EVOLUŢIA ŞI DEZVOLTAREA ACHIZIŢIILOR

INTRODUCERE

Comparativ cu situaţia care predomina în momentele apariţiei ediţiilor prece-

dente ale cărţii de faţă, activitatea de achiziţii şi aprovizionare beneficiază în prezent de

mai multă atenţie din partea managerilor de vîrf şi a teoreticienilor, în prezent, este pe

larg (deşi nu unanim) recunoscut faptul că se poate obţine o contribuţie totală din partea

activităţii de aprovizionare numai dacă achiziţiile şi aprovizionarea sînt suficient de

dezvoltate. în acest capitol, vom examina mai detaliat ceea ce se înţelege prin

„dezvoltarea şi evoluţia achiziţiilor". Vom studia un cadru teoretic general al dezvoltării

achiziţiilor şi vom identifica factorii majori care ar putea afecta acest proces de

dezvoltare.

Organizaţiile gestionează o gamă întreagă de activităţi legate de intrările în

producţie (input-uri). Prin activităţi legate de intrări înţelegem: achiziţii, controlul

stocurilor, gestiunea depozitelor şi transporturile interne. Capacitatea unei

organizaţii de a-şi realiza obiectivele strategice depinde de dezvoltarea adecvată a

tuturor componentelor sale, pe măsura responsabilităţilor care le sînt atribuite. în

ultimii ani, a sporit atenţia acordată activităţilor legate de intrările în producţie,

astfel în-cît în prezent în mediul întreprinderilor se constată o preocupare impor-

tantă în legătură cu aceste activităţi.

Factori legaţi de context

Există numeroase motive care explică amplificarea interesului pentru ac-

tivitatea de achiziţii şi aprovizionare. Cîţiva din aceştia sînt enunţaţi mai jos, deşi

există, fără îndoială, şi alţi factori.

• Interesul crescînd faţă de găsirea unor furnizori externi, manifestat de

organizaţiile dispuse să identifice cele mai eficace practici.

• Specializarea accentuată a contribuit la o creştere importantă a chel

tuielilor externe.

• Numeroşi agenţi economici pun un accent mai important pe activită

ţile economice „fundamentale", ceea ce a dus la o creştere semnifica

tivă a practicilor de externalizare, adică la identificarea unor contrac-

tori sau antreprenori care să întreprindă anumite activităţi (de regulă,

de natura serviciilor) care erau anterior desfăşurate „în intern", utili-

zîndu-se personalul şi resursele proprii ale organizaţiei.

• Emergenţa unor noi idei privind calitatea, receptivitatea şi eliminarea

risipei a concentrat atenţia asupra lanţului de aprovizionare şi, deci,

asupra aprovizionării.

• Organizaţiile-lider par, cel puţin într-o anumită măsură, să se caracte

rizeze printr-un accent strategic pe aprovizionare. Celelalte organizaţii

caută să le imite.

• în prezent, organizaţiile trebuie să fie mai receptive şi mai flexibile.

Ele nu pot răspunde acestei cerinţe decît dacă furnizorii lor prezinta aceleaşi

caracteristici. De aici a rezultat o sporire a atenţiei acordate lanţurilor de

aprovizionare.

• Schimbul electronic de date (EDI) şi integrarea sistemelor diferitelor

organizaţii au condus la acordarea unei atenţii mai mari interfeţei fur-

nizori-client.

• Tehnologiile informaţionale foarte avansate au permis o delimitare

mai clară a contribuţiei pe care o aduc achiziţiile şi aprovizionarea.

I.EVOLUŢIA ACTIVITĂŢII DE ACHIZIŢII

În perioadele de inflaţie înaltă, organizaţiile cu funcţii de achiziţii dezvoltate s-

au descurcat sensibil mai bine în ceea ce priveşte controlul creşterilor de preţuri

decît organizaţiile în care achiziţiile şi aprovizionarea nu erau la fel de bine

dezvoltate. Această realitate nu a trecut neobservată şi în prezent se acordă mai

multă atenţie funcţiilor şi departamentelor implicate în negocierea preţurilor.

