Proiect Metodologii Manageriale

Academia de Studii EconomiceBucureşti, 2011

Şansele de supravieţuire a firmei Arctic

Gheorghe GeorgianaFacultatea de Management

Grupa122

Despre Arctic

Arctic face parte din concernul Arçelik A.S. Acesta a fost nfiinţat ȋ ȋn 1955, cu sediul central la Istanbul/ Turcia şi s-a dezvoltat n mod constant, ajungând astăzi o companie globală, cu oȋ experienţă de 52 de ani pe piaţa de profil.

Arçelik este cea mai mare corporaţie industrială din sectorul privat din Turcia, care produce frigidere, maşini de spalat rufe, masini de spalat vase, maşini de gătit, aspiratoare şi televizoare, fiind liderul pietei locale de electrocasnice, a cincea mare piata de electrocasnice din Europa. In aceeasi masura, Arçelik este actionar principal al companiilor Blomberg, Elektra Bregenz, Tirolia, Leisure Flavel si Arctic, aflate in 4 ţări.

Prin intermediul celor 11 fabrici si 9 branduri pe care le detine şi a celor 17.000 de angajati din ȋntreaga lume, Arçelik ofera produse si servicii de calitate inalta in peste 100 de tari, de pe 5 continente. Având o capacitate de producţie anuală de peste 11 milioane de produse electrocasnice, cu o cifră de afaceri ȋn 2006 de 3,9 miliarde EUR si vanzari de peste 15 milioane unitati, Arçelik este al treilea mare producator de electrocasnice din Europa si al saptelea din lume. De asemenea, este si membru al grupului Koç, cea mai mare corporatie din Turcia.

Unul din primele momente importante pentru firmă a fost anul 1972. Atunci Arctic a realizat primul export in Franta.

Dupa 1989, compania a fost privatizata. Mai precis, in 1997. Tot atunci a fost listata la Bursa de Valori Bucuresti. Pachetul majoritar de actiuni a fost preluat de Banca Europeana de Reconstructie si Dezvoltare si Groupe Societe Generale. A urmat un program extins de modernizare si retehnologizare a companiei, in urma unei investitii totale de 30 de milioane de dolari. Drept urmare, Arctic a lansat o gama noua de aparate frigorifice, cu un design modern si cu parametri tehnici imbunatatiti.

2002 a fost un alt an important pentru ntreprindereȋ . Atunci compania Arctic a fost cumparata de grupul Arçelik (Turcia), care produce si distribuie la nivel mondial electrocasnice mari si mici, componente si aparatura electronica. Astfel, Arctic a devenit una din cele mai importante companii private din Romania.

Din 2003, Arctic nu mai ȋnseamna doar frigidere. S-a decis lansarea unei game extinse de produse: masini de spalat rufe, aragazuri si aspiratoare. In urma acestei lansari, am devenit lider pe segmentul de electrocasnice ȋn Romania, cu o cota de piaţă de 30%. Succesul electrocasnicelor Arctic este definit de cel mai bun raport calitate-pret, de o gama completa ce

satisface exigentele clientilor, cu un design modern, o perioada de garantie de 3 ani si un service de calitate.

Cresterea productiei a fost determinata de extinderea pietelor de export. In 2006, 65% din productia Arctic a fost comercializata si in: Franta, Marea Britanie, Germania, Polonia, Spania si tarile din estul Europei. In prezent, Arctic exporta catre 63 de clienti din 35 de tari, vanzarile ajungand la 740.000 buc.

Din perspectiva investitiilor, 2006 este un an plin pentru Arctic: 10,3 mil. Euro au fost directionate catre extinderea capacitatii de productie, alinierea la sistemele de calitate Arçelik (6 Sigma si TPM), promovarea noii linii Diffusion, consolidarea infrastructurii si dezvoltarea resurselor umane.

Capitolul I1. Analiza viabilităţii economice şi manageriale la firma Arctic S.A.

(2007-2009)

1.1Colectarea informaţiilor din domeniul economic şi managerial1.1.1 Colectarea informaţiilor din domeniul financiar şi economic

Nr. crt

Indicatori 2007 2008 2009 I2008/2007 I2009/2008

1 Cifra de afaceri 807. 173.710 848.319.687 853.072.414 1,05097 1,0056

2 QMF 1177 1258 1294 1,06881 1,02861

3 Venituri din exploatare

800.139.889,03

835.686.861 843.365.883 1,04442 1,00918

4 Venituri financiare 21.033.467,28

24.508.766 22.667.350 1,16522 0,92486

5 Venituri extraordinare

- 2.749 - - -

6 Venituri totale 821.173.356,318

860.198.376 866.033.233 1,04753 1,00678

7 Cheltuieli de exploatare

737.553.554,32

789.706.942 705.001.680 1,07071 0,89273

8 Cheltuieli financiare

25.610.194,93

28.895.024 14.635.931 1,12826 0,50652

9 Cheltuieli extraordinare

- 33.274 27.799 - 0,83545

10 Cheltuieli totale 763.163.749,25

818.635.240 719.675.410 1,07168 0,87911

11 Profit brut 58.009.607,0 41.563.136 146.357.823 0,71648 3,52133

6

12 Profit net 47.716.995,42

33.593.902 123.474.392 0,70402 3,6755

13 Număr de salariaţi 1882 1974 2110 1,04888 1,06889

14 Fondul de salarii 1.831.186 2.562.252 2.991.980 1,39923 1,16771

15 Productivitatea 428.891,450 429.746,5486

404.299,7222

1,00199 0,94078

16 Salariul mediu 973 1298 1418 1,33401 1,09244

17 Stocuri materii prime şi materiale consumabile

50.019.404 54.266.284 34.855.345 1.0849 0.6423

18 Stocuri producţie n curs de execuţieȋ

1.640.030 2.788.947 2.260.403 1.70054 0.81048

19 Stocuri produse finite şi mărfuri

45.718.739 52.108.250 39.429.266 1.13975 0.75667

20 Avansuri pt cumpărări de stocuri

103.411 118.618 82.020 1.14705 0.69146

21 TOTAL 97.481.584 109.282.099 76.627.034 1.12105 0.70118

22 Număr rotaţii 8,280268 7,62659 11,13278 0.92105 1.45973

23 Durata medie a unei rotaţii(zile)

43,47685 47,20327 32,33693 1.08571 0.68505

24 Rata rentabilităţii costurilor(Rc)

7,865 5,263 20,759 0.66916 3.94432

25 Rata rentabilităţii veniturilor(Rv)

7,186 4,899 17,156 0.68174 3.50193

26 Rata rentabilităţii economice(Re)

24.841 18.125 48.872 0.72964 2.69638

1.1.2 Colectarea informaţiilor din domeniul manageriala). Subsistemul metodologic-managerial: sisteme, metode şi tehnici folosite in firma Arctic.

