Sumar

Acest articol trece în revistă rezultatele cercetărilor privind comunicarea internă, un proces complex vital pentru succesul organizaţional într-o piaţă dinamică globală. Voi defini mai întâi subiectul, rezumând importanţa acestuia şi descriind procesele de bază ale comunicării interne, reţelele şi canalele. După aceea voi pune în evidenţă beneficiile comunicării interne, urmate de o istorie a percepţiilor şi practicilor de comunicare internă. Voi discuta apoi rolurile comunicatorilor profesionişti şi patru probleme importante în practica actuală: media sociale, evaluarea şi instrumentele de măsură, implicarea angajaţilor şi identitatea organizaţională. Articolul se încheie cu 15 principii ale comunicării eficiente, o listă de referinţe bibliografice şi lecturi recomandate.

Doresc să mulţumesc lui Keith Burton, Gary Grates şi Sean Williams, experţi în comunicarea internă, ale căror sugestii şi sfaturi valoroase au fost de mare folos pentru acest articol.

Definiţia subiectului

Comunicarea internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre angajaţii sau membrii

unei organizaţii. În acest articol voi folosi termenii de comunicare internă şi comunicare organizaţională cu

acelaşi sens. Comunicarea internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne" (Cutlip, Center & Broom,

2006) sau "relaţii publice interne" (Kennan & Hazleton, 2006; Kreps, 1989).

Deetz (2001) a descris două moduri de a percepe şi de a defini comunicarea internă. Cea mai comună

perspectivă descrie comunicarea internă ca fiind "un fenomen ce există în cadrul organizaţiilor" (p. 5). În

această abordare, organizaţia reprezintă "o cutie" în care are loc comunicarea. O a doua perspectivă

priveşte comunicarea internă ca fiind "un mod de a descrie şi de a explica organizaţiile" (p. 5). Aici,

comunicarea este procesul principal prin intermediul căruia angajaţii fac schimb de informaţie, creează

relaţii, construiesc sensuri, valori şi o cultură organizaţională. Acest proces este o combinaţie de oameni,

mesaje, sensuri, practici şi scopuri (Shockley-Zalabak, 1995) şi reprezintă baza organizaţiilor moderne

(D’Aprix, 1996).

Prima abordare a fost cea dominantă până în momentul actual, dar cea de-a doua perspectivă câştigă

adepţi pe măsură ce organizaţiile înţeleg rolul crucial al comunicării în rezolvarea problemelor complexe şi

adaptarea la schimbările bruşte dintr-o piaţă globală haotică.

De ce este importantă comunicarea internă

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie (Harris & Nelson, 2008).

În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor

se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt

adoptate şi dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaţionale şi sociale" (Jones, 2004).

Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor şi este

vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale

managementului.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură cu postul pe care îl

ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre alţi colegi de-ai lor. Comunicarea

poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, crearea unei identităţi comune sau poate

mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi

speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şi rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care

indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce reprezintă ea.

Procesele de comunicare, reţelele şi canalele

Comunicarea internă este un proces complex şi dinamic, dar modelele anterioare se concentrau pe

transmiterea mesajelor într-un singur sens. Modelul Shannon-Weaver (1949), legat de distribuirea

informaţiei, reprezintă un astfel de exemplu clasic. În acest model S-M-C-R, o sursă de informaţie (S)

codează un mesaj (M) şi îl transmite printr-un anumit canal (C) către un receptor (R), care îl decodează. La

versiunile mai târzii ale modelului se adaugă şi o buclă a feedback-ului de la receptor la emiţător (sursă). Cu

toate acestea, modelul Shannon-Weaver sugerează că toate sensurile sunt cuprinse în mesaj, iar mesajul

ar fi înţeles de îndată ce a fost primit. Era un model centrat pe emiţător.

Modelul S-M-C-R al lui Berlo (1960) a oferit o perspectivă îmbunătăţită din punct de vedere interacţional. El

a accentuat relaţia dintre sursă şi receptor şi a sugerat următorul fapt: cu cât cunoştinţele şi abilităţile

comunicaţionale ale surselor şi receptorilor cresc, cu atât mesajul va fi codat şi decodat mai eficient. Berlo a

conştientizat de asemenea importanţa culturii în care se desfăşoară comunicarea, a atitudinilor emiţătorilor

şi receptorilor şi a alegerii canalului. Modelele următoare au accentuat natura tranzacţională a proceselor şi

modul în care indivizii, grupurile şi organizaţiile îşi construiesc sensuri şi scopuri (Harris & Nelson, 2008).

Astăzi, modelul este mai complex datorită noilor media şi comunicărilor la viteze mari, pluri-direcţionate

(Burton, 2008; Williams, 2008). Cu toate acestea, componentele centrale continuă să persiste în special în

comunicările formale. Liderii organizaţionali şi specialiştii în comunicare dezvoltă mai întâi strategii pentru a

îndeplini obiectivele, apoi contruiesc mesaje relevante pe care le transmit prin intermediul diverselor canale

pentru a stimula comunicarea cu angajaţii şi membrii organizaţiei. Comunicarea formală este din ce în ce

mai concentrată asupra nevoilor şi problemelor receptorilor. Şi angajaţii comunică informal unii cu alţii în

interiorul şi în afara organizaţiei prin intermediul comunicărilor rapide.

Nivele de comunicare 

Comunicarea internă se desfăşoară pe mai multe niveluri. O primă formă de comunicare este cea

interpersonală sau "faţă în faţă" (F-T-F, face to face), şi organizaţiile încearcă de ani buni să dezvolte

abilităţile de prezentare, comunicare şi scriere ale liderilor, managerilor şi supervisor-ilor în acest sens.

Comunicarea la nivel de grup se manifestă la nivelul echipelor, unităţilor şi grupurilor de interese ale

angajaţilor (ERG). Acest nivel se concentrează asupra împărtăşirii informaţiilor, discutării problemelor,

coordonării sarcinilor, rezolvării problemelor şi asupra formării unui consens. Comunicarea la nivel

organizaţional este centrată pe viziune şi misiune, politici de conducere, iniţiative şi cunoaştere şi

performanţa organizaţională. Aceste comunicări formale urmează uneori o abordare de tip cascadă în care

liderii nivelelor ierarhice comunică cu subordonaţii lor, deşi media sociale încep să schimbe comunicarea la

acest nivel.

Reţelele de comunicare

O reţea înseamnă modul în care comunicarea se desfăşoară în interiorul organizaţiei. Reţelele pot fi atât

formale cât şi informale. Într-o reţea de comunicare formală, mesajele circulă prin căi oficiale (de exemplu,

newsletter, memo-uri, declaraţii de politică) care reflectă ierarhia organizaţională. Comunicarea informală se

desfăşoară prin intermediul unor căi neoficiale (căile neoficiale prin care se transmit zvonurile astăzi sunt

mai rapide şi pluridirecţionale) şi include zvonuri, opinii, aspiraţii şi exprimări ale emoţiilor. Comunicările

informale sunt de obicei interpersonale şi se desfăşoară pe orizontală, iar angajaţii le considera a fi mai

sincere decât cele formale (Burton, 2008). Angajaţii şi membrii organizaţiei folosesc ambele reţele pentru a-

şi înţelege organizaţia.

