bazele managementului sanitar - umfcd · bazele managementului sanitar &xuvshqwuxvwxghq l dqxo9...
TRANSCRIPT
Bazele managementului sanitar
Curs pentru studen i, anul V, Disciplina de S n tate Public i
Management, Facultatea de Medicina,
UMF ”Carol Davila” An universitar 2017-2018
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
1
Defini ii David Gustafson:
„Managementul este procesul prin care munca este
făcută prin intermediul altora – bine, la timp şi în limita bugetului.”
Peter Drucker:“ Sarcina fundamentală a managementului este să-i facă pe oameni ap i de o performan ă colectivă“
“ Esen a managementului decurge din: - - lucrul cu i prin intermediul altor persoane - - integrarea i îmbunătă irea performan elor celorlal i - facilitarea dezvoltării, schimbării i învă ării “
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
2
Evolutie Management empiric
Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici
Management tiin ific (F. Taylor)
Teoria modernă a managementului opera ional (H. Fayol)
Disciplina de învă ământ
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
3
Principiile conducerii formulate de Taylor Înlocuirea regulilor de ,,bun sim ” cu ştiin a (cunoaşterea
organizată)
Ob inerea armoniei în ac iunea de grup, şi nu a discordiei
Realizarea cooperării persoanelor şi nu a individualismului haotic
A lucra pentru output maximal şi nu pentru output limitat
Dezvoltarea tuturor lucrătorilor la capacitate maximă pentru a ob ine cel mai înalt grad de prosperitate pentru ei şi pentru companie
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
4
Principiile conducerii formulate de Fayol : Diviziunea muncii Autoritatea şi responsabilitatea Disciplina Unitatea de comandă Unitatea de direc ie Subordonarea interesului personal celui general Remunerarea Centralizarea Lan ul scalar Ordinea Echitatea Stabilitatea ocupării postului Ini iativa Spiritul de ,,corp”
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
5
PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE Conducerea prin obiective Învă area din experien ă Diviziunea muncii Înlocuirea resurselor rare Convergen a muncii Func iile determină structura Delegarea autorită ii Conducerea prin excep ie Utilizarea celui mai scurt drum, până la decizie.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
6
PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE
Conducerea prin obiective Mager: ‘dac nu sunte i siguri încotro merge i risca i s ajunge i aiurea f r s şti i’ permite atingerea eficacit ii manageriale: m sura în care rezultatele aşteptate sunt
atinse. Pentru aceasta este nevoie s ştim unde suntem, unde mergem, cum ajungem. Stabilirea obiectivelor se face în cadrul planului de management – un instrument
specific în procesul de luare a deciziei. Învăţarea din experienţă ‘v zut şi f cut’ Se compar sistematic realiz rile cu obiectivele şi de asemenea se
compar planurile de personal şi cele bugetare cu execu ia. Se replanific pe baz de experien . Este considerat o metod de utilizare judicioas a resurselor.
Diviziunea muncii- specializarea îmbun t e te rezultatele, angaja ii devenind mai efcien i. Diviziunea muncii se refer la împ r irea sarcinilor în cadrul acestei echipe.
Convergenţa muncii Persoanele care urm resc îndeplinirea aceluiaşi obiectiv formeaz o echip .
Convergen a muncii se realizeaz prin sus inerea reciproc a activit ilor care duc la îndeplinirea unui obiectiv.
Delegarea autorităţii Structura (alocarea sarcinilor şi responsabilit ilor) este stabilit de persoanele din
organiza ie care au aceast autoritate (dreptul de a decide sau a ac iona) Management prin exceptie se aloc timp doar pentru investigarea situa iilor care nu au dus la rezultatele a teptate.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
7
Managementul – proces prin care grupurile de oameni lucreaz împreun pentru a îndeplini scopuri bine definite
Managerul- persoana care poart responsabilitatea îndeplinirii unei activit i folosind resursele care-i stau la dispozi ie
Leadership - procesul de a-i face pe ceilal i s lucreze pentru scopurile organiza iei
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
8
Defini ii
AUTORITATE - RESPONSABILITATE
În activitatea managerial autoritatea este atributul pe care îl are un conduc tor de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibil luarea şi executarea deciziilor.
Principalele surse ale autorit ii sunt: Pozi ia ierarhică- genereaz autoritatea administrativ şi este
legat de pozi ia pe care o ocup un conduc tor într-o unitate; are un caracter efemer
Autoritatea de competen ă este dat de cunoştin ele şi tehnologiile folosite de un conduc tor în activitatea sa managerial . Sursa acestei autorit i nu poate genera preten ia de a fi ascultat, dar un conduc tor competent este ascultat deoarece acest drept i-l confer colaboratorii.
