comportament organizational

397
CAPITOLUL 1 COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREA ÎN PRACTIC A STRATEGIEI ...........................................................................9 CAPITOLUL 2 PERFORMAN ELE ORGANIZA IEI .............................................................17 CAPITOLUL 3 LEADERSHIP .......................................................................................................27 CAPITOLUL 4 STRESUL I ORGANIZA IA ............................................................................55 CAPITOLUL 5 GRUPURILE I ORGANIZA IA ......................................................................73 CAPITOLUL 6 TEHNICI DE COMUNICARE ............................................................................87 CAPITOLUL 7 TEHNICI DE NEGOCIERE ..............................................................................111 CAPITOLUL 8 INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA GENERAL A ÎNTREPRINDERII ....................................141 CAPITOLUL 9 POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159 CAPITOLUL 10 MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU .......................................................181

Upload: silviu-rusu

Post on 27-Dec-2015

137 views

Category:

Documents


8 download

DESCRIPTION

Comportament Organizational

TRANSCRIPT

Page 1: Comportament Organizational

CAPITOLUL 1 COMPORTAMENTUL ORGANIZA IONAL I PUNEREA ÎN PRACTIC A STRATEGIEI ...........................................................................9

CAPITOLUL 2 PERFORMAN ELE ORGANIZA IEI .............................................................17

CAPITOLUL 3 LEADERSHIP .......................................................................................................27

CAPITOLUL 4 STRESUL I ORGANIZA IA ............................................................................55

CAPITOLUL 5 GRUPURILE I ORGANIZA IA ......................................................................73

CAPITOLUL 6 TEHNICI DE COMUNICARE ............................................................................87

CAPITOLUL 7 TEHNICI DE NEGOCIERE ..............................................................................111

CAPITOLUL 8 INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA GENERAL A ÎNTREPRINDERII ....................................141

CAPITOLUL 9 POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE ....................159

CAPITOLUL 10 MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE

I ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU .......................................................181

Page 2: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 8

CAPITOLUL 11 RECRUTAREA, SELEC IA I INTEGRAREA RESURSELOR UMANE ................................................................................................................207

CAPITOLUL 12 FORMAREA PERSONALULUI .......................................................................233

CAPITOLUL 13 MOTIVAREA, SATISFAC IA I IMPLICAREA ÎN MUNC ...................257

CAPITOLUL 14 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR......................................................281

CAPITOLUL 15 EVALUAREA PERFORMAN EI I GESTIUNEA CARIEREI ..................307

CAPITOLUL 16 DISFUNC IONALIT ILE SOCIALE I EFECTELE LOR .....................345

CAPITOLUL 17 RAPORTURILE JURIDICE DE MUNC .......................................................363

CAPITOLUL 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ..........................................................377

CAPITOLUL 19 STUDII DE CAZ ELABORATE DE CURSAN I ...........................................407

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................455

Page 3: Comportament Organizational

Povestea acestei lucr ri a început în urm cu un an, când a ap rut provocarea: programul de Master “Gestiunea întreprinderii în contextul integr rii europene” al Facult ii Management din Academia de Studii Economice. În oferta programului erau prev zute cursurile de “Comportament organiza ional” i“Managementul Resurselor Umane”, de care noi, echipa de autori ne sim eamatra i pentru c , de-a lungul timpului, abordasem, în cariera noastr , mai îndelungat sau mai recent , teme din acest domeniu.

Ne-am reunit cu entuziasm, am discutat, ne-am pus întreb ri, am formulat r spunsuri i am elaborat un material pe care l-am pus la dispozi ia studen ilor. A fost o ini iativ util i îndr znim s spunem c s-a bucurat de interes. Cursan ii au abordat problematica cursului cu deschidere i receptivitate, s-au implicat în dezbaterea temelor propuse i au avansat adesea solu ii îndr zne e pentru rezolvarea unor situa ii concrete. La finalizarea cursului, am avut surpriza pl cutde a descoperi calit i i competen e meritorii ale unor studen i. Dintre lucr rile lor, am selectat trei, pe care le-am cuprins în cartea noastr , cu scopul de a vi le prezenta i dumneavoastr . A a cum vede i chiar din titlu, pe noi ne-au preocupat leg turile dintre “Comportamentul organiza ional” i “Managementul Resurselor Umane” i am tratat teme esen iale pentru performan a individual i organiza ional . Am vrut soferim cititorului o imagine vie, logic , închegat , o imagine a a cum este ea, cu multiple leg turi i coresponden e între fenomene. Dac am reu it s -i sensibiliz m pe fo tii no tri cursan i, poate ne ve i acorda încredere i ve i parcurge, singuri sau împreun cu noi, cursul pe care vi-l punem ast zi la dispozi ie.

Autorii

Page 4: Comportament Organizational

“Capacitatea unei organiza ii de a executa strategia depinde de infrastructura hard – structura organizatoric i de infrastructura soft - cultura i normele sale.”

Amar Bhide

“Nu po i avea clien i mul umi i dac for a de munc nu este bine preg tit ,motivat i dac nu are libertatea de a lua decizii.”

Anthony Rucci Sears Roebuck

“Dac dore ti schimbarea f r a schimba sistemul de recompense, nimic nu se schimb .”

Paul Allaire CEO, Xerox Corp.

Comportamentul organiza ional se refer la atitudinile i ac iunile indivizilor care formeaz o organiza ie, indiferent de tipul i m rimea acesteia. În cadrul comportamentului organiza ional, analiza se face pe trei nivele: la nivel individual, de grup i de organiza ie.

Având în vedere faptul c principala misiune a managerilor este aceea de a lucra cu i prin intermediul altora – efi, subalterni, colegi, succesul carierei lor depinde de aptitudinile interumane pe care le posed .

Obiective 1. Definirea conceptului de comportament organiza ional 2. În elegerea importan ei i complexit ii procesului de punere în

practic a strategiei 3. Identificarea modalit ilor de punere în practic a strategiei 4. În elegerea importan ei comportamentului organiza ional în

procesul de implementare a strategiei

Page 5: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 12

Comportamentul organiza ional studiaz : ra iunile care stau la baza aloc rii resurselor, în vederea punerii în aplicare i realiz rii strategiei; comportamentul irolul managerilor în cadrul organiza iei; motivarea angaja ilor printr-un leadership eficient; comportamentul individual i de grup, comunicarea, negocierea, motoarele schimb rii i multe altele.

Prin urmare, comportamentul organiza ional reprezint principalul element care trebuie studiat pentru a estima i ob ine succesul procesului de punere în practic i de realizare a strategiei.

Punerea în practic a strategiei este o activitate complex orientat spre ac iune, care se concentreaz asupra activit ii propriu-zise a organiza iei, constând în conducerea angaja ilor i a proceselor.

Scopul procesului de punere în practic a strategiei îl constituie crearea unui climat care s atrag devotamentul i entuziasmul angaja ilor, astfel încât ace tia s se dedice cu toate for ele execut rii corecte a strategiei.

Succesul depinde de un bun leadership, o bun motivare a membrilor organiza iei i de lucrul eficient în echip .

În acest proces sunt implica i to i managerii din organiza ie, care trebuie sî i îndeplineasc în mod corespunz tor toate atribu iile manageriale, sub conducerea colectivului de directori.

Procesul de punere în practic a strategiei este influen at de: practicile iclimatul de lucru, cultura organiza ional , politicile adoptate, modalit ile de compensare a muncii, mixul de personalit i din cadrul organiza iei i istoria acesteia .

Modalit ile de punere în practic a strategiei depind de experien amanagerilor i de gradul de cunoa tere a afacerii, de vechimea în func iile de conducere, de rela iile pe care le au cu ceilal i membri ai organiza iei i cu partenerii, de aptitudinile lor de diagnosticare, administrative, interpersonale i de rezolvare a problemelor, de stilul lor de leadership, de modul cum în eleg s se implice în activit ile întreprinderii.

Modalit i de punere în practic a strategiei pot fi: asumarea unui rol activ i vizibil sau conducerea procesului din umbr , stil autoritar în luarea deciziilor sau

urm rirea consensului, grad de delegare ridicat sau restrâns, implicarea în activitatea propriu-zis sau preocupare pentru antrenarea altora în acest scop.

Elementele procesului de punere în practic a strategiei sunt: 1. crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoric

adecvat ,2. alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor, 3. instituirea politicilor i procedurilor, 4. instituirea practicilor de perfec ionare continu ,5. crearea sistemelor suport, 6. crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategiei, 7. instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei, 8. exercitarea spiritului de lider.

Page 6: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 13

1. Crearea unei organiza ii eficiente printr-o structur organizatoricadecvat i alocarea adecvat a resurselor presupune alegerea angaja ilorcorespunz tori pentru pozi iile din cadrul organiza iei, în primul rând a celor care vor ocupa pozi iile importante. Trebuie ale i acei candida i care au talentele, aptitudinile, experien a tehnic necesar dezvolt rii competen elor centrale ale organiza iei, pe care concuren ii nu le pot atinge. Ace tia trebuie instrui i în vederea perfec ion rii permanente a competen elor necesare, trebuie condu i astfel încât s - i uneasc în mod sinergic eforturile i talentele prin intermediul lucrului în echip .

Trebuie creat o structur organizatoric adaptat necesit ilor strategiei. În acest scop: se stabile te care sunt cele mai importante activit i, se caut posibilit ide subcontractare a activit ilor mai pu in importante, se decide care sunt activit ile pentru care se caut parteneri, se ierarhizeaz activit ile, se stabile tegradul de delegare, se stabilesc rela iile dintre verigi, se repartizeazresponsabilit ile de colaborare cu exteriorul.

2. Alocarea corespunz toare a resurselor prin intermediul bugetelor. Alocarea resurselor în spiritul strategiei presupune finan area prioritar a acelor proiecte esen iale pentru strategie ca i a proiectelor care determin cre terea competen elor importante pentru avantajul competitiv. Nealocarea de resurse pentru activit ile importante submineaz succesul procesului de punere în practici executare a strategiei. Strategia este în continu schimbare, de aceea se impune

realocarea resurselor prin restrângerea activit ilor devenite neimportante ifinan area celor cu rol strategic major.

3. Instituirea politicilor i procedurilor creeaz un ghid cu privire la comportamentul care trebuie adoptat în verigile organiza iei. Politicile iprocedurile ofer continuitate i consecven în activitate de la un moment la altul i de la o zon geografic la alta. Reprezint de asemenea o pârghie important în

procesul de evaluare i modificare a strategiei.

4. Instituirea practicilor de perfec ionare continu a strategiei se bazeazpe instituirea unei culturi a calit ii totale i a reengineeringului, în cadrul organiza iei.

5. Crearea sistemelor suport este esen ial pentru succesul strategiei. Astfel de sisteme constau în: baze de date, re ele internet i intranet, pagini de web, sisteme de mentenan , sisteme de raportare etc.

6. Crearea sistemelor de recompensare potrivit cerin elor strategieiimpune în primul rând elaborarea unui sistem de monitorizare a calit ii activit ii prin stabilirea de standarde de performan . În acest fel nu mai este necesarinterac iunea zilnic dintre manageri i angaja i pe de o parte, iar pe de alt parte salaria ii tiu conform c ror criterii vor fi evalua i i recompensa i. Recompensarea

Page 7: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 14

se poate face prin stimulente monetare (salariu, bonusuri legate de performan ,pensii, pachete financiare integrate, promov ri) i nemonetare (recunoa terea meritelor, climat pl cut de lucru, mai mult sau mai pu in siguran a locului de munc , grad mai mare sau mai mic de responsabilitate, sarcini interesante, implicarea în luarea deciziilor). Recompensele sunt pozitive i negative, în func iede performan ele fiec rui salariat.

Un sistem de recompensare bine conceput este cea mai eficient metod de punere în practic a strategiei.

Pentru a fi eficient, sistemul de recompensare trebuie s respecte urm toarele reguli:

1. Salariul trebuie s reprezinte un element substan ial al pachetului compensator.

2. Sistemul de stimulente trebuie s -i cuprind pe to i angaja ii.3. Sistemul trebuie administrat cu impar ialitate.4. Stimulentele trebuie legate numai de obiectivele importante, cuprinse în

planul strategic. 5. Obiectivele de care este legat sistemul trebuie s poat fi atinse de

angaja i6. Recompensele trebuie acordate la scurt timp dup evaluarea

performan elor 7. Recompensele nemonetare nu trebuie neglijate 8. Cei care nu au performan e corespunz toare nu trebuie recompensa i

7. Instituirea unei culturi organiza ionale care s corespund strategiei presupune instaurarea unui sistem de valori, principii i norme de etic , împ rt itede to i membrii organiza iei, cu privire la modul în care trebuie s se desf oare activitatea. Cultura organiza iei este instituit de fondatori, primii lideri, grupuri cu influen . Ea se men ine printr-un leadership continuu, prin angajarea acelor persoane care îi corespund, prin îndoctrinarea sistematic a angaja ilor, prin ritualuri i legende, prin celebrarea promotorilor culturii respective, prin recompensarea acelora care respect normele.

Stabilirea unei culturi adaptat la strategie îi stimuleaz pe angaja i în a- iîndrepta eforturile spre realizarea viziunii companiei, a lucra împreun pentru executarea strategiei, influen ând favorabil energiile organiza ionale, deprinderile de lucru, practicile opera ionale.

Cultura organiza ional poate fi puternic , slab , neperformant , flexibil ,proactiv .

8. Exercitarea spiritului de lider în scopul exercit rii strategiei Liderii eficien i:1. Se afl în mijlocul evenimentelor 2. Promoveaz o cultur care mobilizeaz organiza ia s realizeze strategia 3. Asigur adaptabilitatea organiza iei la schimbarea condi iilor

Page 8: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i punerea în practic a strategiei 15

4. Creeaz consens i se ocup de realizarea i punerea în practic a strategiei

5. Pun accentul pe un comportament etic 6. Întreprind ac iuni corective pentru a îmbun t i performan ele strategice

Toate aceste aspecte vor fi studiate în detaliu în capitolele urm toare ale lucr rii de fa .

Caz propus spre rezolvare

Haiducul Grozavu

Era al doilea an al luptei dintre haiducul Grozavu i boierul V t manu. Grozavu se plimba îngândurat prin codrul Vl siei, rememorând principalele etape ale luptei sale, încercând s evalueze situa ia în care se aflau el i ceata sa, ca iposibilit ile pe care le avea. Grozavu pornise la lupt împotriva boierului V t manu pentru c îl revolta modul în care bog ta ul administra inutul i îi jefuia pe localnici. Haiducul î i g siseimediat alia i, oameni mâna i ca i el de spirit justi iar. Mai târziu, se al turaserfoarte mul i rani de prin partea locului, dornici de a servi cauza. Fuseser primi icu bucurie, f r a li se pune multe întreb ri, iar Grozavu era convins c puterea sa cre tea o dat cu num rul alia ilor.

Dup primul an, grupul se transformase într-o ceat organizat de haiduci, anima i cu to ii de ur împotriva boierului i dispu i a- i duce via a în afara legii. Organizarea cetei era simpl . Grozavu era conduc torul absolut, luând singur deciziile majore. Numai anumite sarcini erau delegate câtorva tovar i foarte apropia i. Mircea era responsabil cu spionajul. Sarcina sa era aceea de a-i urm ri îndeaproape pe boier i pe oamenii s i pentru a le ghici inten iile i a-l informa pe Grozavu asupra viitoarelor lor ac iuni. El trebuia s tie când urmau s treac prin codru bog ta ii i cei care strângeau birurile. Babic era cel care trebuia s men indisciplina printre haiduci i s -i instruiasc astfel încât îndemânarea lor în a trage cu arcul s corespund exigen elor vie ii pe care o duceau. Reme an era vistiernicul cetei. El avea grij s vând obiectele pr date de la bog ta i pentru a face rost de bani, îi pl tea pe haiduci i g sea ascunz tori pentru galbenii r ma i. În sfâr it,Mor rel se ocupa de aprovizionarea cetei în continu cre tere.

Cre terea continu a cetei îl bucura, dar îl i îngrijora pe Grozavu. Faima sa cre tea i tot mai multe persoane veneau din toate p r ile pentru a i se al tura. Tab ra crescuse foarte mult. Între atacuri, haiducii hoin reau, beau i jucau jocuri de noroc. Vigilen a lor era în sc dere, iar disciplina devenise greu de men inut. Grozavu se întreba de ce. Pe de alt parte, î i repro a c , dac la început î icuno tea bine to i haiducii, acum nu-i mai tia nici pe jum tate dintre ei.

Aprovizionarea devenise aproape imposibil , Mor rel fiind nevoit s - itrimit oamenii pân în sate îndep rtate pentru a face rost de merinde i de cele necesare. Pre ul mânc rii sec tuia resursele cetei, cu atât mai r u cu cât i prada

Page 9: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 16

începuse s scad . Bog ta ii începuser s ocoleasc codrul, preferând sc l toreasc mai mult timp, dar s fie în siguran .

Grozavu se gândea c ar fi timpul s renun e la a-i pr da pe bog ta i i sînceap în schimb s le cear tuturor c l torilor o sum de galbeni în schimbul c reia s le asigure traversarea codrului în siguran . Tovar ii s i apropia i nu erau îns de acord cu ideea. Ei erau mândri de deviza cetei: “S -i jefuim pe bog ta i,pentru a le da s racilor”. “Pe de alt parte - spuneau ei - or enii i ranii din zon , care trec adesea prin codru, sunt alia ii no tri cei mai importan i. Dac le cerem bani, cum putem spera c în viitor ne vor mai ajuta în lupta împotriva lui V t manu?”

Grozavu se tot gândea cum putea s r mân fidel c ii pe care i-o alesese la început. Puterea boierului cre tea de la o zi la alta. El se organiza din ce în ce mai bine i avea tot mai mul i bani i oameni, pe care îi arunca în lupta împotriva cetei de haiduci. Acum le cuno tea punctele slabe i îi h r uia continuu. Evenimentele luau o întors tur nefavorabil cetei. Grozavu ar fi vrut s pun cap t luptei cu boierul înainte ca acesta s -i dea lovitura de gra ie, dar nu tia cum.

Grozavu se gândise de multe ori s -l omoare pe boier, dar ansele erau aproape inexistente. Pe deasupra, dac l-ar fi ucis pe V t manu i-ar fi satisf cut dorin a proprie de r zbunare, dar situa ia nu s-ar fi îmbun t it, c ci el ar fi fost înlocuit cu altul de teapa lui. Grozavu spera ca permanenta stare de revolt iimposibilitatea pred rii birurilor în visteria rii s conduc la schimbarea situa iei.V t manu i sistemul s u diabolic aveau îns mul i sus in tori la curte, în frunte cu însu i domnitorul R u u.

De fapt, Domnitorul R u u era r u i hr p re , la fel ca i V t manu. Poporul îl ura i dorea din tot sufletul s fie readus pe tron Domnul Buneanu, care fusese înl turat de pe tronul rii i se afla în închisoare. Tot mai mul i boieri doreau acela i lucru, chiar dac la început îl sus inuser pe R u u. Ace tia îl chemaser pe Grozavu, cerându-i s li se al ture în lupta pentru reînsc unarea lui Buneanu.

La toate acestea se gândea Grozavu, când sunetul cornului îl readuse la realitate. Era timpul s se preg teasc de b t lia ce avea s înceap în curând. Grozavu o porni repede spre tab r , luându- i angajamentul ca, imediat dupterminarea luptei, s analizeze mai profund problemele i s decid ce trebuia sfac .

Întreb ri

1. Cu ce probleme se confrunt Grozavu ? Ce aspecte trebuie s aib în vedere ?

2. Sunt necesare o nou misiune, noi obiective, o nou strategie a cetei? 3. Ce op iuni strategice are Grozavu? Ce cale de ac iune îi recomanda i s

adopte pentru a rezolva problemele cu care se confrunt ?4. Ce ac iuni va trebui s întreprind pentru punerea în practic a strategiei

pe care a i recomandat-o, astfel încât aceasta s fie eficient ?

Page 10: Comportament Organizational

Performan ele organiza iei sunt influen ate de o multitudine de factori. Ace tia pot fi clasifica i în trei mari categorii interdependente:

1. Factori externi – politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici 2. Factori interni 3. Rezultate

2.1 Factorii externi

Factorii externi nu pot fi influen a i de managementul organiza iei. Managerii trebuie s -i cunoasc i s -i în eleag , pentru a adapta activitatea organiza iei la cerin ele lor.

Printre factorii externi se num r cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile existente pe pia a for ei de munc . Este vorba despre modul de interac iune al indivizilor, atitudinea fa de ac iunile colective (de exemplu disponibilitatea de a forma sindicate), atitudinea fa de munc i odihn , disponibilitatea de a participa la luarea deciziilor i rezolvarea problemelor.

Obiective1. Identificarea factorilor care influen eaz performan ele organiza iei

în mediul extern i intern al întreprinderii 2. Descrierea rezultatelor care pot fi utilizate în vederea evalu rii

performan elor organiza iei3. Explicarea modului în care structura poate determina

comportamentul organiza iei 4. Prezentarea importan ei filosofiei manageriale 5. Explicarea rela iei dintre filosofia managerial i cultura

organiza ional6. Definirea climatului organiza ional i prezentarea componentelor

sale

Page 11: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 20

Al i factori sunt cei tehnici – echipamentele i tehnologia – care au implica ii asupra cuno tin elor necesare pentru a le utiliza. Resursele existente i costul lor influen eaz i ele calitatea performan elor – în principal calitatea i profitabilitatea.

Caracteristicile pie ei influen eaz la rândul lor performan ele organiza iei. O caracteristic comun companiilor de succes, cu dezvoltare rapid , este satisfacerea dorin elor clien ilor int .

Fig. 2.1 Modelul performan ei organiza ionale

2.2 Factorii interni

Factorii interni in de climatul organiza ional i pot fi influen a i de manageri i de angaja i. Ei se influen eaz de asemenea reciproc. Factorii interni sunt: (1)managementul resurselor umane, (2)comportamentul motivat i spiritul de echip , (3)resursele tehnologice, materiale i financiare, (4)structura, (5)filozofia managerial , (6)stilul de leadership, (7)cultura organiza ional , (8)climatul organiza ional.

(1) Managementul resurselor umane reprezint factorul intern central în ceea ce prive te importan a pentru performan ele companiei. Calitatea activit ii ia produselor depinde de modul în care sunt condu i angaja ii, care sunt cea mai important resurs a organiza iei.

(2) Comportamentul motivat reprezint m sura în care î i vor utiliza angaja ii aptitudinile în munc i î i vor intensifica eforturile pentru atingerea

Factori umani iculturali

Tehnologie

Resurse naturale

Factori economici

Reglement ri

Pie e

Eficacitate

Eficien

Dezvoltare

Satisfac iaparticipan ilor

Filosofia de

leadership Structuri

de leadership

Cultura organiza-

ional

Resurse financiare

Resurse tehnologice

i fizice Structura

Climatul organiza-

ional

Comporta-ment

motivat ilucru în echip

Manage-mentul

resurselor umane

Mediul Extern Mediul Intern Rezultate

Page 12: Comportament Organizational

Performan ele organiza iei 21

obiectivelor organiza iei. El reprezint i spiritul de echip în grup i între grupuri, dorin a de a aduce la îndeplinire obiectivele prin eforturi conjugate.

(3) Resursele financiare, tehnologice i materiale influen eaz rezultatele organiza iei. F r bani, organiza ia nu poate exista i nu se poate dezvolta. Num rul oportunit ilor care pot fi exploatate cre te atunci când organiza iadispune de numerar. Resursele tehnologice i materiale se procur i se utilizeazprin aloc ri de fonduri, conform deciziilor luate de oameni.

(4) Structura se refer la mecanismele prin care comportamentul iactivit ile angaja ilor sunt astfel influen ate încât s conduc la atingerea obiectivelor. Aceste mecanisme sunt urm toarele:

Sistemele de management: proceduri care canalizeaz activit ile din cadrul organiza iei spre atingerea obiectivelor.

Fi a postului: gruparea sarcinilor pe posturi pentru a se stabili cum se va desf ura munca i ce se a teapt de la cel care ocup postul respectiv.

Ierarhia organiza ional : gruparea salaria ilor pe unit i i pe nivele pentru a se stabili cine cui raporteaz .

Tehnologia i planurile de organizare a locurilor de munc : amplasarea iaranjarea acestora, tehnologia utilizat i alte caracteristici fizice.

Regulamentele de munc : procedurile standardizate de control, recompensare sau de pedepsire a comportamentului angaja ilor.

Structura influen eaz mai multe componente organiza ionale, de exemplu climatul general al organiza iei, care are urm ri pozitive sau negative asupra ei. Tehnologia i planul de organizare al întreprinderii pot face ca unii dintre angaja is fie în strâns leg tur , în timp ce al ii s nu se cunoasc . Mediile de lucru cu noxe, ca i cele periculoase, nepl cute, au efecte negative asupra eficien ei isatisfac iei angaja ilor.

Tipul de structur difer de la o organiza ie la alta în func ie de ramura în care aceasta î i desf oar activitatea i de filosofia managerilor. Managerii care adopt filozofia X impun mai multe reguli decât aceia care adopt filozofia Y.

Politicile de personal se stabilesc în func ie de structura organiza iei. (5) Filosofia managerial este o component important a mediului

organiza ional i reprezint un set de idei i crezuri cu privire la modul cum trebuie condu i angaja ii. Unii manageri îi sprijin pe subalternii de pe toate nivelurile ierarhice i îi implic în luarea deciziilor, al ii sunt autocra i, impunând regulile ifiind preg ti i s -i concedieze pe cei care nu le respect . Filosofia managerialinfluen eaz politicile i practicile de resurse umane i are implica ii asupra modului în care ac ioneaz angaja ii, precum i asupra moralului acestora.

Valorile managerilor de vârf reprezint elementele pe care managerii le pre uiesc. Ele dau for filosofiei. Se pot referi, de exemplu, la respectul fa de oameni i de diversitatea acestora.

Etica este un alt aspect important al filosofiei manageriale. Reprezintvalorile morale, regulile i standardele care guverneaz comportamentul unui grup sau al unei persoane.

Page 13: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 22

Managerului de resurse umane îi revine rolul de a asigura existen a unei filosofii manageriale corespunz toare i coerente, ob inut prin consensul tuturor managerilor de vârf, concretizat în obiective clare ale organiza iei i comunicateficient colectivului organiza iei.

(6) Stilul de leadership reprezint procesul prin care membrii organiza iei sunt influen a i s ac ioneze spre îndeplinirea obiectivului sau obiectivelor organiza iei.

(7) Cultura organiza ional înseamn valorile, crezurile, miturile (pove ti adev rate sau pe jum tate adev rate care se repet ), normele (reguli nescrise), scopurile i viziunea (imagine general asupra modului în care doresc conduc torii s arate organiza ia în viitor) împ rt ite de membrii organiza iei.

De i conceptul de cultur organiza ional este mai general decât cel de filosofie managerial , cele dou se întrep trund într-o oarecare m sur . În primul rând deoarece cultura organiza ional include filosofia managerial . În al doilea rând, pentru c filosofia managerial influen eaz cultura organiza ional , angaja iifiind foarte mult influen a i de modul de gândire al managerilor.

(8) Climatul organiza ional reprezint percep iile m surabile, colective, ale membrilor organiza iei asupra acelor aspecte ale activit ii profesionale care le influen eaz motiva ia i comportamentul – în special cultura organiza ional , stilul de conducere, structura, politicile i procedurile de resurse umane.

El poate fi evaluat cu ajutorul chestionarelor. Acestea analizeaz în general percep iile angaja ilor asupra urm toarelor elemente:

Gradul de structurare: opiniile angaja ilor cu privire la constrângerile exercitate asupra grupului, la num rul de reguli, reglement ri i proceduri. Ca urmare a acestui element, atmosfera de lucru este direc ionat sau informal .

Responsabilitatea: posibilitatea angajatului de a decide în mare m surasupra modului cum î i va realiza sarcinile, f r a fi obligat s cear aprobarea efilor pentru fiecare decizie i ac iune.

Recompensele: sentimentul angaja ilor c sunt recompensa i pentru îndeplinirea corespunz toare a sarcinilor. De asemenea, credin a c plata ipromov rile se fac corect, corespunz tor performan elor.

Riscurile: organiza ia î i asum riscuri calculate sau adopt modalitatea cea mai sigur de ac iune?

Camaraderia: tratament colegial, plin de considera ie i de aten ie,atmosfer de lucru prietenoas .

Standardele: importan a acordat scopurilor stabilite i standardelor de performan ; accentul pus pe calitatea activit ii.

Sprijinul acordat: atmosfer în care între manageri i subordona i se stabile te un comportament de ajutor reciproc.

Conflictele: sentimentul c managerii doresc s aud opiniile contradictorii, s dea în vileag diferendele, în loc de a le aplana sau de a le ignora.

Identitatea: sentimentul de apartenen la o organiza ie al unui angajat care este pre uit ca membru valoros al echipei.

Page 14: Comportament Organizational

Performan ele organiza iei 23

Un climat de munc favorabil aduce dup sine mobilizarea energiilor pentru rezolvarea în comun a problemelor, loialitatea, cooperarea, satisfac ia muncii, deservirea foarte bun a clien ilor.

Consecin ele unui climat nefavorabil sunt lipsa satisfac iei în munc ,stresul, timpul irosit pentru a complota în loc de a lucra, c utarea unui alt loc de munc , reducerea sau blocarea comunic rii cu superiorii.

2.3 Rezultatele organiza iei

Rezultatele organiza iei se pot stabili prin intermediul a patru modalit iconcrete de m surare: eficacitatea, eficien a, dezvoltarea i satisfac ia.

Eficacitatea reprezint m sura în care, prin rezultatele ob inute, sunt atinse scopurile i obiectivele – de exemplu cota de pia sau profitabilitatea.

Eficien a presupune compararea rezultatelor cu resursele utilizate pentru a le ob ine. Reprezint un raport între efecte i eforturi, între beneficii i costuri. Se poate întâmpla ca o organiza ie eficace s fie ineficient , din cauza risipei de resurse. De asemenea, poate fi eficient , dar în alt direc ie decât aceea a atingerii obiectivelor stabilite, deci ineficace.

Dezvoltarea este m sura în care angaja ii, grupurile i organiza ia în ansamblu î i sporesc capacitatea de a r spunde la oportunit i i încerc ri viitoare. Acest rezultat este foarte important pentru supravie uirea pe termen lung a organiza iei. Impune aten ie fa de activit ile de angajare, instruire, delegare de responsabilit i. Dezvoltarea presupune i sporirea resurselor financiare imateriale.

Satisfac ia în munc se refer la reac ia emo ional a angaja ilor fa de post i activitatea desf urat . Performan ele angaja ilor nu sunt urmarea exclusiva satisfac iei în munc , dar sunt în mare m sur influen ate de ea.

Prin urmare, pentru ca organiza ia s aib performan e corespunz toare pe termen lung, managerii trebuie s utilizeze factorii din mediu în favoarea acesteia, s influen eze i s modifice factorii interni astfel încât s ac ioneze în sprijinul strategiei i s m soare în permanen rezultatele.

Cazuri propuse spre rezolvare

Cazul 1 Banc Client

Marina nu muncise în via a ei atât de mult. Cu toate acestea, postul de ofi er de credit la Banc Client îi aducea satisfac ii deosebite. Era clar c to i efii, în frunte cu pre edintele b ncii, aveau ca principal preocupare buna deservire a clien ilor. Sloganul „clientul nostru st pânul nostru” nu era un simplu cli eu, ci o

Page 15: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 24

realitate, cu toate c nu existau multe reguli care s stabileasc cum s se poarte angaja ii pentru a i se conforma. Managerii veneau adesea printre subalterni pentru a-i felicita pe cei care rezolvau o problem dificil sau pentru a-i saluta personal pe clien i i a-i asigura de considera ia pe care le-o purtau. Calitatea corespunz toare a serviciilor reprezenta unul dintre punctele principale de verificat i, eventual, de rezolvat în timpul evalu rii personalului. Modul în care fusese organizat spa iul de lucru cu publicul inspira i el dorin a de a crea toate condi iile pentru ca activitatea cu clien ii s poat fi relaxat i eficient . Datorit aranjamentului, salaria ii îi puteau ajuta nestânjeni i pe clien i i se puteau ajuta unii pe al ii.

Printre salaria i circula o poveste: În timpul unui viscol, care paralizase complet activitatea întregului ora , cu ani în urm , pre edintele b ncii venise special de acas i deschisese banca pentru a o ajuta pe una dintre clientele vechi s - i ridice din seif un document care-i trebuia urgent. Mai mult, acesta o adusese pe doamn la banc i apoi o condusese acas cu ma ina sa, c ci circula ia era foarte greoaie. Povestea avea sens de simbol, fiind utilizat pentru a le aminti salaria ilor cât de devota i trebuie s le fie clien ilor. De i creditele se acordau cu extrem de mult precau ie, la Banc Client se f cea tot posibilul pentru a-i ajuta pe clien i.

Marina tia c avea libertatea de a decide cum s rezolve problemele clien ilor i aprecia foarte mult acest lucru. Îi pl cea de asemenea c atunci când erau probleme de rezolvat sau trebuiau modificate anumite proceduri, erau cu to iiconsulta i i opiniile lor erau luate în considerare. Salaria ii f ceau parte din comisiile de angajare, participând la intervievarea candida ilor.

Filozofia conducerii era: „salaria ii implica i sunt i devota i”.

Întreb ri

1. Care este filosofia managerial la Banc Client? 2. Ce implica ii are filosofia managerial asupra climatului organiza ional

din banc ?3. Are banca o cultur organiza ional puternic sau nu? 4. Ce fel de comportament are pre edintele b ncii i ce influen are el

asupra performan elor i moralului angaja ilor?

Cazul 2 Stilul lui George

George era extrem de dur în timpul edin elor. Era director într-un mare magazin universal. În fiecare joi de diminea organiza edin e de lucru cu efii de raioane, pe care îi interoga f r mil . Sanc iona cea mai mic gre eal sau sc pare mai întâi cu remarci sarcastice, care se perpetuau indiferent de eforturile pe care le f cea cel aflat în vizor pentru a se reabilita. Apoi îl transfera pe respectivul angajat

Page 16: Comportament Organizational

Performan ele organiza iei 25

în alt departament sau chiar îl concedia. De când magazinul avea probleme financiare, George devenise i mai dur.

Subordona ii semnalaser de mai multe ori conducerii întreprinderii comportamentul dur i subiectiv al lui George. Dar fuseser respin i cu remarci de genul: „Noi ne ap r m managerii. Nu v plac, nu ave i decât s pleca i!” Ca urmare, renun aser s se mai plâng .

To i tiau c atmosfera de lucru diferea substan ial de la un departament la altul. Erau departamente, ca cel de rela ii cu publicul i cel de reclam , unde salaria ii erau foarte mul umi i.

A doua zi era joi i Alexandru, unul dintre efii de raion, trebuia s prezinte raportul de activitate. Nu era preg tit i asta nu din vina lui. George îi d duse de f cut o treab grea, care îi consumase tot timpul. Ar fi putut vorbi cu George, pentru a-i explica situa ia, dar tia c era inutil.

El îi telefon unui coleg spunându-i: „Sunt strâns cu u a. Nu mi-am f cutraportul. Cred c mâine voi avea grip . Crezi c am putea s ne întâlnim? Am nevoie de sfatul t u.”

Întreb ri

1. Ce fel de manager este George? 2. Care este filosofia managerial în companie? 3. Ce impact are filosofia managerial asupra climatului organiza ional i

asupra performan elor angaja ilor? 4. Este justificat comportamentul lui Alexandru? 5. Ce crede i c urmeaz s se întâmple a doua zi? 6. Ce-i sugera i lui Alexandru?

Page 17: Comportament Organizational

3.1 Leadership

Leadership reprezint influen a pe care anumite persoane o exercitasupra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganiza ional.

În teorie, orice membru al organiza iei poate exercita influen asupra celorlal i. În practic îns , situa ia se prezint diferit. Cei cu func iile de manager, director executiv, maistru sau ef de departament sunt desemna i oficial ca lideri. În aceast calitate, ei ar trebui s -i influen eze pe ceilal i, având autoritatea necesarpentru a- i conduce subordona ii. Dar puterea cu care sunt investi i oficial nu constituie o garan ie a faptului c reu esc s exercite influen . De asemenea, un rol oficial de lider nu este o garan ie a exercit rii în fapt a calit ii de lider. Leadership înseamn a-i influen a pe al ii dincolo de calitatea oficial atribuit .

Pot exista lideri neoficiali. Neavând autoritate, ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a- i exercita influen a.

A a cum ar ta John Kotter, managementul se deosebe te de leadership, de i departajarea poate fi considerat într-o oarecare m sur conven ional .Managerul se ocup de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor ap rute. La rândul lor, liderii stabilesc direc ia de dezvoltare a organiza iei - ceea ce presupune dezvoltarea

Obiective1. Prezentarea fenomenului de leadership 2. Clasificarea liderilor în func ie de caracteristici i comportamente 3. Explicarea necesit ii de adaptare a stilului de leadership în func ie

de situa ie i obiective 4. Prezentarea modalit ilor de deprindere a calit ilor de lider 5. Expunerea etapelor parcurse în exercitarea spiritului de lider 6. Prezentarea modalit ilor de îmbun t ire a calit ilor de lider 7. Prezentarea metodelor de influen are a celor din jur în ob inerea

unor performan e înalte

Page 18: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 30

viziunii i elaborarea strategiei, îi mobilizeaz pe angaja i – comunicându-le direc iile de ac iune i câ tigându-le devotamentul, îi motiveaz i îi inspir – ceea ce presupune satisfacerea valorilor, nevoilor i emo iilor acestora.

Atât managementul cât i leadershipul eficient sunt esen iale pentru succesul pe termen lung al organiza iei.

3.2 Tr s turile liderilor

Tr s turile sunt caracteristici personale referitoare la particularit i fizice i intelectuale i la personalitate.

Exist câteva tr s turi asociate liderilor. Ei sunt în general persoane foarte energice, dornice s -i influen eze pe al ii, dar, în acela i timp, inteligente isuficient de echilibrate pentru a nu abuza de puterea lor.

Utilizarea tr s turilor pentru a încadra o persoan în categoria lider are limite. Pentru a fi eficien i, liderilor li se cer tr s turi diferite, în func ie de situa iaîn care ac ioneaz . De exemplu, superioritatea fizic poate fi util în conducerea unei echipe de t ietori de lemne, dar neimportant în managementul unei echipe de oameni de tiin .

3.3 Func iile liderilor

În func ie de rolul determinant pe care trebuie s -l joace, exist dou tipuri de lideri.

Lider de misiune, preocupat în principal de îndeplinirea unei misiuni, stabilirea strategiei i diviziunea muncii, prin organizarea celorlal i.

Lider socio-emo ional, preocupat mai ales de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i men inerea unui moral ridicat.

În multe cazuri, o singur persoan trebuie s îndeplineasc ambele roluri. În alte cazuri, îns , cele dou roluri sunt jucate de dou persoane diferite. Când se întâmpl astfel, cei doi se în eleg bine de obicei i î i respect reciproc aptitudinile, care sunt complementare.

Leadership-ul de misiune i cel socio-emo ional sunt dou func iuni importante pentru grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie direc ionat iorganizat spre a- i îndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit is func ioneze bine ca unitate social , altminteri cea mai bun structur sau organizare devine inutil . Deci, în general, liderii trebuie s fie preocupa i atât de func iunea de îndeplinire a misiunii cât i de cea socio-emo ional . Liderul desemnat în mod oficial trebuie s se preocupe de echilibrarea exigen elor celor dou roluri distincte, care pot avea importan diferit în împrejur ri diferite.

Page 19: Comportament Organizational

Leadership 31

3.4 Comportamentul liderilor – stiluri de leadership

Care trebuie s fie comportamentul liderilor i cum influen eaz el performan ele i satisfac ia subordonatului?

Comportamentul eficient presupune ca liderul s î i instruiascsubordona ii, s le sugereze noi proceduri, s le furnizeze informa ii, s îi încurajeze i s îi sprijine.

Ce stil de leadership este mai eficient?

Putem identifica dou comportamente fundamentale: a) Considera ia i direc ionarea

Considera ia. M sura în care un lider este abordabil i preocupat de soarta subordona ilor.

Un astfel de lider este prietenos, îi ascult pe subordona i, îi antreneaz în luarea deciziilor i în activitatea de planificare, este impar ial i lupt pentru binele grupului. Evident, considera ia este legat de func iunea socio-emo ional .

Direc ionarea. Preocuparea pentru atingerea obiectivelor.Direc ionarea se refer la repartizarea sarcinilor, stabilirea termenelor de

aducere la îndeplinire a acestora, corectarea performan elor necorespunz toare.Este limpede c direc ionarea se coreleaz cu func iunea de îndeplinire a misiunii.

Considera ia i direc ionarea sunt compatibile. Un lider cu scor mare în ambele dimensiuni va fi eficient.

Considera ia i direc ionarea trebuie s fie preponderente, în func ie de situa ie.

Când subordona ii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor neclar definite sau a amenin rilor externe, direc ionarea contribuie la cre terea satisfac iei i a performan elor; Când misiunea d satisfac ii prin ea îns i, nevoia de considera ie idirec ionare este în general redus ;Când obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, considera ia este cea care produce satisfac ie, în timp ce direc ionarea aduce nemul umire; Când subordona ii nu tiu cum s î i desf oare munca sau când sarcina care li s-a trasat este vag în ceea ce prive te obiectivele i metodele, considera ia ar tat devine mai pu in important , iar direc ionarea câ tig teren.

Liderii desemna i pot face i alte lucruri în afar de a ar ta considera ie ide a direc iona. De exemplu, un lider poate s fixeze standarde de performanpentru subordona i, s reproiecteze posturile pentru a face ca ele s corespundnevoilor subordona ilor sau s le repartizeze subordona ilor acele activit i în care sunt cei mai eficien i. Aceste comportamente se vor dovedi eficiente când liderii le vor practica eficient i sistematic.

Page 20: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 32

b) Recompensa i pedeapsa

Recompensarea presupune a-i aduce subordonatului complimentele, beneficiile materiale i tratamentul special pe care le merit .

Când astfel de recompense sunt corelate cu performan ele, subordona iisunt stimula i s munceasc bine i au satisfac ii profesionale. Sub conducerea unui astfel de lider, subordona ii tiu exact ce se a teapt de la ei i c vor fi recompensa i în cazul în care confirm a tept rile.

Pedepsirea presupune admonestare, anularea m ririlor de salariu, a promov rilor i a altor recompense.

Comparate cu efectele recompensei, cele ale pedespsei sunt mult mai pu inbenefice. În cel mai bun caz, pedeapsa contribuie foarte pu in sau deloc la cre terea productivit ii i a satisfac iei profesionale.

3.5 Situa ii în care ac ioneaz liderii

Mixul de comportamente pe care îl adopt liderul la un moment dat depinde de condi iile i for ele prezente într-o anumit situa ie.

Situa ia înseamn contextul în care se desf oar tentativa de influen are. Acest context depinde de natura sarcinilor de îndeplinit, a tehnologiei

utilizate i a subordona ilor, a activit ii lor, a caracteristicilor organiza iei.Situa ia influen eaz eficien a exercit rii influen ei. Situa ia cea mai

favorabil pentru leader este când rela iile cu membrii echipei sale sunt bune, misiunea este clar i el are putere.

Când situa ia este favorabil , liderii pot s se lipseasc de orientarea spre misiune. Atunci subordona ii sunt u or de influen at. Reciproc, când situa ia este nefavorabil , pentru a reu i devine necesar orientarea spre misiune. În condi ii relativ favorabile, liderul este confruntat cu o combina ie de sarcini imprecise irela ii proaste cu subordona ii. Aici, o orientare spre rela ia social ar putea rezolva o situa ie stresant , dar nu imposibil .

Cele mai importante activit i ale liderilor sunt cele legate de atingerea unor obiective de interes pentru subordona i. Astfel de obiective includ promov risau un climat pl cut de munc . Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va aduce satisfac ia profesional i disponibilitate pentru efort, iar liderul va fi acceptat. Astfel, liderul eficient coreleaz obiectivele subordonatului cu obiectivele organiza iei.

Liderul al c rui comportament este perceput ca inutil i care nu îi sprijinpe subalterni nu va fi acceptat de ace tia. Liderul trebuie s stabileasc standardele de performan în func ie de care se vor acorda recompensele i s se asigure c au în eles ce trebuie s fac pentru a le c p ta. De multe ori, este nevoie ca liderul sofere sprijin prin dirijare i instruire.

Page 21: Comportament Organizational

Leadership 33

Exist mai multe tipuri de comportament de lideri: Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, men in standardele de performan i îi încuno tin eaz pe subordona i despre ceea ce a teapt de la ei. Acest comportament este în esen identic cu direc ionarea.Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prieteno i, abordabili i preocupa i s stabileasc i s men in rela ii interpersonale pl cute;

Considera ia este în esen identic cu acest comportament;Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordona ii în probleme legate de munc i iau în considera ie opiniile acestora;Comportamentul orientat spre realiz ri. Liderii orienta i spre realiz ri îi încurajeaz pe subordona i s depun toate eforturile pentru o cât mai bun realizare a obiectivelor. Ei î i exprim încrederea în calit ile subordona ilor.

Eficien a fiec rui set de comportamente depinde de natura subordona ilor i a mediului de lucru.

Tipuri diferite de subordona i prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership:

Subordona ii anima i de dorin a realiz rii profesionale vor lucra bine cu un lider orientat spre misiune; Subordona ii care prefer s li se spun ce au de f cut vor aprecia stilul directiv; Când subordona ii simt c nu st pânesc bine ceea ce au de f cut, vor aprecia mult un leadership directiv; Când se simt capabili s - i fac munca, subordona ii considercomportamentele de mai sus inutile i iritante.

Liderii trebuie s - i adapteze comportamentul la nevoile, aptitudinile ipersonalitatea angaja ilor.

Eficien a comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru.

ExempluCând sarcinile asumate sunt clare i de rutin , subordona ii vor percepe leadeship-ul directiv ca fiind inutil, ceea ce reduce satisfac iaprofesional i gradul de acceptare a liderului. Leadership-ul participativ nu va fi apreciat nici atunci când sarcinile sunt clare. Evident, astfel de sarcini bine definite se întâlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare ale organiza iilor;Când sarcinile asumate sunt interesante dar neclare, subordona ii vor accepta atât leadership-ul directiv cât i pe cel participativ; Activit ile frustrante, lipsite de satisfac ii, îi vor face pe subordona i sprefere comportamentul de sprijin. Într-o anumit m sur , un astfel de comportament va fi o recompens pentru munca nepl cut , de i

Page 22: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 34

probabil c nu va contribui prea mult la cre terea efortului depus de angaja i.

Prin urmare, stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: Caracteristicile managerului – calit ile personale – sentimente, valori, puncte forte. Are încredere în subordona i? Accept riscul? Caracteristicile subordona ilor – cât de bine cunosc i st pânesc ei situa ia? Sunt dornici s rezolve problemele i s î i asume responsabilit i? Sunt dornici s li se acorde independen în rezolvarea sarcinilor? Le place s ia decizii împreun cu colegii sau singuri? Caracteristicile situa iei – ce aptitudini presupune confruntarea cu situa ia în cauz ? Ce constrângeri de timp impune? Cum este influen atsitua ia de caracteristicile organiza iei?

3.6 Leadership-ul participativ: implicarea subordona ilor în luarea deciziilor

Leadeship-ul participativ presupune implicarea subordona ilor în luarea deciziilor legate de munc .

Participarea minim presupune solicitarea opiniei subordona ilor înainte ca liderul însu i s ia decizia final . Participarea maxim presupune a le permite subordona ilor s ia ei în i i deciziile ce-i privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord.

Leadership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este aproape întotdeauna ineficient .

Participarea îi poate implica pe subordona i fie individual, fie în grup, în func ie de situa ie.

Avantajele poten iale ale unui leadership participativ

Motiva ia subordona ilor cre te ca urmare a utiliz rii leadership-ului participativ.

Motiva ia este dorin a i voin a unei persoane de a- i m ri eforturile în vederea realiz rii unui anumit scop sau a ob inerii unui anumit rezultat.

Calitatea activit ii cre te atunci când se utilizeaz leadership-ul participativ. În primul rând, deciziile luate în comun de mai mul i angaja i sunt mai bune decât cele pe care le-ar putea lua liderul singur – îndeosebi atunci când subordona ii au cuno tin e speciale. În al doilea rând, participarea poate îmbun t icalitatea pentru c angaja ilor le place s ac ioneze direct pentru a solu iona problemele f r s î i consulte mereu eful i atunci au rezultate mai bune.

Acceptarea. Participarea m re te gradul de acceptare a deciziilor de c tresubordona i.

Page 23: Comportament Organizational

Leadership 35

Poten ialele probleme în leadership-ul participativ

Timpul i energia pot fi irosite. Când este nevoie de o decizie rapid ,participarea nu este potrivit .

Pierderea puterii pare a deveni o problem . Unii lideri consider c stilul participativ le va reduce puterea i influen a. Dar, de fapt, lipsa de încredere în subordona i i teama c ei vor gre i sunt de obicei sentimente care îi caracterizeazpe managerii nesiguri de ei. Tendin ele spre structuri mai plate i spre mai multmunc în echip fac inevitabil i absolut necesar o astfel de împ r ire a puterii.

Lipsa de receptivitate sau de cuno tin e. Este un impediment în unele situa ii. Este posibil ca subordona ii s nu fie receptivi la participare. Ei pot sresping ideea de “a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când exist un climat de munc impropriu. Se poate întâmpla, totodat , ca subordona ilor, chiar dac sunt receptivi, s le lipseasc cuno tin ele necesare particip rii la luarea deciziilor.

Exist diferite grade de utilizare a managementului participativ, de la a lua decizii de unul singur, la a modera un grup care trebuie s ia o decizie. Eficien aacestor strategii depinde de situa ie sau de problem . În general, obiectivul liderului trebuie s fie de a lua decizii de calitate, care s îi mobilizeze imediat pe angaja i. Implicarea apare dac subordona ii sunt de acord cu alternativa aleas sau dac ei sunt cei care vor implementa de fapt decizia.

Exist dovezi solide c angaja ii care au ansa de a participa la luarea deciziilor au mai multe satisfac ii profesionale decât ceilal i. Totu i, efectele pozitive ale particip rii asupra productivit ii sunt discutabile. Pentru ca participarea s fie tradus într-o productivitate mai mare, trebuie îndeplinite mai multe condi ii. Mai exact, participarea func ioneaz cel mai bine când subordona iiprivesc favorabil aceast abordare, sunt inteligen i i cunosc tori ai problemei icând sarcina este destul de complex pentru ca participarea s fie util .

3.7 Leadership-ul transforma ional i carisma

Pân acum am studiat diferitele aspecte a ceea ce putem numi leadership tranzac ional. De exemplu, când subordona ii se poart bine i liderul îi recompenseaz sau când liderul folose te un stil participativ i subordona ii vin cu idei bune. Exist îns situa ii deosebite când liderii au o viziune nou i îndr zneape care o transmit subordona ilor, câ tigându-le devotamentul i implicarea.

Un astfel de leadership se nume te leadership transforma ional, pentru cliderul schimb în mod decisiv convingerile i atitudinile subordona ilor pentru a corespunde noii viziuni.

Leadership transforma ionl înseamn conturarea i transmiterea unei viziuni noi i deosebite care insufl o real angajare în rândurile subordona ilor.

Liderii transforma ionali se diferen iaz de cei tranzac ionali prin trei calit i: capacitatea de stimulare intelectual , considera ia i carisma.

Page 24: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 36

Stimularea intelectual . Utilizându- i creativitatea, liderii tiu cum s -istimuleze pe oameni s rezolve probleme, s elaboreze strategii la care poate nu se gândiser sau pentru care nu fuseser dispu i s fac efort.

Considera ia individual . Liderul îi trateaz pe subordona i diferen iat i cu mult aten ie, fiind preocupat de dezvoltarea lor individualizat i fiindu-le mentor atunci când este cazul. El pune accentul pe satisfacerea nevoilor persoanei respective în contextul obiectivelor generale.

Carisma este capacitatea de a câ tiga devotamentul adep ilor, de a-i mobiliza în vederea realiz rii unor obiective comune.

Carisma este al treilea i de departe cel mai important aspect al leadership-ului transforma ional. De fapt, mul i autori vorbesc pur i simplu de leadership-ul carismatic, de i sunt multe persoane care au carism f r s fie lideri.

Carisma este creat de tr s turi, comportamente i capacitatea de a fi la locul potrivit la timpul potrivit. Tr s turile proeminente sunt încrederea în sine, spiritul dominator i fervoarea propriilor convingeri. Carismaticii ac ioneazadesea în a a fel încât s creeze impresia succesului realiz rilor personale. Au mari a tept ri de la performan ele subordona ilor i, în acela i timp, î i manifestîncrederea în calit ile lor, ceea ce îi face s se simt mai siguri pe propriile decizii i ac iuni. Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tent moral sau

ideologic . În plus, astfel de lideri au rolul de a focaliza sentimentele celor din jur în vremuri de fr mânt ri i neîn elegeri.

Stadiile manifest rii carismei sunt urm toarele: În primul stadiu, liderul evalueaz atent status quo-ul pentru a vedea posibilit ile de schimbare. El acord o aten ie deosebit estim rii nevoilor subordona ilor i constrângerilor organiza ionale. În acela itimp, liderul caut deficien ele situa iei existente; În stadiul al doilea, liderul formuleaz o viziune sau o misiune menits îmbun t easc situa ia existent i care s corespund nevoilor iaspira iilor subordona ilor. Trebuie subliniat capacitatea noii viziuni de a schimba starea de lucruri actual . În acest stadiu, pentru ca viziunea sfie împ rt it , este important a crea o impresie puternic , cu ajutorul retoricii, încrederii în for ele proprii i a exprim rii încrederii în cei din jur; În al treilea stadiu al manifest rii carismei, liderul îi determin pe subordona i s ac ioneze pentru realizarea noii viziuni, câ tigându-le încrederea prin puterea exemplului personal, dovedind sacrificiu de sine, experien i talent. Liderul lucreaz nenum rate ore peste program, lupt cu acei membri ai organiza iei care îi amenin viziunea i d solu ii neobi nuite, dar fezabile.

Carisma are i partea sa întunecat , care se manifest prin abuzul de putere pentru scopuri personale. Astfel de oameni îi manipuleaz pe subordona i pentru a- iatinge obiective periculoase.

Page 25: Comportament Organizational

Leadership 37

3.8 Rolul liderului în managementul strategic al organiza iei

Rolurile liderilor sunt multiple: de vizionar, strateg, administrator, de constructor al culturii, de a procura i aloca resurse, de a forma aptitudini icapacit i, de urm rire i coordonare a proceselor, de stabilire a sarcinilor, de mentor, de rezolvare a crizelor, de purt tor de cuvânt, de negociator, de a ob ineconsensul, de elaborare i perfec ionare a politicilor întreprinderii. Dintre acestea, câteva sunt esen iale:

1. Controlul asupra tuturor evenimentelor din cadrul organiza iei care presupune stabilirea de rela ii, identificarea surselor de informa ii, formale i informale, prin discu ii cu subordona ii importan i, prezent rii edin e, analize, discu ii cu clien ii, urm rirea evolu iei concuren ilor.

Informa iile i impresiile cele mai corecte se ob in prin contacte directe, în mijlocul evenimentelor.

2. Promovarea unei culturi care s dea energie organiza iei, permi ândrealizarea strategiei la cote înalte, continua perfec ionare i adaptare la schimb rile din mediu. Liderul trebuie s ac ioneze în interesul tuturor celor implica i în activitatea organiza iei, s fie receptiv la ideile noi, s verifice în permanen calitatea situa iei existente în organiza ie (calitate, costuri, puncte forte, resurse i calit i deosebite), s încurajeze criticile din partea celor nemul umi i, s -i încurajeze pe membrii organiza iei sschimbe direc ia de ac iune când e necesar, s explice i s fie conving tor cu privire la necesitatea schimb rii, s recunoasc i srecompenseze meritele celor care au luptat pentru introducerea schimb rii. Schimbarea este încurajat prin cuvinte mobilizatoare iprin exemplul personal.

3. P strarea adaptabilit ii organiza iei la schimbarea condi iilormediului i la oportunit ile care apar. Trebuie creat cadrul propice inov rii, astfel încât ideile noi s se poat manifesta i competen ele sse poat dezvolta mai repede decât la concuren i.Inovarea devine cu atât mai important cu cât schimb rile se produc mai rapid în mediu. Este încurajat prin identificarea i stimularea persoanelor capabile din cadrul organiza iei.

4. Ob inerea consensului, rezolvarea luptelor pentru putere i a tensiunilor sau conflictelor care apar pe parcursul implement rii strategiei.În acest scop, liderul trebuie s stimuleze propunerile, s le sprijine pe cele valoroase, s formeze coali ii, s - i exercite dreptul de veto în situa ii critice, s manifeste diploma ie în conducerea procesului de realizare a strategiei.

5. Stabilirea codului etic al organiza iei. Liderul este cel care trebuie s contureze codul etic, s -l comunice

angaja ilor i s utilizeze exemplul personal pentru respectarea lui.

Page 26: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 38

6. Încurajarea ac iunilor corective în vederea perfec ion rii execut rii strategiei i a performan elor organiza iei.

3.9 Ghidul liderului eficient

De ce sunt necesare aptitudinile de lider?

Cu ani în urm , promovarea în pozi ii de lider era legat în exclusivitate de ascensiunea pe scara ierarhic a companiei. În prezent tot mai multe proiecte sunt repartizate spre rezolvare unor echipe care au durat de via limitat . Acestea trebuie s fie conduse de persoane care demonstreaz c au aptitudini de lider. Ce-i deosebe te pe lideri de manageri?

În timp ce managerii se axeaz pe realizarea unor sarcini, liderii ac ioneazca strategi, conducând întregul joc i organizându-i pe actori.

Liderii Managerii Administreaz RealizeazCreeaz CopiazDezvolt Men in Inspir încredere ControleazGândesc pe termen lung Gândesc pe termen scurt Se întreab ce se întâmpl i de ce Se întreab cum i când Doresc s schimbe starea de lucruri Sunt mul umi i cu starea de lucruri Se autoconduc Se las condu iFac lucrurile care trebuie f cute Fac lucrurile cum trebuie

Stilul abordat de c tre lider difer de la o situa ie la alta. În orice caz, singur sau cu ajutorul altora, el trebuie s îndeplineasc urm toarele func ii:

S fie expert în domeniul s u de activitate i s se conving cmembrii colectivului au calit ile necesare. S le acorde aten ie iconsidera ie celor cu care lucreaz , asigurându-le condi iile pentru a se exprima i a se dezvolta. S cunoasc toate stilurile de conducere isitua iile în care trebuie utilizate acestea, pentru a se putea adapta cerin elor i a fi cât mai eficient. S comunice permanent pentru a explica, influen a, dar i a afla, a se perfec iona. S administreze în mod creativ procesele, astfel încât s se reducrisipa de timp, s creasc productivitatea, s se simplifice comunicarea i astfel s creasc permanent eficien a acestora. Deci rolul liderului îl dep e te pe cel al managerului. Managerul trebuie s vegheze la buna desf urare a proceselor care i s-au dat în grij .

Page 27: Comportament Organizational

Leadership 39

S planifice, stabilind scopuri i obiective clare i realiste, repartizând sarcinile între membrii echipei i efectuând ajust ri atunci când este necesar. S încurajeze schimbarea, ca factor esen ial al succesului viitor, comunicând imediat necesitatea ei i încercând s ob in adeziunea colectivului.

Faptul c aptitudinile de lider se pot dobândi prin studiu, exerci iu iperseveren este recunoscut de tot mai mul i speciali ti. De aceea, este din ce în ce mai important s ti i cum pute i ajunge lideri eficien i.

Înainte de toate, s analiz m poten ialul de a deveni lideri de care dispune i.

R spunde i la întreb rile urm toare, încercuind una dintre cifre. (1 înseamn niciodat , 2 rareori, 3 frecvent, 4 întotdeauna. Calcula i punctajul pe care îl ob ine i).

1. În edin e, intervin pentru a clarifica obiectivele icon inutul ac iunii

1 2 3 4

2. Când primesc o sarcin , fac tot posibilul pentru a ob inerezultatele scontate

1 2 3 4

3. În timpul edin elor, supun discu iei idei originale 1 2 3 4 4. Îmi fac u or prieteni i am multe rela ii 1 2 3 4 5. Caut s aflu i s comunic adev rul, chiar dac nu este

pl cut 1 2 3 4

6. Men in rela ii prietene ti cu to i membrii echipei 1 2 3 4 7. Datorit calit ilor pe care le am, îmi doresc s -mi asum

responsabilit i1 2 3 4

8. Accept sfaturi de la superiori, subordona i i colegi 1 2 3 4 9. Îmi e u or s -mi manifest prietenia 1 2 3 4 10. Îmi place ca cei din jur s fie prieteno i cu mine 1 2 3 4 11. Lucrez bine cu orice fel de oameni 1 2 3 4 12. Îmi fac timp în fiecare s pt mân s m relaxez 1 2 3 4 Total

Not : Pute i g si interpretarea rezultatului la sfâr itul capitolului.

Toate aptitudinile care v sunt necesare pentru a deveni un bun lider pot fi dezvoltate. Încrederea în propriile for e i hot rârea, disponibilitatea de a v asuma un risc calculat, împreun cu capacitatea de a gestiona resurse v vor ajuta s vatinge i scopurile.

Autoexamina i-v pentru a v descoperi punctele slabe. Numai a a v ve iputea perfec iona. Cere i sfatul unui mentor i al celor cu care lucra i. Dac sunt aspecte pe care nu le st pâni i, lua i-v un ajutor competent în domeniul respectiv.

Page 28: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 40

Ce face un lider eficient

1. Stabile te i comunic obiectivele, pentru a-i determina pe al ii sdepun toate eforturile în vederea atingerii lor. Alege obiective care s trezeascmândria subalternilor i admira ia celor din afar .

2. Este preten ios în ceea ce prive te calitatea, având grij s se autoperfec ioneze continuu i s creeze cadrul necesar cre terii performan elor celorlal i. Folose te ca metode îndrumarea i instruirea. Îi consult permanent pe membrii colectivului, pentru a g si împreun cu ei solu ii de perfec ionare a produselor, proceselor, rezultatelor.

3. Creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient , atât din punctul de vedere al climatului de lucru, cât i al sistemelor existente.

4. Î i formeaz echipa, atât prin promov ri interne, cât i prin recrutare extern . Asigur , în cadrul echipei, un echilibru între aptitudinile tehnice, de rezolvare a problemelor, decizionale, interpersonale. Un grup ideal este creativ dar disciplinat, apt s vin cu idei noi dar s i rezolve probleme, suficient de organizat pentru a planifica i pune în practic sarcinile în intervalul dorit.

Echipa trebuie s aib în componen a sa persoane care îndeplinesc urm toarele roluri:

coordonator – asigur coeziunea activit ii grupului; critic – analizeaz permanent eficacitatea grupului; generator de idei – asigur inovarea; organizator – asigur condi iile ca activitatea s se desf oare f rprobleme; persoan responsabil cu rela iile externe – asigur contactele echipei cu cei din afara ei; inspector – vegheaz la men inerea standardelor de calitate; factor de coeziune – asigur men inerea spiritului de echip .

Pentru a conduce echipa eficient, liderul vegheaz ca to i membrii echipei s ac ioneze în scopul atingerii acelora i obiective. El recompenseazcorespunz tor activitatea i îi critic constructiv pe aceia care gre esc. Urm re temodul de lucru al membrilor echipei i le cere p rerea cu privire la activitatea pe care o desf oar . Îi încurajeaz s vin cu idei noi. Insist asupra calit ii muncii pe care o presteaz . Îi ajut s - i dezvolte aptitudinile i cuno tin ele.

5. Î i exercit autoritatea, asigurându-se c membrii colectivului le în eleg instruc iunile i le îndeplinesc corespunz tor. Pune la punct sisteme de raportare care îi dau posibilitatea s afle la timp ce abateri de la plan au ap rut i s poat lua m suri corective, dac este cazul. Nu î i irose te timpul cu lucrurile care merg a acum a dorit. Se concentreaz asupra problemelor care apar. Este corect iconsecvent în modul în care se poart cu oamenii, câ tigându-le astfel încrederea.

6. Deleag sarcinile de rutin pentru a se putea concentra asupra activit ilor pe care numai el le poate aduce la îndeplinire: urm rirea

Page 29: Comportament Organizational

Leadership 41

performan elor generale, p strarea disciplinei, supravegherea calit ii, men inerea rela iilor cu clien ii importan i, recrutarea, întâlnirile cu subordona ii.

Le d celor c rora le deleag responsabilit ile toate explica iile necesare referitoare la obiectivele pe care trebuie s le urm reasc , la resursele disponibile, la restric ii i la termene- dac este cazul. Îi las apoi s ac ioneze a a cum cred de cuviin , cerând îns s îl informeze permanent asupra a ceea ce fac. Le urm re tepermanent progresele. Le ofer posibilitatea s îl întâlneasc pentru a-l informa sau a îi cere sfatul cu privire la o modificare de plan. Urm re te cât de des solicitastfel de întâlniri cei c rora le-a delegat sarcina. Dac o fac prea frecvent, cauts - i dea seama dac sunt nesiguri sau incapabili. În prima situa ie, caut s le insufle încredere în ei în i i i le cere ca, atunci când vin la el s discute o anumitproblem i s îi cear sfatul, s aib cel pu in dou solu ii proprii de rezolvare.

7. Comunic clar, încurajând feedback-ul de la subordona i. Este o condi ieesen ial pentru un leadership eficient.

8. Dinamizeaz grupurile stabilind obiective îndr zne e, dar realiste. Subliniaz faptul c i-a ales ca membri ai echipei tocmai pentru c are încredere în posibilitatea lor de a se completa unii pe al ii, astfel încât, împreun , s poatrealiza obiectivele. Îi trateaz ca pe o echip , le vorbe te cu entuziasm i încredere, pe care le insufl i lor.

9. Adopt un stil democratic de conducere, care are avantajul c înt re teunitatea grupului i îi motiveaz pe membrii acestuia. Îi trateaz pe subalterni de la egal la egal. Le câ tig astfel respectul prin competen i experien . Dac apar neîn elegeri, le rezolv imediat cu calm, având în minte scopurile pe care i le-au propus i nep rtinind pe nimeni. Îl implic de obicei pe un coleg competent pentru a analiza i a rezolva diferendul i a hot rî cine are dreptate. Dac cel care nu are dreptate nu- i poate schimba atitudinea, trebuie invitat s plece.

10. Ia decizii corecte i la timp, evitând astfel crizele. Analizeaz toate alternativele decizionale. Ori de câte ori este cazul, îi implic pe colegi în luarea deciziilor, prezentându-le întreaga situa ie i încurajându-i s î i spun deschis p rerea.

11. Conduce eficient discu iile, atât pe cele oficiale cât i pe cele neoficiale, pe cele de grup i pe cele individuale. Le organizeaz regulat, stabilind de fiecare dat rezultatul la care dore te s ajung în urma discu iilor i durata acestora. Urm re te agenda stabilit i evit digresiunile.

12. Utilizeaz cu pricepere edin ele, evitând s le organizeze dac nu este neap rat necesar i s le prelungeasc mai mult decât este nevoie. Pentru aceasta, le preg te te cu aten ie, elaborând planul edin ei (ordinea de zi) i comunicându-l participan ilor. Modereaz discu ia pentru a nu se îndep rta nimeni de la subiect. Finalizeaz edin a printr-un rezumat i printr-un plan de ac iune.

13. Îi sprijin pe membrii echipei, dovedindu-le c le este loial. Îi ap r în confrunt ri cu persoane din afar , în m sura în care faptele permit acest lucru. Îi critic numai între patru ochi. Î i ine promisiunile. Îi informeaz asupra tuturor aspectelor care îi afecteaz într-un fel sau altul. Astfel le cap t încrederea.

Page 30: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 42

Are grij de subordona i. Se preocup pentru a le asigura condi ii de muncpl cute. Le ofer , pe cât posibil, accesul la toate resursele care le sunt necesare. Le accept propunerile i cererile de modificare sau îmbun t ire a acestor condi ii,dac sunt rezonabile.

Îi ajut pe cei care au probleme, chiar dac acestea sunt personale. Confesiunile lor sunt un semn de încredere fa de el. Le ascult cu aten ie i cauto rezolvare, evitând astfel alterarea performan elor lor în activitatea profesional .

Face în a a fel încât încrederea subordona ilor în propriile for e s creasc .Pentru c realiz rile personale îi pot ajuta cel mai bine în acest sens, le încurajeaz ,recompensându-le pe m sur .

Caz supus spre rezolvare

Bill Gates i Managementul companiei Microsoft

În ciuda faptului c am avut succes financiar, exist o necesitate permanent de a anticipa evolu ia ramurii i de a fi în pozi ie frunta în privin a schimb rii produselor.

Bill Gates, Pre edinte i CEO al companiei Microsoft, 1991 Sub conducerea lui Bill Gates, Microsoft a str b tut cu succes tranzi ia de

la o firm nou înfiin at la o corpora ie de m rime impresionant . Fiind furnizorul principal i dominant în domeniul soft-ului sistemului de operare al calculatoarelor personale (PC) în anii ’80, Microsoft a întrecut pân la sfâr itul decadei concuren iimportan i, ca Lotus Development Corporation, în domeniul vânz rilor de software pentru aplica ii. Lansarea în anul 1990 a pachetului Windows 3.0, care permitea programelor de aplica ii s ruleze împreun , într-un mediu grafic u or accesibil utilizatorilor, a constituit un succes spectaculos, comercializându-se peste trei milioane de exemplare în primul an. Succesul companiei Microsoft s-a reflectat în pre ul ac iunilor cu cre teri mult superioare mediei pe ramur . Pre ul ac iunilor a crescut cu un coeficient de 20 din momentul în care compania a fost cotat public, în anul 1986. Privind în perspectiv , totu i, Microsoft s-a confruntat cu multe încerc ri.S-a extins în noi domenii, inclusiv crearea de re ele i consultan . A întâmpinat o concuren puternic i în cre tere din partea unui num r din ce în ce mai mare de firme. Dezvoltarea produselor devenea tot mai complex i solicita o abordare integrat , ceea ce nu f cea parte din tradi ia companiei. În plus, cre tereacompaniei Microsoft impunea un num r de probleme organiza ionale imanageriale. Pe m sur ce î i dezvoltau strategia pentru anii ’90, Gates i echipa sa managerial î i d deau seama c se impuneau în continuare transform ri în vederea asigur rii unui succes continuu.

Page 31: Comportament Organizational

Leadership 43

Microsoft: la început

Bill Gates era fiul mijlociu al unei familii importante din Seattle. În copil rie el a fost elev la coala Lakeside, unde a avut pentru prima dat ocazia sse familiarizeze cu calculatoarele. Împreun cu al i câ iva colegi de clas , inclusiv Paul Allen, Gates i-a petrecut multe ore i seri libere pentru a înv a informatic iprogramare. Pân la vârsta de 14 ani, el i Allen s-au format ca programatori profesioni ti i i-au înfiin at propria lor companie. În anul 1973, Gates a început colegiul la Harvard. În anul urm tor, Paul Allen s-a mutat în zona Boston i s-a angajat la firma Honeywell. Amândoi erau convin i c industria calculatoarelor avea un viitor i oportunit i m re e i c utau o ocazie favorabil pentru a- i valorifica talentele lor de programatori. Ocazia potrivit a ap rut rapid: un echipament denumit Altair 8080, sub marca unei mici companii cu numele de MITS, la un pre de vânzare de 397 $. Un prim pas înspre a face Altair-ul utilizabil era s îl doteze cu un limbaj de programare. Entuziasma i de aceast ocazie, Gates i Allen i-au concentrat eforturile în vederea dezvolt rii limbajului BASIC pentru Altair. Dup zile i nop i întregi de programare, ei i-au îndeplinit scopul i au oferit firmei MITS licen a programului elaborat. Câteva luni mai târziu, Allen s-a mutat în New Mexico pentru a lucra mai îndeaproape cu firma MITS, iar Gates l-a urmat la diferen de un an, abandonându- i studiile de la Harvard. Gates i Allen i-au dat seama c Altair era doar începutul revolu iei din domeniul informaticii, c , la un moment dat, în viitor, calculatoarele vor fi infinit mai puternice i vor costa mult mai pu in, aproape nimic. Când resursa hardware (echipamentul) pentru calculatoare avea s fie la îndemâna oricui, programele software urmau s devin resursa deficitar . De aceea, Gates i Allen s-au decis sse dedice dezvolt rii de software. În anul 1975, au înfiin at firma Microsoft sub form de întreprindere mic , Gates de inând 60%, iar Allen 40%, propor ia reflectând contribu ia mai mare adus de Gates la dezvoltarea limbajului BASIC. În urm torii trei ani, Gates i Allen au implementat i alte limbaje pentru modelul 8080, incluzând FORTRAN i COBOL. În anul 1979, în condi iile în care vânz rile continuau s creasc i compania s se extind ca m rime, Microsoft i-amutat sediul din New Mexico în Bellevue, Washington, în apropiere de Seattle. Pân în anul 1980, firma a ajuns s de in un num r de 38 de angaja i i venituri în valoare de 8 milioane de dolari. Pe lâng îndatoririle de programator, Gates i-a asumat i responsabilit i în domeniul marketingului i negocierilor. Sesizând nevoia de revigorare a managementului companiei, el a contactat un prieten i fost coleg de la Harvard, Steve Ballmer i, pentru o cot de 6% din companie, l-a cooptat ca asistent al pre edintelui. Cu timpul, Ballmer a devenit de importanvital pentru Gates, având un rol important de consilier, expert de marketing iparticipant la conducere. În anul 1980, IBM a început s î i dezvolte produc ia de calculatoare personale i avea nevoie de un sistem de operare. A contactat un num r de firme de

Page 32: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 44

software i, deoarece nu dorea s se bazeze numai pe un singur sistem de operare, a ales trei. Printre acestea era i oferta Microsoft, numit MS-DOS. MS-DOS a devenit apoi cel mai renumit sistem de operare i, în ultim instan , practic standardul ramurii. Curând, orice calculator IBM PC i compatibil IBM PC erau vândute cu MS-DOS încorporat, aducând un flux constant de drepturi de autor firmei Microsoft. În anul 1990 existau în lume mai mult de 70 de milioane de utilizatori MS-DOS PC. La începutul anilor ’80, Microsoft avea o echip restrâns de tineri talenta iîn domeniul dezvolt rii de software. Credo-ul principal era “reveren în fa a celui ce creeaz software.” Climatul Microsoft reflecta calit ile liderului s u: sigurande sine, energie, creativitate i pasiune. Atmosfera era informal , dar presiunea puternic era intens orientat spre dezvoltarea de software i foarte competitiv .Angaja ii lucrau ore întregi peste program, deseori chiar i nop ile, pentru a crea noi produse. Devotamentul lor se datora dragostei fa de produs, nu perspectivelor c într-o zi firma Microsoft îi va transforma în oameni boga i. Salariile erau modeste, de aceea, pe m sur ce veniturile companiei cre teau, se impunea necesitatea ca s li se permit angaja ilor s câ tige ac iuni ale companiei. Ca întreprindere mic , Microsoft nu putea distribui ac iuni cu u urin , astfel c în anul 1981 a devenit corpora ie, avându-l pe Bill Gates ca pre edinte i director executiv. În afar de Gates, Paul Allen de inea cea mai mare parte din ac iuni i a continuat s lucreze efectiv în domeniul program rii pân în anul 1983, când s-a retras din motive de boal . Gates nu s-a îndoit niciodat de poten ialul pie ei de software pentru PC. El a declarat public în anul 1981 c Microsoft va dep i suma de 100 de milioane de dolari venituri pân în anul 1985. Veniturile anului 1985 au atins cifra de 140 de milioane de dolari.

Construirea de sisteme manageriale

În anul 1982, Microsoft avea 220 de angaja i i venituri de 24 de milioane de dolari. Dar firma ajunsese la limit în ce prive te administrarea. Microsoft avea nevoie, pe lâng str luci i profesioni ti în domeniul dezvolt rii de software, de procese manageriale care s favorizeze dezvoltarea tot mai rapid pe care o cuno tea din punct de vedere al opera iunilor, financiar i logistic. Avea nevoie de manageri profesioni ti. În luna iulie 1982, Gates l-a angajat pe James F. Towne, un manager cu experien de la firma Tektronix Inc., ca director de produc ie la Microsoft. Rela iadintre Gates i Towne nu a decurs bine, în parte i datorit faptului c Gates era foarte orientat asupra produsului i i se p rea dificil s comunice cu un director dintr-o industrie diferit . Dup un an, Gates a decis c trebuia f cut o schimbare, iar Towne a demisionat. Ca înlocuitor, Gates l-a ales pe Jon Shirley, care lucrase 25 de ani la firma Tandy, fiind vicepre edinte al acesteia pentru merchandising de computere. Gates îl cuno tea de mult timp pe Shirley, deoarece firma Tandy fusese client pentru produsele Microsoft. Printre colegii s i, Shirley era privit ca fiind

Page 33: Comportament Organizational

Leadership 45

“omul de afaceri des vâr it”: bun specialist i experimentat în a conduce o afacere. De asemenea, el avea cuno tin e de marketing, finan e i din domeniul industriei calculatoarelor. Angajarea lui Jon Shirley s-a dovedit a fi o alegere excelent . Atunci când Shirley s-a al turat firmei Microsoft, în anul 1983, el a g sit o infrastructur insuficient dezvoltat pentru conducerea unei afaceri în valoare de 50 de milioane de dolari. L sându-l pe Gates s se concentreze asupra aspectului tehnic al firmei Microsoft, Shirley s-a dedicat construirii sistemelor financiar, de produc ie i de resurse umane. Una dintre primele sale decizii a fost angajarea lui Frank Gaudette în func ia de director financiar (CFO) al firmei Microsoft. Gaudette a perfec ionat un sistem managerial contabil de urm rire a veniturilor i cheltuielilor pe fiecare produs i pentru fiecare canal de distribu ie, dovedind un talent profesional idecizional deosebit. El a extins responsabilitatea privind profiturile i pierderile la cât mai mul i manageri posibil. Gaudette afirma c “unul dintre cele mai în elepte lucruri f cute vreodat de Bill a fost cooptarea în afacere a unor adev ra i oameni de afaceri i faptul c le-a permis acestora s - i fac treaba cum tiau ei mai bine”. În anul 1985, num rul angaja ilor de la Microsoft era de peste 1000. În ciuda cre terii sale spectaculoase, Microsoft a încercat s p streze atmosfera caracteristic unei întreprinderi mici. O dat pe an, to i angaja ii de la Microsoft participau la o prezentare f cut de conducerea superioar . De Cr ciun, se întâlneau de asemenea pentru petrecerea organizat cu aceast ocazie; vara, se organizau picnicuri. Po ta electronic (E-mail) era un important element al comunic rii directe din cadrul companiei, apreciat i foarte folosit de angaja i, care trimiteau frecvent mesaje lui Gates i Shirley, cu diverse probleme i primeau r spunsuri rapide i personale. Dar maniera informal de abordare de la Microsoft genera de multe ori conflicte i tensiona atmosfera i a a destul de intens . “Stilul companiei Microsoft este aproape agresiv,” remarca un manager. “Oamenii se ceart unii cu al ii mai tot timpul – dar nu din motive personale. Este o provocare, un mod de lucru agresiv.” Se tot auzea despre întâlniri combative i “meciuri zgomotoase” între grupuri de programatori, fiecare pledând pentru alte caracteristici ale produselor ce urmau a fi proiectate. Mesajele e-mail critice, deseori sarcastice sau având un ton aspru, erau denumite în cadrul companiei “coresponden în fl c ri.”

Tineri programatori, manageri cu experien

“Suntem într-o afacere din domeniul propriet ii intelectuale,” afirma Gates. “Eficien a programatorilor (a celor ce creeaz programe soft) este aceea de care depinde în ultim instan succesul nostru.” Datorit necesit ii constante de a dezvolta produse noi, din ce în ce mai performante, angajarea unor talente de marc i punerea lor în valoare cât mai rapid, erau absolut obligatorii. Steve Ballmer i-a asumat un rol de conducere în recrutarea de personal, c utând absolven i eminen i, capabili totodat s lucreze sub presiune, într-un mediu tensionat. Microsoft a c utat îns adesea pentru pozi ii manageriale cheie

Page 34: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 46

personal cu experien semnificativ în cadrul industriei. În afar de Shirley iGaudette, managerii principali din domeniul marketingului i cei afla i în pozi ii de conducere interna ionale aveau o experien substan ial .

Dezvoltarea aplica iilor software

Pe m sur ce compania cre tea, Gates continua s se ocupe direct de dezvoltarea produselor. El se dovedea a fi un manager preten ios, cu idei iconvingeri ferme despre viitorul utiliz rii calculatoarelor personale i despre caracteristicile specifice ale noilor produse. Întâlnirile cu Gates în scopul revizuirii i analiz rii produselor, cunoscute ca “ edin ele lui Bill”, erau renumite i descrise

ca fiind pline de neîncetate întreb ri dure, de un spirit critic dus la maxim i de stabilirea unor termene de predare ambi ioase. Dar, pe lâng reputa ia de a fi aspru i înc p ânat, ambi ios, Gates era de asemenea descris de c tre un vechi angajat ca

fiind atent i sensibil la nevoile individuale ale personalului. În anul 1983, Microsoft a început s se concentreze asupra graficului privind interfa a cu utilizatorul, un sistem prin care utilizatorii pot interac iona mai u or cu calculatoarele. În anul 1985, dup îndelungate amân ri în proiectare idezvoltare, Microsoft a introdus sistemul Windows. Windows utiliza meniuri compuse i simboluri vizuale, care ofereau utilizatorilor instrumente u orinterpretabile i accesibile pentru a interac iona cu calculatoarele. Prima variant de Windows era totu i destul de înceat i avea grafice mai pu in elaborate, cu un succes limitat. În anii urm tori, au fost lansate noi versiuni ale sistemelor de operare i produselor reprezentând aplica ii software, având caracteristici îmbun t ite i performan mai mare. La mijlocul anilor ’80, Microsoft a lansat versiuni modernizate ale MS-DOS, împreun cu aplica ii software corespunz toare, incluzând Excel (foi de lucru tip tabele de calcul), Word (procesare de texte) i Works (software multifunc ional). Produsele Microsoft erau vândute prin intermediul a dou canale de distribu ie: produc torii de echipamente noi (OEM) i comercian ii cu am nuntul. În plus, la începutul anilor ’80, Microsoft i-a înfiin at filiale în str in tate, iar în anul 1989 vânz rile din exterior le devansau pe cele din S.U.A. Pân în anul 1988, Microsoft i-a întrecut competitorii majori, cum ar fi: Lotus Development Corp., VisiCorp, MicroPro i Ashton-Tate, devenind liderul pe pia atât în domeniul aplica iilor software pentru PC, cât i al software-ului sistemelor de operare. În timp ce programul s u pentru lucrul cu tabele, Excel, r mânea pe locul al doilea, dup Lotus 1-2-3, iar programul de procesare de texte, Word, se clasa tot pe locul doi, dup WordPerfect, Microsoft se afla, în ansamblu, pe primul loc.

Page 35: Comportament Organizational

Leadership 47

Contabilitate managerial

Filosofia Microsoft în domeniul responsabilit ii personale a fost mai puternic aplicat prin intermediul unui sistem de contabilitate managerial în cadrul c ruia, a a cum sublinia directorul financiar Frank Gaudette, “fiecare are un cont de profit i pierderi.” Acest sistem identifica i detalia toate cheltuielile i veniturile pe produs i, respectiv, pe canal de distribu ie. Aceast baz de date era apoi împ r it în mai multe rapoarte de profit i pierderi, fiecare dintre ele reflectând o unitate individual a afacerii, un canal de marketing sau o zon geografic anume. Fiecare manager al unei entit i din cadrul companiei, al unui canal de distribu iesau al unei filiale din str in tate avea un raport de profit i pierderi, care îi reflecta contribu ia la rezultatul final ob inut de compania Microsoft. Cel mai ridicat cost al companiei Microsoft era cel de marketing. Totu i, iacesta era controlat pe baza unei formule stricte: 12% din veniturile care trebuiau realizate erau planificate pentru cheltuieli de marketing, excep ii ocazionale fiind f cute în cazul lans rii unor produse majore sau al apari iei unor posibilit i de a câ tiga o cot mai mare de pia . Cheltuielile erau strict urm rite, managerii fiind r spunz tori nu numai de a realiza rentabilitatea propus , dar i de a nu dep i nici unul dintre articolele de cost.

Managementul general în anul 1991

În anul 1990, Jon Shirley s-a pensionat, dup ce a lucrat apte ani la Microsoft. La vârsta de 52 de ani i de inând mai mult de un milion de ac iuni din pachetul Microsoft, Shirley s-a decis s - i schimbe programul prelungit de lucru de la Microsoft cu un orar mai flexibil i mai pu in stresant. El i-a exprimat dorin ade a se retrage din activitate înc din anul 1989, dând astfel posibilitatea consiliului de conducere de a-i g si un înlocuitor. Dup o intens c utare, consiliul de conducere al companiei Microsoft l-a ales pe Michael R. Hallman, care lucrase 20 de ani la IBM i care era acum director general la firma Boeing Computer. Hallman a g sit o companie total diferit de cea pe care o întâlnise Shirley cu apte ani în urm . În timp ce Shirley impusese controale manageriale asupra afacerii aflate în cre tere, Hallman a în eles c trebuie s delege anumite autorit i,s lase libertate de decizie i la nivelurile mai joase. Gradul de centralizare i de aprobare al unor decizii nu mai era eficient pentru compania care continua s creasc . Delegarea autorit ii era necesar din dou motive: nu numai pentru c centralizarea devenise greoaie, dar i din cauz ctrebuia asigurat i formarea altor persoane, care s devin capabile s - i asume responsabilitatea. Gates împreun cu Hallman au împ r it responsabilit ile privind managementul general. “Dac te ui i la organigram ,” spunea Gates, “vei vedea cnumai directorul de produc ie îmi este subordonat direct. Dar dac este vorba despre o problem privind strategia unui produs, eu voi fi implicat i responsabil.”

Page 36: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 48

Gates i Hallman i-au împ r it în mod egal afacerile externe: fiecare trebuia sviziteze jum tate din filialele din lume o dat pe an, urmând ca în anul urm tor sschimbe între ei efectuarea vizitelor, respectiv s viziteze cealalt jum tate a acestora. Pân în vara anului 1991, Microsoft angajase mai mult de 8000 de persoane, marea majoritate fiind localizate în “campusul” Microsoft, un teren imens, plin de vegeta ie, în Redmond, la 10 mile est de Seattle. Fabricile produc toare erau situate atât în apropiatul Bothel, WA, cât i în Puerto Rico i în Dublin, Irlanda. Service-ul i asisten a clien ilor erau asigurate i coordonate de c tre trei mari centre, dou aflate în zona Seattle, iar al treilea, înfiin at în anul 1990, în Carolina de Nord. Cele 21 de filiale externe ale companiei Microsoft erau r spândite din Italia i pân în India, din Argentina pân în Coreea. Structura organiza ional a companiei Microsoft era împ r it în dou mari divizii: dezvoltarea produselor i vânzarea produselor. La rândul s u, dezvoltarea produselor se diviza în software de sisteme, sub conducerea lui Steve Ballmer isoftware pentru aplica ii, sub conducerea lui Mike Maples, care avea o experiende 23 de ani la IBM i care se angajase la Microsoft în anul 1988. Produc ia,logistica, finan ele i resursele umane erau toate subordonate lui Frank Gaudette, vicepre edinte i director financiar. La urm torul nivel, dezvoltarea produselor se descompunea în nou departamente, fiecare responsabil de o familie de produse icondus de un manager. Departamentele erau organizate func ional, având manageri pentru dezvoltarea produselor, testare, instruirea utilizatorilor, managementul programelor i marketingul produselor. Vânz rile i canalele de distribu ie interne erau coordonate de c tre Divizia de Vânz ri i Marketing S.U.A, iar vânz rile externe se aflau în sarcina celor 21 de filiale din str in tate ale companiei.

Managementul inova iilor i al dezvolt rii produselor

Bill Gates lucra într-un birou modern, dar neimpozant, din cl direa conducerii companiei Microsoft. Cinci calculatoare personale – de obicei deschise i rulând diferite programe – ocupau birouri i mese de lucru, f când biroul lui

Gates s arate mai mult ca un laborator de informatic decât ca biroul pre edintelui unei corpora ii de 1,8 miliarde de dolari. O mare bibliotec era plin de la un cap tla altul cu documenta ie de software. O alt bibliotec con inea biografii ale oamenilor de tiin sau de afaceri, romane diverse i atlase. Pe biroul lui Gates se afla înr mat fotografia cu autograf a altui pionier din industria american – Henry Ford. Gates estima c el î i petrece jum tate din timp men inând contactul direct cu clien ii cei mai importan i, ocupându-se cu stabilirea i men inerea de rela ii în cadrul industriei, vizitând filialele, conducând edin e i activând ca un ambasador pentru companie. Era renumit ca de inând o vast experien într-un mare num r de domenii, inclusiv financiar, administrativ i din industria de profil. Continua sdedice cealalt jum tate a timpului s u managementului dezvolt rii de noi produse.

Page 37: Comportament Organizational

Leadership 49

De exemplu, dezvoltarea Multimediei, care permitea calculatoarelor personale sintegreze informa ii sub o varietate de forme - inclusiv text, sunet, grafic i video – s-a bazat pe o simpl convingere, a a cum declara unul dintre directori: “Ne-am decis acum patru ani s investim cu orice pre , indiferent de venituri.” În mod similar, perseveren a în dezvoltarea programului Windows s-a datorat încrederii nezdruncinate a lui Gates în acest proiect. Nevoia ca produsele software s lucreze împreun , integrat, a impus din partea companiei Microsoft o schimbare în abordarea domeniului de dezvoltare a produselor. Dup cum a observat un manager: “Cultura noastr a fost: Am de gând s adun un mic grup de oameni i, în ciuda tuturor piedicilor, am de gând sconstruiesc acest produs nemaipomenit.” Dar, pe m sur ce produsele Microsoft trebuiau corelate între ele pentru a putea s lucreze împreun , dezvoltarea unui produs solicita eforturile simultane ale mai multor echipe. Cel mai important lucru nu era excelen a proiectului individual, ci excelen a pe ansamblul arhitecturii sistemului. În consecin , Gates i-a asumat un rol primordial în coordonarea eforturilor echipelor de dezvoltare.

Tot înainte: Microsoft în anii 1990

Pe m sur ce Microsoft avansa spre anii 1990, anumite for e determinau schimbarea modului s u de afaceri. Cele mai notabile erau îmbun t irile din domeniul tehnologiei microprocesorului i complexitatea tot mai mare a utilizatorilor de calculatoare. Într-un memoriu adresat managerilor de nivel superior în luna mai, 1991, Gates a declarat modificarea pozi iei competitive a companiei i a subliniat provoc rile ei strategice. Câteva dintre problemele curente erau o investiga ieefectuat de FTC i un proces juridic în desf urare intentat de Apple Computer, care pretindea c Microsoft a folosit în mod incorect mesajul vizual al Macintosh. Mai mult decât atât, compania se confrunta i cu o cre tere a competi iei pe câteva planuri. În domeniul software-ului sistemelor de operare, colaborarea dintre Microsoft i IBM se terminase i acum IBM c uta s - i dezvolte propriul s usuccesor pentru MS-DOS. Novell, liderul din domeniul software-ului de re ele, s-a bucurat de un substan ial avans fa de Microsoft. Firme de software ca Borland, care achizi ionase firma Ashton-Tate în iulie 1991, ofereau programe pentru aplica ii de înalt calitate la pre uri mai sc zute decât cele ale companiei Microsoft. Efectele combinate ale acestor amenin ri concuren iale constituiau o amenin areserioas . Dac Microsoft nu î i putea men ine pozi ia puternic în aceste trei domenii, risca s î i piard suprema ia. R spunsul dat de Microsoft acestor provoc ri se baza pe Windows. “Strategia noastr pentru anii 1990 este Windows,” declara Gates în memoriul s uadresat managerilor. “Tot ceea ce facem trebuie s se concentreze asupra modului în care Windows poate deveni un succes din ce în ce mai mare.” În ciuda cre terii record înregistrate de compania Microsoft, Gates recuno tea c succesul continuu nu putea fi ob inut cu u urin .

Page 38: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 50

Dezvoltarea unor “produse incredibil de performante” depindea, ca întotdeauna, de existen a în cadrul companiei a unor talente de vârf în domeniul software-ului.

Modul de utilizare a produselor i asisten a acordat cump r torilor

M rimea i rata cre terii costurilor legate de asistarea utilizatorilor generau numeroase discu ii în biroul executiv al companiei Microsoft. Mike Hallman observa: “Microsoft este renumit pentru produsele sale. Dar asisten aacordat clien ilor nu este corespunz toare. Pân în anul 1995, eu vreau ca Microsoft s devin la fel de renumit pentru asisten a i sprijinul acordate clien ilor cum este i pentru produsele sale.” În cadrul preocup rii pentru îmbun t irea calit ii, se punea accentul pe reducerea costurilor cu garan ia produselor. Se acorda o aten ie tot mai mare calit ii în toate fazele de produc ie – de la dezvoltarea produsului i pân la asisten a acordat pentru acel produs. Gates recuno tea c nu acordase suficientaten ie modului de utilizare i suportului necesar pentru programele software iinsista ca aceast problem s devin o prioritate maxim .

Activitatea comercial i consultan a la nivelul corpora iei

În mod tradi ional, reprezentan ii firmei nu se consultau cu utilizatorii finali. În anul 1991, Microsoft a recunoscut c a realizat o schimbare fundamentalîn rela ia sa cu clien ii. Reclama Microsoft de a fi un “furnizor de tehnologie strategic ” a m rit importan a realiz rii de contacte directe între companie i corpora iile care îi reprezentau pe clien ii s i i a condus la crearea, în anul 1990, a Serviciilor de Consultan Microsoft. Cre terea importan ei de a vinde i a asigura consultan corpora iilor a indicat o mare schimbare în activitatea companiei Microsoft. Mul i manageri de nivel superior credeau c succesul viitor depindea de abilitatea de a în elege nevoile clien ilor i de a prezenta produsele Microsoft ca fiind solu ii pentru sistemele informatice integrate.

Managementul cre terii: probleme organiza ionale

Strategia Windows a companiei Microsoft a continuat s fie un real succes, firma reu ind s realizeze în anul 1995 o cifr de afaceri de 5 miliarde de dolari is angajeze între 14.000 i 16.000 de salaria i. Aceast cre tere a determinat o nouserie de provoc ri interne, în afara problemelor de strategie i de dezvoltare a produselor. Pe m sura cre terii companiei, entit ile sale organiza ionale deveneau iele din ce în ce mai mari. Totu i, dorin a de a p stra unit i opera ionale mici se

Page 39: Comportament Organizational

Leadership 51

impunea ca o necesitate acut în cadrul cerin elor de a coordona dezvoltarea produsului în condi iile interdependen ei dintre entit ile organiza ionale. O solu ie era stabilirea de mecanisme de leg tur între subunit i. S-au înfiin at comitete pentru a decide asupra unei consisten e în problemele cheie, cum ar fi folosirea marketingului direct, a abord rilor privind marketingul educa ional ia aplic rii instruirii (form rii) bazate pe folosirea calculatoarelor. Mai mult, câte un angajat din cadrul fiec rei arii func ionale era desemnat “director” i coordona acea func iune de-a lungul diferitelor entit i ale afacerii, generând un fel de matrice. Angaja ii au început s lucreze ca directori cu jum tate de norm , pe lâng func ialor de baz ; în câteva cazuri, totu i, atunci când aceste responsabilit i solicitau întregul lor timp, func ia de director devenea o îndatorire cu norm întreag , care se efectua de c tre angaja i prin rota ie. În plus, Gates a subliniat importan a ca fiecare entitate de afaceri s se concentreze asupra problemei competitive cu care se confrunta. „Competi iaînseamn pentru noi a lansa produse foarte originale, utile i performante. Fiecare entitate de afaceri se concentreaz asupra concuren ei sale. Avem o entitate de afaceri, denumit Foaie de lucru tip tabel: ei se trezesc în fiecare diminea gândindu-se la produsul Lotus. Avem o entitate de afaceri denumitProcesare de texte: ei se trezesc gândindu-se la WordPerfect. Avem o entitate de afaceri cu numele de Lucrul în re ea i ei se trezesc gândindu-se la Novell. Ace tia sunt competitori foarte puternici i noi trebuie s dezvolt m produse mult mai bune, pentru a-i r sturna de pe pozi iile pe care le de in. Mai sunt i al i concuren icare pot elabora programe software bune, cum ar fi Borland, care ne-ar putea dep i dac noi nu ne-am str dui la maximum.”

Managementul cre terii: angajare, formare i salarizare

Perspectiva de a dubla num rul angaja ilor în patru ani a creat probleme iîn domeniul dezvolt rii managementului. În anul 1991, cre terea rapid a companiei Microsoft determina apari ia situa iei în care vor exista mai multe posturi de conducere decât angaja i care s le de in . Microsoft a r spuns acestei provoc ri angajând mai mul i oameni cu experien i cu abilit i i calific ri specifice. A început de asemenea s acorde o mai mare importan i s - i concentreze eforturile i asupra programelor de dezvoltare i formare a angaja ilor. În acela i timp, compania lua în calcul i o schimbare în politica de acordare a recompenselor, îndreptându-se c tre un mod mai tradi ional de salarizare, diminuând pentru viitor importan a sistemului care se baza pe acordarea de ac iuni. De i managerii r mâneau optimi ti în privin a poten ialului de cre tere al pachetului de ac iuni Microsoft, ei recuno teau totu i c nu ar fi posibil ca acesta s creasc în continuare de aproximativ dou zeci de ori în cinci ani. De asemenea cre terea în domeniul for ei de munc îi determina pe manageri s se gândeasc i la o extindere a spa iului. Mul i se întrebau dac un singur sediu era suficient i practicabil, în condi iile în care Microsoft va cre te la

Page 40: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 52

mai mult de 14.000 de angaja i. Unii dintre manageri argumentau c un al doilea sediu ar ajuta compania s atrag o nou pia a for ei de munc , dar al ii aduceau contraargumente. Ei considerau c existen a unui al doilea sediu ar îngreuna în mod inevitabil activit ile de coordonare i de dezvoltare a produselor în mod integrat i c ar putea eroda i mai mult atmosfera de întreprindere mic ,tradi ional în interiorul companiei Microsoft. Cre terea continu genera noi provoc ri i în domeniul mediului de lucru. E-mail-ul amenin a s sufoce managementul de nivel superior; în anul 1991, Gates i Hallman primeau pân la 100 de mesaje e-mail pe zi. Se mai impuneau i

schimb ri în sensul de a fi asigurat din ce în ce mai bine paza i protec ia.Managerii de nivel superior fuseser preocupa i de mai mult timp în privin asecurit ii inadecvate, dar nu au dorit s impun în mod unilateral m suri mai severe. În urma multor discu ii, a fost instalat un sistem de securitate, iar angaja iiau primit ecusoane cu poz i band magnetic , care le permiteau accesul în anumite cl diri. Purtarea ecusonului era op ional în timpul orelor de program, dar era obligatorie în afara orelor de program sau în timpul weekend-ului. “Dac am devenit mai birocra i,” explica Gaudette, “este pentru c angaja ii au decis c este un lucru necesar i corect i nu pentru c unii directori au decis c a a trebuie procedat.” Efectul combinat al acestor schimb ri a produs îngrijorare în rândul anumitor directori. Un director de resurse umane afirma: “Unele companii sunt preocupate de schimb rile culturale. Cea mai important misiune pe care o am eu aici este de a p stra cultura – cum s men in în via i în condi ii bune ceea ce este bun în cadrul companiei.”

Privind înainte (în perspectiv )

În vara anului 1991, Microsoft, uitându-se în urm , putea admira istoria sa de 16 ani de realiz ri tehnice i financiare remarcabile. Cre terea sa i ob inerea continu de profituri substan iale erau martore ale tranzi iei, încununat de succes, de la o companie încep toare la o corpora ie major . Mergând mai departe, Gates a elaborat o viziune strategic clar a companiei pentru anii 1990, bazat pe Windows. Totu i, el a realizat c Microsoft se confrunta cu multe provoc ri i cmai r mâneau multe întreb ri despre modul în care compania ar trebui condus în timp ce î i urma aceast strategie. Reflectând asupra acestor provoc ri, Gates afirma:

„Aceasta este o afacere în care, dac nu te men ii în prima linie, po i pierde cota de pia foarte rapid. Trebuie s identific m care vor fi oportunit ile pentru inova ie, bazate pe schimb rile din hardware i pe schimb rile privind dorin ele utilizatorilor i apoi trebuie s implement maceste lucruri foarte rapid.”

Page 41: Comportament Organizational

Leadership 53

Întreb ri

1. Prin ce argumente poate fi sus inut afirma ia c în anul 1991 compania Microsoft avea o pozi ie de succes pe pia ?

2. Care au fost etapele de dezvoltare a companiei Microsoft i ce a determinat sucesul extraordinar înregistrat?

3. Cum s-a modificat managementul strategic i func ional în decursul timpului? Care au fost factorii externi i interni care au impus modific rile?

4. Face i o evaluare a culturii organiza ionale i a climatului organiza ional din compania Microsoft. Cum s-au adaptat acestea la modificarea strategiei?

5. Comenta i stilul i aptitudinile de lider ale lui Bill Gates. 6. Care sunt provoc rile previzibile, c rora Bill Gates ar trebui s le fac

fa în viitor?

Interpretarea testului de evaluare a calit ilor de lider

12 – 24: Ave i un oarecare poten ial, dar trebuie s face i multe pentru a deveni un lider eficient.

25 – 36: Ave i multe dintre atribu iile unui lider eficient. Totu i, mai ave i de lucrat în unele domenii.

37 – 48: Poten ialul este mare, dar nu v culca i pe lauri. Utiliza i-l!

Page 42: Comportament Organizational

4.1 Ce este stresul?

Stresul reprezint acea solicitare care dep e te posibilit ile normale de ac iune ale unui individ i îi afecteaz starea de echilibru fizic i psihic.

Aceast stare a fost pentru prima dat studiat în mod tiin ific de c treprofesorul Hans Selye. El a urm rit reac iile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi c ldura, frigul sau zgomotul excesive, injectarea unor substan e iritante, suprasolicitarea muscular , emo iile (frica, frustrarea, mânia). Iat concluziile pe care le-a tras.

Reac ia comun la factorii de stres este în primul moment aceea de mobilizare total a sistemului endocrin i de reducere temporar a eficien ei organismului pân la punerea în func iune a for elor care s asigure mobilizarea iadaptarea la stres. În a doua faz , se produc adaptarea i rezisten a la factorii de stres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Ace ti hormoni intr în circuitul sanguin i împiedic modific ri cum ar fi cre terea nivelului de colesterol i acizi gra i, deteriorarea proceselor digestive, care ar d una st rii de s n tate a organismului.

Selye consider c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecare reac ie la stres consumând o parte din aceast pre ioas resurs . De aceea, adaptarea la stres nu poate continua la nesfâr it, fiind urmat la un moment dat de o a treia faz , starea de colaps – care se instaureaz atunci când energia de adaptare se epuizeaz , luând forma unor suferin e fizice sau psihice. În cazul suferin elorfizice, este necesar odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie consumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de energie, cea pe termen lung. Dac nu se ia aceast m sur , toate rezervele se epuizeaz complet ivia a nu mai poate continua.

Obiective1. În elegerea fenomenului de stres 2. Analizarea cauzelor stresului3. Însu irea unor metode de reducere a stresului

Page 43: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 58

În contextul organiza ional, pe lâng factorii fizici de stres (frig, c ldur ,efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emo ionali de stres care afecteaz la rândul lor sistemul endocrin i, ca urmare, starea de s n tate. Cel mai frecvent întâlnite manifest ri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.

4.2 Evaluarea nivelului de stres

Prima condi ie ce trebuie îndeplinit în lupta pentru reducerea stresului este con tientizarea existen ei sale. De aceea, m surarea regulat a stresului prin evaluarea obiectiv a situa iei în urm toarele domenii, prezentate mai jos, este extrem de important . Dac r spunsul corect e „niciodat ” se marcheaz cifra 1, dac este „uneori” - 2, dac este „adesea” - 3, dac este „întotdeauna” - 4.

