consola grup construct srl

Academia de Studii Economice

REPROIECTAREA MANAGERIALA LA SC

CONSOLA GRUP CONSTRUCT S.R.L.

Facultatea de Management EconomicDisciplina Metodologii manageriale

Bucuresti, 2009

1

1.Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale

1.1. Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comerciala Consola Grup Construct S.R.L. s-a infiintat in anul

1992, avand numarul de inregistrare la Registrul Comertului J40/23623/1992 si codul

CAEN 4521-constructii de cladiri si lucrari de geniu civil. In acelasi an in care s-a

infiintat au aparut primele contracte pentru constructii civile si industriale, iar in 1993

au fost realizate primele lucrari in afara tarii, la Tel Aviv, Israel. In anul 2001 a fost

infiintata si filiala din Germania, la Nürenberg.

In portofoliul de activitati al societatii intra constructii civile, cladiri de birouri

si parcuri industriale. Pentru realizarea lucrarilor specifice, compania dispune de

mijloace tehnice si echipamente, precum si de o puternica baza de productie proprie

intinsa pe o suprafata de 23.000 mp.

Consola Grup este o societatede dimensiuni mari din punct de vedere al

numarului de angajati( aproximativ 400) si dispune de un management specific acestui

tip de firme.

Managementul societatii comerciale este asigurat de :

directorul general;

directorul general adjunct;

directori executivi;

sefi de compartimente functionale si operationale ;

mastrii ;

Sarcinile, responsabilitatile si competentele personalului de management si

executie sunt consemnate in fisele de post.

Furnizorii acestei companii sunt marii distribuitori de materiale de constructii.

2

Consola Grup este lider pe piata in domeniul constructiilor, fiind un partener pe

termen lung pentru clientii sai. Clientii acestei companii sunt persoane juridice atat din

tara cat si din strainatate : Germania, Israel, asa cum rezulta din tabelul de mai jos :

Romania Germania Israel

Romcomfort Walter Bau AG Merom Naveh

Radet Bilfinger Sollel Baneh Tel Aviv

Mobilrom Strabag AG Malibu Tel Aviv

Mol Hochtief AG Malibu Richon Lezion

Hein Romania SA Berger AG Sollel Baneh Richon

Lezion

Henkel Ed Zublin AG

1.1.2. Situatia economico-financiara

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare am luat in considerare informatiile

referitoare la situatia economico-financiara a societatii comerciale pe un interval de 2

ani.

Diagnosticul financiar presupune identificarea punctelor tari si a punctelor slabe

din mediul intern al companiei, prin prisma principalilor indicatori economico-

financiari, precum si identificarea oportunitatilor si riscurilor care pot sa apara ca

influenta a mediului extern asupra companiei.

Indicatorii sunt expresia eficientei si performantei activitatilor economico-financiare

previzionate si/sau realizate. In functie de rezultatele obtinute prin tabloul indicatorilor

economici se vor lua decizii pentru realizarea obiectivele generale ale firmei.

Situatia principalilor indicatori economico-financiari, calculati pe baza datelor din

bilant si din contul de profit si pierderi, este urmatoarea:

3

Tabelul 1.1

Indicator Unitate de masura Nivel anul 2006Nivel anul 2007 Procente

Cifra de afaceri Ron 88609061 158307466 178.6583Numar de salariati Pers 250 375 150Productivitatea muncii ron/sal 354436.244 633229.864 178.6583Fond Salarii Ron 6546855 12617080 192.7197Salariul mediu ron/sal 26187.42 33645.54667 128.4798Mijloace fixe Ron 56388601 22524699 39.94548Active circulante Ron 16201231 48484840 299.2664Stocuri-total din care Ron 6388024 8031587 125.72881.Materii prime, materiale 544232 377421 69.349282.Productia in curs de fabr 5843792 7654166 130.9794Profit brut Ron 4234141 7423450 175.3236Profit net Ron 3552518 5987491 168.5422Cheltuieli totale Ron 90802248 153188940 168.7061Capital social Ron 743000 743000 100Capitaluri proprii Ron 5766370 24621814 426.9898Capital permanent Ron 5766370 24621814 426.9898Datorii total Ron 27312112 30155755 110.4117Datorii pe termen scurt Ron 16539241 28420807 171.8386Rata rentabilitatii costurilor % 4.663035435 4.845943839 103.9225Rata rentabilitatii financiare % 61.60752779 24.31783052 39.47217Rata rentab activelor totale % 18.22205647 24.22240293 132.929Rata rentab comerciale % 4.778451495 4.689260834 98.13348Rata rentab economice % 73.42818792 30.14989066 41.06038Rata lichiditatii generale 2.13 1.13 53.05164Lichiditate imediata 0.67 0.85 126.8657Solvabilitate generala 0.850770933 1.01629165 119.4554Eficienta utilizarii activelor % 381.3381068 516.5505565 135.4574

Prin analiza bilantului financiar si a contului de profit si pierdere am putut

obseva starea de echilibru/dezechilibru financiar in care se afla societatea Consola

Grup SRL. Dinamica situatiei economico-financiare a societatii Consola Grup,

inregistrata in perioada 2006- 2007 este prezentata prin intermediul indicatorilor

economici :

INDICATORI DE RENTABILITATE

rentabilitatea comerciala ;

4

rentabilitatea financiara;

rentabilitatea economica;

rentabilitatea activelor;

Astfel, rata rentabilitatii comerciale reflecta rentabilitatea activitatii firmei si

ofera informatiile necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activitati si,

respectiv, a structurii de productie. In anul 2006 este mai mare decat in 2007, ceea ce

inseamna ca rentabilitatea activitatii firmei in 2007 a scazut fata de anul precedent.

In ceea ce priveste rentabilitatea activelor, putem spune ca acest indicator a

crescut in anul 2007 fata de 2006 (o crestere de 132 %) reflectand faptul ca

performanta economica globala a intreprinderii, respectiv eficienta utilizarii mijloacelor

materiale si financiare alocate pentru desfasurarea activitatii, a crescut.

INDICATORI DE LICHIDITATE SI SOLVABILITATE

lichiditatea generala;

lichiditatea imediata ;

rata solvabilitatii generale ;

In ceea ce priveste rata lichiditatii generale, nivelul acestui indicator este mai

ridicat in anul 2006 fata de anul 2007, ceea ce inseamna ca posibilitatea intreprinderii

de a transforma activele circulante in lichiditati necesare pentru plata obligatiilor

exigibile pe termen scurt este favorabila in anul 2006 si nefavorabila in anul 2007.

Privitor la rata lichiditatii imediate, acest indicator a crescut in 2007 fata de

2006, crescand capacitatea firmei de a-si onora obligatiile pe termen scurt exigibile din

creante si disponibilitati.

INDICATORI PRIVIND POTENTIALUL INTERN

Productivitatea muncii;

Eficienta utilizarii activelor;

Luand in considerare productivitatea muncii, aceasta a crescut in 2007 fata de

2006 (crestere de 178%) , ceea ce inseamna ca a crescut eficienta cu care este cheltuit

factorul munca.

In anul 2007 fata de 2006, luand in considerare eficienta utilizarii activelor,

putem spune ca a crescut eficienta cu care sunt folosite activele firmei.

5

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale

a. Subsistemul metodologic

Fiind alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de

concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-

subsistemele decizional, informational si organizatoric-subsistemul metodologic

evidentiaza, la nivelul SC Consola Grup S.R.L. urmatoarele aspecte:

Sisteme de management utilizate partial, in formule mult simplificate in cadrul

societatii Consola Grup:

-managementul prin obiective-concretizat sub forma unor liste cu termene de

executie si persoane care trebuie sa duca la indeplinire obiectivul respectiv;

Metode si tehnici de management:

Sedinta - metoda des utilizata ;

Tipurile de sedinte organizate in cadrul firmei sunt sedintele decizionale ,sedintele

de informare, sedintele de analiza.

