antreprenoriat manual

Levi

nta

Ant

rep

reno

riat

Universitatea Tehnică a Moldovei

Larisa Bugaian, Valentina Catanoi, Ala Cotelnic, Natalia Curagău, Cristina Dolghi, Igor Enicov,

Maria Gheorghiţă, Vasile Golovco, Marian Jalencu, Ala Levitschi, Claudia Melinte, Angela Solcan, Petru Tomiţă

AntreprenoriAt:InIţIerea afacerII

Redactor ştiinţific coordonatorLarisa Bugaian, doctor habilitat în economie, profesor universitar

Chişinău, 2010

5

CZU 334.012.2(075)A 64

Lucrarea a fost recomandată spre editare de Senatul Universităţii Tehnice a Moldovei, proces-verbal din 23.03.2010.

Recenzenţi: Svetlana GoroBIEVSChI, doctor în economie, conferenţiar universitarGhenadie CIUMAC, doctor în economie, conferenţiar universitar

Contribuţia autorilor: Larisa Bugaian, dr. hab., prof. univ. (Prefaţă, Cap. II, VIII); Valenti-na Catanoi (Cap. VIII); Ala Cotelnic, dr. hab., prof. univ. (Cap. I); Natalia Curagău, dr., conf. univ. (Cap. IX); Cristina Dolghi, dr., conf. univ. (Cap. IX); Igor Enicov, dr. hab., pr. univ. (Cap. IX); Maria Gheorghiţă, dr., conf. univ. (Cap. VI); Vasile Golovco (Cap. V); Marian Jalencu, dr., conf. univ. (Cap. VII); Ala Levitschi, dr., conf. univ. (Anexa 2); Claudia Melinte, dr., conf. univ. (Cap. X, Anexa 1); Angela Solcan, dr., conf. univ. (Cap. III, IV, Anexa 2); Petru Tomiţă, dr., conf. univ. (Cap. VII).

redactori literari: Diana Culic, Angela LevinţaCorector: Eugenia ProcaTehnoredactor: olga Cebanu

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

Antreprenoriat: iniţierea afacerii / Larisa Bugaian, Valentina Catanoi, Ala Cotelnic [et al.]; red. şt. coord. Larisa Bugaian; Univ. Tehn. a Moldovei. – Ch.: „Elena-V.I.” SrL, 2010. – 344 p.

Bibliogr. la sfârşitul cap. – 500 ex. ISBN 978-9975-9649-4-4

334.012.2(075)

© Universitatea Tehnică a Moldovei© Editura: „Levinţa Angela” Î.I.

SumAr

capitolul I. elemente introductive privind antreprenoriatul 1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale . . . . . . . . . . . . 111.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii – componente de bază ale antreprenoriatului . . 141.3. Antreprenorul de succes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

capitolul II. Ideea de afaceri2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3. Evaluarea ideii de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342.4. Evitarea greşelilor comune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

capitolul III. Modalităţi de lansare a afacerii3.1. Deschiderea unei afaceri proprii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero . . . . . . . . . . . . . . 46 3.1.3. Stabilirea denumirii afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.2. Cumpărarea unei afaceri existente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite . . . . . . . . . . . . . 533.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.2.3. Metodele de evaluare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.3. Cumpărarea unei francize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.3.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.3.2. Tipurile de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613.3.3. Evaluarea sistemului de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633.3.4. Contractul de franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

capitolul IV. aspectele legale ale iniţierii afacerii4.1. Alegerea statutului juridic al afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.1.1. Întreprinderea individuală . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754.1.2. Societatea cu răspundere limitată . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 4.1.3. Societatea pe acţiuni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804.1.4. Societatea în nume colectiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 824.1.5. Societatea în comandită . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834.1.6. Cooperativa de producţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 844.1.7. Cooperativa de întreprinzători . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.2. Protecţia proprietăţii intelectuale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.2.1. Brevetul de invenţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.2.2. Marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.2.3. Modelul de utilitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.2.4. Modelul sau desenul industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 954.2.5. Dreptul de autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964.2.6. Secretul comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98ISBN 978-9975-9649-4-4

6 7

capitolul V. Marketingul iniţierii afacerii5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

5.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază . . . . . . . . . . . . . . . 1055.1.2. rolul strategic al segmentării pieţei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1095.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici . . . . . . . . . . . . . . . . 110

5.2. oferta de piaţă: elaborare şi testare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1125.3. Gestionarea preţurilor în afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1245.4. Proiectarea sistemului de distribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi proiectarea canalului de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . 1405.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei . . . . . . . . . . . . 142

5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1515.5.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1515.5.2. Procesul de promovare şi tehnicile promoţionale . . . . . . . . . . . . . . . . . 1545.5.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

capitolul VI. Planificarea afacerii6.1. Planul de afaceri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1756.2. Importanţa planificării afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1776.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri . . . . . . . . 178

capitolul VII. resursele umane 7.1. Importanţa personalului pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri . . . . . . . . 213

7.1.1. Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică . . . . . . . . . . 2137.1.2. Funcţia de personal în cadrul unei firme mici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

7.2. Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici . . . . . . . . . . . 2157.2.1. Planificarea personalului pentru iniţierea şi derularea afacerilor . . . . . 2167.2.2. recrutarea şi selectarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2187.2.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

7.3. Managementul recompenselor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2257.3.1. Particularităţile motivării şi antrenării personalului . . . . . . . . . . . . . . . 2257.3.2. organizarea şi eficientizarea recompensării personalului . . . . . . . . . . 2267.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului . . . . . . . . . . . . . . . 228

7.4. relaţiile cu angajaţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

capitolul VIII. Gestiunea financiară8.1. Sistemul financiar al întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239

8.1.1. resursele şi relaţiile financiare ale întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . 2398.1.2. Fluxurile întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

8.2. Costurile, pragul de rentabilitate şi marja de contribuţie . . . . . . . . . . . . . . . . 2508.3. Bugetele întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

8.3.1. Ce este un buget? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2588.3.2. Procesul bugetar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

8.4. Planul financiar. Sistemul de indicatori economico-financiari . . . . . . . . . . . . 2618.4.1. Previziunea contului de profit şi pierderi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2628.4.2. Previziunea fluxurilor de numerar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

capitolul IX. contabilitatea afacerii 9.1. reglementarea normativă a contabilităţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2699.2. Sisteme de organizare a contabilităţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2849.3. Documentarea operaţiilor economice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2929.4. rapoartele financiare de bază . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2949.5. Aspectele fiscale ale afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

capitolul X. Sursele de finanţare la crearea întreprinderii10.1. Tipuri de finanţare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31510.2. Surse de finanţare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32010.3. Tipuri de garanţii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32510.4. Tipuri de credite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32610.5. Costurile creditării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32710.6. Alegerea creditorului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330

anexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333

8 9

Mediul financiar este o componentă importantă a businessului. În capitolul opt sunt definite rolul şi sarcinile funcţiei financiare în sistemul de gestiune a întreprinderii, esenţa şi structura mecanismului financiar al întreprinderii, planificarea financiară.

Următorul capitol este consacrat bazelor conceptuale ale contabilităţii, reglemen-tării normative a contabilităţii şi documentării operaţiilor economice. Această parte a lucrării este destinată, în special, celor care doresc să-şi aprofundeze cunoştinţele în domeniul gestiunii financiare şi contabile a afacerii.

Capitolul zece constituie un suport în identificarea şi selectarea surselor de finan-ţare a afacerii. Este foarte important să fie selectată cea mai bună variantă, în baza unor criterii bine definite.

Manualul oferă material de studiu foarte divers. Fiecare capitol, debutând cu enunţarea obiectivelor, conţine o parte teoretică cu noţiuni, clasificări, exemple şi constituie baza pentru asimilarea cunoştinţelor vizate de autori. Capitolele se în-cheie cu o generalizare a celor mai importante aspecte ale materialului, urmată de întrebări de recapitulare şi exerciţii pentru orele practice. În suportul viitorului an-treprenor vin anexele, conţinând informaţii despre serviciile de consultanţă, finan-ţare şi asistenţă oferite pe piaţa moldovenească de instituţiile şi organizaţiile de stat şi neguvernamentale.

Manualul este orientat spre mai multe categorii de utilizatori:- studenţii ciclului I (licenţă): manualul va servi drept ghid pentru dezvolta-

rea abilităţilor de antreprenor şi iniţierea afacerii. Pentru studenţii economişti acest manual va fi un suport în sistematizarea cunoştinţelor şi motivarea iniţi-erii afacerii proprii, iar pentru cei de la specialităţi neeconomice – în forma-rea competenţelor şi abilităţilor necesare unui începător în afaceri;

- studenţii ciclului II (masterat): manualul reprezintă un ghid pentru aprofun-darea cunoştinţelor privind practicile de bună gestiune a afacerii, dezvoltarea abilităţilor de integrare şi aplicare a acestora;

- tinerii antreprenori: manualul va fi un excelent îndrumar practic pentru actu-alizarea şi generalizarea cunoştinţelor şi formarea noilor competenţe.

Studiind cu atenţie manualul „Antreprenoriat. Iniţierea afacerii”, participând ac-tiv la orele practice şi la discuţii, rezolvând exerciţiile şi sarcinile propuse, studentul îşi va forma o serie de abilităţi şi deprinderi:

- interpretarea informaţiei de afaceri; - analiza şi evaluarea unei idei de afaceri;- promovarea afacerii şi cercetarea pieţei;- elaborarea unui plan de afaceri; - finanţarea şi evidenţa contabilă a afacerii;- formarea unei echipe de personal;- identificarea şi soluţionarea problemelor ce ţin de iniţierea afacerii.Desigur, nu există soluţii unice şi perfecte pentru toate cazurile, dar riscurile pot

fi minimizate prin cunoştinţe, studiu, multă muncă şi aplicarea experienţei antrepre-norilor de succes.

Autorii cred că manualul va ajuta la realizarea unei şanse de succes pentru cei care-şi vor încerca potenţialul.

PrefaţĂ

Manualul de faţă a fost elaborat în cadrul Proiectului TEMPUS „Dezvoltarea de par-teneriate cu întreprinderile din republica Moldova”, printre obiectivele principale ale căruia se numără motivarea şi susţinerea studenţilor în dezvoltarea iniţiativei de între-prinzător, oferirea asistenţei informaţionale pentru studierea bazei antreprenoriatului, precum şi formarea competenţelor de creare şi gestiune a afacerii proprii.

Micul business reprezintă viitorul economiei. Afacerea proprie oferă posibilităţi de manifestare a abilităţilor şi talentului, de aplicare a experienţei profesionale, de dezvoltare personală. Una dintre provocările pe care le au de înfruntat universităţile este încurajarea şi dezvoltarea abilităţilor de întreprinzător la studenţi. Acest ma-nual vine cu soluţii concrete pentru această problemă, motivând studenţii şi creând un cadru teoretico-practic pentru formarea cunoştinţelor într-o manieră sistematică. Astfel, scopul manualului este de a asista studenţii în formarea competenţelor de iniţiere şi gestionare a afacerii proprii.

Astfel, manualul prezintă definiţii ale antreprenoriatului, explică modalităţile de generare a ideilor de afaceri, analizând aspecte importante de marketing, finanţare, planificare şi contabilitate a afacerii, oferind şi o listă a instituţiilor care acordă con-sultanţă, suport şi finanţare pentru micul business.

Primul capitol explică fundamentele teoretice ale antreprenoriatului: conceptul, formele, tipologiile, analizându-se componenta de bază – întreprinderile mici şi mijlocii. Capitolul oferă şi o abordare complexă, inclusiv psihologică, a calităţilor, abilităţilor şi experienţei unui antreprenor de succes, dar şi o detaliere a pârghiilor legislative şi financiare aplicate de stat în susţinerea sectorului de afaceri.

Capitolul doi prezintă motivele şi condiţiile ce urmează a fi respectate pentru iniţierea unei afaceri proprii. obţinând cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, studentul va învăţa să evalueze ideea de afaceri, evitând greşelile începătorilor.

Modalităţile de lansare în afaceri, avantajele şi dezavantajele acestora sunt stu-diate în capitolul trei, care descrie etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero, cumpărare a unei afaceri existente şi modalităţile de dezvoltare a afacerii prin cumpărarea unei francize.

Pentru a deschide o afacere, antreprenorul trebuie să cunoască formele organiza-torico-juridice ale activităţii de antreprenoriat, prin prisma avantajelor şi dezavanta-jelor pe care le oferă acestea. Aspectele respective sunt relevate în capitolul patru.

Capitolul cinci este dedicat marketingului micii afaceri, ajutându-l pe student să înţeleagă activitatea de marketing şi utilitatea lui în afaceri, ceea ce îi va permite să-şi promoveze eficient oferta de piaţă şi să gestioneze preţurile produselor sale, să proiecteze şi să organizeze sisteme de distribuţie.

Planificarea afacerii este un proces indispensabil oricărei activităţi economice comerciale atât la etapa de iniţiere a afacerii, cât şi pentru dezvoltarea ei. Capitolul şase este astfel axat pe conceptul planului de afaceri, utilitatea, structura şi conţi-nutul acestuia.

Pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri de succes, calitatea personalului este factorul de bază. Capitolul şapte studiază procesele de management al capitalului uman şi sistemele de stimulare a personalului.

10 11

elemente introductive privind antreprenoriatul

1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercială1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comerciale1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorial

1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii – componente de bază ale antreprenoriatului

1.3. Antreprenorul de succes1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor

1.1. Antreprenoriat: concept, forme şi tipologii

Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan ne-cesită cunoaşterea diversităţii teoriilor referitoare la acesta. Dreptul roman cunoştea noţiunea de „antreprenor”, desemnând o activitate, îndeosebi comercială. Antrepre-nor era considerat arendaşul, precum şi persoana care gestiona construcţia proprie. În Evul Mediu noţiunea de „antreprenor” avea mai multe sensuri, indicând:

- persoanele care se ocupau cu comer-ţul exterior;

- organizatorii de parade, spectacole;- responsabilii de obiecte industria-

le, şantiere. Aceştia nu îşi asumau niciun risc, ci doar conduceau toa-te activităţile, utilizând resursele financiare, materiale şi comerciale care li se alocau.

Noţiunea „antreprenoriat de risc” cu-noaşte o dezvoltare aparte în sec. al XVII-lea, atunci când antreprenor era numită persoana care a încheiat cu statul un con-tract de îndeplinire a anumitor lucrări sau

capitolul I

Capitolul I. Competenţe:

► identificarea calităţilor necesare unui antreprenor de succes;

► definirea activităţii de antrepre-noriat;

► interpretarea corectă şi definirea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii;

► demonstrarea capacităţilor de analiză comparativă a unor noţiuni, fenomene;

► cunoaşterea avantajelor şi limite-lor acestora.

12

Elemente introductive privind antreprenoriatul

13


de desfacere a anumitor produse. Deoa-rece valoarea contractului era prestabili-tă, mărimea profitului sau a pierderilor era determinată în exclusivitate de noro-cul antreprenorilor.

În literatura economică noţiunea de „antreprenor” a apărut pentru prima dată în Dicţionarul Universal de Comerţ, edi-tat la Paris în anul 1723, desemnând „per-soana care îşi asumă obligaţii în vederea gestionării construcţiei unui obiect”.

Ca termen ştiinţific, ca subiect de discuţie şi analiză, noţiunea de „antreprenor” datează încă din sec. al XVIII-lea, când economistul francez richard Cantillon a asociat asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul, formulând primele teorii cu privire la antreprenoriat. În Anglia, în aceeaşi perioadă, revoluţia Indus-trială era în plină desfăşurare, iar antreprenorii jucau un rol important în transfor-marea resurselor.

Joseph Schumpeter (economist austriac, 1934) spunea: „În antreprenoriat există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament, care in-clude: 1) iniţiative; 2) organizarea şi reorganizarea mecanismelor socioeconomice; 3) acceptarea riscului şi a eşecului”.

Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe pro-priul risc şi orientată spre obţinerea profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinde-rii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înre-gistrate în această calitate, în modul stabilit de lege. Activitate de antreprenoriat pot desfăşura atât persoanele juridice, cât şi cetăţenii (persoanele fizice).

Potrivit legislaţiei republicii Moldova, „antreprenoriatul este activitatea de fa-bricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de ce-tăţeni şi de asociaţiile acestora în mod independent, din proprie iniţiativă, în numele lor, pe riscul propriu şi sub răspunderea lor patrimonială în scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venituri” [1, art. 1].

Cele mai des întâlnite forme de activităţi de antreprenoriat sunt: genurile de acti-vităţi licenţiate şi companiile comerciale. Principala diferenţă între cele două forme este cǎ un comerciant (persoană fizică) face afaceri pe cont propriu şi are nevoie de autorizaţie comercială, în timp ce o companie (persoană juridică) face afaceri în contul companiei, adică pentru toţi patronii săi. În acest caz, va fi nevoie de autori-zaţia comercială a fondatorilor şi de un contract legal încheiat între aceştia.

1.1.1. Activităţi cu autorizaţie comercialăPracticarea unui gen de activitate în urma obţinerii unei autorizaţii comerciale

este cea mai simplă modalitate de a începe o afacere. Autorizaţia comercială conferă dreptul de a desfăşura o activitate într-un anumit domeniu. Pentru obţinerea acesteia este necesară respectarea unor cerinţe specifice fiecărui tip de activitate comercială (toate necesită probitate):

Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşura-tă pe propriul risc şi orientată spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinde-rii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către per-soanele înregistrate oficial în această calitate în modul stabilit de lege.

a) Comerţ liber: nu este necesară o calificare specială, autorizaţia fiind eliberată la prezentarea cazierului judiciar (de exemplu: activităţi de desfacere a produ-selor sau diverse activităţi de intermediere).

b) Activităţi meşteşugăreşti: pentru obţinerea autorizaţiei este nevoie de pregăti-re profesională sau experienţă în domeniile aferente ocupaţiilor respective (de exemplu: tâmplăria, fierăria, zidăria, tinichigeria, serviciile cosmetice).

c) Activităţi reglementate: pe lângă calificările adecvate, pentru obţinerea autori-zaţiei există cerinţe suplimentare definite în diverse regulamente (de exemplu: contabilitatea, montajul, repararea şi controlul aparatelor electrice, producţia chimică, optică, serviciile de masaj, consilierea psihologică etc.). Aceste tipuri de activităţi se numesc înregistrate.

d) Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerinţe (inclusiv calificări) prin legi şi regulamente. În plus, pe lângă înregistrare, solicitarea necesită aprobare din partea unei autorităţi administrative de stat (de exemplu: pentru schimbul valutar – Banca Naţionalǎ). În cazul în care aprobarea este acordată, solicitan-tul primeşte, pe lângă licenţa comercială, aşa-numita concesionare. În calitate de exemple enumerăm: producerea, repararea, vânzarea şi utilizarea de arme, serviciile de comunicaţii, serviciile de taximetrie etc.

1.1.2. Antreprenoriatul sub forma întreprinderilor comercialeÎn cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, câteva persoane se pot

asocia şi înfiinţa o societate comercialǎ. În republica Moldova societăţile comerci-ale sunt reglementate prin Legea despre antreprenoriat şi întreprinderi. Legea stabi-leşte agenţii economici care au dreptul, în numele lor (firmelor lor), să desfăşoare activitate de antreprenoriat în republica Moldova şi determină principiile juridice, organizatorice şi economice ale acestei activităţi. În conformitate cu prevederile acestei legi, societăţile comerciale se pot constitui în una dintre următoarele forme: societate în nume colectiv; societate în comandită; societate pe acţiuni; societate cu răspundere limitată.

Cea mai frecvent întâlnitǎ formǎ de societate comercialǎ este societatea cu răs-pundere limitatǎ (SrL). Fiecare partener este obligat sǎ facă o depunere de capital de bazǎ, din care vor putea fi plătite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidării societăţii. Acesta este motivul pentru care răspunderea este limitatǎ: societatea este răspunzătoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie un contract de parteneriat, în care se prevede, printre altele, suma investitǎ de fiecare partener şi modul în care se va face distribuirea profitului comun. o societate cu răspundere limitatǎ poate fi înfiinţatǎ şi de către o singură persoană.

1.1.3. Tipologia formelor mediului antreprenorialTabloul economiei contemporane prezintă o mare diversitate de întreprinderi şi

structuri ale acestora, cu dimensiuni, roluri şi caracteristici mult diversificate. Este deosebit de importantă cunoaşterea diferitelor tipuri de întreprinderi, ale căror par-ticularităţi reclamă abordări diferenţiate din anumite puncte de vedere.

14


15


Necesitatea clasificării întreprinderilor este determinată de mai mulţi factori:- pe această bază se pot efectua analize complexe şi aprofundate privind deze-

chilibrele şi disfuncţionalităţile existente la un anumit moment în economie;- aceasta permite identificarea caracteristicilor şi modalităţilor de exercitare a

conducerii în întreprindere.Există mai multe criterii de clasificare a întreprinderilor, însă în limitele prezen-

tului capitol ne vom rezuma la cele mai principale.

1. În funcţie de forma de proprietate deosebim:- întreprinderi de stat;- întreprinderi private;- întreprinderi cu proprietate mixtă.

Trăsătura definitorie a întreprinderii de stat este faptul că întregul său patrimoniu aparţine statului pe al cărui teritoriu se află. Înfiinţarea şi funcţionarea întreprinde-rilor de stat depinde în exclusivitate de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor existente în fiecare ţară.

Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor se află în proprietatea uneia sau a mai multor persoane. Este un tip de întreprindere foarte veche, avându-şi rădăcinile în sclavagism. Numărul, diversitatea şi mărimea între-prinderilor private au crescut odată cu dezvoltarea societăţii.

Trăsăturile economice esenţiale ale întreprinderilor private:- iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine în totalitate întreprinzătorului;- existenţa unui capital iniţial minim este obligatorie;- independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea activităţilor între-

prinderii;- asumarea integrală a riscurilor economice şi sociale legate de operaţiile fir-

mei etc.În funcţie de numărul posesorilor de capital, întreprinderile private pot fi indivi-

duale şi de grup. Întreprinderea individuală aparţine unei singure persoane. Această formă este caracteristică în special întreprinderilor de dimensiuni mici şi mijlocii.

Întreprinderea de grup prezintă drept caracteristică posesiunea asupra patrimo-niului său de către cel puţin două persoane, şi poate fi:

a) întreprindere familială, al cărei patrimoniu se află în proprietatea membri-lor unei familii. De regulă, aceste întreprinderi sunt mici, membrii familiei posedând integral competenţele privind conducerea tuturor activităţilor. Cel mai adesea membrii familiei nu sunt numai proprietarii întreprinderii, ci şi lucrători efectivi în cadrul acesteia;

b) întreprinderea asociativă este înfiinţată prin dorinţa şi participarea în condiţii egale a mai multor persoane, ce desfăşurau anterior activităţi similare în cali-tate de mici producători. Specific este dreptul de proprietate asupra patrimo-niului al mai multor persoane, care prin actul de constituire devin, sub anumite forme, coparticipanţi la conducerea întreprinderii. Fiecare membru are drep-tul, pe lângă salariu, la o parte din venitul final corespunzător cotei-părţi din capital, potrivit unor proceduri stabilite la înfiinţarea întreprinderii;

c) întreprinderea cu proprietate mixtă, al cărei patrimoniu aparţine parţial sta-tului, parţial persoanelor fizice sau juridice private.

2. După natura activităţii se evidenţiază:- întreprinderi agricole;- întreprinderi industriale;- întreprinderi de servicii (bănci, asigurări, transport);- întreprinderi de distribuţie al căror rol este de a pune la dispoziţia clienţilor

diferite bunuri de consum.

3. În funcţie de obiectul muncii, întreprinderile se împart în extractive şi prelu-crătoare. Cele extractive se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură (carbo-nifere, petrolifere etc.), iar cele prelucrătoare – cu transformarea materiilor prime în produse finite. Primele se caracterizează printr-o dependenţă pronunţată de factorul natură.

4. În raport cu destinaţia economică şi caracterul producţiei finite distingem:- întreprinderi producătoare de mijloace de producţie (grupa A);- întreprinderi producătoare de bunuri de consum (grupa B).

5. În funcţie de continuitatea procesului tehnologic există:- întreprinderi cu procese tehnologice continue;- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.

6. După timpul de lucru în cadrul anului calendaristic deosebim:- întreprinderi ce funcţionează anul împrejur;- întreprinderi sezoniere.

7. În raport cu nivelul de specializare se poate vorbi de:- întreprinderi specializate;- întreprinderi universale;- întreprinderi mixte.

8. În funcţie de metoda de organizare a producţiei putem evidenţia:- întreprinderi cu producţia organizată în flux;- întreprinderi cu producţia organizată pe obiecte;- întreprinderi cu producţia organizată în unicate.

9. În funcţie de forma organizatorico-juridică a întreprinderii deosebim:- întreprindere individuală;- societate în nume colectiv;- societate în comandită;- societate pe acţiuni;- societate cu răspundere limitată;- cooperativă de producţie;- cooperativă de întreprinzător;- întreprindere de arendă;- întreprindere de stat şi întreprindere municipală.

16


17


10. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social) se poate vorbi de:

- microîntreprinderi; - întreprinderi mici;- întreprinderi mijlocii; - întreprinderi mari.

1.2. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) – componente de bază ale antreprenoriatului

P. Drucker (savant american, considerat „rugul aprins” al managementului mo-dern) spunea că „micile afaceri reprezintă catalizatorul principal al creşterii econo-mice”. Micile afaceri contribuie în bună măsură la realizarea unor obiective funda-mentale ale oricărei economii naţionale. IMM-urile joacă un rol însemnat în eco-nomie din următoarele motive:

- supleţea structurilor le conferă o capacitate ridicată de adaptare la fluctuaţiile mediului economic;

- întreprinderile mici şi mijlocii se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială regională, ceea ce con-tribuie, pe de o parte, la dezvolta-rea economică a regiunii respecti-ve, iar pe de altă parte, la reducerea şomajului şi la creşterea nivelului de trai, pentru că oferă locuri de muncă;

- dimensiunea lor redusă permite evitarea birocraţiei excesive şi a dezumanizării;- IMM-urile formează, la nivel individual, un ansamblu mult mai uşor de con-

trolat/condus.Nu există o definiţie unanim recunoscută a IMM-urilor. Pentru a fi considerată

mică/mijlocie, o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii.În aprecierea mărimii unei întreprinderi se au în vedere criterii cantitative şi

calitative:- cantitative: volumul vânzărilor, numărul salariaţilor, profitul;- calitative: atingerea unui anumit nivel al productivităţii muncii, a unui anumit

grad de integrare în mediul economic etc.În SUA întreprinderile sunt considerate mici şi mijlocii dacă numărul proprie-

tarilor (persoanelor) este între 1 şi 20, au o localizare geografică bine determinată, managementul este independent, separat de proprietar, iar cifrele de afaceri constau din câteva milioane de dolari SUA (comerţul cu amănuntul – 8 mil. dolari SUA; comerţul cu ridicata – 22 mil. dolari SUA).

În Uniunea Europeană criteriul principal în stabilirea mărimii întreprinderii este numărul de salariaţi, ceea ce permite clasificarea acestora în 3 categorii:

- microîntreprinderi: 1-9 salariaţi;

Nu există o definiţie unanim ac-ceptată a IMM-urilor. În Republica Moldova se aplică următoarele crite-rii: numărul angajaţilor, suma anua-lă a veniturilor din vânzări, valoarea anuală de bilanţ a activelor. În con-formitate cu Legea privind susţine-rea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii, se poate vorbi despre mi-croîntreprinderi, întreprinderi mici, întreprinderi mijlocii.

- întreprinderi mici: 10-99 salariaţi;- întreprinderi mijlocii: 100-499 salariaţi.În Marea Britanie (începând cu 30 ianuarie 2004), în corespundere cu legislaţia în

vigoare, sunt considerate mici întreprinderile care respectă cel puţin 2 criterii dintre cele enumerate mai jos:

- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 5,6 milioane lire sterline;- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 2,8 milioane lire sterline;- numărul angajaţilor nu este mai mare de 50 de persoane.Pentru întreprinderile mijlocii criteriile de apreciere sunt următoarele:- valoarea anuală a vânzărilor nu depăşeşte 22, 8 milioane lire sterline;- valoarea de bilanţ a activelor nu depăşeşte 11,4 milioane lire sterline;- numărul angajaţilor nu este mai mare de 250 de persoane [12].În Canada, întreprinderile cu o cifră de afaceri mai mică de 2 milioane dolari sunt

clasificate ca fiind mici, în timp ce o cifră de afaceri de până la 20 milioane dolari situează întreprinderea în categoria celor medii.

În Japonia, Legea de bază a întreprinderilor mici şi mijlocii atribuie întreprinde-rile la categoria de IMM în funcţie de mărimea capitalului, de numărul angajaţilor şi de apartenenţa ramurală. Astfel, în industria extractivă şi prelucrătoare, transport, comunicaţii şi construcţii întreprinderea este considerată mijlocie dacă dispune de un capital de maxim 100 mii yeni (660 mii dolari) şi de 300 de angajaţi; în comerţul cu ridicata, respectiv, până la 30 mii yeni (200 mii dolari) şi până la 100 angajaţi; în comerţul cu amănuntul şi servicii, 10 mii yeni (66 mii dolari) şi 50 de angajaţi [9, p. 2]. Întreprinderi mici sunt considerate cele care au până la 5 angajaţi în comerţ şi servicii şi cel mult 20 de angajaţi în celelalte domenii.

În Federaţia rusă, la baza definirii micului business se pune numărul angajaţilor pe domenii de activitate. Sunt considerate IMM-uri întreprinderile în care numărul mediu al angajaţilor în perioada de dare de seamă nu depăşeşte următoarele nive-luri: în industrie, construcţii şi transport: 100 de angajaţi; în gospodăria de fermieri: 60 de angajaţi; în comerţul cu ridicata: 50 de angajaţi; în comerţul cu amănuntul şi prestarea serviciilor populaţiei: 30 de angajaţi. Un alt criteriu este cota de partici-pare a statului, a societăţilor obşteşti sau religioase, a întreprinderilor mari, care nu trebuie să depăşească 25 la sută din mărimea totală a capitalului statutar.

În Republica Moldova, la fel ca şi în Uniunea Europeană, criteriul de bază îl constituie numărul angajaţilor. Astfel, Legea privind susţinerea sectorului întreprin-derilor mici şi mijlocii [2] defineşte micul business ca pe o activitate antreprenorială. Se consideră întreprindere micro agentul economic ce corespunde următoarelor cri-terii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 9 persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 3 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 3 milioane de lei.

Este considerat întreprindere mică agentul economic ce respectă următoarele cri-terii: număr mediu scriptic anual de salariaţi de cel mult 49 de persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 25 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 25 milioane de lei.

18


19


În cazul întreprinderii mijlocii, criteriile de definire sunt următoarele: număr me-diu scriptic anual de salariaţi de cel mult 249 de persoane, sumă anuală a veniturilor din vânzări de cel mult 50 milioane de lei şi valoare totală anuală de bilanţ a activelor ce nu depăşeşte 50 milioane de lei.

După cum se poate observa, nu există o definiţie unanim acceptată a micilor afa-ceri, deşi acest fapt are nu numai o importanţă teoretică, ci şi una practică. Astfel, o afacere trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a fi considerată mică şi, implicit, pentru a beneficia de serviciile administraţiei micilor afaceri.

Pentru a evita crearea de noi distorsiuni şi blocaje pe piaţă, definirea întreprin-derilor mici şi mijlocii trebuie privită ca fiind la fel de importantă ca sprijinirea lor. Definiţiile trebuie să fie obiective, sigure din punct de vedere juridic şi uşor de aplicat diverselor categorii de întreprinderi: microîntreprinderi, întreprinderi mici şi întreprinderi mijlocii.

Prosperarea pe parcursul timpului a micilor afaceri şi-a găsit reflectare şi în teo-ria economică.

Dacă acum 25-30 de ani predomina opinia că situaţia economică este mai bine controlată de către organele statale, în prezent o mai mare răspândire o are teoria conlucrării întreprinderilor mici şi a celor mari. Întreprinderile mari nu tind să lichi-deze micul business, din contra, îl utilizează ca domeniu convenabil de investire a capitalului. La rândul lor, firmele mici beneficiază de susţinerea întreprinderilor mari, de aceea nu tind să concureze cu ele, iar deseori nici nu sunt interesate să-şi transforme afacerea în una mare.

rolul şi importanta IMM-urilor decurg din următoarele trăsături ale acestora:- oferă noi locuri de muncă;- favorizează inovarea şi flexibilitatea;- oferă personalului posibilitatea de a-şi spori calificarea şi de a putea aspira la

posturi în întreprinderile mari;- stimulează concurenţa;- ajută la buna funcţionare a întreprinderilor mari, pentru care prestează diferite

servicii sau produc diferite subansambluri;- fabrică produse şi prestează servicii în condiţii de eficienţă.Micul business ridică viabilitatea şi competitivitatea întreprinderilor mari, fiind

un important factor reglator al economiei. Şi dacă întreprinderile mari activează în mai multe ramuri industriale, pe mai multe pieţe, oferind un sortiment variat de produse în cantităţi mari, atunci cele mici şi micro – într-un domeniu concret, propu-nând produse în serie mică sau unicate.

Din punct de vedere economic, întreprinderile mici prezintă o serie de avantaje:- o întreprindere mică poate constitui punctul perfect de pornire în lansarea unui

nou produs sau serviciu;- Întreprinderile mici pot prezenta avantaje faţă de cele mari atunci când se pune

problema satisfacerii unor nevoi locale. Adesea nevoile locale au anumite particula-rităţi, care nu ar putea fi satisfăcute adecvat de o întreprindere mare;

- Mulţi consumatori sunt plictisiţi de produsele realizate în serii mari şi preferă produsele de serie mică sau unicate, realizate de întreprinderile mici;

- În anumite domenii prestarea unor servicii de calitate presupune o relaţie per-sonală, mai apropiată, între client şi producător, avantaj oferit în special de întreprin-derile mici;

- Întreprinderile mici sunt mai flexibile şi se acomodează rapid şi eficient la con-junctura pieţei şi la schimbările în procesul de producţie.

ramurile în care predomină micile afaceri dispun de trei caracteristici specifice: o piaţă locală, necesităţi reduse de capital şi o tehnologie simplă. Deoarece aceste caracteristici determină dependenţa firmei de una sau câteva persoane, de multe ori pot apărea probleme ce pun în pericol reuşita activităţii, dezavantajele fiind:

1. o singură persoană nu poate să posede toate calificările manageriale nece-sare pentru coordonarea întregului ciclu de activitate. De exemplu, patronul sau întreprinzătorul poate fi foarte bine pregătit în tehnica promoţională a vânzărilor, dar insuficient instruit pentru interacţionarea cu personalul anga-jat, pentru ţinerea unei evidenţe riguroase, pentru gestiunea financiară a firmei sale şi pentru satisfacerea altor obligaţii administrative.

2. Într-o afacere mică sistemul de control tinde să fie informal, direct şi personal. Dacă firma se extinde, evantaiul responsabilităţilor poate deveni excesiv pen-tru întreprinzător.

3. Preocuparea proprietarului pentru problemele zilnice presante îl determină deseori să ignore planificarea activităţii pe un termen mai lung. Din această cauză, firmele mici reacţionează de obicei la schimbările deja realizate şi nu au posibilitatea să le anticipeze sau să le genereze. Asemenea firme sunt, de cele mai multe ori, mai degrabă afectate decât favorizate de transformările mediului concurenţial şi de fluctuaţiile economiei.

4. Proprietarul unei afaceri mici este deseori lipsit de o educaţie managerială adecvată şi de experienţă în domeniul managementului. Pentru micul întreprinzător este tipică insuficienţa planificării managementului firmei.

1.3. Antreprenorul de succes

Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mij-loace pentru organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat, mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni în activitatea sa şi posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua decizii corecte, antrepreno-rul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa efectivă.

Întreprinzătorul este un coordonator, un gestionar de resurse, capabil să îmbine resursele şi să le organizeze pentru a dezvolta şi a pune pe piaţă inovaţia. Adesea organizaţia în cadrul căreia acţionează devine un obstacol în procesul de inovare, de aceea el simte nevoia să se asocieze cu alte persoane. El este şi un “jucător” care agreează şi chiar creează provocările.

În secolele XIX-XX, antreprenorii erau deseori echivalaţi cu managerii întreprin-derilor. Numai în a doua jumătate a secolului al XX-lea noţiunea de antreprenoriat a fost legată de cea de inovaţie. Antreprenorul este considerat un promotor al ideilor noi, începând cu proiectarea unor mărfuri şi terminând cu crearea de structuri orga-

20


21


nizatorice. Astfel, A. Gariman a fost reformatorul căii ferate din SUA, J. Morgan – reorganizatorul industriei americane.

Termenul de întreprinzător provine de la „entrepreneur”, din franceză, desemnând o persoană ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu. Astfel, având în vedere cele menţionate anterior, pot fi formulate unele definiţii ale întreprinzătorului.

Definiţia 1: Întreprinzătorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, îşi asumă responsabilitatea iniţierii acesteia şi obţine resursele necesare pentru începerea activităţii.

Definiţia 2: Întreprinzătorul este persoana care îşi asumă riscurile conducerii unei afaceri.

Definiţia 3: Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele necesare funcţionării unei afaceri bazate pe inovaţie.

Definiţia 4: Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfăşurării unor acte de comerţ în scopul obţinerii de profit prin re-alizarea de bunuri materiale, respectiv prestarea de servicii şi vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.

Întreprinzătorii activează în toate domeniile – educaţie, medicină, cercetare, in-ginerie etc. –, dar cei mai mulţi se manifestă în sfera economică.

În literatura de specialitate prevalează două concepţii:Potrivit primei concepţii, întreprinzătorul este persoana care îndeplineşte sarcina

identificării şi obţinerii resurselor necesare înfiinţării unei afaceri şi, în acelaşi timp, îşi asumă riscul utilizării resurselor alocate.

Întreprinzătorul, potrivit celei de a doua concepţii, este iniţiatorul unei afaceri care se concentrează pe inovaţie, elaborând produse şi servicii noi şi creând o nouă piaţă şi un nou client.

Prin urmare, putem defini întreprinzătorul ca persoana sau grupul ce iniţiază o activitate lucrativă, promovând schimbarea şi inovaţia şi asumându-şi riscurile ine-rente unei afaceri în schimbul unor satisfacţii şi interese personale.

Cercetătorii evidenţiază anumite caracteristici ale antreprenorilor, o atenţie de-osebită meritând trăsăturile de carac-ter precum independenţa, încrederea şi perseverenţa. Independenţa este extrem de râvnită de întreprinzători, fiind, poa-te, cea mai de preţ trăsătură de caracter a acestora. Întreprinzătorii sunt de cele mai multe ori siguri pe ei şi încrezători în viitorul afacerii create, iar perseverenţa acestora vine din convingerea că succesul nu va apărea imediat, că trebuie să depună eforturi îndelungate pentru a ajunge la scopurile propuse şi chiar să „lupte” cu timpul.

În funcţie de caracteristicile şi trăsăturile dominante, întreprinzătorii sunt clasifi-caţi de către diferite şcoli de gândire în mai multe moduri.

Întreprinzătorul este persoana care iniţiază şi derulează un set de activităţi caracterizate prin risc şi inovare în scopul de a obţine satisfacţii materiale şi personale.

După condiţiile de înfiinţare a firmei, A. Smith (economist, om politic şi filo-zof scoţian) deosebeşte două tipuri de întreprinzători: întreprinzătorul artizan – de regulă mai tânăr, care îşi creează afacerea fără a avea o experienţă suficientă, mai ales în materie de gestiune, posedă în special competenţe tehnice şi se lansează în activităţi slab inovative; şi întreprinzătorul speculativ-oportunist – mai în vârstă decât primul şi mai experimentat îndeosebi în materie de gestiune, el îşi iniţiază şi dezvoltă afacerea pe baza unei inovaţii, folosind atât capitalul propriu, cât şi un solid sprijin extern.

După profilul conducătorului şi stilul de gestiune a afacerii, acelaşi savant clasifică întreprinzătorii în trei categorii: întreprinzătorul specialist – care operează prioritar în domeniul tehnic sau informatic şi care se interesează înainte de toate de condiţiile de fabricaţie a produsului sau serviciului, punându-şi în valoare competenţele profesion-ale rezultate din specializarea şi cunoştinţele sale; întreprinzătorul manager, care se concentrează asupra problemelor de gestionare a resurselor, bazându-se pe formaţia sa universitară sau pe experienţa profesională, punând accentul pe reducerea costurilor, pe investiţiile adiacente producţiei şi pe informatizarea activităţilor; şi întreprinzătorul comercial, care este interesat în special de problemele de fabricaţie şi de gestiune.

Pornind de la aspiraţiile şi priorităţile stabilite, savanţii francezi P. A. Julien şi M. Marchesnay consideră că există două tipuri de întreprinzători: întreprinzători „care acumulează” şi întreprinzători „care valorifică”. Această concepţie se bazea-ză pe principiul că există trei mari aspiraţii socioeconomice ale întreprinzătorului: perenitatea şi creşterea firmei, pe de o parte, şi independenţa întreprinzătorului, pe de altă parte. Primele reprezintă de fapt o permanentă preocupare pentru continua-rea afacerii în speranţa transmiterii ei către o altă persoană din familie sau din afara acesteia, iar independenţa rezultă din puternicul ego al întreprinzătorului, care îl determină să dorească a fi liber în formarea şi utilizarea capitalurilor necesare şi soluţionarea proceselor decizionale. Ca urmare, aceste trei aspiraţii generează la întreprinzător două moduri diferite de a acţiona, şi anume: logica de acţiune patri-monială şi logica de acţiune antreprenorială.

Mai pot fi evidenţiate următoarele două tipuri de întreprinzători:Întreprinzătorul clasic, centrat pe obţinerea de profit, constituie categoria de în-

treprinzător cea mai reprezentativă, iar din punctul de vedere al rezultatelor activi-tăţii sale, prezintă maximum de performanţă.

Întreprinzătorul tehnic posedă, în general, cel puţin o diplomă universitară, de obicei de inginer. El este tânăr (circa 35-40 ani), înarmat cu o puternică dorinţă de a reuşi, iar talentul lui antreprenorial este adesea moştenit. Întreprinzătorul „tehnic” este strâns legat de inovaţie (comercializarea unor produse noi, tehnologii avansate, schimbări organizaţionale sau manageriale).

Alte caracteristici ale antreprenorilor sunt următoarele:Determinare şi perseverenţǎ. Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ

pentru succes îl determină pe antreprenor să depăşească toate obstacolele. Deter-minarea puternicǎ şi perseverenţa îl ajută sǎ facă faţǎ oricăror greutăţi, pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile şi pot compensa, uneori, lipsa de experienţǎ şi de îndemânare a personalului angajat.

22


23


Dorinţa de a câştiga. Antreprenorii examinează o situaţie, determinǎ cum îşi pot mǎri şansele de câştig şi acţionează în consecinţă. Ca rezultat, riscurile considerate mari de persoanele obişnuite sunt uşor asumate de antreprenori.

Căutarea feedback-ului. Antreprenorii eficienţi sunt adesea descrişi ca având ca-pacitatea de a învăţa repede şi dorinţa puternicǎ de a şti cât de bine se descurcǎ şi cum îşi pot îmbunătăţi rezultatele. Feedback-ul este important, deoarece antrepreno-rul este dispus sǎ înveţe din greşeli şi din experienţele anterioare.

Rezolvarea problemelor persistente. Antreprenorii nu sunt intimidaţi de situaţiile dificile. Încrederea în sine şi optimismul general îi fac sǎ vadă imposibilul ca pe ceva ce necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat, însă nicidecum irealizabil. Probleme-le simple îi plictisesc, iar simţul realităţii îi ajută să aprecieze corect ceea ce pot şi ceea ce nu pot sǎ facă şi unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.

Iniţiativǎ şi responsabilitate. Antreprenorii au fost întotdeauna consideraţi per-soane independente; ei caută şi preiau iniţiativa, nu evită situaţiile în care sunt perso-nal răspunzători pentru succesul sau eşecul întregii operaţiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care impactul lor personal poate fi măsurat.

Orientare spre oportunităţi. Ceea ce-i caracterizează pe antreprenori este con-centrarea pe oportunitate mai mult decât pe resurse, structurǎ sau strategie. odată ce decizia a fost luată, ei acţionează în mod calculat, încearcă sǎ obţină cât mai multe şanse de câştig, dar evitǎ sǎ-şi asume riscuri inutile.

Toleranţǎ pentru eşec. Antreprenorii consideră eşecul ca fiind o experienţǎ din care pot învăţa. Cei mai eficienţi antreprenori sunt cei care se aşteaptă la dificultăţi şi nu sunt dezamăgiţi, descurajaţi sau deprimaţi de un eşec.

Încredere în sine şi optimism. Deşi antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole ma-jore, încrederea în abilităţile personale îi determinǎ sǎ le depăşească şi îi face pe ceilalţi sǎ-şi menţină optimismul.

Clarviziune. Antreprenorii ştiu unde vor sǎ ajungă. Ei au o viziune clară despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. Nu toţi antreprenorii au concepte predeterminate pentru firmele lor, unii şi le dezvoltǎ în timp, conştientizând ce este firma şi ce poate ajunge.

Nivel mare de energie. Munca enormă depusǎ de antreprenori presupune o energie enormă. Mulţi antreprenori îşi dozează cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce mănâncă, ce beau, fac exerciţii fizice şi ştiu când sǎ se retragă pentru relaxare.

Creativitate şi spirit de inovaţie. Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva genetic, cu care te naşti şi pe care nu o poţi dobândi.

Independenţa. Frustrarea în faţa sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorinţa de a schimba ceva, face din antreprenori nişte persoane independente, care acţionează după concepţiile proprii. Totuşi trebuie să existe limite şi decizii impuse de autorită-ţile statale, pentru a crea cadrul propice activităţii de antreprenoriat.

Lucru în echipǎ. Dorinţa de independenţǎ şi autonomie nu îl împiedică pe antre-prenor sǎ lucreze în echipǎ. De fapt, în timp ce antreprenorul se ocupă de viitorul firmei, personalul realizează activităţile curente, la fel de necesare.

Abilitǎţi manageriale. Acestea nu sunt indispensabile, însă un antreprenor de succes are nevoie şi de acest tip de cunoştinţe.

1.4. Susţinerea de către stat a IMM-urilor

Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului şi creşterii extensive. Firma trebuie să procure spaţiu şi utilaj, să creeze reţeaua comercială proprie şi sistemul de deservire a clienţilor. Pentru o afacere mică, o importanţă deosebită îl are ajutorul financiar extern, serviciile de identificare a par-tenerilor şi de stabilire a relaţiilor, precum şi asigurarea echilibrului necesar între datorii şi capitalul statutar.

Pentru etapa actuală de dezvoltare a sectorului antreprenorial din Moldova, expe-rienţa mondială de susţinere de către stat a afacerilor mici prezintă un interes deose-bit. Astfel, în SUA există un mecanism de stimulare financiar-creditară a întreprinde-rilor mici, ce include subvenţii, facilităţi fiscale şi amortizare accelerată.

Facilităţile fiscale acordate întreprinderilor mici au început să fie aplicate în SUA la începutul anilor ’70 ai secolului trecut. În 1978 au fost aprobate cote reduse ale impozitelor pe proprietate pentru întreprinderile mici cu un venit anual care nu de-păşeşte 100 mii dolari.

În 1981 din beneficiul impozabil a fost exclusă partea destinată pentru cercetările ştiinţifice (65%). Din 1986 au fost diferenţiate cotele de impozitare a beneficiului. Pentru un beneficiu de până la 50 mii dolari cota de impozitare constituie până la 15%, de la 50 la 75 mii – 25%, peste 75 mii dolari – 34%. Pentru întreprinderile mici, cotele erau reduse şi constituiau între 15 şi 28%.

o metodă destul de eficientă de stimulare a micilor afaceri este sistemul con-tractelor de stat. În corespundere cu legea SUA despre micul business din 1978, întreprinderile mici aveau acces facil la contractele de stat cu valoare de până la 10 mii dolari, iar din 1980 – până la 25 mii dolari.

Franţa oferă firmelor mici împrumuturi de stat pentru investiţiile capitale, pre-cum şi împrumuturi pe termen lung. Pe parcursul primilor 3 ani de funcţionare a în-treprinderilor mici, iar în unele cazuri şi în următorii doi ani sunt prevăzute facilităţi impozitare. Pe parcursul a 5 ani nu se impozitează mijloacele care pot fi pierdute.

În această ţară există un program special de pregătire a managerilor din firmele mici, precum şi un serviciu industrial pentru consultare în domeniul managementului.

Japonia este cunoscută prin numărul impunător de facilităţi fiscale pe care le oferă întreprinderile mici, cele mai importante fiind:

- cota redusă a impozitului pe profit şi a impozitului permanent pentru particulari;- amortizarea accelerată, care constituie 14% din costul iniţial al utilajului;- sistemul de leasing al utilajului, permiţând o dotare tehnico-materială mai

bună a firmelor mici.În Anglia funcţionează programe inovaţionale, sisteme de asigurare a împrumu-

turilor pe care le contractează firmele mici, orientate spre asigurarea creditelor ban-care şi garantarea rambursării a 70% din împrumuturile pe termen mediu (2-7 ani).

Analiza contribuţiei firmelor mici la procesul inovativ din Marea Britanie per-mite clasificarea ramurilor industriale în două grupe distincte. Prima grupă cuprinde ramurile în care firmele mici au o contribuţie redusă (puţin peste 1 la sută) la proce-

24


25


sul inovativ: industria autovehiculelor, industria coloranţilor şi vopselelor, industria farmaceutică, industria cimentului etc. Cea de a doua grupă înglobează ramurile in-dustriale în care micile firme au o pondere relativ semnificativă în procesul inovativ. Aceste ramuri sunt industria electronică, industria textilă şi a covoarelor, industria pielăriei şi a încălţămintei. În această grupă contribuţia firmelor mici la procesul inovativ este de circa 16%, iar la realizarea produsului net – de 20%.

În Germania funcţionează un sistem de asigurări ale creditelor, garantând băn-cilor comerciale, pentru o perioadă de 15-23 de ani, rambursarea a 80% din împru-muturi. Sistemul fiscal prevede multe facilităţi pentru afacerile mici. Societăţile cu răspundere limitată sunt scutite de impozitul corporativ. Impozitul comercial pe producţia realizată este redus, la fel ca şi cel asupra venitului firmelor care supor-tă pierderi. Amortizarea accelerată constituie 10% din preţul de comercializare. Există şi privilegii la moştenirea firmelor mici. Această listă poate fi continuată, dar şi cele expuse ne permit să înţelegem cum contribuie statul la dezvoltarea mi-cului business.

Danemarca. Pentru acordarea de împrumuturi IMM-urilor în condiţii favorabile, a fost încheiată o convenţie între Ministerul Industriei şi o instituţie financiară spe-cializată semiguvernamentală, care prevede crearea unui depozit al statului pe lângă instituţia respectivă. În cadrul unui program de garantare a împrumuturilor acordate pentru noi activităţi ale IMM-urilor, statul garantează împrumuturile ce vizează sec-toarele manufacturilor, al construcţiilor şi al serviciilor.

În Olanda a fost creat un „mecanism de finanţare” destinat să furnizeze IMM-urilor capitaluri cu risc ridicat, acest ajutor acordându-se în funcţie de importanţa întreprinderilor în structura industrială, de viabilitatea lor economică şi de absenţa altor posibilităţi de finanţare. Mecanismul de finanţare reprezintă un parteneriat între sectorul public şi cel privat, ale căror contribuţii sunt de 20% şi respectiv 80%, şi funcţionează în condiţiile pieţei.

În 2006 republica Moldova a aprobat Legea privind susţinerea sectorului între-prinderilor mici şi mijlocii, care prevede direcţiile susţinerii de stat a IMM-urilor, subiectele şi obiectele susţinerii, fondurile specializate, strategiile de stat etc.

Susţinerea de către stat a întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează diferenţiat, în funcţie de genul de activitate, de perioada de funcţionare şi de numărul agenţilor economici, cu utilizarea diferitor forme şi metode de susţinere şi surse de finanţare.

Susţinerea dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii se efectuează de către autorităţile publice, conform strategiilor şi programelor de stat aprobate de Guvern, şi de către organizaţii nestatale.

Subiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-locii sunt ministerele, alte autorităţi ale administraţiei publice centrale, autorităţile administraţiei publice locale, alte organe autorizate.

Subiecte ale susţinerii nestatale a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii sunt persoanele fizice şi juridice, inclusiv străine.

obiecte ale susţinerii de stat a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mij-locii sunt întreprinderile micro, mici şi mijlocii.

În Republica Moldova a fost creată organizaţia pentru Dezvoltarea Secto-rului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii (oDIMM), care are statut de organizaţie necomercială pe lângă Ministerul Economiei, şi are drept scop implementarea politicii de stat privind susţinerea dezvoltării întreprinderilor micro, mici şi mijlo-cii, în conformitate cu strategiile de susţinere a dezvoltării acestui sector şi cu alte strategii şi programe ale Guvernului.

Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii sunt documente de planificare strategică a politicii de stat privind sus-ţinerea acestui sector, care definesc obiectivele şi identifică priorităţile politicii statului în domeniu.

Strategiile de stat de susţinere a dezvoltării sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii sunt aprobate prin hotărâre de Guvern [2] şi stabilesc:

a) scopurile şi obiectivele politicii de stat în domeniul susţinerii întreprinderi-lor micro, mici şi mijlocii;

b) grupurile-ţintă de întreprinderi micro, mici şi mijlocii vizate de direcţiile strategice de activitate ale politicii de stat;

c) sarcinile şi acţiunile concrete de realizare a strategiilor, inclusiv costurile acestora;

d) sursele de finanţare;e) instituţiile publice responsabile de implementarea strategiilor;f) indicatorii de monitorizare a procesului de implementare şi impactului generat; g) procesul de monitorizare; h) termenele de implementare;i) alte prevederi necesare implementării strategiilor.Elaborarea şi coordonarea procesului de implementare a strategiilor sunt puse în

sarcina Ministerului Economiei.Finanţarea procesului de realizare a strategiilor se va efectua prin includerea în

legea bugetară anuală a resurselor financiare necesare, precum şi prin crearea unor fonduri speciale conform legislaţiei în vigoare.

Sumar- Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe

propriul risc şi orientată spre obţinerea sistematică a profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoane înregistrate oficial în această calitate în modul stabilit de lege.

- Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: activitatea comercialǎ li-cenţiată sau companiile comerciale.

- Antreprenoriatul în forma companiilor comerciale este reglementat prin Le-gea despre antreprenoriat şi întreprinderi şi îmbracă următoarele forme: societatea în nume colectiv, societatea cu răspundere limitată, societatea pe acţiuni etc.

26


27


- Întreprinderile mici şi mijlocii sunt considerate motorul activităţii de antreprenoriat şi joacă un rol important în economia oricărei ţări. Pentru cla-sificarea acestor întreprinderi se aplică diferite criterii, atât cantitative, cât şi calitative.

- Nu există o definiţie unanim acceptată în ce priveşte IMM-urile. În re-publica Moldova sunt aplicabile următoarele criterii: numărul angajaţilor, suma anuală a veniturilor din vânzări, valoarea totală anuală de bilanţ a activelor. În conformitate cu Legea privind susţinerea sectorului întreprin-derilor mici şi mijlocii, se poate vorbi de microîntreprinderi, întreprinderi mici, întreprinderi mijlocii.

- Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi cau-tă mijloace pentru organizarea întreprinderii. Principalele caracteristici pe care trebuie să le posede un antreprenor de succes sunt: determinarea şi perseverenţa, dorinţa de a câştiga, căutarea feedback-ului, rezolvarea pro-blemelor persistente, iniţiativa şi responsabilitatea, orientarea spre opor-tunităţi, toleranţa pentru eşec, încrederea în sine şi optimismul, clarvizi-unea, creativitatea şi spiritul de inovaţie, independenţa, lucrul în echipǎ, abilitǎţile manageriale.

- Întreprinderile mici deseori se ciocnesc cu greutăţi în perioada demarajului şi creşterii extensive. Pentru o afacere mică este deosebit de important ajutorul financiar extern, serviciile de identificare ale partenerilor şi de stabilire a relaţi-ilor reciproce, precum şi asigurarea echilibrului necesar între datorii şi capitalul statutar. În acest sens, un rol important îi revine statului. Modalităţile de susţi-nere de către stat a IMM-urilor diferă de la stat la stat, dar cele mai frecvente sunt acordarea facilităţilor fiscale, derularea programelor inovaţionale etc.

Întrebări pentru discuţii1. Calităţile necesare unui antreprenor sunt înnăscute sau formate?2. Care sunt calităţile personale cele mai importante pentru un întreprinzător?

Particularizaţi pe un caz concret (indicând tipul de întreprindere, domeniul de activitate etc.) şi argumentaţi.

3. Analizaţi doi întreprinzători de succes pe care îi cunoaşteţi (sau despre care aţi citit) şi apreciaţi în ce măsură i-au ajutat capacităţile profesionale.

4. Pornind de la ipoteza că veţi dezvolta o mică afacere personală, analizaţi ce tip de întreprinzător sunteţi, care sunt abilităţile pe care le aveţi şi care sunt cele pe care trebuie să le dezvoltaţi.

Sarcini pentru orele practice1. Efectuaţi o analiză comparativă a formelor de antreprenoriat.2. realizaţi un studiu al principalelor motivaţii pentru crearea unei afaceri.3. Pornind de la experienţa mondială a susţinerii de către stat a sectorului IMM,

care ar fi, în opinia Dvs., cele mai eficiente soluţii pentru republica Moldova?

Bibliografie recomandată1. Legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianua-

rie 1992.2. Legea privind susţinerea sectorului întreprinderilor mici şi mijlocii nr.206-

XVI din 7 iulie 2006.3. Programul de stat de susţinere a dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii

pentru anii 2009-2011.4. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships, 3 ed.,

New Jersey: John Wiley&Son, Inc., 2004.5. hisrish r., Peters M., Shepherd D. Entrepreneurship. 6th ed., The McGraw-

hill, 2005.6. Kuratko D. Entrepreneurship: Theory, Process, Practice. 8e, South-Wes-

tern, 2009.7. Nicolescu ov. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Edi-

tura Economică, 2001.8. oprescu T. Întreprinderile mici şi mijlocii. IDCM, Bucureşti, 2/1992.9. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: Iniţierea unei afaceri mici. Chişinău, 2006.10. Timmons J., Spinelli S., Blank A. New ventures creation entrepreneurship

for the 21st Century, Center for Entrepreneurship: McGraw-hill Irwin, 2004.11. http://www.business.mmu.ac.uk/research/wps/papers/wp01_18.pdf

28 29

Ideea de afaceri2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită2.3. Evaluarea ideii de afaceri2.4. Evitarea greşelilor comune

2.1. Lansarea unei afaceri: motive şi condiţii

De ce ar vrea cineva să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că acesta este un lucru greu şi fără nicio garanţie de succes? Cu toate acestea, în fi-ecare zi milioane de oameni de pe întreg globul pământesc se lansează în afaceri. Deseori răspunsul vine de la sine, adică din înţelegerea potenţialului micului bu-siness şi a faptului că el deschide în faţa oamenilor posibilităţi nelimitate: „Busi-ness mic, dar speranţe de succes mari!” Primul pas într-o afacere este dorinţa şi tendinţa de a o iniţia.

Stabilirea motivelor de iniţiere a unei afaceri este o condiţie primordia-lă pentru un start bun. În baza studiilor realizate de savanţii în domeniu au fost evidenţiate cele mai răspândite motive stând la baza lansării în afaceri, care sunt enumerate în figura 2.1.

În figura 2.1 sunt prezentaţi factorii ce influenţează şi motivează în deschi-derea unei afaceri, precum şi cei care constituie piedici în această încercare. Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a vieţii, au idei care ar putea sta la baza unei afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum greu şi riscant. De ce este nevoie pentru a acţiona, pentru a transforma ideea în realitate? Necesităţile de bază sunt cele care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.

capitolul II

Capitolul II. Competenţe:

► stabilirea motivelor pentru începe-rea unei afaceri proprii;

► determinarea factorilor care influ-enţează procesul deschiderii unei afa-ceri proprii;

► identificarea celor mai frecvente gre-şeli comise la iniţierea unei afaceri;

► cunoaşterea instrumentelor şi tehni-cilor adecvate pentru evitarea greşelilor comise la deschiderea afacerii;

► analiza cauzelor eşecurilor în lan-sarea afacerilor;

► generarea ideilor de afaceri;

► aplicarea diverselor tehnici de sti-mulare a potenţialului inventiv-creativ;

30

Ideea de afaceri

31

Ideea de afaceri

Printre factorii de impunere se numă-ră, în primul rând, şomajul, neînţelegeri-le de la locul precedent de muncă, lipsa confortului psihologic la serviciu sau lipsa unui venit regulat. Aceşti factori sunt foarte duri şi ei impun luarea unei decizii îndrăzneţe. Dar, în acelaşi timp, forţarea condiţionată de şomaj deseori conduce la decizii de afaceri nechibzu-ite, fără perspective.

o afacere prosperă este influenţată şi motivată şi de alte cauze, cauze pozitive, care indică o probabilitate înaltă de succes: independenţă, autorealizare, dezvoltare personală, independenţă financiară prin po-sibilitatea de a lua decizii în mod independent, de a-ţi fi propriul şef. Deseori factorii de impunere şi cei de motivare se combină, generând o energie dublă.

Ambele grupe de factori de influenţă pot fi blocaţi de anumite condiţii subiective: lipsa veniturilor regulate, neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei, lipsa de capital şi neîncrederea în forţele proprii şi în capacitatea de a gestiona o afacere. Acestea generează îndoieli şi nesiguranţă, sporind teama de risc şi incertitudine.

Motivele se bazează pe cerere, care nu este altceva decât existenţa unor necesităţi acute, deseori neconştientizate pe deplin, care servesc drept imbold spre acţiune. De aceea un om bine motivat este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a propriilor necesităţi.