Managementul de vârf a devenit, în majoritatea cazurilor, cu mult mai conştient de

necesitatea de a dezvolta o activitate de achiziţii care să poată face faţă inflaţiei de o

manieră mai eficace. Din perspectivă istorică, nivelurile crescute ale inflaţiei erau

adesea asociate cu o economie în plină creştere, însoţită de diverse penurii. Pentru a

face faţă unei penurii de resurse, fie plăteşti preţul cerut (sau chiar mai mult) fie,

soluţia ideală, concepi strategii eficace pentru a rezolva problema. Organizaţiile care

au avut funcţii de achiziţii bine dezvoltate au putut adesea anticipa penuriile şi

întreprinde măsurile necesare pentru a face faţă problemelor, prin găsirea de noi

surse de aprovizionare, prin folosirea unei cantităţi mai mici dintr-un produs, prin

colaborarea cu inginerii proiectanţi pentru a identifica materiale alternative sau prin

constituirea de stocuri suplimentare în perioadele de scădere a preţurilor (în măsura

posibilităţilor financiare). Deşi au fost afectate, aceste organizaţii au fost de cele mai

multe ori capabile să atenueze efectele acestor probleme şi sâ-şi menţină activităţile

pe linia de plutire.

Modificarea practicilor comerciale

O dată cu dezvoltarea unor blocuri comerciale mari, precum Uniunea

Europeană, cu deschiderea Europei de Est şi cu îmbunătăţirile aduse de Organizaţia

Mondială a Comerţului (anterior cunoscută sub denumirea de GATT – General

Agreement on Tariffs and Trade), pieţele au devenit internaţionale. Funcţia

tradiţională a achiziţiilor, cu orientare administrativă, s-a confruntat cu dificultăţi

considerabile în adaptarea la aceste schimbări. Majoritatea achizitorilor au continuat

să se aprovizioneze în cea mai mare parte din surse situate în economia lor de

origine, în timp ce achizitorii mai informaţi au încercat să se aprovizioneze acolo

unde puteau obţine cel mai bun raport preţ-calitate.

Intervenţia statului

Există diverse grade de implicare a statului şi a blocurilor comerciale pe o

piaţă. Această implicare se poate traduce printr-un control al preţurilor, ca în anii

'70, sau printr-un control al monopolurilor şi prin practici restrictive (de genul

normelor de securitate şi igienă) etc.

Recent, un interes deosebit 1-a prezentat privatizarea unor părţi importante

din fostul sector de stat (public) şi transferarea unor segmente enorme dirraeest

sector înapoi în proprietate privată. Rapoartele de audit erau deosebit de critice la

adresa aprovizionării din sectorul public, unde achiziţiile erau, de regulă,

ineficiente. O dată cu privatizarea, funcţiile legate de achiziţii au început să copieze

rapid practicile mai bune ale sectorului privat.

în ultimii ani, sectorul public, în care se încadrează autorităţile responsabile

de sănătatea publică, autorităţile locale, structurile responsabile de aprovizionările

militare şi industriile anterior naţionalizate, a dedicat o cantitate considerabilă de

timp şi a întreprins eforturi importante în încercarea de a-şi îmbunătăţi activităţile

de achiziţii şi aprovizionare, în unele cazuri, unităţile din acest sector mai au încă

mult, bineînţeles, de muncit pentru a ajunge din urmă organizaţiile achizitoare

avansate din sectorul privat, deşi, nu putem spune că toate practicile considerate ca

„cele mai bune" provin din sectorul privat sau că toate funcţiile de achiziţii din

sectorul privat sînt avansate.

Schimbările recente din administraţiile locale au însemnat că acum „titularii

de bugete" reprezintă principalii factori de decizie. Ei nu sînt obligaţi să utilizeze

contracte negociate la nivel central şi, urmărind obţinerea unui bun raport preţ-

calitate, ei se pot aproviziona din orice sursă doresc. în trecut, contractele negociate

la nivel central nu ofereau în mod obligatoriu ceea ce clienţii ar fi putut considera

ca un bun raport preţ-calitate. Efectul net al acestor schimbări din sectorul public a

fost că agenţiile centrale de achiziţii au adoptat o orientare mai comercială şi au

început să-şi „comercializeze" serviciile către utilizatori.

Directivele Comunităţii Europene au exercitat, la rîndul lor, presiuni asupra

achizitorilor europeni în sensul elaborării unei politici mai moderne de identificare

a surselor de aprovizionare. Licitaţiile care depăşesc un anumit prag valoric (revizuit

periodic) trebuie anunţate în European Journal, astfel oferindu-se mai multe

oportunităţi furnizorilor europeni potenţiali.