Charisma este o calitate înn scut , asociat autorit ii morale. Un conduc tor charismatic motiveaz şi mobilizeaz personalul în jurul s u pentru realizarea obiectivelor organiza iei.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
9
AUTORITATE - RESPONSABILITATE Orice autoritate este dublată de responsabilitate. În organiza iile
concepute clasic, opereaz trei niveluri: Responsabilitatea de nivel strategic este atributul
,,directorilor generali”. Aceast responsabilitate se refer la op iunile majore legate de evolu ia serviciilor de s n tate: este vorba de dezvoltarea, diversificarea şi finan area acestora într-o perspectiv de durat medie.
Responsabilitatea managerială de nivel mediu este cea pe care o au conduc torii care se ocup de buna desf şurare a proceselor. Aceştia aloc şi gestioneaz resursele, decid în problemele de personal, materiale şi bani;
Nivelul operaţional este treapta la care apare produc ia de servicii, care în sistemul de s n tate are o importan major .
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
10
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
11
MANAGEMENTUL
ROLURI
APTITUDINI FUNC II
Func ii manageriale
1. Planificarea
2. Organizarea
3. Funcţia de personal (Coordonarea) 4. Conducerea (Comanda)
5. Controlul
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
12
Planificarea
Planificarea d posibilitatea serviciilor de s n tate s fac fa prezentului şi s anticipeze viitorul
Planificarea presupune luarea deciziilor privitoare la: Ce trebuie făcut?
Când trebuie făcut?
Cum trebuie făcut?
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
13
Organizarea
Organizarea se refer la stabilirea rela iilor de autoritate şi responsabilitate in cadrul unei organiza ii
Scopul organiz rii îl constituie crearea unei structuri adecvate organiza iei (structura managerial i uman a organiza iei)
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
14
Organiza iile pot fi structurate după mai multe criterii pe baza func iilor (activită i similare sunt grupate
în acelaşi loc); ex. laboratorul clinic, radiologia, farmacia se află frecvent în aceeaşi zonă.
pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile operatorii sau camerele de gardă.
pe baza „produselor”; când activită i din diverse departamente sunt interconectate cum se întâmplă în cazul centrelor de diabet, serviciilor de neo-natologie.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
15
Funcţia de personal (Coordonarea)
Include activit ile în leg tur cu managementul resurselor umane sau administrarea personalului
Scopul principal al acestei func ii este acela de a recruta, selecta şi aloca persoanele potrivite posturilor de inute
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
16
Func ia de personal include: Recrutarea angaja ilor Selectarea celor ce urmeaz a fi angaja i Alocarea personalului în posturile existente în
mod optim
Formarea pentru însu iirea deprinderilor necesare
Determinarea modului de remunerare
Determinarea modului de evaluare a activit ii i performan ei
Determinarea modalit ii de recompensare, promovare, etc. Catedra de Sanatate Publica si Management,
UMF "Carol Davila" Bucureşti 17
Conducerea (Comanda)
Presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie s realizeze şi ceea ce nu trebuie s fac , fiind caracterizat , deci, prin acţiune.
Conducerea presupune construirea unui mediu de comunicare, motivare şi leadership, astfel încât membrii organiza iei (sec ie, policlinic , spital etc.) s în eleag ce se aşteapt de la ei în munc .
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
18
Stiluri de conducere
Autoritar-managerul ia decizia i o anun ă angaja ilor
Consultativ-managerul prezintă deciziile i invită la discu ii
Participativ-managerul prezintă problemele, ascultă sugestiile i ia deciziile
Democratic-managerul defineşte limitele i cere grupului să ia deciziile
Laissez-faire- managerul permite angaja ilor să ac ioneze în anumite limite
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
19
Utilizarea autorit ii manageriale
Gradul de libertate a angaja ilor
Controlul
Func ia managerial de control se concentreaz pe monitorizarea şi evaluarea performan elor ob inute.
Scopul principal este încercarea de îmbun t ire continu a calit ii.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
20
Etape ale procesului de control:
1. Stabilirea de standarde de timp, calitate sau cantitate
2. M surarea rezultatelor 3. Compararea rezultatelor cu standardele
4. Aplicarea modific rilor necesare (adaptare dupa Taylor)
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
21
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
22
PLANIFICARE
ORGANIZARE
COORDONARE
CONDUCERE
CONTROL
ANALIZA SITUA IILOR
PLANIFICAREA ACTIVIT II
IMPLEMENTAREA
EVALUAREA
Rolurile manageriale
Un manager are: autoritate, un anumit statut i responsabilit i atât în interiorul, cât i în
exteriorul organiza iei.
