82 Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii81 Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii

Capitolul 2

OPORTUNITATEA ECONOMIC,

PLANUL DE AFACERI I NFIINAREA FIRMEI

Moto

Imperiul roman a intrat n criz pentru c a

mrit excesiv impozitele asupra clasei de mijloc

romane, care reprezenta fundamentul puterii sale

2.1. Oportunitatea economic

2.1.1. Definirea i caracteristicile oportunitilor economice

Punctul de plecare al oricrui ntreprinztor i de demarare a fiecrei firme sau afaceri l reprezint existena i identificarea unei oportuniti economice. De aici decurge importana capital a oportunitii economice sau de afaceri pentru activitile intreprenoriale. Aceasta explic de ce, n toat literatura consacrat domeniului intreprenorial, abordarea oportunitii economice reprezint un subiect specific primordial.

Primul aspect major privitor la oportuniti se refer la definirea sa. Surprinztor, n lucrrile de specialitate sunt foarte puine ncercri de definire ale oportunitii economice. Cea mai cunoscut aparine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. n accepiunea sa, oportunitatea economic sau intreprenorial reprezint o dorit stare viitoare, diferit de cea prezent i, concomitent, o credin a unei persoane (ntreprinztorul) c este posibil realizarea sa cu succes. N. Vittal2, ntr-o recent lucrare, puncteaz faptul c oportunitatea, precum frumuseea, se afl n ochiul persoanei implicate. Mai concret, aceeai situaie absena unui anumit produs pe pia sau necesitate uman nesatisfcut - vizibil pentru numeroase persoane, este sesizat i considerat, din punct de vedere economic, doar de o persoan sau un grup de persoane, devenind oportunitate economic.

Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economic, ca o necesitate i/sau o cerere potenial de un produs sau serviciu ntr-un anumit context, a crei sesizare, identificare, luare n considerare i satisfacere printr-un proces economic de ctre o persoan sau un grup, poate n viitor genera profit.

Deci, oportunitatea economic prezint concomitent mai multe dimensiuni:

economic, n sensul generrii de profit, printr-un proces economic;

psihologic, existnd, numai ca percepie a anumitor persoane care cred n profitabilitatea sa;

contextual, concret, manifestndu-se numai n anumite situaii i condiii;

prospectiv, devenind o realitate n viitor, ca urmare a unor decizii i aciuni concertate, de natur economic, intreprenorial i managerial.

Contientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv, facilitnd succesul demersurilor intreprenoriale.

2.1.2. Principalele surse de oportuniti economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economic n completitudinea sa, este util prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunitilor economice n funcie de natura lor:

comerciale, reprezentate de cererea deschis sau latent pentru anumite produse sau servicii;

tiinifice, constnd din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile n realizarea de produse i servicii noi i modernizate;

tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca baz pentru o nou afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc. unei firme;

juridice, constnd n apariia de noi legi, ordonane, hotrri de guvern etc. sau modificarea celor existente, cu consecine semnificative asupra iniierii, derulrii i profitabilitii activitilor economice*;

fiscale, atunci cnd se schimb felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe i impozite, modificnd astfel motivaiile ntreprinztorului i condiiile de valorificare a capitalului i, implicit, genernd noi posibiliti de a iniia i dezvolta afaceri;

bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificrii semnificative a condiiilor de acordare a creditelor (mrimea i tipul creditului, durata de acordare, volumul garaniilor, nivelul dobnzii etc.)

informaionale, reprezentate de noi abordri i tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin i mai complet la informaii i cunotine importante pentru demararea i realizarea de aciuni economice*;

educaionale, manifestate de pregtirea prin coal de persoane cu viziune, cunotine, abiliti, aptitudini, deprinderi i comportamente favorizante activitilor de tip intreprenorial;

manageriale, reprezentate de noile abordri, metode, tehnici, know-how, cunotine etc. ce faciliteaz identificarea i valorificarea oportunitilor economice.

Exist mari diferene n ceea ce privete toate aceste categorii de surse ale oportunitilor economice cu mare impact asupra intensitii fenomenului intreprenorial i asupra performanelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ, prezentm n diagramele urmtoare costurile financiare i de timp implicate de nfiinarea unui SRL n SUA, Japonia, Frana, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia, Marea Britanie, Spania i Islanda. Desigur, nu ntmpltor, ara cu cele mai multe firme la 1.000 de locuitori i cele mai performante economic - SUA - are pe ansamblu cele mai reduse costuri i cele mai bune condiii pentru nfiinarea lor. Irlanda, Australia i Marea Britanie, cu mari progrese n domeniul ntreprinderilor mici i mijlocii, n ultimul deceniu ofer printre cele mai favorizante condiii de nfiinare a lor, contribuind astfel semnificativ la valorificarea oportunitilor economice poteniale.

Figura nr. 1. Costul n EURO i perioada medie necesar nfiinrii unui SRL n diferite ri

Figura nr. 2. Capitalul minim cerut pentru a nfiina un SRL (Euro) n diferite ri

2.1.3. Tipuri de oportuniti

Practica intreprenorial de sute de ani a relevat c exist anumite categorii de oportuniti de afaceri, care se ntlnesc cu o frecven mare. Cunoaterea lor este instructiv, n special pentru tineri i pentru persoanele interesate n a deveni ntreprinztori, indiferent de vrst. n tabelul nr. 1 prezentm lista acestor oportuniti, care are la baz, n principal, abordarea cuprins n cunoscuta lucrare american NxLevel Guide for Entrepreneurs1.

Principalele categorii de oportuniti economice intreprenoriale

Tabelul nr. 1

Nr. crt.Categorii de oportuniti

01

1Operaionalizarea unei invenii

2Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent

3Transformarea unui hoby ntr-o afacere

4Contientizarea existenei unui anumit client

5Descoperirea unei necesiti a pieei nesatisfcute

6Dezvoltarea unor activiti realizate n afara orelor de program de munc

7ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil

8Expertiza sau competena profesional proprie

9Situaia economic personal sau familia disperat

10Cumprarea unei firme existente

11Achiziionarea unei francize

O invenie proprie sau cumprat reprezint o oportunitate de afaceri. Dei mult vehiculate n literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenii se dovedesc a constitui oportuniti de afaceri. Cauzele principale le reprezint lipsa de valoare comercial a majoritii lor i absena sau insuficiena calitilor intreprenoriale a majoritii inventatorilor. Folosirea unei invenii ca oportunitate de afaceri implic n primul rnd constatarea existenei unei piee suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmat de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaterea restriciilor i limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important s se contientizeze c de la invenie pn la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiasc o mare cantitate de timp i energie, n special pentru a atrage poteniali clieni s cumpere noul produs.

Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent i transformarea lor n obiectul unei noi afaceri de sine stttoare constituie o relativ frecvent oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat n producerea i comercializarea unui produs constat c anumite pri ale acestora se pot folosi i/sau comercializa separat, n condiii de performan economic superioar. De exemplu, la o pies sau un subansamblu fr o complexitate deosebit, care se fabric de un productor, diversificarea se poate produce n mod separat, specializat, n condiii tehnice i economice superioare i chiar n zona unde se afl firma cumprtoare. Pentru un specialist care a lucrat n domeniul respectiv i cunoate principalele aspecte implicate, producerea i comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezint o valoroas oportunitate de afaceri. n asemenea situaii este esenial s-i construieti un bun plan de afaceri, s posezi capaciti intreprenoriale normale i s dispui de informaiile relevante privind toate activitile implicate de valorificarea oportunitii.

Transformarea hobbyului ntr-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit din ce n ce mai frecvent n rile dezvoltate cu un standard de via ridicat, unde o proporie apreciabil a populaiei cultiv cotidian anumite hobby-uri. Dou sunt elementele eseniale de luat n considerare. Mai nti examinarea i constatarea c hobbyul respectiv are valoare economic, c exist o pia suficient pentru el. Al doilea aspect se refer la faptul c transformarea hobbyului n afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei n cauz, diminundu-se satisfaciile generate de practicarea hobbyului numai pentru sine din perioada anterioar.

Contientizarea existenei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci cnd o firm are nevoie de un anumit produs i nu exist nc un productor. Este o oportunitate economic deosebit de valoroas, ntruct asigur rezolvarea aspectului celui mai dificil n orice afacere certitudinea cumprtorului, a pieei. Problemele principale de avut n vedere sunt: constatarea c respectivul cumprtor are capacitatea financiar s-i onoreze angajamentele i c acesta posed capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.

Un aspect major de considerat este dependena de un singur client care i va impune preul i celelalte condiii de producie i cumprare. n plus, n perioada de recesiune economic comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scdea substanial.

Descoperirea unei nie de pia. Aceast oportunitate este accesibil persoanelor care cunosc aprofundat o anumit pia. Identificarea niei de pia s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente i de succes oportuniti de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mrimii i duratei niei de pia pentru a fi sigur c poate susine o afacere profitabil pe termen lung.