Comunicarea se poate desfăşura pe verticală, pe orizontală sau pe diagonală. Comunicarea pe verticală

poate fi direcţionată de sus în jos – urmând cursul ierarhic al unei organizaţii, sau de jos în sus, adică

dinspre nivelele inferioare către cele superioare ale ierarhiei. Comunicarea pe orizontală se desfăşoară la

nivelul persoanelor între care nu există o diferenţă ierarhică, de exemplu trei supervisori din trei

departamente diferite. Comunicarea omni-direcţională sau pe diagonală se desfăşoară între angajaţii din

nivele ierarhice diferite, care ocupă funcţii diferite în cadrul organizaţiei, de exemplu între un supervisor care

se ocupă de controlul calităţii şi un analist de sistem. Structurile şi tehnologiile organizaţionale aflate în

continuă evoluţie creează oportunităţi pentru noi tipuri de fluxuri comunicaţionale (Williams, 2008).

Studiile privind eficacitatea fluxurilor de comunicare dezvăluie adesea nemulţumirile angajaţilor cu privire la

comunicările de sus în jos sau de jos în sus. Rezultatele cercetărilor efectuate de Opinion Research

Corporation, instituţie care analizează percepţiile angajaţilor asupra comunicării interne de mai bine de 50

de ani, indică faptul că în general mai mult de jumătate dintre angajaţi sunt nemulţumiţi de  comunicarea de

sus în jos sau de jos în sus (Cutlip, Center & Broom, 2006). Şi încă şi mai puţine lucruri se cunosc despre

eficacitatea comunicării pe orizontală sau a celei pe diagonală.

Canalele de comunicare

Un canal de comunicare reprezintă mediul prin care se transmit şi se primesc mesajele. Canalele sunt de

trei tipuri: tipărite, electronice şi F-T-F (interpersonale). Canalele tipărite includ memo-uri, broşuri,

newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale şi postere. Datorită noilor tehnologii

au început să fie folosite din ce în ce mai mult canalele electronice, precum email-ul şi voice mail-ul, reţelele

de intranet, blogurile, chat room-urile, canalele TV de afaceri, podcast-urile, video-conferinţele, sistemele de

instant messaging, enciclopediile wiki şi întrunirile electronice. Canalele "face to face" includ discursuri,

întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri şi evenimentele sau întrunirile sociale.

Conform lui Harris şi Nelson (2008), cel mai folosit canal este "ascultarea", care ne consumă cam jumătate

din timpul nostru de comunicare (Johnson, 1996). Ascultarea eficientă este crucială pentru învăţare,

înţelegere, rezolvarea conflictelor şi o muncă productivă în echipă. Ajută liderii de la toate nivelurile să

îmbunătăţească moralul subordonaţilor lor, să descopere şi să rezolve problemele. Cu toate acestea, multe

studii indică faptul că majoritatea oamenilor nu sunt buni ascultători, şi puţine organizaţii îşi pun la bătaie

resursele pentru a dezvolta abilităţile de ascultare ale managerilor şi liderilor lor(Alessandra & Hunsaker,

1993).

"Mediul este mesajul". Marshall McLuhan, 1964

Selecţia mediatică

Astăzi, angajaţii şi membrii organizaţiilor au acces la o mulţime de canale de comunicare. Selectarea celui

mai potrivit mediu de transmisie sau a media potrivite reprezintă o problemă importantă pentru profesioniştii

în comunicare, odată ce au stabilit obiectivele şi strategiile, au determinat publicurile ţintă şi au construit

mesajele pe care le vor transmite. McLuhan (1964) a subliniat cel mai mult acest lucru, prin afirmaţia sa

"mediul este mesajul". El a argumentat că fiecare mediu de transmisie, independent de conţinut, îi implică

diferit pe receptori şi afectează intensitatea şi ritmul comunicării.

McLuhan a făcut distincţia între media "calde” şi media "reci”, fiecare implicând grade diferite de participare

a receptorului. Media "calde” (de exemplu, canalele tipărite, filme, prelegerile, posturile de radio) necesită un

grad mai mic de participare şi implicare decât media "reci” (precum televiziunea, cărţile de benzi desenate,

canalele F-T-F). Media "calde” sunt mai segmentate şi mai liniare, în timp ce media "reci” sunt mai abstracte

şi necesită prin urmare mai multă participare pentru a fi înţelese.

Pentru a explica alegerile de media, Daft şi Lengel (1984) au dezvoltat un model al consistenţei media. Ei au

afirmat că media ar trebui aleasă astfel încât să completeze ambiguitatea fiecărei comunicări cu acea

consistenţă specifică media respective. Ambiguitatea înseamnă dificultatea interpretării sau înţelegerii unui

mesaj. Consistenţa media înseamnă capacitatea canalului mediatic de a transmite eficient informaţia.

Această capacitate se distinge prin posibilitatea de a primi feedback prin intermediul canalului şi viteza prin

care acesta poate fi primit, posibilitatea de a utiliza replici multiple sau limbajul natural pentru a facilita

înţelegerea mesajului.

Cercetătorii au propus un şir continuu de canale mediatice: la un capat aflându-se canalele care au

majoritatea sau chiar toate aceste capacităţi (media consistente), la celălalt capăt aflandu-se canalele care

au foarte puţine din aceste capacităţi (media fără consistenţă). Comunicarea F-T-F reprezintă cel mai

consistent canal de comunicare şi cel mai util pentru transmiterea de informaţii complexe sau rezolvarea

conflictelor, de exemplu. Media fără consistenţă sau impersonale includ simple anunţuri, rapoarte de date şi

postere. Poşta electronică, apelurile telefonice, comunicările scrise de mână şi alte canale asemănătoare se

situează undeva în mijlocul şirului.

Cercetări ulterioare au arătat că selecţia mediatică este influenţată şi de mediul social din interiorul

organizaţiilor, care afectează atitudinile membrilor faţă de un canal sau mediu de comunicare şi modul în

care este folosit acest canal sau ar trebui folosit în respectiva organizaţie (Fulk et al. 1987). Modelul

capacităţii duble al utilizării media (Sitkin, Sutcliffe & Barrios-Choplin, 1992) susţine că orice canal poartă

două tipuri de mesaje – o "dată” sau un mesaj legat de sarcina propriu-zisă, şi un "înţeles” sau un mesaj

simbolic. Capacitatea mediatică de a transmite date este asemănătoare în toate organizaţiile, dar

capacitatea de a transmite simboluri variază de la organizaţie la organizaţie din cauza diferenţelor culturale.

Astfel, comunicatorii ar trebui să selecteze canale bazîndu-se pe ambiguitatea mesajelor, consistenţa

mediatică, cultura organizaţională şi resursele disponibile.

Beneficii măsurabile

Comunicarea internă continuă să evolueze în această lume dinamică caracterizată de explozia noilor

tehnologii, de o competiţie intensă la nivel global şi schimbări bruşte în toate domeniile. Astăzi, majoritatea

oamenilor ar fi de acord cu afirmaţia lui Harris şi Nelson (2008): comunicarea internă este un aspect esenţial

al schimbărilor organizaţionale – este "variabila cheie în toate eforturile care implică schimbarea şi în toate

iniţiativele care implică diversitatea şi motivaţia" (p. 95). Unii ar susţine că însăşi comunicarea internă este

"cel mai important motor al performanţei în afaceri" (Gay, Mahoney & Graves, 2005, p. 11).

Din ce în ce mai multe dovezi indică faptul că o comunicare internă eficientă contribuie la creşterea

satisfacţiei angajaţilor la locul de muncă, a moralului acestora, a productivităţii, angajamentului, încrederii şi

învăţării; îmbunătăţeşte climatul comunicaţional şi relaţiile cu publicurile şi creşte calitatea şi profiturile. Iată

câteva exemple:

•    Angajaţii neloiali sau care nu se implică în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei pot provoca pierderi de

peste 50 de miliarde de dolari anual, prin defecte de calitate, costuri de refacere şi reparare, absentismul de

la locul de muncă şi reducerea productivităţii, conform lui Alvie Smith, fost director de comunicare

corporativă la General Motors (citat în Cutlip, Center & Broom, 2006).