Delegarea- este o metoda utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre

subordonati

Metode de calculatie a costurilor cu evidentierea cheltuielilor pe articole de

calculatie

In ceea ce priveste metodologiile de perfectionare manageriala, remarcam faptul

ca acestea lipsesc.

Intrucat instrumentarul managerial utilizat este foarte sarac, este nevoie de schimbari.

6

b. Subsistemul decizional

In legatura cu sistemul decizional, informatiile de care am beneficiat se refera la :

deciziile adoptate de managerul chestionat si interveviat;

autoritatea oficiala circumscrisa fiecarui post de management, regasita sub

denumirea de „competente”;

autoritatea compartimentelor, regasita in regulamentul de organizare si

functionare;

Am observat faptul ca in cadrul societatii Consola Grup SRL instrumentarul

decizional utilizat este foarte sarac, nu se apeleaza la metode precum ELECTRE,

arborele decizional, tabelul decizional, tehnica optimista, pesimista, optimalitatii,

minimizarii regretelor etc.

Deciziile sunt consecinta actelor decizionale si nu a unor procese decizionale,

chiar daca uneori problemele ce trebuie rezolvate necesita acest lucru.

Deciziile se regasesc intr-o tipologie variata, in functie de criteriul de clasificare

utilizat, asa cum teoria ne arata. Astfel, in cadrul societatii Consola Grup Construct se

adopta atat decizii curente, (cele mai numeroase) cat si decizii tactice si decizii

strategice. Cele mai numeroase decizii sunt cele certe, dar se adopta si decizii incerte,

toate acestea fara a se utiliza un instrumentar corespunzator adoptarii de decizii atat in

conditii de certitudine cat si in conditii de incertitudine si risc.

In ceea ce priveste calitatea deciziilor, mentionez urmatorii parametri:

nu sunt intotdeauna fundamentate stiintific-se utilizeaza experientele

trecute;

deciziile sunt imputernicite, se adopta managerii care dispun de

competenta necesara;

sunt integrate in ansamblul deciziilor adoptate in cadrul firmei;

se adopta si se aplica de cele mai multe ori intr-un interval de timp optim,

adica sunt oportune;

7

sunt in mare masura incomplete, nu cuprind decat intr-o mica masura

elementele precum obiectivele decizionale, actiunile care urmeaza a fi

desfasurate, modalitatile de realizare, resursele alocate, termenele

adoptarii si aplicarii, responsabilul cu aplicarea deciziei, executantul.

In cele ce urmeaza, am realizat o incadrare tipologica a deciziilor adoptate la

nivelul esalonului managerial superior:

Nr.crt DECIZIA

Criteriile de clasificare

C1 C2 C3 C4 C5

Cer

ta

Ince

rta

Ris

c

Str

ateg

ica

Tac

tica

Cur

enta

Uni

crit

eria

la

Mul

ticr

iter

iala

Uni

ca

Ale

atoa

re

Per

iodi

ca

Avi

zata

Inte

gral

a

1 Decizia 1 X X X X X









10 Decizia 10X X X X

Total(%)90 10 0 0 80 20 0 100 0 30 60 30 70

Prin analiza incadrarii deciziilor conform criteriilor prezentate, se remarca faptul

ca ponderea majora o detin deciziile certe din punct de vedere al naturii variabilelor

8

implicate, tactice din punct de vedere al influentei asupra firmei si deciziile adoptate

pe baza mai multor criterii decizionale.

Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei este

prezentata in tabelul urmator:

Nr

CrtDecizia

FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI

FUNCTIUNI ALE FIRMEI

Pv O Co AC-E

PMC-D

P C PsF-C

SC

1Decizia

1X X

2Decizia

2X X X

3Decizia

3X X X X X

4Decizia

4X X X

5Decizia

5X X X

6Decizia

6X X X X

7Decizia

7X X X X

8Decizia

8X X X

9Decizia

9X X X

10Decizia 10

X X

Total (%)

10 40 0 10 30 10 40 40 20 40 0 80

9

Semnificatiile simbolurilor folosite

Pv- previziune O- organizare Co- coordonare A- antrenare C-E- control-evaluare PM- procesul de management C-D- cercetare-dezvoltare P- productie C- comerciala Ps- personal F-C- financiar-contabila SC- societatea comerciala in ansamblul sau

Parametrii calitativi ai deciziilor sunt prezentati in tabelul urmator:

Nr crt DeciziaCerinte de rationalitate

C1 C2 C3 C4 C5

1 Decizia 1 X X X

2 Decizia 2 X X X

3 Decizia 3 X X

4 Decizia 4 X X

5 Decizia 5 X


7 Decizia 7

8 Decizia 8 X X X

9 Decizia 9 X X

10 Decizia 10 X X X

Total(%) 30 70 70 50 10

10

Semnificatia simbolurilor este: C1- fundamentarea stiintifica C2- “imputernicirea” deciziei C3- integrarea in ansamblul deciziei C4- oportunitatea deciziei C5- formularea corespunzatoare a deciziei

Din punct de vedere al apartenentei pe functii ale managementului si functiuni ale

firmei, majoritatea deciziilor apartin:

functiilor de control-evaluare si organizare;

functiunii de personal , productie si cercetare-dezvoltare, intrucat

societatea este orientata catre modernizare, si a societatii in ansamblul

sau ;

In cadrul subsistemului decizional, o problema destul de importanta este faptul ca

nu toti managerii considera ca notarea fiecarei decizii pe hartie este esentiala, lucru ce

duce la incapabilitatea identificarii si analizei acestor decizii.

Pentru a exemplifica, voi lua ca exemplu directorul general, prezentand pentru

inceput o parte foarte restransa din responsabilitatile sau atributiile acestuia.

Directorul general are urmatoarele responsabilitati;

concepe si aplica strategii si politici de dezvoltare a societatii;

selecteaza, angajeaza si concediaza personalul;

negociaza contractul colectiv de munca;

negociaza contractele individuale de munca;

reprezinta societatea;

incheie acte juridice in numele si pe seama societatii;

respecta si aplica legile in vigoare, in legatura cu exercitarea activitaii

societatii;

11

asigura prin masuri corespunzatoare realizarea indicatorilor, cresterea

laturilor calitative ale activitatii de productie, ridicarea continua a

eficientei economice, a activitatii societatii etc.

Mai jos am reprezentat un tabel ce cuprinde 10 din multitudinea de decizii pe care

directorul general al societatii Consola Grup SRL le adopta:

Decizia 1. –semneaza in numele societatii contractul colectiv si contractele

individuale de munca;

Decizia 2. – ia decizii referitoare la asigurarea resurselor, armonizarea deciziilor

directorilor executivi;

Decizia 3. –gaseste solutiile pentru o motivare corespunzatoare a salariatilor;

Decizia 4. – asigurarea conditiilor organizatorice necesare pentru desfasurarea

activitatilor societatii;

Decizia 5. –ia masuri pentru elaborarea si actualizarea permanenta a

documentelor organizatorice;

Decizia 6. – ia decizii de satisfacere a intereselor principalilor stakeholderi;

Decizia 7. –hotareste asupra masurilor de eliminare a cauzelor generatoare de

disfunctionalitati in activitatile firmei;

Decizia 8. –adopta decizii cu privire la realizarea sistemului categorial de

obiective;

Decizia 9. –hotaraste asupra organizarii, selectionarii si incadrarii personalului

necesar pentru anumite posturi;

Decizia 10. –hoataraste asupra modului de concretizare a strategiei in politici

globale ;

