curs spm-managm, belbin,lider

INTRODUCERE IN MANAGEMENT

Conf.univ.dr.Georgeta Zanoschi

E-mail: [email protected]

Stiluri de conducere

1. Stilul autoritar – liderul determină; întreaga politică a grupului, fixează fiecărui membru sarcinile de lucru2. Stilul Democratic – problemele sunt discutate în grup, deciziile sunt luate tot în grup, grupul este liber să-şi aleagă colegii de muncă3. Stilul Laissez - Faire – liderul nu intervine, grupul şi membrii săi au întreaga libertate de a decide, liderul nu se amestecă în rezolvarea problemelor dar este consultat

Tipuri de lideri

1. Liderul formal – ales pe baza legislaţiei

2. Liderul informal – ales pe baza competenţei

3. Liderul autentic – îmbracă ambele tipuri, este ales prin legislaţie, dar şi pe baza competenţei

STADII DE EVOLUŢIE PENTRU UN GRUP

• STADIUL• 1. SCHIMB DE AMABILITĂŢI --------

FORMARE• 2. DE CE SUNTEM AICI • 3. LUPTA PENTRU PUTERE ------------- FURTUNA• 4. FAZA CONSTRUCTIVĂ ------------- NORMARE

• -----------

EXECUTARE• 5. SCĂDERE A ENTUZIASMULUI• 6. DIZOLVARE -------------

SUPĂRARE

STADII DE EVOLUŢIE PENTRU UN GRUPSTADIUL CARACTERISTICI

FORMAREA

• Căutarea punctelor comune cu ceilalţi membri ai grupului;• Îngrijorarea unor membri ai grupului pentru care situaţia este nouă sau neobişnuită;• Comportamentul membrilor consta fie în a se apropia, fie în a se îndepărta, pe măsura ce aceştia constată "cum stau apele";• Dependenţa de lider în legătură cu ghidarea, cu furnizarea de explicaţii;• Membrii extravertiţi sunt activi şi vorbăreţi.

FURTUNA

• Căutarea rolurilor individuale;• Conflicte în timp ce membrii îşi caută poziţiile;• Se formează şi se reformează subgrupuri;• Probleme legate de control şi putere;• Unii doresc sa "lupte", alţii să "fugă";• Mesaje contradictorii de dependenţă şi independenţă.

NORMAREA

• Se manifestă cultura grupului;• Se stabilesc norme;• Grupul începe să devină important pentru membrii săi;• Se dezvoltă un anumit grad de încredere şi coeziune.

EXECUTAREA

• Grupul foloseşte atributele şi potenţialul pentru a-şi atinge scopurile şi a rezolva problemele;• Este posibil ca grupul să aibă o structură care sa-1 facă capabil şi un nivel ridicat de coeziune şi încredere. (multe grupuri nu ating niciodată acest stadiu).

A. FUNCŢIILE MANAGERIALE1. Planificarea2. Organizarea3. Funcţia de personal (resurse umane)4. Conducerea (leadership)5. Controlul

B. ROLURI MANAGERIALE1. Roluri interpersonale

• Rol de reprezentare• Rol de lider• Rol de legătură

2. Roluri informaţionale• Rol de monitor• Rol de difuzor• Rol de purtător de cuvânt

3. Roluri decizionale• Antreprenor• Factor de soluţionare a perturbărilor• Factor de alocare a resurselor• Negociator

C. APTITUDINI MANAGERIALE– Aptitudini tehnice– Aptitudini umane– Aptitudini conceptuale

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

1. Planificarea– îmbinarea corespunzătoare a obiectivelor

specifice fiecărui departament din organizaţie (unitate);

– să combine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate);

– să fie capabilă să adapteze planul la modificările apărute (flexibilitate);

– să încerce să prognozeze corect direcţiile de acţiune (precizie).

Esenţa planificării constă în utilizarea optimă a resurselor.

2. Organizarea • Scopul organizării este acela de a crea

o structură adecvată pentru organizaţie, astfel încât aceasta să-şi poată atinge obiectivele propuse prin planificare. Corespunzător acestei structuri trebuie să existe o unitate de comandă şi acţiune, cu definirea clară a responsabilităţilor şi a modalităţilor cât mai adecvate de luare a deciziilor, toate acestea având la bază un sistem eficient de selectare şi pregătire a managerilor.

