curs id economia distributiei-2

qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe

Departamentul de Învăţământ la Distanţă şi Formare Continuă

Facultatea de Ştiinte Economice

Coordonator de disciplină:Prof. univ. dr. Ana Lucia Ristea

Suport de curs – învăţământ la distanţăMarketing, Anul III, Semestrul II

Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală

ISBN 973-30-4371-0 2008-2009

UVTECONOMIA DISTRIBUŢIEI

Tematica cursului

Capitolul 1. Conceptul de distribuţie

Capitolul 2. Particularităţi ale circuitelor clasice de distribuţie

Capitolul 3. Rolul circuitelor de distribuţie

Capitolul 4. Instituţionalizarea procesului de distribuţie a mărfurilor

Capitolul 5. Comerţul de gros

Capitolul 6. Comerţul cu amănuntul

Capitolul 7. Mutaţii în structura distribuţiei pe plan internaţional

Capitolul 8. Dimensiuni strategice ale distribuţiei

Capitolul 9. Relaţiile între producător şi distribuitor

CAPITOLUL ICONCEPTUL DE DISTRIBUŢIE

Cuprins Distribuţia - funcţie economică Distribuţia - activitate managerialã Evoluţii în analiza funcţiilor distribuţiei Canale şi circuite de distribuţie Raţiunea existenţei intermediarilor

Definirea conceptuală a distribuţiei trebuie făcută din două unghiuri de vedere: al economiei în ansamblu, pe de o parte, al întreprinderii, pe de altă parte. Fiecare unghi contribuie la a descrie şi explica o realitate particularã a distribuţiei. Trebuie reţinut însã cã înţelegerea conţinutului complex al distribuţiei nu este posibilã decât dacã cele douã unghiuri de abordare se considerã împreunã, într-un demers logic al abordãrii macroeconomiei ca sumã a sute sau mii de pieţe organizate pe principii microeconomice la nivelul fiecãrei întreprinderi. Dacã microeconomia presupune analiza comportamentului individual pe piaţã, macroeconomia se ocupã cu comportamentul colectiv, cu rezultatul deciziilor individuale luate fãrã o cunoaştere deplinã a acţiunilor celorlalţi. Prin urmare, apropierea dintre cele douã paliere - macroeconomie şi microeconomie - de analizã a distribuţiei mãrfurilor apare ca fiind indispensabilã pentru înţelegerea locului şi rolului pe care acest element al marketingului-mix le are.

1.1. Distribuţia - funcţie economică

Abordând distribuţia din punctul de vedere al macroeconomiei, analiza se focalizează, în principal, pe funcţia economică pe care o îndeplineşte, funcţie ce asigură drumul optim al produselor unor întreprinderi spre locurile unde ele vor întâlni cererea.

Din aceastã perspectivã, definiţia distribuţiei se bazeazã pe sistemul de relaţii între cele trei mari domenii în care se divizeazã economia unei societãţi:

producţia, principalul responsabil cu realizarea de bunuri; consumul de bunuri pentru satisfacerea nemijlocitã a nevoilor utilizatorului

final; distribuţia, respectiv transmiterea de bunuri, prin tranzacţii comerciale, de

la producãtor la consumator.În aceastã opticã, distribuţia este ansamblul activitãţilor materiale, comerciale,

administrative şi juridice, realizate cel mai adesea în mai multe etape succesive, necesare pentru ca bunurile produse sã fie puse la dispoziţia celor care au nevoie de ele (consumatorii individuali, consumatorii profesionali etc.), în condiţii determinate de loc, timp, asortiment, cantitate şi servicii, la un nivel de preţ dat1.

Pentru ca produsul sã poatã fi consumabil, respectiv sã ajungã de la o stare de producţie la o stare de consum, trebuie sã parcurgã o serie de operaţii comerciale prin care sã dobândeascã aşa-zisa stare distributivã. Starea distributivã, concept

1 VIGNY, J., La distribution: structures et techniques, Ed. Sirey, Paris, 1990, p. 1.

4

Definirea

distribuţiei

Starea

distributivă a distribuţiei

propus de Paul Avril2, apare ca fiind efectul conjugat al altor patru stãri care-i definesc, în esenţã, conţinutul, şi anume:

– starea de loc, respectiv aducerea produsului în locul potrivit, dorit de consumator;

– starea de lot, referitoare la nevoia de a propune spre comercia-lizare, în acelaşi loc, un lot de produse omogen (o cantitate de mãrfuri identice);

– starea de asortiment, adicã lista mãrfurilor care se oferã spre vânzare în acelaşi timp şi acelaşi loc cu produsul în cauzã;

– starea de timp, caracterizatã de o anumitã datã (un anumit mo-ment) când produsul poate fi achiziţionat.

1.1.1. Rolul distribuţiei la nivel macroeconomic

Funcţia economicã esenţialã pe care o are distribuţia în relaţie cu ansamblul economic în care se integreazã permite sã se facã “podul” între cele douã extremitãţi ale drumului: producţia şi consumul.

Din acest punct de vedere, înţelegerea conceptului de distribuţie pleacã de la recunoaşterea rolului pe care îl are, şi anume:

– de a regulariza mişcarea bunurilor şi serviciilor între producţie şi consum, amortizând efectele diferitelor ecarturi de piaţã ce trebuie depãşite sau aplatizate de agenţii economici;

– de a informa producãtorul despre nevoile şi dorinţele consuma-torilor;– de a satisface clientela, furnizându-i un anumit numãr de servicii.Funcţia economicã pe care o îndeplineşte distribuţia scoate în evi-denţã nevoia

de a cunoaşte cererea pentru ca producãtorul sã-şi ajusteze oferta de produse destinatã pieţei. Acest proces de echilibrare, cantitativã şi calitativã, între ofertã şi cerere este, în final, o parte integrantã a demersului de marketing dezvoltat la dimensiunile unei societãţi. În figura 1.1. se prezintã diferitele etape ale acestui proces, etape al cãror conţinut pune în evidenţã rolul şi locul distribuţiei la nivel macroeconomic3.

Figura 1.1. Rolul şi locul distribuţiei în economie

Sursa: TAMILIA, Robert D. (1995), sursă citată şi de CORRIVEAU, Gilles, op. cit., p. 16.

2 Menţionat de DUPUIS, M., în Distribution la nouvelle donne, Les Editions d’Organisa-tion, Paris, 1988, p. 193.3 CORRIVEAU, G., Une analyse comparative des systèmes marketing verticaux dans la distribution alimentaire au Québec, tezã de doctorat susţinutã la L’Ecole des Hautes Etudes Commerciales - Université de Montréal, aprilie 1996, p. 16-25.

5

1. Eterogenitate între ofertã şi cerere

2. Ecarturi de piaţã

3. Funcţii/activitãţi de marketing

4. Raţiunea existenţei intermediarilor de distribuţie

5. Diviziunea muncii şi specializarea intermediarilor de distribuţie

6. Valoarea adãugatã în sfera distribuţiei = U (formã, timp, loc, posesie)

7. Satisfacerea ofertei şi a cererii

Rolul

distribuţiei

Raţionamentul care a stat la baza proiectării figurii 1.1. are ca punct de pornire - prima etapă - recunoaşterea existenţei unei eterogenităţi între segmentele de ofertă şi segmentele de cerere într-o societate. Această eterogenitate este o realitate obiectivă, pe piaţă existând, pe de o parte, producătorii care realizează o gamă restrânsă de produse în cantităţi mari, iar pe de altă parte, consumatorii care doresc să achiziţioneze mici cantităţi dintr-o ofertă foarte diversificată. Deci rolul distribuţiei este de a apropia, cantitativ şi structural, oferta de produse între cumpărători şi vânzători.

Corelarea ofertei cu cererea necesită găsirea unor răspunsuri-soluţii adecvate depăşirii a şase tipuri de ecarturi de piaţă existente în mod obiectiv, datorită separării cumpărătorilor şi vânzătorilor, din perspectiva următoarelor dimensiuni:

Ecartul de cantitate şi asortiment de produse. Intermediarii de distribuţie realizeazã o serie de operaţiuni comerciale - triere, colectare, repartizare - prin care transformã loturile industriale (preluate de la producãtori) în loturi comerciale adaptate la cererea consumatorilor, atât în plan cantitativ, cât şi structural.

Ecartul de loc între ofertã şi cerere. Un asemenea ecart indicã separarea în spaţiu, deci o distanţã geograficã între cumpãrãtori şi vânzãtori. Cu cât cele douã pãrţi sunt la distanţe fizice mai mari, cu atât efortul de distribuţie este mai ridicat, pentru a apropia intervenienţii angajaţi în schimbul comercial al mãrfurilor.

Ecartul de timp între ofertã şi cerere. Inerent în orice tranzacţie comercialã, timpul este strâns asociat de ecartul de loc. Astfel, cu cât timpul de deplasare a produsului de la locul de fabricaţie la locul de consum este mai mare, cu atât mai ridicat este efortul de distribuţie îndreptat spre constituirea şi menţinerea stocurilor de produse la niveluri corespunzãtoare cerinţelor de satisfacere a cererii la momentul dorit de cãtre consumatori.

Ecartul de informare între ofertã şi cerere. Strâns dependent de ecarturile anterioare, ecartul de informare relevã faptul cã, pe de o parte, cumpãrãtorii nu sunt totdeauna informaţi în legãturã cu disponibilitatea surselor de aprovizionare, iar pe de altã parte, furnizorii nu cunosc întotdeauna localizarea clientelei lor ţintã. Intermediarii de distribuţie rãspund cerinţei de depãşire a acestui ecart, asigurând culegerea şi transmiterea de informaţii de piaţã în dublul sens: producãtor consumator.

Ecartul de posesie între ofertã şi cerere. Acest aspect semnificã faptul cã distribuţia contribuie la punerea pe piaţã a produselor dorite prin gestionarea creditului pe care consimte sã-l acorde clientelei. Într-adevãr, intermediarii de distribuţie, cumpãrând de la producãtori cantitãţi mari (imobilizând pãrţi importante de resurse financiare, fãrã a avea certitudinea cã va vinde toate stocurile de produse achiziţionate), permit consumatorilor finali sã intre în posesia doar a unor cantitãţi mici, eşalonate în timp dupã nevoi şi obiceiuri de consum, deci fãrã a fi nevoie sã se acopere imediat efortul financiar depus de distribuitori.

Ecartul de valoare între ofertã şi cerere. Furnizorii, prin politica lor de preţ, ţin seama de poziţia lor concurenţialã în termeni de costuri şi de grad al concurenţei pe piaţã. La extrema cealaltã, consumatorii interesaţi de produs îşi vor mãsura satisfacţia în termeni de utilitate şi de capacitate de platã pentru a achiziţiona produsul. Tranzacţia comercialã realizatã prin intermediul distribui-torului va valida valoarea de piaţã în funcţie de preţul

6

Tipuri de ecarturi

plãtit de consumatori pentru a lua în posesie produsul.Cãutând sã depãşeascã cele şase ecarturi de piaţã prezentate ante-rior,

distribuţia - prin funcţiile şi activitãţile de marketing pe care le asigurã intermediarii de distribuţie - creeazã, pe de o parte, o utilitate materialã, permiţând consumatorilor sã-şi procure bunurile de care au nevoie în condiţiile materiale de loc, timp, asortiment (cantitativ şi în structurã), iar pe de altã parte, o utilitate de servicii, concretizate nu numai în prestaţii de servicii propriu-zise (consultanţã în timpul vânzãrii sau în servicii postvânzare), ci şi în diversele forme de utilitate materialã create de comerţ (de exemplu, proximitatea punctului de vânzare faţã de locul de consum sau serviciul de grupare a cumpãrãturilor).

Aceastã utilitate - materialã şi de servicii - creatã de circuitele de distribuţie se concretizeazã sub o serie de forme4:

Distanţa pe care consumatorul trebuie sã o parcurgã pentru a intra în posesia produsului de care are nevoie. Utilitatea pentru consumator este cu atât mai mare cu cât distanţa de parcurs pen-tru efectuarea cumpãrãturii este mai micã, iar densitatea punctelor de vânzare care deservesc un teritoriu dat este mai mare.

Timpul de aşteptare pentru a intra în posesia produsului, dupã ce clientul s-a decis sã-l cumpere. Mãrimea acestui interval de timp este legatã de mãsura în care producãtorii şi distribuitorii anticipeazã/estimeazã cererile exprimate de consumatori. Pentru a se asigura disponibilitatea imediatã a produselor, se pune proble-ma sã existe un numãr bine stabilit de puncte de vânzare, iar fieca-re punct de vânzare sã posede un nivel al stocurilor de mãrfuri dimensionat astfel încât sã se evite costurile ridicate şi intervalele mari de aşteptare pentru consumatori.

Lãrgimea şi profunzimea asortimentului prezentat în magazi-ne. Utilitatea pentru consumator va fi cu atât mai mare cu cât asortimentul este larg şi profund. Într-un magazin cu asortiment larg, consumatorul îşi poate regrupa cumpãrãturile prin asocierea unor familii diferite de produse (cazul tipic al asortimentului marilor magazine organizate pe principiul universurilor de consum). Într-un magazin cu asortiment profund, clientul primeşte numeroase informaţii şi poate cumpãra modelul de produs care rãspunde exact nevoilor sale (este cazul magazinelor specializate pe o grupã de produse).

Cantitatea minimã dintr-un produs dat pe care consumatorul are posibilitatea de a o cumpãra. Utilitatea adusã cumpãrãtorului este cu atât mai mare cu cât el poate sã cumpere exact cantitatea de produs pe care o doreşte.

Adecvarea serviciilor prestate de distribuitor la aşteptãrile consumatorilor, ţinând seama de natura produselor. Evident cã utilitatea adusã consumatorului creşte pe mãsura sporirii volumului şi a diversificãrii serviciilor prestate de distribuitor.

O precizare se impune: existã tentaţia sã se tindã spre atingerea maximului de utilitãţi. Dar acest lucru ar însemna ca a priori sã se accepte şi creşterea costurilor, pentru cã este de înţeles cã un circuit care creeazã un volum însemnat al utilitãţilor sã fie obligatoriu costisitor. De aici, obiectivul: consumatorii trebuie sã aleagã “nivelul de utilitate” pe care îl doresc şi sunt dispuşi sã-l plãteascã prin preţ.

4 VIGNY, J., op. cit., p. 14-15.

7

Utilitatea

circuitele de distribuţie

1.1.2. Funcţiile de distribuţie la nivel macroeconomic

Cele şase dimensiuni care definesc ecarturile de piaţã, prezentate anterior, constituie elementele de bazã care justificã distribuţia din unghiul de vedere al teoriei economice. Astfel, distribuţia are rolul de a depãşi ecarturile de piaţã, îndeplinind în acest scop şi o serie de alte funcţii, materializate în activitãţi de marketing inerente oricãrui proces de schimb.

Înţelegerea conceptului de distribuţie ca o funcţie economicã cere analiza inevitabilã a funcţiilor şi fluxurilor de marketing, indispensabile realizãrii transferului produsului din locul sãu de fabricaţie la locul sãu de consum. Cu alte cuvinte, fãrã aceste funcţii şi fluxuri de marketing, procesul de distribuţie şi de schimb nu ar putea exista. Iar cunoaşterea şi înţelegerea acestor funcţii permit sã se stabileascã sarcinile intermediarilor în circuitele de distribuţie.

Pentru acurateţea expunerii ce urmeazã, este necesar sã se facã distincţie între conceptele de flux şi funcţie de marketing, chiar dacã sunt strâns legate între ele. Astfel, dacã funcţiile se referã la activitãţile comerciale inerente oricãrui schimb de mãrfuri şi tind sã se specializeze printr-o diviziune a muncii, fluxurile emanã din îndeplinirea funcţiilor, legând producãtorii, intermediarii şi consumatorii circuitului de distribuţie între ei.

O listã de funcţii şi fluxuri de marketing oficial recunoscutã de toţi autorii nu existã. În aceastã secţiune a lucrãrii noastre se vor prezenta succint funcţiile distribuţiei la nivel macroeconomic, o analizã detaliatã a acestora urmând a se face ulterior, în secţiunea destinatã distribuţiei fizice (3.2.).

Pentru început, printr-o maximã generalizare, funcţiile specifice distribuţiei ca domeniu important al pieţei pot fi reduse la:

– funcţia de disponibilizare, respectiv crearea utilitãţilor de timp, de spaţiu şi de posesie, cu alte cuvinte, aducerea produsului în faţa consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de el, în locuri accesibile, într-o modalitate care sã permitã intrarea în posesia lui;

– funcţia de informare, realizatã prin fluxul de informaţii al întreprin-derii, în dublu sens: de la producãtor la consumator (disponibili-zare, caracteristici ale produselor aferente) şi de la consumator cãtre producãtor (noi pieţe potenţiale, probleme curente ale comercializãrii, piaţa concurenţialã);

– funcţia de creare de cerere, susţinutã prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui nivel corespunzãtor de servire a clienţilor, prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul achiziţionãrii produselor firmei respective.

Ph. Kotler5 identificã opt funcţii ale canalului de distribuţie (tabelul 1.1.) abordat într-o manierã sistemicã, de îndeplinirea tuturor acestor funcţii depinzând eficienţa globalã a întregului proces de transfer al produselor la punctul de întâlnire cu cererea.

Primele cinci funcţii permit punerea la punct a tranzacţiei, în timp ce ultimele trei ajutã la derularea ei.

Activitatea unui canal de distribuţie este guvernatã de urmãtoarele principii: instituţiile canalului pot fi eliminate sau substituite; funcţiile pe care aceste instituţii le îndeplinesc nu pot fi sub nici o formã

5 KOTLER, Ph.; ARMSTRONG, G.; SAUNDERS, J.; WONG, V., Principiile marketingu-lui, Ediţia europeanã, Ed. Teora, Bucureºti, 1998, p. 963.

8

Funcţiile de distribuţie

Funcţiile

canalului de distribuţie

eliminate; când anumite instituţii sunt eliminate, funcţiile lor se deplaseazã în amonte

sau aval, de-a lungul canalului de distribuţie, fiind asumate de alţi membri.Tabelul 1.1. Funcţiile canalului de distribuţie

FUNCŢII COMENTARII1. Informarea Culegerea şi distribuirea informaţiilor despre forţele care

acţioneazã pe piaţã, în vederea planificãrii şi facilitãrii schimbului de produse

2. Promovarea Elaborarea şi difuzarea unor mesaje cât mai persua-sive despre o anumitã ofertã

3. Contactarea Descoperirea şi comunicarea cu potenţialii clienţi4. Corelarea Asigurarea concordanţei între ofertã şi nevoile cumpã-rãtorului

(producţie, triere, asamblare, ambalare)5. Negocierea Încheierea unui acord legat de preţ şi alte condiţii ale ofertei,

astfel încât sã se poatã transfera proprietatea produsului6. Distribuţia fizicã Transportul şi depozitarea mãrfurilor7. Finanţarea Obţinerea şi utilizarea fondurilor necesare acoperirii

cheltuielilor generate de activitatea canalului8. Asumarea riscului

Riscul de a îndeplini activitãţi în cadrul canalului de distribuţie

Sursa: Prelucrat după KOTLER, Ph. şi colaboratorii, op. cit., p. 963.În concluzie, problema care se pune este cine trebuie să îndepli-nească

funcţiile canalului de distribuţie, nu dacă aceste funcţii trebuie îndeplinite. Diviziunea muncii dintr-un canal trebuie să se bazeze pe exigenţele de eficacitate şi eficienţă, pe satisfacţia cea mai mare a clienţilor.

1.2. Distribuţia - activitate managerialã

Definirea distribuţiei ca o activitate managerialã are în vedere aborda-rea analizei din perspectiva microeconomiei, respectiv a întreprinderii. Din acest unghi de vedere, activitatea de distribuţie la nivelul unei întreprinderi este o activitate managerialã care constã în gestionarea relaţiilor comerciale interorganizaţionale de maniera de a face disponibil produsul potrivit, în cantitatea şi calitatea dorite, la locul potrivit, la cel mai bun preţ, utilizând activitãţi promoţionale menite sã stimuleze cererea şi sã îndeplineascã obiectivele fixate de întreprindere6.

Perspectiva managerialã trateazã distribuţia ca o variabilã a mixului de marketing, aflatã în relaţii de intercondiţionalitate cu celelalte compo-nente ale acestuia: produsul, preţul şi promovarea. Pentru a valorifica cât mai mult fiecare element al mixului de marketing, acestea trebuie planificate astfel încât sã coopereze. Scopul final este de a crea o sinergie.

În esenţã, sarcina întreprinderii constã în a lua o serie de decizii legate de7: tipul de circuit de distribuţie: direct sau indirect; tipul de intermediar: în cazul unui circuit indirect, natura inter-mediarilor -

grosişti sau detailişti; numãrul de intermediari la fiecare nivel al circuitului de distribuţie:

strategia de acoperire a pieţei de consum final va influenţa intensitatea

6 CORRIVEAU, G., op. cit., p. 13.7 ROSEMBLOOM, B., Marketing Channels: A Management View, 3rd ed., Chicago, The Dryden Press, 1990, sursã citatã de CORRIVEAU, G., op. cit., p. 14.

9

Deciziile legate

de sarcinile întreprinderii

efortului de distribuţie; maniera de influenţare sau de control al comercializãrii produ-sului sãu:

pentru a influenţa sau controla diferiţii intermediari care fac parte din circuitul de distribuţie.

Plecând de la funcţiile macroeconomice ale distribuţiei, se poate sta-bili o grilã a funcţiilor care vizeazã distribuţia la nivel microeconomic, din perspectiva mixului de marketing al întreprinderii, respectiv:

1. Pregãtirea vânzãrii: stabilirea pieţei, valorificarea experienţei în domeniul vânzãrii, planificarea vânzãrilor;

2. Iniţierea vânzãrii: promovare, publicitate, prezentarea ofertei;3. Menţinerea de stocuri pentru vânzare: organizarea de depozite;4. Realizarea vânzãrii: încheierea tranzacţiilor comerciale şi efectua-rea

vânzãrii prin preluarea comenzii, ambalare, expediţie, livrare;5. Derularea financiarã a vânzãrii;6. Relaţiile cu clientela: prestarea unor servicii, precum şi cultivarea

interesului acesteia pentru cumpãrãri de produse.Diferenţierea funcţiilor distribuţiei la nivel microeconomic este pusã în evidenţã

şi de o altã clasificare, complet diferitã8: Funcţii comerciale:

– tranzacţie;– cumpãrare;– vânzare;– asumarea riscului.

Funcţii logistice:– colectare;– sortare;– depozitare;– transport.

Funcţii de promovare şi de susţinere:– servicii postvânzare;– furnizare de informaţii;– finanţare;– conducerea canalului de distribuţie.

Punctul de plecare în descrierea funcţiilor distribuţiei, definite în ac-cepţiunea macroeconomicã, este riscul apariţiei unor disfuncţionalitãţi (tensiuni) atunci când producţia şi consumul nu au loc în aceleaşi entitãţi economice. Iatã de ce, prin anumite funcţii ale distribuţiei la nivel micro-economic, se pot elimina sau estompa tensiunile care pot sã aparã datoritã ecarturilor de piaţã menţionate anterior9:

Funcţii principale (obligatorii):– asigurarea ofertei din punct de vedere calitativ (formare struc-turalã a

asortimentului comercial) şi cantitativ (colectare, forma-re a loturilor comerciale);

– anticiparea potenţialului pieţei;– identificarea şi selectarea unor parteneri pe piaţã.

Funcţii secundare (facultative):– întreţinerea depozitelor (ca parte a unei funcţii de bazã, de exploatare a

8 KESKETT, J.L., Logistics - Esentials to Strategy, în: HBR 6 (1977), p. 85-96.9 SPECHT, G., Distributions-management, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, Berlin, Köln, 1992, p. 28-29.

10

unui depozit aparţinând producãtorului sau altor agenţi economici, în afarã de întreprinderile de comerţ);

– transferul (funcţie de transport obiectivã pentru un transportator specializat şi facultativã alãturi de o funcţie de vânzare);

– asigurarea creditelor (funcţie obligatorie pentru o bancã, dar facultativã pentru o întreprindere cu activitate de comerţ, abilitatã, în general, doar cu practicarea creditului comercial).

Diferenţierea funcţiilor distribuţiei pe palierul microeconomic priveşte deopotrivã fluxurile care se creeazã10:

în aval: promovare, transfer de proprietate; în amonte: preluarea comenzii, facturare; bidirecţional: negociere, risc.Cele mai importante sunt fluxul de mãrfuri, fluxul de proprietate, fluxul

monetar, fluxul de informare şi fluxul promoţional, reprezentate în figura 1.2.Fiecare dintre aceste fluxuri este influenţat de o serie de factori determinanţi11:

presiunea cererii (aşteptãri, tipuri de cerere…), ca efect al evoluţiilor economice şi sociologice;

presiunea concurenţialã asupra fiecãrei pieţe (între întreprinderile aceluiaşi tip de distribuţie şi între formule de vânzare);

obiectivele firmei şi strategiile ei proprii; schimbãrile tehnologice care modificã condiţiile (legate de logis-ticã,

biroticã, telematicã, moneticã…), impuse de funcţionarea fluxurilor la parametri de eficienţã.

Figura 1.2. Fluxurile principale întâlnite în distribuţia unui produs

1. Fluxul mãrfurilor

2. Fluxul de proprietate

3. Fluxul monetar

4. Fluxul de informare

4. Fluxul de informare

1.3. Evoluţii în analiza funcţiilor distribuţiei

10 KOTLER, Ph.; DUBOIS, B., Marketing-Management, Editura Publi-Union, Paris, 1994, p. 563.11 DUBOIS, P.-L.; JOLIBERT, A., Marketing. Teorie ºi practicã, vol. 2, Editura Universi-tatea de ªtiinţe Agricole, Cluj-Napoca, 1994, p. 317-318.

11

Furnizori TransportatoriDepozite

TransportatoriDepozite

Fabricant Vânzãtori Clienþi

Furnizori Fabricant Vânzãtori Clienþi

Furnizori Agenþie de publicitate

Agenþie de publicitate

Fabricant

Furnizori Fabricant Vânzãtori ClienþiBãnci Bãnci Bãnci

Vânzãtori Clienþi

FurnizoriTransportatori

DepoziteBãnci

TransportatoriDepozite

Bãnci

Fabricant Vânzãtori ClienþiBãnci

Analiza abordărilor conceptuale ale distribuţiei în numeroasele lucrări de specialitate, care au avut ca domeniu de studiu acest subiect, scoate în evidenţă existenţa unor perioade de evoluţie a nucleului său paradigmatic. Astfel, se pot contura trei etape12:

a) Prima etapã corespunde lucrãrilor care defineau distribuţia în exclusivitate din unghiul economic, considerându-se cã exis-tenţa intermediarilor de distribuţie rãspundea cãutãrii celor mai mici costuri de cãtre producãtori şi admiţându-se cã organizarea circuitelor de distribuţie depindea exclusiv de producãtori. Bucklin13 adaugã implicarea costurilor funcţionale în ansamblul circuitului de distribuţie, integrând rolul cererii pentru servicii în alegerea optimalã a unei structuri de distribuţie. Astfel, Bucklin aprecia cã raţiunea de a fi a canalului de distribuţie este crearea de utilitate pentru consumatorul final. Din punct de vedere general, potrivit acestei optici, funcţiile economice ale canalelor de distribuţie se pot rezuma la reducerea costului de distribuţie şi crearea de utilitãţi pentru consumatorul final.

b) O a doua etapã poartã amprenta introducerii unor variabile de inspiraţie comportamentalã care au ghidat gândirea autorilor spre modelele behavioriste; patru variabile constituie principalele elemente ale modelelor behavioriste: puterea, conflictul, coopera-rea şi leadership-ul. Interdependenţa membrilor canalului de dis-tribuţie, tocmai din cauza activitãţilor lor complementare, obligã a se aduce în discuţie puterea (de decizie) în vederea organizãrii mai bune a funcţionãrii canalului, pornind de la funcţiile şi resursele fiecãrui membru. Aceastã interdependenţã este sursã de conflict de interese pentru care una dintre soluţiile posibile este cooperarea14.

Seria de lucrãri axate pe modelele behavioriste completeazã aborda-rea pur economicã a canalelor de distribuţie, integrând noua maturitate dobânditã în timp de firmele de distribuţie. Eliberându-se din ce în ce mai mult de tutela producãtorilor, grupuri puternice de distribuţie s-au format şi organizat sub diferite forme juridice care au permis o dezvoltare mai rapidã a canalelor integrate şi, mai ales, aplicarea de strategii proprii (implantãri masive de mari suprafeţe, standardizãri ale formatelor de puncte de vânzare, politicã de centralizare a cumpãrãturilor, politici de comunicare). Cercetãrile se intereseazã, în paralel, de comportamentul consumatorului faţã de distribuţie. Sunt propuse modele de alegere a punctelor de vânzare înrudite foarte net cu modelele generale de comportament în cadrul alegerii de produse.

În ultimã instanţã, relaţia distribuitor-consumator confirmã puterea, de acum încolo, deţinutã de distribuitori, care întreţin cu consumatorii relaţii directe în detrimentul producãtorilor15.

12 ANTEBLIAN-LAMBREY, Blaudin, “L’évolution des modèles d’analyse en marketing de la distribution et la prise en compte de nouveaux concepts dans la pratique stratégique des firmes”, Revue française du marketing, nr. 170, 1998/5.13 BUCKLIN, L.P., A theory of distribution channel structure, IBER special publication, Berkeley,

CA., 1966, sursã citatã de ANTEBLIAN-LAMBREY, B., lucrare citatã.14 FILSER, M.; GARETS, V.; PACHE, G., La distribution: organisation et stratégie, Editions EMS, Paris, 2001.15 ANTEBLIAN-LAMBREY, Blaudin, lucrare citatã.

12

Etapele

distribuţiei

Lucrãrile vizând comportamentul consumatorului16 subliniazã cã facto-rii situaţionali (manifestãri comportamentale legate de locurile de vânzare, de acţiuni promoţionale…) au un impact foarte mare asupra consumatorului. Aceşti factori rãmân apanajul distribuitorilor, în timp ce posibilitãţile producã-torilor de a avea contacte cu consumatorii se reduc. Singurele acţiuni pe care producãtorii le pot controla direct sunt acţiunile de comunicare prin mass-media.

Toate aceste lucrãri pun în valoare variabilele şi conceptele-cheie care corespund noii structuri a pieţei: o filierã în care fiecare actor aplicã propriile sale opţiuni strategice, având interese deseori diferite de ceilalţi membri ai filierei; un climat de relaţii deseori conflictuale şi o dominare a filierei de cãtre distribuitor.

c) Ultima etapã are ca ţintã integrarea în acelaşi cadru a celor douã orientãri subliniate mai sus - economicã şi behavioristã -, punând în evidenţã, în acest mod, complementaritãţile lor. În modelul de economie politicã al canalelor de distribuţie, Stern şi Reve17 de-partajeazã canalul de distribuţie de mediul sãu, considerându-le douã pãrţi interdependente, fiecare putând fi privite ca douã laturi ale aceluiaşi ansamblu: pe de o parte, economia regrupând structurile şi procesele economice, iar pe de altã parte, politica vizând structurile şi procesele comportamentale.

Prin urmare, distribuţia nu este doar un sistem economic, fiind în egalã mãsurã un sistem socio-politic. În acest context, unii autori18 propun a considera circuitele de distribuţie un fel de superorganizaţii afectate de mediul în care ele evolueazã. De aici, se subliniazã nevoia de a gestiona aceste sisteme de manierã a asigura supravieţuirea şi realizarea obiective-lor de vânzare şi de profit. În acest proces însã, coordonarea şi restructura-rea circuitelor de distribuţie trebuie sã se facã într-un climat propice schimbãrii. De unde, importanţa dimensiunii umane în procesul de schimb şi a necesitãţii de administrare a climatului interorganizaţional între membrii unui aceluiaşi circuit de distribuţie.

În partea a treia a lucrãrii se vor dezvolta laturile pragmatice ale func-ţionãrii canalelor de distribuţie într-o opticã relaţionalã, care promoveazã co-operarea, încrederea şi angajamentul într-o relaţie stabilã, pe termen lung.

1.4. Canale şi circuite de distribuţie

Numãrul şi complexitatea problemelor legate de distribuţia mãrfurilor şi serviciilor impun recurgerea la o serie de intermediari. Între producãtori şi aceşti intermediari de distribuţie existã o diviziune a muncii care poate fi mai puţin adâncitã. Intermediarii îşi asumã o parte sau totalitatea funcţiilor şi responsabilitãţilor distribuţiei şi sunt remuneraţi pentru serviciile lor printr-o marjã comercialã pe care o împart cu producãtorul.

De regulã, producãtorul şi consumatorul final formeazã punctele extreme ale unui canal de distribuţie, alcãtuit dintr-un lanţ de verigi prin care mãrfurile trec succesiv.

16 LEMOINE, J.F., L’influence des facteurs situationnels sur le processus d’achat. Application aux différents choix effectués par un individu lors de l’acquisition d’un bien de grande consommation: le caz de la pizza surgelée, thèse de sciences de gestion, Poitiers, 1994, sursã citatã de ANTEBLIAN-LAMBREY, B., lucrare citatã.17 STERN, L.W. ºi REVE, T., “Distribution channels as political economies: A framework of comparative analysis”, Journal of Marketing, nr. 44/1980, p. 52-64.18 STERN, L.W. ºi EL-ANSARY, A., Marketing Channels, Fourth edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992, lucrarea citatã de CORRIVEAU, G., op. cit., p. 25.

13

Canale de dsitribuţie

Conceptele de circuit şi canal de distribuţie sunt obiect de confuzie, atât în literatura de specialitate, cât şi în limbajul curent. Noi ne însuşim punctul de vedere susţinut de acei autori care considerã cã un canal de distribuţie cuprinde o categorie de intermediari de acelaşi tip, iar un circuit de distribuţie este constituit din ansamblul canalelor utilizate care formeazã itinerarul pe care un produs îl parcurge pentru a ajunge din stadiul producţiei în cel al consumului19.

Cu alte cuvinte, se înţelege prin circuit de distribuţie al unui produs ansamblul de componente instituţionale - întreprinderi sau organizaţii - care au o anumitã autonomie de gestiune (chiar dacã ele nu au uneori indepen-denţa lor juridicã) şi care asigurã distribuţia acestui produs.

Se distinge noţiunea de circuit de cea de canal de distribuţie. Circuitul desemneazã toate întreprinderile/organizaţiile care asigurã distribuţia produsului, în timp ce canalul de distribuţie este un subansamblu al circuitului de distribuţie constituit de punctele de vânzare de acelaşi tip (alãturi, bineînţeles, de fabricanţi, consumatori şi, eventual, auxiliari de distribuţie)20. Exemplu: canalul lanţului de hiperma-gazine, canalul lanţului de mari magazine.

Dupã numãrul treptelor de intermediere, se deosebesc douã tipuri de bazã ale canalului de distribuţie (figura 1.3.), respectiv:

– canal direct;– canal indirect.

Figura 1.3. Tipuri de bază ale canalului de distribuţie, după numărul treptelor de intermediere

DIRECT INDIRECTFãrã trepte Cu o singurã Cu mai multe trepteintermediare treaptã douã trepte trei trepteProducãtor

Consumator

Producãtor

Comerciant cu amãnuntul

Consumator

Producãtor

Comerciant de gros

Comerciant cu

amãnuntul

Consumator

Producãtor

Comerciant de gros specializat

Comerciant de gros generalist


Consumator

Sursa: SPECHT, Günter, Distributions-management, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, Berlin, Köln, 1992, p. 36.

Un circuit de distribuţie dat se poate defini în funcţie de o serie de caracteristici, printre care cele mai relevante sunt21:

a) Lungimea circuitului, dată de numărul şi lungimea canalelor de distribuţie la care se recurge, în funcţie de natura produsului şi de particularităţile pieţei vizate;

b) Metoda/forma de vânzare cu amănuntul practicată: vânzare prin magazin,

19 LENDREVIE, J.; LINDON, D., Mercator. Théorie et pratique du marketing, Editura Dalloz, Paris, 1997, p. 332; DUBOIS, P.-L.; JOLIBERT, A., op. cit., p. 313.20 VIGNY, J., op. cit., p. 1.21 Idem, p. 17-19.

14

vânzare prin corespondenţă, vânzare în afara magazine-lor (prin pieţe cu amănuntul deschise) etc.;

c) Modul de distribuţie sau gradul de acoperire a pieţei: distribuţie intensivã, distribuţie selectivã, distribuţie exclusivã şi francizã;

d) Forma de comerţ de care aparţin întreprinderile circuitului: co-merţ independent izolat; comerţ integrat sau concentrat şi comerţ independent asociat.

Aspectele relevante, de impact asupra fizionomiei canalelor şi circuitelor de distribuţie, referitoare la metodele de vânzare cu amãnuntul, la modul de distribuţie şi formele de comerţ urmeazã a fi tratate distinct în alte capitole din lucrare (cap. 4-6).În aceastã secţiune, reţinem atenţia asupra primei caracteristici ce defineşte un circuit de distribuţie. Astfel, dupã numãrul de canale de distribuţie utilizate simultan de cãtre un producãtor, se cunosc (figura 1.4.) douã tipuri de bazã ale circuitului de distribuţie:

circuit pe un singur canal;

circuit pe mai multe canale.

Figura 1.4. Tipuri de bază ale circuitelor de distribuţie, după numărul canalelor de distribuţie

Sursa: SPECHT, G., op. cit., p. 37.

Plasarea unui producător pe mai multe canale de distribuţie evi-denţiază strategii de diferenţiere a produselor şi/sau o segmentare a pieţei pentru a împiedica eventualele conflicte între canalele paralele.

Dupã lungimea canalelor de distribuţie, circuitele pot fi: lungi, scurte şi false circuite scurte (figura 1.5.).

Figura 1.5. Exemple de circuite lungi, scurte şi de false circuite scurte

CIRCUITE LUNGI

CIRCUITE SCURTE

FÃRÃ CIRCUIT (ade-vãrata vânzare directã)

FALSE CIRCUITE SCURTE

Producãtor

Grosist sau centralã de cumpãrare

Detailist

Cumpãrãtor

Producãtor

Detailist

Cumpãrãtor

Producãtor

Cumpãrãtor

Carnea în mãcelãrii

Vânzare pe o piaţã de pãsãri

Vânzare de pãsãri la fermã sau vânza-

Magazine numite de uzinã din tipul

PLASAREA PE UN SINGUR CANAL (de exemplu, cu o singurã

PLASAREA PE MAI MULTE CANALE DE DISTRIBUŢIE (de exemplu, doar combinaţie dintre direct şi o singurã treaptã de intermediere)

treaptã de intermediere)

NEDIFE- DIFERENŢIAT

RENŢIAT dupã produse dupã piaţa-ţintã

15

Voiaje turistice organizate: agenţie de voiaj, tur operator, hotel etc.

cumpãrate direct de la fermã de cãtre vânzãtor (nu de grosist)

Vânzare de ser-vicii bancare de cãtre sucursa-lele unei bãnci

re de fructe/legume “pe picior”, recolta fiind fãcutã în câmp de cãtre cumpãrãtor

Vânzare la uzinã Vânzare de mari

echipamente industriale

“uzine centre” Vânzare prin

corespondenţã Magazine cu firma

producãtoru-lui, în francizã sau aparţinând unui fabricant (ex. Benneton)

Sursa: LENDREVIE, J.; LINDON, D., op. cit., p. 334.

1.5. Raţiunea existenţei intermediarilor

Din punctul de vedere al întreprinderii producătoare, a ceda gestiunea funcţiilor distribuţiei se justifică în măsura în care intermediarii, datorită specializării lor, pot să le exercite mai eficient şi cu un cost mai mic decât l-ar asigura producătorul însuşi.

Această problemă de decizie din partea producătorului a fost analizată de către B. Rosenbloom22 în două etape: în prima etapă, a evidenţiat avantajele specializării, iar în a doua etapă, eficienţa contactelor dintre partenerii care participă în procesul de distribuţie.

Astfel, în prima etapă, pe baza analizei diviziunii muncii, Rosen-bloom identifică şapte activităţi care se regăsesc în domeniul distribuţiei, în funcţie de care întreprinderile pot fi specializate în tot atâtea tipuri:

1. Cumpãrãturi;2. Vânzãri;3. Transfer de proprietate;4. Transport;5. Depozitare;6. Prestare de servicii;7. Asigurare de informaţii de piaţã.

O astfel de diviziune a activitãţilor poate arãta grafic dupã cum se prezintã în figura 1.6.

Figura 1.6. Specializarea activităţilor în domeniul distribuţieiîn şapte tipuri de întreprinderi

Sursa: ROSENBLOOM, B., Marketing Channels - A Management Viewpoint, Hinsdale, III, 1978, p. 8.

Analiza diferitelor tipuri de întreprinderi prezentate în figura 1.6. trebuie corelată cu exigenţele concurenţei pe verticală, între întreprinderile industriale şi cele 22

16

Intermediar de distribuþie

Producãtor

Comerciant de gros


Consumator

1, 2, 3, 5,

6

1, 2, 3, 5, 6, 7

1, 2, 3, 5, 6, 7

1, 3

7

4

Agenþie de promovare

Întreprindere de transport

Prestatori de servicii

Avantajele specializării

comerciale, exigenţe care impun modificări în sistemul de relaţii funcţionale între participanţii la procesul de distribuţie. De aceea se ajunge permanent la prelungirea funcţiilor de distribuţie şi asupra altor tipuri de întreprinderi.

În cea de a doua etapã, Rosenbloom a argumentat avantajul existenţei întreprinderilor comerciale prin analiza “eficienţei contactului”. El înţelege prin “contactual efficiency” nivelul eforturilor pentru schimburi între vânzãtor şi cumpãrãtor, în relaţie cu atingerea scopurilor distribuţiei, respectiv o relaţie “input-output”.

Argumentaţia analizei în aceastã etapã se prezintã pe exemplul unui producãtor al unui produs “x”, care doreşte sã-şi lanseze produsul pe piaţã, punându-şi întrebarea: Este eficient sã se livreze direct produsul cãtre co-mercianţii de detail sau sã se includã în circuitul de distribuţie un comerciant de gros? Pentru aceste douã variante, calculele de costuri evidenţiazã urmãtoarele:

1. Varianta: Livrarea directã la comercianţii cu amãnuntulEfort pentru desfacere (input)

Costuri estimate pentru inputuri

Scopul distribuţiei (scopul outputurilor)

Eficienţa contactului

2.500 vizite 20 $/vizitã · 2.500 = 50.000$

Determinarea a 1.000 magazine care

Efortul de desfacere

500 convorbiri telefonice

2 $/convorbire · 500 = 1.000$

comercializeazã produsul “x” sã preia

pentru atingerea

10 magazine incluse

500 $/magazin · 10 = 5.000$

noul tip de produs spre vânzare

obiectivului = 56.000 $

56.000$

2. Varianta: Includerea comercianţilor de grosEfort pentru desfacere (input)

Costuri estimate pentru inputuri

Scopul distribuţiei (scopul outputurilor)

Eficienţa contactului

200 vizite 20 $/vizitã ·200 = 4.000$

Determinarea a 1.000 magazine care

Efortul de desfacere

20 magazine incluse

500 $/magazin · 20 = 10.000$

comercializeazã produsul “x” sã preia

pentru atingerea

14.000$ noul tip de produs spre vânzare

obiectivului = 14.000 $

Se reţine faptul cã integrarea unui comerciant de gros în procesul de distribuţie al unui nou produs mãreşte, în exemplul dat, eficienţa. Asupra implicaţiilor financiare care decurg din marjele acordate grosistului nu insistãm în aceastã fazã a analizei noastre.

Pentru fundamentarea eficienţei sporite a contactelor care rezultã prin integrarea întreprinderilor de comerţ de gros, se face referire la reducerea numãrului de contacte, când producãtorul “P” nu livreazã direct comerciantului de detail “D”, ci printr-un comerciant de gros “G”.

17

Figura 1.7. Reducerea numărului de contacte prin includereaunei întreprinderi de comerţ de gros

În prima situaţie (cazul A), fiecare producãtor stabileşte relaţii cu fie-care detailist, ajungându-se pe ansamblu la şaisprezece contacte (4 pro-ducãtori × 4 detailişti = 16 contacte).

Dacã producãtorii apeleazã la un intermediar (grosist), numãrul con-tactelor se reduce, în cazul B, la opt.

În esenţã, funcţiile prezentate anterior sunt comune tuturor canalelor de distribuţie, fiind însã necesarã cunoaşterea naturii produsului şi a rela-ţiilor vânzãtor-cumpãrãtor, pentru a determina importanţa lor relativã în fiecare caz în parte.

Producãtorul se confruntã cu trei alternative fundamentale, atunci când trebuie sã decidã asupra politicii de distribuţie:23

– vânzare directã; – vânzare prin intermediari;– o politicã “dualã”, combinând vânzarea directã cu vânzarea încre-dinţatã

intermediarilor.Avantajele şi dezavantajele asociate acestor alternative pot fi rezu-mate dupã

cum urmeazã: Vânzarea directãPrincipalul avantaj al vânzãrii directe este acela cã permite vânzãto-rului sã

pãstreze controlul asupra întregului proces de comercializare. Utilizarea sa este favorizatã de existenţa unui:

– numãr limitat de potenţiali cumpãrãtori;– grad ridicat de concentrare geograficã a cumpãrãtorilor potenţiali;– grad ridicat de complexitate tehnicã, solicitând prestarea de servicii;– nivel ridicat al inovaţiei tehnologice.Oricare dintre aceşti factori, luaţi separat, este suficient pentru a susţine

adoptarea unei politici de vânzare directã. Însã analiza secvenţialã între unii dintre factori poate demonstra contrariul. Aşa, de exemplu, un conflict între numãrul de cumpãrãtori şi dispersia lor geograficã poate face ca vânzarea directã sã fie o alternativã total neeconomicã.

Vânzarea printr-un intermediarAtunci când analiza costurilor pledeazã împotriva recurgerii la vânza-rea

directã, producãtorii utilizeazã, în mod frecvent, un intermediar, care, acţionând în numele unui numãr de cumpãrãtori şi vânzãtori, este capabil sã îndeplineascã într-un mod mai economic funcţiile necesare; de exemplu, marja brutã (de profit) cerutã de intermediar este mai micã decât costurile indirecte care ar fi implicate prin furnizarea aceloraşi servicii de cãtre producãtorul însuşi.

Avantajele şi dezavantajele utilizãrii unui intermediar pot fi rezumate dupã cum urmeazã:

23

18

P P P P P P P P

D D D D D D D D

GCaz B)Caz A)

Politicile de

distribuţie ale producătorului

Avantaje:1. Conduce la minimizarea costurilor legate de: organizarea vân-zãrilor;

depozitare; finanţarea stocurilor; pierderile prin învechirea stocurilor şi creanţe nerecuperabile.

2. Faciliteazã contactul producãtorului cu toţi potenţialii clienţi, fãrã a implica costurile fixe care ar fi necesare pentru vânzarea directã.

3. Asigurã, într-un mod mai eficient, disponibilitatea imediatã a produsului, precum şi serviciile înainte şi dupã vânzare, dife-renţiate în funcţie de specificul local.

Dezavantaje:Principalul dezavantaj al utilizãrii unui intermediar îl constituie pier-derea

controlului asupra verigilor care formeazã canalul de distribuţie al produsului sãu. Distribuţia dualãDin dorinţa de a reconcilia conflictul dintre avantajul contactului direct şi

economiile oferite de vânzarea printr-un intermediar, mulţi producãtori au adoptat o soluţie de compromis, denumitã în mod curent distribuţie “dualã”. În aceastã alternativã, producãtorul îşi vinde o parte din produse în mod direct, dar încredinţeazã cealaltã parte a vânzãrilor sale unui interme-diar. Aceastã politicã este favorizatã de existenţa fenomenului “jumãtãţii grele”, în care un numãr limitat de utilizatori constituie cea mai importantã parte a cererii, cu echilibrul repartizat pe un mare numãr de utilizatori mici sau accidentali.

Principalul dezavantaj asociat distribuţiei duale constã în dificultatea intrinsecã a determinãrii unei împãrţiri juste a pieţei între producãtor şi intermediar.

CAPITOLUL IIPARTICULARITĂŢI ALE CIRCUITELOR

CLASICE DE DISTRIBUŢIE

Cuprins Circuite de distribuţie specifice bunurilor de consum Circuite de distribuţie specifice bunurilor industriale Circuite de distribuţie specifice produselor agricole

Circuitele de distribuţie trebuie determinate astfel încât să se poată asigura drumul produselor în condiţii de eficienţă spre consumatorii finali aleşi a priori şi pentru care produsele au fost adaptate. În această secţiune sunt prezentate câteva circuite clasice de distribuţie, distinct pentru bunurile de larg consum, bunurile industriale şi produsele agricole. În partea a treia a lucrării vor fi analizate lanţurile moderne de distribuţie, dezvoltate astăzi ca răspuns direct la introducerea noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei în sfera distribuţiei fizice, respectiv a logisticii mărfurilor.

2.1. Circuite de distribuţie specifice bunurilor de consum

19

Pentru a evidenţia particularităţile circuitelor de distribuţie specifice bunurilor de consum este utilă următoarea tipologie a acestor bunuri,24 oferind elementele de esenţă care justifică un tip de circuit sau altul:

Bunurile de consum curent sunt produse de primă necesitate, cu un preţ relativ puţin ridicat, care generează cumpărături foarte frecvente: produse alimentare curente, tutun, cosmetice şi articole de întreţinere etc.; cumpărătorii caută la aceste produse: proximitatea faţă de locul de consum, rapiditatea şi facilitatea alegerii lor.

Bunurile de a doua necesitate sau de noutate au un preţ în general foarte ridicat în raport cu valoarea lor reală, nevoia lor fiind mai ales psihologică şi legată de moda momentului; distribuţia lor se face în magazinul tip boutique sau în marile suprafeţe.

Bunurile de consum durabile, denumite şi bunuri pentru dotarea gospodăriei, au o durată de viaţă lungă şi un preţ ridicat, ceea ce generează cumpărături puţin frecvente; vânzarea lor se face prin magazine şi reclamă deseori prezenţa unui vânzător calificat sau chiar a unui tehnician consultant; anumiţi producători îşi distribuie direct producţia prin intermediul unei reţele de reprezentanţi. Pentru bunurile de consum sunt utilizate toate circuitele de distribuţie:

circuitul lung: producător sau importator grosist sau grup de cumpărare comerciant cu amănuntul consumator;

Circuitul scurt: producător comerciant cu amănuntul consu-mator; vânzarea prin forme integrate de comerţ: centrale de cumpărare ale marilor

magazine, ale lanţurilor de magazine, ale cooperati-velor de consum; vânzarea directă: prin magazinele proprii ale producătorilor; vânzarea prin

corespondenţă şi vânzarea la domiciliu.

2.1.1. Circuitul lung

Numit şi circuitul “tradiţional”, acest circuit este în mod obişnuit utilizat pentru produse: alimentare, de întreţinere, textile, mici articole electrice, articole de fierărie, furnituri industriale (figura 2.1.).

Figura 2.1. Circuitul lung

Avantajele acestui tip de circuit: realizare a unui volum acceptabil al vânzărilor, cu un minimum de cheltuieli

dacă grosistul îşi îndeplineşte funcţiile sale faţă de producător, şi anume:

24 DAYAN, Armand, Manuel de la distribution, Les Editions d’Organisation, Paris, 1986, p. 143.

20

PRODUCĂTORI

GROSIŞTI

DETAILIŞTI INDEPENDENŢI

CONSUMATORI

Tipologia

circuitelor de distribuţie

Avantajele circuitului

lung

– cumpărături în cantităţi mari (chiar şi în extrasezon), regulari-zând astfel producţia şi evitând cheltuielile de transport one-roase;

– stocarea la grosist, şi nu numai la producător, de unde degreva-rea acestuia din urmă de un efort financiar suplimentar (legat de stocaj);

– distribuţia în profunzime a produselor, în rândul tuturor detai-liştilor, chiar dacă ei sunt foarte dispersaţi şi puţin rentabili;

reducere a echipei de vânzare a producătorului; concentrare a creditului pe un număr restrâns de clienţi; lansare mai rapidă a produselor noi; prelungire, de-a lungul canalului de distribuţie, a serviciilor co-merciale şi

tehnice ale producătorului; participare a grosiştilor la o mai bună cunoaştere a pieţei; posibilitate de vânzare a produselor a căror gamă sortimentală, insuficient de

extinsă, nu ar permite folosirea unei echipe de vânzare la producător; faţă de comerciantul cu amănuntul, grosistul are un rol educativ, selectiv şi

financiar; el livrează o singură dată şi pe credit necesarul de mărfuri al detailistului care nu poate să asigure fluxuri de afaceri suficiente cu producătorii.

Dezavantajele circuitului lung: sistem puţin suplu şi dependenţă faţă de un anume grosist; cheltuieli de distribuţie mai ridicate; producătorul pierde contactul cu clientul final, cu detailiştii şi cu o bună

parte a pieţei, pierzând astfel posibilitatea urmăririi în consum a produsului său;

risc al unei posibile infidelităţi din partea grosistului; multiplicare a mărcilor concurente propuse de către grosist; dificultate în a asigura un serviciu postvânzare; nevoia ca producătorul să ajute grosistul în acţiunile sale pe lângă detailişti; dacă anumiţi grosişti nu-şi îndeplinesc în totalitate rolul lor, întregul sistem

de distribuţie devine ineficient.

2.1.2. Circuitul lung prin comercianţi independenţi asociaţi în lanţuri integrate

Concurenţa îi determină pe grosişti să aibă, în practică, iniţiativa de a organiza circuitul de distribuţie lung, creând lanţuri voluntare, prin asociere cu cei mai buni clienţi detailişti (cazul B din figura 2.2.). Astfel, ei ajută detailiştii să se modernizeze, să-şi mărească cifra de afaceri. Detailiştii, la rândul lor, se asociază, iar grosiştii se pot grupa (cazurile A şi C din figura 2.2.) pentru a efectua cumpărături de la producători.

