curs-lab mtc mdi 2012

7/31/2019 Curs-lab Mtc Mdi 2012

http://slidepdf.com/reader/full/curs-lab-mtc-mdi-2012 1/105

Slide 12 mai 2012

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII

Master Design Industrial

Cluj-Napoca

Anul universitar 2011– 2012

Semestrul II

UTCNCICIMC

Prof.dr.ing. Sorin POPESCUȘ.l.dr.ing. Mihai DRAGOMIR



Slide 22 mai 2012

Codul de legi al lui Hamurabi, regele Babilonului (c.1800 î.H.): “Zidarul ceconstruieşte o casă care se prăbuşeşte şi-i omoară pe locatarii dintr-însa va fi

condamnat la moarte”

Hieroglifele egiptene din jurul anului 1450 î.H. prezintă activităţi de măsurare şiinspecţie. Blocurile de piatră ale piramidelor au fost tăiate atât de precis, încât nuse poate introduce lama cuţitului între ele.

Marii navigatori ai Antichităţii, fenicienii, întemeietorii Cartaginei, aplică principiuldiviziunii muncii şi descoperă conceptul de interschimbabilitate în construcţia denave.

Grecii şi romanii, mari civilizaţii de constructori, folosesc măsurările şi verificările laedificarea de clădiri, drumuri, apeducte etc.

În Evul mediu, breslele se preocupă de stabilirea şi respectarea “standardelor” decalitate ale hainelor, sculpturilor, clădirilor etc.

Prima documentare a principiului interschimbabilităţii este legată de invenţiatiparului cu litere mobile, de către Johannes Guttenberg din Mainz – Biblia lui

Guttenberg, 1454. Conceptul de standardizare dobândeşte aplicabilitate largă în

perioada modernă şi contemporană: Arsenalul din Veneţia(sec. XV-XVII), fabricarea muschetelor (sec. XVIII).

Conceptele şi abordările legate de calitate devin cu adevăratimportante odată cu secolul XX şi apariţia marilor “guru ai calităţii”.

SCURT ISTORIC AL CALITĂŢII



Slide 32 mai 2012

Competitivitatea se măsoară prin calitate, preţ şipromptitudine în reacţia la cerinţele pieţei sauclientului la care recent se adauga inovatia.

Oferta

Cererea = OfertaCondiţia succesului era

creşterea producţieiCondiţia succesului era

creşterea vânzărilorCondiţia succesului este

competitivitatea sub rapotcalitate/preţ

1960 1970 1980 1990 2000

Cererea

Cererea > Oferta Cererea < Oferta

Pentru o firma furnizoare de produse/servicii

Oferta > Cererea⇒ Creştere a competiţieiSuccesul pe termen lung⇒ Competitivitate

a. IMC - Factor de competitivitate

Dintre aceste patru elemente, calitatea pare afi cel mai semnificativ factor al succesului saual eşecului de durată al oricărei organizaţii.

Rezultatele unui studiu efectuat de Office of Customer Affairs relevă importanţa pe careclienţii o dau calităţii şi efectele noncalităţiiasupra disponibilităţii acestora de a achiziţionaprodusele unei firme.

NECESITATEA ŞI AVANTAJELE IMC


http://slidepdf.com/reader/full/curs-lab-mtc-mdi-2012 4/105Slide 42 mai 2012

b. IMC - factor de prevenire a neconformităţilor şi reducere a costurilor non-calităţii

Definireaprodusului

Proiectare Producţie Control final Client

Curba originiidefectelor

60 %

0 %

20 %

40 %

Originea a 75% din defecte Detectarea şi îndepărtarea a80% din defecte

2

2

Curba detectării şi îndepărtăriidefectelor

1

O distribuţie uzuală a costurilor calităţii: 10% corespund măsurilor de prevenire a defectelor, 40% măsurilor deverificare şi control şi 50% defectelor şi a urmărilor acestora (inclusiv pierderea de imagine a firmei).

75% din greşeli şi defecte îşi au originea în faza de planificare-dezvoltare iar descoperirea şi înlăturarea a 80%dintre acestea are loc doar în fazele finale de fabricaţie şi inspecţie sau, şi mai rău, la client în timpul utilizării.

Înlăturarea defectelor impune cheltuieli financiare cu atât mai ridicate cu cât sunt descoperite mai târziu(costurile cresc de 10 ori de la o etapă la cealaltă).



http://slidepdf.com/reader/full/curs-lab-mtc-mdi-2012 5/105Slide 5

2 mai 2012

• Multe firme fac eforturi pentru a introduce SMC după modelul prevăzut de standardele din seriaISO 9000.

• Ideea fundamentală constă în certificarea de către o terţă parte, independentă a conformităţiisistemului de management al calităţii al firmei cu cerinţele stipulate în standardele respective;astfel beneficiarii produselor şi/sau serviciilor acesteia vor resimţi un factor de risc redus privindnon-calitatea.

• Creşterea satisfacţiei clienţilor şi a încrederii acestora în capabilitatea şi disponibilitatea firmei de ale satisface nevoile si aşteptările este esenţială pentru viitorul companiei.

• Intern, sunt de semnalat ca necesităţi:

• Creşterea încrederii managementului în capabilitatea personalului de a presta o activitateperformantă;

• Creşterea încrederii personalului în capacitatea managerială a conducerii.

c. IMC- factor de încredere al clienţilor în furnizori




2 mai 2012

d. IMC - ca factor de îmbunătăţire a performanţelor firmei

• Un sistem managerial pe principiile ISO 9000 asigură: conducerea metodică a organizaţiei, înţelegerea sarcinilor şi responsabilităţilor de către toţi angajaţii şi îmbunătăţirea continuă a întregii activităţi.

• Sistemele calităţii sunt prevăzute să contribuie la: menţinerea controlului, a stabilităţii,predictibilităţii şi capacităţii organizaţiilor, să le determine pe acestea la o prestaţie superioară.

• Contribuie la asumarea responsabilităţii de către fiecare angajat pentru prestaţia proprie, îmbunătăţeşte transparenţa şi comunicarea internă precum şi participarea întregului personal la

procesul decizional.

• Pretinde asumarea unor obiective cuantificabile şi măsurabile şi urmărirea permanentă a realizăriilor.

• Este un ajutor valoros pentru toate nivelurile managementului.




2 mai 2012

e. IMC - ca factor de schimbare a culturii organizaţionale

IMC constituie un element determinant în schimbarea culturii organizaţionale şi pătrunderea culturiicalităţii şi a lucrului bine făcut.

Orice societate presupune structuri şi sisteme de

valori culturale şi materiale adecvate ideilor pe

care le promovează şi, prin influenţa acestora,

formează în timp, un anume tip de mentalitate.

Factorii menţionaţi formează un teren mai mult

sau mai puţin fertil pentru generarea calităţii.

Oamenii înţeleg să presteze o muncă de calitatedacă aceasta este conformă cu propriul lor sistemde valori, cu propriile mentalităţi şi dacă factorul

motivaţional este suficient de puternic. CALITATEA PRODUSELORCONCEPŢIE UTILIZARE ŞI

SERVICEREALIZARE IMPAQT DE MEDIU

CULTURĂ INFRASTRUCTURĂCIVILIZAŢIE

CALITATEA SOCIETĂŢII

CALITATEA ORGANIZAŢIEI

CULTURĂPOLITICA

FACILITĂŢISTRUCTURĂSISTEME

PERSONALMANAGEMENT

CALITATEA PROCESELOR

INFRASTRUCTRĂ INFORMAŢIEPERSONAL ORGANIZARE

Ierarhia calităţii ilustrează legătura între factorii structurali, culturali şi materiali care contribuie larealizarea calităţii la diferitele nivele ale vieţii sociale şi economice.




Slide 82 mai 2012

CARE SUNT EFECTELE BENEFICE ALE IMPLEMENTĂRII MC ?

Alte beneficii care pot fi aşteptate:• existenţa unor mijloace prin care personalul îşi poate controla activitatea;

• documentarea structurată a experienţei organizaţiei: ⇒ bază de educare/instruire a personalului şi ⇒ îmbunătăţirea sistematică a performanţelor prin proceduri documentate, revizuite şi actualizate;

• identificarea şi rezolvarea neconformităţilor şi prevenirea reapariţiei lor, prin instaurarea de măsuri decontrol şi prin implementarea acţiunilor corective;

• asistarea personalului în îndeplinirea corectă a sarcinilor prin: instruire, documentare, control şi motivare;

• crearea transparenţei şi creşterea încrederii în calitatea produselor prin producerea şi menţinerea înregistrărilor calităţii;

• crearea unui sistem informaţional⇒ datele necesare determinării performanţelor produselor, a serviciilor şi a

proceselor operaţionale prin colectarea, analiza şi revizuirea înregistrărilor generate de sistem;• îmbunătăţirea comunicării interne şi a întregii atmosfere de muncă din organizaţie.

Beneficiile principale ale introducerii MC în acord cu seria ISO 9000 sunt:• certificarea conformităţii⇒ creşterea încrederii clienţilor

• îmbunătăţirea calităţii⇒ creşterea performanţelor organizaţiei


Ă



Slide 92 mai 2012

Definiţii date de "guru" ai domeniului:

J.M.Juran: "Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestuia de a fi bun de utilizat". Utilizarea unui

produs sau serviciu se realizează în mai multe situaţii, fiecare presupunând condiţii (cerinţe şi

parametri funcţionali) specifice impuse acestuia. Fiecare din cerinţele menţionate constituie o

caracteristică a calităţii şi contribuie la calitate ca întreg.

A.V. Feigenbaum: "Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de marketing,

concepţie, producere şi întreţinere prin care produsul sau serviciul satisface în utilizare aşteptările

clientului". La nivelul produsului/serviciului, Feigenbaum adoptă o definiţie de genul "bun pentru un

scop", dar la nivel general descrie calitatea ca "instrument managerial ".

G.Taguchi: "pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă" . Pierderea include nu

numai cheltuielile directe ale producătorului datorate non-calităţii ci şi costurile impuse clientului

prin calitatea scăzută a produsului sau serviciului şi cele rezultate din afectarea imaginii pe piaţă a

producătorului.

P.B. Crosby: "Calitatea înseamnă conformitate cu cerinţele".

W.E. Deming: "Calitatea este dependentă de măsura în care produsul sau serviciul satisface un

beneficiar în condiţiile unor costuri scăzute".

CE ESTE CALITATEA?

CONCEPTE DE BAZĂ

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 102 mai 2012

Calitatea: reprezintă măsura în care un ansamblu de

caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele (ISO 9000:2005).

Calitatea se poate referi la un produs, o activitate sau proces, o organizaţie, un sistem sau persoană, sauorice combinaţie a acestora. Termenul "calitate" poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slabă, bună,sau excelentă. Termenul „intrinsec” se utilizează în opoziţie cu „atribuit”.

Concepte asociate calităţii (ISO 9000:2005)

Caracteristică: trăsătură distinctivă a unui produs, serviciu, proces sau sistem. O caracteristică poate fiintrinsecă sau atribuită, calitativă sau cantitativă.

Există diferite clase de caracteristici, cum ar fi cele : fizice, de ex. mecanice, electrice, chimice, biologice;

senzoriale, de ex. miros, gust, aspect vizual etc.;

comportamentale, de ex. curtoazie, onestitate, sinceritate, corectitudine ;

temporale, de ex. punctualitate, fiabilitate, disponibilitate ; ergonomice, de ex. caract. psihologice sau relative la securitatea persoanelor ;

funcţionale, de ex. presiune maximă sau debit minim.

Caracteristică a calităţii: caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem referitoare la ocerinţă. O caracteristică atribuită (de ex.: preţul unui produs) nu este o caracteristică a calităţii acelui

produs, proces sau sistem.

CE ÎNSEAMNĂ CALITATEA?

CONCEPTE DE BAZĂ

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 112 mai 2012

Cerinţă: nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie (impusă

prin reglementări).

- „În general implicit” are înţelesul că aceasta reprezintă o practică internă sau o obişnuinţăpentru organizaţie, pentru clienţii acesteia şi pentru alte părţi interesate la care nevoia sau

aşteptarea luată în considerare este implicită- Cerinţele pot specifice unei categorii de ex. cerinţe pentru produs, cerinţe ale

managementului calităţii, cerinţe ale clientului.

- Într-o situaţie contractuală sau într-un cadru reglementat (ex. securitatea nucleară),

cerinţele sunt specificate clar ca şi condiţii în contract sau în normativul în vigoare.

- În alte situaţii cerinţele “implicite” trebuie identificate şi definite. În multe cazuri,necesităţile se pot modifica în timp; acest lucru implică o analiză periodică a acestora.

- Cerinţele pot fi generate de diferite părţi interesate

- Cerinţele referitoare la calitate ar trebui exprimate în termeni funcţionali şi documentate.Cerinţele referitoare la caracteristici, exprimate cantitativ, cuprind, de exemplu, valori nominale,valori atribuite, abateri limită şi toleranţe.

CE ÎNSEAMNĂ CALITATEA?

CONCEPTE DE BAZĂ

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 122 mai 2012

Client: organizaţie sau persoană care primeşte un produs/serviciu. Ex: consumator,cumpărător, utilizator final, comerciant cu amănuntul, beneficiar şi achizitor.

Un client poate fi din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.

Furnizor: organizaţie sau persoană care furnizează un produs/serviciu. Ex: Producător,

distribuitor, comerciant cu amănuntul sau vânzător al unui produs sau furnizor al unuiserviciu sau al unei informaţii. Un furnizor poate fi din interiorul sau din exteriorulorganizaţiei.

Parte interesată: persoană sau grup care are un interes referitor la funcţionarea sausuccesul unei organizaţii.

Ex: Clienţi, proprietari, persoane din cadrul unei organizaţii, furnizori, bancheri, sindicate.parteneri sau societatea.

Satisfacţia clientului (părţilor interesate): percepţie a clientului despre măsura în carecerinţele lui au fost îndeplinite. Reclamaţiile clientului constituie un indicator obişnuit alsatisfacţiei scăzute a clientului, dar absenţa acestora nu implică in mod necesar o satisfacţie

înaltă a clientului.

Chiar dacă cerinţele beneficiarilor au fost stabilite cu aceştia şi au fost îndeplinite, aceastanu asigură în mod necesar o satisfacţie înaltă.

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 132 mai 2012

Definiţiile menţionate arată că zilele în care calitatea era decisă de furnizor sunt apuse.Arbitrul final al calităţii este clientul. Pentru fiecare organizaţie sau subdiviziune a uneiorganizaţii o primă condiţie a realizării calităţii este definirea clienţilor şi determinareaaşteptărilor acestora privind rezultatele activităţii organizaţiei respective.

Cumpărătorul produsului sau serviciului e un beneficiar extern şi nevoile lui reprezintă ţelulultim al unei afaceri. Dar în afară de acesta, pentru o organizaţie furnizoare de produse sauservicii sunt o serie de grupuri şi persoane care cooperează sau sunt interesate în realizareaacestora. Acestea au cerinţele si aşteptările lor proprii privind calitatea. Pentru succesul pe

termen lung al organizaţiei trebuie realizat un echilibru intre satisfacerea cerinţelor clienţilorşi celorlalte părţi interesate.

Clasă: categorie sau rang alocat diferitelor cerinţe referitoare la calitate pentru produse,procese sau sisteme având aceeaşi utilizare funcţională Ex.: Clasele biletelor de avion şicategoriile hotelurilor dintr-un ghid hotelier. Atunci când se stabileşte o cerinţă referitoare lacalitate, clasa este în general specificată.

CONCEPTE DE BAZĂ

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 142 mai 2012

Managementul calităţii

Activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie în ceea ce priveştecalitatea (ISO 9000:2005).