3. Funcţia de personal (resurse umane) - această funcţie include activităţile legate de managementul resurselor umane sau personalul administrativ. Conducerea include recrutarea şi selectarea personalului, descrierea postului, plasarea angajaţilor în locuri de muncă adecvate, formare pentru însuşirea deprinderilor individuale necesare pentru ca aceştia să-şi poată îndeplini bine sarcinile, consultarea în ceea ce priveşte performanţa, cariera şi determinanţii plăţii şi recompenselor.

4.Conducerea (leadership) presupune să dai subordonaţilor un ghid pentru ceea ce trebuie şi ceea ce nu trebuie să facă. Ea se referă la relaţiile existente între manager şi subordonaţi, şi include crearea unui mediu adecvat pentru motivaţie, comunicare şi leadership astfel încât membrii organizaţiei să înţeleagă ce se aşteaptă de la munca lor.

5.Controlul este funcţia managementului centralizată pe monitorizarea şi evaluarea performanţei. Scopul acesteia este îmbunătăţirea calităţii continue:

– stabilirea de standarde pentru timp, calitate şi cantitate;

– măsurarea rezultatelor;– compararea rezultatelor cu standardele;– adoptarea modificărilor necesare.

ROLURILE MANAGERIALE• Mintzberg a stabilit zece roluri manageriale

care sunt grupate în trei domenii: interpersonal, informaţional şi decizional.

1. Rolurile interpersonaleSe referă la relaţiile pe care managerul le întreţine cu

ceilalţi.– Rol de reprezentare - este datorat autorităţii formale

şi poziţiei simbolice. Acest rol consumă o mare parte din timpul managerului.

– Rol de lider - managerul trebuie să creeze un mediu de muncă care să încurajeze subordonaţii să obţină performanţa maximă. Pentru aceasta nevoile organizaţiei trebuie să se îmbine cu nevoile indivizilor din organizaţie.

– Rol de legătură - se referă la relaţiile pe orizontală. Managerul trebuie să-şi menţină o întreagă reţea de relaţii şi contacte în exteriorul organizaţiei.

2. Rolurile informaţionale• Managerul este adesea sursă de informaţii

pentru organizaţia sa, informaţii care pot proveni din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia.

• Rol de monitor - managerul adună informaţii legate de munca celorlalţi din diferite surse, atât formale cât şi informale. Din aceste informaţii managerul trebuie să le selecteze pe acelea care sunt relevante şi utile. Informaţiile pot fi folosite în scop formal - pentru rapoarte, întâlniri, conferinţe, presă, dar şi pentru conversaţii informale;

• Rol de difuzor - managerul alege informaţiile care trebuie ştiute de alţii. Uneori informaţia este diseminată subordonaţilor care în mod obişnuit nu pot avea acces la ea;

• Rol de purtător de cuvânt - deseori managerul trebuie să dea informaţii privind organizaţia unor persoane din exteriorul acesteia.

3. Rolurile decizionale– Antreprenor - managerul ia uneori decizii

privind schimbări în mersul organizaţiei. El trebuie să iniţieze schimbările şi are un rol activ în a decide ceea ce trebuie făcut. Principial, managerul acţionează din proprie iniţiativă.

– Factor de soluţionare a perturbărilor - uneori, managerul trebuie să ia decizii care decurg din evenimente neprevizibile care nu sunt sub controlul lui. Abilitatea de a reacţiona la evenimente este o trăsătură managerială importantă. Managerul are nevoie să înţeleagă problemele şi să aplice metode de soluţionare a conflictelor.

– Factor de alocare a resurselor

• Mintzberg subliniază faptul că prin deciziile legate de alocarea resurselor, managerul planifică timpul, programează munca şi autorizează acţiunile. Rareori resursele sunt adecvate cererii, iar managerul trebuie să ia decizii bazate pe informaţii incomplete. Trebuie evitate deciziile arbitrare - managerul trebuie să încerce să aloce resursele în funcţie de nevoi, echitate, performanţă, şi să evite alocarea acestora ca urmare a traficului de influenţă, a relaţiilor de prietenie sau din motive coercitive.