► generarea, evaluarea şi implementa-rea ideilor de afaceri reuşite;

► evaluarea şi selectarea opţiunilor de afaceri;

► analiza unei idei de afaceri sub aspect personal, social, familial şi financiar;

► depistarea la timp a eventualelor greşeli comise la deschiderea afacerii.

BLOCAJ• Lipsa unor venituri regulate• Neînţelegeri/nemulţumiri în sânul familiei• Lipsa de capital • Neîncrederea în forţele proprii

ACŢIUNEIDEEA

FACTORI DE IMPUNERE• Lipsa unui serviciu/şomaj• Insatisfacţia pentru funcţia ocupată• Neînţelegeri cu conducătorul• Lipsa unor alternative

FACTORI DE MOTIVARE• Independenţă, autorealizare• Dezvoltare personală• Independenţă financiară• Posibilitatea de a lua decizii în mod independent

Figura 2.1. Factorii ce influenţează asupra deciziei de a iniţia propria afacere

Nu există studii care ar indica vârsta optimă pentru iniţierea unei afacerei pro-prii. Practica demonstrează că în afaceri se lansează persoane de cele mai diferite vârste. Totuşi savantul american Cooper indică asupra câtorva grupe:

1. Influenţa sporită asupra spiritu-lui antreprenorial a nivelului de educaţie şi a studiilor de bază, a familiei, vârstei, experienţei de muncă etc.

2. Condiţiile de organizare a afacerii în ce priveşte amplasarea, sectorul de piaţă, abilităţile necesare domeniului de activitate selectat etc.

3. Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanţare, asistenţa consultativă, personalul de suport etc.

Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria afacere, determină domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă a activităţii lor anterioare, de la experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii începători (7-10%) concep o idee de afaceri proprie, alţii (4%) copiază o idee străină, iar cei din altă categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul hobby. Aproximativ acelaşi număr de antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe piaţă.

Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antrepreno-rul trebuie să aibă calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea tipului concret de afacere. El trebuie să identifice consumatorii şi să înţeleagă legile pieţei. La fel, el trebuie să-şi cunoască concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le necesităţile mai bine decât concurenţii. Antreprenorul trebuie să stabilească metodele optime de vânzare a produsului sau a serviciului. În sfârşit, el trebuie să se asigure că are resurse suficiente, finanţare sigură. Toţi aceşti factori sunt prezentaţi în figura 2.2.

Dar, în primul rând, viitorul antreprenor urmează:I. Să ia decizia de a intra în afaceri.II. Să aleagă genul de activitate, produsul sau serviciul.III. Să stabilească modalitatea de organizare a afacerii.

Decizia de iniţiere a afacerii este deseori riscantă şi dificilă. Pentru realizarea acestei etape este necesară dorinţa fermă de a intra în afaceri. Mulţi oameni sunt tentaţi de acest gând – posibilitatea iniţierii unei afaceri proprii. Însă una dintre primele întrebări ce apar este cum poate fi iniţiată o afacere, care sunt condiţiile ce trebuie respectate. Deci, înainte de toate, este necesar a şti de la ce începem şi în ce consecutivitate.

1. Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite răspunsuri la următoarele întrebări:

- Ce vreau să obţin? - Ce rezultate vreau să ating?

Sfaturi pentru începători

1. Aflaţi cine ar putea fi mentorul afacerii Dvs.

2. Stabiliţi ce doriţi să faceţi, urmă-riţi concurenţii şi decideţi ce puteţi face mai bine decât ei.

3. Determinaţi prin ce se deosebeşte afacerea Dvs. de altele. Dacă aţi stabilit avantajele, încercaţi să le consolidaţi!

32

Ideea de afaceri

33

Ideea de afaceri

- Cu ce fel de afacere vreau să mă ocup sau cu ce produs/serviciu voi ieşi pe piaţă?

- Care va fi cererea?- Ce venit (profit) poate fi obţinut?

2. Următorul, al doilea pas, presupune formularea răspunsurilor la întrebările:- Care sunt posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?- Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marfă? - Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început?- Corespund oare ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?

3. raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele beneficii consti-tuie pasul al treilea. Este necesar a analiza propria experienţă, cunoştinţele, califi-carea, calităţile personale. Totodată, vor fi stabilite părţile slabe şi forte. Apoi, aceste condiţii obiective vor fi raportate la posibilităţile de piaţă, la venitul preconizat şi la obiectivele formulate.

1) Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:- Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor

actuale în businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor.- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.- Înţelegerea corectă a părţilor forte şi slabe ale businessului dat.

2) Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a intra într-o afacere:- Crearea unei întreprinderi noi.- Cumpărarea unei întreprinderi.- Cumpărarea unei francize.

Alegerea potrivită a căii de iniţiere a unei afaceri proprii depinde de mai mulţi factori şi va putea fi realizată doar după o analiză complexă.

Figura 2.2. Schema de lansare a unei afaceri

IDEEA

RESURSELECLIENŢII

STRATEGIA DE LANSARE

CUNOŞTINŢELE DESPRE CONCURENŢI

CALITĂŢILE PERSONALE, ABILITĂŢILE PROFESIONALE

2.2. Cum să găseşti o idee de afaceri reuşită

Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile şi abilităţile de care dispun, de experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul activităţii precedente ori pe un hobby. Deseori ele consideră că angajatorul lor nu a identificat sau nu a valorificat cea mai bună oportunitate. Uneori ele au idei poten-ţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu le-a permis să le realizeze, de aceea vor să încerce singure să le pună în practică în mod independent. Alteori, având relaţii cu terţii în virtutea responsabilităţilor de serviciu, ele speră că vor putea explora aceste avantaje având propria afacere.

Alţii speră să acopere golurile de pe piaţă, găsind astfel oportunităţi de afaceri. Antreprenorul diferă de manager ca fiind o persoană ce poate explora aceste opor-tunităţi inovative. Motivaţiile pot fi diferite la început, însă în virtutea faptului că antreprenorul observă oportunităţile şi caută metode de a le valorifica, el diferă deja de un simplu angajat.

Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii. Aceste schimbări pot avea implicaţii benefice pentru afaceri. De exemplu:

- Produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate pe alte pieţe, pot deveni o oportunitate. observarea altor pieţe, a produselor şi serviciilor existente în alte ţări este o sursă destul de valoroasă.

- Schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot deve-ni necesităţi care nu au fost explorate pe o piaţă anumită.

- Schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi.- Modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor:- Ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată, oferită de un

inovator. Inovatorii mai des vând ideea, decât s-o implementeze.- Inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră decât cei-

lalţi sau mai ieftin decât ceilalţi.- Noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a ser-

viciilor de vânzare E-commerce pot fi exemple de inovaţie.- Pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe piaţă, de

exemplu, vânzări directe, vânzări prin Internet sau telefon.Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:- Având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare.- Posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea

soluţiei date.- Se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor

noi şi neobişnuite. Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător sau cu experienţă să vadă oportunităţi pentru a iniţia sau a extinde afacerea, să analizeze din mai multe puncte de vedere situaţiile neordinare, să adopte decizii riscante, să activeze cu succes.

34

Ideea de afaceri

35

Ideea de afaceri

Procesul creativ are loc în cinci etape, fiecare dintre ele având anumite particularităţi. o etapă nu este mai importantă decât alta, la fel nu este cazul ca vreuna dintre ele să fie exclusă. În funcţie de stilul individual, de experienţă, de caracterul inventatorului sau de situaţiile obiective existente, unele etape pot să decurgă mai lent, iar altele – foarte rapid, unele perioade pot fi destul de productive, altele – lipsite de spor.

Câteva sfaturi pentru a optimiza procesul de creaţie:Etapa de explorare. Aceasta este prima etapă, care debutează odată cu apariţia

ideii. Ea reprezintă începutul căutărilor active. Pentru un rezultat mai productiv, este necesar a identifica noi surse de informare. Se va analiza ce s-a făcut în domeniul respectiv, chiar pot fi descoperite noi aspecte ale lucrurilor cunoscute. Pentru orice activitate deja întreprinsă se pot găsi noi căi de realizare, care să corespundă situaţiei. Pentru un plus de originalitate, se vor examina cele mai mici detalii, deoarece ele pot oferi cele mai valoroase revelaţii.

Etapa de incubare. Etapa a doua presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea informaţiei acumulate. Există o legitate psihologică, potrivit căreia problemele nere-zolvate până la capăt se întipăresc în minte şi soluţia poate apărea mai târziu, parcă de la sine. De aceea informaţia acumulată va fi lăsată să se „coacă” (să se sedimenteze).

Etapa de generare, meditare. Prima regulă la această etapă: se vor aduna cât mai multe variante de realizare a ideii. Se va imagina cum ar face-o alţii. Se va ţine cont de cazuri similare în care au fost implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume şi se va încerca adaptarea la condiţiile concrete. Este bine să se utilizeze tehnici efi-ciente de generare a ideilor.

Etapa decizională. Înainte de luarea deciziei finale se vor identifica aspectele pozi-tive, se vor selecta cele mai reuşite, mai adecvate, mai realizabile idei. Se vor stabili avantajele şi dezavantajele în fiecare caz aparte şi abia apoi se va lua decizia finală.

Etapa de acţiune. Este cea mai responsabilă etapă, momentul când se văd rezul-tatele căutărilor de până acum. Implementarea ideii selectate se va face în conformi-tate cu decizia luată, în baza planului decizional, care va conţine mijloace, termene şi modalităţile de realizare a ideii. Se va pregăti o versiune simplificată a activităţilor şi a rezultatului final. Se va lucra asupra realizării ideii.

Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime este un pas foarte important pentru cei care vor să iniţieze o afacere. Sunt recoman-date următoarele metode de identificare a unei idei optime de afaceri:

- Creaţi-vă un fişier sau cumpăraţi-vă un carnet pentru notarea ideilor.- Acumulaţi cât mai multe informaţii despre antreprenoriat, în special despre

micul business.- Evaluaţi şi îmbunătăţiţi abilităţile creative.- Aplicaţi tehnici de verificare în generarea ideilor noi şi riscante.- Luaţi în considerare aspectele personale şi financiare, identificaţi sursele de

finanţare.Crearea şi exploatarea unei baze de date presupun selectarea, clasificarea şi

depozitarea informaţiei la tema dată pentru prelucrarea şi implementarea ei ul-

terioară. Pentru aceasta este nevoie de o agendă specială, dar mai bine – de un fişier electronic. La început se vor acumula diverse idei de afaceri şi descrierea lor, iar apoi – idei despre optimizarea şi dezvoltarea businessului. Acest fişier se va completa. Deseori ideile interesante scapă, deoarece se înregistrează la întâm-plare. Unele idei pot părea neinteresante, dar analiza lor poate releva necesitatea şi importanţa lor practică.

Unele oportunităţi pentru activităţi de subcontractare (outsourcing) pot fi iden-tificate în discuţiile cu proprietarii sau managerii afacerilor. Pentru aceasta se vor analiza întreprinderile mari amplasate în localitate şi în împrejurările ei. Se vor căuta posibilităţi de colaborare în vederea fabricării produselor sau prestării serviciilor pe care ar fi mai ieftin să le subcontracteze de la o companie mai mică decât să le producă singuri.

Deci, există multe surse de generare a ideilor de afaceri. Ele pot proveni din:- afacerile deja existente;- francize;- inovaţii;- patente;- licenţe;- instituţii de cercetare;- contracte industriale şi comerciale;- expoziţii industriale şi comerciale;- ziare şi reviste ale expoziţiilor;- reţele de business şi contacte;- televiziune şi radio.Câteva sfaturi pentru generarea ideilor de afaceri şi îmbunătăţirea creativităţii: - Mergeţi de la general la particular, acceptând mai întâi ideea, principiul, iar

apoi clarificând detaliile.- Vizitaţi afacerile existente, discutaţi cu antreprenori de succes, în special

despre începutul afacerii lor, adresaţi-le diverse întrebări, chiar dacă nu veţi obţine răspunsuri imediate.

- Citiţi regulat presa de specialitate şi navigaţi pe Internet.- Căutaţi nişe de piaţă, nu vă limitaţi la o variantă, cercetaţi activ piaţa. - Discutaţi cu persoanele cunoscute din domeniul de afaceri care vă interesează. - Mergeţi la târguri şi expoziţii pentru a observa cererea şi oferta. - Informaţi-vă despre domeniul dat: produse, inovaţii, tehnologii etc.- Nu repetaţi afacerile existente fără o abordare proprie a domeniului.- Lucraţi creativ pentru a adapta ideile proprii la mediul obiectiv.- Studiaţi punctele forte şi slabe ale potenţialilor concurenţi. - Căutaţi zone noncompetitive, comparaţi cele planificate cu condiţiile reale. - Urmăriţi actele normative ce ţin de antreprenoriat şi mediul de afaceri, fiţi la

curent cu legile în vigoare şi modificările ce se operează în acestea.- Aplicaţi cunoştinţele şi experienţa acumulată în afacerea planificată.- Luaţi în considerare interesele şi hobby-urile precedente.

36

Ideea de afaceri

37

Ideea de afaceri

Creativitatea este caracteristica cea mai potrivită pentru găsirea unei idei de afaceri proprii fără a repeta ceea ce există deja. Cum decurge procesul de creativi-tate? Creierul omului are două emisfere care lucrează în moduri diferite şi înde-plinesc funcţii specifice. Partea stângă este responsabilă de raţional, logică, tinde a gândi verbal şi analitic, operează în succesiune logică liniară. Partea dreaptă operează. omul utilizează ambele emisfere, dar în măsură diferită. Partea dreaptă controlează, în general, activitatea creativă şi intuiţia. Pentru aplicarea acestui mod de gândire tre-buie motivată partea dreaptă. În acest scop poate fi folosit brainstormingul, care pune la lucru mai întâi partea dreaptă, iar apoi partea stângă a creierului. În figura 2.3 este redat în paralel modul de gândire pentru stimularea creativităţii şi responsabilitatea ambelor emisfere ale creierului uman.

Nu întotdeauna o idee excelentă este şi o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie corelată cu cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată şi evaluată corect.

CREATIVITATEA LOGICA

Figura 2.3. Dimensiunile gândirii creative vs. cea logică

Sfaturi pentru începătoriNicio sarcină nu e prea grea dacă o

împarţi în câteva sarcini mai mici!Henry Ford

2.3. Evaluarea ideii de afaceri

Evaluarea este necesară pentru orice fel de activitate, cu atât mai mult în business. Evaluarea ideii de afaceri are menirea de a contrapune ideile cu realitatea imple-mentării lor; de a comensura posibilităţile reale, resursele şi mijloacele prezente cu necesităţile şi dorinţele; de a compara rezultatele preconizate cu criteriile de refe-rinţă. Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor îşi va pune următoarele întrebări de control:

- Ce vă place să faceţi?

Caută întrebări

Este în dezacord

Explorează diferite păreri

Restructurează

Caută căi de aplicare a ideilor

Încearcă să depăşească obstacolele

Acceptă toate oportunităţile

Este deschisă la schimbări

Caută răspunsuri

Este în acord

Alege cea mai bună părere

Foloseşte structuri existente

Spune când ideea nu va lucra

Foloseşte doar căi logice

Se concentrează pe şanse relevante

Este închisă la schimbări

- Care este gradul de risc acceptabil pentru Dvs.?- Care va fi rolul familiei în afacerea Dvs.?- Cât de mult şi perseverent intenţionaţi să lucraţi?- Ce condiţii aţi prefera la locul de muncă?- Care sunt scopurile majore şi obiectivele Dvs. personale?Nicio afacere nu va reuşi fără obiective personale clar stabilite. La evaluarea rea-

lizării obiectivelor personale se vor avea în vedere următoarele:- interesele şi dorinţele personale;- familia şi rudele;- întreţinerea relaţiilor, întâlnirile cu prietenii;- relaţiile sociale şi societatea;- dezvoltarea personală şi profesională.De calitatea obiectivelor trasate depinde, în mod direct, calitatea realizării lor.

Pornind de la obiectivele personale, se va stabili clar cu ce, când, împreună cu cine, în ce mod se doreşte să se desfăşoare afacerea. o afacere nu poate fi iniţiată la în-tâmplare. Este bine să ţinem cont de diferite aspecte ale personalităţii noastre şi de condiţiile mediului în care trăim:

- pregătirea profesională;- interesele şi hobby-urile personale;- cunoştinţele, priceperile, abilităţile deosebite;- necesităţile, dorinţele, preferinţele;- condiţiile social-economice actuale; - cerinţa şi oferta de piaţă;- locul de trai, posibilităţile reale de spaţiu şi de timp;- ideile creative, invenţiile, inovaţiile proprii;- calităţile personale specifice;- posibilităţile financiare.Consideraţiile financiare, de asemenea, sunt foarte importante. Iată câteva între-

bări de control la care viitorul antreprenor trebuie să găsească răspuns:- Câţi bani aveţi în prezent?- Câţi bani doriţi să câştigaţi?- De câţi bani aveţi nevoie pentru a atinge scopurile personale?- Cât puteţi investi în momentul actual?Finanţarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barieră

serioasă în dezvoltare. răspunsul la întrebarea dureroasă: „De unde să iau bani?” nu vine de la sine. Deşi există şi norocoşi, care au câştigat lozul cel mare, aceştia sunt în minoritate absolută.

Cea mai simplă cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul anilor. Dar în perioada economică de tranziţie aceasta este o metodă destul de nesi-gură. o altă cale este suportul familiei, rudelor şi prietenilor. Dar oricât de apropiaţi ar fi aceşti oameni, banii vor trebui oricum restituiţi.

Mai puţin solicitate sunt creditele bancare, care se acordă doar la respectarea anumitor cerinţe, dar şi cu o dobândă usturătoare. o soluţie mai potrivită este împru-

38

Ideea de afaceri

39

Ideea de afaceri

mutul sau atragerea investiţiilor, precum şi asocierea cu antreprenorii de succes. În acest mod veniturile vor apărea mai repede şi afacerea va fi în oarecare mă-sură asigurată. relaţiile bune cu furni-zorii sunt importante, deoarece scutesc antreprenorul de investiţii mari până la vânzarea mărfii.

Surse specifice de finanţare pot fi alianţa cu un client şi alianţa strategică corporativă. Prima reprezintă un acord direct cu un client specific, pentru care se oferă un serviciu/produs deosebit. În asemenea caz plata pentru ofertă poate fi mult mai mare decât în cazul producerii în serie, pentru larg consum. Ca exemplu poate servi un set de huse pentru un anumit tip de maşină. Alianţele strategice corpo-rative reprezintă un acord bilateral între două companii/întreprinderi în scopul de a îmbunătăţi, perfecţiona, optimiza reciproc produsele fabricate sau serviciile prestate. Ar putea fi vorba de ambalaje speciale, accesorii etc.

Este destul de dificil să faci o evaluare complexă şi obiectivă de la prima încer-care. Această abilitate vine odată cu experienţa, dar şi cu acumularea cunoştinţelor despre ce şi cum să evaluezi. Cele mai simple direcţii de evaluare a unei idei de afaceri pot fi considerentele personale şi cele financiare, care trebuie privite în com-plex, fără a neglija vreuna dintre ele. Doar aşa se va reuşi o alegere optimă, care va fi implementată cu succes.

La selectarea ideii de afaceri se va ţine cont şi de următoarele sfaturi:- Nu consideraţi că toate ideile bune sunt oportunităţi şi vor avea succes.- Nu permiteţi altora să vă spună ce fel de afaceri să iniţiaţi.- Nu faceţi concluzia că lipsa competiţiei înseamnă o oportunitate extraordinară.- Nu căutaţi concepte de business care vor schimba lumea.- Feriţi-vă de părerile prietenilor şi familiei despre ideea Dvs. de afaceri.- Nu deschideţi afaceri „şi eu” – copie exactă a altor afaceri.- Nu iniţiaţi afaceri care nu coincid cu scopurile Dvs. personale.- Nu începeţi afacerea fără a întocmi business planul.- Feriţi-vă de consultanţi care se oferă să elaboreze business planul la un preţ

rezonabil.respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care

conduc la eşecul afacerilor:- planificarea inadecvată a businessului;- capitalul iniţial insuficient pentru perioada de lansare şi etapele următoare;- estimarea eronată a cererii pe piaţă pentru produsul sau serviciul respectiv;- lipsa abilităţilor manageriale;- incompetenţa de a selecta şi a aplica sfaturile adecvate ale unor consultanţi

profesionişti;

Ţineţi minte următoarele principii:

1. Viabilitatea afacerii depinde de: clienţi şi concurenţi, strategia de marketing şi profitabilitatea busi-nessului.

2. Resursele sunt importante: atât cele de personal, cât şi cele financiare necesare pentru iniţierea afacerii; o atenţie deosebită se va acorda duratei şi modului de rambursare a investiţiei.

3. Credibilitatea cere evidenţă şi acumularea de experienţă.

- incompetenţa de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;- încrederea prea mare într-o singură persoană sau eveniment prezis anterior;- lipsa de înţelegere a necesităţilor de capital pentru businessul în creştere;- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificări

inadecvate;- luarea de decizii pripite. o metodă excelentă de acumulare a informaţiilor despre afacerea dorită sunt

întâlnirile cu antreprenorii care au o afacere asemănătoare. Nu este nevoie să fie puse multe întrebări şi nici nu ar trebui. Scopul este să înţelegi anumite subtilităţi ale afacerii care trebuie cunoscute până la lansarea afacerii. Iată o serie de aspecte care ar fi bine să fie discutate:

- Care au fost problemele la început? Ce probleme specifice au apărut după un an de activitate?

- Care sunt furnizorii de încredere? - Cât durează obţinerea unui credit comercial?- Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca aceasta?- Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce? - Care este profitul aşteptat în primul an de activitate?- Ce programe de instruire ar trebui să urmeze un antreprenor începător?- Ce probleme specifice în afacere trebuie să fie ţinute sub control?- Care sunt aspectele pozitive şi negative ale afacerii?

2.4. Evitarea greşelilor comune

Un începător trebuie să conştientizeze că nu este primul care iniţiază o afacere proprie. Iată primele şi cele mai frecvente 20 de greşeli ale începătorilor:

1. Cercetarea neadecvată şi incorectă a pieţei: Nu faceţi presupuneri cu privi-re la ceea ce şi-ar dori clientul fără a-l întreba mai întâi pe el!

2. Evaluarea greşită a concurenţilor: Evitaţi confruntarea directă cu busine-ssul deja existent!

3. Lipsa de inovaţie: Nu vă limitaţi la un singur gen de afaceri!4. Lipsa de consecvenţă şi focusare: Stabiliţi exact ce trebuie să faceţi şi ce nu.

Urmaţi pas cu pas angajamentele asumate!5. Presupuneri simpliste: Evitaţi sindromul „ceaiului chinezesc” (este bun la

orice oră şi oriunde). Alegeţi corect segmentul de piaţă!6. Proiecte ireale: Înainte de a planifica cheltuielile, trebuie să evaluaţi poten-

ţialii clienţi şi termenele de realizare a primelor vânzări. Stabiliţi termene cât se poate de reale!

7. Stabilirea inadecvată a preţurilor: Stabiliţi preţuri rezonabile. Aflaţi reac-ţia pieţei. Preţurile mici nu înseamnă automat vânzări mari, ele presupun că trebuie să aveţi mai multe vânzări. Evitaţi competiţia bazată numai pe preţ – apreciaţi şi puneţi accent pe:

40

Ideea de afaceri

41

Ideea de afaceri

Calitatea bună nu se potriveşte cu preţurile scăzute şi viceversa, calitatea joasă – cu preţurile înalte. Strategia preţurilor scăzute presupune competiţie. Piaţa va accepta preţuri înalte cu condiţia că produsele Dvs., în comparaţie cu cele ale concurenţilor, sunt de o calitate mai bună, mai econome, mai durabile, funcţionează mai bine, necesită mai puţine investiţii în deservire etc.

8. Capital iniţial insuficient: După toate probabilităţile, lansarea afacerii vă va costa şi va dura mai mult decât era planificat în buget. Includeţi în buget chel-tuieli pentru situaţii neprevăzute.

9. Prea multe cheltuieli de regie: Păstraţi capitalul. Formaţi-vă o viziune globa-lă faţă de orice cheltuială. Nu confundaţi necesităţile cu dorinţele.

10. Lipsa de atenţie faţă de fluxul de numerar: Elaboraţi cu atenţie şi mi-nuţiozitate prognoza pentru fluxul de numerar. Analizaţi prognoza zilnic şi actualizaţi-o regulat.

11. Delegarea funcţiei de vânzări unui angajat: Nimeni nu cunoaşte sau nu poate să înţeleagă mai bine afacerea decât voi înşivă. Începeţi cu ceea ce ştiţi mai bine şi ce vă place mai mult să faceţi.

12. Necunoaşterea clienţilor sau jocul de-a ascunselea cu clienţii: Folosiţi cercul vostru de cunoştinţe. Acordaţi atenţia cuvenită clienţilor care fac parte din segmentul vostru de piaţă.

Elemente de imagine personală:- cartea de business (minipublicitate);- garderoba (îmbrăcămintea într-o situaţie concretă);- exteriorul (ţinuta);- atitudinea (încrederea în sine);- limbajul gesturilor şi comportamentul (postura, gesturile etc.);- zâmbetul (caracter plăcut);- privirea (manifestaţie de atenţie şi interes);- vocabularul (limbajul folosit);- arta oratorică (tonalitatea, intensitatea, ritmul şi intonaţia);- maşina (imaginea personală);- locurile frecventate (reflectă stilul şi caracterul).13. Elaborarea unui program de marketing nepotrivit, care nu corespunde

produsului sau serviciului în cauză. Studiaţi cu mare atenţie piaţa. Folosiţi teste promoţionale şi analizaţi cu atenţie rezultatele.

14. Contarea doar pe vreo doi-trei clienţi: Lărgiţi cercul de clienţi. Când luaţi o decizie de investiţie majoră, nu contaţi pe venitul obţinut de la unul sau

personalizare; orientare spre client;specializare; calitate;servicii;valoare;

comoditate;siguranţă;livrare;garanţii;opţiuni financiare atractive;curăţenie.

doi clienţi importanţi. Elaboraţi un plan de rezervă în cazul în care clientul cel mai important vă părăseşte.

15. Divizarea proprietăţii în mod egal: Identificaţi factorii com-pensatorii ai afacerii. Selectaţi cu atenţie directorul executiv şi trataţi-l cu respect.

16. Tratarea incorectă a angajaţilor: Încercaţi să înţelegeţi ce îi motivează pe oameni, comunicaţi eficient cu angajaţii, asiguraţi o delegare optimă a tutu-ror sarcinilor şi responsabilităţilor. Formaţi-vă un stil individual de conducere (leadership).

17. Ignorarea lucrurilor evidente: Monitorizaţi cu atenţie indicatorii-cheie, pentru a reduce pagubele: dezamăgirea şi riscul sporit.

18. Tendinţa de a acţiona de unul singur: Angajaţi personalul potrivit şi învăţaţi să delegaţi responsabilităţile. Angajaţi un expert în business sau un consultant.

19. Contractele încheiate în formă orală: Înţelegerile orale pot fi mai uşor în-călcate decât cele scrise. Încheiaţi toate contractele doar în formă scrisă.

20. Lipsa de angajament pentru autoeducaţie: rezervaţi-vă timp pentru auto-educaţie. Citiţi lunar cel puţin o carte de specialitate sau frecventaţi un curs.

Cauze ce conduc la eşecul companiilor deja create. Iniţierea reuşită a unei afa-ceri nu garantează succesul ei ulterior. Majoritatea afacerilor trec prin mari greutăţi anume în primii 2-3 ani de la înfiinţare. În această perioadă, majoritatea greşelilor decurg din cunoştinţele insuficiente şi lipsa de experienţă a tânărului antreprenor.

Specialiştii scot în evidenţă cele mai frecvente cauze ale eşecului în micul business:- planificarea inadecvată a businessului;- capitalul iniţial insuficient;- estimarea eronată a cererii de piaţă;- lipsa abilităţilor manageriale;- incompetenţa de a selecta şi de a aplica sfaturile;- lansarea ineficientă a produsului/serviciului;- credulitatea excesivă (în forţele proprii sau în noroc);- neînţelegerea necesităţilor de capital pentru dezvoltarea afacerii;- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor;- luarea de decizii pripite.În continuare sunt expuse şi alte zece legi ale antreprenoriatului, ce trebuie

respectate:1. Stabiliţi scopul şi acţionaţi pentru a-l atinge.2. Fiţi neobosit şi perseverent.3. Focusaţi-vă pe nişele pieţei.4. Fiţi decis şi implementaţi rapid deciziile luate.5. Ascultaţi şi fiţi sensibil la clienţi, furnizori, angajaţi şi investitori.

Ţineţi minte, obţinerea succesului în business nu este neapărat o problemă de a face totul oK. Pentru a-ţi dezvolta o afacere de succes, ai nevoie de clar-viziune, intuiţie, charismă, calităţi de lider şi caracter independent!

42

Ideea de afaceri

43

Ideea de afaceri

6. Focusaţi-vă asupra fluxului de numerar.7. Fiţi inovativ şi diferit.8. Minimizaţi structura de management.9. Maximizaţi profiturile prin menţinerea costurilor joase şi productivităţii înalte.10. Aveţi încredere în forţele proprii!

Sumar- Multe persoane au idei de afaceri, dar le aplică mult mai puţini. Acest pas este

blocat, deseori, de teama de a sustrage venituri din bugetul familiei, de lipsa capitalului şi de nesiguranţa în propriile capacităţi.

- Pentru a iniţia o afacere, este necesară existenţa unui set de motive ce ar sti-mula şi impune în acelaşi timp. Doar existenţa acestora va conduce la creşte-rea afacerii.

- Ideea de afaceri nu reprezintă ceva incidental, ea este direct legată de necesi-tăţile pieţii.

- Antreprenorul trebuie să ştie cine vor fi clienţii săi şi de ce aceştia vor da pre-ferinţă produsului lui, şi nu al concurenţilor.

- Este mai bine pentru un începător să lanseze afacerea pe o piaţă unde există mai puţini concurenţi.

- Ideea va fi mai atrăgătoare şi va aduce mai mult succes dacă, la implementare, se va tinde spre următoarele avantaje: preţ mic, grad înalt de diferenţiere şi concentrarea pe client.

- Un antreprenor începător are de învăţat şi realizat multe lucruri: alegerea formei legale, a localului, obţinerea licenţei şi a autorizărilor. Trebuie să spo-rească resursele financiare, să extindă cercul de clienţi, să dezvolte manage-mentul şi sistemele organizaţionale, să întocmească planul de marketing, să instaleze sistemul de contabilitate etc. Având atâtea lucruri de făcut şi atâtea decizii importante de luat, numeroşi antreprenori devin copleşiţi de proble-me şi încep să facă greşeli. Multe dintre aceste greşeli pot fi evitate şi înlă-turate fără mari eforturi şi nu sunt fatale, în timp ce altele conduc nemijlocit la falimentarea afacerii.

- Cu cât antreprenorul este mai pregătit din punct de vedere teoretic şi practic, cu atât mai bine îi va merge afacerea!

Întrebări pentru discuţii1. Ce credeţi că blochează implementarea ideii de afaceri? Cum pot fi înlăturate

aceste blocaje?2. De ce ideea este veriga de legătură dintre business şi creativitate?3. Creativitatea poate fi învăţată? Dar stimulată?4. Descrieţi etapele de realizare a unei idei.5. Dacă ideea este bună, ea va avea oare neapărat succes?6. Poate instruirea forma un antreprenor?

7. Care sunt riscurile începerii unei afaceri mai puţin puse la punct?8. Care sunt greşelile pe care le comit deseori tinerii antreprenori? 9. Ce greşeli ar trebui evitate în lansarea afacerii?

Sarcini pentru orele practice1. Descrieţi un set de motivaţii şi factori de influenţă care ar stimula antrepreno-

rul să deschidă o afacere.2. Întocmiţi o listă cu 10 modalităţi de diferenţiere a unui produs sau serviciu

existent pe piaţă. De asemenea, descrieţi cum veţi realiza implementarea diferenţierii. Ce avantaje aduc aceste diferenţieri clienţilor?

3. Completaţi testul 1 şi 2.

TesTul 1Aveţi oare capacităţile necesare pentru iniţierea unei afaceri?Acest test va ajuta viitorul antreprenor să înţeleagă cât de bine poate organiza şi ges-

tiona o afacere. La fiecare întrebare sunt oferite câte trei variante de răspuns. Se va alege răspunsul mai apropiat la fiecare întrebare propusă, bifând litera corespunzătoare.

A. Deseori începeţi a face un lucru din iniţiativă proprie?a) Eu fac totul singur. Nimeni nu trebuie să mă îndemne.b) Dacă cineva mă ajută la început, apoi totul merge bine.c) Cu răbdarea treci şi marea. Dacă este posibil, încerc să nu fac nimic.

B. Ce atitudine aveţi faţă de oameni?a) Îmi plac oamenii. Mă pot înţelege bine cu oricine.b) Am mulţi prieteni. Nu mai am nevoie de nimeni.c) Majoritatea oamenilor mă irită.

C. Aţi putea fi conducător?a) Pot atrage după mine mulţi oameni, când încep un lucru.b) Pot să dau ordine, dacă cineva îmi spune ce trebuie făcut.c) Pot să lucrez împreună cu alţii, dacă am dorinţă.

D. Sunteţi capabil să vă asumaţi responsabilităţi şi să duceţi lucrul început până la bun sfârşit?a) Îmi place să-mi asum responsabilităţi şi să fac orice lucru până la sfârşit.b) Pot să-mi asum responsabilităţi, dacă trebuie, însă prefer să las respons-

abilitatea pe seama altcuiva.c) oricând se va găsi un om energic, care ar vrea să fie în frunte. Eu îi voi

oferi cu plăcere responsabilitatea.

E. Sunteţi un bun organizator?a) Înainte de a începe un lucru, prefer să întocmesc un plan. De obicei, anume

eu determin consecutivitatea acţiunilor, atunci când echipa se pregăteşte de activitate.

44

Ideea de afaceri

45

Ideea de afaceri

b) Toate lucrurile decurg bine în situaţii ordinare. Dacă apar probleme, este posibil să abandonez lucrul început.

c) Dacă totul este deja organizat şi apare o situaţie de problemă, eu las lucru-rile să se rezolve de la sine.

F. Sunteţi un lucrător bun?a) Pot să lucrez atât cât se cere. Lucrez mult, dacă aceasta este în favoar-

ea mea. b) Pot să lucrez bine un timp anumit. Însă dacă mă plictisesc, abandonez

lucrul.c) Nu văd sensul de a lucra mult.

G. Sunteţi capabil de a lua decizii?a) Când trebuie, pot să iau decizii prompte, care de obicei sunt corecte.b) Da, dacă am destul timp pentru a medita. Când iau decizii pripite, deseori

acestea se dovedesc a fi neadecvate.c) Nu-mi plac situaţiile când trebuie să iau decizii.

H. Pot oare oamenii să creadă ceea ce spuneţi?a) Desigur. Eu spun doar ceea ce cred cu adevărat.b) Eu tind să fiu permanent la nivel. Însă uneori spun ceea ce este mai

potrivit la acel moment.c) De ce să-mi fac griji, interlocutorul oricum nu ştie dacă spun sau nu

adevărul.

I. Vă ţineţi promisiunile?a) Dacă am hotărât să fac ceva, nimic nu mă poate opri.b) De obicei, termin ceea ce am început dacă lucrurile merg bine.c) Dacă nu reuşesc ceva dintr-o dată, abandonez. De ce să pierd timpul?

J. Care vă este starea de sănătate?a) Eu niciodată nu obosesc!b) Îmi ajunge energie pentru aproape tot ce doresc să fac.c) Eu simt că obosesc mai repede decât majoritatea colegilor mei.

Număraţi câte răspunsuri aţi obţinut de tipul: a)______ b) ______ c) ______.

TesTul 2Cum acţionaţi în situaţiile de risc?Acest test îl poate ajuta pe viitorul antreprenor să-şi evalueze stilul de luare a

deciziilor în situaţii de risc. Cu toate că răspunsurile nu sunt întotdeauna absolut pertinente, totuşi modul de luare a deciziilor poate fi determinat la general. Pentru fiecare întrebare, se va selecta răspunsul ce caracterizează cel mai bine modul de luare a deciziilor importante.

A. Dacă ar fi să alegeţi între siguranţă şi inovaţie, ce aţi prefera?1. Aş prefera siguranţa.2. Aş prefera inovaţia.

B. Examinez rapid posibilităţile la general, în speranţa că îmi va veni ideea optimă.1. Continuu să produc diverse posibilităţi şi apoi analizez alternativele posibile.2. Analizez mai multe alternative, dar mă opresc după un număr rezonabil de

căutări.

C. Gândind asupra unei alternative, pe lângă raţionament, iau în consider-are şi intuiţia.1. Iau decizii majore bazându-mă în exclusivitate pe intuiţie.2. Nu am încredere în intuiţie la luarea deciziilor majore. Încerc să justific la

maximum raţionamentul.

D. Cred că există doar o decizie corectă şi este sarcina mea să o găsesc.1. Nu cred că există o singură decizie corectă; trebuie să găsesc una suficient

de bună.2. Cred că alegerea primei decizii care m-a atras este corectă.

E. Nu examinez consecinţele deciziei luate, deoarece sper că totul va fi bine.1. Examinez consecinţele, tind să mă concentrez asupra lucrurilor negative

care se pot întâmpla.2. Încerc să mă gândesc la toate consecinţele deciziei, atât bune, cât şi rele.

F. Sunt foarte tensionat atunci când mă gândesc să fac un pas riscant.1. Sunt tensionat şi totodată entuziasmat atunci când mă gândesc să fac un

pas riscant.2. Sunt entuziasmat atunci când mă gândesc să fac un pas riscant.

G. Iau deciziile rapid – chiar şi pe cele majore.1. Am nevoie de puţin timp pentru a lua decizii majore.2. Am nevoie de foarte mult timp pentru a lua decizii majore.

H. Voi căuta şi analiza noi informaţii chiar dacă am ajuns la o decizie.1. Nu sunt interesat de noi informaţii odată ce am ajuns la o decizie.2. Pot să caut sau nu noi informaţii odată ce am luat o decizie.

I. Odată ce am luat decizia, nu mă gândesc la ea până la lansarea în acţiune.1. După luarea deciziei, deseori mă frământă îndoielile şi mă pot răzgândi.2. După ce am luat decizia, revin la ea după ce o mai verific o dată.

J. După ce am implementat decizia, îmi fac griji.1. După ce am implementat decizia, încerc să uit de ea.2. După ce am implementat decizia, analizez ce am învăţat din aceasta.

46

Ideea de afaceri

47

INTERPRETAREA REZULTATELOR LA SUBIECTELE PRACTICE

TesTul 1. Aveţi capacităţi pentru organizarea unei întreprinderi?Dacă majoritatea răspunsurilor Dvs. sunt printre cele cu numărul a – probabil

că Dvs. aveţi anume acele calităţi care sunt necesare pentru conducerea eficientă a unei întreprinderi, dacă sunt în aria de b – posibil să întâlniţi greutăţi şi ar fi bine să găsiţi un partener de încredere, care ar compensa neajunsurile Dvs. În cazul în care majoritatea răspunsurilor fac parte din categoria c – nici chiar un partener bun nu vă va putea ajuta. Gândiţi bine dacă efortul este meritat sau apucaţi-vă urgent de un antrenament serios!

TesTul 2. Cum acţionaţi în situaţiile de risc?În tabelul de mai jos încercuiţi răspunsurile date la întrebările A-J din test. De

exemplu, dacă răspunsul la întrebarea A este 2, încercuiţi 2 în coloana „Moderat” pentru A. Sumaţi separat punctajul din coloanele A, B şi C.

CRITERIUL NERĂBDĂTOR MODERAT INDIFERENT

A. Atitudinea faţă de schimbări 1 2 3

B. Strategia de căutare 2 3 1

C. Atenţia la intuiţie 3 1 2

D. Regula de luare a deciziei 1 2 3

E. Examinarea consecinţei 2 3 1

F. Emoţiile până la luarea deciziilor 1 2 3

G. Timpul pentru luarea deciziilor majore 3 2 1

H. Atitudinea faţă de informaţiile noi 3 1 2

I. Strategia postdecizională 2 3 1

J. Evaluarea rezultatelor unei decizii riscante 1 3 2

Punctaj total pentru fiecare stil

Bibliografie recomandată1. Bugaian L. (autor coordonator), Bilaş L., Spătaru S. Din start cu idei optime

de afaceri. Seria „Biblioteca antreprenorului”, Chişinău, 2003.2. Burns P. Entrepreneurship and Small Business. Witshire: Chippenham, 2001.3. Ciloci r. Chislari E. Coban M., Gorobievschi S. Organizarea şi gestionarea

businessului propriu. Chişinău: UTM, 2004.4. Dreschner Nancy. Which business? Help in selecting zour new venture. USA:

The oasis Press PSI research, 1997.5. Gorobievschi S. Cum să reuşim în afaceri? Ghid didactico-practic. Chişinău:

Pontos, 2008.6. Manolea G. Bazele cercetării creative. Bucureşti: AGIr, 2006.

Modalităţi de lansare a afacerii3.1. Deschiderea unei afaceri proprii

3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limite3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero3.1.3. Stabilirea denumirii afacerii

3.2. Cumpărarea unei afaceri existente3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite 3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afacerii 3.2.3. Metodele de evaluare a afacerii

3.3. Cumpărarea unei francize3.3.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afacerii3.3.2. Tipurile de franchising3.3.3. Evaluarea sistemului de franchising3.3.4. Contractul de franchising

3.1. Deschiderea unei afaceri proprii

3.1.1. Deschiderea afacerii – avantaje şi limiteIdeea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, în-

treprinzătorului revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general, există trei variante de începere a activităţii de antreprenoriat: deschiderea unei afaceri de la zero, procurarea unei francize sau cumpărarea unei afaceri existente.

Deschiderea afacerii de la zero este deseori cea mai preferabilă metodă de lan-sare, iar în cazul unei idei unice de pro-dus sau de serviciu, aceasta este unica metodă posibilă pentru întreprinzător. În acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la zero.

Astfel, opţiunea pentru deschiderea unei întreprinderi mici trebuie să se ba-zeze pe o evaluare minuţioasă a avanta-jelor şi dezavantajelor pe care le prezin-tă modalitatea dată. Printre avantajele

capitolul III

Capitolul III. Competenţe:

► cunoaşterea modalităţilor de lansa-re în afaceri şi identificarea avantajelor şi limitelor acestora;

► exemplificarea procesului de deschi-dere a afacerii de la zero;

► înţelegerea importanţei alegerii co-recte a denumirii afacerii;

48

Modalităţi de lansare a afacerii

49


deschiderii unei întreprinderi putem menţiona:

- Implementarea nelimitată a idei-lor proprii.

- Satisfacţia de a crea o întreprinde-re de la zero – reuşind, întreprin-zătorul este satisfăcut şi mândru de rezultatul efortului depus.

- Evitarea transmiterii unei reputa-ţii îndoielnice a fostului propri-etar – deschizând o afacere, nu se moştenesc problemele aface-rii precedente, totul începe de la zero. Deja în care parte va înclina balanţa depinde de întreprinzător.

- Posibilitatea de a selecta, a motiva şi a dezvolta independent personalul – în-treprinzătorul se ocupă independent de personal, selectând angajaţi pe care îi consideră potriviţi pentru afacere.

- Posibilitatea de a crea afacerea pornind de la viziunea proprie.- Alegerea amplasamentului afacerii. Ţinând cont de specificul ideii, întreprin-

zătorul alege cel mai adecvat amplasament.Limitele deschiderii unei întreprinderi sunt:- Costul ridicat pentru lansarea în afaceri, procurarea echipamentului etc.- Cheltuielile de timp mari pentru lansarea afacerii. Întreprinzătorul are nevoie

de timp nu numai pentru îndeplinirea formalităţilor legale, dar şi pentru sta-bilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri, angajarea personalului, procurarea echipamentului necesar, pregătirea spaţiilor etc. Ca urmare, perioada de timp de la luarea deciziei de lansare în afaceri şi începerea nemijlocită a activităţii poate fi destul de lungă.

- Alegerea unei afaceri mai puţin potrivite. Evaluarea arăta că ideea de afaceri are perspectivă, însă realitatea a demonstrat contrariul, produsul sau serviciul propus neavând cererea estimată.

- Saturaţia pieţei sau existenţa unei concurenţe puternice, care face dificilă afir-marea nou-venitului. Niciun concurent nu va întâmpina nou-venitul cu braţele deschise. Pentru a reuşi, afacerea nou-creată trebuie să fie mai bună, să propu-nă produse şi servicii mai calitative.

- riscul legat de realizarea unei idei noi.- Eforturile personale mari pentru lansarea afacerii.Dacă totuşi întreprinzătorul decide să deschidă afacerea de la zero, pentru începe-

rea activităţii este necesară legalizarea întreprinderii.

3.1.2. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero

După luarea deciziei privind deschiderea unei afaceri noi şi identificarea ideii de afaceri, urmează alegerea formei organizatorico-juridice de desfăşurare a activităţii şi înregistrarea întreprinderii.

► identificarea etapelor procesului de cumpărare a unei afaceri existente;

► studierea modalităţilor de evaluare a afacerii;

► examinarea diferitor tipuri de fran-chising;

► determinarea etapelor de evaluare a sistemului de franchising;

► cunoaşterea avantajelor şi dezavan-tajelor franchisingului.

Înregistrarea unei afaceri se realizează la Camera Înregistrării de Stat şi la oficiile ei teritoriale. În scopul simplificării procedurilor de iniţiere a afacerii, la Camera Înregistrării de Stat a fost creat „ghişeul unic”, care îi permite întreprinzătorului, pe lângă perfectarea documentelor de înregistrare, verificarea denumirii şi confecţio-narea ştampilei, să se pună în evidenţa electronică a Casei Naţionale de Asigurări Sociale şi a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină, să obţină codurile sta-tistice şi cel fiscal. Procesul de înregistrare se finalizează cu primirea certificatului de înregistrare, a actelor de constituire şi a ştampilei. Informaţii mai ample privind alegerea formei organizatorico-juridice şi procesul de înregistrare sunt prezentate în capitolul IV.

Simpla înregistrare a afacerii şi obţinerea certificatului de înregistrare nu permit întreprinzătorului să înceapă activitatea, deoarece există o serie de proceduri obliga-torii a fi parcurse, printre care:

Figura 3.1. Etapele procesului de deschidere a afacerii de la zero

4 ore/5 zile

Alegerea formei organizatorico-juridice

Deschiderea contului bancar curent

Înregistrarea întreprinderii la Camera Înregistrării de Stat (CÎS)

Punerea în evidenţa

fiscală

- Perfectarea documentelor de înregistrare;

- Verificarea denumirii afacerii;

- Atribuirea codurilor statistice şi a codului fiscal;

- Confecţionarea ştampilei; - Publicarea informaţiei

privind înregistrarea în Buletinul oficial al CÎS;

- Eliberarea certificatului de înregistrare

Obţinerea licenţei

Obţinerea autorizaţiilor sanitare;

de amplasare; de construcţii

etc.

Înregistrarea în calitate de plătitor al:

- contribuţiilor de asigurări sociale de stat obligatorii - primelor de asigurare obligatorie de asistenţă medicală

Deschiderea contului bancar

provizoriu

Luarea deciziei de deschidere a afacerii, identificarea şi evaluarea ideii de afaceri

Activităţi organizatorice: - localizarea afacerii şi dotarea tehnică; - stabilirea relaţiilor cu partenerii de afaceri; - recrutarea şi selectarea personalului; - promovarea afacerii.

Începerea activităţii în cazul în care legislaţia prevede

50


51


Punerea în evidenţa fiscală. Deşi Ca-mera Înregistrării de Stat prezintă organu-lui fiscal, o dată la 3 zile, informaţia pri-vind atribuirea numărului de identificare de stat, întreprinzătorul trebuie să se pună personal în evidenţa Inspectoratului Fis-cal de Stat teritorial pe a cărui rază între-prinderea îşi are sediul. Numărul de iden-titate indicat în certificatul de înregistrare reprezintă şi codul fiscal al întreprinderii.

Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial deschide pentru fiecare întreprindere un Dosar personal, care conţine copiile ac-telor de constituire şi a certificatului în-registrării de stat; date despre fondatorul, conducătorul şi contabilul-şef (numele, prenumele, data, anul naşterii, adresa şi informaţia de contact, datele documen-tului ce atestă identitatea), precum şi alte acte necesare organului fiscal.

În cazul în care îşi schimbă sediul din raza de activitate a Inspectoratului Fiscal de Stat teritorial unde se află în evidenţă, contribuabilul este obligat să depună cererea de transmitere a dosarului la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial de la noul sediu.1

Înregistrarea în calitate de plătitor al contribuţiilor de asigurări sociale de stat obligatorii se efectuează la oficiul teritorial al Casei Naţionale de Asigurări Sociale.

Înregistrarea în calitate de plătitor al primelor de asigurare obligatorie de asistenţă medicală se realizează la agenţia teritorială a Companiei Naţionale de Asigurări în Medicină.

Deschiderea contului bancar. Indiferent de forma organizatorico-juridică, toate întreprinderile sunt obligate să păstreze mijloacele băneşti la bancă, prin deschiderea contului bancar. Întreprinzătorul poate deschide mai multe conturi, atât în lei moldo-veneşti, cât şi în valută străină, în orice bancă din ţară.

Deşi, deseori, criteriul de bază în alegerea băncii unde va fi deschis contul bancar este apropierea acesteia de oficiul întreprinderii, nu întotdeauna aceasta este vari-anta optimă. Înainte de a lua decizia respectivă, antreprenorul ar trebui să adune şi să analizeze următoarele informaţii: serviciile prestate de bancă, tarifele practicate pentru deservire, rapiditatea transferurilor, credibilitatea băncii, reputaţia băncii în comunitate. Numai după vizitarea oficiilor mai multor bănci, după discuţii cu perso-nalul, cu clienţii acestora poate fi luată o decizie referitoare la contul bancar.

Boxa 3.1Informaţii utile

Site-urile instituţiilor publice utile de accesat la etapa lansării în afaceri sunt:- www.cis.gov.md Camera Înregistrării de Stat- www.cnas.mdCasa Naţională de Asigurări Sociale - www.cnam.mdCompania Naţională de Asigurări în Medicină- www.licentiere.gov.md Camera de Licenţiere- www.sanepid.mdCentrul de Medicină Preventivă- www.dse.md Serviciul Protecţiei Civile şi Situaţii-lor Excepţionale- www.fisc.md Inspectoratul Fiscal de Stat

1 Instrucţiunea privind evidenţa contribuabililor, anexă la ordinul IFPS nr. 236 din 18 de-cembrie 2006.

Pentru deschiderea unui cont curent este necesară prezentarea următoarelor documente2:

- cererea de deschidere a contului, semnată de conducătorul şi de contabilul-şef al întreprinderii;

- fişa cu specimenele de semnături şi amprenta ştampilei legalizată notarial (2 exemplare);

- certificatul de atribuire a codului fiscal, emis de Inspectoratul Fiscal de Stat (originalul şi copia);

- extrasul din registrul de stat al persoanelor juridice sau din registrul de stat al întreprinzătorilor individuali (în cazul întreprinderii individuale), eliberat de Camera Înregistrării de Stat (originalul sau copia legalizată notarial);

- certificatul de înregistrare a întreprinderii, eliberat de Camera Înregistrării de Stat, sau alte documente care confirmă înregistrarea de stat conform legislaţi-ei în vigoare (originalul şi copia);

- documentele de constituire (statutul, contractul de constituire etc.) (originale-le şi copiile);

- copia actului de identitate al persoanei care prezintă documentele pentru des-chiderea contului;

- actul sau copia actului, legalizată notarial, care atestă împuternicirile per-soanei de a deschide contul (în cazul deschiderii contului de către persoana împuternicită);

- alte documente la cererea băncii.Obţinerea licenţei. Conform legislaţiei republicii Moldova, practicarea a circa

50 de genuri de activitate se realizează numai în baza licenţei. De aceea, la etapa lansării în afacere, întreprinzătorul trebuie să studieze Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător, pentru a stabili dacă activitatea pe care doreşte s-o desfăşoare necesită sau nu obţinerea licenţei, şi să întreprindă acţiunile necesare pentru obţinerea acesteia.

Licenţa pentru practicarea unui anumit gen de activitate reprezintă un act ad-ministrativ care atestă capacitatea şi dreptul titularului de a desfăşura, pentru o perioadă stabilită, genul de activitate indicat în aceasta, cu respectarea obligatorie a condiţiilor de licenţiere.

Autoritatea publică centrală abilitată cu elaborarea, aplicarea şi monitorizarea politicii de stat în domeniul licenţierii este Camera de Licenţiere. Camera de Licen-ţiere eliberează licenţă pentru circa 39 de domenii de activitate, printre care: acti-vitatea de audit; fabricarea, păstrarea şi comercializarea angro a berii; transportul auto de călători în folos public; proiectarea plantaţiilor pomicole, bacifere şi viticole; producerea şi/sau comercializarea seminţelor, materialului de înmulţire şi săditor; construcţiile de clădiri şi/sau construcţiile inginereşti; acordarea asistenţei medi-

2 regulamentul privind deschiderea, modificarea şi închiderea conturilor la băncile autori-zate din republica Moldova, aprobat prin hotărârea Băncii Naţionale a Moldovei nr. 297 din 25 noiembrie 2004.

52


53


cale; activitatea farmaceutică veterinară şi/sau asistenţa veterinară; activitatea de turism etc. Pentru celelalte genuri de activitate, licenţa se eliberează de instituţiile specializate, de exemplu de către:

- Banca Naţională a Moldovei – activitatea instituţiilor bancare şi a unităţilor de schimb valutar;

- Comisia Naţională a Pieţei Financiare – activitatea în domeniul asigurărilor (reasigurărilor); activitatea birourilor istoriilor de credit, a asociaţiilor de economii şi împrumut etc.;

- Agenţia Naţională pentru reglementare în Energetică – importul şi comer-cializarea cu ridicata şi/sau cu amănuntul a benzinei, motorinei şi/sau a ga-zului lichefiat la staţiile de alimentare; producerea, transportul, distribuţia şi furnizarea energiei electrice etc.;

- Agenţia Naţională pentru reglementare în Comunicaţii Electronice şi Teh-nologia Informaţiei – prestarea serviciilor de telefonie fixă şi/sau mobilă; transmisiuni de date; furnizarea serviciului de acces la Internet; servicii de programe audiovizuale etc.;

- Consiliul Coordonator al Audiovizualului – activitatea studiourilor TV (eter şi satelit), a posturilor de radio, a distribuitorilor de servicii de emisie prin cablu.

Termenul de valabilitate a licenţei şi mărimea taxei pentru obţinerea licenţei sunt stipulate în Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător şi prin legile care reglementează activitatea licenţiată respectivă (tabelul 3.1).

Pentru obţinerea licenţei, conducătorul întreprinderii sau persoana împuternicită de acesta depune la autoritatea de licenţiere declaraţia de eliberare a licenţei, la care anexează copia certificatului de înregistrare de stat a întreprinderii şi alte documente suplimentare, în conformitate cu prevederile actelor legislative ce reglementează ac-tivitatea licenţiată pentru care se solicită licenţa.

Tabelul 3.1

Termenul de valabilitate şi taxa pentru licenţierea unor genuri de activitate

Genul de activitate Termenul de valabilitate, ani

Cuantumul taxei, lei

Activitatea de audit 5 2500

Activitatea în domeniul jocurilor de noroc: orga-nizarea şi desfăşurarea loteriilor momentane 1

14% din costultotal anunţat al bi-letelor de loterie

Importul şi comercializarea angro a berii importate 1 40000

Fabricarea şi/sau păstrarea, comercializarea angro a berii 3 20000

Transportul auto de călători în folos public 5 2500

Activitatea de turism 5 2500

Sursa: Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător nr. 451-XV din 30 iulie 2001

În cel mult 5 zile lucrătoare de la data înregistrării declaraţiei, autoritatea compe-tentă adoptă o decizie privind eliberarea licenţei sau respingerea declaraţiei, comu-nicând solicitantului decizia adoptată. În cazul unui răspuns nefavorabil, întreprin-zătorul poate depune o nouă declaraţie după înlăturarea cauzelor care au servit drept temei pentru respingerea declaraţiei precedente.

Licenţa se perfectează în termen de 3 zile lucrătoare de la data prezentării docu-mentului ce confirmă achitarea taxei de eliberare a licenţei.

Obţinerea autorizaţiilor. Pentru desfăşurarea activităţii este necesară şi obţine-rea unor autorizaţii, aşa ca:

- Autorizaţia de funcţionare a unităţilor comerciale şi de prestare a serviciilor sociale, care este eliberată de Primărie şi legalizează amplasamentul afacerii. Pentru autorizaţia respectivă întreprinzătorul achită taxa trimestrial, până în ultima zi a lunii imediat următoare după trimestrul gestionar. Fiind o taxă locală, mărimea ei este stabilită de administraţia publică locală, iar valoarea maximă este reglementată în titlul VII al Codului fiscal – Taxele locale.

- Autorizaţia sanitară de funcţionare, care este eliberată de Centrul de Medi-cină Preventivă şi confirmă faptul că activitatea desfăşurată de deţinătorul acesteia corespunde integral prevederilor cerinţelor sanitaro-epidemiologice în vigoare. Pen-tru eliberarea autorizaţiei respective nu se percepe taxă, însă se achită plata pentru testele de laborator.

- Autorizaţia de prevenire şi stingere a incendiilor la exploatarea construc-ţiilor, obiectivelor, care este eliberată de Serviciul Protecţiei Civile şi Situaţiilor Excepţionale, cu avizul de la serviciul pompieri referitor la respectarea cerinţelor antiincendiare.

- Autorizaţia de construire, în cazul construcţiei etc.Pe lângă formalităţile sus-menţionate, întreprinzătorului îi revine sarcina să în-

treprindă o serie de activităţi legate de organizarea nemijlocită a afacerii:- alegerea amplasamentului afacerii (încăperile pot fi construite, procurate sau

închiriate);- pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi instalarea

acestuia;- stabilirea relaţiilor cu furnizorii;- recrutarea şi selectarea personalului;- promovarea afacerii.Numai după parcurgerea acestor etape întreprinzătorul îşi poate începe activitatea.

3.1.3. Stabilirea denumirii afaceriiLa etapa lansării în afaceri, o decizie importantă pe care o ia întreprinzătorul

este alegerea denumirii afacerii, care reprezintă numele de firmă şi permite deose-birea unei afaceri de altele.

Alegerea denumirii reprezintă un proces migălos şi complicat, dar care are o semnificaţie aparte, deoarece denumirea poate juca un rol important în promovarea

54


55


afacerii. Astfel, o denumire reuşită poate trezi interesul potenţialului client, pe când una mai puţin reuşită poate să-l lase indiferent, cu toate că afacerea respectivă oferă, eventual, produse sau servicii de o calitate mai înaltă.

În procesul determinării denumirii afacerii întreprinzătorul trebuie să ţină cont atât de aspectele comerciale, cât şi de cele juridice, printre care:

- afacerea nu poate să folosească o denumire care coincide sau, după cum con-stată organul înregistrării de stat, se aseamănă cu denumirea altei afaceri care este deja înregistrată;

- dacă mai multe persoane au prezentat pentru înregistrarea de stat firme ce coincid sau se aseamănă, dreptul de înregistrare sub această firmă îl are per-soana care a depus prima cererea la organul înregistrării de stat;

- pentru folosirea în denumirea firmei a numelui unei personalităţi istorice sau a altei personalităţi cunoscute, este necesară autorizaţia Guvernului sau acor-dul rudelor personalităţii în cauză;

- în cazul utilizării în denumire a numelor proprii care nu coincid cu numele participanţilor la constituirea organizaţiei, este necesară aprobarea persoanei respective sau a moştenitorilor ei cu privire la folosirea numelui;

- pentru întreprinderea individuală, societatea în nume colectiv şi societatea în comandită, denumirea va conţine numele de familie al cel puţin unui posesor al întreprinderii individuale sau al comanditarului;

- denumirea trebuie să includă forma juridică de organizare în limba de stat;- denumirea de firmă sau o parte din aceasta poate fi utilizată în calitate de

semn sau de emblemă comercială, cu condiţia înregistrării la AGEPI a aceste-ia conform Legii privind protecţia mărcilor.

Este important ca numele să corespundă şi următoarelor cerinţe:- să prezinte o idee unică şi originală;- să fie sugestivă şi să trezească la potenţialii clienţi asocieri pozitive re-

feritoare la domeniul de activitate, avantajele oferite sau locul amplasării afacerii;

- să fie concisă şi laconică;- să fie estetică şi să trezească emoţii pozitive;- să fie uşor de pronunţat, scris şi memorat. Nu se recomandă ca denumirea să

conţină abrevierea primelor litere care reprezintă numai consoane, ce sunt di-ficil de pronunţat şi nu au o bună percepţie auditivă. Consoanele se recomandă a fi urmate de vocale;

- să nu aibă o conotaţie negativă în altă limbă. (Informaţii mai detaliate privind alegerea denumirii afacerii sunt prezentate în

paragraful 5.5.1.)Este binevenit ca întreprinzătorul să identifice 3-5 variante de denumiri, pentru

a avea o rezervă în cazul în care numele ales este deja înregistrat la Camera Înregis-trării de Stat de o altă întreprindere.

3.2. Cumpărarea unei afaceri existente

3.2.1. Cumpărarea unei afaceri existente – avantaje şi limite Cumpărarea unei afaceri existente reprezintă a doua modalitate de lansare în

afaceri. Ca şi în cazul deschiderii unei afaceri de la zero, înainte de a lua decizia privind cumpărarea acesteia este necesară o analiză detaliată a avantajelor şi deza-vantajelor pe care le va obţine noul proprietar.

Avantajele cumpărării unei afaceri - Durata de lansare este relativ mai mică, deoarece o întreprindere existentă dis-

pune de utilajele necesare, de personal calificat, de relaţii stabilite cu furnizorii şi clienţii.

