Un portofoliu de cumprare bazat pe dependen reciproc

Un portofoliu de cumprare bazat pe dependen reciproc

Gelderman (2000) afirma n articolul lui Ctre un portofoliu de cumprare modern, bazat pe dependena reciproc ntre cumprtor i furnizor, 2000 c nu este delimitat clar, unde este introdus rolul puterii echilibrate, i vrea s foloseasc puterea n matrice (ecuaie), pentru a clarifica rolul acesteia n deciziile de cumprare strategice.

Gelderman (2000) ncepe prin a discuta o matrice care folosete axe diagonale. Prima ax va avea legtur cu puterea, i va mpri matricea ntr-o zon dominat de cumprtor i o zon dominat de furnizor. Cea de-a doua ax va fi legat de importana produsului. Aceasta este o combinaie ntre impactul profitului mare i riscul aprovizionrii, care va mprii matricea n zone cu i fr importan. Ceea ce Gelderman (2000) a fcut a fost s roteasc matricea Kraljic (Kraljic, 1983) i s foloseasc axe care s se focalizeze n putere i importana n matrice.

Axa-puterii

Axa-importanei

important

Furnizorul domin

Fr importan

Furnizorul domin

Fig. 10. Matricea Kraljic rotate (Gelderman, 2000)

Oricum, acest model are unele neajunsuri. Gelderman (2000) argumenteaz c aceast matrice nu arat o putere echilibrat ntre cumprtor i furnizor, i c puterea poate fi echilibrat ntr-o relaie. Mai departe, el afirm c acest concept al puterii este limitat din moment ce este controlat de riscul aprovizionrii i de impactul profitului. n schimb, Gelderman (2000) argumenteaz n favoarea unei matrici bazat pe o dependen reciproc n relaia dintre cumprtor i furnizor.

Exist mai multe articole care analizeaz dependena ridicat sau sczut dintre cumprtor i furnizor. De exemplu, o clasificare a relaiilor din punctul de vedere al interdependenei i incertitudinii ambientale este menionat n Gelderman (2000) i implic trei nivele: interdependena ridicat, schimb ne-echilibrat i interdependena sczut. Primul i ultimul nivel implic interdependena reciproc i prin urmare sunt echilibrate. Gelderman (2000) concluzioneaz c exist 4 combinaii ale dependenei: dependena reciproc ridicat i sczut (amndou sunt echilibrate), dominaia cumprtorului, ceea ce implic dependena sczut a furnizorului, i dominaia furnizorului cu dependena sczut a furnizorului i dependena ridicat a cumprtorului.

Aceste 4 dependene pot fi exprimate n termenii matricei Kraljic (Kraljic, 1983), unde elementele strategice i non-critice vor fi caracterizate de dependena reciproc ridicat i respectiv sczut, elementele prghie de ndatorare...) vor fi relaiile dominate de cumprtor, i elementele blocatoare relaiile dominate de furnizor. Oricum, n locul folosirii axelor pe care Kraljic le folosete n matricea sa, Gelderman (2000) folosete dependena cumprtorului i respectiv a furnizorului obinnd o matrice mai generic.

Dependena furnizorului

Elemente prghieElemente strategice

Elemente non-criticeElemente de blocaj

Dependena cumprtorului

Tabelul 6. Model de portofoliu de cumprare bazat pe dependena reciproc

(Gelderman, 2000)Gelderman (2000), n modelul su, nu recomand nici una dintre strategiile generice de cumprare. n schimb, Krajlic (1983) le recomand n modelul su, iar recomandrile lui sunt prezentate n rezumat de Gelderman (2000) n 4 idei: procesarea eficient, puterea exploatat, parteneriat strategic i asigurarea volumului. Ceea ce lipsete din aceste concepte (idei) este soluia, pentru ca o companie s poat trece de la o poziie la alta n matrice. Gelderman (2000) considera acest aspect foarte important i fiecare departament de cumprare ar trebui s ncerce continuu s se situeze ntr-o poziie mai bun n matrice.

