Rolul controllerului n procesele de feedforward i feedback

Masterand : Popa Diana AFA, anul 1

Specializarea: Administrarea Financiar a Afacerilor

Cuprins

1. Conceptul de controlling.. 3 2. Controllingul normativ, strategic i operativ ..5 3. Procesele de feedforward i feedback strategic .. 6 4. Procesele de feedforward i feedback operativ .10 5. Concluzii 17 6. Bibliografie ....18

2

1 . Conceptul de controllingDeja n secolul al XV-lea exista un controllour la curtea regal a Angliei, ale crui sarcini erau s ia notie privind veniturile i cheltuielile i s verifice bunurile curii regale. n 1880 a fost pentru prima dat prezentat n literatura de specialitate controllerul firmei Atchinson, Topeka and Santa Fe Railroad Company, iar n 1882 General Electric Company a fost prima mare organizaie care avea un post de controller. Cu toate acestea ns controllingul n cadrul organizaiilor a rmas necunoscut pn n anul 1920. Deci se poate afirma c, controllingul s-a nscut n Statele Unite ale Americii la nceputul secolului al XX-lea. n Europa controllingul a aprut mai nti n Frana i apoi n Anglia, iar n Germania conceptul a devenit cunoscut doar din anii 1950 1960, dar s-a rspndit pe scar larg doar n anul 1970. Dac n 1960 din totalul organizaiilor germane funcia de controlling era prezent la 40% dintre acestea, n 1974 aceasta este prezent la 90% din organizaii. n Ungaria controllingul s-a dezvoltat ncepnd cu anii 1980 1990. Ca urmare a schimbrilor petrecute n mediul organizaiilor la sfritul anului 1980, introducerea sistemului de controlling apare ca un pas firesc. Dintr-un studiu efectuat n 1997 reiese c n cadrul a 33% din organizaiile din Ungaria exist un compartiment de controlling. n Romnia controllingul a aprut dup 1990. Controllingul este implementat i este practicat n special n filialele din Romnia ale unor concerne internaionale precum i n foarte puine societi comerciale romneti. Se poate spune c, n economie, ca i n natur, reuesc s supravieuiasc i s aib succes doar ntreprinderile care au capacitatea de a se adapta la mediul nconjurtor. Acest lucru se bazeaz pe teoria filozofului sociodarwinist Herbert Spencer survival of the fittest (supravieuirea celor mai tari) . n special, pe plan mondial, ntr-un mediu economic aflat ntr-o permanent schimbare i cu o concuren din ce n ce mai puternic, pentru o ntreprindere este foarte important s dein aceast capacitate de a se adapta la mediul nconjurtor. Controllingul este un instrument de sprijin al managementului unei ntreprinderi, care, printr-o permanent informare a managerilor, ncearc s formeze i s dezvolte aceast capacitate de adaptabilitate a companiilor la mediul economic n care activeaz. Dezvoltarea dinamic a mediului economic la nivel mondial confrunt managementul diverselor ntreprinderi cu problema unei permanente adaptri la mediul economic pentru a se asigura viabilitatea ntreprinderii. Pentru a ine pasul cu dezvoltrile mediului n care funcioneaz ntreprinderea, cum ar fi schimbri n structura branelor, intensificarea 3

concurenei, evoluiile tehnologice foarte rapide, precum i schimbri psihosociale i culturale, s-a simit nevoia unui departament care s se ocupe cu o permanent analiz a situaiei intreprinderii raportate la mediul nconjurtor. Pentru acest lucru s-a dezvoltat controllingul. Ehrmann definete controllingul ca departamentul unei ntreprinderi care are funcia de a susine conducerea ntreprinderii prin activiti de planificare, informare, analiz, control i coordonare. Completnd aceast definiie, controllingul are rolul de a aduna informaii despre ntreprindere i despre mediul n care aceasta funcioneaz, pentru a le analiza, prelucra i interpreta. Aceste informaii trebuie prelucrate astfel nct s susin managementul n luarea deciziilor i n elaborarea planificrii ntreprinderii. De asemenea, prin interpretarea datelor obinute controllerul trebuie s remarce din timp punctele critice ale ntreprinderii astfel nct acestea s poat s fie nlturate i s descopere punctele tari ale ntreprinderii pentru ca acestea s fie dezvoltate . Termenul de controlling este un termen foarte controversat, datorit multitudinii de traduceri i interpretri pe care acesta le are. Principalul motiv pentru interpretarea greit a termenului controlling const n traducerea acestuia cu control sau a controla. Dar de fapt controllingul reprezint mai mult dect simplul control din ntreprindere, el fiind disciplina care se ocup cu controlul i monitorizarea datelor i indicatorilor ntreprinderii. Misiunea controllerilor : Controllerii asigur transparena strategiei, rezultatelor, finantelor i a proceselor, contribuind astfel la mbuntirea profitabilitii afacerii. Controllerii coordoneaz obiectivele i planurile intermediare ntr-un tot unitar i organizeaz la nivelul ntregii firme activitatea de raportare referitoare la viitor. Controllerii modereaz i modeleaz procesul managerial de stabilire a obiectivelor, planificare i conducere n aa fel nct fiecare nivel managerial s dispun de orientare spre obiectivele firmei. Controllerii furnizeaz conducerii firmei date i informaii. Controllerii creaz i ntrein sistemele de controlling.

