brand si cultura organizationala.docx

8/10/2019 brand si cultura organizationala.docx

1/72

Universitatea din Craiova

Facultatea de Sociologie

Secia: Resurse Umane

Lucrare de licen

Brand i cultur organizaional

Profesor coordonator:

Prof. Dr. Udangiu Eugenia

Student:

Carmen Sasu

Craiova

2014


2/72

2

Cuprins

Cuprins ..................................................................................................................................... 2

Introducere ............................................................................................................................... 4

Capitolul 1. Conceptul de brand ............................................................................................. 8

1.1. Scurt istoric ................................................................................................................... 9

1.2.Etape ale procesului de planificare strategic.............................................................. 10

1.3.Elementele brandului ................................................................................................... 14

1.4.Brandul de angajator .................................................................................................... 16

Capitolul 2. Cultura organizaional: testul de maturitate al unui brand de angajator.......... 25

2.1. Impactul culturii naionale asupra culturii organizaionale............................................. 28

2.2. Elementele componente ale culturii organizaionale.................................................. 30

2.3. Dimensiuni ale culturii organizaionale...................................................................... 36

2.4. Balans ntre cultura global i local ntr-o companie global................................... 42

2.5. Tipuri de culturi organizaionale, funcii i factoride influen................................. 45

2.6. Cultura organizaional i brandul intern................................................................... 50

Capitolul 3. Studiu de caz: BRANDUL DE ANGAJATOR- Compania Petrom .................. 56

Sectorul de activitate .............................................................................................................. 56

Poziionare......................................................................................................................... 56

Obiective generale ............................................................................................................. 57

Direcii strategice ............................................................................................................... 57

Dezvoltare durabil............................................................................................................ 59

Obiective pentru 2015 ....................................................................................................... 60

Implementarea cu succes a strategiei ................................................................................. 61

Valorile Petrom.................................................................................................................. 61

Profesionalism................................................................................................................ 61

Pionierat ......................................................................................................................... 61

Parteneriat ...................................................................................................................... 62


3/72


4/72

4

Introducere

ntr-o lume n care concurena este tot mai mare i unde, de cele mai multe ori, factorii

raionali precum calitatea, preul i asistena se uniforrnizeaz, brandul reprezintultima definiie a

produsului. Pentru a avea succes pe scena europeani pe cea global, Romania trebuie sdezvolte

branduri. Poate ceticheta Made in Romaniaar trebui sncerce sdevino unealtde vnzri

la fel de sernnificativprecum Made in Italy.

Brandul este nainte de toate o identitate. De aceea procesul de branding este n primul rnd

un proces de furire a identitii. Henry Ford spunea acea afacere care produce doar bani este o

afacere srac1. Marile branduri au fcut istorie, lsnd n mintea i sufletul oamenilor de

pretudindeni satisfacia lucrurilor bine fcute.Dei companiile creeaz identitatea brandurilor sensul i menirea lor sunt date de oameni.

Exist o relaie biunivoc ntre branduri i consumatori, n sensul n care brandurile ne ajut s ne

definim locul i rolul n societatea de consum. Este imposibil de a nelege semnificaia i sensul

cuvntului brand, fr a nelege motivaia de consum, i este imposibil s se neleag motivaia de

consum fr nelegerea motivaiilor umane, a valorilor care ne inspir i a dorinelor care ne

conduc.

Exist multe definiii date noiunii de brand, dar multe dintre ele ori sunt incomplete, ori se

adreseaz persoanelor cu cunotine serioase de branding. Nenelegerile generate de aici fac cabrandul s funcioneze greit, sau chiar s nu funcioneze deloc.

Un brand este un nume, semn sau simbol folosit n identificarea produselor sau serviciilor

unui productor i utilizate pentru a-l diferenia de competiie.2 Aceast definiie semnaleaz

diferenierea ca o caracteristic esenial a brandului. nelegem c acest nume, semn, simbol este

utilizat doar pentru identificare i difereniere.

Azi, mai mult ca oricnd, cuvntul, imaginea, sunetul, purtate cu ajutorul nemrginit al

massmedia n orice col al globului pun lumea n micare. O micare pe care doar cei iniiai o

neleg, chiar dac nu toi i pot afla direcia. Toi ceilali, sunt spectatori i consumatori ai unui

spectacol pe care-l vd, i fr a-l nelege, particip la el n fiecarezi.

Conductori de state, lideri religioi, staruri ale industriei de divertisment, politicieni,

sportivi, personaliti culturale sau activiti sociali, gigani ai economiei mondiale, toi fr

excepiesunt sub o formsau alta dependenide imaginea lor. Brandingul este cel care le zidete

renumele i le asigur succesul. Granie care dispar sau apar peste noapte, guverne care se

prbuesc, lideri politici care urc pe scena lumiifr ca cineva s fi auzit de ei, rzboi sau pace,

1Cristian Crmid,Brand & Branding identitate vizualVol. I, Ed. Brandmark 2009, p. 15-172Idem, p. 25


5/72

5

toate acestea i multe altele numai cu ajutorul publicitii. Poate fi privit ca o form de

dezinformare, sau manipulare, poate fi partinicsau strict interesatde ctigul imediat, poate fi

acuzatde toate relele acestei lumidar nupoate fi ignorat.

Caracteristicile de fond ale brand-urilor dau valoare produselor. Sunt branduri nregistrate,

poate fi o companie faimoas, elementele percepute vizual constau n sigla i sloganul unui brand.3

Foarte tehnic i adugndu-se la peste o duzinde alte definiii, toate corecte n felul lor, un brand

este asocierea automat, puternici persistentdintre un produs sau serviciu (cu toate atributele

aferente) oferite de o companie i un concept sau o experienunic, n mintea clienilor acesteia.4

Dezvoltarea unui brand faciliteaz ntr-o masur importana procesul de cumparare.

Branding-ul este cel care pre-vinde produsul sau serviciul unui utilizator. Dezvoltarea unui brand

este un mod mai simplu i mai eficient de a vinde lucruri. Vechea expresie:Nimic nu se ntmpl

pana nu vinde cineva ceva ncepe sfie nlocuitde sloganul Nimic nu se ntmplpnnu se

creeazun brand.5Da, produsul sau serviciul n sine conteazfoarte mult i acest lucru nu se va

schimba niciodat. Dar scopul oricrei operaiuni comerciale este profitul din vnzare, care vnzare

poate avea loc numai dacprodusul vndut intr n colimatorulmental al clientului i, n mod

ideal, rmne lipitacolo pentru totdeauna. Tocmai aici intervine brandingul, iar manifestarea lui

cea mai cunoscuteste reclam(advertising-ul). Vnzarea se afln brand.

n era multimedia, garania unui produs este reprezentatde numele brand-ului mai degrab

dect recomandarile unui agent de vnzari.

Puterea unui brand stn capacitatea sa de a influena comportamentul de cumprare. Dar un

nume de brand pe un ambalaj nu este acelai lucru cu numele unui brand din

mintea consumatorului. Astzi, imaginea trebuie s fie purttoarea unui mesaj unic, care s

sugereze calitile companiei sau ale produsului/serviciului. Imaginea trebuie s aib for

emoional astfel nct s genereze bunvoina consumatorilor fa de produs/serviciu i s duc la

identificarea fr confuzii a companiei respective. Este evident c imaginea unei companii nu se

nate de la sine. Compania ajunge n timp s-i creezepropria identitate. O companie se menine pe

pia datorit imaginii i identitii construite, pentru c ele modeleaz percepia publicului

consumator.Brandingul vine din interiorul nostru, din necesitatea uman de a ne proiecta identitatea, iar

mrcile exist pentru c exist nevoia de identificare. Brandul este o manifestare a condiiei umane.

Dac oamenii nu ar dori branduri, ele ar disprea, este de prere Wally Olins. Prin branding orice

companie primete for, identitate, un rol definitoriu i coeziune.

3

http://www.flash-media.ro/interviews/main_dec.htm4Idem5Idem


6/72

6

ns, employer brandingul6reprezint n esen mai mult dect att. Realizat pe conjuncia

dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea n companii), relaii publice i comunicare (pentru a fi

promovat n scopul crerii unei imagini de angajatorpreferat), brandul de angajator este un concept

care exprim corect abordrile complexe ale companiilor contemporane.

Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaterii este

insuficient exploatat, dei este intens vehiculat n domeniul brandingului i n cel al

managementului resurselor umane din mediul internaional. Indispensabil ca instrument de

supravieuire i de dezvoltare a companiilor economice i noneconomice, brandul de angajator are

un potenial uria din perspectiva dezvoltrii durabile, competitivitii i, strict n planul

managementului de resurse, diminurii migraiei forei de munc i a fluctuaiei de personal,

potenial nespeculat la adevrata putere.

