bazele managementului

of 60 /60
Bazele managementului – Lect. univ. Militaru Cezar Curs 1 – Bazele managementului Obiectul de studiu al managementului: In dictionarul enciclopedic managementul are semnificatia de stiinta a organizarii si conducerii intreprinderii sau ca ansamblu al activitatilor de organizare si conducere desfasurate in scopul adoptarii unor decizii optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice. In teoria si practica sociala, managementul are o tripla semnificatie si anume: - cea de activitate practica sau proces; - cea de centru de decizie; - cea de disciplina stiintifica. Managementul ca activitate practica sau proces poate fi definit ca fiind un tip special de munca fizica si intelectuala prin care o persoana si anume managerul, liderul sau conducatorul determina subordonatii sau alte persoane sa desfasoare anumite activitati in vederea realizarii unuia sau mai multor obiective. Managementul ca centru de decizie este reprezentat de persoana sau grupul de persoane, investite cu o autoritate formala in virtutea carora iau decizii prin care vor influenta activitatea si comportamentul altor persoane. 1

Author: madalin-aldea

Post on 02-Feb-2016

31 views

Category:

Documents


0 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Bazele Managementului

TRANSCRIPT

Bazele Managementului

Bazele managementului Lect. univ. Militaru Cezar

Curs 1 Bazele managementului

Obiectul de studiu al managementului:

In dictionarul enciclopedic managementul are semnificatia de stiinta a organizarii si conducerii intreprinderii sau ca ansamblu al activitatilor de organizare si conducere desfasurate in scopul adoptarii unor decizii optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice.

In teoria si practica sociala, managementul are o tripla semnificatie si anume:

- cea de activitate practica sau proces;

- cea de centru de decizie;

- cea de disciplina stiintifica.

Managementul ca activitate practica sau proces poate fi definit ca fiind un tip special de munca fizica si intelectuala prin care o persoana si anume managerul, liderul sau conducatorul determina subordonatii sau alte persoane sa desfasoare anumite activitati in vederea realizarii unuia sau mai multor obiective.Managementul ca centru de decizie este reprezentat de persoana sau grupul de persoane, investite cu o autoritate formala in virtutea carora iau decizii prin care vor influenta activitatea si comportamentul altor persoane.

Managementul ca disciplina stiintifica reprezinta explicitarea naturii si trasaturilor procesului de management precum si conturarea unui ansamblu organizat de cunostinte specifice managerilor si activitatilor lor.

La inceputul aparitiei managementului ca activitate practica acesta se desfasura in mod empiric, intrucat avea la baza experienta, flerul sau puterea de convingere a liderului, a complexitatii activitatilor ce produc modificari in structura procesului de management datorate in principal folosirii de catre manager de noi tehnici si procedee datorate ca urmare a practicii sau a teoreticienilor. Apare astfel ceea ce se numeste stiinta management.

Managementul ca stiinta reprezinta studierea procesului de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte legi sau reguli care sa conduca la cresterea eficientei unor activitati desfasurate pentru realizarea obiectivelor organizatiei.

O alta notiune intalnita in domeniu este managementul stiintific, el reprezentand aplicarea legitatilor conceptelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului in practica actuala. Acest proces de aplicare a elementelor teoretico metodologice, consta practic in munca de zi cu zi a managerului in cadrul organizatilor el reprezentand practic o parte a muncii acestora.Procesul de management:

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara intr-o organizatie se imparte in 2 categorii:

1. Procese de executie, caracterizate prin aceea ca forta de munca actioneaza cu ajutorul unor masini, utilaje, instalatii asupra materiilor prime sau materialelor in vederea obtinerii unor produse, servicii sau lucrari conform obiectivelor stabilite.

2. Procese de management, concretizate prin aceea ca o parte a fortei de munca actioneaza asupra celeilalte parti in vederea armonizarii activitatilor in scopul obtinerii obiectivelor stabilite.

Prin urmare procesul tipic de management se defineste ca fiind ansamblul fazelor prin care se determina obiectivele, se organizeaza activitatile, se coordoneaza eforturile si actiunile, se antreneaza personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controleaza modul de desfasurare a activitatilor si se regleaza functionarea sistemului condus.Procesul de management prezinta mai multe trasaturi prin care se deosebeste de celelalte procese de munca si anume:

- interdependenta activitatilor componente;

- continuitatea activitatilor;

- ciclicitatea activitatilor;

- progresivitatea activitatilor;

- eficacitatea activitatilor.

Procesul de management cuprinde urmatoarele faze:

- faza previzionala;

- faza operativa;

- faza postoperativa.

a. Faza previzionala, care se caracterizeaza prin preponderenta previziunii si exercitarea celorlalte functii ale managementului intr-o forma mai redusa. Acestei faze ii corespunde managementul strategic, prin care se vizeaza orizonturi de timp mai indelungate iar deciziile luate sunt de obicei strategice si tactice.

b. Faza operativa, care se caracterizeaza prin preponderenta organizarii, coordonarii si antrenarii personalului la realizarea obiectivelor dar si prin realizarea previziunii pe un termen scurt precum si pe un control operativ. Acestei faza ii corespunde managementul operativ, ce vizeaza orizonturi de timp reduse.

c. Faza postoperativa, care se caracterizeaza prin preponderenta functiei de control reglare, in vederea masurarii si interpretarii rezultatelor, a depistarii abaterilor de la obiective precum si a identificarii cauzelor acestor abateri. Faza postoperativa reprezinta totodata o prima etapa de pregatire a conditilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management.

Functiile managementului:

Activitatile specifice desfasurate de catre manager se grupeaza in ceea ce se numesc functiile managementului. Identificarea acestor functii a fost realizata de H. Fayol (un renumit teoretician, considerat de catre unii parintele managementului). El considera ca functii ale managementului activitati ce au urmatoarea semnificatie:

- a prevedea, adica a evalua viitorul si al pregati;

- a organiza, adica a intreprinde, a dota intreprinderea cu tot ce este necesar pentru functionarea ei;

- a comanda, adica a atrage cele mai multe foloase de la cei care formeaza intreprinderea in folosul acesteia;

- a coordona, adica a realiza o armonie in toate compartimentele firmei si a controla , adica a verifica activitatile.

Functiile managementului au fost abordate si de catre un alt teoretician si anume P. Drucker care a stabilit o serie de sarcini fundamentale ale managerului ce conduc la cresterea competitivitatii performantelor organizatilor:

1. Un manager trebuie sa defineasca obiectivele si natura lor.

2. Un manager organizeaza, adica analizeaza activitatile, decizile necesare, grupeaza munca, o divide in activitati si sarcini posibile de realizat.

3. Un manager motiveaza personalul comunicand cu acesta.

4. Un manager evalueaza, masoara si interpreteaza rezultatele.

5. Un manager formeaza oameni si totodata se formeaza el insusi.

Prin urmare procesul de management poate fi impartit in urmatoarele 5 functii si anume:1. Functia de prevedere, ce consta in ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina obiectivele organizatiei si a componentelor acesteia. Rezultatele acestei functii se concretizeaza dupa gradul de timp, gradul de detaliere si obligativitatea lor in prognoze (minim 10 ani), planuri (de obicei 1-5 ani) si programe (1 luna 1 an).

2. Functia de organizare, ce consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala a componentelor acestora precum si gruparea acestora pe posturi, formatiuni de munca sau compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale. Prin urmare prin functia de organizare se stabileste cine si cum trebuie sa participe la realizarea obiectivelor organizatiei. Organizarea se poate referi la intreaga intreprindere, caz in care vorbim de structura organizatorica si sistem informational al acesteia sau la anumite domenii ale activitatii intreprinderii.Curs 2 Bazele managementului3. Functia de coordonare, se refera la ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei in cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere si a sistemului organizatoric creat.Coordonarea imbraca 2 forme:

- coordonare bilaterala, adica intre un sef si un subordonat;

- coordonare multilaterala, intre un sef si mai multi subordonati.

Necesitatea functiei de coordonare se explica prin dinamismul activ al mediului extern al organizatiei dar si al activitatii desfasurate in cadrul acesteia.

