disertatie 7
TRANSCRIPT
PROIECT DE CERCETARE
VI.1. INTRODUCERE
Modul în care comunică managerii ca indivizi, politica organizaţiei privind
comunicarea formală, strategiile de comunicare adaptate, comportamentele de comunicare
ale angajaţilor au toate un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăseşte
în timp în climatul comunicării din organizaţie. Cercetările în domeniul comunicării
organizaţionale au remarcat următoarele legături şi dependenţe clare:
există o strânsă legatură între calitatea şi cantitatea comunicării manageriale pe de o
parte şi performanţa organizaţiei, pe de altă parte.
Satisfacţia rezultată în procesul de comunicare (de exemplu în urma atingeri scopului
acesteia) şi modul în care este percepută eficacitatea în organizaţie sunt puternic
corelate.
Climatul comunicării şi creativitatea individuală sunt legate între ele; la fel şi climatul
comunicării şi devotamentul faţă de organizaţie.
Climatul comunicării identificat ca modalitate de corelare între membrii organizaţiei
şi organizaţia însăşi, este unul dintre elementele care definesc şi caracterizează cultura
organizaţională. Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi
evaluat, sunt:
Modul de participare la luarea de decizii.
Sinceritatea (deschiderea) comunicării.
Calitatea informaţiei care circulă în organizaţie.
Pentru a avea o imagine mai completă asupra variabilelor climatului de comunicare,
putem analiza în cadrul organizaţiei noastre aspecte, precum:
Sinceritatea şi deschiderea comunicării subordonatului cu superiorul (percepţia
superiorului).
Calitatea informaţiei care se vehiculează în organizaţie (percepţia subordonatului)
Posibilităţile de comunicare de jos în sus
Încredere în informaţia venită de la subordonaţi.
IV.2. MOTIVAŢIA CERCETARII:
Numeroase probleme socio-umane cu care ne confruntăm astăzi sunt tot atâtea
exemple de comunicare ratată, cu efecte nefaste în întreaga viaţă economică, socială şi
politică. În majoritatea situaţiilor “problema comunicării” este tocmai faptul că nu ne dăm
seama că există acestă PROBLEMĂ.
Scopul acestui proiect de cercetare este acela de a atrage atenţia asupra acestei
probleme şi asupra faptului că ea poate fi soluţionată, dacă i se acordă importanţa meritată în
cadrul procesului managerial. Pentru atingerea acestui scop am urmărit mai multe obiective,
dintre care cel mai important a fost acela de a iniţia SCHIMBAREA DE ATITUDINE faţă
de problema comunicarii, prin conştientizarea efectelor pozitive sau negative ale modului de
comunicare propriu, prin confruntarea cu câteva dintre regulile unei comunicări eficace şi
eficiente cu comportamentul dvs de comunicare prezent.
IV.3. IPOTEZELE CERCETĂRII
Pornim de la premisa că într-o organizaţie există două feluri extreme de climat al
comunicării:
defensiv (de apărare) şi
de cooperare (de colaborare).
Fiecare dintre acestea are aspecte caracteristice care le diferenţiază clar. Importate
sunt şi caracteristicile specifice managerilor care generează aceste climate.
Aspectele care generează climatul defensiv, privind din perspectiva managerului
sunt:
Manifestarea unei atitudini permanente de evaluare (de exemplu, faceţi aprecieri asupra
persoanelor, le judecaţi, le chestionaţi motivele).
Manifestarea unei atitudini de controlare: încercaţi să manipulaţi, să impuneţi o idee sau
un punct de vedere.
Totul este calculat dinainte, dar încercaţi să convingeţi pe alţii că de fapt ei iau deciziile
sau vă străduiţi să-i lăsaţi să creadă că vă interesează persoana lor.
În realitate nu va interesează problemele sau punctele de vedere ale altora, ci îi trataţi ca
pe nişte “rotiţe” în angrenajul organizaţiei, fiecare având o anumită unitate şi discutaţi
cu ei ca atare.