Wally Olins7, profesor al multor faculti de management din lume printre care i Said

Bussines School de la Oxford University, proeminent personalitate n domeniul identitii

corporatiste i al brandingului, consilier n brandingul regiunilor i al rilor, arat c viitorul

oricrei organizaii nu depinde exclusiv de gradul n care stpnesc nalta tehnologie, ci i de

cultura de tip High Touch (cu ct ai mai mult nevoie de High Tech cu att trebuie s infuzezi mai

mult instruire oamenilor pentru a nelege c ei reprezint brandul n faa clienilor: firmele,

comunitatea, instituiile publice, ONG-urile, sindicatele etc.). Acest tablou prezentat de Olins

oblig firmele s fie foarte sensibile i s aib strategii i politici de brand de angajator care

nseamn (aceasta este nucleul dur n crearea ethosului unui brand de angajator) mbuntairea

calitii vieii profesionale i personale, a calitii vieii comuniti etc. Toate acestea, pe fondul

faptului c brandul de angajator implic, mai nti de toate, ca realitatea din organizaie s fie

aceeai cu imaginea transmis (aspect ce presupune un foarte bun management al oamenilor).

n unele locuri ale literaturii de specialitate i ale practicii, brandul de angajator are mai mult

aerul de a fi un nou instrument subtil de reclam ascuns, sau de a ine de implic area unor

corporaii cu spirit altruist ntr-un proiect care vizeaz grija fa de angajai i fa de binele comun.

Brandul de angajator este perceput i ca o stratagem de a -i recruta pe cei mai buni i de a-i reine

n organizaie sau, pur i simplu, dea-i reeduca n spiritul companiei.n aceat lucrare am ales s abordez aceat tem fundamental deoarece este o tem de

actualitate, cu o miz semnificativ pentru societatea contemporan romneasc. M voi concentra

pe tratarea problemei brandingului de angajator n contextul mai larg al analizei tendinelor

organizaiilor contemporane.

Lucrarea este structurat n trei capitol, dup cum urmeaz:

6Mihaela Alexandra Ionescu,Brandingul de angajator, Editura Institutul European, 2009, p. 4-57Wally Olins,Despre brand, Bucureti: Editura Comunicare.ro, 2006, p. 52


7/72

7

Primul capitol va definii conceptual de brand, caracteristicile i bazele

teoretice ale acestuia. Voi ncerca s evideniez cum se construiete un brand de

angajator.

Al doilea capitol prezint termenul de ideologie i ncearc s aduc n

lumina legtura care exist ntre termenul de ideologie ca perspectiv asupra vieii i

felul n care oamenii i aleg produsele.

Ultimul capitol este de fapt un studio de caz n care voi urmrii evoluia i

dezvoltarea unui brand de angajator.


8/72

8

Capitolul 1. Conceptul de brand

O definiie a noiunii de brand este dificil de gsit. n fiecare zi noi componente apar, iar

clasificarea lor n contextul definiiei iniiale devine dificil. Un exemplu este faptul c n USA,

mirosul specific unui anumit produs (alimentar, cosmetic, industrial etc) poate fi nregistrat i

protejat ca marc.

Au fost folosite nenumrate definiii pentru a cuprinde acest miracol brandul. Nici una nu a

reuit ns s acopere integral dimensiunea noiuni de brand. De aceea am s ncerc o definiie a

brandului prin ceea ce NU este. Permind n acest mod o mai mare libertate n interpretarea

noiunii de brand.

Brandul este nainte de toate o promisiune! O promisiune fcut ferm, clar i pentrutotdeauna. Promisiunea ca toate ateptrile consumatorului vis-a-vis de produs, serviciu, persoan

vor fi ndeplinite. De aceea putem spune c brandul este ceea ce cred ceilali despre el. Oamenii

nainte de toate gndesc i acioneaz emoional, de cele mai multe ori. Azi sunt att de multe

opiuni pe care un consumator la are la dispoziia sa, nct decizia de a cumpra se bazeaz nainte

de toate pe ncredere. Oamenii au ncredere n ceea ce cunosc, n ceea ce tiu, n promisiunea pe

care produsul sub marca brandului ce urmeaz a fi achiziionat a reuit s o zideasc n mintea

lor.

n fiecare zi un individ este n contact (vizual/sonor) cu peste 5.000 de informaii cu caracterpublicitar (reclame, sigle, informatii comerciale, etc). Nu este loc al activitii umane n care

publicitatea s nu-i fac simit prezena. De la aparatul de radio sau TV, pna la etichetele sau

ambalajele produselor utilizate, nu putem face un pas fr s fim asaltai de reclam. Uneori

aceast poluare media este att de puternic nct creeaz o dependen emoional. Oamenii

ajung s cumpere forai fiind de agresivitatea tot mai crescut a mesajului publicitar. Acesta este

un motiv pentru care tendina de a cumpra produse i servicii (re)cunoscute ne salveaz de

presiunea acestor mesaje agresive. Vom fi mai puin expui, influena lor fiind mult diminuat, n

cazul n care opiunile noastre de a cumpra un produs sau altul sunt bine stabilite i se manifest

fa de brandurile agreate.

Dac azi foarte multe produse au caliti i preuri asemntoare, ce determin decizia de a

cumpra unul sau altul dintre ele. Raspunsul este: brandul reprezinta incredere!8

ncrederea cu care este creditat de consumatori este componenta primordial a unui brand de

succes. Satisfacia pe care o primeti n schimbul achiziiei produsului sau serviciului este

principala motivaie n decizia de cumprare.

ncrederea este dat de cel puin 3 factori:

8Cristian Crmid,Brand&Branding Vol , EdituraBrandmark,Bucureti, 2009, p. 50
http://www.librarie.net/editura/Brandmarkhttp://www.librarie.net/editura/Brandmarkhttp://www.librarie.net/editura/Brandmark


9/72

9

imagine (expunere public),

fiabilitate i

satisfacie.

Imaginea este un factor esenial. Cu ct un brand are o expunere public mai mare, o

prezen pstrat vie n memoria colectiv cu att ncrederea este mai mare. De foarte multe ori, i

piaa a dovedit-o, valoarea unui brand, msurat prin volumul de imagine expus, are un efect

pozitiv superior celorlali doi factori, fiabilitate i satisfacie.

n general oamenii au ncredere n brandurile cunoscute, n brandurile a cror prezen face

parte din universul lor cognitiv. Fiabilitatea este un aspect al calitii i reprezint un factor de

difereniere ntre produse similare.

Satisfacia privit ca i consecin a fiabilitii este un proces al crui efect pe termen lung

poate fi un motiv hotrtor n decizia de a cumpra un produs. Faptul c utilizatorii pot gsi moduri

diferite de a percepe, din punctul de vedere al satisfaciei, produsul, duce pe cale de consecin la o

concluzie important: fiecare produs are un numr de consumatori pentru care gradul de satisfacie

este maxim. ine de talentul i inspiraia brand managerului de a identifica modul n care acest

numr poate fi crescut.

1.1. Scurt istoric

Etimologia cuvntului brand vine de la vechii locuitori ai Scandinaviei brand unde

avea semnificaia de a arde. Pe aceast rdcin a ajuns n lumea Anglo-Saxon, unde odat cu

dezvoltarea comerului cu animale, reprezenta modalitatea prin care cresctorii de bovine i

marcau numele (cu fierul nroit n foc) pe animalele proprii pentru a putea face diferenierea lor.

Astfel bovinele marcate cu un semn aparinnd unui fermier cu o bun reputaie n creterea

animalelor erau mai cutate dect cele ale unor fermieri cu o reputaie mai mic. (n acelai timp

reprezenta i o modalitate de protecie mpotriva hoilor de animale).9

Aceast utilitate reprezentnd nsemnarea produselor cu o marc a rmas neschimbat n

esena ei pn azi. Dar cea mai veche referin este datat 3200 .e.n. n Egiptul faraonilor i

reprezint o nscripie cu numele fabricantului i locul de origine al acestuia, pe o crmid.Constructorii din Egipt foloseau astfel de crmizi din lut ars pentru case, temple, ziduri. Calitatea

lor varia de la un fabricant la altul, funcie de reeta folosit sau de calitatea materialelor utilizate.

De aceea productori nscripionau crmizile cu un semn distinctiv, pentru a-i asigura pe clieni de

calitatea produselor i de a evita contrafacerile. Exemplele sunt nenumrate. Mai aproape de

timpurile noastre n 1862 Doa Amalia Luca Victoria Moreau, intra n mica distilrie achiziionat

de soul ei n Santiago de Cuba i observa cu surprindere o colonie de lilieci de fructe ce-i gsiser

adapostul pe rafturile din ncpere. Familiarizat cu tradiiile locale care considerau liliacul un

9Cristian Crmid,Brand&Branding Vol , EdituraBrandmark,Bucureti, 2009, p. 44-50
http://www.librarie.net/editura/Brandmarkhttp://www.librarie.net/editura/Brandmarkhttp://www.librarie.net/editura/Brandmark


10/72

10

semn de prosperitate, unitate i sntate a familie i o reprezentare a norocului, a neles imediat

oportunitatea de a marca romul produs n mica distilerie cu reprezentarea grafic a unui liliac.

