Capitolul 1

1.1 Generaliti

Termenul de management provine din limba englez, cu origine n limba francez, iar n limba romn are ca i corespondent semantic cuvntul conducere.[footnoteRef:1] Etimologic, cuvntul management i are originea n latinescul manus ce semnific mn, cu semnificaia de manevrare, dar n limba italian mannegio cu sensul de prelucrare cu mna, apoi n limba englez ca verb to manage .Ulterior , prin derivare a aprut cuvntul management i desigur manager ( conductor i conducere ) cu semnificaia de a conduce i a administra. [1: Ionel Dumbrav , Management general , Ed. Fundaia Romnia de Mine, Bucureti , 2000, p.8]

Literatura de specialitate din Romnia consider managementul o tiin a conducerii i conducerea tiinific la nivel microeconomic, iar arta organizrii i conducerii unei organizaii. avnd drept obiectiv fundamental creterea gradului de competitivitate a acestuia i sporirea profitului. Datorit complexitii acestui concept n literatura de specialitate au aprut diverse definiii, unele mai variate, n funcie de criteriul organizaional, de coninutul muncii i de activitile desfurate de fiecare n parte.Unul dintre primii autori care au rezumat o definiie a managementului este D. Stanciu. El afirm c managementul, ca proces, reprezint o serie de eforturi de gndire i de aciune prin care echipa managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei ntr-o msur eficient.Pe msur ce societatea s-a dezvoltat a crescut de asemenea i gradul de complexitate al acestuia i amplificat a devenit o form specific de munc intelectual sub aspectul economic, social i politic, preocuprile n acest domeniu au crescut i s-au intensificat, iar trecerea de la un sistem economic la altul a avut desigur ca impact amplificarea calitativ superioar a caracteristicilor structural i funcionale mai bune ale conceptului de management.[footnoteRef:2] [2: Maria Cojocaru ,Dimensiunea socio-profesional a managementului industrial, Ed. Moldavia, Bacu, 1999, p.24]

n domeniul economic managementul se definea , n secolul al XVII-lea, ca fiind capacitatea de organizare raional i de coordonare competent a activitii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop, i n acelai timp, necesitatea de a testa nsuirile i aptitudinile fiecruia i de a-l aeza la locul potrivit.Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie, pentru a-i atinge obiectivele.La modul general, termenul de managementul resurselor umane se refer la proiectarea i implementarea unui sistem formal n organizaie care s asigure folosirea ct mai eficient i eficace a aptitudinilor profesionale ale angajailor pentru atingerea sau realizarea obietivelor i scopurilorpe care dorete organizaia s le ating.[footnoteRef:3] [3: Horia Raboca, Marius Dodu, Managementul resurselor umane, Ed.Tritonic, Bucureti, 2003 ,p. 8]

O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor component, fr a ncerca s expliciteze obiectivele specific urmrite prin ndeplinirea acestor activiti.Managementul resurselor umane presupune mbunirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii ct mai eficient a obiectivelor organizaionale. n acest sens, aciunile manageriale trebuie s ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune de asemenea existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare i de recompensare a rezultatelor angajailor.[footnoteRef:4] [4: tefan Stanciu, Mihaela Ionescu,cristina Leovaridis,Dan Stnescu Managementul resurselor umane Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 41]

Managementul resurselor umane reprezint o investiie n personalul unei entiti, care garanteaz sntatea i performana actului de conducere n ansamblul su. Pornind de la aceast premis, putem spunem c demersul iniiat poate prefaa o regndire a actului decizional, n sensul n care, reflecia asupra rolului pe care resursele umane le au n proiectarea i implementarea obiectivelor circumscrise entitii, genereaz valoare i constituie, deopotriv, reperul definitoriu n elaborarea strategiilor pe aceast tem. Deseori, managementul resurselor umane a ocupat un plan secundar, bazndu-se pe inerie, pe intuiie i mai puin pe crearea i consolidarea unei culturi organizaionale care s creeze un cadru de lucru profesionist, dar i agreabil.Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a angajailor pentru a atinge scopurile organizaionale, de grup ct i pe cele individuale.Din punct de vedere teoretic, funciile managementului resurselor umane prezint o serie de trsturi, i anume:[footnoteRef:5] [5: Ibidem, p. 12]

1. Activitile care compun funciile managementului resurselor umane se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul lor sau de dimensiunea lor, la toate nivelele ierarhice.