Dezvoltarea Institutului Acreditat de Achiziţii şi Aprovizionare (CIPS) si

extinderea cunoştinţelor generale legate de activitatea de achiziţii

La începutul anilor '90, Institutul de Achiziţii şi Aprovizionare a obţinut o

acreditare regală. Acest eveniment a reprezentat un moment de răscruce pentru

dezvoltarea funcţiei de achiziţii şi aprovizionare, care este în prezent considerată o

adevărată activitate profesională.

Institutul a dedicat o cantitate considerabilă de timp şi a întreprins eforturi

substanţiale la nivel naţional pentru a demonstra importanţa şi contribuţia unor

achiziţii eficace atît în sectorul privat cît şi în sectorul public. Programul de

examinare şi cursurile pe care le oferă Institutul au contribuit semnificativ la

îmbunătăţirea statutului funcţiei de achiziţii, astfel încît aceasta este acum

reprezentată în numeroase comisii de stat în. care se discută probleme legate de

aprovizionare.

Cunoaşterea mai bună a funcţiei de achiziţii şi aprovizionare este fără îndoială

un factor care a contribuit la îmbunătăţirea dezvoltării generale a acestei activităţi în

Marea Britanic Un exemplu care poate ilustra această constatare este publicarea de

către Departamentul de Comerţ şi Industrie a unor broşuri despre avantajele pe care

le prezintă o funcţie de achiziţii proactivă şi organizarea unor „campanii mobile"

cu scopul de a informa publicul larg. în plus, departamentul a oferit servicii de

consultanţă organizaţiilor mai mici, care doreau să-şi îmbunătăţească cunoştinţele în

domeniul achiziţiilor.

„Vîrfurile de lance"

Dezvoltarea conceptelor şi tehnicilor de tipul celor enumerate mai jos a avut

un impact important asupra achiziţiilor:

• Schimbul electronic de date (EDI);

• Producţia în timp real (JIT);

• Raţionalizarea producţiei şi a aprovizionării;

• Logistica integrată;

• Managementul calităţii totale;

• Conceptele fluxului de valoare.

Dacă achiziţiile nu sînt suficient dezvoltate, atunci implementarea acestor idei

este impracticabilă. Toate strategiile impun dezvoltarea unor lanţuri de

aprovizionare mai raţionalizate şi identificarea unor furnizori care urmăresc, la

rîndul lor, filozofiile definite. Furnizorii trebuie să colaboreze strîns cu personalul

organizaţiei achizitoare, în scopul de a concepe produsele şi metodele de

comercializare adecvate şi de a elimina risipa sub toate formele sale.

Activitatea concurenţilor

Adesea, cînd încearcă să dezvolte idei noi, organizaţiile sînt presate să

analizeze ce realizează concurenţii lor. Acest proces este deseori calificat drept

„analiză prin comparaţie cu reperele" sau „jalonare", însă ar trebui să menţionăm

aici că el nu înseamnă o simplă copiere a ideilor bune. Demonstrarea beneficiilor

reale pe care le aduce restului organizaţiei o j funcţie de aprovizionare dezvoltată a

stimulat alte companii să îmbunătăţească această funcţie, iar aceste eforturi, la

rândul lor, au ameliorat statutul achiziţiilor.

Dezideratele clienţilor

În prezent, clientul este considerat drept un element de importanţă

fundamentală. Nu mai este acceptabil să oferi servicii de categoria a doua daca vrei

să rămâi profitabil şi să-ţi păstrezi cota de piaţă. Organizaţiile sunt într-o măsură

mai mare „orientate spre client", iar aceste forţe propulsoare au un impact asupra

funcţiei achiziţiilor. Orice ineficientă din lanţul de aprovizionare trebuie diminuată

sau eliminată. La rîndul lor, clienţii importanţi pot influenţa furnizorii în sensul

îmbunătăţirii propriilor surse de aprovizionare precum şi a operaţiunilor acestora

din urmă. Dacă, de exemplu, un client ar descoperi că unul dintre principalii săi

furnizori are o funcţie de achiziţii ineficace, se vor exercita probabil presiuni pentru

ca acel furnizor să opereze cît mai repede îmbunătăţiri, căci, în caz contrar, costul

aprovizionării ar fi inacceptabil de ridicat.