- obţinerea unor venituri imediate, deoarece nu se începe de la zero.- Existenţa unei amplasări favorabile, care în cazul începerii afacerii de la zero

ar fi dificil de obţinut.- Folosirea experienţei şi a relaţiilor vânzătorului, deoarece întreprinderea are

un nume cunoscut pe piaţă, are stabilite relaţii cu furnizorii de materii prime şi materiale.

- Existenţa personalului calificat, astfel nu va fi nevoie de a recruta şi selecta personalul.

- reducerea riscului, deoarece, în comparaţie cu întreprinderile nou-create, aceasta are o piaţă de desfacere şi experienţă în domeniul respectiv.

Dezavantajele cumpărării unei afaceri - Posibilitatea procurării unei întreprinderi neprofitabile.- Existenţa unui personal necalificat, pentru a cărui instruire sunt necesare chel-

tuieli atât financiare, cât şi de timp. - Nedorinţa personalul calificat de a lucra pentru noul proprietar.- Moştenirea unei reputaţii îndoielnice. Chiar dacă are loc schimbarea proprie-

tarului, este nevoie de o perioadă de timp pentru a schimba opinia clienţilor, furnizorilor etc. despre întreprindere.

- Existenţa unor fonduri fixe necorespunzătoare, de exemplu echipamentul uzat moral şi fizic, spaţii care necesită mari cheltuieli pentru reparaţie şi în-treţinere.

- Amplasamentul nefavorabil.- Dificultăţi în efectuarea schimbărilor, ca urmare a costurilor ridicate pentru

acestea şi/sau a rezistenţei din partea personalului etc.

3.2.2. Etapele procesului de cumpărare a afaceriiDacă întreprinzătorul decide că achiziţionarea unei afaceri este varianta optimă

pentru el, acesta purcede la stabilirea criteriilor după care va fi căutată afacerea dorită, de exemplu, domeniul de activitate, locul amplasării, mărimea, costul afac-erii, termenul de răscumpărare etc. După stabilirea criteriilor începe nemijlocit procesul de căutare a unei afaceri care corespunde acestora şi care este scoasă la vânzare.

56


57


Ca surse de informaţii pot servi în-treprinzătorii care cunosc afacerile puse în vânzare, anunţurile din presa periodi-că şi Internet, de la televiziune şi radio, precum şi companiile imobiliare care prestează servicii de comercializare a imobilului comercial.

Însuşi întreprinzătorul poate deveni o sursă de informaţie, prin plasarea anun-ţului publicitar despre procurarea unei afaceri. Este important de reţinut că afacerile prospere rar au nevoie de publicitate, contrar celor cu probleme, care au o promovare largă.

Dacă oferta l-a interesat pe întreprinzător, acesta trebuie să afle motivul vânzării întreprinderii şi să efectueze diagnoza acesteia.

Cunoaşterea motivului real al vânzării îl va ajuta să facă o alegere corectă, îm-piedicându-l să investească bani şi timp într-o afacere nerentabilă, cu o reputaţie îndoielnică sau cu multe probleme.

Motivele vânzării unei afaceri sunt diverse, atât de ordin personal, ca oboseala proprietarului, dorinţa acestuia de a-şi schimba domeniul de activitate sau pleca-rea în altă localitate, cât şi legate nemijlocit de afacere, ca obţinerea unor profituri reduse, dificultăţi financiare, lipsa clienţilor etc. Exemple de motive favorabile şi nefavorabile vânzării sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2Motivele vânzării unei afaceri

Favorabile cumpărătorului Nefavorabile cumpărătorului

- dorinţa proprietarului de a schimba dome-niul de activitate;

- oboseala acestuia;- agravarea stării de sănătate;- plecarea în altă localitate;- conflictele cu partenerii de afaceri;- conducerea ineficientă;- pierderea interesului pentru afacerea dată.

- decăderea economiei;- concurenţa puternică;- preţul ridicat al chiriei;- echipamentul uzat sau tehnologiile învechite;

- problemele cu furnizorii;- amplasamentul nefavorabil;- existenţa unor litigii interminabile.

Cunoaşterea motivelor reale care l-au determinat pe întreprinzător să-şi scoată la vânzare afacerea ajută la luarea unei decizii corecte. Totuşi este puţin probabil ca, fiind întrebat direct privind motivul vinderii afacerii, întreprinzătorul să răs-pundă că „afacerea merge prost, concu-renţa în domeniu este foarte puternică, iar amplasamentul este nefavorabil”. Accesând site-urile Internet cu anunţuri publicitare, se poate observa că majori-

Evaluarea întreprinderii consti-tuie procesul de determinare a valorii acesteia la o dată concretă, ţinându-se cont de factorii fizici, economici, so-ciali şi de altă natură care influenţea-ză asupra valorii întreprinderii.

PENTRU INFORMAŢII

Site-uri moldoveneşti unde pot fi găsite informaţii privind afacerile ce se vând:- www.firma.md- www.businessbroker.md- www.eco.md- www.900.md- www.makler.md

tatea vânzătorilor menţionează aşa motive ca insuficienţa mijloacelor de dezvoltare sau schimbarea domeniului de activitate a proprietarului. Pentru a determina motivul real sunt binevenite vizitele la întreprindere, discuţiile cu angajaţii, clienţii, localni-cii, concurenţii, precum şi specialiştii din domeniu, astfel cumpărătorul având posi-bilitatea să stabilească ce prezintă de facto întreprinderea şi să-şi formeze o opinie proprie referitor la motivul vânzării.

Una dintre cele mai dificile etape ale procesului de cumpărare a întreprinderii este evaluarea complexă a acesteia. Deoa-rece nu întotdeauna întreprinzătorul dis-pune de cunoştinţe suficiente pentru eva-luarea afacerii, este recomandat ca acesta să apeleze la serviciile evaluatorilor, ale brokerilor imobiliari, ale contabililor-au-ditori şi ale juriştilor. Cu toate că serviciile acestora sunt costisitoare, constituind de la 2 până la 15 la sută din costul tranzacţiei, cheltuielile suplimentare sunt îndreptăţite deoarece, pot preveni erorile regretabile.

Specialiştii recomandă ca evaluarea afacerii să înceapă cu diagnosticarea aface-rii din punct de vedere comercial, tehnologic, financiar, juridic, al resurselor umane şi al managementului, fiind urmată de determinarea valorii acesteia.

Diagnoza comercială include următoarele aspecte esenţiale:- tendinţele de dezvoltare a pieţei – piaţa este în creştere, descreştere sau sta-

ţionează; - mărimea pieţei şi cota pe piaţă a afacerii ce se vinde;- clienţii şi structura clientelei – cine sunt, care sunt veniturile şi preferinţele lor,

ce factori influenţează decizia lor de cumpărare;- furnizorii – numărul şi structura acestora, dependenţa faţă de anumiţi furnizori;- concurenţii – cine sunt, unde sunt amplasaţi, care sunt punctele forte şi cele

slabe ale concurenţilor în comparaţie cu întreprinderea evaluată;- amplasamentul – unde este amplasată întreprinderea, care sunt avantajele şi

dezavantajele amplasării date;- produsul şi preţul; - acţiunile publicitare, bugetul promoţional şi imaginea întreprinderii pe piaţă. Diagnoza tehnică se referă la analiza: - echipamentului existent, pentru a evalua starea de funcţionare şi gradul de

uzură, a determina peste cât timp va fi necesară modernizarea sau înlocuirea acestuia şi care vor fi cheltuielile suportate;

- clădirilor (oficii, secţii de producţie, depozite) şi terenurilor, a corespunderii situaţiei reale cu documentaţia tehnică;

- tehnologiei aplicate şi a modului de organizare a procesului de producţie;- calităţii producţiei şi a nivelului inovaţiilor.Diagnoza resurselor umane şi a managementului:- numărul, structura şi calificarea personalului;

Diagnoza unei întreprinderii, în scopul evaluării, presupune determi-narea precisă a situaţiei existente la întreprindere sub aspect comercial, tehnologic, al resurselor umane, fi-nanciar şi juridic.

58


59


- productivitatea muncii;- relaţiile din colectiv;- competenţa echipei manageriale; - mărimea salariilor;- loialitatea angajaţilor faţă de noii proprietari. Diagnoza financiară:- cheltuielile suportate de întreprindere şi veniturile obţinute de aceasta;- situaţia fluxurilor de numerar;- rentabilitatea;- lichiditatea financiară;- capacitatea de plată.Evaluarea corectă şi reală se bazează pe studierea situaţiei la întreprindere, pre-

cum şi pe analiza documentaţiei existente, inclusiv a informaţiei despre istoria în-treprinderii, procesul de producţie, echipamentul existent, bilanţul contabil, raportul privind rezultatele financiare şi raportul privind fluxul mijloacelor băneşti etc. Sunt investigate şi sursele de date externe. De regulă, se discută cu acele persoane care cunosc bine afacerea: furnizorii, concurenţii, angajaţii, clienţii. Din aceste discuţii întreprinzătorul poate obţine informaţii suplimentare despre situaţia la întreprinde-re, care îl vor ajuta să ia o decizie corectă.

Nu mai puţin importantă este şi diagnoza juridică. Este necesară analiza do-cumentelor referitoare la legalitatea constituirii afacerii şi actele de constituire, la dreptul de proprietate, fondatori, cota acestora în capitalul social al societăţii, con-tractele de vânzare-cumpărare şi de arendă, informaţia despre existenţa litigiilor şi etapa de soluţionare a acestora.

Următorul pas în procesul de cumpărare a afacerii este determinarea valorii întreprinderii şi stabilirea preţului afacerii.

De regulă, preţul se stabileşte în procesul negocierilor dintre vânzător şi cum-părător, astfel încât suma să fie acceptată de amândoi. În urma negocierilor se con-cretizează toate condiţiile de vânzare-cumpărare, care ar asigura o tranzacţie fără probleme majore. De exemplu, sunt cazuri când afacerea a fost cumpărată, însă noul proprietar nu s-a interesat de faptul cui aparţine terenul pe care este amplasată afa-cerea, ca urmare cheltuielile neprevăzute cresc, deoarece trebuie să plătească aren-da pentru pământ sau să cumpere supli-mentar pământul.

Dacă procesul de negociere s-a fina-lizat cu succes, atunci are loc încheierea contractului de vânzare-cumpărare a întreprinderii, care este autentificat no-tarial şi se înregistrează la Camera Înre-gistrării de Stat. Din momentul semnării actului de predare, cumpărătorul intră în drepturi depline asupra afacerii, de-venind noul ei proprietar.

ASPECT JURIDICAfacerea poate fi cumpărată:

- în calitate de complex patrimonial unic;

- prin schimbarea fondatorilor şi do-bândirea calităţii de asociat/acţionar;

- prin înregistrarea unei afaceri noi şi transmiterea către aceasta a ac-tivelor afacerii scoase la vânzare. 3 Stancu I. Finanţe. Teoria pieţelor financiare. Finanţele întreprinderii. Analiza şi gestiunea

financiară. Bucureşti: Editura Economică, 1997, p. 419.

3.2.3. Metodele de evaluare a afaceriiEvaluarea este un proces costisitor,

de aceea se recomandă ca întreprinzăto-rul să se adreseze unei companii de audit care, analizând minuţios rapoartele fi-nanciare, îl va ajuta să determine corect valoarea întreprinderii.

Valoarea întreprinderii este, de fapt, o anticipare a speranţei de câştig din vânzarea ei imediată sau din cumpărarea ei pentru exploatarea viitoare3.

În practica şi teoria economică nu există o metodă unic acceptată pentru evalua-rea întreprinderii. Cel mai frecvent se utilizează următoarele metode de evaluare:

- bazate pe comparaţie;- patrimoniale;- a veniturilor viitoare;- mixte.Metoda de evaluare bazată pe comparaţie presupune că valoarea întreprinderii

scoase la vânzare va fi aceeaşi ca la afacerile similare vândute anterior sau propuse spre vânzare. Metoda respectivă de evaluare reflectă practica reală de cumpărare şi poate fi aplicată în cazul în care sunt cunoscute preţurile de vânzare la alte în-treprinderi care au acelaşi volum al vân-zărilor, un număr asemănător de salari-aţi, care activează în acelaşi domeniu, la care piaţa de desfacere este aceeaşi şi ritmul de dezvoltare analogic etc.

Aplicarea metodei date poate fi problematică, din cauza dificultăţii de a obţine in-formaţia despre întreprinderile similare care, de regulă, poartă un caracter confiden-ţial. De asemenea, sunt necesare o serie de ajustări, deoarece nu există două afaceri absolut identice. Bazându-se pe informaţia trecută, metoda respectivă nu permite determinarea aşteptărilor viitoare.

Metoda patrimonială sau metoda cheltuielilor se bazează pe principiul substi-tuţiei, potrivit căruia valoarea activului unei afaceri nu poate fi mult mai mare decât costul de înlocuire a tuturor părţilor componente şi presupune că valoarea întreprin-derii este egală cu valoarea activului net contabil (ANC).

Valoarea întreprinderii, prin aplicarea metodei respective, se calculează ca dife-renţa dintre valoarea contabilă a activului întreprinderii (TA) şi valoarea contabilă a datoriilor pe termen lung (DTL) şi a datoriilor pe termen scurt (DTS).

ANC = TA - (DTL + DTS) = CP

Metoda cheltuielilor presupune estimarea cheltuielilor pentru crearea unui obiect analogic celui evaluat sau a cheltuielilor pentru înlocuirea obiectu-lui supus evaluării.

Metoda analizei comparative a vânzărilor se bazează pe estimarea valorii obiectului prin compararea lui cu alte obiecte similare, vândute sau propuse spre vânzare.

60


61


Pentru determinarea valorii întreprinderii se folosesc datele din bilanţul contabil (tabelul 3.3).

Tabelul 3.3Bilanţul contabil al întreprinderii

Active Pasive

Componente Suma, lei Componente Suma, lei

1. Active pe termen lung (ATL) 300000 3. Capital propriu (CP) 320000

2. Active curente (AC) 1200004. Datorii pe termen lung (DTL) 80000

5. Datorii pe termen scurt (DTS) 20000

Total active (TA) 420000 Total pasive (TA) 420000

Utilizând formula de calcul, obţinem:Activul net = 420000 – (80000 + 20000) = 320000 lei, ce nu este altceva decât

valoarea capitalului propriu sau valoarea întreprinderii.

Metoda dată poate fi aplicată în cazul noilor întreprinderi (maximum 3-5 ani de activitate), pentru întreprinderile cu creştere lentă, cu profit mic şi stabil ori cu patrimoniu recent evaluat.4 Deoarece în timp valoarea activului se modifică în funcţie de indicii inflaţiei, nivelul preţurilor, sistemul de amortizare, condiţiile pieţei etc., în cazul evaluării patrimoniale se recomandă aplicarea metodei activului net corectat. Valoarea activului net corectat diferă de cea contabilă şi se corectează con-form condiţiilor pieţei şi cererii la anumite active. Deşi evaluarea patrimonială este o metodă uşor aplicabilă şi se bazează pe activele real existente, majoritatea specialiş-tilor consideră că aceasta nu permite determinarea reală a costului întreprinderii, de-oarece nu se ia în considerare goodwill-ul, de asemenea nu se ţine cont de potenţialul viitor al întreprinderii, în special din cauza că nu este examinat nivelul veniturilor.

Un interes deosebit pentru cumpărător îl prezintă metoda veniturilor viitoare. În cazul dat se ţine cont de capacitatea întreprinderii de a genera venituri, evaluân-du-se astfel eficienţa tranzacţiei. Calcularea veniturilor viitoare se realizează prin aplicarea metodei de capitalizare a veniturilor şi/sau a metodei de actualizare a flu-xului mijloacelor băneşti. Metoda veniturilor permite întreprinzătorului să calculeze veniturile pe care le va putea obţine în viitor, timpul necesar pentru răscumpărarea cheltuielilor, precum şi să aprecieze dacă investiţia dată este avantajoasă sau repre-zintă o pierdere de nerecuperat. Neajunsurile metodei respective sunt volumul mare de lucru şi gradul înalt de incertitudine.

4 Dumitrescu D., Dragotă V., Ciobanu A. Evaluarea întreprinderilor. Bucureşti: Editura Economică, 2002, p. 102.

Metoda veniturilor se bazează pe estimarea viitoarelor venituri şi chel-tuieli legate de utilizarea obiectului evaluării.

Spre deosebire de celelalte metode, metoda mixtă reprezintă o combinare a mai multor metode. În procesul determi-nării valorii afacerii după metoda dată se iau în considerare atât activele mate-riale ale întreprinderii, cât şi cele nema-teriale, şi anume goodwill-ul (denumit şi fond comercial).

Prin goodwill se înţelege excedentul valorii globale a unei întreprinderi la o anumită dată, comparativ cu valoa-rea atribuită elementelor din activul bilanţului la aceeaşi dată.5

Asociaţia Americană de Evaluare de-fineşte goodwill-ul ca „numele bun al în-treprinderii”, care poate apărea ca urmare a unor relaţii bune cu clienţii, a calificării înalte a personalului, a amplasării favo-rabile, a bunei reputaţii a managerului, a tehnologiei avansate, a notorietăţii mărcii comerciale etc. Cu cât întreprinderea are o imagine mai bună şi o poziţie mai favora-bilă pe piaţă, cu atât goodwill-ul este mai ridicat. Abordarea contabilă a goodwill-ului presupune că acesta constituie diferenţa dintre preţul solicitat pentru întreprindere (Vî) şi valoarea ei patrimonială exprimată prin activul net contabil (ANC).

Gw = Vî - ANC

Dacă vânzătorul afacerii cere pentru aceasta 5000000 lei, iar activele net con-tabile sunt evaluate la suma de 4200000 lei, acesta vrea să obţină 800000 lei pentru imaginea favorabilă a întreprinderii.

Deoarece goodwill-ul corespunde unei situaţii concrete, iar diverse afaceri au di-ferite surse de goodwill şi contribuţia acestora la venit este diferită, valoarea reală a goodwill-ului poate fi dificil de determinat.

Este important să fie analizată şi sursa goodwill-ului, pentru a stabili dacă acesta este transferabil şi noul proprietar va putea beneficia de el sau este netransmisibil. Amplasa-rea favorabilă a întreprinderii va atrage permanent clienţi, indiferent de faptul cine este proprietarul acesteia. În cazul dat goodwill-ul poate fi inclus în valoarea întreprinderii.

Dacă însă goodwill-ul are ca sursă persoana proprietarului, reputaţia acestuia, atunci el este netransferabil şi noul proprietar va fi nevoit să înceapă, practic, de la zero.

Pornind de la valoarea obţinută prin una dintre metodele enumerate mai sus, întreprinzătorul poate decide nivelul superior şi inferior al preţului pe care este dis-pus să-l plătească pentru a cumpăra afacerea.

5 Mihai T. Finanţe şi gestiune financiară. Bucureşti: Editura Didactică şi Pedagogică, r.A., 1994, p.31.

Boxa 3.4Pionierii franchisingului

Iniţiatorul aplicării relaţiilor de franchising este considerat Isaak Sin-ger, fondatorul companiei producătoa-re de maşini de cusut Singer Sewing Machine.

În a doua jumătate a sec. al XIX-lea compania a început producerea în serie a maşinilor de cusut, însă crearea propriei reţele de distribuţie şi deservire necesita mari cheltuieli. De aceea s-a decis oferirea drepturi-lor de comercializare şi deservire, pe un anumit teritoriu, unor distribuitori independenţi.

Mai târziu sistemul dat a fost preluat şi de alte companii, ca General Motors Corp., Coca-Cola, Pepsi-Cola etc.

62


63


3.3. Cumpărarea unei francize

3.3.1. Franchisingul – oportunitate de lansare a afaceriio altă modalitate de lansare în afaceri este franchisingul. Prin franchising se

înţeleg relaţiile contractuale dintre vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee) privind acordarea drepturilor de operare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea vânzătorului în schimbul unei plăţi.

Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul poate fi practicat în peste 70 de domenii de activitate, cele mai populare fiind: alimentaţia (fast-food), comerţul cu amănuntul, industria alimentară, business-servicii, saloane de frumuseţe, servicii hoteliere, cluburi fitness, centre de instruire, agenţii de turism etc.

Poziţia de lider în dezvoltarea franchisingului o deţin Statele Unite ale Ameri-cii, unde au apărut primele francize. Potrivit datelor IFA, în 2005 în SUA activau 909253 de franchisee, care au generat peste 880,9 miliarde de dolari în economie. În afacerile francizate sunt antrenate circa 11 milioane de persoane, ceea ce constituie aproximativ 8,1% din numărul total al locurilor de muncă din sectorul privat.6

În Europa de Vest franchisingul a început să se dezvolte în anii ’60-’70 ai sec. al XX-lea. Franchisingul a luat amploare în special în Germania, Franţa şi regatul Unit (tabelul 3.4). În ce priveşte Europa de Est, primele francize au apărut în anii ’90 ai secolului trecut, numărul acestora fiind în continuă creştere.

Tabelul 3.4Date statistice privind franchisingul în Europa

Ţara Franchiseri Franchisee Volumul vânzărilor,miliarde euro

Numărul angajaţilor

Austria (2004) 390 6900 4,5 90000

Belgia (2004) 100 3500 2,8 30000

Republica Cehă (2005) 90 500 * *

Danemarca (2005) 128 0,07 22316

Franţa (2007) 1141 47667 * 315715

Germania (2006) 900 51100 37,7 429000

Marea Britanie (2006) 800 35000 21,7 340000

Italia (2005) 735 54893 18,2 12340

Polonia (2005) 210 13500 1,1 *

Suedia (2005) 300 9600 8,42 67000

Sursa: datele Word Franchise Council, www.franchisinguniverse.ru

6 www.francise.org – Economic Impact of Franchised Businesses, vol. 2, p. 2.

În republica Moldova, apariţia franchisingului a fost condiţionată de adoptarea în 1997 a Legii cu privire la franchising. În prezent pe piaţa moldovenească activează aşa francize ca: Mango, Celio, Mexx, olsen, Sele, McDonald`s, РОСТИК’С KFC, Fornetti, Buon Giorno, 1C etc. Cea mai mare extindere o au francizele din domeniul comerţului, în special al confecţiilor, precum şi companiile din domeniul servici-ilor, cum ar fi fast-food-urile. Apariţia marilor centre comerciale, mai ales în mun. Chişinău, a devenit de asemenea un stimulent în dezvoltarea franchisingului. Dacă până nu demult întreprinderile moldoveneşti erau cele care cumpărau francize, în ultimii ani au apărut şi primii franchiseri locali. reuşind să-şi creeze un nume şi să ocupe poziţia de lider pe piaţa locală, astfel de companii ca Alina Electronic, Andi`s Pizza sau Neuron Grup au început să vândă francize altor afaceri.

3.3.2. Tipurile de franchising În literatura de specialitate se disting mai multe clasificări ale tipurilor de fran-

chising, în funcţie de:- obiectul oferit în franchising;- profilul participanţilor;- nivelul de intermediere.Astfel, în funcţie de obiectul oferit în franchising, deosebim:Franchisingul numelui: franchiserul oferă franchiseeului dreptul de a se folosi

de marca sa de comerţ.Franchisingul mărcii de comerţ se aplică mai des în lanţurile hoteliere (romada

Inn; howard Johnson), reţeaua de restaurante (McDonald`s, Burger King, Pizza hut), firme de închiriere a automobilelor (Avishertz) etc.

Acest tip de franchising presupune existenţa unei mărci cunoscute, care îi va garanta franchisee-ului succesul pe piaţa de desfacere. În cazul dat franchisee-ul are dreptul de a folosi numele franchiserului, prelucrând sau modificând produsul, cu condiţia că va respecta strict procedurile de lucru şi de marketing ale acestuia.

Pizza Hut şi-a adaptat în Rusia produsul conform gusturilor locale, oferind câteva feluri de pizza pe care nu le practica în alte ţări, ţinând cont

de standardele unice aplicate.7

Franchisingul comercial sau franchisingul distribuţiei produselor: fran-chiserul oferă franchisee-ului dreptul de a comercializa produsele sale pe un terito-riu limitat.

Acest sistem este larg răspândit în industria automobilelor, fiind utilizat de aşa companii ca Chrysler, Ford, General Motors; în industria produselor petroliere – Exxon, Shell, Texaco, a băuturilor răcoritoare – Pepsi-Cola şi Coca-Cola.

Franchisingul corporativ sau franchisingul afacerii: franchiserul oferă fran-chisee-ului un pachet complet al afacerii care este deja cunoscută pe piaţă. Prima

7 Macovei M. Ce oferă franchisingul Europei de Est. În rev. Idei de afaceri, nr. 8, 1996, p. 7.

64


65


franchiză corporativă a fost lansată de compania McDonald’s. Compania oferă atât know-how-ul necesar, ce cuprinde totalitatea cunoştinţelor nepatentate, care se ba-zează pe experienţa şi probele efectuate de franchiser – instruirea completă a perso-nalului, amenajarea restaurantului, ajutorul în angajarea personalului, oferirea con-sultanţei permanente, cât şi standardele de calitate. Datorită aplicării franchisingului corporativ, McDonald’s este unul dintre liderii globali în sectorul fast-food-urilor cu mai mult de 31000 de restaurante locale, care deservesc în fiecare zi peste 58 mili-oane de oameni din 118 ţări.8

În funcţie de profilul participanţilor, există mai multe tipuri de franchising (figura 3.2).

Tipul franchiser-producător şi franchisee-producător este des aplicat în industria băuturilor răcoritoare şi alcoolice.

Compania Coca-Cola furnizează franchisee-ului, firmă de îmbuteliere, concentratul, acesta, adăugând unele ingrediente, îl îmbuteliază şi comercializează

băutura răcoritoare sub numele de Coca-Cola în reţeaua locală de comerţ.

relaţia franchiser-producător şi franchisee-vânzător cu ridicata sau vânzător cu amănuntul este tipică industriei constructoare de automobile, echipamente agricole, produselor petroliere, vopselelor etc.

Compania Ford acordă licenţă de vânzare pentru automobilele sale unor firme independente, care acceptă o serie de condiţii de comercializare şi de deservire

a clientului înaintate de compania producătoare.

În cazul în care franchiserul este un vânzător cu ridicata, acesta oferă franchisee-ului (vânzător cu ridicata sau cu amănuntul) dreptul de a comercializa, uneori în exclusivitate, unele produse sub numele său pe un teritoriu limitat sau într-o anumită locaţie. De exemplu, vânzarea produselor cosmetice sau a electrocasnicelor etc.

Franchiserul vânzător cu amănuntul sau întreprindere prestatoare de servicii autorizează pe franchisee să deschidă un nou magazin sau o nouă întreprindere prestatoare de servicii, care este înfiinţată şi condusă conform standardelor proprii. De exemplu, lanţul de restaurante fast-food Wendy, McDonald`s sau afacerile de spălare şi întreţinere a autoturismelor.

După nivelul de intermediere există franchisingul direct şi master franchising.Franchisingul direct presupune încheierea unui contract direct cu fiecare fran-

chisee locală, asigurându-se astfel o legătură strânsă între franchiser şi franchisee.În cazul în care franchisee este situată, din punct de vedere geografic, departe de fran-

chiser, aplicarea sistemului creează unele inconvenienţe legate de lipsa susţinerii la nivel local, necunoaşterea particularităţilor naţionale, a gusturilor şi preferinţelor consumato-rilor şi, ca urmare, poate condiţiona adoptarea unor decizii greşite. Astfel, pentru a-şi dezvolta reţeaua de francize peste hotare, franchiserii apelează la master franchising.

8 http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company.html (citat 10.09.2009)

Master franchising constă în oferirea de către franchiser unei francize locale a dreptului de subfranchiser în regiunea dată. Astfel, subfranchiserul local încheie con-tracte de franchisee locale, având responsabilitatea verificării respectării acestora.

Sistemul dat este avantajos atât pentru franchiser, cât şi pentru subfranchiserul lo-cal, deoarece primul, minimizându-şi riscurile, are posibilitatea să-şi extindă aface-rea şi să obţină venituri din realizarea francizei, iar subfranchiserul local beneficiază de drepturi exclusive pentru dezvoltarea afacerii pe un teritoriu şi obţine venit din taxele achitate de franchisee-urile locale.

Partenerii de franchising desfăşoară activitate sub orice formă de organizare juri-dică, în conformitate cu legislaţia ţării lor de reşedinţă.

Figura 3.2. Tipuri de franchising

Producător

Producător

Vânzător cu ridicata

Vânzător cu amănuntul


Întreprindere prestatoare de servicii


Întreprindere prestatoare de servicii




3.3.3. Evaluarea sistemului de franchisingÎnainte de a lua decizia privind procurarea unei francize, este necesară o analiză

a avantajelor şi dezavantajelor pe care le oferă forma dată de relaţii contractuale, pentru evitarea situaţiilor dificile care ar putea apărea în urma încheierii acestora.

La început întreprinzătorul decide dacă pentru el, ca entitate, este potrivită fran-ciza, dacă este gata să renunţe la independenţa sa în afacere, este dispus să respecte întocmai prevederile contactului, să împartă veniturile obţinute cu proprietarul fran-cizei. În cazul în care răspunsurile la aceste întrebări sunt pozitive, urmează a doua etapă – determinarea domeniului în care doreşte să se lanseze şi evaluarea afacerii

66


67


franchiserului. Evaluarea francizei este aseamănătoare cu evaluarea oricărei alte afaceri, la care se adaugă următoarele:

- Durata de activate a franchiseru-lui pe piaţă. o franciză bună are nevoie de timp pentru a „se coa-ce”. Majoritatea franchiserilor de succes sunt afaceri care au testat iniţial teh-nologia de sine stătător, apoi, înlăturând neajunsurile, au propus altora această tehnologie, contra cost. După cum se observă şi din tabelul 3.5, din topul ce-lor 10 cei mai eficienţi franchiseri, numai o companie a avut o experienţă mai mică de 1 an de la începerea afacerii. În ce priveşte compania McDonald`s, primul restaurant a fost deschis în 1940 în orăşelul San Berdardio, California, însă numai în 1955 ray Kroc, procurând de la fraţii McDonald`s dreptul de a vine franchize, începe să dezvolte reţeaua de restaurante.

Tabelul 3.5

Topul celor 10 franchiseri globali pentru anul 2009

Nr.crt. Franchiser Domeniul de

activitate

Anul Total unităţi

fondat practică franchising proprii franchisee

1. Subway Alimentaţie publică: sandvici şi cafea 1965 1974 0 29612*

2. McDonald’s Alimentaţie publică: restaurant 1955 1955 6482 25578

3. Liberty Tax Service Servicii business: calcularea taxelor 1972 1973 66 3103

4. Sonic Drive In Restaurants

Alimentaţie publică: restaurant 1954 1959 665 2854

5. InterContinental Hotels Group Hotelier 1952 1954 16 3498*

6. Ace Hardware Corp.

Comerţul: unelte pentru casă şi grădină

1924 1976 0 4581

7. Pizza Hut Alimentaţie publică: pizzerie 1957 1959 1335 9222

8. UPS Store, The/ Mail Boxes Etc.

Expediţii şi curier rapid 1980 1980 0 6027

9. Circle K Comerţ: minimarket 1951 1995 2627 4143

10. Papa John’s Int’l. Inc.

Alimentaţie publică: pizzerie 1985 1986 674 2615*

Sursa: Entrepreneur Magazine`s 21st.Annual Franchisee 500/www entrepreneur.com (* - datele pentru 2008) (citat 20.08.2009)

Master franchising oferă exclu-sivitatea teritorială pentru o ţară şi implică obligaţia pentru extinderea şi dezvoltarea francizelor.

- Investiţiile necesare pentru a începe afacerea în baza contractului de franchising.- Profitabilitatea reală a francizei şi perioada de timp în care afacerea va deveni

profitabilă.- Proprietarul francizei, personalitatea acestuia.- Procesele juridice încheiate şi cele pe rol, cauzele acestora.- Contractele de franchising încheiate de franchiser.- Celelalte franchisee, succesele acestora, soarta celor care nu au reuşit. În ca-

zul în care celelalte afaceri au probleme, există probabilitatea ca situaţia să se repete şi noua franciză, de asemenea, să aibă probleme.

- Tipurile de susţinere oferite de franchiser.- Condiţiile contractului de franchising.- Câştigurile personale ale întreprinzătorului în urma desfăşurării activităţii în

baza franchisingului.La etapa evaluării este necesar să se ţină cont de avantajele şi dezavantajele pe

care le oferă franchisingul atât franchiserului, cât şi franchisee-ului.

Avantajele pentru franchiser: – Posibilitatea relativ rapidă de a-şi extinde propria afacere. Franchiserul cucereşte

noi pieţe fără mari investiţii, resursele rămase la dispoziţie fiind alocate pentru cer-cetare-dezvoltare, producere, promovare etc. Datorită sistemului de franchising, numai în decurs de 12 ani, compania maghiară Fornetti Frozen Bakers Products and Trading Ltd. s-a extins în peste 20 de ţări, deschizând mai mult de 6500 de afa-ceri şi devenind una dintre cele mai mari francize din Europa Centrală şi de Est.9

– Obţinerea veniturilor suplimentare din taxele de franchising. Indiferent de tipul de franchising, franchisee trebuie să plătească:• Taxa iniţială unică, ce reprezintă o sumă fixă achitată pentru dreptul de a

practica afacerea sub marca franchiserului pe un anumit teritoriu, precum şi o recompensă a cheltuielilor efectuate de franchiser, inclusiv pentru in-struirea personalului şi consultaţii. Mărimea taxei iniţiale variază de la un franchiser la altul şi poate fi egală cu milioane de dolari. De regulă, fran-chisee achită taxa imediat după încheierea contractului. Pentru a atrage un număr mai mare de franchisee, unii franchiseri divizează taxa iniţială în două sau mai multe tranşe. De exemplu, 50% la momentul încheierii con-tractului, 25% cu o săptămână înainte de lansarea cursurilor de instruire a personalului şi 25% după finalizarea cursurilor.

• Royalty este o taxă periodică pe drepturile de marcă, ce reprezintă recom-pensa pentru dreptul de a obţine o franciză. Mărimea taxei date este stipu-lată în contract şi constituie de la 0 până la 15% de la un indice de activitate, de regulă de la ci-fra de afaceri înregistrată sau veniturile de la vânzări.

9 www.fornetti.md

Royalty (revedenţe) – sume stabi-lite în contract sub formă de rate fixe, achitate la intervale concrete de timp.

68


69


– Reducerea cheltuielilor legate de distribuirea şi marketingul produselor, deoarece acestea sunt parţial acoperite de către franchisee prin taxa pentru publicitate.• Taxa pentru publicitate se calculează în procente din cifra de afaceri

înregistrată şi se foloseşte pentru marketingul şi promovarea afacerii.– Conducere mai eficientă şi mai profitabilă a afacerii, deoarece experienţa a

demonstrat că nici cel mai bun angajat nu va fi la fel de interesat de succesul afacerii ca proprietarul acesteia.

Avantajele pentru franchisee:– Franchisee-ul are o şansă mai mare de succes, numărul falimentelor în cazul

franchisingului este mai mic decât în cazul iniţierii unei afaceri proprii, dato-rită sprijinului acordat de partenerul mai experimentat, micşorându-se astfel posibilitatea apariţiei unor erori. De exemplu, în SUA, conform datelor Ad-ministraţiei Micilor Afaceri (SBA), pe parcursul primilor 5 ani de activitate aproximativ 65% dintre întreprinderile care activează independent se închid, pe când în cazul întreprinderilor de franchising numărul celor ce dispar consti-tuie doar 14% în decursul aceleeaşi perioade.

– Asistenţă managerială şi de marketing. Franchiserul acordă sprijin la instrui-rea personalului, consultanţă permanentă etc.

– Produse şi servicii de calitate standard – franchisee-ul primeşte afacerea la „pachet”, unde este prezentat în detalii procesul tehnologic, receptura etc. Ast-fel, nu există cheltuieli de timp şi de bani pentru elaborarea produselor etc.

– Cheltuieli reduse pentru promovarea produselor şi a serviciilor, deoarece franchiserul oferă un nume cunoscut deja, o marcă de prestigiu, iar franchi-see-ul beneficiază de rezultatele campaniilor de promovare la nivel naţional desfăşurate de franchiser.

Dezavantajele pentru franchiser:– Acordarea unui sprijin tehnic şi, uneori, chiar financiar către franchisee pe

toată perioada contractului de franchising. – Dificultăţi în efectuarea controlului, deoarece franchisee este o întreprindere

independentă din punct de vedere juridic, iar controlul este cu mult mai redus în comparaţie cu al unei filiale. De asemenea, franchisee-urile sunt amplasate în diferite localităţi, ca urmare controlul este mai dificil de realizat, iar costurile acestuia – sporite.

– Afectarea prestigiului franchiserului, în cazul în care franchisee-ul falimen-tează sau se confruntă cu situaţii dificile, acestea afectează negativ numele şi prestigiul franchiserului.

– Dificultăţi în păstrarea confidenţialităţii informaţiei. Cu toate că în contract este prevăzută clauza privind nedivulgarea informaţiei comerciale, despre teh-nologia folosită, metodele de instruire etc., există cazuri când informaţiile ob-ţinute de la franchiser sunt utilizate chiar în detrimentul acestuia.

Dezavantajele pentru franchisee:– Firma nu-i aparţine niciodată cu adevărat. Cu toate că franchisee-ul este o

întreprindere independentă, ea trebuie să respecte cu stricteţe cerinţele impuse de franchiser, antreprenorul neavând posibilitatea de a conduce firma aşa cum doreşte s-o facă.

– Costul ridicat al francizei şi contribuţia la profit. Franchisee-ul suportă chel-tuielile pentru lansarea afacerii (procurarea sau închirierea spaţiilor, amena-jarea acestora, formarea stocului iniţial etc.), investiţia fiind de la 5000 euro, pentru o patiserie cu o suprafaţă de 8-12 m2 până la peste 500000 euro, în cazul unui magazin sau restaurant.

De asemenea, franchisee-ul achită taxa iniţială, royalty şi taxa pentru publicitate. Conform site-ul РОСТИК’С KFC, taxa iniţială este de 40000 dolari pe restaurant, royalty – 6% din vânzări, iar pentru marketing se vor cheltui 5% din vânzările luna-re. Alte exemple de costuri suportate de franchisee în urma încheierii contractului de franchising sunt prezentate în tabelul 3.6.

Tabelul 3.6Exemple de costuri ale francizei

Franchiserul Investiţii, mii dolari SUA

Taxa iniţială, mii dolari SUA Royalty, %

Perioada contractului,

ani

Baskin Robbins 41,45 – 375,595 5,0 – 35,0 5,9 -

Curves 28,17 – 39,595 19,9 – 24,9 6,0 5

Dunkin`Donuts 537,75 – 1765,3 40,0 – 80,0 5,9 -

Subway 84,30 – 258,300 15,0 8,0 20

UPS Store 154,947 – 293,473 29,95 5,0 10

Sursa: Entrepreneur Magazine`s 21st.Annual Franchisee 500/www.entrepreneur.com (citat 15.01.2010)

Este necesar a menţiona că unii franchiseri noi, pentru a se extinde rapid pe piaţă, nu percep nicio taxă. De exemplu, Fornetti solicită doar o garanţie returnabilă de 1000 de euro pentru cuptor.

– Respectarea riguroasă a tuturor operaţiilor standardizate. Franchisee-ul este obligat să activeze conform standardelor impuse de franchiser, care dispune de dreptul de a verifica regulat respectarea lor.

– Linia limitată de produse – contractul prevede vânzarea unor produse sau prestarea unor servicii aprobate de franchiser.

– Aria geografică limitată. În cazul unui magazin cu amănuntul sau al unei afa-ceri prestatoare de servicii, în contractul de franchising este specificată adresa

70


71


la care va fi localizată afacerea, iar în cazul unui distribuitor cu ridicata sau al unui producător – teritoriul pe care are dreptul să opereze.

– Politica preţurilor şi a reclamei este dictată de franchiser şi franchisee-ul nu poate efectua modificări fără acceptul acestuia.

3.3.4. Contractul de franchisingrelaţiile de franchising sunt reglementate în contractul de franchising, a cărui

încheiere este obligatorie. Deseori acest contract este numit contract de concesiune. De cele mai dese ori contractele de franchising sunt încheiate pentru o perioadă de la 3 până la 15 ani, excepţie constituind companiile Subway şi McDonald`s, care practică încheierea contractelor pentru o perioadă de 20 de ani.

Conform legislaţiei republicii Moldova, contractele de franchising sunt înregis-trate la Agenţia de Stat pentru Proprietatea Intelectuală (AGEPI), iar informaţia pri-vind înregistrarea acestora se publică în Buletinul oficial de Proprietate Industrială (BoPI) (vezi figura 3.3).

MD - BOPI 5/2009

163

Lista contractelor de franchising

Se publică următoarele date: numărul curent, obiectul de proprietate industrială, numărultitlului de protecţie, date despre franchiser, date despre partea franchisee, informaţii privind

contractul de franchising, numărul şi data înregistrării contractului

Nr.crt.

OPI Nr. titluluide

protecţie

Franchiser Partea franchisee Informaţii privindcontractul de franchising

Nr. şi dataînregistrăriicontractului

1 Marcă IR 934408 (730)RIGS Services Limited,CY2-4 Arch. Makarios III Ave.,Capital Center, 9th floor,CY-1065 Nicosia, Cipru

(791)„RINASCITA” S.R.L., MDStr. Studenţilor nr. 7/5,MD-2045, Chişinău,Republica Moldova

1) Dreptul de utilizareneexclusivă (licenţăneexclusivă) a mărciinr. IR 934408 se acordăpărţii franchisee pentruserviciile din clasa43 – cafenele,restaurante.2) Termenul de acţiune acontractului –de la 10.11.2008până la 17.07.2017.3) Teritoriul de acţiune –Chişinău, RepublicaMoldova.

182009.04.16

2 Marcă IR 936459 (730)RIGS Services Limited,CY2-4 Arch. Makarios III Ave.,Capital Center, 9th floor,CY-1065 Nicosia, Cipru

(791)„RINASCITA” S.R.L., MDStr. Studenţilor nr. 7/5,MD-2045, Chişinău,Republica Moldova

1) Dreptul de utilizareneexclusivă (licenţăneexclusivă) a mărciinr. IR 936459 se acordăpărţii franchisee pentruserviciile din clasa43 - cafenele,restaurante.2) Termenul de acţiune acontractului –de la 15.12.2008până la 17.07.2017.3) Teritoriul de acţiune –Chişinău, RepublicaMoldova.

192009.04.16

3 Mărci IR 678637IR 678644IR 681461

(730)OTKRYTOEAKTSIONERNOEOBCHTCHESTVO„NEFTYANAYAKOMPANIYA „LUKOIL”,RU11, Stretensky boulvar,RU-101000 MOSKVA,Federaţia Rusă

(791)LUKOIL – Moldova S.R.L.,MDStr. Columna nr. 92,Chişinău, RepublicaMoldova

1) Dreptul de utilizareneexclusivă (licenţăneexclusivă) a mărcilornr. IR 678637, IR678644, IR 681461 seacordă părţii franchiseepentru marcareaserviciilor din clasa 35„servicii de promovare încomercializarea mărfurilor(pentru persoane terţe)”,serviciilor din clasa 37„staţii de alimentare”,serviciilor din clasa 39„depozitarea mărfurilor”;dreptul la experienţacomercială, informaţiacomercială protejată(know-how) pentrumarcarea de către parteafranchisee a serviciilor dereparaţii, deserviretehnică, spălarea şialimentareamijloacelor de transport.2) Termenul de acţiune acontractului: –de la 11.02.2009până la 31.12.2010.3) Teritoriul de acţiune –Republica Moldova.

202009.04.03

Figura 3.3. Model de listă a contractelor de franchising publicate în BoPI

Datorită varietăţii mari de tipuri de franchising, ca urmare a diversităţii domenii-lor de aplicare şi de drepturi acordate, nu există un contract universal de franchising. Franchiserii, de obicei, elaborează propriile contracte-tip pe care le propun pentru semnare franchisee-urilor.

Sumar- Ideea oportună de business poate fi materializată numai printr-o afacere, în-

treprinzătorului revenindu-i sarcina să aleagă modul de lansare. În general, există trei variante de începere a activităţii de antreprenoriat: deschiderea unei afaceri de la zero, procurarea unei franchize sau cumpărarea unei afaceri existente.

- Deschiderea afacerii de la zero este una dintre cele mai populare modalităţi de lansare în afaceri, iar în cazul unei idei originale de produs sau de serviciu – unica metodă posibilă pentru întreprinzător. În acelaşi timp, această modalitate este cea mai riscantă, deoarece totul începe de la zero.

- La etapa lansării, întreprinzătorul trebuie să ţină cont de o serie de formalităţi obligatorii ca: înregistrarea întreprinderii la Camera Înregistrării de Stat, la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial, deschiderea contului bancar, obţinerea licenţelor şi autorizaţiilor necesare etc. De asemenea, lui îi revine sarcina să întreprindă o serie de activităţii legate de organizarea nemijlocită a afacerii: alegerea amplasamentului afacerii (încăperile pot fi construite, procurate sau închiriate), pregătirea spaţiilor, procurarea sau închirierea echipamentului şi instalarea acestuia, stabilirea relaţiilor cu furnizorii, recrutarea şi selectarea personalului, promovarea afacerii.

- Denumirea afacerii reprezintă numele de firmă şi permite deosebirea unei afaceri de altele. Alegerea denumirii reprezintă un proces migălos şi compli-cat, dar care are o semnificaţie aparte, deoarece denumirea poate juca un rol important în promovarea afacerii.

- Una dintre cele mai dificile etape ale procesului de cumpărare a întreprin-derii este evaluarea acesteia. Nu există o metodă unic acceptată pentru evaluarea întreprinderii, cel mai frecvent utilizându-se următoarele meto-de de evaluare, bazate pe comparaţie, patrimoniale, a veniturilor viitoare, mixte.

- Franchisingul presupune o înţelegere (relaţii contractuale) între vânzător (franchiser) şi cumpărător (franchisee) privind acordarea drepturilor de ope-rare a afacerii şi obţinerea asistenţei din partea vânzătorului în schimbul unei plăţi.

- Conform Asociaţiei Internaţionale de Franchising (IFA), franchisingul poa-te fi practicat în peste 70 de domenii de activitate, cele mai populare fiind alimentaţia rapidă, comerţul cu amănuntul, industria alimentară, business-servicii, saloane de frumuseţe, servicii hoteliere, cluburi fitness, centre de instruire, agenţii de turism etc.

- Înainte de a lua decizia privind procurarea unei francize, este necesar ca în-treprinzătorul să se autoevalueze pentru a decide dacă pentru el, ca entitate, este potrivită franciza; să evalueze franchiserul şi să analizeze avantajele şi dezavantajele pe care le oferă forma dată de relaţii contractuale, evitând astfel situaţiile dificile care ar putea apărea în urma încheierii tranzacţiilor de franchising.

72


73


Întrebări pentru discuţii1. Care sunt modalităţile de lansare în afaceri?2. Enumeraţi avantajele şi limitele procesului de deschidere a afacerii de la

zero.3. Indicaţi etapele procesului de iniţiere a afacerii.4. Ce reprezintă licenţierea şi de ce este necesară?5. Numiţi etapele procesului de cumpărare a unei afaceri existente.6. Enumeraţi sursele de informare utilizate pentru găsirea afacerii optime.7. Care sunt principalele componente ale procesului de diagnosticare a afacerii?8. Descrieţi metodele de evaluare a afacerii. 9. Ce reprezintă goodwill-ul şi de ce este importantă cunoaşterea acestuia?10. Ce reprezintă franchisingul şi care sunt tipurile de franchising?11. Care sunt avantajele sistemului de franchising faţă de deschiderea unei afa-

ceri de la zero sau cumpărarea unei afaceri existente?12. Care sunt taxele pe care le achită franchisee-ul şi care este mărimea acestora?13. Enumeraţi avantajele şi limitele franchisingului pentru franchiser.14. Enumeraţi avantajele şi limitele franchisingului pentru franchisee. Sarcini pentru orele practice1. Prezentaţi etapele procesului de deschidere a unei afaceri: magazin alimentar;

atelier de confecţii; agenţie turistică etc.2. Selectaţi cinci denumiri de afaceri care, în opinia Dvs., sunt reuşite şi cinci

denumiri mai puţin reuşite. Argumentaţi alegerea.3. Găsiţi, folosind presa periodică şi/sau Internetul, informaţii despre întreprin-

derile care se vând. Determinaţi din ce domenii cel mai frecvent se vând afa-cerile şi exprimaţi-vă opinia referitor la motive. Expuneţi paşii pe care i-aţi întreprinde pentru a lua decizia privind procurarea afacerii date.

4. Calculaţi valoarea întreprinderii folosind metoda cheltuielilor.5. Analizaţi perspectivele dezvoltării franchisingului în republica Moldova 6. Prezentaţi exemple de franchisee de succes care activează în republica

Moldova.7. Fiind un întreprinzător începător şi dorind să beneficiaţi de experienţa altora,

ce întreprindere locală aţi prefera în calitate de franciză. Care ar fi argumentele în favoarea alegerii date?

Bibliografie recomandată Acte normative1. Codul civil al republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie, 2002.2. Legea republicii Moldova cu privire la activitatea de evaluare nr. 989-XV din

18 aprilie, 2002.

3. Legea republicii Moldova cu privire la franchising nr. 1335-XIII din 1 octom-brie 1997.

Publicaţii1. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships. 3 ed.,

New Jersey: John Wiley&Son, Inc., 2004.2. Dumitrescu D., Dragotă V., Ciobanu A. Evaluarea întreprinderilor. Bucureşti:

Editura Economică, 2002.3. Işfănescu A., Şerban C., Stănoiu A. Evaluarea întreprinderii. Bucureşti: Edi-

tura Universitară, 2003.4. Kuratko D. Entrepreneurship: Theory, Process, Practice. e 8, South-Wes-

tern, 2009.5. Palega V. Vânzarea-cumpărarea întreprinderii ca un complex patrimonial. În:

http://www.mdi.gov.md/img/cis/CIS-20-06-2006-md.doc.6. Popa A., Parmacli D. Managementul businessului mic. Cahul: Tipografia Ca-

hul, 2004. 7. roşcovan M., Golovko V., et all. Franchising: tehnică de afaceri şi oportuni-

tăţi pentru întreprinzători. Chişinău: Proiectul Bizpro, 2002.8. russu C. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Editura

Expert, 1996, р. 199-202.9. rusu N. (Coord). Managementul afacerilor mici şi mijlocii. Chişinău: Editura

Logos, 1993, р. 63-79.10. Sasu C., Bernier r. Enciclopedia întreprinzătorului. Bucureşti: Editura Eco-

nomică, 1999, р. 141-144.11. Райан Д., Хидьюк Г. Малый бизнес. Бизнес план предпринимателя. Санкт-

Петербург: Изд-во Дом Нева, 2003.12. Сирполис Н. Управление малым бизнесом. Москва: Изд-во Дело, 1997.

Surse Internet1. http://buy-business.biztrade.ru – site-ul conţine informaţii în limba rusă pri-

vind comercializarea şi procurarea unei afaceri, evaluarea costului afacerii.

2. www.bizbuysell.com – site-ul conţine informaţii în limba engleză despre afa-cerile care se vând, realizând vânzări on-line.

3. www.e-buysell.biz – cea mai complexă informaţie despre procurarea/comerci-alizarea unei afaceri existente sau a unei cote din aceasta.

4. www.eff-franchise.com – site-ul Federaţiei Europene de Franchising, unde sunt plasate informaţii cu privire la legislaţia europeană în domeniul franchisingului, Co-dul etic, ofertele companiilor de franchising.

5. www.entrepreneur.com – site-ul revistei americane pentru întreprinzători „En-trepreneur Magazine” prezintă informaţii despre cele mai reuşite franchisee-uri.

74


75

6. www.fbb.ro – site-ul de francize din românia al IMo FrANChISING GroUP.

7. www.franchise.org – site-ul Asociaţiei Internaţionale de Franchising (Internati-onal Franchise Association) este specializat pe informaţia referitoare la franchising.

8. www.franchise-chat.com – unul dintre cele mai complexe site-uri privind fran-chisingul, oferte de afaceri în franchising, linkuri utile etc.

9. www.franciza.md – ghidul afacerilor în franciză lansat de Asociaţia de Fran-chising din republica Moldova.

10. www.busunessportal.md – portalul pentru întreprinderile mici şi mijlocii din republica Moldova.

aspectele legale ale iniţierii afacerii

4.1. Alegerea statutului juridic al afacerii4.1.1. Întreprinderea individuală4.1.2. Societatea cu răspundere limitată4.1.3. Societatea pe acţiuni4.1.4. Societatea în nume colectiv4.1.5. Societatea în comandită4.1.6. Cooperativa de producţie4.1.7. Cooperativa de întreprinzători

4.2. Protecţia proprietăţii intelectuale 4.2.1. Brevetul de invenţii4.2.2. Marca 4.2.3. Modelul de utilitate4.2.4. Modelul sau desenul industrial4.2.5. Dreptul de autor4.2.6. Secretul comercial

Un factor important al mediului antreprenorial, care reglementează şi influenţea-ză asupra desfăşurării activităţii întreprinderii, este cel juridic, de aceea întreprin-zătorul trebuie să cunoască şi aspectele legale ale afacerii.

În acest capitol sunt prezentate informaţiile de bază referitoare la alegerea statu-tului juridic şi protecţia proprietăţii inte-lectuale. Cunoştinţele obţinute din pre-zentul capitol vor contribui la înţelegerea aspectelor legale ale antreprenoriatului, aici fiind analizate principalele acte le-gislative ce reglementează activitatea respectivă. Însă, din cauza faptului că în legislaţie intervin frecvent modifi-cări, este binevenit ca, înainte de a lua o decizie referitoare la aspectele date, să fie studiată ultima variantă a actu-lui legislativ şi/sau să fie consultat un jurist.

capitolul IV

Capitolul IV. Competenţe:

► cunoaşterea formelor organizatori-co-juridice de bază ale activităţii de an-treprenoriat;

► analiza avantajelor şi dezavantaje-lor diverselor forme organizatorico-ju-ridice;

► înţelegerea criteriilor de alegere a statutului juridic pornind de la particu-larităţile afacerii şi interesul personal;

76

Aspectele legale ale iniţierii afacerii

77


4.1. Alegerea statutului juridic al afacerii Una dintre primele decizii pe care

trebuie să le ia întreprinzătorul în mo-mentul lansării în afaceri este cea referi-toare la alegerea formei organizatorico-juridice a acesteia. Deoarece nu există o formă juridică bună şi alta rea, pentru a lua o decizie corectă se va ţine cont de domeniul de activitate ales, de resurse-le disponibile, precum şi de aşteptările întreprinzătorului de la afacere. La fel, întreprinzătorul trebuie să analizeze şi următorii factori:

- Este pregătit să-şi asume respon-sabilitatea pentru desfăşurarea afa-cerii de unul singur sau doreşte să o împartă cu altă persoană?

- Dispune de cunoştinţele şi abilită-ţile necesare pentru a gestiona afacerea de unul singur?

Figura 4.1. Formele organizatorico-juridice de bază

► cunoaşterea aspectelor legale pri-vind proprietatea intelectuală;► ilustrarea procesului de obţinere a brevetului;► înţelegerea necesităţii de creare şi înregistrare a mărcii;► identificarea deosebirilor dintre mo-delul de utilitate şi modelul sau desenul industrial;► cunoaşterea obiectelor dreptului de autor şi înţelegerea importanţei înregis-trării acestora; ► înţelegerea noţiunii de secret comer-cial şi identificarea măsurilor pentru apă-rarea acestuia în cadrul întreprinderii.

Desfăşurarea activităţii de

antreprenoriat

Persoană fizică – întreprinzător individual

Persoană juridică

Întreprindere individuală (ÎI)

Societate pe acţiuni (SA)

Cooperativă de producţie (CP)

Societate cu răspun- dere limitată (SRL)

Societate în nume colectiv (SNC)

Societate în comandită (SC)

Cooperativă de întreprinzători (CÎ)


antreprenoriat


Persoană juridică









antreprenoriat


Persoană juridică








- Este capabil să lucreze în echipă sau preferă să se bazeze numai pe propriile puteri?

- În ce domeniu doreşte să se lanseze?- Dispune de resurse financiare suficiente pentru a se lansa în afacerea respectivă?- Ce venit planifică să obţină şi este gata să-l împartă cu cineva?- Cum va fi ţinută evidenţa contabilă? etc.În funcţie de răspunsuri, întreprinzătorul va alege statutul juridic care se potri-

veşte cel mai bine aşteptărilor şi posibilităţilor sale.Potrivit legislaţiei republicii Moldova, activitatea de antreprenoriat poate fi des-

făşurată în calitate de persoană fizică – întreprinzător individual sau în calitate de persoană juridică (figura 4.1). Cel mai des întâlnite forme organizatorico-juridice sunt: întreprinderea individuală, societatea cu răspundere limitată, societatea pe ac-ţiuni şi cooperativele. În figura 4.2 este prezentată cota întreprinderilor înregistrate după statutul organizatorico-juridic.

4.1.1. Întreprinderea individuală Una dintre cele mai accesibile forme organizatorico-juridice de desfăşurare a

activităţii de antreprenoriat este întreprinderea individuală (ÎI). Aceasta se explică prin faptul că întreprinderea individuală poate fi întemeiată de o singură persoană sau de membrii unei familii, cheltuielile suportate de întreprinzător pentru înre-gistrarea întreprinderii sunt reduse, iar modalitatea de înregistrare este simplă.

Alte5%

Cooperative3%

Societăţi pe acţiuni

3%

Societăţi cu răspundere

limitată45%

Întreprinzători individuali

44%

Figura 4.2. Cota întreprinderilor înregistrate după forma organizatorico-juridică,la data 1 ianuarie 2010

Sursa: Camera Înregistrării de Stat, www.cis.gov.md

Întreprinderea individuală – for-mă de desfăşurare a activităţii de între-prinzător în mod individual, în numele şi pe riscul propriu.

78


79


Pentru înregistrarea de stat a întreprinderii individuale, la Camera Înregistrării de Stat se depun următoarele acte:

- cererea de înregistrare, conform modelului aprobat de organul înregistrării de stat (figura 4.3);

- buletinul de identitate al fondatorului sau al reprezentantului acestuia, împu-ternicit prin procură autentificată;

- documentul ce confirmă achitarea taxei de înregistrare.

Figura 4.3. Model de cerere de înregistrare a întreprinzătorului individual

Camera Înregistrării de Stat

<Data depunerii>

CeReRe de înregistrare a întreprinzătorului individual

<Numele, prenumele>

Subsemnatul, <Numele, prenumele>, solicit înregistrarea în calitate de întreprinzător individual cu înscrierea în Registrul de stat al întreprinzătorilor individuali, pentru care fapt comunic următoarele date: 1. Numele şi prenumele: <Numele, prenumele> 2. Numărul de identificare personal: <IDNP> 3. Domiciliul: <Adresa> 4. Telefon, fax, e-mail: <Datele de contact> 5. Forma juridică de organizare a activităţii: <Întreprinzător individual> 6. obiectul principal de activitate <Obiectul de activitate> În susţinerea cererii prezint următoarele documente: <Lista actelor> Note:

1) Întreprinzătorul individual poartă răspundere civilă, administrativă sau penală, conform legislaţiei, pentru prezentarea la înregistrare a datelor şi documentelor false, precum şi pentru activitate frauduloasă sau folosirea calităţii de întreprinzător individual în alte scopuri decât cele de întreprinzător. 2) În caz de modificare a datelor înscrise în Registrul de stat, întreprinzătorul individual se obligă să le înregistreze la oficiul teritorial al Camerei Înregistrării de Stat în termen de 3 zile.

Solicitant <Numele, prenumele> Semnătura

În regim obişnuit, decizia de înregistrare a întreprinderii se adoptă în termen de 3 zile lucrătoare de la data depunerii documentelor. În caz de urgenţă, înregistrarea poate fi realizată în 24 sau în 4 ore, taxa de înregistrare majorându-se de 2 sau de 4 ori respectiv, în zi de odihnă sau de sărbătoare – de 2 ori.

Patrimoniul întreprinderii individuale se formează pe baza bunurilor cetăţeanului (familiei) şi a altor surse neinterzise de legislaţie.

Denumirea întreprinderii individuale trebuie să conţină numele proprietarului, de exemplu, dacă întreprinderea individuală este fondată de Dan-Constantin Vârlan, atunci denumirea întreprinderii va fi Î.I. „Vârlan Dan-Constantin”. În cazul în care aceasta coincide cu denumirea unei întreprinderi individuale deja înregistrate, se practică indicarea domeniului de activitate.

Întreprinzătorii care sunt dispuşi să aleagă forma organizatorico-juridică respec-tivă trebuie să ţină cont şi de limitele acesteia.

Deoarece patrimoniul întreprinderii individuale este indispensabil de bunurile personale ale întreprinzătorului, acesta poartă răspundere nelimitată pentru obliga-ţiile întreprinderii cu întreaga sa avere. Întreprinderea individuală are posibilităţi limitate de dezvoltare şi de obţinere a creditelor bancare. Nu mai puţin important este şi faptul că nu întotdeauna proprietarul are aptitudinile şi experienţa necesare. Întreprinderea individuală poate avea şi probleme de personal, care se datorează nu atât statutului juridic, cât mărimii întreprinderii, deoarece un profesionist poate să ceară o remunerare mai mare decât întreprinderea îi poate oferi, fiind, totodată, limitat în ceea ce priveşte ascensiunea pe scara ierarhică.

Alegerea formei organizatorico-juridice de întreprindere individuală este reco-mandată în cazul în care veniturile aşteptate de întreprinzător sunt relativ reduse, la fel fiind şi gradul de risc.

În agricultură activitatea individuală de întreprinzător se desfăşoară sub formă de gospodărie ţărănească (de fermieri).