• Negociator - reprezintă "o explorare a resurselor în timp util". Un manager trebuie să negocieze cu alţii şi, în cadrul procesului să ia decizii legate de repartizarea resurselor organizaţiei.

V. CHESTIONAR ASUPRA ROLULUI JUCAT DE O PERSOANĂ ÎNTR-O ECHIPĂ

INSTRUCŢIUNI DE COMPLETARE1. Scopul acestui chestionar este să vă ajute să analizaţi rolul pe care îl

jucaţi atunci când lucraţi în grupuri sau echipe. Întrucât fiecare chestionar este completat de o singură persoană, valoarea sa rezidă în sinceritatea răspunsurilor dumneavoastră.

2. Pentru fiecare secţiune A – G, sunteţi rugaţi să bifaţi elementul care vă descrie cel mai bine comportamentul, în situaţia descrisă la începutul fiecărei secţiuni. Puteţi bifa până la trei elemente în fiecare secţiune. Completaţi aceasta pentru toate secţiunile, răspunzând diferitelor situaţii descrise pe fiecare pagină.

3.Întoarceţi-vă la secţiunea A şi evaluaţi importanţa relativă sau “ponderea” fiecăruia dintre elementele pe care le-aţi bifat. Ar trebui să alocaţi 10 puncte (şi numai 10) pe care să le distribuiţi între răspunsuri, în funcţie de cum vi se pare că fiecare dintre ele vă descrie comportamentul obişnuit.

De exemplu, dacă aţi bifat elementele 1, 7, 8 din secţiunea A, dar consideraţi că elementul 1 reprezintă răspunsul sau reacţia dvs. cea mai obişnuită şi dominantă, puteţi decide să îi acordaţi 5 puncte; 2 puncte pentru elementul 7; 3 puncte pentru elementul 8. Dacă aţi bifat numai 1 punct, primiţi automat 10 puncte.

4. Alocaţi 10 puncte pentru fiecare din secţiunile A – G.5. Când aţi terminat etapa a patra. Duceţi-vă la ultima

pagină:“Atributele conducerii în cadrul unei echipe-cheia

evaluării”6. Acum ar trebui să vă “transferaţi” punctele de la fiecare

secţiune în centralizatorul punctajelor, după cum urmează:

– luaţi fiecare din secţiunile A – G în parte;– identificaţi răspunsurile dvs. pe “Centralizatorul

punctajelor”, element cu element.– Aşezaţi numărul de puncte acordat fiecărui element

în căsuţa corespunzătoare numărului elementului.(În această etapă, nu vă îngrijoraţi în legătură cu

iniţialele de la începutul fiecărei coloane).

ROLUL UNEI PERSOANE ÎNTR-O ECHIPĂ, DUPĂ MODELUL BELBIN

SECŢIUNEA AATUNCI CÂND SUNT IMPLICAT ÎNTR-UN PROIECT, ÎMPREUNĂ CU

ALTE PERSOANE:Bifa Punctaj1. Se poate avea încredere în mine în organizarea muncii ce trebuie

depusă.2. Realizez omisiunile şi greşelile de care ceilalţi nu îşi dau seama3. Reacţionez vehement atunci când întâlnirile deviază de la obiectivul

principal4. Furnizez sugestii originale5. Analizez ideile altor persoane, în mod obiectiv atât în ceea ce

priveşte meritele cât şi greşelile.6. Sunt dornic să aflu cele mai noi idei şi tendinţe.7. Am aptitudini în a-i organiza pe ceilalţi.8. Sunt întotdeauna gata să susţin sugestiile bune, care ajută în

rezolvarea problemei.


SECŢIUNEA BÎN CĂUTAREA SATISFACŢIEI MUNCII DEPUSEBifa Punctaj

1. Îmi place să am o influenţă puternică asupra deciziilor.2. Mă simt în elementul meu atunci când munca îmi solicită un grad

mai mare de atenţie şi concentrare.3. Caut să-mi ajut colegii la rezolvarea problemelor.4. Îmi place să fac discriminări critice între alternative.5. Tind să abordez în mod creativ problema pe care o am de rezolvat.6. Îmi place să reconciliez puncte diferite de vedere.7. Mă interesează mai mult problemele practice decât ideile noi.8. Îmi place foarte mult să studiez puncte de vedere şi tehnici diferite.