•     Îmbunătăţirea informaţiilor pe care le primesc angajaţii cu privire la clienţi, organizaţie sau propria

muncă, în materie de calitate, oportunitate şi adecvare, le poate îmbunătăţi performanţa individuală cu 20

până la 50% (Boyett & Boyett, 1998).

•    Mai mult de 80% din angajaţii chestionaţi în SUA şi Marea Britanie au declarat că comunicarea internă le

influenţează decizia de a rămâne în cadrul unei organizaţii sau de a o părăsi. Aproape o treime au afirmat

că comunicarea are o "influenţă mare" asupra deciziei lor (Burton, 2006).

•    Cele 200 "cele mai admirate companii" cheltuiesc pe comunicarea cu angajaţii de trei ori mai mult decât

cele 200 "cel mai puţin admirate companii" (Seitel, 2004).

•    Satisfacţia angajaţilor în ceea ce priveşte comunicarea în organizaţiile lor este legată de angajamentul

organzaţiei faţă de aceştia, productivitate, performanţă în cadrul funcţiei şi satisfacţia la locul de muncă şi

alte efecte importante (Gray & Laidlaw, 2004).

•    Organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi erau cu 50% mai productive decât acele organizaţii în care

angajaţii nu se implicau. Mai mult decât atât, capacitatea de asimilare şi memorare a angajaţilor era cu 44%

mai mare în organizaţiile cu angajaţi implicaţi şi dedicaţi (Izzo & Withers, 2000).

•    Un climat pozitiv de comunicare şi o comunicare eficientă cu angajaţii consolidează identificarea

angajaţilor cu organizaţiile lor, ceea ce contribuie la performanţă financiară şi succes susţinut (Smidts, Prutn

& van Riel, 2001).

•    Sears Roebuck a descoperit că un loc de munca mai interesant pentru angajaţi a crescut valorile

atitudinilor angajaţilor, ale satisfacţiei consumatorilor şi profiturile (Rucci, Kim & Quinn, 1998).

•    O îmbunătăţire importantă în eficacitatea comunicării organizaţionale a dus la o creştere a valorii de

piaţă de 29.5% (Watson Wyatt, 2004).

•    Comunicarea eficientă facilitează angajamentul şi construieşte încrederea, care reprezintă un ingredient

vital pentru organizaţii puternice şi viabile (Grates, 2008). Angajaţii implicaţi maresc performanţă

organizaţională deoarece influenţează comportamentul clienţilor, ceea ce are efect direct asupra creşterii

profiturilor (Towers Perrin, 2003).

Evoluţia comunicării interne

James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de vedere istoric

naşterea marilor organizaţii şi a afirmat că acestea şi-au schimbat practicile comunicaţionale şi relaţiile prin

intermediul a două interacţiuni puternice: organizaţiile mari comunicând cu alte organizaţii mari şi cu indivizi.

Organizaţiile mari erau un lucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului şi a Armatei, astfel

că s-au dezvoltat teorii care să explice cum funcţionau şi încercau organizaţiile să-şi îndeplinească

obiectivele. Această secţiune a articolului subliniază cinci abordări teoretice care au evoluat în secolul trecut

– cea clasică, cea a relaţiilor interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor şi abordarea

culturală. Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii

privind aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris & Nelson,

2008; Miller, 1995 şi Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Abordarea clasică

Uneori cunoscută şi ca "metafora maşinistă" din cauza modului în care angajaţii erau percepuţi ca piese

interschimbabile, această abordare îşi are bazele în teoriile managementului ştiinţific ale muncii şi

lucrătorilor din primele decenii ale secolului 20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susţinător al

acestei teorii. A studiat liniile de producţie din fabrici şi a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi

îmbunătăţite prin aplicarea principiilor ştiintifice în cazul angajaţilor şi posturilor pe care aceştia le ocupau.

Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a îmbunătăţi performanţa, angajarea unor lucrători ale

căror abilităţi să se potrivească fiecărui post ocupat şi antrenarea şi recompensarea angajaţilor pentru

productivitatea lor.

Henri Fayol (1949) a considerat că eficienţa operaţională poate fi îmbunătăţită prin practici manageriale mai

bune. El a definit cinci elemente de management (planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea şi

controlul) şi 14 principii de administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar

Chain”) care reprezintă ierarhia organizaţională, şi a afirmat că pentru a reduce neînţelegerile, comunicarea

trebuie să urmeze acest lanţ ierarhic. Cu toate acestea, în cazuri de urgenţă, el a indicat că există

posibilitatea ca angajaţii să comunice unii cu alţii în interiorul organizaţiei. Această primă noţiune de

comunicare pe orizontală a ajuns să fie numită "Podul lui Fayol”.

Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraţiei pentru a stabili în mod formal

autoritatea, operaţiunile structurale şi comunicarea. Unele componente cheie din această perspectivă

includeau: un lanţ de autoritate diferit, cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor şi

responsabilităţilor; şi notarea tuturor informaţiilor, pentru evitarea neînţelegerilor.

Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea neînţelegerilor, care ar fi

putut dăuna productivităţii sau calităţii, şi transmiterea deciziilor şi directivelor adoptate de managementul de

vârf. Structura formală a organizaţiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos, în special prin

intermediul canalelor tipărite. Conţinutul majorităţii comunicărilor este legat de sarcini sau reguli. Partea

socială a comunicării este ignorată în majoritatea cazurilor, astfel că angajaţii se bazează pe zvonistică

pentru acest tip de informaţii.

Abordarea relaţiilor interumane

În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajaţi şi la nevoile acestora, iar studiile

Hawthorne au accelerat această mişcare. Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au

dezvăluit importanţa grupurilor şi a relaţiilor interumane la locul de muncă. Elton Mayo (1933) şi colegii săi

de la Harvard au descoperit că angajaţii care lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi

încurajeze, aveau tendinţa de a-i întrece pe angajaţii care lucrau în condiţii mai puţin favorabile. Acestea

precum şi alte date rezultate din cercetări au devenit baza pentru "abordarea relaţiilor interumane".

Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcţiile directorilor organizaţiei şi rolul lor în comunicare.

A subliniat importanţa comunicărilor formale şi informale pentru succesul organizaţional şi a susţinut că o

cooperare între muncitori şi supraveghetorii lor era crucială pentru îmbunătăţirea productivităţii. În viziunea

lui, cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare umană, şi

poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008, p.50).

Deşi şi-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine principiile relaţiilor

interumane organizaţionale prin Teoria X şi Teoria Y. Aceste perspective s-au bazat pe două premise

opuse: managerii au autoritate faţă de angajaţi şi în asemenea situatii managerilor le corespund anumite

comportamente. Pe scurt, managerii Teoriei X consideră că angajaţii nu sunt motivaţi, sunt rezistenţi la

schimbare şi sunt indiferenţi faţă de obiectivele organizaţionale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri

puternici şi autoritari pentru a direcţiona şi controla angajaţii. Managerii Teoriei Y consideră că angajaţii sunt

extrem de motivaţi, creativi şi doresc să-şi îndeplinească nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în

acest caz este să stimuleze aceste tendinţe prin implicarea angajaţilor în luarea deciziilor, în management şi

în rezolvarea problemelor din echipele de lucru.

Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă comunicare de tip F-T-F şi recunoaşte

importanţa comunicării interne. Încă mai domină comunicarea de sus în jos, dar se adună feedback pentru a

măsura satisfacţia angajaţilor. În conţinutul orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de

informaţii sociale, iar comunicările manageriale sunt mai puţin formale.