Adugnd evaluarea cooperrii cu furnizorul

n articolul Clasificarea furnizorului ca activator pentru o strategie difereniat de cumprare (Lilliecreutz et al., 1999), autorul subliniaz importana studierii diferitelor relaii cu furnizorul pentru ca sistemul de producie s devin mai flexibil. Autorii consider c modelul Kraljic n sine nu este de ajuns pentru a captura dinamica necesar n relaiile actuale dintre cumprtor i furnizor. Un pas mai departe este propus concentrndu-se n 3 direcii: evaluarea performanei, caracteristicile relaiei i poziia n cadrul reelei. Mai mult, autorii argumenteaz pentru necesitatea nu numai a clasificrii produselor cumprate ci i a evalurii cooperrii cu furnizorii. Modelul de clasificare este un proces n dou etape (Lilliecreutz et al., 1999).

Prima etap const n a diferenia grupele de produse i caracteristicile lor. Evaluarea este mprit n dou mari categorii: profilul economic i profilul complexitii i de risc al produselor cumprate. Fiecare variabil este submprit n sub-variabile care ar trebui evaluate i atribuite o valoare ntre 1 i 5, n funcie de conexiunea cu produsul care trebuie clasificat. Variabila profilul economic are 4 sub-variabie: costul produsului pe expediere, costul total, valoarea adugat produsului final i impactul asupra costului final. Variabila profilul de complexitate i de risc este sub-mparit n 5 grupe: piaa de aprovizionare, unicitatea produsului, complexitatea tehnic a produsului, influena extern i alt risc asociat cu produsul. Valorile variabilelor principale sunt apoi calculate ca valoarea medie a sub-variabilelor. Produsul cumprat poate fi clasificat n continuare n unul dintre urmtoarele tipuri de produse: non-critice, prghie, blocatoare i strategice (Lilliecreutz et al., 1999).

Produse prghie

Produse strategice

Produse non-critice Produse de blocaj

Ridicat

Profilul economic Sczut

Sczut Ridicat Profilul de complexitate i de risc

Fig. 11. Caracteristicile produsului, cooperarea dorit (Lilliecreutz et al., 1999)

Evaluarea performaneiCaracteristicile relaieiPoziia n reea

Producerea i livrareaDirecia strategicMrimea pe pia

CalitateaProblemele economice i financiareReputaia

Preul de vnzare i costul de producerePoziia cumprtorului n baza de date a furnizoruluiInfluena altor relaii

Organizarea

Aspecte istorice

A doua etap const n evaluarea cooperrii reale. Aceasta se face n trei dimensiuni: evaluarea performanei, caracteristicile relaiei i poziia n reea. Fiecare dintre acestea sunt submprite n variabile principale i secundare i li se atribuie o valoare ntre 1 i 5. Variabilele din prima dimensiune sunt: producerea i livrarea, livrarea produsului, experiena, calitatea, factorul de timp, preul de vnzare i costul de producere, organizare i personal. Principalele variabile n cea de-a doua categorie sunt: problemele economice i financiare, baza de clieni a furnizorului, comunicarea i partajarea informaiilor, posibilitilor tehnologice, ncredere i concentrarea pentru ctig-ctig, aspecte istorice i direcia strategic. Principalele variabile n cea de-a treia dimensiune sunt: mrimea pe pia, reputaia i influena n relaii (Lilliecreutz et

al., 1999)

