carte 1

Redactor: dr. MihaiMILCA Coperta:

Alexandru ION

Revizie text: Daniela MARINESCU

Tehnoredactare computerizată: Paulina MIREA

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României GAVRILĂ, TATIANA Managementul organizaţillor/Tatiana Gavrilă, VioreJ Lefter. -

Bucureşti: Editura Economică, 2007 Bibliogr. ISBN 978-973-709-333-2

t. Lefter, Viorel

65.012.4:061

. .a m m * — —

Managementul organizaţiilor

Viorel Lefter

ra

i

3

Laureaţi ai premiului Nobel pentru economie ^ëuprins

Cuvânt-înainte......................................................................................................................................11

Capitolul 1 - Unitate şi diversitate în abordarea managementului organizaţiei.............................13

1.1. Geneza şi evoluţia concepţiilor despre management.......................................................................13

Anul decernării premiului

Autor Anul naşterii

Ţara de naştere Motivaţia

1970 Paul A. SAMUELSON 1915 SUA Teoria statică şi dinamică

1975 Leonid KANTORO VICH Tjalling C. KOOPMANS

1912 1910 URSS Olanda l'eoria alocării optimale a resurselor

1978 HerbetA. SJMON 1916 SUA Procesul de decizie m cadrul organizaţiilor economice

1982 George J. STIGLER 1911 SUA Studiul structurilor industriale, al funcţionării pieţelor şi al reglementărilor publice

1987 Robert M. SOLOW 1924 SUA Teoria economiei financiare şi a finanţării întreprinderilor

1990 Harry M. MARKOWITZ William F. SHARPE Merton H. MILLER

1927 1934 1923

SUA SUA SUA Teoria gestiunii financiare şi a finanţării întreprinderilor

1991 Ronald H. COASE 1910 United Kingdom

Teoria gestiunii financiare şi a finanţării

1994 John C. HARSANYI John F. NASH Reinhard SELTEN

1920 1928 1930

Ungaria SUAGermania

Teoria jocurilor necooperante

1995 Robert E. LUCAS 1937 SUA Teoria economică a aşteptărilor raţionale

1996 James A.MIRRLEES William VICKREY

1936 1914 UnitedKingdomCanada

Aplicarea teoriei economice a ştiinţelor în condiţii de informaţii asimetrice

2001 George A. AKERLOF Michael A. SPENCE Joseph E. STIGLITZ

1940 1943 1943

SUA SUA SUA Lucrări de analiză întreprinse asupra pieţelor cu informaţii asimetrice

2002 Daniel KAHNEMAN Vemon L. SMITH

1934 1927 Israel SUA Cercetări întreprinse asupra boom-urilor financiare şi comportamentelor pe pieţele reglementate

2003 Robert F. ENGLE Clive W. J. GRANGER

1942 1934 SUAUnitedKingdom

Dezvoltarea unor metode de calcul statistic al seriilor de date economice

2004 Finn E. KYDLAND Edward C. PRESCOTT

1943 1940 Norvegia SUA Conţinutul politicii economice şi forţele motrice din spatele ciclurilor de afaceri

2005 Thomas C. SCHELLING Robert J. AUMANN

1921 1930 SUA israel l'eoria „deciziei interactive" pentru explicarea conflictelor economice

2006 Edmund S. PHELPS 1933 SUA Politici macroeconomice

1.2. Procesele şi relaţiile manageriale - elemente esenţiale ale managementului firmei.........................191.3. Interdependenţa ştiinţei managementului cu managementul ştiinţific.............................................211.4. Efectele schimbării asupra managementului...................................................................................22

Pachet pedagogic.............................................................................................................................27

Capitolul 2 - Organizaţiile - structuri economice şi socialereprezentative în societatea contemporană................................................................29

2.1. Ce sunt organizaţiile?......................................................................................................................292.2. Organizaţii versus instituţii. Delimitări conceptuale.......................................................................312.3. Organizaţiile în noua economie mondială.......................................................................................33


Capitolul 3 - Firma - organizaţie-cheie în economie.........................................................................37

3.1. Teorii privind firma (întreprinderea)...............................................................................................373.2. Firma - sistem economic şi social. Trăsături...................................................................................453.3. Rolul firmei în cadrul economiei....................................................................................................473.4. Diversitatea firmelor (întreprinderilor)............................................................................................483.5. Dimensiunea firmei.........................................................................................................................51

Pachet pedagogic............................................................................................................................81

Capitolul 4 - Mediul de funcţionare a organizaţiilor economice......................................................85

4.1. Consideraţii generale cu privire la relaţia firmă-mediu ambiant.....................................................854.2. Componentele mediului ambiant al firmei.....................................................................................874.3: Obiective economice ale firmei în condiţiile pieţei concurenţiale...................................................92


Capitolul 5 - Funcţiunile organizaţiei moderne.................................................................................97

5.1. Funcţiunea - componentă a organizării procesuale..........................................................................975.2;:Criterii de delimitare........................................................................................................................98

5.3. Conţinutul funcţiunilor....................................................................................................................991 '-Pachet pedagogic............................................................................................................. ............

Capitolul 6 - Sistemul de management al organizaţiei....................................................................109

6.1. Sistemul de management - fundament operaţional.......................................................................1096.2. Componentele sistemului de management al organizaţiei.............................................................110

Pachet pedagogic.........................................................................................................................112

Subsistemele decizional şi informaţional - componente ale sistemului de management al organizaţiei......................................................................................................

~8rlT-eonceptul şi factorii deciziei manageriale...........................8.2. Cerinţele impuse deciziei manageriale................................"8:3 . Tipologia deciziilor manageriale........................................8.4. Etapele procesului decizional..............................................8.5. Metode şi tehnici de optimizare a procesului decizional.8.6. Interdependenţa între subsistemul decizional şi subsistemul informaţional. Pachet pedagogic

Capitolul 9 - Strategia organizaţiei.

9.1. Conceptele de strategie, tactică şi politică a organizaţiei...........................9.2. Impactul mediului ambiant asupra strategiei şi politicii organizaţiei....9.3. Modalităţi de fundamentare a strategiei.....................................................9.4. Etape în elaborarea strategiei......................................................................9.5. Opţiuni strategice.......................................................................................9.6. Planul de afaceri - instrument esenţial al strategiei organizaţiei.................

Pachet pedagogic........................................................................................

Capitolul 10 - Negocierea şi riscul în afaceri.................................................

10.1.Negocierea: concept, tipuri de negociere şi caracteristicile lor.................10.2.Negocierea afacerilor................................................................................10.3.Riscul în afaceri - componentă intrinsecă a economiei concurenţiale, Pachet pedagogic

Capitolul 31 - Cultura organizaţională şi etica în afaceri.............................

11.1.Cultura organizaţiei. Concepte, rol.....................................11.2.Tipuri de cultură organizaţională.........................................11.3.Cultura organizaţiei şi managementul comparat.................11.4.Etică şi morală în managementul afacerilor........................

Pachet pedagogic.................................................................

Capitolul 12 - Managementul activităţii creativ-inovative.

12.1.Restructurarea şi modernizarea producţiei - necesitate obiectivăa managementului performant. Delimitări conceptuale.......................

12.2.Creativitatea şi inovarea în structura factorilor de competitivitate.

.233

10

12.3.Durata vieţii economice a produsului................................................

Capitolul 8

113Capitolul 7 - Subsistemul organizatoric - componentă a sistemului de management.

...113

...134

...137

...141

7 1 Structura organizatorică - expresie a organizării formale a firmei........7.2. Cerinţe şi etape în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente. .7.3! Documente de formalizare a structurii organizatonce..................................

'¡Pachet pedagogic .............i..........................................................................

.145

.163

.195

.219

Cuprins 9

12.4. Strategia dezvoltării şi înnoirii produselor..................................................................................24312.5. Strategia asimilării de produse şi tehnologii noi..........................................................................244


Capitolul 13 - Managementul resurselor umane.............................................................................255

13.1. Funcţiunea de personal, într-o nouă abordare a managementului resurselor umane...................25513.2. Previzionarea necesarului de resurse umane................................................................................25813.3. Strategia recrutării-selecţiei-angajării personalului.....................................................................26513.4. Managementul carierei: formare-evaluare-promovare................................................................27213.5. Motivarea personalului şi politica salarială a organizaţiei...........................................................27813.6. Dialogul social şi conflictul de muncă.........................................................................................321


Capitolul 14 - Managementul resurselor materiale.........................................................................335

14.1. Aprovizionarea tehnico-materială - componentă a funcţiunii comerciale...................................33514.2. Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială.......................................................340


Capitolul 15 - Managementul potenţialului tehnic al firmei...........................................................349

15.1. Capacitatea de producţie: concept, mod de exprimare................................................................34915.2. Factorii determinanţi ai mărimii capacităţii de producţie............................................................35015.3. Indicatorii mărimii capacităţii de producţie.................................................................................35215.4. Indicatorii dinamicii capacităţii de producţie...............................................................................35515.5. Indicatorii folosirii capacităţii de producţie.................................................................................356


Capitolul 16 - Stiluri şi tipuri de management. Management vs. leadership................................361

16.1. Psihologia managerului de succes...............................................................................................36116.2. Stiluri de management Tipuri de manageri..................................................................................36216.3. Management vs. Leadership........................................................................................................364


Table of contents..................................................................................................................................369Table de matières.................................................................................................................................373Inhaltsverzeichnis.................................................................................................................................377

Cuprins 9

%9uvănt-înainte

în condiţiile creşterii complexităţii şi dinamicii fenomenelor social- economice, managementul capătă valenţe noi şi un rol major in realizarea eficienţei, în dezvoltarea şi modernizarea economiei, pentru progresul material şi spiritual al individului şi al societăţii.

Lucrarea Managementul organizaţiilor îşi concentrează atenţia, selectiv, asupra principalelor componente ale managementului organizaţiei moderne, în condiţiile economiei de piaţă şi abordată din perspectivă sistemică, atât ştiinţifică, cât şi metodologică.

Firma modernă - organizaţie-cheie în economie — se caracterizează prin adaptabilitate operativă la impactul factorilor de influenţă, endogeni şi/sau exogeni, iar deciziile şi acţiunile adecvate sunt fundamentate în contextul unor scenarii alternative, generate de dinamica pieţelor, de aprovizionare şi desfacere, de riscul şi incertitudinile vieţii economice.

O asemenea firmă îşi poate realiza obiectivele doar pe baza unui management modern, dinamic, generator• de avantaje competitive, într-un mediu de afaceri complex, dinamic şi concurenţial.

Adresându-se studenţilor economişti, îndeosebi celor din ciclul întâi de pregătire universitară şi din colegii, precum şi tuturor specialiştilor interesaţi, lucrarea Managementul organizaţiilor pune un accent deosebit pe selecţia şi reunirea elementelor de bază - teoretice şi metodologice — necesare asigurării fondului de cunoştinţe de bază pentru deschiderea către o gândire managerială modernă,

Accesul cititorului la conţinutul lucrării este facilitat de folosirea unor modalităţi variate de expunere şi ilustrare (accent pe rigoarea conceptelor-cheie, exemplificări grafice, teste de verificare ş.a.). Recomandările bibliografice oferă celor interesaţi posibilitatea aprofundării cunoştinţelor dobândite printr-un studiu complex şi continuu.

Lucrarea valorifică experienţa în domeniu a autorilor, acumulările teoretico-metodologice şi practice inserate într-o bogată literatură de specialitate.

Autorii adresează mulţumiri tuturor celor care au oferit sugestii şi au contribuit - direct sau indirect - la realizarea prezentei lucrări, precum şi staffului Editurii Economice pentru promptitudinea manifestată în pregătirea acesteia pentru tipar.

Conştienţi de o serie de limite ale lucrării, autorii manifestă interes şi receptivitate la observaţiile şi propunerile care pot contribui la pregătirea unei alte ediţii viitoare, îmbunătăţite.

AUTORII

tajMalut 1

Unitate şi diversitate în abordareamanagementului

Natura universală a managementului: „Indiferent ce trebuie să conducă, un om poate fi un bun conducător dacă ştie de ce are nevoie şi dacă este în stare să şi le asigure, indiferent dacă este vorba de un cor, o familie, un oraş sau o armată. "

Socrate

,, Puneţi în ordine denum irile şi definiţiile....Când denumirile sunt incorecte, raţionamentele sunt

incorecte, când raţionamentele sunt incorecte, treburile merg pe dos..."

Confucius

Gdnţinut V. i.* •. • •.

•y ^¿ Geneza şi evoluţia concepţiilor despre management : :: 'Procesele şi relaţiile manageriale - elemente esenţiale ale manage-

[ P^ehet pedagd^c: coheepte-cheie^ temede discuţie, teste de verificare, r ^ referinţe bibliografice

j j 1.1. Geneza şi evoluţia concepţiilor1 despre managementi " ...§ Managementul firmei se distinge ca o componentă a ştiinţei managemen-2 _ ţl1^) evoluţia sa fiind explicată în literatura de specialitate şi confirmată de 1 realitatea economică, în principal, prin aceea că:

■ firma este un agent economic, indispensabil în configuraţia şi evoluţia oricărei economii;

■ firma a reprezentat zona cea mai fertilă în procesul evoluţiei teoriei şi practicii managementului.

Conţinutul actual al ştiinţei managementului, îndeosebi al celui exercitat la nivelul organizaţiilor, se prezintă ca o sinteză a unor acumulări complexe, în plan ştiinţific şi practic, pe parcursul a circa un secol. Evoluţia societăţii omeneşti, trecerea de la o etapă la alta au determinat o activitate de conducere şi organizare cu caracteristici structurale şi funcţionale superioare.

Deşi practica conducerii este tot atât de veche ca şi civilizaţia umană, ştiinţa managementului capătă contur abia la începutul secolului al XX-lea, identificându-se cu abordările în acest domeniu ale lui Frederick W. Taylor şi Henry Fayol.

Dinamismul vieţii economice din a doua jumătate a secolului al XlX-lea, dezvoltarea marilor întreprinderi de comerţ, industrie, bănci, transport etc., fac să se resimtă, pe lângă nevoia generală de răspândire a cunoştinţelor comerciale pentru pregătirea personalului necesar, şi nevoia specială a unei educaţii superioare, complexe, pentru formarea conducătorilor. Până la acel moment, practica şi talentul de a prinde „secretul afacerii" de la patron erau determinante.

Teoria managementului modern datează din perioada introducerii sistemului de fabrică.O abordare raţională a managementului a fost pusă la punct în secolul al XlX-lea şi a

devenit cunoscută sub denumirea de management ştiinţific.în 1911 F.W. Taylor publică lucrarea Principles of Scientifîc Management, iar prima

încercare de a crea o teorie complexă a managementului se concretizează prin apariţia lucrării lui H. Fayol sub titlul Administration Industrielle et Generale (1916), preluată şi publicată de Pitman în 1949 sub denumirea General and Industrial Management (Fayol, 1949).

Pentru prima dată, F. Taylor şi H. Fayol abordează de o manieră ştiinţifică, sistematică, procesul de conducere a firmei şi componentele sale, precum şi o parte din principalele elemente ale sistemului de conducere, îndeosebi sistemul organizatoric al firmei. Se cristalizează primele formulări de reguli, principii, metode de conducere.

în evoluţia managementului ca ştiinţă, se pot distinge mai multe etape:etapa conducerii empirice, unde intuiţia şi experienţa conducătorului deţin locul principal;etapa consolidării conceptelor teoretice generale ale managementului, ca ştiinţă;etapa contemporană a dezvoltării ştiinţei managementului, în literatura de

specialitate sunt reţinute patru abordări principale care au contribuit semnificativ la consolidarea managementului ca ştiinţă:

a. abordarea scolastică tratează managementul din patru perspective distincte:- managementul ştiinţific;- managementul administrativ; relaţiile şi

comportamentul uman;- ştiinţa managementului (şcoala cantitativă);b. abordarea procesuală tratează managementul ca o mulţime de funcţii care se

intercondiţionează;

Capitolul 7 17

c. abordarea sistematică accentuează imaginea de sistem a organizaţiei şi a managementului acesteia;

d. abordarea de contingenţă evidenţiază faptul că armonizarea diferitelor metode manageriale este dependentă de influenţa factorilor mediului ambiant.

în procesul complex al dezvoltării şi maturizării managementului firmei s-au cristalizat şi şi-au adus contribuţia mai multe curente circumscrise în aşa-numitele „şcoli de conducere" figura 1.1. care, în ordine cronologică, sunt: Şcoala managementului ştiinţific (1885-1920); - Şcoala administrativă (1920-1950);

Şcoala comportamentului şi relaţiilor umane (1960); Şcoala cantitativă (1950 şi în prezent); Şcoala sistemelor sociale; Şcoala contextuală. Astăzi, ne aflăm în perioada consolidării Şcolii managementului modern, care vine să susţină caracteristicile esenţiale ale managementului pentru sfârşitul secolului al XX-lea şi începutul secolului XXI-lea, şi anume:

■ interdependenţa, globalitatea şi viziunea prospectivă;■ memoria socială şi conştiinţa viitorului;■ accelerarea proceselor economice;■ problematica socială;■ protecţia mediului ambiant la scară globală;■ intensificarea proceselor de învăţare - homo studiosus, cum 1-a numit filozoful

Adam Schaff, urmând sensul către o lume a cunoaşterii anticipative;■ emergenţa interogaţiilor, normativitate şi supraorganizare;■ orientarea către un comportament de tip individualism moderat, care propune un

nou echilibru între viziunea performanţei individuale şi cea de grup;■ accentuarea unei viziuni koliste asupra managementului;■ dezvoltarea profesionalismului managerial şi obţinerea unor performanţe evaluate

după etaloane internaţionale.Poziţia pe care o deţine managementul organizaţiilor în cadrul ştiinţei managementului

este evidenţiată prin aceea că:■ este o ştiinţă economică de sinteză în care finalitatea tratării problemelor cu care se

confruntă organizaţiile este concentrată către maximizarea eficienţei economice;

Holism (de la grec. holos - întreg) - atribuie caracter de integralitate, de sistem, unui factor.

5' "a£ a

n g c 1«c m g:520-0 2. g 8cr.- o £ (D o o Si 4;

"Q o (B o

— 3- =3. rt> 5S- Q>< Q>< & "(D o Z) Q.CU

= ŞO ? □ 3

c 3 3 </}B ÎL -Q o

ă> O) 5O—. «ţt ÎÎ a)

ro

«r

ar a

® g

ci1 « o o

3 2 3 3 8.

I?cr3"

<JT> o£.a o o o 3

Q. c

cu 3CD

u?a

FT cu

s

aCD

<BO)

p

O 0 0

"O C/5

0CD

rr -ocp

ST0

W CD O£ Q-Q oi O

8"

COti 3 „

co 03 C C 3 O.

c 2 3tu —® -O

cu y,'

CDo ca o

i<S otu w

3tu

ţ£> O £D t/)=3 Z3

C8 3. & g a * iBL 3-"2. 5 S® B- " I & S

® <1 - -

tu «/> o" °— — £U< o.

IU o

0 zj0 Si. C

D0 M"0 c

d"CO

•Ol

CD"

=î! tu

"CD

p"

o a O a O3 ffi. oH^"O CD CD

CD SLa uto" ffi

S ^ ^

O C5-CD

(O ? Wn ®(D

s> S ^Ow

s5

O

fi> 3 <nr-* 0i-t- 0

w Oltu

Q><

=: =. H)<

m> c_ ^ ^w 3 2 = ^FT 2>CD

W /AO52. oO) OiCD tu

^ s- 3so p K qq ÎL îi n>o 3. o 5'^ & B^qs. a. g

3 Vi

fl> in

a 3o^ &

0 <r>

01

0

(/> 00 0)B><

a>

Capitolul 7 19

003. <0£ 83- 01 c ET SL u<

CD

O o"

g oio (t 3CD O O Ui

ii =1£ 8 3- CD §

cd< S3-_cufi) T-i

iî 01 i

(6 a* ® ^ si1 =! CD

Capitolul 7 21

Tabelul 1. 1

Sinteza principalelor elemente de caracterizare a şcolilor şi mişcărilor existente în domeniulorganizării şi conducerii întreprinderilor*

Elemente de caracterizare. Principalii reprezentanţi

Şcoala clasică: F. Taylor, H. Fayol, M. Weber, L.

Gulick etc.

Şcoala relaţiilor umane:E. Mayo, E. Dale, R.

Likert, D. McGregor etc.

Mişcarea cantitativă: C.W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesoumeetc.

Şcoala sistemelor sociale: C. Bamard, K. Simon, J. March, 1. Ansoff, A. Etzioni

Şcoala empirică (neoclasică): A. Slean }r„

P. Driicker, 0. Gelinier etc.

Mişcarea sistemică: R. Johnson, F. Kast, S. Beer, J. Meleze etc.

Obiectul Structura organizatorică a întreprinderii

Relaţiile de muncă din întreprindere

Elementele cuantificabile ale activităţii întreprinderii

Sistemul social al întreprinderii

Funcţionarea întreprinderii Sistemul întreprinderii şi subsistemele sale componente

Natura demersului Organizatoric Psihosociologic Logico-matematic Psihosocbloqic Pragmatic Sistemic

Obiectivul demersului Realizarea celei mai bune structuri organizatorice

îmbunătăţirea relaţiilor de muncă în cadrul grupurilor

din firmă

Optimizarea rezultatelor cantitative

Integrarea optimă a persoanelor în cadrul organizării şl realizarea, satisfacerea maximă a acestora

Maximizarea profitului Optimizarea funcţionării ansamblului întreprinderii

Principalele contribuţii în domeniul cadrului organizational al întreprinderii

- Unitatea de conducere;- Structura Staff and Line;- Definirea dară a liniilor de autoritate;- Compartimentarea funcţională.

- Reducerea importanţei liniilor de autoritate;- Compartimentarea pe obiective;- Specializarea mai redusă a funcţiilor;- Accentuarea delegării şi a descentralizării.

- Unitatea de conducere; -Definirea rolurilor în cadrul organizaţiei;- Personalizarea obiectivelor;- Accentuarea importanţei comunicaţiilor informate.

- Accentuarea descentralizării;- Delimitarea centrelor de costuri;- Personalizarea obiectivelor;- Scurtarea canalelor de comunicaţii,

- Accentuarea rolului obiectivelor;

- Delimitarea subsistemelor pe activităţi sau compartimente;

- Integrareasubsistemelor prin relaţii;- Luarea în considerare a mediului.

- Specializarea funcţiilor- Centralizarea deciziilor- Număr redus de subordonaţi.

-Număr sporit de subordonaţi direcţi; - îmbogăţirea muncii.

- Luarea în considerare a mediului.

- Eşalonarea competenţelor decizionale;- Dezvoltarea autocontrolului.

Sursa: * Corneliu Russu, Cadrul organizational al întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983, p. 44.

1.1.2. Abordări conceptuale

Noţiunea de management este utilizată în mai multe accepţiuni în literatura de specialitate şi în practica de afaceri.

Deşi literatura de specialitate semnalează o diversitate de opinii referitoare la conţinutul managementului firmei, totuşi, în consens, se apreciază că acesta vizează toate laturile activităţii umane, iar în efortul de realizare a obiectivelor propuse, diviziunea raţională a muncii şi gestiunea ierarhiei autorităţii rămân elemente de referinţă.

Astăzi, neologismul „management capătă, evident, înţelesul restrictiv de „,ştiinţă a conducerii contemporane".

în abordarea conceptuală a managementului firmei (întreprinderii) trebuie avut în vedere atât aspectul teoretic, cât şi cel practic; cu alte cuvinte, managementul trebuie abordat, pe de o parte, ca ştiinţă (management science), iar pe de altă parte, ca artă, ca o activitate practică socială.

Astfel, în concepţia lui P. Drucker, „managementul este mai repede practică decât ştiinţă sau profesie, deşi conţine elemente din ambele 1

O serie de cercetători americani, cum este, spre exemplu G. Symonds, consideră că „ştiinţa managementului este o parte a cunoştinţelor acumulate şi recunoscute, care sunt sistematizate şi formulate în conformitate cu descoperirea adevărului general sau acţiunea legităţilor generale. Faptele între care a existat o legătură pot reprezenta un interes pentru progresul artei conducerii, dar nu au importanţă pentru ştiinţa conducerii".2

W. H. Newman defineşte managementul ca „direcţionare, conducere şi control al eforturilor unei grupe de indivizi în vederea realizării unui anumit scop

U 3comun .

Cunoscuta publicaţie „Larousse" defineşte managementul ca ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderii".

Un punct de vedere interesant este cel aparţinând lui Stephen R. Covey, care face o distincţie între „conducere: care sunt lucrurile pe care vreau să le îndeplinesc?'' şi „management, cum să îndeplinesc optimal anumite lucruri?". Concluzia este: „Managementul este eficienţa în urcuşul pe scara succesului; conducerea determină sprijinirea scării pe zidul potrivit... Un management eficient fară o conducere eficientă... este ca şi cum ai monta şezlonguri pe puntea Titanicului. Niciun succes managerial nu poate suplini un eşec în conducere".3

1P. Drucker, The practice of management, Heinemann, London, 1967, p. 9.2Gifford H. Symonds, Management Sciences, vol. 3, nr. 2, 1957, p. 120.3 Stephen R. Covey, Eficienta in şapte trepte, traducere în Editura ALL, 1996, pp. 86-87.

18

Unii autori români consideră că „managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure ridicarea eficienţei"? Alţi autori definesc managementul ca un „mod de a conduce şi a gestiona raţional o organizaţie (întreprindere, organizaţii publice, asociaţii etc.), de a organiza activităţi, de a stabili scopuri şi obiective, de a construi strategii".4

In sfârşit, astăzi, prin management se înţelege şi activitatea echipei manageriale a Organizaţiei (management staff), prin care se pun în practică funcţiile managementului: previziune, organizare, comandă-decizie, coordonare, control-reglare - evaluare rezultate.

1.2. Procesele şi relaţiile manageriale - elemente esenţiale ale managementului firmei

Aşa cum rezultă din literatura de specialitate5, se poate admite că esenţa managementului firmei este exprimată prin două componente:

a. procesele de management se concretizează printr-o paletă largă de decizii şi acţiuni pentru determinarea obiectivelor firmei, resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. în cadrul procesului de management echipa de conducere (ştaiful) a firmei acţionează, folosind metode şi tehnici de conducere specifice, asupra personalului din subordine pentru realizarea obiectivelor propuse în condiţii de eficienţă.

Procesele de management - în complexitatea şi diversitatea lor - se disting printr-o serie de caracteristici:

- ciclicitate;- dinamism;- continuitate.Caracterul ciclic al procesului de management presupune desfăşurarea acestuia

în mai multe faze, şi anume:- faza previzională, care constă în stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de

tehnici şi metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea şi evaluarea deciziilor strategice şi tactice; acestei faze îi corespunde managementul strategic;

: - faza de operaţionalizare, concretizată în acţiuni cu caracter operativ, ! vizând organizarea, coordonarea şi antrenarea angajaţilor firmei pentru

realizarea obiectivelor prestabilite; acestei faze îi corespunde managementul operaţional; - faza postoperativă (finală) presupune acţiuni de

4D. Fundătură şi colab., Dicţionar de management, Editura D. Coresi, Bucureşti, 1992.5O. Nicolescu, Management, Editura Didactică şi Pedagogică, RA, Bucureşti, 1992.

Capitolul 7 19

evaluare a rezultatelor obţinute, pe baza obiectivelor previzionate în fazele anterioare. Aceasta este o fază în care managementul are un caracter constatativ şi corectiv, când se pregătesc condiţiile lansării unui nou proces de management. Sintetizând această concepţie, se pot identifica elemente fundamentale care formează aşa-numita „buclă a managementului" (figura 1.2).

Procesele de management pot fi abordate, din punct de vedere:- metodologic, presupune abordarea sistemică a firmei şi a

managementului său;~ economic, cuprinde etape care vizează corelaţia nevoi-resurse, orientarea

managementului spre realizarea avantajului competitiv;- social, constă în implicarea omului în toate activităţile firmei de

atragere/administrare a resurselor;- informaţional, presupune cercetarea informaţiilor disponibile,

prelucrarea, transmiterea informaţiilor, subordonate realizării obiectivelor previzionate ale firmei;

- organizational, include totalitatea regulilor de organizare şi funcţionare a firmei;

- funcţional, presupune tratarea funcţiunilor şi funcţiilor manageriale;

Figura 1.2. „Bucla" managementului

20

- juridic, presupune respectarea prevederilor cuprinse în legi şi/sau acte normative în vigoare în proiectarea obiectivelor, pachetului de decizii şi acţiuni impuse de realizarea acestora;

b. relaţiile de management complexe - impuse de realizarea procesului de management - se stabilesc între membrii echipei de conducere (staff), pe de o parte, între aceştia şi toţi ceilalţi angajaţi ai firmei, pe de altă parte, precum şi între membrii staffului firmei şi reprezentanţii staffului altor firme, organisme financiare etc.

1.3. Interdependenţa ştiinţei managementului cu managementul ştiinţific

Conturarea şi cristalizarea obiectului ştiinţei managementului impun clari-ficarea raporturilor acesteia cu managementul ştiinţific.

Managementul ştiinţific se referă la utilizarea legităţilor, conceptelor, metodelor specifice oferite de ştiinţa managementului. Managementul ştiinţific presupune un efort creator de adaptare şi combinare a diferitelor tehnici şi metode de conducere pentru realizarea obiectivelor previzionate. Astfel, managementul ştiinţific devine izvorul, sursa unui bogat material informaţional necesar dezvoltării şi conceperii de noi şi moderne metode şi tehnici de management.

Teoria managementului (ştiinţa managementului) are un caracter general pentru a fi aplicată în diferite domenii, dar practica managementului (manage-mentul ştiinţific) este specifică unui anumit domeniu de activitate (exemplu: managementul unei firme producătoare de bunuri de consum va adopta bazele teoretice ale ştiinţei managementului pentru proiectarea, realizarea, funcţionarea şi dezvoltarea sistemelor de producţie specifice în condiţii de eficienţă).

Deci managementul organizaţiei este domeniul unde ştiinţa şi practica se 'întrepătrund cu cele mai bune rezultate pentru organizaţie, unde între teoreticienii ¡şi¡practicienii managementului există o strânsă colaborare.