Orientarea şi controlul unei organizaţii în materie de calitate include în general stabilirea politiciiprivind calitatea şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, menţinerea sub control a calităţii,asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii

MANAGEMENTULCALITĂŢII

ÎMBUNĂTĂŢIREACALITĂŢII

CONTROLULCALITĂŢII

ASIGURAREACALITĂŢII

Politica şi obiectivele îndomeniul calităţii

Planificarea în domeniulcalităţii Managementul calităţii constituie

responsabilitatea tuturor nivelurilor demanagement, însă trebuie condus de

managementul de la nivelul cel mai înalt.

CONCEPTE DE BAZĂ

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 152 mai 2012

SISTEM STRUCTURĂ

CULTURĂ

Există trei componente interconectate şi parţial suprapuse

care condiţionează şi sunt în acelaşi timp influenţate deintroducerea unui sistem de management al calităţii:

- sistemul, structura şi cultura.

• Sistemul este gândit ca ansamblu al elementelor inter-conectate care formează suportul realizării funcţionalităţiiorganizaţiei,

• Structura este caracterizată de relaţiile funcţionale dintre

aceste elemente şi între sistem şi mediul de inserţie (clienţi,furnizori),

• Cultura se referă la atitudinea angajaţilor faţă de muncă şiataşamentul lor faţă de organizaţie.

Deşi ele nu pot fi analizate separat, se poate afirma că prezenţa sau lipsa uneiculturi instituţionale şi a calităţii între angajaţi constituie elementul decisiv alsuccesului sau eşecului în implementarea unui sistem de management al calităţii.

CONCEPTE DE BAZĂ

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 162 mai 2012

Sistemul de management al calităţiiSistem de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în

ceea ce priveşte calitatea (ISO 9000:2005).

Sistemul de management al calităţii al unei organizaţii este destinat în primul rând săsatisfacă necesităţile manageriale interne ale organizaţiei, fiind un instrument managerialprin intermediul căruia este pusă în aplicare strategia organizaţiei privind calitatea.

Sistemul calităţii organizează resursele pentru a atinge obiective, fixează reguli, formează

o infrastructură care, urmată şi menţinută, duce la rezultatele aşteptate.

Sistemele calităţii sunt sisteme documentate. Structura documentelor sistemului calităţiidepinde de modelul de referinţă ales. “Planul calităţii”, “Manualul calităţii”, “Procedurile”,“Instrucţiunile de lucru” şi “Înregistrările calităţii” sunt elementele uzuale ale acesteidocumentaţii.

CONCEPTE DE BAZĂ

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 172 mai 2012

În orice organizaţie, pentru a ajunge la calitate, a o menţine şi dezvolta sunt necesare a fi utilizate

mijloace adecvate şi derulate acţiuni specifice, organizate şi concertate. Acestea sunt grupate sub egidaunor concepte consacrate cum sunt: Controlul calităţii, Asigurarea calităţii, Managementul calităţii,Sistemul de management al calităţii, Politica în domeniul calităţii, Planificarea calităţii, Îmbunătăţireacalităţii.

Controlul calităţii

Parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare lacalitate (ISO 9000:2005).

• Controlul calităţii implică tehnici şi activităţi care au ca scop atât monitorizarea unui proces cât şieliminarea cauzelor performanţelor nesatisfăcătoare, în vederea realizării eficacităţii economice.

• Controlul calităţii este un proces de menţinere a standardelor şi nu de generare a acestora.

• Acest proces presupune o primă etapă de stabilire a performanţelor de calitate dorite sau (valoriTREBUIE), urmată de măsurarea continuă sau eşantionată a performanţelor realizate (valori ESTE),compararea lor generând corecţii ale procesului pentru asigurarea conformităţii cu standardul decalitate dorit.

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 182 mai 2012

VALORI“ESTE”

Proces derealizareComparăTREBUIE

= ESTE

Cerinţe aleclienţilor

Specificaţiitehnice

VALORI “TREBUIE”

VALORI “TREBUIE”

Măsurarecaracteristici Produseconforme

DA

Inspecţ ieAcţiuni

corective

NU

Circuitele de reglare ale controlului calităţii pot fi aplicate pentru:

• produse/servicii, pe toate fazele ciclului de viaţă al acestuia;

• procese care contribuie la realizarea şi valorificarea produselor;

• organizaţii, prin măsurarea şi reglarea performanţelor lor globale privind calitatea.

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 192 mai 2012

Asigurarea calităţii

Parte a managementului calităţii concentrată pe furnizarea încrederii că cerinţelereferitoare la calitate vor fi îndeplinite (ISO 9000:2005).

Asigurarea calităţii presupune atât obiective interne cât şi externe:

• intern, în cadrul unei organizaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere managementului in

capacitatea organizaţiei de a presta o activitate performantă;• extern, în situaţii contractuale sau în alte situaţii, asigurarea calităţii furnizează încredere clienţilorsau altor părţi interesate.

Obiective interne

Obiective externe

Furnizează încredere managementului(în mediul intern)

Furnizează încredere clienţ ilor sau altor părţ i interesate(în mediul extern)

ASIGURAREACALITĂŢII

CE ÎNSEAMNĂ?

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 202 mai 2012

Îmbunătăţirea calităţii

Parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplinicerinţele calităţii (ISO 9000:2005).

NOTĂ. Cerinţele se pot referi la orice aspecte cum ar fi eficacitate, eficienţă sau trasabilitate

Eficacitate: măsura în care sunt realizate activităţile planificate şi sunt obţinute rezultatele

planificateEficienţă: relaţie între rezultatul obţinut şi resursele utilizate

Îmbunătăţirea calităţii este o funcţie a managementului calităţii, alături de asigurarea şicontrolul calităţii, urmărind creşterea nivelului de satisfacere a cerinţelor clienţilor interni şi externi ai

organizaţiei.O variantă simplificată a definiţiei îmbunătăţirii calităţii ar putea fi: orice acţiune care determină

o schimbare binefăcătoare în performanţa calităţii. Performanţa se poate referi la produse sauservicii, procese, la sistemul calităţii sau la întreaga organizaţie.

CE ÎNSEAMNĂ?

Îmbunătăţire continuă

Activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe (ISO 9000:2005).

NOTĂ: Procesul de stabilire a obiectivelor şi de determinare a oportunităţilor de îmbunătăţireeste un proces continuu care utilizează constatările şi concluziile auditului, analiza datelor, analizeefectuate de management sau alte mijloace şi conduce în general la acţiuni corective sau la acţiunipreventive .

CONCEPTE DE BAZĂ



Slide 212 mai 2012

ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII PRINSCHIMBAREA STANDARDULUI EXISTENT

CONTROLULCALITĂŢII

NIVEL 1 ALCALITĂŢII

ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII ÎN CADRUL

STANDARDULUI EXISTENT

NIVEL 2 ALCALITĂŢII

CONTROLUL

CALITĂŢII

Calitate poate fi îmbunătăţită:

• în cadrul standardului de calitateexistent;

• prin schimbarea standardului existent.

Îmbunătăţirea calităţii în cadrul domeniului oferit de standardul de calitate existent (se referă lareducerea domeniului de variaţie al nivelului calităţii faţă de cel prescris). Aceasta presupune unproces de îmbunătăţire a activităţilor şi proceselor legate de calitate având ca mijloc un control mai eficient al calităţii.

Îmbunătăţirea calităţii printr-o mai bună organizare a activităţilor de inspecţie si verificare astfel încât să permită depistarea problemelor din fazele incipiente ale apariţiei lor şi introducerea de acţiuni corective eficiente.

Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior are uncaracter inovativ şi intervine încă din fazele incipiente ale ciclului de viaţă al produsului. Ea presupuneun salt de tip treaptă privind performanţele de calitate.

Îmbunătăţirea calităţii prin reproiectarea proceselor astfel încât să se reducă posibilitatea de apariţie a

noncalităţii şi să crească gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.

STANDARDELE ISO 9001



Slide 222 mai 2012

ISO – Organizaţia Internaţională pentru Standardizare

“iso” = “egal” (lb. greacă) – pentru evitarea confuziilor generate de traducerea numelui organizaţiei

Data şi locul naşterii – 23 Februarie 1947, Londra

Membri – organisme de standardizare reprezentând peste 160 de ţări (membri plini şi membricorespondenţi) Misiunea – promovarea standardizării pe plan internaţional care să faciliteze schimbul internaţionalde mărfuri şi servicii şi să promoveze cooperarea internaţională în domeniul activităţilor intelectuale,

ştiinţifice, tehnologice şi economice

Standardele cele mai cunoscute - coduri pentru vitezafilmelor, formatul cardurilor bancare, containere de

transport, simbolurile comenzilor automobilelor şipasul filetelor, seria ISO 9001 – managementul calităţii,seria ISO 14001 – managementul mediului etc.

CE ESTE ISO?




Slide 232 mai 2012

CE SUNT STANDARDELE ISO 9001?

ISO 9001 este un sistem de standarde care reglementează aspecte privind calitatea cum sunt:• conceptele şi terminologia de bază;

• organizarea şi managementul pentru calitate;

• condiţiile de verificare, măsurare şi documentare;

• interfaţa furnizor-client, garanţia şi service-ul.

• 1959 - 1972 Standarde privind producţia militară (1959: Departamentul Apărării SUA Mil Q 9858, 1968:NATO ACAP-1, 1970: Ministerul Apărării din Marea Britanie Def/Stan 05-8);

• 1972 - Institutul Britanic de Standardizare (BSI) publică BS 4891, un "Ghid pentru asigurarea calităţii", iar în 1974, BS 5179, un alt ghid care, deşi se baza pe reglementări din domeniul militar, se adresaorganizaţiilor civile;

• 1979 - Primul standard civil de management al calităţii: BS 5750;

• 1979 - ISO formează TC 176 asupra Managementului şi Asigurării Calităţii având ca misiune dezvoltareaunor Standarde Internaţionale privind calitatea;

• 1987 - Se publică seria de standarde ISO 9001 privind asigurarea şi managementul calităţii.

• 1994 - Prima revizuire a standardelor ISO 9001;

• 2000 - A doua revizuire a standardelor ISO 9001;

• 2008 - A treia revizuire a standardelor.

DE UNDE PROVIN STANDARDELE ISO 9001?




Slide 242 mai 2012

CARE SUNT STANDARDELE ISO 9001?

Familia de standarde ISO 9001 este formată din 4 standarde de bază, precum şi din altestandarde/ recomandări complementare:

ISO 9000:2005 Managementul sistemelor calităţii - Fundamente şi vocabular ISO 9001:2008 Managementul sistemelor calităţii - Cerinţe ISO 9004:2009 Conducerea unei organizaţii către un succes durabil.

O abordare bazată pe managementul calităţii ISO 19011:2011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management

În Noiembrie 2008 a fost publicată o nouă ediţ ie a standardelor, încheindu-seperioada alocată de ISO unui ciclu de revizuire.

Organismul de standardizare din România care este membru al ISO se numeşte Asociaţia destandardizare din România - ASRO. Standardele din seria ISO 9000 pot fi achiziţionate doar de la ASRO,pe bază de comandă.

Standardul nu poate fi copiat, reprodus electronic sau transmis, în tot sau în parte, sub orice formă şiprin orice mijloace, electronic sau mecanic, inclusiv prin fotocopiere şi microfilm, fără acordul scris alorganismului naţional sau internaţional de standardizare în cauză, decât dacă nu este prevăzut altfel(www.asro.ro).



Slide 262 mai 2012

5. Procese ale managementului de vârf (Exemple) • Procesul de definire al politicii şiobiectivelor calităţii• Procesul de comunicare• Analiza efectuată de management

8. Procese de măsurare, analiză şi îmbunătăţire (Exemple) • Procesele de demonstrare a:

• Conformităţii produsului• Conformităţii SMC• Îmbunătăţirii continue

7. Procese de realizare a produsului(Exemple) • Planificare• Procese în relaţia cu clienţii• Proiectare+dezvoltare• Aprovizionare•

Producţie şi furnizare de servicii• Controlul echipamentelor de monitorizare şimăsurare

6. Procese ale ManagementuluiResurselor (Exemple) • Determinarea şi furnizarearesurselor• Resurse umane• Definirea infrastructurii• Definirea mediului de lucru

Proceseale SMC

MODELUL ORIENTAT SPRE PROCESE PROPUS DE ISO 9001




Slide 272 mai 2012

Abordarea bazată pe proces permite unei organizaţii să-şi identifice, să-şi definească, înţeleagă, analizeze, ţinăsub control şi îmbunătăţească propriile activităţi precum şi interdependenţele dintre acestea.

Sunt importante:

evidenţierea principalele procesele cu valoare adăugată şi a celor critice sub aspectul calităţii rezultatelor;

desemnarea responsabilităţii pentru conducerea fiecărui proces;

alocarea resurselor necesare funcţionarii în condiţii corespunzătoare;

monitorizarea ieşirilor şi introducerea unor mecanisme corective (pe procese şi global pe organizaţie).

CE TIPURI DE PROCESE PUTEM AVEA ÎN ORGANIZAŢIE?

Procese de susţinere

Procese conducătoare

CerinţeProdus/Serviciu

Procese principale

Rel. cu clienţii Proiectare Producţie Livrare Măs. satisfacţiei...

Contabilitate Res. umane Aprovizionare Transport Întreţinere

Mng.strategic Mng. financiar Mng. securităţiişi sănătăţii

Mng. calităţii Mng. mediului

C L I E N Ţ I

C L I E N Ţ I

CE PRESUPUNE ÎN PRINCIPIU ABORDAREA BAZATĂ PE PROCESE?

FURNIZOR INTRARE PROCES IEŞIRE CLIENT

Fiecare proces poate fi considerat ca o conexiune activă între furnizor şi client chiar dacă aceştia sunt entităţi interne ale

organizaţiei.




Slide 282 mai 2012

Datorită caracterului universal al standardului ISO 9001, cerinţele acestuia au formulări generalizate şi/sauabstracte, pentru a putea fi interpretabile în cadrul organizaţiilor cu domenii diferite de activitate, din sectorulproductiv sau cel al furnizării de servicii. În anumite sectoare industriale s-a simţit nevoia unei interpretăriunitare şi mai focalizate a cerinţelor formulate de ISO 9001, fapt ce a dus la dezvoltarea unor standarde cucaracter specific anumitor tipuri de activitate.

ABORDĂRI SPECIFICE DERIVATE DIN ISO 9001

ISO 29001 – Industriile petrolieră, de gaze naturale şi petrochimică; standard specific organizaţiilor dinacest sector, care facilitează îndeplinirea cerinţelor legale şi ale agenţiilor de reglementare /control.

ISO/TS 16949 – Standard internaţional pentru industria auto, care specifică cerinţele

sistemului de calitate pentru proiectarea, dezvoltarea, producţia, instalarea şi service-ul auto.

ISO TL 9000 – Standard specific industriei telecomunicaţiilor; are la bază ISO 9001 şi a fost creat

pentru a răspunde cerinţelor de calitate specifice industriei de telecomunicaţii: proiectare, dezvoltare,

producere, livrare, instalare, întreţinere, urmărirea performanţelor şi îmbunătăţirea rezultatelor.

ISO 22000 – Standardul fundamental pentru managementul siguranţei alimentelor; a fost elaborat

prin integrarea normelor HACCP (Hazard Analysis& Critical Control) cu standardul ISO 9001.




Slide 292 mai 2012

ABORDĂRI SPECIFICE DERIVATE DIN ISO 9001

?