Figura 2.2. Circuitul lung. Lanţ integrat(mai mulţi grosişti cu lanţuri de detailişti)

21

PRODUCĂTORI

GRUP DE CUMPĂRARE AL

GROSIŞTILOR

GROSIST INDEPENDENT

CENTRALĂ DE CUMPĂRARE

CENTRALIZATĂA B C

GROSIŞTI REGIONALI

DETAILIŞTI

DIN LANŢDETAILIŞTI

DIN LANŢ

GROSIŞTI

CONSUMATORICONSUMATORIDETAILIŞTI

GRUP DE CUMPĂ-RARE AL

GROSIŞTI-LOR FĂRĂ LANŢ DE

DETAILIŞTI

LANŢ VO-LUNTAR DE DETAILIŞTI ÎN JURUL

UNUI GRO-SIST INDE-PENDENT

LANŢ INTE-GRAT (MAI

MULŢI GROSIŞTI CU LAN-ŢURI DE

DETAILIŞTI

Dezavantajele

circuitului lung

Avantaje: lanţurile voluntare reuşesc să efectueze cumpărările de mărfuri în mai bune

condiţii şi să diminueze costurile de distribuţie; formula, când este eficace, sprijină detailiştii în a se plasa mai bine în raport

cu concurenţa exercitată de alte forme de comerţ.Dezavantaje:

această formulă nu dă soluţia generală şi, dacă ea rezolvă pentru grosist, nu poate să rezolve pentru producător cazul punctelor de vânzare nonrentabile rămase în afara lanţurilor.

2.1.3. Circuitul prin detailişti independenţi

Este un circuit scurt, foarte utilizat. Pentru unele grupe de produse se practică în exclusivitate: automobile, aparate electronice, mobilă, articole foto etc., precum şi, în general, toate produsele de marcă, de mare consum şi produsele de echipament. Acest circuit se pretează pentru distribuţia exclusivă şi cea prin concesionarii de marcă.

Figura 2.3. Circuitul scurt

Avantajele circuitului scurt: economie prin eliminarea marjei grosistului; contact destul de strâns cu piaţa; control mai bun al distribuţiei; prezenţa detailiştilor în proximitatea locurilor de consum; satisfacere mai rapidă a clienţilor; bune servicii după vânzare.

Dezavantajele circuitului scurt: necesitate a existenţei unui stoc de mărfuri important; detailiştii trebuie să fie supravegheaţi, ajutaţi; eventuala lipsă a di-

namismului lor obligă producătorul să iniţieze acţiuni promoţionale în

22

PRODUCĂTOR

DETAILIŞTI INDEPENDENŢI

CONSUMATORI

Avantajele şi dezavantajele

circuitului scurt

rândurile consumatorilor. Serviciul promovare a vânzărilor trebuie deci să fie mai dezvoltat;

necesitate a unui număr însemnat de reprezentanţi comerciali pentru contactul cu detailiştii;

fracţionare a comenzilor şi organizarea de livrări multiple, ceea ce antrenează un mare volum de lucrări contabile şi de facturare, dar şi costuri logistice importante;

infidelitate a detailistului care nu cumpără decât potrivit profitului său; multiplicitate a mărcilor vândute;

lentoare a detailistului de a se moderniza, atât în direcţia gestiunii sale, cât şi a metodelor de vânzare pe care le practică.

2.1.4. Grupul de cumpărare al detailiştilor

Comercianţii cu amănuntul se pot uni pentru a-şi efectua aprovizionă-rile cu mărfuri în comun, asigurând astfel, în parte, rolul grosistului (figura 2.4.).

Figura 2.4. Circuitul scurt format prin asocierea detailiştilor

Avantaje: constituie uneori o formă eficace de adaptare a micului comerţ la condiţiile

concurenţei: cumpărături efectuate la cel mai bun preţ, cheltuieli mai mici, detailişti mai puţin izolaţi, dacă grupul este dinamic;

se pot realiza studii de piaţă comune, este posibil să se asigure un ajutor mutual la nivelul grupului.

Dezavantaje: producătorul suportă presiunea grupurilor de cumpărare în planul preţurilor

şi al condiţiilor de vânzare; această formulă nu dă soluţia generală şi nu rezolvă cazul punctelor de

vânzare nerentabile rămase în afara grupurilor; dacă grupul se mărgineşte la a livra direct comenzile detailiştilor, cheltuielile

producătorului cresc fără obiecţie.

2.1.5. Circuite ale societăţilor cu sucursale multiple

O singură întreprindere asigură cumpărările de mărfuri, gestiunea stocurilor şi contabilitatea numeroaselor puncte de vânzare. Ea posedă depozite şi organizare a manutanţei şi livrării, activităţi care aparţin, de regulă, unui grosist (figura 2.5.).

23

PRODUCĂTORI

DETAILIŞTI ADERENŢI

CONSUMATORI

GRUP DE CUMPĂRARE AL DETAILIŞTILOR

PRODUCĂTOR INTEGRAT


circuitului scurt

Figura 2.5. Circuit al societăţilor cu sucursale multiple

2.1.6. Circuit pentru vânzarea directă

Este circuitul de distribuţie cel mai scurt indicat pentru anumite produse, îndeosebi cele de înaltă tehnicitate (figura 2.6.).

Figura 2.6. Circuit de vânzare directă

Avantaje:– diminuare, în principiu, a cheltuielilor de distribuţie;– contact direct al producătorului cu consumatorul, facilitând cunoaş-terea

calitativă şi cantitativă a pieţei;– axarea vânzătorilor sau a reprezentanţilor lor comerciali cu pre-dilecţie

numai pe probleme legate de realizarea produselor între-prinderii respective;– susţinere, fără rezerve, a mărcii de fabrică;– menţinere a preţurilor în limite rezonabile;– garantarea calităţii produselor vândute, când este vorba de produ-se

perisabile;– posibilitate de organizare facilă a unor experimentări comerciale (teste,

sondaje);– asigurare a celui mai bun serviciu clientelei, mai ales pentru produ-sele de

mare tehnicitate.Dezavantaje:

– impune resurse financiare importante, mai ales când producătorul îşi

24

PRODUCĂTOR INTEGRAT ÎN

SOCIETATE CU SUCURSALE “A”

PRODUCĂTOR LIBER

PRODUCĂTOR INTEGRAT CU

SUPERCENTRALĂ

SERVICIU DE CUMPĂRĂRI AL SOCIETĂŢII CU

SUCURSALE “A”

SERVICIU DE CUMPĂRĂRI AL SOCIETĂŢII CU SUCURSALE “B”

SERVICIU DE CUMPĂRĂRI AL SOCIETĂŢII CU SUCURSALE “C”

SUPERCENTRALA DE CUMPĂRARE “X”

SUCURSALE DE MAGAZINE



PRODUCĂTOR

MAGAZINE, DEPOZITE,

SUCURSALE ALE PRODUCĂTORULUI

VÂNZAREA DIN UZINĂ/FABRICĂ:- prin corespondenţă- prin comis-voiajori- prin reprezentanţi comerciali

CONSUMATOR SAU UTILIZATORUL PROFESIONAL


circuitului de vânzare

directă

dezvoltă o reţea proprie de magazine, depozite şi sucursale;– necesitate a unor stocuri de mărfuri mari;– imperativul unor livrări de mărfuri foarte rapide, în timp util (real);– control costisitor organizat la magazine, depozit şi sucursale;– coordonare a activităţii reţelei de magazine şi a stocurilor indis-pensabile;– implicare directă în problema creditării;– organizare a activităţii după vânzare mai importantă.

2.2. Circuite de distribuţie specifice bunurilor industriale

În categoria bunurilor industriale sunt cuprinse: materiile prime şi con-sumabile, bunuri de echipament principal, bunuri de echipament secundar, produse de schimb şi furnituri diverse.

Pieţele produselor industriale sau de folosinţă profesională prezintă o serie de particularităţi care impun, în mod obiectiv, o anumită structură a circuitelor de distribuţie:

– nu se poate analiza separat furnizorul şi clientul: există o ade-vărată interdependenţă între cele două părţi;

– structura acestor pieţe este stabilă: numărul de furnizori sus-ceptibili de a răspunde la o nevoie dată este în final limitat;

– o relaţie de dependenţă mutuală există între cumpărător şi vân-zător: numărul cumpărătorilor potenţiali este, de asemenea, limitat;

– strategia de marketing nu poate fi redusă la simpla manipulare a variabilelor de acţiune în domeniul marketingului: clientul, ca şi furnizorul, este activ; fiecare urmează o strategie şi posedă o putere asupra relaţiei.

De asemenea, distribuţia produselor de folosinţă profesională trebuie să răspundă caracteristicilor particulare ale cererii comerciale în sectoarele industriale25:

– cumpărări regulate, chiar programate;– adaptări ale produselor mai frecvente;– calităţi ale serviciului postvânzare deseori determinante.Concret, aceste particularităţi fac necesară, pe de o parte, o fază de negociere

care precede în general vânzarea, iar pe de altă parte, un contact cât mai direct posibil între fabricant şi client. Aceasta conduce la apelarea la circuitele scurte şi la suprimarea, cel mai adesea, a punctului de vânzare, înlocuit printr-o forţă de vânzare itinerantă şi locuri de stocaj. În tabelul 2.1. se prezintă modul de distribuţie uzual, specific unor mari categorii de produse de folosinţă profesională.

Tabelul 2.1. Distribuţia unor produse de folosinţă profesionalăMaterii prime brute

Produse semifabricate

Echipamente de bază

Piese detaşabile şi de întreţinere

Exemple de produse

Minerale, metale brute, produse chimice

Tablă, materiale de construcţii, piese brute de turnătorie

Laminor, linie de producţie, maşini unelte

Curele de trans-misie, baterii

Carac-teristici

Definite prin spe-cificaţii

Definite prin spe-cificaţii

Material vândut pe bază de deviz,

Pentru materiale de fabricat sau de

25 Colectiv de autori cu colaborarea CFCE, Exporter. Pratique du commerce international, 12e édition, Les Editions Foucher, Paris, p. 143.

25

Stocuri voluminoase

reînnoire puţin frecventă

utilizatStocuri la client

Tip de clientelă

Industrii de transfor-mare (prelucrare)

Industrii de prelu-crare, construcţii

Toate industriile Constructori, industrii

Prescrip-tori

Servicii tehnice, laboratoare

Laboratoare, birouri de studiu, arhitecţi

Ingineri, birouri de studiu, reviste tehnice

Servicii de întreţi-nere, fabricant al echipamentului

Mod de distribuţie uzual

Vânzare directă, curtieri

Vânzare directă, grosişti

Vânzare directă, agent, grosişti

Vânzare directă, grosişti şi detailişti

Sursa: Colectiv de autori cu colaborarea CFCE, Exporter. Pratique du commerce international, 12e

édition, Les Editions Foucher, Paris, 1996, p. 144.

2.3. Circuite de distribuţie specifice produselor agricole

Dificultăţile pe care le cunoaşte comercializarea produselor agricole sunt legate de caracteristicile producţiei, ale produselor înseşi, ale cererii, precum şi de natura lumii rurale, astfel26:

a) Producţia agricolă este îndeosebi de natură alimentară, locali-zată neregulat în spaţii şi în timp şi foarte dispersată. Produsele sunt perisabile şi, într-o mare proporţie, apar în acelaşi timp (se-zon) pe piaţă. Cererea de consum alimentar al populaţiei este ine-lastică, în timp ce cererea industrială poate fi speculativă, aştep-tând supraproducţia cu influenţă directă asupra scăderii preţurilor.

b) Din aceste caracteristici decurg numeroase probleme: colecta-rea produselor este anevoioasă şi costisitoare datorită dispersării şi parcelării exploatărilor agricole; conservarea alimentelor perisa-bile necesită investiţii costisitoare atât în transport, stocaj sezonier, cât şi în dotări tehnice.

Figura 2.7. Circuitul fructelor şi legumelor

c) Statul poate interveni, de regulă, pe mai multe planuri: fixarea “preţului plafon” (pentru protecţia consumatorului) şi a “preţului ma-xim” (protecţia consumatorului); regularizarea pieţei prin interme-diul unor organisme de intervenţie (de exemplu, în Franţa, Fondu-rile de orientare şi de regularizare a pieţelor agricole pentru carne, lapte); crearea pieţelor de interes naţional pentru a raţionaliza dis-tribuţia, reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros şi a aprovizionării comercianţilor cu amănuntul.

d) Distribuţia alimentelor agricole s-a îmbunătăţit în ţările cu eco-nomie de piaţă dezvoltată, pentru a răspunde exigenţelor meto-delor noi de vânzare (autoservirea, mai ales): curăţire, calibrare, condiţionare, transport, industrializare, comercializare. În figura 2.7. se prezintă circuitul fructelor şi legumelor.

26 DAYAN, A., op. cit., p. 144.

26

PRODUCĂTOR

GROSIST EXPEDITOR

COMISIONAR SAU MANDATAR

COOPERATIVĂ DE PRODUCĂTORI

PIAŢĂ DE GROS DE INTERES NAŢIONAL

(REGIONALĂ)

GROSISTUL DESTINATAR

COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL

COMERCIANŢI CU AMĂNUNTUL

CONSUMATORI CONSUMATORI

Circuitele de

distribuţie specifice

CAPITOLUL IIIROLUL CIRCUITELOR DE DISTRIBUŢIE

Cuprins Operaţiile îndeplinite de circuitul de distribuţie Distribuţia fizică Operaţiile comerciale Operaţiile administrative şi juridice Serviciile comerciale

Membrii circuitului de distribuţie îndeplinesc mai multe tipuri de opera-ţii care generează costuri a căror mărime oscilează în funcţie de o serie de variabile specifice: volumul mărfurilor transportate, valoarea mărfurilor stocate.

Maniera în care aceste operaţii sunt repartizate între diferiţii membri ai circuitului de distribuţie defineşte, în ultimă instanţă, structura acestuia27. A-ceastă structură prezintă o anumită flexibilitate, fiind susceptibilă a se modifica în timp, în funcţie de condiţiile economice de exerciţiu ale diferitelor operaţii (cazul evoluţiei costurilor lor relative), precum şi de puterea fiecărui partener (de exemplu, un membru al circuitului de distribuţie poate să externalizeze o parte din activităţi altuia). În aceste condiţii, se pune problema gestionării costului total minim al operaţiilor îndeplinite de circuitul de distribuţie.

3.1. Operaţiile îndeplinite de circuitul de distribuţie

Operaţiile generale îndeplinite de un circuit de distribuţie se pot grupa, după unii autori28, în patru categorii:

1. distribuţie fizică;2. operaţii comerciale;3. operaţii administrative şi juridice;4. servicii comerciale.Stabilirea riguroasă a listei de operaţiuni (activităţi) necesare aduce-rii

produsului în stare de consum este indispensabilă pentru înţelegerea formării costurilor şi a preţurilor. De altfel, numai prin luarea în calcul în totalitate a acestei liste de operaţiuni se poate realiza comparaţia între pre-ţurile de cumpărare şi de vânzare ale produsului, obţinându-se, în final, o evaluare a costului global al distribuţiei produsului. În tabelele 3.1. şi 3.2. se prezintă, cu titlu exemplificativ, lista operaţii-lor comerciale pe care le pot îndeplini cele trei tipuri de participanţi - produ-cători, distribuitori şi consumatori - în cazul particular al distribuţiei articole-lor textile pentru îmbrăcăminte, respectiv mobilă. Aceste două exemple pun în evidenţă posibilităţile de transfer de operaţii de la un operator la altul.

27 VIGNY, J., op. cit., p. 3.28 Idem, p. 3-8.

27

Gruparea


Tabelul 3.1. Operaţii/operatori ai canalului de distribuţie (exemplu: textile pentru îmbrăcăminte)

OperatoriOperaţii (activităţi)

Producător Grosist Detailist Consumator

Concepţie ++ + +Filatură ++ +Ţesut-tricotaj ++ +Vopsit-imprimare ++ +Confecţionat ++ +Condiţionare la fabricant ++Stocaj la fabricant ++Vânzare/cumpărare a producţiei ++ ++ ++ +Transport amonte ++ ++ +Condiţionare la grosist ++Stocaj la grosist ++Vânzare/cumpărare en gros ++ ++ +Eticheta informativă ++ + +Marcaj preţ + + ++Aşezare în raionul de vânzare + + ++Stocaj la detailist ++Vânzare/cumpărare cu amănuntul + +Retuş + ++Transport la domiciliu + ++Stocaj la consumator final +(1) ++Întreţinere +(2) +

(1): blănuri. (2): blănuri şi pielărie.Sursa: DUPUIS, M., op. cit., p. 191.

Tabelul 3.2. Operaţii/operatori ai canalului de distribuţie(exemplu: filiera mobilă)

OperatoriOperaţii (activităţi)

Producător Distribuitor Consumator

Concepţie ++ +Producţie ++Transport amonte ++ ++Stocaj + ++Vânzare cu amănuntul ++Livrare + + +Montaj + + +Instalare ++ +Consum ++

Sursa: DUPUIS, M., op. cit., p. 192.

3.2. Distribuţia fizică

28

Distribuţia fizică, deseori calificată drept logistică, desemnează toate operaţiile materiale necesare pentru ca bunurile fabricate să fie puse în mod fizic la dispoziţia consumatorilor. Aceste operaţii se pot grupa în patru mari domenii de activităţi29:

transportul şi manutanţa; grupajul şi fracţionarea; stocajul; asortimentul.

3.2.1. Transportul şi manutanţa

Separarea în spaţiu a celor două capete (extreme) ale canalului de distribuţie - locul de producţie şi, respectiv, locul de consum - face indispen-sabilă deplasarea bunurilor fie direct, fie prin verigi intermediare. Prin urmare, fără activitatea de transport nu se poate vorbi de o economie axată pe schimbul între agenţii economici. De asemenea, fiind condiţia realizării economiilor de scară în stadiul producţiei, această activitate generează costuri de transport însemnate, costuri care pot fi, şi chiar trebuie, gestionate într-o viziune integrată a canalului de distribuţie. Astfel, dacă se are în vedere faptul că pe unitatea transportată (tonă, kg…) costul de transport este o funcţie, pe de o parte, crescătoare cu lungimea drumului parcurs (în km), iar pe de altă parte, descrescătoare cu mărimea lotului care este transportat, se poate reţine faptul că există soluţii de optimizare a acestor costuri, evident pe seama unor studii efectuate în acest scop. Un ase-menea studiu va trebui să abordeze trei probleme majore:

Care sunt cele mai adecvate mijloace de transport? Cine prestează transportul: producătorul, comerciantul sau o altă

întreprindere specializată? Care sunt instrumentele de planificare, organizare şi control pentru

desfăşurarea corespunzătoare a transportului?Într-o încercare de simplificare şi de prezentare a problematicii, trebuie să se

răspundă la următoarele întrebări30:1. Ce mijloc de transport şi ce prestator de transporturi îndeplinesc cel mai bine

cerinţele service-ului de livrare?2. Ce mijloc de transport şi ce prestator de transporturi efectuează service-ul de

livrare la preţurile cele mai avantajoase?3. Cum se stabilesc punctele şi cantităţile de livrare, astfel încât la o cerere dată

să se obţină o minimizare a costului de transport?4. Care este cel mai scurt traseu de transport?5. Care este încărcătura optimă a unui mijloc de transport?6. Cum se poate, la costuri şi/sau capacităţi date, să se determine capacitatea

maximă de transport?La toate aceste întrebări se caută răspunsuri pe baza unor criterii de alegere

relevante. Aşa, de exemplu, pentru alegerea variantei de transport (mijloc de transport şi cărăuş) sunt importante criteriile31:

criteriul costurilor (costuri complete sau costuri parţiale), şi anume: costurile de transport, inclusiv influenţa costurilor în alte domenii ale logisticii mărfurilor şi în afara ei;

29 VIGNY, Jacques, op. cit., p. 4-6.30 SPECHT, G., op. cit., p. 115.31 Idem, p. 116.

29

Domeniile


criterii de performanţă (realizări), respectiv: durata transportului; frecvenţa transporturilor; adecvarea cantitativă şi calitativă a variantelor de transport sub aspect

tehnic; capacitatea de a constitui reţele de transport; elasticitatea şi flexibilitatea variantelor de transport; condiţiile de livrare (franco furnizor, franco client etc.); siguranţa transportului; prestări de servicii logistice suplimentare în cadrul variantelor de

transport (de exemplu, returnarea ambalajelor goale).Problema exploatării în regie proprie sau prin alţi intermediari se pune numai

la transportul rutier (tabelul 3.3.).Tabelul 3.3. Analiza comparativă a avantajelor exploatării în regie

proprie sau cu terţi a mijloacelor de transport rutierAvantajele exploatării cu terţi Avantajele exploatării proprii Service mai profesional Acoperire naţională şi internaţională Dezlegare a obligaţiilor şi a

responsabilităţilor Fără investiţii/menţinerea costurilor Flexibilitate (circulaţie combinată)

Un control mai amplu asupra service-ului şi al produselor

Dotări speciale Flexibilitate cu acoperire orizontală (de

supra-faţă) Relaţie mai puternică cu clienţii Promptitudine mai mare


Managementul transportului trebuie să îndeplinească următoarele obiective: asigurarea mijloacelor de transport, respectiv planificarea parcului de

mijloace de transport; planificarea transportului, având ca obiectiv stabilirea traseelor (rutelor).

Ce metode de transport se folosesc: transportul rutier; transportul CF; transportul aerian; transportul pe apă; transportul dirijat (conducte).În scopul combinării avantajelor diferitelor metode de transport, în practică se

apelează la formarea de lanţuri de transport (transport multi-modal). Transportul feroviar, începând cu anii 1980, cunoaşte un incontes-tabil

declin în Europa, în termeni de cotă de piaţă, chiar dacă rămâne prezent în anumite filiere industriale (siderurgie, lemn, materiale de con-strucţii…).

Transportul rutier a înregistrat o creştere spectaculoasă în ultimele trei decenii, ca urmare: a scăderii preţului petrolului în monedă constantă (exclusiv şocurile petroliere, destul de rapid resorbite); a ameliorării continue a infrastructurilor rutiere; a unei mai mari flexibilităţi de utilizare; a emergenţei sistemelor de producţie şi distribuţie fondate pe fluxuri continue, care favorizează aprovizionări frecvente, dar în cantităţi reduse.

Transportul combinat constă în a asocia un parcurs feroviar princi-pal cu pre şi postvehiculări rutiere fără a transborda mărfurile (eliminare a rupturilor de încărcătură) şi accelerându-se trecerea de la calea ferată la şosea şi viceversa.

30

Sistemul se sprijină, astăzi, pe manutanţa unităţilor de transport intermodal de trei tipuri: semiremorca, containerul şi boxpaleta mobilă.32

Manutanţa, operaţie de deplasare (uneori şi de cântărire, măsurare, ambalare) a bunurilor în interiorul unei verigi a canalului de distribuţie (fabrică, depozit, magazin), generează, în amontele sau avalul oricărei rute de transport, costuri pe care întreprinderile caută să le reducă prin folosirea containerelor, paletelor şi a mijloacelor mecanice adecvate (în principal, electrostivuitoare şi electrotranspalete cu furcă).

3.2.2. Grupajul şi fracţionarea

Grupajul este operaţia prin care se reunesc în acelaşi mijloc de transport mai multe loturi de mărfuri de origini diverse (lotul este ansamblul mărfurilor transportate cu un vehicul dat sau stocate într-un loc anume; un acelaşi lot poate să cuprindă mărfuri de natură diferită), dar urmând să ajungă la aceeaşi destinaţie. Prin această operaţie se urmăreşte a avea un vehicul pe cât posibil încărcat la întreaga sa capacitate de transport pe un traseu bine stabilit.

Fracţionarea constă în operaţia de divizare a unui lot de mărfuri care provine de la o sursă dată (o fabrică, de exemplu) în mai multe loturi de mărime inferioară, pentru ca fiecare dintre aceste loturi să poată răspunde cerinţelor de aprovizionare a punctului de destinaţie stabilit.

3.2.3. Stocajul

Printr-o definiţie foarte lapidară, stocul nu este altceva decât un an-samblu de mărfuri deţinute într-un loc dat. Circuitele de distribuţie gestio-nează totdeauna stocuri de mărfuri repartizate de manieră foarte variabilă, în funcţie de factori obiectivi, între depozitele fabricanţilor, depozitele comercianţilor de gros şi magazinele comercianţilor cu amănuntul.

Numeroase raţiuni - economice, financiare, tehnice, comerciale - justifică existenţa stocurilor de mărfuri de-a lungul unui canal de distribuţie. Astfel, rolul stocurilor de mărfuri este multiplu33:

rol de regularizare: răspuns la o cerere deseori aleatoare sau conjunctural-sezonieră; protecţie contra riscurilor producţiei şi ale transporturilor; stocaj intermediar în cursul procesului de producţie (de exemplu, materie primă în curs de fabricaţie);

rol economic: lansări de comenzi de mare volum pentru a dimi-nua costul transporturilor; fixare de către furnizori a unor “cantităţi minimale de livrare”, care s-au stabilit a fi stocate; stocajul produc-ţiei excedentare în raport cu nivelul cererii;

rol tehnic: îmbunătăţirea calităţii produselor (de exemplu, calitatea vinului, a lemnului pentru lutier sau ebenist, prin păstrarea stocu-rilor acestor produse timp îndelungat;

rol comercial: diminuarea intervalelor de livrare, prin cumpărări în cantităţi mari pentru a beneficia de reduceri/discount la preţurile negociate cu vânzătorii (producătorii);

32 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 198.33 DARBALET, Michel; IZARD, Laurent; SCARAMUZZA, Michel, Notions fondamentales de gestion d’entreprise. Organisation, fonctions et stratégie, Editions Foucher, Paris, p. 111.

31

Stocajul

rol financiar: stocaj de produse scumpe în scop speculativ; menţinerea preţurilor anumitor materii prime sau anumitor produse.

Pentru a determina stocul necesar într-un depozit sau într-un maga-zin, se disting în mod obişnuit două tipuri de stocuri34:

stocul ciclic, destinat să satisfacă cererea medie pe perioada dintre două aprovizionări succesive ale unui depozit sau magazin. Prin mărimea acestui stoc se poate influenţa ritmicitatea aprovizio-nărilor, putându-se astfel reduce numărul aprovizionărilor, apelând la loturi mai mari de mărfuri transportate, ceea ce va avea ca re-zultat benefic pentru distribuitorul în cauză (grosist sau comerciant cu amănuntul) reducerea costurilor unitare de transport.

stocul de securitate, menit să răspundă cererii atunci când aceasta este superioară unui nivel mediu previzionat sau când intervalul de livrare a mărfurilor de către furnizor excede intervalul prevăzut.

Existenţa stocurilor de mărfuri generează trei tipuri de costuri35:a) Costul de păstrare a stocului: chiria sau amortizarea localului (clădirea

unde se depozitează stocul), impozite şi asigurări ale localului; paza pentru securitatea depozitului, energia pentru menţinerea temperaturii adecvate. Acest stoc este proporţional cu volumul sau suprafaţa ocupată de mărfurile aflate în stoc şi cu durata stocajului.

b) Costul de finanţare a capitalului investit în stoc. Acest stoc depinde de valoarea stocului, de durata de stocaj şi de dobânda pe care întreprinderea trebuie s-o plătească pentru capitalul procurat în scopul cumpărării mărfurilor din stocul respectiv.

c) Costul riscului de depreciere. Deprecierea fiind o pierdere de valoare pe care produsul riscă să o suporte într-un interval de timp, mărimea ei este cu atât mai mare cu cât produsul răspunde unei cereri foarte specifice sau foarte limitate în timp (de exemplu, produsele agroalimentare consumate în stare proaspătă).

“Gestiunea economică a stocurilor”, desemnând sistemul de regla-re a volumului şi a valorii acestora, în funcţie de modalităţile de aproviziona-re şi de ritmul de consum, urmăreşte să minimizeze costurile legate de stocurile de mărfuri. În acest scop, responsabilii gestiunii stocurilor trebuie să evite două obstacole36:

Un nivel de stoc prea ridicat (suprastocajul), care: generează numeroase costuri legate de necesitatea existenţei unor

depozite (construcţia depozitelor, asigurare, personal afec-tat gestiunii, manutanţei, pazei…);

imobilizează capitaluri, putând genera grave dificultăţi de trezo-rerie; măreşte riscurile de deteriorare sau obsolescenţă a produselor stocate; uneori, pentru stocurile nevandabile, forţează întreprinderea să recurgă la

“cedări” de rabaturi. Un nivel de stoc prea mic, care:

multiplică riscurile de ruptură de stoc, cu repercusiunile inerente (oprirea producţiei sau a vânzării, după caz);

dezorganizează întreprinderea (locuri înguste în fluxul de pro-ducţie, creşterea stocajului intermediar);

34 VIGNY, Jacques, op. cit., p. 5.35 Idem.36 DARBALET, Michel; IZARD, Laurent; SCARAMUZZA, Michel, op. cit., p. 111.

32

generează întârzieri în livrările de mărfuri, cu riscul inerent de diminuare a vânzărilor şi deci de pierdere a clienţilor.

Tendinţa actuală de a concentra stocurile face să evolueze reţelele de distribuţie. Structurile cu două niveluri de stocaj (depozit central + depo-zite regionale) se transformă într-o structură cu un singur nivel constituit de platforme de lotizare. Aşa, de exemplu, firma Kodak a trecut de la 12 cen-tre europene la 6. Compaq, care deţinea un depozit în fiecare ţară europea-nă, a trecut la un depozit central în Olanda. Nike livrează în Europa dintr-un depozit la Rotterdam37.

La fel ca şi externalizarea transportului, producătorii fac din ce în ce mai mult apel la prestări de servicii pentru a realiza operaţiile lor de stocaj şi lotizare.

Acest prestator de servicii este cu prioritate însărcinat cu transportul final (aval), atunci când el nu asigură integralitatea transportului (amonte + aval).

Prestatorii de servicii tind să-şi extindă gama serviciilor lor. Astfel, la operaţiile legate de ruptura de încărcături propriu-zisă, se adaugă:

operaţii legate de livrarea la client: pregătirea comenzilor; operaţii de gestiune: luare de comenzi, gospodărire a stocului (control al

datelor limită de consum), gestiune a stocului; condiţionarea clasică şi specifică (constituirea de loturi pentru oferta

promoţională), etichetare; prestări informatice: editare de documente de transport şi de bonuri de

livrare; tablou de bord şi urmărire a costurilor; informare în timp real privind starea livrărilor de mărfuri.

Se constată, concomitent cu creşterea mărimii depozitelor, legată de creşterea numărului de referinţe, o consolidare a poziţiei noilor tehnici, cum sunt38:

“cross-docking”, pentru a regrupa fluxurile de mărfuri provenind de la mai multe surse (origini), fără a se recurge la stocaj, cu scopul de a mări fluxurile de livrare;

“post-manufacturing”, pentru a realiza ultimele faze de pregătire a produsului (individualizarea produsului, controlul de calitate, finisarea unor articole textile…). Această tendinţă conduce la apariţia suprafeţelor mari (50.000 mp) în cadrul platformelor şi al depozitelor, care devin mici centre de producţie.

Pe de altă parte, dezvoltarea comerţului electronic spre consumatorul final va incita distribuitorii şi prestatorii de logistică de distribuţie să exploateze platforme de regrupare a fluxurilor de mărfuri în proximitatea marilor aglomeraţii, pentru a limita costurile de distribuţie terminale.

3.2.4. Formarea asortimentului

Este o operaţiune care constă în a grupa diferite bunuri în acelaşi loc (depozit sau magazin) sau pe acelaşi suport de comunicare (de exemplu, un catalog de vânzare prin corespondenţă). Termenul de asortiment este cel mai adesea utilizat pentru a desemna nu operaţia în sine, ci rezultatul acestei operaţii39. Astfel, asortimentul este un ansamblu de articole şi servicii prezentate şi vândute într-un punct de vânzare (depozit/magazin), fiind un rezultat al unui proces de alegere din volumul total de

37 VALLIN, Philippe, La logistique. Modčles et méthodes du pilotages des flux, 2e édition, Ed. Economica, Paris, 2001, p. 95.38 VALLIN, Ph., op. cit., p. 95-96.39 VIGNY, Jacques, op. cit., p. 6.

33

Formarea

asortimentului

bunuri şi servicii care constituie oferta globală dintr-o anumită arie de piaţă40. Cu alte cuvinte, o întreprindere de distribuţie constituie asortimentul său selecţionând un anumit număr de articole dintre toate articolele care sunt propuse de către fabricanţii naţionali şi cei străini.

În esenţă, stabilirea asortimentului pune două mari probleme: pe de o parte, este vorba de problemele politicii comerciale, care pot fi

rezolvate doar prin raportarea la piaţă; asortimentul punctului de vânzare este rezultatul unui proces complex de căutări pentru găsirea unui echilibru dinamic, permanent, între cerinţele clientului şi limitele impuse de factori endogeni (îndeosebi dimensiunile suprafeţei, mobilierul şi utilajele comerciale);

pe de altă parte, există o serie de probleme legate de rentabili-tatea suprafeţei punctului de vânzare, care nu pot fi rezolvate decât prin cunoaşterea structurii detaliate a asortimentului.

Strategia asortimentului urmăreşte stabilirea marilor linii ale politicii comerciale, putându-se accepta:

o politică de imitare, constând în cucerirea aceleiaşi pieţe şi ace-loraşi segmente-ţintă ca ale concurenţilor, în utilizarea aceloraşi tehnici de vânzare, în promovarea aceloraşi servicii comerciale;

o politică de diferenţiere, căutându-se consolidarea unei imagini specifice, prin acţiuni asupra modului de organizare interioară a punctului de vânzare ori asupra preţurilor şi politicilor de promo-vare.

Aceste politici se corelează cu politica generală a unei întreprinderi comerciale prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung: procentul de creştere a vânzărilor, creşterea cotei de piaţă, rentabilitatea capitalului investit, stabilitatea financiară şi de personal etc.

3.3. Operaţiile comerciale

Operaţiile comerciale au ca efect adaptarea ofertei producătorilor la cererea consumatorilor, în plan cantitativ şi calitativ. Acest proces de adaptare trebuie privit în dublu sens: pe de o parte, adaptarea ofertei la cerere prin ajustarea coşului de atribute ale bunurilor fabricate la aşteptările consumatorilor, iar pe de altă parte, adaptarea cererii la ofertă, dirijând consumatorii spre punctele de vânzare, respectiv spre locurile unde întâlnesc oferta existentă la un moment dat pe piaţă.

Această adaptare între cele două componente ale pieţei - ofertă şi cerere - este rezultatul sinergetic a trei tipuri de operaţiuni comerciale41:

negocierea comercială; stimularea cererii; culegerea informaţiilor de piaţă.

Negocierea comercială. Este un proces care cuprinde mai multe etape succesive: contact între cele două părţi; căutarea unui acord; eventual, încheierea unui contract de vânzare-cumpărare.

40 RISTEA, Ana-Lucia; TUDOSE, Constantin; IOAN-FRANC, Valeriu, Tehnologie comer-cială, Ed. Expert, Bucureşti, 1999, p. 97.41 VIGNY, J., op. cit., p. 7.

34

Un asemenea proces presupune, pe de o parte, ca fabricantul să aleagă canalele de distribuţie prin care el vrea să comercializeze produsele sale, ceea ce nu înseamnă că fabricantul trebuie să fie prezent în canalele de distribuţie pe care le doreşte. Pe de altă aparte, acest proces obligă ca întreprinderea de distribuţie să selecţioneze furnizorii şi produsele pe care aceştia le propun pe piaţă.

Stimularea cererii. Fiecare membru al canalului de distribuţie va căuta să stimuleze cererea clienţilor care se situează în aval, folosind în acest scop o diversitate de mijloace de comunicare prin care transmite mesajul dorit clientelei-ţintă: publicitate, acţiuni pro-moţionale, tehnici de prezentare a produselor în punctele de vânzare.

Culegerea informaţiilor de piaţă. Magazinele sunt în contact direct cu consumatorii finali şi dispun primele, pe lanţul de distribu-ţie, de un mare număr de informaţii privind piaţa: variaţii ale cererii pentru un produs sau o marcă, repartiţia pieţei între diversele mărci concurente, impactul unui nou produs sau al unui nou amba-laj… Fabricanţii iau cunoştinţă de aceste informaţii de manieră ri-guroasă, folosindu-se de o serie de observaţii culese prin: sisteme de informaţii care leagă în permanenţă fabricantul de punctele de vânzare sau panele de puncte de vânzare.

3.4. Operaţiile administrative şi juridice

Aceste operaţii se concretizează în: încheierea de comenzi cu furni-zorii, controlul livrărilor de mărfuri, facturarea de către furnizori şi plata factu-rilor. De altfel, o parte din aceste operaţii se leagă de transferul proprietăţii mărfurilor distribuite de un membru al canalului altuia. Aceste transferuri de proprietate nu coincid totdeauna cu transferurile de posesie fizică (logistică).

3.5. Serviciile comerciale

Există numeroase definiţii ale serviciilor, legate evident de unghiul de abordare a analizei, dar, în contextul abordării problematicii distribuţiei mărfurilor, ne oprim la conceptul de servicii comerciale.

Comercianţii cu amănuntul - ultima verigă a canalului de distribuţie - nu se opresc doar la a pune în mod fizic produsele la dispoziţia consuma-torilor. Ei organizează şi aşa-zisa logistică de susţinere42, materializată în prestarea unor servicii comerciale care:

facilitează procesul de alegere a mărfurilor de către clienţi: infor-maţii referitoare la produs, consultanţă;

îmbunătăţesc confortul şi asigură comoditate în realizarea cum-părăturilor: orare extinse de deschidere a magazinelor, parking propriu al magazinului;

asigură cele mai bune condiţii de utilizare a produselor cumpărate: mentenanţă şi servicii postvânzare.

Printre autorii puţinelor lucrări care au fost consacrate, într-o manieră aprofundată, serviciilor prestate clienţilor de către membrii canalului de distribuţie, se numără şi A. Tordjman43. El propune o definiţie mai apropiată de subiectul cărţii noastre, şi anume consideră serviciul comercial ca fiind suma satisfacţiilor sau

42 RISTEA, A.-L. (coordonator); IOAN-FRANC, V.; TĂNĂSESCU, D.; TOMA, A.; TOPIŢA, M., Marketing. Premise şi provocări ale economiei înalt competitive, Editura Expert, Bucureşti, 2002, p. 403.

35

Serviciile

comerciale

utilităţilor pe care un magazin le oferă clientelei sale. Anumite servicii sunt direct legate de vânzarea produsului, altele depind de modul de organizare a magazinului.

A. Tordjman reia, în această definiţie, ideea lui T. Levitt, potrivit căreia pentru consumator nu este determinant produsul în sine, ci mai degrabă avantajele şi satisfacţiile pe care el le procură. Cu alte cuvinte, Levitt leagă noţiunea de serviciu celei de utilitate44.

Căutând să adapteze domeniului distribuţiei noţiunea de utilitate asociată serviciului definită de Tordjman, Alban Maurial propune o definiţie a serviciilor în care utilitatea pentru consumator este privită global, atât în faza predecizională (înainte de cumpărare), cât şi în faza postdecizională (postcumpărare). Astfel, serviciile comerciale devin ansamblul prestaţiilor comerciale propuse de un distribuitor pentru a creşte utilitatea globală dobândită prin căutarea, achiziţia sau utilizarea unui produs45. Această defi-niţie plasează produsul în centrul relaţiei consumator/serviciu, introducân-du-se o cronologie în procesul de achiziţie a produsului şi de consum al serviciilor care-l acompaniază.

Totodată, definiţia de mai sus scoate în evidenţă preocuparea autoru-lui de a departaja serviciile comerciale legate de procesul de distribuţie de noţiunile de servicii asociate sectorului terţiar sau de servicii încorporate produsului. Ne însuşim acest punct de vedere şi detaliem - la rândul nostru - în continuare o serie de aspecte legate exclusiv de serviciile comerciale prestate de distribuitori, tocmai pentru a decela corect gradul în care se pot implica diferiţii participanţi la realizarea lor.

Serviciile comerciale prezintă anumite specificităţi a căror cunoaştere are importanţă pentru mai buna înţelegere a constrângerilor asociate politicilor legate de realizarea lor prin efortul conjugat al tuturor membrilor canalului de distribuţie. Astfel, sunt de reţinut următoarele specificităţi ale serviciilor pe care le poate asigura sectorul de distribuţie46:

a) Serviciile nu sunt materiale. Ele nu se regăsesc într-o formă tan-gibilă, deci nu comportă ambalare, marcare, încercare prealabilă consumului lor;

b) Serviciile nu se stochează. Aceasta înseamnă că nu se pot acu-mula serviciile neutilizate, cum nu se poate, de asemenea, asigura schimbarea serviciilor. Aşa, de exemplu, capacitatea de parcare “excedentară” în orele cu trafic automobilistic redus nu poate fi raportată perioadelor cu afluenţă maximă. De aici, importanţa dimensionării spaţiului de parcare în funcţie de “vârful” sarcinii de acoperire a cererii de locuri de staţionare a vehiculelor;

c) Producţia, evaluarea şi consumul serviciilor sunt simultane. Consecinţa este faptul că nu poate fi vorba de existenţa unui interval de timp între prestarea serviciului şi consumul său final. În această situaţie, riscul există atât pentru distribuitor, el fiind nevoit să aibă o capacitate de realizare a serviciului/serviciilor înainte de tranzacţia legată de achiziţionarea produsului, cât şi pentru consu-mator, care trebuie să evalueze calitatea serviciilor cronologic a posteriori actului de cumpărare a unui produs. O

43 TORDJMAN, André, Les services de la distribution, une analyse verticale et horizontale de la concurrence dans le commerce, Thčse de doctorat de gestion, Paris I - Sor-bonne, 1982 şi Stratégies de concurrence dans le commerce. Les services au con-sommateur, Les Editions d’Organisation, Paris, 1983.44 LEVITT, T., Improving sales trough product augmentation, European Business, April 1969, p. 52, sursă preluată din MAURIAL, A. , op. cit., p. 37.45 MAURIAL, Alban, La relation consommateur. Le cas du meuble, Les Editions d’Orga-nisation, Paris, 1990, p. 38.46 MAURIAL, A., op. cit., p. 38-39, şi TORDJMAN, A. (1983), op. cit., p. 7.

36

asemenea speci-ficitate a serviciilor comerciale reclamă din partea distribuitorului cunoaşterea pieţei şi o formulare clară a avantajelor sau a nivelului prestaţiilor de servicii propuse clientului (de exemplu, sub forma unei carte a serviciilor postvânzare stabilite de distribuitor, în funcţie de poziţionarea pe care şi-o doreşte pe piaţă);

d) Producţia serviciilor nu cunoaşte decât slabe sporuri la nivel de productivitate. Această specificitate a serviciilor comerciale este justificată de faptul că economiile de scară obţinute prin standardiza-rea serviciilor sunt reduse dacă se au în vedere: pe de o parte, va-rietatea aşteptărilor şi a exigenţelor în consumul de servicii, ceea ce impune o personalizare accentuată a realizării lor (grad de precizie a consultanţei acordate, nivel de promptitudine a livrărilor…); pe de altă parte, varietatea combinărilor posibile de factori în producţia şi vânzarea serviciilor (de exemplu, factor capital pentru parking, factor uman pentru consultanţă în decorarea locuinţei, factor capital şi uman pentru o livrare la domiciliu a produsului cumpărat).

Cunoaşterea acestor specificităţi ale serviciilor comerciale subliniază necesitatea abordării distribuţiei fizice într-o optică de sistem, în care outputul - ieşirile/rezultatele - este materializat de setul de servicii prestate clientului. Dar sfera serviciilor asociate actului de comercializare a produsului este complexă şi deci nu uşor de delimitat. Această complexitate este întărită de varietatea şi eterogenitatea serviciilor susceptibile de a fi propuse de-a lungul canalului de distribuţie.O încercare de sintetizare a criteriilor mai des reţinute în clasificarea serviciilor comerciale a realizat Tordjman (tabelul 3.4.).

Tabelul 3.4. Tipologii ale serviciilorServicii după natura lor

Servicii vândute singure Servicii vândute cu un bun

Servicii după domeniul lor de origine

Servicii după funcţia lor

Servicii endogene Servicii exogene

1. Servicii de închiriere:

închirieri de autoturisme

închirieri de TV

2. Servicii asupra produselor proprietate personală:

repararea de autoturisme

recondiţionarea încălţămintei

3. Servicii legate de vânzare:

parcare

1. Servicii vân-dute singure:

asigurări agenţie de

voiaj bancă2. Servicii vân-

dute cu un bun:

livrări credit ore şi zile de

funcţionare

1. Servicii legate de producţie:

Servicii intrin-seci:

- supă instant- mâncăruri

gătite- batiste pentru

unică folosinţă

Servicii generate de formele mo-derne de vânza-re:

- condiţionare- prezentare- etichetare- informare

1. Servicii de confort sau psihologice:

alegere, proximitate

parking, credit supraveghere

copii2. Servicii

tehnice: livrare expediţie instalare reparare3. Servicii

financiare: credit birou de schimb carte de credit4. Servicii

1. Servicii endogene: livrare reparaţie retuş2. Servicii exogene: servicii de con-fort

sau psiho-logice servicii finan-ciare servicii paraco-

merciale

37

livrare 2. Servicii legate de distribuţie:

orar de funcţio-nare

schimburi, credit

paraco-merciale:

agenţie de voiaj agenţie de

decoraţiuni

Domenii de răspuns pentru fiecare tipologieAnaliza sectorială a serviciilor

Analiza sectorului servicii şi a ser-viciilor comerciale

Problematica de concurenţă verticală

Variabile de acţiune ale concurenţei orizontale

Descrierea modului de organizare a punctului de vânzare

Sursa: TORDJMAN, A. (1983), op. cit., p. 18.

O altă manieră de a aborda tipologia serviciilor comerciale se regă-seşte în lucrarea lui A. Maurial47. Este o tipologie aflată în coerenţă cu definiţia pe care acesta a dat-o serviciilor de distribuţie, definiţie pe care, ştiinţific, ne-am însuşit-o şi o promovăm la rându-ne, după cum am subliniat anterior. Această tipologie (tabelul 3.5.) declină serviciile distribuţiei după patru etape cronologic ordonate ale procesului de cumpărare a unui produs:

1. Serviciile de acces la produs;2. Serviciile de informare privind produsul;3. Serviciile legate de achiziţia produsului;4. Serviciile pentru utilizarea produsului.

Tabelul 3.5. Tipologia serviciilor comerciale după etapele procesului de cumpărare

1. Servicii de acces la produs 2. Servicii de informare privind produsul Proximitatea Parking Orare de funcţionare prelungite Libertatea de circulaţie în magazin Sisteme de PLV* Locuri de joacă pentru copii Braserie Grupuri sanitare

Prezentare pe tip de produs Etichetare informativă Etichete de calitate Prezenţa mărcilor Consultanţă din partea vânzătorilor Sfaturi pentru decorare Diagnostic la domiciliu Încercare a produsului la domiciliu Catalog

3. Servicii legate de achiziţia produsului

4. Servicii pentru utilizarea produsului

Acţiuni promoţionale Preluarea bunurilor vechi (uzate) Credit/carte de credit/carte de

distribuitor Disponibilitate în stoc Alegerea modului de livrare Mijloc de transport Respectarea termenului de livrare Vânzarea prin corespondenţă

Schimbarea sau rambursarea produsului vândut

Montaj la domiciliu Instrucţiuni de montaj Garanţie postvânzare Asistenţă postvânzare Verificarea produselor

47 MAURIAL, A., op. cit., p. 47-49.

38

Notă: * PLV = publicitate la locul vânzării.Sursă: Prelucrat după MAURIAL, A., op. cit., p. 48-49.

Spre deosebire de alte abordări tipologice ale serviciilor, tipologia propusă de Maurial se bazează pe locul serviciilor în procesul de cumpărare, ceea ce îi conferă certe avantaje analitice:

ia în considerare comportamentul real al consumatorului, în ordinea consumării serviciilor;

plasează produsul în centrul oricărei politici de servicii, integrând evoluţia progresivă a relaţiei consumator/produs/serviciu;

oferă o dimensiune dinamică analizei serviciilor; acoperă integralitatea gamei de servicii care se pot asocia, atât orizontal, cât

şi vertical; constituie un instrument operaţional de evaluare şi de punere în practică a

politicilor de servicii destinate a fi prestate consumatoru-lui.

CAPITOLUL IVINSTITUŢIONALIZAREA PROCESULUI

DE DISTRIBUŢIE A MĂRFURILOR

Cuprins Componentele instituţionale ale circuitului de distribuţie Formele comerţului

În acest capitol vor fi prezentate componentele sistemului de distri-buţie sub aspect instituţional, punându-se în evidenţă mai pregnant funcţiile pe care le îndeplineşte fiecare componentă (actor) de-a lungul unul canal de distribuţie.

4.1. Componentele instituţionale ale circuitului de distribuţie

Orice sistem de distribuţie se sprijină pe subsistemele sale instituţionale, organizate şi dezvoltate de către participanţii la procesul distribuţiei mărfurilor, şi se grupează în următoarele patru mari categorii:48

producători de mărfuri; intermediari ai distribuţiei, respectiv: întreprinderi comerciale inde-pendente

de gros sau cu amănuntul; întreprinderi comerciale inte-grate; auxiliari ai distribuţiei, şi anume: întreprinderi de transport şi de de-pozitare

48 SPECHT, G., op. cit., p. 47-83.

39

Subsistemele cricuitului de

distribuţie

(auxiliari logistici) şi agenţi care ajută celelalte întreprinderi din canalele de distribuţie la îndeplinirea sarcinilor de achiziţie (auxiliarii de achiziţie);

utilizatorii finali, fie consumatori industriali sau publici, fie consu-matori individuali (populaţia).

1. Compartimentele de distribuţie ale producătorilor. Producătorii sunt punctul de plecare al fluxului logistic de achiziţii (fluxul tranzacţional). De aceea, fiecare canal de distribuţie conţine compartimentele de distribuţie ale producătorului. Importanţa acestora în canalul de distribuţie poate să varieze într-o plajă foarte largă, de la o extremă caracterizată prin integrarea la producător a tuturor funcţiilor de distribuţie până la extrema opusă, care presupune transferul, într-o mare măsură, a acestor funcţii către diferiţi intermediari. În acest ultim caz, producătorul nu are decât un compartiment de vânzări slab dezvoltat, renunţând la un sistem propriu de transport şi de depozitare.

2. Intermediari ai distribuţiei. Cunoscând funcţiile distribuţiei, apare evidentă poziţionarea deosebită a două categorii de intermediari care, participând la formarea diferitelor circuite de distribuţie, îndeplinesc funcţia comercială a distribuţiei: comercianţii de gros (grosiştii) şi comercianţii cu amănuntul (regăsiţi în paginile lucrării şi sub sinonimul detailişti). Caracteris-ticile funcţiei comerciale de gros şi ale funcţiei comerciale cu amănuntul îşi pun amprenta asupra proceselor tehnologice specifice diferitelor tipuri de depozite de mărfuri şi de magazine, ca verigi de bază prin care se asigură realizarea acestor două funcţii.

Cele două forme de comerţ - de gros şi cu amănuntul - fac obiectul unor capitole distincte din cartea de faţă, capitolele 5 şi 6, unde sunt tratate în detaliu probleme legate de: elemente caracteristice, rol economic, condiţii de exercitare a funcţiilor pe care le îndeplinesc, tipuri de comerţ, perspective de evoluţie.

3. Auxiliari ai distribuţiei. Auxiliarii de distribuţie sunt, din punct de vedere juridic şi economic, întreprinderi autonome care sprijină intermediarii de distribuţie în îndeplinirea funcţiilor lor. Ei nu devin proprietarii produselor şi nu suportă, de aceea, nici un risc de vânzare. Ca urmare a specializării şi a diviziunii muncii, auxiliarii de distribuţie pot îndeplini, de regulă, cu mai multă eficienţă sarcini speciale de distribuţie49.

După funcţiile pentru care s-au specializat, se pot deosebi trei tipuri de auxiliari ai distribuţiei:50

auxiliari în logistică; auxiliari în achiziţii; auxiliari pentru servicii de completare. Auxiliari de distribuţie în logistică. Pentru preluarea sarcinilor speciale de

transport şi depozitare există un număr mare de întreprinderi specializate, respectiv: de transport, care oferă servicii generale sau specializate, cu diferite

mijloace de transport: tren, camioane, vagoane, avioa-ne, conducte; de depozite, care oferă servicii de depozitare, de multe ori specializate (de

exemplu, congelare la temperaturi foarte scă-zute sau păstrarea produselor periculoase).

Auxiliari de distribuţie în achiziţii. În această grupă se includ intermediarii care preiau fie funcţia de contact-prospectare, fie funcţia legată de încheierea contractelor.

Printre instituţiile care preiau funcţia de contact, sunt de reţinut:49 ROSENBLOOM, B., op. cit., p. 35.50 SPECHT, G., op. cit., p. 81.

40

instituţiile incluse în categoria generică “Media” (presă, societă-ţile de radio şi televiziune);

instituţiile care organizează târguri, expoziţii, saloane, facilitând întâlnirea dintre producători şi potenţialii lor beneficiari.

Funcţia de încheiere a contractelor, care presupune şi realiza-rea funcţiilor de contact şi de informare, poate fi preluată de: reprezentanţi comerciali independenţi; comisionari.

Auxiliari ai distribuţiei pentru servicii de completare.Realizarea acestor servicii completează absenţa serviciilor la nivelul celorlalţi

membri ai canalelor de distribuţie. Printre aceste servicii de completare, realizate de intermediarii independenţi specializaţi, amintim:

cercetarea pieţei; consultanţă juridică; asigurare împotriva riscurilor.