Manifestarea unei atitudini de superioritate în baza funcţiei pe care o detineţi şi a puterii
acordate de acesta, a abilităţii intelectuale, a competenţei; sugeraţi prin limbaj verbal şi
mai ales prin limbaje nonverbale că ceilalţi vă sunt inferiori.
Demonstrarea în mod ostentativ a unei siguranţe excesive de sine, manifestând rigiditate
în puncte de vedere. De exemplu dvs ştiţi totul, sfătuiţi pe toată lumea, aveţi o atitudine
de profesor încercând să-i corectaţi pe toţi.
Adoptarea opiniei că în orice conflict cineva trebuie să învingă şi celalalt să fie învins.
Aspectele care generează climatul cooperare, privind din perspectiva managerului
sunt:
Manifestarea în comunicare a unei atitudini descriptive (de exemplu, nu vă erijaţi în
judecător, solicitaţi informaţii faptice, descrieţi sentimente, evenimente sau percepţii
care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicării,
ci mai degrabă încearcă să-l convingă pe acesta că schimbarea este spre interesul
tuturor).
Orientarea spre probleme (de exemplu, nu vă impuneţi punctul de vedere, doriţi să
colaboraţi în definirea unei probleme comune, în găsirea soluţiei ei, sugeraţi prin
cuvinte şi acţiuni că nu aţi prestabilit soluţiile, punctele de vedere sau comportamentele
pentru a le impune, daţi ocazia interlocutorului să-şi stabilească propriile obiective, să ia
decizii proprii şi să-şi stabilească propriile obiective, să ia decizii proprii şi să evalueze
propriul progres sau să le împartaşească cu dvs).
Manifestarea spontaneităţii în exprimare, siceritate, deschidere faţă de ceilalţi,
transparenţă a deciziilor, onestitate.
Manifestarea empatiei; respectaţi sistemul de valori al celuilalt şi pe el ca persoană, chiar
dacă nu este de aceeaşi părere cu dvs.
Adoptarea unei poziţii de egalitate, minimalizaţi etalarea diferenţelor de statut şi putere,
manifestaţi respect.
Maleabilitate, acceptarea posibilităţii de a-şi schimba o comportare sau punctul de
vedere, dacă argumentaţia este valabilă.
Având în vedere toate aceste aspecte am stabilit următoarele ipoteze:
Într-o organizaţie militară poate exista, fie un climat de cooperare, fie unul
defensiv, în funcţie de politica managerială adoptă la nivel ierarhic superior.
un climat defensiv poate afecta eficienţa organizaţiei.
Comunicarea managerială este influenţată de rolul managelial
predominant (rol interpersonal, informaţional, decizional) pe care îl joacă
managerul.
IV.4. INSTRUMENTELE DE LUCRU
Pentru realizarea unei cercetari privind climatul de comunicare într-o organizaţie
militară putem utiliza următoarele instrumente de lucru:
Metoda observaţiei directe, care ne va ajuta să completam rezultatele obţinute cu
ajutorul celorlalte metode, cu cele ale propriei experiente. Această metodă are însă un
mare dezavantaj, acela că este subiectivă, de aceea ea trebuie folosită pe mai multe
persoane, pe de o parte şi pe de altă parte, trebuie să fie în mod obligatoriu, completată
cu alte metode de studiu.
Chestionarul:
Diagnostigarea climatului de comunicare - Prelucrat şi adaptat după un test
propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual: Developing human
resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994.
Identificarea rolurilor manageriale Test-diagnostic de autoevaluare a atitudinii faţă de autoexpunere - Prelucrate
şi adaptate după V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management Communication”,
South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997
DIAGNOSTIGAREA CLIMATULUI
DE COMUNICARE
Imaginaţi-vă că vă aflaţi la locul de muncă. Analizaţi afirmaţiile de mai jos şi
exprimaţi-vă părerea în legătură cu valabilitatea lor, in ceea ce vă priveşte pe Dvs. În
relaţiile cu şeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu S). Încercuiţi cifra
corespunzătoare din dreapta afirmaţiei, conform scării:
1-întotdeauna este aşa;
2-în general este aşa;
3-uneori este aşa;
4- în general nu este aşa;
5-niciodata nu este aşa.