Dezvoltarea unei activiti realizate anterior n afara orelor de program de munc. O asemenea oportunitate prezint foarte mari avantaje pentru potenialul ntreprinztor. Existena posibilitii de a observa i cunoate piaa o perioad ndelungat, creterea treptat a interesului i abilitilor profesionale personale n domeniul respectiv, dezvoltarea gradual a bazei de clieni pn la nivelul la care asigur susinerea unei activiti intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoan care nu mai are alte venituri.

ansa de a ntlni i recunoate o oportunitate de afaceri viabil. Acestui gen de oportunitate i datoreaz transformarea n ntreprinztori o proporie apreciabil a lor. De fapt, aa cum se exprim un cunoscut specialist n domeniu, Howard Stevenson, n jurul nostru ninge cu poteniale oportuniti de afaceri, depinde ns de capacitatea noastr de a le identifica i valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care l au numai anumite persoane. n final, o ultim remarc. ansa intervine n diverse proporii n descoperirea i valorificarea aproape oricrei oportuniti de afaceri.

Competena sau experiena profesional deosebit ntr-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea n valoare de oportuniti de afaceri. Cu ct o persoan deine cunotine i know-how aprofundate n anumite domenii, cu att este mai n msur s-i construiasc o afacere profitabil. Experiena arat c numeroi ingineri sau economiti, dup ce i-au dezvoltat competenele lucrnd ca salariai la o firm, au trecut la valorificarea experienei dobndite pe cont propriu, devenind ntreprinztor. Esenial este s se apeleze i la ali specialiti pentru a se asigura toate competenele necesare derulrii profitabile a afacerii.

Situaia economic personal sau familial disperat se dovedete nu rareori a constitui fundamentul nceperii unei afaceri. Astfel de situaii apar, de regul, atunci cnd o persoan i-a pierdut locul de munc i nu reuete s se mai angajeze n alt firm. O alt cauz frecvent este modificarea dramatic a situaiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu l poate asigura. Situaia economic personal sau familial disperat determin cel mai adesea nfiinarea de firme mici, de supravieuire, cu resurse relativ modeste i cu un proces de nfiinare concentrat n timp, stresant. n ultimul deceniu n rile dezvoltate s-au creat anumite faciliti pentru ca persoanele din aceast categorie s-i realizeze mai uor o mic firm prin asistena financiar i managerial din partea instituiilor statului.

Cumprarea unei firme existente reprezint i ea o oportunitate de afaceri pentru cei care dein resursele necesare. Important este s cumperi o firm care este - i mai ales va fi viabil n viitor. O aprofundat analiz a respectivei firme, a pieei pe care opereaz i contextului n care i desfoar activitatea sunt precondiii obligatorii pentru a determina dac cumprarea respectivei firme reprezint realmente o oportunitate de afaceri.

Achiziionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care nregistreaz o rapid expansiune n numeroase ri. Franciza const n cumprarea de ctre una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm consacrat, utilizndu-i marca i numele, n condiiile respectrii cu strictee a sistemului practicat de aceasta. n schimbul acestei permisiuni i a unor servicii suport, francizorul pltete anumite sume sau procente de-a lungul ntregii perioade de utilizare a francizei*.

Apelarea la franciz uureaz i accelereaz nfiinarea unei firme, ntruct se pornete de la un sistem economico-managerial verificat de practic i se primete un know-how comercial pus la punct. Potenialii ntreprinztori interesai n francize trebuie s tie c nu orice franciz garanteaz succesul. Exist multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posed un bun program de training i care nu asigur suficiente servicii de suport noilor ntreprinztori.

n practica economic se constat c, uneori, anumite oportuniti de afaceri se suprapun parial sau se combin. Esenial este abordarea cu minuie i rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, n mod profitabil, prin nfiinarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente.

2.1.4. Academic spin-offs

Un aspect major, din ce n ce mai actual, asupra cruia considerm necesar s punctm anumite elemente se refer la sursele de oportuniti tiinifice, care n condiiile actuale devin din ce n ce mai importante. Acestea se bucur de o atenie special, fiind abordate n literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. n esen, ele constau n transferul de cunotine i know-how din domeniul universitilor i institutelor de cercetri n activitatea economic, prin implicarea nemijlocit a salariailor acestora, care particip la aciuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul c respectivele cadre universitare, cercettorii i anumii studeni se implic direct n valorificarea oportunitilor economice asociate respectivelor cunotine tiinifice pe care le posed. Activitatea lor const att n iniierea de aciuni intreprenoriale, ct i n acordarea de consultan, training, asisten tehnic etc. pentru valorificarea oportunitilor economice identificate.

S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs: firme nfiinate de personalul didactic i de cercetare din universiti i instituii de cercetare autonome;

firme nfiinate de studeni sau absolveni pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor n care ei au fost implicai pe parcursul studiilor;

firme nfiinate pentru a exploata comercial rezultatele cercetrilor finalizate n universitate1.

Cei mai muli specialiti consider c n fapt, numai primele dou categorii de firme reprezint autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunitilor economice de natur tiinific oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordri bazate pe competiia fundamentat pe competen i, n ultimii ani, politici i programe de aciuni speciale*.

Academic spin-offs prezint numeroase avantaje:

descoperirea rapid de oportuniti economice oferite de noile cunotine tiinifice;

valorificarea operativ, prin aciuni intreprenoriale, a valenelor pragmatice asociate cunotinelor i know-how-ului tiinific i universitar;

accelerarea nfiinrii i dezvoltrii de firme n domeniul tehnologiilor de vrf, esenial pentru progresul economic al fiecrei ri;

valorificarea i dezvoltarea talentelor din rndul profesorilor, cercettorilor i studenilor;

obinerea efectiv de sinergie intreprenorial-tiinific, ca urmare a combinrii activitilor tiinifice, didactice, de consultan i intreprenoriale.

De reinut, c frecvent spin-offs se dezvolt n cadrul incubatoarelor sau centrelor tehnologice, care devin generatoare din ce n ce mai importante de oportuniti economice n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.

2.1.5. Rolul esenial al omului n identificarea oportunitii economice

n viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic prezint un ansamblu de patru determinri, inserate n figura urmtoare:

Figura nr. 3. Determinrile oportunitii economice

Dintre cele patru determinri, esenial este cea referitoare la persoan. Omul, potenialul ntreprinztor, este cel care sesizeaz oportunitatea economic, o identific i analizeaz, stabilete un demers pragmatic de valorificare i elementul cel mai important decide i acioneaz asupra respectivei situaii pentru a obine profit. Celelalte trei determinri contextual, material, financiar i temporal se manifest n cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoan s poat identifica i fructifica poteniala oportunitate economic, transformnd-o ntr-o oportunitate economic real - devenind astfel un autentic ntreprinztor trebuie s posede anumite abiliti pragmatice, cunotine teoretice, contacte cu persoane i organizaii i anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunitii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.

Dac persoana respectiv nu posed aceste elemente la un nivel apreciabil, poteniala oportunitate economic nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestndu-se deci ca o autentic (viabil) oportunitate economic. Aa se explic de ce, dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care triesc ntr-un anumit context economic, numai civa capteaz i valorific oportunitatea economic folosindu-i cunotinele, abilitile, relaiile umane i resursele proprii.

n ultimele decenii, ca urmare a contientizrii de ctre un numr din ce n ce mai mare de persoane, ndeosebi cu poziii manageriale, a marelui potenial de profitabilitate pe care-l reprezint oportunitatea economic, s-au conturat aa numitele organizaii direcionate pe oportuniti. O astfel de organizaie se caracterizeaz prin efortul continuu de nvare, adaptare crescnd (incremental) i cretere profitabil pe baza identificrii i exploatrii unui set integrat de oportuniti. Aceste organizaii ncorporeaz n poziii cheie manageri cu gndire i mod de aciune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaii sunt de dimensiuni apreciabile, performanele lor, obinute ca urmare a aciunilor lor manageriale iniiate de managerii-ntreprinztori, fiind remarcabile. n aceast categorie se include euro-ntreprinztorii de la Philips, Siemens etc*.

2.1.6. Abordarea oportunitii economice

Pentru ntreprinztori, ca de altfel pentru orice activitatea economic autentic, n condiiile economiei de pia este primordial abordarea oportunitii economice. n esen, aceasta implic etapele nscrise n figura nr. 4, la al cror coninut ne referim concis n aliniatele urmtoare.

Identificarea oportunitilor economice implic1:

evaluarea necesitii (cerinelor pieii);

stabilirea unor valori, ca potenial recompens, pentru persoanele implicate n abordarea oportunitii economice;

conturarea opiunilor viitoare privind tratarea oportunitii economice;

asumarea riscului asociat oportunitii de ctre persoanele respective;

stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;

prefigurarea de bariere n faa potenialilor concureni, pentru a asigura sustenabilitatea afacerii.

Figura nr. 4. Principalele faze ale abordrii oportunitii economice de ctre ntreprinztor

Determinarea resurselor necesare valorificrii oportunitii economice, incumb:

dimensionarea resurselor necesare n funcie de amploarea, complexitatea i perspectivele oportunitii economice identificate;

reliefarea elementelor de unicitate ale abordrii utilizate de noi din punctul de vedere al resurselor;

stabilirea contribuiei proprii la asigurarea resurselor necesare;

identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;

previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care s asigure recuperarea resurselor integral.

Obinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios i deosebit de dificil, care const n:

determinarea nivelurilor optime i minime pentru fiecare resurs necesar;

identificarea concret a altor mecanisme (dect cel al proprietii) utilizabile pentru obinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);

cunoaterea ateptrilor, a cerinelor posesorilor de resurse fa de aciunea intreprenorial i asigurarea c exist suficient potenial pentru a-i satisface;

stabilirea msurii n care oportunitatea economic poate s furnizeze suficiente stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse i ceilali stakeholderi;

prefigurarea consecinelor performanelor necorespunztoare calitativ, nemplinite cantitativ sau programate greit asupra furnizorilor de resurse i celorlali stakeholderi; contactarea furnizorilor de resurse;

negocierea cu posesorii de resurse; contractarea resurselor mprumutate sau atrase.

Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are n vedere cu prioritate urmtoarele aspecte:

managementul eficace a asigurrii i utilizrii resurselor interne i externe;

stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi;

testarea ipostazelor privitoare la aspectele eseniale ale punerii n valoare a oportunitii economice;

determinarea modalitilor prin care contribuiile (costurile) i performanele pot fi msurate; nchegarea mecanismului managerial

Recoltarea valorii nou create implic, ca repere cheie, urmtoarele categorii de decizii i aciuni:

identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a recolta fructele valorificrii oportunitii economice (profit, salariu, amortizare accelerat etc.);

examinarea corectitudinii structurrii afacerii din punct de vedere al proprietii, legalitii i fiscalitii;

stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ recoltarea fructelor afacerii;

derularea propriu zis a afacerii; onorarea corespunztoare a obligaiilor fa de terele pri implicate n afacere.

Elementele prezentate, fr a alctui un tablou exhaustiv, puncteaz, n opinia colii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut n vedere atunci cnd un ntreprinztor identific o oportunitate economic i demareaz procesul intreprenorial. Reliefarea lor se bazeaz pe o viziune preponderent pragmatic, centrat pe luarea n considerare a celor mai dificile probleme cu care se confrunt, de regul, ntreprinztorii.

2.1.7. Bariere i dileme n procesul valorificrii oportunitilor econo-mice

De un mare ajutor n perceperea i valorificarea oportunitilor economice este cunoaterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. n funcie de proveniena lor, barierele pot fi individual-organizaionale i contextuale.

Prima categorie, individual-organizaionale, ncorporeaz acele elemente care se refer la persoane i/sau organizaia interesat n descoperirea de oportuniti economice. Potrivit specialitilor, aceste bariere sunt, n esen, urmtoarele:

concentrarea asupra produselor i serviciilor care se realizeaz n prezent;

focalizarea asupra activelor existente;

luarea n considerare n exclusivitate a salariailor i abilitilor profesionale de care se dispune n prezent;

focalizarea asupra relaiilor umane i organizaionale pe care cei implicai le au n perioada actual;

concentrarea asupra planurilor i programelor derulate n prezent.

Trstura definitorie comun tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului. Ori, oportunitatea economic implic ntotdeauna o nou stare economic, generatoare de performan, care nu poate aprea dect opernd schimbri asupra resurselor i activitilor actuale. n bun msur, barierele individual-organizaionale sunt de natur managerial-psihologic. Ele apar cu frecven i intensitate superioare la persoanele i organizaiile cantonate n prezent, n ale cror preocupri, decizii i aciuni sunt predominant curente.

Barierele contextuale se refer la acele elemente ale mediului ambiant care ngreuneaz apariia, perceperea i valorificarea oportunitilor economice poteniale. Cele mai frecvente bariere contextuale sunt:

culturale, reflectnd predominana la o parte apreciabil a populaiei a unor valori, aspiraii, ateptri, norme i comportamente potrivnice descoperirii i punerii n oper a oportunitilor economice. Aceste bariere sunt puternice n fostele ri comuniste i n rile cu un nivel educaional sczut, inhibnd aspiraiile i aciunile intreprenoriale.;

legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaia referitoare la activitatea economic care este excesiv de complex, adesea contradictorie i, surprinztor, incomplet pe alocuri, a crei aplicare se realizeaz greoi, cu cheltuieli apreciabile de bani i timp;

motivaional-economice, generate de absena stimulentelor economice sau nivelul lor redus, pentru a iniia i dezvolta aciuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o reprezint politicile economice care subevalueaz potenialul agenilor economici privai;

instituional-economice, reprezentate de absena unor instituii i organizaii specifice economiei de pia i/sau de redusa lor funcionalitate. ntre acestea menionm: bncile de investiii, bncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de valori i mrfuri, societile de valori mobiliare, societile de asigurri, fondurile de investiii de risc etc.

descreterea economic, care se manifest atunci cnd PIB scade, i implicit, nivelul consumului, cererii, investiiilor etc., astfel nct se diminueaz substanial sursele economice de oportuniti. Aceast situaie a fost predominant n Romnia dup 1989 pn n 2000.

corupia, care, prin amplificarea substanial a costurilor neoficiale, economice i psihologice, ale aciunilor intreprenoriale afecteaz n special procesul de valorificare a oportunitilor economice;

hiperconcurena importurilor, care se manifest atunci cnd conducerea statului respectiv permite o penetrare masiv pe piaa intern a agenilor economici din alte ri, fr ca proprii ageni economici s beneficieze de un tratament similar n rile respective i fr a-i asista - n limitele normelor i practicilor acceptate pe plan internaional - s reziste la concurena excesiv.

Firete, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menionate au, de regul, cea mai ridicat frecven i intensitate, aa cum dovedete din plin i experiena Romniei din acest deceniu.

Dup opinia specialitilor dilemele care impieteaz asupra valorificrii oportunitilor economice la nivelul organizaiilor existente sunt n principal cele cuprinse n figura nr. 5

Abordarea i valorificarea oportunitilor economice este parial diferit, n funcie de prioritatea acordat eficienei sau eficacitii.

n cazul n care eficacitatea este avut n vedere cu precdere, atunci accentul cade asupra respectrii ntocmai a obiectivelor i condiiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. n situaia n care eficiena este primordial, atunci valorificarea oportunitii este subordonat integral generrii de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele dou finaliti economice genereaz pe termen scurt, mediu i lung efecte sensibil diferite ca funcionalitate i performan organizaional.

n plan procesual se manifest dileme referitoare la optarea pentru oportuniti economice bazate n primul rnd pe iniiativa individual sau pe cele de grup, unde coordonarea devine esenial. Fiecare dintre cele dou abordri prezint avantaje i dezavantaje. ncurajarea iniiativei individuale favorizeaz, de regul, aciuni i performane mai rapide, ncurajeaz talentele intreprenoriale, dar pot pune n pericol echilibrul organizaiei i dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunitilor economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe i a implicrii lor este, de regul, un proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaiile sunt adesea mai bine fundamentate i mai durabile.

Figura nr. 5. Principalele dileme ce afecteaz organizaia direcionat pe oportuniti economice

n planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecvent este specializare/diversificare. Specializarea uureaz activitile de management i de execuie, datorit complexitii mai reduse a tuturor proceselor, sporind n schimb riscurile pentru performan i dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe i dificile procesele manageriale i de execuie.

n sfrit, o ultim dilem se refer la tipul de competen situat n prim plan. Se acord prioritate competenelor individuale firete atunci cnd sunt suficient de performante sau celor organizaionale? Primele, la fel ca i n cazul iniiativei individuale, confer frecvent un plus de dinamism i chiar de performan pe termen scurt, dar cu posibile i probabile efecte economice inferioare n timp. Competenele organizaionale se reflect n asigurarea unei funcionaliti de ansamblu superioar i n oferirea unui fundal mai solid pentru sustenabilitatea organizaiei

Fr ndoial, la aceste dileme nu exist un rspuns standard. Soluia trebuie formulat pentru fiecare caz n parte n funcie de natura, complexitatea i perspectivele oportunitii economice, de starea i caracteristicile firmei i ale salariailor si, de concepia managerial i mai ales personalitatea decidenilor, fie c sunt ntreprinztori sau intraprenori.

De reinut, ns, c modul de soluionarea a acestor dileme are un mare efect att asupra gradului de valorificare a oportunitilor manageriale, ct i asupra evoluiei i performanelor organizaiilor i persoanelor implicate.

2.1.8. Studiu de oportunitate

Conturate relativ recent, n ultimul deceniu al mileniului al doilea, studiile de oportunitate au drept obiectiv principal identificarea oportunitilor de investiii i promovarea de proiecte de investiii ntr-un anume domeniu de activitate sau zon1. Apariia acestor studii reflect importana din ce n ce mai mare pe care o are identificarea, analiza i promovarea oportunitilor economice. De reinut ns, c aceste studii nu au n vedere toate categoriile de oportuniti economice, ci numai pe cele a cror valorificare necesit investiii apreciabile i se refer o anumit ramur sau subramur de activitate, de regul din industrie.

Un studiu de oportunitate este necesar s asigure n principal urmtoarele patru cerine:

s furnizeze informaiile eseniale asupra ramurii sau sectorului de activitate n ntregul lui, indiferent dac acestea provin din cadrul sau din afara sa;

s asigure informaiile de baz i a celor specifice pentru fiecare oportunitate identificat, cu accent asupra inputurilor specifice, variabilelor cheie, riscurilor, competitivitii, profitabilitii i a altor factori de succes;

s faciliteze ntreprinztorului i/sau investitorului, selectarea celei mai atractive oportuniti economice, n vederea trecerii la elaborarea studiului de fezabilitate i/sau planului de afaceri;

s diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate, ntruct informaiile culese privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca baz pentru mai multe studii de fezabilitate care au n vedere sectorul implicat i oportunitile din cadrul su.