Propunere ce a fost acceptat imediat de soul ei. Avnd n vedere gradul foarte sczut de

alfabetizare al acelor vremuri, romul produs sub semnul liliacului devenea cunoscut ca aductor de

puteri miraculoase, noroc i sntate datorit semnului uor de recunoscut de toi.

Vnzrile creteau din ce n ce mai mult, iar soul donei Amalia avea de ce s fie mndru.

Numele lui (Don Facundo) Bacardi a strbtut timpurile, fiind i azi unul dintre cele mai cunoscute

branduri. n 1993 ocupa locul 10 n topul celor mai mari branduri din lume cu o valoare estimat a

brandului de 5,4 miliarde USD.

1.2.Etape ale procesului de planificare strategic10

Printr-o definitie operaional, planificarea strategic este procesul prin care se construiete

imaginea unei mrci, pornind de la cunoaterea consumatorilor i n funcie de stadiul de via n

care se gsete aceasta.

Exist multe metodologii de elaborare a strategiei de comunicare, dintre care am ales spre

prezentare o variant sistemic.

Figura 1.1: Etape ale planificrii (Mihaela Nicola,Dan Petre,PUBLICITATE I RECLAM,Editura

Comunicare.ro,2000, p. 31)

1. Evaluarea situaiei prezente

Acest nivel presupune gsirea de rspunsuri la ntrebri de genul: Care este atitudinea

cumprtorilor?

n ce const procesul, parcurs de consumatori, pe baza cruia acetia cumpr i folosesc

diferitele mrci de pe pia?

Cum se situeaz/prezint marca noastr n raport cu mrcile competitive, att nrealitate/pe

pia, ct i n mintea consumatorilor?

10Mihaela Nicola,Dan Petre,PUBLICITATE I RECLAM,Editura Comunicare.ro,2000, p. 31-40


11/72

11

n acest prim stadiu, obiectivul este de a completa cunotiinele despre pia i despre

segmental n care se afl marca respectiv, precum i de a gsi orice alt informaie relevant legat

de activitatea de marketing. n aceast etap se realizeaz cteva operaii deosebit de importante

pentru ntreaga activitate ulterioar de comunicare: segmentarea pieei, vizarea grupurilor int

(targetarea), diferenierea i poziionarea produsului.

Segmentarea pieei este procesul prin care o pia larg i eterogen este mparit n

subpieesau segmente mult mai omogene din punct de vedere al caracteristicilor consumatorilor, n

vederea realizrii unor campanii publicitare adecvate acestora (personalizate).

Vizarea grupurilor int (targetarea) este procesul de selectare a unor segmente de

consumatori (public) ca punct de concentrare a efortului de comunicare a campaniei publicitare.

Diferenierea produselor este procesul de creare n mintea consumatorului a unei diferene

sesizabile ntre un produs i un altul concurent, n cadrul aceleiai categorii de produse.

Poziionarea produselor este procesul prin care un produs/serviciu este plasat pe pia, astfel nct

acesta s ocupe un loc distinct i ct mai vizibil n mintea grupului int cruia i se adreseaz.

Poziionarea are att un neles extrem de simplu a pune o marc ntr-un anume loc ct i

unul mult mai complex. Definiia uzual descrie poziionarea ca fiind ceea ce este cunoscut n

marketing sub numele de poziionare de produs, adic stabilirea locului pe care l ocup un

produs/serviciu fa de altele similare, pe aceeai pia. ntr-o lucrare celebr (Positioning: The

Battle for Your Mind), J. Trout i A. Ries ofer o definiie de alt gen: poziionarea nu este ceea ce

se face cu un produs, ci ceea ce cu mintea consumatorului11.

Asimilarea acestor cunotine presupune a nelege unde se afl poziionat n acel moment

marca respectiv, care a fost evoluia ei, precum i care va fi dezvoltarea ei n continuare. n ceea

ce privete procesul de elaborare a strategiei de comunicare anumite elemente sunt urmrite cu

preponderen. Dintre acestea menionm cteva:

Contextul social-economic

o ce schimbri au aprut n ultima perioad n viaa consumatorilor, precum

i natitudinea lor, care ar putea afecta n mod direct marca ce va fi comunicat;

o

ce schimbri sociale sau demografice s-au nregistrat n ultima perioad;o ce schimbri de ordin tehnologic, care s-au petrecut ori sunt iminente,

trebuie avute n vedere;

o ce reglementri legislative/juridice ar putea influena marca ce va fi

comunicat.

Natura pieei

o mrimea/volumul pieei (exprimat n uniti fizice sau valorice);

o structura pieei;

11Mihaela Nicola,Dan Petre,PUBLICITATE I RECLAM,Editura Comunicare.ro,2000, p. 41


12/72

12

o distribuia, preurile, diferene regionale i sezoniere, activiti de

marketing,activiti de publicitate, analiza reelei de magazine/a distribuitorilor etc.;

o mrcile aflate pe pia;

Tipuri, variante, formule, performane, metode de fabricare, rata mbuntirii tehnologice,

apariia de noi caracteristici, mrci noi, mrci substitut i mrci alternativ etc.

Consumatorii

o tipul de consumatori ai mrcii vizate;

o ce anume percep ei ca fiind mrcile-substitut i mrcile-alternativ,

frecvena defolosire, scopul n care sunt folosite;

o relaia dintre cei care cumpr o marc i cei care o folosesc;

o motivaii, necesiti, ateptri n domeniul respectiv, riscurile percepute (de

ex.: n cazul unor produse ce necesit sume mari de bani, cum ar fi maini, vacane

n strintate n general produse care necesit investiii mari etc.);

o limbajul i spaiul cultural de referin al consumatorilor.

Sistemul de cumprare al mrcii respective:

o care este dinamica pieei respective;

o cum cumpr consumatorii marca respectiv, precum i mrcile substitut

de-a lungul timpului;

o n ce const procesul de cumprare (cum se desfoar fazele prin care

poate trece un cumprtor: stimul, luare n considerare, cutare de informaii,

alegere/decizie, cumprare,utilizare/experien);

o n ce faz a procesului de cumprare este optim a se interveni pentru a

influenacumprtorii.

Analiza competiiei:o

o care sunt mrcile care reprezint competiia direct;

o cum s-a comportat marca vizat n raport cu acestea;

o analiza creaiei i a suporturilor media folosite de alte mrci din categoria

respectiv etc.o ce difereniaz marca vizat de competiia direct, precum i fa de

produsele substitut;

o analiza SWOT/ Puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri.

Politica companiei productoare:

o care sunt limitrileimpuse de compania productoare a mrcii respective;

o care este suportul oferit de compania productoare, n cadrul ntregului

portofoliu de mrci ale companiei respective;

o

care este viziunea companiei/planurile de marketing legate de marca vizat.


13/72

13

n aceast etap, rolul cercetrii este esenial. Metodele de cercetare ce pot fi folosite n

acest moment sunt att cantitative, ct i calitative.

La nivel mondial ageniile mari de publicitate i-au dezvoltat metodologii proprii de

cercetare, bazate n special pe combinaii de metode de tip calitativ-proiectiv. Aceste metodologii

(unelte personalizate de cercetare) difer mai mult n form dect n fond n special n ceea ce

privetedenumirile etapelor, i parcurg n linii mari aceleai etape.

Strngerea informaiilor (se apeleaz la cercetare calitativ i cantitativ care ofer

informaii privitoare la pia, produse, distribuie etc.);

Brand Audit (studiul percepiei i atitudinii consumatorilor);

Brand Probe (este o combinaie de metode de tip calitativ i cantitativ pentru analiza

opiniilor i atitudinilor consumatorilor);

Brand Print reprezint etapa de sintez a fazelor anterioare, care ofer ntr-o form

esenializat cele mai relevante aspecte viznd produsul analizat i relaia acestuia cu consumatorii.

2. STABILIREA OBIECTIVELOR DE PUBLICITATE

Obiectivele de publicitate rezult din obiectivele de marketing i din analiza problemelor

identificate prin cercetarea situaiei de pe pia, obiective ce trebuie adaptate la specificul grupului

int vizat de campanie.

