ba ulmeanu clementina
DESCRIPTION
managementul organizatieiTRANSCRIPT
UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA
FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
CATEDRA „BA, REI, TURISM”
ULMEANU CLEMENTINA
SUBSISTEM INFORMATIC PRIVIND EVIDENȚA
ACTIVITĂȚII PERSONALULUI
TEZĂ DE LICENŢĂ
363.1 - BUSINESS ŞI ADMINISTRARE
Autor:
___________________________
(semnatura)
Coordonator ştiinţific Romania
Dr. Stiinte Economice COSTEA Dumitru
___________________________
(semnatura)
Coordonator ştiinţific: Burlacu Natalia
Dr. hab., prof. univ
___________________________
(semnatura)
Chişinău 2014
Admis la susţinere
Şef catedră „BA, REI, TURISM”
BURLACU Natalia, dr. hab., prof.
univ.
__________________________
(semnătura)
”____” _________ 2014
CUPRINS
ABSTRACT......................................................................................................................................3ANNOTATION...............................................................................................................................4LISTA ABREVIERILOR...............................................................................................................5LISTA FIGURILOR.......................................................................................................................6LISTA TABELELOR.....................................................................................................................7INTRODUCERE............................................................................................................................8CAPITOLUL I. PERSONALUL. ROLUL LUI ÎN FUNCŢIONAREA ŞI DEZVOLTAREA ÎNTREPRINDERII......................................................................................................................10
1.1. Organizarea activităţilor în cadrul managementului personalului..............................101.2. Necesitatea planificării personalului. Problemele esenţiale şi etapele planificării personalului cu utilizarea sistemului informatic...................................................................131.3. Metode de determinare a necesarului de personal folosite în planificarea efectivului de personal................................................................................................................................18
CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A.................................................................................................................................................22
2.1. Prezentarea generală a S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A........................................222.2. Analiza efectivului de personal la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A.......................232.3. Modalităţi de creştere a eficienţei şi vitalităţii întreprinderii S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A...................................................................................................................30
CAPITOLUL III. CĂI DE PERFECŢIONARE A PLANIFICĂRII EFECTIVULUI DE PERSONAL LA S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A..................................................................38
3.1. Metodele informatice folosite în planificarea efectivului de personal la S.A. “S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE”.............................................................................................383.2. Cai de perfecţionare a planificării efectivului de personal la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A...................................................................................................................43
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI..............................................................................................46BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................48ANEXE..........................................................................................................................................50DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE LICENŢĂ.......................................................................................................................................................53GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ.......................................................................................................................................................54FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ..............................................55
ABSTRACT
Ulmeanu Clementina, Subsistem informatic privind evidența activității personalului, Chișinău 2014
În această lucrare ne-am propus să arătăm că planificarea resurselor umane trebuie privită
ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor. De asemenea scopul
lucrării îl constituie şi găsirea de noi metode de planificare a efectivului de personal.
Pentru atingerea scopului propus, am formulat următoarele obiective: identificarea
problemelor şi etapelor planificării resurselor umane, analiza metodelor informatice de
determinare a necesarului de personal folosite în planificarea efectivului de personal,
caracteristica şi analiza economico-financiară a companiei BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A,
Analiza metodelor informatice folosite în planificarea efectivului de personal la S.A.
“S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE”, Determinarea căilor de perfecţionare a planificării efectivului
de personal la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A
Structura lucrării se prezintă din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări,
bibliografie din 30 surse, 5 figure, 11 tabele, pe um total de 45 pagini și se prezintă astfel:
Capitolul I este compus dintr-o prezentare teoretică a lucrării. Este arătat rolul
personalului în activitatea întreprinderii de asemenea şi necesitatea planificării personalului,
problemele ce apar în cadrul planificării şi etapele ei.
Capitolul II include descrierea S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A din punct de vedere
istoric, juridic, structural-organizatoric. De asemenea este făcută o analiză a personalului din
cadrul societăţii pe acţiuni.
În cel de-al III-lea capitol se includ metodele de recrutare şi selecţie a personalului din
cadrul S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A. Tot în acest capitol sunt prezentate căile de
perfecţionare a planificării efectivului de personal.
În finalul lucrării sunt făcute concluzii care sintetizează situaţia trecută, existentă şi cea
viitoare a întreprinderii.
Cuvinte cheie: resurse umane, personal, angajati, sistem informatic, planificare, management, gestiune, etc
3
ANNOTATION
Ulmeanu Clementina, Informational subsystem on recording staff activity, Chișinău 2014
In this paper we intend to show that human resource planning should be seen as one of
the strategic areas of any future-oriented companies . The purpose of the paper is to find new
methods and planning of staff .
To achieve the goal , we formulated the following objectives: identify issues and human
resources planning stages , computer analysis methods for determining staffing used in planning
staffing, characteristics and economic and financial analysis of the company BIGOTTI
EXCLUSIVE " SA , computer analysis methods used in the planning of staff in SA "SC "
BIGOTTI EXCLUSIVE " Determining ways to improve the planning of staff at SC" BIGOTTI
EXCLUSIVE " SA
Structure is presented in the introduction, three chapters, conclusions and
recommendations, bibliography of 30 sources , 5 figures, 11 tables, the um total of 45 pages and
is as follows:
Chapter I consists of a presentation of the paper . Shown the role of staff in the business
of staff also need to plan , problems that arise in the planning and its phases .
Chapter II includes a description of SC " BIGOTTI EXCLUSIVE " SA Historically ,
legal , structural and organizational . It is also an analysis of the personnel of the company stock .
In the third chapter includes methods of recruitment and selection of the SC " BIGOTTI
EXCLUSIVE " SA This chapter presents ways to improve the planning of staff .
At the end of the paper conclusions are made summarizing last situation , existing and
future business .
Keywords: human resources , staff, employees, system, planning , management ,
administration, etc.
LISTA ABREVIERILOR
TCM - Total Cash Management
S.A – Societate pe acțiuni
S.C - Societate comercială
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal ……….……13
Fig. 1.2. Etapele planificării resurselor umane …………………………………………...….14
Fig. 2.1. Cauzele indicatorilor insuficienţei de bani………………………………33
Fig. 2.2 Structura sistemei totale de gestionare a banilor ……………………….34
Fig. 2.3. Sistema de reducere a deficitului de bani………………………………..35
LISTA TABELELOR
Tabelul 2.1. Aprecierea beneficiului realizat……………………………………………......22
Tabelul 2.2 Aprecierea cheltuielilor la 1 leu producţie marfă ………………………….….22
Tabelul 2.3 Aprecierea asigurării S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A cu lucrătorii……..23
Tabelul 2.4 Circulaţia forţei de muncă la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A …………...24
Tabelul 2.5 Vechimea în muncă a personalului la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A…. 25
Tabelul 2.6 Gradul de calificare pentru S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A ……………..25
Tabelul 2.7 Aprecierea utilizării timpului de muncă la numărul mediu scriptic de muncitori la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A ………………………………………........26
Tabelul 2.8 Aprecierea dinamicii productivităţii muncii ………………………..………......27
Tabelul 2.9 Calculul influenţei factorilor respectivi la modificarea Wl………………....….27
Tabelul 2.10 Factorii care influenţează volumul producţiei marfă la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A……………………………………………………………………………...28
Tabelul 2.11 Calculul influenţei factorilor detaliaţi de muncă la devierea VPM ………….29
INTRODUCERE
Actualitatea și importanța temei. Competitivitatea organizaţiilor contemporane,
indiferent de natura şi mărimea lor, îşi are originea în calitatea strategiilor pe care le adoptă şi le
aplică. Aceste strategii vor cuprinde neapărat şi resursele umane, deoarece performanţa unei
organizaţii este direct condiţionată de performanţa personalului său. Dar, cum nici sistemul
naţional de educaţie, nici activitatea de recrutare / selectare de personal nu pot garanta
performanţa personalului, este nevoie ca firma însăşi să se ocupe de dezvoltarea resurselor ei
umane. Patronul îşi planifică necesarul de personal (cantitativ şi calitativ) capabil să realizeze
normal sarcinile şi prevede un necesar suplimentar, când are în vedere dezvoltarea afacerii.
În economia contemporană, aflată într-o continuă evoluţie, resursele umane încep să fie
recunoscute drept factor esenţial pentru crearea avantajului competitiv al organizaţiei. Dacă
resursele materiale şi financiare precum şi know how-ul comercial sunt importante, elementul
care oferă cu adevărat un înalt nivel de competitivitate este reprezentat de un performant
management al resurselor umane.
Importanţa resurselor umane în conducerea cu succes a unei afaceri, este cea care plasează
managementul resurselor umane pe aceiaşi treaptă cu managementul producţiei şi financiar.
Anume din acest motiv, cea mai mare atenţie întreprinderile autohtone trebuie să o acorde
managementului resurselor umane, fiindcă acea concepţie învechită, bazată pe autoritate se cere
a fi substituită cu una nouă care să pună accent pe dezvoltarea resurselor umane ca membri şi
cooperanţi ai echipei dar nu ca simpli angajaţi.
Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii
interesate in creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua,
depinde in mare parte de modul in care organizaţia işi alege angajaţii, ii pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinand cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al intreprinderii vizează atingerea
celui mai bun echilibru intre nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca in sine,
potenţialul şi aspiraţiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a personalului trebuie să fie considerată
drept o investiţie din partea intreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate in
termenii creşterii productivităţii muncii, imbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii
personalului, creşterii eficienţei muncii.
Scopul lucrării. În această lucrare ne-am propus să arătăm că planificarea resurselor
umane trebuie privită ca unul dintre domeniile strategice ale oricărei firme orientate spre viitor.
8
De asemenea scopul lucrării îl constituie şi găsirea de noi metode de planificare a efectivului de
personal.
Pentru atingerea scopului propus, am formulat următoarele obiective:
- identificarea problemelor şi etapelor planificării resurselor umane ,
- analiza metodelor informatice de determinare a necesarului de personal folosite în
planificarea efectivului de personal,
- caracteristica şi analiza economico-financiară a companiei BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A,
- Analiza metodelor informatice folosite în planificarea efectivului de personal la S.A.
“S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE”,
- Determinarea căilor de perfecţionare a planificării efectivului de personal la
S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A
Metodologia cercetării. Drept bază metodologică au servit metodele ştiinţifice de cercetare cum
sunt metoda normativă, de analiză logică, comparativă, statistică, inducţia şi deducţia, metode grafice,
calitative şi cantitative, metoda descriptivă şi analitică.
Revizuirea literaturii de specialitate. Ca bază teoretică şi metodologică au servit lucrările
următorilor economişti Robert Mathis, Gary Dessler, Ovidiu Nicolescu, Petre Burloiu, Corneliu
Ouatu..
Structura lucrării se prezintă din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări,
bibliografie din 30 surse, 5 figure, 11 tabele, pe um total de 45 pagini și se prezintă astfel:
Capitolul I este compus dintr-o prezentare teoretică a lucrării. Este arătat rolul
personalului în activitatea întreprinderii de asemenea şi necesitatea planificării personalului,
problemele ce apar în cadrul planificării şi etapele ei.
Capitolul II include descrierea S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A din punct de vedere
istoric, juridic, structural-organizatoric. De asemenea este făcută o analiză a personalului din
cadrul societăţii pe acţiuni.
În cel de-al III-lea capitol se includ metodele de recrutare şi selecţie a personalului din
cadrul S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A. Tot în acest capitol sunt prezentate căile de
perfecţionare a planificării efectivului de personal.
În finalul lucrării sunt făcute concluzii care sintetizează situaţia trecută, existentă şi cea
viitoare a întreprinderii.
9
CAPITOLUL I. PERSONALUL. ROLUL LUI ÎN FUNCŢIONAREA ŞI DEZVOLTAREA
ÎNTREPRINDERII
1.1. Organizarea activităţilor în cadrul managementului personalului
Cea mai dificilă problemă pentru reuşita unei organizaţii la etapa de tranziţie este propria
ei schimbare. Politica de schimbare este un proces ce trebuie să aibă în vedere, în primul rând,
schimbarea metodelor şi procedurilor manageriale şi apoi a mijloacelor tehnice şi tehnologice.
Aceste schimbări pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane
deoarece în centrul tuturor afacerilor stă omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clădiri,
mecanisme, utilaje sau bani sunt doar de importanţă secundară. Fără oameni nu se pot face,
afaceri, iar afacerile nu au alt scop decât să servească nevoile oamenilor. [7, p. 14]
Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent şi ca să ţină pasul fiecare organizaţie are
nevoie de salariaţi competitivi bine informaţi, loiali, flexibili şi talentaţi. Managerii trebuie să se
gândească bine le ceea ce le oferă angajaţilor şi la ce se aşteaptă de la ei dacă doresc ca
performanţele să fie ridicate iar firmele lor competitive.