Managementul - o profesie?;i ' Disputa privind recunoaşterea sau nu a managementului ca „profesie" şi a mânagerilor ca „specialişti" încă nu s-a încheiat. Savanţii cred că profesiuni "tradiţionale precum cea de medic, avocat, contabil ş.a. au unele caracteristici comune pe care, în general, nu le are managementul. De exemplu, omul de ştiinţă Edgard Schein afirma că, deşi necesare:

Capitolul 7 21

- nu există sisteme educaţionale pentru specializarea managementului;- nu există un sistem de acreditare sau de licenţiere pentru manageri;- managerii nu au clienţi specifici; ei servesc un grup larg de Jalonări"

organizaţionale;nu există un cod al eticii manageriale care să fie acceptat de cei din domeniu;

- nu există un corp comun de cunoştinţe necesar pentru recomandarea cuiva care doreşte să fie manager.

Cu toate acestea, se poate considera că managementul a ajuns acum foarte aproape de satisfacerea acestor criterii.

în procesul de instruire şi în practica managementului se acordă o atenţie sporită eticii manageriale şi codurilor de conducere.

Aşa cum reţine Peter Drucker, managementul va continua să fie un drum de o importanţa socială majoră: „[...] managementul face parte din orice instituţie

socială. In ultimii 100 de ani, orice funcţie socială importantă a fost inclusă într-o organizaţie mare, managerială [...], Managementul a devenit organul universal, care se răspândeşte pretutindeni în societatea modernă. "

1.4. Efectele schimbării asupra managementului

„in această lume, numai ceea ce este schimbător nu se schimbă."

Jonathan Swift

„Managerii viitorului trebuie să se

orienteze către schimbare, schimbarea, atât ica oportunitate, cât şi ca ameninţare." |

Peter Drucker I;t~ -ii

Schimbarea reprezintă o permanenţă a vieţii cotidiene; schimbarea se jproduce la nivel de individ şi la nivelul organizaţiei. Organizaţiile se confruntă cu jmedii dinamice şi turbulente care necesită comportamente flexibile, active, rapid jadaptabile. I

Prezentul şi viitorul configurează schimbări în teoria şi practica managementului, deoarece flexibilitatea funcţionării firmelor şi pasiunea modificării | trebuie să înlocuiască înclinaţia spre producţia de masă destinată pieţelor mari, J care se bazează pe previziuni cât de cât valabile. Concurenţa şi climatul d$ I incertitudine vor deschide noi perspective managerilor avizaţi. |

Caseta L i . Decalogul organizaţiilor de „top" în prima parte a secolului XXI- Globalizarea economiei, tendinţele în funcţionarea transnaţională a pieţelor de capital şi a altor pieţe, determină accelerarea proceselor de adaptare a organizaţiilor la noile condiţii;- Capitalul şi afacerile pot asigura un grad ridicat de profitabilitate numai în măsura în care se încadrează în nota dominantă şi dominată de CTNşi bănci cu sferă internaţională de operare;- Tehnica şi ştiinţa apar ca resurse indispensabile ale inovaţiei; se schimbă modelul transferului tehnologic şi inovaţional;- Informaţia prezintă un element major al strategiilor de dezvoltare şi restructurare;- Schimbările ce au loc pe pieţele naţionale şi internaţionale generează mutaţii profunde în managementul resurselor umane;- Noile sisteme şi modele de organizare devin mai flexibile, se bazează pe structuri specializate interconectate, capabile să se adapteze la noile exigenţe ale mediului de afaceri;Necesitatea multiplicării legăturilor şi a schimburilor atât cu furnizorii, cât şi cu clienţii;

- Perfecţionarea pregătirii continue a personalului angajat;- Se conturează noi exigenţe în managementul organizaţiilor în direcţia îmbinării pragmatismului cu viziunea strategică;- Firma modernă şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea presupun abordarea eficienţei activităţii ei atât prin prisma profitului aşteptat şi obţinut, cât şi prin prisma eficienţei multidimensionale: economică, socială, ecologică, culturală etc.

Sursa: Geoffrey Whitehead, Economie, Editura Sedona, Timişoara, 1997o

Aprecierile făcute de John Naisbitt şi Patricia Aburdene pun în evidenţă provocarea, ca o nouă caracteristică a managementului, într-un mediu al schimbărilor tehnologice rapide, al comprimării duratei ciclurilor de producţie, al competiţiei globale, când acestea se transformă în forţe care cer schimbarea. "f. Lî

Ciclurile de înnoire devin din ce în ce mai scurte, iar o supremaţie decisivă într-un domeniu durează cel mult 18 luni. în această situaţie, există două variante posibile: fie creşterea volumului şi vitezei de cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor prospere, soluţie care nu aduce nimic nou în privinţa înnoirii sau -â îmbunătăţirii producţiei, fie îmbunătăţirea continuă a produselor existente şi lansarea de noi produse, în care scop se vor aplica măsuri corespunzătoare, ca de exemplu:, ' ^' - ridicarea calităţii serviciilor la nivelul standardelor internaţionale;

22 Managementul organizaţiilor Capitolul 123

- creşterea capacităţii de răspuns datorită flexibilităţii ridicate; - promovarea inovaţiei permanente cu ciclu scurt de aplicare; căutarea de noi pieţe ş.a.

24

£

John Naisbitt, Patricia Aburdene, Anul 2000. Megatendinţe, Editura Humanitas, Bucureşti, 1993, p. 232.

26

Procesul tranziţiei spre societatea postindustrială, caracterizată prin utilizarea extinsă a tehnologiilor informaţionale şi a comunicaţiilor avansate (TIC), este marcat şi de schimbarea paradigmelor în toate domeniile de activitate, cu implicaţii economice, sociale, de mediu de o mare amploare.

Schimbarea paradigmelor organizaţionale şi manageriale presupune trecerea:■ de la centralizare Ia descentralizare;■ de la ierarhia rigidă la flexibilitate;■ la utilizarea unor noi modele de organizare în reţele flexibile, „clustere",

tehnopolisuri, în care un rol deosebit revine IMM-urilor (bazate pe high- tech), firmelor şi birourilor virtuale;

■ de la „succesul pe o piaţă naţională" la „succesul pe o piaţă globală";■ de la „ciclurile tehnologice lungi" la „inovarea continuă";• de la „producţia de masă" la „producţia flexibilă şi diversificată";■ de la „avantajul comparativ" la „avantajul competitiv" ş.a.în prezent, asistăm la o tendinţă de fuzionare a firmelor, la o frenezie de

montare şi demontare, de restructurări şi de răsturnări cotidiene ale strategiilor.Se remarcă, de asemenea, o tendinţă de a crea firme prin asocierea unor

parteneri din ţări diferite, ca urmare a internaţionalizării finanţelor şi a posibilităţilor de aprovizionare la scară mondială. Firmele au astfel posibilitatea să aleagă, dintre ofertele mai multor ţări, elementele cele mai ieftine. Ca urmare, are loc o dezintegrare a firmelor pe domenii de activitate.

Pe lângă această tendinţă puternică de a ieşi din frontierele statelor, există şi o tendinţă inversă, de protecţionism. Rambursarea datoriilor de către debitori prin produse sau materii prime conduce la adoptarea unor tactici agresive de vânzare care aplică reacţiile protecţioniste.

,JVimic nu este permanentî" şi „aproape nimic nu este previzibil" sunt devize care trebuie luate în considerare pentru a practica un management eficient.

J.P. Kotter & Co consideră că „în general, managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbarea şi furnizarea unor căi de depăşire a acestora".

Rezultă că managementul schimbării constă în ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia.

în aceste condiţii, managementul schimbării este un proces complex, care poate fi conceput ca o succesiune de etape (figura 1.3).

27

; . ! ' n - Figura 1.3. Etape în managementul schimbării

Organizaţia este un sistem deschis, un receptor activ la transformările din mediul, intern şi extern, care reacţionează ad hoc sau anticipează răspunsuri la impulsurile primite. Acest dinamism având ca scop conservarea vieţii organizaţiei, cu ţpaţe consecinţele pozitive ce decurg de aici, trimite, în linii mari, la schimbarea organizaţională care antrenează metamorfoze multidirecţionale cum ar fi: transformări de natură constitutivă (tipul de activitate, statutul, forma de proprietate etc.), reconfigurări ale sarcinilor şi activităţilor (produse şi servicii, pieţe de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul tehnologic, transformările structurilor şi proceselor de conducere (organizare, proceduri de adoptare a deciziilor, de exercitare: a controlului, de circulaţie a informaţiilor etc.), resurecţii culturale, schimbări comportamentale, transformări legate de performanţa organizatorică (relaţia organizaţiei cu mediul şi capacitatea sa de realizare a misiunii, performanţele financiare, economice, sociale etc.), resemnificarea imaginii de marcă. :X'' ' :-! -Un- -model de schimbare planificată orientat spre îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei este prezentat în figura 1.4.

Capitolul 7 28

Suportul tuturor acestor schimbări sunt oamenii. Reuşita oricărei resurecţii organizaţionale depinde de ritmul adaptării, de schimbarea şi creativitatea oamenilor.

Accentuarea laturii creative a managementului, creşterea gradului de parti-cipare a personalului firmei - manageri şi executanţi - la realizarea obiectivelor asumate au ca efect creşterea gradului de competitivitate şi obţinerea unui nivel ridicat al avantajului competitiv.

Managementul creativ trebuie să dispună de un fond de cunoştinţe {capital uman) care să-i permită să coordoneze şi sa antreneze ansamblul factorilor de

producţie de care dispune firma (capital tehnic, resurse umane, resurse financiare), folosind în mod creativ metode şi tehnici manageriale de rezolvare a diversităţii de probleme cu care aceasta se confruntă.

Valorificarea potenţialului creativ al managementului firmei presupune:■ conceperea unor strategii şi politici dinamice şi flexibile;■ promovarea unor structuri organizatorice flexibile, uşor adaptabile la

schimbările rapide care se produc în mediul de afaceri;■ crearea unui sistem informaţional diversificat şi flexibil;■ extinderea folosirii metodei delegării autorităţii manageriale;■ promovarea în echipele manageriale a unor persoane instruite, dinamice, cu

spirit de iniţiativă şi capacitate de risc în afaceri.Revoluţia ce are loc, în prezent, în management poate fi exprimată prin trecerea

de la „« vrea să faci" la „a trebui să faci".

Figura 1.4.

6.

Capitolul 1 29

• management;• ştiinţa managementului;• managementul ştiinţific;• şcoli de conducere;• proces managerial;• relaţii manageriale;• managementul schimbării;

• management creativ.

Teste de verificare

Cum definim „managementul" ca ştiinţă?Cum definim şi ce interdependenţe se manifestă între „ştiinţa managementului" şi „managementul ştiinţific"?Analizaţi contribuţiile la dezvoltarea ştiinţei managementului ale principalelor

curente (şcoli) de management.Care sunt elementele de esenţă ale managementului firmei? Comentaţi conţinutul lor.Care sunt principalele premise ale proiectării şi modernizării managementului firmei?

Analizaţi principalele „forţe" generatoare de schimbări în managementul organizaţiilor.

3.4.

5.

T

30

Referinţe bibliografice

Managementul schimbărilor, Editura All, Bucureşti, 1998

Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a Il-a, Editura Economică, Bucureşti, 2007Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 2003Eficienţa în şapte trepte, (traducere), Editura AII, Bucureşti, 1996Economia României. Limitări manageriale, Editura Econo-mică, Bucureşti, 2000The Practice of Management, Heinemann, Londra, 1967 Managementul general al firmei, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Eco-nomică, Bucureşti, 1996Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992Manual GOWER de Management, Editura Codecs, Bucureşti, 2001Management, Editura Didactică şi Pedagogică, RA, Bucureşti, 1992Management, întrebări şi răspunsuri, Editura HoldingReporter, Bucureşti, 1996

Androniceanu Armenia Burdu§ E.

Boboc I.

Stephen R., Covey Dinu M.

Drucker P. Gavrilä Tatiana, LefterV. Ionescu Gh. Gh.

Kotter J.P., Haskett J.L. Lock Dennis (coord.) Nicolescu O. (coord.)Verboncu I. **** * *

6.

Capitolul 1 31

Colecţia Revistei de Management, IROM AColecţia Revistei Economie, teoretică şi practică, AGER

32

Organizaţiile - structuri economiceşi sociale reprezentative în societatea

contemporană

„în calitate de indivizi, avem puterea de a da formă organizaţiilor şi politicii acestora. Aceste instituţii, la rândul lor, ne dau nouă o formă nouă propriului comportament... Ceea ce propulsează

organizaţia in secolul XXI este transformarea personală la nivelul salariatului, al clientului, al furnizorului, al acţionarului"

Keith Darcy, Preşedinte al Leadership Group Inc.

' : • .. ■:■ ■■'. - :. -■: • .,:: 7 j

- JM; Ce sunt organizaţiile?' • ' ' ; ' ■ : " • • - ; "¿ijjj^i^ vs. Instituţii. Ddiinitări conceptuale ' i- ■

în riouaeconomie mondială: Incidenţe alfe globalizării funcţionării organizaţiilor : :

SSISI^ de discuţie, teste, de verificare,^ M ^ J r e f i ^ ţ e b i b l i b O T â f i c e ^ ; : ? ■ ^ • • • • '

i ... ■ -

da:((%2.i.,Ce sunt organizaţiile?'i

Dicţionarul explicativ al limbii române prezintă următoarea definiţie târmehului de organizaţie, în general:

Organizaţie — asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea desfăşurării unei activităţi ^otpmizăte.

Această definiţie - foarte generală - se referă la organizaţii6 din toate domeniile de activitate: industrie, agricultură, construcţii, servicii, cercetare ştiinţifică, învăţământ, cultură, religie, sport etc.

Societatea ţărilor dezvoltate a devenit o societate a organizaţiilor.

Până la cel de-al Doilea Război Mondial nu se vorbeşte de organizaţii. Cel mai autorizat dicţionar englez, CONCISE OXFORD, nu cuprindea în ediţia din 1950 aceste termen în înţelesul său actual

Reprezintă grupuri de indivizi uniţi prin mijloace comune în vederea atingerii scopurilor propuse, mai mult sau mai puţin diferite.

Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup.

Gary Johns (1998)> Comportament organizaţionai (trad.), Editura Economică, Bucureşti, p. 4.

Abordată ca un complex de elemente aflate în interacţiune care se distinge de mediul său cu care se află în relaţie (indiferent dacă ne referim la o companie, la o asociaţie cu scop nelucrativ, o colectivitate teritorială, un club de fotbal, un partid politic, o asociaţie studenţească etc.):

♦ o organizaţie este un sistem deschis în relaţie permanentă cu mediul ambiant;

♦ o organizaţie este un sistem finalizat, în sensul că ea îşi defineşte obiectivele, dispune de autonomie pentru a le realiza;

♦ o organizaţie este o entitate socială compusă din „oameni sau grupuri de oameni cu interese particulare aparţinând unor categorii socio- profesionale proprii organizaţiei, dar şi exterioare acesteia". Nu întotdeauna interesele organizaţiei coincid cu cele ale grupurilor sociale

6 Yvan Allaire, M. Fârşirotu, 1998, în lucrarea Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, propun o distincţie între organizaţie, care se referă la aspecte sociopsihologice ale activităţii umane colective, şi firmă, care vizează aspectele economice şi tehnice.

34

exterioare. Ajustările reciproce vor constitui una dintru problemele majore

ale organizaţiilor.Cu alte cuvinte, organizaţia este o entitate socială structurată şi finali-

zată, constituită din subsisteme aflate în interacţiune şi care se adaptează

Capitolul 7 35

permanent atât schimbărilor din interior (sisteme autoreglabile), cât şi presiunilor din mediul exterior (sisteme deschise) pentru a finaliza obiectivele asumate.

2.1. Organizaţii versus instituţii. Delimitări conceptuale

Având în vedere că în limbajul cotidian semnificaţia conceptului de instituţie a deviat puternic de la înţelesul său originar, se impune o delimitare conceptuală clară între noţiunea de instituţie şi organizaţie7.

în utilizarea cotidiană, termenul de instituţie este folosit frecvent ca sinonim al conceptului de organizaţie, fie ea economică, politică etc.

în realitate, diferenţa este similară celei care operează într-un joc între reguli şi jucători.

Caseta 2.1Instituţiei i se oferă semnificaţiile cele mai diferite în vorbirea curentă şi în

literatura de specialitate, aferentă diferitelor ştiinţe socioumane.In sens restrâns, instituţia reprezintă un organ sau o organizaţie care desfă-

şoară, cu precădere, activităţi cu caracter administrativ sau social-cultural (exemplu: organele puterii de stat, legislative, executive, ale puterii judecătoreşti, instituţii de învăţământ, sanitare, culturale etc.).

în sens intermediar, o instituţie este, în fapt, codificarea juridică a unor cutume şi tradiţii, care, la rândul lor, sunt produse ale istoriei (Dicţionar de Economie, ediţia a Il-a,Editura Economică, Bucureşti, 2001, p. 236).

In sens larg, instituţia se prezintă ca un ansamblu de norme, reguli, principii, mentalităţi, tradiţii, obiceiuri şi valori care guvernează comportamentul uman (unele moştenite, intrate în mentalul social, altele impuse prin reglementări şi supravegheate de autoritatea publică, societatea civilă şi alte organisme) privite în interdependenţa lor cu organizaţiile corespunzătoare (stat, partide politice, organizaţii de cultură, învăţământ, religioase, sanitare etc.).

De exemplu, în termenii economiei instituţionale, Banca Centrală Europeană este o organizaţie, în timp ce Tratatul de la Maastricht sau Legislaţia Antitrust sunt instituţii.

7V.C. Marinescu, Instituţii şi prosperitate. De la etică la eficienţă, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

36

Potrivit delimitărilor conceptuale din abordarea lui

Dauglass NorthInstituţiile sunt regulile, organizaţiile sunt jucătorii

Instituţiile, ca reguli care definesc structura generală de constrângeri şi stimulente în societate

în acest context, de exemplu, piaţa este analizată ca fiind (după James M. Buchanan) „acel proces

instituţional în cadrul căruia indivizii interacţionează (voluntar) în urmărirea unor obiective individuale (aparent) separate".

în modelul lui D. North, instituţiile reprezintă regulile jocului în societate, respectiv setul de constrângeri şi stimulente care modelează interacţiunile umane, adoptate de indivizi în funcţie de modul în care aceştia reuşesc să rezolve problema cooperării sociale.

Cu alte cuvinte, definirea instituţiilor priveşte aranjamente uzuale sau cutumiare, legale şi administrative pentru interacţiunile umane respective.

Distincţia între instituţii interne sau externe este funcţie de natura (coercitivă) constrângerilor pe care instituţiile le exercită asupra acţiunii umane.

: i H' V:; • :• Reprezintă soluţii ale procesului de cooperare socială

Capitolul 7 37

încorporează aranjamente şi soluţii instituţionale care deservesc cel mai bine scopurile membrilor comunităţii. Exemplu: cutume, limbaj, norme etice, bunele maniere, convenţii comerciale, reguli internalizate (născute din obişnuinţă, educaţie, experienţe repetate, reguli morale), instituţii formalizate ca: legi instituite de

asociaţii profesionale şi Curţi private de arbitraj.

De exemplu: reguli prohibitive de comportament, care sunt codificate şi încorporate în coduri civile, comerciale, penale, rutiere etc.Cu alte cuvinte, instituţiile externe sunt reguli externe formale reprezentate, în principal, de aranjamente legislative/con-stituţionale care structurează sistemul politic (exemplu: structura ierarhică a puterii, drepturile cetăţeneşti) şi sistemul economic (drepturile de proprietate, contractele).

Institutii interne

manifestarea este orizontală, între

egali

Institutii externe

implică manifestarea lor în plan ierarhic

Capitolul 7 39

Evaluarea calităţii instituţiilor are în vedere câteva criterii:♦ universalitatea reflectă caracterul general şi abstract al unei reguli sociale;♦ reducerea costurilor interacţiunilor umane prin creşterea predictibilităţii

comportamentului oamenilor;♦ calitatea aranjamentelor instituţionale - reguli juste, stabile, credibile.

Capitolul 7 41

Deci, necesitatea distincţiei conceptuale între instituţii şi organizaţii presupune recunoaşterea faptului că organizaţiile reprezintă forme de combinare a unor acţiuni şi de restructurare a ierarhiilor, de preferinţă între acţiunile care pot fi efectuate Ia un moment dat.

2.3. Organizaţiile în noua economie mondială

Schimbările profunde generate de noua economie mondială comportă atât oportunităţi noi, cât şi tensiuni asupra cărora organizaţiile, îndeosebi firmele, trebuie sa reacţioneze prompt şi eficace.8

Cele două mari forţe

Tensiuni fără precedent

8 Rischard J.F.; 20 probleme globale. Al doisprezecelea ceas, (trad.) I.B.R., Ed. Millenium Tress,Bucureşti, 2004.

Explozia demografică

42

Capitolul 7 43

Noua economie mondială♦procese de producţie mai

rapide şi mai suple; ♦multiplicarea alianţelor şi parteneriatelor;♦ extinderea sectorului serviciilor şi generalizarea teleservic iilor;♦ restructurarea firmelor; ♦noi tipuri de produse şi

servicii.♦ noi produse, noi pieţe;♦ cicluri economice

atenuate; ■ ♦ creşterea productivităţii.

Figura 2.1. Oportunităţi şi tensiuni ale noii economii mondiale

Globalizarea reprezintă, în ultimă instanţă, un nou mod de interacţiune dintre state, economii şi indivizi. înfăptuirea acestei speranţe reprezintă un /proces, de durată care amplifică, diversifică şi dă noi dimensiuni legăturilor ;economice obiective în plan internaţional. La o primă percepţie, fenomenul impune ca un număr mai mare de firme să se implice în afaceri pe piaţa mondiaiă, paralel cu sporirea riscurilor şi a fragilităţii relaţiilor în care sunt an^enafe; ^ dar paşii spre globalizare oferă, fără rezerve, mai multe posibiiităţi de alegere pentru consumator.

Tensiuni fără precedent

Revoluţie tehnologică

♦ noile reguli ale jocului;♦ disparităţi crescânde;♦ turbulenţe şi fragilităţi;♦ încredere excesivă în piaţă

Oportunităţi fără precedentRevoluţie,, economică

44

în plan potenţial, globaiizarea economică creează un cadru mai favorabil pentru afirmarea competiţiei pe plan intern şi internaţional, iar funcţiile ei se afirmă mai amplu. Globaiizarea creează premise competiţiei pentru că măreşte numărul agenţilor economici (producători şi consumatori), iar dimensiunile pieţei se amplifică; pe baza ei apar şi se dezvoltă firmele globale. In procesul globalizării şi pe fondul măsurilor de liberalizare se accentuează mobilitatea forţei de muncă, dar mai ales a capitalului şi mărfurilor care, în condiţiile unor restricţii mai reduse, au tendinţa de a se orienta spre locaţii mai favorabile, valorificând mai bine avantajul competitiv şi economiile de scară permise de noile dimensiuni ale pieţelor pe care acţionează: forţa de muncă se deplasează spre locaţiile cu salarii mai mari, iar capitalul de la cele cu rate ale profitului mai scăzut spre cele care asigură o profitabilitate mai ridicată, spre economiile cu perspective să obţină avantaje competitive consolidate.

La nivelul percepţiei imediate, globaiizarea se identifică cu transformarea rapidă a lumii spre un spaţiu economic comun, astfel că evoluţiile dintr-o zonă a lumii pot avea consecinţe profunde asupra indivizilor şi comunităţilor din alte părţi ale lumii; se realizează lărgirea, adâncirea şi accelerarea interconectării la scară mondială, în toate aspectele vieţii sociale, de la economie la poluare, de la cultură la criminalitate, de la finanţe la sfera spirituală etc. Creşterea exponenţială a schimbu-rilor economice şi a investiţiilor externe, liberalizarea economică şi mobilitatea ridicată a factorilor de producţie amplifică procesul de internaţionalizare a vieţii economice şi a rolului factorilor externi asupra creşterii şi conjuncturii economice din orice regiune. In acest cadru se conturează:

- un nou tip (model) de relaţii economice internaţionale, care îmbină până la întrepătrundere şi condiţionare fluxurile de mărfuri cu cele ■ tehnologice, de servicii (manageriale, informaţionale, financiare) şi de investiţii;

- internaţionalizarea producţiei marchează un nou salt prin constituirea l reţelelor globale, unitar coordonate, în care actorii principali sunt CTN- £ urile şi Urmele globale; firmele globale concentrează capitaluri de | provenienţă extrem de diversă, elaborează şi promovează strategii f globale, iar plasamentul geografic se realizează pe criterii stricte de § performanţă economică;f

- se pun bazele unui nou mod tehnic de producţie şi începe tranziţia spre j noua economie. Ea se bazează pe extinderea şi multiplicarea utilizării I resurselor neconvenţionale, reproductibile, nonmateriale, bazate pe rj inovare şi gândire umană creativă; transformarea informaţiei în resursa j§ definitorie pentru depistarea, formarea, conservarea, perfecţionarea,;! utilizarea şi combinarea eficientă a celorlalţi factori de producţie; j| accesul la informaţie se realizează în timp real, iar cei care <n concentrează deţin adevărata putere;

- relaţiile şi aranjamentele dintre state tind să aibă un rol marginal în comparaţie cu cele iniţiate, întreţinute, filtrate şi selectate de companiile cu vocaţie globală;

Capitolul 7 45

- interdependenţele dintre părţile economiei naţionale, deşi încă puternice, încep să fie subminate prin: libera circulaţie a capitalului şi a forţei de muncă; performanţele (dar şi contraperformanţele) macroeconomice sunt influenţate în măsură decisivă de prezenţa CTN, iar politicile economice nu mai pot fi elaborate iară conlucrarea cu CTN şi firmele globale;

- se reduc, eficienţa şi rolul a numeroase pârghii utilizate în promovarea politicilor economice (rata dobânzii, masa monetară, cursul de schimb, fiscalitatea etc.) care sunt grevate de „balastul" influenţelor externe.

Globalizarea înseamnă în primul rând o nouă viziune asupra pieţei. Pieţele capătă un aspect global, sunt integrate şi în cea mai mare parte dereglementate în domeniul financiar, bancar, de asigurări şi transporturi, cu funcţionare continuă în plan global.

Dereglementarea nu înseamnă eliminarea regulilor şi normelor, ci, din contră, menţinerea celor considerate esenţiale pentru a stimula concurenţa, iniţiativa, dinamica eficienţei şi protejarea intereselor clienţilor.

Etapei actuale de globalizare economică îi corespunde apariţia şi dezvoltarea firmelor globale. O formă avansată în activitatea corporaţiilor este concretizată în apariţia şi amplificarea producţiei internaţionale integrate (SPII) care reuneşte - într-un sistem integrat şi coordonat unitar la scară globală - componentele lanţului de creare a valorii. SPII prezintă o serie de caracteristici calitative:

♦ integrarea în lanţul de creare a valorii a unor activităţi diferite, dar complementare la scară internaţională;

♦ eficienţa este evaluată şi la nivelul sistemului global de producţie;♦ practicarea generalizată a preţurilor de transfer (ridicate sau scăzute);♦ sistemul de comunicaţii modern şi ramificat permite supravegherea în timp

real a modului de funcţionare şi coordonare unitară a sistemului;♦ concurenţa dintre CTN, alianţele strategice sunt dirijate de societăţile- mamă

şi vizează acţiuni de anvergură internaţională.Organizaţia de clasă mondială9 trebuie să fie cea mai bună în categoria sa ori

mai bună decât competitorii săi la scară globală, cel puţin în domeniile de importanţă strategică. Include principiile TQM şi ale „organizaţiei care învaţă" în -mod sinergie, fiind orientate către:

fvîij; ♦ focalizare pe clienţi -> viziune, structură, procese etc. proiectate pentru a servi clienţii; sisteme informaţionale şi de management care ajută ¿íMj translatarea

rapidă a cerinţelor clienţilor în acţiuni ale organizaţiei;sistem de recompensare care stimulează angajaţii în direcţia furnizării de

i i : s e r v i c i i excelente pentru clienţii externi şi interni etc.;

9i 'Costache Rusu (coord,), De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2001. TQM - Total Quality Management.

46

îmbunătăţirea continuă -> învaţă să fie mai rapidă, mai eficientă şi mai eficace decât competitorii (competenţe specifice);adaptare ~> fluidă, flexibilă sau virtuală (resurse din afară şi alianţe temporare); capabilă să beneficieze de noi oportunităţi, să reducă costurile şi să distribuie riscurile; resurse umane cu multiple capabilităţi; echipe multifuncţionale; procesare simultană a ideilor etc.; management creativ al resurselor umane —> creativitatea angajaţilor (cel mai important capital) pentru luarea deciziilor şi rezvolvarea problemelor; recunoaşterea pozitivă, deschisă şi recompensare adecvată a rezultatelor; recunoaşterea clară a relaţiei performanţă-recompense; climat bazat pe egalitate -> organizaţia şi membrii săi respectă şi acordă importanţă fiecărui angajat şi celor pe care îi servesc: clienţi, investitori, comunitate, mediu etc.;suport tehnologic -> reţele de comunicaţii, sisteme informatice /H <<

Firma - organizaţie-cheieîn economie

Capitolul 7 47

Capitolul 7 49

Cum definim organizaţia?Care sunt principiile TQM şi ale „organizaţiei care învaţă"? Identificaţi elemente ale „organizaţiei care învaţă" în firma/departamentul în care lucraţi. Precizaţi dacă aceste elemente i

formale şi/sau infbrmale generează eventuale avantaje/dezavantaje în l asigurarea performanţei. ;r■H

Referinţe bibliografice IDinu M. Globalizarea şi aproximările ei, Editura Economică, Bucureşti, 2004 |Gavrilă T. Managementul general al firmei, ediţia a Il-a, Editura 1Lefter V, Economică, Bucureşti, 2004 4Nicolescu O. Managerii şi managementul resurselor umane, Editura (coord.)Economică, Bucureşti, 2004 -ftRusu C. De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională, Editura J(coord.) Economică, Bucureşti, 2001 ^Rischard J.F. 20 probleme globale. Al doisprezecelea ceas, I.B.R., Editura |

Millenium Tres, 2004, Bucureşti Stiglitz J.E. Globalizarea (trad.), Editura Economică, Bucureşti, 2003

3.1. Teorii privind firma (întreprinderea)■ Ï ri

ma s/r:mai cunoscut tip de organizaţie este firma (întreprinderea) unde, indiferent

dej^aarniira de activitate din care face parte (industrie, construcţii, transporturi etc.), o colectiviţate de oameni lucrează împreună, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, p^^Teializarea, în comun, a unor obiective prestabilite.

