Reengineering managerial

Ce este?

Care sunt functiile managementului si ce caracteristici are?

Atitudini fata de reengineering.

Modele, teorii, concepte

Management standard versus Management comportamental

DACĂ OAMENII AR FI ÎNGERI, ORICE GUVERNARE AR FI DE PRISOS,

DAR, OAMENII SUNT CA IEPURII: TREBUIE SĂ-I TRAGI DE URECHI.

In

CARACTERISTICI GENERALE

Absenţa pieţei ca output( monopolul)

Constrîngerile legale şi formale

Influenţele politice

Caracterul coercitiv al unor activităţi

guvernamentale

Impactului deciziilor statului

Controlul public şi transparenţa

Aşteptările publicului

CARACTERISTICI TRADITIONALE

• Obedienţă faţă de stat • O puternică centralizare a puterii şi privilegiilor • Un personal recrutat şi coordonat pe baza unui sistem de tip carieră • Respectarea reglementarilor primează în faţa eficienţei • Absenţa conceptului de rentabilitate

• Distincţie clară între cei ce concep/decid şi cei ce execută o decizie

• Lipsă de iniţiativă din partea executantului şi un respect strict al procedurilor şi funcţiilor

• Separarea funcţiilor pe verticală (între niveluri ierarhice) cât şi pe orizontală (între birouri şi servicii)

• Distanţă mare faţă de putere

ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ESTE ÎN TRANZIŢIE

Administraţia publică modernă este

total diferită de cea din trecut.

Diferenţele se pot sintetiza în câteva

puncte cruciale:

• (1) ESTE MAI EXTINSĂ ŞI TINDE

SĂ SE LĂRGEASCĂ;

(2) ESTE MULT MAI COMPLEXĂ ŞI SE MENŢINE ŞI

ACEASTĂ TENDINŢĂ;

(3) CERE MAI MULT DIN PARTEA CETĂŢENILOR,

IAR SOLICITĂRILE CRESC MEREU

(4) ÎŞI CONSOLIDEAZĂ ELIGIBILITATEA, DAR TREBUIE SĂ

DEVINĂ MAI TRANSPARENTĂ, SĂ ADERE MAI CONVINGĂTOR

LA STANDARDELE JUSTIŢIEI, ECHITĂŢII,CORECTITUDINII,

INCLUSIV ÎN CONTABILITATE

NATURA INTERDISCIPLINARA A ADMINISTRATIEI PUBLICE

Principalele abordări ale administraţiei publice sunt:

1. Abordarea politică, care accentueaza valorile reprezentării, responsabilităţii

politice şi responsabilizării

2. Abordarea managerială, care acentuează valorile eficienţei, eficacităţii şi

economicităţii

3. Abordarea legală, care accentueaza valorile procedurale, drepturile

individuale şi importanţa egalităţii in faţa legii.

(5) ESTE CONSIDERATĂ O ŞTIINŢĂ SOCIALĂ, CLASIFICARE

CARE ATRAGE O DEOSEBITĂ APRECIERE, DAR ŞI MULTE

CONSTRÂNGERI RIGIDE

(6) A DEVENIT O PROFESIUNE, O CARIERĂ

CĂUTATĂ

(7) ESTE UNA DINTRE CELE MAI PUTERNICE

INSTITUŢII ÎN DEMOCRAŢIILE MODERNE

ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ESTE O ŞTIINŢĂ

ECLECTICĂ

• ÎMBINĂ MECANIC MAI MULTE PUNCTE DE VEDERE

• SISTEMUL DE GÂNDIRE ESTE NEUNITAR

• ÎI LIPSEŞTE CONVERGENŢA ÎN CONVINGERI, IDEI, TEORII

• ALEGE STILUL CARE I SE PARE MAI BUN

• PROMOVEAZĂ PĂRERILE CELE MAI CONVENABILE

CARACTERISTICI FORMALIZATE ALE MP

• MP este:

• Politic

• Eterogen

• Integrator

• Complex

• Parţial ineficient şi ineficace

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

• LEGALITĂŢII;

• REENGINEERINGULUI

• FLEXIBILITĂŢII

• CONDUCERII AUTONOME

• CONDUCERII UNITARE

• Apartenenţa la spaţiul public sau

la cel privat poate fi analizată

după forma de proprietate si

după finanţare:

1. organizaţii deţinute şi finanţate de

către stat;

2. organizaţii aflate în proprietatea

statului, dar finanţate din surse

private;

3. organizaţii private, finanţate de

către stat ;

4. organizaţii deţinute şi finanţate de

către sectorul privat

REENGINEERING MANAGERIAL ÎN DOMENIUL PUBLIC

Sistemul public este obiect de studiu al MP, ceea ce presupune identificarea de

soluţii fezabile pentru stat, invăţământ, cultură, justiţie, sănătate, poliţie,

finanţe, servicii publice, guvern, funcţionari de stat şi birocraţie.

REENGINEERING MANAGERIAL PENTRU STAT

• Statul apare, fie ca “cel mai rece dintre monştrii reci” cum spunea Nietzsche, dacă ne

referim la instituţii si organisme represive {închisori, tribunale, căzărmi militare,

servicii secrete, lagăre} , fie ca un colos uman, un prieten al omului, dacă accentul cade

pe serviciile sociale (de sănătate, de securitate şi de protecţie socială, de învăţământ şi

cultură, de comunicaţie radio-TV, de mass-media), pe infrastructura şi transportul

public.

BIROCRAŢIA ŞI IPOSTAZELE EI.

Sistem public de administraţie

Forme de manifestare a puterii (politice, economice)

Mecanisme de intervenţie (dominaţie) a expertilor

MAX WEBER ( ETICA PROTESTANTĂ) ŞI BIROCRAŢIA

• O birocraţie funcţională este cea care îndeplineşte următoarele condiţii:

• a) funcţionarii birocraţi trebuie să stie să execute toate sarcinile pentru care au fost

recrutati.

• b) funcţionarii birocraţi trebuie să se supună ordinelor şi să execute chiar şi sarcinile

pe care nu le înteleg sau ale caror efecte nu le acceptă.

“Conducerea organizaţiilor publice este inspirarea şi mobilizarea celorlalte, în

vederea unei acţiuni colective ce urmăreşte binele comun.”