“Forţa de muncă reprezintă factorul decisiv al procesului de producţie şi constituie
principala forţă de producţie a societăţii întrucât [1, p. 3]:
produce şi reproduce factorii obiectivi ai producţiei;
este creatorul şi animatorul mijloacelor de producţie;
are rolul hotărâtor în obţinerea valorilor de întrebuinţare, fiind singurul factor de
producţie capabil să creeze valori noi;
joacă rol hotărâtor în organizarea şi conducerea procesului de producţie.”[13; 164]
Transformarea efectivă a forţei de muncă în factorul hotărâtor al creşterii economice are
loc numai în măsura în care pregătirea sa temeinică este îmbinată cu utilizarea ei raţională.
La nivelul întreprinderii folosirea raţională a forţei de muncă necesită abordarea unor
aspecte cantitative cum ar fi:
raportul dintre progresul tehnico-ştiinţific şi pregătirea generală;
calificarea;
specializarea şi repartizarea forţei de muncă.
“Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
firmei, fapt recunoscut şi argumentat de numeroşi oameni de ştiinţă din diferite ţări. Principalele
elemente care o demonstrează sunt următoarele [21, p 13]:
10
a) forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma
reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se creează de către oameni produse şi
servicii;
b) resursele umane (personalul) este singura creatoare, nu numai sub aspect
economic, ci şi sub aspect spiritual şi ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse,
tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice noi, este apanajul exclusiv al omului;
c) eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depind într-
o măsură hotărâtoare de resursele umane.
Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii când întreprinderi înzestrate la fel
tehnic-financiar şi informaţional sau la niveluri foarte apropiate, obţin performanţe economice
sensibil diferite”. [7; p. 449]
Accentuarea rolului personalului în activitatea întreprinderii nu semnifică însă o
subevaluare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a firmei
implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la
obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună la conexiunile de existenţă ce
apar între ele.
Suprasolicitarea de personal în detrimentul celorlalte resurse, afectează echilibrul dinamic
al întreprinderii ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.
Activităţile ce urmează a se desfăşura în cadrul managementului resurselor umane sunt
realizate de către persoane specializate în acest domeniu, cuprinse în compartimente distincte din
structura organizatorică a întreprinderii.
În întreprinderile mici şi mijlocii (cu efectivul de până la 75 de salariaţi) se organizează
un compartiment (servicii) de resurse umane având ca responsabil un şef de serviciu. Structura
acestui compartiment se prezintă schematic în figura de la anexa 1.
În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcţii de resurse umane, a căror structură
se prezintă schematic în figura de la anexa 2.
Indiferent de mărimea întreprinderii, respectiv de componenţa organizatorică a
compartimentelor de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de bază, având în atribuţiile
lor activităţile solicitate de factorul uman al unităţii, astfel:
director (şef serviciu) al resurselor umane;
responsabil cu gestiunea cadrelor;
responsabil cu formarea profesională;
responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
responsabil cu studiile, aprecierea etc. asupra personalului.
11
De menţiona este faptul că în întreprinderile ţărilor dezvoltate, funcţia de responsabil al
compartimentul de resurse umane este încredinţată în general unui absolvent al instituţiei
superioare de învăţământ superior, posesor al unei diplome aferente celui mai înalt nivel de
pregătire universitară; de asemenea, în universităţile acestor ţări există specializări diferite în
cadrul facultăţilor de management al resurselor umane.
În mod tradiţional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca funcţional. Rolul
lui a fost de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizie. Putem considera
activitatea desfăşurată de acest compartiment ca o activitate de deservire. Ea nici na fabrică, nici
nu comercializează, dar deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi în conformitate cu
necesităţile respective. [7, p. 16]
“Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă la realizarea
obiectivelor întreprinderii, în primul rând prin creşterea profitului şi prin micşorarea riscurilor.
[22, p. 16]
În cadrul departamentului de resurse umane pot fi îndeplinite o gamă variată de activităţi.
Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o
serie de principii specifice şi anume:
- soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură;
- acţiunea la toate nivelurile de conducere;
- consultanţă pentru celelalte compartimente;
- abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice.
Activităţile de conducere efectivă a resurselor umane necesită existenţa specialiştilor. Pe
măsură ce aceste activităţi devin din ce în ce mai importante, cerinţele impuse persoanelor care
aleg drept carieră domeniul resurselor umane vor creşte.
Specialiştii din domeniul resurselor umane în putem diviza în două mari categorii.
1. specialiştii în probleme generale de resurse umane sau generaliştii. Nevoia de
aceşti specialişti apare odată cu dezvoltarea şi extinderea întreprinderii. Aceşti specialişti pot fi
persoane care au fost angajate în departamentul de personal la începutul înfiinţării întreprinderii
sau se pot transfera din alte sectoare (cel productiv, comercial, etc.). indiferent de pregătirea de
bază, generaliştii trebuie să fie la curent cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să ştie cum
să obţină informaţia necesară, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum găsească şi
să aplice soluţii. În rezolvarea problemelor ei trebuie să se bazeze pe o echipă de specialişti
competenţi. Rolul generaliştilor este esenţial în rezolvarea problemelor interdisciplinare din
domeniul resurselor umane, însă gradul de generalizare diferă de la o persoană la alta.
2. Specialiştii într-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au
cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi:
12
- recrutarea;
- selectarea;
- salarizarea etc.
Numărul lor şi domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcţie de condiţiile
concrete. Specialiştii trebuie să posede deprindere, competenţă şi plăcerea de a lucra cu oamenii.
Ei trebuie să fie la curent cu toate actele normative ce reglementează activitatea firmei.
În timp ce unii se pronunţă în favoarea generaliştilor, alţii consideră că ar trebui angajaţi
specialişti. În realitate, fiecare din ei îşi are locul său în departamentul resurse umane.
Este de dorit ca specialiştii din domeniul resurse umane să fie membri unor asociaţii
profesionale de profil în domeniul resurselor umane” [5; p. 8].
1.2. Necesitatea planificării personalului. Problemele esenţiale şi etapele planificării
personalului cu utilizarea sistemului informatic
O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea
nevoilor de personal pentru întreprinderea respectivă. “Responsabilii de personal trebuie să
anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de muncă şi mai ales necesarul de
resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să
ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru” [14; p. 641].
“Necesitatea planificări personalului este cu atât mai mare, cu cât realitatea arată că
pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente. Situaţiile
anterioare sunt menţinute şi pentru viitor, iar de aici apar o serie de necorelări privind:
- existenţa unor supraefective de lucrători;
- lipsa forţei de muncă pentru anumite calificări;
- dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor etc.
Consecinţele asupra activităţii întreprinderii sunt dintre cele mai dure:
creşterea costurilor de producţie datorită unor cheltuieli nejustificate cu salariile;
imposibilitatea fabricării, din lipsă de forţă de muncă, a unor produse cerute pe
piaţă;
lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea
previzională a nevoilor de personal în cadrul strategiei întreprinderii.
În cadrul planificării necesarului de personal trebuie să se ţină cont de o multitudine de
elemente legate de mediu înconjurător, concurenţial, evoluţia pieţelor, schimbările tehnologiilor
de fabricaţie. Toate aceste restricţii constituie, în fond, particularităţi ale managementului
previzional al profesionalului. [7, p. 231]
13
Aceste particularităţi solicită luarea în consideraţie a unor elemente referitoare la:
evoluţia situaţiei firmelor concurente (cantităţi fabricate, tehnologii utilizate,
preţuri practicate etc.).
strategia întreprinderii şi obiectivele ei generale;
politicile comerciale;
politicile de investiţii şi cooperare.
Efectul modificării activităţii întreprinderii asupra ocupării forţei de muncă nu este direct
proporţional; de exemplu, o previziune a scăderii vânzărilor cu 10 % nu va conduce în mod
automat la o reducere cu 10 % a necesarului de personal din întreprindere.
Prin conţinutul său, managementul previzional al personalului trebuie să abordeze
următoarele elemente:
1. analiza situaţiei existente la întreprindere, privind posturile de lucru şi resursele de
personal;
2. previziunile în legătură cu necesarul de personal al unităţii;
3. adaptarea pe termen scurt, mediu şi lung a necesarului de forţă de muncă în raport
cu efectivele de personal existente şi obiectivele strategice ale întreprinderii. [4; 69]
Conţinutul managementului previzional al personalului se prezintă schematic în figura
1.1 de mai jos .
Fig. 1.1. Conţinutul managementului previzional al necesarului de personal [7, p. 250]
Deoarece cheltuielile pentru planificarea necesarului de personal trebuie să se menţină în
limite rezonabile, un rol hotărâtor pentru valoarea unei planificări îl are eficacitatea ei.
Efectivul de lucrători Evoluţia mediului înconjurător: economic, tehnic, socio-
cultural etc.Planuri de
perfecţionarePlanuri de promovare
Evoluţia demografică
Disponibil de personal
Planul de dezvoltare al întreprinderii
Necesarul de personal
Diferenţe
Adaptarea necesarului de personal
14
“Problemele esenţiale ale planificate resurselor umane sunt:
a) Metodele de planificare. În planificare este necesar să se lucreze cu noţiuni cât
mai inteligibile şi să existe convingerea că sistemele şi metodele sunt mijloace simple, accesibile
oricui. Important este că ea să ţină cont de toţi factorii importanţi care o influenţează.
b) Exactitatea. Planificarea necesarului de se bazează pe informaţii exacte şi este
adecvată specificului organizaţiei. Nu trebuie să folosim metode de planificare care sunt la modă,
ci pe acelea care se prestează organizaţiei noastre. O bună planificare asigură îndeplinirea
obiectivelor propuse.
c) Obiectivele organizaţionale. O bună planificare a personalului asigură îndeplinirea
obiectivelor generale ale întreprinderii. Nu este greu să formulezi obiectivele organizaţiei, mult
mai dificil este de a asigura organizaţia cu personal capabil să îndeplinească aceste obiective.
d) Principiile de bază ale planificării. Planificarea eficientă a personalului se va face
pe baza unor principii raţionale de planificare. Este important să stabilim potenţialul organizaţiei
şi elementele prin care firma se diferenţiază faţă de concurenţi.
e) Complexitatea informaţiilor. Premisa reuşitei unei planificări eficiente o constituie
existenţa unor informaţii corelate care să permită elaborarea planului resurselor umane.” [5; p
24]
Fig. 1.2. Etapele planificării resurselor umane [5; p. 26]
Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă
Analiza disponibilităţilor cantitative şi calitative de resurse
umane
Analiza posibilităţilor de asigurare cu resurse umane din interiorul şi exteriorul
organizaţiei
Schimbările mediului ambiant
Planificarea
Resurselor umane
Planul de recrutare:Recrutare;Selecţie;Plasare.
Planul de pregătire şi perfecţionare
Planul de promovare:Performanţe;Promovare.
Stabilirea necesarului cantitativ pe:Profesii;Meserii;Vârsta;Sexe.
15
Bariere în procesul de comunicare reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau
transferul de mesaj. Principalele obstacole ce apar în procesul de comunicare sunt [13, p. 87]:
Bariere de limbaj care se pot datora următoarelor cauze:
- aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
- între interlocutori există deosebiri de pregătire şi experienţă;
- starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce el aude;
- dificultăţi de exprimare, utilizarea unor termeni inadecvate ori confuze;
- ideile preconcepute şi rutina care influenţează receptivitatea.
Bariere de mediu:
- climatul de muncă necorespunzător (frig, zgomot, lumină insuficientă);
- utilizarea suporţilor informaţionali necorespunzători ori inadecvaţi (anunţuri
informative care utilizează mulţi termeni tehnici sau aşezarea lor la o înălţime prea mare, etc.
Bariere datorate emiţătorului sau receptorului
- imaginea pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi despre interlocutor;
- caracterizarea diferită a situaţiei în care are loc comunicarea de către emiţător şi
receptor;
- sentimentele şi intenţiile cu care interlocutorii participă la comunicare.
Bariere de concepţie
- existenţa presupunerilor;
- exprimarea cu stîngăcie a mesajului de către emiţător;
- lipsa de atenţie în receptarea mesajului;
- concluzii grăbite asupra conţinutului mesajului;
- lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
- rutina în procesul de comunicare.
O metodă calitativă de identificare a cauzelor profunde ale obstacolelor este anliza
perturbaţiilor : În comunicare:
- subiectivism;
- ascultare incorectă;
- implicare personală;
- dezinteres.
În mediul de lucru:
- telefon, fax- apeluri neaşteptate;
- birou- depărtare prea mare faţă de interlocutor;
- documentare şi mijloace de lucru- dezordine în materiale informative, lipsa unei
structurări a acestora, redundanţă în informaţii;
16
- documente neactualizate ori incomplete;
- angajaţi – insuficient instruiţi, manifestînd lipsa colaborării ori asumarea
responsabilităţii;
- cetăţenii beneficiari- cerinţe greşit definite;
- management incorect- obiective confuze cu dispersie mare,lipsa cuantificării în
evaluarea sarcinilor;
- repartizare a sarcinilor prin – definirea imprecisă;
- delegarea insuficientă, periodicitate inadecvată ori control insuficient în urmărirea
performanţelor.
