UNIVERSITATEA DIN PETROŞANI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE

DEZVOLTARE COMUNITARĂ

Lector univ. drd. RIDZI RALUCA

PETROŞANI2008

CUPRINS

Pag.

I. Comunitatea: definiţie, trăsături şi funcţii 3

II. Definirea şi caracteristicile dezvoltării comunitare 5

III. Organizarea comunitară şi tipuri de organizaţie 9

IV. Fazele şi dinamica dezvoltării comunitare 11

V. Practica dezvoltării comunitare 20

VI. Facilitarea comunitară 28

VII. Problemă – problemă specifică şi organizarea adunărilor publice 37

VIII. Planificarea strategică 43

IX. Organizaţiile neguvernamentale în comunitate 47

X. Comunicarea ca proces de interacţiune psihosocială 52

BIBLIOGRAFIE 56

2

I. COMUNITATEA

DEFINIŢIE, FUNCŢII

Comunitatea este definită ca tip particular de sistem social, în cadrul căruia

oamenii comunică şi desfăşoară acţiuni în colaborare, mobilul activităţii nefiind nici

profitul nici comanda ordonată, ci binele sau interesul comun.

Comunitatea ca sistem se distinge de alte tipuri de sisteme sociale prin

următoarele caracteristici:

1) cei implicaţi în sistem au o parte din preocupări comune şi relaţionează

între ei;

2) sistemul are longevitate, continuitate şi persistenţă;

3) acţiunile membrilor depind considerabil de cooperarea voluntară,

sancţiunile sau coerciţiile având un rol minimal;

4) sistemul este multifuncţional, dinamic, complex şi suficient de larg încât să

predomine relaţiile instrumentale, fără să fie excluse şi relaţiile afective;

5) de obicei există şi un element geografic asociat delimitării şi stabilirii

graniţelor, însă nu toţi cei care locuiesc într-o anumită arie geografică sunt

neapărat părtaşi la sistemul comunitar. Pe acelaşi teritoriu pot locui

persoane neintegrate sistemului sau pot convieţui simultan mai multe

comunităţi.

FUNCŢIILE SISTEMULUI COMUNITAR

Ca şi organizaţiile sociale mature (după Ktz şi Kahn, 1966) comunitatea

îndeplineşte patru funcţii principale:

1. Producţie, din care rezultă sarcini direct relaţionate activităţii de bază a

sistemului, constând în furnizarea de servicii şi producerea de bunuri pentru

comunitate.

3

2. Suport şi menţinere – cuprind sarcinile de furnizare a materiilor prime

necesare îndeplinirii funcţiei anterioare.

3. Funcţia managerială / politică implică luarea deciziilor privitoare la

interacţiunea dintre funcţiile anterioare şi reglarea tranzacţiilor cu mediul – intrări /

ieşiri.

4. Planificare şi adaptare – vizează sarcini şi operaţiuni privind acţiunile

viitoare şi constituirea rezervelor necesare adaptării la schimbare.

Modelul acestor funcţii (genotipice) poate servi ca bază teoretică predictivă

privind stadiile dezvoltării structurale ale comunităţii, sugerând ordinea secvenţială a

apariţiei subsistemelor comunitare specializate, care este următoarea:

a) mai întâi se diferenţiază subsistemul de suport şi menţinere de cel de

producţie;

b) urmează apariţia subsistemului managerial / politic;

c) subsistemul de planificare / adaptare se dezvoltă în ultima etapă.

Capacităţile sistemice specializate în planificare şi adaptare se clarifică şi se

îmbunătăţesc abia în stadiile avansate ale dezvoltării, iar acest gen de comunităţi ce

se află într-un stadiu rudimentar tind să îndeplinească funcţia adaptare / planificare

prin subsistemul managerial / politic.

4

II. DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE DEZVOLTĂRII COMUNITARE

Definiţie. Dezvoltarea comunitară este acţiunea planificată în vederea

rezolvării unor probleme comune oamenilor care împărtăşesc acelaşi spaţiu

geografic, au importante relaţii economice şi sociale sau manifestă solidaritate

culturală sau filosofică. Aceasta presupune creştere, evoluţie, îmbunătăţire cât şi o

mişcare de la forme de organizare simple la unele mai complexe.

Abordarea sectorială menţionează mai multe laturi ale dezvoltării comunitare:

a) dezvoltarea tehnico-economică ce presupune introducerea de noi

tehnologii, maşini şi utilaje care, în ultimă instanţă servesc şi unor scopuri

sociale;

b) dezvoltarea structurii şi utilizării forţei de muncă (creşterea nivelului de

educaţie al populaţiei, apariţia de noi profesii etc.);

c) dezvoltarea diviziunii sociale a muncii (creşterea diferenţierii

ocupaţionale şi a specializării rolurilor);

d) dezvoltarea formelor de organizare şi de conducere la nivel macro-

social;

e) dezvoltarea politică (democratizare, lărgirea bazei de conducere etc.);

f) dezvoltarea demografică (creşterea populaţiei; natalitate; mortalitate).

Categoriile realităţii sociale vizate de procesul dezvoltării comunitare sunt:

1) instituţiile şi organizaţiile din comunitate;

2) rudeniile, vecinătăţile, clanurile, familiile, grupurile de prieteni, agenţii

economici, agenţii socioculturali şi politici etc.;

3) aşezări, habitat, locuinţe;

4) mediu: rural / urban;

5) populaţie în general.

Caracteristicile dezvoltării comunitare:

a) schimbarea se produce cu sprijinul membrilor comunităţii, prin participare

publică;

b) fiecare participant la schimbare înţelege că se ajută de fapt pe sine;

c) luarea deciziilor ce privesc dezvoltarea se face prin intensificarea

democraţiei participative;

5

d) abordarea este holistică;

e) schimbarea se face în sens pozitiv şi este ireversibilă.

Luarea deciziilor poate implica o largă varietate de procese şi metode, cu

grade diferite de participare publică, rezultând decizii luate unilateral – fără

implicarea publicului – sau decizii luate prin consens, cu efecte durabile şi relevante

pentru toate părţile. Excluzând luarea deciziilor în mod unilateral, există trei tipuri de

procese ce implică publicul la procesul decizional: consultarea, consensul şi

colaborarea.

Consultarea se referă la acele activităţi care cuprind diseminarea

(împrăştierea) informaţiilor şi recepţionarea reacţiilor publicului. Tehnicile consultării

sunt diverse: întâlniri publice, audieri, scrisori deschise etc., urmărindu-se nu doar

informarea şi educarea publicului ci şi obţinerea de răspunsuri şi reacţii din partea

acestuia, fără să existe însă vreo garanţie a utilizării ideilor, sugestiilor sau

informaţiilor oferite de publicul participant.

Influenţa comentariilor recepţionate depinde de deschiderea sau bunăvoinţa

autorităţilor.

Limitele consultării constau în faptul că există o permanentă incertitudine că

sugestiile recepţionate vor fi folosite, procesul consultării având un caracter

cvasiarbitrar şi formal.

Consensul este procesul prin care se stabilesc înţelegeri sau se găsesc

soluţii cu care sunt de acord toate părţile implicate sau cel puţin nu se ridică obiecţii

(Conform Oregon Departament of Land Conservation and Development).

Consensul se poate obţine dar cu grade diferite de suport şi are loc atâta timp

cât nici una din părţi nu se află pe nivelul al şaselea din următoarea scală:

1. Toată lumea este de acord.

2. Este o idee bună.

3. Ideea merită atenţie.

4. Există rezerve. Trebuie să se mai discute unele aspecte.

5. Îngrijorare, dar nemanifestată deschis.

6. Obiecţii serioase. Se încearcă blocarea deciziei.

Deciziile luate prin consens pot fi rezultatul unui proces colaborativ, dar şi al

unuia autoritar. Cel din urmă poate conduce la un consens fals sau superficial şi

apare atunci când nu toate părţile acceptă decizia sau o acceptă sub presiunea

gândirii de grup.

6

Colaborarea este procesul fundamental prin care părţi independente lucrează

împreună pentru a rezolva o problemă ce le afectează viitorul sau care îi preocupă la

un moment dat (Gray, 1989).

Caracteristicile esenţiale ale colaborării sunt:

a) implică mai puţină competiţie pentru că toţi participanţii la proces se

consideră mai degrabă contribuitori decât competitori;

b) este bazată pe învăţare, împărtăşirea informaţiilor şi experienţei, iar

informaţiile sunt folosite într-o manieră strategică;

c) permite evidenţierea valorilor comune şi a beneficiilor rezultate din

diferenţele existente între părţi;

d) este asemănătoare cu negocierea dar se anexează pe interesele comune

şi nu pe cele divergente;

e) alocă responsabilităţi participanţilor;

f) generează concluzii în urma unui proces interactiv, interativ, reflexiv.

Teoria Dezvoltării Comunitare nu furnizează prescripţii detaliate potrivite

oricărui sistem comunitar, ci mai degrabă exprimă o perspectivă unitară asupra

dezvoltării. De aceea, programele aplicative pot utiliza teoria doar ca un cadru

conceptual orientativ, ca bază logică pentru elaborarea unui ghid de lucru într-un

sistem deschis sau structural democratic.

AFIRMAŢII PRIVITOARE LA OAMENI ŞI SISTEMUL COMUNITAR

Cadrul teoretic pleacă de la câteva afirmaţii privitoare la oameni şi sistemul

comunitar:

1) oamenii sunt diferiţi iar sistemul comunitar se poate organiza folosind

avantajul diversităţii;

2) sistemul comunitar nu este unul totalitar, oamenii având şi un spaţiu de

viaţă situat în afara comunităţii;

3) experienţa, inteligenţa, informaţia şi energia deţinute de oameni depăşesc

cu mult ceea ce sistemul ia în considerare;

4) oamenii învaţă din participarea la sistem, dar şi sistemul învaţă din

participarea oamenilor;

7

5) oamenii exercită un anumit grad de empatie care măreşte toleranţa şi

intensifică relaţionarea voluntară în cadrul sistemului;

6) orice sistem comunitar este marcat de un anumit grad de inechitate;

7) sistemul acţionează pe baza principiului că „fiecare este afectat de deciziile

luate”, ceea ce îi conferă dreptul la participare şi ajută la localizarea ariilor

de dificultate şi extinderea nivelului potenţial de inteligenţă disponibilă în

sistem.

8

III. ORGANIZAREA ÎN COMUNITATE – TIPURI DE ORGANIZARE

(CLASIFICARE)

A. Organizaţiile informale

Acestea sunt constituite din grupuri sau persoane reunite pentru un mobil

comun, între care există relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura

exactă a interacţiunilor dintre membrii şi chiar scopurile organizaţiei nu sunt clar

specificate. De altfel, această formă organizaţională-informală este denumită în mod

forţat, organizaţie.

Calitatea de membru într-o astfel de organizaţie poate fi dobândită fie în mod

conştient, deliberat, fie inconştient. Lipsa de structură nu este însă, echivalentă cu

absenţa unor norme, reţele de comunicare sau lideri. Dimpotrivă, toate acestea

există, însă acceptarea normelor sau liderilor de către membrii organizaţiei este

implicită şi spontană.

Un club, o relaţie de prietenie sau o serată, sunt exemple ale organizării de tip

informal. Mai mult, un grup restrâns de prieteni care sunt şi colegi într-o organizaţie

formală, pot constitui o organizaţie de tip informal.

Orice organizaţie formală, dispune şi de o structură informală care oferă

unele avantaje:

1) contribuie la realizarea scopurilor;

2) facilitează sarcinile liderului formal (dar poate fi şi invers);

3) produce satisfacţie în muncă;

4) poate fi utilizată ca mijloc de protejare a implicării emoţionale a angajaţilor;

5) furnizează feed-back-ul pentru liderul formal.

B. Organizaţiile formale

Sunt organizaţii cu o structură clar definită, scop şi obiective bine precizate, cu

norme şi roluri clar specificate. Structura acestor organizaţii statuează ierarhia

obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi responsabilitate, canalele de comunicare

etc.

Calitatea de membru într-o astfel de organizaţie este dobândită în mod

conştient, într-un moment anume.

9

O altă clasificare a formelor de organizare, după gradul de implicare

emoţională a membrilor (relaţii afective) propune două tipuri de grupuri:

a) grupuri primare, care se caracterizează prin relaţii spontane,

interpersonale, directe, „faţă în faţă”, ceea ce presupune o mare implicare

emoţională. Exemplu: grupurile de prieteni, familia etc.

b) grupurile secundare, ce se caracterizează prin existenţa relaţiilor raţionale,

de obicei formale şi impersonale, de tip contractual şi, de regulă, identice cu

organizaţiile formale.

Altfel spus, implicarea emoţională a membrilor este redusă sau chiar absentă

şi este înlocuită cu implicarea raţională, de tip instrumental, în scopul realizării

obiectivelor specifice.

O altă clasificare – după obiectivele urmărite împarte organizaţiile în:

organizaţii economice;

organizaţii politice;

organizaţii sociale (fundaţii, cluburi);

organizaţii religioase etc.

10

IV. FAZELE ŞI DINAMICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

I. MODELUL „BIDDLES”

Dezvoltarea comunitară poate fi caracterizată ca având următoarele faze:

1. exploratorie

2. organizatorică

3. conversaţională

4. acţiunea

5. noi proiecte

6. continuare.