1. M învinuiesc pentru lucrurile care merg prost la serviciu 1 2 3 4 2. Acumulez problemele pân simt c explodez 1 2 3 4 3. M concentrez asupra problemelor de serviciu pentru a

uita de cele de acas1 2 3 4

4. Îmi v rs mânia i frustrarea asupra celor din jur 1 2 3 4 5. Când sunt sub presiune, comportamentul meu se schimb

în r u1 2 3 4

6. M concentrez cu prec dere asupra aspectelor negative ale vie ii

1 2 3 4

7. M simt stingher în situa ii noi 1 2 3 4 8. M simt inutil în cadrul organiza iei 1 2 3 4 9. Întârzii la serviciu i la întâlnirile importante 1 2 3 4

10. Nu suport criticile 1 2 3 4 11. M simt vinovat dac stau degeaba o or 1 2 3 4 12. M gr besc chiar dac nu sunt sub presiune 1 2 3 4 13. Nu am timp s citesc ziarele cât de des mi-a dori 1 2 3 4 14. Am preten ia s mi se acorde aten ie i s fiu servit

imediat 1 2 3 4

15. Nu-mi exteriorizez sentimentele nici la serviciu, nici acas 1 2 3 4 16. Îmi asum mai multe sarcini decât pot rezolva la un

moment dat 1 2 3 4

17. Nu-mi place s cer sfatul colegilor i superiorilor 1 2 3 4 18. Nu-mi cunosc limitele profesionale i fizice 1 2 3 4 19. Renun la pl ceri i pasiuni pentru c serviciul îmi r pe te

tot timpul 1 2 3 4

20. M apuc de o treab f r s m gândesc dinainte dac o pot duce la cap t

1 2 3 4

21. Sunt prea ocupat pentru a vorbi cu colegii i prietenii în timpul s pt mânii

1 2 3 4

22. Amân confruntarea i rezolvarea problemelor dificile atunci când apar

1 2 3 4

Page 44: Comportament Organizational

Stresul i organiza ia 59

23. Dac nu m impun, oamenii nu m iau în serios 1 2 3 4 24. Îmi e jen s recunosc c sunt suprasolicitat 1 2 3 4 25. Evit s deleg sarcinile 1 2 3 4 26. M apuc s rezolv sarcinile înainte de a-mi stabili

priorit ile1 2 3 4

27. Nu pot refuza cererile i rug min ile 1 2 3 4 28. Cred c la sfâr itul zilei trebuie s -mi termin treburile

importante 1 2 3 4

29. Cred c nu voi putea face fa sarcinilor 1 2 3 4 30. Teama de nereu it m împiedic s ac ionez 1 2 3 4 31. Via a profesional o acapareaz pe cea personal 1 2 3 4 32. Dac lucrurile nu se rezolv imediat, îmi pierd r bdarea 1 2 3 4 Total

Not : Interpretarea testului este f cut la sfâr itul capitolului

4.3 Stresul i starea de s n tate – reac ii fiziologice la stres

A a cum a reie it din cele de mai sus, stresul este reac ia sistemului endocrin la solicit rile la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin intermediul adrenalinei i nonadrenalinei, are i rolul de a asigura imunitatea organismului. Mobilizarea celor doi hormoni în vederea adapt rii la stres (factori fizici, situa ii noi, incertitudine, conflicte) va conduce prin urmare la reducerea puterii de ap rare fa de bacterii i, deci, la îmboln viri. Deci, o stare avansat de stres produce o deteriorare a st rii de s n tate a organismului, care se poate manifesta sub forma maladiilor digestive, respiratorii, a disfunc iilor rinichilor etc..

Este de remarcat faptul c i situa iile fericite (c s torii, na terea unui copil, anivers ri, promov ri, îmbun t irea statutului social sau financiar, alte realiz ri personale) necesit adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, în concep ia lui Seyle. De aceea, chiar i o aglomerare de astfel de evenimente poate produce probleme de s n tate.

Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub conducerea profesorilor Holmes i Rahe, au cercetat impactul diferitelor evenimente sau schimb ri din via a unui om asupra puterii de adaptare a organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentând m sura aproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit . Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100 – în cazul mor ii partenerului de via , 73 - divor , pân la 12 - Cr ciunul i 11 - o înc lcare minor a legii. Cercet torii au ajuns la concluzia c ,dac o persoan cumuleaz într-un an peste 200 de puncte, ansele de îmboln vireîn anul urm tor sunt de 50%, ajungând pân la 80% în cazul acumul rii a peste 300 de puncte.

Page 45: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 60

4.4 Reac ii comportamentale la stres

Individul stresat încearc s se adapteze luând m suri pentru a rezolva problemele, dar de multe ori se retrage sau consum substan e excitante.

În general, pentru rezolvarea problemelor, individul urm re te înl turarea sau reducerea influen ei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilit ile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau c utarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce, se stimuleaz realiz rile, spre beneficiul individului, cât i al organiza iei.

Retragerea poate îmbr ca forma absen elor sau demisiei, având ca scop eliberarea de stres pe o perioad limitat sau definitiv. Prin retragere, individul î irezolv problema, dar stresul nu dispare din organiza ie.

Consumul de substan e excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint cea mai d un toare i inutil reac ie la stres, nerezolvând nici problema individului, nici pe cea a organiza iei.

4.5 Reac ii psihologice la stres

În func ie de puterea emo iilor la care sunt supu i, indivizii au reac ii negative, de intensit i i durate diferite, cum ar fi: frustrarea, anxietatea idepresia.

Frustrarea reprezint nemul umirea profund resim it de individ atunci când ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care îl adopt pentru atingerea unui obiectiv.

Când se p streaz în anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea dculoare comportamentului i îi ambi ioneaz pe indivizi s progreseze i s î imobilizeze energia pentru a face fa problemelor cu care se confrunt . De exemplu, un director de marketing care observ c un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca în trecut va întreprinde ac iuni corective.

Consecin ele frustr rii sunt îns pozitive numai când aceasta este intermitent i când individul are la îndemân mai multe posibilit i de rezolvare a problemei. Când frustrarea se permanentizeaz i individul nu are alternative, devine o stare interioar emo ional . Poate lua manifest ri agresive cum ar fi protestul, sabotajul sau in extremis violen a. Dac situa ia care a provocat aceste manifest ri nu se rezolv , apar retragerea sau apatia.

Atunci când frustrarea apare pe nepreg tite sau când este considerat ca având cauze nedrepte, se instaleaz agresiunea De exemplu, atunci când schimbarea nu este explicat astfel încât s -i fie în eleas necesitatea, ea produce frustrare i apoi agresiune.

Managerilor le revine misiunea de a men ine frustrarea în limite controlabile, benefice, sau cel pu in ned un toare organiza iei. De aceea, ei trebuie

Page 46: Comportament Organizational

Stresul i organiza ia 61

s -i preg teasc pe membrii organiza iei pentru schimb ri, s le explice ra iunile acestora, mai ales dac anticipeaz c vor avea urm ri frustrante.

Anxietatea reprezint reac ia la o amenin are fizic sau psihic anticipat ,spre deosebire de team , care este reac ia la un pericol prezent. Ambele se produc atunci când lipse te posibilitatea de ap rare fa de pericol.

Anxietatea apare în organiza ie din cauza vulnerabilit ii angaja ilor în fa aunor decizii pe care le pot lua cei care de in puterea i care îi defavorizeaz . Ea poate ap rea din cauza unor modific ri frecvente, a competi iei interne, în urma c reia unele persoane î i pierd pozi ia sau reputa ia, a ambiguit ii sarcinilor, nesiguran ei locului de munc , urm ririi vizibile i continue a activit ii (fie c este vorba de succese, fie c este vorba despre e ecuri). Factori personali, cum ar fi boala, problemele familiale, înstr inarea fa de un grup, ambi iile prea mari, au iei un rol important în instalarea acestei st ri.

Anxietatea moderat motiveaz , ascute sim urile i m re te capacitatea de inovare, fiind sursa unor rezolv ri interesante ale problemelor i sarcinilor. Când îns aceasta devine cronic i dep e te anumite limite, subiec ii nu mai gândesc ra ional. Unii încep chiar s fac exces de excitante cum ar fi alcoolul, tutunul idrogurile. Cel mai grav este faptul c anxio ii, mai ales b rba ii, nu î i recunosc starea, pe care o consider un semn de sl biciune. Ei blocheaz astfel discu iile pe aceast tem i încerc rile altora de a-i ajuta.

Pentru a men ine anxietatea în limite normale, managerii trebuie sîncurajeze exprimarea ei. Trebuie s evite pe cât posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar când o fac, s preg teasc cu grij aceastmi care. S le dea angaja ilor feedbackul referitor la performan ele lor, s anun edin timp schimb rile care au loc în cadrul organiza iei, s evite competi ia inutilîntre angaja i.

Depresia este i ea o stare emo ional încercat de fiecare dintre noi la un moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. În aceste momente, o depresie pe o perioad limitat este benefic ,deoarece încetine te reac iile organismului, ap rându-l de un consum prea mare de energie de adaptare. De exemplu, faptul c , atunci când suntem foarte r ci i, ne sim im deprima i, ne face s ne odihnim mai mult, s interac ion m mai pu in cu al ii, ajutându-ne în procesul de vindecare. În mod normal, depresiile dispar dupscurte perioade de timp. Energia, pofta de via , optimismul reapar i via a î i reia cursul normal.

Exist îns persoane la care depresiile se cronicizeaz . Acestea devin din ce în ce mai apatice i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or , dou de somn), nu mai au poft de mâncare, sunt nehot râte, neglijente în ceea ce prive te propriul aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i neajutorate, nu se mai bucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc , rela iile familiale isociale, ducând la abuzuri de medicamente, alcool, droguri.

Managerii i cei din jur trebuie s -i ajute pe depresivi s - i recunoascproblema i s îi fac s accepte ajutorul speciali tilor, care vor depista cauzele ivor aplica un tratament care are, în general, rezultate foarte bune.

Page 47: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 62

4.6 Stresul i modul de gândire

Rela ia dintre stres i modul de gândire nu este nici perfect nici direct ,dar exist . Este adev rat c adaptarea la stres se face automat, f r implicarea gândirii. Dar stresul influen eaz modul de gândire, dup cum opinia individului despre un anumit factor din mediu îi influen eaz reac ia de adaptare la stres.

Cu alte cuvinte, stresul afecteaz modul cum gândim. Un nivel moderat de stres ascute mintea i gândirea. De aceea du urile reci îi fac pe unii s se poatconcentra mai bine, iar al ii simt nevoia s aib în preajm ceva care s le aminteasc c au un anumit termen de finalizare a unei activit i. Stresul excesiv duce îns la deteriorarea gândirii, a aten iei acordate nuan elor. Scad puterea de discern mânt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav în contextul situa iilor complexe c rora trebuie s le facem fala ora actual .

Pe de alt parte, modul în care gândim influen eaz stresul. În urma unui studiu întreprins la începutul anilor 80, pe o perioad de 5 ani, asupra a câteva sute de manageri de mijloc i de top, Kobassa, Madi i Kahn au ajuns la concluzia cfelul în care este evaluat o anumit situa ie de diferi i indivizi face ca aceasta sfie mai stresant pentru unii, mai pu in stresant pentru al ii. Este un interviu de angajare o situa ie de via i de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o rela ie cu un client? R spunsul difer de la o persoan la alta i, ca urmare, difer gradul de stres pe care îl vor resim i i consecin ele sale asupra s n t ii.

Cercet torii au atras aten ia c managerii pot fi clasifica i în dou categorii: a a numi ii „subiec i tari”, care au o concep ie diferit asupra vie ii, considerând cpot influen a cursul unor evenimente ini iate de al ii, prin for a implic rii lor. Ei consider aceste evenimente ca fiind provoc ri menite s le pun în valoare competen a, nicidecum probleme care s -i pun în pericol. Ceilal i subiec i, neavând aceast putere de autocontrol, în situa ii similare, clacheaz fie fizic, fie psihic.

Oricum, cercet torii în domeniul stresului sunt unanim de acord c puterea de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres este limitat .Modul în care un individ prive te o anumit situa ie poate numai s m reasc sau s mic oreze poten ialul s u de rezisten la stres.

4.7 Consecin ele stresului

Prin urmare, stresul ne afecteaz pe to i, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite asupra performan elor i st rii noastre de s n tate. Exist un stres benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excep ionale, dar i unul v t m tor, care conduce la probleme fizice i psihice foarte grave. Nu to i indivizii reac ioneaz la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezisten i, trecând peste situa iile dificile. La al ii se instaleaz , mai curând sau mai târziu, manifest ri negative specifice, care pot fi psihice: frustrarea,

Page 48: Comportament Organizational

Stresul i organiza ia 63

anxietatea sau depresia i fizice: cre terea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale.

Efectele negative ale stresului se r sfrâng asupra societ ii, organiza iilor iindivizilor.

Ca urmare a stresului, cre te deci num rul de îmboln viri, de handicapuri, iar pensionarea se produce mai devreme decât normal. De asemenea, iritabilitatea excesiv care apare afecteaz calitatea vie ii i induce cheltuieli suplimentare prin cre terea violen ei. În consecin , societatea este nevoit s sporeasc cheltuielile de asisten medical i asisten social .

În ultimii 50 de ani, modific rile care au avut loc în societate au dus la înmul irea factorilor ce produc stresul. Este vorba despre înmul irea popula iei, în special a celei urbane (ca urmare a aglomera iei, violen ei, crimelor), de îmb trânirea popula iei ca urmare a reducerii ratei natalit ii (ceea ce creeazconflicte între planificarea carierei i necesitatea de a îngriji rudele cu vârstînaintat ), de cre terea rolului femeii în via a social i profesional (ceea ce poate contribui la apari ia unor probleme între parteneri, ca urmare a modific rii rolurilor lor în familie).

La nivel de organiza ie, stresul are ca efecte principale cre terea absenteismului, a fluctua iei personalului i reducerea performan elor salaria ilor (sc derea productivit ii muncii i a calit ii produselor sau serviciilor, înr ut irea rela iilor cu clien ii). Toate acestea duc la deteriorarea reputa iei companiei. Ca urmare, procesul de recrutare i selec ie are de suferit, întrucât cei cu aptitudini icuno tin e competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clien ii î i pierd la rândul lor încrederea i î i aleg al i furnizori.

Stresul individual apare atunci când o persoan nu poate s realizeze un echilibru între multiplele solicit ri c rora trebuie s le fac fa : profesionale, sociale, familiale, sim ind c nu poate acorda suficient timp nici uneia sau unora dintre ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de s n tate i de comportament. Cre te tensiunea arterial , apar insomnii, oboseal cronic , dureri de cap, boli psihice, cardiace i ale aparatului digestiv. Scad interesul fa de înf i area proprie, memoria, puterea de concentrare i de decizie, încrederea în propriile for e. Apar apatia, sentimentul de vinov ie, neîncrederea în for ele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresa i fac de multe ori abuz de tranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac la femei stresul se manifest în special prin depresii, la b rba i îmbrac de cele mai multe ori forma unei iritabilit i excesive, a violen ei, a dependen ei fa de substan e excitante. Apar probleme financiare, probleme în rela iile profesionale ifamiliale, putându-se merge pân la pierderea slujbei sau divor .

Ar fi de dorit ca individul s con tientizeze i s î i recunoasc starea de stres cât mai devreme, pentru a putea lua m surile necesare evit rii unor consecin edramatice. Din p cate, îns , sunt pu ini cei care recunosc faptul c sunt stresa i, din ne tiin , dar de cele mai multe ori din teama de a nu- i compromite cariera sau statutul social.

Page 49: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 64

4.8 Personalitatea i stresul

Personalitatea poate avea o influen important asupra st rii de stres. Friedman i Rosenman au ar tat în 1974 c , în cadrul organiza iei, se întâlnesc dou tipuri de indivizi. Indivizi cu personalitate A i indivizi cu personalitate B. Primii consider c soarta lor depinde în exclusivitate de ei. Ceilal i atribuie o mare importan ansei i factorilor externi. Subiec ii de tip A se confrunt cel mai adesea cu factorii de stres, pentru c pleac de la premisa c reu ita lor depinde în exclusivitate de modul în care vor reac iona. Interesul medicilor fa de indivizii cu personalitate de tip A a fost provocat de observa ia c cei mai mul i cardiaci ivictime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt ambi io i, pasiona i de munca lor, fac ore suplimentare i se supun la st ri conflictuale i ambigue, fac mai multe lucruri în acela i timp, nu

precupe esc nici un efort i uit de distrac ii pentru a- i atinge obiectivele. Se simt frustra i dac cineva se interpune în calea lor spre obiectivul propus, încercând s le încetineasc ritmul. Sunt de multe ori ner bd tori, ostili i furio i. Tipul A se descurc mai bine ca B în situa ii care presupun vitez , perseveren , rezisten . Ei nu recunosc implica iile negative ale ritmului prea alert asupra organismului lor. Dar presiunea la care se supun are afecte negative asupra tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sângelui. În multe organiza ii, indivizii de tip A sunt prefera i, încuraja i s se comporte ca atare, dar ei sunt candida i serio i ai bolilor cardiovasculare. Iat , deci, cum organiza iile pot amenin a, în mod neinten ionat,s n tatea angaja ilor

4.9 Surse de stres în cadrul organiza iei

Conform lui Selye, orice eveniment sau condi ie dintr-o organiza ie care solicit adaptarea unui individ este un factor de stres.

În cadrul organiza iei, factorii de stres sunt diferi i de la un post la altul. Pentru manageri, ace tia îmbrac forme ca: responsabilit ile fa de

superiori, necesitatea motiv rii subordona ilor, respectarea termenelor, încadrarea în bugete, adoptarea schimb rilor.

Pentru func ionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activit ii ilipsa de responsabilitate, nemul umirea fa de statutul social, incertitudinea fa de perspectivele de promovare, nemul umirea fa de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantit ii de munc .

În cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condi iile periculoase de munc , noxele.

În cadrul organiza iei, factorii de stres sunt în general suprasolicitarea profesional , conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri iambiguitatea, nesiguran a postului.

Probabil c fiecare dintre noi avem o idee subiectiv cu privire la cantitatea optim de munc . Ne d m seama când agenda noastr se apropie de

Page 50: Comportament Organizational

Stresul i organiza ia 65

ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilit ii, pe de altparte, ne putem ocupa cu aten ie de ceea ce avem de f cut. Dup orele de program, ne r mâne suficient energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de treburile personale.

Când cantitatea de munc cre te, aceast situa ie ideal dispare. To i ne confrunt m cu perioade de supraînc rcare. Dar în unele posturi aceast situa iedevine cronic i, prin urmare, stresant , cerând organismului s elibereze energie de adaptare.

Suprasolicitarea poate îmbr ca diferite forme. Cea mai simpl este obliga ia de a lucra multe ore pentru a realiza o singur sarcin . Este situa iafermierilor, me te ugarilor etc., care î i sacrific o parte din timpul liber pentru a- itermina munca. O alt form o reprezint obligativitatea încadr rii în termene prea strânse. Nu trebuie negat rolul termenelor în cre terea productivit ii. Dar, când ele se succed prea rapid i îi suprasolicit pe angaja i, devin stresante. O a treia formde supraînc rcare, i mai dificil , este atunci când un salariat mai pu inexperimentat este promovat, dându-i-se sarcini atât de grele, încât ar fi demne de competen a unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant , în ciuda salariului i statutului tentante pe care le implic . Cel în cauz depune un efort mult mai mare decât ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori î i pierde încrederea în for ele proprii. De aceast situa ie se face în primul rând responsabil departamentul de resurse umane, care nu a tiut s selec ioneze oameni corespunz tori în postul respectiv i nu ia m suri grabnice de instruire iîndrumare. Ultima, dar cea mai nepl cut situa ie de suprasolicitare, este aceea când o persoan are de rezolvat un num r prea mare de sarcini necorelate i care, la un loc, devin cople itoare. Nu este vorba numai de num rul mare de ore de munc ,ci i de discontinuit ile în activitate i de necesitatea distribuirii permanente a aten iei, care sunt extrem de stresante. Supraînc rcarea din ultima categorie poate deveni o condi ie patologic dac : persoana nu poate sau nu vrea s delege o parte din sarcini; nu tie sau nu recunoa te i nu respect limitele clare ale responsabilit ilor sale; nu poate refuza solicit rile suplimentare, de team s nu piard sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe m sur ce al ii observ c persoana este de încredere, nerefuzând sarcinile i onorându-le în cele mai bune condi ii i intervin cu noi i noi solicit ri. În acest fel, libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilit ii.

Conflictele i ambiguitatea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul s u de cercet tori de la University of Michigan ca principale surse de stres.

Conflictul de roluri reprezint necesitatea de a exercita sau controla o activitate în care dou grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul care supravegheaz o lucrare e pus uneori în situa ia s î i preseze muncitorii peste posibilit i, de i tie c le poate afecta s n tatea, pentru a- i satisface superiorii, care doresc maximizarea productivit ii. La fel se întâmpl i cu reprezentan ii comerciali, atunci când le promit clien ilor satisfacerea unor dorin e legitime i nu se pot ine de cuvânt din cauza unor probleme interne.

Page 51: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 66

Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfac iei în munc , diminueaz respectul fa de persoanele care contribuie la apari ia acestei situa ii, fa de organiza ia unde apar. De i nu pot fi eliminate total din organiza ie, ele trebuie men inute în limite controlate.

Ambiguitatea este consecin a definirii necorespunz toare a unui anumit post, în ceea ce prive te: a tept rile referitoare la persoana care îl ocup , ac iunile care trebuie întreprinse pentru a satisface acele a tept ri, consecin ele unui anumit comportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer de la un individ la altul, independent de gradul de inteligen sau competen . Unora le place s aib sarcini precizate, al ii suport foarte bine neprev zutul în carier .

M sura în care ambiguitatea îi streseaz pe membrii unei organiza ii depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diver i factori lega i de climatul de lucru. Cel mai important este exigen a fa de gre eli. Cu cât aceasta este mai mare, cu atât aversiunea fa de ambiguitate cre te. Dac îns în cadrul organiza iei sunt tolerate gre elile, atunci când sunt neinten ionate i nu se repet ,ambiguitatea este de multe ori preferat rutinei.

Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care îl presupune un anumit post difer de la o situa ie la alta. De asemenea, c indivizii au o toleran diferit la stres. De aceea, nivelul de stres pe care îl presupune un anumit post ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un criteriu de avut în vedere. În acest mod se pot evita ulterior multe situa ii dificile i nepl cute. Îns icunoa terea perspectivei de a lucra sub presiune îl preg te te pe candidat s facfa mai bine situa iei, atunci când se angajeaz .

Stresul organiza ional poate ap rea ca urmare a modific rii unor obiective, a unor proceduri de lucru sau a unor tehnologii. Neclaritatea fi elor de post, comunicarea nesatisf c toare, condi iile improprii de lucru sunt de asemenea cauze de stres.

În ultimii ani s-au produs modific ri majore în ceea ce prive te produsele i serviciile oferite. Ca urmare a cre terii concuren ei, a ap rut necesitatea reducerii

costurilor i organiza iile s-au restructurat sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea num rului de personal. Angaja ii trebuie s lucreze i s înve e mai mult ca oricând, confruntându-se cu un viitor nesigur.

Apari ia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzac ii i opera ii, eliminând de multe ori necesitatea interven iei omului. Rolul de transmitere a informa iilor care revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. Ca urmare, structurile organizatorice se aplatizeaz i se pune un accent din ce în ce mai mare pe lucrul în echip . În aceste condi ii, rolul vechimii în munc pentru stabilirea autorit ii este preluat de competen . De multe ori, rolurile membrilor echipei se suprapun; ca urmare, cre te competi ia în cadrul organiza iei.

Globalizarea, achizi iile, privatiz rile duc de cele mai multe ori la schimbarea rapid a culturii organiza ionale i la necesitatea ca angaja ii s - ischimbe practicile de lucru.

Page 52: Comportament Organizational

Stresul i organiza ia 67

Toate aceste modific ri tehnice, strategice, opera ionale, de culturorganiza ional îi afecteaz pe salaria i, dep ind de multe ori limitele pe care ace tia le pot suporta.

4.10 Strategii de reducere a reac iilor la stres

4.10.1 Rolul organiza iei în strategiile antistres

Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional . Din moment ce acesta reprezint o stare de adaptare a organismului la solicit rileprovenite din mediu i din moment ce activitatea profesional , chiar dac este foarte interesant i se desf oar în condi ii excelente, solicit organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total . Mai mult, a a cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce creativitate, perseveren , ambi ia de a reu i i, ca urmare, performan .

Pentru a men ine performan ele organiza iei corespunz toare, conduc torii trebuie s controleze stresul i s îl men in în limite normale, evitând astfel apari ia efectelor sale negative. Ei trebuie s aib în vedere faptul c stresul este „molipsitor”. Orice persoan stresat exercit presiuni asupra colegilor, superiorilor i subordona ilor. De aceea, este foarte important a se observa cât mai devreme

apari ia manifest rilor patologice ale acestei st ri i a se lua m suri de îndep rtare a factorilor care o produc.

Responsabilitatea managerilor este dubl . În primul rând de a- i controla propriul stres, apoi de a se îngriji de crearea unui astfel de climat organiza ional care s nu-i suprasolicite pe subalterni. Conduc torii care încearc s -i protejeze pe to i cei din jur, preluând toate responsabilit ile i problemele pe propriii umeri nu aduc nici un serviciu organiza iei. În schimb, ei trebuie s ia o serie de m suri, în beneficiul propriu i al grupului pe care îl conduc.

4.10.2 Preg tirea pentru stres

Aceast m sur presupune mai multe activit i. Este vorba în primul rând de procesul de selectare a candida ilor, în vederea angaj rii. Reprezentantul organiza iei care face selec ia trebuie s prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres. În felul acesta, candidatul decide singur dac dore te i este capabil s se expun condi iilor respective. Dac o face, tie la ce s se a tepte, tiut fiind c preg tirea psihic reduce stresul. Mai mult îns , în situa ia selec iei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind în beneficiul s u, dar i al organiza iei.

Anterior, se ar ta c angaja ii supu i unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care îi pot afecta la un moment dat psihic i fizic. În condi iile actuale,

Page 53: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 68

organiza iile trebuie s fac fa unor schimb ri frecvente, atât interne cât iexterne. Pentru a reduce pe cât posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste schimb ri, liderii au obliga ia s le anun e din timp i s explice necesitatea lor. În felul acesta, pot s înving sau s reduc , prin intermediul comunic rii, rezisten afa de schimbare, ea îns i un factor de stres. Înarma i cu o gândire pozitiv ,angaja ii î i adapteaz mai u or presta iile i performan ele la noile condi ii icerin e.

În condi iile schimb rilor rapide care se petrec în mediu i în cadrul organiza iilor, setul de cuno tin e, aptitudini i atitudini necesare este i el în continu schimbare. Teama c în viitor nu vor mai face fa solicit rilor îi streseazpe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire i de îndrumare, care contribuie la cre terea competen ei i a încrederii în for ele proprii, este esen ial în reducerea stresului. Ini iativa acestei preg tiri trebuie s îi revin fiec rei persoane în parte, dar în primul rând conduc torilor organiza iei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente.

4.10.3 Proiectarea i reproiectarea postului

Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel încât s se reduc , pe cât posibil, stresul. În acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie c este vorba de monotonie.

În situa ia suprasolicit rii, o parte din atribu iuni pot fi repartizate altor posturi sau se pot crea posturi noi. De exemplu, în cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua m sura cre rii unui post de asistent, care s îi preia o parte din sarcini.

În cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai stimulativ, apelându-se în acest scop la îmbog ire. Astfel li se d angaja ilor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de îndeplinit iasupra ritmului în care le îndeplinesc, permi ându-le s - i utilizeze mai bine creativitatea i talentele.

De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activit ilor i a competen elor pe care le presupune, reduce ambiguitatea, prin urmare stresul.

4.10.4 Sprijinul social

Comunicarea, discu iile, sprijinul reciproc au un rol esen ial în reducerea stresului. Liderii trebuie s discute ei în i i cu angaja ii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s încurajeze un climat de colegialitate i de ajutor reciproc între angaja i. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Con tientizarea stresului este prima condi ie a elimin rii lui. Trebuie c utate cauzele sale care pot fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competi ie între colegi care

Page 54: Comportament Organizational

Stresul i organiza ia 69

au de îndeplinit acelea i sarcini. Odat în elese, începe partea cea mai grea. Aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia m suri. Acest lucru trebuie f cut cu tact, prin discu ii individuale, purtate într-o atmosfer informal , pl cut ,destins i cu ajutorul colegilor ce se afl în rela ii apropiate cu ace tia.

Persoanele aflate în stare de stres trebuie tratate cu r bdare, pentru a li se da ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric ,consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea într-un program de exerci ii fizice, îi vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar iasupra organiza iei.

Programele de management al stresului sunt de lung durat . În timp, accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative – concretizate în primul rând prin nivelul absenteismului - înspre profilaxie, prin prevenirea alter rii moralului angaja ilor. Conduc torii organiza iilor au un rol hot râtor în acest sens, prin crearea unui climat de lucru în care factorii de stres s fie redu i la maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare. Trebuie s îmbun t easc condi iile de munc . S -i înscrie pe angaja i într-un program profilactic antistres, care include discu ii în care angaja ii s poat veni cu solu ii referitoare la îmbun t irea condi iilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la s li de sport, restrângerea la maximum posibil a orelor suplimentare.

4.10.5 Rolul individului în strategiile antistres

De i rolul organiza iei în eliminarea stresului este foarte important, succesul ac iunilor întreprinse va fi limitat dac indivizii nu se mobilizeaz în acest sens, luând o serie de m suri.

Organizarea spa iului personal de lucru, astfel încât s devin pl cut i spermit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important .

Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului i ale zilei, în vederea identific rii perioadelor prea aglomerate i ree alon rii activit ilor, astfel încât pericolul apari iei stresului s scad .

De mare ajutor în evitarea sau în reducerea stresului sunt bunele rela ii cu colegii de serviciu. Discu iile i schimbul de opinii în perioade de presiune maximsunt extrem de importante. De asemenea, un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului.

Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu este suficient de lung pentru tot ceea ce este de f cut. De aceea, managementul timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate în func ie de viziunea fiec rui individ asupra vie ii, fie c este vorba de aspira ia de a men ine un echilibru între activitatea profesional i via a de familie, fie c se urm re te cu orice pre ascensiunea spre cele mai înalte trepte ale organiza iei. Aceastierarhizare trebuie f cut periodic, întrucât în timp priorit ile se pot schimba, în func ie de circumstan e.

Page 55: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 70

În func ie de priorit i, activit ile trebuie împ r ite în: importante i în acela i timp urgente, importante dar mai pu in urgente, mai pu in importante, astfel încât s li se acorde aten ie i timp pe m sur . Preg tirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezit rilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de altparte, poate conduce la gre eli grave, care consum i ele timp, în mod inutil. Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe cât posibil pentru primele ore ale zilei. La sfâr itul fiec rei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziua urm toare.

Având în vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnic de fiecare dintre noi în activitatea profesional , comunicarea corespunz toare este i ea absolut necesar în evitarea, pe cât posibil, a stresului. La ora actual , exist o

gam foarte larg de mijloace de comunicare scris . Activitatea de primire itransmitere a mesajelor trebuie delegat pe cât posibil f r a se renun a la cele importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situa iei i celui care le recep ioneaz . Unii prefer mesajele scrise, al ii r spund mai bine la ceea ce li se transmite personal.

Întâlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor rela ii corespunz toare de lucru i pentru ob inerea unor informa ii i sfaturi utile de la subalterni, care trebuie s fie asculta icu aten ie. Pe de alt parte, criticile aduse trebuie s fie constructive i s fie aduse în mod confiden ial, pentru a nu bloca comunicarea în cadrul grupului.

Echilibrul interior este foarte important. Cu alte cuvinte, controlul asupra reac iilor la unele evenimente care nu pot fi controlate. Aceasta nu înseamnignorarea problemelor. Dimpotriv . Trebuie con tientizate, pe m sur ce apar, ac ionat pentru a schimba situa iile neconvenabile cu obiectivitate, f r a l sa loc nervilor i mâniei, f r a deveni intoleran i cu cei din jur. Astfel starea fizic ipsihic nu vor avea de suferit.

Gândirea pozitiv i calmul ajut foarte mult în situa ii dificile i au o influen pozitiv asupra colegilor i climatului de lucru, care va fi mai pl cut.

Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinov iecreat de o ac iune sau de lipsa unei ac iuni. Dac standardele individuale de performan sunt prea ridicate, sentimentul de neîmplinire devine insuportabil. Gre elile trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei de înv are. Trebuie c utate i în elese cauzele lor i luate m suri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinov ie poate proveni i din imposibilitatea de a r spunde la toate solicit rile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicit ri sunt nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urm ritepriorit ile i respectate standardele stabilite.

Perioadele de relaxare fizic i mental sunt absolut necesare, mai ales în timpul unei activit i intense i sedentare. În aceste perioade, psihicul i corpul sunt încordate. Ignorând acest lucru, urm rile asupra s n t ii pot deveni serioase.

În concluzie, suprasolicitarea organismului din con tiinciozitate excesiv ,din grij fa de al ii sau din mândrie contribuie la consumarea prematur iineficient a energiei de adaptare. Acest lucru este d un tor pentru persoana

Page 56: Comportament Organizational

Stresul i organiza ia 71

respectiv dar i pentru cei din jur, creând situa ii nepl cute i un climat de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i a energiei altora în scopul rezolv rii în grup a problemelor, într-un termen rezonabil, astfel încât s se poate men ine performan ele organiza iei la nivel ridicat i pe termen lung.

Cazuri propuse spre rezolvare

P pu i cu probleme

. Ioana Popa era noua directoare a sec iei de p pu i dintr-o mare întreprindere produc toare de juc rii. Imediat dup preluarea postului, Ioana i-adat seama de gravitatea situa iei pe care o mo tenise. Politica de marketing era necorespunz toare, iar vânz rile în sc dere. În urma analizei pe care a f cut-o, a în eles cauza principal : modelele de p pu i erau învechite. De aceea, s-a dus imediat la conducere s cear înlocuirea modelelor cu altele noi, pe care proiectan ii tocmai le realizau. Spre stupoarea i revolta ei îns , conducerea a refuzat categoric. De i era extrem de sup rat , Ioana i-a dat seama c trebuia s - i schimbe tactica, pentru a ob ine aprobarea absolut necesar aplic rii planului ei. A recurs la chestionare de sondare a satisfac iei cump r torilor, pe care le-a repartizat spre completare la principalii clien i ai fabricii. Interpretarea datelor a condus la aceea iconcluzie: anume c , de i respectau marca fabricii respective, clien ii nu mai cump rau p pu ile pentru c aveau un design învechit. Ioana s-a dus din nou la director, cu rezultatele chestionarului i de data aceasta a avut succes.

1. Ce rol a jucat frustrarea i ce merite a avut Ioana în rezolvarea situa iei?

S n tatea, mai presus de orice

Tom Johnson, directorul general al unei mari companii multina ionale, î ipetrecea foarte mult timp vizitând sucursalele, r spândite în toat lumea. De cele mai multe ori zbura în week-end. În felul acesta, recupera o parte din timpul cât nu era la biroul s u. Cealalt parte o recupera în serile târzii i chiar în nop ile pe care le petrecea la serviciu, citind rapoarte i studiind proiectele noilor produse. Ziua, coordona activitatea departamentelor i a sec iilor, discuta cu clien ii cei mai importan i i negocia cu marii furnizori. So ia sa era îngrijorat , mai ales c de multe ori, noaptea, îl sim ea cum se ridica din pat, se ducea în sufragerie unde î i aprindea igar dup igar i, dac se întorcea la culcare, o f cea dup mult timp. Când încerca s discute cu Tom, acesta zâmbea i îi spunea s stea lini tit c ci, de i pu in obosit, era extrem de fericit i

Page 57: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 72

mândru de realiz rile sale, pe care consiliul de administra ie le recuno tea deschis. Era bucuros c se putea face util i c to i apreciau acest lucru. În plus, activitatea sa îl pasiona. Numai c , de multe ori, tot cu zâmbetul pe buze, Tom refuza mâncarea, spunând c nu-i este foame sau o l sa aproape neatins în farfurie. De aceea, începuse s sl beasc , deja vizibil. Pre edintele companiei a observat, în timpul unei edin e de consiliu de administra ie, grimase de durere pe fa a lui Tom, de i acesta încercase din r sputeri s se ab in i participase activ la discu ii, ce e drept, cu voce mai pu in ferm ca de obicei. L-a trimis imediat la doctor. Diagnosticul a fost prompt: ulcer gastric care trebuia operat de urgen . So ia sa, care de altfel avea i ea o carier profesionalde mare succes, a venit imediat la spital. Grija cu care l-a îngrijit l-a f cut pe Tom s - i dea seama c , pe lâng s n tate, î i neglijase i familia. Era decis ca, dup ce se va face bine, s - i continue activitatea, dar s fac multe schimb ri în programul s u. De altfel, pre edintele, care îl vizitase de mai multe ori, îi spusese c îl a tepta la lucru, dar îl ruga s stea în concediu atâta timp cât impunea refacerea complet .

Întreb ri1. De ce a ajuns Tom în aceast situa ie limit ?2. Cum trebuia Tom s - i reorganizeze via a?

Interpretarea testului de evaluare a personalit ii

32 –64: controla i bine stresul. Nu uita i c un nivel prea mic este nestimulator

65 – 95: ave i un nivel de stres destul de bun, cu toate acestea trebuie sîmbun t i i anumite aspecte

96 – 128: nivelul de stres este prea ridicat. Lua i m suri pentru a-l reduce.

Surs : Reducing Stress, Tim Hindle, Dorling Kindersley, 1996

Page 58: Comportament Organizational

5.1 Ce sunt grupurile?

În vorbirea de zi cu zi, folosim frecvent, no iunea de grup.Grupul reprezint doi sau mai mul i oameni care ac ioneaz interdependent

pentru a realiza un scop comun. Caracteristica esen ial a grupului este interac iunea . Ea indic cine este icine nu este în cadrul grupului. Interac iunea dintre membrii grupului nu presupune ca ace tia s se g seasc fa în fa i nu este neap rat verbal .

Exemplu: angaja ii într-o form de "tele-munc " pot fi parte a grupului lor de munc de la birou, chiar dac tr iesc la câteva mile dep rtare icomunic printr-un modem; grupul constituit ad-hoc pentru stingerea unui incendiu.

Interac iunea eviden iaz faptul c membrii grupului se bazeaz , într-o anumit m sur , unii pe al ii pentru atingerea unor scopuri. Apartenen a la grup este important din dou motive:

În primul rând, pentru c grupul exercit influen asupra noastr (prin apartenen achizi ion m multe din credin ele, valorile, atitudinile icomportamentele noastre). În al doilea rând, pentru c grupul este contextul prin care noi putem exercita influen asupra altora.

Obiective1. Definirea grupurilor2. Eviden ierea factorilor care influen eaz constituirea grupurilor3. Prezentarea stadiilor tipice ale dezvolt rii grupurilor4. Dimensionarea grupurilor i stabilirea normelor de grup5. Definirea statutului în grup6. Determinarea coeziunii grupului i precizarea efectelor sale

Page 59: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 76

Grupurile pot fi: formale i informale Grupurile formale de lucru sunt grupuri stabilite de c tre organiza ie pentru a

facilita realizarea scopurilor organiza ionale. Ele sunt special create pentru a canaliza eforturile individuale într-o direc ie corespunz toare. Cel mai obi nuit grup formal este constituit dintr-un superior i subordona ii s i.

Grupurile informale sunt acele grupuri care apar pe cale natural ca r spuns la interesele comune ale membrilor organiza iei. Grupurile informale pot ajuta sau d una organiza iei, în func ie de normele lor de comportament.

5.2 Formarea grupurilor

Formarea grupurilor este influen at de mai mul i factori:

a. Oportunit ile de interac iune O prim condi ie de formare este posibilitatea de interac iune. Atunci când oamenii sunt capabili s interac ioneze unii cu al ii, ei sunt capabili s recunoascfaptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin încredere reciproc .

b. Poten ialul de realizare a obiectivelor Poten ialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea i men inerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum ar fi construirea unui pod) sau scopurile intelectuale (cum ar fi proiectarea unui pod) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a împ r irii cu grij a muncii între membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-emo ionale cum ar fi stima i siguran a.

c. Caracteristicile personale ale membrilor Caracteristicile personale ale membrilor pot influen a formarea i men inerea grupului. Dac ne referim la atitudine, exist numeroase dovezi c "cine se-aseam nse-adun ". Asta înseamn c oamenii cu atitudini similare tind s fie atra i unii de al ii. Atunci când ne referim la caracteristici de personalitate, este adev rat coamenii care se aseam n se simt atra i unii de al ii, dar i cei opu i se atrag uneori. De exemplu, oamenii dominan i pot c uta compania celor supu i. Aici vorbim, în principal, despre atrac ia i gruparea informal . Atunci când organiza iile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ele o fac distribuind în cadrul grupului oameni cu abilit i, atitudini sau personalit idiferite, dar complementare. De exemplu, pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv i creativ, în cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, chiar avar.

Page 60: Comportament Organizational

Grupurile i organiza ia 77

5.3 Stadiile tipice ale dezvolt rii grupurilor

S-a observat c multe grupuri se dezvolt trecând, în timp, printr-o serie de stadii. Fiecare stadiu ridic în fa a membrilor grupului o serie de provoc ri, pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urm tor.

Stadiile dezvolt rii grupurilor sunt: Formarea: În acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearc s se orienteze

prin taton ri de tipul: „Ce facem noi aici?”; „Ce le place celorlal i?”; „Care este scopul nostru?”

R bufnirea: În acest al doilea stadiu apare deseori conflictul. Confruntarea icritica apar pe m sur ce membrii se hot r sc dac r mân în grup i dac acceptdirec ia pe care se dezvolt grupul. Este probabil ca problemele de acest gen s aparmai ales la începutul dezvolt rii grupului. Normalizarea: În acest stadiu, membrii grupului rezolv problemele care au provocat r bufnirea i dezvolt consensul social. Compromisul este adesea necesar.

Func ionarea: Odat definitivat structura sa social , grupul î i dedicenergia îndeplinirii sarcinii. Ac iunea, creativitatea i asisten a mutual sunt temele esen iale în acest stadiu.

Destr marea: Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via limitat i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci când apar concedieri sau restructur riîn cadrul întreprinderii. Este important de re inut c nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare. Procesul se aplic în principal grupurilor noi, ai c ror membri nu s-au întâlnit niciodat înainte.

În cazul unor echipe speciale în care membrii se cunosc foarte bine, se pot scurtcircuita aceste stadii atunci când apare o problem de rezolvat.

5.4 M rimea grupului

Nu putem stabili o m rime fix pentru un grup. tim îns , potrivit defini iei,c cel mai mic grup se constituie din doi indivizi. Vedem, în practic , grupuri mult mai mari care func ioneaz cu succes. Cu toat aceast varietate, putem afirma c cele mai multe grupuri de lucru au de obicei între 3 i 20 de membri.

A M rimea grupului i satisfac ia membrilor s i

„Dac suntem mai mul i, suntem mai ferici i?” Teoretic, da. La nivel informal, grupurile mai mari asigur membrilor lor posibilit i

sporite de a lega prietenii cu oameni care s le împ rt easc atitudinile i care s aibacelea i nevoi sociale. De exemplu, într-un grup de lucru compus din trei persoane, fiecare membru are posibilitatea de a lega dou prietenii, în timp ce, într-un grup de apte persoane, exist ase astfel de posibilit i. Totu i, în realitate, membrii grupurilor

Page 61: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 78

mai mari declar destul de consecvent c au o mai mic satisfac ie datoratapartenen ei la grup comparativ cu cei care se g sesc în grupuri mai mici. Care este cauza acestei contradic ii? Iat câteva aspecte demne de re inut:

pe m sur ce ocaziile de a- i face prieteni se înmul esc, ansa de a te putea preocupa s fructifici aceste oportunit i ar putea sc dea ca urmare a lipsei de timp i energie care ar fi necesare; grupurile mari care încorporeaz mai mul i membri dar cu puncte de vedere mai diverse, ar putea provoca conflicte i disensiuni care ac ioneaz împotriva satisfac iei membrilor; pe m sur ce m rimea grupului cre te, timpul disponibil pentru participarea verbal a fiec rui membru scade; mul i oameni se inhib în grupuri mari; în grupurile mari, indivizii se identific mai greu cu succesele grupului.

B M rimea grupului i performan a

Dac l s m satisfac ia deoparte, ne putem întreba dac grupurile mai mari func ioneaz mai bine decât cele mici? R spunsul la aceast întrebare, ca i la altele similare, depinde de sarcina exact pe care grupul o are de realizat i de ceea ce în elegem printr-o bunperforman . Sarcinile pot fi:

aditive: Aceasta înseamn c putem determina performan a poten ial prin adunarea performan elor individuale ale membrilor grupului. De exemplu, mutarea unui bolovan foarte greu este o sarcin aditiv i este posibil estimarea productivit ii poten iale a unui grup de muncitori prin însumarea for elor pe care ei sunt capabili sle exercite. Similar, construirea unui garaj este o sarcin aditiv i putem estima viteza de realizare prin însumarea eforturilor muncitorilor constructori. De aceea, pentru sarcinile aditive, performan a poten ial a grupului cre te o dat cu m rimea acestuia.

disjunctive: Acest lucru înseamn c performan a poten ial a grupului depinde de performan a celui mai bun membru al s u. De exemplu, s presupunem co echip de cercetare caut o singur eroare într-un program de calculator complicat. În acest caz, performan a întregii echipe poate s depind de existen a a cel pu in unui individ atent, logic, inteligent.

Pe m sur ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele încep s sufere de pe urma pierderilor de proces. Pierderile de proces sunt dificult ile întâlnite în activitatea grupului, ca urmare a problemelor de motivare i coordonare a unor grupuri mai mari. Chiar i în condi iile celor mai bune inten ii, problemele de comunicare i de luare a deciziilor cresc o dat cu m rimea - imagina i-v 50 de constructori încercând s construiasc o cas . Putem, a adar, afirma c :

performan a real = performan a poten ial - pierderile de proces

Page 62: Comportament Organizational

Grupurile i organiza ia 79

5.5 Normele de grup

Normele sociale sunt a tept rile colective pe care membrii grupurilor le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de al ii.

Astfel, ele sunt coduri de conduit , care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac , standarde fa de care putem evalua cât de potrivit este comportamentul. Exist câteva clase de norme care apar în toate organiza iile, influen ând comportamentul membrilor lor. Ele cuprind:

a) Norme de loialitate: Grupurile i organiza iile încearc frecvent s pretindun grad mare de conformare i de loialitate de la membrii lor. În domeniul militar, aceste norme sunt formalizate împreun cu sanc iunile specifice care trebuie aplicate tr d torilor i dezertorilor. În multe alte cazuri, normele de loialitate tind s fie informale. Managerii percep adeseori c trebuie s munceasc pân târziu, s vin la munc în timpul weekend-urilor i s accepte transferarea în alte ora e pentru a- idovedi loialitatea fa de companie i de egalii lor.

b) Norme privind inuta: Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine pe care oamenii trebuie s le poarte la lucru. Din nou, organiza iile militare tind sinvoce norme formale care reclam membrilor lor s aib nasturii lustrui i i dunga la pantalon bine c lcat . Chiar în organiza iile care au adoptat politici ce favorizeazîmbr c mintea obi nuit , angaja ii se preocup foarte mult de ceea ce îmbrac la serviciu.

c) Norme privind alocarea resurselor: exist cel pu in patru norme care ar putea dicta modul în care pot fi alocate salariul, promov rile i avantajele în cadrul organiza iilor:

echitatea – conform acestei norme, salaria ii sunt recompensa i în concordan cu "intr ri" cum ar fi efortul, performan a sau vechimea; egalitatea - conform acestei norme, to i salaria ii sunt recompensa i în mod egal; reciprocitatea - conform acestei norme, îi recompensezi pe salaria i în acela i fel în care ei te recompenseaz pe tine; responsabilitatea social - conform acestei norme, îi recompensezi pe cei care au într-adev r nevoie de acea recompens .

Oficial, majoritatea organiza iilor tind s accentueze alocarea în concordancu o anumit combina ie de norme de echitate i egalitate, dându-le angaja ilor ceea ce merit , f r favoritism.

5.6 Statutul

Statutul este rangul, pozi ia social sau prestigiul acordat membrilor grupului. Altfel spus, el reprezint aprecierea grupului fa de un membru al s u. Ce anume este apreciat depinde de sistemul de statut în discu ie.

Page 63: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 80

Putem identifica urm toarele sisteme de statut: Sistemul de statut formal. Acesta reprezint încercarea managementului de

a-i identifica public pe acei oameni care au un statut mai înalt decât al ii. Identificarea statutului este legat de existen a unor simboluri de statut care sunt indicatori materiali ai statutului. Simbolurile de statut pot include: titluri, rela ii de lucru speciale, pachetul salarial, programul de lucru i mediul fizic de lucru. Care sunt criteriile pentru a avea un statut formal organiza ional? Unul dintre acestea este, adeseori, vechimea salariatului în grupul de munc ;altul este postul pe care îl ocup . Mai jos reg sim o ierarhie a statutelor formale.

Scorurile prestigiului standard pentru diferitele ocupa ii: 78 Profesori de colegiu i universitari; doctori 72 Arhitec i: avoca i; 70 Denti ti; 69 Chimi ti; 67 Func ionari bancari i manageri financiari 66 Psihologi; pilo i de avioane; ingineri mecanici i chimi ti; 62 Contabili; 60 Preo ime; economi ti; 57 Înv tori; 56 Vânz tori de obliga iuni i ac iuni; pictori i sculptori; 55 efi de birou; meseria i; 54 Bibliotecari; surori medicale; 52 Manageri de vânz ri; actori; 51 Programatori de computere; 50 Prezentatori de radio i T.V.; stewardese; 49 Agen i de valori mobiliare i brokeri; 48 Func ionari bancari de ghi eu; 45 Muzicieni i compozitori; 44 Agen i i emi tori de asigur ri; 43 Mecanici auto; 40 Fermieri; poli i ti; detectivi; 39 Mai tri; 37 Controlori trafic aerian; 34 Directori firme de pompe funebre; 33 Po ta i; oferi de camion; 23 Barmani, chelneri; 22 Muncitori de garaj (al ii decât mecanicii); operatoare sta ii benzin ; 14 Vânz tori ziare 13 Gunoieri

Not : Scorurile au fost stabilite pornind de la studii referitoare la prestigiul ocupa ional constatat în mai multe ri din toat lumea.

Sursa: Donald J Trelman “Ocupational prestige in comparative perspective”

Page 64: Comportament Organizational

Grupurile i organiza ia 81

De ce fac organiza iile atâtea eforturi pentru a diferen ia statutul? Pe de o parte, pentru c statutul i simbolurile corelate acestuia servesc aidoma unor magne iputernici, care induc membrilor aspira ia de a accede la pozi ii ierarhice mai înalte. Pe de alt parte, pentru c diferen ierea în func ie de statut consolideaz ierarhia autorit ii în cadrul grupurilor de lucru i în organiza ie ca întreg, de vreme ce oamenii acord aten ie indivizilor cu statut înalt.

Sistemul de statut informal. Pe lâng sistemul de statut formal, în cadrul organiza iilor putem detecta sisteme de statut informal. Unor astfel de sisteme nu li se face foarte mult publicitate, le pot lipsi simbolurile care s le eviden ieze i nu se bucur de sprijinul sistematic pe care oamenii îl acord de obicei sistemului formal. Cu toate acestea, ele pot func iona la fel de eficace. Astfel, min ile reci dintr-o echipcare lucreaz într-un spital de urgen pot fi foarte apreciate de c tre colegii lor pentru capacitatea pe care o au de a ajuta la rezolvarea unor probleme grave. Diferen ele de statut au un efect paradoxal asupra modelelor de comunicare. În general, oamenilor le place s comunice cu cei care au acela i statut sau unul superior. Dac analiz m procesul de comunicare din multe organiza ii, vom vedea caceast predispozi ie se reflect în sensul de deplasare a mesajelor i influen eazfrecven a lor. De asemenea statutul afecteaz cantitativ comunicarea dintre diferi ii membri ai grupului i influen a exercitat de ei asupra grupului. A a cum a i putea ghici, membrii cu statut mai înalt vorbesc mai mult i au mai mult influen . De i anumite diferen e de statut pot fi factori motivatori puternici, tendin alor de a inhiba libera circula ie a informa iei a condus multe organiza ii la convingerea c rolul diferen elor de statut trebuie s scad i c trebuie eliminate unele simboluri de statut discutabile.

5.7 Coeziunea grupului

Coeziunea grupului este o proprietate esen ial a grupurilor. Grupurile unite sunt, cel mai adesea, deosebit de atractive pentru membrii lor. Ace tia î i doresc în mod special s r mân în cadrul grupului i tind s descrie grupul în termeni favorabili. Coeziunea grupului este influen at de mai mul i factori:

a. Amenin area i competi ia: Amenin rile externe care pun în discu ie supravie uirea unui grup determin cre terea coeziunii sale interne într-o mare varietate de situa ii. De ce devin grupurile mai unite atunci când se confrunt cu amenin rile iconcuren a? Ele simt probabil nevoia de a- i îmbun t i comunicarea i coordonarea astfel încât s se descurce mai bine în situa ia respectiv .

b. Succesul: Nu este o surpriz pentru nimeni c un grup devine mai atractiv pentru membrii s i atunci când a atins cu succes un obiectiv important, cum ar fi autoap rarea fa de o amenin are sau câ tigarea unui premiu.

Page 65: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 82

c. Diversitatea membrilor. Grupurile diverse în ceea ce prive te sexul, vârsta i rasa au nevoie de o perioad mai lung în care s - i dezvolte coeziunea în raport cu

grupurile mai omogene. Totu i, dac grupul este foarte interesat de îndeplinirea unei anumite sarcini, particularit ile legate de componen devin secundare i coeziunea grupului cre te.

d. M rimea. Grupurile mai mari au dificult i sporite în a deveni i a r mâne unite. Grupurile mari au tendin a de a se divide în grupuri mai mici. În mod clar, aceast subgrupare este contrar coeziunii grupului mai mare.

e. Duritatea ini ierii. În ciuda politicilor sale de admitere foarte riguroase, Harvard Business School nu duce lips de candida i. Similar, cluburile exclusiviste de yachting sau golf pot avea liste de a teptare pentru înscriere, care s se întind pe câ iva ani în viitor. Toate acestea sugereaz c grupurile în care e dificil s intri sunt mai atractive decât cele în care este u or de intrat. Managerii sau membrii grupului ar trebui s fie capabili s influen eze nivelul de coeziune al grupului de lucru utilizând competi ia sau amenin area, modificând m rimea grupului sau compozi ia lui, modificând cerin ele pentru admitere. Întrebarea care r mâne, îns , se refer la “ce dorim de fapt de la grup”. Mai mult sau mai pu incoeziune? R spunsul depinde, desigur, de consecin ele coeziunii de grup i de cel care face analize.

A adar, putem fi preocupa i de coeziunea grupului pentru c dorim: o mai mare participare la activit ile grupului. Deoarece grupurile unite sunt atractive pentru membrii lor, ace tia sunt mai motiva i s participe la activit ile grupului. Dorin a de a r mâne în grup va face ca:

fluctua ia voluntar a membrilor grupurilor unite s fie sc zut ;absenteismul s fie mai mic; gradul de comunicare s fie mai mare în interiorul grupului.

mai mult conformare: grupurile unite sunt mai bine echipate pentru a asigura informa ii, recompense i pedepse pentru membrii lor. Grupul exercit presiuni asupra celor care se abat de la normele grupului pentru a-i face s se supun acestora.

mai mult succes: este adev rat c i coeziunea contribuie la succesul grupului. În general, grupurile unite î i realizeaz bine scopurile. De aceea exist o rela ie reciproc între succes i coeziune.

De vreme ce coeziunea contribuie la îndeplinirea obiectivelor, ne punem, în mod firesc, întrebarea dac managerii nu ar trebui s întreprind ac iuni asupra factorilor care influen eaz cre terea ei.

Pentru a r spunde la aceast întrebare, trebuie s subliniem mai întâi cgrupurile unite sunt deosebit de eficace în realizarea propriilor lor scopuri.

Page 66: Comportament Organizational

Grupurile i organiza ia 83

Dac se întâmpl ca aceste scopuri s corespund cu cele ale organiza iei, o coeziune crescut a grupului ar trebui s conduc la beneficii substan iale pentru activitatea organiza iei. Dac nu, eficacitatea organiza ional poate fi amenin at .

Exerci ii1. Dezbate i propozi ia: Munca eficace în echip este mai dificil pentru

americani, canadienii i australienii individuali ti decât pentru japonezii colectivi ti.

2. Spune i câteva norme care ac ioneaz în grupul dumneavoastr de lucru. Ce func ii îndeplinesc aceste norme?

3. Discuta i pericolele coeziunii de grup pentru grup i pentru organiza ia din care face parte grupul.

4. Sunte i director al unei companii de produse de larg consum. Pre edintele v cere s forma i o echip special pentru a dezvolta noi strategii de marketing pentru organiza ie. Vi se permite s v alege i echipa. Ce ve iîntreprinde pentru a face acest grup cât se poate de unit?

Studiu de caz

Ve i citi mai jos o relatare ( f cut dup Whyte, în lucrarea Street Corner Society, Chicago, 1943) despre existen a unei bande “, Gangul din strada Norton”.

Exerci iul v cere: 1. S deduce i, pe baza relat rii f cute, schema rela iilor de influen în

interiorul grupului. Altfel spus, va trebui s r spunde i la urm toarele întreb ri:

Cine este liderul? Cine sunt “ locotenen ii“ s i? Cum se organizeaz ierarhic ceilal i membri ai grupului, unii în raport cu al ii i în raport cu subgrupul de comand ?

2. S defini i caracteristicile liderului în aceast form particular de autoritate ( eful unei bande).

Gangul din strada Norton, numit astfel pentru c membrii s i se întâlneau în col ul str zii Norton, era format din 13 tineri:

ALEC FRANK MIKE ANGELO FRED NUTSY CARL JOE TOMMY DANNY LONG JOHN DOC LOU

Page 67: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 84

În copil rie, ace tia au tr it în acela i cartier i au urmat aceea i coal .Mul i dintre ei au apar inut aceleia i bande de adolescen i.

Cei mai în vârst dintre membrii grupului erau: DOC, NUTSY i MIKE. Ei aveau 29 de ani. Cel mai tân r era TOMMY, care avea 20 de ani.

Doar doi dintre membrii bandei aveau o slujb permanent : CARL iTOMMY. Ei lucrau ca muncitori într- un atelier de repara ii.

DANNY i MIKE ineau o sal de jocuri, aproape de col ul str zii. DOC, aflat în omaj, a fost primul care a revenit în strada Norton. NUTSY,

FRANK, JOE, ALEC, CARL i TOMMY, vechi amici, i s-au al turat. Au venit apoi ANGELO, FRED i LOU . DANNY i MIKE li s-au al turat, mâna i de o prietenie comun pentru DOC i având în vedere faptul c sala lor de jocuri se afla în apropiere.

LONG JOHN îl urmeaz pe DANNY i MIKE i, prin ei, i se al tur lui DOC.

Dup ce s-a constituit, grupul i-a creat propria sa organizare. El avea, de altfel, anumite obiceiuri. Astfel, toate reuniunile aveau loc în strada Norton. În cafenea, întotdeauna aceea i, ei î i aveau propria lor mas i se a ezau invariabil pe acelea i scaune. Sâmb ta seara, jucau totdeauna biliard.

Când DOC lansa o ac iune pentru membrii grupului, el vorbea mai întâi cu MIKE i DANNY i, uneori, cu LONG JOHN.

Dac decizia venea de la LONG JOHN, ea nu era pus în aplicare. Acesta nu influen a grupul.

Dac decizia venea de la MIKE i de la DANNY, ea trecea la NUTSY i,prin acesta, îl antrena pe FRANK, JOE, ALEC cât i pe CARL i TOMMY, care formau o pereche.

Dac decizia venea de la DANNY, ea putea s treac la ANGELO i s îi antreneze astfel pe FRED i LOU.

DOC avea, de asemenea, influen direct asupra lui NUTSY i ANGELO. Dac TOMMY avea o idee pentru o ac iune ce trebuia executat , aceast

idee putea s ajung la DOC prin intermediul lui CARL i NUTSY. TOMMY, ALEC i LOU aveau cel mai mic statut în grup, în timp ce DOC

avea statutul cel mai înalt din grup. MIKE i DANNY se bucurau de mult prestigiu i de influen : ei aveau

statutul imediat urm tor dup DOC. Chiar dac nu participau la toate reuniunile grupului, fiind destul de ocupa i cu sala lor de jocuri, ei beneficiau de un statut special, fiind considera i “oameni de afaceri.”

DOC, MIKE i DANNY erau aprecia i nu doar de membrii propriei lor bande, ci i de bandele periferice. To i trei erau celebri pentru abilitatea lor de a discuta i de a dezbate diverse probleme ap rute.

LONG JOHN avea o pozi ie special : avea pu in influen asupra restului grupului i nu era ascultat; era îns apreciat de lideri, pe care îi sus ineaîntotdeauna.

Dac liderul nu era prezent, grupul era amenin at s se destrame, datoritopozi iei permanente dintre prietenii lui NUTSY i cei ai lui ANGELO.

Page 68: Comportament Organizational

Grupurile i organiza ia 85

Când liderul era prezent, situa ia era total diferit i grupul l rgit se reunifica, conversa ia devenea general i ac iunea, de asemenea. Dac un membru al grupului începea s vorbeasc , el se oprea atunci când eful nu-l asculta i relua subiectul, imediat dup ce acesta îi acorda aten ie. Comunicarea era centrat pe ef, atât în grupul l rgit, cât i în întâlnirile tête-à-tête. Membrii grupului mergeau la ef cu confiden ele lor. El era mai bine informat decât oricare din band . Atunci când ap rea o ceart între membrii bandei, el îi cuno tea cauzele i era capabil sdezamorseze conflictul. Atunci când fiecare parte venea la el cu versiunea sa, el asculta, judeca i d dea verdictul. Din acest motiv, el trebuia s fie ferm i corect atât fa de amicii apropia i, cât i fa de ceilal i.

În general, eful adopta deciziile cu privire la ac iunile grupului i se a tepta ca acesta s le pun în aplicare întocmai. Ceilal i f ceau sugestii, dar era necesar acordul efului pentru ca ele s se transpun în practic .

Deciziile urmau un drum precis: eful propunea grupului o ac iune dup ce se consulta, în prealabil, cu ”locotenen ii” s i. De fapt, pozi ia liderului depindea de valoarea recunoscut a deciziilor sale. Era bine atunci când aceste decizii erau cele pe care grupul le a tepta i le accepta.

Membrii grupului situa i mai în josul ierarhiei puteau, uneori, s se mai abat de la normele grupului, în timp ce eful nu putea niciodat s fac acest lucru.

Page 69: Comportament Organizational

6.1 Comunicare - no iuni i interpret ri

Comunicarea reprezint un schimb de informa ii între emi tor i receptor. Comunicarea eficient implic un schimb de informa ii între dou sau mai

multe persoane, precum i ob inerea feedback-ului de c tre persoana care a emis mesajul.

Feedback-ul presupune în tiin area emitentului c receptorul a primit iîn eles mesajul.

Obiective 1 Crearea u urin ei de a exprima ideile, opiniile, comentariile într-o

situa ie2 Prezentarea conceptului de ascultare activ3 Câ tigarea încrederii celor din jur 4 Ob inerea rezultatelor dorite prin organizarea i moderarea unor

discu ii 5 Transmitera unui feedback constructiv 6 Dezvoltarea aptitudinilor de comunicare

Principii pentru o comunicare de calitate Comunicarea trebuie s fie în dou sensuri, ea implicând un transmi tor i un receptor. Ascultarea activ este esen ial . Nu po i comunica cu cineva dacnu ascul i activ, astfel încât tu s fii sigur c partea advers i-a în eles mesajul i c tu l-ai în eles pe al ei. Ia în considerare nevoile celui care ascult . Pune-te în locul celuilalt, întreab -te de ce este a a de important, ce dore te, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv .Nu- i folosi puterea pozi iei de pe care discu i i evit s -i amenin ipe oameni s fac ceva. Întreab -te care este limita acestei atitudini.

Page 70: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 90

6.2 Limbajul i comunicarea

Studii de specialitate (cele ale profesorului Albert Mehrabian, de la Universitatea UCLA) au ar tat c urm toarele elemente au impact asupra unei comunic ri eficiente:

1. comunicarea verbal (mesajul propriu-zis, cuvintele folosite) 2. vocea (intona ia, rezonan a vocii unei persoane când transmite un

mesaj) 3. comunicarea nonverbal (gesturile, mi c rile, mimica fe ei,

îmbr c mintea; tot ceea ce se poate observa la emi tor)

Exerci iu

Aproxima i impactul pe care considera i c îl au elementele enumerate în convingerea ascult torului:

Comunicare verbal ……………………% Vocea ……………………% Comunicarea nonverbal .…………...………%

Total 100 %

6.2.1 Comunicarea verbal

Componentele unei comunic ri sunt: codificarea mesajului de c tre emitent (formularea acestuia asfel încât s fie mai u or perceput de receptor – se poate face verbal i nonverbal); transmiterea mesajului (prezentare de informa ii, punere de întreb ri, utilizarea limbajului nonverbal); decodificarea mesajului de c tre receptor (ascultarea activ , citirea mesajului nonverbal); feedback-ul de la receptor la emitent (îl informeaz pe emitent dacreceptorul a în eles mesajul).

Principalele modalit i de comunicare Comunicarea scris (scrisori, memorii i rapoarte, telegrameemanuale, buletine informative, postere etc) Comunicarea oral (telefon, conferin e i întâlniri, discursuri) Comunicarea electronic (fax, e-mail, robot telefonic, teleconferin ,videoconferin etc)

Page 71: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 91

Exerci iu despre componentele comunic rii (realizeaz un desen, dupdescriere).

a) Codificarea mesajului

Gândi i-v c vre i s solicita i o cre tere de salariu. Cum ar trebui s vadresa i efului dvs.?

b) Transmiterea mesajului

Am spus c transmiterea mesajului presupune prezentare de informa ii sau culegere de informa ii (punere de întreb ri).

Prezentarea informa iei

Trebuie s in cont de orientarea persoanei c reia îi este adresat mesajul: orientare vizual , auditiv sau perceptiv .

ine seama de nevoile celui care ascult !!! Întreab -te ce este important pentru el, cum ai putea s -i prezin iproblema cât mai clar? Pune-te în locul celuilalt! Încearc s în elegi ce dore te, ce simte, ce form de mesaj este cea eficient i efectiv !!

6.2.1.1 Arta de a pune întreb ri

„Dumnezeu ne-a creat cu dou urechi i o singur gur pentru a ne face s ascult m de dou ori mai mult decât vorbim”

Filosof grec

Procedura de punere a întreb rilor d posibilitatea interpret rii semnalelor de la interlocutor, a identific rii motiva iei i cerin elor lui, a culegerii de informa ii, a influen rii cursului unei conversa ii sau, pur i simplu, v permite scâ tiga i timp. A asculta activ i atent este foarte important atunci când pune iîntreb ri. Pune i o singur întrebare odat i evita i s cere i prea mult de la interlocutorul dumneavoastr .

Page 72: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 92

Corect Incorect Pentru ce tip de plante ave i nevoie de îngr mânt?

Dori i îngr mânt de uz general sau ceva specializat? Cel specializat este pu in mai scump.

- V opri i i asculta i

În general distingem întreb ri deschise i închise.

Întreb ri deschise

Întreb rile deschise stimuleaz r spunsurile extinse, ofer posibilitatea ob inerii unor r spunsuri nea teptate pot oferi informa ii suplimentare, stimuleazdezvoltarea comunic rii între cel care pune întreb ri i interlocutor.

Încep cu cuvinte ca: De ce? Când? Unde? Cine? etc.

Întreb ri închise

Întreb rile închise permit ob inerea unor r spunsuri tran ante (da, nu); te ajut s de ii controlul situa iei i s limitezi discu ia (dac nu e suficient timp disponibil sau dac interlocutorul vorbe te prea mult).

Alte tipuri de întreb ri

Întreb rile generale, de tatonare, sunt întreb rile care nu solicit opinia partenerului într-o anumit problem , ci simple informa ii, care pot chiar s nu fie legate direct de obiectul discu iei. Acestea au ca scop men inerea unei atmosfere destinse, distragerea aten iei clientului de la un anumit subiect, orientarea spre un subiect care intereseaz , câ tigarea de timp, punerea în valoare a interlocutorului etc.

În cursul discu iei, aceste tipuri de întreb ri se pot folosi pentru distragerea aten iei partenerului, pentru îndep rtarea lui de la un subiect incomod etc. De multe

- Am auzit c ave i pre uri mari... - Nu toate produsele pot avea acela i pre , acesta depinde de calitatea

lor, în primul rând. Între o ma in Dacia i un Renault este o mare diferen de pre , totu i, mul i o cump r pe aceasta din urm .Dumneavoastr ce ma in ave i?

Page 73: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 93

ori, sunt puse imediat, f r pauz , dup ce se r spunde pe scurt la o întrebare incomod .

Întreb rile de opinie sunt cele prin care se cere p rerea clientului. Acestea pot avea ca scop:

valorizarea clientului: cea mai sigur metod de a câ tiga simpatia cuiva este s -i ceri p rerea; s -i ceri s - i prezinte punctele de vedere, solu iile. Oamenii ador acest lucru i pot deveni recunosc tori;culegerea de informa ii: nu numai despre subiectul propriu-zis, ci i date pe care le ve i putea folosi ulterior; definirea personalit ii interlocutorului: descoperirea motiva iilor; verificarea în elegerii de c tre partenerul de dialog a ideii exprimate; tactic psihologic : dac sunte i siguri de opinia sa (de r spunsul s u) ide faptul c aceasta v este favorabil , aceste întreb ri pot fi folosite ca instrument psihologic: o opinie exprimat de el însu i, într-o anumitproblem , are o greutate mult mai mare decât una emis de oricine altcineva*.câ tigare de timp, îndep rtarea de un anumit subiect.

Aceste întreb ri sunt folosite în toate fazele discu iei, în special la început, r spunsul interlocutorului putând constitui un bun punct de plecare. Ele trebuie evitate în final, pentru a nu lungi inutil discu ia.

Întreb rile de investigare sunt cele care urm resc s clarifice, s aducelemente noi, s detalieze, în special când apare o nevoie ascuns . Pot fi folosite ipentru a ar ta interlocutorului c sunte i aten i la explica iile sale, c dori i s -iîn elege i bine problemele. O minim precau ie este necesar , deoarece, puse prea brutal, neatent, pot fi luate drept indiscre ii, în anumite situa ii.

Întreb rile de confirmare reprezint alt categorie; foarte des folosite, în toate etapele discu iei, ele au ca scop verificarea, rezumarea ideilor, reformularea, confirmarea lor, conducerea c tre concluzie din aproape în aproape. În acest caz, r spunsul poate fi considerat ca un angajament al clientului:

Se folosesc întotdeauna înaintea finaliz rii, când se caut s se ob in o serie de confirm ri succesive** din partea partenerului de negociere, dup care i se cere s ia decizia, ca o concluzie logic . Ave i grij , puse prea des, pot da impresia * tactic des folosit în vânz ri, numit "tehnica invers rii rolurilor";

** metod numit "tehnica da-urilor succesive";

Deci, dac am în eles bine, dumneavoastr pune i accentul mult mai mult pe personalitatea i pe inteligen a persoanei recrutate, decât pe competen ele sale tehnice; este adev rat?

Page 74: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 94

unei atitudini prea didactice din partea voastr , interlocutorul de negociere sim indu-se „devalorizat”.

Întreb rile de retur se pun atunci când se dore te s se r spund la o obiec ie sau la o întrebare cu o alt întrebare. Pot avea ca scop:

s -l oblige pe interlocutor s reformuleze obiec ia sau întrebarea în termeni mai avantajo i pentru voi; s -l fac s r spund singur la propriile obiec ii sau întreb ri, cu efectele psihologice ar tate mai înainte. s -l ajute a ocoli capcanele întinse de c tre interlocutor, a câ tiga timp etc. (scop defensiv)

Folosirea acestor întreb ri poate fi luat drept o fug de r spundere din partea voastr . De aceea, ar trebui evitate când vi se cere o informa ie foarte precis .

Întreb rile fals alternative sunt acelea prin care interlocutorul este pus saleag (i se d senza ia c alege) între dou sau mai multe variante con inute în întrebare.

Au ca scop: controlarea discu iei prin limitarea op iunilor partenerului de dialog; tactic psihologic : interlocutorului i se las , aparent, posibilitatea de op iune, îns i se dau doar dou posibilit i între care s aleag ,ambele în avantajul vostru; conducerea partenerului de negociere spre concluzia dorit , din aproape în aproape; reformularea ideilor, sintetizarea.

Aceste întreb ri sunt folosite, mai ales, pentru finalizare; ele se vor lansa în momentul în care ave i toate indiciile c interlocutorul este pe punctul de a se decide sau c s-a decis. Uneori, aceste întreb ri pot crea impresia de manipulare ( i

Are carcasa foarte groas , cred c din cauza aceasta este a a de greu.De ce crede i c am construit-o a a? Ar fi fost chiar mai comod i mai ieftin pentru noi s o facem mai sub ire. tiu i eu, ca s fie mai rezistent , poate ... - Exact! În plus ...

Mi se pare foarte scump! În raport cu ce aprecia i dumneavoastr c este scump?

- Dori i o garan ie de 3 luni pentru echipamentl achizi ionat sau una de 6 1uni?

Page 75: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 95

chiar este!); de aceea, trebuie urm rite atent reac iile celuilalt în timp ce este pus o astfel de întrebare.

Întreb rile de relansare au ca principal scop devierea discu iei, preluarea ini iativei f r a-l brusca pe interlocutor. Constau în repetarea pe un ton interogativ a ultimului cuvânt sau a ultimei p r i a frazei interlocutorului (eventual, într-o form u or modificat ), urmat , imediat, de o întrebare sau de o afirma ie. În acest fel, ini iativa voastr poate p rea o continuare logic a ideilor exprimate de el, chiar dac nu este. Întreb rile de acest fel mai pot s îl determine pe acesta s retrag o afirma ie exagerat sau s o reformuleze, cu avantajele psihologice tiute deja.

Evident, aceste întreb ri de relansare pot deveni periculoase dac sunt folosite neatent sau prea des.

Nu exist reguli precise privitoare la întreb ri: care s fie puse, în ce moment etc. Dup un anumit timp, ve i ajunge s v da i seama singuri de acest lucru, în func ie de faza în care este negocierea, în func ie de tipurile de personalit i ale interlocutorilor, de reac iile lor cele mai frecvente etc.

Exerci ii

Citi i propozi ia de mai jos. Gândi i-v la o întrebare cu care a i putea r spunde. Scrie i-o întâi ca pe o întrebare deschis i apoi ca pe una închis .

“Metoda folosit de noi în trecut nu era perfect , dar a func ionat bine.”

Întrebare deschis………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Întrebare închis………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Alte tipuri de întreb ri:de direc ionare (indic celui întrebat r spunsul dorit) bipolare (ofer celui întrebat dou variante de r spuns) de completare (permite celui care pune întreb rile s mearg mai în detaliu, mai ales atunci când r spunsul dat a fost superficial i neclar) parafrazate („for eaz pe cel întrebat s furnizeze informa iisuplimentare”) etc. de control ( verific dac cel întrebat este de acord cu cele discutate sau mai are i alte preferin e în afara celor precizate: Am în eles eu bine c …? Vre i s spune i c ….. Mai este ceva ce nu am discutat înc ?)

Page 76: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 96

Recomand ri

adresa i întreb rile pe rând (numai una de fiecare dat )formula i întreb ri simple i scurte încuraja i r spunsurile lungi prin întreb ri deschise evita i întreb rile conduc toare

Decodificarea mesajului de c tre receptor (Ascultarea activ )

Ascultarea activ presupune participarea activ la discu ii astfel încât s vexprima i interesul pentru subiectul discutat (acordarea feedback-ului) i sînl tura i eventuale neîn elegeri.

În afaceri, o ascultare necorespunz toare poate fi foarte costisitoare. De multe ori suntem pu i în situa ia s admitem nu numai c nu i-am în eles pe colegii no tri, dar i c nu ne-am în eles eful sau clientul.

Cele mai clare semne c nu asculta i corespunz tor (nu acorda i aten iacuvenit conversa iei) sunt urm toarele aspecte: nu v aminti i nume, întrerupe i,completa i propozi iile altor persoane, v gândi i la ceea ce trebuie s spune i în continuare (ca r spuns) în loc s urm ri i discu ia.

Indicatori ai unei ascult ri neadecvate Nu exist contact vizual între tine i cel care recepteaz mesajul E ti întrerupt Nu face ce-i ceri Nu în elege

În momentul în care dori i s transmite i un mesaj i este important sverifica i dac a fost exact în eles sau dac dori i s p stra i interesul interlocutorilor dumneavoastr , este recomandabil s testa i reac ia acestora.

Testarea reac iei

Ce beneficii po i ob ine din testarea reac iei:

Afli ce gânde te cealalt persoan i ce simte referitor la ce ai spus Po i folosi informa ia pentru a decide ce ai de f cut în continuare Comunici c î i pas de ceea ce gânde te cealalt persoan .

Exemple de întreb ri pe care le pute i pune ca s testa i reac ia:

Ce p rere ai despre ce am spus mai devreme ? E ti de acord ?

Page 77: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 97

i se pare rezonabil ? Am fost clar ? Pare a fi o idee bun , ce zici ?

Rezumarea

Rezumarea presupune a spune cu propriile cuvinte ideile principale din mesajul care tocmai a fost rostit de c tre o persoan .

Tehnica rezum rii se folose te atunci când:

Dori i s l muri i dac a i în eles ceea ce a spus interlocutorul Dori i s comunica i faptul c asculta i i în elege i ceea ce spune Dori i s -l încuraja i s continue i s v dea mai multe informa ii

6.2.2 Comunicarea nonverbal

Comunicarea nonverbal are un rol foarte important în cre terea credibilit ii.

Testa i-v credibilitatea nonverbal

Dac vre i s stabili i rela ii de credibilitate cu ascult torii, trebuie scunoa te i semnifica ia comunic rii nonverbale (ochii, gesturile, atitudinea, vocea). V propunem un chestionar cu ajutorul c ruia ve i putea eviden ia în ce m surapela i la comunicarea nonverbal .

Ochii De cele mai multe ori

Câteodat Rar

1. Men ii contactul ochilor când te adresezi cuiva?

………… ……….. ……

2. Men ii contactul ochilor când vorbe ti cu cineva?

………… ……….. ……

3. Încerci s sus ii contactul ochilor de-a lungul unei conversa ii?

..……… ……….. ……

4. Te ui i în jos înainte de a r spunde întreb rilor?

………… ……….. ……

5. Arunci priviri de jur împrejurul camerei când vorbesc al ii?

………… ……….. ……

6. Clipe ti des sau i se zbat pleoapele?

………… ……….. ……

Page 78: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 98

Gesturile

1. Gesturile tale sunt nestudiate irelaxate?

………… ……….. ……

2. Î i ii coatele i mâinile departe de corp când vorbe ti?

………… ……….. ……

3. Folose ti gesturi când dore ti scontinui s vorbe ti sau când vrei ca o alt persoan s înceap svorbeasc ?

………… ……….. ……

4. Gesturile tale sunt slabe ineterminate?

………… ……….. ……

5. Te joci cu hainele în timpul conversa iei?

………… ……….. ……

6. Î i duci mâinile la fa sau î i strângi buzele?

………… ……….. ……

Postura

1. Afi ezi o postur deschis idegajat ?

………… ……….. ……

2. P e ti încrez tor? ………… ……….. ……3. Când r spunzi la o întrebare, încerci

s stabile ti anumite raporturi înclinându-te înainte i zâmbind (dac este cazul)?

………… ……….. ……

4. Î i ii corpul încordat (rigid) în timpul unei conversa ii?

………… ……….. ……

5. Când stai pe scaun î i încruci ezi bra ele i picioarele?

………… ……….. ……

6. Î i ii mâinile pe lâng corp când comunici?

………… ……….. ……

Vocea

1. Încerci s impui un stil conversa ional?

………… ……….. ……

2. Vorbe ti destul de tare, astfel încât oamenii s te aud ?

………… ……….. ……

3. Î i nuan ezi tonul i volumul vocii când vorbe ti?

………… ……….. ……

4. Ai un ton monoton sau nazal? ………… ……….. ……5. Vorbe ti prea repede? ………… ……….. ……

Page 79: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 99

6. Faci pauze dese în mijlocul conversa iei?

………… ……….. ……

Evaluarea

Acord - i puncte dup cum urmeaz :

Întrebarea De cele mai multe ori Câteodat Rar 1. 3 2 1 2. 3 2 1 3. 3 2 1 4. 1 2 3 5. 1 2 3 6. 1 2 3

Un scor mai mare de 15 în orice categorie indic un grad de credibilitate ridicat. Între 10 i 15, credibilitatea este medie, iar un scor sub 10 indic o credibilitate sc zut . Î i po i verifica anual credibilitatea cu acest test.

În comunicarea cu alte persoane, argumenta ia se bazeaz pe trei niveluri: pathos (emo ie), logos (logic ), ethos (caracter) – vezi fig. 6.1.

Un element extrem de important în negocierea performant const în capacitatea de a recep iona i transmite mesaje nonverbale, numite astfel deoarece nu au ca suport cuvintele i semnifica ia acestora ci expresia facial , gesturile, tonul vocii, pozi iile corpului, utilizarea spa iului etc.

De obicei, aspectele nonverbale ale comunic rii nu sunt controlate icalculate de c tre emitent i, de aceea, ele constituie un indicator mai bun în leg tur cu adev ratele gânduri, inten ii, convingeri ale unei persoane, comparativ cu cuvintele pe care aceasta le utilizeaz într-o conversa ie.

Studiile de specialitate arat c numai 7% din efecte s-au ob inut datoritcon inutului verbal al mesajului, în timp ce 38% s-au datorat caracteristicilor vocii (inflexiuni ale vocii, vitez de vorbire) i expresiei faciale i 55% limbajului trupului.

Page 80: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 100

Fig. 6.1. Componentele comunic rii eficace

Aspectele nonverbale ale comunic rii sunt cele care dezv luie entuziasmul, credibilitatea i sinceritatea comunic rii, elemente care dau for mesajului, dacsunt utilizate într-o manier adecvat contextului i naturii mesajului. Totodat ,aspectele nonverbale constituie o component extrem de important în procesul de feedback, emitentul mesajului putând avea un r spuns sincer în reac iile nonverbale ale receptorului.

Comunicarea nonverbal are un rol foarte important în cre terea credibilit ii.

Ochii. Contactul ochilor este un foarte important indicator al credibilit ii.Men inerea contactului ochilor când vorbi i i asculta i este un semn de încredere i interes. Comportamente ca privitul în jos, privitul în zare iclipitul excesiv sunt d un toare credibilit ii.Gesturile. Un comunicator credibil folose te spontan i relaxat gesturi care subliniaz ideile pe care le expune i transmit tr irile. Comportamente precum aranjatul hainelor, atingerea fe ei, clipitul des i altele sugereazneîncredere, ap rare i nervozitate. Atitudinea. Este în mod deosebit un status individual al puterii, la fel ca idisponibilitatea i dorin a interlocutorului de a stabili raporturi c lduroase

CREEAZMEDIUL

CREEAZMESAJUL

ETHOS (caracter)

PATHOS(emo ie)

LOGOS (logic )

COMUNICARE EFICACE

Voce-Fa 38% Limbajul trupului 55% Con inut verbal 7%

credibilitate

congruenonestitate

integritate

argumenteascult

aratrespect

aratinteres

Page 81: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 101

în cadrul negocierii. Interlocutorii credibili afi eaz o postur deschis ,relaxat i p esc încrez tori. Ei evit atitudini încordate care ar putea sugera timiditate sau lips de bun credin .Vocea. Un stil conversa ional folosind intona ia i volumul vocii adecvate dau în mod special imaginea unei persoane competente, dinamice, de încredere. Cel care comunic trebuie s evite tonul monoton, f r via sau nazal. Bâlbâielile sau pauzele frecvente, punctate prin aaa, îîî, tii, deci,sugereaz o lips de încredere.

Principalele canale de comunicare nonverbal sunt: unghiul de înclina ie a corpului; fa a;bra ele mâinile; picioarele.

Exerci ii

Prezenta i câteva exemple de semnale nonverbale pe care le-a i recep ionat pe parcursul întâlnirilor cu clien i poten iali, semnale transmise pe canalele de comunicare nonverbal enumerate mai sus. Decodifica i mesajul corespunz tor semnalelor prezentate ca exemple.

d) Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent

Transmiterea feedback-ului de la receptor la emitent îi permite emitentului s - i fac o idee clar despre felul în care i-a fost decodificat (în eles mesajul) precum i despre atitudinea receptorului fa de subiectul comunicat. Feedback-ul reprezint una dintre cele mai importante componente ale comunic rii. Când vom înv a s transmitem feedback-ul într-o asemenea manier încât receptorul s -l accepte în mod constructiv, vom putea afirma c de inem arta de a comunica.

Cea mai bun tehnic în transmiterea unui feedback critic este cunoscutsub numele de DISC (Descrie, Informeaz , Specific , Confirm ).

DESCRIE ceea ce ai observat (sim it) referitor la comportamentul interlocutorului. Folosi i cuvinte care exprim situa ii clare (ceea ce a i v zut, citit, atins, auzit direct de la surs ). Nu este recomandabil s fie utilizate informa iile vagi (ceea ce a i sim it sau în eles etc.) INFORMEAZ despre ceea ce ai sim it referitor la comportamentul interlocutorului.

Page 82: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 102

Folosi i un limbaj simplu, onest, deschis i mai ales fi i sigur climbajul nonverbal v sus ine mesajul (cuvintele). P stra i-vpermanent în minte obiectivul de a evita orice neîn elegere i de a schimba comportamentul interlocutorului. SPECIFIC foarte clar tipul de comportament la care te a tep i.Folosi i un limbaj (dup caz) potrivit pentru a-l motiva pe interlocutor s - i schimbe comportamentul (sau reduce i-i entuziasmul în a continua s se comporte ca i pân atunci). CONFIRM capacitatea lui de a – i schimba comportamentul. (Ceva de genul: am toat încrederea c vei reu i s ……).

Exerci iuAnaliza i feedback-ul critic din urm toarele trei cazuri:

1. E ti directorul unui magazin i vezi cum dou vânz toare vorbesc mai mult între ele decât cu clien ii.

Le spui:

a) Doamnelor, a aprecia dac a i acorda mai mult aten ie clien ilor.

b) Dana i Maria, sunt îngrijorat deoarece clien ii vo tri se simt ignora idin cauz c vorbi i mai mult între voi decât cu ei. A dori s le acorda i aten ie deplin în timp ce- i manifest interesul pentru produsele noastre. Sunt convins c pute i s le da i informa ii valoroase pentru luarea deciziei de cump rare având în vedere csunte i cele mai bune vânz toare ale noastre. În felul acesta ne vom înt ri reputa ia c ne preocup foarte mult tot ceea ce e legat de clien ii no tri.

c) Dana i Maria, am s v penalizez dac v mai v d discutând între voi i ignorând clien ii.

2. Împreun cu colegul vostru Dan lucra i la Departamentul de desfacere al firmei „X”. Num rul clien ilor a crescut în acest semestru i l-a i rugat pe Dan s fac aceste schimb ri i pe calculator, pe baza listei pe care i-a i pus-o la dispozi ie; i-a i adresat rug mintea s v dea apoi lista actualizat pentru a-i contacta telefonic, la rândul vostru pe client în cursul zilei. Prins cu treburi, Dan a uitat sistematic s v înapoieze lista.

Îi spune i:

Page 83: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 103

a) Dan, sper c nu crezi c pot s -mi amintesc toate numele noilor clien i. Am nevoie s -mi returnezi lista actualizat a clien ilor.

b) Dan, dac ai fi mai atent când te rog ceva, n-ar mai trebui s te bat la cap la fiecare 10 minute pentru a-mi înapoia lista. De câte ori trebuie s - i reamintesc?

c) Dan, dac nu-mi înapoiezi lista, nu voi avea timp azi s -i contactez telefonic pe to i clien ii, a a cum am stabilit. A aprecia foarte mult dac mi-ai putea da lista reactualizat . Ne-ar salva o groaz de timp i ne-ar permite s avem o discu ie clar i la timp cu fiecare client.

3. Un coleg din alt departament nu v sun de i i-a i l sat numeroase mesaje pe birou s v caute imediat ce revine. Ave i nevoie urgent de informa ii de la el pentru finalizarea unui proiect la care lucra i.

Schimba i mesajul de mai jos dintr-unul acuzator într-unul care s incont de tehnica DISC de transmitere a feedback-ului.

“Acum în eleg de ce nu duci niciodat lucrurile la bun sfâr it. E ti atât de dezorganizat, încât nici m car nu e ti în stare s -mi g se ti mesajele pe propriul t ubirou. Nu e de mirare c fiecare dintre noi trebuie s te c ut m de dou - trei ori ca s ob inem informa iile de care avem nevoie.” ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6.3 Bariere în calea unei comunic ri eficiente între ef i subordonat

Încerca i s schi a i câteva bariere pe care le-a i întâlnit la locul de muncîn privin a comunic rii. Încerca i s motiva i i cauza care a dus la apari ia acestor bariere.

Ce provoac probleme de comunicare între efi i subordona i?

a) Diferen e de personalitate i de percep ie. Persoane cu preg tire, cuno tin e, valori, a tept ri, experien i interese diferite percep acela ifenomen în mod diferit.

De multe ori, când comunic m, consider m c mesajul transmis de noi este cât se poate de clar. Pentru a evita neîn elegerile, cere i permanent feedback de la interlocutor, pentru a în elege acurate ea cu care a fost perceput mesajul isentimentele acestuia fa de mesaj.

Page 84: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 104

b) Reac ii emo ionale: de furie, dragoste, fric , ur , frustrare etc. influen eazfelul în care în elegem mesajele i felul în care le transmitem la rândul nostru.

Dac lucr m într-un climat unde ne sim im amenin a i (pierderea prestigiului), frustra i, vom avea un comportament fie agresiv, fie defensiv (în func ie de personalitatea noastr ).

c) Tendin a de a evalua. Este o atitudine specific rasei umane de a evalua, judeca i aproba (sau dezaproba) afirma iile unei persoane. Din nefericire, îns , adev rata comunicare apare atunci când reu im s evit m a emite judec i de valoare înainte de a ne asculta interlocutorul.

d) Idei preconcepute. De foarte multe ori ni se întâmpl s în elegem un anumit mesaj într-un anumit fel, deoarece consider m c este imposibil ca acesta s aib i o alt interpretare decât aceea la care ne gândim noi.

De multe ori suntem surprin i de atitudinea unei colege/coleg, pentru cimaginea pe care ne-am format-o (adesea artificial) despre ea/el nu prevedea un astfel de comportament.

e) Solicit ri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor sîndeplineasc func iuni profesionale i socio-emo ionale, adic scoordoneze i controleze munca subordona ilor i, simultan, s acorde aten ie nevoilor suflete ti i dorin elor acestora. Mul i efi au dificult i în echilibrarea acestor dou aspecte ale rolului lor.

Exerci iu:

Analiza i urm torul mesaj adresat de managerul unui departament de vânz ri unui tân r agent comercial al companiei i comenta i impactul pe care acest mesaj l-ar putea avea asupra acestuia:

” Îmi face pl cere s te felicit pentru ob inerea titlului de Agentul lunii martie. Po i fi foarte mândru de aceast realizare. A tept cu ner bdare cre terea contribu iei tale la eforturile departamentului i sper c vei putea aduce i al iclien i noi companiei noastre”

f) Efectul de filtrare (tendin a de a evita comunicarea tirilor proaste celorlal i). Acest aspect se întâlne te atât la nivelul directorilor cât i al subordona ilor.

În cercet rile f cute, Garry Jons a observat c , de multe ori, efii aveau ov ieli în a comunica subordona ilor ve tile proaste. Salaria ii mai bine cota i,

spune el, au mai multe anse s fie informa i despre felul cum sunt v zu i decât

Page 85: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 105

ceilal i. În mod evident, managerii evit s dea tiri proaste de care sunt par ialresponsabili.

La rândul lor, subordona ii evit s comunice ve ti proaste de care sunt r spunz tori sau care pot genera reac ii negative din partea efilor. Subordona ii care aspir puternic la avansare sunt cei cu probabilitate maxim de a avea dificult i de comunicare cu efii lor. Vrând s - i impresioneze efii, ei au motive puternice s re in informa ia.

g) Efectul statutului func iei (tendin a efilor de a pune prea pu in pre pe subordona ii lor).

S-a constatat c statutul membrilor unui grup afecteaz modelul de comunicare, manifestându-se dorin a clar de a comunica mai degrab cu oameni având acela i statut sau cu statut superior.

Acela i fenomen se întâlne te i la nivelul salaria ilor, care au tendin a spun prea pu in pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu îi consider “de nasul lor” sau care se afl pe pozi ii inferioare în organiza ie.

h) Timpul. Am tr it i tr im într-un secol al vitezei în care ni se cere promptitudine, atitudine pozitiv , consecven i…….pe cât posibil, perfec iune la locul de munc . Nu mai avem timp i nici chef de comunic ri cu cei din jur ( efi, colegi sau subordona i)

i) Diferen ele dintre sexe. B rba ii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informa ii în timp ce b rba ii evit acest lucru. În timpul comunic rii, femeile încearc s construiasc rela ii de prietenie, cooperare, în timp ce b rba ii înclin s foloseasc stilul “raportare”, bazat pe eviden ierea propriilor cuno tin e i aptitudini, concentrându-se asupra propriei persoane. Unele studii au ar tat c femeile se exprim mult mai politicos dar i mai ezitant, în timp ce b rba ii comunic mai direct i autoritar.

Stilul feminin pare a fi mai permisiv, facilitând crearea unui climat intim, de colaborare, în timp ce stilul b rb tesc este orientat mai mult spre ac iune, este informal i urm re te de inerea controlului.

Cunoa terea acestor aspecte i-ar putea ajuta pe manageri s identifice eventualele probleme în comunicarea dintre sexe.

j) Structura organizatoric . Num rul nivelurilor ierarhice dintr-o organiza ie poate frâna transmiterea informa iilor ef-subordonat i invers.

Page 86: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 106

Adesea, subordona ii simt c nu pot s ri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa celei mai indicate persoane. Într-o structur centralizat este restric ionat schimbul de informa ii, deoarece diferi i membri au acces la diferite tipuri de informa ii.

Dan este director de vânz ri pe România, iar Sorin r spunde de vânz riledin Valea Prahovei. Acesta din urm î i transmite rapoartele de vânz ri unui director regional, care la rândul s u îi raporteaz lui Dan.

Dan a urm rit cu mult interes cariera lui Sorin înc de la angajarea sa, considerându-l unul dintre cei mai buni directori de vânz ri din firm .

De aceea, în momentul în care i s-a cerut (de c tre colegul s u, directorul de marketing) s propun pe cineva care s preia conducerea departamentului de marketing pe România (actualul ef fiind transferat, ca expatriat, în Ungaria), numele lui Sorin i-a venit imediat în minte.

Departamentul de marketing are cam 70 de salaria i i asigur promovarea produselor i fiind suport pentru departamentul de vânz ri. Referitor la salariu, era clar mult mai mare decât cel al lui Sorin, pozi ia aceasta fiind cu dou niveluri mai sus decât cea actual .

Dan l-a considerat pe Sorin ca fiind candidatul ideal din urm toarele motive:

1. personalul din ambele departamente, marketing i vânz ri, considera ceficien a departamentului de marketing a sc zut foarte mult în ultima perioad , ner spunzând cu promptitudine nevoilor departamentului de vânz ri. În acest moment, acest departament era mai mult o „frân ” în cadrul firmei, iar experien a lui Sorin în domeniul vânz rilor ar fi putut aduce un nou suflu activitatea de sus inere a vânz rilor.

2. departamentul de marketing avea clar o „problem de imagine”, iar transferul lui Sorin, spera Dan, va aduce un plus de încredere departamentului. Dan ce s-a consultat cu actual director al Departamentul de marketing, Dan i-a trimis lui Sorin memo-ul primit de la acesta, în care i se cerea spropun pe cineva pentru a prelua Departamentul de marketing, cu urm torul comentariu: “Te intereseaz ? Cred c e ti cea mai bun persoanpentru aceast func ie. Gânde te-te i vino s discut m.” Dan era foarte încântat c avea o divizie atât de puternic încât s aibflexibilitatea de a propune oameni de valoarea lui Sorin. I-au trebuit trei ani în care s fac o analiz diagnostic a departamentului de vânz ri, s

Caz 1 Bariere de comunicare

Page 87: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 107

identifice punctele forte i pe cele slabe, s recruteze cei mai buni profesioni ti, ca Sorin, care s aduc un nou suflu departamentului. Câteva zile mai târziu, Sorin a venit s discute memo-ul. Dan a fost surprins s vad c Sorin nu numai c nu este interesat de transfer, dar i cadoptase o atitudine extrem de rece i rezervat fa de el. Sorin a început discu ia spunând c nu consider c are preg tirea necesarpentru o astfel de func ie i c înc mai are de lucru pentru a pune pe picioare vânz rile în zona sa (Valea Prahovei) înainte de a se muta pe o altfunc ie.Sim ind c Sorin are anumite re ineri legate de Departamentul de marketing, Dan i-a explicat de ce l-a recomandat i de ce consider el, cSorin, ar face o treab bun . Cu toate acestea, Sorin a r mas neconvins. În final, Dan i-a sugerat s aib o discu ie cu actualul director al Departamentului de marketing pentru informa ii suplimentare. La sfâr itul convorbirii, Dan s-a sim it oarecum iritat de atitudinea lui Sorin. A început chiar s - i pun unele întreb ri despre flexibilitatea iadaptabilitatea acestuia. Spre dezam girea lui Dan, i convorbirea dintre Sorin i Directorul de marketing a e uat; Dan sim ea tot mai mult c rela ia dintre el i Sorin devine tot mai încordat . A observat de câteva ori c Sorin îl evita i de fiecare dat când era prezent p stra o t cere nefireasc .Dup o lun , a primit un telefon de la Directorul regional, care i-a spus cSorin pleac la o firm competitoare. Mai târziu, Dan a aflat de la un prieten comun c Sorin a luat decizia de a pleca din firm în urma ofertei f cute de el de a prelua conducerea Departamentului de marketing.

1. Analiza i cazul prezentat i eviden ia i ce anume a dus la un astfel de final.

2. A i fi prev zut acest deznod mânt, la început? 3. Ce bariere de comunicare pute i identifica?

6.4 Tehnici de comunicare eficient

Atât managerii cât i subordona ii pot îmbun t i comunicarea diagnosticând la timp disfunc ionalit ile întâlnite în codificarea, transmiterea, decodificarea i reac ia la comunicare.

Primii pa i pentru o comunicare eficient sunt:

a) Cre terea nivelului de încredere

Crearea unui climat de încredere depinde strict de manageri. Ei trebuie sdiscute deschis cu ceilal i salaria i i s comunice asertiv, nu agresiv.

Page 88: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 108

Climatul de încredere se poate realiza prin respectarea urm torilor pa i:utilizarea unui discurs descriptiv în locul celui evaluator ( da i i cere iinforma ii în loc de a ruga, blama sau amâna judecata, respectiv decizia) orientarea c tre rezolvarea problemei (colaborare reciproc i nu controlul celuilalt, eventual blamarea lui) atitudine spontan i onestenun area clar i f r echivoc a scopurilor evitarea manipul rii celorlal iluarea în considerare a sentimentelor, problemelor, grijilor celorlal io atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilal idiscutarea, analiza oric rei ac iuni i evitarea dogmatismului.

b) Conducerea edin elor productive

De cele mai multe ori directorii conduc edin ele într-un mod total neproductiv, nef când altceva decât s comunice subalternilor ni te concluzii sau inform ri care la fel de bine ar fi putut fi prezentate în note transmise personalului implicat.

O edin a eficient trebuie s respecte urm torii pa i:determinarea scopului înainte de convocarea edin ei (ce anume se dore te s se realizeze la terminarea edin ei) ; informarea participan ilor despre convocarea edin ei i ce trebuie spreg teasc ei ; stabilirea orei de începere i a duratei edin ei ; preg tirea (rezervarea unui spa iu corespunz tor, a unui interval de timp bine stabilit i agreat de majoritatea participan ilor, identificarea participan ilor necesari, schi area agendei, distribuirea materialelor necesare în avans) ; fixarea agendei (agenda va specifica punctele importante ale edin ei, întreb rile, informa iile necesare i cât timp se aloc fiec reiprobleme) ; începerea la timp ; conducerea edin ei (directorul sau alt membru al echipei convoacedin a la timp, noteaz i respect intervalul de timp alocat fiec rei

probleme în agend i încurajeaz participarea tuturor) ; limitarea digresiunilor de la subiect realizarea unei atmosfere destinse i pozitive (f r critici la adresa vorbitorilor) ; sintetizarea discu iilor; anun area la sfâr itul edin ei a deciziilor cheie luate i stabilirea responsabililor pentru îndeplinirea lor i a termenelor limit ;

Page 89: Comportament Organizational

Tehnici de comunicare 109

încheierea edin ei la ora anun at .

c) Schimbarea structurii organizatorice

Organiza iile moderne au redus drastic ierarhiile, "aplatizând" structurile, în locul structurilor piramidale ap rând mai degrab structuri circulare. În acest fel comunicarea lateral a crescut.

Structurile tip re ea, orientate pe echip , încurajeaz comunicarea între salaria i.

Genul acesta de schimbare cre te interactivitatea, dând mai multresponsabilitate i autonomie personalului aflat pe "nivelurile joase" i atribuind mai mult putere celorlalte categorii de personal.

d) Toate barierele de comunicare prezentate trebuie evitate pentru a îmbun t i comunicarea.

Revede i recomand rile f cute pe parcursul cursului pentru înl turarea acestora.

6.5 Cum s comunica i într-o situa ie tensionat

Pentru rezolvarea unor conflicte dar i în comunicarea zilnic pe care o ave i cu colegii, efii sau partenerii de afaceri e bine s folosi i urm toarele reguli de comunicare:

1. Purta i-v cu demnitate i respect fa de cealalt persoanP stra i-v demnitatea i obiectivitatea, mai ales în discu iile aprinse.

Concentra i-v asupra problemei în discu ie i nu asupra persoanelor (SEPARA IPERSOANELE DE PROBLEM !!)

Înainte de a se demonstra contrariul, porni i de la ideea c interlocutorul exprim o opinie legitim când nu e de acord cu voi. Chiar dac atitudinea sa exprim prostie sau înc p ânare, nu ve i rezolva problema jignindu-l.

2. Asculta i activ i cu interes Pune i-v în “pantofii” celuilalt. Pentru a analiza obiectiv ceea ce persoana

respectiv v spune (când v contrazice), trebuie s asculta i în mod neutru, f r semite i “critici”.

Ar tându-i c -l asculta i cu interes, îi spune i c , de i are alt p rere, argumentele lui prezint importan pentru voi i-l asculta i cu obiectivitate.

Încerca i s identifica i (printr-o ascultare activ ) ce a determinat-o pe persoana respectiv s aib un punct de vedere diferit de al vostru.

Page 90: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 110

3. Folosi i elementele comune f r a for a acordul Încerca i s identifica i eventuale elemente comune în cele dou puncte de

vedere diferite (al vostru i al lui). Încerca i s vede i dac nu pute i s aduce i în discu ie cât mai devreme

aceste interese comune pentru a crea un climat propice unei comunic ri.

4. Respecta i diversitatea de opinii Aminti i-v permanent c diversitatea de opinii, dac este condus

corespunz tor într-o discu ie, poate aduce solu ii creative.

Page 91: Comportament Organizational

7.1 Procesul negocierii

Negocierea reprezint procesul prin care dou sau mai multe p r i (fiecare controlând resurse dorite de celelalte p r i) încearc s realizeze un acord cu privire la schimbarea reciproc de resurse.

Cu alte cuvinte orice negociere presupune ca:

termenii de schimbare a resurselor s nu fie predetermina is existe cel pu in dou p r i interesate p r ile implicate în negociere s aib anumite interese comune p r ile implicate în negociere s aib anumite interese individuale, diferite s existe în egal m sur cooperare i conflict acordul final realizat s fie acceptat de toate p r ile.

Obiective 1 Crearea propriului stil de negociere 2 Prezentarea etapelor negocierii i a modului de desf urare a

acestora 3 Analiza intereselor i pozi iilor p r ilor implicate în negociere 4 Îmbun t irea aptitudinilor de negociere 5 Dep irea obiec iilor 6 Încheierea acordului cu partenerii de negociere

Page 92: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 114

7.2 Spectrul negocierii

Orice negociere sau faz a negocierii poate fi portretizat astfel:

Negociere A Negociere B

--------------------X-------------------------------------------------X-----------------

conflict cooperare cooperare conflict

A) Factori interni care determin implicarea într-un spectru sau altul:

aptitudinile negociatorilor modul de abordare a negocierii de c tre p r ile implicate.