Studiile de oportunitate se structureaz, n mare, la fel ca studiile de fezabilitate, fr ns a avea consistena acestora, innd cont de faptul c ele se concentreaz asupra identificrii i evalurii oportunitii economice n esena sa i nu asupra elaborrii soluiilor de valorificare i de cuantificare a efectelor economice pe care le vor genera.

Studiile de oportunitate acoper doar o parte redus din ansamblul proceselor care alctuiesc ciclul de realizare a unei afaceri pe baza valorificrii unei oportuniti economice

Elementele prezentate n graficul alturat, preluate dintr-o binecunoscut lucrare de specialitate realizat sub egida ONU1 - sunt edificatoare din acest punct de vedere.

Concret, un studiu de oportunitate prezint urmtoarele componente:

stabilirea ariei de cuprindere i a coninutului studiului, cutnd s se minimizeze timpul i costurile implicate;

identificarea surselor de date ce vor fi utilizate, apelnd n primul rnd la informaiile pe care le posed ageniile guvernamentale, asociaiile patronale, de IMM-uri sau comerciale, institutele de cercetri, bncile .a.m.d.

implicarea n realizarea studiului de oportunitate a organismelor administrative locale sau naionale axate pe dezvoltare;

SURSE DE DATE

Studii

sectorialeStudii

regionaleStudii de pia etc.Proiecte individuale

Descoperirea oportunitilor

Formularea ideii proiectului

Evaluarea datelor

Studii de oportunitate

Baza de date cu informaiile de bazVerificarea datelor iniiale i culegerea de noi informaii

Proiectul individual A

Studiu de fezabilitate

Plan de afacereProiectul individual B

Studiu de fezabilitate

Plan de afacereProiectul individual C

Studiu de fezabilitate

Plan de afacere

Figura nr. 6. Poziia studiilor de oportunitate la nivel de subramur n ansamblul ciclului de abordare a oportunitilor economice

punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza studiul de oportunitate, avnd ca baz constituirea i organizarea echipei de specialiti;

constituirea de bnci de date privind ramura sau domeniul avut n vedere;

identificarea oportunitilor economice i evaluarea lor general;

prezentarea punctului de vedere asupra oportunitii identificate.

De regul, acesta se structureaz n trei pri precizarea ideii, de oportunitate de afaceri i obiectivelor de analizat, descrierea principalelor elemente avute n vedere, care vor forma coninutul viitorului proiect i formularea de concluzii i recomandri cu caracter intreprenorial, investiional i managerial pentru viitorul apropiat.

Avantajele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe lng diminuarea costurilor i perioadelor necesare realizrii viitoarelor studii de fezabilitate i planuri de afaceri, ele permit includerea valorificrii oportunitilor respective n planurile i programele de dezvoltare regional i local sub form de proiecte. De asemenea, respectivele oportuniti economice se pot ncorpora n materialele promoionale ale instituiilor publice i private. Se faciliteaz astfel atragerea de resurse financiare i declanarea de aciuni intreprenoriale.

Datorit acestor avantaje, precum i a creterii implicrii organismelor publice locale n activitile economice, n contextul siturii n prim plan a dezvoltrii regionale i locale, studiile de oportunitate nregistreaz o rapid proliferare, mai ales n rile din Uniunea European i n SUA.

Studiile de oportunitate marcheaz o faz nou n depistarea i evaluarea oportunitilor economice majore dintr-un anumit domeniu de activitate sau zon, pe baza implicrii organismelor publice. Prin aceasta se faciliteaz activitile intreprenoriale, mai ales cele de anvergur, care vizeaz ramuri de activitate ce prezint i o apreciabil importan pentru regiunea i comunitatea uman implicat.

2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea i necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioada actual l reprezint planul de afaceri. Exist o ampl literatur care i este consacrat i o cazuistic numeroas n majoritatea rilor. n consecin, abordrile teoretice i pragmatice ale planului de afaceri difer ntre limite apreciabile. n continuare, prezentm viziunea noastr asupra planului de afaceri bazat att pe consultarea unui numr apreciabil de lucrri din literatura de specialitate internaional, ct i pe experiena echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de Management i Marketing Internaional MANAGER care n ??? ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participnd nemijlocit ca elaborator sau coordonator.

n lucrarea recent publicat n colecia MANAGEMENT a Editurii Economice, consacrat instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea creterii eficienei activitii acestora i pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial, social etc. crora le permite s ia cunotin de perspectivele afacerii.

O alt definire frecvent ntlnit este aceea c planul de afaceri reprezint un document care descrie scopurile firmei i mijloacele de realizare a lor n urmtorii cinci ani. O abordare mult mai realist realizeaz cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstreaz de o manier convingtoare c afacerea preconizat poate s vnd suficiente produse i servicii pentru a produce un profit satisfctor i a o face atractiv potenialilor sprijinitori2.

Dup opinia noastr, planul de afaceri este o metod intreprenorial-managerial de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.

Deci, noi considerm c planul de afaceri este mai mult dect un document, este o metod cu finalitate, coninut i efecte precis structurate, ce trebuie s demonstreze dac afacerea este profitabil i dac merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi.

Exist mai multe elemente care fac necesar elaborarea sa:

a) Planul de afaceri reprezint, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Practica demonstreaz c exist frecvent o mare diferen ntre fezabilitatea i profitabilitatea unei oportuniti economice, aa cum apare la prima vedere i ceea ce rezult dup realizarea planului de afaceri. Analiza sistematic a unui set cuprinztor de informaii, structurate riguros i utiliznd anumite metode i tehnici, asigur ntotdeauna o cunoatere mai profund a aspectelor implicate de valorificarea oportunitilor economice i pregtirea mai minuioas i eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur un control al strii de sntate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de puine ori elaborarea planului de afaceri arat c afacerea dorit nu este profitabil, mpiedicndu-ne astfel s facem greeala foarte costisitoare de a demara activiti care nu vor fi profitabile i de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi.

b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata i succesiunea activitilor necesare, dimensiunea resurselor alocate i principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal i manageriali de considerat. Se jaloneaz astfel n mod riguros construcia afacerii pentru a fi profitabil.

c) Planul de afaceri este un instrument major n finanarea ntregii afaceri. Prin intermediul su se dimensioneaz resursele financiare necesare demarrii i finalizrii aciunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate, ofer argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri s se implice n operaionalizarea sa. Aceti furnizori de fonduri pot fi acionarii sau asociaii la afacere, bncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate s rezulte c veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerinele finanrii activitilor curente, ct i returnrii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite.

d) Planul de afaceri reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice. Pornind de la obiectivele previzionate i de la activitile conturate, se stabilesc n primul rnd configuraia sistemului organizatoric, manualul organizrii (regulamentul de organizare i funcionare) i descrierile de funcii i de posturi. Ulterior, concomitent i dup operaionalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaz elementele ncorporate n planul de afaceri i pentru a coordona deciziile i aciunile personalului implicat i a controla operaionalizarea lor. Este esenial ca toate modalitile de organizare, coordonare i control, cu rol determinant n asigurarea funcionalitii organizaiei, s fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri.

e) Planul de afaceri reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaii i apoi studierea acestuia contribuie la nvarea mai bun a afacerii, la nsuirea i utilizarea unor concepte i tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicrii planului de afaceri, prin compararea rezultatelor i proceselor efective, cu cele previzionate, se amplific capacitatea ntreprinztorului i a echipei sale de a analiza activitile economice i de a le perfeciona. Continua raportare i analiz a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.

f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul su constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. El constituie un veritabil ghid decizional i acional n baza cruia se proiecteaz i implementeaz componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitilor economice.2.2.2. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are n vedere ntotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective, sintetizate n figura nr. 7.

Figura nr. 7. Scopurile elaborrii planului de afaceri

Primul scop const n determinarea profitabilitii valorificrii oportunitii economice identificate. n fapt, aceasta reprezint scopul primar urmrit prin elaborarea planului de afaceri. Dac afacerea preconizat nu se contureaz a fi rentabil, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s fie realizat este necesar o corect i riguroas concepere i realizare a analizelor, astfel nct ele s fie realiste. Tentaia de a nfrumusea planul de afaceri se dovedete ntotdeauna contraproductiv, genernd ulterior greuti apreciabile, care pot ajunge pn la falimentul firmei respective.

Prin planul de afaceri se are n vedere i stabilirea principalelor elemente de natur economic, marketing, financiar, producie, management prin care se construiete de fapt afacerea. Absena sau superficiala cunoatere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune n pericol viabilitatea afacerii, cu toate c oportunitatea economic respectiv este profitabil. Trebuie evitat tendina, relativ frecvent ntlnit, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considernd c dup obinerea resurselor necesare se vor pune la punct i celelalte activiti majore implicate.

Obinerea finanrii de la banc este poate cel mai cunoscut i considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regul, nici un ntreprinztor nu dispune de toi banii necesari pentru a derula o afacere atunci cnd aceasta nu se rezum la una sau 2-3 persoane implicate. n consecin, trebuie mprumutate fonduri de la banc. Apelarea bncii cu un plan de afaceri, chiar dac aceasta nu-i o condiie obligatorie pentru a acorda credit, face o bun impresie i amplific ansele de a obine condiii superioare de creditare. n cazul n care banca utilizeaz un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la nceput, economisind timp i bani.

