BRZ LUCREIA

MOTIVAREA PERSONALULUI

O problem esenial a unei biblioteci

Cuvnt nainte de Viorica Geniana Onioru,

bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

ALBA IULIA

2012

3

CUPRINS

CUVNT NAINTE ................................................................................................................ 4

INTRODUCERE ..................................................................................................................... 5

I. MOTIVAREA PERSONALULUI ....................................................................................... 7

1.1. Conceptul de motivaie .................................................................................................... 7

1.2. Sursele motivrii .............................................................................................................. 9

1.3. Formele motivrii ............................................................................................................. 11

1.4. Teorii motivaionale ......................................................................................................... 14

1.4.1.Teorii de coninut ...................................................................................................... 15

1.4.2.Teorii de proces ......................................................................................................... 19

1.4.3. Teorii de ntrire ..................................................................................................... 20

1.5. Factorii motivatori ........................................................................................................... 20

1.5.1. Factorii care menin motivarea angajailor .............................................................. 21

1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajailor ................................................................. 22

1.6. Necesitatea motivrii bibliotecarilor ................................................................................ 22

II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNC ................................................................................ 26

2.1. Scopul i obiectivele cercetrii ....................................................................................... 26

2.2. Prezentarea i interpretarea rezultatelor .......................................................................... 26

2.3. Concluzii i propuneri ..................................................................................................... 35

BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 37

ANEXE .................................................................................................................................... 39

4

CUVNT NAINTE

Dei am fost alturi de autoare nc de la nceput, cnd aceast carte era doar o idee,

cererea autoarei de a face o mic prezentare m-a prins pe nepregtite. De ce?, nu tiu nici eu.

Poate pentru c nu m-am considerat niciodat o autoritate n domeniu, poate pentru c am prea

mult respect i chiar o reinere fa de cuvntul scris. Gndindu-m ns, mi-am dat seama c

este o datorie de onoare s spun cteva cuvinte att despre autoare ct i despre carte.

Bibliotecar la Colegiul Naional Horia, Cloca i Crian Alba Iulia, Lucreia Brz este

o fat modest, tcut i linitit, cu care am colaborat n mai multe activiti. Indiferent dac

aceste activiti erau dedicate elevilor, cadrelor didactice sau bibliotecarilor, dac colaborarea am

propus-o eu sau a fost iniiativa ei, am avut din partea Lucreiei aceeai solicitudine, seriozitate i

competen. Aa am observat c modestia Lucreiei nu nseamn lipsa ncrederii n sine i

tcerea nu nseamn lipsa ideilor.

Sociolog i bibliotecar, Lucreia Brz, a reunit cele dou pasiuni ntr-un studiu, un studiu

prin care a cutat s rspund unor ntrebri privind meseria de bibliotecar. Gndit cu

profesionalism, studiul a fost fcut pentru judeul Alba, dar concluziile lui pot fi extinse la

nivelul ntregii ri. Rezultatele, mi confirm, ceea ce noi bibliotecarii mai vechi tiam deja, c

munca de bibliotecar colar, creeaz motivaie prin ea nsi, cu condiia s o poi face aa cum

i doreti, adic bine.

Cu sperana c aceast carte v-a fi o lectur util att pentru bibliotecari ct i pentru

managerii din nvmnt, v invit s o citii cu atenie.

Viorica Geniana Onioru, bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

5

INTRODUCERE

Motivaia reprezint una dintre cele mai importante probleme ale oricrei organizaii,

aceasta ntruct relaia dintre organizaie i angajai este guvernat de motivele pentru care

angajaii se simt implicai n munca lor. Consecina acestui fapt este necesitatea ca

managementul organizaiei s fie capabil s traduc obiectivele organizaiei la nivelul angajailor

i s le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizaia devine eficient

i i poate atinge obiectivele.

Pentru orice manager este important s cunoasc faptul c fiecare angajat al su reprezint

o personalitate distinct i c el trebuie tratat individual i nu n grup. n cadrul unei organizaii

fiecare angajat joac mai multe roluri, ce i pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului

su.

Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin interese,

orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de

individ sau de contextul n care lucreaz, ci reprezint o interaciune ntre personalitatea

individului i mediul de lucru.

Este destul de dificil de a-i motiva pe angajai. ntr-o organizaie, n motivarea personalului

trebuie inut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce in

de latura intrinsec a personalitii individului, altele ce in de cea extrinsec, sensibil la

caracteristicile mediului organizaional.

Dei majoritatea oamenilor caut activiti care s i stimuleze din punctul de vedere al

mplinirii profesionale, exist i persoane motivate de numeroase alte activiti, dar nu i de

munca pe care o depun n calitate de salariai ai unei firme sau instituii. Locul acordat muncii

poate fi secundar n ierarhia motivaiilor individuale, chiar dac munca este prima n ordinea

nevoilor materiale.

Nu exist o formul unic care s le arate managerilor cum s asigure motivaia muncii.

Managerii trebuie s adopte un stil de conducere care s le furnizeze lucrtorilor motivaia de a-

i ndeplini sarcinile cu eficien, dar, din pcate, nu exist nici o reet infailibil. Mai degrab

este necesar ca fiecare manager s-i creeze propriile metode de abordare a problemei, innd

seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale i de buna cunoatere a

lucrtorilor din subordine.

Calea ctre un management eficient al resurselor umane se afl n nelegerea motivrii

acestora. Numai tiind ce-l determin pe individ s desfoare activiti, ce motive stau la baza

aciunilor lui este posibil conceperea unui sistem eficient de metode i forme de management al

resurselor umane.

6

Am ales aceast tem doarece sunt de prere c resursele umane reprezint pentru orice

organizaie, deci i pentru o bibliotec, o component esenial a acestora, ele fiind mai mult

dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena, dar i dezastrul organizaiei.

O bibliotec va avea o imagine favorabil la nivelul opinei publice doar dac personalul

su reuete s creeze o atmosfer specific i atrgtoare. Prestigiul unei instituii poate fi

ridicat sau distrus de prestaia i calitatea personalului. Un bibliotecar amabil, competent, bine

instruit i, bineneles, motivat, dispus s-i apere meseria i, n acelai timp, contient c de

activitatea sa depinde n mare msur succesul n nvmnt sau alte domenii bazate pe

informaii din bibliotec, contribuie uneori decisiv la crearea i consolidarea imaginii instituiei

sale.

Lucrarea de faa mbin un studiu teoretic asupra problemei motivaiei resurselor umane cu

o cercetare, o anchet pe baz de chestionar, realizat n rndul bibliotecarilor colari din judeul

Alba.

n partea dedicat studiul teoretic ne-am oprit asupra conceptului de motivaie, prezentnd

un scurt istoric i rednd cteva din cele mai semnificative definiii pe care acest concept le-a

primit de-a lungul timpului n diverse domenii de activitate. Am continuat cu prezentarea celor

dou componente ale motivaiei, cu prezentarea funciilor i principiilor care stau la baza

motivrii n munc a angajailor, precum i a surselor motivrii n munc.

Am continuat cu prezentarea formelor motivrii. Acestea sunt redate n perechi pentru a

evidenia, prin contrast, valenele fiecrui tip de motivaie. Este vorba despre: motivaia pozitiv

i motivaia negativ, motivaia economic i motivaia moral spiritual, motivaia intrinsec i

cea extrinsec i nu n ultimul rnd motivaia cognitiv i cea afectiv.

De asemenea, ne-am oprit i asupra principalelor teorii motivaionale. Acestea au fost

grupate n trei categorii: teorii de coninut (teoria ierarhiei nevoilor, teoria X i teoria Y, teoria

factorilor duali, teoria ERG, teoria achiziiei succeselor); teorii de proces (teoria performanelor

ateptate i teoria echitii) i teorii de ntrire (teoria achiziiei succeselor).

Am ncheiat partea de teorie cu prezentarea factorilor care menin motivarea n munc a

oamenilor i a factorilor care cresc motivarea angajailor.

Pentru analiza mediului de munc al bibliotecarilor ne-am oprit asupra tehnicii anchetei pe

baz de chestionar. Scopul cercetrii a fost de a urmrii modul de configurare a anumitor

variabile, iar pe baza acestora s propunem o strategie de mbuntire a mediului n care

bibliotecarii i desfoar activitatea n vederea creterii eficienei activitii desfurate.

7

I. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului reprezint o component major a managementului, fiind totodat

baz a structurilor globale n management, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor

personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

1.1. Conceptul de motivaie

Aprut n literatura de specialitate n jurul anului 1930, termenul de motivaie a cunoscut

pn astzi un mare succes. El poate fi ntlnit n aproape toate domeniile ce vizeaz mai mult

sau mai puin conduita uman: economic, pedagogic, politic, art, moral, religie.

Interesul pentru acest concept relev, pe de o parte, puternica sensibilitate a epocii noastre

fa de tot ceea ce ine de influenarea oamenilor, iar, pe de alt parte, nelinitea n faa unor

mereu perfecionate tehnici de manipulare, precum i, nu n ultimul rnd, apariia unor

comportamente sociale imprevizibile i agresive.

Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaie deriv din cuvntul latin movere

i nseamn deplasare.

Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ce se

cer satisfcute i care l mpinge, l instig i l determin pe individ s le satisfac.1

Din punct de vedere istoric, conceptul de motivaie a evoluat de la forma de motivare

prin teama de pedeaps fizic i/sau financiar spre forme de implicare social prin care

salariatul i poate asuma propriile responsabiliti. Aceasta a determinat o redefinire

(remodelare) a conceptului de motivaie cu implicaii pe piaa muncii.

Termenul de motivare a fost utilizat nc din Evul Mediu, n special n secolele luminilor

(al XVII-lea i al XVIII-lea), cnd R. Descartes sau T.Hobbes considerau c anumite aciuni ale

individului sunt determinate de fore interne i externe asupra crora omul nu are control. 2

n limbajul curent, prin motivare se nelege de ce-ul prin care se realizeaz o aciune.

Cauza este o pulsiune, o dorin, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza ntr-o

anumit prioritate, specific fiecrui individ.

O definiie univoc a motivaiei nu exist, n literature de specialitate fiind ntlnite diverse

definiii. n continuare vom prezenta cteva exemple de definiii date motivaiei:

1 GAVRIL, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizaiilor. Bucureti : Editura Economic, 2007,

p. 280. 2 VAGU, Paraschiv; STREGROIU. Motivarea n munc: de la teorie la practic. Trgovite : Editura

Bibliotheca, 2000, p.12.

8

Motivaia poate fi definit ca procesul de selecie, orientare i meninere a

comportamentului uman, n funcie de anumite nevoi i aspiraii. Prin motivaie se explic de ce

oamenii aleg un anumit mod de aciune preferndu-l altuia sau altora, de ce i-l menin, uneori pe

o perioad ndelungat, chiar n condiii nefavorabile.3

Motivaia reprezint o stare interioar care antreneaz individul n realizarea

obiectivului.4

Prin motivaie nelegem energiile interne i externe care iniiaz i dirijeaz

comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite

necesiti.5

Motivaia presupune facilitarea apariiei i dezvoltrii resurselor unei persoane, care

s-i permit realizarea acordului ntre trebuinele i valorile sale, pe de o parte, i interesul

colectiv, pe de alta. nseamn, totodat, a depi obstacolele ce stau n faa creativitii i

ingeniozitii, precum i formarea unui climat care s faciliteze obiectivele colective i

personale.6

Motivaia exprim faptul c la baza conduitei umane se afl ntodeauna un ansamblu

de mobiluri (trebuine, tendine, oferte, interese, intenii, idealuri) care susin realizarea anumitor

aciuni, fapte, atribuii.7

Termenul de motivaie reunete ansamblul factorilor dinamici care determin conduita

unui individ sau totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau

dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice sau idealuri

abstracte.8

Motivaia este o stare care energizeaz comportamentul i i ofer o direcie. Este

trit subiectiv sub forma unei dorine contiente dorina de a mnca, a bea.9

Motivaia se refer la acele stri i procese emoionale i cognitive care pot declana,

orienta i susine diferite comportamente i activiti.10

3 BURDU, Eugen; CPRRESCU, Gheorghi. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti :

Editura Economic, 1999, p. 480. 4 COSTEA, Valeriu. Managementul n afaceri. Iai : Editura Gaudeamus,1994, p. 201.

5 CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere n psihologia resurselor umane. Bucureti : Editura Universitar,

2006, p. 50. 6 DRU, Florin. Motivaia economic. Bucureti: Editura Economic, 1999, p. 9.

7 DUMITRESCU, MihaiL. Introducere n management i management general. Oradea: Editura Eurounion

S.R.L.,1995, p. 246. 8 GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureti: Editura Universitar, 2002, p. 571.

9 SMITH, Edward E.; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS, Geoffrey.

Introducere n psihologie. Bucureti: Editura Tehnic, 2005, p. 507. 10

LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere i orientare: ghid de educaie pentru carier. Cluj-Napoca: Editura ASCR, 2004. p. 40.

9

Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din

cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.11

Motivaia desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz

comportamentul n direcia satisfacerii acesteia.12

Motivaia este ndemnul de a te pune n micare, adic de a face lucrurile s se

mite.13

Motivaia este un proces ce determin alegerea pe care o fac oamenii atunci cnd

opteaz din proprie iniiativ pentru una din alternativele de activitate benevol.14

Motivaia exprim faptul c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu

de mobiluri trebuine, tendine, afecte, interese, intenii, idealuri care susin realizarea

anumitor aciuni, fapte, atitudini. 15

Motivaia n contextul muncii poate fi definit ca fiind gradul de disponibilitate a

angajatului de a se implica i de a depune un efort susinut n vederea atingerii unor obiective

profesionale, definite individual sau organizaional.16

n ciuda dificultilor privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se

observ, n aceste definiii, c exist unele elemente comune care faciliteaz nelegerea

fenomenului motivrii:

Nevoie intens, care d energie comportamentului uman;

Dinamism, fora intern care orientez comportamentul ntr-un anumit sens;

Obiective, respectiv incitri sau recompense care consolideaz satisfacia persoanelor,

aceasta din urm consolidnd motivaia.

1.2. Sursele motivrii

Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este

factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse

umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rsplti

11

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureti: Editura Economic, 1999, p. 471. 12

PU,Viorica Aura. Comunicare i resurse umane. Iai: Editura Polirom, 2006, p. 92. 13

PELL, Arthur R. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Curtea Veche, 2007, p. 263. 14

STUEART, Robert; MORAN, Barbara B. Management pentru biblioteci i centre de informare. Bucureti: Biblioteca Naional a Romniei, 1998, p. 169.

15 Motivaie www.wikipedia.ro (15..04.2009).

16 CONSTANTIN,Ticu. Evaluarea psihologic a personalului. Iai: Editura Polirom, 2004, p. 170.

10

bnete, ci a mbuntii reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care

ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate.

A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul

firmei iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de

dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva

caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n

reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale.

Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una

subiectiv i una obiectiv.

Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n

recompensarea muncii. Repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea

recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate

eficient de motivare.

Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor

nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot

fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.

Paraschiv Vagu i Ion Stregroiu n lucrarea Motivarea n munc: de la teorie la practic

prezint trei domenii de surse de motivare care sunt n msur s influeneze comportamentul

individului n munc. n figura nr. 1.1. sunt prezentate aceste domenii de surse de motivare i

gradul posibil de influen a acestora. 17

17

VAGU, Paraschiv; STREGROIU, Ion, op. cit., p. 48.

11

Figura nr. 1.1. Sursele motivrii i nivelul posibil de influen a acestora

Sursa : VAGU, Paraschiv; STREGROIU, Ion. Motivarea n munc: de la teorie la practic. Trgovite : Editura Bibliotheca, 2007, p. 48.

1.3. Formele motivrii

Formele motivrii grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers

prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz i orienteaz comportamentul

indivizilor i al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valenele fiecrui tip de motivaie,

studiul teoretic le grupeaz n perechi componente opuse.

Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei

motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din

cadrul firmei.

SURSELE MOTIVRII

FORE EXTERNE -Stilul de management

- Cultura organizaional - Obiectivele i structura organizaiei - Tipul de munc - Recunoaterea meritelor - Mediul

FORE INTERNE -Voina - Dorina - Valorile

-Obiectivele personale

- Ambiiile

FORELE TIMPURII - Influena genetic - Mrimea familiei - Experiena din

copilrie - Profeiile - Prinii

GRADUL POSIBIL DE

INFLUEN

nalt

Mediu

Redus

12

Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul

muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i

sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent

asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor.

Managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care s

ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacii la care este sensibil ( vezi tabelul nr.1.1.).

Aspecte ale motivaiei pozitive

Tabelul nr. 1.1.

Motivaia/ obiective

Material-pecuniar Pshiosocial Moral Profesional

Certitudini -ctiguri bneti. -sigurana locului de munc.

-respectul i statutul social ce

deriv din postul ocupat.

- prestigiul

organizaiei, compartimentului

sau echipei n care lucreaz.

-semnificaia umanitar a activitii desfurate (educaie, poluare, religie

etc.).

-punerea n valoare a

capacitii profesionale

(talent,

aptitudini,

formare

profesional).

Avantaje

Suplimentare

-faciliti i gratuiti de ordin material att pentru angajai, ct i pentru familie.

- participarea la

deciziile din

activitatea

desfurat. -statutul de a fi

propriul stpn.

Perspective -avansare pe merit n timp relativ scurt.

-salarizare progresiv pe acelai post.

-notorietatea i extinderea sferei

relaiilor, cunotinelor, simpatiilor

generate de

postul ocupat i de activitatea

desfurat.

-servirea unei

cauze

superioare.

-participarea la

progresul social.

-descoperirea de

noi cunotine ori

perfecionarea celor existente:

posibilitatea

aplicrii lor prin postul ocupat.

-perfecionarea organizaiei profesionale i dezvoltarea

profesional i dezvoltarea

carierei.

-achiziia unor conotine greu accesibile.

-desfurarea unor activiti

13

variate i atrgtoare cu caracter

competitiv.

Sursa: BURDU, Eugen; CPRRESCU, Gheorghi. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti: Editura Economic, 1999, p. 485.

Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului fimei la

ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a

ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de

solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri,

moral, prezen i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor.

n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se

realizeaz distincia ntre motivaia economic i motivaia moral-siritual.

Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz i

satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. 18

Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile,

resursele firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.

Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur

moral spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentul

salariailor.

n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din urmtoarea categorie:

ncrederea pe care managerii o acord salariailor, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de

avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de

ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc.

Dup natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care

genereaz efectul motivaional se face distincia ntre motivaie intrinsec i motivaie

extrinsec.

Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, atunci se poate vorbi

de existena unei motivaii directe sau intriseci. Specificul acestei forme de motivaie const n

satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea unor aciuni adecvate acesteia.

Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia

sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate,

atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec.

18

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, op. cit., p. 489.

14

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii

de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea se pot distinge dou tipuri

de motive extrinseci:19

Motive extrinseci negative ce se manifest prin reacii de respingere sau de

adversiune fa de consecine neplcute precum : retrogradare, concediere, teama de eec sau de

pierdere a prestigiului, critic, blam.

Motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu

succes a muncii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare

i influene, prestigiu social i profesional, faciliti specifice.

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere sunt delimitate dou

categorii de motivare cognitiv i afectiv.

Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se

pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i

controla mediul n care i desfoar activitatea.

Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-

se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei.

1.4. Teorii motivaionale

Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat

propriile opinii i teorii cu privire la motivaie.

Nici una dintre teori nu poate fi considerat ca fiind cea mai corect i complet, ci fiecare

i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.

Clasificarea teoriilor motivaionale Tabelul nr. 1.2.

Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de

coninut

Vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivat.

- Ierarhia nevoilor; - X-Y; - Factorii duali; - ERG; - Achiziia

succeselor.

Motivaia prin bani, statut social i realizri.

Teorii de

proces

Vizeaz factorii care difereniaz comportamentul.

- Performane ateptate;

- Echitate.

Motivaia prin pornirea interioar a individului pentru

munc, performan i recunoatere.

19

GAVRIL, Tatiana; LEFTER, Viorel, op. cit., p.284.

15

Teorii de

ntrire

Vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament

- Condiionrii operante.

Motivaia prin recompensarea

comportamentului.

Sursa: MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor

umane. Bucureti : Editura Economic, 1997, p. 40.

1.4.1.Teorii de coninut

Din categoria teoriilor de coninut fac parte: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X i teoria Y,

teoria factorilor duali, teoria ERG i teoria achiziiei succeselor.

Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat de un psiholog de clinic, Abraham

Maslow, a crui terapie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura

managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de

importan pentru individ (vezi figura nr. 1.2.).

Auto-

realizare

Nevoi de stim

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura nr. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o structur ierarhic strict piramida

nevoilor A.H. Maslow a vrut s arate c nevoile de pe nivelurile inferioare cer s fie satisfcute

n primul rnd i, prin urmare, influeneaz comportamentul individului nainte ca asupra

motivrii s influeneze nevoile de nivel superior.

Nevoile fiziologice sunt cele ce asigur funcionarea normal a organismului. Ele

constituie cel mai jos nivel n ierarhia lui A.H. Maslow. Din aceast categorie fac parte nevoia de

hran, ap, aer, locuin, cldur, somn i celelalte nevoi de prim necesitate, adic acele nevoi

indispensabile pe care individul trebuie s le satisfac pntru a susine i menine viaa, pentru a

menine organismul n activitate, pentru a supravieui.

16

Nevoile de securitate, de siguran, reflect dorina indivizilor de a se simi protejai de

anumite pericole. Nevoile din acest categorie sunt legate de tendina i dorina oamenilor de a

se afla ntr-o situaie stabil i de siguran care s-i protejeze de team, fric, boli i alte

suferine.

Nevoi sociale, numite, uneori, i nevoi de apartenen i participare. Oamenii, ca fiine

sociale, simt nevoia de a aparine la unul sau mai multe grupuri, tind s participe la aciuni

comune, vor prietenie, vor s fie iubii, s participe la aciuni sociale.

Nevoia de stim, respect, recunoatere. n legtur cu aceast categorie de nevoi, A.H.

Maslow a identificat dou aspecte: autorespectul i respectul din partea altor indivizi.

Autorespectul este legat de nevoia individului de a avea realizri, competen, autosuficien,

ncredere n faa oamenilor, independen i libertate. n afar de acestea, indivizii caut respect

din partea altor oameni, nevoia unor nalte reputaii n ochii oamenilor, pe care A.H. Maslow o

numete prestigiu, statut, recunoatere, atenie.

Nevoi de autorealizare, de autoexprimare, de autoactualizare, de mplinire

profesional. Acest categorie de nevoi se afl n vrful piramidei ierarhice i exprim nevoile

care se refer la tendina omului de a folosi ct mai complet cunotinele, capacitile,

aptitudinile i deprinderile sale. Aceste nevoi au, ntr-o msur mai mare dect nevoile din

celelalte categorii, un caracter individual. Acestea sunt nevoi de creativitate.

n figura nr. 1.3. se dau unele exemple despre modul n care un manager poate folosi ideile

lui A.H.Maslow pentru a veni n ntmpinarea subordonailor si, n sensul motivrii acestora.

17

Figura nr. 1.3. Oportuniti de satisfacere a nevoilor individuale

Sursa: VAGU, Paraschiv; STEGROIU, Ion. Motivarea n munc: de la teorie la practic. Trgovite: Editura Bibliotheca, 2007, p. 143.

Ceea ce pare deseori o critic a teoriei este problema existenei n acelai timp, la marea

majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaionale; acest fapt contrazice ierarhia

fixat ntr-o anumit ordine.

Teoria X i Teoria Y

Douglas McGregor a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a

oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai muli manageri. Unul din seturi a fost

denumit Teoria X, iar cellalt poart denumirea de Teoria Y. Acesta argumenteaz c oamenii

sunt mai curnd atrai de Teoria Y dect de Teoria X.

Premise ale teoriilor X i Y Tabelul nr.1.3.

Teoria X Teoria Y

- Oamenilor nu le place munca i vor trebui sancionai pentru a o face ; - Va trebui utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaiei; - Oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti ; - Oamenii doresc securitate la locul de munc.

- Oamenii muncesc cu plcere ; - Oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai ; - Oamenii nu resping responsabilitile ; - Oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi, de autoactualizare sau stim.

Sursa: MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor

umane. Bucureti : Editura Economic, 1997, p. 40.

Nevoi de

autorealizare

Munc de creaie i solicitant intelectual;

Participarea la procesul decisional;

Flexibilitate i autonomie a locului de munc.

Respnsabilitatea unui important loc de munc ;

Promovarea ctre un statut nalt ;

Laud i recunoatere din partea efului.

Nevoi de respect

Colegi de munc, prieteni;

Interaciuni cu colegii;

efi plcui.

Nevoi de

apartenen

Securitatea condiiilor de munc;

Sigurana locului de munc;

Recompense de baz i avantaje.

Nevoi de securitate

Odihn i pauze reconfortante;

Confort fizic la locul de munc ;

Program de lucru rezonabil.

Nevoi fiziologice

18

Teoria factorilor duali

Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc

satisfacie i cei care produc insatisfacie n munc. Spre deosebire de concepia tradiional,

teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de

factori (motivatori), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igenici). Totui, absena

factorilor motivatori nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie.

Factorii de igen cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod

necesar la niveluri ridicate ale motivaiei.

Teoria ERG

Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi

individuale: nevoi existeniale (E); nevoi relaionale (R); nevoi de mplinire (G).

a. Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi

sunt : securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a

salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca

individul s ajung la nevoile relaionale.

b. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subordonaii i

alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali:

fie de tip ostil, fie de tip amical.

c. Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative

pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman.

Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor

personale.

Teoria achiziiei succeselor

Aceast teorie a fost propus de McClelland care a ncercat o msurare a nevoilor umane

prin Thematic Apperception Test. Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s

faci o descriere a ceea ce presupui c ar fi i a emoiilor care te domin privind-o.

Organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de

afiliere, nevoia de realizare.

Autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie

definete acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de

performanele obinute anterior.

19

1.4.2. Teorii de proces

n categoria teoriilor de proces sunt cuprinse: teoria performanelor ateptate i teoria

echitii.

Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n

explicarea motivaiei, factorii individuali cu actorii organizaionali. Ideea care domin teoria este

aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii

unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un

complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali

(organizarea controlului, sistemul de recompense, performanele etc.). Relaia comportament-

performan este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort-performan

(ateptare); raportul performan recompens (instrumentalitate).

Teoria echitii

Oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu numai n ceea ce privete ctigul, dar

mai ales n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizarea muncii.

Imputurile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel educaional,

vrst, experien, productivitate, alte talente i eforturi.

Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul imputurilor. Ele

se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O

recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil, n cazul

rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie.

Dac imputul depete rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce imputul.

ntr-o astfel de situaie, reaciile sale pot include urmtoarele efecte: creterea insatisfaciei,

sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, prsirea postului pentru unul mai

echitabil, modificarea percepiei comparaiei sau reducerea productivitii. Aceste aciuni duc la

diminuarea inechitii.