Metode pentru studierea conţinutului unei convorbiri [6, p. 64]
Pentru înlăturarea barierelor, sunt sugerate următoarele remedii:
- planificarea comunicării;
- determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
- alegerea conţinutului potrivit al mesajului înaintea comunicării;
- clarificarea ideilor, a limbajului utilizat, adecvarea lor scopului unei comunicări
perfecte.
Dificultăţi de comunicare cu angajaţii proprii [6, p. 66]
Aceasta se referă la reglementarea comunicării în raporturile ierarhice, de
parcurgere a obstacolelor fără a se diminua calitatea muncii pe care o depuneţi.
În acest scop sunt propuse următoarele reguli:
- practicarea contactului nemijlocit cu angajaţii din centru, se află astfel ceea ce se
întîmplă, se pun întrebări şi se ascultă punctul lor de vedere. Astfel se poate de aflat ceea ce se
petrece printre angajaţi;
- se adoptă „politica uşilor deschise”, angajaţii trebuie să ştie că dacă se întîmplă să
aibă o problemă pot veni să se consulte;
- trebuie de asigurat colegii că nu toate veştile proaste vor fi comunicate în sus, dar
trebuie de înştiinţat că se doreşte să se audă atît lucrurile bune cît şi pe cele rele şi că doar în
măsura în care nu se vor găsi soluţii vor fi comunicate lucrurile neplăcute la un nivel ierarhic
superior;
- nu reacţionaţi negativ atunci cînd aflaţi că ceva nu merge bine şi mai ales nu vă
vărsaţi supărarea şi nervii pe persoana care va adus veşti proaste;
- organizaţi periodic întîlniri neoficiale, luaţi masa împreună, participaţi la petreceri
organizate în grup. Participarea la evenimentele sociale vă face mai accesibil;
17
- arătaţi că sunteţi o fiinţă omenească, deci recunoaşteţi-vă greşelile, scuzaţi-vă
dacă aţi făcut un lucru care a jignit un angajat, autopersiflaţi-vă. Veţi fi considerat o fiinţă
omenească obişnuită, mai abordabil în ochii angajaţilor.
Dificultăţi de comunicare între compartimente
În cele mai multe situaţii nu se răspude sistematic barierelor şi de ce nu chiar conflictelor,
pentru că nu se ştie cu precizie ce dispute apar şi cum anume sunt conduse şi rezolvate.
Înainte de a proceda la surmontarea dificultăţilor şi de a rezolva ori preveni problemele
oamenilor este esenţială efectuarea unei evaluări care în mod obligatoriu trebuie să cuprindă:
- Ce tipuri de obstacole, dificultăţi,dispute se manifestă?
- Cîte sunt la număr?
- Cine este implicat în aceste dispute?
- Care sunt implicaţiile dificultăţilor de comunicare, ce procedee sunt utilizate
pentru a le rezolva?
- Cît de des reapar eceleaşi bariere, pe motiv că cele anterioare nu au fost rezolvate
ori depăşite în mod adecvat?
Această evaluare este foarte valoroasă. Oamenii de regulă, evită să discute despre
dificultăţile de comunicare. O simplă discuţie pentru a afla cine cu cine se ceartă, pentru ce
anume, impactul asupra colectivelor din care aceste persoane provin şi asupra instituţiei însă şi
are rol “ terapeutic”, conducînd în cele din urmă la găsirea de soluţii. Cuvîntul “terapeutic” nu a
fost folosit întîmplător, ci pentru a înţelege că dificultăţile de comunicare sunt o boală, deci se
pot agrava şi pot avea consecinţe grave. Disputele apar ca şi bolile dintr-o cauză şi uneori sunt
sursa unor schimbări majore astfel cum un bolnav grav supravieţuieşte bolii şi se decide să-şi
schimbe radical comportamentul, şi în cazul nostru modificarea comportamentului se impune ca
o necesitate.
1.3. Metode de determinare a necesarului de personal folosite în planificarea efectivului de
personal
Cerinţele viitoare de personal pentru o întreprindere depind, în primul rând de activităţile
planificate ale unităţii.
Strategie privind previziunile de resurse umane trebuie să se coreleze cu schimbările în
condiţiile pieţei, ale economiei, concurenţei, finanţelor etc.
Drept urmare, se pune problema de a traduce planurile de afaceri, pe termene diferite, ale
întreprinderii în nevoi de resurse umane specifice.
În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode pentru determinarea
necesarului de personal, astfel [4; p. 74]:
18
a) Metode de regresie, care stabilesc anumite relaţii între efectivele de salariaţi (din
punct de vedere cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai întreprinderii (volumul producţiei,
volumul vânzărilor). Pornind de la aceste relaţii se proiectează necesarul de personal pentru
perioadele viitoare ţinând cont de indicatorii planificaţi de întreprindere. Rezultă astfel un
necesar probabil de personal care însă nu poate să ţină seama de diferite evoluţii viitoare ar fi:
concurenţa;
evoluţia tehnologiilor;
schimbările în cererile clienţilor etc.
b) Analiza tendinţelor, metoda care estimează nevoile previzibile de personal ţinând
cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în întreprindere privind efectivele de salariaţi,
structura personalului etc. Se obţin estimări globale ale necesarului probabil de personal, în
raport cu datele din perioadele trecute.
c) Estimarea necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic. Această metodă
presupune că la nivelul fiecărui compartiment de muncă sau verigă de producţie, şefii respectivi
să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare în raport cu specificul activităţilor
desfăşurate. Aceste estimări trebuie însă corelate şi integrate în strategia generală a întreprinderii.
d) Metoda Delphi. În întreprinderile unde specificul activităţii lor face dificilă
cuantificarea unor estimării pentru volumul activităţilor viitoare se poate previziona necesarul de
personal folosind tehnica Delphi. Corespunzător acestei metode 10 – 15 specialiştii – experţi
care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate îşi exprimă opinia lor privind
dezvoltarea în viitor a întreprinderii, completând anumite chestionare, pe parcursul a mai multor
sesiuni interactive fiind coordonaţi de către un specialist expert în domeniul previziunii.
Coordonatorul este singurul care ştie cine participă în grupul de experţi, iar experţii chestionaţi
nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare. Scopul urmărit este de a se ajunge la
un consens al grupului de experţi asupra estimărilor viitoare privind activităţile ce se vor
desfăşura şi necesarul previzional de personal. În fiecare etapă a chestionării se solicită experţilor
să furnizeze estimări, completând individual un chestionar; coordonatorul sintetizează estimările
experţilor şi apoi le comunică rezultatele, cerându-le explicaţii pentru fiecare din răspunsurile lor
care se abat de la media calculată (de coordonator). Înainte de a începe o nouă etapă
coordonatorul comunică (la fiecare expert în parte) nivelul de previziune pe baza ultimelor
estimări. În general, după 3 – 5 etape se ajunge la o stabilitate a estimărilor experţilor; în acest
moment, procesul de previzionare al necesarului de personal, se poate finaliza printr-o discuţie
dintre experţii participanţi [4, p75, ].
e) Estimarea necesarului de personal pe baza productivităţii mucii. Variabila
productivitatea muncii este fundamentală pentru previzionarea necesarului de personal. Nevoia
19
de resurse umane constituie în realitate o cerere derivată care depinde în primul rând de
solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea
pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra, în general, şi o sporire a cererii de
resurse umane. Cererea de muncă (M) este funcţie de productivitatea marginală (Wm) a
întreprinderii care reflectă producţia suplimentară (vânzările suplimentare, valoarea adăugată
suplimentară etc.) ce rezultă prin angajarea unui nou lucrător. [4, p. 80-82]
(1.1)
Totodată, însă, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de
cererea de produse, sporul de producţie (P) trebuie să se vândă cu un anumit profit altfel încât
venitul marginal să justifice sporul de muncă solicitat. În general, venitul marginal reflectă
sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei.
(1.2)
De aici rezultă că cererea de muncă este condiţionată şi de venitul realizat, fiind deci o
problemă de cost şi beneficiu.
Se poate concluziona că cererea de muncă (M) este funcţie atât de productivitatea
marginală (Wm), cât şi de venitul marginal (Vm) astfel:
(1.3)
Aceste 5 metode de planificare a necesarului de personal sunt specificate în literatura
românească de specialitate şi nu sunt pe larg folosite la întreprinderile din Romania.
În continuare voi enumeraţi câteva din metodele de planificare a necesarului de personal
folosite Romania: [3; p. 273]
1. După norma de timp pe unitate de producţie. Se foloseşte mai ales pentru
personalul direct productiv sau auxiliar. Baza acestei metode este volumul de producţie
planificat.
2. Pe baza normelor de producţie. Se foloseşte pentru planificarea personalului direct
productiv în unităţile ce produc producţie omogenă.
3. Calculul la locurile de muncă pe baza normelor de deservire. Cu ajutorul acestei
metode se planifică necesarul de muncitori pentru atelierele de reparaţie a diferitor utilaje,
cuptoare, maşini şi alte tehnici. Se calculează pe baza unei relaţii de dependenţă determinată
statistic în funcţie de numărul orelor-maşină din secţie. Se are în vedere că ponderea principală
în atelierului o deţin activităţile de reparare a utilajelor din secţii şi, totodată, faptul că
planificarea unei reparaţii la un utilaj ţine seama de numărul orelor de funcţionare.
20
4. Calculul conform distribuţiei cadrelor. Se foloseşte în ramurile cu proces
tehnologic continuu (ex.: metalurgia feroasă). Distribuţia cadrelor – numărului de personal care
trebuie să fie concomitent ocupaţi pe perioada unui schimb de muncă. Această distribuţie
depinde de caracterul procesului tehnologic, regimului de lucru a utilajelor, volumul producţiei.
5. Numărul personalului de deservire se calculează după norme de deservire se
calculează după norme de deservire comasate.
a. Pentru îngrijitori – după numărul de metri pătraţi ale încăperilor întreprinderii.
b. Pentru garderobieri – după numărul de oameni ce sunt deserviţi de garderobă.
c. Pentru fochişti – după numărul de cuptoare.
d. Numărul de paznici – se stabileşte conform numărului posturilor de supraveghere
şi regimului de pază. [3; p. 280]
În firma americană “Dj. S. Pinei” angajarea personalului se face pe bază de recomandare,
interviu după care urmează termenul de încercare. Cea mai utilizată metodă de planificare a
personalului în această firmă este analiza succesiunii – metodă de estimare a necesarului de
personal prin folosirea diagramelor de înlocuire sau de succesiune. Aceste diagrame sunt planuri
de înlocuire elaborate pentru a identifica schimbările potenţiale a poziţiei personalului, selecţia
personalului, promovării şi o viziune a înlocuirii pentru fiecare compartiment din cadrul firmei.
[12; p. 341].
În concluzii putem afirma că competitivitatea organizaţiilor contemporane, indiferent de
natura şi mărimea lor, îşi are originea în calitatea strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Aceste
strategii vor cuprinde neapărat şi resursele umane, deoarece performanţa unei organizaţii este
direct condiţionată de performanţa personalului său. Dar, cum nici sistemul naţional de educaţie,
nici activitatea de recrutare / selectare de personal nu pot garanta performanţa personalului, este
nevoie ca firma însăşi să se ocupe de dezvoltarea resurselor ei umane. Patronul îşi planifică
necesarul de personal (cantitativ şi calitativ) capabil să realizeze normal sarcinile şi prevede un
necesar suplimentar, când are în vedere dezvoltarea afacerii.
21
CAPITOLUL II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A S.C.“BIGOTTI
EXCLUSIVE” S.A
2.1. Prezentarea generală a S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A
S.A. de producere a articolelor de confecţii S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A este una
din cele mai marivechi întreprinderi din Romania. Ea a fost înfiinţată în 1991. Pe parcursul anilor
fabrica şi-a schimbat atât denumirea cât şi forma de organizare. Astăzi această întreprindere
dispune de o capacitate de producţie care poate lansa diverse tipuri de confecţii: paltoane şi
costume pentru bărbaţi, costume pentru femei şi copii, pălării. Calitatea înaltă a producţiei şi
tehnologia modernă permite fabricii să aibă ca parteneri firme din Italia, America, Israel,
Germania, Canada.
Legăturile economice cu Rusia, Italia, Greciaţările Baltice le permite să utilizeze materie
primă de cea mai bună calitate.
În urma reutilării tehnice care a început în 1988 şi continuă până acum a fost instalat
utilaj al firmelor străine “Dincoop”, “Ptaff”, “Gucci”, Strombel Union”, “Textima”, “Special”,
“Rimaldi”, “Macpi”.
În anul 1995 au fost introduse linii de producţie pentru lansarea paltoanelor şi scurtelor.
În total din 1988 până în 1998 au fost instalate 640 unităţi de utilaj tehnologic, 290 de
dispozitive. În 1996 se mai instalează 17 unităţi de utilaj tehnologic nou, 70 de dispozitive a
mecanizaţiei mici.
În 1993 fabrica a fost reorganizată în societate pe acţiuni.
În urma reorganizării fabrica a căpătat dreptul să elaboreze de sine stătător colecţii de
modele cu un sortiment variat care să corespundă direcţiei modei şi cerinţelor cumpărătorului.
