Cristina Burghelea

Managementul operaţional al producţiei

2

Capitolul I. Managementul producţiei în cadrul unei

întreprinderi

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul producţiei în cadrul unei întreprinderi asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie proiectarea întreprinderii; � cunoaşte şi aplică procesul de producţie; � identifică organizarea structurală şi procesuală a producţiei; � înţelege sistemele de organizare ale întreţinerii utilajelor.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

1.1. Noţiuni generale 1.2. Proiectarea întreprinderii 1.3. Tipuri de producţie 1.4. Procesul de producţie 1.5. Organizarea structurală şi procesuală a producţiei în cadrul unei întreprinderi 1.6. Organizarea în spaţiu a producţiei 1.7. Ciclul de producţie 1.8. Sisteme de organizare ale întreţinerii şi reparaţiilor utilajelor 1.9. Organizarea producţiei şi gestiunii SDV-urilor

3

1.1. Noţiuni generale

Concept – Întreprinderea este veriga de bază a economiei, în

interiorul ei desfăşurându-se activităţi de producţie, prestări servicii etc.

conform scopului pentru care a fost creat ( este o entitate economică şi

socială care produce bunuri şi servicii destinate pieţei în vederea satisfacerii

nevoilor clienţilor şi realizării de profit).

Principii de funcţionare – Acestea sunt:

� principiul eficienţei şi rentabilităţii;

� principiul autonomiei funcţionale şi financiare;

� principiul funcţionarii după cerinţele pieţei (a beneficiarilor);

� principiul concurenţei.

Clasificare.

După profilul activităţii întreprinderile pot fi :

� producătoare de bunuri materiale (întreprinderi de producţie):

industriale, agricole, de materiale pentru construcţii etc.

� prestatoare de servicii (comerciale, pentru transporturi, turism,

activităţi bancare etc.)

Abordare sistemică. Schema de funcţionare a întreprinderii

este următoarea:

Produse ↓↑ Mijloace financiare

Furnizor

4

Produse ↓↑ Mijloace financiare

Fig. 1. Schema de funcţionare a unei întreprinderi

Trăsăturile de bază ale întreprinderii sunt :

� unitatea economico-productivă sau prestatoare de servicii;

� unitatea organizatorico-administrativă;

� unitatea economico-socială.

a). Ca unitate tehnico productive întreprinderea se caracterizează prin

evidenţierea în componenţă a unor verigi care se pot organiza în 3 variante:

� verigi specializate tehnologic (turnătorie, forjă, prelucrări mecanice,

montaj etc.);

� verigi organizate pe produs (produs A-bomboane, produs B-

ciocolată, produs C-prăjituri etc.);

� verigi mixte (combinare celor de mai sus).

b). Privită ca unitate organizatorico-administrativă întreprinderea poate

fi : de proprietate publică, proprietate privată cu capital autohton, străin sau

mixt, de proprietate mixtă ( publică şi privată ), întreprindere bazată pe

proprietate asociativă de tip cooperatist (de grup) etc.

Unităţile economice pot fi organizate şi ca regii autonome care

privesc domeniile strategice (energetice, de armament, exploatări miniere,

gaze naturale etc. ).

În funcţie de răspunderea asociaţiilor întreprinderile pot fi :

� societăţi în nume colectiv;

Întreprinderea

Client

5

� societăţi în comandită simplă;

� societăţi în comandită pe acţiuni;

� societăţi pe acţiuni (S.A.);

� societăţi cu răspundere limitată (S.R.L.).

c) Drept unitate economico-socială întreprinderea poate fi caracterizată

ca fiind :

� organizaţie economică;

� organizaţie cu finalitate economică;

� organizaţie cu autonomie de decizie.

Grupul de întreprinderi este o structură superioară organizată şi

autonomă ce uneşte capitalul mai multor întreprinderi controlate strategic de

societatea numită mamă. După modul în care sunt controlate

capitalurile unităţilor componente de către societatea mamă se cunosc :

� grupe primare (industriale, comerciale, bancare);

� grupuri complexe (grupuri financiare şi federaţii de grupuri

financiare);

� holdinguri (în cadrul acestora societatea mamă deţine gestiune

titlurilor întreprinderilor componente – le controlează fără a executa

activităţi). După finalitatea urmărită pot fi holdinguri de participaţie,

holdinguri de animaţie şi holdinguri de mobilizare a capitalurilor.

Întreprinderile mici şi mijlocii. Acestea de regulă reprezintă un

capitol special în activitatea economică a unui stat ( de regulă cele care au

până la 9 salariaţi se numesc microîntreprinderi, între 10-49 salariaţi

întreprinderi mici, între 50-249 întreprinderi mijlocii )

Aceste unităţi sunt caracterizate prin :

� grad mare de flexibilitate;

� mare capacitate de inovare;

6

� creatoare rapide de locuri de muncă noi;

� structură organizatorică simplă;

� bună gestiune a resurselor umane;

� control eficient;

� informare rapidă;

� bună valorificare a resurselor locale, fapt ce duce la echilibrarea

zonelor geografice ale ţării.

Privită din punct de vedere sistemic întreprinderea poate fi

considerată ca având 3 subsisteme :

� subsistemul fizic ( procese de aprovizionare, producţie, prestări

servicii şi procese comercializare);

� subsistemul financiar (fluxuri financiare): încasări, plăţi, buget etc.

� subsistemul de gestiune (informare şi decizie).

Funcţiunile întreprinderii sunt :

� funcţiunea cercetare-dezvoltare;

� funcţiunea de producţie;

� funcţiunea comercială;

� funcţiunea financiar-contabilă;

funcţiunea de personal.

1.2. Proiectarea întreprinderii

Pentru proiectarea unei întreprinderi în primul rând se va ţine seama

de specificul acesteia, dacă este de producţie sau de prestări servicii.

7

La întreprinderile de producţie şi chiar la unele de prestări servicii (

reparaţii utilaje de ex. ) se va ţine seama de organizarea procesului de

producţie (pe principii tehnologice, pe produs sau după fluxul de materiale).

Cerinţele de bază ale planului general proiectat pentru întreprindere

sunt :

� organizarea optimă a procesului tehnologic;

� raţionalizarea circulaţiei materialelor şi personalului operativ;

� alimentarea cu energie electrică, termică etc.;

� condiţiile naturale existente şi viitoare;

� cerinţele de ordin arhitectonic-urbanistică;

� cerinţele tehnico-sanitare şi de protecţie contra incendiilor.

Etapele proiectării şi înfiinţări întreprinderii :

� studierea amplasamentului;

� execuţia proiectului de ansamblu;

� elaborarea proiectului de execuţie;

� construirea propriu-zisă.

Principalele zone de care se ţine seama la proiectarea unei

întreprinderi de producţie sau servicii sunt :

� zona productivă sau de servicii;

� zone de întreţinere (reparaţii utilaje, sculărie, etc.);

� zona energetică;

� zona depozitelor (de materii prime, materiale, produse finite, etc.) de

regulă amplasată lângă liniile de transport (cale ferată, auto, navală

etc.);

� zona social-administrativă (birouri, cantine, unităţi sanitare, cluburi,

protecţie socială etc.);

� zona rezervată extinderilor ulterioare (dacă este cazul).

8

Legăturile întreprinderii proiectate cu mediul înconjurător (de

regulă) sunt următoarele :

� încadrarea în zona (structura acesteia);

� existenţa liniilor de cale ferată, auto şi pietonale;

� existenţa altor relaţii de transport;

� existenţa unor terenuri terasate;

� reţeaua de apă-canal;

� reţeaua electrică de înaltă, medie sau joasă tensiune;

� existenţa instalaţiilor speciale (aer comprimat, acetilenă, oxigen etc.)

în zona urmărită pentru proiectare;

� existenţa spaţiilor verzi, de protecţie, odihnă;

� posibilităţile reale de execuţie în localitatea aleasă;

� posibilităţi de protecţie contra incendiilor.

Fluxul tehnologic urmărit la proiectarea generală poate avea

următoarele configuraţii: vertical, orizontal, mixt.

Fig. 2. Fluxul tehnologic urmărit la proiectarea generală a unei

întreprinderi

9

1.3. Tipuri de producţie

Tipul de producţie este determinat de totalitatea factorilor tehnici şi

organizatorici care definesc starea funcţională a întreprinderii:

� nomenclatura produselor executate sau serviciilor prestate;

� volumul producţiei;

� gradul de specializare al verigilor componente;

� modul de transport intern al obiectelor şi semifabricatelor.

Se cunosc următoarele tipuri de producţie:

� producţia de masă

� producţia de serie (mare, mijlocie şi mică)

� producţia individuală

Producţia de masă se caracterizează prin:

� nomenclatură foarte redusă a produselor (uneori unicate);

� volumul foarte mare al producţiei;

� specializarea executantului (pe locul de muncă) numai pentru o

singură operaţie tehnologică, pe o perioadă îndelungată;

� stabilitate în timp a volumului, nomenclaturii şi structurii producţiei;

� circulaţia obiectelor între locurile de muncă în mod individual

(bucată cu bucată);

� folosirea de procese care combină elemente standardizate;

� sistem de organizare a producţiei foarte rigid.

Unii autori folosesc şi noţiunea de producţie de proces – care nu admite

nici un fel de flexibilitate – dar aceasta se include în mod normal în

producţia de masă.

10

În tipul de producţie de masă intră:

� producţia automatizată în flux (reperele se execută cu ajutorul

mecanismelor, muncitorii având numai rolul pornirii, supravegherii

şi opririi utilajelor);

� producţia în flux neautomatizată (piesa se transferă între locurile de

muncă de către muncitori);

� producţia în flux intermitent (operaţiile au durate inegale pe fiecare

loc de muncă).

Relaţia ce caracterizează producţia de masă este:

Q.t > Td

unde:

� Q = cantitatea de producţie pentru un sortiment

� t = timpul necesar executării unui singur produs la un loc de muncă

� Td = fondul total de timp disponibil al unui loc de muncă, într-o

perioadă dată.

Producţia de serie – are următoarele caracteristici :

� nomenclatura produselor mai mari (după unele tratate nomenclatura

la serie mare este de 2-6 produse, la serie mijlocie de 6-10 şi la serie

mică de 10-20 de produse; la producţia de masă nomenclatura este

de un produs iar la producţia individuală peste 20 de produse);

� volumul de producţie mai mic faţă de producţia de masă;

� gradul de stabilitate în timp a nomenclaturii şi volumului producţiei

este relativ redus;

� lipsa unei specializări depline a locurilor de muncă;

� circulaţia produselor între locurile de muncă se face pe loturi;

� sistemul de fabricaţie este mai flexibil decât la producţia de masă.

Relaţia ce determină producţia de serie este:

11

Npo > Nlm

unde :

� Npo = numărul de produse – operaţii

� Nlm = numărul locurilor de muncă amplasate în veriga respectivă.

Producţia individuală se caracterizează prin :

� nomenclatura foarte mare a produselor;

� volumul producţiei pe fiecare poziţie excesiv de redus;

� gradul de stabilitate în timp a producţiei foarte redus (sistem

flexibil);

� calificarea muncitorilor şi tipul locurilor de muncă universale;

� circulaţia produselor între locurile de muncă se face pe loturi mici;

� gradul de organizare a producţiei este stabilit pentru o perioadă

limitată.

Organizarea producţiei individuale în majoritatea cazurilor se

poate face prin utilizarea metodelor matematice ale drumului critic.

Relaţiile matematice ce caracterizează producţia individuală sunt :

Q.t < Td şi Npo > Nlm ( specificaţia indicilor este dată mai sus)

Principiile organizării producţiei sunt :

� principiul proporţionalităţii între verigile componente ale unităţii;

� principiul ritmicităţii(executarea aceleiaşi cantităţi de produse sau

servicii într-o perioadă dată);

� principiul paralelismului (executarea produselor pe fronturi de

lucruri multiple);

� principiul liniei drepte (alegerea celui mai scurt drum de parcurs al

semifabricatelor în timpul procesului de producţie);

� principiul continuităţii (desfăşurarea procesului de producţie fără

întrerupere).

12

Trăsăturile tipurilor de producţie sunt prezentate în tabelul 1.

Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el

condiţionează caracterul şi amploarea pregătirii tehnice, nivelul de

specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere operativă.

Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând

şi factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei, omogenitatea producţiei,

complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor, nivelul înzestrării

tehnice etc.

Tabelul nr. 1.

Trăsăturile tipurilor de producţie

Caracteristica

Masa

Serie

Individual

-volumul produselor - foarte mare

- mare - mic

- nomenclatorul de produse - foarte mic

- restrâns

- mare

- repetabilitatea producţiei - continuă

- regulată

- neregulată

- utilaje folosite - specializate

- combinate

- universale

- amplasare utilaje - flux - celule - grupe omogene

- ritmicitate -foarte

precisă

- uneori - nedeterminată

- durata ciclului de producţie - foarte mică - mică - mare

- încărcarea locurilor de muncă 0,85 - 1 0,04 – 0,08 0,09

13

- dispozitive - speciale - modulare - universale

- pregatirea fabricaţiei - plan

operaţii

- fişă

tehnologică

- sumară

- scule

- speciale - speciale - universale

1.4. Procesul de producţie Procesul de producţie este totalitatea acţiunilor conştiente (ale

persoanelor) efectuate în vederea obţinerii de produse solicitate de

beneficiari. În cadrul procesului de producţie se îndeplineşte funcţiunea de

producţie a întreprinderii.

Clasificări :

� în funcţie de natura lor procesele de producţie pot fi:

a). procese de fabricaţie a bunurilor materiale;

b). procese de executare de lucrări (montaj, reparaţiietc.);

c). procese de prestări servicii.

� în funcţie de implicarea omului în desfăşurarea proceselor de

producţie acestea pot fi:

a). procese de muncă (omul intervine în desfăşurarea lui);

b). procese naturale (chimice, cu alţi factori naturali etc. fără intervenţia

omului în desfăşurarea lui).

În literatura de specialitate se întâlnesc specificate – de exemplu –

următoarele tipuri de procese de producţie:

� pe bază de proiect (ex. în construcţii civile);

14

� pe bază de comandă (în cazul unor utilaje speciale sau în producţia

artizanală);

� pe loturi (pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte

electrocasnice sau producţia de îmbrăcăminte);

� pe linii de montaj (de ex. pentru motoare);

� pe linii de fabricaţie (piese din industria orizontală – organe de

maşini – sau pregătirea mâncărurilor într-un restaurant);

� procese continue (metalurgie, industria chimică, a hârtiei);

� producţia hibridă (procese industriale şi procese naturale, ca de ex.

fabricarea berii).

Fig. 3. Tipuri de procese de producţie

Producţia se mai poate clasifica după următoarele criterii:

� economic – producţia manufacturieră şi de servicii;

Proces de productie

Procese de baza

Procese de organizar

e a calitatii

productiei

Procese auxiliare (reparatii

utilaje, exec. SDV,

energie)

Procese de service

(transport, depozite,

retele energ.)

Procese de inovare :

atel. Proiectare

- laboratoar

e

Procese anexe (valorificare materii recuperabile)

Pregatire De finisare

Montaj

Operatii tehnolog

ice

15

� grad de specializare– producţia artizanală şi industrială;

� caracterul producţiei – continuă sau discretă;

� strategia utilizată – producţia pe comenzi sau pe stocuri;

� stadii necesare – fabricaţie şi montaj.

Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de

producţie apare ca necesară analizarea unor aspecte principale precum

evoluţia caracteristicilor produselor fabricate, a proceselor utilizate, a

materialelor, a informaţiilor, a manoperei, a organizării acestor procese.

Evoluţia produsului:

� descreşte numărul de modele;

� volumul de producţie creşte;

� descreşte personalizarea produsului, crescând concomitent gradul de

standardizare;

� introducerea produselor noi devine mai puţin frecventă şi mult mai

scumpă;

� competitivitatea se bazează, în principal, pe preţ.

Aspectele cantitative sunt importante mai ales la producţia pe loturi

sau flux intermitent, iar la fluxul continuu diferenţele calitative devin mai

puţin semnificative.

Evoluţia proceselor:

� procesul productiv devine mai rigid;

� fazele procesului sunt corelate mai bine;

� sunt utilizate echipamente specializate;

� creşte volumul de producţie;

� cresc dimensiunile şi complexitatea construcţiilor;

� utilajele sunt utilizate mai intens;

� amplasarea utilajelor se face in linii mai lungi şi articulate;

16

� ritmul de producţie este determinat de la proiectare;

� capacitatea de producţie este cuantificabilă în unităţi fizice;

� creşterea capacităţii se realizează, în principal, prin salturi mari;

� locurile înguste apar mai puţin frecvente;

� ajustările parţiale devin mai frecvente în timp ce schimbările radicale

sunt mai scumpe.

Evoluţia materialelor:

� gradul de integrare verticală se măreşte;

� se utilizează materie primă similară pentru produse diverse;

� creşte siguranţa la cantitatea ce trebuie fabricată;

� creşte necesarul de materii prime şi regularitatea livrării;

� valabilitatea contractelor este mai mare;

� creşte puterea contractuală asupra distribuitorilor;

� se reduc stocurile de produse semifabricate;

� se măresc cantităţile de produse finite care se vând prin canale

controlate direct.

Evoluţia informaţiilor:

� la primele procese nu este o procedură organizată pentru un sistem

informaţional;

� apar previziuni de vânzare pe termen lung;

� se intensifică integrarea în sistemul informaţional şi cel de producţie;

� programarea operativă apelează la tehnici moderne;

� se gestionează un volum mare de produse finite;

� fluxul informaţional este unidirecţional şi, de regulă, descendent

(top-down);

� controlul calităţii utilizează standarde formalizate;

17

� nivelul stocurilor este gestionat urmărind creşterea ciclică a

comenzii;

� procesul se adaptează încet la oscilaţiile comenzii.

Evoluţia managementului:

� activităţile de conducere devin mai importante;

� creşte importanţa managerilor de înalt nivel;

� secţiile sunt considerate mai mult centre de cost decât centre de

profit;

� managerii se interesează mai mult de activităţi strategice decât de

cele operative.

Ponderea managerilor în cadrul forţei de muncă creşte progresiv, ca

de exemplu, arătată în tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 2.

Ponderea managerilor în cadrul forţei de muncă

Proces Ponderea managerilor

Artizanal 0,1

Pe loturi 0,06

În flux întrerupt 0,07

În linie 0,11

Hibrid 0,12

Continuu 0,15

Organizarea şi analiza procesului de producţie – constă în întocmirea

următoarelor:

� graficul general al desfăşurării procesului de producţie;

� graficul detaliat;

� graficul de circulaţie.

18

Pentru elaborarea acestor grafice se folosesc următoarele simboluri:

� reprezintă operaţia tehnologică;

� operaţie de control;

� operaţie de transport intern;

� D operaţie de aşteptare (imobilizarea temporară a pieselor în timpul

procesului de producţie);

� operaţie de depozitare.

Se prezintă mai jos câte un exemplu din fiecare tip de grafic:

Fig. 4. Graficul general pentru un produs complex

10 Reper 1 Reper 2 Montaj

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

19

Fig. 5. Graficul de circulaţie

Denumirea Produsului: ……………………. U/M = buc.

Secţia: ………………………………………………………

Timp (minute) Indicativul operaţiilor Nr.

crt.

Operaţii

(desfăşurar

ea

procesului)

Cantitate

(buc) Unita

r

Total

Distanţa

(m) D

1 Transport

din depozit

100 1 100 20

2 Debitare

100 2 200 -

3 Aşteptare

100 0,5 50

4 Transport la

maşina

urm.

100 1 100 10

5 Vopsire

100 5 500 -

Etc.

Fig. 6. Graficul de analiză detaliată a desfăşurării procesului de producţie

7 6

3 1

2

Ieşire

Intrare

D

4 5

8

9

Clădire

20

1.5. Organizarea structurală şi procesuală a

producţiei în cadrul unei întreprinderi

Structura organizatorică a unei întreprinderi are 2 componente:

a. Structura de management(departamentele şi compartimentele

funcţionale);

b. Structura de producţie (structura de desfăşurare efectivă a procesului de

producţie).

Cursul de management al producţiei se ocupă, în principal, de

structura arătată la punctul b.

Structura de producţie cuprinde ansamblul de verigi structurale

(utilaje, locuri de muncă, secţii, ateliere etc şi legăturile dintre acestea).

Veriga este unitatea de producţie ce execută semifabricate sau

operaţiuni parţiale care intră în componenţa produsului finit (loc de muncă,

atelier, secţie, uzină etc.).

Verigile de bază pot fi organizate pe principiul:

� tehnologic – care presupune specializarea secţiilor şi atelierelor pe

fluxuri tehnologice;

� pe obiect – specializarea secţiilor pe grupe de produse omogene,

repere, subansamble etc;

� mixt – combinarea celor două sisteme de mai sus.

Structura de producţie a întreprinderii respectă configuraţia structurii

procesului de producţie prezentat în capitolul anterior şi conţine: verigi de

bază, verigi de asigurare a calităţii, verigi auxiliare, verigi de service, verigi

de inovare şi verigi anexe.

21

Mai jos sunt prezentate două exemple ale componenţei structurii

unei întreprinderi:

� de tip tehnologic (întreprindere mecanică): secţia de turnătorie ->

strungărie -> strungărie fină -> găurire -> eboşare -> … ->

asamblare.

� de tip pe obiect (o întreprindere de confecţii textile) poate avea ca

verigi de bază: secţia de cămăşi bărbăteşti; secţia de taioare; secţia

de rochii damă; secţia de costume bărbăteşti; secţia de paltoane etc.

Organizarea producţiei în flux

Liniile de producţie în flux se pot clasifica astfel:

a. după gradul de mecanizare sau automatizare:

� linii de producţie în flux cu preponderenţă muncă manuală;

� linii de producţie în flux semi-mecanizată;

� linii de producţie în flux cu producţie mecanizată;

� linii de producţie automatizate.

b. după gradul de continuitate:

� linii de producţie în flux continuu;

� linii de producţie în flux intermitent.

c. după modul de amplasare a utilajelor:

� flux monolinear

- flux tehnologic convergent (pentru procese sintetice)

1 2 3 4

materiale produse

materiale

22

� flux tehnologic divergent (pentru procese analitice)

� flux tehnologic convergent-divergent

La liniile de producţie în flux continuu transportul semifabricatelor

între locurile de muncă se face în mod continuu după un tact stabilit, fiecare

operaţie având timpul de execuţie un multiplu al tactului.

Prin tact se înţelege intervalul de timp la care linia de fabricaţie

livrează un singur produs.

La cea de a doua categorie (flux intermitent) nu există o sincronizare

a executării în timp a operaţiilor tehnologice (nu există un tact bine stabilit).

Schema formelor organizatorice ale producţiei în flux (după cursul

ASE Bucureşti) este următoarea:

1 2

3 4

5 6

7 8

materiale

materiale

9 10

11 12

13 14

produse

produse

3 4 5 6

7 1 2

11

materiale

8 9 10

12 13 14

produse

produse

1 2 3 4

5 6 7 8

9 10 11 12

13 14

materiale

materiale

produse

produse

materiale produse

23

Fig. 1.7. Schema formelor organizatorice ale producţiei în flux

Principalele elemente ale unei linii de producţie în flux, ce folosesc

la proiectarea acesteia, sunt:

a. tactul (intervalul de timp în care iese un reper de pe linia de flux)

T=(Td*60)/Pp

unde:

� T=tactul exprimat în min/buc;

� Td=fondul de timp disponibil al liniei exprimat în ore;

� Pp=producţia prevăzută a se realiza în perioada respectivă exprimată

în unităţi naturale.

b. ritmul de lucru al liniei (mărime inversă tactului)

R=1/T

c. numărul total de locuri de muncă

Nlm=Dt/T

unde:

24

� Dt=suma duratelor operaţilor necesare a se efectua pentru obţinerea

unui produs finit.

d. numărul de muncitori care lucrează pe linia de flux (se calculează

conform procesului tehnologic)

e. lungimea liniei de producţie în flux

L=d*Nlm

unde:

� d=distanţa dintre două locuri de muncă;

� Nlm=numărul de locuri de muncă

f. viteza de deplasare a mijlocului de transport intern

V=d/T (cu specificaţile de mai sus).

Echilibrarea linilor de flux se poate face după:

a. un model matematic;

b. după modele euristice, ca de exemplu cel formulat de M.D. Kilbrigde şi

L. Wester.

În organizarea procesuală a producţiei, în ultimul timp, au fost

proiectate sisteme de automatizare (simple sau complexe), cum sunt:

conducerea centralizată a proceselor tehnologice, conducerea automată cu

calculator, maşini-unelte cu comandă numerică, folosirea

microprocesoarelor, a roboţilor şi inteligenţei artificiale.

Automatizarea producţiei

Organizarea fabricaţiei impune căutarea de la început a mijloacelor

care pot automatiza producţia. Se poate automatiza o operaţie, o celulă de

fabricaţie, o linie de fabricaţie, un atelier sau chiar întreaga întreprindere.

25

Efectul automatizării se regăseşte în micşorarea ciclului de fabricaţie, în

creşterea productivităţii muncii şi, mai ales, în creşterea calităţii produselor.

Gradul de automatizare se măsoară prin procentul de operaţii

automatizate, iar durata ciclului în ore/produs. Se constată că, iniţial

automatizarea influenţează durata ciclului, dar apoi, peste un anumit prag,

influenţa se micşorează. S-a constatat că o automatizare prea mare

micşorează eforturile făcute pentru căutarea noului.

O primă soluţie găsită pentru automatizare a fost robotizarea

producţiei.