Pentru a obine un credit de la banc, planul de afaceri este necesar s demonstreze c afacerea este profitabil, iar cash-flow-ul asigur returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esenial este prevederea n planul de afaceri de garanii acceptate de pia i n mrime suficient de mare, adic superioar n raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participrii ntreprinztorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicit creditul este un element cheie. Cu ct aceast participare, care semnific o mprire a riscurilor afacerii ntre banc i ntreprinztor, reprezint o pondere mai ridicat n totalul fondurilor necesare, cu att sunt mai mari ansele de a primi creditul solicitat i cu o dobnd mai redus.

Obinerea de fonduri de investiii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborrii planului de afaceri, n cazul n care nu se apeleaz la bnci pentru credite. n aceast ipostaz, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori poteniali. Elementele specifice care intervin n aceast situaie se refer la dezvoltarea prii referitoare la investiii, utiliznd mai muli indicatori specifici. De asemenea, dac adresantul este un fond de risc, se dezvolt un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanilor fondurilor de risc n managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent n SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.

Perfectarea de aliane strategice ntre firma respectiv i alte firme n vederea valorificrii superioare a unor oportuniti economice, de regul de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborrii planului de afaceri. Aa cum se tie, aliana strategic reprezint o combinare pe termen lung a activitilor de cercetare, producie, marketing etc. a dou sau mai multe firme, n anumite condiii, n vederea obinerii unui plus de performan economic. n astfel de situaii se recomand firmelor implicate s recurg la elaborarea unui plan de afaceri prin care s se stabileasc mecanismul de realizare a alianei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile i veniturile implicate, amplificndu-se profitabilitatea alianei de ansamblu i pentru fiecare partener.

n Romnia, elaborarea de planuri de afaceri direcionate asupra realizrii acestui obiectiv sunt foarte rare ntruct nu se prea apeleaz la aliane strategice, dei ele reprezint o important oportunitate economic.

Obinerea de contracte de cumprare, n special de ctre firmele mici de la firmele mari, poate fi facilitat de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regul, atunci cnd o firm mic abordeaz pentru prima dat o firm mare n vederea obinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut, a-i demonstra potenialul i a ctiga ncrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea produselor avute n vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaboreaz un plan de afaceri specific prin care se demonstreaz capacitatea firmei mici de a prelua i valorifica cantitile de produse contractate, n condiii de siguran i profitabilitate pentru ambii parteneri implicai.

Implicarea anumitor persoane n realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborrii unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigureaz cnd o firm de dimensiuni mici identific o oportunitate economic cu potenial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune n posturile cheie de suficieni manageri i specialiti. n aceast situaie, planul de afaceri servete drept argument pentru a atrage manageri i/sau specialiti de mare valoare, ca urmare a demonstrrii viabilitii i profitabilitii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast destinaie prevd i o participare a managerilor i specialitilor cheie la mprirea profitului rezultat. n condiiile actuale, n care informaiile, tehnologiile i know-how-ul devin din ce n ce mai importante i impune necesitatea apelrii mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialitii valoroi. Practica intreprenorial-managerial din cele mai dezvoltate ri confirm din plin aceast afirmaie.

n sfrit, un ultim element major ce poate fi avut n vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni ntre companii sau a cumprrii altei firme. ntocmirea unui plan de afaceri care s pun n eviden avantajele comparative ale firmelor respective i complementaritatea intereselor (n cazul fuziunii) este mai mult dect bine venit. Prin intermediul su se asigur o promovare i o protejare superioar a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la nceperea negocierilor ofer din start un atu, un ascendent n derularea respectivelor operaii economice.

Trecerea n revist a scopurilor ce pot fi avute n vedere n conceperea i proiectarea planurilor de afaceri este important din cel puin dou puncte de vedere:

a) contientizeaz ntreprinztorii i managerii asupra multiplelor situaii n care este necesar i eficace apelarea la un plan de afaceri;

b) atrage atenia factorilor de decizie i elaboratorilor planului c scopurile avute n vedere se reflect n coninutul i modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesitile reale ale afacerii.

Precizarea scopurilor avute n vedere de ctre ntreprinztorii i/sau managerii care-l solicit este prima condiie pentru a avea un plan de afaceri care s corespund integral necesitilor i s fie utilizat n mod eficace.

2.2.3. Determinarea scopurilor ntreprinztorului i autoevaluarea poten-ialului su

La prima vedere, elementele menionate n titlul paragrafului par s nu aib legtur cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotriv, atunci cnd se pune problema elaborrii planului pentru ntreprinztor, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia i precizarea ateptrilor personale constituie o premiz esenial. Pentru ca planul de afaceri s corespund dorinelor i specificului ntreprinztorului, acesta trebuie s-i rspund la patru ntrebri cheie:

a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniia i derula pe cont propriu o afacere? Aceast prim ntrebare este esenial ntruct dac nu ai suficient potenial intreprenorial, atunci este necesar i nelept s opreti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activitii, comportamentului i performanelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui ntreprinztor ne poate oferi indicii importante pe acest plan*. Pe lng analiza menionat, care este destul de dificil, specialitii recomand i utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenialului ntreprinztorului. n tabelul nr. 2 prezentm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes n mai multe ri din Uniunea European.Chestionar de autoevaluare a potenialului intreprenorial

Tabelul nr. 2

Nr.crt.ntrebriRspunsuri

DANU

1Adesea, simt c sunt victima forelor exterioare pe care nu le pot controla

2Muncesc adesea mai mult dect am planificat

3Mi se pare c unele zile trec fr ca eu s fi realizat ceva

4Chiar ntr-o situaie dificil, eu voi ncerca ntotdeauna s obin ceva din ea

5Cred c un mod de via ordonat, cu orar regulat, mi se potrivete cel mai bine

6Sunt fericit dac nu trebuie s m bazez pe alii

7Sunt pregtit s mi asum riscuri, dar numai dup ce am evaluat cu atenie toate consecinele

8Nu are sens s ncep ceva, dac nu i vd finalitatea

9Oamenii mi spun adesea ct de bun sunt n a vedea lucrurile din punctul lor de vedere

10Eu tind s nu fiu prea ambiios pentru a evita s fiu dezamgit

11Este foarte important pentru mine ca oamenii s-mi recunoasc succesul

12Cnd sun la telefon i rspunde un robot, de obicei nchid

13Nu am fost niciodat o persoan care s urmeze mulimea

14Ceea ce conteaz este ceea ce obin (ctigul final), indiferent de ct de mult trebuie s muncesc pentru a-l obine

Stabilirea punctajului:

Notai cte dou puncte pentru fiecare DA la ntrebrile 2, 4, 7, 8, 9, 11 i 13 i zero puncte pentru fiecare NU la aceste ntrebri. Pentru ntrebrile 1, 3, 5, 6, 10, 12, 14 notai cte dou puncte pentru fiecare NU i zero puncte pentru fiecare DA. Scorul maxim este 28 de puncte.Grila de interpretare

peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand s devin sau s continue s fie ntreprinztor;

ntre 20 i 24 puncte, potenial intreprenorial mediu, lansarea n aciuni intreprenoriale prezint anse mari de reuit, implicnd ns eforturi deosebite i recomandndu-se relaii de parteneriat;

sub 20 de puncte, potenial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand s ntreprind sau s conduc activiti intreprenoriale. ntr-o astfel de situaie ori se renun, ori se iniiaz o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate intreprenorial ridicat, demonstrat prin activitatea i performanele anterioare.

b) Ce fel de participant la activitile intreprenorial-manageriale eti?

Aceast a doua ntrebare este complementar precedentei i are n vedere n special preferinele i disponibilitile potenialului ntreprinztor referitoare la munca cu oamenii i la comportamentul n cadrul grupului.

Dou aspecte majore trebuie avute n vedere. Primul se refer la modul de a lucra cu alte persoane, dac este caracteristic un comportament i o abordare participativ, sau, dimpotriv, una individualist, cu accent pe comand i celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect privete preferina de a lucra singur sau n grupuri mici sau mari. Dac se vrea o firm proprie mic, din dorina de a avea libertate de decizie i aciune, de a fi independent, atunci va fi confortabil s se lucreze de unul singur sau cu un numr redus de persoane. Practica arat c multe persoane care au devenit ntreprinztori pentru a nu avea efi, au descoperit c un numr mare de subordonai reprezint un stres mult mai mare dect a fi subordonat unui manager.

n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, potenialul ntreprinztor va ti ce fel de afacere i se potrivete mai mare sau mai mic - i care se recomand s fie locul i rolul su n cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii i a genera performan i satisfacii personale. Aceste elemente trebuie s constituie importante repere n elaborarea planului de afaceri.

c) Doreti s ctigi bani imediat sau mai trziu?