- ,—-—~—-—■—- -------------^---------------------------------------------------------------------------- - -

ţ-J i ' k.,-».Organizaţia de tip întreprindere este o formă de organizare prin care, în QÇ&Ul aceluiaşi patrimoniu, se combină preţurile diferiţilor factori de producţie, gg^j^W agenţi distincţi de proprietarul întreprinderii, cu scopul de a fabrica şi ' 'ytéffilfeptofà un bun sau un serviciu, în scopul obţinerii unui venit monetar care din diferenţa celor două serii de preţuri" (François Perroux, Cours , Paris, 1939). '

î.2. 3. 3.1.1. Firma ca organizaţie

50

Capitolul 7 51

Firma este - ca orice altă organizaţie - un sistem deschis spre macro sistemul căruia îi aparţine (mediul economic şi social), pentru că:

■ este o componentă a macro si sternului economic şi social, unde intră în relaţie cu organizaţii din alte domenii de activitate (telecomunicaţii, construcţii, industrie, organizaţii guvernamentale, bănci etc.);

■ îşi asigură toate inputurile (materiale, financiare, resurse umane... ş.a.) şi oferă produse, servicii, informaţii diverşilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se află într-un schimb permanent de substanţă, energie, informaţie.

Deci firma, abordată ca sistem, se caracterizează prin:■ frontiera care o separă de mediul său;■ elementele care o compun şi care formează structura sa;■ relaţiile existente între elemente şi care asigură interdependenţa lor;■ obiectivele de realizat.într-o largă dezbatere ştiinţifică vizând delimitarea frontierelor între piaţă şi

organizaţia de tip întreprindere s-au confruntat două concepţii10:■ variabila determinantă care defineşte frontierele unei firme este tehnologia;

un sistem tehnic poate fi divizat în mai multe părţi, respectiv în mai multe firme, între care se stabilesc relaţii din punctul de vedere al indivizibilităţii tehnice;

■ frontierele firmei, respectiv gradul său de integrare - verticală şi/sau orizontală - au un caracter evolutiv; deplasarea lor nu depinde de mecanismele pure ale pieţei, ci de mecanisme contingente, în funcţie de costul şi incertitudinea tranzacţiilor.

3.1.2. Firma - agent economic

Teoria agenţilor, impusă către sfârşitul secolului al XX-lea, tratează firma (întreprinderea) ca o structură contractuală, punând accent pe latura juridică.

Pentru abordarea şi analiza principalelor fenomene şi interdependenţe din economie, un interes major îl prezintă cunoaşterea şi explicarea comportamentului agenţilor economici generat de tranzacţiile care iau naştere în activitatea lor şi a naturii fluxurilor economice ce însoţesc aceste tranzacţii.

Agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care, în calitate de participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi au com-portamente economice similare11.

Delimitarea şi gruparea agenţilor economici se pot face pe baza mai multor criterii: subiecţi de proprietate, forme de organizare şi folosirea factorilor de producţie, sfera sau domeniul de activitate etc.

Pentru evidenţierea fluxurilor reale şi monetare (de venituri şi cheltuieli) ce caracterizează circuitul economic în ansamblul său, gruparea agenţilor economici se realizează, după criteriul instituţional, astfel:

a. întreprinderi (firme). Acestea grupează toate unităţile instituţionale având ca funcţie principală producerea de bunuri materiale şi servicii (nonfinanciare) destinate pieţei, alcătuind, de fapt, sectorul productiv al economiei de piaţă. Veniturile acestor agenţi economici provin din vân-zarea producţiei, scopul producţiei fiind obţinerea de profit;

b. gospodării (menaje), reprezentate de familii, celibatari, fermieri, manageri, diferite comunităţi consumatoare etc. Acestea sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de bunuri personale. Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titlurile de proprietate, precum şi din transferurile efectuate de celelalte sectoare;

c. instituţii de credit şi societăţi de asigurări (private, publice, mixte), v" -; Acestea sunt agenţi economici ce au ca funcţie principală pe aceea de

intermediar financiar între ceilalţi agenţi economici; _ administraţii publice. Acestea reprezintă acel agent economic care, în v.- . ¡v ; esenţă, exercită funcţia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile principale ale acestor agenţi provin din vărsăminte obligatorii efectuate de către unităţile care aparţin celorlalte categorii de agenţi economici, primite direct sau indirect; ■ e. administraţii private. Ele reprezintă agentul economic care grupează 7 . 1. organismele private fară scop lucrativ (organizaţii, asociaţii, fundaţii " etc.). Veniturile acestora provin în principal din contribuţii voluntare,

cotizaţii, venituri din proprietăţi etc; . ' fi administraţii străine şi internaţionale aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu care agenţii economici autohtoni fac tranzacţii economice, în sens economic, o firmă (întreprindere), ca agent economic - indiferent de talie, formă de proprietate şi organizare produce bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul urmărit fiind obţinerea profitului12.

3 în legătură cu definirea întreprinderii se pot distinge numeroase şi diverse formulări ca, de exemplu: „întreprinderea se defineşte în general ca o unitate economică care produce sau cumpără, pentrii ca, prin vânzarea a ceea ce a produs sau a cumpărat, să obţină un câştig. Ea este deci o organizaţie făcută în vederea unui câştig". (Virgil Madgearu, Curs de economie politică, voi. 2); „In sens economic, întreprinderea poate fi şi un mic comerciant, o societate multinaţională, o exploatare agricolă etc." (Denis Clerc, Déchiffrer l'économie, Paris, 1988) etc. în accepţia Curţii de Justiţie de la Luxemburg, accepţiune devenită punct de referinţă pentru Comunitatea ^Economică Europeană (CEE), devenită la maturitate Uniunea Europeană (UE), „întreprinderea este dată de o organizare unitară a elementelor personale, materiale şi imateriale, legate de unsubiect de drept autonom şi urmărind în mod susţinut un scop economic determinat ".Intr-o accepţie largă în UE, în prezent, „prin noţiunea de întreprindere se înţelege orice entitatecarè desfăşoară o activitate economică, indiferent de statutul juridic sau modul de finanţare ".

10 Xavier Greffe & co (éditeurs), Éncyclopedie économique, Editura Economica, Paris, 1990. f11 Popescu C., Gavrilă I., Ciucur D., Teorie economică generală, vol. I, Editura ASE, Bucureşti, -I

122005. I


Deci, ca o celulă de bază a economicului, firma (întreprinderea) este veriga organizatorică unde, un grup de persoane, organizat potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, concep şi realizează combinarea între factorii de producţie (resurse umane şi material-energetice), cu scopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii, informaţii etc.) în structura, cantitatea şi calitatea impuse de cererea pieţei şi obţinerii unui profit.

întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de producţie utilizaţi, care trebuie compensaţi prin rezultatele producţiei sale. Deci întreprinderea trebuie în mod necesar să producă o valoare excedentară costurilor sale. întreprinderea se delimitează prin genul specific de activitate, prin conducerea şi gestiunea economică unică, prin unitatea sa financiară.

O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune financiară, este denumită firmă comercială.

Firma comercială poate să cuprindă mai multe unităţi (filiale) care efectuează activităţi identice localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite în aceeaşi zonă. întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunoscută defineşte în fapt firma. Orice firmă este formată din persoane care au scopuri proprii în cadrul acesteia. Arta managerilor constă în a realiza congruenţa obiectivelor acestora, astfel încât angajaţii să fie motivaţi pentru a participa atât la realizarea obiectivelor generale ale firmei, cât şi a celor individuale.

Activitatea unei firme generează două grupuri de fluxuri:a. intrări de factori de producţie, al căror cost determină fluxurile de

cheltuieli ale întreprinderii către agenţii economici care furnizează aceşti factori;

b. ieşiri de bunuri, servicii etc., produse şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi economici care, la rândul lor, generează fluxurile de venituri obţinute în urma comercializării bunurilor respective.

Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic în figurile 3.1 şi 3.2.

40

întreprinderile, organizate în orice domeniu de activitate, au în comun câteva reguli şi constrângeri elementare, şi anume:

pentru a produce, întreprinderea trebuie să utilizeze factori de producţie; factorii de producţie nu sunt inepuizabili şi trebuie utilizaţi cât mai bine;

pentru a supravieţui şi a se dezvolta, întreprinderea trebuie să fie rentabilă; - activitatea economico-financiară, în ansamblul său, trebuie condusă bine. în

figura 3.3 se prezintă dinamica activităţii firmei legate de diferitele pieţe.

S.ursa: Jean Peyrelevade, Économie de l'entreprise, Editura Fayard, Paris, 1989.Figura 3.1.

42

PIAŢABUNURILOR DEPRODUCŢIE

PIAŢA CAPITALU-RILOR

PIAŢA MUNCII

Figura 3.3

3.1.3. Firma bazată pe cunoştinţe (capital uman)

Teoria firmei bazate pe cunoştinţe13 (capital uman) este o teorie de dată mai recentă, având ca punct de pornire amploarea procesului de cunoaştere din ultimele decenii. în optica acestei teorii, firma este o structură de piaţă a cărei resursă principală este capitalul uman (volumul de cunoştinţe specifice şi generale), activităţile principale fiind orientate către asigurarea protecţiei, integrarea şi valorificarea cunoştinţelor în scopul obţinerii de performanţe economice şi sociale.

In acest context P. Drucker apreciază că „[...] cea mai mare schimbare va fi schimbarea în cunoştinţe - în forma şi conţinutul lor; în înţelesul lor; în responsabilitatea lor; şi în ceea ce înseamnă a fi o persoană educată".

13 O. Nicolescu & Co> Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005; Richard G. Lipsey, K. Alee Crystal, Principiile economiei (traducere), Editura Economică, Bucureşti, 2001, pp. 316-318; Peter Drucker, Societatea postcapitalistă (traducere), Editura Image, 1999.

Principalii factori care influenţează transferul de cunoştinţe cu impact asupra capacităţii absorbtive a firmei sunt prezentaţi în figura 3.4.

Dezvoltarea firmei bazate pe cunoştinţe este direct dependentă, pe de o parte, de natura şi volumul de cunoştinţe posedate de manager şi angajaţii săi, iar, pe de altă parte, de cunoştinţele deţinute de firmele implicate cu care cooperează.

3.1.4. Etapele înfiinţării unei firme

în contextul mediului de afaceri din România, în general, procesul de constituire şi dare în funcţiune a unei firme (întreprinderi) presupune mai multe etape:

a. întocmirea formalităţilor de înfiinţare a firmei, de natură juridică, . socială, fiscală (figura 3.5);b. achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnic, recrutarea şi angajarea

/ personalului, aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice etc.;['■i \. „

Figura 3.4.

Capitolul 7 47

c. organizarea internă a firmei, prin care se proiectează structura organizatorică a firmei, se elaborează regulamentul de organizare şi funcţionare, organizarea contabilităţii etc.

wmmi rsusg 3.2. Firma - sistem economic şi social.

Trăsături22 Managementul organizaţiilor Capitolul 1

48

„[...]prin administrarea lanţului său de valori, văzut ca un sistem şi nu ca o juxtapunere a unor elemente, întreprinderea poate dobândi un avantaj concurenţial' ".

Michael E. Porter

în general, un sistem „desemnează un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care formează un «întreg» organizat şi orientat către realizarea unui scop (obiectiv)".

Abordate într-o concepţie sistemică, firmele (întreprinderile) prezintă un ansamblu de trăsături care definesc atât specificul obiectivelor, cât şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora. Astfel, firma este:

a. sistem complex, întrucât reuneşte resurse umane, materiale, financiare, : fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o mare varietate de elemente,

între care se stabilesc multiple şi profunde legături;b. sistem socioeconomic. Aici are loc combinarea factorilor de producţie în

cadrul unor procese de producţie generatoare de bunuri economice, conform obiectivelor fixate în funcţie de raportul cerere-obiective-piaţă.

Punerea de acord a componentelor obiective-piaţă necesită ierarhizarea ôbiectivelor întreprinderii şi articularea lor într-un ansamblu unitar, prin programele de activitate. Unitatea economico-socială a întreprinderii este concretizată jprin autonomia funcţională a acesteia, care îmbracă o serie de aspecte ca: ôrganizarea şi derularea activităţii pe baza obiectivelor definite în programele ¡proprii de activitate, organizarea şi contabilizarea riguroasă a rezultatelor, iîntocniifea bilanţului propriu, organizarea şi derularea relaţiilor cu organizaţii finaţţciar-bancare (pentru obţinerea de credite, deschiderea contului de decontare pentru? păstrarea disponibilităţilor băneşti, pentru efectuarea operaţiunilor de ^încasări şi plăţi etc.), încheierea de contracte economice, organizarea producţiei şi ¡a muncii, gospodărirea eficientă a capitalului fix şi circulant.' Mecanismul jeconomic al firmei presupune folosirea unui sistem de reguli, metode şi instru- linente (pârghii financiare) pentru a organiza şi conduce activitatea în toate componentele sale, astfel încât eficienţa să fie maximă.

c. sistem tehnico-productiVy în sensul că între mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele utilizate se creează anumite conexiuni.

—....Acestea se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre compartimentele în care se realizează activităţi de producţie. în practică,

___Michaet E. Porter, L'avantaje concurentiel des nations, InterEditions, Paris, 1993 (traduction française).

ftmi.r ;íi

Ípf

Figura 3.5.

i '**Jit>ii ii i fiţi-îî*

, , .; ... , • —r™ " . "v^.^ TSijîiiS/Maín-í

MmmíUMMW^

¡»'Mllifra

i If r r I i i,-, ■■ \ nirtr tV f r rtfr-fr ' ; I yff fiff fê ¡i r* j;

mmmmmmmimm

¡ i

i - l


întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico-productiv, prin prisma a două criterii:

omogenitatea procesului tehnologic din secţiile producţiei de bază; - omogenitatea producţiei fabricate, în care scop sunt reunite procese neomogene, sub aspect tehnologic.d. sistem organizatoric-administrativ, explicat prin câteva aspecte: în momen-

tul înfiinţării, întreprinderea capătă statutul de persoană juridică, primeşte o denumire precisă, are un sediu şi un obiect de activitate bine determinat;

- în strânsă legătură (corelaţie) cu profilul şi complexitatea obiectivelor stabilite, firma îşi defineşte propria structură organizatorică, dispune de un regulament propriu de organizare şi funcţionare.e. sistem dinamic, organic adaptiv. Firma îşi desfăşoară întreaga activitate

sub acţiunea diferiţilor factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent atât la evoluţia (schimbările) macrosistemelor din care face

parte, cât şi la cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate.f. sistem deschis, firma manifestându-se ca o componentă, în interacţiunea

constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine.g. sistem autoreglabil, adaptiv. Firma are capacitatea, oferită de autonomia sa

funcţională, de a-şi modifica activitatea în scopul realizării obiectivelor propuse.

în aceşti termeni, procesul de management se realizează în cadrul unui sistem autoreglabil adaptiv, care comportă blocuri suprapuse, cu bucle de autoreglare ierarhizate în funcţie de natura obiectivelor pe care le vizează (figura 3.6).________

3.3. Rolul firmei în cadrul economiei

Firmele au în viaţa unei economii un dublu rol: economic şi social. Acest rol este prezentat sintetic în figura 3.7.

f Factori de producţie A \Natură, muncă, capitaly

Diferiţi agenţi economici:

®- Administraţii- Instituţii financiare Menaje

CONDUCERE OPERATIVĂ

III

EXECUŢIE

CONDUCERE STRATEGICĂ

CONDUCERE TACTICĂ

II

Fluxuri

i© monetare

jFIRMA (întreprinderea

)

Fluxuri de bunuri

OFERTĂ "CERERE


Figura 3.7.

a. Rolul economic se poate concretiza în aceea că:- firmele atrag şi combină factorii de producţie. Managerii caută să obţină cel

mai bun rezultat la cel mai mic cost şi, în acest scop, ei acţionează permanent pentru optimizarea combinării factorilor de producţie pe care îi deţin;

- firmele au ca finalitate a activităţii lor executarea de bunuri şi servicii. Managerul firmei urmăreşte să producă Ia costuri minime, reanalizând şi reînno- ind permanent factorii şi combinarea lor, în funcţie de situaţia pieţelor de aprovizionare şi desfacere;

Articularea între diferitele activităţi constituie lanţul valorii firmei, reprezentat de M.E. Porter, astfel:infrastructură

Gestiunea resurselor umane! <D-T3 r g) . < D

> CO A

Servicii postvânzare şi

întreţinere

Dezvoltarea tehnologiei

48

■ JS —. < 14

14Obiective de evoluţie şi de prevedere a resurselor

Obiective de alocare a resurselor şi de stabilire a principalelor modalităţi de acţiune

Obiective privind realizarea acţiunilor curente

Figura 3.6.

1 Aprovizionare

Informatică şi telecomunicaţiiS '5 Logistic

ă de intrare

Logistic

ă de

ieşire

Operaţiuni

Capitolul 7 49

Sursa: M.E. Porter, L 'avantaje concurentiel, (trad. fr.) InterEditions, Paris, 1986.Figura 3.8^bei-"

Capitolul 7 51

- firmele distribuie veniturile, ceea ce corespunde acţiunilor specializate de remunerare a factorilor de producţie utilizaţi (salarii pentru muncă etc.). Instru-mentele de repartiţie, pe categorii de beneficiari, se prezintă astfel:

52

Capitolul 7 53

Instrumente de repartiţieSalariiCotizaţii sociale Impozite şi taxe Dobânzi, comisioane Dividende AutofinanţareBeneficiari

Personal angajat Organisme socialeStatCreditori şi_bănci_AcţionariFirmă

54

Capitolul 7 55

b. Rolul social al firmelor este determinat de faptul că acestea sunt agenţi economici a căror activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent. Firma există prin indivizi, respectiv prin salariaţii săi şi consumatorii bunurilor oferite pe piaţă, faţă de care manifestă un rol social specific, respectiv:

- faţă de salariaţi, care îşi consacră o mare parte din viaţa lor cotidiană muncii în firmă şi care trebuie să găsească aici condiţii favorabile atât din punctul de vedere al muncii, cât şi al salarizării lor. Prin politica lor, managerii firmei trebuie să favorizeze promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de modernizarea tehnicii şi tehnologiei. De asemenea, în cadrul firmei trebuie create condiţiile pentru .organizarea şi funcţionarea iaşa-numitelor celule de promovare culturală (distracţii, excursii, asociaţii diverse), care vor contribui la creşterea ataşamentului angajaţilor în promovarea obiectivelor firmei.

- faţă de consumatori, firma trebuie să caute cea mai bună adaptare a bunurilor şi serviciilor produse la solicitările clienţilor; ea trebuie să furnizeze o informaţie completă şi obiectivă asupra produselor sale, prin politici de publicitate, reclamă adecvate.

Toate acestea, în general, sunt dificil de armonizat, ceea ce face ca la nivelul firmei să se manifeste şi o serie de contradicţii cum sunt:

- între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capitaluri;- între interesele titularilor de venituri (provenite din întreprindere), care doresc să

câştige cât mai mult, şi cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.

3.4. Diversitatea firmelor (întreprinderilor)

Fiecare firmă constituie o realitate originală, ceea ce impune o anumită grupare, orientată către o serie de scopuri:

formarea unei viziuni globale (macroeconomice) sau sectoriale (mezoeconomice), de ansamblu, asupra sistemului productiv;

56

identificarea performanţelor diferite ale firmelor aparţinând aceleiaşi grupe, pentru a cerceta, explica şi propune reguli de organizare şi gestiune eficiente;

- definirea strategiei vizând utilizarea diferiţilor factori de producţie etc. întreprinderile pot fi grupate după un sistem complex de criterii, şi anume: 1. După forma de proprietate:- întreprindere proprietate particulară, individuală, personală sau familială;- întreprindere proprietate particulară în asociaţii (societăţi pe acţiuni şi în

comandită, cooperative);. întreprindere proprietate publică (de stat):■ a administraţiei centrale;■ a administraţiei locale;

- întreprindere proprietate mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină). Unităţile economice - proprietate publică - se organizează şi funcţionează

sub formă de societăţi comerciale, regii şi agenţii naţionale.Societatea comercială15, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică

colectivă, unde se combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţă cât mai ridicată. Rezultatele obţinute sunt împărţite între membrii societăţii comerciale. în lumea contemporană, societatea comercială reprezintă forma principală de întreprindere.

Există două tipuri de societăţi comerciale:¡'A. societăţi comerciale de persoane, care, după responsabilitatea subiecţilor

de proprietate faţă de societatea constituită, pot fi societăţi în nume , colectiv şi societăţi în comandită simplă; ; fi. societăţi comerciale de capitaluri, care sunt societăţi în comandită pe f acţiuni şi societăţi de capitaluri pe acţiuni.[ iî^Q-tfSocietatea cu răspundere limitată este o formă de societate comercială care | integrează în funcţionarea ei elemente împrumutate atât de la societăţi de I persoane, cât şi de la societăţi de capitaluri.| r : Societatea cu răspundere limitată este larg răspândită şi folosită ca formă de I organizare a societăţilor comerciale mixte. | nr lRl0.w In:raport cu domeniile de activitatef se disting: | ngf ^^întreprinderi agricole; j biberi - întreprinderi industriale; |

- întreprinderi comerciale;| cottî'njjn-r întreprinderi prestatoare de servicii; I ;

întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.î^'rioqi'j16^ . '7; '

15 Vezi ;Legea nr. 15/1990 privind organizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi16societăţi comerciale, publicată în Monitorul Oficial nr. 98, din august 1990.

Capitolul 7 57

3.5. Dimensiunea firmei 3.5.1. Teoria dimensiunii firmeiDimensiunea firmei reprezintă un concept care conjugă un ansamblu rogen de elemente microeconomice şi organizatorice ce pot fi abordate din ghiuri diferite.Configuraţia structurală şi dimensiunea organizatorică a unei firme pot fi luenţate de următoarele dimensiuni primare1:a. specializarea, respectiv diviziunea muncii în cadrul organizaţiei;b. standardizarea, care se referă la procedurile formalizate ale organizaţiei;c. formalizarea, respectiv gradul de extindere a procedurilor, regulilor şi

comunicaţiilor scrise;d. configuraţia, adică organizarea generală a întreprinderii;"e. tradiţionalismul, adică ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise.Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii organizatorice iduce Ia dimensiunile fundamentale ale întreprinderii, care pot fi: structura activităţilor; concentrarea autorităţii; ţ": ' controlul fluxului muncii;

dimensionarea relativă a activităţilor auxiliare şi funcţionale din cadrul - întreprinderii.^Dimensiunile diferite ale firmei - mari (corporaţii, concerne, trusturi etc.), locii şi mici - antrenează raporturi de dominaţie sau de dependenţă între firme, aenţa concurenţei firmelor de dimensiuni foarte diferite pe piaţă, raporturile e;decidenţi şi subordonaţi etc.Analiza dimensiunilor întreprinderii permite studierea situaţiilor de con- enţă şi explicarea ecartului de competitivitate. Există, astfel, o dimensiune ihtâQ a întreprinderii, începând de la care costul mediu pe termen lung (CML) toc

crescător, fiind descrescător pentru capacităţi inferioare lui Q, aşa cum se tă-în-figura 3.9.

¡toiul 3 51

CMLCostul mediu pe termen lung

Capacitatea de producţie

Figura 3.9.

Studiile efectuate arată cum costul unitar scade constant, dar din ce în ce mai puţin ca ritm, pe măsura creşterii dimensiunii întreprinderii, până la atingerea taliei optime, după care începe din nou să crească. Astfel, întreprinzătorul nu are niciun interes să construiască o uzină de dimensiuni superioare optimului. Pentru a acoperi o cerere mai mare decât dimensiunea optimă a întreprinderii, se pot juxtapune mai multe uzine de talie optimală.

Dimensiunea optimă a întreprinderii presupune cunoaşterea şi aprecierea cât mai exactă a capacităţii pieţei, ţinând seama în primul rând de mărimea cererii, de mărimea şi volumul vânzărilor.

Dimensiunile diferite ale întreprinderilor se pot traduce, de asemenea, în obţinerea în aceeaşi ramură de bunun la costuri diferite, ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate şi rentabilitate.

în sfârşit, aspectele structurii organizatorice se pun în termeni diferiţi, în funcţie de dimensiunea întreprinderii.

Esenţial este că într-o economie modernă pot şi trebuie să coexiste întreprinderi mari, mijlocii şi mici, fiecare, cu avantajele şi dezavantajele lor, într-un echilibru raţional al proporţiilor, ţinând seama de mecanismele economice reglate de piaţă, de strategii, programe naţionale de dezvoltare etc.

3.5.2. Locul şi rolul întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) în economia contemporană - contribuţii şi limite

3.5.2.1. Abordare conceptuală. Criterii de apreciere

„Nu supravieţuiesc speciile cele mai puternice, nici cele mai inteligente, ci cele mai uşor adaptabile."

Charles Darwin

„Micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii economice. "

Peter Drucker

începând cu deceniul VIII al secolului al XX-lea, sectorul IMM-urilor ia o amploare deosebită, pe fondul manifestării a două tendinţe convergente:

- creşterea ponderii companiilor transnaţionale care aduc o contribuţie substanţială în procesul de globalizare economică;

...... . - încurajarea înfiinţării de IMM-uri în domeniul industriei şi serviciilor.în 1996 Comisia Europeană propune o definiţie coerentă şi comună a IMM-

urilor pe baza a patru criterii:- număr total de angajaţi;

" - cifra de afaceri anuală sau volumul de afaceri al firmei;- balanţa globală;- independenţa firmei sau tipul de proprietate.

—" „Categoria întreprinderilor Micro, Mici şi Mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care angajează mai puţin de 250 de persoane şi care au o cifră de âjaceri anuală netă de până la 50 de milioane de euro şi/sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro. " (Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE).

; 0 definire după criterii comune a IMM-urilor se impune şi cu scopul îmbunătăţirii eficacităţii măsurilor pentru limitarea distorsiunilor şi competiţiei. :g^Astfel, în timp ce respectarea pragurilor referitoare la numărul mediu de saaĂaţi ¿ste obligatorie, un IMM poate alege între a respecta fie pragul referitor ja a^ de afaceri dintr-un an, fie cel referitor la activele totale. Nu este necesară ^j^sfafcerea ambelor criterii şi se poate depăşi unul dintre ele fară pierderea fetutului de IMM.

■ - Noua definiţie oferă această alegere deoarece, prin natura lor, întreprinderile rarsectorul de comerţ şi distribuţie, au cifre de afaceri mai mari decât acelea din e.j

Posibilitatea de a alege între acest criteriu şi cel al activelor totale, care

53 Managementul organizaţiilorCapitolul 3 61_

indică bonitatea unei întreprinderi, asigură IMM-urilor angajate în diferite tipuri de activitate economică un tratament egal (figura 3.10).

Clasificarea cà

Numarui mediu de salariaţi

54

Capitolul 7 55

j\ / 'V

yCifra de afaceri

Active totale


Capitolul 7 57

Figura 3.10.

Având la bază reglementările Uniunii Europene în domeniu, în România definirea întreprinderilor micro, mici şi mijlocii (IMM) cu activitate în sfera producţiei materiale şi serviciilor se face astfel8:

- microîntreprinderi - până la nouă salariaţi;- întreprinderi mici - între zece şi 49 de salariaţi;- întreprinderi mijlocii - între 50 şi 249 de salariaţi.Acestui criteriu, al numărului de salariaţi, i se asociază criterii suplimentare,

cum sunt:- cifra de afaceri;- mărimea capitalului investit;- mărimea profitului;- mărimea activelor. Deci, categoria microîntreprinderilor şi a întreprinderilor mici şi mijlocii

are în vedere întreprinderi care au mai puţin de 250 de salariaţi, o cifră de afaceri' anuală netă ce nu depăşeşte 50 de milioane de euro, sau care deţin active totale;care nu depăşesc 43 de milioane de euro. (figura 3.11).