4. Utilizatorii finali. Fie consumatori industriali sau publici, fie consumatori individuali (populaţia), utilizatorii finali reprezintă ultimele componente ale canalelor de distribuţie. Pentru satisfacerea necesităţilor lor, utilizatorii finali trebuie să preia funcţiuni logistice sau de achiziţie ale sistemului de distribuţie respectiv. Astfel, utilizatorii finali devin conştienţi de problemele pe care le creează procesul de distribuţie, căutând produse şi furnizori, apreciind produse şi furnizori. În acest context, iau decizii de cumpărare, sunt antrenaţi în desfăşurarea vânzărilor, preluând, în multe cazuri, şi funcţiile de transport şi depozitare.

Pentru producător şi comerciant este determinant pachetul de servicii solicitat de utilizatorul final, acesta având un impact deosebit asupra calităţii prestărilor în cadrul procesului de distribuţie şi al costurilor pe care le reclamă acesta. Cererile utilizatorilor finali nu sunt mărimi statistice, ci parametri dinamici, aflaţi sub influenţa unor factori exogeni care stimulează dezvoltarea unor activităţi de distribuţie de către diferitele segmente de consumatori. Aşa, de exemplu, creşterea motorizării populaţiei generează preluarea într-o proporţie mai mare a funcţiei de transport de către consumatori. Ba mai mult, explozia motorizării a fost premisa apariţiei şi creşterii marilor suprafeţe de vânzare amplasate la periferia oraşelor sau în anumite noduri de mare circulaţie. De asemenea, dezvoltarea autoservirii a facilitat transferul unor sarcini de distribuţie către consumatorul individual.

Extinderea unor funcţii de distribuţie asupra consumatorului trebuie analizată şi din perspectiva unor tendinţe apărute în obiceiurile de consum ale populaţiei, sub impactul unor factori de ordin economico-social. Aşa, de pildă, s-a dezvoltat o piaţă a articolelor de bricolaj, care pune în evidenţă creşterea aptitudinii şi dorinţa unor consumatori individuali pentru a realiza unele produse care înainte ar fi trebuit să fie făcute de producători specializaţi.

O tendinţă pentru dezvoltarea în continuare a activităţilor de distribuţie preluate de consumatori nu poate fi extrapolată ca o tendinţă globalizată. Se aşteaptă, de exemplu, ca dezvoltarea comerţului electronic să implice mai mult comerţul în realizarea pachetului de servicii pe care le cere utilizatorul final. Impactul noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei, implicit şi al INTERNETULUI, este prezentat în detaliu (capitolul 9).

4.2. Formele comerţului

41

Fie că este vorba de marea sau mica distribuţie de mărfuri şi servicii, se disting, în principal:

comerţul independent: funcţiile de gros şi cu amănuntul sunt disociate; exploataţiile comerciale sunt independente;

comerţul integrat: funcţia de gros este integrată cu funcţia de detail; produsele sunt selecţionate şi comandate direct producăto-rilor printr-o centrală de cumpărare;

comerţul asociat: corespunde grupurilor de detailişti sau de grosişti.4.2.1. Comerţul independent

Comercianţii independenţi izolaţi - grosişti sau detailişti - deşi pe ter-men lung au înregistrat o scădere a activităţii lor, ca efect al creşterii impor-tanţei firmelor de comerţ integrat, rămân în continuare foarte numeroşi, re-prezentând baza piramidei pe care o formează reţeaua punctelor de vânza-re în ansamblu.

4.2.1.1. Comerţul de gros independent

Grosiştii independenţi se confruntă, astăzi, cu mari dificultăţi în a supravieţui. Pentru a lupta, pe de o parte, cu grupurile de detailişti care îşi constituie propriile centrale de cumpărare, iar pe de altă parte, cu fabricanţii care preferă legături stabile cu marile suprafeţe de vânzare cu amănuntul, precum şi cu grupurile de cumpărare, grosiştii independenţi tind, la rândul lor, să se concentreze din ce în ce mai mult sub formă “asociată” (grupuri de grosişti, lanţuri voluntare).

Totuşi, chiar şi în aceste condiţii, nu se poate vorbi de o dispariţie a grosiştilor independenţi, ei putând să-şi conserve o anumită clientelă datorită armelor de care dispun:

asortimentul complet în proximitate şi în cantităţi mici pentru detailiştii independenţi izolaţi;

o specializare pe produse necesitând o gestiune foarte bine delimitată, care le permite îmbunătăţirea funcţiei lor de consultanţă acordată în domeniul merchandisingului marilor suprafeţe de vânzare cu amănuntul (jucării, mercerie…).

4.2.1.2. Comerţul cu amănuntul independent

Comerţul cu amănuntul independent izolat - sedentar (în magazine) sau nonsedentar (ambulant/mobil) - îşi diminuează cota de piaţă an de an, dar continuă să reprezinte un segment important al comerţului cu amă-nuntul.Caracteristicile esenţiale ale comerţului cu amănuntul indepen-dent, care îşi pun de altfel amprenta asupra tendinţelor pe care le înregistrează, sunt următoarele51:

de regulă, din punct de vedere juridic, sunt întreprinderi familiale, de tipul SRL sau în comandită simplă;

“suprafaţa lor financiară” este redusă, nedispunând deci de capitaluri; comerciantul-proprietar nu are, de regulă, o pregătire profesională în

administrarea afacerii comerciale, gestionând cu dificultate punctul de vânzare respectiv, fără o perspectivă proactivă în faţa presiunilor mediului concurenţial cu care se confruntă;

preţurile practicate sunt superioare celor pe care le oferă comerţul integrat sau asociat.

51 DAYAN, A., op. cit., p. 90-91.

42

Formele

comerţului

Confruntat cu o serie de slăbiciuni (tabelul 4.1.), dar şi având certe atuuri, micul comerciant independent ar trebui să beneficieze de o serie de ajutoare, inclusiv de natură fiscală.52

Tabelul 4.1. Comerţul cu amănuntul independent: slăbiciuni şi atuuri

Slăbiciuni AtuuriSlaba lor “suprafaţă financiară” şi o cifră de afaceri limitată nu le permit o politică de comunicare asemănătoare celei dezvoltate de marile grupuri de comercianţi.

Absenţa unei formări profesionale îi con-duce deseori să conserve metode de gestiune desuete: fără un merchandising modern, relaţii “sentimentale” cu furnizorii…

Contactul uman, care ar trebui să fie marea lor forţă, nu este totdeauna la înălţime.

Cifra de afaceri redusă influenţează semnificativ preţurile de vânzare practicate.

Specializarea: comerciantul in-dependent trebuie să fie un spe-cialist, competent într-un domeniu bine precizat şi să poată să o-fere un asortiment foarte profund.

Serviciile: clientul va accepta diferenţa de preţ dacă serviciul oferit justifică, fie pentru raţiuni practice (orare prelungite, livrare, depanaj), fie pentru raţiuni psihologice (surâs, recunoştinţă, mici cadouri).

Sursa: DEBOURG, M.-C.; CLAVELIN, J.; PERRIER, O., La Mercatique en action, Ed. Génie des Glaciers, Lyon, 2002, p. 164.

4.2.2. Comerţul integrat

Comerţul “integrat” sau “concentrat” se regăseşte într-o tipologie destul de eterogenă: întreprinderi cu sucursale multiple, mari magazine, magazine populare, reţele de distribuţie ale producătorilor etc.53

4.2.2.1. Întreprinderi cu sucursale multiple

Cunoscute şi sub denumirea de magazine cu sucursale, acest tip de întreprinderi reprezintă o societate comercială având mai multe unităţi (puncte) de vânzare cu amănuntul, prin care se distribuie produsele cumpărate en gros sau cele din producţia proprie.

Funcţia de gros este asigurată de o centrală proprie sau de una la care este afiliată; în cazul în care întreprinderea vinde propria producţie, funcţia de gros este integrată la nivelul unităţilor productive.

Funcţia cu amănuntul este realizată de magazinele pe care le are societatea respectivă (aşa-zisele sucursale), al căror asortiment comercial este format, în principal, din produse alimentare; în completare, asortimentul de mărfuri al magazinelor este întregit şi cu unele produse industriale de cerere curentă: mercerie, tricotaje, articole de menaj şi întreţinere.

52 DEBOURG, Marie-Camille; CLAVELIN, Joël; PERRIER, Olivier, La Mercatique en action, Ed. Le Génie de Glaciers, Lyon, 2002, p. 164.53 DAYAN, A., op. cit., p. 105-108.

43

Comerţul integrat

Politica comercială a întreprinderii cu sucursale multiple se asigură prin:1. Structurile organizatorice specifice, aşa-zisele “servicii cen-trale”:

direcţia centrală - în esenţă comercială - responsabilă de ma-rile opţiuni de politică comercială ale firmei: planuri de dezvolta-re pe termen lung şi mediu (determinarea metodelor de vânza-re, extinderea reţelei de magazine); coordonarea sucursalelor (modernizarea punctelor de vânzare, perfecţionarea personalu-lui); publicitate, promovarea vânzărilor, cumpărarea sortimentu-lui pentru magazine prin intermediul centralei de cumpărare proprii sau al supercentralelor la care aderă întreprinderea.

direcţia comercială, destinată studierii pieţei, selecţionării furnizorilor, are în structură o serie de servicii (tehnic, juridic, administrativ) care asigură gestionarea, stocarea, expedierea mărfurilor.

depozitul central, unde se găsesc şi se stochează mărfuri destinate aprovizionării magazinelor (sucursalelor).

2. Magazinele (sucursalele), cu următoarele caracteristici: punctele de vânzare sunt încredinţate unor giranţi, remuneraţi printr-un

comision asupra cifrei de afaceri, aceştia trebuind să depună o cauţiune pentru garantarea stocului de mărfuri ce le-a fost încredinţat;

responsabilii de magazine trebuie să respecte anumite reguli: aprovizionarea prioritară prin serviciile centrale ale întreprin-derii; practicarea de preţuri fixe; desfăşurarea activităţii sub firma întreprinderii sau sub sigla comună a

diferitelor societăţi afiliate unei supercentrale de cumpărare; prezentarea periodică de rapoarte de activitate; acceptarea controlului

organizat pentru bunul mers al lucrului; înnoirea cunoştinţelor profesionale prin sistemul propriu de

perfecţionare a firmei comerciale; participarea la campaniile de promovare a vânzărilor, prin organizarea

acţiunilor cuprinse în programele întreprinderii respective.

4.2.2.2. Lanţuri de mari magazine

Lanţurile de mari magazine sunt organizate sub forma societăţilor comerciale pe acţiuni sau gen holding, cu rază de activitate regională sau naţională.Caracteristica principală a unui lanţ de magazine este integrarea activităţii comerţului cu amănuntul cu activitatea comerţului de gros. Pentru funcţia de gros, lanţul de mari magazine îşi poate constitui o centrală de cumpărare.

Un lanţ de mari magazine îşi poate dezvolta şi un lanţ de magazine populare, care poate fi creat şi în cadrul unor societăţi de mari comercianţi independenţi. Magazinele populare trebuie ataşate centralei de cumpărare, care se constituie pentru grupuri de comercianţi astfel organizaţi, pentru a permite: să se obţină preţuri avantajoase la cumpărare; să funcţioneze pe baza unui stoc redus (ca urmare a aprovizionării rapide şi uşoare de la centrală); să beneficieze, pentru gestiunea stocurilor, de serviciile centralei, dotată cu echipament informatic modern; să beneficieze de studiile efectuate de centrală asupra pieţei furnizorilor (sortiment, calitate, sisteme de livrare a mărfurilor etc.).

4.2.3. Comerţul asociat

44

Comerţul

asociat

Comercianţii independenţi se asociază, în esenţă, pentru a rezista concurenţei, încercând să atingă câteva scopuri fundamentale:

o bună cunoaştere a pieţei furnizorilor producători; o posibilitate de a cumpăra la cele mai bune preţuri (inclusiv promovându-se

un sistem de facilităţi de credit); o organizare raţională a livrărilor de mărfuri, în consecinţă o mai bună

gestiune a stocurilor.Comerţul asociat se prezintă sub următoarele forme54: grupul de cumpărare al detailiştilor; lanţul voluntar; grupul de cumpărare al grosiştilor; magazinul colectiv al comercianţilor cu amănuntul independenţi.

4.2.3.1. Grupul de cumpărare al detailiştilor

Este o structură organizaţională constituită în comun de către comercianţi cu amănuntul mici şi mijlocii. Apariţia acestei formule de comerţ asociat est legată de lupta micilor comercianţi independenţi în faţa avântului societăţilor sucursaliste alimentare ce începuseră a fi create în Europa la sfârşitul secolului al XIX-lea, după modelul celor deja apărute în SUA. Aşa, de exemplu, primul grup de cumpărare a fost creat în Franţa în anul 1885, la Reims, prin asocierea unor comercianţi specializaţi în vânzarea de produse alimentare. Apoi, în anul 1895, a fost înfiinţat un asemenea grup în comerţul cu amănuntul specializat în vânzarea ceasurilor şi bijuteriilor, care există şi astăzi sub numele de Guild des Orfčvres.55

Grupurile de cumpărare ale detailiştilor se constituie fie sub forma de societate anonimă de drept comun (respectiv noncooperatistă), fie sub forma de societate anonimă cooperatistă. În ambele forme, membrii grupului de cumpărare sunt asociaţi, deci nu-şi pierd personalitatea juridică, dar se află sub obligativitatea respectării statutului şi regulamentului interior care organizează relaţiile între membri şi grup, îndeosebi condiţiile de intrare şi ieşire a membrilor din această asociaţie.

În cazul când grupul de cumpărare este constituit sub forma de societate anonimă tip cooperativă, caracterul cooperativ se traduce prin mai multe elemente definitorii56:

dubla calitate de client şi de asociat pentru fiecare membru ade-rent: numai asociaţii pot fi clienţi ai grupului de cumpărare respectiv;

regula: un om = un vot; acţionarii sunt comercianţi care-şi conser-vă independenţa juridică şi financiară, particularitatea societăţilor cooperatiste ţinând de faptul că voturile adunării generale sunt luate de majoritatea acţionarilor, şi nu după capitalul pe care ei îl prezintă;

principiul liberei adeziuni sau regula “poartă deschisă”: cooperati-vele fiind societăţi cu capital şi personal variabile, ele pot să pri-mească în orice moment aderenţi, tot aşa cum asociaţii nemulţu-miţi pot părăsi grupul de cumpărare, în condiţiile respectării statutului asociaţiei respective;

eventualele excedente de gestiune sunt repartizate între asociaţi proporţional cu volumul lor de activitate în relaţie cu grupul de cumpărare.

54 DAYAN, A., op. cit., p. 95-102.55 VIGNY, J., op. cit., p. 87.56 Idem, p. 87-88.

45

Grupurile de cumpărare

În relaţiile cu membrii aderenţi, grupurile de cumpărare pot să-şi asume toate sau o parte din funcţiile de mai jos57:

1. Selecţionarea furnizorilor şi a produselor şi determinarea unui asortiment de produse, numit şi “colecţie”. Asortimentul trebuie să răspundă politicii comerciale reţinute. Se pot distinge, în practică, trei tipuri de categorii de grupuri de cumpărare ale detailiştilor:

a) Primul tip, numit şi “centrala de selecţie”, este practicat în cazul când aderenţii aleg articolele pe care le doresc dintre produsele reţinute de grupul respectiv. Această formulă este o selectare calificată ca deschisă, pentru că aderenţii la grup nu sunt obligaţi să cumpere de la furnizorii selectaţi, lăsându-se fiecărui comer-ciant asociat latitudinea de a constitui propriul lor asortiment, în funcţie de particularităţile pieţei pe care o acoperă.Deşi este o formulă foarte suplă, prezintă două dezavantaje: pe de o parte, face dificilă construcţia unei imagini de firmă uniformă, pentru că magazinele membre ale aceluiaşi comerciant nu au acelaşi asortiment, iar pe de altă parte, interzice grupului de cumpărare să angajeze în avans cantităţile de comandat şi deci să beneficieze de condiţii de aprovizionare optime cu mărfuri de la furnizorii selecţionaţi în prealabil. Din această cauză, această formulă devine constrângătoare pentru furnizori, care după ce au fost selectaţi se văd în situaţia de a nu fi asiguraţi că produsele lor vor fi reţinute de aderenţi.

b) Al doilea tip de organizare a grupului de cumpărare este impu-să de situaţia în care aderenţii sunt obligaţi de a cumpăra doar de la furnizorii selectaţi fie totalitatea asortimentului, fie numai o parte a acestuia, în acest ultim caz, conservându-şi libertatea de aprovizionare pentru celelalte categorii de produse. De asemenea, în această formulă, aderenţii pot fi condiţionaţi să realizeze cifre de afaceri minime, pentru care grupul se angajează să-i aprovizio-neze de la furnizorii selecţionaţi.În acest al doilea tip de organizare, selecţia furnizorilor este considerată “închisă” şi grupul de cumpărare este mandatar al comercianţilor aderenţi. Din această cauză, este un tip de soluţie rigidă, care nu permite o adaptare a sortimentului la particularităţile locale ale zonelor de atracţie comercială a magazinelor aderenţilor la grupul de cumpărare respectiv. Dar este, în schimb, o formulă a priori foarte interesantă pentru furnizorii selectaţi, aceştia având asigurată prezenţa produselor lor în asortimentul membrilor asociaţi, fără o negociere suplimentară, aşa cum este cazul în prima categorie (“centrala de selecţie”).

c) Al treilea tip de organizare a grupului de cumpărare este spe-cific aderenţilor care trebuie fie să realizeze un anumit procent din cifrele de afaceri pe baza aprovizionărilor cu produse de la furnizorii selecţionaţi, fie să aibă o colecţie definită de grupul de cumpărare, fără a fi exclusă şi posibilitatea de a se cumpăra de către aderenţi mărfuri de la alţi furnizori decât cei selecţionaţi. În fapt, această formulă este un compromis între primele două tipuri de organizare a unui grup de cumpărare.

2. Cumpărarea-revânzarea în numele grupului. Când grupul de cumpărare exercită această funcţie, înseamnă că el cumpără produse de la furnizori în numele său, le va păstra în stoc, fiind proprietarul lor, urmând apoi a le revinde aderenţilor. În

57 VIGNY, J., op. cit., p. 89-93.

46


alţi termeni, într-un asemenea flux de activităţi, grupul de cumpărare exercită funcţia de gros. Prin urmare, va trebui să deţină spaţii de depozitare, mijloace de transport, fiind responsabil cu plata furnizorilor pentru produsele cumpărate. Funcţia de gros se regăseşte în cadrul grupului de cumpărare responsabil cu vânzarea produselor de mare consum (cum este cazul lanţului de supermagazine Intermarché în Franţa), pentru că, în cazul grupului care comercializează produse de cerere rară sau cu o vânzare foarte aleatoare, se utilizează formula comenzilor prealabile, unde grupul de cumpărare nu are nevoie de stoc, el comandând furnizorilor doar cantităţile solicitate expres de aderenţi.

3. Transmiterea comenzilor şi plata în contul aderenţilor. În lipsa exercitării funcţiei de gros, anumite grupuri de cumpărare se limitează la a prelua comenzile de la aderenţi şi a le transmite furnizorilor şi, eventual, a-i plăti pe aceştia în contul aderenţilor. Sunt grupuri de cumpărare unde detailiştii membri transmit direct furnizorilor selecţionaţi comenzile lor.

Grupurile de cumpărare pot să acţioneze în calitate de mandatari sau comisionari ai aderenţilor. Ca mandatar, un grup de cumpărare negociază şi încheie contracte de cumpărare în contul comercianţilor cu amănuntul aderenţi şi în numele lor. El nu este responsabil de plata mărfurilor comandate în numele aderenţilor (mandanţilor).

În calitate de comisionar, grupul de cumpărare acţionează în numele său propriu, având responsabilitatea plăţii mărfurilor comandate la furnizorii selecţionaţi pentru membrii aderenţi (cometenţii săi).

4. Garanţii de plată. Când grupul de cumpărare joacă rolul de grosist sau acţionează ca un comisionar, el nu garantează plata aderenţilor pentru că el achită facturile furnizorilor. Când grupul de cumpărare acţionează în calitate de mandatar al aderenţilor, el nu este responsabil cu plata mărfurilor către furnizori.

5. Livrarea mărfurilor. Mărfurile cumpărate pot fi livrate fie direct aderenţilor, fie mai întâi depozitelor grupului de cumpărare care, apoi, le redistribuie aderenţilor.

6. Asistenţă de gestiune membrilor aderenţi. Anumite grupuri de cumpărare dispun de compartimente permanente capabile să aducă aderenţilor lor un sprijin în diferite domenii: studii de piaţă prealabile creării de puncte de vânzare, amenajare de magazine, selecţie şi formare a personalului, gestiune a stocurilor, gestiune contabilă.

7. Centralizare a cumpărăturilor de materiale şi de unele servicii. Asemănător mărfurilor destinate a fi revândute, grupul de cumpărare poate să selecţioneze furnizori de materiale de care punctele de vânzare ale ade-renţilor au nevoie (mobilier, case de marcat, o serie de utilaje comerciale…), precum şi prestările de servicii la care se recurge (cumpărare de spaţii publicitare, programe informatice de gestiune…). Grupul de cumpărare poate obţine condiţii avantajoase, ţinând seama de miza pe care o pot avea asemenea contracte pentru furnizorii selecţionaţi.

8. Transfer către membrii aderenţi a beneficiului pe care grupul de cumpărare poate să-l obţină prin acţiunile întreprinse în scopul atragerii şi fidelităţii clientelei. Grupul de cumpărare operaţionalizează o serie de acţiuni comune (publicitate, promovare a vânzărilor) care au impact direct asupra creării unei imagini uniforme a grupului în rândul publicului. Totodată, existenţa unei firme comune, ca şi a unor mărci promovate de grup constituie un important factor de coeziune a membrilor aderenţi.

Prin îndeplinirea acestor funcţii, existenţa şi consolidarea poziţiei grupului de cumpărare al detailiştilor au o serie de implicaţii pentru furnizori, printre care sunt de reţinut următoarele:

47


Furnizorii trebuie să se angajeze să respecte condiţiile de vânzare prevăzute în contractul de selecţie; aceste condiţii sunt legate de cantităţile cumpărate. Furnizorii se angajează deseori să vireze grupului de cumpărare un comision care este justificat pentru munca operată de selecţie a aderenţilor (grupul centralizează comenzile aderenţilor şi le transmite furnizorilor).

Grupurile de cumpărare permit furnizorilor să reducă anumite costuri: de facturare, dacă grupurile regrupează plăţile aderenţilor; de livrare a mărfurilor la aderenţi, dacă grupurile se angajează cu depozitarea şi formarea loturilor de aprovizionat; de fabricaţie, când grupurile se angajează asupra cantităţilor comandate în avans sau garantează o regularitate (o cadenţă) a comenzilor de aprovizionare.

Asocierea la grupul de cumpărare prezintă o serie de avantaje şi pentru membrii aderenţi, printre care58:

ajutor pentru finanţare: aderenţii se pot adresa cooperativelor de credit pe termen lung sau pot cere garanţia grupului faţă de organismele financiare;

perfecţionarea formelor de vânzare, formarea personalului, moder-nizarea magazinelor;

crearea de mărci comune; facilităţi administrative: aderenţii nu au relaţii decât cu grupul. Ei aleg

mărfurile pe baza catalogului, întocmind bonuri de comandă către un singur furnizor - “grupul de cumpărare”;

continuarea vânzărilor chiar şi în caz de ruptură de stoc: oricare detailist se poate adresa, pentru a fi aprovizionat imediat, unui alt aderent apropiat geografic.

Alături de aceste avantaje, pentru detailişti (aderenţi) apar şi o serie de dezavantaje59, cum sunt:

sub aspect psihologic, detailiştii pot să nu se simtă liberi, trebuind să se supună anumitor reguli ale asocierii;

onorarea comenzilor, realizându-se periodic, obligă uneori la sto-cajul produselor care nu se pot desface imediat;

livrarea comenzilor se poate realiza cu întârzieri mari; condiţiile financiare sunt grele: trebuie să se subscrie părţile sociale pentru

societatea-cooperativă; trebuie să se plătească în numerar garanţia proporţională cu valoarea fiecărei comenzi.

Totuşi, detailiştii au mai multe avantaje decât inconveniente, ceea ce oferă siguranţă în dezvoltarea acestui tip de asociere.

Condiţiile de eficacitate ale grupului de cumpărare al detailişti-lor60: aderenţi numeroşi şi cumpărături suficiente pentru ca resursele financiare să

permită grupului să furnizeze detailiştilor şi altceva decât mărfurile (ajutor în gestiune, formare de personal…);

fidelitatea aderenţilor, aceştia trebuind să respecte statutul şi regulamentul intern al grupului;

promovarea mijloacelor moderne de gestiune (stocare, facturare) pentru a creşte productivitatea muncii;

dorinţa şi voinţa membrilor de a colabora la mersul asociaţiei; competenţă pe plan tehnic şi uman a animatorilor grupului.

58 DAYAN, A., op. cit., p. 97-98.59 Idem, p. 98.60 Ibidem, p. 99.

48

4.2.3.2. Lanţurile voluntare

Existenţa grupurilor de cumpărare ale detailiştilor este o ameninţare, deloc de neglijat, pentru grosiştii independenţi. În faţa acestei concurenţe, grosiştii s-au grupat, la rândul lor, constituind o formulă de organizare care are multe puncte comune cu grupul de cumpărare al detailiştilor pe planul gestiunii comerciale, dar care diferă în ceea ce priveşte statutul juridic.

Sistemul, denumit lanţ voluntar, s-a născut în SUA în perioada primu-lui război mondial, fiind apoi extins şi în Europa. Caracteristicile sale sunt61:

Mai mulţi grosişti, numiţi “capete de lanţ”, se grupează între ei şi asociază în jurul lor detailiştii. Ei realizează, astfel, coordonarea funcţiilor de gros şi de detail, fiecare comerciant aderent menţi-nându-şi întreaga sa independenţă juridică şi financiară.

Grosiştii aderenţi la lanţ creează o “centrală de cumpărare” (adesea sub formă de societate cu capital variabil), care realizează pentru asociaţia mixtă “grosişti-detailişti”, constituită de lanţul voluntar, următoarele funcţii: cumpărări “en gros”: selecţionarea de articole, negocieri de preţuri, grupaj

de comenzi; ajutorul la vânzare: promovarea prin publicitate la locul de vân-zare,

campanii publicitare regionale şi naţionale, consultanţă. Lanţul voluntar este astfel organizat încât să asigure:

libertate de cumpărare: detailiştii pot să se adreseze şi altor furnizori, fără să aibă o obligaţie de cumpărare exclusivă prin mijlocirea lanţului;

libertatea detailiştilor de a se retrage din asociere; exclusivitatea rezervată fiecărui grosist, într-un sector (zonă) bine

delimitat, pentru a selecta detailişti; remunerarea serviciilor furnizate, în funcţie de cifra de afaceri realizată de

grosişti pentru detailiştii din lanţ.Pentru grosişti, participarea la lanţul voluntar oferă următoarele avantaje: asocierea este singura şansă de supravieţuire în faţa dublei concurenţe, pe de

o parte, a comerţului integrat (sucursaliştii), iar pe de altă parte, a comerţului asociat (cooperare între detailişti);

noua formulă nu dă numai posibilitatea de a supravieţui, ci şi de a-şi organiza mai bine activitatea, prin: posibilitatea obţinerii de preţuri mai scăzute; raţionalizarea unor activităţi (îndeosebi în domeniul gestiunii economice); creşterea productivităţii muncii, prin tipizarea unor suporţi de date (bonuri preimprimate, facturi simplificate etc.).

Detailiştii aderenţi la lanţul voluntar au avantaje asemănătoare celor asigurate participanţilor la constituirea unui grup de cumpărare al detailişti-lor, respectiv: preţuri mai scăzute, perfecţionarea metodelor de vânzare; sprijin pentru modernizarea magazinelor; ajutor pentru investiţii prin intermediul societăţii (finanţare pe termen lung); posibilităţi largi la operaţiuni de promovare, de publicitate, pe scară locală, regională, naţională; facilităţi administrative (simplificarea comenzilor, a reglementărilor, a alegerii pe bază de catalog). Condiţiile de eficienţă ale lanţului voluntar sunt similare celor evidenţiate pentru grupurile de cumpărare ale detailiştilor.

61 DAYAN, A., op. cit., p. 99-101.

49

Lanţurile voluntare

Lanţurile voluntare se pot asocia între ele, creându-se lanţuri interna-ţionale, prin: asocierea lanţurilor regionale cu unele lanţuri naţionale; regru-parea mai multor lanţuri voluntare într-o centrală de cumpărare comună; unirea cu un alt grup de cumpărare constituit din grosişti.

4.2.3.3. Grupul de cumpărare al grosiştilor

Ca şi detailiştii, unii grosişti se pot grupa în scopul: obţinerii de condiţii mai bune de vânzare din partea furnizorilor (producătorilor); practicării unei politici de grup pentru creşterea vânzărilor prin modernizarea structurilor distribuţiei, a metodelor de gestionare. Această formă de asociere este indicată numai pentru produsele nealimentare, destinate fie marelui public, fie utilizatorilor profesionali (comerţ de gros interindustrial).

4.2.3.4. Magazinul colectiv al comercianţilor independenţi

Această formulă - apărută în Suedia în anul 1962 - constă în reunirea sub acelaşi acoperiş şi sub aceeaşi firmă, pe o suprafaţă de peste 1.000 mp, a cel puţin cinci întreprinderi comerciale, meşteşugăreşti sau de servicii.Elementele de identificare a acestei forme de asociere sunt62:

gruparea comercianţilor într-o societate comercială civilă, respectiv într-un grup de interes economic, toţi participând la gestiune (în sensul larg al unui magazin colectiv);

independenţa juridică şi financiară a asociaţilor; gestiunea dublă a magazinului: pe de o parte, sub aspect tehnic, respectiv al

cheltuielilor generale colective de exploatare (întreţine-re, păstrare, administrare, stocare, personal), iar pe de altă parte, sub aspect comercial (politică comună de calitate şi servicii, metode de vânzare, orar adaptat cerinţelor clientelei).

CAPITOLUL VCOMERŢUL DE GROS

Cuprins Definiţie şi caracteristici ale comerţului de gros Rolul economic al comercianţilor de gros Tipologia comercianţilor de gros Tendinţe în evoluţia funcţiei de gros Mutaţii structurale în comerţul de gros

Comerţul de gros face legătura, în principal, între producător şi detailist. De altfel, grosistul are, faţă de detailist, într-o anumită măsură, acelaşi rol pe care acesta din urmă îl are faţă de consumator. Într-adevăr, asemenea clientului final, detailistul este departe de producător, această îndepărtare nefiind legată doar de distanţa spaţială, ci şi de imposibilitatea de a comanda în mari cantităţi, lipsa de

62 DAYAN, A., op. cit., p. 102.

50

informaţii cântărind destul de greu, dacă nu mai mult decât numărul de kilometri dintre fabrică şi magazin.

5.1. Definiţie şi caracteristici ale comerţului de gros

În canalul de distribuţie, grosistul se poziţionează în amonte de detailist, având rolul de a-l aproviziona în cantităţile şi în structura dorite de acesta, la momentul potrivit. Altfel spus, grosistul face legătura între producător şi detailist, separaţi în spaţiu şi timp, îndeplinind trei roluri de bază, care în esenţă dau conţinut funcţiei de gros, respectiv63:

a) a cumpăra produse în mari cantităţi;b) a stoca produsele în mari cantităţi;c) a revinde produsele în cantităţi mai mici.Potrivit nomenclatorului activităţilor economice, uzitat în ţările Uniunii

Europene (NACE), comerţul de gros este definit astfel: “unităţi angajate în exclusivitate sau în principal în revânzarea mărfurilor, în nume propriu, detailiştilor, altor grosişti, producătorilor şi altor utilizatori în vederea unei prelucrări ulterioare, condiţionării, ambalării sau dezasamblării. În general, rolul grosistului implică, pe de o parte, depozitarea mărfurilor şi, pe de altă parte, titlul de proprietate sau dreptul de a dispune de mărfurile respective”.64

Această definiţie reflectă rolul tradiţional al comerţului de gros de a asigura depozitarea şi serviciile de transport, cu accent special pe furniza-rea în mari cantităţi a bunurilor de consum către sectoarele industrial şi agricol. Totuşi, a devenit din ce în ce mai dificilă şi mai puţin utilă definirea graniţelor între comerţul de gros şi celelalte activităţi comerciale. În practică, definiţia NACE şi statisticile realizate în conformitate cu ea nu mai reflectă, în mod corespunzător, natura şi amploarea activităţilor comerţului de gros.

Vânzarea de gros trebuie să fie privită prin prisma funcţiei pe care o întreprindere o îndeplineşte în domeniul furnizării mărfurilor pe piaţă. La nivelul fiecărei trepte a canalului de distribuţie, companiile adaugă valoare produsului, fără a îndeplini neapărat o funcţie de producţie, ci realizând funcţii de servicii: informaţii, sprijin tehnic, oferirea unei game largi de bunuri, servicii de livrare, instruire şi întreţinere.

O întreprindere specializată în comerţul de gros, pentru a fi profitabilă, trebuie să îndeplinească anumite condiţii de exercitare a celor trei activităţi specifice funcţiei de gros, şi anume:

Dispunerea de mijloace băneşti destinate asigurării stocului de mărfuri, necesar demarării afacerii comerciale.

Specializarea activităţii comerciale: întreprinderea de gros trebuie să se adapteze unei politici de produs bine definite (fie în funcţie de natura produsului sau a unei familii de produse, fie în funcţie de o anumită clientelă determinată).

Existenţa unui spaţiu de depozitare dimensionat şi dotat tehnic

63 DAYAN, A., op. cit., p. 45-46.64 xxx, Panorama distribuţiei mărfurilor în Comunitatea Europeană, studiu realizat sub egida UE, 1991.

51

Caracteristicile comerţului de

gros

corespunzător volumului şi naturii produselor stocate. Administrarea stocului - elementul principal al existenţei grosistului, ca atare

- presupunând o asemenea organizare care să asigure o cadenţă optimă a desfacerii: serviciu de studiu şi de selecţie a produselor de comandat; birou de cumpărături şi urmărirea livrărilor de la furnizori; un fişier al stocurilor care să permită un sistem de inventariere permanentă a mărfurilor din depozit; o dotare tehnică adecvată a cerinţelor de manipulare şi stocaj; un sistem de pregătire rapidă a comenzilor de către clientelă.

Prezenţa în organigramă a serviciului comercial - animatorul între-prinderii - în cadrul căruia un loc deosebit îl are biroul de vânzare cu: fişierul clienţilor; sala de expoziţie a principalelor produse (mostre); un contact permanent cu clientela şi prospectarea sa sunt asigurate de către reprezentanţii comerciali care au, de regulă, sarcina de a acoperi o regiune bine delimitată.

Formarea unei echipe de personal capabile să răspundă nu numai problemelor tehnice care se pun în gestionarea unor mari “uzine” de distribuţie (depozite), ci şi problemelor de organizare adminis-trativă şi de raţionalizare a serviciilor de livrare a mărfurilor către diferiţii beneficiari.

Un grosist poate asigura următoarele servicii65:i. Achiziţionarea fizică a mărfurilor: un grosist poate stoca bunuri în

anticipaţie pentru nevoile consumatorilor şi poate asigura livrarea rapidă când bunurile sunt solicitate, deoarece poziţia sa mult mai apropiată de consumatori este preferată facilităţilor oferite de fabricant.

ii. Proprietatea: grosistul devine proprietar pe produsele pe care le stochează; de aceea el percepe o cotă de adaos pentru acoperirea costurilor aferente gestionării acestor stocuri.

iii.Finanţarea: grosistul finanţează procesul schimbului de mărfuri, prin investirea banilor în formarea stocurilor de mărfuri (formă de creditare a consumatorilor săi).

iv. Riscul asumat: un grosist îşi asumă riscul în momentul în care intră în posesie şi devine proprietarul produselor (care pot fi deteriorate şi devin nevandabile). El îşi poate asista clientela în depăşirea anumitor incertitudini asupra stării ofertei de mărfuri, prin furnizarea de informaţii asupra caracteristicilor tehnice, modului de utilizare, fiabilităţii, calităţii şi condiţiilor de complexitate etc.

v. Negocierea: pentru formarea asortimentului comercial într-o struc-tură adaptată la cerinţele clientelei, grosistul negociază cu un număr foarte mare de furnizori.

vi. Realizarea comenzii: un grosist anticipează nevoile consumatorilor săi, simplificând, astfel, eforturile acestora de constituire a ofertei pe care doresc să o achiziţioneze (un consumator comandă o sin-gură dată de la un grosist decât să întreţină relaţii cu o diversitate de furnizori). Grosistul formând oferta de mărfuri îşi asumă un rol deosebit în procesul de comandare pentru consumatorii săi (el cuantifică oferta, o recepţionează, îi urmăreşte calitatea etc.).

5.2. Rolul economic al comercianţilor de gros

65 MASON, J. Barry; MAYER, L. Morris; EZELL, F. Hazel, Retailing, Third Edition, 1988.

52

Comerţul de gros poate fi caracterizat ca o industrie. Se pune o du-blă întrebare: Poate un beneficiar accepta toate serviciile prestate de gro-sist? Un grosist participă în toate sau numai în câteva din fazele distribuţiei?În selectarea grosiştilor trebuie avuţi în vedere următorii factori de influenţă asupra modalităţilor de operare pentru asigurarea gamei de servicii pe care clienţii o solicită:

Numărul clienţilor şi gradul de concentare existent pe piaţă: un număr mic de clienţi şi un grad mare de concentrare diminuează rolul grosiştilor.

Nivelul serviciului solicitat de către client: cu cât este mai ridicat nivelul serviciului cerut, cu atât este mai mare rolul grosistului.

Răspândirea geografică a clientelei: un grad ridicat de dispersie teritorială amplifică rolul grosiştilor.

Caracteristicile fizice şi valoarea produsului: este economic să distribui la nivel local mărfuri în vrac, substanţe chimice, îngrăşă-minte pentru care, în comparaţie cu valoarea lor, depozitarea şi transportul sunt foarte scumpe.

Constrângeri comerciale şi marketing: cu cât un producător este constrâns să îşi menţină imaginea şi poziţia pe piaţă, cu atât este mai mare stimulentul pentru a controla operaţiunile din aval.

Există un principiu potrivit căruia este posibil să se elimine un grosist (sau orice alt mijlocitor în afacere), dar este imposibil de eliminat funcţiile sale. Întrebarea este dacă un producător se orientează sau nu spre integrarea pe verticală (aceasta depinzând de stabilirea canalelor sale de distribuţie şi de facilităţile de depozitare). În acest caz, el îşi va dezvolta funcţiile de gros mult mai eficient şi mai adecvat decât ar putea un grosist? Această întrebare reprezintă cauza unei mari controverse în distribuţie. Pentru a răspunde la această întrebare trebuie analizat, mai întâi, ceea ce poate asigura, în mod ideal, un grosist. Această descriere trebuie juxtapusă peste ceea ce face practic un grosist.

Cum pot grosiştii ajuta producătorii? Dintr-o perspectivă operaţio-nală, producătorii, atât pentru consumatorii industriali, cât şi pentru cei individuali, pot fi legaţi de grosişti prin câteva argumente raţionale66: preluând şi plătind comenzi mari de mărfuri, grosiştii pot dezvolta servicii

financiare pentru producători, permiţându-le acestora, prin alimentarea constantă a fluxurilor lor financiare, să-şi concentreze atenţia asupra proceselor de producţie fără riscul blocajului de activitate;

stocând mari cantităţi de mărfuri, grosiştii îi degrevează pe produ-cători de eforturile materiale, umane şi financiare pe care le presu-pune o astfel de activitate. De altfel, grosistul stăpâneşte mai bine decât producătorul nivelul şi evoluţia costurilor de formare şi ma-nipulare a stocurilor de mărfuri, în care a făcut eforturi financiare majore;

prin mărimea şi eşalonarea în timp a comenzilor, pornind de la informaţiile de piaţă obţinute de detailiştii pe care îi aprovizionează, grosiştii contribuie la regularizarea producţiei în funcţie de variaţiile cererii şi de tendinţele consumului final;

fiind o pârghie de legătură între detailişti şi producători, grosiştii obţin informaţii relevante privind reacţia pieţei faţă de produse; pentru producători, aceasta înseamnă o formă de cunoaştere “motivaţională” a pieţei cu sprijinul grosiştilor;

66 DAYAN, A., op. cit., p. 46-47.

53

Rolul

economic

în zona teritorială pe care o acoperă, grosiştii au interesul ca producătorii să vândă produsele lor; ei participă activ la această vânzare prin prospectarea detailiştilor, prin participarea la campanii de promovare a vânzărilor în rândul revânzătorilor.

Cum pot grosişti ajuta detailiştii? Producătorii sunt, în general, concentraţi şi orientaţi spre un scop foarte bine delimitat: interesul lor este de a-i încuraja pe detailişti să-şi promoveze şi să-şi vândă produ-sele. Pe de altă parte, grosiştii au interesul puternic de a-şi constitui propriii lor clienţi detailişti sau de altă natură. De aceea, grosiştii ajung să fie implicaţi direct în managementul distribuţiei mărfurilor.Avantajele pe care detailistul le poate obţine în urma încrederii pe care o

are în grosişti sunt67: posibilitatea de a-şi forma un asortiment corespunzător cantitativ şi în

structură resurselor sale financiare; mai buna informare despre sursele de aprovizionare de la diferiţi producători

autohtoni sau străini, despre care grosistul are un plus de informaţii, mult mai facil dobândite;

ca efect nemijlocit al capacităţii de stocaj al grosistului, detailistul beneficiază de preţuri mai convenabile (mai joase) decât cele obţi-nute în cazul în care ar face o aprovizionare directă de la producă-tori; într-adevăr, micii detailişti nu ar putea beneficia de eventualele reduceri (remize) de preţ pentru comenzile de mare volum pe care le acordă, de regulă, producătorii (cum este cazul grosiştilor care primesc aceste discounturi pentru marile cantităţi cumpărate);

simplificarea şi uşurarea muncii “administrative”: reducerea numă-rului de comenzi, facturi, corespondenţă etc.; astfel, detailistul nu va întreţine relaţii cu un număr mare de producători, pentru a-şi constitui asortimentul necesar, ci se va adresa doar unui grosist (eventual unui număr mic de grosişti);

asistenţă de specialitate din partea grosiştilor în organizarea punctelor (raioanelor) de vânzare din magazinele detailiştilor.

5.3. Tipologia comercianţilor de gros

În prezent, pe plan internaţional, s-au înregistrat mutaţii semnifica-tive în ceea ce priveşte poziţia diferitelor tipuri de grosişti.

Principalele tipuri de grosişti în funcţie de gradul de preluare a funcţiilor de distribuţie (tabelul 5.1.) sunt: Comerciantul de gros de expediţie este grosistul care înde-plineşte

funcţia tradiţională de livrare a produselor la comandă către comercianţii cu amănuntul sau către utilizatorii industriali ce prelucrează în continuare marfa respectivă.

Comerciantul de gros generalist este grosistul care prestează servicii complete, punând la dispoziţia clienţilor săi un sortiment larg de mărfuri, care conţine multe linii (grupe) de produse, într-o structură relativ restrânsă la nivelul fiecărei linii.

Comerciantul de gros specializat este cel care prestează servicii complete, comercializând o gamă restrânsă de linii de produse, dar cu o

67 DAYAN, A., op. cit., p. 47.

54

adâncime sortimentală mare în cadrul fiecărei linii. Comerciantul “cash and carry” este comerciantul de gros care are

următoarele trăsături particulare: nu-i finanţează pe clienţi, deoarece politica lor nu prevede acordarea unor credite; preia titlul asupra mărfurilor, vânzând numai comercianţilor care cumpără plătind direct în numerar (cash) şi-şi transportă singur produsele (carry).

“Truck jobber” - mic comerciant de gros care dispune de un depozit de mici dimensiuni şi un camion pentru a distribui mărfurile la diferiţi detailişti. De obicei, sortimentul pe care îl oferă este constituit din produse de uz curent, perisabile (pâine, fructe şi legume, produse lactate, carne, dulciuri), care sunt vândute contra numerar, direct din camion, în ambalajele lor originale.

“Rack jobber” - comerciant de gros care îndeplineşte toate funcţiile din canalele de distribuţie şi vinde comercianţilor cu amănuntul în sistem de consignaţie. Aprovizionează rafturile magazinelor cu amănuntul, continuând să deţină mărfurile în proprietate până la vânzarea lor, efectuarea plăţilor făcându-se numai pentru produsele vândute. În practică, “rack jobber” vinde frecvent produse cosmetice şi de întreţinere a sănătăţii, produse pentru dotarea locuinţei, jucării, cărţi, papetărie etc.

Agentul comerciantului de gros este un intermediar care îndeplineşte, în esenţă, doar funcţia de natură tranzacţională, constând, în special, în căutarea clienţilor pentru grosist; terito-riul pe care se efectuează operaţiunea de vânzare le revine în exclusivitate.

Tabelul 5.1. Principalele tipuri de comercianţi de gros independenţi şi funcţiile îndeplinite

Funcţii îndeplinite Comercianţi de gros care oferă Agenţi şi brokeriServicii complete Servicii limitate Agent BrokerMărfuri generale

Sortiment limitat

Rack jobber

Cash & carry

Truck jobber

Funcţii tranzacţionaleCumpărarea mărfurilorContactarea clienţilor în vederea vânzăriiAsumarea de riscuri (ca urmare a preluării mărfurilor în proprietate)

Funcţii logisticeCrearea sortimentului de produseDepozitarea mărfurilorSortarea produselorTransportul mărfurilor

55

Funcţii de facilitareFinanţareaDesfăşurarea de cercetări de marketingStabilirea claselor de calitate

Notă: Da;

Uneori; Nu.

Sursa: BERKOVITZ, Eric N.; KERIN, Roger A.; RUDELIUS, William, Marketing, Irwin, Homewood, Illinois, 1989, p. 359.

Brokerul este un intermediar independent care îndeplineşte funcţia de stabilire a contactelor între cumpărători şi vânzători. El negociază doar un contract între cele două părţi şi nu are relaţii continue, ca un agent, cu vânzătorii sau clienţii în numele cărora acţionează.

5.4. Tendinţe în evoluţia funcţiei de gros

Rolul tradiţional al funcţiei de gros a fost, în ultimele decenii, rapid depăşit de dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei şi a managementului logistic. Serviciile de gros tradiţionale sunt încă solicitate, dar numai ca parte a unui pachet complex de servicii care include: ECR (“efficient consumer response”), managementul lanţului de aprovizionare (”supply chain management”), trade marketing, comerţ electronic.

În noile condiţii de mediu al canalelor de distribuţie, au fost identificate68 trei mari tendinţe definitorii pentru funcţia de gros:a) Raţionalizarea funcţiei de gros pe toate planurile:

tehnici de stocaj şi de manutanţă: creşterea mecanizării şi automatizării, generalizarea paletizării;

gestiune: “informatizarea” gestiunii stocurilor, aprovizionărilor, a livrărilor, într-o optică de gestiune previzională şi de rentabili-zare optimală a mijloacelor puse în lucru;

metode de vânzare: generalizarea autoservirii sub forma depo-zitelor “cash and carry”, soluţie eficientă din perspectiva apro-vizionărilor micilor comercianţi cu amănuntul foarte dispersaţi în teritoriu;

localizare geografică: crearea “centrelor de gros” amenajate în zonele periferice ale oraşelor;

marketing: studii de piaţă, alegere a asortimentului, iniţiere şi cooperare în realizarea de acţiuni promoţionale.

b) Trecerea de la stadiul clasic de furnizare de produse la stadiul asigurării unui pachet de servicii logistice: grosiştii cooperează, în acest sens, atât cu producătorii, cât şi cu detailiştii, participând la modernizarea operaţiilor logistice.c) Concentrarea orizontală şi verticală:

concentrarea orizontală se constată în toate ramurile de activitate a comerţului de gros, prin apariţia depozitelor de mare capacitate;

concentrarea verticală se realizează fie prin formele de comerţ in-tegrat (funcţiile de gros şi de detail fiind exercitate printr-o aceeaşi întreprindere),

68 DAYAN, A., op. cit., p. 48.

56

fie prin forme asociative (grupuri de cumpărare ale grosiştilor, lanţuri voluntare, centrale de cumpărare).

5.5. Mutaţii structurale în comerţul de gros

Cele trei mari tendinţe înregistrate în evoluţia funcţiei de gros (evidenţiate în secţiunea 5.4.) au generat mutaţii semnificative în ceea ce priveşte poziţia diferiţilor grosişti în ansamblul distribuţiei mărfurilor69, astfel:

1. Grosiştii tradiţionali - specializaţi într-o anumită categorie de produse - dispar în ritm rapid, dar sunt încă puternici în cazul mărfurilor în vrac (de exemplu, materiale de construcţii), al produselor farmaceutice; totuşi cunosc un reviriment în domeniul bunurilor de consum cu rotaţie rapidă, în care grosiştii pot fi întâlniţi ca: grosişti independenţi tradiţionali, lanţuri voluntare.

2. Depozitele de gros “cash and carry” au apărut ca răspuns la modernizarea activităţii de depozitare şi sunt legate de mutaţiile în fizionomia comerţului cu amănuntul şi a reţelei de unităţi de alimentaţie publică.

“Cash and carry” este o formă de vânzare cu autoservire, folosită în depozitele de gros, unde clientul (de regulă, detailist) se serveşte singur, alegând marfa, iar livrarea se face cu ajutorul unei cartele codificate corespunzător articolului ales.

Clienţii magazinelor-depozit “cash and carry” sunt: comercianţii cu amănuntul independenţi; restaurantele; hotelurile; unităţile destinate consu-murilor colective (instituţii, spitale etc.). Aceştia achită factura cu numerar (“cash” în limba engleză înseamnă “cu plata în numerar”). Ea este gata calculată şi se găseşte la casă. Ridicarea mărfii se face de către client, care o transportă (“carry” înseamnă a transporta, a căra) cu un cărucior până la mijlocul său de transport. Pentru a cumpăra dintr-un magazin-depozit “cash and carry”, înainte de eliberarea unei ”cărţi de cumpărător”, se procedează, de regulă, la controlul calităţii profesionale a fiecărui client, fiind interzisă vânzarea cu amănuntul direct populaţiei din aceste magazine-depozit.

Asemenea autoservirii în comerţul cu amănuntul, sistemul “cash and carry” a apărut în urmă cu cinci-şase decenii în SUA (sub forma maga-zinelor no-friels) şi s-a consolidat în special după cel de-al doilea război mondial, când utilizarea calculatoarelor electronice şi a sistemelor informa-tice de gestiune s-a extins treptat şi în comerţ.

Sistemul “cash and carry” s-a extins apoi şi în Europa Occidentală, îndeosebi în Anglia, R.F. Germania, Franţa şi Belgia. Astfel, termenul de “cash and carry” - prescurtat “C&C” - de origine anglo-saxonă a devenit un termen de uzanţă internaţională.

Avantajele magazinelor-depozit “C&C” sunt: aprovizionarea într-un interval de timp foarte scurt, evitându-se decalajul,

specific vânzării clasice, între momentul formulării comenzii către depozit şi momentul primirii mărfii;

degrevarea clienţilor, de regulă utilizatori profesionali (detailişti, restaurante, cantine etc.), de problemele legate de gestionarea stocurilor, aprovizionarea asigurându-se în cantităţi mai mici, în funcţie de frecvenţa cererii consumatorilor finali;

69 xxx, Panorama distribuţiei mărfurilor în Comunitatea Europeană, studiu realizat sub egida UE, 1991.

57

Mutaţii

structurale

posibilitatea procurării mărfurilor la preţuri mai reduse; în general, reducerea variază pe produse, între 2 şi 12%.

3. Grosiştii specializaţi se concentrează asupra anumitor utilizatori şi încearcă să le îndeplinească toate cerinţele (şcoli, spitale, instituţii şi detailişti specializaţi).Grosiştii specializaţi în vânzarea articolelor cu o rotaţie rapidă şi-au adaptat strategia de dezvoltare la tendinţa generală de orientare spre preţ. Astfel, au apărut în foarte multe ţări, după exemplul Statelor Unite, cluburi de gros, care sunt magazine-depozit, caracterizate prin:

suprafaţa medie de vânzare de circa 10.000 mp; un asortiment de mărfuri limitat (circa 4.000 de articole); practicarea unor marje brute scăzute (10%); clientela constituită, în primul rând, din restaurante mici, magazine, şcoli,

staţii PECO, salariaţii marilor instituţii profesionale; accesul în magazine este rezervat numai membrilor aderenţi ai cluburilor,

care au plătit dreptul de intrare (de exemplu, în Statele Unite circa 25 de dolari);

nivelul serviciilor asigurate este foarte redus.4. Casele de comerţ, care adesea sunt agenţi de import-export, pot fi asociate

cu o mare casă de comerţ care, în mod tradiţional, furnizează mărfuri cum sunt: cafea, ceai şi chiar materii prime. Totuşi, ele şi-au extins operaţiunile în decursul anilor, incluzând îmbrăcăminte, automobile şi aparatură electrică. Multe dintre ele au stabilit strânse legături cu anumiţi fabricanţi; în aceste cazuri, pot fi priviţi mai degrabă ca “distribuitori” decât ca grosişti.

5. Centrele comerciale de gros, desfăşurate pe suprafaţă de mare întindere, concentrează un număr de câteva sute de grosişti, cumpărătorii fiind micii comercianţi de detail care nu au posibilităţi de a întreţine relaţii directe cu producătorii.

Sunt posibile mai multe modalităţi de instalare într-un centru comercial de gros: fiecare grosist poate proceda la construcţia propriilor sale localuri, la

amenajarea parcărilor şi a spaţiilor verzi, pe loturi de teren individuale; concesionarea sau vânzarea de celule (module) particulare în in-cinta unei

construcţii colective, special proiectată pentru a permite utilizarea comună a spaţiilor de circulaţie, a parcărilor şi a ariilor de recepţie/descărcare a mărfurilor din mijloacele de transport;

un singur promotor imobiliar poate construi clădiri omogene şi standardizate, dotate cu servicii comune (pază, încălzire, întreţi-nere, cantine, restaurante, staţii PECO, terminal CF, servicii de mesagerie…). Este formula care s-a dezvoltat cu prioritate pe plan mondial.