Nr crt Decizia Periodicitate Metode de fundamentare

12

recomandate

1. Decizia 1 anual Metoda sedintei

2. Decizia 2 Lunar Metoda sedintei, metoda parghiilor

3. Decizia 3 Lunar Metoda sedintei

4. Decizia 4 Zilnic Analiza variabilelor organizationale

5. Decizia 5 Cand este

nevoie

Managementul prin obiective;

Analiza variabilelor organizationale

6. Decizia 6 Lunar Metoda parghiilor financiare

7. Decizia 7 Zilnic Tabloul de bord

8. Decizia 8 zilnic Managementul prin obiective

9. Decizia 9 Cand e nevoie Metoda interviului

10. Decizia 10 anual Metoda Electre

Metoda arborelui decizional

Tabelul decizional

Nr.crt DECIZIA

Criteriile de clasificare

C1 C2 C3 C4 C5

Cer

ta

Ince

rta

Ris

c

Str

ateg

ica

Tac

tica

Cur

enta

Uni

crit

eria

la

Mul

ticr

iter

iala

Uni

ca

Ale

atoa

re

Per

iodi

ca

Avi

zata

Inte

gral

a

1 Decizia 1 X X X



4 Decizia 4 X X X X

5 Decizia 5 X X X X


7 Decizia 7 X X X X


9 Decizia 9 X X X X

13

10 Decizia 10X X X X X

Total(%)60 30 0 20 10 50 0 60 0 40 60 0

100

c. Subsistemul informational

Acest subsistem este evidentiat prin prisma componentelor primare:

date;

informatii;

fluxuri si circuite informationale;

proceduri informationale;

mijloace de tratare a informatiilor;

situatiile informationale la nivelul carora se reflecta componentele

amintite ;

Informatiile culese in acest domeniu evidentiaza urmatoarele :

subsistemul informational in cadrul Consola Grup este unul foarte

complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate, cat si prin

prisma documentelor utilizate la nivel de societate si compartiment ;

pentru unele compartimente au fost prezentate cele trei ipostaze in care

se pot afla situatiile informationale :

emise la nivelul compartimentului ;

emise la alt compartiment si care trec prin respectivul

compartiment pentru modificari, adaugari etc

emise de alt compartiment si arhivate la nivelul

compartimentului in cauza.

In urma analizei efectuate in cadrul societatii reiese ca principalele aspecte care

caracterizeaza sistemul informational sunt cele legate de necesarul de resurse materiale

(materiale de constructii, intretinere, consumabile, protectie si de lucru), umane ,

necesarul de resurse mecanizate( utilaje de mica si mare mecanizare, mijloace de

14

transport, scule electrice si de mana, scule si dispozitive de masurare si control, schele).

Se utilizeaza notele de comanda pentru aprovizionarea cu materiale de constructii dar si

pentru asigurarea sau disponibilizarea altor resurse (umane, materiale, mecanizare)

neprevazute sau diverse. Cu titlu de exemplu voi prezenta in continuare o lista a unor

angajati ai societatii Consola Grup si documentele transmise.

FIŞĂ DE DIFUZARE DOCUMENTE

Nr.crt.Numele şi prenumele Documente transmise Data Semnatura

1.Andrei Boştină

N.I.1142/06.12.2007; FN1-1-RU; FN2-1-RMc; FN3-1-RMat; FN4-1-NC; FN5-1-RTP

2.Dragoş Antonese


3.Enculescu Daniel


4.Gabriel Naum


5.Gabriel Petruş


6.Ionel Rus


7.Lucian Marin


8.Mihail Pătrăşcoiu


9.Mircea Baloşan


10.Radu Cladoveanu


15

11.Ştefan Covaliu


12.Suciu Alexandru


13.Virgil Glasu


Situatia documentelor informationale in societatea Consola Grup este prezentata in tabelele de mai jos:

Nr

Crt

Denumirea

documentu-lui Nr

ex

Tip

izat

/ net

ipiz

at

Perio-dici-tate

Emitent BeneficiarVolum

de infor-matii U

tili

tate

d

eciz

ion

ala

Uti

lita

te

oper

atio

nal

a

1. Nota de intrare-receptie

3 Tipizat

Ori de cate ori este nevoie

Depozit materii prime

Depozit aprovizi-onare, Birou contabi-littate

Mediu X

2. Bon de con-sum, predare,Restituire

2 Tipizat


Comparti-mente functiona-le

Depozit,Birou contabi-Litate

MediuX

3. Dispozitive de plata

2 Ori de cate ori este nevoie

Birou financiar

Salariatii care incaseaza sau decon-teaza avans spre decontare

MicX

4. CEC (barat) 1 tipizat

Ori de cate ori este

Serviciul comercial Furnizor Mic X

16

nevoie5. CEC

(numerar)1 Tipi

zatOri de cate ori este nevo-ie

Birou financiar Banca Mic

X

6. Nota de contabilitate

1 Tipizat

Lunar Serviciul financiar-contabi-litate

Birou contabili-tate

MareX

7. Ordin de plata 3 Tipizat

Ori de cate ori este Nevoie

Birou financiar Banca Mediu

X

8. Fise limita de consum

2 Tipizat


Sectiile de productie Serviciul

contabili-tate

MediuX

9. Registru de casa

2 Tipizat

Zilnic CasierieBirou

financiarMediu

X

10. Extras de cont 1 Tipizat

Zilnic BancaBirou

financiarMic

X

11. State de plata 2 Tipizat

Lunar Biroufinanciar Birou

Contabi-litate

MediuX

12. Lista de avans 2 Tipizat

Lunar Birou financiar Birou

Contabi-

Litate

MediuX

13.Balanta de

verificare sintetica

2 Tipizat Lunar Birou

conta-bilitate

Birou contabilitate Mare X X

17

14.Bilant contabil

3 Tipizat Se-

mes-trial

Birou contabi-litate

Director

General, Adminis-tratia financiara, Bursa de valori, Registrul comertului

MareX

15.Balanta analitica

lunara

2 Tipizat Lunar Birou

conta-bilitate

Birou contabilitate

MareX

In continuare este prezentata si situatia documentelor mai importante specifice

sistemului informational din activitatea financiar-contabila.

Din tabelul de mai jos reiese circuitul informational al documentelor, privind

activitatea de intrari de materiale necesare lucrarilor de constructii in cadrul societatii

Consola Grup SRL.

Nrcrt

Denumirea

Documentului

Cine

IntocmesteDocumentul

Nr

totaldeex.

Circuitul

Documen-tului T

erm

en d

e

Into

cmir

e

Ter

men

de

pre

dar

e a

doc

um

entu

lui

Loc

ul d

e ar

hiv

are

1. Nota de

receptie si

constatare de

Diferente

Gestionar

Comisia de Receptie

2Depozit-

CTC-Depozit-Aprovizi-onare din care:

Zilnic24 de

ore

de la intocmire

Con-tabi-litate

1Birou

Contabi-litate

18

1Birou

Aprovizi-onare

2.NIR custodie Gestionar

Comisia de receptie

6 Depozit-

CTC-

Depozit-Aprovizi-onare din care:

Zilnic24 de

ore de

la intoc-mire

Con-tabi-litate

1Birou

Aprovizi-onare

2 Birou

contabi-

Litate3

Depozit

3.Nota de predare

Sectie6 Sectie-

CTC-Sectie, din care:

Zilnic24 de ore de la intoc-mire

Serv.

PUPCon-tabi-Litate

1 Serv. P.U.P.

2 Birou

con-

tabilitate3

Sectie

4.Declaratie inventar

Gestionar 1 Anexa la procesul verbal

--

Con-tabi-litate

5.Nota transfer

Birou aproviziona-re

3Zilnic Con-

tabidin care:

19

24 de

ore de

la

intocmi-re

litate1Depozit

2 Contabili-tate

Circuitul informational pentru documentele ‘stat de plata ‘.

