contribuȚii privind aspecte manageriale În...

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE CONSTRUCȚII BUCUREȘTI FACULTATEA DE CONSTRUCȚII INDUSTRIALE ȘI AGRICOLE

CONTRIBUȚII PRIVIND ASPECTE MANAGERIALE ÎN SOCIETATEA COMERCIALĂ

DE CONSTRUCȚII MONTAJ

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC: Prof.univ.dr.ing. Nicolae POSTĂVARU AUTOR: Ing. Gheorghe IONAȘCU

– 2011 –

CUPRINS

Introducere 5 Capitolul 1 CADRUL GENERAL AL PIEȚII CONSTRUCȚIILOR SI SPECIFICUL ACESTUI

DOMENIU 7

1.1 Poziția sectorului de construcții în structura economică–socială 7 1.1.1 Abordări conceptuale privind influențele sectorului de construcții în activitatea economico–

socială 8

1.1.2 Abordări statistice privind sectorul construcțiilor 10

1.2 Caracteristicile pieței construcțiilor în România și relansarea economică 13

1.2.1 Solicitările societății la care trebuie să răspundă sectorul construcțiilor 13

1.2.2 Sectorul construcții parte majoră a investițiilor și rolul acestora în relansarea economică 14

1.3 Piaţa construcţiilor din România în anul 2010 16

1.4 Concluzii 24 Capitolul 2 PROIECTUL DE CONSTRUCȚII ȘI ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI

SOCIETĂȚII COMERCIALE DE CONSTRUCȚII–MONTAJ ÎN VEDEREA IMPLEMENTĂRII ACESTUIA

25

2.1 Noțiuni generale 25

2.1.1 Managementul proiectului 26

2.1.2 Managerul de proiect 27

2.2 Particularități ale proiectului de construcții 31

2.2.1 Realizarea proiectelor de execuție 35

2.3 Proiectul de execuție (tehnic) 38

2.3.1 Realizarea proiectului de construcţii 39

2.4 Implementarea proiectului de execuţie 42

2.4.1 Achiziția de lucrări în construcții 42

2.4.2 Procesul de ofertare 45

2.4.3 Contracte şi relaţii contractuale 47

2.4.4 Organizarea execuţiei lucrărilor de construcţii 48 2.5 Resursele umane şi implicarea acestora în gestionarea şi execuţia proiectelor în firmele mici şi

mijlocii 52

2.5.1 Structură şi strategie organizaţională în societăţile comerciale ce au ca obiect de activitate construcţii montaj 53

2.5.2 Structura operaţională de execuţie în firmele mici şi mijlocii specifică sectorului construcţii 56 2.5.3 Proiectarea şi elaborarea structurii organizatorice în firmele mici şi mijlocii pentru

realizarea unui proiect de construcţii 57

2.5.4 Administrarea remunerării 66 2.6 Asigurarea logistică cu resurse tehnico–materiale în firmele cu domeniul de activitate în

construcţii 68

2.6.1 Determinarea necesarului de resurse materiale în construcţii 68

2.6.2 Aprovizionarea tehnico–materială 69

2.6.3 Procesul de aprovizionare 76

2.7 Concluzii 79

Capitolul 3 PROCESUL FINANCIAR ÎN SOCIETATEA DE CONSTRUCȚII 80

3.1 Politica financiară a firmei de construcții privind realizarea finanțării 80

3.2 Gestiunea financiară a firmei comerciale 81

3.3. Analiza cheltuielilor aferente activităţii economice 86

3.3.1 Analiza cheltuielilor aferente veniturilor întreprinderii 87

3.3.2 Analiza cheltuielilor de exploatare 89

3.3.3 Analiza cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri 92

3.3.4 Analiza cheltuielilor variabile 96

3.3.5 Analiza cheltuielilor fixe 96

3.3.6 Analiza riscului de exploatare sau operaţional 102

3.3.7 Modele de analiză a principalelor categorii de cheltuieli 105

3.3.8 Analiza cheltuielilor materiale 106

3.3.9 Analiza cheltuielilor cu amortizarea 110

3.3.10 Analiza cheltuielilor cu personalul 111

3.3.11 Analiza cheltuielilor cu utilajele 117

3.3.12 Analiza cheltuielilor indirecte 119

3.4 Element de bază al managementului financiar cash–flow–ul 121

3.4.1 Categorii de cash–flow 122

3.4.2 Capacitatea de autofinanţare 127

3.4.3 Determinarea cash–flow–ului prin metoda contului de profit şi pierdere 129

3.5 Concluzii 132 Capitolul 4 MANAGEMENTUL CRIZEI ÎN SOCIETĂȚILE COMERCIALE DE

CONSTRUCȚII 133

4.1 Factorii de influență ce acționează asupra firmei și care pot pune în dificultate funcționarea și managementul acesteia 133

4.2 Criza economică: noţiune, evoluţie şi efecte în macroeconomie 139 4.3 Necesitatea identificării din timp de către manager a simptomelor premergătoare dificultăţilor

economico financiare ale societăţii comerciale 141

4.4 Soluţii pentru societăţile comerciale aflate în dificultate 149

4.4.1 Avantajele lichidării judiciare 152

4.4.2 Privatizarea prin procedura de insolvenţă 153

4.5 Organizarea procesului de redresare a firmei 159

4.5.1 Activităţile procesului de redresare şi restructurare a firmei 159 4.6 Studiu de caz privind planul de redresare şi restructurare a unei companii/societate comercială de

construcții montaj 161

Capitolul 5 MANAGEMENTUL SOCIETĂŢILOR COMERCIALE DE CONSTRUCŢII – MONTAJ ÎN SITUAȚII DE URGENŢĂ 201

5.1 Situații de urgență. Terminologie, clasificări și tipuri 201

5.1.1 Terminologie 201

5.1.2 Clasificări ale situaţiilor de urgenţă 203

5.1.3 Caracteristicile evenimentelor ce impun situaţia de urgenţă 206 5.1.4 Tipuri de risc, factori de risc şi efecte negative ale agenţilor specifici evenimentelor

periculoase ce pot genera şi impune situaţiile de urgenţă 206

5.2 Obligaţii ale agenţilor economici cu domeniul de activitate în construcţii în cazul situaţiilor de urgenţă 209

5.2.1 Activităţi predezastru 209 5.2.2 Cerinţele şi categoriile de instructaje specifice operatorilor economici din domeniul

construcţiilor 211

5.2.3 Activităţi de desfăşurat pe timpul producerii dezastrului 213

5.2.4 Activităţi post–dezastru 214

5.2.5 Obligaţii caracteristice societăţilor de construcţii pentru asigurarea construcţiilor în 215

proiectare şi execuţie, în cazul situaţiilor de urgenţă

5.3 Managementul riscului de dezastru 215

5.3.1 Elementele managementului situaţiilor de urgenţă în societăţile de construcţii 216

5.3.2 Intervenţia împotriva dezastrelor de la prevenire la reconstrucţie 218 5.4 Măsuri, acţiuni organizatorice şi documente operative pentru societatea comercială cu domeniu

de activitate în construcţii în vederea prevenirii, diminuării riscurilor şi efectelor negative ale dezastrelor

222

5.4.1 Dimensiunea vulnerabilităţii sociale şi economice în faţa dezastrelor 222

5.5. Studiu practic privind managementul situaţiei de urgenţă în cadrul firmei de construcţii 224

5.5.1 Sinopticul 225 5.5.2 Pregătirea societății comerciale de construcții–montaj pentru atenuarea și protejarea afacerii

în cazul acţiunii unui dezastru 228

Capitolul 6 CONCLUZII, PROPUNERI, CONTRIBUȚII PERSONALE ȘI DIRECȚII DE APROFUNDARE ŞI CERCETARE 250

BIBLIOGRAFIE 256

Contribuţii privind aspecte manageriale în societatea comercială de construcţii montaj

5

INTRODUCERE

În viața social–economică, domeniul construcțiilor, în sfera investițiilor cât și pentru realizarea consolidărilor, reabilitărilor și modernizărilor reprezintă o activitate care angajează viitorul cu resurse financiare, umane, materiale și tehnice importante. Rezultatul activității societăților comerciale în construcții îl reprezintă materializarea proiectelor în condițiile satisfacerii cerințelor beneficiarului și a exigențelor tehnice cu scopul comercial de a obține profitul scontat.

Ultima perioadă a omenirii se caracterizează prin cele mai rapide și spectaculoase schimbări din evoluția acesteia. Prin tendința globalizării s–au realizat modificări de esență în plan social, economic, tehnic, informațional, educațional, cultural și politic greu de anticipat. În prezent și economia României se află într–o fază dinamică, nouă, impusă de exigențele societății capitaliste, faza trecerii la un nou tip de economie, “economia bazată pe cunoștințe”. Se poate exprima că principala componentă a economiei “firma bazată pe cunoștințe”, reprezintă o necesitate pentru azi dar mai ales pentru viitor. În noua abordare firma, întreprinderea productivă, este concepută ca un sistem de producție cibernetic având caracteristici de bază relațiile cu mediul înconjurător și adaptabilitatea în raport cu influențele și cerințele acestuia. Abilitatea managerului constă în modul în care sunt folosiți factorii care formează mediul ambiant ai societății comerciale în folosul acesteia. Pentru a realiza acest deziderat managementul identifică cele mai importante domenii ale mediului ce pot afecta potențialul societății comerciale ca oportunitate sau risc. Evaluarea vulnerabilității este componenta cheie a managementului de proiect și în funcționarea și dezvoltarea managementului agentului economic. O cuantificare riguroasă este dificilă în relațiile cu pierderile sau distrugerile directe și indirecte ce pot să apară în toate sistemele de mediu și chiar în exploatarea oportunităților.

În condițiile economice din România, în care în primul semestru al anului 2011, poziția a treia în clasamentul insolvențelor (peste 1680 de firme), este ocupată de sectorul construcții, care a înregistrat o creștere constantă (mai mare cu 60% față de 2007) a numărului de insolvențe, problematica tratată în lucrare se referă la anumite disfuncționalități și situații de criză ce pun în dificultate societățile comerciale de construcții – montaj.

Ținând seama de stadiul de dezvoltare economico–social al României și de situația economiei mondiale, aspectele cuprinse și analizate în lucrare sunt de actualitate și pot fi utilizate în analiza, diagnosticarea și luarea unor măsuri în gestionarea societății de construcții – montaj.

Prezenta lucrare încearcă să contribuie la promovarea abordării aplicative a unor aspecte manageriale la nivelul societăților comerciale de construcții–montaj, cu privire la:

– elemente teoretice și legislative de compunere și disfuncțiuni în elaborarea și implementarea proiectului de construcții;

– situații de criză gestionate în spațiul economic și posibilități de redresare a societăților comerciale;

– situații de urgență generate de dezastre, influențe, măsuri și activități pentru prevenirea și diminuarea pagubelor umane și materiale în societățile comerciale de construcții.

Obiectivele pe care le–am avut în elaborarea acestei lucrări sunt în principal: – abordarea într–o viziune sistematică a cursului și evoluției unui proiect de

construcții cu particularitățile acestuia și rolul unor factori care influențează gestionarea societății comerciale ce implementează proiectul;

– evidențierea unor aspecte de piață și analiza perspectivelor pentru următorii ani;


6

– rolul și importanța analizei financiare a stării economice pentru societățile comerciale cu activități în producție;

– elemente de analiză financiară contabilă particularizate la domeniul de activitate în construcții necesare managerilor ce conduc proiecte sau societăți;

– diagnosticarea economică a societății de construcții, implicațiile rezultatelor și implicarea măsurilor necesare pentru înlăturarea disfuncționalităților și/sau specularea oportunităților;

– aspecte ale situațiilor de criză generate de spațiul economic și dezastre. Măsuri de pregătire, prevenire și diminuare a pierderilor umane și materiale;

– aspectele riscurilor ce pot genera situații de urgență ce au ca rezultat pierderi de vieți omenești și materiale, de impact și perspectivă, dezastruoase pentru economie și societate.

Pentru realizarea acestor obiective, problematica lucrării a fost structurată în șase capitole.

Primul capitol este consacrat domeniului construcțiilor și poziției acestuia în economie și în dezvoltarea socială a României. Subiectul este abordat în contextul conceptului de dezvoltare durabilă. Capitolul are în compunere și elemente de studiu de piață cu concluzii privind perspectivele de evoluție în viitorul apropiat.

Capitolul doi cuprinde principalele aspecte ale unui proiect de construcții în parcursul său de la promovare (studiu de prefezabilitate) până la elementele de bază ale sale și ale organizării societății comerciale cu activitate în construcții, pentru realizarea acestuia. În cele mai multe cazuri profitul unei societăți de construcții, în urma execuției unui proiect de construcții depinde de modul în care acesta a fost întocmit, contractat și implementat, dacă are o abordare corectă și nespeculativă față de piață.

În capitolul trei sunt abordate aspectele procesului financiar pentru societățile comerciale productive și particularități pentru societățile de construcții. Elementul central al capitolului este abordarea managementului privind cash–flow–ul sau fluxul de numerar cum este denumit mai frecvent în România. Capitolul se definește ca unul economic ce cuprinde exemple de analiză financiară necesare managerului de proiect dar mai ales celui ce manageriază o societate comercială de construcții cu activitate în construcții–montaj.

Al patru–lea capitol tratează managementul societăților comerciale în situații de criză datorate factorilor de mediu. Acesta continuă lucrarea cu diagnosticarea disfuncționalităților în vederea înlăturării, diminuării și redresării economice a societății comerciale. În acest sens este prezentat și un plan de redresare și restructurare al unei societăți de construcții–montaj.

Capitolul cinci are ca subiect de bază managementul societății comerciale în criză, generată de evenimente dezastruoase ce impun situația de urgență, cu măsurile de prevenire și de acțiune. În capitol sunt cuprinse măsurile și acțiunile în cazul situațiilor de urgență pentru toate etapele de desfășurare ale unui eveniment cu consecințe grave. Un spațiu în acest capitol este consacrat și securității afacerii în cazul unor astfel de evenimente pentru asigurarea bunurilor și salariaților.

Ultimul capitol exprimă concluzii cu privire la temele și subiectele tratate în lucrare, propuneri de abordare a unor masuri și acțiuni, contribuții personale la problematica studiată în lucrare și direcții de aprofundare – în viitor – a unor problematici de management.

În general se poate exprima că problematica lucrării este subordonată cerințelor managementului societății comerciale cu activitatea în construcții care trebuie să asigure utilizarea eficientă a întregului potențial de care dispune în vederea obținerii rezultatelor planificate și pentru sporirea rentabilității. Am urmărit în special să–mi valorific experiența în domeniu pentru a realiza modele și exemple practice și utile în managementul societăților comerciale de construcții și al societăților de construcții montaj.


7

CAPITOLUL 1

CADRUL GENERAL AL PIEȚII CONSTRUCȚIILOR ŞI SPECIFICUL ACESTUI DOMENIU

Conform experienței şi teoriei piața reprezintă ”sfera economică în care producția de mărfuri se evidențiază sub formă de ofertă, iar nevoile de consum sub formă de cerere„ [33]. În acest sens, confruntarea ofertei cu cererea de mărfuri se realizează în forme de vânzare– cumpărare şi are în vedere producția totală de mărfuri, pe de o parte, şi întregul consum productiv şi neproductiv, pe de altă parte. Sensul conceptului include – mai ales pentru activitatea de construcții – nu numai relațiile care au ca obiect un bun oarecare ci şi relațiile cu referință la sfera serviciilor. Ca un coronar al celor menționate se poate exprima că datorită diviziunii sociale a muncii orice produs ce face obiectul relațiilor de piață parcurge de la idee până la consumare (defrişare) şi chiar înainte de a intra în consum diferite forme de circulație şi procese tranzacționale. Aceste procese generează o multitudine de relații social – economice caracteristice domeniului construcții. Domeniul construcțiilor este diferit prin particularități de esență în cadrul mediului economic social, acesta reprezentând în toată istoria omenirii componentă esențială pentru dezvoltare şi civilizație. Particularitățile definitorii sunt:

- activitate folositoare şi definitorie întregii societăți umane din totdeauna pentru totdeauna;

- folosirea tuturor resurselor existente pe Terra începând de la pământ, apă, atmosferă şi până la materii şi componente de sinteză;

- implicare socială la scară mare cu procese de producție începând de la manual, industrial şi până la robotizări;

- puternic factor de transformare a mediului natural şi social; - caracter de unicat; - produsele sunt fixe şi cu greutăți foarte mari; - procese de producție complexe; - implicare majoră economică şi dezvoltator al industriilor pe orizontală; - păstrător şi dezvoltator al mediului cultural național; - realizează produse finite a căror exploatare trece peste secole; - dezvoltarea inovării incipiente, cercetărilor tehnice şi tehnologice şi punerea

lor în aplicare în scurt timp. În prezent se poate afirma faptul că „traducerea în viață a oricărui program de

dezvoltare economică în condițiile obținerii unei eficiențe ridicate este condiționată de existența unei activități de construcții capabilă să asigure aceste condiții” [52].

1.1 Poziția sectorului de construcții în structura economică–socială Economia națională a fiecărei țări este structurată pe sectoare: a) primar – ce cuprinde – agricultura

– silvicultura b) secundar – industrie

– construcții c) terțiar – serviciile: – economice


8

– sociale – culturale – religioase – administrative În baza dezvoltării progresului tehnico–economic şi a productivității muncii în

ansamblul fiecărei țări ponderea sectorului primar sau secundar se înclină sau nu în favoarea celui terțiar. În toate țările dezvoltate sectorul terțiar are ponderea majoră în realizările economico–sociale.

Progresul societății este bazat, printre altele, pe importante eforturi investiționale, umane, materiale şi financiare pentru refacerea, renovarea, modernizarea şi crearea structurii de care dispune sau există în fiecare țară. În acest complex social economic, în cadrul realizării investițiilor, un rol important revine sectorului de construcții în calitate de:

- realizator al obiectivelor; - beneficiar şi gestionar al unui volum mare din resursele repartizate

respectivelor investiții. Într–o argumentație pragmatică şi ştiințifică este necesară abordarea subiectului în

două planuri: conceptual şi statistic. Conceptual, pentru a sublinia principalele fenomene generate de către activitatea în construcții precum şi impactul în evoluția sau involuția economiei şi a transformările sociale. Statistic, pentru a justifica dimensiunile, evoluției sectorului construcții şi pentru a măsura valoric la nivel macro şi microeconomic influențele în dezvoltarea durabilă a societății româneşti.

1.1.1 Abordări conceptuale privind influențele sectorului de construcții în

activitatea și dezvoltarea economico–socială Coordonata conceptuală de bază a noțiunii de „construcții” este lucrarea legată de

teren, realizată cu o mare diversitate de materiale, în general în baza unui proiect tehnic, care are ca scop adăpostirea oamenilor, animalelor, instalațiilor, precum şi a proceselor în producție şi a structurii şi infrastructurii în scop civil şi militar.

a) Influența destinației şi locației obiectivelor în elaborarea strategiilor de

dezvoltare Reprezintă elementul conceptual esențial în dezvoltarea social–economică al

sectorului construcții, identificând întreaga structură şi suprastructură a societății: - sociale – fondul de locuințe şi aşezăminte sanitare, bazele şi diversele

construcții cu destinație sportivă, aşezăminte culturale, de ocrotire şi destinație socială etc.;

- economică – construcții industriale, feroviare, rutiere, de comunicații etc. Analizând dezvoltarea datelor de intrare, destinația şi locația obiectivelor, prin prisma

alocării resurselor financiare, materiale şi umane de către stat, autorități locale şi resurse private interne şi externe, vom realiza stadiul şi premisele de dezvoltare economică socială a unei localități, regiuni sau țări.

În urma analizei se evidențiază managementul şi strategia social–economică şi politică a statului român reprezentat prin partidul la putere, guvernul, autoritățile administrației publice locale și ale diverselor organizații obşteşti.

În funcție de situația existentă şi dezvoltarea prin destinație şi poziționare a diferitelor forme de construcții sunt atrase investițiile capitalului privat intern şi extern. O localitate, un traseu, o regiune dezvoltată în infrastructură rutieră, feroviară şi edilitar se dezvoltă economic şi prezintă interes politic furnizând premisele exploatării resurselor locale umane şi materiale, implicit un nivel mai bun de viață pentru oameni (fig. 1.1).


9

Fig. 1.1 Rolul locației şi destinației în dezvoltarea durabilă a societății

România se află la actualul stadiul de dezvoltare datorită faptului că, în abordarea strategiilor economice și de investiții, nu s–a acordat prioritate nici măcar la nivel declarativ, asigurării infrastructurii și investițiilor generatoare de creștere de producție și plus valoare. În parcursul celor 20 de ani, în piață au intervenit modificări majore. S–au privatizat 60% din capacitățile de producție, fapt ce a consemnat prin acest proces o scădere sau chiar o dispariția unor sectoare întregi ale economiei naționale. Criza financiară şi economică a evidențiat acest subiect şi a impus o revedere a bugetelor de venituri şi cheltuieli pentru a crea premisele unei dezvoltări durabile.

b) Implicațiile sectorului construcții în realizarea şi dezvoltarea altor sectoare

economice Privind dispunerea față de nivelul terenului, construcțiile pot fi:

- subterane – tuneluri, canale, mine, adăposturi antiaeriene etc.; - supraterane – clădiri, poduri, baraje, drumuri, căi ferate etc.; - aeriene – rețele electrice, cablu optic pentru televiziune şi telefonie.

Din acest punct de vedere, sectorul construcții solicită în realizarea lui multiple probleme de natură economică, socială şi ecologică. Aceste probleme cu implicații majore solicită soluții de sistematizare şi urbanism, cercetări ştiințifice domeniale, studii de


10

fezabilitate sectoriale şi importante costuri în realizarea asigurării echilibrului între dezvoltare şi un mediu sănătos.

c) Implicațiile soluțiilor tehnologice de realizare a construcțiilor în dezvoltarea

tehnologică şi pieții acestui domeniu În ultimii 20 de ani în România s–au promovat tehnologii şi soluții privind, realizarea

lucrărilor de construcții la reabilitare, renovare, modernizare şi obiective noi care au implicații majore în dezvoltarea economico socială a țării.

Exemplu: 1. realizarea lucrărilor de tâmplărie de termopan; 2. realizarea lucrărilor de termoizolație prin anveloparea construcțiilor noi precum şi

a celor existente; 3. realizarea de lucrări privind folosirea energiei regenerabile etc. Aceste tehnologii şi soluții tehnice au realizat în mod spectaculos promovarea unor

investiții majore pentru fabricarea şi punerea în manoperă a materialelor ce sunt necesare lucrărilor. Astfel că s–au produs noi orientări şi specializări în:

a) industria privind fabricarea materialelor de construcții; b) industria privind fabricarea sculelor şi utilajelor folosite pentru realizarea lucrărilor

precum şi a celor ce intră în execuția investiției; c) realizarea şi dinamizarea forței de muncă privind numărul şi calificarea

personalului; d) transportul specific; e) realizarea unei cereri de piață dezvoltate şi a unei oferte mai specializate în natura

lucrărilor; f) specializarea unor societăți ce au ca obiect de activitate construcțiile; g) creşterea importului privind materialele de construcții a sculelor şi utilajelor. Se pot evidenția mai multe, esența este însă că aceste implicații au dus la modificări

majore în piața bunurilor de consum, piața forței de muncă, piața de capital, chiar şi a schimbului valutar. S–au reorientat fluxurile de circulație a materiilor prime şi auxiliare, a maşinilor, instalațiilor şi utilajelor folosite în construcții.

d) Influența materialelor de construcții Cu influențe similare celor evidențiate mai sus, tipul şi natura materialelor utilizate

determină mutații permanente în fenomenele care au loc în piețele interne ale acestora şi în intensificarea schimburilor externe soldul balanței comerciale, dezvoltarea industriei pe orizontală chiar şi piața schimburilor valutare.

În execuția unui proiect de construcții, ponderea valorii materialelor în lucrări este între 40 și 60 %, cu influențe majore asupra bugetului proiectului, în special când prețurile de piață sunt fluctuante.

Specificul activității în construcții privind consumul de materiale în cadrul normelor pentru un proiect este acela că economiile nu sunt necesare și nici posibile, deoarece acestea afectează din punct de vedere tehnic și calitativ lucrările.

1.1.2 Abordări statistice privind sectorul construcțiilor

Pentru o abordare cât mai corectă a realizărilor şi dinamicii dezvoltării sectorului de

construcții exprimat statistic, se prezintă o analiză ce cuprinde date sintetice din ultimii 40 de ani, cu referință anul 1990.

Imagine asemenea economiei, sectorul construcții a scăzut în 2010 cu 10,7% față de 2009 când a scăzut cu 13,70% comparativ cu 2008, ani care reprezintă până în prezent vârful realizărilor în acest domeniu.


11

Totuşi pentru perioada analizată scăderile anuale sunt mai mici, decât cele ce au fost înregistrate în 1989, 1991 şi 1997, chiar de 19,7%, 19,4% respectiv 19,3%. De evidențiat că după cutremurul din 1977, când s–au îmbunătățit substanțial şi pozitiv normele privind securitatea construcțiilor, volumul acestora a crescut cu 18,9% în anul respectiv.

Fig.1.2 Evoluția sectorului construcții

Dacă ne referim la o perioadă privind realizările din ultimii 40 de ani, între anii 1988 –

1992 acest sector a scăzut cu 44% iar perioada cu cele mai mari realizări a fost 2008 – 2009. În valori absolute cel mai bun an înainte de 1990 a fost anul 1987, când sectorul

construcții a generat o valoare adăugată de 14,9 miliarde lei, după 1990 cel mai bun an a fost 2008 cu 39,3 miliarde lei valoare cu 163% mai mare în termeni reali față de cea din 1987 (figura 1.3).

Fig. 1.3 Valoarea adăugată în construcții În anul 1970 lucrau în domeniul construcțiilor 768000 de persoane, însă vârful a fost

atins în perioada 1977–1979 când activitatea de reconstrucție a luat amploare iar numărul


12

angajaților a crescut la peste 900000. Anii de minim au fost 1999–2001, perioadă în care numărul angajaților a scăzut până la 340–360000 (fig. 1.4).

La sfârşitul anului 1989 valoarea adăugată produsă de un angajat în construcții a fost 15000 lei, dublă față de 1970 dar cu 70% mai mică decât cea din 2009.

Fig. 1.4 Numărul angajaților şi valoarea adăugată/angajat în construcții Dacă facem referire şi la salariul mediu net în acest sector acesta era înainte de 1990

cu 15–25% peste cel mediu net pe economie. După 1990 majoritatea perioadei s–a menținut în aceste valori dar întreaga evoluție a fost marcată de piața muncii la gri (cu contract de muncă şi retribuție medie în contract şi cu diferență „în mână” sau la negru fără contract de muncă şi retribuție „în mână”). În acest timp a involuat în cuantum astfel că în 2009 şi 2010 salariul în construcții reprezintă puțin peste 80% din cel mediu pe economie (fig. 1.5).

Fig. 1.5 Evoluția salariului în construcții (salariul mediu pe economie = 100%)

Înainte de 1990, sectorul execuție construcții nu cuprindea centre comerciale sau de afaceri și clădiri de birouri (mall–uri şi hipermarketuri), în suprafețe atât de mari sau deloc.

Dacă ne referim la un singur segment din domeniul construcțiilor şi anume la construcția de locuințe şi analizăm datele de referință ale recensământului construcțiilor


13

realizat în 2002 şi datele Institutului Național de Statistică pentru celelalte perioade, se poate observa că:

- în perioada 1970–1989 au fost construite 3,1 milioane de unități construcții (155000 pe an) din care 2,37 milioane în mediu urban;

- în perioada 1990–2010 s–au construit 725 de mii (34500/an) dintre care aproximativ 360000 în mediu urban (figura 1.6).

Fig. 1.6 Numărul locuințelor după anul de construcție, mii unități

(sursa datelor INS)

Pentru o comparație corectă este necesar să menționăm că înainte de 1990 suprafața utilă per locuință era de 33,7 mp. După anul de referință noile construcții au depăşit suprafața de 70 mp ceea ce a făcut ca în 2009 suprafața utilă locuită calculată pe întreg fondul de locuințe să crească la 39 mp.

1.2 Caracteristicile pieței construcțiilor în România şi relansarea economică

1.2.1 Solicitările societății la care trebuie să răspundă sectorul construcțiilor Domeniul construcțiilor cunoaşte în prezent o nouă orientare, impusă şi de integrarea

în U.E., în direcția realizării de produse capabile să răspundă exigențelor societății contemporane de: natură economică, socială şi mediu.

În România, țară aflată în plin proces de dezvoltare şi restructurare economică, principalele cerințe la care ar trebui să răspundă sectorul construcții sunt:

- crearea, dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii privind autostrăzile şi drumurile în general;

- suplimentarea serviciilor urbane; - realizarea lucrărilor edilitare de alimentare cu apă şi canalizare; - realizarea lucrărilor de protecție a mediului; - asigurarea locuințelor pentru populație.

Aceste cerințe ar trebui să impună soluții, abordări şi strategii distincte pentru fiecare activitate din domeniul construcțiilor, arhitecturii, amenajării teritoriului şi urbanismului în țara noastră.

Acest deziderat a fost realizat prin Strategia Națională pentru Dezvoltare Durabilă (SNDD) a României revizuită conform obiectivelor convenite la nivel comunitar şi prescripțiilor metodologice ale Comisiei Europene (C.E.) încă din 2007 aprobată cu hotărârea


14

de guvern nr. 1216/4 octombrie 2007, care în variantă finală a fost aprobată în şedința de guvern din 12 noiembrie 2008.

Strategia Națională pentru Dezvoltare Durabilă a României reprezintă proiectul comun, însuşit de toate guvernele şi partidele politice, al Guvernului prin Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile şi Programul Națiunilor Unite pentru Dezvoltare.

Prezenta „Strategie stabileşte obiectivele concrete pentru trecerea într–un interval de timp rezonabil şi realist la modelul de dezvoltare generator de valoare adăugată spre îmbunătățirea continuă a calității vieții oamenilor şi a relațiilor dintre ei, în armonie cu mediul”.

Din obiectivele strategice pe termen scurt, mediu şi lung amintim: orizont 2013: Încorporarea organică a principiilor şi practicilor dezvoltării durabile în

ansamblul programelor şi politicilor publice ale României ca stat membru U.E. orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al țărilor U.E. la principalii indicatori

ai dezvoltării durabile. orizont 2030: Apropierea semnificativă de nivelul mediu din acel an al țărilor membre

U.E. din punctul de vedere al indicatorilor dezvoltării durabile. Acest document a trasat liniile directoare şi etapele în care domeniile vieții social–

economice le vor parcurge în perioada 2007–2030. Pe verticală s–au desfăşurat programe şi studii ce stabilesc sarcini şi atribuții la nivel de domeniu şi instituții. Realitatea este că România prin „grija” politicului şi guvernelor ce s–au perindat la putere a făcut progrese timide şi are o economie bazată pe consumul intensiv de resurse, o societate şi o administrație încă în căutarea unei viziuni unitare şi un capital natural afectat de riscul unor deteriorări ce pot deveni ireversibile.

1.2.2 Sectorul construcții parte majoră a investițiilor şi rolul acestora în

relansarea economică În definiție noțiunea de investiții cuprinde două planuri de acțiune:

o investițiile financiare; o investițiile de capital.

Sfera lărgită este reprezentată de investițiile financiare care sunt realizate în esență prin plasamentul de capital cu scopul de a obține o cotă de profit. Plasamente în bănci, cumpărare de titluri de valoare, acțiuni, inclusiv alocarea unor fonduri pentru promovarea şi desfăşurarea unor afaceri în scopul de a obține, dobânzi, dividente respectiv profituri.

Investițiile de capital, parte a sferei restrânse, se referă la plasamente de capital exemplificate.

Acestea se desfăşoară în economia reală constituind suportul material şi motorul creşterii economice şi al dezvoltării activităților social culturale. Investiția de capital se realizează prin construcția de noi obiective şi prin modernizarea celor existente. Investițiile au un caracter novator aducând întotdeauna noul, schimbarea situației existente, acestea angrenează viitorul de unde se poate realiza factorul de risc la orice proces investițional.

În prezent în România se pot realiza investiții pe trei categorii de contribuții: - proprii româneşti; - mixte cu capital românesc şi străin; - cu capital străin.

Azi în România panaceul economic al zilei este capitalul străin deoarece privind sistematic raportul între capitalul endogen şi exogen se observă că este înclinat major către primul.

Situația este reclamată deoarece agenții autohtoni nu dispun de fondurile necesare aplicării propriilor lor programe de dezvoltare. Accesul la credite este încă îngrădit de birocrație şi dobânzi. Schimpeler, economist redutabil, arată că, „un fond credibil reprezintă pentru economie ceea ce sângele este pentru organismul omenesc; el pune în mişcare întregul


15

angrenaj economic, în toate ramurile productive cu mari efecte benefice în ramurile social–culturale”. Practica dovedeşte că posibilitatea, pentru o economie dinamică, prosperă, de a accesa volume mari de credite este mai mare şi costul acestora mai mic. Pentru economiile bântuite de criză creditele au volume mici. În această situație este România pentru care costul capitalului împrumutat majorează semnificativ costurile investiționale.

Pentru a cuprinde contribuția diferiților factori de care depinde procesul de investire şi în acceptul noțiunii creări de eficiență şi plusvaloare se prezintă în figura 1.7 schema logică a unei investiții.

Fig.1.7 Schema logică a unei investiții


16

În fapt realizarea unei investiții (construcții) este opera următorilor participanți:

- beneficiarul; - proiectantul; - executantul.

Dacă urmărim logic participanții, beneficiarul unei investiții este de fapt proprietarul viitorului obiectiv sau mandatarul acestuia. În economia României principalul beneficiar este statul care ar trebui să fie mandatarul şi garantul societății. De aceea se despart în mod dramatic, realizările privind eficiența şi profitul, în marea majoritate a activității investiționale, între capitalul privat şi de stat.

În calitate de „generator” al investiției se impune sporirea gradului de competență. Dacă extrapolăm conexiunile definite de „triunghiul competenței” (fig. 1.8), beneficiarul trebuie să cunoască şi să respecte, în promovarea şi realizarea unei lucrări de investiții, următoarele:

- necesitatea încadrată prioritar în etapa economico–socială; - mărimea obiectivului de investiții, asigurarea financiară şi logistică pentru

realizarea acestuia; - folosirea economicoasă a fondurilor şi resurselor materiale şi energetice; - realizarea condițiilor de calitate şi eficiență.

Fig.1.8 Triunghiul competenței

În domeniul privat acest aspect este gestionat mai eficient şi responsabil, obiectivul fiind realizat în calitate de beneficiar nu de mandatat al societății, fapt ce conduce la realizarea unor costuri investiționale echilibrate şi la condiții de calitate şi eficiență sporite.

Dacă observăm structura investițiilor nete realizate pe surse de finanțare vom observa că implicarea bugetului de stat este foarte mică, deşi necesarul de lucrări în infrastructură este foarte mare.

Acest rezultat este dat de intervenția politicului fără competență în domeniu şi cu interese economice necinstite.

1.3 Piața construcțiilor din România în anul 2010 Domeniul cu cea mai accelerată dezvoltare în perioada 2005 – 2008 a cunoscut cel

mai mare declin începând cu 2009, declin care nu s–a oprit încă. Perioada de boom economic din România s–a manifestat, în primul rând, printr–o

creştere spectaculoasă a sectorului imobiliar şi de construcții. Din 2005 până în 2008, numărul de firme din domeniul construcțiilor s–a dublat, cifra de afaceri cunoscând creşteri de 30 –

SĂ Ş

TI

SĂ PO

ŢI

SĂ VREI

INDIVID

CO

MPE

TEN

ŢĂ R

ECU

NOSC

UTĂ

RESPO

NSABILITĂŢI SO

CIALE

(EVENTUA

L POLITIC

E)

NECESITĂŢI ECONOMICOSOCIALE PRIORITARE

OBIECTIVDE

INVESTIŢIICU EFICIENŢĂECONOMICO

SOCIALĂ


17

50% de la un an la altul. Însă la fel de spectaculos cum a fost creşterea, a fost şi declinul. În 2009, sectorul construcțiilor a ocupat poziția a doua, după transporturi, în funcție de procentul de reducere a cifrei de afaceri.

Situația de criză prin care trece economia românească nu a ocolit nici sectorul construcțiilor. Dimpotrivă, acesta a avut poate cel mai mult de suferit de pe urma restrângerii economiei.

Reducerea lucrărilor de construcții, în ansamblu, a început încă din ultimul trimestru al anului 2008. La capitolul construcții de clădiri scăderea a apărut de–abia în cel de–al doilea trimestru al anului 2009.

Comparând datele financiare din 2009 ale firmelor din sectorul construcțiilor cu cele din anii precedenți, obținem o imagine mai exactă a restrângerii acestei piețe. Se observă că, începând cu anul 2005, domeniul construcțiilor a înregistrat creşteri spectaculoase de la un an la altul. Astfel, în perioada 2005 – 2008, numărul de firme s–a dublat. Cifra de afaceri realizată de aceste firme a crescut de la un an la altul cu 30–50%, în 2008 cifra de afaceri totală fiind de aproape 3 ori mai mare decât cea realizată în 2005. Şi forța de muncă angajată a cunoscut creşteri spectaculoase, în 2008 numărul mediu de angajați fiind cu 50% mai mare decât în 2005. În aceste condiții de creştere continuă şi explozivă, cu atât mai surprinzătoare a fost scăderea bruscă din 2009, scădere care s–a simțit prin reducerea destul de accentuată a cifrei de afaceri, dar mai ales prin reducerea drastică a profiturilor. Pierderea brută înregistrată de întregul domeniu (construcții de clădiri, lucrări de geniu civil şi lucrări speciale de construcții) în 2009 a fost de aprox. 1.785 mil. lei față de un profit brut de aprox. 140 milioane lei în 2008. Prin urmare, profiturile au scăzut de aprox. 14 ori.

Față de anul 2008, cifra de afaceri realizată de firmele de construcții a scăzut cu 18,22%, cea mai accentuată scădere înregistrându–se în cazul construcțiilor de clădiri (–22,45%). În termeni absoluți, scăderea a fost de 16,3 mld. lei pe total, respectiv 9,7 mld lei pe sectorul construcțiilor de clădiri.

Fig. 1.9 Influența categoriilor de lucrări de construcții în scadența cifrei de afaceri sectoriale în anul 2009 comparativ cu 2008

Construcțiile s–au numărat, de asemenea, printre domeniile cu cel mai mare procent

de scădere a numărului mediu de angajați, 26%, ceea ce înseamnă un număr de peste 148.000 de salariați disponibilizați.

Pe fondul diminuării numărului de angajați, productivitatea muncii a crescut în 2009 față de 2008 cu 10,5%, de la 156,3 mii lei/angajat la 172,8 mii lei/ angajat. Aceasta se poate observa şi analizând modificarea procentuală a cifrei de afaceri față de cea a numărului de sa-lariați. Astfel, dacă cifra de afaceri s–a diminuat cu cca 18%, numărul de angajați s–a redus într–o proporție mult mai mare (26%).


18

În condițiile reducerii numărului de personal cu 26% şi ale creşterii productivității muncii cu 10,5%, cheltuielile salariale au scăzut cu cca. 20%, o modificare procentuală mai mică decât cea a numărului mediu de salariați. Constatăm astfel o creştere a salariului mediu cu 8,2%, o parte a creşterii productivității muncii regăsindu–se în creşteri salariale.

Informațiile obținute în urma agregării datelor disponibile în bilanțurile contabile depuse de firmele din construcții diferă într–o oarecare măsură de cele publicate de Institutul Național de Statistică. Astfel, conform INS, cheltuielile directe cu forța de muncă au scăzut în 2009 față de 2008 cu 11,6% în timp ce salariul mediu brut lunar a crescut cu 6,4%. Aceste diferențe se pot datora, pe de o parte, faptului că nu toate firmele din construcții au depus bilanțurile aferente anilor 2008 şi 2009 şi, pe de altă parte, marjei de eroare a sondajelor, tehnicile de cercetare în cele două cazuri fiind diferite. [105]

Analizând dinamica principalilor indicatori financiari observăm o eterogenitate destul de mare între diferitele domenii ale sectorului de construcții. Astfel, cea mai mare reducere procentuală a cifrei de afaceri s–a înregistrat în domeniul construcțiilor de clădiri (–22,5%), urmat de lucrările speciale de construcții (–18,7%) şi lucrările de geniu civil (–10,2%). Construcțiile de clădiri au contribuit cu cca 60% la reducerea totală a cifrei de afaceri, ponde-rea deținută de acestea în realizarea cifrei de afaceri totale în anul 2009 fiind de numai 46%.

Dacă sectorul construcțiilor de clădiri şi cel al lucrărilor speciale de construcții (lucrări de demolare şi de pregătire a terenului, lucrări de instalații pentru construcții, lucrări de fini-sare şi alte lucrări speciale) au avut o tendința de evoluție în acelaşi sens, o tendința diferită au cunoscut lucrările de geniu civil (lucrări de construcții inginereşti – drumuri, căi ferate, proiecte utilitare). Lucrările de construcții inginereşti au înregistrat cea mai mică reducere a cifrei de afaceri nete (–10,22%), influențând reducerea totală a cifrei de afaceri numai cu 15% în condițiile în care a contribuit cu aproape 30% la realizarea acesteia în 2009. Cheltuielile salariale s–au redus cu un procent semnificativ mai mare față de cel înregistrat în celelalte subdomenii (–25,3%), numărul de salariați a scăzut cu 26,2%, în timp ce profitul brut a cres-cut cu aprox. 14%. A fost singurul subdomeniul al construcțiilor în care s–a înregistrat o creştere a profitului brut. Şi din punctul de vedere al productivității muncii acest subdomeniu se detaşează de celelalte două, indicatorul crescând cu 21,7%, de la 202,7 mii lei/angajat la 246,7 mii lei/angajat. Productivitatea muncii în construcțiile inginereşti s–a plasat cu cca 74 mii lei/angajat peste media sectorului de construcții în ansamblul sau.

Firmele din top 20 (fig 1.10) în funcție de cifra de afaceri au realizat împreună în 2009 14,75% din cifra de afaceri totală realizată la nivelul întregului domeniu al construcțiilor, fie de clădiri, fie inginereşti. Aceste firme au deținut numai 5,6% din totalul personalului angajat la nivelul sectorului. Cifra de afaceri a acestor 20 de firme a înregistrat o creştere de cca 21% față de cea realizată de aceleaşi firme în anul 2008. Nu toate companiile au înregistrat creşteri ale vânzărilor. Cele mai importante majorări ale cifrei de afaceri au cunoscut firmele care realizează lucrări de construcții inginereşti şi lucrări speciale. Astfel, cifra de afaceri a companiei Impresa Pizzarotti & C Spa Italia Sucursala Cluj, companie care activează în sectorul construcțiilor inginereşti (drumuri şi autostrăzi), a crescut cu 97,5% în 2009 față de 2008. O altă companie care a înregistrat o creştere mare a cifrei de afaceri este Confort SA (+77,8%), aceasta realizând lucrări speciale de construcții (lucrări de instalații sanitare, de încălzire şi de aer condiționat).

Dacă cifra de afaceri totală realizată în 2009 de firmele din top 20 a fost de 10,8 mld. lei, profiturile brute totale s–au cifrat la 1,05 mld. lei, marja brută de profit fiind de aprox. 10%, foarte mare comparativ cu performanțele sectorului în ansamblu.

Structura diferitelor categorii de lucrări de construcții în cazul firmelor din top 20 în funcție de cifra de afaceri arată o pondere net superioară a lucrărilor inginereşti (55%), construcțiile de clădiri deținând o pondere de 25%, în timp ce proporția deținută de lucrările speciale este de 20%.

Analizând domeniile conexe, observăm că şi acestea au avut de suferit din cauza contractării pieței construcțiilor.


19

Fig. 1.10 Top 20 companii de construcții din România după cifra de afaceri realizată în 2009

Astfel, producătorii de utilaje pentru extracție şi construcții au înregistrat o scădere a

cifrei de afaceri totale în 2009 comparativ cu anul precedent de 28,5%, în timp ce vânzările medii s–au cifrat la 16,2 mil. lei, în scădere cu 21,2% față de anul anterior. Situația poate fi considerată de–a dreptul critică dacă vorbim despre profiturile realizate. Acestea s–au redus cu 95%, de la 140 mil. lei în 2008 la 6,9 mil. lei în 2009. Nici în ceea ce priveşte numărul mediu de angajați situația nu a stat mai bine. Cele 78 de firme din domeniu au disponibilizat peste 2.000 de angajați din cei aproape 12.600 existenți în 2008. Reducerea numărului de salariați a fost de aproape 18%.

Şi piața materialelor de construcții s–a contractat semnificativ în 2009 față de anul 2008. Astfel, vânzările cu ridicata de materiale pentru construcții s–au redus cu aprox. 27,6%, de la 26,6 mld. lei la 19,2 mld. lei.

În ceea ce priveşte producția internă de materiale, cifra de afaceri totală a producătorilor s–a redus cu 24%, de la 15 mld. lei în 2008 la 11,4 mld. lei în 2009, cifra de afaceri medie reducându–se cu 14,6%.

Situația de criză economică prin care trece România în această perioadă se face simțită şi la nivelul investițiilor realizate în economia națională.

După ce, potrivit surselor oficiale, în anul 2008 investițiile nete realizate în economie au fost mai mari cu 17,1% față de anul 2007, în 2009 acestea s–au redus cu 29,1% față de anul precedent. Din cele 62,5 mld. lei investiți în anul 2009, doar 9,1% au reprezentat investiții în construcții, în timp ce, în 2008, ponderea investițiilor în acest sector a fost de 16,9% din totalul de 90,1 mld. lei. Un simplu calcul ne arată că de fapt investițiile în construcții au scăzut în 2009 la o treime din valoarea înregistrată în 2008 (de la 15,2 mld lei în 2008 la 5,7 mld. lei în 2009).

În primele trei trimestre ale anului 2010 investițiile totale au scăzut din nou, cu 17,2% față de perioada corespunzătoare din 2009. Astfel, valoarea investițiilor a coborât de la 43,1 mld lei cât s–a realizat în primele nouă luni ale anului 2009 la 36,6 mld lei în 2010, investițiile în construcții reprezentând 14,3%. Însă, până în luna septembrie 2010, valoarea investițiilor în


20

sectorul construcțiilor, de 5,2 mld. lei, a fost cu cca 2% mai mare decât în perioada corespunzătoare a anului precedent.

Fig. 1.11 Evoluția trimestrială a lucrărilor de construcții în perioada 2005 – 2010

– România vs. Uniunea Europeană –

Fig. 1.12 Evoluția trimestrială a lucrărilor de construcții, pe obiecte de construcții, în perioada 2005 – 2010

- România vs. Uniunea Europeană – -

Potrivit celor mai recente comunicate de presa EUROSTAT, activitatea în construcții a scăzut în decembrie 2010 comparativ cu aceeaşi lună a anului 2009 cu 8% la nivelul Uniunii Europene. Volumul construcțiilor de clădiri a scăzut cu 6,3%, în timp ce lucrările de construcții inginereşti s–au redus cu 17,3%.

În România, în luna decembrie 2010 s–a înregistrat o scădere de numai 1,7% față de luna decembrie 2009, după ce în noiembrie România se plasa pe a doua poziție în ceea ce priveşte diminuarea volumului de construcții, scăderea fiind de 17,7% (serie bruta). În no-iembrie, România a fost depăşită numai de Spania, cu o scădere de 30,2%. În decembrie, volumul construcțiilor a crescut în România, față de luna anterioară, cu 17,6%.


21

Față de scăderea medie a volumului lucrărilor de construcții în Uniunea Europeana, de 4,1% în 2010 față de 2009, lucrările de construcții au scăzut în România, potrivit datelor publicate de Institutul Național de Statistică, cu 13,2%. Scăderea s–a produs în special pe seama reducerii volumului lucrărilor de construcții noi (–18,9%) şi a celor de reparații capitale (–4,1%), reparațiile curente înregistrând o scădere mult mai mică, de doar 0,4%.

În cazul obiectelor de construcții, s–au înregistrat de asemenea scăderi pentru toate componentele. Astfel, la clădirile rezidențiale s–a înregistrat cea mai mare scădere, de 35,7%, clădirile nerezidențiale scăzând cu 13,6%, iar lucrările de construcții inginereşti cu 3,1%.

Analizând evoluția indicilor lucrărilor de construcții în perioada 2005 – 2010, observăm o creştere accentuată a valorii acestora în România comparativ cu Uniunea Europeană începând cu anul 2007.

Dacă la nivelul Uniunii Europene volumul lucrărilor de construcții a cunoscut în perioada 2005 – 2010 o variație moderată (de maxim 20%), în România, începând cu anul 2007, tendința a fost puternic ascendentă până la începutul anului 2009, când a început declinul, de asemenea foarte accentuat. Punctul de maxim s–a atins în trimestrul al III–lea al anului 2008, volumul construcțiilor fiind în acea perioadă de două ori mai mare decât în 2005.

Ca şi în cazul altor sectoare economice, tendința de evoluție a lucrărilor de construcții din România în perioada de criză pe care o traversăm a urmat trendul dat de Uniunea Europeană, cu o întârziere de cca 2–3 trimestre.

Diferența este dată de faptul că, dacă media europeană a scăzut în 2009 şi 2010 sub nivelul atins în 2005, România înregistrează încă niveluri superioare celor din 2005, valorile din 2010 situându–se la nivelul celor din anul 2007, anul în care a început de fapt creşterea accentuată a acestui domeniu.

Analizând tendința de evoluție a lucrărilor de construcții pe obiectele componente, se constată o creştere importantă a indicelui volumului construcțiilor de clădiri care, dacă în 2005 se plasa mult sub media europeană, începând cu anul 2007 a înregistrat creşteri semnificate, plasându–se pe o curbă puternic ascendentă. Punctele de maxim s–au atins în trimestrele al III–lea şi al IV–lea al anului 2008. Valorile indicilor au fost în această perioadă 258,53%, respectiv 282,78%, față de mediile europene de 100,13%, respectiv 100,28%.

Construcțiile inginereşti, cu toate că au avut o tendință ascendentă, nu au înregistrat o creştere la fel de rapidă. În perioada 2005 – 2010 nu s–au înregistrat variații foarte mari ale acestui indice. Dacă în cazul construcției de clădiri valorile indicilor au variat între 57,54% (adică o modificare procentuală de –42,46%) şi 282,78% (modificare procentuală de +182,78%), în cazul construcțiilor inginereşti, în întreg intervalul de timp, valoarea minimă a indicelui a fost de 89,96% (ceea ce reprezintă o scădere cu 10,04% față de perioada de referință) şi a fost atinsă în trimestrul al II–lea al anului 2005, valoarea maximă fiind de 185% (adică o creştere cu 85%), valoare înregistrată în trimestrul al II–lea din 2008.

Evaluând evoluția lucrărilor de construcții din punctul de vedere al elementelor de structură, constatăm o creştere destul de accentuată a construcțiilor noi începând cu anul 2007 până în luna ianuarie2009 când s–a atins valoarea maximă a perioadei (indice de creştere de 219,5%). Începând cu această dată, indicele volumului construcțiilor noi s–a plasat pe o curbă de evoluție descendentă, ajungând în luna noiembrie 2010 la valoarea de 146,6% (adică o modificare procentuală de 46,6% față de anul de bază comparativ cu 119,5%, cât s–a înregistrat în ianuarie 2009 față de aceeaşi perioadă).

În ceea ce priveşte costurile în construcții, se constată că, în perioada 2005 – 2010, acestea au crescut într–un ritm relativ constant. Cea mai mare creştere a costurilor în construcții a fost de cca 50% față de anul de bază 2005 (mai exact 51,8%) la jumătatea anului 2010, după o relativă scădere începând cu toamna anului 2009.


22

Fig. 1.13 Evoluția lunară a construcțiilor de clădiri, rezidențiale şi nerezidențiale ianuarie 2005 – decembrie 2010

Creşterea costurilor s–a datorat în primul rând creşterii costului materialelor de

construcții. Evoluția acestora a cunoscut unele tendințe de scădere bruscă, în a doua jumătate a anului 2008 şi, apoi, spre sfârşitul anului 2009. În această perioadă s–a atins şi punctul de maxim (+51,7%), în octombrie 2009. Şi în 2010 au existat oscilații în evoluția costului ma-terialelor de construcții, tendința fiind însă, în continuare, ascendentă.

În ceea ce priveşte costul cu forța de muncă, va trebui să analizăm atât evoluția nivelului câştigului salarial mediu lunar brut în construcții, cât şi evoluția efectivului de personal angajat la nivelul ramurii. [105]

În condițiile în care câştigul salarial mediu din economia românească s–a situat pe un trend ascendent în perioada 2005 – 2010, salariul mediu din construcții a urmat trendul general, cu mențiunea că întotdeauna salariul mediu din construcții s–a menținut sub nivelul salariului mediu pe economie. Cu toate acestea, salariul mediu a cunoscut creşteri importante în perioada de expansiune a pieței construcțiilor 2007 – 2008. Astfel, în ultimul trimestru al anului 2007, comparativ cu perioada corespunzătoare a anului precedent, cea mai mare creştere a costului orar al forței de muncă (în forma ajustată după numărul de zile lucrătoare) s–a înregistrat în sectorul de construcții (27,59%). Tendința de creştere accentuată s–a menținut şi în anul 2008, creşterea trimestrială a costului orar al forței de muncă față de perioada corespunzătoare a anului precedent depăşind, de cele mai multe ori, 20%.

Indicii trimestriali ai costului orar al forței de muncă (serie ajustată în funcție de numărul de zile lucrătoare)

2008

trim. I trim. II trim. III trim. IV

% față de anul precedent +19,79 +25,70 +23,45 +20,15

După această perioadă creşterea a fost moderată, chiar nesemnificativă în anul 2010. Cu toate ca trendul de evoluție a câştigului salarial mediu brut a fost ascendent,

cheltuielile directe cu forța de muncă au scăzut semnificativ începând cu ultima parte a anului 2008, pe fondul reducerii efectivului de salariați. Dacă în luna mai 2008 efectivul de salariați (la sfârşitul perioadei) era de 423,5 mii persoane, în februarie 2010 acesta ajunsese la 309 mii persoane, cea mai mică valoare înregistrată în perioada 2007 – 2010, reducerea efectivului fiind de 27%.

Analizând dinamica anuală a efectivului de salariați, se constată că, după o creştere cu 7,2% în 2008 față de 2007, acesta s–a redus în 2009 cu 11,6% față de anul precedent. În


23

primele 10 luni ale anului 2010, numărul de salariați angajați în construcții s–a redus din nou, cu 14,4% față de perioada corespunzătoare a anului anterior.

Astfel, cheltuielile directe cu forța de muncă au scăzut în 2010 până la nivelul înregistrat în anul 2007.

Evoluția lunară a construcțiilor de clădiri s–a plasat pe un trend puternic ascendent începând cu anul 2006 până la sfârşitul anului 2008 pentru ambele componente: clădiri rezi-dențiale şi nerezidențiale.

Din a doua parte a anului 2008 şi construcțiile de clădiri, ca toate celelalte lucrări de construcții, au intrat într–o perioadă de declin, ajungând în 2010 la nivelul înregistrat în anii 2007.

Construcțiile de clădiri rezidențiale au înregistrat o creştere mai accentuată decât cele nerezidențiale, însă şi prăbuşirea a fost mai puternică. Atât numărul autorizațiilor de con-strucție de clădiri rezidențiale, cât şi numărul de locuințe terminate au atins un punct de ma-xim în anul 2008: 61,1 mii autorizații de construcție, respectiv 64,4 mii locuințe terminate.

Față de anul 2006, în 2008 au fost eliberate cu 19,7% mai multe autorizații de construcție pentru clădiri rezidențiale. Începând cu anul 2009, numărul autorizațiilor de construcție pentru clădiri rezidențiale eliberate a scăzut de la an la an. Astfel, în 2009, numărul acestora s–a redus cu 20,1% față de anul precedent, în 2010 acesta scăzând în continuare cu 13,6% față de anul 2009. Atât în 2009, cât şi în 2010 numărul de autorizații eliberate s–a situat chiar sub cel aferent anului 2006, cu 4,3%, respectiv 17,4%.

Situația este similară şi din punctul de vedere al numărului de locuințe terminate. Dacă în 2008 numărul de locuințe finalizate îl depăşise cu 68,7% pe cel din 2006, în primele trei tri-mestre ale anului 2010 acesta a fost cu 15,8% mai mic decât cel aferent perioadei corespun-zătoare a anului anterior. Ponderea numărului de locuințe finalizate în regiunea Bucureşti – Ilfov în numărul total de locuințe a variat în perioada 2006 – 2010 între 11,3% şi 14,2%. În primele trei trimestre ale anului 2010 această pondere a fost de 12,6%.

Fig. 1.14 Structura locuințelor finalizate pe regiuni de dezvoltare

în perioada 2006 – 2010

Ca o concluzie privind activitatea în construcții pentru prezent și viitorul apropiat, se poate afirma că, deși în plină criză economică internațională, România poate atenua impactul acesteia și corecta din mers disfuncționalitățile pieții construcțiilor pentru a realiza un cadru favorabil funcționării și dezvoltării acestui sector dacă, în primul rând se asigură implementarea unor măsuri active de relansare a sectorului privat și în special a societăților mici și mijlocii care sunt principalii contributori la bugetul de stat și creatori de plus valoare.


24

1.4 Concluzii Revenirea sectorului de construcții aflat în situație critică este implicit legată de

revenirea economiei naționale. Redresarea acestui sector depinde de trei obiective generale: a) investiții; b) privatizarea proiectelor; c) îmbunătățirea legislației. Pentru a realiza și dezvolta aceste obiective sunt necesare următoarele măsuri: – canalizarea părții de buget destinată investițiilor către proiecte ce produc plus

valoare și creează locuri de muncă; – amplificarea absorbției fondurilor europene structurale și de coeziune pentru

implementarea proiectelor de infrastructură și dezvoltarea mediului de afaceri; – crearea parteneriatelor pentru realizarea și dezvoltarea infrastructurii; – simplificarea procedurilor administrative, reducerea birocrației și a corupției; – reducerea arieratelor generate de autoritățile locale și societățile naționale cu capital

majoritar de stat către firmele de construcții; – continuarea lucrărilor de consolidare a construcțiilor și reabilitare termică a celor

existente; – creșterea veniturilor și a încrederii populației în climatul economic; – îmbunătățirea mediului de afaceri; – combaterea muncii nedeclarate și eliminarea evaziunii fiscale în domeniul

comerțului cu materiale de construcții; – scăderea ratei totale de impozitare pe forța de muncă și a profitului reinvestit; – dezvoltarea sistemului de creditare și ipotecar pentru procurarea locuințelor,

eventual prin atragerea liniilor externe de creditare; – implementarea mecanismelor de acordare a creditelor pe termen lung sectorului de

construcții în scopul finalizării construcțiilor rezidențiale nefinalizate și a evitării falimentelor în sectorul dezvoltatorilor imobiliari;

– extinderea, de către B.N.R., a ariei de cuprindere a instrumentelor acceptate ca garanții în cadrul operațiunilor de refinanțare pentru agenții economici care își desfășoară activitatea de investiții în domeniul construcțiilor;


25

CAPITOLUL 2

PROIECTUL DE CONSTRUCȚII ȘI ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI SOCIETĂȚII COMERCIALE DE

CONSTRUCȚII–MONTAJ ÎN VEDEREA IMPLEMENTĂRII ACESTUIA

2.1 Noţiuni generale despre managementul proiectelor Etimologia de origine a cuvântului latin „manus” este mână. Pornind de aici italienii au transformat substantivul în verbul „managio” care înseamnă a prelucra manual iar francezii în „manage” spaţiu în care se realizează dresura cailor. Îmbinând sensul de manevrare, dirijare, cuvintele au fost însuşite de specialitate cu sensul de management. Totalul noţiunii cuprinde trei sensuri:

- management ca activitate; - management ca ştiinţă; - management ca artă.

a) Managementul ca activitate cuprinde conducerea nemijlocită a organizaţiei în scopul atingerii obiectivelor ei.

Conducerea se îndeplineşte în interacţiunea existentă între doi subiecţi, unul în poziţia de subiect de gestiune, celălalt obiect de gestiune, subiectul generează comenzi. Obiectul primeşte comenzi, activează în corespondenţă şi răspunde favorabil.

Relaţia de conducere are la bază cointeresarea participanţilor la procesul de producţie. b) Managementul ca ştiinţă studiază relaţiile şi procesele de management şi are ca

sarcina studierea şi conceperea de noi metode şi tehnici. Relaţiile de management sunt date de raporturile ce se stabilesc între componentele

sistemului în procesul executării funcţiilor de conducere. Procesele într–o organizaţie sunt:

- procese de execuţie, în care forţa de muncă execută nemijlocit şi/sau prin intermediul unor mijloace de muncă activităţi pentru realizarea obiectului muncii;

- procese de management, care sunt tipurile de activităţi manageriale ce se desfăşoară într–o organizaţie. În înţelesul logic, procesele de management înseamnă ansamblul metodelor prin care se determină resursele, obiectivele şi procesele de muncă necesare realizării lor precum şi executanţii acestora. Procesele de management generează funcţiile managementului. previziune; organizare; coordonare; motivare; control.

Judecând prin sfera evoluţiei sale istorice, managementul a început ca o artă iar pe măsura dezvoltării a căpătat caracteristicile unei ştiinţe.

c) Managementul de artă are următoarele caracteristici: – calităţile personale (intuiţie, talent, bun simţ, inteligenţă); – observarea evenimentelor şi acumularea experienţei realizată în mediul societăţii; – folosirea exclusiv a experienţei, intuiţiei; – dezvoltarea activităţilor şi proceselor după metoda încercărilor şi erorilor;


26

– orientarea pe termen scurt la nivel de orizont apropiat; – informaţie limitată de mediul imediat înconjurător şi unilaterală. Fondatorul ştiinţei managementului este considerat de către specialiştii din domeniu F.

Taylor. Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului ce a fost

promovată în anii ‘50 pentru coordonarea şi controlul activităţilor din ce în ce mai complexe în industrie. Activitatea managementului proiectelor a fost dezvoltată şi integrată în special în derularea programelor spaţiale ale NASA și de concurenţa între state pentru supremaţie în spaţiul militar. În paralel, societatea a simţit necesitatea dezvoltării acestui domeniu pentru a realiza diferitele obiective într–un timp mai scurt, cu recuperarea cât mai rapidă a cheltuielilor şi realizării de profit. Companii mari, cu istoric, precum și cele nou înființate sunt organizate și își desfășoară activitatea în prezent, în baza unor proiecte, care sunt gestionate pe criterii manageriale de competență și profit.

2.1.1 Managementul proiectelor Managementul proiectelor este diferenţiat în funcţie de problematică şi domeniu în: – domeniul societăţilor comerciale, în special a celor din construcţii, infrastructură,

telecomunicaţii, informatică; – domeniul organizaţiilor non profit din educaţie, sănătate, protecţia mediului. În timp, prin rezolvarea problemelor de administrare şi execuţie precum şi creşterea

numărului de organizaţii orientate pe proiecte s–a ajuns la profesionalizarea şi diversificarea problematici managementului. În construcţii utilizarea managementului proiectelor a fost promovată acum 20–30 de ani. Corespunzător intensităţilor acestei ramuri economice, implementarea şi dezvoltarea acestui domeniu s–a realizat accentuat. În 1969 s–a înfiinţat Institutul pentru Managementul Proiectelor P.M.I. (Project Management Institute) care în anii '90 avea peste 10000 de membrii.

Acest institut a realizat un ghid pentru structura cunoştinţelor de managementul proiectelor (P.M.B.O.K. Project Management Body of Knoweldge Guide) unde proiectul este definit ca „un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu”.

Domeniile Ghidului apreciate ca tradiţionale în managementul proiectelor sunt: – managementul:

scopului timpului resurselor costurilor riscurilor calităţii

Dacă ne referim la proiectul de construcții în sinteză, elementele care–l definesc sunt: - un început şi un sfârşit bune stabilit; - implică o multitudine de activităţi, evenimente şi sarcini; - utilizează un ansamblu de resurse limitat de costuri; - are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente din organizaţie; - de la iniţiere are ca scop o schimbare definită ca durabilă. În aceeaşi măsură proiectul se caracterizează prin: a) Scop – ansamblu de activităţi şi resurse cu obiective clare de management tehnic–

ingineresc; – datorită complexităţii necesită stabilirea şi îndeplinirea succesiunii tehnice a îndeplinirii sarcinilor costurilor şi performanţelor elementelor componente;


27

– se divizează în sarcini pe etape tehnice; – cuprinde activităţi de control impuse de legislaţiile la termene stabilite. b) Ciclul de viaţă – parcurg etape lungi de viaţă cu implicaţii majore în dezvoltarea durabilă, este guvernat de principii de la început până la sfârşit (reconversie).

Fig. 2.1 Prelucrare după Denis Lock.[36] Principii și resurse în ciclul de viață al unui proiect

c) Independenţă – datorită specificului managerial şi tehnic interacţionează cu activităţile curente sau cu altele; d) Unicitate – toate proiectele cuprind elemente tehnice cu caracter unic; e) Conflict. Starea conflictuală este dată de complexitatea şi multitudinea activităţilor manageriale şi tehnice în contextul utilizării aceloraşi resurse umane, financiare, informaţionale, tehnologice şi chiar materiale folosite deja la alte activităţi în cadrul organizaţiei. În acelaşi sens adesea concurează în parametrii stabiliţi cu alte proiecte sau activităţi similare propuse sau în execuţie de către alte organizaţii. 2.1.2 Managerul de proiect În cadrul activităţilor de management de proiect în orice organizaţie titularul funcţiei care gestionează şi reprezintă activitatea fundamentală într–un program sau proiect este managerul de proiect. Se impune ca acesta să aibă o multitudine de aptitudini profesionale recunoscute în domeniul de bază al activităţii şi un anumit grad de competenţă. În practică se folosesc şi alte denumiri ale acestor profesii de manager de proiect: coordonator de proiect, manager de program, director de proiect, director de program etc. Acestor titulaturi în funcţie de vârstă, competenţă recunoscută sau nivel organizaţional li se asociază şi termeni ca: junior senior, executiv, asociat etc.. Managerii de proiect este necesar să aibă capacitatea de a se concentra şi înţelege obiectivele unei anumite activităţi, punctele tari, nevoile şi punctele slabe a fiecărui membru al echipei precum şi a întregului grup. În general aceştia sunt puternic motivaţi pentru a le întreţine performanţa.


28

Pentru a realiza conducerea şi coordonarea echipei este necesar ca aceştia să–şi impună respectul în organizaţie şi în mediul extern al acesteia. Respectul este rezultanta competenţei în corelaţie cu [58]:

- realizările anterioare, studii, cunoştinţe şi experienţă; - capacitate, inteligenţă, judecată, aptitudini de comunicare şi putere de analiză şi

sinteză; - implicare, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate; - gândire pozitivă, încredere în sine şi colectiv; - responsabilitate, devotament, iniţiativă, tenacitate; - bun organizator cu standarde de calitate ridicate; - să poată lua rapid decizii lucide şi raţionale. Pentru membrii echipei de lucru la proiect: - să stabilească obiective realiste; - să facă critici justificate şi constructive; - să realizeze aprecieri obiective dacă este cazul; - să–i ajute să se întreacă pe ei însăşi; - să fie corect, concis şi decis în transmiterea oricăror informaţii; - să aibă o comunicare corespunzătoare; - să se gândească la echipă şi să le înţeleagă nevoile. Întreg procesul de management se desfăşoară în limita unor constrângeri şi utilizează

resurse adecvate într–un mod controlat şi structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite. Acest proces impune existenţa unor abilităţi personale şi capacităţi manageriale. În managementul proiectelor ariile de competenţă sunt strict necesare pentru realizarea succesului şi acestea se suprapun [46].

1. Competenţe de comportament şi comunicare 2. Competenţe manageriale referitoare la cunoştinţe şi practici ale managementului

proiectelor 3. Competenţe manageriale referitoare la cunoştinţele generale de management 4. Competenţe tehnice care au în vedere aplicarea proiectelor

Fig.2.2 Suprapunerea ariilor de competenţă în managementul proiectelor

În România există adoptat standardul SR 13465/2002 „cerinţe pentru certificarea personalului în managementul proiectelor şi programelor” realizat în conformitate cu standardul Asociaţiei Internaţionale pentru Managementul Proiectelor – IPMA (International Project Management Asociation) și a manualului de competențe denumit International Competence Baseline – ICB.

1

24

3


29

Realizarea proiectului şi succesul acestuia este dependent de: – operaţiile de concepţie; – de planificare; – evaluare permanentă; – corectare a devierilor şi neconformităţilor. Managementul proiectului de construcţii este procesul care asigură organizarea şi

supravegherea proiectului prin care se asigură realizarea acestuia conform programării în limitele bugetului şi conform specificaţiilor date de documentaţia tehnică şi economică de execuţie.

În acest sens managerul de proiect execută şi urmăreşte realizarea următoarelor funcţii ale managementului de proiect.

a) Planificare – anticipat se stabilesc etapele de îndeplinit pentru realizarea obiectivelor: – identificarea şi stabilirea activităţilor proiectului; – resursele necesare; – realizarea GANTT–ului cu programarea în timp a activităţilor proiectului; – utilizarea resurselor; b) Organizare – delimitarea proceselor şi alocarea resurselor necesare proiectului cu programarea în

timp: – se stabileşte echipa de proiect şi structura organizatorică a acesteia şi se repartizează

sarcinile fiecărui membru al echipei (prin fişa postului); – alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi ale proiectului; c) Coordonarea – se materializează pregătirea şi derularea activităţilor proiectului: – se monitorizează activităţile proiectului; – se armonizează deciziile şi acţiunile. d) Controlul – se urmăreşte şi se apreciază progresul realizat în implementarea obiectivelor prin

monitorizarea elementelor de bază; – resurse; – activităţi; – standarde de calitate; – încadrarea în timpul planificat; – încadrarea în bugetele programate a cheltuielilor. Activitatea de control este o funcţie ce se desfăşoară pe toate nivelele de organizare şi

pe toată durata proiectului. e) Conducerea Sunt direcţionate resursele umane prin analiza rezultatelor şi sunt stabilite răspunderile

autorităţii de a decide în coordonarea activităţilor şi alocarea resurselor. Managementul de proiect are răspunderea şi autoritatea necesară realizării proiectului.

În acest sens este necesar ca acesta să aibă dreptul de a decide asupra participanţilor din echipa de proiect. Este necesar ca între responsabilităţile primite şi autoritatea cu care este investit, să existe un echilibru care nu poate fi realizat decât în condiţiile în care nivelele de autoritate ale colaboratorilor săi sunt respectate şi de către conducerea funcţională.

În cazul unui singur proiect organizarea personalului poate fi prezentată ca în figura 2.3.


30

Fig.2.3 Structură organizatorică pentru un singur proiect într–o organizație

Această structură este specifică societăţilor mici şi mijlocii cu proiecte de mică amploare şi valoare [61].

În cazul realizării a mai multor proiecte simultane, se realizează o organizare matricială care are o serie de caracteristici cum ar fi:

– politici şi bugete interdependente între proiecte; – identificarea costurilor proiectelor; – o definire judicioasă a responsabilităţilor şi autorităţii managementului de proiect; – un răspuns rapid la schimbări; – un echilibru adecvat între elementele timp, cost şi resurse. Dezavantajele acestui tip de organizare este din punctul de vedere al managerului de

proiect, consumul de timp mai mare în realizarea de: - politici, proceduri, responsabilităţi şi autoritate de organizare; - monitorizare şi control.

Fig.2.4 Structură organizatorică pentru mai multe proiecte


31

Acest tip de organizare poate fi folosit în special de societăţile mijlocii în realizarea

cartierelor rezidenţiale. Întrucât individul este limitat în posibilităţile sale fizice şi chiar şi intelectuale, un rol

decisiv în managementul proiectelor complexe şi mari îl constituie rolul echipei de proiect. Echipa de proiect poate fi definită ca un grup de specialişti care:

– au pregătire, aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe diferite dar care se completează; – lucrează împreună şi cooperează între ei; – doresc şi acţionează pentru realizarea aceloraşi obiective; – se susţin şi se sprijină reciproc; – comunică în interiorul echipei. Mărimea echipei depinde de anvergura şi complexitatea proiectului [61]. Structura unei echipe complete este prezentată în figura 2.5.

Figura 2.5 Structura unei echipe complete în organizarea unui proiect 2.2 Particularităţi ale proiectului de construcţii Proiectul de construcţii este definit ca fiind o întreprindere cu o durată limitată ce are

ca obiect de activitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcţii prin executarea lucrărilor variabile, nestandardizate fizic dar standardizate tehnic, într–un termen şi buget definit.

Un ansamblu de construcţii este gruparea de subansambluri şi elemente cu funcţiune omogenă sau conţinut de lucrări similare cum ar fi fundaţii, structuri de rezistenţă, acoperiş, închideri, instalaţii, finisaje etc. Totalitatea ansamblurilor constituie un obiect de construcţie.

Lucrările de construcţii sunt complexul acţiunilor succesive de execuţie, întreţinere şi reparaţie a obiectivelor de construcţii sau ale unor ansambluri, de montarea utilajelor, instalaţiilor şi a altor elemente de construcţii prin care se prestează servicii. În acest sens


32

lucrarea de construcţii este un produs rezultat, renovat sau întreţinut fără însă a crea un produs finit.

Cadrul de practică pentru construcţii stabileşte cerinţele de bază referitoare la siguranţă, protejarea sănătăţii publice a bunăstării generale în raport cu construcţiile, ocupanţii construcţiilor şi structurilor (instalaţiile de iluminat, ventilaţii, ieşirile, protecţia la foc, proiectarea structurală etc).

Codurile de construcţii sunt realizate prin: - coduri de specificaţii (dimensiuni, unităţi folosite, metode de asamblare); - coduri de performanţă (descrierea obiectului de construcţie cu cerinţele tehnice

normate şi cele stabilite de către beneficiar). Dacă ne limităm numai la exprimarea restrânsă a noţiunii de proiect de construcţii

acesta prezintă următoarele caracteristici de esenţă evidenţiate de: – necesitatea atingerii unor obiective legate strict de timp costuri şi calitate precum şi

de constituirea unei structuri (reţele), organizatoric autonomă faţă de organizaţie, echipă de lucru la proiect;

– caracterul temporar, durata de execuţie fiind stabilită de exigenţele tehnice şi de prevederile contractuale;

– faptul că rezultatul său este un obiectiv de construcţii (din unul sau mai multe obiecte de construcţii) cu caracter de unicat;

– la realizare contribuie mai multe organizaţii economice, guvernamentale şi ale autorităţii publice locale. În cadrul acestei implicări se pot crea probleme de colaborare care pot fi cu un potenţial conflictual ridicat. Acestea pot evolua până la oprirea lucrărilor sau demolarea obiectivului;

– resursele financiare umane, materiale şi informaţionale importante şi diversificate; – realizarea proiectului de construcţii guvernează condiţionările tehnice, tehnologice şi

organizatorice complexe; – procesul de execuţie al construcţiei este mobil şi se desfăşoară sub acţiunea directă a

factorilor de mediu iar obiectul de construcţie este fix. Pentru realizarea unui proiect de construcţii se parcurg mai multe etape care formează

ciclul de viaţă al proiectului. Ciclul de viaţă conform metodologiei ONUDI (Organizaţia Naţiunilor Unite pentru

Dezvoltare Industrială) pentru faza de fezabilitate cuprinde: I Faza preinvestiţională – Studii: – identificare a necesităţii şi oportunităţii investiţiei – prefezabilitate – evaluare şi decizie II Faza investiţională - negociere contracte - proiectare - construire - punere în funcţiune III Faza operaţională - exploatare - mentenanţă Managementul proiectelor de construcţii utilizează modelul ciclului de viaţă ce

aparţine lui P. Marris (fig.2.6).


33

Fig. 2.6 Ciclul de viață al unui proiect de construcţii (P. Marris)

a. Definirea proiectului Beneficiarul (proprietar, investitor), identifică necesitatea şi oportunitatea de a realiza

obiectivul de construcţii în cadrul cerinţelor şi constrângerilor bugetare. Definirea proiectului se materializează în:

- amplasament - destinaţie, caracteristici generale, dimensionare - configuraţie criterii de performanţă - echipamente necesare Această etapă aparţine beneficiarului care poate apela şi la un consultant (proiectant)

care realizează proiectul general. b. Proiectare Etapa de proiectare constă în elaborarea: – studiilor de – prefezabilitate – fezabilitate – proiectului tehnic Sunt cazuri în cadrul unor înţelegeri contractuale când proiectarea, aprovizionarea şi

construirea se execută concomitent, construcţia executându–se pe măsura elaborării proiectării. În cazul unor lucrări ce au în vedere reabilitarea unor construcţii cu valoare de monument istoric, întotdeauna proiectarea din punct de vedere tehnic, în special lucrările ascunse şi detaliile de execuţie, se execută concomitent cu lucrările de execuţie.


34

Fig. 2.7 Parcursul deciziei pentru demolare sau reconversie

c. Contractarea se face conform legislaţiei în vigoare.

d. Aprovizionarea şi construcţia. Construcţia este procesul de utilizare practică a resurselor umane, materiale şi a echipamentelor. Acest proces presupune şi aprovizionarea, recepţia materialelor şi echipamentelor necesare în execuţia lucrărilor pentru materializarea proiectului de construcţii, construcţia ce se realizează este sarcina unui antreprenor general care poate executa lucrările prin intermediul unor subcontractanţi.

e. Întreţinere şi reparaţii. În exploatarea construcţiei în cadrul parametrilor proiectaţi în timp sunt necesare periodic lucrări de întreţinere, reparaţii sau modernizări. În perioada de garanţie aceste lucrări, mai puţin cele de modernizări, sunt realizate de către constructorul lucrării.

f. Demolări şi reconversie. La expirarea duratei de viaţă a obiectivului din raţiuni economice sau tehnologice, obiectivul trebuie demolat sau modificat. În cazul demolării obiectivului sau modificării şi modernizării acestuia, procesul de promovare a lucrărilor se desfăşoară aproape similar cu cel al proiectelor de construcţii.


35

2.2.1 Realizarea proiectelor de execuţie În promovarea, realizarea (proiectarea) proiectului de execuţie, a lucrărilor de

construcţii montaj, un rol determinant îl au fazele de prefezabilitate şi de fezabilitate pentru orice investitor, stat, persoană fizică, în sensul asigurării, finanţării parametrilor doriţi în vederea realizării scopului şi beneficiului scontat. Prin aceste două faze se creează şi premizele pentru:

- obţinerea aprobărilor legale; - înscrierea în programele de investiţii publice sau cu parteneriat mixt, privat,

autoritate locală; - indicatori; - soluţii constructive şi funcţionale limită în care trebuie să se încadreze proiectul de

execuţie şi execuţia lucrărilor de construcţii montaj. Studiul de prefazabilitate se elaborează prin grija beneficiarului de investiţie. Chiar şi

în cazul unei construcţii simple, cum ar fi o locuinţă unifamilială există discuţii, schiţe, un mod de gândire anterior promovării elementelor necesare obţinerii autorizaţiei de urbanism. Conţinutul cadru al studiului de prefezabilitate ce se aplică pentru realizarea investiţiilor publice este stabilit prin Legea finanţelor publice nr. 500/2002, actualizată în 2011 şi Legea nr. 273/2006 privind finanţele publice locale.

a) Conţinutul studiului de prefezabilitate Oportunitatea şi iniţierea este realizată prin conţinutul cadru al studiului de

prefezabilitate. Pentru un investitor reprezintă iniţierea unui plan de afaceri cu principalele date privind:

- necesitatea investiţiei; - amplasamentul; - utilitatea; - beneficiarul; - elaboratorul studiului (consultant) care foarte probabil va executa şi studiul de

fezabilitate; - date de referinţă ale investiţiei; - soluţii propuse pentru investiţie; - analiza preliminară cost beneficiu. Conţinutul este prezentat în anexa 1 din Normele metodologice privind elaborarea şi

aprobarea documentaţiei tehnico economice privind elaborarea şi aprobarea documentaţiilor tehnico–economice aferente investiţiilor publice, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 28/9 ianuarie 2008.

În prezent în ţara noastră studiul de fezabilitate se întocmeşte în concordanţă cu metodologia stabilită la nivelul Băncii Internaţionale pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (B.I.R.D.)

b) Conţinutul studiului de fezabilitate Acesta se prezintă ca o concluzie al studiului de prefezabilitate şi are în vedere

detalierea planului de investiţii cu sublinierea necesităţii şi oportunităţii. În cadrul studiului sunt cuprinse alternative selectate privind parametrii economici de

mediu, legalitate şi riscuri. Studiul de fezabilitate se axează în principal în funcţie de beneficiar şi/sau investitor

pe: - descrierea investiţiei din punct de vedere constructiv, funcţional şi tehnologic; - caracteristicile principale ale construcţiilor; - necesarul de utilităţi, situaţia lucrărilor edilitare; - graficul de realizare a investiţiei;


36

- conducerea (administrarea) şi execuţia proiectului; - devizul general cu detalierea devizului cheltuielilor; - estimarea costurilor corelate cu graficul de realizare a investiţiei; - analiza cost beneficiu cu analiza opţiunilor dezvoltată în cele trei variante (varianta

zero – fără investiţie, varianta maximă (investiţie maximă), varianta medie (investiţie medie). Se va preciza varianta aleasă.

- analiza financiară, inclusiv calcularea indicatorilor de performanţă economică, fluxul cumulat, valoare actuală netă, rata netă de rentabilitate şi raportul beneficii–costuri;

- analiza economică (este obligatorie doar în cazul investiţiilor publice majore) inclusiv calcularea indicatorilor de performanţă economică;

- analiza de risc; Conţinutul cadru este prezentat în Anexa 2 din Normele Metodologice. Formulele de calcul şi interpretarea au fost propuse în cadrul structurii studiului de

fezabilitate, de Banca Mondială şi de Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială (O.N.U.D.I.). În funcţie de destinaţia şi finanţarea obiectivului de investiţii, indicatorii sunt preluaţi şi în structurile documentaţiilor româneşti.

a) Indicatori de lichiditate - Rata lichidităţii generale (Current Ratio) unde:

curentePasivecurenteActiveRL = (2.1)

1:2RLempiricăgulaRe =

Această formulă exprimă lichiditatea generală - Testul acid (Quik Ratio)

curentePasivestocuricurenteActiveRTA

+= (2.2)

Regulă empirică RTA = 1, raportul este valabil la o inflaţie mai mică de 1%. Această formulă exprimă lichiditatea imediată. b) Indicatori de solvabilitate - Rata datoriilor (Debit Ratio)

activeTotaldatoriiTotalRD = (2.3)

Interpretare RD < 1 Această formulă reprezintă rata datoriilor. - Rata de solvabilitate (Long Term Debit to Eguity)

100totalcapital

lungtermenpeÎmprumutRS ×= (2.4)

Rezultatul este exprimat în coeficient şi indică ponderea datoriei pe termen lung în

capitalul total.


37

- Rata de acoperire a serviciului datoriei (RAD – Debit Service Coverage) RAD poate fi calculată: a) înainte de impozitare b) după impozitare

lungtermenpeilorîmprumutirarambusaredeRataDobânziimpozitaredeeintînaefuncţuncţidinnetVenitRAD1 +

= (2.5)

lungtermenpeilorîmprumuturarambursaredeRataDobânziDobânziAmortizareimpozitaredupăefuncţuncţidinofitPrRAD2 +

++= (2.6)

Tendinţa descrescătoare RAD poate indica un management eficient sau previziuni

prea optimiste. Este indicatorul care tratează solvabilitatea proiectelor şi arată de câte ori încasările

din operaţiunile societăţii respective, înainte de plata dobânzilor, acoperă serviciul datoriei (ratele anuale ale împrumuturilor plus plata dobânzilor aferente).

- Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage)

lungtermenpeiÎmprumuturnetefixeActiveRAA = (2.7)

Indică de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma împrumuturilor pe termen

lung. c) Indicatori de gestiune - Viteza vânzărilor (VV – Average Colection Period)

lnVSuma debitoareV

Vînzari medii zi ice= (2.8)

Dacă rezultatul VV > 2 activitatea de plată a datoriilor de către societate este critică,

deci există posibilitatea ca firma să solicite împrumuturi suplimentare. - Viteze de rotaţie a stocurilor (RS – InvertoryTurnover) Sunt două formule de calcul:

1SVânzariRStocuri

= (2.9)

2SValoarea marfurilor vânduteR

Stocul la sfirşitul anului= (2.10)

Exprimă viteza cu care sunt rotite stocurile necesare, pentru a susţine un nivel al vânzărilor pentru o firmă.

- Durata medie de stocare (SZ)

icelnzimediiVînzariStocuriSZ = (2.11)

unde:


38

360

anualvândutemarfurilorValoareaicelnzimediiVânzari = (2.12)

- Viteza de rotaţie a activelor totale (RA – Total Assets Turnover)

activeTotalVânzariRA= (2.13)

- Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

vânzarilorValoareageneraleşivânzaredeistrativeminadcheltuieliTotalRCA = (2.14)

În vederea realizării unui spor de 10%, cheltuielile administrative pot fi majorate

conform metodologiei cu maxim 4%. d) Indicatorii de rentabilitate - Marja de profit (rentabilitatea vânzărilor): RP – Profit Margin on Sales

100Vânzari

netofitPrMP ×= (2.15)

– Rentabilitatea capitalului social sau capitalului total (Return on Equit/Network)

R.C.S.

100)totalcapitalsau(socialCapital

netofitPrRCS ×= (2.16)

Reprezintă unul dintre cei mai importanţi indicatori la luarea deciziei de a investi.

- Rentabilitatea activelor totale (RAT – Return on Total Assets)

activeTotaldobânzilorplataimpozitaredeeintînaofitPrRAT

+= (2.17)

Datele economice pentru calcularea indicatorilor prezentaţi mai sus se regăsesc în

bilanţul contabil, bugetul de venituri şi cheltuieli şi din fluxul de numerar al firmei. 2.3 Proiectul de execuţie (tehnic) Orice investiţie se execută în baza unei documentaţii tehnico–economice elaborate de

un proiectant autorizat. Documentaţia cuprinde note de calcul şi desene în baza cărora constructorul execută construcţiile, instalaţiile, utilajele şi toate celelalte elemente ce compun o investiţie. De calitatea proiectării depinde gradul de eficienţă a noului obiectiv. Executantul nu face altceva decât să realizeze lucrările în conformitate cu proiectele elaborate. Nivelul producţiei, consumul de materiale, caracteristicile utilajelor, numărul şi structura muncitorilor şi în general toate specificaţiile tehnico–economice sunt concepute de cercetător–proiectant, în multe cazuri este creaţia lor originală. Fiecare proiectant desfăşoară în acelaşi timp şi o muncă de cercetare, după cum fiecare cercetător îşi finalizează creaţia printr–un proiect mai mult sau mai puţin detaliat.