În cadrul acestor centre comerciale de gros un loc deosebit îl deţin pieţele de gros pentru produse agroalimentare. În cadrul procesului de distribuţie a produselor agroalimentare, piaţa de gros reprezintă70:

a) Un cadru organizat de asigurare a întâlnirii cererii şi ofertei de produse agricole, vegetale şi animale. Piaţa de gros este componentă instituţională de distribuţie complexă, permiţând constituirea unei oferte de mari dimensiuni, prin reunirea mărfurilor provenind din diferite surse (pro-ducţia autohtonă sau importuri). În aceste condiţii se facilitează corespon-denţa cantitativă, calitativă, sortimentală şi temporală dintre cerere şi ofertă.70 RISTEA, Ana-Lucia; TUDOSE, Constantin; IOAN-FRANC, Valeriu, Tehnologia comer-cială, Ed. Expert, Bucureşti, 1999, p. 65-66.

58

b) Un spaţiu amenajat pentru vânzarea şi cumpărarea produselor agroalimentare. Pieţele de gros sunt create pe suprafeţe de teren special organizate, unde cumpărătorii (de regulă detailişti) şi vânzătorii (grosiştii şi producătorii agricoli) se întâlnesc pentru tranzacţii şi negocierea preţurilor de vânzare şi cumpărare. În perimetrul pieţei sunt construite spaţii pentru vânzarea şi depozitarea mărfurilor (pentru legumele şi fructele “tari”), clădiri pentru desfăşurarea activităţilor de servicii. Infrastructura pieţei cuprinde, totodată, numeroase căi de acces rutier şi feroviar. Incinta unei pieţe de gros este astfel proiectată şi organizată încât să permită desfăşurarea schimburilor de produse perisabile în mari cantităţi.

c) O structură organizată, menită să faciliteze distribuţia produ-selor agroalimentare. Piaţa de gros, ca sistem de distribuţie structurat pe verticală, are trei mari componente:

în amonte, pieţele producătorilor sau centrele de colectare, formate în scopul de a prelua produse hortiviticole de la fermierii agricoli de pe o rază delimitată geografic; funcţionarea sistemului de distribuţie promovat într-o piaţă de gros se bazează pe consti-tuirea asociaţiilor de producători, în vederea valorificării produ-selor hortiviticole recoltate din gospodăriile proprii. Aceste asociaţii de producători sunt proprietarii centrelor de colectare, valorifi-cându-şi propriile produse hortiviticole, astfel: direct în cadrul pieţei de gros, prin închirierea de spaţii de vânzare; prin mijlocirea grosiştilor specializaţi în comercializarea legumelor şi fructelor care alimentează piaţa de gros; prin intermediul unor agenţi economici care efectuează operaţiuni de export sau utilizatori industriali (fabrici de conserve, băuturi răcoritoare etc.);

piaţa de gros propriu-zisă, nucleul central al sistemului de distribuţie a legumelor şi fructelor, având ca principali participanţi grosişti şi detailişti de produse agroalimentare, precum şi ofertanţi de servicii logistice;

cumpărătorii, care sunt de regulă detailiştii specializaţi, amplasaţi pe o rază de aproximativ 80 km, precum şi reţeaua hotelieră şi de alimentaţie publică, lanţurile de mari magazine (pentru aprovizio-narea raionului de legume şi fructe din supermagazinul existent în cadrul lor), cantinele pentru pregătirea hranei în sistem “catering”, destinate consumului colectiv (aziluri de bătrâni, spitale, şcoli).

d) Un centru comercial, unde atât cumpărătorii, cât şi vânzătorii se străduiesc de a obţine cele mai bune preţuri posibile. Pieţele de gros de produse agroalimentare din ţările dezvoltate au devenit centre comerciale eficiente, datorită faptului că acestea facilitează concentrarea cererii şi a ofertei într-o anumită manieră organizatorică şi funcţională, asigurând în acest fel un mecanism simplu de stabilire a preţurilor.

În schimb, bursele agricole sunt locuri unde cumpărătorii şi vânză-torii se întâlnesc pentru a negocia preţurile, cantităţile, condiţiile contrac-tuale etc.

6. Locurile de piaţă virtuale (“places de marché”/”market places”) sunt platforme de schimburi electronice B2B (business to business), create recent şi anunţând o veritabilă revoluţie în procedurile de cumpărare şi de vânzare. Un loc de piaţă este o aplicaţie foarte concretă a imenselor posibilităţi ale Internetului, cu comunicare instantanee şi posibilităţi infinite de informare globală a mai multor tipuri de actori (cumpărători, vânzători, furnizori de tehnologie) pentru a încheia tranzacţii cu scopul de a cumpăra produse sau servicii sau de a schimba informaţii.

59

Mutaţii

structurale

Raţiunile pentru care se creează aceste locuri de piaţă sunt71: optimizare a lanţului logistic; sursă de economii considerabile; automatizare a procedurilor de comandă şi de expediţie pe Internet; diminuare a costurilor de interfaţă logistică şi administrativă (se apreciază în general că este posibil a se diminua aceste costuri de 5-10 ori); aceste locuri de piaţă pot să devină “maşini pentru a cumpăra”.

Dedicate la început comerţului electronic, locurile de piaţă vor deveni platforme de e-aprovizionare (“e-ravitaillement”). Ele vor autoriza agregarea nevoilor întreprinderii şi automatizarea procedurilor de cumpărare de la furnizorii cuprinşi în fişiere. Se consideră două tipuri de “market places”72:

orizontale, unde solicitatorii şi furnizorii de produse şi servicii sunt utilizaţi de manieră transversală: locuri de piaţă specializate oferte/cereri;

verticale, care reunesc clienţi şi furnizori specializaţi într-un domeniu comun: fluxuri de cumpărare-vânzare (cataloage, fişe de produse, consultaţii şi cereri automatizate); cumpărare de servicii logistice (sisteme informatice ale prestatarilor, tracking73 al comen-zilor, planificare…); concepere de produse în colaborare.

CAPITOLUL VICOMERŢUL CU AMĂNUNTUL

Cuprins Definirea, rolul şi funcţiile comerţului cu amănuntul Tipologia punctelor de vânzare cu amănuntul Forme de vânzare cu amănuntul Analiza dinamicii punctelor de vânzare cu amănuntul

Activitatea de comerţ cu amănuntul este cea mai vizibilă, uneori chiar cea mai spectaculoasă, dintre funcţiile distribuţiei74. În accepţiunea clasică, funcţia comerţului cu amănuntul constă, în esenţă, în cumpărarea mărfurilor destinate a fi revândute consumatorilor, în general în cantităţi mici şi în stare de a fi întrebuinţate.

6.1. Definirea, rolul şi funcţiile comerţului cu amănuntul

Comerţul cu amănuntul este indispensabil în ansamblul economic al unei ţări, pentru că el pune produsul la dispoziţia consumatorului, oriunde s-ar afla şi oricâte mijloace financiare ar avea acesta. Acest rol este acelaşi, indiferent dacă este vorba de comercianţi tradiţionali - mici magazine - sau de noile forme de vânzare. Ceea ce diferă de la un tip de comerciant la altul sunt metodele de vânzare şi modul de aprovizionare75.

Statutul comerciantului cu amănuntul este complex:

71 WELLHOFF, Alain; MASSON, Jean-Emile, Le merchandising, 5e édition, Ed. Dunod, Paris, 2001, p. 236.72 WELLHOFF, A.; MASSON, J.-E., op. cit., p. 236.73 Urmărire în timp real a impactului unei campanii publicitare sau a succesului unei promovări graţie unui instrument de supraveghere pe serverul Web.74 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 16.75 DAYAN, A., op. cit., p. 49.

60

Comerţul cu amănuntul

punctul de vânzare (magazinul) este element al economiei urbane, contribuind la formarea structurii ofertei urbane care participă la crearea condiţiilor de satisfacere a cererii urbane (inclusiv materia-lizată în cumpărări de mărfuri din reţeaua comercială a unei entităţi urbane);

relaţia clientului cu punctul de vânzare reflectă deopotrivă presiu-nea constrângerilor utilitare ale locului de aprovizionare ales;

punctul de vânzare este produsul pe care comerciantul cu amă-nuntul îl propune publicului, căutând să-l diferenţieze în raport cu concurenţii săi pentru a capta clientul şi a-l fideliza;

sporirea vânzărilor cu amănuntul - îndeosebi prin creşterea cotei de piaţă a marilor suprafeţe de vânzare - a influenţat profund piaţa din amonte a punctului de vânzare, respectiv a condus la organizarea de noi fluxuri logistice, la dezvoltarea de noi funcţii de intermediere tranzacţională între producători şi comercianţi76.

Comerţul cu amănuntul este ultima verigă a lanţului de distribuţie şi are misiunea să propună spre vânzare cumpărătorului final o ofertă de mărfuri provenită de la unul sau mai mulţi producători. Din această perspectivă, comerţul cu amănuntul îndeplineşte trei funcţii principale77:

funcţia logistică; funcţia tranzacţională; funcţia recreativă.a) Funcţia logistică se materializează în asigurarea disponibilităţii fizice a unui

asortiment de produse, constituit în structura şi cantitatea pe care cumpărătorul le doreşte, oferit spre vânzare la locul şi timpul potrivit. Prin urmare, un punct de vânzare cu amănuntul trebuie - din perspectivă logistică - să constituie un asortiment de produse, să se aprovizioneze în cantităţi suficiente, să asigure, graţie gestiunii stocurilor de mărfuri, disponibilitatea imediată sau cât mai rapidă a produsului dorit/căutat. În termenii impuşi de funcţia logistică, există în practică foarte mari diferenţe între punctele de vânzare, astfel:

după momentul livrării mărfii către cumpărător, punctele de vânzare pot asigura: o livrare imediată a produsului (de exemplu, magazinele alimentare); disponibilitatea produsului în câteva ore (de pildă, cazul farmaciilor, care pregătesc medicamente pe bază de reţete prescrise de un medic); livrarea produsului la o dată fixată a priori (cazul magazinelor care vând pe baza comenzilor prealabile);

după modalităţile de preluare a diferitelor sarcini legate de îndeplinirea funcţiei logistice şi de finanţarea lor: unii detailişti asigură preluarea completă a costurilor logistice, în timp ce alţii le vor transfera, în parte, fie spre furnizor (recurgându-se îndeosebi la un credit furnizor pe termen lung), fie spre cumpărător (de exemplu, preluarea costului de livrare a produsului la domiciliul acestuia).

b) Funcţia tranzacţională este funcţia a cărei finalitate este de a face posibil transferul de proprietate a produsului către cumpărătorul final. Pentru ca tranzacţia să fie realizată, detailistul va trebui:

să ofere cumpărătorului informaţia de care are nevoie pentru a lua decizia de cumpărare (de exemplu, prin serviciile comerciale în timpul vânzărilor: încercări, demonstraţii de funcţionare a produ-selor);

76 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 14.77 Idem, p. 23-24.

61

Funcţiile

comerţului cu amănuntul

să preia sarcina încheierii tranzacţiei, respectiv să perfecteze actul juridic de vânzare;

eventual, să propună cumpărătorului o soluţie de finanţare (credit) pentru a dobândi bunul de care acesta are nevoie.

c) Funcţia recreativă este o sursă de gratificaţie hedonică, chiar în absenţa cumpărătorului, asigurată de interacţiunea pe care comerciantul cu amănuntul o întreţine cu fiecare client, punând în valoare produsele, perso-nalul de vânzare, chiar alţi clienţi, pentru a crea o atmosferă a punctului de vânzare la graniţa dintre comerţ şi petrecerea timpului liber (aşa-zisul comerţ de “promenadă”).Indiferent de forma sub care comerţul cu amănuntul este organizat, pentru a fi exercitat, el trebuie să aibă asigurate un minimum de condiţii:

Specializarea activităţii comerciale: profilul fiecărui magazin tre-buie abordat fie prin prisma unui prag de profitabilitate (posibil de realizat atunci când oferta de mărfuri comercializată este dimensio-nată în raport cu o clientelă suficientă pentru a permite exploatarea rentabilă a punctului de vânzare respectiv), fie prin perspectiva interesului general (urmărindu-se dacă gradul de specializare este conform naturii produselor şi interesului consumatorului şi al pro-ducătorului). Specializarea comercială este o noţiune reală, dar, în acelaşi timp, o noţiune relativă, impunând materializarea ei prin luarea în considerare a unui complex de factori, legaţi de: particu-larităţile merceologice ale mărfurilor, tehnicile de comercializare specifice fiecărui produs sau grupă de produse, gradul de dotare tehnică impus pentru asigurarea actelor de vânzare-cumpărare, în condiţii optime pentru consumator etc.

Concentrarea activităţii comerciale: comparativ cu manifestarea acestui fenomen în domeniul industriei (unde există două modali-tăţi diferite de concentrare, respectiv una orizontală, manifestată în acelaşi stadiu de fabricaţie, şi alta verticală, care afectează toate stadiile unui proces de fabricaţie), în comerţul cu amănuntul proce-sul de concentrare nu poate fi numai orizontal, el fiind inseparabil legat de o integrare (concentrarea verticală) mai mult sau mai pu-ţin extinsă asupra întregului ansamblu al distribuţiei. Sub impactul acestui proces de concentrare se dezvoltă diferite întreprinderi care pot exercita, concomitent, cele două funcţii comerciale ale distribuţiei de gros şi de detail.

Localizarea comerţului cu amănuntul: este deja evidentă aprecierea că funcţia de detail trebuie să se exercite în contact di-rect şi facil cu utilizatorul final al produselor vândute (consumator), ceea ce face necesară o mare dispersie teritorială a reţelei de magazine. Localizarea reţelei comerciale cu amănuntul va depinde nemijlocit de repartiţia teritorială a populaţiei (atât sub aspect demografic, cât şi sub aspectul puterii de cumpărare).

Gestionarea stocurilor de mărfuri: această condiţie, esenţială pentru exercitarea funcţiei de detail, pune în discuţie probleme tehnice proprii fiecărui profil de comerţ (metode de stocaj, dimensiuni, dispuneri spaţiale, organizarea interioară a spaţiilor de depozitare din magazine).

Aspectul psihologic ale vânzării: comerţul cu amănuntul trebuie să asigure întâlnirea produselor cu consumatorii acestora; el este plasat, în circuitul economic, în punctul terminal, în momentul în care produsul întâlneşte omul. În interiorul circuitului comercial, această întâlnire incumbă condiţii optime ale contactului vânzător-client, derulat de o astfel de manieră încât nu numai

62

să menţină o clientelă fidelă, ci să şi atragă o nouă clientelă.

6.2. Tipologia punctelor de vânzare cu amănuntul

În literatura de specialitate sunt folosite foarte numeroase criterii de diferenţiere a punctelor de vânzare. Pentru analiza noastră, am reţinut cele mai importante criterii de clasificare78:

asortimentul, respectiv tipurile de produse vândute; caracteristicile comportamentelor de cumpărare ale clienţilor; caracteristicile punctelor de vânzare.

6.2.1. Tipuri de produse şi tipuri de puncte de vânzare

O asemenea clasificare a punctelor de vânzare după natura produse-lor ce compun asortimentul acestora nu prezintă decât un interes istoric. Este vorba de tipologia punctelor de vânzare cu amănuntul care se referă la specializarea lor într-un asortiment restrâns şi mai puţin profund: pâine, carne, lapte, mobilă, electrocasnice, farmacii… Caracteristicile grupei sau familiei de produse vândute definesc direct tipul punctului de vânzare. Această tipologie continuă să servească ca bază a nomenclatoarelor statis-tice adoptate prin sistemul de contabilitate naţională pentru a descrie secto-rul comerţului specializat. Şi în România, de exemplu, unde s-a adoptat, după experienţa UE, clasificarea activităţilor economiei naţionale (CAEN), comerţul cu amănuntul se regăseşte, în lucrările INS, structurat potrivit criteriului naturii produselor comercializate.

Principala justificare a acestui criteriu de clasificare trimite la tipologia produselor elaborată de T. Copeland, axată pe acceptarea principiului potrivit căruia caracteristicile unui produs influenţează procentul de decizie a cumpărătorului. Este vorba de a doua tipologie a punctelor de vânzare, având drept criterii de diferenţiere comportamentele de cumpărare ale clienţilor, tipologie prezentată în subcapitolul următor.

6.2.2. Tipuri de comportament de cumpărare şi tipuri de puncte de vânzare

Preocupările unor autori - economişti, sociologi sau oameni de marketing - au fost orientate spre analiza naturii relaţiilor subiect-produs, relaţii care, în ultimă analiză, condiţionează comportamentul consumatorului în procesul de cumpărare. Aceste relaţii au constituit punctul de referinţă în funcţie de care se pot clasifica bunurile de consum. Astfel, lucrările succe-sive ale unor teoreticieni în marketing79

relevă faptul că relaţia consumator-produs se articulează sub influenţa conjugată a următoarelor elemente:

frecvenţa de cumpărare a produsului; riscul inerent cumpărăturii (risc tehnic, risc simbolic); nivelul de inspiraţie a consumatorului; scala de preferinţă preexistentă a cărei consecinţă este un anumit nivel de

acceptare a efortului de căutare (al costului de căutare, timp, deplasare …)

78 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 17-22.79 COPELAND, T.; HOLTON, R.; BUCKLIN, L., citaţi de MAURIAL, A. în La relation con-sommateur-distributeur. Le cas du meuble, Les Editions d‘Organisation, Paris, 1990, p. 28-29.

63

Tipuri de

comportament

pentru a achiziţiona produsul respectiv.De exemplu, un produs de uz îndelungat, având o frecvenţă de cumpărare foarte

rară (uneori o dată în viaţă) şi prezentând un risc tehnic mare al cumpărătorului, va suscita cumpărătorului un sistem de preferinţă foarte diferenţiat (în funcţie de marcă, preţ, parametri tehnici şi simbolici ai produsului) şi deci un nivel ridicat de acceptare a efortului de căutare.

Aşadar, pentru a obţine informaţii despre produsul pe care doreşte să-l achiziţioneze - informaţii legate de diversitatea sortimentală, ecartul de preţ, parametrii tehnici de performanţă etc. -, consumatorul va trebui să eva-lueze decalajul temporal (timpul pierdut cu căutarea produsului) şi decalajul spaţial (efortul de deplasare la magazin/magazine) care-l separă de produ-sul dorit. Acoperirea acestor decalaje comportă un cost pe care potenţialul cumpărător este dispus sau nu să-l plătească. Astfel, consumatorul eva-luează, în procesul său de cumpărare, costul marginal al unei informaţii suplimentare în raport cu utilitatea marginală a acestei informaţii. Din acest arbitraj decurge clasificarea produsului în funcţie de tipurile de comporta-ment de cumpărare80.

Unei asemenea argumentaţii i-a răspuns Copeland81, care, în funcţie de preexistenţa sau nu, la consumator, a unui sistem de preferinţe (sau de indiferenţă) la începutul procesului de cumpărare, a definit următoarea tipologie de bunuri de consum care pot constitui asortimentul unui punct de vânzare:

Bunurile de comoditate (“convenience goods”) caracterizate prin: frecvenţa ridicată de cumpărare; achiziţionarea lor pe bază de nevoi precis identificate; efort de căutare cât mai mic posibil, pentru că preocuparea pentru

comparaţii “calitate-preţ” este nesemnificativă.De aici, devine primordială pentru consumator ofertarea acestor bunuri într-

un număr cât mai mare posibil de puncte de vânzare. Bunurile de comparaţie (“shopping goods”) care se particulari-zează prin:

inexistenţa unui sistem de preferinţe prestabilit din partea consumatorului; efortul de alegere şi de informare pentru a construi scala de preferinţă

pentru actul de cumpărare (de exemplu, căutarea de informaţii privind termenii de calitate şi de preţ care diferenţiază oferta de frigidere …);

risc legat de decizia de cumpărare; o frecvenţă de cumpărare slabă.

În acest caz, căutarea de informaţii privind produsul este o sursă directă de beneficii pentru consumator, acesta fiind gata să facă eforturi, uneori importante, pentru a dobândi informaţia dorită.

Bunurile de convingere (“specialty goods”) pentru care consuma-torul: are o scală de preferinţe deja formată; trebuie să facă un efort important de căutare şi alegere până la a obţine

produsul dinainte stabilit.Aceste bunuri sunt asociate unei atitudini foarte puternice a cumpă-rătorului

pentru ele, iar marca produsului este principalul vector al respecti-vei atitudini. Prin urmare, cumpărătorul va căuta magazinul în care va găsi marca dorită şi va întârzia (amâna) cumpărarea dacă aceasta nu este disponibilă (exemplu: parfum de lux, mărci de îmbrăcăminte).

80 MAURIAL, A., op. cit., p. 29-30.81 COPELAND, A., “Relation of consumers buying habit to marketing methods”, Harvard Business Review, vol. 1, aprilie, 1923, sursă citată de MAURIAL, A., op. cit., p. 28.

64

La aceste trei categorii de produse, se cuvine a adăuga o a patra categorie, pusă în evidenţă în lucrările lui Enis şi Roering82: bunurile de preferinţă (“preferrence goods”). Pentru aceste bunuri, noţiunea de risc perceput este ridicată, dar efortul de căutare este limitat.

În figura 6.1., cu titlu de exemplu, se prezintă tipologia produselor în funcţie de cele două dimensiuni, ale riscului şi ale efortului de căutare.

Figura 6.1. Tipologia produselor după cele două dimensiuni ale riscului şi efortului de căutare

Sursa: MAURIAL, Alban, op. cit., p. 31.

Bucklin are meritul de a fi transpus tipologia produselor propusă de Copeland la universul magazinelor, delimitând următoarele tipuri83:

Magazinele de comoditate (“convenience stores”) care sunt deo-potrivă: loc de efectuare, de regulă, a cumpărăturilor utilitare, de rutină, deseori

planificate pe baza “listelor-tip” de bunuri stabilite a fi cumpărate; punct de realizare a “cumpărăturilor săptămânale” (în această categorie

fiind incluse supermagazinele şi hipermagazinele); loc de efectuare a aşa-ziselor cumpărături cu titlul de “depana-re”, pentru

achiziţionarea bunurilor care lipsesc pe neaşteptate la consumator. Magazinele de comparaţie (“shopping stores”) care fac parte din:

ansamblul punctelor de vânzare pe care cumpărătorul le va frecventa în vederea colectării de informaţii, înainte de a-şi face cumpărăturile importante, pentru care comparaţiile în termeni de preţ, calitate, performanţe tehnice sunt indispensabile alegerii bunului dorit. În cazul acesta, magazinele sunt utilizate, în primul rând, ca o sursă de informaţii. Prin urmare, va reţine magazinul de unde în final se va efectua cumpărătura în urma unui proces de evaluare, care poate fi lung şi complex.

Magazinele de convingere (“specialty stores”) se remarcă prin faptul că:

82 ENIS, B.M.; ROERING, K., Product classification taxonomie synthesis and consumer implications, Congrčs de l’American Marketing Association, 1976, sursă citată de MAURIAL, A., în op. cit., p. 30.83 BUCKLIN, L., “Retail strategy and the classification of consumer’s goods”, Journal of Marketing, ianuarie 1963, sursă citată de FILSER, M., şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 18-19.

65

ridicat

redus

EFORT DE CĂUTARE

SPECIALTY GOODS

- mobilă- electronice…

SHOPPING GOODS

- îmbrăcăminte…

PREFERENCE GOODS

- cosmetice…

CONVENIENCE GOODS

- detergenţi

redus ridicat

PERCEPŢIA RISCULUI

beneficiază de o imagine foarte pozitivă în faţa consumatorului; sunt în mod automat alese pentru o categorie de cumpărături date, fără o

prealabilă comparaţie cu oferta concurenţilor; statutul lor de “magazine de convingere” este rezultatul unei strategii de

fidelizare a clientelei prin intermediul constituirii unui asortiment perceput ca fiind superior celui oferit de concurenţi.

Din această categorie fac parte atât magazinele care comercializează bunuri din gama preţurilor înalte (“de lux”), cât şi lanţurile de magazine hard-discount.

Unii autori84 au subliniat dezavantajul acestei tipologii propuse de Bucklin, generat de faptul că sunt regrupate în aceeaşi categorie forme de vânzare care au puţine caracteristici comune şi care nu se află chiar întotdeauna în concurenţă. De aceea se impune luarea în consideraţie şi a altor criterii de clasificare a punctelor de vânzare, îndeosebi cele care au în vedere o mai precisă delimitare a acestora din perspectiva dimensiunilor şi structurii asortimentului propus a fi reţinut pentru o anumită tipodimensiune de magazin.

6.2.3. Tipologii fondate pe caracteristicile punctelor de vânzare

Au fost numeroase preocupări de a identifica o serie de caracteristici tehnice, facil de măsurat, în funcţie de care să se construiască tipuri de puncte de vânzare. Se pot, astfel, reţine un număr limitat de caracteristici care permit delimitarea diferitelor tipuri de puncte de vânzare85:

Locul de vânzare: în magazin sau în afara acestuia. Mărimea punctelor de vânzare: o primă departajare vizează, pe de o parte,

micul comerţ, iar pe de altă parte, suprafeţele de vânzare mari şi mijlocii; fiecare dintre aceste două mari grupe pot fi apoi clasificate în funcţie de mărimea suprafeţei lor de vânzare: de exemplu, supereta mai puţin de 120 mp; supermagazinul între 400 şi 2500 mp; hipermagazinul peste 2500 mp.

Forma de vânzare: vânzările de contact (bazate pe contactul personal între vânzător şi clientul său) şi vânzările impersonale (caracterizate prin absenţa contactului personal între vânzător şi client).

Cota marjei practicate: de la magazinele cu cota marjei ridicată la magazinele având o cotă a marjei joasă, asociate în general practicării de preţuri reduse.

Nivelul preţului (sau gamei de preţuri) pentru categoriile de produse ce compun asortimentul: se vor opune magazinele cu preţuri ridicate (sau aflate în partea de sus a gamei de preţuri) magazinelor cu preţuri joase (aflate în partea de jos a gamei de preţuri).

Rotaţia stocurilor: anumite magazine caută recuperarea rapidă a imobilizărilor în stocuri de mărfuri, în timp ce alte puncte de vânza-re acceptă să suporte o rotaţie mai lentă a stocurilor. Există o relaţie între structura asortimentului şi rotaţia stocului: cu cât asor-timentul este mai profund, cu atât mai lentă este rotaţia stocului. Aceasta este una dintre raţiunile care explică faptul că magazinul hard-discount propune o singură referinţă pe tip de produs.

Unii autori au propus o combinare a mai multor asemenea caracte-ristici pentru a se putea obţine tipologii de puncte de vânzare care s-ar afla în concurenţă directă. 84 FILSER, M., şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 19.85 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 20.

66

Tipologia

punctelor de vânzare

Unul dintre aceşti autori este Gist86, care l-a inspirat pe Filser în construirea unei tipologii de puncte de vânzare cu amănuntul, combinând două caracteristici: cota marjei şi rotaţia stocurilor (figura 6.2.).

Figura 6.2. Un exemplu de tipologie a punctelor de vânzare cu amănuntul

Sursa: FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 21.

Filser (2001) subliniază faptul că un asemenea demers de combinare a caracteristicilor tehnice prezintă totuşi un dezavantaj: clientul poate percepe drept concurenţi puncte de vânzare care au puţine caracteristici tehnice comune. Pentru a se depăşi acest inconvenient, Tigert87 a luat în considerare percepţiile clienţilor privind oferta detailiştilor, propunând conceptul de polaritate comercială (“retail polarity”).

Acest autor consideră că două dimensiuni - mărimea magazinelor şi mărimea asortimentului lor - pot să structureze universul concurenţial al comerţului cu amănuntul. Filser a combinat cercetarea şi a propus ca “polii” concurenţiali sugeraţi de către Tigert să fie identificaţi luând în seamă per-cepţiile punctelor de vânzare de către consumatori88. Caracteristicile reţinute pentru a măsura aceste percepţii sunt atribuite punctelor de vânzare luate în seamă de către client în procesul său de alegere.

Conceptul de polaritate comercială s-a dovedit foarte pragmatic pen-tru a analiza concurenţa între firmele care comercializează o aceeaşi cate-gorie de produse. În rândul unor asemenea preocupări focalizate pe poziţio-narea firmelor concurente practicând aceeaşi formă de vânzare (concurenţa intra-tip), se înscrie şi cercetarea lui Cliquet89 întreprinsă pe piaţa mobilei. Astfel, Cliquet a reuşit să identifice atributele magazinelor de mobilă care declanşează comportamentele de cumpărare ale clientelei, justificând ale-gerea unui anumit punct de vânzare. În tabelul 6.1. este prezentat modelul de chestionar dual folosit de Cliquet în realizarea sondajului întreprins în rândul eşantionului de vizitatori ai magazinelor de mobilă concurente.

Tabelul 6.1. Model de chestionar dualImportanţă/ Atribute de evaluare a percepţiei clienţilor faţă de Diferenţă/

86 GIST, R., Retailing: concepts and decisions, Ed, John Wiley & Sons, New York, 1968.87 TIGERT, S., The impact of change on retail strategy, structure and performance, Proceedings of the ESOMAR Congress, 1980, Barcelone, p. 235-277, sursă citată de FILSER M. şi colaboratorii (2001), în op. cit., p. 21.88 FILSER, M. (1986), Retail polarity: identification and implications for retail positioning, în PELLEGRINI, L. şi REDDY, S. (eds.), Distributive trades: an international perspec-tive, FRANCO Angeli, Milan, p. 329-348. 89 CLIQUET, Gérald, Le management stratégique des points de vente, Ed. Sirey, Paris, 1992.

67

COTA DE MARJĂ RIDICATĂ

Comerţ de comoditateComerţ

specializat

DiscountImpas comercial

COTA DE MARJĂ JOASĂ

ROTAŢIE LENTĂ

A STOCURILOR

ROTAŢIE RAPIDĂ

A STOCURILOR

variabile un anumit punct de vânzare cu amănuntul concurenţi1 2 3 4 5 Decoraţie şi amenajare interioară 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Nivelul mediu al preţurilor 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Facilităţi obişnuite de livrare 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Acţiuni promoţionale asupra preţului, creditului 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Calitatea primirii în magazin 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Proximitatea magazinului în raport cu domiciliul

consumatorului1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Disponibilitatea imediată a mărfurilor 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Prezenţa unui restaurant, a unei braserii 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Reputaţia (notorietatea) 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Lărgimea asortimentului 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Calitatea produselor vândute 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Servicii diverse 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Program de funcţionare 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Facilităţi obişnuite de credit 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Publicitate 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Competenţa vânzătorilor 1 2 3 4 51 2 3 4 5 Facilităţi de acces la magazin 1 2 3 4 5

Sursa: CLIQUET, G., op. cit., anexa B.

6.2.4. Etape ale evoluţiei punctelor de vânzare cu amănuntul

Despre o primă revoluţie în fizionomia comerţului cu amănuntul (înţe-legând prin revoluţie o dezvoltare rapidă şi calitativă a comerţului tradiţional, generalist) se poate vorbi la jumătatea secolului al XIX-lea, când revoluţia industrială a declanşat, deopotrivă direct şi indirect, punerea în discuţie a metodelor de vânzare seculare. Într-adevăr, din antichitate până la mijlocul secolului al XIX-lea, comerţul cu amănuntul s-a caracterizat printr-o stabilitate remarcabilă a metodelor de vânzare, care, în principiu, combinau rolul negustorului, al negocierii şi al unui asortiment foarte specializat90.

Revoluţia industrială a avut o influenţă directă asupra evoluţiei co-merţului cu amănuntul prin intermediul producţiei de masă pe care a declan-şat-o şi, firesc, prin scăderea preţurilor de vânzare. În fapt, creşterea spec-taculoasă a fluxului de producţie a făcut necesară dezvoltarea canalelor de distribuţie tocmai pentru a găsi debuşeele noilor dimensiuni ale ofertei destinate pieţei. În acelaşi timp, revoluţia industrială a avut o influenţă indirectă asupra dezvoltării comerţului cu amănuntul, generând o creştere explozivă a populaţiei urbane, ceea ce a făcut necesară şi posibilă, toto-dată, crearea de forme de vânzare de masă.

Ceea ce a urmat pe parcursul a doar 150 de ani în structura comerţu-lui cu amănuntul, sub impactul unor profunde evoluţii în mediul economico-social declanşate, în mod obiectiv, de revoluţia industrială (producţia în masă, criza economică a anilor 1930 în SUA, generalizarea automobilului, locuirea la periferia oraşelor, comunicarea publicitară de masă), se regăseşte în apariţia a patru “produse” care corespund marilor “rupturi” sau “revoluţii” în raport cu comerţul tradiţional din perioada anterioară revoluţiei industriale. Cele patru revoluţii care au caracterizat dinamismul şi prosperitatea activităţii de distribuţie şi care au

90 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 25.

68

Etapele

punctelor de vânzare

contrastat, în mod fericit, cu stările de criză ciclică ale mediului economic din fiecare ţară sunt91:

vânzarea la preţ fix a unui asortiment larg şi profund: apariţia ma-gazinului universal;

autoservirea; forma de vânzare tip discount: apariţia magazinului popular; “totul sub acelaşi acoperiş”: apariţia hipermagazinului. Magazinul universalMagazinul universal a produs o dublă ruptură în raport cu magazinul

tradiţional: instaurarea intrării libere (un plus de obligaţie din partea clientului pentru a

cumpăra) şi preţul fix afişat (deci fără posibilitatea de a mai fi negociat); un asortiment larg şi profund care se demarca radical de specia-lizarea

punctelor de vânzare cu amănuntul existente.Dar alături de aceste inovări majore, magazinul universal a adus o arhitectură

spectaculoasă şi o punere în valoare a produselor, ceea ce a indus dezvoltarea în rândul cumpărătorilor a unei experienţe hedonice.

De la început trebuie reţinut faptul că, deşi modul de definire a noţiunii de magazin universal variază de la o ţară la alta, principalele trăsături formulate iniţial de Aristide Boucicaut, fondatorul recunoscut al magazinului universal Bon Marché din Paris (1852), şi-au păstrat valabilitatea:

accesul liber în magazin; o largă posibilitate de alegere a produselor; preţul articolelor fixat şi marcat pe fiecare produs; utilizarea sistematică a reclamei; dezvoltarea unei game extinse de servicii comerciale; practicarea unei politici de preţuri; amenajarea magazinului pentru a crea imaginea de “spectacol”.Într-o încercare de sinteză, se pot reţine următoarele elemente definitorii ale

magazinului universal de astăzi92: localizare: centrul oraşului sau centre comerciale; suprafaţă: peste 5000 mp; formă de vânzare: tradiţională sau alegere liberă; lărgime a asortimentului: foarte larg; profunzime a asortimentului: foarte profund; dominanţă: fără dominantă; marjă: ridicată; preţuri: ridicate. AutoservireaInovaţia comercială majoră a secolului al XX-lea este, fără îndoială, apariţia

autoservirii în SUA. Ideea a fost a lui Clarence Saunders care, în anul 1915, şi-a transformat depozitul în autoservire (cash and carry), suprimând astfel cheltuielile de gestiune generate de livrare şi credit. Apoi, şi-a deschis primul magazin cu amănuntul - o băcănie - în autoservire sub firma “Piggly Wiggly”. Deşi această inovaţie trece aproape nepercepută în epocă, ea va crea totuşi condiţiile necesare emergenţei marketingului modern, în ultima jumătate a secolului al XX-lea. Generalizarea

91 Idem, p. 26-27.92 DUBOIN, J.; DUPHIL F.; PAVEAU, J.; SARHAN, J.M., Commerce international, Ed. Foucher, Paris, 1999, p. 27.

69

autoservirii a făcut inevitabilă generalizarea marketingului de masă (pentru bunurile de larg consum).

Autoservirea nu este un tip de punct de vânzare, ci o formă de vânza-re - de gros sau cu amănuntul - care a revoluţionat amenajarea şi atractivi-tatea punctului de vânzare, pentru că oferă consumatorului două mari avantaje:

o mai mare rapiditate a serviciului prestat de comerciant, datorită faptului că plata se face o singură dată la casă;

absenţa vânzătorului, de unde: anonimatul respectat, libertatea alegerii şi cumpărării produselor de către client.

Asigurând un raport optim între preţul serviciilor de distribuţie şi timpul de realizare a acestora, autoservirea a facilitat o serie de alte inovaţii: supermagazinul, hipermagazinul, magazinul popular.

Magazinul popularEste un punct de vânzare cu amănuntul a cărui principală axă novatoare este

preţul jos, la baza gamei de preţuri. În contrapartidă, nivelul serviciilor comerciale este redus la minimum şi se renunţă la caracterul spectaculos, din punct de vedere arhitectural, al magazinului universal.

Caracteristicile definitorii ale magazinului popular sunt93: localizare: în zonă urbană; suprafaţă: 800-2500 mp; formă de vânzare: alegere liberă sau autoservire; lărgime a asortimentului: larg; profunzime a asortimentului: profunzime medie; dominanţă: articole de îmbrăcăminte şi produse de întreţinere personală; marjă: medie; preţuri: joase. HipermagazinulAcest tip de magazin a fost inventat în Franţa, în anul 1963, de către firma

CARREFOUR. “Ruptura” pe care o creează hipermagazinul este aplicarea aceluiaşi principiu comercial - autoservirea şi discountul - tuturor familiilor de produse din acelaşi magazin (“totul sub acelaşi acoperiş”).

Hipermagazinul va conduce la emergenţa comerţului cu amănuntul amplasat la periferia oraşelor: puterea sa de atracţie este atât de mare, în-cât alţi comercianţi caută apropierea (ca localizare) de hipermagazin, pentru a beneficia de această vecinătate. Într-un asemenea perimetru comercial, efectul benefic pentru toţi comercianţii este dat de creşterea cifrelor de afaceri pe seama cumpărătorilor comuni.

Hipermagazinul se individualizează, în esenţă, faţă de alte tipuri de puncte de vânzare cu amănuntul, prin94:

localizare: periurbană sau centre comerciale; suprafaţă: peste 2500 mp; formă de vânzare: autoservire (aproape integral); lărgime a asortimentului: larg; profunzime a asortimentului: foarte profund; dominanţă: alimentară; marjă: foarte redusă; preţuri: joase.

93 DUBOIN, J. şi colaboratorii, op. cit., p. 27.94 DUBOIN, J. şi colaboratorii, op. cit., p. 27.

70

Tabelul 6.2. Gradul de penetrare a tipurilor de magazine reprezentative pentru comerţul din unele ţări europene

Categorii de maga-zine (după mări-mea cotei de piaţă)

Franţa Marea Britanie

Spania Germania Italia

PUTERNICE Cu profil

dominant alimentar

Cu profil dominant nonalimentar

HipermagazineFrancizăMSS

SuperstoresMagazine populareLanţuri specializate

HipermagazineMari magazine (universale)

Hard-discountHipermagazineMari magazine (universale), VPC

SupermagazineIndependenţiIndependenţi

MEDII Cu profil

dominant alimentar


SupermagazineIndependenţiVPC

Hard-discountMari magazine (universale)Franciză, VPC

IndependenţiSupermagazineFrancizăIndependenţi

SupermagazineFranciză

FrancizăMagazine populare

SLABE Cu profil

dominant alimentar


Hard-discountSuperstoresMari magazine (universale)Magazine populare

HipermagazineMSS

Hard-discountMagazine populareVPC

SuperstoresMagazine populare

Hard-discountMari magazine (universale)VPC

VPC - vânzare prin corespondenţă; MSS - mari suprafeţe specializate.Sursa: Adaptat după TORDJMAN, André, Le commerce en Europe, Marketing and Merchandising

World Forum, Nice, oct. 1993.

6.3. Forme de vânzare cu amănuntul

În practică, vânzarea mărfurilor cu amănuntul ia multiple forme care vor condiţiona, la rândul lor, particularităţile celor două pieţe care structurează circuitul de distribuţie: pe de o parte, piaţa din amonte care asigură aprovizionarea punctului de vânzare fie direct de la producător, fie prin intermediul grosiştilor, iar pe de altă parte, piaţa din aval, respectiv locul de întâlnire cu consumatorul final.Specialiştii95, bazaţi pe experienţa practică, au identificat mai multe va-riabile care definesc tipologia diferitelor forme de vânzare (figura 6.3.):

sensul în care se efectuează întâlnirea vânzător-cumpărător. Vân-zătorul se va îndrepta spre cumpărător sau acţiunea va fi inversă?

natura contactului între cumpărător şi vânzător. suprafaţa de vânzare şi importanţa acesteia. distanţa care separă cele două părţi: vânzător-cumpărător.

95 CHANDEZON, Gérard; LANCESTRE, Antoine, Les techniques de vente, Ed. Presses Universitaires de France, 1985.

71

Forme de vânzare

natura clienţilor: populaţia (consumatorul individual) sau cumpără-torul profesional.

Analizând efectul sinergetic al acestor cinci variabile, se diferenţiază trei mari categorii de forme de vânzare:

a) vânzări care se fondează pe relaţia umană directă: în magazin, prin telefon, la domiciliu;

b) vânzări care pun accentul pe locul de vânzare: târguri, licitaţii, mari magazine;

c) vânzări care insistă pe media prin care ele se exprimă: cataloa-gele, broşurile, pliantele, în cazul vânzării prin corespondenţă.

Dacă se are în vedere funcţia esenţială a distribuţiei, de a vinde şi a livra un produs bine individualizat, diferitele forme de vânzare prezentate se pot grupa în două mari categorii:

vânzările de contact, bazate pe contactul personal între vânzător şi clientul său;

vânzările impersonale, caracterizate prin absenţa contactului personal între vânzător şi client.

Figura 6.3. Tipologia diferitelor forme de vânzareSENSUL CLIENTULUIClientul merge spre vânzător Vânzătorul merge spre clientSpaţiul sau locul de vânzare Distanţa între vânzător şi clientSuprafaţă mică

Suprafaţă mare şi mijlocie

La distanţă, contact indirect

Faţă în faţă, contact direct

N CA OT NU T

Ano-nim

Vânzare în târguri, expoziţii (prin standuri)

Vânzare în superete, supermagazine, hipermagazine. Vânzare prin licitaţie

Vânzare prin cores-pondenţă

Vânzare în grup

R AA C T U L U I

Perso-nalizat

Vânzare în magazin

Vânzare prin agent/ reprezentant comercial

Vânzare la telefon Vânzare prin plasare directă, la domiciliu sau prin întâlnire directă în întreprinderi

Sursa: CHANDEZON, Gérard; LANCESTRE, Antoine, op. cit., p. 10.

6.3.1. Vânzările de contact

Aceste forme de vânzare se bazează pe contactul personal. Calitatea contactului depinde de valoarea personalului angajat pentru activitatea de vânzare propriu-zisă (vânzător, voiajor, reprezentant, agent), precum şi de categoria de clientelă avută în vedere (revânzător, grosist, detailist, utilizator profesional sau individual).

În categoria formelor de vânzare bazate pe contactul personal intră96: vânzarea personală în magazinul tradiţional; vânzarea prin reprezentant;

96 RISTEA, A.-L.; TUDOSE, C.; IOAN-FRANC, V., op. cit., p. 27-36.

72

vânzarea directă la domiciliu; vânzarea prin comerţ mobil; vânzarea la stand; vânzarea prin telefon. Vânzarea personală în magazinAceastă formă de vânzare este o metodă tradiţională, practicată frec-vent de

către micul comerciant în magazinele specializate, caracterizată prin stabilirea contactului uman direct între vânzător şi client.

Experienţa tehnicilor de vânzare mai eficiente (cum este cazul auto-servirii) şi concurenţa acută cu care se confruntă comerţul cu amănuntul impun ca azi vânzarea personală să se realizeze de către vânzători com-petenţi, care să justifice, prin nivelul serviciului acordat în timpul vânzării, preţurile superioare celor practicate de către comercianţii care au adoptat alte forme de vânzare.

Vânzarea prin reprezentantÎn afacerile comerciale, contactul uman se impune pentru că, în rela-ţiile dintre

diferiţii parteneri, pot apărea fie solicitări de consultanţă, datorită obstacolelor care se ivesc în timpul vânzării sau după vânzare, fie necesi-tăţii de supraveghere a concurenţei. De aceea, întreprinderile comerciale apelează la voiajori sau reprezentanţi comerciali.

În funcţie de modalităţile prin care se pun în relaţie vânzătorii şi cum-părătorii, vânzarea prin reprezentant se poate realiza de către următorii intermediari:

a) reprezentantul comercial, voiajorul sau comis-voiajorul, când intermediarul va fi în serviciul unuia sau al mai multor vânzători şi va căuta pentru ei clienţii (cumpărătorii) de la care va primi comenzile necesare, îndeplinind această muncă singur sau prin funcţionarii săi;

b) agentul comercial, când intermediarul, fără a fi în serviciul lor, va fi legat printr-un mandat de unul sau mai mulţi vânzători sau cumpărători, angajându-se să caute, după caz, clienţi sau furnizori;

c) misitul/curtierul, când intermediarul se pune la dispoziţia oricărui vânzător sau a oricărui cumpărător care doreşte să recurgă la serviciile sale, pentru a-l pune în relaţie cu o terţă persoană;

d) comisionarul, când intermediarul se pune la dispoziţia unui vânzător sau cumpărător, executând în contul comitenţilor săi ori în numele său propriu operaţia de vânzare sau cumpărare pentru care s-a angajat.

Vânzarea directă la domiciliuAceastă formă de vânzare se caracterizează prin acţiunea directă asupra

consumatorului.Când cineva intră într-un magazin, se plasează în poziţia de cumpă-rare. La el

acasă, dimpotrivă, se află în situaţia de a fi solicitat fără o pregă-tire prealabilă şi foarte repede, poate, să dea un răspuns negativ. De aceea, principalele caracteristici ale vânzării la domiciliu sunt:

vânzătorul trebuie să posede o personalitate puternică, o bună rezistenţă fizică, să utilizeze cu eficacitate observaţia psihologică;

cunoaşterea produsului de către vânzător trebuie să fie perfectă; această vânzare trebuie reglementată, având în vedere riscul de abuzuri ale vânzătorilor nedelicaţi;

prospectarea pieţei de către vânzători este fondată pe observaţia unei metode de lucru şi pe exploatarea unui fişier al clienţilor potenţiali; vânzătorul la domiciliu trebuie să caute adrese pentru a-şi mări câmpul său

73

Vânzările de

contact

de prospectare, să se informeze de viaţa sectorului său geografic, pentru a i se integra.

În ultima vreme, se dezvoltă aşa-numita prezentare şi vânzare la domiciliu “home-party”, constând în prezentarea de către experţii unei firme, în cadrul unei familii - care a invitat şi alţi vecini şi prieteni -, a unui produs, a funcţionalităţii acestuia şi oferirea unui prospect, apoi, gazdelor; de obicei, cei care asistă la acest “home-party” fac comenzi şi cumpără mărfurile prezentate.

Vânzarea prin comerţul mobilSpre deosebire de comerţul tradiţional care aşteaptă clientul, comerţul mobil se

deplasează şi solicită, în fiecare zi, noi prospectări pentru creşterea cifrei de afaceri. Sub cele două forme consacrate - pieţele-târgurile şi vânzarea ambulantă - comerţul mobil oferă un aspect dinamic, atrăgând deseori clientela prin preţ, posibilităţi de alegere etc.

Vânzarea la standStandul este locul provizoriu de vânzare, instalat într-o expoziţie sau într-un

magazin. Această tehnică de vânzare se individualizează printr-o serie de trăsături definitorii, printre care:

vânzătorul la stand este, în general, amplasat alături de concu-renţi direcţi; de aici, dorinţa normală de agresivitate faţă de “vecini”; în acest caz, vânzarea are un caracter excepţional;

vizitatorul (clientul) se găseşte plasat într-o ambianţă neobiş-nuită; forţa standului este puterea sa de demonstraţie: se vede marfa, se atinge,

se încearcă, se obţin informaţii tehnice dintr-un catalog, ceea ce un raion dintr-un magazin nu poate oferi. Dacă un vânză-tor nu reuşeşte să materializeze o cumpărătură, el trebuie să caute, să identifice numele şi adresa vizitatorului. De aceea, se apelează la prospecte pentru a crea un fişier pentru potenţiali clienţi.

Vânzarea prin telefonLa jumătatea drumului între vânzarea de contact şi vânzarea impersonală,

vânzarea prin telefon cunoaşte o răspândire destul de mare. Această formă de vânzare permite să se realizeze o bună parte din

afacerile unor anumite întreprinderi, de genul: negocieri cu metale, hârtie, produse alimentare proaspete, produse farmaceu-tice, flori.

Vânzătorul trebuie să ţină seama că îi lipseşte prezenţa fizică şi tot ajutorul de la o eventuală mimică. Forţa sa de convingere rezidă în arta de a purta o conversaţie, în vocabularul său. Vânzătorul la telefon trebuie să fie scurt, direct, precis, calm, curtenitor.

6.3.2. Vânzările impersonaleMai multe forme de vânzare au o caracteristică comună: absenţa contactului

personal între vânzător şi client. Sunt cunoscute ca forme de vânzare impersonale: vânzarea vizuală; vânzarea prin automate; vânzarea la distanţă.

6.3.2.1. Vânzările vizuale

Diferitele forme ale vânzării vizuale presupun contactul care se stabileşte între client şi produse, fără a avea loc intervenţia personalu-lui în timpul

74

primelor faze ale vânzării (în cazul vânzării prin preselecţie sau al alegerii libere) sau pe toată durata vânzării (cazul autoservirii). În acest sistem de vânzare, clientul poate examina produsele şi poate alege liber, ceea ce-i modifică comportamentul de cumpărare. Oamenilor le place să atingă ceea ce cumpără şi cumpără ce ating. Rolul principal revine, în acest caz, produselor, nu vânzătorului.

Avantajele acestei vânzări sunt: personalul de vânzare este redus, diminuându-se cheltuielile de personal; clientul este liber să vadă, să atingă, eventual să încerce sau să manipuleze

produsele, fără a fi supus obligaţiilor de cumpărare, formulate mai mult sau mai puţin de către vânzător;

toate produsele vândute sunt prezentate în magazin, ceea ce măreşte posibilitatea de alegere a consumatorului şi incită dorin-ţele acestuia, în timp ce magazinul tradiţional nu poate oferi privirii clientului decât o parte redusă a sortimentului existent;

mai mulţi clienţi pot să se informeze şi să se servească simultan, în timp ce comerţul tradiţional impune un timp mai îndelungat în relaţia vânzător-client.

Vânzarea vizuală se prezintă sub trei forme principale:A. Preselecţia sau vânzarea pe bază de modele (mostre)Comitetul Belgian al Distribuţiei defineşte preselecţia ca fiind: aplicare a

metodelor de vânzare vizuale, asortimentul fiind expus grupat, clasat după o ordine logică şi practică, de o manieră care să permită clientelei să înceapă singură realizarea alegerii; vânzătorul nu intervine decât ulterior, în vederea furnizării, eventual, a unui ajutor sau a unor informaţii complemen-tare şi pentru a finaliza vânzarea. Este expus cel puţin un exemplar din fiecare articol aflat la vânzare. Clientul alege singur marfa dorită, apoi apelează la vânzător, care aduce din depozitul de mână articolul cerut, explicând, dacă este cazul, cum funcţionează şi cum trebuie întreţinut bunul respectiv. Preselecţia este folosită în mod frecvent în anumite raioane din marile magazine (încălţăminte, sticlărie).

Printre elementele care o detaşează de vânzarea pe bază de alegere liberă, se menţionează:

posibilitatea identificării mărfurilor oferite pe baza numerelor (sau a simbolurilor) atribuite modelelor expuse în sala de vânzare;

alegerea de către cumpărător a modelului dorit, şi nu a exemplaru-lui de model ce urmează să-l preia şi care îi va fi înmânat ulterior de către vânzător, cel mai adesea din afara sălii de vânzare;

existenţa stocului principal de mărfuri în afara spaţiului de vânzare, în cadrul căruia se află doar un stoc minim, constituit din câte o mostră pentru fiecare referinţă în parte; ca atare, şi necesitatea unor spaţii minime de vânzare.

B. Libera alegereEste o formulă foarte apropiată de precedenta, fiind definită prin faptul că

asortimentul propus clientului nu este un simplu catalog, ci se compune din produse destinate vânzării. Clientul trece prin faţa raioanelor, alege articolele, pe care apoi le prezintă vânzătorului pentru a proceda la înca-sarea contravalorii şi a le ambala.

Alegerea liberă este utilizată de obicei în marile magazine şi presupune: expunerea deschisă a mărfurilor, pentru a se asigura accesul cumpărătorului

la alegerea produsului solicitat;

75

Vânzările

vizuale

amplasarea grupelor de mărfuri şi articolelor pe suprafaţa de vânzare, ţinând seama de gradul de înrudire între ele, în ceea ce priveşte utilizarea;

alegerea liberă a mărfurilor de către cumpărători; existenţa unei anumite zone în cadrul căreia vânzătorul să-şi des-făşoare

activitatea, astfel încât să se asigure şi o bună suprave-ghere a acesteia; nu se face o delimitare precisă între zone, circulaţia fiind liberă. Excepţie fac tonetele insulare, care, prin structura lor, creează o separare între cumpărător şi vânzător;

ridicarea mărfurilor de pe mobilierul de prezentare direct de către cumpărători: nu este exclusă posibilitatea ridicării lor şi de către vânzători;

ambalarea mărfurilor, în pungi sau în hârtie de ambalaj, se efectuează de către vânzători fie la fiecare zonă în parte (când plata se face la vânzător), fie la un loc special de ambalaj existent lângă casă (când plata se face la o casă independentă).

C. Vânzarea prin autoservireEste o formă de vânzare vizuală, prezentându-se produsele etichetate şi grupate

pe categorii, talii, preţuri etc., de o astfel de manieră încât clientul se serveşte şi el însuşi alege produsele, înainte de a le plăti, toate o dată, la casa de ieşire.