Dac rezultatul depete imputul, s-ar puta crede c angajatul are tendina de a mri

efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer, s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a

justifica plata mai mare. Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu mai mult acuratee

i cu o calitate superioar a rezultatelor. O alt aciune ar putea include refacerea comparaiei

creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil.

20

1.4.3. Teorii de ntrire

Din categoria teoriilor de ntrire face parte teoria condiionrii operante.

Conceptul de baz n aceast teorie este : individul va obine performan dac va fi pltit.

Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este

recunoscut i recompensat atunci el se va repeta.

Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce

determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii performana este

controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:20

Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentul altora influeneaz acest

comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane influeneaz

comportamentul nostru.

Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze: stimulii trebuie

s fie clar identificabili de ctre angajai; consecinele comportamentului trebuie s aparin

acestuia, adic performana trebuie reflectat n recompense sau consecine pozitive, iar

rezultatele slabe s determine consecine negative.

1.5. Factorii motivatori

Una dintre metodele cele mai folosite este aceea de implicare a angajatului n mod efectiv

n activitatea organizaiei, pentru a-i da sentimentul c nu este un simplu angajat, ci un partener.

n acest fel, binele organizaiei devine binele su personal, ceea ce e o motivaie mult mai

consistent dect orice mrire de salariu.

Factori motivatori care pot fi folosii: 21

- cutia cu sugestii;

- politica uilor deschise;

- cercuri de calitate;

- programe de lucru flexibile;

- promovarea muncii n echip;

20

MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1997, p. 49.

21 ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului n Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008, p.36 39.

Stimuli comportament consecine comportament viitor

21

- promovarea creterii calitii vieii.

Un alt tip important de motivaie este dat de implicarea organizaiei n planurile de via ale

angajatului, fcnd lucruri care au influen n viaa sa personal (asigurarea unei bone, a unei

menajere sau a unei asistente medicale pentru printele salariatului etc.).

1.5.1. Factorii care menin motivarea angajailor

Pentru a putea menine motivaia trebuie recunoscute mai nti cauzele posibile ale lipsei

de motivaie a angajailor.

Principalii factori demotivatori sunt: 22

- nesigurana privind pstrarea locului de munc;

- condiii de munc neprielnice sau chiar periculoase;

- nivelul sczut al salariului;

- inechitatea n privina salariilor acordate personalului;

- tratarea diferit a angajailor din firm sau ntreprindere;

- probleme personale acute (sntate, distana mare ntre serviciu i locuin, condiii de

locuit etc.)

Potrivit lui Horald Preyer, primii cinci factori de demotivare sunt: 23

Lipsa oportunitilor de dezvoltare;

Neexplicarea deciziilor importante;

Blamarea greelilor;

Izolarea departamental;

Liderii slabi.

Factorii care menin satisfacia n munc a personalului nu cresc motivarea angajailor,

dar lipsa lor creaz insatisfacia i demotivarea acestora. Factorii care menin motivarea

angajailor sunt: factorii economici, condiiile de munc, sigurana postului, factorii sociali. 24

a) Factorii economici se refer la salarii sau la beneficii materiale oferite angajailor.

b) Condiiile de munc neprielnice (localizare neatractiv, existena unor riscuri de

mbolnvire sau accidente, probleme legate de luminozitate, cldur, aerisire) distrag atenia i

alimenteaz frustrarea angajailor.

22

Factorii care menin motivarea angajailor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html (20.02.2009)

23 OANCEA, Daniel. De la angajai satisfcui la performeri motivai n Cariere pentru oameni mari, nr.

117, 2008, p. 41. 24

ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia: Departamentul pentru nvmnt la distan, 2008 , p.33.

22

c) Sigurana postului se refer n principal la privilegiile oferite angajailor cu vechime n

ntreprindere dar i modul n care sunt enunate i se aplic politicile, regulamentele i

procedurile de firm.

d) Factorii sociali se refer la: statutul ocupat n firm, titlul postului, gradul de

supervizare exercitat, existena unui birou propiu.

1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajailor

Factorii care cresc motivarea angajailor sunt factori psihologici: aduc acea satisfacie

suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special asupra

coninutului posturilor ocupate de angajai i atunci cnd sunt prezeni, satisfacia n munc a

angajailor tinde s creasc.

Principalii factori motivatori sunt: salariul potenial bun; un pachet de beneficii (facilitarea

unor mprumuturi, cltorii n strintate etc.); autoritatea, resposabilitatea pe post; recunoaterea

de ctre conducerea firmei i de ctre colegi a succeselor n munc; dezvoltarea profesional. 25

a) Nivelul salariului este vzut ca o msur important n firm de motivare a unui angajat.

Mai ales pentru angajaii la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcionari), principala funcie

de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.

b) Beneficii atractive. Acolo unde salariul nceteaz s mai motiveze, un pachet atractiv de

beneficii poate prelua rolul de stimulare n munc.

c) Atractivitatea muncii prestate. Postul n sine, atractivitatea acestuia, poate oferi cele mai

importante i motivante recompense. Nu trebuie subestimat putere motivaional de a ti s faci

bine un lucru i de a-l face bine din atracie, din pasiune, de aici crete autoritatea i

responsabilitatea pe post.

d)Urcarea ntr-o ierarhie (promovarea) este o form de recunoatere a dezvoltrii

profesionale i l motiveaz pe cel promovat.

1.6. Necesitatea motivrii bibliotecarilor

Profesia de bibliotecar este veche. Ea a aprut odat cu constituirea crilor i a altor

documente n colecii i biblioteci. Pe msura evoluiei bibliotecii, funcia i atribuiile

bibliotecarului au evoluat. Dac la nceputurile sale bibliotecarul avea principala sarcin de a

colecta i depozita documente i de a asigura pstrarea lor, astzi sarcinile lui au sporit mult,

devenind o profesie cu puternice implicaii n viaa cultural, spiritual i tiinific a societii.

25

Factorii care cresc motivarea angajailor http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2007)

23

Dintr-un simplu depozitar i mnuitor de cri, bibliotecarul a devenit un om de cultur, un

cercettor.

Performanele bibliotecarului nu mai au prea multe elemente comune cu cele ale savantului

izolat din bibliotecile veacurilor trecute care putea comenta infinit pe marginea documentelor din

colecie sau n legtur cu cteva domenii ale cunoaterii. El se afl acum ntr-o altfel de

competiie, de cooperare cu utilizatorul contemporan. Acesta din urm poate stpni tehnici

specifice domeniului, poate s-i recontureze interesele de informare i studiu, ca urmare a

calitii dialogului, poate solicita rspunsuri adnc personalizate.

Bibliotecarul antichitii timpurii era privit cu respect i team. El era stpnul unor teorii

aproape sacre, ntr-o lume a documentelor puine i fragile. Bibliotecarul Renaterii trzii era

privit cu respect i admiraie. El era savantul enciclopedist aezat ntre cri, ntr-o lume creia

tiparul ncepea s-i schimbe rosturile. Diversificarea profesilor intelectuale de mai trziu i

transformarea informaiei ntr-o unelat indispensabil oricrei formaii i mpliniri individuale, a

retras bibliotecarilor multe dintre atributele faimei lor anterioare. Dominai de cantitatea

documentelor, ei au fost obligai s rmn n spaii oarecum exterioare cunoateri, legai, mai

ales, de fluxurile i circuitele documentare, de complexitatea structurilor de organizare,

reflectare, conservare i circulaie a documentelor i de tehnicile specifice acestor procese. Din

participani direci la cunoatere ei au devenit doar intermediari, ntr-o perioad n care

intermedierea de acest tip nu era nc indispensabil cunoaterii individuale. Bibliotecarii au

rmas ntr-un perimetru necesar dar subordonai obiectelor documentare.26

Bibliotecarul trebuie s fie un om cu o cultur vast, care s cunoasc universul de gndire

al unei cri. El trebuie s fie un spirit critic, capabil s discearn ntre valori i non-valori.

Bibliotecarul trebuie s fie un bun specialist n domeniul biblioteconomiei, un bun propagator al

culturii, el trebuie s fie n msur s ndrume cititorii spre consultarea i cercetarea valorilor

existente n bibliotec.

Astzi, mai mult ca oricnd, profesia de bibliotecar presupune specialiti cu o pregtire nu

numai de cultur general i biblioteconomie, ci i o bun cunoatere a noilor tehnologii

existente n bibliotec.

Resursele umane n orice organizaie sunt cele mai costisitoare, dar sunt elemente vitale.

Prin urmare, viitorul oricrei organizaii depinde mai mult de personalul su dect de orice alt

factor. Utilitatea unor instituii de servicii, cum ar fi bibliotecile este msurat prin serviciile

prestate de acestea utilizatorilor i acestea, la rndul lor, depind de personalul care este

26

STOICA, Ion. Structuri i relaii informaionale n dezvoltarea nvmntului i a cercetrii romneti. Bucureti: Alternative, 1997, p. 98-99.

24

responsabil pentru furnizarea eficient i eficace a serviciilor. Ei dobndesc, organizeaz i

disimineaz informaiile.

Cele mai multe biblioteci au misiunea de a oferi servicii de nalt calitate clienilor lor.

Performanele personalului determin ntr-o mare msur nivelul de satisfacere al clienilor i are

un impact semnificativ asupra contribuiei pe care o pot aduce bibliotecile n comunitile lor. Ei

joac un rol important n atingerea obiectivelor bibliotecii.