Un studiu efectuat pe plan internaţional arată următoarele motive

care conduc la introducerea roboţilor:

� creşterea productivităţii – 25%;

� îmbunătăţirea calităţii – 15%;

� operaţii nocive pentru om – 25%;

� lipsa forţei de muncă – 10%;

� flexibilitatea fabricaţiei – 10%;

� îmbunătăţirea controlului – 10%.

Aceste noi sisteme tehnice modifică elementele fundamentale ale

producţiei, inclusiv organizarea şi conducerea acesteia.

Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile

fără schimbări în structura sa. Este alcătuit dintr-un bloc de recepţie ce preia

informaţii din mediu, un bloc de execuţie, care are mijloace pentru

manipulare şi deplasare şi un bloc de conducere prin care operatorul

comunică cu el.

În timp, au existat mai multe generaţii de roboţi:

� zero – executau secvenţe fixe de mişcări;

26

� prima – aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici (puteau

memora mişcările efectuate de un operator)

� a doua – prezentau coordonate de tip “ochi – mână” (recunoşteau

formele, aveau vedere artificială)

� a treia – folosesc inteligenţa artificială ce le permite să se adapteze la

diferite situaţii.

În producţie se folosesc următoarele tipuri de roboţi:

a. de prelucrare

� sudare – traiectoriile urmate de electrod sunt înregistrate punct cu

punct;

� vopsire – traiectoria(programul) de vopsire este întragistrată pe

casete;

� turnătorie – se execută extragerea pieselor turnate sub presiune,

precum şi aşezarea pieselor în presa de debavurare şi tăierea reţelelor

de turnare.

Aceşti roboţi se mai folosesc la îndepărtarea zgurei, agitarea

topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de

miez.

b. de asamblare – primii roboţi strângeau elementele de asamblare la un loc,

iar apoi se foloseau pentru asamblarea simplă. Trecerea la asamblări

complicate s-a putut face în urma analizei mai profunde a mişcărilor.

Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la

descoperirea a 8 diferenţe majore în metodele de asamblare, ceea ce a

condus la proiectarea unui centru de asamblare. Este mai eficientă

proiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare existent decât

de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. Utilizarea

27

operatorului uman alături de robot duce – de regulă – la cele mai bune

rezultate.

Sunt unele deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în

privinţa posibilităţilor de lucru conform figurilor de mai jos, unde p

reprezintă roboţii de prelucrare, iar m roboţii de montaj.

Fig. 8. Deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în privinţa

posibilităţilor de lucru

O condiţie a folosirii roboţilor este fiabilitatea lor, ei trebuie să

funcţioneze între două defectări peste 400 ore. Un robot se amortizează în

aproximativ 3 ani.

p

p m

m

p

mm kg

p

m

Greutatea piesei Precizia de poziţionare

100 ore

Număr de reglări

m

timp

Număr piese manipulate

28

Roboţii utilizaţi în sistemele flexibile de fabricaţie (FMS) pot fi

grupaţi după funcţiile dezvoltate în mai multe categorii conform tabelului:

Tabelul nr. 1.3.

Roboţii utiliza ţi în sistemele flexibile de fabricaţie

Funcţii Tipologii

Deplasare

piese

uşoare

Deplasare

piese grele

Mişcare

scule

Măsurare Asamblare Debavurare

Antropo -

morfi

x x x X

Cartezieni x x x x

Măsurare x

Transport x x

Ultima soluţie găsită pentru automatizare este crearea fabricii

automate. Cu câtva timp în urmă se vorbea de fabrica fără oameni, în care

omul nu trebuia să intervină pentru că sistemul era în stare să gestioneze

totul. În prezent, s-a constatat că acesta era doar un vis, iar despre roboţii

care fac totul singuri nu se mai vorbeşte. În paralel, a fost conturat conceptul

de automatizare a atelierului. Se pare că viitorul oferă o automatizare

diversă de cea preconizată anterior, mai difuză, orientată spre factorul uman,

spre interacţiunea om-maşină. Aceste lucruri rezultă din dezvoltările

sistemelor informatice, „prietenoase”, informatica tradiţională nemaifiind

suficientă. Esenţa fabricii automate (FA) constă în integrarea diverselor

domenii funcţionale (proiectare, gestiune, producţie) şi a diverselor

tehnologii (mecanică, electronică, informatică). Integrarea este un proces

care cere inteligenţă. Automatizarea se obţine prin echipamente precum

FMS (Flexible Manufacturing System) şi roboţi AA (Automatic Assembly),

29

dar şi prin sisteme CAD/CAM componente ale CIM (Producţie cu

Calculator Integrat). Se pot identifica cinci nivele care reprezintă piramida

CIM:

Fig. 1.9. Piramida CIM

Un efect principal al automatizării este, printre altele, reducerea

timpului de apariţie a produselor noi.

1.6. Organizarea în spaţiu a producţiei

Scopurile amplasării raţionale a locurilor de muncă sunt în principal

următoarele :

� reducerea numărului de muncitori angrenaţi în transportul intern;

� micşorarea cheltuielilor pentru transportul intern;

� reducerea ciclului de producţie;

� creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante;

� creşterea productivităţii muncii;

� mărirea gradului de utilizare a suprafeţelor productive;

DSS

CAD/CAM

FMS

Roboţi şi mapiluare CN

Senzori

Conducere Strategică

Conducere Ateliere

Conducere Zonală

Conducere Procese Conducere Operaţii

30

� crearea unor condiţii de muncă corespunzătoare;

� eliminarea încrucişărilor şi a întoarcerilor semifabricatelor în timpul

procesului de producţie;

� asigurarea normelor de protecţie a muncii etc.

Metode de amplasare a locurilor de muncă

Se cunosc în principal următoarele metode :

� metoda verigilor;

� metoda gamelor fictive;

� metoda simulărilor;

� metoda de grupare a locurilor de muncă

� metoda Cameron (gruparea locurilor de muncă între care există

relaţii tehnologice);

� metoda taxonomiei (gruparea locurilor de muncă în funcţie de

tehnologia folosită).

� metoda machetelor bidimensionale şi tridimensionale;

� diagrama cu fire (stabilită prin ace amplasate pe schiţa

clădirii legate între ele prin fire colorate divers care indică

circulaţia produselor şi semifabricatelor).

Se prezintă în continuare principalele 2 metode folosite în

amplasarea locurilor de muncă

� Metoda verigilor

31

Veriga este un cuplu de 2 maşini care se succed în procesul

tehnologic, un termen folosit în cadrul metodei este „legătura”. Legătura

reprezintă deplasarea unei piese într-o verigă.

Pentru rezolvarea problemei amplasării trebuie cunoscute date

despre :

� reper (procesul tehnologic, numărul de bucăţi, gabaritul, modul de

transport);

� utilaje (tipul, numărul din fiecare tip);

� configuraţia spaţiului în care se face amplasarea.

Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare sunt

:

1. evidenţierea verigilor la fiecare proces tehnologic;

2. centralizarea datelor referitoare la verigi într-o matrice cu următoarea

configuraţie:

Tabelul nr.1. 4.

Matrice centralizatoare de date

MU1 MU2 MU3

MU3

MU2

MU1

După cum se observă se scrie pe orizontală mulţimea maşinilor

unelte, iar pe verticală aceeaşi mulţime, dar în ordine inversă. Acest tablou

are o dublă intrare. Un pătrat reprezintă o verigă posibilă. Fiecare legătură

efectivă în veriga respectivă se însemnează cu o linie sau un punct.

32

3. numărul de relaţii ale fiecărui post se înscrie în pătratul comun coloanei şi

liniei postului respectiv, deasupra liniei V/L se indică numărul de verigi, iar

dedesubt numărul de legături.

Numărul de verigi V se stabileşte adunând pătratele ocupate pe

orizontală şi verticală. Numărul de legături L se stabileşte adunând numărul

de puncte din pătratele ocupate.

4. ordonarea utilajelor se realizează după numărul de verigi. Dacă mai multe

utilaje au acelaşi număr de verigi, ordonarea se face după numărul de

legături. În caz de egalitate se calculează intensitatea transportului lunar.

Numărul de containere transportate este egal cu numărul de piese fabricate

împărţit la numărul de piese ce intră într-un container. În caz de egalitate şi

a numărului de transporturi se pot găsi şi alte criterii de clasificare.

5. amplasarea utilajelor se face în ordinea stabilită într-o reţea triunghiulară

conform schiţei de mai jos :

Fig. 1.10. Reţea triunghiulară

Latura unui triunghi din reţea se numeşte modul. Se amplasează

primul utilaj într-un mod oarecare în cadrul reţelei şi pe urmă celelalte

utilaje, astfel incit fiecare verigă să fie la un modul. Se fac mai multe

încercări până se ajunge la cea mai bună amplasare.

33

6. pentru fiecare reper se prezintă schema legăturilor dintre posturile de

lucru.

7. se transpune varianta optimă într-un model fizic la scară, cu ajutorul

machetelor. Pentru desenul de amplasare se ţine seama de suprafaţa fiecărui

post dar şi de configuraţia suprafeţei reale disponibile. În acest fel se poate

calcula suprafaţa verigii de fabricaţie.

� Metoda gamelor fictive.

Gama fictivă reprezintă un proces tehnologic fictiv din care

eliminând unele operaţii se obţin procesele tehnologice reale pentru mai

multe tipuri de repere.

Etapele necesare pentru aplicarea metodei sunt :

� întocmirea gamei fictive – pentru aceasta se porneşte de la procesul

tehnologic care cuprinde cele mai multe operaţii şi printre ele se pun

şi operaţiile care se întâlnesc la celelalte piese;

� centralizarea operaţilor din procesul tehnologic fictiv se face în

funcţie de frecvenţa cu care ele apar pe diferite poziţii. Se

construieşte un tabel în care pe orizontală se scriu operaţiile din

procesul tehnologic fictiv, iar pe verticală numărul de operaţii din

procesul real cel mai lung;

� stabilirea poziţiei probabile a operaţiei se face pentru operaţiile care

apar la o singură poziţie care este şi poziţia probabilă. Pentru

operaţiile care apar la mai multe poziţii, poziţia probabilă este aceea

unde se constată frecvenţa cea mai mare. Se subliniază poziţia

probabilă;

34

� se stabileşte succesiunea locurilor de muncă, operaţiile se

reordonează astfel incit să apără o scară descrescătoare continuă;

� în funcţie de această ordonare a operaţiilor se reprezintă circuitele

pieselor si se reordonează operaţiile, incit aceste circuite să nu

prezinte întoarceri;

� se stabilesc nivelele de amplasarea a utilajelor astfel incit să existe o

circulaţie continuă a pieselor între nivele.

Calculul suprafeţei de producţie pentru un utilaj se face după

formula :

St = Ss + Sg + Se

unde:

� St = suprafaţa totală necesară amplasării unui utilaj;

� Ss = suprafaţa statică (suprafaţa ocupată efectiv de utilaj ce se

calculează după dimensiunile fizice ale acestuia);

� Sg = suprafaţa de gravitaţie (reprezintă suprafaţa necesară pentru

servirea de către muncitor a locului de muncă, incluzând şi suprafeţe

necesare pentru depozitarea materialelor);

� Se = suprafaţa de evoluţie (reprezintă suprafaţa ce trebuie asigurată

la locurile de muncă pentru deplasarea personalului şi pentru

transporturi).

Suprafaţa halei se determină pe baza calculului de mai sus la care se

adaugă alte suprafeţe necesare desfăşurării în bune condiţii a procesului de

producţie).

35

1.7. Ciclul de producţie

� ciclul de producţie al unui reper sau produs reprezintă succesiunea

stadiilor În care se află materiile prime şi semifabricatele din

momentul intrării în fabricaţie până la obţinerea produsului finit sau

al reperului respectiv.

� durata ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp necesar

executării unui produs sau a unui lot de produse din momentul

lansării în fabricaţie până la momentul obţinerii produsului finit.

Fig. 1.11. Structura duratei ciclului de producţie

Durata ciclului de productie –

D cp

Durata perioadei de lucru –D pl

Durata perioadei de intreruperi de normate –D in

Durata ciclului operativ – D co

Durata proceselor

naturale – D pn

Durata operatiilor de control – D oc

Durata activitatilor de

trasnport intern – D ti

Durata ciclului tehnologic –D

ct

Durat lucraiilor de pregatire-

incheiere – D pi

Durata intreruperiilor

normate interoperatiilor

–D io

Durata intreruperilor de asteptare –

D ia

Durata intreruperilor de completare

–D ic

Durata intreruperilor

datorita lotului – D il

Durata intreruperilor normate intre schimburi – D

is

Durata intreruperilor pentru zile

nelucratoare –D zn

Durata intreruperolor schimburilor

nelucratoare –D sn

36

Se exemplifică mai jos durata unui ciclu de producţie pentru un

produs complex :

Fig. 1.12. Durata unui ciclu de producţie pentru un produs complex

Legi, principii şi reguli specifice organizării procesului de producţie

� Legi

Legile producţiei exprimă legăturile esenţiale, cauzale, relativ stabile

şi repetabile ale procesului de producţie.

Acestea sunt :

Legea organizării .

Aceasta lege implică în principal ca planul principal al întreprinderii să

fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblul care să asigure

37

succesiunea optimă al stagiilor tehnologice şi înlănţuirea proceselor

tehnologice componente. Lucrul acesta se v-a reflecta asupra sistemului

logistic, parcului de utilaje şi tactului fabricaţiei.

Legea concordanţei

Între tipul de fabricaţie şi formele de organizare ale producţiei,

presupune că fiecărui tip predominant de producţie (individual, serie, masă)

să îi corespundă forme şi metode specifice de organizare şi programare a

fabricaţiei (organizarea succesivă, paralelă şi mixtă).

La întreprinderile care au o nomenclatură largă şi variată de produse,

fabricate în cantităţi mici sau unicate, se foloseşte organizarea succesivă

care permite o încărcare completă a utilajului şi folosirea raţională a forţei

de muncă.

La întreprinderile specializate care fabrică o nomenclatură redusă de

produse în serii mari sau de masă se foloseşte organizarea paralelă dacă

durata operaţiilor prezintă o proporţionalitate sau organizarea mixtă când

este imposibilă sincronizarea în timp a executării operaţiilor.

Organizarea mixtă se mai foloseşte şi la întreprinderile cu o

nomenclatură redusă de produse, fabricate în serii mijlocii.

La organizarea succesivă deplasarea pieselor de la o operaţie la alta se

face cu întreg lotul, la organizarea paralelă deplasarea pieselor între operaţii

este individuală iar la organizarea mixtă deplasarea se face prin lotul de

transport.

38

Legea continuităţii

Legea continuităţii proceselor de producţie în timp şi spaţiu

urmăreşte crearea condiţiilor necesare ca piesele ce reprezintă componentele

discrete ale fabricaţiei, să fie astfel prelucrate incit procesul de producţie să

se desfăşoare în mod continuu (fără micropauze pentru mijloacele de muncă

şi obiectele muncii). Producţia mecanică este discretă dar şi ea trebuie să se

desfăşoare în mod continuu (continuitatea este asigurată prin stocurile de

siguranţă, folosite când utilajele s-au defectat, însă ele trebuie să fie la un

nivel minim).

Timpul de întrerupere trebuie să ţintească către zero încât piesele să

nu mai treacă prin depozite sau să se oprească la punctele de control. La

organizarea succesivă nu există continuitatea prelucrării obiectelor muncii,

existând numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de muncă. La

organizarea paralelă există o discontinuitate a lucrului pentru maşinile

unelte, deşi piesele sunt prelucrate continuu. La organizarea mixtă apar

aşteptări între diferitele operaţii la o anumită piesă.

Principiile organizării producţiei au fost enumerate în cadrul

capitolului III.

� Reguli pentru organizarea producţiei

În principal acestea sunt :

a. procesul de producţie trebuie să se suprapună peste fluxurile existente;

b. procesul de producţie trebuie să se desfăşoare continuu;

c. procesul de producţie trebuie să se desfăşoare fără stocuri de siguranţă;

d. procesul de producţie trebuie să fie economic;

39

e. mixul producţiei trebuie să fie congruent cu mixul de marketing;

f. concentrarea preocupărilor trebuie să urmărească procesele de producţie şi

nu posturile de lucru;

g. soluţiile ieftină conduc la rezultate pozitive.

40

41

1.8. Sisteme de organizare ale întreţinerii şi

reparaţiilor utilajelor

Se cunosc în principal 2 sisteme de întreţinere şi reparaţie a

utilajelor:

� pe baza constatărilor (supraveghere sistemică a funcţionarii utilajelor

şi consemnarea în cadrul unor fişe ţinute pe fiecare utilaj a

funcţionării acestora pentru determinarea intrării în reparaţie şi a

categoriei reparaţiei respective);

� sistemul de reparaţii preventiv-planificate.

În cadrul sistemului de reparaţii preventiv-planificate se cunosc

următoarele tipuri de intervenţii:

� revizia tehnica (Rt);

� reparaţia curentă de gradul 1 sau 2 (Rc1 şi Rc2);

� reparaţia capitală (Rk).

Revizia tehnică cuprinde operaţiile ce se efectuează înaintea unei

reparaţii curente sau capitale şi constă în reglarea şi consolidarea unor piese

şi subansamble. Reparaţia curentă se efectuează în mod periodic pentru

înlăturarea uzurii materiale care reclamă înlocuirea unor piese componente

ale utilajului sau înlocuirea parţială a unor subansamble. Reparaţia capitală

se efectuează după expirarea ciclului de funcţionare prevăzut şi are în

vedere menţinerea caracteristicilor tehnice precum şi întâmpinarea ieşirii din

funcţiune prematur.

În afara celor descrise mai sus se mai pot întâlni:

� reparaţii accidentale datorate unor defectări neprevăzute;

� reparaţii de renovare (se pot face la utilajele care au trecut prin mai

multe reparaţii capitale, utilaje ce necesită lucrări de modernizare);

42

� reparaţii de avarii (în cazul deteriorării utilajelor).

Planificarea reparării utilajelor se face după normele tehnice de

exploatare elaborate, de regulă, de către constructorul acestora şi consta în :

� stabilirea duratei ciclului de reparaţii;

� stabilirea structurii ciclului de reparaţii;

� indicarea duratei dintre intervenţii şi reparaţii;

� fixarea timpului de staţionare în reparaţii;

� determinarea procentului costului de reparaţii faţă de valoarea de

înlocuire. Exemplu de structură a unui ciclu de reparaţii (în ore

funcţionare):

Rt

Rt

1250

1250

RC1

2500

RC1

2500

RC1

2500

RC1

2500

RC2

10000

RC2

10000

RC2

10000

Rk = 30000

Fig. 1. 13. Structură a unui ciclu de reparaţii

43

Pentru creşterea calităţii, reducerea duratei de execuţie şi scăderea

cheltuielilor reclamate de reparaţia utilajelor se folosesc metode moderne de

executare a reparaţiilor precum:

� metoda de executare a reparaţiilor pe subansamble ce consta în

demontarea subansamblelor uzate şi montarea aceloraşi tipuri de

subansamble din stocul existent;

� metoda reparării utilajelor în flux care constă în demontarea de pe

fundaţii a acestora şi executarea reparaţiilor în ateliere specializate;

� metoda reparaţiilor rapide care constă în stabilirea din timp a

tehnologiei de reparaţii, asigurarea promptă cu scule şi dispozitive

necesare, stabilirea utilajelor de mecanizare şi automatizare necesare

reparaţiilor etc.

Pentru organizarea lucrărilor de reparaţii la utilajele complexe se

poate folosi metoda grafelor (metoda PERT şi metoda CPM) în care scop

este necesar a se elabora tabelul cuprinzând activităţile, succesiunea lor,

precedenţii imediaţi şi durata acestora pentru executarea unei reparaţii

precum şi elaborarea diagramei reţelei PERT corespunzătoare.

Câteva noţiuni despre mentenanţa industrială

Întreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare

procesului de producţie şi operatorii. Se apreciază că aproximativ 30% din

capitalul unei întreprinderi îl reprezintă echipamentele, deci o valoare

semnificativă. Din acest motiv menţinerea echipamentelor în funcţionare, la

parametrii stabiliţi, constituie o condiţie a obţinerii eficienţei întreprinderii.

Această activitate este cunoscută astăzi sub numele de mentenanţă. În limba

engleză “mentenance” înseamnă “susţinere”. Semnificaţia mentenanţei este

44

aceea de administrare al întregului proces productiv pentru a-l menţine în

funcţiune la parametrii proiectaţi. Într-o definiţie larg utilizată, mentenanţa

/1/ reprezintă o direcţionare şi o organizare a resurselor în vederea stăpânirii

disponibilităţii şi performanţelor unui sistem productiv la un anumit nivel.

Ideea de a menţine echipamentele în stare de funcţionare în loc de a

le înlocui cu altele noi are un aspect economic şi ea s-a conturat în domeniul

militar (Hadrian în anul 120 d. H. înfiinţa în Anglia ateliere de reparat

arme). Mentenanţa şi-a păstrat până în jumătatea secolului XX caracterul

artizanal. Sume mari investite aici în ultimul timp (cca 25% din investiţii) au

impulsionat conturarea unei teorii a mentenanţei (fondată de S. Nakajima în

1971). Acesta a sesizat trei etape în dezvoltarea mentenanţei:

� mentenanţa corectivă (pana in 1950) ce presupune reparaţii când se

defectează echipamentul; ea se bazează pe noţiuni din ingineria

tehnică: uzura, defect, oboseala materialului;

� mentenanţa preventivă (până în 1970) presupune reparaţii

planificate ale echipamentelor; ea se bazează pe noţiuni ale

ingineriei economice: eficienţă, ciclul de viaţă;

� mentenanţa sistemică (numită şi productivă sau totală) ce se bazează

pe teoria calităţii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria

proiectării, ingineria sistemica (se încearcă obţinerea unei

disponibilităţi crescute a întregului sistem productiv: celula de

fabricaţie, atelier de producţie, întreprindere) şi pe ingineria umană.

În acest mod teoria mentenanţei are concepte fundamentale de

inginerie.

Importanţa mentenanţei decurge din faptul că:

� a crescut valoarea echipamentelor industriale;

� a crescut parcul de utilaje şi instalaţii;

45

� au crescut pierderile în cazul avariilor;

� au crescut cheltuielile de reparaţii.

Din acest motiv mentenanţa îşi propune:

� menţinerea utilajelor în stare de funcţionare;

� evitarea opririlor accidentale;

� modernizarea utilajelor, simultan cu reparaţia lor;

� limitarea costurilor pentru reparaţii.

Teoria defectării

Defectul reprezintă pierderea unei funcţii a echipamentului şi el se

datorează apariţiei unor neconformităţi (abaterea unei caracteristici de la

nivelul prevăzut). Starea în care trece echipamentul este de defectare şi ea

are drept cauză unul sau mai multe defecte. După gravitatea lor se disting

patru clase de defecte (ca în tabelul de mai jos): critice; majore; minore;

secundare.

Tabelul nr.1.9.

Clase de defecte

Clase de defecte

Implica ţiile defectării

Critice Majore Minore Secundare

Accidentări grave Probabil Posibil Nu Nu

Funcţionare sub parametrii Sigur Sigur Probabil Nu

Funcţionare intermitenta Sigur Probabil Nu Nu

Mentenanţa pe teren Puţin probabil Puţin probabil Posibil Posibil

Întreţinere suplimentară Sigur Sigur Probabil Posibil

Efect suplimentar la instalare Nu Da Nu Nu

Influenţa asupra aspectului Defecte vizibile Defecte vizibile Defecte vizibile Posibil

neobservabile

46

Apariţie defecte Bruscă Progresivă Probabil

Nu

Având în vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi:

� parţială – încetarea unor funcţii, fără a duce la ieşirea din exploatare;

� totală – încetează toate funcţiile produsului şi nu mai poate fi

exploatat.

Cauzele defectelor

Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani şi economici.

a). Factorii materiali sunt:

� uzura dinamică ca urmare a procesului de frecare şi care are drept

consecinţă degradarea suprafeţelor de contact, modificarea

dimensiunilor, a formei geometrice şi a jocurilor. Ea este un proces

progresiv în timp;

� uzura statică ce apare ca urmare a influenţei mediului (coroziune);

� oboseală ce reprezintă fenomenul de rupere a materialului la

solicitări obişnuite.

b). Factorii umani care influenţează defectarea sunt proiectanţii

echipamentelor, operatorii şi cei care repară utilajele.

c). Factorii economici care depind de durata exploatării şi de cheltuielile

făcute în exploatare.

47

1.9. Organizarea producţiei şi gestiunii SDV-urilor

Fabricarea uneltelor, dispozitivelor şi verificatoarelor (S.D.V.) are o

pondere însemnată în unele întreprinderi. Consumul de unelte pe durata de

viaţă a unui utilaj depăşeşte valoarea acestuia de câteva ori.

În S.U.A. producţia de SDV-uri este valoric egală cu producţia de

maşini unelte iar în UE producţia de SDV-uri este dublă faţă de producţia de

maşini unelte.

În categoria SDV-urilor, uneltele, matriţele şi modelele de turnătorie

reprezintă câte 25% iar dispozitivele de verificare cca. 10% restul

reprezentându-l alte produse.

La întreprinderile mari atelierele produc 80% din necesarul de SDV-

uri restul fiind cumpărat. Necesarul de SDV-uri se stabileşte pe baza unor

normative sau pe baza consumurilor anterioare, ponderate cu un coeficient.

De regulă SDV-urile speciale sunt fabricate în interiorul întreprinderii iar

cele universale sunt cumpărate de la întreprinderile specializate.

SDV-urile influenţează costul unitar al produselor.

În cadrul producţiei auxiliare SDV-urile reprezintă 25% din valoarea

producţiei, 33% din fondul de salarii şi utilizează 35% din numărul de

muncitori. La nivelul întreprinderii cheltuielile cu SDV-uri reprezintă 15%

în producţia de masă, 8% în producţia de serie mare, 6% la seria mică şi 4 %

la producţia individuală.

Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor ridică destule probleme.

Deoarece deseori timpul de pregătire a fabricaţiei se consumă în cea mai

mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie realizat, rămâne puţin timp

pentru proiectarea SDV-urilor, deşi ar trebui acordat ccaa. 60% din timpul

de pregătire tehnologică. Dotarea atelierelor este făcută în general cu maşini

48

universale deoarece nomenclatorul de fabricaţie este vast iar seriile sunt

mici. Coeficientul de încărcare al maşinilor este mai mic (cca. 65%), dar

calificarea muncitorilor trebuie să fie mai mare. Dotările variate fac ca

productivitatea să difere mult şi aceeaşi unealtă se obţine cu cheltuieli

diferite la fabrici diferite. Fabricarea în întreprinderi a uneltelor le oferă o

independenţă dar uneltele realizate sunt mai scumpe. O altă problemă este

găsirea uneltelor folosite pentru fabricarea altora.

Materialele folosite pentru unelte sunt mai dure iar ponderea

aşchierii este în scădere, introducându-se prelucrările electrochimice.

O soluţie găsită pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea

modularizării.

Sunt cazuri când unele unelte sunt realizate în secţiile de prelucrare

sau invers când producţia de bază se realizează în ateliere. Acest lucru duce

la uniformizarea încărcării utilajelor.

Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor se desfăşoară după aceleaşi

principii ca şi producţia de bază, creându-se în întreprinderi secţii de unelte,

formate la rândul lor din ateliere pentru diferite tipuri de unelte (dacă este

cazul).

Activităţile compartimentelor întreprinderii pentru SDV-uri sunt în

principal următoarele:

� activităţi tehnico-economice:

� planificare, achiziţii materiale, calcul costurilor SDV-urilor;

� metode de fabricaţie SDV;

� gestionare magazii şi depozite de unelte.

� activităţi productive:

� pregătirea producţiei;

� execuţia SDV-urilor şi recondiţionarea acestora.

49

În planificarea necesarului de SDV-uri se ţine seama de normele de

consum şi de stocurile normate. Fiecare SDV trebuie să aibă o fiţă pentru a

se cunoaşte timpul folosit.

Identificarea uneltelor se face după sistemul zecimal care cuprinde în

ordine : varianta, felul, subgrupa, grupa.

De exemplu codul 2102 reprezintă:

� grupă: unelte aşchietoare;

� subgrupa: cuţite;

� felul : strunjire longitudinală ;

� varianta: încovoiat cu tăiş suplimentar.

Asigurarea stocului de SDV-uri

Deoarece SDV-urile îşi cedează valoare în timp trebuie să se ţină

evidenţa strictă a existentului şi consumului lor.

Stocul de unelte este format dintr-un stoc existent în depozitul

central S1 şi un stoc operativ S2 aflat în cadrul unităţilor de producţie.

Stocul central este format din stocul curent S3 şi un stoc de siguranţă S4.

Stocul operativ este format din stocul curent S5, stocurile de la locurile de

muncă S6 şi stocul de recondiţionate S7.

Determinarea mărimii acestora se face potrivit metodologiei de

calcul a stocurilor de producţie. Reprezentarea grafică a stocului total pentru

un anumit tip de unelte este prezentată în figura de mai jos.

50

Fig. 1.14. Reprezentarea grafică a stocului total pentru un anumit tip de

unelte

Uneltele de uz curent se repartizează pe baza Inventarului de unelte

al muncitorului. Uneltele de uz temporar se eliberează la cerere contra unor

jetoane cu marca individuală pe care un muncitor le are în dotarea sa. În

unele întreprinderi elaborarea uneltelor se face şi pe baza bonului de lucru.

Ascuţirea uneltelor este făcută fie de muncitorii productivi (când

sunt cantităţi mici şi fără condiţii speciale) fie de muncitori specializaţi.

Transportul uneltelor de la magazin la locul de muncă se face de către

muncitori auxiliari.

Depozitul de scule are ca sarcini:

� depozitarea, conservarea, evidenţa SDV;

� distribuire SDV la locurile de muncă;

� controlul SDV-urilor restituite, reparaţii, casare.

Calculul necesarului de unelte

Necesarul de unelte pentru o întreprindere se calculează după

următoarele metode:

S4

S3

S5

S6

S7

S1

S2

S T O C T O T A L

51

� metoda bazată pe normele de consum – foloseşte la calculul

necesarului pe fiecare fel de unealtă sau dispozitiv în parte, în raport

cu produsele de executat şi normele de consum de unelte sau

dispozitive pe unitatea de produs, conform formulei:

Cs = Σ Qi x nci

unde:

� Cs = consumul de SDV-uri;

� Qi = cantitatea de prelucrat din produsul i (i = 1 până la n);

� nci = norma de consum de unelte sau dispozitive pe

unitatea de produs i;

De exemplu pentru unelte aşchietoare

nc = tm / Tmuz

unde:

� tm = timpul mecanic de prelucrare cu unelte pe unitatea de produs;

� Tmuz = timpul mecanic până la uzura completă a uneltelor.

� metoda statistică constă în stabilirea consumului de scule la 1000 lei

producţie sau la 1000 ore de funcţionare a utilajului, obţinută pe baza

datelor statistice din perioada anterioară;

� metoda de calcul pe baza normelor de echipare tehnologică ţine

seama de locurile de muncă consumatoare de scule şi de felurile de

SDV-uri cu care trebuie echipate aceste, de numărul de ore de

folosire a uneltelor pe un loc de muncă şi numărul total de ore de

utilizare a uneltelor până la uzura completă.

52

Capitolul II. Conceptul de management operaţional

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Conceptul de management operaţional asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie particularităţile managementului general; � cunoaşte şi aplică caracteristicile managementului operaţional; � identifică definiţiile managementului operaţional; � înţelege locul pe care îl ocupă managementul operaţional în cadrul

managementului firmei.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

2.1. Managementul general şi managementul operaţional 2.2. Definiţii ale managementul operaţional 2.3. Locul managementului operaţional în cadrul managementului firmei

53

2.1. Managementul general şi managementul

operaţional

Organizarea şi conducerea întreprinderilor în mediul productiv

economic contemporan are în vedere abordări de tip strategic si operaţional.

Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de

teorie şi practică a organizării şi conducerii, prin descrierea operaţiilor si

rezultatelor din firme şi întreprinderi pe baza principiilor referitoare la

eficientă şi raţionalitate.

Conducătorii de firme îşi însuşesc cunoştinţe de management general

pentru a căpăta un caracter profesional, să înţeleagă menirea profesiunii de

manager. Ansamblul managementului arată că există conducerea de vârf,

care se regăseşte în faţa sarcinii de a elabora şi aplica strategii.

Managementul de mijloc este cel căruia îi revin sarcini operaţionale

de organizare şi conducere în firmă.

De aceea, managerii şi economiştii, în general, manifestă dorinţa de

perfecţionare profesională, prin îmbogăţirea cunoştinţelor cu elemente de

management operaţional.

Managementul operaţional reprezintă aplicaţia strategiilor, prin

continuarea firească, operaţională şi tactică, a acţiunilor de atingere a

scopurilor firmei.

Se constată că în practică, sistemele productive din cadrul firmelor

reprezintă mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul

operaţional.

Managementul operaţional al producţiei (M.O.P.) şi-a câştigat în

ultimele decenii un loc aparte în cadrul managementului întreprinderii.

54

Managementul operaţional al producţiei studiază şi utilizează

cunoştinţele de management general în domeniul funcţiunii de producţie a

unităţii industriale, în vederea gestionării resurselor şi adaptării producţiei la

cerinţele pieţei.

2.2. Definiţii ale managementul operaţional

Managementul operaţional este o activitate complexă imediată,

aferentă „mijlocului triunghiului de aur al managementului” (middle

management), cu profunde implicaţii în viata productiv-economică, socială,

politică.

Managementul operaţional este privit ca un proces practic de

coordonare al resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în

privinţa realizării de către „managementul de mijloc”, în intervale de timp

previzionat, a scopurilor organizaţiei.

Managementul operaţional reprezintă un proces conştient de

conducere şi coordonare operativă, pe termen scurt a acţiunilor şi

activităţilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a

resurselor organizaţiei, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în

concordantă cu misiunea, finalităţile şi responsabilităţile sale economice şi

sociale.

Acesta este responsabil pentru identificarea şi transpunerea în

practică a modalităţilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite

la nivel de firma.

Particularităţile principale ale managementului operaţional sunt:

55

- este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e)

de persoane. Termenul „a conduce” nu se confundă cu a avea

persoane în subordine.

- este direcţionat şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor

organizaţiei, prin unirea zilnică a eforturilor întregului colectiv.

Prin management ca ştiinţă se înţelege studierea procesului de

management şi a relaţiilor de management care iau naştere în cadrul firmei

sau, în vederea descoperirii, sistematizării şi generalizării unor concepte,

principii, legi si reguli care le guvernează, precum şi a conceperii de noi

sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natura să contribuie

la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate în scopul realizării

obiectivelor. Disciplina managementului se regăseşte aplicată în/prin

managementul operaţional.

Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt:

- se situează în centrul investigaţiilor sale omul, în toată complexitatea

sa, ca subiect şi obiect al organizării şi conducerii;

- este o disciplină de sinteză, deoarece are menirea de creştere a

eficientei economice, în măsura în care preia o serie de categorii şi

metode de la alte discipline, inclusiv economice;

- are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea în conţinutul

său a unor concepte, categorii, metode şi tehnici aparţinând altor

discipline.

Managementul operaţional ştiinţific constă în aplicarea de către

„managementul de mijloc” a organizării şi conducerii în practica firmei şi în

practica economico-socială a legităţilor, conceptelor şi tehnicilor puse la

dispoziţie de ştiinţa managementului.

56

Principalele caracteristici al managementului operaţional ştiinţific

sunt:

- caracterul aplicativ şi concret (operaţionalizarea în practică, de fapt

în muncă de zi cu zi a managerilor);

- caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului ştiinţific de

management la situaţiile specifice cu care se confruntă practic firma

sau organizaţia;

- diversitatea şi eterogenitatea sa;

- managementul operaţional ştiinţific este divers, variabil de la o firmă

la alta; în cadrul entităţilor productiv-economice şi de afaceri, este

diferit de la o subdiviziune organizatorică la alta, ca urmare a

condiţiilor tehnice, economice, ştiinţifice, comerciale ş.a.

2.3. Locul managementului operaţional în cadrul

managementului firmei

În concepţie modernă, managementul operaţional priveşte instituirea

conducerii la nivelul tuturor funcţiunilor şi activităţilor desfăşurate în

întreprinderile industriale şi de servicii. În concluzie se pot identifica:

- managementul operaţional al cercetării –dezvoltării

- managementul operaţional al producţiei

- managementul operaţional al activităţilor comerciale

- managementul operaţional al activităţilor financiar-contabile

- managementul operaţional al activităţilor de resurse umane.

Din punct de vedere a obiectivelor şi al desfăşurării în timp,

managementul operaţional se bazează pe managementul strategic şi tactic

57

Fig. 2.1. Locul managementului operaţional în contextul

managementului firmei

Ca noţiuni distincte managementul operaţional se caracterizează

prin:

- componentele structurale

- variabilele sistemului

- obiectivele sistemului

- variantele sistemului

- funcţiile sistemului

Fiecare din capitolele managementului operaţional (corespunzătoare

celor 5 funcţiuni ale întreprinderii) conţine noţiunile de mai sus.

58

Capitolul III.

Activit ăţi specifice managementului operaţional corespunzător funcţiunilor întreprinderii

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Activităţi specifice managementului operaţional corespunzător funcţiunilor întreprinderii asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie particularităţile managementului operaţional al activităţii de cercetare-

dezvoltare; � cunoaşte managementul operaţional al activităţii comerciale; � înţelege locul pe care îl ocupă managementul operaţional al activităţii

financiar-contabile.

Cuprins 3.1. Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare 3.2. Managementul operaţional al producţiei 3.3. Managementul operaţional al activităţii comerciale 3.4. Managementul operaţional al activităţii de resurse umane 3.5. Managementul operaţional al activităţii financiar-contabile

59

3.1. Managementul operaţional al activităţii de

cercetare dezvoltare

Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare poate

cuprinde activităţile de:

- managementul general decizional al întreprinderii (risc şi

incertitudine);

- proiectarea şi construcţia întreprinderii industriale şi de servicii;

- planul general de organizare a întreprinderii (zonare, felul clădirilor

şi construcţiilor, extindere viitoare, reţele de orice natură, influenţa mediului

înconjurător etc.);

- managementul dezvoltării unui nou produs (pregătire, asimilare,

proiectare, execuţie serie zero sau a prototipului, pregătire materială şi

organizatorică etc.

- activitatea de planificare a investiţiilor, dezvoltării, diversificării

etc.

- activitatea de proiectare tehnologică (tehnologii noi avansate);

- activitate de inovare;

- activitatea de mecanizare, automatizare şi robotizare;

- activitatea de tipizare şi standardizare;

- activitatea de planificare a cercetării şi dezvoltării (strategie,

tactică);

- activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

60

3.2. Managementul operaţional al producţiei

Conducerea operativă cuprinde un complex de activităţi legate de

dirijarea nemijlocită a procesului de producţie. Funcţiile conducerii în

domeniul producţiei au denumiri speciale şi ele se numesc: Programare,

Lansare, controlul şi urmărirea realizării producţiei.

Fig.3.1. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce eşalonează în timp şi în spaţiu

sarcinile de producţie.

Lansarea este activitatea prin care se elaborează documentaţia

organizatorică ce însoţeşte produsul şi care se trimite la executanţi.

Urmărirea se ocupă de culegerea, prelucrarea şi transmiterea

informaţiilor primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie.

61

Elementul central al conducerii operative a procesului de producţie îl

constituie procesele de bază în raport cu care se desfăşoară conducerea

operativă a tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire şi anexe. Pentru

conducerea operativă este necesar un ansamblu de reglementări privind.

Primirea, lansarea, prelucrarea comenzilor, întocmirea programelor,

repartizarea sarcinilor de producţie în timp şi spaţiu, pregătirea operativă a

elementelor auxiliare ale fabricaţiei, evidenţa şi controlul îndeplinirii

sarcinilor, reglementarea procesului de producţie în conformitate cu

obiectivele iniţiale şi modificările ce se impun, sistemul de dispecerizare.

Totuşi la început vom prezenta şi unele noţiuni din managementul

operaţional al celorlalte funcţiuni fără a cădea în greşeala suprapunerii

cursurilor.

Având în vedere faptul că în planul de învăţământ sunt cuprinse

discipline care îmbracă şi managementul operaţional cum sunt:

managementul investiţiilor, managementul operaţional cum sunt:

managementul investiţiilor, managementul aprovizionării şi desfacerii,

managementul financiar-contabil şi managementul resurselor umane, în

suportul de curs de faţă vom dezvolta în principal managementul operaţional

al producţiei.

62

3.3. Managementul operaţional al activităţii

comerciale

Managementul operaţional al activităţii comerciale poate cuprinde:

Nr.

crt.

Subsisteme Aplicaţia

Aprovizionarea tehnico-materială; import

Gestiunea informaţiilor privind materiile prime şi

materialele

Fundamentarea necesarului de materii prime şi

materiale pentru anul de plan

Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul

de plan

Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre

şi luni

Calculul normativelor de materiale

Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu

furnizorii

Urmărirea gradului de acoperire a necesarului de

aprovizionat cu repartiţii şi contracte

Analize şi raportări privind aprovizionarea

Desfacerea producţiei, export

Centralizarea şi evidenţa comenzilor primite de la

beneficiari

Aprovizionare-

desfacere

Import-Export

Constituirea planului anual de livrări

63

Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu

beneficiarii

Elaborarea şi urmărirea graficelor de livrare

corelate cu programele de producţie

Analize şi raportări privind desfacerea

Controlul şi optimizarea stocurilor

Urmărirea consumurilor de materiale

Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale şi

piese de schimb

Urmărirea stocurilor supranormative şi cu mişcare

lentă

Gestiunea stocurilor de produse finite

64

3.4. Managementul operaţional al activităţii de

resurse umane

În principal are în componenţă următoarele subsisteme şi aplicaţii:

Subsisteme Aplicaţia

Elaborarea şi urmărirea planului de forţă

de muncă

Evidenţa şi structura personalului

Calculul salarizării

Forţa de muncă

şi consumul de

manoperă

Raportări statistice

În concepţia modernă managementul operaţional al resurselor umane

(pe lângă subsistemele de mai sus) se are în vedere şi:

- formarea carierei şi promovarea personalului;

- activitatea de calificare;

- selecţia resurselor umane;

- activitatea de angajare şi încetare a angajării;

- protecţia muncii;

- asigurări şi protecţie socială ;

- activitate de promovare şi „după”.

65

3.5. Managementul operaţional al activităţii

financiar-contabile

Subsisteme Aplicaţia

Elaborarea planului financiar

Elaborarea planului financiar pentru etapa

defalcării pe trimestre a indicatorilor financiari

Elaborarea planului producţiei nete şi a

indicatorilor costurilor de producţie

Contabilitatea mijloacelor fixe

Contabilitatea valorilor materiale

Contabilitatea salariilor

Contabilitatea cheltuielilor de producţie şi

calculul costurilor de producţie realizate pe

comenzi, piese, produse etc.

Contabilitatea generală

Financiar –

contabil

Bilanţul contabil şi anexele la acesta

În continuare va fi dezvoltat managementul operaţional al producţiei

considerându-l capitolul de bază în activitatea unei întreprinderi.

66

Capitolul IV.

Managementul operaţional al producţiei

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie componentele managementului operaţional � cunoaşte variabilele managementul operaţional; � înţelege obiectivele, principiile dar şi atribuţiile managementului operaţional al

producţiei.

Cuprins 4.1. Componentele sistemului 4.2. Variabilele sistemului 4.2.1. Variabilele de intrare 4.2.2. Variabilele de ieşire 4.2.3. Variabilele perturbatoare 4.2.4. Variabilele de comandă 4.3. Obiectivele managementului operaţional al producţiei 4.4. Principiile managementului operaţional de producţie 4.5. Locul managementului operaţional al producţiei şi atribuţiile acestuia

67

4.1. Componentele sistemului

Componentele managementului operaţional al producţiei sunt:

- elaborarea programelor de producţie inclusiv organizarea şi

coordonarea producţiei (pe baza planificării şi prognozei elaborată);

- lansarea în fabricaţie;

- urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie.

4.2. Variabilele sistemului

Variabilele managementului operaţional al producţiei – ca sistem –

sunt: variabile de intrare, de ieşire, perturbatoare şi de comandă.

4.2.1. Variabilele de intrare

- activitatea de desfacere (denumirea şi identificarea produsului,

cantitatea contractată, termenul de livrare);

- activitatea de planificare (capacitatea de producţie, indici de

utilizare);

- activitatea de pregătire tehnică a fabricaţiei (faze, durata, structura

producţiei, articole, cantităţi, operaţii tehnologice, ordinea de montaj, timpii

de lucru, categoria lucrării, consumuri specifice, formaţia de lucru, norma de

servire);

- activitatea de întreţinere, reparaţii utilaje şi gospodărirea energiei

(inventarul utilajelor, întreruperi programate, restricţii de energie;

68

- activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale,

posibilităţi de aprovizionare pe sortimente, eventuale înlocuiri);

- activitatea de resurse umane (număr de muncitori pe meserii,

prezenţa, categoria de încadrare faţă de categoriile lucrărilor);

- activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calităţii,

produsele de remaniat, rebuturi, analiza realizării calităţii).

4.2.2. Variabilele de ieşire

Sunt reprezentate de cantităţile de produse executate în intervalele de

timp date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilită şi oprirea utilajelor

pe cauze etc.).

4.2.3. Variabilele perturbatoare

- identificarea sau decalarea termenilor;

- cereri suplimentare sau renunţări de produse;

- căderi accidentale ale utilajelor;

- absenţa personalului etc.

4.2.4. Variabilele de comandă

Reprezintă totalitatea devizelor necesare funcţionării sistemului în

condiţii de eficienţă economică.

69

4.3. Obiectivele managementului operaţional al

producţiei

Acestea sunt:

- fundamentale (principale)

- derivate

- corolare

Obiectivul fundamental al managementului operaţional al producţiei

îl reprezintă îndeplinirea programelor de producţie (pe sortimente, cantităţi,

contracte cu beneficiarii, termene).

Funcţia obiectiv este:

∑∑∑= = =

=n

i

m

j

p

kii

kij PXQF

1 1 1

min

Qkij = cantitatea de produse i, cu prioritatea j, în punctul k

X i = preţul produsului i

Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor

contractuale

p = numărul perioadelor

m = numărul priorităţilor

n = numărul produselor

70

Obiectivele derivate constau în stabilirea cauzelor care pot conduce

la nerealizarea programelor de producţie.

Obiectivele corolar privesc:

- reducerea cheltuielilor de producţie

- folosirea normativelor

- alegerea variantei de programare cea mai eficientă

4.4. Principiile managementului operaţional de

producţie

Principiile managementului operaţional de producţie (întreg) sunt:

a). principiul transparenţei;

b). principiul balanţelor;

c). principiul variantelor;

d). principiul perspectivei;

e). principiul determinării incomplete;

f). principiul eficienţei.

4.5. Locul managementului operaţional al producţiei

şi atribu ţiile acestuia

De regulă, în structura organizatorică a întreprinderii se constituie

compartimentul PLUP (programare, lansare şi urmărirea producţiei care are

în principal următoarele atribuţii:

• elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei;

71

• colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea

programelor de producţie, stabilirea termenelor contractuale

de livrare, asigurarea aprovizionării din timp cu materii

prime, S.D.V.-uri în vederea desfăşurării normale a

procesului de producţie;

• colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi

tehnologică la stabilirea duratei ciclului de fabricaţie, a

mărimii lotului de lansare în producţie, la aplicarea

tehnologiei moderne;

• elaborarea balanţei de corelare - capacitate - încărcare pe

termen scurt în scopul eficientizării încărcării capacităţilor de

producţie;

• stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de

muncă;

• detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la

nivel de loc de muncă şi executant, urmărind să se utilizeze

integral şi eficient resursele existente, stabileşte ordinea

prioritară de execuţie a fiecărei operaţii;

• întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a

programului operativ, documentaţia de lansare în fabricaţie

(fişa de însoţire, dispoziţii de lucru, bonuri de materiale etc.);

• urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele

programate a sarcinilor de producţie, analizează şi stabileşte

măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor şi pentru

recuperarea întârzierilor;

72

• centralizează, zilnic şi cumulat, producţia realizată şi

informează managementul întreprinderii asupra stadiului

realizării;

• informează managementul întreprinderii asupra abaterilor

intervenite în realizarea programului de producţie şi propune

măsuri de eliminare a acestora.

În structura organizatorică locul compartimentului PLUP este redat

în schema de mai jos (exemplu):

Fig. 4.1. Locul PLUP în organizarea structurală a întreprinderii

73

Capitolul V.

Planificarea şi prognoza producţiei

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Planificarea şi prognoza producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie planificarea producţiei; � cunoaşte metode şi tehnici de planificare; � înţelege prognoza managementului operaţional al producţiei.

Cuprins 5.1. Planificarea producţiei 5.2. Metode şi tehnici de planificare 5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri 5.2.2. Tehnici de planificare operaţională 5.2.3. Tehnici bugetare 5.2.4. Tehnici de prognoză

74

5.1. Planificarea producţiei

Prin planificare se înţelege activitatea de programare, organizare,

coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economiei. Planificarea

se concretizează în documente scrise care conţin indicatori cantitativi şi

calitativi, termene de realizare, resursele alocate, sarcini concrete pentru

executări la diferite nivele şi compartimente, măsurile necesare a se aplica,

urmărirea şi controlul acestora.

După orizontul de timp planificarea poate fi de perspectivă (o

perioadă de mai mulţi ani), intermediară (1-5 ani) şi curentă (1 an)

În raport cu nivelul de adaptare şi orizontul de timp planificarea

poate fi:

- strategică (de regulă la niveluri de vârf, în SUA se numeşte de

corporaţie);

- tactică (la nivelul unităţilor de afaceri);

- operaţională (la nivelul execuţiei).

Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente

sau a unor planuri de folosinţă unică.

Planul unei întreprinderi industriale şi de servicii poate avea mai

multe secţiuni ca de exemplu:

- investiţii – construcţii;

- cercetare ştiinţifică, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic;

- producţie industrială sau de servicii;

- capacităţi de producţie şi gradul de folosire al acestora;

- îmbunătăţirea calităţii producţiei;

- aprovizionarea tehnico-economică şi desfacerea producţiei;

75

- resursele umane (asigurare, selecţie, pregătire, angajare,

remuneraţie, productivitatea muncii etc.);

- comerţ exterior;

- planuri financiar – contabile şi bugetele respective, etc.

Fig. 5.1. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele

organizatorice ale unei organizaţii de tip superior (Corporaţiei)

În unele ţări se întâlnesc noţiunile de plan strategic, plan industrial şi

cameral, plan director al producţiei şi programul director al producţiei.

Planificarea ca metodă poate fi agregată de jos în sus (prin

adiţionarea planurilor de familii de produse), agregată de sus în jos (pe baza

ritmului de creştere stabilit general).

5.2. Metode şi tehnici de planificare

Ca metode şi tehnici de planificare se întâlnesc următoarele:

76

5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri

În acest scop se poate utiliza programarea matematică sau teoria

deciziei, descrisă mai jos.

Teoria matematică a deciziei

a). Noţiuni generale

Decizia, parte componentă a conducerii ştiinţifice, se reflectă în

planul de acţiune.