Gospodăria ţărănească (GŢ) reprezintă o întreprindere individuală, bazată pe proprietatea privată asupra terenurilor agricole şi asupra altor bunuri, pe munca per-sonală a membrilor unei familii (membri ai gospodăriei ţărăneşti), având ca scop obţinerea de produse agricole, prelucrarea lor primară, comercializarea cu prepon-derenţă a propriei producţii agricole.

Caracteristicile de bază ale gospodăriei ţărăneşti:- are statut juridic de persoană fizică;- suprafaţa terenurilor şi mărimea altor bunuri, inclusiv arendate, ale gospodări-

ei ţărăneşti trebuie să asigure utilizarea preponderentă în cadrul acesteia (mai mult de 50 la sută anual) a muncii personale a membrilor ei;

- denumirea completă a gospodăriei ţărăneşti conţine cuvintele „Gospodărie Ţărănească”, numele fondatorului (conducătorului) şi sediul gospodăriei;

- înregistrarea gospodăriei de fermieri este efectuată la primăria localităţii în care se află lotul de pământ;

- membrii gospodăriei ţărăneşti poartă răspundere solidară nelimitată pentru obligaţiile acesteia cu întreg patrimoniul lor.

80


81


4.1.2. Societatea cu răspundere limitată Societatea cu răspundere limitată (SRL) este o societate comercială cu perso-

nalitate juridică, al cărei capital social este divizat în părţi sociale conform actului de constituire şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.

Societatea poate fi fondată de una sau de mai multe persoane, numărul maxim de asociaţi constituind 50 de persoane. Capitalul social minim necesar pentru înregistrarea societăţii cu răspundere li-mitată este de 5400 lei.

Pentru înregistrarea de stat a societăţii cu răspundere limitată, la Camera Înregis-trării de Stat se depun următoarele acte:

- cererea de înregistrare, conform modelului aprobat de organul înregistrării de stat (figura 4.4);

- buletinele de identitate ale fondatorilor sau reprezentantului acestora, îm-puternicit prin procură autentificată în modul stabilit de lege, precum şi ale administratorului persoanei juridice;

- hotărârea de constituire şi contractul de constituire sau statutul, în două exemplare. Fondatorii încheie un contract de constituire, care conţine pre-vederi referitoare la denumirea societăţii, obiectul de activitate, cuantumul capitalului social, modul de constituire şi de funcţionare a organelor de con-ducere, temeiul şi modul de reorganizare şi lichidare a societăţii etc. În cazul în care societatea cu răspundere limitată este fondată de o singură persoană, contractul de constituire este substituit cu statutul societăţii, conţinând ace-leaşi informaţii;

- documentul ce confirmă depunerea de către fondatori a aportului în capitalul social al persoanei juridice. La momentul înregistrării societăţii se deschide un cont bancar provizoriu la care se depune cel puţin 40 la sută din capitalul social, fapt confirmat prin documentele bancare respective, celelalte 60% fiind trecute pe contul societăţii nu mai târziu de 6 luni de la data înregistrării ei. Asociatul unic varsă integral aportul până la data înregistrări societăţii;

- documentul ce confirmă achitarea taxei de înregistrare.În regim obişnuit, înregistrarea societăţii cu răspundere limitată, precum şi a altor

întreprinderi – persoane juridice se realizează în termen de 5 zile lucrătoare de la data depunerii documentelor. În caz de urgenţă, înregistrarea poate fi realizată în 24 sau în 4 ore, taxa de înregistrare majorându-se în acest caz de 2 sau de 4 ori respectiv, în zi de odihnă sau de sărbătoare – de 2 ori.

Pe lângă capitalul social, societatea cu răspundere limitată este obligată să forme-ze un capital de rezervă de cel puţin 10% din cuantumul capitalului social. Capitalul de rezervă al societăţii poate fi folosit doar pentru acoperirea pierderilor sau pentru majorarea capitalului social şi se formează prin vărsăminte anuale din beneficiul societăţii, în proporţie de cel puţin 5% din beneficiul net, până la atingerea mărimii stabilite în actul de constituire.

Asociat – orice persoană care po-sedă o cotă-parte în capitalul social al unei societăţi.

organul suprem de conducere al societăţii cu răspundere limitată este adunarea generală a asociaţilor. Societatea cu răspundere limitată poate crea şi un consiliu al societăţii, format din cel puţin 3 persoane, dacă aceasta este prevăzut în statut sau în contractul de constituire.

Figura 4.4. Model de cerere de înregistrare a persoanei juridice

Camera Înregistrării de Stat

<Data depunerii>

CeReRe

de înregistrare a persoanei juridice “<Denumirea completă>”

Solicităm înregistrarea persoanei juridice şi înscrierea ei în Registrul de stat al persoanelor juridice, pentru care fapt comunicăm următoarele date: 1. Denumirea completă: <Denumirea completă> prescurtată: “<Denumirea prescurtată>” 2. Forma juridică de organizare a persoanei juridice: <Forma juridică> 3. Termenul de activitate a persoanei juridice: 4. Sediul persoanei juridice: <Adresa juridică> 5. Componenţa nominală a organului de conducere: Administratorul: < Numele administratorului> 6. Componenţa nominală a organului de supraveghere: 7. Componenţa nominală a organului de control: 8. Genurile principale de activitate:

- <Lista genurilor de activitate> 9. Capitalul social: <Suma> lei 10. Fondator(i): <Lista fondatorilor şi cotele de participare> În susţinerea cererii prezentăm următoarele acte: <Lista actelor>

Note:

1) Fondatorul (asociatul) şi administratorul poartă răspundere civilă, administrativă sau penală, conform legislaţiei, pentru prezentarea la înregistrare a datelor şi documentelor false, precum şi pentru activitatea frauduloasă a persoanei juridice sau folosirea acesteia în alte scopuri decât cele prevăzute de legislaţie sau actele de constituire. 2) În caz de modificare a datelor din actele de constituire şi a datelor înscrise în Registrul de stat, fondatorul (asociatul) se obligă să le înregistreze la oficiul teritorial al Camerei Înregistrării de Stat în termen de 30 de zile.

Fondator(i): Semnătura: <Lista fondatorilor> ______________

82


83


Gestionarea societăţii este realizată de administratorul acesteia, desemnat de adunarea generală a asociaţilor sau de consiliul societăţii. În calitate de administra-tor poate fi numit unul dintre asociaţi sau un terţ.

Pentru efectuarea controlului asupra modului de gestionare a societăţii şi acţiunilor administratorului, adunarea generală a asociaţilor poate desemna unul sau mai mulţi cenzori dintre asociaţi sau dintre terţi. Dacă numărul asociaţilor depăşeşte 15, nu-mirea cenzorului este obligatorie. Numărul de cenzori se stabileşte prin actul de constituire al societăţii. Cenzorul este desemnat pentru o perioadă de 3 ani şi poate fi oricând revocat.

Principalele avantaje oferite de societatea cu răspundere limitată sunt:- modalitatea relativ simplă de constituire – formalităţile pentru întemeiere sunt

puţine, iar cheltuielile – relativ reduse;- statutul legal bine definit – în anul 2007 a fost aprobată Legea Republicii

Moldova privind societăţile cu răspundere limitată, care stabileşte modul de constituire, funcţionare, reorganizare şi de lichidare a societăţii cu răspundere limitată;

- riscurile financiare mai mici;- conducerea relativ simplă; - inexistenţa obligaţiei de a face publice rapoartele financiare, acestea prezentân-

du-se doar la Inspectoratul Fiscal de Stat teritorial; - răspunderea limitată a asociaţilor – asociaţii nu răspund pentru obligaţiile

societăţii, suportând riscul pierderilor ce rezultă din activitatea societăţii în limitele cotei lor în capitalul social.

Dezavantajele societăţii cu răspundere limitată constau în:- obligaţia constituirii capitalului social, spre deosebire de întreprinderea

individuală;- posibilitatea apariţiei unor neînţelegeri între asociaţi, ce pot conduce la lichi-

darea societăţii.

4.1.3. Societatea pe acţiuni Societatea pe acţiuni (SA) este o societate comercială al cărei capital social este

divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.Numărul acţionarilor societăţii pe acţiuni nu este limitat, iar capitalul social mi-

nim necesar pentru înregistrarea aces-teia constituie 20 mii lei. Societatea pe acţiuni poate fi înfiinţată de o singură persoană (fondator) numai în cazul în care aceasta nu este unicul fondator al altei societăţi cu un singur acţionar.

Formalităţile de înregistrare a societăţii pe acţiuni sunt relativ dificile şi costisi-toare. Pentru înfiinţarea societăţii pe acţiuni sunt necesare încheierea contractului de societate, organizarea adunării constitutive şi aprobarea statutului, subscrierea fondatorilor la acţiunile plasate (în cazul constituirii societăţii de către un singur fondator, toate acţiunile vor fi achiziţionate de acesta), deschiderea contului bancar

Acţionar este persoana care a deve-nit proprietar al unei sau al mai mul-tor acţiuni ale societăţii.

provizoriu pentru păstrarea mijloacelor băneşti obţinute de la vânzarea acţiunilor, înregistrarea de stat a societăţii pe acţiuni, înregistrarea acţiunilor plasate la Comisia Naţională a Pieţei Financiare, transferul mijloacelor băneşti pe contul de decontare al societăţii pe acţiuni etc.

Ca şi în cazul societăţii cu răspundere limitată, societatea pe acţiuni este obligată să dispună de un capital de rezervă de cel puţin 10% din mărimea capitalului social. Anual, până ce capitalul de rezervă nu va atinge mărimea stabilită de actul de consti-tuire, nu mai puţin de 5% din beneficiul net se transferă pe contul respectiv. Aceste mijloace pot fi folosite doar pentru acoperirea pierderilor societăţii pe acţiuni şi/sau pentru majorarea capitalului social al acesteia.

organele de conducere ale societăţii pe acţiuni sunt următoarele: adunarea ge-nerală a acţionarilor, consiliul societăţii, comitetul de conducere sau de directori şi comisia de cenzori.

organul suprem de conducere al societăţii este adunarea generală a acţionarilor, care se convoacă obligatoriu cel puţin o dată pe an pentru adoptarea unor decizii importante privind activitatea societăţii pe acţiuni, de exemplu: aprobarea statutului societăţii, luarea deciziei privind modificarea capitalului social, aprobarea regulamen-tului consiliului de conducere, alegerea membrilor consiliului societăţii, aprobarea ra-portului comisiei de cenzori, examinarea dărilor de seamă financiare anuale, aproba-rea normativelor privind repartizarea profitului, reorganizarea şi lichidarea societăţii.

Consiliul societăţii reprezintă interesele acţionarilor şi exercită conducerea ge-nerală şi controlul asupra activităţii societăţii în perioada dintre adunările genera-le. Consiliul societăţii pe acţiuni este subordonat adunării generale a acţionarilor şi prezintă acesteia un raport anual cu privire la activitatea sa şi a societăţii în general. Componenţa numerică a consiliului societăţii pe acţiuni se stabileşte de adunarea generală a acţionarilor, dar nu poate fi mai mică de 3 persoane. În societăţile cu un număr de acţionari mai mic de 50, atribuţiile consiliului societăţii sunt exercitate de adunarea generală a acţionarilor.

Comitetul de conducere este organul executiv al societăţii pe acţiuni, care asigu-ră îndeplinirea hotărârilor adunării generale a acţionarilor, a deciziilor consiliului societăţii şi este subordonat lor. organul executiv poate fi colegial (comitetul de conducere) sau unipersonal (directorul general). În cazul existenţei concomitente la societatea pe acţiuni a ambelor organe executive menţionate, directorul general îndeplineşte funcţia de conducător al comitetului de conducere.

Comisia de cenzori exercită controlul asupra activităţii financiar-economice a so-cietăţii. Comisia de cenzori se subordonează numai adunării generale a acţionarilor şi se alege (numeşte) pe un termen de la 2 la 5 ani. Membri ai comisiei de cenzori pot fi atât acţionarii societăţii, cât şi alte persoane, condiţia impusă referindu-se la numărul lor impar.

o caracteristică definitorie a societăţilor pe acţiuni este faptul că acestea au drep-tul de a emite valori imobiliare: acţiuni şi obligaţiuni.

Acţiunea atestă dreptul proprietarului acesteia (acţionarul) de a participa la con-ducerea societăţii, de a primi dividende, precum şi o parte din bunurile societăţii, în cazul lichidării acesteia.

84


85


Obligaţiunea este un titlu financiar de împrumut care atestă dreptul deţinătorului de obligaţiuni de a primi de la emitent valoarea ei nominală şi dobânda aferentă în mărimea şi în termenele stabilite prin decizia de emitere a obligaţiunilor.

Valoarea nominală a tuturor obligaţiunilor plasate ale societăţii nu trebuie să de-păşească mărimea capitalului ei social.

Avantajele de bază ale societăţii pe acţiuni sunt:- durata de viaţă mai mare în comparaţie cu alte forme organizatorico-juridice,

datorită transmiterii libere a proprietăţii prin tranzacţiile de vânzare-cumpărare a acţiunilor;

- posibilitatea de atragere a resurselor financiare suplimentare prin emitere de obligaţiuni;

- răspunderea proprietarului în limita valorii acţiunilor care îi aparţin.Dezavantajele societăţii pe acţiuni sunt determinate de:- formalităţile multiple pentru înfiinţare, în comparaţie cu alte forme organi-

zatorico-juridice, deoarece, pe lângă înregistrarea la Camera Înregistrării de Stat, este necesară organizarea emisiunii de acţiuni şi înregistrarea de stat a acestora la Comisia Naţională a Pieţei Financiare;

- cheltuielile mai mari pentru înregistrare (tabelul 4.1);- plafonul legal al capitalului social mai ridicat – minim 20000 lei, spre deo-

sebire de societatea cu răspundere limitată – minim 5400 lei; - obligativitatea de a dezvălui public informaţia, prin publicarea în mijloacele

de informare în masă a rapoartelor financiare (bilanţul contabil şi raportul privind rezultatele financiare), în cazul în care:

- capitalul social are o valoare de cel puţin 500000 lei şi numărul de acţionari este mai mare de 50, împreună cu acţionarii reprezentaţi de deţinătorul no-minal;

- valorile mobiliare ale societăţii se cotează pe piaţa bursieră; - este bancă comercială, companie de asigurări, fond de investiţii, fond nestatal

de pensii, societate pe acţiuni în proces de privatizare sau societate pe acţiuni care a plasat public valori mobiliare în perioada de circulaţie a acestora;

- societatea pe acţiuni este calificată ca entitate de interes public.

4.1.4. Societatea în nume colectiv Societatea în nume colectiv (SNC) reprezintă o societate comercială creată prin

încheierea unui contract între persoane fizice sau între persoane fizice şi juridice în scopul desfăşurării în comun a activităţii de antreprenoriat.

Numărul asociaţilor societăţii în nume colectiv nu poate fi mai mic de 2 şi mai mare de 20 (persoane fizice sau juridice).

Denumirea societăţii în nume colectiv trebuie să includă sintagma în limba de stat „societate în nume colectiv” sau abrevierea „SNC”, urmată de numele sau denumi-rea asociaţilor. Denumirea societăţii trebuie să conţină numele sau denumirea tuturor asociaţilor, ori numele sau denumirea a cel puţin unuia dintre asociaţi şi sintagma în limba de stat „şi compania” sau abrevierea „şi Co”.

Asociaţii societăţii în nume colectiv poartă răspundere pentru obligaţiile aces-teia atât prin cotele de participare, cât şi prin toată averea lor personală în mod solidar, adică colectiv şi fiecare asociat în parte. În cazul reorganizării societăţii în nume colectiv în societate pe acţiuni, în societate cu răspundere limitată sau în cooperativă, asociaţii continuă, pentru un termen de 3 ani, să răspundă solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate până la reorganizare.

Avantajele alegerii formei de organi-zare societate în nume colectiv sunt:

- formalităţile puţine pentru constituirea societăţii;- cheltuielile reduse pentru înregistrare;- lipsa unei prevederi legale privind mărimea minimă a capitalului social.În acelaşi timp, forma dată nu este recomandată începătorilor, deoarece este ne-

cesară încrederea deplină între parteneri, ca urmare a faptului că fiecare partener este responsabil pentru datoriile societăţii, chiar dacă acestea sunt cauzate de alt partener.

4.1.5. Societatea în comandită Societatea în comandită (SC) se constituie în urma încheierii unui contract de

asociere a două sau mai multe persoane fizice şi juridice în scopul desfăşurării în comun a activităţii de antreprenoriat sub aceeaşi firmă.

Societatea în comandită are în componenţa sa cel puţin un comanditat şi un co-manditar. Comanditaţii, sau asociaţii cu cota deplină de participare, poartă răspunde-re nelimitată şi solidară pentru obligaţiile societăţii. Asociaţii numiţi comanditari sunt membrii-finanţatori ai societăţii în comandită, care răspund pentru obligaţiile asociaţiei numai în limita cotei de participare, neavând dreptul să participe la condu-cerea şi administrarea societăţii şi să conteste hotărârile comanditaţilor în ce priveşte dirijarea activităţii societăţii.

În momentul înregistrării societăţii în comandită, comanditarul este obligat să verse cel puţin 60% din participaţiunea la care s-a obligat, urmând ca diferenţa să fie vărsată în termenul stabilit în actul de constituire. Depunerea aportului se confirmă prin certificatul de participare eliberat de societate.

Ca şi în cazul societăţii în nume colectiv, denumirea societăţii în comandită tre-buie să includă sintagma în limba de stat „societate în comandită” sau abrevierea „SC”, urmată de numele sau denumirea asociaţilor. Dacă nu sunt incluse numele sau denumirea tuturor asociaţilor, denumirea societăţii trebuie să cuprindă numele sau denumirea a cel puţin unuia dintre asociaţi şi sintagma în limba de stat „şi compania” sau abrevierea „şi Co”.

În cazul reorganizării societăţii în comandită în societate pe acţiuni, în societate cu răspundere limitată sau în cooperativă, comanditaţii continuă, pentru un termen

PENTRU INFORMAŢII: La 1 ianuarie 2010 în republica

Moldova erau înregistrate:• 65 de societăţi în nume colectiv;• 11 societăţi în comandită;• 855 de cooperative de producţie (in-

clusiv agricole);• 194 de cooperative de întreprinzători.

Sursa: Registrul de stat al unităţilor de drept

după forma juridică de organiza-re, http://www.registru.md/stat5_md/

86


87


de 3 ani, să răspundă solidar şi nelimitat pentru obligaţiile născute până la reorgani-zare. În ceea ce priveşte comanditatul, acesta nu este absolvit de răspundere nici în cazul în care înstrăinează, până la expirarea termenului de 3 ani, dreptul de partici-paţiune la capitalul social.

În republica Moldova, numărul întreprinzătorilor care aleg statutul juridic respectiv este redus, cauzele fiind următoarele: comanditatul răspunde nelimitat şi solidar pentru obligaţiile societăţii, iar comanditarul, cu toate că alocă resurse financiare, nu poate participa la conducerea şi administrarea societăţii.

4.1.6. Cooperativa de producţie Cooperativa de producţie este o întreprindere fondată de 5 sau de mai multe

persoane fizice care au atins vârsta de 16 ani, asociate benevol în calitate de membri în scopul desfăşurării în comun a activităţii de producţie şi a altei activităţi economi-ce, bazate preponderent pe munca personală a membrilor ei şi pe cooperarea cotelor de participare la capitalul acesteia.

Cooperativa de producţie este persoană juridică şi activează în baza statutului. Procedurile de înregistrare de stat a acesteia sunt similare celor pentru societăţile comerciale, actele necesare fiind prezentate la Camera Înregistrării de Stat.

Ca şi în cazul societăţii cu răspundere limitată şi societăţii pe acţiuni, pe lângă ca-pitalul social (a cărui mărime minimă nu este specificată în lege) cooperativa de pro-ducţie este obligată să formeze şi un capital de rezervă. Mărimea minimă a acestuia este stabilită în statut şi constituie cel puţin 10% din capitalul social al cooperativei. Capitalul de rezervă se formează prin defalcări anuale din profitul net al cooperativei şi este destinat acoperirii pierderilor de bilanţ ale acesteia. Prin defalcări anuale din profitul net al cooperativei se constituie şi fondul de dezvoltare, având drept scop dezvoltarea activităţii de producţie a cooperativei. Mărimea acestui fond este stabi-lită de cooperatori la adunarea generală.

organul suprem de conducere al cooperativei de producţie este adunarea generală a membrilor, care alege consiliul de administrare, preşedintele cooperativei şi comi-sia de revizie a cooperativei sau revizorul.

o variantă a cooperativelor de producţie în mediul rural sunt cooperativele agricole de producţie, care se caracterizează prin faptul că cel puţin 50% din volumul anual de vânzări constituie producţia agricolă obţinută de cooperativă, inclusiv produsele obţi-nute în urma prelucrării primare a acesteia.

Membrii cooperativei agricole de producţie transmit cooperativei pe un termen de cel puţin un an terenurile agricole care le aparţin cu titlu de proprietate.

Cooperativa agricolă de producţie are dreptul să cumpere terenuri cu destinaţie agricolă de la alţi proprietari, inclusiv de la membrii cooperativei, care devin propri-etate comună a membrilor cooperativei.

Avantajele de bază ale cooperativei sunt:- administrarea pe principii democratice a activităţii;- lipsa unei prevederi legale privind mărimea minimă a capitalului social al

cooperativei;

- unitatea intereselor de muncă, contribuţia economică şi ajutorul reciproc al membrilor cooperativei;

- răspunderea cooperatorilor pentru obligaţiile cooperativei de producţie în li-mitele cotelor pe care le deţin în patrimoniul cooperativei (cu excepţia cazu-lui în care valoarea cotei este insuficientă, cooperatorii purtând răspundere suplimentară cu averea personală).

Dezavantajele cooperativei constau în:- pot apărea discuţii interminabile şi fără rezultat datorate modului democratic

de luare a deciziilor;- pot apărea neînţelegeri între cooperatori referitor la contribuţia fiecăruia şi

distribuirea veniturilor, care pot conduce la lichidarea cooperativei.

4.1.7. Cooperativa de întreprinzători Cooperativa de întreprinzători (CÎ) este o organizaţie comercială care poate fi

fondată de 5 sau de mai multe persoane fizice şi/sau juridice în scopul desfăşurării în comun a activităţii de întreprinzător.

Scopul cooperativei de întreprinzător este de a contribui la obţinerea profitului de către membrii săi. În funcţie de genul de activitate se disting cooperative de prelucrare, cooperative de prestări servicii, inclusiv agricole şi de consultanţă, coo-perative de economii şi împrumut etc.

Printre trăsăturile specifice care deosebesc cooperativa de întreprinzători de cea de producţie enumerăm:

- actele de constituire ale cooperativei sunt contractul de constituire şi statutul;- cooperativa este obligată să livreze (presteze) cel puţin 50 la sută din volumul

total al producţiei (serviciilor) proprii membrilor săi şi/sau să procure (să be-neficieze) de la membrii săi cel puţin 50 la sută din volumul total al producţiei procurate (serviciilor primite) de către cooperativă;

- pe lângă membrii cooperativei, care deţin cote ordinare şi au drept de vot, există şi membri-asociaţi ai cooperativei, care deţin doar cote preferenţiale, care le oferă dreptul exclusiv la dividende şi dreptul preferenţial la patrimo-niul liber de datorii în cazul lichidării cooperativei, fără a acorda deţinătorilor acestora dreptul de vot.

Cooperativa, ca formă organizatorico-juridică a activităţii de antreprenoriat, este preferată de persoanele care dispun de anumite calificări pentru a desfăşura activi-tatea în comun.

4.2. Protecţia proprietăţii intelectuale

Pentru a reuşi pe piaţă şi a fi competitivă, întreprinderea trebuie să introducă ino-vaţii, să lanseze noi produse şi modele industriale, să aplice noi tehnologii sau să le îmbunătăţească pe cele existente, creând noi mărci comerciale. Deoarece rezultatele activităţii de cercetare-dezvoltare constituie un bun al întreprinderii, care a necesitat investiţii, precum şi pentru stimularea creării de noi bunuri, este important şi necesar ca drepturile de proprietate intelectuală (DPI) ale întreprinzătorilor să fie protejate.

88


89


Tabe

lul 4

.1A

naliz

a co

mpa

rativ

ă a

form

elor

org

aniz

ator

ico-

jurid

ice

de b

ază

Crit

eriil

e de

ca

ract

eriz

are

Într

eprin

dere

a in

divi

dual

ă So

ciet

atea

cu

răsp

unde

re

limita

tă

Soci

etat

ea p

e ac

ţiuni

C

oope

rativ

a de

pr

oduc

ţie

Coo

pera

tiva

de

într

eprin

zăto

ri So

ciet

atea

în

num

e co

lect

iv

Soci

etat

ea în

co

man

dită

Stat

utul

jurid

ic

pers

oană

fizi

că

pers

oană

ju

ridic

ă pe

rsoa

nă

jurid

ică

pers

oană

jurid

ică

pers

oană

jurid

ică

pers

oană

jurid

ică

pers

oană

jurid

ică

Den

umire

a pr

oprie

taru

lui

între

prin

zăto

r individul

asociat

acţio

nar

mem

bru al

cooperativei

mem

bru al

cooperativei

asociat

asociat

Num

ărul

fond

ator

ilor

1 pe

rsoa

nă, m

embrii

unei familii

min. 1,

max. 50

nelim

itat

min. 5

min. 5

min. 2,

max. 20

min. 2

(1 com

anditat;

1 comanditar)

Cap

italu

l soc

ial

min

im

- 5400 lei

20 mii lei

variabil,

plafonul minim nu

este specificat

variabil,

plafonul minim nu

este specificat

variabil,

plafonul minim nu

este specificat

variabil,

plafonul minim nu

este specificat

Act

ele

de c

onst

ituire

decizia de fondare

statutul,

contractul de

constituire

statutul, contra

ctul

de constituire

statutul

statutul, contra

ctul de

constituire

contractul de

constituire

contractul de

constituire

Con

duce

rea

proprietarul

adunarea

gene

rală

, administra

torul

adun

area

gen

eral

ă a

acţio

naril

or,

directorul

adun

area

gen

eral

ă,

preş

edin

tele

ad

unar

ea g

ener

ală,

pr

eşed

inte

le

acordul tuturor

mem

brilo

r, as

ocia

ţii

dese

mna

ţi comanditatul

Răs

pund

erea

ne

limita

tă

în li

mita

cot

ei

deţin

ute

în li

mita

val

orii

acţiu

nilo

r deţ

inut

e

limita cotei

(insuficient –

răsp

unde

re

supl

imen

tară

)

limita cotei

(insuficient –

răsp

unde

re

supl

imen

tară

)

solid

ară

nelim

itată

solid

ară

nelim

itată

Che

ltuie

li pe

ntru

în

regi

stra

re, l

ei */

**

171

514

712

514

514

514

514

incl

usiv

: Tax

a pe

ntru

pe

rfect

area

do

cum

ente

lor,

lei

54

108

306

108

108

108

108

*

În p

reţ n

u su

nt i

nclu

se c

heltu

ielil

e pe

ntru

apr

obar

ea d

enum

irii l

a C

entru

l Naţ

iona

l de

Term

inol

ogie

– 2

0 le

i; ta

xa p

entru

act

ele

nota

riale

– 1

0 le

i; ch

eltu

ielil

e pe

ntru

con

fecţ

iona

rea

şi e

liber

area

şta

mpi

lei,

al c

ărei

cos

t var

iază

între

150

lei (

met

al) ş

i 240

lei

(col

op).

** S

ursa

: ww

w.c

is.g

ov.m

d (2

0.01

.201

0).

Drepturile de proprietate intelectuală se referă la: - obiectele de proprietate industrială, care cuprind invenţii, modele de utilitate,

soiuri de plante, topografii ale circuitelor integrate, denumiri de origine ale produselor, mărci de produse şi mărci de servicii, desene şi modele industriale. Aceste drepturi pot fi protejate numai după înregistrarea de stat la AGEPI;

- obiectele dreptului de autor şi ale drepturilor conexe. Dreptul de au-tor se extinde asupra operelor li-terare, artistice, ştiinţifice etc., in-clusiv programe pentru calculator, baze de date, website-uri, şi apare odată cu crearea operei;

- secretul comercial (know-how) etc.Cu toate că mulţi întreprinzători asociază proprietatea intelectuală cu între-

prinderile mari sau cu centrele ştiinţifice de cercetare, orice afacere, indiferent de mărime, utilizează şi/sau creează obiecte ale proprietăţii intelectuale. Întreprinză-torul care deţine informaţii referitoare la procesele de producţie sau alte aspecte ale activităţii confidenţiale pe care nu doreşte să le dezvăluie publicului larg, care are o marcă comercială ce permite diferenţierea produselor sale de cele ale concuren-ţilor sau care lansează produse noi trebuie să aplice eficient sistemul proprietăţii intelectuale. Conform datelor AGEPI, numărul obiectelor proprietăţii intelectuale înregistrate şi protejate este în creştere. Astfel, până la 1 ianuarie 2009 în republica Moldova au fost înregistrate 17256 de mărci comerciale, 3393 de brevete de invenţii etc. (vezi tabelul 4.2).

Tabelul 4.2Statistica privind obiectele proprietăţii intelectuale

înregistrate la AGEPI (1995 – 2008)

Obiectele proprietăţiiintelectuale

Numărul total,unităţi

Media pe an,unităţi

Brevete 3393 261

Mărci 17256 1327

Desene şi modele industriale 1016 78

Modele de utilitate 160 12

Sursa: www.agepi.md

În activitatea antreprenorială este importantă nu numai protecţia drepturilor intelec-tuale proprii, ci şi respectarea drepturilor de proprietate intelectuală ale altor afaceri. Astfel, înainte de a lansa un produs, o marcă comercială sau un model industrial, este necesar a verifica dacă acestea nu au fost deja înregistrate de alte persoane. În caz con-

Agenţia de Stat pentru Proprieta-tea Intelectuală (AGEPI) – instituţie publică ce organizează şi efectuează protecţia juridică a proprietăţii intelec-tuale pe teritoriul republicii Moldova.

90


91


trar există probabilitatea ca întreprinderea să fie trasă la răspundere pentru încălca-rea dreptului asupra proprietăţii intelectu-ale (vezi boxa 4.1).

Informaţii oficiale despre obiectele de proprietate industrială înregistrate pe teritoriul republicii Moldova pot fi gă-site în revista AGEPI „Buletinul oficial de Proprietate Industrială (BoPI)” sau în registrul electronic al titlurilor obiecte-lor de proprietate intelectuală, accesând adresa http://www.db.agepi.md. Docu-mentându-se, întreprinderea va putea evita învinuirile privind încălcarea drep-tului asupra proprietăţii intelectuale şi, în acelaşi timp, va putea verifica dacă nu sunt lezate drepturile ei.

Un alt aspect important cu privire la respectarea drepturilor de proprietate inte-lectuală se referă la contrafacere şi piraterie. Întreprinderile mici şi mijlocii sunt, de regulă, cele mai afectate de acest fenomen, deoarece dispun de resurse (de timp, financiare şi umane) limitate pentru a-i urmări pe falsificatori. Combaterea contra-facerii şi pirateriei este nu doar o problemă internă a întreprinderii, ci şi una statală, având drept consecinţă reducerea încasărilor la buget, prin netransferarea taxelor şi impozitelor aferente.

4.2.1. Brevetul de invenţie Fiind considerată motorul progresului tehnic şi un factor de susţinere şi accelera-

re a dezvoltării economice, invenţia constituie o rezolvare sau o realizare într-un do-meniu tehnic care prezintă noutate şi progres faţă de stadiul cunoscut până atunci.

Protejarea invenţiilor se realizează prin brevete de invenţii. Conform legislaţiei din republica Moldova, brevetul de in-venţii se eliberează de AGEPI, pentru un produs şi/sau un procedeu. De exemplu, „instalaţie pentru acumularea şi epurarea biogazului” sau „filtru pentru purificarea apei” se referă la invenţia unui produs, iar propunerea unui nou „procedeu de epurare a biogazului” – se referă la procedeu. La fel, obiect al unei invenţii poate fi concomitent atât produsul, cât şi procedeul, de exemplu, „procedeu şi linie de pro-ducere a făinii de calcar”.

Pentru a fi brevetabilă, invenţia trebuie să corespundă următoarelor condiţii:- să fie nouă, necuprinsă în stadiul tehnicii, necunoscută la momentul înre-

gistrării;

Boxa 4.1 Condamnare pentru Microsoft

Un tribunal din Texas a condamnat Microsoft la plata unei amenzi de 290 de milioane de dolari şi la interdicţia de a vinde Word în SUA, pentru vio-lare de brevet.

Microsoft a fost dat în judecată, în 2007, de o mică întreprindere canadia-nă, care în 1998 a înregistrat un brevet privind limbajul XML. Gigantul ame-rican a integrat tehnologia acoperită de acest brevet în Word, pe care îl comerci-aliza din 1983.

Sursa: www.fabricadebani.ro (citat 14.08.2009)

Brevetul de invenţie reprezintă titlu-rile de protecţie ce conferă titularu-lui, inventatorului sau întreprinzăto-rului dreptul exclusiv de exploatare a invenţiei.

- să fie aplicabilă industrial, adică să poată fi utilizată practic;- să implice o activitate inventivă – se presupune că, pentru un specialist din

domeniu, invenţia nu rezultă în mod evident din cunoştinţele cuprinse în sta-diul tehnic;

- să nu reprezinte descoperiri, teorii ştiinţifice şi metode matematice; creaţii estetice; planuri, principii şi metode de executare a activităţilor intelectuale, în materie de jocuri sau programe de calculator; prezentări de informaţii.

Justificată

Respingerea

Depunerea cererii de brevet la AGEPI

Eliberarea brevetului şi publicarea în BOPI a menţiunii privind eliberarea

brevetului

Respingerea cererii

Examinarea cererii (formală/preliminară)

Acceptarea cererii

Publicarea cererii în BOPI

Examinarea în fond a cererii

Acordarea brevetului

Respingerea cererii Publicarea Hotărârii privind brevetul în BOPI

Opunerea publică (depunerea contestărilor)

Figura 4.5. Procedura de eliberare a brevetului

Procedura de eliberare a brevetului de invenţii începe cu depunerea cererii de brevet la AGEPI şi include mai multe etape (vezi figura 4.5). Dacă se constată că

92


93


cererea de brevet şi invenţia care face obiectul acesteia satisfac cerinţele legale, AGEPI ia hotărârea de acordare a brevetului, care este publicată în BoPI. În termen de 6 luni de la data publicării hotărârii privind acordarea brevetului, orice persoană se poate opune, prin depunerea unei cereri la AGEPI, opoziţia (contestarea) fiind examinată în termen de 3 luni. În cazul în care aceasta este respinsă, AGEPI eli-berează brevetul, cu condiţia plăţii taxelor stabilite, şi publică în BoPI menţiunea privind eliberarea brevetului. Brevetele eliberate se înscriu în registrul naţional de brevete de invenţii. De regulă, durata de la momentul depunerii cererii până la primirea brevetului este de cel puţin 18 luni.

Invenţiile care au fost create de salariat în virtutea funcţiilor sale aparţin între-prinderii, inventatorul beneficiind de o remunerare suplimentară stabilită prin con-tract. În cazul unui contract de cercetare încheiat între două sau mai multe unităţi, invenţiile aparţin unităţii care a comandat cercetarea, în lipsa unei clauze contrare.

Drepturile titularului brevetului de invenţii sunt protejate pe teritoriul republicii Moldova pe parcursul a 20 de ani, începând cu data de depunere a cererii de brevet, şi timp de 6 ani în cazul invenţiilor de scurtă durată.

Deşi procesul de brevetare a invenţiei necesită anumite cheltuieli de timp şi bani, întreprinzătorul trebuie să fie conştient de faptul că invenţia poate fi protejată numai dacă este înregistrată. Beneficiile oferite de brevetarea invenţiei, precum şi posibile-le riscuri legate de nebrevetarea acesteia sunt prezentate în tabelul 4.3.

Dreptul la brevet poate fi transmis total sau parţial prin:- cesiune – titularul brevetului (cedent) transmite (vinde) către o persoană sau

o întreprindere (cesionar) dreptul de proprietate asupra invenţiei protejate de brevet;

Tabelul 4.3Necesitatea brevetării invenţiei

Beneficiile brevetării Riscurile nebrevetării

- dreptul exclusiv privind utilizarea invenţiei pe toată durata perioadei de protejare;

- obţinerea unei poziţii sigure pe piaţă datorită exclusivităţii producerii;

- interzicerea fabricării sau utilizării invenţiei respective de către alte întreprinderi, fără acordul titularului brevetului;

- posibilitatea de a încasa plăţi suplimentare în urma comercializării invenţiei sau oferirii licenţei pentru utilizarea acesteia;

- posibilitatea de a iniţia acţiuni în instanţa de judecată în cazul încălcării dreptului privind utilizarea invenţiei, în scopul recuperării pier-derilor, inclusiv a câştigului nerealizat etc.

- o altă persoană/întreprindere poate să breveteze invenţia;

- concurenţii pot prelua invenţia şi realiza produsul obţinut în urma in-venţiei fără consimţimântul autorului şi achitarea taxelor pentru aplicarea acesteia;

- imposibilitatea comercializării inven-ţiei sau oferirea licenţei.

- licenţă – titularul brevetului transmite drepturile de exploatare a invenţiei, rezervându-şi dreptul de proprietate asupra acesteia. În cazul în care licenţa se acordă unei singure persoane, aceasta este exclusivă. Licenţele acordate mai multor întreprinderi sunt neexclusive sau parţial exclusive;

- succesiune legală sau testament.Pentru a intra în vigoare, contractul de cesiune sau de licenţă se înregistrează la

AGEPI, iar informaţia privind transmiterea dreptului la brevet se publică în BoPI.În unele cazuri, prin decizia instanţei judecătoreşti, poate fi acordată licenţa obli-

gatorie, dacă „persoana interesată s-a străduit să obţină autorizarea de la titularul de brevet în condiţiile şi în modalităţile comerciale rezonabile şi, cu toate eforturile sale, nu a reuşit să facă acest lucru într-un termen rezonabil”10. Procedura de acorda-re a licenţei obligatorii şi condiţiile de aplicare sunt reglementate prin Legea privind protecţia invenţiilor.

10 Legea privind protecţia invenţiilor nr. 50-XVI din 7 martie 2008, art. 28 alin. (2).

Boxa 4.2 Pentru informaţie

IBM, lider în ceea ce priveşte numărul brevetelor în Statele Unite Conform datelor Oficiului pentru Brevete şi Mărci Înregistrate (OBMI) din SUA, în ultimii 15 ani compania IBM a înregistrat cele mai multe brevete pentru invenţiile sale tehnologice. Astfel, numai în anul 2008, IBM a înregistrat 4169 de brevete, fiind urmată de compania coreeană Samsung Electronics Co., Ltd., care înregistrase în SUA 3502 brevete şi de compania japoneză Hitachi cu 2197 de brevete. Este important a menţiona că toate cele 10 companii din topul OBMI se regăsesc şi în clasamentul Forbes privind 2000 cele mai mari companii mondiale în 2009.

Poziţia U.S. Patents* Întreprinderea

Brevete eliberate în

2008

Poziţia în clasamentul

Forbes **

Valoarea de piaţă, mld.

dolari

1. IMB 4169 28 123.47

2. Samsung Electronics Co., Ltd. 3502 47 45.82

3. Hitachi Ltd. 2197 496 8.43

4. Canon K.K. 2153 122 32.05

5. Microsoft Corp. 2943 49 143.58

6. Intel Corp. 1772 95 70.86

7. Panasonic Corp. 1760 89 28.93

8. Toshiba Corp. 1575 219 7.94

9. Fujitsu Ltd. 1475 375 7.13

10. Sony Corp. 1461 82 17.12

Sursa: * Top 300 organizations Granted U.S. Patents in 2008, Intellectual Property owners Association, www.ipo.org **Forbes: The Global 2000, www.forbes.com/lists/2009

94


95


Marca poate fi înregistrată în orice culoare sau combinaţie de culori, inclu-siv în alb-negru. Marca înregistrată în alb-negru poate fi folosită în orice cu-loare sau combinaţie de culori. Semnul solicitat în calitate de marcă color se înregistrează şi se protejează numai în gama de culori prevăzută de înregistrare.

Marca poate fi:- individuală – aparţine unei singure persoane fizice sau juridice;- colectivă – este destinată pentru a deosebi produsele fabricate şi comerciali-

zate ori serviciile prestate de membrii unei uniuni sau asociaţii economice de cele aparţinând altor persoane fizice sau juridice;

- de conformitate (de certificare) – este aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, indicând cu un grad suficient de încredere că produ-sul, procesul sau serviciul în cauză este conform cu un standard sau cu un alt act normativ specific;

- notorie – este aplicată produselor sau serviciilor în cadrul unui segment rele-vant de public, inclusiv ca urmare a promovării ei în republica Moldova, la data depunerii cererii de înregistrare sau la data invocată în cerere.

Procedura de înregistrare a mărcii începe cu depunerea cererii de înregistrare. După ce a fost examinată respectarea condiţiilor de depunere a cererii de înregistra-re, aceasta se publică în BoPI. În termen de 3 luni de la data publicării, orice per-

4.2.2. Marca Marca este orice semn susceptibil de reprezentare grafică, care serveşte la deo-

sebirea produselor şi/sau serviciilor unui comerciant (sau ale unui grup de comerci-anţi) de cele ale altora.

Marca poate fi constituită din cuvinte (inclusiv nume de persoane), litere, cifre, desene, combinaţii de culori, elemente figurative, forme tridimensionale, în special forma produsului sau a ambalajului acestuia, precum şi orice combinaţii ale acestor semne (figura 4.6).

tridimensională

verbală

figurativă

combinată

Figura 4.6. Cele mai frecvente tipuri de mărci

Marca înregistrată protejează modul de identificare a unui producător sau a altei surse de reputaţie.

soană interesată poate face o opoziţie la intenţia de a înregistra marca. În urma exa-minării opoziţiei, precum şi a îndeplinirii condiţiilor de protecţie a mărcii, se adoptă decizia privind înregistrarea mărcii. Datele privind înregistrarea mărcii se înscriu în registrul naţional al mărcilor şi se publică în BoPI, iar titularului i se eliberează certificatul de înregistrare a mărcii.

Spre deosebire de brevetul de invenţii, marca se înregistrează pentru o perioadă nelimitată, iniţial pe un termen de 10 ani, începând cu data de depozit. La cererea titularului mărcii sau a oricărei persoane împuternicite de acesta, termenul poate fi reînnoit pentru perioade consecutive de 10 ani ori de cîte ori este necesar, cu condiţia achitării taxei stabilite. Neachitarea taxei atrage decăderea titularului din drepturi.

Tabelul 4.4

Beneficiile înregistrării mărcii

- obţinerea dreptului exclusiv asupra mărcii şi utilizării acesteia pe un anumit teritoriu;

- interdicţia pentru alte persoane de a utiliza marca în activitatea lor comercială, fără consimţământul titularului;

- obţinerea de venituri suplimentare prin comercializarea mărcii sau încheierea con-tractului de licenţă;

- posibilitatea de a iniţia acţiuni în instanţa judecătorească în cazul încălcării drep-turilor asupra mărcii şi de a obţine despăgubiri pentru venitul ratat şi cheltuielile suportate;

- interzicerea importului produselor sub această marcă;

- posibilitatea ulterioară de înregistrare internaţională a mărcii;

- folosirea marcajului ® sau a unui text care indică faptul că marca este protejată în Republica Moldova.

o caracteristică esenţială a mărcii este faptul că aceasta reprezintă un activ ne-material, care generează venituri, iar valoarea acesteia, în cazul unor întreprinderi, poate fi chiar mai mare în raport cu activele materiale. De exemplu, conform topului BrandZ 100, marca Google este estimată ca cea mai valoroasă din lume, depăşind cifra de 100 mld. dolari, pe când valoarea activelor, conform datelor prestigioasei reviste americane Forbes, constituie 31,77 mld. dolari.11 Alte mărci comerciale valo-roase din clasament sunt Microsoft, Coca-Cola, IBM şi McDonald’s (tabelul 4.5).

Drepturile asupra mărcii pot fi transmise integral sau parţial prin cesiune, licenţă sau succesiune. Cesiunea reprezintă o înţelegere privind transmiterea drepturilor sale asupra mărcii de către titularul mărcii (cedent) unei alte persoane (cesionar). Marca poate fi cesionată independent de transferul întreprinderii, pentru toate sau pentru o parte dintre produsele şi/sau serviciile pentru care este înregistrată. Trans-ferul întreprinderii în totalitate implică cesiunea mărcii.

11 Forbes: The Global 2000, www.forbes.com/lists/2009 (citat 10.09.2009).

96


97


În cazul contractului de licenţă titularul mărcii înregistrate (licenţiar) transmite dreptul de utilizare a acesteia oricărei alte persoane (licenţiat), rezervându-şi dreptul de proprietate asupra mărcii. Marca poate face obiectul licenţelor pentru toate sau pentru o parte dintre produsele şi/sau serviciile pentru care este înregistrată. Con-tractul de licenţă include clauza potrivit căreia produsele licenţiatului, după calitatea lor, nu pot fi inferioare celor ale licenţiarului, licenţiarul exercitând controlul asupra îndeplinirii acestei clauze. De asemenea licenţiarul poate solicita licenţiatului anu-mite plăţi.

Marca poate face şi obiectul unui gaj, al altor drepturi reale, precum şi al unei executări silite.

Contractul de cesiune, de licenţă sau de gaj se înregistrează la AGEPI, iar infor-maţia privind transmiterea dreptului asupra mărcii se publică în BoPI.

Tabelul 4.5

Cinci cele mai valoroase mărci comerciale internaţionale în 2009

Sursa: Brandy Top 100 most valuable global brands 2009, MillwardBrown Optimor, p. 17 http://www.brandz.com/upload/brandz-report-2009-complete-report (1).pdf.

4.2.3. Modelul de utilitateÎn calitate de model de utilitate poa-

te fi înregistrată o executare constructivă a mijloacelor de producere şi a obiectelor de consum sau a părţilor integrante ale acestora.

Ca şi în cazul brevetului, modelul de utilitate este înregistrat la AGEPI dacă prezintă o soluţie nouă şi aplicabilă industrial, iar titularul modelului de utilitate beneficiază de aceleaşi drepturi ca şi titularul brevetului.

În acelaşi timp, există o serie de deosebiri între brevetul de invenţii şi modelul de utilitate:

- cerinţele de înregistrare nu sunt atât de stricte în comparaţie cu cele înaintate pentru obţinerea brevetului;

Model de utilitate – o formă nouă dată unui produs cunoscut, prin care acesta dobândeşte o calitate tehnică nouă.

Nr. crt. Marca comercială Valoarea mărcii,

mld. Schimbarea valorii în

2009 faţă de 2008

1.

100,039 16 %

2. 76,249 8%

3.

67,625 16 %

4. 66,622 20%

5. 66,575 34 %

- perioada de protecţie este mai redusă. Certificatul de înregistrare se acordă pentru o perioadă de 5 ani de la data constituirii depozitului naţional regle-mentar la AGEPI. Valabilitatea certificatului poate fi prelungită, la cererea ti-tularului, pentru o perioadă de încă 5 ani;

- procedura de înregistrare este mai simplă; - cheltuielile pentru înregistrare sunt mai mici.În practică, modelele de utilitate sunt folosite în cazul unor invenţii mai puţin

complicate din punct de vedere tehnic sau în cazul unor invenţii cu o durată comer-cială mai redusă.

4.2.4. Modelul sau desenul industrialPrin desen sau model industrial se

înţelege aspectul exterior al unui produs sau al unei părţi a lui, rezultat, în special, din caracteristicile liniilor, contururilor, culorilor, formei, texturii şi/sau ale ma-terialelor şi/sau ale ornamentaţiei produsului în sine.

În republica Moldova sunt protejate prin lege:- desenele sau modelele industriale înregistrate pe baza cererii de înregistrare

depuse la AGEPI. Perioada maximă de protecţie este de 25 de ani (iniţial 5 ani, începând cu data de depozit, apoi poate fi reînnoită pentru mai multe perioade de câte 5 ani);

- desenele sau modelele industriale internaţionale înregistrate conform Aranja-mentului de la haga privind înregistrarea internaţională a desenelor şi mode-lelor industriale, adoptat la 6 noiembrie 1925, pe o durată similară înregistrării naţionale;

- desenele sau modelele industriale neînregistrate, pe parcursul unei perioade de 3 ani de la data la care au fost făcute publice pentru prima oară în republica Moldova, fără depunerea cererii de înregistrare.

Deosebirea dintre desen şi model industrial constă în numărul de dimensiuni, astfel cele bidimensionale (desene de etichete, afişe, ţesături etc.) sunt considerate desene, iar cele tridimensionale (cutii, mobilier, încălţăminte, jucării, articole de me-naj etc.) – modele industriale.

Pentru a beneficia de protecţie, desenele sau modelele industriale trebuie:- să fie noi, adică niciun desen sau model industrial identic să nu fi fost publicat,

utilizat, comercializat sau dezvăluit public;- să poarte un caracter individual, adică impresia globală pe care o produce asu-

pra utilizatorului avizat să fie diferită de impresia produsă de orice alt desen sau model industrial făcut public.

Titularul poate aplica pe produs un marcaj de avertizare constând din litera D, în-scrisă într-un cerc, însoţită de numele său ori de numărul certificatului de înregistrare.

Drepturile aferente desenului sau modelului industrial pot fi transmise integral sau parţial prin cesiune, contract de licenţă şi succesiune, iar datele despre transmi-terea drepturilor se publică în BoPI.

Desen sau model industrial – o formă nouă dată unui produs industrial în scopul individualizării estetice.

98


99


Desen Modele

Figura 4.7. Exemple de desene şi modele industriale publicate în BoPI

4.2.5. Dreptul de autorDreptul de autor reprezintă o formă de protecţie a operelor de creaţie intelec-

tuală în domeniul literaturii, artei şi ştiinţei. Autorul operei (lucrării) beneficiază de protecţie patrimonială şi morală odată cu crearea acesteia, indiferent de faptul dacă lucrarea este sau nu publicată.

Legea Republicii Moldova privind dreptul de autor şi drepturile conexe pre-vede că sunt protejate atât operele pre-zentate în formă scrisă, cât şi cele orale, audio sau video-imprimate, imaginile, sculpturile, machetele, construcţiile, pre-cum şi alte forme cunoscute în prezent sau care vor fi descoperite în viitor.

Constituie obiecte ale dreptului de autor:- operele literare şi publicistice (cărţi, broşuri, articole, programe pentru com-

puter etc.);- operele dramatice şi muzical-dramatice, scenariile, proiectele de scenarii,

libretele, sinopsisul filmului;- operele ştiinţifice scrise sau orale, cum ar fi comunicările, studiile, cursurile

universitare, manualele şcolare, proiectele şi documentaţiile ştiinţifice; - compoziţiile muzicale cu sau fără text;- operele coregrafice şi pantomimele;- operele audiovizuale (filme, formate de emisiuni etc.);- operele de pictură, sculptură, grafică şi alte opere de artă plastică;- operele de arhitectură, urbanistică şi de artă horticolă (schiţe, planşe, mache-

te şi lucrări grafice ce formează proiecte de arhitectură etc.);- operele de artă aplicată; - operele fotografice şi operele obţinute printr-un procedeu analogic fotografiei;

Dreptul de autor se extinde asupra expresiilor, şi nu asupra ideilor, proce-deelor, metodelor de funcţionare sau conceptelor matematice ca atare.

- hărţile, planurile, schiţele şi ope-rele plastice referitoare la geogra-fie, topografie, arhitectură şi alte ştiinţe;

- traducerile, adaptările şi orice alte prelucrări ale operelor literare, de artă, ştiinţifice, aranjamentele operelor muzicale, precum şi en-ciclopediile, antologiile, culegeri-le, bazele de date etc.

- alte opere (planuri de afaceri, documente de audit, propuneri de eficienti-zare etc.).

Nu constituie obiecte ale dreptului de autor:- documentele oficiale (legile, hotărârile judecătoreşti, alte documente), precum

şi traducerea lor oficială;- simbolurile şi semnele statului;- expresiile folclorice;- noutăţile zilei şi faptele cu caracter de simplă informaţie.Creatorul sau titularul dreptului de autor poate permite sau interzice:- reproducerea operei sub diferite forme, cum ar fi publicaţiile tipărite sau înre-

gistrările audio;- înregistrarea operei, de exemplu sub formă de CD sau DVD;- difuzarea exemplarelor operei, inclusiv prin comercializare, închiriere şi prin

alte modalităţi;- demonstrarea publică a operei;- interpretarea publică a operei, cum ar fi piesele de teatru sau concertele;- traducerea operei în altă limbă sau adaptarea acesteia.Deşi dreptul de autor apare odată cu crearea operei, înregistrarea acestuia la

AGEPI oferă autorului o serie de beneficii, printre care:- posibilitatea valorificării comerciale a operei;- în caz de litigiu, recunoaşterea înregistrării de către instanţa judecătorească

drept prezumţie a paternităţii, dacă nu se va dovedi altfel;- posibilitatea informării publicului despre drepturile sale, prin imprimarea pe

fiecare exemplar al operei a simbolului ocrotirii dreptului de autor: ©, a nu-melui (denumirii) titularului drepturilor exclusive de autor şi a anului primei publicări a operei;

- protejarea drepturilor de autor atât pe teritoriul republicii Moldova, cât şi pe plan internaţional.

În ceea ce priveşte termenul de valabilitate, dreptul de autor se conferă pe întrea-ga perioadă a vieţii autorului plus 70 de ani după deces, în cazul operei audiovizuale – pe 50 de ani, iar al operei de artă decorativă şi aplicată – timp de 25 de ani de la data apariţiei legale a operelor sau de la data creării, dacă nu a fost publicată.

Autorul operei poate să transmită drepturile patrimoniale în baza contractului de autor privind transmiterea drepturilor de autor exclusive (licenţă exclusivă) sau

Dreptul de autor include: - drepturile patrimoniale legate de utilizarea şi difuzarea operei;- drepturile morale (personale) ce se referă la recunoaşterea paternităţii, numelui autorului, integrităţii operei etc. Drepturile morale nu pot fi înstră-inate şi rămân valabile în cazul cedării drepturilor patrimoniale.

100


101


în baza contractului de autor privind transmiterea drepturilor de autor neexclusive (licenţă neexclusivă):

- licenţa exclusivă prevede transmiterea drepturilor de valorificare a operei într-un anumit mod şi în limitele stabilite de contract unei singure persoane, care se învesteşte cu dreptul de a permite sau de a interzice altor persoane valorificarea în mod analog a operei;

- licenţa neexclusivă permite beneficiarului să valorifice opera în aceeaşi măsură cu o altă persoană, căreia i s-a acordat dreptul de valorificare a aceleeaşi opere, în acelaşi mod, fără dreptul de a permite sau de a interzice altor persoane valorificarea sub orice formă şi în orice mod a acestei opere.

Dacă în contractul de autor nu este indicat termenul lui de valabilitate, se con-sideră că acesta a fost încheiat pe un termen de 3 ani de la data încheierii – pentru contractele de valorificare a operelor fără modificări şi pe un termen de 5 ani – pen-tru contractele de valorificare a operelor prelucrate sau traduse.

Tabelul 4.6Statistica privind certificatele de înregistrare

a dreptului de autor în Republica Moldova

2005 2006 2007 2008 2009(ian. - nov.)

Cereri de înregistrare, total 176 283 355 331 343

Certificate eliberate, total 176 283 355 330 343

inclusiv:- baze de date- programe de calculator

36

328

757

544

221

Sursa: www.agepi.md

4.2.6. Secretul comercial

Deoarece brevetele, mărcile, desene-le şi modelele industriale etc. pot fi pro-tejate numai după înregistrare la AGEPI, pentru aceasta fiind necesare resurse de timp şi financiare, multe afaceri nou-cre-ate, pentru protecţia proprietăţii intelectuale, folosesc secretul comercial.

Prin secret comercial se înţeleg informaţiile care ţin de producţie, tehnologie, administrare, activitatea financiară şi de altă natură a agentului economic, a căror divulgare poate să aducă atingere intereselor lui.

Conform Legii cu privire la secretul comercial, pentru ca informaţia să constituie secret comercial, aceasta trebuie să corespundă următoarelor cerinţe:

- să aibă o valoare comercială reală sau potenţială pentru întreprinzător;- să fie secretă, să nu fie cunoscută şi accesibilă publicului larg;

Pentru protecţia secretului co-mercial nu este necesară înregistra-rea de stat la AGEPI.

- deţinătorul ei să ia măsuri de protejare, inclusiv prin clauza de confidenţialitate;- să nu fie protejate de dreptul de autor şi de brevet.obiecte ale secretului comercial (know-how) pot fi informaţiile despre diferite

aspecte şi domenii ale activităţii economice de producţie, de administrare, tehni-co-ştiinţifice, financiare a agentului economic, a căror protecţie este condiţionată de interesele concurenţei şi de posibila periclitare a securităţii economice a agen-tului economic.

Fiecare întreprinzător stabileşte inde-pendent ce informaţie va constitui secret comercial pentru afacerea sa. De exem-plu, rezultatele unei cercetări de mar-keting sau baza de date a clienţilor pot constitui un secret comercial, întreprinde-rea nedorind să le facă publice. Pentru ca informaţia să fie considerată secret comercial şi să poată fi ulterior protejată prin lege, la întreprindere va fi elaborat şi aprobat Regulamentul privind asigurarea păstrării secretului comercial, care stabi-leşte modul de atribuire a informaţiilor, lucrărilor şi articolelor la categoria „secret co-mercial”, procedura de admitere a persoanelor la informaţia secretă, responsabilitatea pentru divulgarea secretului comercial etc.

Avantajele protecţiei proprietăţii intelectuale prin aplicarea secretului comercial:- soluţia tehnică poate fi protejată dincolo de limita de 20 de ani pe care o con-

feră protecţia prin brevet de invenţie;- soluţia tehnică nu este divulgată în procesul înregistrării;- nu sunt necesare cheltuieli pentru înregistrare, care în cazul brevetului de in-

venţie pot depăşi 600 de euro; - are o acţiune imediată.Aplicarea acestui tip de protecţie are şi o serie de limite:- este imposibilă protecţia secretului comercial dacă acesta a fost divulgat, în-

treprinzătorul având posibilitatea să-şi recupereze prejudiciul doar parţial;- soluţia tehnică poate fi dedusă şi de alte persoane, acestea înregistrând-o în

calitate de brevet;- dacă secretul comercial a fost divulgat, va fi imposibilă interzicerea accesului

la informaţia dată. organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale (oMPI) propune următoarele

măsuri pentru apărarea secretului comercial şi a accesului la el:12

1) dacă secretul comercial este brevetabil, este binevenită protejarea prin patent;2) doar un cerc limitat de persoane trebuie să aibă acces la secretul comercial,

acestea fiind informate referitor la confidenţialitatea informaţiei şi păstrarea secretului comercial;

Clauza de confidenţialitate Conform Codului muncii al republi-cii Moldova, după încetarea contrac-tului de muncă, persoanele care au deţinut funcţii de răspundere nu au dreptul timp de 1 an să divulge datele sau informaţiile care le-au devenit cu-noscute în virtutea postului pe care îl deţineau, pentru celelalte poziţii fiind stipulat termenul de 3 luni.

12 Precautionary Measures to be Taken by Your SME, http://www.wipo.int/sme/en/

102


103


3) în contractul de muncă trebuie să fie inclusă clauza de confidenţialitate, care prevede că angajatul, pe toată durata contractului individual de muncă şi pe o perioadă anumită după încetarea acestuia, nu are dreptul să divulge date sau informaţii de care a luat cunoştinţă în perioada desfăşurării activităţii la între-prinderea respectivă;

4) în relaţiile cu partenerii de afacerii, întreprinzătorul trebuie să stipuleze exact care sunt informaţiile ce constituie secret comercial, prin semnarea unor acor-duri de confidenţialitate.

Sumar- Una dintre primele decizii pe care trebuie să le ia întreprinzătorul este alegerea

formei organizatorico-juridice a afacerii. Pentru luarea unei decizii corecte, antreprenorul trebuie să ţină cont de domeniul de activitate ales, de resursele disponibile, precum şi de aşteptările sale de la afacere.

- Conform legislaţiei republicii Moldova, activitatea de antreprenoriat poate fi desfăşurată în calitate de persoană fizică – întreprinzător individual sau în cali-tate de persoană juridică. Cele mai des întâlnite forme organizatorico-juridice sunt întreprinderea individuală, societatea cu răspundere limitată, societatea pe acţiuni şi cooperativele.

- Întreprinderea individuală reprezintă o formă de desfăşurare a activităţii de întreprinzător în mod individual, în numele şi pe riscul propriu.

- Societatea cu răspundere limitată este o entitate comercială cu personalitate juridică, al cărei capital social este divizat în părţi sociale conform actului de constituire şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii. Socie-tatea cu răspundere limitată poate fi fondată de una sau de mai multe persoane, numărul maxim de asociaţi fiind de 50.

- Societatea pe acţiuni este o societate comercială al cărei capital social este divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sunt garantate cu patrimoniul societăţii.

- Drepturile de proprietate intelectuală se referă la obiectele de proprietate in-dustrială, la obiectele dreptului de autor şi ale drepturilor conexe, la secretul comercial (know-how) etc.

- obiectele de proprietate industrială acoperă invenţii, modele de utilitate, so-iuri de plante, topografii ale circuitelor integrate, denumiri de origine ale pro-duselor, mărci de produse şi mărci de servicii, desene şi modele industriale. Aceste drepturi pot fi protejate numai după înregistrarea de stat la AGEPI.

- Dreptul de autor se extinde asupra operelor literare, de artă, de ştiinţă etc., inclusiv programe pentru calculator, baze de date, website-uri. Autorul ope-rei (lucrării) beneficiază de protecţia patrimonială şi morală odată cu crearea acesteia, indiferent de faptul dacă lucrarea este sau nu publicată.

- Prin secret comercial se înţeleg informaţiile ce ţin de producţie, tehnologie, administrare, activitatea financiară şi de altă natură a agentului economic, a căror divulgare poate să aducă atingere intereselor lui.

