capitolul 1 fundamentele teoretice ale ...proiectarea conţinutului postului se confruntă cu...

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

ORGANIZAŢIEI

1.1 Definirea managementului

„Managementul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte” [J. J. Serven Screiber].

Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche artă întrucât

reclama din partea conducătorilor talentul de a fixa obiective, a organiza şi a coordona eforturile individuale în vederea realizării obiectivelor.

Prin management ca ştiinţă se înţelege: „Studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”. [T. Zorţelan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999]. „Studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002]. O altă noţiune vehiculată în domeniu este aceea de management

ştiinţific. În legătură cu aceasta considerăm că trebuie făcută distincţie între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific.

Management general

Managementul ştiinţific constă în: „aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială".

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice constă

practic în munca de zi cu zi a managerilor în cadrul organizaţiilor. Evident că nu tot ceea ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazează pe elementele ştiinţei managementului, cealaltă parte aparţine conducerii empirice pe bază de experienţă, fler etc.

Funcţiile managementului Funcţiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare,

control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizează un management ştiinţific în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor.

Funcţia de previziune cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de realizare a acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.

Funcţia de previziune la nivelul organizaţiei se concretizează în: strategii, politici, planuri şi programe. Aceste rezultate ale previziunii se referă la aceleaşi elemente – obiective, modalităţi de acţiune pentru realizarea lor şi resurse necesare – dar au un orizont temporal, grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare diferite.

Functia de organizare cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se

constituie sistemul conducător, sistemul condus şi sistemul legăturilor dintre acestea [51].

Organizarea managementului cuprinde în principal acţiuni prin care se constituie structura organizatorică a conducerii organizaţiei şi sistemul informaţional al acesteia.

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se

armonizează deciziile managerului cu acţiunile subordonaţilor. Coordonarea se prezintă în două forme principale:

bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;

multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi ai acestuia.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaţiei

Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează acţiunile acestei funcţii a managementului.

Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care un manager influenţează activităţile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi postoperativă a rezultatelor organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al organizaţiei [51].

Principalele activităţi ale funcţiei de control-reglare sunt următoarele: evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor

ei organizatorice şi a fiecărui salariat; compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,

normativele, standardele ş. a. stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor

care se impun şi de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant.

Managerii

Calitatea procesului de management şi implicit rezultatele obţinute de o firmă depind de managerii care desfăşoară aceste procese.

Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, care are în subordine cel puţin un subordonat şi care exercită funcţiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor specifice postului pe care îl ocupă.

Managerii în general pot fi clasificaţi după nivelul ierarhic la care se situează. Astfel, managerii se grupează în trei categorii:

manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu executanţii, aceştia neavând în subordine alţi manageri;

managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care se caracterizează prin faptul că pot avea în subordine atât executanţi direcţi, cât şi alţi manageri;

managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns de executivi care au în general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.

Management general

1.2 Sistemul de management Din punct de vedere managerial, o organizaţie poate fi abordată prin

intermediul mai multor categorii de elemente, de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, motivaţională, psihosociologică, între care există relaţii ce dau funcţionalitate sistemului (de management).

Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se referă la: componenta metodologică; componenta decizională; componenta informaţională; componenta organizatorică.

Sistemul organizatoric La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifestă prin

intermediul organizării formale şi organizării informale. Organizarea informală este cea stabilită în mod spontan şi natural

între membrii unei organizaţii pe bază de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc.

Organizarea formală este reglementată de acte normative, dispoziţii

cu caracter intern, regulamente şi se reflectă în două importante componente:

organizarea procesuală;

organizarea structurală.

Organizarea procesuală

Abordarea funcţională a întreprinderii, realizată pentru prima dată de Henry Fayol, impune, mai întâi, analiza categoriilor de obiective. Fireşte, rolul unei întreprinderi, raţiunea înfiinţării acesteia este de înfăptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. Obiectivele, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, pot fi:

obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaţii şi exprimă principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al producţiei la sfârşitul unei perioade);

obiective derivate de gradul I (principale) sunt părţi ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor participă un număr mare de salariaţi care execută procese de muncă importante (dezvoltarea capacităţilor de producţie);


obiective derivate de gradul II (secundare) sunt părţi ale obiectivelor derivate de gradul I au o definire concretă, iar la realizarea lor participă salariaţi care execută procese de muncă restrânse (pregătirea condiţiilor materiale şi organizatorice necesare dezvoltării capacităţilor de producţie).

obiective specifice se referă la lucrările şi acţiunile întreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program de producţie, conceperea şi realizarea unui nou proces tehnologic);

obiective individuale se referă la sarcinile concrete stabilite fiecărui salariat.

În strânsă legătură cu categoriile de obiective apar componentele

organizării procesuale: funcţiunea, atribuţia, sarcina, operaţia.

Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene, complementare sau convergente desfăşurate de un personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.

Principalele funcţiuni ale unei organizaţii sunt: comercială; cercetare-dezvoltare; producţie; resurse umane; financiar-contabilă.

Activitatea defineşte ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de un personal care posedă cunoştinţe dintr-un domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

Atribuţia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un

personal cu cunoştinţe aparţinând unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unor obiective specifice.

Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce revine spre

executare unui salariat şi participă la realizarea obiectivelor individuale. Organizarea structurală Organizarea structurală, cea de-a doua componentă de bază a

organizării formale, asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică care

Management general

cuprinde următoarele componente: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice.

Postul este elementul primar al structurii organizatorice şi poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă.

Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru permanent, dar dinamic între obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, şi sarcini, competenţe şi responsabilităţi pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii (competenţei) şi responsabilităţii, în delimitarea şi exprimarea clară a sarcinilor conferite executanţilor. Este ceea ce se cheamă metaforic „triunghiul de aur” al managementului (vezi figura 1.1).

Figura 1.1

„Triunghiul de aur” al organizării

Obiective individuale

Compartimentul reprezintă un grup de persoane care desfăşoară

activităţi omogene şi/sau complementare, sunt situate pe acelaşi nivel ierarhic şi conduse nemijlocit de un singur manager. După obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenţele şi responsabilităţile circumscrise, după modul exercitării lor, compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale.

Funcţia este reprezentată de totalitatea posturilor care reprezintă

caracteristici principale asemănătoare. Ea generalizează posturi asemănătoare ca arie de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. După natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, funcţiile se clasifică în două tipuri principale: de conducere si de execuţie.


Ponderea ierarhică reprezintă ansamblul persoanelor şi compartimentelor aflate sub autoritatea directă a unui manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor

organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de consiliul de administraţie al întreprinderii. Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă deosebită pentru buna desfăşurare a conducerii organizaţiei, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, diminuarea posibilităţilor de distorsionare a informaţiilor, creşterea operativităţii decizionale şi operaţionale.

Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele

structurii. Ele se împart în: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.

Relaţiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rândul lor, pot fi ierarhice, funcţionale şi de stat major.

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi

nivel ierarhic, dar în compartimente diferite; ele apar spontan, în funcţie de nevoile desfăşurării activităţii.

Relaţiile de control permit verificarea activităţii unor persoane (sau

compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere. Sistemul decizional Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate de către manageri în cadrul unei organizaţii. Decidentul şi decizia managerială În general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de

acţiune, ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective.

Decizia managerială este acea decizie care influenţează starea, comportamentul, acţiunile cel puţin unei alte personae decât decidentul.

Decizia managerială îmbracă două forme:

actul decizional;

procesul decizional.

Management general

O decizie ia forma unui act decizional, când are ca timp de desfăşurare o perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva minute sau secunde. Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este necesară o culegere de informaţii si o analiză a lor. La baza actelor decizionale se află experienţa si intuiţia managerilor.

Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un

consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

Deci, in esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.

Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise postului, urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

Calitatea deciziilor adoptate Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra

funcţionalităţii şi eficacităţii domeniului condus (firma ori componentele procesuale şi structurale ale acesteia), este necesară regăsirea mai multor parametri calitativi [48], după cum urmează:

fundamentarea ştiinţifică a deciziei, asigurată prin: valorificarea unui material informaţional relevant şi transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcţie de încadrarea problemei decizionale în una din cele trei situaţii: de certitudine, incertitudine sau risc; competenţa managerilor dată, pe de o parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale şi, pe de altă parte, de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale pe care aceştia trebuie să le posede. Neîndeplinirea acestor condiţii, integral sau parţial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile să rezolve probleme complexe, multicriteriale.


„împuternicirea” deciziei, în sensul adoptării sale de către persoana sau grupul de persoane cărora le sunt circumscrise asemenea competenţe (autoritate). Se pleacă de la premisa că, din punct de vedere al cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor profesionale şi manageriale, decidentul îndeplineşte condiţiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate.

oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea şi aplicarea acesteia într-un interval considerat optim. Orice depăşire a acestuia poate genera ineficienţă şi implicit, nerealizarea obiectivelor asumate.

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, asigurată prin stabilirea unor obiective decizionale integrate în sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale.

formularea corespunzătoare a deciziei, în sensul regăsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptării şi aplicării deciziei, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Limitările calităţii deciziei manageriale

Problema calităţii deciziei a fost investigată de diferiţi autori.

O analiză simplă a ciclului deciziei sugerează peste 15 posibilităţi de generare de decizii non-optime, menţionate în tabelul următor:

Exemple de decizii non-optime Nr. crt. Descriere Caracterizare

1. Neactualizarea deciziilor programate la recepţia unei informaţii noi, semnificative

Conservatorism

2. Generarea de concluzii pe baza primelor informaţii, ignorând restul informaţiei

Pripeală

3. Acceptarea informaţiei numai dacă concordă cu o condiţie Voluntarism 4. Analiza detaliilor fără sesizarea ansamblului Miopie 5. Definirea obiectivelor şi a restricţiilor se modifică

frecvent Inconsecvenţă

6. Decizia se ia pe baza analizei unui număr mic de aspecte ale problemei, ignorând alte aspecte semnificative

Simplificare

7. Elaborarea deciziei utilizează proceduri de calitate inferioară

Ignoranţă

Management general

Nr. crt. Descriere Caracterizare

8. Modelul subsistemului operaţional se presupune cunoscut, dar această ipoteză este falsă

Incompetenţă

9. Analiza nu sesizează contradicţiile reale sau potenţiale care au apărut în domeniul subordonat

Superficialitate

10. Decizia se bazează numai pe informaţia pe termen scurt, mai ales cu privire la persoane, ignorând tendinţele tehnice şi tehnologice pe termen mediu şi lung

Oportunism

11. Decizia se ia înainte de analiza variantelor, generând acţiuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de acţiuni corectoare, parţial contradictorii

Inconştienţă

12. Analiza informaţiei este prea lentă sau inutil de complexă, generând acţiuni tardive

Complicare

13. Decizia se amână în ideea că situaţia se va modifica într-un sens favorabil, sub acţiunea unor factori externi posibili

Pasivitate

14. Decizia se ia prin acceptarea necondiţionată a unei informaţii externe transmise de la un nivel ierarhic superior

Servilism

15. Informaţia despre starea subsistemului operaţional nu este reală, fiind modificată în mod voit, astfel încât evoluţia sistemului să apară favorabilă. Acţiunile corectoare sunt inhibate, rezultând o evoluţie periculoasă

Iresponsabilitate

Factorii care limitează performanţa deciziei manageriale pot fi

clasificaţi după mai multe criterii, dintre care:

1) după natura sursei:

a) externi: limitări generale de mediu;

b) interni; obiective (neaparţinând decidentului), respectiv subiective (aparţinând decidentului)

sau 2) după natura dinamicii:

a) statici: practic, nu depind de timp;

b) dinamici: depind în mod esenţial de timp.