• ACESTE MANIFESTĂRI DOMINANTE SUNT SEMNALE CLARE ALE NEBUNIEI:

1. IGNORAREA CELORLALŢI

2. CULTUL PERSONALITĂŢII

3. ILUZIA INVULNERABILITĂŢII

4. SFIDAREA LEGII DE CĂTRE CEI LA PUTERE

DUPĂ CEEA CE VEDEM,

NICI NU NE VINE A CREDE, CĂ

CEVA ATÂT DE COMPLEX ŞI UNIC,

CA VIAŢA ESTE ÎNTINATĂ ATÂT DE UŞOR.

REENGINEERING: O ALTĂ ABORDARE, UN ALT DESIGN AL

MANAGEMENTULUI PUBLIC

• Proces dramatic de transformări profunde în vederea măsurarării valorii adăugate, a

costurilor, răspunderii, calităţii serviciilor

• Aruncaţi la gunoi vechiul sistem, nu mai lustraţi trecutul, inventaţi o cale mai bună pentru a

face treaba

• Sporiţi numărul variantelor posibile pentru instituţie, compatibilizându-vă cu micromediul:

• - verificaţi dacă fiecare acţiune “ comandată” se înscrie în misiune şi este legală

• - apelaţi la tehnologia modernă şi la experienţa reuşită a altora

• - focalizaţi-vă pe rezultate şi “ clienţi”

• - eliminaţi sau reduceţi paşii şi hârtiile inutile, dar justificabile pentru impostori

REENGINEERING MANAGERIAL :

o filosofie centrată pe om

• Reengineering a devenit o filosofie astăzi, în susţinerea eforturilor de reformă pentru sectorul public , dar ea nu înseamnă a bifa rapoarte pentru organisme internaţionale

• A fost formulat de Hammer ŞI Champy, în 1993, ca o schimbare radicală în afaceri, menită să crească competitivitatea.

• Principiile şi tehnicile de reengineering sunt atractive pentru reformatorii administraţiei şi serviciilor publice, pentru guverne şi autorităţi de stat.

• A devenit un concept cvasi- unanim agreat pentru adaptarea,uneori, doar pe hârtie, a realităţii la noua ordine (dezordine) mondială.

CE MAI ÎNSEAMNĂ REENGINEERING ÎN DOMENIUL PUBLIC?

1. Este “călcâiul lui Ahile” în procesul de

identificare a soluţiilor de reformare

a instituţiilor birocratice

2. Este o strategie ofensivă îndreptate spre

fortificarea macro sistemelor şi

administraţiilor, confruntate astăzi

cu “glocalizarea”

3. Poate fi acceptat şi ca un aspirant la o

poziţie de lider pe lista “ aleşilor” ,

capabili să ofere teorii, mijloace care

pot submina incompetenţa,

ineficienţa, redundanţa, rigiditatea

staffurilor şi structurile birocraţiilor

contemporane

4. Trebuie să explice antreprenoriatul

pentru guvernanţi, cât şi societăţi

civile.

5.Presupune o revoluţie, dominant

culturală (Osborne şi Gaebler),

care să conducă organizaţiile

publice spre debirocratizare şi

orientare a misiunii spre centre de

rezultate, competitive,

descentralizate, sensibile la nevoile

comune şi atât diferite ale

populaţiei.

6. Reengineeringul public trebuie să

mai însemne înlocuirea rigidităţii

iresponsabile cu flexibilitatea,

focalizarea pe segmente de

populaţie, abandonarea obsesiei

activităţilor şi nu a consecinţelor.

7. Acceptarea inovaţiei şi renunţarea la

formalismul paralizant în situaţii

incerte, imptrevizibile, riscante.

LOGICA UMANĂ ÎN M.P.

• Logica umană ( socială) decurge din ideologiile unei societăţi, din sistemul de valori apărate. Ea evidenţiază rolul statului, normele, cutumele, sistemul axiologic, filosofia şi psihologia socialului, morala şi cultura unei naţiuni. Toate acestea influenţează semnificativ managerii şi M.P, pentru că “ indivizii – actori publici”sunt dependenţi de un sistem de reprezentări şi sensuri existente, limitaţi existenţial, valoric şi social; şi totuşi, “ liberi”. Indivizii sunt mai liberi prin cunoaştere, dar constrânşi de apartenenţa lor reală la un anumit grup( ocupaţional, etnic, de vârstă, naţional, cultural etc.) şi structuri de putere, constituite şi constituante.

LOGICA CONCURENŢIALĂ

ÎN MP

Motto,

“Când un om ştie că va fi spânzurat

în două săptămâni,

se concentrează foarte bine”

S. Johnson

Logica concurenţială presupune

stabilirea de criterii şi indicatori de

calitate şi de performanţă în

managementul public, raportaţi

sintetic la eficienţă, responsabilitate

şi eficacitate.

CE PREVALEAZĂ ?

• Schimbările pur formale creează haos şi

sentimentele cvasi - generale de inutilitate

şi de lehamite. Structurale sau

conjuncturale, dar neautentice decât ca

ambalaj, ele perpetuează instabilitatea, bunul

plac al legii discreţionare şi sărăcia.

Incertitudinea prezentului nu a fost nicicând

mai puternică ca azi.

• Centralizarea la colectare de resurse şi

descentralizarea la dezastre ameţesc,

deopotrivă, pe angajat şi pe cetăţean,

bulversaţi, oricum, de un sistem clientelar,

plin de disfuncţii.

• Confuzia se adânceşte pentru că două

sisteme funcţionează prost, dar simultan :

economie de piaţă, democraţie, supremaţia

legii şi hipercentralizare, prostocraţie şi legea

la dispoziţia câtorva.

Rationalitate si irationalitate in

management

• Logica mintii

• Obiect de studiu al

economiei rationale(

Scoala de la

Chicago..

• Dominante sunt

normele statului si ale

pietei

• Logica inimii

• Obiect de studiu al

economiei

comportamentale

• Dominante sunt

normele sociale

Managementul rational

• Statul are norme rationale, iar in celelalte cazuri, arbitrajul pietei elimina erorile indivizilor( “mana invizibila” are tangenta cu Divinitatea).

• Institutiile, concurenta, piata sunt suficiente pentru decizii rationale

• 2008, Alan Greenspan( fost presedinte Rezerve Federale SUA), RECUNOASTE IRATIONALITATEA PIETELOR

• Economia standard nu este suficienta pentru a calauzi piete, turnuri, temple.