Este important s se recunoasc faptul c factorii care afecteaz angajatul bibliotecii ca i

individ, pot avea un impact asupra performanei lui sau ei ca i furnizor de servicii. Motivaia

este esenial pentru bibliotecari ca pentru orice alt profesie.

Este necesar ca resursa uman recrutat i selectat s fie n mod corespunztor i suficient

dezvoltat, motivat i ntreinut pentru a oferi servicii de calitate. Resursele umane ocup un

loc decisiv ntr-o bibliotec, comparativ cu resursele materiale, cum ar fi cldiri sau

echipamente, etc. Motivul este c resursele umane sunt animate cu emoii, sentimente, credine,

ateptri, opinii, percepii, atitudini i alte trsturi personale. Toate resursele materiale dintr-o

bibliotec, cum ar fi cldirile, echipamentele, crile i alte tipuri de resurse materiale sunt

nensufleite. Factorul uman este cel care va da suportul necesar i via tuturor resurselor

materiale pentru a furniza un serviciu util pentru utilizatori.

Ar trebui s se tie c una dintre cele mai eficiente modaliti de a ctiga loialitatea

personalului este de a face ca fiecare angajat s simt c munca lui/ei este important i c este

apreciat.

Pentru a spori eficiena, pentru a mbuntii satisfacia la locul de munc i pentru a ridica

moralul angajailor, este esenial ca un angajat s fie vzut din punct de vedere fiziologic,

sociologic i psihologic. Oamenii aduc la locul de munc un set cristalizat i complex al

cunoaterii, sentimente personale, dorine, percepii i motive. Astfel, unii sunt preocupai de

aspecte cum ar fi securitatea, relaiile cu colegii, status, roluri i nevoi personale. Cu toate

acestea, atunci cnd un individ este ngrijorat n legtur cu acestea, eficiena acetuia/ acesteia va

fi mpiedicat. O persoan a crei dimensiuni diferite sunt armonios acordate va fi mai eficient

la locul ei/lui de munc. n esen, mediul de munc ar trebui s ofere o satisfacie semnificativ

i o atmosfer provocatoare, care s pun n valoare potenialul uman al fiecrui individ.

Motivarea angajailor are dou dimensiuni principale i anume motivaia extrinsec i

motivaia intrisec. Motivaia extrinsec este influenat de diveri factori externi locului de

munc i a mediului de la locul de munc, cum ar fi salariul, condiiile de lucru, de supraveghere

i politicile organizaionale. Pe de alt parte, anumii factori interni de la locul de munc i

mediului de la locul de munc, cum ar fi munca n sine, simul responsabilitii, recunoaterea,

25

realizarea i avansarea personal reglementeaz motivaia intrisec. Este demn de remarcat c

factorii intriseci au un potenial mai mare de a motiva salariaii dect motivatorii externi.

nainte de a efectua orice ncercare de a motiva personalul, cei care sunt responsabili cu

motivarea personalului trebuie s fie, la rndul lor, motivai. Evident, cei care sunt nemotivai nu

vor avea nici o dorin de a-i motiva pe ceilali.

n al doilea rnd, n motivarea altora, trebuie s fii sensibil la nevoile fiecrui individ. Ce

se ntmpl n afara locului de munc mai mult ca sigur va afecta performanele de la locul de

munc, precum i interaciunile cu colegii i cu conducerea.

Nu exista o formul unic pentru motivarea fiecrui angajat sau grup de angajai. Fiecare

persoan tinde spre diferite victorii personale i profesionale. Unele persoane pot gsi o

motivaie suficient ntr-un simplu mulumesc pentru munca bine fcut; alii gsesc o

motivaie mai mare prin acordarea de premii sau recunoatere public. Cu toate acestea,

personalul este motivat n general de satisfacia muncii, de oportunitatea de a se dezvolta, de un

mediu de munc pozitiv, printr-o recunoatere sincer a realizrilor individuale i de grup.

Angajaii sunt, de asemenea, adesea motivai atunci cnd simt c au control n executarea

muncii lor. Angajailor ar trebui s le fie acordat un anumit grad de autonomie n executarea

sarcinilor lor. n cele din urm i nu n ultimul rnd, bibliotecarii trebuie tratai cu respect i

apreciere.

Exist trei tipuri de oameni care lucreaz n biblioteci. Un prim tip ar fi cel al oamenilor

care caut ntodeauna provocri, nva lucruri noi i duc lucrurile la bun sfrit. Din a doua

categorie fac parte cei care ncearc sau doresc s fac lucruri noi, dar sunt mpiedicai de diverse

lucruri cum ar fi lipsa finanrii sau a sprijinului din partea conducerii. Dar sunt i oameni care

nici nu se gndesc s fac lucruri noi.27

Primele dou categorii sunt auto-motivai, ceea ce ajut bibliotecarii s-i actualizeze

cunotinele, s pun n aplicare noi tehnici pentru extinderea serviciilor lor.

Cu a treia categorie este foarte dificil de a se lucra, deoarece aceste persoane pot cu greu s

prospere n cariera lor. Auto-motivarea este foarte important pentru bibliotecari ajutnd la

dezvoltarea profesional i n acelai timp aducndu-le satisfacia personal.

Este de la sine neles c nu poate exista o bibliotec performant fr punerea n prim plan

a angajailor si. Un conductor eficient nu trebuie s fie interesat numai de statistici i de

realizarea obiectivelor, ci i de modul n care angajaii si sunt mulumii de munca pe care o fac.

El trebuie s urmreasc o accentuare a motivaiei muncii, o recunoatere social i profesional

a salariailor i o mbuntire a competenelor n domenii conexe biblioteconomiei.

27

Self-motivation for librarians - http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/self-motivation-for-librarians.html

26

II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNC

2.1. Scopul i obiectivele cercetrii

Scopul cercetrii este de a urmrii modul de configurare a anumitor variabile, iar pe baza

acestora s propunem o strategie de mbuntire a mediului n care bibliotecarii i desfoar

activitatea n vederea creterii eficienei activitii desfurate.

Obiectivele cercetrii

- Obinerea unei imagini generale asupra opiniilor pe care bibliotecarii le au despre locul

lor de munc;

- Identificarea intensitii de manifestare a dominantelor motivaionale la bibliotecari.

Universul cercetrii este reprezentat de bibliotecarii colari din judeul Alba. Pentru

realizarea cercetrii am optat pentru metoda anchetei utiliznd ca instrument de colectare a

datelor chestionarul. Pentru prelucrarea datelor s-a apelat la o serie de prelucrri statistice

inclusiv n SPSS.

2.2. Prezentarea i interpretarea rezultatelor

Eantionul supus investigaiei a cuprins un numr de 37 de persoane cu vrste cuprinse

ntre 28 i 58 de ani, dintre care 36 (97,3%) au fost de sex feminin, iar o persoan (2,7%) a fost

de sex masculin.

Chestionarul aplicat a cuprins un set de 32 de ntrebri al cror scop a fost acela de a

identifica care sunt dominantele motivaionale. ( Anexa nr.1)

Cele 32 de ntrebri au fost grupate n funcie de urmtorii 4 factori:28

1. Conducere (trebuine de putere): dorina de a-i influena pe cei din anturajul su

mobilizndu-i spre succes sau manipulndu-i n interes personal; a fi ef, a conduce sau a nu

depinde de alii (independen decizional).

2. Expertiz (trebuin de realizare): tendina sau dorina de a excela n cadrul activitilor

n care se angajaz, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi omul din umbr ce

influeneaz deciziile (expertiz profesional).

28

TICU, Constantin. Evaluarea psihologic a personalului. Iai: Editura Polirom, 2004, p. 277 278.

27

3. Relaionare (trebuin de afiliere): dorina pe care o resimte individul de a stabili i de a

manifesta relaii de prietenie cu alii; dorina de a lucra cu plcere ntr-un colectiv plcut, cu

oameni nelegtori (relaii armonioase).

4. Subzisten (trebuine de existen): preocuparea persoanei pentru nevoile de baz ale

existenei (odihn, stabilitate, bani, hran, securitate etc.)

Fiecare dintre aceti factori poate s ia valori cuprinse ntre 1(factorul se manifest foarte

slab) i 7 (factorul se manifest foarte intens). (Anexa nr. 2)

Intensitatea cu care se manifest cei 4 factori (conducere, expertiz, relaionare,

subzisten) pe eantionul nostru este prezentat n tabelul nr. 2.1.

Referitor la trebuinele de putere pe eantionul nostru s-a obinut un rezultat de 5,83, ceea

ce semnific faptul c bibliotecarii manifest la nivel general o dorin medie de a-i influena pe

cei din anturaj, de a fi efi sau de a conduce.

Pentru factorul expertiz i pentru cel de realizare am obinut un scor de 6,56 ceea ce relev

faptul c trebuinele de realizare i cele de afiliere, la nivelul eantionului nostru, se manifest

foarte intens.

Factorul subzisten a obinut un scor de 6 ceea ce dovedete faptul c bibliotecarii sunt

preocupai ntr-o msur semnificativ de nevoile de baz ale existenei (odihn, stabilitate, bani,

hran, securitate etc.).