Slide 302 mai 2012

CARE SUNT PRINCIPIILE CARE STAU LA BAZA ISO 9001?Principiile managementului calităţii constituie reguli sau credinţe fundamentale în conducerea şi funcţionarea unei organizaţii orientate spre îmbunătăţirea continuă a performanţelor pe termen lung prin focalizarea spre client şi

adresându-se în acelaşi timp nevoilor şi aşteptărilor tuturor părţilor interesate. În acelaşi timp, aceste principii reprezintă viziunea ISO privind abordarea TQM (Total Quality Management). Ele au fost stabilite şi formulate ca parte a efortului de transformare de la „asigurarea calităţii” la „managementul calităţii”, realizat odată cu tranziţiade la versiunea 1994 la versiunea 2000 a standardului ISO 9001.

4. Orientarea spre procese

Organizaţ iile utilizează o

abordare orientată spreprocese în conducereaactivităţ ilor şi alocarea

resurselor aferente

5. Abordare sistemic ă

Organizaţ iile utilizează oabordare sistemică în

conducerea unitară a

proceselor corelate

2. Leadership Liderii stabilesc scopul şi

direcţ ia organizaţ iei

şi un mediu în care să

încurajeze performanţ a

în realizarea obiectivelor

3. Implicarea

personalului Organizaţ iile încurajează

implicarea personalului,ajută la utilizarea şi

dezvoltarea capacităţ ilor

acestuia

7. Decizii bazate pe fapte şi date

Organizaţ iile î şi bazează deciziile pe analizafaptelor şi datelor

obiective

1. Focalizarea spre client

Organizaţ iile cunosc şi înţ eleg cerinţ ele clienţ ilor,

le satisfac şi să tind să le

depăşească

6. Îmbun ăt ăţ irea continu ă

Organizaţ iile se angajează

continuu în îmbunătăţ irea

performanţ elor globale8. Parteneriat cu furnizorii

Organizaţ iile menţ in cu

furnizorii lor relaţ ii departeneriat, reciproc

avantajoase

PERFORMANŢĂ

ELEMENTE DE CULTURĂ

MANAGERIALĂ

ORIENTĂRI INTERNE

ORIENTĂRI EXTERNE




Slide 312 mai 2012

a. Orientarea spre client presupune:

identificarea şi înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor organizaţiei;

asigurarea unei abordări echilibrate între clienţi şi celelalte părţi interesate (acţionari, furnizori, comunitatea localăşi întreaga societate);

comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie şi asigurarea că acestea sunt cunoscute şi înţelese de întregul personal;

măsurarea satisfacţiei clienţilor şi acţiunea în consecinţă;

gestionarea adecvată a relaţiilor cu clienţii.

b. Leadershipul presupune din partea conducerii organizaţiei:

să practice o conduită proactivă şi conducere prin exemplu personal;

să înţeleagă schimbările din mediul extern de inserţie al organizaţiei şi să reacţioneze în mod adecvat;

să ia în considerare nevoile şi aşteptările tuturor părţilor interesate;

să stabilească o viziune clară privind viitorul organizaţiei;

să stabilească şi să urmărească respectarea unui set de valori şi principii de etica fundamentale comune tuturornivelurilor organizaţiei;

să contribuie la construirea încrederii şi eliminarea fricii din rândurile personalului; să disponibilizeze resursele şi să acorde libertatea necesară personalului pentru a-şi pune în aplicare iniţiativelebenefice organizaţiei în condiţii de responsabilitate;

să inspire, încurajeze şi recunoască contribuţiile angajaţilor;

să promoveze comunicarea deschisă şi sinceră;

să promoveze un program de instruire şi calificare a personalului;

să fixeze obiective adecvate şi să identifice strategiile optime de atingere a acestora.

CE PRESUPUN ACESTE PRINCIPII?




Slide 322 mai 2012

c. Implicarea personalului presupune din partea personalului:

să accepte implicarea responsabilă în rezolvarea problemelor;

să urmărească în mod activ oportunităţile de îmbunătăţire;

să urmărească în mod activ oportunităţile de a-şi dezvolta cunoştinţele, competenţa şi experienţa;

să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa în grupuri sau echipe de lucru;

să-şi focalizeze eforturile în crearea de valoare pentru clienţi;

să fie inventiv şi creativ în urmărirea realizării obiectivelor organizaţiei;

să reprezinte cât mai bine organizaţia în relaţiile cu clienţii, comunităţile locale şi societatea;

să găsească satisfacţie în activitatea prestată;

să fie mândru de calitatea de membru al organizaţiei.

d. Abordarea bazată pe proces presupune:

identificarea, descrierea proceselor din organizaţie, a legăturilor dintre acestea şi a celor cu mediul extern;

identificarea şi măsurarea intrărilor şi ieşirilor din proces;

identificarea interfeţelor procesului cu funcţiunile organizaţiei;

evaluarea posibilelor riscuri, consecinţe şi impacturi ale procesului asupra clienţilor, furnizorilor şi a celorlalte părţiinteresate în procesul respectiv;

stabilirea clară a responsabilităţii, autorităţii şi modului de evaluare în conducerea procesului;

identificarea clienţilor interni şi externi, a furnizorilor şi celorlalte părţi interesate în proces;

identificarea şi implementarea măsurilor necesare care să asigure ţinerea sub control a proceselor şi a riscurilor caacestea să afecteze calitatea produselor.

e. Abordarea managementului ca sistem presupune:

identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca pe un sistem.





Slide 332 mai 2012

f. Îmbunătăţirea continuă presupune:

îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi sistemelor trebuie să fie perceput ca un obiectiv individual pentrufiecare membru al organizaţiei;

utilizarea evaluărilor periodice ale rezultatelor şi compararea lor cu criteriile de excelenţă stabilite pentru identificarealocului în care sunt necesare şi posibile îmbunătăţiri;

promovarea acţiunilor preventive;

pregătirea printr-o instruire adecvată a tuturor membrilor organizaţiei în utilizarea metodelor şi instrumentelor îmbunătăţirii continue, cum sunt: ciclul PDCA, soluţionarea problemelor, re-engineering, inovare;

stabilirea măsurilor şi obiectivelor care să orienteze şi antreneze îmbunătăţirile;

recunoaşterea îmbunătăţirilor.

g. Decizii luate pe bază de fapte şi date presupune:

colectarea datelor şi informaţiilor relevante pentru obiectivele fixate;

asigurarea acurateţei, accesibilităţii şi credibilităţii datelor şi informaţiilor utilizate; analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode adecvate;

luarea deciziilor pe baza rezultatelor unei analize obiective şi logic-intuitive a datelor şi informaţiilor.

h. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii:

identificarea şi selectarea furnizorilor principali ai organizaţiei; stabilirea cu aceştia de relaţii care realizează un echilibru între câştigurile pe termen scurt şi cele pe termen lung atâtpentru organizaţie cât şi pentru societate;

dezvoltarea comunicării deschise şi clare;

iniţierea unor programe comune de îmbunătăţire a produselor şi proceselor

analiza şi înţelegerea armonizată a cerinţelor clienţilor; împărtăşirea reciprocă a informaţiilor şi planurilor de viitor;

recunoaşterea îmbunătăţirilor şi realizărilor furnizorului.


SR EN ISO 9001:2008



Slide 342 mai 2012

CUPRINS:

STANDARDUL SR EN ISO 9001:2008(rezumat)

0. Introducere1. Domeniu de aplicare

2. Referinţe normative

3. Termeni şi definiţii

4. Sistemul de management al calităţii

5. Responsabilitatea managementului

6. Managementul resurselor

7. Realizarea produsului

8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

SR EN ISO 9001:2008



Slide 352 mai 2012

0. INTRODUCERE

0.1 Cerinţe generale• Adoptarea unui SMC este o decizie strategică a organizaţiei.

• Cerinţele sunt complementare cerinţelor pentru produse.

• Acest Standard Internaţional poate fi utilizat de părţi interne şi externe, inclusiv de organismele de

certificare.

0.2 Abordarea bazată pe proces

ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în dezvoltarea, implementarea şi

îmbunătăţirea eficacităţii SMC. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace ea trebuie să identifice şisă conducă numeroase activităţi corelate.

1.1 Cerinţe generaleStandardul stabileşte cerinţele pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie:

a) are nevoie să demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerinţeleclientului şi cerinţele legale şi reglementate aplicabile şi

b) urmăreşte să crească satisfacţia clientului prin aplicarea eficace a sistemului.

1. DOMENIU DE APLICARE

SR EN ISO 9001:2008

1 2 A li



Slide 362 mai 2012

1.2 AplicareCerintele sunt generice, aplicabile de către orice tip de organizaţie.

Atunci când o cerinţă (cerinţe) ale prezentului Standard lnternaţional nu poate fi aplicată (aplicate)datorită naturii unei organizaţii sau datorită produsului său, aceasta poate fi luată în considerare pentruexcludere.

Excluderile cele mai probabile

7.3 Proiectare şi dezvoltare, 7.5.3 Identificare şi trasabilitate, 7.5.4 Proprietatea clientului, 7.6Controlul echipamentelor de monitorizare şi măsurare.

Procese subcontractateAtunci când responsabilitatea generală pentru realizarea produsului revine organizaţiei, faptul că un

anumit proces de realizare (cum ar fi proiectarea şi dezvoltarea sau fabricaţia) este executat de altcinevasau subcontractat unei organizaţii externe nu este o justificare adecvată pentru excluderea acestuiproces. Organizaţia trebuie să poată demonstra că exercită suficient control pentru a asigura că acesteprocese sunt executate în conformitate cu cerinţele ISO 9001:2008.

2. REFERINŢE NORMATIVE

ISO 9000:2005, SMC - Principii fundamentale şi definiţii

3. TERMINOLOGIE ŞI DEFINIŢII

furnizor organizaţie client

SR EN ISO 9001:2008



Slide 372 mai 2012

4. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII4.1 Cerinţe generaleOrganizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un SMC şi săîmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia. Organizaţia trebuie:

a) să determine procesele necesare SMC şi să le aplice în întreaga organizaţie,

b) să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese,

c) să determine criteriile şi metodele necesare pentru a se asigura că atât operarea cât şi controlul acestor procese sunt eficace

d) să se asigure de disponibilitatea resurselor/informaţiilor necesare pentru a susţine operarea şi monitorizarea lor,

e) să monitorizeze, să măsoare atunci când este aplicabil şi să analizeze aceste procese şi

f) să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă aacestor procese.Organizaţia trebuie să administreze aceste procese în conformitate cu cerinţele ISO 9001.

4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie

4.2.3&4.2.4 - Controlul documentelor & Controlul înregistrărilorDocumentele sunt documente prescriptive care descriu activităţile ce trebuie întreprinse. Documentele cerute desistemul de management al calităţii trebuie controlate. Un document controlat este acel document pentru care s-auspecificat cerinţe privind dezvoltarea, aprobarea, emiterea, revizia, difuzarea, menţinerea, utilizarea, păstrarea,securitatea, anularea şi eliminarea.

Înregistrările sunt documente descriptive descriind rezultatele. Ele consemnează rezultatele măsurării unorcaracteristici ale produsului/serviciului sau demonstrează că activităţile au fost planificate, organizate, monitorizate,verificate şi corectate. Organizaţia trebuie să stabilească o procedură documentată care să definească controlul necesar pentru identificarea, arhivarea, protejarea, regăsirea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.

5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUISR EN ISO 9001:2008



Slide 382 mai 2012

5.1 Angajamentul managementului & Orientarea către cliențiManagementul de vârf trebuie să prezinte dovezi privind angajamentul său pentru dezvoltarea şi implementarea SMC şi îmbunătăţirea lui continuă.

Identificarea cerinţelor clientului presupune a răspunde la câteva întrebări strategice:Ce oferă organizaţia în acest moment? Ce intenţionează să ofere în viitor? Ce ar trebui să ofere în viitor? - darşi operaţionale - Cine sunt clienţii noştri şi care este gradul de importanţă al fiecăruia? Care sunt cerinţeleacestora şi care este gradul lor de importanţă? Care sunt cerinţele şi aşteptările celorlalte părţi interesate?

5.3 Politica în domeniul calităţii

Politica în domeniul calităţii reprezintă (ISO 9000:2005): Intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de vârf.

DECLARAŢIA MANAGEMENTULUI DE VÂRF PRIVIND POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

Viziunea conducerii firmei S.C. … S.R.L. este să devină un lider regional în domeniul …Axele politicii conducerii de vârf a S.C. … S.R.L. în domeniul calităţii sunt orientate spre:clienţi şi creşterea satisfacţiei acestora; propriul personal în sensul creşterii competenţei şi implicării sale în bunul mers al firmei;îmbunătăţirea continuă a întregii activităţi a firmei.

Prima prioritate a firmei o constituie creşterea continuă a satisfacţiei clienţilor. Pentru a ne atrage şi păstraclienţii, noi ne străduim să le cunoaştem, înţelegem şi satisfacem cerinţele şi aşteptările. Nu facem rabat de lacalitate şi nu acceptăm „Merge şi aşa” în vocabularul nostru.Principala resursă a firmei este cea umană. Înţelegem că supravieţuirea şi dezvoltarea firmei depind de măsura în care personalul nostru este competent profesional, ataşat firmei şi motivat să se implice în mod responsabil înbunul mers al activităţii acesteia. Într-o piaţă concurenţială, „Cine a încetat să îmbunătăţească a încetat să fie bun”. Noi înţelegem prin îmbunătăţirea continuă creşterea capacităţii firmei de a-şi satisface clienţii prin: planificarea şi monitorizareaproceselor, corectarea neconformităţilor, prevenirea deficienţelor și îmbunătăţirea şi competenţei personalului.

5.4 PlanificareSR EN ISO 9001:2008



Slide 392 mai 2012

5.4.1 Obiectivele calităţii

Obiectivele trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica din domeniul calităţii. Obiectivele calităţiireprezintă (SR EN ISO 9000:2005): “ Ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate.”

5.5 Responsabilitate, autoritate şi comunicare

5.5.1 Responsabilitate şi autoritate

Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităţile şi autorităţile sunt definiteşi comunicate în cadrul organizaţiei. În contextul SMC este important ca managementul să desemnezepersoanele care au responsabilitate şi să delege acestora autoritatea necesară conducerii proceselor şiactivităţilor planificate în cadrul acestui sistem.

5.5.3 Comunicarea internă

Managementul de vârf trebuie să se asigure că, în cadrul organizaţiei, sunt stabilite procese adecvate decomunicare şi că această comunicare se referă la eficacitatea SMC. Comunicarea referitoare la eficacitateaSMC se referă la faptul că, pentru a atrage spre implicare întregul personal şi al face să se simtă responsabilpentru propria prestaţie, atât succesele cât şi insuccesele acestuia trebuie făcute cunoscute în organizaţie.

5.6 Analiza efectuată de managementScopul analizei efectuate de management: a asigura continua adecvare şi eficacitate a SMC însatisfacerea cerinţelor ISO 9001, precum şi a politicii şi obiectivelor declarate.

Date de intrare: rezultatele auditurilor, feedback-ul de la clienţi, performanţa procesului şiconformitatea produsului, stadiul acţiunilor corective şi preventive, analiza acţiunilor stabilite lareuniunile anterioare, modificări care pot afecta SMC.Date de ieşire: îmbunătăţirea SMC şi a proceselor sale, îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţeleclientului, necesarul de resurse.

SR EN ISO 9001:2008



Slide 402 mai 2012

6.2 Resurse umane6.2.1 Generalităţi

Personalul care efectuează activităţi care influenţează conformitatea cu cerinţele referitoare la produs trebuiesă fie competent sub aspectul studiilor, al instruirii, al abilităţii şi al experienţei.

