Cultura organizaţională Importanţa conceptului de cultură organizaţională Cultura unei organizaţii este definită ca sistem de credinţe şi valori comune care se dezvoltă în organizaţie şi orientează conduita membrilor săi. Această cultură, denumită şi cultură corporativă, oferă înţeles şi direcţie conduitei zilnice a membrilor organizaţiei. Ea întăreşte credinţele comune, încurajează membrii organizaţiei să depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. De o şi mai mare importanţă este faptul că această cultură organizaţională poate deveni un avantaj competitiv dacă sprijină strategia firmei şi dacă este adaptată în aşa fel încât să răspundă solicitărilor din mediul extern al organizaţiei (Jaradat, 2003, pp.69-70). Specialiştii acordă o importanţă deosebită culturii organizaţionale, considerând-o esenţială pentru reuşita organizaţiei. Culturile puternice influenţează membrii organizaţiei în aşa fel încât aceştia să conlucreze în beneficiul orgnaizaţiei: acele organizaţii care au reuşită în afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern şi un ritm susţinut de optimizare/îmbunătăţire în sfera lor de activitate. În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională , cel vizibil sau exterior şi cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la locul de muncă, în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizaţiei, în modul în care angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Cultura organizaţională se regăseşte în următoarele elemente ale vieţii organizaţionale: - istorioarele – relatările despre evenimente şi personaje importante - eroii – managerii foarte performanţi, fondatorii - ritualurile – evenimentele specifice din viaţa firmei - simbolurile – steagurile, sigla - (Jaradat, 2003, p. 70) Nivelul profund, din interior, al culturii organizaţionale, constă din valori ce stau la baza credinţelor care influenţează comportamentul şi dau naştere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esenţiale pentru cultura unei organizaţii puternice şi deseori sunt făcute publice în declaraţii oficiale de misiune şi scop. Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii organizaţiei: ele trebuie să îndeplinească cel puţin 3 criterii de influenţă în organizaţie: 1. relevanţa 2. deschiderea 3. forţa Acestor valori li se conferă şi o valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizaţiei , în limbaj specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanţă, clienţi şi concurenţă. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra şi menţine cultura organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea, îmbunătăţirea imaginii firmei. O organizaţie poate fi identificată prin cultura ei. Asupra culturii organizaţionale o mare influenţă o exercită mediul extern al organizaţiei. O cultură organizaţională puternică ajută organizaţia să se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important în păstrarea, menţinerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizaţionale la mediul extern. Într-o organizaţie ce are o cultură adaptabilă, managerii acordă atenţie tuturor elementelor, mai ales clienţilor, iniţiază schimbarea când aceasta serveşte intereselor organizaţiei, chiar dacă îşi asuma riscurile aferente unei asemenea schimbări. Spre deosebire de aceasta, într-o organizaţie ce are o cultură inadaptabilă, managerii au tendinţa de a se comporta izolat: ei nu-şi schimbă strategiile pentru a se adapta situaţiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbărilor din mediul de afaceri. (Jaradat, p.73, 2003). De altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajaţii care în mod frecvent se îndepărtează de cultura organizaţională sunt eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a menţine o cultură. Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt considerate următoarele: - modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizaţie; - modelarea, învăţarea managerilor; - criteriile de alocare a recompenselor; - criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie; - ceremoniile, evenimentele festive din organiizaţie. Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la schimbarea ei. Cum poate fi schimbată cultura

organizaţională ? Pot fi enumerate următoarele metode: - schimbarea obiectivelor conducerii; - schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice; - schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus. Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea activităţilor lor pentru mărirea eficienţei. Toate metodele pppot asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care durează de obicei de la 5 la 10 ani. Abordarea analitică a culturii organizaţionale Pentru a avea un cadru de analiză a conceptului de cultură organizaţională şi pentru a identifica implicaţiile ei practice, s-au elaborat mai multe modele: un model este cel al profesorului Charles Handy, din cartea sa intitulată Understanding Organizations (1985), model legat de cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip persoană şi cultura de tip putere.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ - FACTOR ESENŢIAL AL CREŞTERII COMPETITIVITĂŢII UNEI FIRME Conducător ştiinţific Prof. univ. dr. Corneliu RUSSU Doctorand Mihaela SPĂTARU (OŢELEA) 1 Cuprins Partea I- Stadiul prezent al cunoaşterii în domeniu 1.Cultura organizaţională-concept, componente, factori determinanţi 1.1. Cultura organizaţională şi personalitatea firmei 1.2. Formele de manifestare a culturii organizaţionale 1.3. Determinanţii culturii organizaţionale 1.4. Cultura organizaţională şi valorificarea resurselor firmei 2. Conceptul de competitivitate şi dimensiunile sale în condiţiile globalizării 2.1. Factorii determinanţi ai competitivităţii 2.2. Tendinţe pe plan mondial în domeniul competitivităţii industriale 2.3. Metodologii de evaluare a competitivităţii la nivel de firmă şi la niveluri agregate Partea a II-a- Metodologia utilizată şi cercetarea efectuată 3. Relaţia cultura organizaţională- competitivitatea firmei şi căi de îmbunătăţire a acesteia 3.1. Indicatorii propuşi pentru reflectarea culturii organizaţionale a unei firme 3.2. Indicatorii propuşi privind competitivitatea firmei 3.3. Modele statistico- matematice utilizabile pentru evidenţierea relaţiei dintre cultura organizaţională şi competitivitatea firmei 4. Model de cuantificare a relaţiei cultura organizaţională- competitivitateconcepţie, metodologie, condiţii de aplicare 4.1 Anchetă pilot privind relaţia cultura organizaţională- competitivitate 4.2. Cuantificarea relaţiei dintre cultura organizaţională şi competitivitatea unei firme 4.3. Aspecte privind relaţia cultura organizaţională- competitivitate relevate de cercetarea întreprinsă 5. Concluzii şi recomandări privind relaţia cultura organizaţională- competitivitate în întreprinderile româneşti 5.1. Aspecte relevante privind relaţia cultura organizaţională- competitivitate 5.2. Direcţii de acţiune preconizate rezultate din aplicarea modelului 5.3. Contribuţii originale. Perspectiva continuării cercetărilor proprii Cuvinte cheie: Cultură organizaţională; avantaj competitiv; indicatori de măsurare a culturii organizaţionale; sisteme de măsurare a performanţei firmei; globalizare; flexibilitatea culturii organizaţionale; relaţia cultura organizaţională- competitivitatea firmei. Motto: „Oamenii nu sunt nişte bunuri...sunt combustibilul care pune în mişcare afacerile.” James P. Hackett, Preşedinte şi CEO, Steelcase, Inc, SUA Cultura organizaţională este unul dintre factorii determinanţi ai competitivităţii firmei şi, în consecinţă, analiza realistă a legăturii dintre aceste două elemente poate furniza informaţii relevante pentru optimizarea ei şi, pe această bază, pentru maximizarea performanţelor firmei. În această lumină, situaţia actuală din firmele româneşti oferă un teren extrem de fertil pentru cercetarea legăturii dintre cele două elemente menţionate, în sensul evidenţierii factorilor determinanţi, al posibilităţilor de cuantificare a legăturii şi de maximizare a efectelor ei. Am fost motivaţi în demararea prezentei

cercetări de interesul acordat culturii organizaţionale şi existenţei unei corelaţii între diferitele tipologii de culturi organizaţionale şi performanţele înregistrate de firme. Pe parcursul lucrării am urmărit elaborarea unei metodologii de evaluare a competitivităţii la nivel de firmă, modelarea relaţiei cultura organizaţională- competitivitate şi conturarea unor eventuale căi de îmbunătăţire a acesteia. Instrumentarul folosit a inclus chestionare distribuite în rândul managerilor unor fime, observarea directă şi studierea unor materiale relevante ale firmelor cercetate, metode statistico-matematice şi modelarea. Cultura organizaţională, prin natura sa, are multe faţete. Unele dintre acestea sunt mai bine explorate şi apreciate prin metode calitative, iar altele prin metode cantitative. Prin urmare, aplicarea ambelor tipuri de metode asigură mai buna înţelegere a obiectului cercetării. De regulă, firmele de succes au ”ceva al lor” care le deosebeşte de altele şi 3 care caracterizează modul de acţiune al angajaţilor lor. Studiile arată că valorile culturale prezente în firmele de înaltă performanţă sunt următoarele: - Orientarea spre munca în echipă. Oamenii sunt dispuşi să pună obiectivele echipei mai presus de cele proprii; - Sinceritatea. Comunicarea este sinceră şi deschisă, asigurând folosirea în comun a informaţiilor şi reducând la minimum secretele; - Împuternicirea angajaţilor. Autoritatea şi responsabilitatea sunt descentralizate şi delegate pe scară largă; - Respectul pentru individ. Se manifestă toleranţă faţă de deosebirile dintre oameni în plan cultural, profesional sau social; - Orientarea către client. Se consideră că activitatea trebuie să fie determinată de condiţii ale pieţei şi de obligaţia de a-i satisface pe clienţi; - Spiritul competitiv şi dorinţa de a învinge. Toţi angajaţii sunt mobilizaţi de dorinţa de succes, de realizare; - Atitudinea de întreprinzător. Există deschidere faţă de inovare şi de asumarea riscurilor; - Asumarea răspunderii personale. Se porneşte de la ideea că interesul pentru rezultate are o importanţă critică pentru succesul firmei; - Învăţarea continuă. Se produce înnoirea continuă a aptitudinilor şi atitudinilor; - Încrederea. Angajaţii sunt convinşi că fiecare dintre ei luptă cât poate pentru interesele firmei. Cercetarea culturii organizaţionale constituie o modalitate de a evalua personalul fără a face apel la utilizarea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite observarea comportamentului uman, îmbinarea şi motivarea acestuia prin descrierea simbolurilor, a valorilor şi concepţiilor existente în cadrul firmei. Cultura organizaţională este tot mai larg acceptată de manageri ca instrument de perfecţionare a conducerii afacerilor, deoarece încorporează realităţi ale firmei care, deşi greu de definit, sunt relevante pentru funcţionarea competitivă a acesteia. Pentru a susţine un grad înalt de performanţă a firmei pe termen lung, cultura organizaţională trebuie să îndeplinească simultan trei condiţii fundamentale: - să fie puternică prin intermediul unui sistem de valori coerent şi riguros, comunicat tuturor salariaţilor firmei de către lideri şi împărtăşit unanim; - să fie adecvată strategic; - să fie adaptivă. Dintre indicatorii posibili pentru reflectarea culturii organizaţionale, cei pe care i-am desemnat în scopul determinării influenţei acesteia asupra competitivităţii, performanţelor înregistrate de firmă, sunt următorii: - Numărul orelor de formare profesională/ angajat. Formarea profesională este un atribut şi o preocupare continuă a firmelor performante. Astfel, investiţia în formarea continuă, în creşterea competenţelor angajaţilor va avea un efect pozitiv asupra realizării obiectivelor generale ale firmei; - Gradul de stabilitate a personalului. Pentru o firmă sunt prioritare menţinerea şi fidelizarea personalului în condiţiile mobilităţii forţei de muncă. Un angajat deja format deţine şi cunoaşte procesele, tehnologiile, comunicarea internă, are asimilată însăşi cultura organizaţională a firmei. De aceea, un grad de stabilitate ridicată a personalului asigură premisele unor performanţe deosebite; - Nivelul mediu de calificare a personalului. Calificarea personalului reprezintă suportul necesar asigurării productivităţii crescute a activităţii firmei. Se poate spune că un nivel ridicat al calificării personalului este un punct de plecare în dezvoltarea competenţelor şi abilităţilor ulterioare; - Cheltuielile cu acţiunile de

