MANAGEMENTUL STRATEGIC

CAPITOLUL V

DIAGNOSTICUL EXTERN

5.1. Sectoarele de diagnostic extern

Pentru o firm reprezint un avantaj deosebit un nivel ridicat de informaii precum i cunoaterea permanent a strii i evoluiei mediului exterior: oportunitile i facilitile de dezvoltare i afirmare oferite, dar i piedicile sau constrngerile pe care le va resimi ntreprinderea n activitile pe care intenioneaz s le desfoare. nainte de orice demers efectuat fie printr-o abordare cantitativ, calitativ sau mixt trebuie precizat corect coninutul i aria mediului exterior, practica managerial (fig. 5.1) evideniind faptul c exist mai multe nivele: un mediu exterior foarte apropiat cu care societatea prin DAS-ul analizat, are un contact permanent, zilnic (furnizori, clieni, concureni), i un mediu exterior conex (economic, legal, social, politic) cu care firma are contacte periodice, dar a cror influen nu poate fi neglijat, i n fine un mediu exterior fr nici o legtur cu activitile i preocuprile strategice ale ntreprinderii.

Fig. 5.1. Mediile care fac obiectul diagnosticului extern [22]Mediul apropiat DAS-ului va fi analizat cu prioritate i n detaliu, la acest nivel orice modificri de comportament sau de mrime are influene directe i imediate asupra derulrii activitilor specifice DAS-ului. ntreprinderea este obligat s efectueze diagnostice specializate i pentru domeniile conexe i uneori chiar pentru mediile ndeprtate care nu au tangen cu DAS-urile n derulare, dar ar putea avea, printr-un factor latent sau minor iniial, o influen puternic pentru viitoarele DAS-uri ale ntreprinderii. Astfel, dup definirea obiectivului care declaneaz diagnosticul, delimitarea sectorului strategic i a factorilor de influen specifici DAS-ului respectiv (fig. 5.2), reprezint etape definitorii pentru nivelul de angajament, durata de realizare a diagnosticului i calitatea rezultatelor obinute.

Fig. 5.2. Factorii de influen din mediul exterior [22]Practic, diagnosticul strategic extern este direcionat cu prioritate spre patru sectoare importante: cererea, oferta, intensitatea concurenial i concurena (fig. 5.3), analizele specializate permind

Fig. 5.3. Sectoarele prioritare ale diagnosticului extern [22]prin diferite metode de analiz colectarea informaiilor relevante care declaneaz faze interogative i iterative: se pun ntrebri conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce, cine, unde, cnd, cum, ct) cantitative i calitative, apoi se gsesc rspunsurile cele mai adecvate pentru a defini corect starea real. Diagnosticul extern este bazat pe liste de control a cror coninut este cunoscut, clasic, tipizat, prezentat n literatura de specialitate [36]; ele necesit o adaptare la diferitele obiective sau DASuri specifice ntreprinderii, fr mari impedimente i dificulti.

5.2. Diagnosticul cererii

Ansamblul de activiti vizate prin planul strategic trebuie anticipate pentru a le cunoate evoluia posibil i probabil. Analiza ansamblului de caracteristici ale cererii permite formarea unei opinii asupra perspectivelor pieei, oportunitile i riscurile pe care le incumb afacerile din sectorul industrial specific ntreprinderii.

n general, este destul de uor de a determina cererea actual i de a stabili evoluia sa pe o anumit perioad de timp.

Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere conin:

tipul de clientel (cei care prescriu, cumprtorii, consumatorii);

tipul de nevoi satisfcute (produse de consumaie, echipamente, servicii);

volumul cererii pe segmentul industrial (uniti fizice sau cifra de afaceri).

Analiza cererii este facilitat de metodele marketingului, care recurg la tehnicile clasice ale studiilor de pia. Tabelul 5.1 prezint o list de control cu o baterie de ntrebri ce caracterizeaz cererea printr-o serie de factori definitorii, crora trebuie s le gsim prin analiz i comentarii o apreciere comparativ fa de un nivel considerat corespunztor. ncadrarea n nseamn o situaie necorespunztoare, n + un avantaj pentru ntreprindere. Se evalueaz fiecare factor i nu doar cele care sunt fie foarte favorabile sau defavorabile, iar coloana ? reine caracteristicile pentru care aprecierea este incert i analitii vor trebui, prin alte mijloace, s identifice poziionarea firmei.