Întrebări pentru discuţii1. Numiţi formele organizatorico-juridice de desfăşurare a activităţii de antre-

prenoriat.2. Care sunt avantajele şi dezavantajele întreprinderii individuale şi ale societăţii

cu răspundere limitată?3. Numiţi caracteristicile de bază ale societăţii pe acţiuni. 4. Enumeraţi dezavantajele societăţii în nume colectiv şi societăţii în co-

mandită.5. Numiţi asemănările şi deosebirile dintre cooperativa de producţie şi coopera-

tiva de întreprinzător.6. Enumeraţi obiectele proprietăţii intelectuale şi explicaţi necesitatea protecţiei

proprietăţii intelectuale.7. Ce reprezintă brevetul de invenţii şi care sunt etapele procesului de brevetare?8. Care sunt deosebirile dintre modelul de utilitate şi brevetul de invenţii?9. Ce reprezintă desenul sau modelul industrial şi care este perioada de protecţie

a acestora?10. Descrieţi modalităţile de transmitere a drepturilor asupra desenului sau mo-

delului industrial. 11. Prin ce diferă dreptul de autor de un brevet de invenţii sau o marcă înre-

gistrată?12. Ce reprezintă secretul comercial şi care sunt criteriile de atribuire a informaţiilor

la categoria de secret comercial?13. Numiţi avantajele şi dezavantajele aplicării secretului comercial pentru pro-

tecţia proprietăţii intelectuale.14. Care sunt măsurile de bază ce pot fi aplicate de întreprinzător pentru apărarea

secretului comercial şi a accesului la el?

Sarcini pentru orele practice1. Analizaţi criteriile de care trebuie să ţină cont întreprinzătorul la momentul

alegerii formei organizatorico-juridice a afacerii.2. Dacă aţi decide să începeţi activitatea de antreprenoriat, ce formă organizato-

rico-juridică aţi alege? Argumentaţi răspunsul şi estimaţi cheltuielile necesa-re pentru înregistrare.

3. Sunteţi proprietarul unei afaceri (confecţii; elaborarea de website-uri; produ-cerea de jucării etc.), ce modalităţi de protecţie a dreptului de proprietate inte-lectuală aţi alege şi de ce?

4. Folosind presa periodică şi/sau Internetul, prezentaţi exemple ale unor procese juridiciare privind nerespectarea drepturilor de proprietate intelectuală. Care a fost decizia judecătorească finală şi ce aţi învăţat din experienţa altora?

5. Analizaţi experienţa străină privind modul de protejare a drepturilor de propri-etate intelectuală şi lupta împotriva pirateriei şi contrafacerii.

104


105


Bibliografie recomandată Acte normative1. Codul civil al republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.2. Codul cu privire la ştiinţă şi inovare al republicii Moldova nr. 259-XV din

15 iulie 2004.3. Legea republicii Moldova privind protecţia indicaţiilor geografice, denu-

mirilor de origine şi specialităţilor tradiţionale garantate nr. 66-XVI din 27 martie 2008.

4. Legea republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992.

5. Legea republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor ju-ridice şi a întreprinzătorilor individuali nr. 220-XVI din 19 octombrie 2007.

6. Legea republicii Moldova privind dreptul de autor şi drepturile conexe nr. 293-XIII din 23 noiembrie 1994.

7. Legea republicii Moldova privind licenţierea unor genuri de activitate nr. 451-XV din 30 iulie 2001.

8. Legea republicii Moldova privind protecţia desenelor şi modelelor industria-le nr. 161-XVI din 12 iulie 2007.

9. Legea republicii Moldova privind societăţile cu răspundere limitată nr. 135-XVI din 14 iunie 2007.

10. Legea republicii Moldova privind protecţia invenţiilor nr. 50-XVI din 7 mar-tie 2008.

11. Legea republicii Moldova privind protecţia mărcilor nr. 38-XVI din 29 fe-bruarie 2008.

12. Legea republicii Moldova cu privire la secretul comercial nr. 171-XIII din 6 iulie 1994.

13. Legea republicii Moldova privind societăţile pe acţiuni nr. 1134-XIII din 2 aprilie 1997.

14. regulamentul privind procedura de depunere, examinare şi înregistrare a de-senelor şi modelelor industriale, aprobat prin hotărârea Guvernului nr. 1496 din 29 decembrie 2008.

Publicaţii1. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurships. 3 ed.,

New Jersey: John Wiley&Son, Inc., 2004.2. Ciocârlan A. Reglementarea juridică a relaţiilor privind mărcile de produse şi

de servicii în Republica Moldova. Teză de doctor, Chişinău, 2005.3. hisrish r., Peters M., Shepherd D. Entrepreneurship. 6th ed., The McGraw-

hill, 2005.4. Maistreico I., Morozov G., Moghiliova I., et all. Aspecte juridice ale

antreprenoriatului. Chişinău: Proiectul Bizpro, 2003.

5. Nicolescu o. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Edi-tura Economică, 2001.

6. Popescu D. Procesul decizional în întreprinderile mici şi mijlocii. Bucureşti: Editura Economică, 2001, p. 81-84.

7. Timmons J. Spinelli S., Blank A. New ventrure creation entrepreneurship for the 21st Century. Center for Entreprenership: McGrawhill Irwin, 2004.

8. Райн Д., Хидьюк Г. Малый бизнес. Бизнес план предпринимателя. Санкт-Петербург: Издательский Дом Нева, 2003, p. 223-256.

Surse Internet1. www.agepi.md – site-ul Agenţiei de Stat pentru Proprietatea Intelectuală (AGEPI). 2. www.justice.md – site-ul băncii oficiale de date juridice din republica Moldova,

conţinând aproximativ 43 mii acte juridice.3. http://ec.europa.eu/youreurope/business/index_ro.htm – site-ul Comisiei Euro-

pene, Europa voastră/ Întreprinderi.4. http://www.wipo.int/portal/index.html.en – site-ul organizaţiei Mondiale a Pro-

prietăţii Intelectuale.

106 107

Marketingul iniţierii afacerii5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri

5.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bază5.1.2. rolul strategic al segmentării pieţei5.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici

5.2. oferta de piaţă: elaborare şi testare5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie

5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi proiectarea canalului de marketing

5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţie5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmei

5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale5.5.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei5.5.2. Procesul de promovare şi tehnici promoţionale5.5.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare

5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceri5.1.1. Definirea marketingului şi a principiilor lui de bazăApărut la începutul secolului al XX-lea în SUA, marketingul are o istorie rela-

tiv scurtă, reprezentând o consecinţă firească a evoluţiei relaţiilor de schimb şi, în special, a intensificării dificultăţilor pe care le întâlneau întreprinzătorii în realizarea ofertei lor. Gândirea de marketing îşi are începutul în momentul în care ofertanţii produselor şi serviciilor pe piaţă au în-ceput a-şi dimensiona şi structura oferta pornind de la cunoaşterea prealabilă a cerinţelor consumatorilor şi – pe această bază – asigurând o satisfacere cât mai deplină şi complexă a acestor cerinţe.

Potrivit unei definiţii generale, mar-ketingul reprezintă funcţia afacerii res-ponsabilă de piaţă şi de satisfacerea

capitolul V

Capitolul V. Competenţe:

► definirea marketingului şi a principi-ilor şi obiectivelor sale;

► identificarea funcţiilor de bază ale marketingului;

► cunoaşterea instrumentariului mar-ketingului şi a specificului lui în micile afaceri;

108

Marketingul iniţierii afacerii

109


cerinţelor consumatorilor, pornind de la cunoaşterea pieţei şi gestionarea activi-tăţii firmei vizând piaţa. În acest context, marketerul (specialistul în marketing) nu încetează să-şi pună următoarele în-trebări – fundamentale în marketing:

- Cine reprezintă piaţa (consuma-torii care vor cumpăra produsele firmei)?

- Ce doreşte piaţa (şi corespunde oare oferta firmei sau trebuie mo-dificată)?

- Cine sunt concurenţii, care este oferta lor şi care sunt cotele de piaţă ale fiecărei firme (respectiv, cum poate firma să-şi menţină/mărească cota de piaţă)?

- Ce oportunităţi şi riscuri oferă zilnic firmei mediul economico-social (mediul de afaceri) şi cum ar putea fi acestea folosite în inte-resul firmei?

Încercând să găsească răspunsuri la aceste întrebări, marketingul a evoluat pe parcursul anilor, devenind un dome-niu distinct al afacerilor, cu funcţiile şi principiile sale specifice.

referindu-ne la funcţiile marketin-gului, vom delimita funcţiile operaţionale ale acestuia de cele manageriale. Funcţii-le operaţionale (figura 5.1) sunt legate de activităţile specifice ale marketingului, care îl diferenţiază de alte funcţii ale afa-cerii, cum ar fi cea de producere, financi-ar-contabilă, de personal (resurse umane), de aprovizionare etc. Acestea includ:

- cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor;- formarea gamei de produse ale firmei;- stabilirea preţurilor şi a rabaturilor;- formarea reţelei de distribuţie a produselor;- gestionarea stocurilor de produse;- livrarea produselor către clienţi şi încasarea plăţilor;- promovarea firmei şi a ofertei ei (publicitate, promoţii, participare la expoziţii,

merchandising, relaţii publice).

► definirea produsului şi diferenţierea nivelurilor sale;

► cunoaşterea clasificării produselor în marketing;

► cunoaşterea metodelor de testare a ideii şi a conceptului unui produs nou sau a seriei-pilot;

► descrierea şi analiza etapelor ciclu-lui de viaţă al produselor;

► definirea preţului în marketing;

► identificarea modalităţilor de deter-minare a preţului de piaţă;

► identificarea factorilor ce influenţea-ză preţul;

► definirea strategiilor de preţ;

► înţelegerea conţinutului şi a rolului distribuţiei;

► identificarea principalelor tipuri de canale de distribuţie şi gestionarea acestora;

► evaluarea şi selectarea amplasamen-tului unităţii de distribuţie;

► cunoaşterea specificului procesului vânzării şi negocierii în afaceri;

► identificarea şi definirea principale-lor elemente componente ale activităţii promoţionale;

► cunoaşterea aspectelor de bază ale planificării activităţii de promovare a firmei;

► aplicarea tehnicilor merchandisin-gului în scop de promovare.

Stabilirea preţurilor şi a

rabaturilor

Distribuţia şi gestionarea stocurilor de

produse

Cercetarea pieţei şi a cerinţelor consumatorilor

Vânzarea

Formarea gamei de produse ale

firmei

Promovarea firmei şi a

ofertei

Des. 1. Funcţii operaţionale ale marketingului Figura 5.1. Funcţiile operaţionale ale marketingului

Asocierea marketingului doar cu unele dintre aceste funcţii, întâlnită uneori în rândurile antreprenorilor începători, relevă o viziune îngustă asupra marketingului ca disciplină şi practică de afaceri. Astfel, de cele mai dese ori marketingul este aso-ciat cu vânzarea (funcţia comercială), cu publicitatea (promovarea) sau cu sondajele de opinie (funcţia de cercetare a pieţei). În realitate, doar realizarea complexă a tutu-ror funcţiilor sale permite marketingului să-şi atingă eficienţa scontată. Clasificarea funcţiilor după criteriul operaţional este în concordanţă şi cu unul dintre conceptele strategico-tactice universale din marketing – cel al mixului de marketing, sau „4P”.

Mixul de marketing este un concept fundamental în marketing, reprezentat de ansamblul instrumentelor controlabile strategico-tactice utilizate de firmă pentru a produce răspunsul pe care îl doreşte din partea pieţei vizate. Mixul de marketing cuprinde tot ceea ce poate face firma ca să influenţeze cererea pentru produsul sau serviciul său. Multiplele posibilităţi existente în acest sens pot fi grupate în patru categorii de variabile, cunoscute sub denumirea de „cei patru P” – produsul, preţul, plasamentul (distribuţia) şi promovarea. Aceste elemente vor fi examinate în detaliu în ceea ce urmează.

La rândul lor, funcţiile manageriale (figura 5.2), legate de conducerea (manage-mentul) marketingului, sunt, în linii mari, aceleaşi pentru toate subdiviziunile fir-mei, având în vedere că managementul este indispensabil pentru orice subdiviziune. Funcţiile manageriale includ analiza, planificarea, implementarea şi controlul planu-rilor şi al programelor de marketing.

Principiile marketingului reprezintă un set de reguli fundamentale, care direc-ţionează toate activităţile de marketing şi care formează conceptul de marketing sau „ideologia marketingului”. Aceste principii includ:

- primordialitatea consumatorului (marketingul relaţional);- abordarea pieţei pe bază de segmente (marketingul diferenţiat);

110


111


- corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing şi marketingul integrat);- corelarea obiectivelor pe termen lung şi scurt (marketingul strategic);- inovarea continuă pentru a oferi noi soluţii la problemele consumatorilor

(marketingul inovaţional);- abordarea etică a activităţilor firmei care afectează domenii de ordin public,

social, ecologic, personal etc. (marketingul social-etic);- aplicarea principiului relaţiei „vânzător-client” în interiorul firmei (marke-

tingul intern).Dacă ar fi să încercăm o ierarhizare a principiilor menţionate după importanţa

acestora, atunci locul de frunte, cu siguranţă, ar fi ocupat de principiul primordiali-tăţii clientului. Satisfacerea consumatorului mai deplin şi mai bine decât concurenţa reprezintă nucleul conceptului modern de marketing, iar nevoile şi dorinţele consu-matorilor – obiectul central de studiu al marketingului.

orientarea către consumator presupune o cercetare temeinică a pieţei şi, ca re-zultat, oferirea unor produse sau servicii pe care le preferă consumatorii, la preţul pe care sunt dispuşi să-l plătească, în locurile de unde preferă să le cumpere şi cu folosirea mijloacelor de promovare cele mai atractive şi comode pentru client.

Marketingul ca funcţie a firmei necesită resurse pentru realizarea strategiilor şi programelor sale de acţiuni. Problema eficienţei, în acest context, este una naturală, de altfel ca şi pentru oricare altă funcţie a afacerii. Altfel spus, apare întrebarea referitoare la obiectivele marketingului şi la gradul lor de realizare. Este firesc ca obiectivul principal al marketingului să fie obţinerea unor profituri cât mai mari, dar este de nepermis ca profitul să devină un scop în sine, neglijându-se principiile marketingului. Pentru a evita această situaţie, se recomandă stabilirea concomitentă a obiectivelor de marketing de ordin cantitativ şi a celor de ordin calitativ. obiecti-vele calitative corect formulate îi vor permite firmei să nu se îndepărteze de viziunea strategică în favoarea unor beneficii de moment. Principalele obiective de ordin ca-litativ şi cantitativ întâlnite în afaceri sunt următoarele:

Analiză Planificare

Control Implementare

Des. 2. Funcţii manageriale ale marketingului Figura 5.2. Funcţiile manageriale ale marketingului

• de ordin cantitativ:- creşterea cifrei de afaceri;- menţinerea şi sporirea cotei de piaţă;- sporirea profitului şi a rentabilităţii;- creşterea investiţiilor în inovare;

• de ordin calitativ:- imaginea favorabilă în rândul consumatorilor (a mărcii sau a firmei);- gradul de cunoaştere a produselor întreprinderii;- gradul de satisfacere a clientului;- fidelizarea clienţilor.Este evident că fiecare afacere îşi va formula, reieşind din aceste obiective, care

sunt destul de generale, obiectivele sale mai concrete, specifice pentru produsul/serviciul oferit şi condiţiile mediului de afaceri în care activează.

5.1.2. Rolul strategic al segmentării pieţei Firmele de astăzi înţeleg foarte bine că nu pot atrage toţi consumatorii în acelaşi

fel. Clienţii au nevoi şi dorinţe diferite, fiecare dintre ei reprezentând în mod poten-ţial o piaţă separată. În situaţia ideală, vânzătorul ar trebui să creeze oferte diferite pentru fiecare cumpărător în parte, cum este, de exemplu, cazul atelierelor de confec-ţii. Totuşi majoritatea furnizorilor de produse şi servicii tind spre identificarea unor grupuri mai mari de cumpărători, sau segmente de piaţă, care se aseamănă între ei în ceea ce priveşte nevoile şi modul de a face cumpărături.

Pentru a facilita procesul de divizare a pieţei în segmente, marketingul a iden-tificat o serie de variabile – criterii de segmentare, care au permis stabilirea a patru tipuri de segmentare:

- segmentarea geografică are la bază criteriul teritorial-geografic (ţări, regiuni, oraşe, cartiere);

- segmentarea demografică reprezintă divizarea pieţei în grupuri în funcţie de vârstă, venit, ocupaţie, educaţie, religie, rasă, naţionalitate, mărimea fa-miliei etc.;

- segmentarea psihografică divizează cumpărătorii pe grupuri în funcţie de cla-sa socială, stilul de viaţă şi personalitate;

- segmentarea comportamentală presupune clasificarea cumpărătorilor pe baza cunoştinţelor, atitudinilor, reacţiilor pe care le au în legătură cu un anumit produs (de exemplu, fideli şi infideli, consumatori activi şi moderaţi etc.).

În general, firmele încep procesul de segmentare a pieţei pornind de la o singură variabilă, pentru ca mai apoi să multiplice numărul de criterii (de exemplu, segmen-tarea geodemografică).

Există trei posibile strategii de segmentare a pieţei:a. Marketingul nediferenţiat (sau marketingul de masă) este folosit dacă o firmă

decide să aibă o ofertă unică pentru întreaga piaţă şi astfel să ignore diferenţele dintre segmente.

112


113


b. Marketingul diferenţiat se bazează pe oferte separate pentru fiecare segment de piaţă ales.

c. Marketingul concentrat este folosit în special atunci când resursele firmei sunt limitate. În loc să încerce să acopere un procent redus dintr-o piaţă vastă, firmele care folosesc marketingul concentrat tind să obţină un procent mare dintr-un segment de piaţă mic.

Una dintre variantele marketingului concentrat este marketingul de nişă. o nişă reprezintă un grup mai restrâns obţinut în urma divizării unui segment în subseg-mente. În timp ce segmentele sunt porţiuni de piaţă destul de mari şi, în mod normal, atrag mai mulţi competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme concurente. De regulă, nişele de piaţă reprezintă obiectul atenţiei firmelor mici, deşi nu sunt excluse cazurile când şi companiile mari pot fi interesate de anumite nişe.

Principalii factori care determină selectarea strategiei de segmentare a firmei includ:

- resursele (resursele limitate presupun alegerea a nu mai mult de 1-2 segmente);- gradul de variabilitate-omogenitate a produsului (de exemplu, aşa produse

ca grâul, legumele, fructele, petrolul etc. nu oferă mari posibilităţi de dife-renţiere);

- ciclul de viaţă al produsului (la lansarea produsului pe piaţă este vizat un seg-ment-ţintă, ca mai apoi oferta să fie orientată şi spre alte segmente);

- variabilitatea pieţei (dacă piaţa nu solicită produse variate, atunci marketingul de masă va fi soluţia optimă);

- strategiile de segmentare ale concurenţilor (pe o piaţă segmentată nu este raţional să apari cu un produs de masă).

o decizie importantă în segmentare ţine de evaluarea şi selectarea segmentelor sau segmentului mai atractiv şi eficient. Pentru a putea fi considerate eficiente, seg-mentele de piaţă trebuie să fie:

- diferenţiabile (să reflecte diferenţe reale dintre preferinţele consumatorilor);- măsurabile (să ofere posibilitatea estimării potenţialului de vânzare pe seg-

mentul vizat);- accesibile (fizic, comunicaţional, financiar);- substanţiale (să permită recuperarea investiţiilor);- eficace (să asigure obţinerea profitului rezonabil).Analiza pieţei în scop de segmentare este o operaţiune utilă la faza elaborării ideii

de afaceri şi a conceptului de produs. Împreună cu ţintirea, poziţionarea şi elaborarea mixului de marketing, segmentarea alcătuieşte blocul de decizii strategice funda-mentale ale marketingului.

5.1.3. Specificul aplicării marketingului în afacerile mici Marketingul în cazul afacerilor mici este diferit de cel practicat de companiile

mari. Diferenţele au la bază, evident, dimensiunile diferite ale organizaţiilor, care determină, implicit, structuri şi funcţionalităţi diferite. În viaţa de toate zilele putem găsi multe analogii, cum ar fi oraşele mici şi metropolele, organismele unicelulare

şi cele multicelulare, camioanele mari şi bicicletele, cazangeriile de cartier şi cazanele de apartament. Desigur, aici nu poate fi pusă problema excluderii unei alternative în favoarea celeilalte. „Jocul individual” al firmelor mici nu este mai puţin atractiv decât „jocul în echipă” al corporaţiilor, ambele au uti-litatea şi frumuseţea proprie şi pot co-exista foarte reuşit, contribuind la efi-cienţa comună şi a fiecăreia în parte.

1. Marketingul micilor afaceri este, mai întâi de toate, mult mai operativ şi flexibil. Deciziile se aduc rapid la cu-noştinţa tuturor, deseori decidentul fi-ind şi executorul deciziei. Schimbările direcţiei (strategiei) şi acţiunilor (tacti-cii) sunt mai puţin dureroase, deoarece cheltuielile alocate sunt relativ mici. În plus, deseori avantajele care urmează acoperă pierderile de renunţare la di-recţiile anterioare. Astfel, dacă piaţa solicită un ambalaj mai mic, pierderile cauzate de stocurile de ambalaje mari neutilizate pot fi uşor acoperite de vân-zările mari (datorită avantajului apari-ţiei timpurii pe piaţă).

2. Firmele mici se pot „aventura” cu succes în proiecte puţin atractive pentru giganţii pieţei. Economia de scală nu le permite companiilor mari să se specializeze pe un singur dome-niu (cum ar fi, de exemplu, livrarea de piese auto pentru o marcă rară de automobile). Iar unele proiecte, de ti-pul prelungirea orelor de program în legătură cu un flux neaşteptat de cli-enţi, sunt practic irealizabile în orga-nizaţiile mari, spre deosebire de cele mici (vezi boxa 5.1).

3. În materie de calitate a produ-selor şi serviciilor, firmele mici se pot bucura de avantajul controlului sută la

Boxa 5.1Strategii de specializare

a firmelor mici

1. Specializarea pe categorii de utiliza-tori finali (o firmă de consultanţă juri-dică se poate specializa pe clienţi-în-treprinderi sau clienţi-cetăţeni).

2. Specializarea pe verticală (antrepre-norul poate deschide o mică moară, o brutărie sau o reţea de gherete de co-mercializare a produselor de patiserie).

3. Specializarea în funcţie de mărimea clientului (o firmă de transport poate presta servicii pentru marile companii de import-export sau pentru firmele locale şi, eventual, pentru cetăţeni).

4. Specializarea pe 1-2 clienţi importanţi (o firmă de servicii computerizate se poate angaja să menţină funcţionalita-tea sistemului informaţional-contabil al unei companii care dispune de o re-ţea de supermarkete).

5. Specializarea geografică (o firmă de televiziune prin cablu deserveşte cli-enţii din sectorul Botanica al mun. Chişinău).

6. Specializarea pe produs sau linie de produse (o mică întreprindere comer-cială cu amănuntul este specializată pe linia de produse ceai-cafea).

7. Specializarea pe un atribut al produ-sului (de exemplu, produse agricole ecologic pure).

8. Specializarea flexibilă (un atelier de confecţii care ajustează îmbrăcămin-tea la nevoile clienţilor).

9. Specializarea pe calitate sau preţ (ma-gazinul „Totul la 35 lei” se speciali-zează pe preţ).

10. Specializarea pe servicii la scală mică (frizerii, reparaţia electrocasni-celor etc.).

11. Specializarea pe canale (firmele care creează magazine on-line pentru a co-mercializa anumite produse).

114


115


sută a producţiei şi eliminarea unor eventuale defecţiuni. Întreprinderile mari sunt nevoite să automatizeze multe procese de control al calităţii şi să aplice metode sta-tistice, iar acestea permit o anumită marjă de eroare.

4. Firmele mici au posibilităţi mult mai mari de stabilire a relaţiilor personale cu clienţii, ca urmare a unui număr de clienţi substanţial mai mic. În consecinţă, apare avantajul personificării ofertei şi satisfacerii mai bune a clientului. Consumatorul, la rândul său, devine loial întreprinderii (client permanent).

5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testareProdusul ocupă un loc central în marketing, deoarece anume el este menit să

satisfacă doleanţele consumatorului. Celelalte elemente ale mixului de marketing (preţul, distribuţia şi promovarea) au mai degrabă rolul de a susţine produsul pe piaţă. Ele însă nu vor avea nici o valoare dacă produsul însuşi nu va fi un succes.

În linii mari, produsul reprezintă oferta de piaţă menită să satisfacă anumite nevoi sau doleanţe ale consumatorilor. Definirea produsului în marketing are la bază trei niveluri: avantajul de bază, produsul efectiv şi produsul total (figura 5.3).

Primul nivel, numit avantajul de bază, este axat pe conceptul potrivit căruia piaţa oferă soluţii, nu produse. De exemplu, consumatorul nu are nevoie de automobil, ci de posibilitatea de a se deplasa; nu are nevoie de maşină de găurit, ci de gaura din perete, nu are nevoie de becuri, ci de lumină etc. odată cu identificarea unei noi soluţii la problema consumatorului, acesta nu va ezita să renunţe la produsul vechi.

Avantajul de bază

Marcă

Set de caracteristici

Design

Ambalaj

Nivel de calitate

Produsul efectiv

Credite de consum

Instalare

Garanţii

Servicii postvânzare

Produsul total

Des. 3. Trei nivele ale produsului în marketing Figura 5.3. Trei niveluri ale produsului în marketing

Lansare Creştere Maturitate Declin

VÂNZĂRI (PROFIT)

TIMP

Profit

Vânzări

Figura 5.4. Ciclul de viaţă al produsului

De exemplu, apariţia calculatoarelor şi a imprimantelor au cauzat scoaterea din uz a maşinilor de dactilografiat. Astfel, produsele apar şi dispar, se nasc şi mor, perioada cuprinsă între aceste două momente de timp fiind numită ciclu de viaţă al produsu-lui (CVP), adică evoluţia vânzărilor şi profiturilor unui produs pe parcursul duratei de viaţă a acestuia. Ciclul de viaţă al produsului are patru etape distincte: lansare, creştere, maturitate, declin (figura 5.4).Analiza evoluţiei în timp a produselor pe piaţă permite întreprinderii repartizarea eficientă a resurselor de care dispune. Astfel, în perioada de lansare resursele vor fi orientate în special spre promovare, pentru a fa-miliariza clienţii cu noul produs, în perioada de maturitate căutarea unor noi segmen-te de piaţă şi elaborarea noilor modele de produse reprezintă sarcini primordiale, în timp ce perioada de declin este asociată cu raţionalizarea cheltuielilor de marketing şi restrângerea pieţei.

La al doilea nivel, marketerul urmează să transforme avantajul fundamental într-un produs efectiv, adică să conceapă atribute caracteristice ale produsului şi ser-viciului, un design, un nivel de calitate, un nume de marcă şi un ambalaj. De exem-plu, o cameră video portabilă Sony este un produs efectiv. Denumirea sa, piesele componente, designul, caracteristicile, ambalajul şi alte atribute au fost combinate atent pentru a furniza avantajul de bază: o modalitate comodă de efectuare a înregis-trărilor video de înaltă calitate.

În sfârşit, cel care planifică produsul trebuie să conceapă un produs total (sau produs augmentat) cu un avantaj de bază şi al produsului efectiv, oferindu-i consu-matorului servicii şi avantaje suplimentare. Sony trebuie să ofere mai mult decât o cameră video – trebuie să-i asigure consumatorului o soluţie completă la problemele de înregistrare a imaginilor. Prin urmare, atunci când consumatorii cumpără o came-ră video Sony, firma Sony şi distribuitorii săi le oferă cumpărătorilor şi o garanţie pentru piesele componente şi mecanisme, instrucţiuni privind modul de utilizare a camerei, servicii prompte de reparaţii şi un număr de telefon netaxabil la care cum-părătorii să sune atunci când au probleme sau întrebări.

116


117


Clasificarea produselor. Produsele şi serviciile se împart în două clase mari, definite după tipul consumatorilor care le utilizează: produse de consum şi produse industriale. Deşi aceasta este clasificarea cea mai frecvent întâlnită în marketing, într-o accepţiune mai largă, produsele includ şi experienţele, organizaţiile, persoane-le, locurile şi ideile.

I. Produsele de consum sunt cele cumpărate de consumatorii finali pentru con-sumul lor personal. De obicei, marketerii clasifică mai departe aceste bunuri în: pro-duse de uz curent, produse de alegere (cumpărate prin alegere), produse de cerere specială şi produse fără căutare. Aceste produse se deosebesc între ele după modul în care sunt cumpărate şi, în consecinţă, după modul în care sunt promovate şi co-mercializate.

Produsele de uz curent sunt produse şi servicii de consum pe care clientul le cum-pără în mod frecvent, imediat şi cu un efort minim de comparaţie şi de achiziţionare. Câteva exemple ar fi săpunul, bomboanele simple, ziarele şi mâncarea fast-food. Produsele de uz curent sunt comercializate de obicei la preţuri scăzute, iar marketerii le plasează în cât mai multe locuri de vânzare, pentru a fi disponibile imediat atunci când clienţii au nevoie de ele.

Produsele de alegere sunt produse şi servicii de consum cumpărate mai puţin frecvent, pe care clienţii le compară cu atenţie din punctul de vedere al caracteristi-cilor, al calităţii, al preţului şi al stilului. Atunci când cumpără bunuri şi servicii de alegere, consumatorii cheltuiesc mult timp şi depun efort pentru a aduna informaţii şi a face comparaţii. Câteva exemple ar fi mobilierul, îmbrăcămintea, aparatele mari de uz casnic şi serviciile de hotel şi călătorie cu avionul. De obicei, marketerii îşi distribuie produsele de alegere în mai puţine puncte de vânzare, dar asigură o susţi-nere de vânzare mai atentă (consultaţii, demonstrări), pentru a-i ajuta şi a-i orienta pe consumatori în procesul de comparaţie.

Produsele de cerere specială sunt produse şi servicii de consum cu caracteris-tici unice sau de mărci selecte, pentru care cumpărătorii sunt dispuşi să depună un efort special de achiziţionare. Ca exemple pot servi automobilele, aparatajul fotografic foarte scump, îmbrăcămintea cu marcă de designer şi serviciile medici-lor de înaltă calificare sau ale juriştilor. Un automobil, de exemplu (în special unul de lux), este un produs de cerere specială, deoarece cumpărătorii sunt de obicei dispuşi să se deplaseze la mare distanţă (chiar şi în altă localitate sau ţară) pentru a ajunge la distribuitorii care vând produsele dorite.

Produsele fără căutare sunt produse de consum despre a căror existenţă consuma-torul fie nu ştie, fie, dacă ştie, nu se gândeşte în mod normal să le cumpere. Majorita-tea inovaţiilor importante sunt produse de care nu întreabă nimeni, până în momentul în care consumatorul devine conştient de existenţa lor prin intermediul publicităţii. Exemple clasice de produse cunoscute, dar fără căutare, ar fi asigurările de viaţă, flori-le de cameră, enciclopediile etc. Prin însăşi natura lor, produsele fără căutare necesită foarte multă publicitate, vânzare personală şi alte eforturi de marketing.

II. Produsele industriale sunt cele cumpărate de firme pentru prelucrare ulteri-oară sau pentru utilizare în cadrul unei activităţi economice. Prin urmare, diferenţa

dintre un produs de consum şi un produs industrial se bazează pe scopul în care este cumpărat produsul. Dacă un consumator cumpără o maşină de tăiat iarbă ca s-o folosească pe lângă casă, aceasta va reprezenta un produs de consum. Dacă acelaşi consumator cumpără aceeaşi maşină de tăiat iarbă ca s-o folosească în firma lui de servicii horticole, maşina în cauză este un produs industrial.

Principalele trei grupe de produse şi servicii industriale sunt: (I) materiale şi pie-se; (II) bunuri de capital (mijloace de producţie); (III) consumabile curente şi servicii pentru firme. În grupa materialelor şi pieselor intră materiile prime, dar şi mate-rialele şi piesele fabricate (adică rezultate dintr-un proces de producţie). Materiile prime sunt produse agricole (grâu, bumbac, animale de sacrificare, fructe, legume) şi produse naturale (peşte, cherestea, ţiţei brut). Materialele şi piesele fabricate sunt materiale componente (fier, fire textile, ciment, sârmă) şi piese componente (motoare mici, anvelope, piese turnate). Majoritatea materialelor şi pieselor fabricate se vând direct utilizatorilor industriali. Preţul şi serviciile sunt principalii factori de marke-ting, în timp ce impunerea mărcii şi publicitatea tind să fie mai puţin importante.

Bunurile de capital sunt produse industriale care ajută la desfăşurarea procesului de producţie sau a operaţiilor cumpărătorului, incluzând: (I) instalaţiile şi (II) echi-pamentele accesorii. Instalaţiile constau din achiziţii importante, cum ar fi clădiri (fabrici, birouri) şi alte mijloace fixe (generatoare de curent, instalaţii de foraj, as-censoare). Echipamentele accesorii sau bunurile de inventar cuprind echipamentele de fabrică portabile şi uneltele portabile (scule de mână, maşini de ridicat) şi echi-pamentele de birou (telefoane, capsatoare, maşini de broşurat). Bunurile de inventar au o durată de viaţă mai scurtă decât instalaţiile şi nu fac altceva decât să ajute în desfăşurarea procesului de producţie.

Grupa finală a produselor industriale este dată de consumabilele curente şi ser-viciile pentru firme. Consumabilele curente cuprind consumabilele utilizate în acti-vitatea curentă (lubrifianţi, cărbune, hârtie, creioane) şi consumabilele de întreţinere şi reparaţii (vopsea, cuie, mături). Consumabilele sunt produse de uz curent ale do-meniului industrial, deoarece achiziţionarea lor se face, de obicei, cu un efort minim de comparaţie. Serviciile pentru firme cuprind serviciile de întreţinere şi reparaţii (spălarea geamurilor, reparaţii calculatoare) şi serviciile de specialitate pentru firme (servicii juridice, consultanţă managerială, publicitate). Serviciile de acest gen sunt prestate, de regulă, pe bază de contract.

Cunoaşterea clasificării produselor în marketing este importantă din două puncte de vedere. Primul ţine de tabloul general oferit antreprenorului de această clasificare la momentul lansării afacerii. Antreprenorul va examina toate grupele de produse pentru a o alege pe cea mai potrivită pentru afacerea sa. Al doilea vizează diferen-ţierea produsului selectat de alte produse şi grupe de produse, deoarece sistemul de marketing aplicat acestora are trăsăturile sale specifice.

Testarea ofertei firmei. orice afacere are la bază unul sau mai multe produse sau servicii. reuşita acestora determină în mare parte succesul întregii afaceri. Pentru a nu da greş din prima, marketingul recomandă testarea ofertei, adică a produsului, a preţului, a canalelor de distribuţie şi a promovării. Testele de marketing se bazează

118


119


pe întreprinderea anumitor măsuri de marketing pas cu pas, urmărindu-se apoi re-acţia corespunzătoare a pieţei. Principalele direcţii de studiere a produsului care ur-mează a fi oferit pieţei includ cercetarea exploratorie a pieţei, cercetarea conceptului produsului şi cercetarea de piaţă a seriei-pilot (figura 5.5). Acestea vor fi examinate în cadrul prezentului paragraf, iar celelalte trei componente ale mixului de marketing al ofertei (preţul, distribuţia şi promovarea) – în paragrafele următoare.

Prima formă sub care apare un produs nou pe piaţă este cea a ideii de produs. Prin idee de produs nou se înţelege un produs potenţial care ar putea fi oferit pe piaţă, prezentat sub forma unei descrieri generale în cuvinte (de exemplu, ideea lansării pe piaţă a unui soft de diagnosticare a pacienţilor după simptome).

Des. 5. Direcţii de testare a ofertei firmei

Testarea conceptului produsului

Testarea seriei-pilot

Testarea: - preţului - distribuţiei - promovării

Testarea exploratorie a pieţei

Figura 5.5. Direcţiile de testare a ofertei firmei

1. Cercetarea exploratorie a ideii are ca scop găsirea răspunsurilor la întrebările:- există oare piaţă pentru oferta firmei şi care sunt segmentele ei?- care este concurenţa pe piaţă?- care sunt atributele importante ale ofertei pentru consumator?

A. Piaţa reprezintă consumatorii cu dorinţa şi capacitatea lor de a cumpăra. Exis-tenţa pieţei înseamnă existenţa nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Încercarea de a vinde blănuri în ţările sudice şi a sandalelor în zonele de după Cercul Polar sunt exemple clare de eşec, din lipsă de piaţă. Uneori lipsa de piaţă (piaţa limitată) poate fi rezultatul capacităţii de cumpărare reduse a consumatorilor (de exemplu, piaţa ceasurilor de lux, a bijuteriilor scumpe, a picturilor etc.).

Există două domenii majore pe care trebuie să le aibă mereu în vedere doritorii de a-şi lansa sau extinde afacerea:

- inovaţiile ştiinţifice;- reclamaţiile consumatorilor referitoare la produsele şi serviciile existente pe

piaţă.Privite prin prisma nevoilor umane (de exemplu, a celor 5 categorii de nevoi,

potrivit teoriei lui Maslow), antreprenorii au şansa – în primul caz – să găsească noi modalităţi de satisfacere a nevoilor, iar în al doilea caz – să perfecţioneze produsele existente.

Este evident că, prin natura lor, inovaţiile ştiinţifice sunt mult mai accesibile pen-tru antreprenorii care sunt în business de mai mult timp, având experienţa, tehnolo-giile şi resursele necesare. Exemple de produse şi servicii recente în acest sens sunt telefonia mobilă, televizoarele LCD, serviciile Internet etc. Antreprenorii începători au şi ei unele şanse legate de produsele noi, în special privind comercializarea şi re-paraţiia acestora, producerea de accesorii etc. Uneori există oportunităţi de aplicare a inovaţiilor ştiinţifice la o scară mai mică, de exemplu patentele inovaţiilor, care

necesită doar „mâna antreprenorului” pentru a fi transformate în afaceri. Informarea permanentă cu privire la aceste inovaţii din publicaţiile şi de pe site-urile instituţiilor de cercetare respective şi agenţiilor de stat de protecţie a proprietăţii intelectuale pot avea roade benefice atât pentru mediul academic, cât şi pentru cel de afaceri.

Reclamaţiile consumatorilor (cea de-a doua sursă) sunt destul de uşor de identi-ficat folosind mai multe metode de informare. În primul rând, documentarea – adică lecturarea presei periodice, vizionarea şi audierea programelor televizate şi a radiou-lui. oamenii sunt nemulţumiţi de instituţiile preşcolare, de calitatea proastă a servi-ciilor comunale, a produselor alimentare şi nealimentare. De la aceste plângeri este doar un pas până la o idee de afaceri reuşită. În acest context, nu trebuie uitată nici piaţa business-to-business, adică întreprinderile-clienţi care deseori ar subcontracta cu plăcere firme mici pentru realizarea unor lucrări sau fabricarea unor instalaţii, accesorii etc. Discuţiile libere nestructurate cu prietenii, rudele, cunoscuţii referitor la „dificultăţile vieţii cotidiene şi de la serviciu” pot servi ca surse pentru numeroase oportunităţi de afaceri.

B. Studierea concurenţei presupune examinarea gradului de saturaţie a pieţei, analiza punctelor slabe şi forte ale concurenţilor şi selectarea concurenţilor care vor fi atacaţi sau evitaţi.

Saturaţia pieţei reprezintă gradul în care concurenţii actuali satisfac cererea exis-tentă pe piaţă. Cel mai convenabil este să te lansezi pe o piaţă nesaturată. Astfel, dacă pe piaţă lipsesc restaurante cu bucătărie franceză, aceasta ar însemna zero saturaţie pe segmentul bucătărie franceză. Totuşi lipsa unui produs sau serviciu pe piaţă nu înseamnă succes garantat. Nu este exclus că nici nu există piaţă pentru produsul respectiv, cum ar fi, de exemplu, bucatele din melci sau broaşte în ţara noastră. Indi-catorul general al saturaţiei pieţei este numărul de concurenţi. o examinare rapidă a ghidurilor de întreprinderi gen „pagini de aur” permite o informare generală despre domeniile în care există cele mai multe firme. Cu toate acestea, ar fi o greşeală să judecăm comparând doar cifre absolute. Astfel, faptul că există mult mai multe fir-me care comercializează produse alimentare decât produse petroliere nu înseamnă nimic, dacă nu ţinem cont şi de numărul optim necesar pentru a deservi o anumită piaţă. o metodă simplă de studiere a saturaţiei pieţei constă în vizitarea locurilor de comercializare a produselor concurente şi evaluarea intensităţii activităţii comerci-ale. Dacă sunt mulţi cumpărători (eventual se formează cozi) şi se vinde mult, este posibil ca pe piaţă să existe loc şi pentru nou-veniţi. Se poate utiliza şi metoda „cum-părătorilor misterioşi”, când cercetătorul deghizat în cumpărător intră în discuţie cu personalul comercial, interesându-se de facilităţile şi serviciile oferite (posibilitatea cumpărării în credit, reduceri de preţ, servicii de transportare, montare, garanţii etc.). Cu cât facilităţile sunt mai impunătoare, cu atât este mai probabil să ne confruntăm cu o piaţă saturată. De menţionat aici că, în general, piaţa produselor noi este întot-deauna nesaturată.

Analiza punctelor slabe şi forte ale concurenţilor constă, într-o primă etapă, în identificarea principalelor domenii de activitate de marketing (focalizarea pe piaţa ţintă, poziţionarea, mixul de marketing), elaborându-se o listă de control (boxa 5.2).

120


121


Apoi are loc evaluarea, după un anumit număr de puncte, a firmelor prezente pe piaţa examinată.

Această evaluare poate fi efectuată de cercetător (sau de viitorul antreprenor) prin două modalităţi:

- vizitând personal magazinele şi alte puncte de comercializare a produselor concurenţilor (conform listei de control);

- elaborând un chestionar şi distribuindu-l în rândurile consumatorilor care cu-nosc firmele concurente.

Analiza datelor colectate permite ierarhizarea unităţilor (firmelor) după compe-titivitatea generală a acestora, dar şi pe domenii aparte. Viitorul antreprenor îşi va face o impresie globală despre aceea cum se activează în ramură (pe ce pun accentul concurenţii) şi va putea identifica unele aspecte scăpate din vedere de concurenţi pentru a le folosi ca atuuri în afacerea proprie.

Luarea deciziei de a ataca sau de a evita concurenţa este legată de faptul că apa-riţia unei noi firme pe piaţă poate provoca anumite reacţii din partea concurenţilor. Pentru a le evita pe cele negative (micşorarea preţurilor pentru a submina profitabi-litatea, publicitatea mai intensă, lansarea unor produse noi, metode mai agresive de vânzare, politică de loializare a clienţilor), este necesară luarea unor decizii corecte vizavi de comportamentul concurenţial. În afară de aceasta, fiecare concurent are o anumită filozofie de derulare a afacerilor, o cultură internă şi convingeri de care se conduce. Înţelegerea profundă a mentalităţii concurenţilor va permite noului antre-prenor să anticipeze cum vor acţiona sau vor răspunde concurenţii.

Firma are posibilitatea – prin deciziile sale legate de clienţii vizaţi, canalele de distribuţie şi strategiile mixului de marketing – să atace sau să evite anumiţi concu-

Boxa 5.2

Listă de control pentru evaluarea unităţilor comerciale concurente

Domenii de evaluareEvaluare 1-10 puncte

Nr. 1* Nr. 2 Nr. 3

1. Amplasarea magazinului

2. Sortimentul

3. Operativitatea deservirii

4. Comportamentul personalului

5. Prezentarea produselor în sală

6. Amenajarea interioară

7. Programul de activitate

* Nr. 1, nr. 2, etc. – numerotarea unităţilor comerciale.

renţi. Dacă oferta firmei este foarte asemănătoare cu cea a unuia dintre concurenţi, acesta din urmă este supus unui atac frontal şi este normal să reacţioneze. Focalizarea pe punctele slabe ale concurenţilor, îmbunătăţind oferta proprie, reprezintă strategia atacului lateral. Strategia copierii constă în fabricarea unor produse aparent asemă-nătoare cu cele ale concurenţilor, dar – de facto – de o calitate mai proastă (în caz de încălcare a drepturilor de proprietate intelectuală existând riscuri legale). În final, strategia imitării se reduce la copierea unor aspecte-cheie ale ofertei concurente, ambalajul, culoarea, marca fiind total diferite. Cele mai multe firme preferă să atace concurenţii slabi. Pentru aceasta este nevoie de mai puţine resurse şi de mai puţin timp. Totuşi, în acest caz, câştigurile sunt, de regulă, substanţial mai mici.

C. Pentru a gândi în unison cu consumatorul este necesar a stabili de la bun în-ceput care sunt atributele principale ale ofertei firmei. Consumatorul, după cum s-a menţionat, priveşte fiecare produs ca pe un ansamblu de atribute, cu capacităţi dife-rite de a-i oferi avantajele dorite şi de a-i satisface nevoia. Aceste atribute de interes pentru cumpărători diferă de la un produs la altul (boxa 5.3).

În baza modelului multiatributiv al produsului poate fi elaborat un instrument util pentru evaluarea ofertelor concurenţilor. Consumatorii sunt rugaţi mai întâi să aprecieze importanţa pe care o acordă acestor atribute (caracteristici) pe o scală de la 1 la 5 sau de la 1 la 10 puncte, apoi respondenţii evaluează performanţele ofertelor firmei şi ale concurenţilor în ceea ce priveşte prezenţa acestor atribute. Esenţa câş-tigării avantajului concurenţial constă în abordarea fiecărui segment vizat de piaţă şi în examinarea modului în care oferta firmei este comparată cu cea a principalilor săi concurenţi.

După unele calcule relativ simple (pentru fiecare atribut se înmulţeşte punctajul obţinut pentru importanţă cu punctajul pentru prezenţa atributului în produsul dat, iar suma cifrelor obţinute va alcătui scorul global al produsului respectiv), va fi stabilită o ierarhie a competitivităţii produselor concurente examinate.

Boxa 5.3Exemple de produse şi atribute ale acestora

Produse/servicii Atribute

1. Televizoare Calitatea sunetului, calitatea imaginii, fiabilitate, design, preţ

2. Anvelope Siguranţă, rezistenţă la uzură, comportare la drum, preţ

3. Pastă de dinţi Capacitate de curăţare, de protejare a smalţului şi gingi-ilor, aromă, gust, preţ

4. Servicii hoteliere Amplasare hotel, curăţenie, zgomot stradal, comporta-mentul personalului, preţ

122


123


2. Cercetarea conceptului produsului urmează după selectarea ideii, viitorul antreprenor înţelegând clar care va fi domeniul de activitate (de exemplu, asigurarea efectelor pirotehnice pentru evenimente speciale, domeniul de divertisment) şi care sunt segmentele existente pe piaţă (persoane fizice, întreprinderi, organizaţii de stat).

Conceptul de produs este prima formă de concretizare a ideii de produs nou, prezentându-se, de regulă, ca o schiţă, ca un desen, ca o machetă, însoţită de o de-scriere din care pot fi desprinse caracteristicele sale principale care îl diferenţiază şi îl orientează spre un segment specific al pieţei.

Testarea conceptului produsului se realizează cu ajutorul consumatorilor potenţi-ali sau al specialiştilor în domeniu. Acestora li se prezintă conceptele elaborate, îm-preună cu un mic chestionar pentru fiecare concept. Tipurile de întrebări-standard utilizate în chestionar sunt prezentate în boxa 5.4.

Boxa 5.4

Tipuri de întrebări utilizate în testarea conceptelor produselor

Întrebări Comentarii

1. Vă sunt clare avantajele produsului şi le consideraţi credibile?

Răspunsul indică gradul de comunicabilitate şi credibilitate a conceptului produsului nou. Dacă rezultatul obţinut este scăzut, conceptul trebuie revizuit.

2. Consideraţi că produsul vă rezolvă o problemă sau vă satisface o anumită nevoie?

Răspunsul măsoară intensitatea nevoii. Cu cât nevoia este mai puternică, cu atât este mai mare interesul aşteptat din partea consumatorilor.

3. Alte produse vă pot sati-sface în prezent aceeaşi nevoie?

Răspunsul indică decalajul dintre noul produs şi produsele existente. Cu cât acesta este mai mare, cu atât interesul consumatorilor este mai sporit. Înmulţind intensitatea nevoii cu mărimea decalajului se obţine un scor nevoie – decalaj. Cu cât acesta este mai mare, cu atât interesul aşteptat al consumatorilor este mai mare. Un scor nevoie – decalaj mare înseamnă că per-soana ce consumă produsul consideră că aces-ta îi satisface o nevoie puternică şi că ea nu este mulţumită de alternativele existente.

4. Consideraţi că preţul este rezonabil în raport cu valoarea?

Răspunsul măsoară valoarea percepută. Cu cât valoarea este mai mare, cu atât este mai mare şi interesul consumatorilor.

5. Aţi cumpăra produsul (în mod sigur, probabil, proba-bil nu, cu siguranţă nu)?

Răspunsul arată intenţia de cumpărare. Ar fi de aşteptat ca aceasta să fie mare pentru consu-matorii care au dat un răspuns pozitiv la cele trei întrebări anterioare.

6. Cine va folosi produsul? Răspunsurile îi indică pe utilizatorii vizaţi, ocazii-le de cumpărare şi frecvenţa cumpărării.

Testarea conceptului produsului nou permite concretizarea parametrilor ofertei solicitate de diferite segmente de piaţă. În plus, marketerul are posibilitatea de a de-termina şi strategia de segmentare (vor fi deservite toate segmentele pieţei sau doar câteva dintre ele), în funcţie de potenţialul şi competenţele firmei.

3. Cercetarea de piaţă a seriei-pilot se efectuează la etapa când produsul nou este deja elaborat şi bun de comercializare. Testarea de piaţă se focalizează pe două direcţii:

- studiul preferinţelor şi satisfacerii consumatorilor;- evaluarea vânzărilor.odată ce produsul este elaborat şi fabricat, a sosit momentul cel mai important

în „viaţa” acestuia – lansarea pe piaţă, adică punerea în vânzare. Consumatorii care şi-au exprimat la etapele precedente atitudinile şi preferinţele, acum vor demonstra „pe cont propriu” ce le place într-adevăr. Testarea pieţei se face pas cu pas, de la mic la mare. Ar fi raţional ca primele vânzări să fie efectuate prin Internet, pe pieţele locale sau în baza anunţurilor în ziarele locale. Aceste canale de comercializare sunt accesibile şi destul de ieftine – factori importanţi pentru mulţi începători. În plus, la etapa de lansare pe piaţă antreprenorul deseori îşi comercializează marfa de sine stă-tător, aceasta însemnând şi posibilitatea de a obţine informaţii din prima sursă despre preferinţele consumatorilor.

În procesul discuţiei cu clientul un vânzător iscusit poate determina:- segmentul de piaţă din care acesta face parte (categoria de vârstă, nivelul de

venituri, zona urbană sau rurală de trai, ocupaţia şi stilul de viaţă, unele ca-racteristici psihologice);

- importanţa acordată de cumpărător diferitelor atribute ale produsului;- compararea produsului firmei cu cele ale concurenţilor (mulţi cumpărători

cunosc şi alte produse pe piaţă).Pentru a identifica comportamentul în consum al produsului firmei, consumato-

rii pot fi contactaţi telefonic sau prin poştă (cu condiţia că datele personale au fost colectate în momentul vânzării). Principalele date solicitate vor include:

- utilizarea la momentul actual a produsului (dacă nu – de ce?);- satisfacţia generală a consumatorului (consideră achiziţia reuşită?);- nivelul de satisfacere a aşteptărilor cu privire la fiecare atribut al produsului;- intenţiile de achiziţionare a produsului în viitor (va rămâne fidel sau va căuta

alte oferte pe piaţă).Volumul de vânzări ale produsului reprezintă cel mai elocvent indicator al suc-

cesului acestuia pe piaţă. În mod normal, produsul înregistrează mai întâi vânzări în continuă creştere (conform ciclului de viaţă al produsului), apoi acestea se stabili-zează. Evoluţiile nefavorabile ale vânzărilor pot fi explicate prin analiza structurii vânzărilor, inclusiv:

- creşterea vânzărilor din contul cumpărătorilor noi (promovarea funcţionează bine) sau al celor vechi (consumatorii sunt mulţumiţi de produs);

- vânzările pe zone ale oraşului sau ale ţării (şi din ce cauză există diferenţe);- vânzările pe produse (în cazul comercializării mai multor produse);- vânzările de sezon (inclusiv modalităţile de atenuare).

124


125


Pentru firme colectarea acestor date poate fi mai mult sau mai puţin dificilă (cu excepţia ultimelor două poziţii, care pot fi asigurate de serviciile contabile). Firme-le care utilizează sisteme de înregistrare a datelor despre clienţi (inclusiv în formă electronică) pot să răspundă cu uşurinţă şi la celelalte întrebări de mai sus. În alte cazuri rolul vânzătorilor sau al personalului care deserveşte clienţii este deosebit de important. Aceştia vor trebui, în urma discuţiilor, să noteze într-un registru (sau altfel) datele despre fiecare client. În cazul unui flux mare de clienţi care fac cumpă-rături relativ mici, vânzătorii vor putea efectua zilnic unele estimări cu referinţă la întrebările de mai sus, datele urmând să fie generalizate săptămânal şi lunar.

Poziţionarea ofertei pe piaţă. Poziţionarea este un instrument strategic de mar-keting prin intermediul căruia firmele şi ofertele lor se diferenţiază de concurenţi. Ea constă în prezentarea ofertei firmei în aşa fel, încât consumatorul să o perceapă cât mai clar în plan de caracteristici (calitate, ambalaj, scump–ieftin etc.) şi soluţii la problemele proprii (detergentul curăţă, înălbeşte) şi, concomitent, să o diferenţieze (deosebească) de ofertele concurenţilor.

Una dintre metodele mai des folosite pentru poziţionarea produselor pe piaţă este cea a „hărţii percepţiei” consumatorilor. Aceasta se bazează pe: (I) identificarea diferenţelor dintre ofertele concurente şi (II) percepţiile şi preferinţele consumatori-lor. De exemplu, dacă analizăm poziţionarea prin prisma atributelor „accesibilitatea ofertei” şi „raportul calitate – preţ”, suprapunerea hărţii concurenţilor şi hărţii pre-ferinţelor permite obţinerea hărţii finale. Pe baza acesteia din urmă pot fi uşor iden-tificate zonele pieţei în care competiţia este mai intensă şi cele relativ mai „libere” (reprezentând nişe de piaţă) (figura 5.6).

Fiecare firmă urmează să-şi stabilească poziţia în funcţie de nevoile şi dorinţele segmentului de piaţă pe care vrea să se lanseze, pe fiecare piaţă existând suficient loc pentru o multitudine de poziţionări. Cel mai important este ca strategia aleasă să de-vină specială şi atractivă în ochii clienţilor. Strategiile de poziţionare pot fi clasificate în funcţie de mai multe criterii.

În funcţie de avantajele de poziţionare, firmele pot utiliza strategii orientate spre:- poziţionarea în funcţie de atribute (pasta de dinţi conţine fluor, care întăreşte

emailul dinţilor);

A• A• B• C• B• C• D• E• D• E•

Rap

ortu

l pre

ţ–calitate

Accesibilitatea ofertei

Harta concurenţilor

Rap

ortu

l pre

ţ–calitate


Harta preferinţelor consumatorilor

Rap

ortu

l pre

ţ–calitate


Harta finală

Des. 6. Poziţionarea produselor în baza hărţii percepţiei Figura 5.6. Poziţionarea produselor pe baza hărţii percepţiei

- poziţionarea în funcţie de beneficii (pasta de dinţi care previne şi stopează cariile dentare);

- poziţionarea în funcţie de utilizări (pentru situaţiile când apa conţine puţin fluor);

- poziţionarea în funcţie de utilizatori (pentru copii).În funcţie de elementele mixului de marketing pe care se pune accentul, pot fi

aplicate următoarele strategii de poziţionare:- poziţionarea prin produs (atribute de bază);- poziţionarea prin servicii suplimentare oferite (garanţii, creditări);- poziţionarea prin canalul de distribuţie (acoperire teritorială, operativitatea

livrării);- poziţionarea prin personalul firmei (amabilitate, profesionalism);- poziţionarea prin imagine (brand, culori, design interior).În funcţie de raportarea la concurenţă, poate fi selectată una dintre următoarele

strategii:- poziţionarea alături de concurenţii existenţi – când sunt utilizate aceleaşi argu-

mente de poziţionare şi promovare a ofertei;- poziţionarea de nişă – prin identificarea poziţiilor neocupate de către concurenţă

şi satisfacerea unor nevoi reale existente pe piaţă, fără a deranja competitorii.În funcţie de raportul preţ – valoare oferită, strategiile de poziţionare se diferen-

ţiază după accentele puse:- mai multă valoare pentru un preţ mai mare;- mai multă valoare pentru acelaşi preţ;- aceeaşi valoare pentru un preţ mai mic;- mai puţină valoare pentru un preţ mult mai mic;- mai multă calitate pentru un preţ mai mic.Şi în funcţie de numărul de avantaje competitive promovate, firmele au la dis-

poziţie mai multe variante strategice. Una dintre soluţii ar fi promovarea agresivă a unui singur beneficiu al produsului, alta – promovarea unui număr mai mare de diferenţe, în cazul în care două sau mai multe firme propun aceleaşi avantaje pentru produsele lor.

În aplicarea poziţionării, un antreprenor mai puţin experimentat poate comite o serie de erori, dintre care trei majore:

- subpoziţionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziţie bazată pe un element distinctiv;

- suprapoziţionarea – oferirea unei imagini prea înguste;- poziţionarea confuză – utilizarea mai multor campanii publicitare separate în

acelaşi timp, transmiţând caracteristici diferite ale aceluiaşi produs.Nu toate diferenţele dintre produse sunt semnificative şi importante, de aceea

firmele trebuie să aleagă cu grijă aspectele pe care vor să le scoată în evidenţă, pentru a se distinge de concurenţă. o diferenţă poate fi promovată dacă satisface următoarele criterii:

- este importantă – oferă un beneficiu valoros consumatorilor;

126


127


- este distinctivă – concurenţa nu oferă această diferenţă sau o oferă într-un mod mai puţin distinctiv;

- este superioară – diferenţa este superioară altor moduri de obţinere a aceluiaşi beneficiu de către consumatori;

- este comunicabilă – diferenţa este comunicabilă şi vizibilă;- diferenţa nu poate fi copiată cu uşurinţă de concurenţă;- este abordabilă – cumpărătorii îşi pot permite să plătească pentru această

diferenţă;- este profitabilă – diferenţa poate fi aplicată în mod profitabil.odată ce firma şi-a ales poziţia pe piaţă, ea urmează să depună eforturi pentru a o

aduce la cunoştinţ consumatorilor-ţintă. Mixul de marketing trebuie să susţină aceas-tă strategie de poziţionare cu acţiuni concrete. Dacă firma decide să-şi construiască o poziţie bazată pe calitate şi servicii, atunci ea trebuie să ofere consumatorilor această poziţie. Elaborarea unui mix de marketing (preţ, produs, plasament, promovare) im-plică detalii tactice privind strategia de poziţionare.

Adesea este mai uşor să identifici o bună strategie de poziţionare decât să o im-plementezi. Stabilirea unei noi poziţii, precum şi schimbarea unei poziţii deja exis-tente necesită timp îndelungat. În acelaşi timp, este important a fi menţionat că o poziţie câştigată în mulţi ani de muncă poate fi rapid pierdută. odată obţinută, poziţia dorită trebuie menţinută.

5.3. Gestionarea preţurilor în afaceri

Preţul de vânzare-cumpărare reprezintă forma cantitativă a nivelului compro-misului de interese ale vânzătorului şi cumpărătorului. Un preţ corect este acel care satisface atât vânzătorul (de profitul obţinut), cât şi consumatorul (de valoarea de consum a obiectului sau serviciului respectiv).

Lansând produsul pe piaţă, antreprenorul urmează să parcurgă cinci etape pentru a stabili preţul final (figura 5.7).

1. Stabilirea nivelului general al preţurilor este determinată de raportul preţ – calitate. Selectarea pieţei-ţintă şi testarea conceptului produsului permit firmei să stabilească, la această etapă, un anumit interval al preţului aproximativ (minim şi maxim) pentru produsul respectiv. Astfel, poziţionarea pe segmentul de lux ar însemna un cu totul alt nivel al preţurilor comparativ cu cel econom. După nivelul preţurilor firma poate decide să se poziţioneze pe segmentul premium, mediu sau econom (tabelul 5.1).

Des. 7. Etape în stabilirea preţului la produs

Analiza competitivă a preţului

Evaluarea costuri – preţ – profit

Corelarea preţului şi distribuţiei

Stabilirea nivelului general al preţului

Conformarea preţului cu reglementări-le legale

Figura 5.7. Etape în stabilirea preţului la produs

2. Analiza competitivă a preţului. Competiţia este un factor major ce influen-ţează (alături de cerere şi costuri) stabilirea preţurilor. oferind pieţei anumite produ-se, firma va ţine cont şi de corelarea preţurilor sale cu cele practicate de concurenţi. Comparând produsele pentru a face o cumpărătură, consumatorul cântăreşte plusu-rile şi minusurile fiecăruia pentru a nu plăti mai mult decât este valoarea oferită de produs. Totodată, este de reţinut că valoarea este relativă, nu există termeni absoluţi legaţi de aceasta. Pentru un consumator un autoturism Daewoo Cielo poate avea o valoare mare, în timp ce pentru un alt consumator acesta să nu aibă nicio valoare. Valoarea pe care un consumator o percepe cu referinţă la un produs depinde de ca-litatea oferită de produsul sau de serviciul respectiv, care, la rândul ei, este dată de beneficiile economice, funcţionale şi psihologice pe care le poate obţine consumato-rul de la acel produs.