Inovarea

Ritmul schimbărilor s-a accelerat o dată cu trecerea timpului. Organizaţiile

trebuie să fie capabile să conceapă noi practici şi produse de manieră rapidă şi

eficace. La rîndul său, această condiţie necesită îmbunătăţiri semnificative în

interfaţa internă dintre achiziţii, pe de o parte, şi producţie, marketing, finanţe

ş.a.m.d., pe de altă parte, precum şi în interfaţa cu furnizorii interni şi cu clienţii

organizaţiei. Pe măsură ce se scurtează duratele de viaţă ale produselor, sînt

comprimaţi şi timpii de reacţie. Achiziţiile trebuie să fie pregătite să contribuie la

generarea de noi idei şi progrese. în prezent, se acordă o atenţie considerabilă

iniţiativelor legate de „timpul de ajungere a produselor pe piaţă". Fără o funcţie de

achiziţii proactivă, noile produse nu pot fi create şi comercializate rapid.

Tehnologia

Progresul tehnologic obligă organizaţiile să elaboreze planuri de gestiune a

dezvoltării. Achiziţiile trebuie să fie activ implicate în acest proces. Un exemplu

poate fi găsit în dezvoltarea schimbului electronic de date (EDI). Este imperativ ca

achiziţiile să dispună de o bază adecvată de furnizori şi să colaboreze cu furnizori

care pot crea şi utiliza în comun această tehnologie.

Deşi am examinat cîţiva dintre cei mai importanţi factori care afectează

dezvoltarea activităţii de achiziţii, fără îndoială există şi alte variabile externe

influente, însă acestea sînt specifice mai ales anumitor organizaţii.

Deşi se manifestă presiuni externe considerabile în sensul dezvoltării funcţiei

de achiziţii, adesea schimbările sînt iniţiate de influenţele interne. Aceste influenţe

interne cuprind factorii prezentaţi în continuare.

Nivelul şi proporţiile cheltuielilor legate de materialele achiziţionate din

exterior în mod normal, pe măsură ce creşte proporţia cheltuielilor externe în to-

talul cheltuielilor, creşte şi gradul de atenţie acordat activităţilor legate de intrările

în sistemul întreprinderii. De exemplu, în organizaţiile mari implicate în producţia

de automobile, în producţia de echipamente electronice şi în comerţul cu

amănuntul, ponderea cheltuielilor privind materialele şi serviciile achiziţionate din

exterior în veniturile din vînzări(cifra de afaceri) se situează între 60% şi 75%. In

mod evident, aceste cheltuieli au o importanţă crucială şi trebuie să beneficieze de

atenţie sporită la nivelul politicilor de întreprindere. Este interesant de remarcat că,

de mai mulţi ani, această proporţie se află în creştere constantă.

Sistemele integrate

Pe măsură ce sistemul unei organizaţii devine mai integrat şi furnizează din

ce în ce mai multe informaţii, creşte şi probabilitatea descoperirii de ineficiente în

acel sistem. Prin urmare, activităţile legate de intrările în procesul de producţie sînt

cruciale pentru dezvoltarea unor sisteme integrate. Stadiul dezvoltării acestor

activităţi trebuie să corespundă celui necesar pentru ca sistemele integrate să

funcţioneze de manieră eficace.

Sistemele integrate organizează si dezvăluie cantităţi enorme de informaţii

despre funcţionarea sistemului global. Chiar dacă managerii de vîrf nu sînt

conştienţi de posibilitatea de a realiza economii substanţiale şi îmbunătăţiri ale

eficienţei în sfera achiziţiilor, dezvoltarea unor sisteme integrate le va permite

imediat să identifice aceste posibilităţi.

Schimbările structurale

Orientările spre concepte legate de managementul materialelor şi de logistică

au contribuit, la rîndul lor, la dezvoltarea funcţiei de achiziţii şi aprovizionare. În

aproape toate cazurile a crescut atenţia acordată achiziţiilor şi aprovizionării.

