Concepia strategic, condiie

Concepia strategic, condiie ...n baza abordrii strategice se afl principiul ... (atragerea obiectivului propus).

Potrivit acestui principiu exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni prin care se poate atinge un anumit obiectiv.

Principalele strategii de afaceri sunt urmtoarele:

1. Strategii organizaionale care se mai numesc i strategii de mare form: care sunt strategii la nivel oranizaional pe ansamblul organizaiei

2. Strategii la nivel de afaceri care sunt strategii pe activiti i pe domenii n care firma e implicat

3. Strategii la nivelul domeniilor funcionale: producie, marketing 4. financiar etc. Ele genereaz formularea strategiei suport pentru domeniul funcional respectiv

5. Strategii la nivel operaional, strategii la nivelul verigii de executare.

1. Strategiile organizaionale

Sunt acele strategii care se elaboreaz la nivelul de top al managmentului i precizeaz acele domenii de afaceri care vor fi abordate i de asemenea modul n care se vor repartiza resursele firmei ntre aceste domenii. Aceast strategie traverseaz toat activitatea firmei.

Elaborarea unei astfel de strategii presupune parcurgerea mai multor etape care sunt urmtoarele:

Elaborarea planurilor nu pentru a conduce organizaia, Concret trebuie s definim scopurile, misiunea i combinaiile posibile n vederea mbuntirii performanelor globale. Asigurarea coordonatelor ntre diferite afaceri din cadrul portofoliului Stabilirea posibilitilor de investire i de alocare a resurselor organizaiei ntre diferitele activiti Strategiile de cretereReprezint n principal creterea capacitii realizate de firm, realizat prin urmtoarele strategii:

Strategia concentrrii extinderea n acelai domeniu de afaceri prin creterea cotei de pia deinut. Aceasta se poate atinge prin diversificarea i divizarea produselor sau serviciilor prin integrarea pe orizontal Strategia integrrii verticale adic extinderea n amonte, n domeniul firmelor sau extinderea n aval n domeniul clienilor. Strategia diversificrii adic extinderea activitii firmei n afaceri complet diferite de domeniul curent.

1.2 Strategii de stabilitateEste o strategie neutr care implic promovarea consecvent al unui statut dobndit de firm ntr-un segment al pieei care nu atrage concureni poteniali. n acest caz modificarea atitudinii de pia privind produsele, serviciile vor fi modeste. Modelul de evoluie se apropie de modeul ideal, adic al unei creteri liniare prudente, sub unghi foarte mic. Firmele care aplic astfel de metode n general vor rmne n anonimat.

Strategia descreterii (defensiv)Aceast strategie implic o reducere parial a activitii, urmarea unor factori cu influene restrictive pe termen scrurt.

Variantele strategice care pot fi luate n acest caz sunt urmtoarele:

Strategia reducerii pariale a activitii care implic costuri suplimentare/ vnzri de active, reduceri de salarii etc. Strategia de renunare care implic vnzarea complet a unei afaceri Strategia de prezentare pentru faliment care implic iniierea din propria iniiativ a procedurilor de reorganizare sub supravegherea judectoareasc i care reprezint un mijloc de protecie preventiv fa de o eventual societate a creditorului

Strategia captivitii prin care o firm mic sau mijlocie ajunge sub controlul unei companii i accept controlul acestuia Strategia lichidrii care implic dezvoltarea fimei fie urmarea deciziei acionarilor, fie ca urmare a condiiilor nefavorabile respectiv la solicitarea creditorului 1.3 Strategii combinate

Ele rezid n aplicarea de ctre firm a unor strategii diferite, n general n mod simultan pe domenii diferite de activitate, n acest caz strategia trebuie s fie caracterizat prin flexibilitatea ridicat, trebuie inut cont de oportunitile i restriciile mediului firmei respective.

Strategii la nivelul domeniului funcionalStrategiile la nivelul domeniilor funcionale sunt planuri de aciuni pentru conducerea principalelor activiti n cadrul unei subuniti de afaceri. Ele indic n mod specific contribuiile fiecrui activiti la stabilirea strategiei globale a activitii.

Strategie la nivel cooperaionalSe refer la modul n care la nivel de comportamente, secia, ateliere, managerii acestor subuniti elaboreaz n mod detaliat strategii n conformitate cu planurile globale de aciune a firmei n ansamblul ei. Formularea trebuie s fie respectiv, progresiv i s se concentreze n mod explicit asupra activitilor ntreprinderii i a programelor iniale.