Rspunsul la aceast ntrebare este esenial pentru structurarea i direcionarea dezvoltrii viitoarei afaceri. Alocarea i utilizarea resurselor n prima faz, i, ulterior a veniturilor, poate depinde n mare msur de obiectivele de ctig ale potenialului ntreprinztor n termeni de mrime i, ndeosebi, de timp. Practica relev c firmele mici, care se dezvolt lent, produc, de regul, ctiguri mai mari i mai rapide dect firmele care se dezvolt rapid. Explicaia acestei situaii, la prima vedere surprinztoare, rezid n faptul c o rapid dezvoltare nseamn reinvestirea rapid a profiturilor, combinat eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care ntreprinztorul le ncaseaz efectiv. Desigur, o firm care se dezvolt rapid pe termen lung, poate aduce ctiguri mult mai mari ntreprinztorului, dar acestea vor fi dup un mare numr de ani.

Ce fel de afacere, de firm doreti s construieti i s conduci?

n esen, sunt posibile dou tipuri de firme. Firma lifestyle, a crei denumire induce n eroare, ntr-o anumit msur, ntruct, ea nu semnific c ntreprinztorul lucreaz cteva ore pe zi, dimineaa, iar n fiecare dup amiaz joac golf sau tenis. Acest tip de firm, cel mai rspndit n SUA, se caracterizeaz prin dimensiuni mici, civa salariai, dezvoltndu-se n ritm lent. ntreprinztorii respectivi sunt independeni, stresul cu care se confrunt este redus, ei ctignd i avnd mai mult timp liber pentru viaa personal dect dac ar fi salariai la o alt firm. Al doilea tip, firma dinamic se caracterizeaz prin focalizarea pe dezvoltare i performan. Frecvent, ea nregistreaz creteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. n acest caz, durata, intensitatea i stresul muncii ntreprinztorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confrunt un salariat obinuit. Timpul i disponibilitatea psihic pentru viaa personal, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenialului ntreprinztor identificarea tipului de afacere care i se potrivete, se recomand utilizarea testului prezentat n tabelul 3.

Test de evaluare a tipului de afacere care se potrivete unei anumite persoane

Tabelul nr. 3

Nr. crt.ntrebarea

1Ce preferai?

a) s realizai personal un produs sau un serviciu

b) s fie realizat prin contribuia altora

2Ce fel de firm v intereseaz cu prioritate?

a) una stabil

b) una care s se dezvolte rapid, utiliznd muli oameni i care s implice sarcini noi

3Care din urmtoarele abordri v dau satisfacii mai mari?

a) s realizai sarcini de detaliu i s consemnai personal informaiile privind derularea lor

b) s adoptai decizii importante i s punei pe alii s le execute

4Care din urmtoarele stiluri de leadership v caracterizeaz n cea mai mare msur?

a) s fii dirijorul general al afacerii

b) s mprii cu alii conducerea firmei

5Care din urmtoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?

a) s avei libertatea de aciune i independena proprietarului unic

b) s avei satisfacia c organizaia se dezvolt i se extinde rapid

6Care din urmtoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?

a) s obinei venituri mari, pentru a v tri viaa din plin n urmtorii ani

b) s obinei venituri pentru o via decent n viitorii civa ani, cu perspectiva de a deveni bogat n urmtorii 7-10 ani

7Ce simii Dvs. privitor la angajarea i motivarea personalului?

a) este o sarcin managerial dificil, pe care ntreprinztorul trebuie s se strduiasc s o realizeze ct mai bine

b) este o mare provocare i o surs potenial de satisfacii n managementul unei afaceri

8Grila de interpretare

Dac pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere lifestyle

Dac pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opiuni, atunci Dvs. (ntreprinztorul) suntei un bun candidat pentru o ntreprindere dinamic

Rspunsurile la ultimele trei ntrebri se intercoreleaz, ele formnd coninutul aa numitei ecuaii de evaluare personal1, care are configuraia prezentat n tabelul nr. 4.

Ecuaia de evaluare personal

Tabelul nr. 4

Nr. crt.Tipul de comportament personalCnd se dorete obinerea ctigurilorTipul de afacere

1Centrat pe grup mic( imediat( Firma lifestyle

2Centrat pe grup mare( mai trziu( Firma dinamic

Utilizarea ei trebuie s contribuie substanial la autoclarificarea potenialului investitor asupra propriilor ateptri i a tipului de abordare intreprenorial care i se potrivete.

Opiunea potenialului ntreprinztor pentru unul din cele dou tipuri de ntreprindere, naintea elaborrii planului de afaceri, este absolut necesar. Altminteri, risc s proiecteze o firm care, prin dimensiune i comportament organizaional s nu i se potriveasc.

Concluzionnd, oferirea de ctre ntreprinztor de rspunsuri la setul de ntrebri, faciliteaz elaborarea unui plan de afaceri i realizarea unui demers intreprenorial care s corespund n mare msur felului su de a fi i ateptrilor sale. Se creeaz astfel premisa ca potenialul ntreprinztor s obin satisfacii mari pe parcursul viitoarei sale activiti intreprenoriale. Rspunsurile la cele patru ntrebri constituie premisa sau fundamentul personalizrii planului de afaceri

2.2.4. Principiile elaborrii planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri s conin ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmrete i s ia n considerare ateptrile realiste ale ntreprinztorilor i specificul demersului intreprenorial, este necesar s fie elaborat pe baza lurii n considerare a mai multor principii. n continuare, n tabelul nr. 5 prezentm un set de principii care se bazeaz att pe consultarea unor lucrri de referin din literatura de specialitate1,2,3,4,5, ct i pe know-how-ul i experiena proprie de peste 10 ani, rezultat din participarea nemijlocit la elaborarea i implementarea de planuri de afaceri n cadrul Institutului de Management i Marketing Internaional MANAGER.

Principii de redactare a unui plan de afaceri

Tabelul nr. 5

Nr. crt.PrincipiiConinutul i modul de folosire a principiului

1Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri- Primul punct de plecare n elaborarea oricrui plan de afaceri este determinarea precis a scopurilor pe care ntreprinztorul le are n vedere prin elaborarea planului de afaceri.

- n funcie de scopuri, se stabilesc configuraia planului, elementele crora li se vor acorda prioritate i, implicit, informaiile specifice de cules, analizat i interpretat.

2Cunoaterea i luarea n considerare a ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinz-torului fa de afacerea avut n vedere- Al doilea punct de plecare n elaborarea planului de afaceri este cunoaterea viziunii, ateptrilor i cerinelor specifice ale ntreprinztorului vis--vis

de afacerea proiectat, prin discuii aprofundate cu acesta i, eventual, prin formularea n scris a anumitor cerine de ctre ntreprinztor.

- Elementele furnizate de ntreprinztor servesc drept baz pentru personalizarea planului de afaceri, fr a abdica ns de la elementele de esen care formeaz coninutul su.

3Includerea obligatorie n planul de afaceri a anumitor elemente de esen privitoare la afa-cerea, ntreprinztorul, managerii i organizaia implicat n activitate i performanele lor prece-dente - Aceste elemente se refer n principal la pia, realizarea produsului/serviciului i vinderea produsului, fundamentul financiar i profitabilitatea afacerii.

- Pentru fiecare din aceste elemente exist anumite informaii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.

4Luarea n considerare a existenei mai multor moduri de a concepe i scrie un bun plan de afaceri- Conceperea, organizarea i redactarea planului de afaceri variaz ntre limite relativ largi, n funcie de mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt: scopurile urmrite, ateptrile i cerinele specifice ale ntreprinztorului, concepia i know-how-ul consultanilor care elaboreaz planul, cerinele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut n vedere, resursele alocate, perioada avut la dispoziie, posibilitile de informare i documentare efectiv existente, prevederile legislaiei care se aplic n ara respectiv.

5Manifestarea de creativi-tate n asamblarea i modul de prezentare a planului de afaceri- n vederea evidenierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomand folosirea unei game variate de elemente, mai ales de natur grafic, care s atrag atenia destinatarului planului de afaceri asupra lor.

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop, se dovedete deosebit de eficace, prin marea variaie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentrii planului de afaceri.

6Realizarea unui plan de afaceri ct mai focalizat pe obiective i mai concis- Prin structur, coninut i mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizrii scopurilor prestabilite.

- Planul de afaceri, cu toat complexitatea aspectelor implicate, nu trebuie s fie prea mare, iar limbajul utilizat s faciliteze citirea i nelegerea coninutului su

7Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalitii organizaiei i oamenilor din cadrul su, a ataamentului i ncrederii lor n organizaie i avantajului su competitiv- Pentru a fi convingtor, planul de afaceri este necesar s ncorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaional i personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor urmrite.

- Individualizarea planului de afaceri trebuie s pun n eviden specificul misiunii i avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenii actuali sau viitori, care s conving destinatarii de competitivitatea organizaiei.

8Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinznd att aspecte pozitive, ct i negative- n mod firesc, n orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive, cele care susin major scopurile avute n vedere.

- ntruct nu exist o afacere perfect, pentru a asigura realismul i credibilitatea planului de afaceri, se ncorporeaz n el i principalele elemente negative i dificulti ce vor trebui soluionate.

9Redactarea planului de afaceri este necesar s dureze cel puin 2-3 sptmni- Pentru a putea culege numeroasele informaii necesare i a analiza n mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri, cteva sptmni sunt absolut necesare.

- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing, financiare, tehnice, umane, producie, manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade faciliteaz fundamentarea mai solid a analizelor i concluziilor, precum i prezentarea lor ct mai atractiv i convingtoare.

- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este ns, de asemenea, contraindicat; practica arat c pentru o situaie intreprenorial obinuit, un bun plan de afaceri necesit, de regul, 4-7 sptmni.