B) Factori externi care determin implicarea într-un spectru sau altul:

natura problemei care face obiectul negocierii rela ia dintre p r ile implicate tipul de persoane i “personalit i” implicate în negociere timpul programat pentru negociere balan a “puterii” între p r i.

7.3 Etapele negocierii

Negocierea presupune studiul a o serie de elemente teoretice. Exist mai multe modalit i de a aborda o negociere, îns elementele de baz ale oric rei negocieri (etapele acesteia) sunt:

PREG TIREA I PLANIFICAREA

EVALUAREA INI IAL

PERSUASIUNEA

SCHIMBUL I COMPROMISUL

ÎNCHEIEREA

Page 93: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 115

Fiecare din aceste etape sunt descrise în cele ce urmeaz .

Unele dintre ele sunt abordate în întregime în cadrul aceluia i capitol, altele sunt reluate i în alte capitole (de ex. deschiderea sau finalizarea unei negocieri sunt reluate i la paragrafele legate de elementele unei negocieri i anume la cele referitoare la comunicare etc.)

7.3.1 PREG TIREA I PLANIFICAREA UNEI NEGOCIERI

Preg tirea previne e ecul!

Acest principiu este esen ial în lumea afacerilor. Preg tirea i planificarea unei negocieri v înt re te încrederea în propriile for e. De aceea, trebuie scontracara i stresul i s aborda i negocierea într-o stare lipsit de nervozitate iemo ie. Pur i simplu te sim i mai bine când ansa de a atinge obiectivele cre teconsiderabil datorit preg tirii în avans a oric rui demers.

În opinia voastr care sunt avantajele unei preg tiri i planific ri prealabile ale unei negocieri?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Care pot fi dezavantajele unei preg tiri i planific ri prealabile pe care trebuie s le avem permanent în vedere?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Orice plan de negociere este subiectul unor modific ri în timpul negocierii!

Planul trebuie folosit ca un ghid în derularea procesului i nu privit ca o ac iune strict , nemodificabil ce trebuie dus la bun sfâr it. Permanent, planificarea unei p r i va fi influen at de planificarea celeilalte p r i.

Page 94: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 116

Un negociator experimentat se concentreaz , în planificarea negocierii, asupra urm toarelor trei aspecte:

introducerea în discu ie cât mai devreme posibil a elementelor comune promovarea unei atitudini de cooperare crearea unor leg turi între elementele comune i interesele specifice ale fiec rei p r i.

Exist cinci elemente principale asupra c rora e bine s ne concentr m în planificarea unei negocieri:

Interesele p r ilor

Interesele reprezint nevoi, dorin e, temeri ale negociatorilor sau ale celor pe care ace tia îi reprezint i care influen eaz cursul negocierii. Ele exprimgândurile lor, ceea ce î i doresc s ob in .

Interesele sunt diferite de pozi ii (modalit i de a realiza un interes). Pozi iile reprezint ceea ce negociatorii cer.

Pentru a realiza o negociere de succes, trebuie ca în faza de planificare sse identifice aspectele esen iale care motiveaz cealalt parte.

Ierarhizarea intereselor

Stabilirea unei priorit i pentru interesele mele m ajut s -mi concentrez aten ia pe parcursul negocierii. S-ar putea s am un anumit interes, la care îns sdecid s renun pe parcursul negocierii, dac nu are o importan extrem pentru mine i dac percep c cealalt parte este total împotriv . Sau a putea pune problema în felul urm tor: Dac sunte i de acord cu punctul A, atunci pot s accept, la rândul meu, punctul B în favoarea voastr .

Aceast atitudine nu poate fi promovat decât dac am o imagine clarasupra importan ei intereselor.

Gre eli frecvente

a) Promovarea pozi iilor i nu a intereselor

Mul i negociatori, în momentul preg tirii unei negocieri, î i formuleaz o cerere pe care o sus in pe parcursul acesteia i, eventual, un minim acceptabil. Aceast abordare are, îns , urm toarele implica ii negative:

omoar creativitatea. Dac un cump r tor i un vânz tor ce negociaz un contract î i vor concentra aten ia numai pe negocierea unor tarife de transport ale m rfurilor cât mai avantajoase, va fi pu in probabil ca ei s

Page 95: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 117

aib deschiderea necesar c ut rii unor alte op iuni (solu ii): program de transport flexibil, deplasarea camioanelor cu înc rc tur atât la dus cât i la întors, împ r irea unor cheltuieli de mentenan etc. concentrarea numai asupra pozi iilor poate s distrug climatul negocierii, rela iile dintre p r i. Dac la masa negocierii am luat în calcul numai elemente de maxim i minim acceptabil ale unei oferte, e pu in probabil scre m un climat propice colabor rii i g sirii unor solu ii reciproc avantajoase.

b) Identificarea numai a propriilor interese neglijând interesele celorlal i

Oricât de bine ne-am preg ti negocierea, e pu in probabil s avem câ tig de cauz dac acordul nu presupune satisfacerea (cel pu in la nivel acceptabil) a intereselor celorlal i. De asemenea, concentrarea numai asupra propriilor interese are urm toarele implica ii negative:

emitem semnalul c nu suntem interesa i s lucr m “cot la cot” cu ceilal i. Acest lucru va afecta, evident, negativ orice încercare de brainstorming pentru g sirea unor solu ii reciproc avantajoase. nu vom putea r spunde constructiv la ideile, propunerile i îngrijor rilecelorlal i

Identificarea op iunilor

Op iunile reprezint solu ii posibile pentru realizarea unui interes.

Gre eli frecvente

a) Nu confunda i g sirea unor solu ii cu semnalarea unei probleme

De multe ori, s-a întâmplat s observ în decursul unei negocieri pasarea c tre partea „advers ” a unei probleme i nu a unui r spuns. Dac ne gândim la r zboiul din Kosovo (între sârbi i minoritatea albanez ), pe parcursul negocierilor cu for ele NATO, acestea le cereau sârbilor s înceteze tensiunile din cadrul provinciei i s convie uiasc pa nic cu minoritatea albanez . Aceasta nu e o solu ie. Nu s-a spus cum s-ar putea face acest lucru. Li s-a ridicat o problem , nu li s-a propus o solu ie.

b) Negarea valorii diferen elor

Mul i negociatori au tendin a de a considera negocierea ca un exerci iu de rezolvare a diferen elor i de ob inere a “consensului”.

Este o gre eal . Într-o negociere, orice lucru pe care îl consideri având o valoare ridicat , iar cealalt parte îl consider neimportant (sau invers), constituie o

Page 96: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 118

oportunitate pentru a crea valoare în cadrul negocierii. Cele mai importante ( ifrecvente) surse de diferen e în cadrul unei negocieri sunt:

asumarea riscului într-o negociere Unii negociatori îl ador , al ii îl ur sc. Identifica i aceast diferen i

vede i care din p r i ar putea prelua mai u or sau cu mai pu ine costuri riscul în afacerea respectiv .

timpul Timpul poate lucra pentru sau împotriva voastr . Ceea ce vi se pare

imposibil în aceast lun , poate fi perfect fezabil anul urm tor. Ceea ce financiar vi se pare o utopie pentru a fi prev zut în bugetul anului urm tor, poate s apar ca o oportunitate într-un viitor foarte apropiat.

De asemenea timpul necesar fiec ruia dintre noi pentru a lua o decizie este diferit. Unii se simt stresa i, presa i, nervo i când lucreaz sub presiune, al ii, din contr , se mobilizeaz mai bine.

Toate aceste diferen e trebuie cunoscute i folosite într-o negociere în avantajul nostru.

percep iile Pentru unii “ceea ce zice lumea” în urma unei negocieri poate s fie foarte

important în timp ce pe al ii opinia altora (publicitatea în jurul unei negocieri) îi irit .

C uta i modalit i s -i oferi i partenerului o “victorie public “ (dac asta urm re te) i p stra i pentru voi avantajele de tip material sau de alt natur (în func ie de ceea ce e important la momentul respectiv i pe termen lung, pentru voi.

De ce e necesar s g sim cât mai multe op iuni (solu ii) în faza de preg tire?

Cu cât identific m mai multe op iuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a identifica una care s reconcilieze interesele ambelor p r i.

Dac negociem vânzarea unei case i nu reu im s încheiem un acord asupra pre ului, putem, eventual men inând pre ul, s acord m anumite facilit i: plata în rate, p strarea unei camere în care s ne depozit m mobila un anumit timp sau p strarea unei camere timp de 6 luni pân v g si i o cas nou etc.

Cu cât venim cu mai multe propuneri cu atât cre te ansa de a ajunge la un acord.

Identificarea alternativelor (BATNA1)

Prin alternative, într-o negociere, se în elege o alt posibilitate de satisfacere a intereselor mele dac negocierea prezent e ueaz .

1 Best Alternative To a Non-Negotiated Agreement = cea mai bun alternativ a unui acord de negociere

Page 97: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 119

Dac negociezi cump rarea unei ma ini de la un dealer i nu v în elege ila pre , care este BATNA voastr ?

Dar BATNA lui? Identificarea propriei BATNA în faza de preg tire a unei negocieri te va

ajuta s tii pân în ce moment stai la masa negocierii i când este timpul s pleci. În nici un caz nu vei încheia un acord mai prost decât BATNA. (Dac vrei scumperi o ma in i nu po i ob ine un pre satisf c tor de la o persoan i tii cpo i ob ine ceva mai avantajos, ca pre i comparabil calitativ, din alt parte, e clar c vei alege a doua variant .)

Identificarea BATNA este la fel de important . Vei avea o informa ie clardespre cât de mult po i „s întinzi coarda”, despre cât vor sta ceilal i la masa negocierii.

Gre eli frecvente:

a) Neglijarea propriei BATNA Sunt foarte mul i negociatori care înainte de o negociere nu- i pun

problema ce vor face dac acordul nu se încheie. Acest lucru îi face nesiguri în ceea ce prive te acceptarea unor concesii, a unor compromisuri i identificarea momentul în care ar trebui s p r seasc masa de negociere.

Dac nu- i cuno ti BATNA, de multe ori vei fi pus în situa ia de a da cu zarul pentru a lua o decizie; i nu este tocmai cea mai tiin ific modalitate de a încheia un acord!

b) Identificarea unei BATNA false Cea mai frecvent gre eal este aceea de a presupune c î i cuno ti

BATNA f r a face un efort (de creativitate) pentru a identifica toate alternativele posibile pentru satisfacerea propriilor interese. (de exemplu, în negocierile patronat – sindicat, greva este principala alternativ pe care o iau în calcul sindicatele. Poate c e o idee bun (în orice caz costisitoare este), dar poate c ar exista i alternative mai bune: lobby c tre un organism superior, greva de avertisment, negocierea cu un posibil investitor în domeniul respectiv etc.)

c) Neglijarea BATNA partenerilor de negociere Pe lâng faptul c identificarea BATNA partenerilor de negociere te va

face s ai o idee despre momentul în care partenerii vor p r si masa negocierii dacnu se ajunge la un acord, po i ca pe parcursul negocierii s faci în a a fel încât alternativa lor s apar mai pu in atractiv .

Legitimitatea (validitatea) propunerilor

Prin legitimitate (validitate) într-o negociere se în elege identificarea criteriilor pe care le putem folosi pentru a fi convin i c am luat o decizie bazat pe informa ii obiective.

Page 98: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 120

Pentru a avea argumentele necesare convingerii celuilalt, trebuie s fac referire (dac este posibil) la ni te standarde externe, precedente create în acela idomeniu sau criterii obiective care s vin în sprijinul afirma iilor mele.

Exemplu: negocierea unor drepturi salariale poate fi mult mai coving toare dac ne folosim de argumente ca: salariile pl tite de competi ie, infla ia, salariul minim în bran i/sau pe economie etc.

Este o sarcin grea identificarea acestor standarde pentru c presupune o munc de cerecetare precum i capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii, dar merit . Din p cate, nu întotdeauna exist pentru orice tip de negociere astfel de standarde dar, ori de câte ori ave i posibilitatea de a v folosi de a a ceva, e bine so face i.

Gre eli frecvente:

a) Dezinteresul pentru felul în care partea “advers “ va explica acordul Nu uita i faptul c fiecare parte din negociere reprezint pe cineva (firma

proprie, clien i, salaria i, membrii familiei etc). Este bine ca pe parcursul negocierii s le furniza i argumentele necesare

pentru a explica celor pe care îi reprezint de ce acordul încheiat este unul bun, de ce negocierea a fost o reu it din punctul lor de vedere.

b) Alegerea unor standarde nepotrivite Unul din cele mai periculoase obstacole în atingerea intereselor îl

constituie folosirea unor standarde necorespunz toare, care nu se potrivesc situa iei negociate. (s da i exemplul salariului practicat la o multina ional când lucra i la o firm de stat falimentar ). Risca i s deveni i ridicoli i neconving tori.

De ce trebuie s m preocupe legitimitatea propunerilor? Din dou motive: în primul rând, prin apelarea la standarde externe,

precedente etc, îi înarmez pe ceilal i cu argumentele necesare pentru a- i convinge echipa c a fost o negociere care s-a încheiat cu succes. În al doilea rând, îi fac sse simt trata i corect, ceea ce e foarte important, mai ales dac suntem interesa iîntr-o rela ie pe termen lung.

În al treilea rând, asigur un climat propice pe parcursul negocierii.

Comunicarea

În aproape toate fazele negocierii, un rol deosebit îl joac aptitudinile de comunicare ale negociatorilor.

Preg tirea comunic rii poate fi privit ca o tehnic de negociere foarte eficient . Comunicarea poate constitui o problem , deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care îl facem i pe care rareori îl planific m.

Page 99: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 121

Elementele legate de îmbun t irea procesului de comunicare sunt prezentate pe larg în capitolul 6. Tehnici de comunicare.

PLAN DE NEGOCIERE

A) SUBIECTUL NEGOCIERII

1. LISTA PROBLEMELOR DE NEGOCIAT (în ordinea importan ei)

Limita minim Limita maximA. ………………………………… B. ………………………………… C. ………………………………… D. …………………………………. E. …………………………………. F. …………………………………. G. Câmp de manevr

2. IDENTIFICAREA INTERESELOR P R ILOR

Interese proprii (Ce m intereseaz snegociez?)

Interesele lor (Dac a fi în locul lor, ce m-ar interesa sau m-ar îngrijora ?)

Priorit i(Importan )

3. IDENTIFICAREA DIFEREN ELOR

A) diferen e privind problemele de negociat B) diferen e privind priorit ileC) aspecte pe care le considera i de ne-negociat

4. IDENTIFICAREA OP IUNILOR POSIBILE PENTRU SATISFACEREA INTERESELOR P R ILOR

Interese proprii Op iuni posibile Interesele lor

Page 100: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 122

5. IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR (BATNA) Alternative posibile Avantaje Dezavantaje BATNA mea BATNA lor

6. LEGITIMITATEA PROPUNERILOR

Legitimitatea unei propuneri este determinat de standarde externe, precedente, practici anterioare pe care le pot utiliza pentru a veni în sprijinul afirma iilor mele.

Aceste standarde se vor înscrie pe o ax de coordonate ca cea prezentatmai jos:

Cel mai nefavorabil standard……...............................................cel mai favorabil standard

A. Alte elemente adiacente ce ar putea fi relevante pentru mine sau ar trebui cercetate:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

B. Dac ar trebui s se explice rezultatul negocierii cuiva care are o pozi ie mai important ( ef direct, Consiliu de Administra ie), s-ar putea folosi urm toarele argumente pentru a convinge:

1.…………………………………………………………………………… 2.…………………………………………………………………………… 3.…………………………………………………………………………… 4.……………………………………………………………………………

C. Test de reciprocitate: Sunt ei într-o pozi ie similar cu a dvs., într-o altnegociere? Cum î i legitimizeaz pozi ia? (Ce argumente, standarde, aduc?)

Page 101: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 123

B. P R ILE IMPLICATE ÎN NEGOCIERE

1. Istoric al rela iilor dintre p r ile implicate în negociere 2. Încerca i s determina i dac p r ile implicate în negociere sunt

favorabile unei atmosfere de cooperare sau conflict 3. Influen e ale unor ter e p r i

C. EVALUAREA INI IAL A PARTENERULUI

1. Informa ii ce pot fi ob inute înainte de negociere 2. Informa ii ce pot fi ob inute în timpul negocierii

D. IDENTIFICAREA INFORMA IILOR PROPRII

1. Informa ii ce pot fi furnizate în timpul negocierii 2. Informa ii care nu trebuie furnizate

E. FORMULAREA STRATEGIEI GENERALE DE NEGOCIERE

1. Care va fi strategia voastr de negociere? 2. Care va fi strategia lor de negociere? 3. Care va fi tactica voastr de negociere? 4. Care va fi tactica lor de negociere?

7.3.2 EVALUAREA INI IAL

Este o etap foarte important a negocierii, cu ajutorul ei stabilindu-se strategia i tactica final de negociere.

Presupune: ob inerea informa iilor, t inuirea informa iilor i furnizarea informa iilor.

Ob inerea informa iilor

Surse oficiale

Publica ii, anuare, rapoarte, sinteze Organiza ii interna ionale (ONU, CE, etc.) Autorit i centrale i locale Camere de Comer i Industrie Asocia ii profesionale Servicii de urm rire a presei Institute de marketing Institute de înv mânt superior

Page 102: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 124

Redac iile unor ziare Biblioteci

Surse ale partenerilor pe pia

B nci, furnizori, clien iParteneri de afaceri Cercul de rela ii în rândul personalit ilor economice, liderilor de opinie Agen i, comisionari, brokeri, intermediari

Categorii de informa ii i tehnici de ob inere

A. Informa ii oferite

Prospecte, cataloage Comunicate de pres

tiri privind rela iile de afaceri Legi i reglement ri publicate Reclame, prospecte Publicitate Parteneri poten ialiDate statistice publicate

B. Informa ii deschise

C r i de telefon Enciclopedii, studii Date publicate în reviste de specialitate Tabele de pre uri

tiri i reportaje radio i TV Pre uri, cota ii i cursuri practicate la burs

Informa iile oferite i cele deschise se pot ob ine prin: Documentare i cercetare de birou Solicitare la sursa de prospecte i cataloage Întrebarea partenerilor de pe piaSchimb de informa ii (seminarii, cluburi, asocia ii profesionale, târguri

i expozi ii)

C. Informa ii voalate

Date privind cifra de afaceri Procese de fabrica ie utilizate

Page 103: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 125

Inten ii viitoare de investi ii Pre uri practicate la diverse nivele de distribu ie

Aceste informa ii pot fi ob inute prin:

combinarea diferitelor informa ii cerute chestionarea concuren ilor

D. Informa ii de uz intern

Date asupra unor fenomene care pot influen a pia aInforma ii confiden iale (comisioane pl tite, agen i utiliza i)

Aceste informa ii pot fi ob inute prin:

cercet ri de piasondaje de opinie discu ii cu parteneri de afaceri

E. Informa ii secrete

Metode de penetrare pe piaRe ele de distribu ie utilizate Scheme de organizare Contracte, bonifica ii, politici comerciale Strategii de marketing

Aceste informa ii pot fi ob inute prin:

relat ri ale fo tilor angaja iamenin area cu crearea unor probleme pe piaoferirea de cadouri

T inuirea informa iilor

T inuirea informa iilor nu are ca scop ascunderea unor informa ii a c ror dezv luire este absolut necesar i/sau chiar cerut de lege. Se pune problema t inuirii acelor informa ii care sunt puncte slabe sau puncte forte (a i în mânec )ale uneia dintre p r i, neinteresat la momentul respectiv în dezv luirea lor. Principalele modalit i de t inuire a informa iilor sunt:

R spunde la întrebare cu o întrebare; „Supra-r spuns” sau „sub-r spuns”; R spunde la o alt întrebare;

Page 104: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 126

Elimin întrebarea ca nerelevant ;Schimb subiectul i continu s vorbe ti.

7.3.3 PERSUASIUNEA

Presupune: propunerea justificarea solu ia cea mai nimerit i numai ea

Succesul negocierii depinde într-o mare m sur de abilitatea negociatorilor de a convinge partea advers . Îi po i convinge s vad lucrurile în felul t u, cabordarea lor e complet gre it sau s accepte s coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele p r i.

Pentru a fi conving tor trebuie s folose ti diverse modalit i de „a ajunge” la partea advers : ascultare activ , rezumare, realizarea unor propuneri bazate pe ceea ce ceilal i au spus sau sim it.

Folosirea precedentelor, în situa ii similare, (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor puternic de convingere, de justificare a propunerii f cute.Ave i grij îns ca precedentele s fie relevante, altfel exist riscul s se întoarcîmpotriva voastr .

Persisten a este una din calit ile necesare pentru a convinge partea advers . Arareori „Nu” înseamn într-adev r „Nu!”. De multe ori poate însemna: „Poate”, „Mai insist ”, „Discut m mai târziu” etc.

Nu accepta i „Nu!” ca r spuns pân nu încerca i câteva modalit i diferite de a propune ceva.

Tenacitatea poate deveni un factor de putere, atât timp cât este folosit cu delicate e, dar ferm.

Integritatea personal este un alt factor de putere care poate contribui la convingerea celeilalte p r i.

Dac e ti recunoscut de partea advers ca o persoan onest , de încredere, care respect acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosfer de încredere i vei reu i mult mai u or s - i convingi partenerii de negociere.

În concluzie, cele trei calit i ale unui negociator care pot asigura avantajul în fa a celeilalte p r i sunt:

puterea de convingere persisten aintegritatea personal

Page 105: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 127

7.3.4 SCHIMBUL I COMPROMISUL

Presupune: punerea în practic a strategiei de negociere concesii i compromisuri solu ia reciproc avantajoas

În aceast etap începe practic jocul clasic al negocierii bazat pe: „a lua” i„a da”. Se arunc în joc toate informa iile considerate utile ( tiute ini ial sau descoperite pe parcursul negocierii.

Ambele p r i se a teapt ca propunerile ini iale s fie oarecum exagerate i,deci, s fie necesare, anumite concesii. Practic se trece de la „licita ia” ini ial la interesele reale ale p r ilor implicate în negociere. În func ie de tipul de negociere (de cooperare sau competitiv ), ve i dori ca partea advers s fac concesii mai mari sau în aceea i limit cu voi.

Aceast etap va fi analizat în detaliu în partea de Strategii i tactici de negociere.

7.3.5 ÎNCHEIEREA NEGOCIERII

Presupune:

concluzii ac iuni (implementarea)

În aceast etap se ajunge la acordul final. Se revede ce a i negociat. Clarifica i tot ceea ce a mai r mas ambiguu sau incomplet.

Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie c este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în aceast faz ,s formaliza i ceea ce a i convenit, printr-un contract sau memorandum de în elegere.

Nu v relaxa i, înc !

Într-o negociere competitiv , partea advers ar putea, în încheiere, pune în discu ie anumite aspecte „uitate” pe parcursul negocierii.

Dac e cazul, dac aspectele uitate schimb anumi i indicatori, pute i sredeschide i negocierea i s reformula i termenii.

Page 106: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 128

Implementarea este o alt etap critic a negocierii. În momentul intr rii în vigoare a acordului, pute i descoperi c acordul a fost incomplet, c apar noi probleme, neanticipate în momentul negocierii sau c partea advers nu respect tot ceea ce s-a convenit.

A finaliza o negociere înseamn a-i cere explicit celeilalte p r i s ia o decizie.

Momentul optim al finaliz rii unei negocieri se poate deduce, de multe ori, din comportamentul partenerului de negociere, în sensul c apar o serie de reac iispecifice: gesturi; atitudini, afirma ii; întreb ri etc. Un bun negociator trebuie, în primul rând, s observe aceste "semnale de decizie" i, apoi, s fie capabil s le interpreteze corect. Când consider c s-au acumulat suficiente semnale sau dupunul foarte clar (în multe cursuri se recomand finalizarea la cel mai mic semnal), negociatorul î i scurteaz expunerea sau, pur i simplu, o întrerupe, indiferent unde se afl , i îi cere partenerului s ia decizia, f r introduceri inutile. Se mai poate, de asemenea, încerca finalizarea imediat dup ce s-a înl turat cu succes o obiec iemajor sau dup prezentarea unui argument puternic.

Nu trebuie s v teme i niciodat c finaliza i prea devreme. Dacpartenerul de negociere nu reac ioneaz la încercarea voastr de a finaliza, v pute icontinua argumentarea, f r a avea ceva de pierdut. Încercând s finaliza i, chiar dac v a tepta i ca r spunsul s fie negativ, îl for a i s scoat la iveal toate obiec iile. Oricum, ca regul general , e mai bine s risca i s finaliza i prea devreme, decât prea târziu.

Foarte important!!

Dac , totu i, negocierea a fost ratat , nu înseamn c a i pierdut b t lia! Unii negociatori cedeaz nervos, î i schimb brusc atitudinea în momentul în care î i dau seama c nu au un r spuns favorabil. Încerca i s salva i ce se mai poate, pentru situa ia în care relua i contactul cu persoana (firma) respectiv pentru a renegocia aceea i problem sau o alta. Dac socoti i util încerca i ob inerea unei alte întâlniri dup un anumit timp. Nu propune i, pur i simplu, o dat oarecare; aceast perioad de timp trebuie s aib o justificare logic , s fie întotdeauna legat de un eveniment; de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului sau când se întâmpl ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.

Dac pleca i de la negociere f r a avea un angajament din partea lui (decizie, decizie condi ionat , calendarul lu rii deciziei etc.), este posibil ca toatmunca de pân atunci s fi fost în zadar.

Page 107: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 129

7.4 Strategii i tactici de negociere

Exist mai multe strategii i tactici de negociere recomandabile în func iede rezultatul pe care îl dori i la finalul unei negocieri (o situa ie câ tig – câ tig sau o situa ie câ tig – pierdere).

Negociatorii înva foarte repede c , dac î i doresc succesul, trebuie sofere ceva pentru a ob ine ceea ce le trebuie. Este o chestiune esen ial ifundamental . Adev rata calitate este capacitatea de a stabili ce anume s oferi, când s oferi, de ce s oferi, cât de mult s oferi i ce s a tep i în schimb. Pentru a fi un negociator experimentat, o persoan trebuie s tie s manevreze lucrurile astfel încât s se poat dispensa de ceea ce ofer , iar ceea ce prime te s -i satisfacnevoile.

Strategia este ansamblul de decizii care urmeaz s fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor urm rite i care in seama de un num r mare de factori interni i externi cu un grad înalt de variabilitate i complexitate.

Tactica reprezint acea parte a strategiei menit s stabileasc mijloacele iformele de ac iune ce urmeaz s fie folosite în vederea realiz rii obiectivelor urm rite.

Tehnica se refer la totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite în desf urarea discu iilor între parteneri cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

Strategiile utilizate in negocieri pot fi analizate în func ie de gradul de încredere dintre p r i i puterea de care dispun acestea:

Putere mare

Încredere Încredere redus ridicat

Putere redus

Fig. 7.4. Model de analiz strategic în negociere -M. Cathelineau

Astfel, distingem: strategiile distributive (axate pe miz ), care corespund unui grad sc zutde încredere;

Page 108: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 130

strategiile integrative ( axate pe rela ie), care corespund unui grad ridicat de încredere. În func ie de raportul de for e negociatorii pot opta pentru diferite strategii distributive i integrative, ca i pentru anumite tehnici i tactici adecvate.

În cazul strategiilor distributive:

PUTERE STRATEGII active de a teptare

TEHNICI de presiune

TACTICI pentru: destabilizare

mare trecerea în for

echilibru defensivredus târguiala

împachetare salam manipularea timpului pivotbilan

amenin are, antaj ultimatum inerea interlocutorului în

tensiune bluff h r uialacrearea de surprize schimbarea negociatorului învr jbireaconcesiunea minim controlat

Trecerea în for este o strategie ofensiv : de in torul puterii vrea simpun solu ia sa. De exemplu: acestea sunt condi iile mele! Este un ansamblu pe care fie îl accepta i fie îl refuza i (tehnica împachet rii); ave i cinci minute pentru a va hot rî (tehnica manipul rii timpului, ultimatum).

Defensiva se bazeaz pe echilibrul de for e, fiecare actor are grij înainte de orice s nu rup rela ia în detrimentul s u. Se utilizeaz strategia a tept rii propunerii de la partenerul de negociere, se negociaz punct cu punct (tehnica salamului) i orice pas înainte este subordonat garan iei de reciprocitate (concesiune minim controlat ).

Negociatorul aflat în pozi ie de inferioritate recurge la târguial , care const în alternarea ofensivei (ie irea pe o pozi ie înalt ) cu defensiva ( ce propune i dumneavoastr ?). Se folose te manipularea (tehnica pivotului sau a bilan ului), bluff-ul, promisiunea (pe care nu o va respecta probabil niciodat ).

Tehnica pivotului este o stratagem de natur ofensiv sau defensiv .Ofensiv, const în formularea unor preten ii mari privind un obiectiv artificial, pe care negociatorul îl va abandona pân la urm pentru a se orienta asupra veritabilului obiectiv, pe care sper s îl ating în contrapartida concesiilor f cuteîn privin a obiectivului fals. Defensiv, tehnica const în a da impresia c se acceptsacrificarea interesului ap rat punând condi ii din ce în ce mai oneroase pân când acestea devin insuportabile pentru interlocutor; este momentul în care situa ia„pivoteaz ”, actorii orientându-se spre mize înc rcate de riscuri mai mici.

Tehnica bilan ului este un joc cu c r ile pe mas doar c acestea sunt trucate. Este cazul, de exemplu, în care negociatorul, aflat în pozi ie defensiv , î i

Page 109: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 131

încurajeaz interlocutorul s î i prezinte preten iile, transformându-le în avantaje importante pentru cel lalt i costuri ridicate pentru el astfel încât s poat solicita un mai bun echilibru al aportului fiec ruia (un bilan echilibrat).

În cazul strategiilor integrative:

PUTERE STRATEGII active de a teptare

TEHNICI de incitare

TACTICI pentru: apropiere

mare deschidere echilibru câ tig-câ tigredus cerere

ofer /oferbilan ul obiectiv l rgire itransformare globalizare

propuneri constructive contra-propuneri baloane de “încercare” promisiuni credibile recurgerea la intermediari (exper i)acordarea reciproc de detalii abordarea creativ

Negociatorul care dispune de putere adopt o strategie de deschidere pentru c dore te s men in rela ia. Aceast strategie poate fi ofensiv (ia ini iativaf când propuneri constructive) sau defensiv (r spunde cererilor negociatorului af1at în pozi ie de inferioritate). Se utilizeaz . tehnica l rgirii i transform rii care const în ie irea din discu ia asupra problemei i analizarea împreun a cauzelor care o genereaz , pentru a g si solu ii constructive.

Într-o strategie de tip câ tig- câ tig pot fi utilizate o mu1titudine de tehnici: ofer /ofer . sau articula ia: toate punctele divergente sunt puse pe mas .; actorii caut un echilibru global f când fiecare concesii reciproce; bilan ul obiectiv: activul i pasivul fiec ruia sunt efectuate icomparate: participantul defavorizat face propuneri în contrapartid(strategie ofensiv ) sau face apel la contrapropuneri (a teptare); l rgirea i transformarea; globalizarea: protagoni tii caut un acord pe o sum global fixat în func ie de rezultatul net pe care l-au evaluat. Deta1iile vor fi ulterior obiectul negocierilor particulare i arbitrajelor.

Page 110: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 132

Alte tehnici i tactici de negociere

1. OFERTA JOAS (ÎNALT ) ,

Se mai nume te i tactica de bazar. Const în a face o ofert mu1t mai joas (înalt ) decât este în mod normal acceptabil i a renun a cu bun voin ,treptat, la preten iile exprimate. De fapt se fac concesii false in speran a ob ineriiunor concesii reale din partea interlocutorului.

2. TACTICA “DA...DAR...”

În negocieri nu spunem niciodat NU. „Da. ..dar..” permite formularea propriei opinii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.

3. TEHNICA „ PICIORULUI ÎN PRAG ”

Pentru a-l determina pe partenerul de negociere s fac o concesie major ,mai întâi ceri ceva nesemnificativ, dar greu de refuzat (pui “piciorul in prag” ca snu mai poat s închid u a) i abia apoi formulezi cererea real , avut în vedere de la început.

4. „INTOXICAREA” STATISTIC

Se selecteaz informa ii din pres , manuale, prospecte, ghiduri, cata1oage, anuare statistice etc., numai în sprijinul punctelor proprii de vedere, prin trunchierea, eventual, a informa iei dar nu prin trucarea ei. Datele trebuie s fie rea1e i s provin din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai credibile iautoritare, cu atât efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Complexat sau convins de ava1an a de informa ii “pertinente” prezentate, partenerul va dori ca totul s se termine mai repede i va ceda mai u or .

5. TACTICA STRES RII I TRACAS RII

Se recomand atunci când nu suntem interesa i în men inerea rela iei, când adversarul este dificil i dezagreabil i dispus s se angajeze în tratative dure iprelungite. Se urm re te sl birea rezisten ei fizice i psihice a adversarului pentru a bloca o argumenta ie insistent i vicioas . Adversarul poate fi cazat într-o înc pere expus unor zgomote inferna1e care s -l împiedice s doarm ; la masa tratativelor poate fi a ezat cu ochii în soare sau o a1t surs de lumin iritant ; poate fi a ezat cu spatele la o u care scâr âie i pe care cineva o deschide i o închide insistent, ca din întâmplare; poate fi a ezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scâr âie, singuru1 disponibil, din p cate; poate fi a ezat în apropierea unei surse puternice de c ldur (se pot folosi i surse direc ionate de c ldur radiant ) sau

Page 111: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 133

într-un curent de aer umed i rece; i se pot oferi b uturi tari în cantit i mari sau poate fi invitat la o mas la care i se serve te exact ceea ce nu îi place s m nânceetc. Toate aceste lucruri trebuie f cute sub masca celei mai des vâr ite amabilit i, cerându-ne scuze i pref cându-ne victime a1 turi de adversar .

6. TACTICA MITUIRII

Const în oferirea unor cadouri care vizeaz sl birea rezisten ei psihologice a partenerului de negociere.

7. TEHNICA SOLICIT RII UNEI PAUZE

Întreruperea negocierii prin solicitarea unei pauze poate fi o ca1e de a stopa un conflict deschis, de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta idezorganiza argumenta ia. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lanseaz un atac sau for eaz ob inerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru preg tirea unei ap r ri satisf c toare, consultarea unor consilieri sau documente i formularea unei strategii de contraatac.

8. TEHNICA SALAMULUI

Aceast tehnic este utilizat pentru a realiza un obiectiv din aproape în aproape i nu dintr-un singur pas major. De exemplu p trunderea pe o anumitpia , prin intermediul unui distribuitor cu care nu ai mai lucrat înainte, se poate realiza folosind aceast tehnic (se contracteaz mai întâi cantit i mici, pentru a permite distribuitorului respectiv s ne cunoasc profesionalismul i s observe succesul de care se bucur produsele noastre pe pia ).

9. TERMENELE LIMIT

Timpul este un factor critic pentru oameni i organiza ii. Termenele limitpot constitui o strategie de negociere eficient . Adeseori percepem presiunea timpului asupra noastr , dar presupunem c partenerul de negociere are timp suficient. O presupunere mai aproape de realitate este aceea c , dac noi avem termene limit , atunci cu siguran i cealalt parte are. Cu cât cunoa tem mai bine termenele limit ale celeilalte p r i, cu atât mai bine ne putem planifica strategia.

10. PRACTICA STANDARD

"Practica standard" este o strategie utilizat pentru a convinge pe al ii sfac sau s nu fac anumite lucruri, pe baza a a numitei practici obi nuite. De cele mai multe ori, aceast strategie func ioneaz , deoarece se presupune c practica standard este calea cea mai bun i cea mai sigur pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie. Partea care

Page 112: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 134

sugereaz utilizarea unui contract standard presupune c nimeni nu vrea s -l schimbe, deoarece acesta reflect lucruri asupra c rora al ii, în circumstan esimilare, au c zut de acord. Adesea, cealalt parte accept propunerea, dar i cei care doresc s încerce o modificare pot ob ine rezultate bune.

11. RETRAGEREA APARENT

Retragerea aparent poate include pe lâng amânare i disimulare i o oarecare doz de am gire. Astfel, unul din negociatori încearc s insinueze c s-ar putea retrage din discu ie, când, de fapt, r mâne interesat. Scopul s u este de a ob ine, în cele din urm , o concesie sau o schimbare a pozi iei.

12. OMUL BUN/OMUL R U

Aceast tehnic este utilizat la scar interna ional . Unul din membrii echipei de negociere adopt o linie dur , pe când cel lalt r mâne prietenos i dispus s încheie afacerea, când omul “r u" p r se te înc perea pentru câteva minute, omul bun prezint o ofert care, în circumstan ele negative ale negocierii, pare chiar prea bun pentru a putea fi refuzat . Rolul de “om r u" poate fi jucat de diver i indivizi: avoca i, so i sau so ii, reprezentan i ai personalului, contabili, exper i în taxe, sales manageri sau economi ti.

Pericolul utiliz rii acestei strategii const în imposibilitatea de a fi depistatde adversar.

Iat cum pute i reac iona dac ave i impresia c vi se aplic aceastmetod .

P r si i discu ia.Chema i în ajutor propriul dumneavoastr “om r u”Cere i partenerilor de discu ie s lase teatrul i s treac la afaceri.

13. DISIMULAREA

Disimularea înseamn a da impresia c se dore te ceva când, de fapt, obiectivul principal este cu totu1 altu1. Un angajat, de exemplu, poate negocia cu eful s u o promovare când, în realitate, obiectivul s u ,este s ob in o majorare a

salariului. Dac îi reu e te promovarea, ob ine de îndat i m rirea de salariu. Dacnu ob ine promovarea, poate ob ine, în schimb, ca premiu de consolare, o m rire frumu ic de salariu. Politicienii utilizeaz diferite variante ale acestei strategii, pentru a testa receptivitatea publicului fa de ceea ce î i propun s fac . Pentru a-i testa acceptabilitatea înainte de a fi luat decizia final , ac iunea planificat este înf i at publicului sub forma unei scurgeri de informa ii dintr-o “surs de încredere". Apoi se evalueaz r spunsul publicului. Daca opozi ia este redus ,atunci ac iunea poate continua, probabil, în siguran . Dac reac ia este puternic ,atunci trebuie c utate alte abord ri.

Page 113: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 135

14. AUTORITATEA LIMITAT

Persoana care folose te aceast tactic încearc s for eze acceptarea unei pozi ii, pretinzând c oricare alta ar necesita aprob ri la un nivel superior. Cu persoanele care pretind c au o autoritate limitat este foarte dificil de negociat, întrucât motivele incapacit ii lor de a da curs cererii depind de persoane, politici sau practici asupra c rora nu au nici un control. Un vânz tor care nu poate oferi o reducere mai mare de x%, care nu poate influen a data livr rii sau care nu poate lua o decizie, nu poate face prea multe concesii. În asemenea împrejur ri unii negociatori cedeaz , pe când al ii insist ca oferta lor s fie prezentat forului care o poate aproba sau respinge. În acest caz, exist riscul ca negocierea s fie anulat ,dar apare i posibilitatea ca partenerul s - i reevalueze pozi ia.

7.5 Stiluri de negociere. Negocierea cu persoane dificile. Tratarea obiec iilor p r ii adverse

În cazul în care negocierea are loc cu persoane dificile, iar climatul negocierii risc s devin conflictual, se pot aborda urm toarele stiluri de negociere în vederea rezolv rii conflictelor.

a) Stilul ocolitor

Este un stil de negociere caracterizat de capacitate redus de afirmare a intereselor proprii i cooperare slab cu cealalt parte. Acesta este r spunsul prin “ascunderea capului în nisip”. De i evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimb situa ia, a a ceficien a sa este limitat . Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dac este ceva neînsemnat, oamenii trebuie calma i, iar dac oponentul este foarte puternic i ostil, ocolirea este un r spuns în elept.

b) Stilul îndatoritor

Cooperarea cu cealalt parte în scopul îndeplinirii dorin elor acesteia inesus inerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului îndatoritor, curtenitor. Administra ia Clinton a fost acuzat de curtenie fa de guvernul militar din Haiti când a permis unui mic grup de protestatari s întoarc din drum o nav a Statelor Unite, care ac iona ca avangard la reîntoarcerea în Haiti a pre edintelui r sturnat de la putere.

Dac oamenii v d în stilul îndatoritor un semn de sl biciune, nu se preveste te nimic bun pentru viitoarele interac iuni. Totu i, poate fi o reac ieeficace când gre i i, când chestiunea e mai important pentru cealalt parte sau când dori i s construi i o rela ie de bun voin .

Page 114: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 136

c) Stilul competitiv

Este un stil de management al conflictelor care maximizeaz impunerea interesului propriu i minimizeaz cooperarea.

Stilul competitiv tinde s încadreze conflictul în termeni stric i de câ tig/pierdere. Prioritate absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.

Stilul competitiv este promi tor în cazurile în care dispune i de multputere (exemplu Bill Gates), sunte i sigur de realitatea faptelor, situa ia este realmente de tipul câ tig/pierdere sau nu o s mai ave i de a face cu oponentul în viitor.

d) Stilul concesiv

Stilul concesiv combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. Astfel, el însu i este un compromis între competi ia pur icurtenia pur . Într-un fel încerca i s satisface i decât s maximiza i câ tigurile, sperând c acela i lucru se întâmpl i pentru oponentul dumneavoastr . În dreptul civil, c derea la în elegere între p r i este un exemplu de compromis.

Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el con ine s mân a conflictului procedural, în plus fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu este prea folositor în rezolvarea conflictelor care izvor sc din asimetria puterii, partea slab având pu inede oferit p r ii mai tari. Dar el este o reac ie în eleapt la conflictele rezultate din insuficien a resurselor i o bun pozi ie de retragere, când alte strategii e ueaz .

e) Stilul colaborativ

În stilul colaborativ, atât impunerea interesului propriu, cât i cooperarea sunt maximizate în speran a ob inerii unui acord integrativ, care s satisfacinteresele ambelor p r i. Accentul se pune pe o solu ie tip câ tig/câ tig, în care nu se pleac de la prezum ia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv , se presupune c solu ionarea conflictului poate aduce ambele p r i într-o situa ie mai bun . În mod ideal colaborarea decurge ca într-un fel de practic în rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c func ioneaz cel mai bine când conflictul nu este intens i când fiecare parte de ine informa ii utile celeilalte. De i stilul colaborativ poate lua timp i exerci iu pentru a fi eficace, el reu e te adesea ssporeasc realiz rile i productivitatea.

Page 115: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 137

Studiu de caz

BRAQ

Firma Braq, filial a unei companii de asigur ri britanice, este specializatîn transportarea fondurilor inter-bancare. Ea dispune de 50 de camioane blindate, fiecare având un echipaj de 3 persoane, 1 ofer i 2 înso itori de convoi.

Firma utilizeaz 70 de oferi i 200 de înso itori de convoi, care lucreaz cu norm întreag pentru a asigura folosirea complet a celor 50 de camioane; cifra de afaceri este de 250 de milioane FF i profitul net de 1,4 milioane FF.

În ultima vreme, vehiculele au suferit atacuri cu arme de foc (7 atacuri în ultimul an, 1 mort i 12 r ni i din rândul personalului de transport). Atacurile au avut loc, în toate cazurile, în momentul transferului banilor la banc . Confruntatcu aceast situa ie, conducerea firmei a decis, de comun acord cu clien ii, sechipeze camioanele cu burdufuri extensibile, protejate, care s le conecteze la o trap special amplasat pe suprafa a cl dirii b ncilor. Au fost efectuate teste prin echiparea experimental a unui camion i rezultatele s-au dovedit încurajatoare pentru aplicarea acestei idei.

Problema major generat de aceast inova ie este faptul c , de i rezolv în cea mai mare parte problemele de securitate a personalului, conduce la suprimarea unui post de înso itor de convoi; manevrarea sacilor cu bani prin burduful extensibil nu solicit decât un om, regulamentul impunând ca oferul s nu- ip r seasc postul pe durata sta ion rii camionului. Al doilea înso itor de convoi de pe camionul experimental a acceptat s fie transferat temporar la depozit, în condi iile men inerii salariului actual, mai pu in prima de risc.

Conducerea firmei inten ioneaz s transforme cele 50 de camioane într-un interval de 12 luni; ultima edin a Consiliului de Conducere nu a condus la formularea unor propuneri clare privind înso itorii de convoi suplimentari (transferarea acestora, reducerea salariilor – în special a primei de risc) dar a precizat c , în m sura în care este posibil, nu va recurge la concedieri.

Obiectul urm toarei runde de negocieri management – sindicat îl va constitui tocmai aceast problem .

Date cifrice

Costul investi iei / camion 300.000 FF Salariul lunar net al oferilor 9.000 FF + 1.000 FF prim de risc Salariul lunar net al înso itorilor de convoi 7.000 FF + 800 FF prim de risc Salariul lunar net al angaja ilor de la depozit 6.500 FF Fluctua ia previzionat a personalului, din care:

70 persoane

- oferi- înso itori convoi - personal depozit

104020

Page 116: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 138

Exerci iu:

Constitui i echipe de negociatori care s reprezinte managementul isindicatul firmei Braq i simula i o rund de negociere.

Studiu de caz

PALACO

Întreprinderea PALACO S.A. este specializat în producerea de cutii de vitez hidraulice pentru utilaje de construc ii. Grupul britanic Walker, specializat în transmisii hidraulice, este principalul ac ionar al firmei PALACO. Aceasta i-amutat relativ recent sediul de la F lticeni la Cluj.

În urm cu doi ani, societatea japonez Tomatsu, al doilea produc tormondial de utilaje de construc ii, a cump rat 20% din ac iunile firmei PALACO. Grupul Walker, cu acordul japonezilor, a decis mutarea sediului de la F lticeni la Cluj, datorit avantajelor fiscale promise de Consiliul local, facilit ilor oferite de platforma industrial a ora ului i apropierii de principalul punct de tranzit al frontierei pentru produsele exportate de firm .

Grupul Walker a profitat de aceast mutare pentru a restructura firma, atât din punct de vedere industrial – organizarea mai func ional a produc iei - cât iuman – mai mult de 700 de salaria i nu au putut urma firma în aceast opera iune de mutare a sediului. Aceasta a permis conducerii firmei, cel pu in a a considera aceasta, s modifice climatul organiza ional i s tempereze agita ia sindicaldevenit cronic la vechiul amplasament; într-adev r, schimbarea amplasamentului a adus schimb ri importante: aportul de for de munc local tân r i motivat a suprimat practic hegemonia sindicatului S1, mai pu in în atelierul de turn torie, în care majoritatea muncitorilor i efii de echip veniser de la F lticeni. Era, de altfel, singurul atelier în care se p strase aceea i “cultur ” i în care sindicatul S1 avea înc o mare influen .

În prezent PALACO este organizat în cinci ateliere de produc ie, dou de recep ie i expedi ie, unul de cercetare-dezvoltare i serviciile administrative. Firma are 2100 de angaja i la care se adaug un procent de 8% angaja i temporari în perioada vacan elor i de 3% în restul anului.

În afara atelierului de turn torie, care este puternic sindicalizat (63% din personal), restul întreprinderii are o reprezentare sindical destul de slab (23%) în cadrul a dou sindicate S2 i S3 care au bune rela ii de colaborare, dar care nu se în eleg sub nici o form cu S1.

PALACO este condus de Radu Doroban u, în vârst de 40 de ani, absolvent al Institutului de Studii Economice de la Cluj i al unui program MBA la London Business School, care a fost ales de reprezentan ii grupului Walker tocmai pentru a conferi un nou avânt firmei o dat cu schimbarea amplasamentului. El nu

Page 117: Comportament Organizational

Tehnici de negociere 139

a cunoscut uzina de la F lticeni, dar are o reputa ie de bun manager, cu abilit ideosebite în rela iile interumane i care folose te metode moderne de management. El a introdus în acest an o inova ie: fiecare atelier sau serviciu a fost organizat ca centru de profit, iar obiectivele de produc ie i rentabilitate, condi iile de munc ,salariile, primele i celelalte avantaje sunt negociate direct cu fiecare dintre acestea.

Sistemul a fost acceptat cu greu; muncitorii, incita i de liderii sindicali, s-au ar tat sceptici, totu i teama c investitorul britanic ar putea decide închiderea uzinei sau o nou mutare a acesteia i recunoa terea anumitor calit i ale directorului: “cel pu in atunci când vine în sec ie d noroc cu noi”, i-au f cut în cele din urm s accepte.

Managerul de resurse umane, Gabriel Mihnea, este un “b trân lup de mare”, care are mai mult de 25 de ani de experien . El a administrat planul social al închiderii uzinei de la F lticeni, proces care a presupus multe decizii dificile idureroase. Are 55 de ani; se spune despre el c ar fi vrut s preia conducerea fabricii o dat cu schimbarea amplasamentului i c îl consider pe Doroban u ca fiind lipsit de experien , ba chiar incompetent; unele secretare au asistat chiar la discu ii aprinse între cei doi, dar oamenii vorbesc atâtea lucruri...

Are o reputa ie de om foarte dur în negocieri, chiar inuman; este o “ma inde concediat”. Totu i este considerat ca fiind o persoan foarte onest .

Atelierul de turn torie este condus de Marcel Ivan, care are 58 de ani, fost muncitor care a trecut prin toate e aloanele pân a ajunge la aceast pozi ie; este un organizator înn scut, cunoa te “fiecare urub de la fiecare utilaj” i este un “rege” al depan rii acestora...în asemenea m sur încât servicul de între inere i repara ii al întreprinderii nu vine aproape niciodat în atelier. Este îns destul de r u v zutde c tre muncitorii din subordine datorit stilului s u de conducere neortodox...În opinia sa trebuie s “tragi” pentru a reu i, pentru c nu se ob ine nimic din nimic, iar r zboiul are i el ceva bun, pentru c îi oblig pe oameni s produc f r sdiscute; pentru el, o organizare de tip para-militar ar constitui remediul miraculos pentru starea de “las -m s te las” care domne te în întreprinderi.

Liderul sindical S1, George Moldoveanu, lucreaz în atelierul de turn torie; are 44 de ani i este în firm de 10 ani; el are o mare influen asupra muncitorilor din cadrul atelierului, dar una minor în restul întreprinderii. În mod paradoxal, se în elege destul de bine cu Marcel Ivan. Are o anumit experien în negocieri i este perceput de c tre conducerea firmei ca o persoan foarte abil – când face o propunere sau o concesie, trebuie s te întrebi întotdeauna ce se ascunde în spatele lor! Pe de alt parte, are o anumit carism i atunci când vorbe te în fa a unui grup are capacitatea de a-l influen a; este chiar prea conving tor!

De câteva s pt mâni o atmosfer înc rcat domne te în atelierul de turn torie: un muncitor, Marian Dinu, a fost grav r nit într-un accident de munc .Este al treilea accident important din ultimii doi ani i muncitorii dau vina pe ritmul infernal i comportamentul stresant al lui Marcel Ivan; de altfel, George Moldoveanu s-a angajat s redacteze i s distribuie angaja ilor din cadrul atelierului i conducerii firmei un manifest.

Page 118: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 140

Radu Doroban u a decis s “sparg buba” odat pentru totdeauna i sini ieze rapid negocieri cu atelierul de turn torie.

El l-a convocat pe George Moldoveanu în biroul s u a doua zi, la orele 11; ca de obicei, i-a cerut lui Gabriel Mihnea s participe la aceast negociere, ceea ce a avut darul s -l exaspereze pe Moldoveanu, vechile r ni provocate în perioada mut rii de la F lticeni nefiind înc vindecate.

Manifestul sindicatului S1

Exerci iu:

Constitui i echipe de negociatori i simula i o negociere pornind de la Manifestul sindicatului S1.

Colegul nostru Marian Dinu este grav bolnav! A cui este vina? Nu este o întâmplare, ritmul infernal impus de conducerea firmei,

lipsa de considera ie i comunicare din partea “a a-zi ilor” efi de echip isec ie care ar trebui s ne conduc sunt de vin .

Cui îi va veni rândul? S nu l s m lucrurile a a cum sunt, s cerem:

înlocuirea actualului ef de atelier care nu este numai incompetent, dar i periculos pentru via a i s n tatea noastr ,cre tere important a salariilor personalului din atelierul de turn torie, cre terea timpului afectat pauzelor, zile de odihn suplimentare, echipament de lucru adecvat.

Numai luptând împreun vom ob ine ceea ce dorim!!!

Page 119: Comportament Organizational

8.1 Ce este managementul resurselor umane?

Managementul resurselor umane este procesul în urma c ruia angaja iiob in nivelul dorit de satisfac ie, iar organiza iile c rora le apar in î i ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

A. Mediul B. Organiza iaC. Postul D. Angajatul

A. Organiza ia exist în cadrul mediului i supravie uie te numai dacinterac ioneaz eficient cu acesta. Mediul are patru componentecomponenta economic (num rul i for a concuren ial a organiza iilor,ratele omajului, dobânzilor, infla iei etc.)

Obiective1. Definirea managementului resurselor umane 2. Explicarea activit ilor desf urate în cadrul managementului

resurselor umane 3. Prezentarea diferen ei dintre managementul personalului i

managementul resurselor umane 4. Prezentarea leg turii dintre managementul resurselor umane i

managementul strategic al organiza iei5. Stabilirea rolului managerului de resurse umane în cadrul

organiza iei6. Prezentarea noilor tendin e în managementul resurselor

umane 7. Explicarea modalit ilor de evaluare a managementului de

resurse umane

Page 120: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 144

componenta social (valorile i atitudinile clien ilor i angaja ilor în ceea ce prive te munca, produsele, afacerile, aptitudinile i nivelul educa ional, a tept rile lor) componenta politic (legi i reglement ri) componenta tehnologic (materii prime, tehnologie)

B. Organiza ia trebuie s asigure, prin caracteristicile sale, satisfac ia iperforman ele angaja ilor. Aceste caracteristici sunt: dimensiunea structura tehnologia cultura

C. Postul reprezint totalitatea sarcinilor i activit ilor unui angajat. Caracteristicile postului influen eaz performan ele i satisfac iaangaja ilor. Aceste caracteristici sunt:

gradul de dificultate varietatea autonomia pe care o ofer angaja ilor

D. Angajatul aduce în cadrul organiza iei un set propriu de caracteristici. Bunele performan e ale unui angajat într-un anumit post depind de: aptitudini cuno tin epersonalitate valori a tept ri

Toate aceste patru elemente au cunoscut transform ri importante în ultimii ani.

8.2 De la managementul personalului la managementul resurselor umane

Func iunea de personal a ap rut în cadrul organiza iilor ca urmare a: cre terii dimensiunii acestora cre terii num rului i complexit ii reglement rilor legale cu privire la personal modific rilor ap rute în cadrul componentei sociale a mediului

În multe organiza ii se p streaz denumirile de ef sau director de personal. Ace tia conduc urm toarele activit i:

Crearea posturilor; Recrutarea i selectarea; Orientarea;

Page 121: Comportament Organizational

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 145

Formarea i specializarea; Evaluarea performan elor;Compensarea muncii; Gestionarea carierei; Protec ia muncii; Motivarea angaja ilor; Managementul conflictelor de munc .

Responsabilit ile managerilor de resurse umane cuprind îns o arie mai larg , care presupune implicarea lor direct în procesul de elaborare, implementare, control i modificare a strategiei precum i în acordarea de consultan în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Având în vedere rela ia strâns care trebuie s existe între managementul de resurse umane i managementul strategic al întreprinderii, consider m necesar ca:

pe de o parte, managerii de resurse umane s cunoasc elementele managementului strategic; pe de alt parte, directorii generali i ceilal i manageri ai organiza iilors cunoasc activit ile care trebuie desf urate în leg tur cu personalul organiza iei.

În organiza iile cu peste 100 de angaja i, managerii i speciali tii din compartimentele de resurse umane coordoneaz sau/ i desf oar activit ilespecifice, enumerate mai sus. Aceste activit i presupun îns implicarea tuturor conduc torilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desf ur rii activit ilortrebuie s lucreze în echip cu cei dintâi. Împreun , managerii din compartimentele de resurse umane i ceilal i manageri ai întreprinderii trebuie:

s stabileasc scopurile i obiectivele organiza iei;s elaboreze i s pun în practic strategia; s -i controleze eficacitatea i s o modifice astfel încât s o adapteze la mediu.

8.3 Leg tura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organiza iei

Presiunile exercitate de mediu asupra organiza iei au f cut necesarcre terea implic rii speciali tilor în resurse umane în procesul managementului strategic. Srategia pe termen lung a organiza iei stabile te direc ii viitoare cum ar fi cre terea veniturilor, a cotei de pia , reducerea costurilor sau diversificarea într-un alt domeniu de activitate. Toate aceste evolu ii presupun ajust ri ale num rului icomponen ei for ei de munc . De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp i de larg anvergur , privind recrutarea i selectarea de noi angaja i, preg tirea celor existen i sau disponibilizarea angaja ilor care nu mai corespund necesit ilor organiza iei. Prin urmare, directorul de resurse umane

Page 122: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 146

elaboreaz strategia de resurse umane, pe care o supune spre aprobare consiliului de administra ie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum ifondurile care trebuie alocate pentru recrutare–selectare i pentru formare–specializare, astfel încât întreprinderea s dispun de personal suficient icompetent, la momentul oportun. În momentul în care a fost stabilit strategia, speciali tii din compartimentele de resurse umane elaboreaz programe concrete de ac iune, cum ar fi elaborarea documenta iei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candida ilor, angajarea i formarea. În toate aceste activit i, ei coopereaz îndeaproape cu managerii din verigile opera ionale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordeaz la strategia general a întreprinderii, în vederea realiz rii scopurilor i obiectivelor organiza iei.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se refer strict la func iunea de resurse umane, de aceea este o strategie func ional .

La fel ca i în cazul strategiei generale a organiza iei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei nivele:

La nivel strategic, directorul general i managerul de resurse umane stabilesc direc ii de lung durat cum ar fi gestiunea de carier , politicile de recompensare. La nivel managerial, planurile de lung durat sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete, de exemplu programul de recrutare sau programul de formare. La nivel opera ional, programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practic . Se pl tesc salariile i celelalte forme de recompensare, se organizeaz i de desf oar cursurile i celelalte programe de formare ide perfec ionare, se realizeaz recrutarea i selectarea personalului. Strategia trebuie elaborat la timp, i nu ca reac ie la crizele care apar. Deci

trebuie s fie proactiv , nu reactiv . Cu cât managerii de resurse umane se implicmai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai pu ine crizele în rezolvarea c rora ace tia trebuie s ofere asisten .

Strategia de resurse umane se adopt astfel încât s se realizeze armonizarea dintre individ, post, organiza ie i mediu, prin intermediul a cincipolitici principale:

politica de asigurare a personalului necesar prin angajare, politica de management al performan ei, politica de dezvoltare a angaja ilor, politica de recompensare - motivare, politica de schimbare organiza ional .

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în func ie de situa ia posturilor, pe de o parte i a angaja ilor, pe de alt parte.

Angajat stabil – post stabil. Aceast combina ie presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai important este

Page 123: Comportament Organizational

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 147

aceea de angajare a personalului, prin activit ile de recrutare, selectare, orientare.Angajat flexibil – post stabil. În aceast situa ie, activitatea iperforman ele angajatului trebuie astfel modificate încât acesta sdobândeasc cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condi ii a cerin elor postului. Politicile de management al performan ei i de dezvoltare a angaja ilor devin preponderente prin activit i de evaluare, formare, coaching, mentoring. Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situa ia postului trebuie modificat în privin a cerin elor, condi iilor de munc sau condi iilor de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicit rilor angajatului. Activit ile implicate sunt proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare i motivare a muncii, elaborarea de programe de s n tate i de protec ie a muncii. Angajat flexibil – post flexibil. De aceast dat se modific ambele componente. În aceast situa ie, se lucreaz cu toate politicile i cu toate activit ile de resurse umane, care se afl în continu schimbare i se influen eaz reciproc. Pentru a vedea în ce rela ie se afl angajatul i postul, trebuie f cut o

analiz am nun it a celor dou componente: post i angajat. Analiza postului studiaz activit ile, atribu iile i condi iile de munc pe care le presupune acesta, cuno tin ele, aptitudinile i atitudinile necesare unei performan e corespunz toare a angajatului i rela iile cu alte posturi. Analiza angajatului presupune studierea performan elor anterioare, a poten ialului precum i a necesit ilor, dorin elor i valorilor sale.

În vederea atingerii obiectivelor stabilite, este necesar ca strategia de resurse umane a organiza iei s fie elaborat i urm rit de întregul personal al organiza iei, s existe o strâns cooperare între managementul de vârf al corpora iei i managerii de resurse umane. Trebuie acordat o aten ie deosebit unor domenii

care solicit talente deosebite i unor evenimente care afecteaz major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografic , introducerea de produse i servicii, cre terea gradului de automatizare, fuziuni i achizi ii, pentru a vedea dac existsau pot fi preg ti i speciali ti pe pie ele respective de munc . Trebuie lua i în considera ie factorii care afecteaz managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configura iei ramurii. Unit ileorganiza iei trebuie privite în interdependen a lor, astfel încât împreun s poatcontribui la realizarea obiectivelor organiza iei. Este absolut necesar s se revadperiodic strategia elaborat , f cându-se modific rile necesare, în vederea adapt rii ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezint o combina ie a abord rilor de mai sus, în func ie de etapa din ciclul de via pe care o str bate organiza ia.

Page 124: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 148

Etapele ciclului de via al întreprinderii sunt: a) crearea, b) consolidarea, c) dezvoltarea, d) maturitatea e) declinul. În etapa de creare a organiza iei, este preponderent politica de asigurare a

personalului, prin angajarea de personal cu calit i antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului i dispus s desf oare o activitate de complexitate relativ redus , dar intens . În aceast faz întreprinz torul are de rezolvat foarte multe sarcini curente i acord pu in aten ie procesului de planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angaja ilor i pentru angaja ii care vor deveni necesari în viitor este îns periculoas . Numerarul este deficitar în aceast etap , de aceea angaja ii accept ori s fie pl ti i mai pu in, r mânând ca diferen a s le fie dat mai târziu, ori s primeasc p r i sociale sau ac iuni în întreprindere.

În etapa de cre tere a organiza iei, recrutarea i selectarea personalului r mân la fel de importante, dar trebuie s devin mai riguroase, c utându-se speciali ti în anumite domenii de activitate, care s se dezvolte o dat cu întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte important , pentru c permite personalului s r spund unor exigen e mai mari din partea întreprinderii i,implicit, s promoveze în posturi mai înalte. Recompensele trebuie s stimuleze personalul s ac ioneze în scopul dezvolt rii, bonusurile având o importandeosebit în aceast etap . Întrucât recompensarea trebuie s fie bine corelat cu performan ele salaria ilor, devine extrem de important stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialit ii poate conduce la re inerea în organiza ie a unor persoane necorespunz toare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de maturitate.

În etapa de maturitate, activit ile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea i selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii i dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare i de ob inere a performan ei. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de important ,deoarece trebuie stimulat creativitatea, f r de care întreprinderea intr în declin. Cu cât se vor descoperi produse i servicii noi i se vor perfec iona cele existente, cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salaria ilor, cât i în al fondatorilor.

În etapa de declin, devine extrem de important alegerea tipului de recompense care se acord . Angaja ii sunt destul de frustra i de viitorul sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfac ii. Atunci când obiectivul organiza iei devine lichidarea treptat , ar fi nedrept ca plata s fie corelat cu performan ele organiza iei. Mai mult, dac s-ar face recompensarea în func ie de profit, ar putea ap rea situa ia nedorit ca angaja ii s ac ioneze în vederea cre terii lui. De aceea,

Page 125: Comportament Organizational

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 149

recompensele b ne ti trebuie corelate cu modul în care angajatul î i îndepline tesarcinile care i s-au atribuit, bonusurile acordându-se în func ie de respectarea termenelor i a cuantumurilor cantitative stabilite.

În situa ia în care corpora ia dore te s se men in pe pia , de i o unitate strategic se afl în declin, înlocuirea unei p r i a personalului devine important .Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salaria ii vechi i a-i înlocui cu al ii mai potrivi i noilor condi ii, evaluarea devine extrem de important . Este recomandat ca salaria ii competen i s fie stimula i s r mân . Selectarea f cut de a a manierîncât s aduc „sânge proasp t” în organiza ie poate contribui la redresare. Dacstrategia de supravie uire are în vedere penetrarea pe noi pie e, formarea personalului devine vital , pentru c angaja ii trebuie s se familiarizeze cu produse i servicii noi.

8.4 Structurarea func iunii de resurse umane

Dac definitivarea structurii organizatorice reprezint una dintre modalit ile de punere în practic a strategiei organiza iei, structurarea func iunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corect a activit ilor aferente la mediul organiza iei. Structura func iunii de resurse umane depinde, a a cum am mai ar tat, de dimensiunile organiza iei. Dac în organiza iile mici activitatea se limiteaz la recrutare-selectare, concediere, formare i compensare, putând fi acoperit de director sau de un singur specialist, gama de servicii cre te o dat cu dimensiunea întreprinderii. Conceptul „managementul resurselor umane” difer de cel al „managementului de personal” prin num rul i complexitatea activit ilor. Primul include planificarea, gestiunea de carier , dialogul social, beneficiile acordate salaria ilor (servicii medicale, mas ). Aceste activit i se desf oar sub îndrumarea speciali tilor de resurse umane, coordona i de un ef de serviciu sau de un director, care raporteaz fie directorului general fie unui director adjunct – de obicei cel administrativ. În corpora iile mari, cu activitate complex , serviciul este împ r it în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumitactivitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul unit ilor strategice ale corpora iei. Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lâng un nivel înalt de competen ,anumite calit i complementare, i anume:

aptitudini de negociere; puterea de influen ;talentul de a se face respecta i, simpatiza i i de a câ tiga încrederea directorului general i a echipei de conducere; gândire strategic , cu ajutorul c reia s dezvolte strategiile de resurse umane la nivel de corpora ie, managerial i opera ional;

Page 126: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 150

capacitatea de a-l sf tui pe directorul general, de a-l influen a pe acesta i pe managerii de vârf i de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate

de resursele umane; talentul de a observa i semnala când devine necesar modificarea culturii organiza iei i de a institui noi practici de asigurare i de socializare a personalului; capacitatea de a perfec iona continuu sistemul informa ional utilizând procesul de evaluare a personalului, publica iile, internetul, intranetul, comunicarea organiza ional ;capacitatea de a dezvolta activitatea de rela ii publice; capacitatea de a utiliza în mod strategic activit ile de resurse umane puse la punct, sco ând în eviden beneficiile pe care acestea le aduc organiza iei i ob inând astfel o influen mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional.

.8.5 Rolul managerului de resurse umane în cadrul organiza iei

În ultimii ani, se consider c activit ile speciali tilor de resurse umane se pot împ r i în patru categorii mari:

a. Ini iere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve problemele existente în organiza ie sau s anticipeze apari ia altora.

b. Consultan . Speciali tilor în resurse umane li se cere s aibcuno tin e i s dea sfaturi cu privire la: legisla ia muncii, practicile din cadrul ramurii i al economiei, experien e existente în domeniul respectiv, cerin ele organiza iei i ale angaja ilor, posibilit ile de armonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie s coordoneze activit ile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carier , de formare a angaja ilor.

d. Control. Sunt de asemenea datori s urm reasc performan ele realizate în compartimentele opera ionale i func ionale pentru a asigura alinierea activit ii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite.

De i toate cele patru atribu ii ale specialistului în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant în cadrul organiza iei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalit iprin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organiza ie i mediu i de a-i sf tui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune câ tigarea încrederii managerilor prin competen a i experien a demonstrate de-a lungul anilor. Consultan a acordat managerilor de specialistul în domeniul resurselor umane const în identificarea i solu ionarea problemelor pe care le au ace tia privind personalul cu care lucreaz .

Page 127: Comportament Organizational

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 151

Între manageri i speciali tii în resurse umane se creeaz o rela ie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

a) Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angaja i. De obicei, cel care le observ este managerul opera ional în subordinea c ruia se afl angaja ii i care are cele mai strânse rela ii cu ei.

b) Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identific problemele icauzele lor, colectând informa ii despre angaja i, posturi, organiza ie imediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.

c) Planificarea. Specialistul în resurse umane stabile te m surile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici.

d) Punerea în aplicare a planului - implementarea. Aceast etap presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane i a managerului direct implicat.

e) Follow-up – urm rirea. Se examineaz domeniile în care s-au observat ini ial simptomele negative, evaluându-se îmbun t irile ob inute.

Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sf tuie te pe managerii din diferite verigi structurale ale organiza iei ce m suri trebuie s ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum s le pun în practic i cum s le urm reasc . Nu trebuie îns uitate responsabilit ile sale majore în ceea ce prive te:

recrutarea, selectarea, orientarea, formarea, evaluarea performan elor i elaborarea recomand rilor cu privire la cre terea salariului, promov ri sau transferuri, elaborarea programelor de gestiune de carier i de protec ie a muncii.

8.6 Evaluarea func iunii de resurse umane

Mul i dintre speciali tii în domeniul resurselor umane consider crezultatele activit ii pe care o desf oar nu pot fi cuantificate (de exemplu cre terea satisfac iei muncii sau oportunit i mai mari pentru dezvoltarea carierei) i c nu pot stabili contribu ia financiar a func iunii de resurse umane la

perfec ionarea activit ii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importan a acestei func iuni i reduc bugetele activit ilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai mic problem financiar , de i declar cpersonalul reprezint cea mai important resurs a organiza iei. În multe organiza ii nu se g sesc resurse financiare pentru activit i importante cum ar fi analiza postului, evaluarea activit ii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angaja ilor.

Page 128: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 152

În general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare de costuri, f r a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor i beneficiilor, activit ile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de c tre directori i manageri în:

activit i esen ialeactivit i op ionalestudii op ionale.

Sunt considerate activit i de resurse umane esen iale acelea f r de care organiza ia nu se poate dezvolta. Nevoia desf ur rii acestor activit i este presanti real , de i ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activit i sunt directe i m surabile. Astfel de activit i sunt:

recrutarea selectarea preg tirea la locul de muncsalarizarea programele de beneficii protec ia muncii rela iile cu sindicatele

Programele de recrutare-selectare asigur angaja ii necesari organiza iei, cu calit i corespunz toare posturilor care trebuie ocupate.

Programele de preg tire la locul de munc asigur atingerea standardelor de performan necesare.

Programele care asigur respectarea reglement rilor guvernamentale contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat .

Bunele rela ii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor cu sindicatele contribuie la evitarea declan rii grevelor i a cheltuielilor aferente.

Activit i de resurse umane op ionale sunt considerate: analiza posturilor evaluarea performan elordezvoltarea carierei programele de preg tire comunicarea organiza ionalplanificarea resurselor umane

Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare if r utilitate clar i imediat pentru organiza ie. Întrucât beneficiile acestor activit i sunt considerate indirecte i necuantificabile, în unele organiza ii ele sunt tratate ca neimportante, iar în altele reprezint un lux posibil de satisf cut numai în condi ii economice favorabile.

Studiile op ionale de resurse umane cum ar fi: sondajele de analiz a atitudinii angaja ilor evaluarea programelor de preg tire a personalului

sunt cel mai pu in recunoscute ca necesare de c tre manageri, care rareori le în eleg utilitatea, foarte greu cuantificabil .

Page 129: Comportament Organizational

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 153

Am ar tat anterior c puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de competen a i calit ile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct .Pentru a ob ine fondurile necesare desf ur rii activit ilor de resurse umane, ei trebuie s g seasc argumentele economice prin care s demonstreze eficacitatea lor.

În acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:

1. modelul de eficien2. modelul economic 3. compara ia costuri beneficii 4. decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programului

1 Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci când se evalueaz programele de formare sau atitudinile angaja ilor). El are cinci etape:

1.1 Analiza necesit ii programului pune în eviden problemele pe care trebuie s le rezolve acesta i permite compara ia dintre situa iaîntreprinderii înainte i dup program. În cazul în care problemele identificate în aceast etap nu dispar la sfâr itul programului, înseamnc acesta nu a avut succesul a teptat. În analiza necesit ii programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun în lumin necorel ri între angaja i, posturi, organiza ie i mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine schimb rile care survin în urma desf ur rii programului, este util a fi m surate un num r cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctua iapersonalului, absenteismul, productivitatea muncii, num rul de ore suplimentare etc.

1.2 Planificarea i proiectarea desf ur rii programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menit a îmbun t i rela ia dintre angaja i,posturi i organiza ie. Oricare ar fi varianta aleas , trebuie stabilite imetodele de evaluare a eficien ei programului, precum i modalit ile de implicare în program a managerului de resurse umane i a managerilor interesa i.

1.3 Evaluarea calit ii modului de punere în aplicare a programului presupune:

urm rirea desf ur rii activit ilor, în succesiunea lor colectarea i prelucrarea datelor, în conformitate cu programul stabilit identificarea abaterilor de la program sau a imperfec iunilor programului proiectat inform ri cu privire la modul de desf urare a programului

1.4 Cuantificarea efectelor programului asupra modific rii percep iilor iatitudinilor angaja ilor. Dac percep iile i atitudinile angaja ilor r mân neschimbate, înseamn c programul a fost gre it ales sau a fost gre it proiectat i realizat.

Page 130: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 154

1.5 M surarea efectelor programului asupra modific rii comportamentului angaja ilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activit ii desf urate, absenteismul, fluctua ia, accidentele de munc , plângerile, concediile medicale.

Fiecare dintre cele cinci etape ofer informa ii importante asupra cauzelor succesului sau e ecului programului.

2 Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauz în limbajul deciden ilor din cadrul organiza iei, anume cel economic. Ace tiadoresc s cunoasc investi iile pe care le presupune programul, pe de o parte, i valoarea efectelor acestuia, pe de alt parte. Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu programul respectiv, ceea ce se întâmpl de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf s reduc bugetul aferent activit ilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie s fie capabil s calculeze costurile economice ale programului, dar i efectele economice i anume veniturile suplimentare i/sau reducerea de cheltuieli ob inute ca urmare a îmbun t irii unor

indicatori precum: absenteismul întârzierile fluctua iagrevele îndeplinirea normelor de timp calitatea activit iiaccidentele de muncrepara iile accidentale utilizarea materialelor i reducerea stocurilor.

3 Compara ia costuri – beneficii trebuie s conduc la concluzia c cele din urm sunt superioare. Altfel, programul nu se justific .

4 Decizia de continuare, de repetare sau de schimbare a programuluipresupune parcurgerea a patru etape:

4.1 Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de desf urare sau propus), în func ie de obiective, de program, costuri i beneficii.

4.2 Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea op ionale.

4.3 Evaluarea fezabilit ii fiec rui program în conformitate cu criterii cum ar fi: complexitatea, existen a personalului calificat în departamentul de resurse umane sau a consultan ilor, u urin a cu care poate fi pus în aplicare, beneficiile economice nete, riscuri.

Page 131: Comportament Organizational

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 155

4.4 Ierarhizarea programelor în ordinea necesit ii lor, în frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplic indiferent de eficien a lor. Programele op ionale se ierarhizeaz în func ie de u urin a cu care pot fi puse în aplicare i de efectele economice scontate.

În concluzie, se poate spune c , în condi iile cre terii competitivit ii,organiza iile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri i beneficii valorice clare i în urma c rora beneficiile sunt mai mari decât costurile.

Studii de caz propuse spre rezolvare

1.O situa ie de criz

Dl. Petre Bodea, directorul financiar al unei fabrici apar inând unei mari companii, se îndrepta spre biroul Monic i Urziceanu, directoarea de resurse umane a fabricii.

În ultimul timp, el avea probleme serioase cu cei 100 de contabili ifunc ionari din subordine. Moralul lor era sc zut, iar performan elenesatisf c toare. efii de compartimente i de colective erau supraînc rca i, iar noii angaja i d deau prea târziu randamentul a teptat. Jum tate dintre noii angaja ip r seau organiza ia în mai pu in de un an, iar în rândul angaja ilor cu 3 – 4 ani vechime, procentul de fluctua ie era de aproximativ 25%.

Termenele de predare a lucr rilor de rutin puteau fi respectate numai cu pre ul a multe ore suplimentare. Iar solicit rile speciale primite de la conducere, de i extrem de interesante, erau considerate din ce în ce mai mult ca adev rate abuzuri i provocau adev rate crize în rândul angaja ilor.

Problemele ap ruser cu un an i jum tate în urm , imediat dupreorganizarea major a companiei. Cu acel prilej, compania fusese scindat în doudivizii, în scopul adapt rii la dezvoltarea rapid i la diversificarea produselor.

Reorganizarea nu crease nici o problem sec iilor, care fuseser organizate pe obiect. În schimb, fusese extrem de dificil pentru compartimentele func ionale, în special pentru cel financiar-contabil care deservise întreaga companie. Aici existaser o repartizare clar a sarcinilor, pe categorii de lucr ri i un circuit precis al informa iilor. În urma scind rii, colaboratori apropia i fuseser desp r i i în mod aleator, fiind trimi i în cl diri separate. Petre Bodea, fostul ef al serviciului contabilitate, devenise directorul financiar contabil al diviziei. În momentul reorganiz rii, Petre Bodea fusese con tient c pentru un timp vor fi probleme. Dar iat c trecuser mai bine de 18 luni i nu se sim ea nici o ameliorare a situa iei. De aceea se ducea s solicite sprijinul d-nei Urziceanu.

Page 132: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 156

Întreb ri 1. Care sunt simptomele crizei în cadrul departamentului de resurse

condus de Petre Badea? 2. De ce considera i c s-a ajuns în aceast situa ie? 3. Ce trebuie s fac Petre Bodea i Monica Urziceanu pentru a rezolva

problema?

2. Evaluarea func iunii de resurse umane

Întreaga echip de conducere a firmei Condem S.A. fusese foarte ocupatîn ultimele dou s pt mâni cu întocmirea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul urm tor. Începuse edin a în care urmau a se lua deciziile finale. Aceasta fusese preg tit cu mult aten ie, problemele fiind spinoase ca urmare a reducerii încas rilor cu 20% în ultimul an, din cauza cre terii concuren ei i situa iei economice generale nefavorabile. Directorul general le ceruse tuturor s studieze posibilit ile de reducere drastic a bugetelor fiec rei func iuni, astfel încât cheltuielile totale s se reduc . To i directorii adjunc i i efii de compartimente urmau s - i fundamenteze solicit rile. Dup interven iile directorilor de cercetare - dezvoltare, care î ifundamentaser foarte bine solicit rile, reducerea care li se ceruse fiind destul de mic , urma directorul de marketing i reclam , Ion Apostolescu. Cu o prezentare Excell bine documentat , acesta sus inuse c o reducere cu mai mult de 10% a cheltuielilor func iunii pe care o conducea urma s aib consecin e grave asupra pozi iei firmei pe pia i asupra încas rilor. Afirma ia se baza pe corela iile dintre cheltuielile de reclam i încas ri, în ultimii cinci ani. La sfâr itul prezent rii, directorul general îl întreb : Ion, to i suntem de acord cu importan a activit ii pe care o conduci. Cu toate acestea, ar fi necesar o reducere mai mare de 10% a cheltuielilor. Nu ar fi posibil s renun m la reclamele TV, care sunt foarte scumpe? Ion r spunse prompt. Nu se poate. Aceste reclame ne-au adus trei clien i foarte importan i, care au cump rat 35% din produc ia de anul trecut. Ele reprezint punctul central al campaniei noastre de marketing. Cum directorul de vânz ri l-a sus inut prompt, bugetul a fost aprobat în varianta propus ,deci cu o reducere de numai 10%.

Urm toarea prezentare a fost a directorului de resurse umane, Radu Dumitrescu. Acesta încercase s reduc cât mai mult cheltuielile, amânând pentru înc un an perfec ionarea procesului de evaluare a performan elor, care nu era deloc corespunz tor i reducând drastic num rul de cursuri, care se bucurau de un mare succes în rândul salaria ilor. În felul acesta, propunea o reducere cu 25% a bugetului. Radu sus inea îns men inerea cursurilor de perfec ionare a managerilor de mijloc în domeniile: planificare, selectare, leadership, motivare, delegare. Ca argument, adusese evalu rile foarte bune ale cursan ilor i declara iile acestora cu privire la importan a pe care o avuseser cursurile pentru îmbun t irea activit ii lor.

Page 133: Comportament Organizational

Integrarea strategiei de resurse umane în strategia general a întreprinderii 157

Directorul general îi spuse imediat ce termin : Radu, tiu c te-ai str duit foarte mult s reduci cheltuielile. Dar insist ca aceste cursuri s se amâne pentru anul urm tor, când sper m ca situa ia financiar a firmei s se redreseze. În felul acesta vom ob ine o reducere de 50% a cheltuielilor, condi ii în care vom putea men ine activit i majore cum ar fi recrutarea, selectarea i compensarea, precum iprogramele de protec ie a muncii.

Radu ripost , ar tând c aceast m sur ar conduce la o drastic reducere a satisfac iei personalului, care i a a era sc zut . Dar ceilal i directori îl sus inur pe directorul general, ar tând c , în condi iile grele pe care le traversa firma, nu puteau fi men inute decât acele activit i cu implica ie direct asupra eficien eiactivit ii.

Întreb ri

1. De ce nu a aprobat directorul general în totalitate propunerile lui Radu? 2. i-a sus inut Radu bine cauza? Ce diferen e identifica i între

argumentele aduse de Radu i cele ale lui Ion Apostolescu? 3. Ce recomand ri îi face i lui Ion Apostolescu?

Page 134: Comportament Organizational

9.1 O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane

9.1.1 Elementele sistemului MRU

Managementul resurselor umane se define te în mod conven ional ca un ansamblu de activit i prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarearesurselor umane de care are nevoie o organiza ie pentru a- i atinge obiectivele.

O astfel de concep ie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activit ilor componente, f r a încerca s expliciteze obiectivele specifice urm rite prin îndeplinirea acestor activit i.

De aceea se impune o reformulare a domeniului MRU, o abordare sistemic larg r spândit în prezent, care va deschide i în acest domeniu calea unei viziuni globale, coerente, ce ofer posibilitatea integr rii fenomenelor.

În general, sistemul este definit ca o entitate compus din p r i diferen i-ate i interdependente, fiecare din ele aducându- i o contribu ie specific la crearea i men inerea lui.

Pentru a eviden ia caracterul dinamic i evolutiv al unei realit i sociale complexe, putem defini sistemul ca un ansamblu de elemente diferen iate iinterdependente care completeaz i reînnoiesc un ciclu de activit i i care utilizeaz acelea i resurse cu scopul de a produce rezultatele dorite.

Obiective 1. Identificarea componentelor sistemului MRU 2. Aprecierea eficien ei sistemului MRU 3. Definirea politicilor de MRU 4. Prezentarea modului de stabilire i aplicare a politicilor de MRU 5. Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse

organiza ii

Page 135: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 162

Aceast defini ie eviden iaz principalele componente ale sistemului. b) Rezultatele dorite Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi utili-

zate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urm rite) reprezint îns i ra iunea de a exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem prin programele de ac-tivitate. Totodat , m sura în care sunt atinse rezultatele dorite eviden iaz func ion-area i eficacitatea sistemului.

b) Activit ileActivit ile reprezint ansamblul sau secven a de ac iuni care trebuie între-

prinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e). c) Resursele (inputs sau intr ri) În gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia,

echipamentul, mijloacele financiare i informa ia.d) Feed-back (reac ia invers )Feed-back se traduce într-o informa ie generat de c tre sistem cu scopul

de a eviden ia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar, aceast informa ie permite s se aduc corec ii în alocarea resurselor, în ordonan-area activit ii sau în formularea de obiective.

e) Distribu iaAceast component a sistemului urm re te încadrarea în mediu a rezul-

tatelor produse, astfel încât s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare.

Observa iiFunc ionarea sistemului i a componentelor sale impune o precizare: orice

sistem opereaz într-un mediu dat i fiecare din componentele sale sau ansamblul componentelor între in leg turi de interdependen . Mediul se caracterizeaz printr-o multitudine de for e care u ureaz func ionarea sistemului sau, dimpotriv , se constituie în piedici.

În esen , distingem dou tipuri de mediu: micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care se g sesc în ime-diata vecin tate a sistemului i ac ioneaz direct asupra sa macromediul care cuprinde ansamblul factorilor ce ac ioneaz asupra sa.

Natura i intensitatea rela iilor pe care un sistem le între ine cu mediul s udifer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distinc ia între:

sistem deschis – ce comunic cu mediul s u astfel încât s ob in i sutilizeze informa ia care s -i permit s efectueze adapt rile necesare supravie uirii sale. sistem închis – ce comunic pu in cu mediul, privându-se astfel de in-forma ia necesar adapt rii sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabs genereze, prin propria sa func ionare intern , informa ia necesarmen inerii echilibrului s u.

Page 136: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 163

inând seama de cele prezentate, no iunea de sistem se poate reprezenta astfel:

Micromediu

Macromediu

Fig. 9.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din urm toarele elemente:

a. REZULTATELE DORITE (urm rite)

Pentru a eviden ia finalit ile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele inevoile sistemului utilizator (organiza ia în ansamblul s u i fiecare din componen-tele sale). În esen , organiza ia are ca obiectiv produc ia de bunuri i servicii pen-tru satisfacerea nevoilor specifice ale unei popula ii, în condi iile satisfacerii pro-priilor s i membri. Apare a adar un obiectiv de natur economic (productivitatea) i unul de natur uman (satisfac ia). În consecin , se poate afirma c productivi-

tatea i satisfac ia sunt cei doi termeni re inu i pentru a traduce finalit ile speci-fice sistemului de MRU.

Ar fi utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective. În general, el are de optat între mai multe variante posibile:

s privilegieze productivitatea în detrimentul satisfac iei indivizilor igrupurilor; s privilegieze satisfac ia în detrimentul productivit ii; s încerce s g seasc un punct de echilibru între cei doi termeni.

Aceast ultim variant a fost re inut de cei mai mul i teoreticieni i prac-ticieni. Ei consider c func iunea de personal nu este în esen a sa o func ie de op-timizare în m sur total a nevoilor existente (deseori imposibil ), ci c utarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel încât a tept rileunora i altora (individ-patron, manager) s fie satisf cute în m sura posibilului.

Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist întrucât corespunde cel mai bine realit ii organiza iei moderne, care prezint un mediu de munc , deseori con-

Resurse Activit i Rezultate

Distribu ie Feed back

Page 137: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 164

flictual, adic un context uman în care a tept rile i aspira iile oamenilor sunt rare-ori perfect compatibile cu exigen ele privind rentabilitatea organiza iei.

Aceast constatare devine mai evident atunci când exist în cadrul organi-za iei o contraputere sindical , capabil s mediatizeze conflictele sau s le scoatla iveal .

Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensiv a concep iilor colii MRU, conduc torii au crezut c o cre tere a satisfac iei în munc trebuie, în mod normal, s se traduc într-o cre tere de productivitate. Totu i, rezultatele a nu-meroase lucr ri de cercetare nu confirm întotdeauna leg tura de cauzalitate dintre cele dou variabile. Exist situa ii în care:

productivitatea unui individ se îmbun t e te în urma unei modific ri de tehnologie sau de proces de produc ie, f r ca aceasta s conduc , în mod necesar, la o cre tere a satisfac iei în munc ;satisfac ia cre te ca urmare a modific rii condi iilor fizice de munc ,f r ca, în mod obligatoriu, s aib loc o cre tere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, consider m c PRODUCTIVITATEA iSATISFAC IA ÎN MUNC sunt dou finalit i distincte ale sistemului de mana-gement al resurselor umane.

Pentru a r spunde acestor exigen e de ordin economic i uman, MRU î ipropune s ob in urm toarele rezultate:

s pun la dispozi ia organiza iei efective de personal corespunz toare sub raport cantitativ i calitativ, în concordan cu posturile existente; s asigure stabilitatea relativ a personalului; s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a g si r spuns la a tep-t rile i la nevoile lor sau altfel spus, s creeze i s men in un mediu de munc satisf c tor i valorizant.

b. ACTIVIT ILE

Activit ile MRU pot fi împ r ite în dou mari categorii: cele care confer dimensiunea opera ional ;cele care confer dimensiunea organiza ional .

Dimensiunea opera ional se compune din cele mai multe activit i speci-fice, care pot fi ordonate logic i temporal astfel:

determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea efi-cient i tratarea echitabil a resurselor; punerea la punct a unui suport structural care s permit împ r irea responsa-bilit ilor i a autorit ii între responsabilii ierarhici i speciali tii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente; planificarea efectivelor;

asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune: descrierea posturilor i calific rii cerute;

Page 138: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 165

recrutarea; selectarea; primirea în organiza ie.

dezvoltarea resurselor umane, adic :aprecierea performan ei i a poten ialului; determinarea nevoilor de formare; elaborarea programelor de formare; derularea ac iunilor de formare; evaluarea i controlul.

conservarea resurselor umane, adic :evaluarea posturilor de munc ;punerea la punct a unui sistem de remunerare; administrarea avantajelor sociale; activit ile legate de deciziile privind promov rile, mut rile,cre terea sau reducerea efectivelor; administrarea disciplinei; elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a muncii..

Dimensiunea organiza ional . Toate activit ile care in de aceast di-mensiune au un puternic impact asupra climatului organiza ional, putând s -l îm-bun t easc sau s -l deterioreze.

F r a inten iona s prezent m o list exhaustiv a activit ilor legate de dimensiunea organiza ional a MRU, men ion m câteva:

reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direc iilor necesare de ac iune, a a cum rezult ele din anchetele psiho-sociale întreprinse; revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie com-patibil cu noile valori ale societ ii i cu a tept rile indivizilor sau ale grupurilor de munc ;stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii, cum ar fi îmbog irea pe vertical a sarcinilor, crearea grupu-rilor de munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc ;modificarea sistemului de management, astfel încât membrii organiza-iei s se simt mai implica i în realizarea obiectivelor fixate.

c. RESURSELE

În categoria resurselor putem identifica: resurse aflate în prezent în folosin a organiza iei i care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia; resurse care se g sesc în mediul organiza iei (pia a de munc extern )i care pot fi angajate de organiza ie;

speciali ti i tehnicieni în MRU;

Page 139: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 166

resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite pro-grame de activitate legate de func iunea resurse umane. informa ia provenit din mediul sau generat de sistem. o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestio-nare, care servesc la tratarea informa iei.

d) FEED-BACK

Reac ia de feed-back presupune apari ia unei informa ii pe baza analizei rezultatelor ob inute de sistem. Aceast informa ie este reintrodus în sistem ipermite o alocare de resurse.

Pentru a aprecia corect rezultatele ob inute, este necesar ca acestea s fie definite cât mai precis.

Observa iiEficacitatea MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari grupe de indi-

catori:indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin eco-nomic:

valoarea ad ugat /nr. mediu personal; produc ia/om-or ;procentul fluctua iei personalului (pe categorii) i costurile de înlocuire; frecven a i severitatea accidentelor de munc i costurile im-plicate; procentul personalului care satisface exigen ele sarcinilor atribuite etc.

indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin uman:

nivelul de satisfac ie observat pe baza unui chestionar psiho-sociologic i nivelul de satisfac ie dorit; procentul de fluctua ie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic; procentul de absenteism pe categorii de personal; procentul de accidente de munc (frecven i severitate) im-putabil factorilor de ordin psiho-sociologic; procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane sau opririlor de munc ilegale; sumele de bani investite pentru ameliorarea condi iilor de munc ;diferen a de salarii între cei pl ti i în organiza ie i cei din alte organiza ii, pentru acelea i ocupa ii etc.

Page 140: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 167

9.1.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul s u

Analiza mediului în care func ioneaz sistemul de MRU presupune, înainte de toate, s se opereze distinc ia între micro-mediu, ca ansamblu al factorilor in-terni organiza iei care influen eaz direct MRU i macro-mediul, adic contextul economic, cultural, legal i politic care ac ioneaz indirect asupra MRU.

A Factori de micro-mediu (interni organiza iei)

a. Filosofia de management – sistemul de valori al conduc torilor, con-cep ia lor privind individul într-o organiza ie de munc . Conduc torii, care sunt atra i mai degrab de teoria X a lui McGregor, vor avea tend-in a s privilegieze randamentul în detrimentul satisfac iei în munc ,dând un impuls “productivist” managementului resurselor umane.

b. Dimensiunea întreprinderii. În organiza iile mici, responsabilit ileprivind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru c ace tia nu pot beneficia de un compartiment de resurse umane a acum exist în marile organiza ii.

c. Fluctua iile în produc ia de bunuri i servicii care pot influen agradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de munc .

d. Natura rela iilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lips de colaborare în cadrul echipei de conducere pot determina o deteriorare a climatului rela iilor interpersonale sau al re-la iilor de munc la scara întregii organiza ii.

e. Prezen a unui sindicat. În organiza iile puternic sindicalizate, negoci-erea i administrarea unei conven ii colective de munc ocup un loc important în timpul de munc al unui director de resurse umane sau al colaboratorilor s i, în timp ce, într-o organiza ie f r sindicat, marja de manevr l sat managementului în domeniul MRU este mult mai mare.

f. Tehnologia utilizat . Tehnologia utilizat în produc ia bunurilor iserviciilor determin , în mare m sur , natura activit ilor i calificarea necesar . În esen , o tehnologie de fabrica ie în serie, spre exemplu, determin activit i parcelare i repetitive, ducând la o anumit de-preciere a muncii lucr torului, de i experien e recente demonstreaz cnu întotdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c , pentru una i aceea itehnologie, pot exista forme diferite de concep ie i reparti ie a muncii.

g. Cultura unei organiza ii. În organiza iile de tip conservator i biro-cratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate ibazate pe respectarea unor reguli i proceduri. În organiza iile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai c trebaz , favorizând participarea oamenilor implica i.

Page 141: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 168

Organiza iile care au structuri rigide se confrunt cu mai multe dificult iîn mobilizarea resurselor umane în efortul de produc ie decât organiza iile care au structuri suple i descentralizate.

B Factori de macro-mediu (externi organiza iei)

F r a inventaria to i factorii care prezideaz transform rile socio-culturale i economice dintr-o societate, vrem totu i s semnal m, în linii mari, principalele

tendin e care trebuie s re in aten ia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.

a. În plan cultural: valoarea muncii

Se obi nuie te s se considere c munca în societ ile liberale este o chel-tuial de efort i energie, necesar produc iei i distribu iei bunurilor i serviciilor care au o valoare de schimb.

Dar aceast defini ie nu-i mul ume te pe to i. De aceea, vom încerca s re-grup m diversele semnifica ii date, în timp, no iunii de munc . Astfel, vorbim de-spre:

munca impusi

munca, ca surs de autonomie i progrese personale. De-a lungul timpului, aceste semnifica ii s-au adaptat diverselor epoci i au

condus la viziuni diferite. În epoca marelui Egip, a Greciei Antice i a Evului Mediu, dominant era

caracterul impus al muncii. Mai târziu, extinderea industrializ rii în societ ile li-berale a f cut posibil s apar op iunea referitoare la munc : a fost posibil , într-o oarecare m sur , alegerea ocupa iei i schimbarea ei.

Totu i, alegerea referitoare la munc se opereaz în cadrul unei multitudini de restric ii:

PERSONALE

ORGANIZA IONALE

SOCIALE

– adic ansamblul de aptitudini i cuno tin ede care dispune individul;

– adic exigen ele organiza iilor care regle-menteaz comportamentele;

– care fac din munc o surs de venit.

Al turi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat icaracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecaniz rii iautomatiz rii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci când nu permite executantului s se plaseze (situeze) în procesul de produc ie i s sesizeze struc-tura i semnifica ia ansamblului i/sau atunci când nu permite individului s exer-cite un anumit control asupra condi iilor de execu ie, de cur enie, de lumin etc.

Industrializarea a f cut s se manifeste mai evident caracterului impus, utilitar i alienat al muncii; în acela i timp a determinat apari ia i dezvoltarea unor activit i al c ror principal obiectiv este exercitarea unui control riguros i a unei

Page 142: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 169

autonomii l rgite cu privire la condi iile de execu ie. Ea a provocat totodat o regândire a muncii i a organiz rii, astfel încât s fie posibil apari ia unor noi ocazii de exprimare i de realizare de sine. Aceasta este, de altfel, una din noile aspira ii care se manifest ast zi la un num r din ce în ce mai mare de lucr tori din popula ia activ .

d. Dezvoltarea i difuzarea cuno tin elor

Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz în mare parte pe:

cunoa terea structurii organiza iilor,cunoa terea func ion rii organiza iilor, în elegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor igrupurilor.

Curentele de gândire i lucr rile de cercetare care se refer la aceste as-pecte, pot fi grupate astfel:

PsihotehnicaAceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea

lui Hugo Munsterberg, intitulat „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se in-tereseaz de elaborarea testelor de selec ie capabile s m soare gradul de adecvare a diferen elor individuale pentru a le folosi la alegerea individului, potrivit exigen-elor activit ilor (sarcinilor) ce-i revin.

TaylorismulAvând în vedere c industrializarea se caracterizeaz în acela i timp printr-un

efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii ra ionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru man-agementul resurselor umane.

coala resurselor umaneCunoa terea structurii i func ion rii grupurilor de munc constituie aportul

major al acestei coli. Ea a f cut posibil o mai bun sesizare a realit ii dimensi-unii informale a organiza iilor precum i a complexit ii motiv rii în munc i a exerci iului de comand .

tiin ele privind comportamentulAcest curent de gândire regrupeaz discipline precum psihologia organiza-

ional , sociologia organiza iilor i antropologia social . Contrar colii resurselor umane, ale c rei înv minte au luat o turnur „evanghelic ”, tiin ele privind comportamentul se vor „ tiin ifice” prin modul în care abordeaz fenomenele i î ibazeaz concluziile pe observ ri i cercet ri proprii. Contribu ia tiin elor privind comportamentul se bazeaz pe urm toarele teme:

Motivarea individului pentru munc ;Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor modi-fic rilor acestor comportamente;

Commen

Page 143: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 170

Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y) Formarea în domeniul rela iilor interpersonale; Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare; Restructurarea sarcinilor (îmbog ire, l rgire); Studiul rela iei de interdependen între satisfac ia în munc i produc-tivitate; Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara organiza iilor (dezvoltarea organiza ional )

Sistemele socio-tehniceAbordarea sistemic , împrumutat de la tiin ele biologice i de la ciber-

netic , furnizeaz cadrul de referin pentru o nou în elegere i explicare a fenomenelor organiza ionale. În loc s considere în mod izolat activitatea pe care o desf oar individul i tehnologia utilizat , abordarea socio-tehnic se intere-seaz de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i gru-purilor aflate în situa ia de munc .

Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la TAVISTOCK INSTITUT OF HUMAN RELATION (Londra); ea serve te drept baz pentru in-troducerea noilor forme de organizare a muncii i mai ales pentru implementarea grupurilor semiautonome de munc . Se afirm puternic no iunea de democra ieindustrial care se caracterizeaz printr-o participare direct a lucr torilor la plani-ficarea, organizarea i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi struc-turale.

c. Institu iile de munc

Managementul resurselor umane în cadrul organiza iilor este influen at în egal m sur de rolul pe care îl joac institu iile de munc în climatul raporturilor care exist la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindi-catele.

Deplasarea popula iei active c tre sectorul serviciilor publice, înso it de un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a f cut ca statul s - iabandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul rela iilor de munc i s devinpartener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i influen aorient rii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz majoritatea per-sonalului din aceste sectoare, a f cut ca rela iile de munc s capete o dimensiune politic .

d. Schimb rile intervenite în compozi ia (structura) for ei de munc

Modific rile intervenite în structura for ei de munc sunt numeroase ivariate. Dintre acestea re inem:

cre terea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;

Page 144: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 171

cre terea ponderii personalului care lucreaz în procesele de produc ieautomatizate; tendin a afi at a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de munc parcelare; cre terea nivelului de colarizare în raport cu genera iile trecute, ceea ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri; sensibilizarea tinerilor, înc din coli, cu privire la no iunea de dialog i de participare determin atitudinea acestora de a revendica tot mai

mult, în cadrul organiza iei, dreptul de a participa la luarea deciziilor ide a se realiza prin munca lor; cre terea ponderii personalului feminin în total personal.

Toate aceste aspecte influen eaz managementul resurselor umane.

e) Progresul tehnologic

Aplicarea noilor cuno tin e i exigen e concuren iale într-un regim de economie liberal face necesare schimb rile tehnologice.

Aceste schimb ri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a c ror calificare nu corespunde noilor sarcini.

Automatizarea procedeelor de fabrica ie i distribu ie antreneaz o substi-tuire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a efortu-lui de actualizare a cuno tin elor i obi nuin elor în cadrul organiza iilor de munc .

f. Conjunctura economic

Varia iile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin modifi-c ri ale volumelor de efective necesare.

9.2 Politici de management al resurselor umane

9.2.1 Definirea politicilor de MRU

Întreba i dac au politici de management al resurselor umane, cei mai mul imanageri vor fi înclina i s r spund afirmativ. Ei vor avea îns dificult i atunci când vor încerca s descrie natura i con inutul acestora. În general, se presupune c aceste politici sunt cunoscute de c tre cei care î i asum responsabilit imanageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.

În întreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale conven iei colective de munc , clauze care acoperaspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a for ei de munc , pornind de la o bazindividual i colectiv etc.

Page 145: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 172

Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglement ri existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utiliz rii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, f r a aluneca într-o formalizare excesiv i f r a încuraja birocra ia, se recomand prezentarea în scris i difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflect inten iile, atitudinile iobiectivele managementului de vârf în domeniul procur rii, conserv rii idezvolt rii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urm rite i a mijloacelor folosite i este, totodat , un ghid de orientare i ac iune pentru cei care î i asumresponsabilit i manageriale.

Pentru a clarifica no iunea de politic de management al resurselor umane, pot fi re inute urm toarele exemple.

a) În domeniul selec iei personalului: refuzul de a angaja candida i care au o leg tur de rudenie cu lucr torii existen i în organiza ie.

Motivele adopt rii unei astfel de politici pot fi urm toarele: grija de a evita influen a pe care o poate exercita o leg tur de rudenie asupra deciziei de angajare i promovare; p strarea obiectivit ii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s aib în vedere, atât cât este posibil, urm toarele criterii:

abilitate (îndemânare, pricepere); experien ;preg tire;inteligen ;caracter; s n tate fizic etc.

b) În domeniul promov rii pot fi adoptate politici în care:

meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. În condi ii egale, preferin a se poate îndrepta c trelucr torul cu cea mai mare vechime; se va urm ri în primul rând, atât cât este posibil, s se promoveze lucr torii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candida i din exterior.

c) În domeniul form rii obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiec ruia posibilitatea ca, de trei - patru ori în via a profesional , s fac un efort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii i în func ie de competen elei dorin ele individului.

Page 146: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 173

9.2.2 Formularea politicilor de MRU

În elaborarea sau reformularea politicilor, ini iativa apar ine directorului de resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial .

În vederea elabor rii politicii de management al resurselor umane, directorul de resurse umane, împreun cu ai s i colaboratori, trebuie s culeag is prelucreze urm toarele informa ii privind:

natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angaj rii, aloc rii efectivelor, form rii, promov rii precum i a problemelor care apar în respectarea conven iei colective i în aplicarea reglement rilor interne; natura plângerilor formulate de lucr tori i func ionari cu privire la tratarea inechitabil a indivizilor; rezultatele anchetelor psihosociologice care eviden iaz satisfac ia sau insatisfac ia, în raport cu ansamblul condi iilor de munc care predomin în organiza ie;evantaiul cererilor sau revendic rilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor; natura plângerilor (nemul umirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri în fa a unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac întreprinderea este sindicalizat .

Dispunând de aceste informa ii, directorul de resurse umane poate preg ti o prim redactare a politicilor, având grij s precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat; secven a de activit i ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii; procedurile i reglement rile asociate aplic rii politicii; categoria de personal vizat de aceast politic ;condi ii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intr rii în vigoare, durata etc).

Acest prim proiect redactat de c tre directorul de resurse umane este studiat, revizuit i în final aprobat de c tre echipa managerial .

Aprobarea politicii de c tre echipa managerial nu este întâmpl toare. În acest fel, managementul întreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condi ii, cap t o greutate mai mare.

Page 147: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 174

9.2.3 Aplicarea politicilor de MRU

Pentru a fi aplicat , o politic trebuie s fie comunicat , de preferat, în scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpret rii con inutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organiza iile de mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceastprecau ie este chiar necesar .

De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implica i în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.

Aplicarea unei politici implic , în egal m sur , un aspect de „control”, o supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Ace tia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i, în acest sens, vor r spunde la urm toarele întreb ri:

În ce m sur politica faciliteaz , atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispozi iile)legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de munc , igiena i securitatea personalului? În ce m sur politica, atât sub raportul con inutului s u cât i sub raportul aplic rii sale, este compatibil cu filosofia de management din organiza ie i caracteristicile acesteia?

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un r spuns la aceastultim întrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun în rela ie caracteristicile unei organiza ii i con inutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c„unui tip de organiza ie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane”.