responsabilitate socială. Firmele trebuie să găsească echilibrul între responsabilitatea socială şi profit. Asumarea de către firmă a responsabilităţii sociale creează o serie de oportunităţi pentru dezvoltarea afacerilor prin cultivarea unor relaţii sociale armonioase şi îmbunătăţirea imaginii firmei în plan social. Responsabilitatea socială a firmei poate fi privită pe două paliere - cel general, cu implicaţii în societatea locală, naţională, şi cel intern, ce are în vedere sprijinul şi implicarea în viaţa propriilor angajaţi. Ambele niveluri creează sentimentul de apartenenţă la firmă, de conştientizare şi suprapunere a imaginii personale cu imaginea firmei şi a produselor sale; - Gradul de risc acceptat în firmă. Riscul şi mediul extern turbulent, dinamic, sunt definitorii pentru activitatea firmelor contemporane. Un risc ridicat acceptat în firmă are în vedere investiţii în inovare, în dezvoltarea de noi produse, în formarea continuă a angajaţilor. Toate acestea vor crea suportul unor performanţe în creştere; - Numărul litigiilor de muncă. Asigurarea armoniei, înţelegerii cu angajaţii generează climatul organizaţional favorabil dezvoltării şi competitivităţii firmei. Existenţa unor conflicte materializate în litigii de muncă duce la efecte negative asupra imaginii fimei ce vor fi recuperate într-o perioadă considerabilă; - Gradul absenteismului. Absenteismul este un produs al neimplicării personalului, al lipsei de identificare cu firma, ceea ce are efecte negative asupra asigurării unei productivităţi superioare şi imaginii firmei. În condiţii de concurenţă puternică, succesul unei firme nu se poate măsura numai pe baza indicatorilor economici. Astfel, gradul de satisfacţie a clienţilor, 5 optimizarea relaţiilor din cadrul firmei, capacitatea de inovare şi structurile organizaţionale flexibile sunt elemente ale competitivităţii firmei. Competitivitatea este determinată de calitate şi productivitate, ca rezultat al acţiunii sinergice a managementului, tehnologiei şi resurselor materiale şi umane implicate, care sunt factori asupra cărora trebuie să se acţioneze prin inovare şi perfecţionare. Competitivitatea este strâns legată şi de nivelul la care se generează şi se susţine. Astfel, competitivitatea se generează la nivel microeconomic, iar o ţară devine competitivă atunci când reuşeşte să construiască acel climat care să permită fiecărei firme producătoare de valoare adăugată să devină eficientă şi să fie capabilă să se dezvolte în mediul economic, nu doar intern ci, mai ales, internaţional. Ţinând seama de faptul că luarea în considerare a unui număr prea mare de indicatori care să reflecte competitivitatea firmei ar fi făcut aproape insurmontabil demersul pe care ni l-am propus de a modela relaţia dintre cultura organizaţională şi performanţele firmei şi ar fi complicat inutil calculele, am considerat că următoarele şase variabile sunt suficient de relevante pentru evaluarea competitivităţii unei firme: cifra de afaceri; rata profitului; productivitatea medie a muncii; cota de piaţă; calitatea produselor şi a serviciilor realizate; imaginea firmei. Lucrarea cuprinde un model de tip regresie liniară de concepţie originală, explicat, capabil să surprindă cu suficientă acurateţe corelaţia cultură organizatională- competitivitatea firmei. Un model de regresie are în vedere explicarea unor relaţii statistice, în sensul că pentru fiecare valoare a variabilei X, valorile corespunzătoare lui Y au o variaţie sistematică ce poate fi exprimată printr-o lege de repartiţie, şi dacă mediile acestor repartiţii variază sistematic în raport cu valorile lui X. Pentru validarea modelului am efectuat două anchete sociologice, de concepţie originală, rezultatele acestora fiind publicate în articole ştiinţifice. Din ancheta pilot, desfăşurată în septembrie 2011, privind influenţa culturii organizaţionale asupra competitivităţii firmei am identificat următoarele caracteristici nefavorabile susţinerii performanţei firmei: - lipsa de încredere şi deschidere; - orientarea pe termen scurt; - orientarea spre interior. Trebuie subliniată însă şi coexistenţa unor valori favorabile dezvoltării unei culturi prielnice performanţei şi competitivităţii, şi anume: - predispoziţia pentru creativitate; - asumarea unui grad mare de risc; - schimbarea şi flexibilitatea. Se recomandă ca aceste valori să fie susţinute cu consecvenţă de către un management adecvat în cadrul unor sisteme bine proiectate, cu practici specifice calităţii şi performanţei pe termen lung pentru ca firmele româneşti să poată adopta

cu succes, nu doar formal, abordări care să le crească competitivitatea pe piaţa globală. Cercetarea realizată pe un eşantion de 100 firme a avut drept obiectiv general cuantificarea influenţei culturii organizaţionale asupra competitivităţii unei firme. Pentru realizarea modelului propus de tip regresie liniară între cultura organizaţională şi competitivitate a fost necesară standardizarea valorilor introduse pentru cele şapte variabile ale culturii organizaţionale, respectiv cele şase ale competititivităţii, deoarece variabilele au unităţi de măsură diferite (procente, unităţi absolute, valori monetare). Cu astfel de valori standardizate am procedat, prin agregare, la obţinerea de valori sintetice pentru cultura organizaţională, respectiv pentru competitivitate. Menţionăm că în situaţiile în care aprecierea intensităţii s-a realizat pe intervale de valori, s-a luat în calcul centrul de interval. Analiza corelaţiei dintre variabilele selectate definitorii pentru cultura organizaţională a firmei şi cele alese privitoare la performanţele acesteia s-a efectuat pe trei niveluri: A) cel al influenţei sintetice a culturii organizaţionale a firmei asupra performanţei sintetice a firmei; S-a calculat un coeficient de corelaţie Pearson de 0,533, un R2 ajustat de 0,277, cu un nivel de semnificaţie de 0,000. Acest fapt certifică faptul că există o legătură directă puternică între variabilele considerate şi, totodată, că aproape o treime din realizările fimei, deci performanţele înregistrate, sunt datorate unei culturi organizaţionale viabile. După aplicarea modelului tip regresie liniară: Y= a+ bX, în care Y este competitivitatea firmei, iar X este cultura organizaţională, valoarea coeficientului b a fost de 1, 837, ceea ce arată că la o creştere cu o unitate absolută a culturii organizaţionale a firmei, competitivitatea sa înregistrează o creştere cu 1, 837 unităţi. 7 Modelul liniar este utilizat mai des pentru analiza legăturii dintre variabile deoarece multe dintre formele neliniare pot fi liniarizate, iar calculele necesare estimării parametrilor pot beneficia de facilităţile metodei celor mai mici pătrate. Testul F verifică dacă predicţia pe care o facem este mai bună decât cea bazată pe şansă, întâmplare, altfel spus se validează modelul. Cum Fcalc= 38, 924 şi Ftab =3,84, rezultă că este foarte puţin probabil ca legătura constatată să se datoreze întâmplării. B) cel al influenţei fiecărei variabile a culturii asupra performanţei sintetice a firmei; După calculul coeficienţilor de corelaţie Pearson s-a constatat că variabilele: valoarea cheltuielilor cu acţiunile de responsabilitate socială; numărul orelor de formare profesională/angajat; calificarea medie a angajaţilor şi rata absenteimului personalului au influenţe considerabile asupra competitivităţii firmei. Acest fapt certifică, încă odată, importanţa vitală a resursei umane în afaceri şi potenţialul său creativ unic. În ceea ce priveşte variabilele: gradul de stabilitate a personalului; numărul litigiilor de muncă şi gradul de risc acceptat în adoptarea deciziilor nu s-au identificat legături semnificative statitisc cu performanţa firmei. Acest fapt poate fi explicat şi de particularitatea eşantionului cercetat, şi anume ponderea majoritară a firmelor din domeniul prestării de servicii. C) cel al influenţei fiecărei variabile a culturii asupra fiecărei variabile a performanţei firmei (evidenţierea corelaţiilor bilaterale). Relaţiile cele mai judicioase, din perspectiva temei abordate dintre variabilele culturii organizaţionale şi cele ale competitivităţii firmei sunt: - numărul orelor de formare profesională/ angajat - corelare direct proporţională cu productivitatea medie a muncii şi cifra de afaceri; - gradul de stabilitate a personalului - corelare direct proporţională cu calitatea produselor şi cu imaginea firmei; - nivelul mediu de calificare a personalului - corelare direct proporţională cu productivitatea medie, imaginea firmei, calitatea produselor şi cota de piaţă; - cheltuielile cu responsabilitatea socială - corelare direct proporţională cu imaginea firmei şi invers proporţională cu rata profitului; - gradul de risc acceptat - corelare direct proporţională cu rata profitului, cota de piaţă şi imaginea firmei; - numărul litigiilor de muncă - corelare invers proporţională cu imaginea firmei; - rata absenteismului - corelare invers proporţională cu cifra de afaceri, productivitatea medie a muncii şi imaginea firmei. Studiul privind impactul culturii organizaţionale asupra competitivităţii firmelor a evidenţiat necesitatea conştientizării de către

conducerea acestora a importanţei componentelor culturii organizaţionale pentru obţinerea de performanţe superioare. Astfel factorii consideraţi „responsabili” pentru succesul firmelor analizate sunt: calitatea produselor/serviciilor- care a întrunit 24,0% din răspunsuri; cultura organizaţională- pentru care au optat 22,3% dintre respondenţi şi pregătirea/calificarea personalului cu ponderea de 19,9%. Aceşti factori sunt în interdependenţă şi este necesară acordarea unei atenţii deosebite fiecăruia pentru susţinerea şi dezvoltarea performanţelor înregistrate de către firme. „Cheia” managerială pentru înregistrarea de profituri, productivitate ridicată, inovare consistentă şi învaţare organizaţională continuă rezidă, în ultimă instanţă, în viziunea asupra organizaţiei şi asupra angajaţilor acesteia, altfel spus în atitudine şi perspectivă. Cu o perspectivă şi atitudine corecte, managerii pot determina cum să implementeze practicile manageriale de înaltă performanţă. În firmele din România se manifestă anumite disfuncţionalităţi, a căror eliminare impune, înainte de toate, un efort de schimbare a mentalităţilor pe întreaga filieră cercetare- inovare- implementare- producţie. Pentru multe dintre firmele româneşti s-a păstrat structura organizaţională tradiţională piramidală, cu multe niveluri ierarhice, ceea ce perpetuează barierele în calea comunicării, menţine rigiditatea structurală şi diminuează capacitatea de adaptare la schimbări. Pentru a evita aceste neajunsuri se impune, totodată, regândirea modalităţilor de stimulare a angajaţilor. Recompensele ar trebui să se bazeze pe realizările ansamblului compartimentelor funcţionale şi nu numai pe succesele indivizilor sau ale compartimentelor luate separat. Din perspectiva temei abordate, am ajuns la concluzia că firmele româneşti sunt dominate de cultura tip „rol”, ceea ce face ca practicile manageriale să aibă adesea accente birocratice puternice, cu proceduri clare, însă rigide. Cultura tip „sarcină” este mult mai bine adaptată condiţiilor unui mediu complex şi fluctuant, similar celui actual. Totodată, pentru adoptarea schimbărilor este necesară o conducere fermă, de aici necesitatea unor elemente ale culturii tip „putere”. 9 Firmele performante sunt definite de un grad ridicat de adaptare a sistemului informaţional la structura organizatorică, de existenţa unor sisteme de motivare a salariaţilor, conflictualitate redusă şi adoptarea unui comportament proactiv. În opinia noastră, priorităţile firmelor româneşti în următorii ani ar putea consta în: - creşterea capacităţii de a asigura produse la preţuri competitive condiţionată de modernizarea şi retehnologizarea aparatului productiv şi de însuşirea temeinică de către angajaţi a „culturii industriale”, caracterizată prin profesionalism, disciplină tehnologică şi administrativă, rigoare, respectarea strictă a termenelor, grijă pentru patrimoniul firmei; - dezvoltarea capacităţii de inovare; - dezvoltarea capacităţii de marketing (promovare) pe pieţele internaţionale; - atragerea investiţiilor străine directe, inclusiv cele de tip “green field”. Orientările strategice primordiale ale firmelor româneşti în aceeaşi perioadă vor fi: - creşterea cotei de piaţă existente; - intrarea pe noi pieţe; - externalizarea unor activităţi; - integrarea orizontală (achiziţii, fuziuni, joint- venture); - integrarea verticală în amonte/ aval. În concluzie, motivele succesului sau eşecului firmelor sunt multiple, însă se află în strânsă legătură cu resursele, competenţele acestora şi caracteristicile mediului în care acţionează. Principalele contribuţii ale lucrării pe care le consider că prezintă o notă semnificativă de originalitate sunt următoarele: - Identificarea, din gama indicatorilor posibili vehiculaţi în literatura de specialitate, a celor pe care i-am considerat cei mai reprezentativi pentru reflectarea culturii organizaţionale a unei firme şi pentru evaluarea competitivităţii acesteia; - Realizarea unui model de tip regresie liniară menit să evidenţieze influenţa parametrilor definitorii ai culturii organizaţionale a firmei asupra performanţelor economico- financiare finale ale acesteia; - Integrarea indicatorilor selectaţi ca variabile de intrare într-un model de tip regresie liniară; - Alegerea unui eşantion de firme diversificate ca profil de activitate, dimensiune şi localizare geografică, astfel încât să prezinte suficientă relevanţă privind relaţiile din cadrul lor între cultura organizaţională şi performanţă,