Cuantificarea performanţelor

În ultimii ani s-a pus un accent mai puternic pe cuantificare. în organizaţiile

care măsoară contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare, statutul acesteia din

urmă este, de regulă, afectat de manieră pozitivă. Managerii de vîrf devin conştienţi

de contribuţia funcţiei la reducerea costurilor şi de potenţialul ei strategic şi, în

consecinţă, sînt mult mai dispuşi să promoveze dezvoltarea ei.

Cuantificarea stadiului de dezvoltare atins de o organizaţie achizitoare poate

indica dacă această dezvoltare este adecvată în raport cu nevoile entităţii. De

exemplu, ar fi total nepotrivit să se aştepte ca o organizaţie fundamental reactivă să

adopte concepte de „clasă mondială". Eşecul ar fi inevitabil.

Prin urmare, este util să se identifice stadiul de dezvoltare atins de o funcţie

de achiziţii, astfel încît să se poată planifica dezvoltările sale viitoare.

Cadrul de referinţă pentru determinarea dezvoltării achiziţiilor

Se pare că prima încercare de a concepe un asemenea cadru de referinţă a fost

cea a lui Jones (1983). Jones şi-a creat modelul cu scopul de a determina dacă

organizaţiile cu funcţii de achiziţii bine dezvoltate erau negociatori mai eficace decît

organizaţiile în care achiziţiile nu erau dezvoltate. Jones sugerează că există cinci

stadii de dezvoltare, primul corespun-zînd celui mai redus nivel de dezvoltare, iar al

cincilea — celui mai înalt nivel. Pentru a produce acest model au fost cuantificate

diverse criterii şi deduse mai multe profiluri. De fapt, Jones a descoperit că atunci

cînd această activitate era bine dezvoltată, organizaţia negocia nu neapărat preţuri

mai interesante, ci acorduri mai avantajoase, cu alte cuvinte, acorduri bazate pe

costul strategic de achiziţie.

Stadiile strategice ale dezvoltării unei funcţii de achiziţii

în 1988, cînd au început să investigheze contribuţiile pe care le-ar putea

aduce achiziţiile la rolurile strategice organizaţionale, Reck şi Long au conceput un

model mai aprofundat de dezvoltare a achiziţiilor, cu patru stadii. Acest cadru de

referinţă ne permite să progresăm, dar principalul său neajuns constă în aceea că nu

sînt examinate decît patru stadii, iar variabilele nu sînt operaţionale. Cu toate

acestea, el oferă o bună oportunitate de a indica, în termeni generali, stadiile de

dezvoltare pe care le parcurg achiziţiile.

Sferele de atenţie

Russell Sysons, într-un articol publicat în numărul din septembrie 1989 al

revistei Purchasing and Supply Management (Managementul achiziţiilor şi

aprovizionării), a vizualizat achiziţiile ca fiind împărţite în trei sfere de atenţie

principale: tranzacţională, comercială şi proactivă. Cu cît mai dezvoltată este

activitatea legată de achiziţii, cu atît mai mare este implicarea ei în activităţile cu

caracter comercial şi strategicIlustraţiile sale arată cum, cu cît mai mult se implică

funcţia achiziţiilor în sferele comerciale şi strategice, cu atît creşte eficacitatea ei în

raport cu organizaţia ca întreg.

Externalizarea activităţii de achiziţii

În ultimul timp, s-au publicat numeroase articole care sugerează că activitatea

de achiziţii ar putea fi externalizată (subcontractată), conform lui Benmeridja şi

Benmeridja (1996), sau chiar eliminată, după Evans (1996) şi Stanwick şi Jones

(1996). Majoritatea argumentelor se axează mai ales pe rolul activităţii şi pe

contribuţia pe care aceasta o aduce într-o organizaţie. Această idee este analizată

ceva mai tîrziu în cartea de faţă. Cei mai mulţi autori şi practicieni par să convină

asupra faptului că stilul învechit de achiziţii, funcţional, reactiv şi tranzacţional, nu

mai are în prezent decît un rol redus. O asemenea abordare nu-i poate oferi orga-

nizaţiei pe care o caracterizează un avantaj strategic prin aducerea unei contribuţii

eficace în lanţul de aprovizionare integrat. O activitate de achiziţii — fie că este

vorba de un departament de achiziţii sau de o activitate delegată desfăşurată de mai

multe persoane din cadrul unei organizaţii — slab dezvoltată riscă să frîneze

dezvoltarea întregii organizaţii, în asemenea cazuri, ar putea fi mai potrivit, din

punct de vedere atît economic cît şi practic, să se atribuie activitatea de achiziţii

unei organizaţii, externe care dispune de competenţa şi de influenţa adecvată.