O latură importantă o constituie aceea a metodelor de conducere şi a

stilului de muncă.

Dar pentru a se putea stabili hotărâri optime, personalul de decizie,

are nevoie de informaţiile necesare care să îi ofere posibilitatea de a

promova măsuri eficiente. Metodele moderne - printre care şi aceea a

deciziei matematice - stăpânite şi folosite în mod corect - vor putea fi

folosite pentru construirea unor variante care pentru personalul decident vor

constitui informaţii de real folos în stabilirea strategiei şi tacticii economice.

Dorim să reamintim cu această ocazie marea responsabilitate ce stă

în faţa acelora care folosesc metodele deciziei matematice.

Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind

rezultatele unor metode şi analize matematice sau de altă natură, decizia

(parte componentă a procesului de conducere) fiind un atribut numai al

personalului decidentului.

77

Marele pas făcut de matematică de a folosi şi calificative (bine,

foarte bine etc.) - dovedeşte gradul ei de adaptabilitate la cerinţele moderne

ale conducerii.

Teoria matematică a deciziei, care introduce noţiunile probabilistice

şi calitative, în măsură mai mare decât metodele cercetării operaţionale, îşi

face loc tot mai mult în conducerea ştiinţifică a economiei.

Cu toate că s-au adus elemente valoroase în ceea ce priveşte

matematica deciziei, nu s-a putut ajunge însă la o teorie suficient de

închegată, asupra ansamblului problemelor luării deciziilor matematice în

companii în condiţiile relaţiilor de producţie. Lărgirea pe scară tot mai mare

a ariei preocupărilor, înmulţirea materialelor publicate pe această temă în

ţara noastră şi în alte ţări, în ultimul timp - ne oferă garanţia că într-un viitor

nu îndepărtat, aspectele esenţiale ale procesului luării deciziilor în

întreprinderi să fie fundamentate prin apariţia unei teorii matematice cât se

poate de închegată şi fundamentată ştiinţific şi cât se poate de legată de

practica economică, de viaţa reală, de pulsul conducerii.

În acest sens dorim să aducem o modestă contribuţie şi prin lucrarea

de faţă.

"Disciplina deciziei corecte" folosind aparatul matematic

corespunzător este chemată să confrunte analiza teoretică cu realitatea,

impunându-i rigoarea cifrelor.1

Aşa cum s-a mai arătat, procesul de decizie reprezintă un complex

de activităţi raţionale prin care, dintr-o mulţime de alternative se alege una,

cea optimală. Presupune din partea decidenţilor o foarte bună informare,

condiţie fără îndeplinirea căreia în bune condiţii, modelele matematice de

decizie îşi pierd sensul.

1 W. F. Baumol – Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963

78

b). Elementele procesului de decizie după teoria Von Neumann -

Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizează prin următoarele elemente:

- o problemă susceptibilă de a fi rezolvată pe mai multe căi;

- alternativele, căile, modurile de a o rezolva;

- criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizată

problema;

- obiectivul urmărit prin rezolvarea ei;

- stările naturii reprezentând condiţiile în care se aplică

alternativele şi care determină pentru fiecare alternativă şi criteriu, o

anumită consecinţă;

- consecinţele fiecărui mod de a acţiona în condiţiile date,

consecinţe ce pot fi egale cu numărul criteriilor (pentru o singură stare a

naturii) sau mai multe;

- utilitatea ataşată fiecărei consecinţe;2

- decidentul, individ sau colectivitate.

Pentru necesităţile de analiză, elementele procesului sunt grupate

într-un tablou denumit matrice decizională în care sunt evidenţiate

alternativele, criteriile luate în consideraţie, consecinţele şi utilit ăţile ataşate

lor.

O alternativă este modalitatea de realizare a unei acţiuni, modalitate

de care decidentul poate dispune dar care există independent de voinţa sa.

Alternativele au caracter disjunctiv şi sunt egale ca importanţă,

fiecare reprezentând o soluţie integrală a problemei.

2 R. G. D. Allen, Analiză matematică pentru economişti. Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1971

79

Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau

independente între ele, se pot grupa şi detalia şi au importanţa diferită din

punctul de vedere al decidentului, fapt pus în evidenţă de folosirea uneori a

unor coeficienţi de importanţă cu care sunt ponderate criteriile. De altfel

folosirea acestor coeficienţi face parte din politica economică a grupului de

decidenţi.

Consecinţele analizei fiecărei variante prin prisma unui criteriu pot fi

exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataşate variantelor. Folosirea

exprimării calitative în calculele matematice, este una dintre noutăţile pe

care le aduce teoria deciziei.

Determinarea nivelului unei consecinţe este de importanţă esenţială

pentru determinarea soluţiei optime, el conducând tot atât de bine la soluţie

fals sau real optimă.

Determinarea consecinţelor se face pe baza unor criterii obiective

folosind metode tehnico - ştiinţifice, rezultate statistice etc., sau extrapolând

experienţa decidentului de la un caz la altul.

În accepţia actuală, prin "stare a naturii" se înţelege ansamblul de

condiţii în care se desfăşoară o acţiune.

Dacă pentru acelaşi criteriu se produc mai multe consecinţe, aceasta

se datorează unor condiţii diferite denumite "stări ale naturii".

Dacă unui criteriu îi corespunde o singură consecinţă, probabilitatea

ei de realizare este egală cu unitatea şi problema se rezolvă în condiţii de

"certitudine ".

Dacă aceluiaşi criteriu îi corespund două sau mai multe consecinţe a

căror probabilitate de apariţie este cunoscută, problema se rezolvă în

condiţii "de risc".

80

Dacă probabilitatea de apariţie a consecinţelor nu este cunoscută şi

nu poate fi determinată, problema de decizie se rezolvă în condiţii de

"incertitudine".

În cazul condiţiilor de certitudine şi risc decizia este determinată de

utilitatea maximă a fiecărei variante faţă de un criteriu global, prin însumare

(utilităţi de tipul Von Neumann -Morgenstern).

În cazul condiţiilor de incertitudine, opţiunea se face pe baza a patru

criterii. Acestea sunt:

1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranţei)

aparenţei matematice pentru fiecare variantă, în funcţie de două

probabilităţi:

- una optimistă, p, acordată celei mai favorabile realizări;

- alta pesimistă, q, acordată celei mai nefavorabile, astfel încât p+q= 1.

Varianta căreia îi corespunde speranţa matematică cea mai mare va

fi aleasă.

2. Criteriul Laplace consideră stările naturii echiprobabile, de aceea se

compară utilităţile medii ale fiecărei variante şi se alege maxima.

3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplică strategia maximin variantelor

analizate, prin determinarea utilităţilor minime şi alegerea celei maxime

dintre ele se stabileşte varianta optimă.

4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice

obţinută din matricea consecinţelor prin scăderea fiecărei consecinţe pe

coloană din cea mai mare. Diferenţa obţinută este denumită regret.

Acestei matrice "a regretelor" i se aplică criteriul pesimist

considerând ca cele mai defavorabile posibilităţi, cele ce au valori mai mari.

81

Pentru a încheia analiza stărilor naturii, după această succintă

înşiruire de reguli trebuie să evidenţiem rolul important pe car îl are în

decizia în condiţii de incertitudine, factorul uman şi psihologic.

Fără a nega că specificul psihologic al decidentului îl poate

determina să aleagă unul din două criterii principale (cel optimist sau cel

pesimist) trebuie totuşi să constatăm că sunt situaţii în care folosirea unuia

dintre criterii se impune chiar logicii. De exemplu, în construirea unui pod

nu se va putea folosi decât criteriul pesimist care va ţine seama de situaţiile

cu adevărat critice.

Revenind la analiza criteriilor şi a consecinţelor, constatăm

necesitatea ca rezultatele să fie exprimate prin unităţi omogene.

Această concluzie a condus la construirea "utilităţii cardinale" a lui

Von Neumann şi Morgenstern.

Utilitatea în general este un procedeu conceput pentru a transmite

informaţii asupra unor fenomene.

Utilitatea "Von Neumann - Morgenstern" are acest caracter: este

folosibilă pentru aprecierea calităţii sau a folosului obtenabil dintr-o situaţie

dată.

În acest sens, odată stabiliţi indicii de utilitate pentru două din

alternativele analizate se pot deduce şi indicii asociaţi celorlalţi.

În cazul problemelor monocriteriale nu este necesară folosirea

utilităţilor; în cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene,

aprecierea globală a fiecărei variante a impus folosirea acestora.

În acest caz s-a stabilit regula aditivităţii utilit ăţilor cu condiţia

independenţei criteriilor.

82

Cu aceste precizări noţiunea de aditivitate are fundamentarea logică,

ponderea fiecărui criteriu intrând în suma indiciilor de utilitate o singură

dată.

Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinţelor

este înlocuită cu matricea utilităţilor asociate lor şi prin însumarea utilităţilor

corespunzătoare se stabileşte ierarhizarea alternativelor.

c). O nouă metodă de decizie

Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aşa cum a fost

creată de către matematicianul John Von Neumann şi economistul

Morgenstern, prezentată de noi anterior în esenţă, ne permitem a face unele

consideraţii proprii, în vederea conturării unor propuneri de metode care -

după părerea noastră sunt adecvate relaţiilor de producţie, din perioada

actuală.

"În ciuda faptului că teoria lui Von Neumann şi Morgenstern nu

reuşeşte să ofere un model satisfăcător al comportamentului economic ea are

totuşi meritul incontestabil de a fi încercat pentru prima dată să folosească

teoria matematică a jocurilor în cercetarea economică, furnizând elemente

ce indică calea construirii unor modele ce-şi propun să redea situaţii

economice conflictuale în care controlul asupra variabilelor nu poate fi

complet."3

Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei şi a jocurilor) pot fi

luate în considerare chiar la nivel macroeconomic când este vorba de

raportul dintre ansamblul planificat al întregii economii şi unii factori

3 Istoria doctrinelor economice - Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1970.

83

externi acesteia care nu pot fi planificaţi sau controlaţi, cum ar fi forţele

naturii sau piaţa mondială.

Folosirea noţiunii de "utilitate cardinală", aşa cum a fost definită de

Neumann - Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a

acesteia cu "utilitatea finală sau marginală", definită de economia politică

neoclasică (şcoală austriacă, şcoala de la Laussane, şcoala lui Jervus etc.).

Utilitatea marginală consideră că valoarea este o categorie subiectivă

care ia naştere în procesul de schimb, reprezentând modul de satisfacere, de

valorificare a bunului de către consumator. Ca noţiune decizională, utilitatea

ataşată consecinţelor (folosită de teoria Von Neumann - Morgenstern)

apreciază calitatea sau folosul obtenabil dintr-o situaţie (variantă) dată. Dar,

compararea diferitelor variante din matricea decizională, nu se referă numai

la "valoarea de întrebuinţare", este un proces mult mai complex. In stabilirea

deciziei, pe lângă criteriile care privesc valoarea de întrebuinţare se pot

folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum şi de altă natură.

Este adevărat că modelele decizionale Neumann - Morgenstern au în

vedere criterii foarte diferite şi independente, dar în final la fiecare li se

ataşează o utilitate gradată între 0 şi 1, iar variantele se clasifică după modul

cum acestea satisfac nevoile sau imperativele impuse de decident, deci după

mărimea utilităţii respective.

În ce măsură utilitatea decizională este apropiată sau asemănătoare

cu utilitatea marginală, nu se poate preciza.

Variantele decizionale participă la o competiţie, ele sunt comparate

între ele din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaţional se

execută o comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al

unui criteriu (să spunem valoarea), o variantă presupune un produs de 100

unităţi valorice şi alta de 95. Comparându-le înseamnă că a doua este

84

preferabilă, având o valoare (de import) ce reprezintă numai 95 % din

valoarea primei. Pe o scară a deciziei înseamnă că varianta a II –a va avea

un avans cu 5 % înaintea primei variante.

Se poate introduce noţiunea de raport decizional sau raport de

competitivitate, între variantele respective. După fiecare criteriu la fiecare

variantă se face deci o raportare care arată modul în care este preferată altei

variante. Se poate raporta fiecare consecinţă, de la fiecare variantă cu

consecinţa variantei maxime - evident la acelaşi criteriu.

Dacă se ia un alt exemplu (presupunând că sunt trei produse care au

flecare durata garantată în exploatare de 9, 10 şi 8 ani) înseamnă că raportul

decizional în care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) şi

0,8 (varianta III). Desigur la acest criteriu "maximizant" se obţine raportul

ca fiind:

r = Consecinţa variantei respective = Aij

Consecinţa variantei optime Amax

În cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaţia

r = Consecinţa variantei optime = Amax

Consecinţa variantei respective Aij

(cazul importului unui utilaj la care se prezintă trei firme ofertante;

importatorul va alege din preţurile prezentate de 7, 10 şi 8 unităţi valorice

prin calculul rapoartelor decizionale), astfel:

r1 = 7/7=1 (varianta optimă); r2 = 7/10 = 0,7; r3 = 8/10 = 0,8.

Noţiunea introdusă (raportul decizional, prescurtat "raport") are

următoarele avantaje faţă de utilitatea de tip Von Neumann – Morgenstern:

- exclude eventuala asemănare cu utilitatea marginală sau finală;

85

- creează premisele unei comparaţii mai complexe şi merge cu

imaginea profundă şi asupra altor criterii (valoare, consecinţe

politice etc.);

- elimină existenţa utilităţii "0" aşa cum este propusă de Von

Neumann şi Morgenstern (adică a acelei variante ca fiind cea mai

slabă - marginala - căreia nu i se atribuie utilitate mai mare ca

"0"). în cazul efectuării raporturilor se observă dispariţia raportului

"0", decât în cazul în care cu adevărat o variantă prezintă acest "0"

drept consecinţă), în propunerea noastră, toate variantele au un

raport mai mare ca "0"; chiar şi acea variantă care prezintă

consecinţa cea mai mică - după criteriul respectiv - ea prezintă

totuşi unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar

oricum mai mari ca "0".

Prin aceasta variantele care participă la decizie se apropie mai mult,

diapazonul gradaţiei fiind mai mic.

Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui să fie calculate asupra

unui punctaj acordat fiecărei variante şi care să înlocuiască calificativele

acordate (este egal faptul că un calificativ se poate da în aprecieri de genul:

bun, foarte bun, mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte).

De altfel noţiunea de "utilitate" a mai fost eliminată din procesul

decizional - combătută în acelaşi timp - şi de către şcoala franceză a teoriei

deciziei, care a creat în acest sens metoda Electre. Într-un paragraf ulterior

vom prezenta şi această metodă.

Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferiţi

coeficienţi de importanţă ce pot fi acordaţi fiecărui criteriu în vederea

stabilirii unei conduite sau politici economice dusă de decidenţi.

86

Nu împărtăşim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - după

existenţa stărilor naturii:

- în condiţii de certitudine;

- în condiţii de risc;

- în condiţii de incertitudine

Este o clasificare metodologică, după părerea noastră improprie

situaţiilor economice, reale şi care prezintă un mare grad de relativitate.

Încercând să facem o altă clasificare a. Procesului decizional vom

arăta că în mod logic se pot întâlni următoarele cazuri economice:

a) consecinţele ataşate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau

punctaje exacte, constante în momentul respectiv, în care caz deciziile sunt

exacte - deterministe.

b) valoarea consecinţelor ataşate criteriilor, nu este certă, nici

constantă sau ascunde în ea un oarecare neadevăr (un furnizor poate

prezenta în ofertă un oarecare preţ diferit de cel real, sau poate să-l schimbe

în cadrul anumitor valori etc.), dar se cunoaşte statistico - matematic

evoluţia acestor imperfecţiuni, în care caz deciziile sunt probabilistice.

c) atunci când nu se cunosc probabilităţile de evoluţie a

consecinţelor (acestea se apreciază totuşi) în care caz deciziile vor fi

apreciative.

Noutatea constă în faptul că o matrice decizională poate prezenta una

din cele trei situaţii în acelaşi timp, la mulţimea de variante şi de criterii,

chiar în cadrul aceluiaşi criteriu putând fi prezentate mai multe situaţii în

funcţie de varianta respectivă (exemplu valoarea poate fi prezentată exact de

o firmă, dar acelaşi criteriu - valoarea poate fi prezentată inexact de altă

firmă).

87

Gradul deciziei este dat de existenţa în matrice a situaţiei celei mai

inferioare (existenţa situaţiei "C" de mai sus la un singur criteriu şi o singură

variantă, face ca decizia să fie apreciativă).

Pentru calculul raportului decizional, total, raportul din matricea

iniţială va fi înmulţit în fiecare situaţie cu coeficientul de importanţă acordat

de decident şi cu probabilitatea calculată sau apreciată (desigur la deciziile

deterministe probabilitatea fiind în ordinea descrescândă a rapoartelor

sumă).

Această clasificare prezintă o mult mai reală redare a situaţiilor

economice, fapt pe care vom încerca să-1 demonstrăm şi în partea a II-a a

lucrării, unde vom prezenta unele exemple de calcul.

În final deci - după această metodă - raportul decizional global se

obţine astfel:

jijoptim

ijfij Kp

A

AR ⋅⋅= pentru criterii maximizante şi

jijij

optimfij Kp

A

AR ⋅⋅= pentru criterii minimizante

unde: Rfij - raportul decizional global care stabileşte ordinea

variantelor;

A ij - consecinţa corespunzătoare fiecărei variante, pentru fiecare

criteriu;

Aoptim - consecinţa optimă (maximă la criteriu maximizant, minimă

la criteriu minimizant, dimensionată valoric, în unităţi naturale sau în

punctaj);

88

pij - probabilitatea de realizare a consecinţei respective în mărimea

dată în matrice, sau probabilitatea de exactitate a consecinţei, diferită de la

variantă la variantă şi de la criteriu la criteriu. Este posibil deci să fie atâtea

probabilităţi câte pătrate are matricea (m x n), după cum este posibil să fie

una singură.

Această probabilitate poate fi determinată sau apreciată, în funcţie de

clasa deciziei.

kjj - coeficientul de importanţă acordat de decidenţii fiecărui criteriu

(drept politică economică). Acest coeficient este acelaşi pentru toate

variantele la un criteriu oarecare (numărul coeficientului kij este cel mult

egal cu numărul coloanelor, al criteriilor n, spre deosebire de "pij" care este

m.n).

d). Metoda "Electre" 4

Esenţa metodei constă în stabilirea unui mod de comparare şi

clasificare a elementelor unei mulţimi în funcţie de un număr dat de criterii.5

Rezultatul operaţiei este constituirea unor submulţimi omogene şi

ierarhizarea finală a elementelor mulţimii date.

Criteriile, riguros determinate şi detaliate în subcriterii urmăresc

analizarea factorilor care pot influenţa viaţa unui organism economic.

Analiza fiecărui element al mulţimii, reprezentând o alternativă de

acţiune, se încheie prin stabilirea unui rezultat corespunzător "consecinţei",

rezultat care poate fi calitativ sau cantitativ.

4 Gh. Boldur – Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973 5 B. Roy - Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)

89

Pentru organizarea rezultatelor, acestea primesc note de apreciere

într-o anumită scară (la alegere).

Elementele mulţimii şi criteriile date ca şi notele prin care s-au

omogenizat rezultatele analizei, constituie o matrice de decizie.

în continuare, metoda foloseşte elemente de teoria grafurilor,

asociind fiecărui criteriu un graf cu următoarele caracteristici:

a) variantele constituie vârfurile grafului;

b) între vârfuri se trasează arce orientate. Sensul arcului este de la

alternativa cu nota inferioară la cea cu notă superioară (nota

priveşte prisma aceluiaşi criteriu);

c) graful este totdeauna complet, între două vârfuri existând cel

puţin un arc.

Mulţimea grafurilor, egală cu mulţimea criteriilor trebuie sintetizată

pentru a obţine o ordonare după un criteriu global.

În acest scop se realizează un graf sinteză în care între două vârfuri

va exista un arc orientat într-un sens, numai dacă în toate grafurile arcul

respectiv are acelaşi sens.

Cum acest lucru este imposibil de realizat datorită modului în care

variantele răspund fiecărui criteriu, s-au introdus două noţiuni:

"concordanţa" şi "discordanţa" cu ajutorul cărora graful - sinteză poate fi

realizat.

Indicatorul de concordanţă dintre două variante Xj, şi Y j se defineşte

prin raportul:

∑=+++

=n

jj

njj k

kkkYXC

121 ...

1),(

în care:

kj - coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor, iar

90

∑=1j

jk - făcându-se pentru acei j pentru care axj ≥ ayj

Acest indicator arată dacă varianta Xj depăşeşte varianta Yj în

ordonarea după criteriul kj în timp ce indicatorul de discordanţă arată

depăşirea variantei Xj de către varianta Yj.

Matematic, indicatorul de discordanţă se defineşte astfel:

jj yxjj aad

YXd −= max1

);(

dacă jj xy aa ≤

sau

d(Xj;Y j)=0 dacă jj xy aa ≥

unde

d = distanţa maximă între valorile notelor acordate.

În cazul notării coeficienţilor de importanţă în scara 0-1 şi în aceeaşi

scară şi a notelor atribuite consecinţelor, arai distanţa d cât şi suma de la

numitorul coeficientului o concordanţă sunt egale cu 1 şi formulele se scriu

simplificat astfel:

∑=

=n

jjjj kYXc

1

);(

d(Xj; Yj) = max (a xj – ayj )

cu respectarea condiţiilor prezentate anterior.

Odată determinaţi cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce

o relaţie de surclasare între o variantă Xj şi o variantă Yj dacă:

c(Xj;Y j) ≥ p

d (Xj;Y j) ≤ q

91

unde p şi q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienţii de

concordanţă şi discordanţă calculaţi, cu observaţia că p max =1 şi q min = 0.

Fiecărei perechi p, q i se asociază un graf G(p, q) = M,U (p,q).

Prin scăderea pragului p şi creşterea pragului q se obţin grafe

succesive având tot mai multe legături între variante, până se poate stabili ce

variantă le surclasează pe toate celelalte.

Metoda este uşor de aplicat în cazul unui număr redus de criterii.

Dacă numărul acestora creşte (şcoala franceză are în vedere 49) posibilitatea

rezolvării rapide a problemei decizionale este legată de folosirea

calculatorului electronic.

e). Metoda Electre analitică

În cazul unui număr mare de criterii, absenţa calculatorului poate fi

suplinită prin amendarea metodei Electre, astfel: fără să se mai întocmească

grafurile ataşate criteriilor (prin care se ordonează strategiile în funcţie de

fiecare criteriu) se întocmeşte o matrice care are atât pe orizontal cât şi pe

vertical variantele respective în vederea comparării fiecăreia cu fiecare.

V1 V2 V3 V4 V5

V1 /////

V2 /////

V3 /////

V4 ////

V5 ////

ΣC

92

În locul "consecinţelor" la intersecţia liniei Vi cu coloana Vj se

notează de câte ori varianta Vi le-a surclasat pe celelalte (din punctul de

vedere al tuturor criteriilor).

În ultima linie a matricei notată "ΣC" se însumează pe verticală

valorile obţinute, realizându-se astfel o relaţie de surclasare totală, respectiv

varianta optimală.

În acest fel metoda, având avantajul de a nu impune independenţa

criteriilor şi beneficiind de posibilitatea "aditivităţii" permite relativ uşor

aflarea soluţiei unei probleme decizionale.

Se elimină, de asemenea, un foarte mare volum de muncă prin faptul

că nu mai este necesară construirea grafurilor.

În cazul egalităţii a 2 variante după consecinţele unui criteriu, se

acordă punct de surclasare ambelor variante.

În partea de aplicaţii practice se va reveni cu explicarea mai detaliată

a acestei metode, prin folosirea ei în activitatea de economică.

f). O altă variantă a metodei Electre propusă de autori

Se poate înlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasică în

cazul în care nici un arc nu are unanimitate de direcţii după toate criteriile,

folosindu-se metoda "majorităţii" sensurilor în loc de "unanimitate"

acestora. Prin aceasta se elimină şi acele calcule laborioase - chiar pe

calculator - prin folosirea "concordanţelor" şi "discordanţelor".

93

g). Decizii de grup

Impuse de "colectivizarea" procesului de conducere, deciziile de

grup au fost studiate de mulţi cercetători printre care şi J. K. Arrow.

J. K. Arrow consideră că deciziile de grup trebuie să respecte cinci

condiţii şi anume:6

Condiţia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie să li se aplice

aceeaşi regulă de decizie.

Condiţia 2. Preferinţa individuală acordată unei variante trebuie să

se manifeste şi în scara preferinţei colective.

Condiţia 3. Clasamentul a n variante în urma procesului de decizie,

nu trebuie să se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1.

Condiţia 4. Decizia colectivă nu poate fi independentă de opiniile

individuale.

Condiţia 5. Decizia colectivă nu se poate confunda cu opinia unuia

dintre membrii colectivului.

Analizând aceste condiţii, s-a demonstrat că dacă grupul decident are

cel puţin 2 membrii şi mulţimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci

condiţii nu pot fi îndeplinite.

Pentru depăşirea acestui "paradox" al lui Arrow, vulgarizat ca

maximă sub forma: "dacă vrei să nu se ia nici o decizie numeşte o comisie",

s-a introdus noţiunea de "funcţie de utilitate colectivă" identică în formulare

cu utilitatea - sumă din problemele multidimensionale care impune:

- o scară unică pentru estimarea utilităţilor;

6 R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.

94

- obligaţia ca ordinea stabilită între n variante să nu poată fi

modificată de introducerea unei noi variante.

În locul celor n criterii, vom nota cei n decidenţi, ale căror notări

date variantelor se vor suma pe orizontală.

Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre,

despre care s-a vorbit mai înainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt

înlocuite cu grafe - decident, graful-sinteză reprezentând graful-colectiv de

decizie.

h). Arbori de decizie

Activităţile decizionale se caracterizează prin existenţa mai multor

variante de acţiune. In aceasta constă şi diferenţa esenţială între activităţile

de decizie şi cele operaţionale.7

Pentru descrierea şi analiza activităţilor decizionale un instrument

eficient şi sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional.

Un graf decizional se deosebeşte de un graf obişnuit utilizat în

A.D.C., prin existenţa nodurilor decizionale, noduri din care plecând mai

multe succesiuni de activităţi (mai multe variante posibile) se amplifică,

numărul nodurilor operaţionale sau de incertitudine succedante şi implicit,

aceasta conduce la existenţa mai multor noduri finale.

Sesizarea existenţei mai multor variante de acţiune revine

decidentului şi, în general, aceasta se face empiric. In procesul de

7 N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bănică, Metode ale cercetării operaţionale în gestiunea întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti. 1973.

95

raţionalizare a activităţilor economice există însă şi tehnici prin care se pun

în evidenţă aceste alternative de acţiune.

Pentru rezolvarea problemelor în care apar succesiuni de procese

decizionale arborele de decizie este tratat în sensul invers creării lui, adică

începând cu nodurile finale şi mergând spre cel iniţial.

Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de

decizie, se selectează limitele şi maximă a fiecărei consecinţe, se determină

utilităţile corespunzătoare (normalizate) şi apoi se determină utilitatea -

sinteză (în condiţii de risc, prin înmulţire cu probabilitatea de realizare a

stării naturii). După metoda propusă de noi desigur se va opera cu rapoartele

decizionale şi probabilităţile ataşate lor.

În urma acestor determinări pentru nodul decizional ultim, se

abordează momentul imediat precedent. Pentru aceasta se întocmeşte o nouă

matrice decizională în care se introduc rapoartele sinteză determinate în faza

anterioară care vor fi ponderate cu probabilitate de realizare respectivă.

Astfel, aplicând regula raportului optim se abordează cu datele

stabilite nodul decizional imediat anterior, operaţia repetându-se până la

epuizare grafului.

Pentru primul nod decizional se alege din numărul de variante dat

cea pentru care raportul sinteză este maxim.

i). Exemplu

Model matematic privind stabilirea priorităţilor de planificare a

comenzilor sosite, prin folosirea teoriei utilităţii.

96

Datele iniţiale ale modelului

Variante Criterii

Comenzi

primite

C1

Valoarea

comenzii

în u.v.

(lei, €, $)

C2

Consum

de

energie

în KW

la 1000

u.v.

C3

Termen

de

livrare

în zile

C4 Relaţia

cu

beneficiarii

C5 Nr.

oameni

angrenaţi

în

realizarea

comenzii

V1 100.000 45 350 F. bună 90

V2 80.000 40 200 Bună 100

V3 85.000 45 300 F. bună 95

V4 95.000 50 300 Bună 95

Coeficienţi

de

importanţă

acordaţi de

decidenţă

1 0,5 0,5 0,5 1

Caracterul

criteriului

Max Min Min Max Min

Calculându-se valoarea utilităţilor, ţinând seama de cele explicate în

partea teoretică, luând în consideraţie şi coeficienţii de importanţă acordaţi

de decidenţi criteriilor, rezultă următoarea situaţie:

97

Variante Utilit ăţi U

V1 1 0,25 0 0,5 1 2,75

V2 0 0,5 0,5 0 0 1

V3 0,25 0,25 0,25 0,5 0,5 1,75

V4 0,75 0 0,25 0 0,5 1,5

Deci, ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia

dintre ele şi respingerea celorlalte) este următoarea:

Locul I = Comanda V1; Locul II = Comanda V3; Locul III = Comanda v4;

Locul IV = Comanda V2

Notă: a) Modelul a fost conceput în stare de certitudine;

b) modelul foloseşte cifre rotunde şi puţine la care calculele nu au

solicitat utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluţionat uşor);

c) În asemenea cazuri se pot aplica şi alte metode precum: Electre,

Savage (teoria regretelor) sau teoria utilităţilor în condiţii de risc,

incertitudine sau alte modele matematice.

5.2.2. Tehnici de planificare operaţională

Principalele tehnici de planificare operaţională sunt: metoda

graficului GANTT, planificarea în reţea, metoda drumului critic, metoda

PERT cu variabilele PERT – time şi PERT – cost, metoda ADC etc.

98

5.2.3. Tehnici bugetare

Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante, bugete variabile,

bugete cu bază zero şi bugete glisante. Bugetul reprezintă o estimare pe

articole a veniturilor şi cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente

unei perioade.

5.2.4. Tehnici de prognoză

Principalele tehnici de prognoză sunt:

a). metoda mediei mobile (pe baza realizărilor anterioare pe o

perioadă)

b). metoda ajustării exponenţiale

c). metoda extrapolării tendinţei

d). metoda seriilor de timp decompozabile ce ţine seama de trend,

variaţia sezonieră, variaţia ciclică şi variaţia aleatoare

e). metoda modelelor cauzale

f). metode calitative de prognoză ( a scenariilor, a opiniei experţilor,

Delphi, metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc.

99

Capitolul VI.

Strategia operaţională şi politicile operaţionale

ObiectObiectObiectObiectivele specificeivele specificeivele specificeivele specifice

Studierea capitolului Strategia operaţională şi politicile operaţionale asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie strategiile operaţionale; � cunoaşte politicile operaţionale; � înţelege tipicul politicilor operaţionale.

100

Strategiile şi politicile operaţionale ale producţiei folosite în general

de unităţi – după modelul ASE – sunt redate în schiţele de mai jos:

Fig. 6.1. Strategia operaţională de producţie

101

Politici operaţionale tipice

ELEMENTUL CENTRAL DE POLITICI

DOMENIUL POLITICII

ALEGEREA POLITICII

• abordarea • prevenire sau inspecţie • instruire • tehnică sau managerială • furnizare • selectaţi pe bază de cost sau

cantitate

Calitatea

: : • iniţierea procesului • proiectat şi executat sau

cumpărat • automatizare • rigidă dau flexibilă • facilităţile procesului

• reduse sau multiple

Procesul

: : • mărimea • mare sau redusă • investiţii • permanente sau temporare • amplasare • lângă piaţă sau alte locuri

Capacitatea : :

• cantitate • mărimi ridicate sau scăzute • distribu ţia • depozite centralizate sau nu • sistemul de control • total sau selectiv

Inventarul (stocul)

: : • specializarea • înaltă sau redusă • supervizarea • centralizată sau

descentralizată • sistem de salarizare • plata bună sau nefavorabilă

lucrătorilor

Forţa de muncă

: : • comanda • economică sau discretă • tipologia producţiei • mono-obiect sau multi-

obiect

Flexibilitatea

• costul • redus sau adăugat

102

Capitolul VII. Organizarea producţiei – funcţie a managementului

operaţional al producţiei

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Organizarea producţiei – funcţie a managementului operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie proiectarea întreprinderii; � cunoaşte şi aplică procesul de producţie; � identifică organizarea structurală şi procesuală a producţiei; � înţelege sistemele de organizare ale întreţinerii utilajelor.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

7.1. Caracteristicile produsului finit 7.2. Metode de determinare a tipului de producţie 7.2.1. Metode cantitative şi calitative 7.2.2. Trăsăturile tipurilor de producţie 7.3. Influenţe ale tipului de producţie asupra managementului operaţional

103

7.1. Caracteristicile produsului finit

Lucrările managementului operaţional de producţie sunt în strânsă

legătură cu condiţiile de producţie reflectate în principal prin caracteristicile

produsului finit al procesului tehnologic şi al tipului de producţie.

Caracteristicile produsului finit influenţează managementul

operaţional al producţiei prin:

- numărul de niveluri de structură

- numărul de componente la acelaşi nivel de structură

- complexitatea legăturilor constructive

- numărul de repere care se execută în acelaşi timp

- diversitatea materiilor prime folosite.

În funcţie de volumul producţiei, gradul de continuitate, de

specializare şi volumul de muncă necesare executării produselor, procesele

tehnologice pot avea caracter continuu sau discontinuu. Acestea

influenţează momentele de lansare corelat cu termenul de obţinere a

produsului finit. În cazul producţiei continue, legătura între lansare şi

obţinerea produsului finit este determinată de stocurile de producţie

neterminată aflate permanent în prelucrare.

La producţia discontinuă conjugarea celor două momente nu poate fi

realizată prin stocurile de producţie neterminată deoarece acestea se

epuizează complet la un moment dat.

104

7.2. Metode de determinare a tipului de producţie

7.2.1. Metode cantitative şi calitative

Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de

producţie printre care cele cantitative şi cele calitativ-cantitative sunt cele

mai utilizate.

În metodele cantitative se foloseşte noţiunea de număr de obiecte-

operate notat cu Nop astfel:

• Nop = 1 – producţie de masă

• 2 < Nop < 6 – producţie de serie mare

• 6 < Nop <10 – producţie de serie mijlocie

• 10 < Nop < 20 – producţie de serie mică

• Nop > 20 – producţie de serie individuală

Dar şi această clasificare este limitată având carenţele ei. Dacă ne

referim la unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producţie

acestea ţin seama de:

- stabilitatea fabricaţiei

- omogenitatea producţiei

- complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor

- volumul de producţie

- nivelul înzestrării tehnice

Trăsăturile tipurilor de producţie se prezintă în tabelul alăturat.

105

7.2.2. Trăsăturile tipurilor de produc ţie

În tabelul alăturat sunt prezentate trăsăturile tipurilor de producţie:

Caracteristică Masă Serie Individuală

- volumul produselor foarte mare mare mic

- nomenclatorul de produse foarte mic restrâns mare

- repetabilitatea producţiei continuă regulată neregulată

- utilaje folosite specializate combinate universale

- amplasare flux celule grupe omogene

- ritmicitate foarte

precisă

uneori nedeterminată

- durată ciclu de fabricaţie foarte mică mică mare

- încărcarea locurilor de

muncă

0,85 - 1 0,04 - 0,08 0,09

- dispozitive speciale modulare universale

- pregătirea fabricaţiei plan

operaţii

fişă

tehnologică

sumară

- scule speciale speciale universale

Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el

condiţionează caracterul şi amploarea pregătirii tehnice, nivelul de

specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere

operativă a producţiei.

Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face

utilizând următorii factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei,

omogenitatea producţiei, complexitatea constructivă şi tehnologică a

produselor, volumul de producţie, nivelul înzestrării tehnice.

106

Metodele de stabilire a tipului de producţie trebuie să ţină

seama concomitent de toţi factorii calitativi menţionaţi anterior şi nu

numai de cei cantitativi precum volumul de producţie sau ritmul

mediu de fabricaţie.

Din multitudinea de metode existente în acest domeniu se

prezintă Metoda indicilor globali, care poate fi aplicată înainte să fie

terminată pregătirea producţiei şi Metoda indicilor de constantă, care

poate fi aplicată după ce a fost terminată pregătirea producţiei şi se

cunosc timpii operaţionali.

a). Metoda indicilor globali

Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de

stabilitate şi omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia,

metoda încearcă ca prin opt coeficienţi să determine gradul de stabilitate şi

ritmicitate. Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile

semnificative în care se găseşte un produs: prelucrări mecanice, ambalare,

desfacere. Cei opt coeficienţi sunt:

� K1 — continuitatea livrării 11

11

−= LK

− L - nr. de luni în care este programată livrarea

� K2 - stabilitatea livrării. Durata în luni între două livrări

consecutive;

� K3 - uniformitatea livrării = med

med

N

NNK

−= max

3

− Nmax - volumul maxim lunar de livrare;

107

− Nmed. - volumul mediu lunar de livrare;

� K4- complexitatea asamblării n

c

f

TK =4

− T - durata ciclului de asamblare;

− fn - fondul nominal de timp;

� K5 - ritmul asamblării

med

nlj

j

c

N

fr

r

TK == ,5

− r j - ritmul de asamblare;

− fnl - fond nominal lunar;

� K6 — ritmul asamblării subansamblului principal s

cs

r

TK =6

− Tcs - durata de montare a subansamblelor;

− rs - ritmul de fabricaţie al subansamblelor;

� K7 - ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper

principal r

TK cmax

7 =

Tcmax - durata maximă de fabricaţie a reperului;

r- ritm mediu de fabricare al reperului: med

dl

gN

fr =

fdl - fond disponibil lunar

q - piese similare fabricate

� K8 – ritm modal r

tK cmediu=8

t c med. - ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor.

În literatură există tabele care indică tipul procesului de producţie în

funcţie de aceşti coeficienţi (prezentat mai jos).

108

Tipul de producţie

b). Metoda indicilor de constantă

Metoda se aplică când pregătirea tehnologică este închei cunosc duratele

operaţiilor. Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaţia i este:

mg

igig r

tG =

unde, tig - durata operaţiei;

Tipul de

producţie

K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8

Individual ă 0 ∞

-

indif

.

0 - 0 0

mică < 0,5 variab. - indif

.

- - < 1 < 0,1

Serie mijlocie < 1 variab. > 0 indif

.

- - ≤ 1 0,1-0,5

mare 0,5 - 1 const. ~ 0 < 1 > 1 < 1 > 1 0,5-1

Masă 1 0 0 - > 1 - > 1 > 1

109

rmg - ritmul mediu al fabricaţiei;

60⋅=g

nmg N

Fr

Dacă rmg > tig , 0 <Gig <1. În cazul în care volumul Ng creşte foarte mult rmg

se micşorează şi se apropie de t ig, iar G ig = 1.

Dacă rmg < tig, sunt necesare mai multe maşini unelte la o operaţie, iar

timpul ce reviste în medie pe un reper la executarea operaţiei i este:

.]/.[min bucm

trl

ig

igig =

unde, rl - ritm de lucru;

mig - numărul de maşini pe care se execută operaţia;

În acest caz mg

igig r

rlG = şi se respectă relaţia 0 < G ≤ 1

Când există o constantă a fabricaţiei (0 < G ≤ 1), producţia este

ciclică (operaţiile se repetă la locurile de muncă). Este cazul producţiei de

serie. Când G ~ 1 producţia este de masă. Când G = 0 producţia este

individuală.

În practică se foloseşte şi inversul indicelui de constantă, numit

coeficientul tipului de producţie

ig

mg

ig

mgig rl

r

t

rK ==

Când Kig ≤ 1 şi rmg/rl ~ 1, producţia este de masă. Când Kig > 1,

producţia este de serie. Din experienţa practică s-a constatat că dacă:

- K ig < 10, producţia este de serie mare;

- K ig < 20, producţia este de serie mijlocie;

110

- K ig > 20, producţia este de serie mică;

Din cele prezentate rezultă că tipul de producţie se calculează pentru

fiecare operaţie. Tipul de producţie al unui reper corespunde cu acela al

operaţiilor cu ponderea maximă. Dacă ponderile sunt apropiate, se adună

ponderile in sensul de la producţia de masă spre serie mică până se

depăşeşte 50%. Ultimul tip adăugat arată tipul de producţie al reperului. La

fel se procedează şi pentru determinarea tipului de producţie al unui produs,

pe baza tipului de producţie al reperelor.

Tipul de producţie prezintă o dinamică in timp. El se modifică în

special ca urmare a schimbării următorilor factori:

- evoluţia nivelului tehnic al utilajelor;

- gradul de mecanizare şi automatizare;

- procedeele tehnologice;

- calificarea forţei de muncă;

- volumul de producţie;

- înzestrarea cu SDV-uri;

- regimul de lucru, etc.;

Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu.

Astfel creşterea volumului de producţie duce la evoluţia tipului de producţie

spre serie mare şi masă. în acelaşi timp se adoptă utilaje specializate care

necesită un timp unitar mai mic şi deci are loc evoluţia tipului de producţie

spre serie mijlocie şi mică.

Factorii tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de

timp, dar factorii economici se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul

de producţie să se stabilească periodic, la fel ca şi limitele Kig.

111

În industria constructoare de maşini fabricaţia de serie mică şi

mijlocie reprezintă ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimată în

ore - maşină).

7.3. Influenţe ale tipului de producţie asupra

managementului operaţional

Influenţa tipului de producţie asupra managementului operaţional al

producţiei este dată de tabelul următor:

Tipul de

producţie

Formele de

organizare a

producţiei

Modul de

desfăşurare a

producţiei

Modul de corelare a

producţiei între secţii

Producţie de masă Organizare paralelă,

cu respectarea

principiilor

proporţionalităţii şi

ritmicităţii

Continuă După ritmul mediu al

fabricaţiei pe bază de plan

standard

Producţie de serie

mare

Organizare paralelă

sau mixtă

Discontinuă, pe

loturi cu

periodicitate

riguroasă

Pe baza stocurilor şi a

graficelor coordonatoare

112

Producţie de serie

mijlocie

Organizare mixtă sau

succesivă

Discontinuă, pe

loturi cu

periodicitate

prestabilită

Pe baza decalajelor de

completare a seturilor de

piese stabilite în raport cu

termenele de livrare

Producţie de serie

mică

Organizare succesivă Discontinuă, pe

loturi

Pe baza decalajelor

stabilite în raport cu

termenul de asamblare

Producţie

individuală

Organizare succesivă Discontinuă pe

repere şi

subansambluri

Pe comenzi, în

conformitate cu graficul

director de produs, în care

se prevăd decalaje pe

stadii de prelucrare în

raport cu termenul de

livrare

113

Capitolul VIII. Programarea producţiei

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Programarea producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie schemele de elaborare a programului de producţie; � cunoaşte şi aplică programarea producţiei; � identifică eficientizarea sarcinilor; � înţelege ordonanţarea fabricaţiei dar şi graficul alternant al circulaţiei.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

8.1. Schemele de elaborare a programului de producţie 8.2. Programarea producţiei în masă 8.3. Programarea producţiei de serie 8.4. Programarea producţiei individuale 8.5. Eficientizarea sarcinilor 8.6. Ordonanţarea fabricaţiei 8.7. Grafic alternant al circulaţiei

114

8.1. Schemele de elaborare a programului de

producţie

Programarea producţiei constă în defalcarea planurilor anuale pe

verigile structurale elementare (sector, ateliere, locuri de muncă) şi pe

perioade scurte (luni, decade, zile, schimburi, ore) în condiţiile utilizării cât

mai eficiente a resurselor. Elaborarea programelor de producţie are în

amonte planul de producţie fundamentat pe planul agregat ce reprezintă

caracterizarea prognozei. Elaborarea şi detalierea planului agregat se face de

regulă după următoarea schemă:

Fig. 8.1. Elaborarea şi detalierea planului agregat

Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei este

prezentată mai jos:

115

Fig. 8.2. Schema bloc a desfăşurării activit ăţii de programare a

producţiei

Programarea producţiei

Programarea producţiei reprezintă deci repartizarea în timp şi spaţiu

a sarcinilor de producţie (pe fiecare loc de muncă şi în fiecare unitate de

timp).

Complexitatea acestei activităţi a făcut ca din practica industrială să

apară metodologii diverse în funcţie de tipul de producţie. Metodologiile

clasice apelează la calculul parametrilor producţiei în funcţie de planul de

116

producţie (MPS), pe când metodologiile moderne apelează la simularea

producţiei pentru a asigura continuitatea, din aceasta rezultând parametrii

producţiei.

8.2. Programarea producţiei în masă

Cele patru probleme ale programării au următoarele particularităţi:

A. Programul de producţie - cantitatea de piese ce trebuie

programată este:

)100

11)((

1

+++×=∑=

gscj

p

jqjg PsigNNqN (piese/an)

unde,

q = piese identice pe produs;

Nsc = piese de schimb;

b = procent de rebut;

Nj = volumul de produse;

Psig = producţie de siguranţă;

B. Forma de organizare - se adoptă organizarea paralelă cu

respectarea principiilor proporţionalităţii şi ritmicităţii. Amplasarea

utilajelor este sub forma liniilor de producţie (în flux, sau automate).

C. Calculul principalilor parametri . Parametrii cu care se operează

sunt:

♦ Volumul zilnic de producţie Nz = Ng/Zl

unde: Z1 - zile lucrătoare anual;

♦ Ritmul mediu al fabricaţiei - reprezintă intervalul de timp ce separă

lansarea în fabricaţie a două piese succesive rm = Fn/Nz [min/buc]

117

unde Fn reprezintă fondul nominal de timp;

♦ Perioada de repetare a producţiei. Condiţiile de desfăşurare a

fabricaţiei sunt descrise în planul standard. Planul standard se

elaborează pentru intervale de timp semnificative pentru producţie:

8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se notează cu R0.

♦ Producţia neterminată - datorită diferenţei de productivitate a

maşinilor se acumulează în perioada R0 o producţie neterminată.

Productivitatea maşinilor este: ω = T x ω1

unde: ω1 - productivitatea orara i

ii t

m 60×=ω

T - timpul de lucru al utilajului Producţia neterminată se formează

când ω1 >(<) ωi+1

D. Ordonanţarea producţiei - Instrumentul ordonanţării este planul

standard ce reprezintă un regulament în care se precizează condiţiile tehnico

- organizatorice de desfăşurare a producţiei: programul de lucru al maşinilor

unelte, al muncitorilor, stocurile de producţie neterminată pe intervalul R0.

Exemplu de programare a producţiei:

Să se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper,

cunoscându-se timpul operativ (t0), regimul de lucru (două schimburi a opt

ore) şi volumul zilnic de producţie (320 buc.) (tabelul de mai jos).

operaţie t0

(min.)

mc ma kî r1 kTP TP T w

Relaţia de calcul

118

(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

1 2,25 0,75 1 0,75 2,25 1,35 SM 6 27

2 3 1 1 1 1 1 M 8 20

3 9 3 3 1 1 1 M 8 20

4 6 2 2 1 1 1 M 8 20

5 1,5 0,5 1 0,5 1,5 2 SM 4 40

1) Ritmul mediu ./.min3320

608260buc

N

Fr

Z

dm =⋅⋅=

⋅=

2) Număr de maşini calculat m

c r

tm 0= mc

3) Număr de maşini adoptat (rotunjire) (ma)

4) Coeficient de încărcare a

cî m

mk =

5) Ritmul de lucru la o operaţie am

tr 01 =

6) Coeficientul tipului de producţie 1r

rk m

TP =

7) Tipul de producţie k ≤ 1 masa

k ≤ 10 serie mare

k ≤ 20 serie mijlocie

119

k ≥ 20 serie mică

8) Timpul de lucru al utilajului T = R0 x k1 R0 = 8 ore

9) Productivitatea orara 0

60

t

mw a ⋅

=

10) Producţia neterminată

8.3. Programarea producţiei de serie

Producţia de serie cuprinde o mulţime de situaţii concrete, încât ea a

fost diferenţiată în serie mică, ce se apropie prin particularităţile sale de

producţia individuală, seria mare, care se apropie prin particularităţile sale

de producţia de masă şi seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu

metode şi tehnici specifice.

A. Programul de producţie Cantitatea de piese ce se cere fabricată

trebuie să respecte principiul proporţionalităţii; capacitatea de producţie la

un loc de muncă să fie mai mare decât la locul următor.

Cpi > Cpi+ l

ku x Cpi = Nj

.806060

5

55

4

5454 buc

t

Tm

t

TmPn −=⋅−⋅=−

.426060

2

12

1

1121 buc

t

Tm

t

TmPn =⋅−⋅=−

120

Prin măsuri tehnico - organizatorice se îmbunătăţesc condiţiile de

lucru la locurile de muncă cu deficit sau excedent de capacitate de

producţie.

B. Alegerea formelor de organizare Dacă nu este posibilă

organizarea paralelă, din cauza nerespectării continuităţii, se alege

organizarea mixtă.

C. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. Aceşti

parametri sunt durata ciclului de producţie, lotul optim, perioada de repetare

a loturilor, producţia neterminată.

D. Ordonanţarea producţiei de serie Dificultatea acestei probleme

a făcut să nu existe astăzi o metodă care să satisfacă toate cerinţele. Modele

satisfăcătoare pentru unele situaţii practice sunt prezentate de algoritmul

AKERS şi algoritmul Giffler - Thomson.

Ciclul de producţie

Durata ciclului de producţie este timpul calendaristic în decursul

căruia obiectele muncii trec succesiv printr-un număr de procese parţiale de

fabricaţie. Ciclul este un indicator principal al fabricaţiei deoarece permite:

- stabilirea decalajului între stadiile de producţie;

- fixarea unor termene reale de livrare a produselor;

- fundamentarea normativului de mijloace circulante;

- construirea graficelor coordonatoare pe produs;

Ciclul de producţie cuprinde:

1. Timp consumat de piesă şi utilaj:

• timp de pregătire - încheiere tpi;

• timp operativ t0 (timp de bază tb + timp ajutător ta;

2. Timp consumat de piesă:

• timp de control tc;

121

• timp de transport tt;

• întreruperi tehnice (pentru procese naturale tn şi procese tehnologice

tteh;

• întreruperi organizatorice (lotizare, aşteptări datorită regimului de

lucru torg );

Producţia se obţine în special în perioada timpului de bază. Rezerve

pentru creşterea producţiei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezintă 6%

la producţia de serie mică, 8% la producţia de serie mijlocie şi 25% la cea de

serie mare.

Variaţia duratei ciclului de fabricaţie în funcţie de mărimea loturilor

este reprezentată în figura 8. După cum s-a arătat componenta tehnologică a

ciclului de fabricaţie când se respectă principiul proporţionalităţii este:

∑=i i

ics m

tnT 0'

max

00' )1(

⋅−+=∑

i

i

i i

icp m

tn

m

tT

∑ ∑

−⋅−+=

+

+

i i i

i

i

it

i

icm m

t

m

tnn

m

tnT

1

1000' )(

122

Fig. 8.3. Variaţia duratei ciclului de fabricaţie

Durata completă a ciclului se obţine adunând timpii suplimentari

consumaţi de piesă. în cazul când ei se suprapun durata ciclului este de

forma:

Tco = αo x no + βo (min/lot)

unde, o - semnifică forma de organizare: succesivă, paralelă, mixtă;

α - cuprinde termenii ce depind de mărimea lotului;

β - cuprinde termenii liberi.

