disertatia mea

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA, CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE, FACULTATEA DE

ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

RITA TOADER

MASTERAND

POP ANDRADA IOANA

1

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DIN CLUJ NAPOCA, CENTRUL UNIVERSITAR NORD DIN BAIA MARE, FACULTATEA DE

ȘTIINȚE

SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

GESTIONAREA EFICIENTĂ A RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

PROIECTULUI “O ȘANSĂ PENTRU CEI DIN MEDIUL RURAL”

ÎNDRUMĂTOR ȘTIINȚIFIC

RITA TOADER

MASTERAND

POP ANDRADA IOANA

2

Cuprins

Cuprins........................................................................................................................................................3

I. Proiectul și echipa de proiect.................................................................................................................6

1.1. Managementul proiectelor.............................................................................................................6

1.2. Avantaje şi dezavantaje ale managementului proiectelor..........................................................11

1.3. Echipa de proiect..........................................................................................................................13

1.3.1. Tipuri de echipe.....................................................................................................................14

1.3.2. Selectia echipei de proiect.....................................................................................................17

1.3.3. Motivarea echipei. Tehnici si procedee................................................................................18

1.3.4 Caracteristicile unei echipe eficiente.....................................................................................19

II. CDIMM - Centrul Pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii......................................22

2.1. Scurt istoric...................................................................................................................................22

2.2. Activitatea CDIMM......................................................................................................................23

2.3. Structura CDIMM........................................................................................................................26

III. Analiza echipei în cadrul proiectului “O șansă pentru cei din mediul rural”..............................28

3.1. Prezentarea proiectului................................................................................................................28

3.2. Structura echipei de proiect.........................................................................................................32

3.3. Studiu de caz privind munca în echipa proiectului “O șansă pentru cei din mediul rural”. . .40

Concluzii...................................................................................................................................................47

Bibliografie...............................................................................................................................................49

Anexe........................................................................................................................................................50

3

INTRODUCERE

Lucrarea de față are își propune formarea unor echipe performante, care se caracterizează

printr-o coeziune ridicată, performanţă, încredere, o bună capacitate de rezolvare a sarcinilor şi a

problemelor, de a-şi asuma riscuri, de a acţiona într-un mod creativ, de a rezolva conflicte, de a

avea o mai bună comunicare între membrii echipei.

Studierea grupurilor este importantă pentru manageri deoarece elementul cel mai obişnuit

al tuturor organizaţiilor este reprezentat de oameni, iar tehnica cea mai obisnuită pentru prestarea

muncii prin intermediul acestor oameni este aceea de-ai împărţi în grupuri de lucru. Câteva

dintre motivele pentru care eu susțin că managerii trebuie să studieze grupurile sunt:

1) grupurile există în toate tipurile de organizaţii.

2) Grupurile apar inevitabil în toate aspectele care ţin de existenţa unei organizaţii.

3) Grupurile pot da nastere atât unor consecinţe dezirabile, cât şi unor consecinţe

indezirabile în cadrul organizaţiei.

4) Cunoaşterea grupurilor îi poate ajuta pe manageri să sporească probabilitatea ca grupurile

în care lucrează să dea nastere unor consecinţe dezirabile în cadrul organizaţiei.

Lucrarea este stucturată în trei capitole principale. Primul capitol tratează aspecte legate

de managementul proiectelor, avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor, dar și

aspecte generale legate de echipa de proiect. Am prezentat tipuri de echipe de proiect, felul în

care se face selecția echipei de proiect, cum se motivează o astfel de echipă și care sunt

caracteristicile unei echipei de proiect eficiente.

Capitolul al doilea descrie instituția în cadrul careia mi-am desfășurat studiul de caz, și

anume Centrul pentru Dezvoltarea Intreprinderilor Mici și Mijlocii. Am prezentat istoricul

organizației, structura, activitățile principale desfășurate, precum și echipa care alcătuiește

CDIMM.

Capitolul al treilea constă în studiul de caz desfășurat în cadrul echipei proiectului “O

șansă pentru cei din mediul rural”. Am prezentat detalii despre proiect, dar și despre echipa de

4

proiect, iar în cele din urmă am analizat datele culese în urma aplicării chestionarului pe cei 10

membri ai echipei.

Munca în echipă prezintă numeroase avantaje, printre care cel mai evident este cel legat

de climatul afectiv pozitiv care se constituie în echipă. Membrii unei echipe ajung să se cunoască

foarte bine, iar diversitatea și varietatea soluțiilor sunt în creștere. În felul acesta firma își

fidelizează angajații.

În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în

echipă. Reușitele nu se datorează în exclusivitate nici managerului, nici subalternilor, ci sunt

rezultatul ambelor părți.

5

I. PROIECTUL ȘI ECHIPA DE PROIECT

I.1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului, apărută

în anii 1950 menită să coordoneze și să controleze activităţile destul de complexe din industrie.

Acesta a apărut din nevoia de a avea un instrument de planificare, coordonare, realizare şi

control a activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi

politice moderne1.

Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoştinţelor, îndemânării, instrumentelor

şi tehnicilor în cadrul activităţilor de proiect cu scopul de a împlini aşteptările părţilor implicate.

Există nişte obiective clar stabilite:

- realizarea obiectivelor legate de termene;

- realizarea obiectivelor legate de cost;

- obţinerea unui anumit nivel de performanţă;

- folosirea eficientă a resurselor alocate;

- obţinerea acceptanţei utilizatorului.

Principiile managementului proiectului

Ca proiectul să fie implementat, trebuie să se aleagă o strategie menită să dezvolte la

maximum capacitatea echipei de experţi care îl gesionează sau implementează, trebuie să se

stabilească gradul de utilizare a competenţelor, cât şi a spiritului de echipă, aigurându-se

responsabilitatea obiectivul comun şi necesitatea de a lucra împreună pentru ca reușita să fie

asigurată. Este necesar să existe un set de reguli de bază, chiar dacă ele vor fi confruntate, pe

toată durata lor de viaţă, cu evenimente care nu țin de voința sau capacitățile echipei (de

exemplu, unele schimbări în politica economică la nivel macroeconomic), care pot constitui

factori de risc pentru realizarea acestora şi, prin urmare, necesită măsuri corective suplimentare.2

1 Certo C. Samuel – Management modern, editura Teora, 2002 pag 442 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 23

6

Conform literaturii de specialitate3, printre principile managementului proiectelor

regăsim:

- inovativ şi orientat spre schimbare;

- orientat spre obiective;

- multidisciplinar;

- orientat spre planificare şi control;

- flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare;)

- orientat spre performanţă”.

Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea şi stilul managerului său şi de

metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii:

1. Unicitatea proiectului: există un singur obiectiv principal (general). El constituie

motivul pentru care proiectul există şi este finanţat. Atingerea obiectivului însemnă

rezolvarea problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viaţă al

proiectului.

2. Managerul de proiect (coordonatorul) - Proiectul este condus de un singur manager

care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga autoritate şi completa

responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului. În funcţie de capacitatea

sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru, managerul de proiect poate delega

colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii4. Delegarea trebuie să fie făcută prin

notificări scrise, astefel încât fiecare să-şi asume responsabilitatea pentru, potrivit

rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile decizii în faţa

managerului de proiect.

3. Descompunerea structurală a proiectului - Proiectul se împărți în subunităţi

structurale (subproiecte, sarcini grupuri de activităţi) pentru a utiliza competenţa

fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un

3 Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-20084 Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti, 2007, pag. 35

7

proiect cu zeci, sute sau chiar mii de activităţi care se pot desfăşura de cele mai multe

ori simultan şi în locuri diferite.

4. Abordarea pornind de la obiectiv către resurse - După ce sunt identificate toate

activităţile necesare, se alocă resursele. Ele se calculează şi se alocă numai pentru

punerea îm practică a acestor activităţi.

5. Evaluarea/reevaluarea - Încă din faza de concepţie, după fiecare etapă sau stadiu al

proiectului, trebuie stabilită o etapă de reevaluare, care să permită luarea deciziilor

impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai

mare în faza de concepţie a proiectului, iar consecinţele acestora se pot identifica

relativ târziu, abia în faza de implementre. Costul remedierii lor este cu atât mai amre

cu cât sunt identificate mai târziu. Prin reevaluări şi analize succesive se pot identifica

eventualele erori încă din faza de „proiectare”, când costurile sunt minime.

6. Monitorizarea şi controlul - Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate

intern (de managementul proiectului), dar pot fi şi monitorizate extern (de evaluatori

din afara proeictului, de finanţator etc.)5

Deși principiile managementului sunt clare și simple, uneori proiectul presupune câteva

zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste activităţi sunt dependente unele de altele – unele se

desfăşoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiţionează, în sensul că începutul lor

depinde de închiderea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie

alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe

surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse

grade de implicare în proiect, când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente

ale organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul

proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici un caz

uşoară sau care poate fi abordată superficial. De aici reiese ideea că managementul proiectelor a

devenit atât de dinamic, cu o evoluţie atât de trepidantă, încât experienţa dobândită în proiectele

de ieri este depăşită repede şi cu greu poate fi exploatată în proiectele de azi.

5 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 24

8

Concepte de bază în managementul de proiect

Orice proiect lucrează cu niște concepte de bază, imposibil de ignorat dacă dorim să aibă

rezultatele scontate.

1. Grupul ţintă reprezintă pricipalul beneficiar al rezultatelor proiectului ale cărui nevoi

trebuie să le satisfacă.

2. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie, din formularea căruia trebuie

să rezulte următoarele6:

• Să fie exprimat ca stare, nu ca proces;

• Să justifice suficient existenţa proiectului;

• Să fie o direcţie de dezvoltare reală, chiar prioritară;

• Să poată influenţa direct şi semnificativ realizarea obiectivului specific;

• Să fie măsurabil prin indicatori.