Serviciul Personal

Condica de prezenta

Controlul informatiilor

Avizare sef

Contabilitate-salarizare

Oficiu calcul

Conducere

Departament Financiar-contabilitate

Casierie

20

Circuitul informational pentru nota de receptie

Fiecare din situatiile informationale prezentate se delimiteaza prin continut, traseu

informational specific, frecventa intocmirii, numarul de exemplare, particularitati

constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, forma de

prezentare etc, elemente ce dau constistenta sistemului informational al componentelor

procesuale si structurale ale societatii. Toate aceste aspecte se regasesc in unele

documente organizatorice : Regulamentul de Organizare si Functionare, fisele de post.

Firma dispune si de un compartiment de informatica la nivelul caruia se realizeaza

aplicatii informatice cu rolul de a usura munca . Astfel putem spune ca in cadrul societatii

Consola Grup Construct SRL se regasesc unele programe informatice cum ar fi:

program pentru stocurile de materiale;

program pentru stocurile de obiecte de inventar ;

program pentru calculul salariilor personalului ;

program pentru redactarea dispozitiilor de lucru ;

program pentru redactarea antecalculatiilor de pret ;

program pentru completarea tipizatelor de bonuri de materiale ;

program pentru evidenta comenzilor ;

program pentru determinarea consumurilor ;

Dotarea tehnica de calcul este reprezentata de :

Comisia de receptie

Depozit CTC

Depozit Aprovizionare

Birou contabiliate

Birou aprovizionare

21

calculatoare Intel Pentium Extreme Quad Core, 4.2 Mhz

calculatoare Intel Pentium Dual Core, 3.2 Mhz, 3 Gb Ram

calculatoare Intel Pentium 4, 2.4 Mhz, 1.5 GB Ram

imprimante HP Deskjet F4180, HP Officejet Pro ;

Xerox, fax-uri, scannere;

Din punct de vedere al dotarii tehnice, societatea este foarte bine dotata.

Procedurile informationale cuprind elemente referitoare la modalitatile de

culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, operatiile de efectuat si

succesiunea lor si se precizeaza suportii infomationali, formulele si mijloacele de tratare a

informatiilor. Astfel, componenta informationala in cadrul societatii Consola Grup se

distinge prin gradul ridicat de formalizare care permite utilizarea pe scara larga a

calculatoarelor.

Mijloacele de tratare a informatiilor ce caracterizeaza firma sunt:

manuale: stilou, creion, calculator de birou, cu o viteza redusa de tratare,

cost scazut si posibilitatea aparitiei a numeroase greseli;

automatizate : calculatoare, cu viteza mare de prelucrare , costuri ridicate,

memorie interna puternica, siguranta in calcule ;

d.Subsistemul organizatoric

Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si

organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala, in cadrul S.C. Consola Grup Construct

SRL exista cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii : cercetare-dezvoltare, productie,

comerciala, personal si financiar-contabila la care se adauga majoritatea activitatilor ce le

compun. Unele activitati sunt slab delimitate si dimensionate in cadrul acestui subsistem.

Aici putem preciza activitatile de previzionare- axata pe elaborarea de strategii si politici

globale, activitatile de bugetare-orientata spre fundamentarea, elaborarea, lansarea,

executia, urmarirea si analiza bugetelor pe centre de gestiune si la nivel de firma ,

activitati de organizare manageriala- cu atributii in domeniul proiectarii, reproiectarii si

22

intretinerii functionarii sistemului de management si a componentelor sale, marketing-

centrata pe elaborarea si valorificarea studiilor de piata, interna si externa, relatii publice-

foarte importanta din perspectiva impulsionarii relatiilor cu mediul ambiant, national si

international.

La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si

competentele, iar posturile sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile,

responsabilitatile si competentele acordate.

Nu exista documente informationale in care sa fie consemnate corelatiile dintre

componentele procesuale si componentele sistemului de obiective , iar obiectivele se

stabilesc la nivel de an si firma prin bugetul de venituri si cheltuieli, la nivel de luna si

firma prin intermediul planurilor de aprovizionare.

Organizarea structurala a S.C. Consola Grup SRL este evidentiata in Regulamentul

de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare al S.C. Consola Grup Construct

SRL este departe de ceea ce ar trebui sa evidentieze un astfel de document de

formalizare a structurii organizatorice, implicit a subsistemului organizatoric.

Lipsa unui regulament de organizare si functionare complet, cu referiri atat la

continutul procesual cat si structural-organizatoric al compartimentelor

functionale si operationale, cat si la organizarea infomationala a acestora,

conduce la dezordinea organizationala, la realizarea mai dificila a obiectivelor

strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip

ierarhic-functional, dupa cum arata figura.

Conform organigramei, directorul general are in subordine directorul general adjunct.

Directorul general adjunct are in coordoneaza :

oficiul juridic

23

resurse umane

relatii externe

departamentul de logistica ;

departamentul tehnic ;

departamentul financiar-contabilitate ;

managerul de proiect ;

directorul executiv ;

24

Din punct de vedere al exigentelor metodologice si de continut impuse de

mangementul stiintific, organigrama este conceputa si realizata necorespunzator, aceasta

fiind foarte greu de analizat.

Fisele de post sunt elaborate atat pentru manageri cat si pentru executanti,

dupa un model clasic :

Postul :

Compartimentul :

25

Relatii organizatorice :

Atributii si responsabilitati :

Cerinte specifice :

-studii

-alte cerinte specifice

Totusi din punct de vedere organizatoric sunt numeroase lacune:

lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de post;

insuficienta delimitare a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ;

Pentru exemplificare va fi prezentata in cele ce urmeaza o fisa de post pentru

postul de asistent manager :

FISA POSTULUI

Denumirea institutiei: SC CONSOLA GRUP CONSTRUCT SRL

Denumirea postului: ASISTENT MANAGER

Abilitati necesare postului

-de comunicare

-capacitate foarte buna de organizare, de respectare a termenelor limita

-persoana dinamica, active, rezistenta la stress

-capacitate de sinteza si analiza

-cunostinte de limba ensleza, operare PC

Responsabilitati

-tine evidenta documentelor intrate si iesite din firma prin registrul de intrari-iesiri

-intocmeste corespondenta pentru Directori

-tine corespondenta telefonic si prin fax / e-mail cu colaboratorii firmei

26

Fisa postului face parte integranta a contractului individual de munca.

Atributii/ sarcini

Pune in aplicare orice alta atributie trasata de directorul general si informeaza asupra

stadiului indeplinirii acesteia in timp util prin orice mijloace de comunicare existente

in firma

Pastreaza confidentialitatea informatiilor din firma

Semnatura, data :______________

Semnatura supervizor, data :___________

Semnatura sefului compartimentului, data:____________________

Un alt element important al structurii organizatorice il constituie dimensiunea

umana a componentelor acesteia, “incadrarea cu personal” prezentata in continuare.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

la S.C. Consola Grup Construct SRL

2006 2007

TOTAL PERSONAL,din care :

250 375

- personal de management10 11

- personal de executie, din care :

240 364

-muncitori- total 237 359

27

-direct productivi 137 178

-indirect productivi 100 172

-personal cu studii superioare

10 11

-tehnice 3 3

-economice 3 3

-juridice 1 1

-alte specialitati 3 4

2006 2007

-personal cu studii medii 214 335

-tehnice 201 324

-economice 7 6

-alte specialitati 6 5

-personal cu pregatire generala

3 5

Dupa cum arata tabelul, numarul personalului cu studii superioare este mic, acesta

fiind reprezentat de personalul de conducere al societatii. Numarul personalului cu studii

medii este mult mai mare, iar numarul angajatilor cu studii generale este nesemnificativ.

