bazele managementului sanitar - umfcd · bazele managementului sanitar &xuvshqwuxvwxghq l dqxo9...

39
Bazele managementului sanitar Curs pentru studen܊i, anul V, Disciplina de Sănătate Publică ܈i Management, Facultatea de Medicina, UMF ”Carol Davila” An universitar 2017-2018 Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti 1

Upload: others

Post on 08-Sep-2019

29 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Bazele managementului sanitar

Curs pentru studen i, anul V, Disciplina de S n tate Public i

Management, Facultatea de Medicina,

UMF ”Carol Davila” An universitar 2017-2018

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

1

Defini ii David Gustafson:

„Managementul este procesul prin care munca este

făcută prin intermediul altora – bine, la timp şi în limita bugetului.”

Peter Drucker:“ Sarcina fundamentală a managementului este să-i facă pe oameni ap i de o performan ă colectivă“

“ Esen a managementului decurge din: - - lucrul cu i prin intermediul altor persoane - - integrarea i îmbunătă irea performan elor celorlal i - facilitarea dezvoltării, schimbării i învă ării “

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

2

Evolutie Management empiric

Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici

Management tiin ific (F. Taylor)

Teoria modernă a managementului opera ional (H. Fayol)

Disciplina de învă ământ

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

3

Principiile conducerii formulate de Taylor Înlocuirea regulilor de ,,bun sim ” cu ştiin a (cunoaşterea

organizată)

Ob inerea armoniei în ac iunea de grup, şi nu a discordiei

Realizarea cooperării persoanelor şi nu a individualismului haotic

A lucra pentru output maximal şi nu pentru output limitat

Dezvoltarea tuturor lucrătorilor la capacitate maximă pentru a ob ine cel mai înalt grad de prosperitate pentru ei şi pentru companie

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

4

Principiile conducerii formulate de Fayol : Diviziunea muncii Autoritatea şi responsabilitatea Disciplina Unitatea de comandă Unitatea de direc ie Subordonarea interesului personal celui general Remunerarea Centralizarea Lan ul scalar Ordinea Echitatea Stabilitatea ocupării postului Ini iativa Spiritul de ,,corp”

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

5

PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE Conducerea prin obiective Învă area din experien ă Diviziunea muncii Înlocuirea resurselor rare Convergen a muncii Func iile determină structura Delegarea autorită ii Conducerea prin excep ie Utilizarea celui mai scurt drum, până la decizie.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

6

PRINCIPII GENERALE ŞI TENDIN E ACTUALE

Conducerea prin obiective Mager: ‘dac nu sunte i siguri încotro merge i risca i s ajunge i aiurea f r s şti i’ permite atingerea eficacit ii manageriale: m sura în care rezultatele aşteptate sunt

atinse. Pentru aceasta este nevoie s ştim unde suntem, unde mergem, cum ajungem. Stabilirea obiectivelor se face în cadrul planului de management – un instrument

specific în procesul de luare a deciziei. Învăţarea din experienţă ‘v zut şi f cut’ Se compar sistematic realiz rile cu obiectivele şi de asemenea se

compar planurile de personal şi cele bugetare cu execu ia. Se replanific pe baz de experien . Este considerat o metod de utilizare judicioas a resurselor.

Diviziunea muncii- specializarea îmbun t e te rezultatele, angaja ii devenind mai efcien i. Diviziunea muncii se refer la împ r irea sarcinilor în cadrul acestei echipe.

Convergenţa muncii Persoanele care urm resc îndeplinirea aceluiaşi obiectiv formeaz o echip .

Convergen a muncii se realizeaz prin sus inerea reciproc a activit ilor care duc la îndeplinirea unui obiectiv.

Delegarea autorităţii Structura (alocarea sarcinilor şi responsabilit ilor) este stabilit de persoanele din

organiza ie care au aceast autoritate (dreptul de a decide sau a ac iona) Management prin exceptie se aloc timp doar pentru investigarea situa iilor care nu au dus la rezultatele a teptate.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

7

Managementul – proces prin care grupurile de oameni lucreaz împreun pentru a îndeplini scopuri bine definite

Managerul- persoana care poart responsabilitatea îndeplinirii unei activit i folosind resursele care-i stau la dispozi ie

Leadership - procesul de a-i face pe ceilal i s lucreze pentru scopurile organiza iei

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

8

Defini ii

AUTORITATE - RESPONSABILITATE

În activitatea managerial autoritatea este atributul pe care îl are un conduc tor de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibil luarea şi executarea deciziilor.