1. S îmi critică munca fără a-mi permite să explic 12345
2. S imi permite creativitate în munca pe care o fac 12345
3. S judecă întotdeauna acţiunile subordonaţilor 12345
4. S acceptă o oarecare flexibilitate în muncă 12345
5. S îmi critică munca în prezenţa altora 12345
6. S acceptă punctul de vedere al altora 12345
7. S considera că este necesar să-mi controleze munca 12345
8. S îmi înţelege problemele de muncă 12345
9. S încearcă întotdeauna să schimbe comportamentul altora pentru a se
potrivi cu al său 12345
10. S îmi respectă sentimentele 12345
11. S doreşte întotdeauna să controleze situaţia 12345
12. S îmi ascultă problemele cu interes 12345
13. S tinde să manipuleze subordonaţii pentru a obţine ce doreşte 12345
14. S nu încearcă să mă facă să mă simt inferior 12345
15. Trebuie să am grijă când vorbesc cu S, pentru a nu mă interpreta
greşit 12345
16. S participă la şedinţele cu angajaţii fără a încerca să le impuna punctul de vedere
12345
17. Rareori spun ceea ce gândesc pentru că S poate înţelege greşit ceea ce spun
12345
18. S mă tratează cu respect 12345
19. S se implică rareori în conflictele angajaţilor 12345
20. S nu are motive ascunse în interacţiunea cu mine 12345
21. S nu este interesat în problemele angajatilor 12345
22. Simt că nu pot fi onest şi deschis cu S 12345
23. S nu acordă suport moral în crize personale 12345
24. Îmi pot exprima părerile onest în faţa lui S 12345
25. S mă face să mă simt stingherit când discutăm 12345
26. S defineşte problemele astfel ca ele să fie bine înţelese, dar nu insistă ca subordonaţii să
fie de acord cu părerea lui 12345
27. S face clar faptul că el conduce 12345
28. Mă simt liber să spun orice când discut cu S 12345
29. S consideră că dacă o anumită treabă trebuie bine făcută este necesar ca el să o facă
12345
30. S defineşte problemele şi îi face pe subordonaţi conştienţi de ele 12345
31. S nu admite că poate greşi 12345
32. S încearcă să descrie situaţiile fără a le cataloga simplu ca fiind negative sau pozitive
12345
33. Inutil să exprim faţă de S puncte de vedere opuse. Oricum nu le-ar lua în considerare
12345
34. S îşi exprimă sentimentele şi percepţiile fără a implica necesitatea ca şi eu să fac la fel
12345
35. S crede ca are intotdeauna dreptate 12345
36. S încearcă să explice situaţiile clar, fără a fi influenţat de sentimente personale
12345
INTERPRETAREA REZULTATELOR
Pentru interpretarea răspunsurilor, introduceţi scorurile obţinute în schema de trăsături
caracteristice de mai jos (fig.1), în care cifrele indică numarul afirmatiei din testul-
diagnostic; faceţi apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor
caracteristice, adunaţi totalurile parţiale şi interpretaţi potrivit scărilor de la punctele (a) şi
(b), care urmează fig.1.
Fig.1- Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării
(a) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMATUL DEFENSIV este:
CLIMATUL DEFENSIV Evaluare Neutralitate Control1.__ 19.__ 7.__3.__ 21.__ 9.__5.__ 23.__ 11.__ __ __ __
Superioritate Opacitate Siguranţă25.__ 13.__ 31.__27.__ 15.__ 33.__29.__ 17.__ 35.__ __ __ __
CLIMAT DE COOPERARE Flexibilitate Spontaneitate Empatie2.__ 20.__ 8.__4.__ 22.__ 10.__6.__ 24.__ 12.__ __ __ __
Orientare spre probleme Egalitate Descriere26.__ 14.__ 32.__28.__ 16.__ 34.__30.__ 18.__ 36.__ __ __ __ Scor total_____
18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
(b) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMAT DE COOPERARE este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv
Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparaţie) pentru una dintre
trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu
pentru Dvs în legătură cu existenţa unei situaţii speciale (pozitivă sau negativă).