Prin proiectele de execuţie se dă forma concretă (scrisă) profilul viitorului obiectiv, principiile sale de funcţionare, modul de execuţie precum şi celelalte elemente necesare. În


39

faza realizării proiectului de execuţie se stabilesc şi date de referinţă ce ţin de organizarea producţiei pentru realizarea acestora.

2.3.1 Realizarea proiectului de construcţii Prin construcţii se înţeleg două categorii: - clădiri; - construcţii speciale. În realizarea investiţiilor în clădiri şi/sau construcţii speciale cerinţa de bază ce trebuie

respectată este cheltuirea resurselor financiare cât mai economic. Această cerinţă se rezolvă printr–o proiectare judicioasă şi un management eficient la execuţiei proiectului.

În corelaţie cu cerinţele beneficiarului şi exigenţele tehnice un proiect de construcţii trebuie sa aibă în vedere:

- reducerea suprafeţelor construite prin dimensionarea economică a clădirilor şi construcţiilor speciale ţinând seama de destinaţii şi norme;

- economia de teren ocupat cu construcţii prin amplasarea compactă a acestora şi funcţie de destinaţie, ridicarea pe verticală la unul sau mai multe etaje;

- combaterea gigantismului şi a exagerărilor arhitecturale; - proiectarea unor finisaje simple necostisitoare; - reducerea spaţiilor de circulaţie, pe cât posibil; - implementarea unor soluţii tehnice ce utilizează consumuri minime de resurse

umane, materiale şi tehnice; - eşalonarea judicioasă a investiţiilor când este în discuţie un ansamblu; - asigurarea asistenţei tehnice necesare. Nu se poate discuta de proiect de execuţie fără cele două faze (prefezabilitate şi

fezabilitate) deoarece acestea reprezintă naşterea şi primi paşi în dezvoltarea acestuia. Proiectul de execuţie (tehnic) cuprinde următorul conţinut general: – partea scrisă: descrierea generală a lucrărilor (elemente generale, descrierea

lucrărilor şi a soluţiilor tehnice adaptate); – caiete de sarcini pe specialităţi; – piesele desenate. Elementele principale ale proiectului de execuție sunt: caietele de sarcini și piesele

desenate. În state ale Uniunii Europene cum ar fi Germania, investițiile de mică amploare și lucrările finanțate cu capital privat se încep și se execută în baza acestor documentații.

A. Caiete de sarcini Se întocmesc la nivel de specialitate şi cuprind informaţii tehnice, tehnologice şi prescripţii tehnice complementare, părţi desenate. Caietele de sarcini fac parte integrantă din proiectul tehnic şi din documentaţia de atribuire a lucrării (licitaţie). Împreună cu planşele care fac prezentarea grafică și breviarele de calcul care justifică dimensionarea elementelor de construcţii, caietele de sarcini conţin:

– descrierea detaliată a soluţiilor tehnice şi tehnologice cu stabilirea nivelului de performanţă calitativ în cadrul exigenţelor impuse de cost şi timp; – caracteristicile şi calităţile materialelor folosite, ordinea de execuţie şi montaj şi aspectul final; – testele, probele, verificările pentru materiale şi lucrări; – cantităţile de lucrări, costurile lucrărilor şi utilajelor precum şi dotările necesare în execuţia lucrărilor; – necesarul de forţă de muncă;


40

Caietele de sarcini sunt elaborate de ingineri specialişti pentru fiecare categorie de lucrări şi stabilesc responsabilităţi pentru:

- calităţile materialelor şi lucrărilor; - verificări, teste, probe; - modul de urmărire şi comportare în timp a investiţiei; - măsurile de demolare şi demontare după expirarea perioadei de viaţă

(postutilizarea). Pentru domeniul bugetar se impune ca acestea să nu fie restrictive şi să nu facă

referinţe la tipuri şi mărci care să îndrepte achizitorul de materiale, utilaje şi echipament spre un anumit furnizor.

Tipurile şi formele caietelor de sarcini urmăresc destinaţia şi domeniul pe categorii de activităţi şi lucrări.

a) În funcţie de destinaţie sunt: - caiete de sarcini pentru execuţia de lucrări; - caiete de sarcini pentru recepţii, probe, teste, verificări, puneri în funcţiune,

urmărirea comportării în timp a construcţiei şi conţinutul cărţii tehnice; - caiete de sarcini pentru furnizorii de materiale, utilaje, echipamente şi confecţii

diverse. b) În funcţie de domeniul la care se referă: - caiete de sarcini generale ce acoperă majoritatea categoriilor de lucrări şi se referă

la lucrările curente în domeniul construcţiilor; - caiete de sarcini speciale care au ca obiect lucrările specifice şi care sunt elaborate

independent pentru fiecare lucrare. c) Listele de cantităţi ale lucrărilor cuprinde: – centralizatorul pe obiectiv; – centralizatorul categoriilor de lucrări pe obiecte; – lista cu cantităţi de lucrări pe capitole de lucrări, aferente categoriilor de lucrări cu

descrierea în detaliu a acestora; – articole de lucrări (comasate) pe capitole; – liste de specificaţii tehnice inclusiv dotările investiţiei; – cantităţi, preţuri unitare şi totale la furnizori, cheltuieli de transport, manipulare,

depozitare; – resurse de materiale, forţă de muncă şi utilaje; – devizul general, devizele pe obiect şi categorii de lucrări. d) Avize şi acorduri definitive Avizele şi acordurile emise de organele abilitate potrivit legislaţiei în vigoare privind: - acordul titularului investiţiei; - autorizaţia de construire; - avizele pentru asigurarea cu utilităţi; - acordul de mediu; - alte acorduri şi avize specifice tipului obiectivului de investiţii. e) Graficul general de realizare a investiţiei. La elaborarea caietelor de sarcini materialele, confecțiile, utilajele tehnologice și

echipamentele vor fi definite prin parametri, performanțe și caracteristici. Caracteristicile tehnice și parametri funcționali trebuie prezentați în cadrul unor limite pe cât posibil rezultate din breviarele de calcul și nu vor fi dați în mod determinist în scopul de a favoriza un anumit furnizor (producător sau comerciant).

Este interzis a se face referință sau trimiteri la mărci de fabrică, producători sau comercianți sau la alte asemenea recomandări ori precizări care să indice preferințe sau să constrângă concurența.


41

B. Piesele desenate Proiectul de execuţie (tehnic), are ca fundament de bază studiile de prefezabilitate şi fezabilitate, care stabilesc încadrarea în necesitate, oportunitate, cost şi timp precum şi exigenţele impuse de mediu (intern şi extern).

Părţile desenate sunt documentele principale pe baza cărora se elaborează părţile scrise ale proiectului de execuţie şi, de regulă, se compun din:

1. Planurile generale. - planurile de amplasare a reperelor de nivelment şi planimetrice; - planurile topografice principale; - planurile de amplasare a forajelor, profilelor geotehnice, inclusiv cu înscrierea pe

acestea a condiţiilor şi a recomandărilor privind lucrările de pământ şi de fundare; - planurile principale de amplasare a obiectelor, inclusiv cote de nivel, distanţe de

amplasare, orientări, coordonate, axe, repere de nivelment şi planimetrice, cotele ± 0,00, cotele trotuarelor, cotele şi distanţele de amplasare a drumurilor, trotuarelor, aleilor pietonale, platformelor, etc.;

- planurile principale privind sistematizarea pe verticală a terenului, inclusiv înscrierea pe acestea a volumelor de terasamente, săpături–umpluturi, depozite de pământ, volumul pământului transportat, lucrările privind stratul vegetal, precum şi precizări privind utilajele şi echipamentele de lucru, completări şi alte date tehnice şi tehnologice;

- planurile principale privind construcţiile subterane, amplasarea lor, secţiuni, profiluri longitudinale, dimensiuni, cote de nivel, cofraj şi armare, ariile şi marca secţiunilor din oţel, marca betoanelor, protecţii şi izolaţii hidrofuge, protecţii împotriva agresivităţii solului, a coroziunii, etc.;

- planurile de amplasare a reperelor fixe şi mobile de trasare; 2. Planşele principale ale obiectelor. - se recomandă ca fiecare obiect subteran sau suprateran să aibă un număr sau cod şi o

denumire proprie, iar planşele să fie organizate într–un volum propriu, independent pentru fiecare obiect;

3. Arhitectura. - planul individual de amplasare; - planurile de arhitectură a nivelurilor subterane şi supraterane, ale teraselor,

acoperişurilor etc., inclusiv cote, dimensiuni, suprafeţe, funcţiuni tehnologice, cu precizări privind materialele, confecţiile etc.;

- secţiuni, faţade, detalii importante etc.; - tablouri de prefabricate, confecţii; - tablouri de tâmplărie şi tablouri de finisaje interioare şi exterioare; - detalii specifice de arhitectură, altele decât cele emise de furnizorii de bunuri şi

servicii. 4. Structura. - planurile infrastructurii şi secţiunile caracteristice cotate; - planurile suprastructurii şi secţiunile caracteristice cotate; - descrierea soluţiilor constructive, descrierea ordinii tehnologice de execuţie şi

montaj, recomandări privind transportul, manipularea, depozitarea şi montajul, care se vor înscrie pe planşele principale;

- detalii de armare, îmbinări, montaj, panotaj etc; - extrase de armare.


42

5. Instalaţiile. - planurile principale de amplasare a utilajelor; scheme principale ale instalaţiilor; - secţiuni, vederi, detalii principale; planşele vor conţine cote, dimensiuni, calităţile

materialelor, verificările şi probele necesare, izolaţiile termice, acustice, protecţii anticorozive şi parametrii principali ai instalaţiilor;

6. Reţele exterioare apă, canalizare, electrice, gaze, termice etc. planuri de situaţie; - profile longitudinale, profile transversale secţiuni, vederi, detalii principale;

planşele vor conţine cote, dimensiuni, calităţile materialelor, verificările şi probele necesare, izolaţiile termice, acustice, protecţii anticorozive şi parametrii principali ai instalaţiilor;

7. Dotări şi instalaţii tehnologice. - desenele de ansamblu; - schemele fluxului tehnologic; - schemele cinematice, cu indicarea principalilor parametrii; - schemele instalaţilor hidraulice, pneumatice, electrice, de automatizare,

comunicaţii, reţele de combustibil, apă, iluminat etc., ale instalaţiilor tehnologice; - planurile de montaj, geometrii, dimensiuni de amplasare, prestaţii, sarcini etc.,

inclusiv schemele tehnologice de montaj; - diagramele, nomogramele, calculele inginereşti tehnologice şi de montaj, inclusiv

materialul grafic necesar punerii în funcţiune şi exploatării; - listele cu utilajele şi echipamentele din componenţa planurilor tehnologice, inclusiv

parametrii, performanţele şi caracteristicile; 8. Dotări de mobilier, inventar gospodăresc, prevenirea incendiilor, siguranța și

securitatea în muncă etc. – planurile principale cu amplasare şi montaj, inclusiv cote, dimensiuni, secţiuni,

vederi, tablouri de dotări etc.; – listele cu dotări, inclusiv parametrii, performanţele şi caracteristicile acestora.

2.4 Implementarea proiectului de execuţie Din punctul de vedere al beneficiarului (investitorului sau autorităţii contractante sau constructorului, în calitate de firmă sau persoană fizică autorizată), implementarea proiectului de execuţie începe odată cu derularea activităţilor de achiziţii de lucrări şi atribuirea contractului de achiziţie. Relaţiile între investitor, care poate fi şi persoană fizică şi antreprenor se desfăşoară într–un cadru juridic bine definit de codul civil şi comercial precum şi de legislaţia în domeniul achiziţiilor publice (într–o continuă transformare şi modificare de când România îşi desfăşoară activitatea economică pe principiul pieţei libere). 2.4.1 Achiziția de lucrări în construcții

Prin achiziţie de lucrări de construcţii se înţelege dobândirea temporară de către o

persoană juridică sau fizică definită ca și contractantă a unor lucrări de construcţii (întreţinere, reparaţii curente sau capitale şi investiţii) prin atribuirea unui contract. În cazul în care contractul este de achiziţie publică şi autoritatea contractantă este persoană juridică, relaţiile dintre cele două entităţi în cadrul procedurilor de achiziţie pot fi prezentate ca în fig. 2.8.


43

Fig. 2.8 Relaţia dintre autoritatea contractantă, contractul de achiziţie publică şi furnizorul de servicii şi/sau materiale

a) Cererea de ofertă se desfăşoară într–o singură etapă şi este o procedură simplă prin care partea contractantă solicită oferte de la mai mulţi antreprenori. Pentru investiţiile cu cheltuieli publice sau mixte (public–privat) se aplică prevederile legislaţiei cu domeniu de achiziţii publice. În general aceste achiziţii sunt limitate de volumul cheltuielilor. b) Negocierea

Negocierea competitivă este procedura prin care rolul contractului nu se negociază dar se supune consultării cu candidaţii pentru execuţia lucrărilor în clauzele contractuale. Se desfăşoară în trei etape:

1. Selectarea candidaţilor;

2. Consultarea şi negocierea presupune transmiterea către candidaţii selectaţi a

documentaţiei preliminare pentru prezentarea ofertei şi invitaţiile cu participarea la negociere. Se desfăşoară prin şedinţe comune în care prin consultare şi negociere se stabilesc prevederile ce urmează a fi introduse în documentaţia finală pentru elaborarea ofertei. Întocmirea documentaţiei finale pentru elaborarea ofertei şi transmiterea tuturor candidaţilor care au participat la consultare şi negociere.

3. Evaluarea ofertelor (se desfăşoară la fel ca licitaţia restrânsă). Negocierea cu o singură sursă este o procedură prin care contractantul se consultă şi

negociază cu o singură sursă inclusiv preţul. Această procedură este caracteristică mediului investiţional privat. Pentru autorităţile contractuale în care costurile sunt suportate din bugete publice, procedura de negociere se face numai în următoarele cazuri:

- când lucrările de construcţii sunt strict specializate şi se pot executa doar de un singur contractant;

- când se achiziţionează lucrări suplimentare;


44

- când autoritatea contractantă îşi propune să achiziţioneze noi lucrări, similare lucrărilor achiziţionate prin contractul atribuit iniţial;

- când apare o situaţie de forţă majoră (calamitate naturală, accidente, lucrări accidentale).

- Procedura de licitaţie Licitaţia deschisă se desfăşoară într–o singură etapă în care orice executant ce are

calificarea necesară şi este interesat poate depune oferta. Licitaţia restrânsă este o procedură ce se desfăşoară în două etape distincte prin care

candidaţii selecţionaţi de către autoritatea contractantă în prima etapă sunt invitaţi să depună oferte.

Dimensiunea sectorului economic de achiziții publice este estimată de către Comisia Europeană la 16,5 % din P.I.B. Amortizarea procedurilor de achiziții la nivelul Uniunii Europene este un deziderat important al pieții comune europene. Legislația europeană a încurajat și încurajează concurența între firme prin utilizarea de proceduri de selecție transparente. De asemenea legislația europeană conține prevederi de acțiune corectivă, împotriva autorităților contractante care nu–și îndeplinesc obligațiile.

Autoritățile contractante încearcă să se asigure că prin procesul de achiziții publice se consumă efectiv, eficient, în mod etic, echidistant și transparent fondurile publice alocate autorității respective în decursul unei perioade. În acest sens cadrul legislativ european (implicit cel românesc) pentru achizițiile publice asigură șapte principii:

1. nediscriminarea 5. proporționalitatea 2. tratamentul egal 6. eficiența folosirii fondurilor 3. recunoașterea reciprocă 7. asumarea răspunderii 4. transparența Aceste principii reprezintă baza Directivelor Uniunii Europene și cadrul în care s–a

dezvoltat Legea achizițiilor publice din România (O.G. nr. 34/2006). Legea nu acoperă toate aspectele ce pot opera în activitatea de achiziții publice și anumite aspecte ipotetice care sunt greu de reglementat. Atunci când o autoritate contractantă nu găsește aspectul cu care se confruntă în viața reală, poate face recurs la principiile mai sus enumerate.

Directivele europene (17/2004/C.E. și 18/2004/C.E.) împreună cu directivele 1989/65 C.E.E. și 92/13 C.E.E. sunt periodic revizuite în scopul simplificării cadrului legislativ existent și pentru stimularea utilizării procedeelor electronice de achiziții.

Sistemul electronic de achiziţii (SEAP – Societatea pentru Excelenţă a Autorităţii

Publice) Sistemul electronic de achiziţii publice reprezintă în principal o platformă de

comunicare, liberă şi fără restricţii în procesul de atribuire a contractelor de achiziţie publică. Prin sistemul electronic de achiziţii publice se:

- facilitează transmiterea; - publică anunţurile şi invitaţiile de participare; - derulează integral sau parţial procedurile de atribuire. Înregistrarea în SEAP se efectuează prin procedură electronică. Autoritatea

Contractantă are obligaţia de a se înregistra în SEAP prin: - completarea unui formular on–line de înregistrare; - transmiterea unei cereri de înregistrare adresate operatorului SEAP; – transmiterea prin mijloace electronice de către operatorul SEAP a certificatului

digital de înregistrare şi a instrucţiunilor de utilizare a acestuia. Operatorii economici au obligaţia de a se înregistra în SEAP numai în cazul în care

sunt interesaţi să participe la proceduri derulate integral electronic sau în cazul în care autoritatea contractantă finalizează o procedură prin licitaţie electronică.


45

Utilizarea SEAP se face de către autorităţi contractante şi operatori economici în următoarele condiţii:

- înregistrări/reînnoiri în SEAP prin procedură electronică implementată de SEAP; - taxă de participare (operator economic); - taxă de utilizare (pentru autorităţi contractante). Procedurile de atribuire a contractului de achiziţie publică prin sistemul de achiziţii

electronice sunt: - licitaţie deschisă; - licitaţie restrânsă; - sistem dinamic de achiziţie; - catalog electronic. Licitaţia electronică nu este o procedură de sine stătătoare, este un proces care poate

finaliza o procedură de atribuire dacă acest lucru nu a fost anunţat de la început. Avantajele sistemului de achiziţie publică sunt: - reducerea termenelor dacă documentaţia este on–line; - reducerea subiectivismului în evaluarea ofertelor; - comunicarea instantanee a rezultatelor. Dezavantajele sistemului electronic de achiziţie publică sunt: - cheltuieli cu înregistrarea şi reînnoirea certificatului; - funcţionarea defectuoasă a sistemului. Tabelul 2.1 Forme de achiziţie publică în sistem electronic

TIP PROCEDURĂ PROCEDURI OFF–LINE PROCEDURI ON–LINE Licitaţie deschisă off–line on–line Licitaţie restrânsă off–line on–line Negociere cu publicarea unui anunţ de participare

off–line –

Negociere fără publicarea unui anunţ de participare

off–line –

Sistem dinamic de achiziţie – on–line Catalog electronic – on–line

2.4.2 Procesul de ofertare Acest proces ce se desfăşoară în cadrul unei licitaţii sau în cadrul unei relaţii directe între contractant şi contractor este caracterizat în cadrul unei firme de o activitate managerială complexă. Această activitate promovează cu o analiză care evaluează resursele necesare pentru a realiza proiectul de execuţie în mod profitabil. O societate de construcţii mică va fi interesată de lucrări mici: – strict de specialitate (dacă este profilată în lucrări de instalaţii sanitare, termice, electrice sau termoizolaţii etc.); – de volume şi cantităţi medii; – cu timp de desfăşurare mediu. Aceste lucrări au avantajul că se foloseşte un personal redus, tehnologii, utilaje şi scule prin repetare. Dezavantajul este că profitul este mic şi nu asigură societăţii o dezvoltare strategică. Pentru o societate mijlocie (aproximativ 250 de angajaţi) se pot aborda lucrări de construcţii şi/sau instalaţii de amploare care pot asigura un profit, corespunzător asigurării, dezvoltării strategiei firmei. În construcţii majoritatea proiectelor de execuţie sunt promovate în domeniul licitaţii de lucrări. Preţul ofertă este unul dintre cei mai importanţi factori în câştigarea acestor


46

licitaţii unde cota de profit atestă fiecare proiect, este variabilă şi este în gestiunea managerilor. În prezent, într–un climat concurenţial acerb stabilirea marjei de profit reprezintă şansa de succes al ofertei, dar şi asigurarea existenţei şi supravieţuirii societăţii. Rata profitului (RP) este exprimată în procente. Ştiinţific se folosesc analize ce iau în calcul:

- condiţiile pieţei; - gradul de înzestrare; - tehnologii şi scule disponibile; - gradul de calificare a forţei de muncă; - gradul în care proiectul este dorit; - riscurile asociate proiectului de execuţie; - concurenţa percepută pentru proiectul respectiv. În România, în cadrul firmelor mici şi mijloci, stabilirea ratei profitului este luată prin

decizii rapide ale managerilor bazate pe experienţă şi intuiţie. În ţara noastră rata profitului se situează între 5 şi 10%. În condiţiile anilor 2007–

2009, în construcţii rata profitului a fost chiar mai mare, iar în cazul în care firma era constructor şi investitor, în piaţa imobiliară profitul realizat se putea cuantifica şi până la 40%–80% din valoarea reală a obiectivului.

Considerând că rata profitului este singura variabilă semnificativă din cadrul preţului de ofertă şi pentru a explica această premisă, este necesar să analizăm componentele preţului ofertă:

- cheltuieli directe (CD) ale proiectului; - cheltuieli indirecte (CI); - cota de profit (CP)

Preţul ofertă = CD + CI + CP (2.18) Dacă cheltuielile directe sunt ale proiectului şi se regăsesc în documentaţii, cheltuielile

indirecte sunt în funcţie de organizarea firmei, de managementul acesteia şi practicile contabile. Cheltuielile indirecte sunt specifice fiecărei firme dar şi fiecărui proiect în parte. Dacă considerăm aceste cheltuieli alocate fiecărui proiect ca reprezentând un cost fix din punctul de vedere al managementului de proiect, atunci cota de profit se stabileşte ca o fracţiune exprimată ca un procent din costul total.

CP = (CD +CI) x RP (2.19) Înlocuind CP în ecuaţia 2.18 obţinem: Preţul ofertă = CD + CI + (CD + CI) x RP = (CD + CI) x (1 + RP) (2.20) Se poate defini costul total al proiectului: Cost = CD + CI (2.21) În cazul în care aceste costuri CD şi CI pot fi considerate fixe în stabilirea preţului de

ofertă şi cum suma celor două constante este considerată o constantă, putem consideră costul o valoare fixă. Înlocuind în relaţia (2.20) avem:

Preţul ofertă = Cost x (1 + RP) (2.22) Profitul alături de alte forme de finanţare contribuie la dezvoltarea firmei.


47

În conformitate cu experienţa, cunoştinţele şi informaţiile din piaţa lucrărilor de construcţii din România, rata profitului este evidenţiată în oferte, cât mai mică aproape de zero deşi probabilitatea câştigării licitaţiei nu este de 100% datorită concurenţei accentuate. Profitul în acest caz este asigurat prin:

- cheltuielile pentru materiale şi aprovizionarea lor; - forţa de muncă necalificată şi slab calificată; - asigurarea unei retribuţii a muncii subevaluată: - suplimentarea cheltuielilor prin note de comandă suplimentare (N.C.S.) în cazul

unor probleme tehnice apărute ca urmare a unor scăpări sau unor modificări de soluţii din proiect.

Mare parte a acestor inconveniente se pot reglementa în cadrul relaţiilor contractuale şi cu contribuţia dirigintelui de şantier.

2.4.3 Contracte şi relaţii contractuale Contractul pentru execuţia de lucrări de construcţii este actul juridic care se realizează

prin acordul de voinţă între achizitor şi executant (constructor). Pentru lucrările de construcţii din sectorul investiţiilor publice contractul face parte din

documentele licitaţiei. Selecţia tipului de contract ce va fi folosit pentru realizarea construcţiei trebuie să aibă

în vedere particularităţile organizaţiei, caracteristicile proiectului şi client. Este o componentă de bază în implementarea proiectului şi o garanţie în realizarea acestuia în bune condiţii.

În România principalele tipuri de contracte folosite până de curând (aproximativ 10 ani în urmă) au fost cele tradiţionale. În prezent acestea oferă o mare varietate şi sunt aliniate la noile aspecte şi relaţii economice. Contractele utilizate în construcţii pot fi grupate în patru categorii [64]:

- contracte tradiţionale; - contracte tip cost rambursabil; - alte forme de aranjamente contractuale; - contracte de management.

a) Contracte tradiţionale Beneficiarii sau managerii de proiect angajează arhitecţi pentru elaborarea

documentaţiei tehnico economice, selectarea contractorilor şi supervizarea lucrărilor de construcţii.

Această grupă conţine: – contract tip preţ total; – contract tip preţ pe cantităţi de lucrări; – contract tip preţ unitar. b) Contracte tip cost rambursabil Faţă de contractele tradiţionale principala caracteristică a acestuia este plata unui

onorariu în sumă fixă (sau a unui procent din valoarea costurilor directe) pentru realizarea lucrărilor de către antreprenor şi care vor fi rambursate pe măsura executării lucrărilor. Este un contract de risc pentru client în sensul că antreprenorul poate creşte costurile directe ale lucrărilor. Principalele forme de contract sunt:

contractul cu onorariul în sumă fixă sau procentual; contractul cost–ţintă.

c) Alte forme de aranjamente contractuale parteneriatul – constă în parteneriatul între client şi contractant prin negocierea

preţului pentru lucrări şi stabilirea de comun acord a programului de execuţie:


48

contract tip construcţie, proprietate, operare, transfer (C.P.O.T.) este folosit în proiecte majore cum ar fi staţii de epurare, centrale electrice, gropi ecologice.

În acest caz beneficiarul este un întreprinzător care stabileşte relaţii contractuale şi funcţionale cu mai multe părţi implicate care include:

- strângerea fondurilor necesare proiectului; - execuţia proiectului; - exploatarea proiectului o perioadă de timp suficient de mare pentru plata

împrumuturilor şi a dobânzilor precum şi obţinerea unui profit; - transferul proprietăţii către autoritatea locală sau instituţie guvernamentală. contract de ofertare în două faze – caracterizat de situaţia în care antreprenorul

colaborează cu proiectantul în ceea ce priveşte metodele de construcţie, echipament necesar, priorităţi, program de execuţie etc.;

contract în serie – în cazul realizării unor proiecte similare în cazul încheierii unui contract cu un anumit constructor, preţul ofertei câştigătoare poate constitui baza încheierii unor contracte ulterioare;

contracte tip proiectare şi construcţie (la cheie) constă din contractarea proiectării şi construcţiei obiectivului cu acelaşi contractant;

contractul global este realizat între persoana juridică achizitoare, pe de o parte şi contractant (antreprenor general) şi furnizorul general, pe de altă parte. Aceştia au dreptul de a încheia contracte de antrepriză.

contracte separate – se încheie cu mai mulţi contractanţi şi furnizori; realizarea proiectului cu mijloace proprii. În acest caz nu este necesar

încheierea unui contract. Subcontractul – se încheie între antreprenori şi furnizori de specialitate.

d) Contract de management – reprezintă o formă recentă de contractare şi pot fi: contract de management al proiectului în prealabil clientul angajează un

manager al construcţiei care va selecta şi angaja proiectantul şi constructorul; contractul de management – relaţia contractuală se desfăşoară între client şi

contractant coordonator (manager) care angajează mai departe subcontractori pentru realizarea lucrărilor;

contractul de proiectare şi management. Clientul realizează cu forţe proprii sau printr–o firmă specializată desenele iniţiale de ansamblu ale obiectivului. Clientul va acorda contractul unui contractor care oferă cel mai redus cost, care va cuprinde şi onorariul pentru managementul proiectului, care la rândul său va organiza licitaţii pentru proiectare şi execuţie a lucrării cu subcontractanţi.

2.4.4 Organizarea execuţiei lucrărilor de construcţii Execuţia lucrărilor de construcţii se realizează printr–un complex de acţiuni (procese,

acţiuni cu caracter tehnic, economic, organizatoric şi administrativ) prin transformarea materialelor, cu forţă de muncă şi tehnică de construcţii, pentru edificarea unei construcţii. Proiectul de organizare este instrumentul de coroborare a scopului pentru realizarea valorii de întrebuinţare a lucrării de construcţie, materializată de proiectul tehnic cu resursele necesare. La baza elaborării proiectului de organizare stă principiul maximului de rezultate cu minim de efort.

Din punct de vedere al valorii principiul optimului economic este impus în realizarea proiectului prin identificarea şi aplicarea unor măsuri posibile care să conducă la un cost minim de execuţie al proiectului tehnic.

Organizarea în construcţii (a unui proiect) reprezintă în mod concret organizarea execuţiei proiectului tehnic (de execuție) pentru o lucrare de construcţii atât teoretic cât şi practic.


49

Sintetic exprimat activităţile de concepţie, proiectare pentru: - descrierea execuţiei lucrării de construcţii desfăşurate în timp şi spaţiu în cadrul

documentaţiei tehnico–economice; - dimensionarea necesarului de materiale, utilaje şi forţă de muncă şi repartizarea

acestor resurse în timp şi spaţiu conform documentaţiei tehnice; - evaluarea, dimensionarea şi amplasarea lucrărilor şi măsurilor de organizare de

şantier, norme de tehnica securităţii muncii, igiena şi măsuri de prevenire şi stingere a incendiilor.

Aceste activităţi sunt caracteristice execuţiei lucrărilor de construcţii deoarece lucrarea de construcţii este fixă iar procesul de construire este mobil prin faptul că în mod concret toate elementele acestuia, forţa de muncă, materiale, utilaje, sunt deplasate de la o lucrare la alta în cadrul aceleiaşi construcţii cât şi de la o construcţie la alta.

Este un proces complex impus de soluţia constructivă, tehnologică şi metodele de organizare adoptate, precum şi de alţi factori de conjunctură în acel moment (tehnici, economici, administrativi, legislativi). Sarcina principală a organizării este de a corela acţiunile (procesele) în aşa fel ca oamenii şi resursele materiale şi tehnice să intervină la momentul potrivit pe un anume front de lucru. În acest sens se realizează descrierea şi reprezentarea clară a complexului de activităţi cu interacţiunile, influenţele şi interdependenţele reciproce în timp şi spaţiu pentru realizarea proiectului.

Complexitatea proiectelor aferente lucrărilor de construcţii cât şi multitudinea variantelor de execuţie posibile şi alegerea soluţiilor tehnice şi organizatorice cu costuri (ce se încadrează în documentaţia tehnico economică) eficiente, impun adoptarea de modele grafico– matematice (metoda drumului critic, ciclograme) pentru a organiza lucrările în timp şi spaţiu. Condiţiile şi exigenţele sunt date de:

- proiectul tehnic; - cerere de ofertă; - ofertă; - relaţiile contractuale. Pentru firma de construcţii elaborarea documentaţiilor de organizare a lucrărilor de

construcţii în cadrul execuţiei lucrărilor este vitală deoarece influenţează hotărâtor procesul de producţie atât tehnic cât şi economic și implicit profitul acesteia.

Activitatea de a construi se desfăşoară în şantier şi atunci când proiectul este de anvergură acest lucru implică şi faptul că în organizarea proiectului un loc important îl ocupă proiectarea lucrărilor de organizare de şantier.

A. Realizarea elementelor și exigențelor proiectelor de organizare de şantier,

condiție de bază în începerea lucrărilor Această etapă a proiectului este promovată prin predarea de către investitor, luarea în primire de către antreprenor a suprafeţei de teren pentru lucrări eventual a obiectivelor (de construcţii) şi terenul aferent. Această activitate se realizează prin încheierea unui proces–verbal de predare–primire care în cazul unor lucrări în care terenul sau obiectivele sunt ocupate parţial cu activităţi sociale sau productive, lucrările se execută sub exploatare, este obligatorie delimitarea strictă a zonelor în care se execută lucrări şi realizarea atenţionărilor şi măsurilor de securitate a accesului şi circulaţiei. Investitorul are obligaţia de a pune la dispoziţia antreprenorului suprafaţa şi/sau spaţiile de teren libere de orice sarcină necesară desfăşurării activităţii de şantier. Dacă acestea nu sunt în proprietatea investitorului acesta va suporta toate cheltuielile şi taxele pentru dreptul de a utiliza temporar terenuri sau spaţii străine pentru lucrări provizorii şi pentru accesul pe şantier. În funcţie de posibilităţile amplasamentului investiţiei, de aspectele contractuale, investitorul trebuie să pună la dispoziţia antreprenorului: căile de acces rutiere


50

eventual racordurile de cale ferată; racordurile pentru utilităţi (apă, gaz, energie, canalizare etc.) până la limita şantierului. Declanşarea lucrărilor, desfăşurarea şi terminarea unor construcţii în condiţii de eficienţă şi securitate a muncii depinde de asigurarea condiţiilor de viaţă şi de muncă ale întregului personal care participă la realizarea lucrărilor precum şi a unei baze tehnico–materiale necesară executării lucrărilor. B. Proiectul de organizare de şantier În vederea realizării lucrărilor de organizare de şantier se întocmesc:

a) Proiectul de organizare coordonator; b) Proiectul de organizare a şantierului. Acestea trebuie să asigure condiţii de raţionalitate şi eficienţă şi au la bază realizarea

unor cerinţe care se referă la: - folosirea cu eficienţă a spaţiilor şi suprafeţelor; - stabilirea unor fluxuri tehnologice fără întoarceri sau încrucişări cu alte activităţi; - reducerea frecvenţei transporturilor în teritoriul şantierului; - deplasarea pe distanţe cât mai mici a materialelor sau a produselor rezultate; - reducerea forţei de muncă şi a tehnicii; - reducerea timpului de realizare a unor activităţi; - realizarea unor condiţii de muncă corespunzătoare; - respectarea normelor de protecţie a muncii şi de paza contra incendiilor; - asigurarea flexibilităţii amplasamentului Ca o consecinţă a celor evidenţiate: - creşterea productivităţii muncii; - reducerea personalului angajat; - micşorarea cheltuielilor de transport intern şi manipulare a materialelor; - reducerea costurilor de producţie. a) Proiectul de organizare coordonator Acest proiect se întocmeşte de către proiectantul general în colaborare cu

antreprenorul general şi tratează organizarea unor proiecte mari care cuprind zone sau platforme industriale unde sunt în desfăşurare sau în perspectivă dezvoltarea şi executarea unor alte lucrări de investiţii.

b) Proiectul de organizare a şantierului Tendinţa de industrializare, de extindere a activităţilor de mecanizare şi montaj şi de

transformare a unor activităţi în baza de producţie duce la o continuă descreştere a volumului lucrărilor de organizare de şantier. Problemele de rezolvat sau rezolvate se prevăd încă de la faza de proiectare. Proiectul de organizare (POE) a şantierului reprezintă documentaţia tehnico economică ce este elaborată de proiectant sub forma unei scheme generale de organizare care va fi materializată şi detaliată de către antreprenorul general.

Pentru lucrările finanţate din sectorul public cheltuielile aferente „construirii provizorii sau amenajării la construcţii existente pentru vestiare, grupuri sanitare, rampe de spălare auto, depozite pentru materiale, fundaţii pentru macarale, reţele de iluminat şi forţă, căi de acces, auto şi ferate, branşamente, racorduri, utilităţi, împrejmuiri, panouri de prezentare, pichete de incendiu etc. Se includ de asemenea şi lucrările de desfiinţare” precum şi pentru toate taxele, chiriile şi consumurile de utilităţi din incinta organizării de şantier etc. sunt prevăzute la punctul 5.1. organizarea de şantier, respectiv 5.1.2. Cheltuielile conexe organizării de şantier capitolul 5 în cadrul structurii devizului general pe capitole de cheltuieli din Hotărârea Guvernului nr. 28/9 ian 2008 privind aprobarea conţinutului cadru al documentaţiei tehnico economice aferente investiţiilor publice, precum şi a structurii şi metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective de investiţii şi lucrări de investiţii.


51

Proiectul de organizare trebuie să conţină următoarele piese scrise şi desenate: - memoriu justificativ; - lista antreprenorilor care participă la lucrările de bază şi de organizare; - graficul de eşalonare a lucrărilor de C + M; - dinamica capacităţilor de producţie şi serviciilor necesare organizării de şantier; - nomenclatorul lucrărilor de organizare de şantier a lucrărilor de amenajare şi căi de

acces la lucrările de bază; - planul general de organizare de şantier; - planul de situaţie al regiunii şantierului cu încadrarea acestuia în zonă; - planul de organizare a lucrărilor la obiectul de investiţii; - planul de organizare a lucrărilor pentru bazele de producţie; - avize de principiu şi acorduri; - lista lucrărilor şi cheltuielilor de organizare de şantier. Dacă terenul pe care se va organiza şantierul de construcţii este al investitorului şi a

fost predat antreprenorului general dar nu există contracte pentru utilităţi, antreprenorul va obţine:

- avizele pentru sursele de utilităţi (în funcţie de complexitatea lucrărilor) o energie electrică o alimentări cu apă o canalizare o energie termică o gaze naturale o telecomunicaţii

- avizul sanitar - avizul de mediu - alte avize necesare deschiderii şantierului cum ar fi de la comisia de monumente

istorice pentru organizările aflate în zona şantierului sau pentru organizările aflate în zonă similară sau zonelor protejate.

Pentru cazul în care terenul pe care urmează a se organiza şantierul aparţine domeniului privat al statului sau a unităţilor administrativ teritoriale, antreprenorul va închiria terenul după care va obţine avizele necesare deschiderii şantierului în construcţiile în care, cererile pentru obţinerea avizelor vor fi însoţite de proiectul de organizare a şantierului. Înainte de începerea lucrărilor de construcţii pentru proiectul de executat antreprenorul trebuie să notifice investitorului şi Inspecţiei de Stat în Construcţii data începerii efective a lucrărilor. Investitorul (titularul autorizaţiei de construcţie) trebuie să anunţe în scris pe emitentul autorizaţiei ce cel puţin 5 zile înainte de începerea lucrărilor autorizate.

În cadrul promovării lucrărilor de organizare de şantier este necesar să se facă: a) angajarea dirigintelui de şantier conform Legii nr. 10/1995 şi ordinul M.L.P.T–

1943/2002, de către investitor (beneficiar) care va reprezenta interesele acestuia pe parcursul desfăşurării lucrărilor şi existenţei şantierului. Acesta urmăreşte în special respectarea proiectului tehnic, a legislaţiei şi ţine evidenţa lucrărilor.

b) deschiderea cărţii tehnice a construcţiilor care reprezintă evidenţa tuturor actelor documentaţiilor şi cuprinde:

– fişa sintetică, numele proiectanţilor, verificatorii atestaţi pentru proiect, numele executantului, inclusiv al şefului de şantier şi al dirigintelui, numele experţilor tehnici, numele celor din consiliile de recepţie precum şi datele de începere a lucrărilor şi aprobării recepţiilor;

– proiectul tehnic (de execuţie); – documentaţia privind execuţia lucrărilor, inclusiv autorizaţiile de execuţie a

construcţiei; – autorizaţia de construcţie;


52

– proces verbal de predare/primire a clădirii şi/sau a amplasamentului şi terenului aferent;

– procese verbale de recepţie pe categorii de lucrări; – certificate de calitate pentru confirmarea calităţii lucrărilor şi materialelor folosite; – condica de betoane unde se înregistrează turnările, furnizorul şi rezultatul

încercărilor la 28 de zile a probelor etalon pentru verificarea rezistenţei; – buletin de analiză şi încercări de materiale puse în operă; – expertizele tehnice; – caiete de amplasament măsurători; – documentaţia privind recepţia; – documentaţia privind exploatarea, repararea, întreţinerea şi urmărirea în timp a

construcţiei (care se face de către beneficiar); – se vor ataşa toate notele de renunţare şi de suplimentare lucrări precum şi

modificările faţă de proiectul iniţial în planul construcţiei cât şi datoriile suplimentare. 2.5 Resursele umane şi implicarea acestora în gestionarea şi execuţia proiectelor

în firmele mici şi mijlocii Societatea economică şi în special cea productivă datorită procesului specific, mai ales în construcţii este o organizaţie care pentru funcţionare continuă şi în condiţii bune este condiţionată de succes. În tot istoricul managementului, într–o lume aflată în schimbare calitativă continuă, managerii încearcă să identifice soluţia corectă la întrebarea: „care este factorul cel mai important care condiţionează succesul unei organizaţii?”. În timp au fost exprimate mai multe aprecieri unele elaborate şi demonstrate altele fanteziste cum ar fi teoria hazardului. O bună parte din acestea sunt orientate pe importanţa componentei umane în dezvoltarea organizaţiei. În cazul exprimat, dacă exemplificăm că un întreprinzător care a elaborat un plan de afaceri convingător poate iniţia o afacere obţinând de la un investitor sau bancher banii necesari. Aceşti bani pot fi folosiţi chiar mai eficient decât alt întreprinzător care dispune de capital. Întrebarea este: de ce unii care au aceeaşi activitate a organizaţiei, aceiaşi afacere au succes şi alţii nu? Abordarea acestui subiect cu această întrebare oferă un răspuns convingător dar în mod cert nu singurul: „succes au doar cei care reuşesc să valorifice optim cea mai importantă resursă, omul”. În construcţii montaj unde în toate procesele este prezent omul şi o mare parte din activităţi se execută manual, succesul organizaţiei în realizarea unui proiect este dependent de acesta. Angajaţii competenţi bine organizaţi şi motivaţi constituie resursa strategică şi garantează reuşita firmei. Argumentul de bază îl constituie legătura care s–a putut stabili între organizaţiile de succes din ţările dezvoltate economic şi social şi practicile de management ale resurselor umane. Cercetătorul american J. Pfeffer (the Uman Equation, Harvard Business School Publication 1998) a identificat trei factori relevanţi ai corelaţiei dintre managementul resurselor umane şi performanţei firmei: – oamenii lucrează mai mult în întreprinderile cu practici performante de resurse umane; – oamenii lucrează mai bine deoarece aceste practici moderne contribuie la dezvoltarea competenţelor individuale şi stimulează performanţele; – prin acordarea mai multor responsabilităţi angajaţilor aflaţi la baza ierarhie îşi reduc nivelurile de subordonare şi relaţiile tensionate cu managementul, ceea ce contribuie la diminuarea costurilor cu mâna de lucru.


53

În România majoritatea firmelor mici şi mijlocii consideră din păcate că managementul resurselor umane nu este un element important în desfăşurarea activităţilor, de aceea atenţia acordată recrutării, pregătirii continue, menţinerii şi motivării forţei de muncă este minimă sau cel mult dispersată în funcţie de interesul şi cerinţele unor lucrări. Acest lucru se schimbă pozitiv când ajung să se dezvolte.

2.5.1 Structură şi strategie organizaţională în societăţile comerciale ce au ca obiect de activitate construcţii montaj

Contextul economico–social şi politic în care firma îşi desfăşoară activitatea aflat într–

o continuă modificare influenţează în mod hotărâtor soluţiile adoptate în proiectarea structurilor organizatorice. Acestea suferă continue transformări în funcţie de elemente noi care apar şi de marea diversitate a factorilor interni şi externi ce acţionează asupra lor.

Structura organizatorică în firmele de construcţii este expresia proiectelor ce le are în execuţie sau în perspectivă direct proporţională cu resursele financiare, informaţionale şi a caracteristicilor mediului în care se desfăşoară activitatea. Toate aceste elemente, variabile organizaţionale, îşi pun amprenta asupra caracteristicilor organizării structurale.

Ca expresie a organizării formale, structura organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale. Aprecierea structurii organizatorice a unei firme reprezintă un proces de cunoaştere, înţelegere şi explicaţie a factorilor care influenţează starea ei:

- strategia de dezvoltare; - tipul şi complexitatea producţiei; - dimensiunea; - mutaţiile ce au loc în mediul extern; - cadrul juridic; - statutul societăţii. Componentele structurii organizatorice Structura organizatorică reprezintă osatura sistemului managerial al firmei. De

organizarea raţională a acesteia depind în mod direct: sistemul informal: configuraţie şi funcţionalitate; sistemul decizional: modalităţi de adaptare a deciziilor; sistemul de management: metode şi tehnici de conducere.

Toate aceste elemente determină la final modul de folosire a resurselor, condiţiile de

vânzare a serviciilor, volumul cheltuielilor şi profitul (fig. 2.9).

Fig. 2.9 Componentele structurii organizatorice


54

În cadrul structurii generale a societății comerciale (întreprinderii), structura funcţională de conducere reprezintă ansamblul managerilor la nivel superior dar şi al subdiviziunilor organizatorice (fig. 2.10).

Fig.2.10 Structura funcţională de conducere de nivel superior

În firmele de construcţii la nivel superior sunt asigurate prin decizii şi acţiuni condiţiile de management economic, tehnic şi de resurse umane. La nivelul subdiviziunilor este asigurată condiţia acţiunii tehnice pentru punerea în valoare a desfăşurării activităţii de producţie.

Fig. 2.11 Conţinutul structurii funcţionale

Cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor, componentelor şi responsabilităţilor care revin spre exercitare, în mod regulat unui angajat. Trăsăturile postului:

• autoritate formală – reprezintă limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale;

• competenţă profesională – reprezintă nivelul de pregătire, experienţă, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale ale postului;

• responsabilitatea – reprezintă obligaţia de a îndeplini obiectivele individuale şi de a efectua sarcinile aferente.

Interdependenţele şi conexiunile dintre obiectivele individuale ale postului, sarcini, competenţe şi responsabilităţi compun ceea ce numesc specialiştii „triunghiul de aur” al organizării (fig. 2.12).


55

Fig. 2.12 Triunghiul de aur al organizării

Posturile definite cu aceleaşi caracteristici formează o funcţie. În raport cu natura, amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se deosebesc două tipuri de funcţii:

1. funcţie managerială se caracterizează printr–o serie largă de competenţe, sarcini şi responsabilităţi şi implică atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de subordonaţi. Principalele atribute ale conducerii sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea şi controlul. În cazul unui proiect de construcţii, îndeplinirea acestor atribute este direcţionată precis cu sarcini materializate de suportul planificării până la nivel de amănunt datorită implicaţiilor majore.

2. funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi reduse.

Compartimentele sunt unităţile organizatorice cu o structură complexă care cuprind persoane (posturi, funcţii) care efectuează munci omogene şi/sau complementare, contribuind la realizarea aceloraşi obiective fiind subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei sunt:

– compartimente operaţionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei (tehnic, secţii de producţie, ateliere, depozite, achiziţii etc.);

– compartimente funcţionale, care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei (financiar, contabil, cercetare, dezvoltare etc.);

Relaţiile organizatorice de la nivelul structurii funcţionale (de conducere) sunt cele de autoritate, control, reprezentare şi cooperare.

Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte, norme elaborate de conducerea firmei şi sunt:

- relaţiile ierarhice, exprimă raportul dintre titularul postului de conducere şi personalul care deţine posturi de execuţie (exemplu: inginerul şef);

- relaţiile funcţionale, reprezintă autoritatea funcţională de către compartimente specializate care emit indicaţii metodologice, recomandări, normare;

- relaţii de stat major, în general se folosesc în coordonarea unor obiective majore ce implică unul sau mai multe compartimente. Se realizează prin delegarea responsabilităţilor şi autorităţii necesare de la nivelul conducerii superioare pentru persoane sau colective de lucru;

- relaţiile de control sunt date de persoanele sau compartimentele specializate de control şi subdiviziunile de execuţie ale firmei (de exemplu, relaţiile dintre responsabilul cu calitatea, achiziţia de materiale şi execuţia lucrărilor);

- relaţiile de reprezentare a managerilor în aceste relaţii;


56

- relaţiile de cooperare, sunt stabilite între posturi şi compartimente, sunt cuprinse sau nu în metodologia firmei, care urmăresc fără implicarea liniilor ierarhice, facilitarea rezolvării problemelor ce trebuie rezolvate.

Aceste relaţii amplifică operativitatea în rezolvarea unor probleme şi arată direcţia de omogenizare a colectivului spre realizarea obiectivului.

Structura de producţie (operaţională) reprezintă în firma de construcţii montaj totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale sau de producţie.

2.5.2 Structura operaţională de execuţie în firmele mici şi mijlocii specifică

sectorului construcţii Caracteristicile domeniului producţiei de construcţii montaj este utilizarea unui număr

mare de muncitori care–şi desfăşoară activitatea în colectiv. În funcţie de complexitatea lucrărilor procesele de lucru pot fi executate: - individual în cadrul proceselor de lucru simple (săpături normale, transport cu

roaba, vopsitorie normală etc.); - muncă colectivă, în cadrul proceselor de lucru compuse care se pretează la o

diviziune a muncii şi o cooperare a muncitorilor din formaţia respectivă (tasonarea armăturilor, prepararea mortarelor, a betoanelor şi punerea lor în operă, executarea zidăriilor de cărămidă).

Structura formaţiunilor de lucru În principiu formaţiile de lucru folosite în construcţii sunt: - formaţia minimă de lucru; - echipă de lucru; - brigadă de muncă specializată; - brigada de muncă complexă; În cadrul execuţiei proiectelor de construcţii organizarea structurii formaţiilor de lucru

este deosebit de importantă. Formaţiunile sunt constituite din diferite categorii de lucrători având:

- vârste; - calificări; - specializări; - poziţii ierarhice diferite; - experienţe diferite; - aspiraţii, trăsături de caracter şi personalitate diferite. În acelaşi timp ei colaborează după anumite reguli la realizarea tuturor activităţilor, cu

rolul de a utiliza cu maximă eficienţă toate celelalte resurse, de a asigura îndeplinirea ritmică şi integrală a obiectivelor stabilite, folosirea completă a proceselor tehnologice, realizarea calităţii lucrărilor etc.

Formaţiunea minimă de lucru este forma organizatorică de lucru cea mai simplă, ce este alcătuită dintr–un număr minim de muncitori ce pot realiza în condiţii bune o producţie finită. În cadrul acestei formaţiuni de lucru muncitorii îşi completează reciproc activităţile, astfel încât să rezulte realizarea unui proces tehnologic bine organizat şi care se desfăşoară corect din punct de vedere tehnic.

Componenţa formaţiunilor minime de lucru depinde de particularităţile procesului de muncă şi constituie nucleul de compunere a diferitelor formaţiuni de lucru (echipe, brigăzi).

Echipa de lucru este alcătuită din mai multe formaţiuni minime de lucru de acelaşi fel, legate între ele din punct de vedere organizatoric în vederea executării într–un anumit termen un volum de lucrări dat. Obiectivul echipei de lucru este realizarea unui proces de lucrări simple în cadrul căruia fiecare muncitor trebuie să îndeplinească o muncă


57

corespunzătoare calificării sale. Formaţiunile minime de lucru componente lucrează simultan sau alăturat. Ele sunt conduse de un şef de echipă care este numit după criterii de pregătire profesională în spiritul organizatoric şi al experienţei.

Obiectivul echipei de lucru este realizarea unui proces de lucru simplu în cadrul căruia fiecare muncitor îndeplineşte sarcina corespunzătoare calificării sale.

Şeful de echipă primeşte sarcina de lucru pentru întreaga echipa pe care o defalcă pe oameni luând măsurile necesare pentru:

- organizarea locului de muncă; - respectarea măsurilor de tehnică a securităţii muncii; - dă în primire lucrarea pentru care din punct de vedere al execuţiei, răspunde pentru

realizarea tehnică şi calitativă. Factorii care determină componenţa echipei de lucru sunt: - lucrarea de executat sub aspectul volumului şi caracteristicilor de lucru; - productivitatea muncii constantă pe baza indicilor de îndeplinire a normelor. Brigada de lucru este o formaţiunea de lucru având ca obiectiv realizarea proceselor

de lucru combinate sau complexe. Acestea sunt alcătuite din procese de lucru simple şi se execută fiecare de către o echipă de lucru. O brigadă este o formaţiune compusă din mai multe echipe de lucru legate între ele din punct de vedere organizatoric. Brigada are capacitatea de a executa atât lucrările de bază cât şi cele de pregătire, auxiliare şi de transporturi.

Această formaţiune este forma cea mai avantajoasă de organizare a muncitorilor pe şantiere. Ea este condusă de un şef de brigadă care primeşte planul de organizare a brigăzii, sarcina de producţie şi indicaţiile tehnice de organizare.

Şeful de brigadă are ca atribuţii principale: - defalcarea sarcinii de producţie pe echipe, stabilirea sarcinilor concrete; - stabilirea modului de organizare a locurilor de lucru pe echipe; - urmărirea respectării metodelor de lucru şi a condiţiilor tehnice; - luarea măsurilor de tehnica securităţii muncii; - efectuarea măsurătorilor şi a recepţiei lucrărilor executate. În funcţie de caracteristicile lucrărilor, brigăzile de muncă sunt de specialitate sau

complexe. Brigada de specialitate este compusă din muncitori de aceiaşi meserie care execută un

proces de lucru combinat de exemplu o brigadă de electricieni, care execută lucrări la reţelele exterioare sau o brigadă de betonişti care se ocupă de pompare, transport şi punere în operă.

Brigada complexă execută procese de lucru în construcţii montaj complexe şi din această cauză intră în componenţă muncitori de diverse meserii. De exemplu, executarea unui planşeu de beton armat unde se execută cofraje, armare precum şi lucrările de pregătire, confecţionare şi transport al materialelor şi al semifabricatelor, impune o brigadă compusă din dulgheri, fierari, betonişti, mecanici.

2.5.3 Proiectarea şi elaborarea structurii organizatorice în firmele mici şi mijlocii

pentru realizarea unui proiect de construcţii În modelarea structurii organizatorice a firmei este necesar pentru stabilirea

corelaţiilor dintre variabilele organizaţionale şi structură, să se aibă în vedere pentru început: - dimensiunile firmei; - cantitatea de lucrări; - complexitatea producţiei; - strategia abordată pe termen mediu. În practica firmelor mici şi chiar mijlocii din România obiectivele pentru elaborarea

structurii organizatorice coincid, în vederea diminuării costurilor cu resursele umane, cu obiectivele proiectului de mică şi medie amploare în construcţii


58

Pentru realizarea unei structuri organizatorice pentru firmele din România, este necesară o analiză bine fundamentată ţinând seama de dinamica legislativă şi problemele pieţei privind forţa de muncă şi cerinţele pentru lucrări de construcţii. Această analiză trebuie să cuprindă:

1. Analiza mediului intern şi extern 2. Analiza obiectivelor întreprinderii 3. Stabilirea poziţiilor cheie şi a sarcinilor de bază 4. Proiectarea sarcinilor 5. Proiectarea relaţiilor dintre sarcini

Procesul de construcţie a structurii organizatorice a unei organizaţii cu activităţi în domeniul construcţiilor parcurge următorii paşi:

1. Definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor; 2. Structura compartimentelor, gruparea lor şi nominalizarea relaţiilor dintre ele; 3. Elaborarea unui sistem de evaluare a funcţionării structurii; 4. Elaborarea sistemului de remunerare.

Componentele organizării unei firme cu obiect de activitate lucrările de construcţii pot fi prezentate grafic (figura 2.13).

Fig. 2.13 Componentele organizării unei firme mici sau mijlocii de construcţii

La români în majoritatea firmelor din domeniu patroni sau acţionari (până la 3) conduc

efectiv afacerea chiar dacă de multe ori nu au specializarea necesară. Elementele organizatorice le putem caracteriza funcţie de rolul pe care îl au: I. Conducerea – asigură legătura cu mediul; – realizează gestiunea interferenţelor; – elaborează strategiile, hotărăşte oportunităţile; – supervizează. II. Tehnostructura - asigura culegerea şi distribuirea informaţiilor; - asigură suportul tehnic în desfăşurarea proceselor; - contribuie la standardizarea proceselor intrărilor şi ieşirilor;


59

- asigură eficacitatea, eficienţa, controlul şi adaptarea. III. Unităţile suport - asigură realizarea unor activităţi hotărâtoare în fluxul decizional; - suplimentează controlul asupra surselor de incertitudine. Serviciile acestor compartimente pot fi externalizate în condiţii foarte bune în sensul

că în piaţă există nenumărate societăţi şi persoane fizice autorizate care pot realiza activităţile cu caracter juridic şi relaţii de muncă.

IV. Structura operaţională - asigură procesul de producţie care corespunde misiunii; - asigură achiziţionarea intrărilor cu: bunuri, personal, tehnică, etc.; - realizează transformarea intrărilor şi ieşirilor; - efectuează activităţi de suport în producţie: întreţinere, inventar; - adoptă şi aplică deciziile operaţionale. A. Tipuri şi structuri organizatorice folosite în România în firmele mici şi mijlocii

cu obiect de activitate în construcţii În analiza şi experienţa omenirii privind elementele de bază ale structurilor de

conducere, a corespondenţei dintre aceasta şi funcţiuni, a modului de repartizare a responsabilităţilor şi de stabilire a legăturilor (ierarhice, funcţionale şi de stat major) a condus la apariţia mai multor tipuri de structuri organizatorice ierahic–liniară, funcţională, ierarhic funcţională matricială etc.

Henry Mintzberg profesor la universitatea McGil din Montreal, un reputat autor de lucrări în domeniul managementului vorbeşte de cinci configuraţii organizatorice: structură simplă, birocraţie industrială, birocraţie profesională, descompunerea în diviziuni şi adhocraţia. Acestea au fost promovate şi regăsite în diferite perioade istorice ale economiei.

Acest cercetător defineşte eficienţa activităţii organizatorice prin coerenţa elementelor care o compun. Daca unul dintre ele este nefuncţional, organizaţia nu funcţionează bine şi nu–şi găseşte o stare de armonie naturală. Coeziunea şi coerenţa sunt cheia organizaţiei performante.

Majoritatea studiilor pe această temă pornesc de la formularea făcută de A.D.Chandler potrivit căruia „structura urmează strategia”. Simplificând, autorul american ajunge la următorul rezultat care, adoptat în firma de construcţii, poate fi prezentat ca în tabelul 2.2.

Cele mai frecvente modalităţi de organizare a activităţii firmelor mici şi mijlocii cu domeniul în construcţii sunt:

1) Organizarea pe funcţiuni, se realizează în funcţie de domeniile de specializare,

activităţi similare, stadii ale procesului de producţie; 2) Organizarea pe produse, pe piaţă sau pe proiecte. Acest sistem asigură o mare

flexibilitate. Tabelul 2.2

Strategie Structură organizaţie Întreprindere cu un singur proiect sau cu un produs principal Structură funcţională şi centralizată

Întreprindere cu mai multe proiecte similare și grupe de produse înrudite Structură divizională şi descentralizată

Întreprindere cu mai multe proiecte de anvergură diferite și cu grupe de produse și servicii diferite

Organizaţie tip holding cu structură puternic centralizată


60

Totuşi întâlnite sunt şi structurile matriciale în care structura de proiect este suprapusă

peste o structură funcţională. a) Structura ierarhic–liniară Este primul sistem de organizare a structurilor de conducere a firmelor care au avut o

largă răspândire la sfârşitul secolului trecut. Această structură este caracteristică sistemului militar. În România, care de aproximativ 20 de ani face eforturi ineficiente pentru a păşi în economia capitalistă, cu o piaţă liberă şi nemanevrabilă, această structură a fost preluată de mulţi întreprinzători care au înfiinţat şi funcţionat cu societăţi în domeniul lucrărilor de construcţii.

Structura este caracteristică firmelor mici ce funcţionează fără un management ştiinţific şi este caracterizată cu un număr redus de compartimente de bază, fiind partea operaţională de execuţie (producţie). Indiferent de nivelul ierarhic un subordonat primeşte ordin numai de la un singur şef.

Managerul firmei sau al fiecărui compartiment exercită toate funcţiile de conducere. De aceea trebuie să aibă cunoştinţe în toate domeniile: tehnic, organizatoric, control personal etc.

Avantaje: - informaţia şi decizia au un conţinut clar şi simplu de aplicat; - asigură unitatea de conducere; - permite comunicarea rapidă; - stabileşte răspunderea pentru fiecare salariat; - lipseşte formalizarea; - personalul funcţional este redus; - ordinele superioare şi medii nu sunt foarte numeroase; - coordonarea şi controlul se efectuează direct de către vârful strategic

(management). Dezavantaje - conducătorul fiecărui compartiment trebuie să aibă cunoştinţe variate şi o expunere

mare; - managerul nu beneficiază de colaborarea sau sprijinul compartimentelor

specializate pentru îndeplinirea unor funcţiuni; - se poate aplica numai firmelor care nu au o activitate complexă. Structurile simple sunt în general tinere şi de dimensiuni mici deoarece sunt foarte

vulnerabile la condiţiile externe fiind la discreţia crizelor. De aceea în perioada anilor 2010–2011 au dispărut din piaţă aproximativ 40% din firmele mici cu obiectul de activitate în construcţii.

Fig. 2.14 Structura ierarhic–liniară


61

b) Structura funcţională A fost nominalizată şi studiată de teoreticianul managementului F.W. Taylor. Este o

organizaţie în care specialistul de domeniu este în centrul organizaţiei. La fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate între specialişti, fiecare dintre ei cu domeniul său de activitate, cu autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare, separat de linia ierarhică. Fiecare compartiment sau conducător este specializat într–un anumit domeniu (planificare, organizare, achiziţii, tehnic etc.) şi răspunde de modul în care este realizată funcţionarea.

Conducătorii compartimentelor funcţionale dau dispoziţii direct şefilor de şantiere pentru problemele care sunt de domeniul lor.

Este o structură care se compune din compartimente operaţionale şi funcţionale. Şantierele primesc decizii şi răspund ierarhic faţă de compartimentele funcţionale, în multiple subordonări.

Fig. 2.15 Organizarea funcţională pentru o firmă de construcţii

Avantaje - este o organizaţie dominată de specialişti; - compartimentele specializate pe funcţiuni, de aceea resursele sunt grupate pe

domenii de specializare; - prezintă şi menţine o competenţă tehnică calificată în domeniul esenţial, realizarea

lucrărilor de construcţii, ceea ce creează garanţia supravieţuirii societăţii; - supervizarea se face de către persoane cu aceeaşi pregătire şi specialitate; - creează premisele asigurării dezvoltării componentei tehnice continue şi a

realizării lucrărilor de bună calitate cu un raport calitate–preţ cât mai competitiv; - creează posibilităţi de promovare ierarhică; - informaţia tehnică din sursă internă sau externă circulă mai uşor; - personalul ce constituie compartimentele au şefi care au compartimente şi

experienţă asemănătoare cu a lor fapt ce urmează rezolvarea diferitelor probleme şi supervizarea;

- apare o specializare strictă, conducând la limitarea rotaţiei personalului şi creează tendinţe de centralizare unde, integrarea contribuţiilor diferitelor funcţii se poate face în sensul conducerii de vârf;

- planificarea, controlul şi diviziunea muncii se formalizează şi astfel sunt diminuate confuziile privind responsabilităţile. În acest sens apar reguli, proceduri detaliate şi un sistem ierarhizat de comunicare şi aprobare a soluţiilor.

Pentru resursele umane sunt avantaje directe: - fiind specialişti pot evolua profesional în aceleaşi meserii;


62

- sunt obiective şi priorităţi clare ale funcţiilor; - angajaţii au siguranţa locului de muncă şi tendinţa de a rămâne în firmă şi funcţie,

conducând la asigurarea unui mediu şi relaţii stabile; - se evidenţiază cunoştinţele dobândite şi performanţele personalului în mod normal

realizându–se aprecierile ierarhice necesare promovării. Dezavantaje - tendinţa pentru un grad mare de formalizare; - interdependenţă mare în funcţionarea structurii; - coordonare între funcţii, dificilă datorită multitudinii relaţiilor pe orizontală şi

verticală (ierarhic); - conflicte de prioritate între funcţii; - tendinţă de birocratizare. Limitele majore ale acestei structuri organizaţionale în domeniul construcţiilor sunt: - reacţie redusă privind capacitatea strategică şi structurală; - supraîncărcarea conducerii; - orientarea tehnică a managementului. c) Structura ierarhic funcţională În cadrul implementării unor proiecte majore este folosită şi structura ierarhic

funcţională, care este o îmbinare, a elementelor organizatorice ce prezintă valoare, specifică structurii ierarhic liniare şi funcţionale. Această structură se caracterizează prin existenţa unor compartimente de specialitate denumite stat major. Specialiştii acestora asigură servicii şi ajutor, compartimentelor situate pe diferite linii ierarhice sau cadrelor de conducere.

Avantaje - este o structură organizaţională alcătuită din compartimente operaţionale şi

funcţionale; - executanţii primesc decizii şi răspund numai în faţa şefului ierarhic. Dezavantaje - efort mărit pentru coordonare; - parcursul comunicării mai mare; - gândire pe compartimente; - repartizare dificilă a costurilor şi veniturilor; - este folosită în firmele mijlocii şi mari. Modul în care firma abordează structura organizaţională imprimă în organizarea

muncii elemente de satisfacţie în activităţile desfăşurate de angajaţi şi creşterea randamentului acestora.

B. Managementul randamentului şi evoluţia performanţei în firmele de

construcţii Managementul strategic al randamentului în firma de construcţii este intrinsec legat de

strategia resurselor umane şi strategia de afaceri a organizaţiei. În firmele de construcţii evaluarea randamentului este uşor posibilă deoarece munca

(în sectorul productiv) este standardizată şi se sprijină pe criterii obiective în zona funcţională iar în cea operaţională în cantităţi de lucrări măsurabile.

În îndeplinirea scopurilor organizaţiei din planul de afaceri vor deriva planurile şi obiectivele pentru compartimente, echipe şi persoană.

Planurile şi obiectivele individuale vor fi discutate şi evaluate periodic. În baza observaţiilor se vor aplica corecţiile ce se impun eventual se vor modifica sau completa obiectivele şi sarcinile specifice pentru persoană sau echipă.


63

Pârghia cea mai importantă în influenţarea randamentului este remunerarea. În vederea realizării efectelor scontate în sens pozitiv, organizaţia şi salariatul trebuie să îndeplinească o serie de condiţii.

Scopurile organizaţiei sunt: - să comunice salariaţilor modul de funcţionare a sistemului de evaluare a

randamentului şi de remunerare; - să se asigure, eventual să creeze posibilităţi ca salariatul să exercite un control

propriu asupra randamentului său; - să asigure un sistem de evaluare fiabil; - să asigure financiar recompense pentru efortul suplimentar în vederea recunoaşterii

acestuia. La rândul său salariatul trebuie să: - înţeleagă relaţia între randament şi remunerare; - fie capabil să realizeze randamentul scontat; - aprecieze evaluarea randamentului ca echitabilă. Randamentul scontat nu înseamnă numai cantitate ci şi calitate tehnică încadrată într–

un consum de resurse normat (în general). Randamentul în sine depinde de factori care depind în cea mai mare parte de salariat şi

un alt grup de factori care nu depind în totalitate de acesta. Trebuie să fie competent pentru activitatea la care s–a angajat, motivat să cunoască precis ce se cere de la el. Spre exemplu, în şantier un angajat performant care nu îndeplineşte condiţiile de mai sus nu va avea un randament corespunzător dacă nu are resurse materiale cum ar fi: utilajele, sculele, materialele adecvate şi de calitate şi un mediu de lucru corespunzător.

Schematic se poate evidenţia corelaţia dintre randament şi performanţă conform figurii 2.16.

Fig. 2.16 Relaţia performanţă randament

Pentru patron–manager rezultatele de aşteptare pot fi performanţele financiare ale organizaţiei cum ar fi:

- cifra de afaceri; - rata profitului; - profitabilitatea activităţilor; - ponderea salariilor în costuri. Criteriul performanţă în România anului 2011 a trezit multe discuţii pentru şi

împotrivă privind introducerea acestuia în codul muncii. Conform noului cod al muncii se creează obligativitatea criteriilor de performanţă să

fie stabilite de organizator şi să fie comunicate viitorului angajat care să cunoască clar condiţiile respective. Tot înainte de semnarea contractului de muncă trebuie oferite şi informaţiile privind funcţia pe care o va avea fişa postului şi atribuţiilor ce–i revin. Astfel cel interesat de un loc de muncă ştie clar ce se aşteaptă de la el şi poate evalua măsura în care face faţă obligaţiilor. Orice modificare a acestor documente nu poate fi făcută fără înştiinţarea


64

salariatului şi semnarea unui act adiţional. Totuşi controversa este încă prezentă deoarece tot în noul cod al muncii este stipulat că neîndeplinirea criteriilor de performanţă pot opera concedieri individuale şi în colectiv.

Avantajul este conform codului muncii, că angajatul nu poate fi concediat pentru necorespundere profesională cât timp îşi îndeplineşte atribuţiile.

Cu toate acestea sindicatele s–au opus cu vehemenţă introducerii criteriilor de performanţă, susţinând că promovarea acestor criterii va conduce la proliferarea abuzurilor împotriva salariaţilor incomozi.

De cealaltă parte patronii români au explicat că nici o firmă nu–şi permite să renunţe la oamenii calificaţi dat fiind deficitul de profesionişti de pe piaţa muncii din România.

În anumite meserii România se află în criză de personal. Este limpede ca din cei aproximativ 2 milioane de români ce sunt plecaţi la muncă în Europa şi alte continente peste 30% sunt bine pregătiţi iar aceştia pe cât posibil nu se vor întoarce în ţară datorită câştigurilor mult inferioare faţă de cele din alte state.

În construcţii unde procesul de producţie include multe operaţiuni normale dar cu răspundere tehnică este necesar ca executanţii lucrărilor să fie calificaţi şi cu un nivel de performanţă corespunzător. Performanţa înseamnă pregătire, calificare performantă pentru a face faţă în concurenţa din piaţa muncii dar şi creşterii productivităţii.

Un clasament european pe anul 2009 arată că România şi Bulgaria se aflau pe ultimul loc în Europa în ceea ce priveşte pregătirea pe toată durata vieţii. Astfel doar 1,5% din românii cu vârste între 25 şi 64 de ani participaseră la un curs, program de pregătire. Pe primele locuri ale topului se află ţările scandinave Finlanda şi Suedia cu peste 22% din categoria de vârstă peste 25 ani angajaţi într–o formă de pregătire şi Danemarca unde 31,6% din adulţi urmaseră cel puţin un curs după terminarea studiilor.

În societăţile mici şi mijlocii de construcţii în majoritatea cazurilor nu există un sistem de management de resurse umane coerent iar altele îl au externalizat prin societăţi de profil. Astfel pentru angajaţi cu roluri şi funcţii insuficient definite se practică metode subiective şi globale de evaluare a performanţelor existând posibilitatea generării de conflicte.

Pentru cei ce activează în zona operaţională şi de execuţie lucrări de construcţii principalii indicatori de performanţă sunt:

- cantitate; - calitate; - cost; - timp; - resurse materiale; - mod de realizare. Standardele de performanţă sunt stabilite înainte de începerea lucrării. Fiecare angajat

trebuie să–şi cunoască clar atribuţiile şi ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. Acest lucru se poate realiza iniţial prin elaborarea fişei postului într–o manieră care evidenţiază nivelul de performanţă şi gradul de competenţă.

Munca în construcţii şi determinarea performanţei are în centrul evaluării „Norma tehnică a muncii” care este ansamblul de studii, măsurători şi calcule cu ajutorul cărora în funcţie de caracteristicile procesului de producţie şi de factorii care influenţează organizarea acestuia, se stabileşte precis relaţia dintre unitatea de produs pe de o parte şi consumul de muncă vie şi factori materiali, asigurându–se în acelaşi timp o calitate convenită şi o productivitate sporită.

Realizarea se face cu ajutorul unor unităţi de măsură fundamentate din punct de vedere tehnic denumite norme tehnice.

Astfel cunoscându–se numărul de muncitori existenţi într–o firmă se poate stabili cantitatea de producţie, de lucrări ce se poate executa (planifica).


65

1p N

schimb/8Tmprodusdeunitatepetimpdenorma

dispunecaredetimpdetotalFondQ ⋅⋅== (2.23)

unde: T – timpul în zile pentru perioada de plan;

m – numărul de muncitori; N1 – norma de timp pe unitatea de produs; Qp = cantitatea de producție

De aici se poate determina numărul de muncitori:

schimb/h8TNQ

m 1p

⋅⋅

= (2.24)

Îndeplinirea sau neîndeplinirea normei ilustrează eficienţa în producţie a muncii unui angajat sau a unei formaţii de lucru şi constituie criteriul obiectiv de apreciere, oferind posibilitatea unei remunerări corecte a muncii.

Fig. 2.17 Norma tehnică a muncii pe unitatea de produs

Retribuirea unui muncitor sau a unei formaţii de lucru care lucrează în funcţie de realizări:

S = Q · Pu = Q · Nf · r (2.25)

în care: S – retribuţia pe perioada de lucru (lună); r – retribuţia tarifară orară corespunzătoare categoriei de încadrare a muncitorilor; Q – cantitatea de lucrare executată;

Pu – tariful stabilit pentru o unitate de producţie; Nf – norma de timp. Preţul unitar al manoperei de execuţie a lucrărilor variază azi în funcţie de preţul

pieţei.


66

Remunerarea este un element esenţial care contribuie la: atragerea, menţinerea, motivarea, care în corelaţie cu alte aspecte ale managementului firmei de construcţii contribuie la realizarea lucrărilor de construcţii în condiţii bune.

Un randament corespunzător al activităţilor este de neconceput fără o pregătire a angajaţilor, o motivare eficientă și competentă a conducerii, a grupurilor de lucru, o cultură organizaţională orientată către proiectul în execuţie şi nu în ultimul rând o remunerare echitabilă.

2.5.4 Administrarea remunerării Constă în elaborarea şi aplicarea sistemelor de retribuire împreună cu alte sisteme de

management al resurselor umane contribuind la atragerea, menţinerea, motivarea angajaţilor competenţi.

Fig. 2.18 Relaţii de evaluare pentru administrarea remunerării

Sistemul remunerării este un schimb de natură economică şi el se bazează pe: - natura şi cultura organizaţiei; - obiectivele şi politicile organizaţiei; - mediul în care evoluează organizaţia şi indivizii. În domeniul construcţiilor care este extrem de competitiv, managementul trebuie să se

preocupe de menţinerea specialiştilor şi a muncitorilor calificaţi acordând mai multă atenţie competitivităţii remunerării în comparaţie cu piaţa şi în acest sens bine ar fi ca sistemul de remunerare să fie incitativ.

În sensul larg remunerarea este ansamblul retribuţiilor primite pentru un serviciu sau o muncă. Ea reprezintă un element foarte important pentru:

- patron căci remunerarea este principalul cost de producţie (30 – 60%) din cheltuielile de exploatare);


67

- angajat căci de cele mai multe ori este principala sursă de venit şi are implicaţii majore în satisfacerea nevoilor;

- societate în general fiindcă nivelul remunerării este un indiciu important al dezvoltării societăţii;

- stat deoarece remunerarea este sursa unei impozitări diferite în etape politice şi de evoluţie a fiscalităţii.

Remunerarea globală are două componente: a) Remunerarea directă b) Remunerarea indirectă compusă din avantaje sociale şi suplimentare Remunerarea directă Salariul este principalul element al remunerării şi reprezintă cel puţin 60% din

remunerarea globală. Salariul privit din diferite perspective poate fi: - de bază sau tarifar, adică stabilit în condiţii standard fără sporuri; - nominal, reprezentând valoarea de moment, o anumită sumă; - real echivalent cu o cantitate de bunuri sau servicii ce pot fi cumpărate cu suma

respectivă; - minim, nivelul stabilit prin norme legislative cu scopul declarat al asigurării

protecţiei sociale. Totalitatea veniturilor băneşti şi materiale, a recompenselor, înlesnirilor şi avantajelor

acordate direct sau indirect pentru activitatea desfăşurată în organizaţie este remunerarea. Salariile pot fi indexate în firme în funcţie de inflaţie (indicele de preţuri de consum)

de randament şi/sau vechime. La salariu în societăţile de construcţii se mai adaugă sporuri pentru: - ore suplimentare; - depărtarea geografică; - lucrul la sfârşit de săptămână; - efort suplimentar; - lucrul în condiţii periculoase. Remunerarea indirectă Cuprinde: Avantaje sociale – asigurări de viaţă;

– asigurări de sănătate; – pensii de invaliditate; – pensii pentru vechimea în muncă; – ajutor şomaj etc. Avantaje suplimentare – taxe de instruire;

– bonuri de masă; – transport la locul şi de la locul de muncă.

Plata timpului pasiv – concedii de odihnă; – concediu medical; – şomaj;

Este poate de neexplicat din punct de vedere social dar taxarea muncii în România este printre cele mai ridicate din uniunea europeană. Contribuţia lunară totală din salariul brut este de 44% împărţită în minim 28% angajatorul, 16% angajatul. Angajatorul plăteşte şapte tipuri de contribuţii: asigurări sociale, 20,8%, 25,8% sau 30,8% în funcţie de condiţiile de muncă; asigurări de sănătate, 5,2%; concediu medical 0,85%; şomaj 0,5%; fondul de asigurare în cazul accidentelor de muncă 0,15% – 0,85%; alte comisioane. Angajatul contribuie la pensii 10,5%; fondul de şomaj 0,5%; asigurări de sănătate 5,5%.


68

2.6 Asigurarea logistică cu resurse tehnico–materiale în firmele cu domeniul de

activitate în construcţii

Managementul proiectelor oricărei lucrări din domeniul construcţiilor are ca obiectiv de bază asigurarea activităţii de şantier cu resursele necesare astfel încât obiectivele programului de execuţie să fie realizate în condiţii termice de calitate şi costuri încadrate în bugetul prevăzut. Administratorii şantierului obţin productivitatea programată şi un maxim de performanţă din partea muncitorilor şi utilajelor numai în condiţiile în care resursele materiale necesare sunt disponibile în mod optim. Această activitate este răspunderea managerului de proiect care identifică şi stabilește necesarul de resurse, atât pe termen lung în cadrul planificării generale, cât şi pe termen scurt în planificarea detaliată.

2.6.1 Determinarea necesarului de resurse materiale în construcţii

Asigurarea procesului de materiale în vederea executării unei lucrări de construcţii se determină prin consumurile pe unitatea de volum lucrat (norme orientative sau norme proprii) şi volumul lucrărilor din antemăsurătoare. Norma orientativă privind consumul de materiale este dat în unităţile de măsură uzuale ale materialelor ce intră în operă. Acest consum conţine atât cantitatea de materiale ce intră î lucrarea finită cât şi pierderile de material de natură tehnologică sau rezultate din manipulări de transport. Consumul de materiale pentru fiecare normă s–a determinat pe baza unei analize a modului de executare a lucrării, folosindu–se de:

- Prescripţii tehnice; - Norme de calitate; - Reţete de preparare; - Proprietăţi fizico–mecanice; - Sortimentele componentelor.

Particularităţile la aceste consumuri apar la normele ce conţin materialele ajutătoare cum ar fi cofrajele, schelele, sprijinirile de moluri etc., unde consumul se calculează numai pentru pierderile aferente folosirii şi nu reprezintă un necesar de consum direct. Pentru materialele folosite în cantităţi foarte mici (neuniforme) se foloseşte denumirea de material mărunt şi se exprimă în procente faţă de valoarea materialelor explicite. În practică se folosesc norme proprii ale firmei, norme specifice unor materiale sau norme orientative elaborate de INCERC (Institutul Naţional de Cercetare–Dezvoltare în Construcţii şi Economia Construcţiilor), publicate în Buletinul Construcțiilor. La apariţia oricărui material ca noutate în piaţă, se dă şi consumul normat pe unitate de măsură. Acest consum cuprinde valenţe tehnice privind punerea în operă şi economie faţă de costuri. Norma orientativă cuprinde o variantă de bază în care consumul corespunde unor situaţii precise urmate riguros de variante cu corecţii în care consumul suferă modificări în situaţii diferite faţă de cea de bază. Pentru determinarea necesarului de resurse materiale, în vederea realizării unei activităţi din cadrul unui proiect, notăm cu „n” numărul resurselor analizate şi cu „Qip” cantitatea de resurse tip „p” necesară activităţii şi „i” cu p de la 1 la n, atunci: Qip=Qi*Nip (2.26) unde:


69

Qi – cantitatea de lucrare corespunzătoare activităţii „i”; Nip – norma de consum pentru activitatea „i” şi resursa „p”. Pentru fiecare proiect se întocmeşte din momentul elaborării documentaţiei de deviz, extrase de materiale. În general, pentru toate categoriile de lucrări şi chiar pentru cele de întreţinere şi reparaţii curente se întocmesc extrase de materiale. Extrasul de materiale se întocmeşte pe baza consumurilor de materiale pe unitatea de volum lucrare (din normele orientative sau norme proprii) şi a volumelor de lucrări din alte măsurători cuprinde:

- Codul şi denumirea materialului; - Consumul normat pe unitatea de volum a articolului de deviz; - Preţul negociat (din factură) pe unitatea de măsură a materialului; - Volumul de lucrări din antemăsurătoare; - Cantitatea totală de materiale; - Cheltuielile totale cu materialele directe (suma cantităţilor totale de materiale

ponderate cu preţul unitar). 2.6.2 Asigurarea tehnico–materială Este o funcţiune comercială la nivelul firmei, dar are ca obiect conectarea acesteia la planul asigurării resurselor materiale, ale proiectului sau ale lucrărilor de construcţii angajate. În domeniul aprovizionării materiale, materii prime, combustibili, energie etc. din ţară şi din import, cu termene de livrare, stocuri de producţie, firma încheie contracte economice cu diverşi furnizori, efectuează recepţia bunurilor aprovizionate şi depozitarea acestora. Gestiunea aprovizionării presupune, de regulă, echilibrul între disponibilul de resurse materiale ce trebuie asigurat şi necesităţile de consum de materiale ale firmei. Asigurarea completă şi complexă cu resurse materiale, corespunzătoare calităţii la locul şi termenele solicitate cu cost minim constituie obiectivul principal al aprovizionării. Elementele de bază în aprovizionare sunt:

- cantitate; - calitate; - preţ; - timp; - furnizori.

Aprovizionarea prezintă o importanţă mare în execuţia unui proiect, deoarece ponderea materialelor în lucrările de construcţii este de peste 60–70%şi atunci când:

- preţurile de piaţă au fluctuaţii importante; - când cantităţile de materiale necesare sunt mari; - când costul influenţează costul producţiei.

Organizarea gestionării activităţii de aprovizionare în firmă presupune următoarele abordări:

a) formarea compartimentului aprovizionare care are următoarele atribuţii: – formularea politicii firmei în domeniul aprovizionării; – investigarea pieţei cu culegerea de informaţii cu privire la sursele de aprovizionare,

preţurile aplicate şi disponibilităţile cantitative care există; – distanțele de transport, modul și căile de transport.

Agenţii de aprovizionare participă la stabilirea condiţiilor de desfăşurare a procesului de aprovizionare prin:

- alegerea furnizorilor; - lansarea comenzilor;


70

- urmărirea realizării comenzilor; - evidenţa materialelor aprovizionate. b) Enunţarea politicii de aprovizionare practicată de firme ce se referă la cantitatea de

aprovizionat, preţurile, modul de alegere a furnizorului şi a formelor de aprovizionare.

Formele de aprovizionare depind de: - posibilităţile de depozitare ale firmei; - condiţiile de temperatură; - modul de organizare de şantier; - modul de organizare a execuţiei categoriilor de lucrări; - organizarea proiectului; - termenele de garanţie; - alte condiţii obiective şi subiective.

Formele de aprovizionare pentru lucrările de construcţii executate de către firmele mici şi mijlocii sunt:

- aprovizionare pe o perioadă determinată; - aprovizionare pentru o cantitate şi categorie determinată de lucrări; - aprovizionare în măsura apariţiei nevoilor de consum; - aprovizionare anticipată în funcţie de condiţiile pieţei. c) Organizarea metodelor şi formelor concrete pentru întocmirea documentaţiei

specifice a modului de achiziţionare a materialelor necesare execuţiei lucrărilor de construcţii, a alegerii furnizorului de lansare a comenzilor şi de urmărire a livrărilor.

Organizarea aprovizionării tehnico–materiale necesară implementării unui proiect trebuie gestionată în condiţiile care să asigure:

- Aprovizionarea completă, complexă şi la timp a întreprinderii cu resursele necesare pentru implementarea proiectului de construcţii;

- Asigurarea raţională a şantierelor; - Utilizarea resurselor materiale în limita normelor de consum stabilite.

Specificul în construcţii constă in faptul că economiile la materialele în cadrul normelor nu sunt necesare şi nici posibile, deoarece afectează din punct de vedere tehnic lucrările. Pentru realizarea aprovizionării propriu–zise şi depozitarea resurselor materiale, societatea poate adopta unul din sistemele:

1) Funcţional; 2) Organizare pe grupe de materiale (în cadrul proiectelor mari); 3) De organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor (mai multe şantiere

dispersate, puncte de lucru); 4) Sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare. Schematic, cele 4 sisteme pot fi reprezentate ca în figura 2.19.


71

Fig. 2.19 Sisteme pentru realizarea aprovizionării propriu–zise şi depozitarea resurselor materiale

Pentru sistemul funcţional de organizare, activităţile sunt grupate în:

- Sectorul de programare; - Sectorul de materiale; - Sectorul depozite materiale.

Sectorul programare elaborează programul de aprovizionare şi stabileşte graficele de alimentare a lucrărilor cu resurse materiale. Sectorul de materiale se organizează în funcţie de nomenclatorul de materiale, realizează aprovizionarea cu resurse materiale a şantierelor ţinând seama de programele şi graficele date. Sectorul depozite are ca obiect de activitate recepţia şi păstrarea materialelor şi a produselor, de pregătire pentru a fi trimise în producţie. Sistemul funcţional este folosit datorită caracteristicilor organizatorice în cazul unor lucrări specializate cu o gamă redusă de resurse materiale. Sistemul pe grupe de materiale este folosit în cadrul firmelor mari şi mijlocii pentru proiecte de anvergură unde sunt necesare cantități mari şi o multitudine de repere. Sistemul de organizare,în funcţie de destinația de consum a resurselor materiale, se aplică în general în organizarea firmelor de construcţii ce au proiecte, şantiere sau puncte de lucru,unde materialele ce intră în operă diferă (lucrări de construcţii, diferite lucrări de instalaţii sau drumuri). Sistemul mixt se materializează în organizarea uneia sau mai multor grupe de materiale separat, iar celelalte cantităţi de materiale care constituie majoritatea cantitativă la nivelul şantierelor, punctelor de lucru etc. A. Întocmirea propriu–zisă a programului de aprovizionare Programul de aprovizionare în construcţii cuprinde în general 2 părţi:

1) Necesarul de resurse materiale – este o activitate parcursă din etapa întocmirii documentaţiei tehnico–economice pentru lucrările de construcţie;


72

2) Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. La necesarul de resurse materiale trebuie să se ţină seama de:

- necesarul propriu–zis pentru fabricarea producţiei programate; - stocul la sfârşitul perioadei de program; - necesarul total de resurse materiale.