Resursa umană constituie cel mai de preţ capital al unei organizaţii. Aceasta trebuie să selecteze persoanelecele mai potrivite pentru fiecare activitate în parte, să le instruiască şi să le motiveze pentru a desfăşura oactivitate în concordanţă cu obiectivele sale şi cu ţelul îmbunătăţirii continue. Trebuie menţinute înregistrăriprivind competenţa, conştientizarea şi instruirea (clauza 6.2.2).

6.3 lnfrastructurăOrganizaţia trebuie să identifice, să pună la dispoziţie şi să menţină infrastructura necesară pentru a realizaconformitatea cu cerinţele produsului.

Fără o infrastructură corespunzătoare şi o întreţinere adecvată a acesteia nu pot fi asigurate rezultatele dorite,conformitatea produsului/serviciului cu cerinţele fiind afectată.

6.4 Mediu de lucruOrganizaţia trebuie să determine şi să conducă mediul de lucru necesar pentru a realiza conformitateacu cerinţele produsului. Mediul de lucru se referă la factori:

fizici (spaţii, temperatură, noxe, lumină, umiditate, siguranţă, curăţenie, poluare, stres, ergonomie etc.),

sociali (sunt cei ridicaţi de interacţiunea dintre oameni şi cultura organizaţională),psihologici (recunoaşterea, responsabilităţile, siguranţa postului, motivarea, relaţiile interpersonale etc.).

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR

7 REALIZAREA PRODUSULUI / FURNIZAREA SERVICIULUI

SR EN ISO 9001:2008



Slide 412 mai 2012

7. REALIZAREA PRODUSULUI / FURNIZAREA SERVICIULUI

7.1 Planificarea realizării produsului/serviciului

Organizaţia trebuie să planifice şi să dezvolte procesele necesare pentru realizarea produsului/ serviciului.Planificarea realizării produsului/ serviciului trebuie să fie compatibilă cu cerinţele pentru celelalte proceseale SMC (4.1).

Realizarea produsului/serviciului precum şi furnizarea lui către client constituie procesul principal alorganizaţiei. Standardul cere ca acest proces să fie planificat astfel încât produsul/serviciul furnizat săsatisfacă cerinţele şi aşteptările clientului. Primul pas în cadrul acestei planificări îl constituie identificarea şidescrierea proceselor necesare realizării produsului/serviciului. Acestea trebuie să acopere fazele deidentificare, creare şi livrare a produsului/serviciului.

Procesele specifice realizării şi furnizării produsului/ serviciului:

Identificarea produsului/serviciului dorit de client (procesul de ofertare-vânzare);

Planificarea condiţiilor privind produsul/serviciul (procesul de planificare al comenzii, contractului);

Proiectarea produsului/serviciului astfel încât să satisfacă cerinţele clientului (procesul de proiectare);

Procurarea materialelor, componentelor, serviciilor necesare realizării produsului/serviciului (procesul de

aprovizionare);Generarea produsului/serviciului (procesul de producţie);

Livrarea produsului/serviciului (procesul de livrare sau distribuţie);

Instalarea produsului la client (procesul de instalare);

Întreţinere şi service al produsului (procesul de mentenanţă şi service);

Furnizarea asistenţei tehnice clientului în utilizarea produsului (procesul de asistenţă post-vânzare).

SR EN ISO 9001:2008



Slide 422 mai 2012

Identificarea proceselor dinorganizaţ ie şi ainterconexiunilor dintreacestea este o etapă importantă în proiectareaSMC. Reprezentarea sintetică a acestei etape este harta

proceselor din organizaţ ie

CONCURENŢĂFURNIZORI

MARKETING-VÂNZĂRI

PROIECTARE

APROVIZIONARE

PROCESE POST-VÂNZARE

FABRICAŢIE

LIVRARE-VÂNZARE

CLIENŢI

- nevoia de produse ptr. comercializ.- cerinţ e produse noi comercializare;- comenzi, contracte prod. comercializ.- cerinţ ele aferente acestora.

- nevoi si cerinte privind produseexistente

- cerinţ e pentru produse noi- comenzi, contracte produse- cerinţ ele aferente acestora.- specificaţ ii tehnice

Informaţ ii privind ofertaşi modul de operare

- Specificaţ ie materiiprime şi materiale

- Proiect de execuţ ie- Caracteristici critice- Tehnologie execuţ ie,ambalare şi control

- produse aprovizionate- destinaţ ie- documentaţ ie însoţ itoare

Informaţ ii privind segmentelede piaţă şi cererea de produse

- Chestionare privind

satisfacţ ia- Reclamaţ ii de la clienţ i- Alte informaţ ii relevante

Legendă

- proces principal

- proces auxiliar

- proces al SMC

- intrări/ieşiri procese

- fluxuri principale

(mater., docum., inform.)

HARTA PROCESELOR

Materii prime şi Materiale

Produse

DEPOZITARE

PRODUSE FINITE MATERIIPRIME MATERIALE

CLIENŢIPOTENŢIALI CONCREŢI

PROD. COMERC. MATERII PRIME,MATERIALE

- Cereri de ofertă, Comenzi- Cerinţ e clienţ i

RECLAMĂ ŞIPROMOVARE

-Produse-Documentaţ ie de însoţ ire

Exemplu de hartă a proceselor(procesele principale)

7.2 Procese referitoare la relaţia cu clientul

SR EN ISO 9001:2008



Slide 432 mai 2012

ţ

7.2.1 Determinarea cerinţelor referitoare la produs

Organizaţia trebuie să identifice:a) cerinţele specificate de către client,

b) cerinţele nespecificate de către client dar necesare pentru utilizare,

c) cerinţele legale şi de reglementare aplicabile produsului şi

d) orice alte cerinţe suplimentare considerate necesare de către organizaţie.

Cerinţele referitoare la produs pot fi legate de: caracteristici ale produsului inerente scopului acestuia,modalitate de furnizare şi preţ, aprovizionarea de la anumiţi furnizori, conducerea proceselor de realizare,protecţia informaţiei, proprietatea intelectuală dreptul de proprietate şi de revânzare etc.

7.2.2 Analiza cerinţelor referitoare la produs

Organizaţia trebuie să analizeze cerinţele referitoare la produs urmărind dacă:a) cerinţele referitoare la produs sunt definite,b) cerinţele din contract care diferă de cele exprimate anterior sunt rezolvatec) organizaţia are capabilitatea să îndeplinească cerinţele definite.ISO 9001 cere ca analiza cerinţelor referitoare la produs să se facă înainte de faza de ofertare. Aceasta

înseamnă ca datele cuprinse în oferta au fost analizate şi că soluţia propusă va satisface toate cerinţeleacceptate.

7.2.3 Comunicarea cu clientulOrganizaţia trebuie să identifice şi să implementeze modalităţi eficace pentru comunicarea cu clienţii înlegătură cu cerinţele, aşteptările, gradul de satisfacţie al acestora.

În afară de cunoaşterea necesităţilor şi aşteptărilor clientului şi a dinamicii acestora, procesul de comunicarepermite: să se identifice oportunităţile pieţei, să se optimizeze informaţiile colectate, să se identificeproblemele la sursă.



7.3.4 Analiza proiectării şi dezvoltării

SR EN ISO 9001:2008



Slide 452 mai 2012

Analize sistematice ale proiectării şi dezvoltării trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate(7.3.1), în etape adecvate pentru:

a) a evalua capabilitatea rezultatelor proiectării şi dezvoltării de a satisface cerinţele şi b) a identifica orice probleme şi a propune acţiuni necesare

7.3.5 Verificarea proiectării şi dezvoltăriiVerificarea trebuie efectuată în conformitate cu modalităţile planificate (a se vedea 7.3.1) pentru a se asigura

că elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării au satisfăcut cerinţele cuprinse în elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării. Etapele adecvate de verificare vor oglindi programul de analiză, dar pot include etapesuplimentare. Verificarea proiectului trebuie să fie executată atunci când există o ieşire verificabilă. Verificareapoate lua forma unor analize ale documentelor, încercări de laborator, calcule alternative, comparări cuproiecte similare, teste şi demonstraţii pe modele şi prototipuri etc.

7.3.6 Validarea proiectării şi dezvoltăriiValidarea proiectării şi dezvoltării trebuie efectuată în conformitate cu modalităţile planificate (a se vedea7.3.1), pentru a se asigura că produsul rezultat este capabil să satisfacă cerinţele pentru aplicări specificatesau utilizări intenţionate, atunci când sunt cunoscute. Numai condiţia ca datele de ieşire să satisfacă datele deintrare nu garantează calitatea unui produs sau serviciu atâta timp cât cerinţele de intrare nu reflectă cu

adevărat ceea ce doreşte clientul. Validarea proiectului poate lua forma unor teste de calificare prin careprodusul este solicitat până la şi dincolo de limitele proiectului (teste beta), în scopul de a obţine dateoperaţionale de performanţă, încercări de performanţă şi încercări de mentenabilitate, utilizând condiţii defuncţionare simulate.

7.3.7 Controlul modificărilor în proiectare şi dezvoltare

Orice schimbare adusă proiectului după încheierea verificării proiectului, aprobarea proiectului şi lansarea înproducţie este clasificată ca modificare şi trebuie ţinută sub control.

Modificările trebuie analizate, verificate şi validate, după caz, şi aprobate înainte de implementarea lor.

7.4 Aprovizionare

SR EN ISO 9001:2008



Slide 462 mai 2012

7.4.1 Procesul de aprovizionare

Organizaţia trebuie să se asigure că produsul aprovizionat este conform cu cerinţele de aprovizionarespecificate. Identificarea produsului sau serviciului de aprovizionat trebuie să fie suficient de precisăpentru a evita confuzia cu produse sau servicii similare. Dacă organizaţia trebuie să achiziţioneze de laun furnizor un produs sau serviciu, atunci are nevoie de specificaţii care detaliază toate caracteristicileacestuia.

7.4.1 Selectarea furnizorilorOrganizaţia trebuie să evalueze şi să selecteze furnizorii pe baza capabilităţii acestora de a furniza un produs în concordanţă cu cerinţele organizaţiei. Atunci când se face selectarea furnizorilor de obicei, secaută a se aproviziona produse sau servicii care satisfac cerinţele de calitate, preţ şi livrare şi se verificădacă se poate asigura continuitate în furnizarea de astfel de produse sau servicii.

7.4.2 Informaţii referitoare la aprovizionareInformaţiile pentru aprovizionare trebuie să descrie produsul de aprovizionat. Înainte de transmitere,comenzile de aprovizionare trebuie verificate, analizate şi aprobate. Unii clienţi pot cere ca SMC alfurnizorilor să fie compliant la un anumit standard (ISO 9001, QS 9001, TS 16949 etc.).

Înainte de a fi inclusă în documentele de aprovizionare, astfel de cerinţă trebuie să fie acceptată înprealabil de furnizor şi inclusă în contractul cu acesta.

7.4.3 Verificarea produsului aprovizionatOrganizaţia trebuie să stabilească şi să implementeze inspecţia sau alte activităţi necesare pentru a seasigura că produsul aprovizionat satisface cerinţele de aprovizionare specificate.

Trebuie stabilit şi consemnat în contract locul şi modul de verificare al produselor aprovizionate(inspecţia de recepţie) precum şi criteriile de acceptare a acestuia.

7.5 Producţie şi furnizare de servicii7.5.1 Controlul producţiei şi al furnizării serviciului

SR EN ISO 9001:2008



Slide 472 mai 2012

p ţ şOrganizaţia trebuie să planifice şi să realizeze producţia şi furnizarea de servicii în condiţii controlate.Condiţiile controlate trebuie să includă, după caz

a) disponibilitatea informaţiilor care descriu caracteristicile produsului,b) disponibilitatea instrucţiunilor de lucru, dacă sunt necesare,c) utilizarea echipamentului adecvat,d) disponibilitatea şi utilizarea echipamentelor de măsurare şi monitorizare,e) implementarea monitorizării şi măsurării,

f) Implementarea activităţilor de eliberare a produsului, de livrare şi post-livrare.Cerinţa 7.5 se referă la procesele care produc rezultate, procesele care implementează sau reproduc proiectul,procesele repetabile prin care se generează produse sau se prestează servicii.Odată identificate procesele, implementarea acestora trebuie planificată. Aceste planuri, pot fi în formaDiagramelor de proces şi arată traseul pe care îl parcurge un element de la materia primă la produs finit.

7.5.2 Validarea proceselor de producţie şi de furnizare de serviciiOrganizaţia trebuie să valideze orice procese de producţie şi furnizare de servicii, atunci când datele de ieşirerezultate nu pot fi verificate prin măsurare sau monitorizare ulterioara.Există procese în care conformitatea nu poate fi verificată integral prin examinarea produsului finit în oricefază de asamblare. Produsul conform este dependent de capabilitatea personalului, echipamentului şi

facilităţile utilizate şi dacă oricare din aceşti factori este inadecvat, deficienţele pot apărea după ce produsuleste în exploatare. (acoperirile chimice sau electrochimice, vopsiri, sudurile şi lipirile etc.)

7.5.4 Proprietatea clientuluiOrganizaţia trebuie să trateze cu grijă proprietatea clientului pe perioada în care aceasta se află sub controlul organizaţiei sau este utilizată de organizaţie.

Organizaţia trebuie să identifice, să verifice, sa protejeze şi să pună în siguranţă proprietatea clientului pusăla dispoziţie pentru a fi utilizată sau încorporată în produs. Dacă proprietatea clientului este pierdută,deteriorată sau inaptă pentru utilizare, organizaţia trebuie să raporteze acest lucru clientului şi trebuie sămen ină înre istrări.

În anumite situaţii contractuale, clientul poate furniza produse şi servicii (componente, materiale,echipament, facilităţi, software sau documentaţie) furnizorului pentru a fi utilizate la îndeplinirea contractului.

SR EN ISO 9001:2008



Slide 482 mai 2012

Atunci când un produs este primit de la client, acesta trebuie tratat în acelaşi mod ca şi produseleaprovizionate (înregistrat şi supus inspecţiei la recepţie). Dacă produsul nu este identificat printr-o metodă

care să permită a determina că este proprietatea clientului, atunci trebuie să i se aplice o etichetă şi să fieidentificat corespunzător.Pe cât posibil, proprietatea clientului trebuie separată de alte produse pentru a evita amestecarea, utilizareaneintenţionată, deteriorarea sau pierderea acesteia. În cazul în care se descoperă că produsul este deteriorat,defect sau incomplet, atunci trebuie introdus în carantină, iar situaţia trebuie raportată clientului.

7.5.5 Păstrarea produsuluiOrganizaţia trebuia să păstreze produsul pe parcursul procesării interne şi al livrării la destinaţia intenţionată pentru a meţine conformitatea cu cerinţele. După cum este cazul, păstrarea trebuie să includă identificarea,manipularea, ambalarea, depozitarea şi protejarea.Cerinţa se referă în principal la protecţia produselor împotriva distrugerii sau deteriorării; ea se aplică

produsului finit şi tuturor elementelor care fie sunt componente ale produsului, fie sunt utilizate pentru afabrica produsul.

7.6 Controlul echipamentelor de măsurare şi monitorizare

Echipamentele de măsurare trebuie:

a) etalonate şi/sau verificate, la intervale specificate, sau înainte de întrebuinţare faţă de etaloane de măsurărecunoscute; atunci când astfel de etaloane nu există, baza utilizată pentru etalonare trebuie înregistrată;

b) ajustate sau reajustate, după cum este necesar;

c) identificate pentru a permite determinarea stării de etalonare;

d) asigurate împotriva ajustărilor care ar putea invalida rezultatul măsurării;

e) protejate în timpul manipulării şi depozitării împotriva degradărilor şi deteriorărilor.

