"Trimestrele doi si trei vor fi cele mai grele"

de Roxana Baciu

Restrangerea comertului traditional si a puterii de cumparare sunt doua dintre temerile majore ale unui distribuitor de FMCG, chiar si cu o pozitie consolidata. Dar, dincolo de greutatile de moment, se intrevad oportunitati de business care merita analizate si urmarite. Doru Atomei, Director Comercial al Grupului Aquila, explica modul in care compania isi urmareste obiectivele pe termen lung, printre hatisurile activitatii zilnice.

Magazinul Progresiv: Cum s-a dezvoltat grupul de firme Aquila?Doru Atomei: Grupul de firme Aquila si-a inceput activitatea in 1994 ca distribuitor de produse Colgate. Cu Unilever am inceput in 1995, doar pe cateva judete. In 1999 actionarii au infiintat firma Seca, iar la vremea respectiva am inceput colaborari cu Wrigley si Ferrero. Din 2000 putem spune ca suntem parteneri traditionali ai acestor doua companii.

Cu Aquila Group (distributie) am realizat in timp diferite sinergii si colaborari, pentru ca acum sa avem urmatoarele linii de business: divizia Unilever, pentru care suntem distribuitor pe traditional, divizia Ferrero - distribuitor atat pe traditional, cat si pe IKA, divizia Wrigley pe 36 de judete si cativa clienti internationali, si divizia SCA Hygiene, un mix de distributie si

logistica.O alta componenta importanta a Aquila Group o reprezinta divizia de logistica, cu doua activitati diferite, dar complementare: warehousing (cu toate activitatile conexe) si transport.

Acum trei ani am intrat si pe piata de bunuri de folosinta indelungata, prin semnarea contractului cu Philips, pentru piata traditionala si IKA. Din punct de vedere al structurii organizationale, exista un departament comercial condus de mine impreuna cu colegul meu, Carol Boisan. Noua ne raporteaza managerii celor sapte linii de business, iar fiecare divizie in parte are in subordine directori regionali, directori de vanzari, agenti, merchandiseri. In total sunt peste 600 de agenti si 100 de manageri de linie.

Ca suport pentru departamentul comercial exista departamentul de logistica si distributie prin care se deruleaza toate activitatile de depozitare si livrare de marfuri. Datorita complexitatii afacerii, dar si cerintelor specifice ale clientilor, Aquila Group opereaza in Romania cu doua depozite regionale si 18 locale. Blue Coffee Services este o alta divizie a grupului nostru, ce se ocupa de distributia produselor Lavazza, pe partea de vending, si cu alti furnizori pe canalul HoReCa.

De asemenea, din 2001 am intrat pe piata din Republica Moldova si, dupa circa opt ani de distributie, am ajuns sa dezvoltam in 2009 o cifra de afaceri de 15 milioane de euro. In Serbia operam din 2003, iar anul trecut am facut o cifra de afaceri de 12 milioane euro. Revenind la FMCG, de curand am inceput sa dezvoltam colaborari cu Lavazza si Rauch, atat pe comertul

traditional, cat si pe conturile internationale.

MP: Ce masuri ati luat pana acum, in perioada crizei, si cu ce rezultate?DA: La nivel de distribuitor nu s-a putut vorbi despre un boom economic in trecut. Se poate vorbi de o cifra de afaceri crescatoare an de an, intr-o piata emergenta. Cand aceasta piata a stagnat sau a scazut, a trebuit sa regandim intreaga strategie. Am inceput sa punem accent pe consolidare, ne-am uitat cu atentie pe toate costurile, am facut cateva restructurari nedorite dar necesare, atat in forta de vanzari, cat si in forta de logistica sau in departamentele suport.

Am inceput sa investim in politici de instruire si fidelizare pentru managerii de top si de linie. Aici a fost un mare castig pentru ca, dupa un an si mai bine de traininguri, se vede o cu totul si cu totul alta abordare, o alta deschidere a angajatilor, care gasesc solutii eficiente la probleme punctuale.