2. Activitile care compun coninutul funciilor managmentului resurselor umane sunt specifice numai domeniului de resurse umane, respectiv specifice numai cadrelor de conducere i de execuie din departamentul de resurse umane, fiind, de fapt, elementele eseniale care i difereniaz de personalul de conducere i de execuie din alte departamente.

De asemenea, legat de funciile managementului resurselor umane, trebuie amintit faptul c activitile specifice acestui domeniu vizeaz dou mari obiective, i anume: 1. Atragerea, obinerea i reinerea forei de munc, cu referire la: recrutarea i selecia celei mai performante i calificate, din punct de vedere profesional, a forei de munc, reducerea absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc. 2. Eficientizarea personalului, adic realizarea cu success a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui angajat, lucru care depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului, evaluarea i instruirea lui i de capacitatea lui, mai exact modul lui de antrenare i implicare.Managementul resurselor umane presupune urmtoarele activiti primare:

1. Organizarea resurse umane, i anume: - structura resurselor umane; - analiza posturilor; - proiectarea posturilor;

2. Asigurarea resurselor umane, i anume: - planificarea resurselor umane; - recrutarea resurselor umane; - selectarea resurselor umane;

3. Dezvoltarea resurselor umane, i anume: - pregtirea i perfecionarea profesional; - dezvoltarea profesional; - dezvoltarea managerial; - managementul performanei; 4. Managementul recompensei, i anume: - evaluarea resurselor umane (a personalului); - salarizarea i remunerarea resursei umane; - aplicarea de faciliti i bonusuri suplimentare; - motivarea sau demotivarea resursei umane;5. Relaiile cu salariaii, i anume: - relaiile de munc; - relaiile sindicale sau de apartenen la gruprile profesionale; - comunicarea intraorganizaional;

6. Securitatea muncii i a sntii, i anume: - asigurarea securitii muncii; - aplicarea politicii de asigurarea a sntii;Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele:[footnoteRef:6] [6: A se vedea http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Managementul_resurselor_umane.pdf accesat la data de 09.03.2015]

- s ajute organizaia s i ating scopurile;- s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc;- s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;- s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc;- s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare;- s comunice politicile de personal tuturor angajailor;- s ajute la meninerea eticii profesionale;- s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public.Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care se desfoar.Consideraiile prezentate au constituit punctul central n iniierea acestui demers i desigur c o reform a actului decizional, n ceea ce privete recrutarea, selectarea i profesionalizarea personalului unei entiti, se va msura ulterior, n termeni de rentabilitate sau randament maxim. Expunerea de fa s-a bazat pe o abordare multidimensional, n sensul n care a tratat, n prealabil, fundamentele teoretico - metodologice ale managementului, tocmai pentru a crea premisele unei viziuni tiinifice asupra conceptului de management aplicat pe domeniul resurselor umane.Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenante, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului, reprezint, unele dintre cele mai evidente investiii n resursele umane.[footnoteRef:7] [7: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p.17]

1.2 Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizaie trebuie s se subordoneze strategiei generale a firmei i s contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s aib dou categorii de obiective proprii:[footnoteRef:8] [8: tefan Stanciu, op.cit, p. 43]

obiective strategice, care se refer la prognoza, planificarea i adoptarea politicii de personal pe termen lung; obiective operaionale, de natur tacti i administrativ, care au n vedere organizarea activitilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organizaiei. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, datorit limitelor individuale (cunotine insuficiente) sau din lips de interes.Politica n domeniul resurselor umane, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activitilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organizaia i le-a asumat; asigurarea unui climat de implicare i de valorificare a potenialului fiecrui salariat; motivarea pozitiv pentru indivizii care obin rezultate performante i stimularea celor care pot atinge acest stadiu; orientarea fiecrui angajat ctre autoperfecionare; antrenarea indivizilor care doresc s participe n mod direct la adoptarea actului decizional.

1.3 Departamentul de resurse umane

Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form de servicii, birouri sau departamente, n funcie de profilul i volumul de activitate, forma de organizare i mrime. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane (DRU), organizat n funcie de raionamentele proprii ale firmei.[footnoteRef:9] [9: tefan Stanciu, op.cit, p. 44]