• Psihologia patrunde oficial in MANAGEMENT(Brooks, D., 2008,The Behavioral Revolution, NYTimes, 27.10.2008)

Relativitatea este universala

“Prea-I prunc iubirea cuget sa-I mai ceri!

Dar cugetul e pruncul ei, se stie!”

Shakespeare, Sonete, Ed. Tineretului, 1967, p.109

“Love is too young to know what conscience is;

Yet who knows not conscience is born of love?”The Complete Works, Abbey Library, p.1090

Reengineeringul presupune

moralitate?

• Arta a anticipat stiinta;

Freud dezvolta

psihanaliza.Geneza

constiintei morale,

supraeul era

proclamat de geniul

shakesperian,

• Emotional si rational

se recunoaste

importanta afectivitatii

pentru codurile de

etica, pentru

moralitatea sau

imoralitatea

managementului.

Ce influenteaza deciziile

managerilor?

• Ce este

stiinta?Paradigmele

de gandire nu sunt

relative?

• Nu este un demers

empiric accesibil

oricui propune o

teorie alternativa?

• Stiinta este exacta, arta, iubirea nu. Doar

un individ educat rational poate propune o

teorie alternativa,Ne supunem

normelor(rationale sau irationale) de frica

sau din iubire.Adultii nu reactioneaza din

aceleasi cauze?

• Cum se deruleaza normele rationale in management? Prin frica sau atasament.

• Cine formuleaza norme este rational sau irational? Copilaria i-a fost prescrisa normativ prin sanctiune sau prin iubire?

Afectivitatea precede

rationalitatea; vrei din

atasament sau de

frica sa inveti; pentru

tine sau pentru ca

trebuie; sau pentru

amandoua variante

• Codul etic poate

controla

comportamentul, nu si

motivatia managerului

sau a angajatului.

• Sclavia, supunerea

fata de norme este

totusi, pretul omennirii

pentru civilizatie(

Nietzsche)

• Rationalizarea apare ca mijloc de protectie a

eului fata de subconstient, supraconstient,

inconstient( abisuri psihice)

• Ea este procedeul prin care se da o explicatie

logica sau acceptabila etic(moral/0 unei atitudini,

unei actiuni, unei idei, unui sentiment.

Laplanche, J,, PontalisJ.B., Vocabulaire de

psychanalyse, P.U.F., Paris, 1967,p.387

• In management , rationalitatea asigura

fundamentul teoriilor, conceptelor,

instrumentelor utilizate; dar toate acestea

sunt relative si pot fi formulate si prescrise

de irationali si de catre imorali. Cei care

detin puterea decizionala vor sa creada ca

sunt capabili de decizii rationale.

MANAGEMENT PUBLIC MODERN ŞI MANAGERI

PROFESIONIŞTI

• Baza managementului o constituie

felul în care oamenii se influenţează

unii pe alţii, în special din

perspectiva relaţiei cu motivaţia lor

personală.

• Managerii atrag pentru că cei care

îi urmează cred că astfel îşi servesc

propriile valori şi interese

profunde.

MP ARE NEVOIE DE SCHIMBĂRI RADICALE ÎN SOCIETATEA

INFORMAŢIONALĂ

• Munca = vas, recipient;

Clasic: există persoane care administrează şi care sunt administrate

• Modern: activitatea transcede graniţele instituţiei, minţile din organizaţie se confruntă cu altele din exterior, iar managerii îşi asumă riscurile. Vechile structuri, redundante, nu mai corespund realităţilor; eşecul politicilor anacronice este evident. Tehnicile vechi “nu mai ţin”, e nevoie de bun simţ,responsabilitate, profesionalism, intuiţie, curaj, iniţiativă, libertate, respectarea legilor.

• Managerii trebuie să-şi asume roluri care conţin emoţii deranjante, stingheritoare, abordând eficient, pentru grup, dezacordurile politice. Un comportament dur conduce la reacţii inverse, materializate în schimbări complexe. Sentimentele şi ideile negative se manifestă subteran şi vor erupe vulcanic.

Ocuparea unei funcţii nepotrivite, dar dorite duce la distrugerea sistemului.

Cei legaţi de funcţii îl dinamitează

MP are nevoie deprofesionişti,

manageri educaţi şi rezonanţi.

Tendinţe generale şi comune pentru managerii publici

• Definirea unor profile de

competenţă pentru manageri: ce

forme are sectorul public şi cu ce

provocări se confruntă, astfel încât

să se identifice şi pregătească oameni

adecvaţi mediului respectiv?

• Cum se face recrutarea corectă a

acestora?

• Formarea continuă şi dezvoltarea

susţinută a managerilor

“Banii sunt al VI-lea simţ: fără ei nu te poţi folosi de celelalte”

W.S.Maugham

Cum formăm mai mulţi funcţionari publici care să le poată insufla şi altora un sentiment puternic faţă de administrarea publică, îndreptat către nevoile societăţii contemporane, făcând astfel ca serviciile oferite să fie mai eficace?

• Motivându-i şi cultivând respect faţă de valori autentice. Fără motivaţie interioară nu vom avea decât funcţionari disciplinaţi, ori societatea are nevoie de manageri rezonanţi, responsabili şi creativi.

Evoluţia managementului public în secolul XXI

depinde de oameni

• Nodul gordian îl constituie

managerii care pot fi buni sau răi,

iar atributele manageriale pot fi

utilizate în interes public, personal

sau de grup. Managerii rezonanţi

disting interesul public de cel

individual.

Managementul “nou” este o condiţie esenţială a bunei “guvernări

româneşti”

MP trebuie să declanşeze angajare,

nu conformare

Conducerea vizează angajarea

informală, administrarea pe cea

formală. Managerul modern

trebuie să le combine

NMP implică toate nivelurile

piramidei europene

instituţionale.

Servilismul şi

oportunismul au

atentat asupra

respectului de sine,

drept şi obligaţie

individuală, de

violarea căruia este

vinovat statul.