Activit ile i comportamentele pot fi descrise drept “roluri”.
Mintzberg a stabilit 10 roluri manageriale grupate în trei domenii: interpersonal, informa ional, decizional.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
23
ROLURILE MANAGERIALE
FEEDBACK 24
Roluri interpersonale
Roluri informaţionale
Roluri decizionale
Reprezentare
Monitor
Antreprenor
Leader
Diseminator
Mediator
Legătură
Purtător de cuvânt
Distribuitor resurse
Negociator
Proceseaz informa ii Furnizeaz informa ii Utilizeaz informa ii
Roluri interpersonale
LEADER
• Stabileşte o direc ie şi un mediu de munc ce îi încurajeaz pe subordona i s lucreze la un nivel optim, maximal
• Îmbinarea nevoilor organiza iei cu nevoile angaja ilor pentru poten area muncii.
AGENT DE LEG TUR
• Are contacte cu omologii s i din alte organiza ii
• Trebuie s aib i s men in o re ea de contacte i rela ii în exteriorul organiza iei.
REPREZENTARE
• Reprezint organiza ia - simbol
• Cronofag • Participarea la
diferite evenimente, îndeplinire sarcini ceremoniale datorit pozi iei ocupate în organiza ie.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
25
Roluri informa ionale
MONITOR
• Caut informa ii legate de munca pe care o desf şoar prin folosirea unor surse numeroase, formale / informale (c r i, rapoarte, reviste, congrese, conferin e şi conversa ii informale).
• Ob ine informa ii formal sau informal, voit sau întâmpl tor.
• trebuie s sorteze datele şi s aleag informa iile relevante şi folositoare.
• O bun informare confer un avantaj important în luarea deciziilor fa de al i manageri care nu au avut acces la asemenea informa ii.
DISEMINATOR
• Informa iile alese de manager pot fi împ rt şite şi altora.
• Informa ia este oferit uneori subordona ilor care în mod normal nu au acces la ea sau nu recunosc imediat relevan a ei.
PURT TOR DE CUVÂNT
• are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organiza iei.
• comunic informa ii despre organiza ie în exteriorul acesteia sau în afara domeniului pe care îl conduce.
• încearc s informeze sau s influen eze persoane din organiza ia pe care o conduce sau din afara acesteia.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
26
Roluri decizionale
ANTREPRENOR
• cel mai important rol decizional
• Ini iator al schimb rii
• caut idei noi, le evalueaz şi dac le consider productive le implementeaz în cadrul organiza iei.
• în perioade de tranzi ie, rolul de antreprenor devine decisiv.
• managerul trebuie s recunoasc şi s fac fa în mod eficace for elor favorabile, cât şi celor care se opun schimb rii.
MEDIATOR
• ac ioneaz în vederea reducerii / elimin rii conflictelor.
• trebuie s cunoasc şi s aplice metode de rezolvare a conflictelor.
• dac apar tulbur ri în cadrul organiza iei, ele trebuie rapid tratate pentru a nu deveni probleme de propor ii crescute.
DISTRIBUITOR DE RESURSE
• trebuie s aleag cine şi cât va primi din resursele limitate la care au acces.
• extrem de rar resursele pot face fa tuturor cererilor.
• managerul este nevoit s aloce resursele existente evitând deciziile arbitrare.
• trebuie s se bazeze pe nevoi, performan e, utilitate şi nu pe influen politic , prietenii sau coerci ie.
NEGOCIATOR
• reprezint interesele organiza iei în vederea ob inerii resurselor necesare.
• concomitent încearc s ajung la o în elegere cu persoanele de al c ror ajutor ar avea nevoie.
• trebuie s protejeze interesele şi resursele unit ii de lucru sau ale organiza iei şi s se asigure c acestea sunt angajate într-un schimb echitabil
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
27
Aptitudini
Aptitudini – categorie variat de îndemân ri i abilit i deprinse i dezvoltate, pe care
individul le achizi ioneaz ca s î i poat îndeplini sarcinile asumate.
Aptitudinile pot fi: tehnice
umane
conceptuale
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
28
Aptitudini tehnice
Se refer la nivelul de competen într-o activitate specific .
Ele includ abilitatea de a utiliza procese specializate, metodologii/proceduri şi tehnici necesare activit ii într-un domeniu specific, cel managerial în situa ia de fa . Ex.întocmirea unui raport, citirea unei balan e
financiare, prezentarea unei note sintetice, efectuarea unei prezent ri grafice.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
29
Aptitudini umane
Se refer la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilal i, indivizi sau grupuri.