3. ELABORAREA STRATEGIEI

n elaborarea strategiei campaniei de publicitate, se pornete de la un principiu de baz:

imaginea unei mrci se construiete prin fiecare punct de contact al consumatorilor cu orice formde comunicare legat de marca respectiv (ambalaj, pre, gama/linia de produse, distribuie pe

pia,mod de vnzare/dispunere n magazin, publicitate, evenimente, etc.).

Etapa 1:

Cel mai important element n stabilirea unei strategii de comunicare const n stabilirea

poziionrii mrcii.

Aa cum menionam anterior, poziionarea mrcii presupune identificarea spaiului

perceptualunde ar trebui s se situeze marca respectiv n mintea consumatorului (felul n care

este perceput relaia marc consumator, precum i felul n care acesta o percepe n relaie cumrcile competitoare).

Aceasta etap este esenial n crearea unei stategii de comunicare eficiente, fiind elementul

la care se raporteaz i se circumscriu toate componentele acesteia (caracteristicile produsului,

publicitate, vnzri, distribuie etc.)

n general, poziionarea unei mrci se bazeaz pe un discriminator, care motiveaz

cumprtorul s cumpere acea marc. Prin discriminator nelegem acea caracteristic unic

(funcional sau emoional, proprie mrcii), ce deosebete marca respectiv de cele competitoare.

Acest discriminator trebuie ales astfel nct s se situeze n raza de interes a cumprtoruluivizat (de exemplu, un cumprtor nu va fi motivat s afle c filamentul unui nou bec X se pro duce


14/72

14

dintr-un nalt aliaj, produs printr-o tehnologie inovatoare, neexistent pn acum la alte mrci, ci

dac vom comunica faptul c aliajul repectiv are ca efect funcionarea cu Y ore mai mult dect

orice alt bec existent pe pia, la un pre cu z% mai puin).

Etapa 2:

stabilirea grupului/grupurilor int de consumatori;

stabilirea/anticiparea reaciei consumatorilor (care este elementul cheie pe care

consumatorii trebuie s-l rein/observe/simt n legatur cu marca respectiv);

stabilirea strategiei de creaie (brief de creaie, concept creativ);

stabilirea strategiei media (brief de media, analiza canalelor de media- existnd n

aceast direcie trei criterii de care se ine seama: media ca mesaj/efectul rezultat prin

asocierea cu mesajul creativ, media n sine/efectul asupra consumatorilor prin culoare,

micare, sunet etc., imedia ca suport/efectul datorat acoperirii, frecvenei i costurilor).

4. EVALUAREA EFECTELOR COMUNICRII

Aceast etap presupune dou stadii:

1. Evaluarea naintea lansrii campaniei/Pre-testare

Se apeleaz ca suport n primul rnd la metode de cercetare calitativ (de ex. Focus-grupuri,

interviuri, etc.). Se pot testa spoturile TV sau Radio, machetele de pres, sau chiar adcepts

(advertising concepts).

2. Evaluarea post-campanie/Post-testare

n general se apeleaz, ca suport, la cercetarea de tip cantitativ, iar elemente msurate cu preponderenta sunt de tipul:

- nivelul de notorietate;

- evaluarea nivelului de nelegere a mesajului;

- atitudinea consumatorului fa de marca respectiv, etc.

n condiiile n care att piaa ct i mentalitatea consumatorilor evolueaz rapid (standardele

i ateptrile consumatorilor cresc iar segmentarea pieelor devine mai evident) planificarea

strategic devineun instrument indispensabil n dezvoltarea unei comunicri eficiente.

1.3.Elementele brandului

Brandul, cu toate implicaiile lui a constituit o preocupare a specialitilor din domeniul

marketingului, deoarece difereniaz produsul/serviciul de cel al concurentului, ndeplinete

criterii de baz, adaug valoarea produsului satisfcnd i nevoile psihologice ale

consumatorilor12, determinnd ncrederea acestora cu privire la nivelul calitativ al produsului.

El se definete prin cele patru componente13:

12

Kotler Philip, Saunders John, Armstrong Gary, Principiile marketingului, Editura European, Bucureti,2000, p. 66213Idem


15/72

15

1. atributele produsului pe care i le reamintete consumatorului;

2. avantajele funcionale i psihologice ale produsului pentru care se cumpr

acestea;

3. valorile cumprtorilor care ofer un pre pentru performana, sigurana i

prestigiul produsului;

4. personalitatea pe care o contureaz i care atrage anumii clieni ce-i pun n

valoare propria imagine.

Pe baza acestor componente firma i construiete identitatea mrcii, care este un simbol

complex. Ph. Kotler subliniaz c esena mrcii o reprezint valorile i personalitatea. Brandul

cuprinde mai multe elemente definitorii, care mpreun i confer o form unitar:

numele elementul verbal format din cuvinte sau cifre, ce ndeplinete rolul de stimul

auditiv. Reprezint elementul central al brandului i trebuie s se bazeze pe obiectivele acestuia i

pe consideraiile marketingului. Pe termen scurt, pentru a supravieui, un brand are nevoie de o idee

unic sau de un concept. Trebuie s fie primul dintr-o categorie i trebuie s dein un cuvnt n

mintea consumatorului. Pe termen lung, rmne diferena ntre numele brandului respectiv i cel al

concurenei. Pentru a avea impact, un nume trebuie s fie distinct i unic, capabil de protecie

legal; s fie uor de pronunat, memorat i reamintit; s fie scurt, simplu i s sugereze aciune sau

ambian plcut; s fie sugestiv pentru produsele, serviciile i avantajele oferite; s fie familiar,

cald, politicos i s plac clientelei vizate n afacere; s nu fie obscen sau ofensator. Numele

brandului este destul de complex avnd att un rol de comunicare ct i un rol legal, i este

elementul cel mai puin pasibil de schimbare. Alegerea numelui presupune o ntreag strategie, un

adevrat proces conform schemei de mai jos.

emblema (logo, sigla) elementul vizual, format dintr-o imagine, desen, reprezentare

grafic plan sau n relief, ce constituie stimulul vizual. Este cartea de identitate a companiei. Ca

urmare, apare pe toate documentele nsoite n mod vizibil de numele comercial i adesea invoc

numele. O companie trebuie s-i defineasc un simbol durabil care s o defineasc att n exterior

ct i n interior, fiind totodat adaptabil evoluiilor temporale i spaiale ale activitii ei. Chiar

dac este un semn pur convenional, trebuie s satisfac un criteriu de motivaie, care presupune unraport de analogie ntre lucrul care reprezint (logo-ul) i lucrul reprezentat (brandul). Logo-urile

particip la imixtiunea mrcilor comerciale n peisajul afectiv al indivizilor, imixtiune care

urmrete crearea unor atitudini favorabile de durat n ceea ce privete mrcile respective. Exist

mai multe tipuri de logo-uri: logo alfanumeric sau logotipul ex. KFC; logo iconic sau icotipul (o

imagine care poate fi un simbol abstract) poate fi icotip imaginalimagine cu un grad foarte mare

de asemnare cu obiectul fizic, i icotip diagramatic sub forma unei scheme, a unui mic desen.

Logo-ul este referina prim i ultim atunci cnd vorbim despre un brand i trebuie s respire

valorile brandului. Un logo poate ndeplini mai multe funcii pentru un brand, i anume: Funcia fatic stabilete i ntreine contactul cu publicul companiei;


16/72

16

Funcia expresiv lmurete publicul cu privire la identitatea i

personalitatea companiei;

Funcia referenial reprezint capacitatea de a oferi informaii despre

produsul sau serviciul pe care l marcheaz;

Funcia impresiv urmrete s implice destinatarul mesajului n

comunicarea acestuia cu compania;

Funcia poetic adaug un plus de emoie;

Funcia metalingvistic trimite la codul n care este exprimat mesajul;

sloganul este un alt element al brandului alctuit din scurte fraze care comunic

informaii descriptive sau persuasive cu privire la brand. Cele mai puternice sloganuri sunt cele

care contribuie la construirea echitii brandului n diverse feluri. Sloganul reprezint acel element

al brandului cel mai uor de schimbat de-a lungul timpului.

Viziunea de brand - Pentru a face fa competiiei, a atrage i a reine cei mai buni

profesioniti, trebuie s ai succes, trebuie s le oferi ceva n care s cread. De fapt este o ncercare

de a gsi o ideologie n care s credem. ntre ideologie i fapte, aciuni, trebuie s existe

consisten, continuitate. O companie vizionar este contient de problemele ei, de capcanele ei,

de rolul ei, de responsabilitile ei, de competenele i de viitorul ei. Singura constant este

schimbarea, se spune n lumea organizaiilor. Ideologia nu are reguli: nimeni nu v poate spune n

ce s credei, dac voi nu credei. Unele companii pun n primul plan clientul, altele nu. Altele pun

n fa grija fa de angajaii lor, altele nu. Unele vorbesc despre produsele lor i ceea ce pot face

pentru client.