AUTORITĂŢILE AU SPUS, ÎNTOTDEAUNA, CETĂŢENILOR ŞI

ORGANIZAŢIILOR CE AU VOIE SĂ FACĂ ŞI CE NU

• ŞI ÎN PRIVINŢA ŞTIINŢEI A

EXISTAT UN SINGUR

PUNCT DE VEDERE, CEL AL

PUTERII

• MP devine multi şi

pluridisciplinar, iar adevărul are

mai multe faţete şi interpretări

care nu mai pot fi ignorate

MANAGEMENTUL PUBLIC, CA ŞTIINŢĂ APLICATIVĂ ŞI DINAMICĂ

TREBUIE SĂ AMELIOREZE PRACTICA PRIN:

• Analize politice , Politică şi

Economie Politică;

• Studii comunitare, sociologice,

psiho- comportamentale şi culturale;

• Management organizaţional,

financiar şi comunicaţional

ANALIZELE POLITICE , POLITICA ŞI

ECONOMIA POLITICĂ

• Valori importante ale unei guvernări, ca reprezentativitatea, responsabilitatea şi transparenţa fondurilor publice au fost considerate cerinţe fireşti ale democraţiilor, incorporabile şi în ştiinţele despre conducere. E firesc sa se regăsească în practica institiţiilor publice, ca regulă şi nu ca rxcepţie.

Contribuţiile teoretice aplicate:

• Au înlesnit înţelegerea polilor de putere, a dinamicii grupurilor politice, a birocraţiei, a relaţiilor politice şi a influenţei lor

• Au fost oferite modele de analiză economică

• S-au studiat presiunile şi interesele de grup, conflictele între diferiţi jucători ai scenei politice şi s-au construit modele decizionale, care să permită adoptarea de decizii raţionale şi reale

• Adiţional, psihologia managerială a explorat personalităţile care conduc,”birocraţii”, le-a creionat portretele şi a sugerat soluţii

STUDII COMUNITARE, SOCIOLOGICE, PSIHO- COMPORTAMENTALE ŞI

CULTURALE

Motto,

Dacă soluţiile rămân pe hârtie,

Orice ştiinţă e de prisos

• “ Vocea” societăţii are un rol

primordial în racordarea

ştiinţei managementului la

realitatea concretă, la validarea

de către practică a enunţurilor

ştiinţifice. MIP trebuie să ofere

soluţii consonante cu tradiţia,

normele culturale, valorile

sacre, stilul de viaţă,

standardele de muncă, calitatea

vieţii şi alte conexiuni

contemporane ale societăţii

româneşti.

Management organizaţional, financiar şi comunicaţional

Aceste discipline, coroborate cu

componenta socială şi

comportamentală oferă soluţii

fezabile administraţiei şi serviciilor

publice. Latura emoţională a

organizaţiei publice, ignorată de

ştiinţele exacte, este parte organică a

noului management public care

poate fi mix între: Reengineering,

Benchmarking, Reinventarea

Guvernării,Noul Management

Public.

MANAGEMENTUL PUBLIC ESTE ÎN DERIVĂ

( LEGEA ESTE NECESARĂ, DAR NU ŞI SUFICIENTĂ DOAR PRIN

PROMULGARE, PENTRU A CONDUCE LA PERFORMANŢE ÎN DOMENIUL

PUBLIC)

CAUZE :

- INPUTURI POLITICE, SOCIALE ŞI CULTURALE

- CONSTRÂNGERI ORGANIZAŢIONALE, MANAGERIALE ŞI ECONOMICE

- LEGI ŞI ORDONANŢE EXCESIV DE MULTE ŞI INCOERENTE

- MANAGERI DE VÂRF POLITICI, ADESEORI NEPROFESIONIŞTI

- LIPSA DE MOTIVAŢIE PENTRU MANAGERI ŞI FUNCŢIONARI DE LA BAZA

PIRAMIDEI

- EXCES DE INSTITUŢII ŞI FUNCŢII ALE STATULUI, ÎNDEOSEBI LA NIVEL

CENTRAL

- ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ ESTE EXECUTANT ŞI NU PRESTATOR DE SERVICII

PUBLICE

CRIZA DE PARADIGME ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

• Aplicarea reengineeringului în MP este dificilă, dar nu imposibilă. În

confruntare cu un mediu ostil, un public autist, scăderea credibilităţii etc.,

MP, fără a fi un panaceu, poate utiliza multiple modele, combinaţii de teorii

vechi sau noi, în funcţie de componenta publică specifică unor condiţii date de

loc şi timp.Se pot deschide mii de ferestre, “ochiuri” care dezvăluie virtuţi şi

vicii ale modelelor, de unde nevoia exerciţiului intelectual şi emoţional de a le

selecta pe cele mai potrivite.MP pune întrebări, noi trebuie să răspundem

• Rădăcinile legăturilor dintre managementul modern şi administraţia publică sunt

reprezentate de complexitatea comunităţilor, care nu mai pot fi conduse prin ignorarea

laturii emoţionale a acestui gigant

• SOLUŢII

Reengineering

Benchmarking (Hammer and Champy, Camp)

Reinventarea guvernării (Osborne and Gaebler)

Noul Management Public (NPM: Lynn; Stewart and Ranson)

REENGINEERINGUL ÎN PRACTICĂ

• Poate fi folosit pentru a analiza şi schimba proceduri în domenii ca : evidenţa populaţiei,

serviciul paşapoarte, înmatricularea autuvehiculelor, acordarea de licenţe şi permise speciale,

autorizarea construcţiilor, evidenţă servicii edilitare, parcări publice, precum şi oricare alte

servicii publice ce pot fi izolate

• Este greoi pentru ansamblul administraţiei publice, pentru sectoare şi domenii care se

întrepătrund, se încrucişează, se influenţează şi nu pot fi separate, analizate şi evaluate uşor

nici cantitativ.

Cel mai dificil este pentru managementul judiciar şi al altor structuri similare în care nu se poate

implementa un sistem modern şi eficient peste noapte. Codul penal şi legile specifice se urmăresc în

timp, se validează generaţii de-a rândul, nu se pot supune rapid unor schimbări radicale

Cultura “remodelată” are numeroşi adversari printre conservatori, grupuri de interese, cutumiari

fervenţi.

Numeroase proiecte au căzut şi în domeniul privat, motiv pentru care unii experţi consideră

reengineeringul “ mort în faşă”.

REENGINEERINGUL ÎN PRACTICĂ

• Natura incrementală a politicilor guvernamentale militează împotriva lui, sau cum spunea Robert Kennedy, “ progresul este un cuvânt frumos, dar schimbarea, chiar motivată şi motivantă are foarte mulţi duşmani”.

• Mai mult, reengineeringul necesită tehnologii moderne, investiţii costisitoare, risc asumat, noi priorităţi care ar elimina altele, de genul sărăcie, servicii sociale primare, catastrofe naturale, integrare.