determinate pe baza răspunsurilor cadrelor de conducere de nivel mediu şi de vârf la întrebările formulate în două chestionare concepute în acest sens; - Integrarea răspunsurilor la chestionare în variabilele de intrare în modelul conceput, rularea modelului, analiza variabilelor de ieşire şi validarea modelului; - Formularea pe baza analizei efectuate a concluziilor privind relaţiile cultura organizaţională- competitivitatea firmei, evidenţiindu-se cele cu caracter general valabil pentru acest tip de relaţii. În contextul actualei crize economice şi financiare este de o importanţă vitală cunoaşterea factorilor generatori de succes al activităţii firmelor şi modul în care aceştia se pot măsura. Concluziile desprinse în urma studiilor teoretice, şi, mai ales, practice întreprinse pot constitui sugestii utile pentru îmbunătăţirea activităţii firmelor.

Rolul culturii organizaţionale în Inovare Nicolae VASILE 1. Conceptul de cultură organizaţională1 Organizaţiile au cultura lor, ca şi oamenii. Cultura este miezul întregii reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, resurse umane şi deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii. Definirea culturii organizaţionale Cercetătorii şi specialiştii în domeniu au încercat surprinderea într-o definiţie complexă a fenomenului de cultură organizaţională. Termenul a fost introdus în literatura de specialitate de Pettigrew în 1979 prin lucrarea „On studying organizaţional cultures” şi s-a bucurat de o creştere rapidă a popularizării la începutul anilor 80. Autorii Thomas J.Peters şi Robert H. Waterman2 , în lucrarea „In Search of Excellence”, au definit cultura organizaţională ca fiind „un set dominant şi coerent de valori împărtăşite de către membrii organizaţiei, indus de mijloace simbolice”. Cei doi autori au avut o contribuţie extrem de importantă la răspândirea acestui concept, demonstrând prin cazuri concrete că există o legătură strânsă între dimensiunile culturii organizaţionale şi performanţele obţinute de corporaţii de renume. De asemenea, E.Schein3 o consideră „un sistem de elemente materiale, valori, norme şi credinţe împărtăşite de membrii unui grup”. Un rol important în dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaţionale îl are renumitul profesor olandez Geert Hofstede4 pentru care cultura organizaţională se poate defini şi ca „o programare mentală colectivă, care deosebeşte pe membrii unei organizaţii de membrii altei organizaţii”. Totodată, în viziunea sa, cultura este: holistică (reprezintă mai mult decât suma părţilor componente), determinată istoric (reflectă evoluţia organizaţiei de-a lungul timpului), conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, ritualuri etc.), fundamentată social (este creată de indivizi care alcătuiesc organizaţia) şi greu de modificat. Referindu-ne la autori români, Alexandru Puiu5 , în lucrarea „Management – analize şi studii comparative”, defineşte cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale şi spirituale ale organizaţiei, integrând un sistem de valori şi convingeri care este cultivat şi transmis sistematic în rândul 1 Sînziana Ciofu, Analiza culturii organizaţionale la ICPE SA, Lucrare Disertaţie ASE 2012 2 Peters T. J., Waterman, R. H., In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York 1981; 3 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992; 4 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996; 5 Puiu, Al., Management – analize şi studii comparative, ediţia a II-a, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2004. membrilor săi şi în afara unităţii respective”. De asemenea, Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu6 se referă la cultura organizaţională ca la un „ansamblu al valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele”. În viziune proprie, cultura organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori,

convingeri, aşteptări, comportamente, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie şi au o influenţă determinantă asupra rezultatelor şi evoluţiei acesteia, fiind moştenite de la generaţiile anterioare, îmbogăţite de-a lungul timpului şi transmise generaţiilor următoare. Raporturile dintre cultură şi climatul organizaţional Dacă cultura organizaţională poate fi privită ca „un cod, un sistem logic de structurare a comportamentelor şi semnificaţiilor, care a trecut cu succes testul timpului şi serveşte membrilor organizaţiei ca ghid pentru adaptare şi supravieţuire” 7 , climatul organizaţional are o arie de întindere mult mai îngustă fiind parţial o funcţie a reacţiei subiective a membrilor organizaţiei la impactul culturii organizaţionale şi determinând modul cum un individ împărtăşeşte principalele valori şi credinţe şi participă la creaţia materială din cadrul sistemului. Pentru a înţelege mai complet cultura organizaţiilor, trebuie să se înţeleagă în prealabil că raţiunea existenţei sale este de a satisface o serie de necesităţi umane primordiale: nevoia de semnificaţie, nevoia existenţei unui modicum de control, nevoia de feed-back pozitiv, nevoia de a crede în ceva care stabileşte direcţie, scop şi sens vieţii organizaţiei şi de a acţiona în conformitate, nevoia de stabilitate şi siguranţă. Aceste nevoi se manifestă extrem de divers în cadrul aceleiaşi organizaţii şi de la o organizaţie la alta, generând astfel culturi şi/sau subculturi foarte diferite. Tipurile culturii organizaţionale Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele. Unul dintre acestea este cel elaborat de profesorul Charles Handy8 , în cartea sa „Understanding Organizaţions” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru „ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană. Cultura de „tip Putere” – reţea concentrică. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special, conform unui număr restrâns de reguli: deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului de influenţe, mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic. Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor şi depind puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru. Performanţa este 6Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008; 7 Denison D. R., Corporate Culture and Organizaţional Effectiveness, J. Wiley & Sons., New York 1990 8 Charles Handy, Gods of management, Centurz Business, London, 1991 apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate părea dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place viaţa liniştită. Cultura de „tip Rol” – templu. Există aici un grad înalt de formalizare şi standardizare, activitatea sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele fiind controlate prin reguli şi proceduri, prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale. Poziţia ierarhică este sursa de putere în aceasta cultură. Pentru individ, cultura de „tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o specializare profesională. O cultura aşa pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi predictibilitatea. Cultura de „tip Sarcină” sau reţea rectangulară este orientată către sarcina profesională. Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei, care sunt apoi lăsaţi să se descurce cât mai bine. Cultura de „tip Sarcină” depinde de mobilizarea întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu obiectivele organizaţiei. El trebuie să aştepte să fie judecat în funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Se consideră ca aceasta este cultura preferată de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de „tip Persoană” sau roi de particule este mai nou întâlnită. Ea există în puţine organizaţii, deşi mulţi aderă la unele dintre valorile ei. În cadrul acestei

culturi, individul reprezintă un punct central. Cultura de tip persoană are rostul de a-i servi şi de a-i ajuta pe membrii ei, promovându-le interesele proprii, fără nici un obiectiv global. Are o structură descrisă cel mai bine printr-un „roi” de particule sau, după cum spunea Handy, o „galaxie de stele”. Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc. Dimensiunile culturii organizaţionale În anii ’60-70, profesorul Geert Hofstede9 de la Universitatea din Maastricht a realizat o cercetare asupra diferenţelor de valori între angajaţii firmei IBM din peste 40 de ţari şi a ajuns la concluzia ca fiecare naţiune poate fi descrisă din perspectiva locului pe care îl ocupă pe o scală de la 0 la 100 faţă de modul de percepţie al inegalităţii sociale, al puterii şi al autorităţii, modul de relaţionare cu autoritatea, modul de relaţionare între indivizi şi grupuri, implicaţiile sociale şi emoţionale a faptului de a fi născut de sex masculin sau feminin, modalităţi de a face faţă incertitudinilor şi 9 Hofstede, G.., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996. situaţiilor ambigue, controlul agresiunii şi exprimarea emoţiilor, orientarea către viitor spre deosebire de orientarea către trecut şi prezent. Din studiile realizate de Hofstede s-au observat diferenţe în practici şi în valori. Astfel, la nivel naţional, diferenţele culturale constau mai mult în valori şi mai puţin în practici, iar la nivel de organizaţie, diferenţele culturale constau mai mult în practici şi mai puţin în valori. Fons Trompenaars10 completează într-o oarecare măsură concluziile lui G. Hofstede considerând că diferenţele de cultură sunt determinate de relaţiile dintre oameni, concepţia asupra timpului şi totodată relaţia omului cu natura. Pe baza acestor elemente acesta a identificat şapte dimensiuni culturale: obligaţia universalism/particularism, intensitatea relaţiilor dintre indivizi individualism/colectivism, orientare emoţională afectiv/neutru, gradul de implicare specific/difuz, legitimare statut caştigat/atribuit, atitudinea faţă de timp secvenţial/sincron, relaţiile omului cu natura: o stapâneşte/este în armonie cu ea. Aceste caracteristici influenţează relaţiile personale atât la nivel macrosocial, cât şi cel al organizaţiilor datorită ideologiilor, obiceiurilor cât şi a stilului de management adoptat. Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale Variabilele care determină caracteristicile culturii organizaţionale se divid în funcţie de apartenenţa lor în endogene şi exogene. Desigur, variabilele endogene sunt mai numeroase şi au o influenţă directă mai mare, dar luarea în considerare a tuturor variabilelor este importantă. Un management profesionist identifică variabilele menţionate, determină specificul lor şi ţine cont de caracteristicile respective în abordarea şi soluţionarea problemelor referitoare atât la cultura organizaţională cât şi la celelalte elemente majore ale organizaţiei şi managementului său. De reţinut că gama variabilelor care determină cultura organizaţională reprezintă una dintre problemele cheie pentru orice manager de organizaţie. Acestea sunt redate în figura 1: 10 Trompenaars, F., Hampden-Turner, C., Au-dela du choc des cultures: depasser les oppositions pour mieux travailler ensemble, Editura Editions d'Organisation, Paris, 2004 Figura 1.1 11 Determinanţii culturii organizaţionale Modalităţile de exprimare a culturii organizaţionale Simbolurile Simbolul cultural constă într-un obiect, un eveniment sau o formulă ce serveşte drept „vehicul” pentru a transmite un mesaj cu anumită semnificaţie în cadrul organizaţiei. Simbolurile pot îmbrăca o diversitate de forme. Ele pot fi împărţite, de exemplu, în: simboluri-acţiuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. Simbolurile-acţiuni constau în comportamente, fapte ce transmit semnificaţii majore componenţilor colectivităţii respective, simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc., iar simbolurile materiale: arhitectură, birou, mobilier, îmbrăcăminte etc. Artefacturile ca simboluri ale culturii organizaţionale sunt utilizate în general pentru a descrie elementele fizice ale activităţii umane în cadrul organizaţiei, sub formă de clădiri, echipamente, produse etc. Ele pot transmite o serie de