Anual la întreprindere sunt introduse în producere peste 100 de modele noi. La crearea
modelelor lucrează talentaţi modelieri-constructori, tehnologi de înaltă calificare, croitorese şi
alţi specialişti în acest domeniu.
Întreprinderea livrează produse de confecţii pe piaţa de desfacere a ţărilor Europei. În
ultimii 2 ani întreprinderea lucrează mai mult la comandă mai ales pentru Italia, Canada.
O mică parte din aceste comenzi sunt lăsate şi pentru consumatorii autohtoni. Aceste
confecţii pot fi procurate la magazinele “Valentini” şi “Mauro Giudi”.
Pentru îmbunătăţirea calităţii şi asigurarea cu pieţe de desfacere este utilizată ţesătura şi
căptuşeala uşoară, accesorii de calitate înaltă. La selectarea materialelor de bază, accesoriilor şi
furniturii, se iau în consideraţie recomandările făcute la expoziţiile internaţionale şi naţionale.
22
Administraţia şi sindicatul atrag atenţie şi problemelor sociale. În prezent fabrica are 6
blocuri pentru cămine cu 700 locuri, 5 grădiniţe de copii, o policlinică, un ambulator cu 50
locuri, 2 cantine cu 360 locuri, un cămin cultural cu 45 locuri şi o sală de sport.
Pe parcursul anilor de activitate economică conducerea împreună cu salariaţii au căutat
să-şi îndeplinească sarcinile puse în faţă. Astfel, până în prezent se caută căi pentru ieşirea din
impas şi evitarea falimentului.
Întreprinderea analizată în condiţii de criză economică a reuşit să-şi menţină volumul
producţie marfă, la fel şi volumul producţiei realizate. Ba chiar şi mai mult, aceşti indicatori au
înregistrat o creştere considerabilă la fiecare an. Acest fapt se datorează reutilării tehnice a
întreprinderii, creşterii calităţii producţiei, apariţiei a noi pieţe de desfacere.
În urma realizării producţiei fabrica a realizat următorul beneficiu:
Tabelul 2.1. Aprecierea beneficiului realizat [elaborat de autor]
Indicatorii Anii
2011 2012 2013
Beneficiul 3974 1855 547
Se observă că odată cu creşterea VPM şi VPR, beneficiul de bilanţ înregistrează totuşi o
scădere considerabilă.
Acest fenomen negativ se datorează creşterii excesive a impozitelor pe profit şi TVA,
precum şi altor tipuri de cheltuieli legate de producţie.
În urma acestor cheltuieli cresc şi cheltuielile la un leu producţie marfă.
Tabelul 2.2 Aprecierea cheltuielilor la 1 leu producţie marfă (bani)
Indicatorii Anii
2010 2011 2012 2013
Cheltuieli la 10 leu
producţie marfă80,2 81,12 90,54 73,70
La S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A peste 50 % din beneficiul realizat este destinat
fondului de dezvoltare şi o mică parte revine fondului de rezervă.
2.2. Analiza efectivului de personal la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A
Surse de informare:
1. Forma 1-M “Raport statistic munca”;
2. Statele de personal a întreprinderii;
23
3. Bilanţul contabil.
Deciziile privind organizarea şi desfăşurarea oricărei activităţi din cadrul unei societăţi au
strânse legături cu resursele umane.
Analiza resurselor umane cuprinde 2 grupe de probleme:
- prima grupă se referă la cercetarea gradului în care întreprinderea este asigurată cu
numărul necesar de salariaţi. În acest sens, un sistem specific de indicatori este folosit pentru
caracterizarea dinamicii efectivului de salariaţi pe total şi pentru evidenţierea stabilităţii
personalului,
- a doua grupă de probleme se referă la utilizarea resurselor umane.
Tabelul 2.3 Aprecierea asigurării S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A cu lucrătorii [elaborat de autor]
Numărul mediu de lucrători Abaterea absolută (+,-) Anul precedent
Planificat Efectiv 2 faţă de 1
3 faţă de 1
3 faţă de 2
A 1 2 3 4 5 62009 2645 2475 2215 -170 -430 -2602010 2215 2061 1857 -154 -358 -2042011 1857 1939 1815 +82 -42 -1242012 1815 1937 1770 +122 -45 -1672013 din care: 1770 1922 1781 +152 +11 -141Personal din activitatea de bază
1724 1881 1748 +157 +24 -133
Muncitori 1480 1644 1525 +164 +45 -119Funcţionari 244 237 223 -7 -21 -14Personal neproductiv 46 41 33 -5 -13 -8
Examinând datele din tabel, constatăm că întreprinderea analizată are o lipsă absolută de
lucrători faţă de nivelul programat pe toţi anii. Analizând mai detaliat, observăm că
S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A are lipsă de lucrători de toate categoriile faţă de nivelul
programat.
Intrările şi plecările de persoane determinate de cauze normale cum sunt transferurile,
pensionările, decesele, obligaţiile cetăţeneşti formează circulaţia forţei de muncă. [13; p.170]
Plecările din întreprindere fără aprobarea conducerii sau ca urmare a desfacerii
contractului de muncă pentru abateri de la disciplină formează fluctuaţia forţei de muncă.
24
Tabelul 2.4 Circulaţia forţei de muncă la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor în baza datelor prezentate de companie]
Anii Numărul mediu de salariaţi
Numărul angajaţilor
Au plecat din cauze normale
Li s-a desfăcut contractul
Coeficientul mişcării totale (%)
Coeficientul de fluctuaţie (%)
A 1 2 3 4 5 62009 2215 80 141 144 9,97 12,862010 1857 13 27 48 2,15 4,032011 1815 124 102 52 12,45 8,482012 1770 143 120 73 14,85 10,92013 1781 179 332 317 28,69 36,44
Pe baza datelor se poate calcula separat coeficientul intrărilor şi coeficientul ieşirilor, prin
raportarea numărului de muncitori care s-au angajat în perioada analizată şi respectiv numărul de
muncitori care au plecat din cauzele normale la numărul mediu.
Astfel:
(2.1)
Proporţiile fluctuaţiei oglindesc, printre altele, gradul de intrare a oamenilor în muncă, în
profesie şi în întreprindere, climatul de muncă în colective, relaţiile formale şi neformale,
satisfacţia muncii în condiţiile psiho-sociale din întreprindere, gradul de cointeresare materială,
condiţiile de muncă, precum şi o serie de factori subiectivi cu caracter individual. [21, p. 67]
Observăm că ambii coeficienţi au o tendinţa de creştere. Este un moment negativ pentru
S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A, în fiecare an se angajează cadre noi, care trebuiesc pregătite,
instituite. De obicei la noii angajaţi productivitatea este mai mică la început.
Stabilirea forţei de muncă se poate aprecia cu ajutorul a 2 indicatori [22, p. 87]:
1. Stagiul în aceeaşi unitate (St) calculat ca raport între vechimea (t) în întreprindere
analizată a fiecărui lucrător şi vechimea totală în câmpul muncii acestora, exprimate în ani (T).
Valoarea maximă a coeficientului este 1 şi indică o stabilitate foarte bună.
(2.2)
Vedem că coeficientul este foarte mic. Întreprinderea trebuie să afle cauzele din care se
concediază personalul şi să le înlăture pe cât e posibil.
2. Vechimea medie – acest indicator caracterizează mai real stabilirea forţei de
muncă:
25
(2.3)
Se calculează ca o medie ponderată a vechimii muncitorilor în ani în aceeaşi unitate (t) cu
numărul muncitorilor (N) având aceeaşi vechime. [10; 224]
Tabelul 2.5 Vechimea în muncă a personalului la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]
Vechimea în
ani
1 an 2 ani 5 ani 7 ani peste
10 ani
Nr. de
lucrători
334 420 214 321 492
(2.4)
Vechimea medie de 5,2 ani nu atestă o stabilitate a forţei de muncă.
Gradul de calificare se evidenţiază cu ajutorul coeficientului calităţii medii:
(2.5)
Tabelul 2.6 Gradul de calificare pentru S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]
Categoria de calificare Gruparea muncitorilor pe categorii de calificare Nr. muncitori Ponderea (%)
I 6 0,45
II 71 5,24
III 779 57,49
IV 262 19,33
V 138 10,18
VI 99 7,31
Total: 1355 100
Acest coeficient ne arată că gradul de calificare a personalului la S.C.“BIGOTTI
EXCLUSIVE” S.A nu este la nivelul cuvenit. Întreprinderea trebuie să angajeze pe viitor doar
cadre pregătite profesional pentru aşi ridica nivelul calificării.
Analiza utilizării resurselor umane
26
Se au în vedere două laturi ale folosirii personalului:
Extensivă
Intensivă
Latura extensivă se referă la gradul de folosire a timpului de muncă.
Cu ajutorul datelor din tabel vom aprecia utilizarea timpului de muncă la numărul efectiv
de muncitori la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A.
Tabelul 2.7 Aprecierea utilizării timpului de muncă la numărul mediu scriptic de muncitori la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]
Indicatorii 2011 2012 20131. Fondul de timp maximal disponibil
3325080 3242640 3262792
2. Fond de timp efectiv lucrat
3324040 3241512 3261664
3. Timp de lucru pierdut: Cu învoirea administraţiei (concediu, boală) Zile de odihnă şi sărbători legale Alte pierderi
1040
200
82416
1128
200
91216
1128
200
91216
Conform rezultatelor putem menţiona că pe parcursul anului 2013 S.C.“BIGOTTI
EXCLUSIVE” S.A a comis pierderi din fondul de timp maximal disponibil în mărime de 1128
om-ore.
Observăm de asemenea că timpul pierdut a crescut în 2013 faţă de 2010 cu 88 ore-om.
Acest timp pierdut este din cauza neasigurării cu materie primă, materiale, alte surse, ce duc la
oprirea temporară a procesului de producţie.
Latura folosirii intensive a resurselor umane se referă la raportul dintre rezultatele
obţinute şi efortul făcut.
Vom analiza dinamica productivităţii muncii la pe anii 2010-2013 prin următorul tabel.
Tabelul 2.8 Aprecierea dinamicii productivităţii muncii
27
[elaborat de autor]
Indicatorii Anii2010 2011 2012 2013
1. VPM mii, (lei) 13969 18512 19724 209032. Numărul mediu de lucrători, (persoane)
1857 1815 1770 1781
3. Nr. de muncitori 1738 1721 1693 16444. Wl, (lei) 7522,3 10199,2 11143,5 11736,65. Wm, (lei) 8037,3 10756,5 11650,3 12714,7
Din graficul de mai jos se vede dinamica Wl şi Wm la S.A.
Observăm că atât la lucrători cât şi la muncitori productivitatea în această perioadă este în
creştere.
Mai departe vom efectua calculul şi aprecierea factorilor respectivi la modificarea Wl şi
modificarea Wm (datele sunt din tabelul de mai jos). La baza acestui calcul avem formula:
(2.6)
Tabelul 2.9 Calculul influenţei factorilor respectivi la modificarea Wl
[elaborat de autor]
Nr.
de
calc
ul
Nr.
de
subs
titu
ire
Indicatorii corelăriiW, lei
Calculul influenţei factorilor
Rez
ulta
tul
infl
uenţ
ei
Det
erm
inar
ea
fact
oril
or
P, % Wm, lei1 0 95,6 11650,3 11137,6 X X X2 1 92,3 11650,3 10753,2 10753,2-1137,6 -384,4 P%3 2 92,3 12714,7 11735,6 11735,6-10753,2
+982,4Wm
Total:
+598
Conform rezultatelor obţinute se poate constată că productivitatea unui lucrător la
S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A s-a majorat faţă de nivelul programat cu 598 lei. Pozitiv
asupra creşterii Wl a influenţat modificarea Wm cu 982,4 lei, iar negativ P% cu 384,4 lei.
Totodată se întâlneşte productivitatea marginală. Ea caracterizează adaosul obţinut pe
baza fiecărei unităţi de muncă suplimentară.
(2.7)
În cazul nostru Wmg este negativă deoarece are loc reducerea personalului, deci Nl ef N
pr. Nu putem vorbi despre adaosul obţinut pe baza fiecărei unităţi de muncă suplimentară.
28
La etapa următoare vom calcula influenţa factorilor ce ţin de asigurarea şi utilizarea forţei
de muncă la devierea VPM pe anul 2012 la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A
Tabelul 2.10 Factorii care influenţează volumul producţiei marfă la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A [elaborat de autor]
Date iniţiale Unităţi de măsură
Plan Efectiv Abaterea (+,-)
VPM Mii lei 19240 19724 +484Nr. de lucrători Persoane 1937 1770 -167Nr. planificat de zile Zile 224 221 -3Durata medie Ore 8 8 0Producţia pe oră, Wh Lei 5,5429 6,3028 +0,7599
Tabelul 2.11 Calculul influenţei factorilor detaliaţi de muncă la devierea VPM [elaborat de autor]
Denumirea factorilor Metoda de calcul Calculul influenţei factorilor
Rezultatele influenţei
Nm (a) ab0c0d0 (-167)224 85,5429 -1658790,426 Z (b) a1bc0d0 1770(-3)85,5429 -235462,392 h (c) a1b1cd0 1770 221 0 5,5429 0 Wh (d) a1b1c1d 1770 221 8 0,7599 2378000,664TOTAL: +483747
Conform rezultatelor obţinute se poate constata că S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A a
supraîmplinit programul de producţie cu 484 mii lei. Această abatere a fost obţinută sub influenţa
pozitivă a factorului Wh, +23780000,664 lei. Totodată sub influenţa negativă a factorilor
următori: Nmunc şi Z, VPM s-a redus cu 1558790,426 şi 235462,392 lei respectiv.
