CUPRINS

14.1. INTRODUCERE N BENCHMARKNING .....................................................................................................................229 14.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking .........................................................................................................229 14.1.2.Benchmark i benchmarking.........................................................................................................................230

14.2. TIPURI DE BENCHMARKING...................................................................................................................................232 14.3. REZULTATE POZITIVE ALE ACTIVITII DE BENCHMARKING.................................................................................233 14.4. ETAPE DE REALIZARE A UNUI PROCES DE BENCHMARKING ...................................................................................234 14.5. EXEMPLU DE BENCHMARKING..............................................................................................................................236 14.6. ASPECTE ETICE N BRENCHMARKING ....................................................................................................................239 14.7. FACTORI CRITICI PENTRU SUCCESUL UNUI PROIECT DE BENCHMARKING ..............................................................240 14.8. LIMITRI ALE PROCESULUI DE BENCHMARKING...................................................................................................242 14.9. BARIERE N CALEA UNUI BENCHMARKING EFICACE ..............................................................................................242 14.10. STUDIU DE CAZ; CRISTIAN DOROFTE IMPLEMENTAREA RECOMANDRILOR DE BENCHMARKING.....................243

229

CAPITOLUL 14 BENCHMARKING

Conf. dr. ing. Bogdan Rusu Universitatea TehnicGh. Asachi, Iai

14.1. Introducere n benchmarkning

nc din cele mai vechi timpuri omul a cutat s descopere noi mijloace i tehnici de a-i atinge mai uor obiectivele, de a obine performane proprii superioare celorlali. Dar n acelai timp, omul nu a putut s ajung la rezultate de excepie acionnd n izolare ci doar printr-o continu colaborare cu semenii si, nvnd permanent unii de la alii, prelund, adaptnd, completnd i mbuntind experienele anterioare.

14.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking Nu se tie cnd a fost inventat prima roat i mai ales de ctre cine a fost inventat, cert este c astzi o gsim prezent n absolut toat lumea n viaa tuturor culturilor i popoarelor, fr s se ntrebe cum a ajuns n proprietatea lor. Primii care au utilizat benchmarking a fost probabil cei care a vzut tehnologia de realizare a unei roi sau a modului de aprindere a focului i au replicat i apoi mbunti aceste procese. n 1912 Henry Ford a vizitat un abator n care a vzut modul de tranare a crnii (suspendate n crlige), proces care i-a sugerat ideea benzilor de asamblare. A trecut astfel de la modelul de asamblare static la fabricarea mainilor pe band, devenind lider mondial pe piaa de automobile. Creterea de productivitate i-a permis creterea salariilor i micorarea numrul de ore de lucru.

TOYOTA n anii 50 pe o pia sufocat de luxoasele americane, opulentul Mercedes, aristocratul Jaguar i sportivul Porsche a creat modelul Lexus. In procesul de proiectare a acestuia au fost incorporate nevoile i ateptrile cumprtorilor modelelor prezentate. La 18 luni de la lansare, Lexus este cel mai bine vndut model din SUA (Black, 1994) depind Mercedes, Jaguar i Porsche la un loc. n perioada anilor 80 clienii firmei Remington i-au exprimat dorina modificrii aspectului tubului de cartue n direcia realizrii unei suprafee lucioase i netede. Un angajat al firmei a propus studierea procesului de realizare a luciului tuburilor de ruj. n urma acestui benchmarking firma a cheltuit sume mici comparativ cu iniierea unor cercetri pe cont propriu, i a soluionat problema n timp scurt.

Liniile aeriene au constatat o analogie ntre procesul de realimentare a unui avion i cel de deservire a unei maini de formula 1 n timpul cursei. Au reuit astfel s scurteze mult timpii de realimentare a avioanelor.

O companie minier din SUA a iniiat un proces de benchmarking dorind s nvee modul n care parcul de distracii Disney World din Florida realiza procesul de mentenan a echipamentelor hidraulice (Porter i Tanner, 1998).

230

Unul dintre primii care au iniiat i pus n practic un proces formal i sistematic de benchmarking este Robert Camp. Acesta a ocupat poziia de manager pe probleme de benchmarking la Xerox (Loveday, 1997). n anii 1980 firma Xerox a fost obligat de productorii japonezi s i organizeze i dezvolte procese de bennchmarking pentru a rectiga segmentele de pia pierdute. n urma cercetrilor i analizelor s-au constatat datele din tabelul 14.1.

Tabel 14.1. Performanele constatate de Xerox la firmele japoneze XEROX Firme Japoneze Costurile de producie = preul de vnzare pe piaa SUA Numrul de furnizori de piese de schimb i subansamble de 9 ori mai mari dect la Japonezi

Numrul de rebuturi identificate pe linia de asamblare de 10 ori mai mari dect ale Japonezilor

Durata de realizare a unui produs de 2 ori mai mari dect ale Japonezilor % de echipamente care se defecteaz la clieni de 7 ori mai mari dect ale Japonezilor

Firma Xerox a repetat cercetrile i a obinut aceleai rezultate. De aceea au dedicat resurse pentru realizarea unor studii de benchmarking i micorarea discrepanelor identificate n vederea

creterii performanelor peste nivelul firmelor japoneze pentru a ocupa locul de lider mondial.

Pas 2Pas 3

Pas 1

Unde dorim s ajungem ?

Unde ne aflm ?

Caracterizat drept cele mai bune practici benchmarking-ul a devenit o disciplin care permite identificarea celor mai buni i nvarea din realizrile lor prin adaptarea celor mai bune practici la condiiile din organizaia proprie. Cel mai simplu mod de descriere a unui proces de benchmarking este reprezentarea n trei pai (vezi figura 14.1). Stabilirea bazei de referin (unde ne aflm acum?), stabilirea nivelului de performan pe care dorim s l atingem (unde vrem s ajungem?) i identificarea distanei dintre cele dou poziii, care va deveni motivul procesului de mbuntire (cum ajungem?).

Figura 14.1. Etape generice ale procesului de benchmarking

14.1.2.Benchmark i benchmarking

Exist o distincie important ntre benchmarks i benchmarking (CIPFA, 1996). Bennchmark reprezint numere sau rezultate ale unor msurtori utilizate pentru a compara

nivelul de performan. Din acest motiv indic dac o analiz detaliat a proceselor ar putea avea rezultate importante pentru organizaie.