mesaje privind anumite valori şi comportamente din cadrul organizaţiei. Valorile culturale Valorile12 sunt tendinţe cuprinzătoare despre care putem afirma fără teama de a greşi că sunt cele mai importante elemente ale organizaţiei, sunt standarde personale, adânc fixate în gândirea membrilor organizaţiei care influenţează 11 Sînziana Ciofu, Analiza culturii organizaţionale la ICPE SA, Lucrare de Disertaţie ASE, 2012. 12 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economica, 1996 aproape toate aspectele vieţii lor, inclusiv judecăţi morale, reacţiile faţă de alţii şi angajamentul asumat faţă de scopurile personale şi ale organizaţiei. Un set de valori se presupune să întrunească următoarele condiţii: trebuie să fie alese din mai multe alternative, trebuie să fie armonizate unele cu celelalte, trebuie să fie limitate ca număr, trebuie să fie realiste, trebuie să stimuleze performanţa, trebuie să fie atractive şi să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenţi ai acelei colectivităţi, trebuie să poată fi communicate şi scrise. Normele de comportament Normele prefigurează atitudinile şi comportamentele aşteptate să fie afişate de către salariaţi în cadrul şi în afara organizaţiei, precum şi recompensele/sancţiunile declanşate de respectarea/ încălcarea lor. Normele de conduită pot fi: formale, stabilite prin reglementări oficiale de către managementul firmei şi informale, stabilite neoficial de membrii colectivităţii respective sau a subgrupurilor din organizaţie. De asemenea, în cadrul normelor intră limbajul şi jargonul. Fiecare organizaţie are tendinţa de a-şi crea un limbaj propriu, specific, ce reflectă atât caracteristicile membrilor săi, cât şi natura activităţilor desfăşurate şi obiectivelor urmărite. Ritualurile şi ceremoniile Riturile sunt activităţi colective cu un anumit grad de formalism care marchează iniţierea sau încheierea unei anumite etape sau a unui anumit proces organizaţional. Ritualurile reprezintă un set de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale. Acestea au adesea atât o finalitate practică, cât şi simbolică. Ceremonia reprezintă o manifestare colectivă, de o manieră formală şi solemnă, ce exprimă adesea o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrări ale valorilor culturale şi prezumţiilor de bază ale organizaţiei, sunt evenimente ce reflectă şi onorează cultura organizaţională şi sunt momente pe care oamenii şi le amintesc de-a lungul timpului. Istorioarele şi miturile Istorioarele organizaţionale reprezintă o modalitate importantă de înţelegere a culturii organizaţionale este aceea de a percepe şi descifra înţelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente organizaţionale. Istorioarele ajută pe un nou venit să înţeleagă semnificaţia anumitor evenimente din firmă. Cele mai multe dintre ele conţin teme majore precum: valoarea egalităţii, cum ajută organizaţia angajaţii şi le oferă siguranţă, cum depăşesc salariaţii obstacolele interne sau externe. Mitul este unul dintre conceptele mai sensibile şi greu de corelat cu faptele reale din organizaţie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului să existe doar un „sâmbure de adevăr”, care apoi este prelucrat şi transmis în organizaţie, un complex ce încearcă să reflecte un sistem de credinţe colectiv cu privire la mecanismele de funcţionare a lumii înconjurătoare şi elementele necesare pentru a te bucura de succes. Miturile sunt unice pentru organizaţie. Ele se referă la evenimente trecute şi la oameni consideraţi „istorici”. Funcţiile culturii organizaţionale Cultura organizaţională îndeplineşte mai multe funcţii în cadrul organizaţiei, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcţionalitatea şi performanţele acesteia. Cultura organizaţională contribuie la dezvoltarea relaţiilor firmei cu stakeholderii acesteia. Elementele culturii organizaţionale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizaţia respectivă. În funcţie de modul de descifrare, de maniera în care percep că li se acordă atenţia cuvenită şi că vor putea să-şi atingă propriile obiective prin colaborarea cu firma respectivă, stakeholderii vor fi interesaţi în consolidarea relaţiilor cu organizaţia. Cultura organizaţională realizează interfaţa dintre cultura naţională şi cea individuală. Membrii organizaţiei adaptează

elementele culturii naţionale la specificul activităţilor desfăşurate, cultura organizaţională apărând astfel la interfaţa dintre elementele culturale individuale şi cele predominante la nivel naţional. Rezultatul acestei întrepătrunderi oferă posibilitatea firmei de a-şi dezvolta propriul model cultural, dar în acelaşi timp să-şi poată dezvolta şi o reţea culturală, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi. Cultura organizaţională modelează identitatea individuală şi cea de grup. Prin valorile afişate, prin acţiunile desfăşurate, cultura organizaţională plasează presiuni mari asupra unui nou venit în cadrul său, determinând schimbări de anumită profunzime în modul de percepţie, gândire şi acţiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul îşi va „reproiecta” anumite trăsături ale personalităţii astfel încât să se integreze cât mai bine în grupul în care doreşte să-şi desfăşoare activitatea. Cultura organizaţională la rândul ei suferă transformări sub influenţa unor factori de natură internă sau externă. Cultura organizaţională este un determinant major al comportamentului membrilor unei organizaţii. În firmele cu cultură organizaţională puternică salariaţii ştiu ce se aşteaptă de la ei şi care sunt tipurile de decizii şi modalităţile de acţiune acceptate. În consecinţă, ei vor avea o viteză rapidă de acţiune, focalizându-şi acţiunile pe realizarea obiectivelor stabilite. Cultura organizaţională asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate specifică. Salariaţii firmei modelează şi sunt modelaţi de cultura organizaţională. Pe măsura trecerii timpului ei îşi dezvoltă o multitudine de legături, profesionale şi personale, cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Treptat, ei ajung şi consideră organizaţia ca o a doua casă. Influenţele culturale reciproce au fost însuşite într-o asemenea măsură încât nici nu mai sunt percepute. Cultura organizaţională oferă protecţie componenţilor săi. Cultura organizaţională asigură un sentiment de stabilitate şi siguranţă pentru membrii săi. Rolul său este cu atât mai important cu cât viteza schimbărilor este mai mare, iar mediul de afaceri înregistrează o dinamică tot mai accentuată. În consecinţă cultura organizaţională este aceea care are forţa de a oferi „siguranţa psihologică” componenţilor săi, oferindu-le un cadru familiar în care să-şi manifeste personalitatea. Schimbări cultural-organizaţionale În esenţă, aceasta rezidă într-o abordare holistică, cu accent pe dimensiunea umană a organizaţiei, ce are în vedere simultan schimbările în scopurile de ansamblu, structurile, cultura şi strategia organizaţiei, ce se bazează pe noi percepţii, moduri de gândire şi tipuri de comportament. Între schimbare organizaţională şi dezvoltarea unei organizaţii există o legătură strânsă, aşa cum precizează şi autorul american W. Burke13 că „dezvoltarea organizaţională reprezintă un proces planificat de schimbare în cultura organizaţiei, prin utilizarea teoriei şi practicii din domeniul comportamental”. Schimbarea culturii organizaţionale în contextul abordărilor moderne organizatorice se realizează prin internaţionalizarea activităţilor economice care este una dintre cele mai puternice tendinţe în economia contemporană, cu o rapidă extindere şi reengineeringul care constituie o altă abordare managerialorganizaţională asupra căreia se insistă în mod deosebit în ultima perioadă. În esenţă, prin reengineering se înţelege regândirea fundamentală şi reproiectarea radical nouă a activităţilor organizaţiei în vederea obţinerii de îmbunătăţiri majore în 13 Burke W., Organization Development: Principles and practices, Boston: Little, Brown & Co., Boston, 1982. ceea ce priveşte costurile, calitatea, service-ul şi viteza de reacţie. Reengineeringul se concentrează asupra activităţilor relevante din cadrul organizaţiei şi nu asupra anumitor componente. Astfel, se reintegrează priorităţile în posturi, procesele de muncă în compartimente remodelându-se cunoştinţele salariaţilor. 2. Influenţa culturii organizaţionale asupra preţului de piaţă al Produselor şi serviciilor Pentru a putea aprecia influenţa culturii organizaţionale asupra evoluţiei în timp a preţurilor produselor unei firme este necesar să facem o scurtă prezentare a noţiunilor de produs fizic şi produs cultural. Produsul fizic reprezintă o realitate materială care în decursul utilizării sale se degradează în timp. Putem spune că acesta are o uzură, că valoarea acestuia scade odată cu

utilizarea sa. De exemplu, unui automobil îi scade valoarea cu cât este mai mult folosit. Produsul cultural reprezintă o realitate nonmaterială, a cărei valoare creşte cu cât acesta este utilizat mai mult. De exemplu valoarea unei cărţi, ca entitate conceptuală nu ca exemplar fizic, este cu atât mai mare cu cât ea este citită de mai mulţi. Cultura organizaţională oferă unei firme şi un conţinut cultural acesteia, care se adaugă peste toate valorile materiale pe care le presupune o asemenea structură. La preţul tuturor produselor unei firme se adaugă o componentă culturală a cărei valoare creşte în timp şi care compensează astfel scăderea valorii fizice a acestuia. Istoria, tradiţia unei firme reprezintă un produs cultural. Dacă revenim la exemplul cu automobilul, valoarea fizică a acestuia scade după 5-10 ani de utilizare dar dacă îl conservăm, după 100 de ani valoarea acestuia creşte din nou, doar prin componenta sa culturală. Aceasta este explicaţia faptului că automobilele produse de firme foarte renumite îşi conservă mai bine valoarea de piaţă şi se valorifică mai bine la revânzare la mâna a doua, a treia etc. Rolul inovării în valoarea adăugată a produselor şi serviciilor Valoarea adăugată a produselor şi serviciilor este acea parte care se adaugă la cea standard şi care este acceptată de piată, prin creşterea preţului de vânzare, datorită unor opţiuni în plus.14 Din punctul de vedere al tipului de activităţi se disting următoarele categorii: - producţia; - serviciile funcţionale din interiorul organizaţiei; - serviciile de cercetare, dezvoltare, inovare; - serviciile comerciale; 14 Băloiu, M. L., Frăsineanu, I.: Inovarea în economie. Editura Economică, Bucureşti, 2004. - serviciile financiare. Cu cât se merge mai sus pe această scară de activităţi cu atât se obţine o valoare adăugată mai ridicată. Activitatea de inovare este prezentă în toate aceste tipuri de activităţi şi în fiecare dintre ele permite obţinerea unui preţ de piaţă mai ridicat şi deci o marjă de profit mai mare. În această marjă de profit este cuprinsă o cotă care ţine de cultura organizaţională, de trdiţia organizaţiei, de conţinutul de noutate al produsului sau serviciului respectiv. Inovarea contribuie la creşterea preţului de piaţă prin creşterea valorii adăugate

Continental dezvoltă tehnologie de vârf, generând inovaţii. Acest gen de poziţie de top nu poate avea o bază solidă decât dacă oamenii care stau în spatele companiei au posibilitatea să-şi dezvolte ideile într-un mediu care să îi inspire şi motiveze. Un mediu caracterizat prin competenţă, cooperare şi progres. În întreaga lume. Noi numim toate acestea "spiritul organizaţiei". Factorii decisivi pentru aces spirit organizaţional sunt:

Cultura performanţei de top

Este cea care conduce acţiunile fiecărui individ şi a tuturor echipelor din întreaga lume. La Continental te poţi aştepta la mai mult, pentru că fiecare aşteaptă mai mult de la sine însuşi.

Lupta pentru a fi cel mai bun

Fiecare persoană este responsabilă ca pur şi simplu să nu accepte locul doi.

Cooperare şi muncă în echipă

Nivelele ierarhice plate, deschiderea şi respectul ne caracterizează munca în cadrul unei reţele internaţionale.