Faza 1. Exploratorie

Aspectele care necesită atenţie sunt:

a) istoricul

Când un organizator comunitar ajunge pe scena locală, trebuie să aibă

cunoştinţe despre populaţie, conflictele locale, frustrările oamenilor, speranţele şi

temerile lor. Mai ales, trebuie să cunoască evenimentele recente care au afectat

populaţia locală, evenimentele care sunt în curs de desfăşurare şi care sunt pe cale

să izbucnească.

b) invitaţia

Pentru a-şi legitima poziţia un organizator trebuie să vină în comunitate atunci

când este invitat de către organizaţii locale sau grupuri nemulţumite de situaţia

prezentă. Adesea organizatorul provoacă o astfel de invitaţie, prin contacte

personale cu oameni care transmit vestea că este cineva gata să ofere sprijin pentru

rezolvarea unei situaţii.

c) prezentarea

Când organizatorul soseşte se prezintă ca venind din partea unui anumit

program sau agenţii. Trebuie procedat cu tact, deoarece adesea identificarea cu o

agenţie poate fi un handicap în faţa cetăţenilor care au prejudecăţi faţă de instituţii şi

„birocraţi”. Felul în care se prezintă organizatorul are un rol important în reducerea

ostilităţii şi a prejudecăţilor.

11

d) convorbiri informale

Relaţiile se dezvoltă prin astfel de convorbiri, mai ales în locurile în care

oamenii se simt pe „terenul lor” (acasă, în parc, la restaurant etc.). Conversaţiile vor

explora pe cât posibil căile de acţiune locală comună, prin colaborare cu ceilalţi

nemulţumiţi.

Faza 2. Organizatorică

a) problema

Prin convorbiri informale organizatorul caută să găsească probleme comune

pe care cetăţenii doresc să le rezolve.

Numărul de persoane care doresc să acţioneze pentru rezolvarea unei

probleme este, adesea, foarte mic la început, posibil două trei persoane, dar aceştia

reprezintă începutul unui nucleu. Un nucleu se defineşte ca un număr mic de oameni

hotărâţi, care trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1) se cunosc şi au încredere unul în celălalt, chiar şi când apar

divergenţe;

2) se preocupă de problemele locale şi doresc o îmbunătăţire a

condiţiilor de viaţă pentru ei şi concetăţenii lor;

3) sunt conştienţi de diferenţele general acceptate dintre bine şi rău.

b) întâlniri informale

Puţinii interesaţi se întâlnesc periodic pentru a face schimb de păreri privind

problema identificată. În aceste întâlniri iniţiale se încearcă o definire cât mai exactă

şi precisă a ariei de preocupări. Adesea vor fi numeroase păreri, diferite puncte de

vedere şi discuţii îndelungate. Cei câţiva vor fi încurajaţi să-şi invite prietenii şi vecinii

(cunoscuţii) la aceste întâlniri pentru a mări dimensiunea nucleului iniţial.

c) structura

Întâlnirile informale duc, cel mai adesea, la recunoaşterea faptului că grupul

trebuie organizat pentru a realiza schimbările propuse, deci este necesară o

structură formală. Structura formală decisă poate varia de la câţiva reprezentanţi

(preşedinte, casier etc.) până la o organizare cu statut, regulament de funcţionare, un

comitet director şi comisii de lucru.

Modelul arată că liderii pot apărea din orice categorie socială dacă

organizatorul este priceput / competent.

d) angajament

12

După ce structura este stabilită, este important ca membrii grupului să ajungă

la angajamentul de a activa împreună pentru o perioadă de timp pentru a realiza un

anumit obiectiv.

Acest angajament este adoptat adesea în scris şi este oferit spre completare

tuturor membrilor potenţiali ai structurii şi este difuzat prin mass-media.

e) formare pentru dialog

Uneori, participanţii devin conştienţi de faptul că le lipsesc abilităţile pentru a-şi

atinge obiectivele. Nu ştiu să consemneze evenimentele, să ţină evidenţa întâlnirilor

şi a hotărârilor decise, sau se poate să fie necesară o anchetă asupra unei anumite

situaţii şi se naşte nevoia pregătirii pentru a o putea face. Poate fi invitat şi un

specialist neutru, din exterior.

Faza 3. Conversaţională

a) definiţii

Membrii structurii sunt încurajaţi pentru a alege acele aspecte pe care în mod

realist pot spera să le îmbunătăţească.

Unele aspecte ale problemei, din cauza complexităţii lor, trebuie amânate

pentru o altă etapă. Îngustarea obiectivelor, prin selectarea celor mai accesibile

implică autodisciplina membrilor, care trebuie să înveţe arta discuţiei inovatoare. Unii

trebuie să înveţe că, a nu fi de acord cu cineva nu înseamnă un atac la persoană, ci

o ocazie de a lărgi aria de înţelegere a problemei, iar alţii să înveţe să fie mai

îndrăzneţi în exprimarea propriilor opinii, îngrijorări şi temeri.

Alţii trebuie să înveţe să treacă de la exprimarea nemulţumirilor la

concentrarea pe acţiuni de îndreptare a neajunsurilor.

b) alternative

După ce problema este definită în mod clar, se prezintă toate variantele de

soluţionare a ei, pe care le pot concepe membrii grupului.

c) studiul

Avantajele şi dezavantajele soluţiilor propuse sunt apoi analizate şi discutate

cu atenţie. Atitudinea dorită în cadrul nucleului de participanţi nu este entuziasmul

exagerat, „sălbatic” al cruciaţilor, ci convingerea tăcută / tacită care se formează prin

compararea atentă a mai multor puncte de vedere.

d) baza valorică

Când sunt discutate variantele, este de dorit să se ia hotărâri respectând

normele etice generale (morale).

13

Organizatorul poate şi trebuie să pună întrebări privind obiectivele finale

pentru a atrage atenţia asupra valorilor pe baza cărora vor fi judecate variantele

propuse.

e) decizia

În final se ia o hotărâre care va conţine şi etapele specifice ale acţiunii de

desfăşurat pentru a rezolva problema identificată în comun.

Faza 4. Acţiunea

a) proiectul acţiunii

Pentru a evita ca oamenii să se învinovăţească reciproc în condiţiile lipsei de

încredere în propriile puteri, este de dorit să existe un proiect privind desfăşurarea

acţiunii.

b) raportul

Se face, de obicei, un raport către „nucleu”, asupra activităţilor desfăşurate şi

asupra eficienţei acestora.

c) analiza şi evaluarea

Membrii nucleului discută şi evaluează rezultatele proiectului.

Uneori, organizatorul trebuie să domolească elanul critic şi autocritic, mai ales

atunci când unii dintre participanţi reacţionează ultra-defensiv. Cu ocazia acestor

discuţii „nucleul” şi alţi participanţi încep sa-şi modifice sistemul de valori.

Faza 5. Noi proiecte

a) repetarea

După proiectul iniţial – de obicei mai simplu – „nucleul” îşi îndreaptă acţiunile

către probleme şi interese de complexitate sporită. Pentru fiecare proiect nou se

repetă paşii din cele două faze anterioare (conversaţională-acţiunea).

Odată cu creşterea complexităţii proiectelor creşte şi încrederea participanţilor

în propriile forţe.

b) contacte exterioare

Odată ce creşte numărul şi complexitatea proiectelor, se dezvoltă şi

contactele cu factorii de decizie şi personalităţile politice ale comunităţii. Membrii

nucleului încep să considere că pot discuta deschis problemele cu cei aflaţi temporar

la putere, chiar dacă, uneori le sunt refuzate cererile.

Un alt set de contacte pe care le realizează nucleul este cu agenţiile de

servicii sociale din comunitate.

14

c) creşterea controverselor

Pe măsură ce problemele de rezolvat devin mai complexe, cererile către

autorităţi şi factorii de decizie sunt mai pasibile de a fi refuzate. Oficialii se pot dovedi

„birocratici” în hotărârile lor de a aproba sau nu o cerere, sau pot amâna luarea unei

decizii. Pentru a obţine o hotărâre favorabilă, poate fi, uneori, necesară exercitarea

de presiuni.

d) acţiuni de presiune

Sunt recomandate doar dacă încercările de cooperare cu autoritatea eşuează.

Înainte de acestea nucleul trebuie să se arate cooperant şi să plece de la premisa că

autorităţile fac tot ceea ce depinde de ei pentru a ajuta. Dacă, şi doar atunci când

cooperarea eşuează se recomandă folosirea presiunii sub forma demonstraţiilor

publice şi a conferinţelor de presă. Selectarea unei anumite strategii trebuie să se

bazeze pe ceea ce pare a fi mai constructiv şi eficient.

e) nevoia de coaliţii

Este, uneori avantajos de a forma coaliţii cu nuclee din vecinătate care sunt

interesate de a rezolva probleme similare. Formarea de coaliţii conduce, de

asemenea la exercitarea de presiuni asupra autorităţilor care refuză să coopereze.

Faza 6. Continuare

a) nucleul permanent

Dacă dezvoltarea unui nucleu s-a dovedit „sănătoasă” (eficientă) aceasta are

ca rezultat formarea unui grup permanent pe perioadă nelimitată. Unul din scopurile

majore ale dezvoltării comunitare este formarea de astfel de grupuri permanente,

chiar dacă, uneori conducerea sau componenţa se schimbă.

b) retragerea organizatorului

După ce nucleul are încredere în forţele proprii pentru a continua fără

supraveghere, nevoia de a primi încurajări din afară dispare. Organizatorul se poate

retrage treptat, participând tot mai rar la întâlniri şi intervenind tot mai puţin. Apoi se

poate retrage complet, cu excepţia unor vizite ocazionale şi a unor scrisori de

încurajare.

c) creşterea răspunderii

Pe măsură ce nucleul continuă să se dezvolte ca dimensiuni şi încredere, se

anticipează că acesta va aborda situaţii deosebit de complexe asumându-şi

răspunderi sporite.

Weil şi Gamble au identificat opt modele ale dezvoltării comunitare:

15

1) organizarea vecinătăţii;

2) organizarea de comunităţi funcţionale;

3) dezvoltarea economică şi socială a comunităţii;

4) planificarea socială;

5) dezvoltarea de programe şi reţele comunitare;

6) coaliţii;

7) politici şi acţiuni sociale;

8) mişcări sociale.

1. ORGANIZAREA VECINĂTĂŢII

Acest tip de dezvoltare comunitară îşi face apariţia când cetăţenii dintr-o

comunitate stabilesc legături între ei pentru a duce o viaţă mai bună şi pentru a-şi

întări comunitatea.

Organizarea vecinătăţii se concentrează, în principal, asupra următoarelor

aspecte:

a) construirea unei structuri reprezentative formate din persoane cu iniţiativă

din comunitate care să identifice nevoile acesteia;

b) definirea de sarcini şi asumarea lor de către membrii comunităţii;

c) dezvoltarea de abilităţi de către membrii comunităţii în vederea rezolvării

sarcinilor asumate, în special abilităţi de organizare şi de conducere.

Folosind acest model, se poate schimba comunitatea dacă sunt implicaţi un

număr mare de oameni la nivel local. Toţi membrii comunităţii, plecând de la cei

dezavantajaţi până la cei care fac parte din structurile de putere, trebuie să contribuie

la identificarea şi rezolvarea problemelor.

Acest model pune accentul pe proceduri democratice, obţinerea consensului,

cooperare voluntară, dezvoltarea capacităţii de conducere a membrilor comunităţii şi

autoajutorare.

Rolul asistentului social în cadrul acestui model este acela de facilitator,

catalizator, coordonator şi învăţător al abilităţilor de rezolvare a problemelor.

Conflictele de interese pot fi rezolvate creativ şi constructiv, iar practicianul

încurajează oamenii să se exprime liber, pornindu-se de la ideea că oamenii vor

renunţa la interesele lor egoiste în favoarea altruismului.

Comunicarea dintre diferitele fracţiuni foloseşte la ajungerea unui consens în

ceea ce priveşte problemele asupra cărora trebuie să se concentreze şi a strategiilor

care trebuie folosite pentru rezolvarea problemelor.

16

Folosind acest model asistenţii sociali au posibilitatea de a-i învăţa pe ceilalţi

membri ai comunităţii lucruri practice cum ar fi pregătirea unei întâlniri, convingerea

celorlalţi de a li se alătura în realizarea unui scop comun, dezvoltarea unui plan şi a

unui grup de acţiuni practice.

2. ORGANIZAREA DE COMUNITĂŢI FUNCŢIONALE

Prima caracteristică a acestui model este faptul că se concentrează mai

degrabă pe o comunitate funcţională şi nu pe una geografică, ceea ce înseamnă

concentrarea pe o problemă comună, cum ar fi prevenirea infracţionalităţii sau a

violenţei domestice. O astfel de organizare poate dezvolta servicii pentru persoanele

vulnerabile afectate de problema pentru rezolvarea căreia militează.

Rolurile asistentului social sunt aceleaşi ca şi în cazul vecinătăţii, asistentul

social fiind o persoană resursă şi un facilitator care ajută grupul să se organizeze, să-

şi definească problemele, să recruteze noi membri şi să-şi găsească strategii şi

tactici de susţinere a cauzei lor. Atunci când membrii unei comunităţi sunt dispersaţi

din punct de vedere al locului în care se găsesc, asistentul social trebuie să-şi asume

responsabilitatea de a menţine legătura şi comunicarea între ei.