Abordarea resurselor umane

Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii 1960. Această perspectivă

participativă, bazată pe echipă, asupra relaţiilor dintre management şi angajat, a recunoscut faptul că

angajaţii pot contribui atât fizic cât şi mental.

Blake şi Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la antrenarea managerilor în

stiluri de leadership care să stimuleze contribuţiile cognitive ale angajaţilor, să satisfacă nevoile şi să

contribuie la succesul organizaţional. Stilul preferat de management al echipei – concentrat atât asupra

oamenilor cât şi asupra producţiei – a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din

diverse companii. Cercurile de control al calităţii, descentralizarea organizaţiilor, managementul total al

calităţii şi grupurile de participare ale angajaţilor sunt câteva dintre manifestările acestei abordări.

Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaţionale, Rensis Likert (1961, 1967) a teoretizat patru

modele organizaţionale şi le-a denumit de la Sistem 1 până la Sistem 4. Likert considera că o organizaţie de

tip Sistem 4, caracterizată prin comunicare multidirecţională şi un stil şi o structură participative, ar creşte

productivitatea şi ar reduce absenteismul.

Alţi teoreticieni au susţinut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de la eveniment la

eveniment, în funcţie de context. Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar trebui să determine mai întâi

împrejurarile şi abia apoi să definească cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul respectiv.

Teoria contextuală considera că organizaţiile şi mediul se află în continuă schimbare şi că mediile trebuie

monitorizate, iar informaţiile trebuie analizate cu atenţie înainte de luarea deciziilor.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecţională şi legată de relaţii. Feedback-ul este

utilizat pentru o mai bună rezolvare a problemelor şi stimularea împărtăşirii ideilor. În comunicare este

introdus un conţinut inovativ, pe lângă cel social şi cel legat de îndeplinirea sarcinilor. Concepte precum

încrederea angajaţilor şi devotamentul devin probleme importante, iar organizaţiile încep să implice angajaţii

în procesul de luare a deciziilor.

Abordarea sistemelor

În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând organizaţiile ca organisme care

concurează pentru supravieţuire şi prosperă în medii care le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor,

orice sistem este un grup de părţi aranjate în moduri complexe care interacţionează unele cu altele prin

intermediul proceselor pentru a-şi atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcţie

auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de departamente sau unităţi (producţie, marketing,

finanţe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lor indivizi şi echipe. Funcţionarea fiecăreia dintre aceste unităţi

sau subsisteme depinde de celelalte în cadrul organizaţiei, prin urmare sunt interdependente. Compania

este de asemenea o parte dintr-un suprasistem – industria de automobile.

Sistemele şi subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport cu mediul extern,

permiţând circulaţia fluxulului de informaţie şi al altor resurse. Sistemele deschise folosesc schimbul de

informaţii (input – throughput – output) pentru a se dezvolta şi a prospera; sistemele închise nu permit

circulaţia informaţiilor decât într-o mică măsură. Pentru a supravieţui şi a se adapta, toate sistemele sociale

necesită un oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme" care leagă sistemul de

mediul său extern şi subsistemele între ele. Indivizii care fac schimb de informaţie cu alte sisteme sau

grupuri (clienţi, personal guvernamental, distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media

creează alte legături importante între organizaţii şi mediul extern.

Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul organizaţional şi procesul

creării de sens. El a susţinut că procesul cheie al organizării este comunicarea; prin intermediul informaţiilor

produse în urma proceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunoştinţe noi şi pot

reduce ambiguitatea în ceea ce priveşte mediile externe complexe în cadrul cărora operează.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de informaţii în interiorul

subsistemelor şi de la unul la celălalt prin intermediul canalelor multidirecţionale folosite în comunicarea

internă. Procesele de feedback ajută sistemele să se adapteze, să se schimbe şi să menţină controlul.

Procesele de decizie colective şi responsabilităţile împărtăşite devin predominante.

Abordarea culturală

Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creşterii competivităţii pe piaţa globală ca urmare a

dezvoltării Japoniei şi a altor naţiuni. Ideea de cultură face referire la identitatea specifică a unei organizaţii –

credinţele comune, valorile şi comportamentele unei organizaţii, care determină modul în care aceasta

funcţionează şi se adaptează condiţiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanţa companiilor

americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul managementului au început să caute alte explicaţii

pentru comportamentele şi practicile din companiile aflate în declin. Abordarea culturală a fost atractivă

datorită naturii sale dinamice şi perspectivei profunde pe care o oferea (Schein, 1996).

Două cărţi populare în anii 1980 au influenţat practicile şi structurile organizaţionale şi au contribuit la

recunoaşterea pe scară largă a culturii. Cartea lui Deal şi Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites

and Rituales of Corporate Life", susţinea că o companie îşi poate îmbunătăţi performanţa dezvoltând o

cultură "puternică", bazată printre altele pe valori împărtăşite, celebrarea eroilor şi performarea de rituri şi

ritualuri corporative. Cartea lui Peters şi Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons from

America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale afacerilor foarte

performante. Acestea includeau atenţia acordată clientului, acordarea de puteri mai mari angajaţilor,

încredere, valori împărtăşite şi structuri organizaţionale mai simple. Un deceniu mai târziu, cartea lui Larkin

şi Larkin (1994), "Communication Change", a subliniat importanţa comunicării de tip F-T-F şi a celei de

supraveghere de-a lungul schimbărilor culturale şi a altor iniţiative organizaţionale majore.

Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă şi cea descriptivă privind analizarea culturilor

organizaţionale. O abordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce are organizaţia" (p. 108) şi prescria

intervenţii pentru crearea şi administrarea unei culturi puternice sau a "câştigătorului". Cu toate acestea,

teoreticienii adoptă adesea o perspectivă descriptivă, în care cultura este "ceea ce este organizaţia” (Miller,

1995, p. 108). Această abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” şi se concentrează

asupra modului în care comunicarea şi interacţiunile contribuie la construirea unui sens comun. Abordările

descriptive atrag de asemenea atenţia asupra altor aspecte importante ale culturii organizaţionale, cum ar fi

relaţiile de putere sau discriminările bazate  pe gen sau diversitate.

Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care o percepe sub forma

unui proces cultural de împărtăşire a informaţiilor, creare a relaţiilor şi formare a organizaţiei (Brown &

Starkey, 1994). Comunicarea şi cultura se află într-o relaţie reciprocă (Modaff et al., 2008). Comunicarea

ajută la crearea şi dezvoltarea culturii prin canale formale şi informale, poveşti, experienţe împărtăşite şi

activităţi sociale. Cultura influenţează comunicarea deoarece angajaţii interacţionează prin intermediul unor

cadre de cultură al caror înţeles îl interpretează şi-l împărtăşesc, precum vocabularul specific al companiei,

canalele media valorificate şi practici şi protocoale stabilite la nivel organizaţional.

Sumar

Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a schimbat pe măsură ce

organizaţiile au evoluat. Astăzi, în cadrul organizaţiilor pot fi întâlnite elemente din toate cele cinci abordări:

reguli de muncă, ierarhii, politici, programe de training, echipe de lucru, fişa postului, ritualuri de socializare,

departamente de resurse umane, atenţie la nevoile consumatorilor şi aşa mai departe. De asemenea,

practicile de comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel formal, în comunicările de sus în jos,

în programele de transmitere a sugestiilor de jos în sus, în cadrul comunicării pe orizontală între membrii

echipelor, în mulţimile de comunicări prin canale tiparite sau electronice şi în cadrul noilor media sociale

care schimbă structurile şi practicile obişnuite de comunicare.