Responsibilitate şi leadership

Conducerea ar trebui să ia decizii implicând angajaţii şi să încurajeze responsabilitatea individuală. Şi toată lumea trebuie să fie dispusă să fie evaluată prin propriile acţiuni.

Învăţarea şi managementul cunoştinţelor

Angajaţii noştri cred în principiile care stau la baza învăţării permanente în cursul vieţii. Noi oferim acces la cunoştinţe la toate nivelele companiei.

Conceptul de cultură organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă un subiect al managementului, căruia în prezent i se acordă o mare atenţie. La nivel mondial interesul pentru cultura organizaţională s-a declanşat în deceniul al VII-lea al secolului XX. Cauza principală indirectă a reprezentat-o performanţele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică.

Pentru Republica Moldova aceasta însă constituie un domeniu al managementului nou şi puţin studiat. Un număr nesemnificativ de întreprinderi autohtone i-au în consideraţie cultura organizaţională, neglijând impactul major asupra procesului decizional, motivaţional, de control. Însă managementul este profund interesat de cunoaşterea acestui fenomen pentru ca să-l utilizeze eficient în vederea formulării şi susţinerii strategiilor şi politicilor sale, a deciziilor, antrenării resurselor umane etc.

Numărul mare de definiţii arată interesul deosebit şi volumul de muncă ce a fost consacrat de către cercetători studierii acestui concept, convinşi cu toţii de importanţa cunoaşterii lui, dar ele arată totodată şi faptul că ei au viziuni diferite asupra fenomenului. Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare odată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global.

Cultura este un fenomen colectiv deoarece este acceptată cel puţin parţial de oamenii care trăiesc şi conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost învăţată. În contextul dat prin cultură se subînţelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup distinctiv de oameni. Cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei.

Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii. Însă în organizaţie cu o cultură organizaţională deja formată ea se abstractează de la oameni şi devine un atribut al firmei, o componentă al ei, care are un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor în corespundere cu normele şi valorile, ce constituie temelia ei.

Caracteristicile culturii organizaţionale sunt următoarele :

Cultura reprezintă un adevărat „mod de viaţă” pentru membrii organizaţiei, care consideră adeseori influenţa sa ca fiind înţeleasă de la sine. Cultura unei organizaţii devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci când este comparată cu cea din alte organizaţii sau atunci când este supusă schimbării.

Deoarece cultura implică ipoteze, valori şi credinţe de bază, ea tinde să fie destul de stabilă în timp. În plus, o dată ce o cultură este bine stabilită, ea poate persista în ciuda fluctuaţiei personalului, asigurând o continuitate socială.

Conţinutul unei culturi poate implica factori interni dar şi externi organizaţiei. Intern, o cultură poate sprijini inovaţia, asumarea de riscuri sau secretul informaţiei. Extern, o cultură poate sprijini lozinca „Clientul înainte de toate” sau comportamentul lipsit de etică faţă de concurenţi.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanţei organizaţionale şi a satisfacţiei membrilor săi.

Cultura organizaţională nu este altceva decât încercarea întreprinderilor de a se adapta prin diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu atât pentru a evidenţia specificul său şi a se opune altor întreprinderi, cât pentru a rezista concurenţei şi a evolua pozitiv.

Tipologia culturii organizaţionale.

Există numeroase clasificări ale culturii organizaţionale. Prezentăm doar două tipuri principale, ele fiind mai uşoare pentru identificare. E necesar de precizat că, în practică, tipurile date nu se vor găsi niciodată în formă pură, anumite compartimente ale organizaţiei promovând subculturi diferite faţă de modelul cultural predominant al organizaţiei.

După contribuţia la performanţele firmei:

Culturi forte sau pozitive , caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă, dacă se rupe de realitatea mediului ambiant.

Culturi negative , se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa (obrăznicie), birocraţia, centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor, acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general, strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale sunt orientate spre încredere, altruism şi deschidere spre exterior.

După configuraţia organizaţiei

Cultura axată pe putere (tip pânză de păianjen)

Caracteristici:

est specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice (odată cu creşterea companiei menţinerea controlului devine tot mai deficilă pentru centru) ;

atrage oameni înclinaţi spre putere;

deciziile vin de la centru;

valori promovate: performanţele individuale;

egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;

concepţie: “Scopul scuză mijloacele”;

atmosferă aspră, dură;

ritualuri de umilire, diferenţiere, degradare;

rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;

reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie;

fluctuaţia crescută a personalului;

Cultură axată pe roluri (tip templu)

Caracteristici:

specifică organizaţiilor mari, cu mecanisme birocratice;

apar subculturi în departamente specializate, care formează şi coloanele pe care se sprijină templul;

valorile şi perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare,exprimate în scris, cu tendinţa evidentă spre rigidizare;

disciplină, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioară;

perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat;

promovare lentă;

atmosferă relativ calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale;

ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente cele de diferenţiere, care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului.

Cultura axată pe sarcini (tip reţea):

Caracteristici:

distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor;

personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor;

valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale;

perspective: la nivelul rezultatelor obţinute;

concepţii de bază: încrederea în om, în capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de responsabilitate.

Cultura axată pe persoană (tip roi):

Caracteristici:

specifică barourilor de avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţilor de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firmelor de publicitate;

este rar întâlnită;

rolul central: individul;

structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului;

individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;

concepţii: autoritate profesională;

valori promovate: performanţă, individualism, indiferenţa faţă de organizaţie;

membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”;

ataşament redus faţă de organizaţie.

Acest tip de cultură există mai rar în stare pură, dar indivizii care tind spre cultură de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţi şi medici din organismele guvernamentale, cadrele universitare.

Conţinutul culturii organizaţionale.

Conştient sau nu, fiecare organizaţie posedă o cultură care este mai mult sau mai puţin consolidată şi se situează la mai multe niveluri. Oriunde oamenii formează o comunitate se naşte o cultură. Organizaţiile nu numai că posedă o cultură, ele sunt o cultură. Cultura unei întreprinderi se transmite, se învaţă, este capabilă de adaptare, este multiplă, este numai parţial conştientă şi depăşeşte nivelul individului.

În cadrul organizaţiei se disting trei niveluri ale culturii organizaţionale:

Partea cea mai vizibilă şi mai flexibilă faţă de schimbări constituie produsele artificiale, care au menirea de a transmite mesaje culturale. Din produse artificiale fac parte produsele artificiale fizice, produsele de comportament, produsele verbale, eroi, actori.

Partea invizibilă a culturii, dar care deţine rolul primordial în constituirea şi promovarea culturii concrete constă din următoarele două niveluri şi se concretizează prin concepţiile de bază şi valorile promovate de grupul care deţine puterea în cadrul organizaţiei.

Produsele artificiale fizice - sunt prima componentă a culturii organizaţionale cu care noul venit întră în relaţie directă şi îşi creează prima impresie referitor la cultura companiei date. Atributul de „artificial” este folosit pentru a delimita de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al fiecărei organizaţii, indicând asupra faptului că ele se formează pe parcursul activităţii întreprinderii, nefiind scopul funcţionării, ci pentru a o completa.

Categoria de produse artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de diferite, cum ar fi:

produse artificiale fizice;

produse artificiale de comportament;

produse artificiale verbale.

Ele sunt componentele cele mai vizibile şi mai tangibile ale culturii organizaţionale. În ele sunt cuprinse: dimensiunea şi arhitectura clădirilor administrative şi de producţie; amplasarea şi mobilierul birourilor, amenajarea spaţiilor deschise; facilităţi pentru crearea confortului (biblioteci, săli de sport, cabinete medicale, ospătării). Unele dintre componente care sunt considerate ca aparţinând strict concepţiei individului – cum ar fi vestimentaţia sau automobilele – în realitate, tot sunt impuse de cultura organizaţională a întreprinderii.

Produsele artificiale transmit unele mesaje culturale. Astfel, se transmit sensuri ce relevă filosofia şi valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările partajate de salariaţii organizaţiei.

De exemplu, un decor sobru în care apar podelele de ciment sau gresie, ferestre şi mobilier metalic şi de sticlă, vestimentaţie în care predomină halatul de lucru sau salopeta, indică orientarea spre muncă şi poate fi des întâlnit în organizaţiile cu profil industrial, agricol, de construcţii, dar şi în unele firme ce prestează servicii. La polul opus, birourile spaţioase cu mobilă pretenţioasă, cu draperii şi covoare, decor vizibil în organizaţii guvernamentale, bănci, firme de succes reflectă accentul pus pe prestigiu.

O valoare simbolistică aparte prezintă modul de amenajare, mobila, tablourile etc., folosite în organizaţie. Dotarea sălii de şedinţă cu masă rotundă sau ovală sugerează ideea de participare, de acţiune în grup. Folosirea de către directorul general a unui birou imens şi/sau a unui fotoliu impunător indică acceptul pe ierarhie, o viziune autocratică asupra managementului. La fel, o încăpere în care tronează un birou masiv prelungit prin clasica masă dreptunghiulară, creează o barieră psihică între manageri şi subalterni, des întâlnită în culturile bazate pe autoritate. Dimpotrivă, un birou plasat către una din laturile camerei desfiinţează barierele şi exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă şi egalitate

Utilizarea în design-ul încăperii sticlă, oglinzi, metale plastice, precum şi metale strălucitoare de tipul argintului vorbesc despre independenţă, transparenţă, dorinţa de a face schimbări.

Chiar şi culorile folosite în încăperi au o anumită influenţă psihologică asupra persoanelor, ce se află mai mult timp în ele. Culorile pot:

să încălzească - roşu, oranj, galben;

să răcească - albastru, verde, violet;

să provoace reacţii emoţionale sporite (roşu majorează tensiunea arterială şi ritmicitatea respiraţiei);

să calmeze – albastru micşorează ritmicitatea respiraţiei şi pulsul; albastru-violet calmează, reduce neliniştea;

să provoace bucurie, să îmbunătăţească dispoziţia (oranjul foarte aprins accelerează bătăile pulsului);

să întristeze – albastru întunecat, violet influenţează apăsător asupra psihicii).

Un simbol poate fi însăşi denumirea organizaţiei. Prin intermediul denumirii se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative. Numele însoţit de sigle, devin simboluri de identificare pentru care firmele sunt dispuse să cheltui sume importante. Literatura citează, spre exemplu, cazul companiei Bell System care, în anul 1980, şi-a propus

schimbarea culturii organizaţionale. Între numeroasele modificări a fost inclusă şi schimbarea denumirii în AT&T – American Telephon and Telegraph. Chletuielile legate de schimbarea numelui şi a siglei de pe cele 9500 de clădiri s-au ridicat la peste 20 milioane de dolari. Numai pentru înscrierea noii denumiri şi a siglei pe vagoanele, camioanele şi maşinile companiei s-au cheltuit peste un milion de dolari. Ziarul Wall Street, care a publicat aceste cifre în anul 1983, aprecia că acestea au fost doar o parte din cheltuielile făcute de firmă pentru promovarea noilor simboluri ale culturii organizaţionale.

Se cunosc câteva modalităţi de a găsi denumirea companiei:

funcţional („Constructorul”, „Stomatolog”);

abstract („Alfa”, „Pegas”, „Omega”, „Kodak”, „Xerox”);

în numele fondatorului („Ford”, „Hewlett-Packard”, „Du Pont”);

abrevierea denumirii complete („IBM”, „CNN”).

În afară de aceasta se folosesc diferite îmbinări de cuvinte, denumiri geografice etc..

Produsele artificiale de comportament - sunt componentele culturale care provoacă evenimente şi manifestări organizate de grupuri în interiorul şi în afara organizaţiei. Ele au la bază obişnuinţele, tradiţiile, regulile nescrise ale organizaţiei. În ansamblul lor, produsele artificiale de comportament din cadrul organizaţiei pot fi sistematizate în ritualuri şi ceremonii. Acestea conţin evenimente care se repetă într-o perioadă mai îndelungată de timp.