Comunităţile funcţionale pot, şi trebuie să ajute persoanele aflate în situaţii de

risc (exemplu: persoane cu handicap).

3. DEZVOLTAREA SOCIALĂ ŞI ECONOMICĂ

Acest model urmăreşte să îmbunătăţească nivelul de trai şi să ofere posibilităţi

economice celor care locuiesc în comunităţi sărace. O astfel de comunitate încearcă

să convingă deţinătorii de resurse să investească în dezvoltarea social economică a

comunităţii, cum ar fi de exemplu, consiliile locale sau judeţene, fundaţii, bănci şi

investitori din afară.

Asistentul social trebuie să fie un facilitator în procesul de organizare a

grupului şi să evalueze nevoile comunităţii. El trebuie să se implice, în acţiunile de

planificare, negociere şi asistenţă în administrarea fondurilor alocate.

4. PLANIFICAREA SOCIALĂ

Această abordare pune accentul pe un proces tehnic de rezolvare a

problemelor şi porneşte de la premisa că schimbarea comunităţii într-un mediu

complex şi industrializat presupune profesionişti pricepuţi şi pregătiţi care pot

conduce procesul complex al schimbării.

17

Rolul asistentului social include colectarea de date, analiza lor, crearea de

programe şi implementarea lor. Se pune accentul pe identificarea nevoilor şi găsirea

de bunuri şi servicii şi direcţionarea lor spre cei care au nevoie de ele.

5. DEZVOLTAREA DE PROGRAME ŞI REŢELE COMUNITARE

Scopul principal este de a încuraja şi convinge finanţatorii să asigure fondurile

necesare şi să-i informeze despre implementarea programului.

Asistentul social are rolul de planificator, mediator şi facilitator în relaţia cu

finanţatorii şi beneficiarii, dar şi de evaluator al serviciilor noi sau revizuite.

6. COALIŢII

Mizrahi şi Rosenthal au definit coaliţia drept „un grup de reprezentanţi ai

diferitelor organizaţii care îşi unesc forţele pentru a influenţa instituţii din afară sau

mai multe probleme care le afectează propria autonomie”. Într-o coaliţie grupuri

separate pot lucra împreună pentru a obţine o schimbare socială, care de multe ori

nu poate fi obţinută de un singur grup. Grupurile care doresc să obţină aceleaşi

schimbări îşi unesc resursele şi lucrează împreună în vederea atingerii scopului,

menţinându-şi autonomia.

Rolurile jucate de asistentul social sunt de lider în constituirea şi

menţinerea coaliţiei, mediator şi negociator în încercarea de a menţine un echilibru

între tensiunile din cadrul coaliţiei şi rolul de lider, de a menţine coaliţia centrată

asupra scopului urmărit.

Coaliţiile pot fi ad-hoc, semipermanente sau permanente.

7. POLITICI ŞI ACŢIUNI SOCIALE

Modelul porneşte de la ideea că există un segment de populaţie dezavantajat

(adesea oprimat) care trebuie să fie organizat, poate în alianţă cu alte segmente,

astfel încât să facă presiuni asupra structurilor de putere pentru a obţine mai multe

resurse sau pentru a fi tratat în concordanţă cu democraţia şi dreptatea socială.

Scopurile acestor grupuri implică adesea o redistribuire a puterii şi resurselor.

Rolurile asistentului social le includ pe cele de avocat, partizan, negociator.

El trebuie să-i înveţe pe membrii comunităţii cum să organizeze şi să conducă, să-i

educe cu privire la problema pusă în discuţie şi să recruteze noi membri.

8. MISCĂRILE SOCIALE

18

Potrivit lui Barker (1998), o mişcare socială reprezintă „un efort organizat,

implicând, de obicei, mai mulţi oameni reprezentând un larg segment al populaţiei,

de a schimba o lege, politica socială sau norma socială. Progresul spre o societate

mai bună este însoţit adesea de mişcări sociale, dar, alteori astfel de mişcări pot sta

în calea progresului.

În general, mişcările sociale nu pot fi create numai prin intermediul eforturilor

asistenţilor sociali, dar acţiunile acestora sunt, adesea, influenţate de mişcările

sociale.

Când o mişcare socială se apropie de atingerea scopului său, idealurile pe

care le promovează sunt, adesea, acceptate ca noi norme sociale. De exemplu,

mişcările feministe au promovat idealuri care au dus la schimbări majore în ceea ce

priveşte relaţiile dintre femei şi bărbaţi.

În ceea ce priveşte rolul asistentului social în alegerea mişcării sociale de

urmat, Weil şi Gamble sfătuiesc: „Asistenţii sociali în acord cu valorile profesiunii lor,

se vor alia cu mişcări sociale care susţin democraţia, demnitatea individuală,

drepturile oamenilor de orice etnie, nevoile oamenilor săraci, dezvoltarea durabilă şi

activităţi care susţin deplina dezvoltare umană şi libertatea”.

Asistenţii sociali au fost implicaţi în mişcări sociale ca şi voluntari sau

organizatori. Ei au îndeplinit roluri de avocaţi, consultanţi, cercetători şi purtători de

cuvânt.

19

V. PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

I. EVALUAREA INIŢIALĂ ÎN PROCESUL DE DEZVOLTARE COMUNITARĂ

1. De ce o evaluare iniţială?

Asistenţii sociali implicaţi în macropractică se pot găsi în situaţia de a nu avea

nici o informaţie pe care să se bazeze luarea unei decizii sau, alteori pot avea prea

multe date şi poate fi dificil să selecteze informaţia.

Când se constituie un studiu de evaluare a nevoilor, următoarele întrebări sunt

de ajutor:

a) De ce avem nevoie de multă informaţie?

O evaluare a nevoilor poate avea loc din diferite motive. Un grup de

sponsorizare poate fi conştient de existenţa unei nevoi,dar fără o documentare

serioasă este greu să-i convingi pe cei care iau decizia.

Un alt motiv pentru a face o evaluare a nevoilor, este acela că este frecvent

cerut de către finanţatori.

Evaluarea nevoilor poate fi folosită şi ca o modalitate de atragere a atenţiei

publice asupra unor probleme cu care se confruntă comunitatea. O regulă generală

este aceea că, dacă nu poţi răspunde la întrebarea „de ce”, ar fi mai bine să nu

iniţiezi o procedură de evaluare a nevoilor.

b) Cine va folosi datele?

În primele etape ale constituirii unei proceduri de evaluare a nevoilor este

esenţial să-i implicăm pe cei care iau deciziile, care, probabil vor folosi datele

colectate.

2. Tipuri de nevoi

Se pot diferenţia patru tipuri de nevoi:

simţite;

exprimate;

prescrise;

comparative.

Nevoile simţite. Sunt acelea percepute de persoana care are nevoia. De

exemplu, percepi nevoia de adăpost dacă nu ai casă.

20

Gerard Egan a atras atenţia că putem avea şi nevoi pe care nu le simţim. Spre

exemplu, putem avea nevoie de îngrijire medicală (dentară-internă) fără ca să ştim.

Nevoile exprimate. Sunt nevoile simţite pe care le comunicăm celorlalţi. O

parte a rolului de asistent social constă în a-i ajuta pe oameni să-şi exprime nevoile

astfel încât să fie auziţi de ceilalţi.

Nevoile prescrise sau normative. Sunt nevoile percepute de către un expert

sau o organizaţie formală, ca fiind existente într-o situaţie dată.

Într-o familie, o agenţie care se ocupă de protecţie ar putea să-şi dea seama

că este nevoie de reducerea frecvenţei şi intensităţii cu care părinţii îşi pedepsesc

copilul, deşi părinţii pot simţi că disciplinarea în acest mod este potrivită şi justificată.

Nevoile comparative. Îşi fac apariţia atunci când comparăm o comunitate sau

parte a oraşului cu alta şi observăm discrepanţa. Dacă o parte a oraşului primeşte

mai puţine patrule de poliţie, iar alta mai multe patrule, putem vorbi de nevoi

comparate.

3. Tipuri de informaţii necesare în evaluarea iniţială

Tipurile de informaţii în evaluarea nevoilor sunt:

A. Profiluri ale caracteristicilor comunităţii

Un profil ne dă o imagine de ansamblu asupra caracteristicilor demografice

ale comunităţii.

Avem de exemplu structura pe categorii de vârstă, structura etnică şi rasială,

suprafaţa pe care locuieşte comunitatea etc.

B. Profiluri ale domeniilor de viaţă

Acestea ne dau informaţii despre gradul de incidenţă al unei probleme şi

tiparele sociale ale populaţiei. Ele pot include:

1) date economice, incluzând managementul financiar, tiparele de creditare;

2) date despre gradul de angajare, ce cuprinde nivelurile ocupaţionale,

nivelurile de aspiraţie ocupaţională, nevoi vocaţionale;

3) tipare familiale, cum ar fi relaţiile părinte-copil, probleme în cadrul cuplurilor

căsătorite, rata divorţialităţii;

4) tipare educaţionale, incluzând participarea şi nevoia adulţilor de programe

educaţionale, frecventarea şcolii, rata renunţării la şcoală;

5) locuinţe, cu referire la numărul acestora, starea unităţilor de furnizare a

apei şi supraaglomerarea;

6) sănătatea fizică şi mentală, cum ar fi dizabilităţi pe termen lung, cauze ale

morţii, rata îmbolnăvirilor, condiţiile de mediu;

21

7) managementul locuinţei, care include problemele de menaj, hrană,

administrarea locuinţei şi îngrijirea copiilor;

8) modalităţi de recreere, ce privesc activităţile din timpul liber, sport şi

activităţi culturale;

9) incidenţa delictelor, incluzând rata infracţionalităţii juvenile şi adulte, teama

de infracţiuni etc.;

10)satisfacţii rezultate din viaţa în comunitate, cum ar fi relaţiile de vecinătate,

solidaritatea comunitară.

C. Cunoaşterea şi utilizarea serviciilor

Persoanele care au nevoie de un serviciu, adesea nu ştiu că acel serviciu sau

acea resursă sunt disponibile.

Înainte de a lua decizii este important de ştiut dacă nu cumva această lipsă de

cunoştinţe despre serviciile existente reprezintă una dintre cauzele persistenţei

problemei.

D. Bariere în calea utilizării serviciilor

Indivizii care au nevoie de servicii pot fi conştienţi de existenţa lor, şi totuşi să

nu le utilizeze din cauza barierelor care stau în calea utilizării lor.

Într-o evaluare a nevoilor pot fi identificate următoarele tipuri de bariere:

1) bariere fizice, cum ar fi lipsa mijloacelor de transport sau o mare distanţă

între agenţie şi populaţia ţintă;

2) atitudini negative ale personalului agenţiei, percepute de către clienţi sau

potenţialii clienţi;

3) sentimentul că folosirea serviciului atrage după sine o stigmatizare socială;

4) costul serviciului care poate fi mult mai ridicat decât şi-ar putea permite cei

care au nevoie de el;

5) criterii de eligibilitate ale agenţiilor, percepute ca restrictive sau, fiind într-

adevăr restrictive.

E. Existenţa unui sistem de informare în comunitate

Pentru a putea beneficia de un serviciu, posibilii utilizatori trebuie să ştie de

existenţa lui. O evaluare a nevoilor poate avea ca rezultat identificarea canalelor

formale şi informale prin care este cel mai probabil ca informaţiile să ajungă la un

grup.

F. Evaluarea nevoilor

Identificarea resurselor potenţiale sau existente, care pot fi utilizate trebuie să

aibă loc înainte de planificarea sau alocarea efectivă a resurselor.

22

G. Evaluarea resurselor politice

Trebuie evaluată disponibilitatea conducătorilor politici sau ai comunităţii de a

se mobiliza şi a-i mobiliza pe membrii comunităţii.

4. Metode de strângere a informaţiei

Există patru abordări specifice:

a) informatorul relevant;

b) adunarea comunitară;

c) rata persoanelor în tratament;

d) indicatorii sociali.

A. Informatorul relevant

Tehnica se bazează pe informaţiile adunate de la persoana care cunoaşte cel

mai bine nevoile şi practicile comunităţii. Aceste persoane sunt:

oficialităţile publice;

administratori şi şefi de program ai organizaţiilor de protecţie socială din

comunitate – inclusiv preoţi, directorii organizaţiilor publice şi private de

sănătate, doctori, personalul din clinicile psihiatrice, din centrele de

recalificare a şomerilor etc.

Pentru a folosi un informator relevant, trebuie definite iniţial obiectivele

intervenţiei.

Apoi se elaborează un chestionar sau un ghid de interviu pentru a obţine

informaţii comparabile de la mai mulţi informatori. Este preferabil interviul direct.

Avantajele tehnicii informatorului relevant:

este relativ simplă şi nu prea costisitoare;

permite obţinerea de informaţii de la diferite persoane, fiecare cu

perspectiva lui;

se poate organiza, în final, o discuţie de grup cu toţi informatorii, pentru a

definitiva care sunt nevoile şi serviciile cele mai necesare pentru

comunitatea respectivă.

Dezavantaje:

se bazează pe punctul de vedere al celor care au tendinţa să vadă

comunitatea din perspectiva organizaţiei lor şi, de aceea unele dintre nevoi

sau probleme pot să le scape;

ei pot să nu ia în considerare unele categorii sociale – cei foarte tineri sau

foarte bătrâni, cei izolaţi geografic sau social sau foarte săraci.