Diagnosticul cererii caut s analizeze fenomenul la nivelul sectorului industrial din care face parte DAS-ul diagnosticat. Este deosebit de important de a ti ce cantiti se comercializeaz dintr-un produs pe care l realizeaz i ntreprinderea: o poziionare relativ fa de cererea global i fa de cantitatea produs poate crea o imagine de ansamblu relevant pentru locul pe care-l ocup ntreprinderea n sectorul respectiv.

Tabel 5.1. DIAGNOSTICUL CERERII [22]

Probleme / ntrebriRspuns-?+

CARACTERISTICILE CERERII

Cte cantiti s-au vndut?

Cine cumpr?

Cine consum?

Cine prescrie (recomand)?

Exist sezonalitate pentru produs?

Care este periodicitatea comenzilor lansate?

Cu ce ocazie se consum produsul?

Ce nevoie satisface produsul?

Ce motivaie determin achiziionarea?

Ce buget poate susine achiziionarea?

Exist elasticitate de pre?

Cererea este sensibil la aciuni promoionale?

Clientela este fidel fa de marc, nsemne?

Exist legturi de cumprare?

Ce circuite de distribuie sunt utilizate?

Crui segment de pia i este destinat produsul?

EVOLUIA CERERII

Exist rat de cretere global?

n ce faz a ciclului de via este produsul?

Care este rata de cretere pe segmentul industrial?

Care este evoluia economic?

Care este evoluia demografic?

Care este evoluia tehnologic?

Care este evoluia la nivel de ateptri i gusturi?

Care este evoluia asupra stilului de via?

Care este evoluia circuitelor de distribuie?

Cine va fi noua clientel?

Exist produse de substituie?

Care este evoluia puterii publice?

Este important s se identifice persoanele, instituiile sau organismele care prescriu produsul, un factor deloc neglijabil n succesul de pia. Cine cumpr i cine consum poate releva i direciona politica fa de clieni: o ntreprindere de piese auto vinde marfa unor magazine sau ateliere auto, piese pe care le folosesc persoanele particulare deintoare de autoturisme defecte. Deci clienii ntreprinderii sunt magazinele i atelierele care vor reprezenta punctele int pentru politica de vnzare. Analiza evoluiei demografice este foarte important: dac piaa este format preponderent din persoane de vrsta a treia sunt slabe anse ca moda, calculatoarele, Porsche-ul s cunoasc n perioada urmtoare rate de cretere relevante. Evoluia puterii publice reprezint un factor deosebit de important pentru analiza cererii: o mutaie cu privire la interpretarea unor legi sau chiar norme morale, poate conduce la reducerea sau creterea brusc a cererii pe pia.

5.3. Diagnosticul ofertei

Diagnosticul ofertei are ca scop analiza global a gamei de produse sau de servicii realizat de ntreprinderile din sectorul industrial. Analiza ofertei const n a determina:

ntr-o prim faz, dac oferta rspunde cererii i dac exist o proporie adecvat ntre ateptrile pieei i oferta fabricanilor;

ntr-o etap ulterioar, de a analiza potenialul concurenei.

n aceast analiz, nu se abordeaz (dei subiectul merit atenie) problema insuficienei rspunsului industriei la ateptrile pieei, dar se semnaleaz starea i situaia real printr-o serie de indicatori sugestivi (ntrzieri n livrri, reclamaii de calitate, capaciti). Tabelul 5.2 conine o serie de caracteristici ale ofertei care prin informaiile furnizate creaz un tablou complet asupra situaiei actuale i pot aprecia evoluiile posibile din sectorul industrial.

Diagnosticul ofertei trebuie s releve date despre economia de sector, modul de finanare a sectorului, tehnologiile specifice sectorului i evoluiile de viitor, capacitile sectorului, costurile de fabricaie i modul de distribuie a produselor. Acest diagnostic scoate n eviden caracteristici deosebit de importante pentru politica de viitor a ntreprinderii: seria de fabricaie specific sectorului industrial influeneaz fundamental atitudinile investiionale i organizatorice ale firmei, iar costurile de fabricaie n care componentele salarizare i materie prim reprezint elementele competiionale deosebit de importante, devin nivele de control pentru eficientizarea aprovizionrii i a produciei.

Tabel 5.2. DIAGNOSTICUL OFERTEI [22]

Probleme/ntrebriRspuns-?+

CAPACITATEA SECTORULUI

Care este capacitatea sectorului?