La surse pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind următorii indicatori:

- stocul de la începutul perioadei de program; - resursele interne ce pot fi folosite prin redistribuiri între şantiere; - necesarul de aprovizionat.

În consecinţă, elaborarea programului presupune fundamentarea fiecărui indicator. Necesarul propriu–zis de materiale este dat de extrasul de materiale pentru lucrările la care există documentaţie tehnică materială, pentru celelalte lucrări care nu au această documentaţie se întocmeşte necesarul în baza metodei decalcul direct. La baza acestui calcul stă antemăsurătoarea, ce evidenţiază cantitatea de lucrări ce foloseşte materialului respectiv şi consumul specific pe unitatea de măsură. Atunci când nu se cunoaşte consumul specific se foloseşte metoda calculului prin analogie utilizându–se normele de consum specifice pentru alte produse (materiale) asemănătoare:

N=Q*nca*K (2.27) în care: - Q= cantitatea de lucrări programată - nca= norma de consum specifică pentru materialul respectiv la produsul analog - K= coeficientul de corecţie ce reflectă deosebirile existente între cele două tipuri

de produse. Indicatorul programului de aprovizionare tehnico–materială îl constitui stocul la sfârșitul perioadei de program. Acest stoc este ca mărime egal cu stocul de siguranţă. În firmele mari şi mijlocii, unde există un program cert de lucrări, este de recomandat să existe o serie de categorii de stocuri de resurse de materiale, după caz:

- stocuri curente; - stocuri de pregătire sau condiţionare; - stocuri sezoniere; - stocurile de siguranţă.

Dimensionarea corectă a stocurilor de siguranţă influenţează pozitiv desfăşurarea lucrărilor, viteza de rotaţie a mijloacelor circulante. Stocul curent este cantitatea de materiale necesare lucrărilor între 2 aprovizionări succesive cu materialul respectiv de la furnizori, în condiții normale de activitate. Se calculează astfel: Sc= Cmz*T (2.28) în care:

Sc – reprezintă stocul curent la un anumit material; Cmz – este consumul mediu zilnic din respectivul material; T – intervalul mediu de timp, în zile, între două livrări succesive.

Consumul mediu zilnic se determină prin raportarea necesarului propriu–zis de material pentru îndeplinirea programului de producţie la numărul de zile lucrătoare din


73

perioada respectivă de program. Intervalul mediu de timp între două livrări succesive este prevăzut în contractele încheiate cu furnizorii. Stocul de siguranţă este cantitatea de materiale ce poate să existe în firmă pentru a se folosi în lucrări atunci când stocul curent se epuizează, iar materialele comandate nu sosesc de la furnizori. Stocul de siguranţă se determină astfel: Ssig= Cmz*(t1+t2+t3) (2.29) în care: Ssig – stocul de siguranţă dintr–un anumit material; t1 – timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorul şi pregătirea pentru livrare; t2 – timpul de transport materialelor de la furnizor la beneficiar; t3 – timpul de descărcare, recepţionare şi depozitare. Stocul de pregătire,unde materiile prime necesită o pregătire prealabilă (de ex. uscarea cherestelei, sortarea produselor de balastieră, fasonarea oţelului–beton etc.) şi se exprimă: Spr= Cmz*tpr (2.30) în care: Spr – reprezintă stocul de pregătire la un anumit material; tpr – timpul de pregătire (condiţionare) pentru acel material. Încheierea o dă indicatorul final din partea de necesar a programului de aprovizionare, reprezentat de necesarul total de materiale, determinat prin: Nt= N+St (2.31) în care: Nt – reprezintă necesarul total dintr–un anumit material în perioada programată; St – stocul de la sfârșitul perioadei programate. S–a fundamentat necesarul din programul de aprovizionare tehnico–materială şi urmează identificarea surselor de acoperire a acestuia, care pot fi:

- stocurile de resurse interne; - aprovizionarea de la furnizori. a) Stocurile de la începutul perioadei de program reprezintă cantitatea de material ce

se preelimină să existe în unitate la începutul perioadei de program. Se determină cu următoarea relaţie:

Si= Sex+I–C (2.32) în care: Si – stocul de materiale la începutul programului de aprovizionare; Sex – stocul de materiale existent în momentul elaborării programului de aprovizionare; I – intrările de materiale din momentul elaborării programului; C – consumul de materiale ce este înregistrat la intervalul respectiv de timp.

b) Sursele interne în general sunt reprezentate de materiale recuperate care se pot folosi sau refolosi (cherestea, cofraje, elemente de sprijin, etc.).

c) Acoperirea necesarului ca sursă principală este realizată din necesarul de aprovizionat de la furnizori conform relaţiei: Na = N + Sf – Si –Ri (2.33)


74

în care: Na – reprezintă necesarul de aprovizionat; Ri – resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului sau proiectului. Este deosebit de importantă stabilirea unor cantităţi optime a stocurilor de materiale. Realizarea stocului sub necesar în perioada „t” de realizare a lucrărilor duce la stagnarea execuţiei acestora fapt ce poate impune dislocări de forţă de muncă în alte puncte de lucru sau chiar întreruperi nejustificate de producţie. Programul de aprovizionare se elaborează înainte de începerea propriu–zisă a lucrărilor fapt ce impune o preliminare, prin extrasul de materiale la nivel de proiect, cât mai judicioasă şi care să acopere întreaga lucrare. În gestionarea cantităţilor stocurilor se pot folosi teorii matematice. B. Folosirea teoriei matematice a stocurilor în gestionarea materialelor În dimensionarea ştiinţifică a stocurilor de materiale se impun următoarele cerinţe: – aprovizionarea ritmică; – implicarea unor cheltuieli minime în gestionarea stocurilor; – cheltuieli raţionale de aprovizionare, depozitare şi repartizare în punctele de lucru. În gestionarea stocurilor de materiale elementele principale sunt: – cererea (consumul) la care se efectuează aprovizionarea (C) care poate fi stabilă sau variabilă; – cantitatea de aprovizionat (n) care poate fi constantă sau variabilă. În afară de acest element există o multitudine de alte elemente ce depind de dimensiunea firmei, de dislocările punctelor de lucru, de dimensiunea proiectelor etc. În sensul că procesul de aprovizionare se desfăşoară în condiţii specifice fiecărei firme, datorită evoluţiei şi dimensiunii diferenţiate, precum şi influenţei exercitate şi de alţi factori se disting patru tipuri de gestiune a stocurilor: 1) Gestiune cu perioadă fixă de reaprovizionare a stocurilor cu cerere constantă şi reaprovizionare cu cantităţi egale.[78]

Fig. 2.20 Cerere constantă şi reaprovizionare periodică cu cantităţi egale

2) Gestiune cu perioadă fixă de reaprovizionare, cerere variabilă, reaprovizionare cu cantităţi variabile astfel ca stocul să atingă nivelul maxim la sfârşitul fiecărei perioade.


75

Fig. 2.21 Cerere variabilă şi reaprovizionare periodică prin cantităţi variabile până la nivelul maxim

3) Gestiune cu perioadă variabilă de reaprovizionare, cerere variabilă şi aprovizionare cu cantităţi fixe.

Fig. 2.22 Cerere variabilă şi reaprovizionare periodică prin cantităţi fixe până la nivelul maxim

4) Gestiune cu perioadă variabilă de reaprovizionare cerere variabilă reaprovizionare cu cantităţi fixe până la un anumit nivel. Această gestiune poate angaja şi fenomenul de epuizare a stocului deoarece reaprovizionarea se realizează la intervale variabile cu cantităţi fixe pentru o cerere variabilă. Grafic se poate prezenta ca în figura 2.23.


76

Fig. 2.23 Cerere variabilă şi reaprovizionare periodică prin cantităţi fixe până la un anumit nivel

2.6.3 Procesul de aprovizionare A. Componente tehnico–economice ale procesului de aprovizionare Procesul de aprovizionare cuprinde actele de vânzare–cumpărare dintre furnizori şi clienţi, acordurile dintre aceştia, iar pe de altă parte operaţiunile tehnico economice legate de mişcarea fizică a mărfii.

Baza derulării procesului de aprovizionare o reprezintă contractul economic între furnizor şi beneficiar în care sunt reglementate în sens economic şi juridic raporturile din actele de vânzare cumpărare. Acordul de voinţă (contract economic) are ca obiect: – cantitatea vândută şi respectiv cumpărată; – cerinţele de calitate; – condiţii de ambalaj; – termene de livrare; – locul predării; – modalităţi de plată; – garanţie; – rezolvarea potenţialelor litigii. Calitatea este elementul strategic, care susţine oferta de materiale şi prin ea şi prestigiul firmei producătoare, reprezentat de marcă, iar pentru cumpărător (firmă), care pune în operă materialele, o garanţie a calităţii materialelor. În noţiunea de calitate a produsului se includ fiabilitatea, durabilitatea, randamentul, proprietăţile superioare față de alte materiale de aceeaşi natură, designul şi estetica.

În sfera contractului economic se situează negocierea preţurilor prin care se realizează: – caracteristicile superioare ale materialului comparativ cu altele de acelaşi fel, – reflectarea schimbărilor privind nivelul preţurilor faţă de perioadele anterioare în

nivelul costurilor. Diferenţele pot fi date de inflaţie, de apariţia unor noi producători (concurenţă), de criza unui sistem etc.


77

Tot în aceeaşi sferă se încadrează şi condiţiile de livrare a produselor mai ales termenul de livrare. Pentru cumpărător termenul de aprovizionare depinde de lanţul optim determinat prin funcţia de costuri, de capacitatea de depozitare şi de cerinţa folosiri eficiente a unui transport.

Unul dintre aspectele livrării pe bază de contract eficient, ce se practică şi în statele dezvoltate, se referă la livrări în condiţii de stoc zero, la beneficiar, sau vânzări fără stoc. În acest caz beneficiarul se aprovizionează de la furnizori pe un termen foarte scurt.

Onorarea comenzilor de către furnizori presupune o serie de operaţiuni de manutenţiune (mişcare, manipulare a mărfurilor în depozite) pentru alcătuirea loturilor de livrare.

Acest proces este mult facilitat de folosirea paletelor şi containerelor în deplasarea şi depozitarea materialelor.

Transportul materialelor de la furnizori la beneficiari reprezintă o activitate componentă a logisticii şi este efectuată de cei doi parteneri ai tranzacţiei sau de firme specializate.

Eficienţa transporturilor se exprimă prin indicatori precum: – indicele de folosire a parcului; – indicele de utilizare a capacităţii; – parcursul mediu zilnic; – durata medie de transport a materialelor; – distanţa medie de transport; – viteza de deplasare. Eficienţa transporturilor depinde de calitatea tehnică a mijloacelor de transport şi de

modul de gospodărire a parcului. Ultima etapă din parcursul aprovizionării o reprezintă primirea mărfurilor

(recepţionarea materialelor). Această finalizare reprezintă juridic intrarea în proprietatea cumpărătorului şi în

manutenţiunea cumpărătorilor. Recepţionarea se execută din punct de vedere cantitativ şi calitativ. Recepţionarea

materialelor se consfinţeşte prin actul de recepţionare care confirmă îndeplinirea obligaţiilor asumate prin contracte sau alte acte (convenţii) de schimb, ea generând relaţii juridice de schimbare a proprietăţii şi de stabilire a răspunderilor în cazul nerespectării contractului.

Achitarea contravalorii materialelor primite de la furnizori se realizează potrivit modalităţilor convenite prin relaţiile contractuale. Plata se face prin:

– dispoziţii de plată; – acreditiv; – CEC; – bilet la ordin; – direct prin numerar (cash). B. Selecţia furnizorilor şi relaţiile cu furnizorii În cadrul procesului aprovizionării cu materiale, alegerea furnizorilor reprezintă un

capital esenţial de relaţii economice pentru o societate comercială care are calitatea de beneficiar. Selecţia furnizorilor reprezintă un mijloc de optimizare a consumurilor antrenate, care este dat de:

– negocierea costurilor unitare; – cheltuielile de transport pentru aprovizionarea materialelor; În situaţia aprovizionării de la un singur furnizor criteriul de eficienţă pentru

majoritatea cumpărătorilor (firmelor) de materiale de construcţii îl reprezintă aprovizionarea de la cel mai apropiat furnizor. Acest criteriu poate fi subordonat şi altor condiţii cum ar fi:


78

– calitatea sortimentului; – prestigiul de marcă a materialului, – facilităţi de preţ (remize); Gradul de dependenţă faţă de furnizor; – aranjamente prealabile, tranzacţii anterioare fructuoase sau contracte pe termen lung; – este mai uşor de a stabili un calendar al livrărilor în baza programului de

aprovizionare; – o sursă de aprovizionare unică pentru un anumit material. Când aprovizionarea se realizează pentru mai multe şantiere alegerea furnizorului se

poate face după criteriul minimizării costului de aprovizionare pe ansamblul grupului de şantiere.

În acest caz se poate folosi ca soluţie procedeul programării livrări, modelul matematic prezentându–se astfel:

Şantiere 1 2 ... n Cantitate

disponibilă Furnizori F B F B F B F B

1 C11 X11 C12 X12 C1n X1n a1

2 C21 X21 C22 X22 C2n X2n

a2

...

m Cm1 Xm1 Cm2 Xm2 Cmn Xmn

am

Cantitate necesară b1 b2 bn

unde: m – numărul furnizorilor; n – numărul şantierelor; C – distanţa dintre furnizori şi beneficiari sau costurile unitare de transport în funcţie de distanţa între furnizor şi şantier; x – cantitatea de determinat cu care se va aproviziona fiecare furnizor de la diverşi furnizori; a – cantitatea oferită de fiecare furnizor; b – cantitatea necesari fiecărui beneficiar; F – furnizor; B – beneficiar (şantier). Funcţia de optimizat astfel spus distanţa sau costul minim pe ansamblul aprovizionării este:

Z = ∑∑= =

=⋅m

i

n

jijij imXC

1 1min (2.34)

în condiţiile următoarelor restricţii:

1) ∑ ∑= =

=m

i

n

jji ba

1 1

(2.35)

Adică disponibilul furnizorilor este egal cu necesarul beneficiarilor.

2) 11

an

i=∑

=

unde iЄ (1,2....m), xij ≥ 0 pentru toţi i, j

ceea ce confirmă că oferta furnizorilor este în întregime realizată


79

3) ∑=

m

iib

1unde i Є (1,2...n), xij ≥ 0 pentru toţi i, j

adică necesarul beneficiarilor este în întregime acoperit. Rezolvarea modelului se face prin algoritm matematic (probleme de transport) modelul concretizându–se într–un sistem de ecuaţii liniare cu m, x, n, necunoscute. Gestiunea strategică a aprovizionărilor se bazează pe faptul că tipul şi capacitatea furnizorilor aleşi pot permite unei firme să–şi construiască un avantaj concurenţial. De aceea se poate spune că succesul şi progresul unei firme este dat şi de furnizorii săi.

Fig. 2.24 Relaţii privind aprovizionarea tehnică–materială 2.7 Concluzii În construcții tendința de structurare a întregii activități pe proiecte este naturală, deoarece firma își desfășoară activitatea în funcție de dimensiunea proiectelor abordate, managementul concentrându–se pe realizarea unor planuri realiste de alocare adecvată a resurselor, de monitorizare a costurilor, de comparare a realizărilor tehnice și financiare efective, cu nivelurile programate în proiectele tehnice. Încheierea realizării unui proiect poate constitui o etapă în care se pot trage concluzii și învățăminte utile pentru perfecționarea managementului proiectelor de implementat în viitor. Organizații cum sunt ISO sau Project Management Institut Chartered Institut Building, au creat standarde aplicabile procesului de management al proiectelor. Standardul ISO 10006 cuprinde un ghid pentru asigurarea managementului proiectelor.

Eficacitatea managementului unui proiect este evaluată în dimensiunea succesului implementării acestuia și a rezultatelor obținute, implicit a profitului scontat în momentul ofertării acestuia.

Au fost create modele de evaluare care încearcă să definească, să măsoare și să propună metode de îmbunătățire a calității firmei pentru a conduce proiecte. Majoritatea sunt variante ale CMM (Capability Maturity Model), care descriu în cinci etape progresul de ineficiență la optimizarea în managementul proiectelor. [64]

1. Ad–hoc – procesul de management al proiectelor este haotic și dezorganizat, fără sistematizare. Succesul proiectului depinde de efortul și capacitatea individuală a participanților, de obicei existând depășiri cronice de buget și termene;

2. Definit – când sunt proceduri de monitorizare a costurilor implicate rezervelor de timp și evoluției lucrării, dar care nu sunt implementate. Succesul proiectului este imprevizibil și în acest context sunt depășiri de termene, bugetul constituind regula de urmat;

3. Organizat – când toate procedurile sunt formalizate, standardizate și integrate în modul curent de operare a firmei. Succesul este previzibil, depășirile de buget și termene sunt controlate;

4. Condus – când eficacitatea managementului proiectelor este definită, procesul de management este conștientizat și monitorizat. Succesul este asigurat, costurile și termenele de execuție sunt sub control;

5. Optimizat – când procedurile sunt perfecționate în continuu în baza feed–back–ului, realizându–se îmbunătățiri privind costurile și chiar termenele.

Probabil în evoluția managementului proiectelor pentru România să intervină și procesul de certificare în cadrul firmelor de către organisme specializate.


80

CAPITOLUL 3

PROCESUL FINANCIAR ÎN SOCIETATEA DE CONSTRUCŢII

3.1 Politica financiară a firmei de construcţii privind realizarea finanţării Reprezintă alegerea posibilităţilor de dezvoltare care necesită nevoi financiare dar şi

mijloace de finanţare a acestora şi face parte din strategia firmei. Din punct de vedere al fundamentării posibilităţilor de finanţare există: a) finanţare internă b) finanţare din resurse externe a) Finanţarea internă care este definită ca autofinanţare cuprinde capacitatea internă a

firmei, formată din amortizare şi profit, după impozitare şi redistribuire. Astfel că, în esenţă determinarea capacităţii brute de autofinanţare (marja brută de

autofinanţare) care reprezintă diferenţa dintre producţie şi cheltuielile monetare (suma dintre amortizare, partea de beneficiu pentru finanţare şi provizioanele nete.

b) Finanţarea din resurse externe reprezintă posibilităţile externe pentru realizarea resurselor financiare necesare.

Această operaţiune se poate executa prin: – creşterea de capital – aport personal al patronului sau asociaţilor şi prin vinderea de

acţiuni; – împrumut:

o pe termen mediu (societăţi specializate, bănci) o pe termen lung (emiterea şi vânzarea de obligaţiuni)

– leasingul – reprezintă închirierea unui bun şi ca urmare societatea va suporta costuri în funcţie de forma de leasing. În general politica financiară a firmei este realizată şi prin gestionarea profitului

deoarece acţionarii doresc dividende iar managerii dezvoltarea firmei. În funcţie de aceasta se pot identifica:

– întreprinderi dominate de acţionariat, în care vărsarea dividendelor reprezintă principala operaţiune la încheierea exerciţiului bugetar. În această acţiune şi în vederea asigurării dezvoltării, sunt stimulate emisiile de acţiuni care pot avea ca revers creşterea numărului de acţionari, deci diluarea puterii în hotărârea exprimată „pentru dividende contra dezvoltării”.

– întreprinderi dominate de management care în principiu îndreaptă fondurile către dezvoltare şi mai puţin către dividende. În acest caz există pericolul ca parte din acţionari să fie nemulţumiţi şi să vândă acţiunile. În acest caz poate creşte puterea şi influenţa anumitor acţionari. În această situaţie se pot folosi împrumuturile care aduc alături de avantaje riscurile şi mai ales costurile.

– întreprinderi caracterizate prin conflicte accentuate între acţionari şi manageri, pentru care tot împrumuturile sunt soluţia de bază, în cazul în care cele două părţi sunt de acord, dar care aduc de la sine şi efectele nefavorabile.

În prezent, gestiunea financiară a firmei este condiţie esenţială în parcursul normal al societăţii, nevoile financiare fiind din ce în ce mai mari pe de o parte iar pe de altă parte posibilităţile financiare fiind tot mai mici.


81

3.2 Gestiunea financiară a firmei comerciale Firma de construcţii poate desfăşura activităţi economice cu profil productiv de comercializare şi/sau prestări de servicii. Aceste activităţi implică consumuri de:

– resurse materiale; – resurse umane; – resurse financiare. Rentabilitatea acestor consumuri este condiţionată de nivelul cheltuielilor în

interdependenţă atât cu veniturile corespondente cât şi cu capitalurile avansate. Structura cheltuielilor efectuate exprimă în afara materializării băneşti a valorii

mijloacelor materiale consumate şi a aportului forţei de muncă şi nivelul calitativ al rezultatelor economice cum ar fi:

- productivitatea muncii; - gradul de utilizare al capacităţilor de producţie; - gradul de utilizare al activelor imobilizate în ansamblul lor; - modul de asigurare a resurselor tehnice şi materiale necesare; - măsura rentabilizării întregii activităţi abordate de către firmă. Raţionalizarea cheltuielilor efectuate de către agenţii economici reprezintă sursa

pentru îndeplinirea eficienţei activităţii economice, cerinţă principală în supravieţuirea şi dezvoltare în cadrul unei pieţe libere.

În esenţă, procesul financiar se desfăşoară în cadrul gestiunii financiare şi cuprinde „ansamblul acţiunilor de administrare a resurselor băneşti ale întreprinderii, acesta folosind în acest scop metode de analiză şi instrumente operaţionale care să–i asigure o integrare eficace în mediul financiar” [35].

Gestiunea financiară a întreprinderii poate fi definită deci în raport cu cinci componente ale mediului sau financiar aşa cum rezultă din figura 3.1.

Fig. 3.1 Componentele mediului financiar

Cum este cuprins şi în literatura de specialitate, gestiunea financiară a unei societăţi comerciale integrează două domenii specializate şi interdependente.


82

Fig.3.2 Gestiunea financiar contabilă a unei firme

Obiectul gestiunii financiare poate fi definit şi ca o relaţie între firme şi sistemul financiar global reflectat de o serie de indicatori referitori la obiectivele sale operaţionale.

Într–un ciclu fundamental, studiul gestiunii financiare identifică trei direcţii în care se manifestă responsabilităţi specifice acestui domeniu [6].

Fig.3.3 Responsabilităţi specifice gestiunii financiare

Complexitatea procesului financiar în cadrul funcţiunilor întreprinderii impune o tehnică proprie şi o specializare superioară. În acest sens, activitatea operaţională şi responsabilităţile gestiunii financiare revin directorului economic (financiar) în subordinea căruia funcţionează compartimente şi posturi specializate (figura 3.4).


83

Fig.3.4 Organizarea de principiu a compartimentului economic din cadrul unui agent economic cu domeniu de activitate în construcţii

A. Funcţia financiar contabilă În logica economiei de piaţă scopul fundamental al unei întreprinderi este de a

satisface o cerere (a vinde) pentru a obţine un profit. Procesul financiar–contabil prin activităţile sale are rolul de a evalua (fundamenta) valoric nevoile de resurse financiare necesare asigurării eforturilor pentru desfăşurarea cheltuielilor de producţie [7].

Astfel că, procesul financiar într–o societate comercială realizează măsurarea eficienţei cu care au fost consumate resursele, evidenţiind în acelaşi timp, starea de profitabilitate.

Activităţile acestui proces sunt: - financiare; - contabile. În principal, politica financiară a firmei se referă la: - evaluarea din punct de vedere financiar al firmei (bilanţul); - stabilirea fondului de rulment şi trezorerie; - evaluarea necesarului financiar şi a mijloacelor de asigurare a acestora; - soluţii de decizii financiare etc. În esenţă, dacă ne referim la analiza financiară a firmei pornim de la analiza bilanţului

acesteia. Componentele bilanţului unei societăţi comerciale este prezentat în figura 3.5. Pasivul

unde: – capitalul propriu este reprezentat de fondurile aduse în mod succesiv de asociaţi

(acţionari în cadrul societăţii comerciale pe acţiuni) şi fondurile din rezerva contabilă, provizioane reglementate şi subvenţiile la echipamente. Capitalul propriu este un avans care este rambursat sub diverse forme cum ar fi dividentele:

- provizioanele de risc, sunt cheltuielile efectuate pentru situaţii legal stabilite; - datorii pe termen lung, reprezintă fonduri împrumutate pe termen lung, care

trebuie rambursate într–un termen stabilit de comun acord (în rate inclusiv dobânzile aferente);

- datorii pe termen scurt, sunt fonduri împrumutate, pe termen scurt (de obicei sub un an). Aceste datorii au un caracter aleator.


84

Fig.3.5 Constituirea bilanţului (Adaptare după Legea Contabilității nr. 82/1991, actualizată în 2011 prin OUG nr. 37/2011)

Activul

unde: - activele imobilizate sunt cheltuieli cu achiziţii de clădiri, echipamente şi valori

materiale (brevete); - active circulante, contribuie direct la activitatea de producţie. Activele mai pot fi grupate şi în: - imobilizări nete; - stocuri; - avansuri; - creanţe; - cheltuieli viitoare; - disponibilităţi. Poziţia referitoare la „conturi de regularizare şi asimilate” care se regăsesc în cazul

pasivului şi activului reprezintă venituri în avans respectiv cheltuieli în avans. B. Descrierea economică a cheltuielilor activităţii economice În condiţiile competiţiei acerbe, în piaţa liberă, cheltuirea raţională a resurselor

reprezintă una din căile sporiri eficienţei activităţii economice. Cheltuielile unui agent economic sunt evidenţiate de destinaţia, dreptul cum rezultă

din conţinutul contului de profit şi pierderi la care se adaugă impozitul pe profit ca un element a cărui mărime este determinată prin act normativ astfel [31]:

- cheltuieli pentru exploatare, sunt cheltuieli materiale, lucrări şi servicii executate de terţi, amortizarea imobilizărilor corporale şi necorporale, cheltuieli cu personalul, impozite;

- taxe şi vărsăminte asimilate, provizioane; - cheltuieli financiare sunt diferenţe nefavorabile de curs valutar, cheltuieli cu

dobânzile, titlurile de plasament și pierderi din creanţe;


85

- cheltuieli excepţionale sunt despăgubiri, amenzi, perisabilităţi, lipsuri la inventar, donaţii şi subvenţii acordate în scopuri umanitare, sociale, culturale sportive, valoarea contabilă a imobilizărilor cedate;

- impozitul pe profit reprezintă cheltuiala societăţii stabilită prin act normativ la nivelul activităţilor desfăşurate ale impozitării profitului.

Cheltuielile financiare şi cele excepţionale sunt deduse din rezultatele finale fără a executa detalieri pe subactivităţi sau unităţi fizice de produse şi/sau servicii prestate. De aceea, este necesar ca pentru a funcţiona corect sistemul de evidenţă contabilă să înregistreze la timp şi în totalitatea lor cheltuielile pentru exploatare.

Conţinutul economic ce se foloseşte în elaborarea bugetului activităţii de trezorerie al agentului economic poate clarifica cheltuielile şi după natura lor. Aceste cheltuieli stau la baza analizei economico–financiare a rezultatelor finale sau de bilanţ.

Se pot evidenţia următoarele grupe: a) Cheltuieli directe – constituite din contravaloarea materialelor consumate, salarii

directe, contribuţia la fondul pentru asigurări sociale şi protecţie socială aferentă salariilor directe şi alte cheltuieli directe legate nemijlocit de activitatea unităţilor operative.

b) Cheltuieli indirecte – se recunosc sub denumirea de cheltuieli „comune ale subactivităţii” sau „cheltuieli comune ale secţiilor” care nu pot fi localizate în mod direct pe unitatea fizică de produs sau de serviciu prestat şi care cuprinde în cadrul firmelor de construcţii cheltuieli ocazionale de reparaţia mijloacelor fixe, energie, combustibili, apă şi alte cheltuieli globale ale firmei, exclusiv cele de desfacere şi cele de administraţie care sunt evidenţiate distinct.

c) Cheltuieli de desfacere – cheltuieli pentru asigurarea condiţiilor de desfăşurare a vânzării producţiei sau a mărfurilor.

d) Cheltuielile generale de administraţie efectuate pentru administrarea unităţii patrimoniale în ansamblul ei.

Clasificarea cheltuielilor după natura lor facilitează calculul unitar al produselor şi serviciilor prestate.

Astfel cheltuielile directe plus cheltuielile indirecte, determinate de costuri raţionale legate de produsele fabricate şi serviciile prestate, formează „costul de producţie” al acestora sau „costul prestaţiilor de servicii”.

În funcţie de mărimea cheltuielilor şi de volumul producţiei sau al serviciilor prestate se impune pentru analiza econominco–financiară şi constituirea următoarelor două grupe [35]:

a) Cheltuieli fixe sau convenţional constante. Reprezintă un grup de cheltuieli caracterizate printr–o mărime totală, relativ constantă, indiferent de creşterea sau volumul producţiei şi/sau al prestaţiilor, dar în aceste condiţii cheltuielile convenţional constante sunt variabile pe unitatea fizică de produs sau de prestaţie în funcţie de modificarea volumului de activitate.

În sensul celor arătate cheltuielile fixe în componenţa lor cuprind: parte din cheltuielile indirecte aferente activităţii economice

- amortizările; - provizioanele; - salariile; - contribuţia pentru asigurări sociale; - protecţia socială a personalului indirect productiv; - cheltuielile de întreţinere şi reparaţii; - impozitele; - taxe şi vărsăminte asimilate; - alte cheltuieli pentru exploatare parte din cheltuielile de desfacere – care nu depind de volumul prestaţiilor

efectuate


86

cheltuieli generale de administraţie. De menţionat că o mare parte din falimentele societăţilor economice ce au prestat

servicii în domeniul construcţiilor, în cadrul procesului de ofertare nu au ţinut seama de reprezentativitatea acestor cheltuieli şi au subapreciat costurile pe unitate de măsură în dorinţa de a fi competitiv în raport cu ceilalţi ofertanţi. În consecinţă nu au gestionat aceste cheltuieli ale societăţii.

Fig. 3.6 Sistemul indicatorilor absoluţi ai cheltuielilor activităţilor economice

Analiza cheltuielilor aferente activităţii economice se realizează pe segmente de detaliu. Această analiză este necesară a fi făcută şi cunoscută de managementul societăţii deoarece reprezintă „starea de sănătate” prezentă şi viitoare, precum şi modul în care poate interveni pentru asigurarea profitului sau redresarea firmei. Poate să existe piaţă (lucrări de execuţie, proiecte în viitor) dacă aceste cheltuieli nu sunt gestionate raţional totul se transformă în pierderi şi firma merge spre faliment.

3.3. Analiza cheltuielilor aferente activităţii economice Cheltuielile aferente activităţii economice se suprapun următoarelor analize care

evidenţiază indicatori economici utilizaţi în cadrul analizelor activităţilor economico financiare ce vizează activitatea agentului economic [44].

Analiza cheltuielilor aferente activităţii economice cuprinde: Analiza cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri Analiza cheltuielilor aferente activităţii economice Amortizarea cheltuielilor cu amortizarea capitalului mobilizat în active

corporale şi necorporale Analiza costului unitar Analiza interdependenţei cheltuielilor aferente activităţii economice cu ceilalţi

indicatori economico–financiari.


87

3.3.1 Analiza cheltuielilor aferente veniturilor întreprinderii Realizarea unui venit şi, respectiv, profit implică efectuarea de cheltuieli, în

contabilitatea financiară, cheltuielile se înregistrează pe feluri de cheltuieli (după natura lor) şi se grupează în:

a) cheltuieli de exploatare – care cuprind categoriile de consumuri privind realizarea obiectului de activitate şi cele aferente acestora (Exemplu: provizioanele pentru diverse cheltuieli);

b) cheltuieli financiare – care includ pierderile de creanţe legate de participaţii, din vânzarea titlurilor de plasament, dobânzi etc. (vizează activitatea financiară în afara exploatării);

c) cheltuieli excepţionale – care nu sunt legate de activitatea curentă, normală, se referă la despăgubiri, amenzi, penalizări, donaţii, subvenţii etc.

Evidenţa acestor cheltuieli se realizează cu ajutorul conturilor din grupa 6 – conturi de cheltuieli structurate în:

cont 60 – cheltuieli cu materii prime, materiale şi mărfuri; cont 61 – cheltuieli cu lucrările şi serviciile executate de terţi; cont 62 – cheltuieli cu alte servicii executate de terţi; cont 63 – cheltuieli cu impozitele, taxele şi vărsămintele asimilate; cont 64 – cheltuieli cu personalul; cont 65 – alte cheltuieli de exploatare; cont 66 – cheltuieli financiare; cont 67 – cheltuieli excepţionale; cont 68 – cheltuieli cu amortizările şi provizioanele; cont 69 – cheltuieli cu impozitul pe profit. Toate aceste conturi se dezvoltă în analitice

de gradul III şi IV. Veniturile întreprinderii reprezintă sumele încasate sau de încasat în cursul exerciţiului, şi se grupează în:

a) venituri din exploatare în care se includ veniturile realizate din operaţiile care formează obiectul de activitate, la care se adaugă veniturile din producţia stocată şi imobilizată, precum şi alte venituri legate de exploatare;

b) venituri financiare în care se includ veniturile din participaţii, din alte imobilizări, din titluri de plasament etc.;

c) venituri excepţionale, despăgubiri, penalităţi încasate etc. Evidenţa veniturilor se realizează cu ajutorul conturilor din clasa 7 – Conturi de

venituri, respectiv: 70 – venituri din vânzări de produse, mărfuri, servicii prestate şi din alte activităţi; 71 – venituri din producţia stocată; 72 – venituri din producţia de imobilizări; 74 – venituri din subvenţii de exploatare; 75 – venituri din exploatare; 76 – venituri financiare; 77 – venituri excepţionale; 78 – venituri din provizioane.

În general, se poate face o corelaţie între venituri şi cheltuieli, în sensul că realizarea unui venit presupune efectuarea unei cheltuieli sau invers. Dar sunt şi excepţii. Aşa, de exemplu, cheltuielile financiare, de regulă, nu generează venituri, iar realizarea acestora nu presupune cheltuieli. Aceleaşi reguli le au şi unele cheltuieli şi venituri excepţionale.

Analiza cheltuielilor aferente veniturilor vizează evoluţia lor şi factorii care o determină, în vederea identificării posibilităţilor de diminuare în scopul sporirii rentabilităţii. Integrată în activitatea practică de gestiune, această analiză reprezintă o primă etapă de


88

informare asupra dinamicii cheltuielilor. În acest scop, se utilizează indicatorul „Cheltuielile la 1000 lei venituri (C)”, care se determină ca raport între cheltuielile totale (∑chi) şi venituri (∑Vi)

𝐶 =� 𝑐ℎ𝑖

𝑛𝑖=1

∑ 𝑣𝑖𝑛𝑖=1

∙ 100 sau 𝐶 = ∑𝑔𝑖∙𝑐𝑖100

în care: gi – reprezintă structura veniturilor pe categorii; ci = cheltuielile la 1000 lei venituri pe categorii de venituri. De aici rezultă că fată de o bază de referinţă, modificarea nivelului cheltuielilor la

1000 lei venituri se datorează influenţei structurii veniturilor şi a nivelului cheltuielilor la 1000 lei pe categorii de venituri.

Pentru separarea celor două influenţe este necesară recalcularea cheltuielilor la 1000 lei în funcţie de structura nivelului comparat şi a ratelor pe categorii de venituri din baza de referinţă.

Pentru exemplificare se folosesc următoarele date (tabelul 3.1), date extrase din contul de profit şi pierdere la S.C. X S.A.

Tabelul 3.1 Contul de profit şi pierderi al S.C. X S.A.

Nr. Crt. Specificaţie

Perioada precedentă

Pn-1

Perioada curentă Prevăzut

Po Realizat

P1 1 Cheltuieli de exploatare + excepționale 2000 2500 3000

2 Cheltuieli financiare 100 150 2000

3 Cheltuieli extraordinare 90 120 150

TOTAL cheltuieli 2190 2770 3350

4 Venituri din exploatare 2900 (96) 3300 (95) 3500 (5)

5 Venituri financiare 70 (2) 90 (3) 120 (3)

6 Venituri excepţionale 50 (2) 73 (2) 100 (3)

TOTAL venituri 3020 3463 3700

7 Cheltuieli la 1000 lei venituri (lei)

a) de exploatare 689,66 757,58 857,14

b) financiare 1428,57 1666,67 1666,67

c) excepţionale 1800 1643,84 150

TOTAL 725,17 799,88 905,41

NOTĂ: cifrele din paranteză reprezintă structura veniturilor. În cazul dat rezultă că, faţă de realizările perioadei precedente, se prevede o sporire a eficienţei (respectiv, o diminuare a nivelului cheltuielilor), înregistrându–se în fapt o situaţie inversă. Sub aspect metodologic, o astfel de stare se explică astfel:

1. Modificare faţă de criteriul de comparaţie: P0 – Pn-1 P1 – P0 799,88 – 725,17 = 74,17 905,41 – 799,88 = 105,53


89

din care:

2. Influenţa structurii veniturilor 0,95 x 689,66 = 655,18 0,95 x 757,58 = 719,7 0,9 x 1428,57 = 1285,71 0,03 x 1666,67 = 50 0,32 x 1800 = 36

1976,89 0,03 x 1643,84 = 49,32

819,02

1976,89 – 725,17 = +1251,72 819,02 – 799,88 = +19,14

3. Influenţa nivelului cheltuielilor la 1000 de lei venituri pe categorii de venituri: 799,88 – 1976,89 = −1177,01

+74,71 905,41 – 819,02 = +86,39

+105,53

Aceste date atestă faptul că s–a avut în vedere amplificarea eficienţei cheltuielilor pe seama

reducerii cheltuielilor pe categorii de venituri, care a înregistrat însă o evoluţie inversă. în ceea ce priveşte structura veniturilor, ca factor de influenţă, de principiu, trebuie considerat ca un factor de explicare a rezultatului, fiind o rezultantă a dinamicii veniturilor. Aceasta nu exclude posibilitatea folosirii acestui factor ca mijloc de realizare a unui obiectiv, dacă există condiţii favorizante.

În activitatea practică trebuie avute în vedere: - luarea în considerare a inflaţiei, ceea ce presupune corectarea bazei de comparaţie

cu un coeficient care să reflecte corelaţia dintre creşterea preţurilor tuturor categoriilor de resurse cu care se aprovizionează întreprinderea (𝐼 ∑ 𝑐ℎ𝑖) şi dinamica preţurilor pe seama cărora se formează veniturile (Ivi).

Dacă 𝐼 ∑ 𝑐ℎ𝑖 = 110% şi Ivi=105% atunci baza de comparaţie va fi: 799,88 × 110

105= 839,87

Este evident că faţă de această bază de raportare, rezultatul obţinut este favorabil, dar

el trebuie interpretat în sensul că s–ar fi obţinut dacă nu ar fi intervenit modificările de preţuri independente de întreprindere.

- explicarea pe fiecare categorie de venituri a evoluţiei eficienţei, în funcţie de factorii specifici care o influenţează, mai ales în situaţii ca cea din exemplul dat în care cheltuielile financiare şi cele excepţionale depăşesc substanţial veniturile. Modalităţile de analiză vor fi prezentate pe parcurs. Modificarea nivelului cheltuielilor totale la 1000 venituri se reflectă în mărimea rezultatului exerciţiului înainte de impozitare.

Efectul se determină cu ajutorul relaţiei: −(𝐶1 − 𝐶0) ∑𝑣𝑖

1000= −(905,41− 799,88) 3700

1000= 101,83 mil. lei

ceea ce înseamnă o diminuare a rezultatului faţă de cel prevăzut prin bugetul de

venituri şi cheltuieli. Evident, o asemenea influenţă nefavorabilă poate fi compensată prin masa venitului, care constituie o alternativă pentru un anumit orizont.

3.3.2 Analiza cheltuielilor de exploatare Cheltuielile de exploatare deţin ponderea cea mai mare, ele fiind în legătură directă cu

obiectul de activitate al întreprinderii, constituind astfel domeniul principal în care se pot iniţia şi realiza cele mai importante măsuri de sporire a eficienţei economice.


90

Aşa, după cum s–a menţionat, cheltuielile de exploatare cuprind, potrivit prevederilor art. 96 din Regulamentul de aplicare a Legii contabilităţii, următoarele elemente:

- cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale, combustibil, energie şi elemente asimilate;

- cheltuieli cu lucrările şi serviciile prestate de terţi, chirii, locaţii de gestiune, alte cheltuieli;

- cheltuieli cu impozitele şi taxele suportate de unitatea patrimonială; - cheltuieli cu personalul; - alte cheltuieli de exploatare.

În analiza cheltuielilor de exploatare se foloseşte nivelul lor la 1000 lei venituri din exploatare, ca parte a întregului folosit anterior, urmărindu–se dinamica şi modificările intervenite în structura cheltuielilor. Acest lucru este important atât pentru formarea imaginii asupra modului în care s–a realizat programul stabilit, cât în special pentru identificarea categoriilor de cheltuieli care necesită atenţie deosebită din partea factorilor de decizie.

Întrucât dinamica eficienţei cheltuielilor de exploatare este cunoscută din paragraful anterior, se va prezenta analiza structurală, în funcţie de natura cheltuielilor aferente producţiei totale a exerciţiului financiar, inclusiv costul mărfurilor vândute în corelaţie cu valoarea lor.

În acest scop, pe baza datelor din contul de profit şi pierdere, şi alte surse, se întocmeşte tabelul următor (tabelul 3.2) [31].

Tabelul 3.2 Contul de profit şi pierdere şi alte surse al societăţii S.C. X S.A. (mil. lei)

Nr. crt. Specificaţie

Cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare (lei) Modificări

Perioada precedentă Prevăzut Realizat col. 4 –

col. 2 col. 4

– col. 3

1 Costul mărfurilor vândute (ct. 607) – – – – –

2 Materii prime şi materiale consumabile (ct. 600 + 601) 323,4 350 325 +1,6 –25

3 Combustibili, energie şi apă (ct. 605) 60 68 61 +1 –2

4 Alte cheltuieli (ct. 602, 603, 604, 606, 608) 30 34 32 +2 –2

5 Lucrări şi servicii executate de terii (ct. 611 la 614 + ct. 621 la 628) 25 15 10 –15 –5

6 Impozite, taxe, şi vărsăminte asimilate (ct. 631 + 635) 10 10 13 +3 +3

7 Salarii personal (ct. 641) 200 200 200 – –

8 Asigurări şi protecţie socială (ct. 645) 30,26 30,26 30,26 – –

9 Alte cheltuieli de exploatare (ct. 654 + 658) 1 1 8 2 2

10 Amortizări şi provizioane (ct. 681) 10 54,32 182,88 –172,80 +128,56

TOTAL 669,66 757,58 857,14 +167,48 +99,56


91

Din datele astfel structurate rezultă că, faţă de prevederea de creştere a cheltuielilor de exploatare la 1000 lei venituri, s–a realizat o reducere pe total şi categorii de cheltuieli. Excepţie fac unele cheltuieli, care nu au ponderi însemnate ca alte cheltuieli de exploatare, asigurări şi protecţie socială etc.

Într–o asemenea situaţie, în activitatea practică, din punct de vedere metodologic, este necesar să se analizeze fiecare cheltuială, indiferent de evoluţia ei, în scopul identificării posibilităţilor de reducere (metodologia va fi prezentată în alte paragrafe).

Analiza eficienţei cheltuielilor de exploatare poate fi efectuată în raport de formarea veniturilor şi nivelul cheltuielilor pe categorii de venituri. În acest scop, datele necesare se prezintă astfel:

Tabelul 3.3 Analiza eficienţei cheltuielilor de exploatare (mil. lei)

Nr. Crt. Indicatori Perioada

precedentă

Perioada curentă

Prevăzut Realizat

1 Venituri din exploatare, din care aferente 2900 3300 3500

2 Producţiei vândute 2600 (71) 2900 (17) 3200 (91)

3 Producţiei stocate 200 (7) 150 (5) 150 (7)

4 Producţiei imobilizate 100 (3) 300 (9) 50 (1)

5 Cheltuieli de exploatare (mii. lei), din care aferente 2000 2500 3000

6 Producţiei vândute 1700 2050 2700

7 Producţiei stocate 200 150 250

8 Producţiei imobilizate 100 300 50

9 Cheltuieli de exploatare la 1000 lei venituri – lei – din care aferente 689,66 757,58 857,14

10 Producţiei vândute 653,66 706,9 843,75

11 Aferente producţiei stocate şi imobilizate 1500 1500 1500

NOTĂ: Cifrele din paranteză reprezintă structura veniturilor în procente. În analiza cheltuielilor de exploatare în funcţie de criteriul amintit, trebuie să se ţină

seama de modul de formare a veniturilor din producţia stocată şi imobilizată, respectiv, evaluarea în costuri, ceea ce conduce la un nivel al cheltuielilor la 1000 lei. În consecinţă, o creştere a ponderii acestor două elemente are ca efect diminuarea eficienţei cheltuielilor de exploatare.

Din punct de vedere metodologic, pentru a delimita influenţa structurii veniturilor de cea a nivelului cheltuielilor aferente producţiei vândute se procedează ca în cazul precedent, respectiv, se face recalcularea cheltuielilor la 1000 lei venituri de exploatare.

1. Modificarea cheltuielilor la 1000 lei venituri din exploatare (lei),

P0 – Pn-1 P1 – P0 757,58 – 689,66 = 67,92 857,14 – 757,58 = 99,56

din care:

2. Influenţa structurii veniturilor din exploatare


92

0,17 x 655,85 = 111,49 0,91 x 706,9 = 643,28 0,05 x 1000 = 50

101,49 0,55 x 1000 = 55

698,28

161,49 – 689,66 = -528,17 698,28 – 757,58 = -59,3

3. Influenţa cheltuielilor la 1000 lei venituri aferente producţiei vândute

797,58 – 161,49 = +596,09 857,14 – 698,28 = +158,86

Analiza datelor evidenţiază faptul că structura veniturilor corectează în minus sau plus influenţa exercitată de nivelul cheltuielilor aferente producţiei vândute, care constituie elementul principal al cheltuielilor de exploatare.

În ceea ce priveşte evoluţia producţiei stocate şi imobilizate, trebuie să se facă distincţie între volumul fizic şi costul aferent, întrucât acestea au semnificaţie, cauze şi efecte diferite. Astfel, creşterea sau scăderea producţiei stocate şi, respectiv, imobilizate, comparativ cu realizările perioadei anterioare sau cu prevederile, poate fi determinată de factori conjuncturali ai pieţei ori de altă natură, sau opţiune a conducerii pentru realizarea unor obiective viitoare. Modificarea costurilor aferente este determinată de factori specifici, reflectându–se corespunzător în rezultatul exerciţiului. Asemenea aspecte pot fi soluţionate prin corelarea datelor din contabilitatea generală (financiară) cu cele din contabilitatea de gestiune (analitică).

3.3.3 Analiza cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri Potrivit reglementărilor în vigoare, cifra de afaceri se calculează prin însumarea

veniturilor rezultate din livrările de bunuri, executarea de lucrări şi prestările de servicii şi alte venituri din exploatare, mai puţin rabaturile şi remizele şi alte reduceri acordate clienţilor. (Articolul 99 din Regulamentul de aplicare a Legii contabilităţii) [31].

Ca principală parte componentă a cheltuielilor la 1000 lei venituri din exploatare, cheltuielile la 1000 lei cifră de afaceri (C) pot fi exprimate cu ajutorul modelului:

𝐶 = ∑𝑞𝑐

∑𝑞𝑝∙ 1000

în care: q = cantitatea vândută c = costul produselor p = preţul mediu de vânzare (exclusiv T.V.A.) Relaţia de mai sus poate fi scrisă şi astfel: 𝐶 = 𝑔 ∙ 𝑐

𝑝∙ 1000

în care: g = structură a producţiei vândute, stabilită valoric � 𝑞𝑝

∑𝑞𝑝�

𝑐𝑝∙ 1000= nivelul cheltuielilor la 1000 lei pe produse


93

De aici rezultă că factorii care influenţează cheltuielile la 1000 lei cifră de afaceri sunt:

structura producţiei, preţul mediu de vânzare şi costul produselor. Exemplificarea metodologiei de analiză necesită următoarele date (tabelul 3.4.):

Tabelul 3.4 Rezultat al cifrei de afaceri

Nr. Crt. Indicatori Prevăzut Realizat

1 Cifra de afaceri (∑𝑞𝑝) 2500 3200 2 Cheltuieli aferente cifrei de afaceri (∑𝑞𝑐) 2050 2700 3 Cifra de afaceri recalculată (∑𝑞1𝑝0) X 4500 4 Cheltuieli aferente cifrei de afaceri recalculate (∑𝑞1𝑐0) X 3672 5 Cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri (lei) 706,9 843,75 Reducerea în cazul dat al nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri de –10,30

lei (810,51 – 820,81), se explică prin influenţa: a) Structurii producţiei vândute ∑𝑞1𝑐0∑𝑞1𝑝0

∙ 1000− ∑𝑞0𝑐0∑𝑞0𝑝0

∙ 1000 sau C’ – C0 36724500

× 1000− 20502900

× 1000 = 816− 706,9 = +109,1 Interpretat metodologic, acest rezultat cu semnificaţie economică pozitivă (de reducere

a cheltuielilor la 1000 lei), este urmarea modificării structurii producţiei vândute în sensul creşterii ponderii produselor cu o rentabilitate prevăzută mai mare. Aşa după cum s–a mai precizat, structura producţiei vândute poate fi considerată atât ca factor de explicare a rezultatului cât şi de realizare a unui obiectiv prevăzut. în consecinţă, în activitatea practică este absolut necesar să se precizeze condiţiile în care s–au produs modificările în structura producţiei vândute, avându–se în vedere efectele multiple directe şi indirecte pe care le determină:

b) Preturilor medii de vânzare ∑𝑞1𝑐0∑𝑞1𝑝1

∙ 1000− ∑𝑞0𝑐0∑𝑞1𝑝0

∙ 1000 sau C” – C0 36723200

× 100− 36724500

× 1000 = 1147,5− 816 = +331,5 Scăderea, faţă de nivelul prevăzut, a preţurilor medii de vânzare a condus la o creştere

a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, ceea ce înseamnă în ultimă instanţă scăderea profitului. Ca atare, adoptarea unor decizii referitoare la politica de preţuri trebuie să se bazeze pe analiza tuturor cauzelor care au determinat micşorarea (în exemplul dat) a preţurilor de vânzare.

În general, se poate spune că modificarea preţurilor de vânzare este determinată de schimbarea raportului cerere–ofertă. La nivelul fiecărui producător şi, respectiv, ofertant de produse, pot fi identificate unele cauze cum ar fi: calitatea produselor, inclusiv produse diferenţiate pe calităţi) marca de fabrică (producţie) sau comerţ, schimbarea destinaţiei


94

produsului, intervenţia statului în cazul unor produse de importanţă naţională sau strategică, acordarea de bonificaţii sau remize etc.

Cunoscându–se cauzele care au condus la modificarea preţurilor (±ΔP), se poate stabili efectul asupra nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, pe baza relaţiei:

∑𝑞1𝑐0

∑𝑞1𝑝1+(±∆𝑃)∙ 1000− ∑𝑞1𝑐0

∑𝑞1𝑝0∙ 1000

Presupunând, în exemplul dat că, întreprinderea fabrică produse diferenţiate pe calităţi, şi că,

în perioada analizată, pentru stimularea vânzărilor, a acordat bonificaţii în sumă totală de – 131 mil. lei, influenţa calităţii asupra cheltuielilor la 1000 lei se determină astfel:

3672

3200+131× 100− 816 = 1102,37− 816 = 286,37

Deci, efectul calităţii (îmbunătăţirea acesteia) conduce la creşterea preţului de vânzare

şi implicit la sporirea eficienţei cu 1,09 lei la 1000 lei cifră de afaceri, în timp ce acordarea bonificaţiilor s–a materializat într–o diminuare a acesteia cu 24,40 lei (23,31 + 1,09).

c) Costurilor pe produse ∑𝑞1𝑐1∑𝑞1𝑝1

∙ 1000− ∑𝑞1𝑐0∑𝑞1𝑝1

∙ 1000 sau C1 – C” 27003200

× 1000− 36723200

× 1000 = 843,75− 1147,5 = −303,75 Reducerea costurilor pe produse a determinat sporirea eficienţei cheltuielilor la 1000

lei cifră de afaceri. Din punct de vedere metodologic, pentru o edificare completă asupra situaţiei, este

necesară analiza elementelor de cheltuieli şi a cauzelor care au determinat modificarea acestora. Este cunoscut faptul că preţul tuturor categoriilor de resurse este o componentă a cheltuielilor, care se poate modifica independent de activitatea unităţii, or, în aceste condiţii, se impune o separare a acestei influenţe de contribuţia proprie la rezultatul obţinut.

Metodologic, aceasta presupune: - determinarea soldului modificărilor de cheltuieli independente de activitatea

întreprinderii (±Δch). Să presupunem în exemplul dat +22 mil. lei; - stabilirea nivelului la 1000 lei cifră de afaceri;

±∆𝑐ℎ∑𝑞1𝑝1

× 1000 = +223200

× 1000 = +6,88

- corectarea influenţei costurilor pe produse cu efectul modificărilor de cheltuieli independente de unitate;

−303,75− (+6,88) = −310,63 Informaţiile obţinute în urma acestei modalităţi de analiză pot fi valorificate situaţii

multiple din care nu se exclud studiile de fezabilitate şi de evaluare, în care partea de diagnostic are o importanţă deosebită.

Dată fiind poziţia cheltuielilor (totale sau aferente cifrei de afaceri) în sistemul ridicătorilor de analiză economico–financiară, se recomandă cuantificarea efectelor edificării nivelului la 1000 lei. Astfel, principalii indicatori sintetici în care se regăseşte influenţa modificării cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri sunt:


95

a) Suma profitului înainte de impozitare −(𝐶1 − 𝐶0) ∑𝑞1𝑝1

1000

NOTĂ: Rezultatul poate fi detaliat pe factori potrivit metodologiei prezentate; b) Eficienţa activelor de exploatare (Ae);

−(𝐶1−𝐶0)∑𝑞1𝑝1

𝐴𝑒1= (%)

c) Eficienţa utilizării activelor fixe (valoare medie anuală –Mf);

−(𝐶1−𝐶0)∑𝑞1𝑝1

𝑀𝑓1= (‰)

d) Eficienţa utilizării capitalurilor (care pot fi proprii, total, social –K)

−(𝐶1−𝐶0)∑𝑞1𝑝1

𝑘1= (‰)

e) Eficienţa utilizării forţei de muncă (prin profitul mediu pe salariat). −(𝐶1−𝐶0)

∑𝑞1𝑝11000

𝑁1= (𝑙𝑒𝑖)

unde: N1 = numărul mediu de salariaţi. Eficienţa cheltuielilor aferente cifrei de afaceri este de fapt o reflectare a rezultatelor

care se obţin în stadiul producţiei. În consecinţă, analiza poate fi deplasată în acest segment al circulaţiei capitalului, folosindu–se indicatorul "cheltuieli la 1000 lei producţie marfa fabricată”, iar în construcţii „cheltuieli la 1000 lei producţie totală sau globală”. Aceasta presupune ca, în contabilitatea de gestiune, să se stabilească rezultatul brut al exploatării, folosindu–se conturi şi rezultate analitice, aşa după cum se apreciază în Articolul 105 din Regulamentul de aplicare a Legii Contabilităţii.

În asemenea condiţii, metodologia de analiză prezentată vizează producţia fabricată în cursul exerciţiului, datele necesare fiind furnizate de contabilitatea de gestiune, (grupa 9 din Planul de conturi) şi bugetul de venituri şi cheltuieli.

Utilitatea practică a unei asemenea analize se regăseşte în calcule, absolut necesare, de previzionare a cuantumului de resurse materiale şi financiare care condiţionează îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Analiza comparativă a cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, cu cele aferente producţiei fabricate, pune în evidenţă modul de finalizare a măsurilor tehnico–organizatorice adoptate în stadiul producţiei pentru reducerea costurilor.

Pentru exemplificare se folosesc datele din tabelul 3.5:


96

Tabelul 3.5 Rezultatul analizei comparative a cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri

Nr. crt. Cheltuieli la 1000 lei

Cifră de afaceri Producţie fabricată 1 Modificare faţă de nivelul prevăzut –10,30 –7,40 2 Influenţa structurii –4,81 +3,80 3 Influenţa preţului de vânzare +23,31 +18,60 4 Influenţa costului –28,80 –29,80

În situaţia dată, rezultatele obţinute în producţie pe linia reducerii nivelului

cheltuielilor la 1000 lei, se reflectă în totalitate în cele aferente cifrei de afaceri, în care se regăsesc şi efectele modificărilor intervenite în structura producţiei stocate. De altfel, aşa se poate explica şi influenţa structurii de –4,81 lei cifră de afaceri şi +3,80 lei la producţia fabricată, precum şi a costului.

Reducerea preţului mediu de vânzare, de principiu, se constituie într–un punct slab al activităţii firmei, dacă aceasta nu a fost o opţiune pentru promovarea vânzărilor. Este evident că, în activitatea practică, o asemenea situaţie trebuie să fie prezentată în detaliu.

3.3.4 Analiza cheltuielilor variabile În cadrul cheltuielilor de exploatare partea variabilă, respectiv, cea care este

dependentă de volumul de activitate, este predominantă. Teoria şi practica economică folosesc noţiunile de dependenţă proporţională şi neproporţională, sau strict şi respectiv non strict proporţional. În primul caz, suma costurilor variabile se exprimă prin relaţia: a·Q, unde a = suma costurilor variabile pe produs, iar Q = cantitatea, iar în cel de al doilea prin funcţia: f(Q).

Opţiunea pentru folosirea în analiză şi, respectiv, practica economică a cheltuielilor variabile poate fi justificată prin:

- elaborarea politicii vânzărilor în funcţie şi de gradul de rentabilitate şi în consecinţă de contribuţia la acoperirea cheltuielilor comune.

- elaborarea bugetelor de costuri, necesare în buna gestionare a tuturor categoriilor de resurse.

- stabilirea politicii de producţie, din punct de vedere cantitativ şi al termenului de realizare.

- determinarea pragului de rentabilitate, problemă deosebit de importantă în dimensionarea unor activităţi şi categorii de cheltuieli.

Evident, pot fi formulate şi unele rezerve în acest sens, determinate de: - imprecizia stabilirii variabilităţii diferitelor categorii de cheltuieli; - posibilitatea de previzionare pe termen scurt şi lung; - impactul sistemului de salarizare asupra celor două grupe de cheltuieli (variabile sau

fixe). Pentru activitatea practică, acestea sunt elemente care se iau în considerare în

aprecierea unor rezultate obţinute într–o perioadă expirată şi formularea deciziilor de corecţie pentru viitor.

Analiza cheltuielilor variabile poate avea în vedere următoarele probleme:

3.3.5 Analiza cheltuielilor fixe

Cheltuielile fixe sau constante, prin definiţie, constituie o premisă şi o consecinţă a desfăşurării unei anumite activităţi. Aceasta înseamnă că unele cheltuieli nu sunt în dependenţă proporţională sau neproporţională cu producţia sau vânzările), ci, în anumite


97

limite, ele rămân fixe sau independente. Un exemplu îl constituie cheltuielile cu amortizarea, care, la un nivel dat de dotare tehnică, nu se modifică, deşi prin mai buna folosire a utilajelor se poate obţine o producţie suplimentară. Dar, o dată cu sporirea capacităţii de producţie, şi, respectiv, comercializare, se modifică atât producţia cât şi cheltuielile cu amortizarea. Sunt alte categorii de cheltuieli indispensabile activităţii întreprinderii al căror volum este independent de cel al producţiei cum ar fi cheltuielile generale de administraţie şi conducere.

Raportul dintre cheltuielile fixe şi variabile caracterizează în activitatea practică aşa–numita structură de exploatare, şi serveşte la analiza riscului operaţional ca o componentă a riscului global al firmei. Firmele care au cheltuieli mari de regie, pentru a putea funcţiona, trebuie să practice preţuri mari (dacă piaţa şi concurenţa permit acest lucru) sau/şi să realizeze un volum mai mare de producţie.

Analiza cheltuielilor fixe nu constituie un scop în sine, ci este subordonată unui obiectiv, respectiv, sporirea eficienţei acestora. în consecinţă, problematica trebuie să fie astfel structurată încât să ofere soluţiile metodologice necesare asigurării bazei de informare complete asupra situaţiei existente în acest domeniu pentru a putea adopta deciziile corespunzătoare.

Principalele probleme ale analizei cheltuielilor fixe sunt: A. Analiza dinamicii şi structurii cheltuielilor fixe Studierea dinamicii cheltuielilor fixe este necesară pentru a cunoaşte evoluţia în raport

cu cifra de afaceri sau cu producţia fabricată. în funcţie de situaţia dată faţă de evoluţia normală şi realităţile din alte unităţi similare (în măsura în care acestea pot fi cunoscute), se adoptă măsurile corespunzătoare.

Pentru o societate comercială s–au extras următoarele date (tabelul 3.11): Tabelul 3.11 Raportul între cheltuielile fixe şi cifra de afaceri

Perioada Cheltuieli fixe

(mil. lei) Cheltuieli de afaceri

(mil. lei) Ponderea cheltuielilor

fixe în totalul cheltuielilor (%) mil. lei % mil. lei %

1 120 100 1000 100 15 2 350 120 1200 123 17,2 3 420 90 1500 115 16,5 4 450 98,02 2200 120 13,2 5 520 105 2700 127 15,2

Din analiza datelor rezultă comportamentul caracteristic al cheltuielilor fixe în raport

de cifră de afaceri, respectiv, existenţa unor salturi atunci când intervin modificări importante în volumul de activitate al firmei.

În ceea ce priveşte structura de exploatare sau operaţională, aceasta nu prezintă variaţii însemnate, ea înscriindu–se în limitele caracteristice domeniului în care activează firma (este o afirmaţie pa baza unor date presupuse a fi cunoscute). Dacă situaţia din unitate prezintă abateri semnificative faţă de alte întreprinderi similare, este necesar să se stabilească efectele pe care le generează şi măsurile care se impun.

Etapa următoare în analiza cheltuielilor fixe o constituie analiza structurii acestora, pe categorii de cheltuieli (natura lor), respectiv amortizări, salarii, materiale etc., centre de responsabilitate (localizare în spaţiu), sau funcţiuni producţie, comercializare, administraţie). Fiecare criteriu de grupare având o, semnificaţie în sporirea eficienţei cheltuielilor fixe.


98

B. Analiza factorială a cheltuielilor fixe la 1000 lei cifră de afaceri Dat fiind caracterul relativ constant al acestor cheltuieli, eficienţa lor poate fi analizată

prin nivelul lor la 1000 lei cifră de afaceri (Cf), folosind modelul: 𝐶𝑓 = 𝐹

𝐶𝐴∙ 1000

în care: F = suma absolută a cheltuielilor fixe CA = cifra de afaceri (simbolizată şi prin ∑𝑞𝑝). Exemplificarea metodologiei de analiză necesită următoarele date: Tabelul 3.12 Analiza factorială a cheltuielilor fixe la 1000 lei cifră de afaceri Nr. crt. Indicatori Prevăzut Realizat

1 Suma cheltuielilor fixe 600 750 2 Cifra de afaceri 2300 3200 3 Cifra de afaceri recalculată X 4300 4 Cheltuieli fixe la 1000 lei cifră de afaceri – lei – 206,9 234,38

Faţă de prevederi se înregistrează o majorare a cheltuielilor fixe, nivelul lor la 1000 lei

cifră de afaceri crescând cu 27,48 (234,38 – 206,9). Un asemenea rezultat afectează rentabilitatea generală a firmei, cu toate consecinţele

care decurg. Analiza factorială permite evidenţierea principalelor direcţii în care trebuie să se

acţioneze. în consecinţă, modificarea nivelului cheltuielilor fixe la 1000 lei cifră de afaceri (ACf), se explică prin influenţa:

1. Cifrei de afaceri 𝐹0𝐶𝐴1

1000 − 𝐹0𝐶𝐴0

= 6003200

1000 − 6002900

1000 = 187,5− 206,9 = −19,4 din care, datorită: a) producţiei vândute

𝐹0

∑𝑞1𝑝01000 − 𝐹

𝐶𝐴01000 = 600

43001000 − 600

29001000 = 139,83 − 206,9 = −67,

b) preţurilor medii de vânzare

𝐹0𝐶𝐴1

1000 − 𝐹0∑𝑞1𝑝0

1000 = 6003200

1000 − 6004300

1000 = 187,5 − 139,53 = +47,97 2. Sumei cheltuielilor fixe 𝐹1𝐶𝐴1

1000 − 𝐹0𝐶𝐴1

1000 = 234,48 − 187,5 = +46,98


99

În cazul firmei analizate, creşterea cheltuielilor fixe la 1000 lei faţă de prevederi este determinată de cuantumul lor care a avut o evoluţie superioară cifrei de afaceri, la care au contribuit şi preţurile de vânzare.

Din punct de vedere metodologic, trebuie identificate cauzele care au determinat amplificarea sumei cheltuielilor fixe. De principiu, cu titlu de exemplu, acestea vizează:

– schimbări în sistemul de amortizare a activelor fixe; – schimbări în sistemul de salarizare, precum şi creşterea salariilor, determinată de rata

inflaţiei; – creşterea consumului şi preţurilor elementelor materiale care generează cheltuielile

fixe, în raport de factori specifici care le determină. C. Estimarea nivelului probabil al cheltuielilor fixe Activitatea curentă de gestiune a patrimoniului unei întreprinderi implică şi problema

previzionării tendinţei de evoluţie a cheltuielilor fixe ca sumă totală şi nivel la 100 sau 1000 lei (venituri din exploatare, cifră de afaceri etc.). Momentele în care trebuie să se realizeze asemenea operaţiuni sunt numeroase şi importante, în acelaşi timp, pentru viabilitatea unităţii.

Pe termen scurt, de exemplu, de la un an la altul, suma totală a cheltuielilor fixe (F) se consideră constantă, dacă nu intervin modificări importante în activitatea unităţii.

Deci, nivelul probabil (F') = F0, respectiv cel realizat în perioada curentă. Suma se corectează cu efectele generate de deciziile adoptate pentru perioada următoare.

De exemplu: - se preconizează achiziţionarea unor noi maşini şi utilaje, fie pentru înlocuirea celor

vechi, fie pentru extinderea capacităţii de producţie, efectul se reflectă în cheltuielile cu amortizarea şi alte cheltuieli de întreţinere şi reparaţie;

- se majorează salariile personalului administrativ şi de conducere (sau a unei părţi pentru stimularea unor domenii);

- se reorganizează anumite activităţi (de prezentare, reclamă, întreţinere şi reparaţii etc.).

În fiecare caz se impune estimarea eforturilor şi a efectelor pentru a vedea consecinţele deciziilor adoptate.

Ca nivel la 1000 lei cifră de afaceri sau venituri (din exploatare, respectiv, totale), cheltuielile pot fi estimate pe baza relaţiei:

𝐶𝑓′ = 𝐶𝑓0 ∙

1𝐼𝑞

unde: Iq = indicele cifrei de afaceri sau a veniturilor EXEMPLU: Perioada curentă 1. Cifra de afaceri – mil. lei 3200 2. Cheltuieli fixe – mil. lei 750 3. Cheltuieli fixe la 1000 lei 234,38

Dacă pentru perioada următoare se prevede o cifră de afaceri de 3700 mil. lei deci o

creştere de 1,16 %. 𝐶𝑓′ = 234,39 × 1

0,016= 14648,75


100

O altă modalitate de estimare a nivelului probabil de cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri este cea care se bazează pe corelaţia dintre cifra de afaceri variabilă independentă (x) şi nivelul cheltuielilor fixe la 1000 lei ca variabilă dependentă (y), folosind funcţia 𝑦 = 𝑎 + 𝑏

𝑥.

Pentru exemplificare se folosesc datele din tabelul următor (tabelul 3.13): Tabelul 3.13 Estimarea nivelului probabil de cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri

Perioada y lei

cifra de afaceri miliarde lei

(x) x2 1

𝑥

1𝑥2

𝑦𝑥

𝑦 = 𝑎 +𝑏𝑥

1 105,6 2,4 5,76 0,417 0,174 44 102,5 2 107,2 2,0 4 0,5 0,25 55,6 96,7 3 102,14 3,5 12,25 0,3846 0,082 29,8 86,28 4 90,26 4,2 17,64 0,238 0,057 21,49 87,35 5 95,7 5,5 30,25 0,182 0,033 17,4 85,3 n 500,9 17,6 69,9 1,721 0,596 165,67 x

Ecuaţia presupune sistemul: ∑𝑦 = 𝑛𝑎 + 𝑏∑ 1

𝑥

∑𝑦𝑥

= 𝑎 ∑ 1𝑥

+ 𝑏∑ � 1𝑥2�

de unde:

𝑎 =∑𝑦×∑ 1

𝑥2−∑1𝑥×∑𝑥2

𝑛 ∑ 1𝑥2−�∑

1𝑥�

2 = 500,9×0,927−2,031×710,355×0,596−2,96

= 13,420,02

= 671

𝑏 = 𝑛∑𝑦𝑥−∑𝑦×∑1𝑥𝑛 ∑ 1

𝑥2−�∑1𝑥�2 = 5×165,67−500,9×1,721

0,02= 828,35−862,05

0,02= −1685

Dacă x = 3700 mil. lei, y = 671 + −1685

5= 334 lei

D. Estimarea sintetică a cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri Stabilirea nivelului probabil al cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri (sau producţie

fabricată) constituie un imperativ al conducerii prin costuri, în vederea prevenirii riscului de exploatare sau operaţional.

Pe baza calculelor analitice pentru cele două categorii de cheltuieli – variabile şi fixe – se determină nivelul cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, respectiv, C = Cv’ + Cf’.

Raportul 𝐶′𝐶0

100 reprezintă indicele nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri (Ic), care poate fi determinat pe baza relaţiei:

𝐼𝑐 = 𝑔 � 1

𝐼𝐶𝐴− 1� + 1

g = ponderea cheltuielilor fixe în totalul cheltuielilor


101

Exemplu: 1. Cifra de afaceri din perioada curentă 3200 mil. lei 2. Suma cheltuielilor variabile 2500 3. Suma cheltuielilor fixe 750 4. Total cheltuieli 2900 5. Nivelul cheltuielilor la 1000 lei 725,6 6. Ponderea cheltuielilor fixe în totalul cheltuielilor 25,86% 7. Cifra de afaceri propusă 3000 mil. lei 8. Indicele cifrei de afaceri 104,3% 𝐼𝑐 = 0,2586 � 1

1,043− 1� = 0,01

𝐶′ = 725,6 × 0,01 = 7,26 C' = nivelul previzionat pentru perioada următoare Co = nivelul realizat în perioada curentă Deci, în condiţiile sporirii cifrei de afaceri, dar a menţinerii structurii de exploatare, se

estimează acest nivel al cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri care, dacă se realizează, va conduce la obţinerea efectelor pe care le generează.

În activitatea practică, în cazul stabilirii unui obiectiv, respectiv, un nivel dat al cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, dacă există capacitatea de producţie şi cerere solvabilă, poate fi pusă problema estimării cifrei de afaceri care să asigure realizarea acestuia. Pentru aceasta se foloseşte relaţia:

𝐼𝐶𝐴 = 𝑔

𝐼𝐶+𝑔−1 , ICA se deduce din formula: 𝐼𝐶𝐴 = 𝑔 � 1

𝐼𝐶𝐴− 1� + 1;

− 𝑔𝐼𝐶𝐴

+ 𝐼𝐶 = −𝑔 + 1(−1) ; 𝑔𝐼𝐶𝐴

− 𝐼𝐶 = 𝑔 − 1(−1) ; 𝐼𝐶𝐴 = 𝑔𝐼𝐶+𝑔−1

Pe baza datelor din exemplul precedent, se presupune că se stabileşte ca obiectiv, C’ =

600 lei, deci: 𝐼𝐶 = 600

725,6= 0,83

𝐼𝐶𝐴 = 0,2586

0,83+0,2586−1= 2,87 sau 287%

ceea ce înseamnă că cifra de afaceri pentru perioada următoare trebuie să fie de 9184

(3200 x 2,87). O altă situaţie poate fi aceea în care este necesară adoptarea unor măsuri de corecţie

pentru o anumită perioadă, pentru încadrarea într–un nivel al cheltuielilor la 1000 lei, la finele perioadei.

Exemplu: Pentru anul în curs, prin bugetul de venituri şi cheltuieli s–a stabilit un nivel al

cheltuielilor la 1000 lei de 600 lei la cifra de afaceri de 3000 mil. lei. La finele semestrului I, cifra de afaceri este de 1500 mil. lei, cu cheltuieli de 630 lei la 1000 lei cifră de afaceri. Care trebuie să fie nivelul maxim al cheltuielilor la 1000 lei în semestrul II? În acest scop, se are în vedere relaţia:


102

𝐶 = ∑𝑔𝑡∙𝐶𝑡

100 , în care

gt = structura vânzărilor pe subdiviziuni de timp (în cazul dat pe cele două semestre) Ct = nivelul cheltuielilor la 1000 lei aferente perioadei, ceea ce înseamnă că 𝐶 = 𝑔𝐼 ∙

𝐶𝐼 + 𝑔𝐼𝐼 ∙ 𝐶𝐼𝐼, de unde: 𝐶𝐼𝐼 = 𝐶−𝑔𝐼𝐶𝐼

𝑔𝐼𝐼= 600−(630×0,5)

0,5= 565

NOTĂ: 0,5 = 1500

3000 0,5 = 1 – 0,5

Aceasta înseamnă că, în semestrul II, activitatea trebuie ţinută sub control pentru

realizarea măsurilor adoptate în vederea încadrării în acest obiectiv. Pe această bază pot fi construite scenarii în două ipoteze de bază: Prima: cifra de afaceri anuală de 5000 mil. lei nu poate fi depăşită, datorită lipsei de

cerere şi resurse materiale; A doua: nu există restricţiile menţionate. În fiecare caz în parte sunt mai multe variante, care pot fi avute în vedere de

conducerea firmei. 3.3.6 Analiza riscului de exploatare sau operaţional Riscul de exploatare constă în posibilitatea existentă de a nu se recupera totalitatea

cheltuielilor efectuate. Analiza se bazează pe structura de exploatare a întreprinderii caracterizată în literatura de specialitate prin cheltuieli fixe şi variabile.

În consecinţă, pentru evitarea riscului trebuie să se determine gradul minim de folosire a capacităţii de producţie. Se porneşte de la ecuaţia:

𝑐ℎ𝑣 = 𝐶𝐴 ∙ 𝐶𝑣 𝐶𝐴(1− 𝐶𝑣) − 𝐹 = 0 de unde: 𝐶𝐴 = 𝐹

1−𝐶𝑣

Gradul de folosire a capacităţii de producţie (K) se determină prin relaţia: 𝐾 = 𝐶𝐴

𝑄𝑚𝑎𝑥

NOTĂ: în loc de CA poate fi folosită producţia marfă fabricată. 𝐾 = 𝐹

(1−𝐶𝑣)𝑄𝑚𝑎𝑥

La acest nivel al gradului de folosire a capacităţii de producţie, profitul=0. Întrucât orice activitate trebuie să fie generatoare de profit (mărimea acestuia este altă

problemă), atunci:


103

𝐾 = 𝐹+𝑅𝐸

(1−𝐶𝑣)𝑄𝑚𝑎𝑥

unde: RE = rezultatul exploatării. Din această relaţie, 𝑅𝐸 = [𝑄𝑚𝑎𝑥𝐾(1− 𝐺)] − 𝐹 Exemplu: mii. lei 1. Cifra de afaceri 3200 2. Cheltuieli variabile 2500 3. Cheltuieli fixe 750 4. Total cheltuieli 2500 5. Capacitatea de producţie (Qmax) 5000 𝐾 = 750

(1−0,575)5000= 0,09

Pentru a evita riscul de exploatare este necesară creşterea gradului de folosire a

capacităţii de producţie, respectiv, depăşirea pragului de rentabilitate reprezentat prin cifra de afaceri minimă de 450 mil. lei (5000 x 0,09), or, la cifra de afaceri realizată de 3200 mil. lei pragul de rentabilitate este depăşit cu 62%, ceea ce reprezintă o marjă suficientă care face inoperant riscul de exploatare. Se poate calcula intervalul de siguranţă (Is) pe baza relaţiei:

𝐼𝑠 = �1− 𝑄𝑚𝑖𝑛

𝐶𝐴� 100

unde: Qmin = producţia aferentă pragului de rentabilitate (5000 x 0,09). În exemplul dat situaţia se prezintă astfel: 𝐼𝑠 = �1− 2200

3200� × 100 = 31%

Având în vedere rezultatul exploatării de 340 mil. lei 𝐾 = 750+340

(1−0,575)×5000= 0,51 sau 51%

În activitatea practică se pot formula diferite ipoteze în funcţie de limitele de variaţie a

elementelor de calcul, respectiv: – capacitatea de producţie; – cifra de afaceri preconizată (se au în vedere contractele încheiate, comenzi etc.); – cheltuieli variabile şi fixe previzibile cu luarea în considerare a evoluţiei preţurilor şi

efectelor inflaţiei (majorarea salariilor). Cu ajutorul modelelor prezentate pot fi efectuate o serie de calcule, fie de

fundamentare a unor decizii, fie de evaluare a efectelor rezultate din aplicarea lor. Aşa, de exemplu, se poate stabili care va fi suma profitului dacă gradul de utilizare a capacităţii de producţie, creşte cu "X" procente.

Astfel, dacă se admite un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 80%, atunci, rezultatul exploatării va fi:

RE = [6000 x 0,8 (1 – 0,575)] – 1140 = 900 mil. lei


104

Problema poate fi pusă şi în sensul estimării nivelului cheltuielilor variabile la 1000 lei cifră de afaceri, pentru ca în condiţiile unui grad de utilizare a capacităţii de producţie şi a unei sume a cheltuielilor fixe, să se obţină un anumit profit. În acest scop se foloseşte relaţia:

𝐶𝑣 = 1− 𝐹+𝑅𝐸

𝑄𝑚𝑎𝑥𝐾

Dacă se estimează un profit în sumă de 620 mil. lei, atunci: 𝐶𝑣1 − 750+620

5000×0,51= 0,46

O dată stabilit acest nivel maxim al cheltuielilor variabile la 1000 lei cifră de afaceri,

este necesară elaborarea programelor de măsuri care să asigure încadrarea în acest nivel. În elaborarea acestor programe, trebuie să se ţină seama şi de evoluţia previzibilă a

preţurilor. Astfel, în calcularea indicilor cheltuielilor şi preţurilor trebuie să se ţină seama ie

ponderea elementelor, respectiv, produselor la care intervin modificări şi nivelul acestora. Exemplu: a) Se preconizează majorarea salariilor cu 12%, ponderea lor în costuri fiind de 17%

în consecinţă Ich = (1,12 x 0,17) + (1 x 0,85) = 1,04; b) Preţul de vânzare a două produse va creşte cu 20% şi, respectiv, 15% ponderea lor

în cifra de afaceri fiind de 25% şi 30%. Indicele preţurilor de vânzare va fi: Produs A = 1,20 x 0,25 = 0,300 Produs B = 1,15 x 0,30 = 0,345 Rest produse = 1,00 x 0,45 = 0,450 Ip = 1,095 sau 109,5% În diagnosticul firmei şi evaluarea acesteia se foloseşte şi coeficientul de efect de

levier de exploatare (coeficientul de pârghie de exploatare – Kl) stabilit pe baza relaţiei: 𝐾1 = ∆𝑅𝐸

𝑅𝐸× 𝐶𝐴

∆𝐶𝐴

în care: RE = rezultatul exploatării CA = cifra de afaceri sau producţia fabricată (în acest caz şi rezultatul exploatării este

aferent acesteia). Exemplu (în mil. lei): Societatea comercială 1. Cifra de afaceri din perioada precedentă curentă A B – precedentă 3100 3200 – curentă 3500 3300 2. Rezultatul exploatării din perioada – precedentă 500 550 – curentă 620 600 3. Cheltuielile variabile în perioada – precedentă 1500 1200 – curentă 1700 1300


105

4. Cheltuieli fixe în perioada – precedentă 350 500 – curentă 350 400 5. Profitul net în perioada – precedentă 200 150 – curentă 350 300 𝐾1𝐴 = 620−500

500× 3100

3500−3100= 1,86

𝐾1𝐵 = 600−550

500× 3200

3300−3200= 2,88

Rezultă că în cazul A o creştere a cifrei de afaceri de 1% determină un spor de profit

de 1,86%, iar în cazul B de 2,88%, ceea ce înseamnă o diminuare a eficienţei cheltuielilor de exploatare. Deci, coeficientul trebuie să aibă tendinţa de creştere.

Dacă se are în vedere structura de exploatare, respectiv, raportul dintre cheltuielile variabile şi fixe, coeficientul de pârghie de exploatare poate fi calculat şi pe baza relaţiei:

𝐾1 = 𝐶𝐴−𝑐ℎ𝑣

𝐹= 𝑀𝑎𝑟𝑗𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡ă

𝐶ℎ𝑒𝑙𝑡𝑢𝑖𝑒𝑙𝑖 𝑓𝑖𝑥𝑒

În exemplul dat, valorile coeficientului sunt următoarele: Coeficientul pârghiei de exploatare în perioada A B – precedentă 3100−1500

350= 4,57 3200−1200

500= 4

– curentă 3500−1700

350= 5,14 3300−1300

400= 5

Evoluţia coeficientului confirmă cele menţionate anterior, în ambele cazuri, marja

brută (CA – chv) acoperă cheltuielile fixe, dar în proporţie diferită, cu semnificaţia corespunzătoare în ceea ce priveşte riscul de exploatare. Situaţia devine critică pe măsură ce valoarea coeficientului se apropie de 1, nivel la care firma se află la pragul de rentabilitate. Continuarea activităţii în aceste condiţii la societatea comercială B nu permite recuperarea factorilor de producţie consumaţi, şi, în consecinţă, sunt necesare surse externe de finanţare. Nerestituirea acestora la termenele stabilite va avea ca efect falimentul firmei.

Pentru activitatea practică este importantă dimensionarea raţională a cheltuielilor fixe, întrucât o majorare a acestora implică un coeficient al cărui nivel să fie suficient de acoperitor în ceea ce priveşte siguranţa exploatării.

3.3.7 Modele de analiză a principalelor categorii de cheltuieli Cheltuielile de producţie pot fi structurate în funcţie de diferite criterii, fiecare având

semnificaţia specifică în activitatea practică de gestiune. Astfel, după natura lor distingem cheltuieli materiale, salariale, financiare; în funcţie de modul de individualizare pe produse, se formează grupa cheltuielilor directe şi indirecte; în raport de funcţiile întreprinderii, ca centre de responsabilitate, se individualizează cheltuielile aferente funcţiunii de cercetare, dezvoltare, producţie, personal, comercială, financiar–contabilă [31].


106

Indiferent de modalitatea de grupare, metodologia de analiză vizează: – caracterizarea situaţiei la un moment dat, în raport de anumite criterii, ceea ce

presupune: analiza evoluţiei (dinamicii); analiza structurală analiza factorială evaluarea tendinţei lor în funcţie de factorii specifici care le generează, fapt ce

presupune construirea de modele corespunzătoare. O asemenea problemă prezintă importanţă practică în activitatea de elaborare a bugetelor de venituri şi cheltuieli, precum şi în ţinerea sub control a evoluţiei costurilor pe centre de responsabilitate.

Întrucât, din punct de vedere metodologic, există elemente comune, acestea vor fi exemplificate pe anumite categorii de cheltuieli, fără a fi omise aspectele particulare.

3.3.8 Analiza cheltuielilor materiale Cheltuielile materiale deţin o pondere mai mare sau mai mică în funcţie de profilul de

activitate al întreprinderii. Ele reprezintă expresia valorică a consumurilor de resurse materiale şi a prestărilor de servicii de către terţi, şi se compun din:

– materii prime, materiale; – combustibil, energie, apă; – amortizare; – obiecte de inventar; – lucrări şi servicii prestate de terţi; – alte cheltuieli materiale. În contabilitatea financiară, aceste cheltuieli sunt evidenţiate în conturile din clasa 6 –

conturi de cheltuieli, iar în contabilitatea de gestiune în conturile de calculaţie (ct. 921–925). Aşa după cum s–a arătat în analiza cheltuielilor materiale, distingem: A. Analiza situaţiei generale a cheltuielilor materiale Ca prim aspect al analizei cheltuielilor materiale se are în vedere formarea unei

imagini de ansamblu asupra evoluţiei acestora pe baza indicelui cheltuielilor materiale (Ichm) totalizator şi pe principalele componente ale ponderii lor în total costuri (gm) şi a nivelului la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv cifră de afaceri (Cm).

Datele necesare sunt redate în tabelul următor (tabelul 3.14):

Tabelul 3.14 Analiza cheltuielilor materiale

Nr. crt. Specificaţie

Perioada %

Precedentă (Pn–1)

Curentă 𝑃1𝑃𝑛−1

𝑃1𝑃0

Prevăzut (P0)

Realizat (P1)

1 Cheltuieli materiale aferente exploatării (mil. lei) 1200 1300 1500 125 115,38

2 din care aferente cifrei de afaceri 1000 1100 1200 120 109,09

3 Ponderea cheltuielilor materiale în total costuri (%) 54,2 59,2 49,2 90,8 100

4 Nivelul cheltuielilor materiale la 1000 lei venituri – lei 300 250 230 76,67 92

5 din care aferente cifrei de afaceri 327 243 225 68,8 92,6


107

Cercetarea datelor din acest tabel permite formularea unor concluzii, şi anume: – Cheltuielile materiale aferente exploatării şi, respectiv, cifrei de afaceri se înscriu

într–o evoluţie (atât în raport de realizările anterioare cât şi de prevederi), în care ritmului lor de creştere este inferior celui al veniturilor, fapt dovedit de indicele cheltuielilor la 1000 venituri, care este < 100;

– S–au diminuat cheltuielile materiale şi respectiv veniturile aferente producţiei stocate şi imobilizate (dar nu în proporţia prevăzută), fapt ce implică efectele unui asemenea fenomen, respectiv, modificarea rezultatului exploatării.

