De la “Beton si Lampi” la Dynamic Business Case Management   Autor: Dipl.Ing. George Barbulescu Eur.Ing.                Mai 2016, Olanda   

                                                                                                           Motto: “Sa construiesti intr‐un cuib de serpi”!                              Draga instalatorule/instalatoare,   Am scris in primul meu mesaj despre pasiune. Am citit recent pe net un interviu cu Stefan Birtalan, un nume urias in handbalul mondial, sigur in generatia mea, care spunea ca tot ce a facut, s‐a bazat pe “pasiune”. M‐a impresionat! Pentru cine nu stie, din generatia lui fabuloasa a facut parte si un inginer de instalatii, Cristian Gatu!   Revin la inginerie. Tema de azi este despre “proiecte”, projectmanagement si rolul inginerului de instalatii.   In economia unei tari, indiferent de domeniu (infrastructura, constructii, agricultura, sanatate, invatamint etc.), modul in care se fac proiectele joaca un rol extrem de important. In esenta, se creaza “valoare adaugata” de care beneficiaza atat comunitatea cat si mediul privat. In general, universitatile tehnice acorda (prea) putina atentie in curriculum pentru proiectmanagement. Dupa studiile universitare, piata incearca sa repare aceasta lipsa prin cursuri specifice. Doua organizatii mondiale sint in mod deosebit active in aceasta zona, Project Management Institute (PMI) si International Project Management Association (IPMA).   Un proiect inseamna o actiune concreta, cu un inceput si un final bine definit in Timp /  Bani / Calitate.  Orice proiect e pornit dintr‐o dorinta de a “schimba” ceva. Exemple: O promisiune electorala la nivel statal, provincial, local (“daca ma votati pe mine, va fac o autostrada”, “o cresa”, “introduc un sistem mai bun de invatamint”, etc.) Poate fi o dorinta de a realiza ceva, cu un scop bine definit, a unui beneficiar (locuinte, birouri, o fabrica care sa produca ceva concret, etc.).  

E ceva inclus deja intr‐un plan de intretinere (“trebuie renovata cladirea/soseaua/etc.) Poate fi o dorinta personala (“vreau sa‐mi modific bucataria”).  In general, prin “project” definim o actiune de schimbare. Asta poate fi in orice domeniu, atat in a face/construi ceva nou, cat si in a reface/reconstrui ceva existent. Vorbim de proiecte insa si in segmentul de intretinere.  Economia nationala al Olandei, privita sec din perspectiva de “projecte”, a cunsocut multe decade in care proiectele in “Nou” erau in echilibru cu cele in “Intretinere”. Intre timp, am construit mult “Nou” in infrastructura / cladiri / diguri / canale / sisteme de invatamint / sisteme de sanatate / sisteme de asigurari, asa ca nu prea mai exista chestii majore pe care sa le facem, deci “schimbari” (= proiecte). Projectele isi muta centrul de greutate inspre partea de “Intretinere si Exploatare”. Cred ca si altii in Vest au cam aceeasi situatie, inclusiv in tarile Scandinave. Germania inca mai are de construit mult, datorita unificarii cu fostul DDR, unde sunt inca multe de facut. Numesc astea ca sa pun accent pe “proiecte” si zona lor de masa critica. Unde se fac proiecte, e nevoie de experti de toate felurile si de mina de lucru. E de retinut.      Scriind acest articol, am gasit pe net ceva dragut, dar care m‐a pus pe ganduri.  

   In imagine, vedem ca toti vrem o schimbare, dar … atat! Initial mi s‐a parut cinica figura asta. Dar la o privire mai atenta, remarc ceva interesant: in Olanda, la intrebarea nr. 2 si 3 iarasi stau mainile ridicate! Sigur nu toate, dar suficiente, cit sa fie pornita schimbarea. Sa fie asta secretul succesului Olandei? Poate! Olanda e in Top 10 in lume cam in orice clasament am privi, fie ca e despre fericire, sau bunastare, sau educatie, sau infrastructura! Olandezii indraznesc sa schimbe!  Azi ma interseaza rolul inginerului de instalatii, deci incerc sa‐i dau un loc in “proiect”.   

Odata pornit un proiect, indiferent in ce segment, de regula inginerul nu e prezent, pentru simplul fapt ca expertiza lui e ceruta/necesara un pic mai tirziu. Cei care hotaresc ce “rezultat” trebuie obtinut (de asta este vorba in esenta), sunt oameni care nu au habar de tehnica, cu atit mai putin de projectmanagement (exceptii sunt proiectele de intretinere si alte cateva categorii reduse).    In organizatiile mari, publice, Olanda imparte un proiect in faze, ca sa poata fi manage‐uit in Timp/Bani/Calitate, criteriile cele mai usor de masurat.  In infrastructura (autostrazi, diguri, poduri, tuneluri, etc.), proiectele in Olanda se impart de regula in doua faze: 1. Pregatire si 2.  Executie.    Proiectele de constructii civile, le impartim in fazele: 1. Initiativa, 2. Definitie,  3. Documentatie de Executie, 4. Pregatire si 5. Executie.   Fazarea unui project de constructii civile, in mod traditional (valabila insa si in alte sectoare):   