Principalii factori externi pot fi consideraţi:

1) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a unor standarde tehnice. Aceste limitări sunt ca atât mai puternice cu cât dinamica lor este mai accentuată;


2) limitările metainformaţionale (ale informaţiei ce descrie informaţia). Limitările metainformaţionale statice se referă la lipsa totală sau parţială a metainformaţiei în cadrul sistemului economico-social, putând conduce la interpretarea diferită a aceleiaşi informaţii de către decidenţi, cu pericolul deciziilor contradictorii şi la întârzieri provocate de necesitatea interpretării şi convenirii informaţiei recepţionate la standardul întreprinderii. Limitările metainformaţionale dinamice se referă la modificarea în timp a semnificaţiei unor informaţii, având ca efect lipsa de comparabilitate a datelor. Întrucât deciziile pe termen mediu şi lung necesită şi posibilitatea analizei trecutului, este necesară o reorganizare/conversie a bazei de date utilizate, dacă aceasta este posibilă;

3) limitările informaţionale, care se referă la:

a) informaţii necesare întreprinderii, dar care nu se pot elabora decât la nivel macroeconomic (de exemplu, eşantioane pentru cercetări statistice selective), respectiv

b) filtrarea informaţiei externe de către centre de putere, de exemplu din motive de păstrare a secretului de stat;

4) limitările organizaţionale care sunt de natura limitării variantelor posibile prin decizii de ordin ierarhic superior. De exemplu, decizia privind reorganizarea instituţiei sau a componenţei consiliului de administraţie limitată de decizii ale Fondului Proprietăţii de stat sau a unui ministru;

5) limitările economico-financiare generate de competiţie sau de o piaţă monopolistă (care impune preţurile bunurilor cu elasticitate redusă) sau de lipsa de capacitate de absorţie a pieţei (în condiţii de reducere a nivelului de trai);

6) limitările de cuplare, care apar atunci când domeniul de acţiune a deciziei depăşeşte domeniul de autoritate al decidentului. De exemplu, dacă mai multe sisteme consumă dintr-o resursă comună şi dacă raportul dintre cantitate totală de resursă şi debitul consumat nu depăşeşte ordinul de mărime al orizontului maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate independente, o decizie de creştere a consumului din partea unui sistem afectând celelalte sisteme. Un alt caz este cel al pieţei cu capacitate de absorbţie limitată, în care oferta depăşeşte cererea;

Management general

7) limitări conjuncturale. De multe ori decizia luată în cadrul unui interval de timp admisibil.

Factorii interni obiectivi pot fi consideraţi:

1) precizia statică, determinată de metodele şi tehnicile de măsură şi precizia dinamică determinată de întârzierile introduse de tehnologia utilizată pentru măsură. Precizia cu care poate fi cunoscută situaţia reală introduce o evidentă limitare a deciziei;

2) limitarea inerţială, determinată de caracteristicile subsistemului operaţional şi/sau ale subsistemelor informaţionale şi de comunicaţii, care are ca efect întârzierea răspunsurilor la comenzi. Inerţia unui sistem economic poate fi de ordinul de mărime al anilor, inerţia rutinelor administrative poate atinge zeci de ani;

3) lipsa integrităţii informaţionale, care nu permite cunoaşterea tuturor aspectelor esenţiale. Ea poate avea cauze tehnice (imposibilitatea practică a măsurii) sau organizatorice;

4) limitări de învăţare care se referă la calitatea iniţial scăzută la introducerea în fabricaţie a unor noi produse sau tehnologii, precum şi la variaţia productivităţii muncii în funcţie de timp (creştere prin învăţare) şi vârstă (descreştere, dincolo de o limită);

5) limitarea de progres tehnic care se referă la descreşterea continuă a duratei dintre două generaţii tehnologice succesive, însoţită de creşterea efortului necesare de cercetare-dezvoltare, posibil până la limite ce nu pot fi susţinute;

6) limitări de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal perturbator sau a culegerii de informaţie de la un eşantion nereprezentativ statistic.

Factori interni subiectivi pot fi consideraţi:

a) limitarea prin implementare care se referă la întârzieri în aplicare, distorsiunea deciziei prin comunicarea necorespun-zătoare sau la respingerea sau ignorarea deciziei datorate pregătirii necorespunzătoare;

b) bariere de cunoştinţe (de exemplu, informaţia nu poate fi interpretată datorită stocului de cunoştinţe insuficient) şi/sau de prezentare (utilizarea unui limbaj care îngreunează înţelegerea,


comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de plictiseală, nerespectarea regulilor de comunicare eficientă: informaţia sintetică este preferată celei analitice);

c) ancorare (imposibilitatea desprinderii de păreri preconcepute sau de obiceiuri);

d) caracteristicile personale ale decidentului (de exemplu, raportul priorităţilor acordate intereselor organizaţiei faţă de cele personale);

e) relaţiile personale ale decidentului cu şeful ierarhic, respectiv cu subordonaţii (pot influenţa în sens pozitiv: sinergia organizaţiei sau în sens negativ: desinergizarea organizaţiei, pregătirea, luarea şi implementarea deciziei);

f) limitarea performanţelor personale, ca urmare a modificării priorităţilor pe ierarhia cerinţelor; poate conduce la intoxicarea prin putere.

Tipologia deciziilor Deciziile adoptate şi aplicate în cadrul unei firme pot fi grupate în

trei categorii: operaţionale, tactice, strategice. Deciziile operaţionale, au ca scop obţinerea maximului de profit din

exploatarea curentă; fixarea preţurilor, nivelul stocurilor, volumul producţiei sau cel al vânzărilor – sunt câteva dintre acestea.

Respectivele decizii se caracterizează prin faptul că sunt numeroase, cotidiene şi repetitive, privesc în general subsisteme ale firmei şi au în general efecte pe termen scurt. Deciziile operaţionale pot fi descentralizate şi delegate datorită nivelului de risc şi de incertitudine limitat.

Deciziile tactice, sunt, în principiu, mai rare decât precedentele şi constituie hotărâri de excepţie, dificil de prevăzut, de organizat şi de modelat, bazându-se pe identificarea unor ecarturi între obiective şi previziuni pe de o parte şi realizările efective, pe de altă parte: decizii de corecţie a calităţii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc.

Deciziile strategice – privesc produsele şi piaţa pe care firma şi le-a

ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situează la interfaţa dintre firmă şi mediu şi privesc evoluţia firmei pe termen lung.

Management general

Deciziile strategice reprezintă „produsele” cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profundă şi finală (ce nu poate fi delegată) a managerului general. Ele sunt adoptate în condiţii de incertitudine (sistemul de informaţii intern şi extern, cantitativ şi calitativ al acestora, se referă la un viitor incert) şi de un risc întotdeauna ridicat (pun în joc viitorul şi soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unică, prin care managerul alege drumul pe care îl va parcurge firma.

O problemă decizională complexă comportă, în accepţiunea lui Steinbruner, trei caracteristici esenţiale:

două sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste;

situaţia decizională este învăluită în incertitudine;

puterea de decizie este repartizată între mai mulţi actori, indivizi şi unităţi organizatorice.

Decizia strategică răspunde perfect acestei definiţii; ea este luată cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui număr important de variabile şi priveşte un viitor incert şi complex.

Elaborarea deciziilor strategice se realizează cu ajutorul modelelor decizionale.

În această categorie se încadrează modelul elaborat de T. J. McNichols. Conform acestui model, orice decizie strategică se analizează după un demers decizional ce comportă patru faze esenţiale:

1. diagnosticul strategic al întreprinderii şi al mediului său (analizele tradiţionale, interne şi externe);

2. decizia strategică, care presupune definirea obiectivelor strategice ale întreprinderii înainte de a evidenţia alegerea mijloacelor, adică a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce în ce mai des, decizia strategică se analizează la două niveluri: întreprinderea în ansamblul său (strategie globală) şi diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu);

3. punerea în practică a deciziei corespunde alegerii definirii şi punerii în aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia să treacă de la stadiul de dorinţă la stadiul de acţiune de zi cu zi în întreprindere şi la toate nivelurile acesteia;

4. faza de control şi reformulare-


Figura 1.2

Demersul decizional

Externă Internă

Analiza

Decizia

Acţiunea

Controlul

Obiective

Criterii

Sistemul informaţional (Sub)sistemul informaţional cuprinde ansamblul de date, informaţii,

fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor.

Componentele sistemului informaţional

Aşa cum a rezultat şi din definiţia de mai sus, componentele

sistemului informaţional se referă la: date; informaţii; fluxuri informaţionale; circuite informaţionale; proceduri informaţionale; mijloace de tratare a informaţiilor.

Data este reprezentarea cifrică sau letrică a unui fenomen, proces,

activitate, acţiune etc.

Management general

Informaţia este o dată ce a fost supusă unui proces de prelucrare şi aduce un plus de cunoaştere pentru destinatar, furnizându-i elemente noi, valorificabile în exercitarea sarcinilor şi realizarea obiectivelor ce-i revin.

Fluxurile informaţionale sunt trasee parcurse de informaţii de la

emiţător la destinatar, în timp ce circuitele informaţionale evidenţiază drumul informaţiilor de la “naştere” la distrugere sau arhivare.

Deosebirea fundamentală dintre acestea este dată de lungime, cantitate de informaţii vehiculată, cost al transmiterii.

Procedurile informaţionale cuprind elemente referitoare la

modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor, operaţiile de efectuat şi succesiunea lor şi se precizează suporţii informaţionali, formulele şi mijloacele de tratare a informaţiilor.

Două categorii de mijloace de tratare a informaţiilor caracterizează organizaţiile în perioada actuală:

manuale (stilou, creion, calculator de birou, maşină de dactilografiat etc.), cu viteză redusă de tratare, cost scăzut şi posibilitatea apariţiei a numeroase greşeli.

automatizate (calculatoare), cu viteză de prelucrare extrem de ridicată, costuri, de asemenea, ridicate, memorie internă puternică, siguranţă în calcule şi cu personal de specialitate (operatori, analişti, programatori etc.).