Durata ciclului în zile lucrătoare: hk

nGT

schco ⋅⋅

+=

60000 βα

(zile/lot)

unde, G - coeficient de transformare a zilelor calendaristice în zile

lucrătoare (G = 365/260).

Principalele măsuri pentru reducerea duratei ciclului de producţie

sunt următoarele:

- introducerea tehnicii noi (scade to);

123

- înlocuirea proceselor naturale (îmbătrânire, uscare) cu procese

artificiale (scade tn);

- mecanizarea şi automatizarea transportului (scade tt)

- îmbunătăţirea organizării (scad întreruperile organizatorice);

- folosirea schimburilor nelucrătoare;

- ridicarea calificării personalului (scade to);

- îmbunătăţirea aprovizionării tehnico - materiale;

Perioada de repetare a loturilor

Perioada de repetare a loturilor reprezintă intervalul de timp care

separă lansarea în fabricaţie a două loturi succesive cu piese de acelaşi tip.

L

FR n= unde,

n

NL j=

nrnN

FR m

j

n ⋅=⋅= tRR ca ∆±= (de regulă se ia “-„)

L = număr loturi

Nj = programa anuală de fabricaţie

n = mărimea lotului

Ra, Rc — perioada de repetare adoptată şi calculată

Pe această bază se calculează densitatea fabricaţiei care arată

numărul mediu de loturi de acelaşi fel ce se găsesc simultan în fabricaţie, ca

o condiţie pentru desfăşurarea ritmică a procesului de producţie. Densitatea

depinde de relaţia ce există între durata ciclului şi perioada de repetare (fig.

9).

baR

Tc +==γ

Cu cât densitatea este mai mare cu atât mecanismul conducerii

producţiei devine mai complex implicând un grad mai înalt de sincronizare

124

a fabricaţiei în timp şi spaţiu. Variaţia peste limite normale a lui γ (α ≤ ≤

α + 1) constituie o cauză a desfăşurării neritmice a procesului de producţie.

Lotul de fabricaţie

Relativ la lotul lansat în fabricaţie, se utilizează trei concepte: Lotul

de fabricaţie - este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan

sau succesiv în fabricaţie, care se prelucrează neîntrerupt la acelaşi loc de

muncă şi consumă un singur timp de pregătire - încheiere a fabricaţiei.

Fig. 8.4. Variaţia densităţii fabrica ţiei

Lotul optim - reprezintă principalul parametru al programării

operative în funcţie de care se stabilesc ceilalţi parametri ai procesului de

fabricaţie. Lotul optim este lotul de fabricaţie calculat pe baza minimizării

cheltuielilor de producţie.

125

Lotul economic - este lotul optim de fabricaţie corectat în funcţie de

diverşi factori tehnico - economici, în special de corelaţia ce trebuie să

existe faţă de loturile de la stadiile anterioare şi stadiile ulterioare.

Lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului Tc, perioada de repetare

R, producţia neterminată Pn iar la rândul lor aceşti factori influenţează

mărimea lotului de fabricaţie. Din această cauză lotul de fabricaţie este:

- parametru sintetic - el concentrează influenţa procesului de producţie;

- parametru coordonator - optimizarea programării operative este

condiţionată de precizia calculelor făcute pentru determinarea lotului

optim;

Factorii care influenţează lotul de fabricaţie sunt:

a). factori exteriori întreprinderii:

- volumul de producţie planificat;

- termenele de livrare;

- nivelul şi formele de cooperare;

- modul de aprovizionare;

b). factori interni, care la rândul lor sunt:

- factori tehnici reprezentaţi de:

• complexitatea constructivă

• înzestrarea tehnică;

• procesul tehnologic;

- factori organizatorici, precum nivelul de organizare al producţiei,

formele şi metodele utilizate în programarea operativă;

- factori financiari, care includ mijloacele circulante şi pierderile

cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante;

126

Dinamica acestor factori este diferită: factorii tehnici şi

organizatorici tind să majoreze lotul, factorii financiari conduc la micşorarea

lotului. Dintre toţi factorii specificaţi cel mai important prin implicaţiile sale

este procesul tehnologic.

Esenţa determinării lotului optim constă în stabilirea funcţiei după

care variază cheltuielile de fabricaţie, căreia i se aplica un criteriu economic:

minimul cheltuielilor de producţie pe unitatea de obiect de muncă.

Y = y1, + y2 + y3 (lei/buc.)

unde, y1 - reprezintă cheltuieli independente de lot;

y2 - cheltuieli dependente de lot;

y3 - cheltuieli din cauza imobilizării mijloacelor circulante;

• Cheltuielile independente de lot

y1 = Cm + Cs + Cif + Cind (lei/buc.)

unde, Cm - reprezintă costul obiectului muncii până la stadiul respectiv;

Cs - cheltuieli cu salariul direct;

mi

k

i

is S

tC ⋅=∑

=1

0

60

unde, t0i. - timp unitar normat pentru fiecare operaţie (i) (min./buc);

Sm - salariul tarifar al muncitorului (lei/oră);

Cif - cheltuieli cu întreţinderea şi funcţionarea utilajului;

ii

k

i

iif am

tC ⋅⋅=∑

=1

0

60

unde, mi - numărul de maşini unelte de acelaşi tip;

ai - costul mediu de funcţionare al maşinii - unelte (lei/oră);

Cind - cheltuieli indirecte ale secţiilor de fabricaţie;

127

100f

sind

RCC ⋅=

unde, Rf - regia secţiei

Astfel y1 = A (lei/buc.)

• Cheltuieli dependente de lot

n

Dy =2 (lei/buc.)

unde, D - reprezintă cheltuieli totale dependente de lot;

D = B + C (lei/lot)

B - cheltuieli cu pregătirea - încheierea fabricaţiei

rii

k

i

ipig smtR

B ⋅⋅

+= ∑

=1

,

601001

unde, Rg - regia generală a întreprinderii;

tpi - timp normat pentru pregătire - încheiere (min./lot);

sr - retribuţia orară a reglorilor;

C - cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului pe durata

timpului de pregătire - încheiere;

ii

k

i

ipi amt

C ⋅⋅=∑=1

,

60

• Cheltuieli datorită imobilizării mijloacelor circulante

N

Uy =3

unde, U - reprezintă pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor

circulante;

N - programul anual de fabricaţie;

128

εϕ ⋅⋅⋅= LF

TVU

n

c (lei/an)

unde, V - volumul mijloacelor circulante necesar prelucrării unui lot;

V = A . n + D

φ- coeficient în funcţie de variaţia cheltuielilor cu producţia

neterminată;

L - nr. loturi R

FL n=

Fn - fondul anual de timp;

R - perioada de repetare;

ε - coeficient normat al eficienţei economice ε = (0,01-0,25). El arată

pierderea suferită de întreprindere datorită imobilizării mijloacelor

circulante;

γ - coeficient care indică numărul de loturi ce se găsesc simultan în

fabricaţie;

Astfel N

D

N

Any

ϕγεϕγε +=3 (lei/buc.)

Funcţia cheltuieli de fabricaţie va deveni:

)(nfN

D

N

An

n

DAY =+++= ϕγεϕγε

Lotul optim se determină calculând Y' = 0 deci ϕγεA

DNn

⋅=0

Determinarea coeficientului φ:

În cursul unui ciclu Tc angajarea mijloacelor circulante se face

treptat de la nCm la An + D (fig. 10).

Legea de variaţie este specifică procesului tehnologic şi nivelului

înzestrării tehnice.

129

0123S

Sh=ϕ

unde, Sh - angajarea reală;

S0123 - angajare ipotetică chiar de la începutul producţiei;

Se consideră că are o variaţie liniară:

VT

S

c

h

⋅=ϕ

DAn

DACn m

+++

⋅=)(

2

1ϕ

Fig. 8.5. Angajarea cheltuielilor

Determinarea coeficientului γ:

R

Tc=γ

Tc depinde de modul de organizare

),,(00 mpsonTc =⋅+⋅= βα

nrnrnrn 0

0

ψξβαβαγ +=⋅

+=⋅+

=

130

unde, r

00

αξ = şi r

0βψ =

∑=

=k

i ii

is km

t

1

0α ii

ip km

t max)( 0=α ∑= ++

+

−=

k

i ii

i

ii

im km

t

km

t

1 11

100α

În aceste condiţii, înlocuind în formula lotului optim şi

neglijând termenii cu valori mici se obţine:

εξ ⋅⋅+⋅⋅=

00 )(

2

AC

DNn

m

Lotul optim de fabricaţie se corectează în funcţie de diferiţi

factori tehnico - economici, încât lotul economic nec = n0 ± ∆n.

Corectarea se face de regulă prin adăugarea lui ∆n, deoarece

creşterea cheltuielilor este mai mică (fig. 11). Limitele de variaţie ale

lotului economic sunt între nA şi nB .

Fig. 8.6. Variaţia funcţiei cheltuieli de fabricaţie

131

Producţia neterminată

Prin producţie neterminată se înţelege totalitatea obiectelor

muncii aflate în curs de fabricaţie. Materia primă, materialele,

semifabricatele, se transformă odată cu prima operaţie la care sunt

supuse, în producţie neterminată. Producţia neterminată are un rol

important în asigurarea continuităţii proceselor de producţie.

Problema de rezolvat este aceea a asigurării unui stoc minim necesar

de producţie neterminată.

Pn = Pns + P nd + Pns unde,

Pns - producţie neterminată ciclică ce se formează în secţii;

Pnd - producţie neterminată ciclică ce se formează în depozite;

Pns - producţie neterminată aciclică de siguranţă;

Mecanismul formării producţiei neterminate în secţii este reprezentat

în fig. 12. Se consideră o succesiune de loturi ce se prelucrează dintr-un

interval de timp. Numărul de loturi ce se găsesc simultan în fabricaţie în

intervalul Tc este n

Tc=γ , unde tg(a) = viteza de creştere a producţiei

neterminate. La un moment „t"

Pn(t) = T(t) x tg(a). La momentul A sunt patru loturi în fabricaţie

(Pnmax.) iar la momentul B lotul 1 este în depozit (Pnmin.)

Pns med. = ½ (Pn max. + Pn min.)

R

TnmedP c

ns =

Producţia neterminată din depozit se formează datorită diferenţei

dintre loturile de la stadiile succesive. Dacă I şi II sunt două stadii succesive

Pns= ½ (nI – nII)

132

Producţia neterminată de siguranţă are rolul de a asigura

continuitatea procesului de producţie în cazul întreruperii lucrului la stadiul

anterior (fig. 13). În condiţii normale, la momentul t1 lotul din secţia I trece

în secţia a II-a. Dacă lotul întârzie, secţia II începe să lucreze cu stocul de

siguranţă.

R

TknP c

ns =

unde, k ~ (0,01 - 0,3).

Producţia neterminată calculată până în prezent este exprimată în

bucăţi. Pentru analiză Pn se transformă în unităţi valorice Pnvsecţie şi se

calculează la nivel de întreprindere ∑= ţiePP vn

vrn secint . Ea se compară cu

normativele de producţie neterminată (fig. 14).

8.4. Programarea producţiei individuale

Programarea producţiei individuale prezintă unele particularităţi din

cauza structurii eterogene a sortimentului de producţie, gradului redus de

stabilitate a factorilor materiali si a condiţiilor în care se desfăşoară procesul

de producţie, specializarea tehnologică a atelierelor, etc.

133

Fig. 8.7.Formarea producţiei neterminate în secţii

Fig. 8.8. Formarea producţiei neterminate de siguranţă

134

Fig. 8.9. Stocuri supranormative

A. Programul de producţie – toate comenzile şi contractele sunt în

cantităţi mici dar se impune o optimizare globală a lor pentru a se asigura

încărcarea utilajelor şi folosirea capacităţii de producţie.

B. Forma de organizare - posibilă este cea succesivă

C. Parametrii conducerii operative:

1. Numărul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele să aibă

subansamble comune sau repere comune şi pentru fabricarea lor se

organizează producţie de serie.

2. Durata ciclului de producţie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului

este:

∑

++++++

⋅⋅=

iasiniditrici

ii

i

ii

pii

sc ttttt

km

t

kM

t

hk

GT 0

60

Durata ciclului total

Tct = Tcp + tp + Tcm + tm + Tca + ta

unde indicii reprezintă:

135

p - prelucrări primare; m - prelucrări mecanice; a - asamblare; t -

timpul de siguranţă;

3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existenţa

decalajului constituie condiţia pentru realizarea producţiei la termenele

planificate. El se calculează în funcţie de termenul final prin scăderea

duratelor ciclurilor.

4. Producţia neterminată arată volumul normat de mijloace circulante

care asigură desfăşurarea uniformă şi eficientă a procesului de producţie. Ea

depinde de complexitatea constructivă a produselor, structura procesului

tehnologic şi a ciclului de producţie, nivelul înzestrării tehnice şi a gradului

de organizare a producţiei şi a muncii.

Pnmed = Vt x φ

unde, Vt - valoarea totală a mijloacelor circulante angajate pe parcursul

ciclului de producţie;

φ - coeficientul de corecţie al cheltuielilor tc

h

VT

S

⋅=ϕ

Sh - angajarea reală a mijloacelor circulante (fig. 15);

136

Cheltuieli

t

Sh

Vt

V0

Tc

Fig. 8.10. Angajarea resurselor

2)( 0

cth

TVVS +=

Angajarea reală este mai mare cu cât sunt angajate mai multe resurse

de la început.

D. Ordonanţarea producţiei Ordonanţarea producţiei individuale

se realizează prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama

"Gozinto", numită astfel de la „goes into"), ce arată eşalonarea în timp a

sarcinilor de producţie conform succesiunii stadiilor tehnologice (fig. 16).

Construirea graficului director se face printr-o derulare inversă pornind de la

termenul final de livrare a produsului. în particular diagrama se foloseşte des

în montaj.

Această eşalonare, deşi conduce la o imobilizare minimă a

mijloacelor circulante, poate determina o încărcare necorespunzătoare a

parcului de utilaje încât trebuie efectuată o verificare globală, pentru toate

produsele, a încărcării utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de

timp şi deplasarea lor spre stânga pentru a echilibra încărcarea.

137

Fig. 8.11.Ordonanţarea producţiei pe comenzi

8.5. Eficientizarea sarcinilor

Pentru eficientizarea repartizării sarcinilor de producţie pe executanţi

direcţi se aplică unele reguli de prioritate astfel:

Sim Regula de

prioritate

Efectul Condiţii de aplicare

1. 2. 3. 4.

pa „Reperul" cu

cel mai mare

ciclul de

fabricaţie

Respectarea

termenelor

intermediare şi

finale; asigurarea

ritmicit ăţii

In orice condiţii, pe

fundalul unei baze

normative a programării

riguros determinate

138

fabricaţiei

pb „Reperul" cu

cel mai mare

timp de

execuţie a

operaţiilor

următoare

Idem, regula 1 In orice condiţii, ciclurile

de fabricaţie, ca principal

parametru al

programării, sunt

determinate numai pe

baza timpilor tehnologici,

a proceselor auxiliare şi

de servire.

pc „Reperul",

primul

necesar la

montaj

Idem, regula 1 In orice condiţii

pd „Reperul" cu

cel mai mare

timp de

execuţie

Idem, regula 1 In orice condiţii

pe „Reperul" cu

cea mai mică

rezervă de

timp la

executarea

unei operaţii.

Idem, regula 1 In condiţiile unor locuri

muncă „înguste".

p f „Reperul" cel

mai costisitor

Reducerea prod.

neterm.;

diminuarea

imobilizărilor şi a

Numai spre sfârşitul

ciclului de montaj

139

pierderilor

aferente acestora

pg „Reperul" cu

consum minim

de timp la o

operaţie în

curs

Încărcarea

maximă a

locurilor de

muncă

În condiţiile de locuri

muncă conducătoare

ph „Primul "

reper sosit,

primul servit

Respectarea

termenelor

intermediare

În condiţiile programării

riguroase, fără dereglări

p i „Reperul"

întârziat

Respectarea

termenelor,

minimizarea

pierderilor

În toate cazurile

reclamate

pk „Reperul"

lipsă

Desfăşurarea la

termene a

montajului

În toate cazurile

reclamate

p l „Reperul" cu

norma de timp

cea mai avânt.

pt. executant

Maximizarea

câştigurilor exec.

(pe termene

scurte)

În condiţiile unei

programări subiective

140

8.6. Ordonanţarea fabricaţiei

Ordonanţarea este o problemă a programării producţiei şi reprezintă

eşalonarea în timp şi spaţiu a executării operaţiilor. Ordonanţarea are

aspecte particulare în funcţie de tipul producţiei. Pentru ordonanţare, la

producţia de masă se elaborează planul standard, la producţia de serie

graficul coordonator iar la producţia individuală graficul director.

Indiferent de tipul de producţie, ordonanţarea prezintă dificultăţi, atât

în atingerea obiectivului (încărcarea completă a locurilor de muncă şi

minimizarea duratei ciclului de fabricaţie), cât şi în dirijarea resurselor

necesare producţiei. Ordonanţarea producţiei de serie implică cele mai multe

restricţii.

În formularea problemei ordonanţării trebuie să se ţină seama de

următoarele aspecte:

1. Loturile ce urmează a fi prelucrate lh (h∈L) sunt lansate în

fabricaţie la diferite momente de timp şi necesită una sau mai multe operaţii

de prelucrare oj. Ordinea operaţiilor de prelucrare este cunoscută;

2. Atelierul de producţie cuprinde grupe de maşini Ui(i∈U), fiecare

grupă fiind formată din una sau mai multe maşini Uim (m∈M) care îşi iau

lucrările din firul de aşteptare unic al grupei;

3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf, încât se

pot distinge două clase de lucrări, primele aparţinând mulţimii L 1, celelalte

mulţimii L 2;

4. O operaţie pe o anumită maşină trebuie să fie executată la toate

reperele din lot înainte de a începe prelucrarea altui lot pe maşina respectivă;

5. Există un timp de transport al lotului de la o operaţie la alta ttr j, j+ l;

141

6. Pentru fiecare lot şi operaţie se cunosc timpii necesari pregătirii

maşinii şi executării operaţiei pe repere tpj;

7. Dacă o maşină Uim (m∈M), devine liberă, i se atribuie lucrarea

prioritară din firul de aşteptare al grupei Ui din care face parte;

8. Dacă două operaţii tehnologice succesive sunt planificate pe

aceeaşi grupă de maşini, acestea se execută succesiv pe aceeaşi maşină fără

ca lotul să mai reintre în firul de aşteptare;

9. Utilajele au prevăzute reparaţii planificate care se execută după

terminarea unui lot şi reparaţii accidentale care prelungesc prelucrarea

lotului;

10. Unele operaţii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje;

11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp după care poate fi

programat la prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen de

eliberare tem;

12. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese noh;

Aceste reguli au o intensitate diferită în funcţie de tipul produselor

prelucrate şi de utilajele folosite. Matematic aceste condiţii pot fi

reformulate astfel:

Fie O = {o1, o2 oN} mulţimea operaţiilor produselor ce se

ordonanţează. Procesul tehnologic se defineşte ca o aplicaţie P: O —> D(O)

prin care se indică ordinea de precedenţă a operaţiilor.

Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un

graf orientat Г = (O, P) în care mulţimea vârfurilor O = {o1, o2 oN}

semnifică operaţiile procesului tehnologic iar arcele (oj1, oj2) ordinea

operaţiilor conform aplicaţiei P asociată procesului tehnologic (oj∈Poj).

Având în vedere desfăşurarea continuă şi în acelaşi sens a procesului

tehnologic graful Г = (O, P), poate să conţină circuite.

142

Fiecărei operaţii oj {j = 1, 2, ...., N) i se asociază un număr întreg

nenegativ toj numit durata operaţiei. Acesta reprezintă intervalul de timp

necesar în care se efectuează operaţia. Durata este proprie fiecărui reper din

lotul de fabricaţie. Tot fiecărei operaţii i se asociază un număr întreg

nenegativ tpj numit durata de pregătire a operaţiei. Acesta este un interval de

timp necesar pregătirii utilajului ce execută operaţia oj.

Resursele sunt reprezentate de utilajele întrebuinţate pentru

efectuarea operaţiilor. Presupunem că pentru realizarea proceselor

tehnologice se utilizează Uim resurse diferite, fiecare resursă (utilaj) având

un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dacă durata de folosire nu

este în general limitată, momentul când ele sunt disponibile depinde de

termenul de eliberare tem.

Notăm cu U = (U1 U2 ... Ui) vectorul resurselor disponibile unde Ui

este un număr întreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Notăm cu rj = (rj1,

rj2„ ... rji) vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaţiei o. în

fiecare unitate de timp, unde rji este un număr întreg nenegativ numit

intensitatea resursei i relativă la operaţia oj. Dacă rji = 0, operaţia oj nu

utilizează resursa i (r reprezintă numărul de utilaje de un anumit tip). Se mai

cunoaşte un număr de loturi lh ce trebuie ordonate.

Problema generală a ordonanţării se enunţă astfel:

Fiind date:

a) un număr de loturi lh de produse, fiecare alcătuit dintr-un număr de

piese noh;

b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alcătuit dintr-un număr de

operaţii oj ordinea lor fiind cunoscută ohi;

c) duratele operaţiilor tohj timpul de pregătire tphj, timpul de transport

între două operaţii t tr j1 j2 ;

143

d) grupele de utilaje disponibile Ui, numărul de utilaje din fiecare grupă

Uim, termenele de când pot fi programate utilajele te

m;

se cere să se stabilească acea succesiune de prelucrare a loturilor pe

fiecare maşină care asigură cea mai bună încărcare a utilajelor (timpii de

neutilizare între prelucrarea a două loturi trebuind să fie minimi).

Datele necesare rezolvării problemei se pot sistematiza conform

tabelului de mai jos:

Lot Mărime

lot no

Timp operativ to Timp

pregătire

tp

Ordinea

operaţiilor

Timp

transport

o1o2 o2o3..

o1 o2 ... oj

l1

l2

.

.

.

n o1

n o2

.

.

.

tohj

tphj

ohj

ttrj1 j2

lh noh

grupă utilaje U1 U2 U3... Ui

nr. utilaje U1r1 U2

r2

...

Uiri

termen

eliberare

te11 te1

2 ...

te21 te2

2 tem

Modalităţile de rezolvare a problemei au evoluat în timp odată cu

formularea cât mai exactă a ei, astăzi cunoscându-se un număr de algoritmi

144

care soluţionează părţi importante din problemă, existând premize că ea va

fi rezolvată complet în viitor.

A. Ordonanţarea producţiei de serie

Algoritmul Johnson

Din problema generală, acest algoritm, apărut la începutul

ordonanţării producţiei (1954), îşi propune rezolvarea ordonanţării a n loturi

pe două utilaje, prelucrarea făcându-se în ordinea U1 - U2.

Pentru rezolvare se identifică lotul care are cel mai mic timp de

prelucrare pe un utilaj şi acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc în

ordonanţare dacă este primul sau al doilea utilaj. Se procedează în acest mod

până se stabileşte ordinea exactă de lansare în fabricaţie.

Exemplu: Să se ordonanţeze prelucrarea a patru loturi pe două utilaje

(datele sunt prezentate în tabelul de mai jos),

lot

utilaj

11 l2 l3 14

U1 6 5 4 10

U2 2 6 8 5

1. Timpul minim este la l1, - U2; se plasează l1, pe ultimul loc

l1

2. se elimină coloana l1,. Timpul minim următor este la 13 - U1. Se

plasează pe primul loc

l3 l1

145

3. Timpul minim este la 12 – U1, sau 14 - U2. Se plasează arbitrar cele

două loturi

l3 l2 l4 l1

S-a găsit astfel o ordine de lansare a loturilor. Algoritmul Johnson a

atras atenţia că o subproblemă a ordonanţării este stabilirea ordinii de

lansare a loturilor.

Având ordinea se calculează momentul de lansare şi de terminare a

prelucrării pe utilaje (tabelul de mai jos).

utilaj

lot

U1 U2

Durata toi tot Durată toi

tot

13 4 0 4 8 4 12

12 5 4 9 6 12 18

14 10 9 19 5 19 24

11 6 19 25 2 25 27

Algoritmul Johnson a identificat şi o altă subproblemă: calculul

momentului de terminare a prelucrării lotului pe un utilaj.

t°t= toi + d

unde, d - durata;

tot- termenul cel mai devreme de terminare;

toi - termenul cel mai devreme de început;

{ }tp

tep

i ttt 00

00 ;max=

unde, tept 0 - lot precedent;

tpt 0

0 - operaţie precedentă;

146

Reprezentarea grafică a ordonanţării este prezentată în fig. 17.

Fig. 8.12. Ordonanţarea cu algoritmul Johnson

Utilajul U1 este folosit în continuu pe când U2 trebuie să aştepte

realizarea loturilor pe U1. Utilajul U2 prezintă pauze între momentele 18 - 19

şi 24 - 25 (presupunem că pe intervalul 0 - 4 se poate executa altă lucrare.

Algoritmul Johnson a fost extins şi la ordonanţarea a n loturi pe trei

utilaje, dar şi acest caz este foarte particular, încât calea aceasta nu mai

aducea nimic nou pentru rezolvarea problemei generale.