Activitatea de comparare i analiz detaliat a proceselor din firma proprie cu cele din alte organizaii poart numele de benchmarking.

231

Bogdan i English (1994) propun cteva definiii pentru conceptele de benchmark i benchmarking. Astfel benchmark reprezint un

- SEMN DISTINCTIV realizat pe o stnc, perete sau construcie; - PUNCT DE OBSERVARE din care pot fi fcute msurtori - PUNCT DE REFERIN

o fa de care pot fi fcute msurtori; o n procesul de determinare a poziiei curente sau altitudinii n cercetrile

topografice. Iar benchmarking reprezint

A. activitate continu de msurare a produselor, procedurilor i practicilor manageriale pentru a le compara cu cei mai importani competitori sau cu unele companii recunoscute ca lideri mondiali n domeniu. (XEROX)

B. Un ansamblu de activiti car includ: "Msurarea performanelor proprii fa de cele ale celor mai bune companii din

acelai sector economic; Determinarea modului n care cele mai bune firme ating acele nivele de performan; Utilizarea informaiei pentru a dezvolta in interiorul organizaiei strategii adecvate i

obiective msurabile; Implementarea (Evans, 1993)

C. O metod pentru a msura organizaia proprie fa de cele recunoscute a avea cele mai bune performane ntr-o anumit industrie, organizaie, funcie, sistem sau proces. (Saylor, 1992);

D. Un proces pentru msurarea riguroasa a performanelor proprii, vis--vis de a celor mai buni n domeniu i utilizarea datelor rezultate n urma analizei pentru surclasarea celor mai buni din domeniu (Kaiser Associates - Firm de consultan ce promoveaz Benchmarking)

Masurri Procese

Tabelul 14.2. prezint succint principalele caracteristici ale celor dou concepte, iar figura 14.2 sugereaz modul n care cele dou concepte contribuie la implementarea celor mai bune practici n organizaie

Benchmarks Benchmarking

Interpretare Practici statistic

CELE MAI BUNE PRACTICI Figura 14.2. Benchmarking-ul pentru cele mai

bune practici (Bogan i English, 1994),

232

Tabel 14.2. Trsturi ale benchmarking i benchmarks Benchmarking Benchmarks

Cutarea continu a celor mai bune practici ce conduc spre performante superioare atunci cnd sunt implementate n organizaia proprie

Msurtori pentru a determina valori corespunztoare nivelului de performan al unui

departament sau funcie a organizaiei, al proceselor de producie sau al ntregii firme fa de altele.

ACIUNE

Descoperirea practicilor specifice crora li se datoreaz nalta performan

nelegerea modului n care opereaz acele practici

Adaptarea i aplicarea lor la organizaia proprie

FURNIZEAZ TERMINI DE COMPARAIE I ELEMENTE PENTRU MSURAREA

PERFORMANEI:

Ct de muli? Ct de repede? Ct de mare ? Ce valoare? Ct de puin?

14.2. Tipuri de benchmarking

Exist mai multe clasificri ale procesului de benchmarking. Bogdan i English (1994) propun trei categorii principale de benchmarking: 1. Benchmarking-ul Proceselor

Focalizat asupra proceselor i sistemelor de lucru (primirea i soluionare reclamaiilor de la clieni, recrutarea personalului, ncasarea facturilor, planificarea strategic )

Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firm Produce rezultate clare, simplu de evaluat

2. Benchmarking-ul Performanei Permite managerilor s evalueze poziia competitiv a firmei prin compararea

produselor i serviciilor Focalizat pe elemente cum ar fi: preul, calitatea tehnic, trsturi auxiliare ale produsului

sau serviciului, vitez de rspuns la solicitrile clientului, fiabilitate Metode folosite : Analiza modului n care s-a proiectat produsul, comparaia direct

i analiza statistic a funcionrii produselor 3. Benchmarking-ul Strategic

Examineaz modul n care firmele sunt n competiie Analizeaz strategiile urmate de diferite firme; nu se limiteaz la un singur sector economic Rezultatele activitii de benchmarking apar trziu

Zairi (1992) i Oakland (1999) propun o clasificare bazat pe existena a patru tipuri de baz de benchmarking :

1. Intern o comparaie a operaiilor i proceselor interne 2. Competitiv compararea unui produs sau a unei funcii ndeplinite de acesta cu cel al unui

competitor 3. Funcional are la baz compararea unor funcii similare n cadrul aceleiai industrii sau

raportarea fa de liderul din acel domeniu

233

4. Generic comparaia unor procese sau funcii care sunt similare, indiferent de domeniul industrial.

14.3. Rezultate pozitive ale activitii de benchmarking

Cu toate c acest proces presupune utilizarea unor resurse importante umane (timp de munc) i materiale (documentare, deplasri i buget pentru implementarea eventualelor recomandri rezultate) de ctre organizaia care iniiaz aceast activitate rezultatele pozitive depesc mult costurile. Cele mai importante beneficii sunt:

1. Stabilirea i mbuntirea strategiei Ajustarea strategiei cu schimbarea condiiilor socio-economice Dezvoltarea unor planuri i soluii alternative prin benchmarking este mai simpl

comparativ cu iniierea unor planuri proprii Lecii de la firme din alte sectoare economice

2. Reengineering pentru procesele de munca i sistemele din organizaie Prin benchmarking se confer abilitatea de a vedea n mod diferit lucrurile

3. mbuntirea continu a procesului de munca i a sistemului de afaceri "Express Checkout" din supermagazine (dedicarea unei case care s serveasc pe

clienii care doresc s cumpere maxim 5 produse) ar putea fi adaptat i utilizat n organizaia n care v desfurai activitatea pentru

4. Planificarea strategic i stabilirea misiunii, a elurilor ce trebuie atinse Prin benchmarking organizaiile pot anticipa apariia unor schimbri majore n pia Pot utiliza benchmarking pentru stabilirea planurilor strategice i pot valida eluri i

obiective cuantificabile 5. Soluionarea problemelor

Multe procese de soluionare a problemelor ncurajeaz organizaiile s "reinventeze roata" n loc s utilizeze experiena din exteriorul firmei i s dezvolte soluii elegante