– Ponderea cheltuielilor materiale se circumscrie în limitele caracteristice domeniului în care activează societatea, iar reducerea acesteia este efectul sporirii celorlalte cheltuieli într–o proporţie mai mare.

NOTĂ: O asemenea situaţie în care prevederile sunt realizate, în activitatea practică

nu se impun măsuri de corecţie, ci, pe baza informaţiei de stare, se continuă activitatea potrivit programului de activitate.

În ceea ce priveşte structura pe principalele elemente componente, se are în vedere încadrarea acesteia în limitele specifice domeniului de activitate, precum şi exemplificarea abaterilor semnificative, iar, în funcţie de situaţia concreta, se stabileşte cadrul operaţional.

B. Analiza cheltuielilor cu materialele În componenţa cheltuielilor materiale, cele care privesc materiile prime şi materialele

consumabile, în general, deţin ponderea cea mai importantă, reprezentând astfel principalul domeniu în care se poate acţiona pentru sporirea eficienţei activităţii.

Analiza acestor cheltuieli se poate face pe baza indicatorului sintetic, cheltuielile cu materialele la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv, cifră de afaceri, folosindu–se modelele prezentate anterior.

Gestionarea corespunzătoare a resurselor materiale, impune efectuarea de analize operative pe feluri şi respectiv grupe de materiale, pe produse sau locuri consumatoare de materiale. Astfel, pentru un material, suma totală a consumului ”chm” se exprimă prin relaţia: 𝑐ℎ𝑚 = 𝑞 × 𝑐𝑠 × 𝑝′, în care:

q = producţia fabricată cs = consumul specific p’ = preţul de includere în costuri Rezultă că abaterea faţă de o bază de comparaţie se explică prin influenţa: – producţiei fabricate (ecartul de activitate) (𝑞1 − 𝑞0)𝑐𝑠0 × 𝑝0′ – consumului specific 𝑞1(𝑐𝑠1−𝑐𝑠0) × 𝑝0′ – preţului mediu de includere în costuri 𝑞1 × 𝑐𝑠1(𝑝1′ − 𝑝0′ ) Trebuie remarcat faptul că preţul mediu de includere în costuri diferă în funcţie de

metoda de evaluare folosită, respectiv, „costul mediu ponderat”, metoda „primei intrări–primei ieşiri” sau a metodei „ultimei intrări–primei ieşiri”.

În cazul materialelor omogene, valoarea totală a consumului (∑𝑐ℎ𝑚) se exprimă prin relaţia:

∑𝑐ℎ𝑚 = ∑(𝐶𝑡 × 𝑝′) unde: Ct = cantitatea consumată dintr–un material (q x cs) Ca urmare, factorii care determină modificare cheltuielilor materiale sunt: – cantitatea consumată


108

(∑𝐶𝑡1 − ∑𝐶𝑡0) × 𝑝0′ – structura materialelor consumate ∑�𝐶𝑡1 × 𝑝0′ � − (∑𝐶𝑡1)𝑝0′ – preţul materialelor ∑�𝐶𝑡1 × 𝑝1′ � − ∑𝐶𝑡1 × 𝑝0′ Un asemenea model de analiză este necesar pentru aprecierea corectă a evoluţiei

cheltuielilor cu materialele pe centre de responsabilitate (obiective de construcţii, categorii de lucrării etc.).

Exemplu:

Denumire material

normat realizat Recalculat cal 4 x 2 tone preţ

lei Total mii lei tone preţ

lei Total mii lei

A 100 32000 3200 70 32300 3040 3010 B 100 31000 3100 140 28000 5400 5300

TOTAL 200 33000 6300 210 X 8440 8310

Modificarea totală este de 1100 mii lei (12200 – 11100) din care datorită: – cantităţii consumate (220− 200) × 33000 = 330 𝑚𝑖𝑖 𝑙𝑒𝑖 – structurii materialelor consumate 8310− (210 × 33000) = −138 𝑚𝑖𝑖 𝑙𝑒𝑖 – preţului materialelor 8440− 8310 = +130 𝑚𝑖𝑖 𝑙𝑒𝑖 Întrucât, depăşirea cheltuielilor este determinată aproape în exclusivitate de cantitatea

consumată, este necesar să se stabilească cât din aceasta se datoreşte producţiei şi cât consumului specific, pentru a se putea lua de către factorii de răspundere măsurile corespunzătoare.

În analiza cheltuielilor cu materialele, o problemă deosebit de importantă o prezintă evaluarea măsurilor tehnico–organizatorice, de reducere a acestora. Trebuie făcută precizarea că dimensionarea raţională, eficientă, a consumurilor specifice este în primul rând o problemă tehnică de proiectare şi execuţie a produsului.

Aceasta nu exclude însă importanţa bunei gestionări a resurselor materiale, inclusiv din punct de vedere al asigurării integrităţii patrimoniului.

Practica economică oferă o multitudine de posibilităţi de intervenţie pentru a micşora consumurile fără a afecta competitivitatea produselor. Cu titlu de exemplu se prezintă câteva


109

modalităţi de evaluare a efectelor obţinute sau previzionate a unor măsuri tehnico–organizatorice, cum ar fi:

– reducerea pierderilor tehnologice şi netehnologice (n) 𝐸 = 𝐶𝑞1(𝑛1 − 𝑛0)𝑝0′ unde: E = efectul; Cq1 = cantitatea de material încorporat Po = preţul materialului. Exemplu: Necesarul de vopsea pentru un produs este de 100 kg. Pierderea tehnologică admisă

este de 7 kg, iar cea realizată (sau preconizată) de 5 kg. Preţul pe kg 10000 lei. 𝐸 = 100(5− 7) × 10000 = −2000 – modificarea cheltuielilor prin înlocuire de materiale (𝐶𝑡1 − 𝐶𝑡0)𝑝0′ + (𝑝1′ − 𝑝0′ )𝐶𝑡1 in care: Ct = consumul total 0 din materialul înlocuit 1 – materialul înlocuitor p' = preţul materialului, cu aceeaşi semnificaţie. Exemplu: La obiectivul X se prevede înlocuirea 210 tone oţel beton OL37 cu diametrul ∅18,1a

preţul 230000 tona, cu 200 tone OL37, cu diametrul ∅20, la un preţ de 270000 lei tona. E = (200 – 210) x 230000 + (270000 – 230000= –10 x 230000+40000= –189990000

lei Notă: Simbolizarea materialului şi preţurile sunt ipotetice. – reducerea cheltuielilor de transport, aprovizionare, prin mai buna folosire a

capacităţii mijloacelor auto. 𝐸 = �𝑄1

𝑞1− 𝑄1

𝑄0� 𝑞0 × 𝑑 × 𝑡0 ,

unde: q = încărcătura medie a unei maşini; (0 – prevăzut; 1 – realizat) Q1 = cantitatea transportată d = distanţa t0 = tariful pe tonă/km


110

Exemplu: – cantitatea de beton transportată 1300 – încărcătura medie – prevăzută 7,3 – realizată 7,4 distanta medie 5 km – tariful pe t/km 1000 lei 𝐸 = �1300

7,4− 1300

7,3� × 7,3 × 5 × 1000 = −87600 𝑙𝑒𝑖

3.3.9 Analiza cheltuielilor cu amortizarea Cheltuielile cu amortizarea, având un caracter convenţional constant (în limitele

precizate), se analizează ca nivel la 1000 lei venituri din exploatare, sau cifră de afaceri (Ca) pe baza modelului:

𝐶𝑎 = 𝐴

𝐶𝐴1000

A = suma anuală a amortizării, inclusă în costuri Dar, 𝐴

𝐶𝐴1000 = �𝑀𝑓

𝐶𝐴× 𝐴

𝑀𝑓�1000

unde: raportul

𝑀𝑓

𝐶𝐴, caracterizează eficienţa utilizării activelor fixe

𝐴𝑀𝑓

= cota medie de amortizare (ca) în care se sintetizează structura pe categorii de

active fixe, cotele de amortizare pe fiecare categorie, influenţate şi de sistemul de amortizare practicat.

În consecinţă, modificarea cheltuielilor cu amortizarea la 1000 lei cifră de afaceri (ΔCa) este determinată de:

– randamentul activelor fixe �𝑀𝑓1𝐶𝐴1

× 𝑀𝑓0𝐶𝐴0

� × 𝑐𝑎 × 1000 – cota medie de amortizare 𝑀𝑓1𝐶𝐴1

(𝑐𝑎1 − 𝑐𝑎0) × 1000 din care influenta: – structurii pe categorii de active fixe 𝑀𝑓1𝐶𝐴1

(𝑐𝑎′ − 𝑐𝑎0) × 1000 unde: ca’ = cota medie recalculată în funcţie de structura efectivă a mijloacelor fixe calculată

pe baza valorilor medii brute şi cotele de amortizare pe categorii de active fixe; – cotele de amortizare pe categorii de active fixe


111

𝑀𝑓1𝐶𝐴1

(𝑐𝑎1 − 𝑐𝑎′) × 1000 Metodologia prezentată este utilă în diagnosticul societăţii, în explicarea unei situaţii

date în raport de un criteriu considerat. Este evident faptul că, în activitatea practică, în condiţiile sporirii înzestrării tehnice, mai buna folosire a activelor fixe reprezintă factorul principal de reducere a cheltuielilor cu amortizarea pe produse, respectiv la 1000 lei cifră de afaceri.

În funcţie de necesităţi, analiza poate fi extinsă la nivelul diferitelor categorii de active fixe, pentru a evidenţia influenţa pe care o are gradul de folosire al acestora asupra cheltuielilor cu amortizarea. Metodologia se bazează pe faptul că suma amortizării (lunară, anuală) este constantă, şi o sporire a randamentului activelor fixe conduce la reducerea amortizării pe produs sau lucrare.

Exemplu: 1. O unitate de construcţii dispune de 3 seturi de cofraje (N), cu o suprafaţă 600 m2

(s). în anul precedent, numărul mediu de refolosire (n0) a fost de 12, iar în anul curent de 13 (n1). Amortismentul anual (A1) pentru un cofraj este de 600000 lei. Efectul = � 𝐴1

𝑠×𝑛1− 𝐴1

𝑠×𝑛0�× 𝑠 × 𝑛1 × 𝑁 = �600000

600×13− 600000

600×12�× 600 × 13 × 3 =

= –149 mii lei 2. În cazul unui mijloc de transport auto, de 7 tone, care a fost achiziţionat cu 30 mil.

lei, cu o durată de funcţionare de 3 ani. La un tarif de 150 lei/tone km – amortizarea anuală lineară 30

7𝑚𝑖𝑙. = 4,29 𝑚𝑖𝑙. 𝑙𝑒𝑖

– cantitatea anuală transportată în t/km 7000000150

= 46666 𝑡 𝑘𝑚� – cantitatea medie zilnică transportată 46666

365= 127,85 𝑡 𝑘𝑚�

– la un grad de utilizare a capacităţii de 80% distanţă medie zilnică parcursă este de 14,61 km �127,85

7×0,8= 14,61�.

Orice modificare a parametrilor menţionaţi, se reflectă în cheltuielile cu amortizarea pe tona/km, şi implicit la 1000 lei venituri.

În condiţii de inflaţie, va trebui să fie corectată şi suma anuală a amortizării şi implicit tariful, pentru a se recupera cheltuielile necesare achiziţionării unui nou mijloc de transport.

3.3.10 Analiza cheltuielilor cu personalul A. Analiza situaţiei generale a cheltuielilor cu personalul În cadrul acestei etape, se urmăreşte cunoaşterea evoluţiei şi tendinţei unor asemenea

categorii de cheltuieli, în raport şi de acţiunea unor factori conjuncturali, folosindu–se ca indicatori ponderea în totalul cheltuielilor şi nivelul la 1000 lei venituri din exploatare, respectiv cifră de afaceri.

Cât priveşte structurarea cheltuielilor cu personalul, aceasta poate avea în vedere mai multe criterii, cum ar fi:


112

– elementele componente, salariile tarifare, respectiv, negociate, sporuri acordate (pe categorii), premii, taxe de protecţie socială, impozite etc., prezintă importanţă în delimitarea cheltuielilor care sunt reglementate prin acte normative, şi asupra cărora firma nu poate acţiona;

– categoriile de personal (muncitori, ingineri, economişti etc.) sunt utile pentru marcarea mutaţiilor care s–au produs în structura personalului, pentru eventuale comparaţii cu firme similare;

– formele de salarizare practicate, pentru a caracteriza eficienţa acestora; – în raport de modul de includere în costuri, este necesară în localizarea rezervelor

existente pentru sporirea eficienţei cheltuielilor cu salariile. Fiecare din aceste grupări, şi altele, sunt utilizate în funcţie de scopul urmărit. B. Analiza eficienţei cheltuielilor cu salariile Eficienţa cheltuielilor salariale poate fi analizată cu ajutorul indicatorilor: – cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare; – cheltuieli salariale la 1000 lei cifră de afaceri; – cheltuieli salariale la 1000 lei valoare adăugată. În toate cele trei situaţii, pot fi utilizate în analiză atât modelele de corelaţie cât fi cele

multiplicative. Astfel, în cazul cheltuielilor salariale la 1000 lei venituri lin exploatare (Cs), modelul de corelaţie este

𝐶𝑠 = 𝐹𝑠

𝑉𝑒1000

unde: Fs = fondul de salarii (inclusiv elementele aferente) Deci, modificarea cheltuielilor salariale faţă de o bază de comparaţie (Cs) se explică

prin influenţa: – sumei veniturilor �𝐹𝑠0𝑉𝑒1

− 𝐹𝑠0𝑉𝑒1� 1000 sau 𝐶𝑠0

𝐼𝑣𝑒− 𝐶𝑠0,

Ive = indicele veniturilor – sumei cheltuielilor salariale �𝐹𝑠1𝑉𝑒1

− 𝐹𝑠0𝑉𝑒1� 1000 sau 𝐶𝑠1 −

𝐶𝑠0𝐼𝑣𝑒

, Evident, fiind un model de corelaţie, suma veniturilor trebuie să înregistreze un ritm

de creştere superior cheltuielilor salariale. Ca model multiplicativ, poate fi folosit următorul: 𝐶𝑠 = �𝑁

𝑉𝑒× 𝐹𝑠

𝑁�1000 ,

in care: N = numărul de salariaţi În consecinţă ΔCs, se explică prin influenţa: – numărului de salariaţi la 1 leu venituri (formă inversă de exprimare a productivităţii

muncii)


113

�𝑁1𝑉𝑒1

× 𝐹𝑠0𝑁0�1000− 𝐶𝑠0

– salariul mediu pe o persoană 𝐶𝑠1 − � 𝑁1

𝑉𝑒1× 𝐹𝑠0

𝑁0� × 1000

Şi acest model pune în evidenţă corelaţia dintre creşterea productivităţii munci, şi a

salariului mediu, corelaţie absolut necesară pentru sporirea eficienţei cheltuielilor salariale. NOTĂ: Metodologia prezentată, se aplică similar şi în cazul celorlalţi indicatori, cu

deosebirea că suma veniturilor din exploatare se va înlocui cu cifra de afaceri, respectiv, valoarea adăugată, avându–se în vedere semnificaţia acestora.

Teoria şi practica economică, recomandă pentru caracterizarea situaţiei corelaţiei dintre dinamica productivităţii şi a salariului mediu, coeficientul corelaţiei (Kr), exprimat prin relaţiile:

𝐾𝑟 = 𝐼𝑠−100

𝐼𝑤−100 , se aplică de regulă dacă ambii indici sunt >100 sau 𝐾𝑟 = 𝐼𝑠

𝐼𝑤

Pentru exemplificare, se folosesc datele următoare:

Nr. crt. Indicatori

𝑃0𝑃𝑛−1

𝑃𝑛𝑃𝑛−1

𝑃𝑛𝑃0

1 Indicele salariului mediu 110 120

2 Indicele productivităţii (calcul pe baza valorii adăugate) 113 120,3

3

Coeficientul de corelaţie 𝐼𝑠 − 100𝐼𝑤 − 100

𝐼𝑠𝐼𝑤

0,4226

0,7836

0,8326

0,8724

X

X

4 Indicele cheltuielilor salariale la 1000 lei venituri din exploatare 86,82 88,24 95,4

Datele prezentate arată că s–a respectat, de principiu, corelaţia necesară, dar nu nivelul

prevăzut, (coeficientul de corelaţie s–a majorat), ceea ce are ca efect creşterea cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri cu 1,24%.

În raport de productivitatea muncii realizate, cu respectarea corelaţiei prevăzute, indicele salariului mediu se determină pe baza relaţiei:

Is = [(Iw – l)Kr0] + 1 sau Is = Iw ∙ Kr0 , în funcţie de modul în care este calculat Kr0 (ca raport al sporurilor sau ca proporţie). Aplicând formula a doua Is = 1,057 x 0,9811 = 1,037022.


114

În consecinţă, indicele salariului mediu faţă de prevederi trebuie să fie 1,037022

1,04=

0,9972, adică egal cu cel al productivităţii muncii, cea ce ar fi condus la încadrarea în nivelul prevăzut al cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare.

În activitatea unei societăţi comerciale în legătură cu salariile, pot să apară o multitudine de aspecte care trebuie să fie soluţionate corespunzător, pentru a diminua pierderile determinate de conflictele de muncă. Într–un asemenea context, poate fi înscrisă şi problema negocierii salariilor sau şi satisfacerii unor revendicări salariale. Practic, este necesară stabilirea unei limite maxime de creştere a salariilor.

Exemplu: 1. Cifra de afaceri 3000 mil. lei 2. Cheltuieli aferente 2400 mil. lei 3. din care salarii şi elementele aferente (Fs) 1100 mil. lei 4. Restul cheltuielilor (M) 1300 mil. lei 5. Rezultatul exploatării (RE) 600 mil. lei 6. Capital propriu 1050 mil. lei 7. Profit net 230 mil. lei Majorarea salariilor poate fi „acoperită” de rezultatul exploatării, ceea ce va conduce

la diminuarea profitului net cu consecinţele care decurg de aici sau negocierea preţurilor de vânzare (pentru menţinerea profitului).

În prima ipoteză, limita maximă de majorare a salariilor o constituie rezultatul exploatării, ceea ce, în procente înseamnă 𝑅𝐸

𝐹𝑠× 100 respectiv 600

1100× 100 = 54,55%.

Acest lucru se verifică prin relaţia: 𝑀+𝐹𝑠�1+𝑅𝐸𝐹𝑠�

𝐶𝐴= 1300+1100×1,5455

3000= 1

Dacă salariile se majorează cu 15%, rezultatul exploatării se micşorează cu 165 mil.

lei (1100 x 0,15). Pentru a se menţine acelaşi rezultat al exploatării, cifra de afaceri trebuie să crească cu un anumit procent, determinat de cota de majorare a salariilor şi ponderea acestora în cifra de afaceri. În cazul dat 0,2 × 1100

3000= 0,055 𝑠𝑎𝑢 5,5% .

Sporirea cifrei de afaceri cu 5,5% reprezintă 165 mil. lei, echivalentul majorării salariilor. În aceste condiţii, nu se modifică rezultatul exploatării şi profitului net, care interesează pe proprietarii capitalului.

În ipoteza stabilirii unui prag minim de rentabilitate, de exemplu, 9% faţă de capitalul propriu, limita maximă de majorare a salariilor, va fi:

�600−105

1100�× 100 = 45%

Înlocuind în relaţia precedentă, rezultă 1300+1100(1+0,45)

3000= 0,965, deci un coeficient

subunitar, ceea ce arată că unitatea este rentabilă, 3000(1 – 0,965) = 105 mil. lei. C. Autocontrolul utilizării fondului de salarii Indiferent de forma de proprietate, firma trebuie să exercite un autocontrol asupra

modului în care evoluează cheltuielile cu manopera, ceea ce, practic înseamnă încadrarea în


115

anumite limite prestabilite sau reconsiderate, astfel încât să se asigure realizarea indicatorilor de eficienţă prevăzuţi.

Ca limite prestabilite „pot fi considerate normele” de muncă, în vigoare la data respectivă, precum şi fondul de salarii prevăzut (planificat), la nivelul firmei şi subunităţilor organizatorice. Practic, aceasta înseamnă că, lunar, trimestrial şi la finele anului, o dată cu întocmirea statelor de plată, să se facă comparaţie cu fondul planificat, stabilindu–se astfel aşa–numita modificare absolută (ΔFs). În funcţie de scopul urmărit se pot folosi şi alte baze de comparaţie, ca, de exemplu, realizările perioadei precedente, fondul de referinţă etc.

ΔFs = Fs1 – Fs0 = – economie absolută; + depăşire absolută Exemplu: Cazul (mil. lei) A B 1. Fond de salarii efectiv 900 980 2. Fond salarii planificat 950 950 5. Diferenţă (1 –2) –50 +30 Admiţând că drepturile din statele de salarii sunt calculate în raport de munca prestată,

în prima situaţie, cazul A, considerăm că factorii de decizie ai unităţii pot să ordonanţeze efectuarea plăţii.

În situaţia depăşirii absolute, cazul B, este necesară reconsiderarea limitei iniţiale prin recalcularea acesteia.

O asemenea recalculare este justificată, prin aceea că, între volumul de activitate al întreprinderii şi dinamica fondului de salarii, există o legătură directă, înţeleasă uneori şi ca o corelaţie de proporţionalitate.

Problema care se pune este opţiunea pentru criteriile în funcţie de care poate fi făcută recalcularea fondului de salarii. De principiu, considerăm că trebuie să se folosească acel indicator în care se regăseşte întregul consum de muncă vie, cu acoperire materială, produse, lucrări executate, servicii etc., respectiv, veniturile din exploatare.

Rezultatul comparaţiei dintre fondul de salarii stabilit (Fs1) şi cel recalculat (Fr) poartă denumirea de modificare relativă:

Fs1 – Fr = – economie relativă; + depăşire relativă Fondul de salarii recalculat se poate determina pe baza relaţiilor: 1) 𝐹𝑟 = 𝐹𝑠0×𝐼𝑞

100,

unde: 𝐼𝑞 = 𝑣𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑑𝑖𝑛 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑎𝑡𝑎𝑟𝑒 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡𝑒

𝑣𝑒𝑛𝑖𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑑𝑖𝑛 𝑒𝑥𝑝𝑙𝑜𝑎𝑡𝑎𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑣ă𝑧𝑢𝑡𝑒

Ţinând seama de faptul că şi cheltuielile cu salariile se pot împărţi în variabile şi fixe,

se poate folosi şi relaţia: 2) 𝐹𝑟 = 𝐹𝑣0×𝐼𝑞

100+ 𝐹𝑐1,

unde: Fv0 = manopera variabilă (de regulă directă)


116

Fc1 – Fondul de salarii constant (fix) efectiv În situaţia indexării salariilor, rezultatul obţinut se corectează cu coeficientul K luat în

calcul la stabilirea drepturilor individuale în perioada respectivă. NOTĂ: Recalcularea se face pe baza datelor cumulate, de la începutul perioadei.

Opţiunea pentru o variantă sau alta este în funcţie de condiţiile de salarizare stabilite cu formaţiile de muncă.

Exemplu: Cazul (mil. lei) A B 1. Fond de salarii efectiv 600 600 2. din care: – variabile 500 500 – fixe 400 400 4. Fond de salarii planificat 550 550 5. din care: – variabile 400 400 6. Venituri din exploatare planificate 1100 1100 7. Venituri din exploatare realizate 1300 1200 8. Indicele de realizare a veniturilor (%) 118,10 109,09 9. Fond de salarii recalculat 650 600 (rd. 4 x rd. 8) 10. Modificare relativă –50 258 (rd. 1 – rd. 9) 11. Fond de salarii recalculat (II) 873 836 (rd. 5 x rd. 8 + rd. 3) 12. Modificare relativă –273 –236 (rd. 1 x rd. 11) Rezultă că, în cazul A, în ambele situaţii, s–a obţinut o economie relativă, care este un

efect al respectării corelaţiei dintre creşterea productivităţii şi a salariului mediu. În cazul B, situaţia este inversă.

Ce face conducerea unităţii? În ambele cazuri, statele de plată însumează 2.737 mii. lei.

Pentru cazul A: – întreprinderea solicită băncii eliberarea fondului de salarii respectiv şi onorează

drepturile individuale. Ar exista şi posibilitatea să fie solicitat fondul recalculat şi, dacă nu au intervenit modificări deosebite în condiţiile de muncă, economia relativă poate fi repartizată salariaţilor în funcţie de contribuţia adusă la realizarea programului de producţie. Dacă au intervenit anumite condiţii noi (mecanizarea unor operaţii, tehnologii noi etc., care au favorizat creşterea productivităţii muncii) ca efect al activităţii întreprinderii, economia se corectează cu influenţa acestora, urmând, ca numai diferenţa să fie repartizată salariaţilor.

Pentru cazul B: – Dacă nu sunt condiţii obiective deosebite, suma solicitată băncii va fi tot la nivelul

fondului recalculat, iar depăşirea relativă va fi suportată de subunităţile care nu şi–au realizat programul de producţie stabilit.

NOTĂ: Considerăm că recalcularea fondului de salarii trebuie să fie o problemă exclusivă a unităţii, chiar dacă se solicită un împrumut, banca trebuie să urmărească doar realizarea condiţiilor stabilite cu debitorul, pentru rambursarea creanțelor la termenul stabilit.

Un alt aspect al autocontrolului fondului de salarii, în special în unităţile de construcţii, se referă la stabilirea drepturilor individuale, în funcţie de volumul de lucrări


117

executate şi implicit al timpului lucrat. Evident, răspunderea directă revine şefilor de echipe, maiştrilor şi conducătorilor de şantiere, pentru modul în care se efectuează pontajele. Dispersarea în teritoriu a obiectivelor de construcţie îngreunează exercitarea unui control direct la toate punctele de lucru de către conducătorii activităţii financiare a firmei. De aceea, este necesar să se folosească anumite corelaţii dintre diferiţi indicatori, pentru a putea depista eventualele abateri în ceea ce priveşte supraevaluarea unor drepturi. Astfel, executarea unei lucrări, pe lângă manoperă, implică şi un consum de materiale. Deci, dacă la un obiectiv de construcţii se constată discrepanţe între aceste categorii de cheltuieli, înseamnă că este necesară o analiză în detaliu pentru clarificarea situaţiei.

În acelaşi context, se înscrie şi urmărirea evoluţiei chiriei pentru utilajele de construcţii (de exemplu, macarale turn), în funcţiune la un obiectiv, cheltuielile pentru betoane, şape şi mortare, cu luarea în considerare a stadiului fizic de execuţie a lucrărilor. Evoluţia acestor cheltuieli poate pune în evidenţă anumite elemente care să conducă la concluzia că manopera înregistrată nu se justifică în totalitate.

În ipoteza că apar asemenea situaţii, conducerea unităţii trebuie să acţioneze prin intermediul organismelor interne de specialitate pentru recuperarea sumelor acordate nejustificat şi sancţionarea în conformitate cu normele în vigoare a celor vinovaţi.

3.3.11 Analiza cheltuielilor cu utilajele În cazul unităţilor de construcţii, introducerea de noi tehnologii în executarea lucrărilor

de construcţii–montaj, inclusiv prin creşterea gradului de industrializare şi mecanizare cu efecte benefice asupra productivităţii muncii şi scurtării termenelor de execuţie, determină o sporire a cheltuielilor de producţie, cuprinse în poziţia ”utilaje”. Ca atare, în abordarea acestor cheltuieli, indiferent de criteriul de comparaţie, obiectivul principal nu trebuie să–1 constituie reducerea lor absolută, ci pe unitate de lucrare, respectiv, la 1000 lei producţie în preţ de deviz sau cifră de afaceri.

Există suficiente motive ca şi în viitor utilajele folosite de către executant să fie grupate în proprii şi închiriate. Având în vedere această situaţie, cheltuielile cu utilajele se compun din:

– cheltuieli efectuate pentru funcţionarea şi întreţinerea utilajelor proprii, respectiv, materiale, piese de schimb, combustibil, energie şi amortizare, salarii etc.;

– materialele de întreţinere necuprinse în tarifele pe oră de funcţionare, pentru utilajele închiriate;

– chiriile pentru utilajele închiriate şi incluse în normele de deviz la capitolul utilaj; – alte cheltuieli legate de montarea, demontarea, transportul, încărcarea, descărcarea

utilajelor de construcţii etc. NOTĂ: Normele metodologice prevăd, în detaliu, structura acestor cheltuieli. Analiza cheltuielilor cu utilajele, pentru partea generală, se realizează pe baza

metodologiei prezentate în paragrafele anterioare. Ca elemente specifice intervin: A. Analiza comparativă a cheltuielilor cu utilajele proprii şi închiriate Indiferent de evoluţia cheltuielilor cu utilajele, punerea în evidenţă a celor două

componente prezintă interes, chiar şi pentru faptul că, în activitatea practică, jalonează munca de analiză. Respectiv, dacă ponderea principală o deţine o anumită categorie, atunci cercetarea trebuie îndreptată cu precădere spre aceasta. Se presupune următoarea situaţie, (tabelul 3.15):


118

Tabelul 3.15 Evoluţia cheltuielilor cu utilajele

Nr. crt. Specificaţie Perioada

precedentă Prevăzut Realizat Recalculat

1 Cheltuieli cu utilajele 320 350 370 340

2 din care: – proprii

120 105 110 120

3 – închiriate 200 245 260 220 4 Producţia exerciţiului 2000 2100 2300 2300

5

Cheltuieli cu utilajele la 1000 lei producţie – lei – din care: – proprii – închiriate

70

10 60

80

20 60

95

10 85

93

24 69

Rezultă că şi în perioada curentă, se menţine ponderea ridicată (cca 75%) a

cheltuielilor cu utilajele închiriate, ceea ce denotă că unitatea dispune în principal de utilaj mărunt. Faţă de perioada precedentă, se prevede o creştere a cheltuielilor la 1000 lei cu 0,64 lei, pe seama celor proprii. Or, în condiţiile în care cheltuielile totale la 1000 lei se reduc, şi nu se prevăd modificări de tarife, această majorare, este urmarea unor măsuri de creştere a gradului de dotare.

În raport de prevederi, cheltuielile efective sunt superioare, datorită creşteri cheltuielilor cu utilajele închiriate, ca efect al majorării la unele categorii de active fixe, a tarifelor de închiriere (acest lucru rezultă din compararea cheltuielilor efective cu cele recalculate).

NOTĂ: într–o asemenea situaţie, în continuare, este necesar să se precizeze categoriile de utilaje la care s–au modificat tarifele şi baza legală.

B. Analiza cheltuielilor privind utilajele închiriate Chiria pentru utilaje se poate stabili şi deconta în funcţie de tariful–normă. tariful–oră

sau tariful–zi. Aceasta înseamnă că, de principiu, chiria datorată (CH). poate fi exprimată prin:

𝐶𝐻 = ∑𝑥𝑖𝑛 × 𝑡𝑖 în care: x – prestaţia efectuată (ex. tone km, m3 etc.; zile, respectiv, ore de funcţionare) i = tipul de utilaj n = numărul de utilaje Tariful de închiriere fiind cel convenit cu părţile contractante, elementul care

determină variaţia sumei chiriei îl constituie unităţile de prestaţie. Astfel, dacă tariful este stabilit pe unitate de lucrare (m3, tonă etc.), atunci, suma chiriei depinde de volumul lucrării.

De aceea, responsabilul obiectivului (dirigintele de şantier) încheie procese verbale, în care se înscriu cantităţile realizate în perioada de decontare, sau la terminarea lucrării, menţionându–se eventualele sporuri sau reduceri pentru condiţiile speciale de lucru, preconizate în diferite acte normative avute în vedere la încheierea contractului de închiriere.

În consecinţă, constructorul este interesat, şi trebuie să urmărească realizarea lucrării în termenul stabilit, în vederea respectării graficului de execuţie a obiectivului de construcţii, aceasta constituind, de altfel, şi mijlocul de control asupra modului de folosire a utilajelor respective.


119

În cazul tarifului pe oră sau zi de închiriere, suma chiriei depinde de timpul efectiv lucrat de utilajele respective. Confirmarea prestaţiilor se face zilnic de către maistrul de obiectiv, care specifică orele lucrate şi timpul de staţionare pe cauze.

NOTĂ: Staţionările datorate unor cauze independente de întreprindere, ca de exemplu, nelivrarea de către furnizori a prefabricatelor, betoanelor sau altor materiale, se suportă de acesta, urmărind să–şi recupereze sumele respective. De aceea, este necesar ca, cel puţin la finele fiecărei luni, volumul prestaţiilor confirmate de maiştri să fie corelate cu stadiile fizice de execuţie a lucrărilor.

Exemplu: Obiectiv A Obiectiv B Macarale turn – ore de funcţionare luna octombrie 200 220 – tarif lei/oră 150 150 – suma chiriei lei 15000 13000 – stadiul fizic de execuţie (%) : – la începutul lunii 90 87 – la finele lunii 105 92 – lei/punct. spor stadiu fizic 1500

105−90= 1000 13000

92−87= 2600

Rezultă, în cazul dat că, la un timp de funcţionare apropiat, costul „înaintării”,

lucrărilor este diferit. Or, aceasta înseamnă că, la obiectivul B, funcţionarea utilajului s–a făcut cu un randament scăzut.

Cauze posibile: – confirmarea de ore fictive de funcţionare (sumele aferente trebuie imputate); – neasigurarea unor materiale (prefabricate), suma se recuperează de la furnizori; 3.3.12 Analiza cheltuielilor indirecte La unităţile de construcţii, cheltuielile indirecte, ca articol de calculaţie, pot fi

structurate pe următoarele grupe: – cheltuieli de interes general şi de executare a lucrărilor; – cheltuieli administrativ–gospodăreşti; – cheltuieli neproductive. În deviz şi în situaţiile de plată, acestea se stabilesc ca o cotă procentuală asupra

cheltuielilor directe. De aceea, reducerea lor pe parcursul executării lucrărilor se materializează într–un profit suplimentar.

De principiu, cheltuielile administrative, care nu depind direct de cifra de afaceri, trebuie să fie menţinute tot timpul la un nivel normal, astfel încât să se asigure realizarea funcţiei lor în unitate. Aceste cheltuieli nu trebuie să fie considerate ca fiind inutile, dar nici ca un element indispensabil al exploatărilor, ci, dimpotrivă, trebuie să facă obiectul unei activităţi de raţionalizare.

Dimensionarea acestor cheltuieli nu trebuie să se realizeze pe baza unei structuri date a personalului existent. Dimpotrivă, este necesară o analiză a întregii activităţi de administraţie, stabilindu–se criterii specifice pentru fiecare element de cheltuială.

Aşa după cum s–a precizat, şi în analiza acestor cheltuieli, se parcurg aceleaşi etape. Pentru caracterizarea imaginii generale, se poate folosi următoarea situaţie:


120

Nr. crt. Specificaţie Perioada

precedentă Prevăzut Realizat

1 Cheltuieli indirecte 3643 3578 3772 2 Ponderea cheltuielilor indirecte în costuri (%) 21,30 20,12 20,47

3 Nivelul cheltuielilor indirecte la 1000 lei cifră de afaceri 196,54 194,26 195,03

4 Cheltuieli indirect pe un salariat 8,55 8,45 8,63 5 Indicele de realizare a producţiei x x 105%

Faţă de perioada precedentă, se prevede o reducere a cheltuielilor indirecte, atât ca

mărime absolută, cât şi relativă, fapt care poate fi explicat în primă instanţă prin eliminarea cheltuielilor neproductive. Alte cauze, cu titlu de exemplu posibil, ar fi:

– revizuirea structurii organizatorice şi revederea schemelor de personal; – redimensionarea unor servicii prestate de terţi la care s–au practicat tarife ridicate; – măsuri pentru o mai bună organizare a transportului de muncitori la locul de muncă; – perfecţionarea activităţii de amenajare şi întreţinere a şantierelor; – măsuri pentru ridicarea nivelului calitativ al lucrărilor şi reducerea cheltuielilor de

remediere în termen de garanţie etc. NOTĂ: În fundamentarea propunerilor se vor indica măsurile preconizate pentru

reducerea cheltuielilor indirecte. Faţă de prevederi, se înregistrează depăşiri de 194 mii. lei, ceea ce a condus atât la

creşterea ponderii lor în costuri, cât şi a nivelului la 1000 lei producţie, fapt rare, în activitatea practică, impune o cercetare în detaliu. Astfel, sub aspect metodologic, este necesară localizarea modificării absolute a cheltuielilor pe categorii şi explicarea acesteia prin intermediul factorilor de influenţă.

Cheltuielile indirecte, având în general un caracter convenţional construit, factorial, se analizează ca nivelul la 1000 lei venituri din exploatare (Ci), pe baza modelului:

𝐶𝑖 = 𝐶ℎ𝑖

𝑉𝑒× 1000

în care: Chi = suma absolută a cheltuielilor indirecte Modificarea faţă de un criteriu, în cazul dat, faţă de prevederi de +0,77 lei (195,03 –

194,26), se explică prin influenţa: 1. volumului producţiei (veniturilor)

𝐶ℎ𝑖0𝑉𝑒1

× 1000− 𝐶ℎ𝑖0𝑉𝑒0

× 1000 sau 𝐶𝑖0𝐼𝑞− 𝐶𝑖0 = 194,26

1,05− 124,26 = −9,26

2. sumei absolute a cheltuielilor 𝐶ℎ𝑖1𝑉𝑒1

× 1000− 𝐶ℎ𝑖0𝑉𝑒1

sau 𝐶𝑖1 −

𝐶𝑖0𝐼𝑞

= 195,03− 194,261,05

= +10,03


121

Rezultă că, întreaga depăşire se datorează sporirii sumei absolute a cheltuielilor, fapt care, aşa după cum s–a arătat – impune cercetarea în detaliu.

3.4 Element de bază al managementului financiar cash–flow–ul Elementul central al managementului financiar este cash–flow–ul. Trecând peste

analizele financiare complexe, deciziile de dezvoltare bazate pe un istoric economic pozitiv sau inginerii legate de credite bancare sau fonduri nerambursabile cash–flow–ul cunoscut în România şi sub denumirea de flux de numerar este pulsul real al companiei.

Cash–flow–ul este un termen anglo–saxon care nu se regăseşte în bilanţul contabil al firmelor româneşti dar care este din ce în ce mai folosit în analiza financiară pentru dezvoltarea firmei şi ca răspuns în derularea fluxului comercial privind solvabilitatea şi lichiditatea firmei.

Frecvent în situaţii instabile, poate avea loc fenomenul de neîncasare a veniturilor şi de blocare a procesului de producţie. Este o situaţie frecvent întâlnită azi în cadrul multor firme româneşti care înregistrează în bilanţul contabil rezultate favorabile dar nu şi în echivalentul monetar în conturile bancare.

Practic cash–flow–ul se întocmeşte ca o balanţă de verificare şi are dublu rol [6]: – oferă informaţii despre ceea ce se va întâmpla din punct de vedere al rezultatelor; – ajută la planificarea activităţii viitoare a firmei. Avantajul este că este o analiză flexibilă deoarece se pot include numai informaţiile de

care este nevoie. Analiza cash–flow–ului este atribuită managerului societăţii, iar în cazul execuţiei

unui proiect, managerului de proiect. În cazul în care într–o perioadă determinată firma are de executat un singur proiect şi nu are alte activităţi de producţie sau strict comerciale analiza este unitară.

Încă de la cererea de ofertă şi în continuarea negocierii contractelor de construcţie între beneficiar şi constructor se stabileşte modul privind derularea plăţilor. De obicei, datorită forţei de muncă (salarii, impozite) beneficiarul plăteşte lunar constructorului (firmei) o sumă egală cu valoarea lucrării efectuate în luna precedentă. La baza efectuării plăţilor stau situaţiile de plată elaborate de către constructor, vizate de dirigintele de lucrări. Aceste situaţii sunt însoţite de cele mai multe ori şi de:

– certificate de calitate privind materialele; – procese verbale de lucrări ascunse; – procese verbale de recepţii parţiale etc. Profitul fluxurilor de numerar ale unui antreprenor general sau ale unui subantreprenor

urmăreşte evoluţia lucrărilor efectuate. Plata făcută de investitor cuprinde cheltuielile de regie precum şi profitul iar diminuările încasărilor sunt date de reţineri pentru:

– eventuale avansuri; – garanţii rambursabile. De obicei plăţile sunt făcute continuu de către antreprenor în timp ce încasările sunt

periodice şi devansate faţă de plăţi. Fluxurile băneşti în relaţia plăţilor şi încasărilor sunt diferite în funcţie de felul construcţiei şi cum am mai evidenţiat, de prevederile contractuale. Astfel, putem evidenţia:

At = It – Pt (3.1)

unde: It – încasările de la beneficiar la sfârşitul perioadei t; Pt – plăţile făcute de către antreprenor în perioada t;


122

At – rezultatul pozitiv pentru un surplus de mijloace băneşti în favoarea antreprenorului şi negativ pentru un deficit.

Fluxul bănesc cumulativ (Fnt) după încasare de la beneficiar la sfârşitul perioadei t (t ≥ 1) este:

Fnt = Ft + It = Fnt + At

(3.2) Profitul total (P) pentru o construcţie realizată în n perioade este echivalent cu fluxul

bănesc cumulat net la t = n şi este dat de relaţia:

( )∑ ∑=−==

n

0t

n

0ttt APIP (3.3)

Folosirea lui P ca rezultat pentru evaluarea profitului total are dezavantajul că nu

cuprinde evoluţia în timp a fluxurilor băneşti ale antreprenorului, valoarea curentă a banilor şi în final nu semnalează influenţele negative pe care le au plăţile în devans ale investitorului asupra profitului antreprenorului.

Este de remarcat că beneficiarul plăteşte valoarea contractată a lucrării, nu costurile acesteia. În România acest lucru este discutabil când este vorba de costuri pentru lucrări suportate de la bugetul de stat sau bugetele publice locale.

3.4.1 Categorii de cash–flow A. Cash–flow–ul de gestiune În firmă cash flow–ul se construieşte în general pentru perioade mici (lună, trimestru)

dar se poate realiza şi pentru un an. În activitatea economică unele din principalele operaţiuni sunt cele de gestiune

(ocazionate de activitatea curentă): - de exploatare – producţie, prestări servicii; - financiară – diferenţe de curs valutar, dobânzi şi dividende; - excepţională a firmei – amenzi, penalităţi, vânzări de active neamortizate total. Totalitatea acestor operaţiuni se evidenţiază în contul de profit şi pierderi în baza

căruia putem determina rezultatul financiar – cash–flow de gestiune (CFgest), care se determină conform relaţiei (3.4).

CFgest = EBIT – Impozit + Amortizări anuale (3.4)

sau: CFgest = Profitul net + Dobânzi + Amortizări anuale (3.5) În ambele cazuri CFgest reprezintă sursa autofinanţării, a remunerării acţionarilor cu dividende şi a creditorilor cu dobânzi B. Cash–flow disponibil Reprezintă acea parte din profitul net care se distribuie investitorilor de capital după ce s–a plătit impozitul pe profit şi după ce s–a finanţat creşterea economică a firmei.


123

Cash–flow–ul disponibil (CFD) exprimă sumele de bani pe care investitorul de capital (acţionari şi creditori) le vor încasa net de la firmă pe toată perioada previzionată. Fluxurile de trezorerie rezultate din exploatare (producţie) respectiv activitatea curentă a firmei vor fi corectate, mărite sau micşorate cu fluxurile privind investiţiile noi (altele decât cele de menţinere şi finanţare din amortizare) şi cu cele privind dezinvestiţiile (vânzările de active). Aceste cash–flow–uri disponibile au şi calificativul de durabile datorită faptului că au puterea de a asigura creşterea economică a firmei şi remunerarea acţionarilor (dividende) şi a creditorilor. Valoarea lui este dată de CFgest (flux de numerar de gestiune) din care se scad fluxurile de investitori în imobilizări, stocuri (∆I) şi creanţe nete de datorii de exploatare (∆CN). La acestea se adaugă fluxurile rezultate din vânzarea activelor care sunt folosite la finanţarea investiţiilor ca şi amortizarea. Fluxurile pentru investiţii de capital sunt sumele planificate, conform bugetului stabilit, a se investi în mijloace fixe. Creanţele sunt sume datorate firmei. CFD = CFgest – ∆I – ∆CN (3.6) ∆I = I1 – I0 + Amortizări – VAV (3.7) ∆CN = CN1 (final) – CN0 (iniţial) (3.8) unde: I1 – valoarea netă a activelor din bilanţ la sfârşitul exerciţiului bugetar; I0 – valoarea netă a activelor din bilanţ la începutul exerciţiului financiar; VAV – valoarea contabilă a activelor vândute; CN – creanţe nete; CN – activele circulante (inclusiv trezoreria netă) şi datoriile de exploatare. Activele circulante sunt stocurile de materii prime sau materiale necesare în cadrul procesului de producţie, creanţe şi disponibilităţi băneşti.

CFD = CFDA + CFDC (3.9)

unde: CFDA – cash–flow disponibil pentru acţionari; CFDC – cash–flow disponibil pentru creditori CFDA – profitul net – ∆Kp

∆Kp = Kp1 – Kp0 (3.10)

unde: Kp – capitalul propriu;

Kp1 – capitalul propriu la sfârşitul exerciţiului financiar; Kp0 – capitalul propriu la începutul exerciţiului bugetar. Capitalul propriu reprezintă sumele dintre capitalul social, profitul net nedistribuit,

amortizarea, rezervele şi provizioanele. CFDC = Dobânzi + ∆D (3.11) ∆D = ∆D1 – D0 (3.12)


124

unde: D1 – datoriile firmei la sfârşitul exerciţiului financiar; D0 – datoriile firmei la începutul exerciţiului financiar. Întotdeauna mărimea cash–flow–ului disponibil CFD la o firmă îndatorată este mai mare întrucât dobânda este deductibilă. Se poate spune că mărimea CFD la o firmă este un cash–flow rezidual după acoperirea nevoilor de finanţare ale firmei şi măsoară valoarea reală a capacităţii firmei. C. Cash–flow–ul disponibil şi inflaţia Inflaţia afectează puternic cash–flow–ul disponibil în firmă, pentru acţionari, în anii în care se face reevaluarea imobilizărilor. Ajustarea valorii imobilizărilor este însoţită de ajustarea capitalurilor proprii prin construirea de rezerve de evaluare. Rezervele din reevaluare nu reprezintă o finanţare reală a firmei deoarece nu intră bani în plus în casierie sau în contul bancar. Ele sunt o evidenţiere a ajustării, este o procedură pur scriptică dar afectează cash–flow–ul pentru creditori. Pentru a se proteja creditorii vor solicita fie o dobândă variabilă în raport cu dobânda pieţei fie vor reinvesti rapid fondurile la rata dobânzii de piaţă.

Exemplu privind cash–flow–ul disponibil și inflația Societatea comercială Construct 2000 a înregistrat în anul 2010 următorii indicatori

(ultimele două coloane reprezintă casf–flow–ul disponibil pentru acţionari şi creditori înainte şi respectiv după reevaluarea imobilizărilor corporale ale firmei):

Tabel 3.16 Indicatori economici de evaluare

0 Rata inflaţiei (i = 15%)

Nereevaluat la 31.12.2010 [mil RON]

Reevaluare la 31.12.2010 [mil RON]

1 Profit brut 250 250 2 Amortizare 15 15 3 Dobânzi 25 25

4 = 1 – 2 – 3 EBIT 210 210 5 = 4 x 16% Impozit 33 33

6 = 4 – 5 Profit net 177 177 7 Imobilizări 150 173 8 ∆NFR(–) 0 0

9 = 2 + 6 – 7 CFD (=) 42 19 10 ∆Kp 0 23

11 = 6 – 10 CFDoct(=) 177 154 12 ∆Datorii (–) 0 –23

13 = 3 – 12 CFDcr (=) 25 2 unde: EBIT – profit din exploatare înainte de dobânzi şi impozit; NFR – nevoia de fond de rulment; ∆Kp – capitaluri proprii; CFD – cash–flow disponibil pentru acţionari; CFDcr – cash–flow disponibil pentru creditori.

Exemplul arată că cash–flow–ul disponibil este influenţat major de inflaţia din anul amortizat valoarea scăzând cu 42 – 19 = 23 mil RON datorită reevaluării imobilizărilor.


125

Aceasta a însemnat scăderea cash–flow–ului disponibil pentru acţionari şi la necesitatea măririi datoriei către creditori. Deci a fost nevoită pentru a susţine creşterea economică şi a contracara efectele inflaţiei să mărească datoriile către creditori cu 23 mii RON.

Problemele negative cu relevanţă pentru cash–flow sunt: interne

- lichidităţi scăzute; - investiţii financiare peste nivelul programat şi peste posibilităţile financiare actuale

ale firmei; - datorii excesive pe termen scurt; - discount–uri pierdute datorită unor plăţi întârziate; - cheltuieli nejustificate şi peste documentaţia economică în cadrul execuţiei de

lucrări; - depăşirea cheltuielilor de regie ale societăţii

externe - încasări întârziate nejustificate contractual; - nerecunoaşterea unor cheltuieli de către client. Ţinând seama că aceste relaţii de informaţii contabile par greoaie şi că unii s–ar

exprima că sunt la îndemâna contabililor nicidecum a managerilor şi acţionariatului se exprimă părerea că în firmele mici şi chiar mijlocii unde serviciile de contabilitate sunt externalizate este necesar ca ele să fie gestionate informaţional şi de către aceştia. În cazul managerilor la nivel de proiect iar în cazul acţionarilor la nivel de firmă şi chiar de proiect când acesta este mai mare sau are ca execuţie mai mult de un an, cash–flow–ul este influenţat mai mult sau mai puţin de către inflaţie.

Studiu de caz Pentru o firmă de construcţii care în timp de criză la începutul anului şi–a restructurat

activitatea şi a trecut la o producţie de construcţii metalice, fabricând construcţii metalice şi lucrări de fasonare pentru oţel beton precum şi mobilier de grădină şi parcuri. În anul 2010 a avut numai lucrări de producţie privind fasonarea oţelului beton.

Clienţii societăţii sunt: - societăţi comerciale cu răspundere limitată de construcţii; - persoane fizice; - hipermarketuri unde se plasează diferite componente pentru confecţionarea

gardurilor şi porţilor de împrejmuiri precum şi mobilier metalic pentru grădini. Date contabile: La începutul exerciţiului au fost achiziţionate 2 forje şi 5 maşini de fasonat respectiv îndoit oţel beton în valoare de 1560000

RON. Durata de serviciu este de 10 ani 1 echipament de transport pentru materialul fasonat. Durata de serviciu (de

folosinţă) este de 10 ani au fost achiziţionate calculatoare performante în valoare de 115000 RON a

căror durată de funcţionare este de 5 ani şi de asemenea soft de gestiunea stocurilor şi proiectare care va fi înlocuit peste 2 ani

firma dispune de 5 autoturisme pentru departamentul de vânzări în valoare de 330000 RON

pentru închirierea halelor de lucru şi a spaţiilor de depozitare se plăteşte o chirie de 70000 RON pe lună

societatea are 10 angajaţi iar fondul de salarii este de 20000RON salariul conducerii este de 10000 RON pe lună


126

personalul din departamentul de vânzări e plătit cu salariu fix şi un comision de 6% din vânzări. Salariile fixe însumează 10000 RON.

Societatea achiziţionează oţelul beton la 3780 RON pe tonă în primele 4 luni ale anului iar în următoarele 8 luni cu 3820 RON/ton.

Preţul de vânzări a producţiei va fi de 5400 RON/tonă în primele 4 luni şi de 5450 RON în următoarele 4 luni şi până la sfârşitul anului, pentru ultimele 4 luni va creşte la 5500 RON.

De asemenea în primele patru luni se va lucra cu plăţi în numerar atât la cumpărare cât şi la vânzare. Din luna a cincea şi până într–a opta, creditul furnizor şi cel pentru clienţi va fi de o lună şi apoi va creşte la 2 luni în ultimele 4 luni ale anului.

Utilizarea termenelor de graţie pentru clienţi explică experienţa acestuia în cunoaşterea pieţei şi a clienţilor ceea ce duce la relaţii de încredere.

Tabel 3.17 Valori ale plăţilor în numerar

Suma Ian Feb Mart Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec Intrări 300 320 300 420 470 420 450 400 580 500 600 700 Ieşiri 300 320 300 420 470 450 460 550 550 450 700 600

Capitalul social al societăţii este de 1755000 RON, societatea a contractat un credit de

650000 RON pentru a putea achiziţiona activele de mai sus, ce va fi plătit în rate constante. În primele patru luni nu se plăteşte decât dobânda, de 6500 RON pe lună, după care valoarea ratelor creşte la 18330 RON lunar.

Tabel 3.18 Creditele contractate şi dobânzi de susţinut

Luna Începutul lunii Dobânzi Principale Totală Sfârşitul lunii Ian 650000 6500 0 6500 650000 Feb 650000 6500 0 6500 650000 Mart 650000 6500 0 6500 650000 Apr 650000 6500 0 6500 650000 Mai 650000 6500 11830 18330 638170 Iun 638170 6382 11948 18330 626222 Iul 626222 6262 12068 18330 614154

Aug 614154 6142 12188 18330 601965

Dacă dorim să stabilim suma care este în contul de disponibilităţi la 30 aprilie trebuie să aflăm suma de la care s–a pornit şi atunci vom realiza bilanţul de început.

Tabel 3.19 Suma aflată în contul de disponibilităţi la 30 aprilie

Active LEI PASIVE LEI Maşini de fasonat O.B. şi forje 1560000 capital social 1755000

Utilaj transport 140000 credit 650000 Calculatoare 115000

Soft 50000 Autoturisme 330000

Total 2195000 Disponibilităţi 210000

Total 2405000 Total 2405000 De explicat este că la crearea societăţii o parte din resurse (capital social şi creditul) au

fost utilizate pentru achiziţionarea echipamentului. Cum regula este că activul să fie egal cu


127

pasivul, diferenţa dintre pasiv şi activele achiziţionate o vom regăsi în contul de disponibilităţi.

Se calculează fluxurile de numerar cash–flow, în perioada 1 ianuarie – 30 aprilie. Din ipotezele de mai sus preluăm datele utile. Tabel 3.20 Fluxuri de numerar cash–flow în perioada 1 –30 aprilie reprezentând

încasările şi cheltuielile din producţie şi vânzare

Luna Ian Feb Mart Apr Intrări 300 320 300 420 Ieşiri 300 320 300 420

Preţ cumpărare lei/tonă 3780 3780 3780 3780 Preţ vânzare lei/tonă 5400 5400 5400 5400 Cheltuieli achiziţii 1134000 12096010 1134000 1587600

Încasări vânzări 1620000 1728000 1620000 2268000 Variaţie 468000 518000 486000 680400

Deci la sfârşitul lunii vom avea următoarele variaţii ale numerarului determinate de

activitatea comercială: Intrări numerar 7236000 Ieşiri numerar 5065200 Variaţie totală 2170800 Soldul contului disponibilităţi va fi cu 2170800 mai mari decât la începutul perioadei. Firma are şi alte cheltuieli cu salariile, chiriile etc. Pentru a ajunge la soldul final

trebuie să le luăm în calcul şi pe acestea. Tabel 3.21 Alte cheltuieli luate în calcul pentru soldul final al contului de

disponibilităţi

Contul disponibilităţi Ron Luni Cost/lună Soldul iniţial 210000 Vânzări marfă 7236000 Achiziţii marfă –5065000 Chirie –280000 4 70000 Salarii personal producţie –80000 4 20000 Salarii administrative –40000 4 10000 Salarii fixe vânzări –40000 4 10000 Comision personal vânzări –434160 6% Rambursări rate –26000 4 6500 Sold final 1480640

3.4.2 Capacitatea de autofinanţare Este diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile firmei care rămâne la dispoziţia societăţii

pentru a finanţa activităţile viitoare. Această finanţare asigură o dezvoltare solidă prin faptul că societatea nu este grevată de dobânzi şi ipoteci.

Stabilirea capacităţii de autofinanţare se poate face în două variante de calcul: a) urmărind încasările şi cheltuielile efectuate care se vor vedea în contabilitate, în

evoluţia disponibilităţilor din casă şi din conturile bancare; b) pornind de la contul de profit şi pierdere, la care se vor adăuga alte cheltuieli

materiale (amortizările, deprecierile).


128

În perioada de calcul analizată mai sus, disponibilităţile societăţii au crescut cu 1270000 Ron, deci conform primei metode cash–flow–ul degajat a fost de 1270000 Ron potrivit primei metode de calcul.

Stabilirea capacităţii de autofinanţare prin încasări şi cheltuieli se poate prezenta prin contul de profit şi pierdere cu mențiunea că înainte se vor calcula amortizările aferente celor patru luni.

Tabel 3.22 Contul de profit şi cheltuieli pentru cele patru luni

Activ Valoare Durata de viaţă

Amortizare lunară Cheltuieli 4 luni

Maşini de fasonat 1560000 10 ani 13000 52000 Utilaj transport 140000 10 ani 1167 4667 Calculatoare 115000 5 ani 1917 7667 Soft 50000 2 ani 2083 8333 Autoturisme 330000 5 ani 5500 22000

Total cheltuieli de amortizare 94667 lei. Contul de profit şi pierderi în perioada 1 ianuarie 31 aprilie 2010 va fi:

Venituri de exploatare 7236000 Vânzări de mărfuri 7236000 Cheltuieli de exploatare 6034027 Mărfuri achiziţionate 5065200 Variaţia stocului 0 Achiziţii externe (chirii) 280000 Cheltuieli de personal 594160 Amortizări 94667 Rezultat din exploatare 1201973 Venituri financiare Cheltuieli financiare 26000 Dobânzi 26000 Rezultat financiar –26000 Rezultat curent 1175973 Rezultat excepţional 0 Rezultat contabil 175973

În vederea determinării capacităţii de autofinanţare (cash–flow degajat) vom adăuga la

profitul obţinut cheltuielile de amortizare. Sr ajunge la 1270640 Ron aceiaşi sumă cu cea determinată prin varianta urmăririi fluxurilor de numerar.

În continuarea exemplului dat pentru a calcula cash–flow–ul degajat în perioada 31 aprilie–31 decembrie 2010 este necesar să se aibă în vedere:

– pe baza fluxurilor de numerar trebuie luat în calcul termenele de plată negociate cu furnizorii şi clienţii;

– rambursarea împrumutului constituie o „amortizare a creditului” pentru calculul pe baza contului de profit şi pierdere;

– în cazul în care cantitatea vândută este mai mare decât cea achiziţionată, în contul de profit şi pierdere vor apărea cheltuieli suplimentare cu variaţia stocurilor. Dacă vânzările sunt mai mici se vor constitui stocuri.

Calculul cash–flow–ului disponibil (CFD) prin metoda încasărilor şi cheltuielilor în perioada 31 aprilie – 31 decembrie 2010:


129

Tabel 3.23 Calculul cash–flow–ului disponibil

Luna Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec Intrări (tone) 470 450 460 550 550 450 700 600 Ieşiri 470 420 450 400 580 500 600 700 Preţ cumpărare 3820 3820 3820 3820 3820 3820 3820 3820 Preţ vânzare lei/tonă 5450 5450 5450 5450 5500 5500 5500 5500 Venituri vânzări 2561500 2289000 2452500 2180000 3190000 2750000 3300000 3850000 Încasări achiziţii 0 2561500 2289000 2452500 2180000 0 3190000 2750000 Cheltuieli achiziţii 0 1795400 1719000 1757200 2101000 0 2101000 1719000 Chirie 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 Salarii personal producţie 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000 20000

Salarii administrative 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 Salarii fixe vânzări 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 Comision personal vânzare 153690 137340 147150 130800 191400 165000 198000 231000

Rambursări rate 18330 18330 18330 18330 18330 18330 18330 18330 Total 282020 2061070 1994480 2016330 2420730 293330 2427330 2078330 Disponibilităţi iniţiale 1480640 1198620 1699050 1993570 2429740 2189010 1895680 2658350

Disponibilităţi finale 1198620 1699050 1993570 2429740 2189010 1895680 2658350 3330020 Explicaţii Cash–flow–ul degajat și realizat în 8 luni este de 1849380 lei (disponibilităţi finale la

31 decembrie – 3330020 din care se scad disponibilităţile iniţiale la 1 mai – 1480640). Fluxurile de marfă Dacă în calculul profitului se iau în calcul veniturile şi cheltuielile pe măsură ce

acestea devin exigibile (de regulă la momentul semnării contractului sau al emiterii facturii) în calculul cash–flow–ului contează doar veniturile şi plăţile încasate.

Încasările Dacă veniturile aferente vânzărilor lunii mai erau de 470 tone x 5450 lei/tonă

încasarea efectivă a acestora are loc abia în luna iunie, dat fiind că există un credit client de o lună, deci încasările lunii mai sunt zero. Din septembrie durata creditului client este de două luni, ceea ce înseamnă că încasările aferente lunii a noua vor avea loc în noiembrie. În octombrie vom înregistra din nou o lună cu încasările zero.

3.4.3 Determinarea cash–flow–ului prin metoda contului de profit şi pierdere Metoda contului de profit şi pierderi la care se adaugă cheltuielile nemonetare, cum ar

fi amortizările şi variaţiile conturilor din balanţă. Exemplificarea se va efectua pentru aceeaşi perioadă, aprilie – decembrie 2010. Pasul 1: Contul de profit şi pierderi Tabel 3.24 Contul de profit şi pierderi

Total apr – dec 2010 Venituri din exploatare 22573000

Vânzări de mărfuri 22573000 Cheltuieli de exploatare 18162113

Mărfuri achiziţionate 16158600 Variaţia stocului –420000

Alte achiziţii externe (chirii) 560000 Cheltuieli de personal 1674380

Amortizări 189333


130

Rezultat din exploatare 4410887 Venituri financiare

Cheltuieli financiare 48621 Dobânzi –48621

Rezultat financiar –48621 Rezultat curent 4362266

Rezultat excepţional 0 Rezultat contabil 4362266

Tabel 3.25 Contul de profit şi pierderi defalcat pe lunile în discuţie

Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec Venituri din exploatare 2561500 2289000 2452500 2180000 3190000 2750000 3300000 3850000

Vânzări de mărfuri 2561500 2289000 2452500 2180000 3190000 2750000 3300000 3850000 Cheltuieli de exploatare 2082757 1875407 1999817 1792467 2540667 2208667 2623667 3038667

Mărfuri achiziţionate 1795400 1719000 1757200 2101000 2101000 1719000 2674000 2292000

Variaţia stocului 0 –114600 –38200 –573000 114600 191000 –3820000 382000 Alte achiziţii externe (chirii) 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000 70000

Cheltuieli de personal 193690 177340 187150 170800 231400 205000 238000 271000

Amortizări 23667 23667 23667 23667 23667 23667 23667 23667 Rezultat din exploatare 478743 413593 452683 387533 649333 541333 676333 811333

Venituri financiare Cheltuieli financiare

Dobânzi 650 6382 6262 6142 6020 5897 5772 5647 Rezultat financiar Rezultat curent 478743 413593 452683 387533 649333 541333 676333 811333 Rezultat excepţional

Rezultat contabil 478743 413593 452683 387533 649333 541333 676333 811333 Pasul 2: calculul cash–flow–ului Cash–flow–ul degajat este rezultatul contabil plus amortizările Pasul 3: calculul cash–flow–ului disponibil Faţă de prima metodă (a fluxurilor de trezorerie) se observă o diferenţă importantă.

Aceasta este exemplificată de faptul că veniturile aferente vânzărilor din ultimele două luni ale anului nu au fost încă încasate. Aceasta se regăseşte în bilanţ la creanţe clienţi. De asemenea achiziţiile din ultimele două luni care nu au fost achitate figurează în bilanţ la datorii furnizori.

Pentru a calcula cas– flow–ul disponibil la 31 decembrie trebuie să fie luate în calcul variaţiile conturilor din bilanţiere.

Cont client (activ): +7150000 Cont furnizori (pasiv):+ 4996000 Cont datorii (pasiv): – 98019 Stocurile (activ): +420200 CFD = CF – ∆clienţi + ∆furnizori + ∆datorii + ∆stoc CFD = 4551599 – 7150000 + 4996000 – 98019 – 420200

unde: CFD = 1849380


131

Cheltuielile cu personalul, fie că este cel de producţie, fie cel administrativ, chiriile precum şi ratele la credit sunt fixe. Acestea au scadenţa în luna curentă şi nu înregistrează variaţii în cursul anului. De aceea s–a completat în dreptul fiecărei luni, suma prezentată în ipoteza exerciţiului. Salariile personalului de vânzări au însă două componente una fixă şi una variabilă de 6% din vânzări. Vânzările sunt evidenţiate în contabilitate la emiterea facturii. Comisionul este plătit de către firmă chiar dacă facturile sunt plătite mai târziu, de aceea s–au calculat veniturile aferente fiecărei luni pentru a se stabili cuantumul datorat echipei de vânzări.

Diferenţa dintre veniturile din vânzări şi încasări va arăta modul în care politica comercială va putea afecta disponibilităţile din cont şi implicit capacitatea de a onora obligaţiile. Dacă se doresc schimbări în termenele de plată aferente clienţilor este necesar de a verifica înaintea deciziei, disponibilităţile pentru plata cheltuielilor lunare. În acest caz este necesar ca în timpul perioadei „pe minus”, în cadrul disponibilităţii, să existe o linie de credit cu o bancă.

În concluzie, pentru realizarea unei bune estimări a cash–flow–ului pentru perioadele cu rezultat negativ sau pozitiv, este necesar să se aibă în vedere următoarele: a) privind nevoia unei bune estimări a cash–flow–ului Pentru a crea bugetul fluxului de numerar este necesar să se folosească previzionarea lunară a contului de rezultate (profit/pierdere) precum şi rezultatele anului anterior (dacă există) şi se vor urmări în excepţie cu precădere:

prevederea condiţiilor economice actuale. Analizat modul în care aceştia pot afecta afacerea.

Prevederea vânzărilor / producţiei realizate şi încasate pentru perioada bugetată. Cheltuielile pentru perioada bugetată. Previzionarea rezultatului (profit sau pierdere). Verificarea încă o dată a veridicităţii cifrelor. Anticiparea încasărilor pentru perioada bugetată. Evidenţiate încasările din facturile emise lunar. Dacă termenul este de 30 de zile (în general în construcţii) iar clienţii, cu întregul

proces care se parcurge, efectuează plata în 45 de zile se va folosi această informaţie ca bază în estimări. De exemplu în această situaţie, sumele din facturile lunii martie vor fi încasate în mai. Pentru primele luni ale anului este necesar să se menţioneze când trebuie încasate restanţele. Exemplu dacă în luna decembrie s–au eliberat facturi în valoare de 10000 lei aceştia se adaugă în luna a doua a bugetului din anul următor.

Identificarea oricărei încasări aşteptate se include între încasările şi sumele provenite din împrumuturi bancare sau compensare, returnare de bani şi plăţi în avans ale clienţilor.

Anticiparea plăţilor pentru perioada bugetată. Atenţie la cheltuieli şi la distribuţia lor şi din luna curentă, identificarea momentului

în care vor fi efectuate. Identificarea achiziţiilor, mijloacelor fixe sau plăţile împrumuturilor care se

efectuează în timpul anului. Revederea soldului conturilor de credite plătibile la sfârşitul lunii decembrie pentru

a identifica momentul în care aceste împrumuturi vor trebui să se plătească. Se adaugă sumele la cash–flow cu titlu de plăţi.

Nu includeţi decât plăţile şi încasările efectiv făcute. Sumele precum amortizarea sau scutirea pentru profitul reinvestit nu implică sume fizice de plată sau de încasat, ele sunt incluse în declaraţiile financiare ale firmei dar nu trebuie să figureze în cash–flow.

Modificaţi termenii controlabili pentru a asigura cel mai bun flux de cash–flow pozitiv posibil.


132

Spre exemplu micşorarea scadenţei unor încasări, sau mărirea scadenţei unor plăţi. Se pregăteşte bugetul de cash–flow. Se discută cash–flow–ul cu managementul societăţii până la nivel de

compartimente şi în părţile ce îi privesc şi le aparţin pot interveni pentru atingerea scopurilor. Se analizează în special perioadele cu cash–flow negativ (ieşiri de numerar mai mari decât

intrările) precum şi perioadele pozitive. Se compară rezultatele efective cu cele previzionate în fiecare lună şi se analizează

orice variaţie semnificativă faţă de cash–flow–ul previzionat şi este supusă atenţiei. b) Pentru perioadele cu cash–flow negativ

Pentru acoperirea eventualelor goluri (deficite) de trezorerie se recomandă următoarele: Micşorarea scadenţei unor încasări previzibile, prin reducerea volumului creditelor

comerciale acordate clienţilor sau prin solicitarea încasării în avans a unor servicii, vânzări

Amânarea unor plăţi. În acelaşi timp se poate intervenii prin amânarea unor cheltuieli (investiţii etc.) şi

realizarea unor venituri excepţionale (vânzări de active disponibile, necesare care nu şi–au încheiat durata de serviciu).

Dacă totuşi soldul trezoreriei se postează deficitar se poate acoperi cu noi credite care însă cresc gradul de îndatorare al firmei. c) valorificarea perioadei cu cash–flow pozitiv În ceea ce priveşte valorificarea soldurilor pozitive de trezorerie este necesară mai întâi o analiză a provenienţei lor. Ele se pot datora fie unor împrumuturi bancare fie unei scadenţe a plăţilor mai mare decât cea a încasărilor. Dacă politica poate fi menţinută trebuie identificate cele mai bune oportunităţi de a investi aceste surplusuri monetare (reinvestite în ciclul productiv, depozite bancare, cumpărare de titluri financiare etc.).

3.5 Concluzii Complexitatea activităților economice, importanța și rolul actului decizional solicită

din ce în ce mai mult ca managementul să se fundamenteze pe baze ”de cunoaștere”, științifice. Măsurile de corecție și îmbunătățire a stării economico–financiare la toate nivelele de operare să fie stăpânite de către managerii societăților comerciale în sensul conștientizării propriilor ”puncte tari” și ”puncte slabe” pentru exprimarea și implementarea unor decizii adecvate situației. În procesul operațional de conducere a activităților economico–financiare se conturează două tipuri sau modalități de fundamentare a deciziilor de conducere:

– conducerea de tip intuitiv (bazată pe experiența practică) în care caz deciziile adoptate au un grad relativ scăzut de certitudine privind realizarea integrală și cu eficiența așteptată a obiectivelor programate;

– conducerea rațională sau științifică, care se bazează pe utilizarea analizei economico–financiare la fundamentarea deciziilor. Practica confirmă că în cadrul dinamic al economiei de piață și în dezordinea schimbărilor legislative din România, conducerea activităților economico–financiare a unei societăți comerciale, în general, și în special în domeniul construcțiilor nu poate fi concepută decât prin adoptarea unor decizii fundamentate pe o analiză amplă și obiectivă a fenomenelor și proceselor din economie.


133

CAPITOLUL 4

MANAGEMENTUL CRIZEI ÎN SOCIETĂŢILE COMERCIALE DE CONSTRUCŢII

4.1 Factorii de influenţă ce acţionează asupra firmei şi care pot pune în dificultate funcţionarea şi managementul acesteia

Plecând de la Grecia Antică, cercetătorii au descoperit mai multe accepțiuni ale

termenului denumit ”Krisis„. În limba religioasă semnifică interpretare a zborului păsărilor, a cântecelor, alegerea victimelor sacrificate. În accepțiunea juridică exprimă ideea unei judecăți, a unei decizii care nu rezultă în mod mecanic din probe. Raportat la cumulul de termeni pe care–i înglobează semnificația tragediei grecești, cuvântul desemnează un eveniment care, tranșant și rațional implică atât întregul trecut cât și întregul viitor al acțiunii al cărui curs îl marca. În ceea ce privește accepțiunea Hipocratică, medicală, termenul denotă o schimbare bruscă, în rău, schimbare repetată în timp și spațiu. Făcând un salt în timp, în secolul XVII și analizând perioada ce a urmat mai ales secolul XVIII, teoreticienii au observat că noțiunea de criză a fost utilizată în domeniul medical pentru analiza societății. Accentul se punea pe bolile societății. În economia politică a secolului XIX, cuvântul criză intrase într–o paradigmă evoluționistă, comună, punând în valoare aspectul ciclic al fenomenelor economice. Odată cu secolul XX, noțiunea a fost utilizată și în analizele marilor transformări culturale cum ar fi ”criza valorilor„, ”criza civilizației„, ”criza spirituală„ etc. În plus ea a fost folosită din ce în ce mai mult ca un instrument teoretic, în cadrul disciplinelor cu dezvoltare rapidă, în momentul în care organizările anumitor matrice (medicină, științe economice) contribuiau la modificare considerabilă a accepțiunilor noțiunii de criză. Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social fie anumite sectoare ale acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar, bancar, structura socială, învățământ, cultură etc.).

După Simon A. Booth (1993) cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii:

– perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice); – perspectiva economico–politică (preocupată de identificarea caracteristicilor

structurale ale crizelor și definirea unor tehnici de gestiune a acestora); – perspectiva sociologică (dominată de cercetările colective în situații de dezastru). Din punctul de vedere al economiștilor criza este sinonimă cu o întrerupere violentă a

ritmului de creștere economică fie în raport cu creșterea anterioară, fie cu cea estimată (I. Ahali 1976, D. Arnold 1989).

Pentru a cunoaște și a controla fenomenul crizei în cadrul spațiului managementului societăților comerciale, este necesar să cunoaștem factorii de mediu ce influențează și interacționează în cadrul funcționării și evoluției societății comerciale.

Evoluţia firmei comerciale cu obiect de activitate în construcţii este marcată în prezent mai mult decât oricând de amplificarea interdependenţei cu mediul, în care–şi desfăşoară activitatea. Acest fapt este evidenţiat în planul „intrărilor” şi factorilor de producţie, cât şi în cel al „ieşirilor”, bunuri materiale şi ambient naţional şi internaţional, care impun starea societăţilor comerciale. În funcţie de mediul ambiant se realizează asigurarea resurselor umane, materiale financiare şi informaţionale de care organizaţia are nevoie pentru funcţionarea şi dezvoltarea sa în condiţii de cantitate şi calitate [10].


134

În contextul internaţional şi naţional organizaţia economică funcţionează şi se dezvoltă prin satisfacerea anumitelor trebuinţe prin atragerea şi utilizarea continuă de resurse. Valorificarea în procese complexe sub forma potenţialului atras în circuitul economic permit obţinerea lucrărilor şi serviciilor prin care societatea economică răspunde necesităţilor pieţei. Din punct de vedere matematic o asemenea situaţie se poate exprima prin relaţia:

y = f(x, u) iar x = φ (u) (4.1)

în care: u – intrările în sistem; x – starea sistemului; y – ieşirile din sistem. Luând în considerare că relaţia intrare – stare – ieşire este dependentă de factorul timp relaţiile devin: φ [x(to), u(t)] iar y = f [x(to), u(t)] (4.2) în care: to – momentul iniţial;

t – momentul final. Cauzele economico – sociale care influenţează societăţile comerciale de construcţii

sunt determinate de factorii de influenţă ai mediului ambiant şi de relaţiile de interdependenţă dintre aceştia (fig.4.1).

Fig.4.1 Factori de mediu ce influenţează societăţile comerciale cu domeniul de activitate în construcţii


135

Influenţa acestor factori generează cauze economico–sociale care datorită naturii şi caracteristicilor lor pot influenţa major funcţionarea societăţilor economice.

a) Factorii economici Reprezintă cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant şi cuprinde

ansamblul elementelor de natură economică cu acţiune directă asupra activităţilor microeconomice. Aceşti factori economici sunt:

- piaţa internă; - piaţa externă; - pârghiile economico–financiare; - sistemul bancar; - regimul investiţiilor. Mediul economic în care firma îşi desfăşoară activităţile este determinat de factorii

economici. Constituirea, funcţionarea şi dezvoltarea societăţii sunt susţinute de studii de piaţă care asigură informaţii relevante privind: structura cererii; nivelul preţurilor de producţie; nivelul preţului de vânzare; concurenţă [50].

În funcţie de rezultatele studiului conducerea firmei fundamentează planul de afaceri, deciziile de aprovizionare, producţie şi vânzare alături de alte elemente ale strategiilor şi politicilor firmei. Azi firma nu mai poate să producă decât ceea ce se vinde în piaţă şi trebuie să fie competitivă pentru a răspunde la cererile de ofertă în condiţiile unei pieţe restrânse datorate crizei financiare la nivel mondial şi incapacităţii corelate cu incoerenţa pârghiilor economico–financiare datorate statului român.

Firma cu obiect de activitate în construcţii are în vedere implicarea în forme de piaţă în care statul intervine prin structura atribuţiilor şi prin natura politicilor de domeniu (fig.4.2)

b) Factorii de management Această categorie este dată de totalitatea elementelor materiale ce influenţează direct

sau indirect societatea comercială şi se pot enumera: - strategia naţională economică; - sistemul de organizare al economiei naţionale; - modalităţi de coordonare; - mecanismele de control al suprasistemelor; - mecanismele motivaţionale; - calitatea studiilor; - metode şi tehnici manageriale furnizate de ştiinţă. Modul de organizare şi operaţionalizare a factorilor enumeraţi mai sus contribuie

substanţial la funcţionarea şi creşterea eficienţei firmei. În firma de construcţii factorii de management se manifestă cu o amploare mai mare decât la alte firme cu obiecte de activitate diferite. Descentralizarea economiei a dus în cele din urmă şi la descentralizarea managerială şi implicit la amplificarea autonomiei decizionale. Planificarea economică capătă tot mai mult caracter orientativ de previziune şi corectare a unor disproporţii şi disfuncţionalităţi. Asta înseamnă aşezarea economiei pe baze concurenţiale la funcţionarea firmelor într–un mediu concurenţial guvernat de pluralismul economic şi social.

În acelaşi fel pentru problematica firmelor de construcţii, dar cu menţiunea că în domeniul construcţiilor implicarea instituţiilor statului este mult mai mare, putem evidenţia faţă de alte domenii:

- instituţia primăriei (urbanism, aprobare, îndrumare, control, recepţie, mediu etc.) - Inspectoratul de Stat în Construcţii (calitatea în construcţii); - Inspectoratul pentru Situaţii de Urgenţă (pompieri).


136

Fig.4.2 Forme ale pieţei firmei care influenţează organizarea, funcţionalitatea şi eficienţa firmei şi domeniului de activitate

c) Factorii tehnici şi tehnologici Reprezentat de nivelul tehnic al utilajelor disponibile, calitatea tehnologiilor puse în

execuţie, calitatea cercetărilor la care firma are acces, sistemul de cercetare–proiectare şi nivelul brevetelor şi licenţelor înregistrate.


137

După anii 2000 ansamblul elementelor cu caracter tehnic şi tehnologic a avut asupra firmei de construcţii un impact categoric impus în multe cazuri de apariţia unor noi materiale. Accesul la noi mijloace fixe înseamnă de multe ori cheltuieli mari şi o amortizare a acestora într–un timp mai mare dar asigură productivitatea şi calitatea în execuţia lucrărilor.

Aceste aspecte în planul managementului vizează atât conceperea şi fundamentarea strategiilor şi politicilor microeconomiei cât şi maniera de adaptare a deciziilor de modernizare a proceselor de producţie. Aceşti factori trebuie corelaţi,in special, cu factorii economici şi cu pârghiile economico financiare asigurându–se astfel o potenţare a competitivităţilor profitabilităţii firmei.

d) Factorii demografici Includ totalitatea elementelor demografice care acţionează asupra firmei direct sau

indirect şi influenţează în mod complex firma de construcţii şi piaţa acesteia în sensul larg al prezentării. Factori de acest gen sunt:

- numărul populaţiei; - populaţia activă; - ponderea populaţiei ocupate; - structura socio – profesională; - rata natalităţii şi mortalităţii; - durata medie de viaţă. O adăugare importantă şi justificată de poziţia resurselor umane în calitatea

activităţilor microeconomice din firmă o reprezintă şi disponibilităţile umane calificate, neangajate, pentru satisfacerea necesarului de forţă de muncă (periodic şi permanent).

Deplasarea forţei de muncă înseamnă cheltuieli de transport, diurnă sau asigurarea unei organizări de şantier care să cuprindă şi asigurarea condiţiilor de cazare, hrană şi odihnă. Etapa pe care o parcurgem îşi pune amprenta şi asupra managerului şi specialiştilor din domeniul construcţiilor prin exigenţele sporite în cea ce priveşte selecţia, evaluarea, încadrarea, motivarea şi promovarea angajaţilor. Într–un mediu concurenţial, poate cel mai concurenţial din ultimii ani şi cu un aport semnificativ în economia naţională, competenţa devine elementul hotărâtor în derularea tuturor activităţilor de personal.

e) Factorii social – culturali Sunt reprezentaţi de către: - cultură; - ştiinţă; - structura socială a populaţiei; - ocrotirea sănătăţii; - învăţământul; - mentalitatea. Un rol deosebit de important în cadrul acestor factori îl are învăţământul care

influenţează toţi ceilalţi factori în mod major şi care contribuie la îmbunătăţirea structurii socio – profesionale a populaţiei.

f) Factorii politici Aceşti factori acţionează direct sau indirect asupra firmei prin: - politica economică şi direcţiile majore de urmat în strategia de piaţă; - politica socială; - politica ştiinţei; - politica învăţământului. La nivel microeconomic firma este influenţată nemijlocit de factorii politici prin

impactul pe care îl generează în fundamentarea strategiilor şi politicilor firmelor pentru realizarea deciziilor şi obiectivelor stabilite.

La fel de importanţi sunt şi factorii politici externi, care cuprind politica altor state, care alături de politica organismelor politice internaţionale şi în special a Uniunii Europene,


138

pentru un circuit economic mondial eficient, impune firmelor româneşti integrarea şi participarea în cadrul acestor politici.

g) Factorii naturali Sunt factorii ecologici din care fac parte: - resursele naturale; - apa; - solul; - clima; - vegetaţia; - fauna. Aceşti factori reprezintă viaţa pentru oameni şi economie. Azi, când toate resursele sunt la limita existenţei şi când necesarul a crescut, se

impune asigurarea unui efort susţinut pentru realizarea unei dezvoltări durabile în condiţiile în care consumul să fie justificat şi fără a afecta generaţiile următoare în mod major şi în condiţii de poluare restrânsă.

În acest context problema resurselor nu mai este privită izolat de celelalte fenomene economice şi sociale ci integrate într–un sistem împreună cu alte subsisteme ca: populaţia, investiţia de capital, poluarea, calitatea vieţii, producţia de alimente, toate considerate şi apreciate pe termen lung în intercondiţionarea lor reciprocă. În păstrarea acestui echilibru ecologic, firmele şi managementul acestora au un rol deosebit de important. Activitatea în construcţii este mare consumatoare de resurse şi poate fi generatoare de poluare şi modificare a unor subsisteme ale mediului.

h) Factorii juridici Sunt constituiţi din ansamblul reglementărilor juridice cu influenţă directă sau

indirectă asupra firmei şi managementului său. Factorii juridici semnificativi în funcţionarea firmelor sunt: - legile; - decretele; - hotărârile de guvern; - ordine de ministru; - deciziile prefecţilor; - deciziile consiliilor locale. Aceştia au în cuprins norme de drept local şi internaţional luând în considerare

participarea României în cadrul Uniunii Europene, care este în primul rând prin geneză şi reglementări o uniune economică socială.

Abordarea mediului ambiant şi interdependenţelor dintre acestea şi organizaţia economică constituie o problemă de maximă importanţă în care managementul ştiinţific are un rol decisiv.

În practică, firma are două comportamente de atitudine ca răspuns la acţiunea mediului asupra acesteia [50]:

- comportament pasiv (reactiv); - comportament agresiv (provocativ). Comportamentul pasiv este caracterizat de producerea unor modificări în cadrul

mediului la care răspunsul firmei îl reprezintă încercarea de adaptare prin schimbare. Este un comportament ce caracterizează în general toate firmele şi în special firmele româneşti. Acest comportament determină regresii majore la nivelul funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor.

Comportamentul agresiv faţă de mediul ambiant este un comportament eficient în sensul anticipării schimbărilor produse în cadrul acestuia şi preîntâmpinării apariţiei unor disfuncţionalităţi majore. Garanţia reuşitei este dată de asigurarea unui management profesionist, anticipativ.


139

Cum s–a subliniat mai sus, comportamentul pasiv este în general caracteristic, de aceea dacă privim din punct de vedere economic, crizele economice au ca rezultat falimentarea multor firme şi în special a celor în care activitatea economică se desfăşoară în proiecte de durată medie şi mare. Firmele care sunt implicate doar în comerţ sunt mai flexibile şi mai rezistente pe piaţă în cazul unor crize economice. În cazul unei crize economice, toţi factorii din mediul firmei suferă schimbări majore iar interdependenţa dintre aceştia amplifică criza cu implicaţii negative în funcţionarea firmei.

4.2 Criza economică: noţiune, evoluţie şi efecte în macroeconomie În dicţionarul limbii române conceptul „criză economică” este explicat etimologic ca

fiind o manifestare a unor dificultăţi în special economice, politice şi sociale. Această perioadă este caracterizată prin tensiune, relaţii incerte şi încercări (adesea decisive) ce se manifestă în societate. În general această fază a ciclului economic este caracterizată printr–un surplus relativ de producţie în raport cu capacitatea de comparare limitată a populaţiei ceea ce duce la blocări de producţie (eventual reduceri), la falimente, şomaj, mişcări sociale importante.

Criza anilor 2000 a fost declanşată în anul 2007 şi este cea mai gravă după cea din 1929 – 1930, aceasta simţindu–se până la nivelul 2011 iar în privinţa redresării economice specialiştii apreciază că mai durează 2 – 3 ani pentru unele ţări. Această întârziere pentru unele ţări este dată şi de fragilitatea economiilor ţărilor respective.

Marea depresiune a anilor 1929 – 1930 are la origini mărirea dobânzilor de către băncile centrale precum şi aplicării unor măsuri protecţioniste care au determinat contracţia comerţului internaţional. Măsurile de tip intervenţionist, bazate pe evaluări greşite, în momente nepotrivite în cadrul unei colaborări defectuoase între diferitele organizaţii publice au realizat nu numai declanşarea dar şi dezvoltarea ei la nivel mondial.

Criza anilor 2000 vine în urma a peste 25 de ani de avânt economic mondial. Momentul pentru aceasta a fost dat de Japonia şi Statele Unite când au promovat scăderea ratelor dobânzilor pentru a evita recesiunea. Accesul facil la credite cu dobânzi mici a crescut preţurile activelor, fie că este vorba de cele imobiliare fie că este vorba de acţiuni. Cum se observă, politica monetară aplicată în aceşti ultimi ani a fost la polul opus de cea din anii '30.