Lista de activităţi ar fi:

23

descrierea obiectivelor programului, stabilirea şi operaţionalizarea

conceptelor şi a obiectivelor într-o metodologie a cercetării;

identificarea şi contactarea informatorilor relevanţi;

realizarea chestionarului sau ghidului de interviu care să fie administrat

personal sau trimis prin poştă;

strângerea informatorilor la o întâlnire de grup după ce datele recoltate au

fost prelucrate (tabele, grafice);

redactarea raportului final.

B. Adunarea comunitară

Se bazează pe persoane care sunt invitate să determine serviciile şi nevoile

sociale la nivelul comunităţii.

Adunările publice sunt planificate fiind invitaţi toţi membrii comunităţii şi li se

cere să-şi exprime opiniile.

Ca şi în cazul tehnicii anterioare (informatorul relevant) un grup (nucleu)

stabileşte înaintea adunărilor obiectivele cercetării pregătind întrebări menite să

structureze întâlnirile în jurul anumitor probleme, oferind însă, şi posibilitatea

exprimării spontaneităţii şi a originalităţii participanţilor. Adunările pot începe cu o

participare numeroasă însă, dacă este posibil, după stabilirea obiectivelor şi regulilor

generale ale discuţiilor să se formeze mici grupuri pentru a încuraja participarea

individuală şi a facilita comunicarea interpersonală. Pentru aceste grupuri se aleg

conducătorii şi secretarii care reţin propunerile.

În etapa finală se face o listă cu toate sugestiile privind nevoile de servicii

comunitare, evidenţiindu-se cele mai importante sau cele care au întrunit consensul

(care, de obicei, se trimit agenţiei care finalizează proiectul).

Avantaje:

sunt relativ uşor de organizat şi de condus;

se strâng opinii de la aproape toate segmentele comunităţii;

conduc la o creştere a participării cetăţenilor;

sunt identificaţi cei care pot deveni resurse pentru implementarea

ulterioară a programului.

Dezavantaje:

în comunităţile mari este greu de găsit locuri de desfăşurare strategice în

număr suficient;

uneori este greu să obţii o participare reprezentativă la adunări şi se poate

obţine doar o descriere parţială a nevoilor comunităţii în afara cazurilor în

24

care se poate realiza un eşantion reprezentativ de cetăţeni care să

cunoască problemele;

iniţiatorii trebuie să fie conştienţi de posibilitatea unor întâmplări neplăcute

cum ar fi:

- adunarea se poate transforma într-o plângere generalizată;

- un subgrup poate prelua conducerea şi îşi poate impune punctele de

vedere critice, reale sau imaginare.

Lista de activităţi

descrierea obiectivelor programului, stabilirea conceptelor şi

operaţionalizarea acestora şi pregătirea unui model de cercetare;

stabilirea listei întrebărilor şi a limitelor de timp pentru chestiunile vizate;

stabilirea locului adunărilor, care să fie accesibil pentru toate segmentele

comunităţii;

popularizarea prin afişe, scrisori şi anunţuri în mass-media locală;

stabilirea listei cu membrii comitetului de conducere şi a celor care vor

înregistra ideile, atitudinile şi informaţiile prezentate de participanţi. Li se

poate prezenta participanţilor şi o listă cu problemele considerate majore

pentru comunitate, fiind rugaţi să le ierarhizeze după importanţă;

prelucrarea informaţiei (tabele grafice);

redactarea raportului final.

C. Rata persoanelor în tratament

Se bazează pe o enumerare descriptivă a celor care au utilizat / beneficiat de

serviciile agenţiilor de sănătate şi protecţie socială dintr-o comunitate. Se bazează pe

ideea că nevoile comunităţii pot fi estimate pe baza persoanelor care au primit

tratament sau servicii de ocrotire şi protecţie socială.

Din punct de vedere istoric, metoda a fost folosită iniţial pentru a observa rata

bolilor mentale la nivelul general al populaţiei americane (1933 – Baltimore; 1939 –

Chicago). Studiul a descoperit că o rată mai ridicată de pacienţi proveneau din

centrele oraşelor decât de la periferie.

În anul 1958 un studiu a constatat că diferitele clase sociale apelau în mod

diferit la tratament:

- clasele superioare la psihoterapie;

- clasele inferioare la terapie medicamentoasă.

Prima sarcină constă în definirea, conceptualizarea şi operaţionalizarea

obiectivelor şi a metodologiei studiului.

25

Întrebările de bază sunt:

1. Ce dorim să aflăm?

2. Ce fel de date dorim să recoltăm?

3. De unde putem obţine datele?

4. Cum putem să le obţinem?

5. Cum putem analiza aceste date?

6. Care sunt cele mai bune metode de prezentare a rezultatelor?

7. Cum putem folosi rezultatele pentru a trage concluzii şi a face

recomandări?

Sursele de date se referă la:

1. caracteristicile sociodemografice ale clienţilor (exemplu: vârstă, sex, etnie,

nivel de şcolarizare, zonă de locuit etc.);

2. problema sau problemele prezentate;

3. caracteristicile serviciilor oferite;

4. frecvenţa şi durata tratamentelor;

5. rezultatele tratamentului oferit.

După ce sunt colectate datele, trebuie identificate acele agenţii sau persoane

din comunitate care oferă servicii sociale şi de sănătate.

Avantaje:

disponibilitatea datelor şi costurile relativ reduse ale colectării şi analizei

lor;

creşterea implicării şi comunicării între diferitele agenţii, ceea ce duce la

integrarea lor sporită în rezolvarea problemelor comunităţii;

metoda oferă o imagine de sinteză asupra serviciilor existente în cadrul

comunităţii.

Dezavantaje:

problemele cer garantarea confidenţialităţii, mai ales în cazul obţinerii de

informaţii de la practicienii privaţi;

precauţii în estimarea nevoilor populaţiei pe baza datelor culese pe un

eşantion, pentru că, de exemplu, persoanele pot să se afle simultan în

tratament la mai multe agenţii, sau să consulte mai mulţi specialişti,şi pot

determina astfel o imagine eronată, supradimensionată a problemelor unei

comunităţi;

din raţiuni de confidenţialitate, persoanele suferinde dintr-o anumită

comunitate pot căuta ajutor la specialiştii din afara comunităţii;

26

pot exista persoane care nu solicită tratament, deşi ar avea nevoie să o

facă.

D. Indicatorii sociali

Această metodă se bazează pe extrapolarea nevoilor comunităţii, analizând

statisticile din rapoartele şi datele publicate. Prezumpţia este că se pot face estimări

folositoare ale nevoilor sau bunăstării unei comunităţi, analizând statistici parţiale

privind unele categorii de populaţie. Aceste statistici redau indicatori sociali, ca de

exemplu: delincvenţa, abuzul de substanţe, rata mortalităţii sau morbidităţii. Se mai

pot analiza condiţiile de trai, precum igiena locuirii, numărul de persoane pe cameră,

condiţiile economice etc.

Indicatorii sociali ca metodă, prezintă o anumită flexibilitate. Astfel, se pot

analiza unul sau doi indicatori sau se pot construi indici complecşi. Indicatorii sociali

apar în activitatea reprezentanţilor Şcolii de la Chicago (Park; Burgess) care

considerau oraşul ca o constelaţie de „unităţi naturale”.

O unitate naturală are caracteristici sociale diferite de celelalte unităţi,

diferenţele constând în:

1) caracteristici topografice – râuri, coline (exemplu: momârlanii);

2) caracteristici sociodemografice – vârstă, sex, etnie, rasă, ocupaţii, venituri,

educaţie etc.;

3) factori ai populaţiei – densitate, migraţie;

4) aranjamentul / distribuţia spaţială a instituţiilor;

5) sănătatea şi bunăstarea socială – morbiditate, mortalitate, delincvenţa,

sinucideri, abuz de substanţe.

Este nevoie de o continuă evaluare deoarece o parte din informaţia obţinută a

nevoilor se învecheşte în timp scurt. O evaluare a nevoilor ne poate arăta şi ce fel de

informaţie nu ne este disponibilă. De aceea, acest proces poate fi complex, de durată

şi costisitor, sau o procedură relativ simplă.

27

VI. FACILITAREA COMUNITARĂ

Facilitarea comunitară este procesul de asistare a comunităţii pentru ca

aceasta să se organizeze în vederea luării unor decizii, a unei atitudini sau acţiuni cu

scopul rezolvării unor probleme comune, prin procese participative. Cel care

efectuează activitatea de asistare se numeşte facilitator comunitar.

1) Rezultatele aşteptate în urma procesului de facilitare:

1.1. Rezolvarea unor probleme specifice, punctuale. Deseori

oamenii din comunitate au probleme „mărunte” pe care le pot rezolva singuri, dar nu

au exerciţiul de a lucra împreună şi de a eficientiza folosirea resurselor propriei

comunităţi. De exemplu, aşteaptă ca primăria să rezolve problema canalelor de pe

marginea drumului pentru ca apa de ploaie să nu mai inunde şoseaua. Primăria nu

are bani, dar prin liderii comunităţii, oamenii pot fi ajutaţi să înţeleagă că, lucrând

fiecare o zi sau două cu uneltele pe care le au, pot realiza singuri lucrările;

1.2. Planificarea unor proiecte şi scrierea propunerilor de finanţare.

Facilitatorul trebuie să-i înveţe pe oameni exerciţiul planificării şi cum se poate scrie

un proiect;

1.3. Dezvoltarea unor lideri locali responsabili. Primul pas al

mobilizării comunităţii este transferul de abilităţi şi cunoştinţe către liderii acelei

comunităţi.

1.4. Construirea unei organizaţii comunitare, care să reprezinte

comunitatea şi să o mobilizeze ori de câte ori aceasta se confruntă cu o nouă

problemă (formarea unui nucleu puternic, organizat);

1.5. Revitalizarea instituţiilor locale.

1.6. Crearea de coaliţii şi reţele.

2) Facilitare comunitară – organizare comunitară – dezvoltare comunitară.

Organizarea comunitară este un proces asemănător celui de facilitare din

punct de vedere al etapelor, diferenţa fiind gradul de implicare a persoanei ce

mobilizează comunitatea, a organizatorului comunitar. Organizatorul este la fel de

activ în toate etapele procesului. Organizatorul este un bun cunoscător al comunităţii,

şi, el fie face parte din comunitate, fie este angajat de aceasta să presteze munca

respectivă.

28

Ca şi facilitatorul, rămâne „în umbră”. Coordonând dar nu „primind laurii”

pentru succesul unei acţiuni. El este mâna dreaptă a liderilor, dar nu este lider.

Dezvoltarea comunitară este, de fapt, rezultatul folosirii, ca instrumente de

lucru, a facilitării comunitare sau / şi organizării comunitare.

Facilitatorul comunitar are un rol activ în special în primele etape ale

procesului pentru ca în ultima etapă el să fie mai mult o persoană resursă, rolul său

activ fiind preluat de către liderii comunitari.

A. Principiile de acţiune ale facilitatorului:

1. facilitatorul reţine ideile şi părerile membrilor unei comunităţi, nu oferă

acestora propriile păreri;

2. el este atent la CUM participă membrii grupului pe tot parcursul acestui

proces, nu numai la ce se obţine;

3. facilitatorul este imparţial .

B. Inventarul aptitudinilor personale

Abilităţile cerute (pe baza testelor) de activitatea facilitatorului se axează pe:

comunicare;

organizare;

lucrul cu oamenii, în grupuri de oameni;

cunoştinţe necesare în domeniu.

C. Abilităţi de facilitare

Facilitatorul trebuie să deţină:

cunoştinţe de bază legate de comunicare şi abilitatea de a comunica

eficient;

cunoştinţe despre dinamica grupului, abilitatea de a lucra cu grupuri;

cunoştinţe şi abilitatea de a organiza întâlniri eficiente;

noţiuni legate de motivaţie;

abilitatea de a transmite acest gen de cunoştinţe –specifice muncii de

facilitator – altora;

cunoştinţe legate de planificare;

noţiuni legate de structura procesului de facilitare comunitară.

Un aspect esenţial în activitatea facilitatorului îl reprezintă transferul

cunoştinţelor şi abilităţilor către lideri.

3) Etapele facilitării comunitare

a) cercetarea / culegerea de date şi informaţii despre comunitate, care

include:

29

documentarea = identificarea elementelor caracteristice comunităţii, date

istorice, demografice, situaţia şcolarizării etc.;

realizarea primului contact cu comunitatea;

elaborarea „hărţii” comunităţii;

b) identificarea nevoilor şi liderilor comunităţii:

discuţii din „uşă în uşă”;

interviuri cu liderii;

c) mobilizarea liderilor şi a comunităţii:

întâlnirea liderilor;

motivarea liderilor;

dezvoltarea de abilităţi liderilor;

mobilizarea comunităţii;

întâlnirea comunităţii;

d) planificarea:

planificarea activităţilor;

planificarea pentru susţinerea şi întărirea structurii comunitare.

I. Etapa de culegere a informaţiilor

1. Documentarea. Sursele oficiale de informaţii se ordonează ierarhic:

la nivel judeţean;

la nivelul municipiului / comunei.