STRUCTURA COSTURILOR

Importana cheltuielilor fixe/cheltuielilor variabile

Importana relativ a costului materiei prime a salarizrii?

Exist o producie de serie?

Mrimea valorii adugate

Experiena necesar realizrii produsului

ECONOMIA DE SECTOR

Exist bariere de intrare?

Exist bariere de ieire?

Exist un nivel de concentrare a ntreprinderilor din sector?

Exist un nivel de integrare pe filier?

Exist un rol al puterii publice n economia sectorului?

Ce mrime a valorii adugate este specific sectorului?

CIRCUITUL DE DISTRIBUIE

Exist concentrare a distribuiei?

Exist concuren n circuitele de distribuie?

Accesul este facil n circuitul de distribuie?

Care este numrul de nivele n circuitul de distribuie?

Exist ntrzieri n livrri?

FINANAREA SECTORULUI

Se constat o nevoie de finanare n sector?

Exist un caracter ciclic al nevoii de finanare?

Sursele de finanare sunt cele obinuite?

TEHNOLOGIE

Care sunt evoluiile tehnologice?

Exist riscul de rupturi tehnologice?

Exist un impact asupra competitivitii?

Exist reclamaii calitative?

Valoarea adugat specific sectorului industrial scoate n eviden atractivitatea domeniului i impune politici n consecin: dezvoltare, concentrare sau restructurare, reconversie. n diagnosticul ofertei trebuie analizat i distribuia produselor: dac exist o concentrare i o concuren real n circuitele de distribuie, dac accesul n circuite este facilitat de situaii necontrolabile i impuse de puterea public, dac exist ntrzieri n livrrile ctre clieni.

5.4. Intensitatea concurenial [22]Renumele lui Michael Porter, profesor de economie industrial la HARWARD este datorat originalitii lucrrilor i publicaiilor din domeniul strategiei de firm, i n special al crii Variante strategice i concurena, n care sunt prezentate o serie de metode utilizatede consultanii si cabinetele de consiliere n management din ntreaga lume.

Intensitatea concurenial, reprezint un termen generic n care M. Porter [33] a cumulat principalii factori externi care se manifest ntr-un sector industrial influennd major posibilele strategii pe care ntreprinderea le poate lua n considerare pentru politica de viitor.

Intensitatea concurenial depinde fundamental de cinci factori:

puterea de negociere a furnizorilor: n sectorul industrial furnizorii pot exercita presiuni asupra clienilor dictndu-le o serie de condiii avantajoase lor i dezavantajoase pentru utilizator. De exemplu, fabricantul de hrtie poate impune condiii de pre, de calitate, de termene, tuturor editurilor i tipografiilor de ziare mai ales n condiiile unei economii de monopol.

puterea de negociere a clienilor: clienii ntreprinderilor din sectorul industrial se gsesc ntr-o poziie privilegiat, care i autorizeaz s solicite i s impun o serie de schimbri dorite. Este cazul industriei agroalimentare cu o imens distribuie, n care din poziia de client, se decide ce se produce i cum se comercializeaz i implicit ce materii prime se vor achiziiona, ce tehnologii se vor utiliza, ce reete se vor folosi etc.;

ameninarea noilor ntreprinderi: n general, ntreprinderile aparin unui sector industrial bine definit n care pot aprea noi concureni, care pe baza tehnologiilor achiziionate i n urma unei capitalizri corespunztoare pot s creeze probleme, chiar existeniale, i s redirecioneze lupta concurenial n avantajul lor;

ameninarea produselor de substituie: exist produse ce se pot nlocui cu alte bunuri fabricate care vor crea o concuren de tip nou, mai ales c produsele din aceast categorie sunt de obicei mult mai ieftine. De exemplu: monitorul calculatorului, n anumite condiii, poate nlocui televizorul; pantoful din material plastic este un substitut al pantofului din piele etc.;

rivalitatea ntre firme: chiar dac, la un moment dat, ntre firmele din sector este o pace relativ n timpul imediat viitor poate ncepe o lupt fr menajamente, perioad care trebuie detectat din timp pentru a pregti riposta cea mai potrivit.

Aceste fore (fig. 5.4) determin intensitatea concurenial i n consecin nivelul de rentabilitate al sectorului. Nu trebuie neglijat nici puterea public reprezentat prin legislaie, condiii de mediu, ordonane locale, norme de conduit, factor care nu a fost intuit iniial de M. Porter ca o for determinant a intensitii concureniale, dar care influeneaz direct i puternic coninutul i demersul n strategiile organizaiei.