De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a descrie organizaţiile

(Morgan, 1986) şi comunicarea internă (Putnam & Boys, 2006). Altele pun accentul pe problemele de

putere, gen sau hegemonie din cadrul organizaţiilor moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele

teoretizează companiile sub forma "organizaţiilor care învaţă" (learning organizations), susţinând că singura

resursă pentru succesul organizaţional este abilitatea lor de a învăţa, de a acumula cunoştinţe şi de a se

schimba mai repede decât celelalte (de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce în ce

mai mult, cercetătorii adoptă perspective culturale sau co-creaţionale în cadrul cărora angajaţii şi membrii

împărtăşesc poveşti şi contruiesc interpretări şi sensuri prin intermediul comunicării interne şi al

conversaţiilor (Botan & Taylor, 2004).

"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informaţie’ la parteneri strategici de afaceri,

profesioniştilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai puternică între angajaţi şi afacere, să le

ofere liderilor abilităţile şi instrumentele necesare pentru a comunica eficient, să se asigure că mesajele

corecte îşi ating publicurile şi să aibă rezultate măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay,

Mahoney şi Graves, 2005

Profesionistul din domeniul comunicării interne

În mod bizar, profesioniştii în comunicare sau specialiştii în relaţii publice nu sunt deloc menţionaţi în multe

dintre articolele teoretice de cercetare (Kennan & Hazleton, 2006). O foarte mare parte din literatura folosită

pentru acest articol sugerează că de-a lungul timpului comunicarea internă a fost o luptă continuă între

nevoile şi dorinţele managerilor şi cele ale angajaţilor. Comunicatorii profesionişti, dacă sunt măcar

menţionaţi, sunt percepuţi ca tehnicieni care duc la îndeplinire directivele executivilor.

Dar această perspectivă este pe cale să se schimbe, la fel ca şi rolul comunicatorilor. Practicienii de astăzi

trec de la rolurile istorice de producători şi distribuitori de informaţie la roluri de consilieri în luarea strategică

a deciziilor, construirea de relaţii şi programe care stimulează încrederea, participarea şi împuternicirea

angajaţilor. Ei ajută organizaţiile să-şi creeze un fundament puternic pentru succes într-o lume dinamică – o

cultură a comunicării deschisă către conversaţii şi comunicări bilaterale, transparente şi autentice.

O cultură a comunicării

Teoria excelenţei în relaţii publice este fundamentată într-o perspectivă a sistemelor (Dozier et al., 1995; J.

Grunig, 1984, 1992; L. Grunig, J. Grunig & D. Dozier, 2002). Rolul relaţiilor publice este să ajute organizaţiile

să dezvolte şi să menţină relaţii mutual benefice cu stakeholderi interni şi externi printr-o comunicare

excelentă. Teoria excelenţei descrie de asemenea factori care pot facilita sau împiedica crearea unei culturi

a comunicării. Aceştia includ: 1) o cultură participativă în care angajaţii au mai multă putere decât în mod

obişnuit, 2) o comunicare în două sensuri, 3) o structură descentralizată, mai puţin formală şi 4) programe

care tratează femeile, bărbaţii şi minorităţile în mod echitabil (Grunig & Grunig, 2006).

Sanchez (2006) afirmă: "Modul în care o organizaţie îşi concepe şi îşi administrează comunicarea spune

mai multe despre cultura ei decât oricare alt element de proces" (p. 40-41). El face referire la planificarea,

bugetul, politicile de comunicare şi personalul implicat. Seitel (2004) citează un raport al revistei Fortune în

care "cele mai admirate 200 de companii" cheltuiau mai mult de jumătate din bugetele lor de comunicare pe

comunicarea internă. Era de trei ori mai mult decât cheltuiau cele mai puţin admirate 200 de companii.

Colvin (2006) afirmă că cele mai bune 100 de companii împărtăşesc credinţa conform căreia o comunicare

eficientă în două sensuri stă la baza motivării angajaţilor şi a succesului organizaţional.

Rhee (2003) a descoperit în urma unui studiu că angajaţii care întreţin relaţii pozitive (marcate de un înalt

grad de angajament) cu organizaţiile lor ajută la dezvoltarea de relaţii pozitive cu publicurile organizaţiei. Mai

mult decât atât, publicurile evaluează o organizaţie bazându-se pe calitatea relaţiilor dintre aceasta şi

angajaţii săi. Factori importanţi în relaţia angajat-public-organizaţie includ: comunicarea liderilor, calitatea

comunicărilor de tip F-T-F, abilităţile de ascultare, oportunităţile de dialog şi implicarea liderilor în activităţi de

PR (http://www.instituteforpr.org/files/uploads/2003_Rhee). 

Comunicarea internă şi capitalul social

Kennan şi Hazleton (2006) au formulat o teorie a relaţiilor publice interne bazată pe o teorie a capitalului

social. Capitalul social este "capacitatea organizaţiilor de a crea, menţine şi a se folosi de relaţii pentru a

atinge obiectivele organizaţionale" (p. 322). Capitalul social creşte în urma comunicării, a interacţiunii şi a

dezvoltării relaţiilor înăuntrul şi în afara organizaţiei. Utilizarea capitalului social câştigat în urma comunicării

poate creşte satisfacţia angajaţilor, devotamentul şi productivitatea acestora, precum şi satisfacţia clienţilor.

Încrederea reprezintă baza relaţiilor productive, a cooperării şi a comunicării. Shockley-Zalabak et al. (2000)

susţin că încrederea reprezintă capitalul social care afectează direct abilitatea organizaţiei de a face faţă

schimbării şi crizelor. Ei au descoperit că încrederea afectează baza, deoarece influenţează satisfacţia la

locul de muncă, productivitatea şi team building-ul; au asociat-o de asemenea cu mai puţine încălcări ale

regulamentelor şi legislaţiei. Brad Rawlins a oferit pe site-ul său mai multe informaţii privind încrederea

(http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/).

Patru probleme contemporane

În piaţa globală haotică de astăzi organizaţiile se confruntă cu o mulţime de provocări. Trebuie să facă faţă

schimbărilor continue şi să îşi mute sediile dintr-un loc în altul, să asimileze noile tehnologii, să administreze

învăţarea şi corpusul de cunoştinţe acumulat, să adopte structuri noi, să-şi întărească identitatea, să

promoveze diversitatea şi să implice angajaţii – adesea la nivel intercutural şi într-un timp foarte scurt.

Comunicarea internă reprezintă una dintre principalele soluţii pentru toate aceste probleme, iar

comunicatorii profesionişti trebuie să joace roluri cheie strategice şi tactice pentru a ajuta organizaţiile să le

rezolve. Această secţiune a articolului trece în revistă patru probleme care afectează practica curentă:

1.    Identitatea organizaţională

Identitatea este o mare problemă pentru organizaţii din cauza dificultăţilor de a se face auzite într-o lume

atât de zgomotoasă şi a dispariţiei graniţelor organizaţionale (Cheney & Christenson, 2001), astfel,

organizaţiile încearcă să-şi creeze o identitate care să le distingă de celelalte şi care să-i apropie cât mai

mult pe angajaţi. Identitatea organizaţională îşi are rădăcinile în teoria identităţii sociale (Tajfel & Turner,

1976, 1986), care constă în conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale. Identitatea de

grup reprezintă ceea ce individul defineşte ca "noi” versus "ceilalţi”. Angajaţii sau membrii pot dezvolta şi ei

o identitate în cadrul organizaţiei lor (Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a

observat: comunicarea reflectă şi creează identităţi sociale, iar identitatea comună ajută la construirea

încrederii şi a interpretărilor comun împărtăşite.