4. Functia de antrenare (motivare), este definita prin ansamblul proceselor prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la realizarea obiectivelor stabilite. La baza antrenarii sta motivarea ce consta in corelarea satisfacerii necesitatii si intereselor personalului cu grad de implicare in realizarea obiectivelor.

Motivarea poate fi pozitiva sau negativa. Motivarea pozitiva are drept scop amplificarea satisfacerii exigentelor, cerintelor personalului pe masura aportului adus la indeplinirea obiectivelor. Motivarea negativa se refera la amenintarea personalului cu reducerea satisfactilor in cazul in care acesta nu participa la realizarea obiectivelor.

5. Functia de control reglare, este reprezentata de ansamblul proceselor prin care performantele organizatiei si componentele acesteia sunt comparate cu obiectivele in scopul depistarii abaterilor, a cauzelor care le-au generat precum si in scopul luarii unor decizii pentru eliminarea deficienteleor constatate.Exercitarea functiei de control reglare presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

1. masurarea realizarilor;

2. compararea realizarilor cu obiectivele prestabilite si evidentierea abaterilor;

3. determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;

4. efectuarea corecturilor impuse de functionarea eficace a organizatiei.

In cazul procesului de management se manifesta anumite relatii de conducere.

Relatiile de conducere sau de management, sunt definite ca fiind raporturile ce se stabilesc intre componentii unui sistem, adica organizatie si componentii altor sisteme, adica alte organizari in procesele de previzionare organizare coordonare antrenare motivare si de control al activitatii desfasurate in organizatia respectiva.

Relatiile de conducere sunt influentate de mai multe variabile printre care: dimensiunea organizatiei, complexitatea si marimea organizatiei, nivelul dotarilor tehnice al organizatiei, gradul de cooperare dintre membrii organizatiei etc.

Intre componentii unei organizatii se pot stabili urmatorele relatii de conducere:

a. relatii de autoritate impartite in relatii de autoritate ierarhice, relatii de autoritate functionale si relatii de autoritate de stat major;

b. relatii de cooperare;

c. relatii de control.

a. Relatiile de autoritate sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc intre persoan e in procesul de management prin care se stabileste ca unele sa dispuna de competente decizionale asupra altora.

Relatii de autoritate ierarhice sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc intre un manager si un subordonat prin care se prevede ca managerul si numai el decide asupra executantului cu privire la activitatile pe care acesta le desfasoara in scopul realizarii obiectivelor stabilite.

Relatiile de autoritate functionale sunt reprezentate de raporturile ce se stabilesc intre un specialist si un executant prin care specialistul indruma si controleaza executantul in realizarea activitatilor fara a avea asupra acestuia autoritate decizionala.

Relatiile de autoritate de stat major se refera la raporturile ce se stabilesc intre un colectiv de persoane specializate (stat major) caruia i se deleaga de catre conducerea organizatiei o anumita autoritate si sefii sau componentii unor compartimente implicate in solutionarea unor probleme complexe.

b. Relatiile de cooperare se refera la raporturile ce se stabilesc intre posturi aflate pe acelasi nivel ierarhic dar care fac parte din compartimente diferite.

c. Relatiile de control reprezinta raporturile ce se stabilesc intre organisme specializate de control si acele compartimente ale organizatiei.

CURS 1: Evolutii in abordarea managementului (scolile de management):

Managementul ca activitate practiva a aparut odata cu diviziunea muncii si munca omului in grupuri organizate avand la baza elemente intuitive, talentul si calitatile personale ale liderului.

Pana la sfarsitul secolului XIX era un autodidact iar practicile de management erau improvizate, ele avand ca scop rezolvarea problemelor pe masura aparitiei lor. In dezvoltarea si evolutia teoriei si practicii de management au aparut o serie de curente ce pot fi grupate dupa principiile si modalitatile de gandire in urmatoarele scoli:

- Scoala clasica

- Scoala sociologica

- Scoala cantitativa

- Scoala sistematica,- Scoala contextuala

Scoala clasica sau tehnicista, universalista este caracterizata prin preocuparea pentru elaborarea unor principii stiintifice de management care sa constituie ghidul pentru activitatea practica. Considerarea acestor principii ca fiind universal valabile indiferent de obiectul condus. Abordarea mecanicista a structurii organizationale prin luarea in considerare numai a relatilor formale ce decurg din structura organizatorica. Ignorarea aspectelor umane ale managementului. Dintre reprezentanti scolii clasice amintim pe Frederich Taylor considerat parintele managementului organizatiei. Potrivit acestuia la baza managementului stiintific trebuie sa stea urmatoarele principii:

1. Stadiul tuturor cunostiintelor traditionale, inregistrarea clasificarii lor si transformarea acestora in legi stiintifice.

2. Selectia stiintifica a personalului si perfectionarea calitatilor si cunostiintelor lor.

3. Punerea in aplicare a studiului muncii de catre muncitorii stiintific antrenati.

4. Repartizarea aproape egala a muncii executate in organizatie intre muncitori si manager.

5. Realizarea cooperarii intre oamnei in locul individualismului haotic.

El considera ca muncitorii au o tendinta de delasare in munca acestia fiind convinsi ca daca ar munci mai mult le-ar creste normele. Totusi ideile formulate de Taylor prezinta anumite limite:

- caracterizarea muncitorilor ca fiind persoane ce reactioneaza numai la stimulente materiale.

- incalcarea principiului de decizie si actiune prin acordarea de competente decizionale asupra muncitorilor compartimentelor functionale.

Dupa unii autori insa adevaratul parinte al managementului modern a fost industriasul francez Henry Fayol. El descopera pentru prima data ca activitatile industriale desfasurate intr-o intreprindere se pot diviza in urmatoarele grupe:

- activitati tehnice

- activitati comerciale

- activitati financiar contabile

- activitati de protectie si securitate

- activitati administrative, precizand astfel functiunile intreprinderii. De asemenea el considera ca managementul trebuie sa dispuna de anumite calitati fizice (sanatate, riguare), mentale (buna judecata), morale (fermitate, responsabilitate, initiativa), educationale si de experienta. El formuleaza o serie de principii ale managementului printre care:- diviziunea muncii

- autoritate si responsabilitate

- disciplina la locul de munca

- unitate de comanda si de conducere

- echitate in luarea decizilor

- initiativa si spirit de echipa

Scoala clasica a avut o contributie importanta in perfectionarea managementului ca activitate practica, majoritatea reprezentantilor ei avand preocupari in domeniul functiei de organizare a managementului si in domeniul functiunii de productie a organizatiei.

Curs 3 Bazele managementuluiScoala sociologica:- apare in urma criticilor aduse reprezentantilor Scolii clasice a caror abordare formala ii impiedica sa vada in relatiile umane o cale de crestere a eficientei organizatiei.

Scoala sociologica se caracterizeaza prin:

- punerea in prim plan a factorului uman;

- scoaterea in evidenta a importantei motivarii psihosociale;

- promovarea unui management participativ;

- evidentierea elementelor de natura informala (ex.: formarea grupurilor in cadrul organizatiei).

Un aport deosebit in cadrul Scolii sociologice l-a avut Duglas Mc care pornind de la idea ca in exercitarea functiei de manager, managerii, conducatorii, se bazeaza pe o anumita opinie privitoare la naturaletea si comportamentul personalului, a conceput si formulat cunoscutele teorii X si Y.

Teoria X are la baza urmatoarele premize:

- oamenii sunt inevitabil supusi la delasare in munca pe care ar evita-o daca ar putea;

- datorita dispretului si delasarii fata de munca, oamenii trebuie constransi, controlati, condusi, amenintati pentru a ii face sa munceasca;

- oamenii prefera sa fie condusi, doresc sa evite raspunderea si sa nu isi asume responsabilitati la locul de munca;

- oamenii sunt indiferenti si egoisti fata de necesitatile organizatiei din care fac parte;- personalul doreste sa-si maximizeze doar avantajele materiale, neglijand nevoile psihosociale.

In antiteza, teoria Y are la baza urmatoarele premize:

- consumul de efort fizic si intelectual e tot atat de necesar precum distractia si odihna;

- oamenii invata nu numai sa accepte si sa urmeze sarcinile si responsabilitatile ci si sa-si le asume din proprie initiativa;

- personalul organizatiei are o mare capacitate de imaginatie si creativitate dar acest potential e partial utilizat;

- oamenii doresc sa-si maximizeze nu numai avantajele ci si pe cele psihosociale;

- controlul si amenintarea nu sunt singurele mijloace de atragere a executantlor la realizarea obiectivelor.