Metoda de analiză utilizată în marketing pentru a determina cum efectuează cli-entul această comparaţie se numeşte metoda valorii percepute. Pentru a o utiliza, unui eşantion de consumatori i se oferă posibilitatea (în cadrul unei expoziţii, al unui centru comercial sau în oficiul firmei) să-şi expună părerea cu privire la 3-4 produse concurente vizate. Consumatorii evaluează ofertele propuse pentru testare pe baza unui set de atribute (caracteristici), ei urmând să acorde un total de 100 de puncte produselor respective, în funcţie de modul în care apreciază fiecare atribut. respondenţii vor acorda, de asemenea, alte 100 de puncte care să reflecte importanţa relativă a atributelor în ansamblul calităţii produselor analizate.

Tabelul 5.2 prezintă o modalitate de a analiza valoarea percepută pentru produsul „covor” a trei firme concurente care oferă pe piaţă produsele A, B şi respectiv C. Folosind această analiză se poate observa care este percepţia consumatorilor asupra produsului nostru (produsul A) în comparaţie cu produsele competitoare în funcţie de beneficiile aşteptate şi, astfel, se poate stabili nivelul preţului de echilibru, cores-punzător valorii percepute a acestui produs.

Dacă raportul scorului unui anumit produs cu alte produse este supraunitar (A şi B faţă de C), atunci înseamnă că percepţia generală a consumatorului despre produsul respectiv este mai bună decât faţă de produsele competitoare şi ar trebui să se prac-tice preţuri mai mari ca cele ale competitorilor. Cu cât ne vom ridica mai mult peste

Tabelul 5.1

Exemple de preţuri la oferta firmei în funcţie de raportul preţ – calitate

Segmentul premium Segmentul mediu Segmentul econom

• preţuri pentru performan-ţe de excepţie

• preţuri de fructificare a avantajului de piaţă (pentru produse noi)

• preţuri pentru produse de marcă

• preţuri pentru performan-ţe medii ale produsului

• preţuri pentru performan-ţe joase

• preţuri promoţionale• preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă

• preţuri de descurajare a concurenţilor

128


129


pragul de 1, cu atât avem capacitatea de a rezista mai bine competiţiei. Invers, dacă raportul este subunitar (B – faţă de A şi C – faţă de A şi B) şi avem preţuri similare cu ale competitorilor, din cauza unei percepţii generale defavorabile asupra produsului nostru, este recomandabilă o reducere de preţuri pentru a putea vinde produsul.

Tabelul 5.2Metoda evaluării preţului produselor concurente (covoare)

în baza valorii percepute

Atributeleprodusului

Importanţa medie a atri-

butelor pentru consumator

Evaluarea de către consumator a produselor concurente, puncte

Produsul A Produsul B Produsul C

Scor Scor x im-portanţă Scor Scor x im-

portanţă Scor Scor x im-portanţă

Design 18% 40 7,2 30 5,4 30 5,4

Înălţimea şi densi-tatea fibrelor 16% 30 4,8 45 7,2 25 4,0

Rezistenţa la uzură 20% 35 7,0 15 3,0 50 10,0

Rezistenţa la praf 15% 45 6,75 25 3,75 30 4,5

Rezistenţa la pete 15% 40 6,0 35 5,25 25 3,75

Termoizolare 8% 25 2,0 50 4,0 25 2,0

Ecologic pur 8% 30 2,4 45 3,6 25 2,0

Valoarea percepută 36,15 32,2 31,65

Preţul mediu de piaţă 842 lei m.p.

Preţul de echilibru 913 lei m.p. 814 lei m.p. 800 lei m.p.

Metode suplimentare de mărire a valorii percepute a produsului. Este evident că mărirea valorii percepute a produsului firmei este un obiectiv important de mar-keting. Pentru realizarea lui se va lucra, în primul rând, la atributele de bază ale produsului, importante pentru piaţa-ţintă. Firmele dispun însă şi de o serie de tactici de marketing care pot spori valoarea percepută a ofertei lor fără prea multe costuri, inclusiv prin:

a) adăugarea unor utilizări suplimentare produsului, astfel încât să satisfacă funcţiile pe care ar fi trebuit să le satisfacă un alt produs. De exemplu, o hâr-tie igienică parfumată care să înlocuiască un dezodorizant de baie. Acelaşi lucru se poate spune şi despre ambalaje (cutiile oferind posibilitatea utilizării ulterioare);

b) facilitarea activităţii şi vieţii consumatorilor. Poate fi vorba de un nou ambalaj, care este mai uşor de deschis sau mai uşor de mânuit;

c) îmbunătăţirea continuă a produsului. Uneori unele detalii mărunte (de exem-plu, designul nasturilor) pot influenţa decizia finală a consumatorului;

d) simplificarea produsului, mai ales a ambalajului. Aceasta este tactica aplicată de firmele ce pun în vânzare cereale pentru micul dejun, care au înlocuit cuti-ile de carton voluminoase cu pungi de plastic, reducând astfel şi din preţ;

e) oferirea cupoanelor (de reduceri) sau a produselor în plus (cadouri) din sorti-mentul firmei;

f) crearea programelor de fidelizare şi stimulare a clienţilor frecvenţi;g) îmbunătăţirea calităţilor estetice, astfel încât produsul să atragă consumatorii;h) mărirea perioadei de garanţie a produsului sau oferirea câtorva părţi compo-

nente pe gratis. De exemplu, o periuţă de dinţi electrică cu mai multe capete de perii.

3. Etapa a treia (evaluarea preţ – cost – profit) demarează la faza testării de piaţă a seriilor-pilot de produse şi constă în evaluarea elasticităţii cererii, preţului corespunzător volumului minim al vânzărilor (practic preţului minim) şi preţului de maximizare a profitului (practic preţului maxim).

Costurile ne indică limita de jos a preţului. Costul total al unui produs se obţine adunând costurile variabile pe produs şi costurile fixe pe produs. În mod normal preţul trebuie stabilit peste acest nivel prin adăugarea unei marje de profit, dar în anumite perioade de timp, pentru anumite categorii de produse, se pot stabili preţuri la nivelul costurilor totale. În situaţii critice (supravieţuirea firmei) costurile fixe pot fi chiar ignorate, în special dacă ele pot fi recuperate de la alte categorii de produse. Cele expuse mai sus pot fi prezentate ca formule:

P1 = (CV + CF) + MP; P2 = CV + CF; P3 = CV,

unde: P1, P2, P3 = 3 – niveluri diferite de preţ în funcţie de obiectivele de preţ (de exemplu P1– preţ înalt pentru recuperarea investiţiilor, P2 – preţ relativ jos de lansare a unui nou produs pe piaţă, P3 – preţ foarte scăzut de supravieţuire);

CV – costuri variabile;CF – costuri fixe;MP – marja de profit.Divizarea costurilor în fixe şi variabile permite firmei să estimeze care va fi volu-

mul minim anual al vânzărilor pentru a fi atins pragul de rentabilitate (a acoperi chel-tuielile totale şi a ieşi la zero profit – zero pierderi). De altfel, urmând aceeaşi logică, poate fi calculat şi volumul de vânzări necesar pentru a atinge un volum planificat al profiturilor. Pentru a calcula volumul minim al vânzărilor se pleacă de la relaţia:

130


131


Profit = Venit total - Cost totalProfit = (P x Q) - [CF + (CVU x Q)], unde:

P – preţ;Q – cantitate produse;CF – costuri fixe;CVU – costuri variabile unitare.Această relaţie permite estimarea preţului pentru un produs în condiţiile în care

se aşteaptă un anumit profit şi se preconizează vânzarea unei anumite cantităţi de produse.

Exemplu pentru un producător de lanterne:Cost variabil: 96 lei/bucataCosturi fixe totale: 90 000 lei anualPreţul de vânzare: 126 leiDeterminarea pragului de rentabilitate sau a volumului de vânzări necesar pentru

a acoperi costurile totale (zero profit) are loc în felul următor:

a) Qmin = CF / (P - CVU) = 90 000 / (126 - 96) = 3 000 unităţi.

Dacă antreprenorul vrea să afle ce volum al vânzărilor (la acelaşi preţ) îi vor asigura un profit de 60 000 lei, atunci calculul va fi următorul:

b) Q60 000 = (90 000 + 60 000) / (126 - 96) = 5 000 unităţi.

Problema poate fi formulată şi în felul următor: la un profit aşteptat de 100 000 lei pentru 5 000 de bucăţi de produs, ce preţ al produsului trebuie stabilit?

Profit = (P x Q) - [CF + (CVU x Q)]

100 000 lei = (P x 50 000) – [90 000 lei + (96 x 5 000)]100 000 lei = 50 000P - 90 000 - 480 0005 000 P = 670 000P = 134 leiDependenţa cantităţilor cumpărate de consumatori de modificările preţului de

vânzare poartă numele de elasticitate a cererii în funcţie de preţ (E) şi se calculează după formula:

E = (∆C/C1) / (∆P/P1), unde:

∆ C – proporţia modificării cererii, ∆ C = C2 C1;C1 – cererea iniţială;P – proporţia modificării preţului, ∆ P = P2 P1;P1 – preţul iniţial.Dacă în urma unei creşteri a preţului de vânzare cu 10% se constată o reducere

a vânzărilor cu 20%, atunci elasticitatea în funcţie de preţ este -2 (-20% împărţit la +10%).

Importanţa practică a elasticităţii cererii în funcţie de preţ constă în următoarele: cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ atunci când produsul pe care îl cumpără are caracter de unicat sau un nivel înalt de calitate, prestigiu ori exclusivitate. Acelaşi lucru poate fi afirmat şi atunci când consumatorii nu pot găsi produse de substituţie sau când nu pot face cu uşurinţă comparaţie între nivelurile de calitate ale produsu-lui de bază şi al celui de substituţie. În fine, cumpărătorii sunt mai puţin sensibili la preţ atunci când cheltuielile totale pentru un produs sunt relativ mici faţă de venitul pe care îl realizează sau când costul este suportat în comun cu altcineva. Practicarea de preţuri ridicate în aceste cazuri este ceva obişnuit. Însă atunci când sensibilitatea (şi elasticitatea) cererii la modificarea preţului este mare, rolul marketingului constă în evaluarea atentă a situaţiei pentru a nu pierde venituri (vânzări şi profituri) din cauza unor preţuri prea ridicate. În unele cazuri, o mică reducere a preţurilor poate avea ca rezultat creşteri impunătoare ale vânzărilor şi chiar ale profiturilor în mări-me absolută (este evident că pe unitate de produs profitul se reduce).

În condiţiile micilor afaceri, la etapa lansării pe piaţă a seriilor-pilot de produse, antreprenorii au şansa să evalueze elasticitatea cererii în funcţie de preţ prin organi-zarea unui mic experiment de marketing. Astfel, iniţial ei vor stabili un preţ bazat pe valoarea percepută de consumator (metoda de calcul este prezentată în tabelul 5.2). Peste 1-2 luni firma va lansa o promoţie, oferind produsul cu o anumită reducere. Cu condiţia că promoţia va dura o lună, vor putea fi uşor comparate vânzările lunare până la reducere şi după (tabelul 5.3), astfel calculându-se şi elasticitatea cererii în funcţie de preţ. De exemplu, dacă o firmă produce şi comercializează şosete pentru bărbaţi şi înregistrează la preţul de 30 lei perechea 40 mii bucăţi vânzări, iar la preţul de 20 lei – respectiv 60 mii bucăţi, atunci coeficientul de elasticitate va fi egal cu:

E = [(60 mii - 40 mii) / 40mii] / [(20 - 30) / 30] = -1,5

Valoarea de -1,5 a coeficientului de elasticitate semnifică o modificare de -1,5% a cererii la modificarea cu 1% a preţului.

În baza datelor de mai sus, firma are posibilitatea să determine şi preţul de maxi-mizare a profitului. În acest scop se utilizează metoda Mayer (primul pas), care pre-supune determinarea ecuaţiei unei drepte pornind de la coordonatele a două „puncte medii”. Parametrii dreptei Q = a + bP vor fi calculaţi utilizând relaţiile:

b = (Q2 - Q1) / (P2 - P1) = (60 - 40) / (20 - 30) = -2a = Q1 - bP1 = 40 - (-2 x 30) = 100.

Ecuaţia cererii în cazul de faţă va fi Q = 100 - 2P (1)Tabelul 5.3

Vânzările lunare ale firmei până la promoţie şi pe parcursul promoţiei

Până la lansarea promoţiei Pe perioada promoţiei

Preţul P1 Vânzări Q1 Preţul P2 Vânzări Q2

30 lei 40 mii bucăţi 20 lei 60 mii bucăţi

132


133


Al doilea pas constă în estimarea funcţiei costului şi descrie costul total (C) al producerii cantităţii Q într-o perioadă de timp. În situaţia cea mai simplă, funcţia costului total este descrisă de ecuaţia lineară C = CF + CVU x Q, în care CF este costul fix total, iar CVU este costul variabil pe unitatea de produs. Să presupunem că ecuaţia costului evaluat de către firmă pentru produsul său are forma:

C = 6 000 + 15Q (2)

Pentru a determina preţul de maximizare a profitului, conducerea mai are nevoie de două ecuaţii. Prima este cea a venitului total (V), care este egal cu produsul dintre preţul practicat şi cantitatea vândută:

V = P x Q (3)

A doua este cea a profitului total (Z), care reprezintă diferenţa dintre venitul total şi costul total:

Pr = V - C (4)

Acum firma poate determina raportul dintre profit (Pr) şi preţ (P) pornind de la ecuaţia profitului (4) şi continuând în modul următor:

Pr = V - C => Pr = PQ - C => Pr = PQ - (6 000 + 15Q) =>Pr = P (100 - 2P) - 6 000 - 15 (100 - 2P)Pr = 100P - 2P2 - 6 000 - 1 500 + 30PPr = -7 500 + 130P - 2P2 (5)

Am obţinut, aşadar, că profitul total este o ecuaţie de gradul doi având ca necu-noscută preţul. Graficul acesteia (o parabolă) atinge valoarea maximă atunci când preţul este de 32,5 lei. Acest rezultat îl obţinem dacă determinăm derivata ecuaţiei (5) şi o egalăm cu zero (din matematică se ştie că, în punctele în care graficul funcţiei înregistrează valori maxime sau minime, derivata este egală cu zero).

4. Canalele de distribuţie influenţează preţul final pentru consumator. Atunci când firma practică vânzările directe către consumator (Internet, catalog, teleshop-ping, multilevel marketing), ea controlează preţul produsului la consumatorul final. Însă atunci când produsul este comercializat prin intermediari, aceştia pot influen-ţa preţul final prin adaosurile practicate şi prin nivelul serviciilor oferite. Astfel, atunci când produsul necesită consultarea vânzătorului, demonstrarea funcţionării şi servicii postvânzare, rolul intermediarilor creşte, ca şi adaosul lor. Pentru pro-dusele de lux, de exemplu cosmetice, parfumuri scumpe, producătorii închiriază spaţii în magazine pentru a folosi propriul personal (consultanţi) şi a oferi servicii de înaltă calitate.

5. Reglementările legale pot influenţa şi ele preţul final. Pe de o parte, poate apărea fenomenul de fixare a preţurilor cu limite minime sau maxime şi, pe de altă parte, pot exista anumite taxe specifice pe categorii de produse. Pentru vânzători preţurile fixate înseamnă, de regulă, preţuri neconvenabile (joase). În mod similar

accizele pentru astfel de produse cum ar fi alcoolul şi ţigările urmăresc descurajarea consumului prin ridicarea artificială a preţurilor lor finale.

Strategii de preţuri. Satisfacerea obiectivelor de marketing ale firmei presupune selectarea unor strategii în domeniul preţurilor, decizie asupra căreia influenţează atât factorii caracteristici ai pieţei, cât şi condiţiile interne de activitate ale firmei. Aceste strategii vizează patru domenii distincte: preţurile la produsele noi, preţurile corelate în cadrul gamei sortimentale a firmei, oferirea de reduceri şi preţurile în raport cu cele ale concurenţei.

A. Stabilirea preţurilor la produsele noi. În funcţie de obiectivele trasate, de ni-velul costurilor, de caracteristicile cererii şi ale concurenţei, firma poate opta pentru una dintre următoarele două strategii:

1. Strategia de fructificare a avantajului de piaţă are ca principală caracteristică vânzarea produsului nou la un nivel de preţ înalt, în scopul realizării unui profit cât mai mare într-un interval de timp foarte scurt. Această strategie este recomandată în următoarele situaţii:

- produsul este destinat unui segment restrâns de consumatori, care posedă re-sursele necesare şi sunt dispuşi să-l cumpere indiferent de preţul acestuia;

- diferenţierea faţă de produsele concurenţilor este semnificativă;- ciclul de viaţă al produsului se preconizează a fi scurt;- produsul nou poate fi imitat relativ rapid şi uşor de către firmele concurente

(preţul mare fiind, în aceste condiţii, singura opţiune pentru rentabilizarea investiţiei);

- cererea este inelastică în raport cu variaţiile preţului.În perioada următoare lansării, preţul va fi redus în mod gradual, pentru a creşte

cererea şi a atinge un nivel competitiv, înainte ca firmele concurente să acapareze segmente importante din piaţă.

2. Strategia de penetrare a pieţei vizează stabilirea unui preţ redus la lansarea produsului, urmărindu-se în principal încurajarea creşterii cererii şi obţinerea unei cote de piaţă cât mai semnificative. Este o strategie pe termen lung şi trebuie însoţită de o distribuţie intensivă a produsului şi de campanii publicitare susţinute. Ea este aplicabilă în următoarele situaţii:

- cererea este elastică în raport cu preţul, iar firma se adresează cu produsul său întregii pieţe, luând în calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;

- posibilitatea de imitare a noului produs de către un număr important de firme concurente, iar practicarea unui preţ scăzut constituie o barieră în calea pă-trunderii noilor concurenţi pe piaţă;

- creşterea volumului producţiei antrenează reducerea costului unitar prin ex-ploatarea economiilor de scară.

riscul implementării strategiei de penetrare a pieţei este legat de posibilitatea apariţiei unor concurenţi care stăpânesc tehnologii mai performante la niveluri de cost reduse. Penetrarea pieţei poate fi realizată rapid sau progresiv, în funcţie de volumul mijloacelor financiare alocate eforturilor publicitare.

134


135


B. Strategii de preţ în cadrul gamei sortimentale. Între produsele aparţinând aceleeaşi game se manifestă interdependenţe determinate de efectele substituţiei sau complementarităţii în consum. Ţinând cont de acestea, marketerii pot opta pentru una dintre următoarele variante:

1. Strategia preţurilor „captive”. Se utilizează atunci când produsele unei game sunt complementare, stabilindu-se un produs care, prin preţul său accesibil, să stimu-leze consumatorii în cumpararea celuilalt produs (de exemplu, aparate de ras ieftine şi lame de ras scumpe).

2. Strategia preţului de „prestigiu”. obiectivul vizat prin această strategie nu este creşterea profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii şi a prestigiului gamei sortimentale. Ea presupune introducerea în cadrul gamei a unui produs de ca-litate ridicată sau care înglobează o tehnologie superioară la un preţ ridicat, urmând ca celelalte articole să beneficieze de imaginea pozitivă asigurată de acesta.

3. Strategia de diferenţiere a preţului. Produsele din cadrul unei game pot avea preţuri diferenţiate în măsura în care se deosebesc prin (I) caracteristicile lor şi (II) opiniile consumatorilor cu privire la valoarea produselor. În caz contrar consumato-rul va avea dificultăţi în alegerea produsului (observând, de pildă, diferenţe mari de preţuri, caracteristicile fiind asemănătoare).

C. Strategii de ajustare a preţurilor. Pornind de la diferenţele existente între consumatori şi dinamica pieţei, firmele îşi ajustează preţurile prin intermediul urmă-toarelor instrumente:

a) acordarea de rabaturi şi bonificaţii pentru a recompensa clienţii care îşi achită la timp facturile, achiziţionează mărfuri în cantităţi mari sau fac achiziţii în extrasezon;

b) folosirea preţurilor diferenţiate pe categorii de consumatori, pe tipuri de pro-duse, în funcţie de amplasament sau momentul vânzării, atunci când firma comercializează un produs folosind mai multe preţuri, fără o diferenţiere co-respunzătoare a costurilor;

c) folosirea preţurilor de acceptabilitate (psihologice), care se bazează pe starea emoţională a cumpărătorilor faţă de nevoile raţionale. De exemplu:• preţul Odd-Even, care se bazează pe constatarea, verificată practic, că vo-

lumul vânzărilor la preţul de 99 lei, de exemplu, este mai mare decât în cazul unei preţ de 100 lei;

• preţul de prestigiu (înalt), utilizat în situaţia în care se urmăreşte să i se asigure produsului o imagine deosebită;

d) folosirea preţurilor promoţionale. Stabilirea preţului produsului trebuie să fie o activitate strâns legată de politica de promovare, luându-se în calcul, din acest punct de vedere, alternative strategice precum:• preţul „lider-păgubaş”, aplicat atunci când firma fixează la unele produse

preţuri sub nivelul pieţei, celelalte produse ale sale rămânând destul de scumpe;

• reducerea preţurilor cu ocazia unor evenimente speciale, când se mizează pe majorarea semnificativă a volumelor de vânzări.

D. Strategii reactive la preţurile concurenţilor. Schimbarea preţului de către firmele concurente reclamă o reacţie similară din partea firmei. Iniţierea reducerii preţurilor (pentru a spori vânzările) poate avea mai multe cauze: excesul de capaci-tate, reducerea cotei de piaţă, dorinţa de a obţine poziţia de lider pe piaţă prin prac-ticarea unor preţuri mici etc. Imitarea strategiei de către concurenţi poate conduce la reducerea profiturilor tuturor ofertanţilor pe piaţă. Dacă concurenţii procedează la ridicarea preţului pentru a evita reducerea profitului în condiţiile în care costul mate-riilor prime se majorează, firma va imita această strategie numai dacă nu dispune de posibilităţi de aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a propriilor costuri de producţie. Alinierea la preţurile concurenţilor poate fi realizată imediat sau cu o oarecare întârziere, în aceeaşi proporţie sau în proporţii diferite.

5.4. Proiectarea sistemului de distribuţie

5.4.1. Evaluarea oportunităţilor de distribuţie şi proiectarea canalului de marketingodată ce produsul a fost fabricat, urmează ca acesta să devină disponibil consu-

matorului. Pentru aceasta este necesară crearea sistemului de distribuţie sau, altfel spus, a canalului de distribuţie (figura 5.8), prin intermediul căruia fiecare firmă în-cearcă să aducă produsul la consumator cât mai repede şi cât mai eficient posibil.

Distribuţia se referă la totalitatea activităţilor economice care au loc pe „trase-ul” parcurs de marfă între producător şi consumatorul final.

Ca să poată proiecta un canal de distribuţie, firma trebuie să facă o analiză a seg-mentului de piaţă vizat, precum şi a canalelor existente pe piaţă, pentru a le selecta pe cele mai potrivite pentru produsele sale. Procesul de creare a unui sistem de dis-tribuţie poate fi divizat în cinci etape, care vor fi examinate în continuare.

1. Prima etapă ţine de analiza cerinţelor segmentelor de piaţă şi a strategiei de poziţionare. După cum s-a menţionat în paragraful despre segmentarea pieţei, diver-se grupuri de consumatori pot avea preferinţe diferite, inclusiv cu privire la canalele de distribuţie a produsului. În acest context, ceea ce îl interesează pe marketer este, în primul rând, identificarea locului de amplasare a unităţii de distribuţie (care va fi examinat în paragraful 5.4.2), stabilirea aspectului exterior şi interior al magazinului (examinat în paragraful 5.4.3 referitor la merchandising) şi determinarea nivelului de servicii cerut de fiecare segment de piaţă de la canalul de marketing.

Serviciile realizate de canalul de distribuţie sporesc valoarea produsului pentru consumator. Principalele dintre acestea sunt următoarele: ambalarea produsului în cantităţi diferite, timpul de aşteptare şi livrare, transportarea la domiciliul consuma-torului, ajustarea produsului la dorinţa clientului, sortimentul şi varietatea de produ-se. Unii consumatori vor solicita un nivel maxim al serviciilor, alţii pot prefera însă o reducere a preţului în defavoarea serviciilor. Apariţia unor magazine-depozite, „cash and carry” etc. reflectă anume această situaţie în comerţ.

Studiind, de exemplu, consumatorii de băuturi răcoritoare, cercetătorul de marke-ting are şansa de a identifica două tipuri de consumatori: o familie care cumpără pentru

136


137


a consuma acasă şi un angajat care cumpără pentru a consuma în pauză la serviciu. Fiecare dintre aceştia va dori ceva diferit de la canalele de distribuţie (tabelul 5.4).

Cele două tipuri de consumatori, respectiv familia şi angajatul, au cerinţe total diferite în ceea ce priveşte canalele de distribuţie. În timp ce familia este mai puţin interesată de disponibilitatea produsului într-un ambalaj cu număr mic de unităţi, de amplasarea punctului de desfacere şi de rapiditatea livrărilor, angajatul are cerinţe ridicate legate de aceste trei aspecte. Varietatea produsului este foarte importantă pentru familie, şi mai puţin importantă pentru angajat. Practic, cele două tipuri de consumatori reprezintă două segmente de piaţă diferite, care doresc ca acelaşi produs să ajungă la ele în moduri diferite. Unităţile de distribuţie necesare pentru satisfa-cerea acestor doleanţe de asemenea vor fi diferite (respectiv supermarketul şi micul magazin de cartier).

Tabelul 5.4Solicitările diferiţilor consumatori de băuturi răcoritoare

Categorii de cerinţe Familie(consum la domiciliu)

Angajat(consum la serviciu)

1. Numărul de unităţi ambalate într-un pachet

Nu are cerinţe ridicate. Va cumpăra răcoritoare în tim-pul vizitelor săptămânale la supermarket, preferabil mai multe sticle la pachet (be-neficiind şi de o reducere de preţ)

Cerinţe ridicate. Deoarece cumpără în timpul pauzei de masă de la serviciu, nu va cere un pachet de 6 sticle. Va dori o singură sticlă pe care să o consume pe loc (chiar şi la un preţ mai mare)

2. Amplasarea în spaţiu a unităţii de distribuţie

Distanţa până la supermar-ket este mai puţin importan-tă, deoarece cumpără răco-ritoarele cu ocazia efectuării altor cumpărături în cadrul vizitelor săptămânale la su-permarket

Cerinţe ridicate. Este impor-tantă amplasarea magazi-nului în apropierea locului de muncă. Un automat ar fi soluţia cea mai potrivită

3. Disponibilitatea produsului şi rapi-ditatea livrărilor

Cerinţe reduse, deoarece acasă se menţin stocuri de răcoritoare şi dacă nu gă-seşte la o vizită la magazin băuturile dorite, le va achizi-ţiona următoarea dată

Cerinţe mari. Dacă produ-sul nu este disponibil la acel moment, nu va reveni mai târziu, pentru că nu mai are pauză

4. Sortimentul şi varietatea

Cerinţe ridicate, deoarece fiecare membru al familiei bea o anumită băutură şi familia le va dori disponibile pe toate la acelaşi magazin

Cerinţe minime, deoarece doreşte o răcoritoare de ori-ce tip care să-l revigoreze în timpul pauzei

2. A doua etapă – proiectarea canalului optim – constă în stabilirea structurii acestuia, respectiv lungimea, lăţimea şi tipurile de intermediari (figura 5.8). Ea are la bază concluziile formulate în etapa anterioară – cerinţele de adaptare a canalului în funcţie de serviciile de distribuţie solicitate de consumator. Principalele alternati-ve decizionale aferente acestei etape sunt următoarele:

a) Decizia de folosire a unor canale directe sau a unor canale indirecte. Un canal de distribuţie direct constă în vânzarea produsului fără intermediari, direct consumatorului, şi are ca principal avantaj faptul că, prin eliminarea intermediarilor, firma nu mai depinde de detailişti, care se grăbesc să retragă un produs nou de pe rafturi dacă nu se vinde foarte bine chiar de la început. Acesta este cel mai scurt canal de distribuţie, dar mai dificil de organizat pentru micile firme cu resurse limitate şi experienţă redusă în comerţ. Un canal de distribuţie indirect este un canal ce include intermediari care vând produsul firmei mai departe: detailişti, angrosişti, reprezentanţi ai producă-torului, agenţi. Prin folosirea intermediarilor, profitul pe care îl poate încasa firma se diminuează, deoarece o parte din el va fi cedat celorlalţi membri ai canalului de distribuţie, dar acest dezavantaj este compensat de faptul că produsul ajunge la mult mai mulţi consumatori fără eforturi suplimentare din partea producătorului.

b) Stabilirea lungimii canalului de distribuţie se referă la numărul de interme-diari pe la care trece produsul în drumul său între producător şi consumatorul final pe o anumită linie de distribuţie. Produsul poate fi vândut detailistului (canal cu un intermediar sau de nivelul 1) ori angrosistului, care, la rândul lui, îl vinde unui detailist (canal cu doi intermediari sau de nivelul 2), ori, în fine, unui distribuitor, care, la rândul lui, vinde angrosistului, iar ultimul – detailis-tului etc. (canal cu trei intermediari sau de nivelul 3).

Principalii factori ce influenţează luarea deciziei cu privire la lungimea cana-lului de distribuţie sunt: puterea financiară a firmei, mărimea medie a comenzii, concentrarea geografică a consumatorilor, sezonalitatea produselor, distanţa geo-grafică dintre locul de producţie şi piaţă, perisabilitatea produselor. În mod normal produsele perisabile trebuie distribuite cât mai repede şi printr-un număr de inter-mediari cât mai mic.

Des. 8. Variante de canale de distribuţie de diferită lungime

Producător Consumator

Producător Consumator Detailist

Producător Consumator Detailist Angrosist

Producător Consumator Detailist Distribuitor Angrosist

Des. 8. Variante de canale de distribuţie de diferită lungime

Producător Consumator

Producător Consumator Detailist

Producător Consumator Detailist Angrosist

Producător Consumator Detailist Distribuitor Angrosist

Figura 5.8. Variante de canale de distribuţie de diferită lungime

138


139


c) Stabilirea tipului de intermediari. Când producătorul are nevoie de o distribu-ţie întinsă pe o suprafaţă geografică mare, el poate apela la angrosişti. Când acest lucru nu este necesar, se poate recurge direct la detailişti. Vânzarea că-tre detailişti se poate realiza direct, prin propria forţă de vânzare, sau prin intermediul firmelor de distribuţie sau al agenţilor. Crearea propriei forţe de vânzare asigură obţinerea unui profit ridicat pe unitate de produs vândut, dar solicită resurse materiale şi manageriale (angajarea, pregătirea şi remunera-rea agenţilor de vânzare) şi inflexibilă (este mult mai greu să reduci numărul propriilor vânzători sau agenţi de vânzare atunci când piaţa este în declin şi vânzările scad). În schimb, utilizarea unei firme de distribuţie asigură o mai largă acoperire a pieţei şi poate fi o soluţie bună cel puţin în prima etapă, când se intră pe o piaţă sau un segment nou.

d) Stabilirea numărului de intermediari la fiecare nivel al canalului de distri-buţie. Această decizie mai poartă denumirea de stabilire a lăţimii canalului sau intensităţii canalului. Lăţimea canalului va depinde de comportamentul pe care îl are consumatorul faţă de produsul firmei. Pentru a exemplifica, vom examina trei produse (o pastă de dinţi, un frigider şi un automobil) în scopul studierii comportamentului consumatorului la cumpărare şi modului în care acesta influenţează numărul de intermediari în canalul de distribuţie.

Pasta de dinţi: Este achiziţionată în mod frecvent de către majoritatea adulţilor. Cumpărarea unui nou tub este un proces de rutină şi relativ neinteresant. Deoarece cumpărătorii sunt de părere că produsele existente pe piaţă nu diferă foarte mult unele de altele ca preţ şi calitate, ei speră să găsească produsul în magazinele obiş-nuite pe care le vizitează frecvent. În acest caz este recomandabilă distribuţia inten-sivă, prin care produsul se plasează în cât mai multe unităţi de comerţ. Acest tip de distribuţie se potriveşte produselor de larg consum alimentare şi nealimentare de uz curent, ca berea, răcoritoarele, biscuiţii, ţigările, guma de mestecat, săpunul etc.

Frigider: Achiziţionarea unui frigider reprezintă un proces de cumpărare de frec-venţă redusă şi de valoare mare. La luarea deciziei de a cumpăra un frigider participă câţiva membri ai familiei, ce caută produsul dorit în mai multe magazine din oraş până să se hotărască şi de aceea nu este nevoie ca produsul să fie prezent în toate magazinele. Clienţii necesită consultări prealabile din partea vânzătorului, de aceea distribuirea produsului prin magazinele care pot oferi serviciul dat la un nivel înalt va fi o decizie corectă. Alternativa recomandată în cazul acestor produse este distri-buţia selectivă – folosirea unui număr limitat de intermediari, pentru a-i putea spri-jini mai bine în menţinerea mărcii firmei pe piaţă, pe de o parte, şi pentru a se adresa segmentului specific de piaţă, pe de alta. Produsele pentru care se potriveşte acest tip de distribuţie sunt îmbrăcămintea, încălţămintea, electrocasnicele.

Automobil: Achiziţionarea unui automobil este o decizie rară, foarte importantă, pen-tru un produs scump, decizie la care participă de multe ori un număr mare de persoane. În cazul acestui produs, consumatorul se va deplasa la locurile de desfacere indiferent de amplasamentul acestora. Din aceste considerente este recomandabilă o distribuţie exclusivă, care constă în stabilirea unui singur intermediar în fiecare regiune. Interme-diarul primeşte exclusivitate în speranţa că va sprijini puternic acest produs pe piaţă.

Unele firme preferă să proiecteze mai multe canale de distribuţie pe care să le folosească în mod simultan. De exemplu, companiile farmaceutice pot vinde direct farmaciilor (un canal), dar şi prin intermediul firmelor de distribuţie a produselor farmaceutice, care vând farmaciilor (alt canal). Firmele mici şi mijlocii utilizează deseori simultan trei canale-standard: magazinele, cataloagele şi Internetul. Sco-pul unei astfel de decizii este de a mări şansele ca produsul să fie vândut. Cu toate acestea, utilizarea mai multor canale de distribuţie are şi unele dezavantaje legate de costurile înalte, de aceea pentru firmele mici este recomandabil să înceapă distribu-ţia produsului printr-un singur canal şi să se extindă eventual în mai multe canale în mod treptat. Un alt dezavantaj este posibilitatea ridicată de apariţie a unor conflicte din cauza rivalităţii dintre canale. De exemplu, unele farmacii pot refuza preluarea unui produs farmaceutic dacă acesta este distribuit şi prin alt mijloc de distribuţie în masă (de exemplu, supermarketuri).

3. Procesul de selectare a membrilor canalelor de distribuţie presupune trei direcţii de evaluare: (I) analiza generală a intermediarului; (II) evaluarea performan-ţelor de distribuţie ale acestuia şi (III) examinarea posibilităţilor de colaborare cu intermediarii selectaţi.

Cât priveşte prima direcţie (analiza generală a intermediarului), se va stabili un număr de criterii în funcţie de care să se ordoneze distribuitorii: istoria vânzărilor, situaţia financiară a distribuitorului, liniile de produse pe care le comercializează în prezent, gradul de acoperire a pieţei din punct de vedere geografic, segmentul de piaţă deservit (consumatorii), compatibilitatea cu politica şi strategia firmei, atitu-dinea (dinamism, entuziasm, iniţiativă), reputaţia intermediarului. Vor fi aleşi acei intermediari care sunt capabili să vândă şi să susţină produsul respectiv. Este vorba de o analiză preliminară, care permite, mai degrabă, selectarea intermediarilor cu care firma nu va colabora cu siguranţă.

În ceea ce priveşte direcţia a doua (evaluarea performanţelor de distribuţie a in-termediarului), se va avea în vedere măsura în care sunt satisfăcute funcţiile distribu-ţiei de unii sau de alţi comercianţi. Astfel, principalele funcţii pe care le îndeplineşte distribuţia sunt funcţii comerciale (formarea sortimentului şi a varietăţii de produse, schimbarea titlului de proprietate (vânzare-cumpărare), finanţare, promovare, colecta-re de informaţii) şi funcţii logistice (sortare, stocare, depozitare, transport). Practic va fi elaborată o listă a celor mai eficienţi distribuitori existenţi la momentul dat pe piaţă.

referitor la a treia direcţie (examinarea posibilităţilor de colaborare), este impor-tant a menţiona că procesul de selectare a intermediarilor nu este un proces într-un singur sens, mai degrabă în ambele sensuri. Furnizorii îşi aleg intermediarii, dar şi viceversa. relaţia furnizor/producător-distribuitor merge cel mai bine când fiecare dintre aceştia este important pentru celălalt.

Principiile de bază ale unei colaborări eficiente de care trebuie să ţină cont furni-zorul (producătorul) sunt:

- concentrarea pe anumiţi intermediari. Încercarea de a coopta cât mai mulţi intermediari nu este o soluţie bună. Segmentarea pieţei şi a intermediarilor va permite selectarea canalelor pentru care şi furnizorul, şi produsele acestuia să aibă o semnificaţie aparte;

140


141


- crearea entuziasmului. Este foarte important ca intermediarii să fie entuzias-maţi de produsul furnizorului, ştiind că vor avea ceva de câştigat de pe urma colaborării cu furnizorul în cauză comparativ cu concurenţii acestuia;

- cultivarea relaţiilor. Un produs bun se va vinde întotdeauna cel puţin o dată. Crearea unei relaţii asigură însă vânzări stabile şi pe termen lung;

- încetarea colaborării cu intermediarii fără performanţe. Dacă produsele fur-nizorului sunt cu adevărat bune, chiar şi intermediarii de frunte vor dori să le aibă şi să le vândă;

- realizarea campaniilor promoţionale pentru produs. Exemplele de succes cre-ează atractivitate. Informarea de către furnizori a managerilor de magazine cu privire la programele lor promoţionale dă roade bune;

- implicarea în afacerile detailiştilor. Furnizorul nu va face bani dacă inter-mediarii nu fac bani. oferirea ideilor şi participarea în comun la realizarea campaniilor promoţionale (inclusiv oferirea materialelor promoţionale) vor fi binevenite.

4. Implementarea canalului de distribuţie presupune trei activităţi majore: sta-bilirea raportului de forţe (puterea şi controlul) în cadrul canalului, coordonarea membrilor canalului şi managementul conflictului.

Stabilirea raportului de forţe în cadrul canalului. Canalele de distribuţie sunt formate dintr-un număr mare de firme, care s-ar putea să nu aibă aceeaşi motivaţie pentru a opera în modul dorit de producător. Prin natura muncii lor, membrii cana-lului de distribuţie sunt specializaţi pe anumite activităţi, deci este necesar ca toţi membrii canalului să obţină performanţe, pentru că, în caz contrar, întregul canal va avea de suferit. De exemplu, un sistem de transport deficient, nu asigură livrări la timp, afectează vânzările produsului. Membrul canalului ce deţine cea mai mare putere poate remedia situaţia, convingând veriga slabă să-şi îmbunătăţească activi-tatea, pentru a nu fi scoasă din sistem. Într-un sistem puterea este reprezentată de capacitatea unui membru de a controla sau de a influenţa comportamentul celorlalţi membri ai canalului în baza dimensiunilor şi forţei financiare a acestuia, oferirii unor avantaje rare pe piaţă (marcă cunoscută, reţea de distribuţie la scară naţională), poziţiei statutare (acţionar al celorlalţi membri ai canalului) etc.

Coordonarea membrilor canalului constă în activitatea prin care se stabilesc obiective unice pentru întreg canalul şi prin care acţiunile tuturor membrilor sunt combinate astfel încât să asigure atingerea obiectivelor întregului canal. La modul practic aceasta presupune organizarea unor întruniri, înfiinţarea de asociaţii obşteşti în scopul orientării şi coordonării eforturilor tuturor membrilor.

Managementul conflictului în cadrul canalului. odată ce o parte din sarcinile legate de produs sunt delegate intermediarilor, în mod inevitabil apare o relaţie de conflict şi de cooperare în acelaşi timp: cooperarea ţine de scopul comun de a vinde cât mai mult, iar conflictele – de eforturile pe care le face fiecare (sau pe care „ar trebui” să le facă) pentru a realiza vânzările. De exemplu, atunci când furnizorul vinde produsul său unui intermediar la un anumit preţ, el este interesat ca produsul să se vândă mai departe la un preţ mic, pentru a stimula vânzările. Intermediarul, la rândul lui, doreşte să vândă la un preţ mai mare pentru a-şi maximiza veniturile pe

termen scurt. Maximizarea coordonării şi reducerea conflictului se pot realiza prin încheierea unor contracte.

Primul pas în soluţionarea conflictului este identificarea surselor acestuia, pentru a fi îndepărtate. De exemplu, un producător poate observa că există un conflict într-unul din canalele de distribuţie: distribuitorii nu depun suficient efort pentru vânza-rea produsului. Analiza poate arăta motivul – distribuitorul respectiv obţine mai mult profit din vânzarea unui produs concurent. În aces caz este vorba de un conflict legat de existenţa unor obiective diferite: în timp ce producătorul doreşte să maximize-ze profitul pentru produsul său, distribuitorul doreşte maximizarea profitului pentru toate produsele deţinute în portofoliu. Pentru a rezolva acest conflict, producătorul poate folosi sursele sale de putere şi spori adaosul oferit distribuitorului, astfel încât acesta să câştige mai mult de pe urma produsului şi să-l sprijine mai bine, sau poate investi în crearea şi consolidarea unei mărci puternice, astfel încât produsul să fie ce-rut de către consumator şi, în consecinţă, căutat de verigile canalului de distribuţie.

5. Asigurarea distribuţiei fizice a produsului (logisticii). Distribuţia fizică con-stă în realizarea activităţilor de furnizare a unui produs consumatorilor finali sau intermediarilor. Tabelul 5.5 prezintă principalele acţiuni necesare în distribuţia fizică a produselor, activităţi pe care firma trebuie să le desfăşoare cât mai bine pentru a fi eficientă, pe de o parte, şi pentru a servi consumatorul, pe de alta.

Tabelul 5.5Activităţi logistice tipice

Elemente-cheie Activităţi de suport

1.

Transporta. Selectarea modalităţii de transport şi a firmei

de transportb. Stabilirea rutei de transportc. Programarea vehiculelor

1.

Depozitareaa. Stabilirea spaţiuluib. Configuraţia depozituluic. Amplasarea stocului

2.

Managementul stocurilora. Politici legate de nivelul stocurilorb. Previzionarea vânzărilor pe termen scurtc. Localizarea stocurilor

2.Manipularea produselora. Echipamente şi personalb. Proceduri de ridicare a comenzii

3.

Servicii pentru clienţia. Determinarea nevoilor consumatoruluib. Analiza reacţiei şi răspunsului clienţilor la

serviciuc. Stabilirea nivelului serviciului pentru client

3.

Ambalaje de protecţiea. Design pentru manipulareb. Design pentru depozitarec. Design pentru protecţie

4.

Procesarea comenzilora. Corelaţia dintre comenzi şi stocurile existenteb. Transmiterea informaţiilor despre comandăc. Reguli de elaborare a comenzii

4.

Programarea producţieia. Previzionarea volumelor agregate

de produseb. Programarea în timp a producţiei

5.Fluxul informaţionala. Colectarea şi stocarea de dateb. Analiza datelor

142


143


Eficacitatea distribuţiei fizice are un impact major asupra modului în care inter-mediarii pot servi pieţele finale. Când desfacerea produselor de către producător este deficitară, intermediarii trebuie să menţină stocuri ridicate sau se ciocnesc cu lipsă de stocuri, ceea ce poate conduce la pierderea clienţilor. Existenţa produselor în punctele de desfacere şi costul lor sunt influenţate în mod direct de sistemele de distribuţie fizică. Crearea şi managementul unui canal de distribuţie este o activitate complexă şi dificilă. odată creat, acest sistem este mult mai greu de schimbat sau abandonat. Cu atât mai importantă este proiectarea lui în cele mai mici detalii înainte de demararea operaţiilor. În calitate de listă de control pot servi activităţile enume-rate în tabelul 5.5.

5.4.2. Selectarea amplasamentului unităţii de distribuţieUnele puncte de vânzare sunt preferate, mai întâi de toate, datorită distanţei până

la ele şi accesibilităţii – nu există obstacole: autostrăzi, căi ferate, poduri sau ape de traversat.

Zona de influenţă comercială a unităţii comerciale (de distribuţie) este spaţiul geografic care înconjoară locul de vânzare, în care locuiesc, lucrează sau tranzitea-ză clienţii potenţiali ai acesteia. Pot fi evidenţiate trei zone de influenţă comercială: (I) primară – în jurul punctului de vânzare, care atrage 60 – 75% din cumpărătorii din zonă, specifică magazinelor de proximitate; (II) secundară – cuprinde aproxi-mativ 25% din cumpărători, fidelitatea clienţilor este relativă, unii cumpără doar ocazional; (III) terţiară (limitrofă) – furnizează un procent scăzut de clienţi.

Identificarea zonei de influenţă comercială nu se poate face decât după o foarte bună cunoaştere a teritoriului: trebuie consumate cel puţin câteva zile „în stradă”, pentru a observa atent ce se întâmplă, astfel încât să se poată răspunde la următoa-rele întrebări:

- cum evoluează viaţa cartierului, zonei, oraşului în diferitele momente ale zilei?- care sunt locurile cele mai animate?- care ar părea să fie cele mai bune forme de comerţ adaptabile?- cum se desfăşoară traficul (persoanelor, autoturismelor, mijloacelor de trans-

port public)?Deschiderea unui magazin într-un loc nepotrivit reprezintă un risc pentru viitoa-

rea afacere. De regulă, după jumătate de an unitatea respectivă începe a da semne de faliment (lipsa vânzărilor se reflectă şi asupra exteriorului şi interiorului unităţii, şi asupra dispoziţiei vânzătorilor). Alegerea locului este, într-adevăr, una dintre pro-blemele cele mai delicate pe care viitorul comerciant trebuie să le rezolve. La luarea deciziei se va ţine cont, în mod esenţial, de oferta care este propusă publicului, pen-tru că există produse care oferă garanţia succesului, chiar dacă punctul de vânzare se află într-o poziţie aparent dezavantajoasă, dar şi altele care, pentru a se vinde, cer amplasări privilegiate. Ar fi iraţională, de exemplu, deschiderea unui magazin de bomboane, de ciorapi sau de suvenire în zone slab frecventate. Magazinele de acest tip îşi bazează rentabilitatea pe volumul ridicat al vânzărilor şi este limpede că des-chiderea lor în zone puţin frecventate înseamnă, practic, falimentarea lor. Există, în

schimb, magazine care obţin rezultate foarte bune fără să se bucure de poziţii foarte avantajoase: este cazul magazinelor de mobilă, al celor de produse electronice, de articole casnice sau, în general, al magazinelor care oferă mărfuri achiziţionate mai rar (produse la alegere şi de cerere specială).

Fundamentarea deciziei de amplasare a unităţii comerciale are loc în baza unui studiu al zonei de interes. Acesta constă din mai multe etape de cercetare exami-nate mai jos.

1. Stabilirea limitelor teritoriale de activitate (cartier, sector, oraş, regiune). Îna-inte de toate se va determina zona de atracţie comercială a viitorului amplasament. De exemplu, un mic magazin alimentar nu poate pretinde decât la o zonă comerci-ală de cartier, în timp ce un magazin de electrocasnice, de regulă, se poziţionează la nivel de sector de oraş (sau de oraş). La nivel regional se poziţionează marile centre comerciale amplasate în afara localităţilor sau magazinele mari din oraşe. De exemplu, un dealer de automobile are o arie de atracţie care, de regulă, depăşeşte substanţial dimensiunile oraşului de localizare. La această etapă hărţile geografice, administrative, economice, demografice sunt de o utilitate mare pentru cercetător.

2. Studiul datelor geodemografice privind zona comercială. odată ce zona co-mercială a fost stabilită, urmează studierea minuţioasă a acesteia, inclusiv:

- colectarea datelor sociodemografice pe baza surselor statistice sau a sondaje-lor de teren (vârstă, ocupaţie, tipul de locuinţă, posesia automobilului etc.);

- compararea datelor zonei de operare (de exemplu sector) cu datele entităţilor teritoriale de nivel superior (oraş, regiune) pentru a identifica eventuale dife-renţe (aspect important pentru segmentare).

3. Studiul traficului auto (în baza observării de teren):- infrastructura de transport (drumuri, parcări);- intensitatea fluxului de transport privat;- intensitatea fluxului de transport public.Intersecţiile aglomerate cu flux de transport intens au, de regulă, şi un potenţial

comercial mai mare, cu condiţia existenţei unor căi de acces pentru pietoni (trotuare, pasaje pietonale, scări) şi automobile (căi de acces, locuri de parcare).

4. Studiul traficului pietonal (în baza observării de teren):- fluxul general de oameni;- gradul de corespundere a caracteristicilor pietonilor cu cele ale locuitorilor din

zonă (pentru a depista fluxurile zilnice de migrare din alte zone teritoriale);- barierele de trafic pentru pietoni (traversarea zonei de drumuri auto cu trafic

intens, zonele urbane în degradare, reţeaua de străzi pietonale şi de trotuare, prezenţa pasajelor subterane şi supraterane).

5. Studiul psihografic şi comportamental al populaţiei locale şi al pietonilor mi-granţi (în baza unui sondaj de teren):

- obiceiuri de cumpărare, valori, stil de viaţă, atitudini şi preferinţe faţă de anu-mite produse şi branduri;

- compararea datelor cu cele obţinute în entităţile teritoriale superioare (pentru a identifica eventuale segmente).

144


145


6. Studiul unităţilor concurente din zonă (în baza observării de teren):- numărul şi dimensiunea acestora;- distanţa dintre unităţi şi aria de acoperire comercială;- gradul de asemănare/diferenţiere a ofertelor concurente.7. Studiul unităţilor complementare (nonconcurente) din zonă (în baza observă-

rii de teren):- unităţi de comerţ şi alimentaţie publică;- unităţi de cultură şi divertisment;- unităţi de prestare a serviciilor (frizerii, unităţi medicale, ateliere de confec-

ţii etc.).8. Studiul perspectivei de dezvoltare a zonei (documentare la serviciul relaţii cu

publicul al primăriei locale şi cercetări de teren):- construcţia de locuinţe noi;- construcţia infrastructurii urbane noi;- dezvoltarea afacerilor noi;- evoluţia populaţiei după vârstă, venit, ocupaţie, stil de viaţă etc.Examinând informaţiile obţinute conform criteriilor menţionate mai sus, cerce-

tătorul are posibilitatea să aleagă o localizare optimă pentru unitatea sa de afaceri şi chiar să elaboreze o hartă a concentrării teritoriale a consumatorilor săi. Aceasta din urmă poate servi ca bază pentru alte studii şi activităţi de marketing.

5.4.3. Dezvoltarea capacităţilor de negociere în cadrul firmeiMultitudinea de relaţii specifice canalului de distribuţie impune participanţilor

dezvoltarea abilităţilor de comunicare de afaceri. Capacităţile de negociere ale agen-ţilor şi managerilor de vânzări sau ale simplilor vânzători cu amănuntul sunt în pre-zent în centrul atenţiei antreprenorilor şi a directorilor firmelor. În continuare vom examina două dintre cele mai întâlnite situaţii cu referire la acest aspect:

(I) pregătirea unei vizite de afaceri a agentului comercial la client;(II) vânzarea produsului şi stabilirea unor relaţii de durată cu clienţii.

I. Pregătirea unei vizite de vânzăriPentru ca o vizită de vânzări la un potenţial client să aibă succesul scontat, agen-

tul de vânzări trebuie să-şi pregătească minuţios fiecare pas.

Pasul 1: Deţinerea controlului asupra procesului de vânzare. o problemă delicată care se ridică în faţa agentului de vânzări este planificarea prealabilă a întâlnirii de vânzări. o bună planificare presupune întocmirea de către agent a unei fişe a clientului (persoană fizică sau juridică), ce cuprinde, printre altele, următoarele informaţii:

- data întocmirii fişei;- numele clientului;- adresa clientului;- numerele de telefon şi fax ale clientului;- adresa de e-mail/web a clientului;- domeniile de activitate a clientului;

- numele, funcţia, adresa, numărul de telefon şi adresa de e-mail/web ale per-soanelor decidente din domeniul aprovizionării clientului etc.

orice alte informaţii care prezintă interes şi apar ulterior întocmirii fişei sunt tre-cute în fişa clientului. Agentul de vânzări urmăreşte să se familiarizeze cât mai bine cu situaţia clientului. El îşi notează cele mai importante întrebări pe care le va adresa clientului cu prilejul întâlnirii lor şi schiţează unele variante posibile de răspuns. Succesul unui agent de vânzări depinde de puterea de concentrare şi de modul în care îşi gestionează timpul în decursul întâlnirii cu clientul.

Pasul 2: Crearea unei atmosfere propice. Unul dintre primele lucruri pe care cli-entul îl observă este ţinuta agentului de vânzări. În anii ’80 şi la începutul anilor ’90 ai secolului trecut, agenţii de vânzări erau încurajaţi să poarte costume şi accesorii scumpe (de exemplu, ceasuri rolex) pentru a prezenta imaginea unor oameni de succes. În ultimii ani a avut loc o deplasare spre un stil mai liber, mai puţin sobru şi pretenţios. Este de reţinut că nu există reguli fixe şi stricte în ceea ce priveşte îmbră-cămintea agenţilor de vânzări. Desigur, o ţinută îngrijită reprezintă un atu, dar, mai presus de orice, contează imaginea pe care agentul de vânzări vrea să o proiecteze în faţa clientului. Este recomandabil ca agentul să aibă o ţinută apropiată de cea a clientului. De exemplu, este mai puţin probabil ca un agent de vânzări ce poartă un costum italienesc elegant şi scump şi să vândă tractoare agricultorilor.

Este important şi ceea ce aduce agentul de vânzări la întâlnirea sa cu clientul. La o primă întâlnire cu clientul, este indicat ca agentul să nu prezinte prea multe mos-tre, deoarece clientul se poate simţi jenat din cel puţin două motive. Pe de o parte, el poate considera că agentul de vânzări are nişte aşteptări prea mari pentru prima întâlnire de afaceri, iar pe de altă parte, se poate simţi presat de agent în a avea o întâlnire mai lungă şi mai serioasă decât fusese planificat. De asemenea, agentul de vânzări trebuie să acorde atenţie micilor detalii, precum pantofii, genţile cu mostre sau servieta. o uzură prea mare a acestora va transmite un semnal negativ clientului. Cu toate acestea, o atenţie excesivă a agentului de vânzări pentru ţinuta sa nu este indicată, deoarece în centrul atenţiei sale trebuie să fie întotdeauna clientul.

Pasul 3: Stabilirea momentului sosirii. Agentul de vânzări trebuie să ajungă la lo-cul stabilit cu exact 5 minute mai devreme. Întârzierile pot fi interpretate de către client ca un semn de lipsă de consideraţie. Pe de altă parte, dacă agentul ajunge prea devreme la locul întâlnirii, clientul îl poate percepe drept o persoană nervoasă sau chiar dispera-tă. De asemenea, clientul se poate simţi presat de agent în a încheia afacerea.

Agentul de vânzări trebuie să fie calm, relaxat înaintea întâlnirii cu clientul. În acest sens, este recomandabilă lectura unui ziar sau a unei reviste cuprinzând arti-cole referitoare la domeniul de activitate al clientului. Clientul va fi plăcut surprins de acest fapt.

Prin urmare, pregătirea întâlnirii cu potenţialul client implică nu numai cercetarea atentă a acestuia, ci şi conceperea de către agentul de vânzări a unui mesaj clar şi concis, care urmează a fi transmis în timpul discuţiilor. o bună pregătire a întâlnirii de afaceri reprezintă o dovadă de competenţă a agentului de vânzări şi conduce ade-sea la obţinerea succesului în activitatea de vânzări.

146


147


oricât de simplă şi de scurtă i s-ar părea întâlnirea, agentul de vânzări nu trebuie să-şi piardă nici pentru un moment concentrarea. Un bun agent de vânzări trebuie:

a) să rămână atent în decursul întregii întâlniri cu clientul;b) să fie conştient de importanţa oricărei întâlniri de vânzări;c) să înveţe să-l „citească” pe client în timpul unei întâlniri de afaceri.

II. Etapele procesului de vânzare şi construire a relaţiilor cu clienţiiCăutarea clienţilor şi purtarea negocierilor sunt cele mai importante activităţi pen-

tru vânzători şi agenţii de vânzări, iar abilitatea de a efectua o vânzare este o chestie de prestigiu pentru orice om de afaceri. Pentru a realiza o vânzare de succes şi a sta-bili relaţii de durată cu clientul, este necesară parcurgerea următorilor zece paşi: pros-pectarea, abordarea iniţială, abordarea, prezentarea, încheierea de probă, obiecţiile, soluţionarea obiecţiilor, încheierea de probă, încheierea, urmărirea şi deservirea.

1. Prospectarea presupune definirea şi localizarea clienţilor potenţiali (prospec-ţilor), identificarea acestora (nume, adresă) în vederea obţinerii unei întrevederi. Pentru a identifica un prospect se folosesc, de regulă, referinţele. După ce aceste referinţe au fost calificate, ele se transformă în prospecţi.

Activitatea de prospectare este desfăşurată permanent, deoarece contribuie la creşterea vânzărilor şi permite înlocuirea clienţilor care s-au orientat spre alte orga-nizaţii concurente.

Selectarea prospecţilor se face în funcţie de numeroase criterii: localizarea aces-tora, tipul lor (firme private mici, firme private mijlocii şi mari, firme de stat mici şi mijlocii etc.), ocupaţia, vârsta etc.

După o evaluare atentă a prospecţilor se aleg acei care deţin calitatea de po-tenţiali cumpărători (deţinerea resurselor financiare, autoritatea de a cumpăra şi, bineînţeles, dorinţa de a cumpăra), care într-un interval de timp scurt vor cumpăra produsul oferit.

De regulă, pentru eficientizarea activităţii de vânzare se recurge la prospectarea prin telefon, care permite stabilirea unor viitoare întrevederi cu prospecţii.

2. Abordarea iniţială presupune obţinerea unor întrevederi cu prospecţii în cadrul cărora vânzătorul determină obiectivele de vânzare, defineşte profilul clienţilor, stabi-leşte beneficiile pentru clienţi şi strategiile de vânzare pe care le va aborda. Este obli-gatoriu ca în această etapă nevoile reale ale clientului să fie cât mai clar determinate.

Ca obiective ce pot fi avute în vedere cu ocazia primei întrevederi pot fi amintite următoarele: obţinerea comenzii de la prima întâlnire, convingerea clientului să ac-cepte o demonstraţie etc.

3. Abordarea urmăreşte captarea atenţiei şi trezirea interesului prospectului faţă de eventuale nevoi sau probleme pe care le are şi care pot fi soluţionate prin achi-ziţionarea produselor. În acest moment, vânzătorul se întâlneşte cu potenţialul cli-ent şi încearcă, într-un interval de timp scurt, să-i trezească atenţia faţă de oferta sa. Abordarea trebuie bine gândită şi realizată, deoarece aceasta determină succesul vânzării. Dacă cumpărătorul este plăcut impresionat de atitudinea şi modul de abor-dare a agentului de vânzări, atunci el va fi mult mai receptiv faţă de ceea ce va urma. Abordarea trebuie să conducă rapid la etapa de prezentare a vânzării.

În practică, ca tehnici de abordare a clientului sunt utilizate frecvent următoarele variante: (I) declaraţiile, (II) demonstraţiile, (III) întrebările.

(I) Declaraţia trebuie să fie corect pregătită încă din etapa de abordare iniţială. De regulă, vânzătorul cunoaşte numele persoanei de contact, profilul de activitate al companiei, nevoile acesteia. Ca tipuri de declaraţii pot fi utilizate:

- Declaraţiile introductive. Acestea sunt utilizate cu ocazia primei întâlniri cu potenţialul client. De exemplu: „Bună ziua, domnule Codreanu. Numele meu este Ştefan Nistor şi reprezint compania «Agat»”.

- Declaraţiile de felicitare. Acestea au rolul de a impresiona plăcut interlocuto-rul şi de a-i capta atenţia; ele trebuie să fie cu adevărat sincere. De exemplu: „Domnule Codreanu, am auzit despre performanţele companiei Dvs. şi cred că am câteva idei care v-ar ajuta să vă menţineţi în top.”

- Declaraţiile cu referinţe. Acestea reuşesc să trezească atenţia clientului po-tenţial dacă persoana la care se face referire este bine văzută. De exemplu: „Domnule Codreanu, am vorbit săptămâna trecută cu partenerul Dvs. de afa-ceri, domnul Pop, şi am înţeles că aveţi nevoie de un echipament nou.”

- Declaraţiile premium. Se bazează pe oferirea unor mostre sau a unor articole noi. De exemplu: „Domnule Pop, primiţi acest calendar de birou cu numele Dvs. gravat, înainte de a-mi acorda câteva minute pentru a-mi prezenta oferta.”

(II) Demonstraţia este o tehnică deosebit de atractivă, deoarece poate capta rapid atenţia clientului. Există varianta în care demonstraţia se concentrează pe produs, în acest caz produsul fiind plasat pe biroul sau chiar în mâna clientului, lăsându-l pe el să reacţioneze primul. Această variantă este utilă în situaţia în care produsul este nou, atractiv, unic sau are câteva îmbunătăţiri.

Cea de-a doua variantă se bazează pe realizarea unui mic spectacol, în care vân-zătorul dă dovadă de ingeniozitate şi creativitate, prezentându-şi produsul într-o ma-nieră originală (de exemplu, pentru un produs care scoate petele vânzătorul varsă o cană de cafea pe o bucată de ţesătură, după care produsul va trebui să-şi demonstre-ze eficacitatea).