0 analiză sintetică a achiziţiilor

Rich et al. (1996) consideră că achiziţiile au ajuns acum la o răscruce, că ele au

fost antrenate într-un proces de „înnobilare" de către teoreticieni, că CIPS şi

practicienii au supraestimat rolul global al dezvoltării achiziţiilor, mai ales în ceea ce

priveşte locul acestora într-o structură de întreprindere total integrată. Cu toate acestea,

dezvoltarea conceptelor de „clasă mondială", aprovizionarea „degresată" sau

„raţionalizată", lanţurile valorice etc. impun existenţa unei funcţii strategice proactive.

Un articol publicat de Stanwick şi Jones (1996) explorează deplasările în

conceptualizarea funcţiei achiziţiilor. Autorii analizează efectele acestor schimbări,

sugerînd că ele sînt atît de fundamentale încît impun o redefinire a profesiei. Apoi,

autorii identifică o structură de evaluare a achiziţiilor în patru faze, astfel:

• achiziţii axate pe produs;

• achiziţii axate pe procesul de producţie;

• achiziţii axate pe relaţii;

• achiziţii axate pe performanţă.

Această metodă în patru faze este menţionată şi de Stannack şi Scheuing (1996),

idei similare legate de dezvoltarea achiziţiilor fiind reluate şi în studiul de faţă.

Toate aceste idei au, însă, o trăsătură comună: ele coroborează opinia conform

căreia funcţia achiziţiilor este afectată într-o măsură foarte mare de stadiul de

dezvoltare la care a ajuns în cadrul unei organizaţii.

IDEI ESENŢIALE

• Capitolul de faţă prezintă sintetic motivele care explică presiunile cres-

cînde în sensul dezvoltării achiziţiilor şi aprovizionării. A ignora această

dezvoltare înseamnă a face imposibilă adoptarea unor concepte de vîrf

(de tipul managementului calităţii totale).

• Printre factorii externi care influenţează dezvoltarea se numără efectele

inflaţiei şi deschiderea de noi pieţe. Metodele tranzacţionale nu sînt capa

bile să reacţioneze la nici una din aceste situaţii. Privatizarea întreprin

derilor din sectorul public a forţat îmbunătăţirea funcţiei achiziţiilor din

aceste organizaţii adesea, prin imitarea concurenţilor.

• Influenţele interne, cum ar fi creşterea nivelului cheltuielilor privind ma

teriile prime şi materialele achiziţionate din exterior şi instalarea unor

sisteme integrate (reducîndu-se sarcinile de rutină) propulsează funcţia

achiziţiilor spre niveluri mai înalte. Influenţele interne sînt cele care ini

ţiază schimbarea.

• Autorii prezintă în linii mari diverse modele de cuantificare a dezvoltării

achiziţiilor. Efectuarea unei asemenea evaluări permite identificarea sfe

relor care necesită mai multă atenţie. Această cercetare a arătat că orga

nizaţiile care sînt „cele mai bune din categoria lor" au profiluri foarte

similare.

BIBLIOGRAFIE Şl LECTURI SUPLIMENTARE

Barnes, J. G., McTavish, R. (1983), „Segmenting industrial markets by buyer so-

phistication", European Journal of Marketing, 17(6).

Jones, D. M. (1997), „Purchasing evolution and development", teză de doctorat ne-

publicată, Universitatea Strathclyde.

Reck, R. F., Long, B. (1988), „Purchasing a competitive weapon", Journal of Pur-

chasing and Materials Management, toamnă.

Stannack, P., Jones, M. E. (1996), „The Death of Purchasing", 1PSERA, aprilie.

Rich, N., Hines, P., Jones, T.O., Franris, M. (1996), „Evidence of a Watershed in

the Purchasing Profession", IPSERA Conference Papers, aprilie.

Benmeridja, M., Benmeridja, A. (1996), „îs it interesting for a Company to Out-

source Purchasing and under what conditions?", 1996 IPSERA Conference Papers,

aprilie.