XEROX - fluctuaie mare a personalului din biroul Juridic Benchark alte firme aveau aceeai problem modificarea procesului de recrutare, orientndu-se ctre avocai care doreau dezvoltarea carierei

6. Educaia i stimularea ideilor Fiecare vizit de benchmarking reprezint o vntoare n care trofeele cucerite sunt

ideile i tehnologiile noi Dac "a VEDEA nseamn a CREDE" atunci att conducerea ct i muncitorii trebuie

s vad pe viu i alte modaliti de abordare a anumitor activiti Expunerea angajailor la alte medii - "De unde tie un pete c este ud, dac nu a ieit

niciodat din ap?" 7. Compararea i evaluarea performanelor pe pia

Organizaia are o prere pozitiv despre produsele i serviciile oferite clienilor fr a le compara cu cele ale competiiei, nu vor putea fi evaluate obiectiv

8. Catalizator al schimbrii "Spune-mi i am s uit Arat-mi i am s mi aduc aminte Implic-m i am s neleg". Prin benchmarking - angajaii sunt expui la noi abordri, proceduri i sisteme

- schimbarea devine mai tangibil i mai puin amenintoare

234

14.4. Etape de realizare a unui proces de benchmarking

Decizia de a se angaja sau nu ntr-un proces de benchmarking aparine n totalitate conducerii. Un dezavantaj posibil al acestui proces l poate constitui interpretarea rezultatelor evalurii.

Astfel de rezultate pot indica att performanele slabe pe care le are organizaia fa de firmele cu care s-a comparat, ct i lipsa dedicrii i implicrii conducerii msurat sau evaluat fa de activitile studiate n organizaiile partenere la benchmarking.

Teama ca rezultatul unor astfel de evaluri s devin cunoscut, reprezint o barier important n calea iniierii i punerii n practic a unui studiu de benchmarking. Din acest motiv, trebuie specificat nc de la nceput c scopul unui astfel de studiu nu este strngerea de dovezi care s incrimineze activitatea, ci mbuntirea performanelor n domenii importante pentru firm.

Pentru a realiza un proces de benchmarking am putea s utilizm unul din modelele prezentate n figura 14.3., care sunt utilizate de ctre respectiv Xerox i American Productivity and Quality Center (APQC). Principalele etape care trebuie parcurse ntr-un studiu de benchmarking sunt:

1. PLANIFICAREA STUDIULUI Planificarea studiului e mprit n dou domenii: raional i procesual. Se urmresc urmtoarele aspecte:

o Declararea inteniei de a realiza studiu de ctre conducerea de vrf. n declaraie, conducerea ar trebui s specifice motivele alegerii unui anumit domeniu de studiu concretizat printr-un proiect i modul cum acesta se regsete n obiectivele strategice ale firmei.

o Stabilirea echipei i stabilirea responsabilitilor membrilor acesteia; o Analiza i nelegerea domeniului ales pentru a fi supus studiului Se realizeaz astfel o

mai bun nelegere a propriei organizaii i a subdomeniilor relevante pentru realizarea studiului.

o Identificarea surselor secundare de date (publicaii, rapoarte oficiale, etc.) i utilizarea acestora pentru nelegerea performanelor proceselor ce urmeaz a fi studiate i pentru a identifica potenialii parteneri

o Stabilirea unei metodologii de identificare i selectare a partenerilor de benchmarking. 2. CULEGEREA INFORMAIILOR

Punctele ce trebuie urmate sunt: o planificarea pentru colectarea informaiilor o metodologie de realizare a chestionarului o modul de culegere a informaiilor (interviu, sondaj, vizit, etc.)

3. ANALIZAREA DATELOR Datele culese trebuie analizate de ctre o singur echip care va trebui s prezinte o dat cu

rezultatele i urmtoarele aspecte: o modul n care informaia a fost analizat o concluzii i recomandri ce rezult din studiu o aspectele practice din care ar trebui s nvee organizaia. Acestea trebuie adaptate la

condiiile concrete din organizaia proprie.

235

4. REZULTATE i MBUNTIRI Acest aspect este mprit n dou domenii: planul de aciune i rezultatele obinute. Dou puncte necesit a fi urmrite:

o rezultate obinute o modul n care rezultatele reflect obiectivele studiului

1. Identificarea obiectului studiului de benchmarking

Planificarea studiului

1. Formarea echipei de lucru 2. Stabilirea obiectivului studiului de benchmarking 3. Realizarea unei descrieri documentate a procesului 4. Determinarea proceselor, practicilor,i metodelor care

sunt poteniale subiecte de benchmarking 5. Definirea domeniilor de studiu n scopul colectrii

datelor

2. Identificarea partenerilor de benchmarking

3. Stabilirea metodelor de strngere a datelor i aplicarea lor Culegerea informaiilor

1. Definirea criteriilor de performan ce vor fi msurate 2. Identificarea partenerilor poteniali de benchmarking3. Dezvoltarea unor metode preliminare de culegere a

datelor 4. Stabilirea discrepanelor n nivelul actual de performan 4. nceperea culegerii de date 5. Perfecionarea tehnicii de culegere a datelor

6. Invitarea partenerilor s participe la proiect 7. Culegerea informaiilor

5. Stabilirea nivelelor viitoare de performan

Analizarea discrepanelor 6. Comunicarea constatrilor din

benchmarking i obinerea acceptului asupra rezultatelor

1. Gruparea datelor 2. Alinierea sistemului de msurare a performanelor la

partenerii de benchmarking 3. Compararea performanelor curente cu datele

7. Stabilirea obiectivelor funcionale

4. Identificarea caracteristicilor celor mai bune practici 5. Identificarea elementelor cheie n procesele studiate

8. Dezvoltarea planurilor de aciune Adaptarea mbuntirilor

1. Evaluarea adaptabilitii elementelor cheie din procese 2. Comunicarea constatrilor ctre prile interesate 3. Fixarea obiectivelor pentru a elimina discrepane 4. Adaptarea elementelor cheie 9. Implementarea planului 5. Dezvoltarea strategiei de implementare 6. Implementarea planului 7. Monitorizarea i raportarea etapelor de realizare a

planului 8. Recalibrarea brenchmark-ului 10. Recalibrare brenchmarkuri A

CI

UN

E IN

TEG

RA

RE

AN

ALI

Z

PLA

NIF

ICA

RE

9. Identificare noi oportuniti de brenchmarking

Figura 14.3. Modele de benchmarking: Xerox i APQC

236

14.5. Exemplu de benchmarking

Procesul de benchmarking ncepe cu intenia strategic a organizaiei de a iniia un astfel de proces. Decizia trebuie s beneficieze de sprijinul i implicarea direct a conducerii de vrf. n continuare este prezentat un exemplu pentru o firm fictiv ImobilRo SRL, care acioneaz pe piaa ageniilor imobiliare dintr-un ora mare din Romnia.