In cadrul societatii Consola Grup exista atat compartimente functionale cat si

operationale, dupa cum urmeaza:

Compartimente functionale

Serviciul Comercial

28

Serviciul Financiar-Contabilitate

Serviciul Personal

Biroul Financiar

Biroul Contabilitate

Biroul Marketing

Biroul pentru Protectia Muncii

Serviciul Aprovizionare

Biroul Cercetare

Oficiul Juridic

Biroul de Asigurare a Calitatii

Compartimente operationale

Atelier productie auxiliara

Serviciu mecanizare;

Nivelurile de autoritate

Nivelurile ierarhice de autoritate in cadrul S.C. Consola Grup Construct S.R.L.

sunt :

Nivelul 1 - Directorul general

Nivelul tactic -Director general adjunct

-Directori executivi

Nivelul operational –Directori executivi

-asistenti Directori executivi

Nivelul 2 -conducerea compartimentelor

-sefi- compartimente functionale

-coordonatori

Nivelul 3 –conducerea proceselor de munca

29

-responsabil –proiect

-maistru

-sef echipa

-muncitor

Facand o analiza prin prisma capacitatii firmei de a-si realiza obiectivele, si luand

in considerare principiul suprematiei obiectivelor conform caruia conceperea si

functionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre realizarea obiectivelor

fundamentale si derivate ale firmei, putem spune ca actuala structura nu asigura decat in

parte conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale si derivate. Acest

lucru se explica prin insuficienta delimitare si dimensionare a unor activitati importante si

prin dotarea cu personal inca insuficient structurata la nivelul unor compartimente.

Din punct de vedere al principiului reprezentarii structurii organizatorice,

formalizarea structurii organizatorice se face in documente specifice : ROF, organigrama,

fise de post, dar acestea nu satisfac, din punct de vedere al continutului, cerintele

managementului stiintific.

1.2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

Analizele economice si diagnosticul financiar sunt elemente esentiale pentru

determinare "starii de sanatate" a companiei .

Pentru intervalul de timp analizat, situatia tehnico-financiara a societatii Consola

Grup este favorabila, avand in vedere faptul ca in anii analizati s-a inregistrat profit.

Informatiile furnizate de Tabelul 1.1. sunt relevante pentru a ilustra pe ansamblu,

aspectele pozitive ce au marcat in dinamica activitatile firmei. Este cazul indicatorilor

cantitativi, de volum si a indicatorilor calitativi, de eficienta.

Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si

eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.

30

Resursele umane pot fi abordate pe de o parte ca dimensiune si structura si de pe

pozitia eficientei utilizarii personalului. In intervalul 2006-2007, numarul de personal a

inregistrat o crestere, de la 250 in 2006 la 375 in 2007. Cresterea numarului de salariati

este rezultatul maririi volumului de activitate al firmei. Cresterea personalului in

intervalul analizat , coroborata cu modificarile apreciabile ale nivelului veniturilor( in

principal al cifrei de afaceri) a permis respectarea setului de corelatii dintre unii indicatori

economici, respectiv cele dintre dinamica cifrei de afaceri si dinamica numarului de

salariati, dintre dinamica fondului de salarii si cea a numarului de salariati, precum si

dintre dinamica productivitatii muncii si a salariului mediu.

Productivitatea muncii, un important indicator de eficienta, necesita o analiza mai

nuantata, date fiind complexitatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatiile deosebite

asupra starii si dinamicii economice a intreprinderii.

Daca se ia in considerare formula clasica de determinare a productivitatii,

respectiv W=CA/Ns, pot fi indentificati diversi factori ce concura la modificarea

nivelului acesteia.

Analiza factoriala

W = Cifra de afaceri = (Mijloace fixe/ Numarul de salariati)* (Mijloace fixe

active/Mijloace fixe) *( Productia/Mijloace fixe active) * ( Cifra de afaceri/ Productia)

ΔW = ΔW*( Mf / Ns ) + ΔW *( Mfa / Mf ) + ΔW *( Q / Mfa ) + ΔW* ( CA / Q )

ΔW = W1-W0 = 124 923,09

Diferenta s-a datorat:

a. modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii

ΔW( Mf / Ns ) = ( Mf1 / Ns1 – Mf0 / Ns0 ) * Mfa0 / Mf0 * Q0 / Mfa0 * CA0 / Q0

( 74 834,356 – 25 391,35 ) * 0,894 * 18,146 * 0,977=

= 785 707,15

b.modificarii raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe

31

ΔW ( Mfa / Mf ) = (Mf1 / Ns1)* ( Mfa1 / Mf1 – Mfa0 / Mf0 ) * Q0 / Mfa0 * CA0 / Q0=

= 74 834,356 * ( 0,725 – 0,894 ) * 18,146 * 0,977 =

= - 224 214,24

c.modificarii randamentului activelor fixe

ΔW ( Q / Mfa ) = Mf1 / Ns1 * Mfa1 / Mf1 * ( Q1 / Mfa1 – Q0 / Mfa0 ) * CA0 / Q0 =

= 74 834,356 * 0,725 * ( 9,4 – 18,146 ) * 0,977

= -463 599,61

d.modificarii gradului de valorificare a productiei fabricate

ΔW ( CA / Q ) = Mf1 / Ns1 * Mfa1 / Mf1 * Q1 / Mfa1 ( CA1 / Q1- CA0 / Q0 ) =

= 74 834,356 * 0,725 * 9,4 * ( 1,03 – 0,977 ) =

= 27 029,794

Din analiza factoriala rezulta ca doar 2 din factori au influentat pozitiv

productivitatea muncii, cea mai importanta contributie la cresterea acesteia avand-o

modificarea gradului de inzestrare tehnica a muncii.

ΔW = ΔW( Mf / Ns ) + ΔW ( Mfa / Mf ) + ΔW ( Q / Mfa ) + ΔW ( CA / Q ) =

= 785 707,15 + ( - 224 214,24 ) + ( - 463 599,61 ) + 27 029,794

= 124 923,09

Modelul Altman

Presupune calcularea unui indicator Z prin care se determina potentialul de viabilitate

economica a firmei.

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 +3,3 X 3 + 0,6X4 + 1,05X 5

X1 = Capital circulant / Total Active

X1 – gradul de flexibilitate a firmei

X2 = Profit net reinvestit / Total active

X2 - posibilitatea finantarii activelor din profit

32

X 3 = Profit brut / Total active

X 3 - capacitatea firmei de a obtine profit

X4 = Valoarea partilor sociale / Datorii

X4 - gradul de indatorare al firmei

X 5 = Cifra de afaceri / Total active

X 5 - randamentul activelor

X1 = 48 484 840 / 71 100 295 = 0,682

Total active = Active imobilizate + Active circulante = 22 615 455 + 48 484 840

= 71 100 295

X2 = 80 % * 5 987 491 / 71 100 295 = 4 789 993 / 71 100 295 = 0, 067

X 3 = 7 423 450 / 71 100 295 = 0,104

X4 = 743 000 / 44 414 436 = 0, 0167

X 5 = 158 307 466 / 71 100 295 = 2,227

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 +3,3 X 3 + 0,6X4 + 1,05 X 5

Z = ( 1,2 * 0,682 ) + ( 1,4 * 0,067 ) + ( 3,3 * 0,104 )+ ( 0,6 * 0,0167 ) +

( 1,05 * 2,227 ) = 3,5937

1.3. Sinteza punctelor forte economice si manageriale

33

PUNCTE FORTE ECONOMICE SI MANAGERIALE

Nr

crt

Puncte forteTermen de

comparativeCauze Implicatii

1. Situatie economico-financiara de ansamblu pozitiva : firma a inregistrat profit in perioada analizata (2006-2007)

Rezultatele din anii precedenti

- orientarea managementului societatii catre asigurarea unei calitati care sa raspunda cat mai bine exigentelor clientilor

- promovarea unui management dinamic

-cresterea economica a firmei

-imbunatatirea imaginii pe piata interna si externa, in ciuda intensificariii concurentei

2. Respectarea relatiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obtinute, in perioada investigata

Dinamica inregistrata de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii si salariul mediu

-Dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si eficienta avuti in vedere in aceste corelatii

-Orientarea spre latura calitativa, intensiva a proceselor de munca

Asigurarea premiselor economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii

Consolidarea economica si comerciala a intreprinderii.