Tabelul 7. Caracteristicile cooperrii, cooperarea real (Lilliecreutz et al., 1999)Adoptarea strategiilor de cumprare dup situaiile de aprovizionare

n modelul de cumprare creat de Van Stekelenborg & Kronelius (1994), autorii sugereaz o tipologie pentru caracterizarea situaiilor de aprovizionare. Metoda vizeaz sprijinirea cumprtorilor n situaiile n care trebuie s ia decizii n mijlocul diversitii situaiilor de aprovizionare. Autorii argumenteaz c literatura existent n domeniul cumprrii se concentreaz pe tipurile ideale de relaii ntre cumprtor i furnizor: balana puterii, apropierea i angajamentul percepute, intensitatea relaiei, gradul de adaptare reciproc i soliditatea relaiei. Autorii afirm c definirea relaiei cumprtor-furnizor nu este legat de situaii specific i prin urmare nu poate fi folosit atunci cnd ncercm s rspundem la ntrebarea ce s faci cnd... ex. Cum s reacionezi n diferite situaii de cumprare. Autorii sugereaz c actul de cumprare nu este constituit numai de partea de resurse (furnizorii), ci specific i cererea corect (controlul produciei) i prin urmare satisface cererea intern a pieei (n ceea ce privete calitatea, cantitatea, data i locul livrrii, i preul). Autorii definesc cumprarea ca fiind o funcie de control care vizeaz satisfacerea cererii interne a pieii, prin folosirea surselor corecte (ex. Furnizorii) pe piaa de Aprovizionare extern. (Van Stekelenborg et al., 1994).

Necesitatea pentru controlul intern al cererii pieii (necesitatea organizrii) i necesitatea controlului pieii de aprovizionare poate fi caracterizat ca ridicat sau sczut. De aici, a fost creat o matrice, unde necesitatea unui control intern al cererii pieii (necesitatea organizrii) este pe axa vertical i necesitatea controlului pieii de aprovizionare este pe axa orizontal. Aceasta ne conduce la patru situaii de aprovizionare: aprovizionarea, aprovizionarea intern problematic, aprovizionarea extern problematic i aprovizionarea complicat. De exemplu, ntr-o situaie n care necesitatea controlului este generat de cererea intern a pieii, activitile de aprovizionare ar trebui s se concentreze n simplificarea situaiei n ceea ce privete caracteristicile pieii interne.

RidicatSituaie intern problematic de aprovizionareSituaie de aprovizionare complicat

Situaie de aprovizionare simplSituaie extern problematic de aprovizionare

Necesitateacontrolrii

cererii

interne a

pieei

Ridicat

Necesitatea controlrii aprovizionrii (aportului extern) externe

Fig. 12. Tipologia situaiilor de aprovizionare (Van Stekelenborg et al., 1994)

Necesitatea controlului aprovizionrii externe a pieii poate fi cauzat de diferii factori. Dac un client este important pentru furnizor, nevoia de control este redus. Un numr ridicat de furnizori poteniali simplific situaia aprovizionrii i prin urmare reduce necesitatea controlului. Performana i ncrederea sczute a furnizorului, totui, cauzeaz o necesitate ridicat pentru controlul activitilor.

Seciunea urmtoare va descrie factorii care influeneaz nevoia de control intern a pieei. Cel mai important factor este legat de importanta strategic a elementului cumprat. Preul ca parte a costului total al produsului final are o mare influen. Caracteristicile produsului, cum ar fi complexitatea produsului, gradul de unicitatea, i mrimea, toate acestea au o influen puternic asupra controlului intern al cererii pe pia. Cu imprevizibilitatea cererii cumprtorilor, cu ct cererea se schimba mai des, cu att se complica posibilitatea aprovizionrii. Factorii menionai mai sus foreaz companiile cumprtoare s-i controleze cererea intern pentru a satisface cererea cumprtorilor la un pre rezonabil prin folosirea unei piee externe de aprovizionare (Van Stekelenborg et al., 1994)

Situaia de aprovizionare simpl

ntr-o situaie n care necesitatea controlului att intern ct i extern este,

sczut, aceast situaie este denumit situaie de aprovizionare (pur i simplu???). n aceast situaie bunurile de consum sunt uor de procurat i prin urmare nu se justific activitile complicate i costisitoare de achiziionare. Singurul flux de informaie necesar este legat de activitile operaionale, cum ar fi datele de livrare i produsele respinse. Cele mai importante date (metrics) pentru aceasta sunt preul, deservirea i performana logistic.