Organizaţia trebuie să evalueze şi să înregistreze validitatea rezultatelor măsurărilor anterioare atunci cândechipamentul este găsit neconform cu cerinţele.

8. MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRESR EN ISO 9001:2008



Slide 492 mai 2012

8.1 GeneralităţiOrganizaţia trebuie să planifice şi să implementeze procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză şi

îmbunătăţire

a) pentru a demonstra conformitatea cu cerinţele referitoare la produs,

b) pentru a se asigura conformitatea sistemului de management al calităţii şi

c) pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management al calităţii.

Cap. 8 reprezintă de fapt o buclă de reacţie a sistemului de management al calităţii. El se bazează pe trei etape:1. Măsurarea sistemului de management al calităţii şi a componentelor sale (procese / produse) şi monitorizareasatisfacţiei clienţilor organizaţiei (şi a celorlalte părţi interesate);2. Tratarea neconformităţilor şi analiza datelor, în scopul identificării acţiunilor de îmbunătăţire;3. Implementarea procesului de îmbunătăţire.

8.2 Monitorizare şi măsurare

8.2.1 Satisfacţia clientuluiOrganizaţia trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la percepţia clientului asupra satisfacerii de cătreaceasta a cerinţelor sale, ca una dintre modalităţile de măsurare a performanţei sistemului de management al calităţii.

Există mai multe modalităţi de monitorizare a percepţiei clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale începând cu

colectarea informaţiilor nesolicitate până la întâlniri cu un client.8.2.2 Audit intern - Procedură documentatăOrganizaţia trebuie să efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a determina dacă sistemul demanagement al calităţii este conform cu măsurile planificate (a se vedea 7.1).

Auditurile calităţii reprezintă componenta de măsurare a sistemului calităţii.

Auditurile sunt un mijloc de verificare deoarece implica monitorizare si măsurare.Auditurile furnizează dovezile de audit si sprijină luarea deciziilor bazate pe fapte.Auditurile nu trebuie efectuate pentru a găsi greşeli, sau pentru a investiga probleme.

SR EN ISO 9001:2008

8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea proceselorO i ţi t b i ă li t d d t t it i i l d t li bil ă



Slide 502 mai 2012

Organizaţia trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi, acolo unde este aplicabil, măsurarea proceselor sistemului de management al calităţii. Aceste metode trebuie să demonstreze abilitatea proceselor

de a obţine rezultatele planificate.Monitorizarea este o activitate neîntreruptă şi presupune observarea periodică sau continuă a operaţiilorpentru detectarea evenimentelor înainte ca acestea să se producă. Astfel avem oportunitatea de a lua deciziicare previn apariţia neconformităţilor. Măsurarea presupune faptul că au fost stabilite standarde, şi se verificăperformanţa faţă de aceste standarde. În cazul proceselor acest lucru implică definirea unor parametri critici

pentru atingerea rezultatelor dorite.

8.2.4 Monitorizarea şi măsurarea produsuluiOrganizaţia trebuie să monitorizeze şi să măsoare caracteristicile produsului pentru a verifica dacă sunt satisfăcutecerinţele referitoare la produs. Aceste activităţi trebuie efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului derealizare a produsului în conformitate cu măsurile planificate (a se vedea 7.1). Trebuie menţinută dovada

conformităţii cu criteriile acceptate.Înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează eliberarea produsului pentru livrarea cătreclient(a se vedea 4.2.4).Această cerinţă se adresează tuturor tipurilor de produse fie ele software, hardware, materiale procesate, sau servicii.Cerinţele unui produs pot include caracteristici care sunt satisfăcute de proiectare, producţie, asamblare sau livrare.Pentru a asigura trasabilitatea îndepliniri cerinţelor prin activităţile de monitorizare/măsurare este nevoie deplanificarea verificărilor utilizând o matrice detaliată.

8.3 Controlul produsului neconform - Procedură documentatăOrganizaţia trebuie să se asigure că produsul care nu este conform cu cerinţele produsului esteidentificat şi ţinut sub control pentru a preveni utilizarea sau livrarea neintenţionate.

SR EN ISO 9001:20081.Neconformităţi critice: produsul sau serviciul să fie neutilizabil;2.Neconformităţi majore: abateri de la cerinţele specificate incluse în contract sau specificaţiile



Slide 512 mai 2012

pieţei/reglem.;3.Neconformităţi minore: abateri de la cerinţele furnizorului neincluse în contract sau în specificaţiile

pieţei/reglem.Documentarea produsului neconform: se pot folosi formulare, jurnale sau rapoarte. Modul de detaliere şiresponsabilităţile aferente depinde gravitatea neconformităţii.Evaluarea produsului neconform: procesul de determinare, a efectelor neconformităţii, clasificare a gravităţiiacesteia şi furnizare de informaţii privind utilizarea produsului de către cei care decid ce se va face cu el.

Analiza produsului neconform: procedurile documentate care se referă la aceasta cerinţă trebuie să specificeautoritatea care ia decizia, unde se înregistrează şi ce informaţii sunt necesare.

8.5 Îmbunătăţire8.5.1 Îmbunătăţire continuă1. Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un SMC şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia. (4.1)

2. Organizaţia trebuie să implementeze acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate şi îmbunătăţirea continuă a acestor procese. (4.1.f)

3. Managementul de vârf trebuie să prezinte dovezi privind angajamentul său pentru dezvoltarea şiimplementarea SMC şi îmbunătăţirea lui continuă. (5.1)

4. Managementul de vârf trebuie să se asigure că politica include un angajament pentru satisfacereacerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SMC. (5.3.b)

5. Organizaţia trebuie să determine şi să asigure resursele necesare pentru a implementa, menţine şi

îmbunătăţi continuu SMC. (6.1.a)6. Organizaţia trebuie să planifice şi să implementeze procesele necesare de monitorizare, măsurare, analiză şi îmbunătăţire pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea SMC. (8.1.c)

7. Organizaţia trebuie să determine, să colecteze şi să analizeze datele corespunzătoare pentru a demonstra

SR EN ISO 9001:2008



Slide 522 mai 2012

O ga aţ a t ebu e să dete e, să co ecte e ş să a a e e date e co espu ătoa e pe t u a de o st aadecvarea şi eficacitatea sistemului de management al calităţii şi pentru a evalua unde se poate aplica

îmbunătăţirea continuă a eficacităţii SMC.(8.4)

8. Organizaţia trebuie să-şi îmbunătăţească continuu eficacitatea SMC prin utilizarea politicii si a obiectivelorcalităţii, a auditurilor, a analizei datelor, a acţiunilor corective şi preventive şi a analizei efectuate demanagement.

8.5.2 Acţiuni corective - Procedură documentată

Organizaţia trebuie să acţioneze pentru a elimina cauzele neconformităţilor în vederea prevenirii reapariţiei acestora Acţiunile corective trebuie să fie adecvate neconformităţilor apărute si potenţialelor consecinţe aleacestora. Acţiunea corectivă reprezintă un model de activitate care urmăreşte simptomele unei problemeapărute şi cauza acesteia, produce soluţii pentru prevenirea repetării problemei, implementează modificări şimonitorizează modificările pentru a vedea dacă au succes. Inspecţia detectează neconformitatea, controlulneconformităţii identifică, izolează şi rezolvă produsul neconform, iar acţiunea corectivă serveşte laprevenirea reapariţiei neconformităţii.

8.5.3 Acţiuni preventive - Procedură documentatăOrganizaţia trebuie să acţioneze pentru a elimina cauzele neconformităţilor potenţiale în vederea prevenirii apariţiei acestora. Acţiunile preventive trebuie să fie adecvate consecinţelor problemelor potenţiale.

Acţiunea preventivă este acţiunea de eliminare a cauzei unei neconformităţi potenţiale sau a altei posibilesituaţii nedorite. Sunt determinate cauzele pentru neîndeplinirea specificaţiilor, cerinţelor, obiectivelorreferitoare la performanţa procesului, în scopul de a îmbunătăţi procesele cu ajutorul acţiunilor preventive şia preveni pe viitor riscurile apariţiei neconformităţilor.

TQM – ABORDARE HOLISTICĂ

MODELE TQM



Slide 532 mai 2012

TQM - Total Quality Management - termenul a fost utilizat pentru prima dată în cadrul marinei

americane în 1985 pentru a descrie stilul japonez de abordare a îmbunătăţirii continue a calităţii.Această abordare vizează succesul pe termen lung şi este orientată spre satisfacția clienților.

Ca si directie generală, TQM incurajează implicarea tuturor angajatilor în procesul de îmbunătăţirecontinuă atât a proceselor, produselor şi serviciilor, cât şi a culturii organizaţionale.

Principiile TQM trebuie incluse în cultura organizaţiilor în scopul îmbunătăţirii calităţii, prin angajarea

conducerii în acest demers şi prin implicarea întregului personal în luarea deciziilor privind calitatea.

Elementele cheie ale unei abordări TQM

1. Îmbunătăţirea continuăTQM nu se face la întâmplare, ci este necesar să se facă cu grijă organizarea, planificarea şi programareaacestuia. Obiectivul TQM este îmbunătăţirea continuă a performanţelor calitative ale întregiiorganizaţii. Nu doar în sensul performanţelor produselor, ci şi performanţele fiecărui proces şi alefiecărei persoane din cadrul întregii organizaţii. TQM atinge obiectivul îmbunătăţirii continue prin :

•Dezvoltarea şi îmbunătăţirea companiei prin angajaţi preocupaţi şi motivaţi, implicaţi şi participanţi laaplicarea TQM.

•Eforturi concentrate pentru satisfacerea clienţilor (interni şi externi), prin implicarea tuturormembrilor personalului pentru a contribui în mod activ în furnizarea de produse de calitate mai bună.

•Măsurile de performanţă a calitatii, care vor oferi angajaţilor mijloace de evaluare a performanţeiactuale şi posibilitatea de a face un angajament pentru viitoarele obiectivele de performanţă.

MODELE TQM

Astfel, TQM permite îmbunătăţiri continue în fiecare aspect al activităţilor companiei: îmbunătăţireaproductivităţii creşterea participării angajaţilor reducerea costurilor şi satisfacerea completă a



Slide 542 mai 2012

productivităţii, creşterea participării angajaţilor, reducerea costurilor şi satisfacerea completă aclienţilor, la costuri mai mici.

2. Formarea de echipe multifuncţionale pentru îmbunătăţirea fiecărui aspect organizaţionalTQM înseamnă implementarea unui principiu în mintea angajaţilor, conform căruia ei nu îşi potpermite să rămână indiferenţi şi trebuie să depună eforturi pentru a face continuu imbunătăţiri. Pentruca talentul şi creativitatea să se dezvolte vor trebui căutate alte mijloace, în afară de promovarea

ierarhică. În general, în organizaţii există o bogăţie de cunoaştere şi talent, care nu este descoperită.TQM înseamnă a oferi mediul necesar ca acest talent să se dezvolte, iar hrânindu-l şi încurajându-l vorcreşte performanţele la nivel de angajat, echipă şi, în final, la nivelul întregii organizaţii.

3. Reducerea variabilităţii

Cu presiuni economice de a fi mereu mai bun şi mai eficient, tendinţa este de a avea structuriorganizatorice plate, mai puţin straturi de management şi procese cât mai puţină specializare.

4. Integrarea furnizorilor.Organizatie trebuie sa dezvolte sisteme eficace de cooperare cu furnizorii.

5. Folosirea instruirilorAcestea sunt valoroase atât pentru folosirea tehnologiilor , cât şi, în special, ca factor motivaţional.Există o nevoie de schimbare, de a face îmbunătăţiri, pentru a avea procese mai eficace şi mai eficiente.Adesea oamenii opun rezistenţă la schimbare şi îmbunătăţire, de teamă că îşi vor pierde serviciul, din

frica de a nu da greş sau de a nu reuşi să ajungă la ţintele propuse. De asemenea, oamenilor le este fricăsă propună îmbunătăţiri pentru a nu fi văzuţi de colegi ca fiind de partea şefilor sau pentru a nu fi priviţide conducere că se ocupă de probleme care îi depăşesc.

În esenţă toate abordările TQM conţin 3 elemente

MODELE TQM



Slide 552 mai 2012

TQM

Angajament

management

Instrumente

de

îmbunătăţire

Lucrul în

echipă

În esenţă, toate abordările TQM conţin 3 elementecomune:

- Un puternic angajament al managementului de vârf îndirecţia calităţii (de cele mai multe ori exprimat subforma unui sistem documentat privind managementulcalităţii)

- Folosirea constantă de tehnici, instrumente şi metodede îmbunătăţire (de cele mai multe ori sub forma unuialgoritm de rezolvare a problemelor)

- Stimularea participării întregului personal în demersulcalitate, într-o accepţiune de tipul „firma ca o echipă”

Deşi formal, TQM nu mai reprezintă un „trend”, aşa cum se întâmpla în anii 1980, toateelementele sale componente le regăsim transferate în abordările prezente ale calităţii:

- Familia ISO 9001 (structurată în jurul unor principii TQM în ISO 9000, cu cerinţe clare în ISO9001 şi cu o abordare globală a competitivităţii organizaţionale în ISO 9004)

- Premiile calităţii (structurate în jurul conceptului de excelenţă organizaţională prinsatisfacerea tuturor părţilor interesate)

- Six Sigma (concentrată pe îmbunătăţire şi eficientizare prin reducerea neconformităţilor cuajutorul tehnicilor de îmbunătăţire şi al instrumentelor statistice)

CE SUNT MODELE DE EXCELENŢĂ?

MODELE TQM



Slide 562 mai 2012

Modelele de excelenţă conţin criterii care permit evaluarea comparativă a performanţeiorganizaţionale care este aplicabilă tuturor activităţilor şi tuturor părţilor interesate ale uneiorganizaţii. Criteriile de evaluare în cadrul modelelor de excelenţă furnizează o bază pentru oorganizaţie pentru a-şi compara propriile performanţe cu performanţele altor organizaţii.

Abordările sistemelor de management al calităţii prezentate în familia de standarde ISO 9000şi în modelele de excelenţă organizaţională se bazează pe principii comune. Ambele abordări:

a) permit unei organizaţii să-şi identifice punctele forte şi slabe,

b) conţin prevederi pentru evaluare în raport cu modele generice,

c) furnizează o bază pentru îmbunătăţirea continuă, şi

d) conţin prevederi pentru recunoaştere externă.

Diferenţa dintre abordările sistemului de management al calităţii, din familia ISO 9000 asistemelor de management al calităţii şi modelele de excelenţă constă în domeniul lor deaplicare.

Modele de excelenţă – Premii ale calităţii în diferite părţi ale lumii:

MODELE TQM



Slide 572 mai 2012

Modele de excelenţă – Premii ale calităţii în diferite părţi ale lumii:

Modelul MBNQA Modelul EFQM Modelul Deming Modelul canadianCAE

Modelul australianABEF

1. Leadership

2. Planificarestrategică3. Focalizare pe

client şi piaţă4. Informaţie şi

analiză5. Focalizare pe

resurse umane6. Management

procesului7. Rezultate

1. Leadership

2. Politică şistrategie3. Personal şi

organizare4. Parteneri

5. Resurse6. Satisfacţiaclientului

7. Satisfacţiepersonal

8. Impact asuprasocietăţii

9. Performanţecheie ale afacerii

1. Politici

2. Organizare3. Informare4. Standardizare5. Resurse umane6. Asigurarea calităţii

7. Menţinere8. Îmbunătăţire9. Rezultate şi10. Planuri de viitor

1. Leadership

2. Planificare3. Orientare către

client4. Resursa umană 5. Managementul

procesului6. Relaţiiavantajoase cufurnizorii

7. Performanţaorganizaţiei

1. Leadership

2. Strategie şiplanificareaprocesului

3. Date informaţiişi cunoştinţe

4. Resurse umane5. Focalizare pe

client şi piaţă6. Procese,

produse şiservicii

7. Rezultate

Structura modelului EFQM (în procente) şi măsura în care ISO 9001 acoperă modelul EFQM:

MODELE TQM



Slide 582 mai 2012

POTENŢIAL REZULTATE

INOVAŢIE ŞI ÎNVĂŢARE

Leadership10%

Performanţe

cheie aleafacerii

15%

Strategie10% Procese,produse și

servicii10%

Satisfacţieclienţi15%

Satisfacţiepersonal10%

Personal10%

Parteneri şiresurse

10%

Satisfacţiesocietate

10%

CE ESTE MODELUL CAF – COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK

MODELE TQM



Slide 592 mai 2012

Common Assessment Framework (CAF) este un model pentru managementul calităţii dedicatinstituţiilor publice europene şi inspirat din modelul de excelenţă EFQM.

