curs%11:%projectmanagementdocshare01.docshare.tips/files/25164/251644634.pdf ·...

Curs 11: Project management

Outline

CAIP – Curs 11: Project management

•  Tipuri de organizare •  Mapare rol-‐persoana intr-‐o organiza>ei –  Responsabilitate – Delegare – Autoritate –  Raspundere

•  Roluri cheie in proiect •  Responsabilita> project manager •  Micromanagement

Organizarea unui proiect •  Probleme organizatorice: –  Costuri/beneficii (pro/con) –  Organizarea echipelor –  Persoane cheie

•  Roluri si responsabilita> •  Coordonatori •  Fluxuri de informa>i intre roluri

–  Riscuri

•  Architecture-‐centric project management –  Proiectarea arhitecturii soJware (documentata in system design doc) simultan cu organizarea (SPMP)


Architecture-‐centric Project Management

•  3 pasi: •  Descompunerea sistemului

–  Euris>ca: •  Fiecare serviciu este realizat de un subsistem •  Subsisteme adi>onale sunt determinate de s>lul arhitectural ales

–  Versiunea ini>ala e numita in general top-‐level design •  Descompunerea taskurilor (work breakdown structure)

–  Euris>ca: •  Taskurile sunt bazate pe descompunerea sistemului •  In plus, exista taskuri arhitecturale si de project management

•  Stabilirea echipelor –  Euris>ca:

•  Fiecarui subsistem ii este asignata o echipa •  In plus, exista echipe care se ocupa de arhitectura si project management


Organiza>e

•  Organiza>e – set de unita> organiza>onale si rela>ile dintre ele

•  Unita>le pot fi organizate in func>e de diferite categorii: >pul proiectului, func>onalitate, etc.

•  Exemple >pice de unita> org.: – Organizare func>onala – cercetare, dezvoltare, marke>ng, vanzari

– Project-‐based – P1, P2, P3


Tipuri de asocieri

•  O organiza>e con>ne in mod >pic 3 >puri de asocieri

•  Raportare – cum e prezentat statusul •  Decizie – cum sunt propagate deciziile •  Comunicare – cum se face schimbul de informa>e


Roadmap

•  Tipuri de organizare – Func>onala – Project-‐based – Matrice

•  Maparea rolurilor pe persoane in interiorul organiza>ei – Project manager, membru al echipei, dezvoltator, analist, …

– Responsabilitate, autoritate, raspundere, delegare


Organizare func>onala •  In organizarea func>onala, persoanele sunt grupate in

departamente •  Fiecare departament are ca scop indeplinirea unei func>i •  Ex:

–  Tradi>onal: finante, produc>e, vanzari, marke>ng –  SoJware: analiza, proiectare, integrare, testare

•  Proprieta>: –  Pipeline intre departamente

•  Ex: cercetare-‐>dezvoltare-‐>vanzare –  Pot exista suprapuneri (la nivel de obiec>ve)

•  Ex: configura>on management, infrastructura IT –  Pu>ne persoane sunt implicate in intregul proiect


Proprieta> ale organizarii func>onale

•  Avantaje: – Membrii unui departament inteleg bine rolul, obiec>vele si strategia departamentului

•  Dezavantaje: – Dificil de facut inves>>i majore in echipament si facilita>

– Posibilitatea apari>ei redundantei/duplicarea muncii intre departamente


Organizare project-‐based

•  Abordare: persoanele sunt asignate direct pe proiecte, fiecare trebuie sa rezolve o anumita problema (constrangeri de >mp si buget)

•  Proprieta>: –  Echipele sunt stabilite pentru un proiect pe masura ce acesta este creat

–  Fiecare proiect are un project leader –  To> par>cipan>i sunt implica> pe tot parcursul proiectului

–  Echipele dispar odata cu finalizarea proiectelor


Proprieta> ale organizarii project-‐based

•  Avantaje: –  Flexibil la noi cerinte (proiectul e nou creat si poate fi modelat in jurul problemei)

–  Pot fi angajate persoane noi care sunt familiare cu proiectul si au capabilita> speciale