Ra ionamentul porne te de la luarea în considera ie a dou tipuri de organiza ii: tipul conservator i tipul inovator.

În tabelul urm tor se prezint o gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organiza ie de tip conservator.

Page 148: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 175

Tabelul 9.1

Indicatori de conservatorism organiza ional

Aspecte ale managementului resurselor umane

Con inutul politicilor

Conduc torii sunt adep iiteoriei X; Luarea deciziei este centralizat i nu se bazeaz pe participarea celor interesa iComunicarea se face în sens unic, de la vârf c tre baz

PROCURAREA Selec ia indivizilor are drept criteriu de baz calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unor teste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate

Autoritatea se circumscrie pe aria postului; O diviziune accentuat a muncii i o descriere detaliat a sarcinilor; Formalism în raporturile sociale. Multiplicarea regulilor i procedurilor; Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj; Obiectivele sunt determinate unilateral; O centralizare a controlului administrativ.

CONSERVAREA Motivarea personalului doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare dup randament, repartizarea profitului, avantaje sociale). Aplicarea strict a reglement rilor privind întârzierile i absen ele.Men inerea orarelor fixe de munc .Promovarea în func ie de vechime. Asigurarea performan eilocului de munc .Men inerea unui sistem conven ional de apreciere a personalului.

Schimb rile se produc în urma unor crize majore

DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopul cre terii productivit ii.Stabilirea de planuri de cariere f r consultarea celor interesa i.Dobândirea prioritar a abilit ilor de ordin tehnic se poate continua.

Page 149: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 176

În tabelul urm tor se prezint o gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organiza ie de tip inovator.

Tabelul 9.2

Indicatorii unei organiza ii de tip

inovator

Aspecte ale managementului

resurselor umane

Con inutul politicilor

Managerii îmbr i eaz teoria Y;Luarea deciziilor este difuzat în cadrul organiza iei; Schimb de informa ie icomunicare în cele dou sensuri

PROCURARE Ob inerea unui personal calificat pe plan profesional care s duc la cre terea capacit ilor de interac iune social .Selectarea unui personal de încadrare capabil s pun în aplicare filosofia i practicile de management.

Mod de conducere adaptat indivizilor isitua iilor concrete; Flexibilitate în descrierea i execu ia sarcinilor; Deschidere ionestitate în raporturile interpersonale; Rezolvarea conflictelor prin discu ii i negociere

CONSERVARE Motivarea personalului punând accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic i apoi pe cele monetare, ceea ce asigur asumarea unor responsabilit i sporite i a unor posibilit i de realizare în munc .Structurarea sarcinilor, astfel încât s favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate în executarea lor. Implicarea indivizilor în evaluarea randamentului i a poten ialului propriu.

Consultarea inegocierea în determinarea obiectivelor; Responsabilit i de control partajate; Schimb rileanticipate fac obiectul unei consult ri sau al unei „decizii colective”

DEZVOLTARE Se ofer indivizilor ocazia de a dobândi o anumit polivalen , dacei doresc acest lucru, dacorganiza ia o cere. Se permite indivizilor s formuleze propriul lor plan de dezvoltare. Se caut s se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigen ele organiza iei pe termen lung.

Page 150: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 177

Exerci ii1. Analiza i elementele sistemului de MRU din organiza ia

dumneavoastr .2. Evalua i eficien a sistemului MRU din organiza ia dumneavoastr .3. Care sunt principalele politici de management al resurselor umane

aplicate în cadrul organiza iei dumneavoastr ?4. Cum aprecia i necesitatea elabor rii unor astfel de politici? 5. Judecând prin prisma activit ii din domeniul managementului

resurselor umane, organiza ia dumneavoastr este de tip conservator sau inovator? Argumenta i r spunsul dat.

Studiu de caz

George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este puternic descump nit în urma unei întâlniri cu ceilal i membri ai conducerii. Întâlnirea i situa ia pus în discu ie au fost determinate de urm toarele aspecte:

În anul acesta, societatea Grinex avea câteva posturi vacante la linia de montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de angajare. Dup ce s-au efectuat cercet ri cu privire la informa iile oferite de cei 500 de candida i (informa ii privind vârsta, studiile, statutul social la vechile locuri de munc , nivelul de îndatorare, prezen a posibil a unui cazier juridic), au fost selecta i, pentru o întrevedere, 100 de indivizi. Întrevederea, bazat pe studiul personalit ii, al voin ei, al poten ialului aparent al candida ilor, a condus la selec ionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente.

Unul dintre ace ti candida i avea un dosar destul de ciudat..... De fapt, acest candidat, Ni u Dan, lucra deja de un an în uzin în momentul arest rii sale pentru crim pasional . Dup ce a executat o pedeaps de doi ani în penitenciar, el a fost eliberat i spera acum s fie reangajat în aceast uzin , de aceea, s-a hot rât s -lvad pe dl. George Davidescu, directorul de personal care îl angajase în urm cu trei ani.

Dl. George Davidescu s-a str duit s -l conving c el nu putea lua o decizie atât de important f r a se consulta cu superiorul s u. În acest scop, George Davidescu a constituit un dosar complet cu privire la Ni u, dosar pe care dore te s -l supun discu iei, în scopul unei decizii rapide i corecte.

Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informa iile ob inute din timpul primei angaj ri, plus observa iile f cute de maistrul din departamentul unde lucrase Dan Ni u. Pe scurt, în aceast prim parte se putea citi c Ni u era un om valoros, un lucr tor destul de sociabil, c manifesta o u oar lips de punctualitate dar c nu reac iona nefavorabil atunci când erau necesare ore suplimentare, c era pu in agresiv, dar se controla destul de bine.

A doua parte a dosarului cuprinde informa ii ob inute în urma unei anchete efectuate în penitenciarul unde Ni u fusese închis. În timpul celor doi ani petrecu i

Page 151: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 178

aici, to i îl cuno teau ca pe o fiin solitar , pesimist , introvertit . Refractar la orice form de autoritate, el executa ordinele cu o încetineal relativ . Unii se gândeau c acest comportament se datora nevinov iei sale pe care, de altfel, el o proclama în fa a tuturor celor care voiau s -l asculte. Al ii se gândeau c acest comportament reprezenta o lips de bun voin i c Ni u încerca s fac r usemenilor s i.

Dosarul întocmit a fost supus discu iei într-o reuniune la care participa George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul departamentului unde lucrase Dan Ni u.

Reuniunea a fost foarte agitat , datorit opiniilor contradictorii emise. De fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Ni u i încerca s sus inpunctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rând îns , aceste argumente erau contracarate de ceilal i doi.

Iat câteva dintre opiniile avansate.

Maistrul (prima obiec iune)Eu cred c este un bun lucr tor, dar închisoarea îi schimb pe oameni i apoi

nu doresc s am de-a face cu poli ia, în departamentul meu. El a f cut o gre eal itrebuie s pl teasc ! Noi nu suntem tat l copiilor s rmani! i apoi, ce s-ar întâmpla dac ar ap rea conflicte? Cum va reac iona Ni u? Ar deveni probabil violent.

Directorul uzinei - V da i seama de riscul ca lucr torii s afle c printre ei se afl un

uciga , care face aceea i munc pentru acela i salariu....... George Davidescu - Dar nu este nevoie ca lucr torii s tie acest lucru! Maistrul - Domnule George Davidescu, într-o întreprindere ca a noastr , totul se

afl !George Davidescu - De ce s nu-l transfer m în alt departament? Directorul uzinei - Noi ne preocup m de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate. George Davidescu - Totu i nu trebuie s uit m c avem o responsabilitate social . Tot mai

mul i sunt cei care accept acest lucru. Directorul uzinei - Dragul meu, “money is money”. Eu am ac ionari în fa a c rora trebuie

s r spund pentru activitatea desf urat .Dup o lung pauz .George Davidescu - Nu crede i, domnilor, c doi ani de medita ie sunt suficien i pentru a

pune un om pe drumul cel bun? i apoi, el a fost eliberat!

Page 152: Comportament Organizational

Politici de management al resurselor umane 179

Directorul uzinei - Nu putem ti cu adev rat la ce s-a gândit el în acest timp. Raportul

privind perioada din închisoare m face s cred c el a meditat, mai degrab ,împotriva societ ii, în general i poate chiar împotriva organiza iei noastre, ca parte a acesteia. Nu uita i asta!

George Davidescu - Totu i, în cursul anului petrecut împreun cu noi, el a dovedit c este

capabil i, în plus, este ales dintre 500 contracandida i.Maistrul - Nu dator m nimic acestui om! George Davidescu - Nu trebuie s -l judec m iar i pe acest om; au f cut-o al ii înaintea

noastr i l-au condamnat. Datorit unor circumstan e atenuante, el a fost înseliberat dup doi ani.

Directorul uzinei - George ! O crim este o crim !În acest moment, la cap tul argumentelor, George Davidescu a ie it din

birou. [La începutul anului urm tor, George Davidescu. a primit o scrisoare de

mul umire din partea lui Ni u Dan care lucra de dou s pt mâni la linia de montaj....]

Întreb ri

1. Ce crede i, în acest caz, despre politica de angajare care avea drept criteriu i absen a unui cazier juridic?

2. Bazându-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU, explica i reac iile maistrului i ale directorului uzinei.

3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a ob inereangajarea candidatului Dan Ni u? Cum aprecia i atitudinea sa?

Page 153: Comportament Organizational

10.1 Managementul previzional al resurselor umane

10.1.1 Ce este managementul previzional al resurselor umane?

În orice tip de organiza ie care exist i func ioneaz în mediul economic actual, M.R.U. se articuleaz pe elementele oferite de managementul previzional.

Managementul previzional al resurselor umane const în conceperea, punerea în aplicare i urm rirea politicilor i planurilor de ac iune care vizeazreducerea în mod anticipat a diferen elor dintre nevoile de resurse umane aleîntreprinderii (în termeni de efective i de competen e), determinate în func ie de op iunea strategic formulat i disponibilit ile ei la un moment dat.

Termenul de management previzional al resurselor umane are un caracter generic, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activit i. Astfel:

vorbim, în general, de “managementul previzional al efectivelor” atunci când consider m structura locurilor de munc i a calific rilor ca fiind fix i atunci când avem o preocupare de ajustare cantitativ a num rului de salaria i;vorbim de “managementul previzional al locurilor de munc ” sau de “managementul previzional al competen elor” atunci când

Obiective1. Clarificarea con inutului conceptului de management previzional 2. Eviden ierea necesit ii punerii în aplicare a viziunii anticipative în

domeniul MRU 3. Eviden ierea principalelor op iuni în managementul previzional al

resurselor umane 4. Prezentarea con inutului procesului de management previzional i

a modului s u de evaluare 5. Prezentarea principalelor metode folosite în analiza posturilor

Page 154: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 184

structura locurilor de munc i a calific rilor evolueaz pe termen scurt, în func ie de proiectele întreprinderii.

Managementul previzional al resurselor umane este o condi ie i o garan iea utiliz rii eficiente a capitalului uman dintr-o organiza ie. În lipsa lui, apar diverse fenomene negative:

existen a unor supraefective de lucr tori; lipsa de for de munc pentru anumite calific ri;dezechilibre în cadrul structurii pe vârst a lucr torilor etc.

Consecin ele acestor fenomene sunt imediate i semnificative: cre terea costurilor de produc ie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile; imposibilitatea fabric rii produselor cerute pe pia din cauza lipsei de for de munc ;lipsa perspectivei profesionale a unor lucr tori etc.

Dac analiz m mai atent întreprinderea, putem observa c :

1. Pe m sur ce constrângerile economice au impus, întreprinderile au dobândit, în general, o bun st pânire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane ( cel pu in pe termen scurt). Rareori, îns , ele au reu it s dep easc acest stadiu i capacitatea lor de anticipare în acest domeniu a r mas foarte redus .

2. Atunci când în managementul resurselor umane intervin restric iilimitative, pot ap rea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ prive te pension rile sistematice la o vârst mai redus , fapt ce-i afecteaz atât pe salaria i cât i capitalul de competen e pe care ei îl reprezint . De cele mai multe ori, ata amentul exclusiv fa de ideea reducerii efectivelor d uneaz unei bune gestiuni a competen elor i a calific rilor. Astfel, asist m la:

pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sau la transmiterea lor insuficient ;demotivarea segmentelor de vârst care se apropie de un sfâr itanticipat de carier ;constituirea unui “nucleu dur” de salaria i de care depinde efectiv reu ita unor opera ii cheie.

3. În toate întreprinderile se constat efectul muta iilor rapide care afecteaz con inutul muncii i competen ele cerute salaria ilor.

Factorii care determin aceste muta ii pot fi: exteriori întreprinderii: pie e puternic concuren iale, produse sau procedee de fabrica ie noi, evolu ia mentalit ilor i a aspira iilor salaria ilor;

Page 155: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 185

interiori întreprinderii, lega i de c utarea unei mai bune competitivit i, de gestiunea schimb rilor organiza ionale etc.

Con inutul muncii i competen ele salaria ilor sunt, în acela i timp, cauz iconsecin a evolu iilor care au loc:

sunt cauz , atunci când ele contribuie la o organizare mai rapid imai diversificat a muncii i la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pie e;sunt consecin , atunci când este vorba de o adaptare a competen elor în raport cu noile nevoi.

4. Salaria ii existen i în întreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani), baza efectivelor i competen elor disponibile.

i totu i, unele întreprinderi par s uite aceast realitate. Cu excep ia unor cazuri specifice, proiectul sau speran a unei fluctua ii

masive, care ar putea permite reînnoirea complet a personalului, sunt complet iluzorii i aceasta din mai multe motive:

motive legate de îns i func ionarea întreprinderii: dificultatea de a face s colaboreze lucr torii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, a fost deja probat i are tendin a s creasc , putând astfel santreneze pierderi de eficacitate considerabile; starea pie ei nu permite, în numeroase domenii de activitate, s se g seasc cu u urin , în exterior, calific rile i specializ rileprofesionale dorite. Cu excep ia unui segment de personal calificat, a unor speciali ti de vârf, întreprinderea este “condamnat ” sgestioneze adaptarea i dezvoltarea propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte ne conduc c tre un punct comun: necesitatea de aanticipa. În plus, trebuie s tim c abordarea exclusiv a aspectelor cantitative de gestiune nu conduce la solu iile a teptate. Condi ia decisiv în reu ita strategiei economice este, cel mai adesea, o bun cunoa tere a aspectelor combinate, care privesc atât dimensiunea cantitativ cât i cea calitativ a resurselor umane.

10.1.2 Op iuni în managementul previzional al resurselor umane

inând seama de toate aceste particularit i i mai ales de op iunea strategic a întreprinderii, putem eviden ia urm toarele op iuni în managementul previzional al resurselor umane:

cre terea global ; aceasta determin efecte ale economiei de scar ,concentr ri sau segment ri de compartimente func ionale, regruparea la sediu a unor activit i dispersate, automatiz ri etc. Întreprinderea în care are loc o cre tere global nu procedeaz îns , în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Cre terea global poate antrena modific ri calitative: evolu ii ale

Page 156: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 186

posturilor de munc , apari ia de noi tipuri de posturi, dispari ia unor tipuri de posturi etc.; cre terea selectiv ; aceasta prive te o parte din produsele i serviciile întreprinderii, o anumit zon sau domeniu de activitate.

Ca i cre terea global , cre terea selectiv poate antrena modific ricantitative i calitative. În plus, în acest caz, trebuie s r spunzi la o întrebare: vei propune anumitor salaria i s se deplaseze c tre sectorul în cre tere sau, dimpotriv , consideri c este bine s gestionezi resursele umane din sectorul în cre tere izolat fa de restul întreprinderii?

diminuarea selectiv ; în func ie de amploare, de urgen i de posibilit ile practice, se impun câteva m suri: oprirea recrut rilor, o redistribuire intern , cesionarea de activit i c tre o filial sau concedieri. diminuarea global ; aceasta vizeaz o plaj larg , mergând de la resorb iau oar a unui supraefectiv pân la o comprimare puternic i brutal a efectivelor pentru a face fa unei crize majore i folose te acelea i ac iuni ca i diminuarea selectiv . Problemele care se pun în acest caz sunt:

s tii pân unde trebuie mers în “chirurgie” pentru a men ine posibilit ile de supravie uire i pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibil o reluare ulterioar a activit ii;s determini conduita ce trebuie adoptat pentru a limita traumatismul atât pentru salaria ii care pleac cât i pentru cei care r mân; s tii cum s gestionezi “pierderea de calificare” care rezult dintr-o reducere de efective, în m sura în care cei care pleac i cei care sunt determina i s ias la pensie constituie un rezervor de contacte icompeten e empirice, a c rui pierdere poate l sa o întreprindere viabildoar pe hârtie.

reorganizarea sau modificarea calitativ , global , a locurilor de munc : ea poate s se fac f r reducerea efectivelor sau poate santreneze colateral o reducere de efective; asanarea organiza ional este o opera ie care se desf oar o dat la circa 5 ani i const în:

resorb ia supraefectivelor care au ap rut în anumite zone ale întreprinderii; revederea modului în care este structurat întreprinderea în direc ii iservicii; revederea amplas rii serviciilor func ionale; ajustarea responsabilit ilor managerilor de pe diferite niveluri ireparti ia puterii de decizie; lansarea unor opera ii majore de schimbare în domeniul tehnologiei, controlului de gestiune, organiz rii financiare etc.

O asanare organiza ional (“o reorganizare”) porne te de la urm toarele realit i:

este dificil s se ajusteze structura organizatoric a întreprinderii în fiecare an;

Page 157: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 187

este necesar, din când în când, s se provoace modific ri semnificative care s remotiveze personalul întreprinderii; este necesar s se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, s fie promova i cei capabili i s fie îndep rta i sau neutraliza imanagerii care se dovedesc a fi incompeten i sau cei care nu ac ioneaz în concordan cu strategia întreprinderii.

modificarea calitativ par ial a locului de munc . În acest caz, au loc opera ii de adaptare prin formare i/sau opera ii de recrutare, în func ie de amploarea modific rii. Astfel, exist numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat:

adaptarea salaria ilor la modific rile posturilor survenite în urma automatiz rii unor opera ii; adaptarea salaria ilor la modific rile posturilor survenite în urma informatiz rii activit ii etc.

cre terea flexibilit ii calitative i cantitative a locului de munc . Acest lucru se realizeaz prin punerea în aplicare a unei politici de polivalen iprin extinderea recurgerii la contracte de munc temporare i/sau cu duratdeterminat .

10.1.3. Con inutul managementului previzional al resurselor umane

Managementul previzional al resurselor umane presupune: a. un anumit ansamblu de opera ii premerg toare b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor

a. Opera ii premerg toare

Înainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, este necesar s avem acces la urm toarele informa ii de baz :

informa ii privind obiectivele i strategiile organiza iei pentru perioada acoperit de plan i obiectivele fiec rei verigi structurale. Aceste obiective privesc în general:

expansiunea sau reducerea produc iei de bunuri i servicii; diversificarea produc iei;reorganizarea posibil a marilor func iuni din cadrul organiza iei; efectuarea unor modific ri de procedee i metode de produc ie; cre terea rentabilit ii.

informa ii privind profilul posturilor de munc . Profilul postuluicon ine o descriere a secven ei de activit i inerente fiec rui post (actual sau care va fi creat) precum i calificarea cerut titularilor. informa ii privind caracteristicile for ei de munc utilizate în prezent în organiza ie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz s con in

Page 158: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 188

informa ii privind: efectivele: nume, vârst , sex, post ocupat în prezent, cet enie, limbi vorbite i scrise; preg tire academic ini ial i dobândit în perioada de lucru; experien : locurile de munc ocupate anterior i genul de întreprindere în care a lucrat fiecare individ; evaluarea performan ei i a poten ialului; proiectele de carier ale indivizilor i progresia lor pe plan salarial.

b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelor

Pe baza acestor informa ii, se trece la procesul propriu-zis de planificare a efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:

b1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente i previziunea mi c rilor de efective sau, altfel spus, determinarea ofertei de munc interne, prezente iviitoare.

Pentru aceasta se vor stabili: caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru fiecare verig structural . Aceste caracteristici se refer la: vârst , sex, nivel de colarizare, experien , competen actual i poten ial ,aspira ii.

Pentru a analiza situa ia existent sub raportul competen elor profesionale ale lucr torilor, se întocme te la nivelul fiec rui compartiment (serviciu, birou, sec ie, atelier) o “fi ” a competen elor salaria ilor” dup modelul urm tor:

Fi privind competen ele salaria ilor unui compartiment de munc pentru diferite lucr ri

Tabelul 10.1

Lucrare nr.

Numele salaria ilor

L1 L2 L3 L4

Pop D. 4 2 3 3 Ion P. 0 4 0 3 Luca V. 0 2 4 0 Vasilescu I. 0 0 0 2

Nota iile din tabel au urm toarele semnifica ii:0 – salariatul nu de ine nivelul profesional pentru efectuarea lucr rii

respective;

Page 159: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 189

1 – salariatul nu cunoa te lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi preg tit în vederea execut rii lucr rii;

2 – salariatul cunoa te în general lucrarea; 3 – salariatul cunoa te bine lucrarea; 4 – salariatul cunoa te foarte bine lucrarea.

Din aceast fi rezult c pentru anumite lucr ri (ex. L1) întreprinderea dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activit ile necesare (dac persoana respectiv p r se te întreprinderea, va ap rea imposibilitatea efectu rii lucr rii); de asemenea, anumi i lucr tori sunt competen i doar pentru o singur lucrare (ex. Vasilescu I).

Drept urmare, o analiz a competen elor salariatului pentru diferite lucr ri va permite luarea unor m suri privind formarea lucr torilor astfel încât s se asigure nevoia de flexibilitate în folosirea for ei de munc :

Aceste fi e se întocmesc de fiecare ef ierarhic i se sintetizeaz la nivel de întreprindere de c tre compartimentul resurselor umane.

num rul de indivizi care vor r mâne în categoria studiat în decursulviitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaboreaz planul. În acest sens se va stabili procentul de rota ie al personalului pe baza urm toarei formule:

Rp = 1001N

N p ,

în care Rp – procentul de rota ie a personalului, respectiv procentul salaria ilor

pleca i din întreprindere într-o anumit perioad .Np – num rul de salaria i care au plecat din întreprindere N1 – num rul mediu al lucr torilor în perioada respectiv .

Acest indicator reflect procentul de lucr tori care trebuie adu i din afarpentru a men ine efectivul mediu de salaria i din organiza ie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rota ie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:

la nivel de întreprindere; pe categorii de salaria i (personal tehnic); pe specializ ri;pe nivele de calificare etc.

b2. Analiza exigen elor organiza iei cu privire la efectivele necesare pentru îndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adic determinarea cererii de muncdin interiorul organiza iei.

Pentru aceasta: se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o categorie dat , inând seama de calificarea cerut ;

Page 160: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 190

se vor determina posibilele deschideri în aceast categorie ca urmare a: cre terii volumului de bunuri i servicii furnizate; diversific rii produselor i serviciilor furnizate; reorganiz rii unor structuri administrative; introducerii unei noi tehnologii.

se va calcula num rul de posturi care vor fi desfiin ate în urma introducerii unor noi tehnologii, a unei reorganiz ri administrative sau a unei restructur ri de sarcini de munc sau de ore de munc .

Pentru determinarea cererii de munc se pot folosi diferite metode:

Metoda regresiei – care stabile te anumite rela ii între efectivele de lucr tori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai întreprinderii (volumul vânz rilor, volumul produc iei, valoarea ad ugat etc.); pornind de la aceste rela ii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioada urm toareignorând diferite evolu ii viitoare – concuren a, evolu ia tehnologiilor, modific rile în cererea clien ilor etc.;

Analiza tendin elor – care stabile te nevoile previzibile de personal în func ie de evolu iile i tendin ele înregistrate în perioada trecut în privin aefectivelor de salaria i, a structurii personalului etc.;

Analiza necesarului de personal de c tre fiecare ef ierarhic – la nivelul fiec rei verigi structurale, în raport cu specificul activit ilor desf urate. Aceste estim ri ale nevoilor probabile de personal trebuie îns corelate i integrate în strategia general a întreprinderilor;

Metoda Delphi – se folose te în întreprinderile unde specificul activit ii face dificil cuantificarea unor estim ri privind volumul activit ilor viitoare. În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 de speciali ti ) care cunosc foarte bine specificul activit ilor desf urate. Ace tia î i exprim opinia privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel, coordoneaz întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoa tecomponen a integral a grupului, speciali tii chestiona i neîntâlnindu-se între ei.

Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activit ile viitoare i necesarul previzionat de personal.

Dup fiecare rund de chestionare, coordonatorul sintetizeaz estim rile ile face cunoscute exper ilor, solicitând explica ii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculat .

În general, dup 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estim rilorexper ilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discu ie deschisîntre exper ii participan i.

Page 161: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 191

Estimarea necesarului de personal pe baza W- Nevoia de resurse umane este o cerere derivat , care depinde în primul rând de solicit rile de produse iservicii pe care lucr torii le realizeaz . Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va cre te, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este în func ie de productivitatea marginal(Wm) a întreprinderii, care reflect produc ia suplimentar (vânz rile suplimentare, valoarea ad ugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucr tor.

Wm = LP

Dar cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de produc ie ( P) trebuie s se vând cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. În general, venitul marginal reflect sporul de venit ob inut datorit cre terii cu o unitate a produc iei:

Vm = PV

A adar, rezult de aici c cererea de munc este condi ionat i de venitul realizat, fiind o problem de cost i beneficiu.

Se poate concluziona c :

M = f(Wm, Vm) = fPV

LP ,

Întreprinderile î i fixeaz în general anumite norme privind m rimea W : norma de nivel, norma de cre tere (progresie) etc.

Norma de nivel – reflect m rimea W pe care i-a propus-o întreprinderea pe baza unor compara ii pe ramuri profesionale, pe plan na ional sau interna ional. Cu aceast ocazie se poate vedea unde se plaseaz întreprinderea din punct de vedere al productivit ii muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare, locurile de munc dispar într-un viitor mai apropiat sau mai dep rtat.

Normele de cre tere - reflect sporurile ce se planific astfel încât cre terea s nu fie inferioar fa de cea a concuren ilor na ionali sau interna ionali.

În concluzie, normele privind W trebuie s fie în func ie de criterii externe (progrese probabile ale concuren ilor) i nu interne (care s in cont de efectivele existente de lucr tori), deoarece o întreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de munc mai mari decât concuren ii.

b3. Calculul abaterilor pozitive i negative între cererea i oferta internorganiza iei, pentru a cunoa te nevoile viitoare de efective.

Calculul acestor abateri presupune: compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel deficite ce trebuie acoperite i excedente ce trebuie corectate; programarea unor ac iuni de recrutare, selec ie i formare a efectivelor angajate sau reducerea efectivelor existente.

Page 162: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 192

Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumit perioad poate conduce la urm toarele situa ii:

din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situa ii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucr tori; din punct de vedere al calific rii pot exista excedente de calificare (+), st ri de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).

Combinarea tuturor cazurilor posibile conduce la apari ia urm toarelor nou situa ii:

Nivelul + calific riiexistente = -

- = + Nivelul efectivelor disponibile

Fig. 10.1 Compararea ofertei i cererii de resurse umane

Din fig. 10.1 rezult c în cazul “E” întreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ. În cazurile C,F,I, apar excedente de for de munc , iar în situa iile A,D,G sunt semnalate deficite de lucr tori.

În situa iile A,B,C exist dezechilibre sub raportul calific rii. Aceastsitua ie se poate datora fie unor evolu ii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficien e în sistemul de formare a lucr torilor. De asemenea, dezechilibre sub raportul calific rii apar i în situa iile G,H,I (în acest caz apare un excedent), ceea ce poate altera nivelul de motivare a personalului.

Pentru fiecare din situa iile identificate anterior, exist câteva ac iuni prioritate. Astfel:

A – formare profesional , angaj ri;B – formare profesional , angaj ri pentru înlocuirea celor care pleac ;C – formare profesional , stoparea angaj rilor; D – angaj ri, formare profesional pentru noi meserii; F – reducerea efectivelor; G – angaj ri pentru unele specializ ri i reducerea efectivelor pentru altele; H – reducerea efectivelor pentru anumite calific ri în condi iile men inerii

disponibilului numeric (redistribuirea unor lucr tori polivalen i);I – reducerea efectivelor, în special la calific rile excedentare.

G H I

D E F

A B C

Page 163: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 193

Inventarierea efectivelor categoriei

Inventarul posturilorocupate în prezent icalificarea

cerut

- +

Pia amuncii

Plec rianticipate

Num rul de posturi ce

trebuie create

Expansiune, diversificare

+ - Productivitate Politici

de formare

i de promova

re

Acces prin promovare intern imutare

Num rul de posturi ce

vor fi desfiin ate

Tehnologie Reorganizare

= =

Num r de indivizi care pot

fi disponibili

Num rul de posturi

descoperite care vor fi

efectiv acoperite

Disponibilit ifinanciare

Surplus

Deficit

Ac iuni de angajare,

reafectare, promovare

Revizii

periodice, corec ii

Fig. 10.2 Model al procesului de planificare a efectivelor pentru o categorie de personal

Page 164: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 194

Aceste m suri de echilibrare, cantitativ i calitativ , trebuie îns integrate în strategia general a întreprinderii, pentru c unele calific ri care par excedentare pot fi necesare în viitor, dup cum un deficit numeric de lucr tori în prezent poate s fie justificat pentru perioadele urm toare.

Pentru a în elege mai bine leg turile care exist între etapele procesului propriu-zis de planificare a efectivelor i variabilele exogene care pot influen aevolu ia cererii i a ofertei de munc , prezent m în fig. 10.2 un model de planificare a efectivelor .

10.1.4 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane

Managementul previzional al resurselor umane este un demers global, care influen eaz puternic eficacitatea socio-economic a unei organiza ii.

Ca orice proces, el trebuie evaluat i îmbun t it.Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu înseamn

ca, în întreprindere, s se emit un ra ionament de valoare cu privire la calit ile idefectele procesului sau ale managerilor, ci înseamn mai degrab încercarea de a m sura cât mai exact efectele acestuia, de a determina condi iile ce permit punerea sa în aplicare, modalit ile prin care el poate deveni mai eficace.

Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totu i identifica ase tipuri de impact asupra func ion rii întreprinderii:

impactul de gestiune – este pus în eviden prin num rul de salaria i mai bine recruta i, informa i, forma i, plasa i (geografic i profesional), reorienta i (în interior sau în afar ) etc.; impactul metodologic – este pus în eviden atunci când se determincare sunt instrumentele i metodele de gestiune noi care au fost introduse i dezvoltate, cum s-au adaptat diferi i utilizatori etc.;

impactul economic – pune în eviden care sunt entit ile, structurile opera ionale i func ionale mai bine organizate, mai eficace, mai performante, care sunt problemele de func ionare, de calitate ce au fost rezolvate sau reduse, care sunt investi iile a c ror rentabilitate a crescut etc.impactul strategic – apare atunci când activit ile de management previzional al resurselor umane au contribuit la îmbun t irea demersului strategic al întreprinderii, când au f cut s fie integratdimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu i lung, când au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul con inutului i/sau sub raportul termenelor;

impactul politicii salariale – care reflect modul în care este asiguratrecunoa terea competen elor exercitate, m sura în care sistemele de ierarhizare a locurilor de munc i de remunerare r spund exigen elor organiza iei i indivizilor;

Page 165: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 195

impactul cultural – care reflect evolu iile mentale i de comportament ale diferi ilor actori implica i în managementul resurselor umane , modul în care s-a modificat percep ia privind locul pe care îl ocup acest domeniu de activitate în strategia întreprinderii.

Aceste tipuri de impact au importan a i semnifica ia lor evident . Totu i,nu toate vor fi urm rite în mod egal de c tre întreprinderea care declan eazprocesul de management previzional.

10.2 Analiza posturilor de lucru

10.2.1 Ce este i ce influen are analiza posturilor?

Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazeaz pe concluziile ce apar în urma analizei posturilor. Aceste informa ii mai sunt folosite i în activit ile de recrutare i selectare, de remunerare, de evaluare, de formare.

Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activit ile specifice unui post i tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia.

Ea cuprinde: Descrierea postului - este un produs al analizei postului, care se

concretizeaz într-o list de sarcini, activit i, competen e, responsabilit i, rela iiformale i condi ii de munc ale unui post.

Specifica ia postului – este un rezultat al analizei postului, care se concretizeaz într-o list de “cerin e umane i profesionale” necesare ocupantului postului (nivel de preg tire, aptitudini, abilit i, personalitate etc.).

A a cum rezult din figura urm toare, informa ia generat de analiza posturilor se utilizeaz ca baz de pornire pentru diverse activit i legate de managementul resurselor umane.

Fig. 10.3 Influen ele analizei posturilor

Analiza posturilor

Descrierea posturilor i specifica ia posturilor

Decizii de recrutare i selectare

Evaluarea muncii

Evaluarea postului – decizii de remunerare

Cerin ede competen

Page 166: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 196

Recrutare i selectare Analiza postului asigur informa ia cu privire la post i la cerin ele

profesionale i umane necesare desf ur rii acestor activit i. Pe baza acestei informa ii, se declan eaz procesul de recrutare i selectare.

Evaluarea muncii Evaluarea muncii î i propune compararea randamentului real al fiec rui

lucr tor cu randamentul dorit. Decizia de remunerare

Aceasta presupune estimarea valorii i importan ei fiec rui loc de munc .M rimea remunera iei (salarii i prime) se stabile te, în general, în func ie

de competen ele cerute, de nivelul de preg tire, de riscurile de securitate etc. adicîn func ie de factori care se identific prin intermediul analizei postului.

Cerin e de competenInforma ia oferit de analiza posturilor se va utiliza i pentru a elabora

programe de cre terea competen ei. Atunci când, potrivit analizei posturilor, întreprinderea constat c nu dispune de abilit ile i competen ele necesare, ea va elabora programe de formare care s asigure cre terea poten ialului lucr torilor s i.

10.2.2 Pa i în analiza posturilor

PASUL 1: Precizeaz utilizarea ce se va da informa iei. În func ie de aceasta se determin tipul de date ce trebuie reunite i tehnicile ce urmeaz a fi folosite în acest scop.

PASUL 2: Culegerea informa iei prev zute din organigrame, diagrame de proces i descrieri de posturi:

organigrama arat cum se rela ioneaz postul în cauz cu celelalte posturi din cadrul organiza iei;diagrama de proces permite o în elegere mai detaliat a fluxului de lucru în raport cu cea oferit de organigram . În forma sa cea mai simpl , o diagram de proces arat fluxul de date de intrare i de ie iredin postul studiat.descrierea postului, dac exist , poate fi un bun punct de plecare în ac iunea declan at pentru a asigura o descriere reactualizat .

PASUL 3: Selec ioneaz pozi ii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci când exist posturi similare a c ror analiz individual ar lua prea mult timp.

PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zis a postului i se ob in date privind activit ile lui componente, executarea lucr rilor, condi iile de munc icerin ele profesionale i umane . Pentru analiza postului se pot folosi diverse tehnici specifice (vor fi prezentate ulterior).

PASUL 5:Analiza este rev zut împreun cu participan ii. Ea oferinforma ia cu privire la natura i func ionarea postului. Aceast informa ie trebuie s fie verificat cu lucr torul care ocup postul i cu un superior ierarhic imediat.

Page 167: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 197

Verificarea informa iei ajut la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului s ucomplet i inteligibil. Revizuirea poate ajuta la ob inerea accept rii datelor analizei de c tre ocupantul postului i îi ofer acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activit ilor, acolo unde dore te s fac acest lucru.

PASUL 6:Elaborarea unei descrieri i specifica ii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se întocmesc acum dou liste : una care cuprinde sarcini, competen e i responsabilit i i alta care precizeaz cerin ele profesionale i umane pe care trebuie s le îndeplineasc ocupantul postului.

10.2.3 Metode folosite pentru culegerea informa iilor necesare analizei posturilor

Odat identificat postul de analizat, urm torul pas const în ob inerea informa iilor privind sarcinile, competen ele i responsabilit ile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici fie separat, fie într-o formul combinatcare s corespund unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie s inem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare sfie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul de analiz a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cota iasa), în vederea adopt rii deciziei de remunerare.

Ob inerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului i a efului ierarhic. Specialistul în resurse umane va putea s observe i s analizeze activitatea care se realizeaz i apoi va putea preg ti o descriere i o specifica ie de post. eful ierarhic i lucr torul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activit ile lucr torului. Atât eful ierarhic cât i lucr torul vor putea revedea iverifica concluziile analizei postului. A adar, analiza postului pare s implice un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a efului ierarhic i a lucr torului.

Cele mai cunoscute metode folosite în ob inerea de informa ii necesare în analiza posturilor sunt:

a. observarea; b. metoda interviului; c. metoda chestionarelor; d. metoda “inciden elor critice”.

a. Observarea

Observarea direct este util în mod special în domeniile care constau în principal în activit i fizice observabile. Observarea nu este recomandat atunci când postul cere o mare cantitate de activitate intelectual dificil de evaluat (avoca i, ingineri, proiectan i) sau atunci când lucr torul particip la activit iocazionale.

Page 168: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 198

Observarea direct se utilizeaz de regul împreun cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucr torul s fie observat pe durata unui ciclu complet de munc . Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucr tor de la linia de montaj, o or , o zi sau mai mult, în cazul unei munci complexe.

În primul moment se iau noti e, sunt identificate toate activit ile exercitate în timpul desf ur rii muncii. Dup ce sunt acumulate cât mai multe informa ii, are loc întâlnirea cu lucr torul. Este necesar s se cear acestuia s clarifice aspectele neîn elese i s explice activit ile adi ionale pe care le realizeaz i care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a-l observa i intervieva pe lucr tor în timp ce acesta î i desf oar activitatea. F r îndoial , este mai bine s nu se punanumite întreb ri decât dup observare, pentru c acest lucru permite ca lucr torul s fie observat f r a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucr tor sau de a influen a într-un anumit fel modul s u obi nuit de a lucra, comportamentul cotidian.

b. Metoda interviului

Ob inerea de date necesare în analiza posturilor se bazeaz pe trei tipuri de interviuri:

interviuri individuale cu fiecare lucr tor; interviuri colective cu grupuri de lucr tori care efectueaz acela i fel de munc ;interviuri cu unul sau mai mul i efi ierarhici care au o cunoa tere de profunzime a postului ce va fi analizat. Interviul de grup se folose tecând un mare num r de persoane realizeaz o munc similar sau identic , în acest fel ob inându-se rapid i cu un cost redus date privind postul. În general, eful ierarhic imediat al lucr torului asist la sesiunea de grup; în caz contrar, eful trebuie intervievat separat pentru a ob ine i punctul s u de vedere cu privire la sarcinile, competen ele iresponsabilit ile postului.

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz , este important ca intervievatul s în eleag perfect ra iunea acestuia. Dac exist tendin a de a interpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de eficien ”, intervieva ii pot s nu fie dispu i s descrie cu precizie activit ile lor sau ale subordona ilor lor.

Interviul este metoda cel mai larg utilizat pentru a determina sarcinile, competen ele i responsabilit ile unui post; utilizarea sa generalizat se explicprin multiplele avantaje pe care le ofer :

- intervievarea lucr torilor permite s se detecteze activit i icomportamente care în alt fel pot s nu ias la iveal . De exemplu, cu ocazia comunic rii informale, multe activit i care nu apar în organigram ar putea fi detectate de un intervievator abil .

- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele i rezultatele ob inute i permite intervievatului s fac cunoscute dezacorduri sau

Page 169: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 199

puncte de vedere care, în alte condi ii, n-ar ajunge la urechile conducerii.

- un interviu este o form relativ u oar i rapid pentru a ob ine o informa ie.

Problema principal a acestei tehnici este deformarea informa iei, fie din cauza unei falsific ri dorite, fie din cauza unei modific ri involuntare.

Analiza postului este frecvent preludiul unei schimb ri de remunera ie a postului. Personalul consider interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea safecteze salariul. Din acest motiv, lucr torii au tendin a de a exagera anumite responsabilit i i de a minimiza altele. Iat de ce ob inerea informa iei valide poate fi un proces lent i anevoios.

Atunci când se realizeaz un interviu de analiz a postului, existnumeroase aspecte care trebuie luate în considerare:

În primul rând, dac se lucreaz la o analiz de post, persoana care o face i eful ierarhic trebuie s lucreze împreun pentru a-i identifica pe lucr torii care tiu mai mult despre post precum i pe cei care ar putea fi obiectivi în descrierea

sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor lor. În al doilea rând, trebuie s se stabileasc rapid o ambian de cordialitate

cu cel intervievat, s se cunoasc numele s u, s i se vorbeasc într-un limbaj u orde în eles, s se comenteze pe scurt scopul interviului i s se explice de ce aceastpersoan a fost aleas ca subiect al interviului.

În al treilea rând, este necesar s urm m un ghid structurat sau o list în care se includ întreb ri i se prev d spa ii pentru r spunsuri. În acest fel ne asigur m c au fost identificate întreb rile importante i c to i intervievatorii (dac exist mai mult de unul) vor adresa toate întreb rile cerute. F r îndoial ,este necesar s ne asigur m c lucr torul are o deplin libertate pentru a r spunde i c exist unele întreb ri deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit

prin întreb rile noastre?” Când activit ile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când

lucr torul nu execut aceea i munc de mai multe ori pe durata unei zile – se impune s i se cear s fac o list a sarcinilor sale în ordinea importan ei i sprecizeze frecven a cu care le realizeaz . În acest mod ne vom asigura cactivit ile cruciale care se efectueaz cu frecven mic nu sunt ignorate.

În ultimul rând, la sfâr itul interviului este necesar s revedem i sverific m datele. În mod normal, se recomand s se fac aceast revizuire împreun cu eful ierarhic imediat al lucr torului i cu lucr torul însu i.

c. Chestionarul

O metod eficace pentru a ob ine informa ii pentru analiza postului este aceea de a le cere lucr torilor s r spund la chestionare în care s descrie sarcinile, competen ele i responsabilit ile rela ionate cu locul lor de munc .

Ceea ce trebuie decis în acest caz este cât de structurat trebuie s fie chestionarul i întreb rile incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare

Page 170: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 200

foarte structurate. Fiecare lucr tor prime te un inventar cu câteva sute de sarcini sau activit i specifice i i se cere s marcheze dac efectueaz sau nu aceastmunc i, dac da, cât timp îi ia. Chestionarul poate îns s fie deschis i s îi cearlucr torului “s descrie activit ile principale ale postului s u”. În practic , cel mai bun chestionar se afl la mijloc, între cele dou extreme. Un chestionar tipic de analiza posturilor poate con ine numeroase întreb ri deschise (“descrie i activit ileprincipale ale postului dumneavoastr ”) precum i întreb ri structurate.

Chestionar de analiz a posturilor

NUME………………………….DENUMIRE POST………………….. COMPARTIMENT……………NR. DE POST…………………………

NUME DE EF…………………..FUNC IA EFULUI………………. 1. Rezumatul activit ilor. Stabili i succint i clar principalele

dumneavoastr sarcini. Dac ave i responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completa i i sec iunea 8. ………………………………………………………………………….…………………………………………………………………….

2. Aptitudini speciale: Preciza i diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfâr it sarcinile asociate postului dumneavoastr .………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

3. Echipament: Preciza i echipamentul sau ma inile (exemplu: ma inde scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastr .

MA INA NR. DE ORE DE UTILIZARE/S PT.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

4. Sarcini normale. În termeni generali, descrie i sarcinile pe care le realiza i în mod normal. Întocmi i v rog lista activit ilor în ordinea descresc toare a importan ei i % de timp pe care îl necesit pe parcursul unei luni. Preciza i aceste activit i dac este posibil iad uga i dac este necesar ore suplimentare. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

5. Cu cine se rela ioneaz . Munca dumneavoastr cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu întreprinderi sau agen ii externe? Dac este a a, defini i v rog activit ile care cer aceste contacte. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Page 171: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 201

6. Control. Pozi ia dumneavoastr are responsabilit i de control? ( ) Da ( ) Nu. Dac da, completa i v rog chestionarul complementar pentru Manageri i anexa i-l la acest chestionar. Dac r spunde i de alte persoane dar nu le controla i direct, explica i, v rog, acest lucru.

………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

7. Luarea deciziilor. Explica i deciziile luate pe parcursul realiz riisarcinilor normale ale postului dumneavoastr .………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Preciza i rapoartele idocumentele pe care le introduce i sau întocmi i. Stabili i în general pentru cine se întocme te fiecare raport. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Frecven a controlului Cât de frecvent trebuie s v consulta i cu eful direct sau cu alt persoan pentru luarea deciziilor sau pentru

determinarea cursului adecvat al unei ac iuni.( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat

10. Condi ii de munc : Descrie i, v rog, condi iile în care se lucreaz – în interioare, în exterior, pe suprafe e cu aer condi ionat etc. ipreciza i câteva condi ii de munc nepl cute. …………………………………………………………………………………………………………………………………………...…

11. Cerin e pentru post: Indica i cerin ele minime pe care dumneavoastr le considera i necesare pentru a v îndeplini în mod corespunz tor sarcinile postului.

a. Preg tire academic :colarizare minim :

Num r de ani: Specializarea:

b. Experien :Tip:Num r de ani:

c. Competen e speciale ………………………………………………………………………

d. Aptitudini speciale ………………………………………………………………………

12. Informa ii suplimentare. Preciza i informa ia suplimentar neinclusîn nici unul din punctele anterioare i pe care dumneavoastr o considera i important în descrierea postului dumneavoastr .………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Semn tura lucr torului Data

Page 172: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 202

e. Metoda incidentelor critice

Aceast metod analizeaz un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot s apar (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activit i etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecin elor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc.

În final “incidentele critice” sunt sintetizate i grupate astfel încât s ajute la caracterizarea postului prin prisma atât a activit ilor eficiente cât i a celor ineficiente ale lucr torului ce ocup acel post.

Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informa iilor culese, a fost întocmit fi a de post prezentat în exemplul de mai jos:

FI A POSTULUI

I. Descrierea postului

1. Postul: EF COMPARTIMENT2. Compartiment: BUGETE 3. Nivel ierarhic: 54. Pondere ierarhic : 55. Rela ii organizatorice:

5.1. de autoritate - ierarhice - este subordonat directorului financiar - are în subordine personalul compartimentului - func ionale - transmite indica ii metodologice cu privire la

execu ia i urm rirea bugetelor i întocmirea tabloului de bord al managementului

- de stat major -5.2. de cooperare - cu efi de compartimente 5.3. de control -5.4. de reprezentare -

6. Obiectivele individuale - elaborarea, pân la data de -------------------------- a bugetului

general al întreprinderii - elaborarea, pân la data de --------------------------- a bugetelor

centrelor de gestiune - completarea situa iei informa ionale -------------------------- pân la

data de------------- i transmiterea acesteia c tre managementul de nivel superior pân la data de -----

7. Sarcini – competen e – responsabilit i

Page 173: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 203

Nr. crt.

Sarcini Competen e Responsabilit i

1. Organizeaz icoordoneaz ac iunea de fundamentare ielaborare a bugetului general al firmei i a bugetelor centrelor de gestiune.

Ia m suri pentru elaborarea în termen a bugetelor (înainte de începerea perioadei la care se refer ), într-o pronun at dimensiune participativ .

R spunde de con inutul bugetelor, de modul de fundamentare ielaborare, de termenele de realizare.

2. Asigur , împreun cu eful

compartimentului STRATEGII-MANAGEMENT, promovarea iutilizarea metodologicadecvat a managementului prin obiective i prin bugete.

Face propuneri de delimitare a centrelor de gestiune, de con inut al bugetelor, de sistem de obiective i alte componente MO i MB.

Poart r spunderea delimit rii idimension riicentrelor de gestiune, a con inutului i a modului de fundamentare a componentelor MO i MB.

3. Coordonezelaborarea programelor de ac iuni i a calendarelor de termene-ca suport al îndeplinirii obiectivelor i al realiz rii bugetelor.

Ia m suri pentru operaliza ionarea irealizarea bugetelor prin precizarea deciziilor i a ac iunilor solicitate de acestea la nivel de firmi, par ial, centru de

gestiune.

R spunde de con inutul,oportunitatea inecesitatea acestor componente ale managementului prin obiective i ale managementului prin bugete.

4. Asigur , prin personalul de specialitate al compartimentului, culegerea, înregistrarea itransmiterea abaterilor de la costurile normale.

Decide în leg tur cu limitele de toleran icuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri de sistem informa ional în acest domeniu.

Obliga ia de a pune la dispozi ia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informa iilorreferitoare la abateri.

Page 174: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 204

Nr. crt.

Sarcini Competen e Responsabilit i

5. Asigur elaborarea unor situa iiinforma ionale specifice, integrate în tabloul de bord al managementului.

Nominalizeazpersoanele ce vor întocmi astfel de situa ii.Ia m suri pentru respectare termenelor de elaborare i transmitere.

R spunde de con inutul acestor situa iiinforma ionale.

6. Particip la elaborarea strategiei i politicii financiare a firmei.

Face propuneri privind nivelul unor componente strategice(obiective, resurse etc.).

R spunde de calitateainforma iilor puse la dispozi ie pentru elaborarea strategiei i politicii financiare.

7. Asigur corec ia iactualizarea bugetelor în func ie de volumul i structura abaterilor,

de modific rile programului de produc ie etc.

Ia m suri pentru elaborarea unor bugete de corec ie la nivel de firm i centru de gestiune.

R spunde de oportunitatea inecesitatea unor astfel de modific ri.

8. Organizeazefectuarea de analize periodice ale execu iei bugetare la nivel de firm i centru de gestiune, activit i ori produse.

Ia m suri pentru asigurarea fondului informa ional necesar analizei; face propuneri de îmbun t ire a condi iilor de îndeplinire a prevederilor bugetare.

R spunde de efectuarea periodica unor astfel de analize i de realismul propunerilor avansate conducerii firmei.

9. Acord asisteneconomic de specialitate compartimentelor func ionale iopera ionale în leg tur cu elaborarea, actualizarea, execu ia i urm rirea

bugetelor.

Face propuneri de naturmetodologic privind func ionarea managementului prin obiective i a managementului prin bugete.

R spunde de acurate eainforma iilor metodologice transmise i de oportunitatea lor.

Page 175: Comportament Organizational

Managementul previzional al resurselor umane i analiza posturilor de lucru 205

Nr. crt.

Sarcini Competen e Responsabilit i

10. Particip la stabilirea modalit ilor de cointeresare materiala managerilor iexecutan ilor, în func ie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune i ale firmei.

Propune variante (criterii) de motivare material a personalului de conducere iexecu ie. Ia m suri pentru opera ionalizarea acestora în politica salarial a întreprinderii.

R spunde de gradul de implicare în definitivarea acestor propuneri i de oportunitatea lor.

11. Particip la efectuarea de analize economice generale i pe domenii, ini iate de managementul de nivel superior.

Face propuneri de îmbun t ire a activit ilor centrelor de gestiune i ale firmei, în general.

Are obliga ia de a se implica în astfel de analize. R spunde de realismul informa iilor transmise directorului financiar.

12. Particip la determinarea costurilor de produc ieefective.

Face propuneri de metodologii de calcula ie a costurilor, care s atenueze improviza iile.

R spunde de calitatea conlucr riicu compartimentul Contabilitate.

II.Cerin ele postului

1. Competen a profesional1.1. Preg tire: studii superioare economice 1.2. Experien : minimum trei ani în profesie 1.3. Cuno tin e profesionale:

cuno tin e economice referitoare la mecanismele de func ionare a firmei în economia de pia ;cunoa terea particularit ilor utiliz rii unor pârghii economice; cunoa terea con inutului economic al bugetelor i a rolului acestora în management.

1.4. Calit i i aptitudini profesionale capacitate de utilizare a instrumentarului economic; disponibilitate pentru interpret ri economice ale unor fenomene i procese; capacitate de analiz i sintez .

Page 176: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 206

2. Competen a managerial2.1. Cuno tin e de management

cunoa terea particularit ilor exercit rii proceselor de management; cunoa terea caracteristicilor constructive i func ionale ale sistemului de management i subsistemelor sale; cunoa terea în detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete.

2.2. Calit i i aptitudini manageriale - s n tate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de

conducere, dorin a de a conduce, abilitate în a lucra cu oamenii, inteligen , capacitate în a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intui ie etc.

2.3. Cerin e specificeabsolvirea, dup 1989, a unui curs de perfec ionare managerial ;absolvirea, dup 1989, a unui curs post-universitar în domeniul economico-financiar.

Page 177: Comportament Organizational

11.1 Recrutarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candida i califica i pentru ocuparea unui post i îi determin scandideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei organiza ii.

Sursele de recrutare a candida ilor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne i/sau externe, o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelor apel rii (utiliz rii) acestora fiind redat în tabelul urm tor1:

Surse de recrutare

Avantaje Dezavantaje

Interne organiza ia dispune de o mai bun cunoa tere a postului; candida ii pentru postul respectiv dispun de o mai bun cunoa tere a organiza iei;motiva ia angaja ilor este mai puternic ;resursele umane sunt privite drept investi ii.

“lupta” pentru promovare poate afecta negativ moralul angaja ilor; g sirea unui post în cadrul aceleia i organiza ii poate diminua atât creativitatea, cât i implementarea noilor idei ale resurselor umane.

1 BYARS, RUE – Human Resources Management, Ed. Homewood Irwin, 1987, pag. 137

Obiective1. Definirea con inutului activit ii de recrutare 2. Identificarea surselor i a metodelor de recrutare 3. Identificarea caracteristicilor interviului de recrutare 4. Caracterizarea procesului de selec ie a resurselor umane în cadrul

unei organiza ii5. Alegerea criteriilor de selec ie6. Prezentarea importan ei integr rii i a metodelor de integrare

Page 178: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 210

Surse de recrutare

Avantaje Dezavantaje

Externe grupul de persoane care dispune de reale cuno tin e iaptitudini este mai larg; por fi aduse organiza iei noi perspective i idei.

atragerea, contactarea ievaluarea poten ialilor angaja i este mai dificil de realizat;timpul de formare sau orientare a angaja ilor este mai lung;

pot ap rea probleme de moral .

Metode de recrutare a resurselor umane

Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe i variate. În acest context, men ion m faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate în conven ionale i neconven ionale. Spre exemplu, recrutarea în coli, licee iuniversit i, apelarea la agen iile specializate de recrutare, anun urile de angajare în pres în general sunt considerate drept metode conven ionale de recrutare, în timp ce candidaturile spontane i recomand rile f cute de c tre angaja ii firmei fac parte din metodele neconven ionale de recrutare.

Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare, considerate a fi oportune ieficace pentru întreprinderile mici i mijlocii, se face în func ie de m rimea acestora i de situa iile cu care ele se confrunt (de exemplu: num rul icaracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condi iile pie eimuncii etc). Este dificil s se determine motivele precise care pot determina alegerea uneia sau a alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz , îns , cprincipalele dou variabile care influen eaz alegerea metodelor de recrutare sunt experien a i avantajele ob inute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.

În continuare, prezent m, succint, câteva dintre metodele de recrutare utilizate atât în ara noastr , cât i în rile Uniunii Europene:

a) publicarea anun urilor în cadrul întreprinderii. Aceasta constituie o metod de recrutare intern , prin intermediul c reia angaja ii iau cuno tin de posturile vacante existente în cadrul întreprinderii. Publicarea anun urilor despre posturile vacante se face în locuri vizibile din cadrul întreprinderii sau, în func iede caz, în revista acesteia. Anun urile respective trebuie s cuprind : denumirea postului, condi iile de selec ie, nivelul orientativ al salariului etc. În general, aceast metod se folose te în cazul promov rilor i/sau al transferurilor din întreprinderile mijlocii.

b) re inerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere sprimeasc oferta direct din partea candida ilor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoa tere, ci i de o excelent reputa ie. O “problem ” ce poate ap rea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie “gestionarea” acestora. Este evident c , în majoritatea cazurilor, în momentul în care apare o candidatur spontan , organiza ia nu dispune de posturi vacante.

Page 179: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 211

c) apelarea la cererile de angajare publicate în pres de c trepersoanele aflate în c utarea unui loc de munc . Aceast metod de recrutare este utilizat , în special, de întreprinderile mici care au nevoie de colaboratori pentru desf urarea activit ii lor. În general, agen ii comerciali, agen ii de vânz ri sau personalul pentru desf urarea unor activit i sezoniere sunt recruta i prin astfel de surse.

d) agen iile de recrutare. Aceste organiza ii sunt specializate, mai ales, în recrutarea persoanelor înalt specializate. Recurgerea, în vederea ocup rii unui post, la serviciile acestor cabinete ofer avantajul totalei confiden ialit i a informa iilor furnizate de c tre întreprindere sau de c tre candidat în virtutea unui cod deontologic (condi iile i etapele de realizare ale unei ac iuni de recrutare sunt prezentate în anexa nr.1). Acestea au ca obiectiv identificarea, verificarea, contactarea i selec ia candida ilor corespunz tori profilurilor dorite, asisten a în luarea deciziei finale de angajare i urm rirea integr rii celui dorit de c treorganiza ie. Cre terea omajului în Europa i, în special, în ara noastr , a provocat constituirea multor asemenea „saloane” specializate, imitând “job conventions”-urile americane. În esen , acestea înlocuiesc anun urile din ziare (media-paper) cu înfiin area i desf urarea activit ii unor saloane specializate (media-life);

e) recrutarea în coli, licee i universit i. Aceasta constituie o practicapelat i uzitat mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de recrutare în aceste institu ii este coordonat , de obicei, de centrele de plasare a for ei de muncsituate în cadrul sau pe lâng universit ile de renume. Întâlnim, mai des, programele de munc în cooperare i stagiile organizate de institu iile de înv mânt în întreprinderi sau la sediile unor organiza ii non-guvernamentale. În cadrul programelor de munc în cooperare, studen ii pot lucra o parte din timpul r mas dup terminarea orelor de studiu sau pot urma cursurile în perioada anului universitar/ colar i, în timpul r mas liber, pot lucra. Aceste programe îi atrag pe tineri pentru c le ofer posibilitatea efectu rii studiilor concomitent cu dobândirea unei experien e într-un anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor i în scopul r mânerii în organiza ia respectiv , adeseori, absolven ii sunt angaja i în regim permanent i chiar sunt promova i o dat cu terminarea studiilor. Una dintre ini iativele, care este, din fericire, generalizat în pedagogia sistemului de înv mânt superior, în special în cel economic, o constituie stagiul în întreprindere. În acest context, opin m c este recomandabildefinirea de c tre fiecare întreprindere a unei veritabile politici de stagiu. A oferi un stagiu nu const , îns , în a organiza “circuite turistice” în întreprindere; trebuie definite unul sau mai multe obiective precise, puse la dispozi ia stagiarului mijloacele pentru atingerea lor, precizarea personalului care îl va supraveghea ievalua pe stagiar i activit ile ce vor fi încredin ate tân rului student. Stagiul trebuie considerat util atât pentru student, cât i pentru întreprindere, întrucât el reprezint mijlocul prin care se testeaz aptitudinile i calit ile profesionale ale unui viitor poten ial colaborator.

Page 180: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 212

f) recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presimplic o serie de reac ii din partea candidatului, acesta considerând demersul candidaturilor foarte benefic pentru c , dac organiza ia pl te te pentru a insera o cerere de angajare în pres , aceasta înseamn c nu se a teapt la un candidat “turist”, ci la o persoan competent , dornic de munc . Având în vedere cmajoritatea candidaturilor provin din aceast surs , trebuie acordat o mare aten ieconceperii i/sau analiz rii anun urilor de angajare publicate în pres . Anun urile f cute la posturile de radio i la cele de televiziune constituie o excelent ofert ,mai ales în domeniul comercial. Este util de semnalat, în acest sens, c jurnali tiicare prezint aceste anun uri vorbesc despre organiza ie i postul oferit într-o manier general . Nu meseria de jurnalist impune acest lucru, ci politica de recrutare formulat de fiecare organiza ie, în sensul definirii, în termeni clari ivalorizan i, a caracteristicilor esen iale ale ofertei de munc (salarizare, mediul ambiental al muncii, responsabilitate, autonomie, politic de formare i/sau perfec ionare, evolu ia carierei etc.).

g) recrutarea prin INTERNET. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor INTERNET-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie i posibilit ile de recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie u urin a cu care milioanele de clien i poten iali pot fi g si i. Pentru managerii în domeniul resurselor umane, INTERNET reprezint calea de acces rapid i ieftin , la mul imea resurselor umane, asigurând cea mai înalt rat cost/efectiv de candida i.Toate acestea permit celor mai mici întreprinderi (care dispun de resurse mai pu in importante) s concureze cu marile companii. O cercetare recent 2 relev faptul cprintre cei care caut un loc de munc , 89% au beneficiat de o reducere substan ial a efortului de g sire a ofertei, iar 81% consider c aceast metod de recrutare ofer mult mai multe informa ii despre organiza ie decât celelalte (anun uri, afi e etc.), în felul acesta oferind avantaje considerabile candida ilor. Poate c cel mai semnificativ avantaj este “sim it” de c tre cei ce fac recrutarea. Fa de sc derea costurilor angaj rii, profilul demografic realizat prin accesul la INTERNET relev c 76% din popula ia între 18 i 44 ani este “ inta” majorit ii recrutorilor. Astfel, u urin a cu care locurile vacante i CV-urile pot fi introduse în re ea poate fi generatoarea solu iilor pentru problemele legate de resursele umane.

2 Gallup Report-1996, New York Books, pag.253

Page 181: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 213

Grila de analiz i redactare a unui anun de ofert de lucru

Întreprinderea: Domeniul de activitate .............................................................................................Produsele oferite: .....................................................................................................Num rul total al salaria ilor................dintre care, num rul managerilor .................Media de vârst : .......................................................................................................Cifra de afaceri............................................,% cre tere ...........................................Situa ia pe pia a na ional i/sau interna ionalFiliale i/sau sucursale .............................................................................................Puncte forte ale întreprinderii: .................................................................................Diverse: ....................................................................................................................Postul/posturile: .....................................................................................................Denumirea postului-posturilor .................................................................................Compartimentul în cadrul c ruia se afl : .................................................................Postul este nou creat sau exist deja?.......................................................................Rela ii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare......................Principalele obiective individuale............................................................................Principalele sarcini:..................................................................................................Principalele responsabilit i .....................................................................................Principalele competen e ...........................................................................................Posibilit i de formare asigurat de întreprindere: ...................................................Candidatul:.............................................................................................................Vârsta optim :.....................minim :....................maxim :......................................Nivelul i tipul de preg tire profesional .................................................................Experien a profesional ...........................................................................................Cuno tin e complementare i/sau suplimentare .......................................................Competen a managerial (dac este cazul): .............................................................Calit i i aptitudini:.................................................................................................Observa ii particulare (permis de conducere etc.) ...................................................Remunera ia i alte avantaje: ...............................................................................Nivelul orientativ al salariului: ................................................................................Modul de remunerare...............................................................................................Avantajele complementare (prime, participa ii la profit, autoturism, cas ):............Avantaje sociale (tichete pentru restaurante, orar variabil etc.):..............................Modalit i de r spuns la anun :............................................................................scris (CV înso it de fotografie i scrisoare de motiva ii) pe urm toarea adres .......telefonic, la num rul ................................................................................................altele: ....................................................................................................................

Page 182: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 214

Spre exemplu, în curând, recrutorii vor putea fi capabili s sorteze CV-urile într-un asemenea mod, încât candida ii necorespunz tori s fie, instantaneu, exclu i din procesul de recrutare. În plus, prin utilizarea celor mai noi tehnologii de selec ie,posturile vor fi u or accesibile. De asemenea, prezen a consecvent a unei organiza ii poate fi sprijinit prin realizarea de leg turi speciale între paginile de oferte de posturi i cele ale întreprinderilor, astfel încât candida ii poten iali pot ob ine informa ii mult mai detaliate despre organiza ie. CV-urile pot fi, de asemenea, structurate conform standardelor interne ale organiza iei, astfel încât, odat primite, s poat fi u or analizate de c tre to i factorii decizionali din cadrul întreprinderii, ceea ce va salva o parte din timpul personalului din departamentul managementului resurselor umane.

Studiu de caz

Program de recrutare a managerului general al unei societ icomerciale pe ac iuni

Managementul performant în ara noastr este sus inut de c tre stat prin reglement ri adecvate i prin ac iuni corespunz toare de formare, selec ie idesf urare a activit ii managerilor. Astfel, conform legii contractului de management nr. 66/7 octombrie 1993, publicat în Monitorul Oficial al României nr. 244/13 octombrie 1993, societ ile comerciale cu capital preponderent de stat iregiile autonome au posibilitatea s încredin eze unui manager, pe baz de contract, conducerea i gestionarea activit ii lor, în schimbul unei pl i.

S presupunem c dumneavoastr sunte i managerul de resurse umane din cadrul unei societ i comerciale pe ac iuni. În cadrul recentei Adun ri Generale a Ac ionarilor s-a analizat activitatea actualului manager general i, datoritneîndeplinirii obiectivelor i a criteriilor de performan la nivelurile stabilite la începutul activit ii acestuia, s-a stabilit încetarea contractului de management încheiat între acesta i societatea comercial i, ca urmare, angajarea unui nou manager general.

Pentru aceasta, ave i dou alternative de realizare, respectiv:

1. împreun cu echipa pe care o ave i s realiza i recrutarea noului manager;

2. s apela i la serviciile unei agen ii specializate în c utarea irecrutarea personalului înalt specializat (în literatura de specialitate numit „vânz tori de capete“).

Page 183: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 215

Ac iunile care urmeaz s le realiza i, în cadrul programului de recrutarepropus de i împreun cu echipa dumneavoastr , constau din urm toarele:

publicarea în pres i afi area la sediul societ ii comerciale a cererii de oferti a criteriilor de selec ie3;

organizarea locului i a condi iilor de desf urare a activit ii cu candida ii la ocuparea func iei de manager general, în conformitate cu cele indicate în cererea de ofert 4. Locul de desf urare poate fi la sediul societ ii comerciale, eventual sala unde se desf oar consiliile de administra ie. Aici urmeaz a fi aduse toate documentele i actele necesare celor care intervin în activit ile de recrutare i selec ie a noului manager general. întocmirea dosarului5 candidatului, cuprinzând toat formularistica necesarprocesului de recrutare ( i selec ie, în fazele urm toare), inclusiv un cuprins al acestuia. Dorim s men ion m c unele documente urmeaz a fi aduse de c trecandidat, potrivit cererii de ofert , iar altele vor fi completate pe parcursul întrevederilor i al interviurilor cu acesta, iar altele dup selec ia i adjudecarea de c tre comisia de concurs a candidatului desemnat; întocmirea unui dosar al societ ii, care s cuprind date i informa ii despre aceasta, care sunt necesare candidatului. Este recomandabil prezentarea lor într-o form concludent i edificatoare pentru activitatea societ ii comerciale, care s permit identificarea punctelor forte i a celor slabe. Dosarul societ ii ar trebui s cuprind , ca elemente de baz :

fi a de identitate a societ ii comerciale; organigrama societ ii, inclusiv prezentarea structurii de produc ie; statul de func ii global, f r a fi precizate salariile i/sau numele respectivilor angaja i;situa ia patrimoniului societ ii comerciale, eviden iat prin intermediul indicatorilor de referin ;copii ale statutului societ ii comerciale i cererii de înscriere la Registrul Comer ului; principalele obiective i criterii de performan ;lista ac ionarilor societ ii comerciale; un studiu de marketing din care s rezulte situa ia pie ei în cadrul c reiase afl , respectiv, principalii furnizori i beneficiari ai societ iicomerciale;

preg tirea materialelor i a documenta iei posibil a fi solicitate de c trecandida i. Este recomandabil, având în vedere nevoia celui care dore te sdevin managerul unei societ i comerciale, prezentarea i includerea urm toarelor documente:

copii ale documentelor de baz ale societ ii, respectiv ale statutului icontractului;

3 Conform art. 6 din Legea nr. 66/1993 4 Conform art. 16 din Legea nr. 66/1993 5 În sens strict administrativ – n.a.

Page 184: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 216

copii ale bilan urilor contabile pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societ ii comerciale; copii ale conturilor de profit i pierdere, pentru anul prezent i cel trecut de activitate a societ ii comerciale; registrele societ ii6;prezentarea politicii Fondului Propriet ii de Stat (F.P.S.) i/sau a Societ ilor de Investi ii Financiare (S.I.F.) în societatea comercial ;criteriile minime de performan , stabilite de c tre F.P.S. i/sau S.I.F.; extrase din regulamentul de organizare i func ionare (R.O.F.) iregulamentul de organizare intern (R.O.I.) ale societ ii;planuri i/sau programe care prezint o importan deosebit pentru activitatea societ ii;studii i proiecte elaborate pentru activitatea viitoare a societ ii;extrase din contractele colective i cele individuale de munc , care au relevan pentru activitatea viitoare a noului manager general.

Întocmirea dosarului comisiei de recrutare a candida ilor, care este recomandabil s cuprind :

lista membrilor comisiei de recrutare i a principalelor lor atribu ii, competen e i responsabilit i;criteriile de selec ie a candidaturilor, limitele i ponderile acestora; chestionarul cadru pentru desf urarea interviului de recrutare; sistemul de notare; bateria de testare a cuno tin elor, aptitudinilor i calit ilor;contractul de management i anexele sale; fi a candidatului.

Recurgerea la serviciile uneia dintre agen iile specializate în c utarea irecrutarea personalului înalt calificat se poate realiza în urm toarele condi ii imodalit i de ac iune:

1. Calendarul ac iunii. Durata medie a unei ac iuni de recrutare a speciali tilor înalt califica i este de dou luni de zile. În condi iile unei desf ur ri normale a lucrurilor, în termen de trei s pt mâni de la lansarea ac iunii va fi prezentat un raport, verbal sau scris, dup care contractul cu societatea va fi permanent.

2. Onorariul. Onorariul perceput de agen ie, neincluzând T.V.A., este stabilit în func ie de dificultatea ac iunii (minimum echivalentul a 500 USD). Valoarea exact urmeaz a fi stabilit dup analiza postului i definitivarea profitului candidatului. Cheltuielile excep ionale, necesare unei bune derul ri a ac iunii iocazionate de deplas ri, anun uri, ob inerea unor informa ii speciale etc., vor fi precizate în factur .

3. Modalitatea de plat . Jum tate din suma stabilit se achit în momentul în care persoana recrutat î i începe activitatea în cadrul societ ii.

6 Conform art. 16 din Legea nr. 66/1991

Page 185: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 217

4. Încetarea sau suspendarea ac iunii. Exist posibilitatea, în orice moment, a lu rii deciziei de încetare sau de suspendare a ac iunii de recrutare. Dacaceasta se produce înainte de prezentarea raportului (perioada, stabilit prin contract, fiind de trei s pt mâni), va fi rambursat jum tate din suma încasat .

5. Garan ia. Dac , în primele trei luni de la data angaj rii candidatului propus de agen ia de recrutare, acesta trebuie s p r seasc societatea comercial , din motive susceptibile s pun în cauz calitatea serviciilor prestate de agen ie,agen ia se angajeaz s realizeze o nou cercetare (ac iune) f r a pretinde plata onorariului. Orice alt perioad de garan ie (între 0 i 6 luni) poate fi discutati negociat cu agen ia.

6. Confiden ialitate. Rela iile profesionale ale agen iei cu clien ii s i sunt fundamentate pe încredere reciproc . În acest sens, pentru buna derulare a ac iunii întreprinse vor fi necesare comunicarea i/sau cererea unor informa ii confiden iale. Din aceast cauz , ac iunile întreprinse de agen ie au caracter exclusiv. De asemenea, Codul Deontologic7 respectat cu stricte e de agen ieinterzice recrutarea personalului unei societ i comerciale care a fost clientul agen iei.

Schema derul rii ac iunii de recrutare a noului manager general al societ iicomerciale, schem propus de agen ie, se prezint astfel:

Faza 1: Analiza contextului societ ii comerciale definirea misiunii:

analiza contextului general la sediul societ ii comerciale; definirea postului (principalele responsabilit i, pozi ia ierarhic în care se afl , titlul/func ia considerat , remunera ia, condi iile generale de munc );prefigurarea profilului candidatului ideal;

analiza postului: analiza, de c tre speciali tii agen iei de recrutare, a postului i a condi iilorgenerale de încadrare; propunerea profilului candidatului ideal; evaluarea dificult ii misiunii;

lansarea misiunii: definitivarea analizei postului i luarea deciziei finale, împreun cu reprezentan ii societ ii comerciale, referitoare la profilul ideal al noului manager general; acceptarea modalit ilor i a condi iilor de interven ie a speciali tilor agen iei;lansarea misiunii.

7 Un exemplu de astfel de cod deontologic este redat în anexa nr. 1

Page 186: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 218

Faza 2: Recrutarea propriu-zisstudierea mediului de activitate al viitorului manager general recrutat;

efectuarea unei vizite la locul unde acesta va lucra; examinarea carierelor i a personalit ilor principalilor viitori colegi, superiori, subordona i;culegerea altor informa ii specifice viitoarei activit i a managerului general;

investigarea i preselec ia:consultarea fi ierelor agen iei;reperarea poten ialilor candida i;identificarea poten ialilor candida i;culegerea informa iilor preliminare generale referitoare la poten ialii candida i;contactarea candida ilor; efectuarea preselec iei, evaluarea candida ilor i efectuarea unui clasament al lor; culegerea informa iilor suplimentare referitoare la candida i.

selec ia final :redactarea raportului preliminar; analizarea candida ilor, evaluarea lor comparativ i prefigurarea direc iilor finale de ac iune;discu ii detaliate cu candida ii selec iona i, analiza profilului psihologic al acestora;verificarea referin elor i ob inerea informa iilor complete despre candida i.

Faza 3: Adoptarea deciziei de angajare a candidatului recrutat examinarea detaliat , împreun cu reprezentan ii societ ii comerciale, a dosarelor candida ilor, alegându-se cei care corespund exigen elor (cerin elor) postului; întâlnirea cu cel/cei selec iona i;asigurarea asisten ei deciden ilor pentru adoptarea deciziei finale i negocierea propunerii de angajare.

Faza 4: Integrarea noului angajat urm rirea integr rii în func ie i în organiza ie a noului manager general:

contactarea permanent a noului manager general angajat i a societ iicomerciale în cadrul c reia î i desf oar activitatea; sus inerea unui interviu, spre sfâr itul perioadei de prob , cu managerul general nou angajat; elaborarea dosarului pentru societatea comercial .

Page 187: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 219

TEME DE DISCUTAT:

1. Care aprecia i c sunt avantajele prezentate de primul program de recrutare, respectiv cel propus de echipa managerului de resurse umane? Dar poten ialele dezavantaje?

2. În contextul primei întreb ri, la care dintre sursele de recrutare a i face apel pentru a exprima nevoia dumneavoastr de recrutare?

3. Care sunt facilit ile oferite de apelarea la o agen ie specializat în recrutarea personalului înalt calificat?

4. În calitatea dumneavoastr de manager al resurselor umane în cadrul societ ii comerciale, pe care dintre cele dou programe de recrutare îl alege i? Argumenta i op iunea dumneavoastr .

Page 188: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 220

11.2 Selec ia resurselor umane

Selec ia este activitatea managementului resurselor umane care const în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al c rui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.

Procesul de selec ie se desf oar dup urm toarea schem :

Fig. 11.1 Schema procesului de selec ie

CANDIDA I

candida i admi i

analiza CV-urilor i a scrisorilor de motiva ie

administrarea pachetului de teste i a probelor de selec ie

a candida ilor

candida i admi i

INTERVIUL FINAL

angaja i

candida i respin i

Întocmirea dosarelor de candidatur

Constituirea bazei de date

candida i respin i

PERIOADA DE PROB

Page 189: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 221

11.3 Criteriile de selec ie

Scopul selec iei resurselor umane este s prevad care dintre candida i va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desf oar concursul de selec ie. De aceea, practic se utilizeaz urm toarele criterii de selec ie:

1. informa iile de fond, furnizate prin întocmirea i prezentarea curriculum-urilor vitae (CV) i a scrisorilor de motiva ie. Acest criteriu constituie, de fapt, prima faz a selec iei candida ilor în raport cu exigen ele postului. Se apreciaz 8 c în aceast faz sunt eliminate un num r mare de candidaturi (70-80% din solicit ri). Preciz m c analiza acestor documente este minu ios efectuat .Referitor la acest aspect, M.Lavoigie9 precizeaz c : " ...un candidat trebuie s - ipreg teasc în mod temeinic C.V.-ul, dup o analiz aprofundat a trecutului s uprofesional. El trebuie s fac , în mod clar, bilan ul realiz rilor sale, precum i al obiectivelor propuse. Realiz rile ob inute trebuie s fie exprimate numeric, în termenii cre terii cifrei de afaceri, a beneficiilor, reducerii costurilor etc.". Men ion m, în context, faptul c în CV se urm resc i alte aspecte, legate de modul de prezentare, absen a semn turii, calitatea hârtiei utilizate, prezentarea documentelor în fotocopii, existen a gre elilor de ortografie, sistematizarea informa iilor i altele. De multe ori, din comisia de selec ie face parte i un grafolog, a c rui misiune const în analizarea unora dintre aceste elemente;

2. Acestei prime faze de triere a candidaturilor îi urmeaz completarea dosarelor de candidatur . Prin con inutul lor, acestea trebuie s dea posibilitatea form rii unui profil mai clar al candidatului i, mai ales, s determine în ce m suracesta corespunde cerin elor postului vacant. Preciz m c , potrivit prevederilor legale în vigoare10, (legea oportunit ilor egale la angajare) candidatul are posibilitatea s nu r spund la anumite întreb ri, în situa ia în care consider cinforma iile cerute nu sunt semnificative pentru aprecierea sa profesional sau cele privesc via a sa particular ;

3. interviurile de selec ie sunt, probabil, cele mai uzuale - dar i cel mai mult criticate – tehnici de selec ie. Acestea se situeaz pe primul loc între tehnicile utilizate în selec ia resurselor umane în întreprinderi mici i mijlocii. Interviul este utilizat atât în selec ia, cât i în promovarea, transferul angaja ilor din cadrul organiza iei, fiind o bun tehnic apelat în rela iile interpersonale, prin intermediul c reia intervievatorul având posibilitatea cunoa terii nevoilor i obiectivelor intervievatului, precum i a felului în care postul i organiza ia ar putea servi aceste nevoi i obiective. O serie de cercet ri experimentale11, efectuate de-a lungul a 8 V.LEFTER, A.MANOLESCU - Managementul resurselor umane, Editura Pedagogic , 1995,

pag.38 9 M.LAVOIGIE - La selection des cadres, Que sais-je? nr.379, PUF, 1974 10 Legea nr.30 din 15 noiembrie 1991, publicat în Monitorul Oficial al României, partea I nr.125 din

16 noiembrie 1991 11 idem, pag.390

Page 190: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 222

70 de ani, eviden iaz câteva dintre punctele slabe ale interviurilor. Dintre acestea amintim:

cei care conduc interviul au tendin a de a accepta sau respinge un candidat în nu mai mult de trei - patru minute de la începutul interviului, dup care caut probe care s eviden ieze prima lor impresie; cei care fac selec ia î i formeaz , adeseori, anumite opinii despre candidat, având la baz scrisoarea de motiva ii a acestuia. Aceste opinii sunt (pot fi) schimbate chiar în cadrul interviului; cei care fac selec ia acord mai mult importan aspectelor negative decât celor favorabile candidatului;

Îns , în pofida criticilor men ionate, interviul are i o serie de puncte forte care, în general, constau în :

interviul este, adeseori, punctul-cheie în procesul lu rii deciziei de angajare a candida ilor pentru ocuparea unui post; candida ii a teapt oportunitatea de a fi aprecia i de una sau mai multe persoane (comisii) i de a fi evalua i prin metode obiective; interviul este calea cea mai eficient de a clarifica elementele nesigure pentru ambele p r i ca, spre exemplu, clarificarea exact a ceea ce candidatul a f cut în perioada anterioar sau explicarea programului de dezvoltare a organiza iei;interviul este o concluzie logic a procesului de selec ie, atât ca nivel de informa ie provenind de la o varietate de surse (curriculum vitae iscrisoarea de motiva ii, referin ele prezentate, rezultatele testelor, specifica iile personale, descrierea postului etc.) care pot fi discutate împreun cu candidatul, cât i ca evaluare a personalit ii individului, f cut prin aprecieri cât mai pu in subiective.

Interviul de selec ie constituie “momentul crucial” în procesul asigur rii cu personal a unei organiza ii, iar criticile constituie argumentul perfec ion rii lui.

Interviul de selec ie este condus fie de o comisie alc tuit din mai multe persoane, fie de o singur persoan . Interviul individual ofer cea mai bun cale de a analiza personalitatea intervievatului. Candida ii îl consider cel mai u or, deoarece nu trebuie s se adapteze, în mod constant, multiplelor întreb ri, a a cum se întâmpl în cazul prezen ei în fa a comisiilor de intervievatori. Inconvenientul acestui tip de interviu îl constituie dependen a considerabil a candidatului de criteriile de apreciere specifice (caracteristice) unei singure persoane, însspeciali tii12 apreciaz c el poate fi înl turat prin utilizarea unei serii de interviuri individuale. Interviul condus de comisie asigur echitatea deciziilor, acestea fiind luate colectiv, pe baza discu iilor dintre cei care alc tuiesc comisia. Inconvenientele le constituie relativa “inflexibilitate” a întrevederii i statusul diferen iat al comisiei. Referitor la acestea, speciali tii13 recomand construirea

12 POPESCU D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, 1995, pag. 111-179 13 GARIBAL BENICHOU D. Recruter et être recruté avec la P.N.L., pag.168

Page 191: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 223

raporturilor interpersonale comunicative, apelând la programarea neuro-lingvistici la analiza tranzac ional .

Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamentului adoptat cu privire la intervievat, este caracterizat prin tipul de întreb ri utilizate. Cele douextreme pot fi directiv i non-directiv , “pozi ia” de mijloc fiind cea adaptat(conversa ia schi at ). Apreciem c nu exist un stil specific tuturor interviurilor, alegerea stilului f cându-se în func ie atât de scopul interviului, cât i de personalitatea intervievatului, respectiv:

1. stilul directiv se recomand atunci când intervievatorul urm re teg sirea informa iilor reale. Problemele pot ap rea atunci când intervievatul este pus în defensiv , prin limitarea libert ii de exprimare i/sau prin deteriorarea rela iei dintre cele dou personalit i;

2. stilul non-directiv este specific explor rii problemelor sensibile ale în elegerii personalit ii intervievatului.

3. stilul adaptat caracterizeaz interviurile structurate.

Stilul directiv Stilul adaptat Stilul non-directiv rolul

intervievatorului interogator ghideaz

conversa ia sf tuitor

rela ia cu intervievatul

ef - subordonat egal de ajutorare

libertatea de exprimare l satintervievatului

foarte mic mic foarte mare

planul / agenda interviului

rigid flexibil liber

cursivitatea interviului

intervievatorul stabile te “pa ii”interviului i îl

întrerupe pe intervievat

intervievatorul sprijin i dirijeazcursul interviului

intervievatorul sprijin cursul interviului iconstruie te r spunsuri

participarea la discu ii

foarte mare, probabil cea mai mare, din partea intervievatorului

participare egal ,din partea ambelor

p r i

cea mai mare participare a

intervievatului

tipuri de întreb riutilizate

propor ie mare a întreb rilor

“închise” i a celor “orientate”

propor ie mare a întreb rilor

“deschise” i a“reformul rilor”

predomin“reformul rile” i

“întreb rile deschise”

Consider m c , al turi de stilul personal, rolul intervievatorului poate ieste de natur s influen eze, decisiv, “climatul” interviului. Este, a adar, foarte important ca intervievatorul s fie con tient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale i astfel, de a reduce orice tensionare a situa iei. Pentru aceasta, este

Page 192: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 224

recomandabil a se adopta un comportament socio-emo ional pozitiv, creând astfel posibilitatea ob inerii r spunsurilor cât mai pu in afectate de emo ii sau alte filtre psihologice. Îns , dat fiind faptul c interviul constituie unul dintre criteriile de selec ie, comportamentele de indiferen i/sau de agresivitate adoptate în cadrul s u constituie esen a unui alt test psihologic.

4. testele, prin ale c ror rezultate se relev profilul psiho-socio-profesional al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi utilizate în selec iapersonalului, amintim:

a) testele psiho-sociologice, cu ajutorul c rora se face o apreciere a personalit ii candidatului, a intereselor i motiva iilor acestuia. În accep iunea sa cea mai larg 14, termenul “personalitate” define te fiin a uman considerat în existen a ei social i având o înzestrare cultural specific . Personalitatea integreaz în sine (ca sistem) organismul individual, structurile psihice umane i,totodat , rela iile sociale în care omul este angrenat, precum i mijloacele culturale de care dispune. Factorii (tr s turile) de personalitate au fost studia i de speciali ti,în scopul delimit rii i preciz rii componen ei i caracteristicilor lor. Astfel, s-a eviden iat, în primul rând, c ace tia sunt forma iuni integrate i integratoare sintetice, în sensul c reunesc sau condenseaz diferite func ii i procese psihice. Spre exemplificare, dispozi ia spre comunicare implic nu numai limbajul, dar imotiva ia, dorin a de a comunica i, totodat , modul de a gândi i sim i. În al doilea rând, factorii de personalitate dispun de o relativ stabilitate, se manifestconstant în conduit , neputând fi radical modifica i de situa ii tranzitorii iaccidentale. Spre exemplu, individul înzestrat cu r bdare, cu st pânire de sine icalm dovede te aceste calit i de cele mai multe ori i abdic de la ele în mod excep ional. În cel de-al treilea rând, tr s turile de personalitate tind spre generalitate i îl caracterizeaz pe om în ansamblul s u i nu numai într-un anumit raport concret. Exemplific m inteligen a general , modalitatea temperamental ,fermitatea în atitudini etc., care se manifest în cele mai diverse situa ii iindependent de acestea. Se relev , în al patrulea rând, c factorii de personalitate dispun de o oarecare “plasticitate”, nefiind total rigizi, putându-se restructura iperfec iona sub presiunea condi iilor de mediu. Astfel, spre exemplu, mentalitatea conservatoare cedeaz în fa a for ei transform rilor revolu ionare. În fine, factorii dominan i în sistemul de personalitate al fiec rui individ sunt caracteristici i/sau definitorii pentru acesta, exprimându-l în ceea ce are esen ial (ca om lini tit sau turbulent, talentat sau incapabil, respectuos sau insolent etc.).

Totalitatea structurat a factorilor de personalitate la care, prin propria sa dezvoltare, fiecare individ a ajuns, reprezint o stare de fapt i este îns i"substan a" personalit ii ce se confrunt cu lumea. De aceea, pe baza cunoa terii structurilor de personalitate, se pot face previziuni asupra reac iilor i a conduitei individului într-o situa ie dat sau în fa a unei sarcini ce i se încredin eaz ;

14 POPESCU-NEVEANU P., ZLATE M., CRE U T. - Psihologie, E.D.P. 1990, pag. 147

Page 193: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 225

b) testarea poten ialului profesional al candidatului presupune parcurgerea mai multor probe, atât teoretice, cât i practice, dup cum urmeaz :

teste de aptitudini, care evalueaz poten ialul candidatului corespunz tor cerin elor postului, în ceea ce prive te: inteligen a, aptitudinile verbale i cele numerice, orientarea spa ial , percep ia formelor, abilitatea de redactare a unui document, coordonarea motorie, dexteritatea manual etc. Aceste teste de evaluare a aptitudinilor candidatului sunt utilizate în întreaga lume înc de la începutul secolului, fiind evident faptul c ele i-au dovedit validitatea în selec iapersonalului oric rei organiza ii. Bineîn eles c fiec rui post sau categorii de posturi (care au cerin e asem n toare) dintr-o organiza ie îi corespunde un anumit tip de test(e).

Cercet ri recente15 sus in utilitatea testelor de aptitudini. O parte dintre acestea arat c testele de selec ie sunt valide în mod echitabil pentru to icandida ii, indiferent de ras , religie sau sex. Alte cercet ri au demonstrat c numai testele de inteligen pot fi folosite pentru posturi diferite, în situa ii diferite, dacsunt stabilite i întrunite anumite condi ii. Îns , în ciuda acestor aprecieri pozitive, testele de aptitudini au fost criticate pentru nerespectarea unor principii ale legii oportunit ilor egale la angajare;

teste de cuno tin e, care evalueaz capacitatea individului de a- i folosi cuno tin ele dobândite în rezolvarea unor probleme (situa ii) implicate de sarcinile postului pentru care candideaz ;

teste de performan , uzual numite "probe practice", care solicitcandidatului s duc la bun sfâr it o activitate (motorie, verbal etc.) în condi iile unui examen. Scopul urm rit const nu atât în determinarea cuno tin elor, îndemân rilor i/sau aptitudinilor, cât, mai ales, în evaluarea performan elorcandidatului referitoare la sarcinile reprezentative ale activit ilor prescrise postului. Astfel, testele de performan sunt concepute s cuprind activit ile cele mai importante, specifice postului. Speciali ti americani16 clasific testele de performan în motorii i verbale. Cele motorii presupun activit i fizice, de manipulare a unor mecanisme (operarea unui dispozitiv, instalarea unei piese într-un mecanism, realizarea unei piese etc.). Testele verbale sunt orientate fie spre limbajul folosit, fie spre oameni (vinderea unui produs, editarea unui document, luarea unui set de decizii referitoare la motivarea angaja ilor etc.). Datorit faptului c testele de performan sunt proiectate pentru posturi specifice, ele au o mare diversitate;

c) în ceea ce prive te testele de performan pentru manageri, ele prezint anumite particularit i datorit complexit ii activit ii acestora în cadrul organiza iei. Aceste teste se pot constitui într-un "centru de evaluare", având ca scop ob inerea unui set de rezultate ale anumitor dimensiuni ale postului, utilizând

15 SCHMIDT et al., O'CONNOR et al. apud. FISCHER C. - Human Resource Management, pag.337 16 ASHER, SCIARRINO apud. FISHER C. op.cit. pag. 338

Page 194: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 226

diferite instrumente. Spre exemplu, cel mai des utilizate “dimensiuni” ale posturilor manageriale sunt:

comunicarea, respectiv, utilizarea eficient a exprim rii în rela iile cu persoane sau grupuri de persoane (inclusiv mimica i comunicarea non-verbal );planificarea i organizarea, stabilirea direc iilor de ac iune pentru sine i/sau pentru ter i, a termenelor de realizare, a resurselor necesare în vederea atingerii unui obiectiv specific; delegarea, respectiv utilizarea eficient a subordona ilor; controlul, respectiv, stabilirea procedurilor de monitorizare i/sau de evaluare a sarcinilor, activit ilor i responsabilit ilor subordona ilor;leadership-ul, respectiv utilizarea stilurilor potrivite i a metodelor corespunz toare în rela iile cu subordona ii, colegii, superiorii sau cu ter e persoane/grupuri, în vederea îndeplinirii sarcinilor de munc ;adoptarea deciziilor.

d) uzual întâlnim, ca "centre de evaluare", testele scrise, în care se simuleaz o problem managerial , discu iile în grup, jocurile manageriale etc., care includ simul ri interactive cu ajutorul computerului, studii de caz, exerci ii de solu ionare a conflictelor etc. Men ion m c succesul acestor “centre de evaluare” depinde de coordonatorul acestora. Sarcina sa principal const în înregistrarea comportamentelor candida ilor i a frecven ei particip rii acestora la problemele expuse. De obicei, persoana care coordoneaz i evalueaz activitatea acestor "centre" este un manager din cadrul organiza iei, situat pe un nivel ierarhic superior celui pe care se afl postul vacant.

Studiu de caz

Procedura de selec ie a unei secretare

Margareta RADU considera c în cadrul serviciului s u avea nevoie de înc o secretar comercial pentru a face fa supradimension rii sarcinilor ce-i reveneau de la desfiin area unit ii aflate într-un ora vecin i regruparea activit ii. Propunerea sa de angajare a unei noi secretare a fost acceptat de eful departamentului, domnul Mihai DUMITRESCU, care a procedat imediat la recrutarea unei persoane pentru postul respectiv.

Mihai DUMITRESCU conducea secretariatul comercial al diviziei „Europa de est“ pentru pia a de automobile a unei mari întreprinderi, înfiin at de 60 de ani. Divizia „Europa de est“ cuprinde dou sectoare de vânz ri, în care î idesf oar activitatea 18 manageri comerciali, sub responsabilitatea a doi manageri de divizie. Fiecare manager comercial î i poate controla rezultatele cu ajutorul unui

Page 195: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 227

anumit num r de documente i al suportului secretariatului comercial, subordonat direct managerului de divizie.

Secretariatul comercial se compune, al turi de Margareta RADU, din patru secretare comerciale, fiecare fiind foarte bine preg tit (coeficientul aptitudinilor17

variaz între 178 i 185). Ele au ca sarcini primirea comenzilor, controlul pie ei, facturilor, verificarea condi iilor de încheiere a contractelor. Dac apar nereguli, ele trebuie s -i contacteze pe clien i i s -l avertizeze pe managerul comercial responsabil. Astfel trebuie s asigure bunul mers administrativ al diviziei. Doamna Margareta Radu coordoneaz toate aceste activit i i asigur leg turi directe cu serviciile financiar-contabile, cu efii de sector, cu serviciul juridic.

P rerea general i, în mod special a domnului Mihai DUMITRESCU, este c serviciul doamnei Margareta RADU func ioneaz excelent. Aceasta, în vârstde 45 ani, a ajuns în respectiva pozi ie (coeficientul 250) dup o experien de 25 de ani în cadrul diviziei „Europa de est“, ca stenodactilograf . A reu it, în ciuda greut ilor i rigorilor activit ii sale, s ajung la acest nivel ierarhic i acest lucru îi aduce multe satisfac ii.

Domnul Mihai DUMITRESCU are mare încredere în dumneaei i,adeseori, îi cere sfatul pentru multe probleme de ordin administrativ. Absolvent al Facult ii de tiin e Economice din Ia i, Mihai DUMITRESCU a f cut carier în departamentul „Distribu ie“ înregistrând rezultate deosebite în diversele posturi pe care le-a ocupat, în special în Africa, unde a lucrat aproape 10 ani. A revenit la Ia i,ora ul s u natal – unde familia sa era celebr în magistratur i barou – i de trei ani încearc s dezvolte propria divizie, urm rind, în special, rezultate cuantificabile.

Unul dintre efii de sector, domnul George P UN, care-l consider pe Mihai DUMITRESCU un om de mare valoare, împ rt e te acelea i idei. El a aplicat, cu succes, metodele comerciale înv ate în Algeria, de unde este originar iunde i-a început cariera.

Atunci când Margareta RADU i-a exprimat dorin a de a angaja o noupersoan , Mihai DUMITRESCU a decis constituirea unui comitet de selec ie cu George P UN i adjunctul managerului de resurse umane, domnul Petre C LIN, în vederea interviev rii unei candidate care i-a fost recomandat de c tre acesta din urm i care pare a avea merite deosebite. Aceasta, Monica ERB NESCU, fiica unui comerciant onorabil al ora ului unde este instalat divizia, are 22 de ani i nu a fost angajat niciodat . A terminat liceul, dar nu a ob inut bacalaureatul.

Dup interviul de selec ie, care a durat circa 30 de minute, George P UNr mâne cu o impresie foarte bun , în ciuda timidit ii tinerei fete i decide s o angajeze pe o perioad de 6 luni (un post evaluat la un coeficient 185, în ciuda avizului lui Petre C LIN care estimeaz o perioad de prob de o lun , la un 17 Calculat prin metoda punctelor (a se vedea capitolul privind evaluarea posturilor)

Page 196: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 228

coeficient de 150 sau 170). Dar George P UN îi precizeaz c dou luni sunt suficiente pentru formarea unei secretare comerciale.

ase s pt mâni mai târziu, Petre C LIN, aflat la 300 km de sediu, prime te un telefon de la secretara lui Mihai DUMITRESCU, care-i cere s fie prezent, mâine diminea la prima or , în biroul s u, f r a specifica motivul acestei convoc ri. Indignat, Petre C LIN se prezint la ora 8, în ziua urm toare, în biroul efului secretariatului, care-l prime te cu urm toarele cuvinte:

– Ce mai face i, domnule? V-am chemat pentru a discuta desfacerea contractului de munc i a pune la dispozi ia serviciului de Resurse umane pe tân ra Monica ERB NESCU, pe care a i angajat-o. Nu se în elege deloc cu doamna Margareta, a a c „lua i-o“; în ceea ce ne prive te, nu o mai putem inemult timp.

– Dar, domnule, spune Petre C LIN, nu în eleg ce ave i, atât de grav, s -i repro a i?

– Oh... Iat , dac dori i exemple: nu a f cut lansarea pl ilor la timp, a uitat s transmit informa ii în timp util managerilor comerciali i multe altele, care genereaz nereguli în cadrul serviciului doamnei Margareta RADU.

– Dar doamna RADU i-a adresat vreun avertisment? – Nu, dar a fost destul de în eleg toare i acum nu mai merge...

Au decis convocarea Monic i. Mihai DUMITRESCU i Petre C LIN i-au explicat c ar fi de preferat ca ea s - i p r seasc slujba, inând cont de gre elile iîntârzierile comise în munc . Monica nu a spus nimic pentru a se ap ra i a plecat plângând din birou.

În ziua urm toare, tat l s u, sf tuit de unul din prietenii s i de la Departamentul For de Munc , face o plângere, cerând desp gubiri Consiliului de Conciliere a Contractelor de Munc pentru întreruperea abuziv a contractului de munc i trimite o scrisoare pre edintelui director-general al societ ii, cunoscut pentru cât de mult ine la reputa ia întreprinderii sale.

Teme de discutat

1. De ce crede i c s-a ajuns la acest incident? 2. Care sunt urm rile acestui incident? 3. Ce a i fi f cut dac era i în locul domnului Mihai sau Petre? Dar al

pre edintelui – director general al firmei? 4. Ce s-ar putea face pentru a evita repetarea unui asemenea caz ? 5. Identifica i i redacta i structura organizatoric a acestei întreprinderi. 6. Redacta i, schematic, procedura de selec ie a unei secretare.

Page 197: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 229

1111..44 IInntteeggrraarreeaa nnooiilloorr aannggaajjaa ii îînn ccaaddrruull oorrggaanniizzaa iieeii

Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigurasimilarea caracteristicilor noilor angaja i în mediul socio-profesional i adaptarea acestora la cultura grupului i a organiza iei din care urmeaz a face parte.

Practica managementului resurselor umane din rile dezvoltate demonstreaz faptul c , în mare m sur , reu ita integr rii noului angajat în activitatea economico-social a oric rei organiza ii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. In context, men ion m c este recomandabil ca primirea s fie f cut în dou etape: la nivelul organiza iei i la cel al compartimentului.

Primirea la nivelul organiza iei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative ne apar urm toarele:

cunoa terea organiza iei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, sec iile, atelierele etc. din cadrul acesteia; informa ii privind diferitele produse, servicii (cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) i facilit ile asigurate de organiza ie propriilor salaria i;cunoa terea “c r ii de vizit ” a organiza iei (prezentarea, c tre fiecare nou angajat, a unui dosar care s cuprind , în esen , regulamentul intern al organiza iei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul/bro ura întreprinderii etc.);

Primirea la nivel de departament, sec ie sau atelier este indicat s se fac de c tre eful respectivului departament, sec ie sau atelier i s urm reasc :

efectuarea unei vizite detaliate în compartiment/sec ie/atelier, în timpul c reia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condi iile de munc , cu pozi ia pe care o va ocupa în structura organizatoric etc.; vizitarea spa iilor care urmeaz a fi utilizate de c tre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.; prezentarea postului i a fi ei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia.

Dup efectuarea primirii i începerea activit ii noului angajat, procesul de integrare a acestuia în via a economico-social a organiza iei este coordonat de c tre un “tutore”, al c rui rol const , în esen , în: - familiarizarea, cât mai rapid , a noului angajat cu mediul s u de lucru; - acordarea sprijinului în rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le

întâmpin ;- punerea în contact cu diferite persoane, din cadrul organiza iei sau din afara

acesteia.

Page 198: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 230

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în func ie de caz, de la câteva luni pân la un an. În acest interval de timp se recomand organizarea de c tre speciali tii compartimentului “Resurse umane” a unor întâlniri cu angajatul, la intervale de 3 i/sau 6 luni i la un an de la încadrarea acestuia, urm rindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste întâlniri au un rol deosebit în organiza iile care utilizeaz perioada de prob (de încercare) în activitatea noului angajat, deoarece stabilesc m sura integr rii acestuia în problematica postului, a organiza iei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare.

Studiu de caz

Integrarea managerului unei societ i comerciale

Bogdan CRISTEA este nou angajat ca manager general la S.C. PROCOM S.A. Ast zi este prima lui zi de lucru. În biroul în care managerul de resurse umane l-a condus, i care urmeaz s fie al s u în urm toarele ase luni18, g se te un dosar în care se afl documente i informa ii referitoare la societatea comercial .Apreciaz foarte mult prezen a managerului care a administrat societatea înaintea lui. Acesta manifest solicitudinea necesar i receptivitatea cuvenit . Îi r spunde la întreb ri i detaliaz aspectele specifice societ ii. Bogdan CRISTEA î i noteaztoate observa iile i ideile de perfec ionare, precum i unele aprecieri sau critici asupra constat rilor f cute. Acestea vor forma, în final, imaginea sa asupra situa iei existente în cadrul societ ii. Este deosebit de important s cunoasc cât mai bine toate am nuntele activit ii societ ii deoarece primele sale decizii vor fi i cele mai analizate de c tre to i angaja ii.

Documentarea efectuat înaintea desf ur rii concursului a permis cunoa terea aspectelor generale privind S.C. PROCOM S.A.: statutul, locul i rolul acesteia în ramura economiei i în teritoriu, evolu ia i rezultatele ob inute în decursul anilor 1993-1998, sistemul managerial practicat i perspectivele dezvolt rii. În momentele de fa , aten ia lui Bogdan CRISTEA este re inut , în special, de situa ia economico-financiar , de resursele proprii i de cele atrase. Imaginea pe care i-o formeaz este determinant pentru activitatea sa viitoare. Urmeaz s fac prelucr ri i analize ale datelor i informa iilor astfel ob inute,altele decât cele privind indicatorii de referin i criteriile de performan pe care le-a avut la dispozi ie în cadrul concursului.

Fa de sistemul managerial care îi este prezentat are mari rezerve. În primul rând, dore te s cunoasc i s analizeze structura formal i cea informal .În al doilea rând, este interesat de perfec ionarea subsistemului informa ional al societ ii, respectiv informatizarea sistemului de eviden , utilizarea tehnicilor de calcul moderne în procesele manageriale etc.

18 conform prevederilor contractului de management

Page 199: Comportament Organizational

Recrutarea, selec ia i integrarea resurselor umane 231

În leg tur cu aspectele generale ale societ ii, îi sunt prezenta i partenerii PROCOM S.A., respectiv agen ii economici cu care aceasta coopereaz în produc ie, furnizorii, beneficiarii, organele fiscale, vamale, bancare, ac ionarii,debitorii i creditorii acesteia. Cu mul i dintre ace ti parteneri ar fi bine sorganizeze contacte directe, gânde te Bogdan CRISTEA. Totodat , trebuie strimit scrisori de informare corespunz toare; nu este indicat surprinderea partenerilor cu un nume pe care nu l-au auzit.

Al turi de fi a postului, Bogdan CRISTEA g se te profilul s upsihosocioprofesional i pe cel optim pentru exercitarea func iei „manager general“. Reflecteaz asupra cerin elor unde este deficitar i î i propune sg seasc solu ii pentru o cât mai deplin concordan a profilului s u cu cel optim. De asemenea, completeaz sarcinile, competen ele i responsabilit ile din fi apostului cu cele din contractul de management pe care l-a semnat cu dou zile în urm . Deci, acum tie ce are de f cut. Î i pune problema cum s fac i cu cine,astfel încât s adopte cele mai bune decizii pentru activitatea societ ii.

Managerul de resurse umane îl anun despre începerea edin ei Consiliului de Administra ie a c rei ordine de zi o constituie prezentarea noului manager general. Regulamentul de Organizare i Func ionare al Consiliului de Administra iei cel al Adun rii Generale a Ac ionarilor au fost incluse în documenta ia pus la

dispozi ia sa de c tre secretar . Urmeaz s îi cunoasc pe cei despre care numai a citit. În cadrul acestei reuniuni de contact i prezentare adopt o pozi ie pasiv , de receptare a mesajelor celor care, se presupune, sunt „mai în tem “. Discu iile, la acest nivel, se fac pe baza unor concluzii pe care Bogdan CRISTEA le-a formulat din studiul documenta iei societ ii. Totodat , se face o evaluare a implic rii sale în problematica activit ii societ ii. edin a Consiliului de Administra ie se încheie cu prezentarea secretarului, a consilierilor acestuia i a asisten ilor s i.

