Lcraru tefania- Seria IManolache Maria Ctlina Seria ILupescu Ecaterina Seria II

Comunicarea organizaional

Procesul de comunicare

Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei.ntr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare poate fi redat (sau redat) astfel:

Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici:

s fie orientat spre finalitate(scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia

s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc.

s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv

s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat

s fie flexibil,pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o favorizeaz

Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural.

Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit:

coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei

armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun

Comunicarea n organizaie

Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea.

funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii.

comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai

contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente

Comunicareareprezint o component esential a vieii, component cetrebuie inteleas ct mai correct pentru a-i atinge scopurile.

Etape i mecanisme

Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt:

a) codificarea nelesului, care const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar cuvintele i gesturile pot fi interpretate greit. Spre exemplu, cuvntul cine este un simbol n limba romn asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate fi folosit, ns, pentru a transmite mesaje diferite. A fi credincios ca un cine semnific, ns, a fi devotat, loial, precum este animalul fa de stpnul su.

n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui cea a limbajului.

b) Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajelor este determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului. Spre exemplu cuvintele de felicitare pentru reuita profesional adresate de ef subordonatului capt o importan special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului grup, fa de aceleai felicitri adresate ntre patru ochi.

c) Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i respectiv explicarea sensului lor.

d) Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorit unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea acuitii vzului, auzului, mirosului etc.) limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i, deci, de a nelege mesajul.

Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului.

e) Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri. Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce n dou moduri: feed-back direct i imediat, dar i feed-back indirect.

n cazul feed-back-ului direct i imediat, rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa, prin diverse simboluri cheie cuvinte, gesturi, mimic a feei constatndu-se n acest fel dac mesajul a fost receptat corect sau nu.

Feed-back-ului indirect poate avea ca efect scderea productivitii, a calitii produselor, precum i creterea absenteismului i apariia conflictelor de munc. Acestea din urm sunt semnale clare ale unor dificulti mai vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic de manageri.

Comunicarea trebuie neleas ca un proces deosebit de complex, n aparen simplu dar care trebuie tratat ca un factor vital natingerea obiectivelor organizaionale i individuale.Comunicarea se poate analiza att din perspectiva mediului extern organizaiei (clieni, parteneri, autoriti i instituii publice), ct i din perspectiva mediului intern (ntre resursele umane ale organizaiei).

Comunicarea intern ajut la:- realizarea unei circulaii optime a informaiei n interiorul organizaiei;- operaionalizarea funciilor manageriale;- monitorizarea, evaluarea imotivarea angajailor;- dezvoltarea i pstrarea unor echipe competitive.Managerul comunicnd iexercitndu-i practic rolul, poate provoca diverse reacii din partea celor cu care interacioneaz. Din aceast cauz, una din calitile importante ale managerului ar trebui s fie: comunicarea, sau mai degrab comunicarea eficient.Cnd dovedete un manager c stpnete secretele comunicrii eficiente? Atunci cnd respect i pune n aplicare funciile comunicrii :-informarea;-transmitereadeciziilor;-dialogul;-formarea, educarea i motivarea;-promovarea culturii organizaionale.Comunicarea devine eficient n momentul n care managerul reuete s combine armonios aceste funcii, s prevad problemele, barierele care ar putea s perturbe procesul comunicrii, s ofere transparen i ofer posibilitate de intervenie interlocutorului.Prin poziia pe care o au,managerii sunt de cele mai multe ori cei care au accesul la informaie mult mai devreme dect altenivele. De aceea au ca sarcin informarea, asigurarea accesului la informare,transmiterea informaiei necesare n vederea atingerii obiectivelor propuse n organizaie.Eficiena comunicrii informaiei se observ n rezultatele activitilor desfurate

MODALITI DE COMUNICARE

Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile circul prin canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informal.Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri i este ndreptat ctre nivelurile subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziiii directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie.Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal.Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal).Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare.Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente.Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoarn general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac.Determinarea reelelor de comunicare informalPentru determinarea caracteristicilor comunicrii informale se aplic metoda analizei sociometrice. Angajaii sunt ndrumai s rspund unor ntrebri (dou /patru) i li se spune c rspunsul vizeaz unul din proiectele organizaiei: Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi? De cine credei c ai fost ales? Cu cine nu ai vrea s colaborai? De cine credei c ai fost respins?Pe baza primelor dou ntrebri se poate realiza sociograma atraciilor, iar pe bazaultimelor dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou ntrebri sunt opionale. n funcie de profunzimea analizei). ntrebrile doi i patru sunt importante pentru c ofer informaii despre percepia relaiilor socioafective de ctremembriigrupului.