Ne confruntam in continuare cu un aparent paradox, pe care doar cei care nu lucreaza in bransa ar putea sa nu-l accepte: chiar daca este criza, chiar daca somajul creste, persoane calificate se gasesc in continuare foarte greu, pentru ca aceasta criza a dus doar la o periere a fortei necalificate.

Daca vorbim strict de cifra de afaceri, in 2009 aceasta a fost de 170 milioane euro. Nu vedem mari provocari valorice pentru 2010. Costurile de distributie au crescut, piata s-a maturizat rapid, iar negocierile, atat cu furnizorii, cat si cu clientii nostri s-au diversificat.

MP: Cum ati incheiat primul trimestru al acestui an?DA: Dupa primul trimestru, 2010 vs 2009, dar si 2010 vs buget, suntem in target. Cifrele de profitabilitate nu le-am vazut inca, dar, din indicatorii de performanta pe care-i avem, pana acum nu exista niciun „stegulet rosu”.Cea mai ambitioasa miscare, dar si provocare a inceputului de an, a fost intrarea pe restul de judete cu distributia Unilever, in doar cateva saptamani.

Am recrutat zeci de oameni, i-am instruit, astfel ca in a doua parte a lunii ianuarie am fost pregatiti in totalitate pentru noua provocare. Acum, dupa mai bine de trei luni, am reusit sa atingem indicatorii de performanta asumati si chiar sa-i depasim.

Paradoxal sau nu, in aceasta criza toate produsele s-au scumpit. Euro a crescut cu 15%, toate leasingurile si imprumuturile bancare au urmat si ele aceeasi panta, in conditiile in care cifra de afaceri in euro in cel mai bun caz s-a mentinut, daca nu a scazut, ceea ce a obligat companiile sa mareasca si preturile.

Pentru Aquila Group 2010 este un an al consolidarii. Lavazza si Rauch sunt business-urile pe care le-am preluat recent, sunt complementare si avem mari sperante in rezultate imediate.

Asadar: am preluat produsele Unilever pe restul de judete ramase, am implementat in structura noastra Lavazza si Rauch, am dezvoltat cu SCA distributia activa pe anumite teritorii, am facut tot felul de sinergii in grup, am readaptat structura fortei de vanzari, in doar trei luni de zile. Sunt pasi destul de mari pentru orice companie, mai ales in contextul economic actual.

MP: Ce schimbari ati observat in comportamentul comerciantilor si al furnizorilor, ca urmare a scaderii consumului?DA: Anul 2009 a fost foarte dificil in primul rand pentru supermarketurile locale. Avem marele avantaj ca oferim clientilor de traditional un portofoliu variat, cu o politica specifica si adaptata la fiecare tip de business. Pe de alta parte, este si un dezavantaj, pentru ca, in momentul in care te duci cu un portofoliu de produse prea mare la client, acesta are deja setata - psihologic sau nu - o suma de bani pe care poate sa o plateasca furnizorului, de multe ori fara a tine cont de istoricul de vanzare.

Exista o mare competitie in preturi pe canalele de distributie, dar, pe de alta parte, si producatorii si-au dat seama de oportunitatea de crestere sau de mentinere a cotei de piata cu ajutorul comertului traditional si au creat politici de trade inteligente. Furnizorii nostri au realizat ca nu doar oferte gen 2+1 sau 4+1 duc la crestere de vanzare, mai ales cand cosul zilnic de cumparaturi scade vertiginos.

Pe de alta parte, ei au observat ca nu numai consumatorul final cumpara din magazinele mari, ci si multe persoane juridice. Si atunci au implementat alte tipuri de activitati si promotii, acestea fiind si ele diferite, in functie de canalul de distributie.

MP: Concret, mai ales in relatia cu traditionalul, cum raspunde Aquila Group problemelor aparute in piata?DA: Suntem atenti la toate cerintele clientilor din comertul traditional, plecand de la comanda de marfa pe care o agream cu ei si pana la achitarea facturii aferente. Incercam si, pana acum, am reusit, sa le recomandam clientilor nostri sa identifice singuri avantajele financiare, si nu numai, din colaborarea cu noi. Continuitatea de peste 15 ani in aceasta piata face din Aquila un partener facil pentru orice comerciant care doreste sa realizeze profit si sa se dezvolte chiar si in situatii de criza. Tratam problemele punctual si incercam sa gasim solutii la toate posibilele abateri de la regula.