 De retinut: acest traseu este valabil: A. Din momentul in care exista un proiect identificat clar si B. O dorinta scrisa de a‐l porni.  Faza 1, de Initiativa, cuprinde intre altele Studiul de Fezabilitate (financiara, tehnica si juridica), un Business Case (cit costa versus cit aduce), o analiza de risc globala si diverse alte studii, care sa‐i dea beneficiarului o imagine clara daca proiectul in cauza este  ceva in care sa investeasca, sau nu. In faza asta, rolul inginerului (de instalatii), sec ca disciplina tehnica, nu este cerut.   Faza 2 este cea de Definitie, in care se fac Caietele de Sarcini (care exprima “Calitatea”) Functionale, Operationale si Tehnice, iar pe baza lor se face o prima Schita de Design. In faza asta, inginerul de instalatii are un cuvant de spus, in special in elaborarea specificatiilor tehnice (normele/standardele la care trebuie sa corespunda rezultatul proiectului). Exista si multe alte documente ce trebuie facute in faza asta, revin poate mai tirziu la ele, dar in astea rolul instalatorului nu este cerut.  Faza 3, de Documentatii de Executie (o numim in Olanda “Ontwerp” (“Design” in Engleza), in care inginerii si arhitectii au rolul cel mai mare.   Faza 4, de Pregatire inseamna eliberarea terenului de obstacole ( “liber de sarcini”), cerut aprobari pentru construit la autoritati si selectia antreprenorului/  instalatorului.   Faza 5, de Executie inseamna pus caramida pe caramida si montat becuri, ii mai zic eu “beton si lampi”. Evident, rolul inginerului de instalatii este foarte important, indiferent in ce tabara se afla (executie, ori beneficiar). Aici apar dileme majore, caci rolul 

Initiativa  De^initie  Doc. de Executie  Pregatire  Realizare  After‐

care 

inginerului, mai ales daca e de   conducere/management, are alte forme in functie de tabara in care se afla. Poate in alt articol sa revin la asta.   In general, intr‐un proiect, in faza 5, de Executie, aportul tehnic e impartit financiar grosso‐moddo in cca. 50% structura constructiei, cca. 16% electrotehnica (E), cca. 20% instalatii (I), apoi in masura mai redusa ICT (5%), amenajari exterioare (3%), drumuri de acces (6%). Inginerul de Instalatii este de regula “impins” prin meserie/expertiza in cei 16% E+ 20% I.   Asa merge teoretic.   In general, in tot ce inseamna “proiect”, oriunde in lume, dar sigur in Olanda, implicam foarte multi ingineri, in diverse specialitati. Toti sunt foarte bine pregatiti in meseria lor. Practica ne arata insa cifre surpinzatoare. La nivel mondial, cca. 80% din proiectele publice nu se inscriu in Timp/Bani/Calitate. In proiecte, erorile ies clar la iveala in faza de executie/realizare.  In proiectele publice, datorita legislatiei transparentei, apar la suprafata. O greseala facuta in faza de Definitie se poate corija in faza urmatoare, de alti experti (ingineri si arhitecti). O eroare care totusi ajunge nevazuta in faza de executie, apare clar in discutie si corijatul are deja aspecte contractuale dure intre beneficiar si executant.  In proiectele publice, influenta factorului politic este foarte mare (100% la start) la inceputul unui proiect, invers proportional cu banii cheltuiti. Pe masura ce proiectul avanseaza, catre faza de Documentatii de Executie si mai ales Executie, raportul se schimba. Asta este in general valabil si la proiecte private, doar ca trebuie inlocuit cuvintul “politic” cu “beneficiar”.  In acest grafic:  “INVLOED” = Influenta politica (in albastru) si  “KOSTEN” = costuri (bani/geld).   

    Sursa: George Barbulescu   Revin, rolul inginerului de instalatii, incepe de regula in faza in care se intocmesc Caietele de Sarcini si creste in volum in fazele care urmeaza.   Pare logic si relativ simplu.  Cum functioneaza asta in practica?   