Firete, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint numai nite jaloane majore n elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s serveasc permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care ns, se recomand s fie luate n considerare n mod flexibil, n funcie de condiiile concrete existente de fiecare dat, de specificul oportunitii economice i a situaiei intreprenoriale implicate.

2.2.5. Structura planului de afaceri

Nu exist, aa cum am menionat deja, o structur standard a planului de afaceri. Se constat c profesori, consultani sau bancheri utilizeaz planuri de afaceri structurate parial diferit, dei, de regul, cuprind aceleai elemente eseniale.

n tabelul nr. 6 prezentm o structur de plan de afaceri orientativ, care se regsete n proporie de 90% la autorii i firmele de consultan consacrate.

Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 6

Nr. crt.Componente

1Sinteza planului de afaceri

2Prezentarea ntreprinderii

3Produsele i serviciile firmei

4Programul de marketing i de vnzri

5Programul de dezvoltare a produselor i/sau serviciilor

6Programarea activitilor operaionale

7Managementul activitilor

8Planul financiar

9Oferta intreprenorial

10Anexele

n continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele eseniale de avut n vedere.

Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numete frecvent i sinteza executivului i cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:

descrierea succint a firmei

prezentarea produselor i/sau serviciilor

piaa potenial

proieciile cercetrii de pia

avantajul competitiv al produselor i/sau serviciilor

principalele aspecte financiare implicate

profitabilitatea firmei

echipa managerial

oferta sau propunerea adresat destinatarului planului de afaceri.

Sinteza se recomand s fie de 4-6 pagini.

Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaz informaii referitoare la:

profilul firmei

scurt istoric al organizaiei

regimul juridic al firmei.

Acest capitol trebuie s fie scurt, avnd drept obiectiv s faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.

Produsele i serviciile firmei. Principalele informaii cuprinse n acest capitol au drept coninut:

prezentarea naturii i destinaiei lor

descrierea proceselor de fabricaie implicate

evidenierea caracteristicilor definitorii ale produselor i serviciilor (cost, calitate, performane etc.)

indicarea licenelor i patentelor folosite

caracterizarea stadiului dezvoltrii tehnice a produsului

indicarea fazei ciclului de via n care se afl produsele i serviciile

relevarea produselor competitive i a punctelor forte i slabe ale acestora

evidenierea necesitii schimbrilor tehnologice, innd cont de ceea ce fac concurenii i de tendinele tehnice pe plan internaional n respectivul domeniu

Programul de marketing i planul de vnzri. Elementele principale ncorporate n acest capitol se refer la:

segmentul de pia intit

concurenii firmei

strategia de marketing

situaia vnzrilor n trecut, prezent i n viitor

politica de preuri

politica de distribuie

condiiile de vnzare ale produselor, n special de plat ale acestora

programul de reclam i promovare a produselor

alte elemente comerciale considerate eseniale n cazul fiecrei situaii; de exemplu, indicele de sezonalitate, reglementri comerciale speciale, programe guvernamentale de asisten la export, noi tendine de marketing pe alte piee etc.

Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor este determinant pentru supravieuirea i dezvoltarea firmei.Programul de dezvoltare a produselor i serviciilor. Informaiile cuprinse n acest capitol se refer la situaia actual i viitoare a produselor din urmtoarele puncte de vedere:

preuri

caracteristici tehnice i tehnologice

viitoarea generaie de produse

aciunile proprii de cercetare i dezvoltare desfurate n prezent i cele prevzute pentru perioada urmtoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta

segmentul de pia pe care va fi marketat fiecare produs nou

anticiparea dezvoltrilor de noi produse i servicii n viitorii ani

De remarcat dimensiunea pronunat prospectiv a abordrii, precum i accentul pe relaia activitii de cercetare-dezvoltare i cerinele pieii.

Programul activitilor operaionale. Coninutul acestui capitol este axat predominant asupra activitilor de producie, abordnd cu prioritate urmtoarele aspecte:

programarea produciei

gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecrui produs, innd cont de cerinele clienilor

programarea aprovizionrii cu materii prime, n funcie de structura produciei i ealonarea fabricaiei

cheltuielile necesare pentru a satisface necesitile primelor trei programe

service-ul pentru produse

previziuni privind creterea capacitii de producie mpreun cu costurile i perioadele aferente

msurile de amplificare a eficienei activitilor de producie

relaiile contractuale cu furnizorii actuali i sursele alternative de aprovizionare

De remarcat viziunea integrat pe care se bazeaz elaborarea activitilor de producie i aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.

Managementul activitilor. Fr a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n vedere ndeosebi urmtoarele elemente principale:

prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici

prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilitilor care pot s contribuie la dezvoltarea organizaiei

descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate fa de comercianii cu ridicata, concureni, comunitatea local etc.

--0 relaiile cu sindicatul

structura proprietii firmei i reglementarea sa juridic

serviciile de contabilitate, juridice, consultan, training, la care firma apeleaz de regul

Se consider c aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.

Planul financiar. Capitol cu o mare importan n economia de ansamblu a planului de afaceri, ce ncorporeaz, de regul, urmtoarele elemente:

situaia costurilor i veniturilor

proieciile de cash-flow n diverse variante, innd cont de sursele de finanare posibile

bilanul contabil

analiza break-even pentru ansamblul firmei i principalele produse

Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.

n realizarea analizelor ncorporate se apeleaz la un set de metode i tehnici bine formalizate. Calitatea proieciilor financiare depinde decisiv de exactitatea i realismul informaiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuat a unora dintre elementele monetare i financiare implicate, mai ales cele care in de contextul macroeconomic i cnd este cazul mondo-economic, se recomand realizarea mai multor variante de proiecii financiare.Oferta final sau intreprenorial a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit o are planul financiar ofer fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, coninutul su difer ntr-o anumit msur n funcie de scopurile prioritare avute n vedere. De regul, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:

mrimea sumelor solicitate furnizorilor poteniali de fonduri

termenii financiari n care se solicit sumele respective

destinaiile exacte ale sumelor solicitate

condiiile de parteneriat

Coninutul i modul de prezentare ale ofertei finale variaz n cea mai mare msur de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaz la particularitile i cerinele anticipate ale bncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea i performanele firmei, de natur s aduc un plus de informaii i argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptrii ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexeaz, sunt urmtoarele:

contracte pro form, care s dovedeasc intenia unor clieni de a cumpra produsele sau serviciile care se vor furniza;

oferte pentru justificarea costurilor investiionale, de utilaje, echipamente etc.

oferte de pre pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice.

n final, considerm necesar s precizm c am prezentat o structur a planului de afaceri relativ complex, n care se regsesc cele mai importante elemente implicate de un plan de afaceri care ar avea n vedere quasitotalitatea scopurilor menionate la paragraful 3.2.2. ntruct, de regul, se au n vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de afaceri elaborat pentru un ntreprinztor atunci i ntemeiaz o afacere, dispar aspectele referitoare la activitatea trecut a firmei, ntruct aceasta nu a existat.

Concluzionnd, structura prezentat cuprinde elementele eseniale care, n condiii normale, trebuie s se regseasc n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea reprezint o structur ghid ce trebuie particularizat pentru fiecare plan de afaceri, n funcie de specificul situaiei i de cerinele stakeholderilor implicai *.

2.2.6. Relaia plan de afaceri studiu de fezabilitate

n practica intreprenorial-managerial se utilizeaz frecvent, pe lng planuri de afaceri i studii de fezabilitate. Potrivit majoritii specialitilor**, studiul de fezabilitate precede planul de afaceri, reprezentnd o modalitatea mai puin complex i mai rapid de analiz a unei oportuniti de afaceri din punct de vedere al viabilitii sale, stabilind dac merit s continui eforturile de analiz i valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitatea este de a elimina sau diminua substanial riscurile ntreprinztorului n valorificarea oportunitilor economice identificate.

n esen, un studiu de fezabilitate se recomand s realizeze succesiv mai multe teste de fezabilitate, aa cum se prezint n figura nr. 8.

Testul de fezabilitate general sau de ansamblu a oportunitii de afaceri se recomand s se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicrii sale, se evideniaz:

punctele forte ale oportunitii economice, care pledeaz pentru valorificarea sa;

punctele slabe ale oportunitii economice, care trebuie eliminate sau contrabalansate, dac este posibil;

oportunitile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.) pentru a valorifica respectiva oportunitate;

ameninrile contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) n raport cu oportunitatea economic, care trebuie luate n considerare pe parcursul valorificrii oportunitii de afaceri.

Dac punctele slabe ale oportunitii de afaceri i ameninrile mediului sunt intense, atunci analiza se poate opri n aceast faz, ntruct oportunitatea economic potenial se dovedete de la prima examinare c de fapt nu reprezint o oportunitate economic, cel puin n mediul considerat. n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se continu analizele.

Testul de fezabilitatea financiar are drept scop s determine capacitatea oportunitii economice de a genera profit. Dac n urma analizei costurilor necesare i a veniturilor de obinut se ajunge la concluzia c oportunitatea economic este profitabil, se continu cu urmtoarele teste. n caz contrar, ntregul demers intreprenorial se stopeaz, ntruct dac nu se anticipeaz c este posibil obinerea de profit, nu exist n realitate oportunitate economic i deci nici baz de plecare pentru a construi o afacere.