Datele oficiale culese se completează cu date din teren, urmărindu-se

descrierea comunităţii pe patru dimensiuni:

dimensiunea fizică (spaţială, geografică): localizare geografică, relief,

climă, elemente de urbanism şi amenajarea teritoriului etc.;

dimensiunea socio-demografică: numărul locuitorilor, structura pe vârstă

şi sex, căsătorii, divorţuri, populaţie activă / ocupată, decese etc.;

dimensiunea dotării edilitare: starea drumurilor, surse de alimentare cu

apă, reţeaua de distribuţie a apei, sistemul de canalizare, clădiri publice

etc.;

dimensiunea economică: activităţi aducătoare de venit, ocupaţii

tradiţionale etc.

O listă orientativă a surselor formale de date / informaţii ar fi:

La nivel judeţean:

1. Prefectura – Serviciul Analize, Sinteze şi Rapoarte;

2. Consiliul Judeţean;

30

3. Direcţia Programe, Prognoze şi Buget-Finanţe;

4. Comisia de urbanism şi sistematizare a teritoriului;

5. Camera de servicii publice;

6. Serviciul de stare civilă;

7. Direcţia Judeţeană de Statistică;

8. Oficiul de Cadastru şi Organizare a Teritoriului Administrativ (OCOTA);

9. Direcţia tehnică;

10.Direcţia de Muncă şi Protecţie Socială;

11.Direcţia Sanitară;

12.CONEL;

13.ROMTELECOM;

14.Direcţia Generală de Poştă şi Telecomunicaţii;

15. Inspectoratul Şcolar Judeţean;

16.Agenţia de Protecţia Mediului.

La nivelul municipiului / comunei:

1. Primăria:

2. secretarul primăriei care are evidenţa datelor statistice referitoare la

comunitate şi care, de regulă, este persoana cea mai informată;

3. agentul agricol;

4. agentul fiscal;

5. primar, viceprimar;

6. dispensarul medical;

7. dispensarul veterinar;

8. Şcoala (director, profesor, diriginţi, învăţători, educatori);

9. Poştă;

10.Poliţie;

11.Biserică.

Acest al doilea nivel de informare (local) are dublu rol:

- de verificare a informaţiilor obţinute la nivel judeţean, întrucât deseori apar

distorsiuni;

- de obţinere a informaţiilor de detaliu pentru a se stabili care este

comunitatea (nu comuna) care are nevoie de facilitare (datele judeţene

sunt pe comună nu comunitate).

31

Primul contact cu comunitatea

Această etapă poate fi numită „Faţă în faţă cu tine însuţi”, prin care facilitatorul

abordează primul locuitor.

Experienţele primului contact cu comunitatea sunt diferite pentru că fiecare

comunitate are specificul său. Există câteva elemente care trebuie luate în calcul

înainte de intrarea în orice comunitate:

ţinuta vestimentară să fie moderată, nici foarte elegantă nici neglijentă;

limbajul să fie accesibil la nivelul de pregătire al persoanei cu care se

discută;

de la început trebuie justificată prezenţa în comunitate şi odată cu

prezentările se explică motivul veniri / intrării în comunitate.

Harta comunităţii

Pe lângă harta fizică (geografică) ce prezintă căile de acces, poziţionarea faţă

de alte localităţi etc., este foarte importantă şi utilă întocmirea unei hărţi sociale

(sociograma sintetică a comunităţii) şi o hartă a puterii ca imagine grafică a

recunoaşterii liderilor de către comunitate. Uneori, pe aceeaşi hartă pot fi menţionate

toate elementele: fizice, sociale şi de putere.

Informaţiile referitoare la mediul social trebuie să cuprindă: grupurile

minoritare, reţeaua de legături de rudenie, de prietenie, vecinătate, profesională etc.

Elementele vizate de facilitator sunt:

a) oamenii:

cei ce doresc să se petreacă o schimbare în comunitate;

cei care au anumite probleme specifice;

cei care au calitatea şi capacitatea de a mobiliza alţi oameni;

liderii formali politici şi sociali;

liderii de vârstă;

cei care au calităţi oratorice şi persuasive etc.

b) istoria şi evenimentele:

cele din trecut, care au influenţat viaţa comunităţii;

cele recente, al căror impact este încă neclar;

cele ce se prefigurează;

evenimentele care antrenează, de regulă, comunitatea;

istoria economică;

c) locurile:

32

aşezămintele, locurile sau instituţiile cele mai căutate şi frecventate

de localnici (biserica, primăria, magazinele etc.);

aşezarea caselor sau blocurilor pe o stradă / cartier;

poziţia străzilor în raport cu zona centrală;

locuri de întâlnire la sărbători şi evenimente speciale din viaţa

comunităţii;

locuri de petrecere a timpului liber etc.

II. Etapa de identificare a nevoilor şi liderilor comunităţii.

Principiul de lucru în această etapă este: „Nu presupune, întreabă”.

Facilitatorul este un centralizator de informaţii şi în nici un caz lider de opinie.

Metodele utilizate sunt:

discuţii, din uşă în uşă;

interviul cu liderii.

Informaţiile culese prin metoda „din uşă în uşă” sunt, deseori mai importante

decât cele furnizate de oficialităţile locale.

Diagnosticul comunităţii prin aceste două metode, alături de cele utilizate în

etapa anterioară vizează aspectele de ordin geografic, economic şi social,

urmărindu-se identificarea elementelor specifice pe caracteristici:

structuri politice şi administrative;

elemente demografice;

economie;

relaţii de putere / stratificare socială;

existenţa şi capacitatea de influenţă a liderilor;

organizaţii şi funcţiile lor;

elemente culturale şi de tradiţie;

sănătate, asistenţă medicală, alimentaţie;

educaţie;

istoria comunităţii;

existenţa mass-media / a unor canale de comunicare.

Discuţii din uşă în uşă

Sunt un tip de interviu nestructurat, de scurtă durată – maxim 15 ’ - care se

desfăşoară la locuinţele celor din comunitate (în mediul rural chiar şi la poartă).

Faptul că este un interviu de scurtă durată nu înseamnă că se renunţă la partea

introductivă, de prezentare personală şi a scopului discuţiei. Este recomandabilă

prezentarea unei legitimaţii sau a unui ecuson. Întrebările trebuie să fie simple,

33

scurte, în termeni accesibili. Dacă intervievatul doreşte să vorbească mai pe larg,nu

trebuie oprit,ci doar dirijat treptat, cu tact, astfel încât să poată fi atins scopul

interviului.

Există câteva reguli care măresc eficienţa interviului de acest gen:

nu se discută cu mai multe persoane deodată, pentru a se evita influenţa

opiniei personale;

se folosesc tehnicile de comunicare eficientă (înlăturarea barierelor, de

comunicare);

este importantă părerea cât mai multor oameni;

interviul trebuie să se desfăşoare în toate zonele comunităţii şi în toate

grupurile minoritare identificate în faza de documentare sau chiar în etapa

în curs;

nu trebuie omisă abordarea liderilor formali – directorii de şcoală, oameni

de afaceri etc.;

este recomandabil ca părerile expuse la o astfel de discuţie să nu fie

transmise următoarelor persoane intervievate. Dacă totuşi interlocutorul

insistă, se pot da răspunsuri la finalul discuţiei;

se pun întrebări pentru a obţine informaţii suplimentare, respectându-se

următoarele criterii:

o se pune o singură întrebare o dată;

o întrebările sunt clare şi concise;

o se pun întrebări deschise;

o se pun întrebări pentru aprofundarea cunoaşterii;

o se oferă timp suficient pentru răspuns;

o se păstrează tăcerea atunci când interlocutorul se gândeşte.

ÎNTREBĂRI CHEIE – în cadrul unui interviu prin metoda „din uşă în uşă”:

- Ce vă place cel mai mult la comunitatea dumneavoastră?

- Ce vă place cel mai puţin?

- Este o problemă care vă deranjează în mod deosebit?

Dacă da:

- Cine credeţi că trebuie să o rezolve?

- Credeţi că oamenii din comunitate pot ajuta la rezolvarea ei?

- Dacă da, în ce fel?

- Sunteţi dispus să sprijiniţi un program care să conducă la rezolvarea

problemei?

34

- Dacă da, în ce fel?

PAŞII INTERVIULUI:

1. Stabilirea obiectivelor;

2. Fixarea întrebărilor cheie;

3. Stabilirea numărului de interviuri şi intervalul de timp alocat;

4. Stabilirea de întâlniri periodice cu echipa de operatori de teren (dacă sunt);

5. Prelucrarea;

6. Analiza informaţiilor culese.

AVANTAJE

cuprinde o mare varietate de oameni;

constituie începutul unei relaţii personale şi ajută la identificarea

potenţialului de lider al persoanei respective;

poate atrage oamenii pentru acţiuni concrete;

promovează şi oferă o imagine corectă a acţiunii derulată de facilitator.

DEZAVANTAJE

necesită timp;

în mediul urban este, deseori, dificil de realizat, pentru că oamenii sunt

mai reticenţi şi acceptă mai greu accesul în casă a unui „necunoscut”;

în mediul rural este dificil de a nu se supune atunci când facilitatorul este

servit cu mâncare şi băutură.

Alte aspecte ale acestei metode vizează faptul că realitatea oferită de munca

de teren depăşeşte cadrele teoretice, necesitând soluţii noi pentru situaţii

neaşteptate. Se poate întâmpla, de pildă, ca în jurul facilitatorului să se strângă

vecinii sau trecătorii curioşi, care cu greu pot fi împiedicaţi să intre în discuţie.

Soluţia poate consta în a renunţa la discuţia cu o singură persoană şi oferirea

posibilităţii tuturor să-şi exprime opinia. Acest gen de discuţie a fost denumit

„discuţie cu grupuri ad-hoc”, pentru că se află la jumătatea distanţei între interviul

individual şi focus-grup, care este o discuţie de grup pregătită şi anunţată anterior.

Experienţa arată că, adesea, aceste grupuri ad-hoc sunt o bună ocazie pentru

facilitator de a sesiza modul de interacţiune între localnici.

Dinamica grupului poate furniza primele indicii în legătură cu ierarhia

reprezentanţilor diferitelor grupuri sociale şi anticipează comportamentul locuitorilor

într-o viitoare întâlnire organizată a comunităţii.

35

Discuţia de acest gen, are însă şi unele dezavantaje: anumite întrebări iniţiale

s-ar putea să rămână fără răspuns, iar înregistrarea intervenţiilor şi a reacţiilor

participanţilor este dificilă.

Recomandările pentru facilitatorul aflat în această situaţie sunt următoarele:

să nu plece cu un plan de lucru rigid, în minte;

să nu ignore nici un aspect al discuţiilor de grup: structura grupului după

sex, vârsta aproximativă; reacţiile verbale ale participanţilor, dar şi cele

non-verbale (ton, mimică, gestică, postură etc.);

să-şi evalueze, iniţial, potenţialul de a face faţă unei astfel de discuţii şi

abia apoi să ia decizia de a o încuraja sau încheia.

Interviul cu LIDERII este diferit de cel precedent, prin aceea că este anunţat,

programat şi durează ceva mai mult (30, 40 minute). Acesta se desfăşoară cu liderii

identificaţi de majoritatea locuitorilor din comunitate, dar şi cu liderii din „domeniul

problemei” identificate ca prioritară pentru comunitate. Scopul interviului cu liderii

este dublu:

de a afla informaţii suplimentare privind nevoile comunităţii, din punctul de

vedere al acestora;

de a informa liderii, în detaliu, cu privire la paşii următori ai procesului de

facilitare, de a evalua gradul în care aceştia s-ar putea implica în problema

identificată de comunitate ca prioritară şi, astfel, se poate iniţia un proces

de mobilizare a liderului ca să devină mai activ în lucru cu comunitatea în

problema respectivă.

36

VII. PROBLEMĂ – PROBLEMĂ SPECIFICĂ

Pentru facilitator, termenul de problemă este indisolubil legat de cel de

nevoie. Prin urmare, PROBLEMA-NEVOIE este starea negativă de fapt, sau

discrepanţa între „ceea ce este” şi ceea ce ar trebui să fie.

Pentru ca o problemă să devină specifică, trebuie să îndeplinească unele

condiţii:

să fie punctuală, precisă şi nu generală; spre exemplu trebuie să se

menţioneze nu „oraşul nostru este murdar” ci „oraşul A este plin de

gunoaiele aruncate de cetăţeni în locuri nepermise”;

să fie necontroversată, adică să fie percepută de majoritatea locuitorilor,

astfel încât efortul de a o rezolva să nu ducă la scindarea comunităţii;

să fie rezolvabilă. O problemă ca „în satul X nu este un elicopter cu care să

fie transportaţi rapid bolnavii la spital”, este un exemplu de problemă care

are şanse mici de rezolvare dacă satul este sărac;

să fie urgentă, adică, oamenii să fie interesaţi de rezolvarea ei cât mai

curând;

să contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă al locuitorilor.

Referitor la stabilirea priorităţilor şi ierarhizarea lor, S. Chelcea şi A. Chelcea

(Elemente de psihosociologia muncii eficiente, Editura Politică, Bucureşti, 1977)

prezintă un model - după Claude Duval.