Valorile branduluisunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilescce este i

ce nu este permis. Exist ase criterii care trebuie luate n considerare atunci cnd se aleg

elementele unui brand:

Memorabilitatea

Sensul

Adaptabilitatea

Atractivitatea Schimbarea

Protecia

1.4.Brandul de angajator

Definiie

Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaterii este

insuficient exploatat, dei este intens vehiculat n domeniul brandingului i n cel al

managementului resurselor umane din mediul internaional. Indispensabil ca instrument de


17/72

17

supravieuire i de dezvoltare a companiilor economice i noneconomice, brandul de

angajator are un potenial uria din perspectiva dezvoltrii durabile, competitivitii i, strict n

planul managementului de resurse, diminurii migraiei forei de munc i a fluctuaiei de

personal, potenial nespeculat la adevrata putere.

Wally Olins14, profesor al multor faculti de management din lume, proeminent

personalitate n domeniul identitii corporatiste i al brandingului, consilier n brandingul

regiunilor i al rilor, arat c viitorul oricrei organizaii nu depinde exclusiv de gradul n care

stpnesc nalta tehnologie, ci i de cultura de tip High Touch (cu ct ai mai mult nevoie de High

Tech cu att trebuie s infuzezi mai mult instruire oamenilor pentru a nelege c ei reprezint

brandul n faa clienilor: firmele, comunitatea, instituiile publice, ONG-urile, sindicatele etc.).

Acest tablou prezentat de Olins oblig firmele s fie foarte sensibile i s aib strategii i politici de

brand de angajator care nseamn (aceasta este nucleul dur n crearea ethosului unui brand de

angajator) mbuntairea calitii vieii profesionale i personale, a calitii vieii comuniti etc.

Toate acestea, pe fondul faptului c brandul de angajator implic, mai nti de toate, ca realitatea

din organizaie s fie aceeai cu imaginea transmis (aspect ce presupune un foarte bun

management al oamenilor).

n unele locuri ale literaturii de specialitate i ale practicii, brandul de angajator are mai

mult aerul de a fi un nou instrument subtil de reclam ascuns, sau de a ine de implicarea unor

corporaii cu spirit altruist ntr-un proiect care vizeaz grija fa de angajai i fa de binele comun.

Brandul de angajator este perceput i ca o stratagem de a -i recruta pe cei maibuni i de a-i reine

n organizaie sau, pur i simplu, de a-i reeduca n spiritul companiei.

ns, employer brandingul reprezint n esen mai mult dect att. Construit pe conjuncia

dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea n companii), relaii publice i comunicare (pentru a fi

promovat n scopul crerii unei imagini de angajator preferat), brandul de angajator este un concept

care exprim corect abordrile complexe ale companiilor contemporane.

Ideile de la care a pornit sunt deja verificate n competiia economic, numai c au fost

aplicate altei realiti, i anume organizaiei-angajator. Fr a avea intenia de a simplifica, iat

totui cum am putea rezuma ideile incipiente care stau la baza employer brandingului:Piaa muncii se supune acelorai exigene ca oricare alt pia; de aceea aplicarea tehnicilor

de marketing i comunicare pentru a-i atrage pe cei mai potrivii angajai este o condiie sine qua

non. Dac tehnicile de marketing i comunicare s-au dovedit a fi de succes n cazul brandingului de

produse i de servicii, atunci ele pot funciona i n cazul angajatorilor.

O pia nseamn competiie, ctigarea unor clieni noi i pstrarea celor deja aflai n

portofoliu; aceast competiie este valabil i pentru atragerea i meninerea unor candidai buni i

pstrarea angajailor talentai actuali.

14Olins Wally.Despre brand, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 18


18/72

18

Anul 2000 a nsemnat din punct de vedere psihologic o mare barier. La acel moment, opinia

public de aici i de aiurea imagina scenarii cu amprent amenintoare asupra viitorului apropiat.

Oricum, dincolo de aceste scenarii, anul 2000 a adus cu sine o preeminen a schimbrii globale

sau, mai bine spus, a presiunii constante spre schimbare. A devenit deja un loc comun sintagma

trim ntr-o lume ntr-o continu schimbare. i, ntr-adevr, n aceast scurt perioad de aproape

20 de ani, a adus n toate mediile schimbri vizibile. Fenomenul globalizrii, mediul socio-

economic caracterizat de instabilitate, creterea ateptrilor acionarilor, dar i ale consumatorilor,

terorismul internaional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurrile politice sunt tot attea

constrngeri care au determinat managementul companiilor s creeze flexi-strategii inovative

pentru a surclasa concurena, a reduce costurile, a-i crete cota de pia i profitul etc.

Iat cum vede Patricia A K. Fletcher noua lume curajoas a companiilor: Din ce n ce

mai multe companii au realizat c, pentru a atinge obiectivele organizaionale, trebuie s

concentreze ct mai multe resurse posibile n activiti cu valoare adugat i n lansarea activelor

existente spre noi oportuniti. Multe corporaii ncep s externalizeze activitile standardizate de

back-office pentru a concentra resurse n activiti competitive15

Pe acest fundal, este activat paradigma rebrandiguluidomeniilor de cunoatere i, implicit,

a afacerilor. Mai acut se ntmpl acest lucru n ultimii ani, conceptul de brand de angajator intrnd

n limbajul i practica specialitilor (mai ales a celor de resurse umane), n cea mai mare msur

graie unor consultani ca Versant (SUA) sau datorit unor reviste cum este People in business n

Marea Britanie. Din perspectiva cercetrii, unul dintre cele mai complexe studii pe aceast tem a

fost realizat de Consiliul de munc al Statelor Unite ale Americii care a inclus o cercetare pe baz

de chestionar asupra celor mai mari companii din SUA.

Interesant este ns faptul c acest concept nu este o invenie a secolului XXI, ci aparine

ultimei decade a secolului XX. Simon Barrow, creatorul su, a fcut public conceptul pentru prima

dat n anul 1990, cu prilejul unei conferine a Chartered Institute of Personnel and Development.

Nici n 2003 situaia nu se schimbase semnificativ. Notorietatea i nelegerea conceptului nu

atinseser cote substaniale. O cercetare a publicaiei The Economist a artat c n Marea Britanie,

ara de origine a employer brandului, la capitolul awarness, brandul de angajator avea procentajulcel mai mic dintre toate rile investigate (36%). Celelalte procente ale studiul ui sunt: 38% n

Europa continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific.16

n plus, doar 62% din persoanele intervievate care reprezentau departamentele de resurse

umane auziser de brandul de angajator. n 2006, datele sunt mai bune, indicnd o cretere a

notorietii. Un studiu din 2006 al Bernard Hodes Global Network, care a inclus 487 de companii

toat lumea i care a avut drept int aflarea modului n care este privit brandul de angajator,

15

H.G. Stone D.L., The Brave New World of eHR, Editura Jossey-Bass, San Francisco, 2005, p. 48.16Martin G., Hetrick S, Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach toHR, UK, USA, Elsevier Ltd, 2006, p. 112


19/72

19

investigarea asteptrilor i iniiativelor care se adopt n dezvoltarea sa a artat c peste 52% dintre

respondeni consider c brandul de angajator este esena ofertei angajatorului care este comunicat

intern i extern i corespunde realitii din interior. Ceea ce este pozitiv n aceast cercetare nu se

traduce doar n procentajul ridicat, ci i n faptul c majoritatea subiecilor neleg corect esena

conceptului.

Tot n anul 2006, cercetarea condus de Universum Communication n nou ri europene a

indicat faptul c 61% din cele 877 companii investigate suntn proces de definire i perfecionare a

strategiei de construire a brandului de angajator, pe fondul ideii c angajatorii au neles nevoia

unei imaginii puternice pe care trebuie s o creeze pentru companie astfel nct s atrag cei mai

buni oameni depe piaa aplicanilor. Cercetarea a pus n eviden c mesajul transmis prin brand

este acela c organizaia este un loc de munc minunat, brandul definind personalitatea unei

companii aleas de un lot mare de angajai. Compania devine astfel un employer of choice (EOC)

angajator preferat.

Rob Gill definete conceptul de employer of choice astfel:

Concret, aceast calitate de employer of choice aduce unei companii avantaje considerabile:

retenie ridicat a personalului profesionist, formare continu de calitate pentru angajai,

posibilitatea de a atrage candidai foarte valoroi etc. Alte efecte pozitive pot fi o cultur

organizaional puternic, care susine sentimentul de apartenen i care creeaz platforma pentru

angajamentul personalului fa de brand. Bineneles, toate acestea completate de beneficiul unei

imagini favorabile n faa stakeholders-ilor care devin cointeresai s fac afaceri cu o companie

credibil, sigur, un partener social responsabil.