Ritualul – reprezintă un set de acţiuni planificate, cu un conţinut prin care se dă expresie anumitor valori organizaţionale.

De exemplu, ritualul de soluţionare a conflictului, de promovare a angajatului etc. Fiecare din ritualuri este orientat spre atingerea anumitor scopuri importante pentru organizaţie. Astfel ritualul de recunoaştere a performanţelor (modul de acordare a recompenselor pentru anumite performanţe) îşi propune ca scop să încurajeze eforturile şi performanţele individuale sau de grup,

demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe şi că acestea vor fi răsplătite. O mare parte din ritualuri se finalizează într-un cadru festiv, prin ceremonii.

Ceremonia – reprezintă un montaj artistic de grup mai mult sau mai puţin informal, al cărui mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care îşi propune să sublinieze şi să promoveze anumite valori organizaţionale. De exemplu, celebrarea unor evenimente sociale importante (Anul Nou, împlinirea unui număr de ani de la înfiinţarea firmei), sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor (promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, pensionare, etc.).

Nu toţi membrii organizaţiei aderă automat la comportamentele cerute de ritualuri. Unii dintre ei refuză participarea la asemenea manifestări pe care le consideră ca fiind un fel de făţărnicie. Acestea îşi asumă însă riscul de a fi neglijaţi de membrii colectivului, care consideră că regulile organizaţiei sunt obligatorii pentru toţi.

Produsele artificiale verbale - cuprind limbaje, sloganuri, povestiri şi mituri, legende.

Limbajul – reprezintă comunicare, care se reduce în ultima instanţă la un schimb de mesaje cu o anumită semnificaţie. Într-o organizaţie, limbajul este alcătuit din cuvintele, frazele şi expresiile tipice folosite de oameni pentru a se referi la evenimentele din organizaţie. Spre exemplu, la Disneyland salariaţii sunt „gazde”, iar vizitatorii sunt „oaspeţi”.

Sloganul – reprezintă o frază care exprimă, în mod succint, valoarea cheie a organizaţiei. Adesea firmele cu o cultură puternică îşi elaborează şi un imn propriu pe care salariaţii îl cântă cu ocazia unor ceremonii. (S.A.”Bucuria” – Cu noi viaţa e mai dulce; )

Miturile şi povestirile transmit de la o generaţia la alta fapte, întâmplări, situaţii de excepţie. De regulă, acurateţea faptelor nu este deplină, dar aceasta nu are mare importanţă. Important este faptul că ele exprimă şi transmit valori esenţiale ale organizaţiei, onorează virtuţile şi faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situaţii similare sau ambigue pentru salariaţii săi.

Povestirile – relatează o succesiune de evenimente desfăşurate într-o organizaţie la un anumit moment dat, ce are un sens simbolic prin abordarea şi soluţionarea diverselor situaţii cu un impact major pentru salariaţi şi/sau organizaţie.

Miturile sunt un tip de povestiri concretizate prin aceea că se referă, de regulă, la conducători de nivel superior ai firmei, situaţia relatată a avut loc cu mai mult timp în urmă, iar gradul său de repetare şi acceptare de către salariaţi este foarte mare. Celebră ca mit este situaţia relatată despre Thomas Watson jn. – acţionar al IBM – care, dorind să viziteze o filială a organizaţiei este oprit de portar deoarece nu purta ecusonul corespunzător. La baza acestui mit stă principiul potrivit căruia regula este una pentru toţi, indiferent de statut.

Miturile, cu nesfârşitele lor variante, se grupează în raport cu poziţia organizaţiei în:

versiunea pozitivă, în care organizaţia apare ca bună, generoasă, responsabilă. Evenimentele negative sunt atribuite mediului extern, care devine singurul vinovat de eşec;

versiunea negativă, în care organizaţia şi mediul ei îşi schimbă rolurile. Organizaţia este rea, plină de deficienţe, generatoare de suferinţe, responsabilă a eşecurilor; mediul aparte ca factor ce ar fi permis succesul.

Astfel, potrivit unei povestiri provenite de la firma „3M”, un muncitor a fost concediat deoarece a continuat se lucreze la un nou produs, chiar şi după ce şeful lui i-a spus să se oprească. În ciuda faptului că a fost concediat şi lipsit de plată, individul a continuat să vină la întreprindere, urmărindu-şi materializarea ideii, într-un birou nefolosit. În final a fost reangajat şi şi-a dezvoltat ideea sa într-un produs cu un succes imens şi mai târziu a fost promovat ca vicepreşedinte al organizaţiei. În acest caz mitul poartă o valoare importantă privind cultura inovaţională a firmei „3M” şi perseverenţa individului atunci când crede într-o idee.

Actorii - sunt personajele care au activat sau activează în cadrul firmei la un moment dat. În cadrul activităţii sale se evidenţiază prin anumite comportamente, fiind în centrul atenţiei colectivului o anumită perioadă de timp.

Eroii - sunt indivizii, care în virtutea personalităţii, actelor sau aptitudinilor, intră în memoria colectivă a organizaţiei. De regulă, sunt personajele centrale ale mituirilor.

Apar ca eroi, în special, fondatorii unor firme de renume, de exemplu Henry Ford, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions sau persoanele care au adus succesul unor organizaţii aflate în situaţii critice, spre exemplu Li Iacoca. De asemenea managerii care promovează spiritul de lider, indivizi care demonstrează competente sau aptitudini ieşite din comun.

Credinţe, valori şi norme de comportament – reprezintă partea intangibilă, invizibilă a culturii organizaţionale este alcătuită din concepţii şi valorile de bază ale colectivului.

Orice grup are tendinţa de a da naştere unor credinţe, valori şi norme colective care nu sunt întotdeauna explicite. Mai mult ca atât, grupurile constituite în cadrul organizaţiilor îşi modelează o concepţie asupra lumii care le permite membrilor săi să înţeleagă şi să interpreteze ceea ce se petrece în orice moment.

Credinţele – se exprimă, de regulă, prin propoziţii generale privind funcţionarea mediului în care evoluează grupul. Spre exemplu, ideea că un grup odată constituit este mai puternic ca un individ izolat şi că şansele lui de a se descurca în situaţii dificile în cooperare cu grupul sunt mult mai mari constituie o credinţă.

Valorile –sunt preferinţele sau atitudinile colective care se impun membrilor organizaţiei. Valorile pot proveni fie din mediul social – ca atitudini generale promovate de cultura naţională, spre exemplu, faţă de muncă, onoare etc., - sau din experienţa angajaţilor şi, mai ales, a managerilor.

Valorile sunt promovate de elita culturală – grupul care deţine puterea şi autoritatea – fiind percepute atât în interiorul cât şi în afară ca idealuri generale, standarde sau păcate ale organizaţiei.

Normele – sunt reguli specifice de comportament care se aplică tuturor membrilor organizaţiei. Ele derivă din valori şi credinţe. De fapt, există două categorii de norme: formale şi informale.

Prima, cea mai cunoscută este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică: regulamentul de ordine interioară, instrucţiunile de funcţii şi posturi.

A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care deşi nu sunt înscrise nici într-un document, au o mare influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate pe parcursul unei perioade îndelungate, normele informale stabilesc modul de comportare în diferite situaţii.

Concepţiile de bază - constau din principiile promovate de conducerea de nivel superior. Ele sunt exprimate prin păreri de la sine înţelese pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre alţii şi despre firmă, ca entitate şi despre lume în general.

Concepţiile de bază stau la temelia culturii şi toate componentele ei se dezvoltă şi se consolidează ca urmare a promovării şi a menţinerii lor.

Exemplul firmei Hewlett-Packard, companie de excelenţă, concepţiilor de bază este orientat asupra performanţelor. Se consideră astfel că: oamenii sunt creatori, ei trebuie informaţi şi implicaţi în afacerile firmei. Una din concepţiile de bază referitoare la personal este „de a-i ajuta să participe la succesul companiei pe care ei l-au făcut posibil”

Modificarea fundamentală a culturii este posibilă numai în cazul schimbării concepţiilor de bază. Când ele rămân neschimbate, modificările celorlalte componente sunt doar superficiale.

Factorii de influenţă ai culturii organizaţionale.

Orice întreprindere are o cultură organizaţională proprie, cu toate că poate fi similară cu alte firme după dimensiune, ramură de activitate, dotare. Cultura organizaţională caracteristică fiecărei unităţi economice se formează şi evoluează ca rezultat al influenţei unui şir de factori.

În funcţie de provenienţa lor factorii care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupaţi în două categorii mari: factori interni şi factori externi.

Factorii interni:

Fondatorii firmei sau alţi lideri apăruţi pe parcurs. Cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influenţe, de asemenea, asupra modalităţilor în care ideea este acceptată şi implementată.

Thomas Watson de la IBM şi Frederick Smith de la „Federal Express” sunt exemple de indivizi sau personalităţi care au avut o influenţă majoră asupra modelării culturii organizaţiei lor. De exemplu, punctele de vedere şi concepţiile lui Watson privind dezvoltare şi cercetare, calitatea produsului şi politicile de recompensare sunt încă evidente şi astăzi la IBM, deşi el a murit în 1956. La fel, agresivitatea de la „Federal Express”, disponibilitatea în asumarea riscului, concentrarea pe inovaţie şi accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la naşterea firmei

Nu este exclus că pe parcursul evoluţiei – pe lângă eroii fondatori – să apară personalităţi remarcabile care efectuează modificări culturale în scopul redresării firmei. Astfel, cultura va începe să urmeze ceea ce prezintă interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost iniţiată de fondatori poate provoca conflicte atunci când managementul de vârf doreşte să determine o schimbare de direcţie pentru organizaţie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultură bazată pe noi tehnologii şi noi produse – inovaţia era totul. Atunci când managementul superior a perceput pericolul ca această strategie să ducă la prăbuşirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale şi modificări care l-ea determinat pe Jobs să demisioneze din funcţia de preşedinte.

Istoria organizaţiei. Modul în care a fost înfiinţată organizaţia – ca firmă particulară, instituţie publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective şi concepţii. Spre exemplu, în firmele cu caracter familial există o puternică opoziţie în recrutarea şi promovarea managerilor proveniţi din exterior. Valorile sunt în acest caz centrate pe loialitate şi disciplină. Angajaţii sunt conştienţi de trecutul organizaţiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.

Dimensiunile organizaţiei. Organizaţiilor de dimensiuni mici le este caracteristică o cultură stabilă, omogenă. Odată cu lărgirea proporţiilor întreprinderii, mai ales în cazul când sunt mai multe filiale, răspândite pe o mare arie geografică, are loc apariţia mai multor subculturi. Care, la rândul său, pot fi dominate de o singură cultură, sau chiar pot intra în conflict.

Stabilitatea valorilor şi concepţiilor. Conform părerii unor savanţi acest factor intern este cel mai puternic în menţinerea şi consolidarea culturii organizaţionale. Anume măsura în care membrii colectivului cred şi aderă la valorile organizaţiei pe o perioadă îndelungată de timp va influenţa asupra naturii culturii organizaţionale şi asupra abilităţii ei de a avea un impact pozitiv la performanţele întreprinderii.

Factorii externi:

Cultura naţională, în cadrul căreia funcţionează organizaţia, influenţează cultura organizaţiei prin educaţia diferită, moduri de gândire şi religii diferite, prin concepţii diferite. Deşi acest factor a fost identificat şi luat în considerare numai în ultimele decenii, pe fondul internaţionalizării activităţilor economice, influenţa sa asupra organizaţiilor este importantă.

Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur că nici o cultură naţională nu a mers atât de departe în crearea şi consolidarea valorilor ca organizaţiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica naţională, carta organizaţiei. Toate acestea se înscriu în sistemul de simboluri ale fiecărei organizaţii care derivă însă din cultura naţională japoneză.

