Controlul n afacerile internaionaleRealizarea controlului n companiile multinaionale presupune de cele mai multe ori costuri foarte mari. Controlulminim al rezultatelor ateptate i al modului de derulare a tuturor activitilor este insuficient. Acesta poate duce la scderea costurilor implicate ns poate genera mari pierderi. Pe de alt parte, un control excesiv poate fi inutil i costisitor. Fiecare companie multinaional trebuie s pun n balan aceste aspecte i s decid prompt asupra principalelor modaliti de control. Procesul de control trebuie s fie adaptat fiecarui domeniu n parte, inndu-se cont i de mrimea companiei, gradul de internaionalizare, mediul cultural n care activeaz, tipuli mrimea investiiei etc.Tipurile de controlPrincipalele tipuri de control, innd cont de momentul efecturii acestuia, sunt:a)controlul preventiv are ca scop anticiparea problemelor i gsirea unor soluii, nainte ca acestea s apar;b)control curent- prin realizarea acestuia, conducerea companiei poate interveni n rezolvarea problemei, nainte ca aceasta sa devin prea costisitoare;c)control de verificare- are loc dupa ce o aciune a fost realizat, scopul su fiind cel de comparare a rezultatului obinut cu standardele, cu rezultatul planificat.n practic, acest tip de control este cel mai amplu.Principalele probleme care apar n procesul de control sunt:- conflictul dintre obiectivele generale ale CMNi obiectivele filialelor din strintate;- experiena i competena n planificare i control sunt foarte diferite printre managerii filialelor din strintate;- conflicte datorate diferenelor culturale, sociale, politice, educaionale, legislative, etc.Un domeniu de interes major rmne n continuare modalitile folosite de CMN n controlul operaiunilor lor, precum i modul n care companiile ncearc s-i controleze operaiunile din strintate, pentru a forma o unitate integrat i coordonat.Principalele tipuri de control sunt: controlul direct i controlul indirect.a)controlul direct implic ntlniri personale, avnd ca scop evaluarea modului de desfurare a operaiunilor. Un exemplu este oferit de firma ITT (International Telephone and Telegraph), care organizeaz ntlniri lunare ale managerilor la sediul central din New York. ntlnirea este condus de directorul executiv i fiecare manager al filialelor din lume i prezint rapoartele. Problemele sunt discutate n detaliu, se fixeaz obiective, se realizeaz evaluri i se adopt decizii. O alt form de control direct o reprezint vizitele managerilor de vrf la filialele din strintate, pentru a afla problemele filialelor i pentru a oferi asisten.b)controlul indirect se bazeaz pe diverse forme scrise de comunicare (rapoarte periodice). Rapoartele lunare privind rezultatele operaiunilor desfurate sunt trimise sediului central (bilanuri, declaraii de venit, bugete, indicatori financiari, etc.). Sediul central folosete aceste date financiare pentru a evalua situaia i a lua decizii privind schimbrile necesare.