O logică elementară ne îndeamnă să rezolvăm mai întâi problemele urgente,

care pot avea urmări iremediabile pentru individ sau pentru colectivitate. De

asemenea, ceea ce nu comportă un efort deosebit trebuie făcut înaintea lucrurilor

care, deşi importante, sunt dificile, greu de realizat. Prin aceasta scăpăm de

presiunea lor şi ne putem concentra atenţia asupra activităţilor esenţiale. Dar,

activităţile importante, esenţiale pe care hotărâm să le realizăm nu sunt numai

urgente sau numai uşor de rezolvat; ele sunt, în acelaşi timp şi urgente şi dificil de

realizat ş.a.m.d., ca în figura următoare (Fig. 1).

37

1. activităţi urgente şi facile2. activităţi importante şi urgente3. activităţi urgent, importante şi uşor de realizat4. activităţi importante şi uşor de realizat

Aşa cum precizează C. Duval, urgenţa trece înaintea importanţei, ceea ce

este urgent şi uşor de realizat trece înaintea a ceea ce este urgent şi important, dar

greu de realizat. Se înţelege că un lucru poate fi dificil pentru o comunitate, iar pentru

alta nu. Experienţa permite fiecăruia să clasifice sarcinile pe care le are de îndeplinit

în facile (uşoare) sau dificile (grele).

Cei doi autori citează şi o „radiografie” cutremurătoare a vieţii unui om – după

Osborn – cu privire la irosirea sau nu a timpului în activitatea şi viaţa unui om.

Alex Osborn, creatorul metodei „asaltului creierului / brainstorming (1939)”

citează un octogenar care a avut inspiraţia şi curajul să contabilizeze timpul investit

în diferite activităţi (de la aproximativ vârsta de 21 de ani). Din 80 de ani:

26 a stat în pat;

21 a muncit;

6 a stat la masă;

peste 5 ani a pierdut aşteptându-i pe cei care întârziau la întâlnirile fixate;

228 zile i-a ocupat bărbieritul;

26 zile şi-a mustrat copiii;

18 zile şi-a legat cravata;

12 zile au trecut aprinzându-şi pipa;

46 ore a râs în decursul vieţii.

Nu şi-a rezervat nici un minut pentru a cugeta. Autorii se întreabă: Să nu fi

avut timp?

urgent

1 facil

4 2 3

important

38

Teodor Mircea Alexiu şi Teodora Anastasoaiei prezintă demersul:

„CUM SĂ ORGANIZEZI O ADUNARE PUBLICĂ „

Aspectele implicate în acest proces sunt:

1. De ce să organizezi o adunare?

Multe situaţii importante sunt rezolvate de indivizi fără să consulte pe nimeni

(scrisoare, telefon, cerere, audienţă). Uneori, câteva minute petrecute cu mai multe

persoane separat este o acţiune mai eficientă şi mai productivă decât o adunare de o

oră cu aceste persoane împreună.

Multe adunări irosesc timpul şi se ţin din motive mai degrabă rituale decât

practice. Totuşi adunările răspund unei profunde nevoi umane. Omul este o fiinţă

socială şi simte nevoia întâlnirilor, în grupuri mai mici şi în adunări de mari

dimensiuni, mai cu seamă că acestea sunt necesare şi pentru rezolvarea unor

probleme importante pentru comunitate. Ele sunt adeseori impuse de necesitatea

lucrării unor decizii colective.

2. Funcţiile unei adunări

a) o adunare defineşte echipa, grupul sau unitatea. Cei prezenţi îi aparţin, cei

absenţi nu. Fiecare poate privi împrejur şi să simtă identitatea colectivităţii

din care face parte;

b) o adunare este locul în care grupul revede, revizuieşte, adaugă sau

schimbă cunoştinţele de grup. Fiecare grup îşi creează un ansamblu de

cunoştinţe,experienţe, judecăţi şi chiar folclor. Se ajunge astfel la ceea ce

unii etnologi (studiul moravurilor, obiceiurilor) numesc „inteligenţă socială”

adică, o singură gândire dispersată între mai mulţi indivizi, pe care o

consideră foarte creativă. În grup, adeseori se iau decizii mai bune,

contribuţiile individuale sunt testate, generalizate, reformulate;

c) o adunare ajută la înţelegerea de către fiecare persoană a scopului

grupului şi a modului în care activitatea fiecăruia poate contribui la

succesul grupului;

d) adunarea creează între cei prezenţi angajamentul faţă de deciziile luate şi

faţă de obiectivele urmărite. Dacă ceva s-a hotărât, chiar dacă ai fost

împotrivă, calitatea de membru te obligă să accepţi decizia luată. Decizia

luată în colectiv este mai greu de contestat decât decizia individuală;

e) în multe situaţii adunarea este singura formă în care grupul, de fapt există

şi acţionează ca grup;

39

f) o adunare este o arenă / prilej de afirmare a statutului personal. Într-o

adunare, membrii unui grup află care este poziţia lor relativă în cadrul

grupului, şi tot în acest cadru ei luptă pentru modificarea acestei ordini, mai

ales dacă grupul este nou înfiinţat.

3. Perioada premergătoare adunării

Cea mai importantă întrebare la care trebuie să se răspundă este: „Ce trebuie

să realizeze această adunare?”

Definirea obiectivelor

Obiectivele se clasifică în următoarele categorii:

a) informative. Este o evidentă pierdere de timp ca la o adunare să se

transmită doar informaţii factuale care pot circula pe calea documentelor

scrise. Dacă informaţiile necesită clarificări sau comentarii, sau dacă au

implicaţii importante, este normal să fie introduse pe ordinea de zi;

b) constructive. Acestea vizează răspunsul la întrebarea „Ce vom face?”, cu

referire la o nouă măsură, o nouă strategie;

c) executive – răspunsul la întrebarea „Cum vom face?” – asumarea

răspunderilor;

d) context legislativ – există cadru legislativ? obiceiuri? este nevoie de

schimbarea lor?

4. Pregătirea adunării. Mediatorul trebuie să verifice fiecare punct al ordinei

de zi şi să-şi noteze cerinţele şi obiectivele de realizat.

Succesul adunării este periclitat dacă sunt prea mulţi participanţi şi de aceea

la adunare este de dorit să participe reprezentanţii diferitelor grupuri. Cifra ideală

este între 4-7, 10 este tolerabil iar 12 este limita maximă.

5. Pregătirea documentelor

Cel mai important document este ordinea de zi, care, dacă este bine realizată

poate să impulsioneze şi să clarifice scopurile adunării. Fiecare problemă trebuie să

aibă o justificare a includerii ei.

6. Rolul mediatorului. Este acela de a asista grupul pentru a ajunge la cea

mai bună decizie, în cel mai eficace mod posibil.

Eisenhover: Conducerea = arta de a determina pe altul să facă ce doreşti tu,

dar din proprie iniţiativă.

Controlul şi disciplina trebuie să devină acte de impunere a voinţei grupului şi

nu acte de impunere a voinţei proprii. Trebuie apelat la limbajul nonverbal.

7. Structura discuţiilor

40

Nu există metode bune şi metode rele. Există totuşi, o logică a unei discuţii de

grup:

care pare a fi problema? Este un simptom, ceva nu merge bine, nu este în

regulă şi trebuie luate măsuri;

de cât timp ţine problema? (ca şi la medic – anamneza = date anterioare)

cercetarea istoricului problemei şi dacă au mai existat astfel de probleme şi

cum s-au rezolvat; ce pericol există?;

cum se prezintă situaţia în prezent? Dacă s-a întreprins vreo acţiune, care

sunt ultimele evoluţii şi care sunt resursele disponibile?;

care este diagnosticul? – explicaţii plauzibile (excluse cele nerealiste);

care ar fi soluţia? Dacă nu este clar se realizează o listă cu opţiuni şi se

trece la alegerea uneia dintre ele prin discuţie de grup.

8. Conducerea adunării

Rolul mediatorului poate fi divizat în două sarcini.

a să trateze cu problema

b să trateze cu oamenii

Tratarea problemei

Esenţa acestei sarcini constă în urmărirea structurii discuţiei, care implică

ascultarea atentă şi menţinerea discuţiei centrată pe problemă. Mediatorul trebuie să

arate cu claritate unde trebuie să se ajungă în final: o propunere, o decizie etc. El

trebuie să conducă discuţia treptat, să oprească discuţiile sterile sau pe cele alături

de problemă. Din când în când trebuie să rezume stadiul la care a ajuns discuţia.

Una dintre principalele greşeli este să nu termine / încheie discuţia atunci

când s-a ajuns la o soluţie acceptată de toţi.

O discuţie trebuie încheiată şi atunci când:

este nevoie de mai multe date pentru a putea progresa;

discuţia a arătat că este nevoie de părerea unor persoane absente;

membrii grupului au nevoie de timp ca să se gândească la problemă şi să

discute cu alţii;

evenimentele prezente sunt pe cale să se modifice;

nu este timp suficient pentru a discuta în mod adecvat problema;

devine clar că 2-3 membrii pot rezolva problema fără a mai consuma din

timpul celorlalţi.

41

Faptul că o decizie este dificilă sau este disputată, ori că nu face plăcere

unora nu este un motiv de amânare.

Tratarea oamenilor

Adunarea să înceapă la timp. Altfel, cei punctuali vor observa că adunarea

începe întotdeauna cu 10-15 minute mai târziu şi vor proceda în consecinţă.

Punctualitatea poate fi sprijinită şi arătând întârziaţilor că unele decizii s-au luat fără

ei, şi fără să li se mai ceară ulterior opinia.

Referitor la poziţia membrilor, în jurul unei mese rectangulare se precizează:

dacă stau faţă în faţă, aceasta facilitează opoziţia, conflictul;

dacă stau unul alături de celălalt, confruntarea este mai dificilă;

locul cel mai dificil este în dreapta mediatorului;

apropierea de mediator este un semn de favoare şi onoare.

Discuţia trebuie să fie o competiţie între idei şi nu între oameni (exemplu: tineri

– vârstnici). Dacă între doi membri se încinge discuţia, mediatorul trebuie să încerce

să degajeze atmosfera solicitând contribuţia unui neutru, preferabil cu o întrebare

care cere un răspuns factual. Cercetătorii care au studiat adunările au redus

esenţialul la: întrebări, răspunsuri, reacţii pozitive şi negative. Problema care se pune

este aceea că sugestiile pot fi mai uşor ridiculizate decât faptele şi opiniile.

Dacă participanţii simt că oferirea unei sugestii va provoca o reacţie negativă,

sau că vor fi criticaţi sau ridiculizaţi, nu o vor mai face. De aceea mediatorul trebuie

să-i încurajeze şi să descurajeze remarcile maliţioase (răutăcioase).

Încheierea adunării

Chiar dacă ultima problemă a rămas nerezolvată poţi să te referi la penultima

(celelalte) atunci când închei şedinţa şi mulţumeşti participanţilor. Trebuie anunţate

data, ora şi locul viitoarei întâlniri (încheierea procesului verbal).

42

VIII. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

Plecând de la premiza că schimbarea este o constantă, pentru a face faţă cu

succes schimbării şi a-i da cursul dorit, este necesar procesul de planificare.

Planificarea strategică este definită ca procesul raţional de organizare pentru

acţiune, ce face legătura între trei elemente esenţiale:

mediul extern;

resursele comunităţii;

scopul propus în cadrul schimbării.

Beneficiile planificării strategice sunt următoarele:

1. recunoaşte şi abordează schimbarea;

2. clarifică valorile şi scopurile comune;

3. pregăteşte pentru acţiuni concrete şi articulează părţi disparate ale

comunităţii sau organizaţiei, orientându-le spre scopul comun;

4. educă oamenii şi construieşte un sens al lucrului în echipă;

5. concentrează atenţia către problemele importante;

6. identifică resursele disponibile şi modul lor de utilizare;

7. clarifică direcţia viitoare prin definirea distanţei dorite; oferă o „hartă” a

drumului de urmat;

8. ajută la rezolvarea problemelor şi la luarea deciziilor.

Un plan strategic este bun dacă:

a) este utilizat, altfel nu are nici o valoare;

b) este clar; dacă membrii nu-l vor înţelege, atunci nici nu vor fi capabili să-l

urmeze;

c) este creativ: combină resursele astfel încât să maximizeze utilitatea lor,

făcând conexiuni inovatoare între aspiraţii, necesităţi şi realităţi;

d) este consistent în structură: resursele identificate într-un loc se utilizează

pot fi utilizate în altul.

A. Elaborarea unui proces de planificare strategică

Cu toate că procesul planificării strategice este logic şi raţional, el nu se

desfăşoară în mod automat după o anume „reţetă”. Există însă, câteva reguli care

trebuie respectate:

43

1) elaborarea unui proces potrivit comunităţii / organizaţiei. Aici se pun

următoarele probleme:

participarea – cine trebuie implicat;

timpul: trebuie gândit asupra perioadei în care se face planificarea şi

asupra perioadei pentru care se elaborează planul;

rezultate: ce documente sunt necesare şi cum va trebui să arate

planul;

resurse: procesul de planificare poate consuma el însuşi resurse

(bani).

2) implicarea persoanelor cheie chiar de la început din trei raţiuni:

dacă nu sunt parte a procesului de planificare nu vor fi dedicaţi

realizării acestuia;

dacă nu sunt parte a procesului, vor lipsi informaţii şi opinii

importante sau nu vor fi luate în considerare în anumite momente

ale implementării;

conducerea comunităţii poate oferi legitimitate procesului planificării.

Liderii comunităţii care cred în proces pot direcţiona resurse necesare în

susţinerea dezvoltării şi implementării planului.