REELE DE COMUNICAREPentru a putea stabili reele de informare i pentru a putea alege canalul optim de comunicare, este nevoie n prealabil s stabilim care sunt necesitile de comunicare, de ce informaii avem nevoie n activitatea noastr.

FEEDBACKIndiferent de canalul de comunicare pentru care optm, trebuie s avem permanent n vedere unul dintre cele mai importante aspecte ale procesului de comunicare: FEEDBACK-ul.Dac solicitm i primim informaii, dac furnizm informaii, trebuie s avem n vedere c procesul nu este complet dac nu oferim sau primim feedback.Managerul trebuie s ofere feedback continuu n raport cu aspectele negative sau pozitive ale unei informaii, aciune sau performan.FEEDBACK-ul,pozitiv sau negativ, trebuie s fie oferit constant i prompt.1. Feedback-ul negativ:Cei mai muli manageri consider c este mult mai important s oferi feedback negativ precum critic dect feedback pozitiv ca stimulare. Feedbackul negativ trebuie oferit ntr-un mod constructiv pentru a ajuta angajaii s-i modifice atitudinile sau modul greit de abordare.Feedbackul se acord rezultatelor obinute, nu atitudinilor sau aciunilor personale ale angajatului.2. Feedback-ul constructiv:Trebuie oferit constant i reprezint o form viabil i ieftin de motivare a angajailor. Pentru a stimula anumite forme de comportament, anumite moduri de a gndi i aciona, este suficient s oferim feedback pozitiv atunci cnd trebuie. Putem s o facem la nivel personal prin note, fa n fa sau prin mijloace clasice, sau putem s o facem prin intermediul ntrunirilor. Important este ca, atunci cnd este cazul, acesta s fie personalizat.

Rolurile si funciile managerului n comunicare organizaional

Funciile managerilor se identifica cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul

Planificarea:Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de catre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaza ceea ce firma trebuie sa intreprinda pentru a avea succes. Chiar daca planurile au obiective diferite, toate sunt orientate catre indeplinirea obiectivului principal, pe care sa-l atinga intr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - in avans - ce se va face, cum se va face, cand se va face i cine o va face. Ea este puternic implicata in introducerea ,,noului" in organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofera primele ,,unelte" care ajuta firma sa fie pregatita pentru orice schimbare ce i s-ar impune de catre mediul in care ii desfaoara activitatea.

Organizarea:Scopul organizarii este sa creeze o structura, care sa indeplineasca sarcinile propuse i sa cuprinda relaiile ierarhice necesare. In cadrul organizarii, managerii preiau sarcinile identificate in timpul planificarii i le repartizeaza indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiva care le pot indeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionarii organizaiei i asigura aplicarea lui. Sintetizand, se poate spune ca, in cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaza: determinarea activitailor ce reclama indeplinirea obiectivelor; gruparea acestor activitai i repartizarea lor pe departamente sau secii; delegarea de autoritate, cand este cazul, pentru a le realiza; pregatirea coordonarii activitailor, autoritaii i informarea orizontala i verticala in structura organizaionala.Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat mai multor performane. Structura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sa proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc uoara, pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de activitai ce trebuie sa se desfaoare precum i personalul care sa le poata face cat mai bine.

ComandaDupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de comanda ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi cat mai performani in strategia aleasa pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari probleme le ridica personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sa fie luate in considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai bine sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare in organizaie.

CoordonareaFuncia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara etc.), fiecare individ interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie intervine in ,,aducerea la acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baza ale organizaiei.

ControlulIn final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu cea planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente: stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat; aciunea pentru a corecta abaterile care apar.Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pastrarea in continuare a structurii proiectate de catre funcia organizatorica. Ea precizeaza indatoririle fiecarui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceasta funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie manageriala contribuie intr-o anumita masura la conducere.

Rolurile managerului:Se tie ca managerii lucreaza pe diferite niveluri care reclama diferite calitai, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul sau ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei categorii aflate in stransa legatura unele cu altele: roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale.Rolurile interpersonal

Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincii etc.). Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.