Scoala cantitativa:

- se caracterizeaza prin rigurozitatea abordarii fenomenelor si proceselor managementului, precum si printr-o fundamentara luare a decizilor folosind instrumentarul matematic si statistic.

Principalele caracteristici ale Scolii cantitative sunt:

- folosirea metodelor matematice si statistice;

- abordarea cu preponderenta numai a functilor de previziune si organizare precum si abordarea cu prioritate a functilor cercetare dezvoltare, productie si comerciale.

Preponderenta de natura cantitativa in acest tip de scoala a impiedicat luarea in considerare a elementelor de natura calitativa -> abordare insuficienta a functiei de management.

Scoala sistemica:

Are la baza conceptul de sistem definit ca fiind un ansamblu de denumiri organizat pe baza legaturilor de interconditionare a caror functionare permite atingerea obiectivelor stabilite.

La baza preocuparii reprezentantilor acestui tip de scoala este conceptia sistemica asupra organizatiei care prezinta urmatoarele trasaturi:

- integralitatea care exprima legaturile ce se stabilesc intre componentele sistemului;

- ierarhizarea si anume crearea raporturilor de supra si subcoordonare;

- dinamismul si anume modificarile in timp a variabilelor sistemului si a legaturilor acestuia cu mediu extern;- finalitatea si anume atingerea obiectivelor stabilite.

Eficacitatea organizatiei a carui sistem e motivat de reprezentarea acestei scoli produce efectul de sinergie produs de relatiile dintre componentele sistemului (exista elementele unui intre care sunt mai mari decat intregul).

Scoala contextuala:

Reprezentantii acestei scoli considera ca nu exista o cale cea mai buna de conducere, practica managementului fiind influentata de contextul in care aceasta se realizeaza. Prin urmare, nu toate procesele, metodele si tehnicile de management au caracter de universalitate (o serie de metode tehnice care si-au dovedit eficienta intr-un context pot sa nu fie la fel de eficiente in alt context).

Curs 4 Bazele managementului

Organizatia si mediul ei extern:

De-a lungul vietii, fiecare om este membru al unei organizatii, organizatie ce poate fi reprezentata de scoala, echpa de sport, un grup artistic sau chiar o intreprindere. O organizatie poate fi constituita din 2 sau mai multe persoane, ce desfasoara activitati in comun, in vederea realizarii unuia sau mai multor obiective. In general, organizatiile au mai multe trasaturi comune. De exemplu, toate organizatiile isi stabilesc obiective, care difera insa de la o organizatie la alta. De asemenea, toate organizatiile trebuie sa-si stabileasca un plan pentru realizarea acestor obiective. Fiecare organizatie dispune de un manager care sa ajute la realizarea obiectivelor stabilite. Una din principalele forme de organizatie, o reprezinta intreprinderea care din punct de vedere al formei juridice se poate prezenta in mai multe tipuri de societati comerciale: S.R.L., S.A. etc.

Intreprinderea poate fi definita ca fiind un sistem organizat de catre un centru de decizie, care dispune de o anumita autonomie si in care, cu ajutorul mijloacelor fixe, materiale si umane se produc bunuri sau se presteaza servicii.

Orice intreprindere prezinta mai multe trasaturi comune:

- In primul rand, oricare ar fi intreprinderea este si o organizatie;

- De asemenea, activitatea oricarei intreprinderi are finalitate economica si anume profitul;

- Orice intreprindere dispune de autonomie decizionala.

De-a lungul timpului, cu privire la intreprindere, au fost formulate 3 conceptii:

1. Conceptia materialista prin care intreprinderea este considerata un ansamblu de bunuri destinate productiei.

2. Conceptia personalista prin care intreprinderea este considerata un colectiv de persoane, un grup dotat cu personalitate proprie.

3. Conceptia sistemica prin care intreprinderea este considerata ca sistem cu intrari si iesiri, luandu-se in considerare interdependentele dintre componentele sale si mediul sau extern.

In afara preocuparilor teoretice, in practica, intreprinderea a fost considerata fie unitate de productie, fie unitate de repartitie a profiturilor, fie celula sociala, fie centru de decizie.

Buna functionare a organizatilor in general si a intreprinderilor in special depinde de gradul de cunoastere de catre conducerea acestora a factorilor prin intermediul carora mediul ambiant extern se interconditioneaza cu intreprinderea sau organizatia.

Mediul ambiant extern in care intreprinderea sau organizatia se constituie si se dezvolta este reprezentat de ansamblul unitatilor economice a institutilor financiar-bancare, juridice, administrative a organizatilor politice de ocrotire a sanatatii, de invatamant, precum si a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate de activitatea intreprinderilor sau organizatilor.

Interdependenta sau legatura dintre organizatie si mediul ambiant extern se realizeaza prin prisma mai multor categorii de factori printre care:

- factori economici, reprezentati de piata interna si externa, puterea de cumparare a oamenilor, nivelul si ritmul dezvoltarii economice precum si potentialul financiar al mediului extern.

- factori tehnici si tehnologici, reprezentati de nivelul tehnic al masinilor, instalatilor, utilajelor furnizate intreprinderilor de catre mediu, nivelul tehnologiilor folosite de intreprindere, licentele cumparate de intreprindere, precum si capacitatea de inovare a acesteia.

- factori de management, ce exprima gradul de prevedere, organizare, coordonare etc. al mediului ambiant precum si masura in care cadru organizatoric creat stimuleaza personalul din organizatie sa foloseasca posibilitatile respectivului mediu.

- factori sociali, reprezentati de raportul dintre populatia rurala si cea urbana, nivelul de dezvoltare al invatamantului, nivelul de ocrotire a sanatatii, calitatea activitatilor social-culturale, precum si mentalitatea populatiei.

- factori ecologici, reprezentati de componentele mediului natural si anume: relieful, resursele subsolului, clima, flora, fauna etc.

- factori politici, reprezentati de ritmurile de dezvoltare a unor ramuri economice, ponderea proprietatii private si a celei de stat, politicile de creditare si de sprijinire a exportului de catre guvern.

Functiile organizatiei:

Organizarea intreprinderii ca obiect al managementului consta in descompunerea acesteia in elemente componente, adica factori de productie, analiza acestora cu scopul recompunerii lor dupa anumite criterii tehnice, economice si/sau de personal in vederea realizarii in conditii de maxima eficienta a obiectivelor stabilite. Un rol important in organizarea intreprinderii revine ansamblului de procese de munca fizica si intelectuala ce se desfasoara in cadrul acesteia si poarta denumirea de organizare procesuala.

Prin urmare organizarea procesurala poate fi definita ca fiind descompunerea proceselor de munca fizica si intelectuala in elemente componente, adica activitati, operatii, timp de realizare etc si analiza acestora in scopul regruparii lor in functie de nivelul obiectivelor la realizarea carora participa.

Necesitatea organizarii acestor procese este impusa de complexitatea lor, ceea ce face ca o abordare stiintifica sa presupuna descompunerea ansamblului proceselor in subansamblul si de asemenea studierea lor in conditii de interactiune, de interdependenta.

Pentru identificarea componentelor organizatiei procesuale se porneste de la obiectivele fundamentale ale organizatiei, care in functie de gradul de detaliere dorit se impart in obiective de gradul I, II, III si asa mai departe.Componentele organizarii procesuale sunt formate din:

I. Functiile organizatiei, reprezentate de ansamblul activitatilor omogene si/sau complementare desfasurate de personal de specialitate folosind metode si tehnici specifice in scopul realizarii obiectivelor derivate de gradul I.

II. Activitatea. Este o componenta a functiunii si este definita ca fiind ansamblul actiunilor omogene ce sunt indeplinite de personal ce poseda cunostiinte de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrans in vederea indeplinirii obiectivelor derivate de gradul II.

III. Atributia, reprezentata de ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunostiinte de specialitate, dintr-un domeniu restrans ce conduc la realizarea unui obiectiv specific.

IV. Sarcina. Ca element component al atributii reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau simplu desfasurat cu scopul realizarii unui obiectiv individualcare de regula se atribuie unei singure persoane.