Modelul a fost conceput ca un instrument complex care să sprijine organizaţiile în dorinţa lorde îmbunătăţire continuă, atât evalurea performanţelor faţă de un set de criterii, cât şi prinbenchmarking (comparare cu alte organizaţii din sectorul public)

CAF a fost elaborat de Institutul European pentru Administraţie Publică la solicitareaminiştrilor UE responsabili pentru acest domeniu, având până în prezent trei revizii: 2000(lansare pilot), 2002 şi 2006.

CAF urmăreşte următoarele obiective:• Implementarea principiilor TQM în administraţia publică, repectiv introducerea unui ciclu

PDCA complet, în locul ciclului actual Plan-Do, în toate activităţile acestora.• Introducerea auto-evaluării în instituţiile publice pentru a permite evaluareaperformanţelor şi descoperirea oportunităţilor de îmbunătăţire.• Integrarea diverselor abordări ale managementului calităţii într-un model aplicabil în

instituţiile publice.• Introducerea benchmarkingul ca instrument de învăţare organizaţională.

CE ESTE MODELUL SIX SIGMA?

MODELE TQM



Slide 602 mai 2012

Six Sigma este o metodologie sistematică de reducere a variabilităţii proceselor,

cunoscându-se faptul că aceasta este o măsură a deviaţiilor de la calitate.

A fost dezvoltată iniţial la compania Motorola în 1986 şi era la început o

metodologie pentru măsurarea numărului de defecte şi îmbunătăţirea nivelului

de calitate.

Sigma este litera grecească folosită pentru a nota deviaţia standard, o măsură

statistică a variabilităţii, care descrie excepţiile de la rezultatele aşteptate.

Deviaţia standard poate fi considerată ca o comparaţie între rezultatele

aşteptate şi cele nedorite ca urmare a unui grup de operaţii (proces).

Six Sigma înseamnă “aproape perfect”, reprezentând şase deviaţii standard sau

3.4 defecte la un milion de operaţii sau 99.9997% operaţii fără defecte.

Diagrama deviaţ iei standard

MODELE TQM



Slide 612 mai 2012

• Fă tot ce e mai bine pentru clientul tău.

• Este nobil să faci bine (să lucrezi bine).

• Este şi mai nobil să îi înveţi pe alţii să facă a fel.

• Când nu eşti sigur de ceva, spune adevărul.

• Este mai bine să asculţi decât să vorbeşti.

• Întotdeauna dă un exemplu pozitiv.

• Când este posibil, un compliment ar trebui să preceadă o reclamaţie.• Educaţia nu este suficientă – experienţa este la fel de importantă.

Principii Six Sigma

Figura: 6sixsigma.com

Sistemele de management integrat reprezintă o modalitate de tratare aspectelor cheie care asigurăd l d bilă i i ii Si l d i i l ă b d

SISTEME DE MANAGEMENT INTEGRAT



Slide 622 mai 2012

dezvoltarea durabilă a unei organizaţii. Sistemele de management integrat stimulează abordarea

intercondiţionată a calităţii (factorul cheie de succes economic pe termen lung), a protecţiei mediului(componenta centrală a creării unei companii "prietenoase" mediului), a sănătăţii şi securităţiipropriilor angajaţi şi a răspunderii faţă de comunitate (elementele constitutive ale responsabilităţiisociale)

Dezvoltare durabilăSatisfacerea necesităţilor prezentului

fără a afecta şansele generaţiilor viitoare

de a-şi satisface propriile necesităţi

[Raportul Brudtland, 1987]

ECONOMIE

Scop: dezvoltarea economică

Standard aplicabil: seria ISO 9000 pentru

sisteme de management al calităţii

Mecanism: orientare spre maximizarea

satisfacţiei clienţilor

MEDIU

Scop: conservarea şi protejarea mediului

Standard aplicabil: seria ISO 14000 pentru

sisteme de management al mediului

Mecanism: determinarea şi administrareaaspectelor semnificative de mediu

SOCIETATE

Scop: asigurarea capitalului uman pentru dezvoltare

Standard aplicabil: OHSAS 18001 pentru sisteme de

management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale; SA 8000

pentru sisteme de management al răspunderii socialeMecanisme: managementul riscurilor la adresa propriilor

angajaţi, practicarea unui comportament de bun cetăţean

corporativ

Sistemele de management integrat pot

SISTEME DE MANAGEMENT INTEGRAT



Slide 632 mai 2012

g g pfi privite ca structuri managerialestandardizate şi modulare, care au atâtelemente comune, cât şi elementespecifice fiecărui domeniu tratat şi caresusţin prin politica şi obiectivele

propuse orientarea strategică pe termenlung a unei firme.

Elemente comune: implicareamanagementului de vârf, instruireapersonalului şi comunicarea internă,proceduri obligatorii pentru controluldocumentelor, înregistrărilor, auditş.a.m.d.

Elemente specifice, de ex.: relaţia cuclienţii, planuri ale calităţii (calitate),evaluarea aspectelor de mediu, controloperaţional (mediu), evaluarea şicontrolul riscurilor (sănătate şisecuritate).

ALGORITMUL DE REZOLVARE A PROBLEMELOR

REZOLVAREA PROBLEMELOR



Slide 642 mai 2012

Care e natura problemelor?Problemele pot fi de natură tehnică, organizatorică, financiară, referitoare la personal sau la mediul

ecologic. Ele se pot referi la produse, activităţi, procese, sisteme, la organizaţia însăşi sau privind impactulacestora asupra mediului de inserţie.

Ce sunt problemele?Problemele sunt percepute ca deviaţii relevante de la un decurs ideal sau aşteptat în evoluţia uneientităţi (produs, activitate, proces sau organizaţie) şi ceea ce se întâmplă în mod real privind acea entitate.

Cine este de aşteptat să ia atitudine la apariţia problemelor?

Problemele determină o reacţie a managementului de la nivelul sau compartimentul responsabil,implicat sau afectat. Reacţia menţionată a managerului este legată, de regulă, de simptomele problemei,adică la efectele sau modul în care aceasta îşi face simţită prezenţa.

Ce trebuie să evitat în rezolvarea problemelor?

În încercarea de a rezolva cât mai repede problema, managerii nu trebuie să caute soluţii care realizeazăo îmbunătăţire sau o soluţionare pe termen scurt, ci trebuie să caute soluţii care îndepărtează cauzele realeale problemei.

Unde pot să apară problemele?

Problemele îşi manifestă prezenţa la diverse niveluri de la cel individual până la nivelul întregiiorganizaţii sau al mediului lor de inserţie şi pot fi identificate prin mijloace specifice în cadrul organizaţieisau, mai grav, ele pot fi detectate şi reclamate de către părţile interesate externe.

O conduită managerială corectă presupune o acţiune în „doi paşi”:




Slide 652 mai 2012

1. Căutarea şi aplicarea unei soluţii corective a efectelor deja existente;

2. Analiză aprofundată a cauzelor primare reale ale problemei şi rezolvarea acestora în aşa fel încât problema să nu reapară.

În ambele faze, decizia managerială trebuie să se bazeze pe date şi informaţii concreteachiziţionate astfel încât să fie păstrată obiectivitatea demersului.

Se recomandă utilizarea unor tehnici şi metode care să faciliteze demersul decizional, păstrândtotodată obiectivitatea acestuia.

Pentru cea de a doua fază, în funcţie de complexitatea sau importanţa problemei, se poate apelala munca unei echipe interdepartamentale de îmbunătăţire.

În domeniul calităţii, rezolvarea problemelor se poate referi la:

• rezolvarea unei neconformităţi existente, în cadrul unor acţiuni corective ;

• diminuarea riscului unei neconformităţi potenţiale, în cadrul unor acţiuni preventive ;

• punerea în operă a unei oportunităţi în cadrul procesului de îmbunătăţire continuă.

Al it l t t î ti b d t di ă ( ) li i i l ţi ă ii




Slide 662 mai 2012

Algoritmul prezentat în continuare propune o abordare metodică (pas-cu-pas) a analizei şi soluţionării

problemelor. În fazele iniţiale, ea cere managerului ca, după o analiză preliminară rapidă, să decidă corecţiile adecvate

care să diminueze efectele (impactul) problemei.

În fazele următoare o echipă interdepartamentală de îmbunătăţire urmăreşte să identifice şi să aplice osoluţie care să rezolve eficace cauzele principale/primare ale problemei, pe termen lung sau permanent.

ALGORITM DE REZOLVARE A

PROBLEMELOR11 -Standardizare

soluţie / diseminareexperienţă

12 -Recunoaştere şirecompensare

contribuţie echipă

6 -Analiză şi identificarecauze principale / primare (rădăcină)

8 -Aprobare şiimplementare

soluţie

9 -Monitorizareşi măsurare

rezultate

10-Corectaresoluţie

7 -Identificare soluţieoptimă şi planificare

implementare

2 -Prioritizareprobleme

0 -Identificareprobleme

1 -Analiză primară şi

corectare efecte

4 -Definireşi descriereproblemă

5-Identificarecauze

posibile

3 -Stabilire echipă,reguli, sarcini şi

planificare

Algoritmul propus se subscrie ciclului de îmbunătăţireDeming Plan-Do-Check-Act.

Algoritmul propune de asemenea tehnici şiinstrumente adecvate de achiziţie, evaluare şi interpretarea datelor şi faptelor obiective ca suport pentru decizie.

0

1 2

3

4

5

69

78

12

10

11

CHECK DO

PLANACT

0 d ifi bl l




Slide 672 mai 2012

0 - Identificarea problemelor

Problemele unei entităţi (produs, proces, organizaţie) pot fi identificate (de regulă de cătremanagerul responsabil al acesteia) ca urmare a unor evenimente neprevăzute sau prin analize,evaluări, măsurări, monitorizări, audituri interne (informaţii obiective).

Tehnici şi metode care pot fi folosite pentru identificarea problemelor:• Pentru colectarea datelor: Chestionare, Brainstorming, Fişe de colectare a datelor.• Pentru analiza şi interpretarea datelor: Reprezentări grafice (grafice: cu coloane şi bare, liniare,circulare, de tip radar, histograme, grafice de control).• Pentru reprezentarea schematică a proceselor: Diagrame flux .

1 - Analiza lor primară şi corectarea efectelor

Managerul responsabil are şi sarcina de a realiza o primă analiză a problemelor şi in cazul cândacestea necesită reacţii imediate, de a iniţia corecţiile care se impun.

2 - Stabilirea ordinii de abordare a problemelor spre rezolvare

Criteriile uzuale se referă la:




Slide 682 mai 2012

• riscul pe care organizaţia şi-l asumă nerezolvând problema şi impactul ei potenţial;• timpul şi resursele necesare rezolvării problemei;

• măsura în care informaţiile şi experienţa existente permit abordarea cu şanse de succes arezolvării problemei.

• Politica de prioritizare se bazează pe faptul că: Resursele şi timpul sunt limitate,experienţa se dobândeşte pe parcurs iar succesul motivează pe toţi actorii.

Tehnici şi metode utilizate pentru prioritizarea problemelor sunt:

Diagrama Pareto, Brainstorming, Comparaţia în perechi, Diagrama matricială, Metode de

evaluare a riscurilor.

3 - Stabilire echipă, reguli, sarcini şi planificarea rezolvării problemeiPentru rezolvarea problemei managerul responsabil stabileşte o echipă de îmbunătăţire formată din

3-7 persoane.• Se recomandă ca membrii echipei să reprezinte părţile implicate. În acest fel, ei aducinformaţiile şi competenţa necesară şi devin susţinătorii soluţiei identificate ca optimă.• Este numit coordonatorul, sunt stabilite regulile de desfăşurare a activităţii, sarcinile fiecăruia,

etapele, termenele, resursele, rezultatele aşteptate şi indicatorii de succes.

4 - Definirea şi descrierea problemei




Slide 692 mai 2012

4 Definirea şi descrierea problemei

În această fază sunt colectate şi structurate într-o formă ordonată informaţiile disponibile privindproblema abordată: loc de apariţie, determinare temporară (moment şi frecvenţă), persoane implicate,amploare şi tendinţă.

Permite o distincţie clară între problemă (abatere de la decursul aşteptat), simptom (efect al problemei)

şi soluţia acesteia (modalitate de corectare).

Exemple de confuzii privind definirea problemei

Definirea problemei - Problema este: Comentarii

Întârzierea activităţilor de întreţinere Confuzie problemă-simptom

Nevoia de echipamente IT Confuzie problemă-soluţie

Tehnici utilizate pentru definirea şi descrierea problemelor sunt:• Pentru colectarea şi structurarea informaţiilor: Diagrame flux, 4W1H.• Pentru analiza şi interpretarea datelor: Reprezentări grafice (grafice: cu coloane şi bare, liniare,circulare, de tip radar, histograme, grafice de control).

5 - Identificarea cauzelor posibile




Slide 702 mai 2012

Acest pas este de obicei completat de către toată echipa de îmbunătăţire care identifică şistructurează cauzele posibile ale problemei. În acest sens echipa trebuie:• să se pună de acord privitor la lista de cauze posibile;• să nu elimine unele posibile cauze doar pentru simplu fapt că sunt puţin probabile;• să se concentreze asupra identificării cauzelor şi nu a posibilelor soluţii.

Tehnicile utilizate mai frecvent sunt:• Pentru colectarea ideilor: Brainstorming.• Pentru structurarea cauzelor: Diagrama cauză-efect, Diagrama afinităţilor (KJ).• Pentru conorganizaţiarea relaţiei cauzale: Diagrama corelaţiilor .

6 - Analiza şi identificarea cauzelor principale / primare (rădăcină)

Cauze pricipale sunt acelea care contribuie în mod esenţial la generarea problemei.

Tehnici utilizate în determinarea lor sunt:

Diagrama Pareto, Comparaţia în perechi, Diagrama matricială, Tehnici statistice.Cauze primare (rădăcină) sunt acelea care stau la baza generării problemei şi datorită cărora, dacă

nu sunt soluţionate, problema va reapare.

Tehnici utilizate în determinarea lor sunt:

Metoda “5 De ce”, Diagrama cauză-efect (Ishikawa).

7 - Identificarea soluţiei optime şi planificarea implementării eiEtapa presupune: Căutare soluţii comparare soluţii sub aspectul eficacităţii şi eficienţei selectare soluţie




Slide 712 mai 2012

Etapa presupune: Căutare soluţii, comparare soluţii sub aspectul eficacităţii şi eficienţei, selectare soluţie

optimă, planificare a implementării acesteia.Analiza eficacităţii se bazează pe răspunsul la întrebări precum: În ce măsură aplicarea soluţiei

diminuează relevant riscul de reapariţie a problemei? Ce efecte secundare negative pot apărea?, Ce

răspuns este de aşteptat din partea părţilor interesate?