Rolurile informaionaleRolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate in rolul de legatura sunt folosite deseori aici.Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:a. din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic superior;b. in exterior, cand prezinta punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumita preblema.Roluri decizionaleRolul de intreprinzator este acela de a cauta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce in organizaie cu scopul schimbarii ei in bine, a conducerii catre performana.Rolul de stabilizator revine managerului atunci cand este obligat sa ia decizii rapide in momentul in care, datorita unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabila. Intr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar faa de celelalte, in joc intrand ,,viteza de reacie" i gasirea optimului in influenarea factorilor de mediu pentru obinerea cat mai rapida a stabilitaii.Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i cat din aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente. Aproape intotdeauna nu exista suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin in mai multe direcii.

Bariere n comunicare si metode de optimizare a comunicrii

Bariere de comunicare de natura organizalionala:

1. transmiterea de informatii neadevarate;2. marirea pauzelor pentru "mici discutii";3. manipularea unor informatii pentru avantaje personale;4. interpretari gresite din lipsa unei imagini globale a problemei.

Supraincarcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni.

Fluxul informational este o problema a comunicarii destul de des intalnita in organizatie, fie ca este vorba despre lipsa comunicarii, fie ca apar problemele de la polul opus - supraincarcarea sistemului. Din cauza pozitiilor-cheie in organizatie, care, de regula, au aceasta "supraincarcare", apare o incetinire a circulatiei informatiilor pentru ca punctele nodale in sistemul comunicational sa poata procesa informatiile. Putem concluziona fara a gresi prea mult ca incetinirea circulatiei informatiei atrage o eficienta mai mica a organizatiei. Rezolvarea problemei supraincarcarii prin mijloace profesioniste poate atrage alte probleme; la o astfel de situatie conduce incercarea de a filtra informatiile de catre persoane care nu au competentele necesare care nu mai ajung in forma initiala la destinatie. Omisiunea este la fel de periculoasa ca orice deviere de la realitate; aceasta, presupunand necomunicarea unei parti a mesajului, poate favoriza interpretari gresite mai ales daca structura organizational este lung si mesajele circula mult pana cand ajung la destinatie.

Bariere de comunicare de natura individuala:

Perceptia evenimentelorIn randul factorilor individuali care pot produce bariere de comulicare foarte marl este insasi perceptia evenimentelor; ea este rezultatul autoevaluarii pe care o face fiecare dintre noi in situatiile in care se afla sau s-ar putea afla. 0 cercetare in acest sens (Longenecker, 1969, p. 499) este relevanta pentru subiectul pus in discutie: intr-o organizatie subiectii au fost rugati sa numeasca o problem majora a unei companii care era descrisa in mod general. Pozitia managerial a fiecarui participant a influentat extrem de mul raspunsurile date: 83% dintre managerii de vanzari au spus ca exista o problema legata de vanzari, 80% dintre managerii de productie au spus ca exista o problema de organizare foarte important. Este evident din cele prezentate mai sus, ca personalitatea noastra isi pune amprenta distincta asupra fiecreia dintre actiunile noastre, acestea afectand perceptiile proprii in functie de pozitiile pe care le ocuparn si activitatile pe care le desfasuram.

Prezumtiile transmitatorului

Transmitatorul face diferite presupozitii referitoare la contextul comunicarii si la receptorul/receptorii acesteia. In viata de zi cu zi, pentru usurinta si rapiditatea interrelationarii "ne ajutam" de o serie de stereotipii si prejudecati care, difuzand mesaje inadecvate, nu mai sunt in acord cu realitatea, ci cu aceste presupozitii false. Astfel, stereotipurile reprezinta si ele o bariera de comunicare, una importanta, de altfel le vom defini drept o reactie la faptul ca este dificil si, in plus, neproductiv sa tratam fiecare fenomen pe care-l intalnim drept ceva cu totul nou, tendinta fireasca fiind de a-l incadra intr-o categorie mai larga in functie de anumite caracteristici pe care acesta le are- o prima astfel de sursa poate fi aceea ca de multe ori avem tendinta de a ignora situatia si de a aprecia actiunea in sine a unei persoane fara sa o integram pe aceasta in contextul care a generat-o- efectul actor-observator presupune ca intr-un fel apreciem comportamentul altei persoane intr-o situatie (raportand totul direct la persoana in cauza) si in alt fel acelasi comportament in exact aceeasi situatie, daca noi suntem cei ce adopta respectivul comportament; spre exemplu, atunci cand un coleg greseste, tindem sa credem ca esecul i se datoreaza in mare masura, pe cand, daca acest eveniment ni se intampla noua, probabil vom gasi multe motivatii exterioare;- prejudecata "autoservita presupune c, atunci cand primim un feedback favorabil din partea celorlalti, tindem sa legam acest lucru de cauze interne (ca inteligenta noastra, buna judecata, atentia, interesul pentru activitate etc.), dar, cand feedback-ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor cauze externe (dificultatea sarcinii, spre exemplu).