5.4.1. Puterea de negociere a furnizorilor. Noiunea de furnizor nu se refer doar la materia prim care se transform n produs ea cuprinde furnizorii de energie, bncile i firmele prestatoare de servicii cu personal specializat. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o mare intensitate concurenial n sectorul industrial dac:

nu exist un produs care s nlocuiasc achiziia obligatorie de la furnizorul respectiv;

sectorul industrial nu reprezint clientul important pentru furnizor;

furnizorii sunt foarte concentrai;

produsul furnizorului este esenial pentru client;

furnizorii amenin cu integrarea n aval, deci doresc s-i diversifice afacerile n detrimentul clienilor;

puterea public protejeaz furnizorii prin impunerea unor condiii de execuie, livrare i distribuire.

Dac puterea de negociere a furnizorilor crete, este de ateptat ca ei s-i impun preurile, termenele i condiiile generale de vnzare ceea ce, la nivel de ntreprindere, se resimte ntr-un efort economic suplimentar i reducerea libertii de aciune.

Fig. 5.4. Forele intensitii concureniale, dup M. Porter [33]

5.4.2. Puterea de negociere a clienilor. Oricum, sintagma clientul nostru stpnul nostru trebuie s domine valorile mprtite din cultura de organizaie. Dar, puterea de negociere a clienilor depete aceste considerente, devenind o for concurenial de temut n condiiile n care:

clienii sunt concentrai i achiziioneaz cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului;

produsele cumprate reprezint o parte important din costurile de achiziie ale clientului, care dorete permanent s-i rentabilizeze produsul;

produsele cumprate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce conduce la existena unei oferte mai mari dect cererea;

costurile i eforturile tehnologice pentru producie sunt neglijabile, astfel c bunurile pot fi uor integrate n fabrica clientului;

profitul sczut pe care-l are clientul, l determin s renune la afacere;

clienii reprezint o ameninare credibil de integrare n amont, dorind s-i dezvolte afacerile n sectorul furnizorului pentru a-i realiza singuri semifabricatele;

produsele nu sunt superioare calitativ comparativ cu producia specific sectorului;

clientul dispune de informaii cu privire la oferta din sector i aceasta l ndreptete s renegocieze condiiile de achiziie;

puterea public protejeaz clienii, impunnd anumite condiii cantitative, calitative i de pre.

5.4.3. Ameninarea produselor de substituie. Produsele noi dintr-un sector industrial cu mare cutare i cu o valoare adugat ridicat, fac obiectul unor cercetri asupra posibilitilor de nlocuire cu produse cu caracteristici mai slabe, dar cu preuri foarte sczute, pentru a satisface cererile pieei.

Riscul apariiei unor produse de substituie este ridicat n urmtoarele condiii:

nivelul de pre i profit al produselor din sector este ridicat;

funciunile produselor pot fi satisfcute la fel de bine i de alte bunuri la care raportul calitate / pre este mai avantajos;

produsele de substituie sunt consecina unor tehnologii noi care i identific aplicaiile.

5.4.4. Ameninarea noilor venii. Noii venii sunt ntreprinderile care doresc s-i dezvolte o afacere n sectorul industrial deja consacrat, cu concureni cunoscui. Ameninarea noilor ntreprinderi depinde fundamental de doi factori i este influenat considerabil de:

obstacolele de intrare n sector, pe care le creaz permanent ntreprinderile existente n sector dar i mediul economic n toat complexitatea sa;

tentativele de ripost ale ntreprinderilor din sector, manifestri punctuale specifice condiiilor de criz.

a. Obstacolele de intrare. Barierele de intrare cresc dac:

produsul se realizeaz n cantiti de serie mare sau mas, pentru c n aceste condiii costurile unitare sunt reduse ca rezultat al specializrii i optimizrii activitilor productive. De la nceput, un potenial nou venit trebuie s produc cantiti mari cu costuri riguros controlate, ceea ce reprezint un handicap destul de greu de depit;

experiena acumulat este semnificativ i constituie un avantaj de cost;

diferenierea produselor este puternic perceput de clieni. Clienii fideli unor imagini de marc vor fi deturnai doar prin mari eforturi financiare care vor susine o reclam i publicitate adecvat;

nivelul de capital necesar pentru a intra n sector este considerabil;

accesul n circuitul de distribuie este dificil, iar ntreprinderile existente fac eforturi de a limita accesul;

ntreprinderile existente posed brevete, exclusiviti, subvenii, avantaje de localizare etc.;

puterea public susine i protejeaz ntreprinderile din sector prin restricii publice de intrare (autorizaii, norme etc.);

evoluiile tehnologice favorizeaz ntreprinderile deja existente n sector.