!j

__________________________ . j8 Legea nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi: dezvoltarea IMM-urilor.


• Activ©;:', afáeerrg^savi^^.^tc^tpîe,^

..^pB^irul' ŞmiiRăjEi de

Categoria întreprinderii

Capitolul 7 59

SO milioane € ' <: 43 milioane €. ! 996 40 niiliosn« <î) 1 îiyt> 2/ m<tio«in«> <" i

< 1 0 milioane € < 43 milioane € i(tfi -lanfí 7 milioane t ) . • («o 1006 S rnilioane O '

<250

<SO

Capitolul 7 61

sou<10 2 milioane •€ ^ 2 milioane €

(i.Hdaiini!» In * (năciulîiiiUiinoUiiuetiUxren regl«manturoo«mlerioarc»)j < «nMtrioaia)

Figura 3.11.

r- -Aî; .. Micro

Capitolul 7 63

Criteriile de apreciere, în demersul pentru înfiinţarea întreprinderilor mici ; şi mijlocii, pot fi următoarele:

criteriul economic - criteriul determinant;criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiţionare; ?.'criteriul teritorial (zonal) - criteriul favorizant; ţcriteriul utilităţilor - criteriul de funcţionalitate; |criteriul social - criteriul de impact. |

Toate aceste criterii se asamblează într-un context specific de experienţă, I tradiţie, strategie de ramură, politici de ocupare, existând un mare număr de firme | care se înfiinţează anual, dar şi un mare număr care falimentează. IMM-urile prezintă o serie de caracteristici calitative:

- managementul este independent, managerul fiind, de regulă, proprietarul firmei; are loc suprapunerea frecventă a rolului de întreprinzător, proprietar şi manager;

- capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt proprietarii firmei;

- aria geografică de activitate este, în primul rând, locală, chiar dacă piaţa este mai extinsă;

- firma este mică în comparaţie cu cei mai importanţi concurenţi din; ramura respectivă;

- orientarea spre producţia descentralizată şi pieţe locale;- realizarea de produse şi servicii pentru o cerere diferenţiată;- implicarea în procese de subcontractare de produse şi servicii;- apelarea la strategii de cooperare cu alte firme;

- capacitate mare de adaptare la schimbările care au loc în mediul afaceri.Ca avantaje semnificative ale IMM-urilor pot fi menţionate:- gradul mare de adaptabilitate la cererile pieţei;

capacitatea mare de inovare determinată de competiţie şi concurenţă;- structura organizatorică simplificată (maximum trei niveluri ierarhice), care

conduce la un cost scăzut, climat de creativitate importantă, circulaţia corectă a informaţiilor şi deciziilor;existenţa unui sistem de informare direct; o mai bună gestiune a

resurselor umane; crearea de noi locuri de muncă; amenajarea teritorială echilibrată. Printre elementele de vulnerabilitate ale IMM-urilor pot fi reţinute:

dispun de un capital redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare;insuficienţa mijloacelor comerciale;dificultăţi tehnico-tehnologice pentru a face faţă concurenţei sectoarelor de vârf ca tehnologie;imposibilitatea realizării unor investiţii sistematice;

- protecţia socială relativ redusă a salariaţilor.în determinarea succesului sau eşecului IMM-urilor, literatura de specialitate

menţionează o serie de factori, grupaţi în:a. factori care vizează întreprinderea, cum sunt:- resursele financiare, proprii sau atrase;- resursele de personal, respectiv numărul şi calitatea acestora, mai ales a

celor manageriale;i i' - resursele de sistem, respectiv gradul de complexitate a sistemelor

informaţionale, de planificare şi control; i - resursele de afaceri, respectiv baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu ce urmează a fi realizat, procesele de producţie şi de distribuţie;b. factori care privesc întreprinzătorul, cum sunt:- abilităţile operaţionale şi manageriale ale întreprinzătorului în

realizarea unor activităţi importante ca marketingul, producţia, desfacerea;

- obiectivele întreprinzătorului şi gradul de convergenţă dintre obiectivele individuale şi cele care privesc întreprinderea;

- ; abilităţile strategice ale managerului în identificarea punctelor forte şi •i slabe ale firmei, în aplicarea celor mai adecvate metode şi tehnici pentrufrt£iri0';. - fj : i realizarea obiectivelor propuse.

Sursa: ANIMMC, Ministerul Finanţelor Publice Figura 3.13. Repartiţia din IMM-uri pe sectoare de activitate

Servicii 52%


• Evaluarea corectă a impactului acestor factori impune urmărirea atentă şi q^iftaliza evoluţiei costurilor, analiza resurselor disponibile, previzionarea vânză- , a fluxurilor de numerar, a necesarului de capital.

Capitolul 7 65

3.5.2.2, IMM— o realitate eterogenă cu trăsături specifice

Fiind de domeniul evidenţei amploarea sectorului IMM, remarcăm că acesta prezintă o mare eterogenitate, care poate fi analizată sub numeroase aspecte.

Astfel, în interiorul sectorului se pot delimita cel puţin două structuri de bază:

a. structura tradiţională menţine trăsăturile clasice ale pieţei monopolistice: firme de talie mică, atomizate, furnizează o ofertă specifică, de regulă personalizată, destinată cererii finale atomizate; concurenţa se duce mai ales prin produs; ofertanţii au, pe termen scurt, comportamente comune atât monopolului fragil, vulnerabil şi temporar, cât şi unor mecanisme ale pieţei cu concurenţă pură şi perfectă. Proximitatea geografică, personală şi relaţională sunt considerate variabile explicative ale comportamentului şi performanţelor acestei structuri care la începutul activităţii, pot depinde de: know-how-ul deţinut, originalitatea produsului, capacitatea de evoluţie în funcţie de veniturile clientelei, comportamentul de nişă pe piaţa locală, relaţiile personale şi personalitatea managerului. Pe măsură ce firma se maturizează, performanţele sunt influenţate mai ales de calitatea parteneriatelor construite în interiorul şi în afara firmei, de diversificarea geografică a pieţelor pentru a extinde oportunităţile de „nişă" de amploarea, calitatea, operativitatea şi costul informaţiilor privind variabilele pieţelor. Această structură are încă viitor în domeniul serviciilor (personale, întreţinerii şi reparării bunurilor gospodăreşti de folosinţă îndelungată) şi în producerea unor bunuri corporale finale cerute de segmente specifice ale pieţei locale, naţionale şi chiar internaţionale, neidentificate de către întreprinderile mari sau care nu prezintă interes economic şi social pentru acestea;

b. structura modernă, sub aspect tehnic, organizaţional şi relaţional cuprinde IMM-uri care de regulă oferă bunuri intermediare (corporale, servicii,

informaţii integrate în bunuri finale reprezentative produse şi comercializate sub marca unor companii cunoscute,

recunoscute sau în curs de afirmare. Activitatea acestor IMM-uri se constituie în componente ale sistemului (lanţului) valoric al respectivelor bunuri prin raporturi de conlucrare, furnizare şi subcontractare cu firme mari, mai ales companii transnaţionale, fiind complementare acestora: le furnizează bunuri (servicii, piese, subansamble şi variate utilităţi); o parte din personalul din întreprinderile mari a realizat prima ocupare şi experienţă profesională în IMM, iar detaşamente importante din personalul licenţiat, din întreprinderile mari (prin externalizarea unor activităţi, şomaj tehnologic, structural etc.) găsesc ocupare în IMM-uri (în cele existente sau nou-înfiinţate). Includerea IMM-urilor în sistemul producţiei integrate la scară internaţională (SPII) al marilor companii (în special transnaţionale) se realizează prin-1 mecanisme multiple. Reprezentative şi relativ extinse sunt mecanismele de

proprietate (respectivele IMM-uri sunt filiale cu rezidenţe interne sau externe ale companiilor transnaţionale, constituite prin investiţii directe, şi dispunând de o largă autonomie operaţională), de subcontractare (cu relaţii care merg de la o totală subordonare şi dependenţă faţă de marile firme (sistemul lohn este tipic) până la parteneriate autentice inclusiv pentru modernizarea activităţii şi fixarea unor ţinte ale inovării de produs şi de proces prin programe comune de cercetare) şi mixte (ca îmbinare a celor două mecanisme organizaţional-manageriale). La rândul lor, întreprinderile mari furnizează părţi importante din input-urile necesare funcţionării IMM (inclusiv sub formă avansuri băneşti), fiindu-le piaţă de desfacere, preponderentă sau chiar exclusivă.

Amploarea, calitatea şi stabilitatea relaţiilor de complementaritate dintre IMM-uri şi firmele mari, performanţele economico-financiare pe care IMM-urilor le obţin din această conlucrare


determină evoluţia unei importante părţi a sectorului IMM.

Locul şi rolul economic al IMM-urilor în această structură, dar mai ales

perspectivele lor depind de:- natura avantajului competitiv (AC) pe

care îl deţin, respectiv de sursele (factorii) care-1 generează. In România, cu unele

excepţii, IMM-urilor deţin AC de gradul 1 şi 2 generat de factori de producţie primari ieftini sau puţin specializaţi,

relativ abundenţi. Factorii de producţie care generează acest tip de AC sunt fie

[moşteniţi (unele resurse naturale, forţă de muncă cu nivel mediu de instruire care

jacceptă salarii reduse, situată în oraşe mici în care piaţa muncii este grav :

jdbzechilibrată în favoarea cererii), fie creaţi prin investiţii energo- şi material- c|

nţenSive (dependente de importuri de capital fix, licenţe, tehnologii, metode

¡mşnagerial-organizaţionale) sau provin din economia subterană sau gri. Sunt AC

i-şjfragile, temporare, iar IMM-urile care le deţin sunt vulnerabile la concurenţa

•internă şi externă. în contextul procesului de integrare în UE şi al

tendinţelor rjglobale de liberalizare

economică, respectivele IMM-uri sunt marginalizate şi -jjieâfd relaţiile de complementaritate cu firmele mari

(autohtone, dar mai ales higrăine), asupra

lor planând riscul eliminării. Există cazuri particulare când l>){£(ÎM-uri din

România deţin AC de rangul (gradul) 3, bazate pe inovaţia proprie ^¿feprodus, de

proces, managerial-organizaţională, de marketing etc.) mai ales în informaticii şi prestărilor de servicii. Potenţial, acest AC

conferă j L^ţinătorilor poziţii solide şi durabile, iar dacă aceste IMM-uri intră sub control llptoti devenind filiale, au

perspective să acceadă în categoria firmelor mari şi globale.

x. - relaţiile favorabile pe care IMM-urile le au cu firmele mari depind de iţaţea lor de a menţine AC în exercitarea funcţiilor sau subfuncţiilor primare -tie sprijin

care prezintă interes pentru firmele mari. Pentru menţinerea în iua"

SPII, între IMM-uri se desfăşoară o puternică concurenţă. Baza reuşitei

'«zintă capacitatea de adaptare la schimbări, parteneriatul durabil şi

responsabil cu firmele mari, diversitatea activităţii, inclusiv prin parcurgerea unora dintre etapele procesului de internaţionalizare pentru a se transforma

în firme globale.

3.5.2.3. Tendinţe actuale şi perspective ale IMM-urilor în lume.

Tendinţe specifice României

Sectorul IMM prezintă tendinţe şi trăsături specifice în funcţie de numeroase împrejurări economice, social-politice şi culturale dintre care se detaşează mărimea ţării şi a pieţelor, de factorii culturali, de tipul de economie de piaţă pentru care s-a optat ş.a. Dincolo de diversitate, relevant este faptul că sectorul IMM prezintă şi unele trăsături şi tendinţe comune care pot fi considerate legităţi ale funcţionării sale, linii de forţă care îi conferă o personalitate proprie. Asemenea trăsături sunt numeroase, dar relevante sunt:

- densitatea şi mărimea medie a IMM-urilor17 sunt dependente de numeroşi factori, dar decisivi sunt: nivelul de dezvoltare economică (a ţării sau a marilor regiuni administrative), tipul de economie şi societate pentru care se optează. Densitatea IMM-urilor este, ca regulă, în relaţie negativă cu mărimea PIB/locuitor, iar mărimea medie, în relaţie pozitivă cu acest indicator.

Caseta 3.1.In SUA, revin în medie 20 de

IMM-uri la 1000 locuitori, iar mărimea medie a unei firme din sistemul IMM este de 20 de persoane; în Japonia densitatea este de 53 IMM la 1.000 locuitori, iar dimensiunea medie, de zece angajaţi. Pe ansamblul UE revin, în medie, 6 angajaţi pe o firmă (mai numeroşi în Germania, Olanda, Luxemburg şi mai puţini în Portugalia, Spania, Grecia), iar densitatea IMM-urilor este mai mare în ţările mai puţin dezvoltate (în medie 60 în Italia, Spania, Grecia, Portugalia) şi mai redusă în cele cu nivel ridicat de dezvoltare (între 30-

17 Densitatea IMM se apreciază prin numărul mediu de firme ce revin la 1000 de locuitori, iar mărimea lor} prin componenta statistică: numărul de personal (salariaţi).

55 la 1.000 de locuitori în Marea Britanie, Belgia, Germania, Franţa, Finlanda).______

în România, tendinţele pe plan mondial privind relaţia dintre densitatea şi dimensiunea IMM, pe de o parte, şi nivelul de dezvoltare economică18 (al ţării sau regiunii), pe de altă parte, nu se verifică.

18 Tendinţa în România este: cu cât nivelul dezvoltării economice şi umane este mai ridicat, cu atât densitatea IMM este mai mare (relaţie pozitivă, în timp ce în ţările avansate relaţia este negativă).- % cifrei de afaceri realizate în IMM-uri în total CAServiciile de piaţă cuprind: servicii prestate pentru populaţie, transporturi, poştă şi telecomunicaţii, tranzacţii imobiliare, închirieri şi servicii furnizate în principal întreprinderilor, precum şi activităţii pentru asanarea, salubrizarea şi gestionarea deşeurilor.

Sursa: Anuarul Statistic al României, 2006, pp. 575, 583, 584.

Caracteristica structurală a întreprinderilor mici şi mijlocii este aportul scăzut al acestora în valoarea adăugată şi exportul industriei prelucrătoare. Cu toate că reprezintă 95,9% din numărul total de întreprinderi, ele au o contribuţie ide numai 17,8% la valoarea adăugată brută şi de 12,7% la exportul direct.

In România, aflată într-un complex proces de restructurare economică, s-au conturat o serie de tendinţe specifice, cum sunt:

■ întreprinderile mici şi mijlocii funcţionează cu precădere în sectorul : , - terţiar, din două considerente:| ; - necesită capital de pornire relativ mic şi pot obţine profit într-un timp ! ■ ' relativ redus;| - sectorul serviciilor pentru populaţie este încă deficitar.■ - Din datele statistice rezultă că 68,8% din IMM-uri au activitatea concentrată p comerţ, iar 14,1% activează în servicii, 9,4% în industrie, 2,7% în transporturi, 2,4%, m, construcţii;. i . _ o mare parte a acestor întreprinderi se prezintă.sub forma asociaţiilor i v- 1 • > familiale sau create de persoane independente;

• ■ unele întreprinderi mici şi mijlocii s-au constituit în urma procesului de ].ly.v{ir;fj-;-\reşţructurare a marilor întreprinderi, prin: — , r . V divizarea şi crearea de unităţi autonome;

! -j", crearea de societăţi mixte cu capital de stat sau privat; • autonomizarea firmelor dispersate teritorial; : ■ particularităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea sectorială şi zonală.

Capitolul 7 60

La 1.000 de locuitori, în România reveneau, în 2004, 19 IMM, de aproape trei ori mai puţine decât media UE; cu

cât zona are un nivel de dezvoltare mai ridicat (evaluat prin PIB regional/locuitor), cu atât mai mare este densitatea IMM; 41 în regiunea Bucureşti-Ilfov, în jur de 20 în

regiunile Vest, centru şi Nord-Vest, la cealaltă extremă fiind regiunile Nord-Est, Sud Muntenia şi Sud-Vest Oltenia, cu 12-13 IMM la 1.000 de locuitori;

- IMM asigură salarii (venituri) medii mai reduse personalului faţă de media pe economie şi comparativ cu întreprinderile mari. Constatarea se menţine şi după corectarea nivelului salariilor cu diferenţele de calificare şi de complexitate a activităţilor desfăşurate în întreprinderile mici şi respectiv mari. Calcule laborioase efectuate pe exemplul economiei SUA atestă că după eliminarea diferenţelor de calificare şi complexitate a activităţilor, salariile medii în IMM-uri rămân cu aproximativ 35% mai mici decât în întreprinderile mari. Cauzele decurg nu atât din diferenţele de productivitate, cât mai ales din gradul de sindicalizare diferit, din calitatea relaţiilor interpersonale salariat-patron, din puterea de piaţă a firmelor respective;

- rata de creştere a IMM-urilor este superioară mediei pe economie, dar riscul de faliment este mai ridicat. De aceea, IMM-urilor sunt creatoare nete de noi.-locuri .de muncă, favorizează creşterea gradului de ocupare, realizează un absenteism mai redus, însă locurile de muncă sunt mai puţin stabile;

- rotaţia personalului în IMM-uri este mai ridicată, fluctuaţia este superioară mediei, mai puţin pentru cadrele de conducere, în schimb absenteismul este mai redus. Instabilitatea personalului în IMM este dependentă de nivelul mai redus al salariilor şi riscul mai mare de faliment, ceea ce conduce la deplasarea persoanelor competente,

pregătite, conştiente de propria valoare spre piaţa centrală a muncii

ii ori de câte ori se ivesc oportunităţi de

angajare;- IMM-uri le exportă şi inovează

mai puţin comparativ cu ponderea pe care [5 o deţin în economic, dar în forme diferite de firmele mari: exportă de regulă prin | intermediari, inovarea se concentrează pe produs, în baza unor strânse colaborări II cu centrele de cercetare.

în toate ţările există programe guvernamentale în favoarea IMM; ele | beneficiază de sprijin economic, financiar şi logistic.¡ Aceste realităţi deschid calea spre noi reflexii, pregătind mentalităţile asupra| rolului .miqilor structuri productive în sistemul economic occidental care nu este j nicidecum unul marginal. Astfel, americanii au organizat forumul IMM-urilor sub I ţiţliil .„Secolul XXI - secolul IMM-urilor". Japonezii îşi propun să realizeze | programe;de sprijinire a dezvoltării IMM-urilor pe lângă marile firme. Europenii j pun lá punct programe complexe de sprijinire a IMM-urilor prin ajutoare publice | substanţiale pentru dezvoltare, export, activităţi de marketing etc. I ;r: .pocumentele strategice ale UE, începând cu Carta Albă (1985) şi I ^tinuând cu cele adoptate la Malta, Amsterdam şi Helsinki, reţin prevederi [■■ exprese privind tratarea IMM-urilor ca sector major al UE. Astfel, Programul- i r-

P&tru cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică care s-a derulat în1 ''''''"S^^îftp^âpada 2000-2005, cu un buget de peste 16 mld. EURO, a vizat ca un

obiectiv major dezvoltarea IMM-urilor.j ............. .. . .¿ — - - - -

| - :: •• j,

' .

.

.

. . . --


în promovarea dezvoltării IMM-urilor în UE, o contribuţie majoră o are Uniunea Europeană a întreprinderilor Artizanale Mici şi Mijlocii (UAPME). De asemenea, Patronatul european UNICE, ca reprezentant al tuturor categoriilor de firme la nivel

european, constituie un promotor major al antreprenoriatului în UE. Demersurile pentru încurajarea procesului de dezvoltare a IMM-urilor se regăsesc şi în Carta UE privind IMM-urile, adoptată la summitul de la Lisabona (2000).________________________

Caseta 3.2

Un procent de 93% din întreprinderile europene au mai puţin de zece salariaţi, în Spaţiul Economic European (SEE) şi Elveţia sunt 20,5 milioane de întreprinderi care asigură locuri de muncă pentru 122 milioane de oameni, din care:

a) microîntreprinderi (1-9 salariaţi) sunt 93%;b) întreprinderi mici (10-49 de salariaţi) sunt 6%;c) întreprinderi mijlocii (50-249 de salariaţi) sunt 1 %.Dintre aceste întreprinderi, aproximativ 20 de milioane sunt localizate în

Uniunea Europeană.întreprinderile mici şi mijlocii sunt esenţiale pentru economia Marii Britanii

Agenţii economici cu mai puţin de 250 de salariaţi reprezintă 56% din locurile de muncă nonguvernamentale şi 52% din totalul cifrei de afaceri anuale. Acest procent este mai mic decât în oricare altă ţară membră a Uniunii Europene datorită ocupării forţei de muncă de către marile companii.

Multe întreprinderi mici din Marea Britanie aduc o contribuţie vitală segmentului inovator. Acestea se regăsesc printre cei care dezvoltă noi idei şi tehnologii, ca surse de cunoaştere şi produse/bunuri specializate. O pondere importantă îl ocupă sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii în agricultură, construcţii şi prestarea de servicii.

Se remarcă tendinţa de asociere a IMM-urilor, din cauza dificultăţilor financiare cărora trebuie să le facă faţă. Spre exemplu, această tendinţă este evidenţiată în Japonia, unde asocierea este încurajată şi protejată prin lege (Legea coaliţiei), tocmai pentru a mări rezistenţa competiţională şi utilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii.

în România, sectorul IMM-urilor este în curs de formare. De aceea, statisticile cu privire la numărul lor, ponderea întreprinderilor stabile (cu viaţă mai mare de cinci ani) în principalii indicatori macroeconomici este greu de estimat; informaţiile cu privire la rata de înfiinţare a firmelor, corelată cu rata dispariţiei- lor sunt incomplete. Se poate aprecia, la modul general, că soldul întreprinderilor^ nou-create este pozitiv, înregistrându-se un boom în anul 1994.

în anul 1997, numărul IMM-urilor din România era de 347.628 firme, :

reprezentând 91,64% din total, dintre acestea 71% încheind activitatea" cu" profit." IMM-urile totalizau 62% din profitul brut realizat, 62,4% din fondul de dezvoltare, 51,9% din cifra de afaceri şi 42,1 % din forţa de muncă. »

în 1998, IMM-urile deţineau 66% din totalul profiturilor, 52% din cifra afaceri, 48% din totalul angajaţilor şi 50% din volumul exporturilor (exporturile; fiind cu 12,3% mai mici decât în anul precedent).

Cele mai multe IMM-urile activează în comerţ (71%), cele mai profitabile acţionează în industrie, cele exportatoare au un număr de angajaţi între 45 şi 250, iar exporturile sunt direcţionate în principal spre Uniunea Europeană (85%).

Tabelul 3.1IMM din industrie, construcţii comerţ şi alte servicii de piaţă

Anii Indicafdrf-TOTAL număr întreprinderi:- % personal din IMM-uri în total personal

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

314183 315970 316593 308064 311260 315105 349061 394519 433030

32,9 37,8 42,5 46,9 48.5 50,7 54,4 58,2 60,7

45,2 52,8 54,0 55,9 57,2 55,9 57,4 57,5 57,6


Astfel, particularitatea dezvoltării sectoriale este determinată, pe de o parte, de existenţa capitalului, iar, pe de altă parte, de nivelul ridicat al dobânzii. Din acest punct

de vedere se remarcă sectoare privilegiate, sub raportul dezvoltării, ca: turismul, comerţul, serviciile pentru populaţie.

Particularitatea dezvoltării zonale a întreprinderilor mici şi mijlocii este determinată de o serie de factori:

- cerinţele de completare a profilelor existente;- tradiţiile zonei geografice;- posibilităţile de dezvoltare a relaţiilor cu marile întreprinderi;- posibilităţile de valorificare a resurselor existente în zonă;- facilităţi sau restricţii guvernamentale;■ din cauza fragilităţii, a lipsei de experienţă, a gradului de sindicalizare foarte

scăzut şi, mai ales, în scopul depăşirii unor dezavantaje, IMM- urile manifestă şi în România o tendinţă de asociere profesională sau pe domenii pentru:

- obţinerea de facilităţi financiare;- reprezentarea în faţa organelor publice;

sprijin în activitatea managerială;- pregătirea şi perfecţionarea personalului angajat;

consultanţă;favorizarea legislaţiei externe;

- perfecţionarea relaţiilor în domeniu;- realizarea unor măsuri ordonate de protecţie socială a salariaţilor din IMM-uri.________________________ -______________________________

Caseta 3.3

Recomandări UEîn anul 2002 a fost adoptată Caria Albă a IMM-urilor, în cadrul Consiliului European din

Portugalia, care a avut loc între 19 şi 20 iunie. România a semnat acest document, alături de celelalte ţări candidate la Uniunea Europeană.

Prin această Cartă atât ţările UE, cât şi ţările candidate îşi asumă responsabilitatea îndeplinirii unor obiective, care să ducă la dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii deoarece acestea reprezintă coloana vertebrală a economiei europene. Printre obiectivele pe care aceste ţări şi le propun se enumera:

• învăţământ şi formare pentru intreprenoriatPrin aceasta se urmăreşte promovarea tinerilor întreprinzători, prin dezvoltarea unor abilităţi

necesare în acest sens.• un început mai ieftin şi mai rapidObiectivul urmărit de UE, este cel al diminuării costurilor înfiinţării unei întreprinderi.• îmbunătăţirea accesului on-lineAutorităţile publice ar trebui să-şi dezvolte comunicarea electronică cu sectorul de întreprinderi

mici.• construirea Pieţei UnicePrin aceasta se încearcă constituirea unei pieţe unice uşor de folosit pentru întreprinderi mici şi

mijlocii, în domeniile critice pentru dezvoltarea lor, cum ar fi: comerţul electronic, telecomunicaţiile, sistemele de plată interstatală etc.

• impozitele, taxele şi problemele financiareStatele membre, şi nu numai, ar trebui să aplice cele mai bune metode de impozitare în vederea

încurajării înfiinţării de întreprinderi.Recomandări primite de România din partea Uniunii EuropeneCrearea unui sector de IMM-uri similar din punct de vedere structural, dimensional şi

funcţional cu cel din UE, constituie garanţia integrării reale şi eficace a României în Uniunea Europeană. Tocmai de aceea, plecând de la următoarele premise:

- IMM-urile în România sunt confruntate cu o serie de dificultăţi generate de situaţia actuală a economiei, de întârzierile în privatizarea şi restructurarea economiei,

- IMM-urile constituie singurul sector din economie care poate să creeze locuri de muncă pentru a absorbi personalul disponibil din sectorul de stat,

- IMM-urile constituie principala sursă de constituire a clasei de mijloc, cu rol decisiv în asigurarea stabilităţii sociale,

s-au formulat câteva recomandări, pe care România ar trebui să le ia în considerare:

• diminuarea fiscalităţii asupra IMM-urilorIn prezent România are cea mai mare fiscalitate asupra forţei de muncă din Europa şi o

fiscalitate pe profit ridicată. Prin aceasta se încearcă scăderea motivării muncii la negru şi a economiei subterane. O modalitate concretă de reducere a fiscalităţii trebuie stabilită pe baza

consultării partenerilor externi.• stimularea puternică a creării de locuri de muncă, a exportului şi implementării tehnicii şi

tehnologiei de vârf----- Operaţionalizarea acestei recomandări trebuie să constea în extinderea stimulentelordirecte şi indirecte, sub forma de subsidii, diminuări de taxe şi impozite, finanţări parţiale sau 'integrale eic. ■■■ ■

• intensificarea înfiinţării de noi IMM-uri şi a consolidării celor existente; Această recomandare decurge din faptul că densitatea IMM-urilor din România este de trei

ori mai mică decât în UE., Pentru operaţionalizarea acestei recomandări, se impune promovarea unor scheme de granturi pentru cei ce înfiinţează IMM-uri în sectoarele de vârf (informatică, telecomunicaţii, chimie etc).

'stimularea investiţiilor cu caracter productiv ;rr ^-Investiţiile IMM-urilor sunt mult inferioare celor realizate la nivelul Uniunii Europene.

Evoluţia spre economia bazată pe cunoştinţe, care antrenează multiple schimbări-în toate componentele economiei, introduce modificări şi în sectorul IMM-urilor. Se .conturează treptat o nouă tipologie a acestora, a cărei cunoaştere este esenţială atât din punct de vedere teoretic, cât şi pragmatic (tabelul 3.2).

iim i

Wţyittt *f 'ta " i'-v ■ riartit^tLit K'? H ¿ţqu-i^:.

. T ' - '

Tabelul 3.2NK crt

Tipuri Caracterizare

. 1 î

k'J JT

LFiime bazate pe tehnologii

•hn-..' •" • i - ......

întreprinderi care continuă să folosească tehnologii avansate în anumite domenii, caracterizate prin progres tehnologic rapid

2 Firme centrate pe nişe ale întreprinderi care valorifică cu succes valoarea adăugată aferentă nişelor de piaţă

;y

3:'' ; Firme-lideri tehnologii întreprinderi care, datorită performanţelor, devin lideri într-un anumit sector, promovându-şi propriile produse

Ife 4m -Firme care se dezvoltă în Tfâfierieriăt (comun)

întreprinderi care acţionează ca subcontractanţi participând împreună la fabricarea noilor produse

ilii aşatffijK

^ifmesubcontractoare, .clasice, cu performanţe bune

întreprinderi care subcontractează pentru a fabrica produse, proiectate, de regulă, de alţii


3.5.2.4. Sistemul de relaţii al IMM-urîlor cu firmele mari

IMM-urile se dezvoltă în teritoriu şi în funcţie de relaţiile cu marile întreprinderi,

relaţii care privesc resursele, tehnologiile, echipamentele; multe IMM-uri pot avea statut de

„sateliţi", altele de subfurnizori de semifabricate, produse finite, de sub antreprize ale marilor întreprinderi.

Faptul că IMM-urile sunt subantreprenori ai marilor întreprinderi poate fi factor de dezvoltare economică, dar şi un factor care poate angaja o dependenţă ce; reduce autonomia şi favorizează vulnerabilitatea lor. Rolul de subantrepriză este considerat ca reprezentând o stare „confortabilă". j

Pentru eficientizarea relaţiilor dintre IMM-uri cu diferiţi parteneri, se

= ^ ^;;lntre ÎMM-uri şi marile companii există o relaţie de complementaritate, operaţionalizate printr-o varietate de modalităţi: -contracte de vânzare-cumpărare;

: contracte de subcontractare; : alianţe strategice sub formă de francize, acorduri de cooperare; 'mm-ii - incubatoare de afaceri.

6 Firme reziliente întreprinderi care au neacţionat cu succes, redresându-se după ce au avut de suferit din cauza condiţiilor potrivnice pieţei

7 Firme reactive întreprinderi de tipul precedent care nu au reuşit să se redreseze

8 Firme pasive „calme" întreprinderi care îşi urmează cursul tradiţional, fără prea multe schimbări şi dezvoltări

9 Firme la limita supravieţuirii întreprinderi cu performanţe modeste, care îşi simt ameninţată existenţa

Mîlif

ia iiita®—«W

HliiSs

..1

Tipul de relaţii Măsuri de întreprins pentru eficientizare

IMM - beneficiar - stabilizarea relaţiilor economice;- reciprocitate în schimburi şi în sisteme de operare;- adaptabilitate la solicitări;- realizări performante privind calitatea, nivelul costurilor.

IMM-furnizor - valorificarea relaţiilor personale şi a credibilităţii lor;- stabilizarea relativă a relaţiilor economice;- reciprocitate;- anticipări privind noile solicitări.

IMM-bănci - dezvoltarea relaţiilor de parteneriat;- solicitarea de consultanţă financiară.

.IMM. - întreprindere de export - dezvoltarea cooperării de tip informaţional privind:

• intrările de resurse;

• valorificarea produselor;

- acordarea atenţiei asupra mărcii produselor;

- dezvoltarea activităţilor privind:

• studiul pieţei;

. • reclamă, publicitate;• service.

IMM - întreprindere concurentă - cunoaşterea activităţilor concurenţei;- încercarea de segmentare a pieţelor;- promovarea unor soluţii de diversificare a produselor;- desfăşurarea unei politici de profit raţionale, care să asigure un echilibru relativ între preţul de vânzare şi costuri.