Dac avem n vedere valoarea indicatorului Modul pentru factorii expertiz, relaionare i

subzisten (7) am putea concluziona c individul tipic al eantionului nostru manifest o dorin

foarte intens de a fi un bun profesionist, de a excela n ceea ce face, de a lucra ntr-un colectiv

plcut, cu oameni nelegtori, dar care i este foarte preocupat de nevoile de baz ale existenei

(odihn, stabilitate, bani, hran, securitate etc.).

Referitor la factorul conducere, valoarea indicatorului Modul plaseaz individul tipic al

populaiei analizate n aceeai categorie cu valorile obinute pentru ansamblul populaiei

analizate.

Dominante motivaionale Tabelul nr.2.1.

Conducere Expertiz Relaionare Subzisten

Media 5,83 6,56 6,56 6

Mediana 6 6,75 6,63 6,13

Modul 6,38 7 7 7

Minim 3,75 4,75 4,75 4,5

Maxim 7 7 7 7

Pe lng ntrebrile care au fost utilizate pentru identificarea dominantelor motivaionale,

chestionarul a mai cuprins un set de 19 ntrebri.

28

ntrebai dac sunt mulumii de locul lor de munc, 51,4% dintre respondeni au susinut

c sunt destul de mulumii, 35,1% au susinut c sunt foarte mulumii, iar 13,5% au precizat c

nu sunt prea mulumii. (Vezi figura nr.2.1).

Figura nr. 2.1. Gradul de mulumire cu privire la locul de munc

51,4% dintre respondeni descriu relaiile cu colegii ca fiind foarte bune, 43,2% le descriu

ca fiind bune, iar 10,8% le descriu ca fiind aa i aa. Aproape acelai tipar l au i relaiile cu

superiorii. (Vezi tabelul nr.2.2.).

Relaiile cu superiorii/colegii Tabelul nr.2.2.

Relaiile cu superiorii Relaiile cu colegii

Nr. % Nr. %

Foarte bune 17 45,9 19 51,4

Bune 16 43,2 16 43,2

Aa i aa 4 10,8 2 5,4

Din analiza chestionarelor au reieit urmtoarele puncte tari/slabe ale locului de munc

(vezi tabelul nr. 2.3). Dac unii bibliotecari sunt mulumii de dotarea material i tehnic i de

interesul manifestat de elevi pentru bibliotec, sunt alii care se plng de o dotare material i

tehnic slab i de interesul sczut al elevilor pentru bibliotec. Dac n unele coli, bibliotecarii

colaboreaz foarte bine cu colectivul de profesori i se bucur de sprijinul conducerii n

organizarea activitilor specifice bibliotecii, n alte coli, situaia st exact pe dos.

Nu prea mulumit Destul de mulumit Foarte mulumit

60

50

40

30

20

10

0

35,1%

51,4%

13,5%

29

Puncte tari/slabe ale locului de munc Tabelul nr.2.3.

Puncte tari ale locului de munc Puncte slabe ale locului de munc

Dotarea material Lipsa banilor pentru achiziii

Dotarea tehnic Lipsa de implicare a cadrelor didactice

Susinerea conducerii n organizarea activitilor

Lipsa de implicare a conducerii n rezolvarea problemelor cu care se confrunt biblioteca

Implicarea profesorilor n activitatea bibliotecii Lipsa de comunicare

Colectiv plcut Lipsa unui softwar de bibliotec

Frecvena la bibliotec este bun Dotarea material

Numr suficient de volume. Dotarea tehnic

Ambient plcut Numr insuficient de calculatoare

Spaiu mic

mpovrarea activitii cu sarcini suplimentare

Interesul sczut al elevilor pentru bibliotec

Lipsa de apreciere a profesiei de bibliotecar

n legtur cu ocupaia actual, rezultatele cercetrii relev faptul c marea majoritate a

respondenilor (78,3%) sunt: fie foarte munumii de jobul actual (32,4%), fie destul de

mulumii (45,9%). 13,5% dintre bibliotecarii intervievai au optat pentru varianta Nu tiu/Nu

rspund. (Vezi figura nr.2.2).

32,4

45,9

8,1

13,5

0

10

20

30

40

50

Foartemulumit

Destul demulumit

Nu preamulumit

NS/NR

Figura nr.2.2. Gradul de mulumire cu privire la ocupaia actual

30

Respondenii au susinut c le place jobb-ul lor din urmtoarele motive :

Le permite lrgirea orizontului de cunoatere;

Le place s lucreze cu elevii ;

Le ofer posibilitatea de a gndi i pune n practic diverse proiecte educative;

Le ofer posibilitatea de a nva i de a-i nva pe alii;

Le ofer libertate de aciune;

Iubesc crile.

Printre argumentele aduse de bibliotecari n defavoarea jobb-ului lor se numr:

- Alocarea de sarcini suplimentare care i mpovreaz i i mpiedic s-i ndeplineasc

atribuiile specifice postului;

- Lipsa de apreciere;

- Lipsa de implicare a conducerii n rezolvarea problemelor pe care le ntmpin n

activitile zilnice;

- Lipsa fondurilor pentru noi achiziii;

- Stresul;

- Rspunderea gestiunii;

- Accesul n bibliotec a altor persoane, n absena bibliotecarului;

- Nu le aduce satisfacii materiale;

- Monotonia zilnic.

ntrebai dac consider c le este apreciat activitatea pe care o desfoar la locul de

munc, 59,5% dintre bibliotecarii intervievai au susinut c activitatea le este apreciat, dar nu

att ct ar dori, 29,7% au afirmat c activitatea le este apreciat n totalitate, 8,1% au susinut c

nu le este apreciat activitatea, iar 2,7% au optat pentru varianta alt rspuns. (Vezi fig.nr. 2.3)

29,7

59,5

8,12,7

0

10

20

30

40

50

60

Da, n totalitate

Da, dar nu att cta dori

Nu

Alt rspuns

Fig. nr.2.3. Opinia bibliotecarilor cu privire la modul n care le este apreciat activitatea la locul de munc

31

Dac avem n vedere sprijinul primit de bibliotecari n activitatea pe care o desfoar,

48,6% dintre bibliotecarii intervievai au susinut c sunt sprijinii n munca lor, dar nu att ct ar

dori, 40,5% au afirmat c sunt sprijinii n totalitate n activitatea lor, iar 10,8% au susinut c nu

sunt sprijinii n munca lor. (Vezi fig.nr.2.4).

40,50%

48,60%

10,80%Da, n totalitate

Da, dar nu attct a dori

Nu

Fig. nr.2.4. Suntei sprijinii n munca dvs.?

Bibliotecarul ideal aa cum a fost vzut de persoanele intervievate ar trebui s posede

urmtoarele caliti: s fie atent la solicitrile venite din partea cititorilor, s i rezolve sarcinile

la timp i ct mai eficient, s fie absolvent de studii de specialitate, s fie pasionat de munca sa,

bine informat, cu spirit de echip i de iniiativ, s-i plac s lucreze cu elevii, s fie o persoan

amabil, calm, sensibil, sociabil, empatic, tolerant, cooperant, s aib o cultur genaral

vast i s fie deschis spre nou. (Vezi fig.nr.2.5).

Fig. nr. 2.5. Bibliotecarul ideal n opinia bibliotecarilor

BIBLIOTECARUL

IDEAL

Atent la solicitrile venite din partea cititorilor

Rezolv sarcinile la timp i eficient

Pasionat de munca sa

Calm

Cu studii de specialitate

Foarte bine informat

Cu spirit de iniiativ

Amabil

Deschis spre nou

Sensibil

Sociabil

i place s lucreze cu elevii

Cu o cultur vast

Empatic

Cooperant

Tolerant Cu spirit de echip

32

Printre cele mai semnificative rspunusuri primite de la respondeni i care au stat la baza

stabilirii calitilor unui bibliotecar ideal menionm:

- Atent la solicitrile venite din partea elevilor, rezolvarea sarcinilor la timp i eficace.

- Atunci cnd i faci meseria cu pasiune i druire eti un bibliotecar ideal. Cu o cultura

generala vast, empatic, s citeasc elevul i s l promoveze ajutndu-l s-i

descopere i s-i dezvolte calitile artistice, s ndrume lectura elevului.

- Un om bun la toate, care tie s fac ct mai multe i dac s-ar putea s fie mut.

- Calitile de care trebuie s dispun sunt rbdarea, munca n echip, carisma,

cunosctor de informaii minimale din diverse domenii, cooperant i bine intenionat.

- S neleag nevoile elevilor i cadrelor didactice i s fie tot timpul la dispoziia

acestora.

- S fie comunicativ i s se implice n toate activitile care se desfoar la nivel de

coal, ora etc.