Pentru a cunoa te activitatea întregii societ i, Bogdan CRISTEA face o vizit în toate sec iile de produc ie, atelierele i birourile administrative. Este înso it de managerul de resurse umane i managerul general care a fost titularul postului înaintea lui. Discu iile pe care le ini iaz cu angaja ii societ ii îl ajut s constate rezultatele ob inute i dificult ile pe care ace tia le întâmpin , opiniile i st rile de spirit ale acestora. Sunt deosebit de importante pentru el vizitele i interviurile cu cei care reprezint resursele umane ale societ ii PROCOM S.A., deoarece împreun cu ei va realiza obiectivele prev zute în contractul de management. Î ipropune s fie în rândul lor i în situa ii deosebite, cunoscute sau create prin tradi iii obiceiuri ale societ ii: zile festive, anivers ri, puneri în func iune ale unor noi

instala ii etc. Procesul de integrare, prin complexitatea lui, i-a solicitat adoptarea unor

comportamente corespunz toare, iar activitatea realizat a fost obositoare, dar cu consecin e extrem de favorabile. Urmeaz s treac de la cunoa tere la ac iune.

Teme de discutat

1. Ce metode de integrare socio-profesional a noului angajat a folosit managerul de resurse umane al S.C. PROCOM S.A.?

2. Care aprecia i c sunt implica iile culturii organiza iei asupra eficien eiprogramelor de integrare a noilor angaja i?

Page 200: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 232

3. Identifica i ac iunile din cadrul fiec rei etape programului de integrare a managerului S.C. PROCOM S.A., conform modelului din tabelul urm tor:

Etapa de integrare i ac iunile

corespunz toare

Termende

realizare

Durata (zile) 1 2 3 4 Responsabil

(tutore)

Termende

finalizareObserva ii

Integrarea pe post: 1. ...

2. ...

3. ...

Integrarea în cadrul organiza iei: 1. ...

2. ...

3. ...

Integrarea în cadrul colectivului/ grupului/departamentului: 1. ....

2. ...

3. ...

Page 201: Comportament Organizational

12.1. Necesitatea form rii

Orice organiza ie dispune de un patrimoniu de talente, cuno tin e iexperien e pe care trebuie s le gestioneze. Ea trebuie s m reasc acest patrimoniu i s -i asigure perenitatea prin intermediul form rii i prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cuno tin elor i a experien ei dobândite (politica în domeniul form rii).

Întreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cuno tin e, de proceduri i de experien e. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcin prioritar a supravie uirii. Este bine s facem diferen a între:

• elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, ma ini)

• elementele care presupun o perioad îndelungat de maturizare pentru a se ad uga la patrimoniul unei întreprinderi (experien , re ele informa ionale, cuno tin e tehnice i comerciale, metode specifice etc).

Or, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esen ial al valorii unei întreprinderi moderne. Formarea angaja ilor este deci o problem c reia trebuie s -i fac fa fiecare organiza ie. Cantitatea i calitatea ei variaz îns enorm de la o organiza ie la alta. Factorii care influen eaz cantitatea i calitatea activit ilor de formare sunt:

amploarea schimb rilor din mediul exterior (schimb rile tehnologice, noile prevederi legislative etc.); schimb rile pe plan intern (noi procese de activitate, noi pie e etc.);

Obiective 1. Eviden ierea nevoilor de formare 2. Stabilirea responsabilit ilor în domeniul form rii 3. Determinarea nevoilor de formare 4. Prezentarea metodelor de formare 5. Determinarea efectelor form rii

Page 202: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 236

existen a aptitudinilor i calific rilor corespunz toare în rândul for ei de munc disponibile; gradul de adaptabilitate al for ei de munc ;m sura în care organiza ia sprijin ideea dezvolt rii carierei pe plan intern; gradul de angajament al conducerii fa de ideea c instruirea reprezintun element esen ial pentru succesul economic; m sura în care conducerea consider instruirea ca factor de motivare în munc ;cuno tin ele i aptitudinile celor care r spund de efectuarea instruirii.

Multe organiza ii î i îndeplinesc cerin ele de formare într-o manier“pompieristic ” i cam la întâmplare. Prin urmare, formarea profesional are un caracter mai mult sau mai pu in neplanificat i nesistematic. Alte organiza ii încep prin a- i stabili cerin ele de formare, continu apoi cu proiectarea activit ilor de formare într-un mod ra ional, iar în final efectueaz i o evaluare a rezultatelor ob inute. Aceste organiza ii adopt o metodologie sistematic de formare a angaja ilor lor. În cele ce urmeaz vom clarifica ce se în elege prin “formare sistematic ” i cum abordeaz organiza iile aceast problem . Pentru în elegerea importan ei i con inutului procesului de formare care se desf oar în organiza ii este necesar, mai întâi, s se clarifice termenii care se folosesc în vorbirea curent . Astfel:

Prin educa ie se în elege orice activitate de înv are pe termen lung, având ca scop instruirea oamenilor pentru a îndeplini diverse roluri în societate: rolul de cet eni, de lucr tori i de membri ai grupurilor familiale. Centrul de aten ie al educa iei îl constituie în primul rând individul i necesit ile sale i abia în al doilea rând necesit ile comunit ii ca întreg, adic nevoile societ ii. Ca exemple de nevoi individuale avem nevoia de alfabetizare, nevoia de a fi preg tit pentru exercitarea unei meserii, precum i nevoia de a ne exploata pe cât posibil propriile înzestr ri i talente. Printre nevoile societ ii se num r cea de respectare a legii i ordinii publice, nevoia de calit i diversificate care ssus in activit ile economice, precum i nevoia de ap rare în fa aagresiunilor venite din exterior. Prin instruire se în elege orice activitate destinat dobândirii de cuno tin e i aptitudini specifice exercit rii unei meserii sau realiz rii unei opera iuni. În centrul de aten ie al instruirii se afl postul sau sarcina profesional . Câteva exemple de necesit i de instruire: nevoia de a asigura eficien a i siguran a în operare a anumitor ma ini sau aparate; nevoia de a avea la dispozi ie o for de munc eficient ; nevoia de a avea o conducere competent a organiza iei. Prin perfec ionare se în elege orice activitate de înv are, dirijat mai degrab spre nevoi viitoare decât imediate i care se ocup mai mult de progresul în carier decât de performan a curent . În centrul de aten ie al perfec ion rii se afl , de obicei, în primul rând cerin ele viitoare de for

Page 203: Comportament Organizational

Formarea personalului 237

de munc ale organiza iei i abia în al doilea rând cerin ele de progres ale indivizilor în mediul profesional. Ca exemple de cerin e/nevoi de perfec ionare am putea enumera: nevoia managerilor de a putea utiliza facilit ile asigurate de calculatoare în desf urarea activit ii, nevoia de înlocuire a cadrelor cu vechime în munc aflate în pragul pensiei cu poten iali candida i din sânul organiza iei, precum i nevoia de a-i preg tipe angaja i s accepte schimbarea.

Fiecare dintre aceste tipuri distincte de activit i de înv are presupune diverse grade de dobândire de cuno tin e, de formare a capacit ii de în elegere, de formare de aptitudini i atitudini. În general, ne baz m pe coal , colegiu iuniversitate pentru asigurarea celei mai mari p r i a activit ilor “educa ionale” desf urate în societatea noastr . Ne baz m pe organiza ii care, în parteneriat cu elementele voca ionale ale sistemului nostru de înv mânt (colegiile tehnice i noile forme de înv mânt universitar), asigur cea mai mare parte a “instruirii profesionale” desf urate în societate. Ne baz m pe organiza iile existente pentru crearea oportunit ilor de “dezvoltare” necesare preg tirii angaja ilor pentru rolurile viitoare.

Abordarea sistematic a form rii urmeaz , în general, o succesiune logic de activit i, începând cu stabilirea unei politici de principiu i a resurselor necesare pentru sus inerea ei, urmat de o evaluare a necesit ilor de instruire pentru care se asigur programul corespunz tor i terminând cu o form sau alta de evaluare ifeedback. În figura de mai jos, este prezentat aceast succesiune elementar de faze ale ciclului de formare.

Fig. 12.1 Formarea – ciclul de baz

Politica de formare

Stabilirea organiza iilor care s efectueze formarea

Identificarea necesit ilorde formare

Planificarea form rii

Derularea activit ilorde formare

Evaluarea activit ilor de formare

Page 204: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 238

12.2 Cine r spunde de formare?

Responsabilul cu formarea: dispune de un buget alocat acestei ac iuni, are sarcina de a insera politica de formare în politica general a întreprinderii, este plasat la întâlnirea domeniului de produc ie cu cel de resurse umane icu cel de planificare.

Drept urmare, el are un rol i o pozi ie ierarhic care trebuie precizate. Astfel: • Sub raport ierarhic, acesta trebuie plasat pe o pozi ie suficient de înaltpentru a conferi credibilitate ac iunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curent i se va g si frecvent în conflict cu oamenii de produc ie. De aceea, trebuie sfie adjunct al directorului de resurse umane sau - în cazul în care formarea este vitalpentru firm - el poate deveni consilier al directorului general. În unit ile de importan medie sau mic , activitatea de formare va fi exercitat de responsabilul de personal. • Rolul s u este triplu :

el este observator pentru c analizeaz nevoile, define te o structur a mâinii de lucru i propune mijloace de ac iune; el este planificator i se ocup de investi ia în domeniul form rii; el asigur gestiunea ansamblului de ac iuni, recrutarea i formarea animatorilor, controleaz mijloacele materiale, apreciaz eficacitatea programelor întreprinse; el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii, fiind implicat în sistemul de reparti ie a sarcinilor etc. i dep e te imaginea stereotip a „responsabilului cu înv mântul“.

12.3 Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare, se folosesc informa ii care provin din surse diferite. • Rezultatele managementului previzional al resurselor umane În toate cazurile în care exist un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. S re inem c formarea este un mijloc de regularizare cu douniveluri:

ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei form ri de adaptare i de reconversie;ea permite ajustarea resurselor externe (angaj ri, mut ri în cadrul grupului) în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei form ri prealabile ocup rii postului.

Page 205: Comportament Organizational

Formarea personalului 239

Anchete informale i formale Anchetele acoper în acela i timp:

discu iile informale, consult rile cu managerii i executan ii, studiile sistematice ale comportamentului lucr torilor la toate nivelurile ierarhice.

Experien a dovede te c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care ace tia definesc ceea ce consider ca fiind nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare; ei cunosc bine situa ia i vor fi în m sur s - i manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarea liniilor de ac iune.

• Utilizarea indicatorilor statistici de alert Anumite date pot confirma existen a unei indispozi ii în sânul personalului, indispozi ie care nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condi iilor de munc - absolut sau relativ - provoac efecte asem n toare. Printre indicatorii semnificativi, re inem:

fluctua ia nivelului de produc ie în raport cu evolu ia costurilor; nivelul de eurilor, al rebuturilor; num rul de accidente; cre terea absenteismului, a întârzierilor; num rul reclama iilor, al abaterilor disciplinare.

Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salaria ilor

Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor în analiza nevoilor de formare. Aceast opera ie se face adesea de c tre o persoandesemnat din interior, pentru c ea cunoa te nevoile i leg turile informale din cadrul organiza iei. Ea poate fi îns incomodat de pozi ia pe care o de ine în ierarhia întreprinderii.

12.4 Modalit i de formare

Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde : • de cei implica i în desf urarea sa. Astfel identific m formarea intern iformarea extern .

Anchetele publicate confirm faptul c alegerea între calea intern i externse face pe baza urm toarelor criterii :

politica de rela ii din întreprinderea respectiv ;tema ac iunilor de formare propuse de organismele externe; vechimea (experien a) în domeniul form rii; rentabilitatea previzionat a fiec reia din cele dou c i.

Page 206: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 240

În general, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul extern ce prezint , în ochii lor, garan ii de eficien i o anumit independen cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor. • de durata sa. Durata este legat de importan a mesajului transmis dar i de sumele alocate fiec rei ac iuni i de disponibilitatea celor inclu i în acest proces. Un aspect esen ial este op iunea cu privire la locul acordat produc iei curente în raport cu produc ia viitoare. În cele mai multe cazuri, ac iunile care echivaleaz cu o lun de munccomplet constituie maximum suportabil pentru p r ile în cauz , în m sura în care formarea vine s întrerup activitatea productiv . S nu uit m c timpul consacrat form rii rezult dintr-un arbitraj între celelalte dou restric ii ale individului cuprins în acest program (adic timpul aferent vie ii familiale i propriei persoane i timpul consacrat produc iei curente în întreprindere). Chiar dac nu exist limit inferioar ,ac iunile cu o durat redus i nerepetate în timp nu par a fi indicate într-un proces de înv are i au efecte mai pu in evidente. • de ritmul desf ur rii. Posibilit ile existente în procesul de formare necesit o decizie: persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a se consacra perfec ion rii.

Cel mai adesea formarea se realizeaz prin: seminar, care plaseaz subiectele într-un context nou i poate favoriza concentrarea; conferin e periodice, care nu întrerup ciclul de munc productiv; stagii serale (concomitente cu activitatea desf urat );stagii cu program complet, care înlocuiesc activitatea curent i au aceea idurat cu ea.

Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe au ar tatc :

opiniile sunt împ r ite în egal m sur între cei care prefer stagiile compacte i cei care opteaz pentru o formare planificat în func ie de activitatea lor profesional ;majoritatea celor ancheta i se îndoiesc de eficacitatea edin elor foarte dep rtate în timp.

12.5. Formarea intern

Ac iunile de formare desf urate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a cuno tin elor prin faptul c :

ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general v zut ca un mijloc de cre tere a performan ei organiza iei; cea care decide în acest caz este organiza ia, care define te modalit ile icontroleaz aplicarea lor; în compensare, individul implicat în procesul

Page 207: Comportament Organizational

Formarea personalului 241

de formare poate beneficia de experien a sa i poate încerca s o fructifice de-a lungul vie ii sale profesionale; ea nu se desf oar în mod obligatoriu continuu i d na tere, cel mai adesea, unor ac iuni punctuale (a se vedea o singur ac iune la intrarea în organiza ie); ea nu se adreseaz decât unor agen i activi i afecteaz în mare m surtimpul de lucru.

Formarea în cadrul organiza iei îmbrac forme diverse între care cele mai vizibile nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cuno tin elor. Astfel, putem eviden ia:

ucenicia: rezervat tinerilor lucr tori. procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflec ii avansate în domeniu. formarea la locul de munc : acest mod de dobândire de cuno tin e, neformalizat, este o cale esen ial de perfec ionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul s u ierarhic sau tipul s u de activitate, înva muncind. Este greu de m surat care sunt costurile ascunse i efectele acestui tip de formare, deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de inciden e.

Niciodat , de la o întreprindere la alta sau chiar în aceea i întreprindere, douopera ii de formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este totu i util, în scopul folosirii de proceduri omogene de control i de studiu al rezultatelor, s se grupeze opera iile de formare. Gruparea propus mai jos re ine trei categorii care in de:

caracteristicile celor implica i în procesul de formare; tipul de formare; dimensiunea grupului.

Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupa i în trei categorii, în func ie de intensitatea rela iilor lor cu produc ia:

lucr tori direct productivi, mai tri, manageri i func ionari.

Opera iile de formare pot viza: tehnici productive, tehnici de gestiune, metode de management i rela ii umane.

Dimensiunea grupului i provenien a sa, dispersat sau nu, constituie ultimul criteriu re inut.

Page 208: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 242

În tabelul urm tor reg sim schema tipurilor de formare:

Tabelul 12.1

Indivizi implica i Domenii de formare Dimensiunea grupului A. Lucr tori direct

productivi D. Tehnici productive G. Numero i-

provenien omogen .B. Mai tri E. Tehnici i metode de

gestiune H. Numero i-

compartimente diverse.

C. Manageri ifunc ionari

F. Metode de management. Rela ii umane.

I. Pu in numero i- provenien omogen .

Diferitele posibilit i de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de ac iuni de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai ra ional. Poate fi formulat urm torul principiu: cu cât ne dep rt m de secven a de baz „lucr tori direct productivi perfec iona i în domeniul tehnicilor de produc ie - numero i, de provenien omogen , A.D.G.“, cu atât controlul im surarea efectelor sunt mai dificile. Cel mai dificil este s se m soare rentabilitatea ac iunilor vizând o preg tire general a unui mic grup de manageri foarte dispersa i în întreprindere – „C.F.I.”

12.6 Metode i mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt re inu i de obicei în procesul de formare: motiva ia, stimularea, reac ia i controlul.

„Motiva ia pe lung durat “ este cea care determin interesul pentru stagiu i este, înainte de toate, o problem de selec ie a celor care vor fi implica i în procesul de formare. „Motiva ia de moment“ depinde de atractivitatea programului de înv mânt.

Stimularea este determinat de grupul în raport cu care individul va încerca, con tient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic , ea este d un toare pentru c duce la situa ii conflictuale care d uneaz înv rii; dac este prea sc zut - conduce la pasivitate.

Reac ia indivizilor implica i în procesul de formare este indispensabil ,deoarece în acest fel cuno tin ele ajung nu doar s fie prezentate ci, în m suraposibilului, s fie descoperite i formulate de c tre cursant. Ea condi ioneazdurabilitatea memor rii i eficacitatea utiliz rii viitoare a cuno tin elor.

Controlul se efectueaz , pe de o parte, în mod informal, de-a lungul procesului de înv are, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privire la progresul grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursan ii în i i.

Page 209: Comportament Organizational

Formarea personalului 243

• 8/10 din înv area uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale auditiv .

• Testele de memorizare arat c omul re ine în medie: 10% din ceea ce cite te, 20% din ceea ce în elege, 30% din ceea ce vede 50% din ceea ce în elege i vede.

Aceste observa ii delimiteaz câmpul de eficacitate al educ rii. Ele justificalegerea mijloacelor i metodelor de formare. •Acumularea de cuno tin e teoretice - pornind de la cursuri, c r i, filme etc. Aceasta permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific icunoa terea unor proceduri noi. • Metode de identificare, în esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adic printr-o schematizare a realului, în fa a c reia indivizii cursan i vor putea reac iona mai liber, nefiind implica i în ac iune. Aceste metode reprezintfundamentul form rii, pentru c ele permit s se eviden ieze concepte în raport cu realitatea exemplificat . • Metode de simulare, care se concretizeaz în jocuri de roluri i care îi implic pe cursan i, adic permit s li se testeze reac iile, f r ca eroarea s aibconsecin e importante. • Metode de reflec ie critic , care constau în analiza situa iilor reale trecute, în calitate de speciali ti i în efectuarea unui demers analitic al reac iilor p r ilor implicate.

• Ac iuni controlate „pe teren“, care se asociaz fructuos cu celelalte metode. Ele permit l rgirea domeniului de aplicare a cuno tin elor înv ate. Alegerea metodelor de formare este puternic influen at de stilul de înv are al cursan ilor. Atunci când se alege o metod de formare trebuie s se in seama de stilul de înv are. Putem distinge patru stiluri dominante de înv are:

Convergent – Subiectul prefer aplicarea practic a ideilor. El este interesat mai mult de lucruri, decât de oameni. Stilul este caracteristic multora dintre ingineri.

Divergent – Cel mai pregnant punct forte este imagina ia, precum icapacitatea de a vedea lucrurile dintr-o mare varietate de perspective. Subiectul este interesat de oameni i de multe alte teme generale. Managerii de personal tind sadopte acest stil.

Asimilator – Stil caracterizat de gândire abstract . Subiectul este preocupat de idei în sine. Speciali tii în cercetare-dezvoltare tind s manifeste acest stil.

Adaptator – Acest stil reprezint o abordare a problemelor concentrat pe ac iune. Accentul se pune pe implicarea personal i pe asumarea de riscuri. În cadrul organiza iilor, acest stil poate fi întâlnit în compartimente de vânz ri i marketing.

Page 210: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 244

12.7 Costul form rii

Acesta con ine dou mari componente:

Costul form rii externe care se compune din: • valoarea facturilor ac iunilor de formare efectuate de organisme externe; • cheltuieli de transport i cazare a cursan ilor; • remunera ii aferente cursan ilor;

Costul form rii interne se compune din: • remunera ii ale celor care efectueaz formarea;

• remunera ia cursan ilor; • cheltuielile de echipament.

12.8. Efectele form rii i m surarea lor

În practic , relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importan acheltuielilor acceptate contrasteaz , în mod paradoxal, cu slaba cunoa tere a rezultatelor a teptate. Foarte des, cheltuiala este angajat f r s existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile.

Pentru a analiza efectele form rii putem lua în calcul mai multe niveluri

Cele trei nivele ale analizei efectelor form rii :

INPUT Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 OUTPUT Ac iune de formare

Eficacitate pedagogic

Modificare de comportament

Varia ia de randament

PerformanAmeliorarea calitativ sau cantitativ a produc iei

Exemplu:

Formarea în domeniul limbii portugheze a membrilor serviciului export dintr-o mare întreprindere

Test de cuno tin e la ie irea din stagiu

Raporturi mai frecvente imai complete cu clientela brazilian

Cre tereanum ruluidecontracte semnate

Cre tereacifrei de afaceri la export

Fig. 12.2 Efectele form rii

Page 211: Comportament Organizational

Formarea personalului 245

Se constat c , foarte des, în practic , doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient în numeroase cazuri i contestabil în altele. De fapt, nu exist nici o corela ie sigur între reu ita pedagogic a unei ac iuni i modificarea comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, în mod sigur, la evolu ia pozitiv a randamentului.

Examinarea rezultatelor pedagogice ale form rii va fi l sat în sarcina formatorilor, pentru c doar ei sunt interesa i i competen i; în schimb, m surarea efectelor form rii la nivelurile 2 i 3 revine responsabililor de resurse umane.

Rela ia între formare i performan pune în eviden un sistem complex ale c rui rela ii sunt în acela i timp sociale i economice.

Fig.12.3 Formarea i îmbun t irea performan ei organiza iei

Leg tura 1

Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel pu in în momentul punerii în aplicare, o interogare asupra deficien elor de func ionare a întreprinderii. În cursul derul rii form rii, reac iile indivizilor implica i constituie un aport critic la îmbun t irea procesului, dar i la îmbun t irea condi iilor de produc ie.Indivizii implica i în procesul form rii constituie un e antion semnificativ al lucr torilor; ei sunt în mod deosebit disponibili pentru reflec ia critic , p rerea lor constituind deci un aport pre ios.

Stoc de cuno tin eprofesionale

Formare Climat social

Capital intelectualOrganizare

FlexibilitatePerforman

Capital material

2 6

5

1

3

4 5 6

6

6

7

Page 212: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 246

Leg tura 2 Proces normal de cre tere a stocului de cuno tin e prin formare; este vorba

aici, mai degrab , de îmbun t irea eficacit ii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul s u absolut, care poate, în cazuri limit , s r mân neschimbat.

Leg tura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul în activitate, deoarece:

ea îmbun t e te rela iile lucr torului; ea poate contribui la asigurarea unei bune integr ri a lucr torilor.

Leg tura 4 Ridicarea nivelului de cuno tin e, chiar dac nu se traduce în îmbun t irea

organiz rii serviciilor, asigur cre terea în elegerii pe care o au salaria ii cu privire la func ionarea întreprinderii. Rezult de aici o îmbun t ire a organiz rii, care s-ar putea traduce într-o mai mare eficacitate a circula iei informa iei, în clarificarea raporturilor, în mai buna conducere a serviciilor, într-un num r mai redus de erori etc.

Leg tura 5 Traduce inter-rela iile care exist între îmbun t irea cuno tin elor,

climatul social i organizare i ine de ceea ce s-ar putea numi „ridicarea nivelului de cultur individual “.

Leg tura 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face sim it asupra productivit ii

i se adaug varia iilor cantitative ale capitalurilor materiale i imateriale pentru a determina cre terea nivelului de performan al organiza iei.

Introducerea form rii în întreprindere nu este neutr : formarea înseamn în acela i timp transformarea structurilor, a raporturilor de for i a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar, uneori, formarea genereazconflicte, provoac frustr ri i dezechilibre.

Distorsiunea între cuno tin e i putere Oric rui post îi corespunde un cuplu competen -responsabilitate. Orice cre tere a nivelului de cuno tin e, apreciat ca fiind substan ial ,

trebuie s fie urmat , în concep ia lucr torului, de o cre tere a puterii sale i deseori a remunera iei. Dar atribu iile, adic puterea încredin at de ierarhie, poate r mâne neschimbat înainte i dup formare. Apare astfel o situa ie de conflict care rezultdin discrepan a dintre puterea de drept i puterea de fapt.

Frustr rile form riiCei forma i constat deseori c sarcina încredin at nu corespunde

modelului care le-a fost propus în timpul stagiilor sau c , în raport cu lucr torii de

Page 213: Comportament Organizational

Formarea personalului 247

acela i nivel, din alte întreprinderi, nu se g sesc într-o pozi ie favorabil . Vor fi astfel înclina i s critice ierarhia i s solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antreneaz o punere în discu ie a func ion rii structurii organiza iei.

Mai grave sunt frustr rile care rezult din imposibilitatea punerii în aplicare a cuno tin elor dobândite. Câteva experien e permit s se eviden ieze trei cauze esen iale ale acestei imposibilit i:

obiectivul de eficacitate a form rii neatins: responsabilii afirm cpentru fiecare compartiment exist un efectiv minim ce trebuie surmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai mul i considerc , sub un prag de cursan i reprezentând 30% din efective, cuno tin ele nu vor putea fi puse în aplicare pentru c nu se va produce efectul de difuzare.

inutilitatea înv rii, care este constatat de fiecare dat când ac iunile sunt prost definite în raport cu nevoile sau când munca în cauz nu cere nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucr torii executan i. Impresia de a fi victima unei provoc ri m re teagresivitatea fa de ierarhie.

iner ia structurilor poate interzice punerea în aplicare a cuno tin elor dobândite. A a stau lucrurile ori de câte ori se decide „formarea de prestigiu“ ce vizeaz preg tirea cadrelor tehnice de vârf în domeniul metodelor de gestiune de avangard , care nu pot fi aplicate pentru ccer o schimbare brutal a modului de produc ie, a formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor.

Atunci când se desf oar un program de formare, formatorul trebuie sdispun de informa ii diverse.

Iat , în exemplul de mai jos, câteva întreb ri indispensabile pentru evaluarea corect a unui program de formare la care cursan ii sunt absolven i de studii superioare.

Tabelul 12.1

Factorul Probleme pentru evaluatori Ce standarde de comportament trebuie s ating cursan iicu studii superioare? Cum sunt privi i absolven ii de studii superioare în cadrul organiza iei?

Contextul de înv are

Care este impactul exercitat de ceilal i factori asupra cursan ilor cu studii superioare?

Page 214: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 248

Factorul Probleme pentru evaluatori Cum se descurc structura managerial cu absolven ii de studii superioare în cadrul proiectelor de scurt duratderulate pe departamente?

Organiza ia

Care sunt problemele pe care le ridic structura materiala organiza iei? Cât de bine calificate sunt cadrele îns rcinate cu derularea form rii? Au ele suficient experien pentru a face fa unor cursan i cu studii superioare?

Personalul de instruire

Care este gama de competen e disponibile în grupul de cadre respectiv? Cât de bine sunt informa i în leg tur cu responsabilit ile de formare care le revin în privin acursan ilor cu studii superioare? Care este atitudinea lor fa de ace ti cursan i?

Managerii de linie/supervizorii

Cât de bine se achit de rolul de mentor sau consilier? Cum au fost selecta i? Care sunt nevoile i/sau motiva iile? Cu ce fel de bagaj de cuno tin e intr ei în programul de formare? Care sunt stilurile lor de înv are?

Cursan ii

Cum se încadreaz ei în cultura organiza iei (normele ivalorile acesteia etc.)? Care sunt premisele de la care s-a pornit în alegerea con inutului programului? Cât de bine au fost interconectate diversele elemente de program? În ce m sur s-a prev zut punerea în leg tur a teoriei cu practica i viceversa? Au avut cursan ii posibilitatea de a influen a tipul idirec ia de evolu ie a propriilor programe personale?

Con inutul i structura programului

Cât de pertinent a fost con inutul cursurilor? Care a fost gama de metode folosite pe parcursul programului? Cât de adecvate sau de eficiente au fost metodele alese? În ce m sur s-au luat în considerare stilurile de înv are, pentru alegerea metodelor adecvate?

Metodele de înv are

Cât de bine au aplicat cadrele de instruire metodele de înv are alese?

Page 215: Comportament Organizational

Formarea personalului 249

Factorul Probleme pentru evaluatori Ce fel de materiale auxiliare au fost utilizate i pe ce baz au fost ele selectate? Cât de utile le-au fost cursan ilor aceste materiale auxiliare? Ce fel de documenta ie s-a folosit pentru a indica progresele înregistrate la nivel individual sau alte forme de feedback?

Materialele folosite

Ce fel de documente programatice sau procedurale s-au folosit pe parcursul programului? Ce fel de schimb ri s-au observat în evolu ia cursan ilor?În ce m sur s-au observat schimb rile dorite? Ce schimb ri neprev zute au avut loc?

Schimb rile de comportament

Ce metode au fost utilizate pentru evaluarea progresului individual în parcurgerea cursului /programului?

Întreb ri

1.Cum aprecia i necesitatea form rii în organiza ia din care face i parte? De ce este interesat întreprinderea s - i perfec ioneze personalul ? De ce vor indivizii s participe la astfel de ac iuni ?

2.Care sunt principalele domenii solicitate de personalul din organiza ia dumneavoastr pentru formare? V pute i explica de ce?

3. Care este ponderea cheltuielilor cu formarea în totalul cheltuielilor din organiza ia dumneavoastr ? Aprecia i acest efort ca fiind mul umitor sau nu ?

4.Cine se ocup cu formarea i ce pozi ie de ine el în cadrul organiza iei dumneavoastr ?

5.Care este metodologia pe baza c reia se concepe i se pune în aplicare un plan de formare în organiza ia din care proveni i?

6. Documenta i-v în organiza ia din care face i parte i ar ta i modul în care a fost elaborat i pus în aplicare planul de formare din anul anterior. Ar ta i:

• leg tura dintre con inutul s u i obiectivele strategice ale întreprinderii; • cum a fost el receptat de personalul organiza iei; • principalele categorii de costuri pe care le-a generat. 7. Dup opinia dumneavoastr , care ar fi principalele condi ii ale reu itei

unei ac iuni de formare? 8. Ce metode de formare se folosesc i cum sunt ele apreciate de membrii

organiza iei? 9 . Comenta i efectele favorabile i nefavorabile ale form rii personalului

în organiza ia în care lucra i.10. Se poate m sura eficien a form rii ? Cum ?

Page 216: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 250

Studiu de caz nr. 1

Societatea Textinet a hot rât sfac o investi ie de 20 de milioane $ pentru achizi ionarea unei noi linii de bobinare a hârtiei de toalet . Aceastdecizie a f cut necesar :

interven ia departamentului de organizare care avea sarcina s se ocupe de implementarea liniei; interven ia departamentului de produc ie care avea sarcina s se ocupe de elaborarea tehnologiei de fabrica ie i de planificarea utiliz rii noii capacit i de produc ie;interven ia departamentului de resurse umane care avea sarcina sdefineasc noi posturi de munc ,potrivit tehnologiei de fabrica ie;interven ia departamentului de formare care avea sarcina de a asigura formarea lucr torilor selec iona i pentru a lucra pe noua linie.

Având în vedere demersul elaborat i derularea form rii în concordan cu prevederile ini iale, ar fi trebuit s se asigure reu ita proiectului.

Totu i, atunci când linia a fost instalat i pus în func iune (au fost necesare circa ase luni pentru implementare), dup aproape 400 de ore de formare efectuate de fiecare lucr tor, atât în domeniul unor discipline fundamentale (matematici, pneumatic i automatiz ri) cât i în domenii aplicative (lucr torii au fost trimi i la furnizor în Italia), cei mai mul i s-au dovedit incapabili s lucreze corect pe linie i întreruperile în func ionare, pierderile materiale idefect rile de echipamente s-au înmul it.

Demersul urmat de societatea Textinet a fost urm torul:

Realitatea existent

FAZA 1: culegerea de informa iiSursa: întreprindere, departamente de produc ie i func ionale, clien i, furnizori etc.

Domenii: strategic, financiar, organiza ional, tehnic, personal etc.

FAZA 2: analiz i constat riPuncte forte/slabe, disfunc ionalit i,tendin e i evolu ii, dorin e i a tept ri

FAZA 3: obiective Planificare pe termen scurt, mediu i lung

FAZA 4: ac iuni de întreprinsRecrutare, structuri, investi ii, echipamente

FAZA 5: determinarea obiectivelor i nevoilor de formare Contribu ia form rii la obiectivele globale

FAZA 6: oferta de formare Caiete de sarcini, contactarea formatorilor, stabilirea bugetului de formare, semnarea unor conven ii cu formatorii

FAZA 7: comunicarea planului de formare Plachete, informarea f cut de ierarhie etc.

FAZA 8: realizarea planului de formareCreare: con inut, supor i, metode de animare. Urm rire i gestiune: înscrieri, calendar, bugete de cheltuieli, s li i echipamente de formare, interven ii

FAZA 9: evaluarea planului Evaluarea ac iunilor: satisfac ia participan ilor,înv area propriu-zis , îmbun t irea comportamentelor manifestate i a performan elor. Evaluarea planului: coeren , pertinen , eficacitate, eficien , acceptare, conformitate etc.

Noua realitate

Page 217: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 236

Fig.12.4 Fazele ac iunii de formare

Page 218: Comportament Organizational

13.1 Motivarea în munc

În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o defini ie simpl , unanim acceptat .Putem, totu i, s re inem urm toarea defini ie:

Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce în fiin a uman ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic ifiziologic. (Larousse)

Interesul pentru în elegerea conceptului i a mecanismelor motiva ionale este reflectat de num rul mare de teorii emise în acest domeniu

Teorii privind motiva ia

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motiva ie, re inem: A. Teoria nevoilor B. Teoria a tept rilor C. Teorii interac ioniste D. Teoria echit tii

Obiective1. Definirea motiv rii2. Prezentarea teoriilor motiva ionale 3. Definirea satisfac iei în munc4. Definirea implic rii în munc5. Asem n ri i deosebiri între motivare, satisfac ie i implicare

Page 219: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 260

A. Teoria nevoilor Una dintre primele întreb ri la care au încercat s r spund teoriile

motiva ionale a fost urm toarea: “Ce îl motiveaz pe individ, ce îl determin sac ioneze?” La aceast întrebare, un curent teoretic, influen at de psihologi, a r spuns: individul este motivat i poate fi determinat s ac ioneze datorit unor nevoi pe care le are.

Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt:

a) Teoria nevoilor a lui A. Maslow (1954) Pornind de la observa ii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale:

nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri care pot fi reprezentate printr-o piramid ; atât timp cât o nevoie nu este satisf cut , ea constituie o surs de motivare. În momentul în care a fost satisf cut , nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare.

Nevoi de realizare (dezvoltare profesional )

Nevoi de stim(reu it , recunoa tere)

Nevoi sociale (apartenen la un grup)

Nevoi de securitate (protec ie, ordine)Nevoi fiziologice

(foame, sete, somn)

Fig. 13.1. Piramida lui Maslow

b) Teoria lui Herzberg (1960) În anii ’60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a încercat s identifice care sunt factorii surs de satisfac ie (factori motori) i cei care sunt surse de insatisfac ie (factori de igien ).

Page 220: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 261

Factorii de igien : • rela iile ef-subordonat; • avantajele sociale; • condi iile materiale; • politica de personal din întreprindere.

Factorii motori: • posibilit ile de carier ; • responsabilitatea; • aprecierea performan elor; • con inutul muncii; • sentimentul de putere.

Factori de motivare lega i Factori de igien lega i de de con inutul muncii: activitatea desf urat :

• realizarea; • politicile întreprinderii; • considera ia primit ; • rela iile interpersonale; • munca îns i; • salariul i sporurile; • responsabilitatea; • condi iile de munc ;• avansarea. • securitatea muncii.

Fig. 13.2. Teoria lui Herzberg

* Absen a insatisfac iei, randament “neutru” convenabil (obi nuit, mediu, corespunz tor pentru a nu pierde locul de munc ).

Între cele dou teorii prezentate nu exist deosebiri fundamentale

Nevoi de

realizare Nevoi de stim FACTORI

MOTORI Nevoi sociale

Nevoi de securitate FACTORI DE IGIEN

Nevoi fiziologice

Fig. 13.3 Maslow comparat cu Herzberg

Insatisfac ie Punct neutru* Satisfac ie

Page 221: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 262

c) Teoria lui McClleland

McClleland a ilustrat c principalii agen i de motivare sunt: • nevoia de împlinire de sine – dorin a permanent a individului de a dori

reu ita i autodep irea; • nevoia de putere – dorin a de a-i influen a pe ceilal i i de a-i conduce.

Este foarte puternic în cazul celor care au o profesie în domeniul managementului întreprinderii;

• nevoia de afiliere – dorin a de a stabili, men ine i consolida o rela ieafectiv pozitiv cu ceilal i.

Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: • ideea de a pune no iunea de nevoie în centrul lor; • ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este

universal ;• dificultatea de a explica demotivarea.

d) Teoria E.R.D. a lui Alderfer

Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motiva iei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea porne te de la clasificarea nevoilor f cut de Maslow iformuleaz câteva ipoteze diferite despre rela ia dintre nevoi i motiva ie. Numele teoriei provine din comprimarea sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde trei categorii:

- nevoi de existen : acestea sunt nevoi care sunt satisf cute de anumite condi ii materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor nevoi de siguran (cele care sunt satisf cute mai degrabde condi iile materiale decât de rela iile interpersonale).

- nevoi rela ionale. Aceste nevoi sunt satisf cute de comunicarea liber ischimbul de sentimente i concep ii cu ceilal i membri ai organiza iei. Ele corespund destul de bine nevoilor de apartenen i acelor nevoi de stim(Maslow) care implic feedback cu ceilal i. În plus, Alderfer subliniaz cnevoile rela ionale sunt satisf cute mai degrab de interac iunea deschis ,sincer , decât de formularea unor p reri neadev rate.

- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisf cute de implicarea personalputernic în mediul de munc . Ele cuprind atât utilizarea complet a abilit ilor i deprinderilor individuale, cât i dezvoltarea creativ de noi calit i i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stimcare implic realizare i responsabilitate. A a cum se vede în figura urm toare, sistemul de clasificare a necesit ilor în concep ia lui Alderfer

Page 222: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 263

nu difer radical de cel al lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce prive te concep ia potrivit c reia, pe m sur ce nevoile de nivel inferior sunt satisf cute, dorin a de a satisface nevoi de nivel superior cre te.

Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow bazat pe nevoi

Teoria ERD a lui Alderfer

Motiva ie intrinsec

Realizare StimApartenenSecuritate Nevoi fiziologice

Dezvoltare

Rela ii

Existen

Nevoi de baz Motiva ie extrinsec

Fig. 13.3. Rela ia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer

Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale:

cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisf cute, cu atât mai mult sunt dorite necesit ile de rang superior. cu cât nevoile de rang superior sunt mai pu in satisf cute, cu atât mai mult este dorit satisfacerea necesit ilor inferioare.

B Teoria a tept rilor a lui VROOM (E.I.V.)

Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organiza ional, consider c motiva ia este totdeauna rezultanta unei serii de a tept ri. El analizeaz trei tipuri de a tept ri:

E – nivelul de expecta ie: „sunt capabil s fac aceast munc ?“I – instrumentalitatea: „cred c sunt capabil s fac aceast munc , dar dac

o fac ce ob in?V – valen a: „cred c sunt capabil s fac aceast munc i astfel pot ob ine

ni te recompense. Dar sunt ele cu adev rat interesante pentru mine?

Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: • este o abordare individual i face imposibil punerea în aplicare a unui

sistem global de motivare; • valen a este o no iune misterioas , proprie fiec rui individ.

Page 223: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 264

C Teoriile interac ioniste

Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria a tept rilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal asupra individului.

Al i autori consider îns c motivarea se na te din rela ia individ-mediu:

Teoria câmpurilor – Lewin Motivarea individului este generat de atrac iile sau barierele prezente în

mediul în care el î i desf oar activitatea.

Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ci

interac iunea Individ-Mediu. Interac iunea Individ-Mediu genereaz adev ratele motiva ii.

D. Teoria echit ii

Teoria afirm c lucr torii compar eforturile pe care le-au f cut la locul lor de munc i recompensele pe care le ob in cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt egale, lucr torul ar trebui ssimt c exist un schimb corect între el i organiza ie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfac ia în munc . Când raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existen a inechit ii, se confrunt cu insatisfac ia în munc , cel pu in în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj fa de ceilal i. În ce sens este teoria echit ii o teorie motiva ional ? Spus cât mai simplu, indivizii sunt motiva i de o rela ie de schimb cât mai echitabil . Inechitatea este nepl cut i produc toare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:

• distorsionând percep ia asupra propriilor eforturi i recompense; • distorsionând percep ia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i

grupului cu care se face compara ia;• alegând o alt persoan sau grup pentru compara ie; • modificând eforturile i recompensele personale; • p strând rela ia de schimb.

Toate aceste teorii urm resc s pun în eviden mecanismele prin care oamenii pot fi determina i s munceasc mai bine. Dar, pentru c nu întotdeauna cei motiva i ob in rezultate remarcabile, apare necesitatea distinc iei între motiva ie i performan .

Performan a poate fi definit ca m sura în care un membru al unei organiza ii contribuie la realizarea obiectivelor organiza iei.

Page 224: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 265

Câ iva din factorii care contribuie la performan a individual în organiza iisunt prezenta i în figura urm toare:

Cantitatea de efort Persisten a efortului

Direc ia efortului

Motiva iaÎn elegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilit ilorPerforman

Fig. 13.4. Factorii ce contribuie la performan a individual în munc

De i motiva ia contribuie clar la ob inerea performan ei, rela ia nu este unu-la-unu deoarece intervin numero i factori. Astfel, este posibil ca performan aunei persoane s fie sc zut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sc zute, abilit i nedezvoltate, o proast în elegere a sarcinii sau ansa pot diminua performan a chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se ob in performan chiar dac nivelul motiva ional nu este prea ridicat (de exemplu: individul a în eles foarte bine sarcina i î i direc ioneaz foarte bine efortul).

13.2 Satisfac ia în munc

În mod frecvent ne punem întrebarea: „Ce este satisfac ia în munc ?” Satisfac ia în munc este starea de echilibru la care ajunge individul în

momentul în care r spunde complet unor nevoi, sau a tept rilor con tiente sau incon tiente. Ea este determinat de mai mul i factori:

• munca îns i privit ca ansamblu de activit i; • posibilitatea de a înv a sau de a st pâni bine o activitate; • remunera ia cu toate formele sale; • promov rile sau posibilit ile de evolu ie profesional ; • recunoa terea rezultatelor bune; • avantajele sociale; • condi iile de munc ; • stilul de management; • rela iile interpersonale i lucrul în echip ; • politicile i cultura întreprinderii; • amplasarea locului de munc fa de locuin ; • renumele i importan a întreprinderii.

Page 225: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 266

13.3 Implicarea în munc

Apari ia conceptului de implicare în munc este legat de studiile despre motivare i satisfac ie. Cercetarea privind implicarea s-a desf urat pe dou mari direc ii:

• concep ia bazat pe schimbul individ-întreprindere. Implicarea rezult ca urmare a schimburilor, a a tept rilor reciproce existente între individ i organiza ie;

• concep ia psihologic . Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a individului în cadrul organiza iei. Ea insist asupra aspectelor afective ale rela iei dintre individ i organiza ie.

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe defini ii ale implic rii.Dintre ele re inem pe urm toarele:

• Implicarea este o func ie care exprim costurile i câ tigurile asociate apartenen ei la o organiza ie;

• Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului;

• Vorbim despre implicare atunci când individul se identific cu organiza ia i î i orienteaz toate eforturile c tre ea;

• Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: o puternic încredere i o deplin acceptare a scopurilor ivalorilor întreprinderii; o dorin de a face eforturi considerabile pentru organiza ie;o puternic dorin de a apar ine organiza iei.

Implicarea în munc este influen at de mai mul i factori:

• Vârsta i vechimea. În general, implicarea cre te o dat cu vârsta ivechimea în întreprindere i aceasta din mai multe motive:

pe de o parte, pe m sura înaint rii în vârst , devine dificilg sirea unui alt loc de munc în afara organiza iei. De aceea, individul va fi înclinat s se lege mai puternic de actuala organiza ie;pe de alt parte, implicarea este un proces îndelungat ipersoanele cu o vechime mai mare au avut timp s - iconsolideze leg turile.

Dar rezultatele nu sunt întotdeauna foarte tran ante i aceasta pentru cefectul vârstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori.

Exist situa ii frecvente în care tinerii licen ia i sunt puternic implica i la începutul carierei lor, având în vedere interesul lor de a câ tiga experien .Implicarea se va diminua când experien a devine un “capital” pe pia a muncii.

Page 226: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 267

• Nivelul de preg tire. Acest factor conduce cel mai adesea la sc dereaimplic rii: cu cât indivizii vor avea un nivel de preg tire mai înalt, cu atât vor fi mai pu in implica i. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie s avem în vedere:

faptul c o persoan cu preg tire superioar are valoare i, implicit, oportunit i mai mari de a g si un alt loc de munc într-o alt organiza ie. De asemenea, se tie c un nivel de preg tire mai înalt conduce la a tept ri tot mai dificil de satisf cut de c tre o întreprindere. faptul c institu iile de înv mânt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activit i, cum ar fi sportul, cultura etc. De aceea, întreprinderea este, în mod indirect, în competi ie cu alte leg turi i sisteme de valori experimentate de anumi i indivizi.

• Sexul. Unele studii au legat sexul de implicare, afirmând c femeile sunt mai implicate decât b rba ii. Explica ia acestui fenomen porne te de la faptul c femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile în cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult în via a organiza iei i s renun e la alte activit i.Exist de asemenea i studii care consider femeia mai pu in implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare c rora trebuie sle r spund (familia).

• Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de împlinire, de autorealizare precum i etica de munc pot fi considerate factori importan i de implicare.

• Factorii lega i de locul i caracteristicile postului. • Caracteristicile structurale etc.

13.4 Rela ia motivare – satisfac ie - implicare

Între conceptele prezentate exist o rela ie de interdependen pe care vom încerca s-o eviden iem în cele ce urmeaz .

a) Motivare – implicare

Elemente de apropiere între motivare i implicare: deseori ele au fost abordate în acela i mod. În motivarea bazat pe teoria nevoilor se încearc s se clarifice factorii care determinstarea de motivare. În implicare, care este considerat o stare pozitiv , generatoare de performan , cercet torii au fost preocupa i de asemenea de g sirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup , în mare m sur , de individ.

Page 227: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 268

Elemente de diferen iere: cele mai multe teorii motiva ionale se refer la o ac iune evaluativa individului, care va încerca s - i depisteze interesul în fiecare situa ie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organiza ia, asupra structurii scopurilor i asupra con inutului activit ilor. Implicarea are tendin a de a pune accentul pe no iunea de valoare, de identitate personal .teoriile motiva ionale se concentreaz asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organiza ie: mai important decât activitatea desf urat este organiza ia, în ansamblul s u.ambele teorii insist asupra percep iilor pe care le are individul despre o anumit situa ie de munc . În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leag individul de organiza ie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organiza ia poate influen a dezvoltarea psihologic a individului.

b) Satisfac ie în munc – implicare

Elemente de apropiere: ambele se refer la st ri ale individului; mul i dintre factorii care determin satisfac ia în munc pot fi privi i i ca factori care determin implicarea.

Elemente de diferen iere: satisfac ia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfac ia este o stare pasiv rezultat , în timp ce implicarea sugereaz o ac iune;satisfac ia nu conduce la ac iuni specifice, în timp ce implicarea determin anumite comportamente.

c) Motivare – satisfac ie în munc

Elemente de apropiere: amândou se bazeaz pe acelea i teorii; amândou încearc s explice performan a;amândou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat cre terea nivelului de satisfac ie sau de motivare.

Elemente de diferen iere: de i greu de demonstrat, situa iile în care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente decât cele în care performan a este

Page 228: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 269

determinat de satisfac ia în munc . Sunt multe cazuri în care întreprinderile, unde exist o satisfac ie general , dau dovad de incapacitate de a reac iona la provoc rile mediului în care func ioneaz .dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfac ia în munc ,putem crede c , în mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfac ie în munc . Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu- i pun problema motiv rii sau satisfac iei în munc .

Întreb ri

1. Mul i milionari continu s lucreze mult i din greu, uneori chiar i dupvârsta obi nuit de pensionare. Încerca i s explica i unele dintre motivele acestui model motiva ional. Mai este cre terea averii un motivator pentru ace ti indivizi?

2. Aminti i-v o perioad în care a i fost foarte bine motivat (la munc , coal ,într-o întrecere sportiv ), dar a i ob inut rezultate slabe în ciuda motiva iei înalte. De unde ti i c motiva ia era cu adev rat înalt ? Ce factori s-au intercalat în calea unei bune performan e? Ce a i înv at din aceast experien ?

3. Încerca i s explica i dac pentru muncitorii care lucreaz la banda de montaj i pentru vicepre edin ii executivi dintr-o organiza ie se pot folosi cu succes acelea i forme de motivare.

4. Crede i c sindicatele sunt preocupate de ob inerea recompenselor extrinseci sau intrinseci pentru membrii lor?

5. Descrie i în detaliu un post în care o persoan cu o mare nevoie de afiliere ar fi mai bine motivat decât o persoan cu o mare nevoie de realizare.

6. Cornel are o mare nevoie de realizare, Eugen are o mare nevoie de afiliere. Ei se gândesc s porneasc împreun o afacere. Pentru a maximiza motiva iafiec ruia, de ce gen de afacere ar trebui s se apuce i ce rol ar trebui s - i asume fiecare?

7. Sentimentele de incorectitudine la locul de munc îi pot face pe oameni neferici i. Cum pot ac iona ca motivator sentimentele de inechitate?

8. Comenta i urm toarea afirma ie: “Oamenii sunt în principiu la fel. De aceea, teoriile motiva ionale se aplic la fel oriunde pe glob”.

Page 229: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 270

9. Discuta i argumentele pro i contra afirma iei: “Organiza iile ar trebui sfac tot ceea ce sunt în stare pentru a îmbun t i satisfac ia în munc a angaja ilorlor”.

10. Explica i de ce muncitorii care sunt satisf cu i de munca lor ar putea saib o activitate mai bun decât cei mai pu in satisf cu i.

Exerci iu

Scopul acestui exerci iu este s v m soare atitudinile fa de realiz rilecelorlal i. Folosind scala de mai jos, pune i num rul care exprim cel mai bine opinia dumneavoastr în fa a urm toarelor dou zeci de întreb ri.

7. sunt perfect de acord 6. sunt de acord 5. sunt de acord în general 4. sunt de acord într-o oarecare m sur

3. nu sunt de acord într-o oarecare m sur 2. nu sunt de acord în general

1. nu sunt deloc de acord

1. Oamenii care au mare succes merit toate recompensele pe care le-au primit pentru realiz rile lor.

2. Este bine ca oamenii de foarte mare succes s aib i e ecuri.

3. Oamenii de foarte mare succes devin adesea prea încrezu i.

4. Oamenii care au foarte mare succes în ceea ce fac sunt de obicei prieteno i i le place s -i ajute pe ceilal i.

5. La coal este mai bine s fii în zona de mijloc a clasei decât s te afli printre vârfuri.

6. Oamenii nu ar trebui s -i critice sau s -i loveasc pe cei care au mare succes.

7. Oamenii de foarte mare succes, care se pr bu esc de la vârf, de obicei î i meritsoarta.

8. Cei care au foarte mare succes ar trebui s mai coboare de pe piedestalurile lor is se comporte ca ni te oameni obi nui i.

9. Oamenilor de foarte mare succes ar trebui s li se recunoasc public realiz rile.

Page 230: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 271

10. Oamenii care au avut un foarte mare succes ar trebui adu i cu picioarele pe p mânt.

11. Întotdeauna trebuie s respec i persoana de la vârf.

12. Ar trebui s ne exprim m simpatia fa de o persoan de mare succes care e ueaz i cade din pozi ia sa foarte înalt .

13. Oamenii de foarte mare succes ar trebui adu i din când în când cu câteva trepte mai jos, chiar dac nu au gre it cu nimic.

14. Societatea are nevoie de un num r mare de oameni care doresc succesul.

15. Oamenii care s-au obi nuit s fac mereu mai bine decât ceilal i ar trebui sînve e cum este s ai un e ec.

16. Oamenii care se afl la vârf merit de obicei aceast pozi ie.

17. Pentru societate este foarte important s -i sprijine i s -i încurajeze pe cei care au mult succes.

18. Oamenii care au foarte mare succes devin prea plini de ei.

19. Oamenii de mare succes reu esc adesea în dauna celorlal i.

20. Oamenii de foarte mare succes care ajung la vârf în domeniul lor sunt foarte pl cu i.

Pentru a v evalua atitudinile, aduna i r spunsurile la urm toarele întreb ri: 2,3,5,7,8,10,13,15, 18, 19. Cu cât punctajul dumneavoastr este mai mare ( el poate fi între 10 i 70), cu atât mai mult v-ar pl cea s vede i e uând un om de succes.

Aduna i apoi r spunsurile la celelalte 10 întreb ri r mase. Cu cât punctajul dumneavoastr este mai mare (el poate fi între 10 i 70), cu atât mai mult sunte ipentru recompensarea oamenilor de succes.

Exerci iu

Enun urile urm toare pot primi unul din cele apte r spunsuri men ionate mai jos:

Complet de acord

De acord

Acord relativ

Nu tiu Dezacord relativ

Dezacord Dezacord puternic

+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

Page 231: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 272

Pentru fiecare enun , încercui i cifra care reflect , cât mai fidel posibil, opinia dumneavoastr . Astfel, spre exemplu, dac sunte i complet de acord cu enun ul, încercui i +3.

1. Cre terile speciale de salariu ar trebui s fie acordate lucr torilor care ob in rezultate excep ionale în munca lor.

+3+2+1 0 –1-2-3

2. Pentru ca lucr torii s cunoasc cu precizie ce se a teaptde la ei, ar fi de dorit s existe descrieri mai bune ale posturilor.

+3+2+1 0 –1-2-3

3. Trebuie s li se aminteasc lucr torilor c locul lor de munc depinde de capacitatea organiza iei de a face faconcuren ei.

+3+2+1 0 –1-2-3

4. Un ef trebuie s acorde mult aten ie condi iilor fizice de munc ale subordona ilor s i.

+3+2+1 0 –1-2-3

5. Un ef trebuie s fac eforturi mari pentru crearea unui climat în care s domneasc prietenia între lucr tori.

+3+2+1 0 –1-2-3

6. O recunoa tere individual a celor care dep esc normele de munc are o “semnifica ie” deosebit pentru lucr tori.

+3+2+1 0 –1-2-3

7. O atitudine indiferent din partea efului poate fi frustrant pentru lucr tori.

+3+2+1 0 –1-2-3

8. Lucr torilor le place s constate c deprinderile icapacitatea lor sunt deplin utilizate în munca pe care o desf oar .

+3+2+1 0 –1-2-3

9. Cump rarea de ac iuni în propria întreprindere îi determin cel mai adesea pe salaria i s - i p streze locul de munc .

+3+2+1 0 –1-2-3

10. Orice post de munc poate fi astfel structurat încât s -l atrag pe lucr tor, s constituie o provocare permanentpentru el.

+3+2+1 0 –1-2-3

11. Mul i lucr tori sunt gata s se implice cât mai mult posibil în tot ceea ce fac.

+3+2+1 0 –1-2-3

12. Managerii ar trebui s acorde mai mult interes lucr torilor lor, organizând întâlniri sociale dupprogram.

+3+2+1 0 –1-2-3

13. Mândria generat de munca pe care o faci constituie o recompens important .

+3+2+1 0 –1-2-3

14. Lucr torilor le place s se considere “cei mai buni” în tipul de munc ce le-a fost încredin at.

+3+2+1 0 –1-2-3

15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de munc este un element important.

+3+2+1 0 –1-2-3

16. Acordarea de prime conduce la îmbun t irearezultatelor muncii lucr torilor.

+3+2+1 0 –1-2-3

Page 232: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 273

17. Este important pentru lucr tori s -i cunoasc pe membrii managementului superior.

+3+2+1 0 –1-2-3

18. In general, lucr torilor le place s - i stabileasc propriul orar de munc i s ia decizii referitoare la munca lor în condi ii minime de control.

+3+2+1 0 –1-2-3

19. Siguran a locului de munc constituie un aspect important pentru salaria i.

+3+2+1 0 –1-2-3

20. Un echipament i o dotare corespunz toare reprezintelemente importante pentru lucr tori.

+3+2+1 0 –1-2-3

Calcularea punctajului i interpretarea lui 1. Transcrie i, în spa iile corespunz toare, cifrele pe care le-a i încercuit.

ENUN NOT ENUN NOT ENUN NOT10 2 6 11 3 8 13 9 14 18 19 17

TOTAL: TOTAL: TOTAL: (nevoi de autorealizare) (nevoi de securitate) (nevoi de stim )

ENUN NOT ENUN NOT5 1 7 4 12 16 15 20

TOTAL: TOTAL: (nevoi de apartenen ) (nevoi de baz )

Înscrie i punctajele calculate în grila urm toare. Pune i un „x“ în p tratul care se apropie cât mai mult de suma notelor pe care dumneavoastr le-a i acordat pentru fiecare categorie de nevoi.

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 +2 +4 +6 +8 +10 +12 Autorealizare Stim Apartenen Securitate Nevoi de baz

(Utilizare slab ) (Utilizare intens )

Page 233: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 274

Studiu de caz Chemplus Inc. a fost o firm canadian care asigura instrumentar sofisticat

i asisten inginereasc aplicat pentru laboratoarele de cercetare, în special din domeniul chimiei analitice i al biologiei. Compania, cu o cifr de afaceri anual de 12 milioane de dolari în 1990, î i avea sediul în Montreal i filiale în Halifax, Otawa, Toronto, Winnipeg, Edmonton i Vancouver.

O privire de ansamblu asupra lui Chemplus

Sediul central r spundea de promovarea produselor, perfecta formele pentru vânz ri, asigura func ia administrativ general i se ocupa de vânz rile din zona Montreal. Pre edintele, doi ingineri care se ocupau de vânz ri, un departament de repara ii cu un ef al serviciului, doi tehnicieni, personalul administrativ i de magazie compus din apte persoane, to i erau instala i într-o cl dire de 600 metri p tra i dintr-o zon industrial suburban . Cu excep iaHalifax-ului, fiecare filial avea doi ingineri de vânz ri (din care unul era imanager regional) i o persoan îns rcinat cu munca de secretariat. Birourile din Toronto i Vancouver aveau i câte un mic departament de repara ii, unde era angajat un tehnician. Pre edintele, Harry Barlow, î i petrecea mai mult de jum tatedin timp în activitatea de vânz ri pentru câ iva clien i cheie, de care se ocupa personal i pentru supravegherea celor doi ingineri de vânz ri din Montreal.

Instrumentarul pe care îl vindea Chemplus era, în cea mai mare parte, importat de la furnizori externi, cu care firma avea contracte de exclusivitate pentru Canada. În majoritatea cazurilor, echipamentul era expediat direct c treconsumator i pus în func iune în laborator de c tre inginerul responsabil cu vânz rile. Ocazional, tehnicienii din birourile din Montreal puteau preasambla diferitele piese de echipament i ad ugau, dac era cazul, anumite piese realizate de ei, în ideea de a satisface nevoile specifice de instrumentar, care nu erau disponibile ”din stoc”.

Practic, to i inginerii de vânz ri aveau preg tire tiin ific -de obicei chimie, fizic sau electrotehnic . P rerea lui Harry Barlow era c mecanismul vânz rilor se poate înv a, dar preg tirea tehnic necesar pentru a putea vinde eficace trebuie s fie la un nivel care s -i permit inginerului de vânz ri s poarte discu ii inteligente cu cercet torii asupra muncii lor. De fapt, doi dintre cei 13 ingineri de vânz ri aveau doctoratul. Tehnicienii de service, pe de altparte, erau selecta i pur i simplu pe baza abilit ii lor de a repara diverse tipuri de echipament electronic i aveau calific ri de toate felurile -de la diplome universitare la absolven i de liceu care i-au completat studiile ca autodidac i. De itehnicienii i inginerii de vânz ri aveau rela ii de colaborare, f r s aib leg turi ierarhice între ei, inginerii se bucurau de un respect mai mare, salarii mai mari icondi ii de lucru mai pl cute.

Atunci când a fondat Chemplus în 1973, Harry Barlow tocmai p r sise un laborator unde fusese cercet tor stagiar. El i-a început activitatea antreprenorial

Page 234: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 275

ca inginer de vânz ri i î i amintea cu afec iune de zilele în care str b tea Canada cu ma ina în timp ce so ia sa asigura suportul administrativ de acas , din Montreal. Cât timp au de inut toate ac iunile, profiturile au avut un impact imediat asupra nivelului de via al cuplului. Harry uita câteodat c angaja ii s i nu aveau acelea istimulente. El se mul umea s pl teasc salarii la nivelul treimii de la vârf din industrie i respingea ideea de a pl ti mai mult, indiferent de performan . Se discutase despre comision sau bonifica ii pentru o bun performan în vânz ri, dar nu fuseser înc introduse. Adesea se enerva atunci când suna la una din filiale la ora ase dup -amiaz i constata c toat lumea plecase deja. El lucra de obicei 12 ore pe zi i ase zile i jum tate pe s pt mân . Dac ar fi avut o filosofie a succesului, aceasta ar fi afirmat c munca asidu va acoperi întotdeauna orice lipsminor de abilitate i c munca te va r spl ti întotdeauna. Existen a în Canada a înc trei firme având o gam de produse similar i concurând pentru aceea i piai-au înt rit credin a în aceste aspecte. De i persoan pl cut în cadrul rela iilor personale, era greu s -l sco i din lumea afacerilor; i, când era vorba de afaceri, era întotdeauna serios.

Biroul din Otawa-Hull

Amplasat în Hull, deoarece Harry Barlow se gândise c , realmente, chiriile vor fi mai sc zute aici, acest birou era condus de Marie Benoit. Ea avea o diplomîn chimie analitic i lucrase înainte ca inginer de vânz ri la sediul central din Montreal, timp de doi ani jum tate. Acolo, ea îl impresionase pe pre edinte cu devotamentul s u, dar i cu un foarte bun nivel al vânz rilor. Când, ca urmare a unei demisii, postul de manager regional din Otawa-Hull a devenit liber, a fost u ors fie ea cea aleas . Numirea ei a provocat multe ridic ri de sprâncene i chiar resentimente printre cei cu mai mult experien , care ar fi dorit promovarea. Marie a fost prima femeie angajat pe un post de inginer de vânz ri i era clar c , pentru unii dintre colegii ei, faptul c a fost angajat era destul de mult „pentru o femeie“.

Marie nu avea nici un dubiu în leg tur cu faptul c merita promovarea, îns se îndoia de abilitatea sa de a conduce un birou, chiar dac personalul din subordinea sa se rezuma la un alt inginer de vânz ri i o secretar . Era vorba despre faptul c nu avea nici un fel de experien sau instruire managerial . Ea i-aexprimat aceste temeri c tre prietenii ei, dar nu în cadrul companiei, unde i-ar fi f cut s se simt bine pe cei care o invidiau.

Situa ia lui Alex Clinton

La numai câteva zile de la sosirea sa în Otawa, Marie s-a confruntat cu demisia celuilalt inginer de vânz ri din birou, Carl St. Pierre, pe care ar fi trebuit s -l coordoneze. El declarase, ca motiv al plec rii, o ofert excelent din partea unui concurent i perspectiva de a lucra în biroul acestuia, în Vancouver. Pentru a discuta situa ia i propunerile de angajare pentru un înlocuitor, Marie s-a îndreptat spre Montreal într-o sâmb t diminea a pentru a se întâlni cu pre edintele. La sosire, a descoperit c acesta g sise deja solu ia.

Page 235: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 276

„Poate ai s fii surprins , Marie, dar i l-am trimis pe Alex Clinton”. „Pentru postul de vânz ri? El e doar un tehnician. Adic , vreau s spun c

este un foarte bun tehnician-probabil cel mai bun pe care îl avem. Dar ca inginer de vânz ri…”

„S - i spun sincer, Marie, m bate la cap pentru asta de 6 luni. Vrea slucreze în vânz ri. Mi-e team c , dac nu încerc s -l rezolv nici de data asta, va pleca. i, cu abilit ile lui, sunt convins c firmele concurente se vor bucura spun mâna pe el“.

„P i, tiu i eu, Harry“, spuse ea, „Nici m car nu vorbe te bine franceza“. „M-am gândit deja la asta, po i s -i dai numai clien i de limb englez .

Oricum, în zona ta sunt foarte mul i de felul acesta. Vezi tu, trebuie s încerc m. Numai c , îmi pare r u, având în vedere plecarea precipitat a lui Carl, nu vom avea timp s -i facem nici o instruire în vânz ri aici, la sediul central. Va trebui s -lîndrumi tu. tiu c po i s-o faci ”, spuse Harry aruncându-i un zâmbet.

„Bine, în eleg c va trebui s m descurc. Dar voi fi cinstit cu tine. Nu cred c este o idee bun . Alex nu este persoana potrivit . Am participat cu el la ni te vizite pentru repara ii. Clien ii erau încânta i de el fiindc poate repara orice iel era încântat de laude. Dar nu este la fel în vânz ri. Trebuie s ai tact i sfolose ti empatia. i nu e ti primit de obicei cu aceea i încântare când ajungi în biroul clientului.“

„Ocup -te de el. Dac exist cineva care îl poate transforma într-un inginer de vânz ri, atunci tu e ti aceea. Apropo, vine peste zece zile.“

Marie a condus ab tut pe drumul înapoi spre Otawa. Ea în elegea dorin alui Alex Clinton de a pleca din atelierul de service. eful atelierului era un individ autoritar i f r umor, care se credea superior subordona ilor s i doar pentru faptul c avea o diplom universitar . Dintre angaja i, nu era decât un individ din Vancouver care avea studii superioare. Alex însu i avea pu in educa ie formaldup terminarea liceului, dar înv ase u or repararea echipamentului mecanic ielectronic. El avea reputa ia de a putea repara orice, lucru care îns nu-l fermecase pe eful serviciului, care prefera s se conving singur de asta.

Marie aproape c începuse s se simt u urat . În s pt mâna a treia, neîncrederea a ie it îns din nou la suprafa . Planul lui Marie era s îl lase pe Alex s fac el prezentarea produselor. Ea urma s -l observe i s discute cu el dupaceea. Alex a fost în mod evident departe de a se sim i în largul lui în acest rol. În trecut, clien ii erau întotdeauna ferici i s -l vad deoarece venea s le repare un echipament de care aveau foarte mare nevoie. Acum ei i s-au p rut ner bd tori în timp ce el le prezenta ezitant ni te produse pe care nu inten ionau s le cumpere în prezent. Lui Alex i se p rea c ace ti clien i se uit la el de sus. Adesea el s-a întors spre Marie cu o expresie de panic i ea a trebuit s preia controlul. Marie l-a chestionat pe Alex la birou pe tema acestor incidente. Totu i, când nu era vorba de vânz ri, el se sim ea încrez tor i non alant. A a c a dat deoparte toate comentariile i întreb rile cu afirma ii care sugerau c impresia ei era total gre it .Marie a hot rât s -l informeze prin telefon pe Harry Barlow despre aceastproblem .

Page 236: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 277

„Harry, Alex m îngrijoreaz . Nu se descurc la discu iile cu clien ii. Se încurc în cuvinte i este mereu nevoie s -l ajut s ias la liman. Nu tie cum scâ tige aten ia clien ilor. Am încercat s -i dau ni te indica ii la birou i acolo treaba p rea în regul . Dar când am ie it, p rea o alt persoan “.

„De cât timp e la tine, Marie, de câteva s pt mâni, nu-i a a? Vezi, tu faci treaba asta de câ iva ani i este mult mai u or pentru tine. Probabil c ar fi momentul s -l la i s se descurce pu in singur. A veni s te ajut, dar nu cred c eu pot face ceva ce tu nu po i face. i, oricum, Mike (inginerul de vânz ri din Halifax) este în spital de dou s pt mâni i trebuie s r mân aici s -i in locul. Cel mai bun sfat pe care po i s i-l dai lui Alex este s se str duiasc mai mult. Sunt sigur c va progresa. Am aflat c i-a cump rat o cas nou în Kanata (o suburbie a Otawei ). Dac nu-i merge în biroul t u, îl vom pierde sigur. i cu ceea ce tie despre problemele tehnice ale unora din produsele noastre…Nici nu vreau s m g ndesc la consecin e. D -i pu in posibilitatea s respire, Marie. Ia câ iva dintre clien ii mai pu in importan i i stabile te-i un program pentru o s pt mân . Î i va rezolva problema.“

Dup o s pt mân în care Alex a fost l sat s se descurce pe cont propriu, se p rea c sugestia lui Harry Barlow avea succes. În fiecare sear , Marie discuta cu Alex activitatea de vânzare din ziua respectiv i apoi se uita peste raportul lui privind vizitele la clien ii poten iali. Discu ia ini ial nu i-a oferit lui Marie prea multe informa ii utile, dar la sfâr itul s pt mânii rapoartele i-au ar tat c Alex se angajase în discu ii mult mai substan iale. S-a hot rât s mai încerce dous pt mâni i s se concentreze mai mult asupra propriilor sale responsabilit i. În timpul celei de-a doua s pt mâni, rapoartele continuau s eviden ieze prezent ri de vânz ri îmbun t ite i în a treia s pt mân a început s apar un interes clar în achizi ionarea de instrumentar. Alex avea un aer fericit atunci când era la birou, dar înc evita s discute în detaliu despre activitatea sa. Marie a sim it c era nevoie de mai mult timp pentru stabilirea unei rela ii între ei, a a c a decis s -l lase s - iplanifice activitatea din urm toarele s pt mâni, urmând ca ea doar s o aprobe.

La un moment dat a fost necesar s se elaboreze o estimare trimestrial a vânz rilor i era responsabilitatea lui Marie s o fac pentru regiunea ei. Lui Alex i s-a cerut s furnizeze o estimare asupra clien ilor pe care tocmai îi vizitase. Datorit lipsei lui de experien , Marie a crezut totu i de cuviin s pun datele de acord verificând câ iva clien i cheie asupra c rora el raportase bune perspective de vânzare. Deoarece îi cuno tea personal pe mul i dintre clien i, ea a început s dea câteva telefoane. Cei câ iva c uta i, provenind din rapoartele de vânz ri datând din a doua s pt mân în care Alex a lucrat pe cont propriu, au dat un r spuns ame itor. Ei p reau a nu- i aminti s fi exprimat nici o inten ie de cump rare. Câ iva au spus c Alex a trecut doar în fug pe la ei pentru a le l sa ceva literatur comercial .Urm torul grup de clien i pe care i-a sunat proveneau din urm toarea s pt mân a rapoartelor ei de vânz ri i Marie a primit la întreb rile puse ni te r spunsuri i mai n ucitoare. Alex nu se dusese s -i vad deloc!

Page 237: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 278

Întreb ri1. Alex Clinton a ales s schimbe un post în care performan a sa era bun

cu un post în care performan a sa este slab . Explica i motivele care l-au determinat s caute un post în vânz ri.

2. Face i specula ii asupra structurii nevoilor lui Alex. Satisf cea postul din vânz ri aceast structur a necesit ilor?

3. Ce crede i c explic e ecul lui Harry Barlow în a prevedea problema lui Alex?

4. Ce ar trebui s fac acum Marie Benoit? 5. Ce ar trebui s fac acum Alex Clinton? 6. Ce putem înv a din acest caz despre distinc ia dintre motiva ie i

performan ?

Studiu de caz

R zvan Vasilescu absolvise de curând o facultate economic i lucra la biroul de aprovizionare al unei policlinici particulare. R zvan era foarte con tiincios i ambi ios, calit i care, pân nu demult, îi aduseser laudele efului s u i cre teri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaser , de aceea entuziasmul i optimismul s u se f cuser observate atât la serviciu, cât i pe terenul de sport. Lui R zvan îi pl cea ceea ce f cea i inten iona s r mân în policlinic . Dorin a sa era ca peste câ iva ani s coordoneze întreaga activitate administrativ a policlinicii.

De curând, îns , avusese loc o schimbare i R zvan sim ea c lucrurile nu mai mergeau la fel de bine ca înainte.

Policlinica fusese cump rat de o organiza ie din str in tate, care inten iona s se extind pe pia a local . De la centru se primeau dispozi ii complet diferite de modul în care se rezolvaser lucrurile pân atunci. Unele erau rezonabile. Dar, dup p rerea lui R zvan, majoritatea nu- i aveau rostul i duceau la reducerea eficien ei activit ii.

Conducerea organiza iei î i trimisese o singur dat un reprezentant la policlinic . În urma scurtei vizite, angaja ii r m seser cu impresia c în viitor deciziile se vor lua în exclusivitate în str in tate. Se zvonea, de asemenea, c urma s fie cump rat i o alt policlinic particular din acela i cartier i s se restructureze complet activitatea administrativ a celor dou .

eful lui R zvan era în permanen t cut i preocupat. Nu-i mai cerea p rerea i nu-l mai l uda, oricât de bine i-ar fi f cut treaba.

R zvan începuse s se team c , în aceste împrejur ri, î i va pierde slujba. De aceea, î i schimb total stilul de lucru. Încet complet de a mai face propuneri de cre tere a eficien ei. Devenind foarte circumspect, el se gândea de dou ori înainte de a întreprinde ceva. De i era recunoscut pentru acuitatea ac iunilor sale, teama de a nu gre i devenise acum o obsesie.

Page 238: Comportament Organizational

Motivarea, satisfac ia i implicarea în munc 279

De unde înainte se oferea voluntar s lucreze cu colegii din alte departamente pentru a se rezolva anumite probleme, acum nu mai risca s participe la activit i al c ror succes era pus sub semnul îndoielii.

Iat cum î i explica R zvan lui însu i schimbarea de comportament: „Prima gre eal pe care o voi face va fi folosit de conducere ca s m concedieze. De aceea, nu trebuie s le dau nici o ocazie s m critice. Mai bine s trec neobservat. i, pe urm , de ce s risc s vin cu idei de cre tere a eficien eiactivit ii, din moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau în banca mea i-mi v d de sport“.

1. Cum explica i rela ia motivare-performan -satisfac ie în cazul lui R zvan Vasilescu?

2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organiza iei str ines contribuie la bunele performan e ale angaja ilor?

3. Ce trebuie f cut acum?

Page 239: Comportament Organizational

14.1 Ce este managementul recompenselor?

Multe organiza ii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o mare cantitate de timp i de efort pentru a- i proiecta sistemele de remunerare. Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe cauze:

remunerarea este categoria cea mai important de obliga ii pe care angajatorul o are fa de salariat. Îndeplinirea acestei îndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial . În mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ 60% din costurile totale de exploatare ale unei organiza ii de mari dimensiuni. sistemul de remunerare trebuie s in seama de interesele sindicatului, care va urm ri s impun un pre cât mai mare al for ei de munc i de comportamentul concuren ilor, care vor încerca s atragpersonalul cel mai bine preg tit.performan a organiza iei este influen at de modul în care sunt utilizate recompensele.

O recompens est factor motivator atunci când: este atribuit salariatului care î i îmbun t e te performan a în munc ;este dorit , a teptat de c tre salariat; între efortul suplimentar al salariatului i îmbun t irea performan eiexist un raport direct propor ional.

Obiective

1. S defineasc managementul recompenselor 2. S prezinte componentele sistemului de salarizare 3. S prezinte principalele sisteme de salarizare 4. S prezinte metodele de evaluare a posturilor 5. S eviden ieze modific rile posibile ale fondului de salarii

Page 240: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 284

Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere în aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense, care permit organiza iilor s angajeze i s p streze resursele umane necesare atingerii obiectivelor. În orice organiza ie, politica de salarizare urm re te trei scopuri principale:

atragerea unui num r suficient de angaja i;p strarea angaja ilor care dau satisfac ie; recompensarea angaja ilor pentru efortul depus, pentru loialitate, experien i realiz ri.

În practic , remunera iile se pl tesc pentru cel pu in una din ra iunile urm toare:

pentru respectarea obliga iilor legale – ra iunea “minimal ”.pentru a beneficia de o bun pozi ie pe pie ele de munc relevante – ra iunea “concuren ial ”.pentru a asigura o recompens echitabil – ra iunea ‘echitabil ”. pentru a asigura un stimulent pentru angaja i – ra iunea “motiva ional ”.pentru a ine pasul cu infla ia - ra iunea de “cost al vie ii”.

14.2 Ce este sistemul de recompense?

Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale inemateriale, financiare i non-financiare, al facilit ilor sau avantajelor atribuite individului în func ie de activitatea desf urat i de competen a probat .

Proiectarea i punerea în aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activit i de MRU, deoarece:

în timp ce anumite activit i din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru anumi i indivizi, recompensele sunt importante pentru întregul personal al organiza iei; practica managerial eviden iaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o varietate de valori individuale care se schimb în timp; el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense complementare care trebuie armonizate i dozate corespunz tor;dimensionarea recompenselor trebuie s aib în vedere specificitatea posturilor, condi iile specifice de activitate, precum i nivelul de cuno tin e i abilit ile persoanelor care ocup aceste posturi; recompensele atribuite angaja ilor reprezint un cost important pentru organiza ie;recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglement ri specifice;

Page 241: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 285

salaria ii pot s participe la stabilirea recompenselor atât direct cât iprin negocieri colective; recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vie ii în diferite zone geografice.

Sistemul de recompense cuprinde urm toarele elemente:

Fig. 14.1 Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariul de baz

Salariul de merit

Programe de protec ie

Asigur ri medicale Asigur ri de viaAsigur ri de accidente Asigur ri pentru incapacitate de muncPensiiPrime de pensionare Ajutor de omaj

Protec ie (securitate) social

Plata timpului nelucrat

Concedii de odihnS rb tori legale Concedii medicale Anivers riStagiul militar Pauz de mas .Timpul de deplasare

Servicii i alte recompense

Sistemul de stimulente

Platamânat

Facilit ipentrupetrecerea timpului liber Ma in de serviciu. Consulta ii financiare Plata colariz rii

Concedii f rplatEchipament de protec iePlata transportului Mese gratuite Servicii specifice

Premiile Comisioanele Adaosuri isporuri la salariu. Salariul diferen iat(acordul progresiv) Cump rarea de ac iuniParticiparea la profit

Planuri de economii Cump rarea de ac iuni Distribuirea veniturilor în timpul anului Distribuirea profitului la sfâr itul anului

Page 242: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 286

14.3 Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense.

Sistemele de salarizare nu sunt proiectate într-o lume ideal , în care fiecare factor exterior ac ioneaz în interesul organiza iei. A a cum putem constata, în fiecare din organiza iile noastre, un sistem eficace de salarizare trebuie s inseama deopotriv de influen e din exterior precum i de factori interiori. Dintre ace ti factori, re inem câ iva:

Capacitatea organiza iilor de a- i onora angajamentele de salarizare Organiza iile rentabile, cu o situa ie bun a fluxului de lichidit i, pot s fie

generoase cu angaja ii, în timp ce organiza iile care se lupt s supravie uiasc î iîndeplinesc adesea cu dificultate obliga iile minimale. Este important de men ionat faptul c atât organiza iile prospere cât i cele s race trebuie s decid cât anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu for a de munc , comparativ cu investi iile în noi echipamente, în cercetare etc.

ComparabilitateaAtât angajatorii cât i sindicatele trebuie s ia în considerare cu cât sunt

pl tite în alte organiza ii posturile comparabile. For a de negociere a sindicatelor

A a cum am men ionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat economic . Capacitatea sindicatului de a influen a aceast decizie depinde foarte mult de puterea de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucr tori, iar meseriile respective sunt deficitare, atunci pozi iasindicatului poate deveni foarte puternic . În acest context, sindicatul poate redirija resursele financiare din direc ia investi iilor pe termen lung c tre satisfacerea solicit rilor salariale imediate.

Condi iile de pe pia a for ei de muncSitua ia economic general determin transform ri ale pie elor de munc

dintr-o economie. Când activit ile comerciale înfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc , este mare. Multe dintre organiza ii au dificult i chiar iatunci când pia a de munc este excedentar , deoarece aceasta nu ofer calific rile solicitate.

Costul vie iiAtunci când costul vie ii este ridicat, angajatorii sunt supu i unor presiuni

enorme în vederea major rii salariilor cu rata infla iei. Este adev rat c puterea de cump rare scade dac organiza iile nu asigur o cre tere a salariilor, dar, trebuie recunoscut c , ac ionând doar pe aceast cale, fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai târziu, sunt necesare m suri care s vizeze ansamblul de factori care determin infla ia.

Ac iunea statului De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ în problematica

salariz rii: acte legislative, m suri fiscale, politic economic .

Page 243: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 287

Productivitatea Între nivelul productivit ii i m rimea salariilor exist o strâns

interdependen .Se verific adesea, pentru a aprecia s n tatea unei organiza ii, urm toarele

corela ii fundamentale: Iw>Ism

ICA>IFS>INs, unde: Iw- indicele productivit ii muncii Ism- indicele salariului mediu ICA- indicele cifrei de afaceri IFS- indicele fondului de salarii INs- indicele num rului de salaria i

Obiceiuri i practici O structur salarial nu poate r mâne imun la influen a diferitelor

obiceiuri i practici care au fost folosite de-a lungul timpului. Multe întreprinderi diferen iaz salariile pe baza evalu rii posturilor, completeaz salariul de baz cu o serie de câ tiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit în continuare. Exist însi obiceiuri care nu- i mai g sesc justificarea i organiza ia trebuie s le

abandoneze. Schimb rile organiza ionale

Organiza iile care se bucur de o situa ie relativ stabil , atât din punct de vedere intern cât i în raport cu mediul exterior, pot s - i implementeze politica de salarizare cu destul de mult u urin . Organiza iile care trec printr-un proces de schimbare masiv , ca urmare a presiunilor pie ei sau a progresului tehnologic, sunt nevoite s - i restructureze complet sistemul de pl i salariale.

În leg tur cu sistemul de salarizare, managerul oric rei organiza ii î ipune o întrebare esen ial : “Salariul trebuie s se determine în func ie de post, adic în func ie de exigen ele determinate prin organizarea muncii sau în func iede contribu ia pe care fiecare persoan o aduce la func ionarea întreprinderii?”

R spunsul la aceast întrebare se dovede te a fi greu de g sit. În practic ,exist i organiza ii care pl tesc persoana dar majoritatea sistemelor în func iune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai mult, schimb rile recente care s-au produs determin anumite întreprinderi sau ramuri profesionale s elaboreze i s pun în aplicare sisteme mixte.

Exemplu:Compania Bairon i-a elaborat un sistem mixt de salarizare procedând

astfel:a folosit ase criterii pentru evaluarea posturilor pe cinci niveluri. Aceste criterii sunt:

frecven a i natura deciziilor;

Page 244: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 288

atribu ii în domeniul gestiunii costurilor; nivel de cuno tin e solicitat; controlul sau ponderea ierarhic ;rezultate ob inute; intensitatea comunic rii.

a folosit cinci criterii pentru evaluarea individului pe cinci niveluri. Aceste criterii sunt:

eficacitatea; adaptabilitatea; calitatea rela iilor interpersonale; m sura în care utilizeaz metode i tehnici avansate în munca sa; progresul înregistrat.

Se fac not ri (de la 1 la 5) pentru fiecare criteriu i pozi ionarea definitiv a posturilor pe gril depinde de totalul punctelor ob inute pe cele dou liste de criterii.

14.4 Cum se elaboreaz o gril de evaluare a posturilor?

Dintre metodele folosite în întreprinderi pentru evaluarea posturilor re inem:

metode globale care procedeaz direct la evaluarea posturilor; metode analitice sau criteriale care introduc o faz intermediar de analiz , pornind de la criteriile definite în prealabil.

a) Metodele globale evalueaz direct posturile pornind de la denumirea lor i traduc consensul ob inut în cadrul unui grup de evaluatori. Ele pun în eviden

caracterul social al ierarhiz rii.Dac în multe cazuri anumite valori sunt recunoscute de toat lumea

(superioritatea posturilor de ingineri este evident în raport cu posturile de muncitori), exist situa ii în care nu to i împ rt esc ierarhiz rile mai nuan ate între posturi apropiate. Dintre metodele globale, compararea pe perechi este cea mai cunoscut .Ea permite elaborarea unui clasament în termeni “este superior în raport cu “ iface posibil pozi ionarea unui post A în raport cu o succesiune de posturi B,C,D etc., a unui post B în raport cu C,D etc.

Page 245: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 289

Exemplu: Metoda compar rii pe perechi

Secretar director Recep ioner Vânz tor Responsa-

bil pl iResponsabil

administrativ Total

Secretar director X 1 Recep ioner 0

Vânz tor X X 2 Responsabil pl i X X X 3

Responsabil administrativ X X X X 4

În acest exemplu, postul “secretar director” este superior fa de cel de recep ioner, lucru marcat printr-un X plasat în p tratul de intersec ie. Se procedeaz în mod similar i pentru posturile urm toare, scorul final fiind ob inut prin suma X-ilor. Ordinea cresc toare a locurilor de munc este urm toarea: recep ioner, secretar director, vânz tor, responsabil pl i i responsabil administrativ. Metodele globale sunt adesea criticate datorit caracterului lor implicit. Ra ionamentul pe care se bazeaz aceste metode nu este controlabil i pot exista diferen e notabile între diver i evaluatori. În plus, aceste metode nu permit s se în eleag fundamentele care stau la baza ierarhiz rii i, deseori, exist riscul de a confunda postul cu ocupantul s u.

b) Metodele analitice (criteriale) sunt folosite pentru ierarhizarea posturilor pe baza unor criterii variabile ca natur i ca num r.

Dintre aceste metode mai cunoscute sunt: - Metoda Hay - Metoda gradului de autonomie

Metoda Hay a fost elaborat în SUA i se folose te în principal pentru ierarhizarea posturilor de conducere care sunt, mai întâi descrise dup o schem tip i apoi analizate pe baza a trei criterii:

finalitatea: la ce serve te postul în organiza ie? ini iativa creatoare: care este gradul de dificultate al problemelor de rezolvat? competen a: ce trebuie tiut pentru a satisface cerin ele postului?

Metoda folose te tabele de valori prestabilite care indic num rul de puncte ce corespunde diverselor niveluri înregistrate de fiecare criteriu. Prin însumarea punctelor atribuite fiec rui criteriu se determin cota ia global a unui post.

Metoda gradului de autonomie se bazeaz pe r spunsul oferit la întrebarea: “care este intervalul de timp maxim în care eful ierarhic î i d seama c munca unui colaborator nu este bine f cut ?”

Page 246: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 290

Acest timp se prelunge te în func ie de nivelul de dificultate al postului. Pentru un muncitor gradul de autonomie este de o zi, pentru un tehnician de câteva zile, iar pentru un manager el este de 18 luni sau chiar de mai mult.

Cum autonomia este prin natura sa subiectiv , aceast metod se dovede tea fi dificil de pus în aplicare. Putem aprecia c ea eviden iaz în mai mare m surrealitatea practicilor de descentralizare decât valoarea posturilor.

Metoda de evaluare a posturilor este aleas de comitetul de evaluare care va trebui s in seama în acela i timp de:

gradul de r spândire i aprecierile formulate la adresa metodei. (Metoda Hay este larg r spândit i metodologia utiliz rii ei, împreuncu un ansamblu de servicii anexe, sunt vândute de c tre cabinete specializate; obiectivitatea metodei i pertinen a criteriilor pe care se bazeaz .

Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combin adesea metodele folosite (astfel metoda compar rii pe perechi este adesea utilizat la începutul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care întrune te cel mai puternic consens, dup care ierarhizarea se face în mod global).

gradul de acceptabilitate pe care îl manifest corpul social fa de schimbarea pe care o aduce o nou ierarhizare a posturilor.

De i ierarhizarea este deseori prezentat ca o simpl opera ie de clarificare a realit ii muncii, care nu implic în mod real o schimbare, totu i practica demonstreaz c ea intervine i face s evolueze sisteme care au devenit nesatisf c toare.

Or, este din ce în ce mai evident faptul c , pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie s inseama de diferite particularit i culturale existente în întreprindere, s ajung la o solu ie în eleas , acceptat i asumat de c tre membrii organiza iei.

14.5 Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oric rui sistem de salarizare trebuie s aib în vedere urm toarele principii generale:

a) formarea salariului este supus mecanismelor pie ei i implic rii agen ilor economico-sociali;

Salariul rezult , în principal, din raportul care se formeaz pe pia a muncii între oferta i cererea de for de munc . Nu putem îns ignora rolul important care revine adesea sindicatelor i statului în acest program.

b) principiul negocierii salariilor; Negocierea salariilor este un element esen ial al politicii salariale; prin

intermediul ei are loc un dialog între diferi i parteneri economico-sociali i se ajunge la un echilibru între aspira iile salaria ilor i nevoile organiza iei. Punctele

Page 247: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 291

de vedere împ rt ite de p r i devin clauzele unui contract colectiv sau individual de munc .

c) principiul stabilirii salariilor minime; Având în vedere faptul c salariul minim constituie un element

fundamental al construc iei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este ast zi larg admis, cu toate c metodele aplicate sunt foarte diferite i, în unele cazuri, controversate.

Declara ia universal a drepturilor omului, adoptat la 10 decembrie 1948 de c tre Adunarea General a ONU, prevede ca”orice om care munce te s aibdreptul la o retribuire echitabil i satisf c toare care s -i asigure atât lui, cât ifamiliei sale, o existen conform cu demnitatea uman i completat , la nevoie, prin alte mijloace de protec ie social ”

d) la munc egal , salariu egal; Este unul din principiile de baz ale salariz rii care are o utilitate practic

deosebit , deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.

Declara ia universal a drepturilor omului prevede ca “to i oamenii, f rnici o discriminare, s aib dreptul la un salariu egal pentru o munc egal .”

e) principiul salariz rii dup cantitatea muncii; Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un num r total de ore

de munc dintr-o lun sau pe o singur or ; în alte situa ii, salariile se pot calcula în func ie de num rul de opera ii, lucr ri sau produse executate.

f) principiul salariz rii în func ie de nivelul de calificare profesional ;Fixarea salariilor în func ie de nivelul de calificare profesional este o

practic larg r spândit i acceptat în multe ri.În felul acesta, salarizarea stimuleaz preocuparea pentru ridicarea

calific rii profesionale atât în folosul personalului cât i al organiza iei.g) principiul salariz rii dup calitatea muncii; De i aplicarea principiului salariz rii în func ie de nivelul de calificare

profesional satisface în majoritatea cazurilor i cerin ele cointeres rii pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totu i, necesar s se pun un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar , deoarece pot exista situa ii în care doi lucr tori, având aceea icalificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calit ii.

h) principiul salariz rii în func ie de condi iile de munc ;Efectele progresului tehnic asupra mediului de munc au determinat o

oarecare devalorizare a criteriului “condi ii de munc ”.Totu i el continu s stea la baza sistemului de salarizare i presupune

acordarea unor salarii mai mari celor care î i desf oar activitatea în condi ii de munc mai grele; diferen a de salarii este justificat dac avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproduc iei for ei de munc i dac se dore te cointeresarea salaria ilor pentru efectuarea de munci grele i foarte grele.

Page 248: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 292

i) principiul liberaliz rii salariilor; Dup cum se men ioneaz în unele lucr ri din literatura de specialitate,

determinarea salariilor se realizeaz într-o libertate destul de mare atât din punct de vedere legal, cât i contractual.

Îmbr i ând acest principiu, sistemul legisla iei muncii din ara noastrprevede un minim de drepturi i obliga ii ale partenerilor sociali, precum iposibilitatea ca ace tia s poat dep i prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condi ia s nu aduc atingere drepturilor minimale ale salaria ilor. Prin urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii salariz rii, deplin libertate de a- i stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare a unit ii, modul de finan are i caracterul activit ii.

j) caracterul confiden ial al salariului; În consens cu practica european , Legea nr. 14/1991 a salariz rii, art. 1(6),

precizeaz expres c salariul de baz , adaosurile i sporurile sunt confiden iale. Aplicarea acestui principiu înseamn interzicerea comunic rii c tre alte

persoane a salariilor individuale sau a câ tigurilor totale realizate de angaja iiorganiza iei.

În acela i timp, îns , în literatura de specialitate, pot fi întâlnite i opinii potrivit c rora secretul salariilor nu este decât un paleativ echivoc în absen aechilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.

Pornind de la experien a acumulat , diferi i manageri au încercat sstabileasc provenien a unor principii de salarizare i s ofere, totodat , direc ii de perfec ionare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condi iilor actuale i de perspectiv .

Principiile de salarizare abordate din perspectiv managerialTabelul 14.1

Principiul ini ial Principiul considerat mai adecvat 1. Salariul de pornire nu ar trebui s fie mai mare decât acela necesar pentru a atrage un candidat i a accepta locul de munc . (Ob ine-l pe cel mai bun cât de ieftin se poate).

1. Salariile de început ar trebui srealizeze un echilibru acceptabil între realitatea de pe pia i pl ile c treangaja i. (Pl te te ceea ce consideri a fi cinstit sau corect).

2. Valoarea relativ a contribu iei unui angajat în organiza ie trebuie s fie reflectat prin m rimea i frecven acre terilor salariale. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât este mai mare cre terea salarial ).

2. Valoarea relativ a contribu iei unui angajat în organiza ie trebuie s fie reflectat prin nivelul total de recompensare. (Cu cât lucrezi mai bine, cu atât câ tigi mai mult).

3. Performan a bun ar trebui r spl titprintr-o cre tere a salariului. Performan a slab se impune pedepsitprintr-o reducere a salariului.

3. Performan a bun ar trebui r spl titprintr-o sum semnificativ , raportat la performan a respectiv i diferen iatclar de plata normal .

Page 249: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 293

Principiul ini ial Principiul considerat mai adecvat 4. Promovarea garanteaz o cre tere a salariului.

4. Promovarea i cre terea salariului sdecurg simultan.

5. Cel mai bun judec tor al performan elor unui angajat este managerul s u.

5. Judec ile asupra performan elor individului trebuie s includ p rerilemanagerului, subordona ilor, clien ilor iter ilor.

6. Discu iile despre dezvoltarea performan ei individuale trebuie s fie separate de discu iile despre plat .

6. Discu iile despre performan trebuie s aib loc înaintea oric rei ac iuni salariale i trebuie s includ ,întotdeauna, o explica ie despre cum sunt corelate pl ile cu performan aangajatului.

7. Managerii ar trebui pl ti i mai mult decât cei care lucreaz pentru ei.

7. Nu trebuie neglijate structurile organiza ionale cu diferen e specifice în rela iile de plat a salariilor.

8. Avantajele neimpozabile, câ tigurile suplimentare sau par ial impozabile sunt elemente de r splat efectivpentru manageri.

8. Diferen ierea în tratamentul salaria ilor trebuie s fie, cât mai mult posibil, bazat pe necesit ile func io-nale ale activit ii.

9. O prim acordat managerilor de nivel mediu este un instrument eficient pentru a asigura un nivel competitiv al recompensei totale i pentru a r spl ti performan ele individuale.

9. Nu exist o solu ie unic a primelor într-un sistem de recompense bine pus la punct.

10. Managerii organiza iei ispeciali tii în domeniul salariz rii sunt cei mai califica i oameni pentru a determina tipul i nivelul optim al avantajelor acordate angaja ilor.

10. Salariul i avantajele acordate trebuie administrate ca un sistem unic cu maxim posibilitate de negociere cu angaja ii.

14.6 Cum putem influen a m rimea fondului de salarii?

Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedic remuner rii salaria ilor s i (salarii brute pl tite lucr torilor i cheltuieli sociale aferente suportate de c tre patronat).

Având în vedere m rimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea trebuie s urm reasc atent evolu ia fondului de salarii.

Fondul de salarii variaz ca urmare a: - modific rii nivelului salariilor individuale, a nivelului efectivelor, a

structurii calific rilor;- deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care

trebuie s se in seama.

Page 250: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 294

Iat câteva din modific rile posibile ale fondului de salarii: cre terea absolut

Fie A anul de referin . La 1 aprilie din anul A, întreprinderea decide sm reasc salariile cu 1, 5%: aceasta este o cre tere de nivel.

La 31 decembrie din anul A, întreprinderea va calcula fondul de salarii. În acest moment ea va eviden ia în cifre absolute evolu ia masei salariale pe întregul an.

transferul de efectAcesta m soar inciden a cre terilor nivelului de salarii din cursul anului A

asupra anului A+1. Fie 100 salariul lunar pl tit. Pe durata anului A au loc lunar cre teri de 1%:

prima la 31 martie, a doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim scalcul m fondul absolut de salarii din anul A, notat cu S, se va proceda astfel:

S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1 unde: 101 corespunde unui procent de cre tere de 1%; 102,01 corespunde unui procent de cre tere de 1% aplicat la 101; 103,03 corespunde unui procent de cre tere de 1% aplicat la 102,01. În anul A+1 (an în care nu se înregistreaz cre teri salariale) fondul de

salarii va fi: 103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie) Se consider a adar c m rimea fondului de salarii din anul A a condus la

o cre tere a masei absolute a salariilor din anul A+1. efectul Noria. Acesta m soar efectul de înlocuire, în acelea i posturi, a

salaria ilor cu o vechime mai mare de c tre salaria ii mai tineri. Ace tia din urm ,în general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite întreprinderii s - i reduccheltuielile. Un efect Noria negativ se produce în cazul în care, în organiza ie, sunt integra i salaria i cu experien sau calificare mai mare.

Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de c tre organiza ii aflate în perioade de restructurare.

efectul de efectiv. Acesta este direct legat de num rul de salaria i ai organiza iei. Dac efectivul cre te, fondul de salarii cre te i invers.

Propor ionalitatea dintre num rul de lucr tori i m rimea fondului de salarii explic de ce organiza iile recurg la suprim ri de posturi în scopul mic or rii absolute a fondului de salarii.

efectul de structur . Acesta se manifest atunci când se produc schimb ri în structura calific rii resurselor umane ale organiza iei. De exemplu, dac în urma achizi ion rii unui nou echipament este necesar înlocuirea salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci va avea loc o modificare de structur care va determina cre terea absolut a fondului de salarii.

Page 251: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 295

14.7 Ce sisteme de salarizare folosim?

a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în func ie de timpul lucrat.

Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s stimuleze cooperarea între lucr tori i conducere, în vederea ob inerii de rezulte optime.

Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în func ie de timpul lucrat sunt urm toarele:

este u or de aplicat; asigur câ tiguri previzibile; costurile cu for a de munc pot fi controlate în orice moment; stimuleaz colaborarea între angaja i i nu concuren a; stimuleaz flexibilitatea muncii.

Totu i, chiar i atunci când aplic acest sistem, cele mai multe organiza ii dispun de mecanisme care permit ca salariile acordate aceluia i loc de munc s se diferen ieze în cadrul unui interval de varia ie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un interval de varia ie de 40% (20% de o parte i 20% de cealaltparte a unei valori medii). Indiferent îns de m rimea intervalului, esen ialul constîn a putea face s varieze salariul aceleia i persoane, chiar dac ea nu schimbpostul, în func ie de experien a i competen a pe care o dobânde te de-a lungul timpului.

Acceptarea unui astfel de interval de varia ie este legat de evolu ia pe care o cunosc diverse forme organiza ionale, evolu ie care face ca, deseori, salaria ii sajung s exercite activit i care ies din cadrul restrâns al postului de munc . De aceea, organiza iile stabilesc frontiere mai pu in rigide, care permit mi carea libera salariului între un nivel minim i un nivel maxim considerat acceptabil pentru acela i loc de munc .

Page 252: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 296

Nivel 3

2 mil. 2 mil.

Nivel 2

1,8 mil.

1,5 mil.

Nivel 1 1,6 mil 1,2 mil.

1 mil. 1 mil.

Fig. 14.2 Intervale de salarizare tradi ionale i l rgite

b. Salariul individualizat. Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz îns pe faptul c o parte mai mult sau mai pu inimportant a salariului depinde de aporturile productive ale salariatului în cadrul organiza iei. Primele practici de individualizare au ap rut la sfâr itul secolului al XIX-lea sub forma salariului pe pies sau pe opera ie. Este foarte simplu de pus în aplicare un astfel de sistem de salarizare în cazul activit ilor manuale, care presupun opera iuni repetitive în cadrul unui ciclu de timp relativ scurt. Cel mai cunoscut este sistemul “în acord” sau “pe bucat ”, unde angajatul este pl tit în func ie de num rul de buc i realizate, la un tarif convenit pe bucat . Plata în acord reprezint o form de stimulare direct , în care premiul este direct legat de efortul depus, în baza unor norme stabilite în func ie de timp. Cu cât lucr torul produce mai mult, cu atât câ tig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului în acord, cum ar fi de exemplu acordarea unui tarif garantat (de: pân la 75% din nivelul standard de performan ), dup care orice dep ire este pl tit la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c :

el permite motivarea salaria ilor pentru a depune eforturi suplimentare;

Page 253: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 297

el permite ob inerea unor volume superioare de produc ie.Exist , bineîn eles, i dezavantaje:

tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al târguielilor; lucr torii pot g si solu ii de a p c li sistemul, adic pot câ tiga mai mult f r a munci mai mult; ritmul de lucru este o decizie individual i, dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care îl considersatisf c tor, poate s - i încetineasc ritmul f r ca cineva s -iimpute acest lucru; nivelul calit ii are uneori de suferit din cauza eforturilor îndreptate c tre sporirea volumului de produc ie; lucr torii auxiliari, a c ror munc nu poate fi m surat în acela i fel, nu au posibilitatea s beneficieze de cre terea volumului de produc ie, ceea ce poate duce la nemul umiri în rândurile acestor grupuri.

Salariul de merit este o practic curent , chiar dac nu exist un punct de vedere unanim cu privire la semnifica ia exact a acestuia. El se aplic în cazul personalului TESA i al managerilor.

Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent . Ele se bazeaz pe dou principii:

dezvoltarea individualiz rii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse în discu ie în fiecare an; l rgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis, dar asigur o cre tere real a puterii de cump rare.

În anumite situa ii, în principal pentru lucr torii comerciali, partea de individualizare are o pondere foarte însemnat .

Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune, astfel încât s -i motiveze pe cei mai buni f r a-i demotiva, îns , pe cei mai pu in performan i.

Pentru a pune în practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se clarifice cu privire la:

tipul de performan care trebuie remunerat : este ea o performanindividual sau colectiv ?termenul de performan : desemneaz el un rezultat (cum se m soar el?) sau un comportament (care este criteriul pe baza c ruia se face evaluarea?) termenul de merit: desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat în prealabil sau eforturile f cute pentru acesta? Se accept s se recunoasc eforturile f cute chiar dac rezultatul nu este atins?

R spunsurile la aceste întreb ri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze regulile jocului.

c) Salariul în func ie de rezultatele întreprinderii. În anumite situa ii, atunci când întreprinderea ob ine profit, o parte din

acesta este distribuit lucr torilor, potrivit acordurilor existente.

Page 254: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 298

Problema condi ion rii salariului de rezultatele întreprinderii pare s fie mai degrab legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante decât de preocuparea de motivare a salaria ilor. Cum rezultatul întreprinderii nu este niciodat garantat, pare logic s nu garant m nici nivelul salariului.

Spre deosebire de sistemele de salarizare în func ie de rezultate, care tind s încurajeze concuren a între angaja i, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz în primul rând pe munca în grup i pe colaborarea de echip .

Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt: Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a ap rut în SUA în anii 1940, permite

ca salaria ii s ob in o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac produc ia realizat de un num r de angaja i duce la sc derea costurilor unitare de manoper , atunci economiile astfel ob inute vor fi distribuite angaja ilor, în totalitate sau în bun m sur , în func ie de cele convenite.

Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baz raportul între costurile muncii i “ valoarea ad ugat “ (valoarea ad ugat se ob ine sc zând din valoarea vânz rilor costul materialelor aprovizionate). Existpractica de a stabili, prin acord între conducere i angaja i, un raport între costurile cu manopera i valoarea ad ugat (raportul tipic este de 1:2, adic manopera reprezint 50%din valoarea ad ugat ). Prin urmare, dac valoarea ad ugat într-o lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000uv. Dac , în luna respectiv , costurile efective de munc nu s-au ridicat decât la 85000uv., atunci s-au economisit 15 000 uv. prin cre terea productivit ii muncii. Par ial sau în totalitate ace ti bani se constituie în surs de alimentare a fondului de premiere.

14.8 Salariul i strategia întreprinderii

Gestiunea salariilor presupune luarea în considerare a trei elemente esen iale:

impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salaria ilor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organiza iei.

Aceste elemente constituie un ansamblu de constrângeri care limiteaz aria de manevr a întreprinderii.

Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante în ceea ce prive te modul în care întreprinderea r spunde acestor constrângeri.]