Obiectul controlului ntreaga gam de performane supuse controlului poate fi grupat n trei categorii mari: performane financiare, performane de calitate i performanele personalului. Performanele financiare sunt msurate prin intermediul profitului obinut. Spre deosebire de companiile naionale, al cror profit depinde exclusiv de activitatea desfurat i de condiiile locale existente, companiile multinaionale pot profita de diferenele de mediu n care acioneaz filialele lor. Din acest motiv, companiile multinaionale dispun de o gam mult mai larg de msuri care pot fi luate n scopul creterii profiturilor acestora. Dac, de exemplu, o companie multinaional are o filial n ara A i o filial n ara B, n ara A taxele fiind mult mai mici, compania mam poate profita de aceast situaie pentru maximizarea profiturilor sale, n condiia n care cele dou filiale se afl ntr-o relaie de afaceri una cu cealalt, prin practicarea de ctre filiala din ara A a unor preuri mult mai mari ctre filiala din ara B. n fapt, acest lucru reprezint un transfer al fondurilor din ara B, unde ar fi fost impozitate mai mult ctre ara A, cu o fiscalitate mai sczut. O alt situaie n care firmele practic acest transfer de fonduri este cea a transferului dintr-o ar cu o moned slab ntr-o ar cu o moned puternic. Un alt element luat n calculul performanelor financiare l reprezint inflaia dintr-o anumit ar. ntr-o ar n care valoarea monedei fluctueaz foarte mult este greu s iei n calcul profitul filialei respective pentru a vedea eficiena managementului acelei filiale. Acesta este unul din motivele pentru care companiile multinaionale evit s investeasc direct n astfel de ri. Dup cum se poate observa, toate aceste variabile prezentate mai sus in de mediul extern n care acioneaz firma i nu pot fi influenate de ctre aceasta. Prin controlul exercitat asupra filialelor sale, compania constat situaia de fapt i ncearc s profite ct mai mult de situaia existent. Performanele de calitate reprezint, n condiiile acerbei concurene de pe piaa mondial, unul din atu-urile principale ale oricrei companii. Acest lucru este demonstrat cel mai evident de companiile japoneze. Muli cercettori ai fenomenului japonez s-au ntrebat ce st la baza succesului firmelor japoneze n faa unor firme concurente cu tradiii vechi n domeniu, de multe ori mai bine echipate cu tehnologie nalt i cu o situaie financiar mai bun. n urma studiilor realizate s-a ajuns la concluzia c un punct forte l reprezint atenia continu pe care firmele japoneze o acord calitii, calitate corelat n permanen cu o reducere a costurilor. Japonezii sunt cei care au introdus controlul calitii prin aa-numitele cercuri de control al calitii. Ulterior au nceput i alte companii multinaionale s foloseasc aceast metod. Aceste cercuri ale calitii reprezint de fapt ntlniri periodice ale unui grup de muncitori, n cadrul crora acetia discut problemele de calitate i caut soluii de rezolvare ale acestora. O alt caracteristic a companiilor japoneze n ceea ce privete controlul calitii o reprezint i modalitatea de colectare a informaiilor legate de calitate. Aceste informaii sunt strnse n permanen de ctre departamentul de calitate, sunt analizate zilnic i se ncearc realizarea unui trend. n plus, departamentul de calitate mparte problemele aprute n probleme de rutin i probleme urgente. Cel mai important lucru ns, este faptul c aceste informaii i aceste trenduri sunt imediat aduse la cunotina muncitorilor, cel mai adesea prin afiarea lor n atelierele de producie. Acesta este momentul care declaneaz ntrunirea cercului de calitate. Spre deosebire de companiile japoneze, att companiile americane ct i cele europene culeg informaiile legate de calitate la fel de riguros ca i cele japoneze, ns, aceste informaii se opresc cel mult la nivelul directorilor de departamente, care vor lua o decizie n funcie de experiena pe care o au. Dintr-o dat este ngrdit la un singur om plaja soluiilor posibile pentru ridicarea calitii. Acesta este un exemplu din care se poate vedea diferena ntre culturile colectiviste i cele individualiste. Performanele resurselor umane influeneaz performanele financiare i cele de calitate ale unei companii, dat fiind faptul c acestea dou din urm sunt realizate de ctre personalul unei companii. Din acest motiv, poate c naintea performanelor amintite, trebuie realizat o evaluare a personalului. Cu