Ȋn 2004, firma a adoptat un sistem modern de management al producţiei: Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" şi implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi şi al specialiştilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmăreşte creşterea capacităţii de producţie corelată cu reducerea costurilor.

Ȋn acelaşi timp, Arctic a adoptat şi programul de management Six Sigma. Acesta ajută firma să obţină un avantaj n faţa concurenţei prin creşterea eficienţei şi scăȋ derea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. La sfârşitul implementării celor două programe, Arctic işi va mări producţia, ajungând la 1,5 milioane de unităţi anual.

Sisteme şi metode generale de management utilizate n cadrul firmei Arctic.ȋ1. Managementul pe baza centrelor de profit:

• se caracterizează printr-o stare de rigurozitate pronunţată şi delimitarea clară a obiectivelor şi instrumentelor ce susţin realizarea lor;

• asigură disciplina managerială şi economică n cadrul fiecărui nivelȋ organizatoric al firmei prin promovarea de obiective intercondiţionate ntr-unȋ sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora;

• reprezintă un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială;

• datorită complexităţii ridicate, prezintă aplicabilitate la toate componentele procesuale şi structural ale arganizaţiei.

1. Managementul prin obiective:• Sistemul de obiective coboară până la nivelul executanţilor, implicând

participarea ntregului personal şi component din cadrul firmei n realizareaȋ ȋ lui;

• Bugetul de cheltuieli repartizat fiecărei subdiviziuni organizatorice principale şi pe centre de gestiune;

• Schimbarea mentalităţii personalului firmei privind participarea sa nȋ atingerea obiectivelor, a iniţiativei, şi in procesul stabilirii şi indeplinirii lor.

1. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizată metodă de management din cadrul firmei Arctic, luând n considerarea faptul că ncepând cu anul 2003ȋ ȋ

Arctic nu mai nseamnă doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse deȋ produse: maşini de spălat rufe, aragazuri şi aspiratoare. n urma utilizării acestuiȊ sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din România.

• Managementul pe produs se caracterizează n principal prin nnoireaȋ ȋ accelerată a produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi al dependenţei din ce n ce mai ridicate ȋ a eficienţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relative limitate.ȋ

Metode şi tehnici specifice de management utilizate n cadrul firmei Arcticȋ .

1. Metoda diagnosticării. Este utilizată de manageri n domeniul condus pentru aȋ avea un fundament n stabilirea deciziilor care se impun. Această metodă constăȋ n identificarea punctelor slabe şi forte ale firmei, analiza cauzelor principale, şiȋ

recomandările cu privire la soluţionarea sau dezvoltarea acestora.2. Şedinţa este şi n această firmă cea mai utilizată metodă de management. nȋ ȋ

cadrul şedinţei, un număr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub coordonarea unui manager n vederea soluţionării n comun a unor sarcini cuȋ ȋ caracter informaţional sau decizional. Principalele tipuri de şedintă ce au loc in cadrul firmei Arctic sunt cele de informare şi decizionale.

b). Subsistemul decizional.

10 decizii adoptate n cadrul firmei Arctic:ȋ

1. Numirea n funcţia de şef de compartiment a domnului Ion Popescu.ȋ2. Concedierea a 2 angajaţi din departamentul de asamblare a pieselor n urmaȋ

constatării furtului unor piese.3. Promovarea domnului Vasile Tudose n funcţia de inginer-şef din cea de sub-ȋ

inginer.4. Hotărârea angajării unui număr de 200 de persoane n anul ce urmează pentruȋ

sporirea nivelului de producţie.5. Achiziţionarea cu 15% mai multă materie primă pentru anul următor.6. Aprobarea strategiei societăţii pentru perioada 2007-2011.7. mbunătăţirea activităţii secţiilor de producţie pentru realizarea eficientă aȊ

programului de fabricaţie, utilizând metode de determinare a personalului.8. Elaborarea şi aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pe anul 2009.9. Stabilirea acordării primelor de Crăciun angajaţilor n anul 2009 n vedereaȋ ȋ

stimulării participării la muncă.10.Stabilirea realizării unor şedinţe periodice prin care să fie comparate rezultatele

obiectivelor propuse cu cele stabilite iniţial.

A. Clasificarea deciziilor după funcţii şi funcţiuni.

Nr crt Decizia Funcţiile Funcţiunile

P O C A C-E SM C-D

C P F-C RU SM

1 D1 x • x

2 D2 x x

3 D3 • x x

4 D4 x • • X

5 D5 x X

6 D6 x x

7 D7 x X

8 D8 x x

9 D9 x x

10 D10 x x

TOTAL 10 4 1 1 3 1 0 0 0 2 0 4 4

A. Clasificarea deciziilor după parametrii calitativi.Nr crt. Decizii FS DȊ ASȊ O FC

1 D1 X X x X -

2 D2 X X x X -

3 D3 X X X X -

4 D4 X X X X -

5 D5 X X X X -

6 D6 X X X X -

7 D7 X X X x --

8 D8 X X x X -

9 D9 X X X x -

10 D10 X X x X -

TOTAL 10 100% 100% 100% 100% -

B. Clasificarea deciziilor după tipologia deciziilor managerial.Nr crt. Decizii După orizont si implicaţii

Strategice Tactice Curente

1 D1 x

2 D2 x

3 D3 x

4 D4 x

5 D5 x

6 D6 x

7 D7 x

8 D8 x

9 D9 x

10 D10 x

TOTAL 10 3 4 3

Nr crt. Decizii(după natura variabilelor)

Certă Incertă De risc

1 D1 X

2 D2 X

3 D3 X

4 D4 X

5 D5 X

6 D6 X

7 D7 X

8 D8 X

9 D9 X

10 D10 X

TOTAL 10 7 1 2

Nr ctr. Decizii După eşalonul managerial

Superioare Medii Inferioare

1 D1 X

2 D2 X

3 D3 X

4 D4 x

5 D5 x

6 D6 x

7 D7 x

8 D8 X

9 D9 x

10 D10 x

TOTAL 10 3 4 3

Nr crt. Decizii După frecvenţă

Periodice Aleatorii Unice

1 D1 x

2 D2 x

3 D3 x

4 D4 x

5 D5 x

6 D6 x

7 D7 x

8 D8 x

9 D9 x

10 D10 x

TOTAL 10 4 5 1

Nr crt. Decizii Sfera de cuprindere a decidentului

Participative Individuale

1 D1 X

2 D2 X

3 D3 X

4 D4 X

5 D5 X

6 D6 X

7 D7 X

8 D8 X

9 D9 X

10 D10 X

TOTAL 10 5 5

Nr crt. Decizii Amploarea sferei decidentului

Neavizate Avizate

1 D1 X

2 D2 X

3 D3 X

4 D4 X

5 D5 X

6 D6 X

7 D7 X

8 D8

9 D9 X

10 D10 X

TOTAL 10 2 8

c). Subsistemul informaţional.