Pasul 1. Planificarea studiului are drept scop definirea i focalizarea studiului Misiunea organizaiei rezultat n urma analizei strategice poate reprezenta un punct focal al

benchmarking-ului.

Misiunea noastr este de a deveni cea mai bun organizaie de pe piaa serviciilor i intermedierilor imobiliare. Vom realiza acest deziderat prin orientare spre dezvoltarea unor servicii noi ce vor veni n ntmpinarea nevoilor i ateptrilor clienilor, mbuntirea continu a serviciilor, pe baza ridicrii nivelului de pregtire al angajailor notri care s ofere sfaturi calificate la ncheierea contractelor i dezvoltarea unei oferte variate de imobile.

Alegerea domeniilor critice pentru benchmarking are drept scop stabilirea procesului care

va fi studiat. Acest aspect vizeaz stabilirea principalelor domenii de activitate i modul de msurare al performanei n organizaie care au o contribuie semnificativ la satisfacia clienilor. Pentru firma ImobilRo, acestea sunt:

o Satisfacie - abilitatea de a satisface complet pe client Msurare: - Numrul de reclamaii; evaluat periodic de ctre firm pe o scal n 7

puncte. o Eficacitate eficien i pragmatism n finalizarea tranzaciei

Msurare: - Procentul de clieni care finalizeaz tranzacia n 14 zile din momentul contactului cu ImobilRo.

o Rspuns prompt la solicitri rapiditatea cu care se da un rspuns clientului Msurare: - Procentul de clieni care primesc un rspuns la solicitrile fa de

ImobilRo n 24 de. o Varietate mare a ofertei abilitatea de a oferi ntreaga gam de imobile.

Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit ne gsirii unui imobil care s corespund unor nevoi, ateptri i cerine deosebite.

o Implicare total - abilitatea firmei de a oferi asisten n toate etapele tranzaciei: din momentul in care clientul intra in firma, sau contacteaz ImobilRo, cineva sa se ocupe de problemele lui (contra cost, firma sa-i ofere un produs pe placul lui, asisten juridic la ncheierea actelor, s propun idei de amenajare a spaiului,etc.)

Msurare: - Procentul de clieni care: ncep actele la un imobil dup maxim primele 10 vizitate; Beneficiaz de asistena juridic; Solicit idei de amenajare a spaiului.

o Conveniena - Oferirea serviciului la locul i momentul stabilit de ctre client Msurare: - Procentul de clieni la care serviciul a fost livrat la locul i momentul

stabilit de ctre client.

237

o Intlnirea ofertei cu posibilitile clientului - abilitatea de a livra servicii pe care clientul s i le poat permite

Msurare: - Procentul de clieni pierdui datorit preului prea mare. o Utiliti - Transportul asigurat pn la imobil i vizitarea acestuia

Msurare: - Procentul de clieni care: Sunt transportai gratuit; Reuesc s vad imobilul la prima deplasare la acesta.

Identificarea surselor secundare de date are drept scop gsirea unor surse de date care s poat

fi utilizate nainte de realizarea studiului propriu zis. Deoarece informaiile obinute prin benchmarking devin obiective pentru organizaie, acestea

trebuie identificate i analizate cu mare atenie. Exist numeroase surse de informaii generale privitor la nivelul de performan al proceselor. Pentru un anumit proces ns, singura surs viabil de date o reprezint procesul din firma partener, pe care o considerm c are performane deosebite n procesul respectiv.

Date generale pot fi gsite n reviste i rapoarte de specialitate ce provin din partea unor organizaii guvernamentale i neguvernamentale, firme de consultan, publicaii academice, rapoarte anuale ale anumitor firme, conferine, seminarii, etc.

2. CULEGEREA INFORMAIILOR - are drept scop obinerea unor date reale i precise asupra domeniului de interes.

Dup stabilirea surselor din care pot fi culese date se trece la culegerea efectiv a acestora. n primul rnd, informaiile care vor fi culese trebuie s fie corecte. Acestea trebuie s corespund nevoilor organizaiei care realizeaz procesul de benchmarking. Datele culese trebuie ntr-adevr s reprezinte (reflecte) poziia de lider pe care o ocup organizaia partener, din care provin datele.

Organizaia care iniiaz benchmarking trebuie s verifice i s valideze toate informaiile privitoare la nivelul de performan al organizaiei partenere, pentru ca datele culese s poat fi utilizate corect n organizaia proprie. Observarea direct a proceselor n organizaia partener este un mijloc eficace de verificare i validare a modului de operare al proceselor, din care organizaia proprie poate s nvee.

Funcie de datele ce vor fi culese, organizaia care a iniiat procesul de benchmarking trebuie s i planifice metodologia de culegere a acestora, utiliznd metodele clasice ale cercetrii pieei.

Stabilirea unor obiective pentru benchmarking este realizat de ctre organizaia care iniiaz procesul n vederea punerii n practic a misiunii propuse.

Prima coloan a tabelului 14.3. prezint principalii factori identificai de ctre firma ImobilRo care au o contribuie important asupra nivelului satisfaciei clienilor.