Caracteristicile autoservirii: este o vânzare vizuală, ceea ce face necesară suprimarea orică-rui obstacol

vizual între produse şi clienţi. Clientul trebuie, prin urmare, să vadă un număr cât mai mare de produse.

este o vânzare fără vânzător, ceea ce reclamă o atenţie deose-bită a prezentării mărfurilor în raioane şi pe gondole, pentru a permite punerea în valoare a produselor şi a produce imaginea de abundenţă (un mare număr de articole), de unicitate (un articol de dimensiuni mari, conjugat cu altele mai mici), de joc de lumină şi culoare.

este o vânzare cu autoalegere, ceea ce impune facilitarea circu-laţiei clienţilor în magazin (arii de primire, alei largi) şi facilitarea servirii (cărucioare, coşuri).

6.3.2.2. Vânzarea prin automate

Este o formă de vânzare impersonală, prin care produsele preamba-late în cantităţi uzuale se procură de către client numai după ce a introdus o fisă sau o monedă în aparat.

Vânzarea mărfurilor prin automate prezintă avantaje atât pentru cumpărători, cât şi pentru întreprinderile comerciale, printre care: servirea permanentă (zi şi noapte) a cumpărătorilor; automatele pot fi puse în exploatare în locuri aglomerate, ca, de exemplu:

gări, autogări, staţii de metrou, staţii de tramvai, holuri de teatre şi cinematografe, incinta întreprinderilor şi instituţiilor în care îşi desfăşoară activitatea un număr mare de persoane etc.;

cheltuieli de întreţinere mici; personal de supraveghere redus (un singur lucrător poate încărca

automatul şi ridica încasările de la mai multe unităţi); reducerea şi chiar înlăturarea pierderilor de mărfuri; simplificarea decontării mărfurilor; cheltuieli comerciale minime;

76

amortizarea investiţiilor în doi-trei ani. Locuri de amplasare ale automatelor sunt: zone publice, instituţii de

învăţământ, birouri administrative, spitale, magazine, centre comerciale, gări, autogări.

Ca produse vândute prin automate se pretează: băuturi calde sau reci, prăjituri - patiserie, lactate, sosuri, cafea, ceai, diverse produse nealimentare (ciorapi, cărţi, ziare, cărţi poştale).

6.3.2.3. Vânzarea la distanţă

Vânzarea în afara magazinului, în particular, vânzarea la distanţă, nu este considerată un puternic concurent pentru comerţul tradiţional, reprezentat de punctele de vânzare localizate. Vânzarea prin corespon-denţă prin poştă, dezvoltată de către marile magazine universale în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, este mai degrabă resimţită ca o formă de comerţ complementară.

În locul expresivei sintagme “vânzare prin corespondenţă”, specia-liştii o preferă pe aceea de “vânzare la distanţă”, subdivizată în vânzare prin catalog şi vânzare prin poştă; aceasta, pentru că vânzarea prin corespondenţă este din ce în ce mai mult înlocuită de către noile modalităţi apărute, prin dezvoltarea telecomunicaţiilor, respectiv:

supermagazinul la domiciliu; restaurantul la domiciliu; telecumpărarea; videocatalogul.În esenţă, vânzarea la distanţă este o tehnică de vânzare în care documentul

imprimat este unicul mijloc pentru a oferi produsele clientelei şi în care poşta şi calea ferată sunt singurele linii de unire între cumpărător şi vânzător.

Imperativele vânzării la distanţă sunt: Elementul de bază este cunoaşterea cantitativă şi calitativă a pieţei.

Întreprinderea specializată în vânzarea la distanţă trebuie să deţină arta de a se face înţeleasă printr-o serie de mijloace de comunicaţie specifice (prospecte, cataloage, casete video etc.), prezentând imagini exact eligibile, într-o manieră care să incite la reacţii favorabile.

Un al doilea element al succesului este calitatea produselor. Fără îndoială, preţul şi calitatea sunt legate, dar o clientelă non-satisfăcută poate deveni o cauză a nereuşitei. Firmele specializate în vânzarea la distanţă nu dispun de magazine pentru a face cunoscută colecţia de produse pe care o comercializează. Informarea clienţilor este realizată pe calea presei, a catalogului (clasic sau electronic). Catalogul clasic se prezintă sub forma unei reviste de lux, de cele mai multe ori (şi preferabil) consacrată, în esenţă, descrierii diferitelor articole propuse de firmă.

În prezent, se poate vorbi de o formă de comerţ în fază încă de reală noutate, şi anume comerţul electronic.

Având în vedere explozia comerţului electronic ce are loc în contextul impactului noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor, s-a acordat acestei forme de comerţ un subcapitol distinct în cartea noastră.

77

Vânzarea la

distanţă

6.3.3. Comerţul electronic versus comerţul prin magazine97

6.3.3.1. Comerţul electronic: o definiţie extensivă

Comerţul electronic este “schimbul informaţiilor de afaceri - fără docu-mente de hârtie - utilizând EDI, e-mail, buletine electronice de informare, transferul electronic al fondurilor (al banilor)98 şi alte tehnologii similare”. Cu alte cuvinte, comerţul electronic vizează ansamblul schimburilor electronice legate de activităţile comerciale. Acest comerţ implică:

relaţiile interîntreprinderi; relaţiile dintre întreprinderi şi administraţiile publice; relaţiile între întreprinderi şi consumatori.Activităţile bancare sunt luate în considerare din perspectiva definirii

comerţului electronic doar în ceea ce priveşte contribuţia lor prin intermediul sistemelor de plăţi la alte tranzacţii comerciale.

Comerţul electronic acoperă: schimburile de informaţii; tranzacţiile cu bunuri (echipamente, bunuri de consum curent…); tranzacţiile cu servicii (de informare, financiare, juridice, formare…).Modurile de comunicare de-a lungul fluxului de comerţ electronic sunt diverse:

telefon, televiziune (televiziunea prin cablu), Minitel, reţele informa-tice (când se operează în extranet), Internet. Ele au ca trăsătură comună prelucrarea informaţiei, cuprinzând date, text, sunet şi imagine.

Schimburile interîntreprinderi s-au dezvoltat începând cu anii ’80. Precursorii lor au fost: sectorul financiar cu transferurile electronice de fon-duri, transmiterea de ordine şi informaţii financiare (Reuter) şi comunităţile sectoriale care au pus la punct sisteme de schimburi informatizate de informaţii (electronic data interchange - EDI) între furnizori şi clienţi (automobile, marea distribuţie, transporturi). EDI a reprezentat, şi continuă această tendinţă, esenţa comerţului electronic.

Cine s-a gândit că ar putea cunoaşte vreodată dimensiunea exactă a Internetului se pare că se înşeală. Neexistând un manager sau o adminis-traţie centrală a Internetului, de cele mai multe ori nici măcar la nivel naţional, este imposibil să determinăm numărul exact atât al persoanelor care au acces la Internet, cât şi al site-urilor sau paginilor web.

Schimburile dintre întreprinderi şi consumatori nu mai sunt o noutate, dar rămân încă modeste. În anul 1998, de exemplu, volumul de vânzări pe Internet reprezenta 0,5% din totalul de vânzări cu amănuntul ale economiilor primelor şapte ţări din lume.99 Chiar dacă s-ar fi dublat sau triplat din 1998 până astăzi, ne-am putea întreba, firesc, de ce atâtea griji pentru câteva procente? Iată câteva răspunsuri la această întrebare100:

97 Această secţiune a capitolului este preluată după RISTEA, A.-L., “Comerţul electronic vs. comerţul prin magazine”, revista Marketing-Management, AROMAR, anul XII, vol. 3/2002 (69), Bucureşti, p. 179-188.98 Electronic fonds transfer (EFT), care în prezent se realizează la nivel mondial (global) prin intermediul SWIFT.99 GATES, Bill, Afaceri cu viteza gândului. Spre un sistem nervos digital, Ed. AMALTEA, Bucureşti, 2000, p. 97.100 MONNIER, D. Philippe, Cybermarketing - ghid pentru personalul de conducere din ţările în curs de dezvoltare, publicaţie ITC, Geneva, 1999.

78

Definirea

comerţului electronic

1. Aceste procente reprezintă o medie a tuturor industriilor, care nu lasă să se observe faptul că anumite sectoare sunt deja complet revoluţio-nate de Internet, înregistrându-se deja valori semnificative provenite din vânzările on-line.

2. Multe companii folosesc un site web ca parte integrantă a strategiilor lor de cucerire a noi pieţe, chiar dacă, de multe ori, noii clienţi realizează achiziţiile on-line - în special când este vorba despre comenzi en gros în cadrul segmentului business to business (B2B) şi, pentru început, la mărfuri standardizate sau standardizabile.

3. Un aspect foarte important este acela că impactul Internetului nu se poate măsura numai prin prisma vânzărilor suplimentare on-line, din mai multe motive:

principalul atu al reţelei Internet constă mai degrabă în reducerea costurilor de abordare a clienţilor şi a noilor pieţe, decât în generarea unor vânzări suplimentare;

industria comerţului electronic are un impact important asupra multora dintre companiile implicate în acest domeniu, cum ar fi cele care vând programe utilitare sau hardware;

marile companii de Internet, precum Yahoo (on-line directory) sau Geocities (comunitate virtuală), nu sunt implicate în mod direct în activitatea de vânzare on-line.

Dar, în următorii 10 ani, acest procent va creşte simţitor, ca efect sinergetic al unor schimbări semnificative ce se vor produce foarte curând în comportamentul consumatorilor, legate de dezvoltarea tehnologiei digitale.

În această secţiune nu se va dezvolta exhaustiv problematica pe care o pune comerţul electronic în faţa oricărui agent economic. Se va căuta să se răspundă la acele întrebări, relevante de altfel pentru tema abordată în această carte, şi anume:

ce strategie trebuie să adopte o întreprindere comercială pentru a realiza vânzări suplimentare prin comerţul electronic, fără a canibaliza propriile magazine?

comerţul electronic va avea repercusiuni asupra mobilităţii spaţiale a cumpărătorilor potenţiali? Ariile de atracţie comercială ale magazinelor se vor extinde?

intermediarii de distribuţie vor dispărea?

6.3.3.2. Comerţul electronic, între canibalism şi sinergie

În Franţa, societatea Dia-Mart, specializată în realizarea de studii şi acordarea de consultanţă în domeniul distribuţiei, a finalizat în anul 1999 lucrarea “e-Commerce: strategia canibalului”101, în care a analizat cu atenţie riscurile de canibalizare şi de contradicţie internă între site-urile pe Internet şi propriile magazine ale unei întreprinderi. În studiu au fost subliniate oportunităţile de marketing, fiind fixate câteva strategii cu perspectivă de reuşită, în funcţie de natura produselor comercializate.

De la început, s-a acceptat un adevăr de necontestat legat de faptul că distribuitorii “fizici” (tradiţionali), comparativ cu “start-up-ul net-ului”, dispun de atuuri care nu sunt de neglijat pentru a vinde on-line: notorietatea, credibilitatea, un savoir-faire comercial dovedit în practică. De asemenea, se apreciază că notorietatea rămâne primul factor de atracţie comercială.

101 Revista Libre-Service Actualités, nr. 1657, dec., 1999.

79

Între “start-up-ul net-ului” şi distribuitorii “fizici” jocurile sunt deschise pentru a cuceri “leadership-ul” comerciant al anilor 2020. Dar, pentru aceştia din urmă, veritabila provocare va consta în a deveni adevăraţi cyber-comercianţi, fără ca pentru asta să ajungă să reducă cifra de afaceri a magazinelor lor.

Cercetătorii implicaţi în studiul realizat de Dia-Mart au analizat poten-ţialul Internetului, luând în discuţie două criterii de evaluare: “vandabilita-tea” magazinului virtual şi valoarea adăugată a produselor oferite de acesta. S-au pus, astfel, două probleme:

Prima - produsul se pretează bine la o vânzare la distanţă via Internet? A doua - Internetul permite să se ajungă la o valoare adăugată suplimentară

în raport cu magazinele tradiţionale?Pe baza acestor două criterii se obţine o matrice care determină tipul de site -

instituţional, vânzător, relaţional sau deopotrivă vânzător şi relaţional - care merită să se dezvolte mai bine în funcţie de natura produselor. Cercetările întreprinse potrivit acestei metodologii au evidenţiat aspecte deosebit de interesante, cu valenţe practice.În timp ce produsele din categoria “consumabile pentru PC”, organi-zarea de excursii sau alte servicii de consultanţă se dovedesc produse cu puternică “vandabilitate”, apte să beneficieze de o mare valoare adăugată din partea Internetului, încălţămintea şi mobila se prezintă ca articole cu slabă “vandabilitate”, puţin susceptibile de a prelua din valoarea adăugată a Internetului. Pentru ce, în fond, să se accepte riscul de a cumpăra la distanţă o pereche de pantofi fără să-i încerci în prealabil?

Produsele din prima categorie vor necesita un site deopotrivă comer-cial şi relaţional, iar cea de a doua categorie de produse va putea fi pusă în evidenţă cu un simplu site cuprinzând informaţii generale şi de prezentare a firmei.

De fapt, ceea ce numim comerţ electronic ar trebui să fie o combinaţie între interacţiunea on-line şi interacţiunea dintre vânzător şi cumpărător în cadrul magazinului clasic. Ambele sunt necesare unei întreprinderi comerciale pentru a avea succes. Legat de acest aspect, specialiştii102 reco-mandă un savoir-faire al combinării serviciilor Internet cu avantajele ambelor tipuri de interacţiune. Altfel spus, este important a şti să se folosească comunicaţiile on-line pentru diseminarea informaţiei şi pentru comunicarea de rutină, rezervând discuţiile la nivel personal pentru activităţile care ar adăuga mai multă valoare produsului/serviciului. Şi asta, pentru că un site de service (relaţional) vizând susţinerea cifrei de afaceri a magazinelor fizice poate avea un efect de pârghie mai important. Cuplat la programe de identificare a clientului, site-ul relaţional oferă un excelent mijloc de fideli-zare. El poate declina o serie de servicii legate de procesul de cumpărare (ajutor în alegerea produselor, sfaturi de utilizare etc.) şi termină prin trimite-rea vizitatorilor pe Internet spre magazine. Acestea pot astfel beneficia de o legătură permanentă cu consumatorul, înainte şi după cumpărare. Articole de bricolaj, grădinărit sau piese auto se pretează, de exemplu, la acest tip de comerţ electronic.

În concluzie, nu se pune în mod real problema existenţei unui pericol de canibalizare a magazinelor fizice (clasice) de către comerţul electronic, pentru că, alături de nevoia contactului personal în cazul produselor nevandabile pe Internet, rămâne delicată problema logisticii. A livra mărfuri unui magazin şi a livra aceleaşi mărfuri clienţilor finali sunt două meserii diferite. Problema aprovizionării reţelei de distribuţie (comerţ de gros şi/sau comerţ cu amănuntul) de către producătorii-furnizori intră în sfera tranzacţiilor business to business, care au înregistrat şi continuă

102 GATES, Bill, op. cit., p. 111.

80

să înregistreze o revoluţie în ceea ce priveşte organizarea fluxurilor logistice folosind schimburile electronice de date. În ceea ce priveşte vânzarea la distanţă prin Internet, problema transportului mărfurilor cumpărate la domiciliul cumpărătorului se află încă într-o fază de construcţie a soluţiilor eficiente pentru ambii parteneri: vânzător şi cumpărător.

Într-o încercare de a minimiza surprizele neplăcute ce pot să apară în tranzacţiile business to consumer (vânzările electronice la distanţă), specialiştii în acest domeniu subliniază necesitatea găsirii unor soluţii-răspuns la principalele dificultăţi antrenate de vânzarea la distanţă, cum sunt103:

ambalare, adresare, marcare, transport; managementul bunurilor deturnate/defecte; depozitare, managementul stocurilor; managementul mărfurilor nevândute; organizarea bazei de date-clienţi şi acţiuni de creştere a loialităţii acestora; colectarea plăţilor şi desfăşurarea acţiunilor litigioase în justiţie.

6.3.3.3. Stilul de viaţă web va schimba graniţele afacerilor

Comunicaţiile Internet schimbă toate cerinţele care explicau până mai ieri mobilitatea spaţială în teritoriile urbane. Aceste schimbări trebuie abor-date în contextul mai larg al evoluţiilor tehnologiilor informatice şi de tele-comunicaţii (TIT) din Europa. Raportul Bangemann, adoptat de Consiliul Europei la reuniunea de la Corfu, din 24-25 iunie 1994104, recomandă ca una dintre priorităţile infrastructurii de telecomunicaţii (bazată pe ISDN - Reţeaua Integrată de Servicii Digitale) ce se va crea să o constituie realizarea unui pachet de aplicaţii-cheie, dintre care majoritatea privesc comerţul electro-nic105. Este vorba de zece aplicaţii recomandate la nivel european, care vi-zează obiective strategice (O.S.ð) şi finalităţi pragmatice (ðF.P.), respectiv (din prevederile documentului din 1994):

1. Munca la distanţă (teleworking): (O.S.ð) mai multe locuri de muncă, noi profesii pentru o societate mobilă; (ðF.P.) să creeze centre-pilot pentru lucrul la distanţă, în 20 de oraşe (s-a prevăzut iniţial ca până la sfârşitul anului 2000 să fie create 10 milioane de noi posturi).

2. Pregătirea profesională la distanţă (teletraining): (O.S.ð) învă-ţarea permanentă pentru o societate în schimbare; (ðF.P.) până la sfârşitul anului 1996 urmau să fie utilizate în 10% din întreprin-derile mici şi mijlocii şi în administraţia publică.

3. Reţele universitare şi de cercetare: (O.S.ð) conectarea în reţea a puterii intelectuale a Europei; (ðF.P.) până la sfârşitul anului 1997 se estimase că o treime din universităţile europene şi centrele de cercetare ştiinţifică urmau să

103 MONNIER, D. Philippe, Cybermarketing - ghid pentru personalul de conducere din ţările în curs de dezvoltare, publicaţie ITC, Geneva, 1999.104 Acest Raport a fost publicat de Comisia Europeană cu titlul: Drumul Europei către societatea informaţională - Un program de acţiune, EC (COM) 94 347, Bruxelles, Belgia. 105 În alte ţări, în special în SUA, au fost deja promovate programe similare. Aşa, de exemplu, este strategia CALS (continuous acquisition and life cycle support), preluată din sectorul militar al SUA, care nu este altceva decât o strategie industrială pentru aplicarea ultimelor metode din tehnologia informaţiei şi a standardelor internaţionale corespunzătoare, astfel încât toţi oamenii care muncesc la proiecte sau la produse complexe, precum construcţiile de avioane, proiectarea unei platforme petrochimice sau construirea şi întreţinerea unei reţele rutiere, pot să distribuie şi să schimbe date şi informaţii în mod computerizat.

81

Stilul de viaţă

WEB

fie conectate în reţele de comunicaţii avansate.4. Reţele pentru IMM: (O.S.ð) relansarea principalului motor econo-mic,

pentru creşterea economică, utilizarea forţei de muncă în Europa şi absorbţia şomajului; (ðF.P.) asigurarea accesului IMM la serviciile telematice transeuropene; se va acorda prioritate conectării IMM cu reţelele administraţiei publice.

5. Gestiunea traficului rutier: (O.S.ð) autostrăzi electronice pentru o mai bună calitate a vieţii; (ðF.P.) implementarea sistemelor telematice pentru gestiunea traficului rutier în 10 arii metropolitane şi a 2000 km de autostrăzi, iar până la sfârşitul anului 2000, extin-derea în 30 de arii metropolitane şi în întreaga reţea europeană de autostrăzi.

6. Supravegherea traficului aerian: (O.S.ð) rute aeriene electro-nice pentru Europa.

7. Asistenţă medicală la distanţă (telemedicine): (O.S.ð) costuri mai reduse şi eficienţă sporită; (ðF.P.) conectarea la scară euro-peană a sectorului privat pentru îngrijire sanitară.

8. Ofertarea electronică: (O.S.ð) administrare mai eficientă, cu costuri reduse; (ðF.P.) protecţia informaţiilor implică asigurarea accesului liber, în special al IMM.

9. Reţele transeuropene pentru administraţiile publice: (O.S.ð) o gestionare mai bună, cu costuri reduse; (ðF.P.) implementarea unor reţele interconectate, care să permită interschimbul electronic de date în domeniile taxelor vamale, taxelor locale, informaţiilor statistice, protecţiei sociale, sănătate etc.

10. Magistrale informaţionale pentru municipalităţi: (O.S.ð) crea-rea unor “oraşe digitale” care oferă servicii individualizate pentru gospodării; (ðF.P.) până la sfârşitul anului 1997, instalarea la nivel local, în cel puţin cinci oraşe europene cu până la 40000 de gospodării.

Nu dispunem acum de informaţii certe asupra realizării efective a acestei iniţiative propuse, dar avem toate argumentele să credem că ea a fost realizată şi mult continuată până în ziua de astăzi.

Obiectivul acestor aplicaţii-cheie nu este impunerea, în stil monopo-list, a unei tehnologii-lider în aceste domenii, ci îmbunătăţirea accesului la informaţii, la servicii şi la tehnologii atât pentru întreprinderi şi pentru autorităţi administrative, cât şi pentru cetăţeni individuali. Aceste tehnologii106:

elimină constrângerile geografice, factorul distanţă nemaifiind important pentru a explica mărimea ariilor de atracţie a anumitor oferte urbane;

impun un altfel de stil de muncă pentru angajaţi, schimbând modul în care afacerile se fac înăuntrul şi în afara organizaţiilor de afaceri;

permit marilor întreprinderi să pară mai mici şi mai flexibile, iar întreprinderilor mici şi mijlocii să devină în mod efectiv mai mari decât sunt în prezent.

Stilul de muncă web: elimină constrângerile geografice; impune un altfel de stil de muncă; permite o mare flexibilitate în organizarea întreprinderilor.

106 GATES, Bill, op. cit., p. 131-137.

82

Particularizând în sfera distribuţiei aceste implicaţii ale extinderii comunicaţiilor Internet asupra graniţelor afacerilor întreprinderilor de comerţ cu amănuntul, se pot contura o serie de mutaţii care sunt de aşteptat să se producă atât la nivelul purtătorilor de cerere urbană (respectiv populaţia care caută locuri de vânzare-cumpărare), cât şi la nivelul ofertei urbane (comercianţi care, prin reţeaua lor de magazine, caută să răspundă nevoilor de aprovizionare cu bunuri şi servicii ale populaţiei consumatoare).

Astfel, impactul comunicării Internet la nivelul cererii urbane a populaţiei va fi puternic asupra mobilităţii spaţiale a acesteia:

Internetul, mijloc excelent de a ajuta clientul să găsească uşor informaţii despre un anume produs sau cea mai bună afacere (de la un web site la altul, alegând cele mai bune preţuri), va oferi mai multă mobilitate spaţială şi flexibilitate în alegerea locurilor de întâlnire dintre consumator şi vânzător. Aşa, de exemplu, aplicaţiile software vor automatiza şi mai mult procesul de alegere a unui punct de vânzare prin comparaţie, reducând şi chiar elimi-nând timpul de deplasare spaţială intraurbană şi mai ales interur-bană. Într-adevăr, prezenţa unor “centre comerciale on-line” ajută la alegerea magazinului unde se poate găsi bunul sau serviciul dorit. Evident că acest mod electronic de comunicare va avea un efect direct asupra comportamentelor spaţiale de cumpărare ale populaţiei, fiind de aşteptat o regândire şi o redimensionare a celor trei arii clasice de atracţie comercială a magazinelor: primară, secundară şi terţiară;

în acelaşi context, Internetul poate crea pieţe care nu existau înainte, prin abilitatea de a reuni oameni din cele mai îndepărtate şi diferite locuri;

Internetul oferă mai multă flexibilitate în domenii în care întâlnirea dintre consumator şi vânzător este mai dificil de realizat, cum ar fi serviciile, sau acolo unde pieţele sunt mici şi dispersate (de pildă, cei care vor să vândă sau să cumpere produse greu de găsit, de orice fel, ca, de exemplu, obiecte de anticariat, piese de schimb pentru echipamente mai vechi, produse de specialitate, produse la mâna a doua).

La nivelul ofertei urbane, stilul web va permite să se reprezinte şi să se analizeze globalitatea activităţii de comerţ cu amănuntul la nivelul ansamblului unei aglomerări umane pe diferite scări geografice (ansamblu urban, cartiere, străzi). Este vorba de posibilitatea de a crea, folosind fluxul informaţiei digitale la nivelul diferitelor teritorii urbane, nişte sisteme de informare geografică, care nu sunt altceva decât instrumente de gestiune teritorială a echipamentului comercial. Astfel, Internetul dă posibili-tatea întreprinderilor de comerţ să gestioneze informaţii şi servicii personali-zate despre vizitatorii web, putându-se identifica vizitatorii care au accesat de mai multe ori, inclusiv adresa şi preferinţele lor pentru anumite produse şi preţuri. Cuplate cu alte categorii de informaţii, precum datele din recensă-mintele populaţiei, structurile comerciale cartografiate (puse în evidenţă printr-un sistem de informare geografică) pot furniza elemente de geo-marketing.

Geomarketingul este definit de unii autori107 ca fiind analiza compor-tamentului consumatorului în spaţiu. Această tehnică asociază geografia (unei ţări, unui oraş, unui cartier, unui tip de habitat, unei străzi…) la comportamentul şi motivaţiile consumatorilor care se găsesc în perimetrul teritoriului urban respectiv.

107 LATOUR, Philippe, Géomarketing, Les Editions d’Organisation, Paris, 2000.

83

Altfel spus, geomarketingul poate fi definit ca o declinare a marketin-gului-mix global la o zonă geografică determinată. Pentru un magazin, geomarketingul furnizează un ajutor în patru timpi108:

permite o mai bună cunoaştere a populaţiei-ţintă; facilitează evaluarea potenţialului său de vânzare; asigură selectarea celor mai bune mijloace de prospectare a pieţei; uşurează munca de alegere a celor mai adecvate medii de comunicare.Concret, geomarketingul este o tehnică de segmentare spaţială a unei pieţe

bazate pe studiul caracteristicilor comerciale şi ale populaţiei cu domiciliul în perimetrul acesteia. Cei doi piloni susţinători ai geomar-ketingului sunt:

1. sistemul de gestiune a băncilor de date, cuprinzând sistemele clasice de gestiune a datelor referitoare la activitatea întreprinderii comerciale şi piaţa sa;

2. sistemul de informare geografică, constituit din sisteme digitale (prin Internet) de culegere şi de analiză a datelor geografice referitoare la gestiunea spaţiilor urbane.

Tabelul 6.3. Obiective principale ale geomarketingului (GM) în sfera comerţului cu amănuntul

1. Expansiune 2. Studii asupra clientelei 3. Exploatarea raţionalăa mediilor locale

GM facilitează studiul poten-ţialului zonelor teritoriale fo-losind date din surse diferite.Exemple:Analiza intensităţii ofertei în-tr-o regiune dată;Măsurarea potenţialului pe o rază de X minute de la punctul de vânzare;Identificarea profilului consu-matorului potenţial.

Pentru a stăpâni mai bine zona de atracţie comer-cială şi a optimiza politica comercială.Exemple:Localizarea clientelei;Studiul de provenienţă a clientului;Studiul profilului clientului.

GM permite a ţinti mai bine consumatorii, geografic şi/sau în termeni de profil (segment). Sunt vizate în principal: Afişajul; Distribuţia de pliante; Presa şi radioul.

Sursa: Revista Libre Service Actualités, nr. 1591/1998.

Prin urmare, pentru comerţ, geomarketingul are o dublă utilizare: în primul rând, într-o optică prospectivă, studiul zonelor permite să se

repereze amplasamentele bune, să se evite cele proaste, precum şi să se realizeze audituri asupra reţelei de magazine existente, pentru a li se poziţiona cota de piaţă;

în al doilea rând, din perspectiva gestiunii cotidiene, această tehnică permite examinarea atentă a provenienţei geografice a celor mai buni clienţi atât proprii, cât şi ai magazinelor concurente, putându-se astfel ajusta asortimentul şi merchandisingul punctului de vânzare la aşteptările clientelei sale.

Folosind fluxul informaţiei digitale, geomarketingul nu-şi poate dovedi marea utilitate şi eficienţă decât dacă întreprinderile comerciale interesate să treacă la această tehnică de analiză şi înţelegere a cererii consumatorilor locali vor fi favorabile transparenţei informaţiei, acceptând să transmită în sistem electronic datele necesare constituirii şi alimentării fişierelor gestionate de societăţile specializate care se implică în furnizarea bazelor de date, hărţilor geografice sau sistemelor de informare

108 BROUILLET, Sylvie, “Passez au géomarketing”, revista Management, Paris, iunie 2001, p. 46-50.

84

geografică. Numai într-o astfel de optică sistemele de gestiune a băncilor de date ale distri-buitorilor interesaţi se vor putea cupla în timp real cu sistemele de informare geografică constituite la nivel teritorial (naţional sau zonal). Este edificator, în acest sens, tabelul 6.4., în care se prezintă, cu titlu de exemplu pentru Franţa, reţeaua societăţilor care furnizează baze de date, hărţi sau logiciel, aplicate deja de marile lanţuri de distribuţie.

Tabelul 6.4. Societăţile prezente în Franţa, care furnizează baze de date, hărţi sau logiciel

Denumire societate

Prestaţii Comentarii

Claritas Fişier de 2 milioane de gospodării al anchetei Mare Consum.Account Manager şi Store Planner: date privind comportamentele de con-sum pe piaţa telefoanelor portabile.

Claritas acoperă totalitatea polilor geomarketingului: posedă megaba-za sa, un departament de studii şi a cumpărat editorul de logiciel Adde, lider în Franţa, în anul 1999.

Consodata Consomap (eşantion de 1 milion de gospodării), 2000 de criterii. Hiper-magazine 2000 (zone de atracţie comercială şi profiluri clienţi pentru 1000 de hipermagazine franceze), ConsoTrade…

Concurent direct a lui Claritas, Consodata oferă un studiu privind afinităţile francezilor cu mediile (AdVizion).

Dun & Bradstreet

Bază de date de peste 4 milioane de întreprinderi din Franţa. MarketSpec-trum (definirea de profile clienţi şi prospecte; vizualizarea pieţei şi a zo-nelor de prospectat după potenţial).

MarketSpectrum permite cuplarea fişierelor clienţi ale întreprinderii cu baza Dun & Bradstreet. Lansată în ianuarie 2000, această bază asocia-ză instrumentele de reclamaţie ale lui Cognos şi de geomarketing ale lui Esri.

Kompass Bază de 600.000 de întreprinderi franceze, 850.000 de decidenţi. Market 2: cédérom acompaniat cu o analiză de geomarketing.

Alt mare actor al informaţiei business to business şi al marke-tingului direct, Kompass îşi propune, prin produsul său Market 2, să integreze geografia în analiza marketing.

INSEE Fişier Sirene al întreprinderilor fran-ceze (exhaustiv). Recensământ ge-neral al populaţiei (RGP 1999).

Datele INSEE constituie material de bază pentru o abordare geomar-keting (www.insee.fr).

Géosignal Colecţie de planuri de oraşe de peste 30.000 de locuitori.

Géosignal este un producător fran-cez şi independent de date carto-grafice urbane. Societatea este am-plasată în Toulouse.

IGN Géoroute (55 de aglomerări de peste 100.000 locuitori); Route 120 (la 1/100.000.000); Route 500 (la 1/250.000).

Producător de referinţă pentru in-formaţia geografică. Coeditează AdressMap (oraşe de peste 10.000 de locuitori) cu Claritas.

Michelin Hărţi Michelin numerizate. Repertoar al comunelor (40.000 de localităţi, cu reperaj detaliat pe hărţi regionale).

Michelin, care posedă o divizie de hărţi şi ghiduri, este referinţa mon-dială pentru cartografia rutieră.

Nav Tech Nav Streets 2.0 (aglomerări de peste 100.000 de locuitori); Base France monoposte (100.000 franci).

Navigation Technologies acoperă America de Nord şi Europa de Vest; în Franţa, acoperă reţeaua rutieră urbană şi interurbană.

TeleAtlas StreetNet/Multinet France (date car-tografice numerizate).

TeleAtlas, unul dintre principalii actori ai informaţiei urbane în Euro-pa, a

85

Denumire societate

Prestaţii Comentarii

semnat acorduri cu Carto-sphčre, filială specializată în date a lui Esri.

Claritas Mapinfo Professional 6.o (12.950 franci pentru Windows); Décisionnel Géocodeur (9.500 franci); e-Géo-codeur (pe Internet).

Mapinfo este, după institutul de studii IDE, logiciel-ul de informaţie geografică cel mai utilizat în Franţa.

Esri ArcView 8 (17.000 franci primul post telefonic); ArcIMS (difuzare pe Internet/intranet); ArcPad (logiciel SIG pe PC de buzunar).

Esri, primul editor mondial de SIG, propune formaţiile şi hărţile editorilor. A creat o filială, Cartosphčre, la sfâr-şitul anului 2000.

GeoConcept

GeoConcept Sales & Marketing (de la 15.000 la 30.000 franci după nu-mărul de posturi de telefon). Există în versiuni client/serveur sau Internet.

Specialist al editării pe microordina-toare (Windows 95 şi NT). A înche-iat un acord cu Business Objects. Distribuitor de hărţi.

Sursa: BROUILLET, Sylvie, “Passez au géomarketing”, revista Management, Paris, iunie 2001, p. 48.

6.3.3.4. Intermediarul de distribuţie va trebui să adauge valoare pentru a se menţine pe piaţă

Se obişnuieşte să se afirme că, datorită Internetului, stocurile s-au redus semnificativ, iar comercianţii pe cale electronică vor dirija doar “platforma virtuală”, fără a opera practic cu bunuri fizice. Ideea este că producătorii vor livra bunuri vândute în cantităţi mici direct cumpărătorilor (“drop ship”). De fapt, acest lucru este posibil, spun profesioniştii în know-how specific vânzării la distanţă109, doar dacă:

producătorii sunt dotaţi şi dispuşi să transporte cantităţi mici. Pentru a-i determina pe aceştia să facă investiţia necesară, trebuie previzionate volume mari ale vânzărilor;

este disponibil un sistem eficient de livrare prin poştă, caz valabil doar în câteva ţări dezvoltate.

Se poate spune că a atinge acest stadiu de “livrare cu picătura” reprezintă, astăzi, un caz rar întâlnit. Până şi giganţi ai comerţului electro-nic, ca www.amazon.com, trebuie să gestioneze volume mari de stocuri.

Ţările în curs de dezvoltare întâmpină deseori dificultăţi în expedierea unor cantităţi mici, dificultăţi datorate pierderilor, întârzierilor sau costurilor mari de transport. Pentru a diminua aceste probleme, pot fi utilizate aşa-numitele servicii de reexpediere110.

Europenizarea pieţei impune, în egală măsură, distribuitorilor şi producătorilor să acţioneze în direcţia evoluţiei logisticii lor. “Europa nu va mai fi decât o ţară, o mare regiune”, prevede Xavier Urbain111. Mai întâi, pentru că în ultimele două decenii ale secolului trecut firmele regionale au dispărut în avantajul firmelor europene. Apoi, pentru că euro a devenit în mod real moneda unică începând cu anul 2002.

Introducerea unui veritabil “supply-chain” (lanţ de aprovizionare) european începe de la producătorii industriali. Căutarea de economii de scară îi constrânge la

109 MONNIER, D. Philippe, Cybermarketing - ghid pentru personalul de conducere din ţările în curs de dezvoltare, publicaţie ITC, Geneva, 1999.110 Idem.111 URBAIN, Xavier, director general la Hays Logistics Europe, un prestator în logistică (Sursa: Libre-Service Actualités nr. 1667/2000).

86

Intermediarul de distrbuţie

concentrare şi specializare. Cu cât seriile de producţie sunt mai mari cu atât costurile sunt reduse. Strategia distribuitorilor nu este diferită deloc. “Europenizarea conduce la gigantismul antrepozitelor care limitează cheltuielile de posesie a stocurilor şi costurile de transport”112.

În următorii 20 de ani, mizele logisticii vor fi cu atât mai mari cu cât Internetul vine ca un extraordinar accelerator al fluxurilor (livrare în toate ţările), al armonizării preţurilor (posibilităţi de comparare imediată a preţurilor) şi al omogenizării asortimentului magazinelor.

6.4. Analiza dinamicii punctelor de vânzare cu amănuntul

Pentru venirea în sprijinul detailiştilor preocupaţi de alegerile strategice pe care le fac în scopul menţinerii lor pe piaţă sau al penetrării pe alte pieţe, preocupările unor teoreticieni în marketing au fost orientate spre găsirea unor modele de previziune a evoluţiei punctelor de vânzare. Din această perspectivă, s-au conturat două curente principale de analiză a dinamicii punctelor de vânzare cu amănuntul113:

un curent mecanicist, focalizat pe degajarea unui principiu general de evoluţie a tuturor formelor de vânzare cu amănuntul;

un curent, influenţat de teoriile strategice, care analizează evolu-ţia formelor de vânzare în termeni de căutare a formulelor de adaptare la mediul lor aflat în permanentă schimbare.

6.4.1. Analizele mecaniciste ale evoluţiei punctelor de vânzare cu amănuntulPunctul de vânzare cu amănuntul poate fi considerat “un produs”, atât timp

cât el oferă un ansamblu de elemente care au o certă valoare în a crea starea distributivă a asortimentului pe care îl comercializează.Fiind “un produs”, punctul de vânzare cu amănuntul va parcurge cele patru faze clasice ale ciclului de viaţă al unui produs: lansarea (naşterea), creşterea, maturitatea şi declinul. De aici, necesitatea imperioasă de a inova fără încetare pentru a nu se ajunge chiar într-o fază de declin (de faliment).

A inova în materie de distribuţie înseamnă, înainte de toate, a dimi-nua timpul şi deci costul pentru comercializarea produselor. Principala problemă care se pune este poziţionarea unei inovări. Legat de acest aspect, apare o întrebare: este posibil a enunţa un principiu general care ar caracteriza toate noile puncte de vânzare atunci când ele apar pe piaţă? Trei modele teoretice caută să propună un răspuns la această întrebare114:

teoria roţii comerţului cu amănuntul; teoria acordeonului; teoria dialectică a comerţului cu amănuntul.

6.4.1.1. Roata comerţului cu amănuntul

112 PERRIN, Patrick, director general la Tibbett & Britten, un prestator în logistică care va construi primul său antrepozit în Germania, pentru Wal-Mart (25.000 mp, la Kempen) (Sursa: Libre-Service Actualités nr. 1667/2000).113 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 39.114 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 40-44.

87

Punctele de vânzare cu amănuntul

Această teorie privind evoluţia comerţului cu amănuntul are la bază principiul ciclicităţii marjei punctului de vânzare, accentul fiind pus pe costul de distribuţie. O nouă formă de distribuţie cu amănuntul apare pe pia-ţă când ea este în măsură să funcţioneze de manieră rentabilă, practicând preţuri de vânzare mai reduse decât cele ale concurenţilor. Pentru ca această condiţie să fie îndeplinită, noul punct de vânzare trebuie să practice o nouă tehnică de distribuţie (răspunzând cerinţei de raţionalizare a activită-ţilor de comercializare), care să-i permită să suporte costurile mai reduse la un volum de activitate egal cu al concurenţei. Acest principiu general se aplică unei majorităţi de formule inovante în comerţul cu amănuntul: magazin universal, magazin popular, supermagazin, hipermagazin, hard-discount…

Aşa, de exemplu, marele magazin universal a demarat cu marje şi cheltuieli generale joase care s-au mărit progresiv datorită unor factori interni (sofisticarea “produsului magazin”) şi externi (creşterea preţului terenului în centrul oraşului).

În figura 6.4. se prezintă schema “marii roţi” construită de analiştii americani, potrivit cărora fiecare mare formă de comerţ cu amănuntul - corespunzând rupturii majore evidenţiate - cunoaşte un ciclu de viaţă în trei timpi: lansare, ascensiune, vulnerabilitate115. Pentru înţelegerea schemei sunt de reţinut câteva considerente teoretice:

fiecărei faze îi corespunde un nivel al marjei minimului necesar; creşterea ratei marjei în faza de ascensiune (datorită mai bunei prezentări a

“produsului magazin”, extinderii serviciilor) conduce la faza de vulnerabilitate în care se va găsi punctul respectiv de vânzare în faţa unui nou “produs magazin”, mai puţin costisitor;

ipoteza acestui model de analiză este că câştigurile de produc-tivitate nu compensează costurile incluse prin sofisticarea crescândă a “produsului magazin”;

avantajul schemei este de a sugera că o formă de comerţ considerată a fi condamnată (în faza de vulnerabilitate) poate reveni la un nou punct de pornire a roţii dacă va reuşi să-şi scadă costurile de manieră decisivă. Dar fiecare reîntoarcere se va face la un nivel superior, ceea ce îl determină pe Dupuis să considere că mai potrivită ar fi sintagma “spirală a formelor de comerţ” decât “roata comerţului”116.

Modelul roţii comerţului cu amănuntul ignoră totuşi doi factori foarte importanţi, având un rol semnificativ în poziţionarea punctelor de vânzare, şi anume117:

evoluţia asortimentelor; influenţa pe care mărimea întreprinderii care exploatează punctul de vânzare

o exercită direct în rândul furnizorilor privind condiţiile de cumpărare.Aşa, de exemplu, la început, magazinul universal a răspuns schimbă-rilor

intervenite în mediul economic - urbanizare, industrializare, consum, mijloace de transport - prin câştigul de timp adus consumatorului final, oferindu-i acestuia o mare disponibilitate a asortimentului (centralizarea asortimentului larg şi profund sub acelaşi acoperiş). Apoi, evoluţia magazi-nelor universale şi, mai ales astăzi, presiunea concurenţială pe care ele o suportă din partea hipermagazinelor şi a marilor suprafeţe specializate a impus o altă formă de adaptare a acestui tip de comerţ cu amănuntul, de regulă integrat, printr-o reducere a lărgimii asortimentelor, care a permis o

115 DUPUIS, M., op. cit., p. 206.116 Idem.117 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 42.

88

specializare privind gamele de produse cu puternic potenţial de imagine şi de marjă: marile magazine universale nu mai vând bunuri electromenajere, dar ele au dezvoltat raioane de decoraţiuni interioare.

6.4.1.2. Acordeonul comerţului cu amănuntul

Teoria acordeonului comerţului are ca fundament integrarea rolului asortimentului în explicarea dinamicii punctelor de vânzare. Această teorie a fost propusă de Hollander118, care considera că formele de comerţ cu amănuntul se succed în timp, alternând un asortiment larg şi profund, apoi un asortiment mai restrâns, înainte ca o nouă formă de comerţ cu asortiment larg să apară. În figura 6.5. sunt prezentaţi treizeci de ani de evoluţie a distribuţiei articolelor textile în Franţa, analizaţi prin modelul acordeonului comerţului cu amănuntul.

Figura 6.5. Analiza distribuţiei articolelor textile pe piaţa Franţei, folosind modelul acordeonului comerţului cu amănuntul

Sursa: FILSER, M. şi colaboratorii, op. cit., p. 43.

Asemenea modelului roţii comerţului cu amănuntul - care simplifică explicaţia trendului evoluţiei acestuia la preţ şi marjă -, şi modelul acordeonului se remarcă printr-un caracter foarte simplificator al explicaţiei propuse, de data aceasta evoluţia fiind pusă pe seama mărimii şi structurii asortimentului.

6.4.1.3. Modelul dialectic de evoluţie a comerţului cu amănuntul

Pentru a depăşi limitele inerente ale celor două modele explicative prezentate anterior, bazate doar pe o singură variabilă (preţ, marjă sau asortiment, după caz), unii autori119 au propus să se reţină principiul opozi-ţiei structurale între forme de comerţ ca proces explicativ, oricare ar fi caracteristica formei de comerţ care serveşte ca suport al acestei opoziţii. Pentru aceşti autori, o inovaţie nu se poate dezvolta în comerţul cu amănun-tul decât introducându-se o ruptură structurală în raport cu forma de distri-buţie dominantă care constituie antiteza. Apoi, evoluţia acestor forme de vânzare le conduce să adopte anumite caracteristici iniţiale ale lor, ceea ce conduce la emergenţa unei sinteze. Aceasta din urmă va deveni la rândul său forma dominantă şi va servi de teză pentru emergenţa unei noi antiteze.

118 HOLLANDER, S., “Notes on the retail accordion”, Journal of Retailing, vol. 42, nr. 2, 1966, p. 29-40.119 MARONICK, T. şi WALKER, B., The dialectic evolution of retailing, Proceedings of the Southern Marketing Association Conference, Atlanta (GA), 1974, p. 147-158, sursa citată de FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 44.

89

Cronologie Caracteristici Exemple

1965-1985 Asortiment larg şi puţin profund

C & AKiabi

1985-1995 Asortiment restrâns şi profund

PimkieCamaien

Etam

1995-? Asortiment larg şi puţin profund

ZaraGap

H & M

Marja minimă necesară

Ciclul 2

ul 3

Ciclul 4

magazine

Magazine populare

Supermagazine generaţia întâi

Hipermagazine

I Faza lansăriiII Faza ascensiuniiIII Faza vulnerabilităţii

Evoluţia în timp

Roata

distribuţiei

Şi acest model are un dezavantaj, şi anume faptul că nu explică decât un număr limitat de evoluţii empirice în comerţul cu amănuntul.

6.4.2. Analizele strategice ale evoluţiei punctelor de vânzare cu amănuntul

După cum s-a mai subliniat, punctul de vânzare este “un produs” pe care firma de distribuţie care îl exploatează îl propune pieţei pe care doreşte să o acopere. Într-adevăr, analizate într-o optică de marketing, produsul şi punctul de vânzare au destule elemente comune:

un punct de vânzare, la fel ca şi un produs, are succes doar dacă răspunde nevoilor pieţei;

dacă un produs se cumpără pentru valorile de întrebuinţare pe care le oferă (hrană, îmbrăcăminte, adăpost, confort), un punct de vânzare este frecventat mai ales pentru serviciile pe care le oferă (accesibilitate, posibilităţi de alegere, spaţii de parcare, alte diverse servicii comerciale); mai rar el este frecventat pentru el însuşi.

Principalele elemente definitorii ale unui punct de vânzare pot fi asimilate cu cele patru componente clasice ale mixului de marketing120:

localizarea, pusă în valoare printr-un pachet de atribute. Aceste atribute sunt corelate, pe de o parte, cu mărimea zonei comerciale, iar pe de altă parte, cu nivelul cotei de piaţă (prin cifra de afaceri) şi dimensiunea suprafeţei;

produsul, respectiv serviciile pe care le asigură punctul de vânza-re, concretizate în: mărimea şi structura asortimentului de mărfuri şi servicii; dotare tehnică; forme de vânzare şi prestare de servicii;

nivelul preţurilor practicate; politicile promoţionale pentru atragerea consumatorilor. Aceste politici au

în vedere diverse acţiuni şi mijloace care favorizează actul de cumpărare a unui produs ori serviciu şi, totodată, intră în balanţa satisfacţiilor clientelei: etalarea şi prezentarea mărfurilor, publicitatea la locul vânzării, diferite campanii publicitare, arta de a vinde.

În literatura de specialitate, acest “dozaj”, acest cvartet de compo-nente constituie marketingul-mix al punctului de vânzare sau, cum îl numesc specialiştii americani, “retailing-mix “ al distribuţiei.

Unii autori au adâncit analiza, conturând trei componente ale modelului conceptual de retailing-mix121, şi anume:

un dozaj privind bunurile şi serviciile; un dozaj privind comunicarea; un dozaj privind distribuţia fizică.La rândul lor, aceste trei dozaje se descompun într-un număr de vari-abile

prezentate în tabelul 6.5., unde se regăsesc, la rândul lor, trei dintre principalele elemente ale marketingului-mix (produsul, comunicarea şi distri-buţia fizică), al patrulea (preţul) fiind integrat în dozajul produs (bunuri şi servicii).

Tabelul 6.5. Cele trei dozaje ale marketingului-mix al comerţului cu amănuntul

Bunuri şi servicii Comunicare Distribuţie fizică

120 RISTEA, A.-L.; TUDOSE, C.; IOAN-FRANC, V., op. cit., p. 75-76.121 LAZER, William; KELLEY, J. Eugene, “The Retailing-Mix; Planning and Management”, Journal of Retailing, vol. 37, 1961.

90

Componentele

mixului de marketing

parking personal de vânzare localizarea magazinului servicii pentru clientelă publicitate centre de distribuţie varietatea

asortimentului etalarea în vitrine depozitare

preţurile prezentare interioară transport imaginea magazinului relaţii publice manutanţă livrarea cataloage vânzări prin

telefon ambalare

Dacă se adoptă o asemenea optică de analiză, studiul evoluţiei punctelor de vânzare cu amănuntul poate avea ca fundament teoretic fie un model general pornind de la strategia firmei de distribuţie, fie un model strategic evoluţionist.

În primul caz, se are în vedere că strategia detailistului trebuie să combine două cerinţe strâns interdependente:

pe de o parte, un răspuns “aval”, concretizat în alegerea formatului punctului de vânzare corespunzător modificărilor aşteptărilor clien-ţilor finali, în special ale noilor segmente de consumatori care fac posibilă poziţionarea de puncte de vânzare pe nişe restrânse de piaţă;

iar pe de altă parte, un răspuns “amonte”, constând în organizarea aprovizionărilor punctului de vânzare printr-un lanţ logistic mai mult sau mai puţin complex; aşa de exemplu, dezvoltarea marilor su-prafeţe specializate în întreţinerea automobilului combină vânza-rea şi atelierele de service.

În al doilea caz, se adoptă un model strategic evoluţionist propus de către Davies122, acesta distingând doi factori explicativi ai evoluţiei punctelor de vânzare: mediul comerţului cu amănuntul şi, respectiv, maniera în care o întreprindere particulară va interpreta această modificare a mediului pentru a adopta un răspuns strategic precis.

Un exemplu de aplicare a modelului strategic evoluţionist în analiza evoluţiei unor puncte de vânzare îl poate constitui lanţul de magazine specializate de mobilă IKEA.

Creată în anul 1943, această societate deschide primul său magazin în anul 1958 în Suedia. În anul 1973, politica sa de internaţionalizare dema-rează cu deschiderea unui magazin IKEA în Elveţia. În anul 1987, grupul IKEA este implantat în 18 ţări. Succesul expansiunii pe plan internaţional continuă şi în anii ce au urmat. Începând cu anii 1980, managementul grupului IKEA a implantat o nouă manieră de a comercializa mobila, care răspundea deopotrivă mutaţiilor din aval şi din amonte de-a lungul circuitelor de distribuţie alese în fiecare ţară unde era prezent grupul. Strategiile semnificative avute în vedere şi care explică repoziţionarea grupului IKEA pe o plajă foarte extinsă şi, totodată, foarte diversificată ca pieţe de desfacere sunt123:

IKEA este un distribuitor prescriptor (universul cadrului de viaţă al consumatorului este desenat de propriii săi stilişti şi arhitecţi);

producţia se realizează pe baza caietului de sarcini care garan-tează calitatea şi “viziunea scandinavă” a mobilei;

adaptarea mobilei la principiul transferului anumitor sarcini de distribuţie

122 DAVIES, K., “Applying evolutionary models to the retail sector”, International Review of Retail, Distribution and Consumer Researches, vol. 8. nr. 2, 1998, p. 165-181, sursă citată de FILSER, M. şi colaboratorii (2001) în op. cit., p. 46.123 DUPUIS, M., op. cit., p. 88.

91

consumatorului se regăseşte în structura preţului (preţul este mai mic tocmai pentru că beneficiarul (clientul) este cel care asigură transportul şi montajul la domiciliul său);

vânzarea în autoservire (zonă “depozit” şi zonă de prezentare în ambianţă) reduce costurile de distribuţie a produsului;

localizarea periferică a noilor magazine reduce costurile de construcţie şi de amenajare a lor;

o politică de comunicare agresivă.

CAPITOLUL VIIMUTAŢII ÎN STRUCTURA DISTRIBUŢIEI

PE PLAN INTERNAŢIONAL

Cuprins Evoluţia formulelor de distribuţie Concentrarea detailiştilor Politici de diversificare mai complexe Internaţionalizarea crescândă a distribuitorilor Strategii de reducere a costurilor Preocupări sistematice pentru găsirea unor soluţii de

parteneriat distribuitori-furnizori

Ultimele trei decenii ale secolului al XX-lea s-au caracterizat prin mutaţii profunde ale comerţului vest-european. Pe fundalul convergenţei tendinţelor de evoluţie a mediului economic, specifică pieţei Uniunii Euro-pene, au avut loc orientări comune în structura reţelei de distribuţie. Totuşi nu se poate vorbi de dispariţia specificităţilor fiecărei ţări, pentru că, aşa cum subliniază unii autori, comerţul cu amănuntul, spre deosebire de producţie, rămâne o industrie locală.124 În viitor, ritmul evoluţiei distribuţiei se va accelera şi mutaţiile înregistrate în trecut se vor amplifica.

Evoluţia şi progresul înregistrate de sfera distribuţiei sunt strâns legate de: dezvoltarea economiilor de piaţă; creşterea producţiei, care a generat varietatea impresionantă a ofertei de

produse destinate pieţei; multiplicarea schimburilor internaţionale; creşterea distanţelor dintre producători şi consumatori, în contextul tendinţei

de internaţionalizare a pieţelor; explozia şi exigenţele unui consum de masă; eficacitatea economică prin specializare.Impulsurile pentru schimbări în sistemele de distribuţie sunt generate de: apariţia unui nou produs pe piaţă: orice producător îşi pune problema

realizării unui nou canal de distribuţie care să garanteze succesul pe piaţă al produsului ce urmează a fi lansat;

124 TORDJMAN, André (1993), op. cit., p. 2.

92

Formele de distribuţie

clienţi: aşa, de exemplu, în anii 1950 şi 1960, creşterea numărului de femei angajate într-un loc de muncă, precum şi a persoanelor singure (gospodării cu o persoană) a impulsionat dezvoltarea relativ însemnată a unor structuri de distribuţie;

tehnologii noi: codul cu bare, sistemele automate de transport şi depozitare, transmiterea datelor la distanţă, cărţile de credit ale cli-enţilor sunt numai câteva exemple de inovaţii tehnice care au con-dus la modificări însemnate ale structurii canalelor de distribuţie;

apariţia de noi forme de organizare a firmelor de comerţ: intensifi-carea concurenţei pe orizontală a determinat apariţia unor firme asociative de distribuţie, cum sunt lanţurile voluntare, cooperati-vele;

ascuţirea concurenţei pe verticală: problemele de distribuţie se de-plasează în centrul politicii de marketing a întreprinderilor producă-toare; pentru menţinerea controlului şi a asigurării eficienţei, producătorii trebuie să dezvolte strategii speciale de distribuţie.