• Succesul guvernării constă nu în a lua decizii, ci în a găsi suport politic pentru a le aplica.

• Poate fi aplicat doar în mixuri de politici sectoriale, în combinaţii cu alte teorii fezabile pentru domeniul public, ce va deveni sintagma “PUBLIC- PRIVAT”

• Benchmarkingul este un proces continuu de ameliorare a rezultatelor din sectorul

public, prin imitarea unor entităţi compatibile care înregistrează performanţe

semnificative. Procesul impune observarea celor din topul performanţelor publice, a

procedurilor şi detaliilor, care pot fi adoptate într-un context spaţial, legislativ şi politic

chiar şi diferit.

• Poate fi considerat un proces de management public standard, acceptat ca bază de

referinţă în căutarea excelenţei.

• Benchmarkingul în domeniul public

necesită tehnologii adecvate şi manageri

profesionişti, capabili să selecteze, să

evalueze, să măsoare tehnici, modele,

instrumente folosite cu succes de alţii,

dar care nu pot fi pur şi simplu

multiplicate la noi.

• Garanţia reuşitei altora într-un segment

public specific validează alegerea

implementării modelului în variantă

specifică, dă curaj şi suport iniţiativei,

inovaţiei.

• Sigur, multe agenţii guvernamentale

imită practici bune din domeniul privat.

Legislaţia trebuie gradual adaptată

coerent la noile trenduri.

BENCHMARKINGUL ÎN DOMENIUL PUBLIC

BENCHMARKING – A CĂUTA CELE MAI BUNE PRACTICI , ACESTA

ESTE APEXUL UNUI MANAGEMENT PERFORMANT FLEXIBIL

• A copia pare a fi o tactică bună pentru adulţi, deloc condamnabilă, pentru că este la

vedere şi este consimţită de reprezentanţii legali ai modelului . Acestei copieri i se spune

benchmarking, începuturile lui fiind date de managementul calităţii.

BENCHMARKINGUL ÎN PRACTICĂ

• Încercaţi să aflaţi satisfacţia cetăţenilor faţă de parcuri, comparând Cartierul Păcurari cu Zona Nicolina- Cug. Analizaţi răspunsurile folosind Analiza Pareto, Matricile BCG, GE, Analiza SWOT etc.

• Verificaţi câţi locuitori ai Sectorului 2 de Poliţie Iaşi cunosc sediul acesteia şi pe poliţistii de proximitate.

• Urmăriţi în ce măsură mass media publică şi alte PJ autorizate informează şi comentează legile, ordonanţele, ce interesează cetăţenii, ca şi contribuabili şi - sau suportatori ai consecinţelor necunoaşterii lor.

• Mobilizaţi resursele într-o acţiune în forţă de aplicare corectă a legii rutiere, dar iniţiaţi la prefectură şi prezentarea unui raport din partea celor în drept în legătură cu calitatea şoselelor.

• Răspundeţi singuri şi fără a copia la testele pe care le pregătiţi studenţilor, subalternilor, revedeţi calitatea prestaţiei proprii şi apoi cereţi rezultate.

• Comparaţi eficienţa încasărilor fiscale de

la contribuabilii din judeţele Moldovei,

analizaţi- le, segmentaţi după vârstă,

mediul urban - rural, pregătire, public,

privat, mari şi mici, trageţi concluzii,

copiaţi cele mai bune practici, popularizaţi

rezultatele, premiaţi-vă angajaţii dacă

sunteţi lider.

• Sondaţi satisfacţia bolnavilor din spitalul

pe care îl conduceţi, cauzele le centralizaţi

şi înaintaţi un raport la departamentul de

management al ministerului.Alegeţi aliaţi

ai studiului managerii din spitalele

similare din cele 7 judeţe ale Moldovei.

• Realizaţi o analiză a indicatorilor vamali

de performanţă la un seminar regional şi

prin brainstorming, mmetoda cartonaşelor

ovale etc comparaţi rezultatele şi “copiaţi”

în context propriu propunerile notabile.

Înaintaţi –le celor cu drept de decizie.

NEW PUBLIC MANAGEMENT (NPM)

- De ce este “nou”?

1. Managerialismul, ca spirit, este acceptat

în domeniul public

2. Managementul, ca teorie aduce o nouă

şi înviorătoare perspectivă

3. Ideile şi metodele managementului se

aplică natural administraţiilor moderne

4. Vizează formarea de specialişti în MP

Poate fi înţeles ca o ştiinţă

interdisciplinară specifică sectorului

public, un mix flexibil între funcţiile

clasice ale managementului şi

resursele fizice, umane,

informaţionale, politice ale acestui

colos.

Zonele – modele pentru NMP sunt Marea

Britanie, Noua Zeelandă şi Australia.

NMP este focalizat pe perspectiva managerială

a politicilor guvernamentale.

• Noua abordare solicită colaborarea între

instituţiile statului, centralizate şi

descentralizate, departamente din

ministere, de la buget şi contabilitate,

audit, evaluare şi calitate la relaţii de

muncă, servicii şi relaţii publice.

• Analizele sunt coerente şi argumentează

pertinent eficienţa şi eficacitatea

legăturilor dintre scopuri,context, politici

şi alegeri.

• NMP apare ca un proces managerial

flexibil, care se derulează pe fondul

respectării legilor intercorelate şi a

analizelor rezultate.

• Accentul cade pe flexibilitatea şi

fezabilitatea politicilor, în funcţie de

rapartele analizalor şi managementului

sistematic.

• NMP urmăreşte componentele organizaţională şi politică, prin intermediul cărora politicile

statului îşi schimbă locul în sistem. Procesul de management este astfel influenţat de o

multitudine de condiţii, instituţionale şi neinstituţionale, de care trebuie să se ţină cont,

compatibilizând posibilitatea schimbării unei politici cu măiestria derulării unor acţiuni care

să satisfacă acceaşi nevoie, dar mai bine şi cu iz antreprenorial.

• Un alt punct de vedere esenţial în NMP vizează analiza şi evaluarea avantajelor şi

dezavantajelor mixurilor guvernamentale, instituţionale, diferite de la un context la altul.