Mai mult, in tot acest timp am oferit clientilor, pe langa distributia propriu-zisa, si alte servicii conexe, cum ar fi merchandising-ul. Daca ar fi, insa, sa comparam cu inceputurile, acum avem incontestabil alte avantaje: portofoliu de produse extins si adaptat raftului magazinului traditional, experienta si persoane calificate in relatia cu clientii, un istoric concret si, indraznesc sa spun, un renume de operator serios pentru partenerii nostri din piata traditionala.

MP: Cum au decurs negocierile cu IKA in acest an?DA: Inca suntem in discutii cu unii dintre ei. Exista o oarecare teama reciproca, pe de-o parte pentru cifra de afaceri, pe de alta parte pentru alti indicatori de performanta. Ca furnizor, ai nevoie de vizibilitate, de activitati la raft intense, de a inova primul sau a reactiona la actiunile competitiei. Nu in ultimul rand, volumele dezvoltate pe acest canal sunt interesante!

Negocierile sunt anevoioase, dar impreuna cu partenerii nostri am gasit solutii pana acum. Exista batalii foarte mari si intre conturile speciale, in preturi, in politici, in comunicare, pana la urma in beneficiul consumatorului final, dar, pe de alta parte, ele sunt si o frana pentru furnizorul care isi doreste sa aiba o gama extinsa de produse intr-un lant de magazine.

Buyerul va fi de trei ori mai prudent si nu va implementa decat o anumita promotie sau produs, astfel incat alegerea la raft pentru consumator se va restrange foarte mult. Daca activitatile de piata sunt mulate pe tipuri de canale si subcanale, se pot obtine rapid rezultate mult mai bune.

MP: Cum credeti ca va arata distributia de food de acum inainte?DA: Dinamica de food va exista si va ramane foarte atragatoare pentru orice distribuitor din aceasta piata. Raftul de non-food s-a restrans si continua sa se restranga foarte mult pentru comerciantii traditionali. Comportamentul consumatorului dovedeste ca produsele non-food tind sa fie cumparate din comertul modern cu precadere, cel putin cel de dimensiuni, marimi sau volume mari.

Ambalajele mici ar putea reprezenta din nou o buna oportunitate pentru Romania, la fel ca si produsele ieftine. Cresterea economica din anii trecuti a reusit sa consolideze cat de cat o clasa de mijloc, care acum pare a se clatina. Si ne-am intors in urma cu zece ani, deci trebuie sa le oferim oamenilor posibilitatea de a cumpara in ambalaje mai mici, la preturi accesibile, pentru ca puterea de cumparare a scazut.

MP: Cum gestionati situatiile in care comerciantii nu mai platesc?DA: O intrebare usoara, un raspuns dificil. La unele am gasit solutii, la altele cautam. Din pacate au existat si cazuri fara solutie. In momentul de fata Aquila Group lucreaza cu toate firmele care vor sa faca business corect, dar care vor sa respecte principiul „win-win”. Clientii mari sunt gestionati la nivel de grup direct de managerii de top, pentru ca este important sa vedem zilnic care este expunerea noastra pe acel client, dar si care sunt oportunitatile de a ne dezvolta impreuna.

Toti clientii sunt importanti, doar ca unii decid sa-si procure marfa din piata neagra, altii sa renunte la anumite produse din oferta noastra. Sunt unii furnizori care vin si bulverseaza clientii prin „oferte incredibile”: poti cumpara de X lei si ai un televizor / frigider / aer conditionat gratis. Comerciantul nu vede decat castigul instantaneu, produsul gratuit, dar nu ia in considerare faptul ca ramane cu un stoc pe care nu-l poate vinde si plati ulterior decat cu mari eforturi, dar nici nu realizeaza ca a pierdut profit din lipsa vanzarii altor produse care-i mentineau / fidelizau clientii.