Eficienţa este testată prin compararea soluţiilor prin prisma balanţei cost-beneficii.

Planificarea implementării presupune identificarea şi documentarea măsurilor-acţiunilor care se impun, a

desfăşurării lor în timp, resurselor necesare, responsabilităţilor, indicatorilor şi metodelor de măsurare a

succesului . Nu vor fi omise: acţiunile de comunicare şi instruire a personalului implicat în implementarea

soluţiei .Tehnicile cele mai folosite pentru:• Generarea listei de soluţii posibile sunt: Brainstorming, Diagrama flux, Diagrama de afinitate, Diagramacauză-efect.

• Analiza eficacităţii şi eficienţei: Analiza riscurilor , Benchmarking-ul, Analiza cost-beneficii , Diagramamatriceală.

• Planificarea implementării: Diagrama flux, Diagrama Gant, Diagrama săgeată - PERT.

8 - Aprobarea şi implementarea soluţieiPlanul de măsuri prevăzut trebuie aprobat şi disponibilizate resursele necesare de către managerul

împuternicit cu aceste aspecte şi dus la îndeplinire conform planului .

9 - Monitorizarea şi măsurarea rezultatelor




Slide 722 mai 2012

Progresul în implementarea soluţiei este monitorizat conform indicatorilor stabiliţi , de către managerulresponsabil şi/sau de membri echipei împuterniciţi în acest scop;

Rezultatele obţinute sunt comparate cu cele aşteptate şi este stabilită eficacitatea soluţiei saunecesitatea corectării acesteia.

10 - Corectarea soluţieiSe impune atunci când rezultatele măsurate ca urmare a implementării soluţiei indică o abatere

relevantă a acestora faţă de cele aşteptate. Presupune identificarea şi aplicarea unor corecţii sau, dupăcaz, aplicarea unei alte soluţii. Procesul continuă până se obţin rezultate în domeniul stabilit ca succes.

Tehnici utilizate în această fază sunt cele specifice colectării şi analizei datelor şi de planificare aimplementării (prezentate deja).

11 - Standardizarea soluţiei/ diseminarea experienţeiStandardizarea soluţiei (introducerea ei ca regulă, normă sau procedură) survine după constatarea

succesului soluţiei. Experienţa pozitivă rezultată devine parte a “tezaurului” de cunoştinţe al organizaţiei

şi este comunicată celor interesaţi pentru a fi aplicată în cazul unor probleme similare.

12 - Recunoaşterea şi recompensarea contribuţiei echipeiConducerea organizaţiei trebuie să întreprindă acţiuni de recunoaştere a contribuţiei membrilor

echipei de îmbunătăţire (premieri şi/sau menţionări publice).

Filosofia KaizenJaponezii dispun de un termen consacrat în acest domeniu, kaizen, caredesemnează procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii păstrând în acelaşi KAI




Slide 732 mai 2012

p ţ ţ p ş

timp echilibrul organizaţiei.Kaizen este considerat cheia succesului japonez privind calitatea.

În concepţia japoneză, schimbările de tip salt introduc dezechilibre înorganizaţie şi sunt practicate doar atunci când nu există altă cale de a ajunge laacelaşi rezultat.

Conform aceleiaşi concepţii, sunt de preferat îmbunătăţiri treptate, în toateactivităţile şi compartimentele organizaţiei, care coordonate şi planificate sădea ca vector rezultant o îmbunătăţire continuă.

KAI

SCHIMBARE

ZENECHILIBRU

Spre deosebire de algoritmii de rezolvare a problemelor, kaizen nu are o structură fixă, care trebuie

respectată, ci este mai degrabă o colecţie de metode şi tehnici de îmbunătăţire care se împletesc în jurul principiilor enunţate mai sus:Cercurile calităţii – abordare cu vechime în întrepinderile japoneze, folosită pentru eliminareaproblemelor de producţieSistemul sugestiilor de la angajaţi – folosirea ideilor acestora pentru îmbunătăţirea activităţilor

Just in time – reguli pentru eliminarea stocurilor inutileKanban – reguli pentru eficientizarea producţiei5S – reguli pentru un mediu de lucru mai performant

Un loc aparte în acest context îl ocupă abordarea Lean Manufacturing care este focalizată pe eliminareatuturor tipurilor de pierderi dintr-o organizaţie: muda - pierderi operaţionale rezultate din ineficienţa

proceselor (supraproducţie, timpi de aşteptare, transport inutil, procesare inutilă, stocuri, mişcăriinutile, defecte), mura - pierderi generate de variabiliatea proceselor şi muri - pierderi legate deorganizarea / administrarea defectuoasă.



Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii

1 2 3 Diagrama de controlDiagrama cauză-efect Fişă de colectare

TEHNICI ŞI METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE



Slide 752 mai 2012

5 6 7

Diagrama de control

UCL

CL

LCL

TIMP

Diagrama de corelareHistograma

U N I T Ă Ţ I

VARIABILA

Diagrama Pareto

U N I T Ă Ţ I

CE VARIABILA 1

V A R

I A B I L A 2

Diagrama cauză efect

4

U N I T Ă Ţ I

Grafic circularGrafic liniarGrafic de bare

CE TIMP

I N D I C A T O R GOOD

EFECT

Cauză principală, de nivel 1

Cauză de nivel 2

Cauză de nivel 3

Fişă de colectare

a datelor

Fişa de colectare a datelor

Pentru înregistrarea sistematică a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fişe.




Slide 762 mai 2012

Fişa de colectare a datelor este utilizată pentru:

colectarea datelor despre procesul analizat (cât de des apare problema în timp)

colectarea datelor despre tipul problemei

O consecinţă a aplicării fişei de colectare a datelor este posibilitatea distincţiei între fapte şi opinii

Tipuri dedefecte

Înregistrarea defectelorTotal defecte

pe tipuri

Tip A IIII IIII IIII 14

Tip B IIII IIII 9

Tip C

IIII 4Total defecte 27

Cine a colectat datele: Locul:

Metoda: Data:

Grafice (Graficul de bare, graficulliniar, graficul circular)




Slide 772 mai 2012

, g )

Graficele de bare sunt utilizate pentru compararea

mărimii claselor sau grupurilor de date analizate, în

scopul evidenţierii diferenţelor dintre ele. Pe abscisă

sunt marcate elementele analizate, iar pe ordonată,mărimea lor.

Graficul circular permite evidenţierea ponderii

diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat.

Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analizadiferitelor categorii de defecte, evidenţierea

ponderii factorilor care determină un anumit nivel al

calităţii produselor, analiza compoziţiei produselor

etc.Graficul liniar este utilizat pentru evidenţierea

variaţiei în timp a elementelor analizate. Pe abscisă

se menţionează perioada de timp luată în

considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor.

Graficul de control




Slide 782 mai 2012

Graficul de control este o reprezentare grafică a unei caracteristici a unui proces în timp. Graficele decontrol sunt instrumente cheie pentru demonstrarea schimbărilor performanţei în timp. Principalulmotiv pentru care este folosit acest instrument este acela de a identifica o anumită tendinţă sau olipsă a unei tendinţe în reprezentarea unei caracteristici a unui proces. Graficul de control mai estefolosit pentru următoarele motive:

• Determinarea stabilităţii unui proces• Monitorizarea unui proces spre un anumit obiectiv• Determinarea unei comportări ciclice într-un proces.

.

Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu de date În

Histograma




Slide 792 mai 2012

Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu de date. În

analiza calităţii facilitează evidenţierea punctelor critice asupra cărora trebuie concentrate eforturile

de îmbunătăţire.

Unde este relevant, se pot reprezentata pe histogramă limitele de specificaţii (care includ valoarea

ţintă, limita superioară si limita inferioară). Când se depăşesc aceste limitele, cu ajutorul histogramei

se poate estima numărul valorilor care nu se încadrează în specificaţii, arătând astfel performanţa

procesului reprezentat.

Exemplu de histogramă

Valoareaţintă

Limitainferioară despecificaţii

Limitasuperioară despecificaţii

Împrăştierea procesului

Ţintaprocesului

Diagrama cauză-efect




Slide 802 mai 2012

Diagrama cauză-efect este o reprezentare grafică care prezintă relaţiile sistematice între o problemă sau un efect fixat şi cauzele acestora. Se mai cunoaşte sub denumirea dediagrama Ishikawa (după numele specialistului japonez care a elaborat-o) sau diagrama“schelet de peşte” după forma grafică a acesteia.

Această diagramă reprezintă o structurare a cauzelor care influenţează realizareaunui obiectiv (efect), evidenţiindu-se nu numai cauza propriu-zisă, ci şi factorii care odefinesc.

Pentru obţinerea diagramei cauză-efect este necesar să se stabilească clar obiectivul,

respectiv efectul şi să se identifice cauzele care îl produc.

Paşii construirii diagramei cauză-efect:

1. Stabilirea clară a problemei sau efectului analizat.

2. Se construieşte suportul grafic al diagramei (sub forma unui schelet de peşte).

3. Se scrie în partea dreaptă a scheletului de peşte problema care este analizată.

4. Se identifică cauzele principale şi se trec pe grafic.

Cauzele sunt stabilite dintre elementele care influenţează rezultatul activităţi; în

general ele pot fi găsite în categoria celor 5M :




Slide 812 mai 2012

g p g g

- material, maşină, muncitor, măsurare, metodă (recomandat în procesele de

fabricaţie);

- echipamente, politică, proceduri, persoane, mediu (recomandat în administraţie şi

servicii).

Pe lângă categoria celor 5M, cauzele principale se pot identifica după o tehnică mai nouă,astfel:

4M: Metode, Maşini, Materiale, Muncitori;

4P: Proceduri, Persoane, Politici, Plasament;

4S: Sisteme, Skills (deprinderi, aptitudini), Surrounding (împrejurări, mediu),Suppliers (furnizori).

5. Prin utilizarea unei tehnici de generare de idei (ex. brainstorming) se identifică potenţialele

cauze pentru fiecare categorie principală în parte.

6. Revizuirea fiecărei categorii principale, punând întrebarea “De ce este aceasta o cauză”

pentru clarificarea fiecărei cauze şi pentru determinarea originii fiecărei cauze în parte.




Slide 822 mai 2012

Caracteristicaprocesului

Factorul uman

Lipsa spirituluide echipă

Operatorul

Membri echipei

Măsurare

Instrumentede masurare

Metoda deesantionare

Calibrare

Maşina

Intretinere

Uzura

Mediul

Metodă

Proiectarea greşită a produsului

Alegerea

greşită ametodeiProiectarea greşită

a metodei

Materiale

Sursa dematerialCalitatea

materialelor

Diagrama Pareto




Slide 832 mai 2012

Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante elemente ale unei probleme,

asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.

Diagrama Pareto mai poate să fie utilizată şi pentru a vizualiza ordinea importanţei

aplicării măsurilor de îmbunătăţire a calităţii. Această diagramă este o reprezentare grafică

simplă care are rolul de a ordona elementele unui proces sau sistem în ordine descrescătoare,de la elementul cu frecvenţa maximă la cel cu frecvenţa minimă de apariţie.

Analiza Pareto este o tehnică de prioritizare care ajută la separarea cauzelor principale(majore) ale unei probleme de cele minore.

20% din 80% din

Populaţ ie cauzează Accidente

Populaţ ie bea BerePopulaţ ie foloseşte Gaz

Pământ este ocupat Populaţ ie

Defecte cauzează Efectele defectelor

PrincipiulPareto:

Paşii construirii diagramei Pareto:




Slide 842 mai 2012

1. Selectarea elementelor care vor fi analizate (probleme, tipuri de defecte).

2. Stabilirea modalităţii de exprimare (unităţi de măsură) şi de clasificare a elementelor.

3. Stabilirea perioadei pentru colectarea datelor.

4. Colectarea şi ordonarea datelor (recomandat este utilizarea unor tabele în care se vor ordona înordine descrescătoare datele colectate).

5. Construirea diagramei utilizând un grafic în coloane, astfel:

• Pe abscisă se delimitează numărul claselor de elemente analizate

• Pe ordonata din stânga se reprezintă unitatea de măsură stabilită

• Pe ordonata din dreapta se vor reprezenta valorile procentuale

• Reprezentarea fiecărui element pe abscisă cu ajutorul unor coloane cu lungimea

corespunzătoare valorii elementelor.6. Construire curbei cumulative a valorilor asociate claselor obţinute, prin însumarea succesivă a

valorilor calculate pentru fiecare clasă de elemente, de la stânga la dreapta.

A BC




Slide 852 mai 2012

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Frecvenţadefectelor [%]

Număr

defecte

Curbă sumatoare

80[%]

90[%]

Dificultăţ i de setare

100[%]

Acces dificil la perifericeşi conectică

Inoperant peinternetIncompatibilitate

Prea greu Alte defecte

Diagrama de corelare se utilizează pentru a pune în evidenţă relaţiile dintre două seturi asociate

Diagrama de corelareTEHNICI ŞI METODE DE ÎMBUNĂTĂŢIRE



Slide 862 mai 2012

de date a căror apariţie are loc în pereche.Diagrama este o reprezentare grafică care poate să evidenţieze relaţii de corelare dintre variabile

dependente, sau aparent dependente, direcţia şi gradul de corelare dintre acestea.

Corelare puternic pozitivă Corelare puternic negativă Nici o corelare

V a

r i a b i l a B

V a

r i a b i l a B

Variabila A Variabila A Variabila A

V a

r i a b i l a B

Corelare pozitivă slabã Corelare negativă slabă Corelare curbilinie

V a r i a b i l a B

Variabila A Variabila A

V a r i a b i l a B

Variabila A

V a r i a b i l a B

Începutul şi sfârşitul Descrierea

ăţ

DecizieSensul dederulare al

S I M B O L U R I

Diagrama flux




Slide 872 mai 2012

CLIENT FURNIZORCINEPAS

Nevoia de furnizori

Revizuirea informaţ iilorCompletarea formularului de comandăPropunerea formularului de comandă

Asigurarea formularului de comandă

Expedierea la client

Recepţ ie formular / Informaţ iiRevizie formular / Informaţ ii

Informaţ iiComplete?

Toate sunt înregulă?

Expedierea plăţ ii către furnizor

Cerere deInformaţ ii adiţ ionale

Recepţ ia stocului primitInspecţ ia stocului primit

Notificare furnizor

DA

NU

NECESAR

REVIZUIRE

COMPLETAREPROPUNERERECEPŢIE

REVIZUIRE

CERERE

ASIGURARE

EXPEDIERE

RECEPŢIE

INSPECŢIE

NOTIFICARE

EXPEDIERE

NU

DA

procesului activităţ ii Da/Nu procesuluiUrmătoarele reguli ar trebui luate înconsiderare înainte de a începe o

diagramă flux.

Definirea clară a începutului şi

sfârşitului procesului;

Implicarea în întocmirea diagramei

a persoanelor care sunt implicate în

proces;

Existenţa în grupul de lucru a unei

persoane care nu este implicată în

proces pentru a pune întrebările

delicate “Cine face asta?”, “Cine este

responsabil?”, Pentru ce este asta?”etc.

Reprezentarea în diagrama flux a

ceea ce se întâmplă de fapt şi nu ceea

ce ar trebui să se întâmple.

Paşii construirii diagramei flux:




Slide 882 mai 2012

1. Identificarea începutului şi sfârşitului procesului.

2. Identificarea principalelor etape ale procesului. Se va răspunde la întrebări despre proces, cumar fi: “Ce se întâmplă (ce urmează să se întâmple) de fapt în proces?”, “Când anume trebuieluată o anumită decizie?” sau “Ce avizări (confirmări) sunt necesare înainte de a trece la

următoarea etapă din proces (avizări care să confirme realizarea corespunzătoare a etapei anterioare)?”