3. Obiectiv specific – atunci când proiectul este complex şi are un număr mare de output-

uri, este de preferat ca acestea să fie grupate în nişte componente. În acest caz, se foloseşte câte

un obiectiv pentru fiecare componentă. Obiectivul specific trebuie formulat, astfel încât să

asigure contribuţia semnificativă la îndeplinirea obiectivului general. Va fi definit ca stare şi este

necesar să păstreze caracteristicile de precizie şi măsurabilitate. Definirea obiectivelor specifice

se face după regula SMART7 (specific, măsurabil, abordabil, realist, timp-încadrat în timp).

Obiectivul general al proiectului prezintă efectul pe termen lung generat prin

implementarea proiectului, iar obiectivele specifice operaţionale precizează clar

beneficiul/beneficiile pentru grupul/grupurile ţintă care derivă din implementarea proiectului.

Un obiectiv bine proiectat8 va include:

Ce va fi realizat la sfârşitul proiectului (servicii noi, informaţii noi sau alţi indicatori);

6 idem7 http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm, accesat la data de 24.05.20148 Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 29

9

http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm

Condiţiile în funcţie de care se aşteaptă să se întâmple ceea ce a fost prevăzut;

Criteriile în funcţie de care vom şti daca obiectivul(ele) au fost sau nu atinse;

Limita de timp în care acestea se vor realiza.

4. Scop – se referă la ce dorim să obținem în urma proiectului. Scopul trebuie să fie

raspunsul la problema centrală care a fost identificată în faza de documentare a proiectului.

5. Rezultate – sunt beneficiile directe aduse de către proiect grupului ţintă sau zonei

defavorizate. Se referă la produse tangibile (bunuri şi servicii) finalizate prin realizarea unor

sarcini sau activităţi.

6. Activităţi –sunt acţiunile întreprinse în cadrul proiectului pentru a transforma resursele în

rezultate şi se referă la sarcinile îndeplinite pentru a obţine rezultatele cerute. Ele sunt formulate

ca procese, astfel încât să reflecte limitarea în timp. O activitate este bine definită dacă este

măsurabilă9, dacă are un termen de începere şi de finalizare, sarcinile de lucru să poată fi

măsurabile şi usor de gestionat.

7. Resursele sunt mijloacele materiale, financiare, umane, informaţionale, utilizate în

vederea realizării activităţilor.

8. Indicatorii – se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a determina progresul

către îndeplinirea obiectivelor. Un indicator trebuie să ofere o unitate clar definită de măsură şi o

ţintă care să detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea în timp a rezultatelor aşteptate. Ca şi

obiectivele specifice, indicatorii trebuie să fie şi ei SMART (în limba engleza: specific,

measurable, attainable/achievable, realistic/relevant, time related). Acest lucru înseamnă că ei ar

trebui să aibă următoarele caracteristici:

• Specific – indicatorii şi obiectivele trebuie să fie specifici şi legaţi de condiţiile pe care

proiectul işi propune să le schimbe;

• Măsurabil – să fie cuantificabili, deoarece sunt mai precişi şi permit ulterior o analiză a

datelor. Uneori indicatorii care apar în cursul activităţii nu sunt uşor de cuantificat, de aceea

trebuie utilizaţi şi indicatori calitativi;

9 Ibidem, p. 31

10

• De obţinut – trebuie să poată fi obţinuţi cu costuri rezonabile printr-o metodă

corespunzătoare de colectare a informaţiei, cu alte cuvinte dacă este fezabil;

• Relevant, realistic, orientat pe rezultate – indicatorii trebuie să fie relevanţi pentru cei care

administreaza datele; trebuie urmărit dacă pot fi atinşi cu resursele avute la dispoziţie sau cu

„orientat pe rezultate”.

• Disponibil în timp – informaţiile trebuie puse la dispoziţie în timp util.

1.2. AVANTAJE ŞI DEZAVANTAJE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Utilizarea managementului prin proiecte prezintă o serie de avantaje, amintite după cum urmează:

control extraordinar al utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situaţiile

când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;

relaţii mai bune cu clienţii;

interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei, costuri mai mici,

calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari;

creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;

îmbunătăţirea coordonării între departamente;

creşterea gradului de motivare a angajaţilor.10

Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:

creşterea complexităţii organizaţiei;

apariţia tendinței de a încălca unele componente ale politicii interne a oganizaţiei,

dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile

organizate pe bază de proiecte;

creşterea costurilor anumitor activităţi;

10 Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006, pag. 12-15

11

Identificare,

Analiză şi

apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizarea incompletă a personalului în

intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următorului

proiect.”11

dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să îşi asume riscurille

implementării proiectului;

opoziţia structurilor ineficiente ale organizaţiei la introducerea organizării

activităţii pe proiecte;

dificultăţi de disponibilitate a persoanelor cu dublă subordonare (proiect şi

organizaţie), ceea ce duce la apariţia unor conflicte între echipa de proiect şi

compartimentele organizaţiei implicate în proiect;

apariţia unor fenomene de nesincronizare între diversele activităţi şi legăturile

dintre ele”12.

Ciclul proiectului urmăreşte viaţa unui proiect de la început până la finalizare. În mod

evident, se încheie prin evaluare, pentru a extrage lecţiile învăţate din această experienţă care vor

fi integrate in viitoarele propuneri de proiecte. El poate fi reprezentat astfel:

11 Androniceanu, A. şi alţii - Managementul proiectelor cu finanţare externă, Ed. Universitară, Bucureşti, 2006, pag. 12-1512 Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

12

Pregătire,

Evaluare şi

Evaluare finală

Implementare,

Monitorizare şi Raportare

Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de viaţă al unui proiect

Sursa: Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

1.3. ECHIPA DE PROIECT

Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot

mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche

nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către

Maslow, aceea de apartenenţă la grup.

Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite,

structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp că toate echipele pot fi

privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă

membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei13.

13 Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999, pag. 70

13

Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentru îndeplinirea

unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei14. În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca

o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme

grupurile în echipe.

1.3.1. TIPURI DE ECHIPE

După Pearlson & Sounders ”Handbook of research on virtual workplaces and the new

nature of Business Practices” din 2001, există şase tipuri majore de echipe15:

echipa informală;

echipa tradiţională;

echipa de tip “rezolvare de probleme” (problem solving);

echipa de tip “lider”;

echipa auto-coordonată;

echipa virtuală

1. Echipele informale sunt în general formate pentru scopuri sociale. Ele sunt utile în a

sprijini angajaţii să îşi urmărească preocupările şi îngrijorările colective, comune, ca de exemplu

îmbunătăţirea condiţiilor de lucru. Mult mai adesea totuşi, aceste echipe se formează dintr-un set

de preocupări şi interese comune, care pot fi sau nu identice cu cele ale organizaţiei din care

membri echipei fac parte. Liderii acestor echipe apar din cadrul membrilor şi nu sunt numiţi de

nimeni din organizaţie.

2. Echipele tradiţionale sunt grupurile organizaţionale privite de regulă ca departamente

sau domenii funcţionale. Liderii sau managerii acestor echipe sunt numiţi de către organizaţie şi

au puteri legitime în cadrul echipei. Se aşteaptă ca echipa să producă un produs, să furnizeze un

serviciu sau să îndeplinească o funcţie cu care organizaţia a mandatat-o.

3. Echipele de tip “rezolvare de probleme” (problem-solving teams sau task forces

cum mai sunt numite) se formează atunci când apare o problemă ce nu poate fi rezolvată în

cadrul structurii organizaţionale standard. Aceste echipe sunt în general transfuncţionale. Acest

14 Idem15 Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business Practices”, 2001

14

lucru înseamnă că, membri provin din diferite arii/părţi ale organizaţiei şi sunt însărcinaţi cu

găsirea unei soluţii pentru problema respectivă.

4. Echipele de tip „lider” sunt în general compuse din manageri aduşi la un loc pentru a

depăşi graniţele dintre diferite funcţii şi funcţionalităţi din cadrul organizaţiei. Pentru ca un

produs să fie livrat pe piaţă, responsabilii/şefii de la finanţe, producţie, marketing etc. trebuie să

interacţioneze şi să vină cu o strategie comună pentru produsul respectiv. La nivelul

managementului de vârf, asemenea echipe sunt utilizate în dezvoltarea scopurilor şi a direcţiilor

strategice ale firmei/companiei ca întreg.

5. Echipelor auto-coordonate li se acordă autonomie asupra deciziei legate de modul în

care o anumită sarcină va fi efectuată. Acestor echipe organizaţia le stabileşte un ţel, iar ele

determină calea prin care să atingă acel scop. De cele mai multe ori nu există nici un manager

sau un lider numit pentru aceste echipe, iar diferenţele de statut între membri în cadrul echipei

sunt foarte reduse (în cazul în care aceste diferenţe există). Acestor echipe li se permite de obicei

să-şi aleagă noi membri, să decidă alocarea sarcinilor în cadrul echipei, şi chiar li se poate da

responsabilitatea evaluării membrilor echipei. Echipele de genul acesta trebuie să întrunească

standardele de calitate şi să interacţioneze atât cu cumpărătorii cât şi cu furnizorii, dar pe de altă

parte au o mare libertate în determinarea a ceea ce face echipa. Echipa este responsabilă pentru

realizarea proiectului, pentru recrutarea membrilor săi şi pentru evaluarea acestora. În mod

normal, un manager acţionează ca lider de echipă şi este responsabil pentru definirea scopurilor,

metodelor şi funcţionării echipei. Totuşi, interdependenţele şi conflictele dintre diferitele părţi

ale unei organizaţii pot să nu fie vizate/rezolvate într-un model ierarhic al controlului.

Ideea principală a unei echipe auto-coordonate este aceea că liderul nu operează prin

autoritate poziţională (dată de poziţia să de manager). În abordarea tradiţională a rolului

managementului, managerul este responsabil de instruire, ghidarea comunicării, dezvoltarea de

planuri, darea de ordine şi sarcini, disciplinarea şi recompensarea subalternilor, luarea deciziilor,

etc. – toate acestea în virtutea poziţiei pe care el/ea o deţine. În modelul organizaţional al echipei

auto-coordonate managerul delegă responsabilitatea specifică şi autoritatea luării deciziilor

echipei înşişi, în speranţa că grupul va lua decizii mai bune decât orice individ. Nici managerul

nici liderul echipei nu iau decizii în mod independent în aria de responsabilitate delegată.