Funcţiile sistemului informaţional

Componenta informaţională a managementului îndeplineşte trei

funcţii importante în cadrul acestuia, după cum urmează: Funcţia decizională, prin care asigură elementele informaţionale

necesare fundamentării şi adoptării deciziilor. Funcţia operaţională, ce facilitează asigurarea suportului informaţional

necesar iniţierii de acţiuni solicitate de aplicarea deciziilor. Funcţia de documentare, prin care se asigură îmbogăţirea şi

împrospătarea fondului de informaţii din cadrul firmei. Sistemul metodologic Metodologic, firma şi managementul său sunt abordate prin prisma

instrumentarului managerial utilizabil în derularea proceselor de management şi a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi subsistemelor sale.


Analiza diagnostic

Definirea şi caracteristicile diagnosticării În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale analizei

diagnostic. Toate însă converg către aceleaşi elemente definitorii: identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe şi formularea unor recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al firmei.

„Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare” [Ovidiu Nicolescu]. „O investigare largă a principalelor aspecte ale activităţii organizaţiei, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică şi managerială, cu scopul identificării atuurilor şi disfuncţionalităţilor, a cauzelor care le generează şi a conceperii unor recomandări pentru perfecţionare şi dezvoltare” [Eugen Burduş, Armenia Androniceanu].

Diagnosticarea asigură investigarea firmei şi a componentelor sale procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de amplificare a potenţialului de viabilitate al acesteia.

Ca metodă managerială, diagnosticarea prezintă următoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul că diagnosticarea este asociată cu faza postoperativă a derulării proceselor de management, cu funcţia de control-evaluare a acestora. În principal, se compară rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate pentru aceeaşi perioadă sau cu rezultatele înregistrate în anul (anii) precedent(i);

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandările cu care se încheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul

Management general

cărora se preconizează o amplificare a potenţialului de viabilitate economică şi managerială;

multidisciplinaritatea diagnosticării, dată de faptul că realizarea unui studiu de diagnosticare este „produsul” unei echipe multidisciplinare de specialişti (ingineri, economişti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebită a diagnosticării şi a studiilor de diagnosticare, argumentată atât de complexitatea domeniului investigat, cât şi de aspectele multiple – economice, manageriale, socio-umane, tehnice şi tehnologice etc. – abordate de acestea;

abordarea cazuală a punctelor forte şi slabe, situaţie ce permite conturarea de „soluţii” (recomandări) ce iau în considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posedă o dimensiune strategică: este însoţit, adesea, de

o modificare a priorităţilor întreprinderii, a structurilor şi a culturii sale. Fiind orientat către oferirea şi punerea în operă a unor soluţii, diagnosticul combină echilibrat analiza raţională (care împarte problema analizată în părţile sale componente, descriind, totodată, semnificaţia acestora) cu intuiţia (ce reintegrează imaginativ diferitele componente într-un model nou, armonios şi care reprezintă soluţia problemei), fiind cea mai eficientă modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale în cadrul unei întreprinderi.

Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoasă în acest domeniu,

evidenţiind o varietate de diagnosticări, delimitate după criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate în tabelul 1.1.[50]

Diagnosticarea globală poate declanşa diagnosticări parţiale, ce aprofundează unele „zone” critice ori potente din punct de vedere cauzal.

O asemenea abordare este foarte necesară atunci când se urmăreşte pătrunderea în intimitatea unor procese de muncă, pentru a evidenţia detaliat, unele puncte forte şi slabe şi cauzele ce le generează.


Tabelul 1.1 Criteriul de clasificare Tipuri de diagnosticări Caracteristici

Globală

- se referă la firmă în ansamblul său - prefaţează demersuri strategico-tactice de

anvergură - antrenează resurse variate

Sfera de cuprindere

Parţială

- vizează una sau mai multe componente procesuale şi structurale ale firmei

- este consecinţa diagnosticării globale - urmăreşte depistarea cauzală a unor puncte

forte şi slabe particularizate pe domenii distincte

Autodiagnosticare

- realizată de o echipă de specialişti din interiorul firmei investigate

- grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe şi a recomandărilor

- subiectivism ridicat în abordarea problemelor specifice diagnosticării

Diagnosticare propriu-zisă

- se realizează de specialişti din afara firmei investigate

- grad ridicat de obiectivitate - fundamentarea mai puţin riguroasă a punctelor

forte, slabe şi recomandărilor

Poziţia elaboratorilor

Diagnosticare mixtă (eterogenă)

- realizată de o echipă multidisciplinară de specialişti din interiorul şi din afara firmei investigate

- posibilitatea abordării complexe a problemelor supuse investigaţiei

- calitate deosebită a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare în fundamentarea de strategii şi politici realiste

Diagnosticare de rezultate (de sănătate)

- are caracter predominant postoperative Obiectivele urmărite [61] - se referă la rezultatele obţinute într-o perioadă

precedentă - evidenţiază, prin intermediul rezultatelor

obţinute, starea de sănătate a firmei - evidenţiază potenţialul firmei de a face faţă

viitorului Diagnosticare de viabilitate - atestă capacitatea de redresare a firmei

- abordează firma ca o componentă a unor macrosisteme

Diagnosticare de ambianţă

- pune accentul pe interfaţa dintre firma investigată şi alte componente ale macrosistemului, precum şi pe interfaţa cu mediul ambiant, naţional şi internaţional

Diagnosticare de evaluare

- evidenţiază gradul de realizare a obiectivelor - este o sinteză a celor 3 tipuri enumerate mai sus

Management general

Metodologia diagnosticării Există în literatura de specialitate numeroase propuneri asupra

modului cum pot fi realizate studiile de analiză-diagnostic. Specialiştii în domeniu prescriu, în general, o metodologie de lucru care trebuie să includă etapele clasice de pregătire a diagnosticului, de investigare şi analiză propriu-zisă şi de elaborare a diagnosticului şi a programului de acţiuni (postdiagnosticul).

Pentru a fi însă relevantă şi pertinentă, orice analiză-diagnostic a unei firme trebuie condusă dintr-o perspectivă strategică şi trebuie să combine strâns analiza raţională cu intuiţia.

Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de şase etape ce acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a activităţii întreprinderii:

1. documentarea preliminară;

2. identificarea simptomelor semnificative;

3. evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi;

4. evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte;

5. determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a firmei;

6. formularea unor recomandări strategico-tactice de amplificare a potenţialului de viabilitate.

Etapa 1 - Documentarea preliminară

Această etapă cuprinde, la rândul ei, următoarele faze:

1.1 – Succintă prezentare a firmei;

1.2 – Culegerea şi sistematizarea datelor.

1.1 Succintă prezentare a firmei, în ansamblul său: denumire societate, act normativ de înfiinţare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producţie şi vânzare; particularităţi ale relaţiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori şi clienţi ş.a.

1.2 Culegerea şi sistematizarea datelor au ca scop selectarea

tuturor datelor şi informaţiilor relevante pentru domeniul investigat în cadrul analizei. Dacă se va realiza o analiză diagnostic generală, datele vor fi


culese şi sistematizate pe domenii ale întreprinderii: financiar, comercial, producţie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.

Domeniul financiar

Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesită utilizarea mai multor indicatori care să ajute la înţelegerea relaţiilor cauză-efect, la identificarea tendinţelor semnificative ale activităţilor şi la asigurarea unor comparaţii pertinente, şi anume:

indicatori absoluţi, de volum sau de rezultate: volumul vânzărilor şi al încasărilor, activele şi pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut şi net etc.

indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rândul lor, sunt de două tipuri: • de dimensiune comună, ce arată raportul între o cifră

financiară şi un total semnificativ. Când diferitele cifre se raportează la acelaşi total, ponderea fiecăreia este relevantă;

• economico-financiari, ce evidenţiază relaţiile particulare dintre diferitele date de bilanţ şi/sau ale conturilor de rezultate (tabelul 1.2) şi a căror utilitate rezidă în faptul că facilitează compararea performanţelor întreprinderii atât în timp, cât şi cu alte întreprinderi, mai dificil de realizat – sub aspectul relevanţei – prin intermediul indicatorilor absoluţi.

Pentru obţinerea unor informaţii şi concluzii pertinente, analiza

acestor indicatori trebuie să se facă din trei perspective: static, scopul fiind să caracterizeze situaţia economico-

financiară curentă a întreprinderii şi să depisteze, pe cât posibil, cauzele care au condus la aceasta;

dinamic, urmărindu-se evidenţierea principalelor variaţii (creşteri sau scăderi) ce au survenit de la un an la altul (îndeosebi la indicatorii relevanţi pentru activitatea şi performanţele întreprinderii), cauzele care le-au generat, precum şi tendinţele şi problemele majore (dificultăţi sau surse de progres) ce se conturează şi care vor influenţa evoluţia viitoare;

comparativ cu diferite norme sau standarde de performanţă (ale întreprinderii, industriei etc.), precum şi cu media pe ramură (industrie) şi întreprinderile concurente, pentru a pune în evidenţă performanţele sau contraperformanţele întreprinderii în raport cu acestea.

Management general

Tabelul 1.2

Indicatori şi indici economico-financiari (determinarea şi utilitatea acestora)

Denumire Formula de calcul Semnificaţie

1. Indicatori de profitabilitate a) Profit brut Total venituri – Total

cheltuieli Exprimă capacitatea firmei de a obţine profit

b) Profit net Profit brut – Impozit pe profit Arată nivelul profitului ce poate fi folosit pentru dezvoltarea firmei şi stimularea acţionarilor şi a salariaţilor

Reflectă rentabilitatea activităţii firmei şi oferă informaţiile necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activităţi şi, respectiv, a structurii de producţie

c) Rata rentabilităţii comerciale

[Profit brut/Cifra de afaceri] x 100

Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare – analizate în derularea proceselor de muncă

d) Rata rentabilităţii costurilor

[Profit brut/Total costuri] x 100

Reflectă performanţa economică globală a întreprinderii, respectiv eficienţa utilizării mijloacelor materiale şi financiare alocate pentru desfăşurarea activităţii

e) Rentabilitatea activelor (fondurilor avansate)

[Profit brut/Total active ] x 100

f) Rentabilitatea financiară a capitalului propriu

[Profit net/Capital propriu] x 100

Reflectă eficienţa cu care este utilizat capitalul propriu

g) Rata rentabilităţii capitalului social

[Profit net/Capital social] x 100

Reflectă eficienţa cu care este utilizat capitalul social

[Dividende pe acţiune/Valoarea unei acţiuni] x 100

Oferă posibilitatea de a aprecia tendinţele posibile privind evoluţia valorilor acţiunilor

h) Randamentul acţiunilor

i) Rentabilitatea plasamentului în acţiuni

[Dividende /Suma investită în acţiuni] x 100

Evaluează modul în care sunt satisfăcute interesele acţionarilor


Denumire Formula de calcul Semnificaţie

2. Indicatori şi indici de lichiditate şi solvabilitate (sau ai echilibrului financiar)

a) Rata lichidităţii generale

Active circulante/Datorii pe termen scurt

Reflectă posibilitatea întreprinderii de a transforma activele circulante în lichidităţi necesare pentru plata obligaţiilor exigibile pe termen scurt. Raportul este favorabil când valoarea sa este cuprinsă între 2-2,5

b) Rata lichidităţii imediate

Disponibilităţi/Datorii pe termen scurt

Reflectă capacitatea firmei de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt exigibile din creanţe şi disponibilităţi

c) Rata autonomiei financiare globale

[Capital propriu /Total pasive] x 100

Reflectă autonomia financiară a firmei, respectiv capacitatea sa de autofinanţare (care este cu atât mai ridicată cu cât valoarea acestui indi-cator este mai mare), precum şi mă-sura în care creditorii sunt apăraţi de risc prin capitalul propriu al acesteia