Rezultatele analizei factoriale ne dau posibilitatea să menţionăm că întreprinderea
analizată dispune de rezerve de majorare a indicatorului rezultativ.
La fel ca şi majoritatea întreprinderilor din ţară îşi desfăşoară activitatea economică
profund marcată de perioada dificilă de tranziţie la economia de piaţă. Totuşi, societatea a reuşit
să facă faţă tuturor greutăţilor, depăşind perioada de declin şi chiar înregistrând tendinţe de
ascensiune economică. O dovadă în acest sens este prezenţa sa pe pieţele unor ţări ca Germania,
Italia, Canada, Israel etc.
29
2.3. Modalităţi de creştere a eficienţei şi vitalităţii întreprinderii S.C.“BIGOTTI
EXCLUSIVE” S.A
În procesul de luare a deciziilor de gestionare a întreprinderii în condiţiile crizei economice
apare un şir de întrebări.
1. Cum de gestionat întreprinderea în condiţii de criză.
2. Cum de minimizat influienţele negative ale crizei economice în procesul de luare a
deciziilor nepopulare.
3. Cum de ales cele mai eficiente de perspectivă direcţii de activitate.
4. Cum de menţinut clienţii.
5. Cum de menţinut principalii specialişti, cei mai preţioşi specialişti.
Rezolvarea celor mai dificile probleme ale funcţionării întreprinderii în condiţii de criză
cere elaborarea unei strategii anticriză şi analiza profundă a consecinţelor fiecărei decizii.
Prognozarea celor mai nefavorabile scenarii de funcţionare a întreprinderii este un
instrument rezultativ în gestionarea întreprinderii în codiţiile drastice de criză.
Este foarte important:
1. Încrederea fermă a conducerii întreprinderii în acţiunile anticriză preconizate şi clima
morală a colectivului. Panica poate fi un factorul de bază care duce întreprinderea la faliment.
2. Este necesară analiza amplă a eficienţei şi potenţialului întreprinderii în umătoarele
direcţii:
tipurile de activitate;
direcţiile de profitabilitate;
factorii de exclusivitate;
activităţile de perspectivă;
matricea de evaluare;
create matricei de evaluare a întreprinderii.
3. Evaluarea eficienţei domeniilor de activitate şi componentelor întreprinderii:
alegerea direcţiilor de activitate care necesită susţinere deosebită
4. Lucrul cu personalul necesar pentru atingerea obiectivelor înaintate:
după specializare;
după calificare;
capacitate de muncă;
devotament întreprinderii.
5. Lucrul cu restul personalului:
concediu fără menţinerea salariului;
30
concediu administrativ;
săptămînă de muncă redusă;
concediere din propria dorinţă;
concediere prin acord comun;
alte variante.
6. Care sunt cerinţele legislaţiei muncii şi acţiunile administraţiei:
6.1 Activităţi în cadrul întreprinderii:
menţinerea climatului psihologic favorabil;
informarea personalului despre posiblităţile creşterii calificării, reciclării, reprofilării
profesionale, efectuării studiilor;
ajutor în căutarea locurilor de muncă;
caracteristici pozitive.
6.2 Activităţi în afara întreprinderii:
cu oficiile forţă de muncă;
cu firmele specializate în angajare;
cu centrele de instruire;
cu întreprinderi regionale.
7. Lucrul cu clienţii pierduţi în urma crizei:
menţinerea relaţilor prin sunete la telefon, întîlniri;
informarea clienţilor despre planurile pe viitor, pentru ai orienta în ce priveşte
direcţiile colaborării de perspectivă (termenii de livrare a producţiei, reluării prestării de
servicii);
ajutor posibil clienţilor.
Despre criză, pricinele ei, apariţiile negative şi căile de de diminuare se scrie foarte mult.
Dar este foarte important de a conştientiza ca abordarea sistemică în management este foarte
importantă în condiţii de criză. Toate activităţile anticriză urmează să fie integrate întrun
complex de acţiuni. Complexul de activităţi ale managementului anticriză include următoarele:
1. Corectarea strategiei. Dacă peştele se strică de la cap, atunci este necesar de a începe
cu corectarea strategiei. Menţinînd misiunea întreprinderii, este necesar să revedem activitatea ei.
Este cunoscut faptul că criza economică crează condiţii suplimentare de dezvoltare, cum ar
fi:
- Criza stimulează consolidarea (cei slabi vor cădea, cei tari vor deveni şi mai tari).
- Managerii obţin practică de management în condiţii de criză.
31
- Are loc reevaluarea sistemului de riscuri, care în perioada precedentă crizei erau
examinaţi prea formal, nefiind luaţi în consideraţie în plină măsură. După criză managementul
riscurilor va deveni mai eficient.
- După criză scade concurenţa ca rezultat al slăbirii sau falimentului concurenţilor.
Cine va folosi aceşti factori va deveni mai puternic. Aceasta şi este strategia întreprinderii.
2. Creşterea productivităţii. În condiţii de criză importantă este viteza, operativitatea. În
perioada precriză managerii s-au relaxat, au devenit „somnolenţi” şi risipitori. Accentul era pus
pe resurse şi nu pe viteză (se făceau angajări în plus, cheltuieli de lux, creşteau salariile şi alte
cheltuieli), fapt ce făceau unele cheltuieli a fi ineficiente. În condiţiile crizei a avut loc revederea
valorilor. Managerul care nu a prevăzut criza, nu poate depăşi criza şi nu poate deveni operativ,
nu are şanse de a-şi menţine postul. Urmează să rămînă acei ce pot lucra eficient. A lucra eficient
nu este echivalent cu a fugi repede prin oficiu, dar de a analiza în detalii toţi factorii creşterii
productivităţii întreprinderii şi ai exclude operaţiunile ce nu aduc rezultate. Urmează să fie
eficientizate nu doar procesele tehnologice, dar mai cu seamă îmbunătăţirea activităţilor
organizaţionale. Căile de creştere a productivităţii pot fi diferite în fiecare caz.
3. Se cere de a activiza marketingul. Unele întreprinderi scad cheltuielile de marketing.
Dar aceasta va duce la pierderea avantajelor concurenţiale.
4. Schimbarea atitudinii faţă de marketing. Temerile agenţiilor de marketing în condiţii
de criză se bazează pe faptul că "acum toate companiile încep sa reduca bugetele de marketing."
Este real că în perioada de criză se reduce acele lucruri care pentru o perioadă mică se poate de
descurcat şi fără ele. Mai presus de toate sunt cheltuielile pentru instruire şi promovare a
produselor pe piaţă. Aceste măsuri par a fi justificate doar penmtru o perioadă mică. În cazul în
care această strategie va dura, compania ar putea pierde pur şi simplu avantajul lor competitiv în
concurenţă. Personalul nu va reuşi să rezolve problemele odonate de conducere şi piaţa va uita
treptat despre priorităţiţile şi avantajele întreprinderii.
În principiu, există două alternative de atitudine pentru marketing într-o companie.
Alternativa 1. Marketing - este o politică a consumatorilor în cadrul companiei,
determinând compania să varieze fără probleme în direcţia dorită de majoritatea consumatorilor.
Companiile se îndreaptă către consumatori pe piaţă, cam în felul următor:
• "Vă vom oferi tot ce doriţi, dacă veţi deveni clienţii noştri fideli."
• "Noi suntem dispuşi să cheltuim sume mari de bani, cu condiţia să deveniţi clienţii
noştri."
32
Alternativa 2. Marketingul trebuie sa fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să
cîntărească cheltuielile la plasarea produselor, urmărind acel rezultat, care se va obţine în rezultat
o programă cu o multitudine de metode de marketing, fiind clar pentru toţi indicatorii economici,
cum este profitul, fluxul mijloacelor băneşti, ş.a.
În perioadă de criză o prioritate mai mare va avea cea de a doua alternativă. Dar poate fi
înţeleasă şi realizată în moduri diferite. Proprietarul şi conducătorul unei întreprinderi poate
merge la prima alternativă, printr-un mod radical. Foarte uşor poate reduce personalul de
marketing al companiei, în acelaş timp să reducă şi bugetele pentru toate programele de
marketing. Se pune întrebarea, dacă acest rezultat va avea un efect economic. Reducerea în astfel
temp ar duce la creşterea profiturilor şi fluxului mijloacelor băneşti: "Vă mulţumim pentru
marketing, el ne-a ajutat pentru a salva costurile, dar după cum se ştie, banii economisiţi sunt
bani cîştigaţi”.
A doua alternativă pentru un marketing profitabil presupune un compartament conştient:
1) Evaluarea situaţiei;
2) Căutarea noilor oportunităţi.
Multe companii produc diverse tipuri de produse şi le propun pe diverse pieţe. O unitate de
operare poate servi pe mai multe pieţe cu perspective diferite. Este bine cunoscută regula
"80/20": 80% din rezultatele de orice activitate pentru 20% din efort. Într-o criză, compania nu
îşi poate permite să cheltuie resurse pentru acţiuni neprofitabile. Este necesar să se concentreze
în primul rând pe comercializarea produselor promiţătoare şi activităţile care se evidinţiază pe
acest segment a tuturor costurilor de marketing.
1. Gestionarea factorilor economice. Manifestarea principală a crizei, de la care toate
companiile suferă – este insuficienţa de bani. În figura nr. 10 se prezintă schema care explică
cauzele de insuficienţă a banilor.
33
Fig. 2.1. Cauzele indicatorilor insuficienţei de bani
Sursa: [1.7, p. 45]
Din figura de mai sus se afişează 3 cauze:
1. Întreprinderile nu reuşesc să vindă multe produse sau servicii;
2. Întreprinderile au cheltuieli mari;
3. Întreprinderile nu gestionează eficient mijloacele circulante.
Aceste trei cauze în condiţii normale, fără criză economică, nu s-ar fi observat foarte mult.
Însă, în condiţii de criză ele dau urmări de un management nepregătit pentru a se orienta la
condiţii noi. Cel mai tragic pentru o companie cînd ele apar în acelaş timp. Din schema de mai
sus se observă că indicatorii sunt acei, care dau de ştire conducerii a problemelor apărute. Aceşti
indicatori sunt: profitul şi fluxul mijloacelor băneşti. În primul rînd conducătorul întreprinderii
trebuie să tragă atenţie la micşorarea influienţei problemelor insuficienţei de bani. Şi anume
asupra profitului sau fluxului mijloacelor băneşti. Profitul este foarte necesar, dar nu suficient
pentru obţinerea banilor. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea companiei de a genera
bani, ar trebui să primească profit.
În condiţii de criză este necesar ca compania să genereze bani pe orice cale şi acest lucru
ar trebui să fie făcut repede. În timpul crizei scad vânzările. Aceasta problemă este cea mai mare,
cu care companiile se luptă şi este foarte greu să o corecteze repede.
În procesul de recesiune economică întreprinderea trebuie să facă orice pentru a rezista şi a
se menţine pe piaţă. Pentru aceasta trebuie să întreprindă repede acţiunile de anticriză şi să se
înveţe a se orienta după metode noi de cîştigare a banilor. După trecerea companiei de a se învăţa
într-un stil nou de a cîştiga profit, în cantităţi mici, dar de existenţă. În această perioadă nici o
34
companie nu va putea trăi fără bani. Deaceia, din indicatori din figura 10 este foarte important –
fluxul mijloacelor băneşti şi nu profitul, cel puţin pentru etapele de întrare în criză.
În acest moment în ajutor vine sistema Total Cash Management (Gestionarea totală a
banilor). Sensul acestei sisteme manifestează în practică două situaţii principiale:
1. Toate aspectele legate de întreprindere trebuie să implice resursele disponibile;
2. Fiecare funcţionare poate să influienţeze situaţia resurselor băneşti, folosind unele
metode simple în fiecare zi.
Avînd bani, compania poate să rezolve orice tip de problemă. Foarte mult se manifestează
acest lucru în timp de criză economică. Scopul Total Cash Management constă în forma
sistemei, care:
pe de o parte contribuie la generarea eficientă a fluxurilor mijloacelor băneşti;
Pe de altă parte, contribuie cel puţin la fel de eficiente pentru a le folosi, din nou cu
scopul de a genera fluxuri de mijloace băneşti viitoare.
Total Cash Management – este o sistemă care gestionează eficient toate activităţile firmei.