Deciziile sunt în mod tipic luate prin consens în cadrul echipelor auto-coordonate de succes, prin

vot în cadrul echipelor foarte mari sau formale, şi prin dominaţie sau huliganism în echipele care

15

nu sunt de succes. Echipa ca întreg este responsabilă pentru rezultatele deciziilor şi acţiunilor

sale. Echipele auto-coordonate operează în multe organizaţii pentru a administra proiecte

complexe care implică cercetare, proiectare, procese de îmbunătăţire chiar şi rezolvări ale unor

aspecte sistemice, în mod particular pentru proiectele trans-departamentale care implică persoane

cu niveluri similar de vechime în muncă. O echipă auto-coordonată are totuşi nevoie de sprijin

din partea managementului superior pentru a funcţiona bine.

6. Echipele virtuale. Tehnologia are impact asupra modului în care echipa funcţionează

şi în care se desfăşoară reuniunile acesteia. Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare a generat

emergenţa echipelor virtuale. Sistemele care permit organizarea de video-conferinţe şi

forumuri/platforme virtuale de lucru au îmbunătăţit abilităţile angajaţilor de a se întâlni, conduce

afacerile, împărţi şi utiliza documentele şi de a lua decizii fără a se găsi toţi în aceeaşi locaţie.

Echipele virtuale sunt grupuri de oameni care lucrează în mod interdependent cu scopuri

împărtăşite dincolo de spaţiu, timp şi graniţe organizaţionale utilizând tehnologia pentru a

comunica şi colabora.

Membri unei echipe virtuale pot fi localizaţi oriunde în lume, se întâlnesc rar faţă în faţă,

pot aparţine unor culturi diferite. În vreme ce dinamica de bază a altor tipuri de echipe poate fi

încă relevantă, dinamica şi managementul echipelor virtuale pot fi foarte diferite. Aspecte

importante pot aparea din lipsa indiciilor faciale sau legate de auditoriu (lipsa întâlnirii directe,

faţă în faţă). Participanţii trebuie crezuţi pe cuvânt, chiar şi atunci când sunt utilizate facilităţile

de video-conferinţă. Responsabilitatea este influenţată atunci când avem de-a face cu o echipă la

nivel virtual. Fiecare membru al echipei virtuale este responsabil pentru sarcinile proprii dar şi

ale echipei ca întreg, chiar dacă de regulă este vorba de o supraveghere minimală în aceste

cazuri. Factorii cheie pentru succesul unei echipe virtuale sunt formarea eficientă a echipei,

încrederea şi colaborarea dintre membri acesteia, şi o comunicare excelentă. Multe echipe

virtuale sunt transfuncţionale şi pot genera noi procese de muncă sau de rezolvare a problemelor

clienţilor.

În afară de cele şase tipuri de echipe pe care le-am prezentat anterior, se mai vorbeşte

adesea de “echipe de proiect”16. O echipă folosită doar pentru o perioadă definită de timp şi

pentru un scop separat, concret definit, devine cunoscută ca echipă de proiect. Managerii

etichetează în mod obişnuit grupuri de persoane ca “echipă” pe baza unei funcţii comune pe care

16 Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of Business Practices 2001

16

aceste grupuri o au. Membri acestor echipe pot aparţine unor grupuri diferite, dar pot primi

sarcini şi activităţi pentru acelaşi proiect, permiţând astfel celor din afară să îi considere ca pe o

singură unitate. Astfel, stabilirea unei echipe înseamnă crearea, monitorizarea şi alocarea de

sarcini unui grup de persoane pe baza unui proiect17. Într-un context asemănător se poate vorbi şi

despre echipele sportive, care reprezintă grupuri de persoane care practică un sport împreună.

Prin membru se înţelege în acest caz toţi jucătorii (inclusiv cei care îşi aşteaptă rândul pentru a

intra în joc) cât şi suporterii şi managerul echipei.

1.3.2. SELECTIA ECHIPEI DE PROIECT

În selecţia echipei de proiect, un project manager urmăreşte în general ca membrii echipei să

mai fi lucrat împreună anterior, să existe în cadrul echipei un set echilibrat de abilităţi, să aibă etică

profesională şi să fie flexibili18.

Însă principalul lucru pe care îl caută un manager de proiect atunci când îşi selectează echipa

este competenţa19.

Pe lângă aceasta, mai sunt şi alte aspecte de luat în seamă, cum ar fi: eficienţa – activităţile

trebuie făcute bine, dar şi repede – şi capacitatea de relaţionare cu alţi oameni. Cel mai puţin

important criteriu de selecţie este costul. În toate proiectele de servicii, o resursă ieftină produce

costuri şi pierderi mult mai mari decât economia realizată la salariul ei.

Pentru un project manager ar fi ideal să formeze o echipă de proiect care are competenţele

cerute pentru acel proiect, care e disponibilă şi are nivelul de experienţă potrivit, nu costă exagerat

şi este motivată şi interesată de proiect.

Însă, în realitatea cotidiană, rareori ai luxul de a-ţi alege echipa de proiect după criteriile de mai

sus şi deseori trebuie să reuşeşti să realizezi proiectul cu persoanele care au fost alocate de către

alţi manageri în acel proiect.

17 Idem18 Elena Saratean-Comportament organizational, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2008,pag 9419 Chisu Victoria Ana, Rotaru Florin- Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti, 2002 pag. 131.

17

1.3.3. MOTIVAREA ECHIPEI. TEHNICI SI PROCEDEE

Resursa umană este cel mai important bun al unei companii20, cu atât mai mult în zona

serviciilor, unde proiectul nu este realizat de project manager, ci de oamenii implicaţi în el.

Un aspect foarte important al activităţii de management al resurselor umane implicate în

cadrul unui proiect este motivarea non-financiară a echipei.

Motivarea financiară are efect doar pe termen scurt, un alt aspect important este încărcarea

optimă a resurselor umane, atât supraalocarea, cât şi subalocarea având ca efect demotivarea

echipei21.

În calitate de manager de proiect, se pot folosi mai multe tehnici de motivare a echipei:

acordarea de bonusuri de performanţă;

comunicarea de instrucţiuni detaliate;

fixarea unor obiective pe termen scurt şi a unor termene limită;

dezvoltarea spiritului de echipă;

recunoaşterea realizărilor fiecărui membru al echipei;

concentrarea pe rezultate, nu pe metodă;

crearea de provocări;

încurajarea creativităţii;

încredere şi respect;

păstrarea deschisă a tuturor canalelor de comunicare;

crearea de oportunităţi.

Motivarea este o chestiune cu precădere personală. Fiecare om este motivat de un alt factor:

recompense, mediul de lucru, modul de lucru, flexibilitatea în program, lucrurile noi pe care le

învaţă, provocările, responsabilitatea, satisfacţia muncii bine făcute, respectul şi stima celorlalţi,

vizibilitatea pe care o capătă în organizaţie, relaţia cu şeful direct, cu project managerul, cu

ceilalţi colegi etc.

20 Ibidem, p. 2721 Ibidem, p. 101

18

Dificultatea de a motiva o persoană şi apoi o echipă constă în faptul că trebuie să se

descopere ce anume motivează fiecare om în parte şi să lege aceşti factori motivatori de

performanţa dorită. Cel mai adesea am folosit ca factori de motivare pentru echipă activităţile de

team building, mediul de lucru deschis, prietenos, cu o comunicare transparentă, cu toleranţă faţă

de greşeli, dar cu o atitudine de îmbunătăţire continuă, o abordare pozitivă şi un mod de lucru

constructiv – stabilirea termenelor de comun acord, căutarea de soluţii la probleme şi nu

vinovaţi, protejarea echipei faţă de clienţii interni/externi sau alţi manageri din organizaţie.

1.3.4. CARACTERISTICILE UNEI ECHIPE EFICIENTE

După Samuel C. Certo22, echipele eficiente sunt acelea care vin cu idei inovatoare, îşi

îndeplinesc obiectivele şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Membrii lor sunt

foarte angajaţi atât fată de echipă, căt şi faţă de de obiectivele organizaţiei. Astfel de echipe sunt

foarte apreciate de managementul de vârf, meritele le sunt recunoscute, iar realizările le sunt

recompensate.

Figura 2.1. prezintă caracteristicile unei echipe eficiente. În figura sunt înfăţişate acţiunile

pe care managerii trebuie să le întreprindă pentru a constitui echipe eficiente în cadrul

organizaţiilor.

22 Certo C. Samuel – Management modern, editura Teora, 2002 pag 518

19

FACTORI LEGAŢI DE OAMENI- satisfacţia personală a muncii- încredere mutuală şi spirit de echipă- comunicare bună- conflicte nerezolvate şi lupta pentru putere minimă- ameninţări reduse, siguranta locului de munca

Fig. 2.1. Factorii de contribuţie la performanţa echipei

Sursa: Samuel C. Certo, Management Modern, 2002, pag 519

După Victoria Ana Chisu şi Florin Rotaru23, putem afla cum se poate construi o echipă de

succes în organizaţie.

Un lider puternic şi un charismatic nu este întotdeauna catalizator pentru realizarea unei

echipe de succes. Uneori este mai bine să îl formezi din interiorul ei. Construirea echipei implică

încredere şi dedicare, ceea ce nu este întotdeauna uşor de atins.

Un lider slab va avea, de regulă una dintre urmatoarele caracteristici:

- Tratează echipa ca pe un mănunchi de subordonaţi gata să primească ordine;

- Asteaptă ca fiecare membru al echipei să aibe aceleaşi competenţe în mod egal sau

preocupare/dedicare pentru îndeplinirea sarcinii;

- Proiectează/transferă propriile ţinte şi obiective asupra echipei, pentru a fi îndeplinite;

23 Chisu Victoria Ana, Rotaru Florin- Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson, Bucureşti, 2002 pag. 131.

20

FACTORII LEGAŢI DE ORGANIZARE- stabilitatea organizaţiei şi siguranta locurilor de

muncă- management implicat, interesat şi serviabil- recompense şi recunoastere adecvată a realizărilor- obiective şi priorităţi stabile

FACTORI LEGAŢI DE SARCINI- Obiective direcţii şi planuri de proiectare clare- Indrumare şi conducere tehnică adecvată- Autonomie şi o muncă stimulată din punct de

vedere profesinal- Personal experimentat şi calificat în cadrul

proiectului/echipei- Implicarea echipei şi cunoaşterea de către

organizaţie a muncii depuse de echipă

PERFORMANŢELE ECHIPEI EFICIENTE

- Idei inovatoare- Indeplinirea obiectivelor- Adaptare la schimbare- Ingajament înalt personal al

echipei

- Stă în spatele echipei şi asteaptă rezultatele.