3. Indicatori privind creanţele şi datoriile a) Perioada de

recuperare a creanţelor

[Creanţe/Cifra de afaceri] x 365 zile

Exprimă timpul necesar recuperării creanţelor (debitori + facturi emise şi neîncasate de la clienţi)

b) Gradul de îndatorare [Datorii totale/Total active] x 100

Arată proporţia în care firma este finanţată din alte surse (împrumuturi) decât din fondurile proprii

c) Perioada de rambursare a datoriilor

[Obligaţii de plată/Cifra de afaceri] x 365 zile

Indică timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei

Măsoară ponderea datoriilor în patrimoniul firmei

d) Rata de îndatorare globală

[Datorii totale/Total pasive] x 100

4. Indicatori privind activitatea a) Productivitatea

muncii Cifra de afaceri/Număr total de salariaţi

Exprimă eficienţa cu care este cheltuit factorul muncă

b) Eficienţa utilizării activelor

[Cifra de afaceri/Total active] x 100

Reflectă eficienţa cu care sunt folosite activele firmei

c) Potenţialul de dezvoltare al firmei

[Prelevarea din profit pentru fondul de dezvoltare/Fondul de rulment] x 100

Exprimă posibilităţile pe care le are firma de a-şi asigura dezvoltarea în perspectivă

d) Rotaţia stocurilor [Cifra de afaceri/Total stocuri – Facturi neîncasate] x 365 zile

Exprimă de câte ori se reînnoiesc stocurile în decursul unei perioade de timp

Management general

Denumire Formula de calcul Semnificaţie 5. Indicatori privind imobilizările de capital

Măsoară gradul de investire a capitalului în cadrul firmei

a) Rata activelor imobilizate

[Active imobilizate/Total active] x 100

b) Rata activelor corporale

Reflectă capacitatea firmei de a se adapta la schimbare

[Imobilizări corporale/Total active] x 100

c) Rata activelor circulante

Exprimă ponderea activelor circulante în total active

[Active circulante/Total active] x 100

d) Rata stocurilor Exprimă ponderea stocurilor în total active

[Stocuri/Total active] x100

e) Rata creanţelor Exprimă ponderea creanţelor în total active

[Creanţe/Total active] x100

Domeniul comercial

În acest domeniu se culeg informaţii referitoare la: evoluţia vânzărilor

pe piaţa internă şi pe piaţa externă; existenţa serviciilor post-vânzare; nivelul performanţelor tehnice, constructive şi funcţionale ale produselor firmei; nivelul stocurilor supranormative de produse finite şi de materii prime; volumul şi structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor; locul produselor întreprinderii în ierarhia zonală, naţională şi internaţională a calităţii; gradul de organizare a activităţilor AQ şi CTC; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaţii cât mai complete privind clienţii, competitorii, distribuitorii şi furnizorii firmei; suficienţa fondurilor prevăzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune în domeniul vânzărilor; studierea corespunzătoare a nevoilor consumatorilor înainte de conceperea şi fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de a-şi lărgi, de a-şi restrânge sau de a ieşi de pe anumite segmente de piaţă; elaborarea de studii comparative între orientările firmei şi ale principalilor competitori privind calitatea produselor, preţul de vânzare, reţeaua de distribuţie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raţională a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare şi alimentare a locurilor de muncă cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilităţile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota de piaţă a firmei şi a principalilor competitori.

Domeniul producţiei

În acest domeniu se culeg următoarele date şi informaţii: gradul de

îndeplinire a planului producţiei fizice; gradul de utilizare a capacităţii de producţie; nivelul stocurilor de producţie neterminată; eficacitatea formelor de organizare a producţiei în diferite secţii şi ateliere; raţionalitatea fluxului tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a


activităţilor de întreţinere, reparaţii, gospodărire energetică, asigurare cu scule şi aparate de control; situaţia utilajelor şi echipamentelor, în funcţie de vechimea lor; indicarea stării de uzură fizică şi morală a utilajelor şi a echipamentelor de bază; prezentarea concisă a principalelor tehnologii de fabricaţie folosite; gradul de dotare şi nivelul SDV-urilor şi AMC-urilor din unitate.

Domeniul resurselor umane

În domeniul resurselor umane, sunt necesare următoarele date şi informaţii: numărul şi structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului producţiei; gradul de utilizare a timpului de muncă; absenteismul; numărul şi ponderea navetiştilor în totalul personalului; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariaţi, pe total şi structură, în raport de necesităţile reale ale firmei; indicatorii fluctuaţiei şi mişcării forţei de muncă; respectarea concordanţei între categoria medie a lucrărilor şi nivelul mediu al calificării muncitorilor; existenţa unor cursuri de calificare; raţionalitatea activităţii de selecţie a personalului; calitatea condiţiilor de muncă în secţii şi ateliere; existenţa unui program de promovare a personalului.

Domeniul dezvoltare-cercetare

În domeniul dezvoltării-cercetării, cele mai importante informaţii se referă la: ponderea produselor noi şi modernizate în total producţie; ponderea producţiei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; număr de invenţii, inovaţii şi raţionalizări propuse; număr de invenţii, inovaţii şi raţionalizări aplicate; ponderea personalului care a făcut invenţii, inovaţii şi raţionalizări; nivelul de calificare a personalului antrenat în activităţile de cercetare-proiectare; suficienţa informaţiilor şi a resurselor financiare pentru desfăşurarea eficientă a activităţilor de cercetare-proiectare; gradul de organizare a activităţilor de concepţie tehnică; gradul mediu de folosire a potenţialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maiştrilor.

Domeniul managerial – sistemul organizatoric, sistemul decizional, sistemul metodologic, sistemul informaţional.

Sistemul organizatoric. Cele mai importante informaţii se referă la:

dimensiunea aparatului managerial; ponderea ierarhică medie şi ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; numărul de niveluri ierarhice; numărul şi denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura organizatorică; gradul de structurare a sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pe posturi, funcţii şi compartimente;

Management general

actualizarea regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi posturi; încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Sistemul decizional. Cele mai importante informaţii se referă la: principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; încadrarea deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) şi funcţiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă, de personal); parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea ştiinţifică, împuternicirea, oportunitatea, integrarea în ansamblul deciziilor firmei, completitudinea); instrumentarul decizional utilizat.

Sistemul metodologic. Cele mai importante informaţii se referă la: folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin excepţie, managementul prin bugete; utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, şedinţa, graficul de muncă al managerului; folosirea metodelor de stimulare a creativităţii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc.

Sistemul informaţional. Cele mai importante informaţii se referă la: gradul de dotare cu tehnică modernă; principalele aplicaţii informatice utilizate; completitudinea şi operativitatea informării managerilor de la toate nivelurile ierarhice; gradul de informare a firmei privind evoluţiile pe plan naţional şi internaţional; capacitatea de a comunica şi fluxurile informaţionale cu alte firme.

Pentru culegerea, înregistrarea şi interpretarea datelor şi informaţiilor referitoare la domeniile menţionate, se apelează frecvent la metode şi tehnici specifice precum: interviul; chestionarul; observarea directă; studiul documentelor informaţionale; fişele de (auto)evaluare; tehnica ORTID.

Interviul este o tehnică activă care permite identificarea unor deficienţe existente în activitatea organizaţiei, precum şi stabilirea unor direcţii de acţiune în vederea eliminării lor.

Chestionarul este o tehnică de investigare axată pe lansarea de întrebări unui eşantion reprezentativ de manageri şi executanţi, întrebări cu variante de răspuns cât mai clare, care să acopere o paletă largă a aspectelor ce fac obiectul diagnosticării. Aceasta cuprinde un ansamblu de întrebări logice, generate de obiectivul urmărit.


Cele mai răspândite tipuri de chestionare utilizate în culegerea, înregistrarea şi prelucrarea informaţiilor sunt:

Chestionar cu întrebări închise, în care sunt precizate răspunsurile în mai multe variante.

Chestionar cu întrebări deschise (libere), în care se răspunde textual de persoana chestionată.

Chestionare mixte, în care cele două tipuri de întrebări - închise şi deschise – coexistă.

Observarea directă este o tehnică care foloseşte observările

instantanee în vederea identificării unor puncte forte şi slabe ale activităţii. Metoda constă în efectuarea unor observări la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obţinute să fie semnificative este necesară respectarea următoarelor reguli: observarea trebuie să fie instantanee, numărul şi momentele observărilor trebuie să respecte regulile calculului probabilităţilor; perioada trebuie să fie suficient de lungă pentru a cuprinde toate fenomenele posibile.

Studiul documentelor informaţionale presupune consultarea, în principal, a evidenţei contabile şi statistice în vederea cunoaşterii situaţiei de ansamblu a organizaţiei şi a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, atât la un moment dat, cât şi în dinamică. Prin examinarea documentelor se obţin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de diagnoză impun examinarea prealabilă a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizărilor organizaţiei în toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne oferă prima imagine asupra simptomelor semnificative şi a unor puncte forte sau slabe ale activităţii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmăreşte depistarea cauzelor acestora şi direcţiile în care trebuie acţionat.

Fişa de evaluare (autoevaluare) reprezintă o altă modalitate de investigare şi, implicit, sursă informaţională importantă pentru elaborarea studiilor de diagnosticare.

Utilizate cu prioritate în evidenţierea unor caracteristici constructive şi funcţionale ale managementului (decizionale, informaţionale, metodologice şi organizatorice), aceste documente servesc conturării unei imagini cât mai realiste asupra posturilor şi ocupanţilor acestora, măsurii în care între post şi titular există o corespondenţă adecvată.

Management general

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) constă în soluţionarea problemelor cu care se confruntă organizaţia în funcţie de importanţa lor, prin prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Această tehnică este utilizată pentru „identificarea şi ierarhizarea problemelor cu care se confruntă firma” prin: definirea factorilor determinanţi în soluţionarea problemelor; interpretarea corelată a criteriilor utilizate; identificarea căilor de rezolvare a problemelor; stabilirea priorităţilor în soluţionarea problemelor.

Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activităţii oricărei firme, iar realizarea lor necesită folosirea unor resurse de natură umană, materială, financiară, informaţională şi efectuarea unor transformări (schimbări) în procesele tehnologice, în produsele şi serviciile oferite pieţei, în procedurile de lucru şi managementul organizaţiei. Efectuarea transformărilor preconizate impune luarea unor măsuri care, prin integrare, sunt implementate în practică. Integrarea presupune analiza posibilităţilor de aplicare, etapizarea acţiunilor de implementare, experimentarea măsurilor. Realizarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente, adică dezvoltarea firmei.

Dezvoltarea organizaţiei prin atingerea obiectivelor şi optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice şi de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influenţă majoră asupra realizării obiectivelor şi utilizării optime a resurselor, care necesită transformări de proporţii mai reduse şi mai uşor de integrat în practică şi care, în final, asigură dezvoltarea. Aşadar, această tehnică se foloseşte mai ales în etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate în etapa de investigare şi analiză.

Etapa 2 – Identificarea simptomelor semnificative

Este o etapă de mare importanţă şi complexitate în economia diagnosticării, dat fiind faptul că, prin intermediul său, se creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a cauzelor care le generează.

Într-o primă fază se realizează analiza viabilităţii economice şi manageriale după cum urmează.

Analiza viabilităţii economice necesită „atacarea” unor probleme majore, referitoare la: analiza poziţiei concurenţiale a firmei; analiza


potenţialului intern al acesteia (potenţialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producţie; analiza rentabilităţii; analiza patrimonială.

Lor li se adaugă şi altele, funcţie de caracteristicile funcţionale şi dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieţei de aprovizionare şi vânzare etc.

Analiza economică poate fi realizată, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de ştiinţă (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor în lanţ etc.) şi, pe de altă parte, funcţie de nivelurile sau intervalele de variaţie considerate normale pentru indicatorii şi indicii care exprimă obiectivele, rezultatele şi dinamica acestora.

Analiza viabilităţii manageriale presupune analiza fiecărei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informaţional, subsistemul organizatoric.

Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, două

categorii de aspecte: numărul şi maniera de folosire a sistemelor, metodelor şi

tehnicilor de management. În acest sens se vor avea în vedere următoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul întregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii); metodele şi tehnicile utilizate de managerii de nivel superior şi mediu (diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode şi tehnici, în special de natură economică, folosite de manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivităţii etc.).

elementele metodologice şi funcţionarea sistemului de management şi a fiecărei componente a acesteia.

Analiza subsistemului decizional. În mod firesc, analiza se bazează

pe informaţiile furnizate de etapa precedentă (Documentarea preliminară) şi vizează cu prioritate: analiza competenţei managerilor (decidenţilor); analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenţei la funcţiile managementului şi funcţiunile firmei; analiza calităţii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerinţe) de raţionalitate; analiza conţinutului proceselor sau actelor decizionale, ce au „produs” deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit în fundamentarea şi adoptarea deciziilor.

Management general

Analiza subsistemului informaţional. Principalele „zone” ale analizei se referă la:

analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale unor componente ale sistemului informaţional: informaţii (analiză tipologică, analiza parametrilor calitativi

ai informaţiilor); fluxuri şi circuite informaţionale (analiza încadrării tipologice); proceduri informaţionale (analiza conţinutului şi a corelaţiilor

cu gradul de informatizare); mijloace de tratare a informaţiilor (analiza încadrării tipologice,

analiza gradului de informatizare a proceselor de execuţie şi management);

analiza principalelor situaţii (documente) informaţionale din punct de vedere al conţinutului, frecvenţei întocmirii şi al traseelor informaţionale pe care le parcurg;

analiza principalelor deficienţe ale sistemului informaţional şi a cauzelor care le generează (filtrajul, distorsiunea, redundanţa, supraîncărcarea circuitelor informaţionale);

analiza prin prisma unor principii de concepere, funcţionare şi perfecţionare a sistemului informaţional.

Analiza subsistemului organizatoric. Ultima componentă managerială supusă analizei o reprezintă sistemul organizatoric abordat ca organizare formală şi organizare informală.

Cele mai importante domenii ale analizei se referă la: analiza principalelor componente procesuale şi a contribuţiei acestora la susţinerea realizării obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric; analiza încadrării cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive şi funcţionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul cărora se reflectă concepţia şi conţinutul acestei componente manageriale; analiza corelaţiei dintre organizarea formală şi organizarea informală.

Acele caracterizări care constituie abateri cu influenţe favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaţia normală, se consideră că prezintă simptome demne de reţinut care pot fi pozitive sau negative.

Corolarul analizei viabilităţii economice şi manageriale îl reprezintă evidenţierea unor simptome pozitive şi negative, respectiv unele constatări generale referitoare la situaţia economico – financiară şi managerială a firmei (vezi tabelul 1.3).


Tabelul 1.3

Simptome

Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative

Remarcă. Simptomele pozitive şi negative constituie suportul

evidenţierii principalelor puncte forte şi slabe, ce fac obiectul etapelor următoare.

Etapa 3 – Evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi Această etapă are ca punct de plecare analiza din etapa precedentă,

iar succesul său este condiţionat de modul în care sunt soluţionate două aspecte majore: precizarea termenelor de referinţă şi stabilirea relaţiilor cauză-efect în procesul completării tabelului 1.4.

Tabelul 1.4

Analiza disfuncţionalităţilor Nr. crt. Disfuncţionalităţi Termen de

comparaţie Cauze Efecte Observaţii

I. În domeniul economico – financiar

II. În domeniul managerial

III. În domeniul producţiei

IV. În domeniul cercetării – dezvoltării

V. În domeniul comercial

VI. În domeniul resurselor umane

Remarcă. În cadrul tabelului, se înscriu pe cele şase domenii, toate

disfuncţionalităţile corespunzătoare simptomelor negative din etapa precedentă. Orice aspect considerat poate fi analizat în funcţie de o multitudine

de termene de referinţă, dintre care, mai importante sunt: realizările unei perioade anterioare, performanţele concurenţei, realizările pe plan mondial, cerinţele şi principiile managementului şi altor ştiinţe în domeniul respectiv, tendinţele previzionate pentru perioada următoare ş.a.

Management general

Etapa 4 – Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) şi a cauzelor care le

generează se desfăşoară în mod similar etapei precedente. Este, însă, necesar ca şi acestei secvenţe a diagnosticării să i se

acorde atenţia cuvenită, deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât şi cauzele care le provoacă au un impact deosebit de important asupra climatului de muncă, dinamismului şi creativităţii personalului şi pot fi valorificate mult mai operativ în creşterea eficienţei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uşor, mai puţin costisitor şi mai eficient să dezvolţi un punct forte al firmei, în loc să elimini o disfuncţionalitate.

Operaţionalizarea conţinutului etapei o constituie completarea tabelului 1.5, structurând aspectele pozitive pe cele şase domenii considerate.

Tabelul 1.5 Analiza punctelor forte

Nr. crt. Puncte forte Termen de

comparaţie Cauze Efecte Observaţii

I. În domeniul economico – financiar II. În domeniul managerial III. În domeniul producţiei IV. În domeniul cercetării – dezvoltării V. În domeniul comercial VI. În domeniul resurselor umane

Etapa 5 – Determinarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială [50]

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi puncte slabe,

precum şi oportunităţile şi vulnerabilităţile (ameninţările şi pericolele) mediului ambiant, naţional şi internaţional, permit determinarea potenţialului de viabilitate după o metodologie specifică, după cum urmează: modelul ALTMAN, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi.

Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performanţă economică:

gradul de flexibiltate al firmei

(X1 = capital circulant/total active) posibilitatea finanţării activelor din profit

(X2 = profit net reinvestit/total active)


capacitatea firmei de a obţine profit

(X3 = porfit brut/total active) gradul de îndatorare

(X4 = valorarea acţiunilor/datorii) randamentul activelor

(X5 = cifra de afaceri/total active)

Fiecare dintre aceştia primeşte o „notă” de evaluare ce ponderează nivelul anual obţinut, astfel: X1 – 1,20; X2 – 1,40; X3 – 3,30; X4 – 0,60; X5 – 1,05

Potenţialul de viabilitate se determină, aşadar, cu formula:

Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5

Valorile obţinute conduc la următoarele concluzii:

Z < 1,8 → firma este ameninţată puternic cu falimentul;

1,8 < Z < 3 → firma are dificultăţi, dar se poate redresa dacă identifică “zonele” deficitare şi intervine;

Z > 3 → este stabilă şi are şanse de a desfăşura activităţi profitabile.

Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni şi externi are

la bază punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (pericolele) mediului ambiant desprinse în urma:

diagnosticării interne;

diagnosticării mediului ambiant, naţional şi internaţional, în care acţionează firma.

Cele două aspecte sunt, în ultimă instanţă, rezultatele analizei

SWOT, iar combinarea acestora este în măsură să permită conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potenţialului de viabilitate.

Diagnosticarea internă, bazată atât pe indicatori şi indici, cât şi unele particularităţi ale componentelor procesuale principale (funcţiuni şi activităţi) conduce la elaborarea (construcţia) unor matrici de evaluare de genul (vezi tabelul 1.6).

Management general

Tabelul 1.6

Matricea de evaluare Nr. crt.

Punct forte (punct slab)

Nivel de evaluare

Coeficient de importanţă Punctaj obţinut

Astfel de matrici se întocmesc pentru fiecare din cele cinci funcţiuni

ale firmei (cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, resurse umane, financiar-contabilă) cât şi pentru „zona” managementului, ce imprimă anumite caracteristici activităţilor derulate în cadrul acestor funcţiuni.

Determinarea potenţialului intern de viabilitate ia în considerare potenţialul managerial, comercial, de producţie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma (vezi tabelul 1.7):

Tabelul 1.7

Matricea de evaluare a potenţialului intern

Nr. crt. Domeniul Nivel de evaluare Coeficient de

importanţă Punctaj obţinut

1 Managerial 2 Resurse umane ... 6 Financiar

Potenţialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticării externe rezultă din matricea (vezi tabelul 1.8):

Tabelul 1.8

Matricea de evaluare a potenţialului extern

Nr. Crt

Oportunităţi sau ameninţări

Nivel de evaluare

Coeficient de importanţă Punctaj obţinut

În final, se determină şi interpretează potenţialul de viabilitate economică şi managerială internă şi externă, ce oscilează într-un interval prestabilit (între 1 şi 4 puncte).


Concomitent, funcţie de nivelul punctajului obţinut, firma este încadrată în diferite „clase” de viabilitate:

foarte scăzut (1-1,6);

scăzut (1,6-2,2);

mediu (2,2-2,8);

ridicat (2,8-3,4);

foarte ridicat (3,4-4).

Etapa 6 – Formularea recomandărilor strategico-tactice Etapele precedente furnizează material informaţional necesar pentru

elaborarea principalelor recomandări de restructurare şi dezvoltare, cu influenţă nemijlocită asupra eficacităţii şi eficienţei societăţii comerciale.