Începând cu anul 2002 preşedintele S.U.A. George Bush declară că are ca obiectiv mărirea procentului de proprietari. Astfel că a fost modificată legislaţia pentru a permite creditarea fără investigaţii preliminare. Astfel că în numai 4 ani procentul de proprietari a crescut cu 70%. Sistemul bancar, în dorinţa câştigurilor nelimitate s–a aliniat fără măsuri de asigurare categorică astfel că, la nivelul anului 2003, nivelul dobânzilor atinsese 1%. În mod normal a crescut preţul activelor şi alături de prognozele optimiste s–a creat, pe principiul „bulgărului de zăpadă”, posibilităţi de acordare de noi împrumuturi.

La data de 7 februarie 2007 banca britanică HSBC, care abia intrase şi pe piaţa românească, consemnează pierderi cauzate de sectorul ipotecar american.

Momentele cheie s–au desfăşurat în anul 2008 şi pot fi prezentate astfel: - 17 februarie , Marea Britanie naţionalizează banca Northew Rok; - 16 martie, în S.U.A. Bear Starus este achiziţionată de JP Morgan Chase; - 13 iulie Indy – Mac o mare companie de finanţare din S.U.A. se prăbuşeşte; - 7 septembrie, peste ocean sunt naţionalizate giganţii ipotecari Fannie Mae şi

Freddie Mae; - 14 septembrie, Marl Lynch este achiziţionată de Bonk et America; - 15 septembrie, Lehman Bretherts falimentează, Guvernul Statelor Unite nu

intervine; - 17 septembrie, rezerva federală a SUA împrumută American International Group

(AIG) cu 85 de miliarde de dolari. Tot la această dată HBOS cea mai mare companie de credite ipotecare britanică este preluată de Hayds;


140

- 19 septembrie, Guvernul SUA elaborează şi pune în funcţiune „Planul Paulson” în valoare de 700 de miliarde de dolari pentru a salva sistemul financiar;

- 25 septembrie, Washinton Mutual este vândută către JP Morgan Chase; - 28 septembrie, grupul Fortis este naţionalizat de autorităţile din Olanda, Belgia şi

Luxemburg pentru a nu fi falimentat; - 6 octombrie, BNP Paribas preia Fortis; - 13 octombrie, Marea Britanie naţionalizează trei bănci: Royal Bank of Scotland

(HBS), Hoyds şi HBOS. În cadrul fenomenelor caracteristice crizei economice un rol important şi chiar

principal la avut, în 1929–1930 şi în prezenta criză, superficialitatea administraţiei publice. Liberalizarea fluxurilor de capital, interdependenţa tot mai mare a pieţei, emigrarea forţei de muncă în exterior şi în cele din urmă declinul economic, reprezintă probleme faţă de care mecanismele administraţiei publice moderne şi structurile administrativ–politice devin inoperante şi insuficiente. Rolul guvernării, în cazul în care statul consumă resurse imense fără a produce beneficii marginale pe măsură, e tot mai mult pus sub demnul întrebării. Interdependenţa şi interdependenţa totală între factorul economic şi administrativ fac simţite orice modificări în spaţiul social şi astfel în spaţiul public fenomenele crizei economice care apar mai devreme sau mai târziu sunt:

- şomajul, ca urmare a decalajului între cererea şi oferta de forţă de muncă; - blocarea posturilor, ca urmare a diminuării resurselor financiare; - eficienţă şi randament, rezultat al neîndeplinirii necesităţilor angajatului; - profesionalism şi performanţe scăzute; - migraţie, pierderea încrederii într–o carieră reuşită în ţara de origine şi fuga pe altă

piaţă unde elementul de bază al motivării, retribuirea muncii, este corespunzătoare. În vârful acestor situaţii putem adăuga cutremurul din Japonia şi dezastrul nuclear de

la Fukushima, posibilitatea ca centralele nucleare să devină o amintire, proaspătul război din Libia, frământările lunii arabe, explozia preţului barilului de petrol, toate creează condiţiile unei noi potenţiale crize economice mondiale chiar mai mari, pe care o parte din lumea occidentală a depăşit–o.

Pentru România unde administraţia publică (guvernul) dădea asigurări în 2008 că evenimentul criză este departe de noi, aceasta s–a manifestat timid la sfârşitul anului 2008 dar cu violenţă în anii 2009 – 2010 şi perspective pentru depăşirea acesteia la nivelul anilor 2018 – 2020.

În sectorul construcţii criza a falimentat aproximativ 50% din firmele care activau în construcţii– montaj şi peste 15% din producătorii şi comercianţii de materiale de construcţii.

Astfel la sfârşitul anului 2000 în industrie erau active 61.200 de firme respectiv 11,5% din totalul de firme din domeniul activ economic (industrie construcţii şi servicii), în construcţii erau 59.389, 199.738 în servicii, 214.138 în comerţ ceea ce reprezintă 40,1% din totalul firmelor (534.525 de firme active în 2008). Dacă se descompun cele două sectoare de servicii şi comerţ, vom realiza că şi de aici aproximativ 11% sunt activităţi cu implicaţii directe în activitatea de construcţii. Criza care s–a resimţit în special începând cu anul 2009 a promovat starea de insolvenţă sau faliment pentru aproximativ 19.500 de firme de construcţii.

La momentul aderării deşi aşteptarea era ca acest sector să sufere regres, cum s–a întâmplat în Polonia şi Cehia, în România a progresat.

Declinul, în majoritate, la cele medii, a fost că s–au bazat pe creditarea din partea băncilor. La aceasta se adaugă faptul că, odată cu criza care a dus la inapetenţa băncilor (oricum scumpe în România), s–a adăugat neîncasarea creanţelor şi subfinanţarea lucrărilor.

La sfârşitul anului 2010 numărul total al firmelor cu obiect de activitate în construcţii aflate în diferite stadii de dificultate era de 21692, din care:

- 10.377 de firme în procedura generală de insolvenţă; - 5.104 firme în procedura simplificată de insolvenţă; - 5.482 firme în faliment;


141

- 702 firme în insolvenţă; - 27 firme în reorganizare judiciară. În anul 2010 principalelor probleme din economia aflată în criză li s–au adăugat: - scăderea cererii; - sistarea multor proiecte; - sistarea şi reducerea investiţilor din lipsa fondurilor; - scăderea de cumpărare; - deteriorarea comportamentului de plată al partenerilor. Pentru următoarea perioadă speranţa şi principalul motor pentru o evoluţie pozitivă a

acestui domeniu îl poate constitui următoarele măsuri: - promovarea proiectelor de infrastructură; - absorbirea fondurilor structurale; - susţinerea creditării firmelor prin reducerea dobânzilor la credite; - un nou program de construcţii străzi şi autostrăzi; - investiţiile strategice; - promovarea parteneriatului între stat şi capitaluri private în cadrul investiţiilor

strategice; - plata creanţelor datorate de stat firmelor. La sfârşitul anului 2010 creanţele erau de aproximativ 2 miliarde de euro. Azi când economia României face parte din economia Uniunii Europene şi mai ales în

condiţiile actuale, în care viitorul economic al acestei uniuni de state are multe semne de întrebare impuse de mediul înconjurător, este necesară o adaptare continuă şi o flexibilitate pe măsură a societăţilor comerciale.

4.3 Necesitatea identificării din timp, de către manager, a simptomelor

premergătoare dificultăţilor economico-financiare ale societăţii comerciale Pe lângă aceste evenimente macroeconomice, nedorite, care datorită globalizării

influenţează negativ aproape întreaga economie mondială, societăţile comerciale, se confruntă în dinamica funcţionării cu multe obstacole.

Concurenţa acerbă pe diferite pieţe, reducerea duratei de viaţă a unor produse, apariţia unor noi tehnologii cu complexitate mai ridicată, schimburile ce se produc în piaţă, caracterul schimbării clientelei şi a cerinţelor acesteia, procesul de îmbătrânire a societăţii trebuie luate în consideraţie de patron şi/sau managementul societăţii deoarece neglijarea acestora poate duce la frânarea, stagnarea societăţii şi în final la falimentarea acesteia.

În acest sens conducătorii firmei de construcţii trebuie să adopte un stil de conducere rapid, pragmatic, unde cunoaşterea practică a problemelor să fie în centrul activităţii pentru a acţiona în mod energic în rezolvarea problemelor operaţionale cât şi pentru a răspunde eficient schimbărilor care intervin în mediul înconjurător, de obicei cu caracter neprevăzut.

În condiţiile unei economii de piaţă strategia economică a firmei trebuie să fie centrată pe asigurarea rentabilităţii şi lichidităţilor necesare unei activităţi continue.

În conformitate cu aceste obiective fundamentale, firma poate acoperi mijloacele financiare investite şi realizarea unui anumit beneficiu, iar pentru asigurarea lichidităţii firma, prin activitatea desfăşurată,trebuie să dispună de mijloace financiare în vederea acoperirii cheltuielilor necesare.

Neîndeplinirea celor două obiective de rentabilitate şi lichiditate definesc societatea comercială ca fiind în dificultate. Dacă fondurile proprii nu–i permit să asigure mijloacele necesare desfăşurării activităţii la parametrii normali pentru a continua activitatea în condiţii


142

de nerentabilitate, aceasta este obligată să recurgă la finanţări externe (credite externe) care vor mări la rândul lor obligaţiile de plată şi vor afecta rezultatele financiare.

Conducerea firmei trebuie să definească din timp slăbiciunile economico–financiare prin semnalele premergătoare care anunţă această stare. Starea de slăbiciune a unei firme premergătoare falimentului apare deci atunci când prin activităţile desfăşurate nu mai poate susţine pasivul exigibil cu mijloacele activului său disponibil [5].

Faptul că societatea comercială nu are rentabilitate creează incapacitatea asigurării veniturilor necesare pentru autofinanţare. Recurgând la împrumuturi firma devine mai fragilă în faţa concurenţei şi cunoaşte chiar şi o pierdere de încredere din partea partenerilor de afaceri (se ştie că firmele cu datorii nu sunt agreate în procesul de selecţie sau licitaţii publice).

O astfel de situaţie poate fi reprezentată ca în figura 4.3.

Fig.4.3 Scara de dificultate care caracterizează societatea comercială în perioada critică a situaţiei economico–financiare

Funcţie de raportul rentabilităţii şi lichidităţii se poate defini starea de sănătate a

firmei, acestea pot fi: rentabile şi lichide; rentabile şi nelichide; nerentabile şi lichide; nerentabile şi nelichide.

Firmele din prima categorie sunt viabile deoarece manifestă o stare bună sub raport economico–financiar. A doua categorie deşi sunt rentabile nu sunt lichide, manifestând stare de slăbire temporară care poate fi acoperită prin capitaluri externe sau eşalonarea în timp a datoriilor (atenţie nu către stat deoarece aceste datorii se amplifică prin penalizări). Cea de–a treia categorie nerentabile dar lichide sunt considerate ca suferind de ineficienţă sub raport economico–financiar. Aceste societăţi comerciale pot fi redresate prin reconversie a activităţii sau prin restructurare cu condiţia să dispună totuşi de mijloace financiare necesare. Firmele din cea de–a patra categorie, nerentabile şi nelichide, prezintă semne concrete ale slăbiciunii economico–financiare. Acestea se pot reabilita printr–o restructurare radicală şi prin aport de capital. De obicei aceste societăţi sunt condamnate la faliment.


143

A. Cauze probabile care pot determina eşecul unei firme cu obiect de activitate în

construcţii Din analiza şi experienţa consemnată, cauzele din care firmele intră în dificultate şi

înregistrează eşecuri care au ca rezultat falimentul pot fi de ordin obiectiv şi subiectiv. În actualitate aceste situaţii pun în mare impas chiar economia unei ţări cum ar fi

România deoarece impactul asupra societăţii este amplificat prin şomaj accentuat şi scăderea nivelului de trai.

Situaţiile în care firmele evoluează sau involuează sunt diferite iar cauzele care conduc la starea de dificultate sunt multiple şi depind de mediu dar în mod hotărâtor şi de managementul acestora.

În lucrarea sa „Managementul Financiar” Steve Robinson consideră că aceste cauze sunt:

a) incapacitatea de a recupera lichidităţile de la debitori; b) retragerea împrumuturilor; c) creşterea stocurilor voluntară sau involuntară; d) investiţii în mijloace fixe folosind finanţări pe termen scurt; e) neputinţa de a realiza profituri imediate; f) plata totală a creditorilor, pentru a menţine aprovizionarea şi mediul dorit pentru a

se păstra încrederea în firmă; g) existenţa unor costuri administrative exagerat de mari în raport cu volumul

activităţii; h) pierderi cauzate de distrugerea unor bunuri neasigurate; i) politici de preţ neeconomice; j) speculaţii cu derivate financiare peste riscul managerial acceptat. Pentru firmele de construcţii ţinând seama de specificul lor privind activitatea

desfăşurată în execuţia proiectelor de construcţii mai putem adăuga: - gestionarea resurselor materiale umane şi financiare defectuoasă; - neîndeplinirea cerinţelor tehnice de calitate ale obiectivului de executat; - nerecepţionarea obiectivelor executate; - incapacitatea recuperării datoriilor statului şi autorităţilor locale la acestea; - managementul empiric şi „goana după tunuri” a patronilor care de obicei sunt şi

manageri. Pentru a preîntâmpina aceste situaţii este necesar un management eficient pe termen

scurt şi pe termen lung, se impune evitarea manifestării unor asemenea situaţii prin luarea măsurilor necesare asigurării lichidităţii pentru o activitate ritmică. Folosind rapoartele financiare care se elaborează curent de către o firmă, evenimentele care pot anticipa eşecul se pot grupa în trei categorii:

- uşor identificabile; - greu de identificat; - ce pot apărea neprevăzut. B. Diagnosticarea activităţii firmei în vederea identificării factorilor şi cauzelor

care provoacă procesul de degradare

O firmă ce are ca obiect activitatea de construcţii este un sistem de producţie ale cărei componente se află în interacţiune şi care în realizarea obiectivului sunt interdependente. În acest sens de intercondiţionare procesul de degradare se poate declanşa într–o măsură mai mică sau mai mare dar se poate accentua de la un domeniu la altul astfel încât se poate extinde sau stinge dacă managementul acţionează preventiv,energic şi eficient [5].


144

Un diagnostic eficient trebuie parcurs în patru etape interdependente: 1. identificarea disfuncţiilor care sunt la originea procesului de degradare. 2. stabilirea măsurilor necesare pentru înlăturarea acestora. 3. adoptarea deciziilor necesare de către patron şi/sau manageri în vederea înlăturării

disfuncţionalităţilor. 4. punerea în aplicare a deciziilor cu măsurile ce se impun. Parcurgerea celor patru etape este obligatorie pentru stoparea procesului de degradare. Identificarea disfuncţionalităţilor trebuie să evidenţieze în mod deosebit factorii şi

cauzele care stau la bază, atât de ordin extern cât şi intern. Atât factorii cât şi cauzele sunt evaluate în acţiunea lor negativă asupra firmei, estimând riscurile şi ameninţările în activitatea viitoare a firmei. Consecinţele ce pot decurge dintr–o funcţionare negativă trebuie scoase în evidenţă în mod clar şi justificat. În funcţie de amploarea degradării conducerea firmei trebuie să adopte strategii adecvate de redresare şi revenire la o situaţie rentabilă care să cuprindă şi măsuri de prevenire a acţiunilor negative.

În diagnosticare există posibilitatea de a se evidenţia şi aspecte pozitive care constituie puncte tari care trebuie preluate şi valorificate.

Metodologia diagnosticării economice a unei firme de construcţii trebuie să cuprindă: a) diagnosticarea domeniului tehnic şi de producţie b) diagnosticul organizaţional şi administrativ c) diagnosticul social d) diagnosticul comercial e) diagnosticarea situaţiei financiare a) Diagnosticarea domeniului tehnic şi de producţie

În construcţii, fie că lucrările sunt de mică sau mare amploare, fie că eşti antreprenor

sau un mărunt prestator de servicii pentru reparaţii şi întreţinere, întregul proces depinde într–o bună măsură de nivelul tehnic al firmei, de lucrările şi serviciile executate, de calitatea acestora precum şi de modul de organizare a producţiei muncii.

Rezultatele diagnosticului trebuie să evidenţieze cu claritate în ce măsură domeniul tehnic şi de producţie corespunde. Pentru această diagnosticare,pe lângă aspectele cuantificabile,cantitative şi calitative (prin documentaţiile întocmite), se pot folosi o multitudine de indicatori care pot fi grupaţi în:

- indicatori care caracterizează producţia; - indicatori care caracterizează productivitatea muncii; - randamentul utilajelor; - indicatori de gestiune a producţiei. În general indicatorii, care caracterizează producţia unei firme, ce pot servi la

diagnosticare sunt cei referitori la: - cifra de afaceri; - producţia fizică; - volumul global al activităţii exprimat în ore. Indicatorii de productivitate şi randament evidenţiază: - eficacitatea folosirii bazei tehnice; - productivitatea muncii pe salariat şi muncitor; - randamentul folosirii utilajului. Aceşti indicatori sub aspectul cheltuielilor la 1000 de lei au fost trataţi în capitolul 3.


145

Fig. 4.4 Metodologia diagnosticului economic al întreprinderii b) Diagnosticul organizaţional administrativ Acest diagnostic, pentru o firmă aflată în regres economic, stabileşte măsura în care

structura organizatorică este adecvată şi eficientă. Astfel, evaluarea va cuprinde analiza următoarelor aspecte:

- gradul de centralizare şi rigiditate în conducere; - supleţea structurilor ţinând seama de specificul firmelor de construcţii; - nivelurile ierarhice; - aportul personalului la activitatea de bază; - procesul de control de gestiune; - sistemul de informare de gestiune în sensul în ce măsură managementul a definit

informaţiile care–i erau necesare pentru adoptarea deciziilor în diferite orizonturi de timp ţinând seama de oportunităţile şi ameninţările ce rezultă din mediul înconjurător;

- deficienţele existente în sistem privind marjele de profit pe activităţi, situaţia tranzitorie pe termen scurt, comenzile firmei, termene de livrare, nivelul stocurilor, situaţia personalului firmei sub raportul efectivelor, a circulaţiei forţei de muncă, al gradului de absenteism.


146

Prin activităţile desfăşurate diagnosticul organizatoric administrativ este necesar să evidenţieze lipsurile existente în perioada citată și pe timpul efectuării controalelor anterioare. La baza informaţiilor rezultate din diagnosticare, sunt adoptarea unor măsuri de corectare sau de apreciere a activităţii desfăşurată de fiecare responsabil din cadrul structurii organizatorice. O dată cu calitatea structurii organizatorice se va analiza şi măsura în care coordonarea activităţilor, flexibilitatea atribuţiilor, adaptarea personalului la cerinţele mediului înconjurător intern şi extern precum şi la regulile de funcţionare stabilite la nivelul firmei, au contribuit la situaţia de dificultate.

Toate aceste informaţii şi analize vor fi folosite în procesul de redresare şi dinamizare a activităţii societăţii comerciale în vederea reabilitării şi depăşirii crizei.

c) Diagnosticul social al firmei Acest diagnostic se concentrează asupra aspectelor cantitative şi calitative a folosirii

forţei de muncă, asupra comportamentului individual al fiecărui membru al personalului şi asupra stărilor conflictuale posibile prin prisma depăşirii situaţiei de criză şi de obţinere a performanţei.

În sensul ieşirii din starea de dificultate diagnosticul social este necesar să evalueze o serie de aspecte cu un impact important asupra performanţei cum sunt cele care se referă la:

- evoluţia piramidei de vârstă a personalului; - cantitatea de forţă de muncă şi a costurilor sociale corespunzătoare; - politica de motivare, evaluare şi promovare a personalului; - condiţiile de muncă, igienă şi securitate existentă. Folosirea diagnosticării efectivelor de personal necesită de exemplu, analiza evoluţiei

acestuia pe o perioadă de timp de cel puţin cinci ani, pe categorii de personal productiv sau neproductiv, pe profesii (ingineri, economişti etc.), evidenţiindu–se lipsurile existente care cauzează performanţei cum ar fi de exemplu, folosirea forţei de muncă în număr prea mare în raport cu cerinţele unei productivităţi superioare.

O altă analiză atentă trebuie să urmărească evoluţia salariului pe categorii profesionale şi perioade în raport de rata inflaţiei şi măsura în care salariul are un caracter stimulativ sau procentual, fondul de salarii faţă de cifra de afaceri în raport cu impactul asupra situaţiei de regres al societăţii comerciale. În analiza forţei de muncă şi impactul acesteia în funcţionarea firmei îl au şi factorii calitativi privind:

– recrutarea şi formarea forţei de muncă; – stabilirea posturilor de muncă şi a funcţiunilor ; – aspecte referitoare la relaţiile externe între personalul situat pe nivele ierarhice

diferite sau între diferite componente operaţionale sau funcţionale. Toate aceste aprecieri privind diagnosticarea socială reprezintă în ansamblu,

aprecierea climatului social existent în cadrul firmei unde se şi pot folosi indicatori ca: - număr de revendicări rezolvate şi nerezolvate; - număr zile de grevă; - număr de litigii de muncă aduse în faţa instanţelor judiciare. d) Diagnosticul comercial

In întreprinderea de construcţii performanţa este aceea care valorifică pe piaţă

activităţi desfăşurate, concretizate în lucrări de construcţii montaj sau alte prestări de servicii din domeniul construcţiilor.

Diagnosticul comercial este o analiză complexă şi are la bază evoluţia cifrei de afaceri, a vânzărilor, luând în considerare produse, piaţă sau servicii–piaţă şi de poziţia firmei în piaţă. În analiza acestui domeniu de diagnosticare, politicile de preţuri, de comunicare, de promovare a serviciilor şi/sau produselor şi de publicitate reprezintă forţa de vânzare şi relaţia


147

cu clientela deci, pe lângă misiunea de producţie, principala misiune, cea comercială. În cazul firmelor de construcţii misiunea comercială nu este reprezentată numai de vânzare ci şi de identificare şi contractare a lucrărilor, constituind principalul motor al funcţionării firmei.

Analiza politicii de preţuri se face în strânsă legătură cu analiza costurilor de producţie. Ea răspunde la justificarea variaţiei preţurilor asupra nivelului de rentabilitate sau a lipsei de rentabilitate.

O altă atenţie corespunzătoare trebuie acordată politicii de comunicare, promovare şi de publicitate care este necesar să evalueze orientările firmei privind promovarea şi publicitatea în măsura în care bugetele acordate publicităţii sunt corespunzătoare folosirii acestora.

e) Diagnosticarea situaţiei financiare a firmei Diagnosticarea financiară se realizează pe trei dimensiuni principale cum sunt: – structura financiară; – lichiditatea; – rentabilitatea. De regulă, diagnosticarea financiară se execută pe o perioadă de cel puţin trei ani

folosindu–se datele de evidenţă contabilă şi cele cu caracter financiar. Identificarea dimensiunii interdependenţei financiare permite scoaterea în evidenţă a fondurilor proprii în finanţarea firmei evaluând astfel măsura în care firma finanţează mijloacele sale de acţiune cu forţe proprii.

În acest sens se folosesc indicatori procentuali de solvabilitate care sunt raporturi între fondurile proprii şi totalul pasivului sau din raportarea fondurilor proprii la capitalurile permanente.

O altă parte a diagnosticului financiar este analiza rentabilităţii financiare, având la rândul ei trei componente şi anume:

– analiza marjei comerciale; – analiza valorii adăugate; – analiza trezoreriei. Analiza marjei comerciale exprimă valoarea degajată ca urmare a vânzării serviciilor

şi produselor în raport cu totalul achiziţiilor (cheltuielilor) folosite pentru realizarea acestora sau raportând excedentul brut al exploatării la totalul vânzărilor.

În mod practic marja netă a rentabilităţii exprimă productivitatea cifrei de afaceri a firmei.

Valoarea adăugată se realizează prin crearea valorii de către firmă prin punerea materialelor şi a utilajelor în operă în cadrul realizării unor lucrări de construcţii noi, reparaţii capitale, reabilitări complexe sau întreţinere şi reparaţii.

Pentru acest diagnostic se foloseşte indicatorul procentual al rentabilităţii economice calculat în raport procentual între marja brută de autofinanţare şi totalul activelor sau raportul procentual între rezultatul net şi activul total. În mod practic marja netă a rentabilităţii exprimă productivitatea cifrei de afaceri.

Cu cât valoarea acestor indicatori este mai mică cu atât situaţia financiară este mai precară, impunându–se adoptarea unor măsuri rapide de redresare.

Pentru cea de–a treia componentă a diagnosticului rentabilităţii financiare, cazul firmei care degajează sume de bani (cash–flow), mărimea acestor sume se determină prin însumarea rezultatului exploatării cu valoarea amortismentului reţinută.

Aceste fluxuri de sume băneşti (cash–flow) se fac cu indicatorii analizei financiare cum sunt cei obţinuţi ca raport procentual între rezultatul net obţinut şi capitalurile proprii sau cel obţinut făcând raportul procentual între marja brută de autofinanţare şi capitalurile proprii. Aceste aspecte au fost abordate sistematic în capitolul trei al prezentei lucrări.


148

Un diagnostic financiar relevant presupune o verificare minuţioasă a situaţiei contabile a întreprinderii.

G. Delvaux în studiul „Aspecte contabile ale întreprinderii în dificultate”, publicat în Revue Belge de la contabilite et de l’informatique, nr. 3 din 1988 propune o configuraţie a verificării contabile a unei întreprinderi aşa cum se prezintă în tabelul 4.1.

Procese Configuraţia sarcinilor de verificare

Cunoaşterea generală a întreprinderii Instrumente necesare sarcinii de verificare: – organigrama funcţională – descrierea sistemului contabil – conturile anuale ale ultimilor cinci ani – reguli de evaluare – descrierea produselor fabricate – schemele de producţie – contabilitate analitică – contabilitate bugetară – analize privind cifra de afaceri, organizarea comercială, concurenţa de piaţă

Fiabilitatea controlului intern Obiectivele unui program de control corespunzător diferitelor cicluri ale întreprinderii: achiziţionare, stocare, vânzare, trezorerie – derularea afacerilor după o politică fixată – adecvarea procedurilor adoptate – salvarea activelor: prevenirea fraudelor şi

detectarea erorilor – fiabilitatea informaţiilor financiare şi

exercitarea înregistrărilor contabile – buna organizare a mijloacelor informatice şi

circulaţia internă a informaţiilor – adecvarea organigramei diferitelor funcţiuni,

separarea funcţiunilor şi definirea responsabilităţilor

Examenul regulilor de evaluare a activelor, angajamentelor şi conturilor de rezultat

Examenele de prevăzut pentru stabilirea situaţiilor contabile: – determinarea planului de amortizare – valorificarea inventarelor – determinarea reducerilor de valoare asupra

posturilor de activ – luarea în consideraţie a facturilor care trebuie

elaborate sau primite, luarea în consideraţie a ratelor cheltuielilor, a dobânzilor plătite şi a avansurilor de plătit

– determinarea provizioanelor pentru riscuri şi sarcini şi ajustarea acestora

– centralizarea ansamblului angajamentelor în afara bilanţului

– analiza şi previziunea produselor lucrărilor după natura lor

Corectarea şi stabilirea situaţiei contabile

Ca urmare a verificărilor/corecturilor operate, convenirea stabilirii unei situaţii contabile provizorii care permite cercetarea soluţiilor cele mai adecvate


149

Deşi diagnosticul financiar are un caracter static, permite o buna evaluare a stării de

sănătate economică şi poate constitui punctul de bază în declanşarea unui ansamblu de măsuri pentru redresarea viitoare şi dinamizarea activităţii.

4.4 Soluţii pentru societăţile comerciale aflate în dificultate Lichidarea unei companii poate fi solicitată de către proprietari sau de către creditori

(furnizori, salariaţi, fisc). Creditorii pot solicita începerea procedurii dacă au o creanţă cu o valoare de peste 10.000 lei, de mai mult de 30 de zile. Când firmele ajung în această situaţie, se stabileşte dacă afacerea îşi mai poate reveni sau nu. De foarte multe ori, întârzierea determinării situaţiei de insolvenţă a firmei – debitor scade semnificativ şansele de redresare ale acesteia în cadrul procedurii. Conform reprezentanţilor Uniunii Naţionale a Practicienilor în Reorganizare şi Lichidare (UNPIR), cele mai multe proceduri de insolvenţă sunt deschise la cererea creditorilor bugetari, în special ai Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscală, iar domeniul din care provin cele mai multe companii în această situaţie este comerţul.

Traversăm o perioadă de criză, iar în astfel de perioade, firmele care decid să pună lacătul pe uăş nu mai şochează pe nimeni. Închiderea unei firme nu este însă atât de simplă pe cât poate părea la prima vedere, mai ales că, în astfel de situaţii, primii veniţi să–şi ceară drepturile sunt creditorii. Ce poate face o firmă când activitatea economică merge prost? O companie aflată într–o astfel de situaţie are trei opţiuni: suspendarea, lichidarea sau insolvenţa.

Când activitatea economică nu este suficient de productivă se poate alege suspendarea activității economice. Suspendarea nu poate dura mai mult de trei ani, dar creditorii se pot îndrepta împotriva firmei. O altă soluţie pentru companiile aflate în dificultate este lichidarea. Procedura de lichidare voluntară poate dura maxim trei ani, dar procesul se finalizează de regulă mult mai repede, mai exact în şase luni.

Procedura de lichidare are două forme, una prevăzută de lege şi alta pe cale amiabilă prin înţelegerea asociaţilor. Lichidarea prevăzută de lege presupune mai multe măsuri printre care numirea unui lichidator, iar vânzarea bunurilor se face numai prin licitaţie publică. Este important de reţinut ca nicio redistribuire a bunurilor nu se face către asociaţi câtă vreme nu au fost plătiţi creditorii. În ceea ce priveşte procedura de insolvenţă, această are trei etape: perioadă de observaţie, planul de reorganizare şi falimentul. Din păcate, această măsură nu este pe deplin înţeleasă în România, managerii neştiind să o folosească în favoarea lor. Această măsură trebuie folosită ca o armă de progres şi nu ca o prelungire a perioadei în care firma moare. Falimentul este decis de judecătorul sindic, care ridică dreptul de administrare al reprezentanţilor firmei. Prin hotărârea prin care se decide intrarea în faliment, Judecătorul sindic va pronunţa dizolvarea societăţii debitoare şi va dispune, totodată, şi o serie de măsuri. Cu excepţia cazurilor prevăzute expres de lege, lichidarea va începe de îndată după finalizarea inventarierii bunurilor din averea debitorului de către un lichidator. Lichidarea bunurilor din averea debitorului va fi efectuată de lichidator sub controlul Judecătorului sindic, iar creanţele vor fi plătite într–o anumită ordine (prevăzută în articolul 123 din legea 85/ 2006 privind procedura insolvenţei). În final procedura falimentului va fi închisă prin sentinţă dată de judecătorul sindic. Procedura lichidării în legislaţia română referitor la procedura falimentului, această este declanşată de către Judecătorul sindic în unul din următoarele cazuri:

• debitorul şi–a declarat intenţia de a intra în procedura simplificată; • debitorul nu şi–a declarat intenţia de reorganizare sau la cererea creditorului de

deschidere a procedurii, a contestat că ar fi în stare de insolvenţă, iar contestaţia a fost respinsă de judecătorul sindic;

• niciunul dintre celelalte subiecte de drept îndreptăţite nu a propus un plan de reorganizare, sau niciunul din planurile propuse nu a fost acceptat şi confirmat;


150

• debitorul şi–a declarat intenţia de reorganizare, dar nu a propus un plan de reorganizare ori planul propus de acesta nu a fost acceptat şi confirmat;

• obligaţiile de plată şi celelalte sarcini asumate nu sunt îndeplinite în condiţiile stipulate prin planul confirmat sau desfăşurarea activităţii debitorului în decursul reorganizării sale aduce pierderi averii sale;

• a fost aprobat raportul administratorului judiciar prin care se propune intrarea debitorului în faliment. Lichidatorul va alcătui tabelul definitiv al creanţelor împotriva companiei la fel ca în perioada de observaţie, pe baza notificărilor şi declaraţiilor efectuate de creditorii firmei, pentru creanţele din momentul în care se deschide insolvența. Printre documentele depuse de companie se numără bilanţul certificat de către administrator şi cenzor sau auditor, balanţa de verificare pentru luna precedentă datei înregistrării cererii de insolvenţă, o listă a bunurilor companiei, inclusiv toate conturile şi băncile prin care debitorul îşi rulează fondurile. Acestora li se va adăuga o listă a numelor şi a adreselor creditorilor, o listă cu plăţile şi transferurile din patrimoniu efectuate de firmă în cele 120 de zile anterioare înregistrării cererii introductive, precum şi contul de profit şi pierdere pe anul anterior depunerii cererii. Va fi ataşată şi o listă a activităţilor curente pe care firma vrea să le desfăşoare în perioadă de observaţie. Următorul pas este ca lichidatorul să identifice bunurile firmei, să facă un inventar pentru a le descrie şi a indica valoarea lor aproximativă la acea dată. Cu aprobarea comitetului creditorilor, lichidatorul va angaja un expert evaluator, pe cheltuiala averii debitorului, pentru evaluarea bunurilor atât separat, cât şi ca unul sau mai multe ansambluri în stare de funcţionare, dacă este cazul. După inventar, lichidatorul vinde bunurile companiei, sub controlul judecătorului–sindic, în bloc sau individual, prin licitaţie publică, negociere directă sau o combinaţie a celor două, în funcţie de decizia creditorilor. Falimentul se închide când judecătorul–sindic aprobă raportul final realizat de lichidator, iar toate fondurile sau bunurile firmei au fost distribuite şi fondurile nereclamate au fost depuse la bancă. În urma cererii lichidatorului, judecătorul–sindic pronunţa sentinţa, închide procedura, şi radiază compania. În cazul falimentului unei societăţi, lichidatorul judiciar poate alege care dintre contractele în curs de executare ale debitorului vor fi menţinute şi care vor fi reziliate imediat. Astfel, lichidatorul judiciar poate decide menţinerea contractelor de furnizare de utilităţi până la lichidarea definitivă a debitorului, pentru ca acestea sunt necesare realizării operaţiunilor de lichidare a societăţii.

Dacă unii dintre furnizori rămân proprietarii bunurilor vândute până la plată integrală a preţului de către firmă, acest lucru este înregistrat în Arhiva Electronică de Garanţii Reale Mobiliare. În anumite condiţii, furnizorii îşi pot recupera bunurile din averea firmei, cu evitarea concursului celorlalţi creditori cu privire la aceste bunuri. Ordinea în care se achită creanţele: primele datorii plătite de companie sunt taxele, timbrele sau alte cheltuieli aferente insolvenţei. Aici sunt incluse cheltuielile pentru conservarea şi administrarea bunurilor firmei, cele pentru practicienii în insolvenţă (administrator judiciar sau lichidator) şi procedurile de executare. Costurile cu procedurile de executare variază, în funcţie de întinderea şi compoziţia averii companiei şi se suportă din averea acesteia.

Următorii care îşi primesc banii sunt angajaţii. Sumele pentru ei provin din Fondul de garantare pentru plată creanţelor în situaţie de faliment, lichidatorul le desface de urgenta contractele individuale de muncă angajaţilor, cu un preaviz de 15 zile lucrătoare. Creditele sunt următoarele pe lista de plăţi, cu dobânzile şi cheltuielile aferente, acordate de instituţiile de credit după deschiderea procedurii şi creanţele din continuarea activităţii firmei, după deschiderea insolvenţei.

Cele mai multe datorii din cauza cărora firmele intră în insolvenţă sunt cele bugetare, după cum spun reprezentanţii UNPIR. Printre ultimele plăţi achitate se număra cele care acoperă datoriile negarantate şi datoriile către asociaţi sau cele cu titlu de gratuitate ale firmei. În cazul în care debitorul a constituit garanţii reale asupra unor bunuri din averea sa în favoarea unor creditori, atunci fondurile obţinute din vânzarea acelor bunuri vor fi folosite cu prioritate de lichidatorul judiciar pentru plata cheltuielilor aferente vânzării respective şi plăţii


151

creditorilor garantaţi cu bunurile respective. Reprezentanţii UNPIR menţionează că, în general, datoriile către creditori se pot recupera integral doar prin reorganizare şi rar prin lichidare –vânzare active şi recuperări. Ca o consecinţă în cazul în care o firmă îşi continuă activitatea chiar dacă are dificultăţi financiare care se pot repercuta şi asupra altor companii cu care colaborează, atrage răspunderea penală a persoanelor în cauză. Neintroducerea sau introducerea tardivă, de către debitor a cererii de deschidere a procedurii în termen, reprezintă infracţiune. Deasemenea, în cazul în care situaţia financiară a firmei este compromisă – pasivul depăşind cu mult activul, iar credibilitatea acesteia pe piaţă scade, intrarea companiei în faliment şi lichidarea ei este soluţia optimă. Este de menţionat faptul că debitorul nu trebuie să evite intrarea în procedura de insolvenţă , această fiind o procedură reglementată de lege, în vederea acoperirii pasivului debitorului aflat în stare de insolvenţă şi minimizării efectelor acestei proceduri cu privire la alţi parteneri contractuali ai debitorului. Conform statisticilor, puţine companii apelează la insolvenţă generală, pentru că întârzie declanşarea insolvenţei iar când procedura începe, situaţia firmei este deja compromisă. O altă cauză pentru care companiile nu apelează la insolvenţa generală este reglementarea procedurii de reorganizare, deoarece procedura judiciară are caracter public, ceea ce subminează credibilitatea şi şansele de redresare ale companiei. Lichidarea este o operaţiune realizată de o persoană fizică sau juridică care are drept scop stingerea totală sau parţială a unei datorii. Aplicarea acestei proceduri are loc în momentul în care, în mod cert, redresarea unei societăţi comerciale nu mai este posibilă, și singura soluţie de achitarea datoriilor sale comerciale fiind lichidarea în întregime a activului. Procedura lichidării, presupune numirea unui lichidator judiciar, persoană juridică specializată, a cărei activitate trebuie să urmeze următoarele principii:

− Principiul celerităţii procedurilor de insolvenţă –este prevăzut expres de către art. 5, alin. (2) din Legea nr. 85/2006, care instituie obligativitatea efectuării cu celeritate a actelor şi operaţiunilor prevăzute de această lege pentru toate organele care aplică procedura, astfel cum sunt prevăzute de către alin.(1) al aceluiaşi articol. Semnificative pentru modul de aplicare al principiului celerităţii sunt următoarele activităţi:

• valorificarea activelor în termen redus, • închiderea în termen scurt a procedurilor de faliment faţă de societăţile fără bunuri. − Principiul maximizării averii debitorului –deşi acest principiu nu este expres

reglementat de către Legea nr. 85/2006, el poate fi dedus din mai multe texte ale legii, fiind în concordanţă cu scopul primordial al acesteia. Astfel, lichidatorul trebuie să depună toate eforturile pentru valorificarea activelor debitorilor la un preţ cât mai mare, de preferinţă chiar situat deasupra valorii de evaluare a acestor active şi să urmărească în mod eficient recuperarea creanţelor din averea debitorului sau a sumelor de bani transferate de către acesta anterior deschiderii procedurii.

− Rezolvarea problemei sociale –din ansamblul prevederilor Legii nr. 85/2006, se instituie pentru lichidatorul judiciar obligaţia respectării şi ocrotirii intereselor tuturor creditorilor, deci inclusiv pe cele ale foştilor angajaţi ai debitorului, în ceea ce priveşte salariile lor restante. Din aceste prevederi rezultă, aşadar, obligaţia practicianului în insolvenţă de a se implica în rezolvarea problemei sociale descrise mai sus, iar unul dintre criteriile de apreciere a eficienţei activităţii sale în general o constituie gradul de succes atins în rezolvarea problemelor sociale cu care se confruntă pe parcurs.

− Principiul procedurii consensuale – conform art. 2 din legea 85/2006 privind procedura insolvenţei, scopul acestei proceduri este „instituirea unei proceduri colective pentru acoperirea pasivului debitorului”. Astfel, lichidatorul judiciar trebuie să acorde o atenţie egală tuturor creditorilor şi să adopte o poziţie echidistantă şi echilibrată faţă de creditori şi faţă de toţi ceilalţi participanţi la procedură.

− Principiul respectării prevederilor legale – orice practician în insolvenţa trebuie să îşi desfăşoară activităţile cu respectarea şi aplicarea riguroasă a legislaţiei din domeniu.


152

4.4.1 Avantajele lichidării judiciare Dacă un întreg sistem economic sau financiar este în pericol de colaps, una sau mai

multe companii ori bănci trebuie să fie lăsate să falimenteze, prin selecţie naturală, pentru a putea salva sistemul. Acolo unde acest principiu a fost deja pus în practică (în Statele Unite, în Japonia şi, într–o manieră tipic europeană – prin intermediul ajutoarelor de stat de salvgardare – în marile state ale Uniunii Europene, începând cu Franţa, Germania şi Marea Britanie), deriva economică şi financiară se apropie de sfârşit. Bănci sau mari companii care deţineau supremaţia în domeniul lor de activitate au fost, fie falimentate, fie puse sub protecţia tribunalului ori preluate pentru a fi salvate.

Primul şi cel mai important efect al aplicării principiului inundaţiei controlate a fost acela al stopării pierderilor. Dacă un robinet e vechi şi, deşi nu mai funcţionează, totuşi ai nevoie de el, atunci îl înlocuieşti cu unul nou, care să nu mai provoace pierderi. Dacă robinetul este şi vechi, şi inutil, atunci îl extragi din perete şi obturezi ţeava, ca să nu mai provoace pierderi. Un alt doilea efect esenţial al acestor falimente este cel vizibil acum în planul competiţiei – băncile falite sau unele divizii ale acestora au fost preluate de concurenţi , care acum produc profit (si, deci, şi venituri la bugetul de stat) şi locuri de muncă (şi, deci, reluarea consumului şi uşurarea sarcinii statale de suport al şomerilor). Băncile care au rezistat crizei sunt acum întărite şi activează, practic, pe un teren fără concurenţi. În locul General Motors şi Chrysler (numărul 1şi numărul 3 mondiali în anul 2007) au apărut alţi jucători, concurenţi ai acestora, fie cei japonezi, fie cei europeni, care produceau maşini mai eficiente din punct de vedere energetic, mai ecologice şi mai economicoase.

Un al treilea efect esenţial al aplicării acestui principiu este salvarea prin faliment. Deşi alăturarea celor doi termeni ar putea părea un oximoron, în fapt, salvarea prin faliment este o realitate cât se poate de palpabilă. Într–adevăr, chiar dacă sunt bankruptcy, GM şi Chrysler sunt sub protecţia tribunalului, ceea ce înseamnă că nici un creditor nu îi mai poate executa silit, nicio creanţă nu mai poate fi majorată cu dobânzi, penalităţi şi alte costuri. În plus, feriţi de presiunile creditorilor, managerii de criză ai celor doi constructori de automobile pot pune la punct şi ulterior implementa, un plan de reorganizare care să salveze companiile respective. Împreună cu acestea, vor fi salvate în mare măsură şi locurile de muncă generate de cele două companii, fondurile de pensii şi de asigurări de sănătate care depind de ele, industria orizontală creată pentru a susţine producţia, comercializarea în întreţinerea automobilelor produse de cele două companii, veniturile la bugetele central şi locale generate de aceste companii şi tranzacţiile la bursă cu acţiunile celor două companii.

Constructorii de automobile care vor rezulta din GM şi Chrysler vor putea redeveni jucători importanţi pe piaţă, mai ales că starea de bankruptcy a forţat atât GM cât şi Chrysler să renunţe la vechile proiecte ineficiente, în favoarea unor maşini economice şi puţin poluante. Or, această decizie, unită cu creşterea volumului de vânzări de maşini ecologice determinată de noii lideri în domeniu, va influenţa masiv nu numai consumul, ci şi starea mediului, precum şi geopolitica, actualii deţinători de resurse energetice, urmând a pierde din importanţa strategică pe care le–o conferă “şansa” de a deţine petrol şi gaze.

Într–o economie de piaţă, falimentul este una între cele mai eficace măsuri anti–criză, atât la nivel macro–economic, cât şi la nivelul IMM–urilor. În loc să încerce să salveze cu ajutoare de stat marile companii datornice la stat şi la sistemele de pensii şi de asigurări de sănătate, Guvernul, în calitatea sa de acţionar majoritar la aceste companii, trebuie să ceară de urgență insolvenţa, pentru a opri pierderile suportate din bani publici, pentru a stimula competiţia şi profitabilitatea generatoare de încasări la buget şi pentru a încerca salvarea acestor întreprinderi şi, implicit, a locurilor de muncă generate de aceste întreprinderi. Marile întreprinderi de stat cu datorii bugetare istorice nu sunt puţine şi nici nu sunt singurele întreprinderi cu dificultăţi. Un ajutor de stat (greu de admis de către Comisia Europeană) va reclama întotdeauna alte ajutoare de stat pentru celelalte companii cu pierderi şi, deci, va


153

genera nu numai probleme de identificare a surselor de finanţare pentru asemenea ajutoare, ci şi grave acuze de concurenţă neloială, inclusiv în cadrul Uniunii Europene.

Pe de altă parte, când acordă un ajutor de stat unei anumite companii, Guvernul va trebui să explice, după salvarea companiei ţintă, de ce salariaţii, comunitatea locală şi industria orizontală din jurul companiei–ţintă merită ajutaţi să supravieţuiască crizei, în timp ce toate celelalte companii afectate de criză nu merită acest ajutor şi de ce, spre exemplu, cei 800.000 – 1.200.000 de şomeri preconizaţi a exista în România, nu merită acest ajutor. Orice contribuabil care face o onoare din faptul de a–şi plăti taxele şi impozitele, nu este de acord cu această discriminare şi, mai mult, nu vrea ca Statul român să folosească banii produşi de unii să fie folosiți în alte scopuri decât pentru finanţarea sistemului de sănătate, apărare, ordine publică şi protecţie socială şi a sistemului de învăţământ. Guvernul ar trebui să se gândească, într–un final, şi la cei care plătesc taxe şi nu doar la eternele întreprinderi româneşti de stat, bugetofage şi falimentare. Marile întreprinderi româneşti de stat, “vedete” din topul datornicilor la stat şi la bugetele de asigurări sociale, au pierderi. Acesta este un fapt.

Tot un fapt este şi dependenţa acestor pierderi perpetue de eternul management politizat al acestor companii. Pierderile nu mai pot fi stopate prin alte injecţii de bani publici în aceste companii costisitoare, ci doar prin punerea lor sub protecţia tribunalului. Dacă acestea au şanse să se salveze şi să producă profit într–un viitor cât de cât apropiat, atunci singura opţiune pentru ele şi pentru acţionarul lor majoritar este reorganizarea judiciară.

Datoriile imense la bugetul de stat pe care le cumulează aceste mari întreprinderi aflate perpetuu în dificultate, în loc să fie şterse sau amputate, ar putea fi, într–un viitor previzibil, plătite, în totalitate sau în parte, fie din reorganizarea judiciară, fie din lichidarea prin faliment. În plus, în procedurile de insolvenţă se pot recupera în mod facil active ale companiilor externalizate în mod fraudulos de către managerii acestora înainte de deschiderea procedurii, iar datoriile imposibil de achitat de către companie pot fi imputate managerilor.

În orice caz, falimentul este o procedură transparent şi eficientă de colectare a banului public, în contra–poziţie cu procedurile de privatizare sau de ajutor de stat, care netransparente, birocratice şi de cele mai multe ori soldate cu eşec; falimentul se realizează sub controlul unui judecător, cu participarea creditorilor, sub coordonarea unui profesionist în procedurile de insolvenţă. Legea falimentului, care ar trebui să asaneze economia de agenţi economici neviabili, nu prin distrugerea întreprinderii, ci prin trecerea ei, fără datorii, în proprietatea şi managementul unor persoane capabile să se adapteze economiei de piaţă, trebuie să iasă din umbră. Exceptările de la aplicarea Legii insolvenţei şi ajutoarele de stat mascate sub forma subvenţiilor sau garanţiilor de stat, amnistiile fiscale, toate acestea trebuie eliminate, căci nu sunt altceva decât mijloace puse la îndemâna managerilor societăţilor de stat de a se apăra de răspundere şi sunt, în plus, măsuri discriminatorii, făcute în privilegiul unei anumite categorii de societăţi comerciale şi în detrimentul tuturor celorlalte.

4.4.2 Privatizarea prin procedura de insolvenţă Apărarea intereselor naţionale în domeniul economiei presupune asigurarea cadrului

legal corespunzător pentru buna funcţionare şi pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente de către toţi agenţii economici. Privatizarea societăţilor comerciale debitoare se poate realiza ca urmare a implementării unui plan de reorganizare, pe baza căruia statul să se retragă din postura de acţionar majoritar, în favoarea unui investitor interesat şi agreat de creditori. Privatizarea poate avea loc chiar şi prin procedura falimentului, în cadrul căruia este permis ca bunurile debitorului să fie vândute în bloc, ca un ansamblu în stare de funcţionare. Investitorul interesat în funcţionarea societăţii comerciale va putea cumpăra integral activele debitorului în cadrul procedurii de lichidare, situaţie în care preţul plătit se distribuie între toţi creditorii în ordinea priorităţii creanţelor lor şi în mod proporţional. Activele trec la cumpărător libere de orice sarcină, inclusiv de sarcina de a menţine un anumit număr de salariaţi şi obiectul de activitate iniţial al societăţii debitoare.


154

Avantajul privatizării prin procedurile de insolvenţă constă în transparenţa procedurii, asigurarea egalităţii de tratament al creditorilor şi posibilitatea angajării răspunderii patrimoniale a conducătorilor falitului pentru fraudă sau incompetență care au dus la faliment. Subvenţiile şi ajutoarele de stat, încercarea de a deţine în viaţă cu orice chip marile întreprinderi româneşti de stat, toate acestea ne ţin încă în anticamera Europei. Efortul şi meritul plătitorilor de impozite şi taxe şi al celor care creează locuri de muncă construind şi ţinând în viaţă întreprinderi, în condiţii de competiţie acerbă şi de criză trebuie să înceapă să se impună faţă de interesul financiar sau electoral de a ţine în viaţă, pe banii publici, adunaţi de la cei de mai sus, întreprinderi falite care cangrenează mediul de afaceri şi contrazic legile concurenţei. De dragul unei iluzorii linişti sociale, guvernanţii, indiferent de culoarea lor politică, au preferat aplicării procedurii insolvenţei aşa–zisele privatizări.

Protecţia locurilor de muncă reprezintă pretextul manevrelor de evitare a falimentului, manevre din start anticoncurenţiale, întrucât au în vedere exclusiv societăţile « de stat ». Dar, ca un element esenţial al acquis–ului comunitar în domeniul procedurilor de insolvenţă este chiar protecţia salariaţilor, fie sub formă încercării de salvgardare a întreprinderii, fie sub forma garanţiilor acordate pentru plata salariilor restante şi reinserţia socială. Insolvenţa comercială este o realitate constantă în orice mediu de afaceri şi cu atât mai prezentă într–o economie în plină criză economică, aşa cum este cea a României, unde insolvenţa apare ca rezultat al unor cauze naturale, al jocurilor şi experimentelor legislative ori a intereselor electorale pe termen scurt. Faptul că statul român o evită (selectiv) nu înseamnă că ea nu există. Fostele societăţi de stat sunt o problemă pentru guvernanţi în primul rând din punct de vedere al dimensiunilor sale sociale, complicate de eşecul “privatizării”. Salariaţi în stradă, mitinguri, blocarea drumului naţional etc., vor reprezenta coşmarul Palatului Victoria indiferent ce partid se va afla la putere. Aplicarea Legii insolvenţei poate însemna finalul acestui coşmar, întrucât această lege oferă soluţii pentru stingerea în primul rând a conflictului social şi în al doilea rând pentru relansarea societăţii sau lichidarea ei în mod eficient. În cadrul procedurii insolvenţei se poate derula o reorganizare judiciară : ceea ce este funcţional se păstrează, restul activelor urmând a fi vândute, în vederea refinanţării activităţii. Dacă reorganizarea nu este posibilă, întreprinderea poate fi totuşi continuată, întrucât Legea insolvenţei permite vânzarea activelor pe ansamble sau subansamble funcţionale. Aceasta poate însemna chiar şi o modalitate sinceră, transparent şi acceptată de creditori de privatizare: statul poate să fie obligat să accepte să–şi reducă participaţia în acţionariatul debitorului în favoarea unui investitor interesat să vină cu fonduri pentru restructurare sau, în caz de lichidare, cumpărătorul poate păstra afacerea debitorului, dar la adăpost de urmărirea creditorilor acestuia, întrucât activele sunt cumpărate fără sarcini sau ipoteci.

Salariaţii unei întreprinderi insolvente au dreptul de a–şi încasa creanţele provenite din raporturile de muncă cu prioritate chiar faţă de bugetul statului şi faţă de ceilalţi creditori. Mai mult, legislaţia insolvenţei conferă salariaţilor dreptul la unele plăţi din fondul de compensare a salariilor în caz de faliment al angajatorului, plăţi care să le permită reorientarea profesională, în condiţii de protecţie socială. Deschiderea procedurii insolvenţei pune sub protecţie debitorul insolvent faţă de urmăririle individuale ale altor creditori interesaţi în recuperarea creanţei lor şi îl fereşte de executări silite costisitoare şi greoaie. Procedura este transparentă şi se desfăşoară sub controlul judecătorului sindic, iar creditorii au posibilitatea să verifice în permanenţă activitatea administratorului judiciar sau a lichidatorului, prin acces direct la informaţiile de interes privind debitorul. În aceste condiţii își poate exprima acordul cu salvgardarea întreprinderii sau cu lichidarea în bloc. Deasemenea, Legea insolvenţei prevede posibilitatea anulării transferurilor patrimoniale făcute în defavoarea creditorilor (inclusiv salariaţii) în cei trei ani anteriori procedurii şi chiar atragerea răspunderii personale a administratorilor societăţii, dacă se constată că din culpa acestora societatea a ajuns în situaţia de insolvenţă.

Nici unul dintre aceste mecanisme nu este valabil în cazurile de «restructurare/lichidare» sau al ajutoarelor de stat imaginate de Guvern. Prin aplicarea Legii


155

insolvenţei toată lumea are de câştigat: se îndeplineşte scopul general avut în vedere de legiuitor şi anume asanarea unei economii „bolnave”; salariaţii îşi primesc drepturile şi îşi păstrează sau îşi redobândesc locurile de muncă; creditorii îşi încasează creanţele; sunt restituite circuitului economic active care vor crea locuri de muncă şi vor aduce venituri şi pentru patron, şi pentru salariaţi şi pentru stat; guvernanţii scapă de stresul protestelor sindicale stradale.

Dezavantaje lichidării judiciare în statisticile prezentate de către Uniunea Practicienilor în Insolvenţă din România fac referire la o creştere cu 70% a numărului cazurilor de insolvenţă, creştere manifestată mai ales în domenii precum comerţul, investiţiile imobiliare, construcţiile şi textilele. Totodată, în ultima perioadă a fost anunţată intrarea în procedura de insolvenţă a unor retaileri importanţi la nivel naţional, în domeniul electronicelor şi electrocasnicelor, dar şi în domeniul alimentar.

O asemenea creştere a numărului societăţilor aflate în stare de insolvenţă trebuie privită din perspective diferite: pe de–o parte, unele dintre cazuri constituie situaţii artificiale de insolvenţă, fiind vorba de proceduri deschise de către instanţe la cererea unor creditori deţinând valoarea minimă legală a creanţei, fără ca patrimoniul societăţilor debitoare să se afle într–un real impas; pe de altă parte, multe dintre societăţile comerciale ce întâmpină reale dificultăţi economico–financiare formulează cereri de deschidere a procedurii insolvenţei pentru a se proteja, urmărindu–se reorganizarea, deschiderea procedurii insolvenţei nefiind echivalentă cu intrarea în faliment. În afara problemelor generate de criză economică, demn de semnalat sunt şi câteva aspecte ţinând de îngreunarea procedurilor legale de recuperare a creanţelor (ceea ce aduce în impas chiar şi societăţi ce nu se află în situaţie de insolvenţă, nevoite a înregistra drept pierderi creanţele nerecuperate).

Astfel: – procedura de executare silită devine o opţiune din ce în ce mai dificil de pus în

practică, date fiind modificările legislative privind atât necesitatea investirii cu formulă executorie, de către instanţele judecătorești, a instrumentelor de plată (bilet la ordin, cec), cât şi reintroducerea formalităţilor de încuviinţare a executării de către instanţe. Ambele formalităţi, deşi nu au un caracter contencios (nepresupunând o judecată propriu–zisă a unei cauze), atrag după sine prelungirea procedurii silite, soluţie nefericită mai ales în situaţia recuperării creanţelor cu caracter comercial ;

– recuperarea creanţelor pe calea procedurii insolvenţei nu constituie, în continuare, o soluţie, date fiind atât perioadele mari de timp în care litigiile de insolvenţă sunt soluţionate, cât şi riscurile pe care le presupune participarea la procedura colectivă

– distribuirea sumelor obţinute din lichidare conform rangului creditorilor; – totodată, se întâmpină dificultăţi majore în valorificarea activelor societăţilor aflate

în insolvenţă, în condiţiile crizei economice, scăzând interesul pentru achiziţionarea de active importante (terenuri, clădiri); în atare situaţie, devine din ce în ce mai dificilă recuperarea creanţelor de către creditorii participanţi la asemenea procedură.

Falimentul unei societăţi prezintă mai multe dezavantaje pentru cei care au de recuperat datorii: creditorii care au împrumutat societatea fără a lua garanţii pot ajunge să nu îşi recupereze nimic din sumele acordate ca împrumut. Creditorii privilegiaţi (bugetarii, garantaţii) pot recupera ceva, în măsura în care există bunuri suficiente pentru a se acoperi creanţele. Pe de altă parte, dispariţia unor întreprinderi prin faliment poate avea consecinţe nefavorabile pentru întregul mediu social şi economic în care activează, începând cu salariaţii (care riscă să îşi piardă locul de muncă), comunitatea locală (care pierde venituri din taxe şi impozite şi urmează să suporte amplificarea şomajului pe plan local), Statul român (care pierde un contribuabil şi urmează să suporte cheltuielile de şomaj şi reconversie profesională a celor disponibilizaţi), furnizori şi bănci (care pierd un client important şi, deci, o parte din cifra de afaceri). Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei a fost modificată urmare a aprobării Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr.173/2008 prin Legea nr. 277/2009. Demersul legislativ de modificare a legii privind procedura insolvenţei priveşte o serie de


156

aspecte sesizate în practică şi pe care le putem aprecia ca neajunsuri ale legii. Astfel, a fost majorată valoarea–prag a creanţei care permite unui creditor să solicite deschiderea procedurii insolvenţei împotriva unuia dintre debitorii săi, această valoare fiind de 30.000 lei. Chiar dacă nu are un caracter radical, o atare modificare este binevenită, în contextul în care un mare număr al cererilor de deschidere a procedurii de insolvenţă erau formulate în mod şicanatoriu de către unii dintre creditori, în scopul intimidării societăţilor debitoare.

A fost conturat rolul alternativ al procedurii de insolvenţă, acela de mijloc de protecţie a debitorilor aflaţi în dificultate, introducându–se un nou articol referitor la soluţionarea în regim de urgenţă, în termen de 5 zile, a cererilor de deschidere a procedurii de insolvenţă formulate de societăţile care se află în atare situaţie, societăţi care urmăresc o protejare a patrimoniului lor şi identificarea unor soluţii pentru o reorganizare. În cadrul aceluiaşi demers legislativ de protecţie a societăţilor ce întâmpină dificultăţi economice şi urmăresc resuscitarea activităţii, o nouă prevedere a legii se referă la nulitatea oricăror clauze contractuale de desfiinţare a contractelor în derulare pentru motivul deschiderii procedurii.

Au fost introduse de asemenea noi reglementari privind posibilitatea lichidatorului de a valorifica bunuri din patrimoniul debitorului, în regim de urgenţă, prin licitaţie publică, fără aprobarea creditorilor, în situaţia în care în averea societăţii în insolvenţă nu se regăsesc suficiente lichidităţi. Ceea ce poate constitui un sprijin pentru eficientizarea procesului de lichidare a patrimoniului, poate reprezenta, în realitate, în absenţa unor dispoziţii legale foarte clare, un motiv în plus pentru îngreunarea procedurii, creditorii nemulţumiţi având posibilitatea formulării de contestaţii faţă de măsurile lichidatorului. Practica în acest domeniu va demonstra în timp fezabilitatea recentelor modificări ale cadrului legal privind procedura insolvenţei şi măsura în care acestea se vor traduce într–un mai bun acces la soluţii pozitive pentru firmele aflate în dificultate economică, cu atât mai mult în contextul noilor realităţi generate de situaţia economică actuală.

Piaţa totală de insolvenţă din România a cunoscut o creştere accentuată în 2008. Totalul firmelor aflate în lichidare/dizolvare în octombrie 2008 a fost de 99.236. Numărul acestora nu este însă relevant, multe fiind aşa–numitele firme fantomă, care fie nu şi–au majorat capitalul social, fie nu au nici un fel de activitate comercială. Acestea intră sub incidenţa Legilor nr. 314/2001şi nr. 359/2004, iar lichidarea lor se rezolva direct la Registrul Comerţului. Cele mai multe falimente s–au înregistrat pe sectorul de comerţ, servicii şi producţie. Ponderea importantă a firmelor de comerţ, de aproximativ 55%, îşi găseşte parţial explicaţia în apariţia mall–urilor şi a hipermarketurilor care au scos din piaţă micii comercianţi în mai multe zone. Tendinţa de creştere a numărului de falimente în cadrul societăţilor de construcţii, în contradicţie cu ritmul de creştere a afacerilor din acest sector în prima jumătate a lui 2008, se datorează în mare parte scumpirii surselor de finanţare şi a materialelor de construcţii.

Majoritatea firmelor care au intrat în faliment sunt firme mici, dar semnele care au apărut în lunile de toamnă, caracteristice crizei financiare, nu sunt deloc îmbucurătoare. Blocajul financiar, fragilitatea mediului de afaceri românesc şi absenţa noţiunilor elementare ale managementului de criză transformă tot mai multe afaceri în dosare de judecată, neplata facturilor generând un număr record de cereri de faliment. Tot mai multe "nume mari" sunt aduse la tribunal de creditori din zona IMM–urilor. Pe lista recentă se numără producătorul mărcii de cafea "Don Cafe", cel al laptelui Brenac, compania de fast–food Snack Attack, constructorul Arcom, firma de construcţii a europarlamentarului Gigi Becali, firma de curierat Curiero, sau chiar clubul Dinamo. Două sunt cauzele principale ale problemelor cu care se confruntă în prezent firmele din construcţii, dezvoltatorii imobiliari şi exportatorii. Climatul financiar internaţional s–a schimbat brusc, criza a ajuns în Europa şi, implicit, în România.

Peste acest climat financiar nefavorabil s–a suprapus intrarea în vigoare a noilor norme de creditare ale BNR, care au restrâns şi mai mult accesul la finanţare. Scumpirea creditelor, dublată de reducerea posibilităţilor de a accesa un împrumut ipotecar de către persoanele fizice, a determinat o scădere a cererii de locuinţe. Dezvoltatorii imobiliari au


157

rămas astfel fără clienţi cărora să le vândă noile apartamente. Partea proastă este ca majoritatea dezvoltatorilor au construit complexurile rezidenţiale pe baza creditelor bancare. Firmele imobiliare care nu au rezerve financiare suficiente, traversează acum o perioadă foarte grea. Soluţia pentru ieşire momentană din impas ar putea fi oferită chiar de declararea insolvenţei din proprie inițiativă, pentru a se putea redresa şi proteja.

Este mai bine să îi ceri insolvenţa, decât să aştepţi să alerge după tine creditorii. Peste 95% din firmele aflate în procedura de insolvenţă sunt în faliment pentru că îşi declară prea târziu incapacitatea de plată. Developerii imobiliari, construcţiile, exporturile şi fabricile de componente auto sunt domeniile cu cele mai mari riscuri de faliment din cauza actualei crize financiare. Acestea sunt şi domeniile care vor fi afectate de recesiunea structural şi, implicit, de șomaj. Cea mai mare pondere din totalul dosarelor de insolvenţă înregistrate pe piaţă din România este deţinută de firmele aflate în procedura de lichidare sau faliment. Numărul dosarelor de firme aflate în procedura de reorganizare în 2008 este de numai 426. Până în acest moment, s–au înregistrat foarte puţine cazuri de societăţi reorganizate cu succes, în cele mai multe situaţii fiind solicitată deschiderea imediată a procedurii falimentului. Totuşi, pe viitor este posibil să asistăm la un număr tot mai mare de astfel de societăţi reorganizate.

Concluzi. Lichidare judiciară? Da. 98% dintre firme dispar. În fapt, posibilitatea luării deciziei de dizolvare / lichidare voluntară a unei firme nu este altceva decât o oportunitate legală menită să–i ajute pe întreprinzătorii ajunşi într–o situaţie dificilă şi nu o măsură legală de încurajare, iar decizia în sine trebuie să fie strâns legată de raţiunea de a exista a oricărei societăţi comerciale, care este aceea de a face profit. În 2009, au fost deschise proceduri de insolvenţă cât în trei ani. Companiile care nu–şi achită facturile la timp sunt tot mai des ameninţate cu falimentul. Dar, chiar dacă acum începe mai uşor o procedură de lichidare, verdictul în instanţă vine tot după câţiva ani. Practic, creditorii nu îşi pot recupera mai repede banii, dar îi pot speria mai uşor pe rău–platnici.

Lichidarea este o măsură forţată, dar în cazul când este aplicată la timp şi corect, reprezintă soluţia pentru multe probleme. Cauzele care pot duce la apariţia dorinţei antreprenorului de a–şi lichida întreprinderea pot fi dintre cele mai diverse:

– la întreprindere au fost descoperite grave încălcări fiscale, vamale, valutare, legate

de activitatea fără licenţa şi altele, inclusiv cu o posibilă evoluare spre responsabilizarea penală;

– întreprinderea, fondatorii şi/sau conducătorii au pierdut interesul pentru orice gen de activitate sau desfăşurarea de activităţi prin această întreprindere;

– întreprinderile sunt demult uitate de către fondatori şi/sau administratori, sau necesitatea lichidării lor a apărut în legătură cu o anumită împrejurare;

– întreprinderile care au suferit pierderi considerabile în urma controlului fiscal, sau care riscă descoperirea unor asemenea încălcări ca rezultat al controlului viitor;

– întreprinderile care au datorii faţă de structurile comerciale şi buget, şi nu au posibilitatea să le stingă.

După statisticile registrului comerţului şi ale Uniunii Naţionale a Practicienilor în

Insolvenţă, anul trecut au fost mai mult de 4000 de dosare de insolvenţă deschise la cererea debitorului – faţa de doar 400 în anul 2008, ceea ce înseamnă că patronii din România au perceput avantajele deschiderii procedurii insolvenţei (oprirea executărilor silite, îngheţarea datoriilor şi continuarea contractelor în curs de executare), dar n–au văzut şi partea goală a paharului, adică stigmatul care fie ţine partenerii de afaceri ai debitorului “la distanţă”, fie îl obligă pe debitor să facă plăţi cash şi în avans pentru a se putea aproviziona cu marfă, furnizorii nefiind dispuşi să mai acorde credit unui debitor insolvent şi sacrificiul unor drepturi ale debitorului şi ale acţionarilor săi.


158

De cealaltă parte, insolvenţa este, pentru marea majoritate a băncilor din România, o

catastrofă, şi nu pentru că există şi este reglementată prin lege, ci pentru că, din propria culpă, băncile înregistrează insolvenţa debitorilor lor drept pierdere şi, deci, ele constituie automat provizioane de 100% din valoarea creditului acordat debitorului ajuns în insolvenţă. Adică, la pierderea potenţial angrenată de un credit neperfomant, se adăuga şi o cheltuială în plus, cu constituirea de provizioane, care nu sunt altceva decât bani blocaţi de bancă pe toată perioada regularizării creditului neperformant.

În fine, nu este deloc cazul să ascundem o realitate cruntă a procedurilor de insolvenţă din România: din totalul de aproape 35.000 de dosare de insolvenţă care sunt pe rol, 98% sunt dosare de faliment stricto–senso, doar 2% fiind dosare de reorganizare judiciară. Şi aceasta în condiţiile în care atât practica anului 2009, cât şi Legea de modificare a Legii insolvenţei, adoptată în iulie 2009, şi–au propus să favorizeze reorganizarea judiciară ca modalitate de acoperire a pasivului debitorului aflat în stare de insolvenţă.

Cauza reală şi fundamentală a insuccesului reorganizării o reprezintă tocmai caracterul sau public şi judiciar. În afară de publicitatea obligatorie relativă la starea de insolvenţă – ce trebuie efectuată, în principiu, în Buletinul Procedurilor de Insolvenţă şi în Registrul comerţului, toate actele cşi corespondenţele ce emană de la debitor trebuie să poarte menţiunea « debitor aflat în insolvenţă », ceea ce, evident, poate distruge şi bruma de credibilitate pe care o mai are debitorul. Pe de altă parte, întârzierea inevitabilă şi formalismul procedurii judiciare pot împiedica întreprinderea să iniţieze şi să implementeze cu succes procedurile de reorganizare. Cu numai 100.000 lei vechi – din 1997 – oricine şi–a putut constitui o societate comercială. În decursul unei perioade de aproape 15 ani, s–au constituit peste 600.000 societăţi comerciale, conform statisticilor Registrului Naţional al Comerţului. La o populaţie de 22 milioane, s–ar zice că este un adevărat succes al economiei de piaţă, mai ales dacă vom compara situaţia din Franţa, unde, la o populaţie de peste 60 de milioane, sunt înregistrate în jur de 800.000 de societăţi comerciale. Din cele 600.000 de societăţi comerciale româneşti, în jur de 250.000 vor fi radiate ca urmare a aplicării Legii nr.359/2004. Motivul: aceste firme nu au reuşit în termen să îşi regularizeze existenţa precară. Alte 150.000 de societăţi comerciale sunt microîntrepinderi fictive, constituite cu singurul scop de a se evita suprataxarea muncii. În această situație sunt aproximativ 20% din firmele cu activitate în construcții care în spatele beneficiarilor care execută lucrări de construcții (investiții, reparații capitale, modernizare și de întreținere] în ,,regie”, nu folosesc facturi pentru a nu plăti taxe și impozite deci nu sunt evidențiate cu realizări economice.

Cei mai mulţi salariaţi de top şi chiar top–managerii, sunt remuneraţi prin intermediul acestor microintrepinderi, sub masca unor prestări de servicii, pentru că plata salariilor ar fi prea costisitoare pentru patron. Statul român încă tolerează aceste societăţi fictive, dar ele, practic, nu există. Alte 120.000 de societăţi comerciale sunt fie în diferite faze ale procedurilor de insolvenţă, fie sub efectul unor cereri de deschidere a procedurii de insolvenţă. Mai devreme sau mai târziu, aceste firme vor dispărea. Un calcul sumar ne arată că există doar 80.000 de firme româneşti, din care între 30.000 şi 50.000 sunt microîntreprinderi – au cifra de afaceri mai mică de 100.000 euro si un număr de maxim 9 salariaţi, sau societăţi comerciale la care capitalul este stabilit la minimul de 2 mil. lei. Sistemul legal şi judiciar trebuie să permită debitorilor să falimenteze, pentru a–i avertiza, în acest fel, şi pe ceilalţi debitori că acesta este rezultatul practicilor de afaceri nesigure şi iraţionale.

Procedurile de insolvenţă, mai ales în cazul unor afaceri cu un mare grad de risc şi notorietate sunt menite să protejeze creditul şi nu să salveze orice debitor aflat în insolvenţă. Activitatea de lichidare a unei societăţi comerciale este un lucru normal într–o economie de piaţă. Lichidatorul este considerat un„agent sanitar” pentru economie deoarece elimină din circuitul economic firmele care nu reuşesc să îşi gospodărească bine patrimoniul.


159

4.5 Organizarea procesului de redresare a firmei

Efectuarea diagnosticului activităţii firmei pe diferitele domenii de activitate permite o

evaluare a şanselor de redresare a activităţilor, luând în consideraţie acei factori care evidenţiază faptul că aceasta poate deveni viabilă sub raport economico–financiar şi tehnic.

Dacă sub raport economic o firmă se caracterizează printr–o insuficientă semnificativă a fondului de rulment net, prin existenţa unor sarcini financiare ce nu pot fi acoperite (între 5 si 10% din cifra de afaceri) prin lipsa unor excedente din activitatea de exploatare, pritr–o rată de descreştere a activităţii care variază între 20 – 30 % sau prin existenţa unor pierderi în raport cu cifra de afaceri care variază între 10 – 40 %, aceasta are şanse mici de redresare.

Astfel de firme nu sunt viabile şi în general urmează paşii siguri ai falimentului. Succesul redresării firmei presupune printre factorii favorizanţi şi existenţa unei

conduceri capabile realizării acestui proces care să poată face faţă acestei provocări prin adoptarea şi transpunerea unei strategii viabile.

Colectivul care va elabora planul de redresare trebuie să evidenţieze în prealabil lipsurile care se manifestă în cadrul firmei sub raportul pieţelor de desfacere a procesului de producţie şi a tehnologiilor folosite, precum şi a conducerii activităţii şi a comportamentului personalului în raport cu activităţile sau cu procesele care se impun. În cadrul obiectivului urmărit de devenire a firmei viabile sub raportul pieţelor de desfacere, colectivul analizează şi constată starea fazelor pieţei, evidenţiază starea de saturaţie sau declin a acesteia în condiţiile de recesiune economică, pierderea unor părţi de piaţă, schimbarea cerinţelor consumatorilor faţă de produsele sau serviciile oferite şi implicit intensificarea concurenţială.

Pentru a adopta o strategie adecvată în cazul firmelor de construcţii este necesar ca în cadrul analizei sub raport tehnologic şi tehnic să se precizeze în ce măsură se înregistrează întârzieri, neajunsuri sub raportul calităţii din cauză că:

– personalul nu foloseşte eficient tehnologia existentă; – tehnica folosită nu a fost suficient şi bine gestionată (cheltuielile au depăşit

rezultatele). Printre cauzele de bază care au dus la starea de dificultate mai sunt şi trebuie avute în

vedere: – manifestările de incompetenţă ale conducerii; – existenţa unor dezacorduri între conducere şi acţionari; – blocajul existent în sistemele de decizie; – în ce măsură personalul firmei este refractar sau flexibil la măsurile de

reorganizare (psihologic şi profesional). În baza diagnosticării şi evaluării complexe şi particulare de la o firmă al alta, cu

domenii asemănătoare sau diferite, se adoptă o strategie de redresare. Experienţa atestă că nu există reţete miracol de redresare sau modele de redresare

standard de pus în aplicare. Toate includ un risc asumat de nereuşită. 4.5.1 Activităţile procesului de redresare şi restructurare a firmei Procesul de redresare şi restructurare a firmei are un caracter complex, el impune

parcurgerea unor activităţi cu obiective precis formulate şi materializate în activitatea firmei. Cu titlu de exemplu în figura 4.5 se prezintă o schemă logică a paşilor de parcurs.


160

Fig 4.5 Activităţile procesului de redresare (adaptare după modelul elaborat de Callard Rodocanachil şi Dumont M

publicat în Harvard l’Expansion nr. 36 din 1985)

În cadrul experienţei parcurse până în prezent se pot identifica trei etape în care se execută un ansamblu de acţiuni.

Prima etapă o constituie stabilirea echipei de redresare din rândul persoanelor considerate ca fiind profesioniste şi cunoscătoare a funcţionării firmei în intimitatea relaţiilor şi proceselor ce se desfăşoară. În acest sens această activitate poate fi externalizată.

Cea de–a doua etapă este constituită din „acţiuni de menţinere a activităţii firmei pe termen scurt” şi cuprinde ca obiective:

– stoparea activităţilor fără contracte acoperite financiar şi activităţilor ineficiente; – redimensionarea procesului de producţie; – redimensionarea personalului; – identificarea stocurilor; – identificarea unor surse de aprovizionare mai ieftine; – eliminarea pierderilor identificate; – asigurarea finanţării pentru activităţile de bază; – adoptarea unui sistem de comunicare între conducere şi personal adecvat situaţiei

de criză. Ultima etapă este constituită din întocmirea şi punerea în aplicare a planului de

reorganizare şi redresare a firmei. Până de curând, legislaţia românească de domeniu nu cuprindea decât acte normative

care reglementau situaţia societăţilor aflate în stare de insolvenţă–faliment. Crearea unei proceduri de prevenire a insolvenţei a fost impusă de atât de cerinţele

Uniunii Europene cât şi de faptul că România a avut o astfel de lege în perioada antebelică, Legea concordatului preventiv adoptată în 1929 şi abrogată în 1938. Este de menţionat că în România ambele legi au apărut ca o necesitate în perioade de criză profundă.

Legea concordatului preventiv adoptată la începutul crizei economice din perioada 1929 – 1933 şi respectiv Legea concordatului preventiv şi a mandatului ad–hoc a fost


161

promulgată în decembrie 2009 şi a intrat în vigoare în ianuarie 2010 tot în plină criză financiară.

Actuala lege se aplică firmelor aflate în dificultate financiară care nu sunt în stare de insolvenţă.

Legea 381 din 2009 privind introducerea concordatului preventiv şi a mandatului ad–hoc urmăreşte continuarea activităţii firmei, păstrarea locurilor de muncă şi nu în ultimul rând acoperirea creanţelor.

Textul legii stabileşte că obiectul principal este „salvgardarea” întreprinderii aflată în dificultate, în vederea continuării activităţii acesteia a păstrării locurilor de muncă şi acoperirii creanţelor asupra debitorului. Sunt excluse de la aplicarea legii în mod explicit firmele aflate în stare de insolvenţă. Pentru starea de insolvenţă trebuie să ne raportăm la prevederile Legii nr. 85 din 2006 privind procedura insolvenţei.

Definirea mandatului ad–hoc este cuprinsă la litera c, art. 3. Mandatul ad–hoc este o procedură de negociere care are două caracteristici: este confidenţială şi se declanşează la iniţiativa firmei.

Concordatul preventiv este definit la art. 4, litera d, ca fiind un contract încheiat între debitor şi creditorii săi, iar elementul central al acestuia este planul de redresare a întreprinderii şi de acoperire a creanţelor.

Fiecare societate comercială are particularităţi legate de obiectul de activitate pe care o desfăşoară, de piaţă, de structura patrimoniului, categorii de creditori şi în acest sens perspectivele şi resursele de reorganizare sunt diferite de la o societate la alta. Astfel planul de reorganizare este particular şi nu poate constitui un şablon de urmat.

4.6 Studiu de caz privind planul de redresare şi restructurare a unei companii/societate comercială de construcții montaj

Legea permite ca planul de reorganizare sa fie întocmit de către debitor, de către

creditori sau de către administratorul judiciar. Practica arată că in situații rare creditorii propun un plan de reorganizare. De aceea,

pentru a avea șanse de reușită se consideră consider că planul de reorganizare trebuie să fie realizat de către debitor care este singurul în măsură să găsească soluțiile necesare redresării societății .În acest caz debitoarea trebuie să se consulte cu administratorul judiciar asupra elementelor obligatorii pe care trebuie să le conțină planul pentru a fi admis in principiu dar și pentru a cunoaște și înțelege strategiile de redresare indicate de Legea insolvenței (art.95 din Legea nr.85/2006. Prezint în continuare sumarul pentru Planul de reorganizare al societății comerciale de construcții montaj.


162

A. PLANUL DE REORGANIZARE

Cuprins Cap. 1 INFORMAŢII GENERALE PRIVIND SOCIETATEA COMERCIALĂ

1.1. Prezentarea generală a societăţii 1.1.1. Date de identificare 1.1.2. Statutul juridic al societăţii 1.1.3. Structura acţionariatului 1.1.4. Analiza economico – financiară a societăţii la data deschiderii procedurii

1.2. Statutul actual al societăţii 1.2.1. Scurt istoric al societăţii 1.2.2. Organizarea producţiei 1.2.3. Managementul societăţii 1.2.4. Pieţele pe care acţionează 1.2.5. Resursele umane

1.3. Prezentarea pasivului societăţii 1.3.1. Tabelul definitiv al creanţelor 1.3.2. Categoriile distincte de creanţe (care nu sunt defavorizante) 1.3.3. Tratamentul categoriei de creanţe defavorizate 1.3.4. Analiza comparativă reorganizare–faliment

Cap. 2 OBIECTIVELE PLANULUI DE REORGANIZARE

2.1. Obiectivele si durata planului 2.2. Premisele planului 2.3. Intenţia de reorganizare 2.4. Reprezentantul acţionarilor 2.5. Conducerea activităţii societăţii în perioada de reorganizare

Cap. 3 PREZENTAREA ACTIVULUI SOCIETĂŢII

3.1. Lista principalelor active necesare realizării producţiei 3.2. Lista activelor secundare disponibile pentru vânzare

Cap. 4 MĂSURILE DE PUNERE IN APLICARE A PLANULUI DE REORGANIZARE

4.1. Lichidarea parţială a bunurilor din averea debitorului 4.2. Activitatea curentă a societăţii 4.3. Opţiuni pentru continuarea activităţii 4.4. Măsuri privind restructurarea si eficientizarea activităţii curente 4.5. Măsuri privind recuperarea creanţelor 4.6. Surse financiare pentru susţinerea planului de reorganizare 4.7. Modalităţi de acoperire a pasivului societăţii si graficul de plată al creanţei 4.8. Remuneraţia administratorului judiciar 4.9. Descărcarea de gestiune

Cap. 5 PREVIZIUNEA SITUAŢIEI ECONOMICO–FINANCIARE A SOCIETĂŢII PENTRU PERIOADA DE REORGANIZARE

5.1. Contul de profit şi pierderi 5.2. Fluxul de numerar


163

Studiu aplicativ Prezint, pentru fiecare capitol din plan, o analiză economico–financiară şi calcul de

indicatori pe baza unor date fictive la S.C. Montaj S.A., identitatea societăţii comerciale la care se referă, structura activelor, creditorii şi debitorii acesteia sunt fictive. În prezentare, voi folosi în locul denumirii societăţii termenii de „societate debitoare”/„debitoare”/„societate comercială”. Fac precizarea că articolele de lege menţionate în acest studiu de caz, sunt cele în vigoare de la data consemnării întocmirii planului de reorganizare, respectiv luna mai 2007 și până în prezent.

B. PLANUL DE REORGANIZARE ÎN DETALIU 1. INFORMAŢII GENERALE PRIVIND SOCIETATEA COMERCIALĂ 1.1 Prezentarea generală a societăţii Comentariu: în introducere, sunt prezentate condiţiile intrării în procedura insolvenţei,

hotărârea prin care s–a decis deschiderea procedurii şi numirea administratorului judiciar, se indica cine a propus planul de reorganizare în condiţiile legii şi temeiul legal şi se face referire la aprobarea acestuia de către Adunarea Generală a Acţionarilor. În cazul de faţă, societatea a intrat în procedura insolvenţei la data de 21.09.2006, la cererea debitoarei, care şi–a exprimat intenţia de reorganizare în conformitate cu prevederile art. 28 din Legea nr. 85/2006. De asemenea, Planul de Reorganizare a fost aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor în şedinţa din data de 23 aprilie 2007, hotărârea acesteia fiind depusă spre publicare la Oficiul Registrului Comerţului Bucureşti.

1.1.1 Date de identificare: – Sediul societăţii comerciale: București – Nr. de înregistrare Ia Registrul Comerţului: RC 568Z230 – Cod unic de identificare: CUI X523MM526 – Puncte de lucru: Craiova, str. Tudor Vladimirescu, nr. 131, Drobeta Turnu Severin,

str. Vasile Alecsandri, nr. 14. – Obiect de activitate principal – COD CAEN 4533: lucrări de instalaţii sanitare şi de

încălzire centrală şi de montaj echipamente şi utilaje tehnologice la clădiri şi construcţii inginereşti.

1.1.2 Statutul juridic al societăţii 1.1.2.1. Istoricul societăţii 1.1.2.2. Evoluţia capitalului social 1.1.2.3. Conducerea Societăţii La data deschiderii procedurii insolvenţei societatea era condusă de un consiliu de

administraţie format din cinci membri. Consiliul de administraţie–se prezintă componenta acestuia. Conducerea executivă a

fost exercitată de un comitet de direcţie format din: – director general – director economic – director economic adjunct – director asigurarea calităţii – auditorul societăţii


164

1.1.3 Structura acţionariatului Comentariu: datele din aceste subcapitole s–au completat din istoricul societăţii

comerciale obţinut de la Registrul Comerţului. Capitolul următor, reprezentând analiza economico–financiară, este un exemplu de

analiză–diagnostic a societăţii, prezentată în capitolul anterior. Facem menţiunea că în analiză s–au luat în calcul doar o parte din indicatorii prezentaţi, rămânând la latitudinea fiecăruia stabilirea structurii şi detalierea acestei analize, de la caz la caz.

1.1.4 Analiza economico–financiară a societăţii la data deschiderii procedurii Din analiza efectuată în baza bilanţurilor contabile pe anii 2003, 2004, 2005 şi

30.06.2006, reies următoarele: Societatea întocmeşte situaţiile financiare în conformitate cu Reglementările contabile

româneşti aprobate prin Ordinul Ministerului Finanţelor nr. 94/2001, cu completările şi modificările ulterioare.

Din analiza tabelului de mai sus se observă că ponderea majoritară în total activ o deţin activele imobilizate (cu excepţia anului 2004), la 30.06.2006, activele imobilizate deţinând o pondere în total activ de 67,97%.

La 30.06.2006, ponderea majoritară, în total active corporale, este deţinută de clădiri şi terenuri (72,92%).

Pentru o parte din aceste active imobilizate societatea a încheiat mai multe contracte de închiriere atât cu persoane fizice, cât şi cu persoane juridice, astfel:

NR.