4

2 . Controllingul normativ, strategic i operativ

Din punctul de vedere al orizontului de timp, managementul are trei planuri: managementul strategic, managementul operativ i managementul tactic. Controllingul, cel care ajut managementul n ndeplinirea obiectivelor sale, are trei componente: controllingul normativ, strategic i controllingul operativ. Controllingul normativ reprezin acea dimensiune a controllingului care completeaz managementul nomativ n ndeplinirea sarcinilor sale prin contribuia pe care o are la elaborarea i realizarea obiectivelor ce confer sens organizaiei. Controllingul strategic trebuie s rspund la ntrebrile: Care sunt competenele mele cheie? Unde sunt cel mai bun? Am cea mai bun structur a produselor? M poziionez corect cu produsele mele? Prin rspunsurile la aceste ntrebri, departamentul de controlling strategic ajut managementul n a-i stabili intele. Odat ce s-a stabilit unde se dorete s se ajung, urmtorul pas este de a stabili cum se va face pentru a se ajunge acolo. Rspunsul la ntrebarea cum este dat de managementul i controllingul operativ. Controllingul operativ urmrete realizarea planificrii, analizeaz abaterile aprute ntre planificat i realizat i propune msuri pentru diminuarea sau eliminarea apariiei abaterilor similare. n cazul unei corbii cpitanul stabilete ruta care trebuie urmat (n acest caz cpitanul are rolul managementului operativ), crmaciul are ca obiectiv meninerea corbiei pe ruta stabilit de cpitan, analiza abaterilor cu ajutorul busolei, sextantului i hrii i aducerea corbiei n portul stabilit la data stabilit. Crmaciul sau navigatorul nu va lua nici o decizie privind ruta corbiei, va informa permanent cpitanul, i va livra un set de msuri, iar acesta va lua decizia.

5

3 . Procesele de feedforward i feedback strategicProcesele de feedforward i feedback strategic includ conceperea de scenarii care fac posibil luarea de msuri n prezent pentru evitarea abaterilor care nc nu au aprut sau pentru diminuarea lor. Procesul de control obinuit n practica organizaiilor este considerat feedback negativ i conduce la reglementri, repetndu-se de fapt, reetele care, n situaii asemntoare, au avut success. Exist trei tipuri de feedforward i feedback strategic: Controlul strategic al execuiei : corespunde n esen comparaiei plan realizat ns n cazul mediului dinamic din prezent va fi necesar i comparaia este va fi . Controlul strategic al premiselor presupune verificarea n mod continuu a probabilitii scenariului i a premiselor. Supravegherea strategic contracareaz selectivitatea care se face n cadrul controlului execuiei i a controlului premiselor. Prin intermediul sistemului de informaii strategice se separ ceea ce este important de ceea ce este urgent pentru a oferi importantului timp s se rezolve totul de la sine. Sarcinile controllerului n cadrul proceselor de feedforward i feedback strategic Procesul de control trebuie verificat, avndu-se n vedere specificul organizaiei sau specificul ramurii pentru optimizarea timpului. Un element de noutate ar fi transmiterea anumitor sarcini de control celor responsabili pentru procese sau procedee sau mbinarea controllingului cu managementul strategic. Deoarece evenimentele complexe nu pot fi suficient prognozate, prognozele care n trecut au fost folosite cu success, astzi nu mai constituie o metod care s conduc la obiectiv. Scenariile reprezint fondul necesar lurii deciziilor, pentru elaborarea lor fiind foarte important urmrirea mediului i a vieii interne a organizaiei. Avantajul informaional n ceea ce privete schimbrile din cadrul unui mediu dinamic este direct legat de succesul unei organizaii. De aceea organizaiile de success trebuie s selecteze informaiile din mediu, selecia diferind foarte mult de la o ramur la alta, fiind necesar prelucrarea informaiilor deoarece ele nu sunt structurate dup specificul organizaiilor. Pentru a se realiza avantajul informaional este nevoie de instrumente ca : radarul strategic; jocurile strategice; comunicaiile strategice.