îIMM - unităţi de învăţământ ¿SUpeâoLJje cercetare şi proiectare

- folosirea în comun a bazelor de cercetare;- solicitarea contribuţiei învăţământului, cercetării;- dezvoltarea sistemelor de consulting;- realizarea pregătirii şi perfecţionării de tip postuniversitar.

IUfi...

Tabelul 3.3

O atenţie deosebită trebuie acordată următoarelor trei tipuri de întreprinderi mici şi mijlocii:

- IMM-urile din sectoarele de tehnică de vârf şi medie, care au afinităţi prin - natura afacerilor derulate cu internetul şi noile evoluţii ale pieţei;

- IMM-urile create de cyber-întreprinzători, care exploatează oportunităţile _ oferite de comerţul electronic şi sectorul serviciilor;

- IMM-urile integrate în lanţurile de aprovizionare ale marilor companii şi r care sunt forţate să inoveze sub presiunea principalilor clienţi, |

Potrivit evaluărilor, firmele mici şi mijlocii din a treia categorie sel modernizează cel mai rapid. î;

în vederea asigurării de progrese rapide în firme, indiferent de tip, au fost [. formulate două recomandări care se adresează managementului acestora: |

- creşterea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, apropiindu-le cât mai | mult de nivelurile internaţionale competitive; |

- modernizarea, în continuare, a sistemelor motivaţionale ale firmelor.

SîŞ^^J; Cultura organizaţiei şi dezvoltarea acesteia - s^tfos• în întreprinderile mici şi mijlocii (IMM)

^yFi^^e. firmă, indiferent de mărimea şi de domeniul ei de activitate, are o * ^ttoîtriraÎiâ managerială proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul »dare a problemelor şi de practica managerială.

Vi '(V.:!66 Managementul organizaţiilor Capitolul 3 67

Sistemul de valori constituie elementul esenţial al culturii manageriale.

Cultura organizaţiei poate fi definită ca un sistem de valori-cheie, de concepţii, modalităţi de înţelegere şi norme stabilite pentru membrii săi.

Şi în cadrul IMM-urilor, sistemul de valori îşi pune amprenta asupra concepţiei privind etica afacerilor.

Pentru succesul dezvoltării unei culturi manageriale care să se inspire din realizările de excepţie ale propriilor salariaţi, aceştia trebuie trataţi cu respect şi încurajaţi să aibă iniţiativă proprie, să fie creativi în tot ceea ce fac.

în acest scop, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile, clare şi să le acorde

subordonaţilor suficientă autonomie pentru a se exprima.

Dezvoltarea culturii manageriale în spiritul de înaltă performanţă are două caracteristici de bază: orientarea spre acţiune şi promovarea climatului inovativ.

Managerii IMM-urilor de succes îşi orientează valorile spre acţiune. Ei „fac, stabilesc, experimentează".

Managerul trebuie să fie flexibil, să solicite informaţii de la specialişti, să încurajeze subordonaţii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor şi la propunerea de soluţii.

Modificarea culturii - cum se poate realiza?

Modul cel mai eficient de a modifica cultura organizaţiei rezidă în jschimbarea, în primul rând, a comportamentului oamenilor. Nu este adevărată ¡afirmaţia potrivit căreia trebuie schimbate mai întâi valorile şi apoi com- Íportamentul, deoarece se uită, în acest caz, că valorile actuale provin, ele însele, [dintr-o schimbare mai veche a comportamentului, |

Impactul trecerii la economia de piaţă este resimţit în management, în mod ldirect. De capacitatea de a se adapta noilor realităţi, de a opera eficace într-un jcadru dinamic depinde, în mare măsură, reuşita în orientarea celor conduşi pe jtraiectoria unei dezvoltări reale şi accelerate. f

3.5.2.6. Corelarea strategiilor proprii întreprinderilor mici \şi mijlocii cu strategiile naţionale pe ramuri, domenii \şi în profil zonal ¡

Există o recunoaştere a necesităţii corelării strategiei privind întreprinderile j mici şi mijlocii cu strategia de restructurare în cadrul unor programe zonale complexe, care să aibă ca obiectiv problemele ocupării forţei de muncă.

în România s-a ajuns la definirea generală a unei strategii de restructurare care face distincţia între două tipuri de întreprinderi şi sectoare:

■ întreprinderi în sectoare intensiv consumatoare de capital şi ale căror dimensiuni şi ponderi în ocuparea forţei de muncă dintr-o zonă justifică intervenţia guvernamentală directă;

■ întreprinderi şi sectoare care sunt viabile sau potenţial viabile, a căror restructurare poate fi lăsată pe seama mecanismelor pieţei.

In cadrul acestei abordări, corelarea şi armonizarea strategiei de restructurare cu strategia privind dezvoltarea IMM-urilor devine o necesitate. Astfel, orientarea cu precădere a programelor IMM-urilor către zonele în care restructurarea afectează sever ocuparea forţei de muncă contribuie la absorbirea şomajului, constituind în fapt o formă socială activă.

Locul şi rolul IMM-urilor în procesul restructurării şi privatizării pot fi evidenţiate şi puse în valoare prin elaborarea unor


strategii zonale pentru dezvoltarea IMM-urilor având următoarele principii:

■ principiul descentralizării iniţiativei, care permite transferul iniţiativei creării şi dezvoltării IMM-urilor şi către instituţii neguvernamentale, care funcţionează în teritoriu;

■ principiul intervenţiei statului, materializat în acţiuni financiare, organizaţionale, legislative şi instituţionale, care se concretizează în stabilirea modalităţilor de finanţare directă şi indirectă, internă şi externă, prin sprijinul micului întreprinzător, prin activităţi de susţinere a IMM- urilor din sectorul privat. în teritoriu, la aceste activităţi se adaugă: elaborarea, aprobarea şi avizarea de studii,: prognoze orientative şi programe de dezvoltare a IMM-urilor în concordanţă cu realizarea programelor de organizare şi dezvoltare urbanistică a localităţilor şi de amenajarea a teritoriului, concesionarea şi/sau închirierea de spaţii pentru desfăşurarea activităţilor IMM-urilor în sectoarele deficitare;

■ principiul favorizării diferenţiate a agenţilor

economici din diferite zone, prin acordarea unor facilităţi;

■ principiul diversificării celor implicaţi în susţinerea dezvoltării ^ • IMM-urilor, care încurajează înfiinţarea şi diversificarea instituţiilor şij , organismelor cu preocupări privind promovarea sectorului IMM-urilor.

Cea mai eficientă politică de sprijinire a IMM-urilor este de a încuraja mediul de afaceri şi dezvoltarea economică în general.

3.5.2.7. Cadrul instituţional pentru dezvoltarea sectorului privat al IMM-urilor în România

în România, formularea măsurilor de politică economică în domeniul dezvoltării sectorului privat al IMM-urilor se situează în general la nivelul autorităţilor publice, în timp ce implementarea programelor specifice se realizează 011 W^^dere.prin intermediul unor agenţii aparţinând sectorului neguvernamental, respectiv, comunităţii de afaceri sau sistemului financiar-bancar. Aceasta corespunde şi experienţei înregistrate în general pe plan mondial. Un rol important


în dezvoltarea sectorului privat de întreprinderi mici şi mijlocii din România revine asistenţei din partea comunităţii internaţionale - cu deosebire a Uniunii Europene şi a ţărilor membre - care contribuie la potenţarea eforturilor naţionale atât în ceea ce priveşte precizarea politicilor economice, cât şi în implementarea programelor concrete de acţiune.

Deci preocupările privind dezvoltarea sectorului privat de întreprinderi mici şi mijlocii se împart între:

A. administraţia publică;B. organizaţiile mediului de afaceri;C. comunitatea internaţională.

A, La nivelul administraţiei publice centrale, Consiliul pentru Coordonare, Strategie şi Reformă Economică şi Agenţia Naţională pentru IMM-uri, cu consultarea Camerelor de Comerţ şi Industrie, a patronatelor IMM- uri lor, au atribuţii importante privind susţinerea programelor de dezvoltare a întreprinderilor mici şi mijlocii. De asemenea, există prevederi privind competenţele administraţiei publice locale în ceea ce priveşte sectorul privat de întreprinderi mici şi mijlocii.

Conform principalelor declaraţii de politică economico-socială, guvernul este interesat în dezvoltarea sectorului privat de întreprinderi mici şi mijlocii. Principalele acţiuni ale guvernului în acest domeniu vizează:

■ precizarea politicilor guvernamentale privind dezvoltarea sectorului privat de întreprinderi mici şi mijlocii;

■ îmbunătăţirea şi completarea-cadrului legislativ, cu relevanţă pentru întreprinderile private mici şi mijlocii;

■ înfiinţarea Agenţiei pentru IMM-uri (AIMM);■ sprijinirea organizării şi funcţionării centrelor de dezvoltare a întreprin-

derilor private mici şi mijlocii.

B. Organizaţiile mediului de afaceri au preocupări în domeniul dezvoltării întreprinderilor private mici şi mijlocii, furnizând o diversitate de servicii specifice IMM-urilor prin:centre de consultanţă şi centre de training (publice şi private, mixte). 1 centre de afaceri, de regulă cu susţinere financiară externă; infocentre sau centre de informare;

1Camerele de Comerţ şi Industrie; ~consultanţi independenţi; "societăţi de leasing şi societăţi de asigurări; ®incubatoare de afaceri-pilot; cabinete de avocatură şi firme de audit contabil; instituţii financiare (bănci comerciale, fondurile de garantare a creditelor); fundaţii.

71

De exemplu, serviciile oferite în general de centrele de dezvoltare pentru iMM-uri includ:

■ consultanţa privind înfiinţarea şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, planificarea financiară şi de marketing, întocmirea planurilor de afaceri sau a documentaţiilor pentru obţinerea împrumuturilor, sistemul contabil şi reglementările fiscale;

■ programe de dezvoltare locală;■ furnizarea informaţiilor legislative şi economice;■ identificarea oportunităţilor de afaceri;■ organizarea de cursuri şi seminarii pentru întreprinzătorii privaţi;■ sprijinirea parteneriatului internaţional în afaceri.

C. Comunitatea internaţională sprijină crearea şi dezvoltarea sectorului privat de întreprinderi mici şi mijlocii din România, prin componente ale programelor de:

■ asistenţă multilaterală nerambursabilă (exemplu: Programul PHARE al . - Uniunii Europene; Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare);■ asistenţă externă bilaterală;■ asistenţă rambursabilă oferită de organizaţiile şi instituţiile financiare

internaţionale (exemplu: Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare; Banca Europeană de Investiţii).

3.5.3. Tehnici de creştere a dimensiunii firmei9

reşterea, adică dezvoltarea (mărirea) taliei unei firme şi a capacităţii sale productive şi competitive, se poate realiza fie prin creştere internă, fie prin creştere externă.

■ Creşterea internă se poate realiza prin extinderea propriei structuri a -firmei, respectiv:

autofinanţare (figura 3.14) din resurse interne proprii (profitul su» ';arrr nedistribuit);S iE i i ! c | t - n i~pr in finanţare externă: împrumuturi, atragerea de noi acţionari.

-j - ;h.v ■ •

Figura 3.14Géhanne, Dictionnaire thématique de sciences économiques et sociales, d, Paris, 1995,

pp. 202-206.


^.rJiiLjiiqbin^'. .;../. . . isihhq iul.rj; '■„ .

Capitolul 7 73

■ Creşterea externă se poate realiza prin asocierea firmei cu alte firme, utilizând diferite strategii: - fuziunea (figura 3.15), prin care două sau mai multe firme se

regrupează într-o firmă cu o nouă structură; în acest caz, vechile firme dispar, astfel încât capitalul, managementul şi personalul se regăsesc într-o nouă firmă.


Capitolul 7 75

- absorbţia tehnică (figura 3.16), prin care o firmă preia integral capitalul uneia sau mai multor firme, care dispar ca persoane juridice independente.

- luarea în participaţie (figura 3.17), prin care se achiziţionează (se cumpără ) o parte din capitalul uneia sau mai multor firme; firma care preia în participaţie o parte a capitalului devine proprietara majoritară sau minoritară a altor firme. Adesea, luarea în participaţie se realizează în cascadă, când firma parţial cumpărată deţine ea însăşi participaţii la alte societăţi, acestea din urmă trecând parţial sub controlul primei firme, care devine societate-mamă, iar celelalte, filiale.Apelarea la aceste tehnici diferite permite constituirea unor veritabile

(complexuri economice şi financiare", cu denumiri multiple:■ grup (sau conglomerat): un ansamblu constituit din filiale, având

activităţi diversificate, sub conducerea unei societăţi-mamă. Ele se mai numesc companii multiprodus;

* cartel (concern): rezultă din acordul încheiat între mai multe firme din aceeaşi ramură (cu privire la preţ, împărţire geografică a activităţilor, volumul producţiei) pentru a evita concurenţa reciprocă prin „mijloace clasice";

■ trust: constituit din firmele care au fuzionat sau care realizează o participare

financiară reciprocă, ţintind spre o situaţie de monopol;

■ holding: grup format dintr-o firmă puternică şi mai multe firme de dimensiuni mai mici la care prima deţine pachetul acţiunilor de control,

realizând astfel orientarea activităţii filialelor pe baza unei strategii unice la nivelul întregului grup. Holdingul este preocupat, în esenţă, de gestiunea financiară a grupului, de coor- , ¡1 donarea şi controlul firmelor membre, indiferent de domeniul în

i!' care acestea îşi desfăşoară activitatea.


3.5.4. Tipuri de concentrare

Obiectul concentrării este acela al obţinerii unei anumite dimensiuni (talie) a firmei care să-i permită o poziţie competitivă pe piaţă, în lupta de concurenţă şi în utilizarea eficientă a factorilor de producţie atraşi.

Pentru realizarea acestui obiectiv, firma poate alege:■ strategia concentrării pe orizontală {figura 3.19), care grupează mai multe firme aflate în acelaşi stadiu, care produc sau comercializează acelaşi tip de produse. Se urmăreşte un dublu scop: - să producă şi să vândă o producţie în serie mare; să atenueze sau chiar să elimine concurenţa directă.

Sistemul autogenerării companiilor HOLDING

Investiţia iniţială

Societate Comercială pe Acţiuni (SA)

Capitolul 7 54

Capitolul 7 55

Compania HOLDING (management central)

Procedură de autogenerare a companiei Holding prin crearea de noi entităţi organizaţionale cu „independenţă" financiară relativă faţă de centrul managerial

a

€A + B + C

Figura 3.19

strategia concentrării pe verticală (integrare) (figura 3.20), prin care are loc reunirea unor firme care furnizează inputuri (integrarea în amonte) sau asigură comercializarea, instalarea, service-ul (integrarea în aval).Procedură de

autogenerare a companiei „Holding" prin investiţii de portofoliu

-----------►!

ii t

'/ o / >

i l l !

Capitolul 7 56

Capitolul 7 57

Legendă:- - = relaţii de interdependenţă legislativă şi structurală;------► = relaţii de transfer financiar în scopul creării de entităţi

organizaţionale afiliate companiei „Holding";i

» / \ ,[ ^ || i = relaţii de gestiune în sistem holding a investiţiilor de portofoliu;

r - = relaţii de gestiune interdependentă a entităţilor organizaţionale create în sistemul interconexiunilor structurii financiare

Integrare în „amonte4

Integrare în „aval'

¡.,,.j : j

io i ¡ • :■-ÜU J-iiijU.'-) I i' 1 ' 1 > - - ' iii i r.í 'W. : ) ' '1 —..........................................

Capitolul 7 58

Capitolul 7 59

Figura 3.20

Figura 3.18.

Capitolul 7 60


Procesul de concentrare - sub toate formele descrise - se realizează în principal prin mecanisme bursiere, atât pe plan intern, cât şi internaţional, ceea ce poate duce la constituirea firmelor (companii) multinaţionale.

3.5.5. Rolul companiilor transnaţionale (CTN)în realizarea integrării economice internaţionale

în condiţiile economiei contemporane se accentuează fenomenele de mondi- alizare reflectate tot mai mult de existenţa şi funcţionarea societăţilor transnaţionale (CTN), care au o forţă economică puternică, rivalizând cu aceea a unor ţări dezvoltate.

Companiile transnaţionale sunt firme gigantice care desfăşoară activităţi economice multiple şi diversificate în afara graniţelor naţionale, constituind un subsistem mondoeconomic. Ele au fost create iniţial, cu prioritate în industrie, dar s-au extins repede în aproape toate domeniile mari ale economiei contemporane (comerţ în ansamblul său, servicii, domeniul bancar-financiar, agricultură; investiţii etc.).

Sistemul companiilor transnaţionale cuprinde o societate principală de bază (societate-mamă) şi un număr de filiale secundare (subsidiare) create în diverse ţări. Astfel, o companie transnaţională acţionează în acelaşi timp în trei spaţii economice: în spaţiul naţional sau autohton (societatea-mamă), în spaţiul străin (filiale), în spaţiul internaţional (relaţiile specifice fluxurilor dintre entităţile componente ale acestui sistem sau dintre ele şi alte ţări terţe). De aceea, un asemenea sistem are o piaţă proprie care este o piaţă internaţională, ce îngemănează interdependenţe multiple microeconomice, mezoeconomice, macro-economice şi mondoeconomice, generând un grad ridicat de complexitate şi multilateralitate. Performanţele economice ale CTN-urilor, precum şi efectele asupra ţărilor-gazdă sunt generate de combinarea unor factori de legătură între firma-mamă şi economia de implantare10:

■ avantajele de proprietate ale firmei (de ordin tehnologic, informaţional, managerial);

■ avantajele de internalizare, respectiv de creare a unei pieţe interne a firmei care să se substituie pieţelor care prezintă imperfecţiuni ; structurale sau o incidenţă crescută a costurilor de tranzacţie;

■ avantajele de localizare, specifice ţărilor-gazdă, care ţin, de regulă, de mediul şi sistemul economic, de cadrul legislativ şi instituţional, de stadiul ] de dezvoltare a statelor receptoare.

Prezentarea fluxurilor decizionale şi informaţionale în cadrul companiilor multinaţionale etnocentrice, policentrice şi geocentrice

Centrul de coordonare strategică şi operaţională

(F) n

Companii subsidiare

Centrul de coordonare strategică şi operaţională ^ r-

(ÍO2 :!

Companii subsidiare

(F)2iz

Companie subsidiară (1)

I(F),4

Companie subsidiară (2) Ï

(F)234

Companie subsidiară (3)

iJa^iiF = fluxuri decizionale şi informaţionale interdependente; ' = fluxuri decizionale şi informaţionale unidirecţionale;

im,n) fluxuri decizionale şi informaţionale bidirecţionale;

76

Organizaţie etnocentrică

Organizaţie policentrică <F)i (F)3

(F)24J

Ui

Centrul de coordonare strategică şi operaţională

^Organizaţie l geocentrică

(F)l2 <------

Companiesubsidiară (4) -- -*---------

I : rífcíí.- r Siitlî"

ir

(F)223-íGíiüiiV;

___

Capitolul 7 77

~ fluxuri decizionale şi informaţionale dispersive . (independenţă relativă a proceselor decizionale).

Figura 3.21.

Capitolul 7 78

Caracteristicile mecanismului funcţional specific entităţii organizaţionale a unei corporaţii multinaţionale

Tabelul 3.4Configuraţia elementelor

organizaţionale

Organizaţia etnocentrică Organizaţia policentrică

Organizaţia geocentrică

Identitatea Aceeaşi cu naţionalitatea „companiei-mamă"

Aceeaşi cunaţionalitatea statului- gazdă

Companie mondială cu interese naţionale

Complexitatea organizaţiei

Complexă în ţara de origine şi simplă la nivelul companiilor subsidiare

Variată şi independentă

Foarte complexă şi interdependentă

Mecanismul decizional

Dependenţă de centrul coordonator

Independenţă relativă faţă de centrul coordonator

Cooperare fundamentată pe parametrii financiari şi de marketing între „compania- mamă" şi societăţile subsidiare

Evaluarea şicontroluloperaţional

Performanţele şi personalul sunt evaluate conform standardelor „companiei-mamă"

Standarde şi evaluare locale şi diverse

Selectarea acelor standarde globale adecvate fiecărui context naţional

Recrutarea şi formarea de personaj

Recrutarea şi formarea directorilor dintre conaţionalii statului de provenienţă şi plasarea tor în funcţii de conducere ale companiilor subsidiare

Recrutarea şi formarea directorilor dintre conaţionalii statului de provenienţă şi plasarea lor în funcţii de conducere ale companiilor subsidiare

Recrutarea şi formarea directorilor dintre cei mai competenţi, din întreaga companie, indiferent de naţionalitate, şi plasarea lor în funcţii de conducere ale filialelor naţionale, fără legătură neapărată cu naţionalitatea lor

Sistemul informaţional şi comunicarea corporativă

Sistem ierarhic-funcţional unidirecţional {companie - filiale)

Sistem dispersiv; independenţă relativă a proceselor decizionale

Sistem informaţional bidi-recţional (filiale-companie - filiale) şi multidirectional (filiale-filiale; filiale- companie-filiale)

Sistemul recompenselor şi sancţiunilor

Concentrat la nivelul centrului coordonator şi nesemnificativ sub aspectul stimulentelor, la scara companiilor subsidiare

Sisteme diverse de la o ţară la alta şi de la o companie la alta, în cadrul aceleiaşi ţări

Sistemul motivaţional este în funcţie de atingerea ; obiectivelor locale şi globale ale companiei

»...■ . i. .. •• ... ••• J.:

MM

:i ! i

79

Sunt renumite CTN-uri ca: grupul Vodafone, în domeniul telecomunicaţiilor: Metro Holding (Elveţia), cea mai mare societate transnaţională de vânzări angro (cu ridicata) din lume; McDonald's (SUA), cea mai renumită firmă din lume pentru vânzări fast-food (alimentaţie publică); International Business Machines - IBM (SUA), firmă renumită pe piaţa mondială a calculatoarelor etc.

CTN-urile încurajează competiţia globală, transferul de know-how tehnologic între diferite ţări. Lumea se află în faza numită de către Organizaţia Naţiunilor Unite în „continuă transnaţionalizare a activităţii economice".

CTN-urile'americane, spre exemplu, par să fi atins un plafon al mărimii lor după expansiunea puternică din deceniile anterioare. însă expansiunea rapidă a CTN-urilor din Japonia, Europa de Vest, Australia, Canada, Coreea sugerează că expansiunea generală continuă. Instrumentul principal al CTN-urilor pentru dezvol-tarea operaţiilor străine este investiţia străină directă (ISD) legată fie de interesul de control în facilităţile producţiei străine, fie de construirea unor alte noi instru-mente ca: joint-ven tures, care presupune o reuniune cu firme autohtone locali-zate în ţări în care CTN-urile doresc sa-şi dezvolte interesul şi autorizarea aranjamentelor în care o firmă autohtonă produce local un produs al CTN.

Caseta 3.4

. La începuturile anilor '90, existau 37.000 CTN-uri în lume şi controlau circa 170.000 de filiale străine. Estimări recente arată că astăzi există circa 64.000 de CTN-uri, cu circa 870.000 de filiale în străinătate, în care lucrează 53 milioane de angajaţi. Ca rezultat, în primul rând, al fuziunilor şi achiziţiilor din anul 2000, activele străine ale primelor 100 de corporaţii transnaţionale au crescut cu 20%, numărul • locurilor de muncă a crescut cu 19%, iar volumul vânzărilor a crescut cu 15%*. Multe dintre CTN-uri se află acum plasate în servicii cu dezvoltare rapidă, cum ar fi: publicitate, marketing, management public, contabilitate, drept şi servicii financiare.

Poziţia CTN în economia mondială - mld. USD şi %


" ) ■ l'-.w i • .•Indicatori

Valoare - mld. USD ■ preţuri curente -

Dinamică Ritm anual de creştere (%)

1982 1990 2002 20021 1982

1986- 1990

1991- 1995

1996- 2000

2000 2001 2002

-trGifrade afaceri a Mialelor externe

2737 5675 17685 6,5 ori 16,0 10,1 10,9 19,6 9,2 7,4

2J3rodusul brut al ^StiUSelor externe

640 1458 3437 5,4 ori 17,3 6.7 7.9 16,2 14,7 6,7

3. Active ale filialelor externe

2091 5899 26543 12,7 ori 18,8 13,9 19,2 27,4 4,5 8,3

3- Exporturi fifele - externe

722 1197 2613 3,6 ori 13,5 7,6 9,6 11,4 -3,3 4,2

5. PIBîn costul factorilor

10805 21672 32227 3,0 ori 10,8 5,6 1.3 2,6 -0,5 3,4

U Stocul de investiţi -directe în străinătate

595 1763 6866 2,8 ori 18,0 10,6 16,8 19,8 5,5 8,7

' Rapport sur l'investissement dans le monde 2002: Sociétés transnationales et compétitivité"àteqwriation, CNUCED, 2002; UNCTAD, World Investment Report 2003, table 1.1, p. 3.

Cifrele prezentate de UNCTAD s-au bazat pe extrapolarea indicatorilor CTN cu sediul în \ SUA., Germania. Franţa, Italia, Japonia.

Capitolul 7 81

Aşa cum se subliniază în documente ale ONU, „aspectul dinamic al creşterii CTN-urilor este unul dintre canalele majore prin care schimbarea este difuzată în lume". CTN-urile cunosc o deosebită ascensiune, pe fundalul tendinţelor globale de liberalizare comercială, financiară şi investiţională, ca factori de fortificare a

mediului concurenţial.

Condiţia esenţială pentru apariţia unei societăţi transnaţionale o reprezintă concentrarea puternică a producţiei şi capitalului, favorizată de integrarea internaţională orizontală sau verticală sub diferite forme. Totodată, modalitatea folosită o constituie investiţiile internaţionale de capital, atât investiţiile de portofoliu (achiziţionarea de acţiuni, obligaţiuni de pe piaţa financiară), cât şi investiţii directe (crearea de filiale în alte ţări).

în scopul susţinerii investiţiilor, companiile transnaţionale pot folosi: autofi-nanţarea sau finanţarea externă. Opţiunea pentru a se apela cu preponderenţă la una dintre aceste surse este determinată de politica financiar-bancară a statului respectiv.

Aprecierea activităţii companiilor transnaţionale trebuie să aibă în vedere efectele multiple pe care le generează atât pentru ele, cât şi pentru spaţiile economice în care acţionează.

în acest sens, avantajele companiilor transnaţionale privesc:■ posibilitatea ocolirii taxelor vamale sau măsurilor netarifare;■ posibilitatea de a profita de ecartul dintre ratele naţionale ale dobânzilor;■ posibilitatea de a fructifica în interes propriu

oscilaţiile monetare din diferite ţări şi ratele diferite ale fiscalităţii;

■ posibilitatea de a plasa avantajos bunuri economice pe pieţe străine.

în acelaşi timp, ţările unde operează filiale ale companiilor transnaţionale au avantaje care privesc:

■ accesibilitatea mai mare la bunuri de calitate şi diversificate sortimental;

■ creşterea ofertei de locuri de muncă;■ atenuarea într-o anumită măsură a tensiunilor dintre cererea şi oferta de

bunuri etc.Desigur, avantajele trebuie evaluate în corelaţie şi cu dezavantajele pe care le

creează prezenţa şi funcţionarea unor astfel de societăţi transnaţionale.

Managementul companiilor transnaţionale este mai complex, deoarece se

referă la: j

■ crearea unor structuri economice noi în zone cu un grad de dezvoltare economică şi culturi diferite;.!

■ respectarea fermă a normelor relaţionale dintre

societatea-mamă şj filiale; £■ maximizarea rezultatelor economice ale societăţii transnaţionale, priij;

contribuţia tuturor firmelor (filialelor) componente etc.în realizarea acestor obiective, rolul hotărâtor revine centrului decizional coor-

donator ce aparţine societăţii-mamă. Aceasta elaborează şi urmăreşte strategia globa-lă, potrivit căreia toate entităţile angrenate în acest subsistem sunt subordonate sco-pului de maximizare a performanţelor la nivelul CTN-ului, abordat ca un tot unitar.

organizaţie; agent economic; întreprindere (firmă); firma

comercială; sistem deschis; flux de cheltuieli; flux de venituri;

dimensiunea optimă a întreprinderii; întreprindere mare-mijlocie-mică; societate transnaţională.

Teste de verificare

Definiţi şi comentaţi conceptul de agent economic. Delimitarea şi gruparea agenţilor economici se face după criteriile:a. criteriul specializării;b. criteriul instituţional;c. criteriul metodei de organizare a producţiei;d. criteriul sferei (domeniului) de activitate;

e. criteriul formei de organizare şi conducere;

□ □ □ □ □

■ U-

□ □ □ □ □

b.

— - — - - c.


f. criteriul gradului de mărime.3.Definiţi şi comentaţi conceptul de întreprindere (firmă).

4. Definiţi şi comentaţi conceptul de firmă comercială.5. Activitatea unei întreprinderi generează următoarele tipuri de fluxuri: a. fluxuri de materiale;

fluxuri de cheltuieli către agenţii economici care furnizează factorii de producţie;fluxuri de oameni, angajaţi şi încadraţi pe posturile de muncă organizate în firmă;fluxuri de venituri, obţinute prin comercializarea bunurilor produse de firmă; fluxuri de informaţii.

Capitolul 7 83

6. întreprinderea este un organism unitar, caracterizat prin:a. unitatea tehnico-productivă;b. unitatea socioeconomică;c. unitatea organizatorico-administrativă;

d. unitatea sistemului de obiective;e. unitatea posturilor şi compartimentelor de muncă.

7. în practică, întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico-productiv, în funcţie de criteriile:a. omogenitatea resurselor materiale şi energetice consumate;b. omogenitatea procesului tehnologic din secţiile producţiei de bază;c. diversificarea producţiei fabricate;d. omogenitatea producţiei fabricate de întreprindere;

e. gradul de variaţie a volumului producţiei fabricate, în funcţie de fluctuaţiile cererii pe piaţă.

8. Care sunt principalele trăsături ale unei întreprinderi, abordată în concepţie sistemică?

9. în funcţie de gradul lor de specializare, întreprinderile pot fi:a. întreprinderi mixte;b. întreprinderi universale;c. întreprinderi sezoniere;d. întreprinderi specializate;e. întreprinderi conjuncte internaţionale;f. întreprinderi cu funcţionare discontinuă.