3. Descrierea etapelor procesului (intrări, ieşiri, activităţi, decizii).

4. Construirea diagramei flux a procesului analizat.

5. Analiza diagramei împreună cu personalul implicat în proces şi îmbunătăţirea acesteia pe bazaanalizei efectuate.

6. Analiza diagramei în vederea îmbunătăţirii procesului, ţinând cont de următoarele:

Timpul necesar fiecărui pas (reducerea timpului necesar procesului)

Identificarea şi eliminare paşilor care se repetă

Eliminarea paşilor inutili în cadrul procesului

Identificare şi îmbunătăţirea paşilor care aduc o valoare adăugată relevantă .

Aplicarea tehnicilor moderneale managementului calităţii




Slide 892 mai 2012

3. DETERMINAREA PROGRAMULUI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR

2. STABILIREA SOLU[IILOR DE REZOLVARE A PROBLEMELOR

1. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR ŞI A CAUZELOR ACESTORA

Diagrama afinităţ ilor

Care este problema?

Diagrama relaţ iilorCare sunt cauzele problemei?

Care este cauza principală?

Diagrama matriceală

Care este soluţia optimă?Diagrama arbore

Care sunt soluţiile problemei?

Diagrama săgeată

Care este planificarea în timp aaplicării soluţiei?

Diagrama deciziilor

Cum se aplică soluţia?

Brainstorming-ul este un mod simplu de a generare un număr mare de idei de către un grup de

Brainstorming




Slide 902 mai 2012

persoane într-un timp relativ scurt.

Fiecare membru al grupului generează una sau mai multe idei despre problema considerată.

Nici o critică sau o evaluare nu se va face în timpul şedinţei de brainstorming, toate ideile fiind

înregistrate pentru o analiză ulterioară. Odată ce lista de idei a fost completată, se va discuta cugrupul despre:

Clarificarea înţelesului unor idei

Combinarea ideilor similare (redundante) care provin din părţi diferite

Eliminarea ideilor care nu au legătură cu obiectivele şedinţei.

Brainstorming-ul se poate utiliza în diferite situaţii, cum ar fi:

Identificarea problemelor într-un proces sau domeniu de activitate

Identificarea oportunutăţilor de îmbunătăţire

Identificarea soluţiilor la diferite probleme

Dezvoltarea unor planuri de acţiune.

Reguli ale Brainstorming-ului:




Slide 912 mai 2012

Alegerea echipei adecvate

Asigurarea faptului că toţi membri echipeicunosc regulile

Definirea clară a problemei

Acordarea timpului necesar pentru gândire

Participarea întregii echipe

Generarea a cât mai multe idei

Înregistrare fiecărei idei

Păstrarea unei atmosfere

relaxante Interzicerea discuţiilor,

contradicţiilor şi evaluărilor

Rolul liderului:

Demararea şi finalizarea şedinţei Asigurarea definirii clare a problemei şi reamintirea ei în timpul şedinţei

Controlul derulării continue şi fără conflicte a şedinţei

Asigurarea faptului că toate ideile sunt consemnate

Diagrama afinităţ ilor




Slide 922 mai 2012

Diagrama afinităţilor este un mod

de a grupa o varietate de idei sau

probleme, în funcţie de relaţiileexistente între acestea.

Diagrama afinităţilor este un

proces creativ utilizat de cătresau cu un grup, pentru colectarea

şi organizarea unor idei, opinii,

probleme etc.

4) REGRUPAREA CATEGORIILOR ŞIIDENTIFICAREA RELAŢIILOR

TITLULSECUNDAR

TITLULSECUNDAR

TITLUL PRINCIPAL

TITLULSECUNDAR

2) GRUPAREA IDEILOR

1) OBŢINEREA IDEILOR(PRIN BRAINSTORMING)

3) STABILIREATITLURILOR GENERICE

TITLUL GENERIC 1

TITLUL GENERIC 2

TITLUL GENERIC 3

TITLUL GENERIC 4

1 Identificarea posibilelor idei sau probleme (utilizând brainstorming ul)

Paşii construirii diagramei afinităţ ilor:




Slide 932 mai 2012

1. Identificarea posibilelor idei sau probleme (utilizând brainstorming-ul).2. Fiecare idee, problemă identificată este înregistrată, separat pe o fişă.

3. Fişele sunt aşezate aleator pe un panou sau pe o masă.

4. Echipa va începe gruparea fişelor, până când toţi membri echipei sunt de acord cu gruparea

obţinută.5. Fişele se grupează în modul următor:

• se sortează fişele care par să fie corelate;

• se limitează numărul grupelor (până la 10 grupe) fără a forţa încadrarea fişelor

singulare în una din grupe;

• se identifică sau se creează o fişă principală care conţine o descriere (titlu generic)

pentru fiecare grupă;

• se poziţionează această fişă principală în partea de sus fiecărei grupe

• se identifică relaţiile dintre grupe.6. Se transferă această informaţie pe hârtie, avându-se grijă de ordonarea pe grupe.

Diagrama relaţ iilor

identifică toate cauzele problemei ce se cere a fi rezolvată




Slide 942 mai 2012

identifică toate cauzele problemei ce se cere a fi rezolvată, identifică relaţiile existente între cauze,

pune accentul pe cauza sau cauzele de bază.

permite identificarea cauzelor succesive putând determina o problemă dată chiar însituaţiile sau condiţiile cele mai complexe,

este utilizată complementar cu diagrama afinităţilor.

1. Stabilirea şi descrierea temei de tratat (răspunde la întrebarea DE CE?...).

2. Identificarea cauzelor problemei analizate, fiecare din acestea putând fi efectul altor cauze.

3. Gruparea cauzelor similare şi acordarea unui titlu.

4. Stabilirea relaţiilor (care cauze sunt responsabile de ce efecte), astfel stabilindu-se legăturile

cauză-efect de prim nivel.5. Stratificarea relaţiilor cauză efect puse în evidenţă.

6. Asupra cauzei de prim nivel care pare a fi cea mai importantă, se stabileşte nivelul al doilea

de cauzalitate.

7. Punerea în evidenţă a cauzelor sau a cauzei principale de nivelul doi (factori cheie).

Paşii construirii diagramei relaţ iilor:

Cauze de prim nivel




Slide 952 mai 2012

Cauza

Nr.1.

Cauza

Nr.2.

Problema

Cauza

Nr.3.

Cauza

Nr.1.

Cauza

Nr.2.

Problema

Efectul 3Cauza 3

3/5

3/83/7

3/13/23/3

3/4

Alte cauzeale efectului 3

Cauzele de nivelul al doilea (a douaetapă)

Diagrama arborepermite să se clarifice şi să se structureze relaţiile între obiectivele de realizat şi

mijloacele necesare punerii în aplicare a acestora (activităţi, resurse etc.);




Slide 962 mai 2012

mijloacele necesare punerii în aplicare a acestora (activităţi, resurse etc.);permite vizualizarea ţintei şi urmărirea soluţiei concrete;permite suprimarea cauzelor profunde ale problemelor existente .

1. Formularea şi clarificarea temei de rezolvat. Aplicarea secvenţei de întrebări: Cine, Ce, Unde,Când, Cum, De ce?

2. Definirea mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivului.3. Fiecare membru al grupului scrie pe fişe propunerile lui în ceea ce priveşte mijloacele.

4. Clarificarea sensului fiecărei fişe (aprobarea colectivă a sensului).5. Regruparea fişelor propunând mijloace similare.6. Se consideră un grup de fişe şi se stabilesc între ele relaţii de tipul ACŢIUNE/OBIECTIV.

Aceasta este primul nivel ierarhic.7. Repetarea acestei proceduri pentru fiecare grup în parte.

8. Utilizarea aceleiaşi proceduri considerând obiectivele de nivelul 1 ca acţiuni. Aplicareaacestei proceduri la toate acţiunile de nivelul 1 pentru a obţine al doilea nivel ierarhic.

9. Utilizând o procedură descendentă de aşezare a fişelor, se va construi diagrama arbore.10. Parcurgerea diagramei de mai multe ori pentru a verifica posibilitatea utilizării de alte metode

(sau mijloace), decât cele propuse, pentru a atingerea fiecărui obiectiv (adăugarea de fişe noi

acolo unde este cazul).11. Evaluarea soluţiilor folosind două criterii – eficacitatea şi eficienţa.

Paşii construirii diagramei arbore:

Schema diagramei arbore




Slide 972 mai 2012

Obiectiv 1

Acţiunea 1

OBIECTIV

Acţiunea 1

OBIECTIV

Acţiunea

PROPUSĂAcţiunea

SUPLIMENTARĂ

Obiectiv 2

Notă: fiecare fişă

reprezintă o acţiune

la nivelul său şi un

obiectiv pt. nivelul

Inferior.Acţiunea

PROPUSĂ

Schema diagramei arbore

Este o metodă obiectivă de determinare a importanţei relative a criteriilor de evaluare utilizate mai apoi în

prioritizarea problemelor, cauzelor, soluţiilor sau opţiunilor disponibile, eficace chiar şi în cazurile în caredatele obiective pentru comparaţie sunt sărăcăcioase


Comparaţ ia în perechi



Slide 982 mai 2012

p p , , ţ pţ p , şdatele obiective pentru comparaţie sunt sărăcăcioase.

În matricea suport a metodei sunt specificate atât pe coloane cât şi pe linii criteriile sau elementele supuseierarhizării. Elementele sunt interevaluate (fiecare cu fiecare mai puţin cu el însuşi), atribuindu-se punctedupă gradul de importanţă relativă considerat.

Punctajele pot utiliza seturi de valori de tipul: A mai puţin important decât B (A=0,B=2), A, B la fel deimportante (A=B=1), A mai important decât B (A=2,B=0) sau la fiecare comparaţie se împart 10 puncte între cele două elemente comparate (vezi exemplul).

Element A(citeriu, solutie,

cauza)

Element B(citeriu, solutie,

cauza)

Element C(citeriu, solutie,

cauza)

Punctajtotal

Ponderedin total

Ierarhie

Element A(citeriu, solutie,

cauza)

7 8 15 0,5 1

Element B(citeriu, solutie,

cauza)

3 6 9 0,3 2

Element C(citeriu, solutie,

cauza)

2 4 6 0,2 3

Total 30 1

Este o tehnică de ierarhizare multicriterială care poate fi utilizată în diverse faze ale rezolvării de

probleme: prioritizarea problemelor, ierarhizarea cauzelor, evaluarea comparativă a soluţiilor,


Diagrama matricială



Slide 992 mai 2012

probleme: prioritizarea problemelor, ierarhizarea cauzelor, evaluarea comparativă a soluţiilor,

permiţând definirea priorităţilor şi ordinea de abordare a acestora.

Diagrama matricială pleacă de la asocierea unei valori numerice ponderate fiecărui criteriu de

ierarhizare (stabilită de ex. prin metoda comparaţiei în perechi). Urmează evaluarea numerică a

fiecărui element supus ierarhizării în raport cu fiecare din criterii. Însumarea valorilor atribuite

elementelor, ponderate cu valorile criteriilor conduce la atribuirea valorii finale de prioritate a

fiecărui element şi implicit la ierarhizarea acestora.

1333333Element 3

31,211122Element 2

22,432223Element 1

0,30,30,20,10,1Pondere

P r i or i t a t e

Totaledcba

- puternic, valoare 3- mediu, valoare 2- slab,valoare 1

CriteriiV al or i n um er i c e

p en t r u

ev al u ar e a

el em en t el or

Exemplu de utilizare comparaţiei în perechi şi a diagramei matriceale: în identificarea soluţieioptime la cumpărarea unui automobil nou.




Slide 1002 mai 2012

Preţ micCost mic

pieseschimb

Confortmare

Consum mic TOTAL PONDERE

Preţ mic

Cost micpiese

schimb

Confortmare

Consum mic

TOTAL

Criterii Preţ micCost mic

piese

schimb

Siguranţămare

Consummic

TotalPriorit

ate – puternic,valoare 3

– mediu,valoare 2

– slab,valoare 1

Pondere

Model A 1 1 3 2

Model B 3 1 2 2

Model C 2 2 3 3

Diagrama deciziilor sau PDPC (ProcessDecision Program Chart )

permite relevarea elementelor aleatorii (alternativelor) legate de punerea în aplicare a soluţiilor




Slide 1012 mai 2012

permite relevarea elementelor aleatorii (alternativelor) legate de punerea în aplicare a soluţiilor

determinate

permite planificarea unor contra-măsuri care asigură o derulare continuă a acţiunilor de la

începutul şi până la sfârşitul unui proces (chiar şi în situaţiile în care apar elemente perturbatorii).

permite minimizarea pierderilor de timp ocazionate de evenimentele neprevăzute şi

implementarea într-o manieră sigură şi fiabilă a soluţiilor într-un mediu bine definit.

Paşii construirii diagramei deciziilor:

1. Formularea temei: “Cum să atingem acel obiectiv, la acea dată,...”2. Definirea obiectivului şi a punctului de plecare.3. Determinarea etapelor principale4. Identificarea elementelor neprevăzute (perturbatorii) şi a contra-măsurilor.

Pentru fiecare etapă se vor determina elementele perturbatorii posibile.

Definirea pentru fiecare situaţie nedorită a acţiunilor de pus în aplicare pentru a se

reveni la scopul dorit.

5. Definirea drumului critic.

La fiecare etapă se va pune întrebarea:“Dacă intervine cutare eveniment... ce acţiuni putem întreprinde?”

Schema diagramei deciziilor (PDPC)




Slide 1022 mai 2012

Pct de început

Acţiune

Rezultat

Obiectiv

Rezultat

Acţiune

Început

Sfârşit

FMEA Failure Modes and Effects AnalysisFMEA este în esenţă o metodă de analiză a fiabilităţii care are drept scop principal identificarea

defectelor sau a defectărilor ale căror consecinţe afectează funcţionarea sistemului.




Slide 1032 mai 2012

Metoda FMEA poate fi înţeleasă ca un grup de activităţi sistematice menite să:

identifice şi să evalueze tipurile potenţiale de defecte şi efectele acestora în situaţia în careapar atât în proiectarea unui produs cât şi în preluarea sa;

identifice acţiuni care pot elimina sau reduce posibilitatea apariţiei acestor defecte;

documenteze procesul; această activitatepoate fi considerată ca o activitatede proiectare efectivă.

Tipurile de FMEA:

F.M.E.A. pentru produs,

F.M.E.A. pentru proces,

F.M.E.A. pentru sistem

Paşii necesariimplementării FMEA

PRESUPUNERE PRESUPUNEREEf l d f l i

PRESUPUNERE

Evaluarea riscului

TEHNICIŞ

I METODE DE ÎMBUNĂ

TĂŢ

IRE



Slide 1042 mai 2012

Probabilitate minimă deapariţie

Efectul defectului esteminim

Probabilitate maximă de detectare

PRESUPUNERE PRESUPUNERE PRESUPUNERE

APARIŢIA ‘ A ‘ SEVERITATEA ‘ S ‘ DETECTARE ‘ D ‘

Probabilitatea maximă deapariţie

Se măsoară pe o scară1…10

Efectul defectului estemaxim

Probabilitate minimă dedetectare

CIFRA DE RISCRISK PRIORITY NUMBER

1…1000



ANALIZA:

EFECT

CAUZĂ

EVALUARE:

SEVERITATE

APARIŢIE RPN=S*A*D MINIMIZARE




Slide 1052 mai 2012

CONTROL

Ţ

DETECTARE

curs-lab mtc mdi 2012

Documents