3) identificarea celor vizaţi care pot fi grupuri, persoane sau organizaţii care

sunt interesate sau întrevăd un beneficiu clar şi direct de pe urma dezvoltării

comunitare (oameni de afaceri, primarul, membrii consiliului local etc.).

4) implicarea celor vizaţi în procesul de planificare. O metodă de a orienta

eficient efortul de implicare este de a desena trei cercuri concentrice, încercând să

plasăm grupurile sau persoanele în funcţie de rolul pe care îl pot avea în procesul de

planificare.

Zona I: cei mai necesari proc. de planificare

Zona II: pers. imp. dar care nu au abilităţi de planif.

Zona III: persoane cu idei, publicul larg

44

x

x

x

x

B. Analiza situaţiei

Unul dintre instrumentele eficiente în corelarea resurselor comunităţii cu

coordonatele exterioare în care se va derula planul, este analiza de situaţie (SWOT)

care precizează:

a) puncte tari. Acestea aparţin comunităţii / organizaţiei şi cuprind, de obicei

resurse disponibile şi abilităţi ale membrilor (un sector de afaceri puternic,

dezvoltat, persoane cheie bine pregătite într-un domeniu, ce ar fi

disponibile să se implice, comunitatea se află într-o zonă cu bogate

resurse naturale etc.);

b) puncte slabe; cuprind, de obicei, ceea ce lipseşte comunităţii pentru a-şi

atinge scopul propus;

c) oportunităţi; acele evenimente sau procese externe care pot ajuta la

implementarea planului şi facilitează atingerea scopului propus;

d) ameninţări; acele evenimente sau procese externe care pot ameninţa

obţinerea rezultatului dorit sau periclitează atingerea scopului.

Ideea pe care se bazează această analiză este că strategia pentru a produce

schimbarea dorită trebuie:

să profite de situaţiile favorabile (oportunităţile);

să prevină sau să evite ameninţările prin:

- utilizarea completă a punctelor tari;

- luarea în considerare a slăbiciunilor.

ALTE TEHNICI folosite în dezvoltarea comunitară:

1. BRAINSTORMING-UL

Brainstorming-ul este o tehnică excelentă de folosit în grupuri care caută

modalităţi de a realiza un obiectiv, de a găsi soluţii. Termenul se traduce prin „furtună

în creier”, în traducere liberă – asalt de idei. Este o tehnică de creativitate colectivă.

Ideea de bază este că, cea mai bună soluţie în rezolvarea unei probleme nu

se obţine prin eliminări succesive, ci prin căutarea unui număr cât mai mare de

soluţii. Această tehnică a fost iniţiată de către psihologul american Alex Osborn

(1963) care a evidenţiat următoarele idei de bază:

1) Brainstorming-ul poate dura până la o jumătate de oră (după alţii, maxim o

oră, timp pentru producerea unui număr cât mai mare de idei = 100-200 =

iar numărul participanţilor este redus = 2-3 până la 12);

2) Şedinţa continuă atâta timp cât sunt generate idei;

3) Fiecare şedinţă este deschisă şi neconvenţională;

45

4) Contează cantitatea ideilor şi nu calitatea lor. Cu cât va creşte numărul

ideilor va creşte şi posibilitatea găsirii soluţiei pentru problema respectivă;

5) Membrii sunt încurajaţi să construiască pe baza ideilor altor membri, ori de

câte ori este posibil, astfel încât să se formuleze noi combinaţii de idei. În

fapt, se fac asociaţii pe baza ideilor emise de alţii;

6) Membrii se concentrează pe o singură problemă sau un singur aspect. Ei

nu trebuie să sară de la o problemă la alta sau să încerce această tehnică

pentru o situaţie care implică mai multe probleme;

7) Trebuie promovată o atmosferă relaxată, cooperantă;

8) Nu se critică ideile;

9) Toţi membrii, indiferent că sunt timizi sau necooperanţi, trebuie încurajaţi

să participe, să contribuie;

10)Trebuie explicate regulile şi raţiunile acestei tehnici, noilor membri

nefamiliarizaţi cu tehnica;

11)Când se formează grupuri speciale pentru brainstorming, este de folos să

se caute membri care au opinii diverse şi o oarecare experienţă în acest

domeniu;

12)Imaginaţia liberă este binevenită chiar dacă ideile par extravagante sau

absurde. Trebuie ieşit de pe drumurile bătătorite, cunoscute;

13)Se consemnează în scris (prin metode diferite) toate ideile emise în grup;

14)După încheierea şedinţei, o comisie de specialişti în problemă, evaluează

şi triază ideile, ierarhizându-le după valoarea şi aplicabilitatea lor,

selectând cele mai bune soluţii.

Avantajele brainstorming-ului:

1) Creşte implicarea şi participarea tuturor membrilor;

2) Reduce dependenţa faţă de o autoritate;

3) Asigură o modalitate de a obţine un mare număr de idei într-un timp relativ

scurt;

4) Reduce presiunea legată de a spune „lucrul potrivit” pentru a-i impresiona

pe ceilalţi membri ai grupului;

5) Face întâlnirea mai interesantă, stimulativă şi distractivă;

6) Încurajează un schimb deschis de idei;

7) Ajută la crearea unui climat non-evaluativ;

8) Stimulează filiaţia de idei.

46

IX. ORGANIZAŢII NEGUVERNAMENTALE ÎN COMUNITATE

Un sector non profit puternic la nivelul unei anumite comunităţi încurajează

stabilitatea socială, pluralismul, responsabilitatea publică şi respectul faţă de lege, şi

ajută, prin complementaritate la sectorul public, la derularea unor acţiuni concrete ce

urmăresc dezvoltarea comunităţii respective.

Într-o societate democratică sectorul non profit se distinge, vizibil de celelalte

două sectoare:

sectorul public (de stat) care asigură cetăţenilor securitatea şi bunăstarea

socială, reprezentat de instituţiile publice;

sectorul privat, care are ca scop primordial realizarea de profit, format din

întreprinderi şi firme.

Sectorul non profit poate contribui la atenuarea unor probleme sau la

îmbunătăţirea calităţii vieţii cetăţenilor, furnizând servicii sau aducând beneficii ce nu

pot fi evaluate în mod direct din punct de vedere economic.

Descentralizarea produsă în ţările Europei Centrale şi de Est şi în

Comunitatea Statelor Independente a permis sectorului neguvernamental să se

implice în prestarea unor servicii care, înainte erau asigurate de către stat. Astfel, s-a

produs un transfer de competenţe şi, implicit de putere către sectorul

neguvernamental, ca parte a unei tendinţe globale de creştere a rolului acestui

sector.

Organizaţiile neguvernamentale joacă un rol important ca reprezentant al

opiniei cetăţenilor şi ca furnizor de informaţii. Prin asumarea rolului de „avocat”,

aceste organizaţii aduc la cunoştinţă factorilor de decizie opinia cetăţenilor,

influenţând astfel politica publică, contribuind şi la atenuarea paşnică a tensiunilor

sociale.

1. Susţinerea sectorului non profit. Componente de bază

Există trei componente de bază care asigură susţinerea sectorului non profit:

A) legislaţia;

B) finanţarea şi resursele;

C) structurile organizatorice şi responsabilităţile.

47

A. LEGISLAŢIA

Există câteva principii ce vizează legislaţia privind sectorul non-profit:

ONG-urile au nevoie de legi care să le apere independenţa şi posibilitatea

de a se susţine pe termen lung;

reglementarea excesivă poate împiedica dezvoltarea unui sector non profit

în expansiune;

cei care elaborează legile trebuie să se consulte cu organizaţiile din

sectorul non profit, pentru că atât sectorul public cât şi cel non profit

urmăresc binele cetăţenilor, dar fiecare o face prin modalităţi proprii;

colaborarea administraţiei centrale sau locale cu organizaţiile non-

guvernamentale care furnizează servicii sociale este bine să se facă pe

baza unor contracte sau reglementări clare care să asigure transparenţa

activităţilor şi operaţiunilor de ambele părţi;

legile trebuie să reglementeze întreg ciclul de viaţă al organizaţiilor

nonguvernamentale, de la înregistrare până la dizolvare, desfiinţare sau

lichidare.

B. FINANŢARE ŞI RESURSE

ONG-urile trebuie să depisteze o varietate de resurse care să faciliteze

autosusţinerea financiară, ca de exemplu:

a) cooperarea cu sectorul guvernamental şi cu cel privat. Aceasta este

posibilă şi de dorit, întrucât activităţile şi responsabilităţile celor trei

sectoare se suprapun;

b) activităţi producătoare de venit. Sunt la fel de diversificate ca şi cele din

sectorul de afaceri, cu specificaţia că veniturile trebuie utilizate pentru

scopurile organizaţiei şi nu ale membrilor săi;

c) donaţii şi sponsorizări. Donaţiile individuale şi sponsorizările pot prezenta o

sursă de finanţare importantă mai ales acolo unde măsurile fiscale prevăd

scutiri de impozite pentru ofertanţi;

d) susţinerea din partea unor fundaţii interne sau internaţionale. Chiar dacă a

fost atras sprijinul organizaţiilor internaţionale, astăzi aşteptările privind

astfel de sprijin sunt exagerate.

Posibilitatea susţinerii pe termen lung a sectorului non profit în noile

democraţii presupune căutarea de surse de finanţare pe plan local.

48

C. STRUCTURI ORGANIZATORICE ŞI RESPONSABILITĂŢI

Sectorul non profit întăreşte încrederea în toate cele trei sectoare cu condiţia

să respecte câteva principii directoare:

1) cantitatea nu înseamnă întotdeauna şi calitate;

2) organizaţiile-umbrelă şi colaborarea intersectorială. Astfel de organizaţii

pot îmbunătăţi comunicarea între sectorul non profit şi cel public.

3) profesionalitate şi cunoaşterea altor sectoare. Însuşirea unor aptitudini

necesare menţinerii de contacte cu administraţia publică şi firmele private

este esenţială;

4) ONG-urile, mass-media şi opinia publică. ONG-urile se află destul de

frecvent în centrul atenţiei presei şi opiniei publice, ceea ce impune

standarde ridicate de transparenţă şi campanii ambiţioase de promovare a

imaginii.

RELAŢII PUBLICE PENTRU ONG-URI

Relaţiile publice pot fi definite ca fiind setul de activităţi şi atitudini destinate

creării, îmbunătăţirii, influenţării opiniei unui grup sau mai multor grupuri în interesul

unei organizaţii.

Alte definiţii:

„relaţiile publice sunt un efort deliberat, planificat şi susţinut de a stabili şi a

menţine înţelegerea reciprocă dintre organizaţii şi publicul lor” (Institutul

Britanic de Relaţii Publice);

„relaţiile publice desemnează managementul comunicării dintre organizaţie

şi publicul ei” (James Grunig);

„practicarea relaţiilor publice înseamnă arta şi ştiinţa socială a analizării

unor tendinţe, a anticipării consecinţelor lor, a sfătuirii liderilor unor

organizaţii şi a implementării unor propuneri de acţiune ce vor servi

interesele organizaţiei şi ale publicului” (Asociaţia Internaţională a

Profesioniştilor din Relaţiile Publice).

Doru Floru: „Relaţiile publice sunt managementul bunului simţ”.

Relaţiile publice presupun:

49

comunicarea eficientă a mesajului organizaţiei către diferite grupuri de

interes pentru aceasta, astfel încât scopurile organizaţiei să fie cât mai bine

îndeplinite;

crearea şi menţinerea unor relaţii benefice pentru organizaţie cu fiecare

dintre grupuri (parteneri, clienţi, beneficiari, autorităţi);

receptarea mesajelor din partea grupurilor de interes pentru organizaţie,

analizarea lor şi oferirea de răspunsuri în vederea creării şi menţinerii

imaginii organizaţiei.

SCOPURILE ŞI UTILITATEA RELAŢIILOR PUBLICE

1) Prestigiu, imagine favorabilă şi tot ce decurge din acestea.

2) Promovarea serviciilor oferite.

3) Identificarea de oportunităţi şi oferirea de soluţii pentru valorificarea

acestora.

4) Prevenirea şi rezolvarea conflictelor interne şi inter-organizaţionale.

5) Prevenirea şi contracararea atacurilor.

6) Atragerea de personal şi simpatizanţi.

7) Educarea şi conştientizarea publicului în domeniul de interes.

8) Îmbunătăţirea activităţii organizaţiei.

TEHNICI UTILIZATE ÎN RELAŢIILE PUBLICE

1) Comunicate de presă.

2) Revista presei.

3) Scrierea de articole de succes.

4) Iniţierea de proiecte de cercetare a opiniei audienţelor, concurenţei, a

imaginii organizaţiei sau de cercetare în domeniul de care ne ocupăm.

5) Mapa de prezentare a organizaţiei.

6) Editare de buletine de informare.

7) Tipărire de ofertă de serviciu.

50

8) Discursuri, seminarii, conferinţe, întâlniri cu / pentru grupurile pentru care

lucrăm.

9) Rubrici în ziare sau publicaţiile de specialitate.

10)Organizarea de evenimente.

RELAŢIONISTUL

Orice organizaţie solidă are o persoană special desemnată pentru relaţii

publice.

Relaţionistul este omul de legătură între organizaţie şi public, altfel spus,

între organizaţie şi oricine este interesat de ea sau, de care ea se interesează.