Tabelul 14.3. Factori care influeneaz nivelul de satisfacie al clienilor

Factori cu o contribuie important asupra satisfaciei clienilor Nivel actual de performan Obiectiv

bench-marking

Satisfacie Numrul de reclamaii; Evaluat periodic pe o scal n 7 puncte Nr. de clieni care dau referine pozitive

40 / lun 5,5

4 / lun

20 / lun 6,5

25 / lun Eficacitate % clieni care finalizeaz tranzacia n 30 zile 30 % 50 % Rspuns prompt % clieni care primesc un rspuns n 24 de. 70 % 90 %

Varietate % clieni pierdui datorit lipsei unui imobil care s satisfac anumite cerine 50 % 25 %

Implicare % clieni care ncep actele dup primele 10 vizite % clieni care solicit idei de amenajarea spaiului 20% 2%

40% 25%

238

Conveniena % clieni la care serviciul a fost livrat la locul fixat % clieni la care serviciul a fost livrat la ora fixat 40% 85%

60% 95%

Intlnirea ofertei cu posibilitile % clieni pierdui datorit preului prea mare 30 % 15 %

Utiliti % clieni la care sunt transportai gratuit % clieni la care reuesc s vad imobilul la prima

deplasare la acesta

100% 75%

100% 85%

3. ANALIZAREA DATELOR Dup culegerea datelor, acestea trebuie analizate n vederea obinerii unor informaii utile

organizaiei care a iniiat procesul de benchmarking. Aceast analiz trebuie s includ nivelul actual de performan al organizaiei pentru criteriile

de performan alese, pentru a permite compararea lor cu cele din organizaiile partenere i stabilirea unor obiective de ndeplinit.

Nivelul actual de performan i obiectivele de benchmarking ale firmei ImobilRo sunt prezentate n tabelul 14.4.

4. REZULTATE & IMBUNTIRI Procesul de benchmarking i procesul de mbuntire reprezint activiti care trebuie s se

desfoare continuu. Organizaiile care doresc s i menin poziia de lider trebuie s i stabileasc i implementeze un sistem care s le ajute ca periodic s le permit continuarea auto evalurii performanelor proprii i compararea lor cu a principalilor competitori simultan cu un proces de nvare a celor mai bune practici de la firme de succes care au procese similare.

O planificare judicioas a procesului de mbuntire pe baza rezultatelor obinute prin benchmarking presupune stabilirea unor obiective. Acestea trebuie s fie difereniate pe termen scurt, mediu i lung, ca n exemplul din tabelul 14.4. pentru firma ImobilRo.

Tabelul 14.4. Exemplu de obiective pe termen scurt i lung ale firmei ImobilRo

OBIECTIVE STABILITE

An 1 An 2 An 3 An 4

Satisfacie 20 / lun

5,5 4 / lun

1 / lun 6,0

4 / lun

10 / an 6,5

25 / lun

0 6,9

25 / lun Eficacitate 30 % 40 % 50 % 60 % Rspuns prompt 70 % 75 % 85 % 95 % Varietate 50 % 40 % 30 % 20 %

Implicare 20% 2% 30% 10%

40% 20%

50% 30%

Conveniena 40% 85% 50% 90%

65% 95%

70% 100%

Intlnirea ofertei cu posibilitile 30 % 20 % 10% 5 %

Utiliti 100% 75% 100% 80%

100% 85%

100% 90%

239

14.6. Aspecte etice n brenchmarking

American Productivity and Quality Center a elaborat un cod de conduit prin intermediul departamentului su International Benchmarking Clearinghouse (pentru mai multe amnunte vezi site-ul www.apqc.org). Acest cod promoveaz o serie de principii menite a asigura un cadru protectiv din punct de vedere juridic, att al firmelor ce se hotrsc s fac benchmarking ct i al organizaiilor cu rol de benchmark. Aderarea la aceste principii are ca efect o cretere a eficienei, eficacitii i a nivelului etic n benchmarkig (APQC, The Benchmarking Code of Conduct) . Codul de conduit cuprinde urmtoarele opt principii:

1. Principiul Legalitii 2. Principiul Schimbului 3. Principiul Confidenialitii 4. Principiul Utilizrii 5. Principiul Contactului 6. Principiul Pregtirii 7. Principiul Finalitii 8. Principiul nelegerii i al Aciunii

Principiul LEGALITII implic o atenie deosebit din punct de vedere juridic, asupra activitilor pe care benchmarkingul le implic. Nu se discut elemente de cost cu competitorii dac acestea reprezint elemente n stabilirea preurilor. De obicei, prin aplicarea acestui principiu se urmrete ca informaiile secrete ale competitorilor s nu fie divulgate dac ei vor acest lucru. Pentru a putea face publice rezultatele obinute n urma studiului acestea trebuie aduse la un caracter de anonimat, n ceea ce privete firmele participante la benchmarking. Principiul SCHIMBULUI face trimitere la o comunicare corect ntre firmele implicate n benchmarking. Firma care face studiul de benchmarking trebuie s fie gata s ofere acelai nivel de informaii pe care l cere de la parteneri. Principiul CONFIDENIALITII informaiile obinute nu pot fi comunicate n afara organizaiilor implicate fr un acord prealabil n acest sens. Principiul UTILIZRII informaiile obinute prin benchmarking vor fi utilizate numai n scopurile declarate partenerului de studiu. Principiul CONTACTULUI conine o serie de articole ce vizeaz persoanele de contact de la firmele implicate n benchmarking. Acestea trebuie s fie n permanen consultate n manipularea oricrui tip de informaii ce vizeaz firma pe care ei o reprezint. Datele vor fi fcute publice numai cu acordul persoanelor de contact implicate n studiu. Principiul PREGTIRII ofer detalii cu privire la desfurarea studiului de benchmarking. Firma interesat trebuie s dovedeasc angajament i implicare printr-o pregtire corespunztoare nainte de iniierea contactului cu partenerii de benchmarking. Partenerii de benchmarking trebuie s fie pregtii s ofere informaiile n timpul unei vizite, dup ce, n prealabil, au primit ntrebrile i agenda ntlnirii. Acest aspect nltur pierderi de timp ce ar putea aprea n desfurarea studiului. Principiul FINALITII fiecare promisiune fcut partenerilor de benchmarking trebuie pus n practic, dup programul stabilit. Finalul fiecrui studiu de benchmarking trebuie s coincid cu satisfacerea tuturor cerinelor partenerilor conform Principiul INELEGERII i al ACIUNII implic modul n care partenerul de benchmarking dorete s fie tratat. Acest mod trebuie neles i aplicat. Trebuie, de asemenea, neles i aplicat modul n care partenerul vrea s fie manipulate i utilizate informaiile

240

14.7. Factori critici pentru succesul unui proiect de benchmarking

Bogan i English (1994) subliniaz nevoia a 3A pentru succesul unui proces de benchmarkig: Adopt noile practici, Adapteaz-le la organizaie i Avanseaz progreseaz. Dup cutarea i identificarea celor mai bune practici, organizaia care iniiaz un proces de benchmarkig trebuie s decid adoptarea lor. Aceste practici trebuie adaptate la condiiile socio-economice i tehnologice specifice organizaiei proprii i puse n practic pentru a putea avansa n direcia mbuntirii performanelor. Aceiai autori subliniaz importana urmtorilor factori critici pentru succesul unui proces de benchmarking:

1. Susinerea managementului de vrf; 2. Instruirea echipei care se va ocupa de proiectul de benchmarking; 3. Utilizarea sistemelor tehnologiei informaiei; 4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea; 5. Resursele, n special timp, financiare i echipamente utile.