3. Inregistrarea unei dinamici accelerate a productivitatii muncii, in intervalul analizat de timp(cresterea W a fost de peste 178%)

Nivelul realizat in 2006

-evolutia inflatiei

-accentul pus pe latura calitativa a proceselor de munca

-Asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre principalii indicatori economici si pentru cresterea profitului

34

4. Regasirea majoritatii activitatilor necesare realizarii obiectivelor, in pofida dimensionarii procesuale si umane insuficiente a unora din acestea

Cerintele impuse de functionarea firmei in conditiile economiei de piata

-Orientarea managementului spre performanta

-Intensificarea concurentei in domeniul constructiilor

-Crearea premiselor necesare pentru promovarea unor sisteme orgaizatorice flexibile, dinamice

-Asigurarea unor conditii de ordine si disciplina

5. Folosirea unor metode si tehnici manageriale: delegare, management prin obiective,sedinta.

Cerintele managementului stiintific

-intensificarea concurentei in domeniul constructiilor

Crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economica a firmei

6. Imbunatatirea eficientei utilizarii activelor fixe(cresterile au fost de peste 135%)

Nivelul realizat in 2006 de cifra de afaceri si profit brut

Mentinerea constanta a volumului mijloacelor fixe

-dinamica ascendenta a cifrei de afaceri si a profitului

Premise favorabile pentru consolidarea economica a firmei.

7. Calitatea lucrarilor de constructie executate

Cerintele economiei de piata

Realizarea de investitii in utilaje si masini

Asigurarea cu personal cu pregatire

Imbunatatirea imaginii firmei pe piata interna si externa.

8.

Grad ridicat de informatizare a proceselor de munca

Nivelul realizat de alte firme romanesti

Dotarea informatica hard si soft ridicata

Viteza in elaborarea si transmiterea unor situatii informationale

1.4. Sinteza punctelor slabe economice si manageriale

35

PUNCTE SLABE ECONOMICE SI MANAGERIALE

Nr

crt.

Puncte slabeTermen de comparitie

Cauze Implicatii

1. Lipsa unor strategii si politici realiste, centrate pe studii de piata, studii de diagnosticare si previziune macroeconomica

Cerintele managementului strategic, cu adevarat performant

Lipsa unor prioritati in abordarea decizionala si actionala a problemelor cu care se confrunta domeniile conduse

Asigurarea unei dimensiuni predominant operationala a managementului

2.

Sistem de management cu delimitari insuficiente intre componente si fara precizarea conexiunilor dintre acestea (componentele: metodologica, decizionala, informationala si organizatorica)

Cerintele si exigentele managementului stiintific

-Insuficienta constientizare a rolului managementului in eficientizarea firmei

-Grad diferit de cunoastere a sistemului de management de catre personalul de conducere al firmei

-Implicarea insuficienta a managerilor in rezolvarea unor probleme ale domeniului condus

-Valorificarea insuficienta a unor rezerve de crestere a eficientei

-Posibilitatea aparitiei unor dificultati in penetrarea firmei pe anumite piete

36

3. Deficiente metodologice in conceperea si functionarea sistemului de management si a componentelor sale

Metodologia de reproiectare a managementului firmei

-Insuficienta cunoastere a acestor aspecte metodologice de catre cei implicati in derularea unor astfel de demersuri

-Insuficienta delimitare si dimensionare procesuala a unor componente structurale ale firmei

-Amatorismul unor manageri in exercitarea proceselor de management

-Existenta unui sistemde management ineficient in ansamblul sau

4. Neutilizarea unor metode si tehnici de de fundamentare a deciziilor

Cerintele managementului stiintific

-Necunoasterea de catre o parte dintre manageri a continutului si modului de realizare a acestor metode si tehnici;

-atitudinea ostila fata de nou a unor manageri ;

-Dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate ;

-Ritm lent de accedere spre un management performant.

5. Existenta unor documente organizatorice (ROF, descrieri de functii, fise de post) cu un continut deficitar

Principiul reprezentarii structurii organizatorice

Atentie scazuta acordata acestor aspecte

-Ambiguitati in exercitarea atributiilor unor compartimente

-Paralelism in exercitarea unor componente procesuale.

37

1.5. Recomandari strategico-tactice de amplificare a potentialului de viabilitate economica si manageriala a firmei

Prezentare principalelor puncte forte si slabe permite evidentierea catorva

recomandari de natura strategica si tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni

decizional si operational de catre managementul firmei.

In cele ce urmeaza sunt prezentate cele mai importante dintre recomandari :

1. Introducerea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul

prin obiective si managementul prin bugete

2. Rationalizarea sistemului informational

3. Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient

4. Asigurarea formarii si perfectionarii manageriale a managerilor implicati in

functionarea sistemului de management reproiectat

5. Elaborarea unor strategii si politiciglobale si partiale realiste, centrate pe

studii de diagnosticare, studii de marketing si de prognoza.

2. STRATEGIA S.C. Consola Grup Construct S.R.L.

2.1.Formularea misiunii firmei

Punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei il constituie

formularea misiunii firmei, adica o enuntare a scopurilor fundamentale privind

evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se diferentiaza de intreprinderile

similare si din care decurge sfera de activitate si piata specifica.

Voi prezenta in continuare misiunea societatii SC Consola Grup S.R.L.:

a) Scopul principal

38

Scopul principal al societatii este sa ofere sevicii integrate in domeniul

constructiilor civile si industriale care sa permita onorarea cerintelor clientilor,

oferind calitatea lucrarilor executate.

b) Ce realizeaza firma ?

Domeniul principal in care actioneaza societatea Consola Grup este acela al

constructiilor civile si industriale.

Activitatile firmei vor fi in asa fel concepute incat sa permita armonizarea

categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi. Se urmareste o

valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane si informationale de care

dispune firma pentru realizarea obiectivelor.

c) Unde actioneaza

Intrucat firma are o filiala si in Germania, putem spune ca activitatea firmei

se deruleaza atat in Romania cat si in strainatate.Clientii principali sunt din tara sau

strainatate iar furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in afara granitelor

acesteia.

2.2. Stabilirea obiectivelor

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza Consola Grup poate fi

cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una dintre componentele majore

ale proiectiei strategice a acesteia.

Situatiile informationale prezentate au permis formularea, pentru urmatorii

doi ani a urmatoarelor obiective strategice :

1.cresterea cu cel putin 20% a profitului net, in fiecare din anii intervalului

previzionat (2010 si 2011).

2.amplificarea anuala a veniturilor din exploatare (fata de veniturile anului

anterior) cu minimum 20%.

39

3.asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei,

evidentiate de unele corelatii dintre obiective si implicit indicatori economici

4.crearea pana in anul 2010, a cel putin 70 de locuri de munca noi.