(III) Întrebările fac parte din bagajul unui agent de vânzări bine instruit, ele permiţând cunoaşterea nevoilor clientului şi reuşind să-l atragă pe acesta într-o con-versaţie care va avea drept scop luarea deciziei de cumpărare a produsului respectiv. De aceea întrebările care vor fi formulate trebuie:

- să trezească curiozitatea prospectului („Cum credeţi din ce cauză în revista Biz a apărut un articol despre compania Dvs.?”);

- să dezvăluie beneficiile clientului („Sunteţi interesat să cumpăraţi acum la un preţ cu 20% mai mic?”);

- să solicite prospectului o opinie („Ce părere aveţi despre produsul oferit de firma noastră?”).

În procesul de vânzare pot fi utilizate mai multe întrebări, care au rolul de a crea o comunicare eficientă între vânzător şi cumpărător. Cel mai cunoscut în acest sens este modelul de întrebări multiple SPIN, care presupune utilizarea a patru tipuri de întrebări succesive:

148


149


- întrebări referitoare la situaţie, care se pun la începutul întâlnirii cu clien-tul, având drept scop obţinerea unor informaţii referitoare la situaţia actuală a acestuia.

Exemplu: „Ce fel de echipament folosiţi în prezent?”; „Câţi angajaţi aveţi?”. Nu se recomandă să se abuzeze de acest tip de întrebări, deoarece ele îl pot plictisi foarte repede pe client. Vânzătorii neexperimentaţi sunt uneori tentaţi să piar-dă mai mult timp cu astfel de întrebări, ceea ce, cu siguranţă, nu va contribui la reuşita vânzării;

- întrebări referitoare la probleme, care au drept scop obţinerea unor informaţii relevante privind problemele, nemulţumirile şi insatisfacţiile clientului, dez-văluind nevoile implicite ale acestuia. Astfel de întrebări sunt puse de obi-cei de către vânzătorii experimentaţi, care au abilităţi în cunoaşterea nevoilor clienţilor. De exemplu: „Aveţi probleme cu acest echipament?” Un vânzător experimentat va încerca să „piardă” cât mai mult timp din cadrul întâlnirii cu astfel de întrebări, deoarece ele au efect pozitiv asupra clientului;

- întrebări referitoare la implicaţii, care vizează evidenţierea consecinţelor sau implicaţiilor pe care le au problemele clientului. De exemplu: „La un echi-pament vechi de cinci ani, consumul nu este prea mare?”; „Acest lucru nu conduce la costuri mai mari?” Prin aceste întrebări clientul va conştientiza mai bine problema pe care o are, ceea ce îl va determina să ia o decizie de cumpărare;

- întrebări de satisfacere a nevoii, care au scopul de a afla valoarea sau utilitatea soluţionării unei anumite probleme. Cu ajutorul lor, clientul se concentrează în special asupra soluţiilor oferite şi a avantajelor reale, ceea ce conduce la un rezultat pozitiv. Astfel, clientul este cel care va prezenta avantajele soluţiei oferite. De exemplu: Vânzătorul: „Explicaţi-mi cum v-ar ajuta acest echipa-ment?” Cumpărătorul: „Cu siguranţă, ar creşte calitatea produselor.” Întrebări-le de satisfacere a nevoilor au meritul de a păstra bunele relaţii cu clienţii deja existenţi, precum şi de a înlătura eventualele obiecţii din partea acestora.

odată ce abordarea clientului a fost realizată şi s-a creat un flux pozitiv de comu-nicare bazat pe încredere, se trece la următoarea etapă din procesul de vânzare.

4. Prezentarea. La această etapă este foarte important ca agentul de vânzări să stăpânească arta conversaţiei şi să deţină abilitatea de a-şi asculta clientul, pentru a evita transformarea prezentării într-un monolog al vânzătorului. Clientul trebu-ie implicat în prezentare, deoarece numai aşa pot fi obţinute informaţii importante pentru vânzare. În plus, clientul va avea senzaţia că este respectat şi i se propune o afacere profitabilă. Clientul poate să participe şi la eventualele demonstraţii pe care vânzătorul le va face.

Prezentarea, ca etapă distinctă a procesului de vânzare, urmăreşte îndeplinirea a trei obiective principale:

- crearea dorinţei de a cumpăra produsul/serviciul oferit;- oferirea unor motive clientului pentru a cumpăra produsul/serviciul oferit;- diferenţierea ofertei de cea a concurenţilor prin prezentarea calităţilor acesteia.

regula de aur a unei prezentări reuşite este ca aceasta să fie centrată pe caracte-risticile produsului, avantajele oferite şi beneficiile clientului. Pentru a obţine rezul-tatul scontat din partea clientului, agentul de vânzări utilizează un mix al prezentării, constituit din următoarele elemente: comunicarea persuasivă, dovezile, materialele vizuale, demonstraţia, dramatizarea.

De exemplu, o caracteristică importantă a produsului „tigaie Teflon” o reprezintă stratul special aplicat, avantajul fiind că nu este nevoie de ulei la gătit, iar beneficiul – carnea se prepară într-un mod mai sănătos.

Pentru a convinge cât mai bine clientul se poate apela la utilizarea unor materiale vizuale (produse, pliante, cataloage, fotografii, mostre etc.), prezentarea unor dovezi (teste de laborator, rezultate ale unor studii de piaţă, mărturii ale unor consumatori care au încercat produsul, scrisori de recomandare etc.), demonstraţii (clientul are posibilitatea să vadă cu ochii lui avantajul utilizării produsului), dramatizări (demon-straţii realizate într-o manieră neobişnuită, teatrală).

Prezentarea trebuie să fie construită pe încredere şi pe personalizarea relaţiei cu clientul. Acesta trebuie să perceapă implicarea profundă a vânzătorului, faptul că acesta este trup şi suflet pentru produs şi compania din care face parte.

Nu se recomandă, în nici un caz, denigrarea concurenţilor. Se vor prezenta atu-urile produsului, elementele ce îl diferenţiază de celelalte produse. De asemenea, se recomandă ca preţul să nu fie adus în discuţie la începutul prezentării, mai întâi demonstrându-se caracteristicile, avantajele şi beneficiile produsului.

5. Încheierea de probă. Această etapă presupune cunoaşterea opiniei clientului pe toată durata prezentării. Vânzătorul îşi va canaliza toate resursele şi abilităţile de care dispune spre obţinerea unui rezultat favorabil. Cu alte cuvinte, se urmăreşte obţinerea unui angajament ferm, concret din partea clientului. Promisiunile vagi de genul „mă voi gândi la oferta Dvs.” nu au nicio relevanţă.

Această primă încercare de încheiere oferă clientului posibilitatea de a formula câteva obiecţii în legătură cu oferta prezentată.

6. Obiecţiile fac parte din vânzări. În practică, situaţiile cele mai frecvente sunt acelea în care clientul are câteva obiecţii de făcut în legătură cu produsul sau servi-ciul prezentat. Acestea trebuie privite ca fiind semnale din partea clientului, adevă-rate surse de informaţii pentru vânzător, deoarece, ascultându-le cu atenţie, întreaga prezentare poate fi „modulată” într-o direcţie corectă. Atitudinea vânzătorului faţă de obiecţiile clientului trebuie să fie pozitivă, deschisă şi orientată spre rezolvarea acestora. o obiecţie nerezolvată conduce la repetarea prezentării, iar apoi la abando-narea clientului dacă obiecţia nu a putut fi remediată. De aceea este foarte important ca obiecţiile să fie cunoscute şi înţelese.

Există trei tipuri de obiecţii:- obiecţii negative. Sunt utilizate de către client atunci când există o diferenţă între

caracteristica produsului şi aşteptările sale faţă de acest produs sau faţă de cele-lalte produse concurente. De exemplu: „Preţul acestui produs este prea mare.”;

- obiecţii neutre. Clientul le formulează pentru a obţine informaţii suplimen-tare în legătură cu produsul oferit. De exemplu: „Acest material chiar este impermeabil?”;

150


151


- obiecţii pozitive. Clientul doreşte să cumpere produsul, dar are o mică rezer-vă şi caută să obţină un avantaj suplimentar. De exemplu: „Aş cumpăra acest produs dacă aş putea să-l plătesc în rate.”

Cele mai frecvente obiecţii apar în legătură cu: - preţul produsului; - teama de a nu fi înşelat; - nehotărârea clientului din diverse motive; - experienţa neplăcută din trecut în relaţia cu compania respectivă; - neîncrederea sau chiar antipatia faţă de agentul de vânzări; - loialitatea faţă de furnizorul actual.obiecţiile pot fi sincere şi reale sau nesincere, acestea ascunzând altceva faţă de

ceea ce spune, de fapt, clientul. De exemplu: „Nu mă interesează oferta Dvs.” De fapt, la momentul respectiv clientul nu dispune de timp.

Atunci când este formulată o obiecţie, în spatele ei se află, cu siguranţă, o problemă de bază, pe care vânzătorul trebuie să o descopere şi care se poate referi la lipsa de timp, lipsa de flexibilitate, lipsa puterii de decizie, diverse nemulţumiri personale etc.

Indiferent de natura obiecţiilor, acestea trebuie analizate în profunzime, pentru a fi identificate soluţii şi argumente în discuţiile purtate cu referire la acestea.

7. Soluţionarea obiecţiilor. Această etapă presupune, în principal, stabilirea gradu-lui de sinceritate a obiecţiei, motivele reale ale acesteia şi încercarea de a o rezolva.

Dintre cele mai frecvente tehnici pentru tratarea obiecţiilor pot fi menţionate:- evitarea obiecţiei, care presupune anticiparea a ceea ce vrea să spună clientul.

De exemplu: Vânzătorul: „Probabil aveţi rezerve în privinţa calităţii materialului din care este realizat acest produs.”Cumpărătorul: „Nu, de fapt nu materialul este important pentru noi, ci randa-mentul acestuia.”;

- tehnica tăcerii, care se bazează pe o pauză mai lungă luată de vânzător după o obiecţie ce a fost formulată de client, pentru ca acesta să se simtă nevoit să ofere informaţii suplimentare. Totuşi această tehnică necesită o mare abilitate din partea vânzătorului, pentru a nu crea impresia că nu poate aduce contraar-gumente la obiecţia făcută de către client.De exemplu:Cumpărătorul: „Nu cred că acest aparat are o performanţă ridicată.”Vânzătorul: „ …….”Cumpărătorul: „Adică, nu sunt chiar aşa de sigur.”;

- tehnica inversării, care presupune folosirea obiecţiei clientului drept caracte-ristică sau avantaj al produsului oferit.De exemplu:Vânzătorul: „Chiar dacă acest echipament de calcul costă mai mult, el permite obţinerea unor rezultate net superioare.”

- tehnica afirmaţiei/negaţiei, care se bazează pe recunoaşterea unei obiecţii reale sau negarea unei obiecţii nereale.

De exemplu:Vânzătorul: „Aveţi dreptate, produsul nostru nu este la nivelul celui oferit de firma X, dar beneficiază de o reducere de 10%.”Vânzătorul: „Înţeleg reticenţa Dvs. legată de noul model de copiator al com-paniei noastre, dar nu există nicio dovadă că nu este fiabil.”

După cum am menţionat, cele mai frecvente obiecţii care pot apărea în procesul de vânzare au în vedere preţul, experienţa neplăcută din trecut şi loialitatea faţă de o anumită companie.

Obiecţiile referitoare la preţ pot fi tratate cu relativă uşurinţă dacă agentul de vân-zări are abilitatea de a conduce discuţia către prezentarea avantajelor reale ale produ-sului. Preţul ridicat este asociat, de regulă, cu o calitate ridicată a produsului/serviciu-lui oferit. Această percepţie a clienţilor trebuie valorificată şi transformată în avantaj.

regula este ca preţul să fie adus în discuţie abia după prezentarea clară a carac-teristicilor şi avantajelor produsului. Niciodată nu va fi oferit de la început preţul cel mai scăzut.

Obiecţiile care au ca bază o experienţă neplăcută din trecut pot fi eliminate prin prezentarea modului în care a fost rezolvată situaţia (evident în favoarea clientului) şi îmbunătăţirile care au fost aduse în activitatea companiei. Trebuie precizat cli-entului că ceea ce s-a întâmplat în trecut nu se va mai repeta pe viitor, acest lucru contribuind la construirea unei relaţii bazate pe încredere şi sinceritate.

Obiecţiile referitoare la concurenţi necesită o atenţie deosebită din partea vânză-torului. Acesta nu va deschide niciodată primul discuţia despre un concurent. Dacă cumpărătorul o face, atunci se va evita denigrarea concurentului. o atitudine plină de respect faţă de concurenţă va crea o atmosferă de discuţii deschise şi sincere. Cli-entul va aprecia această atitudine şi va fi mai receptiv la oferta vânzătorului. Clientul trebuie convins să accepte oferta, dar fără a renunţa, într-o primă fază, la produsul concurentului.

De exemplu: Vânzătorul: „Chiar dacă sunteţi mulţumit de serviciile de transport pe care le utilizaţi în prezent, aş dori să încercaţi şi serviciile noastre pentru a putea face o comparaţie.”Cu alte cuvinte, nu se recomandă încercarea de a convinge clientul să facă un pas

major (să renunţe la produsul/serviciul concurentului), ci doar un pas minor (testarea ofertei propuse).

8. Încheierea de probă. Aceasta presupune aflarea opiniei clienţilor după rezol-varea fiecărei obiecţii în parte. În această etapă, dorinţele clientului s-au transformat în convingere că produsul oferit îi poate satisface nevoile. Vânzătorul simte că acum este momentul să treacă la încheiere.

Dacă cumpărătorul nu este convins de beneficiile produsului, atunci vânzătorul va trebui să reia prezentarea (etapa a 4-a).

9. Încheierea. Este o etapă deosebit de importantă, deoarece conduce la finali-zarea procesului de vânzare. Încheierea presupune ca vânzătorul să ceară comanda

152


153


atunci când consideră că este momentul, adică clientul este pregătit. Încheierea poate fi realizată în orice moment al procesului de vânzare, dar ea survine, de regulă, după parcurgerea câtorva etape (abordarea, prezentarea, soluţionarea obiecţiilor). Princi-palele tipuri de încheieri sunt analizate în ceea ce urmează:

- încheierile ipotetice sunt utilizate atunci când se presupune că vânzarea a fost deja realizată. De exemplu: Vânzătorul: „Unde aţi dori să fie livrat produsul?”;

- încheierile alternative se utilizează înainte ca potenţialul client să fi luat o decizie în ceea ce priveşte achiziţia. De exemplu: Vânzătorul: „Aţi prefera să livrăm marfa luni sau marţi?”;

- încheierile de tip „ofertă valabilă acum” urmăresc să-l determine pe cumpă-rător să ia o decizie imediată, altfel va pierde oferta. De exemplu: „Trebuie să vă hotărâţi acum dacă doriţi să obţineţi şi cadoul promoţional.”;

- încheieri de tip „ultima şansă” care încearcă să-l determine pe cumpărător să achiziţioneze produsul prin oferirea unui preţ avantajos. De exemplu: „Acum produsul costă 1500 de lei. Săptămâna viitoare preţul se va majora cu 15%.”;

- încheieri de tip „comandă în alb”, atunci când vânzătorul completează răspun-surile clientului pe un formular de comandă, chiar dacă acesta nu a luat decizia finală de cumpărare.

Încheierea desemnează pentru cumpărător momentul luării deciziei finale de a cumpăra produsul sau serviciul oferit, vânzătorul obţinând astfel un angajament ferm din partea acestuia.

Pentru vânzător este important să descopere semnalele de cumpărare emise de cumpărător. Acestea pot fi nonverbale (clientul devine tăcut, studiază cu atenţie mos-trele oferite sau produsul) sau verbale (clientul face afirmaţii favorabile referitoare la produs, argumentează, obiectează, dar fără convingere, pune întrebări)

În situaţia în care clientul refuză să cumpere, vânzarea este pierdută momentan, dar clientul nu poate fi considerat pierdut. La un interval de timp bine stabilit vânză-torul va reveni cu oferta.

10. Deservirea. Această etapă presupune oferirea unor servicii postvânzare clien-ţilor companiei, ceea ce permite fidelizarea clienţilor, în situaţia în care aceştia sunt satisfăcuţi de serviciile/produsele companiei, sau rezolvarea anumitor probleme în situaţia în care clienţii nu sunt satisfăcuţi.

relaţia cu clienţii trebuie cultivată cu mare grijă, deoarece aceştia vor recomanda produsele cumpărate altor clienţi. Dacă consumatorul este satisfăcut, atunci va fi mult mai greu pentru un alt vânzător să-l determine să renunţe la produsul pe care îl foloseşte în prezent.

Problema rezolvării plângerilor clienţilor trebuie abordată cu profesionalism şi corectitudine. Există situaţii în care clientul poate avea o insatisfacţie în legătură cu produsul sau serviciul cumpărat: produsul nu corespunde ca model, dimensiune, culoare, a fost livrat mai târziu, cantitatea primită este mai mică decât cea solicitată, discountul nu este cel negociat, caracteristicile produsului nu corespund nevoii cli-entului, calitatea lasă de dorit.

Creşterea vânzărilor se bazează pe atragerea de noi clienţi, dar şi pe sporirea vânzărilor către clienţii existenţi. De aceea este foarte importantă transformarea sa-tisfacţiei clienţilor în loialitate faţă de companie.

5.5. Promovarea firmei şi a ofertei sale5.5.1. Alegerea logoului şi a denumirii firmei Logoul firmei. Începerea unei afaceri, lansarea unui produs sau a unui brand nou sunt

de neconceput fără alegerea unui nume şi elaborarea unui logo (emblemă, siglă, icon). Logoul poate fi de două tipuri: text cu font special (de exemplu Coca Cola, Panasonic, Google) sau grafic, combinând textul şi simbolul (de exemplu Nike sau Adidas).

Un logo reuşit oferă unei firme avantajul de a fi reţinută în memoria potenţialilor clienţi. Acesta poate fi unul dintre cele mai puternice instrumente de marketing. Lo-goul este pentru un brand ceea ce amprenta digitală este pentru o persoană: un semn unic, care ajută la identificare. La suprafaţă, funcţia practică a unui logo este aceea de a identifica şi diferenţia o companie, un produs sau un serviciu. În profunzime însă, sarcina unui logo este mult mai complexă şi ţine de funcţiile simbolice ale acestuia: crearea de asocieri mentale cu valorile brandului.

Logoul este “chipul” unui brand; este faţa care corespunde unui nume. Atunci când un nume îşi doreşte să fie o marcă, are nevoie să fie recunoscut, să aibă iden-titate. Logoul va lucra întotdeauna fără greş în sensul acesta. Logoul face parte din arhitectura brandului şi, ca atare, nu poate fi perceput separat. Este un fel de „înainte-mergător” al brandului, cu care consumatorii iau contact înainte de a cunoaşte brandul.

Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exerciţiu dificil şi complex. Fi-ecare caz are particularităţi specifice, fiecare client are o ţintă pe care doreşte să o atingă sau o problemă pe care o doreşte rezolvată. De aceea, o soluţie universală în acest sens nu poate exista.

Unul dintre criteriile de care trebuie să se ţină seama la alegerea unui logo este reprezentat de măsura în care acesta exprimă trăsăturile pe care brandul alege să le considere importante. Alte criterii importante sunt memorabilitatea şi impactul vizual.

orice antreprenor are cel puţin patru posibilităţi în elaborarea unui logo:- utilizarea în calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a iniţialelor

proprii);- utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);- utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);- utilizarea combinării între un nume şi un desen (Nike, Puma etc.).La demararea afacerii, când logoul este încă necunoscut, se recomandă combina-

rea desenului şi a numelui, cu timpul însă se poate renunţa la utilizarea numelui.

Principalele caracteristici ale unui logo de succes sunt:1. Simplitatea. Principala trăsătură comună a celor mai reuşite logouri este sim-

plitatea. Cu cât un logo este mai simplu, cu atât el va fi mai uşor de memorat şi de explicat.

154


155


2. Reflectarea profilului şi valorilor companiei. De exemplu, repre-zentarea unui şarpe pe logoul unei companii farmaceutice pare ceva normal, în timp ce pentru o bancă comercială este total neadecvat.

3. Alegerea corectă a culorilor. Cu-lorile logoului trebuie specificate foarte clar (codul culorilor conform unei anumite palete). Unii specia-lişti fac anumite recomandări cu privire la utilizarea culorilor în funcţie de domeniu (boxa 5.5).Logoul trebuie să arate bine atât în versiunea alb-negru, cât şi în cea negru-alb. Se recomandă specifi-carea culorilor de fundal pentru aceste două cazuri, dar şi pentru varianta obişnuită.

4. Posibilităţi de scalare şi de apli-care pe suprafeţe nonplane. Un logo reuşit permite mărirea sau micşorarea acestuia, iar aplicarea lui pe obiecte sferice, cilindrice sau alungite (pixuri, mingi de golf etc.) nu se va solda cu deformări serioase ale designului.

5. Utilizarea unor caractere simple pentru denumire (wordmark). Ten-taţia de a utiliza caractere cât mai artistice şi cu un design sofisticat poate crea probleme pentru lizibi-litatea textului. În afară de aceasta, pot apărea dificultăţi şi la utilizarea logoului la realizarea de reclame, aplicarea pe ambalaje şi produse. Din aceste considerente cele mai frecvent utilizate ca-ractere sunt Verdana, Arial, Garamond sau Times New Roman.

Numele de firmă. Un nume inspirat poate fi de mare ajutor în lansarea afacerii, deoarece el reprezintă prima formă de comunicare a intenţiilor antreprenoriale ale persoanei. Un nume reuşit devine prin sine însuşi o formă de publicitate. Numele gândit ca o forţă autonomă creează o conştiinţă a brandului, de aceea alegerea lui nu mai este o opţiune personală, ci o ştiinţă.

Antreprenorii începători dispun de următoarele opţiuni pentru a alege numele de firmă:

Boxa 5.5Utilizarea culorilor în afaceri

Pentru fiecare domeniu de activitate, specialiştii recomandă folosirea anu-mitor culori, în funcţie de semnificaţia acestora:AlB – medicină şi domeniul ştiinţific; NEGRU – domeniul financiar, modă, construcţii, cosmetice, minerit, dome-niul petrolier, marketing, comerţ; ROŞU – alimentaţie, confecţii, modă, cosmetice, imobiliare, divertisment, îngrijirea sănătăţii, servicii de urgenţă;VERDE – medicină, ştiinţă, adminis-trare publică, recrutare, resurse uma-ne, turism, ecologie;AlBAsTRu – medicină, stomatolo-gie, ştiinţă, utilităţi, administrare pu-blică, îngrijirea sănătăţii, IT, tehnolo-gie, recrutare, comerţ, juridică;PORTOCALIU – produse pentru în-grijirea copilului, alimentaţie, diver-tisment, educaţie, recrutare, sport;GALBEN – produse pentru îngrijirea copilului, alimentaţie, divertisment, comerţ electronic, auto;VIOLET – astrologie, aromaterapie, masaj, yoga;MARO – minerit, construcţii, dome-niile veterinar, financiar, imobiliar, ho-telier, marketing, Pr, sport.

1. Numele fondatorului. Condiţia de bază în acest caz este evitarea combinaţiilor stranii, improprii sau cu sonoritate bizară. În afară de aceasta, un nume ales pe astfel de criterii va reuşi mai greu să creeze asocieri cu atributele produsu-lui/serviciului oferit. Trebuie ţinut cont şi de unele inconvenienţe legate de o eventuală vânzare a afacerii şi schimbare a proprietarului.

2. Un acronim (de exemplu IBM, ADD, CCC, TNS, ASN-Construct). Astfel de nume sunt greu de asociat cu o firmă şi, prin urmare de memorat. Pentru o firmă nouă, folosirea acronimelor trebuie scoasă din calcul, deoarece acestea sunt uşor de uitat. Acronimele sunt apanajul companiilor mari, bine impreg-nate în mintea consumatorilor.

3. Un nume descriptiv. Numele explică ce face firma sau cum o face, de exemplu Marketing consulting & Research.

4. Un nume – cuvânt sonor din alt domeniu. Ideea constă în a găsi un nume „fru-mos” şi neutilizat de alte firme, de exemplu „Busuioc”, „Maximum”, „Bom-ba”. Deoarece numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor în cauză, sunt necesare eforturi importante de marketing pentru a crea asociaţiile re-spective în conştiinţa consumatorilor.

5. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin însumarea silabelor din alte 2-3 cuvinte – aşa-numitele nume semiasociative (de exemplu a „Micro-soft”, „Carmez” – carne-mezeluri), sau prin inventarea unui nou cuvânt (spre exemplu Kodak, Toyota).

Ca şi în cazul logoului, pentru a facilita succesul unei afaceri, trebuie respectate câteva reguli simple la stabilirea numelui acesteia:

- Numele ales trebuie să reflecte produsul oferit pe piaţă. Astfel, potenţialii cli-enţi vor fi mai informaţi, iar antreprenorul mai sigur de sine. Un nume scurt, format dintr-un singur cuvânt, îşi va dovedi eficienţa atât în spaţiul fizic, cât, mai ales, în cel virtual.

- Pentru că Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de eficient, numele domeniului trebuie stabilit cu aceeaşi grijă ca şi numele firmei, pentru a nu se transforma în antireclamă. Este cazul companiei engleze Powergen, a cărei adresă de Internet pentru filiala italiană era www.powergenitalia.com, iscând o serie de comentarii ironice în presa locala.

- o altă regulă importantă este evitarea unui nume apropiat de al unei firme existente, în special renumite. o astfel de greşeală poate conduce la nenumă-rate neplăceri, până la proces intentat de firma al cărei nume este plagiat. Din aceste considerente antreprenorul trebuie să verifice în registrele comerţului dacă nu sunt înregistrate şi alte firme cu aceeaşi denumire sau cu denumire apropiată de cea pe care vrea să o folosească.

- Un nume se impune mai bine dacă este vizual, dacă trezeşte imagini şi asociaţii, chiar dacă produsul sau serviciul dezvoltat nu este vizual-ori-entat, un cuvânt care generează o imagine sau o senzaţie plăcută ori care induce subliminal o asociere pozitivă (de exemplu „Sun TV”, „Franzelu-ţa”, „La Izvor”).

156


157


- Fonetica numelui poate fi, la rândul ei, de ajutor. Consoane precum p, k, t „prind” urechile ascultătorilor, potrivit unor studii fonetice. Un exemplu de companie care pare a aplica perfect această regulă este Kodak. Numele începe şi se termină cu consoane, înmuiate în interior de o alternanţă ritmată de voca-le. Este o denumire uşor de reţinut, cu un impact sonor maxim.

În consecinţă, este greu de afirmat care ar fi strategia de naming potrivită pentru naşterea unui brand. Nu există o regulă în acest sens, însă – cu siguranţă – încerca-rea de a obţine un echilibru între nevoile consumatorului şi valorile companiei este direcţia în care ar trebui să se îndrepte paşii celui ce creează brandul.

5.5.2. Procesul de promovare şi tehnicile promoţionaleMulţi oameni neiniţiaţi în domeniu consideră marketingul şi publicitatea acelaşi

lucru. După cum s-a menţionat anterior, aceasta este o abordare prea îngustă, mar-ketingul cuprinzând şi multe alte activităţi. În plus, nonmarketerii, auzind despre promovare, consideră deseori că este vorba despre publicitate. Şi aici se comite ace-eaşi greşeală. Desigur, publicitatea este cea mai vizibilă metodă de promovare, totuşi ultima include şi alte tehnici, inclusiv promovarea vânzărilor, relaţiile cu publicul, forţele de vânzare, participarea la târguri şi expoziţii şi altele.

Unii antreprenori începători nu acordă prea multă atenţie promovării sau creării mărcilor comerciale din simplul motiv că „au lucruri mai importante”, considerând aceste activităţi mai degrabă un lux al marilor companii. Atitudinea dată intră clar în contradicţie cu unul dintre principiile de bază ale comunicării sau promovării: fără nume şi imagine eşti mai degrabă un necunoscut, chiar dacă ai „inima bună”. Indiferent cât de bun este un produs, acesta nu se va vinde dacă nimeni nu a auzit niciodată de el.

Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firmă pentru a informa şi a convinge consumatorii să cumpere produsele sale şi pentru a forma o imagine favorabilă despre sine în ochii celor din jur. Principalele metode de promo-vare utilizate în acest scop includ:

• publicitatea: reprezintă promovarea prin anunţuri (avizuri) prin intermediul ziarelor şi revistelor, televiziunii, radioului, Internetului, panourilor stradale şi reclamei exterioare, materialelor tipărite (fluturaşi, pliante, broşuri, cataloa-ge), scrisorilor publicitare;

• stimularea vânzărilor (promovarea vânzărilor): reprezintă promovarea prin promoţii, adică acţiuni de scurtă durată, pe parcursul cărora se oferă avantaje economice clare, menite să genereze vânzări suplimentare imediate (reduce-rea preţurilor, vânzări grupate, vânzări pe credit, schimbarea unui obiect vechi pe unul nou, tombole, cadouri, concursuri);

• promovarea prin vânzători: reprezintă difuzarea informaţiilor de către vânză-tori în procesul de negociere şi de vânzare cu clienţii;

• relaţiile cu publicul: reprezintă promovarea prin imagine şi implică activităţi (sponsorizări, susţinerea diferitelor cauze sociale etc.) orientate spre câştiga-

rea atitudinii favorabile din partea consumatorilor, organelor statale şi locale, populaţiei etc.;

• merchandisingul şi manifestările promoţionale: includ promovarea prin expu-nerea atractivă şi estetică a produsului în unităţile comerciale şi la expoziţii.

Toate aceste metode de promovare formează aşa-numitul mix de promovare (sau mix promoţional). Planificarea şi aplicarea corectă a mixului de promovare presupu-ne parcurgerea următoarelor etape: identificarea pieţei-ţintă, stabilirea obiectivelor promovării, elaborarea mesajului promovării, selectarea mediilor de promovare, sta-bilirea bugetului promoţional, elaborarea mixului promoţional propriu-zis şi evalu-area eficienţei promovării.

1. Identificarea pieţei-ţintă. Publicul poate fi format din consumatori casnici, întreprinderi, grupări de interes public etc., fiecare având anumite particularităţi şi anumite imagini create despre firmă, produsele acesteia sau despre concurenţi. Acest subiect a fost examinat în detalii în paragraful privind segmentarea pieţei. Este im-portantă analiza motivaţiilor de cumpărare, a opiniilor şi atitudinilor, care vor sta la baza alegerii de către firmă a mijloacelor de promovare şi de elaborare a mesajului promoţional. De exemplu, o reţea hotelieră va alege covoarele după criteriul „rezis-tenţa la uzură”, ca unul de bază, în timp ce populaţia va acorda o atenţie primordială atributelor „înălţimea fibrelor” şi „termoizolare”.

2. Stabilirea obiectivelor comunicării. În procesul achiziţionării unui produs, cumpărătorul trece printr-o succesiune de etape de natură cognitivă, afectivă şi apoi comportamentală. Atunci când o firmă (sau un produs) abia se lansează pe piaţă şi este necunoscută publicului se practică promovarea de captare a atenţiei, care are ca scop „rezervarea unui loc” în conştiinţa consumatorilor (suntem o firmă de construc-ţii şi ne numim „Consincom SrL”). După un anumit interval de timp intervine etapa de informare („oferim construcţii industriale şi comerciale”), iar apoi – de convingere („oferim calitate înaltă la un preţ acceptabil”). Ulterior, când firma are deja un nume cunoscut pe piaţă, se trece la ultima etapă – promovarea de reamintire («Consincom» SrL Vă urează un sincer «La Mulţi Ani» cu ocazia sărbătorilor de iarnă!”). Pentru a identifica etapa în care se afla piaţa-ţintă, specialistul în comunicare poate utiliza anumite modele de ierarhizare a răspunsului consumatorului. Principalele modele cunoscute la acest moment (în mare parte similare între ele) sunt:

- modelul AIDA (atenţie – interes – dorinţă – acţiune);- modelul „ierarhia efectelor” (conştientizare – cunoaştere – plăcere – preferin

ţă – convingere – achiziţie);- modelul „inovaţie-adoptare” (conştientizare – interes – evaluare – încercare –

adoptare).

3. Conceperea mesajului. După definirea răspunsului aşteptat din partea publi-cului-ţintă, este momentul propice de a iniţia elaborarea mesajului. Ideal ar fi să se aplice modelul AIDA: mesajul respectiv atrage atenţia, trezeşte interes, generează dorinţa şi determină acţiunea, situaţie, din păcate, mai rar întâlnită în practică. În procesul de concepere a mesajului este necesar să se ţina cont de patru aspecte:

158


159


- conţinutul mesajului, adică ideea, apelul sau tema, reprezentând avantajul sau motivul care îl determină pe consumator să-şi oprească atenţia asupra produsu-lui, să-l cerceteze şi, în final, să-l achiziţioneze. Acest motiv poate fi prezentat: (I) în manieră raţională (invocând considerente de ordin economic, calitativ, valoric, de performanţă ale produsului); (II) în manieră emoţională: negativă (teamă, vinovăţie sau ruşine – în cazul fumatului, abuzului de alcool, spălării pe dinţi, controalelor medicale de profilaxie) sau pozitivă (bucuria, umorul, mândria, dragostea) pentru a impulsiona sau restricţiona actul de achiziţie; (III) în manieră morală (adresându-se conştiinţei consumatorilor pentru ceea ce este drept şi potrivit în anumite situaţii: păstrarea curăţeniei în oraş, ecolo-gia, grija faţă de persoanele cu handicap);

- structura mesajului, adică ordinea în care se realizează argumentarea de bază (la începutul sau la sfârşitul mesajului), felul în care se formulează concluzia (prezentă în mesaj sau lăsată la discreţia consumatorului) şi modul de a argu-menta (prezentarea argumentelor pro şi/sau contra, chiar dacă acestea reflectă şi unele dezavantaje nesemnificative);

- forma de prezentare a mesajului depinde de canalul de promovare selectat. În cazul publicităţii tipărite este vorba de titlu, text, ilustraţii şi culori; în cazul radioului – text, viteză de rostire, ritm, timbru, pauze, respiraţie, accent etc.; pentru televiziune – suplimentar la cele menţionate pentru radiou – mimica, gesturile, ţinuta corporală, vestimentaţia şi coafura;

- sursa mesajului poate conferi publicităţii un grad de atractivitate diferit. În acest scop cei care prezintă mesajul sunt aleşi, deseori, fie din rândul cele-brităţilor, fie al persoanelor înalt calificate, medicilor, experţilor, fie chiar al simplelor gospodine.

Aceste recomandări de elaborare a mesajului de promovare sunt de ordin general, marketerul fiind cel care urmează să decidă aspectele concrete de aplicare a lor în cazul diferitelor tipuri de promovare. recomandări mai detaliate pentru fluturaşii publicitari şi reclamele din presa scrisă (mai des practicate la etapa de lansare a afa-cerii) sunt prezentate în boxa 5.6.

4. Alegerea canalelor de comunicare. Canalele de comunicare pot fi personale şi impersonale. Cele personale implică comunicarea directă între două sau mai mul-te persoane, faţă în faţă sau prin telefon, Internet, poştă şi constau din: (I) canalele mediatoare (vânzători şi agenţi comerciali ai firmei); (II) canale-expert (experţi in-dependenţi care îşi expun opiniile în faţa anumitor auditorii) şi (III) canale sociale (rude, vecini, prieteni care discută cu consumatorii vizaţi). În ultimul timp multe firme apreciază şi sunt preocupate tot mai mult de aceste canale ale „conversaţiilor” sau „zvonurilor”. De exemplu, multe firme de soft, înainte de a-şi promova produ-sele, încearcă să câştige simpatia specialiştilor în domeniu, care îşi publică opiniile prin intermediul presei de specialitate. Chiar şi unii dentişti solicită pacienţilor satis-făcuţi să-i recomande prietenilor (pentru o anumită recompensă).

Canalele de comunicare impersonale nu presupun contactul sau interacţiunea la nivel personal şi includ: (I) mijloacele de informare în masă (presa, radioul, tele-

Boxa 5.6

Recomandări pentru elaborarea fluturaşilor publicitari

1. Fluturaşii publicitari trebuie tipăriţi pe hârtie de calitate, în două sau mai multe culori, pentru a trezi interesul încă înainte de a fi citiţi.

2. Textul nu poate fi general. Se va anunţa clar problema clientului care poate fi re-zolvată. „Aveţi furnici în casă? Vă scăpăm definitiv de ele în două ore!”

3. Folosiţi un stimulent pentru răspuns: „Sunaţi ACUM şi obţineţi o reducere de preţ de 10%”

4. Foarte utilă poate fi şi o frază de genul: „Dacă produsul nostru nu vă interesează deocamdată, Vă rugăm să transmiteţi acest fluturaş unui prieten căruia credeţi că oferta noastră i-ar fi de folos.”;

5. Versoul fluturaşului poate fi folosit pentru a tipări mărturii ale clienţilor mulţumiţi.6. Fluturaşii trebuie distribuiţi în zone special selectate, unde trec mai des consuma-

torii potenţiali. Dacă oferiţi cravate, clădirile cu oficii şi organizaţiile guvernamen-tale vor fi examinate în primul rând.

Recomandări pentru publicitatea în ziare şi reviste

1. Chenarul reclamei, în cazul plasării acesteia alături de alte reclame similare, are un rol mult mai însemnat decât o simplă linie de separare. Utilizarea liniilor în-groşate, întrerupte, duble etc. poate spori considerabil capacitatea reclamei de a capta atenţia.

2. Elementul-cheie al unei reclame în presa scrisă este un headline (titlu) provocator. rolul său este să atragă atenţia şi să stârnească interesul cititorului, determinându-l sa citească textul reclamei în întregime. regula de bază presupune un titlu simplu şi clar. De exemplu, titlul „Prospeţimea grădinii – pe masa Dumneavoastră” poate fi înlocuit cu altul mai simplu: „Legume şi fructe proaspete” pentru că în ultimul caz cititorul va găsi mai uşor (după cuvintele-cheie) ceea ce doreşte.

3. Textul constă din două părţi: prima se referă la avantajele oferite de produs, iar a doua reprezintă un îndemn la acţiune („Sunaţi la telefonul…”, „Doar până la 15 ianuarie pe adresa…”). Nu se recomandă să se descrie toate avantajele. Foca-lizarea atenţiei asupra a 1-2 puncte centrale îi va permite cititorului să raporteze uşor produsul la dorinţele proprii şi să-l diferenţieze de ofertele concurente. Nu se recomandă nici excesul de superlative. Sunt prea multe reclame care susţin că produsul lor este cel mai bun, cel mai ieftin, cel mai căutat etc.

4. Imaginile se vor raporta direct ideii din titlu (altfel în mintea cititorului pot apărea confuzii). Nu sunt recomandate imaginile hazlii, decât dacă acesta este cel mai bun mod de a comunica avantajele produsului.

5. Claritatea mesajului este preferabilă creativităţii. reclamele creative sunt mai efi-ciente în cazul unor produse cunoscute de toată lumea; aici reclama are doar rolul de a menţine treaz interesul consumatorilor. În cazul unei firme mai modeste din punctul de vedere al imagnii şi forţei de piaţă, creativitatea excesivă afectează claritatea mesajului transmis.

160


161


viziunea, Internetul); (II) ambianţa şi identitatea firmei (culori, design, simboluri) şi (III) manifestările organizate cu diferite ocazii (târguri şi expoziţii şi acţiuni de relaţii cu publicul).

5. Stabilirea bugetului promoţional. Determinarea mărimii fondurilor care vor fi alocate pentru activităţi de promovare este o operaţiune destul de dificilă, deoarece niciodată nu există siguranţa că un volum mai mare de cheltuieli va genera un rezul-tat (vânzări, consumatori informaţi etc.) mai bun şi venituri substanţial mai mari. În practica de afaceri, firmele recurg, de regulă, la una dintre următoarele metode:

- metoda sumei disponibile, respectiv stabilirea bugetului promoţional în limita a ceea ce firma îşi poate permite. Antreprenorul sau fondatorul reiese din alter-nativele de cheltuire a sumelor disponibile (utilaje noi, modernizarea oficiilor etc.), promovarea reprezentând şi ea una dintre aceste alternative;

- metoda procentajului din vânzări, care porneşte de la ideea că firma poate cheltui mai mult pentru promovare doar dacă va vinde mai mult (dispune de fondurile necesare). Deoarece planul de vânzări este aprobat anual, stabilirea unui procent fix din vânzări (0,5%, 1% etc.) permite o determinare uşoară a bugetului total de promovare;

- metoda parităţii competitive, respectiv stabilirea unui buget promoţional în raport cu bugetele alocate de principalii concurenţi, ceea ce, în opinia multora, permite menţinerea unui echilibru al competitivităţii şi previne declanşarea războaielor promoţionale;

- metoda obiectivelor şi sarcinilor constă în dimensionarea bugetelor promo-ţionale pe baza costurilor aferente atingerii obiectivelor propuse şi rezolvării sarcinilor impuse prin aceste obiective. În stabilirea ierarhiei obiectivelor se porneşte de la cota de piaţă planificată ca obiectiv final şi se trece apoi la obiective ce ţin de cota de comunicare (câţi consumatori să cunoască produse-le) şi cota sentimentală (respectiv, să le prefere). În baza acestor trei cote vor fi stabilite o serie de obiective intermediare (de exemplu, numărul de expuneri ale unui consumator la publicitatea televizată etc.).

6. Elaborarea mixului promoţional. Pornind de la caracteristicile şi costurile fiecărui instrument promoţional, precum şi de la obiectivele urmărite, specialiştii în marketing pot repartiza bugetul avut la dispoziţie între instrumentele promoţionale amintite: publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice, forţele de vânzare, manifestările promoţionale. Această operaţiune implică luarea în considerare a mai multor factori, printre care:

- tipul pieţei produsului. Astfel, în cazul bunurilor industriale se apelează, cu precădere, la forţele de vânzare, în timp ce în cazul bunurilor de consum, pre-domină publicitatea;

- strategia de stimulare a vânzărilor utilizată, respectiv “de împingere” (bazată, în special, pe forţele de vânzare) sau “de absorbţie” (implică, în principal, publicitatea şi promovarea îndreptată spre consumatori);

- etapa de pregătire a cumpărătorului. În etapele timpurii ale procesului de de-cizie (informarea, cunoaşterea) este indicată utilizarea publicităţii, în timp ce

în fazele mai târzii (preferinţa, intenţia de cumpărare), promovarea vânzărilor oferă un plus de eficienţă;

- etapa din ciclul de viaţă al produsului. Astfel, în faza de introducere a produ-sului pe piaţă se apelează la publicitate, în timp ce în faza de maturitate creşte rolul promovării vânzărilor;

- poziţia firmei în ierarhia pieţei. De regulă, cu cât firmele se situează mai sus în ierarhie (lideri de piaţă), cu atât este mai avantajoasă utilizarea publicităţii. Pentru firmele situate pe poziţii medii şi mai jos de medii, promovarea vânză-rilor are un efect mai mic.

7. Evaluarea rezultatelor. Această operaţiune se dovedeşte a fi destul de labo-rioasă şi se realizează, de regulă, prin evaluarea impactului mesajului asupra publi-cului, pe baza reacţiei declanşate în urma recepţionării mesajului, a atitudinii faţă de produs şi de firmă. Una dintre metodele relativ simple de determinare a efectului promovării presupune intervievarea potenţialilor consumatori cu privire la următoa-rele aspecte legate de o măsură de promovare concretă (spot publicitar, promoţie, aviz în presă etc.) sau de o campanie de promovare anumită:

(I) informarea despre acţiunea de promovare (a auzit, ţine minte mesajul de bază, ştie toate detaliile);

(II) atitudinea faţă de acţiunea de promovare în cauză (favorabilă, neutră, ne-gativă);

(III) intenţiile de cumpărare ca reacţie la acţiunea de promovare (a cumpărat, va cumpăra cu siguranţă, probabil va cumpăra, nu va cumpăra).

5.5.3. Merchandisingul ca tehnică de promovare o definiţie mai generală a merchandisingului îl prezintă ca o metoda de promova-

re care utilizează locul comercializării produselor şi produsele propriu-zise în scopul atragerii clienţilor şi stimulării vânzărilor. Ideile merchandisingului au rădăcini isto-rice adânci, încă de la apariţia comerţului, când negustorii şi clienţii, întâlnindu-se la pieţe şi deseori vorbind diferite limbi, comunicau mai degrabă prin produsele expuse cât mai atractiv.

Apariţia magazinelor şi modernizarea formelor de comerţ permit comercianţi-lor să dezvolte instrumentele merchandisingului şi să sporească importanţa lor în procesul de promovare a produselor. Principalele obiective ale merchandisingului modern presupun:

- atragerea şi transformarea trecătorilor în vizitatori;- transformarea vizitatorilor în cumpărători („seducerea”);- transformarea procesului de cumpărare într-o experienţă pozitivă pentru a sti-

mula vizitele viitoare ale clienţilor.Cele două domenii principale de interes ale merchandisingului cuprind exteriorul

şi interiorul magazinului. La rândul său, merchandisingul exterior include faţada magazinului, firma, vitri-

nele exterioare şi accesul în magazin, iar cel interior – amplasarea şi dimensionarea

162


163


raioanelor magazinului, amplasarea utilajului comercial, fluxurile de consumatori, prezentarea produselor şi publicitatea la locul vânzării (figura 5.9).

În contextul celor expuse mai sus, merchandisingul poate fi definit ca un ansam-blu de metode şi tehnici de prezentare activă, în cele mai bune condiţii materiale şi psihologice, a unui produs la locul de vânzare, în scopul optimizării vânzărilor şi pentru a aduce un plus de satisfacţie clientelei în timpul căutării şi cumpărării produ-selor, ceea ce implică semnalare, expunere, evidenţiere, întâietate etc.

Faţada

Firma

Vitrinele

Accesul în magazin

Des. 9. Componentele principale ale merchandisingului

Merchandising

Exterior Interior

Amplasarea şi dimen-sionarea raioanelor

Amplasarea utilajului

Fluxurile de consumatori

Prezentarea produselor

Publicitatea la locul vânzării

Figura 5.9. Structura merchandisingului

Înainte de a prezenta fiecare componentă a merchandisingului în parte, este im-portant să menţionăm că, dintre cele două forme de comerţ mai frecvent practicate, forma de comerţ tradiţională (la tejghea) oferă posibilităţi mult mai reduse pentru merchandising în comparaţie cu autoservirea. o invenţie a secolului trecut, autoser-virea, a revoluţionat amenajarea şi atractivitatea punctelor de vânzare. Autoservirea are la bază următoarele principii:

- prezentarea produselor preambalate în sala comercială;- accesul liber al clientului la marfă;- alegerea liberă a produselor de către cumpărător, fără intervenţia nemijlocită a

vânzătorului;- post de încasare special echipat, amplasat la ieşirea din magazin;- asigurarea cu coşuri sau cărucioare pentru transportarea mărfurilor în interio-

rul magazinului şi până la încărcarea lor în propriile mijloace de transport.Principalele avantajele ale magazinelor cu autoservire sunt următoarele: econo-

mia de timp, libertatea alegerii, garantarea calităţii şi greutăţii mărfurilor, condi-ţiile igienice, sporirea eficienţei utilizării spaţiului comercial şi investiţiei, reduce-rea personalului.

Astfel, autoservirea trebuie aplicată întotdeauna când spaţiul magazinului o per-mite, chiar şi în cazul unor magazine mici. Examinarea detaliată a tehnicilor de mer-chandising ne va confirma o dată în plus avantajele oferite de autoservire ca formă a comerţului.

A. Exteriorul magazinului ca element de merchandising. Un aspect atractiv este important pentru orice magazin, în cazul plasării pe o stradă comercială exte-riorul fiind vital. Prin designul, iluminarea şi indicatoarele sale el trebuie să ofere trecătorilor, în permanenţă, noi motive să îl viziteze. Principalele elemente ale exte-riorului includ faţada magazinului, firma, vitrina şi intrarea în magazin.

Faţada reprezintă suprafaţa verticală expusă potenţialilor consumatori, adică li-nia de contact a unităţii în cauză cu spaţiul exterior. Există mai multe tipuri de faţade, cel mai frecvent întâlnite fiind următoarele (figura 5.10):

- faţada în linie dreaptă, realizată paralel cu axa străzii;- faţada în unghi, care creează un plus de atractivitate şi interes; - faţada arcadă, având la bază configuraţia faţadei în linie dreaptă, dar cu câteva

nişe pentru intrări şi vitrine. Faţada este determinată, în mare măsură, de arhitectura clădirii, totuşi existând şi

unele posibilităţi de redesign şi reamenajare.Firma include denumirea şi emblema unităţii comerciale, servind la informarea

consumatorilor despre aceasta, utilizând avantajele oferite de design, culoare, mărime etc. Posibilităţile de prezentare la scară mare, tridimensională şi de iluminare pot spori considerabil efectele scontate. Plasarea firmei deasupra intrării, vitrinei, clădirii sau scoaterea în afara faţadei pe un podium special reprezintă opţiuni care pot fi valorifica-te pentru a obţine un design mai reuşit al ansamblului faţadă – firmă – vitrină.

Vitrinele-geamuri trebuie să reflecte atmosfera magazinului dintr-o privire. Este important ca acestea să prezinte produsele din magazin, să fie actualizate regulat, să fie curate şi amenajate în mod estetic. Elementele unei vitrine atractive sunt prezen-tate în boxa 5.7.

Accesul în magazin. Locul din apropierea intrării în magazin este, de cele mai multe ori, greu de controlat, putând influenţa pozitiv sau negativ experienţa clienţi-lor. Dacă zona este prea goală, clienţii se vor simţi expuşi şi nu vor intra în magazin. Dacă este prea aglomerată, va fi la fel de dificil, deoarece clienţii vor întâmpina greutăţi în a intra în magazin.

B. Amplasarea raioanelor magazinului. Amplasarea raioanelor are la bază ide-ea că nu orice spaţiu din magazin are aceeaşi valoare comercială. Aceasta descreşte pe măsură ce distanţa faţă de intrarea principală se măreşte. Articolele expuse în

Faţadă în linie dreaptă Faţadă în unghi Faţadă arcadă

Des. 10. Tipuri de faţade ale unităţilor comerciale Figura 5.10. Tipuri de faţade ale unităţilor comerciale

164


165


zonele cele mai valoroase vor aduce un venit suplimentar, justificându-şi costul mai ridicat.

Principiile de bază ale amplasării ra-ioanelor sunt:

- a se evita alăturarea raioanelor pe care clienţii le vizitează foarte frecvent;

- a se evita alăturarea raioanelor pe care clienţii le vizitează foarte rar;

- a se ţine cont de fluxul de circula-ţie dominant, deoarece se întâm-plă destul de rar ca un cumpărător să se întoarcă din drumul său;

- a se amplasa raioanele în aşa fel încât clienţii să-şi efectueze cu uşurinţă cumpărăturile.

În amplasarea raioanelor trebuie să se ţină cont de comportamentul consu-matorilor, următoarele aspecte fiind de o importanţă majoră:

- cei mai mulţi dintre clienţi încep să viziteze sala comercială din partea dreaptă a intrării în maga-zin şi se deplasează în sens invers acelor de ceasornic;

- culoarele vor fi cât mai lungi, după statistici 25% dintre clienţi par-curg toată suprafaţa de vânzare în magazinele cu gondole continue şi doar 5% din cele cu culoarele transversale;

- la dreapta intrării în magazin se vor plasa produsele de mobilă, textilele, electrocasnicele, iar la stânga – pro-dusele alimentare şi produsele de apel, având în vedere tendinţa consumatoru-lui de a se întoarce spre dreapta la intrarea în magazin;

- articolele de consum curent trebuie să fie dispersate pe diverse culoare, pentru a face clientul să circule cât mai mult posibil;

- lângă produsele de apel (oferte speciale) vor fi expuse produse complementa-re, de întrebare mai puţin curentă şi mai puţin premeditate;

- produsele care satisfac aceleaşi necesităţi vor fi amplasate în apropiere unele faţă de altele.

Amplasarea raioanelor rezultă, cel mai adesea, dintr-un compromis între două elemente: obiectivele comerciale constând în a-l face pe client să circule prin faţa a

Boxa 5.7Elementele unei vitrine atractiveCuloarea este probabil prima pe care

o remarcă un cumpărător. În alegerea unei scheme a culorilor este nevoie de o analiză aprofundată. repetarea aces-tora pe fundalul vitrinei va fixa schema culorilor în conştiinţa cumpărătorilor.

Iluminarea oferă strălucire, dispo-ziţie şi căldură. Nivelul la care se face iluminarea trebuie să fie adecvat.

Compoziţia. La amenajarea unei vi-trine, echilibrul şi simetria trebuie luate în considerare în primul rând. Atenţia trebuie focalizată asupra produselor ex-puse. Cele mai importante elemente ale compoziţiei unei vitrine reuşite includ:• linia: folosirea unor elemente care

să încadreze marfa sau să îndrepte atenţia asupra ei;

• scala: folosirea suporturilor mai mici sau mai mari pentru a evidenţia marfa;

• impresia teatrală: crearea unui an-samblu teatral cu poziţionarea pro-duselor în centrul scenei;

• umorul: crearea unei scene vesele;• realismul: crearea unei scene reale

de viaţă;• repetiţia: multiplicarea unui element

pe întreaga vitrină;• şocul: folosirea unui element total

neaşteptat.

cât mai multe raioane fără a-i da impresia unui circuit impus şi existenţa restricţiilor tehnice ale clădirii (formă, coloane, intrări, camere frigorifice etc.).

C. Dimensionarea raioanelor magazinului se face prin stabilirea spaţiului de vânzare acordat fiecăruia dintre acestea sau familiei de produse, prin utilizarea cifrei de afaceri previzionată a magazinului. De exemplu, dacă prognoza vânzărilor că-măşilor pentru bărbaţi este de 10% din totalul vânzărilor, atunci pentru cămăşi va fi alocată o suprafaţă comercială de 10% din total.

Această evaluare iniţială va fi modificată ulterior în funcţie de următorii factori:- profitabilitatea produsului. regula de bază presupune mărirea suprafeţei ar-

ticolelor şi familiilor de produse care au o profitabilitate mai mare pe unitate de produs;

- formele de expunere şi vânzare. De exemplu, aceleaşi cămăşi pot fi expuse pe rafturi, în stare ambalată sau atârnate pe cuiere;

- sezonalitatea şi ciclul de viaţă al produsului. În perioadele de creştere a vân-zărilor suprafaţa va creşte şi viceversa;

- stimularea reciprocă a vânzărilor este legată de vecinătatea unor produse, de exemplu biciclete – costume sportive – adidaşi.

Având în vedere că spaţiul de vânzare pe care îl are la dispoziţie comerciantul este limitat, problema cea mai dificilă este alcătuirea linearului de vânzare. Linearul de vânzare este unitatea de măsură utilizată de specialiştii în merchandising pentru a evalua lungimea spaţiului ocupat în cadrul suprafeţei comerciale de anumite produ-se, categorii de produse sau mărci.

Există două modalităţi de evaluare a acestei lungimi:- linearul la sol, adică lungimea acelei părţi a mobilierului atribuite unei catego-

rii de produse, unui produs sau unei mărci;- linearul dezvoltat, adică lungimea totală a suprafeţei ocupate de o marcă, un

produs sau o categorie de produse ce beneficiază de o amplasare pe mai multe niveluri ale mobilierului de expunere.

D. Fluxul clienţilor în sala de vânzare. În funcţie de numărul rândurilor de mo-bilier comercial (gondole, rafturi), fluxul clienţilor va fi orientat astfel încât punctul de plecare să corespundă întotdeauna cu punctul de sosire. Numărul rândurilor de gondole în mijlocul suprafeţei de vânzare trebuie să fie impar, astfel încât punctul final al fluxului clienţilor să fie ieşirea din magazin.

Circulaţia se asigură prin proiectarea unor culoare a căror lăţime trebuie să cores-pundă condiţiilor antropometrice ale clienţilor aflaţi în diferite ipostaze:

- mişcarea printre rândurile de marfă; - staţionarea într-un anumit loc, în vederea alegerii unei mărfi; - aşteptarea pentru plata cumpărăturilor la casă.La proiectarea căilor de circulaţie dintr-un magazin trebuie să se respecte urmă-

toarele cerinţe:1. Pentru stabilirea lăţimii coridoarelor de circulaţie şi a spaţiilor de staţionare,

calculul va porni de la frecvenţa maximă a vizitatorilor (în perioadele şi orele de vârf ale activităţii magazinului).

166


167


2. Căile principale de circulaţie vor fi proiectate în linie dreaptă, păstrând lăţimea de trecere pe tot parcursul sălii de vânzare şi înlesnind clientului drumul cel mai scurt spre diferitele raioane de vânzare.

3. Coridoarele destinate efectuării cumpărăturilor trebuie să fie dispuse perpendi-cular pe căile principale de circulaţie, pentru a asigura clienţilor accesul nestânjenit la marfa dorită.

4. Spaţiile destinate activităţilor la standurile de vânzare (cu tejghea) şi în faţa caselor de marcat nu trebuie să se intersecteze cu căile principale de circulaţie şi de efectuare a cumpărăturilor.

5. Lăţimea căilor destinate efectuării cumpărăturilor este dependentă şi de înălţi-mea mobilierului comercial, recomandându-se în acest sens ca lăţimea căii de cum-părare să fie egală cu înălţimea raftului de mărfuri.

6. Dacă marile lungimi ale gondolelor sunt indicate pentru vânzarea mărfurilor alimentare, în comerţul cu mărfuri nealimentare ele devin inacceptabile, pentru că amplifică monotonia; prin întreruperea acestor lungimi se creează zona de „prome-nadă” şi de stabilizare a clientului în interiorul raionului.

E. Amplasarea mobilierului pe suprafaţa de vânzare. În funcţie de obiecti-vele amenajării, de sortiment şi de zona de atracţie a magazinului, merchandiserul urmează să decidă asupra modului de dispunere a mobilierului. Există patru mari stiluri de dispunere.

1. Amenajarea dreaptă în grilă. Această metodă de amenajare a mobilierului lasă multă libertate clientului, cu condiţia să delimiteze cu precizie diferitele raioane, şi permite o bună comparare a produselor între ele. Clientul are multe posibilităţi de a-şi alege drumul la fiecare nod de circulaţie. În consecinţă, există foarte puţine şan-se ca el să urmeze un traseu impus sau să vadă tot linearul, deci toate produsele din magazin. o astfel de dispunere nu poate să rentabilizeze în mod armonios suprafaţa magazinului (figura 5.11).

2. Amenajarea cu circulaţie aspirată. Această amenajare îi impune clientelei un sens relativ obligatoriu. Ea permite o vizualizare uşoară a mai multor gondole dintr-o dată şi deci a unor produse de natură diferită. În concluzie, ea este deosebit de bine adaptată prezentării de produse care se cumpără din impuls. După cum se ştie, acest gen de produse nu atrage premeditat clientela, intenţia de cumpărare apărând dintr-o dată, sub impulsul atractivităţii (figura 5.12).

3. Amenajarea oblică. Această metodă de amenajare a mobilierului îmbină ame-najarea în grilă şi amenajarea cu circulaţie aspirată. Mai dirijantă decât amenajarea în grilă, ea impune un anumit sens de circulaţie, dar nu permite compararea produse-lor de la gondolă la gondolă şi chiar de la linear de gondolă la linear de gondolă. Ea îi impune deci merchandiserului să-şi amenajeze raioanele pe latura gondolei, ceea ce poate să fie un inconvenient major pentru raioanele mari (figura 5.13).

4. Amenajarea liberă. Amenajarea liberă utilizează un mobilier de prezentare specific fiecărui raion, ceea ce înseamnă că o astfel de amenajare nu poate să fie uşor modificată şi costă bani. Ea conferă magazinului un anumit grad de diversitate.

Clientul nu are impresia că ar fi într-un singur magazin, el trece din raion în raion şi de fiecare dată găseşte o ambianţă diferită, deosebit de bine adaptată produsului prezentat (figura 5.14).

F. Prezentarea produselor pe rafturi. Activitatea de organizare a spaţiului de prezentare a produselor include o serie de direcţii, inclusiv alegerea tipului şi nivelu-rilor de prezentare a produselor în rafturi şi stabilirea suprafeţei optime ce urmează a fi ocupată de fiecare marcă, produs şi categorie de produse.

Alegerea tipului de prezentarePrezentarea produselor se face în principal pe gondole. Gondola este corpul de

mobilier cu mai multe niveluri în care sunt etalate mărfurile puse în comercializare în unităţile comerciale. Merchandiserul dispune de două posibilităţi principale de amplasare a produselor pe gondole: pe verticală (utilizarea diferitelor niveluri ale gondolei) şi pe orizontală (utilizarea diverselor porţiuni ale gondolelor de-a lungul culoarelor de prezentare).

În prezentarea pe verticală produsul, categoria de produse sau marca beneficiază de o amplasare pe toată înălţimea mobilierului de expunere, ceea ce presupune ocu-

Des.11. Amenajarea dreaptă în grilă

Des. 13. Amenajarea oblică

Des. 14. Amenajarea liberă

Des. 12. Amenajarea cu circulaţie aspirată

Figura 5.11. Amenajarea dreaptă în grilă Figura 5.12. Amenajarea cu circulaţie aspirată









Figura 5.13. Amenajarea oblică Figura 5.14. Amenajarea liberă

168


169


parea, pe verticală, a mai multor niveluri ale gondolei. Deoarece diferitele niveluri nu au acelaşi grad de atractivitate, prezentarea pe verticală asigură creşterea rentabi-lităţii produsului astfel expus. Dezavantajul constă în faptul că, în condiţiile în care consumatorul are tendinţa de a privi suprafaţa de expunere mai întâi pe orizontală, nu permite decât un singur contact vizual cu produsul expus.