1. Susinerea managementului de vrf

i) Managementul trebuie s promoveze vizibil benchmarking-ul n interiorul organizaiei: prin vorbe i fapte

ii) Managementul trebuie s declare i s sublinieze beneficiile ce decurg din benchmarking-ul celor mai bune practici

s sprijin eforturile de benchmarking atunci cnd sunt n dificultate recunoaterea meritelor i realizrii lui

iii) Managementul trebuie s traduc susinerea general pentru benchmarking n specificaii i cerine clare pentru toi managerii

iv) Managementul trebuie s asigure sprijinul pentru cultura organizaional care s ncurajeze atitudinea noi putem nva de la oricine

v) Managementul trebuie s-i pregteasc angajaii s neleag procesul i s se comporte ca proprietari al unui sistem de performan i s-l adapteze celor mai bune practici

lipsa simmntului de proprietate asupra proceselor de producie i rezultatele muncii nu ncurajeaz nvarea, experimentarea i schimbri pozitive n direcia mbuntirii

2. Pregtirea echipei care va realiza proiectul de benchmarking

i) Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu un proces standard de benchmarking care s fie utilizat n ntreaga organizaie. Acest proces trebuie s faciliteze instruirea, comunicarea i colaborarea ntre echipe, departamente i compartimentele funcionale ale organizaiei.

ii) Pregtirea n benchmarking trebuie s familiarizeze angajaii cu instrumentele de baz pentru a analiza, a nelege i a mbunti procesele din firm: schema logic, diagrama de relaii modul n care se desfoar activitatea n cadrul organizaiei

iii) Instruirea n benchmarking trebuie s pregteasc echipa n msurarea performanei

Managementul proceselor i msurarea performanei trebuie s se desfoare integrat

Diagrama sau harta procesului este o reprezentare grafic util procesului de analiz a strii de sntate a procesului studiat, prin msurarea principalelor caracteristici de performan (durate unui ciclu de fabricaie,

241

calitatea, nivelul de satisfacie al clienilor, productivitatea i costurile de fabricaie )

Performana proceselor poate fi evaluat i monitorizat printr-un set cuprinztor de indicatori de performan

iv) Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze echipei deprinderi tehnice, metode i instrumente necesare, pentru implementarea procesului de benchmarking

Metode specifice unei cercetri de marketing: interviu, realizarea de chestionare, analiza datelor i prezentarea utiliznd grafice i diagrame;

Metode specifice managementului proiectelor planificarea, implementarea i raportarea rezultatelor.

v) Instruirea n benchmarking trebuie s furnizeze membrilor echipei rezolvri eficace ale problemelor ct i crearea unor soluii noi

Metode specifice pentru rezolvarea problemelor analitice, de creativitate vi) Instruirea n benchmarking trebuie s prezinte procesul de benchmarking n

contextul iniiativelor care exist n direcia mbuntirii calitii Benchmarking-ul reprezint o cale, un drum de urmat i nu o destinaie

3. Utilizarea sistemelor tehnologie informaiei i) Dezvoltarea software-ului care utilizeaz i integreaz foile de calcul i bazele de

date Generare, diseminare, analiz i stocare rapid i ieftin a unor cantiti

mari de date ii) Programa de prezentare grafic pentru diagrama proceselor i schemelor logice

Analiza fluxului de activiti i reprezentarea grafic a datelor iii) Reele de calculatoare echipate cu pot electronic i intranet iv) Informaie stocat pe CD-ROM-uri , baze de date on-line pentru a uura i facilita

cutarea datelor necesare benchmarking-ului

4. Cultura organizaional ncurajeaz nvarea i) ncurajarea potenialului angajailor n locul controlului lor ii) ncurajarea gndirii pragmatice, sistemice i nvarea n paralel cu rezolvarea

problemelor mrunte iii) Orientarea spre creativitate, inovare i nvare continu att de la manager ct i

de la angajat- este mult mai important dect conformitatea iv) Cultura organizaional trebuie s ncurajeze crearea unor reelele de informaii s

contribuie la schimbul i transferul de informaii angajai v) Cultura organizaional trebuie s educe integrarea i organizarea funcional a

echipelor de lucrtori

5. Resurse necesare i) Timpul

Membrilor echipelor trebuie s li se acorde timpul necesar instruirii, cercetrii i ntrunirilor pentru benchmarking

ii) Resursele financiare Necesare instruirii, cercetrii, achiziiei de date, vizite la parteneri, analiza

datelor i crearea rapoartelor iii) Echipamentul

Tehnologia informaiei i software

242

14.8. Limitri ale procesului de benchmarking

Cu toate c benchmarking-ul reprezint un instrument foarte puternic n sprijinul firmelor care doresc s rmn competitive, organizaia care l utilizeaz trebuie s neleag limitrile acestei metode (Munro-Faure L. i Munro-Faure M., 1992 ) :

n cazul unui produs perimat, activitatea de benchmarking este puin util. Creterea productivitii proceselor, posibil a fi obinut, nu va reui transformarea produsului ntr-unul competitiv.

Benchmarking-ul poate focaliza atenia conducerii asupra elementelor n care trebuie mbuntit nivelul competitiv. Dac se urmresc doar elementele actuale, organizaia poate pierde din vedere trsturile care vor determina competitivitatea produsului peste 5 sau 10 ani

Benchmarking-ul reprezint doar primul pas din procesul de mbuntire continu. O firm va beneficia de rezultate doar dac implementeaz corect recomandrile din raportul final de benchmarking.