Constituirea unei echipe este o artă. Pentru ca echipa să fie una de top, următoarele

sugestii ar putea reprezenta un prim pas înspre aceasta:

- Trebuie clarificat de la început rolul şi scopul echipei;

- Trebuie alocat timpul și resursele necesare pentru a construi o echipă bună şi unită;

- Managerul trebuie să învețe să își cunoască echipa, să afle cât mai multe despre punctele

slabe şi tari ale fiecarui membru;

- Pentru ca echipa să-şi împartă sarcinile şi rolurile, astfel încât fiecare să se concentreze

asupra a ceea ce ştie/poate să facă mai bine, ea trebuie ajutată;

- Este necesar ca managerul să recunoască că nu toţi au aceleaşi

competenţe/calităţi/aptitudini în mod egal. Unii membrii ai echipei sunt buni negociatori,

alţii au aptitudini puternice în domeniul etnic, al resurselor umane, finanţelor, planificării

etc.

- Este necesar ca managerul să fie sigur ca el este și cel mai bun lider pentru echipa sa.

II. CDIMM - CENTRUL PENTRU DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII

2.1. SCURT ISTORIC

21

"Centrul Pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii" (CDIMM Maramureş) a

fost înfiinţat în anul 1994 la iniţiativa unui grup local format din reprezentanţi ai institutiilor

publice, autorităţi locale, bănci locale şi firme private.

Fundaţia a fost înfiinţată cu sprijinul Programului PHARE al Uniunii Europene, ca parte

a Programului PHARE R9207, primul program european care a vizat direct sectorul

întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-urile) din România.

Fundaţia CDIMM Maramureş a fost creată ca organizaţie non-profit, non-guvernamentală

şi apolitică. Obiectivul Fundaţiei CDIMM Maramureş este sprijinirea dezvoltării sectorului

privat de întreprinderi mici şi mijlocii la nivel local sau prin filiale. De asemenea, fundaţia

sprijină dezvoltarea ONG-urilor locale.

Prin activitatile sale, Fundatia CDIMM Maramures se adreseaza nevoilor IMM-urilor

care au un program de dezvoltare, precum si ONG-urilor locale. Sprijinul acordat consta in:

Acordarea de consultanta in afaceri

Organizarea de cursuri si seminarii

Elaborare de planuri de afaceri si studii de fezabilitate pentru investitii

Asistenta in fazele "pre" start-up si "post" start-up

Administrarea programelor adresate IMM-urilo

Parteneriate internationale prin EURO-INFO

Consultanta privind protectia si promovarea obiectelor de proprietate industriala

Microcreditare pentru zona rurala

2.2. ACTIVITATEA CDIMM

Activitatea Fundaţiei CDIMM Maramureş se desfăşoară în 5 departamente:

22

1. Departamentul de Consultanţă şi Training

Aceasta este una dintre cele mai importante activităţi ale Fundaţiei şi se desfăşoară la

sediul acesteia. Departamentul operează în două domenii:

- Consultanţă generală şi specializată

-Training

2. Incubatorul de Afaceri

Este situat in Baia Mare, str. Melodiei nr. 2. Incubatorul are o suprafata de 1.550 mp si

este una dintre cele mai mari investitii ale CDIMM Maramures (196.000 USD). Spatiile sunt

modulate si conectate la utilitati industriale, la sistemul local de comunicatii, dispune de o

parcare pazita. Firmele beneficiare primesc asistanta pe o perioada de 3-4 ani pentru crestere si

diversificare activitate. In prezent functioneaza 27 firme in Incubator.

3. Centrul Europe Direct Maramureş

Este găzduit de Fundaţia CDIMMM Maramureş, face parte din Reţeaua Centrelor de

Informare Europe Direct şi vă asigură accesul cetăţenilor maramureşeni la servicii specifice de

informare, asistenţă şi consultanţă pe teme europene. Mai multe detalii puteţi găsi la adresa:

http://europedirect.cdimm.org.

4. Centrul Regional pentru Promovarea şi Protejarea Proprietăţii Industriale Maramureş

A fost fondat în 1999 la iniţiativa OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) şi

CDIMM Maramureş şi face parte din Fundaţia CDIMM Maramureş. Centrul este integrat într-o

reţea naţională formată din 14 centre regionale şi coordonată de OSIM Bucureşti care asigură

baza documentară necesară. Acest centru funcţionează în incinta Bibliotecii Judeţene "Petre

Dulfu". Mai multe detalii puteţi găsi la adresa: http://crpppimm.cdimm.org.

5. Departamentul “Surse de Finanţare”

23

http://crpppimm.cdimm.org/

http://europedirect.cdimm.org/

Are scopul de a facilita accesul IMM-urilor din Maramureş la sursele de finanţare,

aceasta fiind chiar una dintre cele mai importante activităţi ale organizaţiei.

Acest departament operează în două domenii principale:

- sprijinirea IMM-urilor pentru obţinerea de împrumuturi rambursabile sau

nerambursabile

- atragerea şi managementul fondurilor destinate IMM-urilor din regiune

Prin activităţile sale, Fundaţia CDIMM Maramureş se adresează nevoilor IMM-urilor

care au un program de dezvoltare şi ONG-urilor locale. Sprijinul constă în:

1. Consultanţă în Afaceri

Personalul şi colaboratorii Fundaţiei CDIMM Maramureş acordă consultanţă în afaceri

firmelor şi persoanelor fizice care solicită asistenţă în diferite domenii, cum ar fi: Start-up

(demarare afacere), Elaborare de analize financiare şi evoluţie, Elaborare plan de afaceri,

Solicitarea unui împrumut, Identificarea metodelor şi a costurilor privind pornirea unei afaceri,

etc.

2. Instruire şi Seminarii

Fundaţia CDIMM Maramureş organizează cursuri de instruire în diferite domenii, cum ar

fi: Administrarea afacerilor, Plan de afaceri, Plan de marketing, Proprietate industrială,

Dezvoltarea întreprinderilor prin extinderea pieţei, Management pentru IMM-uri, etc.

3. Elaborarea Planului de Afaceri şi a Studiului de Fezabilitate

În acelaşi timp, Fundaţia CDIMM Maramureş elaborează documentaţii sau îşi asistă

clienţii în pregătirea programelor de investiţii. Colaborarea se materializează prin contracte

ferme, fiind posibile mai multe forme de asistenţă: Credite bancare, Împrumuturi

24

nerambursabile, Consultanţă financiară privind fondurile de investiţii, Dezvoltarea afacerii prin

joint-venture. Fundaţia CDIMM Maramureş a participat direct la diverse programe oferind

sprijin IMM-urilor în obţinerea de granturi (finanţări nerambursabile).

4. Incubarea de noi afaceri

Incubatorul de Afaceri Baia Mare a fost finalizat printr-o investiţie de 196.000 USD,

pornind de la o clădire veche P + 4 etaje. După renovare, spaţiul a fost împărţit în module de 24,

36 şi 48 mp. Suprafaţa totală pentru incubarea afacerilor este de 1.010 mp. Avantaje oferite:

costuri reduse; acces la servicii comune – administrative, calculator şi acces la Internet, sală de

şedinţe; consultanţa specializată în marketing, management şi planificare.

5. Activităţi în domeniul Proprietăţii Industriale

- accesul liber la biblioteca de Buletine Oficiale de Proprietate Industrială (editate de

OSIM)

- secţiunile brevete româneşti, brevete extinse, soiuri de plante, marci, indicaţii

geografice, design industrial, precum şi la publicaţii străine îin domeniul protecţiei proprietăţii

intelectuale;

- consultanţa privind protecţia invenţiilor, mărcilor, designului industrial;

- cercetări documentare în literatura de brevete, mărci, indicaţii geografice, design

industrial, etc;

- cercetări privind riscul de contrafacere a drepturilor de proprietate industrială;

- consultanţă privind managementul proprietăţii intelectuale.

6. Publicaţii şi alte documente de informare

Fundaţia CDIMM Maramureş are o publicaţie proprie numită "Jurnal CDIMM". Acesta

este publicat din anul 1995 şi este înregistrat la Biblioteca Naţională a României la ISSN 1454-

7007. "Jurnal CDIMM" este o publicaţie lunară şi conţine informaţii utile în domeniul afacerilor.

25

Din anul 1999, Fundaţia CDIMM are o editură proprie numită "Editura Fundaţiei CDIMM

Maramureş". Activitatea editurii este orientată către sectorul IMM-urilor şi are ca scop

diseminarea informaţiilor privind Uniunea Europeană.

.2.3. STRUCTURA CDIMM

Echipa este formată din 6 angajați permanenți care asigură buna organizare a fundației. Ei

sunt cei care coordonează proiectele în funcție de abilitățile fiecăruia, ținându-se cont de

specificul proiectelor în derulare. În funcție de nevoile de resurse umane ale fiecărui proiect,

echipa poate varia de la 5 la 30 membri, angajați cu contract de muncă pe o perioadă determinată

(de obicei durata proiectului) sau voluntari.

Membri echipei CDIMM sunt:

1. Dăscălescu Nicolae

2. Big Radu

3. Mihali Mirel

4. Pascu Vlad

5. Căpilnean Margareta

6. Mureșan Angela

26

Sursa foto: http://www.cdimm.org/echipa.htm

III. ANALIZA ECHIPEI ÎN CADRUL PROIECTULUI “O ȘANSĂ PENTRU CEI DIN MEDIUL RURAL”

III.1. PREZENTAREA PROIECTULUI

Finanțare

Acest proiect a fost cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional

Sectorial pentru Dezvoltarea resurselor umane 2007-2013, Axa prioritară 5 “Promovarea

măsurilor active de ocupare”, Domeniul major de intervenție 5.2. “Promovarea sustenabilității pe

termen lung a zonelor rurale în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane și ocuparea forței

de muncă”.