10. Analizaţi gruparea întreprinderilor după criteriul forma de proprietate.11. După apartenenţa naţională, întreprinderile pot fi:

a. întreprinderi private cu capital proprietate mixtă;b. întreprinderi cu capital autohton;c. întreprinderi multinaţionale;d. întreprinderi tip holding;e. întreprinderi conjuncte internaţionale;f. întreprinderi-grupuri integrate pe orizontală.

12. Rolul întreprinderii în economie este:a. financiar;b. economic;c. cultural;d. social;e. comercial.

13. Explicaţi conceptul de dimensiune optimă a unei întreprinderi. Intr-o economie modernă, este necesară o armonizare a funcţionării firmelor de talie mare, mică, mijlocie? Argumentaţi.

14. Care sunt criteriile principale de încadrare a IMM-urilor? Ce avantaje semnificative au acestea?

15. Prezentaţi principalele tendinţe actuale şi de perspectivă ale IMM-urilor în economia mondială şi în România.

16. Ce aspecte semnificative caracterizează sistemul de relaţii al IMM-urilor cu întreprinderile mari?

17. Caracterizaţi principalele dimensiuni specifice ale managementului IMM-urilor. Exemplificaţi.

18. Ce modalităţi de constituire a grupurilor de întreprinderi cunoaşteţi? Exemplificaţi.

19. Ce este holdingul?20. Analizaţi rolul şi importanţa CTN-urilor în procesul complex de integrare şi

globalizare economică. Exemplificaţi

Răspunsuri corecte - teste-grilă

2. b, d, e; 5. b, d; 6. a, b, c; 7. b, d; 9. a, b, d; 11. b, c, e; 12. b, d.ini:.:

□ □ □ □

□ □ □ □ □

□D □

□



Déchiffrer l'économie, Paris, 1988Economia României. întreprinderile mici şi mijlocii. Cuce ne integrăm?, Editura Economică, Bucureşti, 2002

Economie politică, A.C.U., Eficient, Bucureşti, 1992

Managementul general al firmei, ediţia a II-a, Editura Economică, 2004Dictionnaire thématique de sciences économiques et sociales, Dunod, Paris, 1995

Encyclopédie économique, Editura Economica, Paris, 1990

Euromarketing, Editura Era, Bucureşti, 2001

Teorie economică generală, vol. I, Editura ASE, Bucureşti, 2005

Corporaţiile conduc lumea, Editura Antet, Bucureşti, 1995Economie de l'entreprise, Dunod, Paris, 1991

Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2001 Colecţia Revistei IMM-urilor

Agenţia Naţională pentru IMM şi Cooperaţie http ://www. animmc.ro/

Mediul de funcţionare

9

a organizaţiilor economice

4.1. Consideraţii generale cu priyire la relaţia firmă-mediu ambiant

/' Organizaţiile economice (firmele) - sisteme complexe, deschise şi dinamice -

ambiant* extern.v:

""Noţiunea de mediu ambiant este foarte complexă, incluzând un ansamblu de factori eterogeni — de natură economică, socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică, demografică etc. - ce acţionează, pe plan naţional şi internaţional, asupra firmelor, influenţând puternic relaţiile de piaţă.

CI ere, D. Dinu, M.

Dobrotă, N. (coord.)

Gavrilă, Tatiana, Lefter, V. Gehanne, J. C.

Greffe, X. & co (editeurs)

Gavrilă, Tatiana, Popescu, D. Popescu, C., Gavrilă, I., Ciucur, D, Korten, D. C.

Lorriaux, J. P.

Nicolescu, O. **** * *

a®

84

în figura 4.1 se prezintă o schemă a legăturilor firmei cu mediul ambiant.

+Q DECIZII^

(Mediul ambiant):

Figura 4.1.

în concepţie macroeconomică, firma este partea integrantă a mediului ambiant, este o componentă economică a acestuia.

în condiţiile actuale, mediul organizaţiilor de orice natură se caracterizează printr-un dinamism accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schim-bărilor.

în figura 4.2 se prezintă relaţiile complexe între funcţiunile firmei, factorii: interni şi externi, iar în figura 4.3 - firma şi relaţiile sale cu mediul ambiant.

Mediul în care manifestarea spiritului antreprenorial conduce - cu cea mai mare probabilitate - la afaceri de succes se caracterizează, în general, prin incertitudine, instabilitate, prin paradoxuri şi contradicţii, prin lipsa regulilor, prin modificări rapide ale pieţei, tehnologiei şi resurselor disponibile.

Interacţiunea mediu-organizaţie, analiza diferitelor circumstanţe existente şi a efectelor acestora asupra managementului pun în evidenţă trei tipuri de mediu:

stabil - unde schimbările sunt rare, de mică amploare * şi uşor previzibile;schimbător - unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată şi în general previzibile;turbulent - unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare variată, cu incidenţe profunde asupra activităţii firmei şi greu de anticipat.

4.2. Componentele mediului ambiant al firmei

O analiză a componentelor mediului ambiant necesită încadrarea acestora în ; micromediul şi macromediul firmei.

A. MICROMEDIUL firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care .aceasta întră în relaţii directe, pe termen scurt. Din acestea fac parte:

| a. furnizorii de mărfuri. Aceştia sunt reprezentaţi de diverşi agenţieconomici care, în baza relaţiilor de vânzare-cumpărare, asigură |întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale,echipamente, maşini etc. în contactarea acestor agenţi de mediu,

întreprinderea trebuie să dispună de informaţii referitoare la dimensiunile şi calitatea

^ Informaţii )FIRMA

Figura 4.2.


ofertei, preţurile practicate, politicile - comerciale utilizate, cunoaşterea unor aspecte referitoare la climatul -ui u.: intern al firmelor furnizoare (stabilitate economică, disciplină " tehnologică etc.), alte informaţii referitoare la factori perturbatori ai

unej aprovizionări corespunzătoare;

iii) '.o' "••'j • ' - '

•Snafn.;; .-mi . • ■

riiiir:;- ••,••• -'¿lîhrx--..-. ,


Figura 4.3.b. prestatorii de servicii. Aceştia sunt reprezentaţi de firme sau persoane

particulare care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectului de activitate al firmei, cum sunt firme de comerţ, de transport, agenţiile de publicitate etc. Din această grupă fac parte şi prestatorii de servicii

bancare întâlniţi pe piaţa financiară;c. furnizorii forţei de muncă. Aceştia cuprind unităţi de învăţământ,

oficiile de forţă de muncă, persoanele ce caută să ocupe un loc de muncă ş.a. Capacitatea de a atrage, motiva şi reţine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive este o variabilă importantă pentru orice firmă;

d. clienţii. In această categorie intră consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi comerciale, agenţii guvernamentale ş.a., care alcătuiesc:

cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt oferite - pentru consum - bunurile produse de firmă;

e. concurenţii, Această componentă a unei economii de piaţă concu- renţială poate fi reprezentată de firme sau persoane particulare care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, iar în situaţii frecvente, acelaşi furnizor sau prestator de servicii;

f. organismele publice. Această componentă este reprezentată de aso-ciaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor, mediile de informare în masă, publicul consumator etc. în această componentă

se integrează şi organele de stat (financiare, vamale, de justiţie etc.) faţă de care firma are obligaţii legale.

B. MACROMEDIUL (MEGAMEDIUL) cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu acţiune indirectă şi pe termen lung asupra activităţii . firmei. în general, printre componentele macromediului firmei se disting:a. mediul demografic, care se poate defini prin indicatori specifici ca:

numărul populaţiei, structura pe vârste şi sexe, dimensiunea medie a

unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii (urban/rural) etc. Analiza unor astfel de indicatori permite o evaluare corectă a dimensiunilor cererii potenţiale a pieţei, se pot anticipa principalele tendinţe în comportamentul consumatorului etc.;

b. mediul economic este cadrul în care activează' organizaţia, caracterizat prin raporturile care apar în producţia, repartiţia, schimbul şi consumul bunurilor materiale, serviciilor şi informaţiilor, cât şi prin structurarea pe ramuri, subrâmuri şi domenii de activitate. Cum piaţa este principala modalitate prin care se verifică concordanţa dintre nivelul şi structura producţiei cu nevoile sociale, analiza situaţiei pieţei şi a elementelor ei componente (cerere, ofertă, concurenţă) constituie punctul de pornire în diagnoza corectă a potenţialului pe care poate să se bazeze organizaţia în elaborarea unei strategii şi politici realiste de dezvoltare care să ţină seama de particularităţile sistemului economic; mediul tehnic şi tehnologic implică firma atât ca beneficiar, cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei. El se concretizează prin intermediul unor elemente specifice, cum sunt investiţiile şir inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării- dezvoltării,

asimilarea de produse noi şi modernizarea produselor tradiţionale, reglementări vizând eliminarea sau restrângerea efectelor poluante ale unor tehnologii etc.; d. mediul social, cultural şi educaţional este format din elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii,

norme de convieţuire etc. Ele pot influenţa, în anumite împrejurări, decisiv

PIAŢA■ bunuri munca capital informaţie tehnologie

- locală- regională- nafională- internaţională (comunitară)

î o T r - -

■£li3«ohf-;/î c.ihmoai::-,.. ; Iţ Jiiuj;-n..■pişz_ Juni.-.:.


9

063

Capitolul 7 64

asupra comportamentului consumatorilor, asupra segmentării pieţelor, asupra comunicării întreprinderii cu piaţa. Programele educaţionale contribuie la schimbarea nivelului de cultură şi mentalităţii oamenilor cu efecte directe asupra dinamicii pieţelor;

e. mediul politic, specific fiecărei ţări, influenţează activitatea organizaţiilor prin componente ca: structura societăţii, forţele politice şi raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate în climatul politic intern, zonal,

------------- internaţional etc. Mediul politic poate deveni .un. factor stimulativ saurestrictiv - după caz - al unor activităţi de piaţă;

f. mediul juridic este reprezentat de ansamblul reglementărilor de natură juridică, prin care este vizată - direct sau indirect - activitatea firmei;mediul natural (relief, climă etc.) influenţează. într-o măsură diferită proiectarea, organizarea şi conducerea activităţilor economice;

h. mediul internaţional poate avea o influenţă semnificativă'asupra * capacităţii firmelor de a conduce businessul în afara graniţelor: tării-mamă. De exemplu, fluctuaţiile dolarului comparativ cu altei monede străine pot influenţa capacitatea unei firme americane de a concura pe pieţele internaţionale.

Mediul extern poate determina o multitudine de efecte asupra firmei cum sunt:' |■ adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecvenţei com-f

plexităţii şi amplitudinii schimbărilor;■ multiplicarea „punctelor de contact" între firme şi mediul exteriori pentru

sesizarea operativă şi corectă a schimbărilor; ' \■ diferenţierea modului de definire a atribuţiilor în cadrul activităţilor, în ;

funcţie de gradul de afectare a acestora la schimbările mediului; ' 7■ sporirea importanţei activităţilor de prognoză (de anticipare) a schim- ■

bărilor.Conjunctura economică defineşte starea curentă şi concretă a fenomenelor,

proceselor şi evenimentelor specifice unei ramuri, unei economii naţionale' economiei mondiale, în ansamblu.

Influenţele complexe ale conjuncturii economice pot fi apreciate şi urmărite prin indicatori ca: , volumul, structura şi dinamica cererii, a resurselor, populaţia activă şi nivelul şomajului, exportul, rata" ~ dobânzii, rata inflaţiei, balanţa de plăţi, balanţa comercială ş a. ' ^7

65

4.3. Obiective economice ale firmei în condiţiile pieţei concurenţiale

Principala componentă a mediului ambiant în care o firmă apare atât în calitate de producător (ofertant), cât şi de consumator (cumpărător) este piaţa. Piaţa mijloceşte legăturile multiple ale întreprinderii cu mediul său.

în figura 4.4 se prezintă locul firmei (întreprinderii) în cadrul diferitelor pieţe.

;>! ţn

relaţia complexă firmă-mediu, în general, respectiv firmă-piaţă, în • particular, pot fi subliniate următoare aspecte:studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea întreprinderii. Mecanismul pieţei reprezintă pentru firma modernă terenul de confruntare a situaţiei

prezente cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente, mediul de testare a unor produse noi, a formelor şi a metodelor noi de distribuţie şi promovare a produselor. Informaţiile referitoare la piaţă, la consumatorii actuali şi potenţiali, la structura şi caracteristicile canalelor de

; distribuţie, la firmele concurente (gama produselor ofertate, segmentele "g^p^-de consumatori etc.), la categoriile de preţuri practicate etc. sunt absolut ~ : necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprobi" vizionare-producţie-desfacere;ţar!«»!--?»

«¡fe

jn^hiii^

'líHli n

^Á&zorrnr.

Piaţa financiară Piaţa muncii

• Asociaţi• Bancheri• Creditori

• Lucrători

• Sindicate

I R M A ^ ^ ^

Piaţa aprovizionării Piaţa de desfacere

• Furnizori de materii prime etc.

• Furnizori de echipamente

• Clienţi

• Intermediari •Concurenţi

■Mc;.,:

Figura 4.4.

.'idjinafiîj.TPjir

Capitolul 7 66

7. Ce mijloace şi instrumente pot fi utilizate de o

firmă în relaţiile sale de concurenţă cu alte firme în vederea realizării obiectivelor sale? Prezentaţi exemple.

8. Afirmaţia: „Fiecare firmă trebuie să-şi adopte acea

structură de organizare ce se

dovedeşte a fi capabilă să-i asigure un grad ridicat de flexibilitate şi competitivitate, având în vedere influenţa factorilor mediului ambiant" este:A. adevărată; □B. falsă;' □ Motivaţi răspunsul.

Teste de verificare

2.3.4. tV;

7.

Gradul de intensitate a concurenţei este impus de raportul cerere-o fertă, de măsura echilibrării acestuia, pe de o parte, şi de raportul de forţe în care se plasează pe piaţă agenţii economici, pe de altă parte.

în general, mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing: a) produsul; b) preţul; c) promovarea; d) distribuţia.

Concurenţa cea mai evidentă, directă, se manifestă între firmele care apar pe piaţă cu bunuri identice sau cu mici diferenţieri, destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi. în acest caz, diferenţierea dintre concurenţi se realizează prin imaginea de marcă, prin concurenţa între mărci.

Se poate manifesta şi o concurenţă indirectă, când firmele se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.

Forţa competiţiei şi implicaţiile ei asupra rezultatelor activităţii unei firme depind de mărimea şi poziţia economică a celor care se confruntă.

mediu ambiant; micromediu;macromediu (megamediu); conjunctura economică; furnizori de mărfuri; prestatori de servicii; furnizori de forţă de muncă; concurenţa.


Răspunsul corect - A

Definiţi noţiunea de mediu ambiant al firmei şi analizaţi principalele sale caracteristici în contextul economic actual. Prezentaţi exemple. Ce tipuri de mediu ambiant al firmei cunoaşteţi? Cum definiţi micromediul? Prezentaţi componentele (factorii) acestuia. Cum definiţi megamediul (macromediul)? Prezentaţi componentele (factorii) acestuia.Care este rolul pieţei în relaţia firmă-mediu ambiant?Ce factori pot influenţa diferitele forme de comportament al firmei faţade firmele concurente? Exemplificaţi.


Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a

doua, Editura Economică, Bucureşti, 2007

Management, Editura Didactică şi Pedagogică, RA, Bucureşti, 1992

L'entreprise et son environement économique, Editura Dalloz, Paris, 1994

te^y ' ? Referinţe bibliografice

^^pfflfilfiţ""" Managementul general al firmei, ediţia a doua, Edituraf^'fieSeffy. '1""^'' Economică, Bucureşti, 2004

i f ' i ' ' " ■ ......-Lipsey, Richard G., Principiile economiei, Editura Economică, Bucureşti, GKrystal, K. Alee 2002

.... -— —Managementul organizaţiilor

^MjiUxdui/ 5

Funcţiunile organizaţiei moderne

- ■î^ISt; Funcţiuneâ-^iedmponentă a organizării procesuale : ;;

teme de discuţie'-referijiie bibliografice

5.1. Funcţiunea - componentă a organizării procesuale

Firma (întreprinderea) îşi desfăşoară activitatea productivă într-un anumit cadru organizatoric. Ea presupune un ansamblu de activităţi dinamice şi complexe, ce se pot grupa în anumite funcţiuni, care se condiţionează reciproc şi a căror integrare permite firmei să reacţioneze corespunzător la solicitările mediului, să evolueze eficient şi să se dezvolte continuu.

Iniţiatorul conceptului de funcţiune a fost Henry Fayol, care a realizat pentru prima oară, pe baza uiiei analize a întregului complex de activităţi din cadrul întreprinderii, o compartimentare, o regrupare raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni: tehnicăj'comercială, financiară, contabilă, de securitate, adminis- trativă.

Conceptul de funcţiune a constituit ulterior subiectul a numeroase studii şi cercetări iniţiate de specialişti, suferind repetate modificări.

Evoluţia acestui concept a fost influenţată în principal de doi factori:- progresul ca factor de bază al determinării structurii şi complexităţii

activităţii întreprinderii;- sistemul socioeconomic, în cadrul căruia a fost definit şi aplicat.

Funcţiunea - componentă a organizării procesuale - este definită prin ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei. O anumită funcţiune se prezintă în practică ca o grupare concretă de activităţi omogene, specializate.

5.2. Criterii de delimitare

La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se va ţine seama de o serie de criterii cum sunt: '

a. criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune;b. criteriul de complementaritate, care cere gruparea într-o funcţiune a unor

activităţi între care se află reiaţii de completare reciprocă sau de auxiliaritate;c. criteriul convergenţei, care cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi

diferite, orientate însă spre realizarea aceloraşi obiective.Pentru organizaţia modernă se pot defini cinci funcţiuni de bază: cercetare-

dezvoltare, comercială, de producţie, financiar-contabilă, de resurse umane.Tendinţele care se manifestă în tranziţia de la economia actuală către economia

bazată pe cunoştinţe sunt însoţite de o serie de modificări în conţinutul funcţiunilor organizaţiei şi prefigurarea unei funcţiuni noi - denumită funcţiunea cunoştinţelor (training)19.

5.3. Continutul funcţiunilor> »

FUNCŢIUNEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE cuprinde activităţile prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic,. tehnologic şi organizatoric al întreprinderii. Astăzi, această funcţiune capătă noi dimensiuni şi implicaţii atât teoretice, cât şi practice, ea integrând activităţi cu un accentuat caracter intelectual, ce pot fi grupate în:

19 O. Nicolescu & Luminiţa Nicolescu, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p. 135.

Figura 5.2.

98

activităţi de concepţie, care vizează cercetarea şi proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrărilor noi şi a tehnologiilor de realizare a acestora; activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi muncii.

Pentru realizarea acestei funcţiuni, întreprinderea efectuează studii, elaborează documentaţii şi proiecte pentru dezvoltarea produselor, pentru dezvoltarea şi moder-nizarea capacităţilor de producţie, introducerea unor noi tehnologii de fabricaţie; ea organizează activitatea de invenţii-inovaţii, aplică în producţie şi urmăreşte rezultatul valorificării cercetării ştiinţifice proprii sau a celei efectuate de institute specializate etc.; ea asigură, pe lângă acestea, informarea, documentarea tehnico- ştiinţifică etc.

Cercetarea ştiinţifică poate fi fundamentală şi aplicativă.în realizarea funcţiunii de cercetare-dezvoltare (CD) se deosebesc mai multe opţiuni

ale firmei:■ firma poate desfăşura cercetare fundamentală pentru a-şi spori fondul de cu-

noştinţe privind procesele fundamentale specifice procesului său de fabricaţie;

Capitolul 7 99

■ firma poate aborda o cercetare strategică, cu scopul de a lărgi numărul proiectelor de cercetare-dezvoltare aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativă;

■ firma poate dezvolta o nouă concepţie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de viabilitate;

■ firma poate cumpăra informaţie tehnică sau poate cumpăra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultanţă tehnică;

■ firma poate investi în echipament de proces sau alte inputuri intermediare, care

încorporează activitatea de cercetare-dezvoltare a altor firme.FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ cuprinde un ansamblu de activităţi vizând

aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică internaţională, ele fiind grupate în trei componente: marketing;

- aprovizionare; desfacere.Activitatea de marketing cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţei

interne şi externe, a necesităţilor şi comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor, Activitatea de marketing se concretizează într-o serie de funcţii, cum sunt:

a. funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum. Prin aceasta se urmăreşte prospectarea atât a pieţelor prezente, cât şi a celor potenţiale, studierea nevoilor solvabile, a nevoilor de consum în ansamblul lor şi a motivaţiei consumului;

b. funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului. Aceasta presupune promovarea spiritului novator în întreaga activitate a întreprinderii, astfel încât să se asigure înnoirea cu frecvenţă ridicată a ofertei de mărfuri, perfecţionarea formelor de distribuţie şi de comercializare, diversificarea acţiunilor publicitare etc., cu scopul sporirii capacităţii întreprinderii de adaptare rapidă, operativă şi activă pe piaţă;

c. funcţia de creştere a eficienţei economice. Aceasta se asigură prin realizarea, după caz, a unor elemente de fundamentare (informaţii, criterii de evaluare, de opţiune) pentru promovarea unor tehnici moderne de eficientizare a activităţii.

Firma poate folosi anumite tipuri de studii de marketing pentru:■ cercetarea de piaţă;■ cercetarea produsului;■ cercetarea preţului;■ cercetarea distribuţiei;■ cercetarea promoţională.

100

în prezent, marketingul prezintă un pronunţat caracter prospectiv, cu scopul asigurării unui suport informaţional adecvat elaborării prognozelor şi planurilor

Capitolul 7 101

economice, pentru adaptarea la constrângerile mediului global şi menţinerea avantajului competitiv pe pieţele internaţionale.

Caseta 5.1Marketingul global - expresie a globatizării economieiImpus de dezvoltarea rapidă a firmelor transnaţionale (CTN), conceptul marketing global

capătă semnificaţii deosebite atât în plan teoretic, cât şi tn sensul utilizării iui de firme implicate în operaţiuni pe piaţa internaţională.

Premisa marketingului global se bazează pe ideea că pe pieţele mondiale există o convergenţă a

elementelor comune, că se produce o orientare după o filozofie globală, iar piaţa este reprezentată de lumea întreagă20

Piaţa este reprezentată de toţi clienţii potenţiali care au aceeaşi nevoie sau dorinţă şi care sunt dispuşi şi au capacitatea de a se angaja într-o relaţie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorinţe.21

Oamenii de afaceri utilizează frecvent termenul de piaţă când se referă la diverse grupuri de clienţi. Ei au în vedere:

-pieţe de nevoi;-pieţe de produse;-pieţe demografice;-pieţe geografice.Noţiunea de piaţă este ultima verigă a lanţului care formează conceptul de marketing. Marketing

înseamnă lucrul cu pieţele, astfel încât schimburile potenţiale să devină reale, în scopul satisfacerii nevoilorşi dorinţelor consumatorilor.

Figura 5.3.Conceptul de marketing global trebuie adoptat de toate firmele, indiferent de talie, dacă ele au

capacitatea de a opera pe pieţe diferite.Problema afacerilor globale are un caracter bidimensional: ■ orientarea firmei în viziune globală; * existenţa unei pieţe globale.

20 Ph. Kothler, International Marketing, R. Irwiri, Homewood, 199321 Ph. Kothler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1993, 1997, pp. 40-41,

102

Asupra globalizării (standardizării) marketingului acţionează trei forţe principale:a. gîobalizarea pieţelor;b. gîobalizarea sectoarelor economice;c. gîobalizarea competiţiei.Deoarece gîobalizarea economiei presupune că deciziile de marketing nu pot fi adoptate

pentru fiecare piaţă naţională, ci in contextul tuturor pieţelor ca un întreg, apare problema standardizării ca o componentă importantă a planificării strategice.

Standardizarea proceselor se referă, în principal, la crearea unei structuri unificate şi a unui proces standardizat de elaborare a deciziilor pentru planificarea de marketing.

Orientarea firmelor spre piaţa internaţională generează o implicare diferenţiată în marketingul internaţional datorită atât constrângerilor, cât şi oportunităţilor mediului internaţional, identificăndu-se o succesiune de faze: marketing extern, marketing internaţional, marketing multinaţional euromarketing (marketing regional), marketing global.Euromarketingul este expresia procesului de integrare europeană, acesta impunându-se îndeosebi odată cu constituirea pieţei unice şi a spaţiului economic european. Se are în vedere că, în plan regional (UE), există o serie de segmente omogene care transcend frontierele politice naţionale. Astfel de segmente „paneuropene " de consumatori cer şi permit definirea unor programe de marketing standardizate la scară europeană.In acest context, firmele trebuie să realizeze:-produse europene;

- mărci europene;- distribuţie europeană;- comunicare europeană.Acestea trebuie să găsească şi răspunsul la o întrebare ca: „Poate exista un preţ

european? ". Nivelul de dezvoltare a ţărilor din spaţiul european, cultura, tradiţiile etc. pot avea ca efect apariţia unei noi forme de concurenţă, denumită comerţ deturnat.

Integrarea progresivă a ţărilor central-est-europene va contribui la lărgirea frontierelor euromarketingului, care va integra trei dimensiuni:

m dimensiunea locală, în interiorul fiecărei ţări;* dimensiunea paneuropeană, în interiorul SEE, al Europei integrate;■ dimensiunea mondială, conturată de firmele transnaţionale (CTN) prezente în aşa-numita „ triadă" (Europa -Asia-America de Nord).In concluzie:■ gîobalizarea se referă la activitatea de marketing, ca şi la piaţă şi la firmele care adoptă această orientare;■ firmele folosesc o strategie de marketing globală pentru o piaţă cu aceleaşi caracteristici la nivel mondial. Acestea promovează produse standardizate care vor fi vândute la un anumit preţ pe piaţa globală;■ firmele pot să adopte programe de marketing globale prin care produsul standardizat este promovai printr-o publicitate adecvată fiecărei pieţe;

103 Managementul organizaţiilor

■firmele dezvoltă mixuri şi programe de marketing dintr-o perspectivă globală.

104

Activitatea de aprovizionare-depozitare (asigurare şi gestiune a resurselor materiale) prezintă o importanţă deosebită pentru desfăşurarea normală a întregului proces de producţie, influenţează direct calitatea produselor fabricate.

în domeniul aprovizionării tehnico-materiale, managementul firmei trebuie să desfăşoare o serie de activităţi, cum sunt:

calculul şi asigurarea necesarului de resurse materiale (materii prime, materiale, combustibil, energie etc.) pentru fabricarea producţiei contractate;contactarea furnizorilor, negocierea şi încheierea contractelor de apro-vizionare cu resurse materiale;

- calculul necesarului de resurse materiale pentru constituirea stocurilor pentru producţie;

- fundamentarea normelor de consum de materiale;- inventarierea activelor circulante depozitate;- efectuarea operaţiunilor de primire, recepţie cantitativă şi calitativă, precum

şi eliberarea din depozite a resurselor materiale corespunzătoare solicitărilor unităţilor de producţie consumatoare;

- organizarea spaţiilor de depozitare cu respectarea normelor de protecţie a muncii şi a mediului etc.

în mod corespunzător, în domeniul desfacerii şi în cel al comerţului exterior firma desfăşoară o serie de activităţi, cum sunt:

prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor clienţi; încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate;

- rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;- participarea la licitaţii;

asigurarea livrării ritmice a bunurilor fabricate, în cantitatea şi lacalitatea negociate cu clienţii etc.;calculul mărimii stocurilor de produse finite;

- participarea la diferite târguri, expoziţii etc., în ţară şi străinătate.Toate aceste activităţi demonstrează faptul că fiecare întreprindere îşi

desfăşoară procesele economico-sociale în corelaţie cu alte unităţi economice.FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE cuprinde totalitatea activităţilor legate

nemijlocit de realizarea bunurilor (produse, lucrări, servicii) în care este specializată firma.

Sistemul de producţie poate fi schematizat aşa cum se arată în figura 5.5.

Procesul de producţie, ca proces de transformare ce se desfăşoară în cadrul firmelor, presupune respectarea principiilor:• economice • etice• tehnologice • ecologice• sociale

Funcţiunea de producţie este expresia matematică a unui fenomen tehnic, adică o relaţie matematică ce reflectă, în contextul condiţiilor specifice ale unei firme, relaţia dintre ieşiri (rezultate) şi intrări (factori de producţie utilizaţi) din şi în activitatea economică.

INPUT Flux de Transformarea Flux de bunuri OUTPUT

materii prime * materiilor prime economice

Figura 5.5.

Capitolul 7 105

Combinarea factorilor de producţie sub aspect economic reprezintă raţionamentul întreprinzătorului privind compararea permanentă a veniturilor cu costurile de producţie, pentru a găsi acea variantă de utilizare care îi permite starea de echilibru.

Transformarea materiilor prime se realizează cu participarea factorilor complementari: muncă, capital, stabilindu-se o anumită relaţie între cantitatea de factori utilizaţi şi cantitatea de produse obţinute, potrivit funcţiei:

P = f(T,K),

unde: P - producţia;T - munca;K - capitalul.Din punctul de vedere al etapelor necesare fabricării produselor, activităţile

incluse în funcţiunea de producţie se împart în: activităţi de pregătire a producţiei;- activităţi legate de executarea propriu-zisă a produselor.Activitatea de pregătire a producţiei este influenţată de gradul de noutate a

produsului ce urmează a se fabrica - produs nou asimilat, produs modernizat sau a cărui fabricaţie se repetă. Din acest considerent, această activitate este direct legată de activitatea de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a unor acţiuni întreprinse în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare.

Executarea propriu-zisă cuprinde totalitatea activităţilor întreprinse în scopul îndeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor finite.

Volumul activităţilor incluse în funcţiunea de producţie este influenţat de mai mulţi factori, printre care; profilul întreprinderii, înzestrarea tehnică, caracteristicile materiilor prime, ale materialelor, complexitatea produselor fabricate etc.

Asigurarea eficienţei activităţii de producţie depinde de înţelegerea clară şi ordonată a modului în care această funcţiune se integrează celorlalte activităţi, precum şi de înţelegerea condiţiilor în care acestea contribuie la realizarea activităţii de producţie. Scopul producţiei îl constituie realizarea produselor (a bunurilor) corespunzător standardelor de calitate, cu forţa de muncă şi utilajele care se află la dispoziţia întreprinderii.