Smidts, Pruyn şi van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă măreşte gradul de

identificare al angajaţilor cu organizaţiile lor, mai mult decât o face prestigiul organizaţional perceput la nivel

extern. O identitate corporativă puternică poate creşte motivaţia angajaţilor şi încrederea stakeholderilor

externi (van Riel, 1995). Cu toate acestea, după cum notează Williams (2008), noua generaţie de angajaţi,

mult mai puţin dornici să se identifice cu organizaţia în care lucrează, necesită noi abordări de construire a

identităţii. Acestea ar putea include o utilizare crescută a noilor media creatoare de dialog şi a grupurilor de

comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai mare interacţiune între angajaţi şi clienţii organizaţionali

sau diverse cauze sociale, îmbunătăţirea abilităţilor de ascultare ale liderilor şi o comunicare F-T-F mai

eficientă (Rhee, 2003).

2.    Angajamentul şi implicarea angajaţilor

Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină organizaţiile este implicarea

angajaţilor în munca lor. Implicarea/angajamentul înseamnă "folosirea la maximum a talentelor şi a energiei

oamenilor la locul de muncă" (p. 227). Deşi a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu adevărat

crucială din cauza unei pieţe dinamice, a locului de muncă saturat din punctul de vedere al informaţiilor şi a

exacerbării problemelor legate de morală şi încredere cauzate de  reducerea locurilor de muncă, a

restructurării şi a problemelor de guvernanţă corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajaţii sunt

bombardaţi cu atât de multă informaţie astăzi încât sunt copleşiţi, confuzi şi lucrează "cu volumul redus”

(Grates, 2006).

Comunicatorii profesionişti pot coordona cuvintele cu acţiunile, pot construi relaţii şi pot discuta cu angajaţii

mai degrabă decât să comunice într-un singur sens. Pot de asemenea să ajute executivii să acţioneze cu

adevărat în interesul organizaţional. Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajaţii prin

personalizarea comunicărilor formale şi promovarea iniţiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman ("New

Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaţilor oferă câteva sugestii de utilizare a media sociale în acest

scop. (http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)

Beneficiile unor angajaţi cu adevărat implicaţi sunt clare. Izzo şi Withers (2000) au descoperit că

organizaţiile ai căror angajaţi sunt implicaţi şi devotaţi erau cu 50% mai productive decât celelalte. Rata de

absorbţie a informaţiilor în cazul aceloraşi angajaţi era de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson

Wyatt (2002) a descoperit că organizaţiile cu angajaţi mai devotaţi au un ROI mai mare decât celelalte.

Angajaţii implicaţi în munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (D’Aprix, 2006).

3.    Măsurarea şi evaluarea

Profesioniştii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esenţială, dar au în comun foarte puţine

standarde privind ce şi cum să măsoare. Prin urmare, multe practici de măsurare, în loc să fie strategice şi

continue, sunt de fapt de ordin tactic (Williams, 2008). Mai mult decât atât, organizaţiile încearcă să

stabilească obiective de îndeplinit prin intermediul noilor media sociale şi să le măsoare efectele în

iniţiativele de comunicare externă şi internă (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) şi Williams (2003) oferă câteva indicaţii privind modul de a face sondaje, audit sau de a

utiliza alte instrumente de măsurare, modul de a evalua rezultatele obţinute şi de a analiza datele. Gay et al.

(2005) au pus în evidenţă o serie de abordări care să le permită comunicatorilor să măsoare ROI în urma

muncii lor. Acestea includ: măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a

ideilor); sondaje printre angajaţi, sondaje de măsurare a stării de spirit şi focus grupuri şi măsurarea

rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivităţii, a ratei de asimilare a informaţiilor, a satisfacţiei

consumatorilor şi a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicării cu angajaţii, de altfel foarte

important dar  măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat schimbărilor provocate de

fuziunile organizaţionale, diversele achiziţii sau alte iniţiative care modifică cultura organizaţională (Berger,

2008).

Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. şi General Motors

(http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări concrete de măsurare. GolinHarris

Corporate Citizenship Index oferă o perspectivă mai largă asupra contribuţiilor unei comunicări eficiente în

dezvoltarea percepţiei publice privind cetăţenia corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php?

ID=86).

Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de metode mai eficiente de

măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele pe termen lung şi schimbările dorite de

comportament.

4.    Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privinţa schimbărilor radicale din cadrul

pieţelor şi al relaţiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariţiei Internetului şi Intranetului. Noile media

sociale facilitează apariţia "unui puternic discurs global" în cadrul căruia toată lumea poate participa,

schimbând opinii, idei, cunoştinţe şi imagini, ieşind de sub influenţa gatekeeper-ilor tradiţionali. Middleberg

(2001) susţine că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F, care să "permită oamenilor să

spună lucrurile mai creativ, mai precis şi mai expresiv decât Internetul” şi alte media noi.

Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual: bloguri, podcasturi,

enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuţie, feed-uri RSS, site-uri web, reţele sociale precum

mySpace sau Second Life şi alte media creatoare de dialog. Media sociale revoluţionează comunicarea şi

reconfigurează vechiul model S-M-C-R al comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul,

viteza şi fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii, dându-le acestora o voce şi stimulând discuţiile

despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea strategică a noilor media. A fost

de asemenea co-autor al unor cărţi care explicau practicienilor cum să dezvolte şi să utilizeze blogurile

(Holtz & Demopoulos, 2006) şi podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a interacţiona mai eficient cu

angajaţii şi alti stakeholderi. Cu toate acestea, specialiştii în RP externe au adoptat noile media mult mai

repede decât  comunicatorii interni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece organizaţiile nu mai

controlează comunicarea, astfel că noile media necesită comunicatori profesionişti care să regândească

strategiile, tacticile şi chiar propriile roluri.

Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând comunicatorii să le folosească pentru

a stimula implicarea angajaţilor, a obţine informaţii relevante şi a afla perspectivele şi problemele angajaţilor.

Acest lucru înseamnă schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de informaţie la

deschiderea către dialog, eliminarea noţiunii de control, ascultarea cu atenţie a celuilalt în conversaţii,

comunicarea onestă şi transformarea managerilor în comunicatori de bază.

Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indică faptul că încrederea în

media creşte datorită faptului că noile media sociale sunt înţelese acum ca o componentă importantă a

mass media tradiţionale. Un studiu efectuat de Society for New Communications Research

(http://www.instituteforpr.com/) a evidenţiat faptul că profesioniştii în comunicare folosesc din ce în ce mai

mult media sociale pentru a disemina informaţiile şi a implica publicurile. Respondenţii (comunicatori

profesionişti participanţi la studiu) au considerat că astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea

obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor în cazul media sociale se află încă la început.

Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele vor continua să evolueze, chiar 

într-atât încât "oamenii să poată interacţiona online la fel ca în viaţa reală”, după cum a sugerat bloggerul

Shel Israel. (http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)

Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele tradiţionale, mai degrabă le-au

influenţat, forţându-le să le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte canale, şi noile media au avantajele şi

dezavantajele lor, astfel că profesioniştii trebuie să le evalueze cu atenţie pentru a le utliza la randamentul

lor maxim.

"Cel mai mare duşman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferenţă între scopurile reale şi cele

declarate, individul se ascunde instinctiv în spatele unor cuvinte complicate şi al expresiilor seci, ca o sepie

care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946

Cele 15 principii ale unei comunicări interne de succes

Nu este uşor să dezvolţi o comunicare internă eficientă, dar descoperirile rezultate în urma cercetărilor şi

studiile de caz indică anumite practici şi principii care par a fi cruciale pentru succesul comunicării interne.