Achiziionarea de rezistori este menionat ca un bun exemplu pentru situaia de aprovizionare simpl. Rezistorii sunt considerai a fi produse simple i standardizate, valoarea lor este sczut, i aa este i costul lor. Mai mult, situaia cererii este n cele mai multe cazuri uor de prezis i cu o probabilitate de a fluctua sczut (Van Stekelenborg et al., 1994).

Situaia de aprovionare intern problematic

n situaia de aprovizionare n care necesitatea controlului cererii interne este cea mai ridicat, atenia trebuie s concentreze spre mbuntiri i simplificri ale activitilor interne. Golul principal al activitilor de achiziionare ar trebui s se concentreze pe transferarea informaiilor despre cererea intern a pieei n locul potrivit n pia de consum. Furnizorii adecvai n acest caz ar trebui s fie capabili s fac fa schimbrilor constante ale cererii (Van Stekelenborg et al., 1994).

Situaia de achiziionare problematic extern

Aceast situaie apare atunci cnd situaia controlului extern este ridicat n acelai timp n care controlul intern este sczut. n aceast situaie, organizaia (compania) trebuie s caute constant furnizori care s asigure aprovizionarea cu bunuri de consum (Van Stekelenborg et al., 1994)

Situaia de aprovizionare complicat

n aceast situaie i cererea pieei interne i cererea pieei externe provoac nevoia ridicat de control. Aceast situaia apare de obicei n cazul bunurilor de consum strategice cu un uz foarte limitat. Uzul restrns nu permite nici un fel de flexibilitate n cererea pieei interne i de asemenea limiteaz posibilitatea achiziionrii de bunuri de consum de pe piaa extern de aprovizionare. Activitile de cumprare n situaia de aprovizionare complicat trebuie s fie combinate cu alte funcii n compania cumprtoare, cum ar fi R&D, marketing i producie (Van Stekelenborg et al., 1994).

Managementul segmentarii furnizorilor, modele de portofolii i relaii

n articolul lui Olson et al., (1997) O abordare a portofoliului din prisma relaiilor cu furnizorul, atenia este concentrat asupra relaiei dintre cumprtori i furnizori care ar trebui s fie interdependent i nu dependent. O mare parte din literatura anterioar a avut tendina s uite acest important tip de relaii interdependente, acesta fiind unul dintre motivele pentru care matricea Kraljic (Kraljic, 1983) a fost att de criticat.Mai mult, Olsen & Ellram (1997) se concentreaz pe ajutarea (asistarea) managementului care se ocupa de relaiile cu furnizori diferii prin folosirea modelelor de portofolii. Abordarea lor va fi descris aici deoarece poate fi folosit pentru a mbunti nelegerea dimensiunilor extra care trebuie s fie considerate atunci cnd avem de-a face cu aceste probleme, mai ales segmentarea furnizorilor i relaiile lor. ntr-un final, arat nc o dat cum logica matricii Kraljic a fost dezvoltat de-a lungul timpului i cum logica primar (bazic) poate fi folosit dei matricea a fost modificat.

Etapa 1: Analiza achiziionrilor companiei

Pe scurt, Olsen et al., (1997) au dezvoltat matricea Kraljic (Kraljic, 1983) de o manier diferit i mai extins. Ei propun o abordare n 3 etape n analizarea relaiilor dintre companie i furnizori. n prima etap ei au identificat factori care influeneaz importanta strategic a achiziionrii i dificultatea n a o conduce. Factorii care influeneaz importanta strategic sunt de natur intern n cadrul firmei, i ceilali factori care sunt legai de dificultile de gestionare a achiziiilor, sunt numii factori externi. Internal, atenia ar trebui s se concentreze pe competent, economie i imagine, iar factorii externi ar trebui s se concentreze pe caracteristicile produsului, caracteristicile pieei de achiziionare i pe caracteristicile de mediu.