Odată cu proiectarea produsului şi cu stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a utilităţilor, a standardelor de calitate, a normelor de consum etc. şi ţinând seama de achiziţionarea utilajelor necesare, se stabileşte, practic, costul produsului.

în figura 5.6 se prezintă funcţionarea sistemului de producţie într-o întreprindere.FUNCŢIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ cuprinde activităţi privind folosirea

mijloacelor financiare necesare în procesul economic şi de urmărire a rezultatelor obţinute de întreprindere. în funcţie de obiectivele urmărite, această funcţiune poate cuprinde următoarele grupe de activităţi:

a. evidenţa contabilă financiară, care are drept scop înregistrarea şi raportarea activelor, pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii. Produsul final al contabilităţii financiare este raportul financiar periodic. Informaţiile financiare se comunică, de regulă, prin publicarea bilanţului şi a dărilor de seamă explicative, în forma şi cu conţinutul reglementat prin lege în vederea asigurării clarităţii necesare pentru interpretarea lor;

b. evidenţa fiscală. Aceasta cuprinde activităţile de stabilire corectă a impozitelor în concordanţă cu legile fiscale. Sarcina contabilului-şef este să stabilească baza impozabilă, respectând legile fiscale. Mărimea bazei impozabile depinde mult de exactitatea datelor din evidenţa contabilă financiară;

106

Capitolul 7 107

Sursa: După J.P. Betbeze, Economie de l'entreprise contemporaine, Nathan Économie, Paris,1989, p. 163

Figura 5.6.

c. organizarea interna a evidenţei contabile. Aceasta presupune respectarea următoarelor cerinţe:asigurarea securităţii activelor;

- asigurarea calităţii, fiabilităţii datelor contabile; asigurarea eficienţei operaţionale;

- asigurarea aderenţei la politica managerială a întreprinderii.d. elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil. Aceasta necesită

crearea unui sistem de evidenţă, cuprinzând structura conturilor şi

metodelor de înregistrare a datelor în aceste conturi fie pe cale manuală, fie pe cale mecanică sau electronică, cu cele mai mici costuri;

e. contabilitatea managerială. Aceasta se referă la mijloacele de comunicare a datelor financiare către managerii întreprinderii, în primul rând prin analiza managerială a preţului de cost.

Această componentă cuprinde activităţi cu un însemnat rol de control şi de acţiune corectivă.

FUNCŢIUNEA DE RESURSE UMANE. Această funcţiune cuprinde un ansamblu de activităţi specifice, cum sunt:


informaţii şi decizii

Elemente aflate în amonte: cerce t.* ciezv., studii, metode ordonanţare, a.tm.

~7 Z 7 " Elemente ajutătoare în paralel:Fluxurile materiale, utilaje întreţinere, calitate

EnergiaOameni, echipamente^9

materii prime, energia„ de execuţie " " ~

Elemente aflate în aval: expediţia, service după vânzare, clientela

Elemente corespondente: informatica, contabilitate, controlul, finanţe, comercial, personal

- previzionarea necesarului de personal;


Capitolul 5

- recrutarea, selecţia, angajarea, evaluarea performanţelor în muncă şi

promovarea personalului;- organizarea perfecţionării pregătirii profesionale a salariaţilor; stabilirea

sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor băneşti ale salariaţilor etc.;

- efectuarea de studii pentru îmbunătăţirea climatului organizaţional şi motivaţional în cadrul firmei;îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, cu respectarea normelor de securitate şi

de protecţie a muncii etc. în organizarea acestor activităţi, este necesar ca managerul să asigure în permanenţă un echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele firmei.

Pentru rezolvarea obiectivelor specifice ale acestor funcţiuni, managerul trebuie să apeleze la tehnici moderne de psihologie, de psihosociologie economică, de economie şi organizare ergonomică a muncii etc.

în concluzie, fiincţiunile identificate au caracter teoretic, în practică, activităţile corespunzătoare fiecăreia regăsindu-se ca acţionând simultan. în funcţie de anumite interese - obiective sau subiective în organizarea activităţii unei întreprinderi poate fi

accentuată o funcţiune sau alta şi chiar o subfuncţiune.în practică, toate aceste funcţiuni se află într-o strânsă interdependenţă, se

întrepătrund şi se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii.

107

Teste de verificare

T. Ce este o funcţiune?2. La proiectarea funcţiunilor firmei se ţine seama de:

a. criteriul identităţii activităţilor;b. criteriul evantaiului optim al subordonărilor;

□ □

c. criteriul convergenţei activităţilor; □d. criteriul delegării autorităţii; □e. criteriul de complementaritate; □f. criteriul complexităţii activităţii economice. □

3. Funcţiunea comercială cuprinde un ansamblu de activităţi grupate în:a. marketing; □b. comerţ exterior; □c. ¿provizionare; □

d. cooperare economică internaţională; □e. desfacere; □f. marketing global. □

4. Care sunt principalele funcţii ale activităţii de marketing? Analizaţi conţinutul acestora. Exemplificaţi.

5. Funcţiunea de producţie cuprinde activităţi grupate în:a. activităţi de pregătire a producţiei; □b. activităţi de executare propriu-zisă a produselor; Qc. activităţi de protecţie şi securitate a muncii; Qd. activităţi de organizare a producţiei şi a muncii. Q

6. Analizaţi conţinutul funcţiunii financiar-contabile.7. Analizaţi principalele activităţi care sunt cuprinse în funcţiunea de resurse

umane.Răspunsuri corecte - Teste-grilă2. a, c, e; 3. a, c, e; 5. a, b

Referinţe bibliograficeFundamentele managementului organizaţiei, ediţia a Il-a, Editura Economică, Bucureşti, 2007Managementul general al firmei, ediţia a II-a, Editura Economică, Bucureşti, 2004Economie de l'entreprise, Nathan Economie, Paris, 1989 Gavrilă, Tatiana, Euromarketing, Editura Era, Bucureşti, 2002 Popescu, D.Economie de l'entreprise, Fonctions-Structures-Environne- ment, Dunod, Paris, 1991Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005Burduş, E.

Gavrilă Tatiana, Lefter V. Betbeze, J.P.

Larriaux, J.P.

Nicolescu, O., Verboncu, I. Nicolescu, O., Nicolescu, Luminiţa


amlotui/ 6

Sistemul de managemental organizaţiei

„ Oricine desfăşoară o meserie pe acest pământ trebuie să aibă un sistem. Nu există oafacere care să fi avut succes fără un sistem. " Mencius (China, 500 î.H.)

Conţinut ; • " ' ' ' - ^6 1 . Sistemul de management fundament operaţional S

6.2f Componentele sistérriuíüi d^ management al firmei r" PáGhef gedagojgic: cótíéejjte-cheie, teste de verificare, referinţe bibliografice

6.1. Sistemul de management - fundament operaţional

Pentru exercitarea funcţiilor manageriale, la nivelul fiecărei organizaţii se proiectează sistemul său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de un set de principii, reguli, norme.

Sistemul de management al unei organizaţii (firme) poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaţional şi motivational prin care se realizează procesul de management, scopul urmărit fiind asigurarea avantajului competitiv şi a unui nivel de performanţă cât mai ridicat.

în proiectarea şi realizarea practică a sistemului de management trebuie cunoscute şi evaluate ~ în interdependenţa lor - o serie de elemente specifice funcţionării unei firme:

profilul activităţii; talia (dimensiunea) firmei;dimensiunea şi structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorială; capitalul uman;poziţia firmei pe piaţa locală, naţională, internaţională etc.

6.2. Componentele sistemului de management al organizaţiei

Indiferent de aspectele particulare specifice funcţionării unei firme, sistemul de

management este format din mai multe componente (subsisteme), aflate într-o strânsă relaţie de intercondiţionare reciprocă (figura 6.1), care se deosebesc între ele în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentarului utilizat, şi anume:

1. subsistemul organizatoric;2. subsistemul decizional (conducător);3. subsistemul informaţional;4. subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;5. alte elemente de management.

Uri

¡Kw-l wtMI

1 Jll

< I iluii


n


Sistemul de management al organizaţiei

Alte elemente ale sistemului de management

Metode şi tehnici de management

Figura 6.1. Componentele sistemului de management

il MJ!

Subsistemul decizional

Subsistemul organizatoric

Subsistemul informational


într-o altă optică, sistemul de management poate fi definit prin următoarele 'subsisteme componente22 (figura 6.2):

■ subsistemul decizional (conducător), care cuprinde ansamblul funcţiilor manageriale;

■ subsistemul operaţional (condus), care cuprinde ansamblul funcţiilor de execuţie;

■ subsistemul informaţional (de legătura), care permite realizarea acţiunilor de dirijare a subsistemului operaţional de către cel decizional.

Figura 6.2.

22 C, Russu, Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983.

Capitolul 6 121

• sistem de management;• subsistem decizional (conducător);

subsistem operaţional (condus);subsistem informaţional (feedback, de legătură).

Teste de verificare

1. Cum definiţi sistemul de management al unei firme?2. Sistemul de management al unei firme este alcătuit din următoarele

sisteme:a. subsistemul operaţional;b. subsistemul relaţiilor organizatorice;c. subsistemul decizional;d. subsistemul relaţiilor cu furnizorii şi clienţii;e. subsistemul informaţional.

Răspuns corect - test-grilă2. a, c, e.


Managementul general al firmei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2004

Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001

□ □ □ □ □

Gavrilă, Tatiana, Lefter, V.

Nicolescu, O., Verboncu, I.

122

^Mspltalut 7

Subsistemul organizatoric - componentă a sistemului de

management

G o n t í n ü t ţ I ^ C ' . f 2 • • ; 'fj 7.1. Ştiuctufâ org^ fóMale a'fírtóî :

<Sërii£jfë şietàpéiîïï ôi^ţşieâitoer stmct^ orgîzatoncfeefîeienţe .i 'i .7.3. Documente de formalizăre a^stociu • .

: Pachet pedagogic: concepte-cheie, teste:de verificare, referinţe bibliografice

7.1. Structura orgaoizatorică - expresie a organizării formale a firmei

„ Organizaţia îmbracă un caracter organic şi unic în sine, propriu fiecărei întreprinderi sau instituţii, iar pentru a fi eficace şi sănătoasă, structura acesteia trebuie să fie urmarea unei strategii. "'

P. Drucker

Organizarea şi funcţionarea firmei sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale, în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinţe clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.

Structura organizatorică reprezintă componenta principală a sistemului de management, de raţionalitatea sa depinzând într-o măsură apreciabilă conţinutul şi

îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi funcţionalitatea subsistemelor decizional şi informaţional, metodele şi tehnicile manageriale utilizate.

La conturarea cadrului organizational al firmei trebuie ţinut seama de o serie de factori (figura 7.1):

■ dinamismul cadrului organizational, caracteristică esenţială a întreprinderii moderne;

■ strategia dezvoltării firmei;■ dimensiunea (talia) firmei; _______________■ tipul şi complexitatea producţiei;_ ■ -dispersia-teritorială; — — - - - -----------------■ calitatea resurselor umane ale firmei;■ mediul ambiant al firmei;■ cadrul legislativ-normativ etc.

Elementele care formează cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenţa, funcţionarea şi dezvoltarea firmei.

Figura 7.1. Elemente de influenţă în alegerea structurii de organizare a firmei


capitolul 7

Caseta 7.1.Opinii privind relaţia structura organizatorică-strategia firmeiUrmărind relaţia ce se stabileşte între strategia firmei - structura

organizatorică, în literatura de specialitate s-au conturat două mari curente de opinie:

I. opinii ale şcolii din HARVARD - studiază în special relaţia strategie-structură în cazul mai multor firme americane, europene, japoneze, evidenţiind faptul că structura este rezultatul strategiei. Evoluţia relaţiei structura organizatorică-strategie, înregistrează trei etape:a) firma realizează un singur produs, structura sa reducându-se în

practică la o persoană competentă care controlează toate deciziile;

b) firma rămâne specializată, dar produsul iniţial se diferenţiază, structura sa devine centralizată pe funcţiuni;

c) firma se diversifică drept urmare a evoluţiei mediului, în special a cererii, structura organizatorică adoptată fiind cea pe divizii organizate pe produse sau pieţe;

II. opinii reprezentate de D.J. Hali, M.A. Saias. Analizând relaţia între structura organizatorică şi strategie, consideră că relaţia este structură-strategie-structură, adică, existenţa unei structuri organizatorice condiţionează formularea unei strategii, care, la rândul ei, determină o serie de adaptări structurale care vor fi suportul reorientării strategiilor viitoare.

7.1.1. Componentele de bază ale organizării structurale

Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziţii manageriale interne şi cuprinde:

■ organizarea procesuală, prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea funcţiunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele structural-organizatori ce ale firmei;

■ organizarea structurală, prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de muncă, compartimente de muncă etc.) într-o anumită configuraţie, adecvată realizării obiectivelor firmei.

Ca expresie a organizării formale, respectiv a organizării structurale, structura organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi documente oficiale.

Structura organizatorică - componentă a structurii generale a organizaţiei (firmei) - reflectă „anatomia întreprinderii". Modul de concepere, detaliere şi implementare a acesteia influenţează nemijlocit asupra activităţilor impuse de realizarea obiectivelor firmei.

în figura 7.2 se prezintă o schemă a structurii generale a unei întreprinderi, cu componentele sale.

115126

STRUCTURA FUNCŢIONALĂ (DE

MANAGEMENT)

STRUCTURA OPERAŢIONALĂ (DE PRODUCŢIE Şl CONCEPŢIE)

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

STRUCTURA GENERALĂ A FIRMEI

Figura 7.2.

Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul

persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.

Structura organizatorică a firmei - reprezentată de structura funcţională şi structura operaţională - formează cadrul pe care se axează - organizatoric şi funcţional - contabilitatea de gestiune şi calculaţia costurilor.

Structura organizatorică creează cadrul pentru:* stabilirea şi distribuirea sarcinilor şi/sau activităţilor;■ planificarea activităţilor la toate nivelurile organizaţionale;■ monitorizarea rezultatelor.Aprecierea structurii organizatorice a unei firme se bazează pe un proces de

cunoaştere, înţelegere şi explicare a situaţiei existente, prin analiza detaliată a factorilor care influenţează starea ei, cum sunt: strategia dezvoltării firmei; tipul şi complexitatea producţiei; dimensiunea (talia) întreprinderii; calitatea resurselor umane utilizate; mutaţiile ce au loc în mediul exterior al firmei; cadrul juridic; statutul întreprinderii etc.

Influenţele acestor factori asupra structurii organizatorice a întreprinderii trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat, al mutaţiilor de amploare care au loc în economia contemporană, luându-se în considerare o serie de elemente:

o bună evaluare a resurselor de materii prime, combustibil şi energie etc., modul cum acestea se exploatează;

- creşterea apreciabilă pe plan intern şi internaţional a competitivităţii economice, ştiinţifico-tehnice şi educaţionale;„explozia" informaţională, ca urmare a extinderii şi accelerării considerabile a comunicaţiilor;

- adâncirea cooperării economice şi tehnico-ştiinţifice;creşterea exigenţei şi stabilirea unor criterii noi de validare a calităţii produselor şi serviciilor ca urmare a diversificării şi sporirii rafinamentului cerinţelor consumatorilor; sporirea cerinţelor de protecţie ecologică etc.

STRUCTURA CELULELOR DE

PROMOVARE SOCIOCULTURALĂ

128

7.1.2. Componentele structurii funcţionale (de management)

Structura funcţională este definită ca reprezentând ansamblul cadrelor de conducere şi compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire şi grupare a acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi a proceselor de execuţie.

[ î n ansamblul ei, structura organizatorică a unei firme, abordată ca sistem, cuprinde:

1. componente organizatorice;2. relaţii organizatorice;3. ordinea componentelor organizatorice;4. sistemul de obiective.

7.1.2.1. Componentele primare ale structurii organizatorice

ialitate prin „triunghiul de aur" al'7.3.

parte, sunt exprimate în literatura, organizării, aşa cum se arată în fit

\-o r n

130

a. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele, responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.

Obiectivele individuale ale postului de muncă justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui. Pentru realizarea lor, titularului postului îi sunt conferite sarcini şi responsabilităţi adecvate.

Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:- autoritatea formală (competenţe): exprimă limita în care titularul postului

de muncă are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale;competenţa profesională: exprimă nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul profesional, care permit realizarea obiectivelor individuale;

- responsabilitatea; exprimă obligaţia titularului (materială, disciplinară, penală) de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale postului de muncă ocupat.

Conexiunile şi interdependenţele între sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de o parte, şi obiectivele individuale ale postului de muncă, pe de altă

Capitolul 7 131

Figura 7.3.

Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale, formează o funcţie.

b. Funcţia reprezintă ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al firmei.

Funcţia unei persoane este definită prin:- atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;- responsabilităţile pe care aceasta le incumbă;

competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii, pe care le

incumbă o funcţie, se disting două tipuri de funcţii:~- de management, caracterizate prin competenţe, sarcini, responsabilităţi din

domenii mai largi de activitate, implicând atribuţii de coordonare a activităţii unui număr de subordonaţi. Funcţiile, denumite şi atributele conducerii, sunt '.prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul;

- de execuţie, caracterizate prin obiective individuale limitate, însoţite de competenţe şi responsabilităţi mai restrânse. Ele au menirea transpunerii în practică a deciziilor emise de titularul postului de conducere.

Funcţiile manageriale ale firmei. Una dintre caracteristicile funcţionării unei organizaţii (firme) o reprezintă marea complexitate à activităţilor economico- sociale ocazionate de realizarea proceselor de producţie specifice, pentru asigurarea competitivităţii şi adaptabilităţii la cerinţele pieţei interne şi externe, pentru folosirea eficientă a factorilor de producţie atraşi. Pentru realizarea acestor obiective, procesul de management ocazionează exercitarea - în majoritatea cazurilor - a unui ansamblu de funcţii (atribute) manageriale.

Prin funcţii (atribute) manageriale se înţeleg anumite grupe omogene de activităţi ce trebuie efectuate de manageri, în scopul realizării funcţiunilor de bază specifice fiecărei firme.

Literatura de specialitate subliniază faptul că primul care a evidenţiat funcţiile manageriale a fost Henry Fayol, în lucrarea sa Administration industrielle et générale. După opinia sa, conducerea unei firme presupune exercitarea următoarelor funcţii: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Deşi, ulteri&r,


anumiţi specialişti au încercat să reformuleze funcţiile conducerii, totuşi, în limite generale, acestea corespund atributelor de bază evidenţiate de Henry Fayol. Pentru exemplificare, s-au mai propus şi alte grupări ale funcţiilor:

- planificare; organizare; decizie; reglare; evidenţă şi control;- previziune; organizare; coordonare; antrenare; evaluare;- previziune; organizare; motivaţie; coordonare; control etc.Fiind unitar, procesul de management determină existenţa unor caracteristici de

bază pentru funcţiile manageriale. Dintre acestea, pot fi subliniate următoarele:- funcţiile manageriale sunt specifice numai cadrelor de conducere. Pornind

însă de la faptul că orice conducător apare şi ca executant, rezultă că în activitatea unui executant apar şi unele elemente din cuprinsul atributelor de conducere. Fiecare executant, de exemplu, îşi autocontrolează modul de efectuare a sarcinilor încredinţate. Deosebirea însă dintre atributele muncii de conducere şi unele elemente ce apar în activitatea executanţilor constă în faptul că respectivele atribute se întâlnesc la nivelul întregii verigi - birou, serviciu etc. -, în timp ce elementele respective se regăsesc numai în activitatea proprie a executantului;

- funcţiile manageriale se regăsesc în mod diferit în raport de nivelul ierarhic al conducerii; astfel, la nivelurile superioare predomină atributele de prevedere şi organizare, în timp ce la nivelurile inferioare au pondere mai mare cele de comandă, coordonare şi control;

- funcţiile manageriale se concretizează prin conţinut şi forme de manifestare diferite, ţinând cont de obiectivele, perioadele de referinţă, tehnicile diferite etc.

In prezent, se acceptă faptul că esenţa managementului firmei se poate defini prin următoarele funcţii:

■ previziune;■ organizare;■ decizie/antrenare (comandă);■ coordonare;■ control-evaluare-reglare.

Capitolul 7 133

Funcţia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial, deoarece

cuprinde totalitatea deciziilor şi activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale, financiare şi umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate.

O conducere dinamică trebuie să fie, în acelaşi timp, o conducere previzională, care să ia în considerare implicaţiile prezente şi viitoare ale revoluţiei tehnico-ştiinţifice, cerinţele unei continue adaptabilităţi la schimbările pieţei interne şi externe etc.

Funcţia de previziune cuprinde o serie de activităţi, ca:efectuarea de prognoze. Acestea se stabilesc pe termen lung şi indică diferite alternative pentru dezvoltarea economico-socială a unităţii economice, în funcţie de evoluţia previzibilă a cerinţelor pieţei interne şi externe, de tendinţele progresului ştiinţifico-tehnic pe plan mondial, de schimbările posibile şi necesare în structura economiei naţionale etc. Datorită modului de fundamentare şi a conţinutului lor, prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formează numai sursa pentru luarea diferitelor decizii strategice;elaborarea de planuriy în conformitate cu cerinţele pieţei, concretizând strategiile şi politicile economice adoptate de firmă; elaborarea de programe pentru perioade reduse de timp - trimestru, luna, decadă, zi, schimb, în unele cazuri chiar pe ora de activitate ~ detaliind planurile, în funcţie de condiţiile concrete din fiecare moment.

Activităţile cuprinse în funcţia de previziune sunt de o importanţă fundamentală pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente în timp, la nivelul fiecărei unităţi economice. Luarea unor decizii privind asimilarea de noi produse, construirea de noi secţii sau ateliere de producţie sau modernizarea celor existente, pregătirea forţei de muncă etc. afectează prezentul, condiţionând însă în mod hotărâtor eficienţa economico-socială viitoare a firmei. Cunoştinţele speciale, experienţa profesională, capacitatea de comunicare cu parteneri de afaceri, cu alte cuvinte, autoritatea funcţională este esenţială pentru previzionarea corectă a obiectivelor de realizat.

Funcţia de organizare cuprinde activităţile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim în vederea obţinerii eficienţei economico- sociale maxime.

în prezent, se consideră că organizarea, ca funcţie managerială, cuprinde:organizarea managerială;

- organizarea producţiei; organizarea muncii.

; în cadrul organizării manageriale trebuie să se rezolve, corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme, cum ar fi: elaborarea şi perfecţionarea structurii organizatorice a firmei; elaborarea şi raţionalizarea sistemului informaţional;


precizarea atribuţiilor şi a competenţelor fiecărui organ de conducere din structura organizatorică etc.

Organizarea producţiei trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea activităţii în secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei, determinarea formelor şi nivelului de specializare şi cooperare în producţie etc.

în mod similar, organizarea muncii este chemată să rezolve probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în schimburi, organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini, întărirea disciplinei în muncă etc.

Ţinând seama de elementele ce intră în sfera funcţiei de organizare şi luând în considerare interdependenţele existente între acestea, rezultă că la nivelul firmei trebuie să se respecte o serie de cerinţe:

abordarea sistemică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea, luându-se în considerare efectele propagate care apar între diferitele subsisteme din cadrul firmei;luarea în considerare a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor unităţii, în raport cu cerinţele fiecărei etape.

Un exemplu tipic de exercitare a acestei funcţii îl constituie procesul de asimilare a unui produs nou când, pentru a se respecta termenul final de asimilare, se impune coordonarea acţiunilor diferitelor compartimente implicate în proiectarea produsului, a tehnologiei, executarea, încercarea şi omologarea prototipului şi a seriei zero, aprovizionarea tehnico-materială, pregătirea forţei de muncă etc. Din acest exemplu rezultă, de asemenea, o altă cerinţă de bază a funcţiei de coordonare, şi anume caracterul programat al activităţilor acesteia. Exercitarea în condiţii optime a funcţiei de coordonare impune cunoaşterea profundă de către manageri a aspectelor tehnologice, organizatorice şi economice, mai ales a perso- naiului din firma respectivă - sub raportul competenţelor fiecărui salariat. Multitudinea problemelor pe care le ridică exercitarea funcţiei de coordonare include ca o cerinţă de bază, şi delegarea de atribuţii şi competenţe pentru diferitele niveluri ierarhice, astfel încât la fiecare treaptă ierarhică să se efectueze acele activităţi ce pot fi îndeplinite în condiţii optime. Deci această funcţie implică atât acţiunea autorităţii funcţionale, cât şi a celei formale, legale.

Capitolul 7 135

Funcţia de comandă (decizie - antrenare) include totalitatea deciziilor,

dispoziţiilor, hotărârilor, precum şi a altor măsuri luate de manageri în vederea îndeplinirii de către subordonaţi a atribuţiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate.

Exercitarea funcţiei de comandă presupune stabilirea corespunzătoare a sarcinilor ce revin compartimentelor şi persoanelor din subordine, precum şi asigurarea motivării fiecărui salariat în îndeplinirea acestor sarcini. Eficienţa activităţilor solicitate de exercitarea acestei funcţii manageriale este condiţionată în mare măsură de modul în care se reuşeşte să se asigure participarea şi antrenarea reală a fiecărui salariat atât în luarea deciziilor, cât şi în îndeplinirea acestora.

Odată cu adoptarea unei decizii manageriale, trebuie asigurată antrenarea personalului în executarea ei.

Antrenarea prezintă un pronunţat caracter operaţional, urmărind angajarea concretă, efectivă, a salariaţilor cu funcţii de conducere şi execuţie pentru realizarea obiectivelor prestabilite. Reuşita exercitării acestei funcţii depinde în mare măsură de gradul de motivare a salariaţilor, de măsura armonizării sistemului de interese economice individuale, de grup şi generale.

Funcţia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate, evidenţierea abaterilor ce apar şi luarea unor măsuri corective.

Se poate aprecia că funcţia de control se exercită în raport cu activităţile solicitate de îndeplinire a celorlalte funcţii manageriale - previziune, organizare, coordonare şi comandă (decizie-antrenare).

Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control trebuie să se respecte cerinţe ca:

să existe un sistem informaţional capabil să asigure circulaţia rapidă a informaţiilor între diferitele niveluri de conducere, informaţiile puse la dispoziţie trebuind să fie elocvente pentru efectuarea unui control corespunzător;constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei firme, care să precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmăresc la fiecare punct în parte, competenţele pentru exercitarea controlului etc.; efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se îndeplinesc diferitele activităţi controlate;

- întărirea autocontrolului privind modul în care fiecare executant îşi desfăşoară activitatea.

Controlul trebuie să aibă un caracter preventiv-corectiv, punând accentul pe analiza cauzelor abaterilor şi pe luarea acelor măsuri care să conducă la evitarea apariţiei pe viitor a unor astfel de abateri de la programele stabilite.

în funcţie de momentul exercitării, acţiunile de control-reglare pot fi: preventive, operative, postoperative.


Eficienţa controlului depinde atât de asigurarea anumitor condiţii tehnico- organizatorice, cât şi de respectarea următoarelor etape în înfăptuirea propriu-zisă a lui:

- precizarea standardelor de performanţă, a normelor şi a altor obiective, cerinţe etc., în raport cu care urmează a se efectua controlul;

- măsurarea rezultatelor din activitatea fiecărei unităţi controlate;- determinarea abaterilor de la normele de referinţă stabilite;- interpretarea abaterilor respective, a efectelor directe şi indirecte ale

acestora, precum şi explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri;formularea de aprecieri şi stabilirea măsurilor de reglare a activităţilor controlate;adoptarea măsurilor corective (de reglare) ce urmează a fi implementate pentru a elimina disfuncţionalităţile apărute sau pentru a evita apariţia altor abateri, măsuri ce vor forma obiectul diferitelor activităţi presupuse de exercitarea celorlalte funcţii manageriale.

Indiferent de orizontul de timp la care se referă actul managerial, funcţia de control-reglare-evaluare are un rol multiplu de: constatare, prevedere, evaluare şi diagnosticare, reglare, reglementare, educaţie şi creştere a competenţei angajaţilor.

Controlul are permanent un caracter constructiv şi dinamizator, el fiind:■ factor de securitate;■ factor de autoritate;■ instrument de previziune;■ instrument de promovare a competenţelor.în activitatea practică, funcţiile manageriale se întrepătrund, ele contribuind la

asigurarea eficacităţii procesului de management al firmei.

c. Compartimentul de muncă. Acesta reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, o reuniune sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui

Capitolul 7 137

anumit număr de persoane, respectiv posturi de muncă, cărora le revin

permanent sarcini bine precizate.După modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, comparti-

mentele sunt:operaţionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale şi derivate ale firmei, cum ar fi, de exemplu, secţiile de producţie, atelierele de service, depozitele, serviciul comercial etc. în cadrul acestor compartimente se exercită, de regulă, autoritatea ierarhică, a conducătorilor;

- funcţionale, care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei, cum sunt, de exemplu, diviziile, serviciile etc. în domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil etc. Acestea se află în structura de management a firmei.

După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii, se pot distinge:

- compartimentul de bază (elementar), specializat, de regulă, în executarea unor activităţi omogene;compartimentul de ansamblu (complex) care grupează, sub o autoritate unică, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit.

în figura 7.4 se prezintă grafic structura unui compartiment de bază, iar în figurile 7.5.a şi 7.5.b, structura unui compartiment de ansamblu.__________________

Figura 7.5.a.


Figura 7.4.

Figura 7.5.b.

Şef Cb

executanţi

CA

CB

I i

■ II

O O — 0 0 —

Capitolul 7 139

d. Relaţiile organizatorice relevă raporturi instituite între componentele organizatorice prin reglementări oficiale.

In funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsa-bilităţilor, se disting mai multe tipuri de relaţii, respectiv:

A. reiaţii de autoritate, instituite prin reglementări oficiale, a căror manifestare este deci obligatorie. în această categorie se includ: relaţiile ierarhice, care exprimă raportul între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de execuţie;relaţiile funcţionale, care reprezintă o expresie a exercitării autorităţii funcţionale de către compartimente specializate care pot emite o serie de indicaţii metodologice, recomandări, studii etc.;relaţiile de stat-major pot lua naştere ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţii şi competenţelor de către conducere anumitor persoane înalt calificate în vederea soluţionării unor probleme complexe;

B. relaţii de cooperare care se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparţinând unui compartiment diferit, în scopul realizării în comun a anumitor obiective;

C. relaţii de control;D. relaţii de reprezentare. Acestea reprezintă legăturile dintre reprezentanţii

împuterniciţi ai firmei (manageri) şi reprezentanţii diferitelor organizaţii profesionale, sindicale, din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia.

e. Ordinea componentelor organizatorice este exprimată prin:■ nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate

la aceeaşi distanţă de conducerea superioară a firmei;■ ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere), reprezentată

de numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. Numărul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat în funcţie de o serie de factori, ca: natura şi gradul de complexitate a activităţilor; volumul de informaţii, metodele obţinerii, prelucrării şi transmiterii lor; dispersia teritorială a unităţilor conduse; capacitatea organizatorică şi motivarea conducătorului şi executanţilor etc.

7.1.3. Tipuri de structuri organizatorice

Modul de agregare, de îmbinare a componentelor organizaţionale prezentate anterior condiţionează modul de punere în practică a două aspecte:

■ autoritatea - exercitată în vederea realizării obiectivelor propuse,

.Capitolul 7 141

■ responsabilitatea - obligaţia ca fiecare persoană care ocupă o poziţie în cadrul organizaţiei să-şi îndeplinească rolul, funcţia sau sarcinile atribuite şi să răspundă pentru calitatea prestaţiei sale,

conducând la conturarea mai multor tipuri de structuri organizaţionale:a. Tipul de structură ierarhică (liniară) este una dintre cele mai simple

structuri organizaţionale, fiind utilizată frecvent. Această structură reprezintă linia de comandă care defineşte direcţia în care autoritatea şi deciziile pornesc de sus în jos, iar raportările urmează aceleaşi trasee, dar de jos în sus.

Apelativul de „liniar" se foloseşte pentru a face referire la subordonarea directă pe tipuri de activităţi. Astfel, o structură liniară are structurile de sarcini/instrucţiuni şi de autoritate concentrate în jurul rezultatelor primare ale unei activităţi (figura 7.6).

Figura 7.6. Tipul de structură ierarhică

b. Tipul de structură funcţionalăTermenul de „funcţională" face legătura cu funcţiunile exercitate într-o firmă.

Acestea sunt integrate de conducerea strategică, iar autoritatea de specialitate este delegată specialiştilor. în cazul acestui tip de structură se organizează şi funcţionează atât compartimente funcţionale, cât şi operaţionale; managerii sunt specializaţi pe activităţi specifice diferitelor funcţiuni, beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale (figura 7.7).

Manager general

Manager general

IManager de producţie Manager de vânzări

I I I I I I I I I I I I I I I I I I 1 1 1 1 1 > ■ ■

Secţia I............ Serviciul 1........... .........Serviciul n

142

Capitolul 7 143

Director Director

cercetare-dezvoltare (CD) comercial

Director de producţie

Director personal

rr+T

Director economic

144

tn i i I i i i i I i i i i I IIFigura 7.7. Tipul de structură funcţională

Capitolul 7 145

; c. Tipul de structură liniar (ierarhic)-funcţionalăîmbină cele două tipuri prezentate anterior, astfel încât activităţile executive

sunt grupate într-un mod similar cu structurile liniare, iar funcţiunile sunt grupate ca în structura funcţională.

Acest tip de structură se regăseşte în întreprinderile mici şi mijlocii, care au depăşit faza de început şi sunt în creştere, iar mărimea atinsă este prea complexă faţă de structura liniară. Specialiştii departamentelor funcţionale au îndatoriri faţă de managerii activităţilor executive pe care le susţin (figura 7.8).

Manager general

146

Director economic

Director de producţie

Director comercial

Director personal

Capitolul 7 147

Producţie întreţinere Aprovizionare Director dezvoltare

Preţ Distribuţie Promovare

Cercetare Investiţii

Figura 7.8. Tipul de structură liniar-funcţională

d. Tipul de structură divizionalăîn cazul organizaţiilor mari, activităţile se grupează în structuri de autoritate şi

decizie mai mici (divizii), pentru a putea fi mai uşor de condus. Gruparea în divizii are în vedere diferite criterii:

■ familia de produse;■ tipurile de clienţi;■ procesele şi tipurile de echipamente utilizate;

■ zona geografică etc.Fiecare divizie are propriile compartimente funcţionale, operaţionale ş.a.

(divizia este descentralizată).în figura 7.9 este prezentată organigrama unei firme cu structură divizională.

Marketing

Capitolul 7 149

Manager general

Manager Manager Manager ManagerDivizie Asia Divizie America Divizie Europa Divizie Europa de Nord de Vest

de Est

Figura 7.9. Tipul de structură divizională

e. Tipul de structură matricială este reprezentată de o reţea de relaţii cu autoritate intersectată, similar intersecţiei coloanelor cu liniile unei matrice.

în această structură coloanele reprezintă liniile de autoritate din structura formală, iar liniile - cele din structura informală. Acest tip de structură a fost conceput pentru managementul prin proiecte. Tipică acestei structuri este dubla subordonare. Membrii unei echipe/proiect sunt conduşi atât de managerii departamentelor funcţionale, din care fac parte în mod permanent, cât şi de managerii învestiţi cu autoritate pentru proiectul respectiv. Practicarea unui asemenea tip de structură obligă la o instruire specială a personalului, în vederea lucrului în echipă._________________________________

Manager general

150

Capitolul 7 151

Manager de marketing

Manager resurse umane

Manager financiar

Manager de producţie

152

Autoritatea pe orizontală a managerilor de proiecte

Manager _. „proiect A"

Capitolul 7 153

Autoritatea „pe verticală" a managerilor de departament

Figura 7.10. Tipul de structură matricială

Manager. .proiect B'

Capitolul 7 155

f. Tipul de „structură pe cinci niveluri" propus de H. Mintzberg23 este un model mai dinamic al structurii organizaţionale. Acest model (figura 7.11) este capabil să explice tensiunile şi interacţiunile dintre diferite grupuri de interes ale unei organizaţii, care au scopuri şi activităţi diferite.

Figura 7,11. Tipul de „structură pe cinci niveluri" al lui H. Mintzberg

H.Mintzberg arată că fiecare organizaţie este alcătuită din cinci elemente debază:

I. nivelul strategic;2. nivelul mediu, adică nivelul conducerii tactice;3. tehnostructura, care cuprinde activităţi de control în cadrul organizaţiei,

cum ar fi: Departamentul resurse umane, Departamentul strategie şi planificare etc.).

4. personalul auxiliar, care este elementul „funcţional" al structurii organi- zaţionale;

5. componenta operaţională/executivă.Fiecare dintre aceste elemente poate avea tendinţe diferite. De exemplu:■ nivelul strategic optează pentru un nivel de centralizare mai accentuat al

puterii;■ nivelul mediu tinde către extinderea influenţei proprii;

" tehnostructura este orientată către o accentuare a standardizării procedurilor;■ personalul auxiliar (jurişti, contabili ş.a.) dovedeşte loialitate faţă de propriile

grupuri profesionale;

23 Mintzberg, H., Structure etDinamique des Organisations, Les Éditions d'Organisation, Paris, 1982.

Tendinţa de centralizare

Capitol"! 7 156

■ componenta operaţională militează pentru autonomie sau un statut profesional propriu.

7.1.4. Structura operaţională (de producţie şi concepţie)

7.1.4.1. Concept; componente

Structura operaţională (de producţie şi concepţie) reprezintă acea componentă a structurii organizatorice definite prin:

■ numărul şi componenţa unităţilor de producţie; mărimea şi modul amplasării spaţiale a acestora;

* modul de organizare internă;* relaţiile de cooperare ce se stabilesc între unităţile de producţie în vederea

realizării directe a obiectului de activitate al firmei.

La proiectarea structurii operaţionale se au în vedere o serie de factori cu influenţă tehnică, socială etc. Dintre aceştia, cei mai importanţi sunt:

- volumul producţiei ce urmează a fi fabricată; formele şi nivelul specializării şi cooperării;

- specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile produsului fabricat;- zona de amplasare a întreprinderii etc.Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie

sunt: uzine, fabrici, exploatări şi alte unităţi similare fară personalitate juridică, secţii de producţie, de service, ateliere de producţie şi proiectare, laboratoare de control şi cercetare, locuri de muncă. în funcţie de aceste subdiviziuni structurale, se sectorizează atât cheltuielile de producţie, cât şi producţia care le-a ocazionat.

Veriga structurală de producţie de bază a unei întreprinderi o constituie secţia de producţie. Ea reprezintă o unitate de producţie bine definită, sub aspect administrativ, în cadrul căreia se execută fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.

Pentru organizarea unei secţii este necesar ca volumul de muncă ocazionat de realizarea obiectivului de producţie să necesite organizarea unui anumit număr de ate-liere de producţie sau formaţii de lucru, pe baza unor norme de structură prestabilite.

în funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în programul de producţie, secţiile pot fi:

de bază; auxiliare; de servire.

In secţiile de bază se desfăşoară acele procese în urma cărora rezultă produsele de bază, incluse în programul de producţie al firmei, şi care dau profilul acesteia. Secţiile de bază pot fi organizate pe temeiul principiului obiectului de fabricat - când în cadrul lor se execută un produs sau o parte componentă a acestuia - sau pe baza principiului tehnologic - când în cadrul secţiei se desfăşoară numai o fază sau un stadiu al procesului

Capitolul 7 157

tehnologic la o varietate de tipuri de produse. In cel de-al doilea caz, în funcţie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt specializate, secţiile de producţie de bază pot fi: pregătitoare, prelucrătoare, de montaj-finisaj, probe şi încercări.

Secţiile auxiliare se caracterizează prin aceea că în cadrul lor se execută procese de producţie auxiliare producţiei de bază, procese care, prin executarea de produse sau/şi lucrări, ajută la realizarea în bune condiţii a produselor ce dau profilul unităţii. Cele mai reprezentative secţii auxiliare sunt: secţia mecano- energetică şi secţia sculărie (SDV-uri).

Secţiile de servire prestează anumite servicii sau activităţi necesare secţiilor de bază şi auxiliare, de exemplu: depozite (de materii prime, materiale, produse finite etc.); activităţi de transport intern etc.

încadrarea celor trei categorii de procese (de bază, auxiliare şi de servire) în secţiile respective de producţie nu are un caracter rigid, în cadrul unei anumite secţii putându-se desfăşura diferite procese de producţie şi activităţi, predominant fiind însă procesul de producţie ce dă profilul secţiei respective. De exemplu, într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de bază, se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare - cum sunt cele de întreţinere şi reparare a utilajelor, precum şi procese de servire - cum ar fi transportul intern, depozitarea ş.a.

Atelierul de producţie reprezintă o unitate de producţie ce poate funcţiona inde-pendent sau în cadrul unei secţii de producţie. El reuneşte mai multe locuri de muncă: fie că execută aceeaşi operaţie tehnologică, fie că efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare obţinerii unui produs sau părţi dintr-un produs complex.

Pentru constituirea unui atelier este necesar ca volumul de muncă să necesite activitatea unui anumit număr de formaţii de lucru conduse de un maistru. în funcţie de profilul lor, atelierele pot fi de producţie, de montaj, service, de proiectare sau pentru alte activităţi.

Atelierele de producţie pot fi, de asemenea, specializate pe principiul omogenităţii produsului de fabricat sau pe principiul omogenităţii procesului tehnologic ce se desfăşoară.

Locul de muncă, verigă primară a structurii operaţionale, este reprezentat de o anumita suprafaţă de producţie, utilată cu echipamente adecvate realizării unei


operaţii sau grup de operaţii de către un muncitor sau un grup de muncitori, în condiţiile de muncă tehnico-organizatorice precizate.

7.1.4.2. Tipuri de structuri operaţionale

în practică, structura operaţională a unei firme se poate prezenta sub forma a trei tipuri:

a. Structura operaţională de tip tehnologic răspunde cerinţelor principiului omogenităţii tehnologice a activităţii din secţiile producţiei de bază, după care fiecare secţie este specializată în executarea unei anumite faze a procesului tehnologic, la o varietate de tipuri de produse. Acest tip de structură este specific firmelor caracterizate prin tipul de producţie de serie mică şi individuală. Acest tip de structură prezintă:

Capitolul 7 159

AVANTAJE• creează condiţii tehnice, organizatorice pentru

fabricarea unei tipologii largi de produse, în cantităţi diferite;

• permite specializarea tehnologică a unităţilor de producţie şi o încărcare şi utilizare raţională a capacităţii de producţie;

• creează condiţii pentru utilizarea lucrătorilor la executarea diferitelor operaţii tehnologice, facilitând policalificarea acestora;

• dispune de un grad ridicat de flexibilitate, datorat caracterului universal al posturilor de muncă.

DEZAVANTAJE• pentru că se execută o mare varietate de tipuri

de produse în cantităţi mici sau chiar unicate, este exclusă specializarea utilajelor şi a forţei de muncă în executarea numai a anumitor operaţii tehnologice;

• dificultăţi în folosirea unor soluţii organi-zatorice moderne;

• favorizează prelungirea duratei ciclului de producţie (ca urmare a frecvenţei mari a operaţiilor de reglare a utilajelor; transport intern complicat), creşterea stocurilor de pro-ducţie neterminată, imobilizări prelungite ale capitalului circulant, costuri ridicate.

Structura operaţională pe tipul de produs răspunde cerinţelor principiului omogenităţii producţiei fabricate, în secţiile producţiei de bază, după care fiecare secţie este specializată în fabricarea unui anumit tip de produs. Acest tip de structură este recomandat firmelor cu producţie de serie mare şi de masă, care realizează un număr foarte restrâns de tipuri de produse, dar fiecare produs fabricându-se în cantităţi mari. Acest tip de structură

Capitolul 7 161

AVANTAJE• creează condiţii favorabile folosirii unor metode moderne de organizare a producţiei;• favorizează specializarea echipamentelor tehnice şi a forţei de muncă;• favorizează simplificarea legăturilor între verigile de producţie, îmbunătăţirea conducerii operative a acestora;

• permite reducerea ciclului de fabricaţie, a costurilor de producţie, creşterea producti-vităţii muncii etc.

DEZAVANTAJE• flexibilitate redusă şi costuri ridicate oca-zionate de schimbări în structura sortimentală fabricată.


Capitolul 7 163

c. Structura operaţională de tip mixt preia şi îmbină avantajele din cele două tipuri - tehnologic şi pe produs. De regulă, secţiile pregătitoare sunt specializate tehnologic, iar celelalte, pe produs.

In aprecierea calităţii structurii operaţionale a unei firme se pot utiliza o serie de indicatori, dintre care cei mai importanţi sunt:

- proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită în raport cu suprafeţele de producţie, numărul de utilaje, numărul de muncitori etc.;

- proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază, precum şi dintre capacitatea de producţie a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire;

- proporţia verigilor structurale organizate după principiul tehnologic şi principiul obiectului de fabricat etc.

Fundamentarea unor astfel de indicatori evidenţiază dacă structura de producţie şi concepţie are un caracter dinamic şi dacă poate fi deci perfecţionată acţionându-se pe diferite căi, cum ar fi:

stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază, auxiliare şi de servire;- stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale diferitelor

secţii de bază, fapt care va conduce la evitarea apariţiei deficitelor sau excedentelor de capacitate;adâncirea specializării secţiilor de bază şi, implicit, a cooperării, ceea ce determină atât simplificarea structurii de producţie şi concepţie, cât şi îmbunătăţirea indicatorilor economici de bază ai firmei;

- raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele verigi structurale, prin perfecţionarea organizării transportului intern, amplasarea spaţială raţională a diferitelor secţii, ateliere etc., alegerea celor mai corespunzătoare tipuri de clădiri pentru secţiile şi atelierele de producţie etc.

7.2. Cerinţe şi etape în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente

Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organi-zatorice presupune respectarea unor cerinţe, cum sunt:

a. asigurarea unui evantai optim al subordonărilorUn şef poate avea numai un număr limitat de subordonaţi direct, atâţia cât poate

efectiv să coordoneze şi să controleze.Una dintre calităţile cele mai valoroase ale structurii unei întreprinderi o

constituie supleţea ei, ceea ce presupune un număr mic de niveluri;b. crearea şi dependenţa compartimentelor de muncă


Fiecare funcţiune de importanţă capitală pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei firme trebuie să constituie obiectul unui serviciu specializat.

Cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importanţa lor;

- frecvenţa legăturilor dintre ele;- independenţa acestora; competenţa

şefului şi limbajul comun.Un serviciu tehnic specializat, de exemplu, trebuie să fie dependent de un şef

care să cunoască bine problemele tehnice, astfel încât sa poată avea un limbaj comun cu subalternii. în caz contrar, şeful nu va putea orienta, programa şi controla eficient acest serviciu;

c. asigurarea unui stat-major şi a unor servicii funcţionale competenteUn serviciu funcţional sau de stat-major nu este eficace pentru firmă decât dacă

are interlocutori responsabili, foarte competenţi, activi şi eficienţi.Compartimentele care depind de managerul general al firmei trebuie să se

consacre problemelor strategice pe termen lung, lăsând compartimentelor operaţionale toate sarcinile de rutină pe termen lung;

d. asigurarea economiei de comunicaţiiO structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicaţiilor nestan-

dardizate şi necodificate dintre grupuri separate. în acest scop, personalul sau funcţiile chemate să realizeze un volum important de asemenea comunicaţii trebuie, în măsura posibilităţilor, să fie reunite într-un singur grup, într-un singur loc, sub comanda unui singur şef, ceea ce rezolvă cel mai bine situaţiile contradictorii care apar frecvent.

Capitolul 7 165

? Deciziile strategice ale întreprinderii, importante şi mai mult sau mai puţin : numeroase, pot să aibă un circuit de elaborare mai lung, bazat pe studii şi consultări. Structura organizatorică trebuie să permită însă circuite scurte, operative; j e. folosirea delegării

Pentru problemele curente, de rutină, puterea de decizie şi responsabilitatea trebuie să fíe descentralizate, cât mai aproape posibil de cei ce le execută. —-r- Pentru problemele de gestiune generală, pe termen scurt, responsabilităţile - (fară putere de decizie) pot fi delegate funcţiunilor calificate. Descentralizarea completă (ca responsabilitate şi putere de decizie) nu poate fi deţinută decât de un „şef sintetic" sau de o echipă.

Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca şeful să se consulte cu stafful managerial al firmei. " Pentru acţiunile speciale, nerepetitive, este normal să se delege responsabilitatea realizării obiectivului fară a atribui toată puterea de decizie.

Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei firme presupune următoarele etape:

- analiza obiectivelor previzionate;- definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;- evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a firmei.în figura 7.12 se prezintă o structură simplificată a unei firme, iar în figura 7.13

se prezintă o structură de tip piramidal.

Muncitori


PREŞEDINTE

Manageri pe funcţiuni

Cadre

Maiştri

GapitoM 7 167

Tehnicieni

168

Ucenici Muncllorî

Figura 7.13.

Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorică a unei firme necesită perfecţionări continue, pe baza unor studii realiste ancorate pe conceptele ştiinţei manageriale.

Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane, se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.

A. Toffler, abordând problematica cinetismului structurilor organizatorice, arată că reorganizarea trebuie să fie un proces continuu şi nicidecum o măsură traumatizantă, care se aplică pentru totdeauna,tt3 Reorganizarea, cu înnoirile pe care le presupune, devine o formă tipică de reacţie a structurilor organizatorice la schimbările mediului, fiind înlocuite structurile birocratice, rigide şi stabile pe perioade îndelungate.

Funcţionari

GapitoM 7 169

7.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:

a. Regulamentul de organizare şi funcţionareAcesta poate fi structurat în cinci părţi, după cum urmează:- partea I: Organizarea firmei (cuprinzând dispoziţii generale, actul

normativ de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul statutului juridic) şi prezentarea structurii organizatorice;

- partea a Il-a: Atribuţiile firmei;- partea a IlI-a: Managementul firmei. In această parte se precizează atri

buţiile Adunării Generale a Acţionarilor, atribuţiile Con-siliului de Administraţie, atribuţiile conducerii executive, cu detalierea competenţelor şi responsabilităţilor pentru funcţiile de director general, directori pe funcţiuni (tehnic, comercial, economic, de producţie, de personal);

- partea a IV-a: Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional şi de producţie;

- partea a V-a: Dispoziţii generale;b. Fişa postului. Aceasta este un document operaţional important, care pre-

zintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita în condiţii normale activitatea. Fişa postului, de regulă, cuprinde: denumirea şi obiectivele postului;

j - compartimentul;- competenţele;- responsabilităţile;

cerinţele (studii, vechime aptitudini) etc. Fişa postului serveşte ca:- document organizatoric indispensabil fiecărui salariat;

suport pentru evaluarea muncii şi a comportamentului salariatului;c. Organigrama este o reprezentare grafică a modului de structurare formală

a organizaţiei, redând o parte dintre componentele structurii, şi anume: compartimente, niveluri ierarhice, relaţii organizatorice, pondere ierarhică etc. Ea reflectă concepţia raţională şi sistematizată a firmei. Ea este, totodată, şi un instrument important folosit în analiza managementului firmei. Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, pot fi organigrame generale şi parţiale. Din punctul de vedere al modului de ordo-

nare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele, pot fi organigrame piramidale, circulare, orientate de la stânga la dreapta etc. în figura 7.14 se prezintă o organigramă de tip piramidal.

170

în figura 7.15. se prezintă o organigramă „în foi de treflă", în figura 7.16 se prezintă o organigramă în formă planetară, iar în fig. 7.17 se prezintă organizarea unei firme multifuncţionale.

Figura 7.14.

Figura 7.15.

GapitoM 7 171

. . . 1 "p <• ■

Capitolul 7 172

Strategii | Cercetare CoordonareV , 1 j

(Personal) (comercial)

Unitate de produs B

zControl

(Personal)— „ Unitate [comercial v--------------1 de produs C v------------------------

(personal) (Comercial)

Unitate ■ de

produs A

[ Finanţe ) [Tehnic]

I Fina "te ) phitic)

Planificare)

174

[ Finanţe

Figura 7.16.

Figura 7.17.

Tehnic

în figura 7.18 se prezintă, spre exemplificare, organigrama parţială a unui compartiment de marketing.

176

• organizare formală;• organizare procesuală;• organizare structurală;• structura organizatorică;• structura de management (funcţională);• structura operaţională (de producţie şi concepţie);• post de muncă;• funcţie;• funcţie managerială;• funcţie de execuţie;• compartiment de muncă;• nivel ierarhic;• pondere ierarhică (arie de control);• relaţii organizatorice;• secţie de producţie;

Figura 7.18.

• atelier de producţie;• tip de structură organizatorică;• organigrama;• regulament de organizare şi funcţionare a firmei;• fişa postului de muncă.

Qk Teste de verificare

1. Explicaţi conţinutul organizării formale a unei firme. Exemplificaţi.2. Ce componente alcătuiesc structura generală a unei firme?3. Cum definiţi structura organizatorică a unei firme?4. Ce factori influenţează structura organizatorică a unei firme? Exempli-

ficaţi.5. Abordată ca sistem, structura organizatorică a unei firme cuprinde:

a. indicatori de eficienţă economică; □b. componente organizatorice; □c. ordinea ierarhică a componentelor organizatorice; □d. treptele ierarhice; □e. relaţiile organizatorice; □f. relaţiile ierarhice şi de control; □g. sistemul de obiective. □

6. Cum definim postul de muncă?7. Trăsăturile specifice unui post de muncă sunt:

a. autoritatea formală; Qb. obiectivele individuale; Qc. relaţiile cu alte posturi de muncă; Qd. competenţa profesională; Qe. responsabilitatea; Qf. motivaţia salariatului. Q

8. Cum definiţi funcţia? Ce tipuri de funcţii se disting în practica unei firme? Exemplificaţi.

9. Cum definiţi şi delimitaţi diferite compartimente de muncă? Exemplificaţi.10. După natura atribuţiilor, a volumului de muncă ocazionat şi a nivelului de

delegare a autorităţii, sunt:a. compartimente funcţionale; Qb. compartimente de bază (elementare); Qc. compartimente de stat-major; Qd. compartimente complexe (de ansamblu); Qe. compartimente operaţionale. Q11. Postul şi compartimentul de muncă sunt componente structurale primare ale firmei. Care sunt celelalte componente din cele prezentate mai jos:a. sarcini, atribuţii, obiective individuale; Qb. sarcini, funcţiuni, funcţii; Q

178

c. funcţia, nivelul ierarhic, aria de control; Qd. funcţia, nivelul ierarhic, competenţe, responsabilităţi individuale. Q

12. Ce este nivelul ierarhic? Dar piramida ierarhică?13. Afirmaţia:

„Amplitudinea, respectiv numărul de niveluri (trepte) ierarhice care caracterizează configuraţia piramidei ierarhice, este influenţată de talia (gradul de mărime) şi complexitatea activităţii firmei" este:

A. AdevăratăB. Falsă. □ Motivaţi răspunsul.14. Ce tipuri de relaţii organizatorice se pot manifesta între componentele

organizatorice ale firmei?15. Ce este structura operaţională (de producţie şi concepţie) a unei firme?16. In funcţie de rolul pe care îl au în fabricaţie, secţiile de producţie pot fi:

a. secţii pregătitoare; Qb. secţii auxiliare; Qc. secţii prelucrătoare; Qd. secţii de bază; Qe. secţii de servire; Qf. secţii de montaj-finisaj; Q]g. secţii anexe. Q]

17. Structura organizaţională de tip „tehnologic" are avantaje ca:a.permite organizarea de locuri de muncă specializate pe produs, ceea ce contribuie la creşterea productivităţii muncii; □b. asigură condiţii pentru fabricarea unei game sortimentalelargi de produse; □c. reduce mărimea stocurilor de producţie neterminată; □d. simplifică activitatea de transport intern. □

18. Structura operaţională de tip „pe obiect" are dezavantajele:a. transport intern foarte dezvoltat; □b. stocuri mari de producţie neterminată; □c. flexibilitate redusă şi costuri ridicate la schimbareaprodusului fabricat; □d. durata mare a ciclului de producţie. □

19. Ce factori influenţează structura operaţională a unei firme? Exemplificaţi.

20. Care sunt principalele cerinţe şi etape în proiectarea structurii organizatorice eficiente a unei firme?

21. Documentele în care se consemnează componentele primare ale structurii organizatorice a firmei sunt:

a. planul de afaceri; □b. organigrama; □c. bilanţul firmei; □d. regulamentul de organizare şi funcţionare; □e. planul general al firmei; □f. fişa postului de muncă; □g. graficele de analiză generală a procesului de producţie.

22. în organigrama unei firme sunt vizualizate:a. posturile şi obiectivele individuale ale acestora; □b. atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi operaţionale; □c. componentele primare ale structurii organizatorice; □d. posturile, funcţiile şi obiectivele firmei. □

23. Care sunt informaţiile semnificative cuprinse în regulamentul de organizare şi funcţionare al firmei?

24. Ce informaţii trebuie să cuprindă fişa postului de muncă?

Răspunsuri corecte - Teste-grilă5. b, c, e; 7. a, d, e; 10. b, d; 11. c; 13. A; 16. b, d, e, g; 17. b; 18. c; 21. b, d, f; 22. c.

Capitolul 7 181


Capitolul 7 183


Managementul general al firmei, ediţia a doua, Editura

Economică, Bucureşti, 2004

Le manager et le gestion, Les Éditions Agence D'ARC INC., Montréal, Canada, 1980

Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2007 .

Manual Gower de management, (trad.), Editura Codées, 2001, Bucureşti

Structure et Dinamique des Organisations, Les Editions d'Organisation, Paris, 1982Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001

8

Subsistemele decizional şi informaţional - componente ale sistemului de management

al organizaţiei„Nimic nu este mai dificil şi, cu toate acestea, mai de preţ

decât să fii capabil să decizi." Napoleon Bonaparte „Produsulfinal al muncii managerilor îl constituie decizia şi acţiunea ".

Peter Drucker

Gavrilă, Tatiana, Lefter, V.

Boisvert, M.

Burduş, E., Lock,

Dennis

Mintzberg, H.

Nicolescu, O., Verboncu, I.

Capitolul 7 185

8.1. Conceptul şi factorii deciziei manageriale

Managementul unei organizaţii este reprezentat de o diversitate de decizii manageriale interdependente, prin care se stabilesc obiectivele, direcţiile de acţiune şi modalităţile de realizare a acestora, asigurându-se autoreglarea economico-financiară în ansamblul său.3 W.H. Newman, Administrative Action, N.Y., 1956.5 Ö. Ñicolescu, (coord.), Management, Ed. Didactică şi Pedagogică, RA, Bucureşti, 1992.

V. AndaMazilu, Transnaţionalele şi competitivitatea, Editura Economică, Bucureşti, 1999.• funcţiune;• marketing;• aprovizionare;• desfacere;• cercetare-dezvoltare;• producţie;• evidenţă contabilă;• evidenţă fiscală;• identificarea activităţilor;• complementaritatea activităţilor.

1 P. Dnicker, La nouvelle practique de la direction des entreprises, Les Editions d'Organisation, Paris, 1977, p. 568.

IPATRON

CADRE

Şefi de servicii

Funcţionari

Continuil 8 .1. Conceptul şi fact<

8.2. Cerinţele impuse.

iirii deciziei manageriale : .. - deciziei manageriale

8.3. Ţipojpgia decizii! 8.4! Etapele prôcèsuli 8 5.

Metode şi. ţeh^ici f' 7 S.ô- Inténibp^ndenja î

infbrinationùl ^ Pachet; p^agogiç referinţe-bib

îiogr;

or manageriale . • -' .'•• ' ' ii decizional '...:'•.. ../ V " ; • . v ^ . ^ ; - : . . de optimizare a procesului deaapna^ K'M'- nţre subsistemul decizional şi subsistemu l H ; i ; i

;con^te-cheie^teme dediscufi^ttœt^ ;ifîc^;;^:.;; .;^ : * . • - I i i :

: : ; " ;

Capitolul 7 187

Figura 7.12.3 A. Toffler, Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973, p. 140

carte 1

Documents