5.proiectarea pana la sfarsitul anului 2010 a unui sistem de management

performant, axat pe managementul prin obiective si bugete

2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea

unor modalitati specifice, intre care mai importante sunt :

a) Remodelarea sistemului managerial de ansamblu

reproiectarea manageriala de ansamblu se realizeaza prin reproiectarea

subsistemelor managementului: metodologic, decizional, informational,

organizatoric pe baza unui scenario riguros;

asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient ;

remodelarea componentelor primare ale structurii organizatorice ;

b) Introducerea managementului prin bugete si crearea de centre de gestiune

promovarea si utilizarea unu instrumentar managerial evoluat, care sa

graviteze in jurul managementului prin obiective si mangementului prin bugete ;

c) Diversificarea lucrarilor de constructie realizate si achizitionarea de utilaje

necesare

40

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic

sunt incluse :

resurse materiale

resurse financiare

resurse umane

resurse informationale

Resursele materiale se refera la utilajele pe care va trebui sa le achizitioneze

societatea pentru a executa noile tipuri lucrari in constructie modalitatilor strategice

de realizare a acestora.

Resursele umane, cea mai importanta dintre resurse, pot fi asigurate astfel :

-cantitativ- pastrand numarul actual de salariati

-structural- prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si manageriala si

prin realizarea unor modificari ale structurii socio-profesionale

Pentru demararea reproiectarii manageriale va fi nevoie si de specialisti, ceea ce va

necesita un cost de 5000€.

Resursele informationale vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si

perfectionare continua a salariatilor, cat si de colaborarea cu firme de consultanta

economica si manageriala romanesti si straine.

Resursele financiare- fondurile pentru derularea actiunii de achizitionare de utilaje noi

se ridica la suma de 45.000 €. Sursele de finantare vor fi asigurate din fondul propriu

si eventuale credite bancare.

2.5. Precizarea termenelor

In ansamblul sau strategia acopera o perioada de 2 ani din momentul aplicarii.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Directiile in care se recomanda a se actiona se refera la :

41

a) optimizarea raportului pret/calitate a noilor lucrari care vor fi executate

b) promovarea unei strategii de diferentiere pentru piata internationala

Pentru aceasta sunt necesare actiuni ca :

Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare lucrare, dupa o analiza in

prealabil a necesitatii si oportunitatii ei ;

Crearea conditiilor manageriale si economice de evidentiere exacta a tuturor

categoriilor de cheltuieli ;

Redimensionarea normelor de consum materii prime, materiale si manopera in

functie de modificarile tehnologice intervenite in procesul de fabricatie ori de

modificarea conditiilor organizatorice, umane etc. ale fiecarui loc de munca

2.7. ELABORAREA STRATEGIEI GLOBALE

Obiective

Strategice

Optiuni

strategiceResurse Termene

Avantajului

competitiv

1.cresterea cu

minimum 20% anual

a profitului net

2010-7.184.999 Ron

2011-8.622.000Ron

-remodelarea

sistemului

managerial prin

reproiectarea

celor patru

subsisteme ale

managementului

-resurse

financiare :

5.000€

-termen

initial-

01.11.2009

-termen

final-

31.04.2010

Promovarea

unei strategii

de

diferentiere

pentru piata

international

a

Optimizarea

raportului

pret/calitate

42

2.amplificarea anuala

a veniturilor din

exploatare cu 20%

2010-260mil Ron

2011-360 mil Ron

-introducerea

managementului

prin bugete si

crearea de centre

de gestiune

45.000€

-termen

initial-

01.06.2010

-termen

final-

31.10.2010

43

-diversificarea

lucrarilor de

constructie

executate si

achizitionarea de

utilaje necesare

-termen

initial-

01.11.2010

-termen

final-

31.04.2011

3.asigurarea pe termen

lung a principalelor

corelatii dintre

activitatile firmei,

evidentiate de unele

corelatii dintre obiective

si implicit indicatori

economici

4.crearea pana in anul

2010, a cel putin 70 de

locuri de munca noi.

5.proiectarea pana la

sfarsitul anului 2011 a

unui sistem de

management performant,

axat pe managementul

prin obiective si bugete

2.8. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

A. Pregatirea implementarii

44

Furnizarea personalului implicat in operationalizarea prevederilor strategice

a materialului informational elaborat de specialisti, pentru a se facilita

cunoasterea in detaliu a acestora

Constituirea surselor de finantare

B. Remodelarea manageriala

Studiul de reproiectare propriu-zisa a sistemului de management insista pe

particularitatile fiecarei componente manageriale: se recomanda o remodelare de

ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

C. Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea integrala a schimbarilor preconizate de strategia globala a firmei se

realizeaza treptat, in functie de termenele prevazute, de resursele existente si de

impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii.

D. Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementarii se recomanda evaluarea rezultatelor obtinute,

compararea acestora cu obiectivele previzionate si adoptarea unor corectii, unor

componente strategice sau strategiei in ansamblu.

4. Reproiectarea subsistemului organizatoric

Cea mai importanta si mai complexa modalitate de schimbare in domeniul

managementului o reprezinta reproiectarea concretizata intr-o noua configuratie a

sistemului de management si a componentelor sale : metodologica, decizionala,

informationala si organizatorica.

45

Reproiectarea manageriala asigura cresterea gradului de scientizare manageriala

prin promovarea unor metodologii riguroase ce stau la baza remodelarii mangementului

in ansamblul sau si a fiecarei componente a acestuia.

In ceea ce priveste instrumentarul managerial recomandat, se pot utiliza sistemele

de management complexe precum : managementul pe baza centrelor de profit,

managementul prin obiective, managementul prin bugete, sistemul cost-ora-

productie(SCOP), managementul prin proiecte, managementul prin exceptii,

managementul calitatii. Lor li se adauga metode si tehnici evoluate, ce permit si cresterea

gradului de participare la exercitarea proceselor de management : diagnosticarea, analiza

SWOT, delegarea, tabloul de bord, metode de stimularea creativitatii.

Reproiectarea manageriala influenteaza decisiv si competenta managerilor, in

sensul de cunostinte de management pe care acestia sa le insuseasca in contextul

promovarii si sustinerii unui proces de invatare continuu.

Cum acest demers complex inseamna o refacere radicala, profunda a proceselor

de management, este evident ca si gradul de asigurare procesuala a obiectivelor si

acoperire structural-organizatorica a proceselor de munca necesare realizarii lor

inregistreaza niveluri ridicate. Concomitent, realizarea obiectivelor este conditionata de

gradul de dotare umana a posturilor si compartimentelor.

Propunerile de natura organizatorica vor fi formulate in conditiile promovarii si

utilizarii managementului pe baza centrelor de profit, ce imbina managementul prin

obiective, managementul prin bugete si sistemul cost-ora-productie. Managementul pe

baza centrelor de profit presupune delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune si

lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor la nivelul firmei si al acestora.

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea

si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare

organizatorica pentru S.C. Consola Grup S.R.L. prezentate in continuare:

Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si

operationale;

46

Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la

nivelul managerilor din esalonul superior al S.C. Consola Grup SRL.;

Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si

executie;

Infiintarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel

superior si conducatorii centrelor de gestiune;

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric

cu un continut nou – ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post;

Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de

management si executie;

Realizarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii

organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii,

compartimente, relatii organizatorice).