Principalele surse ale autorit ii sunt: Pozi ia ierarhică- genereaz autoritatea administrativ şi este

legat de pozi ia pe care o ocup un conduc tor într-o unitate; are un caracter efemer

Autoritatea de competen ă este dat de cunoştin ele şi tehnologiile folosite de un conduc tor în activitatea sa managerial . Sursa acestei autorit i nu poate genera preten ia de a fi ascultat, dar un conduc tor competent este ascultat deoarece acest drept i-l confer colaboratorii.

Charisma este o calitate înn scut , asociat autorit ii morale. Un conduc tor charismatic motiveaz şi mobilizeaz personalul în jurul s u pentru realizarea obiectivelor organiza iei.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

9

AUTORITATE - RESPONSABILITATE Orice autoritate este dublată de responsabilitate. În organiza iile

concepute clasic, opereaz trei niveluri: Responsabilitatea de nivel strategic este atributul

,,directorilor generali”. Aceast responsabilitate se refer la op iunile majore legate de evolu ia serviciilor de s n tate: este vorba de dezvoltarea, diversificarea şi finan area acestora într-o perspectiv de durat medie.

Responsabilitatea managerială de nivel mediu este cea pe care o au conduc torii care se ocup de buna desf şurare a proceselor. Aceştia aloc şi gestioneaz resursele, decid în problemele de personal, materiale şi bani;

Nivelul operaţional este treapta la care apare produc ia de servicii, care în sistemul de s n tate are o importan major .

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

10

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

11

MANAGEMENTUL

ROLURI

APTITUDINI FUNC II

Func ii manageriale

1. Planificarea

2. Organizarea

3. Funcţia de personal (Coordonarea) 4. Conducerea (Comanda)

5. Controlul

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

12

Planificarea

Planificarea d posibilitatea serviciilor de s n tate s fac fa prezentului şi s anticipeze viitorul

Planificarea presupune luarea deciziilor privitoare la: Ce trebuie făcut?

Când trebuie făcut?

Cum trebuie făcut?

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

13

Organizarea

Organizarea se refer la stabilirea rela iilor de autoritate şi responsabilitate in cadrul unei organiza ii

Scopul organiz rii îl constituie crearea unei structuri adecvate organiza iei (structura managerial i uman a organiza iei)

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

14

Organiza iile pot fi structurate după mai multe criterii pe baza func iilor (activită i similare sunt grupate

în acelaşi loc); ex. laboratorul clinic, radiologia, farmacia se află frecvent în aceeaşi zonă.

pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile operatorii sau camerele de gardă.

pe baza „produselor”; când activită i din diverse departamente sunt interconectate cum se întâmplă în cazul centrelor de diabet, serviciilor de neo-natologie.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

15

Funcţia de personal (Coordonarea)

Include activit ile în leg tur cu managementul resurselor umane sau administrarea personalului

Scopul principal al acestei func ii este acela de a recruta, selecta şi aloca persoanele potrivite posturilor de inute

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

16

Func ia de personal include: Recrutarea angaja ilor Selectarea celor ce urmeaz a fi angaja i Alocarea personalului în posturile existente în

mod optim

Formarea pentru însu iirea deprinderilor necesare

Determinarea modului de remunerare

Determinarea modului de evaluare a activit ii i performan ei

Determinarea modalit ii de recompensare, promovare, etc. Catedra de Sanatate Publica si Management,

UMF "Carol Davila" Bucureşti 17

Conducerea (Comanda)

Presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie s realizeze şi ceea ce nu trebuie s fac , fiind caracterizat , deci, prin acţiune.

Conducerea presupune construirea unui mediu de comunicare, motivare şi leadership, astfel încât membrii organiza iei (sec ie, policlinic , spital etc.) s în eleag ce se aşteapt de la ei în munc .

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

18

Stiluri de conducere

Autoritar-managerul ia decizia i o anun ă angaja ilor

Consultativ-managerul prezintă deciziile i invită la discu ii

Participativ-managerul prezintă problemele, ascultă sugestiile i ia deciziile

Democratic-managerul defineşte limitele i cere grupului să ia deciziile

Laissez-faire- managerul permite angaja ilor să ac ioneze în anumite limite

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

19

Utilizarea autorit ii manageriale

Gradul de libertate a angaja ilor

Controlul

Func ia managerial de control se concentreaz pe monitorizarea şi evaluarea performan elor ob inute.

Scopul principal este încercarea de îmbun t ire continu a calit ii.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

20

Etape ale procesului de control:

1. Stabilirea de standarde de timp, calitate sau cantitate

2. M surarea rezultatelor 3. Compararea rezultatelor cu standardele

4. Aplicarea modific rilor necesare (adaptare dupa Taylor)

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

21

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

22

PLANIFICARE

ORGANIZARE

COORDONARE

CONDUCERE

CONTROL

ANALIZA SITUA IILOR

PLANIFICAREA ACTIVIT II

IMPLEMENTAREA

EVALUAREA

Rolurile manageriale

Un manager are: autoritate, un anumit statut i responsabilit i atât în interiorul, cât i în

exteriorul organiza iei.