SECŢIUNEA CATUNCI CÂND ECHIPA ARE DE REZOLVAT O PROBLEMĂ FOARTE

COMPLEXĂBifa Punctaj

1. Urmăresc domeniile unde pot apare dificultăţi.2. Studiez idei ce ar putea avea aplicaţii mai largi decât problema imediată.3. Îmi place să cântăresc şi să evaluez temeinic, o gamă întreagă de sugestii,

înainte de a alege.4. Pot coordona şi folosi productiv talentele şi capacităţile altor persoane.5. Menţin în mod constant o abordare sistematică, indiferent de presiunile

exercitate.6. Furnizez deseori o abordare nouă unei probleme de lungă durată.7. Sunt gata să-mi fac cunoscute, opiniile personale, chiar cu forţa dacă este

nevoie.8. Sunt gata să ajut oricând pot.


SECŢIUNEA DATUNCI CÂND ÎNDEPLINESC SARCINILE ZILNICEBifa Punctaj

1. Sunt dornic să aflu neclarităţile ce apar în sarcinile şi obiectivele mele.2. Nu am reţineri în a-mi sublinia punctul de vedere la întâlniri.3. Pot lucra cu tot felul de oameni cu condiţia ca ei să aibă o contribuţie care

să merite.4. Mă preocup să urmăresc ideile şi/sau oamenii interesanţi.5. De obicei pot găsi argumente care să invalideze propunerile prosteşti.6. Pot găsi legături acolo unde altora elementele li se par fără nici o legătură.7. Să fiu ocupat îmi produce o reală satisfacţie.8. Sunt interesat în a cunoaşte mai bine oamenii.


SECŢIUNEA EDACĂ PE NEAŞTEPTATE MI SE DĂ O SARCINĂ DIFICILĂ DE REZOLVAT,

PE TIMP LIMITAT ŞI CU OAMENI NECUNOSCUŢI:Bifa Punctaj

1. Deseori imaginaţia mea este frustrată de lucrul în grup.2. Capacităţile mele mi se par corespunzătoare pentru a ajunge la o

înţelegere.3. Sentimentele mele rar interferează cu judecata mea.4. Mă lupt să construiesc o structură eficace.5. Pot lucra cu oameni foarte diferiţi în ceea ce priveşte capacităţile personale

şi înfăţişarea exterioară.6. Câteodată mi se pare că merită să produci o nepopularitate temporară dacă

doreşti să-ţi impui punctul de vedere în cadrul grupului.7. De obicei cunosc pe cineva ale cărui cunoştinţe de specialitate sunt

deosebit de bune.8. Mi se pare că mi se dezvoltă un simţ natural al urgenţei.


SECŢIUNEA FATUNCI CÂND NEAŞTEPTAT VI SE PUNE ÎN FAŢĂ UN PROIECT NOU

TIMPBifa Punctaj

1. Încep să caut idei şi perspective posibile.2. Mă preocup să termin şi să perfecţionez sarcinile curente înainte de a

începe.3. Abordez problema cu grijă, în mod analitic.4. Sunt capabil să mă afirm pentru a implica şi alte persoane dacă este

necesar.5. Sunt capabil să privesc în mod independent şi inovator cea mai mare parte

a situaţiilor.6. Sunt gata să iau conducerea atunci când trebuie să se acţioneze.7. Pot răspunde în mod pozitiv colegilor mei şi la toate iniţiativele lor.8. Mi se pare grea o sarcină în care obiectivele nu sunt definite în mod clar.


SECŢIUNEA GCONTRIBUIND LA PROIECTELE DE GRUP ÎN GENERALBifa Punctaj

1. Cred că am talent la stabilirea etapelor concrete ce trebuie parcurse în condiţiile unei sarcini complexe.

2. Analiza mea poate să ia ceva timp, dar în mod obişnuit este foarte aproape de ceea ce trebuie.

3. O gamă largă de contacte personale este importantă pentru stilul meu de lucru.

4. Am aptitudini reale în a înţelege în mod corect detaliile.5. Încerc să-mi pun amprenta pe întâlnirile de grup.6. Pot vedea modul în care ideile şi tehnicile pot fi folosite în noile relaţii.7. Pot vedea ambele părţi ale unei probleme şi lua o decizie acceptabilă

pentru toţi.8. Mă înţeleg bine cu ceilalţi şi lucrez din greu pentru echipă.