Pentru a- i optimiza alegerea , întreprinderea trebuie s r spundurm toarelor întreb ri:

dore te în primul rând s asigure în mod absolut echitatea intern ?dore te în primul rând s redreseze o situa ie financiar dificil ?dore te s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil?

Page 255: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 299

Indiferent de situa ie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare, care s fie aduse la cuno tin salaria ilor.

Politica de salarizare a unei întreprinderi este diferit în func ie de stadiul s u de dezvoltare.

Întreb ri

1. Preciza i ce condi ii trebuie s îndeplineasc o recompens pentru a vmotiva în munc .

2. Ce este sistemul de recompense i ce cuprinde el în organiza ia dumneavoastr ?

3. Un bun sistem de recompense r spl te te efortul f cut sau rezultatul ob inut?

4. Care sunt principiile pe care trebuie s le respecte un sistem de salarizare?

5. Explica i dac i cum se evalueaz posturile în organiza iadumneavoastr ?

6. Ce forme de salarizare se folosesc în organiza ia dumneavoastr ?7. Preciza i cum se modific sistemul de salarizare în func ie de strategia

organiza iei.

Exerci iul 1

În anumite condi ii se recomand s se foloseasc un sistem de salarizare în func ie de timpul lucrat pentru a-i pl ti pe lucr tori în mod echitabil; în alte condi ii este preferabil s se utilizeze un sistem de salarizare bazat pe performan aefectiv .

Indica i, marcând cu X, care dintre cele dou sisteme este adecvat în condi iileurm toare:

Natura activit ii icondi iile de lucru

Salariu în func ie de timpul lucrat

Salariu în func ie de productivitate

1. Activitate repetitiv a c rei vitez de execu ie este determinat de ma in2. Activitate de între inere a utilajelor 3. Efectuarea de radiografii iinterpretarea lor 4. Activitate a c rei calitate este mult mai important decât cantitatea executat

Page 256: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 300

Natura activit ii icondi iile de lucru

Salariu în func ie de timpul lucrat

Salariu în func ie de productivitate

5. Supravegherea unui grup de lucr tori pl ti i în func ie de num rul de piese executate. 6. Executarea de pantofi în serie 7. Activitate de cusut nasturi la sacouri 8. Activitate de fotocopiere pagini A4

Studiu de caz

Sistemul de salarizare i strategia întreprinderii

Specializat în comercializarea produselor informatice destinate publicului larg, societatea Micro-Sell folose te în special vânz tori.

În momentul cre rii, obiectivele sale erau: cre terea cifrei de afaceri; cucerirea de noi cote de pia ;ob inerea unui profit suficient care s -i permit investi iile i s -i sus incre terea.

Dup doi ani, societatea Micro-Sell dobânde te o pozi ie recunoscut pe pia . Obiectivele sale vizeaz :

consolidarea pozi iilor câ tigate fidelizarea clientelei. În acest sens urm re te l rgirea gamei de servicii

oferite, în special dup vânzare. În prezent societatea dore te s devin leader pe pia . Ea este preocupat

de atragerea de noi vânz tori i de p strarea celor mai buni. În plus, î i propune sstimuleze lucrul în echip .

Ar ta i cum se modific politica de salarizare a societ ii Micro-Sell în cele trei momente semnificative ale evolu iei sale (debut, dup doi ani, în prezent).

Exerci iul 2

Membrii Senatului Universit ii Laval au hot rât (20 voturi pentru i 18 împotriv ) s acorde o prim de pia de circa 300.000 $ profesorilor de inginerie, drept, arhitectur i contabilitate, ceilal i continuând s fie pl ti i pe baza

Page 257: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 301

conven iei încheiate. Profesorii care au beneficiat de prim sunt relativ mul umi i,pentru c salariile lor se situeaz la un nivel comparabil cu profesiile lor. Ceilal i,care reprezint majoritatea, sunt nemul umi i i consider c la activit i complet comparabile i calific ri identice, salariul trebuie s fie identic.

Exist o incompatibilitate între factorul pia i aplicarea principiului echit ii?

Dac da, cum se poate reduce ea?

Studiu de caz

Analiza sistemului de salarizare a unei “for e de vânzare”1

Societatea comercial “Unicomplus S.R.L.”, care se ocup cu distribu ia de produse de larg consum (în special produse alimentare) prin intermediul unei re ele de distribu ie dezvoltate la nivel na ional, studiaz posibilitatea înfiin rii unei noi re ele de vânzare, care s realizeze distribu ia pe pia a bucure tean (într-o primfaz ) a unor produse cosmetice. Motivele dezvolt rii unei for e de vânzare separate în capital provin din diferen ele între modalit ile de vânzare (puncte de vânzare diferite, termene de plat diferite etc.), între gama existent de produse distribuite i noile produse.

Analiza dezvolt rii re elei de distribu ie pleac de la datele furnizate de compartimentul de marketing al firmei privind nivelul minim estimat pentru vânz ri i structura optim a for ei de vânzare necesar pentru acoperirea segmentului de pia vizat i datele furnizate de compartimentul financiar-contabil în leg tur cu nivelurile estimate ale cheltuielilor logistice ale for ei de vânzare (cheltuieli cu combustibilii, cheltuieli cu piese de schimb, amortiz ri). Noua re ea de distribu ie va fi analizat ca un centru de profit (va avea un buget de venituri icheltuieli separat) i va utiliza depozitele societ ii. Pornind de la aceste informa ii,compartimentul de resurse umane va trebui s realizeze mai multe variante privind sistemul de salarizare a for ei de vânzare.

Nivelul estimat al vânz rilor (încas rilor) lunare este de 412.000.000 lei. Acest nivel al vânz rilor a fost previzionat pentru perioada ini ial de dezvoltare a re elei de distribu ie inând cont de situa ia de pe pia , de vânz rile unor firme concurente etc. i reprezint un nivel minim al vânz rilor. Acest nivel al vânz rilor va fi reflectat în bugetul de venituri i cheltuieli al for ei de vânzare, conform datelor din Tabelul 14.1.

Se calculeaz veniturile din vânz ri i adaosul comercial aferent vânz rilorinând seama de includerea în vânz ri a taxei pe valoarea ad ugat de 22% i de

cota practicat pentru adaosul comercial de 20%, astfel: Venituri din vânz ri = Vânz ri/(1+Cota de TVA) = 412000000/1.22 = 337704918.

1 Denumirea “for de vânzare” se refer la personalul re elei de distribu ie.

Page 258: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 302

Cheltuieli privind m rfurile = Venituri din vânz ri/(1 + Cota de adaos comercial) = = 337704918/1.2 = 281420765.

Adaos comercial = Venituri din vânz ri – Cheltuieli privind m rfurile = = 337704918 – 281420765 = 56284153

Date privind vânz rileTabelul 14.2

Vânz ri (inclusiv TVA) 412.000.000 Venituri din vânz ri (f r TVA) 337.704.918 Cheltuieli privind m rfurile (costul m rfurilor) 281.420.765 Adaos comercial 56.284.153

Previziunile privind necesarul de personal elaborate de compartimentul de resurse umane au determinat o structur a for ei de vânzare prezentat în Figura 14.3, cuprinzând: un director zonal de vânz ri (subordonat directorului na ional de vânz ri al firmei), 2 supervizori i 12 agen i de vânz ri. Structura for ei de vânzare are în vedere împ r irea pie ei bucure tene în dou sectoare de vânzare (zona A izona B).

Fig. 14.3 Structura for ei de vânzare

For a de vânzare are la dispozi ie 15 autoturisme. Agen ii de vânz riefectueaz preluarea comenzilor de la clien i i livrarea produselor cu ajutorul autoturismelor din dotare, care au amenajate spa ii pentru transportul produselor. În efectuarea calculelor s-a avut în vedere o valoare de inventar medie de 30.000.000 lei pentru un autoturism. Amortizarea lunar = Valoarea de inventar/Nr. luni de amortizare Norma de amortizare pentru autoturisme este de 5 ani (60 de luni).

Valoarea total de inventar a parcului de autoturisme = 15 x 30.000.000 = = 450.000.000

v1 av2 av3 av4 av5 av6 av7 av8 av9 av10 av11 av12

Director zonal de vânzare

Supervizor zona A Supervizor zona B

Page 259: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 303

Estim rile privind cheltuielile logistice ale re elei de distribu ie sunt prezentate în Tabelul 14.2.

Cheltuieli logistice Tabelul 14.3

Valoare total inventar autoturisme 450.000.000 Amortizare lunar autoturisme 7.500.000 Consum lunar de benzin /autoturism 250 l 800.000 Cheltuieli piese de schimb lunare/autoturism 180.000

Cheltuielile administrative cuprind cheltuieli efectuate la nivelul firmei, care sunt aferente activit ilor derulate de for a de vânzare, cum ar fi cheltuielile legate de depozitarea produselor, eviden a financiar-contabil a activit ii etc., isunt estimate la 4284153 lei pe lun . Bugetul lunar de venituri i cheltuieli al for ei de vânzare este prezentat în Tabelul 14.3.

Buget lunar de venituri i cheltuieli Tabelul 14.4

Venituri Lei Cheltuieli Lei 337.704.918 Cheltuieli privind m rfurile 281.420.765 Cheltuieli cu salariile 29.800.000 Cheltuieli benzin 12.000.000 Cheltuieli piese de schimb 2.700.000 Cheltuieli cu amortizarea 7.500.000

Venituri vânz ri

Cheltuieli administrative 4.284.153 Total venituri 337.704.918 Total cheltuieli 337.704.918

Cheltuielile cu salariile reprezint nivelul maxim care poate fi acoperit în condi iile nivelului previzionat al vânz rilor. Nivelul maxim al cheltuielilor cu salariile se determin sc zând din total venituri suma cheltuielilor efectuate la nivelul re elei de distribu ie cu excep ia cheltuielilor cu salariile.

Cheltuieli cu salariile = Total venituri – Cheltuieli privind m rfurile – – Cheltuieli benzin – Cheltuieli piese de schimb – – Cheltuieli amortizare – Cheltuieli administrative.

Cheltuielile cu salariile = 337704918 – 307904918 = 29800000 lei. Acest nivel al cheltuielilor poate fi utilizat în stabilirea nivelurilor salariilor

fixe pentru personalul for ei de vânzare.

Page 260: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 304

CERIN E:În calitate de manager al compartimentului de resurse umane, vi se cere s

rezolva i urm toarele probleme de personal legate de dezvoltarea re elei de distribu ie:

1.Elabora i o scar de salarizare pentru for a de vânzare prin stabilirea unor salarii fixe pentru fiecare post din cadrul acesteia, având în vedere datele din bugetul de venituri i cheltuieli. Salariul fix (de baz ) va fi exprimat sub form de salariu net. Raporturile între importan a posturilor, considerând nivelul agentului de vânz ri, nivel de referin , egal cu 1 punct, sunt prezentate în Tabelul 14.4.

Tabelul 14.5

Denumirea postului Punctaj Agent de vânz ri 1,00000 puncte Supervizor 1,48571 puncte Director de vânz ri 2,05714 puncte

Raporturile între salariile diferitelor posturi se stabilesc având în vedere schema de salarizare utilizat de firm în cadrul celorlalte departamente de vânz ri(echitate intern ) i raporturile stabilite între aceste posturi în cadrul unor firme concurente (echitate extern ).

2 Trasa i un sistem de acordare a primelor individuale în func ie de nivelul vânz rilor individuale realizate, care s duc la cre terea motiva iei for ei de vânzare. Primele nete individuale trebuie exprimate sub form de procent din nivelul vânz rilor i reprezint cre terea salariului net realizat în func ie de vânz ri.Schema de salarizare proiectat trebuie s reprezinte combinarea formelor de salarizare în regie i acord. Schema respectiv va fi discutat în cadrul procesului de asigurare cu personal a for ei de vânzare i va trebui s asigure atragerea de pe pia a for ei de munc a unui personal competitiv i men inerea acestuia în cadrul firmei.

Page 261: Comportament Organizational

MMaannaaggeemmeennttuull rreeccoommppeennsseelloorr 305

Exerci iul 3 Organiza iile ofer adesea membrilor lor anumite beneficii, sub forma unui pachet de avantaje. Iat , în tabelul de mai jos, cele mai des întâlnite tipuri de beneficii:

Beneficii de asigurare social

Beneficii de munc Beneficii de func ie

Planuri de pensii Mese subven ionate/bonuri valorice

Autoturisme de lux

Asigur ri de via Ma in de serviciu(pentru utilizatori esen iali, cum ar fi agen ii de vânz ri)

Planuri de pensii iasigur ri de via în valoare mai mare

Planuri de asigur rimedicale private

Împrumuturi pentru achizi ionarea unei ma ini/îndemniza ii ma in(utilizatori esen iali)

Indemniza ii pentru ocazii de protocol

Împrumuturi temporare pentru ob inerea creditului necesar achizi iei unei locuin e

Indemniza ii pentru folosirea ma inii personale în interes de serviciu (utilizatori obi nui i)

Decontarea convorbirilortelefonice

Cre pentru copii pre colari

Posibilit i speciale de preg tire profesional

Planuri de studii pentru copii

Sisteme de participare la profit

Zi liber pe criterii religioase

Op iuni de cump rare a ac iunilor firmei

Trofee (personalul de vânz ri)

Consiliere pre-pensionare Consiliere în caz de disponibilizare

Care dintre beneficiile prezentate în tabelul anterior se recomand în cazul urm toarelor trei categorii de salaria i:

reprezentant de vânz ri, nec s torit, 25 de ani; func ionar în vârst de 32 de ani, cu doi copii minori de 3 i respectiv 6 ani; manager de rang mediu în vârst de 55 de ani, ai c rui copii nu mai locuiesc cu familia.

Page 262: Comportament Organizational

15.1 Ce este cariera i de ce o gestion m?

Cariera este o succesiune de stadii, de pozi ii profesionale pe care le atinge o persoan , precum i aptitudinile, cuno tin ele i competen ele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului.

Pentru a în elege ce înseamn o carier , sunt necesare trei elemente:cariera înseamn mi care în timp de-a lungul unui drum care are doulaturi:

o latur este succesiunea obiectiv de pozi ii în ierarhie sau cariera extern .cealalt latur este interpretarea individual , subiectiv a unor experien e profesionale sau cariera intern .

cariera este interac iunea dintre factorii organiza ionali i cei individuali. Reac ia oamenilor la un post depinde de concordan a între conceptul ocupa ional despre sine (combina ia de nevoi, aptitudini, preferin e) i tipul de constrângeri, ocazii i solicit ri pe care le oferrolurile lor în organiza ii.cariera ofer o identitate ocupa ional . În societatea modern , munca oamenilor este adesea elementul cheie.

Carierele se fac în cadrul organiza iilor. Ele ofer o direc ie de canalizare a oamenilor c tre domenii de care au nevoie pentru a- i îndeplini func iile. Luate

Obiective 1. Definirea carierei i a necesit ii gestion rii sale 2. Eviden ierea diferen elor individuale în orientarea de carier3. Prezentarea tipurilor de carier4. Determinarea implica iilor manageriale ale orient rii de carier5. Eviden ierea rela iei dintre carier i stadiile vie ii adulte 6. Stabilirea de reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice 7. Prezentarea sistemelor de evaluare a personalului

Page 263: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 310

împreun , carierele individuale de succes ajut la crearea organiza iilor de succes imodeleaz perspectivele economice ale na iunilor.

În ultimii ani îns , organiza iile s-au schimbat, ceea ce a produs modific ri sub raportul carierei. Astfel:

în prezent, structurile sunt mai plate i exist mai pu ine oportunit i de promovare; siguran a postului este de domeniul trecutului. Singura form real este s fii angajabil, adic s de ii cuno tin e, s ai abilit ile i reputa iaprofesional cerute la un moment dat.

Oamenii nu sunt to i la fel. Fiecare are abilit i, valori, obiective iactivit i preferate. Totu i ei au i multe lucruri în comun.

Orientarea în carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activit ilor ocupa ionale preferate.

Fig. 15.1 Orientarea în carier i consecin ele sociale

Orientarea în carier :- Activit i preferate - Talente i capacit i- Nevoi, valori, motiva ii

i aptitudini

Mediul profesional: - Responsabilit ile

profesionale - Oportunit i i

recompense - Exigen e sociale

Comportamente i atitudini: - Performan i adaptabilitate - Sentimentul competen ei,

identitatea i satisfac ia- Atrac ie pentru post sau

organiza ie- R mânerea în post sau

organiza ie

Page 264: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 311

15.2 Teorii privind tipurile de carier

Interesul pentru carier este reflectat i de num rul mare de teorii în domeniu. Dintre acestea re inem:

A. Teoria lui Holland B. Teoria ancorelor a lui Schein

A Teoria lui Holland În teoria lui Holland, indivizii pot fi grupa i, în func ie de orientarea lor de

carier , în ase mari categorii:

Fig.15.2 Tipurile de carier dup Holland

Conven ional: Persoanele plasate aici prefer activit i ordonate, supuse regulilor, care în general presupun organizarea informa iei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Ace ti indivizi sunt de obicei conformi ti, ordona i, eficien i i practici. Descrieri mai pu in flatante men ioneaz lipsa de imagina ie, inhibi ia i inflexibilitatea.

Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea conven ional .Indivizii înscri i aici prefer activit ile ambigue i nesistematice, care antreneazcrearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual . Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independen i, dar i dezordona i, emotivi i nepractici.

Realist: Tipul realist prefer activit ile care cer manipularea fizic a obiectelor într-un mediu profesional bine ordonat, cu pu ine cerin e sociale. Ace tioameni au de obicei abilit i în mecanic i este probabil s fie spontani, stabili ipractici dar i timizi, conformi ti i lipsi i de intui ie.

REALIST INVESTIGATIV

ARTISTIC

SOCIAL ÎNTREPRINZ TORCONVEN IONAL

Page 265: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 312

Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare socialprefer activit ile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, în eleg toare i amabile. Descrieri mai pu in aprobative (f cute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea imanipularea.

Întreprinz tor: Tipului întreprinz tor îi place s lucreze cu oameni, dar î iconcentreaz energia în a-i conduce i controla pe ceilal i (f r a-i ajuta i a-i în elege) pentru a atinge obiectivele organiza ionale sau a ob ine beneficii economice. Caracteriz rile pozitive includ aprecieri ca încrez tor în sine, ambi ios, energic i vorb re . Descrierile mai pu in flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate.

Investigativ: Persoana de acest tip este opusul întreprinz torului. Oamenii din aceast categorie prefer activit ile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru a- i dezvolta cunoa terea i în elegerea. Mul i îi caracterizeazca fiind complica i, originali i independen i, dar i dezordona i, nepractici iimpulsivi; au aversiune fa de activit ile repetitive i fa de cele din sectorul vânz ri.

Pot fi to i oamenii încadra i în aceste ase tipuri de carier ?

Cercet rile în acest sens eviden iaz c , de cele mai multe ori, oamenii sunt o combina ie a dou sau trei tipuri de carier . Combina iile cele mai frecvente sunt cele din vârfuri învecinate ale hexagonului, în timp ce orient rile de carier sau tipurile plasate în vârfurile opuse ale acestuia sunt cel mai pu in compatibile.

B Teoria ancorelor carierei a lui Schein

Ancorele carierei apar i se dezvolt în urma unor încerc ri succesive, a unor experien e profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activit i.

Cercet rile lui Edgar Schein eviden iaz cinci tipuri de ancore:

Competen a tehnic /func ional . Pentru cei cu aceast ancor , elementul primordial în alegerea carierei i în decizii este con inutul efectiv al muncii depuse. Sensul identit ii lor este legat de capacitatea de a- i exercita competen ele într-un mediu de munc . Posibilitatea de a se transfera într-un post care îi îndep rteaz de domeniul tehnic sau func ional nu îi atrage.

Competen a managerial . Pentru oamenii cu aceast ancor , scopul final este s ajung în pozi ii cu responsabilit i manageriale. Un anumit post nu este important prin con inutul s u, ci pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar

Page 266: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 313

putea fi ocazia de a dezvolta abilit i analitice i competen e interpersonale, câ tigând experien pre ioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor î i v d competen a legat de trei domenii:

competen a analitic , prin care pot identifica i rezolva probleme cu informa ii incomplete i incerte; competen a interpersonal , prin care îi pot influen a pe al ii în vederea atingerii obiectivelor organiza ionale;competen a emo ional în a trata situa ii dificile cu niveluri înalte de responsabilitate i exercitare a puterii.

Siguran a. Pentru ace ti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i siguran a pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la

beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea în posibilit ile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceastancor . Ocaziile de a folosi anumite abilit i tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung.

Autonomia. Pentru cei ancora i în autonomie, ansele de a r mâne într-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via nu au un pre prea mare. Important pentru ace ti indivizi este s aib libertate i sevite constrângerile aduse stilului personal de via . Frecvent, ace ti indivizi sunt tenta i s refuze avansarea dac aceasta înseamn renun are la independen ilibertate.

Creativitatea. Persoanele ancorate în creativitate se disting mai ales printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv . A inventa ceva (un produs, un proces etc) este o m sur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen .

Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia în considerare diferen ele dintre indivizi atunci când gestioneazresurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung în mod inevitabil la îndep rtarea indivizilor de eficien a organiza ional .

Managerii de rang înalt (având adesea ancora competen ei manageriale) care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori gre eala de a presupune c to i angaja ii „rezonabili” prefer cam acelea i lucruri ca i ei în i i.În acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promov ri care intr în conflict cu orient rile de carier ale altora.

Pentru a- i ajuta organiza ia s - i ating obiectivele i pentru a-i trata pe oameni în mod diferit, managerii trebuie s parcurg urm toarele etape:

s în eleag i s identifice diferen ele individuale esen iale, care modeleaz reac iile angaja ilor în fa a diverselor oportunit i;

Page 267: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 314

s identifice posturile cheie i factorii situa ionali care sunt în concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere c i de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional în care î i desf oar activitatea.

15.3 Cariera i stadiile vie ii adulte

Cercet torii au eviden iat c , de i nu exist doi oameni care s traverseze o carier în acela i fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte mul iindivizi, tipare care sunt strâns legate de stadiile vie ii adulte.

Intervalulde vârst Stadiul i caracteristicile sale

17-22 Tranzi ia la stadiul timpuriu de adult. Individul p r se teadolescen a, face primii pa i în lumea adul ilor, examineazdiferite op iuni legate de stilul de via i sl be te dependen ade p rin i.

22-28 Intrarea în era adult . Individul selecteaz i testeaz un set de op iuni legate de rolurile i stilurile de via .

28-33 Tranzi ia de la 30 ani. Individul reanalizeaz op iunileprecedente, adesea cu un sentiment de grab în a- i organiza via a i a face op iunile importante înainte de a fi prea târziu; aceasta poate fi o tranzi ie lin sau o criz dureroas .

33-40 Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz , în termeni ocupa ionali sau neocupa ionali, spre un statut mai înalt.

40-45 Tranzi ia de la mijlocul vie ii. Individul reevalueaz op iunile din trecut asupra stilului de via i începe s elimine elementele negative i s testeze noi op iuni. Schimb ri radicale în elemente majore de via (c s torie, ocupa ie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via , numite „criza de la mijlocul vie ii”.

45-60 Era adult medie. Individul duce la îndeplinire schimb rile rezultate în urma tranzi iei. Adesea oamenii „schimb viteza” i dedic mai mult timp activit ilor non profesionale,

recreative. 60+ Tranzi ia adult târzie i era adult târzie. Exist dovezi ale

continu rii aplic rii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de încorporare de noi valori, interese icomportamente într-un stil de via schimbat. Au fost f cutepu ine cercet ri asupra calit ilor specifice ale acestor schimb ri.

Page 268: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 315

Cariera este strâns legat de stadiile vie ii adulte. În func ie de stadiile vie ii adulte dar, mai ales, în func ie de tiparele generale ale evolu iei profesionale, distingem patru stadii ale carierei:

Intervalul aproximativ de vârst Stadiul carierei i caracteristicile sale

16-22 Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupa ionale i testeaz o identitate ini ial . Î idezvolt abilit ile, stabile te o re ea social i o rela ie cu un mentor, dând piept cu solicit rile emo ionale de la începutul de carier .

22-32 Fixarea. Individul devine un contributor direct în organiza ie, cu o arie specific de expertiz . Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i preg te te un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

32-55 Avansarea i men inerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe men inerea progresului în organiza ie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor f cute. Recalculeazimportan a relativ a rolurilor profesional i non-profesional. Pentru mul i, devine clar c pozi iaprezent este cea mai înalt în carier i c pu ine promov ri mai sunt posibile. Devine mentor.

55-pensionare Cariera târzie. De obicei, a fost atins cea mai înaltpozi ie i oamenii încep s aloce mai mult energie în scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribu iei lor este aria cuno tin elor i experien eilor. Rolul de mentor poate continua i în acest stadiu.

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i op iunii. Oamenii trec de adolescen având multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac sub raportul ocupa iilor profesionale. Îndreptându-se c tre lumea adult , ei trebuie s se îndep rteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Op iunile individului în aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identit ii profesionale dar, uneori, aceast op iune este elementul major al acestui stadiu.

Primul loc de munc , dup terminarea liceului sau facult ii are o influenputernic asupra carierei. Probabilitatea ca influen a s fie pozitiv cre te dacsubiectul face fa urm toarelor trei misiuni speciale:

stabilirea unei re ele de rela ii sociale; ob inerea unei slujbe incitante pentru abilit ile avute; adaptarea la aspectele emo ionale;

Page 269: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 316

În plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup în special s dea sfaturi i s creeze oportunit i tân rului. Principalele func ii ale mentorului sunt:

Sus inere. Mentorul î i poate nominaliza discipolul pentru transferuri ipromov ri avantajoase. Expunere i vizibilitate. Mentorul îi d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoa te alte departamente. Preg tire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indicpunctele tari/slabe ale performan elor discipolului. Alegerea activit ilor menite s dezvolte capacitatea profesional .Lucr rile pe care mentorul le d discipolului îl pot ajuta pe acesta s - idezvolte dexterit i cheie i cuno tin e esen iale pentru progresul carierei.

Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului într-un domeniu dat de activitate. La început, oamenii sunt înclina i s se ocupe de mai multe activit i. Stabilizarea carierei implic desemnarea priorit ilor i focalizarea pe activit i esen iale. Acum apare în general necesitatea îndep rt rii de mentor. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abilit i solide înainte, contactul cu independen a,cu situa ia de a nu avea pe cineva care s îi verifice poate provoca st ri de nesiguran . Conflictul între rolul profesional i cel non-profesional poate deveni iel o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o investi ie suplimentar de timp i energie.

Avansarea i men inerea. Dup stabilizarea în diverse roluri ocupa ionale, indivizii se concentreaz asupra avans rii c tre obiective cheie ale carierei lor isunt preocupa i s - i men in statutul sau pozi ia. Ei încep s preg teasc op iunile finalului de carier , se in aproape de abilit ile i interesele deja dovedite. Unii î iasum responsabilit i de mentor i g sesc satisfac ie în a instrui noua genera ie.

Finalul carierei. Pentru câ iva, finalul carierei este timpul unei cre teri în statut i influen în cadrul organiza iei; pentru cei mai mul i, este momentul când au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai înalt nivel de responsabilitate istatut. Apar semne de îmb trânire i probleme de s n tate. Gândul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot îns continua, în tot acest timp, s - i exercite activitatea de mentor început anterior.

15.4 Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimb rile organiza ionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru înseamn s po i s anticipezi problemele, s faci un salt înapoi în fa aoric rei împrejur ri d un toare i s men ii înaintarea carierei.

Page 270: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 317

În dezvoltarea unei cariere elastice exist câteva reguli de care trebuie sinem seama:

Cunoa te-te pe tine însu i, c utând r spunsuri la întreb ri de tipul: Care este identitatea ocupa ional i orientarea în carier ? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu ad uga valoare companiei mele? etc. Cunoa te- i mediul profesional pentru a anticipa oportunit ile i a evita catastrofele. Îngrije te- i reputa ia profesional facilitând accesul celorlal i, în special a deciden ilor puternici din companie sau din afara ei, la realiz rile i abilit ile care te individualizeaz .R mâi flexibil i mereu în evolu ie, dezvoltându- i abilit ile c utate, instruindu-te frecvent de-a lungul vie ii profesionale. Fii atât specialist cât i generalist, creeaz - i un portofoliu de abilit iale carierei. Investirea într-un singur domeniu te poate face inflexibil ivulnerabil. Caut posibilit i, caut posturi care permit eviden ierea clar a competen ei profesionale. Capacitatea de a preciza conving tor modul în care munca proprie adaug valoare i satisfac ie diver ilor beneficiari din interior sau din exterior ajut în negocierile cu eful ierarhic. Preg te te un plan de rezerv i fii gata s reac ionezi dac , într-un context oarecare, postul t u devine ne-necesar. Men ine-te în form financiar fizic i psihic în ciuda elementelor de stres care intervin în momentele dificile ale carierei.

Ne putem întreba, în mod firesc, dac organiza ia poate facilita o carierelastic .

Indivizii au rolul principal în gestiunea propriei cariere; totu i organiza iiletrebuie s le fie parteneri. Ini iativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind:

1. Programele de planificare a carierei. Ele îi ajut pe angaja i:s - i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; s identifice oportunit ile interne i externe; s armonizeze preferin ele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier etc.

2. Consultan în domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angaja i s analizeze alternativele i s ia decizii în carier . De cele mai multe ori, consultan a se asigur de speciali ti din interiorul organiza iei dar, pentru situa ii complexe i pentru a asigura confiden ialitatea, se recurge uneori la consultan a extern .

Page 271: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 318

3. Sisteme de informa ii despre carier , sisteme care s asigure i sprelucreze informa ii privind pia a muncii, calific rile minimale pentru posturi importante etc.

4. Cunoa terea i evaluarea abilit ilor. Cunoa terea abilit ilor este procesul de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performan elor i feed-back-ul îi ajutpe angaja i s în eleag în ce m sur preg tirea lor satisface exigen ele diferitelor rute de carier .

5. Informarea personalului cu privire la direc ia strategic , la rezultatele economice ale organiza iei, la pozi ia de inut în raport cu liderii din domeniu.

6. Sprijin extins pentru educa ie i instruire, pentru c flexibilitatea cere educa ie continu .

7. Flexibilitatea locului de munc , ca o prim condi ie a flexibilit ii angajatului.

15.5 Evaluarea personalului

Pentru gestionarea eficient a carierelor este absolut necesar s evalu mcorect poten ialul uman.

Ce este evaluarea i ce- i propune ea? Evaluarea în întreprindere este un proces care permite aprecierea

individului în procesul muncii. Evaluarea urm re te m surarea a dou tipuri de caracteristici: umane i profesionale. În acest scop, se folosesc dou categorii de criterii:

criterii umane: calitatea rela iilor interumane motivarea aptitudinea pentru comunicare capacitatea de leadership etc.

criterii profesionale: competen aspiritul de ini iativcreativitatea capacitatea organizatoriccapacitatea de decizie etc.

Evaluarea este strâns legat de natura uman . Ea a existat în forme specifice, întotdeauna. Putem semnala câteva modific ri semnificative înregistrate de sistemele de evaluare de-a lungul timpului.

Page 272: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 319

Tendin e în evolu ia sistemelor de evaluare:

ÎN TRECUT ÎN PREZENT Proces: implicit Proces: explicit Scop: sanc iune Scop: motivare Orientare exclusiv asupra trecutului Orientare pregnant spre viitor Evaluatorii nu dispun de o formare special

Managerii dispun de o formare în domeniul evalu rii

Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip “bilan ul anual de activitate”

Proces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semn tur comun , existen a dreptului de r spuns i a procedurilor de apel)

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac în mod progresiv. Ea va fi înso it de:

m suri preg titoare. Acestea vizeaz informarea personalului cu privire la filosofia sistemului, mecanismele i modul s u de derulare, consecin ele sale etc. m suri de formare a cadrelor implicate în acest sistem.

Necesitatea acestor m suri decurge din faptul c :informarea privind sistemul de evaluare pus în aplicare faciliteazacceptarea sa; formarea evaluatorilor contribuie la cre terea credibilit ii sistemului.

În evaluare se pot folosi diverse metode: Evaluarea liber : se realizeaz în general pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la ansele sale de succes i la ac iunile de corec ie necesare.

Alegerea for at : se bazeaz pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una din aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai pu in, individului evaluat. Scara de nota ie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care se noteaz gradul în care un individ r spunde anumitor exigen e. Grilele de evaluare sunt stabilite în mod diferit pentru fiecare categorie socio-profesional .Analiza faptelor semnificative: const în faptul c evaluatorul noteazcomportamentele colaboratorilor s i în situa ii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau e ecurile în planul performan elor.

Page 273: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 320

Evaluarea rezultatelor: înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot mai folosit . În esen , ea const în organizarea unui interviu de evaluare.

Interviul de evaluare îndepline te urm toarele func ii:

1. Apreciere se face un bilan al perioadei trecute; se diagnosticheaz “reu itele” i “e ecurile” constatate i se cautexplica ii;se evalueaz , pentru fiecare colaborator, nivelul s u de performan în raport cu obiectivele ce-i revin; Nu se evalueaz individul în sine ci performan ele sale într-un post dat; se preg te te decizia de remunerare.

B. Ajutor, sfat se discut c ile i mijloacele de îmbun t ire a performan eicolaboratorului; colaboratorul este ajutat s progreseze.

C. Orientare se define te ansamblul obiectivelor; se identific competen ele i aspira iile fiec rui colaborator i se definesc direc iile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia.

În vederea derul rii procesului de evaluare se întocme te un dosar care cuprinde, de regul , urm toarele documente:

descrierea procedurii de evaluare; ghidul de derulare a interviului; o fi de evaluare, care trebuie completat în cursul interviului;

Page 274: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 321

Formular standard de evaluare

NUME: POST: COMPARTIMENT: DATA:

Nivele actuale de performanCRITERII Dep e te

regulat standardele

Dep e teocazional

standardele

Satisfacestandardele

Nu satisface decât

ocazional standardele

Nu satisface niciodat

standardele

Cantitatea muncii Calitatea muncii Ini iativ Aptitudini în animarea persoanelor

Aptitudini pentru comunicare

Punctualitate Altele Evaluare final

Performan eledep escregulatexigen elepostului

Performan eledep esc ocazional exigen ele postului

Performan ele satisfac exigen elepostului

Performan elesatisfac ocazional exigen ele postului

Performan ele nu satisfac niciodatexigen ele postului

A. Care sunt principalele realiz ri ale salariatului?

B. Care sunt punctele lui slabe?

C. Ce m suri vor trebui adoptate pentru ca salariatul s poat s ob inrezultate mai bune (mutare, formare)?

Comentarii ale salariatului

Semn tura salariatului Semn tura ef serviciu,

Data

Page 275: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 322

În evaluare rolul principal este cel al evaluatorului. Iat zece condi ii pentru a fi un evaluator eficient:

1. Preg ti i dialogul; 2. Asigura i-v c ave i timpul i calmul necesar pentru ca dialogul s se

desf oare în condi ii satisf c toare; 3. P stra i în memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv, care s

permit cre terea calit ii colabor rii;4. Analiza i situa ia pornind de la fapte exacte i nu de la presupuneri; 5. Folosi i un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dumneavoastr trebuie s

tie cum îl aprecia i i ce a tepta i de la el; 6. Fi i preg ti i s v asculta i cu adev rat interlocutorul i s în elege i punctul

s u de vedere asupra diferitelor probleme; 7. Pune i întreb ri;8. Str dui i-v s considera i dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat,

dar integrat într-o rela ie ierarhic i într-o politic de MRU; 9. Str dui i-v s orienta i dialogul c tre viitor i c tre ac iune:

ac iune pentru colaborator ac iune pentru evaluator ac iune pentru DRU.

10. Pune i-v de acord cu colaboratorul dumneavoastr cu privire la obiectivele imijloacele de dezvoltare.

Page 276: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 323

Exerci ii

1. Aprecia i c femeile i minorit ile etnice sau rasiale întâmpinobstacole speciale în dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organiza iiles se preocupe de astfel de obstacole?

2. Pute i identifica, de-a lungul timpului, diferen e semnificative ale conceptului de carier ? Care sunt, dup opinia dumneavoastrcaracteristicile unei cariere în organiza ia anului 2002?

3. Ave i o strategie clar pentru propria dumneavoastr carier ? Care ar fi principalele oportunit i i obstacole de care ar trebui s ine i seama?

4. Pute i vorbi în organiza ia din care face i parte de un sistem coerent de evaluare a performan ei? Este el util pentru individ i pentru organiza ie?

5. În organiza ia în care v desf ura i activitatea se desf oar interviuri de evaluare? Dac da, descrie i modul în care s-a petrecut ultimul interviu la care a i participat.

6. Exist , dup p rerea dumneavoastr câteva reguli de care trebuie s se in seama pentru a asigura reu ita unui astfel de interviu?

7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile în gestiunea carierei? Poate fi generalizat aplicarea acestui principiu în organiza ia din care face iparte?

8. A i fost desemnat s crea i un comitet provizoriu care s execute o lucrare complex . În acest scop, dori i s construi i o echip de o MAXIM diversitate în abilit i i tipuri de personalitate. Considera iile de confort interpersonal i tendin a de a-i selec iona pe cei asem n tori cu dumneavoastr trebuie MINIMIZATE. Pentru a face numirile, clasifica i persoanele descrise mai jos. Citi i declara iile i nota i cu 1 persoana cea mai diferit de dumneavoastr i apoi face i

nota ii graduale, ajungând s nota i cu 6 persoana cea mai asem n toare.

------A. „Totdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite. Totdeauna caut în carier emo iile unei nesfâr ite diversit i de situa ii incitante. M plictisesc curând dac trebuie s fac acela i lucru.” ------B. „Siguran a pe termen lung este cu adev rat esen ial în ceea ce m prive te.Când fac investiga ii despre un posibil nou post, întotdeauna m interesez dacpostul este sigur. Organiza iile bune ofer posturi pe via angaja ilor lor.” ------C. „O slujb bun este cea care îmi d maxima libertate s -mi aleg modalitatea prin care s rezolv problemele. Îmi doresc s lucrez într-o organiza iecare s -mi îng duie s -mi p strez stilul de via i care s nu m constrâng cu un set întreg de reguli. Libertatea i autonomia sunt esen iale pentru mine.” ------D. „Men inerea mea în zona de interes este mai important decât promovarea. M gândesc s -mi construiesc cariera într-un domeniu func ional specific.

Page 277: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 324

Exercitarea abilit ilor i cuno tin elor în specializarea mea este crucial pentru mine.” ------E. „Succesul înseamn a supraveghea, a conduce i a controla pe al ii. Vreau s ajung într-un post în care decizia mea s conteze. Promov rile bune sunt cele care duc la mai mult autoritate i responsabilitate.” ------F. „Principala mea motiva ie este s creez ceva ca rezultat al propriului meu efort i al propriei mele spontaneit i. Întotdeauna mi-am dorit s încep o afacere cu un produs sau un serviciu original, care s fie propria mea crea ie. Nu voi fi mul umit pân când nu voi crea ceva care s existe doar pentru c l-am gândit eu.”

Întreb ri

1. În ce m sur autodescrierile pe care le-a i notat cu 5 i 6 reprezintorientarea general a carierei dvs? Exist elemente ale celorlalte cariere care vi se potrivesc? Exist teme cheie pentru dvs. care nu se înscriu în aceste descrieri?

2. Vi se pare c are sens s se formeze echipe din oameni foarte diferi iunul fa de cel lalt? Care sunt avantajele i dezavantajele acestei strategii?

Studiu de cazCiti i cu aten ie i analiza i modul în care se preg te te i se desf oar interviul de evaluare prezentat în continuare:

Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul Ro u. Ei lucreaz în aceea i întreprindere. Dup absolvirea facult ii, domnul Ro u a ajuns foarte repede într-un post de conducere i nu dore te s se limiteze la atât. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic - ast zi este responsabil al unei echipe, dar mâine? Mâine..., asta depinde în parte de domnul Ro u. Domnul Ro u depinde de domnul Costea, care l-a sf tuit s fie mai suplu în rela iile umane. În fiecare diminea , înainte de a intra în cl direa somptuas a firmei lor, ei se întâlnesc la chio cul de ziare i se salut politicos. Fiecare î i cump r ziarul s upreferat. Odat intra i în cl dire, cei doi se despart i fiecare î i continu munca în biroul s u. Ziua de ast zi e ca oricare alt zi de munc ; dar, peste dou zile, va avea loc interviul de evaluare a domnului Munteanu.

Page 278: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 325

Diminea a, la chio cul de ziare: M: - Bun ziua, domnule Ro u! R: - Bun ziua, domnule Munteanu!

Cei doi î i cump r ziarul s u i parcurg împreun drumul pan la intrarea în cl dire.

R: - A adar, interviul r mâne poimâine diminea ?M: - Desigur. R: - Pute i conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine decât anul

trecut.

Cei doi colaboratori se despart; fiecare î i începe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbe te la telefon cu un prieten.

M: - Poimâine diminea ? Este imposibil! Interviu cu Ro u!...Nicidecum b trânul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!...Cum ai vrea s fie altfel? (zâmbe te) Acum c i-au dat afar pe cei în vârst ....A cere mai multe responsabilit i!...Ne vedem vineri, salut.

Închide telefonul, surâzând. Apoi, devine mai gânditor:

M: - Anul trecut, când am ie it de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totu i un meci!

Se ridic pentru a c uta dosarul de evaluare de anul trecut... M: - A a, evaluarea de anul trecut...

A g sit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz :M: - Nu e r u!...Ro u a recunoscut!...Dar de atunci?

Interviul de anul trecut îi vine în minte i începe s se gândeasc la interviul de preg tit pentru poimâine. M: - Bine!...În acest an (deschide dosarul i începe s compare obiectivele

propuse i realizarea lor)...Obiectivele?...atinse! mai mult decât atinse!! (chipul s u arat mul umirea). Timpul de încasare a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!...Da, bine, sunt i orele suplimentare iinterimarii (devine preocupat)...Dar Ro u, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se împiedice s discute! Trebuie s pot s -i r spund! (caut înminte o justificare posibil ) Va trebui s preg tesc o evaluare precis a sarcinilor dep ite!...Timp...Cifre...Am o groaz de lucruri de f cutast zi.. ( i-l imagineaz pe Ro u în timpul interviului) Îl aud de aici zicând: “A administra înseamn a prevedea, dragul meu!”...a administra,

Page 279: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 326

da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prev d cu ce, dac nu sunt bine informat??...S prev d imprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL!

Foarte decis, îl sun pe unul din colaboratorii s i.M: - George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s v d dac ai aflat ceva nou.

...Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm ? Se confirm , dar se accelereaz ? (foarte multumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i când totul se mi c , sunt ocazii pentru schimbarea postului... De asta am nevoie, George! Te las. Lu m prânzul împreun ? Pe curând!

Cineva bate la u .

M: - Intra i!..

Închide. Este secretara domnului Ro u, care intr cu un dosar în mân .

S: - Domnul Ro u dore te s v uita i pu in pe acest dosar i s -i spune i ce crede i. Are nevoie de el mâine diminea .

Munteanu este foarte surprins de cererea efului s u. tie bine c este ocupat cu preg tirea pentru evaluare i totu i îi cere s se ocupe de acest dosar.

Secretara, remarcând surpriza lui Munteanu: S: - Domnule Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este într-adev r

foarte amabil! M: - Numai s dureze!...Bine, pute i s -i spune i c va fi gata mâine diminea .

Secretara p r se te biroul lui. Munteanu cade din nou pe gânduri. M: - Da, spun: “e o partid pe care trebuie s o joc”...Bine...

Biroul d-lui Ro u. Vorbe te la telefon. Conversa ia pare a fi important .R: - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic !...Sunt destui care

vor trebui s a tepte!...Bine, î i mul umesc pentru informa ie.

Ro u închide i noteaz ceva pe o hârtie. Secretara bate la u .R: - Da, intra i.

Cu dosarul în mân , secretara intr în biroul lui Ro u. S: - Mi-a i cerut dosarul lui Munteanu. (îi întinde dosarul) Domnule...

Ro u o întrerupe. Este ocupat cu preg tirea interviului lui Munteanu, nu are timp. R: - Î i mul umesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu ui i s m chemi dac

sun Costea. S: - Dar eu nu uit niciodat , domnule!

Page 280: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 327

Pu in nemul umit , iese din birou. Ro u trebuie s preg teasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii preceden i îi vin în minte:

Acum doi ani. Munteanu este în fa a u ii biroului lui Ro u, chiar înainte de a intra. Interviul se terminase: M: - Domnule Ro u, crede i c pot spera la o promovare în acest an? R: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prev zute...- deciziile

finale se iau la un alt nivel... M: - Bine!

Foarte decep ionat, p r se te biroul lui Ro u.

Acum un an, tot in biroul lui Ro u, Munteanu st jos în fa aevaluatorului s u. Este nemul umit, chiar un pic furios:

M: - Evalu rile sunt bune! Dar eu nu evoluez!! R: - ti i bine c eu nu fac decât s propun!...(Ro u nu are de ales, nu

poate s -l ajute pe Munteanu, ci doar s -i acorde o not bun la evaluare i s -l propun pentru promovare).

În picioare în biroul s u, preg tind interviul de anul acesta, Ro u vorbe te singur: R: E adev rat c nu am f cut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu îl v d

asumându- i responsabilit i mai mari. (fumeaz foarte preocupat) Este o chestiune de feeling!...feeling...E oare suficient pentru a judeca?

Suspin , termin igara i se a az la birou. Ia dosarul lui Munteanu i îl studiaz atent.

R: - A, da! A f cut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o întreag poveste, dar totu i a recuperat. (noteaz aceast remarc în dosarul lui Munteanu) În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mul umit s vad realiz rile colaboratorului s u.) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu v d cum ar fi putut face altfel...

R mâne gânditor un moment i apoi decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la Departamentul de Resurse Umane. Îi cere secretarei s -i facleg tura cu Domnul Duca. Se scoal de la birou i începe s se plimbe îngândurat. Scoate o igar din pachetul s u de Rothmans i se opre te în fa a ferestrei.

Page 281: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 328

R: - Nu mi-am pus niciodat atâtea întreb ri referitoare la unul dintre colaboratorii mei...Dac m gândesc bine, este mai justificat s -l promovez pe Munteanu anul acesta decât anul trecut...

Î i aprinde igara i î i pune mâna în buzunar. R: - Modul în care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit

întotdeauna!... ocant!... Putem spune, chiar deranjant! Bine, ceea ce este sigur e c mâine îi fixez ni te obiective mai precise.

Secretara îi face leg tura cu domnul Duca de la Resurse Umane. Ridicreceptorul: R: - Da, bun ziua Duca!...Munteanu, îl cuno ti?...Anul trecut am consemnat

pe formular dorin a lui de a fi promovat...Nimic nu s-a întâmplat!...Nota de sintez ? Da, era bun !...E adev rat, nu excep ional , e evident! (pu innemul umit) E adev rat c nu eram extrem de mul umit de poten ialul s u... E mai bun de atât, ce crezi? Cu tot ceea ce se preg te te...Deci pentru moment suntem bloca i...Bine, î i mul umesc!

A doua zi, ca în fiecare zi, Ro u i Munteanu se despart la intrarea în cl dire.R: - Atunci, ne vedem la interviu? M: - Da, la ora 10.30. R: - Pe curând, domnule Munteanu!

10h.30. Biroul domnului Ro u. Atmosfera este pl cut . Este mult lumin .Se vede chiar o panoram a Bucure tiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este preg tit o mas rotund cu dou scaune a ezate fa în fa .. Munteanu, cu un dosar în mân , intr în birou. Pare un pic stingher. Ro uîl salut i îi strânge mâna. Se a az i apoi îl invit i pe Munteanu s ia loc la mas . Ro u a teapt un pic înainte s înceap interviul. Vrea s dea mai multimportan întreb rilor pe care le va pune. R: - Domnule Munteanu, preg tind acest interviu, mi-am amintit de cele dou

interviuri precedente. Mi-ar pl cea s tiu cu ce impresie a i r mas dupaceste întâlniri. Crede i c v-au fost folositoare?

Munteanu, un pic sceptic, se gânde te înainte s r spund .M: - Dac ... dup ...nu se poate spune c au fost inutile... R: - S v spun ce gândesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau

instruc iuni! a doua oar , nu am aprofundat lucrurile, nu am f cut un bilan riguros; întrevederea s-a limitat doar la condi iile generale.

Dup ce a ascultat p rerea domnului Ro u, Munteanu i-a luat inima în din i pentru a- i spune propria p rere:M: - Da, prima oar am avut impresia c era i cam stingher!... A doua oar , nu

am putut s vorbesc cu adev rat de problemele mele!... R: - Ast zi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb cât e nevoie!

Page 282: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 329

M: - (sceptic) Putem încerca oricum...

Ro u ofer colaboratorului s u o igar . Munteanu refuz . Ro u stgânditor ( cu coatele pe mas sprijinindu- i b rbia). R: - Un plan deci... Vom începe prin a face bilan ul anului care a trecut, vom

analiza împreun reu itele dumitale, dificult ile, vom fixa obiective f ra uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem!

M: - i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zâmbe te mali ios). R: - Nu! La evaluare! (Ro u este foarte mul umit c l-a corectat pe Munteanu

în ceea ce prive te scopul final al acestui interviu). Vom evalua împreunfaptele , atitudinile în fa a unor situa ii concrete; va fi ca o examinare a con tiin ei cu comand dubl . În elege i ce vreau s spun? Nu atât pentru a v judeca cât pentru a v orienta.

M: - Da! Vorbi i ca la carte! Ochii lui Ro u str lucesc. A reu it s g seasc cuvintele potrivite acest an.

Este dispus s fie mai îng duitor, cum i-a recomandat Costea. Este preg tit s dea tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune. A dat chiar instruc iuni secretarei s nu fie deranja i sub nici o form .Toate condi iile sunt împlinite pentru ca interviul s se desf oare foarte bine anul acesta. Se preg te te s pun prima întrebare sacadat pentru a-i accentua importan a i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: - Domnule Munteanu, ce crede i despre anul care a trecut? Munteanu ia un aer autoevaluator. Se a tepta la aceast întrebare i tie foarte bine ce s r spund . M: - În general, pozitiv!... Dar, ca în viat , cu urcu uri i coborâ uri, dar în

general, pozitiv...(Munteanu începe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gândi i : c am f cut apel în mod excesiv la orele suplimentare i la interimari, tiu c am dep it limita pe care mi-a i fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vânz ri am desfiin at postul de secretar -asistenti atunci munca de urm rire a dosarelor se face la mine! O ti i foarte

bine! Ro u î i aprinde înc o igar ; îl aproba pe Munteanu:

R: - tiu, tiu...Si cred c în situa ia în care era i, a i luat decizii pertinente. Era în timpul absen ei mele i a i dat dovad de ini iativ , domnule Munteanu! Poate a i fi putut s prevede i ...

Munteanu îl întrerupe pe evaluatorul s u. Este foarte nervos. Devine ner bd tor. M: - S prev d, domnule, dar a prevedea înseamn a ti! i în plus trebuia s

fiu bine informat în ceea ce prive te reorganizarea vânz rilor. Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz , are ceva foarte

important de spus : M: - Eu cred, domnule Ro u, c în aceast firm informa iile circul foarte

prost!

Page 283: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 330

Ro u devine nervos; discu ia a deviat. R: - Ave i poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea.

Ne-am în eles bine la început. Ro u se calmeaz , vocea sa revine la tonalitatea normal .

R: - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut.(se uit în dosarul lui Munteanu) V d aici : de terminat analiza clien ilor, de redus scaden ele de plat , de realizat procesarea informatic a fi ierelor cu clien i... (îlprive te pe Munteanu cu un aer întreb tor ) A vrea s v spun...

In acest timp, la secretariatul lui Ro u, Costea cere s vorbeasc cu Ro u. Nadia, secretara sa, are instruc iuni foarte precise:

S: - Nu pot!...Nici chiar pentru Costea!...n-ai decât s -i spui c este în interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii s i!...Mi-a dat dispozi ie s nu-l deranjez sub nici un pretext!...Da, asta este! ...Nici m car pentru Costea!...De acord, te sun eu!

Biroul lui Ro u. Interviul continua. În picioare, Ro u îl prive te pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care îl ine în mân .R: - Dac consider m rezultatele, bilan ul dumneavoastr este pozitiv, dar am

cerut doamnei Velicu un dosar de anul trecut i înc n-a sosit. (face o pauz lung i apoi revine în for ; devine acuzator) Am impresia cadministra i prost orarele echipei dumneavoastr . În serviciul dumneavoastr exist fluctua ii. Nu cred c oamenii din echipa dumneavoastr fac tot ce pot!

În ciuda statutului s u de subordonat, Munteanu e cel care se transformîn acuzator. Vocea sa se ridic , ochii îi str lucesc. Chiar dac st jos, el domin .

M: - Vre i ca subordona ii mei s mearg pân la cap t? Dar ar trebui slucreze în alte condi ii!!! (afi eaz un surâs cu subîn eles) Nu vorbesc de plante verzi în birou, ci de organizarea muncii. (se opre te pu in iarticuleaz cu încetineal ). Niciodat sarcinile nu au fost definite în func ie de cei care le execut ! Se înregistreaz fluctua ii? Spun: “Cu atât mai bine” F r asta, totul s-ar cl tina!

Ro u este surprins; se a az . Chipul lui este vesel. Au reu it s g seasccauzele problemelor i i-ar pl cea s -l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune solu ii.

R: - Dac în eleg bine, e o problem de informare... M: - Da! R: - i o problem de organizare. M: - Exact!

Page 284: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 331

Munteanu, foarte mul umit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbe tecu curaj.

M: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (î i apropie capul de acela a lui Ro u ca pentru a-i încredin a un secret). Exist anumite m suri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar, dac ar trebui s se ac ioneze mai sus, dumneavoastra i fi mai abilitat decât mine s-o face i!...

Ro u surâde cu un aer amuzat.R: - E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se înscrie între obiectivele

dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dumneavoastr !

Munteanu dore te s se conving neap rat.M: - Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge! R: - Dar s începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate.

Avem atâtea mijloace la dispozitia noastr !

Ro u i Munteanu se angajeaz într-o faz dificil i capital : s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. În elegerea celor doi se putea materializa acum într-un contract! Discu ia este foarte animat . Fiecare vrea s ob in cea mai bun solu ie a problemelor sale. Ei vor s coopereze i s g seasc împreun mijloacele de a regla aceast situa ie. Se poate observa o întreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori chiar decep ionate. Toate culorile posibile se succed pe fe ele celor doi colaboratori, dar ei sunt deci i s mearg pân la cap t!...R: - Vi se pare realist? M: - Da, cu o îmbun t ire a serviciului informatic! ...M: - Este pu in nedrept! R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult! ...R: - Dar anali tii? M: - Promovare independent de ierarhie! ...

In cele din urm , consensul este realizat. Ro u, cu un aer mul umit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i îl serve te pe Munteanu. El se a az .

R; - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! M: - Cred c a devenit indispensabil! R: - Astfel, suger m o mai bun utilizare a sistemului informatic i o

îmbun t ire sistematic a sarcinilor!

Page 285: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 332

M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganiz rii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile!

R: - Bine, domnule Munteanu, cred c am stabilit corect obiectivele dumneavoastr pentru mai departe!

Ei beau în acela i timp apa mineral i î i pun paharele de aceea i parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei ac ioneaz în aceea i maniersincronizat !R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare! Munteanu, care pân atunci era foarte relaxat, devine brusc rigid; se schimb la fa . Subiectul evalu rii nu este un lucru atât de agreabil pentru el. M: - Ah, da! Chiar trebuie s revenim!

La secretariatul lui Ro u, Domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara î i men ine pozi ia: nu trebuie s îl deranjeze pe domnul Ro upentru nici un motiv. S: - Da, da domnule Costea, înc mai discut ... O or i jum tate de când

discut ... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranj m.. Dar domnul Ro umi-a spus c aceast întâlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! V sun eu când va fi liber... sau chiar într-o jum tate de or ?...

In biroul s u, Ro u este din nou în picioare. El vrea s încheie întâlnirea. R: - Intâlnirea noastr mi se pare a fi productiv ! M gândesc c , din bilan ul

obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisf c tor, am putut constata competen a dumneavoastr în materie de animare a echipei! (Ro u a descoperit ceva bun la Munteanu i este mul umit s o spun cu voce tare). Aceast întâlnire m face s cunosc calit i, pe care f r îndoialle-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent). În consecin , estimez c nota A este evaluarea just a posibilit ilor dumneavoastr !

Munteanu este încântat i speran a i se cite te pe fa .M: - In ceea ce prive te evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reform .

ti i, pe termen lung, mi-ar pl cea s preiau conducerea departamentului Achizi ii!

R: - Dar ti i bine c aceast reform ... este vorba de restructurare. Munteanu suspin . El se las greu pe scaun. Pe fa a lui i se cite te decep ia.M: - Ce vre i s spune i prin aceasta? R: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, i chiar posibilit ile de

mobilitate orizontal sunt înghe ate pân la o nou redefinire a organigramei!

Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult decât ar putea suporta; Plin de furie, el izbucne te; î i pierde tot controlul asupra sa.

M: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este în afara discu iei s r mân la acela inivel, pe acela i loc toa viata! Este imposibil!

Page 286: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 333

Î i d seama c reac ia sa a fost pu in exagerat i se calmeaz pu in.M: - În elege i-m !

Ro u, cu aerul s u glume , se a tepta la aceast reac ie din partea lui Munteanu, dar are deja o solu ie interesant s -i propun . Trebuie doar s -l facs în eleag adev ratele dimensiuni ale acestei solu ii. R: - În eleg foarte bine, domnule Munteanu! Dar este ceva la care nu v

gândi i: dac punem în aplicare organizarea despre care am vorbit, ve iavea mai mult responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare.

M: - Da, este adev rat, i atunci? Amuzat de faptul c Munteanu nu în elege , Ro u îi explic mai pe larg

ceea ce gânde te el. R: - Acum problema este s d m adev rata dimensiune postului pe care îl

ocupa i, iar aceasta este treaba noastr , a amândurora! Munteanu nu poate în elege totul i r mâne îmbufnat.

M: - Da. R: - Trebuie s fi i la în l imea provoc rii pe care tocmai am definit-o

împreun . Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asuma i mai bine noile responsabilit i!

Munteanu se destinde. M: - Da! R: - Din partea mea, m angajez ca postul dumneavoastr s fie redefinit, a

spune chiar...reevaluat! Solu ia p rea a fi compatibil cu aspira iile lui Munteanu, dac am judeca

dup surâsul s u i ochii care-i str luceau...

Sarcina dumneavoastr1. Preciza i semnifica ia, rolul pe care îl are interviul prezentat pentru cele

dou personaje principale ale cazului prezentat. 2. Eviden ia i modul în care se preocup cei doi protagoni ti de preg tirea

interviului. 3. Caracteriza i atmosfera existent pe parcursul derul rii interviului de

evaluare. 4. Caracteriza i cele dou personaje. 5. Eviden ia i punctele forte i slabe ale acestei întâlniri.

13. Joc de roluri

Pe baza discu iilor din cadrul grupului dumneavoastr de studiu, cu privire la evaluarea i gestiunea de carier , preg ti i împreun un interviu de evaluare. Desemna i doi membri ai grupului care s simuleze în fa a tuturor colegilor situa ia aleas .

Page 287: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 334

Studiu de caz rezolvat

Firma BETACHIM SA este o societate comercial pe ac iuni având ca obiect de activitate fabricarea i comercializarea de produse specifice industriei chimice. Dup achizi ionarea pachetului majoritar de ac iuni (60% din capitalul social) de c tre un investitor str in, a avut loc un proces de reproiectare a sistemului de management al firmei. În cadrul acestor schimb ri, s-a înfiin at un nou departament denumit „Managementul resurselor umane”. Printre cele mai importante obiective pe termen scurt ale noului departament, care preluase salaria ii i activit ile fostului compartiment de „Personal”, au fost analiza posturilor existente i elaborarea de fi e ale posturilor nou create. Dup atingerea acestui obiectiv, activitatea de analiz a posturilor va fi redirec ionat spre reproiectarea unor posturi având responsabilit i i obiective foarte mari (100 de produse), specifice industriei chimice, ceea ce face ca activit ile departamentului financiar al firmei (antecalcula ia i postcalcula ia costurilor, analiza de rentabilitate, previziuni de cash-flow etc.) s aib o importan deosebit . Pornind de la importan a departamentului financiar, managerul general i-a solicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, împreun cu managerul financiar, s analizeze i, dac consider necesar, s reproiecteze postul de analist financiar. Noul post trebuie s asigure cre terea motiva iei intrinseci a titularului acestuia i atingerea unor performan e superioare. Noul manager al departamentului de resurse umane analizeaz fi a de post (elaborat înainte de venirea sa în cadrul firmei) i urmeaz s stabileascmodalit ile de ac iune i termenul de realizare pentru sarcina încredin at .

Fi a de post

DENUMIRE POST: Analist financiar DEPARTAMENT: Financiar DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager financiar OBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILIT ILE AFERENTE POSTULUI Obiective: asigurarea la timp a rapoartelor i analizelor necesare pentru luarea unor decizii de c tre conducerea firmei Modalit ile de evaluare a realiz rii obiectivelor: managerul financiar va men iona situa iile în care nu s-au luat anumite decizii datorit lipsei informa iilor i situa iile în care rapoartele men ionate au ajutat conducerea firmei în procesul

decizional. Sarcini:

- s realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le înainteaz conducerii firmei;

Page 288: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 335

- s analizeze lunar situa ia costurilor directe i indirecte pentru fiecare produs i s le compare cu cele antecalculate;

- s eviden ieze produsele cele mai profitabile i pe cele care aduc pierderi is detalieze cauzele acestora pentru fiecare lun ;

- s realizeze o previziune anual privind încas rile i pl ile firmei (cash-flow) i s actualizeze datele lunar;

- s -l informeze pe superiorul direct asupra posibilit ii apari iei unor deficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow;

- s fac propuneri privind finan area deficitelor i plasarea excedentelor previzionate;

- s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute în vedere în previziunea de cash-flow pe baza analizei evolu iei cursului de schimb, pre urilor materiilor prime i a pre urilor de vânzare ale produselor firmei;

- s ajute fiecare departament al firmei în elaborarea bugetelor i scolaboreze cu eful compartimentului contabilitate în vederea optimiz rii metodelor de urm rire a respect rii bugetelor;

- s realizeze studii de fezabilitate privind investi iile pe care fiecare departament al firmei le introduce în previziunile bugetare;

- s analizeze termenele de plat , c tre furnizori i situa ia facturilor nepl tite (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri de negociere a unor noi termene de plat dac este necesar;

- s fac propuneri privind îmbun t irea sistemului informa ional financiar-contabil pentru a asigura cre terea operativit ii în întocmirea rapoartelor necesare lu rii deciziilor;

- s întocmeasc orice nou raport economico-financiar solicitat de managerul financiar.

Responsabilit i:Ocupantul postului r spunde de:

- apari ia unor deficite financiare pentru care nu s-au prev zut surse de finan are;

- apari ia unor excedente pentru care nu s-au prev zut utiliz ri;- men inerea în programul de fabrica ie a unor produse la care se

înregistreaz pierderi; - lipsa din procesul de produc ie a unor produse care ar putea fi profitabile.

Rela ii:- postul are rela ii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul

financiar, cu compartimentul de contabilitate, cu departamentul de marketing, departamentul de vânz ri i compartimentul de organizare inormare a muncii.

Page 289: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 336

Dot ri:- postul are la dispozi ie un birou propriu, un computer, o imprimant i o

linie telefonic pe interior.

SPECIFICA IILE POSTULUI:Studii:

- studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice alt form de studii postuniversitare constituie un avantaj);

Experien a:- 2 ani într-un compartiment financiar sau contabil (activitatea în cadrul unei

firme de produc ie constituie un avantaj);

Profil:- persoan inteligent , analitic , capabil de a rezolva rapid probleme

complexe:

Rezolvarea studiului de caz:

În activitatea de analiz a posturilor, managerul departamentului de resurse umane a utilizat modelul caracteristicilor postului pentru a evalua nivelul de motiva ie intrinsec pe care îl asigur postul. Dup o studiere a fi ei de post existente pentru analist financiar, a programat o întâlnire cu titularul acestui post. Întreb rile adresate de c tre managerul de resurse umane au urm rit modul în care de in torul postului apreciaz însemn tatea postului, nivelul responsabilit iiasumate i gradul de cunoa tere a rezultatelor activit ii sale. De asemenea, au fost consemnate sugestiile titularului postului legate de modificarea postului. Rezultatele discu iilor sunt sintetizate în tabelul nr. 15.1.

Sinteza analizei privind postul „analist financiar” Tabelul nr. 15.1.

Caracteristicile postului Evaluare Varietatea activit ilor Postul solicit la un nivel foarte ridicat abilit ile,

puterea de analiz i ra ionamentul logic al titularului. Din acest punct de vedere, postul asigur un sentiment de realizare profesional pentru titularul s u, fapt men ionat i de actualul titular. Nu sunt necesare modific ri.

Identitatea sarcinii Postul presupune o unitate de munc complet ,realizarea sarcinilor de munc cuprinzând procesul de la preluarea datelor primare pân la realizarea analizelor finale; titularul postului nu a f cut nici o sugestie în aceast direc ie.

Page 290: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 337

Caracteristicile postului Evaluare Semnifica ia muncii Importan a pe care o are postul pentru firm este foarte

mare i titularul postului este în totalitate con tient de acest lucru.

Autonomia Postul are un grad mare de libertate în realizarea sarcinilor de munc ; totu i, ar fi necesar ca postul s fie mai mult implicat în luarea unor decizii, care în momentul de fa sunt luate de c tre managerul financiar, pe baza forma iilor i analizelor furnizate de c tre post. De asemenea, anumite decizii simple ar trebui luate la nivelul postului. Fi a de post trebuie smen ioneze faptul c titularul postului participîmpreun cu managerul financiar la luarea anumitor decizii, ceea ce va asigura o cre tere a responsabilit iiaferente postului.

Feed-back În momentul de fa , titularul postului are o imagine corect asupra calit ii i corectitudinii rezultatelor muncii sale. Se manifest feed-back extrinsec foarte slab, modul în care sunt utilizate rezultatele muncii postului de c tre managerul financiar nefiind cunoscut exact de c tre titularul postului. Aceast problem se poate rezolva ca i în cadrul autonomiei prin participarea împreun cu managerul financiar la procesul de adoptare a deciziilor.

În urma analizei acestor rezultate, s-au efectuat urm toarele modific ri în fi a de post:

1) Formularea „s fac propuneri privind finan area deficitelor i plasarea excedentelor previzionate” se înlocuie te cu formularea „s facpropuneri i s participe la luarea deciziilor privind finan area deficitelor i plasarea excedentelor previzionate”.

2) Formularea „s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute în vedere la previziunea de cash-flow pe baza analizei evolu iei cursului de schimb, pre urilor materiilor prime i a pre urilor de vânzare ale produselor firmei” se înlocuie te cu formularea „sactualizeze ipotezele…”.

3) Formularea „s analizeze termenele de încasare stabilite pentru clien ii firmei i situa ia facturilor neîncasate (se vor detalia cauzele) i s facpropuneri pentru modificarea acestora dac este necesar” va fi înlocuit cu formularea „…s fac propuneri i s participe la procesul de luare a deciziei privind modificarea acestora”.

Page 291: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 338

Studiu de caz

Citi i cu aten ie urm torul studiu de caz. Plasa i-v pe rând pe pozi ia celor trei membri ai juriului de selec ie i preg ti i întâlnirea cu cei doi candida i re inu iîn urma public rii unui anun în presa de specialitate. Pentru a v fundamenta alegerea, ca membru al juriului, va trebui s formula i întreb ri i, pe baza r spunsurilor oferite (r spunsurile vor avea la baz aspectele cuprinse în autobiografiile celor doi candida i), s stabili i un inventar de puncte forte i puncte slabe pentru fiecare candidat. La sfâr itul întrevederii, ca Director de Resurse Umane, membru al juriului de selec ie, trebuie s -l recomanda i echipei de conducere pe candidatul pe care îl considera i apt s îndeplineasc exigen elefunc iei.

Func ia

Titlul: Director de rela ii de munc .Definire: planific , organizeaz , conduce i controleaz activit ilesec iunii de munc ; intervine ca negociator ef pentru companie i în calitate de consilier în probleme de aplicare a conven iilor colective, în cele patru subunit i ale companiei precum i la sediul social.Responsabilit i:- elaboreaz i pune în aplicare strategiile de negociere;- supervizeaz lucr rile de asigurare a condi iilor de munc din

sector;- particip la preg tirea negocierilor colective;- asigur derularea negocierilor colective i discut propunerile de

reglementare în cadrul unui mandat definit de c tre managementul general;

- particip la administrarea conven iilor colective la nivelul subunit ilor componente i la nivelul sediului social;

- supervizeaz munca unui responsabil cu condi iile de munc , aunui specialist în probleme de remunera ie i a unui consilier în domeniul reglement rii plângerilor.

Leg turi:- depinde de Directorul General de Resurse Umane; - men ine contacte regulate cu Responsabilii cu probleme de

personal i cu Directorii uzinelor componente; Calificare: - Diplom universitar în domeniul Rela iilor industriale, al

Managementului, al Economiei sau în Drept;

Page 292: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 339

- O experien a de circa 10 ani în domeniul resurselor umane, din care cel pu in 3 ani în domeniul particular al negocierii i al administr rii conven iilor colective;

- Posibilit i sporite de ra ionament; - Capacitate de comunicare oral i scris în cel pu in dou limbi

str ine: francez i englez ;- Capacitate de a argumenta timp îndelungat, p strându- i calmul i

luciditatea; - Sim al planific rii, al organiz rii i al controlului; - Capacitatea de a face echip cu personalul existent; - S aib aproximativ 40 de ani. Remunera ie: între 35.000 – 41.000 $ Domiciliul: Montreal

Întreprinderea

Întreprinderea ocup o pozi ie de lider în fabricarea hârtiei fine. Sediul din Montreal se ocup de activit ile de planificare, de control de gestiune, de informatic , de cercetare, de personal i de ingineria produc iei. La nivelul produc iei, exist o anumit descentralizare, ceea ce explic gradul înalt de autonomie de care dispun directorii uzinelor. Întreprinderea regrupeaz 1500 de angaja i i dispune de patru subunit i plasate în teritoriu. În cele patru uzine, personalul muncitor este organizat în sindicat i este afiliat la Federa ia lucr torilor din sectorul de prelucrare a lemnului. Func ionarii din uzine i de la sediul general sunt i ei afilia i la Sindicatul na ional al Domeniului Public.

Membrii juriului:

Pierre Longchamp – Directorul General de Resurse Umane. În aceast calitate, dumneavoastr cunoa te i bine curriculum vitae al fiec rui candidat. În cursul întrevederii, întreb rile dumneavoastr vor încerca, în primul rând, s eviden ieze calificarea candida ilor, tradusprin experien , cuno tin e i capacit i administrative.

Jacques Gilbert – Consilier în plasamente profesionale. Întreb rile dumneavoastr vizeaz mai ales motiva iile profunde care, determin pe candidat s adopte anumite atitudini fa de anumite evenimente sau de societate, în general.

Jean Pierre Beaupre – Vicepre edinte la sediul social al companiei. În aceast calitate dumneavoastr dori i s ti i cum se situeazcandidatul în raport cu superiorii ierarhici care iau zilnic decizii privind aplicarea conven iilor colective; v-ar pl cea s ti i ce gânde te

Page 293: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 340

candidatul despre întreprindere, ce face în afara programului de munc ; v-ar pl cea de asemenea s ti i care va fi comportamentul s ufa de eventualii subordona i.

Pentru a adopta o decizie, trebuie mai întâi s alege i criteriile de selec ie is v clarifica i cu privire la semnifica ia lor. Apoi:

a) ve i preg ti un plan al principalelor teme care vor fi abordate în cursul întrevederii;

b) ve i identifica punctele forte i slabe ale candida ilor i ve i formula o recomandare.

Candida ii: Gilles Laterreur i Pierre O’Connor. Ei r spund la întreb ri utilizând, cât mai mult posibil, informa iile con inute în autobiografie.

Autobiografia lui Gilles Laterreur

tiu c nu inspir întotdeauna încredere: oamenii gândesc c sunt un tip care manifest o ciudat pl cere de a dramatiza situa iile, de a complica discu iile, pentru ca apoi s devin “conciliant” i s ies înving tor printr-un artificiu oarecare. Nu sunt acest gen de om.

La 22 de ani, am ob inut diploma în Rela ii industriale, fiind primul în promo ia mea: m-am gândit apoi c ar fi util s -mi continui studiile i, de aceea, am urmat un curs de drept. Acum am 34 de ani i am 9 ani de experien în domeniul Managementului Resurselor Umane. La început am fost agent de personal. Mocupam de selec ie i formare în unul din marile a ez minte spitalice ti din Quebec. În momentul în care Asocia ia Spitalelor din Provincia Quebec a anun at crearea unui post de consilier în domeniul rela iilor de munc , în sectorul spitalicesc, m-am prezentat i numele meu a fost re inut printre alte zece candidaturi. Eram mândru c ob ineam un loc de munc care îmi permitea s -mi folosesc cuno tin ele atât din domeniul rela iilor industriale cât i din drept. Eu trebuia s preg tesc dosarul de reglementare a plângerilor, mai ales al acelora care atingeau etapa de arbitraj. Salariul meu era între 12.000 i 20.000$, ceea ce mi-a permis s p r sesc casa care devenise prea mic pentru mine, so ie i cei doi copii i s ne mut m într-o cas spa ioas i bine mobilat din Montreal.

Trebuie s m rturisesc c îmi place s stau în fa a unui foc bun în c min, în timpul iernii, s privesc un program bun la TV i s citesc romane de fic iune. În cursul verii îmi place s -mi îngrijesc domeniul. Vacan ele anuale petrecute pe plajele americane, al turi de mica mea familie, îmi permit cu adev rat s uit discu iile interminabile i tranzac iile care fac parte inerent din meseria pe care o practic.

În cursul ultimilor ani, a trebuit s absentez deseori de acas . Ultima rundde negocieri, în sectorul spitalicesc, m-a acaparat mult. În ansamblu, aceastsitua ie a fost o experien frumoas , dar, din când în când, mi-am pierdut r bdarea. Ne pierdeam în detalii sau discutam principii. Strategia noastr , din punct

Page 294: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 341

de vedere patronal, nu avea coeren . Ap reau multe dificult i în departajarea centrelor de decizie. Toat lumea pasa mingea i nimeni nu îndr znea s ia decizia…. Din partea sindicatului, strategia de negociere era mai bine articulat icentrele de decizie final erau u or de reperat. Mie nu-mi place sindicalismul care amestec ideologia cu cifrele. Discu ia la masa negocierilor trebuie întotdeauna sse îndrepte asupra aspectelor de munc care se pot traduce în cifre. Dac mgândesc bine, consider c am dobândit o bun experien în sectorul public i ceste timpul s m reorientez, cu atât mai mult cu cât progresia pe plan salarial este mai lent i abia poate compensa cre terea costului vie ii.

Dac voi ocupa acest post de munc , sporul meu de salariu va fi considerabil. În noua func ie mi-a fixa de la început o linie foarte ferm : a fi foarte strâns i a ceda pu in, doar în final, dac situa ia risc s devin nepl cut .Cu ajutorul celor trei colaboratori care mi-ar furniza o documenta ie complet ,m-a înarma cu toate argumentele pe care le consider valabile.

Nu trebuie neglijat faptul c fac o bun impresie: am peste 1.80m, cânt resc 80 kg i sunt întotdeauna bine îmbr cat. Am un timbru al vocii pl cut iconsider c am nervi destul de tari, de i mi se mai întâmpl “s -mi ies din pepeni”.

Am aflat c , într-o uzin , un maistru a concediat un operator pentru c a refuzat s -i asculte ordinul. Dac informa ia mea e just , lucr torul în cauz a ar tat maistrului s u c n-au fost luate m suri de securitate în prealabil i c , în consecin , el nu poate executa sarcina. Eu cred c maistrul a ac ionat bine. Dupp rerea mea, operatorul trebuia s execute sarcina i apoi s înainteze o plângere: nu este treaba operatorului s judece condi iile de execu ie ale muncii.

Eu cred într-un sistem de negociere colectiv liber , cu minimum de interven ii posibile din partea guvernan ilor. Oamenii ar trebui l sa i s preia responsabilit ile i s suporte ulterior consecin ele. Din nefericire, sindicatele devin din ce în ce mai puternice, ceea ce creeaz un dezechilibru în sistem.

Când m gândesc la poli i tii Comunit ii Urbane din Montreal, care au avut ini iativa de a pune ei în i i în aplicare un nou orar de munc , nu-mi vine scred. Noroc c a intervenit o delega ie permanent i a pus cap t acestei debandade…..

Autobiografia lui Pierre O’Connor

Nu-mi place s vorbesc despre mine i nu am deloc aptitudini s fac acest lucru. Dac am reu it s ajung într-un post cu responsabilit i importante, aceasta se datoreaz mai degrab muncii, decât educa iei academice.

Tat l meu a p r sit Irlanda, ara sa natal , pentru a veni s se instaleze în Quebec. El a început o afacere în domeniul feroneriei i apoi s-a lansat în domeniul cump r rii, vânz rii i repar rii automobilelor. Are acum o afacere important ifolose te 25 de salaria i. Mama este o canadianc de origine francez din Quebec. Eu m simt bine integrat atât în lumea francofon cât i în cea anglofon , pentru cîn eleg cele dou limbi i cele dou mentalit i. Îi în eleg bine pe canadienii

Page 295: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 342

francezi i dorin a lor de a- i promova limba. Continui s cred c , în marile organiza ii, competen a este cea care va trebui s prezideze alegerea indivizilor în posturi importante, cu condi ia, evident, ca ei s st pâneasc cele dou limbi. Acesta este motivul pentru care, chiar dac numele meu este de origine irlandez ,consider c ansele mele de a accede la postul pe care îl vizez sunt bune.

Dup liceu, m-am angajat operator la o întreprindere de produse alimentare. Dup câ iva ani, am devenit maistru i apoi ef de echip . O parte din responsabilit ile mele constau în a aplica cât mai echitabil contractul de munccare lega conducerea de lucr tori. Am în eles atunci c managementul, chiar daceste de bun credin , nu de ine totdeauna monopolul adev rului. Sunt de acord cu legisla ia actual care confer drepturi lucr torilor i organiza iilor sindicale. Lucr torii au o percep ie privind condi iile de munc i interesele lor complet diferit de cea a managementului. Admit, în egal m sur , faptul c managementul are drepturi i c el trebuie s încerce s i le protejeze. Am înv at s discut cu reprezentan ii sindicali i am reu it, u or, s -i în eleg i s -i apreciez. Am înv at cnu trebuie s încerc m s distrugem complet adversarul, dac vrem s supravie uim în afaceri. tiu semnifica ia termenilor “concuren ”, “capacitate de plat ”, “cost de produc ie”, “costul vie ii” etc.

La 27 de ani am început s urmez cursurile de tiin e sociale organizate de Universitate. Am reu it apoi s urmez un program de înv mânt în domeniul Rela iilor industriale i am ob inut o diplom în domeniul Administr rii întreprinderii. La început, trebuia s parcurg 50 de mile pentru a face drumul dus-întors la Universitatea Laval. Apoi am reu it s ob in un post de director de personal într-o întreprindere din Quebec; mi-a fost mai u or s -mi continui studiile i, în paralel, s muncesc , negociind contracte de munc , deseori noaptea, cu CNS i FTQ.

Acum, am 40 de ani i jum tate. Câ tig 34.400$ pe an. Am 1,75 m i 70 kg i m bucur de o s n tate bun . Sunt c s torit i am

trei copii. Familia mea locuie te într-o cas confortabil din Quebec. So ia mea este de acord s ne schimb m domiciliul i s tr im într-o alt zon , chiar dac are mul i prieteni i rude în Quebec. Mi-a dori s ob in postul, nu atât datoritdiferen ei de salariu, care este mic , ci mai ales datorit responsabilit ilor mai mari pe care acesta le presupune. A putea conta pe ajutorul celor trei colaboratori care sunt tineri absolven i de studii superioare i care au nevoie de un ghid experimentat pentru a se forma. De la început vreau ca ei s - i ocupe pe rând locul la masa negocierilor, pentru a sesiza mai bine cererile sindicale i pentru a descoperi ei în i i natura informa iilor de care ai nevoie la masa negocierilor. Voi încerca s colaborez cu ei cât mai bine posibil pentru a ajunge s cunoasc perfect conven iile în vigoare în uzinele companiei i s poat furniza sfaturi utile idocumentate directorilor de uzin i responsabililor de personal.

Linia mea de conduit la masa negocierilor va fi mai degrab supl , pentru c nici un acord nu este posibil dac nu se fac concesii de ambele p r i. Este necesar ca sindicatul s fie l sat s - i prezinte cererile, s le explice pe larg, pentru a putea sesiza natura i fundamentul lor. Apoi este necesar s fie prezentate

Page 296: Comportament Organizational

Evaluarea performan ei i gestiunea carierei 343

propunerile care întrunesc un minim de “acceptabilitate” i care in, cu adev rat, seama de conjunctura economic , de productivitate i de evolu ia costurilor vie ii.Nu sunt de acord cu partizanii unei linii dure, care adopt pozi ii aproape definitive, înainte chiar ca negocierile s debuteze. Trebuie s tii s - i aperi spatele i s - i preg te ti o retragere onorabil .

Dac sindicatele adopt o orientare ideologic , acest lucru m deranjeazfoarte pu in…Le iau a a cum sunt i discut cu reprezentan ii lor. Eu nu sunt la masa negocierilor pentru a reconstrui societatea. Dac patronatul se dovede te la început de bun credin , este posibil ca cealalt parte s fac la fel. Încrederea atrage de regul încredere; negocierea vizeaz s stabileasc un “modus vivendi” inu s distrug partea opus .

Mi-ar pl cea s ob in postul din Montreal. Acest lucru mi-ar permite s am o re ea de contacte mai extins . Voi fi în miezul problemei i voi putea participa mai des la reuniunile Consiliului de administra ie al Societ ii de Consultan în Rela ii industriale, din care fac parte. A putea totodat s fiu mai activ în filiala din Montreal a Asocia iei Interna ionale a Directorilor de Resurse Umane.

tiu c mi se vor pune anumite întreb ri dificile. Este normal: conducerea are dreptul s - i cunoasc cât mai bine eventualii colaboratori.

Am aflat c a fost concediat un operator la Uzina La Tugue. El a refuzat sasculte un ordin al maistrului, pretextând c m surile de securitate n-au fost asigurate înainte de a pune noul echipament în func iune.

În principal, operatorul trebuie s asculte directivele dar, în acest caz, dacinforma ia mea este bun , maistrul ar fi putut adopta o decizie proast . Dacsuntem corec i, nu putem cere unui operator s asculte o dispozi ie, atunci când el crede c aceasta îi poate provoca un prejudiciu care nu va putea fi reparat prin recurgerea la procedura normal de reglementare a plângerilor.

Dac voi fi întrebat care sunt obiectivele mele, în caz c voi ob ine postul, voi r spunde c toate ac iunile sau deciziile pe care le voi adopta vor fi orientate c tre crearea i men inerea unor rela ii de munc s n toase. Pentru aceasta, este necesar s se culeag informa ii cu privire la num rul de plângeri i la natura acestora, în cursul unei perioade date. Este necesar ca informarea s se fac deseori de la superiorul ierarhic, pentru a ti dac sfaturile furnizate sunt potrivite pentru diferite uzine, dac ele sunt judicioase i dac con in reglement ri adaptate situa iilor i conforme cu regulile elementare judec tore ti.

Page 297: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 344

Page 298: Comportament Organizational

O disfunc ionalitate social poate fi definit ca o perturba ie care afecteazfunc ionarea unei organiza ii. Ea î i g se te, par ial sau total, r d cinile într-o modificare a comportamentului salaria ilor. Disfunc ionalit ile care afecteaz via a organiza iei pot fi înf i ate în doumoduri:

pornind de la efectele lor, disfunc ionalit ile vor fi considerate ca perturba ii în func ionarea unui sistem. În acest caz, este necesar s se studieze costurile pe care acestea le determin i s se încerce reducerea lor;pornind de la cauzele lor, vor fi determina i indicatorii sociali ale c ror varia ii depind de climatul social al întreprinderii.

Indiferent de pozi ia pe care ne situ m în aprecierea disfunc ionalit ilor, un lucru este evident: ele trebuie cuantificate cu ajutorul unui sistem de m sur , care sfie adaptat specificului lor.

În activitatea organiza iilor, putem identifica urm toarele tipuri de disfunc ionalit i: absenteismul, fluctua ia personalului, conflictele sociale, accidentele de munc .

Obiective 1. Definirea disfunc ionalit ilor sociale 2. Precizarea principalelor tipuri de disfunc ionalit i i definirea lor:

absenteismul,fluctua ia personalului, conflictele sociale, accidentele de munc

3. Evaluarea efectelor disfunc ionalit ilor sociale

Page 299: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 348

16.1 Absenteismul

Absenteismul este o perturbare a planului de produc ie i a organiz rii muncii în m sura în care el antreneaz ac iuni de regularizare destinate s atenueze consecin ele negative; el este în acela i timp dovada unui comportament socio-cultural, de refuz provizoriu i limitat al muncii i a sc derii implic rii.

Evaluarea sa dincolo de un prag considerat normal în întreprinderea analizatpoate fi interpretat ca o multiplicare a gesturilor individuale de fug temporar de munc . Diagnosticarea absenteismului nu are drept punct de pornire recens mântul ansamblului de absen e i aceasta pentru c , pe de o parte, sistemele de m surare prezint anumite limite i, pe de alt parte, pentru c anumite absen e sunt considerate ca normale. În analiza absenteismului, trebuie re inute doar acele absen ecare nu reflect o func ionare normal a întreprinderii. Principalele tipuri de absen e sunt:

absen e de boal ;concediu de maternitate i postnatal; oprire pentru accidente de munc ;concedii de formare; diverse obiceiuri, cutume; absen e conven ionale (concedii legale, delega ii); absen e autorizate; absen e neautorizate; absen e datorate prezen ei nonactive (deseori, atunci când absenteaz un ef, personalul plasat în subordinea sa, de i prezent, nu- i efectueaz

activit ile). No iunea de "prezen i nonactivi” a fost pus în evidenpentru prima oar de c tre japonezi.

M surarea absenteismului se face în general cu ajutorul indicatorului urm tor:

100P""perioadaînmuncdeteoreticeOre

P""perioadaînabsendeOrem%Absenteis

Pentru evaluarea num r torului sunt re inute urm toarele tipuri de absen e: absen e de boal (inclusiv dep irea concediului legal de maternitate); absen e de maternitate (înainte i dup na tere); absen e datorate accidentelor de munc i bolilor profesionale; absen e autorizate de ierarhie pentru demersuri administrative, vizite medicale, convoc ri oficiale; absen e neautorizate.

Numitorul exprim orele teoretice de munc , calculate pentru un efectiv prezent complet i pentru o durat care corespunde orarului afi at. Orele suplimentare sunt excluse. Perioada de referin cea mai comod i cea mai semnificativ este luna; pot fi determinate, pe baza rezultatelor lunare, atunci când este necesar, medii anuale.

Page 300: Comportament Organizational

Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 349

Pentru a conduce la concluzii pertinente, indicatorul prezentat poate fi calculat pe categorii de vârst , sex, vechime, sectoare geografice, ateliere i servicii etc. În completarea acestui indicator se calculeaz :

P""perioadaînsalariatidemediuNr.P""perioadaoîntrabsenteNr.absentelorFrecventa

P""perioadaînsalariatidemediuNr.P""perioadoîntrabsenteoreNr.absenteloramedieDurata

Absenteismul are anumite explica ii. Anchetele efectuate au eviden iat urm torii factori generatori:

Sexul: Femeile, poate mai pu in angajate în activitatea profesional ,având posibilit i de promovare mai reduse, conciliind cu dificultate, în stadiul actual al societ ii noastre, via a lor de munc cu cea familial ,absenteaz mai mult; Vârsta: tinerii (înainte de 30 ani) sunt adesea absen i dar pe perioade scurte. Salaria ii mai vârstnici absenteaz destul de pu in, pentru perioade destul de lungi; Zilele s pt mânii: absen ele sunt mai numeroase luni i vineri; Anotimp: absen ele sunt mai numeroase în lunile ianuarie, februarie, martie i decembrie; Dimensiunea întreprinderii: cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât absenteismul în munc cre te;Calificarea salaria ilor: procentul de absen e se mic oreaz în mod evident atunci când calificarea cre te; Zona geografic i sectorul de activitate pot, la rândul lor, favoriza cre terea absenteismului.

De i exist o mare varia ie a num rului de absen e, exper ii sunt de acord cun procent anual de absenteism sub 5% este sc zut; peste 15%, absenteismul poate fi considerat ca fiind mare. Între nivelul de produc ie al unei întreprinderi i timpul de prezen al salaria ilor, nu exist o rela ie liniar . Cu toate acestea, costul absenteismului prezint un mare interes. Orice absen antreneaz :

un cost de perturba ie: absen a unei persoane este sursa unei lipse de câ tig, de pierderi de produc ie, de prelungire a ciclurilor de produc ie; un cost de regularizare: acesta este asociat strategiilor care vizeazdiminuarea efectelor absenteismului: apelul la interimari, ore suplimentare etc. Toate acestea determin costuri suplimentare.

Aceste dou categorii de costuri nu sunt cumulative ci complementare. Referitor la absenteism, întreprinderea are dou solu ii:

s accepte pe deplin perturba ia generat de absenteism i s nu suporte cost de regularizare;

Page 301: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 350

s contracareze toate efectele negative ale absenteismului i s nu suporte decât costuri de regularizare.

Cel mai adesea, întreprinderea va pendula între cele dou atitudini, în func iede exigen ele activit ii i de circumstan ele de moment.

16.2 Fluctua ia personalului

În cadrul managementului resurselor umane, întreprinderea trebuie s - iclarifice politica în acest domeniu. Un nivel ridicat al fluctua iei nu este totdeauna o disfunc ionalitate costisitoare. Pot exista i avantaje. Astfel, ea :

favorizeaz adaptarea permanent a popula iei salariale în raport cu nevoile, din punct de vedere al num rului de salaria i dar i al calific rii cerute; limiteaz cre terea masei salariale datorat vechimii personalului; asigur un flux continuu al noilor angaja i, constituind un suflu nou pentru întreprindere; exteriorizeaz promov rile: în întreprinderile care nu pot propune decât munci necalificate, pentru anumi i salaria i, plec rile sunt singura posibilitate de a beneficia de promovarea pe care întreprinderea nu o poate oferi.

De cele mai multe ori, îns , fluctua ia este considerat ca o disfunc ionalitate costisitoare. În prezenta abordare s-a avut în vedere, atunci când s-a vorbit de fluctua ie,num rul de plec ri c tre exterior. Trebuie re inut c anumite întreprinderi analizeazatât plec rile salaria ilor c tre exterior cât i rota ia intern a lucr torilor, de la un post la altul. Plec rile salaria ilor din întreprindere pot face obiectul a diferite clasamente, în func ie de cauza lor principal . În general ele se împart în trei categorii : a. Plec ri din cauza întreprinderii:

lips de aptitudine; sanc iune; desfacerea contractului de munc ;alte motive.

b. Plec ri din cauza salaria ilor. Acestea pot sau nu pot fi controlate de întreprindere :

Necontrolabile de c tre întreprindere Controlabile de c tre întreprindere - boli - accidente - c s torie - sarcin- schimb domiciliu - pensionare - deces

- remunera ie- orar de munc- condi ii generale de munc- promovare extern

c. Plec ri din motive necunoscute - se includ aici toate plec rile neincluse la a i b.

Page 302: Comportament Organizational

Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 351

M surarea fluctua iei se face cu ajutorul unor indicatori specifici: Procentul de rota ie global

100"N"anulîn.ian1laricolaborato.Nr"N"anulînplecatiricolaborato.Nr

Rotatie%

sau, dup caz:

100"N"anulînricolaboratodemediu.Nr

"N"anulînplecatiricolaborato.NrRotatie%

Acest indicator se calculeaz pe subpopula ii: - muncitori, func ionari, cadre; - popula ie administrativ , tehnic , economic ;- pe unit i geografice; - pe sex, vechime, na ionalitate etc.

Procentul de stabilitate a personalului

100)XN(anuldinricolaborato.Nr

ani"X"pestevechimecuricolaborato.NruipersonalulaeStabilitat%

"X" - num r de ani corespunz tor unei vechimi apreciate drept semnificative pentru întreprindere.

Pe baza acestor indicatori se pot avansa diferite concluzii : dac se înregistreaz un procent de rota ie global ridicat la popula ia cu vechime redus , se eviden iaz probleme la integrarea noilor angaja i; dac apar rezultate sensibil diferite pe subunit i, pentru aceea i categorie, trebuie avute în vedere eventuale probleme locale de rela ii sociale sau impactul condi iilor de mediu.

Pentru a determina cauzele plec rilor, se pot utiliza diferite mijloace : ancheta izolat- pe timpul unei perioade determinate, salaria ii care p r sesc

întreprinderea sunt intervieva i despre motivul plec rii;chestionare permanente - acestea sunt trimise fiec rui salariat care p r se te întreprinderea.

Procentul de retur (deja un prim indicator) este în medie de 60%. Fluctua ia afecteaz mult întreprinderea. În cazul plec rii unui coordonator, întreprinderea poate decide :

s nu-l înlocuiasc ;s -l înlocuiasc f r a modifica con inutul postului s u (cu sau f rpromovare, prin mi care intern );s -l înlocuiasc i s modifice con inutul postului s u (cu sau f rpromovare, prin mi care intern );s -l înlocuiasc i s modifice con inutul postului s u (cu sau f rpromovare, prin mi care intern )

Page 303: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 352

În cazul înlocuirii, ansamblul costurilor ce trebuie luate în considera ie, este acela i:

Cost recrutare i formare (a se vedea problemele privind recrutarea i formarea) Cost de circula ie - acesta este legat de mi c rile antrenate prin plecarea colaboratorilor. Uneori, aceste mi c ri pot fi f cute cu deplasarea geografic , ceea ce implic cheltuieli de mutare i eventuale indemniza ii; Cost de trezorerie - în cazul plec rilor apar v rs ri de indemniza ii stabilite legal sau conven ional; Câ tiguri sau pierderi de salarii, adic :

reduceri prin plecarea colaboratorilor vechi i angajarea unora cu salariu mai mic; cre teri atunci când au loc promov ri.

În afara acestor costuri, mai pot fi identificate i costuri specifice de plecare: plecarea unui salariat este deseori precedat de o perioad de sc dere a

productivit ii: atunci când salariatul care pleac face concuren întreprinderii pe care o p r se te

(caz frecvent, mai ales în posturile comerciale), trebuie luate în considerare pierderile datorate costului de oportunitate, pierderile datorate acestei concuren e.

16.3 Conflictele sociale

Conflictul este un element primar al vie ii oric rei întreprinderi. El poate fi definit prin existen a rela iilor anatgoniste între dou sau mai multe unit i de ac iune, din care una, cel pu in, tinde s domine câmpul social al raporturilor. În cazul în care conflictul este permanent, pentru ca întreprinderea s poat func iona,este necesar o negociere permanent . Apar astfel armisti ii sociale care permit derularea raporturilor sociale în întreprinderi; orice organiza ie tr ie te normal în stare de armisti iu, adic de conflict provizoriu suspendat. Atunci când conflictul devine ascu it, adic atunci când armisti iile care permit func ionarea întreprinderii sunt înc lcate, apare starea de criz sau conflict deschis, care perturb derularea activit ilor. Criza rezult dintr-o exacerbare a conflictului, care se traduce prin întreruperea comunic rii sau, dimpotriv , provoacangajarea dezbaterilor în mod public. O form particular de criz sau de conflict deschis este greva. În mod tradi ional, ea este definit ca fiind o încetare colectiv , complet i concertat a muncii, în scopul satisfacerii unor revendic ri profesionale. Examinarea formelor reale de grev contemporan determin punerea în discu ie a acestei defini ii clasice tradi ionale: fenomenul nu este totdeauna colectiv, concertarea nu este totdeauna total , revendic rile dep esc cadrul profesional clasic i trebuie privite în sens larg.

Conflictul poate îmbr ca diferite forme: Conflictul individual î i are originea în neîn elegerile dintre salaria i din motive care sunt, în esen , psihologice. În general, acesta produce perturba ii minore;

Page 304: Comportament Organizational

Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 353

Conflictul organiza ional . Func ionarea unei întreprinderi poate duce la apari iade conflicte între doi sau mai mul i indivizi, între dou sau mai multe grupuri. Analiza acestor conflicte trebuie s aib în vedere nu atât num rul, ci mai ales faptul c ele privesc definirea i exercitarea puterii în organiza ie. Conflictul colectiv. Nu reprezint suma litigiilor individuale; el opune categoriile sau clasele sociale definite în func ie de raportul lor cu produc ia.

Dat fiind importan a lor, conflictele se m soar . Cei mai mul i indicatori se refer la grev , ca form de conflict larg r spândit. Dintre ace ti indicatori, re inem:

Indicatori prevestitori ai grevei: multiplicarea incidentelor de produc ie i de conducere (erori,

alterca ii); cre terea num rului de accidente de munc ; multiplicarea formelor de revendicare (peti ii, revendic ri ale

delega ilor personalului etc.) alte semne: procentul fluctua iei, procentul de rebuturi i erori,

absenteism etc. Indicatori ai grevei

Faptul c greva este cu adev rat costisitoare pentru salaria i i pentru întreprindere (ceea ce explic faptul c , în general, este o arm a ultimului apel) este deja demonstrat. Dar, de fapt, orice conflict, oricare ar fi natura sa, penalizeazîntreprinderea în care are loc. Dintre elementele de costuri cele mai directe i mai exact cuantificabile, re inem :

pierderi de produc ie suportate de întreprinderi exprimate fie sub raportul cifrei de afaceri pierdute, fie sub raportul marjelor de profit pierdute; pierderile de clientel care pot urma grevei; dincolo de pierderea unei vânz ri,întreprinderea poate asista la plecarea clien ilor s i c tre al i furnizori; costuri de perturba ii create de conflict. Acestea sunt înregistrate în întreprinderea unde are loc conflictul dar i în unit ile din amonte sau aval. Ele se exprim prin crearea de stocuri excedentare sau prin punerea în omaj tehnic a salaria ilor (sau prin apelul la subtretan ); costurile legate de pierderi de produc ie precum i de agravarea altor disfunc ionalit i: sc derea productivit ii, a calit ii, cre terea absenteismului etc.; costul de men inere a structurii fizice i umane. Chiar i atunci când produc iaeste complet paralizat , cheltuielile structurale r mân; costuri legate de degradarea climatului social care este asociat cu declan area conflictului; costuri legate de sc derea imaginii de marc a întreprinderii în fa a partenerilor s i: bancherii i furnizorii vor regreta instabilitatea întreprinderii i vor deveni mai pruden i, iar angajarea salaria ilor va fi mai dificil .

Privitor la costul conflictelor se impune o observa ie interesant . Costul unui conflict nu este o func ie liniar în raport cu durata sa.

Page 305: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 354

16.4 Accidentele de munc

Ca i alte tipuri de disfunc ionalit i, procentul accidentelor de munc poate fi privit în acela i timp ca o perturba ie dar i ca un semnalizator al unei proaste st ria sistemului social al întreprinderii unde se înregistreaz . Accidentele care îi afecteaz pe salaria i pot avea patru tipuri de cauze:

existen a produselor cu grad ridicat de periculozitate; utilizarea necorespunz toare a ma inilor i echipamentelor; execu ia opera iilor procesului de produc ie; activitatea nemijlocit a salaria ilor, independent de factorii anterior men iona i.

În general: accidentul de munc este oricare accident survenit pe timpul i cu ocazia muncii, indiferent de func ia sau postul ocupat de cel implicat; sau accidentul de munc este un eveniment legat de ac iunea profesionalîn mod direct sau indirect. El este în acela i timp:

izolat - spre deosebire de maladiile profesionale; cauz a leziunilor corporale ale uneia sau mai multor persoane.

În general, pentru m surarea acestui fenomen se folosesc datele statistice: num r accidente pe diverse categorii; elemente materiale ale accidentului; procentul frecven ei accidentelor; inciden a gravit ii accidentului; eviden a accidentelor pe categorii de persoane (vârst , sex, instruire primit în domeniul securit ii, accidente anterioare etc.); elemente generale: ora, data, ziua din s pt mân , anotimpul, condi iimeteorologice, regim de lucru etc.

Orice accident de munc genereaz : Costuri de perturba ie:

o întreruperea activit ii accidentatului; o dificult i eventuale de încadrare; o perturba ii în munca altor salaria i; o consecin e materiale ale accidentului; o timp necesar pentru anchet i eventuale cheltuieli de judecat

(eventuale sanc iuni penale); o costuri de deteriorare a climatului (costuri generate de apari ia unor

conflicte sau dificult i de angajare). Costuri de regularizare:

o costul serviciilor medicale, ac iuni preventive sau curative; o cheltuieli legate de înlocuirea salariatului.

Page 306: Comportament Organizational

Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 355

Exerci ii1. Comenta i impactul diverselor tipuri de disfunc ionalit i asupra

rezultatelor ob inute de organiza ia dumneavoastr2. Cum se calculeaz efectele diverselor tipuri de disfunc ionalit i ? 3. Cum procedeaz organiza ia dumneavoastr pentru a evita consecin ele

nefavorabile ale disfunc ionalit ilor sociale ?

Studiu de caz

O societate care comercializeaz echipamente industriale dispune de o forde vânzare de 260 de persoane, repartizat geografic în toat ara. For a de vânzare este compus din trei categorii de vânz tori: Categoria 1 (CAT 1) = vânz tori nou anagaja i, responsabili cu prospec ia. Categoria 2 (CAT 2) = vânz tori responsabili cu clien ii de importan medie.

Categoria 3 (CAT 3) = vânz torii cei mai experimenta i, responsabili cu prospectarea i urm rirea clien ilor importan i.Repartizarea for ei de vânzare a întreprinderii, în func ie de vechime, este

urm toarea:

Tabelul 16.1 0-2 ani 3-4 ani 5-6 ani 7-8 ani 9-10 ani + 10 ani Total

CAT 1 60 20 - - - - 80 CAT 2 10 30 10 10 - - 60 CAT 3 - 30 40 20 20 10 120 TOTAL 70 80 50 30 20 10 260

Vechime medie: - CAT 1: 1 an i 3 luni - CAT 2: 3 ani i 2 luni - CAT 3: 6 ani i 8 luni

Procentul fluctua ie în anul "n" a fost urm torul: 30% pentru CAT 1 20% pentru CAT 2 15% pentru CAT 3 i 20,7% pentru ansamblul for ei de vânzare (pentru nevoile exerci iului, vom

considera ipoteza în care vechimea în întreprindere nu are nici o importan asupra num rului de plec ri). Societatea favorizeaz promovarea intern i evolu ia profesional a fiec rui vânz tor care poate fi rezumat astfel: recrutare din exteriorul întreprinderii, formare

Page 307: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 356

intensiv de baz , intrare în CAT 1, apoi evolu ie în CAT 2, apoi c tre CAT 3. Foarte pu ini vânz tori sunt repartiza i în CAT 2 sau CAT 3 imediat dup recrutare. Dup studierea mi c rii for ei de vânzare pe parcursul anului "n", Serviciul de personal a construit urm toarea matrice a înlocuirilor (în procente):

Tabelul 16.2 Pozi ie înlocuit /Surs de înlocuire CAT 1 CAT 2 CAT 3 Exterior 80% 10% 5% CAT 1 20% 60% 20% CAT 2 - 30% 40% CAT 3 - - 35%

Serviciul de formare pune la dispozi ia for ei de vânzare un program de cursuri ale c ror costuri sunt urm toarele:

Tabelul 16.3 Formare

de bazFormare pentrunumire în CAT 2

Formare pentrunumire în CAT 3

Formare pentru noi produse

Formare facultativcomplementar(1)

CAT 1 X X CAT 2 X X X X CAT 3 X X X X X Costul cursului 25.000 12.000 15.000 10.000 (2) 18.000

1. 40% din efectivul CAT 2 i 80% din efectivul CAT 3 urmeaz acest curs. 2. Cost pentru un an întreg de vechime.

Întreprinderea consider c investi ia global în formare se imput în totalitate atunci când vânz torul pleac , indiferent de specialitatea sau de vechimea acestuia. Remunera ia for ei de vânzare cuprinde o parte fix i una variabil . Partea fix este în func ie de vechime i performan ; partea variabil este în func ie de realiz ri (se consider c diversele cheltuieli sociale reprezint pentru întreprindere 50% din salariul pl tit).Salariul fix este pl tit de 13 ori pe an; sunt prev zute trei nivele (acela i nivel pentru fiecare categorie). Nivelul 1: 5.000 u.m. Nivelul 2: 6.000 u.m. Nivelul 3: 7.000 u.m. Salariul variabil este 6.000 u.m. indiferent de categoria din care face parte vânz torul, pl tit de 12ori/an. Analiza salariilor pl tite pe parcursul anului "n" arat c :

Tabelul 16.4 Salariul fix mediu al lucr torilor

care pleacSalariul fix mediu al înlocuitorilor

CAT 1 5.400 u.m. 5.000 u.m.