Fig. 2.2 Structura sistemei totale de gestionare a banilor (TCM)
Sursa: [1.7, p. 50]
Conceptul sistemei Total Cash Management demonstrează, că fiecare unitate funcţională şi
chiar fiecare individ joacă un rol important în aplicarea orientărilor strategice. Cu alte cuvinte,
îmbunătăţirile într-unul din blocurile din figura de sus, pot provoca schimbări în alte blocuri,
astfel încât efectul integral poate să fie mai mare sau mai mic decât suma a două efecte separate.
35
2. Activităţile financiare ale companiilor în proces de criză se desfăşoară în condiţii mai
stresante. Conducătorul companiilor care au probleme cu banii, nu ar trebui să îi orienteze pentru
rezolvarea problemelor de criză. Criza dezvăluie problemele ascunse ale companiei. Iar toate
problemele vin din deficitul de bani. Există un sistem de reducere a problemei deficitului de
bani.
Fig. 2.3. Sistema de reducere a deficitului de bani
Sursa: [1.23, p. 89]
Construirea unei astfel de sistemă este necesar să fie bine gîndite toate măsurile posibile.
Aceste măsuri poate să influienţese diferit pentru diverse companii. Măsurile sistemei sunt
următoarele:
1. Măsurile de scurtă durată pentru marirea fluxului mijloacelor băneşti:
Comercializarea sau darea în arendă a activelor neutilizate în procesul tehnologic;
Raţionalizarea asortimentului de produse şi servicii;
Restructurizarea împrumuturilor debitoare în instrumentele financiare;
Folosirea plăţilor în avans;
Prelucrarea sistemei de reducere a preţurilor pentru Consumatori;
Atragerea resurselor financiare creditoriale în termeni scurţi.
2 Măsurile de scurtă durată pentru micşorarea ieşirilor băneşti:
Reducerea cheltuielilor;
Amînarea plăţilor obligatorii;
Folosirea reducerilor a Furnizorilor;
Prelucrarea programei de investiţii;
Planificarea fiscală.
2. Măsurile de lungă durată pentru mărirea întrărilor băneşti:
Emisia acţiilor suplimentare şi a obligaţilor;
Restructurarea companiei, lichidarea sau alocrea în unităţi de bussines separat;
36
căutarea unui investitor strategic;
căutarea unui investitor de portofoliu.
3. Măsuri de lungă durată pentru micşorarea ieşirilor băneşti:
Încheierea contractelor de lungă durată, cu instituirea reducerilor şi avansurilor;
Planificarea fiscală.
4. Sistema megamotivaţională. Acest aspect a programului global de transformare a
companiei în timpul crizei semnifică mărirea mişcării lucrului cu o viteză mai mare. Toţi factorii
enumeraţi mai sus de restructurare a activităţilor societăţii ar trebui să înceapă de lucru foarte
repede, cum spun, mulţi lideri: "am nevoie să fac acest lucru de ieri". Cum se face ca totul să
înceapă să lucreze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: noi trebuie să
punem personalul companiei în aşa fel de condiţii, cînd singuri ar fi cointeresaţi sau obligaţi să
facă acest lucru. Pentru realizarea sistemei megamotivaţionale este nevoie de două metode:
1) Reducerea numărului de personal, motivînd restul personalului de a continua lucru;
2) A trece la salarizarea în acord, conform volumului de lucru, dînd posibilitate
personalului de a cîştiga prin atingerea scopurilor propuse.
Prima metodă pare banală, însă o metodă reală. Efectul final acestei metode se va
determina în depedenţă cît de corect administratorul companiei a redus din numărul de personal.
Dacă restul personalului se va descurca cu lucrul în astfel ca întreprinderea să reziste, atunci
aceată metodă este foarte eficientă. Dar dacă, personalul rămas nu va face faţă lucrului, atunci nu
a fost concediat personalul care trebuie.
A doua metodă este mai prioritară şi asigurată de greşeli. Proprietarul sau managerul ar
trebui să creeze condiţiile pentru personal, care va permite angajaţilor să se înţeleagă, să îşi
aplice abilităţile lor faţă de sarcină. Acest lucru poate fi realizat prin crearea unui sistem
motivaţional, care minimizeaza partea permanentă a remunerării şi a creşte, în esenţă, o parte,
care va fi determinată de rezultatul obţinut. În astfel de circumstanţe, lucrătorii ncorespunzător
funcţiei, singuri vor pleca din imposibilitatea de atingerea scopurilor şi să câştige bani decent.
Aceste abordări motivaţionale sunt pentru manageri, un fel de instrument de bonusuri. În
cazul în care proprietarul şi şeful care au o gândire strategică, ei trebuie să realizeze că unul din
aceste instrumente nu este suficient. El trebuie să analizeze nu numai problemele actuale, dar şi
sitaţiile în care compania va trăi şi va trece de criză. Strategic, managerul ar trebui să înţeleagă că
el singur nu va fi în măsură să scoată compania din criză. Doar o echipă unită şi bine structurată
ar putea nu numai să scoată compania din criză, dar şi să realizeze noi metode de cîştig a banilor.
37
CAPITOLUL III. CĂI DE PERFECŢIONARE A PLANIFICĂRII EFECTIVULUI DE
PERSONAL LA S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A
3.1. Metodele informatice folosite în planificarea efectivului de personal la S.A.
“S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE”
Problemele principale ale planificării efectivului de personal la întreprindere sunt de a
asigura volumul maxim de producţie de la fiecare loc de muncă şi fiecare lucrător [22, p. 98].
Toţi lucrătorii fabricii se împart în 2 grupe:
1) Industrial-productivă, care cuprinde lucrătorii de bază de toate categoriile; secţiile
ajutătoare şi personal TESA;
2) Neproductivă, care cuprinde lucrătorii comunali, medicali, culturali şi ai
grădiniţelor de copii.
Structura cadrelor are mare importanţă pentru planificarea personalului. Orice fabrică de
confecţii trebuie să fie îndestulată cu cadre necesare şi alte categorii de personal de profesii
corespunzătoare. Muncitorii într-o fabrică de confecţii alcătuiesc 90 %.
Drept date iniţiale pentru planificare efectivului de personal la această întreprindere sunt:
- volumul de muncă sau programele de producţie;
- împărţirea muncii;
- normele de deservire.
Necesitatea de lucrători de bază a secţiei se stabileşte pe baza programelor de producţie
ale secţiei, cheltuieli de timp necesare pentru fabricarea anumitor tipuri de confecţii, timpul de
muncă al unui muncitor pentru perioada planificată.
Pentru stabilirea necesarului de personal se stabileşte programul de producţie după
normele stabilite. Pentru aceasta se înmulţeşte norma de consum de timp cu cantitatea de
confecţii de fiecare tip care se produc după plan.
Timpul de muncă al unui lucrător se calculează prin înmulţirea timpului efectiv de muncă
al unei zile, la numărul de zile lucrătoare din timpul anului. Timpul efectiv al unui muncitor în
perioada dată se află prin excluderea din totalul zilelor anului, a sărbătorilor, zilelor de odihnă,
concediu, foi de boală etc.
Împărţind volumul programului de muncă în ore pentru perioada dată la timpul efectiv al
unui lucrător vom primi numărul de muncitori (fără rezerve) necesari pentru îndeplinirea
programului de producţie. [21, p. 101]
Necesarul de lucrători se calculează şi pentru profesii aparte. În acest caz se iau în
consideraţie normele de timp progresive.
38
Conform acestor norme:
1. Numărul de muncitori productivi se poate calcula după următoarea formulă:
, (3.1) unde
Ta – volumul total al programului de muncă pentru fiecare tip de activitate;
Tet.l – timpul efectiv al unui lucrător timp de 1 an;
Ki – coeficientul de îndeplinire a normei de producţie.
2. În cazul când secţia lucrează în flux, necesarul de personal se calculează după
relaţia:
, (3.2) unde
Nop – norma de timp pentru îndeplinirea acestei operaţii;
- tactul fluxului.
3. Dacă este cunoscut volumul de timp necesar de producere a unei unităţi de
producţie numărul de personal se calculează:
, (3.3) unde
T – volum de timp de producere a unei unităţi de producţie (croire);
n – numărul unităţilor de producţie.
4. Dacă este cunoscută norma de producere a lucrătorului de profesie dată pentru
această perioadă:
(3.4)
5. Când coeficientul de încărcare a utilajelor este foarte mare, numărul muncitorilor
se află reieşind din numărul de utilaje.
6. Calculul numărului necesar de personal din secţiile de deservire se poate face tot
pe această cale ca şi calculul muncitorilor de bază. Cel mai des însă planificarea numărului
acestor muncitori se face după normele de deservire şi locurile de muncă.
7. Numărul de personal de conducere şi TESA la S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A
şi în general la fabricile de confecţii se calculează pe baza cadrelor tipice cu luarea în
consideraţie a schemei de conducere. La planificarea muncitorilor TESA şi de conducere trebuie
luate în consideraţie:
- simplificarea evidenţei;
- computerizarea lucrărilor de calcul;
- lărgirea secţiilor şi a sectoarelor de producţie;
39
- introducerea sistemului de conducere în afara secţiilor.
8. Numărul de măturători, servitori, secţiei de pază se stabileşte pentru fabrică în
general din lista stabilită de posturi, punctele de deservire. În acelaşi fel se planifică şi numărul
de personal neproductiv.
9. Numărul de ucenici se calculează conform planului de pregătire a cadrelor. În
planul de pregătire a cadrelor, numărul de ucenici din timpul anului se calculează prin înmulţirea
numărului mediu de muncitori cu 12 şi se împarte la timpul mediu de studii (în luni).
Regimul de lucru al fabricii este în 2 schimburi. Coeficientul de schimb îl vom afla cu
ajutorul relaţiei:
Pentru abordarea în practică a managementului special în situaţii de criză, sunt necesare
unele repere, care să permită echipei manageriale să conştientizeze pericolele de intrare în criză,
să elaboreze diagnosticul de criză şi planul de criză şi să organizeze implementarea
managementului de criză.
1. Unul dintre cele mai bune lucruri pe care le poate face un manager este să facă fiecare
angajat să se simtă bine în pielea lui. Acolo unde implicarea emoţională a angajaţilor faţă de
companie a fost mai mică şi profiturile au fost mai mici. Într-o ecuaţie economică orice
fluctuaţie, inclusiv gradul de mulţumire al oamenilor, afectează rezultatele financiare. Mult din
valoarea unei companii o reprezinta nu atât clădirile, calculatoarele sau utilajele ci felul în care
angajaţii relaţionează cu clienţii”. De altfel, cele mai importante aspecte ale unei companii sunt
productivitatea, profitul, menţinerea personalului şi satisfacţia clienţilor. Specialiştii spun ca
activele şi pasivele deţinute de o companie reprezintă doar 60% din valoarea ei reală de piaţă.
Restul este valoarea oamenilor, a angajaţilor companiei.
2. Team Power Effect – cum să iesim din criza prin forţa angajaţilor. Team Power
Effect este forţa centripetă a resurselor unei companii. Este efectul prin care resursele umane şi
managementul companiei realizează că au interese comune şi acţionează la unison pentru a găsi
soluţii şi a le aplica. Personalului căruia îi se i-a în consideraţie valorile personale şi abilităţile
constructive capătă motivaţia de a susţine compania pentru parcurgerea crizei financiare. La ÎS
„Centrul de Expertiză şi Evaluare”, în perioade grele, este personal care merge pe principiul
„lasă că merge şi aşa” şi să aştepte că lucrurile să meargă de la sine. Dar orice angajat din cadrul
întreprinderii (dintre cei valoroşi, eficienţi şi loiali, deci, cei care merită păstraţi în companie) se
va simţi mai responsabil şi va incerca din proprie initiativă sa îmbunătăţeasca serviciile firmei în
care lucrează.
40
3. Cercetarea pieţei. Angajarea unei persoane care se va ocupa doar cu căutarea
următoarelor:
întreprinderilor în proces de lichidare – la care se poate presta servicii de evaluare şi
licitaţie cu strigare;
a terenurilor cu suprafeţe mari pentru construcţiii. Multe companii de comerţi, cum este
Fidesco, Green Hills, ş.a. sunt cointeresaţi pentru construcţia centrelor comerciale;
a terenurilor agricole. Sunt investitori străini care sunt cointeresanţi de a cumpăra
aceste terenuri şi să le prelucreze, avînd tehică bună şi forţa de muncă din R. Moldova, care este
ieftină;
întreprinderi din alte ţări care au interes să-şi plasese businessul pe piaţa
moldovenească;
ş.a.