Aceti factori trebuie s fie cntrii de ctre cei care iau decizii n cadrul companiei, adic trebuie s fie clasificai pentru a se potrivi n modelul de portofoliu de achiziionare (Fig. 13). n aceast figur, factorii ponderai ar trebui s fie evaluai i apoi introdui n model. Este foarte important s fie folosit ntreaga scal, altfel modelul nu este foarte util dac totul este considerat strategic (Olsen et al., 1997).

Despre fiecare categorie din Fig. 13 se poate spune c are un tip de idealizare n ceea ce privete modul n care relaiile cu furnizorul ar trebui s fie gestionate, nsemnnd c un ghid complet nu poate fi realizat. Pe scurt, Olsen et al., 1997 au subliniat c articolele non-critice sunt uor de controlat i nu au o imprtanta strategic. Prin urmare atenia ar trebui s se concentreze pe standardizare i consolidare. Articolele prghie sunt uor de controlat dar au o important strategic pentru companie, i prin urmare o relaie n dou direcii ar trebui s fie stabilit care s fie axat pe reducerea costului cum ar fi prin folosirea sistemului de contractare. Pentru achiziiile de blocaj, compania ar trebui s ncerce s stabileasc relaii care s implice furnizorul, cum ar fi inginerie concomitent sau gsind nlocuitori dac este posibil. n final, achiziiile strategice sunt n acelai timp dificil de controlat i de importanta strategic, i prin urmare o relaie strns pe termen lung ar trebui stabilit, incluznd dezvoltarea comun ntre furnizor i consumator i o implicare profund a furnizorului. Cnd toate acestea au fost realizate, pasul urmtor const n ndreptarea ateniei ctre relaia propriu-zis (Olsen et al., 1997).Produse de blocajProduse strategice

Produse non-criticeProduse prghie

Dificultate n a controla 10

situaia de aprovizionare

Ridicat

5

Sczut 1

1 Sczut 5 Ridicat 10

Importana strategic a achiziionrii Fig. 13. Model de portofoliu (Olsen et al., 1997).

Etapa a 2-a: Analizarea relaiilor curente cu furnizorul

n matricea Kraljic (Kraljic, 1983), atenia este concentrat ntre puterea celor implicate i modul n care aceasta ar trebui s fie folosit. De exemplu, diferite strategii ar trebui folosite ca o consecin a balanei puterii. Olsen et al., (1997) consider aceast abordare periculoas datorit faptului c n ziua de azi condiiile pieei se schimb foarte rapid. Punctul lor de plecare este dat de faptul c puterea i riscul sunt doar doi dintre factorii care influeneaz modul de aciune n cazul relaiilor cu furnizorul.

Prin urmare, ei au introdus un al doilea model de portofoliu, care se bazeaz pe atractivitatea relativ a relaiei cu furnizorul i tria relaiei cumprtori-furnizori. Atractivitatea furnizorului este descris ca fiind suma factorilor care determin o companie s aleag un anumit furnizor. Aceti factori care ar trebui considerai sunt clasificai n 5 mari categorii: factori economici i financiari, factori de performan, factori tehnologici, factori organizaionali, culturali i de strategie i altifactori. Acelai model este urmat i pentru cealalt ax reprezentat de tria relaiei cu furnizorul, care este descris de Olsen et al., (1997), ca factori care creaz legturi ntre cumprtori i furnizori. Aceti factori sunt repartizai n urmtoarele categorii: factori economici, caracterul relaiei de schimb, cooperarea ntre cumprtor i furnizor i distana fizic ntre cumprtor i furnizor.