14.9. Bariere n calea unui benchmarking eficace

Care sunt cteva din principalele probleme cu care se poate confrunta procesul de benchmarking?

Exercitarea unor presiuni din partea clienilor proiectului de benchmarking de a obine i prezenta rezultate nainte de efectuarea studiului.

Stabilirea unei proceduri de evaluare a performanelor. Procedura de msurare trebuie s diferenieze acele criterii de performan care se pot msura i compara direct cu cele ale partenerilor fa de cele care trebuie adaptate i transformate nainte de a putea fi utilizate de ctre organizaia care efectueaz studiul;

Subiectul ales a fost prea larg. Tabelul 14.5 prezint cteva exemple de alegere corect i greit a nivelului de detaliu care s conduc la utilitatea i soluionarea cu succes a unui proiect de benchmarking.

Dac proiectul nu a fost suficient de bine focalizat nc din etapa de planificare, echipa poate ajunge n situaie de a aborda i studia prea multe probleme importante mpreun cu procedurile operaionale de lucru asociate. Acest fapt conduce la disiparea energiei i frustrarea membrilor echipei datorit unei cantiti prea mari de munc i obinerii unor rezultate modeste.

Firmele care au fost selectate pentru a participa n proiect au fost alese din cauza reputaiei i mai puin din cauza performanelor demonstrate, nefurniznd exemple sau practici de proceduri operaionale

Pregtirea insuficient a participanilor la studiu poate conduce la: o proiectarea unor ntrebri ne adecvate. Chestionarul poate s pun un accent prea

mare pe aspecte care nu sunt necesare i s omit ntrebrile importante. o O formulare imperfect a ntrebrilor. Acestea trebuie s fie simple, clare i s evite

elementele de jargon. o Ne utilizarea ntregului potenial oferit de vizitarea partenerilor de benchmarking. Pe

parcursul vizitei exist oportuniti deosebite pentru culegerea eficace a unei cantiti nsemnate de informaii. Oaspeii trebuie s fie ateni la semnalele verbale i non verbale pe care le transmit gazdele.

243

Tabel 14.5. Diferite nivele de detaliu n benchmarking

Utilizarea unor echipe separate. Echipa care realizeaz studiul de benchmarking i face recomandrile este diferit de grupul care este investit cu autoritatea i responsabilitatea de a pune n practic cele identificate. Aparent este mai uor de lucrat cu dou echipe datorit unui numr mai mic de persoane care trebuie organizate i coordonate. Cu toate acestea, dificultile care pot apare n procesul de implementare pot fi uor depite dac se formeaz o singur echip care s se ocupe de studiu i implementare.

Procese sau zone funcionale

Prea vast pentru obinerea succesului

Prea ngust pentru obinerea succesului

Nivele de detaliere corect

Serviciu de servire clieni

Cel mai bun proces de msurare a satisfaciei clienilor

Cel mai bun un salut la telefon

Cele mai bune practici manageriale ale serviciului

de servire clieni

Managementul resurselor umane

Cel mai bun proces de transferare a autoritii i

responsabilitii ctre nivelele ierarhice inferioare

Cea mai bun politic de recompensare a

salariailor cu pn la 50 000 lei

Cel mai bun sistem de valori pentru comunicarea

n organizaie

Distribuie i logistic

Cel mai bun proces de distribuiei

Marcarea celor mai bune materiale

recepionate

Cele mai bune practici pentru managementul

stocurilor Instruirea angajailor

Cel mai bun proces de instruire Cea mai bun aranjare a mobilierului i

echipamentelor n sala de instruire

Cel mai bun proces de evaluare a nevoilor

Angajailor

Dezvoltarea angajailor

Cel mai bun proces de dezvoltare

Cel mai bun formular pentru cererea de

transfer

Cele mai bune practici de orientare profesional

14.10. Studiu de caz; Cristian Dorofte implementarea recomandrilor de benchmarking

Domnul Cristian Dorofte are o bogat experien cu modul de munc i cultura occidental. n urm cu 10 ani, a fost angajat de o prestigioas companie din Olanda. Este fluent i scrie foarte bine n Olandez, pentru c a lucrat acolo aproape trei ani. Din momentul n care s-a ntors n Romnia, activeaz la o firm belgian TechnoQuipmet S.A Romnia, sau pe scurt TQ.

Domnul Dorofte a cheltuit un buget de mai multe mii de euro din banii firmei TQ n eforturile sale de a localiza i identifica cele mai bune practici n procesul de distribuie.

Conducerea firmei TQ a fost alturi de el i l-a sprijinit n toat aceast perioad. n urm cu o lun, domnul Dorofte a prezentat conducerii de vrf un raport final pe aceast tem. Dup prezentare, efa lui, doamna Nicoleta Arcau l-a felicitat i i-a transmis c vicepreedintele pentru Romnia care se ocup de vnzri i distribuie mpreun cu preedintele firmei sunt informai de cercetrile ntreprinde de domnul Dorofte i c ei i-au exprimat deschis sprijinul pentru punerea lor n practic.

Doamna Arcau l-a asigurat nc o dat pe domnul Dorofte asupra sprijinului declarat de domnul Mihai Dumitra, vicepreedintele care se ocup de vnzri i distribuie, faptul c n urma acestei prezentri nevoia punerii n practic a unui studiu de benchmarking a devenit evident i pentru preedintele firmei TQ. .

Dei au trecut mai bine de dou sptmni de la edina de prezentare a raportului, cu toate ncurajrile primite i declaraiile de sprijin venite din partea conducerii, domnul Dorofte este de prere c nu au aprut nici un fel de schimbri semnificative n procesul de distribuie. Dezamgit de

244

lipsa unor transformri vizibile, domnul Dorofte s-a retras n cabinetul su i a nceput s analizeze situaia existent pentru a identifica posibilele dificulti care stau n faa punerii n practic a proiectului.

i aduce aminte cu plcere de momentul de acum mai bine de un an, n care doamna Arcau l-a solicitat s realizeze cercetrile necesare ntocmirii raportului respectiv. Din poziia de vicepreedinte financiar pe care o ocup doamna Arcau are toate datele financiare att asupra costurilor de transport i depozitare a produselor ct i cele privitoare la cheltuielile cu mentenana mijloacelor de transport. Responsabilitile doamnei Arcau includ i domeniul planificrii, fcnd parte din comitetul de conducere care aprob comenzile clienilor i gestioneaz stocurile de materii prime, materiale i produse finite ce urmeaz a fi livrate.