Un manager trebuie s fie con tient de atitudinea, percep ia i sentimentele altora i trebuie s in seama de ele în procesul managerial.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
30
Aptitudinile conceptuale
Sunt reprezentate de abilitatea de a în elege rela iile existente în situa iile complexe, de a vedea conexiuni în „haos” şi de a avea o viziune de viitor
Managerul trebuie s fie în stare să vadă organiza ia pe care o conduce şi opera iunile care se desf şoar ca pe un întreg.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
31
TIPURI DE MANAGERI
1. TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore
2. MANAGER DE NIVEL MEDIU - implementeaz strategia, dezvolt planuri opera ionale, coordoneaz departamente
3. MANAGER OPERA IONAL - coordoneaz activitatea, lucreaz împreun cu cei pe care îi conduce, rezolv problemele zilnice.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
32
Utilizarea aptitudinilor
Schema adaptata dupa Robert Klatz
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
33
TOP MANAGER
NIVEL MEDIU
OPERA IONAL
APTITUDINI CONCEPTUALE
APTITUDINI UMANE
APTITUDINI TEHNICE
Management şi leadership
34
Management
Planificare Organizare şi ,,asigurare cu personal" Controlul şi rezolvarea
problemelor
REZULTATE URM RITE
Leadership Dezvoltarea unei viziuni "Alinierea" oamenilor Motivarea şi inspirarea
PROCESE DE SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL
Un echilibru între management şi leadership
35
0 mediu puternic
Management
med
iu
pute
rnic
Lead
ers
hip
Entuziasm la
început, dar f r rezultat pe termen
lung
Succes
Eşec
Succes pe termen scurt sub ac iunea unui management
eficace, îns cultura organiza iei nu se schimb în acelaşi
ritm
Trăsături de personalitate - leaderi
energie; liderii demonstreaz o înalt capacitate de efort; ei au o dorin intens de a reuşi, sunt ambi ioşi, dinamici, se implic în numeroase activit i şi au ini iativ ;
dorinţa de a conduce; liderii sunt anima i de o dorin puternic de a influen a şi conduce pe al ii, demonstrând voin a şi capacitate de asumare a responsabilit ii;
onestitatea şi integritatea, liderii construiesc rela ii de încredere între ei şi adep ii lor prin corectitudine şi sinceritate, deschidere prin a ar ta concordan între vorbe şi fapte;
încrederea în forţele proprii; adep ii caut la lider lipsa îndoielii; de aceea liderii arat încredere în propriile for e pentru a–i convinge pe adep i de juste ea scopurilor şi deciziilor lor.
Inteligenţa; liderii trebuie s aib capacitatea de a aduna, sintetiza şi interpreta cantit i mari de informa ii şi s fie capabili s creeze viziuni, solu ii la probleme şi s ia deciziile corecte.
cunoştinţele relevante în domeniul de activitate; liderii eficien i au cunoştin e vaste despre companie, industrie şi aspectele tehnice ale activit ii.
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
36
Rela ia management-leadership
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
37
Instrumente ale managementului Putere Autoritate Influen Tr s turi personale şi caracteristici
Leadership Comporta-mente şi practici
Performanta Moral ridicat
MA
NA
GE
RU
L
Pentru a facilita
foloseşte adopt
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
38
LEADER MANAGER
Împuternice te, deleagă, asigură angajamentul oamenilor fa ă de organiza ie
Administreaza resurse (financiare, materiale, umane)
Rela ii interumane bazate pe încredere reciproca
Rela ii contractuale cu angaja ii, clien ii, furnizorii
Focus pe motivarea personalului, creearea unei misiuni împărtă ite, inclusiv viziuni i valori comune
Focus pe func ii: planificare, organizare, coordonare, conducere, control
Autoritate dobândită, bazată pe încrederea subalternilor i recunoa terea competen elor liderului
Autoritate prin pozi ia ierarhică
Procese intuitive, care implică inteligen a emotională; accent pe dezvoltare i schimbare
Procese ra ionale, în principal; accent pe ordine i disciplină, consisten ă
Organiza ia de sănătate direc ii de urmat
Serviciile direcţionate către client – activitatea organiza iei se concentreaz asupra pacientului
Îmbunătăţirea continuă a calităţii – proces neîntrerupt în organiza ie
Angajaţii – remunerare, tratament echitabil
Grupurile de interes – capacitare, implicare
Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti
39