Prin urmare, ultima parte a etapei a 2-a este elaborarea asupra celor dou dimensiuni: atractivitatea relativ a furnizorului i tria relaiei cu furnizorul, i atribuirea unor valori pentru fiecare dintre acestea. Autorii sugereaz c opinia furnizorului ar trebui inclus de asemenea, astfel c nu ar exista o singur direcie de schimb al informaie de la cumprtor la furnizor, ci o comunicare reciproc sau n dou direcii pentru a asigura o alocare efectiv a resurselor. Din acest punct de vedere, abordarea lui Olsen et al., (1997) difer de matricea lui Kraljic (Kraljic, 1983) prin faptul c se concentreaz mai mult pe dependena reciproc, prin includerea furnizorului la acest nivel.

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 Ridicat

Atractivitatea

relativ a

furnizorului

Moderat

Sczut

1

1 Sczut Medie Ridicat 10

Tria relaiei

Fig. 14. Analizarea relaiilor cu furnizorul (Olsen et al., 1997)

Etapa a 3-a: Dezvoltarea planurilor de aciune

Ultima etap n abordarea lui Olsen &Ellram (1997) este dezvoltarea unor planuri de aciune bazate pe cunotinele ctigate n etapele 1 i 2 care fac diferena ntre relaiile ideale i cele reale. Dup cum este menionat de aceti autori, o abordare precis i cuprinztoare nu poate fi descris pentru aceste planuri de aciune. Oricum, 3 categorii generale de planuri de aciune au fost identificate. Primul este n relaie cu celulele 1, 2 i 4 i n principiu se focalizeaz n ntrirea (strngerea) relaiei cu furnizorul prin creterea volumului de bunuri sau prin mbuntirea comunicrii. Oricum n ceea ce privete oricare dintre aceste celule, n cel de-al doilea model de portofoliu, acestea trebuie s fie n concordan cu setul de condiii din etapa 1, cum ar fi modalitatea n care compania ar trebui s-i administreze relaiile. Pentru celulele 3, 5 i 6 scopul trebuie s fie s se menin tria relaiei, prin alocarea resurselor de exemplu. Celulele 7, 8 i 9 reprezint furnizori care au atractivitate sczut. Aici raionamentul logic ar fi de a schimba furnizorul aa dup cum a fost sugerat de modelul portofoliului lui Kraljic (Kraljic, 1983). Olsen &Ellram (1997), pe de alt parte, sugereaz o perspectiv din punctul de vedere al reelei, ceea ce nseamn c o companie trebuie s analizeze cu atenie modalitatea n care o schimbare posibil ar putea afecta poziia companiei n reea. Prin urmare, relaia cu furnizorul ar trebui s se concentreze pe ntrirea relaiei i pe creterea atractivitii furnizorului mai mult dect pe schimbarea furnizorului deoarece aceast schimbare necesita timp i bani i deasemenea implica riscuri. ntr-un final, artrebui s fie subliniat c etapele 1 i 2 trebuie s lucreze i s se influeneze recipro cintr-o modalitate cuprinztoare, ceea ce nseamn c aceste etape trebuie s-i combine punctele de vedere n ceea ce privete ideile de cum ar trebui i cum este de fapt administrat relaia i pornind de aici s creeze viitoare planuri de aciune i s aloce resursele necesare (Olsen et al., 1997).

Relaia dintre corelaie i investiie

Aa dup cum s-a menionat, administrarea relaiei cu furnizorul joac un rol important n activitile de cumprare. Olsen & Ellram (1997) au identificat atractivitatea furnizorului i tria relaiei ca fiind dou dintre variabilele fundamentale n alctuirea unui plan de aciune adecvat n concordan cu priotizarea strategiilor de cumprare. Oricum, exist i alte puncte de vedere ntre autorii din domeniul cumprrii i a complexitii relaiilor.