–  Se folosesc foarte bine resursele umane •  Dezavantaje: –  Procesul de stabilire a echipelor dureaza si nu e usor de manage-‐uit

–  Trebuie redefinite rolurile si responsabilita>le la inceputul fiecarui proiect


Organizare de >p matrice

•  Persoane din diferite departamente ale unei organizari func>onale sunt asignate sa lucreze la unul sau mai multe proiecte

•  Project managerul si par>cipan>i sunt asigna> pe un proiect de obicei in propor>e mai mica de 100%


Proprieta> ale organizarii de >p matrice

•  Avantaje: –  Echipele se formeaza rapid pt diferite proiecte –  Persoane cu skill-‐uri importante pot fi mutate pe diferite proiecte, in func>e de nevoie

–  Se poate face o raportare consecventa si se pot crea proceduri de decizie similare pentru proiectele de acelasi >p

•  Dezavantaje: – Membrii nu sunt familiariza> intre ei – Membrii au s>luri de lucru diferite


Provocari ale organizarii de >p matrice

•  Membrii care lucreaza pe mai multe proiecte – Trebuie sa isi imparta >mpul si sa priori>zeze – Raspund in fata mai multor sefi – Trebuie sa se adapteze la proceduri de lucru diferite, modalita> de raportare diferite, etc.


Cand se foloseste organizare func>onala

•  Proiecte cu grad mare de siguranta, stabilitate, uniformitate, repetabilitate – Necesita pu>na comunicare – Rolurile sunt definite clar

•  Cu cat exista mai multe persoane implicate intr-‐un proiect, cu atat e nevoie mai mare de structura


Cand se foloseste organizare project-‐based

•  Proiectul are grad mare de incer>tudine – Nevoie de comunicare intre membri – Rolurile sunt definite in func>e de proiect

•  Cerintele se schimba des pe parcursul dezvoltarii

•  Apar noi tehnologii pe parcursul dezvoltarii


Maparea rolurilor pe persoane


Lista de taskuri"

• Item 1"

""

""• Item 2"

""

""• Item 3"

""

""• Item 4"

""

""• Item 5"

""

""• Item 6"

""

""• Item 7"

""

""• Item 8"""• Item 9""

"

Item 1""""

"Item 2""""

"Item 9"

Rol1"

Item 4""""

"Item 5""""

"Item 7"

Rol2"

Item 3""""

"Item 6""""

"Item 8"

Rol3"

Persoana A"

Persoana B"

Rol1"

Rol2"

Rol3"

Flexibilitatea unei organiza>i

•  O organiza>e e flexibila daca permite mapari tarzii sau dinamice intre roluri si persoane

•  Mapare tarzie (late binding) – Unita>le organiza>onale si fluxurile de informa>e sunt stabilite odata cu proiectul

– Nu pot fi schimbate dupa kickoff •  Mapare dinamica (dynamic binding) – Rela>ile organiza>onale se schimba in >mp – Se pot face schimbari oricand


Tipuri de mapari rol-‐persoana •  One-‐to-‐One –  Ideal (dar de cele mai multe ori nu poate fi numit proiect)

•  Many-‐to-‐Few –  Fiecare membru isi asuma diferite roluri (hats) –  Probleme in es>marea angajamentului – Nevoie de load balancing

•  Many-‐to-‐"Too-‐Many” (foarte des) – Unele persoane nu au roluri semnifica>ve –  Spectatori –  Persoane care pierd contactul cu proiectul


Concepte cheie pentru mapare rol-‐persoana

•  Responsabilitate – Angajamentul de a ob>ne rezultate concrete – Defini>e: Rol = set de responsabilita>

•  Delegare –  Remaparea responsabilita>i asignate unei persoane catre alta persoana

•  Autoritate – Abilitatea de a face mapari intre roluri si persoane

•  Raspundere – Urmarirea rezultatelor unei persoane


Mo>ve pentru delegare

•  Managementul >mpului •  Exper>za – selectarea unei persoane calificate pentru un anumit task

•  Training – dezvoltarea abilita>lor unei persoane de a rezolva taskuri suplimentare

•  Se poate delega autoritatea, dar nu si responsabilitatea •  Responsabilitatea poate fi partajata •  Delegarea si partajarea responsabilita>i sunt intotdeauna asociate cu riscuri


Iden>ficarea riscurilor legate de responsabilitate

•  Risc: o persoana are prea multe angajamente –  Probleme de management:

•  Persoana nu are suficient >mp pentru tratarea tuturor taskurilor •  Persoana ia prea multe decizii cheie •  Ce se intampla daca pleaca acea persoana in >mpul proiectului?