Componentele strategiei de afaceri sunt urmtoarele:

Misiunea Obiectivele fundamentale Obiunile strategice Resursele Termenele Avantajul competitiv Misiunea firmei - const n enunarea corespunztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea firmei cu accent asupra factorilor care diferenieaz de firmele similare i a pieei pe care o deservete. Misiunea firmei reflect valorile i prioritile clienilor asupra strategiei firmei.Obiectivele fundamentale prin aceste obiective se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizontul pe termen mediu i care se refer la ansamblul activitii firmei.

Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se mpart n dou grupe:

Obiective economice Obiective sociale Obiective economice ele sintetizeaz i cunatific scopurile acionarilor cu referire la urmtoarele:

Ctig pe aciune Valoarea aciunii Coeficientul de eficien a capitalului Profitul Rata profitului Cifra de afaceri Cota parte din pia Productivitatea muncii Calitatea produselor i serviciilor n literatura de specialitate pentri obiunile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei ntruct el indic direcia n care el evolueaz.Resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a fondurilor pentru investii. Fondurile circulante asigur necesarul desfurrii aciunii curente.

Exist dou pericole majore n diminuarea acestor fonduri:

Subdimensionarea acestora, care genereaz lipsa de lichiditi i un grad ridicat de ndatorare la bnci. Suprafinanarea fondurilor ciirculante care conduce la blocare inutil a disponibilitilor care ar putea fi utilizate cu o eficien sporit prin schimbarea destinaieiTermenele termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, obinerea avantajului competitiv ce se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i de operaionalizare.

Avantajul competitiv prin avantajul competitiv desemnm rezolvarea de ctre firm a unor produse/ servicii superioare dintr-un anumit punct de vedere: comparativ, articolele similare ale majoritii concurenilor. Pentru obinerea efectiv a avantajului competitiv singura surs care poate fi este invoaia, adic renoirea produsului, a tehnologiei, a echipamentelor, a proprietarului, a managmentului. Avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic al strategiei i aceasta confer viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.

Factori de influen asupra strategiei de afaceriExist 2 categorii de factori care pot influena strategia la nivel de afaceri:1. Categoria factorilor endogeni

2. Categoria factorilor contextuali

1.Factori endogeniDup cum spune i numele ele se manifest n cadrul firmei, n cadrul lor distingem urmtorii factori:

Proprietarul firmei n special influenele, se refer la puterea economic, la nivelul pregrii economice, la vrsta, la preocuprile pe care le are pentru binele firmei Managmentul de nivel superior, cuprinde n acest caz cunotinele, aptitudinile, desprinderile, care se vor reflecta direct asupra configuraiei strategiei, asupra evoluiei firmei, asupra spiritului firmei atreprenoriale Dimensiunea firmei care condiioneaz strategia prin amploarea resurselor pe care le posed sau pe care le poate atrage prin amploarea obiectivelor previzionalencepnd cu masa profitului realizat. Complexitatea firmei cu accent n special pe complexitatea produciei, pe gradul sporit de complexitate etc. nzestrarea tehnic i tehnologic, resuresele prin strategie ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente. Potenialul uman al firmei personalul se caracterizeaz prin numr, prin calitatea cunotinelor, prin vrst, prin grad de motivaie, toatea influeannd luarea deciziilor a tuturor fazelor procesului strategic. nsi felurilor strategice este condiionat de numrul i calitatea pesonalului firmei. Potenialul informaional al firmei, resursa informaional constituie baza fundamnetrii, adoptrii i aplicrii de strategii performane. Starea economic a firmei o stare economic constituie fundamentul aplicrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani. Este vorba despre alocarea corect a resurselor, despre adoptarea soluiilor strategice care s genereze performan n firm. Cultura oragnizaional, care este la fel un factor important, durata i eficacitatea culturii organizaionale, depinde foarte mult de realismul acestei culturi. 2. Factorilor contextuali

Factorii contextuali se manifest n mediul ambiant al firmei i au influen diferit

asupra factorilor decizional, principalii factori contextuali sunt:

Determinantul economic are ponderea cea mai mare, important asupra strategiei datorit faptului c include piaa, iar supravieuirea i dezvoltarea firmei depinde de existena pieei. Determinantul managerial tendina global este amplificarea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei pe fondul profesionalizrii managementului. Determinantul tehnic i tehnologic sunt elementele tehnice cotextuale care in de profitul firmei, de resursele strategiei i obiunile strategice. Determinantul socio-cultural impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a resurselor, a obiunilor strategice i a termenelor. Determinantul ecologic, care i manifest influena asupra strategiei firmei, n special pe dou planuri: n primul rnd o parte major a resurselor strategiei firmei provine din aceast natur economic, n al doilea rnd in cont de restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Determinantul politic care se exprim prin mijloacele specifice, prin prisma opticii forelor care dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii firmelor nu pot s-i fac abstraciile, n prefigurarea viitorului firmei, fr s in cont de elementele politice care se manifest n raza de aciune a firmei. Determiantul juridic care cuprinde prevederile reglementrilor juridice, care sunt obligatorii pentru firm. Cunoaterea acestor reglementri permite faptelor decizionali cuprini ca prin strategia pe care o vor colabora prin modul de implementare al strategiei s valorifice facilitile oferite de reglementri i s emit penalitile asociate nerespectrii lor. Etapele de elaborare a strategiei firmelorPentru elaborarea unei strategii se parcurg urmtoarele etape:

1. Formularea misiunii firmei.

2. Precizarea obiectivelor fundamentale/ strategice.

3. Stabilirea modalitilor strategice

4. Dimensionarea resurselor necesare.

5. Fixarea termenelor.

6. Stabilirea auditului de marketing.

7. Aricularea strategiei globale. Formularea ipotezelor

8. Stabilirea strategiilor pe domenii

9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale.

1.Formularea misiunii firmeiPunctul de plecare care n elaborarea strategiei firmei l constituie definirea exact a misiunii cu detalierea raportului dintre management, salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului dintre obiectivele prevzute i promovarea unei politici de utilizare a resurselor.

Ca atare misiunea unei firme se definete innd seama de urmtoarele elemente eseniale:

Istoria ntreprinderii i a realizrilor sale Preferinele actuale ale proprietarilor i managerilor ntreprinderii Conjunctura pieei Resursele organizaiei n funcie de care se stabilete dac misiunea este posibil sau nu Capacitile specifice activitii ntreprinderii Declaraia misiunii este forma prin care ntreprinderea i familizeaz clienii actuali i poteniali, misiunea pe care i-a propus-o ncercnd prin aceast declaraie de misiune s aleag clienii actuali i poteniali.

n declaraia de misiune firma trebuie s rspund ct mai clar la urmtoarele ntrebri:

n ce activitate e implicat firma? Cine sunt clienii firmei? Care sunt segmentele pieei? Care sunt principalele domenii de activitate strategic? Cauza pentru care firma este aplicat n activitatea respectiv? Care este aria geografic n care firma i desfoar activitatea? Care sunt atuurile firmei? Ce fel de firm este, ce fel de organizaie este? Care este filozofia firmei? Care sunt perspectivele firmei? 2. Precizarea obiectivelor fundamentale/ strategice.

Obiectivele de ansamblu ale ntreprinderilor ca s rezulte misiunea firmei, trebuie s indice performanele pe care dorete s le obin firma n cursul perioadei de planificare. Obiectivele trebuie s aib n vedere urmtoaele caracteristici:

S fie acceptabile S fie flexibile S fie msurabile S fie motivante S fie clare S fie flexibile S fie compatibile Obiectivele de ansamblu a unei ntreprinderi pot fi: cantitative extrimate prin indicator, cum sunt cifra de afaceri, valoarea vnzrilor, volumul vnzrilor, rata de cretere a vnzrilor, cota de pia. Deasemenea pot fi i calitative cum sunt fidelizarea clienilor, calitatea produselor, calitatea tehnologiilor, motivarea personalului.

3.Stabilirea modalitilor strategiceCele mai impotante obiuni strategice sunt urmtoarele:

Privatizarea Restructurarea sistemelor de management Specializarea produciei Cooperarea n producie Diversificarea produciei Informatizarea 4. Dimensionarea resurselor necesare

Exist 2 etape importante n determinarea bugetelor. nti se stabilete: mrimea bugetelor apoi se mparte acest buget pe produse, pe grupe de client, pe elementele mixului de marketing, pe obiective i pe centrele de cost. n general se utilizeaz 3 metode de calcul al buegetului.