Aadar, o companie cu o strategie de branding de angajator poate accede la beneficii care se

traduc n competitivitate i chiar dezvoltare durabil. Evident c, n timp, brandul de angajator a

fost definit din multe perspective. Dar, n fond, el se refer la a captura substana unei companii n

aa fel nct angajaii actuali i viitori s se bucure i s beneficieze de apartenena la aceasta.

Christine Johnson nelege prin brandul de angajator o marc de ncredere a companiei suma

prilor, ceea ce o faceunic, ceea ce o reprezint, personalitatea sa17. Simon Barrow, creatorul

conceptului, spunea c: brandul de angajator nu are nimic de-a face cu denaturarea adevrului, cieste vorba despre realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie, despre schimbarea modului

de administrare a personalului pentru a obine acel nivel de concentrare, coeren i implicare pe

care l ateapt cel mai valoros client al companiei. Cercetarea i practica domeniului ne arat ns

c, dei organizaiile sunt foarte interesate s aib un brand de angajator,foarte puine tiu totui

despre ce este vorba. i aceasta pentru c un brand de angajator se construiete din interior spre

exterior, ntr-o armonie dintre promisiunea brandului i aspiraiile, valorile i cultura

17http://www.shaker.com/in/sfs.html


20/72

20

organizaional. Pentru a fi un succes, povestea din spate ar trebui s existe deja, s fie o realitate

urmnd doar s fie promovat intern i comunicat extern.

Ca orice alt brand, i brandul de angajator este o percepie i implic strategii de marketing

de produs i servicii, strategii de comunicare i relaii publice. Este un proces de

descoperire/cercetare, analiz, definire i comunicare a beneficiilor unice oferite de companie.

Specialitii n comunicare vorbesc despre trei elemente-cheie ale brandului de angajator:

personalitatea sau cine eti ca angajator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea; promisiunea

sau oferta ta unic i difereniatoare pentru oamenii din publicurile-int; mesajul sau mesajele

cheie pe care le transmii fiecruia dintre publicuri.

Piaa romneasc a muncii se confrunt n clipa de fa cu o criz de personal, mai ales n

domenii precum IT-ul sau construciile. De aceea, atragerea i ndeosebi stabilizarea capitalului

uman talentat este o tem cu att mai important, cu ct o rat semnificativ a person alului

competent prefer s lucreze n afara rii n cutarea unor oportuniti de angajare care sunt mai

aproape de aspiraiile i de ateptrile lor. O alt problem de relief a pieei muncii romneti se

refer la schimbarea profilului ateptrilor individuale ale angajailor. Actualmente, tinerii sunt

centrai pe construirea unei cariere ct mai repede, pe mplinirea profesional; aceste scopuri au

devenit o parte consistent a vieii lor. Ca rspuns la acest profil, majoritatea companiilor de pe

piaa romneasc sunt motivate s descopere i s atrag persoane tinere, cu potenial i abiliti

reale pentru promovarea valorilor organizaionale.

Din ce n ce mai muli angajatori au nceput s caute oamenii potrivii printre studeni,

prefernd s investeasc n pregtirea acestora i s-i formeze n spiritul companiei. Dei interesul

companiilor pentru brandul de angajator este n cretere, foarte puine tiu despre beneficiile pe

termen lung ale unui astfel de instrument. Este adevrat c brandul de a ngajator este un subiect

prezent n Romnia mai ales pe agenda companiilor multinaionale. Interesul crescut al

companiilor de pe piaa romneasc pentru acest subiect este dublat de interesul crescut al

revistelor de specialitate prin difuzarea unor studii pe aceasta tem. Exemple relevante n acest sens

sunt expuse n cele ce urmeaz. Revista Capital18, prin intermediul institutului de cercetare GfK

Romania, a realizat un studiu profesionist care i-a propus s surprind ct mai multeaspecte referitoare la gradul de satisfacie a angajailor cu poziii medii de conducere (middle

management) fa de companiile n care lucreaz. Laacest studiu au fost invitate s participe 250

de companii dintre cele mai importante din Romnia. Principalele criterii de selecie au fost cifra de

afaceri inumrul de angajai.150 de companii au rspuns la studiu, numrul de respondeni fiind

de peste 86.000, dintre care 8.700 de subieci avnd poziia de middle management. Studiul a

cuprins 37 de criterii de evaluare, grupate n patru categorii: condiiile de munc; pachetul salarial,

avantajele; calitatea colaborrii n companie.

18http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4


21/72

21

Un alt exemplu este studiul realizat de firma Daedalus Consulting. Concluziile lui sunt

dezbtute n fiecare an mpreun cu managerii de resurse umane n cadrul unui workshop. Printre

criteriile utilizate n acest studiu se numr: modul n care compania este perceput de ctre

potenialii angajai, rezultatele pe care le-a avut o eventual campanie de imagine realizat,

criteriile care trebuie s stea la baza unei campanii de employer branding, criteriile care stau la baza

alegerilor exprimate, atitudinea fa de viaa profesional, ateptrile salariale ale candidailor i

beneficiile considerate atractive. Eantionul a fost format din 1.00 de tineri cu vrste ntre 20 i 30

de ani i este reprezentativ la nivel naional. Insight-urile s-au obinut pentru peste 100 de

companiiprincipalii competitori din cele nou industriistudiate. Industriile vizate au fost: bnci,

telecomunicaii, farma, personal&home care, food&beverages, bere, consultan, industrie, IT,

construcii.

Dei, dup cum am vzut, aceast tem este dezbtut la nivel internaional, explorat

(chiar dac mai modest) de companii, de cteva institute de cercetare i de reviste de business

romneti,mediul academic de cercetare romnesc nu i-a acordat atenie. O direcie de concentrare

a ateniei pe viitor const n studiul i evaluarea impactului activitilor de brand de angajator

asupra competitivitii companiilor i dezvoltrii durabile la nivel internaional (inclusiv n

Romnia), n identificarea strategiilor, politicilor i practicilorde brand de anagajator n companiile

din Romnia, n identificarea unor soluii realiste care s vizeze ncurajarea implementrii

strategiilor de brand de angajator n companii din perspectiva competitivitii i dezvoltrii

durabile, n diseminarea ctre instituiile preocupate de problemele pieei forei de munc

(Ministerul Educaiei,Cercetrii i Tineretului, Ministerul Muncii, ANOFM/AJOFM) a rezultatelor

pentru a le sprijini n gsirea unor soluii adecvate.19

Barrow caracterizeaz brandul de angajator ca fiind bazat pe o sum de beneficii care pot fi

n mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante n cadrul brand-ului de

angajator printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de ultim

or20. Aceste beneficii se indentific cu compania angajatoare. Mai mult dect att, brandul de

angajator nseamn sinergia promisiunilor, aspiraiilor, valorilor i culturii organizaionale, ceea ce

face ca o companie s fie unic. Aceast personalitate a companiei i poate determina sau nu pestakeholders s se simt ataai de ea, mai ales c cel mai important brand n vieile majoritii

oamenilor nu este un serviciu sau un produs, ci employer brandul lor.

Miles i Mangold au definit brandul de angajator ca fiind un proces de internalizare de ctre

angajai a ideii de imagine de brand, proces prin care sunt totodat motivai s promoveze aceast

imagine stakeholders-ilor.21

19

http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti20Mosley R., Your employer brand, presentation for Romania, slide 5 , 2007, p. 58.21Barrow, S. i Mosley, RImaginea de brand dorit, 2000, p. 111.


22/72

22

Experiena n cosultan a lui Barrow i Mosley a contribuit mult la aezarea domeniului

brandului de angajator n sensul c l-au plasat deasupra HR Marketingului sau managementului

reputaiei. Cumva, employer brandingul le ncorporeaz pe cele dou. Drept consecin, cei doi au

construit un model integrat al brandului potrivit cruia poziionarea employer brandului este

condiionat de analiza realist a conceptului intern de brand i a celui extern i alinierea lor la

conceptul central.22

n plus, perspectiva impus de cei doi asupra employer brandingului depete viziunea

minimalist a statutului de employer of choice al unei companii, ncorpornd-o domeniului. Dac

brandingul de angajator se afl la confluena attor domenii, dac include managementul

reputaiei, marketingul de resurse umane i alte direcii complementare i nrudite, atunci mergnd

pe urmele lui Ruch de la Versant Consulting, nelegem de ce el reprezint imaginea unei companii

vzut prin ochii partenerilor si i ai potenialilor angajai, de ce este direct legat de experiena de

munc, de ceea ce nseamn s lucrezi ntr-o companie i de ce include beneficii tangibile ca

salariul, dar i beneficii intangibile ca valorile i cultura.23

Evident c beneficiile aduse de brandul de angajator nu vin peste noapte. Unul dintre

obstacolele n construirea sa este timpul. Altfel spus, orice brand, inclusiv cel de angajator, are

nevoie de timp i efort constant ca s produc rezultate. De multe ori companiile, sub presiunea

soluiilor n timp real, prefer paleative de moment,concentrndu-se mai degrab pe dimensiunea

urgen, i mai puin pe dimensiunea strategie. Totui, existena strategiei de brand de angajator

poate fi un suport pentru problemele urgente ale companiilor. Barrow i Mosley au conceput un

instrument suport n crearea brandului de angajatorroata brandului de angajator.