6

Radarul strategic Radarul strategic reprezint instrumentul cu ajutorul cruia se urmrete mediul i viaa intern a organizaiei. Exist mai multe tipuri de radare: radarul mediului actualitate : s-a confirmat faptul c este util a se folosi bncile de date actuale, existente pe pia, care fac posibil o selecie automat a informaiilor. Astfel se pot selecta informaii actuale att pentru ntreaga organizaie ct i pentru diferite sectoare de producie. Pentru a avea acces la o astfel de baz de date este necesar utilizarea unei reele PC a unei organizaii, astfel nct managerul s poat primi zilnic informaii importante fr a fi necesar o selecie greoaie, costisitoare. Selectarea informaiilor actuale ofer managementului un avans informaional de 1-2 zile, cu ajutorul filtrelor specifice de cutare putnd fi citite i informaii care s-ar fi pierdut. radarul mediului tendine : ntr-un mediu dinamic este foarte util s se cunoasc tendinele mediului cum ar fi comportamentul ciclic al ramurilor, organizaiilor, clienilor, modificrile din legislaie. Prin utilizarea informaiilor din radarul strategic se pot depista modificrile, tendinele acestora i se pot deduce concluzii specifice. Informaiile obinute prin intermediul acestui radar sunt folosite pentru mbuntirea procesului de planificare. radarul concurenilor : sistem informaional strategic, care se concentreaz exclusiv pe tatonarea tendinelor i a posibilelor reacii ale concurenilor. ntre organizaiile concurente se creeaz relaii bilaterale sau se fac convenii cu privire la schimbul de date, cea mai eficient cale de obinere a informaiilor fiind discuiile. Astfel : - se poart discuii ntre managerii diferitelor niveluri ierarhice din cadrul a 2-3 organizaii; - se elaboreaz referate despre afaceri; - au loc conferine de pres; - se trimit grupuri de lucru pentru ca s realize studii de caz la organizaii concurente, unde n anumite domenii sunt aplicate proceduri mai bune dect n propria organizaie. radarul intern : se creeaz reele informaionale cu ajutorul crora se pot recunoate din timp potenialele conflicte interne i externe organizaiei, cunotinele existente n cadrul organizaiei referindu-se la puncte slabe i puncte forte proprii, puncte slabe i puncte forte ale concurenilor i evoluii din cadrul pieei. Radarul intern conine reele informaionale formale i informale, n care este recomandat instalarea n cadrul organizaiei a observatorilor strategic, care, printr-un mod propriu de organizare, introduce i primesc informaii de actualitate ntr-o reea informaional strategic, bazat pe prelucrarea electronic a datelor. De asemenea, au loc reuniuni ad-hoc n urma crora se corecteaz scenariile organizaiei. Jocurile strategice De multe ori elaborarea unui scenariu sau a unei viziuni este frnat de realitatea din 7