MP: Ce recomandari ati avea, in acest context, pentru micii comercianti care doresc un business pe termen lung?DA: Este o oportunitate perfecta pentru toti oamenii de afaceri din traditional sa investeasca in angajatii lor, pentru ca acestia sunt interfata afacerilor lor si cei care au contact direct cu clientul

final. Iar calitatea serviciilor, alaturi de gama de produse adaptata, vor influenta mult decizia de cumparare. Eu cred ca in urmatorii doi-trei ani vor ramane pe piata doar cei care vor sti sa ofere servicii de calitate.

Nu doar pretul conteaza pana la urma… da, este important si pretul, dar magazinul care va avea produsul cautat pe raft permanent, la un pret corect si cu o vizibilitate buna, va avea de castigat. Aceasta vanatoare de oferte nu duce la o constructie organica a unui business, ci doar la proximitati speculative cu perspective viabile doar pe termen scurt.

MP: Pe langa consolidare si identificarea de oportunitati, ce alte obiective urmariti pentru 2010?DA: Pe partea de distributie credem ca am facut destui pasi pentru acest inceput de an. Acum studiem segmentul de nisa. Exista ceva contacte in acest sens, speram sa avem mai multe noutati in urmatoarele 2-3 luni. Nisa este ca un boomerang. Daca nu o dezvolti inteligent de la inceput, ea ramane doar la stadiul de oportunitate. Dorim sa intram si pe alte piete si suntem atenti si la miscarile altor jucatori. Am experimentat mult in ultimii ani, am facut si greseli, de aceea suntem acum foarte atenti si mergem pe principiul de a alege, nu a culege.

In Republica Moldova si Serbia am urmat strategia grupului, insa implementarea a fost diferita, sursa avantajului competitiv fiind adaptarea la specificul cultural al tarii respective. Criza se resimte si acolo dar se intrevad si multe oportunitati.

Un alt obiectiv ar fi motivarea si instruirea angajatilor. In orice firma cu structura piramidala, daca nu investesti, n-ai nicio sansa sa te dezvolti. Noi, de fapt, suntem un grup de firme autohton ce operam diferite tipuri de servicii: distributie primara si secundara, depozitare, transport, ambalari, merchandising si putin marketing. Cu cat o facem mai bine, cu atat avem mai mai multe sanse sa fim mai buni decat competitorii nostri. Si pentru asta este nevoie de instruire temeinica si continua.

La finalul anului trecut spuneam ca primele sase luni din 2010 vor fi cruciale. De ce? Pentru ca cine va avea abilitatea sa gestioneze corect prima perioada a anului (cifra de afaceri, finanantare stocuri, banii in piata, controlul si optimizarea costurilor, motivarea si instruirea personalului) va rezista. Acum pot spune doar ca trimestrele doi si trei se intrezaresc a fi cele mai grele din ultimii ani.

MP: Care sunt temerile majore ale unui distribuitor de FMCG in 2010?DA: Inchiderea de magazine traditionale, lipsa fortei de munca de calitate, scaderea puterii de cumparare, instabilitatea economica. Ar fi oportune cateva avantaje fiscale. Temerea cea mai mare? Sa nu mearga vanzarea, mai ales ca specificul business-ului nostru dezvolta o componenta importanta financiar in ultimul trimestru al anului. Cand am facut bugetul pentru 2010 am fost foarte prudenti, pentru ca nu stiam la ce sa ne asteptam, de aceea ne-am propus sa fim la un nivel similar lui 2009. Daca vom face mai mult, foarte bine.

Pentru propuneri cap 5

Procter & Gamble si-a facut propria firma de distributie4 aug 2005 Autor: Georgiana Stavarache

Producatorul de bunuri de consum Procter & Gamble Romania si-a infiintat recent propria societate de distributie - P&G Distribution, ca parte a strategiei de structurare eficienta a operatiunilor de pe piata romaneasca.

"Infiintarea companiei P&G Distribution face parte dintr-o reorganizare interna care are ca scop fluidizarea traficului de marfuri. Infiintarea acestei companii a fost determinata de cresterea portofoliului de produse, odata cu incorporarea brandurilor Wella si Londa", a spus Ecaterina Safarica, directorul de relatii externe al P&G.