27

http://www.cdimm.org/echipa.htm

Valoare proiect

Valoarea totală a proiectului: 5.481.855 RON

Asistență financiară nerambursabilă: 5.372.216

Perioada de implementare

Perioada de implementare a proiectului este 01 august 2010 până în 30 aprilie 2013,

urmând ca în următorii doi ani să aibă loc evaluări cu privire la implementarea proiectului.

Zona de implementare

Proiectul vizează Regiunea Nord-Vest si Regiunea Centru a României.

Responsabili implementare proiect

1. Titular proiect: Fundația Centrul pentru Dezvoltarea Întreprinderilor Mici și Mijlocii

Maramureș (CDIMM Maramureș)

Număr înregistrare: nr.1/PJ/1994 (Judecătoria Baia Mare)

Adresa poștală: Baia Mare, bld. Unirii, Nr. 9/16, Maramureș

2. Partener: Asociația Centru Harghita de Inovare și Incubare în afaceri (ACHIIA)

Număr înregistrare: sentința nr. 30 din 12.09.1994 (Judecătoria Miercurea Ciuc)

Adresa poștală: Miercurea Ciuc, str. Harghita, Nr. 95, Jud. Harghita

Obiectivele proiectului

Obiectivul general: promovarea sustenabilității pe termen lung a zonelor rurale în ceea

ce privește dezvoltarea resurselor umane și ocuparea forței de muncă și promovarea unor măsuri

active de ocupare care să conducă la redirecționarea persoanelor ocupate in agricultură de

subzistență din zonele rurale către activități non-agricole.

Obiective specifice:

28

1. Îmbunătățirea calității resurselor umane, în vederea facilitării accesului la ocupare în

activități non-agricole

2. Promovarea culturii antreprenoriale în zonele rurale și încurajarea ocupării pentru

lucrătorii independenți din zonele rurale

3. Asigurarea sustenabilității pe termen lung în zonele rurale prin crearea condițiilor pentru

dezvoltarea întreprinderilor profitabile non-agricole și implicit creșterea oportunităților de

ocupare

Grup țintă

Grupurile țintă vor fi persoane din regiunile în care se va implementa proiectul ce fac parte din

următoarele categorii:

- Persoane inactive – persoane cu domiciliul în mediul rural în cele două regiuni, fără

ocupație, care nu sunt înregistrate ca fiind în căutarea unui loc de muncă și care doresc să

muncească

- Persoane în căutarea unui loc de muncă – persoane în căutarea unui loc de muncă din

mediul rural

- Șomeri – persoane din mediul rural care au statul de șomer

- Șomeri de lungă – persoane în căutarea unui loc de muncă, din mediul rural, care nu au

avut un loc de muncă în ultimele 12 luni

- Persoane ocupate în agricultura de subzistență – lucrători familiali neremunerați, în

cadrul producției gospodărești pentru consumul final propriu

Activități prevăzute în cadrul proiectului

Activitatea 1 – Cercetare privind situația actuală a șomajului și a persoanelor ocupate în

agricultura de subzistență în zonele rurale

Deoarece prin proiectul derulat nu pot fi asistate toate persoanele care ar avea nevoie de

sprijinul proiectului, au fost stabilite în faza de început zonele în care există cea mai mare nevoie

de asistență de tipul celei propuse în proiect. Se va efectua o cercetare care va oferi informații

privind oportunitățile de ocupare în domenii non-agricole, va permite aflarea de informații

29

despre afacerile existente în fiecare zonă și va permite conturarea unor posibile domenii în care

ar putea fi demarate afaceri

Activitatea 2 – Campanie de informare și conștientizare privind oportunitățile de ocupare

în domenii non-agricole

S-a realizat o campanie de informare și conștientizare a persoanelor din grupul țintă

privind opotunitățile de ocupare în domenii non-agricole, educație și demarare afaceri.

Campania a constat în:

- Distribuirea de materiale informative și promoționale

- Organizarea unor seminarii de informare a elevilor din anii terminali privind

oportunitățile de ocupare în domeniile non-agricole

- Organizarea de seminarii de informare a persoanelor ocupate în agricultura de subzistență

privind oportunitățile de ocupare prin demararea unei afaceri într-un domeniu non-agricol

- Organizarea de seminarii pentru promovarea idee de înființare/dezvoltare a unei afacderi

în domenii non-agricole de către femeile din mediul rural

Activitatea 3 – Program de instruire pentru dezvoltarea abilităților antreprenoriale

Pentru a sprijini persoanele din grupul țintă să demareze o afacere în domenii non-

agricole se vor organiza cursuri de intruire antreprenorială. Cursurile de instruire, cu o durată

totală de 12 zile, vor fi compuse din următoarele module: legislație, marketing, management,

planificare financiară, TIC, modele de afaceri rurale, plan de afaceri. În fiecare regiune se vor

organiza câte 4 astfel de cursuri de instruire. Derularea cursurilor de intruire a avut loc între

martie 2011 – februarie 2013.

Activitatea 4 – Formare profesională – Competențe antreprenoriale

Pentru persoanele din grupul țintă interesate să ocupe o funcție de conducere într-o firmă

sau să dezvolte o afacere se vor organiza cursuri de calificare in afaceri, cursuri de includ module

de marketing, management, planificare și management financiar, dezvoltarea afacerilor în

contextul dezvoltării durabile. Cursurile vor fi certificate. În fiecare regiune se vor organiza câte

30

2 serii de cursuri de calificare. Derularea cursurilor de formare profesională a avut loc între

octombrie 2011 – ianuarie 2013.

Activitatea 5 – Consiliere și asistență pentru începerea unei activități independente sau

pentru inițierea unei afaceri

Toți interesați în demararea unei afaceri în mediul rural vor putea beneficia gratuit de

consiliere în afaceri pentru începerea unei activități independente sau pentru inițierea unei firme.

Beneficiarii vor primi servicii complete pentru inițierea unei afaceri: sprijin pentru dezvoltarea

ideii de afaceri, elaborarea strategiei de dezvoltare, asistență pentru identificarea surselor de

finanțare (credite, granturi), precum și asistență după demararea afacerii (inclusiv elaborarea

unui plan de afaceri). Cele mai bune 40 de planuri de afaceri au fost premiate.

Activitatea 6 – Facilitarea angajării și sprijinirea afacerilor rurale prin TIC

Prin intermediul unui portal de afaceri specializat pentru mediul rural se va oferi firmelor

din mediul rural posibilitatea de a-și promova afacerea, produsele, serviciile, oportunitățile de

afaceri și posibilitatea de a își face cunoscute locurile de muncă vacante. Persoanele din

grupurile țintă vor avea în schimb șansa să afle despre oportunitățile de afaceri existente în

mediul rural sau în cazul în care nu doresc să demareze o afacere să afle informații despre

locurile de muncă vacante existente în regiune. Experții proiectului vor asista persoanele din

grupul țintă care doresc să își caute un loc de muncă prin intermediul portalului.

Activitatea 7 – Management proiect

Membrii echipei de management vor derula activități specifice de management de

proiect: coordonare experți și activități, achiziție echipamente, bunuri și servicii, promovare

directă în rândul reprezentanților autorităților publice și instituțiilor locale, organizarea

seminariillor regionale de diseminare cu invitați din rândul persoanelor organizațiilor/

instituțiilor interesate în dezvoltarea economică, publicarea informațiilor proiectului pe site-ul

proiectului, evaluarea activităților, întocmirea de rapoarte.

Rezultate estimate

31

Proiectul prevede organizarea in cele 2 regiuni a:

- 14 seminarii de informare a elevilor din anii terminali privind oportunitatile existente

pentru educare si ocupare in domenii non-agricole;

- 14 seminarii de informare a persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta privind

oportunitatile de ocupare sau de demararea unei afaceri intr-un domeniu non-agricol;

- 4 seminarii de promovare a ideii de infiintare/dezvoltare a unei afaceri in domenii non-

agricole de catre femeile din mediul rural;

- organizarea a 8 serii de cursuri de instruire antreprenoriala;

- organizarea a 4 serii de cursuri de formare profesionala in management;

- acordarea de consultanta de afaceri pentru 80 dintre participanti la cursuri;

- acordarea de consultanta de afaceri pentru 100 de persoane din grupul tinta care nu

participa la cursuri;

- promovarea afacerilor rurale prin portalul „ruralonline”;

- publicarea in portal a 100 cereri/oferte de angajare in mediul rural.

3.2. STRUCTURA ECHIPEI DE PROIECT

Echipa proiectului “O șansă pentru cei din mediul rural” este formată din 10 persoane, fiecare ocupându-se domeniile în care s-au specializat.

1. Manager de proiect: Georgescu Dan

Scop general al functiei ocupate: De a coordona și sprijini prin cunoștințele, experiența și

competența sa implementarea corectă a activităților prevăzute în cadrul proiectului “O șansă

pentru cei din mediul rural”.

Sarcinile si responsabilitățile sale se împart după cum urmează:

Cu caracter general:

- Coordonează echipa de management proiect, echipa de experți și personalul administrativ

și stabilește sarcinile concrete pe care le are fiecare membru al echipei;

32

- Răspunde de relația cu Autoritatea Contractantă;

- Răspunde de relația cu partenerul;

- Organizează desfășurarea activităților prevăzute în proiect astfel încât să se asigure

respectarea termenelor;

- Monitorizează implementarea activităților conform planificării, și urmărește atingerea

rezultatelor preconizate;

- Asigură resursele pentru implementarea proiectului;

- Verifică respectarea cheltuirii fondurilor conform bugetului aprobat;

Specifice:

- Monitorizează gradul de realizare al indicatorilor proiectului / face evaluări periodice;

- Răspunde de stocarea documentelor proiectului;

- Supervizează și răspunde de întocmirea situațiilor și rapoartelor legate de proiect

solicitate de finanțator;

- Coordonează campania de promovare a proiectului;

- Răspunde de realizarea programului de achiziții echipamente, bunuri și servicii;

- Răspunde de diseminarea rezultatelor proiectului;

- Întocmește împreună cu responsabilul financiar previziuni financiare pentru proiect;

- Evaluează activitățile desfășurate de angajații proiectului.