4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor

procesuale si structural-organizatorice ale firmei

O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale, in sensul

delimitarii cat mai riguroase a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si

gruparea lor pe compartimente, functii si posturi.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice in

compartimente functionale si operationale sunt explicate in cele ce urmeaza:

Departamentul MANAGEMENT;

Departamentul TEHNIC ;

Departamentul RESURSE UMANE;

Departamantul COMERCIAL ;

Departamentul ECONOMIC ;

47

Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a unor compartimente functionale

si operationale la nivel de departamente se face astfel :

Departamentul MANAGEMENT va avea in componenta sa 3 compartimente

functionale:

o Compartimentul MANAGEMENT ;

o Compartiment MANAGEMENTUL PROIECTELOR ;

Departamentul TEHNIC va cuprinde compartimente functionale specifice functiunii

cercetare-dezvoltare :

o Compartimentul ORGANIZAREA PRODUCTIEI, GRAFICE,

RECEPTIE;

o Compartimentul ARANJARE SANTIER;

o Compartimentul CONTROLUL CALITATII;

o Compartimentul DECONTAREA PRODUCTIEI ;

Departamentul RESURSE UMANE va contine departamente functionale si

operationale astfel :

o Compartimentul RECRUTARE-EVALUARE ;

o Compartimentul SALARIZARE ;

o Comaprtimentul FORMARE SI PERFECTIONARE ;

o Oficiul JURIDIC ;

o Compartimentul INFORMATICA ;

Departamentul COMERCIAL contine 3 compartimente functionale :

o Compartimentul MARKETING ;

o Compartimentul OFERTARE-CONTRACTARE ;

o Compartimentul APROVIZIONARE ;

Departamentul ECONOMIC este structurat in urmatoarele compartimente :

48

o Compartimentul FINANCIAR-CONTABILITATE ;

o Compartimentul BUGETE ;

o Compartimentul CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE ;

o Compartimentul ADMINISTRATIV ;

Ca atare se infiinteaza compartimente noi, iar unele isi vor schimba denumirea, si

implicit se va realiza reorganizarea departamentelor si compartimentelor in contiunutul

organigramei.

Compartimentele nou infiintate sunt :

-centre de gestiune, in sfera activitatilor functionale si de productie ;

-compartimente functionale, infiintate pentru a sustine derularea unor

activitati sau atributii realmente noi sau cu grad mare de noutate. Acestea sunt :

management, bugete, cercetare etc.

Continutul fiecarei functiuni si concretizarea activitatilor specifice

incompartimente functionale si operationale sunt explicate in continuare :

A. Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un

pronuntat caracter inovational, cuprinde :

Activitatea de previzionare care consta in elaborarea de strategii si politici

globale are corespondent structural-organizatoric compartimentul Management ;

Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura

proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a

componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la

cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul ”Management” ;

Activitatea de investitii, ce are ca scop operationalizarea unor proiecte de

retehnologizare si modernizare, se regaseste in departamentul TEHNIC in

compartimentul ”Cercetare”

B.Functiunea comerciala cuprinde:

49

activitatea de depozitare a materialelor se exercita in compartimentul

“Aprovizionare”

Marketing

Ofertare-contractare

C.Functiunea de personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare,

formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala, secretariat-

protocol si relatii cu publicul se desfasoara in departamentul “Resurse umane” si

compartimentul “Administratie”.

-

E. Functiunea financiar-contabila se desfasoara prin urmatoarele activitati:

activitatea financiara

activitatea de contabilitate

activitatea de control financiar

4.2. Asigurarea unui achilibru in exercitarea proceselor de management la

nivelul managerilor din esalonul superior si mediu

Se vizeaza o dimensionare echilibrata a ponderilor ierarhice ale managerilor

amplasati pe acelasi nivel ierarhic, evitandu-se pe cat posibil manifestarea unor

discrepante vizibile intre acestea.

Principala dimensiune a unei asemenea solutii organizatorice trebuie stabilite de

asa maniera incat incarcarea managerilor sa fie pe cat posibil aceeasi.

Se va avea in vedere structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice prin

precizarea sarcinilor, responsabilitatilor si competentelor la nivelul posturilor de

management si executie, ea fiind realizata in descrierile de funcii si fisele de post.

4.3.Infiintarea anumitor posturi manageriale

In urma analizelor efectuate s-a stabilit infiintarea urmatoarelor posturi:

- sef compartiment control financiar de gestiune ;

- specialist bugete – compartimente operationale;

50

- specialist bugete- la nivel de centru de gestiune ;

- economist/inginer management/compartiment management;

- economist/strategii si politici globale( compartiment management) ;

- psihosociolog;

- economist/inginer-relatii cu publicul(compartimenet Marketing);

- consilier managerial;

- sef compartiment Bugete;

- sef compartiment Cercetare;

- sef compartiment Management;

- sef compartiment Marketing;

- sef compartiment Administrativ;

- director centru de gestiune Organizare santier

- director centru de gestiune Organzarea productiei, grafice ;

- director departament MANAGEMENT;

- director departament ECONOMIC;

- director departamnet COMERCIAL;

- director departament TEHNIC;

- director departament RESURSE UMANE;

4.4. Constituirea unui consiliu consultativ

Acest organism va fi alcatuit din directorii executivi si conducatorii centrelor de

profit care, sub conducerea directorului general dezbate principalele probleme rezultate

dim implementarea si utilizarea managementului prin obiective si a managementului prin

bugete.

51

4.5. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului

organizatoric

In categoria acestora sunt incluse regulamentul de organizare si functionare,

organigrama, descrierile de functii si fisele de post. O fisa de post este prezentata ca

exemplu in continuare.

FISA POSTULUI

I. Descrierea postului

1.Postul: Specialist Bugete

2.Compartiment: Bugete

3.Nivel ierarhic:

4.Pondere ierarhica:

5.Relatii organizatorice:

5.1 de autoritate

- Ierarhice-este subordonat sefului compartimentului bugete

-Functionale-transmite centrelor de profit indicatii metodologice cu

privire la executia si urmarirea bugetelor

-De stat major :

5.2.de cooperare-cu posturi similare, amplasate pe acelasi nivel ierarhic

5.3.de control

5.4.de reprezentare

6.Obiective individuale

-elaborarea bugetului general al firmei pana la data de…….

-elaborarea bugetelor centrelor de profit pana la data de…….

-elaborarea situatiei informationale pana la data de............

7.Sarcini-competente-responsabilitati

II.Cerintele postului

1.Competenta profesionala

1.1. Pregatire

1.2.Experienta

52

1.3. Cunostinte profesionale

1.4. Calitati si aptitudini profesionale

2. Competenta manageriala

2.1. Cunostinte de management

2.2. Calitati si aptitudini manageriale

3.Cerinte specifice

Remodelarea manageriala este una din conditiilor fundamentale ale asigurarii

succesului economic pe termen de 3-5 ani. De aici necesitatea derularii actiunii de

reenginering pe baze metodologice adecvate care sa respecte o anumita logica a

succedarii componentelor manageriale.

Introducerea si utilizarea managementului pe baza centrelor de profit reprezinta o

noua filosofie a intreprinderii, o filosofie ce vizeaza ordine, disciplina, rigurozitate si, pe

aceasta baza, performante economice.

Constituirea si functionarea centrelor de gestiune sunt dependente de utilizarea

bugetelor, ca instrumente economice in management.

Procesual, sunt necesare modificari majore in ceea ce priveste delimitarea si

dimensionarea unor componente procesuale, premise importanta a realizarii obiectivelor.

Sustinerea acestor componente procesuale este asigurata de componentele

structural-organizatorice, reproiectate dupa o metodologie specifica. Astfel, au aparut

compartimente si posturi noi in peisajul organizatoric al intreprinderii, precum bugete,

management, resurse umane, marketing, specialist bugete, economist/inginer specialist in

probleme manageriale.

Toate aceste mutatii s-au produs pe fondul organizarii departamentale a S.C.

Consola Grup Construct S.R.L., capabil sa raspunda eficient provocarilor mediului

ambiant, national si international.

53

consola grup construct srl

Documents