(Prelucrat şi adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual:
Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994).
TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A
ATITUDINII FAŢĂ DE AUTOEXPUNERE
Atribuţi fiecărei afirmaţii aprecierea de “adevărat” (A) sau “greşit” (G), pe linia din
stânga. Nu va gânditi prea mult; răspundeţi primului impuls.
1. ___În general mai bine să nu spui angajaţilor mai mult decât au ei nevoie să ştie în
legătură cu munca lor concretă. Aceasta minimalizează bârfa şi zvonurile.
2. ___Un manager care este deschis şi prietenos cu subordonaţii este privit de acestia ca
fiind “moale”.
3. ___Împartaşirea deschisă de către manager a opiniilor, obiectivelor şi scopurilor
contribuie la creşterea productivităţii.
4. ___Un manager trebuie să fie foarte atent la expunerea părerilor şi sentimentele sale în
faţa subordonaţilor pentru că aceştia vor tinde să nu-i mai respecte autoritatea.
5. ___În relaţiile personale cu cât eşti mai deschis şi sincer, cu atât relaţia este mai
sănătoasă.
6. ___A fi deschis în relaţiile personale este bine, dar uneori e şi mai bine să păstrezi pentru
tine anumite lucruri. Eviţi în acest mod multe neîntelegeri.
7. ___Spunând altora ce gândeşti, mai ales când ştii că ei sunt de acord cu aceste gânduri,
este foarte neplacut. Dacă subiectul nu este foarte important mai bine renunţi la a spune
ceva.
8. ___Dezvăluirea, în permanenţă, de informaţie suborbonaţilor ia foarte mult timp.
Eficienţa acestui act este redusă datorită timpului şi efortului consumat.
9. ___A fi “deschis” îsi are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasa în familie sau cu
prietenii, dar nu la locul de muncă.
10. ___A fi deschis cu şeful poate cauza multe probleme.
INTERPRETAREA REZULTATELOR:
Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparaţi răspunsurile Dvs cu
cele de mai jos. Dacă ele coincid, aveţi 1 punct; dacă nu coincid aveti 0 puncte. Cu cât
răspunsurile corecte sunt mai multe, cu atât veţi însuma mai multe puncte; un numar de 7-8
puncte poate fi considerat ca indicând o atitudine propice autoexpunerii. Dacă punctajul este
sub 4 , s-ar putea să aveţi deja probleme în relaţiile cu subordonaţii. Un manager făra
deprinderi perfecţionate de autoexpunere va obţine scorul de 4-6.
1. G-[bârfa şi zvonul se răspândesc când se depune efort pentru ascunderea unei informaţii]
2. G-[chiar dacă la început unii angajaţi ar putea crede că acesta este cazul, relaţiile
deschise, autentice, de durată lungă, pot apărea numai dacă managerul dă exemplu în
acest sens]
3. A-[angajaţii doresc să ştie unde se află şi încotro se îndreaptă organizaţia]
4. G-[cercetările de specialitate arată că relaţiile interpersonale deschise, sincere, constituie
un climat de lucru pozitiv şi creator]
5. A-[deschiderea şi sinceritatea întaresc o relaţie]
6. G-[ascunzând anumite informaţii veţi trezi suspiciune şi veţi pierde din credibilitate, se
vor face presupuneri în legatură cu motivele care v-au determinat să ascundeţi acele
informaţii; aceste motive vor fi identificate probabil greşit]
7. G-[refuzul de a te confrunta cu o situaţie poate fi accesibil pe moment, dar ulterior pot
apărea complicaţii sau şi mai multe probleme; când “exploataţi” în final, oamenii nu vor
întelege de ce]
8. G-[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economiseşte mult mai mult timp pe termen
lung]
9. G-[la fel cum funcţionează acasă poate funcţiona şi la servici, dacă autoexpunerea este
practicată în mod adecvat]
10. G-[este dificil sa fii deschis cu “şeful”, mai ales dacă acesta este închis; cu toate acestea,
cu cât superiorul află mai multe despre Dvs., cu atât va şti mai bine cum să vă motiveze
şi să vă răsplătească pentru munca bine facută].
(Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management
Communication”, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997)
IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE
Imaginaţi-vă la locul de muncă. Folosiţi următoarea scară pentru a evalua importanţa
o are fiecare dintre cele 20 de activităţi menţionate mai jos, pentru funcţia pe care o
ocupaţi:
1-nu are nici o importanţă
2-are oarecare importanţă
3-are importanţă moderată
4-are importanţă mare
5-are extrem de mare importanţă
Înscrieţi cifra corespunzătoare pe linia din stânga a fiecarei activitaţi.
1. ___Primirea şi salutarea celor care vizitează organizaţia.
2. ___Motivarea şi încurajarea angajaţilor.
3. ___Coordonarea activităţilor a două sau mai multor grupuri.
4. ___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaţiei.
5. ___Transmiterea de informaţie in interiorul organizaţiei.
6. ___Efectuarea de precizări în afara unui auditoriu extern organizaţiei.
7. ___Identificarea şi dezvoltarea de modalităţi de a lucra mai bine.
8. ___Rezolvarea conflictelor dintre angajaţi.
9. ___Planificarea activităţilor şi stabilirea de priorităţi în muncă.
10. ___Reprezenterea organizaţiei în timpul negocierilor privind vânzări sau cumpărări.
11. ___ Prezidarea reuniunilor, sărbătorilor etc. organizate în cadrul organizaţiei.
12. ___Instruirea şi îndrumarea angajaţilor.
13. ___Strângerea de informaţie din interiorul şi exteriorul organizaţiei prin convorbiri
telefonice, şedinţă şi corespondenţă.
14. ___Alocarea de timp pentru analizarea şi urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul
şi/sau exteriorul organizaţiei.
15. ___Trimiterea de note, rapoarte, ţinerea de informări etc. pentru a menţine pe ceilalţi
membrii ai organizaţiei informaţi.
16. ___Scrierea de adrese, rapoarte şi scrisori pentru a-i menţine informaţi pe partenerii
externi organizaţiei, în legătură cu activitatea acesteia.
17. ___Urmărirea problemelor şi oportunităţilor care ar putea fi critice pentru succesul
organizaţiei.
18. ___Rezolvarea problemelor şi nemulţumirilor angajaţilor.
19. ___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.
20. ___Rezolvarea de dispute între compartimentele organizaţiei şi grupuri de interese din
exteriorul ei.
INTERPRETAREA SCORULUI:
Roluri interpersonale:
Activităţile 1 şi 11____ -reprezentare
2 şi 12____ -conducător
3 şi 13____ -om de legătură
Total____
Roluri informaţionale
Activităţile 4 şi 14____ -monitor de informaţie
5 şi 15____ -diseminator de informaţie
6 şi 16 ____ -purtător de cuvânt
Total____
Roluri decizionale:
Activităţile 7 şi 17____ -întreprinzător
8 şi 18____ -rezolvator de disfuncţionalităţi
9 şi 19____ -responsabil cu alocarea de
resurse
Total____ -negociator.
În funcţie de valorile obţinute pentru cele trei totaluri puteţi conchide asupra tipului
de rol (interpersonal, informaţional sau decizional), pe care îl jucaţi predominant, în calitate
de manager.