Printre problemele pe care le ntmpin bibliotecarii intervievai n activitatea lor zilnic se

numr: lipsa fondurilor pentru achiziionarea unor cri de actualitate, numrul insuficient de

volume pentru anumite domenii, suprasolicitarea psihic, lipsa disciplinei n rndul elevilor,

dezinteresul unor elevi pentru lectur, alocarea unor sarcini suplimentare ceea ce le reduce

timpul pentru ndeplinirea sarcinilor specifice ocupaiei, existena unor condiii

necorespunztoare, dotrile insuficiente sau nenelegerile cu unii colegi. (Vezi fig.nr.2.6)

Fig. nr. 2.6. Problemele ntmpinate de bibliotecari n activitatea lor zilnic

PROBLEME

NTMPINATE N ACTIVITATEA

ZILNIC

Lipsa timpului

Responabilitatea gestiunii

Dezinteresul elevilor pentru lectur

Alocarea de sarcini

suplimentare

Disciplina elevilor

Lipsa fondurilor pentru achiziii

Suprasolicitarea

psihic

Numr insuficient de cri

Condiii necorespunztoare

Dotri

insuficiente

Nenelegeri ntre colegi

33

Printre rspunsurile primite la ntrebarea Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le

ntmpinai n activitatea dvs. zilnic? se numr i urmtoarele:

- Nu sunt probleme atunci cnd exist nelegere i ne ajutm ntre noi.

- Lipsa timpului.

- Dezinteresul elevilor de liceu.

- Relaiile cu unele cadre didactice.

- Faptul c mi se dau alte sarcini i nu am timp pentru a-mi desfura propriile activiti

(ex. munc de secretariat, responsabil cu uniformele etc.).

- Sunt aglomerat de alte sarcini i nu mai am timp de bibliotec.

- Implicare slab din partea unor elevi sau cadre didactice.

- Disciplina elevilor.

- Suprasolicitare psihic datorit faptului c trebuie s-mi desfor munca n timp ce n

aceeai spaiu se desfoar ore sau sunt nevoit (destul de des n ultima perioad) s

supraveghez elevii n cazul n care lipsete un profesor.

- Dup abrogarea ordonanei privind banii acordai pentru cri pentru un elev nu avem

suficiente cri noi avnd n vedere c numrul elevilor a crescut. M refer la

beletiristic, unde ar trebui s inem pasul cu noile apariii, care sunt solicitate de ctre

elevi.

- Profesorii de limba romn nu oblig elevii s citeasc bibliografia colar obligatorie.

Profesorii de limba romn nu apreciaz elevii care citesc mult.

- Numrul insuficient de volume existente n bibliotec pentru a satisface cerinele elevilor

(bibliografie obligatorie).

- Indiferena din partea unor colegi, care ignor bibliotecarul considerndu-l nefolositor

n procesul de nvmnt.

- Lipsa condiiilor materiale necesare unei activiti corespunztoare (spaiu, dotri,

cri).

La ntrebarea Ct de des v sunt alocate sarcini suplimentare, 35,1% dintre bibliotecarii

chestionai au afirmat c le sunt alocate sarcini suplimentare din cnd n cnd, 29,7% au afirmat

c le sunt alocate foarte des, 16,2% au susinut c le sunt alocate des, 8,1% au afirmat c le sunt

alocate rar i foarte rar, iar 2,7% au susinut c nu le sunt alocate sarcini suplimentare. (Vezi

fig.nr.2.7 )

34

29,70%

16,20%35,10%

8,10%

8,10%

2,70%

Foarte des

Des

Din cnd n cnd

Rar

Foarte rar

Deloc

Fig. nr.2.7. Ct de des v sunt alocate sarcini suplimentare?

ntrebai dac s-au gndit vreodat s-i schimbe ocupaia, 62,2% dintre bibliotecarii

intervievai au rspuns afirmativ, iar 37,8% au rspuns negativ. n ceea ce privete schimbarea

locului de munc, situaia este aproape identic cu cea de la schimbarea ocupaiei. (Vezi tab.nr.

2.4)

Schimbarea ocupaiei/ locului de munc Tabelul nr. 2.4.

Schimbarea ocupaiei Schimbarea locului de munc

Nr. % Nr. %

DA 14 37,8 13 35,1

NU 23 62,2 24 64,9

Bibliotecarii care s-au gndit s-i schimbe ocupaia au adus ca i argumente: salariul mic,

care nu le satisface trebuinele materiale, neaprecierea profesiei de bibliotecar, stresul n care i

desfoar activitatea, dorina de a lucra ntr-un alt domeniu sau de a experimenta ceva nou.

Bibliotecarii care nu doresc s-i schimbe ocupaia actual au adus urmtoarele argumente:

le place s lucreze cu elevii, le place ceea ce fac i nu se vd fcnd altceva, simt c profesia de

bibliotecar i reprezint i le aduce satisfacii profesionale.

Printre motivele care i-ar putea determina pe bibliotecari s-i schimbe locul de munc se

numr: problema navetei, dorina de a se muta ntr-o alt localitate, lipsa de sprijin/nelegere

din partea conducerii, nesigurana postului, condiiile de munc, salariul neadecvat pregtirii

profesionale, lipsa aprecierii activitii.

35

Bibliotecarii care nu doresc s-i schimbe locul de munc actual au adus urmtoarele

argumente: sunt susinui n activitatea lor, sunt ataai de colegi, se simt bine n colectivul de

munc, au investit prea mult munc n organizarea bibliotecii sau consider c nu mai sunt la

vrsta la care s nceap ceva nou.

n ceea ce privete vechimea n profesia de bibliotecar, 45,9% dintre persoanele

chestionate au o vechime cuprins ntre 11-20 de ani, 27% au o vechime cuprins ntre 1-5 ani,

13,5% au o vechime ntre 6-10 ani, 8,1% au o vechime de peste 20 de ani, iar 2,7% au o vechime

sub 1 an n aceast profesie. 2,7%, adic un respondent a refuzat s precizeze vecimea. (Vezi tab.

nr.2.5)

Vechimea n munc Tabelul nr. 2.5.

Nr %

pana la 1 an 1 2,7

1-5 ani 10 27,0

6-10 ani 5 13,5

11-20 ani 17 45,9

peste 20 ani 3 8,1

NS/NR 1 2,7

Dac lum n considerare mediul n care respondenii i desfoar activitatea, 86,5%

dintre respondeni activeaz n mediul urban, iar 13,5% n mediul rural. (Vezi tab. nr.2.6)

Mediul de provenien Tabelul nr.2.6.

Nr. %

Urban 32 86,5

Rural 5 13,5

2.3. Concluzii i propuneri

Nu exisit nici un dubiu c motivaia este esenial pentru o bun performan, dar nu

exist doar un singur rspuns la ntrebarea cum s motivez angajaii. Banii sunt un factor

motivator pentru oameni, dar nu sunt singurul. Cercetarea realizat n rndul bibliotecarilor

colari a demonstrat faptul c angajaii manifest n primul rnd nevoi de realizare i afiliere i

abia apoi nevoi de subzisten i de putere. Deci oamenii pot fi motivai la fel de bine i prin alte

36

mijloace, important este ca managerul s afle ce i doresc oamenii i apoi s propun o strategie

de motivare eficient, dar eficient pentru fiecare angajat.

n vederea mbuntirii motivrii angajailor din bibliotecile colare, conducerea unitilor

de nvtmnt ar trebui s gndeasc o strategie de motivare care s pun accent pe urmtorii

factori motivatori :

Un prim factor motivator ar fi dezvoltarea personal i plcerea muncii. Atunci cnd

tii exact cum s faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguran i obii rezultate bune. Din

aceast perspectiv bibliotecarii trebuie ncurajai s urmeze diverse cursuri de perfecionare,

avantajele pentru unitatea colar fiind importante: crete eficiena pentru motivaie, crete

eficiena prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajailor, crete loialitatea fa de

unitatea de nvmnt, crete nivelul de autorespect.

Al doilea factor motivator este reprezentat de responsabilitate. Oamenilor le place s fie

responsabili de ceva sau de cineva, ntruct le ofer un sentiment de utilitate i importan a

propriei persoane. Cnd directorul ne investete cu o responsabilitate, majoritatea facem eforturi

ca acea ndatorire s fie dus la bun sfrit cu cele mai bune rezultate. Cnd responsabilitatea

aparine altcuiva nivelul de implicare i efortul depus scade semnificativ, iar n cazul n care

responsabilitatea este a tuturor se ajunge pn la indiferen. Directorul poate aloca anumite

responsabiliti bibliotecarului.

Al treilea factor al motivaiei este reprezentat de recunoatere. Atunci cnd unui angajat

i sunt recunoscute meritele pentru anumite activiti, respectivul are tendina de a le repeta din

ce n ce mai bine. Dac directorul laud fr zgrcenie lucrurile bine fcute, autorii acestora se

vor simi bine i i vor propune s obin rezultate i mai bune.

37

BIBLIOGRAFIE

Cri i lucrri de autori n edituri

1. ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia, 2008.

2. BURDU, Eugen; CPRRESCU, Gheorghi. Fundamentele managementului

organizaiei.Bucuret: Editura Economic, 1999.

3. CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere n psihologia resurselor umane. Bucureti:

Editura Universitar, 2006.

4. DRU, Florin. Motivaia economic. Bucureti: Editura Economic, 1999.

5. DUMITRESCU, Mihail. Introducere n management i management general.Oradea:

Editura Eurounion S.R.L., 1995.

6. GAVRIL, Tatiana; LEFTER, Viorel. Managementul organizaiilor.Bucureti: Editura

Economic, 2007.

7. GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureti: Editura Universitar, 2002.

8. HARVAT, Sluc. Introducere n biblioteconomie. Bucureti: Editura Grafoart, 1996

9. LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere i orientare: ghid de educaie pentru

carier. Cluj-Napoca: Editura ASCR, 2004.