Ignorarea importantei receptorului

Modalitatile prin care receptorii pot fi afectati de fluxul descendent de informatii:1) in comunicare, interpretarile oamenilor urmeaza calea minimei rezistente.2) Oamenii sunt mai deschisi la mesajele consonante cu imaginea lor existenta, credintele lor, valorile lor3) Mesajele care sunt incongruente cu valorile proprii tind s produca mai mare rezistenta decat mesajele care sunt incongruente datorita rationarii logice.4) Mesajele care faciliteaza indeplinirea valorilor sunt acceptate mult mai usor decat mesajele care nu fac acest lucru.5) Cand oamenii vad ca se produc schimbari in mediu, ei sunt mai deschisi la mesajele care apar.6) Intregul context al comunicarii afecteaza comunicarea; un mesaj interpretat ca find congruent cu o situatie poate fi interpretat ca incongruent in alta situatie.

Comportamentul defensiv al receptoruluiAm mentionat in numeroase randuri faptul c motivatiile receptorului pot denatura semnificatia mesajului primit. Daca un subordonat isi va simti amenintata pozitia in organizatie de catre un mesaj primit, fie ca perceptia sa este corecta sau nu, el va "ridica" bariere de protectie. In cazul ideal, reactia subordonatului poate fi corecta, spre rezolvarea problemelor. Exista insa si cazuri in care apararea pozitiei va insemna pentru interlocutor distorsiuni si omisiuni in privinta retransrniterii continutului, deturnari ale sensului, toate cu scopul apararii propriei pozitii.Comportamentele defensive pot aparea si la managerii care isi simt amenintata pozitia, gasind cai conflictuale de aparare a pozitiei.

Lipsa feedback-ului

Feedback-ul este deosebit de important pentru coerenta comunicrii si pentru maximizarea efectelor acesteia. Feedback-ul indica nivelul intelegerii acceptarii mesajelor, reactiile receptorului Ia mesajele transmise. Lipsa feedback-ului poate atrage dupa sine o serie intreag de distorsiuni, neintelegeri care sa contribuie Ia perpetuarea unei comunicari inexacte. Desi uneori feedback-ul are loc automat, alteori el necesita timp efort, incomparabil mai mici dee& in cazul in care va fi necesara remedierea ulterioara a altor procese afectate.

Optimizarea comunicarii:

- prezentarea sarcinilor de munca intr-un mod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleaga precis ce se asteapta de la el- explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa inteleaga sensul efortului sau- furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire Ia calitatea performantelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor;- multiplicarea canalelor de comunicare in vederea cresterii probabilitatii de receptie a mesajului;- repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.- existenta unui climat favorabil in organizatie, care sa permita subordonatilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fara teama de penalizare;- aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul trebuie s cunoasca acest lucru;- diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizeaza exprimarea spontana a angajatilor;- luarea in calcul a informatiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;- selectarea mesajelor astfel incat doar cele relevante sa ajunga la managementul de varf.Dupa cum se observa, aceste masuri nu sunt adresate subordonatilor, ci in mare parte managerilor departamentului de resurselor umane, altor factori de decizie, cei care - in fapt - le pot pune in practica. In acelasi timp, faptul ca managerii vor Iua in calcul opiniile subordonatilor in luarea unor decizii inseamna ca se vor atinge doua feluri de rezultate: subordonatii vor fi stimulati c Ii s-a acordat importanta, c au fost valorizati si inclusi in luarea deciziilor, iar, pe de alta parte, se castiga un surplus de idei care astfel ar fi pierdut.Referitor la modalitatile de ameliorare a comunicarii se propune respectarea urmatoarelor principii:- politica usilor deschise;- intalniri formale ale angajatilor;- intalniri informale;- scrisori ale angajatilor.Politica usilor deschise este menita sa permita subordonatilor sa se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme fara teama de a fi respinsi. Fara indoiala ca este o tehnica ce permite incurajarea comunicarii ascendente. Intrucat comunicarea initiata de subordonati are mai putine sanse sa ajunga la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate conditiile ca programul de "politica a usilor deschise" sa se desfasoare: este vorba atat despre conditii fizice, cat si despre conditii psihologice. Cand vorbim despre conditii psihologice, ne referim mai ales Ia flexibilitatea pe care managerul trebuie sa o afiseze fata de subordonati, Ia dorinta acestuia de a comunica deschis si de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonati.

1