VI.5. ANALIZA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR
În urma aplicării primului chestionar asupra unui eşantion de 50 de studenţi din
cadrul Academiei de Poliţie, aleşi aleatoriu, din mai multi ani de învăţământ, au rezultat
următoarele date pe care le-am înscris în graficul de mai jos:
Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării
Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMATUL DEFENSIV este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare
Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat
CLIMAT DE COOPERARE este:
18 30 40 50 60 70 80 90
Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv
După cum se poate observa în acestă scemă, climatul de comunicare defensiv se află
în jurul valorii de 40, ceea ce corespunde valorii “defensiv-neutru” spre “defensiv”. Din
aceasta se pot deduce următoarele aspecte de interes:
climatul este unul defensiv, de apărare vizavi de factorii de conducere;
comunicarea este blocată de existenţa ierarhiei şi a funcţiilor;
subordonaţii se află într-un străns control, ceea ce îi împiedică să participe la luarea
deciziilor care îi vizează;
subordonaţii sunt trataţi ca nişte rotişe in angrenajul organizaţiei;
delimitarea clară a funcţiilor este sugerată pe tot parcurcusul procesului managerial,
accesul la comunicare cu superiorii se face foarte greu, informaţia ajungând, de abele
părţi, după ce este filtrată la alte niveluri ierarhice;
în orice conflict superiorul are întotdeauna dreptate;
se pleacă de la premisa vinovăţiei celui inferior, fără a-l asculta şi înţelege;
rigiditatea excesivă devine o barieră greu de trecut pentru subordonat în cadrul
comunicării.
Cea dea doua scemă referitoare la climatul de cooperare confirmă rezultatele
anterioare, valoarea obţinută fiind, de asemenea “neutru-defensiv” spre “defensiv”, ceea ce
inseamnă că mecanismele comunicării au fost afectate fiind nevoie să se revizuiască unele
aspecte, care lipsesc, precum:
adaptarea unei atitudini descriptive (conducerea trebuie să se facă înţeleasă prin
comunicare;
orientarea spre problemele importante şi nu spre zvonuri;
acceptarea altor puncte de vedere;
renunţarea la pedepse când sunt sesizate disfuncţii la diferite niveluri;
atragerea subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor şi în cazul schimbărilor;
minimalizarea diferenţelor de statut şi putere şi manifestarea respectului de ambele părţi.
Cercetarea climatului de comunicare din cadrul acestei organizaţii poate fi completat
de un test-diagnostic de autoevaluare faţă de autoexpunere, aplicat cadrelor de conducere,
pentru a avea o imagine mai completă asupra politicii de comunicare adoptată.
La acesta se poate adăuga şi un chestionar privind identificarea rolurilor manageriale
(interpersonal, informaţional, decizional) pe care îl joacă predominant managerul. De aici
studiul se poate extinde şi la a identifica, care dintre aceste tipuri de roluri sunt mai bune de
adoptat într-o organizaţie militară.
Analiza efectuată în urma aplicării acestor chestionare duce la concluzii pe baza
cărora managerul poate schimba stilul de conducere, pentru eficientizarea activităţii şi
implicit modificarea stilului de comunicare pe toate nivelurile ierarhice.
În final, în loc de concluzii ale cercetării, am propus câteva strategii de comunicare
ce pot fi adoptate la nivelul organizaţiei militare.
IV.6. ÎN LOC DE CONCLUZII
Strategiile de comunicare individuale trebuie să se integreze la nivel de organizaţie
într-o strategie de comunicare unitară, care să asigure atingerea scopurilor organizaţionale,
atât direct, cât şi prin intermediul climatului de comunicare generat. În funcţie de situaţia
specifică în care organizaţia se află la un moment dat pot fi utilizate diferite tipuri de
strategii de comunicare. Printre cele mai frecvent adoptate strategii de comunicare
(Huseman R., Penrose J.- “Business Communication- Strategies and skills”, Chicago, 1988,
p. 203) se numară:
Strategia de control
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “blamare şi informare- dirijare”. Este o
comunicare într-o singura direcţie, ce utilizează feedback-ul numai pentru clarificare. Este
utilă în situaţii de urgenţă, în care timpul este elementul critic, în lucrul cu subordonaţii
dependenţi sau lipsiţi de motivaţie pentru munca pe care o efectuează. Utilizată în mod
greşit, strategia de control poate genera rezistenţa la schimbare sau opoziţia din partea celor
care nu suportă controlul direct.