b. Mrimea ripostei ntreprinderilor din sector fa de noii venii depinde de: practicile anterioare din sector: o reacie foarte agresiv a unei ntreprinderi fa de un nou intrat, ntr-un moment neprielnic i ntr-un context dezavantajos, poate fi dezavuat de mediul economic;

resursele firmelor din sector: dac resursele sectorului industrial sunt limitate, capacitile introduse n sector de noii venii nu vor fi confruntate cu riposte violente;

creterea sectorului: exist perioade n care sectorul este capabil s integreze noii venii fr mari probleme pentru ntreprinderile existente.

5.4.5. Rivalitatea dintre concurenii existeni. Sectorul industrial este un cmp de lupt permanent n care se utilizeaz arme inteligente i sofisticate, dup reete care cuprind strategii, tactici i ordonanri minuios elaborate.

Concurentul este persoana sau instituia care tinde spre acelai rezultat iar rivalitatea reprezint ntrecerea ntre persoane sau instituii care aspir la acelai lucru. Rivalitate din sectorul industrial este mai intens dac:

sunt concureni numeroi i de fore egale;

creterea sectorului este lent sau chiar negativ;

costurile fixe sunt ridicate i reprezint o cot important n preul produsului;

creterile de capaciti se realizeaz doar cu eforturi considerabile;

produsele oferite de concureni nu se difereniaz ntre ele;

costurile de producie sunt reduse;

activitatea productiv este sezonier;

angajamentele strategice sunt mari.

n contextul rivalitii se constat un fenomen de reinere i captur n cadrul sectorului industrial pentru ntreprinderile care doresc s-l prseasc. Exist o serie de factori care se transform n obstacole de ieire pe care ntreprinderea trebuie s le ia n considerare:

active foarte specializate; ntreprinderea, de-a lungul anilor, a investit n utilaje specifice tehnologiei pe care a exploatat-o, dotri care probabil n alt sector nu mai au acelai randament;

costuri fixe care i dup lichidarea afacerii trebuie suportate: dobnzi bancare, chirii sau impozite etc.;

interelaii strategice; exist situaii n care firma trebuie s satisfac un client printr-un serviciu total defavorabil, pentru c acelai client este deosebit de important pentru alte afaceri;

obstacole afective; o afacere lichidat las clieni nemulumii i creaz o imagine de nvins;

restricii ale puterii publice; legile i normele impun uneori continuarea afacerii sau asigurarea parial a clienilor cu piese de schimb i servicii.

Considernd c ansamblul de date despre comportamentul celor cinci fore concureniale poate constitui o baterie de informaii, care prelucrate i sintetizate, pot direciona o judecat global, n tabelul 5.3 prin bifare se stabilete valoarea pentru fiecare for concurenial pe o scar comparativ, relevnd n final, dac sectorul este atractiv sau repulsiv.

Analiza intensitii concureniale este util att pentru ntreprinderile deja existente n sector, ct i pentru cele care doresc s-i dezvolte viitoarele afaceri n sector. Primele, i vor clarifica locul pe care-l ocup i vor defini aciunile prin care i vor mbunti plasamentul, iar cele care doresc s intre vor avea o imagine global a sectorului, printr-o sintez care i vor argumenta deciziile de angajament.

Tabel 5.3. SINTEZA INTENSITII CONCURENIALE

Forede intensitate

concurenial

ActoriPutere / Ameninare

F. slabSlabMijlociePuternicF. puternic

Furnizorii12345

Clienii12345

Concurenii12345

Potenialii intrai12345

Produse de substituie12345

Rezult clar c ntreprinderea industrial i desfoar activitile ntr-un univers concurenial, iar nivelul acestuia depinde de forele fundamentale nominalizate. Intensitatea cu care aceste fore se manifest determin nivelul de profit final al activitii:

dac forele sunt puternice, ntreprinderea nu va realiza un profit foarte bun;

dac forele sunt slabe, ntreprinderea poate realiza un profit ridicat.