Este necesar ca recomandările – care nu au un caracter decizional – să fie axate pe cauzele generatoare de disfuncţionalităţi şi puncte forte, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacă punctele slabe şi generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandările ar trebui să fie inserate într-un tabel de forma următoare (vezi tabelul 1.9):

Tabelul 1.9

Recomandări

Resurse suplimentare

necesare

Nr. Crt

Cauze avute în vedere Recomandări Efecte

I. Privind cauzele disfuncţionalităţilor II. Privind cauzele punctelor forte

Recomandările trebuie să vizeze toate domeniile de interes pentru firmă, fiecare din acestea având o anumită importanţă în revitalizarea sa. Remarci:

În domeniul tehnic şi tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizări la nivel de maşini, utilaje, instalaţii cu grad de uzură fizică şi morală ridicată; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de

Management general

producţie depăşite fizic şi moral, cu grad de încărcare scăzut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcţie de modificările intervenite în structura producţiei; îmbunătăţirea prestărilor de servicii pentru echipamentele de producţie (întreţinere-reparaţii) în sensul depistării celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizării de utilităţi, din perspectiva eficienţei şi a promptitudinii asigurării acestora.

În domeniul producţiei propriu-zise, recomandările pot fi orientate spre: îmbunătăţirea structurii sortimentale a fabricaţiei funcţie de cerinţele pieţei; îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calităţii; găsirea unor parteneri viabili pentru cooperare în producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea producţiei; înfiinţarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, producătoare ori prestatoare de servicii.

În domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziţiei pe o anumită piaţă sau segment de piaţă; găsirea de noi pieţe atractive; efectuarea de studii de piaţă care să ateste necesitatea şi oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a producţiei; consolidarea relaţiilor comerciale cu parteneri tradiţionali (furnizori şi clienţi).

În domeniul economic, unde se va insista pe: îmbunătăţirea parametrilor de performanţă ai firmei; reducerea relativă a costurilor în venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de întreprindere, în principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creanţelor şi de plată a datoriilor.

În domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii şi politici realiste; remodelarea de ansamblu sau parţială a sistemului de management şi a componentelor sale majore.

Benchmarking Benchmarking-ul a fost pentru prima dată dezvoltat şi aplicat în

SUA după 1975, devenind în anii ’90 unul dintre cele mai răspândite, populare şi „la modă” tehnici de management.

Benchmarking-ul este o metodă a managementului modern, menit să conducă la creşterea performanţelor firmei prin „observarea” mediului înconjurător şi stabilirea performanţelor ce trebuie obţinute.


Firma care doreşte să practice benchmarking-ul urmăreşte să realizeze o superioritate faţă de firmele concurente, măsurând distanţa care le separă şi stabilind măsurile de întreprins pentru mobilizarea energiilor firmei în vederea creşterii performanţelor.

Scopul benchmarking-ul este de a releva organizaţiei modul în care alte organizaţii obţin performanţe. Astfel, benchmarking-ul este o metodă prin care organizaţia “priveşte” în mediul ei înconjurător, în scopul de a descoperi performanţe deosebite.

Tipuri de benchmarking

Din momentul în care companiile industriale au început să dezvolte benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul organizaţional. În tabelul 1.10 se exemplifică şi alte tipuri de benchmarking aplicabile şi la alte organizaţii.

Tabelul 1.10

Tipul benchmarkingul Definiţia

Nivelul necesar de

resurse

Strategic

Analiza companiilor lideri mondiali în cadrul industriilor neconcurente, în scopul determinării oportunităţilor de schimbare a strategiei în procesele principale ale organizaţiei. Aceste studii sunt făcute de specialişti instruiţi în tehnicile de benchmarking.

Mediu-Redus

Analiza performanţelor relative în afaceri între concurenţii direcţi sau indirecţi. Aceste studii sunt focalizate pe datele oficiale publicate, ale organizaţiilor luate în studiu, sau sunt conduse ca „studii oarbe” apelând la o firmă de consultanţă.

De performanţă Redus

Analizele performanţelor în procesele cheie printre companiile identificate ca lideri, indiferent de domeniul de activitate. Studiile de acest fel sunt conduse de echipe din interiorul procesului.

De proces Ridicat

Management general

Metodologia benchmarkingului

Metoda constă în analizarea performanţelor factori-cheie ai succesului şi asocierea unei baze de comparaţie care să permită îmbunătăţirea acestei performanţe pe baza procesului prezentat în continuare.

1. Identificarea variabilelor de măsurat. Această etapă impune

identificarea posibililor factori-cheie ai succesului şi detalierea lor. Există cinci mari categorii de factori recunoscuţi, categorii ce trebuie subdivizate şi operaţionalizate pentru etalonare:

poziţia pe piaţă, exprimată prin segmentul deţinut şi evoluţia sa;

nivelul costurilor asociate diferitelor funcţii: aprovizionare, producţie etc;

imaginea şi poziţia comercială;

competenţele tehnice şi tehnologice;

performanţele financiare – rentabilitate, cifră de afaceri etc.

2. Identificarea firmelor-etalon. Etapa constă în selectarea celor mai performante firme în raport cu un factor-cheie al succesului identificat în etapa anterioară. De remarcat faptul că interesează nu numai organizaţii din domeniul de activitate al subiectului, ci şi organizaţii care excelează prin anumite trăsături în alte domenii.

3. Colectarea datelor. Informaţiile privind anumiţi factori-cheie ai

succesului sunt relativ dificil de obţinut şi de utilizat în forma lor brută. Este necesar un proces de formalizare a studiului acestor informaţii, cu atât mai util cu cât organizaţia performantă se află într-o industrie mai îndepărtată de preocupările subiectului şi cu cât calitatea informaţiilor este mai precară.

4. Determinarea abaterii nivelului de performanţă actual şi

definirea nivelului de performanţă dorita. Atât existenţa unei abateri cât şi a unui nivel de performanţă implică posibilitatea măsurării (etalonării) factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performanţă dorit ca obiectiv al firmei trebuie să îndeplinească condiţiile uzuale.

5. Definirea obiectivelor şi planurilor de acţiune şi măsurarea modului de avans în direcţia dorită. Operaţionalizarea acestei etape se traduce în realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie de urmărit (exprimaţi printr-unul sau mai mulţi indicatori relevanţi); elementele obiectiv; elemente etalon.


Modele de analiză a portofoliului de activităţi Modelele de analiză a portofoliului de activităţi concepute de mari

cabinete de consultanţă (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza ansamblului activităţilor unei întreprinderi, folosind în acest sens două dimensiuni: o dimensiune sintetizează diagnosticul intern, adică avantajele întreprinderii, pe când cealaltă sintetizează rezultatele analizei externe, adică atracţia pieţei (figura 1.3 şi tabelul 1.11.).

Figura 1.3 Matricea generică

Diagnostic intern al întreprinderii

Atuurile întreprinderii Atracţiile pieţei

Matricea portofoliului

activităţii

Atuuri

Diagnostic extern al întreprinderii

Atracţii

Tabelul 1.11

Dimensiunea diferitelor matrici Diferite matrici Atuuri Atracţii BCG Cota de piaţă Rata de creştere McKinsey Forţa competitivă Atracţiile pieţei pe termen mediu A.D.L. Poziţie concurenţială Maturitatea sectorului

Modelul BOSTON CONSULTING GROUP Modelul BCG are la bază fenomenul „curbei de experienţă”, motiv

pentru care mai este denumit şi „modelul curbei experienţei”.

Management general

Legea experienţei stipulează următoarele: „costul unitar al valorii adăugate al unui produs omogen, măsurat în unităţi constante, scade cu un procentaj fix şi previzibil de fiecare dată când producţia cumulată se dublează“. Mai exact, cu cât o întreprindere a fabricat mai multe produse, cu atât costurile vor fi mai competitive.

Numeroase studii realizate de specialiştii de la BGC au pus în evidenţă că acest procent de „ucenicie” (experienţă) se situează, în general, între 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind între 20-25%.

Analiza curbei de experienţă permite desprinderea unor implicaţii strategice, una de mare importanţă fiind aceea că o firmă aflată în concurenţă cu alte firme pe un domeniu de activitate strategică definit, are un avantaj cu atât mai mare cu cât se află mai bine plasată pe curba de experienţă.

Rezultă că o firmă va fi întotdeauna interesată (şi mai cu seamă în cazul noilor produse) să achiziţioneze partea de piaţă cea mai importantă posibilă, fapt ce-i va permite acumularea experienţei şi îi va conferi un avantaj de cost asupra concurenţilor săi. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui să practice iniţial un preţ de vânzare care anticipează scăderea costului de producţie, va înregistra o perioadă de timp pierderi, dar va obţine o penetrare mai rapidă a pieţii, o acumulare mai puternică a experienţei, înlăturând concurenţii potenţiali care doresc să intre pe piaţă. Ulterior, după ce a dobândit o experienţă puternică, dificil de ajuns din urmă, va fi suficientă conservarea avantajului obţinut, practicând o politică de reducere a preţului de vânzare, care să corespundă costului de producţie, conform graficului din figura 1.4.

Figura 1.4

Conservarea avantajului obţinut

PreCost de

ţ de vânzare

oducţie prPierderi

Profit

Costul de producţie

Preţul de vânzare

Producţia cumulată


Matricea elaborată de Boston Consulting Group utilizează două dimensiuni: rata de creştere şi cota parte de piaţă.

Rata de creştere a pieţei arată gradul de interes pe care îl reprezintă o ramură industrială în ansamblu, fără să ţină cont de poziţia ocupată pe piaţă de o anumită firmă din cadrul ramurii respective. Conceptul care stă la baza fundamentării indicatorului „rata de creştere a pieţei” este „ciclul de viaţă economică”. Conform principiului „ciclul de viaţă economică“, o activitate urmează un proces de evoluţie structurat în patru etape: lansare, creştere, maturitate deplină şi declin.

Conceptul de ciclu de viaţă economică are o mare importanţă în planificarea strategică. Atunci când o ramură industrială, în ansamblu, creşte rapid, o firmă poate să pătrundă agresiv pe piaţă, să-şi mărească semnificativ cota de piaţă, fără ca vânzările concurenţilor să se diminueze. Majoritatea firmelor care activează în această industrie îşi vor creşte volumul fizic al vânzărilor, însă cota lor de piaţă se poate micşora. În acelaşi timp, într-o industrie aflată în faza de dezvoltare sau de declin, o activitate nu-şi poate creşte cota sa de piaţă fără a scădea vânzările fizice al concurenţilor.

Pentru a include o activitate în matricea BCG, trebuie să se stabilească un punct de referinţă care să delimiteze activităţile cu creştere mare de cele cu creştere mică (figura. 1.4). Cum se poate alege acest punct de referinţă în practică? Este uşor de a decide care este acest reper atunci când toate activităţile unei societăţi aparţin unei singure ramuri industriale. În acest caz, punctul de referinţă reprezintă creşterea medie a ramurii industriale luate în considerare. Activităţile situate sub linia mediană se află în etapa de dezvoltare sau de declin, iar activităţile situate deasupra liniei sunt în etapa de lansare sau de creştere.