Descrierea dotărilor software şi hardware a firmei:

• 400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziţionate n anul 2004 ȋ ;• 20 de imprimante CANON, cu jet de cerneală;• programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel,

Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;• 20 de faxuri CANON, model 2003, instalate n interiorul firmei pentru aȋ

facilita comunicarea cu exteriorul.

Listă cu documente tipizate ale firmei:

• bon de consum;• factură;• chitanţă;• notă de recepţie pentru material, materii prime;• notă de predare;• avizul de nsoţire a mărfii;ȋ• registrul de casă;

• extrasul de cont;• statele de plată.

Principalele deficienţe informaţionale.

Nr crt. Deficienţe harware Deficienţe software

1. • principala deficienţă prezentă ȋn sistemul hardware o reprezintă vechimea echipamentelor, lucru ce mpiedicăȋ personalul să-şi desfăşoare activitătile şi sarcinile la un nivel superior caracterizat de eficienţă şi eficacitate;

• faxurile, ocupă poziţia secundă, după calculatoare n căile deȋ comunicare ale firmei. Modelul utilizat de ntreprindere este unul ȋ nu

foarte avansat, achiziţia acestor echipamente datând din anul 2003, asupra lor şi-a făcut efectul uzura atât morală cât şi cea fizică. Acest lucru prezintă o ntârziereȋ n comunicare.ȋ

• n cazul programelor ce rulează peȋ calculatoarele personalului deficienţele nu sunt unele majore ntrucât ȋ firma alocă periodic sume

pentru investirea n acest tip deȋ programe speciale;

d). Subsistemul organizatoric.

Caracterizarea subsistemului organizatoric:

➢ caracterizare a subsitemului organizatoric:Acest subsistem necesită o abordare din perspectiva celor două componente ale sistemului organizatoric:1. organizarea structurală:• organigrama firmei(anexă);• fişa de post a directorului financiar( anexată);

• dimensiunea umană: ncadrarea cu personal:ȋ pe primul nivel ierarhic se situează managerul general. Organisme participative precum AGA sau CA nu există n cadrul acestȋ ei firme.

Conform organigramei firmei din momentul prezent, putem preciza existenţa celor 2 subdiviziuni majore ce se supun nemijlocit managerului general:➢ departamentul financiar-contabil;➢ departamentul de producţie.n cadrul departamentului financiar-contabil sunt delimitate 3Ȋ

compartimente:○ departamentul CONTABILITATE;○ departamentul FINANCIAR şi RAPOARTE;○ departamentul IT.

n cadrul departamentului de producţie regăsim următoarele compartimente:Ȋ

○ departamentul de inginerie de producţie;○ departamentul de design şi aparate necesare producţiei

manufacturiere;○ departamentul de planificare a producţiei şi materiale logistice;○ departamnetul de producţie propriu-zis;○ deparatmentul cercetare- dezvoltare;○ departamentul pentru asigurarea calităţii;

Alte departamente ce se subordonează direct managerului general:

○ departamentul vânzărilor domestic;○ departamentul de marketing;○ departamentul “service”;○ departamentul vanzărilor de export şi produselor logistice;○ departamentul resurse umane(HR).

Firma dispune de 14 compartimente, menţionate anterior. n momentulȊ prezent (aprilie 2011) firma dispune de 2500 de angajaţi.

1. organizarea procesuală: putem semnala existenţa celor 5 funcţiuni de bază nȋ cadrul firmei: cercetare-dezvoltare, comercială, de producţie, financiar-contabilă şi resurse umane.

e). Subsistemul resurse umane.

Aşa cum am menţionat şi n cadrul subsistemului organizatoric, n momentulȋ ȋ de faţă n cadrul companiei Arctic lucrează 2500 de persoane.ȋ

n cadrul personalului, se deosebesc următoarele caracteristici:Ȋ➢ mpărţirea pe sexe:ȋ

○ ponderea femeilor reprezintă 56% din totalul personalului;○ ponderea bărbaţilor reprezintă 46% din total.

➢ mpărţirea pe vârstă:ȋ○ 17% au vârsta sub 30 de ani;○ 58% au vârsta cuprinsă ntre 31-44 de ani;ȋ○ 24% au vârsta cuprinsă ntre 45-60 de ani;ȋ○ 0,1% au vârsta peste 60 de ani.

➢ mpărţirea după nivelul studiilor:ȋ○ 15% studii superioare;○ 55% studii medii;○ 30% studii generale.

2. Analiza informaţiilor din domeniul economic şi managerial.

2.1 Analiza informaţiilor din domeniul economic.

Nr. crt Indicatori I2008/2007 I2009/2008

1 Cifra de afaceri 1,05097 1,0056

2 Număr de salariaţi 1,04888 1,06889

3 Fondul de salarii 1,39923 1,16771

ICA ≤ IFS ≥ INS

1,05097≤1,39923≥1,0488

1,0056≤1,16771≥1,06009

Nr crt. Indicatori I2008/2007 I2009/2008

1 Productivitate 1,00199 0,94078

2 Salariu mediu 1,33401 1,09244

IW≤IS

1,00199≤1,33401

0,94078≤1,09244

Consideraţii generale.

n urma datelor utilizate n prima parte a acestui capitol am evidenţiat faptul că firma ArcticȊ ȋ a nregistrat profit n fiecare din cei 3 ani analizaţi, n 2009 fiind atins cel mai mare profitȋ ȋ ȋ nregistrat de ntreprindere iar n 2008 cel mai mic din cei 3 ani.ȋ ȋ ȋ

n ansamblu, din urma informaţiilor tratate n prima parte se remarcă n cea mai mare parte,Ȋ ȋ ȋ aspecte pozitive ale firmei.