Testul de fezabilitate a vnzrii cantitii de produse i servicii previzionate. Practica demonstreaz c aproape orice oportunitate economic este fezabil financiar, dac se reuete s se produc i s se vnd o cantitate suficient de produse i servicii. De aceea, acest test este esenial. Analizele fcute n mod realist, innd cont de cererea, existena pe pia, de concureni actuali i viitori, de parametrii tehnici i economici ai produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vnzrilor. Uneori, n urma testului de vnzare, este necesar s se refac testul financiar. i testul de vnzare are un caracter eliminatoriu, dac nu se anticipeaz vnzare care s asigure profitabilitate.

Figura nr. 8 Fezabilitile pariale de ncoporat n cadrul studiului de fezabilitate al afacerii

Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasc a testului precedent. Coninutul su principal rezid n creionarea unui program de marketing care s cuprind principalele modaliti de reclam, promovare, distribuie, service, cercetare de pia etc. care va asigura vnzarea cantitii de produse i/sau servicii previzionate.

Testul de fezabilitate uman sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind pozitive, valorificarea oportunitii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane adecvate. Cea mai bun oportunitate economic nu va deveni o afacere de succes dac nu se asigur manageri i specialiti de calitate superioar. Mai concret, n cadrul acestei testri se rspunde succesiv la dou ntrebri:

personalul managerial i de specialitate existent este capabil s realizeze cu succes procesele implicate de noua afacere?

putem angaja managerii i specialitii de care avem absolut nevoie?

De reinut c asigurarea resurselor umane de calitatea necesar este cel puin la fel de important ca i asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.

Teste specifice fiecrei oportuniti de afaceri. Pe lng precedentele teste, obligatorii, poate aprea necesitatea unor testri suplimentare, n funcie de specificul fiecrei afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constat c exist i ali factori care condiioneaz decisiv valorificarea oportunitii de afaceri. Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea de a furniza clienilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificai se testeaz capacitatea de a-i satisface cu aceeai minuie ca n precedentele testri. n cazul n care rezultatul testrilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat.

Un profesionist studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul testrilor menionate, realizate n mod aprofundat, realist. Dac ele sunt pozitive, atunci se va aciona pentru valorificarea oportunitii de afaceri. n caz contrar, ntreprinztorul trebuie s se opreasc, ntruct altminteri exist foarte mari anse de pierdere a timpului i resurselor financiare alocate.

Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere, n principal, trei destinaii (vezi figura nr. 9).

Figura nr. 9 Principalele destinaii ale elaborrii studiilor de fezabilitate

Coninutul i modul de elaborare a studiilor de fezabilitate difer ntr-o anumit msur n funcie de scopul urmrit. De regul, mai puin complex este studiul de fezabilitate destinat nfiinrii unei noi firme, ntruct se axeaz numai asupra oportunitii economice respective. Celelalte dou tipuri de studii de fezabilitate, pe lng abordarea oportunitii economice n sine, trebuie s analizeze i firma existent, ceea ce implic un volum de informaii i analize superior*.

Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem n msur s considerm c principalele elemente ce difereniaz un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt:

urmrirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;

complexitatea mai redus;

problematica investigat mai restrns;

perioada mai scurt de realizare;

costuri mai mici;

Studiul de fezabilitate, atunci cnd se ajunge la concluzia c oportunitatea economic se poate transforma ntr-o afacere fezabil, se recomand s se continue cu planul de afaceri. Informaiile i analizele din studiul de fezabilitate se ncorporeaz n planul de afaceri, facilitnd n mare msur realizarea sa.

n finalul acestui subparagraf, considerm util s sintetizm, sub form grafic, relaia dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a analiza i promova oportunitatea economic i pentru a proiecta afacerea - studiul de oportunitate**, studiul de fezabilitate i planul de afaceri

Figura nr. 10 Relaia dintre principalele instrumente utilizabile n pregtirea i proiectarea unei afaceri economice

Firete, nu este obligatoriu s se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-manageriale, dect n cazul unor oportuniti economice de mare anvergur, cu multiple consecine economice i sociale. Pentru majoritatea oportunitilor economice sunt suficiente studiul de fezabilitate i planul de afaceri.

2.2.7. Erori frecvente n elaborarea i prezentarea planului de afaceri***

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea i prezentarea planului de afaceri reprezint un fundal favorizant pentru apariia de greeli. O modalitate major de contracarare a lor o reprezint cunoaterea celor mai frecvente dintre acestea, aa cum rezult din practica elaborrii i utilizrii planurilor de afaceri.

Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi i cunoscui profesori de management intreprenorial n SUA i Europa, s-a preocupat n mod special de acest subiect. n tabelul nr. 7 prezentm un sinopsis cu greelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizrii planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greeli relevante i frecvente n realizarea

planurilor de afaceri

Tabelul nr. 7

Nr. crt.Greeli

1Convingerea c planul de afaceri reprezint afacerea n sine

2Frica de a spune nu pe parcursul elaborrii i utilizrii planului de afaceri

3Lsarea orgoliului i a suprancrederii n forele proprii s prevaleze n efectuarea analizelor i formularea concluziilor

4Tendina de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de cifre

5Teama de imperfeciune, ceea ce duce la prelungirea excesiv a procesului de realizare a planului de afaceri i la consumuri inutile de resurse

6Neidentificarea precis a riscurilor implicate de iniierea i derularea afacerii sau subestimarea lor

7Ignorarea vetilor i informaiilor negative n procesul realizrii planului de afaceri

8Neidentificarea beneficiilor, serviciilor i/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere

9Absena unei strategii sau politici de ocupare a niei pieii avute n vedere

10Neluarea n considerare a vitezei de reacie i a capacitii de contracarare a concurenilor fa de produsele i serviciile rezultate din noua afacere

11Neluarea n considerare a ciclicitii vnzrilor

12Politica defectuoas a preurilor, bazat pe nivele reduse iniiale, care, ulterior vor fi amplificate

13ndrgostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitilor i la subevaluarea punctelor sale slabe

14Subestimarea costurilor de baz necesare derulrii afacerii

15Neglijarea armonizrii perioadelor de realizare a aciunilor juridice, comerciale, financiare, de producie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri

16Declanarea prematur a aciunilor de obinere a fondurilor pentru noua afacere

17Producerea i ncorporarea n planul de afaceri de situaii contabile, financiare, tehnice etc.

18Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, neles i luat n

considerare

19Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conin toate elementele importante i ca urmare nu sunt suficient de convingtoare

20Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflect elementele sale eseniale

21Prezentarea planului de afaceri n faa stakeholderilor de ctre persoane mediocre, care nu tiu s reliefeze elementele eseniale i s determine acceptarea i luarea n considerare a ofertei de afaceri

22Convingerea c planul de afaceri este mai important dect deciziile i aciunile care se vor derula n perioada urmtoare, prin care se asigur, de fapt, concretizarea sa

2.2.8. Avantajele i utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evideniat i prezentat multiple aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebit. Cu toate acestea, considerm necesar ca, n final, s punctm n mod expres care sunt n opinia noastr avantajele i utilitile planului de afaceri pentru destinatarii i utilizatorii si.

Punctul de plecare n abordarea noastr l reprezint precizarea sferei principale de utilizatori ai planului de afaceri, grupai n patru categorii, n funcie de interesele majore specifice pe care le au (vezi figura nr. 11).

Figura nr. 11. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

ntreprinztorii din organizaie sunt interesai ca resursele proprii pe care intenioneaz s le aloce respectivei afaceri s genereze performan economic i, n primul rnd, profit.

Managerii din cadrul organizaiei sunt interesai s dispun de un plan de afaceri realist i echilibrat, care s le faciliteze conducerea afacerii respective, n obinerea de performane pentru firm, ctiguri i prestigiu pentru ei.

Potenialii investitori i creditori sunt interesai n planuri de afaceri care s proiecteze afaceri viabile, care s duc la o ct mai ridicat valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere.

Potenialii parteneri, salariai i consultani sunt interesai ca planul de afaceri c conin o bun afacere, care s le permit o relaie aductoare de venituri i fr riscuri i dificulti personale majore.

Din cele prezentate, rezult c pentru toi utilizatorii planului de afaceri esenial este ca afacerea s fie bun, generatoare de dezvoltare i performan economic. Fiecare categorie ns, are i nite interese specifice, ce decurg din poziia diferit pe care se plaseaz n contextul general al proiectrii, derulrii i valorificrii afacerii respective. Sesizarea acestor poziii i interese specifice i luarea lor n considerare, este necesar att pe parcursul elaborrii planului de afaceri, ct i a prezentrii sale utilizatorilor poteniali.

Pentru cele patru categorii principale de utilizatori i beneficiari ai planului de afaceri, acesta prezint utilitatea, avantajele i importana nscrise n tabelul nr. 8.

Utilitatea planului de afaceri n raport cu utilizatorii si

Tabelul nr. 8

Nr. crt.Utilitate i avantajeCategoria de utilizatori interesai cu precdere

1Cunoaterea i evaluarea aprofundat a oportunitii de afaceri considerat- ntreprinztorii i proprietarii

- potenialii investitori i creditori

2Stabilirea i luarea n considerare a factorilor cheie de care depinde valorificarea