2. Asistent proiect: Radu Dinu

Sarcinile si responsabilitățile sale se împart după cum urmează:


- Asistă managerul general de proiect în coordonarea generală a proiectului, în coordonarea

membrilor echipei de management și a echipei de implementare;

- Asistă managerul regional în activitățile pe care aceasta le desfășoară;

- Răspunde de relația cu Autoritatea Contractantă;

- Răspunde la relația cu partenerul;

- Monitorizează implementare activităților conform planificării.

Specifice:

33

- Participă la întocmirea situațiilor și rapoartelor legate de proiect solicitate de finanțator;

- Asistă managerul de proiect la realizarea previziunilor financiare de proiect;

- Acordă sprijin pentru derularea campaniei de promovare a proiectului și de diseminarea

rezultatelor proiectului;

- Se deplasează la partener și acordă asistența experților partenerului în vederea bunei

implementări a proiectului;

- Monitorizează activitatea partenerului și modul în care aceasta își atinge indicatorii

prognozați;

- Evaluează activitățile desfășurate de angajații proiectului.

3. Secretar: Liliana Teodor

Sarcini și responsabilități:


- Furnizarea de informații persoanelor interesate de proiect;

- Transmiterea către benficiarii a documentelor rezultate prin proiect;

- Colaborează cu celelalte persoane din echipa de management și implementare în vederea

realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenelor și atingerii rezultatelor

preconizate.

Specifice:

- Prezintă informații generale legate de proiect persoanelor care solicită acest lucru fie

telefonic fie direct la unul dintre punctele de lucru ale CDIMM Maramureș;

- Transmiterea invitațiilor de participare la activitățiile prevăzute în proiect;

- Multiplicare, tehnoredactare documente;

- Contabilitate primară.

4. Expert pe termen scurt: Aida Alexandrescu

Sarcini și responsabilități


- Urmărește respectarea termenelor de finalizare pentru activitățile și subactivitățile de care

răspunde;

34

- Organizează activitatea de consultanță și acordă consultanță în afaceri beneficiarilor;



preconizate.

Specifice:

- Participă la realizarea cercetării privind situația actuală a șomajului și a persoanelor

ocupate în agricultura de subzistență în zonele rurale;

- Participă la selecția persoanelor asistate, și menține legătura cu aceasta pentru o bună

participare a acestora la activitățile proiectului;

- Acordă consultanță pentru “start-up”, consultanță specializată și la cerere consultanță

pentru elaborarea planului de afaceri;

- Organizează concursul cu premii “cele mai bune planuri de afaceri”;

- Acordă asistența pentru utilizarea portalului de afaceri;

- Promovează afacerile rurare în portalul de afaceri;

- Participă la realizarea raportării tehnice și financiare periodice precum și la raportarea

finală.

5. Responsabil financiar: Dana Rogoz


Cu caracter general

- Răspunde alături de managerul de proiect de managementul financiar al proiectului;

- Coordonează activitatea financiar contabilă a proiectului;

- Întocmește situațiile financiare solicitate de Autoritatea Contractantă;



preconizate.

Specifice

- Efectuează previziuni și execuții bugetare;

35

- Asistă managerul general, managerul regional și asistentul de proiect în planificarea

cheltuielilor ocazionate de derularea proiectului;

- Monitorizează atât plățile efectuate de solicitant cât și cele făcute de partener;

- Facilitează realizarea auditului proiectului;

- Elaborează/realizează raportările financiare periodice și raportarea finală, precum și

secțiunea financiară a cererilor de rambursare;

- Răspunde de furnizarea situațiilor financiare solicitate ocazional sau periodic de

Autoritatea Contractantă;

- Răspunde de contabilitatea proiectului.

6. Consilier juridic: Calin Tudoran



- Asigură suport specializat în vederea conformării cu toate prevederile legale aplicabile,

aferente implementării activităților proiectului;

- Asistă din punct de vedere juridic membrii echipei de proiect în acțiunile pe care le

intreprind pentru implementarea proiectului, în toate fazele sale.

- Colaborează cu celelalte personae din echipa de management și implementare în vederea

realizării activităților prevăzute în proiect, respectării termenlor și atingerii rezultatelor

preconizate

Specifice

- Răspunde de achizițiile publice organizate în cadrul proiectului;

- Oferă asistență pe probleme de dreptul muncii;

- Oferă asistență juridică cu privire la aspectele legale ale operațiunilor în cadrul

proiectului;

7. Consultant promovare: Margareta Giovani


Cu caracter general

36

- Asistă membrii echipei de management a proiectului în promovarea proiectului în

regiunea în care activează;

- Răspunde de derularea campaniei de informare și conștientizare a persoanelor din grupul

țintă privind oportunitățile de ocupare în domenii non-agricole, oportunitățile de educație

și cele de afaceri, în regiunea în care activează;



preconizate.

Specifice

- Realizează materialele informative și promotionale;

- Invită persoanele din grupul țintă la activitățile de promovare derulate în cadrul

proiectului și răspunde de atingerea indicatorilor previzionați privind numărul de

participanți la acțiuni de promovare;

- Susține efectiv activitățile de informare / promovare;

- Distribuire pliante de promovare a portalului de afaceri și contribuie la promovarea

portalului de afaceri în mediul electronic;


finală.

8. Responsabil cursuri: Teodora Ungureanu

Sarcini și responsabilități:

Cu caracter general

- Răspunde de buna desfășurare a activităților de instruire;

- Coordonează activitatea lecțiilor;

- Asigură participarea persoanelor din grupul țintă la activitățile de instruire;



preconizate.

Specifice

37

- Organizează și face programarea desfășurării cursurilor;

- Asigură multiplicarea și distribuirea materialelor pentru cursuri;

- Verifică disponibilitatea sălilor de curs;

- Planifică activitatea lectorilor;

- Menține legătura cu persoanele din grupul țintă selectate și le convoacă la cursuri;

- Răspune la documentele justificative privind persoanele din grupul țintă selectate;

- Asigură legătura cu CNFPA;


finală.

9. Asistent regional de proiect: Dan Alexandrescu


Cu caracter general

- Asistă managerul de proiect în organizarea și implementarea activităților proiectului;

- Monitorizează proiectul în regiunea de care răspunde și realizează evaluări periodice;

- Răspunde de atingerea indicatorilor prognozați ai proiectului în regiunea în care

actionează și urmărește permanent gradul de atingere a rezultatelor preconizate;



preconizate.

Specifice

- Culege informații pentru realizarea cercetării privind situația actuală a șomajului și a

persoanelor ocupate în agricultura de subzistență în zonele rurale;

- Realizează raportul cercetării;

- Asigură în regiunea sa coordonarea campaniei de informare și conștientizare a

persoanelor din grupul țintă privind oportunitățile de ocupare în domenii non-agricole;

- Asigură în regiunea sa selecția participanților la activitățile de instruire și formare

profesională și organizarea cursurilor;

38

- Asigură în regiunea sa selecția participanților la activitățile de consultant în afaceri și

organizarea acestei activități;

- Coordonează activitatea de facilitare a angajării și sprijinirea afacerilor rurale prin TIC.

10. Consultant de afaceri: Anisoara Ivan



- Urmărește respectarea termenelor de finalizare pentru activitățile și subactivitățile de care

răspunde;

- Organizează activitatea de consultanță și acordă consultanță în afaceri beneficiarilor;



preconizate.

Specifice

- Participă la realizarea cercetării privind situația actuală a șomajului și a persoanelor

ocupate în agricultura de subzistență în zonele rurale;

- Participă la selecția persoanelor asistate, și menține legătura cu aceasta pentru o bună

participare a acestora la activitățile proiectului;

- Acordă consultanță pentru “start-up”, consultanță specializată și la cerere consultanță

pentru elaborarea planului de afaceri;

- Organizează concursul cu premii “cele mai bune planuri de afaceri”;

- Acordă asistența pentru utilizarea portalului de afaceri;

- Promovează afacerile rurare în portalul de afaceri;


finală.

39

3.3. STUDIU DE CAZ PRIVIND MUNCA ÎN ECHIPA PROIECTULUI “O

ȘANSĂ PENTRU CEI DIN MEDIUL RURAL”

Studiul de caz realizat în cadrul echipei proiectului a urmarit sa investigheze diferite

aspecte privind experientele muncii în echipă, prin aplicarea unui chestionar (vezi anexa 1).

Rezultatele studiului de caz nu sunt cu caracter generalizator, ci prezintă o situatie de

fapt, echipa fiind formată din 10 de persoane.

Vârsta celor 10 de persoane chestionate, din care 50% barbati şi 50% femei, este cuprinsă

între 26 şi 41 ani.

Prin aplicarea chestionarului la un eşantion de 10 de persoane, reprezentând membrii

echipei de proiect „O șansă pentru cei din mediul rural”, se urmăreşte obţinerea de informaţii cu

privire la:

- Tipurile de echipe şi stadiile de dezvoltare a acestora,

- Avantajele percepute de indivizi şi organizaţie,

- Coeziune, atitudini şi performanţa în echipă,

- Stilul de management şi motivarea echipelor.

Analiza și interpretarea datelor

Tipuri de echipe și stadiile de dezvoltare ale lor

Prima întrebare a chestionarului administrat membrilor firmei, se referă la tipul de

echipă din care face parte persoana căreia i s-a aplicat chestionarul. Astfel avem, o echipă

funcţională, aşa cum reiese din afirmaţiile membrilor săi.