Cota de piaţă reprezintă un mod logic de determinare a forţei unei activităţi, într-un mediu concurenţial. Cum se caracterizează o firmă care acţionează într-un sector dat şi care controlează 10% din piaţă? Este puternică sau slabă? Definirea firmei ca slabă sau puternică depinde de fragmentarea industrială, adică de numărul de firme din industria respectivă. De exemplu, o firmă din industria farmaceutică ar putea să ocupe un loc foarte bun (cu o cotă de 10%), în timp ce o societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prăbuşi.

Pornind de la acest raţionament, în vederea măsurării forţei interne a unei activităţi se foloseşte indicatorul „cota de piaţă relativă”, calculat cu ajutorul relaţiei:

CA firmei Cota de piaţă relativă = CA a concurentului principal

Management general

Remarcă. Cota relativă de piaţă nu se exprimă în procente. Acesta reprezintă un coeficient al vânzărilor obţinute dintr-o activitate faţă de vânzările obţinute din aceeaşi activitate de către principalul concurent.

Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie să se determine un

punct de referinţă care să separe activităţile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de referinţă cota relativă de piaţă egală cu 1. Liderul pieţei (adică activitatea a cărei piaţă este mai mare ca 1) are o forţă considerabliă.

Influenţele şi semnificaţiile cash-flow-ului în matricea BCG

Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea.

Ajutându-se doar de trei factori, matricea încearcă să redea grafic complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea categorială are mai multe implicaţii, însă cea mai importantă este transferul de lichidităţi dintre activităţile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaţiunilor de cash-flow, în aceeaşi matrice se operează cu conceptul de „utilizare” şi „creare” de lichidităţi (figura 1.5).

Figura 1.5

Influenţele caracteristicilor categoriilor de cash-flow în matricea BCG

10% + 1 -

Rat

a de

creşt

ere

PER

FOR

MA

NŢ

EL

E M

AN

AG

ER

IAL

E

AL

E F

IME

I

STEA (VEDETA) DILEMA ?

Medie + sau – de cash-flow

Cash-flow negativ

Cash-flow pozitiv Medie + sau – de cash-flow

POVARAVACA DE MULS

Mică Mare

Generarea lichidităţilor (cota relativă de piaţă)


Portofoliul de activităţi al unei firme s-a împărţit în patru cadrane. Activităţile situate în interiorul fiecărui cadran au caracteristici distincte în ceea ce priveşte cash-flow-ul şi se numesc: stele, vaci de muls, dileme (semne de întrebare) şi poveri.

Stele. Sunt activităţi foarte interesante, beneficiază de o puternică creştere a pieţei şi de puternice poziţii concurenţiale (cota relativă de piaţă este mai mare). Ele creează un volum mare de lichidităţi, dar, în acelaşi timp, „stelele” au nevoie de resurse financiare considerabile pentru a asigura menţinerea puterii lor concurenţiale pe pieţe cu creşteri rapide.

Vaci de muls. Aceste activităţi sunt sursele de lichidităţi ale sistemului. Având o cotă relativă de piaţă mare pe pieţe cu rate de creştere în scădere, ele creează lichidităţi foarte mari şi nu necesită investiţii în ele însele. Au rolul de a crea alte activităţi în interiorul firmei.

Dileme. Dilemele reprezintă principalele oportunităţi neexploatate, foarte interesante datorită importantei creşteri a pieţei. În acelaşi timp, ele nu pot să obţină o cotă de piaţă semnificativă. Aceste activităţi pot fi promovate cu succes pe poziţie de lider, însă trebuie să li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. Înainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activităţile în care se investeşte, precum şi cuantumul lichidităţilor care să li se aloce, dar şi activităţile la care firma trebuie să renunţe.

Poveri. Aceste activităţi sunt, în mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante şi slabe. Ele se numesc „capcanele lichidităţilor” deoarece creează lichidităţi mici faţă de resursele necesare menţinerii lor. Nu există nici un motiv logic de a aştepta revigorarea lor într-un viitor apropiat, iar cea mai bună strategie de adoptat este de a mai încasa lichidităţi reduse sau de a renunţa la activitate.

Pe plan financiar, portofoliul trebuie să se echilibreze la nivel global,

domeniile de activitate strategice fiind în situaţii complementare. Putem, de altfel, să reprezentăm circuitul de finanţare al matricei BCG precizând că „vacile de muls” trebuie să finanţeze dezvoltarea „dilemelor” şi transformarea lor în „vedete”, vedetele îmbătrânite devenind „vaci de muls”, acestea trebuind pe viitor să ajungă „poveri”.

Deci, pentru ca un portofoliu de activităţi să de dovedească

echilibrat, viabil este necesar ca centrul de greutate al acestuia să fie poziţionat în cadranul „vacă de muls”.

Management general

De asemenea, este necesar să se evite concentrarea activităţii într-un singur cadran. O concentrare puternică în zona „vacii de muls” este semnul unui slab potenţial de creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternică rentabilitate.

Fiecărei situaţii, în matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii generice (vezi figura 1.6):

Pentru „vacile de muls ”, strategia de consolidare, adică să se menţină fără să investească, este în general preferabilă.

Pentru „vedete”, o strategie de dezvoltare (întărire sau de menţinere a poziţiilor câştigate) constând în a investi în ritmul pieţei, este cea mai indicată.

Pentru „dileme”, alternativele strategice sunt fie investirea, care trebuie să permită să evolueze domeniul de activitate strategică spre „vedete”, fie lichidarea, dacă întreprinderea consideră că nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea, care constă în focalizarea asupra unui sector de piaţă şi cucerirea pe acesta a unei poziţii concurenţiale credibile.

Pentru „poveri” alegerea este realizată între retragerea investiţiilor şi menţinerea fără investiţii, dacă domeniul de activitate strategică este util, de exemplu pentru imaginea întreprinderii.

Figura 1.6

Matricea BCG: Strategiile generice

- R

ata

de c

reşt

ere

a pi

eţei

+ Vedeta

Povara Vaca de muls

Dilema

Dezvoltare Întărire şi investiţii Menţinere

Investire Lichidare Segmentare

Menţinere fără investiţii Menţinere fără investiţii Lichidare

Cota de piaţă relativă


Matricea BCG a unui portofoliu de activităţi ale unei întreprinderi este deci relevantă pentru situaţia sa strategică, financiară, dar şi culturală şi organizaţională. Cele trei portofolii clasice reprezentate în tabelul 1.12. ilustrează acest lucru.

Tabelul 1.12

Compararea portofoliilor BCG

Situaţia organizaţională şi culturală

Situaţia financiară Portofolii Situaţia strategică

- Satisfăcătoare, fiindcă majoritatea cifrei de afaceri este realizată în cadrane cu rentabilitate puternică

- Calmă, organizaţie capabilă să inoveze

- Portofoliu echilibrat

- Echilibru bun între Cercetare-Dezvoltare, Producţie, Marketing

- Dezvoltarea este asigurată de „vedete”, iar viitorul prin numeroase „dileme” - „Vacile de muls”

finanţează „dilemele”

- Portofoliu dezechilibrat

- Situaţii îngrijorătoare pe termen mediu datorită lipsei vedetelor

- Rentabilitate excelentă

- Situaţie de trezorerie satisfăcătoare

- Creativitate, mulţime de idei

- Aptitudini de a lansa noi activităţi

- Coordonare defectuoasă între Cercetare-Dezvoltare şi Marketing

- Portofoliu dezechilibrat

- Situaţie îngrijorătoare pentru că „dilemele” se transformă în „poveri” fără a deveni „vedete” şi apoi „vaci de muls”

- Dificultăţi de rentabilitate şi de trezorerie

- Risc de neefectuare a plăţilor pe termen scurt şi pierdere a independenţei

- Creativitate, mulţime de idei

- Aptitudini de a lansa noi activităţi

- Coordonare defectuoasă între Cercetare – Dezvoltare şi Marketing

Management general

Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2, numit „modelul BCG 2”. Acesta poate fi utilizat pentru analiza situaţiei strategice în mod similar cu modelul Porter, dar şi pentru fixarea opţiunii strategice.

Cele două axe sunt:

mărimea avantajului competiţional (Ox);

numărul de căi (potenţiale surse) pentru câştigarea unui avantaj competiţional (Oy).

Se porneşte de la premisa că avantajul concurenţial este necesar pentru profitabilitatea afacerii şi căile prin care câştigă acesta vor fi diferite, în funcţie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaţii strategice clare, adică sugerează şi un set de politici. Reprezentarea grafică a „modelului BCG 2” este cea din figura 1.7.

Figura 1.7

Modelul BCG 2

unde,

MP – măsura profitabilităţii; SP – segment de piaţă.

••••• MP ••••• MP

Num

ărul

ava

ntaj

elor

con

cure

nţia

le

Puţ

ine

M

ulte

Industrii fragmentare Industrii specializate

Industrii în impas Industrii de volum

Mici Mari

Mărimea avantajelor concurenţiale

SP SP

SP SP


Industriile fragmentare se caracterizează prin existenţa unor numeroase mijloace de a câştiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerată este diferenţierea produsului cu minimizarea investiţiei şi îmbunătăţirea profitabilităţii.

Industriile specializate au numeroase surse de obţinere de avantaje,

acestea fiind consistente. Strategia recomandată este cea a costului scăzut prin care se încearcă menţinerea poziţiei şi eliminarea concurenţilor.

Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obţinute cu un

număr redus de posibilităţi, legate în special de costul redus. Strategia de succes constă în creşterea volumului pentru a se permite scăderea costului şi utilizarea efectelor curbelor de învăţare.

Industriile în impas sunt acele industrii în care există un echilibru

relativ de forţe între câţiva competitori de mărimi relativ apropiate. Industria oferă avantaje reduse şi doar câteva căi posibile de obţinere a acestora. Nu există o poziţie avantajoasă pentru vreun competitor. Strategia recomandată este una de restrângere (sau lichidare).

Modelul oferă o perspectivă nouă ce utilizează clasificările moderne ale industriilor pe baza porfitabilităţii lor şi structurii competiţionale.

Matricea McKinsey Numită în egală măsură şi matricea sau grila General Electric, acest

instrument de analiză multicriterială se bazează pe reprezentarea domeniilor de activitate strategice în funcţie de două dimensiuni: atracţia pieţei pe termen mediu (diagnostic extern) şi forţa competitivă, sau poziţia concurenţială (diagnostic intern).