Activit ile i comportamentele pot fi descrise drept “roluri”.

Mintzberg a stabilit 10 roluri manageriale grupate în trei domenii: interpersonal, informa ional, decizional.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

23

ROLURILE MANAGERIALE

FEEDBACK 24

Roluri interpersonale

Roluri informaţionale

Roluri decizionale

Reprezentare

Monitor

Antreprenor

Leader

Diseminator

Mediator

Legătură

Purtător de cuvânt

Distribuitor resurse

Negociator

Proceseaz informa ii Furnizeaz informa ii Utilizeaz informa ii

Roluri interpersonale

LEADER

• Stabileşte o direc ie şi un mediu de munc ce îi încurajeaz pe subordona i s lucreze la un nivel optim, maximal

• Îmbinarea nevoilor organiza iei cu nevoile angaja ilor pentru poten area muncii.

AGENT DE LEG TUR

• Are contacte cu omologii s i din alte organiza ii

• Trebuie s aib i s men in o re ea de contacte i rela ii în exteriorul organiza iei.

REPREZENTARE

• Reprezint organiza ia - simbol

• Cronofag • Participarea la

diferite evenimente, îndeplinire sarcini ceremoniale datorit pozi iei ocupate în organiza ie.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

25

Roluri informa ionale

MONITOR

• Caut informa ii legate de munca pe care o desf şoar prin folosirea unor surse numeroase, formale / informale (c r i, rapoarte, reviste, congrese, conferin e şi conversa ii informale).

• Ob ine informa ii formal sau informal, voit sau întâmpl tor.

• trebuie s sorteze datele şi s aleag informa iile relevante şi folositoare.

• O bun informare confer un avantaj important în luarea deciziilor fa de al i manageri care nu au avut acces la asemenea informa ii.

DISEMINATOR

• Informa iile alese de manager pot fi împ rt şite şi altora.

• Informa ia este oferit uneori subordona ilor care în mod normal nu au acces la ea sau nu recunosc imediat relevan a ei.

PURT TOR DE CUVÂNT

• are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organiza iei.

• comunic informa ii despre organiza ie în exteriorul acesteia sau în afara domeniului pe care îl conduce.

• încearc s informeze sau s influen eze persoane din organiza ia pe care o conduce sau din afara acesteia.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

26

Roluri decizionale

ANTREPRENOR

• cel mai important rol decizional

• Ini iator al schimb rii

• caut idei noi, le evalueaz şi dac le consider productive le implementeaz în cadrul organiza iei.

• în perioade de tranzi ie, rolul de antreprenor devine decisiv.

• managerul trebuie s recunoasc şi s fac fa în mod eficace for elor favorabile, cât şi celor care se opun schimb rii.

MEDIATOR

• ac ioneaz în vederea reducerii / elimin rii conflictelor.

• trebuie s cunoasc şi s aplice metode de rezolvare a conflictelor.

• dac apar tulbur ri în cadrul organiza iei, ele trebuie rapid tratate pentru a nu deveni probleme de propor ii crescute.

DISTRIBUITOR DE RESURSE

• trebuie s aleag cine şi cât va primi din resursele limitate la care au acces.

• extrem de rar resursele pot face fa tuturor cererilor.

• managerul este nevoit s aloce resursele existente evitând deciziile arbitrare.

• trebuie s se bazeze pe nevoi, performan e, utilitate şi nu pe influen politic , prietenii sau coerci ie.

NEGOCIATOR

• reprezint interesele organiza iei în vederea ob inerii resurselor necesare.

• concomitent încearc s ajung la o în elegere cu persoanele de al c ror ajutor ar avea nevoie.

• trebuie s protejeze interesele şi resursele unit ii de lucru sau ale organiza iei şi s se asigure c acestea sunt angajate într-un schimb echitabil

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

27

Aptitudini

Aptitudini – categorie variat de îndemân ri i abilit i deprinse i dezvoltate, pe care

individul le achizi ioneaz ca s î i poat îndeplini sarcinile asumate.

Aptitudinile pot fi: tehnice

umane

conceptuale

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

28

Aptitudini tehnice

Se refer la nivelul de competen într-o activitate specific .

Ele includ abilitatea de a utiliza procese specializate, metodologii/proceduri şi tehnici necesare activit ii într-un domeniu specific, cel managerial în situa ia de fa . Ex.întocmirea unui raport, citirea unei balan e

financiare, prezentarea unei note sintetice, efectuarea unei prezent ri grafice.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

29

Aptitudini umane

Se refer la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu ceilal i, indivizi sau grupuri.