In cadrul organizatiei pot exista mai multe tipuri de functii si anume:

- functiunea comerciala, ce cuprinde ansamblul activitatilor menite sa conduca la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor dintre organizatie si mediul extern in vederea procurarii mijloacelor necesare care fac obiectul de baza al organizatiei.

Principalele activitati ale acestei functiuni sunt cele legate de aprovizionare, vanzare si marketing.

- functiunea cercetare dezvoltare, reprezentata de ansamblul activitatilor care se desfasoara in cadrul organizatiei in vederea realizarii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei precum si transformarea acestor idei in noutati utile in viitor.

Functiunea cercetare dezvoltare prezinta urmatoarele activitati specifice:

- activitati de cercetare stiintifica;

- inginerie tehnologica si introducerea progresului;

- activitati legate de investitii si constructii;

- activitati manageriale realizate in scopul introducerii unor noi metode, tehnici si instrumente de organizare si conducere a activitatilor productive.

- functiunea de productie, reprezentata de ansamblul activitatilor de baza, auxiliare si de servire, prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor si prestarii servicilor din cadrul organizatiei.

Cuprinde urmatoarele activitati specifice:

- fabricatia sau exploatarea, adica transformarea materialelor prime, materialelor in produse si servicii care fac obiectul de baza al organizatiei;

- CTC-uri;

- intretinerea si repararea utilajelor;

- activitati legate de productia auxiliara ce ajuta la buna functionare a organizatiei.Curs 5 Bazele managementului

Functiunea financiar contabila:

Este reprezentata de ansamblul activitatilor prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare organizatiei, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul acesteia.

Cuprinde 2 tipuri de activitati:

a. activitatea finaciara urmareste obtinerea si folosirea mijloacelor financiare;b. activitatea contabila presupune inregistrarea si evidenta in expresie valorica a fenomenelor economice din cadrul organizatiei;Functiunea de personal:

Reprezentata de ansamblul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii potentialului uman necesar.

Principalele activitati cuprinse in functiunea de personal se refera la: planificarea, recrutarea, selectia, incadrarea, formarea, promovarea, motivarea, retribuirea si protectia personalului.

Functiile organizatiei cu componentele lor si anume activitati, atributii, sarcini, constituie o baza pentru elaborarea sau perfectionarea organizarii structurale si a celei informationale a organizatiei.

Managerul si liderii:

Calitatea procesului de management si nivelul rezultatelor obtinute de catre o organizatie, depind de nivelul de pregatire, de calitatea si de experienta managerilor, adica a persoanelor care desfasoara procese de management in respectiva organizatiei.

Managerul, reprezinta persoana care exercita functiile managementului in virtute obiectivelor, sarcinilor, a competentelor si responsabilitatilor specifice functiilor (postului) pe care le ocupa.Datorita activitatii lor, exista cel putin 2 trasaturi definitorii ale managerilor, cum ar fi:

- dubla profesionalizare in sens ca pe langa profesia de baza, managerul are nevoie si de cunostiinte specifice managementului;

- caracterul accentuat creat al activitatilor desfasurate, datorat caracterului inedit al situatilor cu care managerul se intalneste, pe care trebuie sa le rezolve.

In cadrul organizatiei, exista mai multe categorii de manageri:

I. Dupa nivelul ierarhic in care acestia se situeaza:

1. Manager de nivel inferior ce au in subordine numai executanti;

2. Manager de nivel mediu ce au in subordine si alti manageri;

3. Manager de nivel superior denumiti manageri executivi.

II. Dupa sfera de cuprindere a activitatii coordonate:

1. Manageri functionali ce coordoneaza o singura activitate;

2. Manageri generali ce coordoneaza procese si conduc unitati complexe.

In urma cercetarilor intreprinse, s-a constatat ca profesia de manager poate fi descrisa si evaluata prin rolurile pe care acestia le indeplinesc in cadrul organizatiei, si anume:

1. in domeniul interpersonal:

a. rolul de reprezentare ca urmare a pozitiei sale in fruntea organizatiei;

b. rolul de lider datorat responsabilitatilor sale;

c. rolul de agent delegat datorat contactelor pe care acesta le are cu toate departamentele organizatiei.2. in domeniul informational:a. rolul de observator activ, in sensul ca testeaza mediul, discuta cu subordonatii in vederea obtinerii de informatii;

b. rolul de diseminator, in sensul ca difuzeaza, transmite mai departe informatiile obtinute;

c. rolul de purtator de cuvant, deoarece comunica unele informatii in afara organizatiei.

3. in domeniul decizional:

a. rol de intreprinzator, in sensul ca intrevede actiunile de dezvoltare a organizatiei;

b. rol de manuitaor de disfunctionalitati, raspunde fortat la anumite presiuni interne sau externe;

c. rol de distribuitor de resurse, datorat deciziilor pe care acesta le ia, cu scopul asigurarii si repartizarii pe resurse;

d. rol de negociator, atat in conflictele interne cat si in cazul contractelor pe care le inchiei organizatia cu mediul extern.

Pe langa cunostinte de specialitatea si de management, managerilor li se cere sa dispuna si de urmatoarele calitati:

a. calitati tehnice, si anume abilitatea de a utiliza si a folosi tehnici si proceduri specifice domeniului respectiv;

b. calitati umane, reprezentate de abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i intelege si de a-i motiva sa participe la realizarea obiectivelor;

c. calitati conceptuale, date de abilitatea de a coordona si integra toate interesele si activitatile organizatiei.

Calitatile managerilor pot fi grupate in functie de personalitatea individuala care ocupa functia de manager si anume:

a. aptitudini legate de meseria de baza ce asigura competenta profesionala;

b. aptitudini necesare functiei de manager: intuitie, spontaneitate, capacitate de a lua decizii, capacitate de comunicare, abilitatea de a influenta oamenii si dorinta de a conduce, temperament, calitati fizice (legate de sanatate) etc.Liderul:

Liderii se caracterizeaza printr-un spirit penetrant, au o capacitate de analiza relativ dezvoltata, o atitudine de a gandi strategic si multidimensional si o intuitie profesionala buna. De asemenea liderii sunt persoane simpatice, carismatice cu o mare posibilitate de a comunica cu oamenii si cu puternice aptitudini de a ii intelege.

Intre calitatile liderului pot fi mentionate:

- o cunoastere a grupului din care face parte, precum si a sectorului de activitate respectiv;

- o anumita reputatie si anumite antecedente privind succesul in afaceri precum si o serie de aptitudini, cunostinte bine dezvoltate.

Prin urmare liderul reprezinta o persoana ce obtine rezultate notabile cu eficienta sigura in orice domeniu indiferent de obstacole si fara a inceta sa comunice si sa fie atent cu oamenii.

Tipurile de manageri si stilul de management:

Tipul de manageri este reprezentat de ansamblul de caracteristici principale referitoare la cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de manageri ce le confera aceeasi abordare a aspectelor de baza ale procesului de management.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un autor la altul, astfel se intalnesc organizatorul, participativul, autoritarul, birocratul, demagogul, oportunistul etc.

In general insa clasificarea tipurilor de manageri are la baza un numar de factori determinabili si anume: autoritarismul, in functie de care se disting urmatoarele tipuri de manageri:

- participativul, ce se caracterizeaza prin o solida pregatire atat in domeniul de activitate al grupului condus, cat si in domeniul managementului sau prin aplicarea pe scara larga a delegarii in realizarea unor actiuni; usurinta contactelor umane, cat si prin crearea unui climat de munca deschis, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

- autoritarul, ce se caracterizeaza prin:

* situarea pe prim plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizarea pe scara redusa a delegarii si a consultarii subordonatilor, uneori pentru a masca unele lacune in pregatirea sa;

* placerea de a comanda imbinata cu nepriceperea, ceea ce conduce la un climat de munca rece, auster;

* exces de indrumari si de controale precum si necunoasterea naturii umane.

- participativ autoritarul, acesta imbina in proportii relativ egale, calitatile participantului si autoritarului.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un anumit stil de management, dar asta nu inseamna ca in practica un anumit manager nu v-a aplica stilul de management corespunzator.