Clienţii. Cultura organizaţională este influenţată direct de clienţii prin segmentul de piaţă, datorită dimensiunilor, nivelului exigenţelor, potenţialului şi perspectivelor de dezvoltare foarte diferite.

Factorii tehnici şi tehnologici. Aparţinând diferitor ramuri cu diverse tehnici şi tehnologii organizaţiile se deosebesc radical şi prin culturile lor.

Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide şi frecvente înnoiri ale produselor – industria farmaceutică, electronică, a calculatoarelor – suportă presiunea continuă şi puternică a factorilor tehnici şi tehnologici. În consecinţă, cultura organizaţională va trebuie să promoveze credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă, cooperare, implicarea personalului.

Factorii juridici . Cultura este influenţată şi de modul de interpretare şi gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor, instituţiilor pe care statul le stabileşte în fiecare ţară, se stabilesc principalele reguli ale înfiinţării, funcţionării, dezvoltării şi lichidării întreprinderilor. Când mediul juridico-legislativ este coerent şi favorizat performanţelor întreprinderii inclusiv cultura organizaţiei vor înregistra mai lesne şi mai rapid progrese. Dimpotrivă, când acest mediu este incomplet, insuficient armonizat şi nu ia în consideraţie obţinerea de performanţe economice, tot ceea ce se derulează în organizaţie este afectat negativ.

7 secrete in cultura organizationala de la Google

Google este in topul listei Fortune 100 Cele mai bune companii pentru care sa

lucrezi si, in fiecare an, isi pastreaza aceasta pozitie fruntasa. Campusul

companiei joaca un rol important in atragerea profesionistilor care vin sa

lucreze la cel mai mare motor de cautare din lume.

 

Cum e viata la Google? Muncesti si esti rasplatit cu: masaje, pauze de volei dupa-

amiaza, alei de bowling si terenuri de baschet, bucatar care iti pregateste cele mai

bune delicatese. Nu trebuie sa iesi din campus pentru un nou look, ai si salon de

infrumusetare aici. Toate in acelasi loc.

Formula adevarata din spatele succesului consta intr-o cultura organizationala

employee-orientated care este imaginea si magnetul de atragere a tinerilor talentati.

Cei peste 40.000 de angajati sunt motivati pentru ca in companie se respecta

intocmai filosofia si pentru alte 7 secrete in cultura organizationala de la Google pe

care le dezvaluim acum:

1. Procesul de angajare este obiectiv, iar selectia talentelor este temeinica

Google primeste peste 1 milion de CV-uri in fiecare an si mai putin de 0,5% din

aplicanti sunt angajati. Asta pentru ca procesul de recrutare este unul complex: sunt

evaluate abilitatile si inteligenta tehnica, precum si gandirea creativa si rapida.

Interviurile contin intrebari de tipul: Cate mingi de golf incap intr-un autobuz

scolar? Sau: Esti micsorat la inaltimea unei bucati de nichel si masa se reduce

proportional, astfel incat sa-ti mentii densitatea originala. Esti apoi aruncat intr-un

blender. Lamele vor incepe sa se miste in 60 de secunde. Ce faci? Prin aceste

intrebari, Google isi selecteaza atent oamenii extraordianri care vor contribui la

inovatie si care vor continua sau chiar vor initia o cultura mai vibranta decat pana

acum. 

2. Au facut din HR o stiinta

In primul rand nu exista departament de HR (e prea comun termenul, nu?), exista

People Operations Department care analizeaza si foloseste date pentru a face cel

mai bun management al angajatilor. Angajatii sunt evaluati dupa algoritmi de retentie,

astfel compania are o imagine clara care dintre dintre ei sunt tentati sa plece si chiar

se fac studii pentru a afla care este marimea optima si forma meselor din cafenea –

astfel incat sa fie facilitata comunicarea si interactiunea dintre angajatii Google. Iata

cum au rezolvat problema cu retentia femeilor. Principalul motiv pentru care multe

dintre acestea plecau era concediul de maternitate. Au schimbat planul si au decis ca

in loc de 3 luni de plata sa acorde 5 luni platite, iar rata de retentie a crescut la 50%.

Totul prin orientarea catre date si folosirea energiei in identificarea nuantelor

problemelor.

3. Atmosfera democratica si casual

Pauzele de volei si plimbarile cu bicicleta prin campus fac parte din avantajele oferite

de cultura organizationala a companiei. De asemenea, nu exista multi manageri de

mijloc. Practic sunt managerii mari care sunt si imaginea Google si angajatii care se

simt mai confortabil intr-o atmosfera deschisa, unde isi pot exprima opiniile. Astfel se

evita asa numitul Monkey-effect, compania oferind oportunitati pentru discutii in grup,

mereu pline de esenta, bazate pe date care aduc cele mai bune idei.

4. Misiune clara si valori: De ce faci ceea ce faci

Fondatorii Google au stabilit inca de la infiintarea companiei: 10 lucruri care stim ca

sunt adevarate si care vor fi valorile companiei. Lista cuprinde principii de baza

cum ar fi: Este mai bine sa faci un singur lucru bine, bine de tot,Repede e mai bine

decat incet si Inovatia este in sangele nostru. Misiunea clara comunicata fiecarui

angajat cultiva un mediu unde fiecare stie ce face si iubeste ceea ce face.

5. Transparenta si deschidere

Pentru a descrie minunata cultura organizationala, Google foloseste sloganul

“Default to open”. Informatia este share-uita prin intermediul sedintei saptamanale

numita TGIF, asigurand astfel transparenta si creand un mediu unde totul este supus

dezbaterii. Fondatorii Larry Page si Sergey Brin sunt gazdele evenimentului unde

angajatii sunt incurajati sa intrebe si sa raspunda la intrebari. Acestia sunt informati

constant care sunt planurile companiei, fiind considerati parte din companie si nu o

masa de indivizi anonimi. Astfel, atmosfera este pozitiva in birouri si incurajeaza

oamenii sa fie mai productivi.

6. Recunostinta pentru angajati, chiar si pentru greselile lor

Google recunoaste ca aprecierea este cel mai bun mod de a multumi angajatilor

pentru contributiile lor. Sunt oferite premii precum: The Founders’ Award pentru

candidatii care se remarca prin ceea ce fac. Dar chiar si greselile sunt premiate.

Bineinteles pentru cei care le descopera in forma Beta a produselor Google. Inainte

de a fi COO la Facebook, Sheryl Sandberg a fost vice-presedinte la Google

responsabila de automatizarea sistemului de publicitate. Cand a facut o greseala

care a costat Google cateva milioane de dolari, Sheryl si-a recunoscut greseala in

fata lui Larry Page care i-a spus: Ma bucur pentru ca ai facut aceasta greseala.

Pentru ca imi doresc o companie unde lucrurile sa se miste atat de repede si sa se

faca atat de multe lucruri si nu o companie unde sa fim foarte precauti si sa facem

putin. Daca nu avem aceste greseli, nu stim ce inseamna riscul.

7. Cultura organizationala sustinuta de implicarea in comunitati

Google a contribuit cu 1,2 miliarde de dolari pentru centrul de date din districtul

Berkeley si cu 1 milion de dolari folositi in scopuri umanitare in Carolina de Sud.

Evenimente precum Googlefest permit angajatilor sa interactioneze cu cei mai activi

membri din comunitatile online, consolideaza relatii si un mediu de lucru placut.

 CULTURA ORGANIZATIONALA

VIZIUNE:Produsele noastre să devină prima sau a doua recomandare pe toate piețele pe care activăm.SPIRIT:SUSȚINEM inovația autohtonă românească.

PROMOVĂM curiozitatea, diversitatea și forţa creatoare a oamenilor noștri.CREDEM cu tărie că putem dezvolta și oferi pacienților noștri soluții de tratament competitive.IUBIM ceea ce facem.VALORI:Ne-am angajat să respectăm 3 valori centrale; ele formează inima organizației nostre. Ne construim acțiunile și ne alegem oamenii în echipă, urmând cu stricteţe semnificația valorilor noastre.CALITATEA – Întru mulțumirea noastră și a pacienților noștri urmăm cele mai înalte standarde de calitate pentru fabricarea fiecărui produs.ECHIPA – Oamenii noștri sunt valoarea noastră. Credem în puterea lucrului în echipă, cooperăm între noi, dar și cu partenerii noștri.DEZVOLTARE – Suntem curioși, ascultăm și învățăm continuu. Investim în oamenii noștri și îi ajutăm să evolueze; investim în tehnologie nouă și performantă pentru a oferi produse competitive. Investim în cercetare pentru a veni în întampinarea nevoilor nerostite ale pacienților noștri.

Cunoaste bine cultura organizationala

Ai terminat facultatea recent sau esti pe cale sa o termini in curand. Poate ai deja ceva experienta de munca dobandita pe parcursul scolii sau nu. Poate te-ai orientat deja catre un domeniu profesional si catre o companie in care vrei sa te angajezi cu scopul de a-ti dezvolta serios cariera. In aceasta etapa, aspectele esentiale care sunt luate in considerare de tineri in alegerea locului de munca – conform studiului ‘Cel mai dorit angajator*’ organizat de Catalyst Solutions - sunt urmatoarele:

 

Din cele 20 puncte de mai sus, 6 aspecte (1, 2, 4, 5, 6, si 8) descriu cel mai bine cultura organizationala a companiei. Acest rezultat denota importanta pe care tinerii o acorda culturii organizationale in alegerea companiei pentru a-si construi cariera de succes pe care si-o doresc.

Pentru a reusi sa evaluezi bine cultura organizationala trebuie sa te asiguri ca poti raspunde la doua intrebari:

1. Cum sta compania la care vreau sa aplic la aceste capitole?

2. Acord suficienta importanta celor 6 aspecte despre cultura organizationala in alegerea mea sau ma las influentat de scoruri mari la celelalte aspecte?

Bineinteles ca acum ramane sa obtii informatiile pe baza carora sa poti raspunde la cele doua intrebari. Aici intervine cea mai mare problema in procesul de angajare. Sunt putine companiile care isi comunica transparentcultura organizationala. Si mai putine sunt companiile care isi comunica atat cultura la care aspira, cat si cultura traita in prezent.

Ce ramane de facut in cazul acesta?

Ramane sa ne facem tema pe cont propriu. Haideti sa vedem dupa ce ar trebui sa ne uitam. Cum putem sa ne dam seama daca cultura organizationala este una care ne va ajuta sa ne dezvoltam pe plan profesional?

Mai jos sunt listate cateva abordari prin care putem descoperi informatii pe baza carora sa identificam raspunsurile la cele doua intrebari anterioare.

1. Participa la prezentarile companiilor in cadrul evenimentului Angajatori de TOP;2. Initiaza discutii cu prietenii, rudele, colegii sau cunostintele acestora care lucreaza in firma care te

intereseaza;3. Pune intrebari concrete sa afli acele aspecte care iti descriu cel mai bine cultura organizationala.

Exemple:

Daca ma angajez intr-o pozitie de entry level, cand mi s-ar evalua performanta? Managerii din compania dumneavoastra sunt pregatiti sa fie coachi si mentori pentru angajatii tineri? Puteti sa imi explicati diferenta intre cultura organizationala traita in prezent si cea spre care va

indreptati? Cate zile de training se investesc in medie intr-un angajat tanar? Cum se comunica strategia companiei catre angajati? Dati-mi cateva exemple cum conducerea companiei demonstreaza ca ii pasa de angajati? Dati-mi un exemplu de angajat tanar care a reusit sa fie promovat repede in cariera pe baza de merite

profesionale?

 

Prin raspunsurile la aceste intrebari iti vei da seama in ce masura compania este una in care:

se promoveaza pe baza de merite profesionale; se investeste in dezvoltarea managerilor prin experienta carora vei invata si te vei dezvolta si tu; atmosfera de lucru este una colegiala, cu spirit de echipa; comunicarea este una transparenta si autentica.