Iată 15 astfel de principii:

Oportunitate şi conţinut

•    Să oferi informaţii relevante şi de actualitate indivizilor, prin intermediul canalelor pe care ei le folosesc şi

în care au încredere, într-o exprimare pe care să o înţeleagă, rămâne baza comunicării interne strategice de

succes.

•    Conţinutul comunicărilor ar trebui să redea contextul şi motivele din spatele schimbărilor sau al

iniţiativelor noi în ceea ce priveşte organizaţia, dar şi performanţele şi cerinţele pentru angajaţii din unităţile

de muncă locale. Aceasta subliniază importanţa rolulului suprevisor-ului ca punct cheie în comunicare.

Canalele

•    Comunicarea faţă în faţă reprezintă cel mai consistent mediu de comunicare. De aceea ar trebui să se

pună accentul pe el în cadrul comunicării interne, în special pentru rezolvarea conflictelor sau a crizelor,

informarea privind schimbările majore şi celebrarea reuşitelor.

•    Abilităţile de ascultare dezvoltate reduc erorile şi neînţelegerile, ajută la depistarea problemelor,

economisesc timp, îmbunătăţesc evaluările şi facilitează construirea relaţiilor. Este aşadar crucială

dezvoltarea abilităţilor de ascultare a liderilor de la toate nivelurile.

•    Media sociale sunt canale rapide şi puternice de creare a dialogului care pot contribui la implicarea

angajaţilor şi a membrilor organizaţiei. Ele influenţează şi transformă media tradiţionale, dar nu le înlătura

total. Comunicatorii ar trebui să utilizeze atât media noi cât şi media tradiţionale în aşa fel încât să contribuie

la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi la intensificarea relaţiilor cu publicurile interne şi externe.

Rolurile leadershipului

•    CEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil şi deschis al comunicării interne. Vizibilitatea

este prima şi cea mai de bază formă a comunicării non-verbale în cazul liderilor.

•    Stilul de comunicare al liderilor ar trebui să invite la discuţii deschise, continue şi transparente astfel încât

oamenii să se simtă încurajaţi să-şi exprime opiniile şi sugestiile.

•    Trebuie să existe concordanţă între ceea ce spun şi ceea ce fac liderii. Acest lucru este strâns legat de

credibilitate şi de gradul de încredere, angajament şi devotament pe care le vor manifesta angajaţii faţă de

liderii lor. După cum notează Carolyn Wells: "Acţiunile mint mai tare decât cuvintele”.

Rolurile comunicatorilor profesionişti

•    Comunicatorii profesionişti trebuie să se perceapă pe sine ca experţi interni care facilitează şi consiliază

managerii şi directorii şi oferă sprijinul strategic pentru planul de afaceri.

•    Comunicatorii trebuie să fie de asemenea şi experţi organizaţionali. Trebuie să cunoască structurile,

provocările şi obiectivele organizaţionale şi trebuie să înţeleagă problemele şi nevoile angajaţilor, cererile

pieţei şi realităţile din afara organizaţiei.

Participare şi recunoastere

•    Prin încurajarea participării angajaţilor la luarea deciziilor organizaţionale se câştigă loialitatea şi

devotamentul acestora şi se îmbunătăţeşte climatul general al organizaţiei. Luarea în comun a deciziilor

îmbunătăţeşte adesea calitatea acestora. 

•    Recunoaşterea şi celebrarea reuşitelor la toate nivelurile contribuie la formarea valorilor comune şi a

identităţii organizaţionale. Evenimentele sociale similare, riturile şi ritualurile contribuie la formarea unei

culturi organizaţionale specifice.

Măsurători şi evaluări

•    Măsurarea reprezintă cheia comunicării de succes în orice organizaţie. Prin diferite abordări şi metode,

măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea status quo, înregistrarea progresului, recunoaşterea

valorilor, şi oferă de asemenea o bază pentru direcţiile şi acţiunile viitoare. Îmbunătăţirea practicilor şi

cunoştintelor în ceea ce priveşte măsurarea este deja o cerinţă a profesiei.

Cultura

•    Comunicarea continuă în două sensuri este fundamentul motivării angajaţilor şi al succesului

organizaţional. Comunicarea bidirecţională (astăzi pluridirecţională) oferă feedback continuu, crucial pentru

învăţare şi procesarea schimbărilor organizaţionale.

Pe lângă îndeplinirea anumitor obiective, comunicarea internă ar trebui să contribuie la crearea şi

reflectarea unei culturi a comunicării, în cadrul căreia angajaţii de la toate nivelurile se simt liberi să îşi

împărtăşească ideile, opiniile şi sugestiile în mod deschis. Aceasta va contribui la o mai bună înţelegere a

angajaţilor, la construirea încrederii, stimularea implicării şi încurajarea diversităţii.

Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications.În original, "Employee and Organizational Communication". Copyright Institute for Public Relations. November 2008.Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordul IPR.

http://www.pr-romania.ro/articole/comunicare-interna/142-comunicarea-organizationala-interna.html?showall=1

Tocmai in conditiile in care angajatorii sunt foarte preocupati de destinul economic al propriilor companii, comunicarea interna trebuie luata in calcul ca o componenta esentiala in gestionarea impactului pe care criza economica il are asupra firmelor.

Iata si motivele:

Demotivare

1. Comunicarea interna ineficienta se asociaza cu un esec in obtinerea angajamentului angajatilor, fapt ce are un impact devastator asupra nivelului lor de motivare.

Performante scazute

2. Motivarea insuficienta se soldeaza cu o scadere dramatica a performantelor obtinute de angajati in activitatea lor curenta tocmai intr-o perioada in care firma are mai mare nevoie de rezultate care sa contracareze efectele crizei. Exemplu

Pe timp de criza, companiile acorda o atentie sporita clientilor, respectiv fidelizarii acestora. Dar tocmai pentru a atinge acest obiectiv, managementul trebuie sa se preocupe mai intai de clientii interni, adica de propriii angajati.Angajatii sunt cei care mentin legatura curenta cu clientii si ei sunt purtatorii mesajului transmis de firma. Daca angajatii nu inteleg ce se intampla in companie, care sunt planurile si strategiile pentru aceasta perioada, nu vor fi capabili sa transmita un mesaj coerent si pozitiv clientilor.

Mai mult, daca in firma domina un climat de nesiguranta, confuzie si zvonuri negative, angajatii vor transmite clientilor un mesaj incarcat de incertitudine si pesimism.

Ineficienta

3. Pe fondul agitatiei generate de criza economica, in mediul organizational apare fenomenul de distragere a atentiei angajatilor: din cauza temerilor legate atat de viitorul propriu, cat si de cel al firmei, salariatii nu se mai concentreaza eficient asupra sarcinilor postului.Tocmai de aceea este acum nevoie de leadership din partea intregii echipe de management si de comunicare interna eficienta.

Temeri

4. In lipsa unei comunicari interne directe si deschise din partea managementului, angajatii vor apela la colegi pentru a-si clarifica temerile si preocuparile. O astfel de situatie va da nastere unui fenomen de zvonistica si dezinformare, caracterizat prin pesimism, presupunere si teama.

Speculatii daunatoare

5. Chiar si in cazul extrem in care firma dvs. se indreapta catre un teritoriu economic incert, iar echipa de management se afla in imposibilitatea elaborarii unei previziuni clare pentru viitor, angajatii dvs. trebuie sa primeasca un minimum de informatii, astfel incat sa inteleaga corect situatia in care se afla firma si care sunt pasii de urmat.In caz contrar, veti permite crearea unui vacuum organizational de informatii, care cu siguranta va fi umplut de zvonuri si speculatii cu atat mai daunatoare.