In urma achizitiei la nivel international a companiei germane Wella de catre Procter & Gamble, si filiala din Romania a Wella a fost integrata anul trecut in operatiunile grupului american. O alta tranzactie, care a avut loc anul acesta - achizitia Gillette de catre P&G - va creste din nou portofoliul P&G, prin integrarea marcilor Gillette.

P&G Romania a raportat, pentru anul fiscal 2003-2004, o cifra de afaceri de peste 150 milioane dolari (circa 100 mil.euro), rata medie anuala de crestere din ultimii ani fiind de 15%.

In Romania produsele P&G sunt distribuite prin intermediul mai multor companii, printre care Interbrands, lanturile de magazine cash&carry si hipermarketuri.

"Operatiunile P&G Distribution nu vor avea impact asupra companiilor carora le vinde produsele sale. Compania nou infiintata va permite o mai buna structurare a modului in care P&G opereaza in Romania", a precizat Safarica.

Noua societate are un capital social de 36.000 lei (360 milioane lei vechi), actionarul majoritar al companiei fiind Procter & Gamble International Operations, a carei subsidiara este si Procter & Gamble Romania.

"Firma de distributie este destul de mica", a mai spus Safarica. Ea nu a precizat numarul de angajati ai noii firme.

In anul 1995, compania americana a cumparat fabrica de detergenti de la Timisoara si pana in

prezent a realizat investitii de peste 35 milioane dolari. Fabrica produce detergenti si inalbitori.

Peste 50% din productia fabricii de la Timisoara este exportata in Serbia, Muntenegru, Rusia, Bulgaria, Bosnia, Republica Moldova si Ucraina.

Potrivit companiei, produsele P&G detin in Romania o cota de piata de peste 45% pe segmentul detergentilor (Arial, Tide, Bonux), 45% la sampoane (Pantene, Head & Shoulders), 60% la absorbante (Always) si 65% la scutece de unica folosinta (Pampers). Principalii competitori ai PG sunt Unilever, Beiersdorf, Colgate-Palmolive, Henkel.

Obiectivul companiei pentru urmatorii cinci ani este atingerea unei cifre de afaceri de 500 de milioane de dolari, pe piata romaneasca.

In urma cu cateva luni Procter&Gamble Romania a anuntat ca si-a schimbat directorul general. Noul sef al operatiunilor P&G Romania este Jose Medran, care l-a inlocuit in functie pe Matthew Price.

Procter & Gamble este printre putinele companii de bunuri de larg consum care au o companie proprie de distributie. Rivalul Unilever isi distribuie produsele prin intermediul unei companii din Ploiesti - Aquila, iar majoritatea celorlalte companii mari au contracte cu mai multi distribuitori regionali.

Ultima tendinta in distributia de bunuri de larg consum este renuntarea la verigile intermediare si vanzarea direct catre retailerii mari. Pe de alta parte, o serie de multinationale (Nestle, Panfoods-Amigo) au renuntat in ultimii ani la sistemul de distributie bazat pe un singur distribuitor, in favoarea unuia cu mai multe firme de distributie. georgiana.stavarache@zf.ro

Ionut Ilie, Unilever South Central Europe

Ca Regional Key Account Coordinator, Ionut Ilie este responsabil de relatia Unilever cu toti retailerii internationali din regiunea Europei Centrale si de Sud. El si-a inceput cariera in Unilever ca merchandiser, acum 13 ani. Anul in care a inceput sa lucreze ca merchandiser (1996) este si cel care a marcat intrarea primului retailer international pe piata din Romania, Metro, odata cu deschiderea primului magazin cash& carry din Otopeni.

In 1996, cand am inceput sa lucrez ca merchandiser, singurul jucator international si singurul retailer modern din comertul romanesc era Metro. Comertul era dominat de retelele de magazine de stat; existau numerosi mici retaileri privati romani si doar cateva supermarketuri locale, deschise de intreprinzatori greci sau arabi. In acea perioada, majoritatea companiilor internationale prezente pe piata bunurilor de larg consum aveau propriile echipe de

merchandiseri.