Odata ce afli informatia relevanta despre cultura organizational cat si celelalte aspecte esti pregatit pentru alua o decizie strategica. Decizia strategica este aceea prin care alegi deseori calea mai dificila pe termen scurt, dar cu perspective bune pe termen lung.

Pentru unii dintre noi nu este usor sa ne alegem un loc de munca in care ni se evalueaza performanta. Intr-o astfel de companie ti se cere si ti se exploateaza cat mai mult din potentialul tau. Aceasta cale, mai dificila, este cea mai solida fundatie pentru dezvoltarea noastra personala si profesionala pe termen lung.

Cultura organizationala influenteaza nivelul de profesionalism la care ne dezvoltam. Nivelul de profesionalism, la randul sau influenteaza nivelul material si social la care evoluam ulterior.

Acum nu iti ramane decat sa alegi ce actiuni vei intreprinde in demersul tau de angajare.

Vei lua in considerare acest aspect important in alegerea urmatorului job? 

6 reguli pentru a construi o cultură organizaţională grozavă

Marii fondatori ai unor afaceri faimoase şi durabile înfiinţează companii nu pentru a crea, pur şi simplu, o companie, ci pentru a rezolva o problemă, pentru a răspunde unei chemări interioare şi pentru a înţelege că au un scop în viaţă prin a cărui îndeplinire ei pot, cu adevărat, schimba lucrurile într-un mod care să aibă o semnificaţie mai înaltă. Bineînţeles, ei vor, de asemenea, ca această companie să supravieţuiască – şi să prospere – chiar şi după ce ei merg mai departe, trecând la alte lucruri de care sunt pasionaţi.

O performanţă grozavă nu poate veni niciodată fără nişte oameni grozavi şi fără o cultură grozavă. Dacă privim lucrurile de la capătul opus, afirmaţia este, de asemenea, adevărată: oamenii grozavi şi culturile grozave sunt nişte factori afiliaţi, cel mai adesea, unor organizaţii care au performanţe înalte. Putem discuta la nesfârşit întrebându-ne care dintre aceşti factori îl impulsionează pe celălalt. Dar, dincolo de aceasta, există un adevăr de necontestat: atunci când o companie se află în primele sale zile de funcţionare – fără să aibă nicio performanţă sau nişte cifre de care să poată vorbi – diferenţiatorii-cheie sunt echipa sa, scopul pentru care există acea companie şi cultura sa.

După vreo două decenii în care am lansat, construit şi operat unele dintre propriile mele afaceri, atât spre nişte eşecuri semnificative, cât şi spre nişte succese semnificative, am observat câteva principii importante de care trebuie să ţinem seama în construirea şi extinderea la scara întregii companii –  astfel încât să fie integrată şi întruchipată de fiecare angajat – a unei culturi care să poată „trăi” şi dincolo de momentul în care este părăsită de către setul său de fondatori, pentru a deveni o instituţie durabilă în timp.

1. Porneşte cu un scop în minte.

Am învăţat asta de la partenerul meu Mats Lederhausen, care are la activ o serie de succese în afaceri şi în materie de construire a unor culturi organizaţionale, ca fost preşedinte al lanţului de restaurante cu specific mexican Chipotle (cu restaurante în SUA, Canada, Marea Britanie, Germania şi Franţa), preşedinte al lanţului de restaurante cu specific mediteranean Roti (cu restaurante în Chicago, Washington D.C.  şi New York) şi co-fondator al companiei de retail automat Redbox (care deţine, în America de Nord, o reţea de peste 42.000 chioşcuri automate, de culoare roşu aprins, pentru împrumutul de filme şi jocuri pe DVD, precum şi de discuri Blu-Ray – un format de disc optic de înaltă densitate, cu o capacitate de stocare superioară DVD-urilor).

Tema comună pe care o vede el este că trebuie să începi prin a-ţi înţelege „de ce-urile” de la un capăt la altul. Este vorba de misiunea companiei tale, nu de marketing. Companiile care au un scop puternic sunt cele pe care, de obicei, le îndrăgim fiindcă ne dau o senzaţie diferită faţă de celelalte – Chipotle, Pret a Manger, Ikea, Container Store sau Apple, ca să numesc doar câteva. Fie că e vorba de un brand care încearcă să ofere o mâncare mai bună sau un brand care vrea să democratizeze un design nemaipomenit, cauza aflată în spatele fiecăruia dintre aceste branduri este clară.

2. Defineşte limbajul comun şi setul comun de valori şi standarde.

Unul dintre marii mei mentori, Tsun-yan Hsieh, a fost unul dintre lideri „de prim rang” din compania de consultanţă în management McKinsey. Timp de peste 30 de ani, el a modelat o mare parte din programul de dezvoltare a oamenilor din această companie, iar el m-a învăţat cadrul „valorilor comune şi standardelor comune”. Culturile grozave au nevoie de un limbaj comun, care le permite oamenilor să se înţeleagă cu adevărat unii pe ceilalţi.

De exemplu, dacă ai mentorship-ul ca valoare declarată, atunci trebuie să te gândeşti cum îl defineşti şi cum îl măsori. Va însemna că te aştepţi ca angajaţii să urmeze un anumit traseu de promovare şi un calendar după care să progreseze cariera lor? Înseamnă că vei organiza evaluări la 360 de grade, pentru a determina calificativele atinse prin mentorship, şi vei lega acele calificative de bonusurile oamenilor? Sau vei merge şi mai departe şi-i vei promova pe oamenii care asigură dezvoltarea altora? Numai atunci când ai un limbaj comun, nişte valori comune şi nişte standarde comune vei putea avea o cultură cu un efect de coeziune asupra oamenilor din companie. 

3. Condu prin forţa exemplului.

Liderii trebuie să reflecte valorile şi standardele firmei pe care o conduc. Ei trebuie să fie cele mai puternice reprezentări ale culturii şi scopului pentru care există firma, nu doar să scrie sau să memoreze pe de rost declaraţia de misiune ci, mai degrabă, să integreze în interiorul fiinţei lor şi să exemplifice prin atitudinea şi comportamentul lor lucrurile pe care le reprezintă compania. Simt oamenii că Richard Brandson trăieşte „calea Virgin”, a distracţiei pline de vervă, atunci când îşi face nişte „intrări în scenă” extravagante şi pline de cutezanţă sau atunci când îşi distrează invitaţii pe insula sa? Oare oamenii au vreun dubiu că John Mackey, de la lanţul american de supermarketuri specializat în alimente organice Whole Foods, abordează mâncarea cu un grad foarte înalt de conştientizare a calităţii şi provenienţei sale? Liderii de acest tip au o etică culturală, în sensul că modul în care ei fac lucrurile pe care le fac este o sursă de inspiraţie pentru alţi oameni.

4. „Adoptă-i” şi promovează-i pe ambasadorii culturii organizaţionale, aflaţi „în prima linie” a relaţiei cu clienţii.

Fiecare organizaţie cu care am lucrat are angajaţi care sunt, de fapt, eroii neştiuţi ai brandului şi ai culturii din acea organizaţie. Aceştia sunt oamenii care îndrăgesc compania şi scopul de bază pentru care acea companie există. Ei sunt cele mai bune „majorete” culturale sau cei mai buni „animatori” culturali pe care-i poţi avea. Atunci când ei le povestesc prietenilor şi familiei despre locul în care muncesc, ei nu vorbesc despre un loc de muncă, ci vorbesc despre o poveste despre muncă, cu o voce care vine din inima lor. Îi recunoşti când îi vezi dar, pe măsură ce o companie creşte, s-ar putea să fie nevoie să depui un efort mult mai mare ca să-i identifici. Ştii cine sunt aceşti oameni? I-ai răsplătit şi le-ai mulţumit? Într-o vreme în care outsourcing-ul funcţionează pe post de departament de servicii pentru clienţi – servicii care sunt astfel furnizate de către angajaţii altei companii – sau în care procedurile automate de accesare a companiei de către clienţi prin telefon sau email devin un lucru din ce în ce mai comun, rolul pe care-l îndeplinesc ambasadorii culturali care interacţionează direct cu clienţii poate deveni un adevărat avantaj competitiv pentru compania ta.

5. Caută adevărul, spune adevărul şi întruchipează-l prin acţiunile tale.

Conştientizarea de sine şi căutarea adevărului sunt atât de importante, încât ar trebui să se afle pe lista de valori a fiecărei companii. Aceste calităţi înseamnă să ai capacitatea de a fi complet onest în privinţa propriilor tale puncte forte, puncte slabe şi prejudecăţi. Într-o cultură autentică, această onestitate este valabilă nu numai pentru echipa de conducere, ci şi pentru fiecare angajat în parte. Atunci când culturile organizaţionale sunt slăbite sau „dau rateuri”, cauzele aflate la rădăcina acestor probleme nu pot fi remediate rapid decât în cazuri rare. În timpul unor asemenea procese de remediere, oamenii ar vrea să apese pe un comutator şi să vadă că, instantaneu, cultura organizaţională a şi fost „reparată”. Din nefericire, pentru construirea, evoluţia şi transformarea culturilor organizaţionale este nevoie atât de timp, cât şi de muncă grea.

6. Fii lacom când îi angajezi pe oamenii ce reprezintă capitalul tău uman, atrăgându-i pe cei mai buni – apoi tratează-i aşa cum se cuvine.

Mantra pe care noi o rostim adesea la propria noastră firmă spune că, în cele din urmă, totul se reduce întotdeauna la oameni şi la caracterul lor. Când recrutezi oameni, petrece mai mult timp ca să-i selectezi în funcţie de caracterul lor decât petreci pentru a-i selecta în funcţie de abilităţile lor profesionale. Abilităţile pot fi învăţate, dar este mult mai greu să cultivi atitudinea şi caracterul.

Pioniera acestei practici, cunoscute drept „angajează-i pentru atitudinea lor şi apoi instruieşte-i pentru abilităţile de care ai nevoie”, a fost compania aeriană Southwest Airlines, care a lansat această practică acum 40 de ani, ceea ce ajută la explicarea istoricului său de companie care este admirată şi se conduce mereu după scopul declarat în misiunea sa. Dacă faci un compromis şi îi angajezi totuşi pe oameni care sunt doar suficient de buni, dar nu neapărat cei mai buni pe care crezi că-i poţi găsi şi angaja, mai ales în rolurile îndeplinite prin joburile care funcţionează ca un pivot – adică joburile esenţiale pentru dezvoltarea şi succesul a orice altceva din companie – aceasta este o formulă garantată de scurtcircuitare a propriei tale culturi şi a performanţei pe termen lung.

Citeşte şi Află cum să pornești și să crești o afacere la cursul demo MBA ASEBUSS

Odată ai angajat oamenii potriviţi, tratează-i aşa cum se cuvine. Eu am aflat că lucrul care contează mai mult decât recompensele intrinseci – precum pachetul salarial şi titlul – este procesul prin care îi stimulezi şi îi dezvolţi pe oameni în direcţia atingerii întregului lor potenţial.

În afaceri, ne concentrăm adesea pe „ce-ul” afacerii şi neglijăm „cum-ul” şi „de ce-ul”. Dar tocmai „cum-ul” şi „de ce-ul” sunt cele care formează atât sufletul, cât şi caracterul unei companii – ce simt angajaţii atunci când vin la serviciu şi ce simt clienţii când fac afaceri cu voi sau consumatorii când cumpără produsele sau serviciile voastre. Dacă eşti suficient de norocos ca să dai peste cultura potrivită, fă tot ce îţi stă în putere ca să o păstrezi şi să o extinzi la scara întregii companii, astfel încât să fie integrată şi întruchipată de fiecare angajat. Atunci ai şansa nu doar de a creşte o companie de succes, ci şi de a construi o companie care va supravieţui mult timp după ce tu nu mai eşti.

(Anthony Tjan este CEO, Managing Partner şi fondator al firmei de investiţii cu capital de risc Cue Ball, precum şi vice-preşedinte al firmei de consultanţă strategică Parthenon)