4. Deschiderea paginii web și angajarea unui specialist în domeniu. Rolul său este de a
permite celor interesaţi să se documenteze cu privire la oferta firmei într-o manieră rapidă,
uşoară şi lipsită de efortul unei deplasări. Un site de afaceri serios n-ar trebui sa facă obiectul
unor concursuri de frumuseţe sau popularitate, ci să fie o reflecţie a modului în care firma îşi
onorează obligaţiile faţă de clienţi în economia reală. Modul în care utilizatorii parcurg site-urile
de pe Internet cuprinde în general trei etape principale:
prima impresie - este dată în special de către interfaţa grafică, cromatică, forme,
fonturile utilizate, eleganţa şi lejeritatea cu care sunt amplasate elementele pe pagină. Are un
efect puternic asupra vizitatorului, dar deseori acesta este de scurtă durată. Practic, proiectele
web în marea lor majoritate nu au un scop preponderent artistic. Asemeni reclamelor, rolul lor
este de a comunica un mesaj sau de a înlesni dialogul dintre ofertant şi client.
familiarizarea - asemeni oricărui alt produs informatic şi site-urile necesită o perioadă,
ce -i drept deseori foarte scurtă, pentru familiarizarea vizitatorilor cu structura acestuia,
amplasarea diferitelor module sau descoperirea tuturor facilităţilor. În acest moment, uşabilitatea
devine mult mai importantă decît designul. În general, oamenii preferă ca atunci cand sunt
grăbiţi, să găsească ceea ce caută într-un timp cît mai scurt. Din acest motiv, devine esenţial ca
meniul, butoanele, opţiunile clasice să fie amplasate în locaţii standard pe pagina, care să nu
dezorienteze vizitatorul şi să-i ofere o senzaţie de cunoaştere a navigării. Orice opţiune creativă
în această situaţie trebuie insoţită de o justificare funcţională. Altfel, ea devine un simplu moft
estetic menit doar să îngreuneze accesul la informaţe.
parcurgerea conţinutului - este de departe cea mai importantă etapă în utilizarea unui
website. Presupunînd, ca pînă la acest moment interfaţa nu a pus probleme, vizitatorul se poate
concentra în sfîrşit pe informaţiile pentru care a accesat site-ul. Mesajul trebuie sa fie cît mai clar
41
şi concis, în special din cauza grabei cu care se lectureaza paginile. Daca elementele cele mai
importante sunt îngropate în pagini interminabile, lipsite de orice formatare, ele vor trece
neobservate. Acolo unde natura obiectului prezentării impune acest lucru, o galerie de imagini
sau chiar scurte clipuri video ajută la ruperea ritmului şi monotoniei dată de o pagină de text. În
acelaşi timp, contribuie la construirea unei prezentări multimedia complexe, ale cărei şanse de
convingere sunt mult mai mari. Totodată, pe acest lucru se bazează şi o parte din importanţa pe
care motoarele de căutare o conferă site-ului.
5. Este necesară elaborarea unei strategii pe termen lung bazată pe analizele economice
interne şi externe. În baza acestor analize trebuie să fie stabilit scopul şi rezultatele asteptate la
întreprindere peste 3-5 ani. Este important ca conţinutul acestui program să fie cunoscut tuturor
colaboratorilor întreprinderii, care vor avea ca obligaţie şi misiune principală de a obţine
rezultatele stabilite în program. În afară de rezultatele finaciare în stratiegie trebuie să fie analizat
şi locul întreprinderii pe piaţa concurenţială, cota de piaţă, posibilitea de modelare sau
reperfecţionarea spectrului serviciilor prestate de întreprindere.
6. Diversificarea serviciilor. De exemplu, a pune accent pe expertiza mărfurilor, expertiza
ân construcţii, expertiza obiectelor de mare valoare, cum sunt icoanele, tablouri, ş.a.
7. Infiltrarea şi Participarea la diverse proiecte mari. Întreprinderea dispune de personal
calificat în economie, care este mai mult dispus să lucreze în proiecte mari.
8. Cooperare şi parteneriate: colaborare cu parteneri în ramură în vederea consolidării
poziţiei pe piaţă, cooperare în aprovizionare, activităţi de cercetare - dezvoltare realizate în
comun.
9. Pregătirea noilor specialişti.
10. Folosirea metodelor moderne de planificare, control şi conducere a operaţiilor.
11. Încercarea de a face afaceri cu capital puţin.
12. Studierea atentă a factorilor ce influienţează activitatea întreprinderii în condiţii de
criză şi implementarea unei strategii pe termen lung bazată pe analizele economice interne şi
externe. În baza acestor analize trebuie să fie stabilit scopul şi rezultatele asteptate la
întreprindere peste 3-5 ani. Este important ca conţinutul acestui program să fie cunoscut tuturor
colaboratorilor întreprinderii, care vor avea ca obligaţie şi misiune principală de a obţine
rezultatele stabilite în program. În afară de rezultatele finaciare în stratiegie trebuie să fie analizat
şi locul întreprinderii pe piaţa concurenţială, cota de piaţă, posibilitea de modelare sau
reperfecţionarea spectrului serviciilor prestate de întreprindere.
13. Măsuri de reducere a costurilor: reducerea consumului de materiale prin analiza valorii,
preţuri de achiziţie mai reduse prin folosirea unor noi surse de aprovizionare şi negocierea atentă
a preţurilor, măsuri de economisire în domeniul costurilor fixe, cu atenţie specială spre reducerea
42
cheltuielilor cu spaţiile neutilizate, personalul insuficient încărcat şi limitarea costului utilităţilor
la strictul necesar.
14. Instituirea unui sistem de analize periodice interne pe domenii majore de interes:
Antrenarea fecărui compartiment în analize pe domenii, privind întreaga
activitate;
Analizele să evidinţieze deficienţele şi măsuri de remediere.
15. Remodelarea sistemului informaţional pe termen scurt şi mediu cu orientarea spre
piaţă , concurenţi, clienţi şi furnizori, prin:
Monitorizarea tuturor contractelor cu agenţii economici prin crearea unei baze de date
referitoare la aceştia;
Informare sistematizată prin toate mijloacele posibile asupra serviciilor;
Întărirea bazei materiale a sistemului informatic.
16. Orientarea către contracte cu viitor şi valoare mare.
3.2. Cai de perfecţionare a planificării efectivului de personal la S.C.“BIGOTTI
EXCLUSIVE” S.A
Pentru perfecţionarea planificării efectivului de personal, compania dată trebuie să
parcurgă mai multe căi. Prima cale pe care trebuie să o menţionăm va duce la micşorarea
gradului de fluctuaţie a personalului.
Pentru aceasta propunem:
Încheierea unui contract între ucenici şi întreprindere.
După condiţiile acestui contract ucenicii trebuie să se angajeze ca după terminarea
cursurilor din cadrul fabricii să lucreze o anumită perioadă de timp în cadrul acestei întreprinderi.
Considerăm că acest lucru este deosebit de important, deoarece odată cu terminarea
cursurilor de ucenicie (pe parcursul cărora întreprinderea plăteşte ucenicilor) noii angajaţi se
eliberează de la locul de muncă pentru a se angaja în alte firme pentru un salariu mai bun. Drept
urmare S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A din nou rămâne fără numărul necesar de angajaţi.
Acordarea libertăţii de acţiune mai largă oamenilor care lucrează. Marea majoritate a
lucrătorilor doresc acest lucru. Vor să dovedeascг conducerii şi lor însăşi că sunt capabili să
conducp şi să se controleze singuri.
Un cadru de conducere poate stabili de regulă, de exemplu, să apeleze la ajutorul său
numai în cazul cînd oamenii nu pot învinge singuri toate obstacolele care le stau în cale.
Lăsîndu-le libertate mai mare de acâiune, oamenii au sentimentul că sunt elemente importante
pentru colectivul din care fac parte.
43
Analiza periodică a modului cum a fost utilizat timpul de muncă. Pentru
cunoaşterea modului cum a fost consumat timpul de muncă este indicat ca orice conducător să-şi
noteze timp de 15-20 de minute treburile făcute într-o zi. Notarea trebuie fгcute pentru mai multe
zile. La sfîrşitul perioadei să facă o analiză lucrărilor, a convorbirilor, a explicaţiilor, etc., adică a
activităţii desfăşurate în timpul perioadei pe care şi-a ales-o. Analiza constă în întrebări de acest
fel:
- Lucrarea trebuie să o facă personal? Nu o poate face altcineva?
- Nu se poate face mai simplu?
- Era într-adevăr utilă?
- Nu se poate organiza mai bine munca, astfel încît să nu-mi revină mie lucrurile
mărunte?
Normarea ştiinţifică a muncii şi stabilirea exactă a categoriilor de personal necesar.
Luarea în consideraţie a schimbărilor tehnologice.
. Repartizarea de sarcini corespunzătoare care au urmat cursuri de perfecţionare. Unul
din motivele care determină oamenii este dorinţa să urmeze cursuri de perfecţionare este dorinţa
lor de a le se sarcini mai importante, ori de a ocupa posturi mai bine situate pe scara ierarhică. In
prcesul de dezvoltare cît şi de perfecţionarea deprinderilor şi capacităţilor se urmăreşte în
principal transferul şi interferenţa lor. Unde transferul este influienţa pozitivă a deprinderilor şi
capacităţilor dobîndite şi bine consolidate şi perfecţionate asupra unor deprinderi şi capacităţi în
curs de formare. Fenomenele evidente de transfer la manager putem urmări în activitatea de
învaţare a managementului aprovizionării tehnico-materiale după ce a parcus managementul
producţiei sau managementul desfacerii produselor la intern şi extern.
Transferul nu se reduce la asocierea mecanică a unor elemente identice din activităţile
respective, ci presupune procese de analiză şi sinteză complexe, un proces de generalizare a unor
însuşiri comune. Fenomenul de transfer nu se produce decît atunci cînd managerul ajunge să
înţeleagă profund materialul nou sau activitatea managerială nouă pe care o exersează în vederea
elaborării noii deprinderi sau capacităţi şi ajunge să stabilească şi să înţeleagă asemănările dintre
deprinderile vechi şi noua activitate managerială. Această posibilitate nu apare de la sine ci
trebuie pregătit şi acest lucru se obţine în cursul procesului de dezvoltare a deprinderilor şi
capacităţilor manageriale.
Instruirea şi perfecţionarea la locul de muncă. Acesta este o sarcină selectivă. Aceste
cadre au nevoie de îndrumare şi de sprijin pentru a se putea la nivelul cerut de rolul pe care
urmează să-l îndeplinească în cadru colectivului de care face parte. Cînd se pune problema
44
introducerii unei noi metode de muncă sau de a lucra ca un alt utilaj, instruirea se face cu întreg
personalul căruia i se cere să se adapteze la noua situaţie. Instruirea programaticг
Există mai multe abordări referitoare la principiile care stau la baza instruirii
programate. Cele mai frecvent întîlnite sunt: principiile paşilor mici, răspunsului activ, verificării
imediate şi directe a răspunsului, ritmului propriu, progresului treptat.
Оn funcţie de modalităţile de înlănţuire a secvenţelor programului şi, implicit, de modul
de parcurgere, se deosebesc două tipuri principale:
- programul liniar, caracterizat prin existenţa unei singure succesiuni de întrebări şi
răspunsuri;
- programul ramificat, caracterizat prin asigurarea posibilităţi de a alege оntre mai
multe răspunsuri, determinate оn mai multe răspunsuri, determinвnd оn continuare o altă
succesiune a оntrebгrilor şi răspunsurilor.
Perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi
Cel mai direct şi frecvent se manifestă această latură a managementului în cadrul
grupurilor de muncă. Desfăşurarea cu maximum de eficacitate implică din partea cadrelor de
conducere o serie de calităţi, cunoştinţe şi comportamente specifice cum ar fi: capacitatea de a
înţelege natura umană, sesizarea simţămintelor subordonaţilor, a elementelor care-i motivează,
aptitudinea de a comunica eficace, recunoaşterea inevitabilităţii erorilor umane, abordarea
participativă a problemelor, entuziasm şi energie contagioasă subalternilor etc. Concomitent, şi
subordonaţii trebuie să întrunească anumite calităţi, cunoştinţe, deprinderi, aptitudini şi
comportamente, în principal profesionale, dar şi psihosociologice. Deşi există tendiţă ca
managerii să selecţioneze subordonaţi cu calităţi asemănătoare lor, cercetările au relevat că este
indicat ca să fie selecţionaţi, cel mai puţin parţial, după principiul compementarităţii in ceea ce
priveşte pregătirea de specialitate. Important este atît între cadrele de execuţie , cît între acestea
şi conducătorii lor, să existe compatibilităţi psiho-sociologice , premisă necesară pentru a putea
dezvolta relaţii umane şi relaţiile manageriale normale.
Pentru ca un grup de salariaţii să constituie realmente o echipă, trebuie asigurată
unitatea de obiective şi acţiune a competenţilor. Munca în comun este numai premisa subiectivă
de formare a unei echipe , care este un organism social, ce presupune anumite relaţii psihosciale
caracterizate prin colaborare, cooperare , întrajutorare, activitate, etc.
45
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Pentru o afacere oricât de mică ar fi ea, patronul trebuie să aprecieze de câţi oameni are
nevoie. El nu-şi poate permite un personal numeros, dar nici un număr prea redus de personal, în
condiţiile dezvoltării afacerii, pentru că în ambele cazuri consecinţele sunt la fel de nedorite.