ct aceast evaluare este mai corect i mai eficient, cu att va scdea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Fiecare angajat are de ndeplinit ndatoririle care i revin conform fiei postului. Periodic, compania verific dac acestea au fost ndeplinite i, mai ales, modul n care au fost ndeplinite. n cazul companiilor multinaionale, evaluarea activitii personalului devine o problem destul de dificil. Dei obiectivele de ndeplinit sunt aceleai, eficiena realizrii acestora este msurat diferit de la o ar la alta. Acest lucru pornete de la diferitele accepiuni ale muncii. n Japonia, de exemplu, este apreciat activitatea unei zile de munc indiferent de cte obiective au fost realizate efectiv n acea zi de ctre un angajat, n timp ce n SUA este apreciat strict realizarea obiectivelor. O a doua diferen n ceea ce privete controlul personalului const n modul diferit de apreciere a rezultatului obinut. Un rezultat care poate fi excelent pentru o firm din ara gazd poate nu va avea aceeai valoare n viziunea companiei din ara-mam. O problem de evaluare apare i datorit diferenelor de mentalitate existente ntre culturile individualiste i cele colectiviste. n culturile colectiviste, controlul urmrete i apreciaz activitatea ntregului grup, n timp ce n cadrul celor individualiste este urmrit activitatea individului, acesta fiind singurul responsabil. Cu toate aceste diferene, procesul de evaluare a performanelor angajailor se desfoar similar aproape n orice ar. n afara evalurii periodice a activitii, o evaluare obligatorie are loc n momentul angajrii sau al promovrii pe un alt post. Aceast evaluare se realizeaz, de obicei, pe baza scrisorilor de recomandare i a CV-urilor, n cazul noilor angajai, sau a rapoartelor efilor, n cazul celor ce urmeaz a fi promovai. Companiile multinaionale au creat, ns, o serie de centre de evaluare, unde sunt adui candidaii selectai pentru angajare i angajaii propui pentru promovare. Indiferent din ce ar provin, programul acestor centre de evaluare este identic, constnd dintr-o serie de simulri care urmresc evaluarea capacitilor profesionale i manageriale. Aceste centre au nceput s ia amploare att ca numr, ct i ca dimensiuni, n urma constatrii eficienei acestora fa de criteriile mult mai subiective ale unor referine sau interviuri.Companiile multinaionale utilizeaz modaliti diferite de control, care, cel mai adesea, difer de la o ar la alta. Un studiu comparativ a relevat faptul c o diferen major const n tendina firmelor din SUA de a se baza mai mult pe rapoartele care evalueaz performanele. Americanii pun un mare accent pe controlul produciei i al randamentului, n timp ce europenii acord o mai mare importan controlului comportamental. Alte concluzii ale acestui studiu sunt: controlul n companiile multinaionale din SUA se concentreaz mai mult asupra aspectelor cuantificabile, n timp ce n Europa se pune accentul pe aspecte calitative; controlul n multinaionalele din SUA necesit planuri i bugete precise (standarde clare), pe cnd n Europa se impune inelegerea comportamentului din cadrul companiilor i a modului n care acest comportament susine scopurile filialelor i ale societii-mam; controlul firmelor din SUA presupune existena unui personal numeros i o mare capacitate de prelucrare centralizat a informaiilor. n cadrul firmelor europene, este necesar un numr mare de manageri dispui s petreac perioade mari de timp n strintate; controlul n firmele europene necesit o mai mare descentralizare dect firmele americane; controlul n firmele europene favorizeaz formarea de canale verticale de raportare, de la filialele strine, la societatea-mam.

Pe baza unor date culese din unele companii germane i americane, cercettorii au ajuns la urmtoarea concluzie: pentru a deveni o parte integrant a conceptului global privind organizarea mecanismelor de control, trebuie s existe armonie vis-a-vis de caracteristicile structurii organizatorice ale companiei. Firmele din SUA, fiind mai mari i mai diversificate, folosesc structuri diferite integrnd controlul indirect, centralizat. Companiile germane nu au ajuns nc la aceast dimensiune i complexitate, prin urmare, potrivindu-li-se un model comportamental de control. Modalitile de control difer, de asemenea, ntre firmele din SUA i Japonia. Un studiu a relevat atitudinile managerilor i responsabililor cu controlul din SUA i Japonia.