organizaie, ns prin intuiie, prin creativitate, n joc se pot intuit anumite scenarii, fapt ce nu ar fi fost posibil n lungi ore de discuie. Astfel c este recomandabil, ca ntr-o atmosfer relaxant, s se ncerce intuirea anumitor scenarii, oferindu-se astfel mai mult spaiu jocului. Jocurile strategice cuprind : intuirea strategiilor : cunoaterea strategiei posibile a concurenilor este o condiie esenial pentru asigurarea succesului propriei organizaii. O metod utilizat n acest sens este jocul rolurilor, care se bazeaz pe faptul c n memoria angajailor exist o multitudine de informaii despre concureni. Un grup de 5-6 persoane mpart ntre ele cele mai importante roluri ale unuia dintre concureni i se pune n scen o edin corespunztoare a concurenilor, reuindu-se intuirea n proporie de 60-80% a strategiei concurentului i a altor aspect legate de acesta. monotorizarea clienilor i jocul de-a clienii : este un instrument pentru a sesiza cerinele latente ale clienilor.Un astfel de joc, n legtur cu un anumit produs, necesit prezena a 5-6 persoane care s reflecte structura diferit a clienilor, reprezentarea clientului respectiv i prerile formulate din punctul su de vedere n legtur cu o anumit problem, dup ce se face o recapitulare, oferind o posibilitate a formulrii cerinelor latente ale clienilor. jocul de-a riscul : estimarea potenialului de risc n cadrul managementului organizaiei se face prin jocuri de-a riscul, finite i infinite, prin intermediul crora se extind gradele de libertate ale managementului, fcnu-se cunoscute diverse modaliti pentru luarea deciziilor. n cadrul jocurilor finite se ncearc s se deduc viitorul organizaiei din trecutul i prezentul verificat al organizaiei i de a confrunta astfel riscul cu experiena avut n trecut. Jocurile infinite sunt construite pe un scenariu posibil i din acesta sunt reflectate activiti n prezent care pot obine o form complet nou, prin corecturile deduse din activitatea din trecut. Comunicaiile strategice Reelele de comunicaii strategice sunt echipe de lucru orizontale care se ntrunesc periodic pentru a discuta i a rezolva diferite probleme. Este foarte important ca astfel de comitete orizontale de comunicaii s se instaleze i la alte niveluri ierarhice i apoi s se mbine. Este foarte important s se realizeze reele de comunicaii pe ramuri. De exemplu, controllerul organizaiei i viziteaz, o dat sau de dou ori pe an colegii controlleri din cele mai importante organizaii concurente pentru a exista un schimb de opinii cu privire la tendinele generale din cadrul ramurii, metodele de controlling utilizate la nivel de ramur, precum i despre anumii indicatori. Aceste reele de comunicaii interne i externe organizaiei devin un instrument al 8

feedback-urilor strategice ale organizaiei, oferindu-i posibilitatea de a se distinge de concuren. Pe lng comunicaiile care au loc organizat i periodic ar trebui practicat i comunicaia ad-hoc ntruct dinamica mediului ofer de multe ori surprize n faa crora organizaia trebuie s reacioneze. Controllerul este acela care pune la dispoziie i utilizeaz instrumentarul, ajutnd mangementul strategic n realizarea sarcinilor sale.

4 . Procesele de feedforward i feedback operativ9

Planificarea operativ trebuie completat prin feedforward i feedback pozitiv. Feedback operativ nseamn comparaia plan - realizat, adic controlul n sens restrns, deci o comparaie a mrimilor planificate cu mrimile realizate n scopul propunerii de msuri de corectur pentru atingerea obiectivului. Feedforward-ul operativ reprezint calculul ateptrilor; mrimile planificate vor fi puse nc n faza de realizare fa n fa cu mrimile va fi(comparaia plan va fi). n urma acestei comparaii se propun msuri de corectare pentru atingerea obiectivului. n timp ce feedback nseamn reglare, feedforward nseamn dirijare.

*Stabilirea criteriilor de control *Cunoaterea mrimilor realizate i planificate *Comparaia Plan Realizat

Control n sens restrns Control n sens larg Controlling

*Analiza cauzelor abaterilor

*Popunerea de msuri de corectare pentru atingerea obiectivului (feedback), respectiv corectarea obiectivului (forward)

Fig. 1. Legtura nte control i controlling , Welge 1988 Astfel planificarea primete din timp informaii despre mrimile ce produc disfuncionaliti existente sau poteniale i se pot stabili din timp msuri de corectare.