• Procesul de management şi analiza contextuală sunt definitorii pentru NMP

• Stilul NMP este dat de distincţia clară între procesul decizional şi serviciile

publice oferite. Serviciile publice se apropie cel mai bine de antreprenoriat, ceea

ce înseamnă descentralizare, competiţie între prestatori, salarii bazate pe

rezultate şi performanţe, mecanismele pieţei libere, ca şi alte calităţi ce nu se

regăsesc în birocraţia noastră.

ANTREPRENORIAT ŞI ANTREPRENORI

• Ce sunt antreprenorii şi prin ce se deosebesc ei de intraprenori, întreprinzători şi alte categorii de manageri?

• 1. Antreprenorii sunt persoane dinamice, entuziaste, care ştiu să adune persoanele potrivite pentru o anumită activitate care se şi finalizează cu succes.

• 2. Intraprenorii sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi asumă responsabilitatea de transforma o idee într-un” produs” bun pentru “clienţi”.

• Ambele categorii sunt inovative, energice, bine pregătite şi îşi asumă riscul încercării.

Antreprenorii într-o instituţie sau orice alt tip de entitate legal constituită

devin intraprenori, antreprenoriatul devine intraprenuriat.

Intraprenorii trebuie să câştige libertate, bani, încredere pentru a risca şi a fi

inovativi. Ei necesită intracapital ( Pinchot,1993) pentru a-şi încerca

proiectele, ori libertatea de a dispune de resurse într-o instituţie publică

trebuie obţinută dominant la extrabugetat.

ANTREPRENORUL ÎN

ORGANIZAŢIE = INTRAPRENOR

Antreprenorii sau intraprenorii sunt visători care fac!

( Copil inadaptat la idei şi adult raţional în aplicare)

• Într-o instituţie sunt şi visători şi realişti; ei trebuie să se accepte şi să formeze echipe

• Intraprenorii sunt manageri şi inventatori, manageri sconcşi în domeniul public, ei păstrează

puţin din managerul public tradiţional, dar au şi ceva din antreprenorul clasic sau modern.

• Ei au intuiţie, dar fac şi analize ştiinţifice, îşi asumă riscul, dar îl minimalizează, nu sunt

motivaţi de lupta pentru putere, ci de atingerea obiectivelor de către grupul condus. Pe scurt,

sunt liberi politic în profesiune, dar şi responsabili.

• Intraprenorii pot fi mai buni decât antreprenorii pentru că ei pot folosi pârghii multiple într-o

organizaţie, interne şi externe, cu condiţia ca “ideea”să servească concomitent publicului

vizat, unităţii, echipei implicate, să fie înţeleasă şi susţinută.

• Intraprenorii au nevoie de sponsori, care să fie motivaţi să lupte cu birocraţia, legi

incoerente, atacuri politice, concurenţă neloială.

Intraprenorii în acţiune

• Deosebiţi intraprenorii de promotori: cei din urmă doar vând idei, le fac reclamă, dar nu sunt interesaţi de altceva. Antreprenorul face mii de calcule, are “n” opţiuni, ştie de riscurile aferente unui proiect, calculează costul eşecului, în timp ce promotorul doreşte doar fonduri pentru o alternativă aleasă, întrevăzând exclusiv câştigul. Promotorii pot avea magnetisn emoţional, dar acesta nu este suficient într-o organizaţie publică cu resurse mereu insuficiente. Perseverenţa , numită des, încăpăţânare îi deosebeşte clar.

• Intraprenorii sunt emoţional -raţionali, şi intuitiv – analitici. Ei au curaj şi luptă pentru ideea lor, pe care o susţin după analize pertinente. Nu sunt conformişti, nu vor să placă, nu acceptă compromisuri politice.

MODELUL POTCOAVĂ ÎN REENGINEERINGUL PUBLIC

• 1) Analiza sistemului existent:

îndepărtarea artefactelor şi recuperarea a

ceea ce este bun, caseriozitate-

credibilitate, securitate, performanţă

• 2) Transformări logice necesare: pe

arhitactura redescoperită se analizează

scopurile, constrângerile şi oportunităţile

• 3) Dezvoltarea noului sistem: al treilea

nivel nu se poate clădi fără cele

anterioare.Inclusiv cadrul legal este

reanalizat, astfel încât alternativele

strategice ce vor fi alese să aibă coerenţă,

în urma interconexiunilor esenţiale.

MODELUL POTCOAVĂ ÎN REENGINEERINGUL PUBLIC

• Este un punct de vedere ce trebuie

inserat în setul de reconstrucţie

managerială a fiecărui tip de instituţie

publică, set care trebuie să cuprindă,

obligatoriu, pentru procesul decizional,

metoda Analiză Opţională de

Reengineering ( AOR). Metoda

promovează coerenţă în alegerile

strategice din sectorul public şi

autonomie responsabilă în

implementarea politicilor în teritoriu,

pe specificul reconturat al modelului

urmărit, în funcţie de echilibrarea

balanţei Scopuri- Resurse .

ORGANIZAŢIA INTELIGENTĂ

(Gifford & Elizabeth Pinchot

Berrett Koehler, 1997 )

Libertatea de a alege

Responsabilitate individuală şi pentru grup

Limitarea intervenţiei statului

Formează triada indispensabilă reengineeringului public modern, minima

cerinţă – cadru care permite aproprierea antreprenoriatului, a jocului pieţei

libere de rigorile inerente birocraţiei publice.

DIALOGURI MORALE PENTRU GUVERNANŢI

• O instituţie publică nu este bună “ în sine”; ea trebuie să valideze anumite atribute, un echilibru relativ între legăturile sociale şi valorile comune apărate. Ea nu excude conflictele, dar reprezintă garanţia unui angajament general faţă de virtuţile protejate.

• O organizaţie publică aplică în alocarea intercomunitară a “ produselor” regulile care permit satisfacerea unui “ minim rezonabil” pentru populaţie, urmărind reducerea inegalităţilor flagrante, dar nicidecum egalitatea.

• Dialogurile morale, procese sociale prin care oamenii se implică , trebuie să producă schimbări în valorile sprijinite, ca şi noi angajamente. Deliberarea raţională şi nu viscerele trebuie să fie baza deciziilor.

• O democraţie în care se evaluează emoţional şi intempestiv- haotic politica nu va converge spre convingeri, pentru că opinia şi înţelegerea duc la credinţă, în timp ce impulsul, pasiunea împlică scăparea raţiunii.

• Cănd valorile morale contează din ce în ce mai puţin, o societate exagerează în legi, autorităţi, regulamente, excluderi, sancţiuni.