Tinând cont de indicatori precum cifra de afaceri, producţia marfă fabricată, venituri şi profit net se constată o creştere a acestora n fiecare an, n cazul profitului nregistrându-se oȋ ȋ ȋ

creştere spectaculoasă n 2009, n pofida faptului ca anul 2009 s-a caracterizat prin crizaȋ ȋ economică nu doar la nivel naţional, ci mondial.

Analiza potenţialului intern.

Principala activitate a ntreprinderii este producţia de electrocasniceȋ . Din acest motiv, nivelul de calificare sau pregătire a personalului este unul foarte important. Numărul de persoane ce lucrează n cadrul firmei prezintă o usoară creştere n cei trei ani analizaţi. Astfel, n timp ceȋ ȋ ȋ n anul 2007 figurau 1882 de angajaţi, apoi 1974, n 2009 sunt nregistraţi 2110 de persoane.ȋ ȋ ȋ

Creşterea numărului salariaţilor se datorează şi datorită stategiei de extindere a gamei, de diversificare a produselor din gama Arctic.

Aşa cum aminteam mai devreme, gradul de cunoştinţe sau calificare a muncitorilor este important. n următorul Ȋ tabel este evidenţiată situaţia actuală a angajaţilor:

Nr crt. Categorie vârstă Număr de muncitori

1. Sub 30 de ani 17%

2. 30-44 de ani 58%

3. 45-60 de ani 24%

4. Peste 60 de ani 0,1%

Din tabelul prezentat mai sus reiese faptul că personalul prezent n firmă este unulȋ predominant tânăr, ntrucât peste jumătate din total se nscrie cu vârste cuprinse ntre 30 şiȋ ȋ ȋ 40 de ani.

Acest lucru este unul benefic pentru firmă, deoarece un personal tânăr poate atinge performanţe mai mari ntr-un timp mai scurt, deţine idei productive şi ȋ un spirit de muncă mai dezvoltat faţă de un personal cu o vârstă naintată.ȋ

Nivelul studiilor Studii superioare Studii medii Studii generale

15% 55% 30%

Deoarece profilul firmei este unul de producţie, n departamentul de fabricaţie nu suntȋ necesare studii superioare n fiecare compartiment. Astfel se justifică existenta unui numărȋ rdicat de persoane cu studii medii şi generale.

Productivitatea muncii. Analiză detaliată.

Nr crt. Indicatori I2008/2007 I2009/2008

1 Productivitate 1,00199 0,94078

2 Salariu mediu 1,33401 1,09244

IW≤IS

1,00199≤1,33401

0,94078≤1,09244

Indicele productivităţii este inferior celui salariului mediu. Acest lucru indică faptul că dezvoltarea s-a produs prin mijloace extensive şi nu intensive şi o utilizare neeficientă a resurselor necesare.

1.2 Analiza informaţiilor din domeniul managerial.a). sistemul metodologic-managerial.

Aşa cum am menţionat şi n prima parte a capitolului, ȋ ȋn 2004, firma a adoptat un sistem modern de management al producţiei: Total Productive Maintenance (TPM). Acesta a fost creat de "Japan Institute Plant Maintenance" şi implementat cu sprijinul consultantului Takashi Koizumi şi al specialiştilor japonezi. Conceptul acestui sistem este "zero pierderi". De asemenea, se urmăreşte creşterea capacităţii de producţie corelată cu reducerea costurilor. Ȋn acelaşi timp, Arctic a adoptat şi programul de management Six Sigma. Acesta ajută firma să obţină un avantaj n faţa concurenţei prin creşterea eficienţei şi scăȋ derea costurilor. Conceptele programului sunt: rezolvarea problemelor si prevenirea defectelor. La sfârşitul implementării celor două programe, Arctic işi va mări producţia, ajungând la 1,5 milioane de unităţi anual.

Sisteme şi metode generale de management utilizate n cadrul firmei Arctic.ȋ1. Managementul pe baza centrelor de profit:

• se caracterizează printr-o stare de rigurozitate pronunţată şi delimitarea clară a obiectivelor şi instrumentelor ce susţin realizarea lor;

• asigură disciplina managerială şi economică n cadrul fiecărui nivelȋ organizatoric al firmei prin promovarea de obiective intercondiţionate ntr-unȋ sistem de obiective, si prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora;

• reprezintă un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială;

• datorită complexităţii ridicate, prezintă aplicabilitate la toate componentele procesuale şi structural ale arganizaţiei.

1. Managementul prin obiective:• Sistemul de obiective coboară până la nivelul executanţilor, implicând

participarea ntregului personal şi component din cadrul firmei n realizareaȋ ȋ lui;

• Bugetul de cheltuieli repartizat fiecărei subdiviziuni organizatorice principale şi pe centre de gestiune;

• Schimbarea mentalităţii personalului firmei privind participarea sa nȋ atingerea obiectivelor, a iniţiativei, şi in procesul stabilirii şi indeplinirii lor.

1. Managementul pe produs: este probabil cea mai utilizată metodă de management din cadrul firmei Arctic, luând n considerarea faptul că ncepând cu anul 2003ȋ ȋ Arctic nu mai nseamnă doar frigidere. Au decis lansarea unei game extinse deȋ produse: maşini de spălat rufe, aragazuri şi aspiratoare. n urma utilizării acestuiȊ sistem de management au devenit lider pe segmentul de electrocasnice din România.

• Managementul pe produs se caracterizează n principal prin nnoireaȋ ȋ accelerată a produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi al dependenţei din ce n ce mai ridicate a eficienţei firmelor de capacitatea deȋ a proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relative limitate.ȋ

Metode şi tehnici specifice de management utilizate n cadrul firmei Arctic.ȋ

1. Metoda diagnosticării. Este utilizată de manageri n domeniul condus pentru aȋ avea un fundament n stabilirea deciziilor care se impun. Această metodăȋ constă n identificarea punctelor slabe şi forte ale firmei, analiza cauzelorȋ principale, şi recomandările cu privire la soluţionarea sau dezvoltarea acestora.