Aceasta este gndit pe baza factorilor cei mai relevani care exercit influen asupra

brandului i experienei angajailor. Sunt doisprezece factori: viziune i leadership, politici i

valori, corectitudine i cooperare, personalitatea companiei/corporaiei, reputaie extern,

comunicare, recrutare i inducie, dezvoltare, managementul performanei, mediul de lucru,

sistemul de recompensare i post-recrutarea.

Formarea brandului de angajator este dependent n mod direct de cultura organizaional,

de valorile companiei (de altfel, nivelul spiritual al culturii organizaionale), de sistemul deevaluare a performanelor, de modul n care se facerecompensarea performanei, de sistemulde

dezvoltare a carierei individuale iorganizaionale, de sistemul de promovare. La acestea se adaug

mediul organizaional formal i informal, comunicarea intern (mai ales comunicarea pe vertical,

de sus n jos, cnd este vorba despre decizii, programul de integrare a noilor venii sau

direciile strategice de dezvoltare).

22

Miles, S.J. i Mangold, W.G.. A conceptualization of the employee branding process, Journal ofRelationship Marketing, 2004, p. 65-87.23Ruch. W.Employer brand evolution:a guide to building loialty in your organization, 2002 p. 3.


23/72

23

Totui, cel mai delicat palier este cel legat de acurateea tratamentului profilului

expectanelorangajailor.Pentru c, aa cum spun creatorii conceptului, este foarte important ca

realitatea brandului s fie totuna cu imaginea perceput din exterior. De aceea, brandul de angajator

este departe de a fi o nou strategie de reclam sau un model de relaii publice, camuflat n sistem

de protecia angajailor. n momentul n care un angajat selectat are o reprezentare, creat de o

strategie de branding inflaionist i vine n companie unde gsete o realitate diferit, nu numai c

i scad performanele, dar, n timp, caut s plece i, mai sensibil, nu mai recomand compania ca

un loc n care poi avea o carier. Ca atare, dac HR marketingul se pltete, employer brandingul

se ctig. De fapt, relaia dintre HR marketing i employer branding este similar celei dintre

relaii publice i advertising.Pentru reclam plteti, pentru credibilitate dovedeti.

n construirea brandului de angajator devine o necesitate controlul direciei deoarece, dac

nu se circumscrie unui proces contient de definite, dezvoltare i diseminare, atunci apare pericolul

scprii de sub control a imaginii. Orice activitate, orice lucru mrunt din activitatea de rutin a

unei firme trebuie tratate atent. De pild, modul n care i abordezi pe candidai la interviu, sau

feedback-ul cotidian dat angajailor, sau spaiul lor de lucru, sau relaii cu stakeholders-i etc.,

sunt tot attea aspecte pe care trebuie s le controlezi n punerea n oper a strategiei.

Cteva reguli simple, spune Olins, ar fi face diferena:

Organizai-v afacerea n jurul brandului. Facei ca toate prile ei vnzri, asistem,

plngeri i conturi (i resurse umane, n.n.) s comunice ntre ele i s neleag ce reprezint

brandul, astfel nct oamenii votri s fie ntr-adevr serviabili i s doreasc lucrul acesta.

Instruii-v oamenii s triasc brandul.

Comportai-v aa cum vorbii.

Fii consecvent i coerent.

Tratai clienii cu respect. Aducei-v aminte c ei nu sunt Uniti de Generare de

venituri, ci oameni care pot s sprijine sau s v drme compania.

Ascultai-v clienii, plasnd asitena sau plngerile (sau oricum dorii s le spunei) n

inima brandului, de unde le putei rspunde.

Conducei prin exemple de vrf.O dat ce ai fcut toate acestea, fii convini c oamenii votri vor tri brandul.24

A tri brandul ca angajat nseamn a fi ataat de brand, a-l reprezenta n majoritatea

mprejurrilor, n viaa profesional, n viaa privat, n viaa social. A tri brandul

nseamn, n ultim instan: brand engagement. Ataamentul emoional este o rezultant a

satisfaciei pe care o resimt angajaii pentru o treab bine fcut, a aprecierii colegilor i

managerilor i, cel mai important, a ncrederii n misiunea, valorile i scopurile companiei n care

24Ruch. W,Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, 2002, p. 3.


24/72

24

lucreaz. ncrederea aceasta se alimenteaz din faptul c promisiunea brandului nu este o poveste,

ci o realitate.

Civa pai sunt funciari n construirea strategiei de branding de angajator. nti de toate,

trebuie s poziionm brandul. Barrow i Mosley ne dau reperele preioase i de aceast dat. A

poziiona brandul este arta i tiina de a inti audiena potrivit cu cele mai convingtoare

beneficii i mesaje ale brandului.25

Apoi, trebuie s rspundem la o sum de ntrebri obligatorii:

1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?

2. Ce fel de strategie de brand de angajator va ajuta agenda conducerii?

3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul angajailor?

4. Ce fel de cultur organizaional exist n acest moment n companie? Ct de consistent

este ea n toate diviziile?

5. Care consider angajaii c este elementulcaracteristic idistinctiv al companiei? Exist

o prere mprtit de toi angajaii?

6. Oamenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de

mare este diferena ntre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu

adevrat?

7. Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de

adevr cnd organizaia merge foartebine/foarte prost?

8. Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete

caracteristicile culturale sau nevoile distincte?

9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de

jos n sus?

10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care dintre ei are nevoie acum

i n viitor?

11. Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii?

12. Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru

angajaii viitori ct i pentru potenialii candidai?

26

Printre aceste ntrebri revine n mai multe rnduri problema culturii organizaionale. Cultura

companiei este de fapt realitatea brandului pentru c ea nseamn percepia grupului asupra

modului n care se fac sau merg lucrruie ntr-o firm.

25Ruch. W,Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, 2002, p. 326Ruch W,Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization, 2002, p. 3


25/72

25

Capitolul 2. Cultura organizaional: testul de maturitate al unui

brand de angajator

A defini cultura este un demers extrem de ndrazne, n condiiile n care exist o adevaratdegringoladconceptual. Mi se pare relevant, totui, o ordonare a perspectivelor asupra culturii,

nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcinantemergtoare n

istoria intelectual a omenirii. n acest sens, mi se pare util demersul lui Bernard Valade care

abordeazproblema cultural din perspectiva sociologic, ncercnd so lege de momentele din

istorie care au nsemnat cotituri n precizarile semantice ale culturii.

ntr-adevar, este un adevarat travaliu selucidezi intensiunea i extensiunea culturii. Numai

Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative,

psihologice, genetice i structurale. n anii 60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale

termenului: cultura rafinat, cultura elaborat, cultura nalt, cultura serioas, cultura popular,

cultura de mijloc, cultura joasetc.

H. I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul

culturii antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, aratnd c inflexiunile pe care

acesta le-a mbracat n mediul latin, anume educativ, doctrina, disciplina, eruditiv, studia, litterae,

humanitas i-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra

termenului antichitatea greacclasic. Paidea unificatt cultura, ct i civilizaia; cu alte cuvinte,

cultura pregtitoare ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate

asemantoare celei a ranului care i cultiv pmntul i cultura n genere ca mod de via i

ideal de natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociatde civilizaie pe masur ce s-a pus n

discuieuniversalitatea sensurilor i a valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceastdesprire este

datorat unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-

american.

Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea,

ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin

celebrului J. Burckhardt.

Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice

i metafizice) i cultur(expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere mai

mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel:27

Numim cultur suma activitilor spiritului ce au loc n mod spontan i nu pretind c au

valoare universali nici un caracter obligatoriu. Cultura modificcontinuu i dezagregcele dou

organisme statice ale vieii (statulireligia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o

total i au obligat-o s nu serveascdect inteniilorlor. n mod normal ea este critica celorlali doi27Valade, Bernard, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997, p. 524


26/72

26

factori. Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se

transformn cunoatere reflexivi, n stadiul sau cel mai nalt, ajunge la tiina i filosofie i, n

final, la gndirea pur. Forma exterioarpe care o mbraccultura n raport cu statul i religia este

societatea.

Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate, ba, mai mult, este corelat cu ideea de

transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societaii.

Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a

diferitelor forme de organizare social, pnla cele de tipul companiilor.

Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului

Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui

Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine i

coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu

materializrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe

lng faptul c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice.

Herder nu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia,

foarte important, de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate.

Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B.

Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz28:

Cuvntul culturi civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel

tot complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini

i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii.

Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele

component ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice

pe timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta.

Mai trziu, Ralph Linton, accentund chimia dintre viaa social i cultur, observ29:

[cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le

au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. n sensul su general, cultura

desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneazun tip particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare

numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup de indivizi.

n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i

transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n

organizarea social.

Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o

valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western

28Valade, Bernard, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997, p. 53129Ralph Linton, The Tree of Culture,Random House, 1970, p. 532


27/72

27

Pacific, el afirm c instituiile ...se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe

sarcini comune, legai de o parte determinat aunui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat

tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli gsim instituii diferite cu ajutorul crora omul i

apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile, coduri de legi i

moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.

Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (Ruth

Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturale

i a discontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-

individualitate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii

acestora. Procesul este reciproc.

Foarte util este i definiia lui Edgar Morin, pentru care o cultur este un ansamblu

complex de norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ, n sensul c i structureaz

instinctele i i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de

interaciunesimbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace

de comunicare, semnificaii, valori i norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin

atunci cnd vede cultura ca pe un system metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu

alte medii Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate

defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice,

culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceastaccepiune, ea are rolul de liant ntre planul

supra i infrastructural.

Dacar fi sformulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneazun mod

de viaa unui grup de indivizi. Modul de viainclude seturi de valori sociale dominante, valori

care orienteazdireciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase,

comportamente cotidiene, istoria intelectualrecunoscutde naturtiinific, artistici literar,

comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat.

Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast

calitate, ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura

reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceeasuntem implicai activ n crearea sa.

ntr-o prezentare sintetic, aceste modelele pun n eviden faptul cprin culturdm sens

realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dar i

obiective. Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de

determinat pnunde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale.

Nuannd, putem afirma cdin punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntre

dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepe

cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive,guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de


28/72

28

spiritul postmodern, nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii

care are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voinliber, activi i voluntari.

Potrivit lui Alan Swingewood, cultura nu este ceva transistoric i transideologic. Orice

judecatde valoare asupra culturii este cu att mai legitim, cu ct combinmai multe refereniale.

Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mutaccentul de pe producie pe economie,

cultur, identitate i stiluri de viabazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume,

definitprin ceea ce tocmai a ncetat sfie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale

postmoderne, n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim sfim,

avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai existnorme,

modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim

distanele i timpul.

Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt

turnur: nu mai consumm obiecte, ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele

materiale n cultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii, n sensul c aceasta este

instabil, dezintegrat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng

identitate, graviteaznoi categorii, precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul.

n studiul culturii organizaiilor se opereazmai curnd cu perspectiva sociologic asupra

conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea

modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i collective

de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei

culturii i ale filosofiei culturii deoarece, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea

istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuan are pe bazmultidisciplinar. n plus, n

societatea actualsubzistmai multe culturi (cultura naional, umanist, religioas, de mas, de

consum etc.) care se insinueazla nivelul sistemelor culturale organizaionale.30

2.1. Impactul culturii naionale asupra culturii organizaionale

Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de

cuprindere, patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economiciorganizaional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n

multiple feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, componenti determinant major al

funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa.

Rareori se ntmplca atunci cnd se vorbete despre o companiefie n paginile unui ziar,

fie ntr-un context academicsnu se aminteascdespre cultura sa. De pild, am putea afla despre

o companie americande computere cfolosete un management de tipul nu te ncurci cu prizo-

nieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o culturcompetitivde tip dursau despre

30Stefan Stanciu,Mihaela Ionescu, Cultur organizaional,Editura comunicare.ro, 2005, pp. 24-27


29/72

29

o bancdin Marea Britanie ceste de snge albastru (un mod de a spune c aceastcompanie

duce o politicarogant, elitist).

Cultura organizaional, similarculturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri,

eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile

precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului

de a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea

organizaional.

Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prin

intermediul practicilor.

Modelul cultural naional descris de R. Nath este structurat pe ase niveluri:

stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c

percepiile generale asupra oamenilor influeneazmanagementul unei organizaii i toate procesele

implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri,

managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor.

raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale

indivizilor fade mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteazla a fi schimbat de aciunea

uman), obiectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea

armoniei cu acesta, fie intervenia activpentru a-l controla i schimba.

raporturile dintre indivizi se referla centrarea unei culturi pe individualitate sau pe

colectivitate.

natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive

(oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale

(indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn

focalizai doar pe activitile curente).

orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor;

organizaiile gzduite de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie

lsnd loc inovaiei.

orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiulpublic.

Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel:

compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare;

culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare;

culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate

din organizrile administrative;

culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin

interiorizarea normelor standardizate de comportament n afaceri.


30/72

30

Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea

existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor

atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeazpentru ideea c

un management reuit, dezvoltarea economica unei firme se bazeazi pe valorificarea tradiiilor

culturale specifice rii, nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii.

Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea

reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor. De exemplu,

managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile

i de influenele culturii autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum

creterea profitului i productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea

aciunii, conducerea democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind

de la premisa c fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul

japonez de tip holistic, teleologic i asum scopuri care reflect o orientare distinct sub raport

cultural fa de modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i

colaborrii organizaionale, perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei,

onestitate, contribuii la nivel naional prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i

mprtirea unei eticii a datoriei.

2.2. Elementele componente ale culturii organizaionale

Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti

spirituale. Ceea ce ine de latura materialintegrm de regulla capitolul civilizaie. Unii autori nu

opereaz cu distincia de principiu dintre culturi civilizaie i includ n cultur i elemente de

natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii

spirituale, aflat n prelungirea acesteia, i, ca atare, este inclus n coninutul culturii.

Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt

manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis prin cultur obiectiv

sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete

interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n culturcomportamentul organizaional.

n contrapartid, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn arat c sistemele culturale cuprind

modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri. La nivel

spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul

comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor

de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt

artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura

material. Nu trebuie neglijat nici faptul celementele componente ale culturii sunt influenate ide alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul).


31/72

31

Edgar Schein include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale

interaciunilor indivizilor, precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile

normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i

orienteaz pe membrii organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur

formal i informal care definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor,

apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier,

ordine, ambient etc.), abilitile personale ca suma competenelor ateptate a fi puse n aplicare n

raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de

gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care

structureazreprezentrile, impresiile, gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, odelele

comprehensive ale rutinei i ale evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de

munc, metaforele i simbolurile care transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie,

obiectivate n viaa cotidian.

F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel:

credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient,

valorile i atitudinile pentru care salariaii opteazi pe care le exhib, comportamentul individual

i de grup din cadrul organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice.

Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel co schimbare produsla nivel de convingeri

se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod

analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereazschimbri n convingerile i

atitudinile salariailor organizaiei.

Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de

motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n

cele ce urmeazvom explicita pe rnd tot acest ansamblu fenomenal al culturii.

Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprimfilosofia organizaiei, att pentru

cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi,

imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor

organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logoul,inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit

sensuri care dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor

organizaiei.

Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite

valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i

aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predominla

nivelul firmei.

Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de viaal persoanei. Problema genezeivalorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva. Teoria personalistsusine c


32/72

32

valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct

subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialistatribuie o valoare intrinseclucrurilor; altfel spus,

valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv pe care individul o

convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori n raport cu subiectul i

obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat cvoina

sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz

valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare, dac este surs a plcerii. Teoriile

voluntariste considervaloarea ca fiind determinatde voina individului.

Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii.

Existi perspective care pledeazpentru ideea cvaloarea este produsde intervenia aspectelor

cognitive (judecata despre un anume lucru genereazvaloare).

Gordon Allport (1991) abordeazvaloarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie

cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou

valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se exclud reciproc; principiul

inegalitii rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitiivalorile

cu putere apropiatse poziioneazunele n apropierea altora; principiul unitii de sensvalorile

care urmresc acelai sens au puteri cvasiegale, crend uniti axiologice; principiul dominanei

ierarhiceo valoare este dominantn raport cu valorile ierarhic inferioare.

Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de

reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenenla

grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic

anumite mesaje.

Pe de o parte, normele pot fi formaleconcentrate n reglementri oficiale i organizatorice

(regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i

posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care

angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii,

relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea

recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mareinfluenasupra angajailor.

Ele se referla relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen

manager

brand si cultura organizationala.docx

Documents