Construirea matricei presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. definirea criteriilor de evaluare a atracţiilor pieţei şi ale forţei

competitive; 2. ponderarea criteriilor atracţiilor pieţei şi forţei competitive,

totalul ponderilor fiecărei dimensiuni fiind egal cu 1; 3. evaluarea fiecărui domeniu de activitate strategică prin

raportarea la criterii, pe o scală de la 1 (atracţie sau forţă competitivă scăzută) la 5 (atracţie sau forţă competitivă puternică);

Management general

4. calcularea unei note ponderate a atracţiei şi a forţei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic;

5. localizarea fiecărui domeniu de activitate strategic pe grila McKinsey; suprafaţa cercurilor este proporţională cifrei de afaceri realizată, iar unghiul din interiorul acestora vizualizează cota parte de piaţă;

6. preconizări strategice, în funcţie de situaţia fiecărui domeniu de activitate strategic în matrice.

În funcţie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi

delimitate trei mari zone (vezi figura 1.8): zona A, corespunzătoare segmentelor atractive sau întreprinderilor

care posedă atuuri – este o zonă interesantă din punct de vedere strategic;

zona B, regrupează segmente de interes mediu, unde strategiile vor consta în retragerea sau abandonarea investiţiilor;

zona C indică segmente unde activitatea şi competitivitatea sunt fie medii, fie slabe – este vorba de activităţi puţin interesante, pentru care strategiile de retragere a investiţiilor se vor impune.

Figura 1.8

Matricea McKinsey

Puternică A A B Activităţi interesante

Medie A B C Activităţi mediu interesante

Slabă B C C Activităţi

Atr

acţia

pieţe

i

puţin interesante

Puternică

Slabă Medie

Forţa competitivă

Mai exact, strategiile generice corespunzătoare fiecăreia dintre cele

nouă situaţii ale matricei McKinsey sunt reprezentate în figura 1.9. Avantajul matricei McKinsey constă în faptul că permite să fie

integrate în analiză criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fără a se focaliza în mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piaţă sau rata de creştere.


Figura 1.9

Strategiile generice potrivit modelului McKinsey

Dezvoltare Dezvoltare selectivă

Rentabilizare

Alocarea tuturor resurselor necesare pentru menţinerea poziţiei de lider

Întărirea atuurilor, Investirea pentru

dezvoltarea atuurilor sau retragerea. Cercetarea segmentelor de piaţă ce pot fi câştigate. Încheierea unor alianţe strategice

menţinerea poziţiei şi continuarea dezvoltării, investind în segmentele mai atractive şi conservând poziţia în celelalte

Mar

i

Dezvoltarea selectivă

Rentabilizarea selectivă

Retragerea selectivă

Menţinerea poziţiilor concurenţiale. Evitarea investiţiilor importante

Limitarea investiţiilor. Concentrarea asupra segmentelor mai profitabile

Limitarea investiţiilor. Cercetarea segmentelor de piaţă cele mai profitabile

Atr

acţii

le p

ieţe

i

Rentabilizarea Retragerea progresivă şi selectivă

Abandonarea Dezinvestirea

Investiţii pentru rentabilizarea obiectivelor unde firma are şanse de succes. Abandonarea, dacă mijloacele financiare sunt insuficiente.

Menţinerea poziţiei doar pe segmentele profitabile. Abandonarea activităţilor mai puţin rentabile. Renunţarea la clienţii puţin importanţi

Red

use

Retragerea în timp

Puternică Medie Slabă

Forţa concurenţială

Management general

Matricea A.D.L. Cabinetul de consultanţă Arthur D. Little propune o matrice de

analiză a portofoliului activităţilor care se bazează pe două dimensiuni: poziţia concurenţială (atuurile întreprinderii) şi maturitatea sectorului (atracţiile sectorului).

Poziţia concurenţială este apreciată pornind de la puterea

întreprinderii raportată la factorii cheie ai succesului în domeniile de activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la ADL, propunea o listă neexhaustivă a principalilor factori ai poziţiei concurenţiale, plecând de la principiul că fiecare întreprindere mai întâi achiziţionează resurse, apoi le transformă la un anumit cost dat şi, în sfârşit, comercializează produsele obţinute. Aceste trei operaţii constituie trei niveluri de pe urma cărora întreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje, în raport cu concurenţii ei. Importanţa relativă a celor trei niveluri şi, în interiorul fiecăruia, a diferiţilor factori, este, eventual, variabilă de la un sector la altul, dar păstrează o bună omogenitate, dacă analiza este realizată la nivelul aceluiaşi sector (vezi figura 1.10).

Figura 1.10

• Factorii aprovizionării Integrarea în amonte Contracte privilegiate pe termen lung Costul mâinii de lucru, al calificării etc • Factorii de producţie Capacitate şi flexibilitate a unităţilor Productivitate a unităţilor, nivelurilor costurilor Deţinerea de procedee tehnologice particulare Amplasament geografic • Factorii comercializării Imagine Calitate şi extinderea reţelei de distribuţie Varietatea gamei sortimentale Condiţii de comercializare (credit de la cumpărător) etc.


Plecând de la aceşti factori şi utilizând o metodă de ponderare şi de notare apropiată de cea prezentată în matricea McKinsey, poziţia întreprinderii va fi calificată ca dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă, marginală, potrivit importanţei forţelor întreprinderii în raport cu concurenţii (vezi tabelul 1.13.).

Tabelul 1.13

Clasificarea poziţiilor concurenţiale potrivit metodei ADL

Poziţii concurenţiale Caracteristici

1. Dominantă

• Este capabilă să controleze comportamentul concurenţilor săi (în materie de performanţă sau strategie);

• Dispune de opţiuni strategice mai vaste, independente de concurenţii săi

2. Puternică • Este capabilă să-şi conducă politica aleasă fără a-şi

pune în pericol poziţia pe termen lung

3. Favorabilă • Are şanse foarte bune pentru a-şi putea menţine poziţia

pe termen lung

4. Nefavorabilă (de apărare)

• Are performanţe suficient de satisfăcătoare pentru a justifica continuarea activităţilor sale;

• Supravieţuieşte, în general, datorită toleranţei (voită sau nu) a concurenţilor mai importanţi;

• Are şanse medii (sau inferioare celor medii) de a-şi putea menţine poziţia pe termen lung

5. Marginală

• Are performanţe puţin satisfăcătoare actual, dar are posibilităţi să-şi amelioreze poziţia;

• Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia pentru a avea o şansă de supravieţuire pe termen lung

Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea

atracţiilor unui sector, potenţialul său. Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de viaţă al produsului. Dacă vom considera că un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecăreia dintre ele îi corespund anumiţi indicatori (tabelul 1.14).

Management general

Tabelul 1.14

Indicatorii de determinare a maturităţii unui sector Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Mult mai rapidă decât PNB

Mai rapidă decât PNB

Egală sau inferioară PNB

Nulă sau în declin 1. Rata de creştere

2. Mod de creştere Crearea de pieţe

Penetrarea de piaţă

Expansiune geografică Retragere

3. Produsele Nestandardizate Standardizate Diferenţiate Stabile

4. Număr de concurenţi

Fără regulă generală, adesea în creştere

Maxim, apoi în scădere

Stabil sau în scădere Minim

5. Stabilitatea

cotelor de piaţă Instabilă Progresiv stabilă

Destul de stabilă Foarte stabilă

6. Stabilitatea

clientelei Progresiv stabilă Instabilă Stabilă Foarte stabilă

7. Uşurinţa de

acces la sector (bariere de intrare)

Facilă Mai dificilă Foarte dificilă Puţin tentant

8. Tehnologie

Evoluţie rapidă, tehnologie destul de puţin cunoscută

Schimbătoare Cunoscută, acces uşor

Cunoscută, acces uşor

9. Profit Redus (Pierderi) În creştere În scădere Redus

Pierdere

Matricea diferenţiază patru niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viaţă), cu caracteristicile specifice:

Lansarea – ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nouă tehnologie) care creează cererea sau substituie un produs existent;

Creşterea – piaţa este reală şi se dezvoltă rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creşterii producţiei şi realizării distribuţiei;


Maturitatea – poziţiile sunt stabile şi câştigul unui competitor se realizează în detrimentul altuia;

Declinul – pe piaţă rămân doar câteva firme puternice care se înfruntă direct.

Identificarea fiecărui domeniu de activitate strategică în funcţie de poziţia concurenţială şi de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL. Această reprezentare (vezi figura 1.11) prezintă interes datorită următoarelor trei considerente.

1. Matricea ADL permite, de la început, precizarea strategiilor asociate generic fiecărei situaţii, distingând trei mari orientări: dezvoltarea naturală, dezvoltarea selectivă şi abandonul.

Figura 1.11

Matricea ADL – orientări majore

MATURITATEA PIEŢEI Lansare Dezvoltare Maturitate Bătrâneţe

Dominantă Puternică Dezvoltare

naturală

Poziţie

Favorabilă Dezvoltare Selectivă

Nefavorabilă Marginală Abandon

Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor

necesare pentru continuarea dezvoltării şi corespunde activităţilor în care firma are o poziţie concurenţială bună, dar integrează şi activităţi de viitor (în demaraj).

Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru activităţile a căror poziţie concurenţială este medie, obiectivul fiind o bună poziţionare pe piaţă a acestora şi, în final, o mai bună rentabilitate a lor.

Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randamente scăzute şi în situaţia în care poziţia concurenţială este slabă.

2. Matricea ADL ajută la stabilirea unei legături logice între situaţia

strategică şi cea financiară şi la identificarea a patru situaţii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (vezi figura 1.12).

Management general

Figura 1.12

Matricea strategică ADL: decizii strategice

Lansare Maturitate Dezvoltare Bătrâneţe I. III. Dominant Rentabilitate puternică Rentabilitate puternică

+ + Puternic Nevoie puternică de

investiţii Nevoie slabă de investiţii

= Excedent puternic

de lichidităţi =

Favorabil Autofinanţare

II. IV. Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută Nefavorabil

+ + Nevoie puternică de

investiţii Nevoie slabă de investiţii

= Marginal Autofinanţare =

Deficit puternic de lichidităţi

-

RIS

C C

ON

CU

REN

TIA

L

+ NEVOI FINANCIARE - RISCURI SECTORIALE

+

R E N T A B I L I T A T E -

3. Modelul ADL permite precizarea naturii şi obiectului principal al

strategiei de aplicat, în funcţie de poziţionarea activităţilor, aşa cum reiese din tabelul 1.15.

Tabelul 1.15

Axele strategiei conform ADL

Obiect principal al strategiei

Faza de viaţă

Natura strategiei Exemple de strategii

Demaraj Inovare Produsele - Inovare tehnologică - Cumpărare de licenţe

Creştere Dezvoltare Distribuţia - Penetrarea comercială Imaginea - Dezvoltarea capacităţii de producţie

- Cercetarea de noi pieţe Maturitate Optimizare Costuri - Integrare amonte/aval

- Internaţionalizare Declin Raţionalizare Costuri - Restrângerea pieţelor sau a gamei

de produse

capitolul 1 fundamentele teoretice ale ...proiectarea conţinutului postului se confruntă cu...

Documents