Prima metod - calcularea bugetului ca valoare procentual a cifrei de afaceri prognozatA doua metod - calcularea bugetului cu mrime rezidual a planificrii la ctig

A treia metod calcularea bugetului prin metode de optimizare.5.Fixarea termenelorEste foarte important fixarea acestor termene, dar i a unor termene intermediare n funcie de natura de complexitate i dificultate a obiectivelor asumate, n funcie de complexitatea obiunilor strategice, precum i de volumul i de modul de asigurare a resurselor angajate.

6.Stabilirea auditului de marketingPresupune verificarea sistematic a capacitilor de marketing ale firmei bazat pe evaluarea clar a activitii firmei i a mediului. Scopul auditului de marketing este adunarea informaiilor necesare pentru a identifica punctele forte i punctele slabe ale firmei respective, respectiv oportunitile i ameninrile venite din partea mediului nconjurtor.

Auditul de marketing se compune din urmtoarele activiti: Auditul mediului de marketing care presupune analiza macromediului, a mediului politic, economic, socio-cultural, demografic etc. Auditul strategiilor de marketing presupune analiza misiunii ntreprinderii, a obiectivelor de marketing i a strategiilor ntreprinderii. Urmrete domeniul auditul organizrii de marketing presupune analiza departamentului de marketing, structurii acestuia, analiza eficienei i analiza legturilor dintre departament. Auditul sistemelor de marketig care presupune analiza sistemelor informaionale de marketing. Analiza productivitii de marketing care presupune analiza rentabilitii produselor, analiza tinerilor consumatori, a canalelor de distribuie i a centrelor de cost. Auditul mixului de marketing care presupune analiza politicii unui produs, analiza preului produsului, a politicii de promovare i de distribuie. n funcie de natura variabilelor cu care se confrunt firma, auditul de marketing poate fi:

Audit extern care se ocup cu variabilele care nu sunt n controlul firmei, ce monitorizeaz mediul extern a firmei, adic macromediul i micromediul. Audit intern care se ocup de studierea variabilelor asupra crora firma are un control direct, adic variabilelor legate de mediul intern al ntreprinerii.Auditul de marketing poate fi realizat pe mai multe ci:

De ctre ntreprindere prin for proprie n caz n care firma dispune de cunotine i de experiene necesare efecturii auditului De ctre consultani externi De ctre o echip mixt constituit din reprezentanii firmei i consultani externi 7. Formularea ipotezelor(Aricularea strategiei globale)

n cadrul acestei etape se presuune c plecnd de la analiza mediului, specialistul de marketing poate anticipa factorii cheie ai succesului firmei sale.

Ipotezele sunt estimri ale evoluiei viitoare ale componentelor mediului de exemplu evoluia economiei generale, produsul naional brut, rata dobnzii, rata inflaiei. Ipotezele stau la baza obiectivelor i stragiilor de marketing ce vor fi propuse. E bine s propunem un numr redus de ipoteze pentru a face o planificare corect.

8.Stabilirea strategiilor pe domeniiEle se mai numesc i strategii pariale a cror fundament l reprezint strategia global. Strategiile pariale se refer la domenii cum ar fi: financiar, comercial, de producie, presonal, management. Ele sunt axate pe cteva obiective, pe obiuni strategice i pe resurse care urmeaz a fi angajate i a cror dimensiune este din ce n ce mai mic.

9.Formularea politicii globale i a politicilor pariale.Aceste politici se elaboreaz pe baza strategiei firmei i se deruleaz conform unui scenariu structurat pe urmtoarele faze mai importante:

Precizarea obiectivelor pe termen mediu Determinarea volumului i a structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor Precizarea aciunilor i a modalitilor de realizare a obiectivelor Stabilirea responsabilitilor cu implementarea lor Precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni Repartizarea aciunilor pe oameni nscrii cu explicarea saricinlor, a competenelor i a responsabilitilor ce le revin. Planificarea strategicPlanificarea strategic stabilete direcia i obiectivele n timp ce planificarea operaional se refer la luarea de decizii zilnice la nivelele de baz ale firmei. Planificarea strategic se orienteaz ctre viitor.