2. Şedinţa este şi n această firmă cea mai utilizată metodă de management. nȋ ȋ cadrul şedinţei, un număr de persoane sunt reunite, pentru un scurt timp, sub coordonarea unui manager n vederea soluţionării n comun a unor sarcini cuȋ ȋ caracter informaţional sau decizional. Principalele tipuri de şedintă ce au loc ȋn cadrul firmei Arctic sunt cele de informare şi decizionale.

b). sistemul decizional.Metode şi tehnici decizionale:

• Metoda aditivă: coeficienţii criteriilor decizionale sunt identici, alegerea variantei optime fiind simplă: Vopt=maxΣUij

• Metoda utilităţii globale: coeficienţii criteriilor decizionale sunt diferiţi. Ugi=ΣKjUij

• Metoda ELECTRE;• Metoda ONICESCU;• Metoda coeficientului K.

Din stilurile managerial prezentate anterior, n firma Arctic este predominant celȋ “realizator” n cadrul nivelului superior(managerului general) şi cel autocrat cu bună-ȋvoinţă n cadrul celor 2 departamente imediat supuse managerului general.ȋ

Din punct de vedere topologic, se remarcă existenţa unei ponderi ridicate a deciziilor:1. După orizont de timp şi implicaţii:

• Tactice 40%• Curente 30%• Strategice 30%

1. După natura variabilelor implicate:• Certe 70%• Incerte 10%• De risc 20%

1. După eşalonul managerial:• Medii 40%• Superioare 30%• Inferioare 30%

1. După frecvenţă:• Aleatorii 50%• Periodice 40%• Unice 10%

1. După amploarea sferei decizionale:• Avizate 80%• Neavizate 20%

1. Sfera de cuprindere a decidentului:• Participative 50%• De grup 50%

c). sistemul informaţional.Conform datelor prezentate anterior, firma Arctic prezintă următoarele dotări la nivel informaţional:

• 400 de PC-uri IBM, model system z9, achiziţionate n anul 2004 ;ȋ• 20 de imprimante CANON, cu jet de cerneală;• programe instalate: MS Office 2007, Unigraphics, PhotoShop, Corel,

Team Center Enginnering, SAP, Charisma, SQL 2008;• 20 de faxuri CANON, model 2003, instalate n interiorul firmei pentru aȋ

facilita comunicarea cu exteriorul.

Deoarece sistemul informaţional este unul necesar n fundamentarea deciziilor adoptateȋ n cadrul firmei, analiza lui trebuie realizată din priȋ sma mai multor puncte de vedere:

a). informaţiile vehiculate n sistemȋ .Principalele deficienţe ale sistemului informaţional sunt redundanţa şi supra ncărcareaȋ circuitelor informaţionale. Acestea sunt datorate neutitilizării tuturor informaţiilor importante n procesele decizionale.ȋ

b). fluxurile şi circuitele informaţionale.Datorită Regulamentului de Organizare şi Funcţionare nerealizat corespunzător, relaţiile dintre compartimente nu sunt bine determinate. Acest lucru ngreunează accesul laȋ informaţie.

c). mijloacele de tratare a informaţiilor.Sunt mijloace automatizate nsă prezintă o vechime de 6 ani, lucru ce ntârzieȋ ȋ transmiterea informaţiilor către decidenţi sau executanţi n timp util.ȋ

Analiza sistemului informaţional conform celor 8 principii de fundamentare a sistemului informaţional:1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor

managementului organizaţiei.Parte componenta a sistemului managerial, subsistemul informaţional este conceput sau ar trebui conceput n orice firmă cu scopul de a reflecta obiectivele specifice sauȋ fundamentale ale firmei.

2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu cel decizional şi cu organizarea structurală a organizaţiei.Existenţa unui sistem informatic nu este suficientă n abordarea problemelor specificȋ firmei. Acest principiu sugerează necesitatea conexiunii, armonizării structurale şi funcţionale a sistemului informaţional cu celelate component majore ale managementului.Armonizarea sistemului trebuie să existe n primul rând cu structura organizatoricăȋ datorită utilizării subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea si prelucrarea informaţiilor.ȋ

3. Realizarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor.Un avantaj al unităţii metodologice a tratării informaţiilor l reprezintă uşurareaȋ trecerii la prelucrarea automată a datelor, facilitatea extinderii folosirii computerelor şi aplicaţiilor informatice.

4. Concentrarea asupra abaterilor esenţiale.Conform acestui principiu este necesar ca pe vertical sistemului de management să circule doar informaţiile care evidenţiază abaterile semnificative de la obiective, criterii şi mijloace.

5. Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie componentelor şi ansamblului sistemului managerial.Timpii de culegere, vehicular şi prelucrare a informaţiilor şi implicit a deciziilor terbuie deferenţiaţi. n condiţiile scăderii costurilor informatice şi a creşteriiȋ performanţelor softurilor şi hardului se maniseftă tot mai mult tendinţa de funcţionare a sistemului informaţional n timp real.ȋ

6. Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare.Aceste informaţii primare sunt folosite nemijlocit pentru evidenţa şi controlul desfăşurării proceselor, ca şi pentru luarea unor decizii cu character local, operativ de către eşaloanele inferioare ale managementului.

7. Realizarea flexibilităţii informaţional-manageriale.Sistemul informaţional prezent n fiecare firmă ar trebui să fie suficient de flexibilȋ pentru a permite modificarea caracteristicilor sale, funcţionale, conform necesităţilor.

d). subsistemul organizatoric.Analiză prin prisma principiilor de concepere şi funcţionare a structurii organizatorice.

Nr crt.

Principiul Cerinţele principiului Deficienţe datorate nerespectării principiului

Mod de manifestare Locaţie

1 P. supremaţiei obiectivelor

Conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice trebui orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale şi derivate ale firmei.

n momentul actual,Ȋ orientarea structurii organizatorice către realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei se realizează ntr-un modȋ corect şi eficient. Acastă afirmaţie o realizez bazându-mă pe faptul că n ultimii trei ani firma aȋ nregistrat profit, Inȋ

ultimul an unul spectaculos.

Sturctura organizatorică de ansamblu a firmei.

2 p. managementului participativ

Constituirea şi funcţionarea de organisme participative de management şi crearea de condiţii organizatorice necesare implicării salariaţilor n derulareaȋ proceselor manageriale.

Odată cu privatizarea firmei, organismele participative AGA şi CA comune de altfel ntr-oȋ firmă particulară, nu au fost adoptate şi n cazulȋ acesta. Managerul general este cel care se confruntă şi trebuie să rezolve problemele majore ale firmei.

Sturctura organizatorică de ansamblu a firmei.

3 p. acoperirii conducerii de execuţie

Necesitatea proiectării unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice care să asigure supleţe structurii organizatorice.