Sarcinile controllerului n cadrul proceselor de feedforward i feedback operativ n cadrul procesului de feedback controllerul poart rspunderea pentru realizarea procesului n ceea ce privete periodicitatea, corectitudinea i realizarea n timp util a acestuia i de asemenea este responsabil pentru colectarea, prelucrarea i punerea la dispoziie a datelor astfel nct informaiile s fie actuale, concentrate i orientate spre destinatar. 10

n urma constatrii i analizei abaterilor, controllerul iniiaz msurile de corectur i particip la discuii. Responsabil pentru procesul de feedforward este managerul care este ajutat de controller, activitatea controllerului axndu-se pe sugestii privind realizarea calculului ateptrilor, comentarea rezultatelor i prezentarea cataloagelor de msuri alternative. Se observ c, n cadrul feedback-ului i n cadrul feedforward-ului, activitatea controllerului se finalizeaz prin msuri care sunt dezbtute n cadrul discuiilor; ipostaze n care acesta apare ca navigator i moderator. O comparaie plan - realizat care nsoete faza de transpunere, prin punerea fa n fa, nainte de termen a datelor de plan stabilite i a datelor reale obinute, furnizeaz informaii despre abaterile aprute, precum i primele puncte de reper pentru msurile de dirijare necesare. Acest comparaie plan - realizat este un procedeu cu mai multe etape al crui nucleu este analiza abaterilor, sarcina controllerilor desfurndu-se de la constatarea abaterilor pn la prelucrarea propunerilor privind corectura. Instrumentele utilizate n cadrul proceselor de feedforward i feedback operativ sunt evideniate de Friedinger i Weger, fiind vorba despre analiza operativ a abaterilor care rezult din comparaii plan - realizat i despre calculul ateptrilor, o analiz a abaterilor orientat spre viitor. Analiza operativ a abaterilor Analiza abaterilor rezultat din comparaia plan - realizat se poate raporta att la purttorii de costuri ct i la perioade. Analiza raportat la purttorii de costuri furnizeaz informaii eseniale cu privire la calitatea calculaiei, astfel se pot minimaliza viitoarele erori de planicare. Abaterile referitoare la perioade rezult din diferena ntre valorile planificate pentru o perioad i valorile realizate efectiv n acea perioad, ele furniznd informaii cu privire la cauzele diferenelor ntre valorile planificate i cele realizate. Abaterile referitoare la perioade se mpart n principal n abateri privind veniturile i abateri privind costurile.

11

Abaterea total

Abaterea veniturilor

Abaterea costurilor

Abateri cantitative dependente de vnzare

Abateri de pre

Abateri cantitative

Vnzri mai mari sau mai reduse

Abateri ale preului de vnzare

Abateri ale preului de achiziie

Abateri privind gradul de ocupare

Abateri mixte privind produsele

Abateri ale consumului : - abateri de rentabilitate - abateri de intensitate

Abateri privind structura clienilorFig. 2. Tipuri de abateri , Eschenbach 1996

Alte abateri

12

Abaterile veniturilor O modificare a cantitii produselor sau a serviciilor duce la o modificare a veniturilor i a costurilor variabile. Abaterile condiionate de venit sau de vnzare pot fi diferite : dependente de modificarea cantitii diferitelor produse sau grupe de produse cu diferite contribuii acoperitoare (abateri mixte privind produsele) sau dependente de modificarea compartimentului diferitelor grupe de clieni, respectiv piee de desfacere (abateri privind structura clienilor) cu preuri diferite. Determinarea abaterilor are sens atunci cnd produsele prezint contribuii acoperitoare diferite sau dac pe piee diferite sunt cerute preuri diferite pentru acelai produs. Determinarea abaterilor privind desfacerea Cantitatea planificat*Pre planificat -Cantitatea realizat*Pre planificat = Desfacere mai mare (mai mic) la preuri planificate Determinarea abaterilor mixte privind produsele : Cantitatea realizat de sortimente planificate*Pre planificat -Cantitatea realizat de sortimente realizate*Pre planificat = Abatere mixt de produs Abaterile dependente de pieele de desfacere i structura clienilor se determin n mod analog. Abateri ale costurilor De abaterile costurilor aparin abaterile de pre, ale gradului de ocupare i ale consumului (ultimele doua abateri fiind forme de exprimare ale abaterilor cantitative). Ultimele se mpart n abateri de rentabilitate i intensitate. Abaterile de pre pot privi att costurile fixe (de exemplu salarii ale colectivului de munc) ct i costurile variabile (preuri ale materialelor). Cauzele posibile ale abaterilor de pre sunt estimrile greite n ceea ce privete evoluia preului.