CRT. TIP CONTRACT BENEFICIAR VALOARE CONTRACT

1. Contracte închiriere spaţii cazare 16 Persoane fizice 2.353 lei/lună

2. Contracte închiriere spaţii birouri 16 Persoane juridice 26.205 lei/lună

Imobilizările financiare se compun din: – titluri de participare deţinute la alte societăţi, – alte creanţe imobilizate (garanţii RADET, garanţii de bună execuţie). Activele circulante deţin o pondere de 52,33%, în anul 2003, din total activ, care creşte

în anul următor până la un procent de 60,68%. Această majorare a ratei activelor circulante s–a realizat preponderent pe seama creanţelor, a căror indice a fost de 238,07%. La 31.12.2005 ponderea activelor circulante scade şi se situează la nivelul de 48,12% din total activ, reducere datorată micşorării creanţelor cu 7,31% faţă de anul 2004. – La 30.06.2006 creanţele se compun din:

Creanţe Sume RON Clienţi 6.029.019 Clienţi–facturi de întocmit 4.899.279 debitori 1.288.775 grup şi asociaţi 6.603.901 alte creanţe 111.855 Total creanţe 18.932.829


165

În ceea ce priveşte disponibilul la bănci, trebuie menţionat că la momentul deschiderii

procedurii, societatea avea conturi deschise la mai multe bănci asupra cărora au fost instituite sume indisponibilizate în baza adreselor de înfiinţare de popriri înaintate acestora de către:

1. A.F.P. 2. Corpul Executorilor 3. Primăria – Serviciul Impozite şi Taxe 4. Biroul de Executori judecătoreşti De reţinut este faptul că la banca unde debitoarea are deschise conturi, sunt

consemnate în 5 conturi sume în valoare totală la data de 16.11.2006 de 13.759.274 lei RON, provenind din contractul nr. 105/2003 încheiat cu o Companie NAŢIONALĂ în calitate de beneficiar şi societatea debitoare în calitate de antreprenor, având că obiect de activitate lucrări de montaj echipamente şi conducte, fabricare componente pentru suporţi, fabricare suporţi rigizi şi elastici pentru sisteme de conducte. Aceste sume reprezintă garanţii de bună execuţie în procent de 5% din valoarea contractului, acceptări provizorii în procent de 10% din valoarea contractului şi acceptări finale în procent de 5%. Pe măsura întocmirii documentaţiei prevăzută în contractul sus–menţionat, aceste sume se eliberează parţial în contul de disponibil cu confirmarea beneficiarului contractului.

De asemenea, la banca debitoarei există şi scrisoarea de garanţie bancară de bună execuţie pentru contractul de achiziţie publică – Contract Lucrări Construcţii Montaj nr. 105 privind efectuarea de lucrări de construcţii montaj.

În perioada 2003–2005, ponderea majoritară, în total pasiv, o deţin datoriile (la 30.06.2006), acestea deţinând o pondere de 54,48%.

Analiza în evoluţie a datoriilor se prezintă astfel:

DATORII CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR–O PERIOADĂ DE UN AN

31.12.2003 ROL(mii)

31.12.2004 ROL(mii)

31.12.2005 RON

1. Sume datorate instituţiilor de credit 90.723.765 80.384.179 5.239.485

2. Avansuri încasate în contul comenzilor 1.935.319 0 59.501

3. Datorii comerciale 81.101.913 221.625.211 16.353.712 4. Alte datorii, inclusiv datorii fiscale şi alte datorii pentru asigurările sociale

81.726.114 151.326.674 17.266.713

TOTAL: 255.487.111 453.336.064 38.919.411 DATORII CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR–O PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN

31.12.2003 ROL(mii)

31.12.2004 ROL(mii)

31.12.2005 RON

DATORII CARE TREBUIE PLĂTITE ÎNTR–O PERIOADĂ MAI MARE DE UN AN

31.12.2003 ROL(mii)

31.12.2004 ROL(mii)

31.12.2005 RON

2. Alte datorii, inclusiv datorii fiscale şi datorii pentru asigurările sociale

8.376.834 6.825.956 3.014.887

TOTAL: 10.193.700 9.262.107 12.786.347 TOTAL DATORII: 265.680.811 462.598.563 51.705.758

Datoriile societăţii au crescut în 2004 şi 2005 cu 74%, respectiv 95%, faţă de anul de

bază 2003. Această situaţie s–a creat prin creşterea datoriilor fiscale, datoriilor pentru asigurările sociale şi a celor comerciale.


166

Menţionez faptul că prin contractul de credit încheiat cu banca, debitoarea a obţinut o facilitate de linie de credit de până la 750.000 EURO. Creditul a fost garantat cu bunuri imobil şi mobile din patrimoniul debitoarei conform contractelor de ipotecă rang 1, 2 şi 3 constituite de banca asupra acestora. La data deschiderii procedurii, societatea debitoare înregistra o datorie faţă de bancă în valoare de 5.240.817 lei RON reprezentând credit nerambursat, dobânzi şi penalităţi.

Situaţia datoriilor bugetare ce se află în sold la 30.06.2006 este prezentată în tabelul de mai jos:

DATORII BUGETARE SUME LA 30.06.2006 RON 1. Datorii aferente salariilor 5.792.864 a) Reţineri Ia sursa de Ia asiguraţi 339.098

1 % şomaj asiguraţi 7.141

16% impozit pe salarii 138.186

9,5% CAS 110.218 6,5% sănătate asiguraţi 83.553

b) Alte viramente (obligaţii angajatori) 5.453.766 19,75% CAS 4.386.623 0,25% cărţi de muncă 1.483 7% sănătate 409.163 4% persoane cu handicap 210.991 2,5% şomaj angajator 123.344 1,329% contribuţie fd. accidente şi boli profesionale 336.394 fond învăţământ (316) 0,75% contribuţie pentru concedii

medicale

şi indemnizaţii (13.916) 2. Alte datorii la bugetul de stat 6.607.434 TVA 5.424.855 Impozit pe profit 1.182.579

3. Accesorii aferente datoriilor bugetare 6.763.055 TOTAL DATORII LA BUGETUL DE

A. STAT CONSOLIDAT (1 +2 + 3) 19.163.353 B. DATORII LA BUGETUL LOCAL 612.000 Impozit pe clădiri 466.091 Impozit auto 15.402 Impozit teren 16.992 Accesorii aferente bugetului local 113.515 TOTAL DATORII BUGETARE 19.775.353


167

Determinarea activului net s–a realizat pe perioada 31.12.2003–30.06.2006 şi este prezentată în tabelul de mai jos:

Activul net înregistrează valori pozitive în creştere în 2005 şi 2004 faţă de 2003, această situaţie datorându–se creşterii datoriilor.

După cum rezultă din analiza tabelului de mai sus, patrimoniul net în perioada 2003 – 2005 are o evoluţie crescătoare, astfel: în 2004 faţă de 2003 a crescut cu 1,67%, iar în 2005 faţă de 2004 a crescut cu 57,37%. 2) Analiza în evoluţie a capitalurilor proprii

Explicaţie 31–dec–2003 31–dec–2004 31–dec–2005 30–iun–2006 ROL(mii) ROL(MII) RON RON

Capital social 22.000.000 22.000.000 2,200,000 2,200.000 Rezerve din reevaluare 127.264.701 127264.701 5,082,549 5,0S2,549 Prime legate de capital 27.976,993 27,976.993 2,797,699 2,797.699

38.379.952 54.919.405 8.268.398 8,565.021 Rezultatul exerciţiului 2S.456.017 3,838.782 1.631.849 (3.44Î335)

Rezultatul importat 13.568,963 16.691.593 18,026.819 Repartizarea profitului 28.456,017 3.858.782 0 0

Total Capitaluri proprii 229490.609 233,029.391 36.672.088 33.230.53

3) În perioada analizată 31.12.2003–31.12.2005 capitalurile proprii sunt pozitive şi înregistrează o uşoară creştere, dinamica cea mai accentuată o înregistrează sursele constituite pe seama rentabilităţii firmei, şi anume: rezervele. Pe toată perioada analizată capitalul social a rămas nemodificat. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune (TSIG)

Explicaţii 31–dec–2003 31–dec–2004 31–dec2005 30–iun–2006

ROL(mii) RON(MII) RON RON Vânzări marfa 35,976 Costul mărfurilor vândute 12,255.209 8,757.552 298,171 331.201

1. Marja comerciala 684.202 2.734.657 1.642.746 –295.225

+Producţia vânduta 459.024.832 574.614.923 50.094.672 16.748.829

+Producţia stocata 0 0 0 0

+Producţia imobilizata 0 0 0 0

2.Productia exerciţiului 459.024.832 574.614.923 50.094.672 16.748.829

+Marja comercială 684.202 2.734.657 1.642.746 –295.225

+Producţia exerciţiului 459.024.832 574.614.923 50.094.672 16.748.829

–Consumuri de mat. prime, materiale 69.056.711 85.922.418 5.006.505 1.867.437

3.Valoarea adăugata 390.652.323 491.427.162 46.730.913 14.586.167

+Valoarea adăugata 390.652.323 491.427.162 46.730.913 14.586.167

Impozite,taxe,vărsăminte 4.641.120 4.009.917 591.264 294.641


168

–Cheltuieli cu personalul 138.098.105 171.819.581 25.936.221 11.137.027

4.Excedentul brut de exploatare 247.913.098 315.597.664 20.203.428 3.154.499

+EBE 247.913.098 315.597.664 20.203.428 3.154.499

+Alte venituri din exploatare 2.849.889 3.542.327 211.476 598.532

+Venit din provizioane de exploatare 0 0 0 0

–Cheltuieli amortizări si provizioane 18.302.614 12.718.458 1.890.379 667.214

–Alte cheltuieli din exploatare 189.716.159 288.656.234 14.946.436 5.638.001

După cum se observă, societatea a înregistrat o scădere a veniturilor obţinute din

desfăşurarea activităţii în 2005 faţă de 2004 cu 11,39%. în anul 2005 s–a înregistrat o scădere şi a cheltuielilor de exploatare, însă într–un ritm inferior veniturilor din exploatare. Societatea nu a înregistrat venituri sau cheltuieli extraordinare în perioada 2003–30.06.2006. În perioada 2003–2005 societatea a înregistrat profit, dar la 30.06.2006 se constată că rezultatul exerciţiului a fost negativ. 3) Analiza trezoreriei

31.12.2003 31.12.2004 31.12.2005 30.06.2006

ROL (mii) ROL (mii) RON RON

FR 3.489.618 24.401.068 3.608.144 (16.062.945)

NFR (37.527.198) 5.216.133 3.372.076 (16.109.603)

TN (34.037.580) 19.184.935 236.068 (32.172.548)

Ecuaţia financiară a bilanţului, rezultat al abordării financiare, evidenţiază faptul că

echilibrul financiar al societăţii, respectiv relaţia de egalitate valorică stabilită între utilizarea sau alocarea resurselor şi originea lor (resursele ca atare), este legată de deciziile managementului societăţii pe termen scurt şi mediu (ce vizează gestiunea stocurilor, politica de credit comercial faţă de clienţi, relaţiile cu furnizorii etc), cât şi pe termen lung (investiţiile şi mijloacele de finanţare durabile).

In perioada 2003–2005 fondul de rulment pozitiv indica excedentul capitalurilor permanente în raport cu imobilizările pe care le finanţează, excedent utilizat pentru finanţarea activelor circulante. Acest lucru nu este valabil şi pentru 30.06.2006, perioadă în care fondul de rulment înregistrează valori negative

Se poate observa la 30.06.2006 că acest echilibru financiar a fost grav afectat, datorită trezoreriei negative înregistrate ceea ce indică un deficit monetar.

4) Analiza corelaţiei creanţe–obligaţii 31.12.03 % 31.12.04 % 31.12.05 Indicatori ROL(mii) ROL(mii) ROL(mii) Cifra de afaceri 471.964.243 124,18 586.107.132 110,25 520.355.890 Creanţe 170.476.615 238,07 405.853.543 220,66 376.177.950 Obligaţii 265.680.811 174,12 462.598.172 194,62 517.057.580


169

Raportul creanţe/ obligaţii (%) 0,64 0,88 0,73 Indicatori 31.12.03 31.12.04 31.12.05 Durata de recuperare a creanţelor 0,36 0,69 0,72 Durata de rambursare a obligaţiilor 0,56 0,79 0,99 – Furnizori 0,17 0,38 0,03 –Alte datorii 0,17 0,26 0,03

Creanţele reflectă angajamentele contractate cu anumiţi parteneri ai societăţii, cum

sunt clienţii, ale căror termene de plată au o scadenţă ulterioară livrării bunurilor şi serviciilor, precum şi debitorii firmei, în calitate de beneficiari ai unor împrumuturi, pe care le vor rambursa ulterior împreună cu dobânda aferentă acestora.

Din punct de vedere contabil, creanţele sunt formate din clienţi, furnizori–debitori, creanţe privind personalul şi asigurările sociale, alte creanţe privind statul şi instituţiile publice, debitori diverşi etc.

Obligaţiile reprezintă surse de finanţare atrase pe o perioadă mai mică de 1 an, excluzând creditele bancare. Acestea conţin datoriile către furnizori, personal, stat, acţionari, avansuri de la clienţi.

Creanţele şi obligaţiile constituie principalele elemente care influenţează fluxurile băneşti ale societăţii. În perioada celor trei ani analizaţi, creanţele şi obligaţiile au crescut într–un ritm superior cifrei de afaceri ceea ce influenţează negativ fluxul de disponibilităţi. Această influenţă este parţial diminuată de raportul dintre creanţe şi obligaţii, raport ce este subunitar şi are o evoluţie fluctuantă ceea ce indică o majorare a gradului de imobilizare a capitalului.

5) Analiza ratelor de rotaţie

Rate de rotaţie 31–dec–2003 31–dec–2004 31–dec–2005 30–iun–2006 1.Cifra afaceri/Activ total 0.95 0.84 0.59 0.23 2.cifra afaceri/active imobilizate 2.00 2.69 1.13 0.34

3.cifra afaceri/Cap proprii 2.06 2.52 1.42 0.50

1. Rotaţia activului (Cifra de afaceri/Activ total) arată abilitatea cu care managerii societăţii au utilizat mijloacele de care dispun; pe întreaga perioadă analizată, se observă că indicatorul înregistrează valori subunitare ca urmare a reducerii cifrei de afaceri şi creşterii activului total. La 30.06.2006 a atins nivelul de 0,23.

2. Rotaţia activelor fixe (Cifra de afaceri/Active fixe): numărul de rotaţii arată o îmbunătăţire a acestora, în 2004 faţă de 2003 ca urmare a creşterii cifrei de afaceri şi reducerii activelor fixe; la 30.06.2006, nivelul atins este de 0,34.

3. Rotaţia capitalurilor proprii (Cifra de afaceri/Capitaluri proprii): se observă o evoluţie fluctuantă astfel că în 2004 faţă de 2003 indicatorul înregistrează o îmbunătăţire cauzată de creşterea cifrei de afaceri într–un ritm superior creşterii capitalurilor proprii. La 30.06.2006 nivelul atins este de 0,50.


170

6) Analiza solvabilităţii şi lichidităţii firmei

Nivelul scăzut al lichidităţii globale reflectă imposibilitatea componentelor

patrimoniale curente de a se transforma într–un termen scurt în lichidităţi pentru a satisface obligaţiile de plată exigibile.

Lichiditatea redusă înregistrează un nivel subunitar ceea ce reflectă imposibilitatea activelor, concretizate în creanţe şi trezorerie de a face faţă achitării datoriilor curente.

Rata lichidităţii imediate înregistrează valori foarte mici, ceea ce arată că datoriile societăţii nu pot fi acoperite pe seama numerarului existent în casierie sau a disponibilităţilor bancare.

7) Performanţe financiare

Contul de profit si pierderi, în perioada 31.12.2003 –30.06.2006, se prezintă conform celor prezentate anterior.

Deşi societatea a înregistrat pierdere, la 30.06.2006 a fost calculat şi impozitul pe profit aferent cheltuielilor nedeductibile în valoare de 522.036 RON.

Ponderea cheltuielilor cu personalul şi salarii asimilate în cifra de afaceri în perioada analizată este: 29,3% în primii 2 ani, iar la 31.12.2005 este în creştere atingând 49,8% din cifra de afaceri.

În perioada 2003–30.06.2006, ponderea cheltuielilor în total cheltuieli de exploatare se prezintă astfel:

Din analiza tabelului se observă că în anii 2003 şi 2004 ponderea majoritară în total cheltuieli de exploatare este deţinută de alte cheltuieli de exploatare şi anume 44,98% în 2003, respectiv 51,18% în 2004. Aceste cheltuieli cuprind: cheltuieli privind prestaţii externe, cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate, cheltuieli cu despăgubiri, donaţii şi activele cedate.

Cheltuielile de personal şi asimilate deţin o pondere mare în totalul cheltuielilor de exploatare, ca urmare a numărului crescut de personal angajat în vederea derulării contractului de achiziţie publică – Contract Lucrări Construcţii Montaj nr. 105/2003 privind efectuarea de lucrări de construcţii montaj.

Făcând o analiză detaliată asupra cauzelor care au adus societatea în situaţia de încetare de plăţi, pe baza materialelor, rapoartelor, documentelor financiar–contabile, se desprind principalele cauze care au dus la deteriorarea situaţiei financiare a societăţii în perioada 2003–30.06.2006:

Contractul nr. 105 s–a încheiat la data de 01.04.2003 cu aplicabilitate de la aceeaşi dată. Preţul contractului a fost fundamentat pe estimarea în ore/om şi o rată orară negociată de părţi. Estimarea orelor s–a făcut pe baza productivităţii muncii negociată pentru diverse activităţi (montaj conducte şi suporţi în sala maşini şi reactor, prefabricare suporţi etc). Rata orară negociată a fost de 200.000 lei ROL/h, reprezentând 5.98 USD/h, respectiv 5.52 Euro/h.

Decembrie

2003 Mii Rol

% In CA

Decembrie 2004

Mii ROL

% In CA

Decembrie 2005 RON

% In CA

Iunie 2006 RON

% In CA

Producţia vândută 459.024.832 97.3% 574.641.923 98.0% 50.094.672 96.3% 16.748.829 32.2% Venituri din vânzarea mărfurilor 12.939.411 2.7% 11.492.209 2.0% 1.940.917 3.7% 35.976 0.1%

Cifra de afaceri 471.964.243 586.107.132 52.035.589 16.784.805

Alte venituri din exploatare 2.849.889 0.6% 3.542.327 0.6% 211.476 0.4% 598.532 1.2%

Venituri din exploatare 474.814.132 589.649.459 52.247.065 17.383.337


171

Materii prime, material 57.126.030 12.1% 70.339.362 12.0% 2.330.583 4.5% 1.022.580 2.0%

Alte cheltuieli material 4.655.058 1.0% 7.174.753 1.2% 1.610.496 3.1% 252.302 0.5%

Energie,apa 7.275.623 1.5% 8.408.303 1.4% 1.065.426 2.0% 592.555 1.1% Costul mărfurilor 12.255.209 2.65 8.757.552 1.5% 298.171 0.6% 331.201 0.6% Cheltuieli personal si asimilate 138.098.105 29.3% 171.819.581 29.3% 25.936.221 49.8% 11.137.027 21.4%

Deprecieri imobilizări 9.237.101 2.0% 12.395.313 2.1% 1.419.249 2.7% 667.214 1.3%

Deprecieri active circulante 9.065.513 1.9% 323.145 0.1% 471.130 0.95 0 0.0%

Ajustări privind provizioanele pentru riscuri si cheltuieli si provizioanele reglementate

0 0.0% –658 0.0% 0 0.0% 0 0.0%

Alte cheltuieli de exploatare 194.357.279 41.2% 292.666.151 49.9% 15.537.700 29.9% 5.932.642 11.4%

Total cheltuieli din exploatare 432.069.918 91.5% 571.883.502 97.6% 48.668.976 93.5% 19.935.521 38.3%

EBIT 42.744.214 9.1% 17.765.957 3.0% 3.578.089 6.9% –2.552.184 –4.9% Venituri financiare 10.158.142 2.2% 6.611.966 1.1% 1.291.448 2.5% 364.864 0.7% Cheltuieli financiare 22.521.590 4.8% 15.719.188 2.7% 2.565.575 4.9% 732.179 1.4%

Rezultat financiar –12.363.448 –2.6% –9.107.222 –1.6% –1.274.127 –2.4% –367.315 –0.7% Venituri extraordinare 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%

Cheltuieli extraordinare 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%

Rezultat extraordinar 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0%

Impozit pe profit 1.924.749 0.4% 4.819.953 0.8% 672.11 1.3% 522.036 1.05 Profit/pierdere 28.456.017 6.0% 3.838.782 0.75 1.613.849 3.1% –3.441.535 –6.6%

Rata orară include şi costuri sociale în valoare de 11.718 lei ROL/h în conformitate cu

art. 09 din Contract, reevaluarea preţului se face lunar conform unui coeficient de ajustare calculat pentru 1 Euro corespunzător datei reevaluării şi 1 Euro corespunzător datei de bază. Acest mod de reactualizare a condus la sfârşitul anului 2004, când valoarea monedei Euro a început să scadă, la primele semne de imposibilitate de încadrare a costurilor în valoarea decontată şi amânare a plăţilor către bugetul de stat. Încă din luna ianuarie 2005 s–au făcut primele demersuri pentru renegocierea ratei orare. Cauzele care au condus la solicitarea renegocierii tarifului orar au fost:

– majorarea procentului manoperei pentru personalul indirect la cea 42% din valoarea manoperei directe (nr. personalului indirect fiind de 42% din nr. pers. direct);

– majorarea preţurilor la materialele consumabile (gaze tehnice, consumuri suplimentare de argon cu 6,62%, echipamente de protecţie şi lucru cu 53,47%, discuri şi pietre de polizor cu 33,89%, etc.);

– creşterea preţurilor la scule de mână şi utilaje de lucru cu 147,93%; – renegocierea procentului din tariful orar la cheltuieli financiare datorită necesităţii

contractării unor credite determinate de lipsa de lichidităţi pentru susţinerea activităţii la 200%;

– majorarea tarifelor practicate de ISCIR şi CNCAN cu 11,66%;


172

– includerea în tariful orar a inspecţiilor ISCIR şi CNCAN, necuprinse în tarif, referitoare la punctele de staţionare Ia montaj şi recalificare materiale.

Beneficiarul a fost de acord cu schimbarea modalităţii de plată a lucrărilor executate, pe baza de preţ fix de contract până la terminarea lucrărilor, fără a majora tariful orar. Negocierile au durat 3 luni, actul adiţionai la contract semnându–se în august 2005, cu începere din iulie 2005.

Beneficiarul plăteşte antreprenorului, execuția montajului astfel: Plata directă 80% din valoarea lucrărilor Garanţii 20% din valoarea lucrărilor 15% din garanţii se eliberează în condiţiile finalizării şi predării documentaţiei tehnice,

urmând ca 5% din garanţii să se elibereze după 2 ani de la finalizarea lucrării. Valoarea de 20% reţinută de beneficiarul contractului ca o garanţie pentru realizarea

lucrărilor şi a documentelor aferente, în strânsă legătură cu devalorizarea monedei Euro, au condus la stoparea plăţii datoriilor bugetare către AFP; acumulându–se datorii, dobânzi şi penalităţi foarte mari, în sume echivalente cu cele reţinute în conturi aferente acestei garanţii, respectiv 15.500.000.

De asemenea, datorită neasigurării de către beneficiar a tuturor materialelor necesare execuţiei lucrărilor, productivitatea muncii negociată în contract nu a putut fi atinsă în toate cazurile, fiind necesară întoarcerea la aceeaşi lucrare în mai multe rânduri.

O altă cauză a fost plata cu întârziere a facturilor privind „plăţile directe" de către beneficiarul contractului, până la nivelul anului 2004 luna iulie, care a condus la întârzieri în plata celorlalte obligaţii ale societăţii.

Realizarea obligaţiilor impuse prin Contractul nr. 105/2003 a necesitat angajarea unui nr. foarte mare de personal şi cu înaltă calificare, începând cu luna mai 2003, ceea ce a dus la o creştere a fondului de salarii de peste 300% faţă de lunile anterioare. Efectul angajărilor masive a generat şi cheltuieli conexe legate de asigurarea cazării acestora şi/sau transportului unei părţi a angajaţilor.

Un impact negativ asupra fondurilor societăţii l–au avut şi cele două majorări ale salariului minim pe economie conform prevederilor legale dispuse în această perioadă, care au condus la creşterea vizibilă a cheltuielilor, dat fiind numărul mare de angajaţi, în situaţia în care tarifele prevăzute în contracte au rămas neschimbate.

> Urmare a datoriilor acumulate de societate, creditorii au iniţiat procedura executării garanţiilor constituite asupra patrimoniului debitoarei. În baza titlurilor executorii s–au înfiinţat popriri asupra tuturor conturilor societăţii debitoare, deschise la diverse bănci, cât şi asupra creanţelor deţinute de societate la terţi, blocând în acest mod plăţile curente ale societăţii. Această măsură a îngreunat desfăşurarea activităţii şi a dus la creşterea datoriilor prin acumularea dobânzilor şi penalităţilor aplicate debitelor neachitate.

> Societatea debitoare, sesizând problemele născute de acumularea datoriilor, a făcut demersuri în vederea obţinerii unor contracte prin participare la licitaţii privind achiziţiile publice. Dat fiind datoria bugetară acumulată, societatea nu a mai prezentat bonitatea necesară, fiind exclusă de la licitaţii şi considerată ca fiind neeligibilă.

> În această situaţie, în vederea acoperirii parţiale a datoriilor societăţii, aceasta a procedat la închirierea unor spaţii de cazare, eliberate pe parcurs prin plecarea unei părţi din personal.

> De asemenea, în perioada noiembrie 2005 – iunie 2006, în vederea reducerii cheltuielilor, societatea a luat măsuri de restructurare a personalului, în tranşe succesive, ţinând cont de finalizarea anumitor etape din contractele încheiate.

Se trage concluzia din analiza prezentată mai sus că societatea a acţionat în vederea redresării activităţii, dar, din motive obiective a fost pusă în situaţia să nu îşi mai poată onora datoriile, drept pentru care şi–a recunoscut starea de insolvenţă, fapt care a determinat–o să depună cererea privind deschiderea procedurii insolvenţei prevăzută de Legea nr. 85/2006.


173

1.2 Statutul actual al societăţii 1.2.1. Scurt istoric al societăţii Societatea debitoare a fost înfiinţată în anul 1980 având că obiectiv principal

realizarea montajului mecanic al sistemelor de conducte şi echipamente. Societatea şi–a extins în mod constant domeniul de activitate incluzând lucrări de

instalaţii, montaj şi reparaţii destinate centralelor energetice convenţionale, platformelor chimice şi petrochimice, industriei cimentului, precum şi sistemelor de alimentare cu gaz şi apă, atât în România, cât şi pe piaţa internaţională.

A. Profilul Companiei: ■ Activităţi de construcţii montaj ■ Fabricare în ateliere proprii ■ Reparaţii şi întreţinere Construcţii montaj ■ Instalare şi montare echipamente şi conducte pentru centrale energetice nucleare şi

convenţionale: Echipament nuclear: generator de abur, pompe, presurizoare, degazoare, sisteme de

gestiune a combustibilului nuclear inclusiv echipamentele de stocare ale acestuia. – Echipament convenţional: turbine de 700 MW, generatoare, condensatoare, sisteme

de preîncălzire de joasă şi înaltă presiune; – Cazane recuperatoare pentru ciclu combinat. ■ instalaţii de termoficare ■ Instalare şi montare de echipamente şi conducte pentru industria petrochimică şi

industria cimentului ■ Lucrări de construcţii civile şi industriale Producţia industrială ■ Componente executate în atelierele de prefabricare ale societăţii ■ Componente pentru instalaţii energetice şi industriale: conducte metalice cu

diametrul între 600 – 3200 mm cu pereţi cu grosime între 8 şi 20 mm ■ Suporţi rigizi şi elastici pentru sisteme de conducte ■ Componente destinate sistemelor de încălzire şi circulare pentru apă caldă şi abur,

boilere pentru abur şi apă caldă cu capacităţi până la 10 T/h, cazane recuperatoare, boilere pentru circulaţia apei sub presiune, transportoare cu bandă, transportoare cu cablu, transportoare cu role, transportoare cu lanţ sau transportoare cu spirală

■ Schimbătoare de căldură ■ Rezervoare cu capacitatea de până la 75 mc ■ Confecţii metalice de orice categorie Reparaţii şi întreţinere Societatea de construcții montaj asigură lucrări de întreţinere şi reparaţie pentru

centrale energetice clasice, instalaţii chimice şi petrochimice: ■ Inginerie de mentenanţă şi reparaţie ■ Mentenanţă preventivă şi corectivă ■ Reparaţii curente şi de urgenţă, lucrări de reabilitare. B. Sistemul de asigurare a calităţii Sistemele calităţii dezvoltate şi aplicate au la bază următoarele standarde: ■ ISO 9001/2000 pentru activităţile clasice, certificat de Lloyd's Register


174

■ Norme naţionale pentru managementul calităţii aplicabile la activităţi nucleare ale Comisiei Naţionale pentru Activităţi Nucleare (CNCAN),

■ Prescripţiile tehnice ale Inspecţiei de Stat pentru Controlul Cazanelor, Recipientelor sub Presiune şi Instalaţiilor de Ridicat (ISCIR)

C. Referinţe Pe parcursul existenţei, societatea a desfăşurat lucrări în domeniul energetic, al

chimiei, petrochimiei, industriei cimentului, construcţii civile şi industriale, instalaţii de gaz şi apă etc, având parteneri de prestigiu atât din ţară cât şi de peste hotare, după cum urmează:

Domeniul Energiei ■ Montaj pentru sistemele energetice: generatoare de abur, pompe principale,

presurizoare, degazoare, ■ Montaj pentru sistemele clasice: turbine, generatoare, condensatoare, preîncălzitoare

de înalta şi joasă presiune, sisteme de conducte ■ Montaj şi lucrări de reparaţie pentru echipamentele de ridicare Contracte executate (istoric): Energie convenţională > TERMOELECTRICA SA (România) Lucrări de modernizare şi mentenanţă pentru

cazane cu capacitate cuprinse între 15 t/h şi 420 t/h în România; > RADET Bucureşti (România) – Modernizare puncte termice; > CET GRIRO (România) – Modernizare centrală termică incluzând montajul a 3

cazane cu abur şi un grup de 6 MW; > ELECTRICITY CZECH COMPANY – Asistenţa tehnică pentru lucrări de

modernizare şi mentenanţă; > KIMEK ARAK POWER PLANT (Qatar) – Asistenţa tehnică pentru lucrări de

montaj (subcontractor pentru F.Fochi); > SHARJAH LYYAH POWER STATION (UAE) – Montaj mecanic, lucrări electrice

şi de izolaţii pentru cazan recuperator 240 t/h (subcontractor pentru CCT Italy); > Lucrări de montaj pentru 3 HRSG (Italia) (subcontractor STF Italy); > SENEGAL – NE/CCT Lucrări electrice şi automatizări pentru cazane recuperatoare; Industria Chimică şi Petrochimică > OLTCHIM Râmnicu Vâlcea (România) – Lucrări de montaj pentru un evaporator de

propan şi conducte de legătură Construcții industriale ; > BANDAR ABBAS (Iran) – Asistenţa tehnică la lucrări de montaj pentru rafinărie

(subcontractor SNAMPROGETTI); >AL SHUAIBA (Kuwait) – Asistenţa tehnici şi montaj la rafinărie (subcontractor

SNAMPROGETTI); > IRAN PETROLEUM COMPANY (Iran) – Lucrări de montaj (subcontractor

SNAMPROGETTI); > MALAYSIA PETROLEUM COMPANY (Malaysia) – Lucrări de construcţii

montaj (subcontractor SNAMPROGETTI); > ZARQA RARINERY (Iordania) – Lucrări de montaj şi asistenţă tehnică pentru

montajul conductelor; Industria Cimentului > LAFARGE ROMCIM Medgidia (România) Lucrări de construcţii civile şi mecanice

la fabrica de ciment (contractor principal);


175

> UMM BAB CEMENT PLANT (Qatar) –Asistenţă tehnică şi execuţie de lucrări de montaj pentru fabrica de ciment (subcontractor F.Fochi).

Construcţii civile şi industriale > Arabia Saudită, EUA şi Qatar – Asistenţă tehnică pentru lucrări civile şi industriale; > Ras Laffan (Qatar) – Asistenţă tehnică şi forţă de muncă pentru montaj platforma on

shore (subcontractor ABB SOIMI); > Bahamas, Germania, Rusia, România – Construcţii civile şi industriale; > Chile – Lucrări speciale destinate observatorului astronomic al UE din masivul

Cerro Paranal. Instalaţii de gaz şi apă > Kuwait– asistenţă tehnică pentru execuţie lucrări la instalaţia de desalinizare

(subcontractor F.Fochi); > EAU – asistenţă tehnică pentru montajul cazanelor sub presiune (subcontractor

F.Fochi). D. Parteneri – Clienţi Parteneri – Italia: SNAMPROGETTÎ, ABB – SOIMI, SOICO SUD, CCT MARCEGAGLIA

GROUP, NE/CCT, F.FOCHI, ANSALDO, STF – Cehia: MONTIZOLA SRO – Canada: AECL – Bahamas: QUALITY SERVICES

Clienţi – Societatea Naţională Nuclearlectrica, Lafarge Romcim Medgidia, GRIRO Bucureşti,

Iran Petroleum Company, QAPCO Extension Project (Qatar) AA NASS Contracting Co., Şoimi CHILE ATOGFAGASTA, Şoimi – Congo.

1.2.2 Organizarea producţiei Activitatea în cadrul societăţii se desfăşoară pe baza manualului calităţii elaborat de

Direcţia Managementul Calităţii. Obiectivul general al societăţii este de a realiza constant activităţi de construcţii–

montaj, fabricare şi aprovizionare la nivelul calitativ specificat în documentaţia de proiectare, normele, standardele şi contractele în derulare.

Sectorul productiv al firmei este organizat astfel: > Şantierele de montaj, sudură, conservare, protecţie anticorozivă > Producţie secundar industrială, prefabricare > Inginerie şi CTC,, supraveghere, laboratoare – Secţia de producţie industrială este compusă din 2 ateliere unul de prelucrări

mecanice şi celălalt de prefabricare, – Producţia principală este de confecţionare suporţi şi prefabricare ţeava. In ateliere

se pot executa diverse confecţii metalice de orice categorie, componente pentru cazane de abur şi apă fierbinte, boilere pentru apă caldă etc.

Toate elementele executate în ateliere sunt fabricate în regim de asigurare a calităţii cu înregistrări de calitate corespunzătoare şi clasa de aplicare gradată a cerinţelor sistemului de management al calităţii stabilită de deţinător/proiectant, sau de către societate. Sistemul de management al calităţii se aplică gradat în funcţie de importanţa pentru securitatea nucleară a structurilor, sistemelor, echipamentelor, componentelor executate „Aplicare gradată a cerinţelor sistemului de management al calităţii la fabricare” cod AQ – 010.1.


176

Lucrările de construcţii montaj se execută în regim de asigurarea calităţii cu înregistrările de calitate aferente, care sunt colectate în documentaţia de HD şi predate beneficiarului. Sistemul de management al calităţii pentru această activitate se aplică gradat în funcţie de importanţa pentru securitatea nucleară a structurilor, sistemelor, echipamentelor, componentelor montate, în conformitate cu procedurile de „Aplicarea gradată a cerinţelor sistemului de management al calităţii la montaj” cod AQ – 010.0.

În cadrul celorlalte compartimente ale societăţii respectiv, laboratoare, inginerie, CTC, aprovizionare, mecanizare lucrează 135 persoane.

Structura organizatorică a producţiei este un tot unitar pentru lucrările de construcţii montaj. Nu pot fi definite structuri independente. Din acest motiv se preconizează menţinerea unui număr minim de personal care să permită menţinerea actualelor autorizaţii de lucru ale societăţii.

1.2.3 Managementul societăţii Managementul societăţii este asigurat de o echipă managerială închegată care prin

stabilitatea ei poate aborda cu seriozitate şi profesionalism problemele actuale, dar cu precădere pe cele de viitor.

Implementarea Planului de reorganizare presupune corelarea nivelului numărului de personal angajat al firmei cu necesităţile concrete ale perioadei. Managementul societăţii, sub supravegherea administratorului judiciar, a luat deja, după intrarea în procedura prevăzută de Legea nr. 85/ 2006, măsurile ce se impun în vederea restrângerii la maximum a cheltuielilor societăţii şi a maximizării averii societăţii debitoare, concretizate în planuri succesive de restructurare a personalului, pe măsura restrângerii activităţii şi găsirea soluţiilor privind reorganizarea acesteia.

Echipa managerială actuală condusă de administratorul special intenţionează să se menţină pentru a implementa acest Plan de Reorganizare şi pentru a reîncepe activitatea normală a societăţii.

1.2.4 Pieţele pe care acţionează Raportat la obiectul de activitate al societăţii, detaliat în capitolele anterioare, putem

spune că pieţele pe care acţionează Nuclearmontaj sunt: 1. Industria energetică 2. Industria chimică şi petrochimică 3. Industria cimentului 4. orice altă industrie în care este necesar confecţionarea şi/sau montajul elementelor

din metal (conducte şi confecţii metalice) Societatea a prestat şi are capacitatea în continuare de a presta servicii şi lucrări atât pe

pieţele interne, cât şi pe cele externe.

1.2.5. Resursele umane Analiza în evoluţie a personalului

Numărul mediu de personal în perioada 2003–2006, a fost următorul: 2003–857 salariaţi 2004–1062 salariaţi 2005 –1357 salariaţi 2006 – 894 salariaţi


177

Se observă că în funcţie de lucrările pe care le–a avut de realizat societatea, numărul

mediu de personal a avut o evoluţie crescătoare ca urmare a angajărilor masive făcute în vederea executării lucrărilor prevăzute de Contractul nr. 105/2003 şi apoi una descrescătoare, astfel încât în anul 2007 numărul mediu de salariaţi să se stabilizeze la cca. 150 salariaţi.

Salariul mediu brut realizat în perioada menţionată, a fost următorul: 2003–9.327 lei 2004–10.189 lei 2005–12.590 lei 2006–14.080 lei Toţi angajaţii societăţii au fost asiguraţi la sistemul public de pensii. Societatea a efectuat în beneficiul angajaţilor conform prevederilor CCM şi a legilor

de asigurări sociale, unele cheltuieli cu asigurarea şi protecţia socială, astfel: 2003–3.892.861 lei 2004–5.165.937 lei 2005–4.378.130 lei 2006–4.903.789 lei Sumele prezente reflectă necesitatea sprijinirii unor categorii de personal pentru

satisfacerea unor nevoi personale şi plata contribuţiilor de asigurări sociale. Începând cu data deschiderii procedurii, dat fiind nivelul redus al lucrărilor prestate de

către societate, s–au luat măsuri de reducere a personalului. Reducerea personalului s–a făcut în funcţie de 2 criterii principale: reducerea cheltuielilor salariale la un nivel suportabil şi în concordanţă cu un nivel mai redus al cifrei de afaceri şi menţinerea personalului din posturile cheie, pentru a asigura resursa umană necesară pentru revigorarea activităţii.

Astfel, s–a realizat până în prezent o restructurare parţială în 3 etape: 1.26.01.2007 85 salariaţi 2.05.03.2007 60 salariaţi 3. 26.03.2007 43 salariaţi Total personal restructurat– 188 salariaţi De asemenea s–au disponibilizat, la cerere, un număr de 157 salariaţi. În prezent societatea are 356 salariaţi, din care 328 în punctul de lucru şi 28 în

Bucureşti. Restructurarea personalului se va continua până la atingerea numărului minim de

personal (cca. 150 persoane), personal ce va fi menţinut pentru contractele existente. Numărul de personal va putea fi majorat în cazul contractării unor noi lucrări.

Analiza structurală a personalului existent la data de 15.04.2007, pe categorii de personal şi după următoarele criterii

a) pe categorii de execuţie

Nr. crt. Categorii de personal 15.04.2007 %

1. Personal de conducere 2 1

2. Personal TESA 153 44

3. Muncitori 195 55

TOTAL 348 100

Se constată că structura de personal este una conformă cu specificul activităţii

societăţii şi lucrările pe care le are de executat în această perioadă.


178

b) după vârstă

CATEGORII DE VÂRSTĂ

NUMĂR SALARIAŢI %

< 30 ANI 47 13 31–40 ANI 98 28 41–50 ANI 117 34 >50 ANI 86 25 TOTAL 348 100

Structura de personal după criteriul vârstei arată că aceasta este una echilibrată,

ponderea reprezentând–o personalul cu experienţă– 31 –50 ani. c) după sex

Femei – 58 Bărbaţi–290

Ţinând seama de obiectul de activitate al societăţii şi de condiţiile de lucru pe şantier, ponderea personalului o reprezintă bărbaţii, 83%, iar femeile 17% din totalul personalului.

d) după nivelul de pregătire

NIVEL PREGĂTIRE NUMĂR SALARIATI %

– Superioare 83 24 – Medii 50 14 – Profesionale 215 62 TOTAL 348 100

Personalul cu studii superioare şi profesionale deţine 86% din totalul angajaţilor. e) după vechime în unitate

CATEGORII DE

VECHIME NUMAR

SALARIATI

< 2 ANI 37 11 2–5 ANI 30 9 5–9 ANI 74 > 9 ANI 207 59 TOTAL 348 100

Structura personalului după vechimea în unitate ne arată că ponderea de 59% din total

angajaţi o deţin cei cu o vechime mai mare de 9 ani. f) Structura personalului existent ia 15.04.2007, pe categorii de calificări:


179

Ajutor programator 1 Contabil 2 Conducător auto 4 CTC 3 Electrician 8 Fochist 3 Funcţionar 15 Gestionar 2 Inginer 68 îngrijitor 5 Inspector personal 3 Lăcătuş 98 Mecanic 15 Maistru 13 Macaragiu 2 Operator End + Lp 3 Paznic 23 Subinginer 12 Strungar 7 Sudor 27 Tratamentist 2 Tehnician 27 Topometrist 1 Total: 348

După cum se vede şi din analiza structurală a personalului, precum şi din organigramă,

numărul de personal cu pregătire superioară (şi în general personal indirect) este foarte ridicat, datorită ponderii cu care societatea a lucrat în domeniul energetic, domeniu care necesită implicarea unui număr superior pentru analizarea, verificarea, supravegherea, confirmarea şi controlul documentelor, controlul de calitate şi stadiul controlului de calitate, cartea conductei şi a echipamentului, configuraţia finală a instalaţiei în care au fost introduse toate modificările în decursul execuţiei, controlul înregistrărilor şi definitivarea lor în întocmirea istoriei produsului.

Se propune o nouă organigramă Anexa nr. (2), organigrama ce va cuprinde doar un număr minim de personal care va asigura buna funcţionare şi păstrare a actualelor autorizaţii pentru lucrări în domeniul nuclear.

1.3 Prezentarea pasivului societăţii 1.3.1 Tabelul definitiv al creanţelor Potrivit atribuţiilor prevăzute la art. 20 alin. 1 lit. k, în urma judecării contestaţiilor,

administratorul judiciar a întocmit Tabelul definitiv cuprinzând toate creanţele împotriva averii debitoarei.

Acesta s–a depus la dosarul cauzei, înregistrat şi afişat la uşa Tribunalului Bucureşti la data de 11.04.2007.

Tabelul definitiv al creanţelor este prezentat în Anexa nr. (3). O situaţie sintetică pe categorii de creanţe a tabelului definitiv se prezintă astfel:


180

NR.

CRT. DENUMIRE CATEGORIE CREANŢĂ ORDINE DE PRIORITATE

TOTAL SUME ACCEPTATE (LEI RON)

1. CREANŢELE CREDITORILOR GARANTAŢI 121.2 31.426.808,75

2. CREANŢE IZORÂTE DINRAPORTURI DE MUNCĂ 123.2 230.488,65

3. CREANŢE BUGETARE 123.4 1.057.967,43

4. CREANŢE PROVENITE DIN CREDITE BANCARE, FURNIZORI, CHIRII 123.7 10.923.802,78

5. ALTE CREANŢE CHIROGRAFARE 123.8 25.789.389,78

TOTAL GENERAL SUMEACCEPTATE 69.464.457,39

1.3.2 Categoriile distincte de creanţe

În concordanţă cu prevederile art. 96 alin. 1 coroborat cu art. 49 alin. 1 din Legea nr.

85/2006 privind procedura insolvenţei, în vederea administrării eficiente a procedurii, propunem prin planul de reorganizare desemnarea unei categorii separate de creanţe, compusă numai din acele creanţe chirografare care aparţin furnizorilor fără de care activitatea debitorului nu se poate desfăşura şi care nu pot fi înlocuiţi.

Ne referim aici la furnizori de materiale, scule, utilităţi şi furnizori de servicii, cum ar fi: transportatori, servicii de audit financiar şi autorităţi şi instituţii de control si autorizare.

În consecinţă, categoriile de creanţe propuse prin planul de reorganizare se pot clasifica astfel:

NR.

CRT. DENUMIRE CATEGORIE

CREANŢĂ ORDINE DE

PRIORITATE TIP CATEGORIE

1. CREANŢELE

CREDITORILOR GARANTAŢI

121.2 Creanţe care nu sunt defavorizate prin plan

2. CREANŢE BUGETARE 123.4 Creanţe care nu sunt defavorizate prin plan

3.

CREANŢE CHIROGRAFARE CONSTITUITE în

concordanţă cu prevederile art. 96 alin. 1 coroborat cu art. 49

alin. 1

123.7 CREANŢE DEFAVORIZATE

4. CREANŢE CHIROGRAFARE 123.7,123.8 şi 123.2 CREANŢE

DEFAVORIZATE

Acestea reprezintă categoriile distincte de creanţe care vor vota planul separat în conformitate cu prevederile art. 100 alin. 3 din Legea nr. 85/ 2006 privind procedura insolvenţei.

Planul va stabili acelaşi tratament pentru fiecare creanţă în cadrul unei categorii distincte, cu excepţia creanţelor sub condiţie, al căror tratament va fi identic cu cel al categoriei din care fac parte după realizarea condiţiei.


181

1.3.3 Tratamentul categoriilor de creanţe care sunt defavorizate

În conformitate cu art. 3 pct. 21 din Legea nr. 85/2006, se prezumă că o categorie de

creanţe este defavorizată de plan dacă, pentru oricare dintre creanţele categoriei respective, planul prevede o modificare fie a cuantumului creanţei, fie a condiţiilor de realizare a acesteia.

În situaţia noastră, categoriile de creanţe defavorizate sub aspectul diminuării cuantumului creanţei sunt cea a creditorilor chirografari stabiliţi conform art. 96 alin, 1 şi cea a celorlalţi creditori chirografari.

Categoriile defavorizate vor fi supuse unui tratament corect şi echitabil prin acest plan, în sensul că „nicio creanţă nu primeşte mai puţin decât ar fi primit în cazul falimentului”, aşa cum prevede art. 101 alin. 2.

În dovedirea celor menţionate vom face în subcapitolul următor o analiză comparativă a sumelor pe care le–ar fi primit creditorii chirografari în situaţia falimentului.

1.3.4. Analiza comparativă. Reorganizare – faliment Vom prezenta în continuare, conform tabelului de mai jos, o situaţie comparativă a

încasărilor şi distribuirii sumelor către creditori în cele două variante, respectiv reorganizare judiciară şi faliment, făcând următoarele precizări:

• în cazul reorganizării judiciare, activele se vând etapizat, pe întreaga durată a planului de reorganizare, această situaţie permiţând valorificarea la valoarea de piaţă a acestora, pornind de la sumele stabilite în rapoartele de evaluare depuse la dosarul cauzei;

• în situaţia falimentului, activele se vor valorifica în regim de vânzare forţată, la valoarea de lichidare a acestora, care este substanţial mai mică decât valoarea de piaţă;

• societatea îşi poate susţine, din contractele în derulare şi veniturile încasate din chirii, în cea mai mare parte, activitatea curentă, având posibilitatea contractării unor lucrări viitoare privind realizarea reactoarelor 3 şi 4 nucleare, care sunt de o importanţă strategică pentru ţara. Prin falimentarea acestei societăţi, se va pierde un partener important privind realizarea acestor obiective, care la data întocmirii planului de reorganizare prezintă şi experienţă necesară, personalul specializat, dar şi active importante în zona Cernavodă care asigură condiţiile de cazare şi organizare a şantierului pentru lucrările viitoare. Din această cauză, societatea este contactată permanent de companii interesate de încheierea de parteneriate în vederea realizării acestor obiective.

Aşa cum reiese din tabelul de mai jos, în cazul reorganizării judiciare, 2 categorii de creditori se vor îndestula în proporţie de 100%, categoria creată în conformitate cu prevederile art. 96 alin. 1 din lege se va îndestula în proporţie de 95%, iar categoria creditorilor chirografari în proporţie de 30%, veniturile destinate îndestulării acestora fiind unele sigure şi cuantificabile;

• în situaţia falimentului, creditorii chirografari se vor îndestula doar în proporţie de 19% faţă de 30% cât ar primi în cazul reorganizării.

Surse de finanţare

Reorganizare Lei RON Încasări Faliment Lei RON

Încasări reorganizare Încasări Faliment – depozite bancare 15.792.258 – depozite bancare 15.500.000 – recuperări creanţe 4.792.071 – recuperări creanţe 4.792.071

– vânzări active preţ piaţa (parţial)–exclusiv TVA 25.520.451

– vânzări active preţ lichidare (integral)–cf raport evaluare

–exclusiv TVA 29.100.373


182

– venituri din contracte producţie in curs 2.359.000 – –

– venituri din contracte viitoare 10.000.000 – –

– venituri din chirii (pe toata perioada reorganizării) 2.903.112 – –

Total încasări Reorganizare 61.366.892 Total încasări Faliment 49.392.444

Plaţi Reorganizare Plaţi Faliment –cheltuieli curente producţie (inclusive comision adm JUD) 21.667.542 –cheltuieli procedura (15%) 7.400.000

– comisioane adm JUD 2.372.471 –distribuiri creditori din care : 37.897.893 –distribuiri creditori din care : 39.619.973 – garantaţi 100% 25.535.323 –garantaţi 100% 31.462.808 – bugetari 100% 1.057.967 – bugetari 100% 1.057.967 – categ. creata cf art 96 din Legea nr 85/2006– 95% 331.520 – salariaţi 100% 230.488

– chirografi = 30% 10.973.086 – chirografi (inclusive categorie art 96) = 19% 6.868.710

Total plaţi reorganizare 59.565.435 Total plaţi Faliment 49.392.444

*diferenţele se vor plati ca dobânzi si

penalităţi DGFPS

2. OBIECTIVELE PLANULUI DE REORGANIZARE 2.1. Obiectivele şi durata planului

1. Reorganizarea şi continuarea activităţii firmei, susţinută de posibilităţile reale de a

aplica prevederile planului prezentat. Societatea debitoare deţine resursele materiale, umane, tehnice necesare şi beneficiază de cererea de pe piaţa specifică, premise reale de revenire şi revigorare a activităţii;

2. Rambursarea datoriilor încadrate conform Tabelului Final al Creditorilor la categoria creanţe garantate şi creanţe bugetare în proporţie de 100%, grupa separată a creanţelor chirografare creată în conformitate cu prevederile art. 96 alin. 1 coroborat cu 49 alin. 1 în proporţie de 95%, iar la categoria celorlalte creanţe chirografare în proporţie de 30%, conform programului de plată a creanţelor prezentat în cadrul planului de reorganizare;

3. Planul stabileşte acelaşi tratament pentru fiecare creanţă din cadrul unei categorii distincte. Creanţele deţinute de categoriile defavorizate sunt supuse unui tratament corect şi echitabil prin plan, aşa cum este prevăzut de art. 101, lit. C, alin. 2 din Legea nr. 85/2006;

4. Planul de reorganizare are la bază, pentru acoperirea necesarului de resurse financiare ale societăţii, cumularea următoarelor măsuri: lichidarea parţială a activelor debitorului combinat cu restructurarea şi continuarea activităţii debitorului. Pentru realizarea planului de reorganizare propus, se are în vedere menţinerea managementului şi a unei părţi din personalul actual al firmei, dat fiind experienţa şi înalta calificare în domeniu a acestora, sprijinul acordat şi credibilitatea acestora în rândul furnizorilor, clienţilor şi a altor colaboratori. Pe parcursul reorganizării debitorul va fi condus de administratorul special sub supravegherea administratorului judiciar.

Durata planului de reorganizare este stabilită în conformitate cu prevederile art. 95 alin. 3 şi 4.


183

2.2. Premisele planului

Dezvoltate în extenso, pe parcursul prezentului plan de reorganizare, premisele ce stau

la baza întocmirii acestuia pot fi structurate astfel: a) Debitoarea are un patrimoniu valoros, cuprinzând în proporţie de peste 80% active

imobilizate (terenuri, apartamente, sedii etc.) care nu afectează activitatea curentă şi care pot fi înstrăinate în vederea obţinerii surselor de finanţare necesare realizării planului de reorganizare;

b) Din punct de vedere al regimului juridic al proprietăţii, activele sunt integral deţinute de către societate, ele fiind grevate de sarcini doar în favoarea creditorului garantat. Asupra proprietăţilor deţinute de către societate nu există alte litigii, astfel încât pot fi înstrăinate uşor în cadrul procedurii de reorganizare. Având în vedere experienţa acumulată şi calitatea lucrărilor prestate în domeniul energiei, cât şi faptul că deţine toate autorizaţiile în domeniu, că beneficiază de o importantă bază materială şi umană, societatea are şanse reale de a fi solicitată în calitate de subcontractor în vederea realizării unor lucrări de amploare atât în ţară, cât şi în străinătate.

c) Poziţia debitoarei pe piaţa din domeniul energetic, atât ca prestigiu, cât şi ca localizare a activelor, reprezintă în condiţiile actuale o atracţie deosebită pentru potenţiali investitori.

2.3. Intenţia de reorganizare Societatea debitoare şi–a prezentat intenţia de reorganizare odată cu depunerea cererii

de deschidere a procedurii, în termenul şi în conformitate cu prevederile art. 28 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei.

Planul de reorganizare este propus de debitor, prin administratorul special şi este aprobat de Adunarea Generală a Acţionarilor care a avut loc la data de 23.04.2007.

2.4. Reprezentantul acţionarilor Administratorul judiciar, în temeiul art 20 alin. 1, lit. g coroborat cu art 3 pct. 26 şi art.

18 alin. 1 din Legea nr. 85/2006 a convocat Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor la data de 23.10.2006 la sediul debitoarei, având că unic punct pe ordinea de zi desemnarea administratorului special.

2.5. Conducerea activităţii societăţii în perioada de reorganizare Având în vedere că debitoarei nu i s–a ridicat dreptul de administrare, mandatul

administratorului special a fost, pe perioada de observaţie de a administra activitatea societăţii sub supravegherea administratorului judiciar.

Acest mandat se va menţine şi pe perioada de reorganizare a societăţii, administratorul special având ca atribuţii efectuarea în numele şi pe seama societăţii a actelor de administrare necesare, sub supravegherea administratorului judiciar.

Patrimoniul societăţii debitoare constă în principal din imobilizări corporale (terenuri, clădiri, baracamente, echipamente) concentrate, în principal, în cele 2 locaţii în care figurează cu sediul şi punctul de lucru.

La cererea societăţii debitoare, în vederea fundamentării planului de reorganizare toate bunurile societăţii au fost evaluate de către o societate specializată, membru ANEVAR, conform standardelor internaţionale de evaluare. Sintezele rapoartelor de evaluare, atât a bunurilor imobile, cât şi a celor mobile au fost depuse la dosarul cauzei.


184

Categorie Valoare de piaţă Valoare de vânzare forţată

RON EUR RON EUR Clădiri, construcţii speciale şi terenuri

(inclusiv TVA) 38.805.552,00 10.203.628,00 28.644.442,00 8.162.903,00

Construcţii provizorii (inclusiv TVA) 3.857.763,00 1.099.360,00 3.086.211,00 879.488,00 Baracamente (inclusiv TVA) 229.385,00 65.369,00 183.508,00 52.295,00

Total construcţii, terenuri, baracamente (inclusiv TVA) 39.892.700,00 11.368.357,00 31.914.160,00 9.094.685,00

Total construcţii, terenuri, baracamente (exclusiv TVA) 33.523.277,31 9.553.241,18 26.818.621,85 7.642.529,44

Alte mijloace fixe, materiale și obiecte de inventar (exclusiv TVA) 3.259.645,08 928.912,00 2.281.751,55 650.238,00

Total Patrimoniu (exclusiv TVA) 36.782.922,39 10.482.153,18 29.100.373,40 8.292.767,44

În conformitate cu acestea, în urma evaluării, au reieşit următoarele valori: lista clădirilor, construcţiilor speciale, terenurilor şi baracamentelor deţinute de către societate se regăseşte în Anexa nr. (4).

Politica investiţională a societăţii a dus la achiziţionarea în timp a unor proprietăţi constând în apartamente situate în cele două locaţii, destinate cazării personalului angajat, a unor terenuri şi sedii situate în diverse localităţi din ţară. Cea mai mare parte dintre acestea nu sunt destinate în mod direct realizării obiectului de activitate al societăţii şi, în lumina planului de restructurare a activităţii acesteia vor fi disponibilizate în vederea vânzării prevăzute prin planul de reorganizare.

În afara activelor imobilizate, societatea mai are în patrimoniu mijloace de transport, utilaje, materiale, piese de schimb, alte mijloace fixe şi obiecte de inventar constând în tehnică de calcul, mobilier etc.

În urma inventarierii făcută odată cu deschiderea procedurii, la decizia administratorului judiciar, s–au propus spre casare o parte a stocurilor (materialelor) care nu mai pot fi utilizate şi care vor fi vândute ca fier vechi pe parcursul procedurii. De asemenea s–au departajat materialele care pot fi utilizate ca piese de schimb şi care nu mai necesită montarea în cadrul lucrărilor contractate, ţinând cont şi de contractele viitoare. In această situaţie se vor vinde şi aceste materiale pe parcursul procedurii.

Menţionăm că în acest sens avem aprobarea Comitetului Creditorilor la şedinţa care a avut loc la data de 22.02.2007.

Restul de mijloace fixe şi obiecte de inventar vor fi vândute pe măsura restructurării activităţii societăţii şi a personalului acesteia (mobilier, tehnica de calcul etc), păstrându–se doar acele bunuri strict necesare realizării obiectului de activitate al societăţii în perspectiva contractării de lucrări.

3. PREZENTAREA ACTIVULUI SOCIETĂŢII În continuare vom descrie, separat, doar ultimele două părţi ale prezentului capitol:

activele necesare desfăşurării activităţii societăţii şi, respectiv, cele secundare, propuse a se lichida prin planul de reorganizare.

3.1 Lista principalelor active necesare realizării producţiei În vederea continuării lucrărilor, precum şi dezvoltarea acestora în perioada de

reorganizare, conducerea societăţii va menţine în funcţiune următoarele active: ■ Baracamentele situate pe platforma centralei nucleare Spaţii de cazare pentru

muncitori


185

■ Societatea va păstra utilajele de montaj, sursele de sudură, pompe, palane, schele etc, dar numai cu 50% mai mare decât limita necesarului minim de scule şi utilaje, urmând că după revigorarea societăţii să fie aprovizionate alte utilaje noi şi performante.

3.2 Lista, activelor secundare disponibile pentru vânzare În patrimoniul societăţii debitoare există un număr de active care nu sunt esenţiale

desfăşurării activităţii societăţii şi care, prin urmare, pot fi considerate ca având importanţă secundară pentru activitatea de bază a acesteia.

Prezentarea structurii bunurilor cu importanţă secundară desfăşurării activităţii societăţii va urmări localizarea geografică a acestora şi se regăseşte în Anexa nr. (5).

Apartamente situate în Bucureşti: Societatea deţine 16 apartamente situate în Bucureşti, marea majoritate în cartierul

Berceni, confort 1 şi 2 , cu următoarea structură: > 3 garsoniere; > 7 apartamente cu 2 camere; > 5 apartamente cu 3 camere; > 2 apartamente cu 4 camere. Apartamentele se află în proprietatea societăţii, sunt libere la data întocmirii

prezentului plan de reorganizare, în sensul că nu fac obiectul vreunui contract de închiriere şi pot fi valorificate cu prioritate.

Apartamente situate la punctele de lucru In această locaţie societatea deţine 10 apartamente, din care: > 6 apartamente cu 2 camere; > 3 apartamente cu 3 camere; > 1 apartament cu 4 camere. Locaţia Piteşti In această locaţie se află un imobil, proprietatea societăţii, compus în principal din:

teren în suprafaţă de 2.180 m.p., instalaţie electrică, platformă de producţie, împrejmuire. Locaţia Râmnicu–Vâlcea – teren arabil în suprafaţă de 2.533,64 m.p. situat în

Stolniceni, judeţul Vâlcea. Locaţia Saturn–Mangalia Societatea deţine în proprietate în aceasta staţiune o vilă pe 2 nivele cu 12 camere

dotate cu baie, mobilate, situată la aprox. 200 m de plajă şi teren aferent în suprafaţă de 630,8 m.p. cât şi un teren neconstruit, în suprafaţă de 397 m.p.

Locaţia Işalniţa – teren în suprafaţă de 900 m.p. Active secundare situate în locaţia Bucureşti > teren situat în intravilanul municipiului Bucureşti, în suprafaţă de 360 m.p.; > obiectiv situat în Bucureşti, compus din: □ teren în suprafaţă de 11.032,78 m.p.; □ depozit materiale platformă; □ depozit produse finite; □ hală montaj cu anexe; □ platformă autovehicule. > în locaţia Bucureşti, societatea debitoare are în proprietate 2 sedii cu destinaţie

birouri, după cum urmează: □ sediu compus din pavilion administrativ şi teren în suprafaţă de 4.009,72 m.p; □ sediu compus din construcţie şi teren în suprafaţă de 3724,71 m.p. Prin planul de

reorganizare propunem valorificarea unuia dintre cele 2 sedii, în funcţie de criteriul eficienţei şi al cheltuielilor generate de întreţinerea, conservarea acestora şi a altor cheltuieli legale obligatorii, cât şi în funcţie de necesităţile impuse de procedura reorganizării judiciare.

Active secundare (situate la sediul secundar al societăţii debitoare)


186

> fabrica de oxigen–activ compusă din teren în suprafaţă de 5.508,47 m.p., baracament–stare avansată de degradare;

> activ compus din teren în suprafaţă de 25.966,4 m.p., clădiri reprezentând spaţii cazare, cantine, brutărie, hală, drum şi alei etc, aflate într–un stadiu avansat de degradare;

> activ compus din sediu cu destinaţie birouri (funcţional) şi o construcţie nouă, nefinalizată, atelier de reparaţii, platforme şi căi de acces. Precizăm că terenul pe care sunt amplasate aceste construcţii este concesionat pe o perioadă de 43 de ani începând cu data de 22.03.2002 la Primărie, conform Contractului de concesiune nr. 904/01.04.2002.

4. MĂSURILE DE PUNERE ÎN APLICARE A PLANULUI DE

REORGANIZARE 4.1. Lichidarea parţială a bunurilor din averea debitorului Activele descrise în capitolul 3.2 sunt propuse a se vinde în cadrul procedurii de

reorganizare judiciară în vederea obţinerii surselor de finanţare privind distribuirile către creditori ce urmează a se face în conformitate cu programul de plăţi.

Lichidarea parţială a activului debitorului în vederea executării planului se va face în conformitate cu prevederile art. 95 alin. 6 lit. F coroborat cu art. 116–120 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei.

Pentru stabilirea preţurilor de pornire a vânzării activelor, administratorul judiciar se va raporta la valoarea de piaţă stabilită prin rapoartele de evaluare a activelor debitoarei.

Dat fiind volumul mare al activelor scoase la vânzare şi demersurile ce trebuiesc făcute în vederea valorificării acestora, procedura de valorificare se va desfăşura etapizat pe întreaga perioadă propusă prin planul de reorganizare, iar pe măsura încasării sumelor din vânzări se vor face plăţi periodice către creditori, conform programului prezentat în anexă.

4.2. Activitatea curentă a societăţii Obiectivul principal urmărit de către societate în această perioadă este finalizarea

lucrărilor de construcţii–montaj şi a documentaţiei tehnice privind Contractul nr. 105/2003, în vederea începerii testărilor şi a punerii în funcţiune a obiectivului în perioada imediat următoare.

Activitatea curentă a societăţii la data prezentului plan se desfăşoară în baza unor contracte care au fost încheiate cu societăţi în care debitoarea are calitatea de subcontractor, după cum urmează:

Contract nr. 105/2003 în care debitoarea are calitatea de Antreprenor având că obiect de activitate lucrări de montaj echipamente şi conducte, fabricare componente pentru suporţi, fabricare suporţi rigizi şi elastici pentru sisteme de conducte;

2. Contract nr. 1385/2006 privind lucrări de înlocuire conducte cauciucate cu conducte de inox;

3. Contract nr. 012/2006 privind servicii de întreţinere revizie şi reparaţii echipamente. 4.3. Opţiuni pentru continuarea activităţii O preocupare permanentă a conducerii societăţii o reprezintă contractarea de noi

lucrări specifice obiectului de activitate al acesteia. În contextul actual privind programul de dezvoltare energetică impus de Uniunea

Europeană, debitoarea este o societate recunoscută ca având o experienţă vastă în acest domeniu de activitate. Experienţa dobândită la realizarea obiectivelor contractelor de anvergură, cât şi calitatea lucrărilor prestate reprezintă o bună deviză privind atragerea


187

acesteia în calitate de subantreprenor la lucrările viitoare, care, conform programului guvernamental, vor începe în anul 2008.

Societatea are obţinute în acest domeniu toate autorizaţiile necesare şi va păstra personalul autorizat şi specializat pentru obţinerea unor viitoare contracte.

Un avantaj deosebit este faptul că debitoarea beneficiază de toate condiţiile de cazare şi transport pentru muncitori, fapt pentru care la acest moment este contactată de firme de prestigiu în vederea realizării unui angajament de colaborare privind lucrări viitoare.

În prezent se perfectează o colaborare cu o firmă de prestigiu din Austria pentru activitatea de montaj a două cazane, precum şi pregătirea ofertei de fabricaţie şi montaj hală depozit

În perioada imediat următoare, societatea va participa alături de firme eligibile la lucrări de mentenanţă.

4.4. Măsuri privind restructurarea si eficientizarea activităţii curente a societăţii În paralel cu desfăşurarea activităţii curente, managementul societăţii a luat măsuri

încă de la deschiderea procedurii privind eficientizarea activităţii, măsuri care se vor continua şi realiza şi prin planul de reorganizare, după cum urmează.

A. Programul de restructurare a personalului Începând cu luna decembrie 2006, când au fost finalizate o parte dintre lucrări şi

necesarul de forţă de muncă s–a redus, debitoarea a iniţiat procedura concedierilor colective prevăzută de Codul Muncii, concediere ce se va derula în trei etape:

a) etapa 1 – notificată Agenţiilor pentru Ocuparea Forţei de Muncă, Sindicatului şi inspectoratelor Teritoriale de Muncă. Procedura s–a desfăşurat în

perioada 18 decembrie 2006 – 30 martie 2007, interval în care au fost concediaţi 65 de angajaţi.

b) etapa a II–a – se va desfăşura până la data de 30 mai 2007 şi este în curs de realizare notificarea incluzând un număr de 424 de angajaţi. Totuşi, societatea îşi propune păstrarea unui număr minim de angajaţi pentru desfăşurarea activităţilor curente, de cca. 150 de persoane.

B. Renegocierea contractului colectiv de muncă În perioada anterioară depunerii Planului de reorganizare, în lunile martie – aprilie, au

avut loc întrevederi cu sindicatul reprezentativ la nivel de societate, fiind renegociat CCM în sensul reducerii cheltuielilor societăţii, inclusiv cele de natură salarială, fără a afecta legalitatea contractului, cu alinierea prevederilor la Contractul Colectiv de Muncă la nivelul ramurii construcţii.

Astfel, au fost negociate clauze care să acorde angajaţilor salarii potrivit competenţelor profesionale şi toate sporurile legale, fiind eliminate sporurile suplimentare. Potrivit Legii n.r. 130/1996 privind contractul colectiv de muncă, republicată, părţile participante la negociere au convenit suspendarea anumitor clauze din contractul colectiv de muncă la nivel de societate, pe perioada cât durează starea de insolvenţă şi în perioada de reorganizare.

C. Închirieri spaţii cazare si birouri Societatea debitoare beneficiază de numeroase spaţii de cazare şi spaţii birouri care nu

sunt propuse a se vinde prin planul de reorganizare. Se va avea în vedere renegocierea tuturor contractelor de închiriere şi/ sau comodat

încheiate cu diverşi beneficiari persoane fizice, angajaţi şi persoane juridice, în sensul


188

majorării taxelor de închiriere, cât şi suportarea de către aceştia a cheltuielilor privind furnizarea de utilităţi.

În acest scop se vor încheia acte adiţionale la contractele existente. În paralel cu această operaţiune, se vor încheia noi contracte de închiriere pentru

spaţiile neocupate în prezent, în vederea maximizării veniturilor societăţii. D. Măsuri privind reducerea cheltuielilor În paralel cu restrângerea activităţii şi a personalului societăţii debitoare, până la

contractarea de noi lucrări, se impune luarea unor măsuri privind reducerea la minimum necesar a cheltuielilor, după cum urmează:

□ eficientizarea consumurilor de utilităţi, atât în activitatea de producţie, cât şi pentru spaţiile de cazare puse la dispoziţia angajaţilor sau închiriate la terţi;

□ redimensionarea stocurilor de materii prime şi materiale necesare în procesul de producţie, în sensul reducerii şi valorificării acestora;

□ reducerea numărului de autovehicule folosite şi a consumurilor acestora; □ reducerea numărului de telefoane de serviciu şi limitarea convorbirilor; □ analizarea şi reducerea cheltuielilor cu materialele consumabile; □ renegocierea şi/sau rezilierea unor contracte cu transportatorii de personal. 4.5. Măsuri privind recuperarea creanţelor A. Total creanţe de recuperat la data depunerii planului La data depunerii planului de reorganizare, societatea are de recuperat creanţe în

valoare de 14.638.640 lei, însumate de la 61 debitori. Din totalul sumei şi al debitorilor se disting mai multe situaţii din care rezultă

certitudinea încasării creanţelor: debitori care au şi calitatea de creditori ai societăţii – rezultând creanţe care se vor compensa cu datoriile societăţii –, debitori aflaţi, Ia rândul lor, în insolvenţă– pentru care societatea s–a înscris ori urmează să se înscrie în tabelul creditorilor –, garanţii de bună execuţie ce urmează a fi recuperate la termen, creanţe care nu mai pot fi recuperate datorită lipsei activelor debitorilor şi creanţe care pot fi recuperate în urma unor acţiuni.

B. Creanţele care se pot compensa cu datoriile societăţii, aceasta având concomitent

calitatea de debitor şi creditor, însumează 88.257 lei şi vor fi compensate după aprobarea Planului de reorganizare.

C. Debitorii aflaţi în insolvenţă sau lichidare sunt în număr de şapte şi însumează o

creanţă în valoare de 4.516.810 lei. Din această valoare nu poate fi estimată ca recuperabilă nicio sumă deoarece debitorii aflaţi în insolvenţă, lichidare sau dizolvare nu dispun de lichidităţi sau active din care să se poată încasa măcar parţial debitele. Societatea are calitatea de creditor chirografar pentru toate creanţele sale din această categorie.

D. Garanţiile de bună execuţie sunt deţinute în cuantum de 1.576.144 lei din

valoarea facturilor emise în temeiul contractelor în derulare. O altă sumă reţinută de beneficiari, în cuantum de 1.198.776 lei este considerată a fi

acceptare provizorie şi finală, asupra naturii reţinerilor existând divergenţe în curs de soluţionare. în funcţie de rezultatul obţinut, suma este prezumată a fi încasată după ce beneficiarul va depune documentaţia de confirmare a lucrărilor executate, cel mai târziu la data de semestru II 2009.


189

E. Creanţele certe care se pot recupera se ridică la o valoare de 7.258.653 lei, rezultată ca diferenţă între totalul creanţelor de recuperat şi sumele înscrise la punctele anterioare: 3.6.2., 3.6.3. şi 3.6.4. Pentru fiecare debitor situaţiile diferă în funcţie de starea sa patrimonială şi relaţiile de parteneriat în urma cărora a rezultat creanţa respectivă.

F. Modalităţile de recuperare a creanţelor: – suma de 5.330.059 lei reprezintă creanţa unuia dintre debitori pentru care s–au

întreprins deja demersuri în vederea recuperării. Debitorul nu dispune de lichidităţi sau alte bunuri materiale, singurele active libere de sarcini şi oferite în schimbul achitării datoriei sale fiind acţiunile pe care le deţine la una din societăţile din grup. Societatea emitentă a acţiunilor este cotată pe piaţa de valori mobiliare, situaţie în care acţiunile pot fi tranzacţionate numai prin intermediul unei societăţi de valori mobiliare –broker. Operaţiunea prin care va fi preluat pachetul de acţiuni a fost iniţiată, finalizarea acesteia fiind prezumată la sfârşitul anului 2007. De asemenea, pentru a mări valoarea lichidităţilor, acţiunile astfel dobândite vor fi oferite spre vânzare pe piaţa de valori mobiliare.

G. Acţiuni şi termene estimate pentru recuperarea creanţelor: – acţiuni în instanţă – o parte dintre creanţe (certe, lichide şi exigibile) pot fi

recuperate prin procedura somaţiei de plată prevăzută de O.G. nr. 5/ 2001, cu modificările ulterioare. Prealabil, pentru a preîntâmpina tergiversarea recuperării creanţelor, se vor iniţia concilieri directe cu toţi creditorii societăţii, imediat după aprobarea planului;

– executare silită – în situaţia în care debitorii nu–şi vor achita de bunăvoie debitele avute, procedura somaţiei de plată va fi urmată de executarea silită a acestora. O sumă relativ mică va fi recuperată direct pe calea executării silite în cazul în care debitorii nu vor da curs somaţiei de achitare.

Termenele la care se prezumă a fi recuperată suma de 7.258.653 lei se diferenţiază astfel:

– 5.330.059 lei – preluare acţiuni – decembrie 2007; – 1.928.594 lei – acţiuni în instanţă şi alte metode – semestrul I 2010. H. Concluzie previziuni: suma totală a creanţelor previzionate a se încasa până la

sfârşitul anului 2009 este de 10.122.130 Iei, defalcat: – 88.257 lei–compensare–semestrul I 2008; – 1.576.144 lei – garanţii de bună execuţie reţinute de una din societăţi – semestrul I

2010 – 1.198.776 lei – diferenţa garanţiilor de la societatea menţionată mai sus – semestru II

2009; – 5.330.059 lei – preluare acţiuni debitor – decembrie 2007; – 1.928.594 lei – acţiuni în instanţă şi alte metode – semestrul I 2010. Termenele previzionate în subcap. 4.5.5.2. sunt estimative şi depind de rezultatul

soluţionării divergenţelor: amiabil, pe cale judecătorească, altele. De asemenea, termenele pot fi influenţate de soluţiile pronunţate de instanţe şi de perioadele necesare judecării proceselor.

4.6. Surse financiare pentru susţinerea planului de reorganizare Aşa cum am detaliat în capitolele anterioare, pentru susţinerea îndeplinirii sale, Planul

de Reorganizare consideră următoarele surse de finanţare: ■ Sume existente în conturi la bancă de cca. 15.500.000 lei RON. ■ Venituri din activitatea curentă (contracte în curs) calculate până la data finalizării

acestora în valoare totală de 2,616,020.85. ■ Venituri preconizate a se obţine în situaţia încheierii unor contracte viitoare, în

valoare totală de 10.000.000 RON.


190

■ Venituri previzionate din închiriere spaţii cazare şi birouri, în cuantum lunar de 75.382 lei.

■ Venituri din recuperare creanţe – cf. program de recuperare –10.122.130 lei RON din care încasări certe în valoare de 4.792.071 Iei RON.

■ Venituri din lichidarea parţială a activelor debitoarei – calcul estimativ la valoarea de piaţă a activelor conform raportului de evaluare.

■ venituri din vânzare active imobilizate: pornind calculul de la valoarea de piaţă rezultată din raportul de evaluare, suma care nu include TVA–21.520.451 Iei RON.

■ venituri din vânzare materiale, deşeuri feroase şi neferoase, alte mijloace fixe şi obiecte de inventar = cca. 4.000.000 Iei RON.

Precizare: Sumele prezentate au doar caracter de previziune, ele fiind influenţate de evoluţia preţurilor pe piaţă, de modalitatea de vânzare, de nr. de participanţi la licitaţii etc.

Comentariu: trebuie avut în vedere faptul că în ceea ce priveşte menţionarea surselor de finanţare a planului de reorganizare, creditorii care urmează să voteze planul sunt foarte riguroşi în obţinerea unor dovezi clare şi a unui fundament puternic privind aceste surse (se vor prezenta contracte în derulare, rapoarte de evaluare, eventual antecontracte etc). In cazul prezentat s–au detaliat toate aceste resurse.

4.7. Modalităţi de acoperire a pasivului societăţii si graficul de plată al creanţei Graficul de plată al creanţelor este prezentat în Anexa nr. (7). Aşa cum am arătat în

capitolul 1.3., categoriile de creanţe conform tabelului creditorilor sunt: > Creanţele creditorilor garantaţi – înscrise în tabelul definitiv al creanţelor în

conformitate cu prevederile art. 121 pct. 2 din Legea nr. 85/2006 se vor achita prin plan în proporţie de 100%;

> Creanţele bugetare – înscrise în tabelul definitiv al creanţelor în conformitate cu prevederile art. 123 pct. 4 din Legea nr. 85/ 2006 se vor achita prin plan în proporţie de 100%;

> Creanţe chirografare care, în condiţiile art. 49 alin. 1 din Legea nr. 85/2006, aparţin furnizorilor fără de care activitatea debitorului nu se poate desfăşura şi care nu pot fi înlocuiţi, categorie creată prin plan în conformitate cu prevederile art. 96 alin. 1, se vor achita prin plan în proporţie de 95%;

> celelalte creanţe chirografare, cu excepţia celor prezentate în aliniatul precedent, respectiv creanţe provenite din credite bancare, furnizori, chirii şi alte creanţe chirografare, inclusiv creanţele izvorâte din raporturi de muncă, în sensul art. 100 alin. 3 din Legea nr. 85/2006 se vor achita prin plan în proporţie de 30%.

Conform programului de plăţi, distribuirea sumelor către categoriile de creanţe prezentate mai sus se va face semestrial, pe o perioadă de 3 ani, pe măsura încasării sumelor rezultate din vânzarea bunurilor din patrimoniul societăţii debitoare, din recuperarea creanţelor sau din activitatea curentă. Plăţile se vor face începând cu sfârşitul semestrului II al anului 2007.

Menţionez că în situata în care sumele încasate permit plata anticipată sau în cuantum mai mare decât prevederile programului de plăti, se pot devansa termenele prevăzute.

4.8. Remuneraţia administratorului judiciar În concordanţă cu prevederile O.G. nr. 86/2006 şi a Legii nr. 85/2006, onorariul

administratorului judiciar se va stabili prin prezentul plan de reorganizare, după cum urmează: – onorariu fix lunar; – onorariu de succes reprezentând procent din sumele încasate din vânzarea bunurilor.

Plata onorariului fix se va face lunar de către societatea debitoare, iar cea a onorariului de succes sa va face odată cu fiecare distribuire către creditori conform programului de plăţi.


191

4.9. Descărcarea de gestiune Potrivit prevederilor art. 137 alin. 2 din Legea nr. 85/2006, la data confirmării planului

de reorganizare, debitorul este descărcat de diferenţa dintre valoarea obligaţiilor pe care le avea înainte de confirmarea planului şi cea prevăzută în prezentul plan de reorganizare.

5. PREVIZIUNEA SITUAŢIEI ECONOMICO–FINANCIARE A SOCIETĂŢII

PENTRU PERIOADA DE REORGANIZARE În vederea fundamentării planului de reorganizare, societatea debitoare a întocmit

fluxul de numerar şi contul de profit şi pierdere pe perioada sem. II anul 2007 – sem. I anul 2010, care se regăsesc în anexa nr. (2), respectiv anexa nr. (3).

La întocmirea acestor situaţii s–au avut în vedere: ♦ situaţia încasărilor din contractele în curs conform scadenţarelor anexate la acestea; ♦ scadenţarul recuperării creanţelor, trecându–se în plan doar încasările certe din

recuperarea acestora; ♦ eşalonarea încasărilor din lichidarea parţială a bunurilor din patrimoniul societăţii,

pornind de la un program de vânzări întocmit de societate împreună cu administratorul judiciar, având ca referinţă preţurile de piaţă care rezultă din rapoartele de evaluare amintite;

♦ deblocarea garanţiilor de bună execuţie la contractele societăţii; ♦ o situaţie cât mai reală a cheltuielilor curente necesare societăţii pe toată perioada

planului de reorganizare, ţinând seama de restructurarea de personal prevăzută prin plan; Menţionez că în ceea ce priveşte plăţile către creditori, s–a avut în vedere situaţia

creanţelor sub condiţie. Toate creanţele se vor plăti conform programului de plăţi din sume asupra cărora avem

certitudinea că le vom încasa, aşa cum reiese din două anexe prezentate la acest capitol. Excedentul de flux de numerar va fi utilizat la plată prin planul de reorganizare a

dobânzilor şi penalităţilor calculate în concordanţă cu prevederile art. 41 alin. 3 din Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei.

Anexele Planului de reorganizare > ANEXA NR. 1 – Programul de plăţi către creditori > ANEXA NR. 2 – Fluxul de numerar previzionat pe durata planului de reorganizare > ANEXA NR. 3 – Contul de profit şi pierderi previzionat pe durata planului de

reorganizare. Voi prezenta în continuare forma cadru a ultimelor trei anexe, care constituie de altfel

elemente esenţiale ale planului de reorganizare al societăţilor comerciale.


192

ANEXA NR. 1 – Programul de plăţi către creditori Comentariu: Programul de plăti către creditori reprezintă un element obligatoriu al planului de reorganizare, conform prevederilor art. 95 alin. 2 din Legea

nr. 85/2006. Acesta este întocmit pe structura tabelului definitiv al creanţelor împotriva societăţii debitoare, respectiv pe categorii de creanţe (avându–se în vedere categoriile prevăzute de secţiunea a 5–a din legea insolvenţei) şi evidenţiază scadenţele de plată, cât şi sumele ce se vor distribui fiecărui creditor în parte. Este indicat ca programul de plăţi să fie întocmit lunar, trimestrial sau semestrial, în funcţie de posibilitatea reală a debitoarei de a achita sumele prevăzute. Acesta poate avea şi scadenţe anuale, în cazul în care societatea mizează pe o dezvoltare a activităţii, pe o vânzare de active sau pe o infuzie de capital în perspectivă.

Sumele distribuite prin programul de plăţi trebuie să fie în deplină concordanţă cu cele evidenţiate în bugetul de venituri şi cheltuieli previzional şi cash–flow–ul întocmite pe întreaga perioadă propusă spre reorganizare, în cazul nostru 3 ani.

Se va urmări respectarea întocmai a prevederilor art. 96 alin. 2 din legea insolvenţei, respectiv se va aplica acelaşi tratament pentru fiecare creanţă din cadrul unei categorii distincte, cu excepţia cazului în care deţinătorul unei creanţe din categoria respectivă consimte un tratament mai puţin favorabil pentru creanţa sa.

Menţionez faptul că legea permite desemnarea unei categorii separate de creanţe faţă de cele menţionate la art. 100 alin. 3 din legea insolvenţei, respectiv o categorie „compusă din acele creanţe chirografare care, în sensul art. 49 alin. 1, aparţin furnizorilor fără de care activitatea debitorului nu se poate desfăşura şi care nu pot fi înlocuiţi". Condiţia necesară în cazul propunerii unui plan de reorganizare de către alte persoane decât administratorul judiciar, este ca această categorie să fie confirmată de administratorul judiciar.

În cazul studiului , această categorie a fost compusă din furnizorii de utilităţi, transportatori şi societăţile care aveau calitatea de beneficiari/ subcontractori în contractele în derulare.