Stilul de management este reprezentat de manifestarea calitatilor, a cunostintelor si aptitudinilor manageriale in relatiile cu sefii, subordonatii, colegii. El este determinat de prezenta si actiunea unor factori cum ar fi:

- autoritarismul grad de concentrare a puterii de catre manageri;

- directivitatea, sugestilor sau sfaturilor pe care managerii le dau subordonatilor;

- relatiile ce se formeaza intre manager si subordonati, in functie de care se precizeaza structura socio afectiva a grupului;

- metodele si tehniciile de management utilizate;

- prioritatea pe care managerul o acorda problemelor organizatiei in raport cu interesele subordonatilor.

Exercitarea stilului de management, are o influentata hotaratoare asupra grupului, asupra climatului de munca, precum si asupra comportamentului angajatilor. In practica insa se intalnesc foarte rar tipuri de conducatori si stiluri de management in stare pura, de obicei exista combinatii ale acestora in functie de conducerea din firma si de personalitatea managerilor.

Curs 6 Bazele managementuluiCultura organizatiei:

Pe plan mondial preocuparile pentru cultura organizatiei, a locului, rolului ei in succesul sau esecul ce marcheaza evolutia firmei sunt relativ recente. Interesul pentru aceasta noua latura a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase incercari de a o delimita si defini.

Cultura organizatiei cuprinde ansamblul produselor artificiale a valorilor si conceptelor de baza, a modurilor de gandire si comportamentelor, acceptate la nivel general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune. In cadrul organizatiei se disting 2 niveluri ale culturii, diferite din punct de vedere al gradului de perceptie si al flexibilitatii fata de schimbari, anume:

1. Partea vizibila si accesibila perceptiei ce cuprinde produsele artificiale, actorii, eroii si perspectivele aferente indivizilor din organizatie.

2. Partea invizibila ce detine rolul primordial in constituirea, promovarea sau modificarea culturii organizatiei si este formata din:

- conceptii de vaza;

- credinte;

- valori si norme promovate de grupurile ce detin puterea in organizatie;

*Partea vizibila produsele artificiale cuprind elemente concrete cu care noii veniti in organizatie intra in contact direct. Termenul de artificial este utilizat pentru a delimita aceste produse de produsele sau serviciile ce fac obiectul de activitate al organizatiei.Sunt impartite in 3 categorii:

- produse fizice artificiale componentele cele mai tangibile ale culturii organizatiei (ex.: dimensiunea, arhitectura cladirilor) amploarea si mobilierul birourilor, amenajarea spatiilor deschise, facilitati pentru crearea confortului si insemnele firmei.- produse artificiale de comportament reprezentate de componente culturale care dau substanta manifestarilor si evenimentelor din organizatie si au la baza traditiile si regulile nescrise ale organizatie. In ansamblul lor produsele artificiale de comportament sunt impartite in: ritualuri si ceremonii. La nivelul organizatiei pot exista:

- ritualuri integratoare (festivitati la care participa tot personalulo firmei);

- ritualuri de diferentiere (festivitati sau intalniri protocolare la care participa anumiti membrii ai organizatiei, de obicei cei din conducere);

- ritualuri de marcare a frontierelor firmei (intalniri cu scop: retragerea puterii unei persoane). In categoria produselor de comportament sunt incluse uneori si subiectele tabu ce genereaza teama la nivelul organizatiei.

- produse artificiale verbale alcatuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri prin care se discuta mesaje esentiale ale culturii.

2. Actorii persoane care populeaza firma (angajati prezenti, trecuti). Au un rol mai putin important deoarece in general sunt destinati uitarii.

3. Eroii persoane care in virtutea atitudinii lor intra in memoria colectivitatii oferind organizatiei o anumita identitate. Sunt reprezentativi pentru grupul din care fac parte.

4. Perspectivele aferente indivizilor fata de firma idei/actiuni impartasite de angajatii firmei care-i ajuta sa actioneze adecvat. Se refera la posibilitatile de dezvoltare ale acesteia, la pozitia ei pe piata in raport cu concurenta. Perspectivele indivizilor sunt generate de organizatie si se refera la posibilitatea de promovare, la criteriile de selectie ale personalului, cresteriile salariale etc.

*Componentele invizibile:Credintele, reprezinta convingeri exprimate prin proprietati ce privesc functionarea mediului in care actioneaza grupul.

Valorile, reprezinta preferinte sau atitudini colective fata de nevoile sociale si idealurile generate de acestea si care se impun membrilor care detin puterea si autoritatea in organizatie (conducerea firmei).Normele, reprezinta reguli specifice de comportament care se aplica tuturor membrilor organizatiei si care deriva din credinte si valori.

Conceptiile de baza, reprezinta idei ale managementului de varf cu privire la organizatie, la angajati, la parteneri de afaceri. Ele sunt exprimate prin pareri pe care managerii le au despre ei ca indivizi, despre altii, despre firma, despre societate in general. Modificarea fundamentala a culturii organizatiei este posibila numai in cadrul schimbarii acestor conceptii de baza.Factorii care influenteaza aparitia, dezvoltarea sau transformarea culturii organizatiei sunt impartiti in factori externi si interni.

Factorii externi, includ factorii generati de mediul ambiant, national si international care influenteaza in mod direct sau indirect componentele culturale.

1. Cultura nationala: - stabileste, accepta sau respinde credintele, valorile, normele si conceptiile de baza ale organizatiei. Include modul de a gandi, religia, educatia, procesele de formare a elitelor si constituie un fond comun cu care se stabilesc diferentele intre culturile organizatilor aflate in diverse zone ale globului.

2. Factorii tehnici si tehnologici: - acestia diferentiaza culturile organizatiei care actioneaza in ramuri diferite ale economiei. De asemenea aparitia unor tehnologii diferite in cadrul aceleasi organizatii poate conduce la dezvoltarea unor subculturi impartite pe compartimente, sectii, departamente sau sedii diferite.

3. Factorii juridici: - se manifesta diferit pentru companiile nationale si cele internationale. Pentru companiile nationale modul de interpretare si respectare a legilor poate genera valori sau non-valori legate de cinste, corectitudine si apararea bunurilor organizatiei. Companiile multinationale dezvolta de regula o politica unitara prin care se ghideaza activitatea filialelor indiferent de spatiul geografic.Factori interni, reprezinta factorii generati de modul de organizatie, de evolutia si personalul organizatiei. Sunt reprezentati de:

1. Fondatorul firmei dar si alti lideri ce au aparut pe parcursul organizatiei influenteaza valorile culturale majore ale organizatiei. In functie de personalitatea si conceptiile managerilor pot fi promovate si non-valori datorita principilor non-realiste ale acestora.

2. Istoria si traditia organizatiei, aceasta transmite in timp o serie de valori si conceptii cu privire la modul cum a fost infintata firma. Multe din regulile, normele si procedurile stabilite in cadrul organizatiei sunt de regula o continuare a celor stabilite initial.

3. Dimensiunea organizatiei. Organizatiile de mari dimensiuni care au sedii si filiale raspandite pe o mare arie geografica pot genera mai multe tipuri de culturi, care exista in cadrul unei culturi dominante a firmei mama. Organizatiile mici dimensiuni dezvolta o cultura omogena si stabila cu o mare stabilitate a conceptilor de baza.

4. Metodele de recrutare si integrare a personalului, acestea influenteaza individul atunci cand acesta paraseste o firma pentru a se angaja in alta. Adaptarea la noul tip de cultura poate provoca pentru individ nesiguranta si indoiala datorita vechilor valori si conceptii.

5. Rezistenta in timp a valorilor si conceptilor, reprezinta cel mai puternic factor intern de mentinere si consolidare a puterii firmei.

Curs 7 Bazele managementului

Tipurile de cultura organizationala:

In clasificarea culturilor organizationale se iau in vedere urmatoarele criterii:1) Dupa contributia la performantele firmei:a. culturi pozitive:

- caracterizate prin omogenitatea valorilor si a perspectivelor ce ofera o motivare pozitiva pentru angajati;

- conceptiile de baza sunt orientate spre consultarea subordonatilor, decizii de grup si cooperare;

- in cele mai multe cazuri, aceste culturi genereaza perfomante inalte, dar pot aparea si situatii de rigiditate si sufocare a angajatilor in cazul in care managerii sunt rupti de realitatea inconjuratoare.

b. culturi negative:

- intalnite de regula in organizatii mari, ce promoveaza birocratia, aroganta si centralizarea excesiva;

- sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele organizatiei, ignorand sau minimalizand interesele clientilor, actionarilor sau ale personalului;

- in acest tip de cultura, managementul de nivel superior promoveaza strategii inadecvate in comparatie cu schimbarile mediului extern;

- stilul de management practicat este unul autoritar, nefiind acceptate persoane ale caror valori se bazeaza pe incredere, altruism si deschidere spre exterior.