Caracteristicile planificrii strategicePrincipalele caracteristici ale planificrii strategice sunt: Armonizarea resurselor i a abilitilor existente n organizaie Furnizeaz pe baza planificrii de detaliu Planificarea strategic se realizeaz pe termen mediu Planificarea strategic este realizat de ctre managmentul de nivel superior Planificarea strategic conine termeni generali lucrurile concrete regsim n defalcarea acestor strategii la nivel de baz.Dezvoltarea planificrii strategicen trecut sistemele de planificare utilizate de majoritatea firmelor, constau n prezentarea bugetelor anuale i n extrapolarea vnzrilor curente i ale tendinelor mediului pe perioade ntre 5 10 ani. Pe baza acestor previziuni managerii alocau resursele. n prezent nu mai putem vorbi de stabilitatea factorilor de mediu, singura variant fiind permanena schimbrii.

Astfel putem vorbi despre:

Creterea ratei schimbrii tehnologice Creterea complexitii muncii managerilor Creterea complexitii mediului exterior Creterea intervalului de timp dintre luarea deciziei i apariia rezultatelor Planificarea strategicEste o planificare pe termen mediu i lung care se orienteaz asupra ntregii activiti a firmei. Ea se desfoar pe urmtoarele etape:

1. Analiza mediuliu

2. Stabilirea direciei n care se ndreapt firma

3. Cenceperea strategiei

4. Implementarea strategiei

5. Controlul strategic 1.Analiza mediuliun analiza mediului trebuie depistai factorii de mediu care pot influena semnificativ operaiile economico-financiare ale firmei, sunt vizate mediul general, mediul operaional i mediul intern al firmei.

Mediul general cuprinde acele componente care pot avea consecine pe termen lung pentru firm. Este vorba despre componentul economic ca de exemplu inflaia, nivelul impozitelor i taxelor, oscilaia preurilor. O impotant component docial n special aspectele demografice, deasemenea componenta juridic, tehnologic i politic.

Mediul operaional cuprinde componente ce au n mod normal consecine specifice i imediate asupra firmei. Este vorba despre componenta clienilor, concurenilor, fora de munc, furnizorilor.

Mediul intern cuprinde acele consecine determinate de conducerea firmei, ele se refer la planificare, la organizare i la control.

2.Stabilirea direciei n care se dezvolta firmaExist 3 strategii:1. Dominaia prin costuri, adic creterea competivitii firmei prin realizarea de produse mai ieftine dect concurena. Acest lucru se poate relizeaz prin alegerea furnizorilor n funcie de nivelul optim al raportului: calitate-pre, prin folosirea tehnologiilor moderne includerea tehnologiei informaiei.

2. Diferenierea, care se concentreaz pe creterea competivitii prin conceperea unor produse pe care clienii le pot percepe ca fiind diferite ale concurenei. Ca atare diferenierea poate genera o serie de avantaje cum ar fi: loialitatea clienilor.

3. Focalizarea, care pune accentul pe creterea competivitii prin posibilitatea de a vinde produsele la nite clieni, la preuri mai mari.

3.Cenceperea strategieiSe pot concepe 3 categorii de strategii, este vorba despre strategii de cretere prin extinderea semnificativ a valorilor de activitate, conducnd la creterea substanial a vnzrii. Principalele strategii de cretere sunt:

Strategia de concentrare

Strategia de integrare Strategia de diversificare Strategia de concentrare apare atunci cnd firma urmrete extinderea volumui de activitate existnd 3 posibiliti pentru aceast strategie:

Dezvoltarea pieii prin extinderea n noi zone geografice, adugarea de noi secvene de pia Prin dezvoltarea produsului, adic creterea calitii obinerea unor sortimente noi, vndute prin acelai canale de distribuie Prin integrarea oriental, adic absolvirea unei firme care a produs similar cu cele ale firmei absorbante. Avantajul strategiei concetrrii este posibilitatea ca firma poat s aplice atuurile tehnologice n domeniul de baz.

Strategia integrrii verticale prin extinderea n domenii conexe, deasemenea strategia diversificrii care poate fi concentric, atunci cnd se ncearc domenii diferite de afaceri fa de cel cuernt. Dar are legtura cu produsele de baz. Prin conglomerare atunci cnd se ntrec pe domenii complet diferite fa de domeniul de baz.

4.Implementarea strategiei5.Controlul strategic