10. MATISH, Robert; NICA, Panaite; RUSU, C. Managementul resurselor

umane.Bucureti : Editura Economic, 1997.

11. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureti: Editura

Economic, 1999.

12. PU, Viorica Aura. Comunicare i resurse umane. Iai: Editura Polirom, 2006.

13. PELL, Arthur. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Curtea Veche,

2007.

14. SMITH, Edward; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS,

Geoffrey. Introducere n psihologie. Bucureti: Editura Tehnic, 2005.

15. STOICA, Ion. Structuri i relaii informaionale n dezvoltarea nvmntului i a cercetrii romneti. Bucureti: Alternative, 1997.

16. STRUEART, Robert; MORAR, Barbara. Management pentru biblioteci i centre de

informare. Bucureti: Biblioteca Naional a Romniei, 1998.

17. TICU, Constantin. Evaluarea psihologic a personalului. Iai: Ed. Polirom, 2004

18. VAGU, Paraschiv; STREGROIU, Ion. Motivarea n munc: de la teorie la practic.

Trgovite: Editura Bibliotheca, 2000.

38

Studii i articole n reviste de specialitat

1. ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului. Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008.

2. OANCEA, Daniel. De la angajai satisfcui la performeri motivai. Cariere pentru

oameni mari, nr. 117, 2008.

Resurse n format electronic

1. Factorii care menin motivarea angajailor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-

factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html (20.02.2009)

2. Factorii care cresc motivarea angajailor http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2009)

3. Motivaie www.wikipedia.ro (15..04.2009).

4. Self-motivation for librarians - http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/self-

motivation-for-librarians.html

39

ANEXE

Anexa nr.1. Chestionarul

Am dori s realizm o cercetare avnd ca tem Mediul de munc . Pentru buna finalizare a acestei activiti avem nevoie de sprijinul dumneavoastr. n acest sens, v rugm s ne rspundei la o serie de ntrebri, avnd n vedere garania noastr asupra confidenialitii rspunsurilor.

1. n general, suntei mulumit() de locul dvs. de munc? 1. Foarte mulumit() 2. Destul de mulumit() 3. Nu prea mulumit() 4. Deloc mulumit()

2. Relaiile cu superiorii dvs. le-ai descrie ca fiind? 1. Foarte bune

2. Bune

3. Aa i aa 4. Rele

5. Foarte rele

6. Alt rspuns ....................... 3. Relaiile cu colegii dvs. le-ai descrie ca fiind?

1. Foarte bune

2. Bune

3. Aa i aa 4. Rele

5. Foarte rele

6. Alt rspuns ....................... 4. V rugm s enumerai cteva puncte tari ale locului dvs. de munc.

.................. .................. 5. V rugm s enumerai cteva puncte slabe ale locului dvs. de munc. .................. .................. 6. V rugm s citii urmtoarele afirmaii i s notai, marcnd cu un X opinia dvs. legat de activitatea dumneavoastr profesional. Nr.

Crt.

Afirmaii legate de activitatea dvs. Niciodat de acord

Foarte

rar de

acord

Uneori

de

acord

Aa i aa

Deseori

de acord

Foarte

des de

acord

ntodeauna de acord

1 Sunt cel care stimuleaz, impune o dinamic n grupul cu care lucreaz

2 Am iniiativ atunci cnd sunt necesare anumite schimbri n organizarea activitilor profesionale

3 Consider c n munca mea trebuie s-mi asum o serie de responsabiliti

4 Obin rezultate mai bune cnd organizez i conduc eu o activitate

5 M preocup asimilarea ultimelor informaii n domeniul n care lucrez

6 E important pentru mine s cunosc ct mai mult n domeniul n care lucrez

7 Consider c ceea ce fac trebuie s fac cu maximum de competen i de corectitudine

8 n domeniul profesional consider c sunt capabil s iau decizii cu luciditate

40

9 mi place s lucrez ntr-un colectiv unit i armonios

10 n desfurarea activitii profesionale mi place s m implic n sarcini care presupun munca n echip

11 mi place s menin o atmosfer plcut n cadrul grupului cu care lucrez

12 E important pentru mine s mi pot realiza munca cu plcere

13 Consider c n zilele noastre e bine s faci economii

14 Prefer o slujb care m face s m simt n siguran

15 E important s am o slujb care s mi ofere sigurana zilei de mine

16 Pentru mine este important s am un salariu cu care s mi acoper cheltuielile

17 mi asum responsabiliti legate de organizarea activitilor profesionale

18 Cred c sunt capabil s pornesc i s conduc propria mea afacere

19 Sunt capabil s-mi asum responsabiliti majore n mai mare msur dect alii

20 Am curajul s mi asum riscul pe care l impun anumite situaii

21 mi cunosc foarte bine atribuiile i fac tot posibilul s le ndeplinesc cu maximum de eficien

22 Sunt capabil s analizez o situaie sau problem, cntrind avantajele i dezavantajele soluiilor propuse

23 n domeniul profesional, deciziile trebuie luate cu mare obiectivitate

24 Pentru mine este important s rezolv orice problem cu care m confrunt

25 Muncesc mai bine cnd colaborez cu ceilali

26 Pentru mine sunt foarte importante

relaiile cu colegii de serviciu

27 Iau parte cu plcere la aciunile pe care le desfor cu tot colectivul

28 mi place ca n mediul n care lucrez s fie armonie

29 Muncesc mai bine atunci cnd nu exist probleme de ordin familial

30 mi planific riguros salariul pentru a-mi ajunge pn la urmtorul

31 Mesele regulate i odihna sunt eseniale pentru mine

32 E important pentru mine s am ceva economii deoparte pentru zile negre

7. n general, suntei mulumit() de ocupaia dvs.? 1. Foarte mulumit() 2. Destul de mulumit() 3. Nu prea mulumit() 4. Deloc mulumit()

41

8. mi place ocupaia actual deoarece ...................................................................................................... ..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

..

9. Nu mi place ocupaia actual deoarece .................................................................................................. ..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

...

10. Considerai c v este apreciat activitatea pe care o desfurai la locul dvs. de munc? 1. Da, n totalitate 2. Da, dar nu att ct a dori 3. Nu 4. Alt rspuns ..........................

11. Suntei sprijinit() n munca dvs.? 1. Da, n totalitate 2. Da, dar nu att ct a dori 3. Nu 4. Alt rspuns ..........................

12. Potrivit nevoilor colii n care v desfurai activitatea, cum ar trebui s fie un bibliotecar ideal?

..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

..

13. Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le ntmpinai n activitatea dvs. zilnic? ..........................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................

14. Ct de des v sunt alocate sarcini suplimentare, pe care suntei nevoit() s le ndeplinii ? 1. Foarte des 2. Des 3. Din cnd n cnd 4. Rar 5. Foarte rar 6. Deloc

15. V-ai gndit vreodat s v schimbai ocupaia? 1. Da

2. Nu

Dac DA de ce........................................................................................................................................ Dac NU de ce ....................................................................................................................................... 16. V-ai gndit vreodat s v schimbai locul de munc ?

1. Da

2. Nu

Dac DA de ce........................................................................................................................................ Dac NU de ce ....................................................................................................................................... 17. Vechimea ca i bibliotecar ........................

18. Mediul unde v desfurai activitatea 1. Urban

2. Rural

19. Genul

1. Masculin

2. Feminin

20. Anul naterii.

V mulumim!

42

Anexa nr. 2. Etalonului general care a fost utilizat la scorarea ntrebrilor privind dominantele motivaionale din chestionarul adresat angajailor colegiului

Scorare:

Se face suma valorilor obinute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos i se mparte la 8.

I. Conducere (trebuine de putere): 1,2,3,4,17,18,19,20

II. Expertiz (trebuine de realizare): 5,6,7,8,21,22,23,24

III. Relaionare (trebuine de afiliere): 9,10,11,12,25,26,27,28

IV. Subzisten (trebuine de existen): 13,14,15,16,29,30,31,32

Criterii de validare:

Aplicat pe un lot de 320 de subieci (populaia general), s-au obinut coeficieni de

consisten intern Alpha Crombach (pe factori) de: 0,881 (trebuine de putere); 0,902 (trebuine

de realizare); 0,906 (trebuine de afiliere), i 0,802 (trebuine de existen). Coeficientul Alpha

Crombach pe ntreg chestionarul a fost de 0,941, iar coeficienii pentru cele dou pri (split-

half) au fost de 0,927 i 0,881.

Etalon general:

Factorul

Intensitatea cu care se manifest factorul

Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte intens

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Conducere

(trebuine de putere) 0 4.0 4.4 4.8 5.1 5.3 5.6 5.8 6.1 6.6 7

Expertiz (trebuine de realizare)

0 4.4 5.1 5.3 5.5 5.7 6.1 6.3 6.7 6.8 7

Relaionare (trebuine de afiliere)

0 4.8 5.0 5.2 5.5 5.8 6.1 6.5 6.7 - 7

Subzisten (trebuine de existen)

0 4.1 4.8 5.2 5.5 5.5 5.7 6.1 6.3 6.6 7

Sursa: Constantin Ticu, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004, p. 277 278.