•  Risc: project managerul nu are responsabilita> directe (totul a fost delegat) –  Probleme de intelegere a statusului proiectului

•  Risc: e nevoie de multe validari/confirmari pentru o ac>vitate –  Cine trebuie sa valideze ac>vitatea? –  Sunt prea multe persoane care valideaza? E greu de es>mat durata procesului de validare?


Autoritate vs responsabilitate •  Amandoua sunt stabilite inainte de inceperea proiectului –  Se decide in avans cine va lua deciziile si cine va asigura ob>nerea rezultatelor

•  Diferenta: – Autoritatea e orientata pe ac>vitate – se concentreaza pe proces (ac>vita>, taskuri)

–  Responsabilitatea e orientata pe rezultat – se concentreaza pe rezultatul unui work product sau livrabil


Roluri cheie in proiect

•  Project manager: persoana responsabila de finalizarea cu succes a proiectului

•  Team member: par>cipant responsabil cu indeplinirea de ac>vita> si taskuri

•  Func>onal manager: supervizorul membrilor echipei intr-‐un departament (organizare func>onala)

•  Upper management: persoane responsabile de departamente sau proiecte


Responsabilita> ale project manager (1)

•  Stabilirea obiec>velor, planului si a resurselor •  Crearea SoJware Project Management Plan (SPMP)

•  Crearea de echipe si men>nerea mo>varii •  Determinarea procedurilor de lucru, a sistemelor de raportare si infrastructura de comunica>e


Responsabilita> ale project manager (2)

•  Indeplinirea obiec>velor proiectului in limita de buget si >mp

•  Monitorizarea performantelor conform cu SPMP •  Solu>onarea problemelor tehnice si interpersonale

•  Controlul schimbarilor in proiect •  Raportarea ac>vita>lor si statusul proiectului catre upper management

•  Men>nerea comunicarii cu clientul


Roluri >pice in cadrul unui proiect

•  Project management –  Coach –  Team leader –  Planner

•  Mee>ng management – Minute taker –  Scribe –  Primary facilitator

•  Development – Analyst – Designer (sw architect) –  Programmer –  Tester –  Trainer – Web master –  Configura>on manager


Euris>ci pt un project management de succes

1.  Crearea unei iden>ta> a echipei –  Clarificarea viziunii echipei si rela>ile de munca dintre membri –  Definirea procedurilor de lucru (managementul intalnirilor,

configura>on management, strategia de integrare, etc.) –  Clarificarea rolurilor par>cipan>lor

2.  Mo>varea echipei 3.  Ob>nerea suportului (execu>ve sponsor) 4.  Dezvoltarea de proceduri generale –  Solu>onarea conflictelor –  Proceduri de comunicare intre echipe, project manager, upper

management si client 5.  Evitarea micromanagement


Micromanagement

•  Implicarea excesiva a unei persoane in detaliile unui task asignat altei persoane

•  U>lizarea ineficienta a >mpului si energiei par>cipan>lor

•  Poate conduce la tensiuni si scaderea moralului echipei


Cand apare micromanagementul •  Managerul e o persoana tehnica si considera ca e cel mai potrivit pt un job

•  Managerul considera ca o ac>vitate nu e suficient de clar explicata

•  Managerul cauta o metoda de a ramane implicat in echipa

•  Managerul se simte amenintat de un membru cu multe cunos>nte tehnice

•  Managerul nu are o intelegere foarte clara a rolului sau in proiect

•  Managerul vrea sa fie in permanenta la curent in cazul in care trebuie sa raporteze statusul proiectului


curs%11:%projectmanagementdocshare01.docshare.tips/files/25164/251644634.pdf ·...

Documents