CREANTE CREDITORI GARANTAŢI

CREDITOR CREANTA

ACCEPTATĂ DISTRIBUIRI SEM II 2007

DISTRIBUIRI SEM I 2008

DISTRIBUIRI SEM II 2008




% distribuit

D.G.F.P.S 18.381.270,00 10.735.332,00 1.530.000 1.530.000 1.530.000 1.530.000 1.525.946,00 100 CREDITOR 1 5.927.485,65

BANCA 1 6.058.248,33 0.00 0.00 2.000.000,00 0.00 2.000.000,00 2.058.248,33 100 BANCA 2 1.095.760,77 0.00 0.00 273.000,00 273.000,00 273.000,00 276.760,77 100 TOTAL 31.462.809 10.735.332 1.530.000 3.803.000 1.803.000 3.803.000 3.860.991 100


193

CREANTELE CREDITORILOR BUGETARI

CREDITOR CREANTA ACCEPTATĂ







% distribuit

Bugetar 1 303.992,47 50.665,41 50.665,41 50.665,41 50.665,41 50.665,41 50.665,41 100 Bugetar 2 284.741,25 47.456,88 47.456,88 47.456,88 47.456,88 47.456,88 47.456,88 1100 Bugetar 3 75.074,00 12.512,33 12.512,33 12.512,33 12.512,33 12.512,33 12.512,33 1100 Bugetar 4 372.078,49 62.013,08 62.013,08 62.013,08 62.013,08 62.013,08 62.013,08 1100 Bugetar 5 7.157,22 1.192,87 1.192,87 1.192,87 1.192,87 1.192,87 1.192,87 1100 Bugetar 6 2.500,00 416,67 416,67 416,67 416,67 416,67 416,67 1100 Bugetar 7 12.424,00 2.070,67 2.070,67 2.070,67 2.070,67 2.070,67 2.070,67 1100 TOTAL 1.057.967,43 176.327,91 176.327,91 176.327,91 176.327,91 176.327,91 176.327,91 1100


194

CATEGORIE DE CREANTA CREATA CONFORM PREVEDERILOR ART 96 alin.1 coroborat cu art. 49 alin.1 din Legea nr. 85/ 2006

CREDITOR CREANTA ACCEPTATA







% distribuit

CREDITOR 1.535,48 243,12 243,12 243,12 243,12 243,12 243,12 95 CREDITOR 17.413,26 2.750,10 2.750,10 2.750,10 2.750,10 2.750,10 2.750,10 95

CREDITOR 1 1.773,66 280,83 280,83 280,83 280,83 280,83 280,83 95 CREDITOR 38.749,90 6.135,40 6.135,40 6.135,40 6.135,40 6.135,40 6.135,40 95 CREDITOR 6.098,00 965,52 965,52 965,52 965,52 965,52 965,52 95 CREDITOR 3.777,64 598,13 598,13 598,13 598,13 598,13 598,13 95 CREDITOR 5.284,10 5.019,90 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 95 CREDITOR 11.992,50 1.898,81 1.898,81 1.898,81 1.898,81 1.898,81 1.898,81 95 CREDITOR 25.928,00 4.105,27 4.105,27 4.105,27 4.105,27 4.105,27 4.105,27 95 CREDITOR 66.070,61 10.461,18 10.461,18 10.461,18 10.461,18 10.461,18 10.461,18 95 CREDITOR 64.933,38 10.290,62 10.290,62 10.290,62 10.290,62 10.290,62 10.290,62 95 CREDITOR 3.614,89 572,36 572,36 572,36 572,36 572,36 572,36 95 CREDITOR 24.383,33 3.860,69 3.860,69 3.860,69 3.860,69 3.860,69 3.860,69 95 CREDITOR 4.849,82 767,89 767,89 767,89 767,89 767,89 767,89 95 CREDITOR 10.240,79 1.621,46 1.621,46 1.621,46 1.621,46 1.621,46 1.621,46 95 CREDITOR 6.558,31 1.038,40 1.038,40 1.038,40 1.038,40 1.038,40 1.038,40 95 CREDITOR 55.740,83 8.819,93 8.819,93 8.819,93 8.819,93 8.819,93 8.819,93 95

Total 348.968,50 59.436,59 54.416,70 54.416,70 54.416,70 54.416,70 54.416,70 95


195

CREANŢELE CREDITORILOR CHIROGRAFI

CREDITOR CREANTA ACCEPTATA







% distribuit

CREDITOR 3.541,77 177,09 177,09 177,09 177,09 177,09 177,09 30 CREDITOR 8.955,17 447,76 447,76 447,76 447,76 447,76 447,76 30 CREDITOR 15.866,67 793,33 793,33 793,33 793,33 793,33 793,33 30 CREDITOR 1.955,71 97,79 97,79 97,79 97,79 97,79 97,79 30 CREDITOR 26.960,03 1.348,00 1.348,00 1.348,00 1.348,00 1.348,00 1.348,00 30 CREDITOR 9.403,85 470,19 470,19 470,19 470,19 470,19 470,19 30 CREDITOR 397,44 19,87 19,87 19,87 19,87 19,87 19,87 30 CREDITOR 8.319,56 415,98 415,98 415,98 415,98 415,98 415,98 30 CREDITOR 87.600,98 4.380,05 4.380,05 4.380,05 4.380,05 4.380,05 4.380,05 30 CREDITOR 2.431,14 121,56 121,56 121,56 121,56 121,56 121,56 30 CREDITOR 225.500,83 11.275,04 11.275,04 11.275,04 11.275,04 11.275,04 11.275,04 30 CREDITOR 2.591,82 129,59 129,59 129,59 129,59 129,59 129,59 30 CREDITOR 10.931,55 546,58 546,58 546,58 546,58 546,58 546,58 30 CREDITOR 27.951,09 1.397,55 1.397,55 1.397,55 1.397,55 1.397,55 1.397,55 30 CREDITOR 34.664,87 1.733,24 1.733,24 1.733,24 1.733,24 1.733,24 1.733,24 30 CREDITOR 57.981,14 2.899,06 2.899,06 2.899,06 2.899,06 2.899,06 2.899,06 30 CREDITOR 5.477,70 273,89 273,89 273,89 273,89 273,89 273,89 30 CREDITOR 4.061.130,00 203.056,50 203.056,50 203.056,50 203.056,50 203.056,50 203.056,50 30 CREDITOR 115.970,91 5.798,55 5.798,55 5.798,55 5.798,55 5.798,55 5.798,55 30 CREDITOR 110.674,00 5.533,70 5.533,70 5.533,70 5.533,70 5.533,70 5.533,70 30 CREDITOR 207.586,94 10.379,35 10.379,35 10.379,35 10.379,35 10.379,35 10.379,35 30 CREDITOR 251,60 12,58 12,58 12,58 12,58 12,58 12,58 30 CREDITOR 1.684,07 84,20 84,20 84,20 84,20 84,20 84,20 30 CREDITOR 5.695,91 284,80 284,80 284,80 284,80 284,80 284,80 30 CREDITOR 757.279,77 37.863,99 37.863,99 37.863,99 37.863,99 37.863,99 37.863,99 30 CREDITOR 9.315,02 465,75 465,75 465,75 465,75 465,75 465,75 30 CREDITOR 186.400,17 9.320,01 9.320,01 9.320,01 9.320,01 9.320,01 9.320,01 30 CREDITOR 249.932,97 12.496,65 12.496,65 12.496,65 12.496,65 12.496,65 12.496,65 30 CREDITOR 60.546,49 3.027,32 3.027,32 3.027,32 3.027,32 3.027,32 3.027,32 30 CREDITOR 2.794.966,43 139.748,32 139.748,32 139.748,32 139.748,32 139.748,32 139.748,32 30


196

CREDITOR CREANTA

ACCEPTATA DISTRIBUIRI SEM II 2007






% distribuit

CREDITOR 434,48 21,72 21,72 21,72 21,72 21,72 21,72 30 CREDITOR 57.101,44 2.855,07 2.855,07 2.855,07 2.855,07 2.855,07 2.855,07 30 CREDITOR 260.947,34 13.047,37 13.047,37 13.047,37 13.047,37 13.047,37 13.047,37 30 CREDITOR 16.620,85 831,04 831,04 831,04 831,04 831,04 831,04 30 CREDITOR 3.378,32 168,92 168,92 168,92 168,92 168,92 168,92 30 CREDITOR 6.838,47 341,92 341,92 341,92 341,92 341,92 341,92 30 CREDITOR 8.866,49 443,32 443,32 443,32 443,32 443,32 443,32 30 CREDITOR 3.570,00 178,50 178,50 178,50 178,50 178,50 178,50 30 CREDITOR 1.151.374,11 57.568,71 57.568,71 57.568,71 57.568,71 57.568,71 57.568,71 30 CREDITOR 63.965,30 3.198,27 3.198,27 3.198,27 3.198,27 3.198,27 3.198,27 30 CREDITOR 25.725.424,48 0,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 100.000,00 DIFERENTA* 30 CREDITOR 230.488,65 11.524,43 11.524,43 11.524,43 11.524,43 11.524,43 11.524,43 30 Total grupa 36.620.975,53 544.777,55 644.777,55 644.777,55 644.777,55 644.777,55 544.777,55 30

Total General 69.490.720,21 11.515.874,05 2.405.522,15 4.678.522,15 2.678.522,15 4.678.522,15 4.636.513,25


197

ANEXA NR. 2 – Fluxul de numerar previzionat pe durata planului de reorganizare Cash – flow previzionat – perioada semestrul II 2006 – semestrul I 2010

DENUMIRE INDICATOR semestrul Total II 2007 I 2008 II 2008 I 2009 II 2009 I 2010

Sold iniţial disponibilităţi 1.500.000 1.500.000 Sold iniţial 0 8.571.454 8.390.152 2.303.350 4.737.628 3.836.652 0 Încasări I Activitate curenta din afara grupului–total, din care Contracte categ 1 (producţie) Contract 1 Contract 2 Contracte categ 2 (mentenanţă) Contract 1 Contract 2 Contract 3 Încasări din contracte viitoare

434.000 375.000 375.000 375.000 375.000 425.000 2.359.000

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

14.000 50.000 50.000 50.000 50.000 100.000 314.000 0 0 0

300.000 325.000 325.000 325.000 325.000 325.000 1.925.000 120.000 0 0 0 0 120.000

10.000.000 10.000.000 Deblocări garanţii 1 10.525.777 0 0 0 0 0 10.525.777 Deblocări garanţii 2 0 0 Deblocări garanţii 3 5.266.481 5.266.481 Deblocări garanţii 4 0 0 Încasări din vânzări de bunuri 11.553.227 4.838.017 1.304.269 7.824.938 25.520.451 Încasări din creanţe 0 88.557 1.198.776 3.504.738 4.792.071 Chirii 452.292 452.292 452.292 452.292 452.292 452.292 2.713.752 II încasări din grup, din care 31.560 31.560 31.560 31.560 31.560 31.560 189.360 Contract închiriere 1 31.560 31.560 31.560 31.560 31.560 31.560 189.360 III total încasări (I + II) 22.996.856 5.785.426 2.163.121 8.683.790 7.324.109 14.413.590 61.366.892

Plaţi

Utilităţi 355.670 455.070 349.670 255.770 415.980 227.170 2.059.330 – energie termică 227.000 330.100 221.000 130.800 262.990 102.500 1.274.390 – energie termică + gaze 23.000 36.300 23.000 36.300 27.370 36.000 181.970 – apa 105.000 88.000 105.000 88000 124.950 88.000 598.950


198

– salubrizare 670 670 670 670 670 670 4.020 Posta, Telefon Comunicaţii, Internet 23.640 34.682 23.640 34.682 23.640 34.682 174.966 Administrator judiciar 820.726 350.661 103.299 559.746 12.000 12.000 1.858.432 Carburanţi 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000 54.000 Transportatori 158.000 158.000 158.000 158.000 158.000 158.000 948.000 Echipament protecţie 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 11.000 66.000 Scule 0 0 0 0 0 0 0 Consumabile(Xerox,IT) 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 120.000 Gaze tehnice 8600 0 0 0 0 0 8.600 Taxe (CNCAN,ISCIR,Lloyd’s) 30.000 0 0 0 0 0 30.000 Laborator Gama (surse,filme) 11.300 9.300 11.300 9.300 11.300 9.300 61.800 Întreţinere şi reparaţii 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 120.000 Cheltuieli Protecţia Muncii + PSI (lowemed, Lamion) 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 6.800 40.800

Chirii (Romsilva, UPRUC) 35.000 0 0 0 0 0 35.000 Servicii Audit 26.250 26.250 26.250 26.250 26.250 26.250 157.500 Alte cheltuieli 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 36.000 Salarii şi asimilate 595.000 1.740.000 2.030.000 1.740.000 2.030.000 1.740.000 11.310.000 Contribuţii aferente salarii 595.000 513.000 595.000 513.000 595.000 513.000 3.324.150 Taxe si impozite locale 196.644 196.644 196.644 196.644 196.644 196.644 1.179.864 Impozit profit 0 0 0 0 TVA 0 0 0 0 0 0 0 Leasing 41.100 0 0 0 0 0 41.100 Distribuiri creditori 11.513.672 2.403.320 4.676.320 2.676.320 4.676.320 11.951.939 37.897.893 Comision bancar 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 7.000 42.000 Total plăţi 15.925.402 5.966.728 8.249.923 6.249.512 8.225.084 14.948.785 59.565.435

Cash flow din activitatea curentă cumulat 8.571.454 8.390.152 2.303.350 4.737.628 3.836.652 3.301.457 3.301.457


199

ANEXA NR. 3 Contul de profit şi pierderi previzionat pe durata planului de reorganizare

DENUMIREA INDICATORULUI Realizări in perioada de raportare

SEM II 2007

SEM I 2008

SEM II 2008 AN 2008 SEM I

2009 SEM II

2009 AN 2009 SEM I 2010

0 1 2 3 4 5 6 7 8

1. Cifra de afaceri neta (rd 02 la 05) 4.917.852 858.852 858.852 1.717.704 858.852 858.852 1.717.704 10.908.852 Producţia vândută (ct 701 +702+703+704+705+706+708) 917.852 858.852 858.852 1.717.704 858.852 858.852 1.717.704 10.908.852

Venituri din vânzarea mărfurilor (ct 707) 4.000.000 0 0 Venituri din dobânzi înregistrate de entităţile al căror obiect de activitate îl constituie leasingul (ct 766) 0 0

Venituri din subvenţii de exploatare aferente cifrei de afaceri nete(ct 7411) 0 0

2. Variaţia stocurilor de produse finite (ct 711) sold C 0 0

Si a producţiei in curs de execuţie sold D 0 0 3. Producţia realizată de entitate pentru scopurile sale proprii si capitalizarea(ct 721 +ct 722) 0 0

4. Alte venituri din exploatare (ct 7721+ct 722) 7.553.227 4.838.017 1.304.269 6.142.286 7.824.938 7.824.938 VENITURI DIN EXPLOATARE–TOTAL(RD 01+06–07+08+09) 5.a) cheltuieli cu materiile prime si materialele consumabile(ct601 +602–7412)

12.471.079

19.600

5.696.869

9.000

2.163.121

11.000

7.859.990

20.000

8.683.790

9.000

858.852

11.000

9.542.642

20.000

10.908.852

7.726.627 Alte cheltuieli materiale (ct 603+604+606+608) 31.000 31.000 31.000 62.000 31.000 31.000 62.000 31.00

b) alte cheltuieli externe (cu energia si apa)(ct 605–7413) 355.000 454.400 349.000 803.400 255.100 415.310 670.410 226.500


200

DENUMIREA INDICATORULUI Realizări în perioada de raportare

SEM II 2007

SEM I 2008

SEM II 2008 AN 2008 SEM I

2009 SEM II

2009 AN 2009 SEM I 2010

0 1 2 3 4 5 6 7 8

c) cheltuieli privind mărfurile (ct 607) 343.000 0 0

6.cheltuieli cu personalul (rd 16+17)din care : 2.625.000 2.253.000 2.625.000 4.878.000 2.253.000 2.625.150 4.878.150 2.253.000

a) salarii şi indemnizaţii (ct 641+642–7414) 2.030.000 1.740.000 2.030.000 3.770.000 1.740.000 2.030.000 3.770.000 1.740.000 b) cheltuieli cu asigurările şi protecţia socială (ct 645 – 7415) 595.000 513.000 595.000 1.108.000 513.000 595.150 1.108.150 513.000

7.a) ajustări de valoare privind imobilizările corporale şi necorporale (rd 19–20) 425.297 293.384 249.277 542.661 234.420 154.256 388.676 142.129

a.1) cheltuieli (ct 6811+6813) 425.297 293.384 249.277 542.661 234.420 154.256 388.676 142.129

a.2) venituri (ct 7813) 0 0

b) ajustări de valoare privind activele circulante (rd 22–23) 0 0 0 0 0 0 0 0

b.1) cheltuieli (ct 654+6814) 0 0

b.2) Venituri (ct 754+7814) 0 0

8. Alte cheltuieli de exploatare(rd 25 la 28) 2.247.149 2.992.981 975.266 3.968.247 6.641.562 466.304 7.107.866 477.346 8.1 cheltuieli privind prestaţiile externe(ct 611+62+613+614+621+622+623+624+625+626+627+628–7416)

1.079.820 619.363 360.959 980.322 828.448 269.660 1.098.08 280.702

8.2 cheltuieli cu alte impozite taxe vărsăminte asimilate (ct 635) 226.644 196.644 196.644 393.288 196.644 196.644 393.288 196.644

8.3 cheltuieli cu despăgubiri, donaţii si activele cedate (ct 658) 940.685 2.176.974 417.663 2.594.637 5.616.470 0 5.616.470 0


201

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL SOCIETĂŢILOR COMERCIALE DE CONSTRUCŢII – MONTAJ ÎN SITUAȚII DE URGENŢĂ

5.1 Situaţii de urgenţă. Terminologie, clasificări şi tipuri Situaţia de urgenţă este un eveniment cu caracter nonmilitar care prin amploare şi

intensitate ameninţă viaţa şi sănătatea populaţiei, mediul înconjurător, valorile materiale şi culturale importante, iar pentru restabilirea stării de normalitate sunt necesare adoptarea de măsuri şi acţiuni urgente de alocare de resurse suplimentare şi managementul unitar al forţelor şi mijloacelor implicate.

Diversitatea şi frecvenţa situaţiilor de urgenţă implică în primul rând măsuri de intervenţie din ce în ce mai complexe şi rapide.

După cum bine se ştie în condiţiile în care se iau măsuri de prevenire şi pregătire a forţelor de intervenţie, de asigurare a mijloacelor logistice pentru intervenţii, evenimente care dau naştere la situaţii de urgenţă(mişcările seismice din Japonia, uraganele ce au străbătut Statele Unite) arată clar capacitatea devastatoare a fenomenelor naturale şi posibilităţile adesea destul de reduse sau chiar inexistente de a ne apăra. În acelaşi timp intensificarea activităţii economice procesele ştiinţifice–tehnice, creşterea populaţiei globului şi cererea mereu mai mare, generează situaţii de compromis în ceea ce priveşte calitatea mediului şi riscurile la care este supus acesta. Fuga după dezvoltare continuă şi creşterea consumurilor în special a celor energetice duce la diminuarea resurselor iar impactul negativ se amplifică. Această dezvoltare accelerată a civilizaţiei are costuri mari în raport cu mediul înconjurător şi anulează de cele mai multe ori timpul necesar pentru regenerarea unor subsisteme ale Terrei. În ultimii ani avem parte de schimbări şi evenimente nemaiîntâlnite. Se caută soluţii viabile care să asigure dezvoltarea necesară unei populaţii tot mai numeroase cât şi resurse pentru asigurarea protecţiei vieţii cotidiene a societăţii umane ca şi întregul geosistem. Soluţiile sunt dificile şi presupun modificări profunde şi rapide ale relaţiilor economice şi politico–militare globale, ale modului de viaţă şi a atitudinii mentale.

Între acţiunile menite să asigure o calitate mulţumitoare condiţiilor de mediu şi atentarea asupra acestor condiţii de către factorul uman există o relaţie interactivă. Prin nevoile şi acţiunile sale, omul tinde să modifice mediul natural şi să–l influenţeze negativ chiar fără voie. Dezastrele cu amorsă antropică afectează geosistemul declanşând la rândul lor dezastre naturale care apoi pot determina accidente tehnologice care la rândul lor, produc poluări, incendii, explozii, contaminări ale apei şi solului etc. În esenţă rezultă că atenţia generală dar mai ales cea instituţionalizată trebuie să se orienteze simultan şi profund asupra:

– conjuncturilor naturale generatoare de riscuri şi deci de situaţii de urgenţă; – capacităţii umane de a fi factor de risc şi de a crea situaţii periculoase pentru ea

însăţi şi pentru alte sisteme ale Pământului. 5.1.1 Terminologie Hazardul este un eveniment ameninţător şi reprezintă probabilitatea de apariţie într–o

anumită perioadă a unui potenţial factor dăunător pentru om, pentru bunurile produse de acesta şi pentru mediu. Deci, hazardul este un fenomen natural sau antropic dăunător omului,


202

ale cărui consecinţe sunt datorate depăşirii măsurilor de siguranţă pe care orice societate le impune.

Hazardul este considerat dezastru dacă sunt înregistrate cel puţin zece pierderi de vieţi omeneşti sau 50 de persoane rănite şi pierderi materiale de peste un milion de euro.

Riscul reprezintă nivelul probabil al vieţii omeneşti, al numărului de răniţi, al pagubelor aduse proprietăţilor şi activităţilor economice de către un anumit fenomen natural, grup de fenomene într–un anumit loc şi într–o anumită perioadă. (Conform Dicţionarului Enciclopedic 1978, 1999) riscul reprezintă un pericol posibil, probabilitatea de a înfrunta o primejdie şi/sau de a suferi o pagubă.

Vulnerabilitatea reprezintă măsura în care un sistem poate fi afectat în urma impactului cu un hazard şi cuprinde totalitatea condiţiilor fizice, sociale, economice şi de mediu care măresc susceptibilitatea sistemului respectiv. Vulnerabilitatea evidenţiază cât de mult sunt expuşi omul şi bunurile în faţa hazardurilor pe o scară cuprinsă între 0 şi 1. Cifra 1 exprimând distrugerea totală a bunurilor şi pierderile totale de vieţi omeneşti din arealul aferent. Vulnerabilitatea este diferită în funcţie de modul de echipare şi pregătire al populaţiei.

Capacitatea de rezistenţă reprezintă totalitatea forţelor şi a resurselor cu ajutorul cărora societatea poate să facă faţă unui hazard reuşind să reducă nivelul riscului prin atenuarea efectelor negative. Capacitatea de rezistenţă creşte atunci când se asigură dezvoltarea durabilă a misiunii respective, se iau măsuri de prevenire şi se organizează sistemele de alarmare a populaţiei.

Situaţii de urgenţă (situaţie extremă) este un termen relativ similar cu cel de dezastru. Un dezastru poate fi privit ca un particular al unei situaţii de urgenţă. „Dezastrul” sugerează o perioadă îndelungată de timp şi atingerea unui anumit nivel de urgenţă.

Managementul dezastrelor sau al situaţiilor de urgenţă reprezintă totalitatea politicilor de decizie administrative şi a activităţilor operaţionale care sunt legate de diverse stadii ale dezastrelor la toate nivelele.

Din perspectiva teoriei sistemelor, pagubele produse de dezastrele naturale sunt rezultatul interacţiunii a trei sisteme principale şi a mai multor subsisteme:

– mediul fizic terestru (clima, apa, sol, subsol etc); – populaţia (clase sociale, rase, culturi etc) – mediu construit (clădiri, poduri etc). O înţelegere corectă a relaţiilor între hazard, vulnerabilitate, risc şi dezastru

condiţionează utilizarea corectă a terminologiei. Astfel hazardul poate fi privit ca situaţia pre–dezastrului în care există un anumit risc de producere a unui dezastru, mai ales din cauza faptului că o comunitate umană este situată într–o poziţie de vulnerabilitate.

Fig. 5.1 Implicaţiile situaţiei de pre–dezastru pentru comunitate


203

Se evidenţiază trei etape în evoluţia unui fenomen natural ce are ca potenţial să

genereze consecinţe negative, apoi apare riscul care afectează arealul vulnerabil iar în final se ajunge la dezastru.

Fig. 5.2 Evoluţia fenomenului de dezastru pentru comunitate

Autorii Tobin şi Montz (1997) cercetători în domeniu, descriu succesiunea

manifestărilor acestui gen de eveniment astfel:

Fig. 5.3 Evoluţia generică a fazelor hazardului Cu alte cuvinte caracteristicile de hazard există încă din faza iniţială atunci când

fenomenul este pus în relaţie cu societatea umană, cu consecinţele pe care le poate avea (vorbim de risc).

5.1.2 Clasificări ale situaţiilor de urgenţă A. Clasificări după natura evenimentului a) accidente • Domestice • Industriale – chimice

– biologice – nucleare

• Transport – rutier – cale ferată – aerian – naval


204

– metrou şi tuneluri – telefonic – materiale periculoase

b) Incendii • Surse de aprindere – flacără de natură termică

– flacără de natură electrică – flacără de natură mecanică – aprindere spontană – flacără naturală sau indirectă

• Împrejurările determinante – neglijenţă – tehnice – intenţionate • Locul izbucnirii – gospodăriile populaţiei (domestice) – agenţii economici – instituţii – mijloace de transport – fond silvic – în subteran – culturi agricole etc. c) Explozii • De gaze combustibile naturale sau industriale • De vapori ale lichidelor inflamabile • De mijloace explozive artizanale • De explozibili • De recipiente subpresiune • Nucleare d) Avarii • La instalaţii utilitare: gaze, apă, electrice, termice • La reţelele de telecomunicaţii, informatică, televiziune • La căile de comunicaţii • La construcţii hidrotehnice • La conducte magistrale sau industriale • La construcţii civile sau industriale, scufundări de teren e) Fenomene meteorologice • Inundaţii • Furtuni puternice (tornade, viscole) • Căderi masive de grindină şi zăpadă • Vânt puternic • Curenţi atmosferici sau nori contaminaţi radioactiv sau chimic • Temperaturi extreme în perioade prelungite (caniculă, îngheţ) f) Fenomene distructive de natură geologică • Cutremure de pământ • Alunecări de teren • Prăbuşiri de teren • Erupţii vulcanice g) Îmbolnăviri în masă • Epidemii • Epizootii


205

• Intoxicaţii • Contaminări h) Căderi de obiecte cosmice (asteroizi, resturi de sateliţi artificiali) B. Clasificări după nivelul de gravitate • Incendiile – nesemnificative (iniţierea incendiului) – moderate (limitate, obişnuite) – mari (grave, importante) – de proporţii sau de lungă durată – de masă (dezastre) • Evenimente industriale – incident – accident notabil – accident important – accident grav – accident foarte grav – catastrofă • Evenimente la centrale nuclearo–electrice potrivit scării internaţionale de clasificare – abateri – 0 – nici o semnificaţie pentru siguranţă – 1 – anomalie, defect – incidente – 2 – incident – 3 – incident serios – accidente – 4 – accident fără riscuri semnificative în exteriorul anvelopei – 5 – accident cu risc în exteriorul anvelopei – 6 – accident serios – 7 – accident major • Cutremur de pământ – în funcţie de tăria şi gradul de intensitate – în funcţie de magnitudine (M), scara Richter, M > 8 cutremur major – în funcţie de intensitate (I), scara Mercalli modificată în SUA o variantă adoptată

devenind Scara Europeană a intensităţilor macroseismice cu 12 niveluri. Frecvent se utilizează o clasificare generală a evenimentelor indiferent de natura lor:

– eveniment minor (incident) – eveniment moderat (incident) – eveniment moderat (limitat) – eveniment grav (sinistru) – eveniment foarte grav (catastrofă) – dezastru

În literatura de specialitate şi în unele reglementări străine se utilizează noţiunea de hazard pentru catastrofe naturale, în special a căror produceri este întâmplătoare şi nu poate fi prevenită dar uneori şi pentru dezastrele antropogene (tehnologice).

România, cum se poate inventaria în decursul istoriei sale şi în ultimii ani, se află într–un teritoriu supus calamităților naturale şi evenimentelor catastrofale şi chiar unora cauzate de activitatea umană. Cauzele celor naturale sunt date de structura geomorfologică şi în acest sens sunt bine cunoscute punctele vulnerabile, la cutremure şi inundaţii. Zona geografică a amplasamentului teritoriului ţării noastre este caracterizată, în ultimii ani, de un proces de modificări ale unor caracteristici geoclimatice ceea ce a dus la manifestarea unor factori de risc ce au evoluat spre dezastre. Se constată în ultimii ani că aceste fenomene şi–au schimbat structura probabilistică şi intensitatea în raport cu acelaşi tip de fenomene înregistrate cu un deceniu în urmă. Efectele


206

dăunătoare pe care le au asupra populaţiei, mediului înconjurător şi bunurilor materiale fac necesară cunoaşterea acestor fenomene şi a modului în care putem preveni sau ne putem apăra în caz de urgenţă. Nu există nici o concluzie raţională pentru a presupune că frecvenţa şi dimensiunile dezastrelor naturale (indigene) este pe cale să scadă în viitor, toate zonele locuite sunt zone de risc. Din analiza bazelor de date, specialiştii de domeniu, exprimă puncte de vedere ce evidenţiază accentuarea, pe fondul schimbării climatice globale, frecvenţei şi magnitudinii dezastrelor naturale. Principalele cauze care influenţează vulnerabilitatea societăţii în faţa dezastrelor naturale sunt: creşterea numărului populaţiei, urbanizarea excesivă şi agresivă, degradarea mediului, lipsa structurilor locale profesioniste în managementul dezastrelor, sărăcia, economii instabile şi dezvoltate haotic. „Constituirea unei culturi a prevenirii nu este uşoară. În timp ce costurile pentru prevenire trebuie achitate în prezent beneficiile acestuia se observă în viitorul îndepărtat. În plus, beneficiile nu sunt tangibile, acestea sunt dezastrele care nu au loc” spunea Kofii Anan.

5.1.3 Caracteristicile evenimentelor ce impun situaţia de urgenţă a) Apreciază şi pune în pericol: – viaţa şi sănătatea persoanei, a grupurilor de persoane sau a comunităţilor, precum şi

a animalelor; – bunuri materiale; – utilităţi publice; – factorii de mediu; – valori culturale şi spirituale. b) Impun alertarea şi intervenţia operativă a serviciilor de urgenţă şi restabilirea

funcţiilor vitale; – prevenirea şi/sau limitarea efectelor negative; – oprirea dezvoltării evenimentului; – înlăturarea unor urmări şi prevenirea unor consecinţe; – reintegrarea pe cât posibil în condiţiile de dinaintea evenimentului; – evaluarea impactului negativ al pierderilor şi pagubelor. c) Se declanşează automat din momentul observării, înştiinţării sau avertizării şi

durează până la înlăturarea operaţiunilor esenţiale de răspuns. d) Acţiunea de intervenţie este anticipată şi organizată din timp în funcţie de: – tipul şi natura evenimentului; – indicele scării de gravitate; – după aria teritoriului afectat; – după durata evenimentului; – după intensitate. Dacă evenimentele ce se produc depăşesc anumite nivele stabilite prin reglementări,

situaţiile create pot fi declarate conform legii, funcţie de intensitatea acestora „stări de criză”, „crize” sau se pot institui „situaţii de urgenţă”. Aceste stări privesc în special securitatea civilă şi au profund caracter umanitar. Nu gestionează evenimente ce au în vedere „ordinea publică” şi „siguranţa naţională” sau au „caracter militar”.

5.1.4 Tipuri de risc, factori de risc şi efecte negative ale agenţilor specifici

evenimentelor periculoase ce pot genera şi impune situaţiile de urgenţă Tipurile şi factorii de risc determinanţi şi favorizanţi sunt: 1. Incendii – combustibilitatea şi periculozitatea materialelor şi substanţelor; – densitatea şi sarcina termică a materialelor combustibile;


207

– sursele de aprindere; – împrejurările determinante; – indicele de severitate al secetei. 2. Explozii – natura şi cantitatea substanţelor şi amestecurilor explozive; – sursele şi condiţiile de amorsare a exploziei; – microclimatul. 3. Avarii – monitorizarea pericolelor; – neglijenţă sau nesupraveghere; – intervenţii neadmise în sistem; – puncte vitale cu vulnerabilitate mare; – condiţii meteorologice nefavorabile. 4. Accidente – cantitate, natură şi particularităţile materialelor periculoase; – fiabilitatea sistemelor; – gradul de uzură al mijloacelor tehnice; – abateri de la parametri de funcţionare sau de utilizare. 5. Inundaţii – precipitaţii abundente, torenţiale sau de lungă durată care favorizează viituri;

– cantitatea de zăpadă şi de gheaţă corelată cu condiţiile de temperatură a mediului; – baraje, diguri nesigure ori subdimensionate; – albii de cursuri de apă neregularizate sau necurăţate; – obstacole în calea viiturilor (poduri, terasamente, drumuri, podeţe etc.); – gradul de umectare al terenului; – capacitatea acumulărilor de apă.

6. Alunecări de teren – structura geologică favorabilă; – ziduri de sprijin subdimensionate sau nerealizate; – defrişări; – cantităţi mari de precipitaţii şi de lungă durată; – săpături neconsolidate; – eroziunea solului. 7. Prăbuşiri de teren – goluri subterane naturale sau tehnologice neconsolidate; – rezistenţă redusă la apă, vibraţii şi alte sarcini ale terenului;

– coturi şi maluri neconsolidate ale albiilor cursurilor de apă expuse viiturilor;

8. Cutremure – hazardul natural şi particularităţile generate de focarele seismice din zona seismică;

– terenul construit şi amenajat; – vulnerabilitatea construcţiilor, instalaţiilor şi amenajărilor rezultată

din evaluarea rezistenţei mecanice şi stabilităţii structurilor şi infrastructurilor în funcţie de reglementările antiseismice aplicabile în perioada de execuţie

9. Îmbolnăviri în masă – viruşi, bacterii şi alţi agenţi biologici; – animale bolnave sau infectate; – emisii de noxe chimice şi radioactive; – apă infestată; – alimente alterate sau infestate;


208

– temperaturi extreme; – aglomerări de persoane; – igiena publică şi sanitar–veterinară; – lipsa medicamentelor şi a mijloacelor de protecţie 10. Prăbuşiri (colaps) a unor construcţii şi instalaţii – furtuni puternice (tornade, viscole, grindină) – vânt puternic; – modificări defavorabile efectuate în structura de rezistenţă; – vibraţii şi şocuri dinamice frecvente; – depuneri de gheaţă şi supraîncărcări cu zăpadă; – structuri de rezistenţă avariate şi neconsolidate; – elemente portante rezistente la înmuiere. 11. Eşuarea sau scufundarea unor nave – furtuni puternice de coastă; – vânt puternic – siguranţa navelor ancorate în radă; – nivelul protecţiei porturilor maritime şi fluviale. 12. Căderi de obiecte din atmosferă sau cosmos – meteoriţi; – sateliţi sau componente spaţiale; – rachete şi alţi vectori purtători spre ţintă. În evaluarea tipurilor de riscuri, la stabilirea planurilor şi măsurilor active şi pasive

pentru eliminarea şi reducerea unor factori favorizanţi se ţine seama de experienţele anterioare şi de posibilităţile viitoare privind prevenirea şi răspunsul serviciilor specializate pentru situaţii de urgenţă şi a populaţiei.

În România, la nivel teritorial evaluarea riscurilor şi planurilor de măsuri cuprinde următoarele categorii:

– risc de transport; – risc industrial; – risc al construcţiilor; – risc natural; – risc social. Impactul şi urmările dezastrelor şi a altor evenimente ce sunt situaţii de urgenţă cu

sfere de cuprindere şi durate de acţiune variabile sunt: a) din punct de vedere umanitar şi social: – periclitează viaţa, sănătatea, securitatea şi afectează nivelul de trai al celor

sinistraţi; – restrâng dreptul de liberă circulaţie; – violează viaţa privată, domiciliul şi proprietatea; – implică dispersia, evacuarea şi munca forţată; – lezează patrimoniul cultural şi social; – privează populaţia de serviciile sociale sau de gospodărie comunală. b) din punct de vedere ecologic: – distrugerea unor componente ale faunei, florei şi ecosistemelor; – deteriorarea sau poluarea unor factori de mediu (aer, apă, sol) care pot deveni

ostili vieţii; – favorizarea efectului de seră. c) din punct de vedere economic: – deteriorarea sau degradarea de bunuri şi valori; – distrugerea parţială sau completă a unor construcţii, instalaţii şi amenajări;


209

– întreruperea sau perturbarea unor activităţi economice de producţie, comerciale, de prestări de servicii etc.;

– dirijarea prioritară spre zonele sinistrate pe timpul acţiunilor de urgenţă a unor resurse umane, materiale şi financiare;

– acordarea de ajutoare şi despăgubiri; – cheltuieli suplimentare pentru recuperare şi reabilitare; – refacerea capitalului natural în zonele deteriorate; – restaurarea patrimoniului cultural afectat.

În toate cazurile, tipurilor de riscuri evaluate li se asociază estimările impactului privind:

– numărul victimelor omeneşti; – pierderi materiale (directe şi indirecte); – efectele remanente ale poluării mediului; – costurile recuperării. 5.2 Obligaţii ale agenţilor economici cu domeniul de activitate în construcţii în

cazul situaţiilor de urgenţă Conform legislaţiei în vigoare, managerii agenţilor economici au obligaţii pentru

asigurarea prevenirii, limitării şi lichidării consecinţelor şi urmărilor dezastrelor. Aceste obligaţii se realizează prin organizarea unor măsuri şi desfăşurarea unor acţiuni la nivel intern şi extern al firmei în rezolvarea situaţiei de urgenţă datorată unor dezastre.

Aceste activităţi sunt desfăşurate la nivelul celor trei etape ale unui astfel de eveniment:

A) activităţi predezastru; B) activităţi pe timpul producerii dezastrului; C) activităţi postdezastru. 5.2.1 Activităţi predezastru Cadrul general al acestor activităţi este definit de legislaţia privind protecţia civilă.

Protecţia civilă este o componentă a Sistemului Securităţii Naţionale şi reprezintă un ansamblu integrat de activităţi specifice, măsuri şi sarcini organizatorice, tehnice–operative, cu caracter umanitar şi de informare publică, planificate, organizate şi realizate potrivit Legii privind Protecţia Civilă nr. 481/2004, republicată în 2008.

În România, Protecţia Civilă a luat fiinţă prin decretul regal din 28 februarie 1933 sub denumirea de „Apărare Pasivă”, având ca scop să limiteze bombardamentele aeriene asupra populaţiei sau resurselor teritoriului prin protecţia directă sau micşorând eficacitatea atacurilor aeriene. Apărarea pasivă în România realizează un plan superior de activitate în anul 1939, când este promulgată „Legea pentru Apărarea Antiaeriană Activă şi Pasivă a Teritoriului”. În baza acestei legi şi a decretelor ulterioare ale guvernului apărarea pasivă şi–a făcut prezenţa în timpul celui de–al doilea război mondial, atât pentru alarmarea populaţiei despre pericolele aeriene ca urmare a bombardamentelor aeriene.

Apărarea pasivă cunoaşte o dezvoltare după anul 1952, când se înfiinţează „Apărarea Locală Antiaeriană” şi care în anul 1978, în baza „Legii privind Apărarea Civilă în România” devine Apărare Civilă. În sprijinul acesteia sunt emise decrete guvernamentale privind:

– protecţia şi intervenţia formaţiunilor de apărare civilă în cazul atacurilor aeriene; – protecţia şi intervenţia formaţiunilor de apărare civilă în caz de dezastre; – asigurarea intervenţiei în caz de accident nuclear;


210

– se întocmesc planuri de protecţie şi intervenţie în cazul atacurilor aeriene şi dezastrelor.

După dezastrul din 1977, datorat cutremurului în care şi–au pierdut viaţa peste 1500 de oameni şi a clasat România şi Bucureştiul pe un loc fruntaş privind riscul la dezastre, a fost promovată Legea privind Apărarea Civilă din 1978, care a scos în evidenţă pentru prima dată rolul şi locul Apărării Civile în cadrul Sistemului Naţional de Apărare. După 1989 s–au promovat măsuri de perfecţionare, iar 1996 Parlamentul României a adoptat „Legea Protecţiei Civile”, care în pas cu schimbările politice, economice şi militare din această perioadă, Parlamentul a adoptat în 2004 o nouă lege denumită Legea privind Protecţia Civilă.

Această nouă lege are la bază principiile strategiei naţionale a protecţiei civile şi scopurile şi obiectivele prevăzute în Strategia Internaţională pentru Prevenirea Catastrofelor, adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite precum şi cele stabilite de mecanismele Uniunii Europene în domeniu.

Trebuie reţinută că protecţie civilă cunoaşte permanent o dezvoltare şi o adoptare la noile cerinţe politice, economice, militare ceea ce duce şi la unele schimbări în structura acesteia.

În conformitate cu legea, măsurile şi normele stabilite la nivel de ordin de ministru managerii firmelor de construcţii au obligaţia de a executa în perioada de predezastru (linişte, pace) următoarele obligaţii:

a) asigurarea identificării şi evaluarea factorilor de risc specifici domeniului, generatori de evenimente periculoase;

b) stabilesc şi urmăresc îndeplinirea măsurilor şi acţiunilor de prevenire şi de pregătire a intervenţiei în funcţie de încadrarea în clasificarea de protecţie civilă;

c) organizează şi dotează pe baza criteriilor de performanţă elaborate de Inspectoratul General pentru Situaţii de Urgenţă, servicii de urgenţă civile private şi stabilesc regulamentul de organizare şi funcţionare a acestora ori încheie convenţii sau contracte cu alte servicii de urgenţă voluntare ori private, care dispun de forţe şi mijloace capabile să intervină operativ şi eficace în cazul situaţiilor de protecţie civilă;

d) participă la exerciţii şi aplicaţii de protecţie civilă; e) organizează instruirea şi pregătirea personalului încadrat în muncă privind protecţia

civilă; f) prevăd anual, în bugetul propriu, fonduri pentru cheltuieli necesare desfăşurării

activităţilor de protecţie civilă; g) înştiinţează persoanele şi organismele competente asupra factorilor de risc şi le

semnalizează de îndată cu privire la iminenţa producerii sau producerea unei situaţii de protecţie civilă la nivelul agentului economic;

h) stabilesc şi transmit, către transportatori, distribuitori şi utilizatori produsele, regulile şi măsurile de protecţie specifice, corelate cu riscurile previzibile la utilizare, manipulare, transport şi depozitare.

i) încheie contracte, convenţii sau protocoale de cooperare cu alte servicii de urgenţă, profesioniste sau voluntare;

j) menţin în stare de funcţionare mijloacele de transmisiune–alarmare, spaţiile de adăpostire şi mijloacele tehnice proprii, destinate adăpostirii sau intervenţiei, ţin evidenţa acestora şi le verifică periodic;

k) îndeplinesc alte obligaţii şi măsuri stabilite, potrivit legii, de către organismele şi organele abilitate.

În cadrul activităţilor predezastru, activitatea de prevenire ocupă locul principal, iar în cadrul acesteia instruirea personalului (salariaţilor) este primordială mai ales în situaţia României unde această activitate nu este susţinută la nivel cetăţenesc. Învăţămintele şi deprinderile însuşite în cadrul instructajelor sunt utile şi în comportamentul cotidian al


211

cetăţeanului. Datorită complexităţii lucrărilor de construcţii şi multitudinii riscurilor şi pericolelor la care pot fi supuşi salariaţii, aceştia beneficiază de toate categoriile de instructaj.

5.2.2 Cerinţele şi categoriile de instructaje specifice operatorilor economici din

domeniul construcţiilor Instruirea salariaţilor în domeniul situaţiilor de urgenţă, conform articolului 7 capitolul

2 din Ordinul Ministrului Administraţiei şi Internelor nr. 712/2005 este obligatorie şi trebuie să aibă un caracter permanent şi susţinut în timpul procesului de producţie şi la locul de muncă.

Operatorii economici care desfăşoară activităţi ce prezintă pericole de accidente majore, în care sunt implicate substanţe periculoase, se impun şi prevederile legislaţiei respective.

Instruirea salariaţilor în domeniul situaţiilor de urgenţă se face la angajare şi se realizează prin următoarele categorii de instructaje:

a) instructajul introductiv general; b) instructajul specific locului de muncă; c) instructajul periodic; d) instructajul pe schimb, acolo unde situaţia o impune; e) instructajul special pentru lucrări periculoase; f) instructajul la recalificarea profesională; g) instructajul pentru personalul din afara operatorului economic sau al instituţiei. a) Instructajul introductiv general Se stabileşte prin reglementări interne ale societăţii comerciale în funcţie de: – specificul activităţii desfăşurate; – complexitatea procesului tehnologic; – riscul la incendiu; – istoricul zonei de amplasament al sediului şi/sau lucrărilor de executat; – nivelul de risc rezultat din clasificarea unităţilor din punct de vedere al protecţiei

civile. Instructajul nu poate dura mai puţin de opt ore, iar cei ce nu şi–au însuşit nivelul

minim de cunoştinţe nu vor fi admişi la locul de muncă. Acest instructaj vizează: – conţinutul actelor normative care reglementează domeniul situaţiilor de urgenţă şi

acte normative specifice profilului operatorului economic; – managementul situaţiilor de urgenţă şi modul de organizare a activităţii de apărare

împotriva incendiilor la nivelul operatorului economic; – mijloacele tehnice de prevenire şi stingere a incendiilor cu care sunt echipate

construcţiile, instalaţiile, amenajările şi modul de utilizare al acestora; – formele şi metodele specifice de prevenire şi stingere a incendiilor; – modul de acţiune în cazul producerii unei situaţii de urgenţă; – acţiunile ce trebuie întreprinse pentru limitarea şi înlăturarea situaţiilor de urgenţă. b) Instructajul specific la locul de muncă Se execută individual după instructajul introductiv general de către şeful locului de

muncă. Cunoştinţele transmise sunt referitoare la: – caracteristicile fizico–chimice ale substanţelor, materialelor şi produselor utilizate la

locul de muncă;


212

– condiţiile care determină ori favorizează producerea unor accidente şi avarii specifice locului de muncă, măsurile de prevenire acestora;

– descrierea, funcţionarea, monitorizarea şi modul de intervenţie la instalaţiile şi sistemele de siguranţă ale maşinilor şi utilajelor de la locurile de muncă, inclusiv cele de prevenire a avariilor tehnologice;

– descrierea, funcţionarea, amplasarea şi modul de acţionare a mijloacelor de protecţie împotriva incendiilor;

– concepţia de intervenţie în cazul producerii unei situaţii de urgenţă şi conţinutul documentelor operative de răspuns;

– sarcini specifice pentru prevenire a situaţiilor de urgenţă, cauze potenţiale şi luarea măsurilor de protecţie civilă.

c) Instructajul periodic

Participă toate categoriile de salariaţi pe o durată de minim 2 ore şi are ca scop împrospătarea, completarea şi detalierea cunoştinţelor dobândite prin instructajele anterioare. Pentru susţinerea instructajului se întocmeşte, în baza tematicii anuale, graficul de instruire care este aprobat de managerii societăţii. Tematica instructajelor este susţinută de:

– actele normative care reglementează managementul situaţiilor de urgenţă, activitatea de apărarea împotriva incendiilor şi activitatea de protecţie civilă;

– obligaţiile generale şi specifice ce revin fiecărei categorii de salariaţi; – condiţiile care determină ori favorizează producerea accidentelor, avariilor

tehnologice şi cauzele potenţiale (riscurile) de incendiu şi/sau explozie specifice, normele, regulile şi măsurile de prevenire a acestora;

– modul de acţiune al salariaţilor şi sprijinul acestora pentru realizarea intervenţiei operative şi pentru limitarea şi înlăturarea urmărilor situaţiilor de urgenţă.

Instructajul periodic se stabileşte în funcţie de specificul condiţiilor de muncă din firma respectivă cu respectarea următoarelor termene:

– cel mult o lună (30 de zile) pentru personalul cu funcţii de execuţie sau operative care sprijină serviciile de urgenţă;

– 1–3 luni pentru personalul care lucrează nemijlocit cu aparate, utilaje, instalaţii tehnologice precum şi cercetători şi personalul din laboratoare;

– 3–6 luni pentru personalul auxiliar (cercetare, proiectare, întreţinere, reparaţii); – 1–6 luni pentru personalul auxiliar care are atribuţii de organizare, conducerea

agentului economic (şefi secţii, ateliere, instalaţii, depozite). d) Instructajul pe schimb Instructajul pe schimb se execută la intrarea în schimbul de lucru cu salariaţii care

desfăşoară activităţi în locuri de muncă cu risc major. Durata acestui instructaj este de 10–15 minute şi se execută pentru atenţionarea salariatului asupra principalelor reguli şi măsuri de prevenire a situaţiilor de urgenţă.

e) Instructajul special pentru lucrări periculoase Acest instructaj se execută înainte de începerea unor lucrări care, dacă nu se iau

măsuri preventive, pot favoriza apariţia unui incendiu sau un mediu propice declanşării unei explozii ori chiar se pot produce situaţii de urgenţă. Acest instructaj în general cuprinde:

– tehnologia de execuţie;


213

– condiţiile tehnologice de execuţie. Lucrările care fac obiectul unui astfel de instructaj se referă la: – executarea unor lucrări, reparaţii sau întreţinere, distrugerea unor deşeuri sau

reziduuri periculoase pentru viaţa oamenilor şi mediu; – executarea unor operaţiuni de manevră sau comandă a unor instalaţii sau utilaje

tehnologice de importantă ori intervenţia asupra acestora a căror operaţie greşită poate determina producerea unor incendii de amploare, explozii, calamităţi naturale ori altor situaţii de urgenţă;

– prelevarea de probe din recipiente sau instalaţii care conţin substanţe periculoase; – lucrări de sudare; – lucrări de tăiere sau lipire cu flacără; – lucrări care pot provoca scântei, arcuri electrice sau scurtcircuite; – lucrări de topire a bitumului sau asfaltului; – lucrări de curăţare prin ardere a unor utilaje, aparate, conducte tehnologice sau

conductoare electrice; – lucrări care utilizează foc deschis; – punerea în funcţiune a instalaţiilor şi utilajelor tehnologice care prezintă risc foarte

mare de incendiu sau oprirea acestora; – aplicarea unor materiale de protecţie din care se pot degaja cu uşurinţă vapori şi gaze

inflamabile şi/sau explozive; – curăţarea interioară a unor vase, rezervoare, recipiente sau sisteme de evacuare în

care au fost stocate, prelucrate ori vehiculate substanţe combustibile. În general pentru astfel de lucrări se eliberează autorizaţii de lucru al cărei conţinut

este prevăzut în normele specifice emise de autorităţile administraţiei ventrale de specialitate. f) Instructajul la recalificare profesională Instructajul la recalificare profesională se desfăşoară cu toate categoriile de salariaţi

care au parcurs un curs de formare profesională pentru schimbarea locului de muncă şi/sau conversie profesională.

g) Instructajul pentru personalul din afara agentului economic Instructajul se execută cu persoanele care execută temporar activităţi în locurile din

incinta agentului economic. Acesta se execută în general pentru: – personalul societăţilor comerciale de construcţii–montaj şi instalaţii; – personalul societăţilor comerciale de reparaţii, revizii, întreţinere şi de service; – personalul care efectuează transport de materiale periculoase; – personal de pază aparţinând unor societăţi comerciale sau firme specializate; – vizitatori în grup de minim 5 persoane. Instruirea în domeniul situaţiilor de urgenţă se certifică, în fişa individuală de

instructaj în domeniul situaţiilor de urgenţă, în registrul de predare primire a schimbului sau în procesele verbale de instruire.

5.2.3 Activităţi de desfăşurat pe timpul producerii dezastrului Adeseori activităţile sociale şi economice ale unor grupări umane pot fi tulburate de

efecte tragice ale unor fenomene naturale. În plus cum s–a mai evidenţiat, unele activităţi umane scăpate de sub control pot avea urmări dezastruoase asupra unor colectivităţi umane. Se pot produce în acest fel dereglări distructive brutale ale unui sistem, a unei situaţii


214

prestabilite. Apărute de regulă, în mod brusc, prin surprindere, aceste dereglări pot fi urmate de crearea unui număr mare de victime omeneşti, a unui volum mare de distrugeri de bunuri şi valori materiale. Evenimentele datorate declanşării unor tipuri de riscuri din cauze naturale sau provocate de om, generatoare de pierderi umane, materiale sau modificări ale mediului şi care prin amploare, intensitate şi consecinţe ating sau depăşesc nivelurile specifice de gravitate pot fi gestionate în vederea diminuării consecinţelor prin măsuri şi acţiuni antrenate şi binecunoscute din timp.

Măsurile şi acţiunile ce se desfăşoară pe timpul unor evenimente deosebite ce pot fi înregistrate ca dezastru, în detaliu sunt particularizate în funcţie de categoria dezastrului dar ca acţiuni principale şi generale se pot evidenţia:

– acţionarea sistemelor de alarmare; – apelul la 112; – punerea în execuţie a planului de apărare împotriva dezastrelor; – asigurarea evacuării (dacă este cazul) prin planul de evacuare; – transportul răniţilor (dacă este cazul). 5.2.4 Activităţi post–dezastru În această etapă se vor realiza acţiunile şi măsurile necesare diminuării efectelor

dezastrelor în conformitate cu Planul de apărare specific pentru fiecare categorie de eveniment. Măsurile generale recomandate sunt:

– acordarea primului ajutor celor afectaţi; – verificarea construcţiilor, instalaţiilor şi utilajelor în vederea constatării

nefuncţionalităţilor şi avariilor; – colaborarea şi ajutorul echipelor de intervenţie; – ascultarea anunţurilor posturilor radio, televiziune şi recomandărilor de acţiune

imediată; – toţi membrii colectivului precum şi persoanele din afară (vizitatori) care nu deţin

sarcini precise în ceea ce priveşte intervenţia imediată pentru stabilizarea situaţiei, trebuie în principiu să părăsească zona (potrivit planului de apărare);

– oprirea funcţionării utilajelor şi aparatelor rămase în funcţiune sau sub tensiune pe timpul desfăşurării;

– evaluarea tuturor construcţiilor, maşinilor şi utilajelor privind consecinţele dezastrului;

– verificarea asigurării utilităţilor apă, canalizare, energie electrică şi gaze; – asigurarea împotriva accidentelor a elementelor de construcţii, instalaţii, utilaje

avariate care pot genera prin periculozitate şi risc accidente; – asigurarea instalaţiilor tehnologice; – apelarea telefonică a salariaţilor şi inventarierea situaţiei, stării şi disponibilităţii; – conservarea lucrărilor (dacă este cazul); – asigurarea securităţii şantierelor şi sediului societăţii; – asigurarea securităţii căilor de acces; – realizarea colaborării în vederea înlăturării unor eventuale obstacole şi a informării

cu instituţiile, agenţii economici şi persoanelor fizice din vecinătate; – inventarierea mijloacelor de intervenţie şi a truselor de prim ajutor; – inventarierea proviziilor (dacă există) de apă şi hrană; – apelarea telefonică a furnizorilor consacraţi pentru a verifica starea acestora şi a

afacerilor, precum şi a posibilităţilor de a asigura materiale pentru continuarea lucrărilor.


215

5.2.5 Obligaţii caracteristice societăţilor de construcţii pentru asigurarea construcţiilor în proiectare şi execuţie, în cazul situaţiilor de urgenţă

Societăţile comerciale şi proiectanţii cu domeniul de activitate în construcţii, precum şi

beneficiarii investiţiilor, în conformitate cu legea numărul 481/2004 republicată în 2008, care stabileşte cadrul general şi un pachet de ordine de ministru şi normative specifice, au obligaţii privind:

– prevederea în documentaţiile tehnice ale investiţiilor, a măsurilor specifice, echipamente şi dotări necesare, conform normativelor în vigoare, şi să asigure realizarea lor înainte de darea în exploatare a investiţiei;

– să obţină toate avizele, autorizaţiile şi acordurile de protecţie civilă, conform legii, şi să urmărească realizarea măsurilor stabilite în cuprinsul acestora;

– să evalueze riscul seismic al zonei în care se execută lucrările şi să întocmească proiectul, respectiv să execute construcţia sau instalaţia conform gradului seismic evaluat;

– în toate fazele de cercetare, proiectare, execuţie, şi pe întreaga lor durată de existenţă, construcţiile, amenajările, echipamentele, utilajele şi instalaţiile tehnologice pentru autorizare în domeniul protecţiei civile se supun unei examinări sistematice calificate pentru identificarea, evaluarea şi controlul riscurilor în condiţiile prevăzute de reglementările specifice. Aceste obligaţii sunt ale tuturor care concură la proiectarea, realizarea, exploatarea, întreţinerea, repararea, postutilizarea construcţiilor, a echipamentelor şi instalaţiilor tehnologice potrivit obligaţiilor stabilite de lege.

5.3 Managementul riscului de dezastru Hazardele naturale şi antropogene generează în fiecare an numeroase pierderi de vieţi

omeneşti şi pagube materiale care afectează direct procesul de dezvoltare economică şi socială. În ultima perioadă a existenţei umane hazardele şi–au modificat tiparele, s–au extins şi au devenit mai frecvente fiind din ce în ce mai greu de prognozat. În acest sens se impune ca eforturile de prevenire a hazardurilor şi de atenuare a impactului lor asupra societăţii să devină parte integrantă a politicilor de dezvoltare durabilă pentru orice sistem sau subsistem. Integrarea problematicii hazardelor în procesul de dezvoltare poate să fie diferenţiat în funcţie de tipul de măsuri care se iau înaintea, în timpul şi după producerea hazardelor.

Fig. 5.4 Principiile funcţionării sistemului de management al situaţiilor de urgenţă


216

5.3.1 Elementele managementului situaţiilor de urgenţă în societăţile de

construcţii Se ţine seama de etapele de manifestare şi cuprinde: a) aprecierea şi evaluarea riscurilor şi vulnerabilităţilor; b) răspunsul la dezastru; c) aprecierea dezastrului; d) reabilitarea şi reconstrucţia afacerii. a) Aprecierea şi evaluarea riscurilor şi vulnerabilităţilor privind hazardele naturale şi

antropice pentru societăţile comerciale. Reprezintă o estimare a magnitudinii fiecărui risc potenţial şi a importanţei acestui risc

pentru salariaţi şi mediu (construcţii, terenuri, utilaje) în cadrul perimetrului sediului societăţii precum şi în perimetrul desfăşurării lucrărilor în şantiere şi vecinătăţi. Se încearcă cuantificarea probabilităţilor de risc la dezastru şi stabilirea nivelurilor acceptabile de risc şi se calculează pierderile potenţiale (care sunt costurile economice cuatinficabile şi cele necuantificabile economic cum ar fi cele umane sau cele de încredere în capacitatea firmei de a preîntâmpina, reacţiona şi redresa societatea).

Obiectivul managementului în situaţii de urgenţă este de a pune în legătură toate elementele şi actorii din sistemul de management, de a dezvolta instrumente de diminuare şi eliminare a dezastrelor hazardate pe strategii de prevenire şi intervenţie, transfer şi schimb reciproc de cunoştinţe, educaţie şi tehnici de lucru a deciziilor. Un management durabil al riscului presupune menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii mediului şi a calităţii populaţiei, creşterea responsabilităţilor autorităţilor, a comunităţilor locale, a agenţilor economici, a cetăţenilor, dar şi o abordare integrată şi echitabilă.

Aprecierea riscului în caz de dezastru este foarte importantă în condiţiile în care hazardele interacţionează la diferite nivele spaţiale şi temporale, cu dezvoltare la nivel local, regional şi internaţional. Pe un şantier (funcţie de amploarea lucrărilor) în diferite stadii de execuţie, pe lângă studiul individual al potenţialelor hazarde, este necesară o înţelegere multidisciplinară şi o analiză integrată a diferitelor procese, în condiţiile în care, de multe ori dezastrele sunt complexe în sensul că pot genera în continuare sau simultan un dezastru subsecvent.

Evaluarea vulnerabilităţii este o componentă cheie a managementului riscului în cadrul situaţiilor de urgenţă şi impune evaluarea calitativă şi cantitativă a vulnerabilităţii salariaţilor, materialelor, obiectelor şi a sistemelor expuse la risc de dezastru. Evaluarea posibilelor distrugeri a unor sisteme de infrastructură a mediului, a societăţii, reprezintă baza managementului financiar al riscurilor pentru acest gen de vulnerabilităţi. Acest concept este abordat foarte puţin din punct de vedere ştiinţific, iar în firmele româneşti de construcţii nu este abordat decât în cadrul unor megaproiecte unde, la nivelul caietului de sarcini, unde se solicită asigurările de risc, împotriva dezastrelor şi calamităţilor.

Aceste riscuri sunt transferate asiguratorilor prin încheierea unui contract de asigurare sau sunt îndepărtate din cadrul unui proiect de construcţii prin:

– stabilirea unui preţ mare care să acopere şi riscurile; – să condiţioneze oferta privind riscurile; – să nu liciteze pentru porţiunile de proiect cu riscuri mari. Sunt factori care contribuie la creşterea gradului de vulnerabilitate la dezastru cum ar

fi: cauze fundamentale –grad de sărăcie, model cultural al populaţie, acces limitat la

resurse;


217

deficit de educaţie, de abilităţi, capacitate redusă de intervenţie; grad de urbanizare, degradarea mediului, clădiri şi infrastructură cu grad mare de

pericol, set de valori; condiţii de nesiguranţă în folosirea tehnologiei şi a tehnicii din exploatare; mediul fragil, locaţii periculoase, clădiri şi infrastructură cu grad mare de pericol; economie locală fragilă – nivel scăzut de trai; lipsa de informare şi de conştientizare a personalului; lipsa pregătirii şi a exerciţiilor privind situaţiile de urgenţă; dotare precară privind mijloacele de prevenire şi acţiune în caz de situaţie de

urgenţă; inexistenţa sau realizarea incompletă a planului de măsuri pentru situaţii de urgenţă

materializate la nivelul tipului de posibil dezastru. Managementul integrat al situaţiilor de urgenţă, datorită multitudinii factorilor de

influenţă cu grad mare de imprevizibilitate, impune măsuri şi metode de: – prevenire; – implementare a acţiunilor; – monitorizare; – înregistrare; – previziune; – avertizare timpurie; – luarea deciziilor; – implementare a sistemelor de management. b) Răspunsul la dezastru reprezintă totalitatea acţiunilor luate de autorităţi, populaţie,

managementul societăţii comerciale în faţa dezastrului şi cuprinde: – faza de atenuare; – faza de reabilitare; – faza de reconstrucţie. În componenţa fazelor sunt cuprinse acţiunile de: – avertizare; Stabilirea nevoilor – securitate; – comunicare; – managementul informaţiilor; – logistică; – aprovizionare; – apreciere post dezastru; – cercetare şi salvare a supravieţuitorilor; – restabilirea principalelor activităţi; – asistenţă post dezastru; – managementul operaţiunilor de urgenţă. c) Aprecierea dezastrului Presupune determinarea impactului dezastrului asupra societăţii comerciale. Este un

proces interdisciplinar şi are ca priorităţi: – stabilirea nevoilor pentru măsuri imediate de urgenţă în scopul salvării şi menţinerii

în viaţă a supravieţuitorilor dezastrului; – identificarea posibilităţilor de urgentare a refacerii bunurilor şi activităţilor pentru

asigurarea continuităţii funcţionării societăţii comerciale. Aprecierea dezastrului se face ţinând cont de diverse faze de manifestare ale acestuia:


218

faza de avertisment (dacă este cazul) – se iau măsuri urgente de protejare a vieţii omeneşti şi atenuare a impactului unui potenţial dezastru, precum şi activarea aranjamentelor din planul de măsuri;

faza de urgenţă – confirmarea gradului de urgenţă raportat precum şi estimarea distrugerilor, identificarea şi caracterizarea personalului cu risc la dezastru, definirea priorităţilor de acţiune şi a resurselor necesare pentru reducerea imediată a riscurilor, identificarea capacităţii de răspuns a societăţii, inclusiv resursele organizaţionale, medicale şi logistice ca sprijin pentru preîntâmpinarea unor probleme serioase viitoare şi sprijin pentru managementul şi controlul răspunsului imediat;

faza de reabilitare – identificarea priorităţilor zonelor afectate, posibilităţilor de reluare a activităţilor, monitorizarea cu evidenţierea rezultatelor în reluarea procesului de producţie.

Faza de refacere – determinarea distrugerilor economice, aprecierea impactului şi implementarea măsurilor de reluare a activităţilor cu identificarea de noi priorităţi economice de dezvoltare create de dezastru;

d) Reabilitarea şi reconstrucţia Reabilitarea este faza de tranziţie spre reconstrucţia afacerii, care poate fi speculată

dacă sunt capacităţi umane şi tehnice pentru sprijinirea altor agenţi economici sau instituţii publice în acţiuni specifice activităţii de construcţii.

5.3.2 Intervenţia împotriva dezastrelor de la prevenire la reconstrucţie Managementul dezastrelor trebuie să ţină cont de fazele de manifestare ale unui

dezastru. Dezastrele sunt împărţite în două categorii în funcţie de tipul de manifestare: lente şi rapide.

Dezastrele cu manifestare rapidă (cutremure, tornade, viituri, tsunami etc.) se produc brusc şi într–o perioadă de timp foarte mică, fiind practic inevitabile pe timp mediu.

Dezastrele cu manifestare lentă (secetă, deşertificare, inundaţii, degradarea progresivă a mediului în zonele industriale) evoluează în timp, având efect cumulativ şi pot fi evitate pe termen mediu sau pot fi prevenite ori diminuate pagubele.

DEZASTRE CU MANIFESTARE RAPIDĂ DEZASTRE CU MANIFESTARE LENTĂ

ETAPA FAZĂ ETAPA FAZĂ

PREDEZASTRU DIMINUARE

POST–DEZASTRU DIMINUARE

PREGĂTIRE PREGĂTIRE PRODUCERE BRUSCĂ

A DEZASTRULUI IMPACT FAZA DE MANIFESTARE

EXTREMĂ A DEZASTRULUI

AVERTIZARE TIMPURIE

POST–DEZASTRU DE REFACERE

ATENUARE STARE DE URGENŢĂ (ALERTĂ)

REABILITARE ATENUARE

RECONSTRUCŢIE POST–DEZASTRU DE REFACERE

REABILITARE RECONSTRUCŢIE

a) Pre–dezastru Pentru ambele tipuri de manifestare a dezastrelor cele două faze sunt:


219

Starea de diminuare – reprezintă un termen colectiv care cuprinde măsurile pre–dezastru adică toate acţiunile întreprinse înainte de producerea dezastrelor, inclusiv pregătirea şi măsurile de reducere a riscului pe termen lung. Este modul de acţiune pentru reducerea efectelor unui dezastru înainte ca acesta să se întâmple. Se impune promovarea proiectelor de consultanţă, conştientizarea părţilor interesate, precum şi planificarea activităţilor de asistare a populaţiei astfel încât aceasta să se autoprotejeze.

Starea de diminuare include reducerea riscului pe termen lung, măsuri de pregătire şi realizează o legătură potenţial pozitivă între dezastre şi dezvoltare. Foarte importantă este dezvoltarea unei conştiinţe de prevenire a dezastrelor la nivelul comunităţilor. Măsurile ce se iau în această fază pot fi active (subvenţii) sau pasive (control, sancţiuni), structurale (măsuri fizice de reducere a riscurilor) sau nestructurale (politici şi practici de dezvoltare, care odată implementate reduc riscurile), pe termen scurt sau lung (proces de implementare a măsurilor, conştientizare şi informare a personalului).

Pregătirea are rolul de a minimiza efectele adverse în caz de dezastru prin acţiuni de prevenire ce constau în programarea activităţilor desfăşurate în vederea minimizării pierderilor de vieţi omeneşti şi a distrugerilor în cazul apariţiei unui dezastru; organizarea mutării temporare a personalului, bunurilor şi materialelor de la locul dezastrului, încetarea lucrărilor, atenuarea şi reabilitarea de după dezastru.

Pregătirea cuprinde atât evaluarea vulnerabilităţilor cât şi a riscurilor activităţii de programare create în cadrul instituţional a sistemelor de informaţii şi a bazelor de date privind resursele dezvoltării sistemelor de avertizare şi a mecanismelor de răspuns la dezastre, acţiuni de conştientizare şi instruire a personalului.

În arealele cu posibilităţi de desfăşurare a unor fenomene periculoase se efectuează studii pentru evaluarea riscului şi a vulnerabilităţii. Acestea vor fi însoţite de hărţi speciale pentru administrarea exactă a arealelor expuse.

Exemple: - de–a lungul râurilor sunt delimitate arealele inundabile; - pe versanţi sunt evidenţiate alunecările de teren, curgerile de noroi sau pericolele

de prăbuşire. În regiunile cu grad de seism ridicat şi cu o frecvenţă istorică mare în aceste evenimente se iau măsuri de îmbunătăţire a rezistenţei clădirilor. Prevenirea dezastrelor se realizează astăzi prin mijloace din cele mai performante – sateliţi, senzori de mare sensibilitate, radare performante sau sisteme de alertare rapidă. b) Etapa de manifestare a dezastrului La nivelul acestei etape apare o deosebire esenţială între cele 2 tipuri de manifestare a dezastrelor. La dezastrele cu manifestare rapidă această fază include producerea efectivă a dezastrului şi impactul acesteia. La dezastrele cu manifestare lentă sunt definite 3 etape de acţiune. Avertizarea timpurie este un proces de monitorizare a situaţilor din comunitate sau a zonelor cunoscute ca vulnerabile la apariţia unui potenţial hazard / dezastru cu acţiune lentă. Acest proces are scopul de a face posibilă iniţierea de măsuri de remediere a situaţiei şi alocarea de timp pentru acţiuni de pregătire predezastru. Sintagma de avertizare timpurie este utilizată în multe domenii pentru a exprima furnizarea de informaţii în cazul unei situaţii de criză, informaţii ce pot ajuta la luarea unor măsuri în avans pentru a diminua riscurile implicate. Sistemele de avertizare timpurie se aplică pentru hazardele naturale geofizice şi biologice, situaţii complexe de urgenţă socio–politică, hazarde industriale, risc privind sănătatea publică şi multe alte riscuri colaterale. Pentru a fi eficient şi cuprinzător, un sistem de avertizare timpurie trebuie să înglobeze elemente inter–relaţionale:

1) Cunoştinţe privind riscul


220

2) Serviciul de monitorizare şi avertizare 3) Diseminare şi comunicare 4) capacitate de reacţie

Fig. 5.5 Elementele sistemului de avertizare timpurie

Deşi aceste 4 elemente pot să aibă o secvenţialitate logică, de fapt fiecare element are legături şi interacţiuni directe şi reciproce cu fiecare dintre celelalte elemente. Conceptul de sistem integrat de avertizare timpurie evidenţiază următoarele caracteristici: legăturile şi interacţiunile dintre toate elementele necesare pentru o reală prevenire timpurie şi reacţie, cât şi rolul elementelor umane în sistemul şi managementul riscurilor, dincolo de simpla avertizare asupra hazardelor. Starea de alertă este perioada în care sunt autorizate luarea de măsuri excepţionale pentru sprijinirea populaţiei, susţinerea mijloacelor de trai şi protejarea proprietăţii pentru evitarea dezastrului. În aceste momente dificile formaţiunile de protecţie civilă au un rol esenţial în organizarea cât mai eficientă a activităţilor. În această fază, în cadrul dezastrelor cu manifestare lentă, este inclusă şi faza de atenuare care apare ca etapă postdezastru la evenimentele cu manifestare rapidă. c) Postdezastrul În cazul dezastrelor cu manifestare rapidă, atenuarea reprezintă perioada imediat următoare a acţiunii dezastrului, când trebuie luate măsuri excepţionale pentru cercetarea şi găsirea supravieţuitorilor şi asigurarea condiţiilor de trai minime pentru aceştia. În cadrul acestei etape reabilitarea este faza în care au loc operaţiunile şi se iau deciziile după producerea dezastrului pentru a asigura condiţii de trai echivalente cu cele din perioada anterioara. În cazul dezastrelor cu manifestare lentă se desfăşoară acţiuni de reîntoarcere a oamenilor evacuaţi, activarea utilităţilor, cu alte cuvinte la revenirea la o viaţă normală. În faza de reconstrucţie sunt cuprinse activităţi ca reconstrucţia de locuinţe, restabilirea completă a infrastructurii şi a serviciilor în vederea revenirii la normal. Reconstrucţia şi redresarea economică pot să dureze mai mulţi ani. În cadrul acestei faze se trag învăţămintele şi concluziile şi se iau măsurile de prevenire pentru un următor eventual dezastru. În unele situaţii poate fi necesară reamplasarea/relocarea unor obiective, comutate în zone cu risc mai scăzut. astfel, unele aşezări au căpătat în urma unui dezastru o altă configuraţie pentru fiecare din acestea. În tabelul următor se exemplifică acţiuni de management pentru cele două tipuri de dezastre. Cazul 1– dezastrul cu manifestare rapidă – cutremurul Cazul 2– dezastrul cu manifestare lentă – deșertificarea


221

Cazul 1 – Dezastru cu manifestare rapidă – CUTREMUR Faza Etapa Eveniment/stare de fapt Acţiuni de management

Pre–

deza

stru

Diminuare Există clădiri şi elemente de infrastructură care au rezistat unui cutremur anterior, dar trebuie consolidate

Aprecierea şi evaluarea riscurilor şi vulnerabilităţilor: - studii; - conştientizarea populaţiei; - realizarea de simulări referitoare la comportamentul populaţiei şi al autorităţilor în caz de cutremur; – hărţi de risc la cutremur; – subvenţii pentru consolidarea clădirilor; – sancţiuni; – sisteme de date; – accesul la resurse; – sistemul de alarmare

Pregătire

Prod

ucer

e br

uscă

Impact Se produce cutremurul cu pierderi de vieţi omeneşti şi pagube materiale

Răspunsul la dezastru: – managementul operaţiunilor de urgenţă; – avertizare, comunicare, managementul informaţiilor; – salvarea supravieţuitorilor; – asistarea populaţiei.

Post

–dez

astru

Atenuare Supravieţuitorii au asigurate temporar condiţiile minime de trai

Aprecierea dezastrului: – găsirea supravieţuitorilor; – asigurarea condiţiilor minime de trai pentru supravieţuitori; – aprovizionare; – restabilirea serviciilor esenţiale.

Reabilitare

Infrastructura minimă (utilităţi, adăpost pe termen mediu, servicii de sănătate şi educaţie) este refăcută

Reabilitare şi reconstrucţie: – refacerea infrastructurii; – refacerea/reconstrucţia clădirilor afectate de cutremur; – asistarea populaţiei pentru asigurarea unor condiţii „normale” de trai Reconstrucţie

Reconstrucţia şi modernizarea zonelor grav afectate. Consolidarea clădirilor avariate

Cazul 2 – Dezastru cu manifestare lentă – DEŞERTIFICARE

Faza Etapa Eveniment/stare de fapt Acţiuni de management

Pre–

deza

stru

Diminuare Există următoarele indicii privind debutul fenomenului de deşertificare: – modificarea covorului vegetal (vegetaţia nu reuşeşte să asigure o protecţie corespunzătoare solurilor); – reducerea precipitaţiilor şi utilizarea în exces a apei pentru irigaţii

Aprecierea şi evaluarea riscurilor şi vulnerabilităţilor: – studii/hărţi de risc; – programare; – cadrul instituţional;. – utilizare raţională a apei; – irigaţii; – protecţia pădurilor; – protecţia spaţiilor verzi; – atenuarea presiunii antropice prin utilizarea echilibrată a terenurilor agricole, prin rotirea culturilor şi măsuri de protecţie a solului; – reducerea suprapăşunatului şi dezvoltarea de ferme moderne care se vor baza pe introducerea unor metode biologice de fertilizare a solurilor şi utilizarea echilibrată a surselor de apă.

Pregătire


222

Man

ifest

are

extre

mă

Avertizare timpurie

(early warning)

Distrugerea covorului vegetal (vegetaţia nu reuşeşte să asigure o protecţie corespunzătoare solurilor). Reducerea rezervelor de apă în sol, în pânza freatică şi reţeaua hidrografică

– dezvoltarea de politici şi programe de atenuare a deşertificării zonei; – creşterea capacităţii de intervenţie a părţilor interesate; – informarea populaţiei cu privire la pericolele deşertificării zonei; – creşterea facilitării accesului la date relevante; – activităţi de educare şi conştientizare a populaţiei potenţial afectate

Stare de urgenţă (alertă)

Distrugerea solului prin eroziuni (formare de cruste, salinizare, alcalinizare): – modificări ale temperaturii; – modificări ale umidităţii; – secarea râurilor din zonă; – adâncimea pânzei freatice creşte – scăderea nivelului apei din fântâni. Transformarea dunelor de nisip fixe în dune mobile şi înaintarea acestora.

Aprecierea şi răspunsul la dezastru: – protejarea solului acoperit în mod natural de ierburi şi amenajarea unor perdele forestiere de protecţie; – aplicarea de îngrăşăminte; – plantarea anumitor specii de arbori pentru prevenirea degradării solului.

Atenuare Stoparea extinderii zonei afectate de deşertificare.

Post

–dez

astru

Reabilitare Covor vegetal refăcut. se fac treptat rezerve de apă.

Reabilitare şi reconstrucţie: – identificarea unor surse alternative şi practicarea unei agriculturi adaptate condiţiilor de umiditate (cultura sorgului, plante leguminoase etc.); – recolonizarea cetăţenilor; – reîmpăduriri; – irigaţii; – redresare economică. Reconstrucţie

Refacerea aşezărilor umane în zonă. Dezvoltare economică.

5.4 Măsuri, acţiuni organizatorice şi documente operative pentru societatea

comercială cu domeniu de activitate în construcţii în vederea prevenirii, diminuării riscurilor şi efectelor negative ale dezastrelor

5.4.1 Dimensiunea vulnerabilităţii sociale şi economice în faţa dezastrelor Potrivit Legii nr. 481 din 8 noiembrie 2004 republicată în 2008 „Protecţia civilă este o

componentă a sistemului securităţii naţionale şi reprezintă un ansamblu integrat de activităţi specifice, măsuri şi sarcini organizatorice, tehnice, operative cu caracter umanitar şi de informare publică, planificate, organizate şi realizate în scopul prevenirii şi reducerii riscurilor de producere a dezastrelor, protejării populaţiei, bunurilor şi mediului împotriva efectelor negative şi înlăturării operative a urmărilor acestora cu asigurarea condiţiilor necesare supravieţuirii persoanelor afectate”. Activitatea este de interes naţional, are caracter permanent şi constituie obligaţie, potrivit legii autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale, pentru toate persoanele juridice de drept public şi privat, precum şi pentru persoanele fizice.


223

Concepţia, organizarea, desfăşurarea şi managementul activităţilor de protecţie civilă se stabilesc şi se realizează la nivel local şi naţional pe principiile autonomiei subsidiarităţii, legalităţii, responsabilităţii corelării obiectivelor şi resurselor, cooperării şi solidarităţii.

În acest sens, agenţii economici sunt obligaţi să întreprindă toate măsurile şi acţiunile pentru asigurarea acestei responsabilităţi şi ,în mod normal, să îşi protejeze informaţia şi salariaţii pentru a–şi asigura funcţionarea în contextul dezvoltării durabile. În România, la nivel de societăţi comerciale, această activitate nu este conştientizată datorită nivelului precar de informare, educare, exerciţiu şi cercetare. Schematic, poziţia şi implicaţiile în dezvoltarea social–culturală, politică, economică, a protecţiei mediului în cazul unui eventual dezastru, precum şi prevenirea sau diminuarea acestuia, sunt prezentate în figura 5.6.

Fig. 5.6 Prevenirea şi/sau diminuarea unui dezastru în contextul dezvoltării durabile şi implicaţiile responsabilităţilor pentru agenţii economici

În ultimii 30 de ani lumea a avut parte de o medie de 615 catastrofe pe an, 66.000 de

victime şi 95 de miliarde de dolari pagube anuale (conform unui raport dat publicităţii în


224

ianuarie 2011 de firma de asigurări Munich Re). În 2010 un număr de 950 de catastrofe naturale au provocat aproape 250.000 de victime şi pagube de 130 miliarde de dolari, cu mult peste media ultimilor 30 de ani.

Pentru cutremurul produs în martie 2011 în Japonia, se estimează 300 de pierderi omeneşti şi economice de peste 180 de miliarde de dolari, iar lanţul pagubelor se va întinde în toată lumea şi va amplifica dimensiunea acestora. Pentru România se arată într–un raport al Băncii Mondiale că pagubele generate de dezastrele ciclice ajung la 5% din produsul intern brut, în condiţiile în care nu s–a luat în calcul şi un eveniment major cum ar fi un cutremur de 7 grade pe scara Reichter, care ar provoca daune de 1,5 miliarde de dolari, adică 10% din PIB.

Suntem o ţară vulnerabilă la dezastre, unde din resursele pe care le avem investim foarte puţin în prevenirea şi diminuarea efectelor dezastrelor.

Mediul economic asigură condiţiile de existenţă şi dezvoltare ale societăţii umane, el poate şi chiar contribui la degradarea mediului înconjurător, dar poate genera şi dezvoltare în siguranţă pentru societate, economie, ecosisteme şi mediu dacă se acţionează eficient şi permanent, pentru prevenirea şi diminuarea efectelor eventualelor dezastre.

În vederea realizării acestui deziderat, societatea de construcţii montaj se poate regăsi în 3 situaţii posibile:

a) Afectată de dezastre, mai mult sau mai puţin preocupată de înlăturarea urmărilor beneficiind de sprijin şi ajutor din partea forţelor şi mijloacelor ce întreprind măsuri de reabilitare şi reconstrucţie.

b) Când, deşi afectată, intervin voluntar sau în baza unui contract ferm anterior evenimentului, cu resurse pentru diminuarea urmărilor dezastrului şi chiar în reconstrucţie. Intervenţia se poate realiza cu resurse umane şi/sau materiale şi utilaje. Între timp se acţionează şi pentru reducerea efectelor dezastrului asupra societăţii.

c) Când este afectată beneficiază de ajutor pe anumite direcţii care acţionează în zona reabilitării şi reconstrucţiei în baza cererii şi ofertei pentru persoane fizice, agenţi economici şi industrii publice.

Deşi o situaţie de urgenţă generează o criză în societate şi economie, pentru firmele de construcţii poate genera şi oportunităţi de afaceri, în cazul în care acestea sunt implicate în înlăturarea urmărilor şi în faza de reconstrucţie.

În toate cele 3 situaţii societatea comercială de construcţii montaj va lua următoarele măsuri:

A. Măsuri şi sarcini organizatorice, tehnice, operative pentru prevenirea, reducerea riscurilor de producere a dezastrelor, protejării salariaţilor, bunurilor şi mediului împotriva efectelor negative a dezastrelor precum si pentru înlăturarea urmărilor acestora.

B. Măsuri organizatorice pentru asigurarea siguranţei şi continuităţii afacerii. 5.5. Studiu practic privind managementul situaţiei de urgenţă în cadrul firmei de

construcţii Pentru asigurarea managementului situaţiilor de urgenţă managerii societăţilor de

construcţii vor avea în vedere activităţile şi acţiunile operative precum şi documentaţiile şi documentele corespunzătoare acestora. Acţiunile de prevenire şi conducere a riscurilor de producere a dezastrelor precum şi logistica organizării acestora, în toate fazele desfăşurării dezastrelor, sunt particularizate în funcţie de natura, intensitatea, amploarea şi urmările dezastrului.

În acest sens prezint o propunere de sinteză de sinoptic al activităţilor şi documentelor tehnice necesare şi măsuri de pregătire a societății de comerciale de construcții–montaj pentru atenuarea acţiunii unui dezastru.


225

5.5.1. Sinopticul Privind gestionarea acţiunilor de protecţie – intervenţie

OBIECTIVE Activităţi, măsuri, responsabilităţi

Etapa pre–dezastru Realizarea şi aplicarea măsurilor/acţiunilor de previziune şi prevenirea urmărilor dezastrelor, protecţia salariaţilor, resurselor, bunurilor şi valorilor materiale.

Identificarea, localizarea, inventarierea surselor de risc Inventarul situaţiilor de risc natural şi risc antropogen

Evaluarea riscurilor şi efectelor (amploarea) dezastrelor

Analiza frecvenţei şi caracteristicile dezastrelor posibile/probabile. Stabilirea şi determinarea vulnerabilităţilor în domeniile: salariaţi, resurse, bunuri, valori materiale şi mediul înconjurător. Costuri implicate.

Realizarea măsurilor şi acţiunilor de corecţie a caracteristicilor şi condiţiilor de funcţionare exploatare în vederea diminuării şi eliminării vulnerabilităţii

Consolidare, refacere, reutilizare, retehnologizare, investiţii noi în locul celor vulnerabile care nu se mai pot corecta, refaceri, amenajări ale unor condiţii de mediu.

Completarea structurii organizatorice cu personal (persoane fizice şi juridice) cu atribuţiuni în domeniul situaţiilor de urgenţă.

Asigurarea însuşirii prevederilor legislaţiei în vigoare cu privire la obligaţiile pentru asigurarea situaţiilor de urgenţă.

Întocmirea regulamentului de funcţionare. Instruirea teoretică a personalului. Instruirea practică a personalului.

Stabilirea responsabilităţilor şi sarcinilor pentru fiecare salariat. Stabilirea fluxului informaţional şi alarmarea. Asigurarea tehnico–materială pentru intervenţie şi înlăturarea urmărilor dezastrelor. Asigurarea mijloacelor de protecţia muncii. Stabilirea colaborării şi aplicaţiilor repartizate de către comitetul local pentru situaţii de urgenţă. Echiparea şi dotarea cu mijloace de protecţie pentru incendiu.

Elaborarea procedurilor de acţiune.

Asigurarea personalului cu atribuţii în domeniul apărării împotriva incendiilor.

Angajarea, în funcţie de dimensiunea societăţii de: Cadru tehnic cu atribuţii în domeniul apărării incendiilor pentru clădiri mai mari de 2500mp; Personal desemnat din cadrul serviciului privat pentru situaţii de urgenţă; Personal care îndeplineşte prin cumul atribuţii în domeniul apărării împotriva incendiilor.

Elaborarea concepţiei de realizare a acţiunilor de protecţie–intervenţie.

Identificarea acţiunilor de protecţie: Intervenţie pe tipuri de risc; Elaborarea concepţiei de desfăşurare a acţiunilor şi a documentelor de conducere; Elaborarea măsurilor de asigurare logistică a acţiunilor; Stabilirea responsabilităţilor şi măsurilor pentru


226

întreaga structură organizatorică; Stabilirea măsurilor şi acţiunilor de protecţie a oamenilor, resurselor şi bunurilor materiale.

PREVENIREA În scopul reducerii gravităţii consecinţelor evenimentului precum şi pentru a elimina sau diminua pericolul unei eventuale situaţii de urgenţă se vor realiza următoarele acţiuni de prevenire.

Evitarea Respectarea criteriilor privind amplasarea şi construirea în zona de risc, respectarea normativelor de proiectare, execuţie şi exploatare.

Minimizarea Realizarea unor construcţii, consolidări, amenajări, dotări suplimentare destinate să reducă riscul.

Corectarea Realizarea unor amenajări, consolidări, completarea condiţiilor de mediu care să diminueze efectele.

Organizarea Realizarea structurilor organizatorice necesare desfășurării acțiunilor de protecţie – intervenţie.

Logistica Asigurarea resurselor umane, materiale şi financiare.

Antrenarea Instruirea şi educarea formaţiunilor care vor desfăşura acţiuni de protecţie, intervenţie şi a salariaţilor în exerciţii comune la nivel local.

BAZA DOCUMENTARĂ Cuprinde documentele şi documentaţiile necesare susţinerii activităţii de identificare a riscului şi vulnerabilităţilor, pregătirii şi antrenării personalului precum şi intervenţiei în caz de calamităţi şi dezastre.

Fişa obiectivului Tabelul cu personalul (adresă şi telefoane) Tabel cu telefoanele utile Secţiuni din planul de apărare al comitetului local

Anexa 5.1

Realizarea relaţiilor de cooperare/ colaborare (Model de convecţie/contract) Anexa 5.2

Planul de intervenţie pe tipuri de risc (Structura cadru) Anexa 5.3

Situaţia principalelor mijloacelor şi utilajelor disponibile la evacuare Anexa 5.4

Situaţia evacuării instituțiilor publice și operatorilor economici Anexa 5.5

Situaţia spaţiilor de cazare şi de preparare a hranei Anexa 5.6

În funcţie de tipul de risc şi categoriile dezastrului, baza documentară cuprinde şi alte documente cuprinse sau necuprinse în legislaţie cum ar fi: Documente în legătură cu instruirea şi pregătirea personalului în convocări şi aplicaţii Măsuri şi planuri de intervenţie specifice tipului de risc (ex. pentru risc nuclear – planuri pentru acţiuni de decontaminare) Etc.

ÎN TIMPUL PRODUCERII DEZASTRULUI Activităţile se desfăşoară cu scopul de a asigura avertizarea despre producerea evenimentului în vederea minimizării efectelor şi realizării protecţiei.


227

Asigurarea înştiinţării, informării şi alarmării (semnale de alarmare – Anexa 5.7).

Completarea şi pregătirea mijloacelor de înştiinţare, informare şi alarmare. Culegerea şi primirea datelor şi informaţiilor despre situația de urgenţă.

Analiza situaţiei create în urma procedurii unei situaţii de urgenţă. Luarea hotărârii de intervenţie şi transmiterea acesteia.

Stabilirea şi aplicarea măsurilor de protecţie civilă (de grup).