Algoritmul Akers

În 1956 Akers pune problema ordonanţării în mod invers decât

Johnson, încercând ordonanţarea a două loturi pe mai multe utilaje. Un

avantaj al metodei rezultă din faptul că ordinea prelucrărilor nu mai trebuie

să fie aceiaşi, lucru ce constituie un mare pas în rezolvarea problemei

generale. Modul de rezolvare este original, urmând o reprezentare grafică în

spaţiul cu două dimensiuni. Pe două axe perpendiculare se reprezintă

operaţiile făcute asupra a două loturi. Se haşurează zonele în care loturile ar

trebui prelucrate simultan, după care se caută un drum ce porneşte din

origine şi ajunge în colţul diagonal opus, alcătuit numai din drepte

orizontale, verticale sau înclinate la 45°. Desigur, sunt mai multe drumuri

posibile între cele două vârfuri. Chiar dacă nu se găseşte drumul optim (cel

mai scurt), se poate găsi un drum satisfăcător.

Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanţarea mai multor loturi,

folosind un spaţiu n - dimensional, dar probabil că pierzând avantajul

147

principal, vederea de ansamblu asupra modului de rezolvare, nici această

cale nu a fost dusă mai departe.

Exemplu: Să se prelucreze două loturi pe cinci utilaje, cunoscând

pentru fiecare lot ordinea operaţiilor şi timpii operativi (tabelul de mai jos).

ordinea operaţiilor timpi pe operaţie

lot

utilaj 11 12 11 l2

U1 1 2 4 3

U2 5 4 2 2

U3 2 1 2 8

U4 3 3 6 4

U5 4 5 3 3

Din tabel rezultă următoarea succesiune de prelucrare:

Lotul 1: A = 4 zile, C = 2 D = 6 E = 3 B = 2

Lotul 2: C = 8 A = 3 D = 4 B = 2 E = 3

Reprezentarea grafică este prezentată în fig. 18.

Fig. 8.13. Algoritmul Akers

148

Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele două drumuri sunt

prezentate în tabelul de mai jos.

Lotul 1 Lotul 2

Drumul I 17+4+4+1=26 20+5+1=26

Drumul II 17+5+3+1=26 20+6=26

Fig. 8.14.Ordonanţarea cu algoritmul Akers

Dacă s-ar fi urmat metodologia indicată de algoritmul Johnson

calculul termenilor ar fi trebuit să se desfăşoare conform tabelului de mai

jos.

utilaj

lot

U1 U2 U3 U4 U5

d toi t

ot d toi t

ot d toi t

ot d toi t

ot d toi t

ot

11 4 0 4 2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19

12 3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26

O rezolvare cu algoritmul Johnson ridică dificultăţi in urmărirea

eliberării utilajelor şi a prelucrării loturilor, chiar în acest caz cu doar două

loturi.

149

Algoritmul Giffler - Thompson

Acest algoritm publicat în 1960 calculează termenele de lansare în

prelucrare şi termenele de terminarea prelucrărilor, ca şi algoritmul Johnson,

dar îşi propune, la fel ca algoritmul Akers, să ordonanţeze loturi cu

succesiuni diferite de operaţii. Spre deosebire de algoritmul Akers, el

permite prelucrarea a mai mult de două loturi. Pentru a uşura prelucrarea

datelor se introduce noţiunea de secvenţă (paşi de calcul).

Algoritmul îşi propune stabilirea unei soluţii satisfăcătoare şi nu

căutarea cu orice preţ a soluţiei optime, deoarece doar pentru analiza lansării

a cinci loturi pe cinci utilaje trebuie analizate (5!)5 variante. Dar cu

mijloacele moderne de calcul este posibilă analiza în timp scurt a tuturor

acestor variante şi determinarea celei optime.

Problema este următoarea: Fie Li (i = 1 - n) loturile care se

prelucrează pe Mj maşini unelte (j = 1 - m). Un lot este supus la j

operaţii (dacă sunt mai puţine se introduc şi cele absente cu timpul

zero). Se cunoaşte timpul cât durează prelucrarea lotului pe un utilaj

(tabelul a). Fiecare lot are o anumită succesiune de operaţii (tabelul

b).

Tabelul a). Tabelul b).

timp M1 M2 M3... Mm

L1

L2

.

.

.

Ln

dij

lot succesiune

L1

L2

.

.

.

Ln

M3 M6 M2... Mm

M7 M1 M3... M8

M5 Mm M1... M2

150

Se caută acea ordonanţare în care loturile sunt astfel

repartizate încât durata totală de execuţie este minimă. Algoritmul se

aplică pentru toate permutările posibile de loturi Pn = n!. Algoritmul

Giffler ţine seama şi de timpul scurs până utilajele devin libere

pentru ordonanţarea noilor loturi. Paşii algoritmului sunt următorii:

1. se stabileşte aleator o succesiune de loturi;

2. se defineşte nivelul de analiză (operaţiile ce se găsesc pe

aceeaşi poziţie);

3. se calculează termenele de terminare a prelucrării la

operaţiile respective cu relaţia tij = tant , + dij, unde tant, este termenul

anterior

tant = {t i,j-1; tmax j}

unde ti,j-1 - termenul la care se termină operaţia anterioară;

t max j - termenul până când este ocupată maşina;

4. se trece la nivelul următor şi se reia algoritmul de la pasul 3

până se ajunge la ultima operaţie;

5. se stabileşte durata de prelucrare a tuturor loturilor şi se

reia algoritmul de la pasul 1 până se analizează toate succesiunile;

6. se ordonanţează după succesiunea cu durata minimă;

Exemplu: Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucrează pe

cinci maşini unelte. Succesiunea prelucrărilor este prezentată în

tabelul a). iar duratele de prelucrare (ore) în tabelul b).

151

Tabelul a).

Lotul Ordinea operaţiilor

m2 m1 m4 m5 m3

m4 m2 m5 m1 -

m3 m1 m2 m5 m4

m3 m2 m4 m5 -

Tabelul b).

Notaţia te reprezintă termenul de eliberare a utilajelor.

Rezolvare:

Se alege succesiunea l 1 - l2 - l 3 - l 4

Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mică dacă succesiunea ar fi

fost l3 - l4 - l1- l2.

Lotul m1 m2 m3 m4 m5

10 5 25 15 10

20 15 - 15 5

10 30 25 25 15

- 10 5 15 25

16 8 16 32 24

m1 m2 m3 m4 m5 t1 nivel

l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4

16 1 13 41

46

47

8 2 26 51 62

72

16 3 102 62 87 67

32 4 87 77 117 142

24 5 102

137

152

Dezvoltări ale algoritmului Giffler – Thompson

Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent

spre viitor constituie „metoda aval". Cu acelaşi algoritm se poate rezolva şi

„metoda amonte" pornind de la un termen final impus în predarea loturilor.

Dacă în momentul ordonanţării, unele utilaje sunt încă ocupate un

timp, lucrul acesta se ia în considerare prin termenul până când utilajul este

ocupat. Acest lucru permite ca ordonanţarea să se reia cu uşurinţă în

momentul când utilajele nu mai au încărcare, obiectivul ordonanţării

constituindu-l şi încărcarea la maxim a utilajelor (gradul de încărcare trebuie

să fie cel puţin 85%).

Algoritmul Giffler - Thompson a luat în considerare existenţa câte

unui utilaj de fiecare tip. De fapt prin Ui se poate considera o grupă de

utilaje omogene. Două loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat

în grupa U11,2 pot fi prelucrate astfel: unul pe U1

1 celălalt pe U12 (în paralel),

sau prelucrat l1 pe U11 şi U1

2 apoi succesiv l2. Prin prelucrare succesivă se

poate aplica la fiecare lot principiul proporţionalităţii.

Algoritmul permite şi luarea în considerare a unor reguli de prioritate

în prelucrarea loturilor, prioritatea fiind o valoare atribuită unui lot ce

urmează a fi prelucrat.

Reguli pentru stabilirea priorităţilor:

- primul venit - primul servit;

- ultimul venit - primul servit;

- urgenţă absolută;

- consumul minim de timp la operaţia respectivă;

- consumul maxim de timp la operaţia respectivă;

- cel mai lung ciclu de fabricaţie;

- cel mai lung timp de execuţie la operaţiile următoare;

153

- cel mai mare timp de execuţie;

- cel mai mic timp de rezervă până la operaţia următoare;

- cel mai costisitor ciclu de fabricaţie;

Se poate folosi şi o regulă de prioritate compusă care ia în considerare

următoarele criterii: prioritatea externă (Pe) regula lui Caroll (P1), timpul de

aşteptare pe grupe de maşini (P2), timpul de prelucrare rămas raportat la

timpul de prelucrare curent (P3), dimensiunea şirului de aşteptare pentru

operaţia următoare (P4). Aceste criterii pot acţiona ca un filtru sau pot da o

prioritate compusă de forma:

khk

kheh PWPP ⋅⋅= ∑=

4

1,

unde, Wk sunt coeficienţi de ponderare a criteriilor de prioritate

utilizate;

B. Ordonanţarea producţiei individuale

Pentru ordonanţarea producţiei individuale se elaborează graficul

director. Prezentăm în continuare un exemplu de ordonanţare. Se cere să se

efectueze ordonanţarea operaţiilor necesare executării unei chiulase de

motor cunoscând timpii necesari fabricaţiei şi montajului tf şi tm (ore)

(tabelul de mai jos).

t f tm

Prel. primare Prel. mec Parţial Final Nr.

crt Repere

LM1 LM2 LM3 LM4 LM5 LM6 LM7 LM8 LM10

1 Chiulasă 1 2 8 0,5

2 Supapă admisie 0,5

3 Supapă 0,5

154

evacuare

4 Arcuri supapă

admisie

1

5 Arcuri supapă

evacuare

1

6 Calotă arcuri 1

7 Semiconuri

admisie

1

8 Semiconuri

evacuare

1

9 Ax culbutori 2 1

10 Suport ax 1

11 Arc culbutori 1

12 Arc culbutori 1

13 Culbutori 2 1

14 Şurub reglaj 1

15 Piuliţă şurub 1

16 Şurub fixare

suport

2

17 Rondele 3

Schema de asamblare este prezentată în fig. 20.

Graficul director este prezentat în fig. de mai jos..

155

Fig. 8.15. Schema de asamblare a chiulasei

După cum se observă metodele clasice de ordonanţare se bazează pe

tehnici ale cercetării operaţionale. Ele au unele limitări pentru că:

- nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale

situaţiei reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele

obţinute din producţie;

- nu se poate cuprinde într-o funcţie matematică atât elemente

cantitative precum costul de fabricaţie, sau nivelul stocurilor şi

elemente calitative ca de exemplu service-ul oferit pe piaţă;

156

Fig. 8.16. Graficul de ordonanţare

Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face

folosind consideraţii intuitive bazate pe cunoaşterea restricţiilor maşinii de

programat şi a produselor fabricate. Problema ordonanţării optimale a N

comenzi nu este uşoară pentru că numărul de variante este N!.

În literatura dedicată optimizării succesiunii operaţiilor este deseori

citat ca model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enunţă

astfel: fiind N localităţi ce trebuie vizitate de un vânzător, să se găsească

parcursul minim care le atinge pe toate fără a trece de două ori prin acelaşi

oraş. Dacă se înlocuiesc cele N oraşe cu comenzile de fabricat şi distanţele

dintre oraşe cu costul pregătirii se obţine problema ordonanţării. Dar acest

model face ca geometria să devină neeuclidiană pentru că, de regulă costul

pregătirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu trecerea de la

comanda B la A.

Sunt o mulţime de soluţii pentru rezolvarea problemei comisului

voiajor, în general bazate pe calculul matricei costului de pregătire a

157

fabricaţiei comenzilor de prelucrare. Dar aceste soluţii au doar interes

teoretic, pentru că problema comisului voiajor este de complexitate NP

completă (nu este rezolvabilă cu algoritmi polinomiali).

Dezvoltările recente încearcă abandonarea folosirii modelelor de

rezolvare exactă şi recurg la modele euristice, folosite de rezolvatorii umani.

Însă şi în acest caz se recurge la calculator.

8.7. Grafic alternant al circulaţiei

(aplicaţie după manualele ASE)

Exemplu de grafic alternant al circulaţiei pieselor în cazul producţiei

la liniile tehnologice monovalente cu flux continuu care sunt specializate în

fabricarea unui singur tip de produs (obiect) într-o perioadă îndelungată.

158

Capitolul IX. Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului

resurselor umane

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului resurselor umane asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � cunoaşte şi aplica conceptul de lansare în fabricaţie; � înţelege lansarea propriu-zisă în fabricaţie.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

9.1. Conceptul de lansare în fabricaţie 9.2. Lansarea în fabricaţie

159

9.1. Conceptul de lansare în fabricaţie

Lansarea în fabricaţie constituie ansamblul lucrărilor cu privire la

elaborarea, multiplicarea şi difuzarea documentelor, în vederea începerii

execuţiei producţiei la nivelul verigilor produse.

Schema bloc a activităţii de lansare în fabricaţie este redată mai jos:

Fig. 9.1. Schema bloc privind lansarea în fabricaţie

160

9.2. Lansarea în fabricaţie

Lansarea în mod sistematizat are deci următoarele activităţi

principale:

- elaborarea documentaţiei organizatorice;

- multiplicarea şi difuzarea documentaţiei la executanţi adică a

documentaţiei proprii şi a documentaţiei tehnice;

Pentru elaborarea documentaţiei specifice este necesară cunoaşterea

unor reglementări. Documentele organizatorice elaborate de

compartimentele „Lansare” sunt: bonurile de materiale, fişele limită de

consum, bonurile de lucru, fişele de însoţire, fişele de colaborare, borderoul

cu documente de lansare (fig. 23).

Fig. 9.2. Circuitul documentelor

Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau

automatizat. Compartimentul Lansare trimite către secţiile de producţie

seturi de documente care cuprind: desenele de execuţie, fişele tehnologice şi

documentele specifice.

Bonul de material (BM) indică o cantitate ce trebuie ridicată din

magazie. Fişa limită de consum (FLC) indică o cantitate de materiale ce

161

trebuie ridicată eşalonat din magazie, într-o perioadă de timp. Comanda

internă (CI) este emisă de conducerea întreprinderii prin serviciul Plan. Ea

prevede sortimentele, cantităţile, termenele de livrare ale produselor.

Lansarea se poate face astfel încât producţia să fie „împinsă" sau

„trasă".

Producţia „împinsă" impune lansarea comenzilor către primul loc de

muncă şi utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaţia anterioară şi se

duc la operaţia ulterioară. Stocurile încearcă să micşoreze influenţa unor

evenimente neprevăzute, ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite şi nu

este necesar ca livrările să fie sincronizate cu programul de producţie.

Aparent stocurile mari protejează producţia dar o privire atentă arată că

imobilizările de fonduri în stocuri sunt însemnate.

Producţia „trasă" presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de

muncă care apoi adresează o cerere către operaţia anterioară. Avantajul este

că se produce exact cantitatea necesară, însă nici această metodă nu elimină

stocurile.

Producţia trasă poate fi obţinută cu metoda KANBAN, aplicabilă

când fabricaţia este repetitivă (de serie) şi se poate împărţi în loturi foarte

mici. Prin ea se obţine o producţie exact la termen (J.I.T. - Just in Time).

Comenzile, scrise pe cartele, comandă transportul lotului de la

operaţia anterioară şi fabricaţia altuia în locul acestuia. În acest mod se

reduc costurile interoperaţionale.

Sunt cunoscute două variante ale metodei Kanban, una care

utilizează două cartele, alta cu o cartelă.

Metoda Kanban cu două cartele, utilizează o cartelă pentru transport,

cealaltă pentru lansarea producţiei în fabricaţie, existând şi un stoc

intermediar. De la un loc de muncă din aval, se transmite o cartelă -

162

transport, cu care se aduce un container din stocul intermediar. De aici se

transmite la locul de muncă o cartelă - lansare producţie, pe baza căreia se

produc piese ce completează un container care este transmis către stoc.

Metoda Kanban cu o cartelă, utilizează doar cartela transport prin

care se comandă transportul, locurile de muncă având un ritm constant de

lucru calculat anterior (există un program de producţie). Cantitatea de piese

este identică pentru toate containerele.

Prin metoda Kanban pot fi lansate în producţie şi transportate loturi

de piese diferite. De exemplu dacă a sosit o cartelă transport pentru reperul

B, acesta este dus la locul de muncă, lansându-se în prelucrare un alt lot B.

După prelucrare lotul este pus în aşteptare.

Cartelele (din carton, cu inserţie de plastic sau magnetice) trebuie să

conţină informaţiile necesare desfăşurării operaţiilor.

De exemplu o cartelă transport conţine codul reperului, cantitatea din

container, codurile celor două locuri de muncă între care se utilizează,

punctele de stocare pentru cele două operaţii (fig. 24).

Cod reper Cod op.

anterioară

Cod op.

ulterioară

712 913 400 105 108

Angrenaj (prel. mec.) (montaj)

Container Punct stocare

TIP

B-2

Număr

container

4 (din 8)

Bucăţi de

repere 20

B - 12 C - 3

Fig. 9.3. Cartelă transport

163

O cartelă lansare (fig. 25) are informaţii referitoare la reper,

cantitate, materialul utilizat.

Dacă metoda JIT este legată de un sistem informatic, atunci

informaţiile din cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu

echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile pentru că:

- dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori, fără a frâna

operativitatea;

- sistemul se poate lega cu activitatea planificare - programare a

producţiei (PLU);

Acest sistem de codificare cu bare are la bază un standard

internaţional pentru codificarea produselor, numit EAN (European Article

Numbering).

Atelier 105 (prelucrări mecanice)

Cod reper 712.913.400

Angrenaj

Cantitate

20

Material utilizat Forjat

712.913.300

Loc de ridicare 102 Punct de stocare

A - 3

Loc de transport 108 Punct de stocare

C - 3

Fig. 9.4. Cartela – lansare

Avantajul codului rezultă din compararea lui cu celelalte posibilităţi:

completare manuală, bandă magnetică, dispozitiv de citire optică a

caracterelor latine, care toate introduc erori.

164

Informaţiile în codul cu bare sunt date de grosimea barelor şi de

distanţele dintre ele. Aplicaţiile cele mai frecvente sunt pentru recepţie

produse, înmagazinare, împachetare, expediere, inventariere, iar erorile de

citire se reduc de la 3% la 0,3%.

Implementarea metodei JIT este condiţionată de unele transformări

ce trebuie să aibă loc în întreprindere (în special organizatorice, dar şi

tehnice şi de comportament). Eficacitatea metodei depinde de respectarea

strictă a următoarelor reguli:

1) .Nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele - lansare.

Muncitorii pot efectua alte activităţi (întreţinere, îmbunătăţire, participare la

cercurile calităţii), dacă nu au o cartelă în mapă;

2) .Există o singură cartelă - lansare şi o singură cartelă - transport pentru

fiecare container, iar numărul de containere este o decizie atent stabilită de

manager;

3) .Se utilizează numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea

prescrisă (nici mai mult, nici mai puţin);

4).Este interzis orice transport în absenţa unei cartele - transport;

5). Este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mari decât cea indicată în

cartelă;

6). Cartela este mereu ataşată containerului;

7). Când nu există o cartelă se opreşte transportul şi prelucrarea.

Pentru a face faţă unor situaţii particulare, există şi alte tipuri de

cartele: pentru intervenţii de urgenţă, pentru cazuri speciale, pentru

semnalizări, pentru preluarea materialelor din magazie, pentru diferite

situaţii combinate. în acest mod producţia este reglată prin circuitele

parcurse de cartele şi este activată de ultimul compartiment al procesului

(montajul final).

165

O atenţie deosebită se acordă calităţii pieselor din containere, toate

trebuie sa fie corespunzătoare pentru că cele cu defecte compromit

producţia.

O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. Ei trebuie convinşi să

livreze zilnic loturi mici şi de calitate, comenzile putând fi acceptate şi

telefonic. Timpul de răspuns la cerere este de o zi. Cu furnizorii ce au

pondere mare, trebuie încheiat un contract pe termen lung şi eventual mărit

preţul plătit dacă sunt în stare să respecte cerinţele JIT, în acest fel ei

devenind un punct în lanţul prelucrărilor. Metoda Kanban impune alegerea

furnizorilor după calitatea livrărilor, seriozitatea manifestată şi relaţiile

stabilite între cele două părţi. Lucrul acesta duce mai târziu la restrângerea

numărului de furnizori şi creşterea frecvenţei livrărilor, încât se poate ajunge

la stocuri aproape zero.

Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a planului

general al întreprinderii (fig. 26), fiind necesar să se revadă fluxurile şi

distanţele de transport (fig. 27), întreprinderile devenind mai compacte.

În privinţa problemelor umane ridicate de implementarea metodei

Kanban este de observat că ea conduce la creşterea stresului la care sunt

supuşi muncitorii. Aceştia trebuie aleşi doar dintre aceia care au capacitatea

de a lucra în echipă (aspect valabil şi pentru manageri).

Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competenţă este

puţin adecvat, el fiind bun pentru producţia flexibilă sau când se doreşte

creşterea productivităţii. Aplicând metoda Kanban compania Motorola de

exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii şi trepte de salarizare,

angajând toţi muncitorii la salariul mediu. În continuare s-a prevăzut

creşterea lui dacă cinci zile consecutiv se obţin loturi cu zero defecte, în

acest mod se recompensează realizarea integrală a sarcinilor.

166

Fig 9.5. Planul general clasic

Fig. 9.6. Reorganizarea planului general

Dar aplicarea metodei Kanban depinde şi de adoptarea unui

ansamblu de acţiuni coordonate asupra produsului, atât în faza de cercetare

cât şi în fazele de producţie, de gestiune, de organizare, implicând o intensă

activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare organizatorică şi

poate asigura în câteva luni apariţia unor semnale de ameliorare a situaţiei

167

întreprinderii. Cu toate acestea implementarea completă a metodei necesită

câţiva ani.

Influenţa metodei Kanban asupra întreprinderii este complexă, ea

acţionând asupra calităţii şi asupra stocurilor. În acelaşi timp are loc o

diminuare a suprafeţelor de lucru, a duratei ciclului de lucru, o reducere a

costurilor, o creştere a eficienţei, în paralel cu respectarea termenelor de

livrare specificate în contracte.

Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei KANBAN sunt în

sectoarele mecanic, electromecanic şi electronic pentru produse precum:

autoturisme, maşini agricole, maşini unelte, calculatoare, televizoare, etc.

Apariţia producţiei fluente a făcut să se creadă că sistemul MRP va fi

înlocuit. Dar nu s-a întâmplat acest fapt, practica arătând că cele două

sisteme MRP şi Kanban se completează reciproc.

Dacă piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplific ă pentru

că:

- componentele sunt transmise direct la montaj şi nu în magazie;

- se reduce timpul de pregătire;

- nu mai este nevoie de stocuri de siguranţă;

- se reduc timpii de întrerupere, procesele devin mai rapide şi se elimină

cauzele de oprire şi de aşteptare;

- se regularizează fluxurile, producându-se doar ce este necesar;

- se elimină diferenţele dintre cerere şi ofertă datorită eliminării

problemei dimensionării loturilor şi sincronizării producţiei cu programarea;

Cu aceste schimbări MRP pare astăzi lent, dar este încă utilizat atât

timp cât nu se implementează producţia fluentă. Acolo unde se aplică

principiul JIT, MRP devine mai simplu.

168

Sistemul Kanban satisface bine cerinţele planificării operative iar

MRP asigură pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor

şi programarea achiziţiilor. Fără MRP sistemul Kanban singur ar fi

ineficient în gestionarea pe termen scurt a avansării producţiei. Sistemul

MRP mai oferă şi cadrul ca pe termen scurt să se satisfacă exigenţele

clientului.

169

Capitolul X. Coordonarea – funcţie a managementului operaţional

de producţie

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Coordonarea – funcţie a managementului operaţional de producţie asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � descrie modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de

producţie ; � identifică inventarul produselor în fabricaţie; � înţelege corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor

de producţie.

CuprCuprCuprCuprinsinsinsins

10.1. Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie 10.2. Inventarul produselor în fabricaţie 10.3. Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor de producţie

170

Coordonarea, poate fi definită ca organizare în dinamică, îmbinând

armonios resursele de producţie în timp şi spaţiu.

10.1. Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a

programelor de producţie

Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producţie

sunt următoarele (în principal):

- ciclograma de produs – în special la serie mică şi individuală

(diagrama de montaj, cantităţi pe articole, succesiunea operaţiilor, fazele

pure tehnologice, timp normă, formaţia de lucru etc.)

- programul de producţie calendaristic centralizator

- balanţa de corelare capacitate-încărcare

- programul de producţie operator (detaliat pe subunităţi)

Modulele subsistemului de lansare sunt:

- bonurile de materiale sau fişele limită

- fişele de însoţire şi dispoziţiile de lucru

10.2. Inventarul produselor în fabricaţie

Inventarul produselor în fabricaţie, cuprinde stocul din orice produs,

părţile componente ale acestuia şi resursele ce se utilizează.

În analiza inventarului se ţine seama de:

171

• Lotul de fabricaţie – cantitatea de produse identice (semifabricate,

piese, subansamble, ansamble, etc.) lansate simultan în fabricaţie, care se

prelucrează pe acelaşi loc de muncă şi care consumă un singur timp de

pregătire – încheiere.

Determinarea mărimi optime a lotului de fabricaţie se face după:

- criteriul economic (cheltuieli)

- criteriul tehnologic

- criteriul financiar – mărimea mijloacelor circulante imobilizate

- criteriul fondului de timp

- criteriul seriilor standard (1/1, 1/2, 1/4, 1/8 etc.)