13

Determinarea abaterilor de pre Cantitatea realizat*Pre planificat -Cantitatea realizat*Pre realizat = Abatere pre Abaterile privind gradul de ocupare ofer informaii despre fluctuaiile gradului de ncrcare. Ele arat acele pri ale costurilor fixe care revin asupra capacitilor neutilizate la maxim. Dac o instalaie este utilizat numai n proporie de 80% atunci costurile ei fixe sunt 80% costuri utile i 20% costuri goale. Detrminarea abaterii privind gradul de ocupare : Costuri previzionate (costuri de plan reale la gradul de ocupare realizat) -Costuri decontate (costuri de plan ideale la gradul de ocupare realizat) = Abaterea privind gradul de ocupare Abateri ale consumului la fel ca la abaterile privind gradul de ocupare, sunt o form a abaterilor cantitative, ele reprezentnd acele diferene de costuri care rezult din consumul mai mare sau mai mic al factorilor individuali de producie. Determinarea abaterilor privind consumul : Cantitatea planificat*Pre planificat -Cantitatea realizat*Pre planificat = Abatere a consumului Abaterile privind consumul sunt de regul abateri de rentabilitate. Ele apar de regul numai la costurile variabile ale gradului de ocupare (costuri ale materiilor prime, auxiliare sau materiale de exploatare).Diferena rezult de la un consum mai mare sau mai mic de factori de producie pentru gradul de ocupare realizat n comparaie cu consumul planificat pentru gradul de ocupare realizat.

Determinarea abaterii de rentabilitate :

14

Cantitatea realizat*Pre planificat -Costuri previzionate = Abatere rentabilitate Abaterile de intensitate se produc dac gradul de ocupare realizat se realizeaz mai puin dect a fost planificat. Ele semnaleaz o intensitate a muncii deviat de la plan i trebuie s conduc la msuri pentru creterea productivitii. Determinarea abaterii de intensitate : Costuri planificate ideale la gradul de ocupare realizat -Costuri planificate ideale la capacitatea real = Abaterea de intensitate Pe lng abaterile veniturilor i costurilor mai exist o serie de comparaii plan - realizat, i

anume : la nivelul centrelor de costuri : obiectivul pentru responsabilii centrului de costuripentru perioada de plan const n respectarea bugetelor centrului de costuri, la urmrirea gradului de realizare a obiectivului ajutnd comparaia lunar plan - realizat a

centrelor de costuri, ca instrument de dirijare. Aceast comparaie se face lunar sau trimestrial. cu privire la orele de activitate : aceasta este o metod simpl, n majoritatea cazurilor destul de exact, pentru a urmri exploatarea la capacitate maxim. referitoare la rezultate : sursa central de informaii pentru management este comparaia lunar a rezultatului. Furnizeaz informaii despre rezultatul din exploatare al ntregii organizaii, dar i despre prile sale individuale. Datele pot fi structurate pe grupe de produse, clieni, piee, angajai, perioade,etc., ceea ce face posibile comparaii sistematice la intervale de timp periodice. comparaii plan - realizat ROI (Return on Investment) : permite

previziunea n mod structurat i recomand calcule pe baz de model pentru alternativele de aciune, precum i programe de aciune i efectele lor asupra ROI. ROI se comport ca instrument de planificare i dirijare; abaterile putnd fi exprimate pe baza cauzelor lor.

Analiza abaterilor orientate spre viitor : calculul ateptrilor 15

Analiza abaterilor este orientat spre trecut i se axeaz pe abaterile care au avut loc pn n momentul controlului. Astfel se analizeaz abaterile prezentndu-se cauzele acestora. Pentru ca pe viitor s se evite eventualele abateri, ar trebui ca din studiul actual al cunotinelor s se prezinte consecinele i s se planifice resursele. Criteriul utilizat pentru a se cunoate amploarea viitoarelor msuri de corectur este abaterea total n msura n care este previzibil. Dac nici dup epuizarea tuturor posibilitilor nu se reuete atingerea obiectivelor atunci este preferabil o abatere anunat de la obiectiv dect o surpriz la sfritul perioadei planificate. La calculul ateptrilor, n decursul fazei de realizare a mrimilor planificate, se face o comparaie plan va fi. Ea se bazeaz pe principiul feedforward, instrumentaliznd i documentnd astfel un mod de a privi orientat spre viitor. Informaiile rezultate din analiza abaterilor servesc ca mijloace ajuttoare pentru autocontrol. Responsabilii de compartimente sau domenii rspund numai de abaterile pe care le pot influena. De aceea la pregtirea informaiilor trebuie urmrit ca toi cei responsabili s primeasc drept informaii preliminare pentru discuiile referitoare la abateri, date concentrate spre activitatea domeniului lor de rspundere : responsabilului centrului de cost comparaia plan - realizat la nivelul centrului su de cost; managerului reprezentarea global a organizaiei i a domeniilor de afaceri individuale. n practica organizaiilor, pentru ca informaiile s fie actuale, ele trebuie s parvin destinatarului nc din prima jumtate a perioadei urmtoare. Datele privind intrarea comenzilor i datele privind cifra de afaceri sunt colectate n mod curent prin prelucrarea electronic a datelor i sunt puse la dispoziie relativ repede deoarece ele doar se nsumeaz la sfritul perioadei. Datele privind rezultatele sunt strnse numai o data la fiecare perioad i datorit legturii ce exist ntre ele necesit un anumit mod de prelucrare.