2) Dupa gradul de sustinere si raspandire:a. culturi forte:

- pentru acest tip de cultura, credintele, valorile si conceptiile de baza sunt puternic implementate in constiinta si comportamentul personalului;

- ea este puternic sustinuta si raspandita prin ritualuri, mituri si ceremonii, existand o comunicare adecvata;

- totusi, consensul si stabilitatea acestui tip de cultura o pot transforma intr-o cultura inhibanta, conservatoare fata de schimbari.b. culturi slabe:

- in care valorile, credintele, normele sunt diferite, neomogene, difuze; de asemenea, contradictiile culturale sunt frecvente, generand in interiorul organizatiei conflicte greu de aplanat;

- personalul este nemotivat, eroii (modelele de urmat) fiind ignorati, ceea ce conduce la o insatisfactie generala a personalului si la o eficienta scazuta.

3) Dupa configuratie:

a. cultura de tip panza de paianjen:

- se intalneste in cazul firmelor mici, a sindicatelor sau organizatiilor politice si are forma unei retele concentrice, cu un singur centru de autoritate, puterea si influenta culturala fiind exercitate de la centru spre exterior;

- in cazul acestor organizatii, controlul este exercitat de persoane bine alese, functionarea firmei depinzand de deciziile centrului;

- valorile sunt concentrate asupra performantelor individuale, precum si asupra rezistentei fizice si psihice a angajatilor, existand o mare toleranta in ceea ce priveste mijloacele utilizate pentru atingerea obiectivelor;

- acest tip de cultura, datorita trasaturilor sale, se poate adapta rapid la schimbarile mediului extern.

b. cultura de tip templu:

- apartine firmelor mari cu mecanisme birocratice standardizate;

- in cadrul ei apar si se mentin subculturi, de obicei pe fiecare departament in parte;

- promovarea este lenta; valorile si perspectivele indivizilor sunt clare, exprimate in scris; atmosfera in cadrul firmei este aspra, predominand ritualurile de diferentiere si de retragere a puterii subordonatiilor, conducand la mari fluctuatii de personal;

- cu toate acestea, in general, acest tip de cultura are o eficienta ridicata in realizarea obiectivelor.c. cultura de tip retea:

- se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual al indivizilor;

- apare in structuri complexe, in general firme mari, personalul dispunand de autonomie in realizarea obiectivelor;

- valorile promoveaza creativitatea, lucrul in echipa, precum si realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale; perspectivele individuale sunt asigurate de nivelul rezultatelor obtinute.

d. cultura de tip roi:

- este destul de rar intalnita, putand aparea in cadrul firmelor de avocatura, de consultanta sau de publicitate;

- in cadrul acesteia, individul detine rolul central, iar firma este pusa in slujba individului;

- conceptiile de baza au in vedere autoritatea profesionala, si nu pe cea ierarhica, formala;

- valorile tin de performanta, individualism si indiferenta fata de organizatie.

Tipurile culturale prezentate au influente considerabile asupra imaginii si performantelor organizatie, ele generand si un anumit comportament in afaceri.

Decizia de management:

In general, a decide inseamna a alege dintr-o multime de variante de actiune, tinand cont de anumite criterii, pe aceea care este considerata cea mai avantajoasa pentru atingerea unor obiective.

Decizia reprezinta punctul central al activitatii de management, intrucat ea se regaseste in toate functiile procesului de management.

Oricare proces decizional are urmatoarele componente:

- decidentul este reprezentat de individul sau multimea de indivizi care urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa pentru realizarea obiectivelor;

- multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita si consta in ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv;

- multimea criteriilor decizionale este reprezentata de punctul de vedere al decidentului cu ajutorul caruia sunt subliniate aspecte ce sunt luate in calcul in cadrul procesului decizional;

- obiectivele decizionale sunt reprezentate de nivelurile criteriilor decizionale care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale in fiecare etapa a procesului decizional;

- mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei, care sunt influentate si influenteaza la randul lor decizia;

- multimea consecintelor si a obiectivelor finale este reprezentata de ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine potrivit fiecarui criteriu decizional prin aplicarea variantelor decizionale.

Decizia de management reprezinta procesul de alegere a unei cai de actiune din mai multe posibile, in vederea realizarii unor obiective, a carei aplicare influenteaza activitatea si/sau comportamentul a cel putin unei persoane, alta decat decidentul.

In general, decizia de management trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte de rationalitate:

- sa fie fundamentala stiintific (in conformitate cu realitatile din cadrul firmei pe baza unui instrumentar managerial adecvat);

- sa fie imputernicita adoptata de managerul in ale carui sarcini este prevazuta;

- sa fie clara, concisa si necontradictorie, adica formulata astfel incat sa nu dea nastere la interpretari diferite de catre persoanele participante la fundamentarea ei;

Deciziile de management se pot clasifica dupa mai multe criterii:

1) Dupa orizontul de timp pentru care se adopta:a. decizii strategice, ce vizeaza orizonturi de timp mai mari de un an si care se refera la probleme majore ale activitatii organizatiei, influentand intreaga activitate a acesteia;

b. decizii tactice, se adopta pentru o perioada mai mica de un an si se refera la domenii importante ale activitatii organizatiei; influenteaza numai o parte din organizatie;

c. decizii curente, adoptate cu o frecventa mare pe un interval de timp foarte mic, aplicarea lor influentand doar un sector restrans al activitatii organizatiei;

2) Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident:

a. decizii adoptate in conditii de certitudine:

- pentru care posibilitatea de realizare a obiectivelor este maxima;

- se cunosc variantele de realizare a obiectivelor;

- variabilele luate in calcul sunt controlabile, evolutia lor putand fi anticipata;

b. decizii luate in conditii de incertitudine:

- pentru care probabilitatea de realizare a obiectivelor este mare;

- variabilele luate in calcul sunt partial controlabile, dar variantele de realizare a obiectivelor sunt puse sub semnul intrebarii;

c. decizii luate in conditii de risc:

- pentru care probabilitatea de realizare a obiectivelor este relativ mare;

- o parte a variabilelor luate in calcul nu pot fi controlate, evolutia lor fiind dificil de anticipat, iar modalitatile de realizare a obiectivelor sunt dificil de apreciat sau chiar necunoscute.

Curs 8 Bazele managementului3) Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia:

a. decizii unipersonale, la elaborarea carora participa o singura persoana;

b. decizii de grup, la elaborarea carora participa mai multe persoane (decident colectiv).

4) Dupa periodicitate:

a. decizii unice, se fundamenteaza si elaboreaza o singura data in cadrul firmei;

b. decizii repetitive, elaborate si fundamentate de mai multe ori, chiar cu o anumita ciclicitate.

5) Dupa numarul de criterii decizionale:

a. decizii unicriteriale, se ia in considerare un singur criteriu;

b. decizii multicriteriale, se iau in considerare mai multe criterii.

In elaborarea deciziei de management se iau in considerare (in vedere) urmatoarele etape:

1. Identificarea si definirea problemei.

2. Stabilirea variantelor posibile.

3. Stabilirea criterilor si obiectivelor decizionale.

4. Caracterizarea variantelor decizionale.

5. Alegerea variantei optime.

6. Aplicarea variantei alese.

7. Interpretarea rezultatelor.

Intre aceste etape ale procesului decizional se poate spune ca exista o anumita legatura, o anumita interdependenta.

Strategia organizatiei:

Exercitarea functiei de prevedere a managementului se caracterizeaza prin precizarea politicii organizatiei, prin elaborarea strategiei, a tacticii si nu in ultimul rand prin elaborarea unor programe concrete de activitate menite sa contribuie la realizarea obiectivelor.

Politica organizatiei este reprezentata de ansamblul orientarilor si criterilor majore, care stau la baza stabilirii directilor principale in care trebuie sa functioneze respectiva organizatie.