Din punctul de vedere al stadiilor de dezvoltare, după cum reiese din întrebarea 4, echipa se

situează aproximativ la acelaşi nivel, între stadiul de consens, în care membri caută soluţii de

organizare a muncii şi reglarea conflictelor, şi stadiul de performanţă, în care majoritatea

preocupărilor sunt de atingere a obiectivelor de grup. 30% din membrii echipei au afirmat că

echipa se află în stadiul de consens, şi 70% din membrii au afirmat că echipa se află în stadiul de

performanţă. Observăm că nici unul din membri echipei nu îşi consideră echipa în unul din stadiile

de tatonare, conflictual sau de destrămare. În concluzie, putem spune că echipa se află într-o măsură

mai mare în stadiul de performanţă decât în cel de consens.

40

70%

30%

Stadiu de consens și de performanță

Stadiul de per-formanţă

Stadiul de consens

Grafic 3.1

Avantajele percepute ale utilizării echipelor

Avantajele utilizării echipei le vom analiza cu ajutorul întrebărilor 2 şi 3 ale chestionarului

administrat. În urma alegerii şi ierarhizării motivaţiilor de către membri echipei, punctării în

funcţie de gradul de satisfacţie adus, putem prezenta următorul clasament.

În cadrul echipei pe primul loc, se află nevoia de siguranță, cu 43 de puncte. Pe locul al

doilea se situează atingerea mai ușoară a obiectivelor, cu 35 de puncte, apoi creșterea încrederii în

sine, cu 27 de puncte, la egalitate cu suport afectiv și climat agreabil. Ultima alegere în clasament

este nevoia de putere, cu 15 puncte.

În funcţie de vârstă, persoanele peste 30 de ani, au răspuns că echipa din care fac parte, le

acoperă, în primul rând nevoia de siguranţă şi atingerea mai uşoară a obiectivelor. Persoanele mai

tinere, sub vârsta de 30 de ani, au considerat prioritare creşterea încrederii în sine şi curajul în

realizarea sarcinilor.

În funcţie de sex, cele de sex feminin, consideră că echipa le acoperă mai întâi, nevoia de

siguranţă şi suportul afectiv, pe când membrii de sex masculin, atingerea mai uşoară a

obiectivelor şi nevoia de putere.

După nivelul de pregătire profesională, membrii care au studii medii, afirmă că echipa din

care fac parte le oferă nevoia de siguranţă şi creşterea încrederii în sine, pe când, cei cu studii

41

superioare, nevoia de putere şi atingerea mai uşoară a obiectivelor. Membrii echipei care au o

vechime în muncă mai mare, au afirmat că echipa le oferă nevoia de putere, pe când cei cu o

vechime în muncă mai mică, au afirmat că echipa le oferă mai multă încredere şi curaj în

realizarea sarcinilor.

La întrebarea a treia, se analizează avantajele regăsite în organizaţie. După ce membri au ales avantajele, le-au ierarhizat în funcţie de importanţa lor, am acordat punctaje pentru a le clasifica.

Echipa a clasat pe primul loc creșterea rezultatelor în muncă, însumând 44 de puncte,

urmată de îmbunătățirea comportamentului organizațional, cu 30 de puncte. În ordinea alegerilor

a urmat dezvoltarea creativității cu 29 de puncte, îmbunătățirea climatului de muncă, cu 27 de

puncte, iar pe ultimul loc s-a clasat stimularea inovației, cu 20 de puncte.

Observăm că, şi aici, avantajele regăsite în organizaţie se diferenţiază pe sex, vârstă şi

vechime în muncă. Astfel, membrii de sex masculin, au regăsit, în primul rând, ca avantaj dat de

organizaţie, creşterea rezultatelor în muncă şi îmbunătățirea comportamentului organizațional,

iar membrii de sex feminin, dezvoltarea creativităţii şi îmbunătăţirea climatului de muncă.În

funcţie de vârstă, cei între 21-30 de ani, au regăsit ca avantaje, îmbunătăţirea climatului de

muncă şi dezvoltarea creativităţii, pe când cei cu vârsta între 31-46 de ani, consideră avantaj

primordial îmbunătățirea comportamentului organizațional,. Dintre cei mai tineri, cu o vechime

în muncă mai mică de 10 ani, 40% consideră pe primul loc avantajul îmbunătăţirii climatului de

muncă, iar 60% consideră pe primul loc dezvoltarea creativității.

Coeziune, atitudini și performanța în echipă

Pentru a analiza coeziunea, atitudinile şi performanta, vom lua în considerare intrebarile

5, 6, 7, şi 8. La întrebarea 5 a chestionarului administrat, membri echipei au apreciat

caracteristicile prezentate cu note de la 1 la 5, 5 fiind cea mai mare, de unde au reiesit

urmatoarele punctaje.

Calitatea comunicării/interacțiunea dintre membri s-a clasat pe primul loc însumând 46

de puncte, urmate de gradul ridicat de coeziune cu 39 de puncte. Cu 32 de puncte următoarea

alegere este sentimentul apartenenței la grup, 22 de puncte a obținut nivelul ridicat de

participare/implicare, iar ultima alegere a membrilor este nivelul conflictual, cu 11 puncte.

42

Aşadar, coeziunea este foarte ridicată în echipă, după cum am arătat mai sus, dar. Trebuie

evidenţiat, faptul că, 75% din persoanele de sex feminin, au notat cu notă maximă Calitatea

comunicării/interacțiunea dintre membri şi 25% gradul de coeziune al grupului.

Mijloacele utilizate în organizatie pentru creşterea coeziunii grupului (asa cum reiese din

intrebarea 6 ), au fost apreciate de membrii echipei astfel: 6 dintre membri intervievați au ales ca

principal miijloc de creștere a coeziunii grupului instruirea privind munca în echipă, 3 au ales

recompensarea performațelor de grup și nu individuale, 2 consideră că important este găsirea

modalităților de petrecere a timpului liber împreună, iar ceilalți 2 rămași au ales sesiunile de

team building.

Aceasta înseamnă, că pentru creşterea coeziunii grupului, instruirea privind munca în

echipă a fost utilizată în proporţie de 40%, modalităţi de petrecere a timpului liber împreună

20%, sesiunile de teambuilding 20% şi recompensarea performanţelor de grup şi nu individuale s-a

folosit în proporţie de 30%. Deci, instruirea privind munca în echipă, este cea mai importantă în

creşterea coeziunii, urmată de recompensarea performanţelor de grup şi nu individuale. Faptul că

în organizaţie se practică instruire pentru munca în echipă şi că recompensarea se face colectiv și

nu individual, uneşte membrii echipei.

0%10%20%30%40%

Mijloace utilizate în creșterea coeziunii

Grafic 3.2

Analiza performanţei echipei se realizează prin întrebarea numărul 7, unde membri echipei

au ales acele caracteristici ale grupului care influenţează negativ realizarea performanţei.

43

6 persoane au apreciat negativ diferențele de personalitate dintre membri, 2 persoane au

optat pentru claritatea stabilirii sarcinilor pentru fiecare membru în parte, o persoana consideră ca

diferențele de vârstă și sex afectează negativ realizarea performanței, iar o persoana contestă

calitatea atmosferei/climatului de muncă.

Realizarea performanţei, este influenţată în cea mai mare măsură negativ de diferenţele

de personalitate între membrii, fapt ce arată, că membrii echipei au personalităţi diferite, care duc

la conflicte, neînţelegeri în cadrul grupului, şi care împiedică ajungerea la un nivel înalt al

performanţei echipei. Claritatea sarcinilor stabilite pentru fiecare membru, influenţează de

asemenea negativ performanţa echipei. Ceea ce influenţează cel mai puţin negativ performanţa,

este calitatea climatului de muncă și diferențele de vârstă și sex.

În continuare vom analiza manifestarea atitudinilor în cadrul echipei, cu ajutorul

întrebării nr. 8. Echipa a acordat cel mai mare punctaj voinței de a participa și de a contribui cu

idei personale, 6 persoane optând pentru acest răspuns. 2 dintre persoanele chestionate consideră

că cel mai des se manifestă voința de a invăța de la ceilalți, iar o persoană a ales ca răspuns

voința de a împărtăși cu ceilalți informațiile obținute.

Stilul de management și motivarea echipelor

Pentru a analiza stilul de management prezent în organizaţie, începem prin a studia

strategia agregată de manager pentru soluţionarea conflictelor în cadrul echipei. Alegerea

strategiei depinde de mai multi factori: de tipul managerului, de importanţa conflictului, de

situaţia dată. În urma chestionării echipei s-a folosit strategia de impunere a unei decizii în

proporţie de 40% , pe cand folosirea strategiei de căutare de compromisuri prin consultarea

tuturor partilor implicate, în proportie de 60% , asa cum reiese din graficul 3.4.

44

40%

60%

Strategii pentru soluționarea conflictelor

Impune o decizieCaută com-promisuri

Grafic 3.4

În urma răspunsurilor membrilor, 80% dintre cei chestionați consideră că echipa lor este

la nivel de maturitate ridicată, unde este indicată implicarea minimă a managerului, acordarea

unei largi autonomi a grupului pentru a-şi realiza sarcina, iar restul de 20% sunt de părere că

echipa se află în stadiu de maturitate scazută spre medie, axare atât pe explicarea, clarificarea

obiectivelor, sarcinilor, deciziilor, cît şi pe sustinerea, luarea în considerare a punctelor de vedere

ale grupului. Nici unul dintre membrii firmei, nu consideră echipa la nivelul de matirizare sczută,

unde echipa este orientată spre sarcină şi în mică masură spre relatii, care pune accent pe

clarificarea situatiei, îndrumare, control.

Stilul de management pe care membrii îl consideră adecvat în cazul echipei din care

fac parte este fără îndoială stilul participativ, orientat spre participare și implicarea oamenilor

în luarea deciziilor pentru a stârni motivație. Acesta primează cu o majoritate de 70%. Restul

de 30% consideră că stilul consultativ este cel folosit în echipele lor, orientat spre clarificarea

sarcinilor și luarea în considerare a punctelor de vedere ale grupului.

Observații și propuneri

Studiul se realizează asupra unei echipe mici cu 10 de membri. În urma analizei reiese că

echipa este omogenă din punct de vedere al pregatirii profesionale, sex şi varstă.

45

Din punct de vedere al avantajelor regăsite în organizatie echipa a clasat pe primul loc

atat nevoia de siguranță cat şi atingerea mai ușoară a obiectivelor.