5.5. Diagnosticul concurenei

Alegerea unei strategii presupune o analiz fin a tendinelor de pia, identificnd orientarea privind dezvoltarea i diversificarea produselor i a serviciilor pe care concurena le dorete a le promova n viitorul apropiat. Chiar dac culegerea datelor este dificil i delicat, analiza concurenei reprezint o etap indispensabil a diagnosticului extern, iar tabelul 5.4 red principalele probleme pe care le abordeaz o astfel de analiz fa de principalii concureni.

Tabel 5.4 DIAGNOSTICUL CONCURENEI [22]

Probleme/ntrebriRspuns-?+

Obiectivele i strategiile concurenei

Care sunt obiectivele concurenei?

Care este atitudinea concurenei cu privire la riscuri?

Care sunt valorile i credinele concurenei?

Care este portofoliul de activiti al concurenei?

Care este strategia concurenei (produse, tehnologii, piee)?

Concepia concurenei

Asupra evoluiei ntreprinderii sale

Asupra evoluiei concurenilor din sector

Capacitile concurenei

Fore i slbiciuni funcionale

- n marketing

- n producie

- n organizare

- n activiti financiare i investiii

- n dezvoltarea resurselor umane

Capaciti de cretere

Capaciti de reacie rapid

Capacitatea de adaptare la schimbri

Capacitatea de rezisten la situaii limit

5.6. Externalizarea diagnosticului.

Diagnosticul extern trebuie efectuat de persoane competente, obiective, care s cunoasc metodele de lucru specifice analizei i sintezei, detaate de sistemul analizat i de starea constatat, nengrdit de anumite relaii i obligaii ierarhice. Specialitii externi pot realiza n bune condiii i n timp util un diagnostic extern complet, mai ales n situaii de criz, dar cu costuri ridicate. Formarea de specialiti n cadrul ntreprinderii dureaz minim un an, iar obiectivitatea analizei las de dorit fie din cauza presiunilor ierarhice, fie din cauza unor situaii emoionale.

Tabel 5.5 INTERNALIZAREA SAU EXTERNALIZAREA DIAGNOSTICULUI

SOLUIAAVANTAJELIMITE

Intern:

grup ad-hoc,

serviciu funcional o mai bun cunoatere a specificului ntreprinderii

implicarea echipei n diagnostic este mai mare

implementarea soluiilor de ctre analiti

costuri directe mai sczute

- risc de conflicte interne

- lipsa obiectivitii analizei

- absena unui demers metodologic

- inoperabil n condiii de criz sau urgen

Extern:

consultant

aport metodologic dat de specialist

experien prealabil

rapiditatea interveniei

analiz obiectiv

cost ridicat

risc de difuzie spre exterior a informaiilor confideniale

risc de a gsi doar soluii standard sau la mod

Tabelul 5.5 prezint succint avantajele sau dezavantajele externalizrii sau internalizrii diagnosticului, el poate constitui un mijloc de reflexie pentru conductorul care are de decis cui acord nsrcinarea efecturii diagnosticului extern. Un melaj ntre cele dou soluii, pare cea mai avantajoas alternativ: cu costuri mai reduse se pot realiza echipe mixe care vor lucra mpreun, cu avantajele cumulate ale ambelor soluii. Este evident faptul c diagnosticul extern pare la prima vedere greu de realizat: culegerea de informaii necesit timp i o documentare foarte laborioas. Totui, mediul exterior nu este chiar aa de necunoscut; exist numeroase surse de informaii specializate: reviste i pliante de firm, ziare care efectueaz analize de sector, date statistice puse la dispoziie de instituii de profil, lucrri de specialitate publicate pe internet, etc.

Mediu conex pentru DAS1

Mediu apropiat pentru DAS1

Mediu independent de DAS1 i DAS2

Factori

demografici

Factori

politici

Factori

economici

Factori tehnologici

Factori

sociologici

DAS

Factori

legali

Factori culturali

Oferta

Cerere

Diagnostic extern

Intensitatea concurenial

Concurena

Rolul puterii

publice

Noi ntreprinderi

Ameninare

Concurena din

sector

Putere de

negociere

Putere de

negociere

Clieni

Furnizori

INTENSITATEA

CONCURENIAL

Rivalitatea

ntre firmele

existente

Ameninare

Produse de substituie

Mediu conex pentru DAS2

Mediu apropiat pentru DAS2

4847

_1035704501.doc