Strategia organizatiei poate fi definita ca fiind ansamblul optiunilor de natura intre prenoriala, competitiva si functionala prin care conducerea organizatiei considera ca se pot realiza obiectivele fundamentale pe termen mediu si lung, tinand seama de resursele disponibile care pot asigura succesul organizatiei in mediul in care functioneaza.Componentele strategiei organizatiei sunt reprezentate de:

1. Misiunea organizatiei, care reprezinta punctele de vedere al conducerii acesteia despre ceea ce trebuie sa faca organizatia pe termen mediu si lung.

2. Obiectivele stategice ale firmei, sunt reprezentate de nivelurile de performanta pe care organizatia doreste sa le atinga pe termen lung.

3. Oprtiunile strategice, sunt reprezentate de modalitatile prin care conducerea considera ca se pot realiza obiectivele strategice ale firmei. Ele se stabilesc la nivelul firmei si apoi se detaliaza pe fiecare functiune in parte.

4. Resursele firmei, se refera la potentialul de care dispune organizatia sau la care poate avea acces (capital, munca, mijloace materiale).

5. Termenele de realizare, se refera la data declansarii strategiei, la unele date intermediare prevazute pentru realizarea unor obiective, precum si la data finala.Deosebirile dintre politica organizatiei si strategia acesteia sunt reprezentate de:

1. Orizontul de timp este mult mai mare in cazul politicii;

2. De asemenea gradul de detaliere este mult mai mare in cazul strategiei;

3. Dimensionarea elementelor componente se face numai in cazul strategiei nu si in cazul politicii.

Tactica organizatiei, este reprezentata de ansamblul optiunilor de natura intreprenoriala, competitiva si functionala prin care intreprinderea, organizatia si conducerea acesteia considera ca se pot realiza obiectivele pe termen scrut tinand seama de resursele disponibile.

Ca si strategia, tactica prezinta urmatoarele componente:

1. Obiectivele organizatiei.

2. Optiunile tactice.

3. Resursele.

4. Termenele de realizare.

Deosebirile dintre tactica si strategie constau in principal in urmatoarele:

1. Orizontul de timp pentru care se realizeaza tactica este mult mai redus decat in cadrul strategiei.

2. Componentele tacticii sunt prezentate mult mai detaliat decat in cazul strategiei.

3. Unele optiuni tactice sunt stabilite fara ca ele sa recurga din strategia organizatiei.

O organizatie in perioada de functionare poate adopta mai multe tipuri de strategii ce pot fi impartite si caracterizate dupa mai multe criterii:

1) Dupa sfera de cuprindere vom intalni:

a. strategii globale, ce cuprind obiectivele fundamentale ale organizatiei si optiunile majore ale intregii organizati, antrenand intregul potential al acestora;b. strategii partiale, ce contin obiective derivate si optiuni strategice, ce fac parte din diferite domenii ale activitatii acesteia, antrenand numai anumite parti din potentialul firmei.2) Dupa dinamica obiectivelor:

a. strategii de redresare, caracterizate prin faptul ca in cadrul lor se stabilesc obiective strategice, la nivelul unor obiective dintr-o perioada mai indepartata dar superioare fata de obiectivele stabilite in perioada precedenta. Aceste strategii se adopta dupa anumite perioade de declin, adica cand organizatia doreste sa devina la un nivel superior precedent;

b. strategii de consolidare, in care se stabilesc obiective cantitative la nivelul celor din perioada precedenta dar superioare totusi din punct de vedere calitativ fata de perioada anterioara. Aceste strategii se adopta de regula dupa anumite perioade de dezvoltare, de cucerire de noi piete. Organizatia dorind sa isi consolideze nivelul atins;

c. strategii de dezvoltare, ce presupun stabilirea unor obiective superioare atat din punct de vedere calitativ cat si cantitativ, fata de perioada precedenta. Adoptarea unor astfel de strategii presupune ca organizatia sa dispuna de un potential financiar, material si uman apreciabil, care sa ii permita dezvoltarea.

Curs 9 Bazele managementului3) Dupa natura obiectivelor:

a. strategii de specializare, ce prevad restrangerea gamei de produse precum si imbunatatirea performatelor economice ale acestora;

b. strategii de diversificare, ce presupun stabilirea unor obiective ce presupun largirea gamei de produse;

c. strategii ofensive, ce prevad stabilirea unor obiective de patrundere pe noi piete sau de crestere a cotei de piata;

d. strategii defensive, caracterizate prin stabilirea unor obiective prin care se stabileste restrangerea cotei de piata si renuntarea la unele piete.

4) Dupa modul de obtinere al avantajului competitiv:

a. strategii orientate spre redistribuirea costurilor, ce presupun stabilirea unor obiective de redistribuire a costurilor care sa permita o redistribuire a pretului de vanzare;b. strategii orientate spre diferentierea produselor, ce presupun stabilirea unor obiective prin care se urmeaza diferentierea produselor de produsele concurentilor;

c. strategii orientate spre gasirea unei nise in cadrul pietei ce presupune satisfacerea unui segment, locul delimitat in cadrul pietei;

d. strategii orientate spre editarea produsului, ce urmaresc obtinerea unor produse de calitate superioara.

Managementul schimbarilor:

Evolutia si dezvoltarea unei organizatii presupune numeroase schimbari din diferite domenii si cu diferite intensitati, fie pentru ca organizatia sa se adapteze schimburilor din mediu, fie pentru a anticipa, pentru a exploata diferite oportunitati. Schimbarea in general consta in inlocuirea, modificarea, transformarea in formsa si/sau continut a unui obiect, lucrari, serviciu, activitate sau proces. Schimbarea organizationala consta intr-o modificare sau transformare a unor obiective, fenomene sau procese din cadrul organizatiei.

Necesitatea schimburilor din cadrul organizatiei are la baza urmatoarele surse:

1. Evolutia in domeniul tehnologiilor, aceasta face ca in conditiile utilizarii unor tehnologii moderne sa se produca in mod necesar, schimburile de natura muncii, personalului, intru-cat acesta trebuie sa-si foloseasca capacitatea pentru a face sa functioneze noile echipamente.2. Explozia de idei/cunostinte, ce determina noi exigente pentru managerii organizatiei intre care: capacitatea de a descoperii si difuza cunostintele existente in cadrul organizatiei, capacitatea de a crea noi idei sau cunostinte, precum si capacitatea de a transforma aceste noi idei in produse sau servicii.

3. Invechirea rapida a produselor, ce determina numeroase schimbari in cadrul organizatiilor care au ca scop eficientizarea activitatii prin adaptarea la noile descoperiri de pe piata respectiva.

4. Conditiile de munca din organizatie, reflectate in dorinta personalului de a-si satisface noi necesitati, de a-si imbunatati conditiile de munca.

5. Schimbarile privind natura fortei de munca, reflectate in cresterea continua a pregatirii si specializarii personalului ceea ce conduce la o pregatire manageriala superioara pentru a se putea adopta la cerintele si pregatirile personalului.

Presiunile pentru schimbare in organizatie sunt permanente. In acelasi timp se manifesta insa si o anumita rezistenta la schimbare. Poate aparea o rezistenta explicita, deschisa din partea personalului ce poate lua forma grevelor, a diminuarii productivitatii precum si a neglijentei in munca. Poate aparea si o rezistenta implicita, materializata prin cresterea absenteismului, a numarului de intarzieri, demisilor, a pierderii motivarii in munca. Fiecare individ din organizatie are tendinta, intr-o masura mai mica sau mai mare, sa se opuna schimbarii in general, si implicit schimbarilor din organizatie.Aceasta rezistenta la schimbare poate avea urmatoarele cauze:

- atentia si memoria selectiva, care inseamna faptul ca personalul are tendinta de a percepe selectiv anumite informatii care nu coincid cu imaginea lor despre organizatie;- obiceiurile atunci cand individul nu doreste sau nu are interes sa-si schimbe comportamentul;

- dependena de alte persoane, este o sursa de rezistenta in cazul individului cu o personalitate slaba, carora le lipseste increderea in sine si care sunt dependeti de altii;

- frica de necunoscut, la toti indivizii atunci cand trebuie sa infrunte evenimente noi, nemaiintalnite;

- ratiuni de ordin, reprezinta o sursa de rezistenta intrucat indivizii se opun schimbarilor care le-ar putea diminua veniturile;

- nevoia de securitate, ce consta in tendinta unor persoane de a-si gasi protectia.