Ca adaptare la specificul pietei romanesti - comert foarte fragmentat, dominat de magazine traditionale - mare parte din forta de vanzari a Unilever era formata din merchandiseri, pentru ca atunci era nevoie sa educam piata. Trebuia ca, pe baza cunostintelor dobandite si trainingului facut intr-o companie internationala, sa le explicam micilor patroni de magazine ce inseamna merchandisingul, ce inseamna sa aranjezi produsele in magazin (pe categorii distincte, la nivelul ochiului etc) intr-un fel care sa-l ajute pe consumator sa se orienteze in noianul de categorii, sub-categorii, branduri si variante expuse in magazin, astfel incat sa gaseasca usor ceea ce isi doreste si sa achizitioneze cat mai multe produse din acel magazin. De asemenea, trebuia sa le explicam cum poti sa creezi impulsul de cumparare, plasand materialele promotionale in locuri strategice din magazin, astfel incat sa scoti in evidenta brandul pe care-l sustii si sa ajuti consumatorul sa faca legatura intre reclama pe care a vazut-o la TV si prezenta acelui produs in magazin, precum si locul in care este expus pe raft.

Unii dintre micii patroni de magazine erau deschisi si doreau sa afle lucruri noi din experienta si cunostintele unei multinationale, legate de modul in care se face comert modern pe pietele dezvoltate. Dar altii erau foarte reticenti si respingeau de la inceput ideea ca cineva sa le explice cum sa-si aranjeze marfa in propriul lor magazin, chiar daca aveau o mica dugheana de tabla.

Pe vremea aceea, multi dintre micii patroni de magazine se considerau atotstiutori in ale comertului. Iar in magazinele de stat, conduse de gestionari cu vechime, auzeam foarte des replica: 'Mai copile (toti merchandiserii si agentii de vanzari erau foarte tineri) eu fac comert de 40 de ani si tu vii sa ma inveti cum sa fac comert?'.

Era perioada in care pe piata bunurilor de larg consum intrasera deja cateva dintre marile companii multinationale, care au fost la scurt timp urmate de un val de alte mari companii. Generatia de agenti de vanzari de atunci a avut, odata cu inceputurile multinationalelor in Romania, sansa de a evolua profesional si de a promova foarte rapid.

Daca in prezent pasii pe care ii face in cariera un om de vanzari necesita acumularea unor cunostinte mult mai extinse si a unei experiente mai indelungate, atunci era suficient sa fii serios si sa ai dorinta de a acumula cat mai rapid cunostinte si experienta, ca sa fii remarcat si promovat. Asa ca mi-a fost destul de usor sa trec, in 6 luni, de la pozitia de merchandiser la cea de superviser, iar dupa un an am promovat in pozitia de Area Sales Manager, iar dupa alte 6 luni Sales Unit Manager, apoi Project Manager, etc.

Dupa intrarea Metro, piata de retail nu a atras noi jucatori importanti decat dupa cativa ani; astfel, Billa a deschis in 1999 primul supermarket iar Selgros a deschis primul magazin in primavara anului 2001, la Brasov. Insa anul de cotitura pentru comertul modern a fost 2001, cand a intrat pe piata cel de-al doilea mare retailer international, Carrefour, care a fost urmat rapid de mai toti marii retailerii europeni, cu exceptia lui Tesco: Cora, Penny Market, Plus Discount etc. In anii urmatori, toti retailerii si-au extins retelele, cu pasi moderati, in Bucuresti si in tara.

De asemenea, 2001 a fost un an de cotitura si pentru piata bunurilor de larg consum, fiindca a marcat inceputul unei perioade de crestere ridicata, sustinuta de cresterea continua a puterii de

cumparare, dezvoltarea ofertei de bunuri de larg consum si expansiunea comertului modern.

In 2003, cand in Romania existau deja principalele formate de magazine moderne: cash & carry (Metro si Selgros), hypermarketuri (Carrefour, Cora) si supermarketuri (Billa, Gima), eu am trecut la departamentul Key Accounts, in pozitia de Key Account Manager pentru Carrefour si, ulterior, pentru Cora. Unilever ne-a asigurat trainingul necesar pentru negocierea cu marii retaileri, dar experienta propriu-zisa am dobandit-o negociind fata in fata cu buyer-ii lor, din care majoritatea erau veniti din strainatate si aveau o experienta deja construita.