Page 308: Comportament Organizational

Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 357

CAT 2 6.200 u.m. 5.500 u.m. CAT 3 6.800 u.m. 6.000 u.m.

Costul mediu de recrutare a unui vânz tor este de 20.000 u.m./persoan .Fiecare mi care de zon (schimbarea vânz torului pe o zon ) antreneaz o

pierdere de productivitate timp de 3 luni, astfel: 66% în decursul primei luni, 33% în luna a 2-a i 10% în luna a 3-a.

Estimarea profitului mediu/lun /zon este de: 15.000 u.m. pentru for a de vânzare din CAT 1 18.000 u.m. pentru for a de vânzare din CAT 2 23.000 u.m. pentru for a de vânzare din CAT 3

Întrebarea 1

Care a fost costul total al fluctua iei pentru aceast întreprindere pe parcursul anului "n" i care a fost costul pe fiecare categorie de for de vânzare? (Pentru a facilita calculele, se va avea în vedere ipoteza în care toate plec rile sunt efective în prima zi a anului "n" i în care ansamblul mi c rilor de înlocuire se realizeaz la aceea i dat ).

Întrebarea 2

inând seama de rezultatele anului "n", întreprinderea se afl în fa a a trei strategii posibile: Strategia 1: S nu fac nimic Strategia 2: S diminueze procentul de fluctua ie cu ajutorul unor ac iuni specifice întreprinse în raport cu noii angaja i (în esen CAT 1). Costul acestor ac iuni se ridic la circa 500.000 u.m. Strategia 3: S diminueze procentul de fluctua ie stabilizând, printr-un program de personal special, for a de vânzare specializat (în esen CAT 3). Costul acestui program este de circa 950.000 u.m. În raport cu situa ia din anul "n", proiec ia pentru anul "n=1", conform celor trei strategii, este urm toarea:

Tabelul 16.5 Fluctua ie an "n" Fluctua ie anul "n=1" (proiec ie) Strategia 1 Strategia 2 Strategia 3 CAT 1 30,0% 32,0% 18,0% 32,0% CAT 2 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% CAT 3 15,0% 17,0% 17,0% 11,0% Total 20,7% 22,3% 17,7% 19,6%

Page 309: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 358

Costul previzional al fluctua iei pentru fiecare strategie se va stabili astfel: (ipoteza: toate elementele r mân constante de la un an la altul)

Tabelul 16.6

Pro-cent de fluctu-

a ie

Nu-m r

Cost de formare

Recrutare Noria Pierdere de

productivi-tate

Total

CAT 1 32,0% 26 2.185.000 520.000 397.800 1.046.400 3.353.600CAT 2 20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880CAT 3 17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100

Strategia 1

Total 22,3% 58 6.310.400 1.160.000 1.037.400 2.465.580 8.898.580CAT 1 18,0% 14 1.490.000 280.000 304.200 801.150 2.266.950CAT 2 20,0% 12 1.205.400 240.000 327.600 667.080 1.784.880CAT 3 17,0% 20 2.920.000 400.000 312.000 752.100 3.760.100

Strategia 2

Total 17,7% 46 5.615.400 920.000 943.800 2.220.330 7.811.930CAT 1 32,0% 26 2.060.000 520.000 358.800 948.300 3.169.500CAT 2 20,0% 12 1.169.400 240.000 273.000 568.980 1.705.380CAT 3 11,0% 13 1.896.200 260.000 218.400 526.470 2.464.270

Strategia 3

Total 19,6% 51 5.125.600 1.020.000 850.200 2.043.750 7.339.150

Care sunt comentariile dumneavoastr ? Ce strategie a i adopta dumneavoastr i de ce?

Studiu de caz

Citi i cu aten ie dialogul de mai jos. Re ine i toate aspectele care v pot ajuta s formula i r spunsuri argumentate la întreb rile formulate la sfâr itul exerci iului. - Ei bine, în ceea ce prive te aspectul tehnic al muncii dumneavoastr am formulat o apreciere bun : se poate constata c v st pâni i bine meseria i c ave i chiar posibilit i s progresa i. În schimb, în ceea ce prive te rela iile umane, am formulat o apreciere negativ i aceasta pentru c ave i numeroase diferende cu colegii dumneavoastr .- Ah, da?... - Ei se plâng c p stra i informa ia pentru dumneavoastr , c îi spiona i i c nu face i nimic pentru a colabora cu ei. - Da i-mi voie s v opresc i s v reamintesc c , dac eu n-a fi aici, nu v d cum ar func iona întreprinderea: din trei persoane angajate, una nu tie s fac nimic ialteia nu-i pas de nimic. Asta m oblig , în mod repetat, s fac munca altora. De aceea, nu pot fi de acord cu cele afirmate de dumneavoastr i, în plus, dac pleca iurechea la bârfele lor ...

Page 310: Comportament Organizational

Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 359

- Ei vede i, respinge i i acum opiniile colaboratorilor dumneavoastr !- Critica i modul meu de a fi, dar sunte i incapabil s cita i fapte concrete! - În calitatea pe care o am, îmi revine sarcina de a cunoa te i analiza rela iiledintre colaboratorii mei. - Bine! În acest caz i eu pot, tot atât de bine, s abordez problema rela iilor cu eful meu: este sarcina mea de colaborator! Iar în ceea ce prive te aprecierea, ori

aduce i fapte concrete, ori o modifica i!

Întreb ri

1. Cum a i aprecia situa ia i cum v pute i explica diferendul existent? 2. Ce a i face dumneavoastr în locul responsabilului?

Studiu de caz

Societatea VULCAN SA, al c rei sediu central se afl la PARIS, este format din cinci unit i de produc ie i se num r printre cele mai importante întreprinderi franceze de ceramic industrial . Principalii clien i ai societ ii sunt siderurgia (65% din vânz ri), industria cimentului, a sticlei i a produselor neferoase.

Fiecare director de filial r spunde de gestiunea propriului s u personal ibeneficiaz de o larg autonomie în acest domeniu.

Serviciul central de personal asigur asisten juridic Societ ii i joac un rol de interfa , cu responsabilit i în domeniul salariz rii.

Cazul urm tor se petrece la Unitatea de la Forbach

Unitatea Vulcan-Forbach

Crearea acestei unit i a avut loc la sfâr itul secolului al XIX-lea. Ea acoperea nevoile industriei siderurgice din regiune.

Unitatea este specializat în fabricarea de c r mizi refractare. Ciclul de produc ie cuprinde 6 stadii care corespund celor 6 sectoare ale uzinei: preg tireamaterialelor, amestecare presare, cuptoare, finisare, control.

Serviciul de expedi ie asigur stocarea produselor finite i înc rcarea lor în camioane sau în vagoane.

Între inerea ma inilor i instala iilor este asigurat de un serviciu specializat în care lucreaz , în majoritate, muncitori cu înalt calificare.

Unitatea dispune de 168 de lucr tori, distribui i astfel: Directori i efi de compartimente 6 Alt personal TESA 10 Mai tri 16

Page 311: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 360

Muncitori de între inere 24 Muncitori direct productivi 98 Personal pentru transport intern 14 Cu excep ia cadrelor de conducere, personalul este recrutat din zon .

Personalul TESA este de origine francez . Serviciul de între inere i repara ii este format din muncitori din Africa de Nord i Italia. Trebuie re inut c , în cadrul personalului direct productiv i pentru transport intern, exist o puterniccomunitate turc . Este vorba de personal recrutat în perioada 1985-1986.

Potrivit tradi iei din industriile regionale, sistemul de remunerare al personalului de execu ie cuprindea înainte de 1989 o prim legat de randamentul individual. Este important de re inut c , în urma unui grav conflict social care a avut loc în 1978, o astfel de prim fusese integrat în salariile de baz . Începând din 1980, pentru a r spunde unei cereri imperative formulat de mai tri, a fost stabilit o nou prim calculat în mod diferit, dar legat de produc ia ob inut .

Între 1980 i 1989, treptat, acest sistem a devenit foarte complex i unele din calculele efectuate i-au pierdut din fundamentul lor obiectiv. Acest aspect vizeaz , mai ales, primele acordate serviciului de între inere i repara ii, prime calculate ca o medie a realiz rilor lunare de fabrica ie. Din aceast cauz , prima a f cut obiectul a numeroase critici din partea personalului. Cadrele de conducere considerau c acest mod de calcul împiedic flexibilitatea i policalificarea. În schimb, mai trii din produc ie erau de acord cu men inerea unei prime individuale pentru c , întocmind ei în i i o situa ie a cantit ii de produse fabricate pe ma in ,au ajuns la concluzia c acesta este singurul instrument de cointeresare a propriilor lucr tori.

În ciuda acestor opinii diverse, în septembrie 1989 s-a încheiat un acord care prevedea: o jum tate din suma total , calculat în func ie de primele acordate în cursul ultimilor doi ani, a fost integrat în salariile de baz cu ocazia unei revizuiri complete a grilei de salarii; cealalt jum tate a constituit suma din care se acord o prim trimestrial în func ie de rezultatele economice ale societ ii.Aceast prim era ierarhizat .

Diferitele modalit i de calcul au f cut obiectul negocierilor în cadrul Comitetului de Conducere al Societ ii. În leg tur cu aceast problem s-a încheiat un acord cu cele dou organiza ii sindicale reprezentate în societate.

Reprezentarea personalului

Sindicatul majoritar se bucur de adeziunea întregului personal din serviciul de între inere i a majorit ii personalului direct productiv, cu excep iacelui de control. Din 1978, reprezentantul acestui sindicat este un ef de echip din serviciul de între inere. Mai mult, secretarul Comitetului de între inere i repara iiapar ine acestui sindicat. Al doilea sindicat este reprezentat mai ales în sec ia de control i în cadrul personalului TESA.

Page 312: Comportament Organizational

Disfunc ionalit ile sociale i efectele lor 361

Evolu ia situa iei dup 1990

Sistemul pus în aplicare începând cu 1 ianuarie 1990 p rea s ofere satisfac ie pân în septembrie 1991. De fapt, modific rile volumului produc ieierau reduse.

În cursul trimestrului III al anului 1991, comenzi importante au fost anulate i uzina de la Forbach a avut de suferit. Astfel, prima acordat la sfâr itul lui

septembrie a fost cu 60% mai mic decât media celor dou prime precedente. În cursul reuniunilor comitetului de întreprindere, din 15 septembrie,

directorul i-a informat pe reprezentan ii personalului despre rezultatele slabe ale uzinei i ale societ ii în ansamblul s u. El le-a adus la cuno tin c , dac nu se va produce o îmbun t ire a situa iei pe termen mediu, conducerea societ ii VULCAN va lua decizia de închidere a uneia din cele cinci uzine. Acesta este motivul pentru care cere în mod deosebit personalului direct productiv s men inun nivel înalt al productivit ii, pentru a asigura o bun situa ie a uzinei în raport cu alte uzine ale societ ii.

Alegerile pentru Comitetul de întreprindere care au avut loc la sfâr itul lui septembrie n-au condus la modific ri ale reparti iei audien ei celor dou sindicate. Totu i, în func ia de secretar al Comitetului de întreprindere a fost ales un ef de echip din sectorul de produc ie.

La începutul lunii octombrie, mai trii din sectorul de produc ie i-au f cut cunoscut directorului c personalul era nemul umit. Cu toate acestea, directorul nu considera c aceast insatisfac ie ar putea degenera în conflict deschis.

Cu toate acestea, mar i, în a doua s pt mân din 1991, personalul direct productiv a încetat activitatea. Delega ia personalului primit de director cuprindea, pentru prima dat , doi muncitori care apar ineau comunit ii turce. Aceastdelega ie cerea integrarea în salariile de baz a noii prime, calculate pe baza mediei celor dou prime din 1991 i, de asemenea, o cre tere lunar neierarhizat de 1500 u.m.

În plus, noul secretar al Uniunii locale a sindicatului majoritar a dat membrilor s i consemnul de „a fi mult mai aproape de cererile oamenilor.”

Întreb ri1. Propune i o gril de lectur care s permit descrierea elementelor

acestui conflict. Care sunt factorii care par s explice situa ia? 2. Formula i scenarii privind evolu ia sa. 3. Dac a i fi director al acestei uzine, care ar fi strategia pe care a i

adopta-o?

Page 313: Comportament Organizational

Din multitudinea de rela ii care se stabilesc în societate, tiin a dreptului este interesat de cele care sunt reglementate de normele juridice, adic de raporturile juridice. În func ie de aria rela iilor sociale pe care o acoper , raporturile juridice se supun unor regimuri juridice diferite: de drept civil, de drept penal, de dreptul muncii etc.

Raporturile juridice de munc sunt acele rela ii sociale reglementate de lege, care se stabilesc între o persoana fizic (angajat) i un angajator (care poate fi persoan fizic sau juridic ), ca urmare a prest rii unei anumite munci de c treangajat în folosul angajatorului, acesta din urm obligându-se s creeze condi iile prest rii acelei munci i s -l remunereze pe angajat. Raporturile juridice individuale de munc apar sub dou forme: tipice iatipice. Formele tipice sunt fundamentate pe contractul individual de munc , iar cele atipice sunt bazate pe contractul de ucenicie sau pe rela iile ce se stabilesc între membrii barourilor de avoca i.

Obiective 1. Familiarizarea cursantului cu categoriile juridice utilizate în

derularea unui contract individual de munc2. Cunoa terea drepturilor i obliga iilor ce revin angajatului i

angajatorului într-un contract de munc3. Prezentarea con inutului i obiectului unui contract individual de

munc4. Identificarea neregularit ilor în încheierea unui contract

individual de munc5. În elegerea no iunii de contract colectiv de munc6. Însu irea tehnicilor de negociere la nivel na ional, de ramur i de

întreprindere a contractului colectiv de munc7. Cunoa terea con inutului i a obiectului unui contract individual de

munc

Page 314: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 366

Tr s turile raporturilor juridice de munc1. Raportul juridic individual de munc se na te prin încheierea unui contract

individual de munc .2. Raportul juridic individual de munc are un caracter bilateral, iar persoana

care presteaz munca este întotdeauna o persoan fizic .3. Raportul juridic de munc are caracter personal (intuitu

personae).Reprezentarea este inadmisibil în raporturile de munc .4. Raportul juridic de munc se caracterizeaz printr-un mod specific de

subordonare a persoanei fizice fa de cel lalt subiect în folosul c ruia acesta presteaz munca.

5. Munca trebuie întotdeauna s fie remunerat , salariul reprezintcontrapresta ia cuvenit salariatului.

6. În cadrul raportului juridic de munc , angajatul beneficiaz de protec iemultilateral în ceea ce prive te condi iile de munc precum i toate drepturile care decurg din încheierea contractului individual de munc .

17.1 Contractul individual de munc

Contractul individual de munc î i g se te reglementarea juridic în mai multe acte normative care contureaz prin con inutul lor, regimul juridic aplicabil acestui act juridic: Codul muncii (1972), art. 1470 pct.1 din Codul civil, art.1 din Legea nr.83 din 1995 privind unele m suri de protec ie a persoanelor încadrate în munc .

Din coroborarea dispozi iilor legale enumerate mai sus, contractul individual de munc poate fi definit ca o în elegere încheiat în scris între o persoan fizic i un patron, prin care prima se oblig a presta munca prev zut în contract, iar cea de-a doua s -i asigure persoanei angajate condi ii corespunz toare pentru buna desf urare a activit ii, deplina protec ie i securitate a muncii i s o remunereze in raport cu munca prestat , potrivit clauzelor contractuale.

Contractul individual de munc are urm toarele tr s turi specifice: a) Contractul individual de munc este un act juridic, adic o manifestare de

voin a dou persoane în scopul na terii unui raport juridic de munc .b) Contractul individual de munc nu poate avea decât dou p r i: salariatul i

patronul.c) Contractul individual de munc este un contract sinalagmatic, drepturile i

obliga iile p r ilor fiind interdependente i reciproce. d) Contractul individual de munc este consensual, simplul acord de voin al

p r ilor fiind suficient pentru na terea sa valabil .e) Contractul individual de munc este oneros i cumutativ.

Page 315: Comportament Organizational

Raporturile juridice de munc 367

f) Contractul individual de munc are caracter personal, fiind încheiat intuitu personae, luând în considerare calit ile, preg tirea i aptitudinile persoanei încadrate în munc .

g) Este un contract cu executare succesiv , adic executarea lui se realizeazîn timp.

h) Contractul individual de munc este un contract numit, adic este reglementat am nun it de normele dreptului muncii.

i) Prin contractul individual de munc , persoana încadrat î i asum o obliga ie de a face, care trebuie executat în natur .

j) Contractul individual de munc nu poate fi încheiat sub condi iesuspensiv .

k) În mod excep ional, contractul individual de munc poate fi afectat de un termen extinctiv, atunci când legea permite încheierea contractului pe durat determinat .(art.70 alin.2 din Codul muncii).

Pentru încheierea valabil a contractului individual de munc , trebuie îndeplinite anumite condi ii prev zute de lege. Este vorba despre condi ii pe care trebuie s le îndeplineasc toate categoriile de contracte cât i despre condi ii specifice dreptului muncii. Din prima categorie, vom analiza capacitatea juridic iconsim mântul, iar din a doua categorie: condi iile de studii, existen a postului, organizarea selec iei etc.

Capacitatea juridic a persoanei ce urmeaz a fi încadratÎn conformitate cu normele dreptului muncii, pentru ca o persoan s poat

încheia un contract de munc trebuie s aib atât capacitate de folosin cât icapacitate de exerci iu, cele dou laturi ale capacit ii fiind indisolubil legate între ele. Se poate spune c , din perspectiva dreptului muncii, diferen ierea între capacitatea de exerci iu i cea de folosin nu prezint interes. Capacitatea juridic în dreptul muncii începe de la vârsta legal necesarpentru a încheia un contract de munc . Persoana dobânde te capacitatea deplin de a încheia un contract de muncla împlinirea vârstei de 16 ani. În dreptul comun, dobândirea capacit ii depline de exerci iu are loc la împlinirea vârstei de 18 ani. Se prezum c la vârsta de 16 ani omul are maturitatea fizic i psihic de a intra într-un raport de munc . Constitu ia din 1991 con ine prevederea c minorii sub vârsta de 15 ani nu pot fi angaja i ca salaria i. Aceast prevedere constitu ional modific art.7 din Codul muncii care prevedea ca vârst minim pentru angajare vârsta de 14 ani. În perioada de vârst cuprins între 15 i 16 ani, legea recunoa teminorului o capacitate restrâns de a se angaja în munc . Încadrarea în munc a tinerilor sub 16 ani se poate face doar cu încuviin area p rin ilor sau a tutorilor, dar numai pentru munci potrivite cu dezvoltarea fizic , cuno tin ele i aptitudinile lor. Încuviin area trebuie s fie anterioar sau concomitent încheierii contractului de munc , s provin de la ambii p rin i. Încuviin area poate fi retras dacdezvoltarea minorului este periclitat , caz în care contractul de munc înceteaz .

Page 316: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 368

Nu pot încheia un contract de munc minorii în vârst de pân la 15 ani inici persoanele puse sub interdic ie din cauza aliena iei sau debilit ii mintale.

Cumulul de func ii Legea nr.2 din 1991 admite cumulul de func ii ar tând c orice persoanpoate cumula mai multe func ii i are dreptul s primeasc salariul corespunz torpentru fiecare din func iile ocupate. Este admis atât cumulul de func ii cât icumulul de posturi. Legea vizeaz cumulul de func ii în temeiul unui contract de munc , dar este permis i cumularea unei func ii exercitate în temeiul unui contract de munc cu alte activit i prestate în temeiul unor raporturi juridice de drept civil sau comercial. Cumulul este posibil prin încadrarea la mai mul i patroni sau chiar la unul singur, unde salariatul va exercita dou sau mai multe func ii. Persoanele care cumuleaz mai multe func ii sunt obligate s aleag o unitate unde vor avea func ia de baz , care le achit i toate celelalte drepturi de personal. Aceast unitate pl te te pentru salariatul respectiv contribu ia de asigur ri sociale i re ine contribu ia pentru pensia suplimentar , stabilite pe baza salariului luat în calcul pentru celelalte drepturi i orice sume datorate conform legii. De asemenea, ine i completeaz cartea de munc a persoanei în cauz . Unitatea la care salariatul î i desf oar activitatea prin cumul va v rsa impozitul pe salarii, precum i cotele pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de omaj.

Examenul medical Calitatea unei persoane fizice de angajat implic i aptitudinea acesteia de

a munci, de a fi apt pentru a desf ura acea munc .În conformitate cu art.63 din Codul muncii- celor care urmeaz a fi

încadra i în munc trebuie s li se fac un examen medical pentru a se stabili dacstarea s n t ii le permite s îndeplineasc munca ce li se încredin eaz -.

Condi ia obligatorie i general a examenului medical prealabil are ca scop ocrotirea s n t ii viitorului salariat, dar i a persoanelor din colectivul în care el urmeaz s se integreze.

Încheierea contractului individual de munc este nul absolut în lipsa avizului medical.

Consim mântulConsim mântul este acea condi ie esen ial , de fond i general a actului

juridic, care const în hot rârea de a încheia un act juridic. Încheierea valabil a contractului de munc presupune exprimarea în mod

valabil, neechivoc i în deplin cuno tin de cauz a voin ei fiec reia dintre p r i,în sensul de a contracta i realizarea acordului de voin al celor dou p r i, în condi iile prev zute de lege.

Page 317: Comportament Organizational

Raporturile juridice de munc 369

Contractul de munc , fiind un contract consensual, se consider încheiat prin acordul p r ilor la data stabilirii acestui acord, f r a fi nevoie de încheierea sa într-o form anumit .

În practic , exprimarea consim mântului se eviden iaz în mod concret prin semnarea contractului de ambele p r i.

Pentru a fi valabil, consim mântul trebuie s provin de la persoane cu discern mânt, s fie exprimat cu inten ia de a produce efecte juridice, s fie exteriorizat i s nu fie afectat de vreun viciu de consim mânt.

Art.962 din Codul civil prevede c obiectul conven iilor este acela la care p r ile sau numai una din p r i se oblig , este îns i ac iunea la care se obligp r ile sau numai una, dup caz.

Cauza este un element independent, de sine st t tor, care nu se confundnici cu consim mântul nici cu obiectul contractului i care const în obiectivul urm rit la încheierea unui asemenea act.

Contractul individual de munc are ca obiect cele dou presta ii reciproce (prestarea muncii de c tre angajat i salarizarea acestuia de c tre patron), iar cauza este constituit din scopul urm rit de patron (prestarea muncii) i din scopul urm rit de salariat (ob inerea unei remunera ii pentru munca pe care o va depune).

Condi iile de studii Legea prevede pentru fiecare post i func ie care sunt studiile necesare

celui care va ocupa acel loc de munc . În cazul unit ilor de stat aceste condi ii sunt obligatorii, dar în cazul unit ilor particulare nu au acest caracter. Natura i nivelul studiilor solicitate este în direct leg tur cu specialitatea i complexitatea muncii, cu atribu iile i r spunderile pe care le implic efectuarea acesteia.

Concursul i termenul de încercare Concursul, ca modalitate de angajare, este obligatoriu la încadrarea i

promovarea în munc a personalului institu iilor publice, al organelor administra iei publice i la orice alt unitate bugetar .

La concurs, pentru ocuparea unui post vacant se pot prezenta persoane din unitate sau din afara unit ii, care trebuie s îndeplineasc urm toarele condi ii cumulative:

o s fie cet ean român; o s nu fi suferit vreo condamnare pentru fapte ce l-ar face incompatibil

cu func ia pentru care candideaz ;o s prezinte o recomandare de la ultimul loc de munc sau de la unitatea

de înv mânt, pentru debutan i;o s prezinte un curriculum vitae din care s rezulte activitatea

desf urat . Concursul const dintr-o prob oral i dintr-o prob scris , iar acolo unde este cazul, i dintr-o prob practic . Pentru a putea fi admi i candida ii trebuie sob in la fiecare prob , cel pu in nota 7.

Page 318: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 370

Candida ii reu i i la concurs trebuie s se prezinte la post în maximum 15 zile calendaristice de la data lu rii la cuno tin a rezultatelor concursului. În caz contrar, postul va fi declarat vacant i va fi ocupat de urm toarea persoan aflat pe list .

Termenul de încercare este o modalitate de verificare a cuno tin elor iaptitudinilor, o variant a sa fiind perioada de prob , instituit de lege în cazul absolven ilor de înv mânt i a personalului cu func ii de conducere din unit ile bugetare.

Termenul de încercare nu este o alternativ a concursului, ci o modalitate subsidiar de verificare a aptitudinilor profesionale.

Conform legisla iei în vigoare, contractul de munc se încheie pe duratnedeterminat . Durata determinat a contractului este prev zut ca excep ie, putând s intervin în urm toarele situa ii:

în cazul înlocuirii titularului unui post pe perioada lipsei sale; pe durata incapacit ii temporare de munc a titularului postului, pe durata concediului de maternitate etc.; pe perioada în care titularul postului îndepline te stagiul militar; pentru prestarea unei munci cu caracter sezonier, precum i a altor activit i cu caracter temporar.

Contractul individual de munc se încheie în form scris , dar aceastform nu reprezint o condi ie de validitate, ci o cerin necesar pentru a proba acest act juridic. Neîndeplinirea formei scrise duce la imposibilitatea înregistr riicontractelor individuale de munc ale salaria ilor la Camerele de munc . O altcerin cu valoare probatorie este formalitatea dublului exemplar, contractul trebuind s fie redactat în atâtea exemplare câte p r i sunt. Contractele de muncsupuse înregistr rii la Camera de munc trebuie redactate în trei exemplare.

Contractul individual de munc este un contract cu executare succesiv ,deci realizarea sa are loc în timp. Pe perioada derul rii acestui contract, pot interveni anumite situa ii care s împiedice realizarea obliga iilor reciproce ale p r ilor i s duc la suspendarea contractului.

Suspendarea contractului de munc poate fi generat de cauze exterioare voin ei p r ilor sau poate rezulta din acordul lor de voin sau din voin a doar a uneia din p r i, fie c este vorba de salariat, fie c este vorba de patron. De aici rezult mai multe tipuri de suspendare a contractului individual de munc :suspendarea de drept, suspendarea prin acordul p r ilor, suspendarea prin act unilateral al salariatului, suspendarea prin act unilateral al patronului.

Suspendarea de drept intervine la apari ia unor cauze care fac imposibilprestarea muncii de c tre salariat, independent de voin a sa:

incapacitatea temporar de munc ;concediul de maternitate; concediul pentru îngrijirea copilului bolnav de pân la 3 ani; serviciul militar în termen, de mobilizare sau de concentrare;

Page 319: Comportament Organizational

Raporturile juridice de munc 371

exercitarea mandatului de senator sau deputat; exercitarea mandatului de primar sau viceprimar; îndeplinirea unei func ii de conducere în sindicat; desf urarea grevei; executarea pedepsei la locul de munc ;carantina;întreruperea activit ii unor unit i din cauza lipsei de comenzi.

Suspendarea contractului individual de munc prin acordul p r ilor are loc atunci când, de comun acord, p r ile stabilesc ca salariatul, pentru o anumitperioad , s nu mai presteze munca, deci pentru acea perioad contractul s fie suspendat. Aceste situa ii pot fi:

- concediul f r plat- perioada în care salariatul este scos din produc ie fiind trimis s urmeze o

coal sau un curs de perfec ionare. Suspendarea contractului individual de munc prin actul unilateral al salariatului este consecin a unei op iuni a acestuia sau unei conduite contrare obliga iilor sale, care totu i nu este de natur s determine desfacerea contractului de munc .

Cazurile de suspendare prin actul unilateral al salariatului sunt: concediul pentru cre terea copilului în vârst de pân la un an; concediul pl tit pentru cre terea copilului handicapat; concediul de studii cu sau f r plat ;absen ele nemotivate.

Suspendarea contractului individual de munc din ini iativa patronului cunoa te trei situa ii:

deta area salariatului la alt unitate; suspendarea din func ie;perioada în care nu s-a prestat munca din culpa patronului.

De cele mai multe ori, atunci când contractul de munc este suspendat, salariatul nu este lipsit de venituri, ci prime te diverse indemniza ii sau chiar salariu, dar de la o alt unitate.

De obicei, pe durata suspend rii nu se calculeaz vechime în munc , dar exist unele situa ii în care vechimea în munc se consider neîntrerupt : în timpul satisfacerii serviciului militar, în perioada concediului pentru cre terea copilului etc.

Suspendarea înceteaz când a disp rut cauza care a determinat-o.

A a cum am ar tat, încheierea contractului individual de munc se face pe o perioad nedeterminat , contractul pe perioad determinat constituind excep ia.

inând seama de importan a pe care o reprezint consim mântul pentru derularea contractului i pentru existen a sa valabil , dar i de prevederile de

Page 320: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 372

principiu ale art.129 din Codul muncii, se poate vorbi despre încetarea raporturilor de munc dup cum urmeaz :

încetarea raporturilor de munc la expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul; încetarea raportului de munc prin acordul p r ilor, realizat în timpul execut rii contractului; desfacerea contractului de munc din ini iativa angajatorului; desfiin area contractului de munc din ini iativa salariatului; alte cauze.

17.2 Contractul colectiv de munc

Conform art.1 din Legea nr. 13 din 1991, contractul colectiv de munc este conven ia dintre patroni i salaria i prin care se stabilesc, în limitele prev zute de lege, clauze privind condi iile de munc , salarizarea i alte drepturi ce decurg din raporturile de munc .

Contractul colectiv de munc are caracterul unei conven ii, dar se apropie în acela i timp i de caracteristicile unui act normativ deoarece: con ine prevederi cu caracter general, este abstract, are aceea i putere ca o lege pentru domeniul s ude aplicare. În raport cu legisla ia actual , contractul colectiv de munc apare ca un act sui generis, fiind în acela i timp act juridic, surs de drepturi i obliga ii subiective i reciproce ale p r ilor i, totodat , izvor de drept, fiind sub acest aspect o norm

conven ional , negociat .S-a emis i opinia c au caracter normativ numai contractele colective de muncîncheiate la nivel na ional i la nivel de ramur , dar aceast sus inere nu are suport deoarece legea nu face nici o distinc ie între diferitele categorii de contracte, toate fiind tratate unitar.

Legea precizeaz tipurile de clauze care trebuie s se reg seasc în contractul colectiv de munc i anume: clauze privind drepturile i obliga iile reciproce ale p r ilor, clauze privind evitarea sau diminuarea unor conflicte colective de munc etc.

În conformitate cu legea, încheierea contractelor colective de munc nu este obligatorie la nici un nivel, deci nici la nivel de unitate. Inexisten acontractului colectiv de munc într-o unitate nu blocheaz activitatea pentru cexist un alt instrument care guverneaz raporturile de munc din acea unitate- contractul individual de munc .

Contractul colectiv de munc se încheie prin negociere colectiv purtatîntre partenerii sociali, patron i salaria i. Prin negociere se stabile te con inutul raportului juridic de munc i sunt men ionate drepturile i obliga iile p r ilor. Negocierea este în eleas ca o tranzac ie ale c rei condi ii nu au fost fixate, ci urmeaz s fie fixate.

Page 321: Comportament Organizational

Raporturile juridice de munc 373

Func iile negocierii colective sunt urm toarele: este un instrument de democratizare a rela iilor profesionale, prin coborârea deciziei normative la nivelul partenerilor contractuali; este un mijloc juridic de stabilire a statutului juridic al salaria ilor, pentru c majoritatea drepturilor i obliga iilor acestora sunt prev zute în contractul colectiv de munc ;este o form de adaptare a rela iilor profesionale la tendin ele ce se manifest pe pia a muncii i la stadiile de dezvoltare economic a societ ii; este o garan ie a protej rii salaria ilor împotriva arbitrariului patronal.

Contractele colective de munc se încheie între patroni i salaria i.Participan ii la negociere, reprezentându-i pe cei care folosesc for a de muncsalariat , sunt diferi i în func ie de natura capitalului unit ii i de nivelul la care se încheie contractul. În cazul unit ilor private, de regul , patronii sunt cei care particip direct la negociere.

La nivelurile superioare unit ii, patronii care particip la negociere sunt numi i de Camera de Comer i Industrie. Aceast prevedere legal apare ca fiind neconform cu realitatea economic , social i juridic din ara noastr . Salaria ii sunt reprezenta i la negociere de c tre sindicate, iar acolo unde nu exist sindicate, reprezentan ii acestora sunt ale i prin vot secret pe liste. Legea nu prevede num rul persoanelor care iau parte la negociere, acesta se va stabili de c tre p r i. La negociere, al turi de p r i, pot participa speciali ticare s sprijine desf urarea tratativelor pentru stabilirea clauzelor contractului colectiv de munc .

Contractele colective de munc se încheie pe o perioad determinat , care nu poate fi mai mic de un an sau pe durata realiz rii unei lucr ri, durat ce poate fi chiar mai scurt de un an. La expirarea termenului care a fost încheiat contractul colectiv de munc ,p r ile pot conveni prelungirea aplic rii acestuia, în condi iile ini iale sau modificarea prin acordul p r ilor.

Contractul colectiv de munc se încheie în form scris , datoritimportan ei deosebite pe care o reprezint acest contract pentru raporturile de munc . Conven ia verbal nu are nici o valabilitate în acest domeniu. În afar de clauzele contractuale stabilite de p r i prin negociere, contractul colectiv de munc trebuie s con in i alte date strict necesare, de care depinde validitatea contractului: locul i data încheierii, numele i calitatea reprezentan ilorcelor dou p r i, unitatea i categoriile de salaria i c rora li se aplic , durata pentru care se încheie. Dup redactare, contractul colectiv de munc se semneaz de c treparticipan ii la negociere. To i cei care particip la negociere trebuie s -l semneze.

Page 322: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 374

Contractul colectiv de munc , în termen de cinci zile de la semnare, se înregistreaz la Direc ia de Munc i Protec ie Social jude ean sau a municipiului Bucure ti. Termenul de cinci zile este un termen de recomandare, dep irea lui nu are consecin e asupra validit ii contractului. Acesta este valabil dar efectele sale nu se produc decât de la data înregistr rii.

Orice contract colectiv de munc constituie izvor de drept, el producând efecte atât fa de patroni, cât i fa de salaria i.Aceste contracte sunt constituite într-o ierarhie, în vârful c reia se afl contractul colectiv la nivel na ional, iar la baza ei se g se te contractul colectiv încheiat la nivelul unit ii. În ceea ce prive te contractele colective de munc încheiate la nivel na ional, acestora trebuie s li se recunoasc rolul de izvor de drept pentru contractele de munc subsecvente la nivel de ramur , grupuri de unit i, unit i iinstitu ii.

Interpretarea contractelor colective de munc este opera iunea logico-juridic prin care se stabile te în elesul exact al termenilor contractuali, astfel încât aplicarea contractului s fie f cut într-un singur sens cel urm rit de p r ile contractante. Interpretarea acestui tip de contract se face prin consens sau potrivit regulilor dreptului comun. Interpretarea prin consens presupune o întâlnire a p r ilor, care vor discuta i se vor pune de acord asupra clauzelor contractuale neclare. Rezultatul acestui

mod de interpretare va fi consemnat într-un act adi ional la contractul colectiv care a necesitat interpretarea. Interpretarea potrivit dreptului comun se poate face fie de c tre p r i, fie de c tre un ter ales de ele, fie de c tre instan a de judecat sesizat de oricare dintre p r i. Aceast interpretare, având caracterul de interpretare legal , se face în conformitate cu art. 977-985 din Codul civil. Dac , nici dup ce s-a încercat interpretarea potrivit regulilor dreptului comun, nu s-a ajuns la nici un rezultat, cei care fac interpretarea vor da clauzelor în elesul care s fie favorabil salaria ilor.

Clauzele contractelor colective de munc pot fi modificate pe parcursul execut rii lor ori de câte ori p r ile convin în acest sens. Legea precizeaz c nu pot fi declan ate conflicte greve pentru ob inerea modific rii clauzelor contractului colectiv de munc .

Modificarea unui contract colectiv de munc poate privi: înl turarea unei clauze care nu corespunde realit ii;completarea uneia dintre clauze; reformularea unor articole, alineate, puncte etc.; introducerea unor noi clauze, încheierea unor acte adi ionale etc.

Page 323: Comportament Organizational

Raporturile juridice de munc 375

Trebuie precizat c modificarea sau adaptarea unui contract colectiv de munc determin necesitatea modific rii tuturor contractelor individuale de munccare au la baz acel contract colectiv modificat. Suspendarea contractelor colective de munc reprezint o discontinuitate în executarea lor, o suspendare a principalelor lor efecte. Suspendarea contractului colectiv de munc are loc pe perioada grevei, dac nu este posibil continuarea activit ii de c tre salaria ii neparticipan i la grev , dar poate interveni i prin acordul p r ilor.

Încetarea contractului colectiv de munc , la fel ca i na terea sa, se poate face prin consensul p r ilor, a a cum precizeaz art. 969 alin. 2 din Codul civil: conven iile se pot revoca prin consim mântul mutual al p r ilor sau pentru alte cauze autorizate de lege. Contractul colectiv de munc înceteaz :

la împlinirea termenului sau la terminarea lucr rii pentru care a fost încheiat, dac p r ile nu convin prelungirea aplic rii acestuia; la data dizolv rii sau constat rii falimentului unit ii.

În dreptul român nu este admis denun area unilateral a contractului colectiv de munc , deoarece niciodat contractul colectiv de munc nu este încheiat pe durat nedeterminat .

Încetarea contractului colectiv de munc trebuie notificat în termen de cinci zile organului la care acesta a fost înregistrat i se p streaz .

Page 324: Comportament Organizational

18.1 Importan a rezolv rii conflictelor

Situa iile conflictuale fac parte din existen a noastr . Alegerea unui nou vehicul, unei destina ii de vacanta sau chiar a unui program la TV, rezultatele colare proaste ale unui elev provoac foarte des reac ii violente, repro uri i chiar

pot degenera în adev rate drame. Evolu ia acestor situa ii (compromis, reconciliere etc.) va depinde de mai mul i factori: temperamentul celor doi protagoni ti,contextul, statutul lor. Via a social este, de asemenea, un adev rat teatru de conflicte: un gol contestat în timpul unei partide sportive, o amplasare într-un loc de sta ionare dorit de doi conduc tori auto, mici scandaluri între doi colocatari sau vecini.

Aceste conflicte se reg sesc i în via a profesional . Cu cât organiza ia este mai mare, cu atât riscul de a avea asemenea incidente este mai mare. Oricine a lucrat într-o organiza ie a observat probabil existen a conflictelor. Acestea par a fi inerente structurii organiza iilor, aceasta implicând un num r mare de interdependen e care genereaz , în mod inevitabil, conflicte interpersonale. De iconflictele nu au întotdeauna un caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii organiza ionale i, câteodat , un factor de progres, în cele mai multe cazuri ele constituie o piedic important în realizarea obiectivelor organiza iei. În loc scolaboreze pentru realizarea obiectivelor, p r ile implicate într-un conflict vor cheltui timp i efort pentru a- i sabota reciproc ac iunile. În aceste condi ii, putem

Obiective1. Identificarea diverselor tipuri de conflicte organiza ionale i a

surselor acestora 2. Cunoa terea fazelor de evolu ie ale unui conflict 3. Cunoa terea principalelor atitudini i metode de reac ie la conflict 4. Utilizarea edin ei de confruntare ca modalitate de rezolvare a

conflictelor5. Cunoa terea i utilizarea diverselor modalit i de prevenire a

conflictelor

Page 325: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 380

concluziona c abilit ile în controlarea i/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru asigurarea succesului organiza iei.

18.2 Teoria conflictului interpersonal

Exist dou tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de con inut iconflictele emo ionale.

• Conflictele de con inut apar atunci când cei implica i urm resc scopuri diferite (divergen e între departamente, opozi ia conducere-sindicate etc.), ap rvalori contradictorii (diferen e privind viziunea fa de politicile organiza iei, diferen e de opinii privind domeniul de responsabilitate i rolul în cadrul organiza iei, rasism etc.) sau urm resc simultan i în mod competitiv acela iobiectiv personal (promovarea, utilizarea unor resurse ale organiza iei etc). Altfel spus, exist un conflict între dou grupuri sau persoane (A i B) atunci când A î id seama c B îl împiedic s - i ating scopurile i invers. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie s - i asume rolul de mediator i s creeze condi iile pentru negociere sau rezolvarea problemei în cadrul unei edin e de confruntare.

• Conflictele emo ionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de c tre manager a exprim rii emo iilor p r ilor implicate, prin ajutarea acestora în dezvoltarea abilit ilor de sus inere a opiniilor de interrela ionare, primire iacordare de feedback necesare în stabilirea încrederii interpersonale. În ambele situa ii, managerul nu rezolv conflictul, ci faciliteaz rezolvarea lui de c tre p r ile implicate. În realitate, conflictele interpersonale nu pot fi încadrate precis într-o categorie sau în alta, acestea cuprinzând atât elemente de con inut cât iemo ionale. De exemplu, dou persoane, care conlucreaz în cadrul organiza iei,intr în conflict (conflict de con inut) i este foarte probabil s înceap s - i"descopere" reciproc caracteristici care le irit (conflict emo ional). De aceea, managementul conflictelor necesit atât abord ri emo ionale, cât i cognitive. Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. P r ile aflate în conflict se manifest numai periodic, în restul timpului apar alte lucruri mai importante, pân când se întâmpl ceva care redeclan eaz conflictul. Pentru a controla conflictul, managerul trebuie s identifice ce anume stârne te conflictul ice for e împiedic exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpului de interac iune dintre persoanele aflate în conflict prin specificul sarcinilor atribuite.

Page 326: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 381

În func ie de nivelul de asertivitate (tendin a de autoimpunere) i al celui de cooperare, exist patru moduri fundamentale de a r spunde unui conflict:

Fiecare abordare are o baz logic i fiecare poate fi cea mai potrivit la un moment dat. Totu i, multe persoane au tendin a de a rec iona de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le este propriu, neputându-se adapta la situa ia de fapt. Unii sunt înclina i spre competi ie i încearc s câ tige în orice situa ie. Al ii au tendin a de a coopera i privesc orice situa ie cu inten ia de a realiza un compromis. Unii oameni, cu încredere în sine foarte redus , nu- i ap r niciodat convingerile. Al ii evit conflictele cu orice pre .

18.3 Sursele conflictului

Sursele unui conflict pot s se situeze: la nivel inter-personal; la nivel inter-grup.

a) la nivel inter-personal (de la persoan la persoan , de la manager la subordona i, de la manager la manager). Fiecare a tr it sau a cunoscut tensiuni psihologice individuale în via a sa profesional : nou veni i accepta i cu rezerve, rivalit i, frustr ri, simple sentimente de intimitate etc.

Sursele conflictelor în acest caz sunt: “micul ef”, care vrea s st pâneasc i s controleze totul, care nu înceteaz de a g si subiect de certuri în orice, este o surs de conflict. Frustr rile se acumuleaz între subordona i i se creeaz o anumitproast dispozi ie, care va degenera în conflict. noul venit care nu se conformeaz culturii organiza ionale (sau sub-culturii serviciului respectiv), care pretinde c vrea s arate celor mai

Figura 18.1 Modalit i de reac ie la conflict

Cooperare slab Cooperare deplin

Asertivitate puternic

Asertivitate redus

COMPETI IE

ESCHIV

COLABORARE

CONCESIE

R spunsuri la conflicte

Page 327: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 382

vechi sau chiar managerului o nou cultur , va declan a f r îndoial ,f r voia lui, mecanisme de ap rare; el va fi obiectul unor remarci nepl cute sau va fi chiar dat la o parte din cercul lor.

Un coleg îi va lua probabil ap rarea, dar într-un mod foarte stângaci. Un conflict poate s explodeze între protagoni ti.

divergen ele dintre obiectivele comune i cele personale. În oricare dintre cazuri, stabilirea unor obiective comune, care nu numai c nu motiveaz , ci i încalc sistemul de obiective personale, este generatoare de disensiuni (sau cel pu in de frustr ri ce duc la ostilit ilatente); ecartul dintre vârste. Vârsta biologic poate induce apartenen a la o anumit perioad în care se fac acumul ri teoretice, prin sistemul de înv mânt sau din alte surse. Urmarea o reprezint diferen a de opticîn abordarea temelor pe care salariatul trebuie s le solu ioneze. Înaintarea în vârst este adesea înso it de apari ia unor opinii gata formate, de o mobilitate ceva mai redus a gândirii i, cel mai periculos, de un sentiment de suficien .

Întrunirea simultan a tr s turilor de mai sus duc, la formarea unei personalit i de tip excesiv – conservator, care prive te starea curent a unei situa ii drept singurul reper de care dispune i de care nu se poate debarasa. Contactele dintre acest tip psihologic i spontaneitatea, curiozitatea i multitudinea punctelor de vedere pe care le posed , în general, persoanele tinere, conduc în mod invariabil la adev rate “explozii”. Solu ionarea acestui tip de conflict este posibil doar prin renun area, de ambele p r i, de a adopta atitudini de înc p ânare, rea voin .

dac un coleg observ c un altul face manevre pentru a ob ine o promovare sau un avantaj pe care el, personal, îl dore te (probabil amplasamentul unui local), el va da dovad de anumite resentimente, va face apropouri i chiar va face câteva contramanevre pentru a declan aun conflict. o secretar , lucrând la serviciu pentru doi sau mai mul i manageri de pe acela i nivel, risc s provoace ( i asta f r voia ei) anumite conflicte între “ efii” ei.

b) la nivel inter-grupSunt înfrunt ri între grupurile sindicale i manageri, între unit ile de

munc . Cauzele acestor conflicte sunt: împ r irea ambigu de responsabilit i, incompatibilitatea obiectivelor, probleme de comunicare, privilegii, zvonuri etc.

Page 328: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 383

Exemplu:Ministerul Industriei vrea s dea avantaje fiscale unei întreprinderi pentru

crearea unei uzine chimice într-o regiune defavorabil . Ar putea fi create 50 de locuri de munc pentru autohtoni. Ministerul Mediului Înconjur tor subliniazriscurile polu rii. Ministerul muncii estimeaz c nu se vor putea recruta tehnicieni care s aib o calificare suficient . Obiectivele i considera iile emise sunt contradictorii i conflictul va reie i.

În sânul unei administra ii locale, serviciul Sporturi reclam ameliorarea infrastructurii existente i a creditelor pentru a organiza stagii de ini iere sportiv .Serviciul lucr rilor, foarte solicitat, nu poate s dea un r spuns i serviciul finan elor invoc insuficien a resurselor. Dac fiecare î i men ine pozi ia, conflictul va fi de nerezolvat.

un conflict poate, de asemenea, s opun un individ unui grup, când normele primului nu sunt conforme normelor celorlal i membri ai grupului. Întârzierile (datorate incompeten ei sau lenei) unui membru în timp ce ceilal i lucreaz în mod normal sau invers, randament prea mare al unei persoane (considerat ca f când exces de zel) în mijlocul unui grup apatic, poate reprezenta originea unei divergen e. condi iile proaste de munc pot duce la situa ii conflictuale. În acest caz, opozi ia se poate manifesta prin conflicte deschise sub form de greve.

18.4 Evolu ia unui conflict

În figura urm toare se ilustreaz un exemplu de conflict inter-personal:

Fig. 18.2. Evolu ia unui conflict

A) GRUPURI/PERSOANE ÎN INTERAC IUNE

B) CONDI II CERUTE

C) AGEN I DECLAN ATORI

D) CONFLICT LATENT

E) CONFLICT DESCHIS

F) CONSECIN E

Teren favorabil

Indivizi sau evenimente

Frustr ri

Ac iune (I)

- pentru indivizi - pentru organiza ie- efecte constructive sau distructive

în func ie de modul în care conflictul

Page 329: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 384

A) Persoane în interac iune: bibliotecarul ef i un nou angajat B) Condi iile cerute (teren favorabil): bibliotecarul ef recomand noului

venit s verifice cu grij c r ile, în momentul restituirii, pentru a se asigura c nu au suferit vreo deteriorare sau c nu au fost f cute not ri. Agentul aplic în mod scrupulos directivele. Serviciul se resimte.

C) Agent declan ator: utilizatorii se plâng bibliotecarului ef de faptul cserviciul este foarte lent i bibliotecarul ef îi va repro a aceasta agentului.

D) Conflict latent: agentul suport greu faptul c utilizatorii s-au plâns bibliotecarului ef i ultimele directive incoerente ale acestuia din urm . El examineaz mai rapid i mai superficial c r ile pân în momentul în care un utilizator îl face atent, în prezen a bibliotecarului ef, asupra unei pagini rupte dintr-o carte împrumutat . Bibliotecarul ef îl întreab pe agent dac verific cum trebuie c r ile.

E) Conflict deschis: diverse forme pot fi imaginate, anumite apropouri, plângeri la nivelul superiorului bibliotecarului ef etc..

F) Consecin e: demotivarea agentului bine inten ionat la început, perturb ri la serviciu, superiorul bibliotecarului ef va trebui sintervin .

18.5 Atitudinile în fa a conflictelor

Diferi i parametri influen eaz alegerea strategiei: miza, circumstan ele, personalit ile sau grupurile care sunt în conflict.

Implicarea eventual a managerului în conflict va fi necesar : el poate fi personal în opozi ie cu ierarhia. El poate de asemenea s ac ioneze în calitate de arbitru într-un conflict care opune doi sau mai mul i din colaboratorii s i.

Figura 18.3 reprezint transpozi ia grilei de BLAKE i MOUTON adaptatconduitei alese pentru cazurile de conflict.

Page 330: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 385

Competi ia

Utiliz m autoritatea formal , aplic m legea junglei i impunem o solu iecare ine cont exclusiv de aspira iile noastre, de interesele noastre i ale organiza iei. Strategia înving tor/învins poate s se justifice printr-o decizie vital ,în caz de urgen sau de criz sau în cazul unor colaboratori de rea voin . Ea provoac foarte des frustr rii la nivelul celui care este învins. Dac frustr rile se acumuleaz , conflictul risc s reapar ulterior, cu o intensitate i mai mare. El poate deveni cronic.

ExempluDirectorul general prime te un raport de la un ef de serviciu, care se plânge

de neglijen ele unei secretare angajate de prob i care îi propune s o elibereze din func ie. Dup ce a ascultat p rerea angajatei, directorul are sentimentul cproblema este stilul de lucru al efului de serviciu în cauz i decide de a prelungi perioada de prob , cu atât mai mult cu cât el are probleme de recrutare. Oricare ar fi precau iile oratorii pe care le ia pentru a-l informa pe eful de serviciu în leg turcu decizia lui, acesta va avea resentimente.

Invers, directorul general poate da satisfac ie efului de serviciu. Secretara va avea resentimente, va sim i c este nedrept it i î i va împ rt i probabil aceste sentimente cu colegii. În ambele cazuri, directorul general însu i intr pe câmpul unui nou conflict poten ial.

Dorin a de a satisface propriile sale a tept ri

Fig.18. 3. Atitudinea fa de un conflict

Acomodarea Colaborarea (suple ea) (integrarea)

Abandon Competi ie (evitare) (dominare)

42

3 1

5

Dor

ina

de a

satis

face

ate

ptril

ece

lorla

li

Page 331: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 386

Acomodarea

În opozi ie cu competi ia, ea favorizeaz interesele celorlal i în defavoarea intereselor proprii. Din nou, strategia învins/înving tor poate fi eficace când rezultatul conflictului este mai important pentru ceilal i decât pentru sine. Ea poate fi adoptat dintr-o grij pentru men inerea calit ii rela iilor sau pentru a da un credit în perspectiva unei ac iuni ulterioare. Ea se impune în momentul în care ne d m seama c am gre it. Sistematic, ea îndreapt aten ia asupra credibilit ii.

Exemplu:Reprezentan ii sindicali au intervenit în mai multe reprize pentru a ob ine

reamenajarea unui local dezafectat. Ei amenin c vor depune preavize de grev ,dac o decizie în senul pozitiv al revendic rii nu este luat rapid. Direc ia cedeaz .

Abandon

Nu se intervine. Este vorba de îndep rtare de strategia învins/înving tor, când scopul nu are nici o importan sau când avem nevoie de un complement de informa ii.

Exemplu:Dou servicii sunt în concuren pentru ob inerea unui local care s-a eliberat.

Direc ia se teme de nemul umirile unuia sau altuia dintre servicii i, de aceea, nu r spunde la apel i întârzie cât mai mult luarea deciziei. Consecin e: locul r mâne liber i serviciile continu s fie în concuren .

Compromis

Strategia de a da/a primi satisface par ial interesele celor dou p r i. Un conflict minor, necesitatea unei solu ii rapide, grija de a regla temporar situa ia, pot explica de ce am f cut recurs la ele, dar conflictul poate continua i vom sfâr ichiar prin a crea clanuri.

ExempluUn departament dore te s înnoiasc echipamentul de birotic i realizeaz

un studiu detaliat pe acest subiect. Un alt departament are o nevoie crucial de mobilier suplimentar. Serviciul economic invoc resurse limitate i declar c nu este în m sur s satisfac cele dou cereri. Direc ia cere celor dou departamente s - i revizuiasc planurile i s propun material mai ieftin sau s determine ni tepriorit i.

Page 332: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 387

Colaborare

Strategia învins/înving tor va c uta s satisfac mutual p r ile implicate. Ea cere mult tact i – cum am v zut – necesit mult disponibilitate i energie.

ExempluS relu m exemplul abandonului (nevoia de un local liber). Direc ia îi invit

cei doi efi de serviciu i caut împreun cu cei doi o solu ie acceptabil : de exemplu, o redistribuire general a spa iului.

Conflictele de importan sau de tensiuni repetate sunt deseori simptome de disfunc ionare organizatoric . Dup modul în care situa iile sunt tratate, pot ap reaefecte d un toare sau idei inovatoare. Managerul trebuie deci s reflecteze foarte bine asupra consecin elor strategiei pe care dore te s o adopte, când va fi confruntat cu o asemenea situa ie.

S examin m, referindu-ne la gril , reac iile posibile ale unui manager într-o situa ie concret . O angajat d neîncetat, de la o vreme, telefoane în timpul orelor de serviciu. Colegii s i sunt deranja i i se sup r .

Competi iaManagerul îi aminte te angajatei c folosirea telefonului pentru scopuri

personale este o practic excep ional . El îi specific c , inând cont de abuzul ei, de aici înainte aceast facilitate îi este interzis .

Acomodarea Managerul îi calmeaz pe colegi: trebuie f cute eforturi i trebuie ca toat

lumea s se sus in mutual.

Abandonul T cerea: nici o poveste

Colaborarea În timpul unei întâlniri cu angajata, managerul îi expune situa ia i pune

accentul pe problemele pe care ea le ocazioneaz . El o invit s caute, împreun cu el, solu ii susceptibile de a readuce calmul.

Compromisul Managerul îi spune angajatei c el nu ignor problemele sale personale, dar

îi cere s fac câteva eforturi pentru a limita cât mai mult conversa iile sale telefonice private.

Page 333: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 388

Conflictele, a a cum am subliniat deja, sunt deseori v zute ca ni te factori nocivi pentru organiza ie. Mul i manageri i le însu esc i caut s le evite sau mai bine, s le previn .

Realitatea cotidian dovede te totu i c ele sunt omniprezente i inevitabile, oricare ar fi competen a managerilor sau contextul organiza ional.

Unii manageri, considerând caracterul natural al conflictelor, estimeaz cacestea pot avea câteodat efecte benefice pentru organiza ie i c trebuie, deci, sne familiariz m cu gestiunea lor adecvat . Confruntarea de p reri divergente poate, totu i, s fie o surs de progres.

18.6 edin a de confruntare

Dac managerul consider c persoanele aflate în conflict sunt preg titepentru a suporta o confruntare direct , poate alege solu ia rezolv rii conflictului prin facilitarea unei întâlniri în cadrul unei edin e speciale. Pentru reu ita edin ei de confruntare sunt importante locul, timpul iconducerea procesului decizional referitor la organizarea edin ei. P r ile implicate trebuie anun ate în prealabil referitor la edin a de confruntare propus , data i ora acesteia fiind necesar s fie alese într-un moment de minim înc rcare cu activitate. În ceea ce prive te locul de desf urare al edin ei, dac este vorba de o confruntarea dintre un ef i subordonatul s u,

trebuie evitat alegerea biroului efului ca loc de desf urare. În caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer în exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferen ele de putere, este indicat s se aleag un loc neutru i, eventual, s -i fie permis subordonatului s - i cheme un coleg în calitate de aliat. În plus, p r ile implicate în conflict trebuie s aib inten ia de a rezolva conflictul. Aceast cerin se poate realiza prin implicarea lor în luarea deciziei cu privire la organizarea edin ei de confruntare. Este indicat ca, înaintea edin ei de confruntare, managerul s discute individual cu fiecare persoan pentru a diagnostica natura conflictului. În plus, aceste discu ii permit p r ilor s se gândeasc i s verbalizeze factorii care determin conflictul, f r a se îngrijora c oponentul va profita de aceast analiz . Managerul care mediaz conflictul trebuie s con tientizeze existen a a trei etape în rezolvarea conflictelor: diferen ierea, integrarea i urm rirea.

a) Etapa de diferen iere

Etapa de diferen iere const în oferirea posibilit ii p r ilor implicate în conflict de a- i descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie ssolicite persoanelor aflate în conflict s se ab in deocamdat de la c utarea de solu ii. Acestea trebuie s se rezume la prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe.

Page 334: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 389

O strategie util în etapa de diferen iere a conflictului este încurajarea feedbackului. Se poate cere fiec rei p r i s reformuleze pozi ia exprimat de partea advers . De multe ori, persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de vedere i preocupate de a- i exprima propriile argumente, încât nu ascult ce spun ceilal i. Utilizând tehnica reformul rii se reduce nivelul de emotivitate în cadrul discu iei i gradul de defensivitate ce caracterizeaz rela ia dintre persoanele aflate în conflict. Alte ac iuni pe care managerul care mediaz conflictul este util s le întreprind sunt: (1) stabilirea aspectelor importante care urmeaz s fie discutate; (2) provocarea alternativ a reac iilor p r ilor aflate în conflict; (3) observarea i precizarea disfunc ionalit ilor în modul în care p r ileinterac ioneaz în cadrul confrunt rii. În special în partea introductiv a edin ei de confruntare, mediatorul poate focaliza aten ia asupra diagnostic rii cauzelor conflictului, precizând aspectele pe care le consider importante de abordat în urma discu iilor pe care le-a avut cu fiecare persoan în parte. În lipsa unui astfel de demers, p r ile pot recurge la o atitudine de a teptare, de studiere reciproc , abordând aspecte minore. Nimeni nu e dispus s fac primul o mi care important , care ar putea fi privit de cel lalt ca o încercare de reconciliere i, deci, ca o sl biciune. Mediatorul trebuie s provoace alternativ exprimarea deschis a punctelor de vedere ale p r ilor, care pot manifesta re ineri în acest sens, de team cadversarul va încerca s g seasc punctele slabe ale argumentelor proprii în loc sr spund deschis la problema de fond. Dac p r ile continu s comunice într-o manier defensiv , mediatorul poate interveni, atr gându-le aten ia asupra modului în care comunic . El poate, de asemenea, s pun sub semnul întreb rii dorin a p r ilor de a rezolva conflictul, scaute s ob in acordul lor în acest sens i s insiste asupra necesit ii sincerit ii în procesul de comunicare.

b) Etapa de integrare

În etapa de integrare, mediatorul încearc s ajute p r ile aflate în conflict s con tientizeze punctele de vedere comune i s discute rezolvarea acelor probleme asupra c rora continu s aib opinii diferite. Mediatorul caut s insufle p r ilor încrederea c exist o solu ie la care pot ajunge. De asemenea, el trebuie s ob in acordul p r ilor cu privire la sus inerea solu iei negociate i, eventual, în ceea ce prive te renegocierea solu iei,în cazul în care lucrurile continu s nu mearg bine. Totodat , mediatorul trebuie s creeze un cadru, care s permit exprimarea sentimentelor pozitive ale p r ilor,sentimente care este de presupus c exist din moment ce au acceptat edin a de confruntare.

Page 335: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 390

c) Etapa de urm rire

Este important ca, în etapa de integrare, s se stabileasc o întâlnire ulterioar , care este indicat s aib loc la mai pu in de o s pt mân dup edin a de confruntare. De i p r ile au ajuns la o solu ie comun , aceasta presupune o schimbare de comportament, care este dificil de realizat. Va exista o perioad de tranzi ie, în care p r ile nu vor reu i s implementeze în totalitate solu ia convenit . În aceastperioad conflictul poate reap rea, persoanele implicate având tendin a de a reveni la comportamentele cu care sunt obi nuite. edin ele de urm rire sunt utile pentru înl turarea antagonismelor care apar i pentru determinarea implic rii p r ilor în punerea în aplicare a solu iei stabilite de comun acord.

18.7 Tipuri de solu ii posibile

Solu ionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situa ii în care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin: a. stabilirea unei situa ii de munc în care recompensa poate fi ob inutnumai printr-un comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect. b. formarea unei rela ii de schimb între p r ile aflate în conflict constând, spre exemplu, în furnizarea reciproc de servicii profesionale. c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel încât p r ile aflate în conflict s fie încurajate s coopereze. De exemplu, dac într-o fabric care lucreaz în schimburi efii de tur sunt recompensa i în func ie de cantit ilerealizate, ei nu vor raporta schimbului urm tor defec iunile utilajelor, ci vor încerca s le repare pentru a func iona pân la sfâr itul schimbului. Acest fapt se datoreazconcuren ei puternice dintre efii de schimb i va cauza importante pierderi de produc ie, datorit timpilor de întrerupere cu repararea utilajului. Solu ia în acest caz este eliminarea acestui tip de evaluare i recompensare. d. schimbarea mediului de munc . Un exemplu în acest sens poate fi modificarea amplas rii birourilor persoanelor aflate în conflict (asigurarea unei distan e corespunz toare), atunci când cauza conflictului este imixtiunea în activit ile reciproce.

18.8 Conflictele de munc (sociale)

Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale având caracter economic i social ale angaja ilor. Aceste conflicte se împart în raport cu nivelul la care apar în:

conflicte individuale

Page 336: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 391

conflicte la nivelul unei categorii de lucr tori dintr-un atelier sau specialitate profesionalconflicte la nivelul întregii întreprinderi

O form de conflict social deschis o reprezint greva, care constituie o încetare colectiv i voluntar a muncii de c tre personalul salariat, în scopul realiz rii unor revendic ri profesionale, c rora întreprinderea refuz s le dea curs. Hot rârea de declan are a grevei se ia de c tre sindicate cu acordul a cel pu injum tate din num rul membrilor. În România, legea care guverneaz solu ionarea conflictelor de munc este Legea 15/11februarie 1991.

Grevele sunt de mai multe tipuri:

Criterii de clasificare

Categorii de greve Caracteristici

Forma De avertisment Propriu-zise

- Maximum 2 ore - Durat variabil

Întreruperea lucrului

F r încetarea lucrului Cu încetarea lucrului

- Greva de tip “japonez” - Se opre te lucrul

Modul de declan are

Organizate Spontane

- De regul , de c tre sindicate - Declan ate f r interven ia

sindicatului sau contrar opiniei acestuia

Legalitatea Legale Ilegale

- Declan ate conform legii - Declan ate prin înc lcarea

legii Gradul de cuprindere

Totale Par iale

- Cuprind întregul personal - Particip unele subunit i sau

categorii de personal Finalitatea Profesionale

Cu obiectiv conven ional De solidaritate

PoliticePentru salvgardarea unor drepturi fundamentale

- Urm resc îmbun t irea salariilor, a condi iilor de munc

- Vizeaz conven iile de munc- Au drept scop sprijinirea

salaria ilor din alte întreprinderi

- Sunt considerate ilegale - Sunt la grani a dintre grevele

profesionale i cele politice

Page 337: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 392

Criterii de clasificare

Categorii de greve Caracteristici

Metoda de organizare

Clasice Speciale - turnante - de debraiaj - cu ocuparea

întreprinderii - sectoriale - par iale

- de limitare a timpului de lucru

- de zel - administrative

- cocteil

- Au loc succesiv: pe sec ii, pe profesii

- Greve scurte i repetate - Intervin într-un punct

strategic, afectând întreaga activitate

- Afecteaz numai unele sectoare

- Munca se desf oar normal, dar nu se întocmesc documentele destinate administra iei

- Reducerea timpului de lucru

- Nu înceteaz munca, dar reduc randamentul

- Sunt supuse observa iei toate formalit ile administrative

- Se folosesc mai multe forme combinate

Solu ionarea conflictelor de munc se realizeaz prin negociere, conciliere, mediere sau arbitraj.

a) Negocierea Aspectele privind negocierea au f cut obiectul unui capitol distinct. Prezent m în continuare dou grile de analiz a conflictelor deschise pentru preg tirea negocierilor management-sindicate.

Grile de analiz a conflictelor deschise

A – pentru conducerea firmei

1- Cauze i tip (spontan sau nu etc.)

2- Culegerea de informa ii întreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livr ri, stocuri etc.) ; mediul economic al întreprinderii (b nci, furnizori, clien i) ; personalul ; familiile personalului ;

Page 338: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 393

managementul de nivel mediu i inferior ; sindicatele (o bun cunoa tere a partenerilor este primordial ) ; caracteristicile ramurii i concuren a ; opinia public ; context politic ; cadru legislativ.

3- Evaluarea raportului de for e(exemplu scal de evaluare: foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte

defavorabil) revendic rile ( i ordinea de prioritate a acestora); Exist nout i?sus inere financiar ;stocuri; pozi ia bancherilor; pozi ia clien ilor; pozi ia ac ionarilor; costul actual al grevei; costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile – 2 - 3 - 4 s pt mâni; atitudinea concuren ilor;opinia public ;guvernul i reprezentan ii acestuia în teritoriu; mass media; prim ria; procentul grevi tilor în total personal; solidaritate; atitudinea grevi tilor fa de conducerea firmei, fa de managerii de nivel mediu i inferior i fa de non-grevi ti;atitudinea non-grevi tilor fa de conducerea firmei, fa de managerii de nivel mediu i inferior i fa de grevi ti; atitudinea managerilor de nivel mediu i inferior fa de conducerea firmei i grevi ti;intensitatea motiva iilor grevi tilor;Care este principala problem : conducerea firmei, întreprinderea, sistemul, alta? Cine conduce conflictul? De ce fonduri dispun grevi tii? Primesc ajutor din exterior? De la cine? Care este reac ia familiilor grevi tilor?

Page 339: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 394

4- Strategiile conducerii Informare; Ac iuni posibil de întreprins pentru satisfacerea (cel pu in par ial )a revendic rilor; Deplasarea motivului revendic rilor.

B – pentru sindicat

1- Pozi ia p r ilor în prezent i în evolu ie (patronat, puteri publice, muncitori, organiza ii sindicale – din întreprindere i din afara ei);

2- Mediul i influen a sa: etape, influen asupra conflictului; 3- Revendic ri i metode de ac iune, impactul acestora (unitate de

ac iune, dificult i)4- Leg turi existente i percepute (între muncitori, cu popula ia, în

cadrul conducerii etc); 5- Evolu ia raportului de for e (de ce?, cauze, consecin e etc); 6- Rezultate (privind rezolvarea revendic rilor, raportul de for e,

solidaritatea membrilor de sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, în elegerea mecanismelor de func ionare a societ ii).

b) Concilierea i medierea Concilierea const în interven ia unei ter e persoane sau comisii de conciliere, care acord asisten p r ilor atunci când negocierile directe intr în impas. Medierea presupune ca ter a persoan care intervine s - i asume un rol activ, audiind p r ile i propunându-le o solu ie. În legisla ia româneasc nu se face diferen între conciliere i mediere. În România, legea prevede dou tipuri de conciliere: direct i prin intermediul Ministerului Muncii i Protec iei Sociale.

c) Arbitrajul În cazul în care greva s-a derulat pe o perioad de 20 de zile f r ca p r ile implicate s fi ajuns la o în elegere i dac continuarea grevei ar fi de natur safecteze interesele economiei na ionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Protec iei Sociale poate solicita solu ionarea conflictului colectiv de munc de c tre o comisie de arbitraj. Aceast ini iativ se comunic în scris p r ilorimplicate, la data comunic rii suspendându-se continuarea grevei. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea angaja ilor i unul din partea MMPS. În termen de trei zile de la primirea documenta iei privind conflictul, comisia are obliga ia s convoace p r ile pentru a analiza conflictul de munc , iar în termen de 24 de ore va pronun a o hot râre definitiv care se comunic p r ilor, iar conflictul se consider încheiat.

Page 340: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 395

Exerci iu:

Autoevaluarea capacit ii de rezolvare a conflictelor

Gândi i-v la modul în care ac iona i la locul de munc . Acorda i un punctaj (de la 1 la 6) afirma iilor de mai jos, în func ie de concordan a lor cu comportamentul dumneavoastr real, utilizând urm toarea scal de notare:

6 - total concordant 5 - concordant 4 - într-o oarecare m sur concordant 3 - într-o oarecare m sur neconcordant 2 - neconcordant 1 - total neconcordant

Atunci când constat c subordonatul are nevoie s fie corectat: 1. Evit s îl acuz c acord prioritate intereselor personale. 2. Îi vorbesc despre problema ap rut prezentând-o i ca pe o problem a

mea. 3. Descriu problema în func ie de comportamentul observat, consecin ele

acestuia i sentimentele mele în leg tur cu acestea. 4. Precizez ceea ce a teptam de la el i care sunt cerin ele care au fost

înc lcate. 5. Îi explic ceea ce doresc i îi solicit p rerea. 6. Îi explic punctul meu de vedere pân când îl în elege complet i corect. 7. Îl încurajez s pun întreb ri i s - i exprime punctul de vedere. 8. Dac sunt implicate mai multe probleme, încep cu cele mai simple i

apoi trec la cele mai dificile. Atunci când cineva se plânge în leg tur cu ceea ce am f cut sau m

critic :9. Caut mai întâi domeniile în care eu i interlocutorul suntem de acord. 10. Manifest interes real i preocupare pentru critica care mi se aduce,

chiar dac nu sunt de acord cu ea. 11. Evit s devin defensiv. 12. Solicit informa ii suplimentare în leg tur cu critica care mi se aduce. 13. M concentrez asupra unei singure probleme o dat .14. Accept ideea c este posibil ca unele aspecte ale criticii s fie

justificate.15. Solicit persoanei care m-a criticat s -mi sugereze cum ar fi trebuit s

procedez pentru a nu genera aceast situa ie.16. Insist s ajungem la un acord privind un plan de remediere a situa iei.

Atunci când mediez conflictul între dou persoane: 17. Nu neg existen a conflictului i îi acord toat aten ia.18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului,

identificând problemele care trebuie discutate.

Page 341: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 396

19. Nu iau partea nici uneia dintre p r i, indiferent de p rerea mea personal .

20. Ajut persoanele s se concentreze asupra modului în care conflictul le afecteaz performan ele profesionale.

21. P strez discu ia centrat pe probleme i comportamente i nu pe persoane.

22. Asigur ca nici una dintre p r i s nu domine conversa ia.23. Ajut p r ile s genereze mai multe solu ii ale problemei. 24. Ajut p r ile s identifice domeniile în care sunt de acord.

Însuma i punctajul pentru cele 24 de afirma ii. Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins între 120 - 144: sunte i între primii 25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele. Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins între 98 - 119: ave i abilit i medii în rezolvarea conflictelor. Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este sub 97: sunte i între ultimii 25% ca abilitate de a rezolva în mod eficace conflictele.

Studiu de caz

OMEGA S.A.

Iulian T nase a fost transferat de la filiala Ia i la Sediul Central din Bucure ti al firmei OMEGA S.A., pentru a prelua postul de office manager. La Ia i a lucrat pe postul de contabil, iar stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era în plin derulare un proiect de dezvoltare organiza ional având drept scop îmbun t irea moralului angaja ilor i sporirea produc iei. Directorul general încuraja participarea angaja ilor la luarea deciziilor, ca parte a programului de dezvoltare organiza ional . În subordinea lui Iulian se aflau înc ase salaria i, nici unul dintre ei nefiind membru de sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor - responsabil cu personalul, Stela - secretar , Ioana - stenograf iLucia - responsabil cu realizarea programelor de produc ie. În cadrul proiectului de dezvoltare organiza ional , salaria ii au beneficiat de instruire care s le permit s - iîn eleag reciproc func iile i activit ile i au început s ia decizii în grup. O primastfel de decizie a fost stabilirea programului edin elor de instruire. De câ iva ani, firma pusese la dispozi ia angaja ilor microbuze pentru transportul la i de la serviciu, conduse de cel mai în vârst angajat din cadrul colectivului.

Page 342: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 397

În cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai în vârst . Îns , de curând, Victor î i rupsese un picior i era nevoie ca altcineva s conduc microbuzul. Iulian l-a desemnat pe Mircea ca ofer pentru c , (a a cum a explicat mai târziu), acesta era un membru de neînlocuit în cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu i faptul de a conduce microbuzul - i a-l putea folosi, evident, dup program - ar fi constituit un avantaj oferit lui Mircea pentru a-l determina sreziste la ofertele firmelor concurente. Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian, pentru c Ioana era mai în vârst decât Mircea. Ele credeau c decizia lui Iulian era discriminatorie i i-au cerut s o modifice. Iulian, neobi nuit s vad vreo decizie pusla îndoial de subordona i, s-a sup rat i le-a dat afar din birou. În urma acestei confrunt ri, moralul personalului era într-o stare foarte proast .

Întreb ri pentru discu ie1. Dac a i fi eful lui Iulian, a i discuta cu el despre aceast problem ? Cum? 2. Cum a i structura o edin de confruntare între p r ile aflate în conflict? Ar

trebui ca toate cele trei femei s fie invitate? Unde ar trebui s aib loc edin a? Juca i rolurile persoanelor implicate i pe al mediatorului în

cadrul grupului dumneavoastr .3. Ce ac iuni ar putea întreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul?

Studiu de caz

Cercuri de calitate sau probleme de calitate

Locul O mare întreprindere, cu un sindicat puternic, produc toare de bunuri de

consum. De i se afl de mult timp pe pia i a înregistrat succese financiare, nu are o reputa ie de întreprindere inovatoare.

Principalele personaje Dumitru Ion. Întreaga sa carier s-a derulat în cadrul acestei firme,

parcurgând toate treptele ierarhice, de la ajutor de ef de sec ie pân la manager general. El urmeaz s ias la pensie peste doi ani i ar dori ca aceast perioad sfie cât mai lini tit cu putin ; dar, de curând, au ap rut probleme: profitul a înregistrat o sc dere considerabil . De i par ial aceast evolu ie poate fi pus pe seama declinului economiei la nivel na ional, el are sentimentul c o alt cauz o constituie reducerea competitivit ii produselor firmei datorit problemelor legate de controlul calit ii. Opinia sa este c muncitorilor nu le mai pas ca pe vremuri de munca lor. Se întreab cum ar putea s reconstruiasc acea etic i disciplin a muncii pe care oamenii s i le aveau.

Page 343: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 398

Corneliu Popa. Este liderul sindical, pozi ie pe care o de ine de 10 ani. Când a fost ales prima dat condi iile de munc în cadrul firmei erau, în opinia sa, îngrozitoare, iar puterea muncitorilor de a influen a deciziile extrem de redus . În al doilea an de când se afla la conducerea sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se împotmoliser i a organizat o grev . Aceasta a durat numai câteva zile, dar a pus bazele ob inerii unor drepturi pentru angaja i în anii care au urmat. Din acel moment, îns , rela iile dintre management i sindicat s-au caracterizat prin suspiciune i neîncredere. În prezent, este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca urmare a dificult ilor financiare pe care le traverseaz întreprinderea.

Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care îl ocup dup greva de acum câ iva ani. De i st pâne te bine tehnicile i de ineabilit ile necesare postului s u, el i-a pierdut speran a de a putea sîmbun t easc rela iile cu sindicatul.

Angaja ii. Sunt de vârste i calific ri diferite, dar, în mare, nu sunt preocupa i de interesele companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizat prin afirma ia unuia dintre ei: “De ce ne-am implica mai mult. În mod evident, companiei nu îi pas de noi. Abia au sc zut pu in profiturile anul trecut i se ivorbe te despre concedieri. În plus, care este stimulentul pentru a face o treabbun ? Noi credem c am putea oferi firmei mai mult decât munca fizic dar nici un manager nu st s ne asculte ideile.”

Elena Petrescu. Lucreaz pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul central al acesteia, la Bucure ti. Este absolvent a facult ii Management din cadrul Academiei de Studii Economice. Este inteligent ,dornic de succes i are o bun preg tire teoretic . În primii doi ani a fost rotit în diverse posturi în cadrul compartimentelor de personal, marketing, planificarea produc iei, în vederea numirii ei ca ef a unei sec ii în cadrul fabricii. Având în subordine 2 efi de echip i 30 de muncitori, ea se întreab dac programul de preg tire la care a fost supus îi este de vreun folos. Doza puternic de realitate pe care a experimentat-o nu se compar cu nimic din ceea ce a înv at pân în acel moment. I se pare c angaja ii nu au nici un respect pentru ceea ce fac i nu sunt motiva i.

Situa ia Una dintre ideile Elenei Petrescu vizeaz implementarea cercurilor de

calitate, în care angaja ii din cadrul unei echipe de produc ie se ofer în mod voluntar s identifice, s analizeze i s rezolve probleme legate de activitatea zilnic de la locul de munc . Din punctul ei de vedere, acesta p rea tocmai instrumentul necesar pentru recâ tigarea interesului i motivarea angaja ilor. Totodat , este cunoscut faptul c , de regul , sugestiile ob inute din activitatea cercurilor de calitate conduc la realizarea de economii i la îmbun t irea calit ii produselor.

Dup ce a ob inut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de calitate în una din cele dou echipe aflate sub conducerea ei. La început angaja ii au fost sceptici, dar câ iva s-au oferit s participe la edin ele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii cercului de calitate au produs

Page 344: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 399

câteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a condus la îmbun t irea substan ial a ratei de respingere a unuia dintre produsele “problem ” ale firmei. Mai mult, moralul i motiva ia angaja ilor care participau la cerc s-au îmbun t it considerabil. Absenteismul în rândul membrilor cercului a sc zut cu 25%.

Bazându-se pe succesul înregistrat, Dumitru Ion s-a gândit s fac publicexperien a în cadrul companiei, pentru a o disemina. Chiar mai înainte îns ca directorul general s îi solicite un raport Elenei Petrescu, câ iva manageri mai dinamici s-au ar tat interesa i de aplicarea conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate în diverse componente ale organiza iei. A organizat o edin cu principalii manageri pentru a discuta implementarea cercurilor de calitate.

În mod informal, vestea despre inten iile conducerii în ceea ce prive te cercurile de calitate a ajuns i la liderul sindical. Reac ia sa a fost: “Ce dracu’ mai pune la cale conducerea de data asta!?” În diminea a urm toare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus c cercurile de calitate nu sunt decât o nou încercare a managementului de a ob ine de la ei mai mult munc f r nici o recompenssuplimentar . În sprijinul acestor afirma ii, Corneliu Popa a adus o serie de articole care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de cre tere a productivit ii.Efectul acestui demers a fost acela c angaja ii au refuzat s participe la cercurile de calitate i s-au sim it i mai înstr ina i fa de companie. Chiar i singurul cerc care a func ionat efectiv a fost for at, prin presiunea colegilor membrilor s i, s se desfiin eze.

Întreb ri pentru discu ie1. Care este percep ia dumneavoastr în ceea ce prive te rela ia

management-sindicat? 2. Este legitim ca liderul sindical s reac ioneze a a cum a f cut-o? 3. Ce persoan nu a fost inclus în procesul de implementare a cercurilor

de calitate? 4. Ar trebui s se încerce din nou implementarea cercurilor de calitate?

Cum?

18.9 Prevenirea conflictelor sociale: comunicarea cu angaja ii

a) Scopurile i importan a comunic rii cu angaja ii

Comunicarea cu angaja ii este procesul formal de schimb de informa ii ide în elegere a acestora, care are loc între organiza ie sau manageri i angaja i, în beneficiul ambelor p r i implicate. Comunicarea eficace cu angaja ii are drept scop:

Identificarea dorin elor angaja ilor, a imaginii i atitudinii lor fa de organiza ie, manageri, politicile i procedurile acesteia;

Page 345: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 400

Explicarea st rii în care se g se te organiza ia (constrângeri sau oportunit i) pentru angaja ii acesteia;

Explicarea a tept rilor organiza iei i managerilor în ceea ce prive testandardele de performan i a scopurilor stabilite (strategice i tactice) iinformarea angaja ilor asupra oportunit ilor privind evolu ia în carier .

Principalele instrumente ale comunic rii cu angaja ii sunt: programele de orientare i integrare a noilor angaja i, ancheta organiza ional , schemele de sugestii din partea angaja ilor i ziarul de întreprindere.

b) Programele de orientare i integrare a noilor angaja i

Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapida noilor angaja i. Ele urm resc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe i indirecte, regulile i procedurile interne organiza iei, orar, structura, istoricul i misiunea organiza iei, parcursuri de carier . Aceste programe constau în înmânarea noilor angaja i a unui exemplar din Regulamentul de organizare i func ionare, adesea a unei publica ii interne speciale i din atribuirea unui mentor, în persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct, care are rolul de a-l pune la curent în leg tur cu aspectele informale din cadrul organiza iei. Pentru manageri, se recurge adesea la un “tur al firmei”, în care noul manager este prezentat colegilor din celelalte compartimente sau/ i la edin e de informare. Programele de orientare dureaz de la câteva ore la dou s pt mâni i sunt ini iate în prima s pt mân de la angajare. Acestea sunt eficace dac transmit informa ii adecvate i actualizate privind normele, valorile, atitudinile icomportamentele apreciate de organiza ie. Studiile arat c activit i realiste ieficace de orientare i integrare a noilor angaja i au ca efect reducerea fluctua iei personalului, sporirea motiva iei i ata amentului fa de organiza ie.

Page 346: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 401

c) Ancheta organiza ional Aceste studii trebuie realizate de c tre un personal calificat (sociologi, psihologi) i urm resc o varietate de scopuri: (1) identificarea percep iei angaja ilor fa de politicile i procedurile firmei,

satisfac ia la locul de munc , conflicte de rol, calitatea managementului, climatul organiza ional i comunica ional etc.

(2) m surarea reac iilor angaja ilor: nivelul de stres organiza ional etc. (3) m surarea comportamentelor: performan a, fluctua ia, absenteismul etc.

Con inutul unei publica ii de orientare a noilor angaja i

Orientare........................................................................................ 1 Despre companie ........................................................................... 2 Misiune .............................................................................. 4 Filosofie i obiective .......................................................... 5 Unde ac ion m ................................................................... 7 Ce facem......................................................................................... 8 Ce câ tigi ........................................................................................ 9 Salariul ............................................................................... 9 Ore suplimentare................................................................ 9 Trepte salariale................................................................... 9 Index ri ............................................................................ 10 Sporuri ............................................................................. 10 Premii............................................................................... 11 Vacan e ............................................................................ 13 Absen e permise............................................................... 15 Concedii i aloca ii de maternitate ................................... 16 Scheme de sugestii ........................................................... 16 Când e ti la lucru ........................................................................ 17 Aspectul personal............................................................. 17 Modul de a r spunde la telefon ........................................ 18 Confiden ialitate............................................................... 18 Prezen a............................................................................ 19 Perioada de prob ............................................................. 19 Probleme legate de munc ............................................... 19 Demisia ............................................................................ 20 Oportunit i de evolu ie în carier ............................................ 21 Promovarea ...................................................................... 21 Formare i perfec ionare .................................................. 22 Evalu ri ale activit ii ...................................................... 22 Anexe ......................................................................................... 23

Page 347: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 402

Rezultatele ob inute din astfel de studii se utilizeaz pentru a determina calitatea mediului organiza ional intern i m surile care se impun pentru îmbun t irea situa iei existente, eficacitatea strategiei i politicilor de management al resurselor umane ale companiei, fundamentarea programelor de schimbare idezvoltare organiza ional . Pentru realizarea unei anchete organiza ionale, este necesar parcurgerea urm torilor pa i:

stabilirea obiectivelor cercet rii i a percep iilor angaja ilor, care vor trebui m surate;alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare, interviu, statistici i analiza documentelor etc); analizarea validit ii sistemului de m surare care va fi utilizat; stabilirea popula iei investigate (to i angaja ii, managerii, un e antion din rândul angaja ilor sau doar personalul din anumite compartimente); alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei i modul în care aceasta se va integra într-o strategie pe termen lung; identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor ob inute;colectarea efectiv a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul imodul în care se va asigura participarea angaja ilor);analiza datelor i acordarea de feedback angaja ilor cu privire la concluziile studiului; elaborarea de solu ii de c tre manageri pe baza rezultatelor ob inute privind perfec ionarea programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca în elaborarea acestor solu ii s fie implica i i angaja ii care vor fi afecta i de implementarea lor.

În ceea ce prive te elaborarea chestionarelor pentru anchetele organiza ionale, se recomand utilizarea unui num r maxim de 30 de întreb ri, pentru a evita obosirea celui investigat i a asigura fiabilitatea r spunsurilor sale. Formularea întreb rilor trebuie s respecte câteva principii:

simplitatea i accesibilitatea limbajului folosit; s nu con in formul ri negative sau duble nega ii;s nu sugereze un anumit r spuns; o întrebare s con in o singur idee; s evite utilizarea de termeni contradictorii; succesiunea logic a întreb rilor, în func ie de temele abordate; plasarea datelor de identificare la final.

Un aspect extrem de important pentru reu ita anchetei îl constituie asigurarea confiden ialit ii celor investiga i, prin apelarea, spre exemplu, la speciali ti din afara întreprinderii. Prezent m în continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului comunica ional din cadrul unei organiza ii, chestionar destinat efilor de echip .

Page 348: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 403

Chestionar pentru analiza climatului de comunicare

1. Ave i sentimentul c participa i la conducerea firmei? 2. Ave i sentimentul c participa i la planificarea activit ii firmei? 3. Ave i sentimentul c sunte i informat în mod adecvat referitor la

obiectivele i strategia pe termen lung a firmei? 4. Ce gen de informa ii a i dori s primi i? 5. Crede i c actualele canale de informare sunt adecvate? 6. Ce sugestii ave i pentru îmbun t irea modului de desf urare a

edin elor? 7. A i dori s participa i într-o m sur mai mare la planificarea activit ii

firmei? 8. Autoritatea conferit de postul dumneavoastr este suficient pentru a

v îndeplini responsabilit ile? 9. V sim i i în largul dumneavoastr când este nevoie s apela i la sfatul

efului? 10. V sim i i mai apropiat de subordona ii dumneavoastr decât de efi? 11. Promov rile sunt acordate în general indivizilor merituo i? 12. Primi i instrumentele, motiva ia i informa iile necesare pentru a

ac iona ca parte a managementului? 13. Cooperarea i contactele cu celelalte compartimente sunt

satisf c toare? 14. Managementul v furnizeaz în mod adecvat informa ii referitoare la

starea i tendin ele ramurii, firmei, produselor i la schimb rilepropuse?

15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastr ?

d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angaja ilor

Schemele de sugestii din partea angaja ilor pot îmbr ca forma cutiilor de scrisori pentru propuneri, sugestii i reclama ii, a concursurilor care premiaz cele mai bune idei i inova ii, a edin elor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate. Obiectivele acestor scheme sunt urm toarele:

stimularea comunica iilor ascendente; solicitarea în mod activ i constant de solu ii de la angaja i la problemele percepute de c tre ace tia; îmbun t irea calit ii i realizarea unor economii; cre terea motiva iei, receptivit ii la schimbare i calit ii vie ii la locul de munc .

Cercul de calitate este un grup de angaja i (10 - 14 persoane), apar inând aceluia i grup de munc sau având aceea i meserie, care se întâlnesc periodic (de dou ori pe lun , în general), pentru a identifica i rezolva probleme legate de munca lor.

Page 349: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 404

Func ionarea unui Cerc de calitate se bazeaz pe zece concepte fundamentale pe care le vom prezenta pe scurt, marcându-le cu litera E, U sau M, dup cum acestea au o dominant economic , uman sau managerial :E1 : Calitatea reprezint un atu strategic major i un factor de rentabilitate. E2 : Cre terea calit ii trebuie s se bazeze pe metode precise de analiz .U3 : Oamenii trebuie instrui i în leg tur cu aceste metode care le vor îmbog i,prin aplicare, calificarea. Ei î i vor forma i un limbaj, care le va permite scomunice mai bine cu superiorii ierarhici i cu membrii altor servicii. U4 : Cercul de calitate este format din voluntari. U5 : Cercul de calitate î i stabile te programul de lucru în mod autonom. M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct. U7 : Cercul de calitate practic lucrul în echip i încurajeaz libera exprimare. M8 : Cercul de calitate prezint superiorilor ierarhici propuneri de solu ii, care se pot referi la diferite domenii func ionale, dep ind frontierele echipei de lucru, serviciului sau compartimentului respectiv. U9 : Punerea la punct a solu iilor i aplicarea lor armonioas presupun un limbaj comun în cadrul organiza iei, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect pentru clien i.M10 : Recompensarea participan ilor la Cercul de calitate se face în principal prin mijloace non-finaciare (vacan e, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru etc.). Pentru sugestiile care produc economii importante, se ofer ini iatorilor premii în bani (15% din economia realizat ). În implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate dou re ete de e ec:1. A face din Cercul de calitate o opera ie cu caracter exclusiv uman i social. 2. A face din Cercul de calitate o opera ie local , f r a-i ata a concepte i ac iuni

aplicabile ansamblului întreprinderii. Pentru o bun introducere a Cercurilor de calitate, trebuie s se procedeze la o instruire rapid a ansamblului personalului în ceea ce prive te metoda i la constituirea unor “Cercuri de calitate pentru manageri” cu rol de centre de pilotaj.

e) Publica ii interne – ziarul de întreprindere

Ziarul de întreprindere constituie o modalitate de circula ie liber ,descendent i ascendent , a informa iei în cadrul firmei. El este utilizat, de regul ,în marile companii i se adreseaz ansamblului personalului (salaria i, familiile acestora i pensionari). Periodicitatea de apari ie a ziarului este indicat s fie una lunar sau trimestrial , pentru a r spunde necesit ii de a fi actual, dar i criteriilor economice. Ziarul se distribuie gratuit angaja ilor firmei, fie la locul de munc , fie prin po t ,la domiciliu, pentru a fi siguri c va ajunge i la familiile acestora i pensionari. Formatul s u trebuie s fie practic, atractiv, u or de citit: 21 x 30. Num rul de pagini: de la 20 la 40, inclusiv eventualele pagini cu publicitate.

Page 350: Comportament Organizational

Managementul conflictelor 405

Ziarul de întreprindere poate cuprinde urm toarele rubrici permanente: editorialul redactorului ef; un articol de fond al conducerii firmei referitor la strategia i politica generala firmei; un articol semnat de directorul general al firmei scurt i bine ilustrat, stil “axde reflec ie”;curierul cititorilor – minimum dou pagini în care se reproduc scrisori semnate: nume i prenume, func ia, locul de munc .;un reportaj referitor la via a la locul de munc a salaria ilor dintr-o anumitfilial , sec ie, atelier. Reportajele trebuie s con in text, interviuri, reportaje fotografice. Nu trebuie uitate interviurile cu liderii sindicali sau al ireprezentan i ai angaja ilor; un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile care se fac pentru asigurarea securit ii locurilor de munc ale anagaja ilor. Interviurile vor fi înso ite de fotografii ilustrând tema abordat ;informa ii tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de lucru, salarii, îmbun t irea condi iilor de lucru, oportunit i de evolu ie în carier etc.); articole privind mediul extern al firmei: concuren a, ramura, starea economiei, aspecte regionale, na ionale, europene, mondiale; rubrica “pe scurt”: noi materiale, tehnologii, produse, cercet ri, noi contracte colective de munc etc.; rubrica “evenimente personale”: c s torii, na teri, decese, anagaj ri,promov ri, pension ri;“mica publicitate” cu anun uri gratuite: vânz ri, cump r ri, închirieri apartamente, auto, articole sport, animale etc.;pagina cultural : apari ii c r i, teatru, cinema, concerte, expozi ii;pagina sportiv : actualitate sportiv – din firm i din afara ei, c l torii;benzi desenate, umor.

Avantajele pe care le ofer ziarul de întreprindere constau într-un impact bun asupra angaja ilor i familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil, o penetrare mai profund a informa iilor – datorit suportului scris, posibilitatea ca informa ia s fie p strat .

Studiu de caz

Nu totul merge dup cum ne a teptam

În urm cu un an, Comitetul de Direc ie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Pre edintelui firmei s se instaleze aer condi ionat la bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul c temperatura în sec iile de produc ie era foarte

Page 351: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 406

ridicat (40 grade Celsius) i c firma înregistrase profituri însemnate în anul fiscal precedent i era normal ca angaja ii s participe, în acest mod, la împ r irea lor. La sfâr itul anului curent, Comitetul de Direc ie s-a întrunit într-o edinde analiz a rezultatelor financiare ob inute. S-a constatat c din nou profiturile fuseser ridicate, productivitatea muncii crescuse, iar fluctua ia personalului se redusese. În mod unanim, membrii Comitetului au decis c angaja ii meritau o apreciere i recunoa tere suplimentar pentru munca lor. Deoarece anul trecut se instalase aer condi ionat la bufet, Pre edintele firmei se întreba ce tip de ac iune ar fi fost mai apreciat de angaja i. Pre edintele l-a rugat pe managerul de resurse umane s împart un chestionar unui e antion de 50 de angaja i, pentru a vedea ce impact a avut m sura instal rii aerului condi ionat la bufetul firmei. Peste dous pt mâni, managerul de resurse umane urma s prezinte un raport i pe baza acestuia s se decid ce era de f cut. Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singurinforma ie: “Preciza i-v reac ia fa de instalarea aerului condi ionat în bufetul firmei.” S-au primit 46 de formulare completate din cele 50 expediate. Dupprelucrarea r spunsurilor, a rezultat urm toarea situa ie:

Reac ia Num r de r spunsuri

Nu tiam c s-a instalat aer condi ionat la bufet 16 Nu m nânc niciodat acolo 8 A fi vrut s fie instalat aer condi ionat în întreaga uzin 8 Dac conducerea firmei î i poate permite s cheltuiasc atâ iabani, mai bine ne-ar fi m rit salariile

6

Bufetul este pentru manageri 4 Este foarte bine 2 Alte comentarii 2

Întreb ri pentru dezbatere

1. Rezultatele anchetei arat c angaja ii sunt nerecunosc tori pentru instalarea aerului condi ionat la bufet?

2. Când ar fi trebuit realizat ancheta privind atitudinea angaja ilor? 3. Motivele pentru care managementul i-a propus s instaleze aer

condi ionat la bufet erau bine întemeiate? 4. Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, în opinia dumneavoastr , s

fac managementul firmei?

Page 352: Comportament Organizational

1 Studiu privind influen\a stilului antreprenorial asupra activit[\ii organiza\iei “CARMINA” S.R.L.|[nd[rei

Autor: CORBU+ R{SVAN ANDREI

20 aprilie 2000, undeva ]n Câmpia B[r[ganului: “…..Adjudecat! Felicit[ri, domnule Doctor, a\i câ=tigat licita\ia!”

Fa\a doctorului tr[da emo\ia. Nu mai sim\ise a=a ceva decât atunci când venise, ]n acela=i loc ca =i acum, s[ preia postul de director al Complexului de suine de la Grivi\a, acum 25 de ani. Complex este un fel de a zice. Erau 8 oameni, 3 grajduri, o barac[ pe post de cl[dire administrativ[ =i 200 de animale. Ceea ce vedea acum nu mai sem[na cu ceea ce era atunci. Doar stâlpii de la intrare mai erau aceia=i. +i nu sem[na nici cu ceea ce l[sase el ]n urm[ cu 3 ani. Se ]ntorsese acolo… ]ns[ acum, zumzetul ca de albine al Complexului de odinioar[ fusese ]nlocuit de o imens[ lini=te ap[s[toare. Pe ici colo, câte o u=[ r[mas[ mai scâr\]ia ]n b[taia vântului, iar câte o bufni\[ se mi=ca nemul\umit[ c[ ]i este tulburat somnul. Era incredibil. Un peisaj de natur[ moart[. Presim\ise c[ se va ]ntâmpla dezastrul ]nc[ de când plecase. Dar acum nu mai conta c[ avusese dreptate. Z]mbea, oarecum nep[s[tor. Doar ochii l[sau s[ se ]ntrevad[ o und[ trist[, de amar…..

20 aprilie 1997, undeva ]n Câmpia B[r[ganului: Ie=ea pe poart[ pentru ultima dat[. Ab[tut, dar cu privirea senin[. Nu ]i

era u=or. Erau 20 de ani de via\[. Jum[tate din via\a lui. Dr . Ioan MITROI, “Domnul Doctor”, a=a cum ]l cuno=tea toat[ lumea, pleca. Avusese o presim\ire ]nc[ din luna noiembrie a anului anterior. Sim\ise c[ destinul i se va schimba. Dar acum nu mai conta c[ avusese ]nc[ o dat[ dreptate……Pleca ]nving[tor. Se gândea c[, exact ]n urm[ cu cinci ani, Complexul s[u era recunoscut ca cel mai bun din COMBIL, cel mai mare Combinat de cre=tere a suinelor din Câmpia Român[ =i Moldova =i al doilea ca m[rime din \ar[, dup[ COMTIM-ul de la Timi=oara. De atunci a fost numai primul…… Câ\iva oameni ]l apladau: “V[ mul\umim, Domnu’ Doctor! N-o s[ v[ uit[m niciodat[!”……Se ]ntoarse =i mai arunc[ o ultim[ privire. Parc[ nu ]i venea s[ cread[. El construise totul ]n 20 de ani. Erau 44 de hale, 110 oameni =i peste 40.000 de animale……Dar nu mai putea s[ r[m]n[. I se d[duse,

Page 353: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 410

totu=i, s[ aleag[: “R[m]i, dar lichidezi, sau…”. N-a mai stat pe g]nduri. A plecat……Acum, trebuia s[ o ia de la cap[t……}=i spuse, doar pentru sine: “Nu o s[ m[ las!”. Fa\a p[rea inexpresiv[. Doar ochii l[sau s[ se ]ntrevad[ o und[ dur[, de hot[r]re……

1 mai 2001, |[nd[rei: “…iar aici sunt ultimele noastre construc\ii: silozul acoperit pentru cereale cu o capacitate de peste 2.000 de tone, dotat cu o instala\ie de aerare =i, lâng[, Atelierul Mecanic, dotat cu “de toate”. }ncap câteva ma=ini, po\i s[ le repari simultan, f[r[ probleme, la ad[post; oamenii stau ]n[untru, au toate piesele =i dispozitivele necesare. Asta chiar este o mare realizare. Cât ne chinuiam p]n[ acum! +i, uite, acum asambl[m moara =i dispozitivul de furajare mecanizat[…”. Doctorul ]=i prezenta mul\umit realiz[rile sale. }n 4 ani, de când era acolo, totul se schimbase. A pornit singur =i cu aproape nimic, un grajd, un tractor =i un camion……Acum vorbe=te m]ndru de organiza\ia lui…”CARMINA” S.R.L. |[nd[rei…...

S.C. “CARMINA” S.R.L. |{ND{REI

Societatea Comercial[ CARMINA S.R.L. |[nd[rei s-a constituit ]n anul 1996, are statut juridic, iar capitalul este integral privat. Firma are un capital integral românesc, cu un aport de capital ]n bani =i natur[. Este amplasat[ ]n ora=ul |[nd[rei, jude\ul Ialomi\a, av]nd leg[turi atât la re\eaua de drumuri na\ionale, cât =i la re\eaua de c[i ferate.

Obiectul de activitate al societ[\ii poate fi structurat astfel: producerea =i comercializarea produselor vegetale (cereale, sfecl[ de zah[r, soia, lucern[); producerea =i comercializarea furajelor combinate ]n propriul micro FNC;cre=terea animalelor (taurine =i porcine) pentru carne; realizarea de prest[ri-servicii de transport pentru diferi\i agen\i economici;

La constituirea sa, firma a avut ]n proprietate un spa\iu de tip hal[, un mijloc de transport de capacitate medie, un tractor =i alte utilaje agricole. Ulterior, prin dezvoltarea societ[\ii =i prin cre=terea continu[ a poten\ialului s[u economico-financiar, firma =i-a putut diversifica activitatea, l[rgindu-=i astfel =i baza material[. Astfel, ]n prezent, societatea de\ine urm[toarele capacit[\i productive =i/sau de prest[ri servicii:

5 spa\ii de tip hal[ multifunc\ionale, utilizate acum pentru cre=terea animalelor, care asigur[ un proces tehnologic complet (sec\ie maternitate, ]ngr[=[torie, tineret, adult, gesta\ie);

Page 354: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 411

capacitate proiectat[ =i rezultat[ ]n urma moderniz[rilor spa\iilor de cre=tere:

maternitate: 150 capete; gesta\ie: 175 capete; ]ngr[=[torie: 550 capete; tineret: 460 capete; adult: 950 capete.

250 ha de p[mânt ]n arend[ =i ]n proprietate; 7 tractoare cu diferite utilit[\i; gama complet[ de utilaje agricole pentru produc\ia vegetal[; micro FNC, ce are ]n componen\[ trei module de fabrica\ie a diverselor tipuri de furaje combinate, cu diferite capacit[\i =i un spa\iu de depozitare de 800 tone; dou[ spa\ii de depozitare a furajelor de volum de tip siloz, cu capacit[\i nominale de 1300 tone; un spa\iu cu destina\ie magazie de cereale cu o capacitate de 2.000 tone; trei mijloace de transport de capacit[\i medie =i mare =i opt anexe ale mijloacelor de transport =i ale utilajelor agricole; o cl[dire administrativ[; un spa\iu destinat sectorului =i atelierului mecanic, utilat cu ma=inile =i sculele necesare; o sta\ie de transformare a energiei electrice de la medie la joas[ tensiune; 5 aripi de ploaie pentru irigatul suprafe\elor agricole.

Din prezentarea obiectului de activitate al societ[\ii, se poate deduce activitatea complex[ =i complementar[ a organiza\iei. Practic, se poate considera faptul c[ firma are un proces de produc\ie complex, care ]ncepe cu activitatea de produc\ie vegetal[ =i se termin[ cu activitatea de valorificare a c[rnii. A=adar, ie=irile unei entit[\i organizatorice reprezint[ materii prime, deci intr[ri ale urm[toarei verigi organizatorice. Prin realiz[rile sale, sectorul de produc\ie vegetal[ ofer[ materiile prime (cereale) pentru desf[=urarea activit[\ii de prelucrare ]n micro FNC. Pentru realizarea ]n bune condi\ii a produc\iei vegetale, prin aplicarea tehnologiilor cele mai potrivite sunt utilizate resursele sectorului mecanic =i sectorului de transport. Toat[ activitatea utilajelor agricole este integrat[ ]n activitatea de produc\ie vegetal[. Astfel, se realizeaz[ o mai bun[ coordonare =i organizare a resurselor oferite de utilajele agricole. Produc\ia vegetal[, ]n func\ie de specificul ei, este depozitat[ ]n spa\iile special amenajate =i dup[ propriet[\ile ei =i dup[ utilitate, ia drumul prelucr[rii ]n micro FNC. Prelucrarea ]n micro FNC are, practic, dou[ direc\ii: asigurarea furajelor necesare cre=terii animalelor sau, ]n func\ie de disponibilit[\i =i de programarea produc\iei, poate face prest[ri-servicii. Pentru o utilizare cât mai eficient[ a timpului, activitatea ]n micro FNC are ]n vedere =i realizarea unor cantit[\i

Page 355: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 412

suplimentare de furaje (cantit[\i ce dep[=esc necesarul zilnic), pentru a u=ura activitatea de depozitare =i stocare. Urm[toarea verig[ organizatoric[ este reprezentat[ de sectorul de cre=tere a animalelor. Activitatea acestui sector este ]ndreptat[ pe dou[ direc\ii: cre=terea taurinelor =i cre=terea porcinelor. Activitatea de cre=tere a taurinelor se desf[=oar[ ]ntr-un singur spa\iu =i se face doar pentru valorificarea c[rnii. Firma dispune ]ns[ de instala\ii specifice pentru colectarea laptelui, dar, ]n prezent, activitatea de industrializare a laptelui este pu\in rentabil[. Pe viitor, prin rentabilizarea acestui domeniu, firma ]=i propune o diversificare ]n acest sens a produc\iei. Activitatea cu ponderea cea mai important[ =i spre care se ]ndreapt[ cele mai multe resurse din amontele ciclului de produc\ie de la CARMINA o reprezint[ cre=terea =i comercializarea porcinelor. Este cel mai bine organizat sector de produc\ie al firmei, ce beneficiaz[ de modernizarea realizat[ ]n anul 1998. Procesul tehnologic de cre=tere =i ]ngr[=are a porcinelor este complet. El cuprinde urm[toarele sec\ii: gesta\ie, maternitate, ]ngr[=[torie, tineret, adult. Spa\iile de cre=tere sunt dotate conform tehnologiei, compartimentate =i modulate corespunz[tor. Furajarea se face semimecanizat, dar exist[ posibilit[\i ca, pe viitor, pe m[sura dezvolt[rii activit[\ii, s[ se treac[ la un sistem complet mecanizat de furajare, care s[ elimine efortul uman, sporind astfel productivitatea. Activitatea de prest[ri-servicii de transport a reprezentat ]n primii ani o pondere important[, ]ns[ pe parcursul dezvolt[rii celorlalte activit[\i, a sc[zut ca importan\[; ]n prezent, aceast[ activitate tinde s[ se transforme dintr-o activitate de sine-st[t[toare, aduc[tore de beneficii, ]ntr-o anex[ a proceselor de produc\ie intern[, ce ]i confer[ acestui sector de transport o rentabilitate mai mare. Sectorul mecanic =i de construc\ii ]ndepline=te un rol activ prin asigurarea ]ntre\inerii =i repar[rii tuturor utilajelor =i cl[dirilor. Este demn de men\ionat c[ majoritatea lucr[rilor de modernizare au fost realizate ]n regie proprie, ceea ce a mic=orat considerabil costurile cu acest[ ac\iune.