Actuala structură organizatorică dispune de 4 niveluri ierarhice, lucru ce asigură supleţea structurii organizatorice din cadrul firmei.

Sturctura organizatorică de ansamblu a firmei.

4 p. reprezentării structurii organizatorice

Formalizarea structurii organizatorice nȋ documente specific: ROF, organigramă, fişă de post.

Documentele specifice structurii organizatorice sunt realizate corect din punct de vedere ştiinţific.

Sturctura organizatorică de ansamblu a firmei, posturile.

5 p. concordanţei Corelarea conţinutului, a Datorită testului riguros Compartimen

Analiză din prisma ncadrării cu personalul trebuie realizată in două ipostazeȋ importante. Prima are n vedere situaţia dotării cu personal a firmei n ansamblul săuȋ ȋ iar cea de-a doua, dimensiunea umană a componentelor procesuale şi structural-organizatorice.Ambele cazuri au urmărit:

➢ Strctura personalului pe funcţii de management şi execuţie şi n raportȋ cu acestea, dimensiunea unor ponderi ierarhice.

➢ Structura personalului din punctual de vedere al pregătirii profesionale;

➢ Structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii.

Analiza principalelor documente de formare a structurii organizatorice.Documentele formale de care dispune firma:

➢ ROF➢ Organigrama➢ Fişele de post

1. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare. Inserează atribuţii, responsabilităţi şi competenţe pentru manageri, executanţi şi compartimente. Ilustrează o bună delimitare şi dimensionare organizatorică. Deşi n principiu firma dispune de unȋ regulament bine realizat problema n acest caz se pune pe respectarea acestuia.ȋ

2. Organigrama. Document existent n cadrul firmei, aşa cum am menţionat şi maiȋ sus, este realizată nu foarte detaliat, fiind evidenţiate doar 3 nivele ierarhice, lucru care poate crea confuzii n nivelul inferior. Organigrama firmei este una de tipȋ matriceală.

3. Fişele de post. Se regăsesc până la ultimul nivel. Deşi urmăresc un model nou de fişe de post, cele prezente n firma noastră se lovesc de lipsa obiectivelorȋ individuale dimensionate la nivel de post, precum şi de lipsa unor aspecte referitoare la competenţa profesională la care trebuie să ajungă ocupantul postului.

e). subsistemul resurse umane.Aşa cum am menţionat şi n cadrul subsistemului organizatoric, n momentulȋ ȋ de faţă n cadrul companiei Arctic lucrează 2500 de persoane.ȋn cadrul personalului, se deosebesc următoarele caracteristici:Ȋ

➢ mpărţirea pe sexe:ȋ○ ponderea femeilor reprezintă 56% din totalul personalului;○ ponderea bărbaţilor reprezintă 46% din total.

➢ mpărţirea pe vârstă:ȋ○ 17% au vârsta sub 30 de ani;○ 58% au vârsta cuprinsă ntre 31-44 de ani;ȋ

○ 24% au vârsta cuprinsă ntre 45-60 de ani;ȋ○ 0,1% au vârsta peste 60 de ani.

➢ mpărţirea după nivelul studiilor:ȋ○ 15% studii superioare;○ 55% studii medii;○ 30% studii generale.

Conform datelor prezentate mai sus, se poate observa uşoara dominanţă a femeilor, a unui personal tânăr(31-44de ani) ce deţin cunoştinţe de nivel mediu.

3. Identificarea pe bază cauzală a punctelor forte, slabe şi formularea de recomandări.

A. Puncte forte. Cauze.

Nr crt.

Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze

1 Profitul net nregistrat n aniiȋ ȋ analizaţi este unul mare, nȋ ultimul an nregistrând oȋ valoare triplă comparativ cu anul precedent.

Anii anteriori. 2007, 2008.

Acest lucru se datorează noilor sisteme de management implementate n ultimii ani: TPM şi Sixȋ

Sigma.

2 Situaţia financiară de ansamblu a firmei( CA, venituri) urmează un ritm ascendent.

Anii 2007, 2008 Datorită exixtenţei unui management dinamic.

3 Capacitatea mare de produse fabricate.

Nivelul realizat nȋ anul t-1.

Datorită calităţii produselor oferite şi a unui sistem de marketing bine implementat este determinată cererea mare de produse.

4 Personalul calificat, specializat nȋ

Perioada de dinaintea privatizării

Recrutare strictă din partea departamentului de Resurse

domeniul/compartimentul nȋ care activează.

ntrepinderii, 2004.ȋ Umane.

5 Durata medie de rotaţie este una mică.

Anul t-1. Datorită eficienţei aplicării sistemului de management.

6 Rentabilitatea ridicată a firmei.

Anii anteriori. 2007, 2008.

Se poate vericica prin faptul ca firma a nregistrat profitȋ n toţi anii analizaţi.ȋ

7 Folosirea de metode de management eficiente ce mbunătăţesc randamenteleȋ

firmei.

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

Datorită intensificării concurenţei pe piaţă pe care activează.

B. Puncte slabe. Cauze.

Nr crt.

Puncte slabe. Termen de comparaţie.

Cauze.

1 Pondere mare a

personalului cu studii

medii şi generale. 55%

deţin studii medii, 30%

studii generale şi doar

15% studii superioare.

Cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă şi ale managementului ştiinţific.

O mare pondere a angajaţilor este concentrată nȋ compartimentul de producţie.

2 Organigrama realizată necorespunzător. Sunt prezentate decât primele 3 nivele ierarhice.

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

Lipsa atenţiei celor responsabili.

3 Fişele de post nu sunt compatibile cu responsabilităţile şi atribuţiile titularilor posturilor. Delimitarea şi dimensionarea sarcinilor lipsesc cu desăvârsire cu precădere in compartimentele de producţie.

Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.

Sistemul organizatoric este slab pregătit.n acelaşi timp, dacă atribuţiileȊ

personalului nu sunt clar delimitate ei pot fi determinaţi să realizeze si alte sarcini decât cele care le revin dar şi diminuarea responsabilităţilor managerilor.

4 Dotări vechi existente nȋ sistemul informaţional, atăt hardware cât şi software.

Cerinţele şi exigenţele managemantului ştiinţific.

Fonduri mici alocate investiţiilor din acest department.

5 Evoluţie contradictorie a indicatorilor economici.

Anul t-1. Datorită instabilităţii economice generate de criza economic din ultimii ani.

6 Nerespectarea unor principia specifice de raţionalizare şi funcţionare managerială.

Cerinţe si exigenţele economiei de piaţă.