Pe masura ce s-a dezvoltat comertul modern, Unilever si-a adaptat si distributia la schimbarile intervenite in piata de retail. Astfel, daca in 1996 erau, in toata tara, circa 50 de distribuitori autorizati Unilever, in 2003 Unilever lucra cu doi mari distributori (cei cu care lucreaza si acum: Aquila si Legato).

Odata cu extinderea portofoliului de marci si produse comercializat de catre multinationale si cu dezvoltarea comertului modern, si comportamentul consumatorului roman s-a schimbat, incepand sa se apropie de cel al consumatorilor europeni. Romanii au inceput sa descopere magazine mari, moderne, curate si, mai ales, bine organizate pe departamente - magazine care isi bazau organizarea pe studii privind comportamentul de cumparare al consumatorilor.

De asemenea, datorita faptului ca aceste magazine ofera o sortimentatie foarte larga si variata, romanii au simtit placerea de a avea de unde alege. In paralel cu dezvoltarea comertului modern si cu intensificarea ritmul de extindere a retelelor de magazine, s-a conturat o alta tendinta: comertul modern s-a segmentat pe diferite tipuri si formate de magazine, iar consumatorii romani si-au adaptat comportamentul de cumparare la noile concepte de magazin.

Pe pietele din vestul Europei s-a intamplat invers: comertul modern s-a segmentat ca adaptare la schimbarile intervenite in nevoile si stilul de viata al consumatorilor, lansand concepte de magazine cat mai specializate. (De exemplu, in Germania, remarcand ca oamenii nu mai au timp de petrecut in magazine, retailerii au lansat un nou concept: discounter de tip 'intri, platesti si iesi', in care sunt comercializate produse de stricta necesitate).

Revenind la piata romaneasca, anii cu expansiunea teritoriala cea mai rapida si mai intensa a comertului modern in Romania au fost 2007 si 2008. Probabil ca in anii urmatori va fi o perioada de consolidare a comertului modern si de segmentare mai accentuata pe formate de magazin.

Ultimii 10 ani au insemnat pentru Unilever continuarea dezvoltarii capacitatii de productie locale si a portofoliului de marci si produse. In anul 2000, portofoliul Unilever cuprindea marci precum Dero, Omo, Cif, Domestos, Coccolino, Dove, Axe, Rexona, Delma, Rama si Lipton - dintre care marcile de detergent Dero si Omo erau produse, inca din 1995, la Ploiesti. In anul 2001 Unilever a integrat fabrica Knorr si Delikat de la Otopeni si a achizitionat fabrica de margarina de la Targu Mures, unde a inceput sa produca Rama si Delma.

A urmat, in decembrie 2006, concentrarea productiei locale pe platforma industriala de la Ploiesti, care a fost creata in urma constructiei unei fabrici de alimente pe terenul pe care se afla fabrica de detergenti traditionala a Unilever. Iar in 2007, odata cu relocarea productiei de

margarina Kaliakra din Bulgaria in Romania, intreaga productie regionala a fost concentrata la Ploiesti. Tot in anul 2007, Unilever a adaugat la portofoliul comercializat in Romania trei marci internationale puternice: margarina Becel, maioneza si ketchupul Hellmann's si samponul anti-matreata Clear.

Iar in februarie 2009, Unilever a anuntat decizia de intrare pe piata inghetatei, cu marca internationala Algida, si achizitia legendarei marci romanesti de inghetata Napoca. Decizia de intrare pe piata inghetatei - una dintre cele mai atractive piete de produse alimentare, datorita dimensiunii sale si potentialului ridicat de crestere - este parte a strategiei Unilever de crestere in Europa Centrala si de Sud. Pe termen mediu, toate categoriile de produse pe care Unilever este prezent continua sa ne ofere oportunitati de crestere, atat prin cresterea consumului in cazul consumatorilor actuali, cat si prin atragerea de noi consumatori, in cazul categoriilor cu o penetrare mai scazuta.