Departamentul de resurse umane reprezint structura organizaiei abilitat s pun n valoare toate celelalte resurse de care dispune organizaia, n vederea atingerii obiectivelor strategice i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii.Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desfura activiti n urmtoarele domenii: personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc, evidena salariailor; nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia; salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare; normarea muncii elaborarea i revizuirea normelor de munc; evaluarea performanelor salariailor.Problema fundamental la proiectarea unei organizaii const n asigurarea condiiilor pentru utilizarea optim a resurselor umane, avnd n vedere c acestea determin gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse i subsisteme. Proiectarea orientat ctre factorul uman asigur un nivel ridicat al performanei celorlalte subsisteme din componena organizaiei. Managementul resurselor umane vizeaz, deopotriv, cerinele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale, precum i de cerinele generate de producie i de posibilitile tehnice. Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea Departamentului de resurse umane (DRU). Aceast substrucur trebuie proiectat pentru a fi capabil s valorifice factorul uman n folosul firmei i al individului.Deoarece firmele se dezvolt i devin din ce n ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobndete o mai mare importan. Scopul lui de baz rmne acelai; diferena const doar n modalitatea utilizat pentru a-i ndeplini obiectivele.Uneori, micile firme au o unitate i civa specialiti n domeniul resurselor umane alteori, managerii nii gestioneaz activitile legate de resursele umane. Ei i concentreaz activitatea pe angajarea i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o greeal a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nltur toi clienii) poate cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm de mari proporii are efecte mai reduse. Iniial, managerii firmei selecteaz personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Specialitii selectai pot fi: juriti, psihologi, sociologi, specialiti n managementul organizaiei, statisticieni, informaticieni, ingineri i alii,buni cunosctori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal s aib o pregtire complementar de psihologie. Juritilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglementrile privind legislaia muncii i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selecie, angajare, perfecionare i salarizare. Psihologilor li se cere s defineasc i s pun la punct procedurile i tehnicile pentru recrutarea, selecia i evaluarea candidailor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.Diversitatea problemelor i activitilor cu care se confrunt profesionitii n domeniul resurselor umane face ca acetia s fie pregtii pentru o arie larg de activiti. Experii susin o mprire a cunotinelor pe trei domenii: educaie general (limbi strine, matematic, psihologie, sociologie), cunotine fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic, finane), managementul resurselor umane, incluznd i cunotine generale privind legislaia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului de specialitate ct i managerilor superiori, iar cooperarea dintre acetia este esenial. Mai mult, eful acestui departament trebuie s fie subordonat direct managerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane.Pentru ndeplinirea acestor atribuii, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte departamente ale firmei.n mod tradiional, s-a considerat c rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a susine i oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii. n numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz la departamentul de resurse umane, i cere lucrri pe care, uneori, le aplic. Astzi, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultant a nceput s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea legislaiei muncii. n tot mai multe firme, departamentul de resurse umane capt autoritate, urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale

1.4 Efectele crizei asupra resurselor umane

Aspecte introductive Prima criz care a marcat economia mondial a fost ntre anii 1815 si 1818, iar a doua criz, foarte dur, a fost n perioada 1846 - 1847, care a prefaat revoluiile din 1848. A urmat, in 1859, o perioad de avnt a economiei de tip capitalist, dar n 1873 a aprut o alt criz puternic, ducnd pn la urm la izbucnirea primului rzboi mondial. Cea mai profund criz pe care a cunoscut-o economia capitalist a fost ntre 1929 si 1933. A debutat n SUA, cu prbuirea bursei new-yorkeze. Dar sta a fost doar semnalul de suprafa, aa cum este i acum. Adevrata criz este jos, n structurile de baz ale economiei.n prezent, criza economic mondial se amplific pe fiecare zi ce trece, iar Romnia ncepe tot mai mult s resimt aceast recesiune economic, la care marii economiti de la nivel mondial nu reusesc s-i gseasc antidot. Iar cel mai tare se va resimi aceast criz la nivelul companiilor din Romnia.Parafraznd accepiunea autorilor despre criz, apreciem c, n prezent suntem confruntai cu un mediu socio-economic n care exist incertitudini generate de aciunea conjugat a unor factori perturbatori cu impact n zona politicilor monetare, comerciale, financiare i sociale, avnd ca efect generarea dezechilibrelor macroeconomice.Conceptualizarea crizei a constituit o preocupare pentru experii domeniului, ca de exemplu pentru Michel Regester i Jude Larkin, care au definit criza ca fiind : un eveniment care aduce compania n poziia de subiect al ateniei generale, potenial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naionale i internaionale i ale altor grupuri cum ar fi clienii, acionarii, angajaii i familiile acestora, politicienii, sindicatele i grupurile de presiune pentru protecia mediului, care dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim n ceea ce privete activitile organizaiei. Nu se mai pune problema dac va interveni o criz major; problema este cnd, cum i de ce natur va fi ea.[footnoteRef:10] [10: Larkin, J., Regeste,R M.-Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, Bucureti, 2003, p.142]