• Aplicarea legii, multiple şi discreţionare pentru a consolida valorile nu va crea organizaţii mai bune. Legea trebuie să fie continuarea moralităţii în căutarea valorilor ce întrunesc consens, paralelism mondial, criterii formale şi procedurale, dar şi sentimentul că anumite valori sunt universale şi evidente de la sine .

SPRIJINIŢI-VĂ PE CULTURĂ

Centralismul juridic ( Hobbes) este demontat de primatul normelor sociale, de “ obligaţiile

imperfecte” care devin suportul unor legi mai bune. Analizaţi vina generată de interior şi

ruşinea , generată de exteriorul în care trăiţi.Conformismul bazat pe valori intrinseci este mai

ieftin, mai stabil, mai eficient decât sancţiuni externe, sau stigmatizare după reguli scrise , dar

puţin acceptate moral. Plătim diferit impozite dacă credem într-o distribuţie corectă a

obligaţiilor, faţă de situaţia generalizată acum când le plătim pentru a nu fi prinşi.

Politicile publice pragmatice ale reengineeringul managerial propun folosirea legii pentru a

diminua comportamentul ilegal, sancţionat deja de norme sociale, care nu exclud conflictul,

dar alienează mai puţin.În plus, ignorarea lor şi folosirea forţei politice, obliterează orice

autonomie şi chiar libertate.

BUN ŞI RĂU ÎN CULTURA INTRAPRENORIALĂ

TRĂSĂTURI PIVOT POZITIVE:

• 1. Integritate

• 2. Spirit antreprenorial

• 3. Flexibilitate

• 4. Supunere faţă de lege

• 5. Onestitate intelectual-

emoţională

• 6. Respect

• 7. Statornicie în idei mari

NORME DE COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL ÎN NMP:

• Căutarea celei mai eficiente şi eficace soluţii

• Urmărirea unui avantaj comparativ

• Focalizarea unei acţiuni pe “clienţii” reprezentativi

• Lucrul în echipă

• Evidenţierea satisfacţiilor individuale şi de grup

• Transparenţă în acţiuni

• Acceptarea dezechilibrelor şi a schimbării

RĂU ÎN APLICAREA REENGINEERINGULUI MANAGERIAL ÎN MP

TRĂSĂTURI ŞI TABUURI NEGATIVE:

1. Fariseism şi minciună

2. Iresponsabilitate

3. Respingerea cooperării

4. Aroganţă politică, ierarhică, bănească

5. Resemnare sau izolare

6. Protejarea statutului

7. Neprofesionalism

8. Rigiditate

9. Abuz

10. Concentrarea pe “ eu”

11. Aversiune faţă de risc şi schimbare

12. Lene

13. Dezinteres

14. Laşitate

ORGANIZAŢIE BUNĂ ?

1978, Gifford and Elizabeth Pinchot folosesc termenul de antreprenor, paternitatea fiindu-le

recunoscută 4 ani mai târziu.

1992, The American Heritage Dictionary adiţionează termenul, preluat ulterior şi

internaţionalizat, ca vector al progresului noilor timpuri şi actori.

Anii ‘’90 şi 2000 aduc în prim plan organizaţia inteligentă, care ştie să atragă şi să păstreze

profesioniştii emoţional- raţionali , cei mai adaptabili lumii demasificate, sofisticate,

globalizate şi individualizate. Aceşti oameni trebuie să antreneze dialoguri, megaloguri care

să impună valori interiorizate consimţite şi apărate de instituţii şi legi sigure şi puţine.

MANAGEMENT PUBLIC DE TIPUL “CÂŞTIG –CÂŞTIG”

• Folosiţi 15℅ din timpul de la servici pentru a vă imagina ce aţi face în locul şefului

• Verificaţi compatibilitatea prescripţiei externe cu vocea interioară

• Nu vă conformaţi , iniţiaţi dialoguri şi validaţi sau schimbaţi-vă valorile

• Sigur, nu timpul va trece, ci dumneavoastră îl veţi trece zâmbind.

NPM ŞI GUVERNARE ANTREPRENORIALĂ

NMP presupune separarea deciziilor politice de serviciile publice, ultimele

pretându-se antreprenoriatului managerial, bazat pe standarde de

performanţă, descentralizarea autorităţii, reducerea drastică a autorităţilor

centrale, competiţie şi calitate. NMP prin aceste dereglementări poate

favoriza corupţia, îngreunând contabilizarea activităţilor

antreprenoriale.Dar, tot NMP poate conduce la discreţie şi transparenţă,

asigurate de parteneriatul public- privat, stat-clienţi. Alegerea este a

dumneavoastră.

CORUPŢIA ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

Citiţi cu grijă!

• Ce este corupţia ?

• Stare de abatere de la norme sociale sau

legale

• Denaturare, alterare, depravare

• Contaminare, deteriorare, infectare morală

• Folosirea de practici imorale ca frauda,

înşelăciunea, intimidarea, condiţionarea,

promisiunea, mita în practica instituţională

• Efortul de a asigura puterea sau bogăţia

prin mijloace ilegale : câştig pricat prin

cheltuială publică ( Harrison şi

Huntington, 2001)

• Folosirea puterii publice în interes privat

(Smelser, 1971)

• Abuz intenţionat al puterii publice în

folos personal

DE CE ESTE REA CORUPŢIA ?

• Banca Mondială o consideră cel mai

mare obstacol al dezvoltării economico-

sociale

• O creştere cu 0,78% a corupţiei în

domeniul public echivalează cu

scăderea cu 7,8% a PIB ( Lipset, Lenz,

Harrison şi Huntington, 2001)

• Are consecinţe grave asupra cetăţenilor

care îşi pierd încrederea şi

generalizează manifestarea ei în

structurile publice.

DE CE SE MANIFESTĂ ?