Aspectele cele mai semnificative ale schimbărilor apărute în domeniul distribuţiei au fost:

(I) evoluţia formulelor de distribuţie (structurilor-tip de vânzare);(II) un val important de concentrări în cadrul aceleiaşi formule de distribuţie;(III) politici de diversificare mai complexe;(IV) internaţionalizarea crescândă;(V) strategii destul de generalizate de reducere a costurilor;(VI) preocupări sistematice pentru găsirea unor soluţii de parteneriat cu

furnizorii.

7.1. Evoluţia formulelor de distribuţie

În cursul celei de-a doua jumătăţi a secolului al XX-lea, ierarhia struc-turilor-tip de vânzare dominante a fost bulversată. S-a putut observa:

pierderea cotei de piaţă a marilor magazine universale şi a maga-zinelor populare;

creşterea lanţurilor de magazine cu dominantă alimentară: super-magazine, hipermagazine;

dezvoltarea marilor suprafeţe specializate nealimentare; proliferarea magazinelor discount.Cele patru “rupturi” sau “revoluţii” în raport cu comerţul tradiţional care au

caracterizat dinamismul şi progresul activităţi de distribuţie - prezentate în secţiunea 6.2.4. - au condus la emergenţa unei tipologii de magazine care caracterizează astăzi comerţul cu amănuntul în ţările dezvoltate.

Tabelul 7.1. Principale tipuri de magazine existenteastăzi în comerţul cu amănuntul

Tipuri de magazine

Principale caracteristici Anul şi ţara de apariţie

Principale firme recunoscute pe plan internaţional

Supermagazin Autoservirea cu dominantă alimentară

SUA, 1930Franţa, 1955

Champion, Match Casino, Intermarché

Hipermagazin Autoservire, alimentar şi nealimentar

Franţa, 1963 Carrefour, Auchan, Cora, Leclerc

Mare magazin Vânzare asistată, asortiment nealimentar larg şi profund

Franţa, 1852 Printemps, Galeries Lafayette

93

Tipuri de magazine

Magazin popular

Autoservire, asortiment alimen-tar şi nealimentar larg şi puţin profund

SUA, 1879 Monoprix

Hard-discount Autoservire, alimentar, o refe-rinţă pe produs, preţ foarte jos

Germania, 1950

Aldi, Lidl, Norma

Convenience store (“magazin de depanare”)

Autoservire cu dominantă alimentară, asortiment larg şi puţin profund, orare de deschidere foarte largi

SUA, 1960 7 - Eleven, 8 ŕ Huit

Mare suprafaţă specializată

Autoservire cu consultanţă, asortiment specializat foarte profund

SUA, 1950 Kiabi, Castrorama, Darty, Fnac, Go Sport

Category killer Autoservire, asortiment specializat foarte profund, preţuri foarte joase

SUA, 1970 Home Depot, Office Depot, Brico Depot

Discount store Autoservire nealimentar, asor-timent larg şi profund, preţ foarte jos

SUA, 1950 Kmart, Wal Mart

Megastore (“magazin amiral”)

Mare suprafaţă specializată, prezentare de produse şi atmosferă sofisticată

SUA, 1980 Gap, Niketown

Sursa: FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 28-29.

Comerţul alimentar european oferă o largă varietate de forme de distribuţie, răspunzând unor opţiuni specifice (figura 7.1.). Supermagazinul rămâne structura-tip cea mai omogenă şi cea mai dezvoltată, dar această formulă a explodat în mai multe concepte: orientate pe preţ (hard-discount, hipermagazinul, supermagazinul discount) sau orientate pe service (marele magazin, magazinul de comoditate, supermagazinul de calitate).

Marile magazine, suportând concurenţa magazinelor specializate, în domeniul alegerii mărfurilor, şi al magazinelor discount, în ceea ce priveşte preţurile practicate, au căutat să se repoziţioneze pe piaţă, în special pe linia articolelor de modă şi a celor pentru dotarea locuinţei, devenind comercianţi specializaţi pe un sortiment larg, la nivelul acestor sectoare.

Figura 7.1. Poziţionarea structurilor-tip de vânzare alimentare

Sursa: TORDJMAN, A. (1993), op. cit., p. 2.

94

Hard discount

Mare magazin

STRUCTURI ORIENTATE PE PREŢ

Cluburi de gros

Magazin specializatMagazin de comoditate

STRUCTURI ORIENTATE PE SERVICE

Supermagazin

Hipermagazin

Deşi cota lor de piaţă se află în declin, pentru a-şi dovedi necesitatea şi oportunitatea, marile magazine au făcut şi fac eforturi pentru diversifi-carea şi modernizarea activităţii lor. Specialiştii apreciază că magazinele generale vor fi obligate, în viitor, să adopte o strategie proprie în faţa constrângerilor generate de declinul cotei lor de piaţă, de concurenţa mai puternică, de o productivitate şi un nivel al serviciilor încă nesatisfăcătoare.

Marile magazine va trebui să-şi regândească strategia unităţilor lor din provincie şi să-şi îndrepte eforturile în direcţia costurilor (logistica), dezvoltării pieţelor proprii (marketing) şi satisfacerii în mai mare măsură a clienţilor potenţiali.

Magazinele populare va trebui să-şi schimbe conceptul de origine (varietate), pentru a se concentra asupra câtorva raioane, căutând să cucerească pe fiecare piaţă o poziţie puternică, printr-o ofertă dominantă.

În cursul ultimelor două decenii, comerţul specializat a cunoscut schimbări structurale semnificative. Noile magazine specializate s-au dez-voltat atât pe mari suprafeţe (B&Q, IKEA…), cât şi pe suprafeţe reduse (Tie Rack, Sweaterie). Această polarizare a suprafeţelor corespunde, în general, unei implantări în centrul oraşului (micile unităţi) sau la periferie (marile unităţi).

Se pot distinge patru grupuri de distribuitori specializaţi:125

specialişti monoindustrie: C & A (îmbrăcăminte), Toys “R” Us (ju-cării), IKEA (mobilă);

specialişti monoprodus: Tie Rack (cravate), Fil ŕ Fil (cămăşi), Levis (jeans); specialişti monoclientelă: Prénatal (viitoarea mamă), Jacadi (copii),

Rondissimo (îmbrăcăminte pentru talii mari); specialişti monotemă: FNAC (timp liber), Nature et Découverte (natură).

Anumite firme au optat pentru o strategie de mărci proprii la nivel internaţional, altele pentru o strategie de mărci multiple la nivel naţional. Pe anumite pieţe puternic concentrate şi internaţio-nale (jucării), firme ca Toys “R” Us au reuşit să internaţionalizeze conceptul lor, distribuind mărci ale producătorilor.

Creşterea comerţului specializat s-a făcut în detrimentul comerţului general. Totuşi, organizarea lor diferă de la o ţară la alta. În Germania (Vendes, Katag, Ariston, Interfunk) şi în Olanda (Beco, Samen Sterk, Hoogenbosh), forma asociativă este foarte puternic dezvoltată. În Anglia, lanţurile sucursaliste sunt dominante (Boots, Kingfisher, WH Smith, Storehouse). În Franţa, franciza a înregistrat o cotă puternică de expan-siune. În Italia, comerţul independent rămâne dominant, cu o cotă de piaţă de peste 75%. În Spania, coexistă un comerţ tradiţional şi unul modern.

Se apreciază de către specialişti că comerţul specializat ar trebui să se extindă către hiperspecializare, integrare verticală a funcţiilor şi concen-trare internaţională. Grupurile administrând lanţurile de magazine speciali-zate, ca Melville în SUA, André în Franţa, Kingfisher în Anglia, vor putea să se dezvolte. Această strategie ar oferi mai multe avantaje: ar permite să se beneficieze de tendinţele favorabile ale specializării, ale economiilor la scară, să se stimuleze colaborarea şi să se aloce resursele în funcţie de evoluţiile pieţelor şi priorităţile strategice.

125 TORDJMAN, A. (1993), op. cit., p. 28-29.

95

Comerţul specializat

7.2. Concentrarea detailiştilor

Crearea reţelelor de distribuţie şi extinderea corespunzătoare a colaborării dintre detailist şi furnizor trebuie analizate în contextul tendinţei de creştere a concentrării activităţii de vânzare cu amănuntul. Cola-borarea devine imperativă când detailişti puternici acceptă să introducă în asortimentul pe care-l comercializează mărci de fabrică bine cunoscute. Este cazul întâlnit cu preponderenţă în industria alimentară din Europa şi SUA, la nivelul căreia concentrarea activităţii de producţie s-a extins în anii 1990, o dată cu apariţia mărcilor internaţionale ale producătorilor. Sunt deja cunoscute companii ca Nestlé, Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola, Pepsi-Cola, care îşi vând mărcile pe toate continentele.

Concomitent, concentrarea detailiştilor a fost explozivă în ultimul de-ceniu al secolului trecut. În Marea Britanie, Franţa şi Belgia, unde fenome-nul concentrării este mai avansat, primele cinci grupuri cumulează peste 70% din cotele de piaţă la nivelul marii distribuţii cu dominantă alimentară (tabelul 7.2.). Fuziunile, preluarea controlului, precum şi alte forme de apro-piere între actorii canalelor de distribuţie încheiate în ultimii cinci ani au accen-tuat acest proces de oligopolizare, însă într-un ritm mai lent decât în trecut.Tabelul 7.2. Cotele de piaţă cumulate ale principalilor cinci detailişti

în marea distribuţie alimentară (1998)1. MAREA BRITANIETescoSainsburyAsdaSafewayKwiksave

24,118,914,89,79,5

77,0%

2. FRANŢALeclerc/Systčme UCarrefour/Comptoirs ModernesIntermarchéAuchan/Docks de FrancePromodčs

21,115,815,512,811,1

6,3%

3. BELGIAG B GroupColruytDelhaize “Le Lion”Louis DelhaizeAldi

22,016,012,012,010,0

72,0%

4. GERMANIAReweEdeka/AVAAldiMetroTelgelmann

15,515,212,312,08,0

63,0%

5. ITALIAIntermediaCoop ItaliaSuper CentralLa RinascenteMecades

14,213,412,99,18,9

58,5%

6. SPANIAPromodčd (Continente+Dia) 14,2

96

Carrefour (Pryca)GidaeAuchan (Alcampo)El Corte Ingles (Hipercor)

10,49,37,46,4

47,7%

Sursa: După The European Retail Handbook, Londra, 1999 şi 2000, sursă preluată din FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 148-149.

7.3. Politici de diversificare mai complexe

Diversitatea produselor, segmentarea pieţelor, explozia tipurilor de cumpărături au contribuit la definirea strategiilor de marketing diferenţiate. Unele firme comerciale practică un marketing de masă (hipermagazine, magazine populare), altele un marketing specializat (segment) sau un marketing hiperspecializat.

Faţă de consumatorii mai exigenţi, mai selectivi, fabricanţii au dezvol-tat o ofertă de produs abundentă şi inovatoare. Diversităţii cererii îi cores-punde segmentarea ofertei şi fragmentarea pieţelor, îi răspunde multiplica-rea formelor de vânzare.

Dar distribuţiile naţionale în Europa rămân, în comparaţie cu SUA, relativ puţin segmentate. Este adevărat că, dacă piaţa europeană este mai mare decât piaţa americană, ea este în acelaşi timp mai explozivă, limitând potenţialul de exploatare al fiecărei ţări.

Reflectând nivelul lor de dezvoltare economică, comerţul din fiecare ţară a Europei de Nord este, în mod deosebit, structurat. În Danemarca, Luxemburg, Olanda şi Franţa există firme de mai mari dimensiuni (4 la 6,5 mii persoane/întreprindere), un nivel de concentrare mai ridicat şi o productivitate mai mare. Structurile comerciale ale acestor ţări au cunoscut evoluţii comparabile:

Numărul de firme comerciale naţionale a scăzut o dată cu creşte-rea concentrării şi a suprafeţelor de vânzare: există, ca medie europeană, de două ori mai puţine întreprinderi la 10.000 de locuitori, decât în Portugalia sau în Grecia.

Concurenţa intertip şi intratip s-a dezvoltat, plasând consumatorul în poziţie de arbitru pe pieţele din ce în ce mai competitive.

Raporturile producători-distribuitori s-au extins (mai ales în Franţa), reflectând condiţiile de funcţionare a oligopolurilor bilaterale.

Noile tehnologii au fost introduse pe scară largă. Asimilarea conceptelor inovatoare şi performante a permis exportul în

străinătate.

7.4. Internaţionalizarea crescândă a distribuitorilor

Începând cu mijlocul anilor 1990, s-a intensificat procesul de interna-ţionalizare a distribuţiei, numărul detailiştilor care urmăresc expansiunea pe pieţe străine crescând an de an. Astfel, mari grupuri de detailişti, cum sunt Wal-Mart (din SUA), Carrefour (Franţa), Royal Ahold (Olanda), Tesco (Ma-rea Britanie), fiecare dominant pe piaţa internă proprie, şi-au extins semni-ficativ activităţile de distribuţie către tot mai multe ţări (tabelul 7.3.).

97

Politici de

diversificare

Tabelul 7.3. Clasamentul primelor zece mari companii transnaţionale din domeniul comerţului alimentar cu amănuntul

Companie Ţara de origine

Cifră de afaceri (mil. euro brut)

Număr de ţări în care operează lanţul de magazine

1. Wall-Mart SUA 242,820 112. Carrefour Franţa 68,749 313. Kroger SUA 54,736 14. Metro Germania 51,129 265. Ahold Olanda 43,098 276. Tesco Marea Britanie 42,375 107. Albertsons SUA 37,674 18. Aldi Germania 35,783 129. Safeway SUA 34,262 310. Intermaché Franţa 33,510 7

Sursa: Quelle, M+M EURO data şi STORES, ianuarie 2004.

Amplificarea internaţionalizării comerţului este generată de: factori externi, precum:

saturarea pieţelor naţionale, care face mai costisitoare cuce-rirea şi menţinerea unei cote de piaţă;

legislaţia restrictivă din anumite ţări, care conduce la căutarea creşterii dincolo de frontierele naţionale;

scăderea costurilor de transport, progresul în domeniul tehnologiei informaţiei, deschiderea frontierelor, care facilitează exportul de formule de vânzare şi de capital;

existenţa de “nişe” internaţionale de consumatori, care exprimă aşteptări omogene pentru produse transculturale;

factori interni, cum ar fi: căutarea unor niveluri de creştere şi de rentabilitate superioare celor

obţinute în ţările de origine; repartizarea geografică a riscurilor legate de exploatarea multinaţională; convingerea că se posedă un know-how exportabil; dorinţa de creştere a puterii distribuitorului atât la nivelul fron-tului de

vânzare, cât şi al capacităţii de a negocia cu fabricanţii la nivel internaţional. Pe ansamblu, ponderea distribuitorilor in-ternaţionali în comerţul naţional rămâne redusă. Totuşi, pe anu-mite “nişe”, ei au poziţii puternice (Ikea, Toys “R” Us, Aldi), iar în anumite ţări, ei pot fi dominanţi (lanţuri franceze de hipermaga-zine în Spania sau vânzarea prin corespondenţă în Portugalia).

7.5. Strategii de reducere a costurilor

Dacă principiile de gestiune a firmelor de comerţ rămân în esenţă ace-leaşi, metodele şi instrumentele s-au schimbat profund. Tehnologia sisteme-lor informaţionale, a sistemelor de control al gestiunii şi luare a deciziilor aduce răspunsuri unui management mai complex al grupurilor de distribuţie.

Tabelul 7.4. Principale evoluţii în domeniul logisticiila nivelul câtorva sectoare de produse

PRODUCŢIE DISTRIBUŢIE CLIENT

98

PRODUCŢIE DISTRIBUŢIE CLIENTSECTOR AGROALIMENTAR Concentrare a

producţiei Platforme regionale de cross-docking Constrângeri de traseu pentru securitatea

produselor (trasabilitate) Control crescând al logisticii din partea

distribuitorilor Orare fixe de livrare Reducerea stocurilor Scurtarea termenelor de livrare

Dezvoltarea cum-părăturilor on-line (e-commerce)

SECTOR TEXTILE-ÎMBRĂCĂMINTE Complexitate şi

internaţio-nalizare a lanţurilor de subcontractare, de concepţie şi de fabricaţie

Delocalizări

Lanţuri de magazine specializate Evoluţie a rolului grosiştilor

Dezvoltarea cum-părăturilor on-line (B to C)

SECTOR PRODUSE ELECTRICE-ELECTRONICE Externalizarea

ansamblului logisticii Fluxurile aval structurate de marea

distribuţie Scheme logistice paneuropene

(livrări în flux continuu dintr-un singur depozit dimensionat pentru mai multe ţări)

E-com-merce foarte dezvoltat

SECTOR MATERIALE DE CONSTRUCŢII Concentrare a

producţiei (sticlă şi ciment)

Reducere a stocurilor

Dezvoltare a lanţurilor de distribuţie specializate (B to B şi B to C)

Dezvoltare a e-commerce

SECTOR AUTOMOBILE Reducere a numărului

de furnizori de echipamente

Obligaţie de valorificare a vehiculelor la sfârşitul duratei de viaţă (Directivă europeană)

Reducere a termenelor de livrare Reglementare relativă a distribuţiei

vehiculelor noi (în negociere) Piese de schimb = multiplicare a

canale-lor de distribuţie (lanţuri de mentenanţă specializate, centru auto, hipermagazine, vânzători de ocazie, garaje independente, staţii service)

Dezvoltare a leasing-ului

SECTOR EDITARE (CĂRŢI, AUDIO, VIDEO) Dezvoltare a

schimburilor “electronice” între concep-tori şi editori

Concentrare a actorilor Diminuare a numărului

de furnizori

Dezvoltare a platformelor de distribuţie naţionale

Creştere a cotei de piaţă a marii distribuţii

Diminuare a rolului distribuitorilor tradiţionali

Cumpără-turi on-line (B to C)

Sursa: Prelucrat pe baza informaţiilor din anexa 2 a studiului lui TAYLOR NELSON SOFRES - ConsultingDezvoltarea scannerului, a schimbului electronic de informaţii, a me-todelor de

analiză a costurilor directe ale produselor, alături de preocuparea pentru optimizarea

99

spaţiului de vânzare, permite ameliorarea informaţiei de marketing şi contabile, precum şi reducerea costurilor de gestiune şi de logistică a produselor.

În tabelul 7.4. sunt redate principalele evoluţii în domeniul logisticii la nivelul câtorva sectoare reprezentative de bunuri. Efectul multiplicator al acestor evoluţii - la nivelul celor trei mari actori: producător, distribuitor, client - se regăseşte în îndeplinirea obiectivului strategic de reducere a costurilor globale de distribuţie.

7.6. Preocupări sistematice pentru găsirea unor soluţii de parteneriat distribuitori-furnizori

În ultimii zece ani, cooperarea verticală în cadrul canalelor de distribuţie s-a dezvoltat simultan în trei principale domenii:126

fluxurile de informaţii; fluxurile de produse; formularea unui sistem de gestiune orientat pe client. Cooperarea la nivelul fluxurilor de informaţii este legată de trecerea

de la un marketing al tranzacţiei la un marketing al relaţiei, în care schimbul de informaţii complete şi fiabile între actorii canalului de distribuţie devine indispensabil, dovedindu-se a fi elementul-cheie al reuşitei unui parteneriat. Într-adevăr, un parteneriat reuşit depinde deopotrivă de calitatea comunicării, de registrul informaţiilor schimbate şi de participarea activă a partenerilor de proces.Informaţiile schimbate electronic (EDI) sunt atât de natură cantitativă (ajutând la previziunea vânzărilor şi la organizarea producţiei şi distribuţiei fizice), cât şi de natură calitativă (fiind un sprijin preţios în lansarea noului produs sau în susţinerea derulării acţiunilor de marketing).

Cooperarea la nivelul fluxurilor de produse a condus la dez-voltările recente în termeni de “supply chain management” (SCM), respectiv “managementul lanţului de aprovizionare”. Pe plan conceptual, acest concept face referinţă la un nivel de coordonare situat între piaţă şi ierarhie; el trimite indirect la noţiunea de canal administrat, coordonat de un lider care preia sarcina organizării globale a canalului, încredinţând, în acelaşi timp, executarea anumitor funcţii altor entităţi instituţionale participante la procesul de distribuţie respectiv. Pe un plan operaţional, managementul canalului de aprovizionare introduce rupturi majore în raport cu modul tradi-ţional de gândire, bazat pe tranzacţie, nu pe relaţia dintre actorii canalului de distribuţie. Punctele-cheie ale acestor rupturi sunt redate în tabelul 7.5.

Tabelul 7.5. Comparaţia între abordarea tradiţională şi abordarea SCM

Element Abordare tradiţională Abordare SCMLuarea în seamă a stocurilor

Gestiune independentă pe fiecare entitate instituţională

Gestiune globală pe ansam-blul entităţilor instituţionale

Luarea în seamă a costurilor

Minimizarea costurilor fiecărei entităţi instituţionale

Minimizarea costurilor pentru ansamblul instituţiilor

Perspectivă temporală Termen scurt Termen lung Organizarea schimbului

Bazată pe tranzacţie Relaţie continuă şi durabilă

Frecvenţa contactelor între diferitele entităţi instituţionale

Un singur contact legat de tranzacţia în curs

Multiple contacte la diferite niveluri organizaţionale

126 FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 302-311.

100

Cooperarea

verticală

Element Abordare tradiţională Abordare SCMCompatibilitate în filosofii de întreprindere

Inutilă Puternică, cel puţin pentru principalele relaţii

Număr de furnizori Foarte mare, pentru a lărgi concurenţa şi a reduce riscurile

Redus, pentru a ameliora coordonarea

Partajul riscurilor şi beneficiilor

Fiecare pentru sine Partaj pe termen lung

Gestiunea operaţiilor logistice

“Orientare depozit” (stocaj, constituire de stocuri de securitate)Discontinuitate a fluxurilor

“Orientare platformă” (rotaţie rapidă a stocurilor)Fluiditate a fluxurilor, spriji-nindu-se pe JAT şi ECR.

Sursa: După COOPER, M.; ELLRAM, L., “Characteristics of supply chain management and the implications for purchasing and logistics strategy”, International Journal of Logistics Management, vol. 4, nr. 2, p. 13-24, sursă preluată din FILSER, M. şi colaboratorii (2001), op. cit., p. 306.Începând cu sfârşitul anilor 1990, cooperarea în lanţul de aprovizio-nare este în

curs să cucerească un nou palier o dată cu crearea de sisteme cooperative de planificare, previziune şi reaprovizionare, fondate pe anticiparea cât mai exactă posibil a cererii consumatorilor127. Dezvoltat mai întâi în SUA, sistemul CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment) se sprijină pe un plan de afaceri comun producătorilor şi distribuitorilor, imprimând în amonte construcţia de relaţii de schimb strânse şi durabile bazate pe angajamentul şi încrederea între parteneri şi numai pe o voinţă punctuală pentru coordonarea mai bună a fluxurilor.

Coordonarea orientată pe client are la bază obiectivul prioritar al producătorului şi distribuitorului de a satisface şi fideliza consumatorul. Consensul şi voinţa celor doi parteneri - producător/distribuitor - de a integra activ consumatorul ca un actor al canalului de distribuţie stă la originea lu-crărilor focalizate pe noul concept “răspuns eficient pentru consumator” (“efficient customer response” - ECR).

ECR ar putea fi definit ca o strategie vizând suprimarea tuturor costu-rilor inutile de-a lungul lanţului de distribuţie de la producător la consumator. Un cost inutil este un cost care nu reprezintă nici o valoare adăugată pentru consumator. Eliminându-l, sistemele de distribuţie devin mai performante şi răspund mai bine aşteptărilor consumatorilor.

ECR se inspiră în esenţă din conceptul japonez “just in time” (exact la timp). În distribuţia nord-americană (în particular marile magazine), acest concept se traduce prin “quick response” (răspuns rapid). Obiectivul prin-cipal al ECR constă deci în a crea un flux de informaţii de la producă-tor la distribuitor, pentru a permite o aprovizionare regulată şi automa-tizată, în funcţie de cerere (figura 7.2.). Introducerea conceptului EDI (“electronic data interchange” sau schimb de date informatizat) permite, în plus, limitarea utilizării hârtiei. Colaborarea ar trebui să permită, de aseme-nea, raţionalizarea promovărilor, limitând cumpărăturile speculative şi opti-mizând condiţiile de cumpărare.

Figura 7.2. Schema procesului de reaprovizionare în varianta tradiţională comparativ cu varianta focalizată pe conceptul ECR

127 STANK, T.; DAUGHERTY, P.; AUTRY, C., “Collaborative planning: supporting automa-tic replenishment programs”, Supply Chain Management, vol. 4, nr. 2, 1999, p. 75-85.

101

Depozitul furnizorului

A. Situaţia actuală (tradiţională): Procesul de reaprovizionare ineficient, datorat lipsei informaţiilor relevante şi absenţei coordonării procesului.

Situaţia actuală

CRD* al detailistului

Magazin

Lanţul de aprovizionare

Funcţii în lanţul de aprovizionare

Planificarea deciziilor

producţieambalaredepozitare intermediarăpreluare şi pachetizare

Programarea producţieiUnităţi de ambalareNivelul stocurilor

recepţiedepozitare intermediarăpreluare şi pachetizareîncărcare

Programarea transportuluiCFR faţă de rutier, direct, comparativ cu CRDProgramare camioane

Expediţie

recepţiedepozitare intermediarăpreluare şi pachetizareîncărcare

Planificare resurseNivelul stocurilorProgramare camioane

recepţieetalare în raftraioane în magazindepozitare intermediară

Planificare personal (orare)Nivelul stocurilorAsortimenteTehnici de amplasare şi dimensionare a raioane-lor, numărul etalărilor

Expediţie

Producţia furnizorului

Expediţie

Lipsa de informaţii

Planificare ineficientă

Transport ineficientDurate lungi de aştep-tare înaintea încărcăriiNiveluri înalte ale stocurilor…

Costuri exagerateAsistenţă insuficientă

timpcalitate

ConsumConsumatorPreluarea de către

consumator

* CRD = centre regionale de distribuţie.

B. Situaţia propusă: Fluxuri informaţionale sofisticate, prin intermediul EDI, conduc la procese logistice eficiente.

Procesul de reaprovizionare eficientă prin implementarea ECR

Depozitul furnizorului

CRD* al detailistului

Magazin

Lanţul de aprovizionare

Expediţie

Expediţie

Producţia furnizorului

Expediţie

Consumator

Situaţia de mâine Metode de optimizare prin cercetare operaţională

Flux informaţional

Îmbunătăţirea rapidă a fluxului informaţional, prin EDI

calitatea informaţieiinformaţii la termeninformaţii verificateinformaţii complete

Reaprovizionare eficientă (ER)

costuri mai scăzutecalitate/servicii mai bune (disponibilitate produs)încredere mai mare

Metode previzionale

Modele matematice pentru gestiunea stocurilor şi transport

Teoria firelor de aşteptare

Modele pentru gestiunea spaţiului, a rafturilor

* CRD = centre regionale de distribuţie.

Sursa: ROEB, Th., lucrare citată.

Grupul de studiere a normalizării şi de concepţie (a codurilor cu bare) din Franţa (Gencod)128 a identificat cinci puncte fundamentale necesare punerii în aplicare a conceptului ECR:

i. Preocupare permanentă pentru a furniza o plusvaloare consu-matorului final: un mai bun produs, o mai bună calitate, un mai bun asortiment, o mai bună disponibilitate a produselor, un mai bun serviciu cu un cost acceptabil pentru toţi partenerii de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare.

ii. ECR trebuie să fie susţinut prin responsabili de înalt nivel, con-ştienţi că profitul optimal poate să fie atins înlocuind schema “câştigător/perdant”, specifică canalului de distribuţie conven-ţional al cărui context este

128 Sursă citată de WELLHOFF, A.; MASSON, J.-E., op. cit., p. 217.

102

conflictul comercial, cu schema “câştigător/câştigător” care stă la baza parteneriatului.

iii.Apelarea la mijloace rapide de schimb de informaţii, utilizate pentru a ghida alegerile în domeniile de marketing, logistică şi producţie. Din punct de vedere al schimbului, ele se vor sprijini pe EDI, utilizându-se standardele internaţionale EANCOM.

iv. Fluxul de mărfuri trebuie să fie optimizat de la concepţia produsului până la “coşul” consumatorului final, pentru a garanta disponibilitatea produsului la timpul potrivit.

v. Implementarea unui sistem coerent şi definit în comun de mă-surare şi de amortizare a investiţiilor legate de asigurarea teh-nologiilor adecvate care susţin operaţionalizarea conceptului ECR.

Concret, pentru a pune în aplicare un proiect de implementare a conceptului ECR, trebuie abordate etapizat o serie de obiective de atins, obiective care pot fi regrupate pe trei module:

modulul I: Reproiectarea actualelor procese de reaprovizio-nare (fluxul de mărfuri, fluxul informaţiilor);

modulul II: Introducerea EDI (definirea şi introducerea standar-delor comunitare - EANCOM, tipuri de mesaje -, îmbunătăţirea uti-lizării tehnologiei EDI);

modulul III: Promovarea la nivelul întregului lanţ de distribuţie a strategiilor de bază ECR (figura 7.3.).

Figura 7.3. Aria de acoperire a cooperării practice între distribuitor şi producător

Sursa: Food Marketing Institute.129

Aspectul tehnologic şi reducerea costurilor sunt foarte importante, dar nu suficiente. Dezvoltarea parteneriatului permite în egală măsură de a reflecta asupra mijloacelor de creştere a vânzărilor, în special prin inovaţii, în domeniul

129 Sursă preluată din ROEB, Thomas, Des voies de réflexion nouvelles pour repenser de façon fondamentale le nécessaire parteneriat entre les distributeurs et leur fournisseurs, expunere prezentată la Congresul AIDA, Viena, 1996, inclusă în volumul editat La Distribution en Europe, ŕ nouveau context nouvelles stratégies, AIDA, 1996.

103

Patru strategii de bază ECR

Reaprovizionarea eficientă

Promovarea eficientă Depozitarea eficien-tă a asotimentelor

Lansarea eficientă a produselor

Optimizarea dura-telor şi costurilorservicii logistice “la timp” (just in time)lansarea automată a comenzilorinterschimbul infor-maţiilor raţionalizateServicii sporite la dispoziţia consu-matorului

Sistemul eficienţei to-tale pentru a planifica mai bine şi reajusta acţiunile promoţionaleminimizarea costuri-lor de manipulare (ad-ministraţie, transport în depozit, personal)crearea bazei de know-how şi capacita-tea de a reacţiona mai rapid la modificarea cererii consumatorului

Optimizarea stocuri-lor în depozitOptimizarea raioane-lor de vânzare creşterea productivităţii suprafeţei de vânzareviteză de rotaţie mai mare a stocurilordirijarea amplasării sau standardizare în funcţie de comporta-mentul local de cumpărare

Optimizarea dez-voltării produsuluiControlul lansării pe piaţă a noilor produsetestarea mai bună a posibilităţilorrăspunsul imediat în funcţie de accep-tarea/respingerea consumatorului

Instrumentul: EDI (electronic data interchange)

merchandisingului; producătorul şi distribuitorul pot să schimbe datele despre piaţă şi vânzări înregistrate prin scanner şi să opteze pentru o soluţie de tipul “gestiune pe categorii de produse”. Chiar cu ocazia lansării de noi produse, colaborarea permite să se amelioreze eficacitatea, deci să se reducă riscurile de eşec.

Iniţiativa privind comerţul global (global commerce initiative - GCI) a fost luată în anul 1999 ca răspuns, pe de o parte, la dezvoltarea pe plan internaţional a reţelelor de distribuţie, iar pe de altă parte, la reorganizarea unităţilor de producţie pentru fabricarea de mărci globale. Astfel, marii comercianţi cu amănuntul doreau să adopte metode comune de exploatare, pe măsură ce se extindeau în afara graniţelor ţării lor de origine, în timp ce producătorii de mărci globale îşi reorganizau unităţile de producţie în relaţie cu o platformă de distribuţie globală.

GCI este un sistem liber consimţit de îmbunătăţire a performanţelor reţelei transnaţionale de distribuţie a bunurilor de consum, prin recunoaşte-rea standardelor comerciale globale recomandate şi a proceselor principale care se derulează în cadrul unui sistem de distribuţie. De reţinut este faptul că GCI nu conţine în sine un set de norme rigide, ci încearcă să identifice practicile comerciale cele mai bune din zonele care vor redirecţiona gestionarea reţelei globale de distribuţie.

Zonele de interes ale GCI sunt:130

Identificarea produselor pentru a implementa într-o optică glo-bală un sistem de numerotare şi de codificare a acestora, astfel încât orice produs purtând un cod cu bare, provenit de la o întreprindere producătoare mare sau mică, să poată fi citit pe orice suprafaţă de vânzare în lume.

Etichetarea cu elemente inteligente pentru trecerea la identifi-carea produselor prin frecvenţe radio. Etichetele pentru frecven-ţe radio (RTF) sunt incluse în ambalajul produsului şi pot asigura o depozitare mai eficientă în magazin, verificări mai rapide şi o securitate sporită. Aceste avantaje se văd la nivelul distribuitorului, deşi producătorul suportă costul creării acestui standard comun de etichetare a produsului. Însă, pe ansamblu, se obţine o soluţie cu costuri mai mici partajate între actorii reţelei de distribuţie.

Clasificarea produselor pe principii unitare, adaptabile indus-triei bunurilor de consum din întreaga lume, în sprijinul controlului global al produsului.

Sincronizarea bazelor de date globale, care să faciliteze apli-carea noului concept CPFR.

CAPITOLUL VIIIDIMENSIUNI STRATEGICE

ALE DISTRIBUŢIEI

Cuprins Conceptul managementului de distribuţie Evaluarea şi alegerea unui circuit de distribuţie

130 REYNOLDS, Jh.; CUTHBERTSON, Ch. (editori), Retail strategy: the view from the bridge, Ed. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2004, p. 65.

104

În acest capitol, problemele de distribuţie sunt analizate din perspectiva unei întreprinderi producătoare, fiind descrise opţiunile strategice ale producătorului pentru introducerea sau nu a diferiţilor interme-diari în circuitul de distribuţie destinat menţinerii produsului (produselor) în poziţie de ofertă pe piaţă.

8.1. Conceptul managementului de distribuţie

Canalul de distribuţie, ca sistem socio-economic al relaţiilor directe dintre componentele sale instituţionale independente, necesită, pentru o realizare eficientă a funcţiilor de distribuţie, organizarea, conducerea, planificarea şi controlul său. Aceste funcţii sunt îndeplinite de manage-mentul de distribuţie şi au ca motivaţii următoarele131:

sistemul de distribuţie este pârghia centrală de realizare a mărfurilor unei întreprinderi pe piaţă;

deciziile asupra sistemelor de distribuţie sunt obiective strategice pe termen lung, ele putând fi modificate sau schimbate numai cu costuri ridicate, influenţând în mare măsură imaginea întreprinderii;

rezultatele economice privite prin prisma aşteptărilor beneficiarului final sunt determinate nu numai de eforturile producătorului, ci şi, în cazul distribuţiei indirecte, prin prestările de servicii ale intermediarilor şi auxiliarilor de distribuţie;

între deciziile de distribuţie şi alte decizii de marketing există relaţii de interdependenţă şi de realizări conexe, deciziile de distribuţie netrebuind să fie luate izolat.

Orice demers de proiectare a managementului unui canal de distribuţie trebuie să se înscrie într-o politică de răspuns la următoarele cerinţe132:

orientarea spre problemele şi nevoile prezente şi potenţiale ale tuturor membrilor canalelor de distribuţie; aşa, de exemplu, pentru un producător, alegerea canalelor de distribuţie trebuie să pornească de la cerinţele intermediarilor, ale auxiliarilor şi, înainte de toate, ale clienţilor;

obţinerea de informaţii sistematice cu privire la eficienţa canalelor de distribuţie;

stabilirea obiectivelor politicii de distribuţie în concordanţă cu obiectivele celorlalte componente ale marketingului-mix;

planificarea sistematică şi organizarea tuturor activităţilor de distri-buţie, ţinând seama de obiectivele întreprinderii şi de conjunctura pieţei.

Aceste cerinţe ale managementului de distribuţie pot fi avute în vedere de către orice compartiment de distribuţie al unei întreprinderi. Dar nu orice compartiment poate să preia rolul de conducător al canalului de distribuţie.

Din punctul de vedere al unui producător, se pot distinge următoarele şase obiective principale ale managementului de distribuţie133 (figura 8.1.):

analiza tendinţelor de dezvoltare ale canalelor de distribuţie existente; analiza şi evaluarea situaţiei existente a distribuţiei sub aspectul şanselor şi

riscurilor, precum şi al punctelor tari şi slabe ale întreprinderii;

131 KOTLER, Ph., Marketing Management (1982), şi LAMBERT, D.; COOK, R., Distribution Channel Management - challenge for the 1980s, citaţi de SPECHT, G., op. cit., p. 42.132 SPECHT, G., op. cit., p. 43-44.133 SPECHT, G., op. cit., p. 44.

105

Managementul

distribuţiei

determinarea scopului şi a strategiilor de distribuţie, ţinând seama de necesitatea integrării acesteia în strategia generală promovată de întreprindere;

evaluarea şi alegerea unui circuit de distribuţie; planificarea, coordonarea şi controlul activităţilor de distribuţie, în corelaţie

cu obiectivele integrării acestora în mixul de marketing; conducerea şi motivaţia cooperării între diferitele componente ale

structurilor de distribuţie.Cele şase obiective principale ale managementului de distribuţie sunt urmărite

pe parcursul etapelor procesului de evaluare şi alegere a unui circuit de distribuţie.Figura 8.1. Integrarea sarcinilor managementului

de distribuţie în planul întreprinderiiS tra te g ia de m a rke ting a în tre p rin de rii

S c o pu l º i s tra teg ia d e d is trib u þie

In te gra re a m an a g e m e n tu lu i d e d is trib u þieîn s tru c tu ra o rg a n iz a to ric ã a între p rin d e rii

P ro ie cta re a d is trib u þie i In te gra re a d is tribu þie iîn m a rke ting u l-m ix

R e a liz a rea o b ie c tive lo r s tra te g ie i d e d is tribu þie :- p la n ific a re a , co o rdo n a re a º i c o n tro lu l a c tivitã þilo r;- c o nd u c e re a º i m o tiva þia o rg a n e lo r d e d is tribu þie

Ana

liza

situ

aþie

i exi

sten

te º

ite

ndin

þele

de

dezv

olta

re

Sis

tem

ul d

e co

ntro

l al î

ntre

prin

derii

(fe

edba

ck)

Can

al

de d

istr

ibuþ

ieM

ediu

ambi

ant

Pie

þe-

þintã


8.2. Evaluarea şi alegerea unui circuit de distribuţie

Însuşindu-ne demersul de alegere a unui circuit de distribuţie propus de J. Lendrevie şi D. Lindon, figura 8.2. sintetizează factorii de influenţă şi criteriile de evaluare, recomandate, de altfel, şi de alţi autori134, a fi utilizate într-un asemenea proces complex şi de mare importanţă pentru manage-mentul întreprinderilor producătoare.

Procesul de alegere a unui circuit de distribuţie comportă trei principale etape135 (figura 8.2.):

1. analiza funcţiilor de distribuţie pentru fiecare produs sau gamă de produse;2. determinarea soluţiilor posibile;3. alegerea soluţiei finale.

Figura 8.2. Procesul de alegere a unui circuit de distribuţie

134 LENDREVIE, J.; LINDON, D.; DUBOIS, P.-L.; JOLIBERT, A.; KOTLER, Ph.; DUBOIS, B.; HILL, E.; O’SULLIVAN, T.; BAKER, M.-J.; FARGANEL, J.-P.135 LENDREVIE, J.; LINDON, D., op. cit., p. 368.

106

Obiectivele strategice ale întreprinderii

Caracteristicile pieţei potenţiale ale întreprinderii

Caracteristicile produsului

1. ANALIZA FUNCŢIILOR DISTRIBUŢIEI

2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILE

3. ALEGEREA SOLUŢIEI FINALE

Constrângeri legale

Constrângeri financiare

Constrângeri aparat comercial

existent

APLICARE DE CRITERIIAPLICARE DE CRITERII

PRIMA

ETAPĂ

A

DOUA

ETAPĂ

A

TREIA

ETAPĂ

Alegerea unui

circuit de distribuţie

Sursa: RISTEA, A.-L.(coordonator), op. cit., p. 424.

8.2.1. Analiza funcţiilor distribuţiei

Analiza şi evaluarea importanţei ierarhice a funcţiilor distribuţiei - transport şi manutanţă, grupaj şi fracţionare, stocaj, asortiment, servicii, vânzare, finanţare - se va realiza în strânsă interdependenţă cu trei categorii de factori de influenţă:

obiectivele strategice ale întreprinderii; caracteristicile pieţei potenţiale ale întreprinderii; caracteristicile produsului.

8.2.1.1. Obiectivele strategice ale întreprinderii

Pentru a satisface consumatorul sau utilizatorul final pe care-l ţinteşte, producătorul trebuie să definească riguros o politică de distribuţie cu ocazia, după caz, a unuia dintre scopurile următoare:

lansarea unui produs nou; modificarea comportamentului clientelei; modificarea structurii pieţei; performanţa insuficientă a canalelor de distribuţie pe care le utilizează în

prezent.Managementul de distribuţie este un domeniu parţial al conducerii

întreprinderii. De aceea, obiectivele strategiei de distribuţie trebuie integrate în sistemul obiectivelor globale ale strategiei întreprinderii (figura 8.3.). Într-o asemenea optică, numai din obiectivele globale ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii se pot deduce obiective strategice de marketing şi, din acestea, obiective ale strategiei de distribuţie136.

136 ROSENBLOOM, B., Marketing Channels - A Management Viewpoint, Hinsdale, Ill, 1978, p. 113.

107

Figura 8.3. Stabilirea obiectivelor strategice de distribuţie


În toate cazurile, obiectivele va trebui: să fie operaţionale, adică facil convertibile în acţiuni; să aibă rezultate măsurabile fără ambiguitate; să fie definite în consens cu persoanele care vor operaţionaliza distribuţia.În domeniul distribuţiei, strategiile se pot structura pe două paliere decizionale

(figura 8.4.), respectiv: strategii de acoperire a pieţei; strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuţie.

Figura 8.4. Deciziile strategice de distribuţie

108

Obiectivele strategice globale ale întreprinderii

Rată de creştereInovaţiiÎmbunătăţirea imaginii…

Obiectivele strategiei de marketing

Mărirea marjei de profitScăderea costurilor de marketing (comerciale)Accesul la noi pieţeMărirea cotei de piaţăÎnnoirea produselor…

Obiectivele strategiei de distribuţie

Alegerea unui canal de dis-tribuţie performant pentru fie-care segment de piaţăReducerea costurilor logisti-cii mărfurilorAsigurarea capacităţii de a-daptare la piaţăObţinerea controlului sau menţinerea luiEliminarea conflictelor…

Obiective strategice generale

Caracteristici ale pieţei şi constrângerile ce trebuie luate în considerare

Structura verticală a canalului de distribuţie

Caracteristici “Cumpărător”

Caracteristici “Firmă”Caracteristici “Produs”

Structura verticală convenţională

Structura verticală coordonată

Canal direct

Coordonare contractuală

Coordonare integrată (proprietate producă-

tor/distribuitor)

Canal indirect

scurt

Canal indirect

lung

Coordonare administrativă

Acoperire a pieţei: intensitatea distribuţiei

Strategii de comunicare

Distribuţie intensivă

Distribuţie exclusivă

Distribuţie selectivă

Strategie “pull”

Strategie mixtã

Strategie “push”

Analiza comparativă a costurilor de distribuţie

Gestiunea şi controlul circuitului de distribuţie

Sursa: LAMBIN, Jean-Jacques, Le marketing stratégique, Ed. Ediscience International, Paris, p. 392.

A. Strategiile de acoperire a pieţeiAtunci când canalul ales este de tip indirect, se pune problema numărului de

intermediari care trebuie recrutaţi pentru a acoperi întreaga piaţă, în scopul penetrării acesteia. Există diferite modalităţi de a acoperi o piaţă. Sunt de reţinut câteva exemple:

Firma “Hollywood” îşi vinde guma de mestecat oriunde: în toate magazinele alimentare, în tutungerii, librării, la distribuitorii auto-maţi etc.;

Pierre Cardin îşi distribuie produsele (confecţii) în magazine specializate, selecţionate cu grijă, încercând să obţină o imagine cât mai bună;

Volkswagen îşi distribuie maşinile prin intermediul concesionarilor; fiecare dintre aceştia are atribuită o zonă în care nici un alt reprezentant nu este autorizat să reprezinte marca.

Deci, Hollywood practică o distribuţie intensivă, Pierre Cardin una selectivă şi Volkswagen una exclusivă. Fiecare dintre aceste strategii are obiectivele sale şi condiţiile sale de aplicare.

Distribuţia intensivăÎn cazul distribuţiei intensive, firma caută să-şi creeze un număr cât mai mare

de puncte de vânzare şi centre de stocare, pentru a asigura acoperirea maximă a pieţei şi creşterea volumului de afaceri. Creşterea volumului de afaceri, în urma unui grad cât mai ridicat de acoperire a pieţei, poate prezenta multe inconveniente, deloc neglijabile, printre care sunt de reţinut137:

volumul de afaceri diferă de la un distribuitor la altul, dar costul contactelor este acelaşi pentru fiecare intermediar; prin urmare, creşterea costurilor de distribuţie poate compromite rentabilitatea firmei;

atunci când produsul este distribuit într-o măsură largă în nume-roase şi diverse puncte de vânzare, întreprinderea riscă să piardă controlul politicii sale de comercializare, generând alte aspecte negative: concurenţa neloială din punctul de vedere al preţurilor, reducerea calităţii serviciilor, lipsa colaborării cu detailiştii;

distribuţia intensivă este deseori incompatibilă cu menţinerea unei imagini de marcă şi a unei poziţionări precise pe piaţă, datorită lipsei controlului asupra reţelei de distribuţie.

Acestea sunt câteva din dificultăţile care determină firmele să se orienteze progresiv către un sistem de distribuţie mai selectiv.

Distribuţia selectivăSe poate vorbi de distribuţie selectivă atunci când producătorul recurge, la un

anumit nivel al canalului de distribuţie, la un număr inferior de inter-mediari faţă de cel al intermediarilor disponibili. De asemenea, trebuie subli-niat că distribuţia selectivă poate rezulta şi din refuzul unor detailişti de a prelua marfa. În acest caz,

137 LAMBIN, J.-J., op. cit., p. 408.

109

Strategiile de

acoperire

producătorul, dorind o distribuţie selectivă, va selecta intermediarii pe baza unor criterii posibile de alegere, şi anume138:

dimensiunile distribuitorului (măsurate prin volumul său de afaceri). Este criteriul cel mai folosit. Pe multe pieţe, un număr mic de distribuitori realizează cea mai mare parte a volumului total de afaceri. De exemplu, în domeniul alimentar, procentul de concen-trare este mult mai mare în Belgia şi în Franţa, unde 1% din firme realizează 54%, respectiv 59% din volumul total al afacerilor din sectorul alimentar.

calitatea serviciilor oferite. Distribuitorul este plătit să exercite un anumit număr de activităţi, dar unii dintre distribuitori pot îndeplini aceste sarcini într-o manieră mai eficientă decât alţii.

competenţa şi dotarea tehnică a distribuitorului. Sunt criterii importante pentru produsele nestandardizate, pentru care este importantă postvânzarea.

Pot exista şi alte criterii. În tabelul 8.1. sunt prezentate anumite criterii de alegere, utilizate în special pe pieţele industriale.

Tabelul 8.1. Criterii de alegere a distribuitorilor industrialiAptitudini ale distribuitorului

Principalele criterii de analizat

1. Căutare de contacte Evaluarea zonei acoperite Existenţa unei forţe de vânzare Acoperirea efectivă a zonei Notorietatea şi imaginea mărcii

2. Consultanţă tehnică Competenţa tehnică a distribuitorului şi a personalului său Analiza gamei actuale: Este ea coerentă şi completă?

3. Logistică Nivelul de satisfacere a clienţilor şi furnizorilor Capacitatea de stocare

4. Asistenţă postvânzare

Experienţa unor produse similare Nivelul de satisfacere a clienţilor şi furnizorilor Competenţa personalului

5. Gestiune financiară Loialitatea distribuitorului Informaţii de la clienţii săi importanţi

Sursa: MARCEL, C., “Distribuţia industrială”, în L’action marketing des entreprises indus-trielles, ADETEM, 1981.

Optând pentru o distribuţie selectivă, producătorul acceptă voluntar să limiteze disponibilitatea produsului, în scopul de a reduce costul de distribuţie şi de a obţine o colaborare mai bună cu distribuitorii săi. Această colaborare se poate manifesta în diverse moduri139:

participarea la cheltuielile de publicitate şi promovare; acceptarea în colecţia sortimentală a produselor noi sau a celor care se vând

mai bine; acceptarea de a păstra stocuri mai mari; transmiterea de informaţii producătorului; acordarea de servicii.Riscul principal al unui sistem de distribuţie selectiv este acela de a nu acoperi

suficient piaţa. Producătorul trebuie să se asigure că utilizatorul final sau consumatorul pot identifica uşor distribuitorii în domeniu, altfel pot pierde numeroase oportunităţi de vânzare.

138 LAMBIN, J.-J., op. cit., p. 409.139 LAMBIN, J.-J., op. cit., p. 409.

110

Distribuţia exclusivăSistemul de distribuţie exclusivă este un caz extrem al distribuţiei selective:

într-o zonă bine stabilită, un singur distribuitor obţine dreptul exclusiv de vânzare al unei mărci, obligându-se în acest timp să nu vândă mărci concurente. Avantajele şi dezavantajele sunt aceleaşi ca în cazul distribuţiei selective, dar mai accentuate. O formă particulară a distribuţiei exclusive este franciza.

Pe piaţa bunurilor de consum, alegerea strategiei de acoperire a pieţei este determinată în mare măsură de caracteristicile produselor, fiind de reţinut pentru cele trei tipuri de strategie - intensivă, selectivă şi exclusivă - comentariile de sinteză prezentate în tabelul 8.2.

Tabelul 8.2. Strategiile de acoperire a pieţeiStrategia de distribuţie

Comentarii

1. INTENSIVĂ Produse: de consum curent. Obiectiv: cel mai mare număr de puncte de vânzare. Canal: toate formele de comerţ, de la detailistul de cartier la

hipermagazin. De reţinut: necesitate de centre de stocaj numeroase.

2. SELECTIVĂ Produse: de consum specific cu puternică imagine de marcă. Obiectiv: puncte de vânzare puţin numeroase. Canal: detailişti specializaţi. De reţinut: alegere în funcţie de competenţă.

3. EXCLUSIVĂ Produse: de consum specific Obiectiv: evitarea concurenţei la nivelul punctului de vânzare. Canal: detailişti specializaţi. De reţinut: extinderea vânzărilor limitată.

Sursa: AUDIGIER, Guy, Marketing et action commerciale, Gualino Editeur, Paris, 2000, p. 82.

B. Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuţieColaborarea intermediarilor de distribuţie la realizarea obiectivelor

întreprinderii producătoare este o condiţie esenţială a succesului. Pentru a obţine această cooperare, întreprinderea poate alege una dintre cele trei posibilităţi strategice de comunicare: strategia “push”, strategia “pull” sau strategia “mixtă”, care combină primele două (figura 8.4.).

Strategia “push”140

Este o strategie de “presiune” care implică punerea accentului pe intermediarul de distribuţie, căutându-se ca produsul să fie “împins” pe piaţă. Orientarea cu prioritate a eforturilor de comunicare şi promovare asu-pra intermediarilor se asigură prin: stimularea acestora de a insera produsul în asortimentul lor; stocarea produsului în cantităţi mari; asigurarea unui spaţiu de vânzare adecvat fiecărui produs; incitarea consumatorilor de a cumpăra produsul.

Obiectivul urmărit este acela de a suscita colaborarea voluntară a in-termediarului de distribuţie, care, pe lângă avantajele şi condiţiile de vânza-re ce îi sunt acordate, va încerca să promoveze produsul ori de câte ori va putea. În acest caz, instrumentul de marketing cel mai important este forţa de vânzare sau comunicarea personală. “Strategia push” implică existenţa unor bune relaţii de colaborare cu intermediari de distribuţie, un rol important revenind vânzătorilor.

Pe cât de mare este forţa contractuală a distribuitorilor, pe atât de redusă este posibilitatea de alegere a întreprinderii: pe pieţele în care distribu-ţia este foarte concentrată, distribuitorii sunt aceia care impun producătorilor strategia de urmat.

140 LAMBIN, J.-J., op. cit., p. 414-416.

111

Startegii de comunicare

Riscul unei strategii de comunicare concentrată exclusiv asupra distribuitorilor este acela de a ţine întreprinderea dependentă complet de aceştia, privând-o de controlul real asupra propriului sistem de distribuţie.

Strategia “pull”141

Este o strategie de “aspiraţie”, constând în punerea accentului pe comunicare de o asemenea manieră încât să atragă cererea. Prin urmare, această strategie concentrează eforturile de comunicare şi promovare asupra cererii finale, adică asupra consumatorului sau a utilizatorului final, eliminând intermediarii. Obiectivul este acela de a crea în zona cererii finale efecte pozitive în confruntarea dintre produs şi consumator. Contrar “strategiei push”, în acest caz se încearcă crearea unei colaborări forţate din partea intermediarilor. Consumatorii joacă un rol decisiv: produsul cerut este atras în circuitul de distribuţie prin cererea finală.