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

1  2  3  4  5  6 

INVLOED vs. KOSTEN 

Invloed politiek  Geld 

 De ce o asa mare diferenta? Ce se intimpla pe parcurs, de la Start la Finish?  Presupunem acum ca inginerul de instalatii este cel care are rolul de proiectmanager, pe toata durata proiectului. Mai presupunem ca este un inginer foarte bine pregatit in facultate, dar … ca inginer. Deci a invatat foarte bine, isi stapaneste meseria. Dar unde invata si sumedenia de aspecte, numite “hard skills / soft skills”? Raspunsul este: in practica!  Dupa facultate, se pot urma cursuri de specialitate, in care se invata partea teoretica la o sumedenie de aspecte. Cateva exemple la intimplare: Planificare, Risk Management, Procurement, Contract Management, Stakeholders Management, etc. Lista asta e foarte lunga. De regula, dupa orice fel de curs, lumea pleaca acasa cu cca. 10%, max. 20% cunostiinte pe care le poate si aplica. Restul vine tot “facand”. Pentru mine, multele greseli pe care am avut sansa sa le fac in practica, au reprezentat temelia succesului!  Imaginea de mai jos este facuta din prisma unui projectmanager. In spatele fiecarui aspect din imagine, exista foarte multe alte aspecte, oarecum dupa modelul unui ceas de perete, care are in spatele cutiei o multime de piese, care trebuie sa functioneze sincron, altfel ceasul arata altceva decat trebuie.   In imagine, autorul pledeaza pentru un nume nou, in loc de proiectmanager, cel de “Business Case Manager”. Este si singurul punct in care nu sunt de acord cu el, lucrurile sunt si asa destul de complexe, ca sa introducem inca un functionar nou. Eu prefer sa‐i spunem celui care conduce toata masinaria asta complexa proiectmanager!    

 Autor: Jan Cardol, fost CEO Project Management Institute, The Netherlands Chapter si George Barbulescu.   Imaginea este parte dintr‐o noua metoda de projectmanagement numita Dynamic Business Case Management (DBCM), gandita de fostul CEO la PMI the Netherlands Chapter, fostul chairman la acelasi club si subsemnatul. Deja metoda a facut ceva agitatie in lume, este apreciata si ceruta in diverse tari (Germania, Elvetia, Arabia Saudita, Norvegia, USA, Romania, etc.).  Baza metodei este un “Business Case”, baza “GO/NO GO” (facem proiectul, sau nu). Business Case‐ul, fie cantitativ (“cat costa versus cat aduce”), fie calitativ (adica beneficiile pentru comunitate) este facut de experti la finalul fazei de Initiativa. Odata facut si aprobat, acest document dispare in sertar, iar echipa de proiect incepe sa faca Caietele de Sarcini, Schite de Proiect, etc. La finalul acestei a doua faze (de Definitie), in mod normal se fac estimari de costuri mai acurate si se poate recalcula Business‐Case‐ul. Dar lumea nu prea o face, caci toti actorii implicati cred deja in “proiect” si nu se mai intreaba daca baza pentru care s‐a mers mai departe, exact acel “Business Case”, este la fel de interesant ca la momentul in care a fost aprobat.  Pe masura ce se avanseaza in proiect, toti cei implicati se lovesc de diverse obstacole, apar discutii, care deseori – in special in faza de Executie – duc la procese! Cind este gata proiectul, intr‐un final, toata lumea e bucuroasa, ca in fine ne putem bucura de “rezultat”. Inca exista un gust amar de la discutii, intirzieri, procese, etc. Business‐Case‐ul este o brosura uitata intr‐un sertar, poate chiar acoperita de praf!   Metoda  DBCM pune central documentul cel mai important al unui proiect si spune ca dupa fiecare faza de proiect, Business Case‐ul trebuie reactualizat. In felul asta beneficiarul (indiferent ca este public, sau privat), poate manage‐ui proiectul, ba chiar poate imbunatati performantele “rezultatului final”, ca despre aia e vorba. 

ENV

BUS

EXE

Areas of Complexity:

•! Technical

•! Social

•! Financial

•! Legal

•!Organizational

•! Time

(EU) Rules &

Regulations

Loans, G

rants

,

Equity

Risk Mgt

Competences

Pro

cure

ment

Governance

Stake

holder M

gt

Scope Mgt

Constraints

CR

IT (

weig

ht)

Cru

cial Facto

rs

(variations)

Mat

urity

The u

nexp

ect

ed

Natu

ral

dis

aste

r Fina

ncial

crisis

Public Media

Consum

er M

ark

et

Valu

e

Quality

Image/Reputation

Scope

Risk

Cost Time

Harold Kerzner: Competing Demands

Control

Execution

Diabolo of

power PM

Pro-Activ

Maturity Model 1: Initial 2: Managed

3: Defined 4: Quant. Mg’d

5: Optimized

!EXE

!BUS

!ENV

!TOBE

!CRIT

!ASIS

!ASS

Context

Hard Skills

Soft Skills

Mapping Competences

Exogeneous

<> Endogeneous

Control aspects:

EUROTIQ

Com

mun

icat

ion L

ife C

ycle

s

“Greens”

Business

Change

Manager

Key: BALANCE

Scheduling

Anticipation

Opportunities &

Avoid Problems

Problem

Solving

React

Anticipate

Reaction

New

Skills

Old

Skills

Joel Barker: “Future Edge”

(1992)

BusCas

Culture

@ 2013 Copyright Cardol Consulting B.V.

 Avem o expersie interesanta in Olandeza: “pomii inalti incaseaza la coama mult vant”. Un proiectmanager e comparat cu asta, cu o adaugire: “si la radacina se pi…a cainii pe el”!     

                                                                       Am incercat aici sa fac o imagine a unui “proiect” si o pledoarie pentru disciplina projectmanagement. Sper sa nu va speriati de final! In ciuda vantului puternic la coama si a cainilor la radacina, lasati ceva in urma! And this is all about!  Cu bine!  George Barbulescu