Bensaou (1999) a adoptat un punct de plecare diferit n analiza relaiilor dintre cumprtori i furnizori. Bensaou (1999) a studiat industria de automobile cu scopul de a investiga performana tipurilor modificate de relaii. Prin urmare, Bensaou (1999) a observat o corelaie ntre investiii specifice fcute de oricare dintre partenerii relaiei i practicele care sunt n general legate de parteneriatul strategic cum ar fi ncrederea reciproc, relaiile pe termen lung i cooperare.

Investiiile fcute fie de cumprtor fie de furnizor pot fi tangibile sau nu. Investiiile tangibile ale cumprtorilor includ, de exemplu, cldiri, unelte, echipamentetc, care sunt dedicate furnizorului. Exemple de investiii intangibile sunt timpul i resursele petrecute n a nva i a partaja informaia i cunoaterea care ncurajeaz relaia. Acelai model poate fi gsit i n cazul furnizorilor care fac investiii tangibile sau nu. Prin urmare, tipul de relaie ca rezultat al investiiei poate fi clasificat ntr-o matrice precum cea din Fig. 15 (Bensaou, 1999).

CaptivParteneriat strategic

Schimbul pieei

Furnizor captiv

Ridicat

Investiiile specifice

ale cumprtorului

Sczut

Sczut Ridicat Specifice furnizorului

Fig. 15. Investiiile specifice ale cumprtorului i furnizorului (Olsen et al., 1997)

Celula A, Schimbul pieei, reprezint categoria n care niciunul dintre parteneri nu a fcut vreo investiie specific pentru a colabora, ceea ce nseamn c nimic nu-i mpiedic n a alege un alt partener. Celula D, pe de alt parte, Parteneriat strategic, reprezint o relaie n care amndou prile au investit reciproc, ceea ce i aduce, i leag mai tare. Aceste dou tipuri de relaii corespund din punctul de vedere a lui Gadde & Hakansson (2001) nucleului relaiilor cu implicare sczut i respectiv ridicat. Celula B Cumprtorul captiv reprezint o situaie n care cumprtorul a fcut o investiie specific, dar furnizorul nu. ntr-un final, celula C Furnizorul captiv corespunde situaiei opuse, n care furnizorul a investit mai mult, i prin urmare este mai dependent de cumprtor (Bensaou, 1999).O situaie interesant care trebuie considerat aici este faptul c n concordan cu observaiile lui Bensaou, nu exist diferene semnificative de performan ntre diferitele tipuri de relaii care s-au realizat. Nici chiar parteneriatul strategic n-a fost superior n performan, ceea ce duce la concluzia c orice tip de relaie poate fi administrat mai bine sau mai prost. Prin urmare, Bensaou accentueaz c fiecare companie trebuie n primul rnd s fac conexiunea dintre tipul optim de relaie cu diferitele produse, precum i condiiile de pia i ale furnizorului, i n al doilea rnd compania trebuie s adopte abordarea administrativ (managerial) adecvat pentru fiecare tip de relaie. n concluzie, un eec din acest punct de vedere este cauzat fie de o nepotrivire n cazul relaiei sau n abordarea managerial. (Bensaou, 1999)

Prin urmare, n ncercarea de a da un rspuns ntrebrilor de tipul: cum pot managerii s determine cnd o abordare de genul cumprtor captiv este mai adecvat dect un parteneriat strategic, Bensaou sugereaz dou profile contextualizate. Primul profil i ajut pe oamenii ngrijorai s identifice tipul de relaie pe care s l foloseasc n anumite condiii legate de produse, servicii sau pia. Scopul celui de-al doilea profil este de a construi (proiecta) modelele manageriale adecvate pentru fiecare tip de relaie. n concluzie, Bensaou sugereaz c practicile bune nseamn mai nti, echilibrarea unui portofoliu relaional potrivit pieei de desfacere respective i condiiilor produsului i n al doilea rnd, administrarea fiecrei relaii ntr-o manier adecvat (Bensaou, 1999).

Important

Cumprtorul domin

Fr importan Important

Cumprtorul domin Furnizorul domin

Fr importan

Furnizorul domin