Persoana care se va ocupa de relaţiile publice va fi, de preferat, aleasă dintre

cele tinere, dar nu dintre cele mai tinere, fără experienţă.

Atribuţiile relaţionistului din organizaţie sunt:

stabileşte, întreţine şi îmbunătăţeşte relaţiile cu exteriorul (presă, autorităţi,

publicul etc.);

organizează şi / sau coordonează activităţile publice ale organizaţiei

(simpozioane, conferinţe, alte evenimente);

analizează şi îmbunătăţeşte imaginea organizaţiei;

are rol de purtător de cuvânt şi poate fi persoană de contact a organizaţiei.

Calităţi necesare pentru relaţionist:

a) instruire în relaţiile publice;

b) bun comunicator;

c) diplomat, descurcăreţ (abil);

d) spontan;

e) dinamic, echilibrat;

f) discret, loial.

Este bine să aibă cunoştinţe în lumea presei, să cunoască una sau două limbi

străine, să fie o prezenţă agreabilă, să inspire încredere.

Relaţionistul trebuie să ştie tot ce se petrece în organizaţie; lui nu trebuie să i

se ascundă nimic pentru a nu fi luat prin surprindere.

51

X. COMUNICAREA CA PROCES DE INTERACŢIUNE

PSIHOSOCIALĂ

COMUNICAREA

Comunicarea înseamnă transmiterea de fapte, idei, impresii.

Elementul esenţial al comunicării constă în transmiterea unui mesaj dintr-o

parte în alta (E → R) iar elementul esenţial al mesajului constă în atragerea atenţiei

receptorului asupra unui lucru oarecare.

Scopurile comunicării (Nicki Stanton) sunt:

să fim receptaţi (auziţi, citiţi);

să fim înţeleşi;

să fim acceptaţi;

să provocăm o reacţie.

M. Agabrian enumeră următoarele obiective:

a) comunicăm ca să supravieţuim şi să ne satisfacem trebuinţele personale.

Pentru a-şi desfăşura normal viaţa, omul are nevoie de comunicare, de

relaţii cu alţii, care conferă vieţii psihice a individului echilibru şi satisfacţie.

Sociabilitatea este o trebuinţă umană fundamentală;

b) comunicarea face posibilă cooperarea;

c) comunicăm ca să formăm şi să menţinem relaţii interpersonale;

d) comunicăm pentru a-i convinge pe alţi oameni să gândească la fel ca noi

sau să acţioneze cum acţionăm noi, sau cum am dori noi;

e) comunicăm ca să exercităm putere asupra altor oameni;

f) comunicăm pentru a menţine atât societatea cât şi organizaţiile noastre

laolaltă;

g) folosim comunicarea ca să dăm un sens lumii, trăirilor şi experienţelor

noastre în ea;

h) comunicăm ca să prezentăm imaginea noastră, a organizaţiilor noastre,

altor oameni şi organizaţii.

52

Caracteristici ale personalităţii necesare în comunicarea verbală

Nicki Stanton (1995) distinge:

1) Claritate. Pentru a fi un bun orator este nevoie de capacitatea de

exprimare clară a ideilor. Exprimarea trebuie să fie simplă, iar materialul astfel

organizat încât să poată fi uşor urmărit. Nu trebuie impresionat auditoriul folosind

fraze lungi şi cuvinte complicate. O gândire clară implică şi o exprimare potrivită.

2) Acurateţea. Expresiile şi cuvintele folosite trebuie să fie exprimate corect,

să exprime ceea ce dorim să spunem. Este nevoie de un vocabular bogat pentru a

putea alege cuvintele cu înţeles precis în vederea atingerii scopului propus. Faptele

la care ne referim trebuie să fie corecte iar declaraţiile neconforme cu realitatea şi

care pot fi contestate trebuie evitate.

3) Empatia. Întotdeauna să fin curtenitori şi prietenoşi, încercând să simţim

ceea ce simte cealaltă persoană. Expresia feţei şi tonul vocii sunt foarte importante

în discuţiile de grup sau interviuri.

4) Sinceritatea. Aceasta înseamnă a fi natural. Este totdeauna un pericol ca

atunci când se discută cu persoanele necunoscute sau cu un statut social mai înalt,

să devenim rigizi şi stângaci sau să încercăm să simulăm. Aceasta provine din lipsa

de încredere în sine..

5) Relaxarea. Cea mai bună metodă de a ne elibera de dificultăţile de vorbire

este relaxarea. Atunci când suntem încordaţi nu mai putem fi naturali.

6) Contactul vizual. Direcţia privirii şi mobilitatea ei sunt factori importanţi în

sincronizarea unui dialog.

7) Aparenţa. Felul în care suntem priviţi arată cât de bine ne înţeleg ceilalţi.

Cei ce ne ascultă nu ne pot ajuta prea mult, însă pot înregistra aparenţa, înfăţişarea

noastră şi atunci ei vor primi prin metacomunicare, o imagine a modului în care ne

purtăm, cum ne îngrijim. În multe situaţii de dialog, oamenii privesc vorbitorul şi îl

judecă chiar înainte de a vorbi. O ţinută vestimentară îngrijită este deosebit de

importantă în situaţiile formale: întâlniri publice, interviuri pentru angajare, conferinţe.

Prin urmare, trebuie să luăm în considerare două aspecte importante:

- o ţinută îngrijită şi curată;

- o vestimentaţie şi înfăţişare adecvată locului în care se desfăşoară

activitatea.

8) Postura. Poziţia corpului este de asemenea importantă pentru procesul

comunicării. Un element important constă în examinarea posturii: cum stăm în

53

picioare, şezând, poziţii în care pune în evidenţă şi calitatea discursului dar, mai ales,

influenţează vocea. La o poziţie gârbovită, capul plecat, umerii lăsaţi să cadă, vocea

nu va fi clară, pentru că respiraţia este influenţată, neputându-se trage prea mult aer

în piept şi nici nu se poate avea un control asupra respiraţiei.

9) Mecanismele vorbirii. Vorbirea cere o manipulare complexă a diafragmei

(organ muscular-tendinos care separă toracele de abdomen şi care participă la

respiraţie), plămânilor şi muşchilor pectorali, a coardelor vocale, gurii şi buzelor.

10) Înălţimea şi intensitatea vocii. Vocea unei persoane care vorbeşte pe

tonalităţi înalte este ascuţită, ţipătoare sau stridentă iar a celei care vorbeşte pe

tonalităţi joase va fi groasă, gâtuită, aspră.

11) Volumul vocii. Volumul este mai uşor de controlat, o respiraţie corectă

fiind esenţială pentru a controla volumul şi modul de a vorbi. Volumul vocii depinde

de anumiţi factori care trebuie luaţi în seamă şi anume:

- unde vorbim (locul);

- mărimea grupului căruia i se vorbeşte;

- zgomotul de fond.

12) Dicţia şi accentul. Dicţia este modul în care pronunţăm cuvintele, iar

aceasta se face prin educaţie şi exerciţiu. Ea este influenţată de accent şi depinde de

articularea şi enunţarea cuvintelor.

Articularea se referă la modul de pronunţare al consoanelor; enunţarea se

referă la modul de pronunţare al vocalelor. Dacă articulăm şi enunţăm bine, clar, vom

avea o dicţie bună. Oricare ar fi accentul, este bine, dar mai ales important să se

pronunţe cuvintele clar. Cele două elemente ale unei vorbiri corecte – articularea şi

enunţarea – sunt foarte importante în serviciile publice care presupun o discriminare

fină a cuvintelor.

13) Viteza. Mesajul transmis va fi influenţat şi de viteza sau de ritmul în care

vorbim. Dacă aceasta este mare, ascultătorul primeşte mesajul ca pe o urgenţă,

ceea ce uneori este util, dar poate fi şi un aspect nedorit. Astfel, o viteză mare de

vorbire poate să creeze dificultăţi de a fi înţeleşi şi, probabil nici nu vom putea

pronunţa fiecare cuvânt clar şi cu atenţie.

Un bun vorbitor îşi schimbă viteza de vorbire în concordanţă cu importanţa

mesajului, astfel încât cuvintele şi frazele nesemnificative sunt rostite mai repede, în

timp ce frazele mai importante pot fi rostite mai rar şi accentuat.

14) Folosirea pauzei. Dacă se vorbeşte cu pauze lungi după fiecare cuvânt

sau serie de cuvinte, se pierde foarte repede audienţa.

54

Un bun vorbitor va face pauze scurte doar atunci când trebuie pentru a oferi

ascultătorilor săi posibilitatea de a se implica activ şi va face pauză în special, înainte

sau după un cuvânt care trebuie accentuat înainte de a sublinia o idee mai

importantă.

15) Timbrul vocii. Inflexiunea sau modificările „sus-jos” ale vocii influenţează

modul în care mesajul este recepţionat.

Timbrul poate trăda atitudinile şi emoţiile, influenţând în acelaşi timp reacţia

receptorului. Mai mult, un cuvânt poate avea mai multe înţelesuri, în funcţie de

timbrul vocii. Este important să se controleze tonul vocii pentru a nu se trăda

atitudinea şi sentimentele.

16) Vigilenţa dă auditoriului impresia că sunteţi conştienţi de aceasta şi că vă

interesează ceea ce se întâmplă în jur şi mai ales ce spuneţi. Plăcerea de a vorbi

este un element de politeţe exprimat prin străduinţa de a oferi un ton prietenesc în

voce prin zâmbet şi privire agreabile.

Comunicarea nonverbală

Este cert că noi când comunicăm nu folosim numai cuvinte. Este imposibil să

nu comunicăm; tăcerea nu implică şi absenţa comunicării. Putem utiliza imagini

pentru a ne comunica mesajul, fie pentru a înlocui cuvintele sau pentru a întări

mesajul verbal.

55

BIBLIOGRAFIE

1. Alexiu T.M.,

Anastasoaiei T.

Dezvoltare comunitară (curs de specializare pentru

lucrătorii din mediul rural), Editura Waldpress, 2001

2. Bonte P., Izard M. Dicţionar de etnologie şi antropologie, Editura Polirom, Iaşi,

1999

3. Buţiu C.A. Dezvoltarea comunitară, Centrul pentru Învăţământ la

distanţă, Universitatea „1 Decembrie 1918” Alba Iulia, 2000

4. Mazilu D. Dreptul comunitar al mediului, (Ediţia a II-a), Editura

Lumina LEX, Bucureşti, 2007

5. Sandu D. Spaţiul social al tranziţiei, Editura Polirom, Iaşi, 1999

6. Sandu D. Sociabilitatea în spaţiul dezvoltării. Încredere, toleranţă şi

reţele sociale, Editura Polirom, Iaşi, 2003

7. Sandu D. Dezvoltare comunitară (Cercetare, practică, ideologie),

Editura Polirom, Iaşi, 2005

8. xxx Broşură – program de formare în practica asistenţei

sociale, Editura Proiect Phare, Bucureşti, 2005

56

I. COMUNITATEA DEFINIŢIE, FUNCŢII __________________3-4

II. DEFINIREA ŞI CARACTERISTICILE DEZVOLTĂRII

COMUNITARE_____________________________5-6

AFIRMAŢII PRIVITOARE LA OAMENI ŞI SISTEMUL COMUNITAR_________7-8

III. ORGANIZAREA ÎN COMUNITATE – TIPURI DE ORGANIZARE (CLASIFICARE) A.

Organizaţiile informale; B. Org. formale_______9-10

IV. FAZELE ŞI DINAMICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

I. MODELUL „BIDDLES”_______________________11-15

Weil şi Gamble au identificat opt modele ale dezvoltării comunitare__________16-19

V. PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

I. EVALUAREA INIŢIALĂ ÎN PROCESUL DE DEZVOLTARE COMUNITARĂ

2. Tipuri de nevoi________________________________________20-21

3. Tipuri de informaţii necesare în evaluarea iniţială_____________21-22

4. Metode de strângere a informaţiei_________________________23-27

VI. FACILITAREA COMUNITARĂ_________28-29

Etapele facilitării comunitare/ I. Etapa de culegere a informaţiilor_______30-33

II. Etapa de identificare a nevoilor şi liderilor comunităţii./discuţii din uşă în uşă; __33-36

interviul cu liderii.___________36

VII. PROBLEMĂ – PROBLEMĂ SPECIFICĂ ____37-38

„CUM SĂ ORGANIZEZI O ADUNARE PUBLICĂ „ Funcţiile unei adunări_____39-42

VIII. PLANIFICAREA STRATEGICĂ

A. Elaborarea unui proces de planificare strategică__________43-44

B. Analiza situaţiei SWOT / BRAINSTORMING-UL _______________________45-46

IX. ORGANIZAŢII NEGUVERNAMENTALE ÎN COMUNITATE

1. Susţinerea sectorului non profit. Componente de bază____________47-49

RELAŢII PUBLICE PENTRU ONG-URI__________________49-50

SCOPURILE ŞI UTILITATEA RELAŢIILOR PUBLICE_______________50

TEHNICI UTILIZATE ÎN RELAŢIILE PUBLICE____________50-51

RELAŢIONISTUL_______________51

X. COMUNICAREA CA PROCES DE INTERACŢIUNE PSIHOSOCIALĂ__________52

Caracteristici ale personalităţii necesare în comunicarea verbală______53-55

57