- criteriul perioadei contabile)

- criteriul periodicităţii (de repetare a fabricaţiei)

- criteriul transferului

• Ciclul de producţie (succesiunea operaţiilor tehnologiei şi a

activităţii ce compun procesul de producţie)

În cadrul duratei ciclului de producţie se ţine seama de:

- componentele acesteia (perioada de fabricaţie şi perioada de

întreţinere )

- modul de îmbinare a operaţiilor tehnologice (succesivă, paralelă şi

mixtă)

- ciclograma (în cazul unui produs complex)

- arborescenţa construită după metoda PERT

- căile de reducere a duratei ciclului de producţie

• Stocurile de producţie neterminată şi semifabricate în cadrul liniei

tehnologice astfel:

- stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaţie)

- stocul de transport intern

172

- stocul tampon între operaţii (între două locuri de muncă alăturate

cu ritmuri diferite)

- stocul siguranţă dintre operaţii (pentru eventuale stagnări

accidentale)

În cazul când fabricaţia se realizează pe mai multe linii de flux se

cunosc:

- stocul circulant (diferenţe de randament între linii)

- stocul de transport

- stocul de siguranţă – cu semnificaţia de mai sus

10.3. Corelarea calendaristică a programelor de

producţie ale verigilor de producţie

Aceasta se poate face prin:

a) metoda devansărilor adică pe:

- repere şi subansamble

- seturi de repere şi subansamble

(vezi Figura 28)

173

Fig. 10.1. Metoda devansărilor

b) metoda stocurilor după formula Slc = Ssig + Cz x Df

unde Slc = stocul de lansare a comenzii

Ssig = stocul de siguranţă

Cz = consumul mediu zilnic

Df = durata de fabricaţie

c) Corelarea activităţilor de bază cu activităţile auxiliare:

- SDV-uri

- activităţile de transport

- activităţile de alimentare cu energie de orice fel, apă etc.

174

Capitolul XI. Controlul şi urmărirea fabrica ţiei

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Controlul şi urmărirea fabricaţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � identifica ciclograma de programare; � înţelege controlul producţiei; � cunoaşte metodele practice de urmărire a fabricaţiei.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

11.1. Ciclograma de programare 11.2. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ 11.3. Metode practice de urmărire a fabricaţiei

175

Controlul reprezintă activitatea prin care se stabilesc standardele

(produselor şi de fabricaţie) şi compararea acestora cu cele realizate,

determinarea abaterilor, în vederea luării de măsuri în consecinţă.

11.1. Ciclograma de programare

Ciclograma de programare a standardelor şi controalelor este redată

în figura 11.1.

Fig. 11.1. Ciclul programare - control

Se poate deci considera că o activitate de control are 3 etape:

- stabilirea standardelor

176

- măsurarea performanţelor

- aplicarea măsurilor de corecţie

11.2. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ

A. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ –

clasic.

Se poate utiliza şi graficul GANTT

Tabelar

Realizările produsului X

Zile calendaristice lunare Total lunar

1 2 3 4 30

Planificat 20 20 20 20 600

Realizat 21 19 22 18 602

Grafic cantităţi clasic

B. Controlul calitativ al producţiei

177

Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea

caracteristicilor calitative ale produselor. În fişele tehnologice de control,

documente ce stau la baza verificării calităţii produselor, sunt descrise

implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosită, momentul

efectuării şi caracteristicile de calitate verificate.

a). În privinţa metodei folosite, verificarea realizării caracteristicilor

produselor, a materiilor prime, se poate face prin control integral al loturilor

sau prin control statistic (verificarea unui eşantion stabilit prin metode

ştiinţifice, care duce la rezultate asemănătoare cu controlul integral,

avantajul rezultând din timpul mai scurt necesar controlului);

Experienţa arată că nici controlul integral nu este suficient de sigur.

Din cauza monotoniei lucrului pot apărea uneori erori generate de sistemul

de control, de tehnologia folosită, etc., ce pot fi eliminate reluând controlul

chiar şi de patru ori. Controlul integral se aplică totuşi la serii mici de

produse sau în cazul produselor care dacă sunt acceptate cu defecte pot

genera catastrofe.

b). În privinţa momentului controlului, concepţia modernă în

domeniul verificării calităţii este aceea de control total, lucru ce implică

verificare proiectelor, a lucrărilor de cercetare ştiinţifică şi a tuturor etapelor

de fabricaţie. În producţia industrială un prim moment de aplicare a

controlului este la recepţia materiei prime, a semifabricatelor şi produselor

realizate prin cooperare (controlul de recepţie). Etapa următoare de control o

constituie verificările pe fluxul de fabricaţiei. Scopul acestora este

identificarea din timp a rebuturilor apărute, a cauzelor lor, înlăturarea

acestora micşorând pierderile ce au loc prin procesul de fabricaţie. Prin

controlul final se verifică dacă produsul îndeplineşte ansamblul de

caracteristici proiectate şi dacă le poate menţine în timp.

178

Trebuie făcută observaţia că nerealizarea unor caracteristici este

uneori mai mult, alteori mai puţin importantă, produsul putând funcţiona

chiar dacă are un anumit număr de defecte.

Controlul statistic de recepţie se bazează pe noţiunea de risc, legată

de probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se defineşte

folosind caracteristica operativă, privind relaţia dintre probabilitatea de

acceptare a unui lot (pa) şi calitatea reală reprezentată de fracţia defectivă

(p).

Fracţia defectivă reprezintă raportul dintre numărul de piese defecte

dintr-un eşantion (d) şi mărimea eşantionului (n):

n

dp =

Dacă fracţia defectivă este mai mică, probabilitatea de acceptare

trebuie să fie mare; invers dacă fracţia defectivă este mai mare,

probabilitatea de acceptare trebuie să fie mică.

Fig. 11.2. Caracteristica operativă a planului de control

179

Riscul furnizorului constă în faptul ca loturi bune pot să fie respinse,

iar al beneficiarului, ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate. În figura

de mai sus aceste riscuri au fost notate cu şi . În practică ele au valorile

~ 5%; ~ 10%.

Cazurile care pot apărea în urma controlului sunt sintetizate în

tabelul următor. Conform caracteristicii operative, furnizorul admite să i se

respingă loturi cu fracţia defectivă p<AQL (Acceptable Quality Level, nivel

de calitate acceptabil), iar beneficiarul nu este dispus să accepte loturi cu

fracţia defectivă peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, procent de

defecte tolerat la lot).

Un plan de verificare indică mărimea eşantionului n şi criteriul de

decizie (A: numărul de piese defecte până la care lotul se admite şi R:

numărul de piese defecte de la care lotul se respinge). Mărimea eşantionului

se stabileşte în funcţie de nivelul de control şi de nivelul de calitate

acceptabil (AQL).

Standardele prezintă trei nivel de control general: (I – control redus;

II – control normal; III – control sever) şi patru nivele de control speciale.

Verificarea începe cu stabilirea eşantionului n pentru controlul

normal.

La planul simplu de control (în care R = A + 1), din lotul N se extrag

aleatoriu n piese care se vor controla bucată cu bucată. Presupunem că

rezultă K piese defecte. În aceste condiţii dacă K ≤ A, lotul se acceptă, iar

dacă K ≥ R, lotul se respinge.

La planul dublu de control (R2 = A2 + 1), din lotul N se extrage

eşantionul n1. presupunem că prin controlul acestuia rezultă K1 piese

defecte. Dacă K1 ≤ A, lotul se acceptă, dacă K1 ≥ R, lotul se respinge, iar

dacă A1 < K1 < R1 se extrage un al doilea eşantion de n2 piese. Din acestea

180

în urma controlului rezulta K2 defecte. Dacă K1 + K2 ≤ A2 lotul se acceptă

iar dacă K1 + K2 ≥ R2, lotul se respinge.

Planul dublu de control necesită un număr de piese de controlat mai

mic decât în cazul planului simplu (n1 + n2 < n). în literatura de specialitate

sunt prezentate şi planuri triple şi planuri multiple.

Trecerea de la controlul normal la cel sever se face când două loturi

din cinci au fost respinse la controlul normal. Reîntoarcerea la un control

normal dintr-un control sever se face când cinci loturi consecutive sunt

acceptate la controlul sever.

Trecerea de la controlul normal la cel redus se face când zece loturi

consecutive supuse controlului normal au fost acceptate. Reîntoarcerea la

controlul normal se face când la controlul redus a apărut un lot respins.

Corelaţia dintre starea produsului şi caracterizarea lui

Produsul este

Conform neconform

Conform decizie corectă

probabilitate 1 –

decizie incorectă

probabilitate CTC îl

declară Neconform decizie incorectă

probabilitate

decizie corectă

probabilitate 1 -

Controlul statistic al fabricaţiei are rolul de a decide dacă se poate

continua fabricaţia sau este necesară efectuarea unor reglaje pentru a preveni

apariţia rebuturilor. Controlul statistic al fabricaţiei analizează „reglarea”

prin poziţia centrului de grupare a valorilor măsurate şi „precizia”

procesului pe baza împrăştierii rezultatelor obţinute din control.

Procesul de producţie este reglat corespunzător dacă centrul de

grupare coincide cu câmpul de toleranţă indicat în fişa tehnologică, iar

181

împrăştierea rezultatelor se înscrie în câmpul de toleranţă. Centrul de

grupare poate fi estimat cu media aritmetică a probei x , mediana probei Me

sau modulul rezultatelor Mo. „Precizia” procesului se apreciază cu ajutorul

abaterii medii pătratice sau a amplitudinii sondajului w. Urmărirea

procesului de fabricaţie se face prin fişele de control statistic, care reprezintă

două diagrame: una pentru controlul centrului de grupare, cealaltă pentru

controlul preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS – limită de control

superioară, LCI – limită de control inferioară (pentru centru de grupare) şi

LCS’ şi LCI’ cu aceeaşi semnificaţie, dar pentru controlul preciziei.

Valoarea pentru centrul de grupare

Proba1 2 543

LCI

LCS

.

.

..

182

Fig. 11.3. Modelul fi şei de control

Modul de calcul al limitelor de control este în funcţie de

caracteristica verificată.

A. Control pe bază de măsurare, unde se poate folosi una din

următoarele fişe de control:

1. Fişă de control pentru medie şi amplitudine (X ,W);

2. Fişă de control pentru medie şi abaterea medie pătratică

( X ,);

3. Fişă de control pentru mediană şi amplitudine (Me,W);

B. Control pe bază de examinare cu calibre (control prin atribute).

Acest control permite clasificarea pieselor în corespunzătoare şi

necorespunzătoare, fără a se cunoaşte valoarea caracteristicii verificate.

Fişele de control utilizate în acest caz sunt:

1. Fişă de control a numărului de exemplare defecte din probă;

2. Fişa de control a fracţiunii defecte când numărul de

exemplare din probă poate fi menţinut constant.

183

C. Control pe baza numărului de defecte. Acest control urmăreşte

defectele de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eşantion extras în

procesul de fabricaţie. Fişele de control folosite în acest caz sunt:

1. Fişa de control pentru urmărirea defectelor pe un singur

exemplar;

2. Fişa de control pentru urmărirea defectelor în eşantion.

Interpretarea rezultatelor poate fi făcută după modelul prezentat în

tabelul următor.

Analiza procesului de producţie pentru fişa de control (X ,W)

Cazul Situaţia Concluzia Consecinţe

I LCI < X < LCS

LCI < W < LCS

Reglaj corespunzător

Precizie corespunzătoare

Procesul poate

continua

II LCI < X < LCS

W > LCS’ sau

W < LCI’

Reglaj corespunzător

Precizie instabilă

Se restabileşte

precizia maşinii

III X > LCS sau

X < LCI

LCI < W < LCS

Reglaj instabil

Precizie corespunzătoare

Se reglează

maşina

IV X > LCS sau

X < LCI

W > LCS’ sau

W < LCI’

Proces instabil ca reglaj

şi precizie

Se reglează şi se

restabileşte

precizia maşinii

184

11.3. Metode practice de urmărire a fabrica ţiei

Scopul urmăririi fabricaţiei este:

- stabilirea stadiului producţiei (avansarea producţiei);

- interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor şi a cauzelor);

- introducerea unor noi măsuri corective pentru perioadele următoare

de fabricaţie (actualizarea programelor);

- coordonarea activităţilor între locurile de muncă;

Datele necesare urmăririi se găsesc punctual la locurile de muncă şi

este necesar să existe un sistem de colectare a rezultatelor, adică un sistem

de urmărire a producţiei. Informaţiile utilizate în sistem sunt:

- rezultatele efective obţinute;

- rezultatele programate;

- simptome şi semnale discrete.

Sistemul de urmărire se caracterizează prin:

- gradul de detaliere – detaliu urmărit se referă la locul de muncă,

parametrii, persoane, produse;

- timpul de răspuns – el depinde de soluţiile tehnice folosite pentru

colectarea informaţiilor, pentru transmiterea şi prelucrarea lor,

precum şi de modalităţile de adoptare a deciziilor;

- frecvenţa semnalelor – frecvenţa reprezintă intervalul dintre două

informaţii succesive despre valoarea parametrilor.

Indicatorii folosiţi în sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de

lucru, mărimea stocurilor, viteza de rotaţie a stocurilor, gradul de încărcare a

utilajelor, numărul de defecte apărute în sistemul de fabricaţie.

Un sistem de producţie este sub control când cauzele ce au condus la

anumite rezultate aparţin intrinsec sistemului productiv. Dacă apar

185

perturbaţii din afara producţiei, funcţionarea sistemului este în afara

controlului. Dar un sistem poate fi în afara controlului şi din cauza unei

analize precare făcute sistemului de producţiei.

Fig. 11.4. Schema sistemului de urmărire

Principalele modalităţi de urmărire a producţiei sunt:

- urmărirea feed-back, care constată abaterea dintre rezultatele

efective obţinute şi cele planificate. Prin aceasta se scot în evidenţă cauzele

care provoacă abaterea dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs

şi timpul planificat;

- urmărirea feed-forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza

realizărilor actuale la care se adaugă un indicator standard se identifică

abateri ce vor apărea în viitor. Prin urmărirea în avans se poate stabili de

exemplu că un produs va fi livrat cu întârziere.

Cunoaşterea cu anticipaţie a unei stări viitoare permite programarea

de contramăsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu înştiinţarea

clientului). În acest caz importantă este identificarea semnalelor care au

semnificaţii de avertizare. Acestea pot fi:

- intrări în sistem – caracteristicile materiei prime conduc la rezultate

diferite, chiar dacă se foloseşte acelaşi proces tehnologic. Adaptarea

186

procesului tehnologic la materia primă permite păstrarea constantă a

produselor realizate;

- evoluţia unor fenomene – variaţia dimensiunilor unor piese permite

să se întrevadă necesitatea reglărilor;

- simptome – prevederea opririi unui utilaj pentru întreţinere poate fi

făcută pe baza unor semnale precum temperatura, presiunea, vibraţiile,

uzura. Aceste semnale sunt determinate prin magnetoscopie, ultrasunete,

radiografii, etc.;

Sistemul de urmărire feed – forward este mai bine acceptat. Dar

pentru aceasta informaţiile trebuie să vină în timp util. Uneori semnalele

brute neprelucrate dacă apar în timp real sunt de mai mare folos decât cele

clare, precise, dar care apar cu întârziere. Semnalele sunt apreciate după

conţinut, moment şi acurateţe.

Vizualizarea vansării producţiei se poate face cu diferite tipuri de

grafice.

- grafice pentru control diagonal utilizabile când loturile sunt supuse

unor operaţiuni similare;

- grafice pentru control vertical folosite când loturile reprezintă

comenzi distincte. Pentru fiecare lot există o anumită programare şi faţă de

aceasta se indică întârzierile sau depăşirile.

În funcţie de tipul producţiei se mai urmăresc următorii parametrii:

- la producţia de masă – ritmul de fabricaţie, stocurile existente;

- la producţia de serie – termenele de lansare a loturilor, stocurile din

depozitele secţiilor;

- la producţia individuală – termenele de livrare de la un atelier la altul

a celor mai importante piese şi termenele privind pregătirea fabricaţiei.

187

Urmărirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmăreşte avansul la

piesele lansate în acel atelier când există o producţie de serie mare), sau la

nivel de comandă (se urmăreşte un anumit produs).

Compartimentul Urmărire elaborează şi unele rapoarte specifice:

repere lipsă, stocuri în curs de epuizare, comenzi întârziate, etc.

188

Capitolul XII. Metode moderne utilizate în managementul

operaţional al producţiei

Obiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specificeObiectivele specifice

Studierea capitolului Metode moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � identifica metodele moderne de producţie; � înţelege metoda priorităţilor; � cunoaşte durata cumulată a trecerii unui lot; � aplică calculul ciclurilor de fabricaţie.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

12.1. Metoda Just in Time (JIT) 12.2. Metoda MRP 12.3. Metoda Kanban 12.4. Metoda JOBSCOP 12.5. Alte metode 12.6. Metoda priorităţilor 12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaţie 12.6.2. Durata cumulată a trecerii lotului

189

12.1. Metoda Just in Time (JIT)

Metoda JIT funcţionează după sistemul prezentat în figura 33.

Fig. 12.1. Sistem Just In Time

12.2. Metoda MRP

Această metodă (Materials Requirements Planning) constă în

determinarea la nivelul inventarului, a situaţiei la orice produs şi părţile sale

componente. Se poate utiliza şi pentru planificarea necesarului de materiale

pe baza conceptului de cerere dependentă şi de asemenea, dă posibilitatea

190

programării şi controlării capacităţii de producţie şi a tuturor resurselor

utilizate.

Se cunosc

a) MRP I - control la nivelul lansării comenzilor

b) MRP II – sistem cibernetic de control al producţiei şi stocurilor

c) MRP III –sistem de planificare şi programare a resurselor şi

capacităţilor de producţie

Comparaţia între metoda Just in Time şi MRP este dată de tabelul

mai jos:

Elemente

comparative

M.R.P. J.I.T.

Bazate pe Sistemul programului

master (M.P.S.)

Listele de materiale

(B.O.M.)

Documentul

inventarului (I.R.)

Sistemul programului master

(M.P.S.)

Kanban

Obiective

personale

Planificare-programare

şi control

Îmbunătăţire continuă

Eliminarea pierderilor

Implicarea în

procese

Pasiva, fără a face

eforturi pentru

schimbări

Activă, îmbunătăţirea şi

schimbarea sistemului,

inventar redus

Informaţiile

necesare

Detaliate, de mare

acurateţe

Reduse, cu tendinţe de a fi

vizualizate

Operaţionalizarea Prin informatizare Simplă, controlul manual al

fluxurilor, de pildă Kanban

191

12.3. Metoda Kanban

Pe baza fişelor respective ce însoţesc containerele cu semifabricate

între diferitele verigi prelucrătoare – furnizoare şi beneficiare (Kanban

înseamnă fişă cartelă) (a fost descrisă şi în capitolele anterioare).

12.4. Metoda JOBSCOP

Metoda JOBSCOP este apropiată de MRP şi permite introducerea

separată a fiecărei comenzi ca pe o entitate separată de informaţie în

determinarea inventarului

Fig. 12.2. Metoda JOBSCOP

12.5. Alte metode

Metode artificiale de management operaţional cum sunt:

a). logica planificării sau prelucrarea cantitativă a datelor;

192

b). logica optimizării încărcărilor critice (OPT), atunci când faza

încărcării atelierului devine critică. Reprezentarea sistemului este făcută pe

subansamble de posturi satisfăcute şi nu ţine seama de posturile înguste

(ştrangulate) sau resurse critice.

Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open

System Architecture) – care se bazează pe descrierea principalelor legături

între date.

Metoda reprezentării sistemului de management, bazată pe

anumite reguli, de afectarea de priorităţi ca sarcină de realizat, dar şi ca

evenimente.

12.6. Metoda priorităţilor

Aceasta se compune din două etape

12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaţie

Calculul ciclurilor de fabricaţie şi al devansării în execuţie al

produsului (durata de execuţie a reperelor se stabileşte aplicând metoda

succesivă de îmbinare în timp a operaţilor tehnologice, iar durata de

execuţie a subansamblelor şi produselor finite pe baza metodei paralele)

12.6.2. Durata cumulată a trecerii lotului

Cumularea se face pe baza numărătorii inverse, timpul zero fiind

timpul de predare a produselor finite

193

Capitolul XIII. Eficienţa managementului operaţional al producţiei

ObiectiObiectiObiectiObiectivele specificevele specificevele specificevele specifice

Studierea capitolului Eficienţa managementului operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: � identifica metodele moderne bazate pe teoria entropiei ; � înţelege,cunoaşte şi aplică metoda sistemului coeficienţilor organizatori.

CuprinsCuprinsCuprinsCuprins

13.1. Metode bazate pe teoria entropiei 13.2. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori

194

Există o corelaţie directă între modelul managementului şi eficienţa

economică a fiecărei verigi componente a unităţii şi a întregii întreprinderi.

Eficienţa acţiunilor manageriale poate fi cuantificabilă sau

necuantificabilă.

13.1. Metode bazate pe teoria entropiei

Sunt două categorii (grupe) de metode:

- parametrice;

- neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaţiei (entropiei,

energiei informaţionale)

În teoria economică a entropiei se are în vedere că sistemul de

management operaţional are două tendinţe:

- creşterea gradului şi nivelului de organizare prin

concordanţă dintre obiective şi acţiuni de organizare

- dezorganizarea sistemului şi de întrerupere a manufacturii

proceselor normale ca urmare a factorilor perturbatori.

În practică nu există sistem ideal. Entropia este măsura incertitudinii,

a deprogramării sistemului care se poate estima pe baza unor funcţii

matematice.

13.2. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori

Aceasta se bazează pe estimarea cantitativă a variabilelor

organizaţionale exprimate sub forma de mărimi relative. Astfel se pot

construi indicatori sintetici. Aceştia pot fi:

a) indicele îndeplinirii programului producţiei fizice;

195

b) indicele îndeplinirii planului de producţie marfă şi al cifrei de

afaceri;

c) coeficientul îndeplinirii programului de producţie pe sortimente;

d) coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei;

e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al maşinilor,

utilajelor şi instalaţiilor;

f) indicatorul folosirii capacităţii de producţie;

g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forţei de muncă

productive;

h) ponderea cheltuielilor neeconomice în totalul costului de producţie;

i) costul acţiunilor de implementare a „mop”;.

j) coeficientul vitezei de rotaţie a activelor circulante.

Pe lângă indicatorii generali, pot fi stabiliţi şi alţi indicatori specifici

managementului operaţional privind:

- calitatea

- costurile

- livrarea

- flexibilitatea

- inovaţia

Eficientizarea întregului sistem de producţie presupune în principal,

reformularea obiectivelor şi strategiilor în domeniul producţiei şi organizării

unităţilor industriale şi de servicii.

196

Bibliografie 1. Badea F. – Managementul producţiei industriale, Editura ALL Bucureşti, 1998

2. Badea F. – Managementul producţiei, Editura ALL Bucureşti, 2000

3. Bărbulescu C. – Managementul producţiei industriale, Editura ASE Bucureşti,

1994

4. Bărbulescu C. – Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei, Editura

Politică Bucureşti, 1978

5. Drucker P. – The emerging theory of manufacturing, Editura H.B.R. Boston,

1992

6. Duncan J. – Management, Editura Random House New York, 1983

7. Gessner R. – Planificazione generale e programmazione operativa, Editura

Franco Angeli Milano, 1986

8. Hill T. – Production operations management, Editura Prentice Hall Londra, 1983

9. Homos T. – Organizarea şi conducerea întreprinderilor, Editura I.P. Bucureşti,

1985

10. Ionescu I. – Managementul calităţii , Editura I.N.I.D. Bucureşti, 1922

11. Ionescu S., Păunescu I. – Managementul producţiei, Editura Eficient Bucureşti,

2001

12. Lipsey R. G. – Economia pozitivă, Editura Economică Bucureşti 1999

13. Merli G. – Total Manufacturing Management, Editura Productivity Press

Cambridge, 1990

14. Moldovan M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2000

15. Moldoveanu G. – Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică

Bucureşti, 1999

16. Murgescu C. – Mersul ideilor economice la români, Editura Enciclopedică

Bucureşti, 1994

197

17. Murgu N. – Economia de piaţă – O mare invenţie a societăţii umane, Editura

Tehnică Bucureşti, 1993

18. Nicolescu O. – Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică Bucureşti, 1993

19. Păunescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. – Deontologie

Managerială, Editura Renaissance Bucureşti, 2009

20. Păunescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. – Managerii de azi

văzuţi de cei de mâine, Editura Renaissance Bucureşti, 2009

21. Păunescu I., Burghelea C.- Managementul producţiei, Editura Renaissance

Bucureşti, 2010

22. Păunescu I., Burghelea C.- Management operaţional, Editura Renaissance

Bucureşti, 2011

23. Păunescu I., Petcu C. – Decizie. Teorie şi practică, Editura Eficient Bucureşti,

2000

24. Platon V. – Sisteme avansate de producţie, Editura Tehnică Bucureşti, 1990

25. Popovici A. – Conducerea şi organizarea producţiei în unităţile economice,

Editura Facla Timişoara, 1985

26. Rugină A. – Principia Oeconomia, Editura Academia Română Bucureşti, 1993

27. Stăncioiu I. – Management, Editura Teora Bucureşti, 1999

28. Trască M. – Metoda priorităţilor în utilizarea capacităţilor de producţie, Revista

Economică nr. 13/1988

29. Verboncu I. – Management – Întrebări şi răspunsuri, Editura Holding Reporter

Bucureşti, 1996

30. Wight O. – Manufacturing resource planning, Editura Franco Angeli Milano,

1989

31. Womach J. – La macchina che ha cambiato il mondo, Editura Rizzoli Milano,

1991

32. Zorlenţan T. – Managementul organizaţiei, Editura Economică Bucureşti, 1998

198