Realizarea unei “strategii pull” necesită mijloace financiare mari, repartizate pe perioade lungi, pentru a se ajunge la crearea cererii şi pentru a crea această presiune asupra distribuitorilor. Acesta este de fapt rolul marilor agenţii publicitare şi al politicii de marcă. Alte mijloace utilizate sunt târgurile şi expoziţiile.În general, o strategie de acest tip implică mijloace financiare mult mai mari decât în cazul “strategiei push”. De asemenea, cheltuielile sunt in-dependente de valoarea facturii, în timp ce, în cazul precedent, erau propor-ţionate cu volumul vânzărilor, mult mai tolerante pentru o întreprindere mai mică. Un interes specific pe care îl oferă o strategie de acest gen este acela de a neutraliza puterea de negociere a distribuitorilor şi de a obţine din partea lor o mai bună colaborare.

În practică, cele două strategii sunt complementare şi cea mai mare parte a firmelor practică o strategie mixtă, împărţind eforturile de comuni-care şi de promovare între cererea finală, pe de o parte, şi distribuţie, pe de altă parte.

8.2.1.2. Caracteristicile pieţei potenţiale ale întreprinderii

Analiza factorilor determinanţi ai pieţei potenţiale a întreprinderii oferă elemente relevante cu privire la starea şi eficienţa canalelor de distribuţie pe care se plasează întreprinderea respectivă. Aceşti factori determinanţi ai ariei de piaţă, în funcţie de care se poate stabili potenţialul economic global al canalului de distribuţie, sunt prezentaţi în figura 8.5.

Caracteristicile pieţei sunt foarte diverse, individualizându-se pe cele trei mari tipuri de pieţe specializate după natura comportamentului de cumpărare şi de consum, respectiv pieţele pentru: a) consumatori individuali; b) producători industriali (profesionali); c) instituţii publice. Astfel, consumatorii industriali întotdeauna preferă să trateze direct cu producătorii, excepţie făcând cumpărarea micilor accesorii şi a consumabilelor. Canalele de distribuţie pentru produsele destinate consumatorului final tind să devină mai lungi prin folosirea intermediarilor, datorită dispersiei geografice a consumatorilor, motivaţiilor comportamentelor spaţiale de cumpărare, preferinţelor pentru un tip de magazin sau altul etc. De exemplu, dacă piaţa este formată din câţiva cumpărători care achiziţionează cantităţi mari de produse, canalul de distribuţie are tendinţa să fie scurt, în situaţia opusă tinde să fie lung. De asemenea, gradul de acoperire a pieţei va fi foarte mare pentru un producător de produse lactate care vinde în sute de puncte de vânzare (deci o distribuţie intensivă), comparativ cu cel al unui fabricant de calculatoare de mare capacitate cu un număr de cumpărători foarte redus.

141 Idem.

112

Figura 8.5. Factorii determinanţi ai pieţei unei întreprinderiSisteme de factori de

influenţăIndicatori selectaţi

1. TIPURI DE PIAŢĂ - Piaţă pentru consumatori- Piaţa producătorilor- Piaţa instituţiilor publice

2. MĂRIMEA PIEŢEI/ PIEŢELOR VIZATE

- Numărul clienţilor- Cota de aprovizionare a clienţilor- Potenţialul pieţei- Volumul vânzărilor- Rata de creştere a cifrei de afaceri

3. MEDIUL FIZIC - Aria pieţei / pieţelor vizate- Poziţia geografică şi clima- Densitatea populaţiei în piaţă/pieţele vizate

4. FACTORI ECONOMICO- DEMOGRAFICI

- Veniturile populaţiei- Nivelul de trai- Niveluri ale consumului- Numărul locuitorilor- Numărul familiilor- Structura populaţiei

5. FACTORI SOCIO-PSIHOLOGICI

- Motive, dorinţe, necesităţi- Valori, stil de viaţă al segmentelor de populaţie vizate

6. ASPECTE IDENTIFICATE ALE COMPORTAMENTULUI DE CUMPĂRARE

- Fidelitate faţă de mărci de produs sau de comerţ- Tipuri de comportament- Frecvenţă de cumpărare- Sensibilitate la preţuri- Obiceiuri de cumpărare

7. MEDIUL CONCURENŢIAL

- Numărul şi mărimea relativă a ofertanţilor concurenţi- Numărul şi cota de piaţă a canalelor de distribuţie

concurenţiale.Sursa: RISTEA, A.-L.; TUDOSE, C.; PURCĂREA, Th., op. cit., p. 88.

Din analiza caracteristicilor pieţei vizate de o întreprindere producătoare, se va scoate în evidenţă cel puţin patru elemente definitorii pentru configuraţia canalului de distribuţie ce se prevede a fi proiectat, şi anume:

mărimea pieţei; distanţa clientului faţă de producător; concentrarea pieţei; comportamentul de cumpărare.În tabelul 8.3. sunt prezentate câteva ipoteze care ar putea fi luate în considerare

în fundamentarea structurii viitoare a canalului de distribuţie.Tabelul 8.3. Ipoteze pentru alegerea unui canal de distribuţie,

în funcţie de caracteristicile pieţelorCaracteristicile pieţei Ipoteze pentru alegerea unui canal de

distribuţie corespunzător Mărimea pieţei

- mulţi clienţi- desfacere mare pentru fiecare client

- distribuţie indirectă, intensivă- tendinţă - spre vânzare directă

Amplasarea faţă de producător- distanţă mare

- distribuţie cu mai multe trepte (indirectă)

Concentrarea pieţei - distribuţie directă, respectiv, indirectă, cu o

113

Caracteristicile pieţei Ipoteze pentru alegerea unui canal de distribuţie corespunzător

- cereri regionale concentrate singură treaptă. Comportarea la cumpărare

- cumpărări dese şi în cantităţi mici- clienţi cu preferinţe specifice- deciziile de cumpărare se iau în

colectiv (piaţă de bunuri pentru investiţii)

- distribuţie indirectă, intensivă- distribuţie selectivă sau exclusivă şi, în anumite

cazuri, directă- distribuţie directă, cu atragerea membrilor

“Centralei de cumpărare”

Sursa: ROSENBLOOM, Bert, Marketing Channels - A Management Viewpoint, Hinsdale, III, 1978, p. 122.

În concluzie, evaluarea atractivităţii canalelor de distribuţie existente, prin prisma interacţiunii lor cu elementele de mediu al întreprinderii, relevante pentru potenţialul de credibilitate şi eficienţă al acesteia pe o piaţă, trebuie făcută în conexiune cu domeniile de mediu colaterale care participă şi susţin managementul de distribuţie (figura 8.6.).

Figura 8.6. Elemente de mediu al întreprinderii, relevante pentru dimensiunile strategice ale distribuţiei produselor sale

MEDIUL EXTERN Domeniul economic- Canale de distribuţie concurente- Cota relativă de piaţă- Dezvoltarea globală a pieţei- Dezvoltarea economică de ansamblu:

preţuri, conjunctură, structură, concentrarea activităţilor economice

Domeniul juridic- Legea împotriva limitării concurenţei:

controlul fuziunilor; supravegherea abuzurilor; interzicerea preţului de monopol

- Legea împotriva concurenţei neloiale- Dreptul de protecţie a informaţiilor

Domeniul socio-cultural- Structura populaţiei şi evoluţia acesteia- Mobilitate şi relaţii sociale- Comportamente de consum ale utilizatorului- Valori sociale ale beneficiarilor Domeniul tehnologic- În domeniul transportului: creşterea mo-

torizării private, noi sisteme de transport- În domeniul depozitării: automatizarea

proceselor de depozitare, gestionarea asistată (pe calculator)

- În domeniul vânzării: dezvoltarea comerţului electronic; promovarea sistemelor informatice de gestiune

MEDIUL INTERN Sistemul de marketing- Obiectivele programului de marketing:

creşterea vânzărilor, cota de piaţă, imaginea de marcă

- Politica de produs: inovaţii, calitate- Politica de preţuri- Politica de comunicare, promovare

Sistemul funcţional-organizatoric- Organizarea producţiei: capacităţi, evoluţie în

timp- Domeniul financiar: buget, formarea

capitalului, planificarea costurilor, control- Personal: selectare, pregătire profesională


Analiza, particularizată la o situaţie existentă dată a domeniilor de referinţă din figura 8.6., furnizează informaţii, pentru fiecare canal de distribuţie luat în parte, asupra situaţiei critice specifice factorilor de realizare a procesului de distribuţie, permiţând în final estimarea atractivităţii unei reţele de distribuţie pe baza metodei de analiză “slab-tare”. Potrivit acestei metode (“scoring-modelle”), se atribuie un număr de puncte fiecărui factor critic de influenţă reţinut ca fiind relevant pentru scopul analizei. De asemenea, fiecare factor critic de influenţă este luat în considerare

114

corespunzător importanţei lui ca pondere. Potenţialul unui canal de distribuţie va fi apreciat în comparaţie cu canalul concurent cel mai tare. Ecartului de apreciere de la “cel mai slab” la “cel mai tare” i se atribuie valori de puncte. Multiplicarea valorii punctelor cu ponderea acordată factorilor dă un scor ponderat. În tabelul 8.4., se prezintă un exemplu ipotetic al acestei tehnici de apreciere a punctelor tari ale unui canal de distribuţie.

Tabelul 8.4. Exemplu ipotetic de aplicare a metodei de apreciere punctuală a atractivităţii unui canal de distribuţiePonderea Evaluarea în raport cu concurentul cel mai tare Număr acordată Foarte slab Satisfăcăto

rFoarte tare puncte

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5Cotă de piaţă

10 20

Rentabilitate

15 0

Finanţare 5 -10Imagine 10 30Îndeplinirea obiectivelor strategice

5 15

Flexibilitate 5 +15Nivel de preţ

5 +10

Service de livrare

5 10

Calificare personal

5 0

Cooperare între membrii canalului

10 10

Motivaţie 15 15Controlul canalului de distribuţie

10 0

E 100 E 65Sursa: SPECHT, G., op. cit., p. 139.

8.2.1.3. Caracteristicile produsului

115

O influenţă esenţială în managementul canalelor de distribuţie o are produsul, care trebuie transferat din sfera producţiei în sfera consumului final. Analiza de produs, în acest context, are la bază următoarele elemente de caracterizare:

proprietăţile fizico-chimice: stare de agregare, sensibilitate la mediu, greutate, mărime, posibilitate de păstrare;

proprietăţile tehnico-funcţionale: parametri tehnici, dependenţă teh-nică de utilizare;

necesitatea de completare a funcţionalităţii produsului prin presta-rea unor servicii în timpul sau după vânzare;

nivelul calitativ şi de preţ: ridicat, mediu sau scăzut; condiţii de cunoştinţe de specialitate la vânzare (inclusiv de ser-vicii); necesarul de consum şi posibilităţile de cumpărare; sensibilitatea la imaginea de marcă; gradul de noutate, respectiv stadiul ciclului de viaţă al produsului.Din aceste caracteristici se pot deduce criteriile de alegere a unui canal de

distribuţie (tabelul 8.5.). Aceste criterii, datorită modului unilateral de luare în considerare, nu pot determina nici o decizie; ele oferă însă un prim punct de sprijin.

În funcţie de particularităţile de comportare în consum - timpul de utilizare, de căutare a mărfii dorite, rată de reaprovizionare -, precum şi luând în considerare criteriul specializării pentru adaptarea la necesităţile clienţilor, alături de cel economic al stabilităţii activităţii întreprinderii producătoare, Aspinwall clasifică produsele după aspectul continuu de la roşu, la portocaliu, până la galben (figura 8.7.). Poziţionarea produselor între cele două extreme - produse roşii/produse galbene - se modifică în timpul ciclului lor de viaţă. Strategia de distribuţie trebuie să urmărească această evoluţie. Canalul de distribuţie ales în faza de introducere nu mai este eficient în faza de maturitate. Aşa, de exemplu, produsele noi, caracterizate la început printr-o nevoie de adaptare la necesităţi precise ale clienţilor, o rată scăzută de reaprovizionare, trebuie incluse, în faza de introducere pe piaţă, în categoria “produselor galbene”. Pe măsura creşterii cotei de piaţă şi a ratei de aprovizionare a produsului respectiv, el se va deplasa în zona “portocaliu” şi, în unele cazuri, în domeniul “roşu”, caracterizat printr-o rată ridicată de reaprovizionare, preţuri mai scăzute, nevoi zilnice de consum.Tabelul 8.5. Relaţia dintre proprietăţile produsului şi tipul canalului

de distribuţie corespunzătorProprietăţile produsului Canalul de distribuţie corespunzător Dimensiuni relativ mari Greutate relativ mare Uşor degradabil Cantităţi mari pentru o vânzare

DISTRIBUŢIE FIZICĂ DIRECTĂ(canal scurt)

Valoare mare Necesită servicii de consultanţă Nou pe piaţă Standardizare redusă Program de fabricaţie larg

ACHIZIŢIE(vânzare)DIRECTĂ


116

Caracteristicile

produsului

Figura 8.7. Dependenţa dintre tipul de produse şi tipul de bază al distribuţiei

0

30

80

10020 70

P roduse P roduse P roduse roº ii portoca lii ga lbene

100

70

20

0

Dis

trib

uþia

indi

rect

ã ºi

câº

tigul

în %

Dis

trib

uþia

dire

ctã

ºi c

âºtig

ul în

%

Aut

omob

ile

Sursa: WALTERS, Glenn C.; BERGIEL, Blaise J., Marketing Channels, 2nd ed., Glenview, III, 1982, p. 204.

8.2.2. Determinarea soluţiilor posibile

O dată analizate funcţiile necesare distribuţiei, se pune problema de a căuta cine poate să le îndeplinească. Este vorba de a partaja sarcinile de distribuţie între toţi factorii circuitului, inclusiv producătorul şi consumatorul. Nu trebuie uitat că un consumator poate el însuşi prelua anumite funcţii ale distribuţiei, reducând în general costul acestora. De exemplu, cazul cel mai frecvent este al produselor vândute în autoservire sau al comerţului electronic.

Concret, se trec în revistă combinările de circuite posibile, deter-minându-se precis tipul de intermediari ce pot fi antrenaţi (grosişti, detailişti, centrale de cumpărare, agenţi), numărul acestor intermediari şi sarcinile pe care ei trebuie să le îndeplinească.

Numărul de intermediari este în funcţie de gradul de acoperire a pieţei-ţintă, putându-se apela la cele trei tipuri de acoperire menţionate: distribuţia intensivă, distribuţia selectivă şi distribuţia exclusivă.

Sarcinile pe care intermediarii trebuie să le îndeplinească, res-pectiv angajamentele şi responsabilităţile lor, privesc principalele elemen-te ale unei politici comerciale între parteneri: politica de preţ, condiţiile de vânzare, drepturile teritoriale şi prestarea de servicii.

Numărul soluţiilor fezabile este limitat de numeroase constrângeri care pot să existe la un moment dat pe piaţă, şi anume:

constrângerile legale. Anumite circuite, de exemplu, sunt obliga-torii pentru o serie de produse: cazul produselor farmaceutice, al produselor petroliere.

constrângerile financiare. Este indispensabil de a evalua a priori costul de operaţionalizare şi de funcţionare al fiecărui circuit posibil. Dacă întreprinderea, de pildă, are resurse reduse, ea va avea tendinţa să subcontracteze distribuţia sa intermediarilor. Asumarea tuturor sau a unei părţi din funcţiile distribuţiei permite un mai bun control, însă necesită deseori investiţii şi costuri de funcţionare considerabile.

constrângerile legate de aparatul comercial existent. Interme-diarii la care se poate face apel se adaptează mai mult sau mai puţin bine exigenţelor întreprinderii (număr de puncte de vânzare, repartiţie geografică, natura

117

prestărilor de servicii, imagine etc.). Totodată, ei se conformează unor uzanţe în domeniul politicii comerciale (tarificare, remize, discount, stocaj...).

În loc de a căuta să se găsească intermediari bine adaptaţi la politica de produs, se poate inova şi concepe propriul sistem de distribuţie, însă această alternativă este puţin frecventă în practică. Producătorii fac, în general, dovadă de puţină imaginaţie în politica lor de distribuţie. Când ei inovează, de regulă, se orientează spre una din variantele următoare142:

utilizare nouă a unui circuit existent: de exemplu, se constată, ca o tendinţă recentă de remodelare a hipermagazinelor la cerinţele pieţei, introducerea în asortimentul lor a produselor farmaceutice, a serviciilor turistice şi de asigurare;

organizare nouă a unui tip tradiţional de circuit: de exemplu, în Franţa, Yves Rocher a dezvoltat o reţea în franciză pentru a distribui produse de cosmetică; în acest caz, ceea ce era nou era recurgerea la sistemul de franciză;

circuit în întregime nou.

8.2.3. Alegerea soluţiei finale

Pentru alegerea unei soluţii care poate să constituie un sistem de distribuţie pentru producător, se procedează la evaluarea circuitelor identificate în etapa precedentă (a doua). În această evaluare se are în vedere, ca principii, că un canal trebuie să fie143:

adaptat ţintei în termen de imagine: un produs de lux ar suporta rău o vânzare în hipermagazin;

în măsură să atingă o parte importantă a ţintei şi să dezvolte o cifră de afaceri suficientă;

adaptat posibilităţilor întreprinderii: negociere, logistică de distribuţie.Demersul de evaluare se bazează pe utilizarea unui set de criterii. Printre aceste

criterii, sunt de reţinut144: acoperirea ţintei şi potenţialul circuitelor; costul distribuţiei; controlul distribuţiei; supleţea circuitelor de distribuţie.Evaluarea se face prin găsirea de răspunsuri la o serie de întrebări-cheie, pentru

fiecare criteriu.1. Acoperirea ţintei şi potenţialul circuitelor. Circuitul vizat permite atingerea

unei cote semnificative din piaţa-ţintă? Cumpărătorii obişnuiţi şi cu pondere mare pe piaţa respectivă fac parte din clientela circuitului? Circuitul este bine adaptat la o eventuală sezonalitate a vânzărilor? Care este potenţialul circuitului? (măsurat prin cota de piaţă reprezentată de circuit pentru produsul vizat).

2. Costul distribuţiei. Care este costul investiţiilor? Care este costul de funcţionare a circuitului vizat?

142 LENDREVIE, J.; LINDON, D., op. cit., p. 371.143 FARGANEL, F.-P., Créateurs d’entreprise: votre stratégie marketing, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990, p. 130.144 LENDREVIE, J.; LINDON, D., op. cit., p. 371-373.

118

3. Controlul distribuţiei. Raporturile între distribuitori şi producători sunt echilibrate sau dezechilibrate? În acest ultim caz, cine domină? Care sunt consecinţele financiare şi de marketing? Care sunt condiţiile co-merciale (remunerare, termen de plată...) care vor putea să fie impuse distribuitorilor? Permeabilitatea circuitelor: Va fi facil să se preia struc-tura sortimentală a producătorului de către distribuitorii circuitului vizat? Care sunt criteriile lor importante de stabilire a structurii sortimentale?

4. Supleţea circuitelor de distribuţie. Se apreciază capacitatea de adaptare a circuitului vizat la evoluţia probabilă a pieţei.Lambin, analizând ansamblul constrângerilor proprii fiecărei pieţe, în

conexiune cu funcţiile canalului de distribuţie condiţionate, la rândul lor, de caracteristicile cumpărătorilor, ale produsului însuşi, precum şi ale întreprin-derii, a reţinut un set de criterii şi implicaţiile lor în alegerea unui tip de canal de distribuţie sau altul (tabelul 8.6.).

Tabelul 8.6. Criterii de alegere a unei reţele de distribuţieCaracteristici urmărite Circuit Circuit

indirectComentarii

direct scurt lung1. Caracteristici ale cumpărătorilor Număr ridicat ** ** Principiul demultiplicării contactelor are

prioritate Concentrare mare ** *** Cost al contactului mai redus Cumpărături

importante*** Cost al contactului facil de stăpânit

Cumpărături neregulate

** *** Cost ridicat de executare de comenzi frecvente şi reduse

Termen scurt de livrare

** *** Disponibilitate a stocului de proximitate cu locul de cumpărare

...2. Caracteristici ale produselor Produse perisabile *** Necesitate de transport rapid Volum mare *** ** Minimizarea numărului de operaţii de

manutanţă Tehnicitate redusă ** *** Competenţe necesare reduse Puţin standardizate *** Produsul trebuie să fie adaptat nevoilor

specifice În fază de lansare *** ** Produsul nou trebuie să fie foarte

supravegheat Valoare unitară mare *** Costul contactului poate să fie cu

facilitate amortizat …3. Caracteristici ale întreprinderii Slabe resurse

financiare** *** Costurile de distribuţie sunt proporţionale

cu cifra de afaceri Asortiment complet *** ** Întreprinderea poate să ofere un serviciu

complet Control căutat ridicat *** Minimizarea numărului de ecrane între

întreprindere şi piaţa sa Mare notorietate ** *** Bună primire din partea distribuitorului Acoperire mare ** *** Distribuţia trebuie să fie intensivă

119

Caracteristici urmărite Circuit Circuit indirect

Comentarii

direct scurt lung …

CAPITOLUL IXRELAŢIILE ÎNTRE PRODUCĂTOR

ŞI DISTRIBUITOR

Cuprins Canalele de distribuţie tradiţionale Sistemele de marketing verticale O nouă optică de a privi interacţiunea dintre producător şi

distribuitor Alianţele strategice - forme de cooperare eficace între

membrii canalului de distribuţie

Impactul noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei asupra logisticii

Relaţiile între membrii canalului de distribuţie evoluează într-un context de concentrare crescută, deopotrivă a activităţilor de producţie şi a celor de distribuţie. Concentrarea este strâns legată de două perspective ale mediului economic al întreprinderilor, având impact asupra formelor de cooperare între acestea din urmă, şi anume:

globalizarea, care deopotrivă va conduce la creşterea numărului partenerilor (sau al concurenţilor) potenţiali, accesibili pentru o întreprindere dată, precum şi la diminuarea numărului de actori susceptibili să rămână în joc pe fiecare piaţă regională;

specializarea, care va genera inevitabil reajustarea întreprinderilor pe obiectivul lor strategic major, centrifugând diversificări şi activităţi subcontractate.

9.1. Canalele de distribuţie tradiţionale

Canalul convenţional (tradiţional) reprezintă un ansamblu de întreprinderi autonome unde coordonarea activităţilor de schimb este realizată prin intermediul unui proces de negociere privind una sau mai multe pieţe independente vertical, aliniate una în raport cu celelalte. Acest model tradiţional al canalului de distribuţie, de tip conflictual sau de raport de forţe, se poate caracteriza, în esenţă, astfel145:

relaţiile se organizează după un simplu raport de forţe între client şi furnizor; unicul mijloc de selecţie a clientului sau furnizorului, după caz, este punerea

în concurenţă;

145 INGHAM, M. (ed.), Management stratégique et compétitivité, De Boeck Université, 1995, p. 228.

120

Canale de distribuţie

tradiţionale

furnizorul rămâne pentru cumpărător o “cutie neagră” de care nu se interesează decât la ieşire în termeni de preţ şi de conformitate cu indicatorii predefiniţi într-un caiet de sarcini.

Într-o structură verticală convenţională (ilustrată în figura 9.1.), în care verigile canalului de distribuţie acţionează independent una faţă de alta, încercând să obţină fiecare, pentru sine, cele mai bune condiţii de achiziţie şi vânzare, fără să se preocupe de performanţa globală a canalului, pot să apară conflicte verticale sau orizontale.

Figura 9.1. Apariţia sistemului vertical de marketing

Conflictul vertical este numele dat conflictului care apare în amontele sau în avalul canalului de distribuţie. Poate apărea între doi membri ai aceluiaşi canal, de pildă, între angrosist şi detailist.

Conflictul orizontal apare la acelaşi nivel al canalului de distribuţie. Apare între doi sau mai mulţi membri în canale diferite, care se află la acelaşi nivel. Conflictele orizontale pot să se nască între doi detailişti, de exemplu, când unul doreşte să-şi extindă orarul de funcţionare146.

Soluţia rezolvării conflictelor o reprezintă crearea structurilor verticale coordonate, numite şi sisteme de marketing verticale, unde verigile care iau parte la procesul de schimb de mărfuri coordonează o parte sau toate funcţiile distribuţiei, în scopul de a realiza o gestiune eficientă şi de a îmbunătăţi impactul lor pe piaţă; în acest tip de structură, una din componentele canalului îşi asumă funcţia de coordonare147.

9.2. Sistemele de marketing verticale

În ultimele două decenii, pe plan mondial, structurile verticale coordonate au căpătat din ce în ce mai multă importanţă în distribuţie. Este vorba de o manifestare de concurenţă verticală, care opune diverse sisteme de distribuţie, pentru o singură piaţă-produs. Se pot distinge diferite forme de coordonare verticală în canalele de distribuţie148:

coordonare specifică sistemului vertical integrat, prin fuziune sau achiziţie: etapele succesive de producţie şi distribuţie sunt controlate de acelaşi proprietar; integrarea poate fi realizată la iniţiativa unui producător sau distribuitor;

coordonare contractuală: firme independente la diferite niveluri ale canalului de distribuţie îşi coordonează programele de acţiune pe baza contractelor, care definesc cu precizie drepturile şi datoriile fiecăruia; este vorba de lanţuri voluntare, grupuri de cumpărare sau sisteme de franciză;

146 HILL, E.; O’SULLIVAN, T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997, p. 199.147 LAMBIN, J.-J., op. cit., p. 404.148 LAMBIN, J.-J., op. cit., p. 404-405.

121

CANAL CONVENŢIONAL SISTEM VERTICAL DE MARKETING

Membrii Funcţii

Producător ProiectareExecuţieMarcăPreţPromovareVânzare

Angrosist CumpărareStocarePromovareExpunereVânzareLivrareFinanţare

Detailist CumpărareStocarePromovareExpunereVânzareLivrareFinanţare

Consumator

Membrii Funcţii

ProiectareExecuţieMarcăPreţPromovareCumpărareStocare

ExpunereVânzareLivrareFinanţare

Producător

Angrosist

Detailist

Consumator

Sistemele de marketing verticale

coordonare administrativă, specifică sistemelor de marketing verticale controlate: forme de cooperare necontractuale, pe care producătorul le obţine, în reţeaua sa de distribuţie, graţie notorietăţii mărcii sau potenţialului comercial al firmei.

În tot mai multe cazuri, concurenţa în domeniul distribuţiei nu se mai desfăşoară între firmele independente, ci între sisteme de distribuţie care se străduiesc să-şi exercite funcţiile într-o manieră mai eficientă. Noile tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei oferă noi posibilităţi organizatorice care pot fi folosite şi în organizarea sistemelor de distribuţie.

Dezvoltarea sistemelor de marketing verticale a fost generată de acţiunea următorilor factori de influenţă149:

dezvoltarea producţiei de masă, care, la rândul ei, a condus la apariţia distribuţiei de masă; sistemele de marketing verticale au capacitatea de a realiza economii de scară;

creşterea cheltuielilor de exploatare, în special după cel de-al doi-lea război mondial, cu rezultat direct diminuarea rentabilităţii pen-tru toţi participanţii implicaţi în distribuţia produselor - producători, grosişti, detailişti. Sistemele de marketing verticale ofereau distri-buitorilor mijloacele de a realiza economii considerabile la costuri-le de exploatare şi de a se adapta la noul mediu concurenţial;

necesitatea găsirii unui pachet de mijloace de realizare a pro-cesului de distribuţie în condiţii de exploatare acceptate de pieţele de consum; aceste mijloace au fost incitative pentru dezvoltarea sistemelor de marketing verticale;

Tabelul 9.1. Caracteristicile distinctive ale circuitelor convenţionale de distribuţie şi ale sistemelor de marketing verticale

Caracteristici Circuite convenţionale Sisteme de marketing verticale1. Alcătuire şi

coordonareUnităţi autonome, unde coordonarea este realizată prin intermediul unui proces de negociere

Unităţi interlegate, unde coordona-rea este realizată prin intermediul unor planuri sau programe de marketing bine orchestrate

2. Capacitate concurenţială

Dificultate de a realiza economii de scară

Realizare de economii de scară

3. Control, stabili-tate şi bariere la intrare

Circuit deschis şi instabil, datorită unui slab grad de control şi de bariere la intrare

Circuit deschis şi stabil, datorită con-trolului financiar sau înţelegerilor con-tractuale exercitate asupra unităţilor sistemului de distribuţie şi unde intra-rea este riguros controlată prin exi-genţele sistemului şi condiţiile pieţei

4. Persoane de decizie

Număr relativ ridicat din punct de vedere strategic şi operaţional

Număr relativ restrâns din punct de vedere strategic şi ridicat din punct de vedere operaţional

5. Natura deciziilor

Accent pe costuri, volum şi investiţii în sânul întreprin-derii

Accent pe costuri, volum şi investiţii la toate nivelurile sistemului de distribuţie

6. Fundamente în luarea deciziei

Bazate în esenţă pe judecată Bazate în esenţă pe cunoştinţele ştiinţifice dobândite în domeniu

7. Credinţa Emoţional ataşaţi formelor Analitic angajaţi faţă de conceptul de

149 McCAMMON, B.C.Jr. şi BATES, A.D., “The Emergence and Growth of Contractually Inte-grated Channels in the American Economy”, 1965, p. 289, în Marketing and Economic Development, P.D. BENETT (ed.), Chicago, American Marketing Association, p. 496-515.

122

Caracteristici Circuite convenţionale Sisteme de marketing verticaleinstituţi-onală a persoane-lor de decizie

tradiţionale de distribuţie marketing şi viabilitatea siste-mului de distribuţie

Sursa: McCAMMON, Bert C.Jr., “Perspectives for Distribution Programming”, în Vertical Marketing Systems, BURCKLIN, Louis P. (ed.), Glenview, IL, Scott, Foresman and Co., 1970.

creşterea complexităţii gestiunii comerţului de gros şi a celui cu amănuntul, ca rezultat nemijlocit al dezvoltării noilor tehnologii de gestiune în sectorul de distribuţie; sistemele de marketing verticale au permis întreprinderilor comerciale afiliate lor să obţină asistenţa specializată necesară administrării eficace a activităţilor lor (tabelul 9.1.).

Sistemele de marketing verticale, care înlocuiesc astăzi rapid modul tradiţional de distribuţie a produselor prin intermediul grosiştilor, scot în evidenţă poziţionarea şi profunzimea implicaţiei comerţului cu amănuntul de-a lungul canalelor de distribuţie. Din această perspectivă, pe fundalul internaţionalizării pieţelor, se pun, mai mult ca niciodată, câteva întrebări importante, asupra cărora mulţi autori se opresc150: “Unde se opreşte comerţul cu amănuntul? Este cumva comerţul cu amănuntul (şi prin urmare, cercetarea asupra comerţului cu amănuntul) limitat la partea frontală a canalului, adică acolo unde se află contactul cu publicul, sau se întinde şi în amonte, de-a lungul canalului însuşi? Şi, dacă este aşa, unde se poate trasa frontiera comerţului cu amănuntul?”.

După cum constată M. Filser, “lucrările americane asupra distribuţiei disting, pe lângă analiza canalului, analiza interfeţei canal-consumator. Această funcţie asigurată prin intermediul instituţiilor comerciale cu amănuntul are o importanţă caracteristică: ea se realizează în punctele de vânzare care, prin ansamblul parametrilor lor fizici şi operaţionali, definesc ceea ce reprezintă o formulă de distribuţie”151.

Trebuie să se facă o distincţie între canal şi formulă de distribuţie: canalul este succesiunea intermediarilor comerciali care dirijează produsul de la fabricant la consumator, în timp ce formula este structura distribuţiei care se situează la punctul final al acestei dirijări.

Formulele de distribuţie, cum ar fi hipermagazinele, supermagazinele, magazinele hard-discount, magazinele de uzină, au cunoscut evoluţii radicale care reflectă mai bine importanţa comerţului cu amănuntul în lanţul de valori dintre producătorii primari şi consumatorul final152. Într-adevăr, deşi înainte erau doar canale de distribuţie conduse doar de fabricant sau de grosist, comercianţii cu amănuntul exercită în prezent o influenţă enormă asupra întregului sistem de distribuţie (tabelul 9.2.).

Tabelul 9.2. Cauzele influenţei crescânde a detailiştilor asupra furnizorilor

FACTOR EXPLICAŢIEMărimea firmei detailistului

Putere mai mare de cumpărare a detailistului pentru produ-se, echipamente, servicii (de exemplu, publicitate) şi pentru finanţare.

Apropierea de client Apropierea de clienţi înseamnă cunoaşterea directă a reacţiei faţă

150 BROWN, S., “Comerţul cu amănuntul”, în Manual de marketing (coordonator THOMAS, M.), Editura Codecs, Bucureşti, 1998, p. 425.151 Citat în DUBOIS, P.-L.; JOLIBERT, A., op. cit., p. 312.152 BAKER, M.J., “Editorial”, Journal of Marketing Management , 8 (3), 1992, p. 196.

123

FACTOR EXPLICAŢIEde produse, de modificările cererii.

Marca proprie Implicare mai mare în domeniul tradiţional al producătorilor: proiectarea de produse noi, testarea lor şi publicitatea pentru marca produsului.

Mixul de marketing Produsul asupra căruia are control producătorul nu mai este singurul element al mixului de marketing al comerţului cu amănuntul.

Stabilirea preţului Stabilirea preţului de vânzare cu amănuntul de către pro-ducător se aplică la foarte puţine categorii de produse.

Administrarea spaţiului O administrare mai riguroasă a spaţiului şi diminuarea tot mai accentuată a vânzării la sediul producătorului.

Distribuţia concretă Realizată mai mult de către detailist decât de producător.Managementul Managementul comerţului cu amănuntul mai profesionist ca

înainte.Aprovizionarea la nivel internaţional

Produsele sunt aduse de la distanţe mari, nemaiexistând dependenţa faţă de un singur furnizor.

Negocierea Negocierea agresivă pe termen scurt de către vânzătorii cu amănuntul impune relaţii de dependenţă.

Sursa: Adaptare după DAWSON şi SHAW, 1990, preluat din BROWN, S., op. cit., p. 427.

9.3. O nouă optică de a privi interacţiunea dintre producător şi distribuitor

După cum s-a prezentat în capitolul întâi, canalul de distribuţie, într-o abordare sistemică, devine o organizaţie particulară, în care toţi participanţii implicaţi în procesul de transfer al produselor de la locul de fabricaţie la locul de consum trebuie să întreţină relaţii interactive. Înţelegerea funcţionării canalului de distribuţie într-o asemenea optică de sistem a fost facilitată de o serie de lucrări teoretice bazate pe modelul de analiză al organizaţiilor care integrează interfaţa dintre o viziune economică şi o viziune comportamentală a structurilor şi proceselor. Printre autorii preocupaţi de un asemenea gen de cercetare, se numără Stern şi Reve 153, care subliniază că “paradigma economiei politice vede un sistem social ca fiind un univers al interacţiunilor forţelor economice şi socio-politice care afectează comportamentul colectiv şi performanţa”.

Un asemenea model reţine două dimensiuni fundamentale: econo-micul, legat de mediul intern şi mediul extern, şi politicul, de asemenea, privit în relaţie cu cele două medii. Dimensiunea economică, pusă în valoare de structuri şi procese economice, se referă la formele tranzacţiilor şi mecanismele de decizie, în timp ce dimensiunea politică, susţinută de structuri şi procese socio-politice, se materializează prin relaţii de putere şi de dependenţă, precum şi de sentimente dominante. Interacţiunile între diferitele dimensiuni - economie şi politică interne, economie şi politică externe - sunt reprezentate în figura 9.2.

Figura 9.2. Cadrul economiei politice pentru analiza canalului de distribuţie

153 REVE, T. şi STERN, L., “Channels as Political Economies: a framework for compara-tive analysis”, Journal of Marketing, nr. 44/1980, p. 52-64.

124

Canal de distribuţie

(1) Economie internă

- structură economică internă

- procese economice interne

(2) Politica internă

- structură socio-politică internă

- procese socio-politice interne

(I) Economia politică internă

Mediul canalului

(3) Economie externă

- mediul economic extern

(4) Politica externă

- mediul socio-politic extern

(II) Economia politică externă

Sursa: STERN şi REVE (1980, p. 54).

Reve şi Stern au dezvoltat modelul prezentat în figura 9.3, aducând în discuţie o dimensiune nouă şi necesară: analiza performanţei. În noul model propus de către Reve şi Stern154, cum se poate observa din figura 9.3, forma interorganizaţională caracterizează structura, iar climatul tran-zacţiilor caracterizează comportamentul. Structura (denumită structură economică internă) acţionează asupra comportamentului (care face referin-ţă la procesele socio-politice) şi aceste două variabile vor afecta performan-ţa diadei (cuplului structură/comportament).

Figura 9.3. Modelul de economie politică internă a canalelor (Reve şi Stern, 1985)

Sursa: FILSER, M., Canaux de distribution, Ed. Vuibert, Paris, 1989, p. 147.

154 REVE, T. şi STERN, L., The Relationship between interorganizational form, transaction climate, and economic performance in vertical interfirm dyads, Paper given at the 3rd CESCOM-IRM International Conference, Angera, Italy, 19-20 aprilie 1985, p. 75-102, sursă citată de SENKEL, M.-P., op. cit., p. 191.

125

STRUCTURĂ

Forme ale relaţiilor inter-organizaţionale

- Interacţiuni verticale - Formalizare- Centralizare

COMPORTAMENT

Climat al tranzacţiilor

Cooperare conflict

- Compatibilitate a obiectivelor- Consens privind domeniul de

acţiune- Evaluare a rezultatului- Norme de schimburi

PERFORMANŢĂ ECONOMICĂ

- Profit brut- Productivitate- Rentabilitate a activelor

PERFORMANŢĂ

(H1)+

(H2)-

(H3)+ (H4)+

Modelul lui Reve şi Stern se sprijină pe patru ipoteze - regăsite în figura 9.3.: H1, H2, H3 şi H4 -, care au fost testate pe un eşantion de 90 de cupluri grosişti-detailişti norvegieni:

H1 se referă la relaţia pozitivă care există între structura economică şi climatul tranzacţiilor; se consideră că tranzacţiile care recurg la ierarhie permit o mai bună convergenţă a aşteptă-rilor şi deci un mai bun climat decât tranzacţiile izolate pe o piaţă;

H2 se bazează pe aprecierea că o centralizare a puterii creează sentimente negative, conflicte în sistemele sociale. Deci relaţia între structura economică şi climatul tranzacţiilor devine negativă;

H3 leagă pozitiv structura verticală (integrarea verticală) şi performanţa; H4 leagă pozitiv comportamentul şi performanţa. Această ipote-ză se

referă la un climat pozitiv indus prin recurgrea la ierarhie, care ar permite o mai mare compatibilitate a obiectivelor şi un consens mai mare.

Cercetările întreprinse pentru testarea acestui model au furnizat următoarele rezultate:

ipotezele H1 şi H2 nu au întrunit decât o validare parţială; centralizarea este o variabilă încă destul de controversată;

ipoteza H3 nu a găsit decât o validare, de asemenea, parţială; ipoteza H4 nu a fost verificată empiric.Filser155, apreciind critic demersurile teoretice legate de modelele de economie

politică ale canalelor de distribuţie, subliniază că invalidarea lor în practică se explică prin faptul că a fost neglijat un factor esenţial al dinamicii canalului de distribuţie: strategia firmelor care-l compun. Într-adevăr, fiecare membru al canalului de distribuţie conservă libertatea de a acţiona după propria sa strategie. Filser introduce o dimensiune strategică, dar şi o relaţie pe termen lung între cumpărător şi vânzător.

Analiza relaţiilor între firmele de producţie şi de distribuţie de-a lungul canalului de distribuţie a fost dezvoltată prin lucrările Şcolii scandinave, în particular prin aplicaţiile Modelului de interacţiune în Grupul IMP156. Acest model oferă o nouă perspectivă de analiză a relaţiilor între diada “vânzător (furnizor) - cumpărător (client)”, pe termen lung, şi unde relaţiile constituie mijloace de ameliorare a funcţionării filierei unui produs. Pentru Cova şi Salle, modelul de interacţiune între vânzător şi cumpărător a fost fundamentat pe o reprezentare a pieţelor produselor industriale, acestor pieţe fiindu-le ca-racteristică existenţa unei veritabile interdependenţe între cei doi parteneri (acest aspect a fost dezvoltat în secţiunea 2.2. din partea întâi a lucrării).

Modelul de analiză propus de Cova şi Salle - schematizat în figura 9.4. - poate fi descompus în patru elemente principale:

a) Participanţii la interacţiune: factori cum ar fi cultura, funcţionarea organizaţiilor, tehnologia, strategia celor doi factori, precum şi caracteristicile indivizilor angajaţi;

b) Procesul de interacţiune: negocierile şi adaptările mutuale în ca-drul schimburilor de produse, de servicii, de informaţii, schimburilor financiare şi sociale. Toate aceste schimburi trebuie să fie analiza-te din două perspective: a relaţiilor punctuale (pe termen scurt) în-tre acei doi parteneri, pe de o parte,

155 FILSER, M., “Etat des recherches sur les canaux de distribution”, Revue Française de Gestion, nr. 90, 1992, p. 66-76.156 COVA, B. şi SALLE, R., “L’évolution de la modélisation du comportement d’achat in-dustriel”, Recherche et Application en Marketing, vol. 7, nr. 2, 1992, p. 83-106.

126

şi a duratei de viaţă (pe ter-men lung) a relaţiilor, pe de altă parte;c) Atmosfera relaţiei: “climatul” instaurat între organizaţii care poate fi

descris în termeni de putere/dependenţă, cooperare/conflict, distanţe sociale şi culturale între părţi;

d) Mediul general: structura pieţelor, gradul lor de internaţionalizare, caracteristicile sistemului politic şi social.

După cum s-a precizat, modelul adaptat de Cova şi Salle a fost aplicat iniţial la piaţa produselor industriale. Ulterior, interesul practicienilor a fost orientat şi spre abordarea relaţională a schimburilor pe termen lung, pe pieţele bunurilor de larg consum157.

Figura 9.4. Model de interacţiune între furnizor şi client

Sursa: Model al Grupului IMP, adaptat de COVA, B. şi SALLE, R., “L’évolution de la modélisation du comportement d’achat industriel”, Recherche et Application en Marketing, vol. 7, nr. 2, 1992, p. 83-106.

Într-o încercare de a sintetiza importanţa ultimelor abordări teoretice legate de analiza relaţiilor între membrii canalului de distribuţie, sunt de reţinut următoarele două concluzii:

1. Analiza cererii finale nu mai apare ca unicul subiect de studiu. Nume-roşi autori subliniază că strategia legată de relaţiile între membrii instituţionali care

157 ANTEBLIAN-LAMBREY, B., op. cit.

127

MEDIUL GENERAL

- Contexte politic şi economic - Structura pieţelor ofertă/cerere - Poziţia în filieră- Contexte cultural şi social - Internaţionalizarea pieţelor - Dinamismul pieţelor

ATMOSFERA

- Putere/dependenţă - Distanţă socială şi culturală- Cooperare/conflict - Percepţii individuale şi colective

FURNIZOR

SISTEM SOCIAL- Cultură- Funcţionare (integra-re,

diferenţiere, cen-tralizare, descentrali-zare)

ORGANIZARE- Tehnologie- Structură- Strategie

INDIVIZI- Obiective- Aşteptări- Experienţă

PROCES DE INTERACŢIUNE

PERSPECTIVE DE ANALIZĂ- Perioade (termen scurt )- Relaţie (termen lung)

CONŢINUTUL SCHIMBURILOR- Produse/servicii- Informaţie- Financiar- Social

FORMA SCHIMBURILOR- Contacte interpersonale- Negocieri- Adaptări- Fluxuri mediatizate

CLIENT

SISTEM SOCIAL- Cultură- Funcţionare (integrare,

diferenţiere, centrali-zare, descentralizare)

ORGANIZARE- Tehnologie- Structură- Strategie

INDIVIZI- Obiective- Aşteptări- Experienţă

compun canalul de distribuţie trebuie să stea la baza orientărilor viitoare ale producătorilor şi distribuitorilor pentru a-şi defini, pe de o parte, meseria (producţie, logistică, distribu-ţie, servicii asociate...), iar pe de altă parte, oferta lor (pentru a satis-face atât consumatorul, cât şi partenerul comercial).

2. Între producători şi distribuitori trebuie să se promoveze relaţii interactive. Evident că orice întreprindere producătoare caută să-şi dezvolte o ofertă care să răspundă satisfacerii nevoilor exprimate de consumator. Dar relaţiile nu sunt directe între producător şi consuma-tor, interesele distribuitorilor intră în joc, ceea ce conduce la consta-tarea că există o a doua piaţă, o piaţă de natură diferită care pune în relaţie două organizaţii. Cu alte cuvinte, distribuitorul nu poate să conceapă o ofertă fundamentată numai pe o “teorie a nevoilor consu-matorilor”, el trebuie să întreţină şi relaţii pe o piaţă în amonte, piaţă care va aduce în discuţie constrângerile ei legate de ofertă (bariere de formare a asortimentului, dezvoltare de mărci ale distribuitorului).Literatura recentă de specialitate (de marketing) aplicată canalelor de distribuţie

consideră ca fiind indispensabilă concilierea celor două pieţe care funcţionează simultan (figura 9.5.)158:

o piaţă în amonte (piaţa 1): “business to business” (B2B/B to B); o piaţă în aval (piaţa 2): “business to consumer” (B2C/B to C).

Figura 9.5. Segmentarea pieţei globale a unui canal de distribuţiePIAŢA 1 PIAŢA 2Ofertă Cerere/ofertă CererePRODUCĂTORI DISTRIBUITORI CONSUMATORI

Relaţie indirectă(produse şi medii)

9.4. Alianţele strategice - forme de cooperare eficace între membrii canalului de distribuţie

Astăzi, asistăm la o pătrundere importantă în amonte a distribuitorilor de-a lungul lanţului de distribuţie (figura 9.6.). Miza este un control mai mare al valorii adăugate. Această tendinţă manifestată de către distribuitori este posibilă prin centralizarea logisticii şi prin dezvoltarea noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei, care să întărească puterea clientului final, fără a dăuna demersului de adaptare a activităţilor la particularităţile pieţelor locale. În mod special, se observă că distribuitorii reiau controlul suprafe-ţelor de vânzare, îşi centralizează activităţile logistice, îşi dezvoltă produse proprii şi investesc în promovarea mărcilor lor.

Figura 9.6. Evoluţia repartizării competenţelor în lanţul canalului de distribuţie

158 ANTEBLIAN-LAMBREY, B., op. cit.

128

Marke-ting

Cercetare-dezvoltare

Fabri-caţie

Logistica livrării

Animaţie/ “vânzare” în punctul de

vânzare

Gestiunea linearului şi a stocului

Încasarea cumpără-

turii clientului

CLIENT FINAL

Situaţia tradiţională

Etapa ultimă a revoluţiei

tehnologice

Redundanţa funcţiilor producătorilor şi distribuitorilor întăreşte necesi-tatea unei noi cooperări între ei, prin încheierea de parteneriate şi alianţe.“Arborele alegerilor strategice” (figura 9.7.) poziţionează partene-riatul şi alianţele în raport cu celelalte alegeri strategice care constituie căile corporative integrative (integrare de activităţi în amonte, fuziuni-achizi-ţii) şi căile concurenţiale primare (exploatare şi punere în concurenţă siste-matică a furnizorilor, lupta concurenţilor independenţi).

Figura 9.7. Arborele alegerilor strategice de integrare verticală şi orizontală

Sursa: LECLERCQ, Xavier, “Savoir gérer la concurrence et conduir les stratégies d’alliance”, Revue française du marketing, nr. 155/1995, p. 137.

Alianţele strategice se pot dezvolta într-un ciclu parcurs în patru faze159:1. Stabilirea condiţiilor necesare şi a forţelor motrice capabile de a încuraja sau

bloca colaborarea. În această fază se ajunge la opţiunea de reajustare şi specializare a întreprinderii.

2. Realizarea colaborării pe domenii distincte, alegându-se unul sau mai multe sectoare bine definite care să potenţializeze avantajele competitive ale

159 Grupul de Cercetare privind vânzările cu amănuntul ale firmei Coca-Cola (Europa), “Colaborarea furnizor-detailist în managementul lanţului de aprovizionare”, Proiect 5, 1994.

129

Motivaţie

“A stăpâni valoarea adăugată”

Integrare verticală

“A creşte prăjitura înainte de a o împărţi”

PARTENERIATVertical

Externalizare

“A juca unii contra altora”

Exploatarea concurenţei

“A domina prin talie”

Fuziuni/achiziţii

“A se înţelege asu-pra a ceea ce este util, selectiv şi suplu”

ALIANŢE

“Războiul!”Concurenţă

Cum să se concentre-ze o întreprindere pe avantaje

competitive?

Orizontal

întreprinderii.3. Verificarea atentă a posibilităţilor de partajare a profiturilor şi a menţinerii

dorinţei de a se proceda în acest sens. Întreprinderile care au reuşit să se specializeze, bine ajustate pe obiectivul lor strategic major, sunt gata să conducă o strategie concurenţială fondată pe parteneriate şi alianţe.

4. În situaţia în care colaborarea dă rezultate favorabile, se încurajează un ciclu pozitiv nu numai prin obţinerea de profituri mai mari, dar şi prin extinderea ariilor de colaborare şi îmbunătăţirea stării de fapt. Trebuie reţinut faptul că dorinţa partenerilor şi aliaţilor potenţiali pentru o colaborare reală şi stabilă în timp se apreciază nu după talia sau puterea lor financiară, ci plecând de la analiza factorilor motrice care le susţin specializarea.

Motivaţia încheierii alianţelor strategice de-a lungul ciclului parcurs în acest scop se regăseşte prezentată în tabelul 9.3.

Tabelul 9.3. Motivaţia încheierii alianţelor strategice ca răspunsal întreprinderii la evoluţia mediului său economic

Paşii parcurşi de întreprindere în demersul de încheiere a unei alianţe

Motivaţie

1. Reajustarea şi specializarea întreprinderii

Internaţionalizare + Presiune concurenţială crescută prin criză Specializare forţată

2. Alegerea unui sector de activitate definit

Sector de activitate ales +Avantaj competitiv bine identificat Specializare reuşită

3. Conducerea unei strategii concuren-ţiale fondate pe parteneriat sau alianţă

Întreprindere bine specializată + Întreprindere bine specializată Parteneriat sau alianţă posibile

4. Analiza factorilor care susţin parteneriatul sau alianţa

Sectoare de activitate alese + Avantaje competitive identificate Strategie contractuală clară Alianţă reuşită

Sursa: Prelucrat după LECLERCQ, X., op. cit., p. 137.

Potrivit practicienilor, parteneriatul poate fi definit ca: “mod de coope-rare durabilă între un client şi furnizorul său, depăşind cadrul raporturilor comerciale obişnuite, având ca obiectiv ameliorarea prestaţiei clientului final strâns legat de (şi prin) creşterea competitivităţii celor două întreprinderi partenere”.160

Domeniile acoperite prin colaborarea producător-distribuitor, într-o relaţie circumscrisă conceptului de parteneriat, sunt următoarele:

standard de lucru eficient: conducerea are ca scop optimizarea randamentului produsului, fără a schimba datele analitice ale vânzărilor;

aprovizionare eficientă cu produse: distribuitorul oferă producă-torului informaţii referitoare la intrări/ieşiri de mărfuri, pentru a se putea partaja responsabilităţile pentru livrări de produse, fără niveluri stabilite de stocuri;

administrarea eficientă: efortul comun este orientat spre reduce-rea activităţilor nonvaloare adăugată şi costurile legate de fluxul documentelor;

sortiment depozitat în condiţii de exploatare eficientă: conlu-crarea urmăreşte stabilirea asortimentului depozitului, cu scopul maximizării eficienţei şi profitabilităţii spaţiului de depozitare;

promovare eficientă: cei doi parteneri acţionează conjugat pentru a reduce costurile sau a îmbunătăţi rezultatele acţiunilor promo-ţionale;

160 INGHAM, M. (1995), op. cit., p. 227.

130

dezvoltare eficientă a produsului: se urmăreşte în comun crea-rea şi pregătirea de lansări de noi produse, având ca efect reducerea costurilor şi rata eşecului.

Experienţa aplicării parteneriatului în întreprinderile pentru care acest mod de colaborare a devenit deja o practică obişnuită pune în valoare o serie de condiţii-premisă pentru reuşită:161

1. Înainte de opţiunea pentru un parteneriat extern, întreprinderea trebuie să fie pregătită. Aceasta implică un nivel înalt de partene-riat intern: calitate şi eficacitate a relaţiilor cu toate serviciile/depar-tamentele din întreprindere. Altfel, există riscul eşecului datorită po-sibilităţii de a nu avea colaboratori capabili să accepte schimbarea.

2. Considerarea viitorului partener “pe un picior relativ de ega-litate” este corolarul garanţiei că starea de spirit a întreprinderii-client s-a schimbat.

3. Demersul trebuie însoţit şi orchestrat, de exemplu, sub forma unui proiect de întreprindere, susţinut explicit de direcţia ge-nerală. În cadrul acestui proiect, noţiunea de durată este importan-tă: este necesar ca operaţiunea să fie lansată pe o bază pluria-nuală, rezultatele ameliorându-se de manieră continuă printr-un proces progresiv.

4. Procesul trebuie să includă explicit un sistem de măsurare a ameliorării rezultatelor economice. Acest barometru trebuie să facă obiectul analizelor periodice, al raportărilor sistematice către direcţia generală, servind drept bază de fundamentare a planului operaţional de ameliorare care trebuie să fie pus în aplicare.