În stabilirea scopurilor organizaţiei sale conducerea trebuie de asemeni să cunoască
alături de numărul personalului de care are nevoie şi calitatea (abilităţile profesioniste) ale
acestui personal, gradul de pregătire generală etc.
Managementul personalului este esenţial pentru succesul oricărei organizaţii.
Responsabilitatea pentru personalul ce activează în cadrul întreprinderii revine atât managerului
general cât şi şefului compartimentului resurselor umane, aceştia având responsabilitatea de a se
familiariza cu problematica şi procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele
performante, atât din ţară cât şi din străinătate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie
de calităţi: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, să fie răbdător şi înţelegător faţă de
opiniile altora, să fie un bun negociator.
Organizarea activităţii personalului se poate face pe mai multe domenii: personal,
învăţământ, salarizare, normarea muncii, cercetare. Ca tipuri de structuri interne de organizare a
departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcţională şi organizarea
matriceală. Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman,
având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea
social-umană.
Managementul personalului are ca problemă centrală investigarea stării de spirit sau
moralul angajaţilor, întrucât rezolvarea acestei probleme asigură prosperitatea unităţii economice
prin contribuţia salariaţilor la realizarea obiectivelor firmei. Investigarea stării de spirit a
angajaţilor este o modalitate la îndemâna managerilor şi a şefilor ierarhici de a găsi căile şi
mijloacele prin care să stimuleze în mai mare măsură salariaţii, ceea ce duce implicit la
îmbunătăţirea eficienţei muncii.
Starea de spirit a personalului se poate investiga prin mai multe modalităţi, printre care:
anchetele, efectuate operativ şi orientate în funcţie de situaţiile concrete sau
problemele care apar în fiecare unitate economică;
discuţii personale;
discuţii colective;
chestionare, ş.a.
46
În această lucrare am dorit să arăt metodele de planificare a efectivului de personal, de
asemenea să evidenţiem necesitatea acestei planificări, deoarece, după cum am spus, o eroare în
planificarea personalului poate avea un impact negativ asupra întregii organizaţii.
De asemenea am dorit să analizez situaţia personalului de la fabrica de producere a
confecţiilor S.C.“BIGOTTI EXCLUSIVE” S.A.
Studiind metodele de planificare la această fabrică am formulat câteva căi de
perfecţionare a planificării necesarului de personal la această întreprindere.
Concluziile pe care le-am făcut pot fi utile şi pentru alte întreprinderi, indiferent de
domeniul în care activează, deoarece resursele umane este un resurs tot atât de important pentru
toate unităţile economice.
47
BIBLIOGRAFIE
I. MONOGRAFII, MANUALE
1. Balbrige L. Codul manierilor în afaceri. Bucuresti: Business tech international press SRL,
1996. p. 345;
2. Bărbulescu C. Economia şi gestiunea întreprinderii. Bucureşti: Economică, 1995, 300 p
3. Burduş E, Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti: Economica,
1999. 400 p
4. Chartier Y. Les societes. Paris :Terra, 1997. 634 p.
5. Constantinescu I. –Management. Bucureşti: ACTAMI, 1998. p. 459
6. Cornescu V. Managementul organizatiei. Ghid practice. Bucuresti: CH Beck, 2004. p.232,
7. David Rees W. Arta managementului. Bucuresti: Teora. 1996. 400 p.
8. Drucker Peter F. Management Strategic. Bucureşti: Teora, 2001. 500 p
9. Emilian R. Managementul Firmei. Bucureşti: ASE, 2003.345 p.
10. Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris, Dunod, 1970. p.645;
11. Goian M. Introducere în managemen. Bucureşti: Sedona, 1995. 220 p.
12. Kotler Ph. Managementul Marketingului. Bucureşti: Teora, 1997. 678 p.
13. Lazar, I., Veres V., Mortan, M. Management general. Cluj: Dacia, 2002. 445 p.
14. Lefter V., Gavrilă T. Managementul general al firmei. Bucureşti: Economică, 2002. 456 p.
15. Mihalcea R. Managementul organizaţiei. Bucureşti: Economică, 2000. 309 p.
16. Nica P. ş.a. Management, Iaşi: Sanvialy, 1996. 386 p.
17. Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii: concepte, metode, aplicaţii,
studii de caz. Bucureşti: Economică, 2001. 200 p.
18. Nicolescu O., Verboncu I. Management. Bucureşti: Economica, 1999. 234 p.
19.Nicolescu O., Burduş E. Management. Bucureşti: Bucuresti: Didactică, 1992.
300 p.
20. Panaite C. Nica, Prodan A., Management. Iaşi: Sanvialiy, 1996, 177 p.
21. Peterscu I. Management general. Bucuresti: Hiperion XXI, 1993. 342 p.
22. Robert L. M. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Economica, 1997. 472p;
23. Rotaru A. Managementul resurselor umane. Iaşi: Lock, 1994. 200 p.
24. Sandu P. Managementul pentru întreprinzători. Bucureşti: Economica, 1997. 500 p.
25. Sasu C. Enciclopedia întreprinzătorului. Bucureşti: Teora 1999, 223 p.
26. Stăncioiu Gh. Managementul:elemente fundamentale. Bucureşti: Teora, 2009. p. 245
27. Stiglitz J., Carl E. Walsh, Informatica și Economie. Bucureşti: Economică, 2005. 400 p.
48
28. Sull D. N. Why Good Companies Go Bad. Harvard: Business, 2009. 500 p.
29. Thibaut J.P. Le diagnostic d’entreprise, Guide practique. Paris : Sidefor, 1999. 800 p.
30. Zorleţan T., Burdus E., Caprescu G. Managementul organizaţiei. Bucuresti: Economică,
1998. 202 p.
49
ANEXE
Anexa 1
Fig. A. 1.1 Organizarea compartimentului de resurse umane la întreprinderile mici şi mijlocii [elaborat de autor]
Şeful serviciului Resurse Umane
Administrarea personalului
Salarizarea personalului
Efective de personal încadrat
Asigurări sociale
Şomaj
Protecţia munciiServiciu medical
50
Anexa 2
Fig. A. 2.1 Organizarea Direcţiei de Resurse Umane la o întreprindere mare [21, p.
43]
Director al Direcţiei Resurse Umane
Planul social, studii generale
Relaţii cu reprezentanţii personalului
Conducerea perspectivei profesionale
Tablou de bord, statistici efective
Centrul de formare
Salarizarea personalului
Administrarea personalului
Recrutarea personalului
Asigurările sociale
Protecţia muncii, serviciul medical
51
Anexa 3
Fig. A. 3.1 Structura organizaţională [elaborat de autor în baza datelor
prezentate de companie]
Director
Contabil-şef Economist-şef Inginer-şef Secţia cadre Director comercial
Contabilitatea
Secţ
ia p
lani
ficar
e
Secţ
ia m
unci
i
Secţ
ia te
hnic
ă şi
de
prod
.
Secţ
ia c
ontr
ol te
hnic
Ingi
ner p
e se
curit
ate
Secţ
ia in
form
are
tehn
ică
Dis
petc
eria
t
Secţ
ia d
e m
arke
ting
Secţ
ia n
epro
ducti
vă
Secţ
ia d
eser
vire
Secţ
ia d
e pa
ză
Şefii de secţii
Maiştrii
Muncitorii
52
DECLARAŢIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONŢINUTULUI LUCRĂRII DE
LICENŢĂ
Subsemntatul(a)__________________________________________________________
absolvent(ă) al (a) Universităţii Libere Internaţionale din Moldova, Facultatea
_________________________________________specialitatea_________________________
____________________________ promoţia ___________________________, declar pe propria
răspundere, că lucrarea de licenţă cu titlul:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________elaborată sub îndrumarea
dlui/dnei ___________________________________________________, pe care urmează să o
susţin în faţa comisiei, este originală, îmi aparţine şi îmi asum conţinutul acesteia în întregime.
Declar că nu am plagiat altă lucrare de licenţă, monografii, lucrări de specialitate, articole
etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de
licenţă fiind menţionate în conţinutul acesteia.
De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de licenţă să fie verificată prin
orice modalitate legală pentru confirmarea originalităţii, consimţînd inclusiv la introducerea
conţinutului acesteia într-o bază de date în acest scop.
Data ________________________ Semnătură student
____________________
53
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICENŢĂ
________________________________________________________(numele şi prenumele studentului/ei)
1. Tema proiectului/tezei de licenţă _________________________________________________________________________________________________________________
2. Termenul limită de prezentare a proiectului/tezei de licenţă la catedră ______________
3. Etapele executării proiectului/tezei de licenţă:
Nr. Etapele executării Termen de realizare Viza de executare(semnătura
conducătorului ştiinţific)
1 Stabilirea obiectivelor şi aprobarea planului provizoriu al proiectului/tezei de licenţă
2 Studierea surselor bibliografice3 Aprobarea planului4 Culegerea materialelor practice5 Elaborarea şi prezentarea capitolului
16 Elaborarea şi prezentarea capitoului 2
şi 37 Prezentarea variantei finale a
proiectului/tezei de licenţăSe înscrie data
conform orarului stabilit de Catedra
de profil8 Prezentarea proiectului/tezei de
licenţă la catedrăSe înscrie data
conform orarului stabilit de Catedra
de profil9 Susţinerea publică a proiectului/tezei
de licenţăSe înscrie data
conform orarului stabilit pentru
examenele de licenţăStudent (a)_______________________________
(semnătura)Conducător ştiinţific ______________________________
(semnătura)
54
FIŞA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICENŢĂ
cu tema _____________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________
elaborată de ___________________________________________ grupa____________, forma de studii _____________________.(nume, prenume student/ă)
Conducător ştiinţific___________________________________________.(nume, prenume, grad ştiinţific, titlu didactic)
Criterii de evaluare
Conducător ştiinţific
Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
______________(nume)
______________(prenume)
1. Definirea problemei:- claritatea problemei;- relevanţa;- creativitatea şi originalitatea;- nivelul ştiinţific al problemei;- concordanţa obiectivelor şi ipoteyelor cercetării.2. Fundamentarea teoretică:- corespunderea conţinutului cu
tema de cercetare;- selectarea adecvată a scopului cercetării, teoriilor şi metodelor;- actualitatea şi relevanţa literaturii consultate;- nivelul de sintetizare a literaturii consultate;- nivelul abordării critice a literaturii studiate.3. Metodologia cercetării:- articularea metodelor selectate cu cele prezente în revista literaturii;- consistenţă în raport cu revista literaturii;- relevanţa metodelor utilizate;- modelele, metodele sau instrumentele utilizate sunt adecvat descrise şi motivate;- identificarea problemelor/limitelor cercetării;- atitudinea autocritică.4. Rezultatele cercetării:- prezentarea rezultatelor într-o manieră clară;- rezultatele reflectă explicaţii/soluţii referitor la
56
problema studiată;- rezultatele satisfac cerinţele abordării ştiinţifice.5. Analiza/discuţii, interpretarea rezultatelor:- argumentele şi concluziile sunt motivate şi convingătoare;- credibilitatea rezultatelor;- profunzimea ştiinţifică a rezultatelor.6. Concluzii şi contribuţia proprie:- corespunderea concluziilor cu obiectivele cercetării;- oferirea soluţiilor la problemele cercetării.7. Originalitatea, individualitatea, creativitatea şi maturitatea:- studiu realizat independent;- abordare critică;- lucrare originală fără plagiarism;- graficul executării pe etape şi prezentarea integrală a tezei au fost respectate.8. Prezentarea, organizarea, lizibilitatea şi aspectul proiectului/tezei de licenţă:
57
- structura logică a lucrării;- cerinţele de formatare sunt respectate;- referinţele utilizate sunt corecte şi coerente.9. Prezentarea şi discutarea prealabilă a proiectului/tezei de licenţă:- prezentarea logică a conţinutului şi elementelor cheie conform priorităţilor;- discuţii constructive;- exemple practice relevante.10. Susţinerea finală a proiectului/tezei de licenţă:- selectarea elementelor prioritare pentru prezentare;- respectarea timpului planificat pentru prezentare;- răspunsuri pertinente la întrebările membrilor comisiei de licenţă;- opinii critice în cadrul discuţiilor;- capacitatea utilizării soft-urilor media pentru prezentare.
NOTĂ!!! Evaluarea se va face de către conducătorul ştiinţific pentru criteriile de evaluare de la punctul 1 pînă la punctul 8 şi de către membrii comisiei de licenţă pentru criteriile de la punctul 9 şi 10, conform scalei de notare a Regulamentului de organizare a studiilor în
58
învăţămîntul superior în baza Sistemului Naţional de Credite de Studiu aprobat prin ordinul Ministerului Educaţiei nr. 726 din septembrie 2010, prezentată la pagina 24-25 al prezentului Ghid metodic.
Nota finală ___________________ ECTS – 3 credite
Conducător ştiinţific:____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)Membrii Comisiei pentru examenul de licenţă: ____________________________
(semnătura)_____________________________________________
(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic, funcţia)
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
____________________________ (semnătura)
_____________________________________________(numele prenumele, gradul ştiinţific, titlul didactic,
funcţia)
59