• Interesul personal primează în relaţiile intersociale, iar acesta este declanşat de cauze obiective şi subiective : societatea nu valorizează individul, individul are propria scară axiologică, formată în timp şi susţinută sau nu de virtuţi universale, ca cinstea, moralitatea, respectul faţă de semeni. Eudaimoismul, hedonismul, egoismul etic şi tendinţa de a-i domina pe alţii sunt suportul multor teorii subiective ale explicării abuzurilor puterii. Raţionaliştii aduc în plin plan legea morală, un imperativ general valabil, independent de înclinaţii subiective. Voinţa, ca autonomie trebuie să urmeze raţiunea. Absenţa imperativului moral trebuie suplinită de legea echidistantă a societăţii

• Legiferările şi definiţiile împotriva corupţiei nu acţionează de la sine, ceea ce conduce la bivalenţa unui răspuns rezonabil : nu sunt bune sau nu are cine să le aplice. Ultima parte este contrazisă de puzderia de instituţii româneşti, care sunt înfiinţate în acord global, de reprezentanţii puterii care îşi ascund neputinţa sau ipocrizia.Cu tot alaiul de ordonanţe, instituţii şi politicieni, suntem cetăţenii unei ţări în care abuzul de funcţie, favoritismul şi nepotismul sunt legea.

97% DIN POLITICIENII ŞI MANAGERII PUBLICI ROMÂNI DAU

CELORLALŢI 3% PROASTĂ REPUTAŢIE, NEÂNCREDERE ŞI

INSTABILITATE

• Aristofan spunea unui politician:

“Ai toate defectele, o voce oribilă, proastă

creştere şi maniere vulgare”

• În mentalul colectiv, oricând şi oriunde ,

politicienii au o proastă imagine. Ei sunt

acuzaţi de corupţie, dezinteres, lăcomie,

plictiseală şi aroganţă. Problema crucială

este cu totul alta: încrederea este redusă în

politicieni, dar mare în instituţiile

democratice care îşi fac datoria. Actorii

politici trec, dar forma de guvernare şi

instituţiile rămân, sunt supuse legii, stabile

pe termen lung, pentru că, dincolo de

partide şi “turiştii” lor, sistemul este

credibil.

DIAGRAMA CORUPŢIEI

CENTRALISM

EXCESIV, LIPSĂ DE

COERENŢĂ ŞI

RĂSPUNDERE ÎN

ADMINISTRAREA

BANILOR PUBLICI

SISTEM JURIDIC,

ADMINISTRATIV ŞI

CONTABIL ASERVIT

POLITICULUI, NU

LEGII

INEGALITATE

FĂŢIŞĂ, CREATĂ

PRIN ABUZ DE

PUTERE ŞI DISPREŢ

EXCES ŞI SUPRAPUNERI

Miniştrii dau ordine care contrazic legile fundamentale, subminează autoritatea managerilor publici, autonomia instituţiilor statului. S.R.L. –uri dubioase sau noi şi multe şcoli politice sau “asociaţii profesionale” execută lucrări importante, primesc cadouri contracte publice, creează “experţi”, vând diplome şi obţin monopol asupra unor, nişe , deodată “descoperite” : formulare unice, legitimaţii, adeverinţe la diplome,management spitalicesc, administraţie publică, perfecţionări şi specializări care fac din români “cei mai titraţi oameni”; forme fără fond, abuzuri permanente, un carusel de noi autorităţi şi reglementări, după cum “vrea muşchii lor”.

- Cum să aplici management performant într-un astfel de haos?

- Dumneavoastră decideţi!

Prin poziţia şi titlurile cumpărate,

Prin averea acumulată fraudulos,

Cameleonul român,

Pretinde aureolă,

Oricât de neânsemnată,

Îi este valoarea personală

• Autorităţile publice româneşti se întrec

în talk- show-uri şi concurează cu

maneliştii, becaliştii, homosexualii şi

prostituatele la cât mai multă imagine

pe post.Toţi bălăcăresc, acţionează sub

impuls emoţional şi propun lustraţii.

Măria sa “banul”are un singur

contracandidat sau aliat : circul

televizat al non valorilor.

CE PROPUNE NMP VIS-A-VIS DE CORUPŢIE?

• Diminuarea corupţiei se realizează exclusiv prin descentralizare, la nivel local, pe tipuri de

instituţii, folosindu-se instrumente, actori şi reguli specifice :

- Mijloace specifice, ceea ce înseamnă empowerment local, alocare directă de resurse şi

responsabilităţi pe contracte, granturi, lucrări, proiecte, activităţi. Instrumentele se

repartizează de manageri publici profesionişti şi nu de indivizi care cotizează politic.

- Actori specifici, adică autorităţile publice autonome şi celelalte părţi implicate în

managementul antreprenorial.” A treia parte” devine foarte importantă în NMP, concomitent

cu scăderea implicării instituţiilor centrale.

- Reguli specifice, pe de o parte de la autoritatea centrală ( birocraţia funcţională inerentă

oricărei guvernări), pe de altă parte, reţea de reguli emanate de la autorităţile locale şi

parteneri.

ROLUL MANAGERULUI ÎN NMP ŞI DIMINUAREA CORUPŢIEI

• Managerul public trebuie să fie şi lider, dubla calitate fiind susţinută de fluenţă în înţelegerea

şi alegerea instrumentelor, actorilor şi regulilor, dar şi de abilitatea de a face sistemul să

meargă în risc şi incertitudine, să aducă bani, să satisfacă nevoile planificate a fi satisfăcute la

un standard definit şi acceptat.Corupţia devine controlabilă la nivel de buget descentralizat,

creşte transparenţa acţiunilor, ca şi calitatea serviciilor, pentru că există monitorizare,

concurenţă, control direct şi reguli clare. Este vorba de un nou manager public capabil să

atragă resurse, să le cheltuiască, să răspundă pentru acestea, să-şi asume plusurile şi

minusurile inerente domeniului cercetat.

SERVICIILE PUBLICE ŞI ADMINISTRAŢIA – DOMENIU SPECIALIZAT

AL MANAGEMENTULUI

• B. Fisher, C. Clark si J. Fourastié, fondatorii modelului trisectorial al economiei (primar,

secundar, terţiar) formulează sintagma „sector terţiar” şi includ în această componentă

comerţul, transporturile, sănătatea, comunicaţiile şi alte servicii.

• Managerii trebuie să-şi asume roluri care conţin emoţii deranjante, stingheritoare, abordând eficient, pentru grup, dezacordurile politice. Un comportament dur conduce la reacţii inverse, materializate în schimbări complexe. Sentimentele şi ideile negative se manifestă subteran şi vor erupe vulcanic.

Ocuparea unei funcţii nepotrivite, dar dorite duce la distrugerea sistemului.

Cei legaţi de funcţii îl dinamitează

MPE foloseşte profesionişti,

manageri educaţi şi rezonanţi.