Stabilirea măsurilor şi acţiunilor de protecţie colectivă, urmărirea asigurării materiale a acestora şi aplicarea lor corectă. Aplicarea restricțiilor de acces, circulaţie şi consum.

Desfăşurarea acţiunilor de protecţie a oamenilor, bunurilor şi valorilor materiale.

Evacuarea – relocarea, asigurarea condiţiilor şi resurselor necesare evacuării–relocării conform planurilor de evacuare, desfăşurarea acţiunilor de evacuare şi relocare. Anexa 5.8 şi 5.9.

Limitarea extinderii precum şi înlăturarea urmărilor. Măsuri şi acţiuni de protecţie individuală, de grup precum şi pentru protecţia bunurilor materiale.

ETAPA POST–DEZASTRU Asigurarea măsurilor de protecţie şi a acţiunilor pentru localizarea şi înlăturarea dezastrului cu scopul de salvare a oamenilor şi diminuarea pierderilor.

Supravegherea şi controlul zonelor afectate Stabilirea priorităţilor, organizarea cooperării între forţele participante.

Asistenţă medicală şi psihologică

Asigurarea primului ajutor; Transportul răniţilor şi spitalizarea acestora, Asigurarea măsurilor de profilaxie în vederea împiedicării declanşării unor epidemii.

Asigurarea asistenţei sinistraţilor

Organizarea evacuării, transportului, cazării şi hrănirii la locurile de relocare. Organizarea transportului şi distribuţiei apei potabile, alimentelor etc.

Realizarea măsurilor de pază şi ordine Restricţii de circulaţie, asigurarea pazei obiectivelor etc.

ACŢIUNI PE TERMEN LUNG În scopul înlăturării efectelor cutremurelor se stabilesc şi se planifică pe urgenţe, în funcţie de nevoile de siguranţă ale salariaţilor, acţiuni pe termen lung astfel:

Refacerea şi reconstrucţia Responsabilitatea realizării acţiunilor de refacere – reconstrucţie, pentru infrastructură şi construcţii revin în general societăţilor de construcţii.

Expertizarea, planificarea şi executarea demolărilor construcţiilor distruse şi a celor avariate care nu mai asigură siguranţă în exploatare; Curăţarea zonelor blocate de demolări; Refacerea reţelelor de distribuţie, consolidarea construcţiilor, construirea altor construcţii în locul celor demolate; Punerea în aplicare a contractelor de cooperare/colaborare în fazele ce privesc această etapă.


228

Reabilitare. Restabilire Acţiuni ce se desfășoară pe tot teritoriul societăţii şi în punctele de lucru în scopul de a aduce în stare de funcţionare normală activităţile productive.

Reactivarea instalaţiilor afectate, reluarea activităţilor de producţie, restabilirea capacităţii de acţiune a sistemului de producţie – intervenţie.

Menţinerea condiţiilor de siguranţă pentru prevenirea eventualelor efecte târzii ale accidentelor.

Controlul şi supravegherea situaţiei; Controlul factorilor de mediu; Aplicarea restricţiilor; Prevenirea incendiilor; Prevenirea epidemiilor.

Inventarierea, expertizarea şi evaluarea rapidă a efectelor şi pagubelor produse.

Organizarea echipei de specialitate (inclusiv de la asigurări) pentru inventarierea, expertizarea şi evaluarea pagubelor în vederea: Luării măsurilor pentru asigurarea funcţiilor vitale; Transmiterii ierarhice către administraţia locală a cuantumului pierderilor materiale; Asigurării afacerii pentru întocmirea documentaţiei necesare în vederea solicitării despăgubirilor.

Sinopticul reprezintă un exerciţiu aplicativ, orientativ de măsuri, acţiuni şi documente

operative pentru asigurarea managementului situațiilor de urgenţă. La acestea se adaugă măsurile specifice care abordează siguranţa afacerii în cazul situaţiilor de urgenţă.

5.5.2 Pregătirea societății comerciale de construcții–montaj pentru atenuarea și

protejarea afacerii în cazul acţiunii unui dezastru Pregătirea afacerii în sine pentru situaţii de urgenţă şi crearea posibilităţilor de a relua

activitatea cuprinde următoarele activităţi: A. Realizarea asigurărilor prin societăţi de profil: a. Asigurarea patrimoniului, are ca obiect clădiri şi alte construcţii şi/sau bunuri

conţinute în clădiri cum ar fi utilaje, echipamente, instalaţii şi alte mijloace fixe etc. Pentru acest gen de asigurare sunt acoperite riscurile de bază cum ar fi incendiu,

trăsnet, explozie, căderi de corpuri şi riscuri suplimentare de cutremure de pământ, riscuri atmosferice (furtună, grindină, inundaţie, viitură, avalanşe de zăpadă), bum sonic, prăbuşiri sau alunecare de teren.

În cuprinderea asigurărilor sunt incluse şi: - Costurile/cheltuielile suplimentare legate de prevenirea/limitarea/stingerea

incendiului; - Îndepărtarea resturilor ca urmare a producerii daunelor precum şi cele legate de

plata onorariilor profesionale; - Refacerea arhivelor şi suporturilor de date. b. Asigurarea lucrărilor de construcţii–montaj prin care se pot asigura lucrările de

construcţii ce sunt realizate de antreprenori (civile, industriale, comerciale, administrative, agricole şi a echipamentelor, instalaţiilor şi utilajelor productive şi tehnologice) cu excepţia celor ce au caracter de prototip.

În astfel de situaţii sunt acoperite riscurile ce pot fi realizate prin: - daune materiale produse lucrărilor de construcţii montaj; - daune pentru lucrările auxiliare de construcţii şi pentru dotările de şantier, instalaţii,

utilaje şi echipamente.


229

c. Asigurări de avarii accidentale care acoperă pagubele produse de avariile electrice şi/sau mecanice produse imprevizibil de furtună, ploi torenţiale, grindină sau diferite avarii cauzate de dezastre. Asigurarea acoperă daune rezultate în următoarele situaţii: în timpul funcţionării, în curs de montare sau demontare, în timpul montării de pe un amplasament pe altul.

d. Asigurări pentru echipamente electronice (calculatoare, echipamente birotică) care se realizează identic cu asigurările de avarii accidentale.

e. Asigurare pentru întreruperea afacerii. Acest tip de asigurare completează măsurile de asigurare a afacerii şi face obiectul protejării afacerii împotriva pierderilor de venituri cauzate de întreruperea temporară a activităţii datorată unui risc asigurat. Obiectul asigurării este acela de a compensa profitul din exploatare pe care ar fi trebuit să–l obţină asiguratul dacă nu s–ar fi produs evenimentul asigurat. De asemenea, acest gen de asigurare oferă resursele necesare acoperirii cheltuielilor cu utilităţile, salariile şi alte obligaţii de plată cât proprietatea este în curs de refacere.

În situaţia în care există posibilitatea diminuării pierderilor de venit prin efectuarea

unor cheltuieli suplimentare faţă de cele obişnuite acestea vor fi rambursate. Asigurarea permite recuperarea pierderii de profit contabil din activitatea de exploatare şi a cheltuielilor ce au trebuit să continue în această perioadă.

Scopul de bază al încheierii acestui gen de asigurare este de a repune asiguratul în poziţia pe care ar fi avut–o dacă evenimentul cauzator nu s–ar fi produs. În funcţie de opţiunea asiguratului această poziţie poate să însemne:

Refacerea proprietăţii avariate; Atingerea capacităţii de producţie; Atingerea nivelului de producţie; Refacerea cifrei de afaceri. B. Alte măsuri pentru protejarea afacerii Măsurile care pot asigura protecţia şi continuitatea afacerii sunt o continuare a celor

operative şi se referă la: Asigurarea unui sediu alternativ care ar putea fi la domiciliul proprietarului firmei,

la o firmă similară sau un nou spaţiu de închiriat; Stocarea datelor vitale funcţionării afacerii şi protejarea lor cum ar fi statele de

plată ale angajaţilor, date contabile, date ale cheltuielilor, documentaţii tehnice şi de execuţie, poliţe de asigurare, planuri strategice etc;

Lista furnizorilor şi asigurarea contactelor cu acestea în vederea verificării capacităţii acestora de a asigura continuitatea livrărilor;

Lista furnizorilor alternativi din altă arie geografică (ce nu au suferit în urma dezastrelor);

Lista de contacte importante ale afacerii, bancă, creditori, asigurări contabili, clienţi, autorităţi locale, furnizori de utilităţi;

Asigurarea de mijloace de comunicaţie alternative cu posibilitatea de a redirija apelurile prin înţelegere cu furnizorii de reţele;

Asigurarea unei rezerve de materiale. Toate aceste măsuri practice sunt necesare si trebuie reunite în planificarea modului de

funcţionare a afacerii în cazul unei situaţii de urgenţă. În realizarea acestui plan este necesar a se identifica acele părţi ale afacerii care sunt critice pentru continuarea activităţii şi detaliile fiecărui departament sau compartiment care vor fi individualizate cu niveluri diferite „de prioritate”, mare, medie şi mică.


230

Anexa 5.1

R O M A N I A (Denumirea Operatorului Economic/Instituţiei)

ANEXA Nr. 5: FIŞA OBIECTIVULUI (OPERATOR ECONOMIC/INSTITUŢIE)

– Model –

În conformitate cu prevederile articolului 28, alin(l), lit. a, din Legea nr. 481 din 8

noiembrie 2004, privind protecţia civilă, republicată 2008; Art.28 din O.M.A.I. Nr. 1474/12.10.2006, O.M.I.R.A. Nr. 163 din 28 februarie 2007, pentru aprobarea Normelor generale de apărare împotriva incendiilor, art. 15, lit. b, conform modelului prezentat în anexa nr. 6 la Regulamentul de planificare, organizare, pregătire şi desfăşurare a activităţii de prevenire a situaţiilor de urgenţă, aprobat prin Ordinul ministrului administraţiei şi internelor nr. 1.474/2006

DENUMIRE OPERATOR ECONOMIC/INSTITUŢIE Denumirea în clar

ADMINISTRATOR/ MANAGER GENERAL

Numele şi prenumele – Telefon serviciu – Telefon domiciliu – Telefon mobil

COORDONATE OPERATOR ECONOMIC/INSTITUŢIE

Adresa sediului unde se află operatorul economic/instituţia – Telefon – Fax – E–mail

COORDONATELE FILIALELOR/ SUCURSALELOR/ PUNCTELOR DE LUCRU (daca este cazul)

Adresă (pentru fiecare) – Telefon – Fax – E–mail

NUMĂR DE ÎNREGISTRARE DIN REGISTRUL COMERŢULUI CUI

– –

INSPECTOR DE PROTECŢIE CIVILĂ

– Nume şi prenume – Telefon serviciu – Telefon domiciliu – Certificat de competenţă – termen de valabilitate

CADRU TEHNIC CU ATRIBUŢII ÎN DOMENIUL APĂRĂRII ÎMPOTRIVA INCENDIILOR


ŞEF S.P.S.U.


1. Date generale privind apărarea împotriva incendiilor şi protecţia civilă 1.1 Aspecte generale

Domeniul de activitate Anul de construire (punere în funcţiune) Suprafaţa construită/desfăşurată Număr niveluri (regim de înălţime)


231

Clasificare construcţie (civilă, de producţie, de depozitare, cu funcţiuni mixte)

Structura de rezistenţă a construcţiei (structură metalică, beton armat, zidărie, lemn, mixtă etc.)

Personal angajat* * număr estimativ

Utilizarea clădirii* * prezenţa oamenilor în clădire permanent/temporar

1.2. Date referitoare la construcţie/instalaţie/amenajare 1.2.1. Clădirea X1,N (se completează pentru fiecare clădire din proprietate/administrare)

Date constructive Stabilitatea la foc * *din proiect sau alte documente tehnice

Compartimente de incendiu Căi de acces, intervenţie, şi evacuare* * număr, gabarit, mar care/semnalizare

Case de scări (închise/deschise)* * număr, gabarit, alcătuire constructivă

Ascensoare de intervenţie * potrivit reglementării

Date tehnice Sisteme de ventilaţie/climatizare Sisteme de încălzire Instalaţii electrice Instalaţie de alimentare cu gaze naturale/G.P.L. Iluminat de siguranţă Sisteme şi instalaţii tehnologice Sistem/dispozitiv de evacuare a fumului şi gazelor fierbinţi Sisteme de detectare a incendiilor Sisteme de alarmare/avertizare Sisteme de limitare a propagării incendiilor* * (uşi rezistente la foc, clapete antifoc, sisteme de obturare, oprirea automată a sistemului de ventilare, protecţii ale structurilor metalice/de beton/lemn etc.)

Sisteme de detectare a gazelor Instalaţii speciale de stingere cu apă* * tip (sprinklere, apă pulverizată etc.), zone protejate, număr capete de refulare etc

Instalaţii de stingere cu gaze/ aerosoli* * tip, zone protejate, număr capete de refulare etc

Alte instalaţii de stingere (pulbere, spumă etc.) Instalaţie de protecţie împotriva trăsnetului Stingătoare* * pe tipo–dimensiuni

Hidranţi interiori/coloane uscate Hidranţi exteriori Alimentarea cu apă pentru stingerea incendiilor (rezerva de apă, pompe) Utilaje şi autospeciale de intervenţie din dotarea serviciului privat pentru situaţii de urgenţă


232

Stocuri de produse de stingere/neutralizatori Echipament de protecţie al personalului de intervenţie în funcţie de riscurile existente şi de efectele negative ale incendiilor specifice

2. Date privind substanţele periculoase folosite (sursa de risc) (se poate anexa lista):

Denumirea substanţelor periculoase folosite, clasificare* * în conformitate cu Sistemul Internaţional de clasificare al substanţelor periculoase, faze de risc asociate

Cantitatea existentă în unitate* * pentru fiecare substanţă în parte

Loc de depozitare * instalaţie, echipament de proces, sistem de stocare, sistem de compresie, conducte etc.

Mod de operare

3. Organizarea apărării împotriva incendiilor/activităţii de protecţie civilă

Organizarea alarmării Instruirea personalului* *dacă este executată periodic, de către cine, dacă este persoană atestată

Control intern de prevenire* * dacă se execută, de către cine

Serviciu privat pentru situaţii de urgenţă* *dacă există sau este încheiat contract

Planuri/exerciţii de evacuare din clădire* *când s–a executat ultima oară, ce probleme deosebite au fost constatate pe timpul exerciţiului

Afişare instrucţiuni specifice Obligaţiile administratorului/conducerii Obligaţiile cadrului tehnic/inspectorului/ personalului din structura cu atribuţii de apărare împotriva incendiilor/ de protecţie civilă

Ordinea interioară* * reglementări pentru, lucrul cu foc deschis, fumatul, depozitarea şi evacuarea deşeurilor şi reziduurilor combustibile, lucrările premergătoare şi pe timpul sezonului rece, perioadelor caniculare şi secetoase, sunt asigurate căi de acces, de evacuare şi de intervenţie)

Documente specifice de apărare împotriva incendiilor* * potrivit reglementărilor în domeniu

Documente specifice de protecţie civilă* * potrivit reglementărilor în domeniu

Reglementarea modului de întreţinere, verificare, reparare a mijloacelor tehnice de apărare împotriva incendiilor* * persoana juridică atestată

Evidenţa incendiilor de la punerea în funcţiune a operatorului economic/instituţiei* (pe fiecare clădire în parte) * se vor preciza cauzele de incendiu

Declar pe propria răspundere că datele prezentate mai sus sunt conforme cu realitatea

PREŞEDINTELE

CELULEI DE U R G E N Ţ Ă

Manager general ____________________


233

Anexa 5.2

ROMÂNIA

PRIMĂRIA LOCALITĂŢII _____________________

MODEL – CADRU

– Documentaţia se va întocmi cu respectarea legislaţiei în vigoare –

CONVENŢIE/CONTRACT DE COOPERARE/COLABORARE

între PRIMĂRIA LOCALITĂŢII _______________, având sediul în __________________, înregistrată în registrul comerţului sub nr.(C.U.I.) ___________, reprezentată prin ___________ şi S.C. _____________________, având sediul în ________________, înregistrată în registrul comerţului sub nr. __________________________, reprezentată prin ___________________ .

I. SCOPUL / OBIECTUL CONTRACTULUI: Cooperarea se organizează în scopul coordonării acţiunilor în timp de pace, situaţie de

criză sau de urgenţă, în caz de război sau dezastru pentru: Înştiinţarea reciprocă despre acţiunile agresorului aerian şi terestru cu arme

convenţionale şi de nimicire în masă, dezastre naturale; tehnologice, accidente majore (aviatice, feroviare, rutiere), incendii în masă;

Intervenţia în comun pentru limitarea şi înlăturarea urmărilor atacurilor din aer, dezastrelor naturale, tehnologice, accidentelor majore, incendii în masă, paza obiectivelor afectate;

Participarea în comun la pregătirea şi desfăşurarea exerciţiilor şi aplicaţiilor de protecţie civilă şi alarmărilor publice la nivelul localităţilor;

Participarea în comun, cu forţe şi mijloace la acţiunile de limitare şi înlăturare a efectelor distructive în situaţii de dezastre sau conflict armat;

Participarea în comun la protecţia bunurilor materiale şi valorilor culturale. II. ACTE JURIDICE CARE REGLEMENTEAZĂ ACTIVITATEA DE

COOPERARE: LEGEA nr. 215 din 23 aprilie 2001 Legea administraţiei publice locale. LEGEA nr. 481 din 8 noiembrie 2004, privind protecţia civilă. LEGEA nr, 15 din 28 februarie 2005 pentru aprobarea O.U.G. nr. 21/2004 privind

Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă. HOTĂRÂREA nr. 1.491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului–

cadru privind structura organizatorică, atribuţiile, funcţionarea şi dotarea comitetelor şi centrelor operative pentru situaţii de urgenţă.

HOTĂRÂREA nr. 2.288 din 9 decembrie 2004 pentru aprobarea repartizării principalelor funcţii de sprijin pe care le asigură ministerele, celelalte organe centrale şi organizaţiile neguvernamentale privind prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă.

ORDONANŢA DE URGENŢĂ nr. 21 din 15 aprilie 2004 privind Sistemul Naţional de Management al Situaţiilor de Urgenţă.


234

ORDINUL nr. 638 din 12 mai 2005 pentru aprobarea Regulamentului privind gestionarea situaţiilor de urgenţă generate de inundaţii, fenomene meteorologice periculoase, accidente la construcţii hidrotehnice şi poluări accidentale.

ORDINUL nr. 718 din 30 iunie 2005 pentru aprobarea Criteriilor de performanţă privind structura organizatorică şi dotarea serviciilor voluntare pentru situaţii de urgenţă.

ORDINUL Nr. 1995/1160 din 18 noiembrie 2005 pentru aprobarea Regulamentului privind prevenirea şi gestionarea situaţiilor de urgenţă specifice riscului la cutremure şi/sau alunecări de teren.

ORDINUL MINISTRULUI ADMINISTRAŢIEI Şl INTERNELOR Nr. 1184 din 06.02.2006 pentru aprobarea NORMELOR privind organizarea şi asigurarea activităţii de evacuare în situaţii de urgenţă.

III. DURATA CONTRACTULUI: Acest contract va fi în vigoare de la data de până la data de. Cu cel puţin 30 zile

înaintea datei de expirare a contractului părţile pot negocia prelungirea prezentului contract. Dacă părţile nu au căzut în mod expres de acord cu privire la prelungirea contractului acesta încetează de drept.

IV. MISIUNILE PENTRU CARE SE ORGANIZEAZĂ COOPERAREA: Înştiinţarea şi alarmarea personalului despre pericolul producerii dezastrelor sau

atacurilor din aer (terestre) ale adversarului sau despre producerea efectivă a acestora; Protecţia prin adăpostire a personalului; Protecţia nucleară, biologică şi chimică (N.B.C.) a personalului, prin folosirea

mijloacelor individuale de protecţie şi a celor improvizate; Salvarea personalului afectat şi acordarea primului ajutor; Dispersarea personalului, animalelor, tehnicii şi bunurilor materiale; Evacuarea bunurilor materiale şi valorilor culturale; Controlul nuclear, biologic şi chimic; Decontaminarea radioactivă, chimică sau biologică a personalului, a animalelor,

echipamentului, tehnicii, terenului şi clădirilor contaminate; Respectarea strictă a măsurilor sanitaro–igienice şi profilactice speciale; Aplicarea restricţiilor de consum a alimentelor şi apei; Prevenirea producerii unor pierderi complementare în focarele de distrugeri sau

contaminate; Refacerea şi repunerea în funcţiune a instalaţiilor, încăperilor, tehnicii din dotare şi

altor bunuri materiale; Participarea cu forţe şi mijloace specializate din structura unităţilor şi subunităţilor

(protecţia N.B.C., geniu, medicale etc.) pentru limitarea efectelor distructive şi înlăturarea urmărilor atacurilor din aer sau dezastrelor;

Executarea de misiuni specifice unităţilor si subunităţilor Ministerului Administraţiei şi Internelor în sprijinul populaţiei afectate şi pentru salvarea bunurilor şi valorilor (prevenirea săvârşirii faptelor infracţionale, pază, respectarea legalităţii, prevenirea şi stingerea incendiilor etc.);

Executarea, cu o parte din personal, a unor munci necalificate în scopul limitării şi înlăturării urmărilor atacurilor din aer şi dezastrelor (înlăturarea dărâmăturilor, construirea de diguri improvizate, transportul unor materiale etc.).


235

V. OBLIGAŢIILE INSTITUŢIEI/OPERATORULUI ECONOMIC/

SOCIETĂŢII COMERCIALE V.1 Pe timpul cutremurului: Menţinerea calmului şi acordarea ajutorului persoanelor aflate în imposibilitatea de a

se proteja singure; Prevenirea tendinţelor de a părăsi încăperile de lucru, odihnă, servitul mesei etc.;

îndepărtarea de clădiri a persoanelor aflate în apropierea acestora; Îndepărtarea persoanelor aflate în interiorul clădirilor de ferestre şi protejarea acestora

lângă pereţii structurali–rezistenţi, sub grinzi, tocuri de uşi solide, birouri, mese, bănci etc.; Închiderea surselor de foc cât se poate mai repede, iar dacă focul a izbucnit se va

interveni pentru stingere, imediat după ce a trecut şocul puternic; Evitarea părăsirii imobilelor sărind pe ferestre, alergând pe scări sau folosind liftul;

Evitarea producerii busculadelor la ieşirea din încăperi; Îndepărtarea de versanţi de unde pot cădea roci sau unde se pot produce alunecări de

teren. Înlăturarea urmărilor privind demolări urgente şi eliberarea căilor de acces. V.2 Pe timpul alunecărilor de teren: Înştiinţarea întregului personal despre pericolul producerii unor alunecări de teren; Întreruperea alimentării clădirilor cu electricitate, gaze naturale, apă şi agent termic; Supravegherea alunecării de teren până la stabilizarea acestora; Salvarea personalului din clădirile avariate; Acordarea primului ajutor medical şi transportul răniţilor în zonele de siguranţă; Evacuarea drumurilor şi valorilor materiale din locurile afectate; Localizarea şi stingerea incendiilor produse; Supravegherea şi paza temporară a clădirilor avariate pentru siguranţa materialelor şi

valorilor din acestea; Intervenţia forţelor stabilite prin plan pentru localizarea şi limitarea alunecării de teren,

pentru diminuarea sau înlăturarea pericolului asupra clădirilor. Executarea lucrărilor de amenajări necesare. V.3 Pe timpul inundaţiilor: Înştiinţarea întregului personal despre pericolul de inundare; Evacuarea personalului, animalelor şi bunurilor materiale pe locurile dominante din

teren, în afara zonei de inundabilitate; Intervenţia forţelor stabilite in vederea executării lucrărilor de îndiguire pentru

protecţia unor obiective; Salvarea de la înec a persoanelor surprinse în apă; Acordarea primului ajutor medical persoanelor afectate şi transportul acestora în

zonele de siguranţă; Supravegherea şi asigurarea pazei bunurilor surprinse în zona inundată.; Executarea lucrărilor de amenajări necesare. V.4 Pe timpul accidentului biologic: Înştiinţarea personalului despre pericolul contaminării biologice; Înştiinţarea organelor medicale despre pericolul contaminării biologice, pentru

determinarea focarelor epidemice;


236

Folosirea mijloacelor individuale de protecţie; Instituirea regimului de supraveghere medicală; Administrarea la personal a substanţelor antidot; Utilizarea de către personal a mijloacelor de protecţie improvizate; Respectarea restricţiilor de consum apă, alimente şi furaje, a regulilor sanitar–

epidemice şi celorlalte măsuri de protecţie stabilite pentru zona contaminată; V.5 Pe timpul accidentului chimic: Înştiinţarea personalului despre pericolul contaminării chimice; Trecerea aparaturii de control a contaminării chimice în regim de funcţionare

permanentă; Prognozarea evoluţiei contaminării chimice şi efectelor probabile; Folosirea mijloacelor individuale de protecţie (în funcţie de tipul substanţei toxice se

vor folosi cartuşe filtrante specifice); Administrarea către personal a substanţelor antidot; Adăpostirea personalului în încăperi special destinate sau care, amenajate sumar,

permit protejarea împotriva contaminării chimice; Utilizarea de către personal a mijloacelor de protecţie improvizate; Dispersarea personalului şi a animalelor, în afara zonei contaminate, pentru perioade

diferite de timp în funcţie de natura contaminării şi persistenţa substanţei chimice; Executarea decontaminării iniţiale şi, când situaţia permite la ieşirea din zona

contaminată, a decontaminării totale; Acordarea primului ajutor persoanelor afectate şi transportul acestora la punctele de

acordare a asistenţei medicale specializate; Respectarea restricţiilor de consum apă, alimente şi furaje, a regulilor sanitar–

epidemice şi celorlalte măsuri de protecţie stabilite pentru zona contaminată; V.6 Pe timpul incendiului în masă: Înştiinţarea întregului personal despre incendiul produs; Analiza şi prognozarea evoluţiei incendiului şi efectelor acestuia; Dispersarea (evacuarea) personalului, animalelor, tehnicii şi unor bunuri materiale

când situaţia impune; Intervenţia pentru limitarea propagării incendiului; Acordarea primului ajutor persoanelor afectate de incendiu şi transportul acestora la

punctele medicale; Respectarea măsurilor sanitaro–antiepidemice şi profilactice speciale stabilite; V.7 Pe timpul atacului din aer: Introducerea semnalului de alarmă specific, dacă această operaţiune nu a fost făcută; Deplasarea personalului în adăposturi special destinate sau în subsolul clădirilor; Dispersarea personalului, tehnicii şi unor bunuri materiale; Mascarea locurilor de dispunere a personalului, tehnicii şi camuflarea luminilor când

atacul se produce pe timp de noapte; Salvarea persoanelor surprinse sub dărâmături, acordarea primului ajutor răniţilor şi

transportul acestora la punctele de acordare a asistenţei medicale specializate; Prevenirea producerii unor pierderi şi distrugeri complementare; Respectarea restricţiilor de circulaţie impuse.


237

V.8 Subsemnatul, __________________________________, în calitate de manager general, reprezentant legal al S.C. _________________________ , mă oblig să pun la dispoziţia Consiliului Local al localităţii ______________________ integral şi la termen, forţele, mijloacele, tehnica şi materialele precum şi serviciile stabilite prin prezentul contract în situaţie de criză sau de urgenţă, în caz de război sau dezastru, la solicitarea C.L.S.U. ______________________________, după cum urmează:

FORŢE Şl MIJLOACE PUSE LA DISPOZIŢIA C.L.S.U. – persoane; – tărgi sanitare; – complete de prim–ajutor; – tractoare cu remorci; – autobasculante; – excavatoare; – buldozere; – autobetoniere; – autocamioane; – autobuze; – microbuze; – autovidanje; – motopompe; – bărci pneumatice; – motoferăstraie; – ambulanţe. ALTE MIJLOACE, TEHNICĂ Şl MATERIALE – _________________ buc. – _________________ buc. – _________________ buc. – _________________ buc. – _________________ buc. VI. PLATA SERVICIILOR PRESTATE DE CĂTRE FORŢELE, TEHNICA ŞI

MIJLOACELE, PRECUM ŞI A ALIMENTELOR, FURAJELOR ŞI MATERIALELOR PUSE LA DISPOZIŢIE

Subsemnatul __________________ primar al localităţii, _______________, în calitate

de Preşedinte al COMITETULUI LOCAL PENTRU SITUAŢII DE URGENŢĂ al localităţii mă oblig să plătesc din fonduri legal constituite la nivelul consiliului local, în termen de _______zile, intervenţia cu forţe, mijloacele, tehnica şi materialele precum şi serviciile stabilite prin prezenta convenţie în situaţie de criză sau de urgenţă, în caz de război sau dezastru.

Nerespectarea clauzelor contractuale atrage după sine rigorile legislaţiei în vigoare. VII. ÎNCĂLCAREA CONTRACTULUI Dacă S.C. ___________________a încălcat contractul şi nu îşi respectă părţile ce îi

revin prin acest contract, va plăti costurile legate de pagubele produse primăriei localităţii precum şi cetăţenilor şi / sau instituţiilor, societăţilor comerciale, operatorilor economici


238

afectaţi care îşi păstrează dreptul de a fi despăgubiţi în conformitate cu legile româneşti pentru încălcarea de către S.C. _____________ a prezentului contract.

VIII. ÎNCETAREA CONTRACTULUI Prezentul contract încetează de drept, fără a fi necesară intervenţia unei instanţe

judecătoreşti, în cazul în care oricare dintre părţi: – Este declarată în stare de faliment sau declanşează procedura de lichidare înainte de

punerea în aplicare a contractului. – Dacă părţile au căzut de acord în privinţa rezilierii contractului. Rezilierea nu va

avea nici un efect asupra obligaţiilor deja scadente între părţi. IX. PREVEDERI FINALE Modificarea prezentului contract poate fi făcută numai în scris cu acordul ambelor

părţi. Prezentul contract a fost încheiat astăzi _______, în exemplare care au fost emise astfel:

– ________________________________ – ________________________________ – ________________________________

Preşedintele COMITETULUI LOCAL PENTRU SITUAŢII DE URGENŢĂ Primar Manager general ______________ al S.C. _________________ AVIZAT PENTRU LEGALITATE Vizat juridic SECRETAR (municipiu, oraş, comună) JURIST ____________________________ ____________________


239

Anexa 5.3

PLANUL DE INTERVENŢIE

– Structura – cadru –

1. Date de identificare: • Denumirea agentului economic sau a instituţiei; • Sediul, număr de telefon, fax; • Profilul de activitate; 2. Planul general al unităţii (la scară), pe care se marchează: • Amplasarea clădirilor, instalaţiilor tehnologice şi a depozitelor in incintă; • Căile de acces şi de intervenţie din incintă şi cele adiacente acesteia; • Reţelele şi sursele proprii de alimentare cu apă şi alte substanţe stingătoare; • Rezervele de agenţi stingători şi de mijloace de protecţie a personalului de

intervenţie; • Reţelele şi racordurile de alimentare cu energie electrică, agent termic, gaze şi alte

fluide combustibile; • Reţelele de canalizare; • Vecinătăţile. 3. Concepţia de organizare şi de desfăşurare a intervenţiei în caz de incendiu: • Concluzii privind intervenţia, rezultate din scenariul de siguranţă la foc sau din

evaluarea capacităţii de apărare împotriva incendiilor; • Particularităţi tactice de intervenţie pentru: evacuarea utilizatorilor (persoane şi, după caz, animale sau bunuri), acordarea

primului ajutor şi protejarea bunurilor periclitate; - localizarea şi lichidarea incendiilor, - protecţia personalului de intervenţie; - protecţia vecinătăţilor; - înlăturarea efectelor negative majore produse de incendiu.

4. Forţe de intervenţie în caz de incendiu: • serviciul propriu de pompieri civili (dotare, încadrare); • servicii de pompieri civili cu care se cooperează (categoria, localitatea, distanţa,

itinerariul de deplasare, telefonul sau alte mijloace de alarmare şi alertare); • subunitatea de pompieri militari de raion (localitatea, distanţa, itinerariul de

deplasare, telefonul sau alte mijloace de alarmare şi alertare); • alte forţe cu care se cooperează şi modul de anunţare (ambulanţa, protecţia civilă,

etc.). 5. Surse de alimentare cu apă în caz de incendiu, exterioare unităţii: • reţele de alimentare cu apă: – debite ; – presiuni; – amplasarea hidranţilor şi stabilirea distanţelor faţă de incinta unităţii


240

• alte surse naturale sau artificiale de apă: – felul şi capacitatea acestora; – platforme (puncte) de alimentare şi distanţele faţă de unitate. 6. Planul fiecărei construcţii, instalaţii tehnologice sau platforme de depozitare (la

scară), pe care se marchează ori se înscriu date privind: – destinaţia spaţiilor (încăperilor); – suprafaţa construită şi aria desfăşurată; – regimul de înălţime (numărul de niveluri); – numărul de persoane care utilizează construcţia, pe niveluri şi pe total; – căile interioare de acces, evacuare si de intervenţie; – natura materialelor si a elementelor de construcţii; – nivelurile criteriilor de performanţă privind siguranţa la foc, şi asigurarea lor; – instalaţiile utilitare aferente; – instalaţiile, sistemele, dispozitivele şi aparatele de prevenire şi stingere a incendiilor

cu care este echipată; – dispozitivul de intervenţie în caz de incendiu. NOTĂ: În cazul agenţilor economici şi al instituţiilor având numai construcţii, instalaţii

tehnologice sau platforme de depozitare cu risc mic (redus) de incendiu şi care nu se încadrează în categoriile de clădiri înalte şi foarte înalte, fără săli aglomerate ori cu aglomerări de persoane şi fără depozite de mari valori, nu este obligatorie întocmirea planurilor detaliate prevăzute la pct. 6 din structura–cadru. În aceste situaţii, în conturul construcţiilor, instalaţiilor tehnologice si al platformelor de depozitare, marcate în planul general al incintei unităţii (pct. 2) ori într–un tabel separat, se înscriu suplimentar destinaţia, suprafaţa, numărul de niveluri, gradele de rezistenţă la foc sau nivelurile de stabilitate la foc şi, după caz, categoriile pericolului de incendiu.

O copie autentificată (avizată) de pe planul de intervenţie se pune la dispoziţie brigăzii sau grupului de pompieri militari, pentru efectuarea recunoaşterilor şi a studiilor tactice şi pentru punerea acestora în aplicare cu prilejul exerciţiilor, aplicaţiilor tactice de intervenţie, precum şi în situaţiile de urgenţă publică, în caz de incendiu ori de alte dezastre.

STUDIU DE CAZ

PLANUL DE INTERVENTIE LA UNITATEA

1. Date de identificare: - denumirea instituţiei – SC; - sediul , număr de telefon; - profilul de activitate Planul general al unităţii 1.1 Prezentare generală a construcţiilor Suprafaţa totala a incintei este de ……mp. Profilul de activitate este ….. . Întreaga activitate se desfășoară în CLĂDIREA cu o suprafaţa de …… mp, celelalte

construcții au fost conservate sau închiriate. În contractele de închiriere s–a stipulat în mod special ca fiecare entitate îşi va coordona activitatea de PSI şi cea la dezastre în mod independent, în funcţie de profilul de activitate.


241

Terenul SC are următoarele vecinătăţi: la nord …… la est …… la sud …… la vest …… Structura de rezistenţă a clădirii – Stâlpi, grinzi din beton armat prefabricaţi în fundaţii pahar. – Pereţi despărţitori, interiori zidărie de BCA (g=25). Conform datelor tehnologice, obiectivele sunt încadrate pentru clădiri industriale de

categoria D, pericol de incendiu, în grupa I şi II de rezistenţă la foc, având un volum maxim cuprins între 20.000 – 50.000 mc.

Limitarea propagării incendiilor la interior este asigurată prin pereţii interiori din BCA, precum şi datorită protejării cu uşi metalice la zonele expuse, arhive.

Evacuarea fumului si gazelor fierbinţi, în caz de incendiu, se realizează prin suprafaţa vitrată a încăperilor, în conformitate cu prevederile din Normativul de siguranţă la foc a construcţiilor P118/99.

Spaţiul este echipat cu instalație de hidranți interiori, câte 2 pentru fiecare etaj. Instalația este racordată la reţeaua de alimentare cu apă a oraşului printr–un branşament Dn–100.

Iluminatul de siguranţă pentru marcarea hidranților interiori în caz de incendiu se asigură cu luminoblocuri.

La realizarea instalaţiilor utilitare sau respectat prevederile Normativelor I–6, I–9, I–13, I–7, astfel:

Instalația electrică Conductoarele instalației electrice (protejate in tuburi IPY, când este cazul, sunt

montate aparent pe pereţi. Iluminarea se realizează cu tuburi fluorescente sau cu becuri cu incandescenţă

(protejate cu globuri de protecție). Tabloul general (Pi = 200 kW), tablourile de forţă, precum şi tabloul de iluminat şi

prize sunt dotate cu siguranţe fuzibile calibrate in mod corespunzător. Toate echipamentele (calculatoare, xerox, etc.) sunt legate la reţeaua de împământare, realizată din banda OL conform prevederilor Normativului I–7 şi a fost executată de către specialiști atestați, în prezent fiind verificată periodic.

Sistemul de încălzire Clădirea principală, inclusiv grupurile sanitare, sunt echipate cu instalație de încălzire

cu radiatoare din oţel, alimentată de la o centrală termică ce funcţionează cu gaz metan. Instalaţia de gaze A fost realizata conform prevederilor Normativului I–6, de către specialişti atestați. 2. Planul general al SC ......... …….. ( schiţa anexă) pe care s–a marcat: – amplasarea clădirilor, instalaţiilor tehnologice; – căile de acces şi de intervenţie din incintă şi cele adiacente acesteia; – reţelele şi sursele proprii de alimentare cu apă; – reţelele şi racordurile de alimentare cu energie electrică, agent termic, gaze şi alte

fluide combustibile; – reţelele de canalizare;


242

– vecinătăţile, 3. Concepţia de organizare şi de desfăşurare a intervenţiei în caz de incendiu 3.1 Concluzii privind Intervenţia Întrucât în aceeaşi incintă se află şi altă persoană juridică, trebuie să se coopereze în

vederea îndeplinirii obligaţiilor ce le revin în caz de incendiu prin măsuri de: – Informare reciprocă în cazul producerii unui incendiu. – Acordarea primului ajutor cu persoane şi mijloace disponibile pentru prima

intervenţie în caz de incendiu; – Organizarea şi executarea unor exerciţii de evacuare şi intervenţie pentru situații de

apariţie a unui incendiu; Pentru asigurarea unei evacuări rapide se impune întocmirea şi afişarea planurilor de

evacuare în locuri vizibile şi aducerea lor la cunoştinţa ocupanţilor. În caz de incendiu, se intervine cu mijloacele de primă intervenţie din dotare, conform

Planului de organizare a intervenţiei şi evacuare în caz de incendiu la locul de muncă. În timpul programului de lucru, echipele de primă intervenţie pentru alarmare, stingere

şi evacuare sunt constituite conform planurilor menţionate. In afara orelor de program, precum şi în zilele nelucrătoare, echipele de primă

intervenţie sunt constituite din personalul de pază. Forţele de primă intervenţie vor acţiona pentru localizarea incendiului, evacuarea

persoanelor şi bunurilor până la sosirea subunităţilor de pompieri militari care vor fi solicitaţi telefonic la nr. 112 prin Serviciul Unic de Urgenţă Publică.

Intervenţia trebuie organizată şi executată urmărindu–se : – cercetarea zonei afectate şi salvarea persoanelor surprinse în clădire; – întreruperea alimentării cu utilităţi în zonele afectate: gaze, energie electrică, abur,

unde este cazul, care pot pune în pericol viața oamenilor sau pot propaga incendiul; – operaţiunea de stingere; – acordarea primului ajutor. 3.2 Particularităţi tactice de intervenţie Evacuarea utilizatorilor (persoane, bunuri materiale) se va face conform planurilor de

evacuare afişate pe fiecare etaj. Se efectuează concomitent cu celelalte operaţiuni de intervenţie, iar în situații deosebite se acționează numai pentru salvarea persoanelor şi acordarea primului ajutor, urmând ca ulterior să se efectueze stingerea sau localizarea focarelor de incendiu şi protejarea bunurilor periclitate.

3.2.1 Evacuarea persoanelor Se asigură din primele momente, rămânând pe loc doar persoanele cu atribuţii privind

asigurarea intervenţiei. Se pune în funcţiune sistemul de alertare în scopul evitării surprinderii persoanelor în

clădire. Se utilizează căile de evacuare cele mai scurte şi ferite de pericol, încăperile părăsite

nu vor fi încuiate. Revenirea persoanelor este admisă doar cu aprobarea conducătorului unităţii. Se va acţiona calm prevenind panică. După salvarea persoanelor se trece la evacuarea bunurilor.


243

3.2.2 Evacuarea bunurilor materiale Se efectuează numai pentru valori cu caracter deosebit şi numai dacă acest lucru nu

pune în pericol viața utilizatorului, sau dacă bunurile activează arderea şi se poate ajunge la extinderea rapidă a incendiului.

3.2.3 Localizarea şi lichidarea incendiilor a) Localizarea incendiului Se urmăreşte limitarea dezvoltării şi propagării arderii prin: - acţionarea neîntreruptă asupra principalelor focare de ardere, utilizându–se

stingătoarele portative din dotare şi hidranții interiori de incendiu; - protejarea căilor de acces – evacuarea pentru persoane şi a bunurilor materiale; - eliminarea materialelor combustibile si a substanțelor periculoase; b) Lichidarea incendiului În această fază se obţine întreruperea arderii şi se elimină posibilitatea reiniţierii ei

prin: - sincronizarea acţiunilor membrilor echipei de intervenție responsabilă cu lichidarea

focarului din zona incendiată; - utilizarea mijloacelor şi procedeelor compatibile cu natura materialelor incendiate; - eliminarea produselor de ardere pentru reducerea temperaturii şi oprirea înaintării

focului. 3.2.4 Protecţia personalului de intervenţie Echipele de primă intervenție nu sunt dotate cu mijloace individuale de protecție

împotriva fumului, acţiunii calorice a flăcărilor sau a apei. În cazul dezvoltării incendiului lichidarea şi stingerea lui se va efectua de către

personal militar din raionul de competenţă. Intervenţia se va efectua după luarea următoarelor măsuri: – întreruperea alimentării cu energie electrică în zona în care se desfăşoară intervenţia,

numai de către persoanele autorizate; – asigurarea iluminatului de siguranţă pentru intervenţie, dacă e cazul – eliminarea fumului si gazelor fierbinţi din zona afectata 3.2.5 Înlăturarea efectelor negative majore produse de incendiu – se verifică locul unde s–a intervenit – se iau masuri pentru a împiedica reizbucnirea incendiului – se evacuează apa din clădire – se elimină elementele de construcție ce prezintă pericol de prăbuşire 4. Forţe de intervenţie în caz de incendiu 4.1 Forte de primă intervenție Sunt constituite din echipe de alarmare, evacuare şi intervenție conform Planului de

intervenție şi evacuare de la locul de muncă şi au următoarele sarcini: – alarmarea personalului; – evacuarea personalului; – efectuarea intervenţiei în vederea stingerii incendiului, cu mijloace de primă

intervenție din dotare (stingătoare cu pulberi, stingătoare cu CO2 şi cu spumă chimică); – folosirea hidranților interiori din clădire.


244

Echipele de primă intervenție formate din salariaţi, efectuează aceste operaţii în timpul programului de lucru.

În afara orelor de program echipele de primă intervenție sunt reprezentate de personalul de pază.

În caz de incendiu, echipele asigură prima intervenție şi alarmează subunitatea de pompieri militari, telefonând la serviciul de urgenţă în caz de dezastre 112.

Dotarea cu mijloace de stingere a incendiilor: Conform Anexei nr. 3 la DGPSI 003 la fiecare etaj există câte 2 stingătoare portabile

cu pulbere şi CO2 tip P9. Societatea comercială este dotată cu hidranți de incendiu interiori (2,5 l/s), 2 pe fiecare

etaj, şi hidranți de incendiu de exterior (10 l/s). 4.2 Subunitatea de pompieri: Secţia ........, distanta 3 Km. Itinerariul: ...................... Mijloace de alarmare telefon 112 4.3 Alte forţe cu care se cooperează (telefon 112) – Salvare – Politie 5. Surse de alimentare cu apă în caz de incendiu: Alimentarea cu apă a instalației de hidranți este asigurată printr–un branşament

Dn= 100 din conducta publică a oraşului Bucureşti Dn=200 de pe ........ pozata vizavi de amplasamentul institutului.

DIRECTOR EXECUTIV


245

Anexa 5.4

SITUAŢIA

cu evidenţa principalelor mijloace şi utilaje disponibile la evacuare

Nr. crt.

Capacităţi tehnice

Societatea comercială Operatorul economic

Esca

vato

are

(cup

a în

m.p

.)

Aut

omac

aral

e (c

apac

itate

a în

tone

)

Bul

doze

re

Aut

obas

cula

nte

(cap

acita

tea

în to

ne)

Gru

p el

ectro

gen

Apa

rat d

e su

dură

Aut

osan

itare

Aut

oînc

ărcă

toar

e

Mot

ocom

pres

oare

Aut

oizo

term

e

Aut

obuz

e

Trac

tor c

u re

mor

că

Aut

ocam

ioan

e

Aut

ogre

der

Aut

ocis

tern

e

Trai

ler

Aut

outil

itare

Aut

otur

ism

e (te

ren)

Num

ăr/d

ata

conv

enţie

i/con

tract

ului

AFLATE ÎN PROPRIETATEA OPERATORULUI ECONOMIC

1 2 3 4 5

DIN DISPONIBILITĂŢI PE PLAN LOCAL CONFORM CONVENŢIILOR/CONTRACTELOR DE COLABORARE ÎNTOCMITE

6 7 8 9

10

Inspector protecţie civilă

__________________


246

Anexa 5.5

SITUAŢIA

EVACUĂRII INSTITUŢIILOR PUBLICE ŞI OPERATORILOR ECONOMICI

INSTITUŢIA SAU OPERATORUL

ECONOMIC

LOCUL UNDE SE EVACUEAZĂ

NUMĂR DE PERSOANE/ MIJLOACE AUTO

DISTANŢA (km)

CANTITATE MATERIALE

(tone)

TIMPUL DE EVACUARE

(min.) Cartierul/Satul de reşedinţă ___________________________

Cartierul/Satul ______________________________


247

Anexa 5.6

SITUAŢIA SPAŢIILOR DE CAZARE ŞI DE PREPARARE A HRANEI

Denumirea amplasamentului Adresa

Distanţa faţă de oraş

(km)

Număr de

camere

Număr persoane ce pot fi

adăpostite

Capacităţi Sursă energie preparare

hrană (electrică/gaze/lemne)

Sursă apă

potabilă preparare hrană

servire hrană

Cartierul/Satul de reşedinţă ____________________________

Cartierul/Satul _______________


248

Anexa 5.7

SEMNIFICAŢIA SEMNALELOR DE ALARMARE

Semnalele de alarmare acustice a populaţiei, instituţiilor publice şi operatorilor

economici sunt: alarmă aeriană, alarmă la dezastre, prealarmă aeriană şi încetarea alarmei. Durata fiecărui semnal de alarmare este de două minute pentru toate mijloacele de

alarmare, cu excepţia sirenelor cu aer comprimat la care durata este de un minut.

ALARMĂ AERIANĂ

Sec compune din 15 secunde a 4 sunete fiecare cu pauză de 4 secunde între ele. Pentru sirenele cu aer comprimat semnalul se compune din 15 sunete a 2 secunde fiecare cu pauză de 2 secunde între ele.

ALARMĂ LA DEZASTRE

Se compune din 5 sunete a 16 secunde fiecare cu pauză de 10 secunde între ele. Pentru sirenele cu aer comprimat semnalul se compune din 5 sunete a 8 secunde cu pauză de 5 secunde între ele.

PREALARMĂ AERIANĂ

Se compune din 3 sunete a 32 secunde fiecare, cu pauză de 12 secunde între ele. Pentru sirenele cu aer comprimat semnalul se compune din 3 sunete a 16 secunde fiecare cu pauză de 6 secunde între ele.

ÎNCETAREA ALARMEI

Se compune dintr–un sunet continuu, de aceeaşi intensitate, cu durata de 2 minute. Pentru sirenele cu aer comprimat semnalul se compune dintr–un sunet continuu, de aceeaşi intensitate, cu durata de 1 minut.


249

Anexa 5.8

JURNALUL

ACŢIUNILOR DE EVACUARE, PRIMIRE/REPARTIŢIE

(SE ÎNTOCMEŞTE LA DECLANŞAREA EVACUĂRII) (conţinut – cadru conform O.M.A.I. Nr. 1184 din 06.02.2006)

Cuprinde principalele elemente privind organizarea, declanşarea şi desfăşurarea

acţiunilor de evacuare, de primire/repartiţie. Se completează pe măsura evoluţiei acţiunilor şi conţine:

a) date şi concluzii despre evoluţia situaţiei de urgenţă şi consecinţe; b) data, ora şi autoritatea care a hotărât aplicarea măsurilor prevăzute în planul de

evacuare, de primire/repartiţie;

c) acţiuni în curs de desfăşurare;

d) măsurile de asigurare a acţiunilor de evacuare întreprinse;

e) graficul desfăşurării acţiunilor de evacuare, de primire/repartiţie;

f) concluzii din desfăşurarea acţiunilor de evacuare, de primire/repartiţie;

g) pierderi umane şi pagube materiale înregistrate pe timpul evacuării;

h) cereri către eşalonul superior;

i) cereri de la subordonaţi şi modul de rezolvare;

j) concluzii la încheierea acţiunilor de evacuare.


250

CAPITOLUL 6

CONCLUZII, PROPUNERI, CONTRIBUȚII PERSONALE ȘI DIRECȚII DE APROFUNDARE ŞI CERCETARE

Concluzii și propuneri

Societatea comercială este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare adăugată şi valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în orice stat indiferent de nivelul său de dezvoltare.

Pentru atingerea obiectivelor sale, societatea comercială, în cazul prezentei lucrări – de construcții–montaj – desfășoară o serie de activități deosebit de complexe și variate. Aceste activități definite ca funcțiuni esențiale de îndeplinit de către societatea comercială de construcții–montaj sunt:

- tehnică (de a produce); - comercială (a cumpăra–a vinde); - financiară (a finanţa); - contabilă (a contabiliza); - de securitate (de a proteja salariaţii şi bunurile); - administrativă (asigurarea procesului de conducere, a organizaţiei, prin care se

realizează atributele de management). În lucrare s–au analizat aspecte ale managementului acestor funcțiuni, în funcționarea

și dezvoltarea societății comerciale de construcții–montaj. Aspectele urmărite în procesul managementului au la bază:

– finalitatea activității firmei ca obiect de activitate (proiectul de construcții și gestionarea resurselor implicate);

– reglarea activității societății de construcții–montaj prin acțiuni ce presupun un proces de diagnosticare continuu;

– asigurarea măsurilor de prevedere, prevenire și ameliorarea stării firmei în caz de criză datorată unor nefuncționalități interne și dificultăților create de mediul înconjurător precum și situațiilor de urgență impuse de dezastrele naturale și/sau antropice.

Concluziile evidențiate din analizele și studiile efectuate au fost finalizate cu exemple concrete.

În acest sens, pentru capitolul 1 se poate concluziona în sinteză că piaţa construcţiilor din România, datorită imaturităţii societăţii şi decidenţilor la care în prezent se adaugă și criza mondială economică este încă dezordonată, fără repere sigure privind viitorul apropiat şi cuprinsă de acţiuni speculative ale capitalului intern şi mai ales extern.

Analizele efectuate în scopul cuprinderii capacității pieții construcțiilor din România în corelație cu starea economică a anilor 2010 – 2011 au scos în evidență un orizont înnourat cu incertitudini majore. În acest an piața construcțiilor nu va ieși din recesiune, iar cea mai favorabilă abordare ar fi ca valoarea cifrei de afaceri va ajunge la 9,5 – 10 miliarde euro aproximativ la același nivel cu cel din anul 2010. Piața s–ar putea să revină în creștere în 2012 ținând seama de ciclul electoral și că reprezintă ultimul an în care mai beneficiem de fondurile europene nerambursabile. Această creștere va fi acoperită în cea mai mare parte de sectorul public. Raportul ultimilor doi ani între investițiile publice și cele private s–a inversat în acest sector. În prezent 70–75% din investițiile în domeniul construcțiilor sunt realizate cu bani publici. O prognoză pentru România în următorii ani s–ar prezenta astfel (figura 6.1):


251

Fig. 6.1 Stadiul şi scenariile de evoluție a sectorului construcţii (UE – momentul aderării la Uniunea Europeană)

În realizarea celor 3 scenarii s–au avut în vedere următorii factori de influenţă care

sunt și direcții de acțiune in viitor pentru atenuarea declinului si asigurarea unei dinamizări a acestui domeniu:

- accesul şi dinamizarea implementării fondurilor europene prin creşterea gradului de absorbţie;

- dinamizarea execuţiei lucrărilor de infrastructură şi edilitare; - relaxarea accentuată a creditării; - dezvoltarea parteneriatelor stat–capital privat; - noi strategii pentru atragerea investitorilor străini pentru următorii 2 ani; - reducerea birocraţiei; - stabilirea cursului valutar; - recâştigarea încrederii cumpărătorilor în cazul imobilelor noi; - intrarea în zona euro 2014–2015; - evoluţia crizei financiare şi economice în lume şi în special în România. Este limpede că piaţa construcţiilor nu va mai atinge în următorii 4 ani cotele

evidenţiate în 2008 când execuţia lucrărilor de construcţii urmărea şi forme speculative din piaţă iar o parte din factorii de influenţă acţionau favorabil. În criză, factorii de influenţă în România sunt elemente de inhibare a anumitor segmente de piaţă, fapt ce conduce la cel mai fericit scenariu (1), când sectorul construcţii va ajunge în 2013 la maxim 74,6% din anul 2008, anul de referinţă pozitivă.

Celelalte 2 scenarii din punctul de vedere al analizei de mai sus sunt mai pesimiste deoarece în estimare s–a luat în considerare şi factorul politic (alegeri locale, parlamentare şi președințiale). În aceşti ani ca o consecinţă a democraţiei bugetul va fi canalizat de către aleşii neamului către cheltuieli sociale iar anul 2013 reprezintă ultimul an, cel puţin ce este stabilit până în prezent, în care vor putea fi accesaţi banii de la Uniunea Europeană. Ca un exemplu sugestiv pentru perioada 2007–2013 pentru Programul Operaţional Sectorial de Transport au fost prevăzuţi 4,5 miliarde euro şi au fost absorbiţi doar 110 milioane euro ceea ce reprezintă 4%. Pentru 2011 se prevăd 500 milioane euro, ceea ce ar reprezenta doar 11%. Greu de estimat că până la sfârşitul anului 2013 diferenţa de 89% vom fi capabili să o accesăm. La

0

UE

24,1 mld. E

16,2 mld. E scenariul 1

scenariul 2

scenariul 3

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

3

69

1215

18212427

3033


252

nivel de programe și domenii, gradul de promovare și absorbție a fondurilor europene este în prezent de aproximativ 4% din total. Cert este că, contribuția României, reprezintă aproximativ 3 mil. euro pe zi la bugetul Uniunii Europene, iar absorbția este de maxim 1,5 mil. euro pe zi. La un calcul simplu se poate evidenția o pierdere de 6 mil. euro pe zi pentru România. Până la sfârșitul anului 2012 se preconizează în cel mai bun caz absorbția a maxim 50% din totalul fondurilor disponibile.

Deși în plină criză economică internațională, România poate atenua impactul acesteia și corecta din mers disfuncționalitățile pieții construcțiilor pentru a realiza un cadru favorabil funcționării și dezvoltării acestui sector dacă, în primul rând se asigură implementarea unor măsuri active de relansare a sectorului privat și în special a societăților mici și mijlocii care sunt principalii contributori la bugetul de stat și creatori de plus valoare. Măsurile care sunt necesare și le propun sunt:

– creșterea veniturilor și a încrederii populației în climatul economic; – amplificare absorbției fondurilor europene, structurale și de coeziune în special

pentru implementarea proiectelor de infrastructură și dezvoltare a mediului de afaceri; – canalizarea părții de buget de stat destinată investițiilor, către obiective ce produc

plus valoare; – crearea parteneriatelor pentru realizarea unor investiții și în dezvoltarea

infrastructurii; – îmbunătățirea mediului de afaceri; – simplificarea procedurilor administrative, reducerea birocrației și eliminarea

corupției; – reducerea arieratelor, generate de autoritățile locale și societățile naționale cu capital

majoritar de stat sau la care statul este acționar, către firmele de construcții; – combaterea muncii nedeclarate și eliminarea evaziunii fiscale în domeniul

construcțiilor și a comerțului cu materiale de construcții; – continuarea lucrărilor de consolidare construcții și reabilitare termică a celor

existente; – scăderea ratei totale de impozitare pe forța de muncă și a profitului reinvestit; – dezvoltarea sistemului de creditare și ipotecar pentru procurarea locuințelor prin

atragerea liniilor externe de creditare; – implementarea mecanismelor de acordare a creditelor pe termen lung sectorului de

construcții în scopul finalizării construcțiilor rezidențiale și nerezidențiale nefinalizate; – lărgirea de către B.N.R. a ariei de cuprindere a instrumentelor acceptate pentru

garanții în cadrul operațiunilor de refinanțare. Indiferent de natura și categoria lucrărilor, de angajamentul contractual și de

dimensiunea și organizarea firmei de construcții–montaj, activitatea este materializată în implementarea unuia sau a mai multor proiecte de construcții în anumite faze de execuție. Managementul proiectelor de construcții cu caracter temporar și dinamic se suprapune cu managementul societății comerciale, de aceea activitatea în construcții presupune implicarea unei gestiuni riguroase. Aceasta se realizează prin alte proiecte care implică resurse financiare, umane, materiale și energie într–un timp determinat. În parcursul implementării proiectelor apar evenimente care uneori sunt dificil sau chiar greu de anticipat. Dificultățile managementului proiectului de construcții care pot influența funcționarea și dezvoltarea firmelor de domeniu și rezultatele implementării acestora, identificate și tratate în prezenta lucrare pot fi sintetizate în:

1. managementul societăților de construcții montaj în România nu este convins de necesitatea managementului proiectelor;

2. documentațiile tehnico–economice sunt superficial întocmite și la proiectele mari sunt depășite de actualitate. Aceasta se datorează faptului că durează ani buni până când sunt materializate în execuție și chiar suferă întreruperi nejustificate tehnic;


253

3. existența programelor de management și gestiune insuficient integrate datorită necunoașterii și evaluării greșite a costurilor de implementare;

4. specializarea și calificarea insuficientă în domeniul managementului proiectelor de construcții și a orientării oportuniste a unor ”manageri” fără calitățile necesare către acest domeniu;

5. insuficienta pregătire în managementul economico–financiar a managerilor și/sau acționarilor societăților comerciale de construcții–montaj.

Luând în considerație aspectele tratate în lucrare și punctele slabe identificate în asigurarea și utilizarea managementului proiectelor, propun următoarele:

– asigurarea unor norme de responsabilitate pentru întocmirea părții de documentație economică și specificațiile tehnice ce susțin și compun caietele de sarcini;

– reanalizarea oportunității și necesității etapei de prefezabilitate în sensul limitării distanței temporale între elaborarea acestui studiu și etapa următoare de fezabilitate la maxim șase luni pentru proiectele din bani publici.

– limitarea variației totale a costurilor la maxim 15% din valoarea proiectului și a dotărilor cu maxim 5% cu justificare tehnică obiectivă;

– asigurarea transparenței activității de achiziții de lucrări și stabilirea marjei de ofertare a proiectului în maxim 15% din valoarea totală;

– elaborarea și implementarea unui sistem eficient (inclusiv pentru subantreprenori) de monitorizare și intervenție în cadrul evenimentelor critice apărute în execuția lucrărilor;

– perfecționarea sistemului de contabilitate astfel încât să permită urmărirea costurilor pe obiective și agregarea datelor la nivelul proiectelor șantierelor și obiectelor în cadrul sistemului de contabilitate al societății comerciale de construcții–montaj;

– pregătirea și dezvoltarea competențelor inginerilor din domeniu privind managementul proiectelor și introducerea certificării acestora, condiție de bază pentru a accesa la această responsabilitate;

Problema de substanță a acestui sector economic important – în România – este aceea că procesul operațional de conducere a activităților societăților comerciale și în special a celor de construcții–montaj se desfășoară sub patronajul administrării intuitive (bazată pe experiență practică) și jaloanele date de legislația obligatorie în vigoare. În firmele mici de profil, obiectivul principal urmărește partea tehnică și aprovizionarea, managerii și/sau acționarii, mulțumindu–se cu un contabil și un atașamentist. Chiar și în cele mijlocii nu se acordă atenția cuvenită unui management integrat prin fundamentarea deciziilor în baza unei conduceri științifice ce utilizează metode de analiză economico–financiară, de aceea de multe ori acestea ajung în impas.

Asigurarea laturii tehnice și de execuție lucrări este necesară dar nu suficientă pentru funcționarea societății comerciale de construcții–montaj.

Cunoașterea foarte bună a situației economico–financiare a firmei aflate sub impactul direct și dinamic al mediului înconjurător este imperativă pentru a asigura eficiența și creșterea competitivității și pentru a identifica și evita situațiile de disfuncționabilitate. Pentru a răspunde în fața unor aspecte privind analiza și diagnosticarea stării de sănătate, lucrarea prezintă metode teoretice de analiză și de diagnostic cu exemple aplicative în societatea de construcții–montaj ce sunt concluzionate în sensul:

– necesității asigurării unui management profesionist dat de cunoașterea stării economice și financiare în funcționarea și dezvoltarea societății comerciale;

– ținând seama de complexitatea activităților tehnico economice și financiare pentru societatea de construcții–montaj se impune efectuarea analizelor financiare curente, preventive, la nivel de societate și proiect, pentru a realiza controlul operativ și a regla și/sau înlătura eventualele neajunsuri;

– folosirii în managementul proiectelor, dar mai ales al societății, de către manageri a analizei cash–flow–lui. În firmele mici în cazul în care pe o perioadă de timp se află în execuție un singur proiect, această analiză coincide și pentru societate.


254

Aceste analize efectuate periodic și continuu de către manager pot identifica acțiunea agresiv–negativă și reprezintă o diagnosticare eficientă privind:

1. Identificarea disfuncționalităților și cauzele ce declanșează și dezvoltă procesul de degradare.

2. Stabilirea măsurilor necesare pentru înlăturarea cauzelor disfuncționalităților. 3. Adoptarea deciziilor operative necesare măsurilor de către managementul societății

comerciale. 4. Implementarea și monitorizarea acțiunilor de atenuare și înlăturare a procesului de

degradare al societății. Cauzele degradării fiind multiple în acest capitol am urmărit să evidențiez sistematic: – modul și metodele de diagnostic ale activității firmei în scopul identificării factorilor

și cauzelor care provoacă procesul de redresare; – cauzele probabile ce pot determina eșecul unei societăți comerciale cu obiect de

activitate în construcții; – implicațiile crizei economice în economia societăților comerciale. Utilitatea prezentării acestui studiu de caz constă în principal în faptul că se prezintă

elemente obligatorii pe care trebuie să le conțină planul de reorganizare: - pentru a îndeplini condiția admiterii în principiu a acestuia; - pentru a convinge creditorii că acesta este viabil în vederea votării. Studiul prezentat, reprezintă un exercițiu eficient de reorganizare a unei societăți de

construcții și poate constitui un model de dezvoltare a unui “Plan de reorganizare” dar nu un șablon deoarece particularitățile, legislația, corecțiile de piață, structura patrimoniului, creditării și resursele de reorganizare, diferă de la o societate la alta.

În același registru, managementul societăților comerciale de construcții–montaj, lucrarea cuprinde și starea de criză generată ca urmare a unui dezastru natural și/sau antropic ce pune în stare de dificultate și chiar nefuncțională agentul economic. Această problematică este insuficient abordată în prezent în țara noastră. Deși avem informații și experiențe istorice deosebite cu privire la pericolul și dimensiunea posibilă a dezastrelor naturale și suntem sub amenințarea celor tehnologice, măsurile de prevenire și diminuare a efectelor acestora nu sunt îndeajuns tratate pentru activitatea agenților economici deoarece:

– legislația, în cea mai mare parte se referă la atribuțiuni și sarcini ale instituțiilor publice cu misiuni privind protecția populației și sarcini operative pentru instituțiile, organele și organismele cu atribuțiuni în situații de urgență;

– sunt insuficiente aplicații unde sunt implicați și agenții economici; – este insuficient organizat sistemul informațional pentru populație și agenți

economici; – educația și aplicațiile sunt inexistente la nivelul marii majorități a populației; – relații de îndrumare și colaborare insuficiente între agenții economici și instituțiile,

organele, organismele neguvernamentale și ONG–uri pentru realizarea unor măsuri concrete pentru prevenire și acțiune postdezastru;

– necunoașterea legislației existente de la nivel de cetățean până la acela de manager al unei instituții sau societăți comerciale;

Ținând seama că în orice clipă poate avea loc un dezastru iar pregătirea măsurilor din timp poate contribui la evitarea sau diminuarea pierderilor de vieți omenești și a pagubelor materiale, este necesar:

– să se elaboreze o nouă stratege națională care să aibă în vedere aspectele de prevenire și realizare a măsurilor, prin educație și asigurare logistică suficientă, în cazul situațiilor de urgență;

– să se unifice legislația normelor, normativelor, instrucțiunilor și ordinelor de ministru care au domeniu direct, indirect sau incident pentru situații de urgență;

– pregătirea, instruirea și antrenarea populației prin aplicații periodice;


255

– extinderea și aprofundarea cercetării în domeniul pregătirii și măsurilor concrete de protejare a afacerii cu costuri eficiente și suportabile;

– introducerea în pregătirea managerilor de cunoștințe privind evaluarea riscurilor și a măsurilor de prevenire adecvate situațiilor de urgență;

– să existe ore de educație pentru acest domeniu în învățământul primar, gimnazial și universitar cu exerciții și aplicații concrete de protecție a populației.

Contribuţii personale • Realizarea unor modele de analiză flexibile pe categorii de cash–flow, specifice

firmelor de construcţii–montaj prin care managerul poate obține informaţii privind rezultatele şi influenţele acestora în planificarea activităţilor viitoare.

• Introducerea unor elemente practice de aplicare a Legii Insolvenţei nr. 85/2006 în reorganizarea şi restructurarea societăţilor aflate în dificultate.

• Evidențierea necesității unor măsuri de protecţie a afacerii, implicit a societăţii prin asigurări şi acţiuni de prevenire şi diminuare a pierderilor umane şi materiale în caz de dezastru.

• Realizarea sinopticului privind gestionarea activităților de protecție și intervenție a agenților economici cu domeniul de activitate în construcții–montaj.

• Importanța societăților de construcții în cazul situațiilor de dezastru în raport cu celelalte societăți comerciale din cadrul economiei naționale.

• Documentare pentru dezastre și realizarea modului de acțiune în cadrul etapelor de desfășurare ce impun gestionarea evenimentului.

Direcții de aprofundare şi cercetare

Studierea posibilităților de analiză financiară privind gestiunea economică a

societăților comerciale cu domeniul de activitate în construcții şi elaborarea unui ghid pentru manageri, privind principalele analize financiare ce pot oglindi practic şi eficient activitatea firmei şi posibilităţi de planificare viitoare.

Aprofundarea analizei privind asigurarea măsurilor şi acţiunilor pentru securitatea afacerii în situaţii de urgenţă.

Întocmirea cursului de pregătire privind falimentul societăților comerciale de construcții, pentru managerii firmelor.

Întocmirea cursului de pregătire privind măsuri și aplicații pentru diminuarea efectelor dezastrelor naturale și antropice pentru manageri și personalul tehnic.

Masterat privind dezvoltarea oportunităților de afaceri în construcții. Masterat privind sistemul situațiilor de urgență și managementul proiectelor de

construcții: achiziții, contracte, calitate, plăți. Cercetarea și documentarea privind legislația în Uniunea Europeană și în afara

Uniunii Europene privind managementul în situații de urgență, la dezastrele nonmilitare precum și realizarea unor propuneri legislative în scopul asigurării continuității și protecției afacerii.


256

BIBLIOGRAFIE

[1] Alfonsi G., Grandjean P., Practique de gestion et d’analyse financiere, Paris, Les Edition D’organisation, 1993;

[2] Andronic C., Bogdan C., Performanțele întreprinderii, Editura Policrom, Iași, 2000; [3] Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, București, 1997; [4] Bărbulescu C., Bâgu C., Managementul producției, Editura Tribuna Economică, București

2002; [5] Bărbulescu C., Diagnosticarea întreprinderilor în dificultate economică. Strategii și politici

de redresare și dinamizare a activității, Editura Economică, București 2002; [6] Bărbulescu C., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 1995; [7] Bărbulescu C., Gavrilă T., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică,

Bucureşti, 1999, [8] Bășanu Ghe., Pricop M, Managementul aprovizionării și desfacerii, Editura Economică,

București, 1996; [9] Bran P., Finanțele întreprinderii, Editura Economică, București, 2001; [10] Campbell Mc Connell, Economics Mc. Graw Fill Book Companny San Francisco, 1987; [11] Cândea R., Cândea D., Comunicare managerială, Editura Expert, București, 1996; [12] Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S., Management – baze generale, Editura Actami,

București, 1998; [13] Cornescu V., Șerb M., Strategia de dezvoltare a întreprinderii, Editura Politică, București,

1989; [14] Curteanu D., Năstase M., Managementul riscului în construcţii, revista Tribuna

Economică, nr. 3, 1998; [15] David F. R., Strategic management, Merill, London, 1989; [16] Deac V., Bâgu C., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000; [17] Dima I. C., Nedelcu M. V., Management industrial – tratat, editura Național, 2000; [18] Dima I.C., Management logistic, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1996; [19] Dumitrescu M., Managementul schimbării, Editura Economică, 1996; [20] Dumitrescu M., Organizarea muncii conducătorului de întreprinderi, Editura tehnică,

1978; [21] Elie Cohen, Gestion financiere de Plentreprise et developpment financiere EDICEF-

AUPELLF, Paris 1991; [22] Emilian R., Iniţiere în managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureşti, 2001; [23] Franks T., Managementul proiectelor în ţările în curs de dezvoltare, Editura All, 1993; [24] Frese M., Van Geldren M., Ombach M., Haw to Plan a Small Scale Busineess Owner,

Small Business Management, nr. 2, 2000; [25] Gary J., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998; [26] Ghiță Marilena, Ghiță P. T., Firma în economia europeană, Editura Economică,

București, 2007; [27] Ghiță Marilena, Sistemul costurilor: calcul și modele, Editura Economică, București,

2000; [28] Giurgiu A.–I., Mecanismul financiar al întreprinzătorului, Editura Dacia, Cluj–Napoca,

1995; [29] Halpern P., Weston J. F., Brigham E., Finanțe manageriale, Editura Economică, 1996; [30] Hidoş C., Proiectarea structurilor organizatorice, Editura Politică, Bucureşti, 1974; [31] Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A., Analiza economico-financiară, Editura Economică,

Bucureşti, 1999; [32] Johns G., Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998; [33] Katler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997; [34] Kevin C., Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990; [35] Lazăr M. Cistelecan, Economia, eficiența și finanțarea investițiilor, Editura Economică,

București, 2002;


257

[36] Lock Denis, Management de proiect, Editura Codecs, București, 2000; [37] Manolescu A., Lefter V., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

1999; [38] Maylor H., Project management, Pirman Publishing, 1996; [39] Mărgulescu D., Analiza economico-financiară, Editura Tribuna Economică, Bucureşti,

1994; [40] Mărgulescu D., Niculescu M., Robu V. , Diagnostic economico-financiar, Editura

Romcart, 1994; [41] Mârza S., Constituirea societăţilor comerciale, IMAGO, Sibiu, 1992; [42] Mereuţă C., Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura

Tehnică, 1994; [43] Mereuţă C., Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1995; [44] Mihăilescu N., Analiza activității economico–financiare, Editura Victor, București, 2001; [45] Morgenstern R., Analize economice, EPA, 1997; [46] Nicolescu O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Iaşi,

2009; [47] Nicolescu O., Verboncu I, Management şi eficienţă, Editura Nora, Bucureşti, 1994; [48] Nicolescu O., Verboncu I, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997; [49] Nicolescu O., Verboncu I, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999; [50] Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaţiei, Editor Tribuna

Economică, Bucureşti, 2001; [51] Niculescu M., Lavalette G., Strategii de creștere, Editura Economică, București, 1999; [52] Olariu C. V., Economia și organizarea construcțiilor, Editura Didactică și pedagogică,

1973; [53] Pârvu F., Olaru S., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2010; [54] Popescu D., Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii, Editura Economică,

Bucureşti, 2001; [55] Postavaru N., Nafees Ahmed Memon, Construction Management, Editura MatrixRom,

București, 2011; [56] Postăvaru N, Băncilă Şt., Monitorizarea şi controlul execuţiei lucrărilor de construcţii

montaj, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 2000. [57] Postăvaru N, Managementul celor trei nivele – Management general, Editura U.T.C.B.,

1995; [58] Postăvaru N., Decizie și previziune, Editura MatrixRom, București, 1998; [59] Postăvaru N., Ghiauș C., Managementul integrat și al sistemelor informaționale, Editura

MatrixRom, București, 2001; [60] Postăvaru N., Managementul proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1999; [60–1] Nicolae Postavaru, Nafees Ahmed Memon, Construction management, Editura Matrix

Rom, Bucureşti, 2011; [60–2] Nicolae Postavaru, Gabriela Draghici, Cristina-Vasilica Icociu, Managementul

proiectelor cu aplicare în construcții: scrierea proiectelor, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 2011; [61] Postăvaru N., Organizarea firmelor mici și mijlocii, Editura MatrixRom, 1997; [62] Pryor P., Marketinul serviciilor de construcții, Editura Codecs, București, 2005; [63] Purcărea Theodor, Management comercial, Editura Expert, București, 1994; [64] Radu V., Curteanu D., Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică,

Bucureşti, 2002; [65] Robinson S., Management financiar, Editura Teora, București, 1997; [66] Rojanschi V., Bran F., Grigore F., Elemente de economia și managementul mediului,

Editura Economică, București, 2004; [67] Russu C., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti,

1996; [68] Rusu Costache, Voicu M., ABC–ul managerului, Editura Gheorghe Asachi, Iași, 1993; [69] Samochiş B.,Lazăr I., Analiza activităţii economice, Editura Ceres, Bucureşti 1990; [70] Sava C–tin, Monac C–tin, Stările excepționale, Editura Forum, București, 2000; [71] Socolescu M.A., Radu V., Proiect economic complex privind organizarea şi planificarea

unei unităţi de construcţii, Lito ASE, 1981;

http://www.librarie.net/autor/27162/nicolae-postavaru

http://www.librarie.net/autor/64378/nafees-ahmed-memon


258

[72] Stanciu Fl., Eficiența economică a investițiilor, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995;

[73] Stancu I., Finanțe, Editura Economică, 1996; [74] Stăncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucureşti, 1998; [75] Stănescu A. O., Miloș M. S., Dumitru Ș., Milu O. D., Procedurile de prevenție a

insolvenței: concordatul preventiv și mandatul ad–hoc. Reorganizarea judiciară, Editura Universul juridic, București, 2010;

[76] Stevenson H., Gumpert D., The Heart of Entrepreneurship, Haward Business Review, nr. 2, 1985;

[77] Toma M., Mărgărit N., Management în construcții. Planificarea și organizarea lucrărilor de construcții, Editura Economică, București, 2002

[78] Tomescu F., Managementul societăților comerciale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1998;

[79] Topală E., Fezabilitatea și restructurarea, Editura Semne, București , 1997; [80] Vasilescu I., Investițiile și relansarea economică, Editura Tribuna Economică, București,

1999; [81] Vasilescu I., Românu I., Cicea C., Investiții, Editura Economică, București, 2000; [82] Vasilescu I., Strategii economice alternative, URSA “George Cristea”, București, 1999; [83] Verboncu I., Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000; [84] Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București, 2001; [85] Ward M., 50 de tehnici esenţiale de management, Editura Codecs / Class, Bucureşti,

1997; [86] Zaman Gh., Vîlceanu Gr., Consistenţa întreprinderilor mari şi mici, Tribuna Economică

nr. 45, 1999; [87] Zorlenţan T, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998; [88] *** Hotărâre Nr. 1490 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului de

organizare și funcționare a organigramei Inspectoratului General pentru Situații de Urgență; [89] *** HG nr. 1072 / 2003 privind avizarea de către Inspectoratul de Stat în Construcții a

documentațiilor tehnico–economice pentru obiectivele de investiții finanțate din fonduri publice, cu modificările și completările ulterioare;

[90] *** HG nr. 1865 / 2006 pentru modificarea limitelor valorice privind competențele de aprobare a documentațiilor tehnico–economice ale obiectivelor de investiții noi;

[91] *** HG nr. 203/2003 pentru aprobarea Regulamentului privind tipurile de reglementări tehnice și de cheltuieli aferente activității de reglementare în construcții, urbanism, amenajarea teritoriului și habitat, precum și a Normelor metodologice privind criteriile și modul de alocare a sumelor necesare unor lucrări de intervenție în primă urgență la construcții vulnerabile și care prezintă pericol public, cu modificările și completările ulterioare;

[92] *** HG nr. 272/1994 pentru aprobarea Regulamentului privind controlul de stat al calității în construcții;

[93] *** HG nr. 28/2008 privind aprobarea conținutului–cadru al documentației tehnico–economice aferente investițiilor publice, precum și a structurii și metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective de investiții și lucrări de intervenții;

[94] *** HG nr. 525/1996 pentru aprobarea Regulamentului general de urbanism, republicată; [95] *** HG nr.766/1997 pentru aprobarea unor regulamente privind calitatea în construcții,

cu modificările și completările ulterioare; [96] *** HG nr.925/1995 pentru aprobarea Regulamentului de verificare și expertizare tehnică

de calitate a proiectelor, a execuției lucrărilor și a construcțiilor; [97] *** Hotărâre nr. 1302 din 24 octombrie 2007 pentru modificarea Hotărârii Guvernului nr.

573/2007 privind înființarea, organizarea și funcționarea Consiliului Interministerial de Avizare Lucrări Publice de Interes National și Locuințe, publicată în Monitorul Oficial nr. 739 din 31 octombrie 2007;

[98] *** Hotărâre nr. 1179 din 24 octombrie 2002 privind aprobarea Structurii devizului general și a Metodologiei privind elaborarea devizului general pentru obiective de investiții și lucrări de intervenții, publicată în Monitorul Oficial nr. 804 din 5 noiembrie 2002;

[99] *** Hotărâre Nr. 1489 din 9 septembrie 2004 privind organizarea și funcționarea Comitetului Național pentru Situații de Urgență;


259

[100] *** Hotărâre Nr. 1491 din 9 septembrie 2004 pentru aprobarea Regulamentului–cadru privind structura organizatorică, atribuțiile, funcționarea și dotarea comitetelor si centrelor operative pentru situații de urgență;

[101] *** Hotărâre Nr. 1492 din 9 septembrie 2004 privind principiile de organizare, funcționarea și atribuțiile serviciilor de urgență profesioniste;

[102] *** Hotărâre Nr. 259 din 31 martie 2005 privind înființarea și stabilirea atribuțiilor Centrului Național pentru Securitate la Incendiu și Protecție Civilă;

[103] *** Hotărâre nr. 547 din 09/06/2005 pentru aprobarea Strategiei naționale de protecție civilă;

[104] *** Hotărâre nr. 573 din 13 iunie 2007 privind înființarea, organizarea și funcționarea Consiliului Interministerial de Avizare Lucrări Publice de Interes National și Locuințe;

[105] *** Institutul Național de statistică român, Anuarul statistic al României 2010; [106] *** Lege Nr. 307 din 12 iulie 2006 privind apărarea împotriva incendiilor; [107] *** Lege Nr. 329 din 8 iulie 2004 privind aprobarea Ordonanței de urgență a

Guvernului nr. 25/2004 pentru modificarea și completarea Ordonanței Guvernului nr. 88/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență;

[108] *** Lege Nr. 363 din 7 iunie 2002 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 88/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență

[109] *** Lege Nr. 481 din 8 noiembrie 2004 privind protecția civilă; [110] *** Legea 73/1995 privind pregătirea economiei naționale și a teritoriului pentru

apărare, M.O. nr. 145 din 12 iulie 1995; [111] *** Legea nr.10/1995 privind calitatea în construcții, cu modificările și completările

ulterioare; [112] *** Legea nr.350/2001 privind amenajarea teritoriului și urbanismul, cu modificările și

completările ulterioare; [113] *** Legea nr.351/2001 privind aprobarea Planului de amenajare a teritoriului național –

Secțiunea a IV–a – Rețeaua de localități, cu modificările și completările ulterioare; [113–1] *** Legea nr.381/2009 privind introducerea concordatului preventiv și a mandatului

ad–hoc; [114] *** Legea nr.50/1991 republicată privind autorizarea executării lucrărilor de construcții,

cu modificările și completările ulterioare; [115] *** Legea nr.7/1996 a cadastrului și a publicității imobiliare, republicată; [116] *** OG nr.63/2001 privind înființarea Inspectoratului de Stat în Construcții – ISC, cu

modificările și completările ulterioare; [116–1] *** Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenței, cu modificările ulterioare date

de O.U.G. nr. 173/2008, prin Legea 277/2009; [117] *** Ordin nr. 1134 din 13/01/2006 pentru aprobarea Regulamentului privind

planificarea, pregătirea, organizarea, desfășurarea și conducerea acțiunilor de intervenție ale serviciilor de urgență profesioniste;

[118] *** Ordin Nr. 1184 din 6 februarie 2006 pentru aprobarea Normelor privind organizarea și asigurarea activității de evacuare în situații de urgență;

[119] *** Ordin Nr. 360 din 14 septembrie 2004 pentru aprobarea Criteriilor de performanță privind structura organizatorică și dotarea serviciilor profesioniste pentru situații de urgență;

[120] *** Ordin Nr. 370 din 28 septembrie 2004 pentru aprobarea structurii–cadru a Regulamentului privind organizarea si funcționarea inspectoratelor județene, respectiv al municipiului București, pentru situații de urgență;

[121] *** Ordin nr. 74 din 1 februarie 2007 privind aprobarea Metodologiei de emitere a avizului de către Inspectoratul de Stat în Construcții – I.S.C. pentru documentațiile tehnico–economice aferente obiectivelor de investiții finanțate din fonduri publice publicat în Monitorul Oficial nr. 101 din 9 februarie 2007;

[122] *** Ordinul comun al ministrului dezvoltării, lucrărilor publice și locuințelor nr.726/2007 și al ISC nr.549/2007 privind aprobarea Metodologiei de emitere a avizului tehnic de către Inspectoratul de Stat în Construcții – I.S.C. pentru documentațiile tehnico–economice aferente obiectivelor de investiții finanțate din fonduri publice;

[123] *** Ordinul comun al ministrului dezvoltării, lucrărilor publice și locuințelor nr. 486/2007 și al ISC nr. 500/2007, pentru aprobarea Procedurii privind emiterea acordului de către


260

Inspectoratul de Stat în Construcții – I.S.C. pentru intervenții în timp asupra construcțiilor existente, cu modificările și completările ulterioare;

[124] *** Ordinul comun al ministrului economiei și finanțelor nr.915/2008, al ministrului dezvoltării, lucrărilor publice și locuințelor nr.415/2008 și al ministrului transporturilor nr.465/2008 pentru aprobarea condițiilor contractuale generale și speciale la încheierea contractelor de lucrări;

[125] *** Ordinul comun al ministrului lucrărilor publice și amenajării teritoriului nr. 34/N/1995, al ministrului apărării naționale nr. M30/1995, al ministrului de interne nr. 3422/1995 și al SRI nr. 4221/1995 pentru aprobarea Precizărilor privind avizarea documentațiilor de urbanism și amenajarea teritoriului, precum și a documentațiilor tehnice pentru autorizarea executării construcțiilor;

[126] *** Ordinul comun al ministrului lucrărilor publice, transporturilor și locuinței nr.6/2003 și ministrului administrației publice nr.139/2003 privind măsuri pentru respectarea disciplinei în domeniul urbanismului și amenajării teritoriului în scopul asigurării fluidizării traficului și a siguranței circulației pe drumurile publice de interes național și județean;

[127] *** Ordinul comun MDLPL nr. 1.299/09.10.2008, Inspectoratul de Stat în Construcții – I.S.C. nr. 1.620/10.10.2008 pentru modificarea Procedurii privind emiterea acordului de către Inspectoratul de Stat în Construcții – I.S.C. pentru intervenții în timp asupra construcțiilor existente, aprobată prin Ordinul ministrului dezvoltării, lucrărilor publice și locuințelor si al Inspectorului General de Stat al Inspectoratului de Stat în Construcții nr. 486/500/2007, publicat în Monitorul Oficial nr. 718 din 22 octombrie 2008;

[128] *** Ordinul ministrului dezvoltării, lucrărilor publice și locuințelor nr.863/2008 pentru aprobarea ”Instrucțiunilor de aplicare a unor prevederi din Hotărârea Guvernului nr. 28/2008 privind aprobarea conținutului–cadru al documentației tehnico–economice aferente investițiilor publice, precum și a structurii și metodologiei de elaborare a devizului general pentru obiective de investiții și lucrări de intervenții”;

[129] *** Ordinul ministrului lucrărilor publice și amenajării teritoriului nr.38/N/1999 privind avizarea, din punct de vedere tehnic, a soluțiilor de intervenție prin demolarea totală a construcțiilor;

[130] *** Ordinul ministrului transporturilor, construcțiilor și turismului nr. 1430/2005 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr. 50/1991 privind autorizarea executării lucrărilor de construcții;

[131] *** Ordonanță de urgență Nr. 21 din 15 aprilie 2004 privind Sistemul Național de Management al Situațiilor de Urgență;

[132] *** Ordonanță de urgență Nr. 25 din 21 aprilie 2004 pentru modificarea și completarea Ordonanței Guvernului nr. 88/2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență;

[133] *** Ordonanță Nr. 88 din 30 august 2001 privind înființarea, organizarea și funcționarea serviciilor publice comunitare pentru situații de urgență;

[134] *** Regulament din 12/05/2005 privind gestionarea situațiilor de urgență generate de inundații, fenomene meteorologice periculoase, accidente la construcții hidrotehnice și poluări accidentale.

contribuȚii privind aspecte manageriale În...

Documents