Datele culese de domnul Dorofte arat c alte firme care activeaz n aceeai domeniu industrial cu TQ au o metod mult mai bun de gestionare a stocurilor reflectat n performane superioare msurate n durata total a ntrzierilor livrrilor ctre clieni, la valoarea stocurilor i viteza de circulaie a acestora. Ideea reducerii cu 80% a ntrzierilor la livrarea ctre clieni i njumtirea valorii stocurilor a fost prezentat de ctre domnul Dorofte att preedintelui TQ ct i domnului Dumitra. ntreaga conducere a fost de acord cu faptul c aceste propuneri sunt suficient de importante pentru a face obiectul unui studiu de benchmarking.

n echipa organizat de domnul Dorofte, necesar realizrii acestui studiu, a fost inclus i pe domnul Marcel Croitoru, directorul responsabil cu activitatea de distribuie. Domnul Croitoru s-a plns n repetate rnduri de numrul mare de sarcini care n revin deja n activitatea curent i de lipsa timpului din care acum trebuie s aloce o parte i acestui nou proiect. A acceptat s fac parte din aceast echip numai dup ce doamna Arcau i-a explicat i subliniat importana realizrii acestui studiu de benchmarking.

Domnul Dorofte a identificat un numr de firme recunoscute pentru performanele deosebite obinute n domeniul distribuiei mrfurilor i care au fost dispuse s ofere o parte din experiena lor n acest domeniu. Cinci dintre acestea nu erau competitori direci ai firmei TQ, avnd ns o tehnologie, gam de produse i o sistem de distribuie similar cu firma TQ. Toi membrii echipei implicate n studiul de benchmarking au vizitat toate cele cinci firme toi cu excepia domnului Croitoru. De fiecare dat, o situaie excepional a necesitat o rezolvare urgent, ceea ce a fcut imposibil participarea domnului Croitoru la vizitarea firmelor care au fcut obiectul studiului.

Dup fiecare asemenea eveniment nefericit ns, domnul Dorofte l-a informat pe domnul Croitoru asupra celor observate i a rezultatelor vizitelor. Atunci cnd nu a reuit s l ntlneasc direct, domnul Dorofte i-a trimis un raport asupra vizitei.

Domnul Croitoru a primit i un exemplar al raportului final, care ns a fost trimis apoi domnului Dorofte a doua zi. Pe prima pagin a raportului era scrisul de mn al domnului Croitoru. Drag Cristi, raportul este excelent. Tu i echipa ta ai fcut o treab excelent, care o s fie de mare ajutor!

Astzi diminea, domnul Dorofte a discutat cu domnul Croitoru i l-a ntrebat care dintre recomandrile propuse n finalul raportului au fost implementate.

Rspunsul primit a fost: Drag Cristi, dup cum bine tiii, n ultimul timp am fost foarte ocupat i nu am gsit nc timp pentru implementare. Toate recomandrile sunt grozave! Problema este c nc nu am avut timp s gsesc o modalitate pentru a le integra n modul nostru de lucru actual. Iar dup asta, trebuie s le discut cu domnul Dumitra. tii bine ct de ocupat a fost i el n ultimul timp. Cred c nu l-am vzut de mai bine de dou sptmni. Un asemenea rspuns vine din partea unei persoane care nu pare c va implementa prea curnd recomandrile din raport.

245

NTREBRI 1. n baza analizei situaiei prezentate, identificai momentul n care domnul Dorofte ar fi trebuit

s i dea seama de dificultile n care se gsete proiectul de benchmarking? 2. Identificai factorii care au contribuit la dificultile implementrii recomandrilor din raport.

Motivai rspunsul Dvs. 3. Ce propuneri i sugerai domnului Dorofte pentru a crete ansele de succes ale acestui

proiect?

BIBLIOGRAFIE 1. American Productivity and Quality Center (APQC), 2. APQC, The Benchmarking Code of Conduct, 3. Black Jack, (1994), Programai-v succesul, Editura Teora, Bucureti. 4. Bogan E. Cristopher, Michael J. English, Benchmarking for best practices, McGraw-Hill, New

York. 5. CIPFA, (1996), Benchmarking to Improve Performance, The Chartered Institue of Public

Finance and Accountancy, Londra. 6. Loveday M., (1997), When only the best is good enough, n Measuring Business Excellence,

First quarter 1997, Volumul 1, Numrul 1. 7. Munro-Faure L. i Munro-Faure M., (1992), Implementing Total Quality Managemen, Financial

Times, Pitman Publishing, Londra. 8. Oakland J.S., (1999), Total Organizational Excellence Achieving world-class performance,

Butterworth Heinemann, Oxford. 9. Porter L.J. i Tanner S.J., (1998), Assessing Business Excellence, Butterworth Heinemann,

Oxford. 10. Rusu Bogdan, (2001), Benchmarking, Editura U.T Pres, Cluj-Napoca. 11. Zairi M., (1992), Competitive Benchmarking : An executive Guide, Technical Communications

(Publishing) LTD., Letchworth.

Conf. dr. ing. Bogdan Rusu Universitatea TehnicGh. Asach14.1. Introducere n benchmarkning14.1.1. Apariia i dezvoltarea benchmarking14.1.2.Benchmark i benchmarkingTabel 14.2. Trsturi ale benchmarking i benchmarks

14.2. Tipuri de benchmarking14.3. Rezultate pozitive ale activitii de benchmarking14.4. Etape de realizare a unui proces de benchmarking14.5. Exemplu de benchmarkingTabelul 14.3. Factori care influeneaz nivelul de satisfacTabelul 14.4. Exemplu de obiective pe termen scurt i lung a

14.6. Aspecte etice n brenchmarking14.7. Factori critici pentru succesul unui proiect de benchm14.8. Limitri ale procesului de benchmarking14.9. Bariere n calea unui benchmarking eficaceTabel 14.5. Diferite nivele de detaliu n benchmarking

14.10. Studiu de caz; Cristian Dorofte implementarea recomBIBLIOGRAFIE