16

5 . Concluzii

Aadar controllingul este un instrument de susinere i completare a managementului unei ntreprinderi, care, printr-un sistem informaional bine pus la punct, s contribuie la luarea deciziilor de ctre manager. Diferena dintre controller i manager const n faptul c managerul este cel care ia decizii. Controllerul nu are dreptul de a lua deciziile, el doar trebuie s pregteasc i s susin deciziile luate de manager cu un sistem informaional bine pus la punct. De asemenea, managerul este cel care realizeaz planificarea ntreprinderii, n general pe baza datelor puse la dispoziie de controller. Controllingul este o unealt indispensabil managementului, trei caracteristici ale acestuia, i cele mai importante, fiind: Se adreseaz ntregii ntreprinderi - exist teoreticieni ai controllingului care plaseaz cte un departament de controlling lng fiecare din departamentele de baz ale ntreprinderii (financiar, personal, producie, etc.), departamentul de controling fiind unul auxiliar; aceast abordare este eronat, departamentul de controlling trebuie s fie unic pentru ntreaga ntreprindere i s aib deschidere asupra tuturor activitilor i proceselor acelei ntreprinderi Este orientat ctre viitor - controllingul trebuie s aib n vedere mbuntirea permanent a proceselor i funciilor ntreprinderii i s ofere un sistem de avertizare timpurie asupra problemelor care pot aprea n cadrul ntreprinderii, punctual, sau pe ntreaga ntreprinderere. Este orientat spre decizie, dar nu va lua decizia - departamentul de controlling lucreaz ca un consultant pentru management: el pregtete decizia, pregtete toate informaiile de care managementul are nevoie pentru a lua decizia, dar departamentul de controlling nu va lua nici o decizie. Managementul va lua decizia pe baza datelor furnizate de departamentul de controlling. Acesta este nc un motiv care vine n sprijinul ideii c departamentul de controlling trebuie s fie unic i s aib n vedere toate procesele i funciile ntreprinderii. Din datele furnizate de departamentul de controlling, managementul va extrage acele date care-i sunt utile pentru a lua decizia (ideal ar fi ca departamentul de controlling s nu furnizeze informaii parazitare). nelegem c departamentul de controlling trebuie s aib un comportament etic privitor la datele pe care le furnizeaz ctre management: un set de date bune va duce la luarea unei decizii corecte, un set de date voit greite va duce la luarea unei decizii eronate i a predarea ntreprinderii n minile concurenei. Toate aceste trei caracteristici se unesc prin rspunsul pe care departamentul de controlling trebuie s-l dea managementului: Suntem pe calea cea bun?

17

6 . Bibliografie

1. Oarg, V. Controlling Instument managerial.Controllingul n Romnia, Editura Augusta, Timioara, 2006 2. http://www.controllerverein.com/What_is_Controlling.122747.html 3. http://www.campeanu.ro/a/Articole/Controlul_si_reducerea_costurilor/33/Cine_n u_are_un_controller_sa-si_cumpere.html 4. http://ro.wikipedia.org/wiki/Controlling 5. Preiler, Peter R. - Controlling- 13. Auflage - Oldenburg Verlag, Munchen Wien, 2007 6. Probst, Hans-Jrgen - Controlling Leicht Gemacht - 4. Auflage - Redline Wirtschaft Heidelberg 2007 7. Weber, J. - Einfhrung in das Controlling. Teil 1: Konzeptionelle Grundlagen. - 6. Auflage Stuttgart, 1997

18