Exista si din punctul de vedere al organizatiei o anumita rezistenta la schimbare si are urmatoarele cauze:- amenintari asupra puterii si influentei, explicata prin tendinta unor persoane din cadrul organizatiei de a resimti schimbarea ca pe o cauza a diminuarii puterii si influentei;- structura organizatorica prin definirea clara a posturilor, a relatiilor de subordonare, a responsabilitatilor si competentelor ce poate constitui o rezistenta a organizatiei la schimbare;

- resursele limitate, materializarea prin aceea ca orice schimbare atrage dupa sine si costuri;- imobilizarea capitalului, imobilizarea resurselor organizatiei in mijloace fixe (cladiri, echipamente), poate conduce la resurse limitate, ceea ce conduce la o rezistenta la schimbare;

- acordurile interorganzatii, impun in general personalului, care pot frana comportamentul lor, acordurile incheiate cu furnizorii pot conduce la o rezistenta la schimbare.

Prin urmare exista numeroase presiuni asupra organizatiei pentru schimbare, dar totodata se manifesta si o rezistenta la schimbare atat din partea indivizilor personalului organizatiei, cat si din partea acesteia.Curs 10 Bazele managementuluiSistemul informational:

Exercitarea functiei de organizare a managementului de nivel superior se materializeaza nu numai in organizarea structurala, ci si in cea informationala. Sistemul informational este definit ca fiind ansamblul datelor, informatiilor si fluxurilor informatice, a procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiei menite sa contribuie la fundamentarea, stabilirea si realizarea sistemului de obiective al organizatiei.

Constructia si functionarea sistemului informational presupune existena unor componente cu caracter general, indiferent de specificul organizatiei si anume:

1. Data, ce reprezinta expresia cifrica sau letrica a unor actiuni, fenomene sau procese care privesc mediul intern sau extern al organizatiei.

Principalele caracteristici ale acesteia sunt formate din:

- data reprezinta elementa esentiala a sistemului informational;

- data se obtine direct din mediu in urma unor procese de constatare sau comensurare;

- operatiile la care este supusa sunt selectia, inregistrarea, reinregistrarea.

2. Informatia, ce reprezinta ansamblul de date care aduc beneficiarului un spor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ofera acestuia elementele de noutate necesare indeplinirii unor obiective individuale.

Principalele caracteristici ale informatiei sunt:

- constituie elementul central al organizatiei;

- informatia previne din prelucrarea datelor principale simple sau complexe;

- dupa receptionarea mesajul pe care informatia il transmite, aceasta se transforma in date urmand a fi dinou prelucrate (impreuna cu alte date pot duce la noi informatii).

3. Circuitul informational, ce reprezinta drumul parcurs de date, informatii sau decizii, de la emitator, la beneficiar. El este caracterizat prin forma (data de aspectul drumului parcurs si lungimea traseului (in functie de care se stabileste timpul si viteza de deplasare a datelor si informatiilor).4. Fluxul informational, reprezentat de ansamblul datelor, informatiilor, deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza, frecventa si pe anumiti suporti informationali (hartie sau suporti magnetici).

Caracteristicile fluxului informational sunt formate din:

- existenta lui presupune operatii de inregistrare, prelucrare, transmitere, stationare si stocare a informatiei;

- existenta lui presupune stabilirea unor puncte clare de emisie si de receptie;

- exprimarea fluxului informational se face indicand fie compartimentele, fie functiile angajatilor, care emit sau receptioneaza date si informatii. El este caracterizat prin:

* viteza de deplasare conditionata de densitatea si configuratia circuitului informational, precum si de numarul punctelor de stationare;

* prin continut adica modul de grupare al informatilor;

* frecventa periodicitatea cu care se emit sau receptioneaza;

* configuratie directia de vehiculare si modul de deplasare al punctelor de emisie si de receptie.

Fluxul informational se clasifica dupa urmatoarele criterii:

1. Dupa directia de vehiculare pot fi:

- orizontale;

- veticale;

- oblice, in functie de nivelurile ierarhice, de emisie si de receptie.2. Dupa continut pot fi:- omogene;

- eterogene.

3. Dupa functia producerii:

- permanente;

- temporare;

- periodice;

- ocazionale.

4. Dupa configuratie:

- liniare;

- ondulatorii;

- in forma de arc;

- in forma de spirala.

5. Procedura informationala, reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale. Ea se concretizeaza in operatiuni realizate asupra datelor si informatiilor.Prezinta urmatoarele caracteristici:

- este dependenta de caracteristicile activitatilor la care se refera datele si informatiile;

- este extrem de dinamica atat in numar cat si in continut;

- ofera informatii in legatura cu gradul de adecvare la cerintele organizatiei si mediului, precum si cu gradul de eficacitate si complexitate al sistemului informational din respectiva organizatie.

6. Mijloacele de tratare a informatiei, sunt reprezentate de ansamblul mijloacelor de colectare, inregistrare, stocare, prelucrare, transmitere a datelor si informatiilor, adica din totalitatea proceselor informationale.

Caracteristici:

- pot satisface sau nu anumite cerinte ale functionarii sistemului informational;

- folosirea lor presupune un personal specializat;

- ele reprezinta componenta cu cele mai directe implicatii asupra numarului si structurii angajatilor dintr-o organizatie.Sistemul informational exercita si suporta o serie de implicatii, mai mult sau mai putin evidente si percepute asupra modului de organizare a firmei. In principal acestea exercitate de acesta asupra firmei se regasesc in:

- modul de fundamentare, aplicare si evaluare a deciziei;

- dimensiunile structurii organizatorice a firmei;

- nivelul realizarii obiectivelor individuale in cadrul firmei;

- calitatea climatului organizatiei si a nivelului de motivatie al angajatilor.

In acelasi timp sistemul informational suporta si o serie de influente exercitate de:

- mediul extern, prin modificarea unor factori economici sau prin modificarea obiectivelor organizatiei sau a strategiei acesteia;

- promovarea unor noi metode sau tehnici de management (managementul prin obiective sau managementul prin proiecte);

- tipul de manager si stilul de management practicat.

Deficientele sistemului informational:

Aceste deficiente sunt reprezentate de dezinformare sau suprainformare:

Dezinformare:

1. Distorsiune, reprezinta o forma de dezinformare prin care se culeg, prelucreaza si transmit in mod neintentionat mesaje eronate. Aparitia sa poate fi favorizata de structura organizatorica, de modul de proiectare si functionare al sistemului informational, precum si de stilul de management practicat.2. Filtrajul, reprezinta o forma a dezinformarii prin care se modifica mesajele partial sau total in mod intentionat pe parcursul inregistrarii, prelucrarii si transmiterii datelor si informatilor. Acesta apare in situatii precum:

* atunci cand unii angajati doresc sa isi asume rezultate care nu le apartin;

* atunci cand unii angajati doresc sa se protejeze de unele sanctiuni ce pot aparea ca urmare a nerealizarii unor obiective;

* atunci cand exista intentia de a micsora prestigiul unor persoane (colegi);

* atunci cand exista dorinta de a anula eficienta unei decizii unei persoane.

3. Scurt-circuitarea, reprezinta o forma stabila de dezinformare prin care se elimina intentionat din circuitul sau fluxul informational persoane sau subdiviziuni organizatorice.

Cauzele pot fi:

- intentia de a mari viteza de deplasare a informatiilor sau deciziilor;

- apare atunci cand exista pareri preconcepute sau antipatii fata de alte persoane;

- apare atunci cand exista unele sentimente negative fata de informatie si persoana care le vehiculeaza.

Suprainformare:

4. Redundanta, reprezentata de inregistrare, prelucrare si transmitere repetata, a unor date si informatii. Apare datorita modului haotic de functionare a structurilor organizatiei, precum si modului gresit de proiectare al sistemului informational.

5. Supraincarcarea canalelor de comunicare, reprezinta procesul prin care se culeg, prelucreaza si se transmit, date si informatii inutile. Principala cauza a supraincarcarii o reprezinta redundanta.PAGE - 5 -