Lipsa sistemului de obiective.

7 Grad redus de informatizare a managementului firmei.

Cerinţele managementului firmei.

Dotare tehnică slabă.

8 Structură decizională orientată mai puţin pe funcţia de control-evaluare.

Cerinţele managementului firmei.

Concentrarea pe rezolvarea de probleme prioritare.

Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică şi managerială a societăţii comerciale.

1. Remodelarea subsistemului informaţional datorită problemelor majore pe care le prezintă, pentru evitarea deficienţelor cu care se confruntă sistemul, prin:– Schinbarea echipamentelor hardware şi software pe care operează personalul firmei.

1. Reproiectarea completă a componentei decizonale a managementului prin:– mbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate la toate eşaloanele organizatorice, prinȋ

cerşterea ponderii deciziilor strategice şi tactice, de risc şi de incertitudine, de grup, aleatorii şi unice;

– mbunătăţirea nivelului de pregătire ȋ profesională şi managerială al decidenţilor amplasaţi n diferite ipostaze ierarhiceȋ

– mbunătăţirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate ȋ1. asigurarea formării şi perfecţionării manageriale a managerilor implicaţi n funcţionareaȋ

sistemului de management.2. Elaborarea unor strategii şi politici globale şi parţiale realiste, bazate pe studii de marketing

la nivelul compartimentului management-strategii.3. Remodelarea fişelor de post şi a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare, astfel ncâtȋ

să corespundă sarcinilor şi atribiţiilor ocupanţilor postului, respectiv să poată fi urmat şi respectat de toţi membrii ntreprinderii.ȋ

4. Raţionalizarea sistemului informaţional prin corelarea circuitelor informaţionale cu tipologia şi conţinutul relaţiilor organizatorice.

Capitolul II

Elaborarea strategiei

1. Formularea misiunii firmei.

Misiunea firmei poate fi definită ca ansamblul scopurilor fundamentale privind desfăşurarea activităţilor ce caracterizează domeniul de activitate al firmei.

a). Scopul principal al firmei ARCTIC S.A. l reprezintă satisfacerea cererii de produse ȋ pe piaţa electrocasnicelor, asigurând un nivel ridicat al calităţii produselor.

b). Ce realizează firma.

nȊ cadrul fimei ARCTIC se desfăşoară activităţi de fabricare a produselor electrocasnice (frigidere, aragazuri, hote, aspiratoare, maşini de spălat rufe etc.) la un nivel calitativ superior dar şi de comercializare a acestora.

c). Unde acţionează.

Activităţile de fabricaţie se desfăşoară pe teritoriul României exclusiv, nsă comercializareaȋ produselor depăşeşte graniţele ţării. Aproximativ 65% din cantitatea producţiei este exportată n ţări precum Franţa, Spania, Germania etc.ȋ

2. Stabilirea obiectivelor strategice.

Conform informaţiilor prezentate n capitolul I, putem formula obiectivele strategice pentruȋ următorii 3 ani:

– Creşterea cu minimum 15% a cifrei de afaceri n interval previzionat n fiecare anȋ ȋ faţă de anul precedent.

– Scăderea cu minimum 25% a cheltuielilor de exploatare n primul an şi cu 12% nȋ ȋ următorii doi ani.

– Menţinerea standardului ridicat de calitate a produselor.– Alocarea unui buget cu 10% mai mare destinat mbunătăţirii subsistemuluiȋ

informaţional.– Creşterea profitului net cu 16% in anul t+1 şi cu 25% n anii următori.ȋ

1. Opţiuni strategice.

Retehnologizarea. Este necesară datorită uzurii morale dar şi fizice echipamentelor din compartimentele de producţie ale firmei.

2. Dimensionarea resurselor alocate.– Resursele materiale se referă la echipamentele de producţie, materiile prime şi

materialele necesare producţiei propuse ce urmează a fi dimensionate n funcţie deȋ volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor strategice şi tactice.

– Resursele financiare. Deoarece n următorii trei ani este planificată ȋ o retehnologizare o secţiilor de producţie, este planificat un fond de 20.000 de € pentru realizarea acestui obiectiv.

– Resursele umane. Din punctual de vedere al numărului de personal se doreşte menţinerea acestuia, nsă din punct de vedere structural se ȋ doreşte o mbunătăţire aȋ pregătirii profesionale a acestuia.

1. Precizarea termenelor: durata de desfăşurare şi realizare a acestor obiective este de 3 ani.2. Avantajul competitiv.

Deoarece firma deţine cea mai mare cotă de piaţă, deci prezintă deja un avataj faţă de adversarii săi, pentru perioada ce urmează, ARCTIC a optat pentru mbunătăţirea raportuluiȋ cost-preţ.

Aceasta se bazează n principal pe reducerea costului de producţieȋ . Acţiunile ce stau la baza acestui principiu sunt:

➢ Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs;➢ Precizarea locurilor n care se poate acţiona pentru reducereaȋ

costurilor;➢ Urmărirea operativă a abaterilor ce se produc la nivelul

normat al principalelor categorii de cheltuieli.➢ Redimensionarea nivelului de vânzare pe baza unei atente

analize a raporturilor cerere-ofertă;➢ Redimensionarea normelor de consum, materii prime, material

şi manoperă n funcţie de modificările tehnologice intervenite.ȋ

Capitolul III

Reproiectarea subsistemului decizional.

Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice şi mecanismele de fundamentare, adoptare şi aplicare a acestora. Dat fiind faptul că exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte se concretizează în adoptarea şi aplicarea de decizii, considerăm necesară acordarea unei atenţii majore acestei componente managerial.

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la perfecţionarea sistemului decizional al organizaţiei.

Remodelarea decizională succede implementarea instrumentarului managerial şi urmăreşte crearea unor condiţii propice pentru adoptarea şi aplicarea de decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcţionalităţii domeniilor conduse.

În funcţie de rezultatele analizei din etapa precedentă se trece la perfecţionarea sistemului decizional al organizaţiei. Concret se procedează astfel:

1 Se stabilesc principalele modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional care, principial, se referă la:

� îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia ierarhică a decidentului;

� abordarea echilibrată a proceselor de management;� tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale organizaţiei;� îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate;� derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate

şi riguros respectate;� îmbunătăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat;� pregătirea şi perfecţionarea decizională şi managerială corespunzătoare ale

decidenţilor.

Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management se produc modificari in cadrul sistemului decizional al societatii. Acestea vizeaza:

» Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si superioara» Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice» Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate» Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate» Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc

Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhicePentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe

planuri:

A) Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.Competenta decizionala presupune:

Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.

Functiunile manageriale existente la nivelul S.C. ARCTIC SA şi plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:

Nivelul 1- adunarea generala a actionarilor

Nivelul 2- consiliul de administratie

Nivelul 3- manager general

Nivelul 4-directorii executivi

Nivelul 5-directorii centrelor de profit, sefii compartimentelor functionale

Nivelul 6-executantii

Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:

➢ Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc

✔ Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte✔ Propuneri privind motivarea personalului✔ Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii S.C. ARCTIC SA ✔ Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune✔ Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord

➢ Specifice- care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.

✔ Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii si se refera la :

» Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii» Stabilirea preturilor produselor

» Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare» Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 10.000 lei venituri» Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei» Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul S.C. ARCTIC SA

» Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine» Incadrarea si concedierea personalului» Aprobarea nivelului de salarizare

» Aprobarea normativelor de consum» Aprobarea programelor de restructurare tehnologica» Aprobarea structurii programului de fabricatie» Aprobarea programelor de :

Reducere a costului de productie Crestere a productivitatii muncii Efectuare a lucrarilor de intretinere si reparatie a utilajelor de productie

A) Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor .Modificarea s-a obtinut prin:➢ Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.➢ Promovarea managementului de tip participativ

Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.

» Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune» Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia» Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora» Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget» Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor

Modificari in tipologia deciziilor adoptateSchimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de

decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.

Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.

Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea

unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.

Imbunatatirea calitatii deciziilorDeciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:

a) Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor„Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.

„Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora

b) “Imputernicirea“ deciziilorc) Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.d) Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.

Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:

» Definirea problemei decizionale» Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale» Stabilirea variantelor decizionale» Alegerea variantei optime (deciderea)» Aplicarea deciziei» Evaluarea deciziei

In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:

Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema ce urmeaza a fi rezolvata.

1. Se determină noile decizii şi, respectiv, noile metode şi tehnici decizionale care se integrează în sistemul decizional.

Noile Decizii:

• Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii• Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii• Stabileste si aproba strategia si politica societatii• Aproba strategia de marketing• Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii• Stabileste modalitati de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de

decizie din subordine• Aproba programul S.C. ARCTIC SA• Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea • personalului• Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei• Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. ARCTIC

SA si a competivitatii• Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii

societatii si a competitivitatii• Hotaraste asupra cifrei de afaceri• Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei• Hotaraste asupra modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare

centru de decizie din subordine

Noile metode şi tehnici decizionale:

-Tabloul de bord

-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete

-Managementul prin exceptii

-Managementul prin proiecte

-Metoda delegarii

-Metoda ELECTRE

-Metoda simularii previzionale -Metoda segmentarii pietei

- Metoda ONICESCU-Metoda arborelui decizional

-Analiza diagramei de atributii

-Analiza variabilelor organizationale

-Metoda pe comenzi

-Metoda descompunerii pe factori de influenta-Managementul prin obiective

– Analiza variabilelor organizationale– Diagrama de atributii– Organigrama – Interviul -Metoda extrapolarii– Managementul participativ– Managementul prin rezultate– Managementul prin obiective

1. Se revăd fişele decizionale ale fiecărui manager prin:

• atribuirea de noi decizii• eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior• stabilirea metodelor şi tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentarea şi adoptarea celor

mai importante decizii.

Apelarea unor metode si tehnici decizionale specificeAceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se

incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a societatii, nivelul pregatirii managerilor.

O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala, fisa ce indica in mod concret managerului principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat.

Fişa decizională a managerului:

Nr.crt

Tipul deciziei Periodicitatea Metode fundamentare si adoptare recomandate

0 1 2 3

1 Stabileste si aproba varianta de sistem de management a societatii

Cand este nevoie -Tabloul de bord

-Managementul prin obiective

-Metoda scenariilor

-Managementul prin bugete

-Managementul prin exceptii

-Managementul prin proiecte

-Metoda delegarii

2 Stabileste si aproba strategia si politica societatii

Anual -Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Metoda etrapolarii

-Metoda simularii previzionale

3 Aproba strategia de marketing

trimestrial -Metoda segmentarii pietei

-Metoda ELECTRE

- Metoda ONICESCU

4 Avizeaza infiintarea centrelor de profit ale societatii

La schimbarea variantei de management

– Metoda arborelui decizional-Managementul prin obiective

-Managementul prin bugete

5 Stabileste modalitati de Zilnic si decadal -Grila de analiza a informatiilor

exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

-Analiza diagramei de atributii

-Analiza variabilelor organizationale

-Tabloul de bord

-Diagnosticarea

6 Aproba programul S.C. ARCTIC SA

Anual -Managementul prin obiective

-Metoda ELECTRE

-Managementul prin bugete

7 Hotaraste in legatura cu evaluarea si motivarea personalului

Lunar -Metoda parghiilor financiare

– Managementul prin obiective– Managementul participativ– Managementul prin colaborare

8 Elaboreaza masuri pentru imbunatatirea strategico-tactica a activitatilor firmei

Zilnic – Metodele extrapolarii– Managementul participativ– Metoda arborelui decizional– Metoda ELECTRE – Diagrama de atributii– Organigrama

9 Decide asupra datelor, informatiilor, in general a situatiilor informationale privind S.C. ARCTIC SA si a competivitatii

Conform termenelor legale de raportare

-Grila de analiza a informatiilor

-Tabloul de bord

10 Hotaraste asupra pretului produselor in baza calculatiilor de cost, pentru aigurarea profitabilitatii societatii si a competitivitatii

Lunar si trimestrial -Analiza valorii

-Metoda pe comenzi

-Metoda ELECTRE

11 Hotaraste asupra cifrei de afaceri

Lunar -Metoda extrapolarii

– Managementul participativ– Managementul prin rezultate– Managementul prin obiective– Managementul prin bugete

12 Decide asupra variantelor de restructurarea a societatii

Anual – Managementul participativ– Metoda ELECTRE– Metoda ONICESCU– Algoritmul Deutch -Martin

13 Hotaraste asupra definitivarii structurii sortimentale a productiei

Semestrial si anual -Managementul participativ

-Metoda descompunerii pe factori de influenta

14

Hotaraste asupra lunar – Managementul prin obiective

modalitatilor de exercitare a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie din subordine

– Analiza variabilelor organizationale– Diagrama de atributii– Organigrama – Interviul