Realitile economico-sociale actuale, marcate de efectele crizei economice, recomand ca anterior etapei de planificare sau planning s se realizeze o analiz critic a strii de fapt, a deficienelor i derapajelor existente, astfel nct s se adopte strategii operaionale bine fundamentate, n msur s asigure succesul aciunilor viitoare. Planificarea precedat de analiza efectelor cu impact negativ creeaz premisele reconfigurrii sau remodelrii decizionale, prin identificarea de noi mecanisme de fundamentare i aplicare a metodelor i procedurilor eficiente de desfurare a activitii, n scopul de a obine plus valoare sau valoare adugat. Anticiparea modului de aciune sau prospectarea evoluiei probabile a proceselor sau a aciunilor pentru o perioad de timp, impune elaborarea unor planuri alternative, flexibile, aplicabile n mai multe variante etalon, menite s garanteze obinerea rezultatului predictibil. n aceste condiii, previziunile ca estimri ale direciilor de aciune se bazeaz pe evoluia probabil a factorilor de influen, n vederea diminurii riscurilor asociate i evitrii incertitudinilor n adoptarea unor decizii optime.

1.5 Tendine n resurse umane pe timp de criz

Funciunea de resurse umane tinde n general s balanseze ca rol ntre dou extreme foarte des ntlnite i anume: rol operaional i rol strategic. n Romnia, n prezent, tendina cea mai vizibil este c aceasta s aib un rol operaional (de execuie), de suport al activitii de baz a companiei. ns criza financiar care are loc n acest moment la nivel mondial i care i arat i primele manifestri n Romnia face ca acesta s fie un moment propice ca funciunea de resurse umane s devin un partener strategic n rezolvarea problemelor aferente crizei i n planificarea obiectivelor la nivel organizaional. Impactul crizei la nivelul companiei i, inclusiv, la nivelul capitalului uman trebuie analizat n fiecare organizaie separat. Dei putem spune c exist un set de efecte negative general valabile n cazul crizei, fiecare entitate este influenat diferit n funcie de domeniul de activitate. Analiza acestor influente este necesar pentru stabilirea punctelor asupra crora se va aciona. Una dintre reaciile cele mai ntlnite la nivelul organizaiilor ca urmare a efectelor crizei este ajustarea, respectiv reducerea costurilor. Aceast strategie se aplic foarte des i la nivelul funciunii de resurse umane unde poate lua dou forme:[footnoteRef:11] [11: A se vedea http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Efectele-crizei-asupra-resurse97.php accesat la data de 27.02.2015]

1.Intervenie direct de ajustare a bugetuluin aceast categorie intr n primul rnd aciunile asupra fondului salarial care se poate manifesta prin nghearea sau chiar micorarea acestuia n baza unor concedieri colective sau opriri temporare de activitate. n aceeai categorie mai intr i ajustrile bugetelor aferente beneficiilor, trainingului, recrutrii i activitilor sociale.

2. Intervenie indirect orientat ctre creterea eficieneiO criz financiar de acest gen reprezint un motiv ntemeiat pentru companii s realizeze o analiz intern minuioas a rolurilor i proceselor n vederea identificrii activitilor neproductive i intersectrii responsabilitilor ntre diferite poziii. Din aceast categorie de intervenii fac parte managementul absenteismului, analiza responsabilitilor pentru fiecare poziie, analiza costurilor generate de aceste responsabiliti, flexibilitatea programului de munc (ex. njumtirea costurilor aferente salariilor se poate materializa i prin reducerea normei de lucru a doi angajai), precum i intensificarea comunicrii interne cu scopul motivrii personalului.[footnoteRef:12] [12: A se vedea http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Efectele-crizei-asupra-resurse97.php accesat la data de 27.02.2015]

n percepia consumatorilor, cele mai afectate domenii de criz economic au fost n ianuarie n industria auto - 70%, constructiile - 68% si agricultura - 67%. Studiul mai arat c bncile ocupau n decembrie locul 3 n topul companiilor afectate, n timp ce n ianuarie consumatorii le plaseaz pe locul 5. Sectorul comunicaiilor i cel al publicitii&PR nregistreaz o percepie mai bun n ceea ce privete impactul crizei asupra acestor domenii, fiind considerate segmentele cele mai stabile.

3