Plecari ale angajatilor valorosi

6. Lipsa de comunicare cu angajatii pe durata crizei se va solda cu efecte negative si in perioada ulterioara, atunci cand situatia economica se va  ameliora.Mai exact, odata cu stabilizarea pietei muncii, riscati sa va pierdeti angajatii-cheie – care au ramas pe perioada crizei in companie, dar care, din cauza nivelului scazut de motivare, vor cauta un alt mediu organizational, mai atent fata de nevoile lor informationale.

http://legislatiamuncii.manager.ro/a/6286/de-ce-comunicarea-interna-este-acum-extrem-de-necesara.html

Comunicarea in afaceri inseamna si comunicare interna, intre angajatii companiei. Mai ales cand vorbim despre o companie multinationala, cu sucursale pe toate continentele, avand aceeasi istorie a intreprinderii, acelasi obiect de activitate, aceleasi standarde, aceleasi teluri si aceiasi clienti si, de multe ori, aceleasi proiecte in desfasurare in acelasi timp ("cross-border"). 

Compania multinationala Georgeson Shareholder la care am onoarea sa lucrez se afla in situatia mentionata si am prezentat-o mai detaliat in articolul anterior. Cultura companiei este, in multe privinte, aceeasi: mereu tanara, vibranta, optimista, deschisa, inovatoare, cateodata iesita din comun. Si totusi, fiecare mediu isi pune amprenta asupra tuturor activitatilor. Fiecare grup de angajati are o trasatura aparte care il diferentiaza de celelalte. De aici probabil succesul companiei in toate mediile in care isi desfasoara activitatea: pastrarea traditiei companiei - diferentiindu-se de celelalte companii ce desfasoara activitati similare iar pe de alta parte adoptarea trasaturilor mediului economic, social si politic al teritoriului in care functioneaza. Totusi, acest succes nu ar fi posibil daca cele cateva sucursale nu ar pastra o legatura stransa intre ele. 

Comunicarea interna intr-un asemenea caz inseamna comunicarea continua intre angajatii reprezentantelor din diversele tari unde compania isi desfasoara activitatea, sub aspect operational si strategic. Am norocul sa ma aflu intr-o pozitie in cadrul companiei in care am contact zilnic cu colegii mei din celelalte sucursale. Unul din principalele proiecte pe care le conduc reprezinta consultanta oferita companiilor in legatura cu modul de guvernare a acestora. Clientii nostri cei mai importanti sunt situati in Europa - Anglia, Franta si Germania. Biroul din Londra este punctul de contact cu clientii, iar Johannesburg realizeaza cea mai mare parte a operatiunilor (care implica in primul rand comunicarea cu investitorii institutionali si individuali, prin telefon/fax/email). Londra este un loc in care imi face mare placere sa ma reintorc, sa imi vizitez colegii si sa "fur" din experienta lor indelungata. Am avut ocazia sa vizitez biroul de aici de cateva ori in ultimii 2 ani, in primul rand pentru a urma training-ul atat de necesar si de a realiza aceasta conexiune intre partea operationala a activitatii noastre (Africa de Sud) si partea manageriala (Anglia). 

Iunie a fost o luna foarte productiva si incitanta in aceasta prinvinta. Pentru ca tot am facut un drum

in Europa, cu o (prea) scurta revenire in Iasi, am organizat un mic tur cuprinzand sucursala noastra londoneza si cea din Roma. Am organizat si niste intalniri strategice cu investitorii institutionali cu care stabilisem bune relatii din Africa in timpul desfasurarii operatiunilor si pe care asteptam sa ii intalnesc personal, deoarece cei mai multi sunt localizati in Anglia. Intalnirile le-am onorat eu cu echipa din Londra. Este extraordinar cat de mult ne-au apropiat viziunile aceste cateva zile. Cand am reluat activitatea, acum, in Africa, o convorbire telefonica cu colegii mei din Anglia este ca si un dialog cu vecinul de birou. Ca sa nu mai vorbim de relatiile ce au devenit si mai fructuoase cu partenerii nostri de afaceri, investitorii. Pe durata discutiei, toti eram in aceeasi pozitie si in acelasi loc de pe glob: Africa a devenit Anglia si invers. Globalizarea e ceva extraordinar, cel putin din acesta perspectiva! Un zbor de 11 ore dus si 11 ore intors pentru rezolvarea unor probleme de serviciu a devenit o realitate comuna pentru sud-africani si britanici in cadrul companiei noastre! 

Din centrul financiar al Angliei m-am indreptat spre cetatea Romei unde am petrecut cateva zile alaturi de colegii mei. Cu italienii nu comunic zilnic, dar in multe proiecte ne ajutam reciproc, contribuind la un standard inalt al activitatii si la asigurarea imaginii unei companii foarte bine pozitionata in toata lumea, ramificandu-se in toate directiile. Colegii italieni sunt absolut diferiti de noi, cei din Africa, de cei din conservatoarea Anglie sau de "inovatorii" americani. Au ceva din traditionalul spirit latin, sunt joviali, isi fac aparitia ca fiind foarte relaxati si plini de viata. Ce e mai binefacator pentru afaceri decat un grup de oameni pozivi, glumind in fiecare moment dar fiind seriosi cand e necesar, luand pranzul impreuna la o "pizzeria" pe o straduta ingusta a Romei? 

Experienta acestor zile este foarte importanta pentru activitatea mea si pentru relatiile pe care vreau sa le stabilesc cu colegii din Georgeson din toata lumea. Pe parcursul acestei calatorii am realizat ca diferentele intre cele trei sucursale africane, engleze si italiene sunt ceva extraordinar; ne fac mai puternici, ne completeaza experienta si sunt absolut necesare pentru a dezvolta o activitate de incredere pentru clientii nostri. 

Clientii Georgeson sunt companiile mari cotate la bursele din Johannesburg, Londra, Paris, Milano, Frankfurt, New York, Sydney. Acestea sunt principalele piete bursiere ale lumii! Cand ne intalnim cu reprezentantii acestor companii avem imaginea unei organizatii bine stabilite si infiripate in toate aceste teritorii. Majoritatea proiectelor realizate ne implica pe toti, printr-o comunicare adecvata intre sucursale, prin intelegerea absoluta a mediilor economice si sociale ale globului. 

In acelasi mod in care eu am fost profund impresionata si mereu interesata de activitatea sucursalelor din Europa, in acelasi mod colegii mei europeni si-au manifestat continuu interesul in activitatea pe care o desfasuram aici, in emisfera sudica. Probabil interesul comun tine si de faptul ca sunt romanca, latina, europeana suta la suta. Pentru cele mai multe persoane pe care le intalnesc este absolut fascinant cum fac fata ambelor medii culturale, total diferite si ma simt in largul meu in ambele situatii. Apartin ambelor lumi, apartin intregii lumi globalizate! 

Am impartasit cu voi aceste proaspete sentimente ale mele cu gandul ca v-as dezvalui, poate, cate ceva din perspectiva mea asupra comunicarii internationale. In cadrul unei multinationale, in afaceri, in general, sau, pur si simplu, in plan personal, cu totii trebuie sa relationam la un moment dat la nivel global. Mi-ar placea sa impartasiti si voi din experienta voastra in aceasta privinta, fie ca sunteti in tara fie ca lucrati sau invatati in strainatate. Consider ca revista markmedia.ro este un potrivit canal de comunicare si relationare intre profesionistii romani de pretutindeni!

http://markmedia.ro/article_show.php?g_id=243