Echipa consideră că instruirea privind munca în echipă, este cea mai importantă în

creşterea coeziunii. Faptul ca în organizaţie se practică instruire pentru munca în echipă şi că

recompensarea se face colectiv şi nu individual, uneşte membrii echipei.

În final putem spune ca echipa are un grad ridicat de coeziune, și o performanță ridicată.

Managerul trebuie să găsească modalități de a menține situația în care este echipa, să o mențină

orientată înspre atingerea permanentă a performanței.

46

CONCLUZII

Dacă doreşte să supravieţuiască şi să prospere, în lumea de astazi, aflată într-o schimbare

vertiginoasă, o organizaţie trebuie să-şi îmbunatatească practica şi concepţia managerială.

Una dintre adevaratele provocari aflate în fata unui manager este crearea organizaţiei

structurate pe principiul muncii în echipă, care să fie capabilă să mobilizeze talentele tuturor

membrilor săi, adaptându-se rapid şi soluţionând problemele complexe care apar. Atunci când

acest lucru reuşeşte, rezultatele sunt spectaculoase. Dar nici o organizaţie nu trebie sa-şi faca

iluzii că succesul poate fi obţinut fără investiţii în timp şi bani. Folosirea echipelor este vitală

pentru rezolvarea rapidă a problemelor, pentru atragerea implicării oamenilor în realizarea unor

schimbări şi pentru a scoate tot ce e mai bun din „rezervorul” de energie latentă şi idei pe care le

posedă cele mai multe organizatii.

Drept urmare o mare parte din munca desfăsurată în organizaţii este îndeplinită acum de

grupurile constituite temporar pe durata unui proiect sau grupuri operative. Sarcinile lor sunt

adesea complexe şi greu de definit. Indiferent care este obiectivul urmărit, chiar şi atunci când

este vorba de proiecte multiple există acum o varietate de mare calificări şi experientă care pot

garanta performanţa muncii în echipă. Dar nu intodeauna acest lucru vine de la sine, în special în

organizatiile conduse în primul rand pe principii ierarhice şi functionale. A învata cum se

formeaza şi cum se dezvolta echipele pentru a obţine beneficii depline şi cum se formează

cultura organizatională în care acestea pot supravietui reprezintă o provocare căreia ii pot

raspunde în egală masură conducerea, managerii de sectii, şefii de echipe, specialistii în resurse

umane şi consultanţii externi.

Este important sa nu uitam ca o echipa reprezinta un mijloc de a ajunge la o finalitate

indiferent daca scopul îl reprezintă îmbunataţirea producţiei, creşterea calitătii, un moral mai bun

sau clienti satisfăcuti.

Fiecare echipă are un lucru în comun: nevoia de reguli pentru a se autoguverna. Multe

organizatii crează echipe. Cănd formarea echipelor se face în mod neadecvat, echipele sunt

vazute ca un scop final, fiind investiţi putini bani şi efort pentru a le ajuta sa aiba performanţă.

Astfel de echipe rezistă foarte putin. Ele de-abia dacă se fac resimtite în organizaţie în afara

47

faptului că permit utilizarea cuvantului „echipă” pentru a descrie structura lor internă iar membrii

echipei sunt de fapt mai frustraţi de cât înainte ca echipa să fie creată.

Echipele de succes pe de altă parte sunt privite ca o strategie - un amestec strategic de

resurse umane- în vederea atingerii scopurilor organizaţionale. Sunt investiti cu inversunare bani,

efort şi cel mai important rabdare şi sprijin. Exista o mare recunoastere a faptului ca operarea în

echipe este diferită de cea cu care noi suntem obisnuiti din timpul experientei noastre la scoala şi

acasa şi ca, pentru a avea performanta, trebuie sa învătam cum să judecăm după reguli noi.

În realitate echipele performante se construiesc pe baza experienţei vaste a altora de a-i

provoca pe membrii lor sa-şi schimbe comportamentele pentru a se adapta la nevoile echipei.

48

BIBLIOGRAFIE

Certo C. Samuel – Management modern, editura Teora, 2002

Chaşovschi, C. - Note de curs Management de proiect, Suceava, 2007-2008

Chisu Victoria Ana, Rotaru Florin- Manualul specialistului în resurse umane, Editura Irecson,

Bucureşti, 2002

Elena Saratean-Comportament organizational, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2008

Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor, Editura All, Bucureşti, 2007

Neagu, Cibela - Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007

Pearlson & Sounders - Handbook of research on virtual workplaces and the new nature of

Business Practices”, 2001

Roşca, Liviu – Comunicare profesională, Editura Universitară, Bucureşti, 1999

Surse WEB

http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm, accesat la data de 24.05.2014

49

http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm

ANEXE

Anexa 1

Sex

Varstă

Vechime

Funcţia ocupată : de conducere:

de execuţie

1) Din ce tip de echipă faceţi parte actualmente în cadrul organizatiei duneavoastră:

□ Permanentă;

□ Temporară;

□ Functională/ de specialişti într-un domeniu;

□ Multifunctională (cu specialişti veniţi din compartimente funcţionale diferite).

2) Care dintre următoarele motivaţii vă sunt acoperite de echipa din care faceţi actualmente

parte? Cele alese ierarhizaţi-le dupa gradul de satisfacţie adus (5- cel mai important).

□ Suport afectiv, climat agreabil;

□ Nevoia de sigutantă

□ Creşterea încrederii în sine;

□ Nevoia de putere;

□ Atingerea mai usoara a obiectivelor.

3) Care din urmatoarele avantaje se găsesc în organizaţia dumneavoastră? Cele alese,

ierarhizati-le după importanţa lor (5 - cel mai important).

□ Dezvoltarea creativităţii;

□ Stimularea inovaţei;

□ Decizii mai bune;

□ Îmbunătăţirea climatului de muncă;

50

□ Creşterea rezultatelor în muncă.

4) Dupa percepţia personală, în care dintre urmatoarele situaţii se gaseste echipa

dumneavoastră:

□ Stadiul de tatonare, în care membrii se evaluează reciproc şi evalueză avantajele/

dezavantajele apartenenţei la grup;

□ Stadiul conflictual, în care predomină tensiunile, competiţia şi frustrările;

□ Stadiul de consens în care membrii caută solutii de organizare a muncii şi reglarea

conflictelor;

□ Stadiul de performanţă, în care majoritatea preocuparilor sunt de atingere a obirtvelor

de grup;

□ Staiul de destramare, şi încetare a activităţii de grup.

5) Aprecati de la o scala de la 1 la 5 urmatoarele caracteristici (5 - nota maximă):

□ Sentimentul apartenentei la grup, pe care il resimtiti;

□ Calitatea comunicării / interacţiunii între membrii;

□ Nivelul conflictual al climatului;

□ Gradul ridicat de coeziune/ unităţii grupului;

□ Nivelul ridicat de participare/ implicare pe care îl aveti în activitatea de grup.

6) Care dintre urmatoarele mijloace au fost utilizate în organizaţia dumneavoastră pentru

creşterea coeziunii grupulu?

□ Competiţia cu alte echipe;

□ Modalităţi de petrecere a timpului liber impreună

□ Sesiunile de teambuilding;

□ Recompensarea perfomanţelor de grup şi nu individuale;

□ Instruire privind muncă în echipă;

7) Care dintre următorii factorii/ caracteristici ale grupului influentează negativ realizarea

performanţei la nivelul echipei dunmeavoastră?

□ Claritatea sarcinilor stabilite pentru fiecare membru;

□ Diferenţe de varstă și sex dintre membri;

51

□ Diferente de personalitate dintre membrii;

□ Calitatea atmosferei /climatului de muncă;

□ Stilul de leadership al managerului.

8) Care dintre următoarele exemple de atitudini considerați că se manifestă cel mai des în

cadrul echipei dumneavoastră?

□ Nivelul respectului reciproc;

□ Voinţa de a participa şi contribui cu idei personale;

□ Voinţa membrilor de a căuta alternative cu care toti sa fie deacord;

□ Acceptarea faptului că toata lumea poate avea idei valoroase;

□ Voinţa de a împarţii cu ceilalţi informaţiile deţinute;

□ Voinţa de a se sprijini şi de a învata de la ceilalţi membrii ai echipei.

9) Care dintre urmatoarele strategii sunt agregate de manager pentru soluţionarea

conflictului în cadrul echipei dunmeavoastră?

□ Lasă oamenii sa se descurce singuri, evită conflictele;

□ Impune o decizie;

□ Caută compromisuri prin consultarea tuturor parţilor implicate.

10) Ce modalităţi de evaluare a performanţei se practică în cadrul echipei:

□ Recompensarea performanţelor individuale;

□ Recompensarea performanţelor de grup şi apoi împărţirea câştigurilor între

membrii.

11) Estimaţi nivelul de maturitate al echipei dumneavoastră:

□ Maturitate scazută, echipă orientată spre sarcină şi în mica măsură spre relaţii,

care să pună accent pe clarificarea situatiei, îndrumare, control;

52

□ Maturitate scazută spre medie, axare atât pe explicarea, clarificarea obiectivelor,

sarcinilor, deciziilor, cât şi pe susţinerea, luarea în considerare a punctelor de

vedere ale grupului;

□ Maturitate medie, echipa are aroape întreaga competenţă pentru realizarea

sarcinii, dar moralul grupului nu este bun;

□ Maturitate ridicată, unde este indicată implicarea minimă a managerului,

acordarea unei largi autonomii a grupului pentru a-şi realiza sarcina.

12) În cazul echipei dumneavoastră pe care dintre urmatoarele stiluri de management le

consideraţi adecvate:

□ Stilul dirijist, orientat spre îndrumare şi control;

□ Stilul consultativ, orientat spre clarificarea sarcinilor şi luarea în considerare a

punctelor de vedere ale grupului;

□ Stilul participativ, orientat spre participare şi implicarea oamenilor în luarea

deciziilor pentru a stârnii motivaţie;

□ Stilul delegativ, orientat spre implicarea minimă a managerului şi autonomia

grupului.

53

disertatia mea

Documents