Resursa uman[ =i comportamnetul organiza\ional de la “CARMINA” |[nd[rei

Dezvoltarea activit[\ii orgniza\iei a avut consecin\e fire=ti =i asupra organiz[rii reursei umane. Astfel, la ]nceputul activit[\ii, erau doar trei angaja\i =i un contabil. Dintre ei, doar doi se mai reg[sesc =i ast[zi printre oamenii firmei. Ceilal\i doi au preferat pensionarea. Ulterior, anual, num[rul angaja\ilor practic s-a dublat, ajung ându-se ast[zi la un num[r de 20 de angaja\i. Structura lor, la ]nceput, a fost neomogen[ din punct de vedere al profesiei, reflectând stadiul de dezvoltare =i ciclul de via\[ al firmei. Astfel, ]n primul an, oamenii erau multispecializa\i, fiind folosi\i neuniform ]n toate activit[\ile firmei. }n acel moment, rolul antreprenorului a fost primordial: el s-a implicat ]n absolut toate ac\iunile angaja\ilor, coordon]nd, organiz]nd =i control]nd executarea fiec[rei sarcini a fiec[rui om. Acest lucru a avut avantajele =i dezavantajele sale: pentru

Page 356: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 413

activitatea de dezvoltare de ansamblu a firmei, acest fapt a fost favorabil, datorit[ perioadei de ]nceput ]n care experien\a antreprenorial[ a managerului nu era foarte mare, iar =i resursele financiare nu erau considerabile. Era recomandabil[ o implicare total[ a antreprenorului, care a practicat un lidership directiv; dar, din punct de vedere al resursei umane, acest lucru a determinat o nemul\umire =i insatisfac\ie v[dit[ a angaja\ilor. Astfel, dintre cei opt angaja\i ai primului an, mai erau la sfâr=itul anului doar doi. }ns[ dintre cei care au plecat, nici unul nu a plecat având resentimente. Efectiv au ]n\eles acea conjunctur[ ]n care se afla antreprenorul =i organiza\ia. Aici, practic, intervine carisma liderului-antreprenor, care a reu=it o delimitare ]ntre problemele profesionale =i cele personale ale angaja\ilor. Nu pu\ine sunt cazurile când fo=ti angaja\i p[streaz[ leg[turile cu aceast[ organiza\ie (]n special prin rela\ii de colaborare pe anumite termene). }ncepând cu anul al doilea de activitate, se remarc[ o schimbare a conduitei antreprenoriale. }ncep s[ fie angaja\i oameni cu preg[tire superioar[, care lucreaz[, ]n cea mai mare parte a timpului lor de munc[ doar ]n domeniul profesiei lor. Doar ]n v]rfurile de campanie ajut[ la desf[=urarea =i a altor activit[\i adiacente. Cea mai mare parte a acestor noi angaja\i cu o preg[tire profesional[ foarte bun[ provine din unit[\ile mari, ce au fost lichidate ]n perioada 1997-1998. }n acel moment al carierei lor, practic aveau nevoie de un loc de munc[ sigur, care s[ le asigure satisfacerea nevoilor de baz[. Ulterior, când nevoile personale superioare au devenit pregnante, atitudinea lor ]n munc[ s-a schimabat (dup[ ]nc[ un an). Au devenit demotiva\i, neaten\i ]n munc[, lipsi\i de preocupare. Este de men\ionat faptul c[, ]n tot acest timp, comportamentul managerului-antreprenor nu a suferit modific[ri importante fa\[ de perioada anterioar[. Practic, el nu s-a adaptat la noul climat organiza\ional creat de noua structur[ organizatoric[. A continuat s[ practice un lidership directiv, bazat doar pe stimulare material[. Aceast[ conjunctur[ nefavorabil[ a factorilor a condus la multiple ne]n\elegeri organiza\ionale, manifestate pe mai multe planuri: ]ntre antreprenor =i angaja\i, ]ntre diversele grupuri informale create natural, ]ntre administratori =i angaja\i. La sf]r=itul anului 1999, a existat un moment extrem de important, nu numai ]n evolu\ia culturii organiza\ionale, ci =i pentru dinamica ]ntregii organiza\ii. Confruntat cu probleme financiare, dar =i cu o stare de nemul\umire latent[ a ]ntregului corp de angaja\i, liderul-manager hot[r[=te s[-=i schimbe stilul antreprenorial. Astfel, la ]nceputul anului 2000, ]=i reorganizeaz[ firma pe centre, care pot fi asimilate cu structura centrelor de responsabilitate, centre care respectau oarecum anumite afinit[\i =i apropieri dintre angaja\i (]n func\ie de locul de provenien\[, preg[tire, profesie). Prin crearea acestor centre, num[rul rela\iilor curente ]ntre angaja\i a sc[zut semnificativ, ceea ce a condus la o “lini=te organiza\ional[“. A renun\at la doi dintre a=a-zi=ii lideri informali. A angajat o alt[ persoan[, cu o competen\[ deosebit[ ]n domeniul tehnic, care i-a preluat o parte dintre sarcinile de rutin[ de coordonare =i control. A promovat informal pe unii din cei mai vechi =i mai competen\i oameni, ceea ce a creat ]ntre angaja\i credin\a c[ le sunt apreciate nu numai calit[\ile profesionale, dar =i umane.

Page 357: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 414

Din punct de vedere al stilului personal de conducere, antreprenorul =i-a schimbat atitudinea fa\[ de angaja\i. A devenit extrem de atent cu fiecare persoan[, a con=tientizat faptul c[ o atitudine diferit[ de la om la om, pliat[ pe personalitatea fiec[ruia este mult mai benefic[ pentru organiza\ie decât o aparent[ echitate de tipul “to\i sunt la fel” =i “pentru a nu-i nedrept[\i, trebuie s[ m[ port cu ei la fel”. +i a mai f[cut un fapt aparent banal: a ]mprejmuit spa\iul cu un gard foarte bine f[cut =i reu=it din punct de vedere estetic, care a creat angaja\ilor sim\[mântul apartenen\ei la un grup. Se sim\eau proteja\i. La acest lucru a mai ad[ugat =i ]nscrisul firmei la intrarea ]n ferm[ =i pe mijloacele de transport. Astfel, ]n acel moment, practic, s-au pus bazele unei culturi organiza\ionale adev[rate. De atunci, organiza\ia =i-a urmat trendul cresc[tor de dezvoltare. Oamenii se sim\eau mândri c[ lucreaz[ la CARMINA, a existat o concuren\[ benefic[ ]ntre ei. Cei care au sim\it c[ nu fac fa\[ cu succes standardelor organiza\iei au p[r[sit-o voluntar, f[r[ a fi nevoie de o concediere. Organiza\iei i-a crescut faima ]n ceea ce prive=te elementele de cultur[ organiza\ional[ =i de management al resurselor umane. Oamenii din zon[ au devenit doritori s[ lucreze aici, la “Domnul Doctor”. Activitatea firmei s-a dezvoltat =i nevoile de personal au crescut. Au fost angaja\i noi oameni, având competen\[ recunoscut[ ]n domeniile lor. Dar ceea ce p[rea rezolvat la ]nceputul anului 2000, putea s[ revin[ ]n anul 2001, sub o alt[ form[ =i ]ntr-o alt[ conjunctur[ organiza\ional[. Acum, ca ]ntotdeauna, totul depinde de liderul-antreprenor. Se spune c[ un manager este bun, când totul merge bine ]n lipsa sa. De acest lucru este ]ngrijorat acum managerul: simte c[, f[r[ s[ se implice pas cu pas, firma ar aluneca spre faliment. Chiar el spune: “Nu =tiu ce se ]ntâmpl[. La Complexul de stat, parc[ era mai u=or. Sigur, am f[cut aici ]ntr-un an cât acolo ]n cinci… oamenii de aici sunt mai buni decât cei pe care ]i aveam acolo… Aici numai prezen\a mea fizic[ ]n zona lor de lucru , f[r[ s[ vorbesc cu ei, ]i face s[ dea ce-i mai bun. Dar când nu sunt de fa\[ ?!……”

Influen\ele particularita\ilor sistemului de management aplicat asupra stilului antreprenorial

La CARMINA practic tot ceea ce se ]ntâmpl[ ]n organiza\ie poart[ amprenta antreprenorului. Astfel stilul antreprenorial, lidership-ul, este puternic influen\at de stilul de management aplicat ]n organiza\ie:

a) cum influen\eaz[ previziunea stilul antreprenorial? prezint[ un grad de informalitate ridicat; previziunea este bazat[ pe o fructificare a oportunit[\ilor imediate; abord[rile sunt, ]n special, pe termen scurt; schimb[rile ce se produc ]n previziune sunt dese.

b) cum influen\eaz[ coordonarea stilul antreprenorial? coordonarea se manifest[ intens =i permanent; con\inutul comunic[rii este de multe ori afectiv;

Page 358: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 415

sunt utilizate cu preponderen\[ discu\iile informale =i bilaterale, mai pu\in =edin\ele cu un grup l[rgit de angaja\i; tipul de comunicare este influen\at foarte mult de personalitatea antreprenorului.

c) cum influen\eaz[ organizarea stilul antreprenorial?structura organizatoric[ este redus[ =i simpl[, ceea ce conduce la o cunoa=tere reciproc[ a tuturor membrilor organiza\iei; grad crescut de adaptabilitate a structurii la mediul intern =i extern; grad redus de formalizare a documentelor organizatorice; sistem informa\ional simplu structurat.

d) cum influen\eaz[ motivarea/ antrenarea stilul antreprenorial?exist[ posibilit[\i sporite de motivare direct[ a personalului; se utilizeaz[ metode relativ pu\ine de motivare; aplecarea spre utilizarea stimulentelor materiale ]n detrimentul celor morale; leg[tura strâns[ ]ntre capacitatea de motivare =i procesul de motivare din organiza\ie; posibilit[\i reduse de promovare;

e) cum influen\eaz[ controlul/evaluarea stilul antreprenorial?preponderen\a controlului ]n procesul de management; controlul se efectueaz[, practic, numai de antreprenor; stilul antreprenorial se bazeaz[ mai mult pe control; ]n unele cazuri, controlul nu este efectuat de persoane având competen\a necesar[ activit[\ii controlate (exp. controlul contabil); controlul cap[t[, ]n multe cazuri, valen\e constructive =i nu critice; controlul vizeaz[ mai pu\in respectarea unor norme, standarde =i mai degrab[ aspecte de competen\[ =i experien\[.

Ace=ti factori, atunci când se manifest[ plenar, aduc schimb[ri ]n ceea ce prive=te stilul de conducere al antreprenorului. Particularit[\ile enumerate au o importan\[ primordial[ ]n stilul de management. Acest lucru nu este valabil ]n totalitate ]n organiza\iile mari, unde se aplic[ alte reguli de conducere. Identificarea lor este specific[ =i necesar[ ]n organiza\iile mici. Cele enumerate dau specificitatea stilului antreprenorial utilizat la CARMINA |[nd[rei.

Page 359: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 416

Modelul stilului antreprenorial propus la “CARMINA” |[nd[rei

Literatura de specialitate construie=te modele de lidership cu numero=i factori care influen\eaz[ stilul antreprenorial. }n acest context, autorul acestui studiu ]ncerc[ s[ construiasc[ un model al stilului antreprenorial la CARMINA, prin ]mbinarea a opt factori determinan\i ai lidership-ului specific antreprenorului =i organiza\iei =i care au o aplicabilitate practic[ ]n cazul CARMINA:

patru factori care privesc organiza\ia: a) resursele financiare (proprii =i atrase);b) resursele de personal: num[rul =i calitatea acestora, mai ales

cele manageriale. La S.C. CARMINA se observ[ o specializare multipl[ a majorit[\ii angaja\ilor. Acest fapt este pozitiv datorit[ faptului c[ se face o economie de personal, ]n condi\iile ]n care cele mai multe procese de produc\ie nu necesit[ a calificare foarte ]nalt[, dar are =i dezavantaje, care constau ]n supra]nc[rcarea cu sarcini a angaja\ilor, ceea ce implic[ o sc[dere calitativ[, =i chiar cantitativ[, a muncii lor;

c) resursele de sistem: gradul de complexitate a sistemelor informa\ionale, de planificare =i control. }n organiza\ie, datorit[ dimensiunii reduse, sistemele men\ionate nu au un grad mare de complexitate. Cu toate acestea, incoerenta lor func\ionare pune stilul antreprenorial ]n fa\a unor continue provoc[ri;

d) resursele de afaceri: baza de clien\i, cota de pia\[, rela\iile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu, procesele de produc\ie =i de distribu\ie.

patru factori care-l privesc pe ]ntreprinz[torul-manager: a) abilit[\i opera\ionale ale managerului ]n realizarea unor

activit[\i importante de marketing, produc\ie, desfacere. La S.C. CARMINA, ]ntreprinz[torul asigur[ ]n condi\ii bune, profesioniste, produc\ia =i par\ial valorificare, datorit[ specializ[rii lui ]n domeniu, dar are dificult[\i ]n corelarea acestor activit[\i cu cele de marketing =i, par\ial, de management;

b) obiectivele ]ntreprinz[torului =i gradul de convergen\[ dintre obiectivele personale =i cele care privesc ]ntreprinderea. Din acest punct de vedere, S.C. CARMINA este un exemplu perfect de convergen\[. Acest fapt are avantaje =i dezavantaje, care decurg din construc\ia psiho-intelectual[ a ]ntreprinz[torului; c) abilit[\ile manageriale ale ]ntreprinz[torului =i dorin\a de a delega responsabilit[\ile =i de a conduce. La S.C. CARMINA, delegarea responsabilit[\ilor se face ]ntr-un grad foarte redus, ceea ce conduce la o aglomerare =i concentrare nejustificat[ a tuturor nevoilor organiza\ionale asupra managerului;

d) abilit[\ile strategice ale ]ntreprinz[torului de a include ]n activit[\ile sale punctele tari =i slabe ale organiza\iei. Acest fapt se realizez[ la S.C.

Page 360: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 417

CARMINA, dar nu ]n atât de mare m[sur[ ]ncât s[ se realizeze viziunea sistemic[ ]n ceea ce prive=te conceperea =i func\ionarea sistemului de management strategic.

Punctele forte ale stilului antreprenorial al liderului organiza\iei

Aplicarea oric[rui stil antreprenorial sau model de lidership este recomandabil s[ plece de la conturarea punctelor forte =i a sl[biciunilor liderului. }n cazul liderului-manager al firmei CARMINA, identificarea punctelor forte specifice lidership-ului a dus la urm[toarele considerente:

este expert ]n domeniul de activitate al cre=terii suinelor; inspir[ ]ncredere prin comportament, profesionalism =i personalitate; dore=te permanent ]mbun[t[\irea propriilor sale performan\e =i ale angaja\ilor s[i; se autoconduce ]n tot ceea ce face; preocup[ri permanente de dezvoltare a propriei afaceri; spirit analitic ]n descoperirea cauzelor fenomenelor atât pozitive, cât =i negative; men\ine rela\ii speciale cu fiecare membru al organiza\iei sale. ]ncercând s[ cunoasc[ personalitatea fiec[rei persoane; este un exemplu ]n ceea ce ]ntreprinde, nu numai pentru membrii organiza\iei, ci =i pentru persoanele din afar[; este dispus s[ antreneze ]n procesul de luare a deciziilor p[rerile celor care vor fi afecta\i, pozitiv sau negativ, de acele decizii; are o mare for\[ psihic[, dublat[ de o stabilitate emo\ional[; este preten\ios ]n ceea ce prive=te calitatea muncii sale =i a angaja\ilor s[i; are motiva\ie pentru a conduce; este considerat onest =i integru; =tie s[ ]=i creeze bine echipa; are ]ncredere ]n sine; ]ncurajeaz[ creativitatea sa =i a personalului din organiza\ie.

Aceste puncte forte au fost determinante nu numai ]n crearea organiza\iei de acum, ci =i ]n construirea ]ntregii vie\i profesionale =i personale. Ele au ap[rut =i s-au perfec\ionat cu fiecare eveniment, poate chiar zilnic. +i acest fapt, poate doar datorit[ unei singure calit[\i, primordial[: mentalitatea de ]nving[tor, dublat[ de flexibilitatea permanent[ a spiritului.

Sl[biciuni ale stilului antreprenorial al liderului organiza\iei

Page 361: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 418

Calit[\ile liderului sunt, f[r[ ]ndoial[, factorul determinant al succesului lidership-ului de la CARMINA. Dar exist[ =i insuccese. Acestea pot s[ ]=i g[seasc[ cauzele ]n anumite sl[biciuni ale antreprenorului:

nu stabile=te =i nu comunic[ de fiecare dat[ obiective clare angaja\ilor; de multe ori, comunicarea nu este cea adecvat[; aplic[ uneori un control critic, nu unul constructiv; nu ]ncurajeaz[ la un nivel satisf[c[tor schimbarea ]n organiza\ie, ]n func\ie de provoc[rile mediului concuren\ial; nu lucreaz[ bine cu orice tip de oameni; nu ]=i deleag[ ]n totalitate sarcinile de rutin[; nu percepe corect totdeauna feedback-ul angaja\ilor ]n ceea ce prive=te exercitarea autorit[\ii prin instruc\iuni =i sarcini; stilul de conducere este mai degrab[ autoritar, decât democratic. }n ultimii doi ani ]ncearc[ s[ adopte, dar nu ]n totalitate, un stil de lidership transforma\ional, bazat pe carism[; comportamentul este mult prea directiv =i nu totdeauna adaptat situa\iei; nu utilizeaz[ =edin\ele; ]n unele situa\ii, manifest[ un spirit prea dominator, inhib]nd manifestarea angaja\ilor s[i; centrarea ]n m[sur[ prea mare asupra rela\iilor din interiorul organiza\iei ]n detrimentul rela\iilor externe.

Considera\ii asupra stilului de lidership

}n acest stadiu al studiului, se poate deduce c[ stilul de lidership al antreprenorului de la CARMINA este unul autoritar, dublat de un comportament directiv, bazat pe instruire =i direc\ionare. Pentru a fi ]n totalitate riguro=i, trebuie precizat faptul c[, la momentul actual, antreprenorul se afl[ ]ntr-o perioad[ de tranzi\ie de la stilul autoritar la lidership-ul participativ. Care sunt motivele pentru care stilul autoritar a fost oarecum necesar? Faptul c[, ]n diversele stadii de dezvoltare a organiza\iei, con=tiin\a grupului nu a atins un ridicat nivel al dezvolt[rii, f[când necesar un control permanent, pentru verificarea ]ndeplinirii obiectivelor =i, mai ales, pentru cunoa=terea reciproc[ a p[r\ilor; ]n acest context al “tinere\ii” organiza\iei, al lipsei de experien\[ a grupului ]n acea organiza\ie, antreprenorul a considerat c[, ne=tiind posibilele reac\ii ale personalului, nu poate aplica un stil de libertate ]n luarea deciziilor pentru angaja\i; de asemenea, antreprenorul a dorit s[ ]ncurajeze, ]n echip[, prin aplicarea unui comportament directiv, un spirit de asumare corect[ a responsabilit[\ilor =i sarcinilor. }n contextul actual al experien\ei organiza\ionale acumulate atât de antreprenor, cât =i de c[tre grup, al cunoa=terii reciproce, a manifest[rii unei culturi organiza\ionale coerente, antreprenorul poate trece, ]n condi\ii de eficien\[ =i eficacitate, la un lidership participativ sau chiar transforma\ional, adecvat situa\iei

Page 362: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 419

actuale. Aceast[ trecere este posibil[ datorit[ faptului c[ personalitatea complex[ =i format[ a liderului permite acestuia s[-i implice pe subordona\i ]n luarea deciziilor care ]i privesc, calit[\ile acestora recomandându-i. }n acest moment, antreprenorul =tie c[ poate folosi corect experien\a =i competen\a profesional[ a angaja\ilor, pe care ]i consult[ =i ]i implic[ ]n luarea deciziilor =i rezolvarea problemelor. De asemenea, situa\ia economico-financiar[ a organiza\iei permite ]ndreptarea aten\iei liderului-antreprenor c[tre nevoile =i a=tept[rile angaja\ilor, pentru a ]nt[ri sentimentul acestora de apartenen\[ la organiza\ie.

Recomand[ri pentru ]mbun[t[\irea stilului antreprenorial la CARMINA |[nd[rei

P]n[ acum, ]n acest studiu, au fost prezentate premisele cre[rii la nivelul organiza\iei CARMINA |[nd[rei a unui anumit stil antreprenorial, coresponden\a dintre tipul de lidership =i ciclul de via\[ al organiza\iei, sursele =i evolu\ia culturii =i comportamentului organiza\ional, caracteristicile determinante ale actualului stil antreprenorial, ale modului =i stilului de conducere, tr[s[turile (puncte forte =i sl[biciuni) liderului-antreprenor, modelul de manifestare a stilului antreprenorial adecvat organiza\iei. Demersul actual nu se poate ]ncheia f[r[ a prezenta unele recomand[ri cu privire la manifestarea ]ntregului poten\ial al lidership-ului antreprenorului de la CARMINA |[nd[rei =i f[r[ a men\iona avantajele majore ale aplic[rii acestor recomand[ri, iar, acolo unde este necesar, a riscurilor implicate:

comunicarea =i explicarea obiectivelor ]ntr-o manier[ cât mai motivatoare.Avantajele care decurg de aici sunt:

facilitarea accept[rii de c[tre angajat a sarcinii impuse; motivarea suplimentar[ datorit[ interesului stârnit; ]n\elegerea corect[ a sarcinii =i a modalit[\ilor de ]ndeplinire a obiectivelor; eliminarea dezacordurilor poten\iale; eliminarea unei surse ulterioare de conflict.

punerea ]n eviden\[ a meritelor angaja\ilor, a competen\ei lor profesionale, a faptului c[ postul pe care ]l ocup[, prin complexitatea sa, este foarte util organiza\iei.Avantajele care decurg de aici sunt:

responsabilizarea personalului; ]mbun[t[\irea performan\elor; stimularea moral[; ]ncurajarea =i satisfacerea unei nevoi superioare.

]nt[rirea ]ncrederii angaja\ilor ]n propriile lor competen\e.Avantajele care decurg de aici sunt:

posibilitatea ]ndeplinirii, pe viitor, a unor sarcini mai complexe, d[t[toare de satisfac\ii;

Page 363: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 420

motivarea angaja\ilor pentru autoperfec\ionare; competi\ia ]ntre angaja\i.

Riscurile care pot ap[rea sunt legate de apari\ia unei concuren\e care, gestionat[ incorect, poate fi nefavorabil[ organiza\iei.

diferen\ierea stilului de management ]n func\ie de personalit[\ile angaja\ilor.Avantajele care decurg de aici sunt:

perfec\ionarea percep\iilor asupra situa\iilor =i a oamenilor; adaptarea nevoilor firmei la posibilit[\ile angajatului; apropierea personalului de lider.

stimularea comportamentului creator.Avantajele care decurg de aici sunt:

asigurarea unui poten\ial inovator organiza\iei; stimularea angaja\ilor.

polarizarea aten\iei asupra valorilor liderului.Avantajele care decurg de aici sunt:

stimularea individual[ pentru dep[=irea performan\elor; crearea =i men\inerea respectului pentru cultura organiza\iei.Avantajele care decurg de aici sunt:

]ncurajarea activit[\ii; cre=terea performan\elor; cre=terea sentimentului de apartenen\[ la grup.

]ncurajarea valorilor culturale =i umane, care sunt respectate ]n primul rând de lider.Avantajele care decurg de aici sunt:

]nt[rirea culturii organiza\ionale; formarea angajatului ]n spiritul culturii organiza\iei.

cre=terea gradului de coeziune a organiza\iei.Avantajele care decurg de aici sunt:

]ncurajarea ]ncrederii reciproce; cre=terea efectului sinergetic; ]nt[rirea culturii organiza\ionale.

folosirea pe scar[ mai larg[ a recompensei.Avantajele care decurg de aici sunt:

angaja\ii percep mai bine ce se a=teapt[ de la ei; cre=terea satisfac\iei personale a angaja\ilor; stimularea individual[.

cre=terea rolului carismei =i a considera\iei individualizate.Avantajele care decurg de aici sunt:

]ncurajeaz[ apari\ia lidership-ului transforma\ional, ca faz[ superioar[ a stilului antreprenorial; folosite coerent, carisma =i considera\ia individualizat[ pot conduce la cre=terea competitivit[\ii organiza\iei.

Page 364: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 421

20 aprilie, cândva, ]n viitor, undeva, ]n România: “……Felicit[ri, domnule Andrei MITROI, sunte\i cel mai bun!” Fa\a Doctorului tr[da emo\ia. Nu mai sim\ise a=a ceva de mult timp. “……a=a, fiule, nu te l[sa!……”

ANEX{

Propunere de chestionar cu privire la identificarea stilului antreprenorial

(chestionar preliminar) 1. Profesia: 2. Vârsta:3. Experien\[ antreprenorial[ (num[r de ani): 4. Aprecia\i ]n ce m[sur[ este utilizat poten\ialul dumneavoastr[

managerial: a. sub 50%; b. ]ntre 51-75%; c. ]ntre 76-90%; d. ]ntre 91-100%.

5. Evalua\i ]n ce m[sur[ este utilizat poten\ialul personalului condus de dumneavoastr[:

a. sub 50%; b. ]ntre 51-75%; c. ]ntre 76-90%; d. ]ntre 91-100%.

6. Dintre domeniile de mai jos, indica\i pe primele cinci, care fac parte din preocup[rile dumneavoastr[ profesionale prioritare:

a. g[sirea de noi clien\i pe pia\a intern[; b. export; c. asimilarea de noi produse; d. ]mbun[t[\irea culturii organiza\ionale; e. modernizarea produselor existente; f. perfec\ionarea tehnologiilor; g. perfec\ionarea personalului; h. introducerea/perfec\ionarea sistemelor informatice; i. ]mbun[t[\irea organiz[rii activit[\ii de produc\ie; j. ]mbun[t[\irea imaginii organiza\iei; k. cre=terea productivit[\ii muncii; l. ]mbun[t[\irea climatului organiza\ional; m. angajarea de personal; n. reducerea costurilor; o. ]mbun[t[\irea condi\iilor de munc[.

Page 365: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 422

7. Indica\i cât utiliza\i, ]n medie, zilnic, din timpul dumneavoastr[ de lucru pentru (]n procente):

convorbiri telefonice; participarea la =edin\e; vizitarea organiza\iei; deplas[ri externe; studiu individual de specialitate; efectuarea de lucr[ri de rutin[; conceperea strategiei =i politicilor; controlul angaja\ilor; comunicarea organiza\ional[.

8. Din elementele urm[toare, indica\i, ]n ordinea importan\ei, cu note de la 1 la 5(max), care considera\i c[ sunt cele mai importante criterii de angajare =i promovare ]n organiza\ia dumneavoastr[:

a. studii;b. experien\[ profesional[/vechime; c. competen\[ tehnic[; d. competen\[ economic[; e. abilitatea de a fi lider; f. lucrul ]n echip[; g. caracterul; h. s[n[tatea;i. dorin\a de a conduce; j. capacitatea de perfec\ionare continu[.

9. Dintre factorii enumera\i mai jos, indica\i, ]n ordinea importan\ei, cu note de la 1 la 5(max), care sunt cei care determin[ folosirea par\ial[ a poten\ialului angaja\ilor dumneavoastr[:

a. lipsa activit[\ii; b. lipsa unor piese, utilaje; c. climat organiza\ional nefavorabil; d. lipsa materiilor prime =i materialelor; e. defectarea unor utilaje; f. insuficien\a sarcinilor de munc[; g. lipsa unor documenta\ii economice/ tehnice; h. insuficienta stimulare moral[; i. cultur[ organiza\ional[ slab[; j. insuficienta stimulare material[; k. lipsa automotiva\iei; l. lipsa satisfac\iei ]n munc[; m. calificarea inferioar[ postului; n. calificarea superioar[ postului.

10. Din elementele urm[toare, indica\i, ]n ordinea importan\ei cu note de la 1 la 5(max), care sunt cei ce pot duce la cre=terea competitivit[\ii organiza\iei dumneavoastr[:

reproiectarea sistemului de management;

Page 366: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 423

asimilarea de noi produse; perfec\ionarea tehnologic[; ]mbun[t[\irea calific[rii angaja\ilor; propria perfec\ionare managerial[; ]mbun[t[\irea sistemului motiva\ional; introducerea unui nou sistem de promovare; ]mbun[t[\irea comunic[rii organiza\ionale; ]mbun[t[\irea climatului organiza\ional; perfec\ionarea culturii organiza\ionale.

11. Stabili\i ordinea în care factorii de mai jos influen\eaz[ climatul organiza\ional al firmei dumneavoastr[:

stilul antreprenorului; cunoa=terea reciproc[; condi\iile de munc[; competen\a antreprenorului; realismul sarcinilor; tradi\iile organiza\iei; comunicarea ]n organiza\ie; modul de transmitere a deciziilor.

12. Care aprecia\i c[ ar fi principalele trei probleme (]n ordinea importan\ei) cu care se va confrunta organiza\ia dumneavostr[ ]n urm[torul an?

13. Prin ce modalit[\i (2) considera\i c[ ve\i putea cre=te profitabilitatea organiza\iei dumneavoastr[?

a. ]mbun[t[\irea tehnologiei; b. ]mbun[t[\irea sistemului de management; c. perfec\ionarea activit[\ii/ produc\iei; d. ]mbun[t[\irea climatului =i culturii organiza\ionale; e. motivarea superioar[ a angaja\ilor.

14. Indica\i, prin acordarea de puncte de la 1 la 10 (max), gradul ]n care urm[toarele situa\ii corespund preferin\ei dumneavoastr[:

prefer comunicarea ]n scris cu angaja\ii; prefer comunicarea oral[; ]n rela\ia cu angaja\ii prefer utilizarea unor metode personale, directe; satisfac\ia personal[ este mai important[ decât “satisfac\ia organiza\ional[“; apreciez ini\iativa =i creativitatea angaja\ilor; pun accent pe abilitatea angaja\ilor de a se adapta rapid la schimb[rile intervenite ]n organiza\ie; ]n procesul de adoptare a deciziilor \in seam[ de opinia angaja\ilor; ]i ]ncurajez pe angaja\i s[ schimbe opinii cu privire la problemele ce apar;

Page 367: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 424

de cele mai multe ori prefer s[-mi deleg sarcinile de rutin[; consider stilul democratic de conducere esen\ial pentru organiza\ie.

15. Cât de des utiliza\i ideile =i propunerile angaja\ilor dumneavoastr[ atunci când adopta\i decizii?

a. rareori;b. câteodat[;c. des; d. foarte des.

16. Angaja\ii dumneavoastr[ sunt consulta\i atunci când se adopt[ deciziile care privesc sfera lor de activitate?

a. aproape niciodat[; b. ocazional; c. ]n general, da; d. da, de fiecare dat[;

17. Care considera\i c[ este gradul de influen\[ pe care cultura organiza\ional[ îl are asupra motiv[rii ?

a. nu foarte mare; b. relativ sc[zut[; c. are o anumit[ influen\[; d. influen\[ maxim[.

18. Cum privi\i comunicarea ]n luarea deciziilor cu angaja\ii? a. cu suspiciune; b. cu precau\ie; c. cu receptivitate.

Page 368: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 425

2 Studiu privind efectele procesului de comunicare asupra rela iilor de grup la SC Alis Impex SRL

Autor: DUMITRU MARIA-ALINA

Prezentarea general a societ ii comerciale

a) Scurt istoric

Societatea comercial “Alis Impex SRL” a fost înfiin at în luna decembrie a anului 1991, func ionarea sa datând din 3 ianuarie 1992. Este o societate cu capital 100 % privat, fiind organizat pe principiul unei societ i cu r spundere limitat i având un asociat unic. De la data înfiin rii, firma a func ionat neîntrerupt pân în prezent, desf urându- i activitatea în ramura industriei de confec ii, specialitatea sa fiind produc ia de articole de îmbr c minte. În 1992, firma func iona într-o arie foarte restrâns , nedispunând de un spa iu de produc ie propriu, ci utilizând o suprafa închiriat pentru produc ie idepozitare. În septembrie 1995 a fost finalizat construirea unei sec ii de produc iespecial amenajate, care este proprietate a firmei i care dispune i de spa ii de depozitare anexe pentru materii prime, materiale i produse finite. Aici func ioneaz i noul sediu al firmei, situat în str. Bârzava, nr. 15-17, sector 2, Bucure ti. O evolu ie se constat i în sfera desfacerii produselor. Datorit cre terii capacit ii de produc ie, firma dispune, din 1996, de o suprafa de desfacere în cadrul magazinului Bucur Obor, os. Colentina nr. 2 . Inten iile de viitor ale firmei se îndreapt c tre l rgirea sferei de produc iei desfacere printr-o cre tere a suprafe ei de produc ie i prin amenajarea unui nou

punct de desfacere. Concomitent, se deruleaz perfec ionarea unei re ele de servicii care s poat fi prestate direct la punctele de desfacere, dat fiind tendin a de individualizare a produselor din acest domeniu.

b) Denumirea i statutul juridic

Denumirea i forma juridic sunt precizate în cadrul statutului societ ii, elaborat cu ocazia constituirii acesteia, în octombrie 1991. Statutul prezint un numar de 25 de articole, grupate în 10 capitole care stabilesc c : denumirea societ ii este SC ‘ALIS Impex SRL‘, având un capital social de 235.000 lei la data constituirii, iar forma juridic este aceea de societate cu r spundere limitat (art. 1-2). Durata de func ionare a societ ii este nelimitat (art. 5). Capitalul social de 235.000 lei este structurat în 135.000 lei în natur , sub forma de utilaje (ma ini de

Page 369: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 426

cusut), iar 100.000 lei sunt subscri i în întregime în numerar de c tre asociatul unic în numele i la dispozi ia societ ii, fiind format din 47 de p r i sociale în valoare de 5.000 lei fiecare. Se prevede, de asemenea, posibilitatea m ririi capitalului social prin aport în numerar sau în natur , prin includerea total sau par ial a fondului de rezerv , primirea de noi membri asocia i, depuneri din beneficii sau alte modalit i. Statutul societ ii stabile te exercitarea conducerii de c tre asociatul unic, cu drepturile i obliga iile stabilite prin art. 210 din Legea 31/1990. Acesta are urm toarele obliga ii: s aprobe bilan ul i s stabileasc beneficiul net, s -idesemneze pe administrator i pe cenzori (respectiv s -i revoce i s -i descarce de activitate pe ace tia), s modifice statutul i s stabileasc schema de personal, sstabileasc salariile i politica financiar i comercial a societ ii (art. 16). Controlul societ ii este rezervat de drept asociatului unic, iar administrarea societ ii revine fie acestuia, fie unui administrator desemnat de acesta. Statutul mai stabile te mijloacele de finan are ale societ ii (art. 21), precum i procedurile de urmat în caz de lichidare i dizolvare a acesteia iatribu iile persoanelor desemnate ca lichidatori de c tre asociatul unic (art. 22-23). Capitolul de dispozi ii finale precizeaz posibilitatea modific rii statutului icompeten a general a instan elor judec tore ti în caz de litigii ale societ ii cu persoane fizice sau juridice. În urma modific rii Legii 31/1990, în anul, 1998 a fost necesar majorarea capitalului social al firmei. Pentru aceasta, la statutul firmei s-a autentificat un act adi ional care prevede majorarea capitalului social de la 235.000 lei la 50.000.000 lei, realizat prin aport în numerar. Se specific faptul c acesta va fi compus dintr-un num r de 500 de p r i sociale în valoare nominal de 100.000 lei fiecare, apar inând asociatului unic.

c) Obiectul de activitate

Articolul 3 al Statutului societ ii stabile te c obiectul de activitate al acesteia este:

producerea de bunuri de uz gospod resc, piese i subansamble din materiale feroase i neferoase, îmbr c minte, confec ii textile; tricotaje din bumbac, lân , m tase, derivate sintetice, piele i blan ;producerea de produse agro-alimentare (carne i preparate din carne, articole de b c nie, cereale, legume i fructe precum i produse horticole), desfacerea acestora fiind asigurat prin unit i proprii iprin ter i;servicii de alimenta ie public , înfiin area de tonete i restaurante; repara ii instala ii electrice i electronice; service auto, precum i organizarea unei re ele de taxi particular; efectuarea de opera iuni de import-export în lei i în valut în domeniile ar tate.

Page 370: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 427

Aceste domenii de activitate sunt stabilite în cadrul Statutului societ ii,constituit în anul 1991. O dat cu preschimbarea certificatului de înmatriculare al societ ii, care a avut loc în februarie 1996, societatea i-a definit profilul de activitate, în conformitate cu legea, ca fiind acela de produc ie confec ii - îmbr c minte. În prezent activitatea în cadrul firmei se desf oar în acest domeniu.

d) Cooperare i rela ii cu alte firme; apartenen sectorial

Firma nu desf oar rela ii de cooperare cu alte firme, respectiv produsele sunt realizate în întregime de c tre firm , aceasta dispunând de tehnologia necesarfinaliz rii produselor i asigurând totodat i desfacerea lor. În ceea ce prive te alte tipuri de rela ii, societatea desf oar rela ii comerciale cu furnizorii s i de materii prime, materiale auxiliare, imobiliz ri,combustibili etc., precum i cu clien ii c rora le livreaz produse finite (în afara unit ilor proprii de desfacere).

e) Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, produc ie i vânzare

Datorit dimensiunilor reduse ale firmei, în prezent aceasta nu dispune de subunit i sau filiale, ci este organizat sub forma unei singure unit i, cuprinzând sec ie de produc ie i un depozit de materii prime, materiale i produse finite, precum i un spa iu de desf urare a activit ii administrative i contabile (un birou).

Compartimentele func ionale de la nivelul firmei sunt: produc ie (constând în sec ia efectiv de realizare a produselor), comercial (cuprinzând aprovizionare-desfacere i vânz ri), financiar-contabil i personal (cuprinzând un num r de persoane care realizeaz activitatea contabil i reglementeaz rela iilefirmei cu de MMPS).

Materiile prime constau în es turi i tricot din bumbac, lân , vâscoz ,m tase, PNA, poliester i amestecuri ale acestora de diferite culori, calit i,structuri de material. Exist i o varietate de materiale auxiliare specifice domeniului, constând în sortimente de a de cusut din bumbac, poliester, amestec etc. de diferite lungimi i structuri (eviden iate prin numere), nasturi de diferite m rimi, culori i materiale i alte accesorii specifice diferitelor tipuri de produse finite.

Produsele finite sunt de o gam foarte variat datorit exigen elor clientelei în materie de mod . Ele constau în articole de îmbr c minte pentru femei, b rba i i copii. Acestea sunt adaptate sezonului curent i tendin elor de mod , constând în bluze, fuste, rochii, pantaloni, orturi, costume etc. Specific produselor finite este ciclul scurt de fabrica ie i produc ia de serie mic i foarte mic (chiar unicat), clien ii având posibilitatea de a achizi iona produse la comand , pe baza modelelor proprii. Firma ofer aceast posibilitate atât pentru

Page 371: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 428

clien ii care achizi ioneaz produse en-gros, cât i en-detail, executând la cerere manopera i utilizând pentru produsele realizate materialele clien ilor. Datoritparticularit ilor produc iei în acest domeniu, exist i posibilitatea de a retu a ireface anumite produse pân când acestea îndeplinesc complet exigen ele clientelei. Pentru aceasta se inten ioneaz amplasarea unui num r redus de utilaje (ma ini de cusut) chiar la locul de desfacere, pentru a asigura remedierea prompt a acelor caracteristici ale produsului care nu corespund cererii (dat fiind caracterul individualizat al produselor de îmbr c minte).

Resursele secundare consumate în procesul de produc ie se concretizeazîn piese de schimb necesare ma inilor de cusut, ace speciale pentru diferite tipuri de cus turi, uleiuri speciale pentru ma ini etc. Ca mijloace de transport, în cadrul firmei exist patru autovehicule destinate transportului materiilor prime i materialelor, produselor finite, precum inecesit ilor administrative interne.

Tehnologia existent în cadrul firmei const într-un num r de 18 ma ini de cusut speciale, destinate execut rii unor cus turi variate: ma ini de asamblat isurfilat (Triplock), ma ini speciale pentru îmbin ri i tivuri (Uberdeck, Flatlock), ma ini de aplicat benti e i elastic, ma ini de butoniere, ma ini pentru executat cus turi simple în linie dreapt (Singer).

Aceste tipuri de ma ini de cusut execut opera iile necesare confec ion rii produselor, fiind specifice industriei confec iilor. De men ionat este faptul c , în cadrul acestei industrii, este mai dificil de realizat o automatizare complet , ca în alte domenii, deoarece produc ia este manufacturat i se ine cont de o serie de caracteristici ale produselor (date de mod ), nefiind recomandat o extindere a dimensiunii unit ilor peste un anumit nivel. Sub aspectul parametrilor tehnico-economici urm ri i, resursele materiale sunt apreciate din punct de vedere cantitativ prin evaluare în kilograme pentru es turi i tricot i în buc i pentru accesorii, nasturi etc. A a de cusut se poate evalua atât în buc i (num r de cocsuri de a ), cât i în kilograme (evaluare apreciat inându-se cont de greutatea în kilograme a batirelor). Din punct de vedere calitativ, se apreciaz fine ea firului, atât pentru a a de cusut, cât i pentru es turi i tricot, prin fine ea firului din care a fost esut/tricotat materialul, dat de lungimea fibrei. Un alt aspect important îl reprezint umiditatea materialului, deoarece aceasta determin erori în evaluarea cantitativ , atât la achizi ionare, cât i în momentul inventarierii stocurilor i eviden ierii lor în contabilitate. Din acest punct de vedere, este important de cunoscut gradul de higroscopicitate al fiec rui tip de material. Se mai apreciaz , de asemenea, compozi ia materialelor, de care depinde calitatea acestora i, implicit, a produselor ce vor fi realizate. Sub aspectul caracteristicilor for ei de munc utilizat în produc ie,firma se remarc printr-o pondere mare (98 %) a muncitorilor califica i, care implic o medie de ridicat (aproximativ 40 de ani). Angajarea numai a unor persoane cu experien , calificate, are în vedere posibilitatea execut rii unor comenzi de articole sofisticate, en-gros i en-detail i ob inerea unei calit i ridicate

Page 372: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 429

a produselor, care este de mare importan în domeniul confec ii-îmbr c minte. O alt particularitate a for ei de munc o constituie, contrar calific rii ridicate, caracterul universal, muncitorii putând s execute opera ii la mai multe tipuri de ma ini i s ob in o mai bun folosire a timpului lor de munc , nefiind necesare a tept ri pentru executarea unor opera ii. Astfel, muncitorii, de i au o calificare ridicat pentru un anumit tip de opera ie, pot executa i alte opera ii cu o calitate bun , ceea ce este necesar, datorit particularit ilor procesului tehnologic în acest domeniu, care implic trecerea unui singur produs de mai multe ori la acela i tip de utilaj. În ceea ce priveste energia i combustibilii consuma i în produc ie, se utilizeaz energie electric , respectiv motorina în calitate de combustibil pentru asigurarea înc lzirii unit ii în sezonul rece. Pentru mijloacele de transport se consum , de asemenea, motorina i benzina, iar contorizarea acestora nu se face pe locuri de munc (ex. mijloacele de transport), ci pe ansamblu, datoritdimensiunilor mici i existen ei unei singure sec ii de produc ie. Transportul resurselor materiale se asigur cu autovehiculele firmei.

Vânzarea produselor finite se poate face en-gros sau en-detail. Întrucât în prezent exist o suprafa proprie de desfacere, cea mai mare parte a produc iei (90 %) se vinde en-detail, asigurându-se astfel i o comunicare permanent a reprezentan ilor firmei cu consumatorii finali, pentru o mai bun cunoa tere a preferin elor i exigen elor acestora. De asemenea, acest mod de desfacere a produselor d posibilitatea execut rii în cadrul firmei a unor servicii post-vânzare, care presupun modificarea acelor caracteristici ale produselor ce nu corespund pe deplin cerin elor consumatorului final. Produsele sunt destinate întregii pie e interne, dar, datorit dimensiunilor reduse ale firmei, principala pia de desfacere se desf oar la nivelul municipiului Bucure ti, unde se afl sediul firmei i punctul ei de desfacere.

f) Principalii furnizori i clien i

Principalii furnizori ai firmei sunt cei prin intermediul c rora aceasta î iasigur necesarul de materii prime i materiale auxiliare pentru produc ie. Întrucât materiile i materialele utilizate difer în func ie de sezon, iar aprovizionarea se face periodic, în func ie de produsele cerute pe pia , o parte dintre furnizori sunt ocazionali, iar firma nu desf oar rela ii de durat cu ace tia. Totu i, exist un num r redus de firme care realizeaz importuri de materii prime i materiale de confec ii (întrucât în cadrul societ ii se utilizeaz preponderent materiale de import) i cu care exist deja o perioad de 4-5 ani de colaborare. Cei mai importan i furnizori de materii prime sunt: SC. SAAB Interna ional, SC. KHAWAN, SC. A&B, SC. EMIDALE. Dintre furnizorii de materiale auxiliare, constând în a a de cusut din bumbac, poliester etc., nasturi i alte accesorii se remarc : SC. SAAB Interna ional, Fabrica de a Râmnicu Vâlcea.

Page 373: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 430

Întrucât cea mai mare parte a produselor finite este vândut en-detail, clientela poten ial a firmei cuprinde o arie larg , în special la nivelul Bucure tiului, existând deja un num r de persoane care apeleaz constant la produsele i serviciile firmei. Vânz rile en-gros se efectueaz ocazional i nu cuprind o clientel constant , datorit faptului c firma î i desface propriile produse la pre uri competitive, neafectate de adaosuri comerciale. Printre clien ii care au solicitat în mai multe rânduri produse finite în cantit i mai mari se remarc SC STANLY Impex.

Procesul comunica ional i efectele sale asupra rela iilor de grup în cadrul SC Alis Impex SRL

a) Definirea problemei

Problema pe care ne-am propus s o studiem este modul în care se desf oar procesul de comunicare în cadrul unei organiza ii, în mod special în situa iile problematice sau chiar conflictuale, precum i natura influen elor pe care rela iile de grup le exercit asupra tipului de comunicare i c ii prin care problemele sunt abordate pentru a fi solu ionate. Grupul în cadrul c ruia am realizat acest studiu este sec ia de produc ie a SC “Alis Impex SRL”, o societate productiv ce are ca obiectiv confec ionarea de articole de îmbr c minte. Motivul pentru care am selectat un anumit grup din cadrul unei singure firme este în principal acela de a delimita o anumit arie de studiu, pe care se pot face observa ii pertinente i valabile pentru grupul respectiv. De asemenea, am considerat necesar, pentru a atinge obiectivele lucr rii, s ne restrângem la o anumit gam de probleme ce vizeaz comunicarea interpersonali un anumit mod de a le gestiona.

b) Importan a problemei

Motivele pentru care am abordat aceast problem sunt legate de importan a atribuit comunic rii în orice tip de rela ie, inclusiv cea din cadrul unei firmei (cuprinzând rela ia subordonat - ef i aceea dintre colegi) i de modul în care concluziile desprinse dintr-o cercetare detaliat a problemelor de comunicare pot conduce la o îmbun t ire a managementului i o solu ionare mult mai rapid a multor probleme.

c) Ipotez

În desf urarea studiului, am pornit de la ipoteza c persoanele cu un background, preg tire profesional , cuno tin e, aspira ii diferite, percep acelea ifenomene i, implicit, acelea i probleme, în mod diferit, iar aceasta se constituie ca o barier în comunicare. De asemenea, diferen ele foarte mari de preg tire, status

Page 374: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 431

i chiar vârsta, constituie variabile ce diminueaz coeziunea grupului pân la niveluri în care conflictele devin frecvente. Ne propunem ca prin acest studiu s verific m ipoteza formulat , precum i implica ia pe care modul diferit de comunicare o are asupra deterior rii graduale

sau bru te a rela iilor. Consider m, de asemenea, ca un corolar al presupozi iilor anterioare, faptul c o comunicare defectuoas constituie un catalizator pentru deteriorarea unei rela ii, chiar i în situa iile când cauzele sunt de alt natur(schimb ri de status, probleme financiare etc.).

d) Instrumente de cercetare

a) Focus- grup

Pentru ob inerea de informa ii relevante, care s conduc la validarea/invalidarea ipotezei formulate am optat, ca instrument de cercetare, pentru focus- grup, considerându-l cel mai adecvat pentru situa ia dat , datoriturm toarelor caracteristici ale sale:

este “o discu ie planificat riguros, proiectat astfel încât s determine identificarea percep iilor asupra unei arii definite de interes, în condi iileunui mediu permisiv, lipsit de amenin ri”; permite ob inerea unor informa ii generale asupra unui subiect de interes; poate genera noi ipoteze de cercetare care s fac subiectul unor studii viitoare; stimuleaz ob inerea de idei noi i creativitatea; permite diagnosticarea unor probleme legate de subiectul abordat.

În ceea ce prive te selectarea particip rii la focus- grup, datoritdimensiunii mici a firmei, am avut posibilitatea includerii în studiu a unei p r iimportante a angaja ilor firmei, c utând îns s respect m anumite criterii de reprezentativitate i o dimensiune flexibil a grupului. Întrucât pentru studiul realizat principalele variabile considerate sunt vârsta i nivelul de preg tireprofesional , am inclus persoane din categorii de diferite, respectiv grupele 20-25, 25-35, 35-45 i peste 45 ani. Ca nivel de preg tire profesional i calificare, au fost reprezentate categoriile de coal profesional i studii medii.

Dimensiunea grupului este suficient de redus , de 10 membri, pentru a încuraja participarea fiec ruia dintre ei la discu ie, c utând îns s nu afect m, pe cât posibil, reprezentativitatea acestora.

În conducerea discu iilor i formularea întreb rilor am avut în vedere respectarea a cel pu in dou principii esen iale pentru organizarea unui focus- grup:

1. întreb rile trebuie ordonate de la general la specific;

Page 375: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 432

2. întreb rile mai importante trebuie plasate mai aproape de început, iar cele mai pu in importante mai aproape de sfâr itul discu iei.

Pentru a putea respecta ambele principii, aparent contradictorii, am încercat s altern m întreb rile, începând cu un set de întreb ri generale, continuând cu întreb ri specifice (legate de situa iile descrise) i continuând apoi cu alte câteva întreb ri cu caracter mai general.

Am c utat s formul m întreb rile astfel încât s stimul m discu ia, l sând posibilitatea exprim rii a cât mai multor opinii legate de subiectul chestionat. Am preferat întreb ri de tipul “de ce crede i c …?” sau “cum considera i c …?” i am încercat s ne referim în toate cazurile la situa ii i persoane ter e, pentru a evita inhibarea interlocutorilor în fa a unor întreb ri personale. Pentru aceasta, am construit o situa ie tip, pe care am prezentat-o i care avea inclus în ea formule isitua ii de discu ii tipice, foarte des întâlnite în cadrul grupului analizat (fapt observat anterior printr-o gril de observa ii). Apoi, pe baza acestora am formulat un num r de întreb ri concrete, referitoare la situa ia dat i la modul în care fiecare subiect percepea anumite mesaje i î i redefinea situa ia din perspectiva sa. Anterior îns , am inclus câteva întreb ri cu caracter general, pentru a deschide discu ia i a stimula interesul participan ilor.

În privin a num rului de întreb ri, am evitat extinderea lor pentru a nu pierde interesul participan ilor, c utând s ob inem informa iile necesare prin nu mai mult de 10 –15 întreb ri scurte.

Desf urarea discu iei a avut loc în cadrul unei întâlniri desf urate la firm . Am realizat coordonarea desf ur rii discu iei, încercând s -i antren m pe participan i i, în acela i timp, s evit m devierea acesteia în afara subiectului abordat.

Chestionarul dup care au fost coordonate discu iile este prezentat în continuare :

Chestionar pentru desf urarea focus- grupului

Scurta introducere în care se multume te celor prezen i pentru participare i sunt încuraja i în câteva cuvinte s ia parte la discu ie, prin ni te întreb ri generale de tipul:

Când v-a i angajat la aceast societate? De când face i parte din acest grup de lucru? Cum crede i c ar trebui s fie un grup ideal de lucru? Cum sunt alte grupuri de lucru despre care i-a i auzit vorbind pe prieteni, rude?

1. Care considera i c sunt elementele esen iale care trebuie s existe în rela iile de comunicare dintr-un grup?

Page 376: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 433

2. Care crede i c sunt principalele teme de neîn elegere (discu iicontradictorii, conflicte) în cadrul colectivelor de lucru?

3. Cunoa te i persoane care au demisionat din cauza neîn elegerilor cu colegii sau efii? Dac da, care anume a fost elementul decisiv care i-a determinat s se hot rasc ?

Citi i urm toarea relatare:

Într-o zi, eful Monic i Popescu, salariat într-o firm de confec ii din Bra ov, îi spune efului ei: - Monica, a venit o client de-a noastr care are nevoie s -i faci sacoul acesta cu

pantalon pân poimâine, când are o întâlnire important de afaceri. E o clientfidel de-a noastr , care niciodat nu întârzie cu plata. Ce zici, o rezolvi tu?

- …Da, efu’, cred c pân poimâine se poate. Ce tip de sacou vrea i din ce material?

- P i, vrea din materialul la gri cu dungi deschise. A zis c -i place i c trebuie s -i g sim i un material asortat pentru o bluz . Iar ca model, vrea acela i tip pe care îl fabric m în mod obi nuit în serie, doar c mânecile trebuie lungite cu câ iva centimentri. La fel i pentru pantaloni. i-am scris aici m surile. Dar, te rog, s nu ui i de modific ri, c e foarte tipicar i nu vreau s cread c noi nu ne gândim la interesele i preferin ele clien ilor. În plus, e reprezentanta unei firme importante i va fi o mândrie pentru noi ca ea s poarte un model de-al firmei noastre.

Monica ia biletul cu noti ele comenzii i îl pune pe masa ei cu gândul s se apuce de treab imediat dup pauza de mas . Pe bilet era scris “pantalon m rimea 46 + sacou m rimea 44 mai lung cu 3 centimetri.” Se apuc de treabi reu e te s îl termine stând chiar dup sfâr itul programului. Pleac acas

fericit , cu gândul c eful va aprecia în mod sigur str daniile ei. Peste dou zile, eful vine sup rat:

- Monica, s tii c sunt foarte sup rat pe tine! Sacoul acela cu pantalon pe care i l-am dat acum dou zile a ie it un dezastru! Mi-a fost i ru ine când a venit

clienta la mine, furioas , ar tându-mi cum îi st ! Era îngrozitor! i-am spus de nu tiu câte ori, i chiar am insistat, s nu ui i s îi faci mânecile i pantalonul mai lungi! Tu nu l-ai v zut cum arat dup ce l-ai terminat???

- …. efu’, dar pe bilet scria s îl fac cu 3 centimetri mai lung i a a l-am f cut.Nu scria nimic de mâneci, a a c am crezut c e vorba de lungimea sacoului.

- Bine, dar nu vorbisem eu cu tine înainte? Nu i-am spus c e vorba de mâneci? - …’da, dar când m-am uitat pe bilet… - Biletul i l-am dat ca s nu ui i num rul de centimetri. Am crezut c ai în eles

când am vorbit o dat cu tine! Trebuie s - i dau totul scris?? Acum clienta e sup rat i mi-a f cut un scandal monstruos, spunându-mi c nu e dispus spl teasc pentru gre elile nim nui!

Page 377: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 434

Întreb ri

1. Care sunt, dup p rerea dumneavoastr , elementele cele mai importante în realizarea unui climat de în elegere?

2. Care sunt factorii care favorizeaz deteriorarea climatului dintr-o organiza ie?

3. De ce crede i c s-a creat o asemenea neîn elegere? 4. Este cazul prezentat un exemplu de comunicare defectuoas sau un

caz de neglijen în serviciu? De ce? Ce ar fi trebuit s se întâmple? 5. Cum aprecia i atitudinea Monic i? Dar a efului ei? 6. Ce crede i c ar fi trebuit s fac Monica în final? 7. Ce crede i c îi nemul ume te pe fiecare dintre cei doi reciproc? 8. Crede i c repro urile efului sunt justificâte? De ce? 9. Cine considera i c este vinovat pentru nerespectarea comenzii? De

ce? 10. Ce crede i c ar trebui s fac un salariat când trebuie s execute o

lucrare/ produs/ serviciu i nu tie cum s o fac ?11. Ar fi justificat demisia Monic i? De ce?

În urma realiz rii focus-grupului, am identificat o serie de r spunsuri legate de problemele abordate, pe care le-am centralizat astfel:

Gr. de vârst25-35

Gr. de vârst26-35

Gr. de vârst36- 45

Gr. de vârstpeste 45

1 Încrederea între efii angaja i,

în elegerea iarmonia, bunul sim

Respect de sine ifa de ceilal i,seriozitate fa de colegi, dialog

Respect reciproc i colaborare,

apropiere între ef i subordonat,

rela ii strânse între colegi

Dialogul, ascultarea p rerilor celorlal i

2 Lipsa de comunicare, nemul umirea angaja ilor privind salariile icondi iile de munc

Discu iicontradictorii, lips de comunicare, indiferen afi atfa de problemele din firm

Discu iilecontradictorii, lipsa comunic riiefilor

Discu iilecontradictorii

3 Lipsa de comunicare

Superficialitate ilipsa de aten ie

Lipsa de aten ie,neglijen a

Neglijen a ineaten ia

Page 378: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 435

Gr. de vârst25-35

Gr. de vârst26-35

Gr. de vârst36- 45

Gr. de vârstpeste 45

4 Cazul este atât de lips de comunicare, cât ide neglijen în serviciu

Cazul este atât de lips de comunicare, cât i de neglijen a în

serviciu

Cazul este de neglijen în serviciu

Cazul este de neglijen în serviciu

5 Monic i i s-au repro at lucruri pe care nu avea cum s le tie

eful a procedat corect pentru c a dat dovad de încredere în capacitatea Monic i de a în elege

eful nu a fost suficient de explicit

eful nu i-a explicat corect ce trebuie s fac

6 Monica ar fi trebuit s sesizeze neconcordan adintre bilet idiscutie i s cearl muriri

Monica ar fi trebuit s mai întrebe o dat , în caz c nu a în eles ce trebuia s fac , iar acum trebuie s - irepare gre eala

Monica ar fi trebuit s - inoteze ceea ce a spus eful, pentru a-i putea demonstra c a procedat a a cum i s-a spus

Monica ar fi trebuit sa îi comunice problema efului ei de la început, când a constatat c sunt neîn elegeri. Discu iilecontradictorii trebuie evitate

7 Pe ef îl nemul ume te lipsa de responsabilitate, iar pe angajatacuza ia c nu a f cut ce trebuia

eful este nemul umit în mod justificat pentru nerealizarea corect a comenzii, iar Monica e nemul umit de felul în care crede ea c eful a comunicat cu ea

Cei doi sunt nemul umi i de lipsa de comunicare i de neaten ie

Cei doi sunt nemul umi i de lipsa de comunicare i de neaten ie

8 Repro urile sunt justificate

Repro urile sunt justificate

Repro urile sunt par ial justificate

Repro urile sunt par ial justificate

9 Amândoi sunt vinova i pentru lipsa de comunicare

Amândoi sunt vinova i pentru lipsa de comunicare

Monica este vinovat pentru c nu a fost atent

Monica este vinovat de gre eala produs

Page 379: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 436

Gr. de vârst25-35

Gr. de vârst26-35

Gr. de vârst36- 45

Gr. de vârstpeste 45

10 S se informeze exact ce anume trebuie s fac , saibresponsabilitate is fie con tient de ce se a teapt de la el

S se informeze exact, s mai întrebe o dat is recunoascatunci când nu este capabil sexecute o sarcin

S comunice cu eful i s cear

p rerea altor colegi cu preg tire mai bun

S fie mai atentatunci când eful îi d o sarcin

11 Nu, pentru c orice om poate gre i o dat . Ar trebui s ia îns m suri, iar dac gre eala se repet i situa ia nu se amelioreaz , ar trebui sdemisioneze, fiind con tient c nu face fa cerin elor

Nu, pentru ceste o primabatere, îns se impune mai mult aten ie. Dac se repet ,atunci se justificconcedierea

Da, gre eala trebuie platit

Da, este justificat

Centralizarea de mai sus relev diferen e în modul de a aprecia aceea iproblem prezentat pe categorii de vârst diferite. în mod analog, discu ia purtatîn cadrul focus- grupului a relevat diferen e în func ie de variabilele preg tire, cuno tin e, background. în urma acestor discu ii, am scos în eviden o serie de concluzii legate de ipoteza formulat la începutul capitolului, sintetizate astfel:

1. Vârsta constituie o variabil ce determin diferen ieri în cadrul grupului, în ceea ce prive te atitudinea i opiniile legate de problema prezentat . Astfel, persoanele mai tinere tind s acorde importan încrederii pe care efii le-o acord ,seriozit ii fa de colegi, respectului de sine i chiar bunului sim al fiec ruiadintre ei, în timp ce, pe m sura înaint rii în vârst , accentul se pune pe respect fade ceilal i, apropiere în rela ia ef- angajat i pe ascultarea opiniilor profesionale ale membrilor grupului. Tinerii consider ca motive de neîn elegere lipsa de comunicare i problemele salariale, precum i indiferen a angaja ilor, iar persoanele mai în vârst apreciaz c discu iile contradictorii creeaz cele mai multe probleme.

Lipsa de comunicare este considerat principalul motiv de neîn elegere în discu ia prezentat , pentru grupele de vârst tân r , în timp ce pentru celelalte grupe se pune accent pe lipsa de aten ie, superficialitatea i neglijen a salariatei. De asemenea, tinerii tind s considere cazul ca o combina ie de lips de comunicare ineglijen . Aceea i situa ie este îns apreciat de grupele de vârst mai avansat ca fiind exclusiv un caz de neglijen în serviciu.

Page 380: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 437

Referitor la atitudinea celor dou persoane din situa ia prezentat , opiniile sunt împ r ite, de asemenea, i în func ie de vârst , apreciindu-se c eful a procedat corect, ar tându-i salariatei c are încredere în capacitatea ei de a în elege, respectiv c eful a gre it pentru c i-a repro at elemente pe care ea nu avea cum sle cunoasc .

Cele mai în vârst persoane consider c , în cazul neîn elegerii, salariata ar fi trebuit s îi comunice efului aceasta, eventual s î i noteze atunci când acesta i-a încredin at o comand . Pentru cei mai tineri, aceasta ar fi trebuit s sesizeze de la început lipsa de concordan între cele scrise i cele comunicate de ef.

Nemul umirea efului este pus pe seama lipsei de responsabilitate a angaja ilor, pe nerealizarea corect a sarcinii date, de c tre cei tineri i pe seama lipsei de comunicare i neaten iei din partea celor mai în vârst . Repro urile sale sunt justificate pentru primele grupe i numai par ial justificate pentru grupele avansate în vârst . Astfel, tinerii tind s considere justificate repro urile chiar în cazuri în care vina este atribuit numai par ial angajatului. De asemenea, ei consider ambele persoane ca fiind vinovate pentru lipsa de comunicare creat , în timp ce grupele mai în vârst sunt de p rere c numai salariata este vinovat pentru neaten ie.

Din nou, în cazul în care un salariat nu tie cum s execute o lucrare dat ,tinerii apreciaz c acesta ar trebui s se informeze exact în leg tur cu ceea ce i se cere, s fie con tient de ce se a teapt de la el i s aib responsabilitatea a ceea ce face. De asemenea, demisia a fost considerat nejustificat la o prim abatere, cu specificarea c , în cazul în care fenomenul se repet , persoana trebuie s fie responsabil i con tient de propria incapacitate i s renun e la postul respectiv. La acelea i întreb ri, grupele de vârst superioar au opinat c este necesardiscu ia cu al i colegi cu preg tire mai bun i cererea unor p reri ter e, precum icolaborarea în grup.

2. Preg tirea profesional constituie o variabil secundar , care însexercit influen e asupra modului cum persoane diferite apreciaz acela i fenomen. Astfel, persoanele cu o preg tire profesional mai bun i calificare superioar ,accentueaz pe responsabilitatea unei sarcini asumate i pe necesitatea comunic riicorespunz toare i eficiente între ef i salariat, în timp ce celelalte considerimportante p rerile celoral i, atitudinea efului i inoportunitatea oric rui tip de repro fa de angajat. De asemenea, prima categorie consider importante, în rela iile de comunicare dintr-un grup, încrederea i cooperarea, în timp ce a doua categorie resimte ca necesar o apropiere a efului fa de angaja i, eventual chiar o protec ie din partea acestuia.

b) Test sociometric

Pentru a evalua natura rela iilor din cadrul grupului am realizat, pe acela igrup, un test sociometric. Studiul a fost stabilit într-un moment anterior desf ur rii focus-grupului i cu ajutorul lui se poate face o evaluare a tipului de rela ii i a naturii comunic rii în grup.

Page 381: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 438

Testul a constat în solicitarea ca fiecare dintre subiec i s noteze pe o foaie, cu note de la –4 la +4, persoanele cu care doresc/nu doresc s lucreze, în cazul în care ar fi solicita i s colaboreze în grup pentru o lucrare anume. Am notat cu litere de la A la J persoanele participante, grila sociometric prezentându-se în felul urm tor:

A B C D E F G H I J A - 0 1 -4 4 -1 -3 -2 2 3 B -1 - 4 -3 -4 0 -2 1 2 3 C -1 4 - -3 -4 1 -2 0 2 3 D -2 0 -1 - -3 3 -4 1 4 2 E 4 0 -1 -3 - 2 -4 -2 3 1 F -1 1 2 0 -4 - -3 -2 3 4 G 4 -4 -3 -1 -2 - - 2 3 1 H -2 1 0 -4 -3 -1 2 - 3 4 I -4 3 1 2 -2 0 -1 3 - 4 J 0 3 2 -2 -4 4 -3 -1 1 -

În urma analizei rela iilor de preferin din cadrul grupului, am ob inut graficul de mai sus, ce reflect structura i împ r irea grupului formal pe subgrupuri informale. De asemenea, realizarea unei grile de observa ii a f cut posibil desprinderea unor alte concluzii. Acestea eviden iaz urm toarele caracteristici principale ale grupului analizat:

1. M rimea – grupul este de m rime medie, respectiv 10, în condi iile în care în general num rul membrilor din cele mai multe grupuri variaz între 3-20.

2. Performan a – prin natura sa, grupul poate avea atât sarcini aditive (când, de exemplu, trebuie s realizeze un anumit num r de produse în serie), cât idisunctive (atunci când trebuie realizat o comand special mai complicat ,dup un anumit model sau necesitând creativitate din partea participan ilor).

3. Normele de grup – cerin ele sunt medii în ceea ce prive te normele de loialitate i de inut ( nu exist specific ri exprese, dat fiind natura muncii angaja ilor);

normele de alocare a resurselor respect principiul echit ii, fiecare fiind recompensat în concordan cu efortul i performan a.

4. Coeziunea grupului – este relativ redus , fapt relevat de testul sociometric, care pune în eviden existen a unor “noduri de comunicare” reprezentate de anumite persoane, în timp ce pentru altele exist un grad ridicat de izolare/respingere. Acest lucru creeaz dificult i în realizarea unor munci de echip , atunci când persoane aflate în grupuri informale diferite sunt puse în situa ia de a colabora. Deseori apar, din acest motiv, repro uri la adresa celor afla i pe “pozi ii izolate”.

Observa iile realizate în grup eviden iaz c , în majoritatea cazurilor, motivul accept rii/ respingerii membrilor grupului este capacitatea profesional

Page 382: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 439

demonstrat în decursul timpului i calificarea persoanelor respective. De asemenea, un element important sub aspect rela ional îl constituie tipul de personalitate (extrovertit/introvertit) i stilul de comunicare adoptat de fiecare din membrii grupului.

Fig. 19.1 Structura i rela iile din grupul formal

e) Concluzii

Scopul acestei lucr ri a fost de a verifica validitatea ipotezei formulate ini ial, i anume c variabilele preg tiri, cuno tin e, aspira ii determin persoane diferite s priveasc acelea i fenomene i probleme legate de activitatea lor profesional în mod diferit. De asemenea, diferen ele mari de preg tireprofesional , calificare i vârst determin o diminuare a coeziunii grupului, segmentându-l în mici grupuri informale sau chiar izolând persoane. Concluziile ob inute din organizarea focus-grupului i interpretarea opiniilor exprimate de subiec i relev c ipoteza formulat este verificat , existând deci o influen a variabilelor considerate asupra modului în care subiec ii percep procesul comunica ional i femonenele legate de activitatea lor profesional . A acum am eviden iat în interpretarea rezultatelor ob inute, atât vârst cât i preg tireaprofesional influen eaz rela ionarea cu grupul i cu problemele întâmpinate în cadrul acestuia. Tendin ele observate i prezentate anterior pot fi sintetizate astfel: 1. Persoanele tinere i cele cu o preg tire profesional mai bun pun accent pe

responsabilitate, încrederea pe care eful le-o acord i importan atât a emitentului cât i a receptorului în realizarea unei comunic ri eficiente, precum i pe necesitatea unei ascult ri active.

2. Pe m sura înaint rii în vârst i în cazul unei preg tiri profesionale mai slabe sau strict specializate, oamenii tind s aprecieze mai mult respectul celorlal i,

2 3

6 10

9

7

8

1

5

4

Page 383: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 440

ascultarea de opinii variate i s resping repro urile din partea efilor. De asemenea, consider important apropierea între efi i angaja i.

În partea a doua a lucr rii, realizarea testului sociometric a relevat deficien e de comunicare în cadrul grupului, a a cum au fost prezentate în fig.19.1. Punând în legatur variabilele luate în considerare i valoarea lor pentru persoanele izolate/ respinse în cadrul grupului, am observat existen a unei leg turi, în sensul cprincipalul element care determin rela ionarea cu o persoan sau “respingerea” unei alteia este capacitatea profesional i modul în care, anterior, aceasta i-ademonstrat calificarea în executarea unor lucr ri. Astfel, persoanele care între in leg tura în grup i rela ioneaz cel mai mult sunt cele mai calificate, cele care, în cazul unei probleme pot fi apelate, întrebate, li se poate cere sfatul. Persoanele izolate sunt, analog, cel mai pu in profesioniste, care se afl sub media preg tirii profesionale în vârst . De asemenea, capacitatea profesional creeaz un anumit status informal intern, care determin ca întreaga rela ionare i comunicare sgraviteze în jurul persoanelor capabile s realizeze cele mai multe dintre sarcini. Criteriul vârstei are i el influen e asupra coeziunii grupului, diferen ele mari de vârst diminuând coeziunea. Tendin a pe care am observat-o este îns cpersoanele aflate aproape de extrema superioar a limitei de vârst (cele mai aproape de pensionare) sunt mai izolate decât persoanele tinere, care, datoritimplic rii mai mari i dorin ei de a înv a mai mult, rela ioneaz în mai mare masur . Nu trebuie neglijat influen a variabilei tip de personalitate idisponibilitate de a comunica, aceasta constituind un alt criteriu important ce determin izolarea/ respingerea unor persoane din grup. În concluzie, utilizând instrumentele de cercetare prezentate anterior, am putut verifica ipotezele formulate legate de dependen a rela ion rii în grup i a modului de a aborda anumite probleme profesionale. Desigur, natura i num rul variabilelor care î i pun amprenta asupra comportamentului organiza ional nu se opresc aici. Dimpotriv , studiul realizat poate constitui un punct de plecare pentru o analiz mult mai detaliat , eventual comparat , a unor grupuri apar inând unor organiza ii diferite.

f) Limite

Lucrarea de fa prezint o serie de limite, date atât de condi iile de desf urare ale focus- grupurilor, cât i de dificult ile întâmpinate pe parcurs în aplicarea corespunz toare a instrumentelor de cercetare pentru a ob ine rezultate valide. Printre elementele cele mai importante, pe care le identific m ca limite, se num r :- dificultatea organiz rii corespunz toare a unui focus- grup mai complex,

cuprinzând un num r mai mare i mai detaliat de întreb ri, datoritindisponibilit ii grupului de studiu de a participa pe o durat mai mare de timp;

Page 384: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 441

- absen a suporturilor materiale corespunz toare pentru redarea discu iei, fapt care a îngreunat desf urarea studiului;

- lipsa de experien a organizatoarei în conducerea unei discu ii de focus- grup i în aplicarea corespunz toare a unor instrumente de cercetare eficiente, care

s conduc la rezultate valide ale studiului.

Page 385: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 442

3 Studiu privind climatul organiza ional din Trustul de pres economic NNC

Autor: IONESCU RADU

Prezentare general

Revista Afaceri este o publica ie de afaceri bilunar , cu un tiraj pe num rde 10.000-15.000 de exemplare, având ca public int managerii dinamici i activi, cu vârste cuprinse în intervalul 25-40 de ani, din mediul urban. Revista face parte din Trustul de pres economic NNC (proprietatea lui John Smith), care mai tip re te i dou publica ii în limba englez . Media de vârst a echipei Afaceri este de 25 de ani.

Sim ind poten ialul pie ei, de pe care lipsea un astfel de produs la jum tateaanului 1999, s-a luat decizia de a lansa pe pia revista Afaceri.

Drept urmare, au fost contacta i o serie de angaja i ai Ziarului Financiar,principala publica ie economic la acea vreme, care au pus bazele noii reviste. Printre ace tia se num ra Mihaela Lupu, efa departamentului economic al ZiaruluiFinanciar, care a preluat func ia de redactor- ef al revistei Afaceri i Horia Popovici, care a devenit principalul redactor pe partea de afaceri i finan e al revistei. De men ionat c cei doi s-au aflat i în echipa care a pus bazele lans rii Ziarului Financiar, în noiembrie 1998.

Revista Afaceri a fost lansat pe pia în ianuarie 2000, bucurându-se încde la început de succes, în special datorit calit ii, gradului de inovare i, nu în ultimul rând, a modului de prezentare. Încas rile din publicitate pe num r se învârt în jurul sumei de 15.000-30.000 de dolari pe num r, la care se adaug circa 10.000 de dolari din vânzarea efectiv a revistei. Produsul a atins deja pragul de rentabilitate, generând profit i sus inând de altfel alte activit i ale companiei.

Preambulul conflictului

Totul a mers bine timp de un an, revista crescând, mai în glum , mai în serios, cât al ii în zece ani. În ianuarie 2001, în echipa Afaceri, se mai reg seaudoar doi dintre fondatorii s i: Mihaela Lupu i Horia Popovici. Aceasta nu înseamn c s-a produs o sc dere a calit ii sau c s-ar fi înr ut it condi iile de lucru. Nici c fluctua ia personalului este foarte mare. A fost doar un curs normal al evenimentelor.

Un anun surprinz tor, care avea s genereze un lan întreg de consecin emai mult sau mai pu in nefaste, a ap rut la sfâr itul lunii ianuarie 2001: Mihaela Lupu a adus la cuno tin a conducerii faptul c a câ tigat o burs din partea concernului Bertelsmann pentru urmarea unui curs EMBA, cu specializarea în

Page 386: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 443

comunicare, în Elve ia. Cursul se întindea pe o perioad de un an de zile, iintensitatea modulelor presupunea o prezen permanent .

Brusc, revista a r mas f r redactor- ef, iar lipsa unei coordon ri a început s se simt din plin: deadline-urile nu mai erau respectate, calitatea începea u or sscad , datorit în special lipsei de coordonare, redactorii erau nemul umi i, pentru c , într-un fel sau altul, preluau o parte din prerogativele redactorului- ef.

Înaintea plec rii sale, Mihaela Lupu a sf tuit conducerea s îl promoveze în locul s u pe Horia Popovici, a c rui experien justifica aceast m sur . La acel moment, conducerea a considerat c promovarea lui nu este justificat , c utând o alt persoan pentru acest post.

În perioada respectiv , cei mai buni redactori ai revistei, pilonii de rezisten ai acesteia, erau Horia Popovici i Eugen Secmerean. Amândoi se sim eau îndrept i i pentru acest post; echipa redac ional de la Afaceri îl sprijinea i considera just numirea lui Horia Popovici, cu Eugen Secmerean neîn elegându-

se foarte bine. Pe la jum tatea lunii martie, într-una din edin ele s pt mânale, care se

desf oar luni la prânz pentru stabilirea sumarului i a strategiei revistei i la care particip întreg colectivul redac ional al revistei Afaceri, secretarul general de redac ie i conduc torul proiectului, John Smith, a anun at echipa c a fost g sit un nou redactor- ef, în persoana lui Gabriel Giurgiu, care avea o experienîndelungat în cadrul televiziunii na ionale. În acela i timp, acesta a precizat cm sura a fost determinat de faptul c cei doi poten iali candida i interni nu i-auexperimat inten ia de a candida.

„Trebuia s veni i i s îmi comunica i inten iile voastre cu privire la modul în care v vede i cariera”, au fost vorbele lui John Smith, care sim ea c Eugen iHoria erau nemul umi i.

Fiecare dintre membrii redac iei a fost rând pe rând consultat cu privire la numirea noului ef i, f r excep ie, opiniile acestora au fost negative. Horia iEugen au fost îns fair-play i l-au acceptat, cel pu in la acel moment, pe noul ef, f r a-i aduce prea multe critici (neconstructive). Directorul proiectului a precizat c Gabriel Giurgiu nu este angajat decât pe o perioad de prob , de o lun , la sfâr itul c reia ar urma s fie consultat i redac ia cu privire la oportunitatea angaj rii permanente a acestuia.

Dup câteva minute, în sala de edin e a fost poftit noul redactor ef, care a inut un scurt discurs, în care a subliniat dorin a sa de a fi cât mai apropiat de

redac ie i în care a recunoscut c are foarte multe de înv at, dar sper s se punla punct într-un timp cât mai scurt. edin a a continuat, mai mult sau mai pu in, în nota obi nuit .

Imediat dup edin , noul ef s-a instalat direct la noul s u birou, f r a mai lua un contact direct cu membrii echipei. Pentru a în elege mai bine revista, acesta a primit întreaga colec ie, legat într-un manuscris cu o l ime de peste 15 centimetri. Colec ia a r mas neatins multe zile.

Page 387: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 444

Echipa redac ional a acceptat cu greu numirea. Întreg colectivul era unit, erau practic ca o echip de prieteni, iar Gabriel Giurgiu nu se potrivea deloc cu spiritul i cultura revistei. Dup edin , to i membrii s-au declarat pe deplin împotriva sa.

Noul ef nu a f cut prea multe pentru a se integra în cultura organiza iei; de i ar fi fost firesc s vin s stea de vorb mai pe îndelete, f r conducere, cu echipa (pe care urma s o coordoneze), pentru a încerca s cultive o atmosfer cât mai relaxat în rela iile cu ace tia, el prefera s petreac foarte mult timp în biroul s u. Aceasta i-a determinat pe redactori s fac totul exact ca înainte i s încerce s evite cât mai mult contactul direct cu noul ef. Singuri î i preg teau materialele, le vedeau, iar dup aceea predau materialele redactorului- ef. Aici intervenea o nou problem : Gabriel Giurgiu avea o vast experien în televiziune, dar nici un pic de experien în ceea ce prive te presa scris . Aceasta f cea ca el s nu aibcompeten ele necesare pentru a edita materialele prezentate de redactorii de la Afaceri, singura lui preocupare, când le citea, fiind aceea de a realiza mici corecturi gramaticale, dup care s le predea departamentului de paginare.

Mai mult, Gabriel Giurgiu era i foarte dezorganizat; deseori se întâmpla fie s uite s dea materiale la paginare, fie s nu dea cele mai recente variante, ilista poate continua.

Redactorii erau nemul umi i i, pentru prima dat în istoria revistei, a ap rut o stare de irascibilitate, de nervozitate, în sânul echipei. Stresul devenea din ce în ce mai ap s tor, iar nervii începeau s cedeze. Îns lucrurile nu erau decât la început.

La un moment dat, echipa redac ional a pus problema înaint rii unui memoriu, scris sau verbal, prin care s aduc la cuno tin a conducerii nemul umirile i repro urile aduse noului redactor- ef. De i p rea o idee bun la început, echipa s-a oprit, considerând c protestul ar fi putut fi în eles gre it; în fond nu trecuse decât o s pt mân de la venirea noului ef, iar conduc torul proiectului ar fi putut considera c echipa nu accept din principiu numirea lui Gabriel Giurgiu.

De multe ori se întâmpla ca i contactele dintre membri ai echipei s fie mai tensionate. Echipa nu voia s accepte propunerile lui Gabriel Giurgiu, care de foarte multe ori erau împotriva spiritului revistei, iar înc p ânarea noului ef îl f cea s r mân ferm pe pozi ii chiar atunci când devenea foarte clar c ideea nu este cea mai str lucit .

Anii petrecu i în televiziune f ceau ca Gabriel Giurgiu s aib o orientare spre tot ce înseamn eveniment social, iar lipsa preg tirii economice f cea ca el snu în eleag perfect propunerile de materiale sau analizele f cute de membrii echipei în cadrul revistei. Aceasta ducea la noi i noi st ri de nervozitate, echipei venindu-i greu s explice de fiecare dat ce înseamn un lucru sau altul, pentru ca apoi s repete aceste explica ii la nesfâr it. Astfel c se întâmpla ca, de multe ori, sevite s îi povesteasc efului despre materiale, acesta v zându-le pentru prima dat în momentul în care le primea pentru editare.

Page 388: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 445

Lipsa de experien în presa scris a f cut ca la primul num r al revistei sse prezinte directorului de proiect patru variante de editorial (editorialul cade de fiecare dat în sarcina redactorului- ef în lipsa ocup rii acestei func ii editorialul a fost realizat de Horia Popovici), „una optimist , una pesimist , una pozitiv i una negativ ”. Directorul de proiect nu a fost mul umit de nici unul dintre aceste editoriale i, pentru prima dat în istoria revistei, a trebuit s scrie el însu ieditorialul, Horia Popovici nefiind disponibil la acel moment.

Izbucnirea conflictului

La exact dou s pt mâni de la numirea lui Gabriel Giurgiu în func ia de redactor ef, lucrurile au luat o întors tur mai dur . În cadrul tradi ionalei edin es pt mânale de luni, Eugen Secmerean a luat cuvântul i timp de zece minute a l sat audien a perplex .

El a adresat cuvinte extrem de dure la adresa lui Gabriel Giurgiu, care era, în mod evident, de fa . „Î i recunosc i î i respect întreaga carier în televiziune iexperien a pe care o ai în acest domeniu, îns te consider incompetent în domeniul presei scrise. Nu ai scris în via a ta un articol i nu pot s m las coordonat de un astfel de ef. În opinia mea, redactorul- ef trebuie s fie un lider pe care s îl urmez, trebuie s fie cel mai bun dintre noi, i nu este cazul t u” au fost numai câteva dintre cuvintele lui Secmerean. Acesta i-a încheiat discursul cu prezentarea demisiei, spunând c nu accept s lucreze sub conducerea lui Gabriel Giurgiu, pentru c îl consider sub nivelul profesional minim acceptat pentru aceastfunc ie.

To i au r ma i uimi i la auzul acestor acuze i nimeni nu tia ce s mai spun . Chiar dac toat echipa era nemul umit de noul ef, nimeni nu se a tepta la o reac ie public atât de violent . Directorul revistei a încercat s îi spun lui Eugen c se pripe te, c au trecut numai dou s pt mâni, timp prea scurt pentru a- i forma o imagine exact i c trebuie s i se acorde un r gaz noului ef pentru a reu i s se adapteze. Discu ia, de i purtat pe un ton calm, a continuat, iar edin a s-a desf urat într-o atmosfer extrem de încordat .

Dup edin , directorul revistei a avut o întrevedere între patru ochi cu Eugen Secmerean, încercând s -i mai explice o dat c Gabriel Giurgiu este într-o perioad de prob de o lun i c este prea devreme pentru a lua o astfel de decizie înainte de expirarea perioadei.

Decizia lui Eugen era îns ferm i final : demisia i-a fost acceptat ,urmând ca el s mai lucreze timp de 15 zile (perioada legal pentru preaviz). În acel moment, situa ia a devenit i mai încordat i aceasta s-a reflectat în întârzieri i în sc deri ale calit ii. Revista pierdea un om de valoare, bun profesionist, iar

noul redactor- ef era departe de a se fi adaptat cerin elor postului. Comportamentul acestuia s-a schimbat dup acuzele care îi fuseser aduse, era i mai refractar decât înainte, iar situa ia conflictual se ascu ea din ce în ce mai mult.

Page 389: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 446

Grupuri/ persoane în interac iune

Principalele personaje ale conflictului sunt: Horia Popovici Eugen Secmerean Gabriel Giurgiu echipa redac ional

În continuare sunt prezentate pe scurt biografiile p r ilor implicate.

Profil Horia Popovici Horia Popovici, în vârst de 25 de ani, c s torit, tat l unei feti e superbe în

vârst de zece luni, a absolvit Facultatea de Rela ii Economice Interna ionale din cadrul Academiei de Studii Economice în toamna anului 1998. Imediat dup aceea a fost cooptat în echipa care a pus bazele Ziarului Financiar, proiect lansat la acea vreme de trustul Media Pro, sub directa conducere a analistului economic Ilie erb nescu.

În toamna anului 1999 a fost cooptat în echipa care a pus bazele revistei Afaceri, dovedindu-se a fi un bun jurnalist economic, cu o excelent în elegere a mecanismelor de afaceri i a problematicilor financiare. Înc de la început a fost stâlpul de rezisten al revistei Afaceri.

În toamna anului 2000 a început cursurile programului MBA Româno-Canadian, moment în care a început s lucreze cu jum tate de norm , cel pu inteoretic. Aceasta pentru c , dup ce venea de la cursuri, lucra zilnic mai bine de 8 ore. Conducerea trustului nu a fost în tiin at de urmarea acestor cursuri, motivul oficial invocat pentru programul de diminea fiind îngrijirea copilului nou-n scut.

Profil Eugen Secmerean Eugen Secmerean, în vârst de 30 de ani, c s torit, f r copii, a absolvit în

1995 Facultatea de Jurnalistic în cadrul Universit ii Ecologice. Timp de cinci ani a lucrat pe diferite pozi ii în pres , mai întâi ca editor de tiri la agen ia de pres(na ional ) Rompres, apoi la Antena 1 i Tele 7abc, tot ca editor pentru partea de jurnale, dup care a fost cooptat în echipa revistei de afaceri lunare Succes (parte a trustului de pres Ringier, care mai editeaz i alte publica ii, precum Libertatea sau Capital). În ciuda numelui r sun tor, revista nu a avut succes pe pia i a fost închis la circa ase luni de la apari ie. În acel moment, adic la jum tatea lunii mai a anului 2000, Eugen Secmerean a fost angajat ca redactor al revistei Afaceri. F ro preg tire economic solid i cu o u oar orientare spre partea social a jurnalismului, Eugen Secmerean a ajuns îns s devin unul dintre principalii redactori ai revistei Afaceri, pe partea de afaceri, aceasta datorit seriozit ii irigurozit ii de care a dat dovad .

Profil Gabriel Giurgiu Gabriel Giurgiu, în vârst de 36 de ani, c s torit, f r copii, a absolvit în

1989 Facultatea de Transporturi din cadrul Universit ii Politehnica. Imediat dup

Page 390: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 447

1990 a ajuns în TVR, unde a ocupat mai multe func ii, ajungând în cele din urm srealizeze i s prezinte emisiunea economic Ora, difuzat în fiecare mar i pe TVR1. El nu are o preg tire economic i nu st pâne te foarte bine mecanismele economice i financiare. Anii petrecu i în televiziune l-au f cut s aib o u oarînclinare i c tre partea tehnic a presei vizuale, fiind mai mult sau mai pu inpriceput ca inginer de lumini sau cameraman.

Echipa redac ionalRedac ia revistei Afaceri este împ r it pe sec iuni clare, aferente

profilurilor diferite ale capitolelor revistei. Cea mai important sec iune a revistei este, în mod evident, datorit profilului, cea de Afaceri, reprezentat la acea vreme, pe lâng Horia Popovici i Eugen Secmerean, de înc un redactor, cu studii economice avansate i cu o experien de 2 ani în presa economic . Pe lângaceasta, mai exist o serie de sec iuni specializate, precum Resurse Umane, Media i Marketing, IT, Antistress, unde membrii echipei erau în general absolven i de

jurnalistic . Echipa total se ridica (incluzându-i pe Eugen i pe Horia) la 6 persoane. Între membrii echipei domnea o rela ie de prietenie, fiind dese ie irile la p dure de la sfâr it de s pt mân .

Condi ii cerute Adus pe postul de redactor- ef, Gabriel Giurgiu încearc s aplice propria

filosofie asupra unui colectiv bine închegat, care accept cu greu schimb rile.

Agent declan ator El nu reu e te s se integreze în colectiv, generând o situa ie conflictual

continu . Redactorii încearc s îl evite pe cât posibil i s limiteze interac iunea cu el. Gabriel Giurgiu este agentul declan ator al conflictului.

Conflict latent Membrii echipei îl suport cu greu pe noul lor ef, se porne te o stare de

irascibilitate general . Nervii încep u or-u or s cedeze, iar starea de nervozitate se resimte în calitatea materialelor i în întârzierile acestora. În toat aceast perioadputem vorbi despre un conflict latent.

Conflict deschis Eugen Secmerean lanseaz un protest public cu privire la

incompatibilitatea noului redactor- ef, la numai dou s pt mâni de la instalarea acestuia în func ie. Aceasta duce la escaladarea conflictului, care se transformîncet-încet într-un r zboi al nervilor.Conflictul devine deschis.

Consecin eToat aceast stare de lucruri produce perturba ii importante la nivel de

companie, prin plecarea unuia din redactorii de calitate i prin agravarea rela iei

Page 391: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 448

dintre membrii echipei i actualul ef. Aceasta se resimte în munca efectuat i în starea de irascibilitate prezent la nivelul firmei.

a) Identificarea problemei Problema care a dat na tere conflictului (conflictelor) a fost, f r îndoial ,

lipsa unui redactor- ef i necesitatea g sirii cât mai rapid a unei persoane potrivite pentru aceast func ie.

Conflictul poate fi identificat pe mai multe planuri: redac ia vs. Gabriel Giurgiu Eugen Secmerean vs. Gabriel Giurgiu Horia Popovici vs. Gabriel Giurgiu Eugen Secmerean vs. Horia Popovici Redac ia vs. Eugen Secmerean

Direc ia firmei nu este implicat în mod direct în conflict i nici nu are de gând s o fac , în parte i datorit lipsei unui feedback eficient cu privire la reac iile echipei dup numirea noului ef. Conflictul este unul spontan, de conjunctur , neavând un caracter cronic (este primul i probabil ultimul de acest gen).

Cele cinci conflicte sunt îns asem n toare ( i au o cauz comun ), a a canaliza se va face în grup.

Ca surse ale conflictului pot fi identificate: „micul ef” – Gabriel Giurgiu stârne te deseori certuri din orice motiv, frustr rile acumulate între subordona i genereaz o situa ie încordatcare în cele din urm a degenerat în conflict; diferen e culturale (de cultur organiza ional ) - Gabriel Giurgiu nu s-a adaptat culturii existente în cadrul revistei Afaceri (caracterizat printr-un grad ridicat de specificitate), ceea ce a dus la declan area unor mecanisme de ap rare; îmbr i ând principiile culturale întip rite,echipa redac ional a reac ionat ca un zid la schimb rile propuse de noul redactor- ef. ecartul dintre vârste – a a cum s-a men ionat, media de vârst a echipei de la Afaceri era de 25 de ani, iar vârsta noului redactor- ef de 36 de ani. Aceasta poate fi o surs i pentru conflictele echipei cu Eugen Secmerean, în vârst de 30 de ani. (tot restul echipei avea vârste mai mici de 25 de ani). lupta pentru acela i post – voluntar sau nu, între Horia Popovici iEugen Secmerean se na te un conflict, mai mult sau mai pu in deschis, datorat dorin ei amândurora de a „câ tiga” func ia de redactor- ef. Chiar dac conflictul nu devine unul deschis, starea de încordare se resimte în rela iile directe dintre cei doi.

Page 392: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 449

barierele de comunicare – principalele bariere de comunicare dintre noul ef i membrii echipei sunt:

o diferen ele de personalitate i de percep ie – persoanele implicate au background, cuno tin e, valori, a tept ri,experien i interese diferite.

o lipsa feedback-ului pentru a face comunicarea eficient .De multe ori, de i echipa credea c a explicat pe îndelete problematica unor materiale, lipsa feedback-ului din partea efului f cea comunicarea complet ineficient ; dup câteva

zile, trebuia reluat întregul proces de comunicare; o reac ii emo ionale – frustr rile ap rute în cadrul echipei

dup numirea noului ef (în special la Horia Popovici iEugen Secmerean) fac ca ace tia s aib un comportament agresiv.

o tendin a de a evalua – echipa l-a evaluat din primul moment noul redactor- ef, rezultatele acestor judec i de valoare (premature) men inându-se pe toat perioada conflictului.

o solicit ri conflictuale ale rolului – rolul de lider îi cerea noului ef s îndeplineasc func iuni atât de serviciu, cât ide suport socio-emo ional. Noul ef nu reu ea sechilibreze cele dou solicit ri ale rolului.

b) Analiza conflictelor Dup cum s-a observat în prezentarea de mai sus, p r ile implicate sunt:

echipa redac ional de la Afaceri – care are ca obiectiv numirea celui mai bun redactor- ef, cu care s între in rela ii de cooperare; Horia Popovici i Eugen Secmerean – care doresc, într-o m sur mai mic sau mai mare, s preia postul de redactor- ef; Gabriel Giurgiu – care dore te s se impun pe pozi ia pe care a fost numit, nedorind s capituleze; Conducerea trustului – care vrea ca revista s mearg înainte în condi ii optime.

Principalul acuzat în acest caz este Gabriel Giurgiu, c ruia i se repro eazc nu este potrivit pentru func ie i c nu reu e te s respecte climatul organiza ional existent.

Obiectul (izbucnirii) conflictului este numirea lui Gabriel Giurgiu în func ia de redactor- ef, conflictul trecând de la forma „latent ” la cea deschis la pu in timp de la numirea acestuia pe post.

Manifest rile conflictului au avut o varietate destul de mare, îmbr când o serie de forme, mai mult sau mai pu in intense, precum:

instaurarea unui „zid” de comunicare între o parte a membrilor redac iei i Gabriel Giurgiu; evitarea sistematic a comunic rii dintre echip i noul redactor- ef;

Page 393: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 450

instaurarea unei st ri accentuate de irita ie între membrii redac iei,pân atunci „uni i” de o comunicare deschis i informal ;

Dar practic, izbucnirea conflictului a fost dat de ie irea lui Eugen Secmerean în cadrul „public” al edin ei, moment în care conflictul a trecut de la starea sa latent , mocnit , la faza deschis . Acesta nu a mai suportat, pe de o parte faptul c nu a fost numit el în fruntea revistei i, pe de alt parte, faptul de a fi condus de c tre Gabriel Giurgiu.

C utarea solu iilor

Momentul ini ialPentru a identifica solu iile trebuie s ne reîntoarcem la momentul ini ial,

cel al plec rii redactorului- ef, fapt care va permite în elegerea mai bun a conflictului i g sirea unor solu ii mai bune pentru gestionarea acestuia.

În momentul în care postul de redactor- ef a r mas neocupat, în mod evident era necesar demararea unor eforturi sus inute pentru g sirea unui înlocuitor.

Sursele de recrutare poten iale erau, în mod firesc, împ r ite în dou mari categorii, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale:

surse interne surse externe

Recrutarea internPrincipalele avantaje ale recrut rii interne în acest caz erau:

cunoa terea de c tre candida i a specificit ilor culturii organiza ionale i a cerin elor postului;

reducerea pe aceast cale a timpilor de adaptare la cerin ele postului i, mai ales, la cultura organiza ional (care, în cazul de fa , avea un

grad ridicat de specificitate); motiva ia echipei redac ionale cre te pe m sur ce este încurajatpromovarea intern .

În situa ia dat , existau dou posibilit i de recrutare/ promovare intern ,cei doi candida i fiind Horia Popovici i Eugen Secmerean (ale c ror profiluri au fost prezentate mai sus).

În acest caz, se contureaz îns unul din dezavantajele majore ale recrut rii interne, i anume faptul c „lupta” pentru promovare poate afecta negativ moralul angaja ilor. Un alt dezavantaj era efectul de disponibilizare în lan ; numirea unuia dintre cei doi ar duce în mod direct la mic orarea echipei redac ionale cu unul dintre cei mai buni angaja i.

Nu se poate vorbi îns de un alt dezavantaj al recrut rii interne, i anume lipsa infuziei de „sânge proasp t”, întrucât specificitatea excesiv a companiei face grea adaptarea unei persoane din afara ei, fiind necesar ca func ia s fie ocupat de un bun cunosc tor al problematicilor revistei.

Page 394: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 451

Recrutarea externÎn cazul de fa , recrutarea extern comport unele particularit i:

specificitatea extrem a postului reduce foarte mult atât modalit ile itehnicile de recrutare posibile, cât i aria candida ilor;c utarea i selec ia se fac practic în acela i timp (se îmbin ).

Practic, singura modalitate de recrutare extern a unui redactor- ef pentru revista Afaceri era c utarea în mediul presei economice, destul de restrâns în contextul actual.

Variantele erau destul de pu ine, datorit nivelului redus de dezvoltare al segmentului economic al mass-media; una dintre solu ii ar fi fost aducerea actualului redactor- ef al Ziarului Financiar, Corina Vasile, îns preten iile financiare ale acesteia au f cut ca varianta s cad .

Cealalt op iune era aducerea lui Gabriel Giurgiu, al c rui profil este prezentat mai sus.

Alegerea solu ieiÎn cazul de fa ar fi fost oportun folosirea primei metode, aceea a

recrut rii interne, recomandat fiind Horia Popovici, datorit nivelului ridicat de cunoa tere a specificit ilor culturale i a problematicii revistei, precum i datoritpreg tirii excep ionale din punct de vedere economic, ceea ce îl f cea potrivit ipentru crearea unor c i strategice de urmat pentru revist .

Pentru solu ionarea conflictului existau urm toarele variante: încercarea de rezolvare a conflictului prin p strarea lui Gabriel Giurgiu la conducere i impunerea unor modalit i de comunicare mai adecvate. Inducerea unei stabilit i în cadrul echipei redac ionale, implicarea direct a conducerii în medierea conflictului. renun area la serviciile lui Gabriel Giurgiu, moment în care se revine la problema ini ial , lipsa unui redactor- ef. Era posibil s se hot rasc :

o o promovare intern , a lui Horia Popovici sau a lui Eugen Secmerean (în cazul în care revine asupra deciziei sale);

o reluarea c ut rii externe a unui redactor- ef.

Alegerea solu ieiCea mai potrivit solu ie era (înc de la început) numirea lui Horia

Popovici în func ia de redactor- ef. Chiar dac numirea lui Eugen Secmerean s-ar mai justifica din punct de vedere profesional, comportamentul lui sugereaz c el nu este compatibil cu o func ie în care comunicarea eficient cu subordona ii este elementul cheie. Reac ia sa violent s-a produs într-un moment nepotrivit; trebuia s mai aib r bdare cel pu in pân la încheierea lunii de prob .

Reluarea c ut rii externe a unui redactor ef ar duce la trecerea unui timp îndelungat pân la ocuparea func iei de redactor- ef, fiind mari i riscurile unui nou conflict cu membrii echipei.

Page 395: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 452

Ce s-a întâmplat? Gabriel Giurgiu a fost demis la exact patru s pt mâni de la instalarea lui în

func ie, comunicându-i-se c exist o serie de diferen e care fac greoaie integrarea în colectivul companiei. Lui Eugen Secmerean nu i-a venit s cread (el mai având exact o zi din preaviz). S-a dus la John Smith i i-a propus s îl înainteze în func iade redactor- ef. Acesta l-a refuzat, propunându-i în schimb s r mân ca redactor. Eugen Secmerean nu a acceptat. În prezent lucreaz la eWeek, o revist IT s pt mânal din cadrul trustului de pres de profil informatic Agora, care editeazi revista PC World. Toat lumea consider c el a f cut o gre eal alegând s nu

r mân .Dup dou s pt mâni, Horia Popovici a fost numit redactor- ef. El a

anun at conducerea c urmeaz un program MBA, precizând îns c abia acum l-a început. Redac ia a acceptat cu pl cere numirea sa.

Gabriel Giurgiu lucreaz înc în TVR, unde o ajut pe so ia sa s realizeze emisiunea s pt mânal Casa mea, difuzat în fiecare sâmb t la prânz.

Dup numirea lui Horia Popovici în func ia de redactor- ef, s-au eliminat principalele surse de conflict i s-a reinstaurat starea de prietenie i de calm existent în cadrul firmei înainte de izbucnirea conflictului. Noul ef s-a dovedit a fi un bun ascult tor al problemelor membrilor echipei, iar competen ele sale profesionale determin o îmbun t ire a calit ii materialelor. De la numirea noului ef, în ciuda faptului c nu i-a fost înc g sit un înlocuitor în cadrul redac iei, nu s-

au mai înregistrat întârzieri/ dep iri ale deadline-urilor, lucru intrat deja în obi nuin .

Page 396: Comportament Organizational

Studii de caz elaborate de cursan i 453

Anexa 1

Evolu ia conflictului

GRUPURI/ PERSOANE ÎN INTERAC IUNE - Horia Popovici - Eugen Secmerean - Gabriel Giurgiu - echipa redac ional

CONDI II CERUTE Este angajat un nou redactor- ef,

din afara companiei AGEN I DECLAN ATORI Neintegrarea în colectiv a noului

ef

CONFLICT LATENT Irascibilitate continu în rândul echipei

CONFLICT DESCHIS Noul redactor- ef este acuzat

public de incompeten

CONSECIN E Este pierdut un bun redactor i se produc perturba ii la nivel de companie

Page 397: Comportament Organizational

Comportamentul organiza ional i gestiunea resurselor umane 454

Rezolvarea conflictului

Problema Numirea unui redactor- ef din afara companiei

Planuri de manifestare conflict

- redac ia vs. Gabriel Giurgiu - Eugen Secmerean vs. Gabriel Giurgiu - Horia Popovici vs. Gabriel Giurgiu - Eugen Secmerean vs. Horia Popovici - Redac ia vs. Eugen Secmerean

Identificarea conflictului

Surse ale conflictului

- „micul ef”- diferen e culturale - ecartul dintre vârste - lupta pentru acela i post - bariere de comunicare (diferen e de

personalitate i percep ie, lipsa feedback-ului, reac ii emo ionale, tendin a de a evalua, solicit ri conflictuale ale rolului)

P r i implicate - Echipa redac ional- Horia Popovici i Eugen Secmerean - Conducerea companiei

Acuzat Gabriel Giurgiu Obiectul izbucnirii

Numirea lui Gabriel Giurgiu

Manifest ri - „zid” de comunicare - stare accentuat de iritare i nervozitate

Analiza conflictului

Izbucnirea - declara iile în public ale lui Secmerean Momentul ini ial

- Numirea ca redactor- ef a unuia dintre membrii echipei (Horia Popovici sau Eugen Secmerean) - Aducerea unui redactor- ef din afar

Solu ii

Dupdeclan area conflictului

- P strarea lui Gabriel Giurgiu i încercarea de mediere a conflictului

- Renun area la Gabriel Giurgiu, revenindu-se la problema ini ial