5. Legătura parţială între parteneri trebuie să fie organizată de manieră responsabilă. Este util a se constitui grupuri de lucru mixte (participare a furnizorilor în anumite etape la grupurile de concepţie de produs, echipe comune de analiză a valorii etc.). Numai astfel se poate asigura un mai bun transfer al exigenţelor respective pentru a atinge nivelul de excelenţă vizat şi se poate favoriza alinierea la “bunele practici” căutate.

6. Parteneriatele reuşite se sprijină, totdeauna, pe o transparenţă a informaţiilor economice, tehnice şi comerciale. Nu este posibil să se discute despre un program de reducere a costului dacă cei doi parteneri nu acceptă să dezvăluie anumite date de cost şi de rentabilitate. Astfel, donatorul de ordine trebuie să aibă acces la datele de costuri de fabricaţie şi logistice pentru a se asigura de progresele realizate de furnizor. În simetrie, este important pentru furnizor, privind subiectul calităţii luat de exemplu, de a avea o vi-ziune obiectivă şi sistematică despre ceea ce simte clientela finală pentru a ajusta mai bine propriul său nivel de exigenţă în interior.

7. Se poate dezbate asupra necesităţii unui cadru contractual. Acordurile-cadru explicitează etica relaţiei, principiile şi modurile de funcţionare şi sistemele de măsurare a performanţelor. Asupra acestui punct, părerile sunt divergente. Unii afirmă că această practică, desigur liniştitoare, nu are decât o valoare formală pentru că parteneriatul funcţionează bine prin oamenii care îl fac să trăiască. Contractul, dacă există, este mai ales o securitate morală. Ar însemna că anumite parteneriate pierd mult din intensitatea lor când iniţiatorii dispar sau pierd responsabilitatea pilotajului operaţiei.

161 INGHAM, M. (1995), op. cit., p. 234.

131

9.5. Impactul noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei asupra logisticii

9.5.1. Societatea informaţională: un nou context al mediului de afaceri

Ritmul dezvoltării tehnologiilor care susţin societatea informaţională este accelerat prin convergenţa noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiei (NTIC) şi a pieţelor. Schimbarea este facilitată şi favorizată de importanţa crescândă a conţinutului informaţional care îndepărtează frontierele culturale şi tehnologiile ce separau lumea televiziunii, a editării, a telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor informaţiei. Societatea informaţională se construieşte pe convergenţa NTIC şi a conectării la reţeaua Internet. În acest prim deceniu al secolului al XXI-lea, specialiştii anticipează un efect sinergetic al unor schimbări majore ce se vor produce în comportamentul consumatorilor, generate de dezvoltarea tehnologiei digitale. Aceste schimbări majore, pe care Bill Gates le numeşte “puncte de curbură” sau “inflexiune”, au în vedere că162:

în viitor, lumea va folosi computere la locul de muncă în fiecare zi sau pentru majoritatea activităţilor profesionale;

procesele administrative de azi care se realizează pe suport de hârtie vor fi înlocuite în viitor cu procese digitale, mai eficiente;

în viitor, majoritatea familiilor vor avea un PC acasă, el devenind ceva obişnuit într-o gospodărie, precum astăzi telefonul sau televizorul;

majoritatea afacerilor şi a gospodăriilor vor fi conectate la Internet; e-mail-ul va deveni o metodă de comunicare la fel de uzuală pe cât telefonul

şi poşta scrisă astăzi; majoritatea informaţiilor, în condiţiile de mai sus, se vor transmite pe cale

digitală; notele de plată de la consumatori vor ajunge pe cale electronică; rezervările de locuri la avion sau locuri de cazare la hotel vor fi realizate cu

prioritate pe Internet; aparatele digitale, precum cele fotografice, video, TV sau telefonice, se vor

găsi pretutindeni (în majoritatea caselor).Aşadar, dezvoltarea Internetului va avea o influenţă revoluţionară. În esenţă,

Internetul oferă posibilitatea, cu totul nouă, de a găsi uşor informaţia şi de a stabili contacte între potenţiali parteneri cu interese comune. Epoca digitală permite accelerarea vitezei tranzacţiilor, a stilului de viaţă al consumatorului şi a nevoilor sale, prin accesul rapid la obţinerea informaţiei, propagarea acesteia şi acţionarea asupra ei în moduri noi şi revoluţionare. Astfel, toate tipurile de informaţie (cifre, text, sunet, imagine, film) pot fi transpuse în formă digitală, orice calculator putându-le stoca, procesa şi reda.

Totodată, acest nou secol va fi promotorul unui nou concept - “siste-mul nervos digital” - “echivalentul digital dintr-o companie al sistemului nervos uman: el oferă un flux de informaţie perfect integrat, direcţionat exact acolo unde trebuie şi exact la momentul potrivit în cadrul unei organizaţii”163. Fiind o combinaţie de hardware şi software, un sistem nervos digital se va materializa în procese digitale care înlesnesc unei companii demersul de a percepe mai bine provocările

162 GATES, Bill, op. cit., p. 72-74.163 GATES, Bill, op. cit., p. 11.

132

competitorilor săi, de a avea o atitudine proactivă în faţa mediului de afaceri, aflat într-o continuă schimbare.

De altfel, sistemul nervos digital poate transforma afacerile şi poate permite organizaţiilor să reacţioneze mai rapid şi mai eficient, prin dinamizarea celor trei elemente de bază ale oricărei afaceri economice164:

a) relaţiile întreprinderii cu consumatorii şi cu partenerii;b) relaţiile întreprinderii cu angajaţii săi;c) procesele de afaceri.Cele trei elemente de bază se regăsesc ca problematică specifică dis-tribuţiei,

managementului informaţiei şi, respectiv, operaţiilor de afaceri. În acest capitol nu se va dezvolta exhaustiv problematica pe care o pun NTIC în faţa oricărui agent economic. Se va căuta să se răspundă doar la două întrebări, relevante pentru tema anunţată în titlul acestei secţiuni, şi anume:

Care sunt NTIC aplicate la logistica mărfurilor? Care sunt schimbările pe care le induc NTIC în organizarea logisticii

mărfurilor?

9.5.2. NTIC aplicate logisticii mărfurilor: panorama tehnologiilor şi a aplicaţiilor lor

Această secţiune a capitolului are ca scop prezentarea de sinteză - caracteristici şi principale aplicaţii - a tipologiei cuplurilor “NTIC/aplicaţii”165 (tabelul 9.4.).

EDI (electronic data interchange)EDI este acronimul utilizat pentru interschimbul electronic de date. O definiţie

privind EDI a fost dată de Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS)166: “schimbul electronic de mesaje predefinite, structurate în concor-danţă cu standardele stabilite între aplicaţiile de pe computere, fără inter-venţie manuală”.

Tabelul 9.4. NTIC/aplicaţiiEDI Internet Coduri

bareRadiofrecven-ţă (GSM)

GPS (globalpositionningsystem)

Pro-giciels

Aplicaţii EDI Comerţ electronic Locuri de piaţă virtuale Intranet Web-EDI Gestiune a aprovizionărilor de către vânzător (VMI) Sisteme de gestiune a depozitelor (WMS) Trasabilitate Gestiune a relaţiilor clienţi şi colectare date (CRM)

164 Idem, p. 12.165 Această prezentare sumară a NTIC deja aplicate în practică în ţările UE are ca sursă bibliografică studiul “Impactul NTIC asupra logisticii întreprinderilor comerciale”, realizat, la solicitarea Comisiei Europene (DG - Enterprise), de TAYLOR NELSON SOFRES - Consulting, în cursul anului 2001.166 Asociaţia Europeană a Liberului Schimb (AELS), ABC-ul comerciantului, vol. 5 - Co-merţul electronic - EDI-EDIFACT, Editor Centrul Român de Comerţ Exterior, Bucureşti, 1998, p. 1.

133

EDI Internet Coduribare

Radiofrecven-ţă (GSM)

GPS (globalpositionningsystem)

Pro-giciels

Optimizare a resurselor umane

Portabile (telefoane şi ordinatoare) şi planificare a transportului

Soluţii de planificare a resurselor întreprinderii (ERP)

Sursa: Commission Européenne (DG - Enterprise), studiul Impactul NTIC asupra logisti-cii întreprinderilor comerciale, realizat de TAYLOR NELSON SOFRES - Consult-ing, 2001.Caracteristici ale EDI167: mesajele au tipuri predefinite, adică funcţiile mesajului (de exemplu, ordin,

instrucţiuni de transport, declaraţie vamală) sunt bine de-finite şi recunoscute atât de emitent, cât şi de receptor; documen-tele sunt transcrise în limbaje codificate şi normalizate (cel mai cunoscut limbaj ca normă europeană este EDIFACT - electronic data interchange for administration, commerce and trade);

datele sunt structurate în conformitate cu standardele, adică sunt într-o formă proprie pentru validare, procesare computerizată calificată şi acţionare automată;

schimbul între aplicaţii se efectuează electronic, fără intervenţie manuală; aceasta înseamnă că utilizatorii pot să-şi proiecteze sistemele, să ia decizii automate în concordanţă cu regulile stabilite, atât timp cât toate informaţiile privind tranzacţiile se încadrează în limitele stabilite de management;

în afara standardelor comune care trebuie urmate, nici o presupunere nu se face ţinând cont de aplicaţiile implicate.

Aplicaţii ale EDI În cadrul gestiunii lanţului logistic global (“supply chain”), documen-tele

privitoare la EDI sunt previziuni de comandă, bonuri de comandă, bonuri de livrare, bonuri de recepţie şi documente financiare sau de contabilitate, chiar fişe de produse şi tarife.

Schimburile de informaţii între întreprinderi sunt în general realizate pe baza unor orare de timp şi a unui ordin precis convenite între parteneri.

Evitând monopolul informaţiilor, EDI prezintă numeroase avantaje: o economie de timp importantă; o reducere considerabilă a ponderii erorilor; o reducere a costurilor administrative (reducere a numărului de personal

necesar, economii de hârtie şi de timbre poştale). EDI este precursorul comerţului electronic şi al dematerializării tran-zacţiilor.

El a fost dezvoltat cu prioritate în sectoarele puternic consu-matoare de logistică şi de fluxuri fizice, în care optimizarea lanţului a fost căutată cu mult timp în urmă. Este cazul sectorului din industria automobilului, al marii distribuţii şi al produselor farmaceutice.

Numărul utilizatorilor de EDI (fabricanţi, distribuitori, prestatari de servicii) şi volumul mesajelor schimbate cresc puternic. Acest progres este facilitat de

167 AELS, lucrare citată, p. 1.

134

utilizarea Web-EDI de către IMM. COD CU BAREOperaţiunea de codificarea în comerţ a fost extinsă şi îmbunătăţită, trecându-se,

prin mai multe etape, de la codul zecimal la “codul cu bare”. În Europa, s-a ajuns la adoptarea sistemului EAN (european article numbering), asemănător şi compatibil cu sistemul de codificare nord-american UPC (universal product code). În esenţă, EAN utilizează “codul cu bare” care este reprezentat printr-o succesiune de bare închise şi deschise la culoare, cu grosimi variabile, tipărite pe un fond de culoare deschisă. Grosimea variabilă a barelor, alternanţa bare-spaţii şi contrastul obţinut între culoarea barelor şi culoarea fondului permit decodificarea elementelor codificate. Decodificarea acestei reprezentări grafice se realizează numai automat, cu echipamente special concepute în acest scop (sistemul scanner)168.Standardele internaţionale de comunicaţie EAN - coduri cu bare şi e-business - constituie un limbaj comun al schimburilor comerciale naţionale şi internaţionale, permiţându-se identificarea produselor, dar şi a serviciilor, a unităţilor logistice, a întreprinderilor şi a funcţiilor lor operaţionale.

Aplicaţii Utilizarea de sisteme de identificare prin cod cu bare contribuie la eficacitatea

lanţului de aprovizionare. Ea permite să se optimizeze: gestiunea stocurilor şi a inventarelor; supravegherea produselor pe platformele de distribuţie; automatizarea pregătirii comenzilor; supravegherea loturilor; controlul expedierilor şi încărcăturilor; trasabilitatea paletelor şi a coletelor. ETICHETE ELECTRONICE (“puces electroniques”)

Suporţi de identificare automată, etichetele electronice, compuse din-tr-un microcip şi o antenă, pot să ia diferite forme (adezive, holografice, in-jectabile, antifalsificări) în funcţie de constrângerile tehnice şi de utilizarea lor.Informaţiile conţinute în memoria etichetelor electronice permit nu numai să se determine identitatea obiectului, a materialului sau a ambalajului său, ci şi să se definească modalităţile lor de manipulare.La fel ca în cazul codurilor cu bare, instrumente de citire adecvate permit să se transfere automat informaţiile conţinute pe aceste etichete electronice (transfer de bază de date) în sistemul informatic de gestiune al întreprinderii.

Aplicaţii Graţie etichetelor electronice, produsele pot să fie “trasate” (urmărire a

itinerarului lor) de-a lungul ciclului lor de fabricaţie şi de distribuţie. Eticheta electronică concurează deci codul cu bare, în special în aplicaţii, pentru care codul cu bare atinge limitele sale. Totuşi, datorită costului său, relativei sale fragilităţi şi unei standardizări insuficiente, difuzarea etichetei electronice rămâne limitată sau cel puţin încre-dinţată sectoarelor de activitate unde securitatea şi trasabilitatea sunt primordiale (agroalimentar, electronice...). FRECVENŢE RADIOBazată pe o arhitectură reţea, transmisia radio permite să se admi-nistreze

terminale de captare a informaţiei într-o structură celulară digitală.

168 RISTEA, A.-L. (coordonator); IOAN-FRANC, V.; STEGĂROIU, I.; TĂNĂSESCU, D., Marketing. Crestomaţie de termeni şi concepte, Ed. Expert, Bucureşti, ediţia a III-a re-văzută şi completată, 2004, p. 52.

135

Aplicaţii Această tehnologie este în particular interesantă pentru operaţii de stocaj şi de

distribuţie, în măsura în care ea oferă o foarte mare flexibilitate. De exemplu, transpaletele sunt echipate cu instrumente de citit codurile cu bare

sau etichetele electronice, conectate la un terminal de captat informaţia, instalat, de asemenea, pe transpaletă. Acest echipament, în întregime mobil şi legat la sistemul de gestiune prin radio frecvenţă, permite să se beneficieze de o informaţie în timp real. Personalul din depozit este informat astfel despre operaţiile pe care trebuie să le efectueze (de pildă, stocaj al paletelor sau al cutiilor în puncte precise din depozit, aceste date fiind calculate în timp real prin sistemul radio).

Stocurile sunt aduse automat la zi, în timp real. Produsele intrând în “cross-docking”169 sunt imediat identificate şi instrucţiunile de încărcare sunt primite în timp real. TELEFON MOBIL (GSM)GSM (global system for mobil communcation) este o reţea celulară digitală

funcţionând pe trei frecvenţe: GSM 900, GSM 1800 şi GSM 1900. Mai recent, WAP (wireless application protocol) este un standard ce permite accesul la Internet cu un telefon mobil.

Aplicaţii GSM aduce o valoare adăugată la toate nivelurile lanţului logistic global

(“supply chain”), în măsura în care face posibilă comunicaţia şi deci transferul de informaţie, oricare ar fi localizarea persoanelor interesate de aceste informaţii.

Se găsesc aplicaţii logistice în trasabilitate, în gestiunea depozitelor sau în gestiunea transportului multimodal.

Se aşteaptă o dezvoltare rapidă a acceselor la Internet. GPS (GLOBAL POSITIONNING SYSTEM)GPS este un sistem de localizare prin satelit. Transportatorii îşi echipează

camioanele lor sau containerele pe care le transportă de manieră de a putea să se cunoască poziţia precisă a acestora în timp real.

Aplicaţii Tehnologia de poziţionare GPS este, în general, legată de tehnologia

comunicaţiilor mobile GSM şi permite operaţionalizarea de sisteme de gestiune a flotei de transport, făcând astfel posibilă localizarea şi su-pravegherea vehiculelor, programarea rutelor, planificarea itinerarelor etc. ... totul în timp real. INTERNETInternet este acronimul expresiei “international network” (reţea inter-naţională).

Este o reţea construită dintr-o federaţie de reţele de calculatoare care utilizează acelaşi protocol de comunicaţie (TCP/IP - transfer control protocol/internet protocol) şi funcţionează ca o reţea virtuală unică şi cooperativă. Această standardizare permite maşinilor foarte diverse să comunice între ele şi să schimbe fişiere.Internetul este o reţea mondială, utilizând mijloace de comunicaţie moderne - linii telefonice, fibre optice, linii specializate cu debit înalt - pentru a pune în relaţie ordinatoarele din lumea întreagă. Internetul necesită puţine investiţii specifice, are un cost de utilizare redus şi este accesibil marelui public.169 Proces prin care produsele provenind de la mai mulţi furnizori sunt descărcate pe o platformă de expediţie, clasate (sortate) şi reexpediate în cele mai scurte intervale de timp clienţilor.

136

Relativa sa independenţă faţă de natura infrastructurilor, faţă de frontiere şi operatori a permis dezvoltarea sa rapidă în ultimii ani. În epoca digitală, Internetul extinde “puterea de conectare” a partenerilor de afaceri, creând un nou spaţiu universal pentru răspândirea informaţiei, pentru colaborare şi comerţ170.

Aplicaţii Dintre multiplele aplicaţii ale Internetului, sunt de menţionat cele care au deja o

utilitate practică în domeniul activităţilor logistice, şi anume: Schimbul de corespondenţă electronică (e-mail) şi căutarea de informaţii. Site web. Întreprinderile care îşi construiesc un site web pot să-şi prezinte

produsele şi serviciile (sub forma “vitrinei” virtuale). Obiecti-vele unor site-uri web sunt informaţia şi marketingul, şi nu tranzacţii comerciale.

Intranet. Este un sistem de informare internă a întreprinderilor. El permite angajaţilor aceleiaşi întreprinderi să schimbe mesaje şi dosare, chiar dacă ele sunt localizate în locuri sau ţări diferite. Această reţea internă nu este deschisă contactelor din exteriorul întreprinderii.

Extranet. Este un Intranet, dar destinat partenerilor întreprinderii (subcontractanţi, furnizori...).

Web-EDI. A fost dezvoltat în special pentru micii furnizori ai marii distribuţii care nu puteau să-şi asume financiar investiţia într-un sistem EDI, dar care trebuia totuşi să primească comenzile marii dis-tribuţii. Este vorba de un sistem infogirare care permite vizualizarea de mesaje EDI pe Internet.

Comerţ electronic (e-commerce). Acoperă ansamblul tranzacţiilor comerciale realizate pe Internet.

Locuri de piaţă (“places de marché”/”market places”). Un loc de piaţă pe Internet este un loc virtual, pe care se regăsesc mai multe tipuri de actori (cumpărători, vânzători, furnizori de tehnologie) pentru a încheia tranzacţii, cu scopul de a cumpăra produse sau servicii sau de a schimba informaţii. Crearea recentă a acestor platforme de schimburi electronice B2B anunţă o veritabilă revoluţie în procedurile de cumpărare şi de vânzare. Este o aplicaţie foarte concretă a imenselor posibilităţi ale Internetului, cu posibilităţi de comunicaţie instantanee şi de informare globală. Raţiunile pentru care se creează aceste locuri de piaţă sunt aceleaşi ca pentru platformele EDI: optimizare a lanţului logistic; sursă de economii considerabile; automatizare a procedurilor de comandă şi de expediţie pe Internet; diminuare a costurilor de interfaţă logistică şi administrativă (se apre-ciază în general că este posibil a se diminua aceste costuri de 5-10 ori); aceste locuri de piaţă pot să devină “maşini pentru a cumpăra”.

E-business. Este o expresie generică ce acoperă ansamblul utilizărilor tehnologiei Internet pentru a conduce, a optimiza şi a favoriza tranzacţiile şi relaţiile de afaceri ale unei întreprinderi cu clienţii, partenerii şi/sau furnizorii săi. El acoperă deopotrivă site-urile destinate informaţiei, marketingului şi comerţului electronic. PROGICIELSSunt seturi complete de programe informatice pentru o aplicaţie precisă.

Editorii unor asemenea programe software (“progiciels”) propun de mult timp instrumente de gestiune contabilă sau financiară, de gestiune a plăţii, de gestiune

170 GATES, Bill, op. cit., p. 10.

137

comercială, de gestiune de producţie. Dar programe informatice dedicate aplicaţiilor logistice au apărut pe piaţă mai recent.

Aplicaţii Pentru optimizarea gestiunii lanţului logistic au fost editate mai multe tipuri de

“progiciels”: Sisteme de gestiune a depozitului (WMS - “warehouse mana-gement

system”). În lanţul logistic, depozitele şi platformele de distribuţie constituie un loc de ruptură între aprovizionare şi cerere. Tendinţa este limitarea timpului de stocaj (exemplul extrem este “cross-docking”) şi optimizarea proceselor. Pentru a permite o mai bună gestiune a depozitelor, au fost dezvoltate instrumente infor-matice care centralizează şi tratează datele transmise prin diferiţi su-porţi, cum sunt codurile cu bare, etichetele electronice şi transmisiile radio...

Trasabilitate (“tracing and tracking”). Pentru a supraveghea în timp real sau la intervale regulate localizarea şi “istoria” unui produs, a unui ambalaj sau a unui vehicul, urmărirea traseului (“trasabilitatea”) prezintă un interes evident pentru producători, distribuitori şi consumatori. În acest scop, au fost dezvoltate instrumente informatice care se sprijină pe diferite tehnologii de identificare a produselor prezentate anterior.

Planificare a rutelor şi ordinatoare portabile (“route planning & mobile computing”). Noile soluţii informatice de gestiune a trans-portului s-au dezvoltat graţie apariţiei noilor posibilităţi de transmisie puţin costisitoare (GSM, reţele radio dedicate...) şi a miniaturizării ordinatoarelor portabile.

Gestiunea partajată a aprovizionărilor (GPA). Acest tip de gestiune constă pentru o întreprindere în faptul de a încredinţa unui furnizor a-provizionarea depozitelor şi/sau a magazinelor sale, respectând reguli de gestiune bine definite. Un program informatic de GPA permite să se reducă stocurile, să crească nivelul calitativ al serviciilor, să se răspundă comenzilor de vânzare în timp real. GPA, dezvoltată în special între marea distribuţie şi furnizorii săi, reclamă o mare precizie a previziunilor şi necesită o transparenţă a informaţiei între cei doi parteneri, precum şi o mare viteză de transmitere a datelor.

Gestiunea relaţiei client (CRM - “customer relationship manage-ment”). Este un concept de marketing, implementat prin programe informatice, care constă în gestionarea ansamblului relaţiilor dintre un client cu o întreprindere din acelaşi proces. Altfel spus, CRM constă în faptul de a “repoziţiona clientul în sânul întreprinderii”. CRM regrupează mai multe domenii: gestiunea campaniilor de marketing, informatizarea forţei de vânzare, urmărirea zilnică a relaţiei client prin intermediul web, al centrelor de apel şi fidelizarea clientului. Scopul final este de a transforma o persoană cuprinsă într-un demers de prospectare a pieţei într-un client fidel.

Optimizarea resurselor umane. Misiunea programelor informatice de optimizare a resurselor umane poate să fie prevederea efectivelor necesare (de exemplu, în activităţi de recepţie, încărcare, stocaj într-un depozit), în funcţie de activitatea prevăzută (numărul şi orele de sosire şi plecare a camioanelor). De asemenea, furnizează instrumente de sprjin al muncii în echipă.

Progiciels de gestiune integrată (ERP - “enterprise ressource planning”). ERP este un program informatic integrat care permite gestionarea funcţiilor tranzacţionale ale întreprinderii şi funcţiile de planificare. Pentru a fi “integrat”, un program informatic trebuie să acopere cel puţin trei funcţii de bază în

138

domeniul gestiunii şi să partajeze informaţiile între module prin intermediul unei baze de date unice.

9.5.3. Schimbări pe care le induc NTIC în organizarea logisticii mărfurilor

În contextul mutaţiilor majore pe care le-a declanşat societatea informaţională, pe de o parte, în organizarea întreprinderilor, iar pe de altă parte, în relaţiile dintre diferiţii actori de pe piaţă, a apărut oportună cunoaşterea gradului de dezvoltare şi de penetrare a NTIC într-un domeniu de interfaţă între toţi participanţii care asigură drumul optim al produselor întreprinderilor producătoare spre locurile unde ele întâlnesc cererea consumatorilor finali. Un asemenea obiectiv a fost înscris pe agenda de lucru a Comisiei Europene (DG - Enterprise), care a iniţiat elaborarea amplului studiu menţionat anterior, referitor la impactul NTIC asupra logisticii întreprinderilor comerciale. Apreciindu-se pertinenţa profesională şi concluziile deosebit de valoroase subliniate în această lucrare, în cele ce urmează se prezintă în rezumat cele mai relevante aspecte ale gradului actual de penetrare şi ale influenţelor NTIC asupra componentelor logisticii mărfurilor pe piaţa UE. Evident că scopul acestei prezentări, chiar dacă păstrează rigoarea unei sinteze documentare, îl constituie aducerea în atenţia practicienilor din ţara noastră a cerinţei de restructurare a managementului distribuţiei mărfurilor pe piaţa internă românească, din perspectiva cerinţei de convergenţă a acesteia cu tendinţele înregistrate în ţările UE şi nu numai, dacă se are în vedere efectul de expansiune a pieţelor ca urmare a globalizării afacerilor.

Studiul la care se face referire a folosit o metodologie adecvată evaluărilor atât cantitative, cât şi calitative, a problematicii abordate pe un eşantion reprezentativ de 180 de persoane intervievate, reprezentând întreprin-deri producătoare, distribuitori şi prestatori logistici din ţările membre ale UE şi acoperind nouă sectoare industriale (automobile, aero-nautică, metalurgie, cosmetice/farmacie, materiale de construcţie, produse electrice şi electronice, produse alimentare, textile-îmbrăcăminte, editu-ră/audiovizual).

Specificitatea demersului acestei cercetări ştiinţifice este dată de opţiunea a priori pentru întrebarea-cheie care a structurat, de altfel, studiul: “Impactul NTIC asupra logisticii întreprinderilor comerciale se traduce printr-o veritabilă “revoluţie” sau este vorba pur şi simplu de o evoluţie?” Răspunsul la această întrebare este dat în studiu fără ambiguitate, diferenţiat pentru, pe de o parte, marketingul industrial (B to B), iar pe de altă parte, marketingul bunurilor de consum (B to C).

Dacă în domeniul relaţiilor B to B impactul NTIC prezintă toate caracteristicile unei veritable “revoluţii”, în domenul relaţiilor B to C acest impact are mai degrabă trăsăturile unei “revoluţii lente”.

Aşadar, sfera tranzacţiilor B to B a înregistrat şi continuă să înregistreze o revoluţie în ceea ce priveşte utilizarea NTIC, concretizată printr-un fenomen brutal (aplicaţiile NTIC s-au dezvoltat rapid începând cu jumătatea ultimului deceniu al secolului trecut), global (toate întreprinderile comerciale din UE se simt astăzi implicate, chiar dacă nu toate au încă dezvoltate soluţii NTIC pe o scară largă) şi ireversibil (în măsura în care NTIC contribuie la emergenţa conceptelor de distribuţie şi de relaţii între actori inovanţi şi pereni, cum ar fi relaţiile de parteneriat).

În contrast, NTIC deşi au debutat brutal şi în tranzacţiile B to C, în acest segment ele au astăzi un impact marginal, penetrarea lor fiind limitată de o serie de

139

dificultăţi obiective. În materie de logistică şi de funcţie suport, NTIC au şi în sfera relaţiilor B to C un efect peren şi ireversibil.

9.5.3.1. Gradul de penetrare a NTIC după natura aplicaţiei

Utilizarea NTIC se dovedeşte a fi mai intensă în rândul prestatorilor logistici, care sunt proporţional mai echipaţi decât întreprinderile de producţie/distribuţie (tabelul 9.5.).

Tabelul 9.5. Gradul de penetrare a NTIC având un impact asupra logisticii

în procente (%) din întreprinderile interogateAplicaţii aleNTIC

Întreprinderi de producţie/distribuţie

Aplicaţii NTIC Prestatorilogistici

Trasabilitate 61 Trasabilitate 87Gestiune depozite (WMS) 60 EDI 79EDI 57 Gestiune depozite (WMS) 73Internet 57 Internet 58Gestiune a resurselor întreprinderii (ERP) 52

Gestiune a resurselor întreprinderii (ERP)

42

Intranet 37 Gestiune flotă, itinerar 40E-commerce 36 Intranet 37Gestiune relaţie client (CRM) 27 Gestiune relaţie client

(CRM)25

Gestiune partajată a aprovizionărilor (GPA)

17 E-commerce 25

Loc de piaţă virtual 16 Site web 21Sistem de planificare 16 Loc de piaţă 15Optimizare a resurselor umane

14 Sistem de planificare 10

Site web 12 Optimizare a resurselor umane

8

Gestiune flotă, itinerar 10 Web-EDI 8Web-EDI 1 Gestiune partajată a

aprovizionărilor (GPA) 2Sursa: Anchetă TAYLOR NELSON SOFRES - Consulting.

9.5.3.2. Impactul NTIC în relaţiile B to B

Rezultatele anchetei (tabelul 9.6.) au constituit punctul de plecare în stabilirea naturii mizelor legate de logistică în urma utilizării NTIC.Aşteptările conducătorilor de întreprinderi legate de impactul NTIC asupra logisticii pot să se articuleze în jurul a trei categorii de mize:

Tabelul 9.6. Percepţia impactului NTIC asupra întreprinderilor(în frecvenţă a răspunsurilor, fiecare responsabilinterogat putând să citeze mai multe răspunsuri)

Aşteptări Procente (%)Modificare a organizării 72Nevoi în formare 70Modificare a funcţiilor în sânul întreprinderii 59

140

Aşteptări Procente (%)Număr de salariaţi 45Strategie de dezvoltare 44Externalizare 25Apariţie de noi actori 19Dispariţie de intermediari 14Localizare a siturilor 9

Sursa: Ancheta TAYLOR NELSON SOFRES - Consulting. (1) Schimbări în materie de organizare a distribuţiei, situate pe mai multe planuri:

integrarea fluxurilor între actorii aceleiaşi filiere, articulându-se pe mai multe concepte: dezvoltarea de platforme de distribuţie centralizate şi dezvoltarea fluxurilor continue; trecerea de la o logică a fluxurilor împinse (“push supply chain”) la o logică de fluxuri atrase (“pull supply chain”); dezvoltarea proceselor colabo-rative, e-commerce B to B;

dezvoltarea relaţiilor între concurenţi, prin: utilizarea infrastructu-rilor partajate (făcându-se apel la prestatorii logistici de anvergură, în cadrul contractelor de externalizare) şi dezvoltarea locurilor de piaţă virtuale;

externalizarea; factorul decisiv al alegerii externalizării corespunde în general uneia dintre situaţiile următoare: nevoia de restructurare a logisticii globale a întreprinderii pentru a avea o mai bună inte-grare verticală; fluctuaţii/variaţii în volum, destinaţii şi natura servi-ciilor de furnizat, necesitând o flexibilitate crescută; o activitate logistică prea redusă, necesitând o integrare orizontală; o lipsă de experienţă; o situaţie de dezechilibru (criză, creştere puternică...);

stăpânirea fluxurilor de informaţii: integrarea sistemelor de infor-maţie; trasabilitatea.

(2) Evoluţia meseriilor în conexiune (în interfaţă) cu întreprin-derea. Este vorba despre meserii noi (sau în evoluţie), care pot modifica relaţiile între actori: operatorii poştali, transportatorii/logisticienii, furnizorii de soluţii operaţionale în materie de interconexiune a sistemelor de informaţie a furnizorilor, transportatorilor şi clienţilor (“infomediari”), furnizorii de soluţii logistice.(3) Evoluţia meseriilor în întreprindere. NTIC permit întreprinderii să se organizeze mai bine şi să câştige timp. Nevoia de adaptare a anumitor funcţii operaţionale conduce deseori întreprinderea la externali-zarea lor. În acest caz, întreprinderea nu păstrează decât salariaţii cei mai calificaţi, a căror activitate va evolua de la o funcţie operaţonală spre o funcţie de control/planificare. Cu cât mai mult întreprinderile externalizează funcţiile legate de logistică cu atât mai mult ele sunt constrânse să creeze fluxuri intense de informaţie.Efectul sinergetic al consecinţelor directe ale NTIC asupra logisticii întreprinderilor comerciale este pus în valoare de creşterea performanţei acestora. Astfel, peste jumătate din numărul întreprinderilor estimează că NTIC au impact asupra ameliorării volumului vânzărilor şi a imaginii întreprinderii, precum şi asupra reducerii termenelor de livrare şi a costurilor logistice (tabelul 9.7.).

Tabelul 9.7. Percepţia impactului NTICasupra performanţei întreprinderilor

(în frecvenţă a răspunsurilor, fiecare responsabil interogat putând să citeze mai multe răspunsuri)

141

Indicatori de performanţă Procente (%)Volum al vânzărilor 54Diminuare a termenelor de livrare 54Imagine a întreprinderii 52Diminuare a costurilor logistice 51Reducere a stocurilor 45Productivitate 45Calitate a produselor/serviciilor vândute 39Precizie a previziunilor 35Flexibilitate a producţiei 19Diminuare a costului de exploatare 10

Sursa: Ancheta TAYLOR NELSON SOFRES - Consulting.

9.5.3.3. B to C: mize mai limitate

Un sfert din numărul întreprinderilor europene interogate dispun de o ofertă de comerţ electronic (adică vânzare a produselor lor pe Internet)171.Întreprinderile interogate percep numeroase efecte pozitive legate de dezvoltarea activităţii de comerţ electronic (tabelul 9.8.). Multe dintre întreprinderi l-au dezvoltat nu pentru raţiuni economice directe, ci pentru că, după propriile afirmaţii, “comerţul electronic oferă o imagine modernă şi novatoare a mărcii”.

Tabelul 9.8. Percepţia efectelor pozitive ale comerţului electronic de către întreprinderi

(în frecvenţă a răspunsurilor, fiecare responsabil interogat putând să citeze mai multe răspunsuri)

Efecte pozitive Procente (%)Ameliorare a vizibilităţii şi notorietăţii 41Lărgire a clientelei/creştere a vânzărilor 38Rapiditate a schimburilor, a proceselor 32Informaţie mai accesibilă şi de mai bună calitate 32Ofertă de servicii cu valoare adăugată/dinamizare 30Ameliorare a relaţiei client 12Altele 8

Sursa: Ancheta TAYLOR NELSON SOFRES - Consulting.

Totuşi, pentru trei pătrimi dintre întreprinderile europene interogate, comerţul electronic nu prezintă decât avantaje.

Aspectele negative ale comerţului electronic cel mai frecvent citate sunt (în ordine descrescătoare): depersonalizarea relaţiei client şi riscurile pe care aceasta le induce în materie de fidelizare a clienţilor (33%); complexitatea organizării logistice necesare (23%); probleme de securizare (20%).

Întreprinderile nu au depăşit constrângerile induse de logistica comerţului electronic. Aceste constrângeri se regăsesc atât în amontele, cât şi în avalul canalului de distribuţie. În amontele canalului de distribuţie, pentru întreprinderile comerciale care dezvoltă o ofertă on-line, sunt vizate două posibilităţi:

fie livrarea comenzilor din stocurile existente în magazinele lor

171 Prin vânzare pe Internet (e-commerce) se înţelege posibilitatea oferită clienţilor de a trece comanda lor prin Internet, dar nu în mod obligatoriu de a plăti prin acest canal.

142

“tradiţionale”; fie construirea (sau dobândirea) unei entităţi specializate în pregătirea

comenzilor on-line şi dezvoltarea unei logistici separate.Pornind de la un anumit volum al cifrei de afaceri, marile lanţuri de distribuţie

şi-au construit centre de distribuţie specializate, în special în sectoarele alimentar şi bunuri de larg consum, cum ar fi articolele electronice pentru marele public. Experienţa arată că este dificil în acest caz să se reducă suficient costurile de distribuţie pentru a realiza marjele.

În avalul canalului de distribuţie, constrângerile sunt legate de faptul că actorii lanţului logistic sunt conduşi prin vânzarea on-line să gestioneze comenzi al căror volum şi a căror valoare unitară sunt reduse şi neregulate, cu locuri de livrare geografic dispersate, totul în termenele de livrare cele mai scurte.

9.5.3.4. Sinteză a obstacolelor în dezvoltarea NTIC aplicate logisticii

Dificultăţile majore sunt legate de factorii umani, tehnici şi financiari. Problemele umane şi tehnice au fost citate de peste jumătate din întreprinderile interogate.

Implantarea NTIC în întreprinderi pune probleme umane, pentru că ea antrenează o schimbare în meseriile exercitate în sânul întreprinderii şi deci mari nevoi în formare (deseori minimizate sau subevaluate), chiar o ex-ternalizare. Aceste probleme sunt în general corelate cu vârsta persoanelor avute în vedere: dacă acest tip de investiţii are loc fără probleme în întreprinderile unde media de vârstă este sub 35 de ani, dificultatea şi nevoia de formare creşte cu vârsta salariaţilor (şi a directorului responsabil).

Obstacolele tehnice cele mai importante sunt: lipsa de standardizare a sistemelor de gestiune a fluxurilor (date, formate de

transmisie, cutii de scrisori...) şi de aici complexitatea care rezultă din implantarea noilor instrumente;

lipsa de omogenitate a dezvoltării infrastructurilor în Europa (reţele cu înalt debit) care accentuează inegalităţile în interiorul Comunităţii Europene (în particular Nord-Sud). Pentru a crea o piaţă europeană la fel de competitivă ca piaţa americană, ar trebui să se creeze sau favorizeze crearea de infrastructuri şi de norme omogene în plan european;

lipsa de formare suficientă a operatorilor din interiorul întreprinderii.Frânele financiare sunt legate de volumul de investiţii în NTIC in-accesibil

deseori IMM-urilor. Doar tehnologiile legate de Internet şi de GSM sunt cu acces relativ uşor.

În ceea ce priveşte factorii reglementari, întreprinderile scot în evidenţă mai ales absenţa de securitate în tranzacţii şi în special a plăţii.

Trebuie menţionaţi şi o serie de factori psihologici care frânează dezvoltarea anumitor NTIC (e-commerce şi locuri de piaţă virtuale), printre care “dezumanizarea” relaţiei şi neîncrederea pe care o antrenează.

În concluzie, europenizarea pieţei impune, în egală măsură distribuitorilor şi producătorilor, să acţioneze în direcţia evoluţiei logisticii lor. “Europa nu va mai fi decât o ţară, o mare regiune”172. În următorii 20 de ani, mizele logisticii vor fi cu atât mai mari cu cât Internetul vine ca un extraordinar accelerator al fluxurilor (livrare în 172 URBAIN, Xavier, director general la Hays Logistics Europe, un prestator în logistică (Sursa: Revista Libre-Service Actualités, nr. 1667/2000)

143

toate ţările), al armonizării preţurilor (posibilităţi de comparare imediată a preţurilor) şi al omogenizării asortimentului magazinelor.

= CUVINTE CHEIE

1. Gestionarea centrului oraşului2. Spaţiul urban3. Planificarea publică a comerţului4. Urbanism comercial

= TEMĂ DE REFLECŢIE 1. Enumeraţi şi explicaţi-vă pericolele care ameninţă în prezent comerţul din

centrul principal al oraşelor?2. Care sunt direcţiile de dezvoltare a spaţiului urban?3. În ce constă planificarea publică a comerţului cu amănuntul?

144

= BIBLIOGRAFIE

ANTEBLIAN-LAMBREY, Blaudin, “L’évolution des modèles d’analyse en marketing de la distribution et la prise en compte de nouveaux concepts dans la pratique stratégique des firmes”, Revue française du marketing, nr. 170, 1998/5

Asociaþia Europeanã a Liberului Schimb (AELS), ABC-ul comerciantului, vol. 5 - Comerþul electronic - EDI-EDIFACT, Editor Centrul Român de Comerþ Exterior, Bucureºti, 1998

AUDIGIER, Guy, Marketing et action commerciale, Gualino Editeur, Paris, 2000

BAKER, M.J., “Editorial”, Journal of Marketing Management , 8 (3), 1992

BAKER, M.J., Marketing, Editura Societatea ªtiinþã ºi Tehnicã SA, Bucureºti, 1997

BERKOVITZ, Eric N.; KERIN, Roger A.; RUDELIUS, William, Marketing, Irwin, Homewood, Illinois, 1989

BROUILLET, Sylvie, “Passez au géomarketing”, revista Management, Paris, iunie 2001

BROWN, S., “Comerþul cu amãnuntul”, în Manual de marketing (coordonator THOMAS, M.I.), Ed. Codecs, Bucureºti, 1998

BROWN, S., “Comerþul cu amãnuntul”, în Manual de marketing (coordonator THOMAS, M.), Editura Codecs, Bucureºti, 1998

BUCKLIN, L., “Retail strategy and the classification of consumer’s goods”, Journal of Marketing, ianuarie 1963

BUCKLIN, L.P., A theory of distribution channel structure, IBER special publication, Berkeley, CA., 1966

CHANDEZON, Gérard; LANCESTRE, Antoine, Les techniques de vente, Ed. Presses Universitaires de France, 1985

CLAVAL, P., La logique des villes, Ed. Litec, Paris, 1981

CLIQUET, Gérald, Le management stratégique des points de vente, Ed. Sirey, Paris, 1992

Colectiv de autori cu colaborarea CFCE, Exporter. Pratique du commerce international, 12e éd., Les Editions Foucher, Paris, 1996

Comisia Europeanã, Drumul Europei cãtre societatea informaþionalã - Un program de acþiune, EC (COM) 94 347, Bruxelles, Belgia

145

Commission Européenne (DG - Enterprise), studiul Impactul NTIC asupra logisticii întreprinderilor comerciale, realizat de TAYLOR NELSON SOFRES - Consulting, 2001

COPELAND, A., “Relation of consumers buying habit to marketing methods”, Harvard Business Review, vol. 1, aprilie, 1923

COPELAND, T.; HOLTON, R.; BUCKLIN, L., citaþi de MAURIAL, A. în La relation consommateur-distributeur. Le cas du meuble, Les Editions d‘Organisation, Paris, 1990

CORRIVEAU, G., Une analyse comparative des systèmes marketing verticaux dans la distribution alimentaire au Québec, tezã de doctorat susþinutã la L’Ecole des Hautes Etudes Commerciales - Université de Montréal, aprilie 1996

COVA, B. ºi SALLE, R., “L’évolution de la modélisation du comportement d’achat industriel”, Recherche et Application en Marketing, vol. 7, nr. 2, 1992

DARBALET, Michel; IZARD, Laurent; SCARAMUZZA, Michel, Notions fondamentales de gestion d’entreprise. Organisation, fonctions et stratégie, Editions Foucher, Paris

DAVIES, K., “Applying evolutionary models to the retail sector”, International Review of Retail, Distribution and Consumer Researches, vol. 8. nr. 2, 1998

DAYAN, Armand, Manuel de la distribution, Les Editions d’Organisation, Paris, 1986

DEBOURG, M.-C.; CLAVELIN, J.; PERRIER, O., La Mercatique en action, Ed. Génie des Glaciers, Lyon, 2002

DUBOIN, J.; DUPHIL F.; PAVEAU, J.; SARHAN, J.M., Commerce international, Ed. Foucher, Paris, 1999

DUBOIS, P.-L.; JOLIBERT, A., Marketing. Teorie ºi practicã, vol. 2, Editura Universitatea de ªtiinþe Agricole, Cluj-Napoca, 1994

DUPUIS, M., în Distribution la nouvelle donne, Les Editions d’Organisation, Paris, 1988

ENIS, B.M.; ROERING, K., Product classification taxonomie synthesis and consumer implications, Congrès de l’American Marketing Association, 1976

FARGANEL, F.-P., Créateurs d’entreprise: votre stratégie marketing, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

FILSER, M.; GARETS, V.; PACHE, G., La distribution: organisation et stratégie, Editions WMS, Paris, 2001

FILSER, M., “Etat des recherches sur les canaux de distribution”, Revue Française de Gestion, nr. 90, 1992

FILSER, M., Canaux de distribution, Ed. Vuibert, Paris, 1989

FILSER, M., Retail polarity: identification and implications for retail position-ing, în PELLEGRINI, L. ºi REDDY, S. (eds.), Distributive trades: an international perspec-tive, FRANCO Angeli, Milan, 1986

146

FUNDÃTURÃ, Dumitru (coordonator), Ghid european pentru promovarea intereselor consumatorilor, editat de AROMAR, în cadrul programului finanþat de Fundaþia pentru Dezvoltarea Societãþii Civile, Bucureºti, 1997

GATES, Bill, Afaceri cu viteza gândului. Spre un sistem nervos digital, Ed. AMALTEA, Bucureºti, 2000

Ghidul european pentru promovarea intereselor consumatorilor, editat de AROMAR ºi ASTA VREAU!, în cadrul Programului Fundaþiei pentru Dezvoltarea Societãþii Civile, Bucureºti, 1997

GIST, R., Retailing: concepts and decisions, Ed, John Wiley & Sons, New York, 1968

GREGORY, Pierre, Marketing, Editura Dalloz, Paris, 1996

Grupul de Cercetare privind vânzãrile cu amãnuntul ale firmei Coca-Cola (Europa), “Colaborarea furnizor-detailist în managementul lanþului de aprovizionare”, Proiect 5, 1994

HILL, E.; O’SULLIVAN, T., Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997

HOLLANDER, S., “Notes on the retail accordion”, Journal of Retailing, vol. 42, nr. 2, 1966

IANCU, A., Politicã ºi economie. Repere ale unui sistem economic performant, Centrul Român de Economie Comparatã ºi Consens & Editura Expert, Bucureºti, 2000

INGHAM, M. (ed.), Management stratégique et compétitivité, De Boeck Université, 1995

KAIKATI, J.G., Harvard Business Review, mai-iunie, 1985

KESKETT, J.L., Logistics - Esentials to Strategy, în: HBR 6 (1977)

KOTLER, Ph., Marketing Management (1982), ºi LAMBERT, D.; COOK, R., Distribution Channel Management - challenge for the 1980s

KOTLER, Ph.; ARMSTRONG, G.; SAUNDERS, J.; WONG, V., Principiile marketingului, Ediþia europeanã, Ed. Teora, Bucureºti, 1998

KOTLER, Ph.; DUBOIS, B., Marketing-Management, Editura Publi-Union, Paris, 1994

LAMBIN, Jean-Jacques, Le marketing stratégique, Ed. Ediscience International, Paris

LATOUR, Philippe, Géomarketing, Les Editions d’Organisation, Paris, 2000

LAZER, William; KELLEY, J. Eugene, “The Retailing-Mix; Planning and Management”, Journal of Retailing, vol. 37, 1961

LECLERCQ, Xavier, “Savoir gérer la concurrence et conduir les stratégies d’alliance”, Revue française du marketing, nr. 155/1995

LEMOINE, J.F., L’influence des facteurs situationnels sur le processus d’achat. Application aux différents choix effectués par un individu lors de l’acquisition d’un bien de grande consommation: le caz de la pizza surgelée, thèse de sciences de gestion, Poitiers, 1994

LENDREVIE, J.; LINDON, D., Mercator. Théorie et pratique du marketing, Editura Dalloz, Paris, 1997

147

LEVITT, T., Improving sales trough product augmentation, European Business, April 1969, p. 52

MARCEL, C., “Distribuþia industrialã”, în L’action marketing des entreprises indus-trielles, ADETEM, 1981

MARONICK, T. ºi WALKER, B., The dialectic evolution of retailing, Proceedings of the Southern Marketing Association Conference, Atlanta (GA), 1974

MASON, J. Barry; MAYER, L. Morris; EZELL, F. Hazel, Retailing, Third Edition, 1988

MAURIAL, Alban, La relation consommateur. Le cas du meuble, Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

McCAMMON, B.C.Jr. ºi BATES, A.D., “The Emergence and Growth of Contractually Integrated Channels in the American Economy”, 1965, p. 289, în Marketing and Economic Development, P.D. BENETT (ed.), Chicago, American Marketing Association

McCAMMON, Bert C.Jr., “Perspectives for Distribution Programming”, în Vertical Marketing Systems, BURCKLIN, Louis P. (ed.), Glenview, IL, Scott, Foresman and Co., 1970

MELON, Essai politique sur le commerce, apãrut în anul 1734, menþionat de DUPUIS, M., op. cit.

MERENNE-SCHOUMAKER, B., Au cour de la modernisation de la distribution: les stratégies spatiales des acteurs, volumul lucrãrilor Colocviului European de la Brest, 1995, editor: René-Paul Desse, Université de Bretagne Occidentale, 1997

MONNIER, D. Philippe, Cybermarketing - ghid pentru personalul de conducere din þãrile în curs de dezvoltare, publicaþie ITC, Geneva, 1999

PATRICHE, D.; RISTEA, A.-L.; PATRICHE, I., Urbanism comercial, Ed. Uranus, Bucureºti, 2002

PERCONTE, Bernard, 50 fiches pour comprendre le marketing, Breal, 1997

PURCÃREA, Th.; IOAN-FRANC, Valeriu, Marketing. Evoluþii, experienþe, dezvoltãri conceptuale, Editura Expert, Bucureºti, 2000

REVE, T. ºi STERN, L., “Channels as Political Economies: a framework for compara-tive analysis”, Journal of Marketing, nr. 44/1980

REVE, T. ºi STERN, L., The Relationship between interorganizational form, transaction climate, and economic performance in vertical interfirm dyads, Paper given at the 3rd CESCOM-IRM International Conference, Angera, Italy, 19-20 aprilie 1985

REYNOLDS, Jonathan; CUTHBERTSON, Christine (coordonatori), Retail Strategy. The view from the bridge, Ed. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, 2004

RISTEA, A.-L. (coordonator); IOAN-FRANC, V.; TÃNÃSESCU, D.; TOMA, A.; TOPIÞA, M., Marketing. Premise ºi provocãri ale economiei înalt competitive, Editura Expert, Bucureºti, 2002

148

RISTEA, A.-L., “Comerþul electronic vs. comerþul prin magazine”, revista Marketing-Management, AROMAR, anul XII, vol. 3/2002 (69), Bucureºti

RISTEA, A.-L., “Un comerþ pe nedrept uitat: Urbanism comercial”, (III), rev. Marketing-Management, Ed. Aromar, Bucureºti, nr. 3/2001

RISTEA, Ana-Lucia (coordonator); IOAN-FRANC, Valeriu; STEGÃROIU, Ion; TÃNÃSESCU, Dorina, Marketing. Crestomaþie de termeni ºi concepte, Ed. Expert, Bucureºti, ediþia a III-a revãzutã ºi completatã, 2004

RISTEA, Ana-Lucia; TUDOSE, Constantin; IOAN-FRANC, Valeriu, Tehno-logie comercialã, Ed. Expert, Bucureºti, 1999

ROEB, Thomas, Des voies de réflexion nouvelles pour repenser de façon fondamentale le nécessaire parteneriat entre les distributeurs et leur fournisseurs, expunere prezentatã la Congresul AIDA, Viena, 1996, inclusã în volumul La Distribution en Europe, à nouveau context nouvelles stratégies, AIDA, 1996

ROSEMBLOOM, B., Marketing Channels: A Management View, 3rd ed., Chicago, The Dryden Press, 1990

ROSENBLOOM, B., Marketing channels - A Management View, Hinsdale, III, 1978

SPECHT, Günter, Distributions-management, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart, Berlin, Köln, 1992

STANK, T.; DAUGHERTY, P.; AUTRY, C., “Collaborative planning: support-ing automatic replenishment programs”, Supply Chain Manage-ment, vol. 4, nr. 2, 1999

STERN, L.W. ºi EL-ANSARY, A., Marketing Channels, Fourth edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1992

STERN, L.W. ºi REVE, T., “Distribution channels as political economies: A framework of comparative analysis”, Journal of Marketing, nr. 44/1980

TIGERT, S., The impact of change on retail strategy, structure and performance, Proceedings of the ESOMAR Congress, 1980, Barcelone

TORDJMAN, André, Le commerce en Europe, Marketing and Merchandising World Forum, Nice, oct. 1993

TORDJMAN, André, Les services de la distribution, une analyse verticale et horizontale de la concurrence dans le commerce, Thèse de doctorat de gestion, Paris I - Sorbonne, 1982 ºi Stratégies de concurrence dans le commerce. Les services au con-sommateur, Les Editions d’Organisation, Paris, 1983

URBAIN, Xavier, director general la Hays Logistics Europe, un prestator în logisticã (Sursa: Libre-Service Actualités nr. 1667/2000

VALLIN, Philippe, La logistique. Modèles et méthodes du pilotages des flux, 2e édition, Ed. Economica, Paris, 2001

VIGNY, J., La distribution: structures et techniques, Ed. Sirey, Paris, 1990

149

VILLANI, A., Distribuþia comercialã în cadrul oraºului ºi în teritoriu, Ed. Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995

WALTERS, Glenn C.; BERGIEL, Blaise J., Marketing Channels, 2nd ed., Glenview, III, 1982

WELLHOFF, Alain; MASSON, Jean-Emile, Le merchandising, 5e édition, Ed. Dunod, Paris, 2001

Quelle, M+M EURO data ºi STORES, ianuarie 2004

Revista Libre Service Actualités, nr. 1591/1998

Revista Libre-Service Actualités nr. 1667/2000

Revista Libre-Service Actualités, nr. 1629/1999

Revista Libre-Service Actualités, nr. 1657, dec., 1999

Revista Marketing-Management. Studii, cercetãri, consulting, colecþiile 1998-2004, revista Asociaþiei Române de Marketing AROMAR, Bucu-reºti

xxx, Panorama distribuþiei mãrfurilor în Comunitatea Europeanã, studiu realizat sub egida UE, 1991

xxx, The European Retail Handbook, Londra, 1999 ºi 2000, sursã preluatã din FILSER, M.; GARETS, V.; PACHE, G., op. cit.

xxx, The general agreement on trade in services (An impact assessment by consumers international), 2001

150

curs id economia distributiei-2

Documents