Strategia de structurare
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “informare dirijare” sau “convingere”.
În cadrul ei sunt stabilite obiective şi proceduri, sunt distribuite şi explicate sarcini etc. este
utilă în situaţii complexe ce necesită clarificări şi transmiterea permanentă de instrucţiuni,
cum ar fi cele de restructurare a organizaţiei. Strategia de comunicare nu se recomandă în
situaţii critice sau când organizaţia functionează într-un mediu stabil.
Strategia egalitară
Se bazează pe stilul de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. În cadrul ei
informaţia circulă în ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este utilă în
formarea grupurilor, în comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creşterea
participării membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitară este ineficientă în
situaţii de criză sau în comunicarea cu persoane incompetente.
Strategia dinamică
Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “convingere” sau “informare dirijare”.
Comunicarea este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntă organizaţia, iar
conţinutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat şi motivat pentru a participa
la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamică generează un climat de încredere şi este
utilă în situaţii de schimbare rapidă.
Strategia de acceptare
Are ca principală caracteristică acceptarea punctului de vedere al interlocutorului.
Este utilă în situaţiile în care se impune solicitarea părerii unor specialişti cu privire la
procesele interne ale organizaţiei. Nu se recomandă pentru comunicarea cu prersoanele
lipsite de initiativă.
Strategia de evitare
Este utilizată în situaţii în care se doreşte evitarea comunicării în legatură cu anumite
situaţii, evenimente, stări. În general este ineficientă şi se recomandă când tensiunea
emoţională este mare.
Prin corelarea nivelului de control al comunicării de către emitent (E) şi cel de
implicare a destinatarului (D) în comunicare, M. Munter a deosebit patru strategii de
comunicare:
1. În strategia de informare emitentul doreşte ca destinatarul să afle. Destinatarul nu se
implică în comunicare decât pentru eventuale clarificări sau pentru a confirma primirea
mesajului.
2. În strategia de convingere emitentul doreşte ca destinatarul să acţioneze. Pentru aceasta
emitentul are nevoie de o serie de informaţii cu privire la destinatar (ce nevoi are, care
sunt punctele sale slabe, etc.)
3. În strategia de consultare atât emitentul cât şi destinatarul doreşte să afle. În cadrul
comunicării se discută argumente pro şi contra, se pun întrebări, se solicită informaţii.
4. În strategia de colaborare emitentul şi destinatarul doresc să acţioneze împreună. Este
utilizată pentru luarea în comun a deciziilor.
MARE
D află
D face
E şi D află
E şi D fac
MIC MARE
Primele două strategii de comunicare sunt utilizate când emiţătorul are informaţii
suficiente, pe care le poate prelucra fără ajutorul destinatarului. Interacţiunea este redusă, iar
controlul asupra comunicării este deţinut în mare măsură de emiţător.
Strategiile de consultare şi colaborare sunt utilizate când emiţătorul are nevoie de
opiniile destinatarului pentru a-şi completa informaţiile. Gardul de interacţiune este ridicat,
INFORMARE
CONVINGERE
CONSULTARE
COLABORARE
iar posibilitatea emiţătorului de a controla comunicarea este redusă. Politica organizaţiei cu
privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcţionează în cadrul unei organizaţii,
comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ,
asupra climatului de comunicare dintr-o organizaţie.
Climatul de comunicare poate fi evaluat în funcţie de o serie de variabile, cum ar fi
modul de participare la luarea deciziilor, gradul de deschidere al comunicării, calitatea
informaţiilor care circulă în interiorul organizaţiilor.
Cunoaştereea climatului de comunicare al unei organizaţii este deosebit de
importantă pentru a putea spori eficienţa acesteia. Cercetările în domeniul comunicării
organizaţionale au evidenţiat existenţa unor corelaţii semnificative între calitatea şi
cantitatea informaţiilor vehiculate în interiorul unei organizaţii, pe de o parte, şi performanţa
organizaţiei, pe de alta parte.