ATRIBUTELE CONDUCERII ÎN CADRUL UNEI ECHIPE

CHEIA EVALUĂRII

Transferaţi punctele pe care le-aţi acordat, din cele 7 secţiuni (chestionare) în căsuţele corespunzătoare de mai jos:

SH CO PL RI ME IMP TW CFA 3_____ 7_____ 4_____ 6_____ 5_____ 1_____ 8_____ 2_____

B 1_____ 6_____ 5_____ 8_____ 4_____ 7_____ 3_____ 2_____

C 7_____ 4_____ 6_____ 2_____ 3_____ 5_____ 8_____ 1_____

D 2_____ 3_____ 6_____ 4_____ 5_____ 1_____ 8_____ 7_____

E 6_____ 5_____ 1_____ 7_____ 3_____ 4_____ 2_____ 8_____

F 6_____ 4_____ 5_____ 1_____ 3_____ 8_____ 7_____ 2_____

G 5_____ 7_____ 6_____ 3_____ 2_____ 1_____ 8_____ 4_____

TOTAL

• Conducătorul (liderul) unui grup trebuie să fie competent, corect şi creativ, calităţi care-i conferă dreptul legitim de a conduce, de a dispune şi de a lua decizii în limitele reglementărilor legale. Autoritatea şi competenţa, care trebuie să se bazeze pe cunoştinţele şi calităţile sale, precum şi pe experienţa acumulată, îi măresc acestuia prestigiul în faţa grupului. Capacitatea liderului de a conduce depinde de următoarele calităţi: să ştie să asculte; să posede capacitatea de a discuta şi a-şi apropia

colaboratorii; să se înconjoare de persoane unite într-o echipă

omogenă şi eficientă de lucru;

CALITĂŢILE UNUI LIDER AUTENTIC

să ştie să traseze directive, împărţind în mod echitabil sarcinile între colaboratori;

să ia deciziile cele mai adecvate, în cele mai diverse situaţii;

să dea dovadă de calm, echilibru şi maleabilitate în conducerea activităţii şi să nu favorizeze pe unii în detrimentul altora;

să fie modest dar, prin munca sa, să constituie un exemplu de profesionalism şi comprehensiune pentru membrii grupului;

să nu considere că fiecare poate să facă ce vrea;

să iubească şi să asculte oamenii, dar să nu uite că nu este înconjurat numai de binevoitori;

să accepte, când este cazul şi părerea altora din grupul de muncă dar, în acelaşi timp, să nu uite că responsabilitatea este personală;

să accepte şi să favorizeze buna dispoziţie, înţelegerea şi colegialitatea în cadrul grupului.

Liderul trebuie să se consulte cu colaboratorii, fapt care nu-i va ştirbi cu nimic autoritatea, în adoptarea celor mai adecvate decizii. În acest sens, el trebuie să organizeze scurte întâlniri săptămânale de lucru cu membrii grupului pe care-l conduce.

LUCRUL ÎN ECHIPĂ - aspecte pozitive -

Atragerea de resurse în vederea soluţionării problemelor Stimularea creativităţii Creşterea calităţii actului decizional Motivarea membrilor echipei pentru activitatea colectivă Creşterea controlului şi a disciplinei între membrii echipei

LUCRUL ÎN ECHIPĂ - aspecte negative -

• Aspectul clasic de neparticipare• Conflicte interpersonale determinate de diferenţele

de stil de lucru şi de personalitate• Ambiguitatea sarcinii – o sarcină prost definită poate

determina o echipă să lucreze prost şi cu consum inutil de timp

• Slabă pregătire pentru activitate – atunci când lucrurile nu sunt clare se pierd multe ore, multe întâlniri fără scop şi agendă

• Spirit slab de echipă – determinat de deficienţe în comunicare, care poate duce la conflicte

curs spm-managm, belbin,lider

Documents