Un manager trebuie s fie con tient de atitudinea, percep ia i sentimentele altora i trebuie s in seama de ele în procesul managerial.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

30

Aptitudinile conceptuale

Sunt reprezentate de abilitatea de a în elege rela iile existente în situa iile complexe, de a vedea conexiuni în „haos” şi de a avea o viziune de viitor

Managerul trebuie s fie în stare să vadă organiza ia pe care o conduce şi opera iunile care se desf şoar ca pe un întreg.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

31

TIPURI DE MANAGERI

1. TOP MANAGER - scop, misiunea organiza iei, strategii i politici majore

2. MANAGER DE NIVEL MEDIU - implementeaz strategia, dezvolt planuri opera ionale, coordoneaz departamente

3. MANAGER OPERA IONAL - coordoneaz activitatea, lucreaz împreun cu cei pe care îi conduce, rezolv problemele zilnice.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

32

Utilizarea aptitudinilor

Schema adaptata dupa Robert Klatz

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

33

TOP MANAGER

NIVEL MEDIU

OPERA IONAL

APTITUDINI CONCEPTUALE

APTITUDINI UMANE

APTITUDINI TEHNICE

Management şi leadership

34

Management

Planificare Organizare şi ,,asigurare cu personal" Controlul şi rezolvarea

problemelor

REZULTATE URM RITE

Leadership Dezvoltarea unei viziuni "Alinierea" oamenilor Motivarea şi inspirarea

PROCESE DE SCHIMBARE I DEZVOLTARE ORGANIZA IONAL

Un echilibru între management şi leadership

35

0 mediu puternic

Management

med

iu

pute

rnic

Lead

ers

hip

Entuziasm la

început, dar f r rezultat pe termen

lung

Succes

Eşec

Succes pe termen scurt sub ac iunea unui management

eficace, îns cultura organiza iei nu se schimb în acelaşi

ritm

Trăsături de personalitate - leaderi

energie; liderii demonstreaz o înalt capacitate de efort; ei au o dorin intens de a reuşi, sunt ambi ioşi, dinamici, se implic în numeroase activit i şi au ini iativ ;

dorinţa de a conduce; liderii sunt anima i de o dorin puternic de a influen a şi conduce pe al ii, demonstrând voin a şi capacitate de asumare a responsabilit ii;

onestitatea şi integritatea, liderii construiesc rela ii de încredere între ei şi adep ii lor prin corectitudine şi sinceritate, deschidere prin a ar ta concordan între vorbe şi fapte;

încrederea în forţele proprii; adep ii caut la lider lipsa îndoielii; de aceea liderii arat încredere în propriile for e pentru a–i convinge pe adep i de juste ea scopurilor şi deciziilor lor.

Inteligenţa; liderii trebuie s aib capacitatea de a aduna, sintetiza şi interpreta cantit i mari de informa ii şi s fie capabili s creeze viziuni, solu ii la probleme şi s ia deciziile corecte.

cunoştinţele relevante în domeniul de activitate; liderii eficien i au cunoştin e vaste despre companie, industrie şi aspectele tehnice ale activit ii.

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

36

Rela ia management-leadership

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

37

Instrumente ale managementului Putere Autoritate Influen Tr s turi personale şi caracteristici

Leadership Comporta-mente şi practici

Performanta Moral ridicat

MA

NA

GE

RU

L

Pentru a facilita

foloseşte adopt

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

38

LEADER MANAGER

Împuternice te, deleagă, asigură angajamentul oamenilor fa ă de organiza ie

Administreaza resurse (financiare, materiale, umane)

Rela ii interumane bazate pe încredere reciproca

Rela ii contractuale cu angaja ii, clien ii, furnizorii

Focus pe motivarea personalului, creearea unei misiuni împărtă ite, inclusiv viziuni i valori comune

Focus pe func ii: planificare, organizare, coordonare, conducere, control

Autoritate dobândită, bazată pe încrederea subalternilor i recunoa terea competen elor liderului

Autoritate prin pozi ia ierarhică

Procese intuitive, care implică inteligen a emotională; accent pe dezvoltare i schimbare

Procese ra ionale, în principal; accent pe ordine i disciplină, consisten ă

Organiza ia de sănătate direc ii de urmat

Serviciile direcţionate către client – activitatea organiza iei se concentreaz asupra pacientului

Îmbunătăţirea continuă a calităţii – proces neîntrerupt în organiza ie

Angajaţii – remunerare, tratament echitabil

Grupurile de interes – capacitare, implicare

Catedra de Sanatate Publica si Management, UMF "Carol Davila" Bucureşti

39