Prezentarea pe verticală (figura 5.15) este, în general, preferabilă celei orizontale, cu condiţia că linearul global să fie important (de ordinul a trei feţe pe nivel) astfel încât produsul să fie perceput. Avantajele prezentării verticale sunt:

- încetineşte mersul clienţilor, îi obligă să parcurgă cu privirea toată înălţimea gondolei pentru a descoperi produsul pe care îl caută şi le permite să observe produsele a căror cumpărare nu au prevăzut-o;

- permite unui produs să fie prezent la fiecare nivel de vânzare: clientul percepe produsul la nivelul ochilor şi îl cumpără de la nivelul mâinii sale;

- amenajarea verticală dă impresia de ordine şi de luminozitate- permite o mai mare rapiditate în perceperea articolelor în linear.În prezentarea orizontală (figura 5.16) produsele sunt amplasate pe lungimea mo-

bilierului de expunere. Avantajele prezentării orizontale constau în:- evitarea „salturilor” atenţiei clienţilor între diferitele niveluri ale gondolei;- posibilitatea evaluării vizuale a diferitelor niveluri, localizând la nivelul ochi-

lor şi mâinilor referinţele cele mai rentabile, iar la nivelurile inferioare – pro-dusele de apel (oferte speciale), cu preţuri scăzute şi vânzări mari, pe care clienţii le caută şi pentru care vor face efortul de a se apleca;

- facilitarea observării, mişcarea capului fiind naturală şi facilă, de la dreapta la stânga şi de sus în jos;

- posibilitatea de a efectua uşor comparaţii între mărci, în funcţie de preţuri;- senzaţia de claritate şi precizie în alegere ca urmare a şirului de buticuri per-

fect delimitate.În prezentarea orizontală produsele care se găsesc la nivelul solului sunt defavo-

rizate, de aceea se recomandă să fie schimbată adesea dispunerea pentru a determina

Des. 15. Prezentarea pe verticală Des. 16. Prezentarea pe orizontală

Des.17. Prezentarea în „W” Des. 18. Prezentarea în“T”

Des. 19. Prezentarea în fereastră




Figura 5.15. Prezentarea pe verticală Figura 5.16. Prezentarea pe orizontală

schimbarea nivelului produselor şi opti-mizarea rotaţiei.

Prezentarea pe orizontală şi verticală nu sunt singurele modalităţi, în continu-are fiind prezentate încă cel puţin patru.

Prezentarea mixtă: eforturile conju-gate ale producătorilor şi distribuitorilor caută să şteargă cele trei niveluri pen-tru a ameliora rentabilitatea nivelurilor extreme: întâlnim din ce în ce mai des prezentări verticale şi orizontale supra-punându-se sau completându-se – pre-zentări în formă de „W” (figura 5.17) sau în formă de „T” (figura 5.18). Pro-dusele care beneficiază de aceste tipuri de amplasare sunt dispuse pe trei niveluri. Avantajul constă în faptul că, în funcţie de nivelul de expunere, permite două sau trei contacte vizuale cu produsul. Din acest motiv, specialiştii în merchandising utilizează aceste prezentări pentru a pune în valoare produsele care aduc distribuitorului marjele cele mai importante.

Prezentarea în fereastră: se folosesc două produse, în general unul bine cunoscut şi care beneficiază de o cerere considerabilă, ce va fi plasat în jurul altui produs, în general mai nou şi mai puţin cunoscut, creându-se o suprafaţă de atracţie vizuală (figura 5.19). Efectul optic de fereastră atrage atenţia consumatorului. Prezentarea în fereastră este utilizată atunci când se doreşte stimularea vânzărilor unui anumit produs, fie că este vorba de un produs care face obiectul unei acţiuni promoţionale, al unui produs nou sau al unuia care asigură o marjă importantă comerciantului.

Prezentarea cu ajutorul panourilor: îmbină segmentarea suprafeţei de prezentare în formate, volume şi prezentări diferite. Articolele mici, plasate pe tije, obligă con-




Figura 5.17. Prezentarea în „W” Figura 5.18. Prezentarea în „T”




Figura 5.19. Prezentarea în fereastră

170


171


sumatorul să se apropie de gondolă şi permit astfel o mai mare putere de atracţie la nivelurile joase.

Prezentarea în vrac poate fi ocazională, pentru a pune în valoare o promoţie, sau sistematică, pentru o familie de produse. În acest caz, ea se apropie de expunerea produselor într-o piaţă tradiţională: biscuiţi, bomboane, măsline. Prezentarea în vrac reduce costurile de administrare şi dă impresia unui preţ studiat şi bun. Această pre-zentare poate fi un mijloc de a câştiga fidelitatea clienţilor. Mai mult decât atât, ideii de economie îi este adesea asociat sentimentul produselor naturale, nonindustriale.

Pe lângă aceste modalităţi de expunere a produselor în cadrul linearului de vân-zare, în mod frecvent se utilizează şi prezentarea produselor în capătul gondolei. Capătul gondolei este denumirea corpului de mobilier, fix sau mobil, amplasat la extremitatea unei gondole şi utilizat cu precădere pentru expunerea produselor care fac obiectul unor acţiuni promoţionale. Capătul gondolei atrage atenţia cumpărăto-rilor, în mare măsură fiind considerat o zonă privilegiată de prezentare a produselor. obţinerea acestui spaţiu de expunere face obiectul unor serioase negocieri între pro-ducător şi comerciant.

Alegerea nivelurilor de prezentare a produselor în rafturi. Gradul de rentabilitate reprezintă un criteriu important în alegerea nivelului de prezentare a unui produs. Numărul de niveluri variază în funcţie de mărimea ambalajelor de prezentare, dis-tingându-se, în mod obişnuit, trei: nivelul ochilor, al mâinilor şi solul. Nivelul 3 sau nivelul ochilor, este cel mai rentabil, nivelul 2, al mâinilor, se află pe locul doi, în timp ce nivelul 1, al solului, este cel mai puţin rentabil.

Mobilierul utilizat nu trebuie să aibă obligatoriu aceeaşi înălţime, aceasta urmând a fi adaptată raionului, naturii produselor prezentate, motivaţiilor de cumpărare. Se recomandă ca înălţimea medie să fie de 180-200 centimetri, nivel peste care percep-ţia nu mai este posibilă. Doar rafturile sprijinite pe un perete (gondole murale) pot depăşi 2 m. Înălţimile cel mai puţin susceptibile de vânzare se situează deasupra ochilor şi dedesubtul mâinilor. În funcţie de dimensiuni, de natura ambalajului, de greutate, de culoare, de lizibilitate, de frecvenţa de cumpărare, de modalităţile de condiţionare, fiecare produs are propria lui elasticitate a vânzârilor în funcţie de înălţimea la care este plasat, ceea ce înseamnă că schimbările de nivel în mobilierul de prezentare produc fie o creştere, fie o scădere a vânzărilor.

Profunzimea etajerelor tinde din ce în ce mai mult să se standardizeze la 50 de cen-timetri, nivel ce permite cea mai bună vizualizare de către client a tuturor produselor.

Stabilirea suprafeţei optime se referă la suprafaţa laterală ce urmează a fi ocupată de fiecare produs. Lungimea liniarului de vânzare atribuit unui produs constituie un alt element cu o puternică influenţă asupra atractivităţii produsului. Probabilitatea ca un client care trece prin faţa raftului să observe un anumit produs este direct pro-porţională cu suprafaţa ocupată de produsul respectiv (liniarul dezvoltat). În cazul majorităţii produselor, se poate vorbi despre o puternică elasticitate a vânzărilor în raport cu liniarul dezvoltat.

Elasticitatea este reprezentată prin raportul dintre variaţia relativă a cererii ΔD/D şi variaţia relativă a liniarului atribuit produsului ΔL/L. Elasticitatea este pozitivă atunci când mărirea liniarului corespunde cu cea a cererii; elasticitatea este nulă

atunci când faţă de mărire sau scădere cererea nu variază; negativă atunci când vari-aţiei într-un sens al liniarului îi corespunde o variaţie în sens invers a cererii.

Dincolo de un prag minim de vizibilitate, vânzările reacţionează rapid şi sensibil la o creştere a linearului alocat. Această evoluţie se înregistrează însă până la un anumit punct, corespunzător unui prag de saturaţie.

G. Publicitatea la locul vânzării. Publicitatea la locul de vânzare constituie un ansamblu de semnalizări cu caracter publicitar care se foloseşte în magazine şi în diverse alte locuri de vânzare pentru atenţionarea, orientarea, trezirea interesului asupra unităţii comerciale în general sau a unui raion, a unor suprafeţe etalate. Ea apelează la toate mijloacele apte să asigure o sensibilitate vizuală în scopul atragerii clientului într-un act de schimb.

Publicitatea la locul de vânzare se materializează prin:- Publicitatea prin marcă: amenajarea unui stand separat, special amenajat cu mo-

bilier şi suporturi de prezentare, panouri cu texte explicative privind marca respectivă, prezentarea prin diferite însemne sau indicatoare a mărcii reprezentative;

- Publicitatea prin ambalaj. Ambalajul modern nu se limitează la protejarea produsului, el constituind un mijloc de comunicare între produs şi client. Pentru a respecta acest rol intermediar, ambalajul trebuie să constituie un mijloc atât de pre-zentare, cât şi de informare. rolul informativ al ambalajului creşte atunci când se asigură o bună îmbinare cu publicitatea. Un ambalaj estetic, din punctul de vedere al formei, culorii sau graficii, cu o informare corespunzătoare asupra produsului atrage atenţia cumpărătorilor şi favorizează luarea deciziei de cumpărare.

- Publicitatea prin etichetare. Etichetele reprezintă un punct de atenţionare pen-tru fiecare produs în parte, recomandându-l şi subliniindu-l. Eticheta reprezintă un element informaţional de mare randament estetic şi comercial. Pentru a-şi îndeplini pe deplin rolul său funcţional, eticheta trebuie ca, pe lângă preţ, să mai cuprindă şi elemente referitoare la caracteristicile produsului, avantajele utilizării, materiile pri-me folosite, modul de utilizare etc.

- Publicitatea prin expoziţii de mărfuri în interiorul magazinului. Sunt recoman-date în general expoziţiile specializate, care prezintă mai multe produse dintr-o gru-pă de mărfuri, înrudite din punctul de vedere al destinaţiei. Pentru a-şi atinge scopul publicitar, expoziţiile trebuie să fie organizate într-un loc distinct, dotat cu mobilier adecvat grupei de mărfuri, să prezinte un bogat sortiment de articole şi să asigure materialul informativ strict necesar clienţilor pentru a le trezi interesul;

- Publicitatea prin demonstraţii practice. Cea mai eficientă formă de publicitate la locul de vânzare este marfa însăşi, de aceea comerciantul trebuie să-i pună pe clienţi în contact direct cu produsele, pentru ca aceştia să se convingă de valoarea lor de întrebuinţare. Forma concretă de materializare a acestei tehnici o reprezintă demonstraţiile practice. Pentru aceasta, în cadrul magazinului există un spaţiu spe-cial amenajat şi dotat tehnic unde se demonstrează funcţionalitatea produselor şi performanţele pe care le au. În cazul mărfurilor alimentare, acţiunile de promovare se transformă în sampling, care reprezintă o degustare efectivă de către consuma-tori a unor mici porţii din produsul promovat.

172


173


În sens larg, toate imaginile, sunetele, mesajele, întreaga atmosferă (internă şi externă) a magazinului contribuie la definirea percepţiei şi a atitudinii consumatoru-lui, îndemnându-l să cumpere şi să aprecieze, astfel încât nimic din acestea nu poate fi neglijat în numele clientului şi al obiectivelor firmei.

Sumar

5.1. Marketingul şi utilitatea lui în afaceriApărut la începutul secolului al XX-lea în SUA, marketingul a evoluat pe par-

cursul anilor, devenind un domeniu fundamental al afacerilor, cu funcţiile şi princi-piile sale specifice. Potrivit unei definiţii generale, marketingul este funcţia afacerii responsabilă de piaţă şi de satisfacerea consumatorilor, de cunoaşterea pieţei şi de gestionarea judicioasă a acţiunilor firmei în legătură cu ea. Pentru aceasta marke-tingul utilizează o întreagă paletă de instrumente, inclusiv segmentarea, ţintirea, poziţionarea şi mixul de marketing (produs, preţ, distribuţie şi plasament). Iar prin-cipiul de bază care încununează toate activităţile de marketing este primordialita-tea clientului.

Marketingul în afacerile mici este diferit de cel practicat de marile companii. Principalele caracteristici specifice marketingului firmelor mici includ: operativi-tate şi flexibilitate, posibilitatea specializării pe un segment mic al pieţei, persona-lizare înaltă şi calitate excepţională a ofertei, dezvoltarea unor relaţii speciale cu clienţii şi oportunităţi de fidelizare sporite.

Întrebări pentru discuţii1. Numiţi premisele apariţiei marketingului.2. Care sunt principalele domenii de interes pentru specialistul în marketing?3. Explicaţi funcţiile operaţionale şi manageriale ale marketingului.4. Analizaţi principiile de bază ale marketingului.5. Enumeraţi obiectivele cantitative şi calitative ale marketingului.6. Ce criterii de segmentare pot fi utilizate în marketing?7. Descrieţi cele trei strategii de segmentare şi argumentele în favoarea fiecăreia.8. Ce caracteristici ale segmentelor de piaţă trebuie examinate pentru a lua deci-

zia cu privire la selectarea lor în calitate de piaţă-ţintă?9. Ce avantaje de marketing au firmele mici şi care este specificul strategiilor

acestora?Sarcini pentru orele practice1. Aduceţi exemple de firme din republica Moldova care respectă principiile de

marketing şi care nu. Structuraţi răspunsul prin prisma fiecărui principiu.2. Selectaţi o firmă reală sau una ipotetică şi elaboraţi pentru ea obiectivele de

marketing, inclusiv de ordin cantitativ şi calitativ.3. Selectaţi un produs sau un serviciu de pe piaţa internă, identificaţi segmentele

existente pe piaţă (după un anumit criteriu sau o combinaţie de criterii) şi pro-puneţi o strategie de segmentare pentru o firmă mică.

Sumar5.2. Oferta de piaţă: elaborare şi testareProdusul reprezintă un element al mixului de marketing de o importanţă deosebită

pentru întreprindere. Celelalte elemente ale mixului de marketing (preţul, distribuţia şi promovarea) au mai degrabă rolul de a susţine produsul pe piaţă. Ele însă nu vor avea succesul scontat dacă produsul însuşi nu va fi un succes. Marketingul priveşte produsul nu doar ca pe un simplu obiect de consum. Examinat prin prisma celor trei niveluri ale sale, produsul devine un instrument important de luptă concurenţială. În acest context, elaborarea atentă a ideii şi conceptului produsului şi testarea minuţioasă a acestora vor permite firmei să evite surprizele neplăcute la faza lansării pe piaţă.

Întrebări pentru discuţii1. Ce reprezintă produsul în accepţiunea marketingului? Descrieţi fiecare dintre

cele trei niveluri ale sale.2. Definiţi conceptul de ciclu de viaţă al produsului. Care este utilitatea lui în

marketing?3. Caracterizaţi clasificările produselor pe piaţa de consum şi pe cea industrială.4. În ce scop şi în ce mod se efectuează cercetarea exploratorie a ideii de afaceri

sau a produsului nou?5. Ce reprezintă conceptul unui nou produs şi cum are loc testarea lui în marketing?6. În ce constă testarea de piaţă a seriei-pilot de produse?7. Ce reprezintă poziţionarea ofertei firmei şi care sunt principalele tipuri de stra-

tegii de poziţionare şi eventualele erori?

Sarcini pentru orele practice1. Selectaţi un produs şi examinaţi cele trei niveluri ale acestuia conform defini-

ţiei de marketing a produsului.2. Alegeţi câte două produse sau servicii corespunzătoare diferitor etape ale ci-

clului de viaţă al produsului (conform situaţiei pe piaţa internă).3. Elaboraţi o idee de afaceri nouă şi testaţi-o în baza informaţiilor obţinute prin

documentare (presă, TV, Internet) şi observare în punctele de comercializare a produselor concurente.

4. Elaboraţi trei versiuni ale conceptului unui produs nou şi testaţi-le pe un eşan-tion de potenţiali consumatori (din rândul colegilor şi prietenilor) pentru a selecta varianta cea mai atractivă.

5. Formulaţi strategia de poziţionare şi sloganul poziţionării pentru conceptul produsului selectat la pct. 4.

Sumar5.3. Gestionarea preţurilor în afaceriPreţul reprezintă cea mai cantitativă componentă a mixului de marketing, prin

intermediul căreia sunt realizate principalele obiective de marketing: vânzările şi

174


175


profiturile. Preţul este un instrument complex, care reflectă în mod sintetic valoarea ofertei firmei vizavi de preferinţele pieţei. Corelarea acestora din urmă denotă o mare iscusinţă a specialistului în marketing.

Pentru a stabili preţul final al unui produs nou lansat pe piaţă, antreprenorul urmează să parcurgă cinci etape de bază: (I) stabilirea nivelului general al pre-ţurilor, determinat de raportul preţ-calitate proiectat de firmă; (II) analiza com-petitivă a preţului în baza estimării de către consumatori a valorii percepute a produsului firmei şi ale altor oferte pe piaţă; (III) analiza preţ – cost – profit în baza evaluării elasticităţii cererii, preţului corespunzător volumului minim al vânzărilor (practic preţului minim) şi preţului de maximizare a profitului (practic preţului maxim); (IV) corelarea preţului şi distribuţiei; (V) conformarea preţului la reglementările legale.

Întrebări pentru discuţii1. Care sunt etapele de stabilire a preţului la oferta firmei? Descrieţi etapa de

stabilire a nivelului general al preţurilor.2. Care este metodologia de analiză a competitivităţii preţurilor ofertelor concurente?3. Care sunt metodele suplimentare de mărire a valorii percepute a produsului?4. În ce constă aplicabilitatea practică a elasticităţii preţului şi a pragului de ren-

tabilitate în marketing? 5. Descrieţi principalele tipuri de strategii de preţ în marketing.

Sarcini pentru orele practice1. Selectaţi patru branduri de maşini de spălat (sau alt produs) existente pe piaţă.

Evaluaţi preţurile acestora în baza valorii percepute (pe un mic eşantion de colegi, prieteni etc.).

2. Identificaţi un produs şi un serviciu pe piaţă. Propuneţi anumite metode de mărire a valorii percepute a acestora.

3. Determinaţi volumul minim al vânzărilor unui televizor LCD pe piaţă dacă se ştie că costurile variabile ale acestuia alcătuiesc 3500 lei, costurile fixe anu-ale – 1600 mii lei, iar preţul de vânzare – 7500 lei. Ce număr de televizoare trebuie comercializat pentru a obţine un profit de 800 mii lei? Ce preţ trebuie să stabilească firma la televizoare pentru a atinge pragul de rentabilitate la un nivel al vânzărilor de 1600 de televizoare?

4. Sunt cunoscute preţurile şi volumul vânzărilor unui produs până la lansarea promoţiei şi pe parcursul promoţiei (reducere de preţ):

Până la lansarea promoţiei După lansarea promoţiei

Preţul P1 Vânzări Q1 Preţul P2 Vânzări Q2

300 lei 4000 bucăţi 250 lei 5000 bucăţi

Care este coeficientul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ şi ce semnifică acesta? Determinaţi preţul de maximizare a profitului dacă costurile fixe anuale alcă-tuiesc 640 mii lei, iar costurile variabile pe produs – 150 lei.

Sumar5.4. Proiectarea sistemului de distribuţieDistribuţia reprezintă variabila mixului de marketing care „face vânzările să se

întâmple”. Ea asigură prezenţa produsului la locul potrivit, la momentul potrivit şi la un nivel de confort adecvat. Acest sistem permite produsului să ajungă de la produ-cător la consumator prin intermediul canalelor de distribuţie.

reprezentând o activitate destul de complexă, distribuţia depinde de calitatea interacţiunii dintre membrii canalului de distribuţie – angrosişti, detailişti, transpor-tatori, depozite etc. – fiecare cu interesele şi cerinţele sale. Astăzi, când producţia devine din ce în ce mai concentrată, iar consumul – din ce în ce mai fragmentat, rolul distribuţiei creşte ca importanţă şi complexitate.

Întrebări pentru discuţii1. Descrieţi metodologia analizei cerinţelor segmentelor de piaţă în scop de dis-

tribuţie a ofertei firmei.2. În ce constă proiectarea unui canal de distribuţie şi care sunt etapele ei?3. Ce reprezintă implementarea unui canal de distribuţie şi care sunt etapele ei?4. Explicaţi logistica distribuţiei şi funcţiile ei.5. Descrieţi etapele evaluării locului de amplasare a unităţii de distribuţie.6. Cum trebuie pregătită vizita unui agent de vânzări la client?7. Cum trebuie structurat corect procesul relaţional şi de vânzare cu clienţii?

Sarcini pentru orele practice1. Elaboraţi un mic chestionar care să poată fi utilizat la evaluarea cerinţelor cli-

enţilor unui magazin de materiale de construcţii de finisare interioară (gresie, faianţă, adezivi, tencuieli şi vopsele). Ce decizii de marketing vor putea fi luate în baza datelor colectate?

2. Cum va proiecta şi va implementa un distribuitor de produse menţionate în pct.1 canalul de distribuţie pentru a spori colaborarea şi eficienţa?

3. Cum veţi evalua amplasamentul de distribuţie în cazul în care intenţionaţi să creaţi o firmă de reparaţii a electrocasnicelor? Analizaţi situaţia în cazul muni-cipiului Chişinău.

4. Examinaţi cazul unui vânzător de calculatoare personale care ascultă şi solu-ţionează obiecţiile clientului. Formulaţi principalele obiecţii posibile şi meto-dele de tratare a acestora.

176


177

Sumar5.5. Promovarea firmei şi a ofertei salePolitica de promovare reprezintă un element important al politicii de marke-

ting a firmei. În prezent, nu mai este suficient să produci; produsul trebuie să fie cunoscut de consumatori şi să aibă o bună imagine în rândul acestora, existenţa şi dezvoltarea întreprinderii aflându-se într-o relaţie strânsă cu performanţa acti-vităţii promoţionale desfăşurate. De asemenea, prin utilizarea unui ansamblu de instrumente specifice (publicitate, promoţii, relaţii cu publicul, promovarea prin vânzători, merchandising şi manifestări promoţionale), promovarea poate contribui la modificarea percepţiilor, atitudinilor, sentimentelor, opiniilor consumatorilor cu privire la firmă şi oferta acesteia.

Întrebări pentru discuţii1. Ce reprezintă logoul firmei şi care sunt caracteristicile unui logo de succes?2. Care sunt opţiunile antreprenorilor în ceea ce priveşte numele firmei şi după

ce criterii trebuie să se conducă aceştia la alegerea numelui?3. Ce reprezintă promovarea şi care sunt principalele metode de promovare? 4. Descrieţi etapele planificării mixului de promovare.5. Care sunt regulile principale de elaborare a unui aviz publicitar? Dar a unui

fluturaş promoţional de succes?6. Ce reprezintă merchandisingul şi care sunt componentele sale?7. Care este conţinutul şi rolul publicităţii la locul vânzării?

Sarcini pentru orele practice1. Elaboraţi un nume şi un logo pentru o firmă nou-creată şi argumentaţi alegerea.2. Întocmiţi schiţa unui plan promoţional pentru firma selectată.3. Elaboraţi un aviz publicitar cu referire la firma examinată, pentru a fi plasat

în presă.4. Selectaţi o unitate comercială de pe piaţa internă şi analizaţi în plan critic mer-

chandisingul acesteia.

Bibliografie recomandată1. Niculescu L. Marketing modern. Polirom: Iaşi, 2000.2. Kotler Ph. Armstrong G. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 1998.3. Balaure V. (coordonator). Marketing. Bucureşti: Uranus, 2005.4. Petrovici S., Belostecinic Gr. Marketing. Chişinău, 1998.5. Anghel L. Marketingul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: ASE, 2000.6. Levinson J. Guerilla marketing. Bucureşti: Business Tech International, 2002.

Planificarea afacerii6.1. Planul de afaceri 6.2. Importanţa planificării afacerii6.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

6.1. Planul de afaceri

În scopul studierii problematicii legate de planificarea unei afaceri, atât din punct de vedere teoretic, cât şi din punct de vedere formal, prezentul capitol încearcă să dea răspuns la trei întrebări de bază, pentru a convinge antreprenorul – întemeietor al unei firme (omul de afaceri) – despre utilitatea planului de afaceri ca instrument eficient de conducere a propriei afaceri.

Aceste trei întrebări de bază sunt ur-mătoarele:

1. Ce reprezintă un plan de afaceri?2. De ce avem nevoie de planificarea

afacerii?3. Ce reprezintă procesul de planifi-

care a afacerii şi care este conţinu-tul unui plan de afaceri?

Pornind de la definiţia afacerii (vezi boxa), se poate conchide din start că la baza planului de afaceri stă omul de afa-ceri cu afacerea sa, care îşi asumă anu-mite riscuri pentru resursele consumate în vederea desfăşurării anumitor activităţi într-un mediu de afaceri concret, având scopul de a obţine profit. Cu alte cuvinte, un plan de afaceri se bazează pe următoa-rele trei elemente:

- omul de afaceri – persoana care îşi asumă conştient anumite riscuri în dorinţa de a obţine profit;

- ideea de afaceri – activităţile desfăşurate de către omul de afaceri, care consu-mă resurse, dar care generează profit;

- mediul de afaceri – mediul în care omul de afaceri îşi desfăşoară activită-ţile sale.

capitolul VI

Capitolul VI. Competenţe:

► înţelegerea afacerii proprii;

► studierea procesului de planificare a afacerilor;

► conştientizarea importanţei de a pla-nifica afacerea pentru o administrare de succes a întreprinderii;

► înţelegerea că managementul este res-ponsabil pentru elaborarea planului de afaceri, dar necesită un suport relevant.

178

Planificarea afacerii

179


O afacere este intenţia unei per-soane de a întemeia o firmă în mod individual sau în asociere cu alte per-soane, pentru a desfăşura anumite activităţi în scopul obţinerii de profit.

După cum s-a menţionat deja, orice afacere, înainte de a exista real, apare mai întâi în mintea viitorului antrepre-nor. Ea parcurge, încă din faza de conce-pere, următoarele etape: mai întâi apare ideea de afaceri, apoi se conturează o vi-ziune pentru realizarea ei – strategia, iar ulterior, pentru aplicarea strategiei, este necesară elaborarea unui plan de afaceri.

Planul de afaceri este, figurat vorbind, o hartă şi un compas pentru afacere. El permite stabilirea obiectivelor, priorităţilor şi furnizează o imagine asupra circuitu-lui banilor în numerar.

Un plan de afaceri ajută o afacere să privească înainte, să aloce resurse, să se concentreze asupra punctelor-cheie şi să fie pregătită pentru a soluţiona probleme şi a folosi oportunităţi. Din păcate, mulţi antreprenori înţeleg planul de afacere doar ca pe o necesitate pentru a începe o afacere nouă sau pentru a efectua îm-prumuturi. Planul de afaceri este vital pentru conducerea unei afaceri, chiar dacă aceasta nu are nevoie de noi împrumuturi sau investiţii. Afacerile au nevoie de planuri pentru a se dezvolta dinamic şi în concordanţă cu priorităţile stabilite.

Astfel, planul de afaceri reprezintă un document care oferă afacerii o imagine ge-nerală asupra activităţii sale. El are o aplicabilitate vastă, în continuare fiind descrise funcţiile sale principale.

a. Este un instrument de management şi planificare – prin intermediul planului de afaceri antreprenorul poate conduce şi controla întreg procesul de demarare a afacerii sale;

b. Este un instrument de monitorizare şi de evaluare a afacerii – ca instrument de management, planul de afaceri îl ajută pe antreprenor să moni-torizeze şi să evalueze modul în care afacerea se dezvoltă. El este un instrument dinamic, care poate fi modificat pe măsura acumulării experienţei şi a cunoştinţelor;

c. Este un instrument de comunica-re externă – planul de afaceri este folosit pentru a atrage capital in-vestiţional, împrumuturi şi parte-neri de afaceri. În cazul în care se doreşte obţinerea unui credit sau a unei finanţări nerambursabile, prezentarea planului de afaceri, care să demonstreze că afacerea are potenţial pentru a aduce profit, este absolut indispensabilă;

REŢINEŢI!

Planul de afaceri este un docu-ment care:- descrie toate aspectele afacerii;- analizează toate problemele posi-

bile;- determină soluţiile alternative în

scopul obţinerii de profit.Planul de afaceri este un docu-

ment analitic în care:- sunt clar definite obiectivele com-

paniei;- este determinată strategia de reali-

zare a acestora;- este dezvăluit modul în care vor fi

folosite resursele existente pentru atingerea scopurilor.

d. Este un instrument de prezentare/promovare – planul de afaceri arată modul de evoluţie a afacerii, obiectivele trasate şi rezultatele obţinute, etapele urmă-toare necesare a fi parcurse.

Un plan de început reprezintă o declaraţie asupra misiunii afacerii, a căilor către succes, conţinând o analiză de piaţă simplă şi un studiu preliminar al preţurilor şi al cheltuielilor. Acest tip de plan este bun pentru a decide asupra oportunităţii de a deschide afacerea, însă nu este suficient pentru a conduce o afacere.

6.2. Importanţa planificării afaceriiFoarte mulţi antreprenori consideră că planurile de afaceri servesc pentru a des-

chide o afacere, a lua un împrumut sau a atrage investitori.Dar acesta este doar unul dintre scopurile documentului în cauză. Planul de afa-

ceri are şi sarcina de a prognoza evoluţia firmei, de a stabili necesităţile pentru aloca-rea resurselor, de a accentua punctele-cheie şi de a oferi soluţii atât pentru probleme, cât şi pentru oportunităţi.

În primul rând, este nevoie de a stabili scopul planului, de exemplu: - a defini noua afacere;- a defini şi a stabili obiectivele şi

programele pentru atingerea aces-tor obiective;

- a analiza afacerea şi a stabili mo-dalităţile de intervenţie în caz de necesitate;

- a argumenta luarea unui împrumut;- a defini relaţiile dintre parteneri;- a stabili valoarea afacerii pentru

vânzare sau în alte scopuri legale;- a evalua o linie de produse noi, o

campanie de promovare etc.Planul de afaceri se utilizează pen-

tru stabilirea obiectivelor concrete, a responsabilităţilor şi a termenelor pen-tru dirijarea businessului.

Un bun plan de afaceri:- ia în considerare toate aspectele importante ale businessului;- stabileşte sarcini concrete pentru angajaţi şi departamente, precum şi ter-

menele finale de implementare;- este practic, incluzând câteva căi de implementare pentru fiecare strategie;- este bine structurat, având o serie de puncte de reper, care servesc drept mă-

sură a inovaţiei şi a performanţei corporative totale. Dacă compania depăşeşte sau nu atinge aceste puncte de reper, atunci ea va trebui să ajusteze obiectivele sau să modifice strategiile pentru a răspunde realităţilor pieţei.

REŢINEŢI!- Planificarea nu este un panaceu. Ea

nu permite echipei manageriale să evite luarea deciziilor. Totuşi poate ajuta prin identificarea clară a pro-blemelor şi a soluţiilor posibile.

- Planificarea nu trebuie privită ca un răspuns rigid la toate problemele firmei. Condiţiile interne şi externe se vor schimba, impunând modifi-cări ale direcţiei de acţiune. Pentru corelarea acestor factori, planul de afa-ceri va fi revizuit periodic.

- Planificarea pune în evidenţă calită-ţile oamenilor care o efectuează şi o aplică.

180


181


Variaţiile pozitive şi negative pot afecta planul de afaceri. Dacă, de exemplu, vânzările depăşesc prognoza pentru o perioadă dată, va trebui să fie revăzuţi aşa factori critici cum sunt capacităţile de producţie, necesităţile de personal, cheltuie-lile pentru arendă, canalele de distribuţie şi dinamica mijloacelor băneşti sau, dacă apare un nou produs sau serviciu pe piaţă, va trebui să fie colectată informaţia efecti-vă despre pieţe şi concurenţă, care, de asemenea, va fi valoroasă pentru modificarea planului de afaceri.

Planul de afaceri este prima şi, poate, cea mai bună oportunitate a managementu-lui de a atrage interesul investitorului potenţial. El descrie produsul sau serviciul şi defineşte piaţa în termeni cantitativi şi calitativi, permiţând investitorilor să înţeleagă capacitatea managementului de a dirija compania.

Planul de afaceri este important din mai multe motive. El determină manage-mentul să analizeze:

- ideea afacerii;- obiectivele;- echipa managerială;- produsul;- strategia de marketing;- concurenţii;- resursele şi facilităţile;- nevoile de capital pe termen lung şi scurt.

6.3. Procesul de planificare a afacerii şi conţinutul planului de afaceri

Pregătirea planului de afaceri este o cale organizată şi logică de a prezenta toate aspectele importante ale businessului.

Planificarea afacerii este un proces repetitiv de identificare, colectare, analiză şi interpretare a informaţiilor legate de activitatea unei firme în scopul definirii misi-unii, obiectivelor, strategiilor şi planurilor de acţiune ale acesteia pentru o perioadă determinată.

Dat fiind faptul că este un document de perspectivă, se recomandă ca planul de afaceri:

- să fie întocmit pentru o perioadă de 3 – 5 ani;- să fie revăzut periodic, pentru a reflecta situaţia curentă, ideile noi şi planurile

pentru viitor.Consecutivitatea logică a activităţilor legate de planul de afaceri este următoarea:

PLAN – ACŢIUNE – EVALUARE – PLAN

Aceasta presupune planificarea activităţilor; evaluarea, după o anumită perioadă, a rezultatelor obţinute; compararea lor cu cele propuse, analizând eventualele ne-reuşite şi cauzele lor; identificarea căilor de soluţionare a problemelor şi adaptarea planului la noile condiţii.

o bună planificare a afacerii trebuie să aibă următoarea structură piramidală:

Această structură piramidală se poate aplica oricărui tip de planificare (de afaceri, de marketing, de producţie şi operaţiuni, de resurse umane sau financiar-contabilă). Dacă este înţeleasă şi aplicată corect, firma va funcţiona ca un ceas – fiecare componentă va fi la locul ei şi toate vor fi legate una de alta, dând forţă şi coerenţă firmei.

Punctul principal al procesului de planificare a afacerii este analiza elementelor externe şi interne în situaţia actuală, elaborarea obiectivelor, strategiei şi tendinţelor pentru perioada viitoare.

Acest proces impune:- colectarea informaţiei;- determinarea maturităţii companiei;- stabilirea tipului planului de afaceri;- determinarea structurii planului de afaceri;- distribuirea responsabilităţilor.1. Colectarea informaţiilorPentru elaborarea unui plan de afaceri viabil, este necesar ca antreprenorul să ştie

cât mai multe lucruri despre activitatea pe care se pregăteşte să o înceapă, despre condiţiile în care aceasta se va desfăşura. El trebuie să determine cu claritate ce do-reşte să facă, pentru cine, unde se află clienţii, ce doresc ei, cine sunt concurenţii în acest domeniu şi dacă este capabil să satisfacă cerinţele clienţilor potenţiali.

orice informaţie care poate fi obţinută prin mijloace simple este foarte importantă.Există două tipuri de surse pentru colectarea informaţiei.Surse interneBilanţul contabil raportul despre venituri raportul despre dinamica mijloacelor băneştiActivele şi infrastructura Informaţii despre resursele umane

Surse externeLegislaţiaPrograme de statDate statistice, anuare statisticeInternet Tendinţele în vânzări

Sloganul

Emblema (logoul)

Misiunea firmei

Obiectivele firmei

Strategia

Planul de acţiuni

Pe baza numelui se construieşte sloganul şi emblema firmei

Unitatea acestora defineşte misiunea firmei – propoziţia sau fraza care arată

ce este firma, ce face aceasta, pentru cine face şi cât de bine face

În baza misiunii se definesc obiectivele firmei – ţintele pe care şi le fixează firma pentru perioada planificată

Obiectivele de afaceri sunt detaliate în strategie – modalitate de realizare a obiectivelor

În baza strategiei se construiesc planurile de acţiune – paşii concreţi de urmat pentru a se realiza

strategia de afaceri

Numele firmei

182


183


Nu este suficient ca antreprenorul să cunoască cât mai multe despre afacere, foar-te important fiind şi modul în care această informaţie este prezentată partenerilor de discuţii pentru a-i convinge de viabilitatea ideii.

2. Determinarea maturităţii companiei constă într-o analiză aprofundată a situaţi-ei curente şi a perspectivelor industriei, companiei, produselor şi dezvoltării strategiei.

Convenţional pot fi delimitate patru etape ale ciclului de viaţă al unei afaceri: - lansarea;- creşterea;- maturitatea;- declinul. Alături de poziţia pe piaţă a companiei, determinarea maturităţii acesteia este

foarte importantă pentru alegerea strategiei de creştere. 3. Stabilirea tipului planului de afaceri depinde de priorităţile luate în conside-

rare în procesul planificării, şi anume:- pentru dezvoltarea proprie (operaţională);- pentru a efectua un împrumut;- pentru un investitor extern. 4. Determinarea structurii planului de afaceri reflectă priorităţile conţinutului

în funcţie de tipul planului de afaceri. Totuşi structura-tip a unui plan de afaceri este următoarea:

- analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor;- resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente;- strategiile pentru viitor;- prognozele financiare. 5. Distribuirea responsabilităţilor presupune implicarea şi încrederea manage-

rilor şi specialiştilor în procesul de planificare a afacerilor.Cât priveşte structura planului de afaceri, este important a menţiona faptul că nu

există o structură-standard a acestui document.De regulă, un plan de afaceri include un set-standard de elemente. Formatul

planurilor variază, dar în general un plan va cuprinde componente ca: descrierea companiei, a produselor sau a serviciilor, analiza pieţei, previziuni, echipa manage-rială şi analiza financiară.

Structura planului depinde de situaţia specifică a firmei şi de scopul urmărit. De exemplu, descrierea echipei manageriale este foarte importantă pentru investitori, în timp ce pentru bănci cel mai important este istoricul financiar. Dacă este vorba de un plan pentru uz intern, este posibil să nu fie nevoie ca acesta să cuprindă şi detalii de fond deja cunoscute. Planul trebuie elaborat în aşa fel încât să se potrivească inten-ţiilor şi finalităţilor urmărite.

Ce este cel mai important într-un plan de afaceri? Un răspuns echivoc la întrebarea privind capitolul cel mai important din plan nu

există. De obicei, o atenţie deosebită se acordă analizei circulaţiei de mijloace băneşti (fluxul de numerar) şi detaliilor specifice de implementare a planului de afaceri.

Fluxul mijloacelor băneşti este un aspect vital pentru activitatea companiei, dar şi greu de urmărit. Banii cash sunt de multe ori confundaţi cu profitul, lucru absolut incorect. Profiturile nu garantează bani cash în bancă. Multe companii profitabile au probleme din cauza dificultăţilor apărute în circulaţia banilor cash.

Detaliile de implementare sunt cele care asigură reuşita. o strategie corect for-mulată şi planurile perfect întocmite sunt doar teorie, dacă nu sunt însoţite de date şi bugete concrete, de termene de realizare şi nu sunt verificate de cei responsabili de monitorizarea rezultatelor.

Planul de afaceri trebuie să conţină rezultate şi mijloace de îmbunătăţire a ac-tivităţii companiei.

Structura planului de afaceri, de obicei, include: a. Analiza externă a situaţiei actuale şi a tendinţelor de viitor:- Zona afacerilor – descrierea situaţiei actuale;- Analiza portofoliului (schema produs-piaţă pentru situaţia actuală);- Analiza cererii şi nevoilor consumatorilor şi cum le satisface întreprinderea;- Tendinţele pieţei;- Analiza concurenţilor;- Alte analize ale mediului.b. Resursele interne ale întreprinderii – descrierea şi analiza situaţiei prezente: - resursele şi utilităţile;- resursele pentru cercetare-dezvoltare;- Furnizorii;- resursele de marketing şi politica mixului de marketing;- resursele umane şi organizarea;- resursele de capital şi sistemele financiar-contabile şi de management.c. Formularea strategiei de viitor:- Strategia de diferenţiere sau strategia costurilor;- Strategia de dezvoltare şi creştere;- Strategia de creştere a vânzărilor;- Strategia de dezvoltare a pieţei;- Strategia de dezvoltare a produsului;- Strategia de diferenţiere etc.În baza studiilor menţionate mai sus şi a strategiilor elaborate se va efectua ana-

liza SWoT, care va reflecta:Punctele forte şi slabe ale resurselor interne:- Punctele forte pentru a fi utilizate în viitor;- Punctele slabe pentru a fi înlăturate în viitor: ce poate fi schimbat sau îmbună-

tăţit în fiecare resursă. Oportunităţi şi ameninţări ale pieţei (din exterior):- Prioritatea pieţelor potenţiale şi a segmentelor de consumatori în atingerea

obiectivelor;- Prioritatea produselor potenţiale în atingerea obiectivelor;- Prioritatea politicilor mixului de marketing viitoare în atingerea obiectivelor.

184


185


De asemenea, vor fi elaborate planuri de acţiuni pentru perioada următoare:- Prioritatea eforturilor pentru fiecare resursă/funcţie;- Activităţi principale;- Puncte de reper.d. Prognozele financiare vor reflecta:- Analiza rapoartelor financiare pe anul trecut;- Bugetul bilanţului contabil, rezultatele financiare şi mijloacele băneşti pentru

anii următori.Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, însă este foarte important ca acesta

să fie adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat. Pentru ca planificarea să aibă relevanţă şi, în acelaşi timp, să se păstreze în limi-

tele realismului, în economiile instabile perioada rezonabilă de planificare se consi-deră între 1 şi 3 ani, deoarece într-un mediu de afaceri nesigur nu se poate anticipa nimic pe termen lung, decât cu marje de eroare intolerabile.

La elaborarea unui plan de afaceri antreprenorul trebuie să pornească de la „UNDE SE AFLĂ ACUM” şi să stabilească „UNDE DorEŞTE SĂ AJUNGĂ PESTE – SĂ SPUNEM – 3 ANI”, pentru ca apoi să construiască un plan de realizare.

La întocmirea planului de afaceri este important să se ţină cont de următoarele:- Planul de afaceri nu are o structură strict determinată;- În funcţie de situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele

capitole;- La planul de afaceri se anexează formulare cu calcule concrete, care confirmă

realitatea lui.Pentru a putea determina obiectivele de viitor, trebuie, mai întâi de toate, ca an-

treprenorul să evalueze obiectiv situaţia actuală, prin efectuarea unei analize de di-agnostic al întreprinderii. Analiza-diagnostic reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia unui agent economic, la nivelul şi calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurenţial extrem de dinamic.

Misiunea firmei trebuie să raspundă exact la întrebarea unde se doreşte să se ajungă.răspunsul la această întrebare stă la baza evaluării strategice a activităţii viitoare

a firmei. Din analiza misiunii firmei vor reieşi principalele scopuri pe domenii şi obiectivele afacerii.

Pentru evaluarea strategică a activităţii firmei este necesar un studiu prospectiv. În cadrul activităţii de evaluare strategică se pune următoarea întrebare: care sunt căile de atingere a obiectivelor trasate?

În această etapă a planului de afaceri se au în vedere principalele direcţii strate-gice şi se elaborează planul, ca instrument strategic, ale cărui elemente de bază sunt: planul de producţie; planul de marketing-comercializare; planul financiar.

Exemple de conţinut al unui plan de afaceriUna dintre cele mai simple structuri ale unui plan de afaceri cuprinde următoarele:- Foaia de titlu

- Cuprinsul- Sumarul executiv- Capitolul I. Afacerea- Capitolul II. Prognozele financiare- AnexeFiecare dintre cele două capitole poate fi structurat în mai multe subcapitole. După cum s-a menţionat deja, planul de afaceri nu are o structură standardizată.

În funcţie de situaţie şi scopurile concrete, pot fi introduse sau omise unele capitole.

Modele de structuri desfăşurate ale planului de afaceri sunt prezentate în continuare:Foaia de titluCuprins (capitole) 1. Sumar (scurtă introducere) 2. Descrierea firmei (afacerii) 3. Echipa managerială/managementul

companiei 4. Prezentare produs(e)/serviciu(ii) 5. Analiza pieţei 6. obiective 7. Strategia firmei/afacerii şi metode de

implementare 8. Informaţii financiare 9. riscuri10. Anexe şi alte documente

Foaia de titluCuprins1. Sumarul executiv2. Viziune, misiune, obiective, strategie 3. Descrierea afacerii (istoric, manage-

ment, resurse umane, activitate curentă)4. Analiza pieţei 5. Concurenţii6. Politicile de marketing7. Prognozele financiare8. Managementul riscurilor9. Planul de acţiuni10. revizuirea planului de afaceri11. Anexe

Pentru uzul intern al firmei, aceste domenii ar trebui detaliate cât mai mult şi mai realist. Pentru bănci, este bine ca planul să urmeze modelele acestora (dacă există şi sunt obligatorii) şi să nu prezinte mai mult decât este necesar.

De exemplu, procesul de producţie poate fi foarte complicat şi este necesar să fie descris în detalii în planul de afaceri intern. Dar o bancă nu va dori să ştie decât că stapâniţi domeniul de activitate; aproape sigur nu va avea specialişti, să zicem în producerea plachetelor, care să veri-fice corectitudinea planificării produc-ţiei şi a operaţiilor.

Acelaşi lucru se poate spune despre toate capitolele planului de afaceri, cu excepţia descrierii firmei şi a planificării financiar-contabile, care sunt de maximă importanţă atât pentru firmă, cât şi pen-tru finanţatori sau investitori.

Întocmirea unui plan de afaceri bun este o muncă de durată, de aceea, în ca-zul unui plan pentru o activitate nouă, se va asigura ca acesta să fie gata cu o lună sau două înainte de începerea activităţii.

Sugestii privind organizarea informaţiilor

- Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis.

- Încercaţi să adoptaţi un limbaj clar, simplu.

- organizaţi-vă ideile în capitole dis-tincte, care să se refere la aspecte specifice.

- Introduceţi detaliile tehnice şi alte materiale ajutătoare în anexe, astfel încât planul să fie adaptat necesităţi-lor pentru care a fost elaborat.

186


187


Astfel, informaţiile reflectate în planul de afaceri vor fi de cea mai mare actualitate, precum şi va exista timp pentru revizuire, modificare (eventual se vor completa sau omite anumite elemente). Aceasta este condiţionat de faptul că, odată ce se începe implementarea planului, nu mai există timp pentru revizuirea lui decât după vreo trei-şase luni sau un an; şi dacă planul nu este bun, timpul lucrat la el este pierdut.

Foaia de titluFoaia de titlu (boxa 6.1) este coperta planului de afaceri şi, de regulă, conţine

următoarele informaţii: denumirea completă a întreprinderii, adresa juridică, infor-maţii de contact (număr de telefon, fax, adresă electronică, pagină web), numele conducătorului, data întocmirii planului de afaceri, trimitere la confidenţialitatea in-formaţiilor. Pe coperta planului de afaceri poate fi indicat şi scopul întocmirii planu-lui de afaceri.

Dacă planul de afaceri a fost elaborat în scopul obţinerii unui credit, atunci pe foaia de titlu se indică banca de la care se va solicita acest credit.

Boxa 6.1

Februarie 2010

PLANUL DE AFACERIal întreprinderii „ALFA” SRL

pregătit în scopul obţinerii unui împrumut bancar de la BC ”Moldovaagroindbank” SA

Adresa:MD-2060, or. ChişinăuStr. Alba Iulia, 50Tel. 75-53-77Fax. 75-53-76Director: Bordeniuc Veaceslav

Informaţia din prezentul plan de afaceri este confidenţială şi nu poate fi difuzată altor persoane fără permisiunea conducerii întreprinderii

CuprinsulCuprinsul include denumirile compartimentelor planului de afaceri, cu indica-

rea paginilor, pentru a simplifica examinarea planului de către persoanele interesate. Capitolele pot fi divizate în subcapitole (subpuncte), iar anexele vor reflecta calcule detaliate.

1. Sumarul executivDeşi sumarul executiv intră în prima secţiune a unui plan de afaceri, este reco-

mandat ca acesta să fie scris la sfârşit. Această secţiune are o importanţă deosebită, însumând şi evidenţiind punctele-cheie ale planului de afaceri. Se recomandă ca generalizarea să fie realizată cât mai simplu şi concis posibil, nedepăşind volumul de una-două pagini.

Sumarul executiv nu este un simplu rezumat al planului de afaceri. El trebuie să cuprindă elementele-cheie, esenţa planului de afaceri.

Sumarul executiv conţine elementele esenţiale ale planului de afaceri, cum ar fi:- scurtă descriere a afacerii;- succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor sale unice;- succintă descriere a segmentului de piaţă;- scurtă prezentare a echipei de conducere;- sumarul previziunilor financiare;- obiectivele generale şi strategia de realizare a acestora.

2. Ideea de afaceri, viziunea, misiunea, obiectivele şi strategiaIdeea de afaceri descrie baza existenţei companiei:- produsul/serviciul;- clienţii principali;- performanţele pieţei şi amplasarea geografică;- specializarea.În linii mari, totul începe de la viziunea antreprenorului:„Vreau să produc pâine, chifle şi plăcinte calde”;„Vreau să confecţionez haine pentru nou-născuţi”;„Vreau să infiinţez o reţea de internet-caféuri” etc.Viziunea este, de fapt, obiectivul final spre care se îndreaptă în afacerea sa antre-

prenorul, iar calea pe care a hotărât să pornească pentru a-şi atinge şi împlini viziu-nea este strategia firmei.

Misiunea trebuie să descrie cerinţele mediului extern şi, în aşa fel, să răspundă la întrebarea „De ce suntem în businessul acesta?”. Ea relevă direcţia de bază a companiei. Conţinutul ei trebuie să reflecte posibilitatea satisfacerii nevoilor consu-matorilor şi chiar să atragă noi consumatori. Misiunea determină strategiile pentru activităţi.

Obiectivele definesc activităţile com-paniei, pe care managerul doreşte să le realizeze. Deoarece obiectivele sunt cele mai importante mijloace de dirijare a companiei, este important ca ele să fie

Exemplu de misiune pentru o minibrutărie:

„Pâine proaspătă şi gustoasă, pro-dusă pentru masa fiecărei familii.”

188


189


realiste, ca managerii şi angajaţii să fie siguri de posibilitatea atingerii obiectivelor. Din aceste considerente, obiectivele trebuie să fie măsurabile, definite în timp şi prioritizate.

obiectivul este scopul (indicatorii-ţintă) pe care tinde să-l atingă compania.De exemplu:- profitul viitor (scopul: a câştiga 500 mii lei anual după 2 ani de la înfiinţarea

afacerii);- vânzările (scopul: creşterea anuală a vânzărilor cu 10% în primii 3 ani);- dezvoltarea produsului (scopul: a dezvolta şi a vinde cel puţin un produs nou

anual);- producerea (scopul: a reduce pierderile materiale directe cu 5% în fiecare an,

a spori productivitatea muncii cu 3% anual).

Exemplu:

Minibrutăria va produce următoarele produse care vor genera bani şi profit:1. Pâine din făină de grâu 2. Chifle 3. PlăcintePunctele de vânzare (gherete proprii) vor fi amplasate în cartierele locative ale oraşului, în apropierea blocurilor de locuit cu multe etaje şi a şcolilor. Principalii clienţi vor fi persoane fizice – locatarii cartierului şi elevii şcolilor.

Nr.crt. Clienţi

Anul 1 Anul 2 Anul 3

Lei % Lei % Lei %

1. Locatariidin cartier 1 614 400* 42,5 1 776 600 42,6 1 954 260 42,6

2. Elevii 1 782 000* 46,9 1 960 000 46,9 2 156 000 46,9

3. Alte persoane 399 600* 10,6 438 400 10,5 482 240 10,5

4. Total vânzări 3 795 600 100 4 175 000 100 4 592 500 100

*) Vezi calculele prezentate în compartimentul „Analiza pieţei”.

Apoi se fixează obiectivele cuantificabile care arată unde se doreşte să se ajungă peste trei ani:

Nr.crt.

Scop(indicatori-ţintă) Unitate de măsură Anul 1 Anul 2 Anul 3

1. Număr de puncte de vânzări Număr de gherete 10 10 11

2. Vânzări Mii lei 3 795,6 4 175,0 4 592,5

3. Profit Mii lei 400 470 525

4. Număr de angajaţi Persoane 18 18 19

Pentru a defini noţiunea de strategie, este necesar a răspunde la următoarele întrebări:

- Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit? - Cum vor arăta produsele/serviciile?- Există deja modele sau un prototip? - Cine vor fi clienţii?- Există oferte comparabile pe piaţă?- Care sunt punctele forte ce vor asigura succesul afacerii?

• pregătirea profesională a angajaţilor;• capitalul disponibil;• relaţiile create;• cunoaşterea pieţei.

- Există un consens între asociaţi referitor la problemele menţionate mai sus? Mulţi savanţi economişti definesc scopul ca formularea răspunsului la întrebarea

care începe cu cuvântul „CE?”, iar strategia – ca răspuns la întrebarea care începe cu cuvântul „CUM?”.

Pentru atingerea unui scop există întotdeauna o multitudine de căi, dar aici apare întrebarea: „Care este calea cea mai raţională?”. În acest sens este relevantă abordarea savantului englez Michael Porter, potrivit căruia toate strategiile se grupează în trei categorii (în funcţie de avantajul strategic urmărit şi zona de aplicare a strategiei):

- strategii de diferenţiere;- strategii bazate pe cele mai mici costuri;- strategii focalizate.Modelul de clasificare a strategiilor propus de Porter, revizuit şi perfecţionat de

savanţii economişti contemporani, se prezintă în felul următor (figura 6.1):Strategia A – dominaţia prin costuriImplementând această strategie, întreprinderea se orientează spre întreaga piaţă,

bazându-se pe următoarele două direcţii:- obţinerea dominaţiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);- dominaţia costurilor pe întreaga piaţă (cuprinderea tuturor segmentelor de piaţă).La aplicarea acestei strategii întreprinderea îşi va orienta toate eforturile spre re-

ducerea costurilor.Strategia B – focalizarea pe costuriImplementând această strategie, înteprinderea se orientează spre o parte din piaţă,

având la bază următoarele direcţii:- obţinerea dominaţiei costurilor (asigurarea celor mai reduse costuri);- dominaţia costurilor pe un număr limitat de segmente de piaţă (focalizarea va

cuprinde un grup de clienţi, produse sau arii geografice). Strategia C – diferenţiereaLa implementarea aceastei strategii, înteprinderea se va orienta spre întreaga pia-

ţă, având la bază următoarele direcţii:- obţinerea diferenţierii produselor proprii de produsele concurenţilor prin sa-

tisfacerea nevoilor speciale, pe care clienţii le consideră utile şi valoroase;- asigurarea implementării strategiei de diferenţiere pe întreaga piaţă.

190


191


Figura 6.1. Modelul celor cinci strategii (după Porter)

Competenţa

Eficienţă Avantaje speciale

A Costuri mici

C Diferenţiere

B Focalizarea pe costuri mici

D Focalizarea diferenţiată

E Sectoarele competenţei

Întreaga piaţă

Segmentele selectate

Strategia D – focalizarea pe diferenţiereÎn cazul focalizării se va ţine cont de segmente înguste ale pieţei, care au nevoi

speciale, diferenţiate de restul pieţei.Întreprinderea va avea avantaj absolut atunci când va fi caracterizată prin atuul de

a fi „diferit” şi „ieftin” comparativ cu alţi concurenţi pe piaţă.Strategia E – Situarea pe mijlocÎn acest caz întreprinderea se focalizează pe întreaga piaţă, fără a avea o strategie cla-

ră, bine definită. Ea este puternică în unele zone de activitate, dar nu datorită implemen-tării uneia dintre cele patru strategii competitive. În funcţie de produs, scopul principal al întreprinderii este obţinerea dominanţei costurilor şi, în acelaşi timp, diferenţierea, de-oarece se caută focalizarea pe întreaga piaţă. În astfel de condiţii întreprinderea caută să satisfacă cererea, dar nu are caracteristici speciale. Aflarea pe mijloc este neplăcută, difi-cilă, însă nu neobişnuită. Strategia pieţei implică luarea deciziilor în funcţie de condiţiile în care întreprinderea concurează pe piaţă. Poziţia strategică E va conduce la câştiguri mai mici. Iar în cazul în care nu se va asigura niciun avantaj competitiv, întreprinderea se va pierde în mulţime, fiind blocată „în nicăieri”, fapt ce poate conduce la faliment.

Dacă revenim la întreprinderea studiată anterior, aceasta va aplica strategia de focalizare pe costuri, ceea ce înseamnă că va asigura cele mai reduse costuri pentru plăcinte, care vor fi comercializate în apropierea şcolilor, orientându-se deci spre segmentul de piaţă elevi. Asfel, în chioşcurile din apropierea şcolilor întotdeauna vor fi în vânzare placinte şi chifle calde.

3. Descrierea afacerii (istoric, management, resurse umane, activitatea curentă)Istoricul afacerii. Prezentarea istoricului afacerii are o importanţă deosebită

pentru înţelegerea afacerii în sine, a domeniului ei de activitate, care trebuie definit exact, cu prezentarea clară a caracteristicilor şi a şanselor de dezvoltare în viitor.

La elaborarea acestui compartiment al planului este recomandat să se ţină cont de răspunsurile la întrebări de genul:

- Cum a apărut ideea de afaceri? - A existat afacerea în trecut?- Care au fost principalele etape de dezvoltare până în prezent? - Ce activităţi generează astăzi profitul întreprinderii?- Ce v-a motivat să lansaţi un anumit produs/serviciu? Managementul afacerii. orice afacere se naşte din voinţa unui om/unor oameni,

apoi se dezvoltă şi funcţionează, fiind condusă de acest om/aceşti oameni. Succesul afacerii depinde foarte mult de calitatea conducerii. Dat fiind faptul că în afacerile mici şi mijlocii antreprenorul, de regulă, îndeplineşte funcţia de manager, acesta trebuie să-şi pună întrebări de genul:

- De ce cunoştinţe teoretice şi experienţă practică dispune? - Cunoştinţele/experienţa lui sau ale partenerului/partenerilor acoperă domeniile-

cheie ale afacerii? - Este dispus să acorde afacerii timpul necesar? - Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea? - Şi-a schiţat o structură organizatorică?- Care este necesarul de angajaţi? - Ce calificări trebuie să aibă aceştia? - Se pot găsi pe piaţa muncii specializările necesare? - Ce nivel de salarizare va fi prevăzut? Se recomandă ca descrierea afacerii să înceapă cu prezentarea datelor generale

despre întreprindere. Acest capitol are o importanţă deosebită în cazul în care planul de afaceri este utilizat

pentru atragerea unor parteneri din afara întreprinderii, bancheri (pentru contractarea unui împrumut), investitori (pentru a asigura dezvoltarea întreprinderii), potenţiali clienţi (pentru a efectua o tranzacţie importantă). Pentru a decide asupra colaborării cu firma, aceste persoane au nevoie de informaţii relevante referitoare la activitatea întreprinderii, ele trebuie să se convingă de avantajele pe care întreprinderea dată le poate oferi.

orice întreprindere – mică sau mare – îndeplineşte anumite funcţii: comercială, de producţie, financiară, de personal.

Echipei de conducere îi revine rolul decisiv în realiza cu succes a acestor funcţii. Din aceste considerente, planul de afaceri trebuie să conţină structura organizatorică de conducere, care să reflecte funcţiile de bază în firmă. organizarea şi conducerea sunt importante atât pentru managerul firmei, cât şi pentru un partener extern, care studiază planul. Este cunoscut faptul că o afacere slabă condusă de o echipă bună este mai sigură decât o afacere promiţătoare condusă de o echipă de manageri de mâna a doua.

Statistica arată că 98% din cazurile de insucces sunt cauzate de o conducere nea-decvată, şi numai în 2% din cazuri pricina nu o constituie personalul de conducere.

Principalele cauze de insucces sunt:- incompetenţa conducerii – 45%;- insuficienţa cunoştinţelor necesare – 20%;

192


193


- lipsa abilităţilor necesare – 18%;- lipsa experienţei în domeniu – 9%;- iresponsabilitatea – 3%;- alte cauze – 5%.Managementul unei întreprinderi este determinant pentru evoluţia acesteia. De

aceea este necesar să se evidenţieze felul în care cunoştinţele/specializările/experi-enţa fiecăruia dintre managerii angajaţi vor influenţa în mod pozitiv evoluţia firmei.

Pentru ca echipa managerială să-şi îndeplinească funcţiile la nivel înalt este im-portant ca documentele interne să conţină atât responsabilităţile fiecărui angajat, cât şi atribuţiile de autoritate.

Resursele umane. Desfăşurarea cu succes a activităţii planificate a întreprinderii este imposibilă fără un personal calificat.

În acest compartiment al planului se vor regăsi răspunsuri la următoarele întrebări: - De câţi angajaţi va fi nevoie în următorii 3 ani?- De unde va fi recrutat personalul necesar?- Ce calificări le sunt necesare?- Cum vor fi organizate relaţiile de muncă cu salariaţii?- Cum se va desfăşura procesul de instruire?- Care va fi bugetul pentru instruirea personalului?- Cum se va efectua retribuirea muncii (în regie sau în acord)?- Ce bonusuri suplimentare vor fi acordate salariaţilor?

Exemplu:

Anul fondării 2009

Codul unic de înregistrare 12000000659

Forma organizatorico-juridică de constituire Societate cu Răspundere Limitată

Activitatea principală a întreprinderii Producerea şi comercializarea pâinii şi a produselor de patiserie

Valoarea capitalului social 2 800 000 lei

Structura capitalului social 100% capital privat, autohton

Fondatorii

Persoane fizice (se indică numele, prenumele):- Popovici Ion - Sudacevschi Nicolae- Postică Victoria

Ponderea în capitalul social- Popovici Ion - 40 %- Sudacevschi Nicolae - 30 %- Postică Victoria - 30 %

Exemplu:

Structura de conducere a întreprinderii va fi următoarea:

Echipa managerială a întreprinderii este formată din 4 persoane.

Nume şi prenume Funcţia Studii/Specialitate

1. Popovici Ion Director (va suplini şi funcţia de contabil)

Studii superioare în ad-ministrarea afacerilor

2. Sudacevschi Nicolae Manager vânzări şi aprovizionare

Studii superioare în domeniul marketingului

3. Postică VictoriaManager producere (va suplini şi funcţia de operator)

Studii superioare în tehnologia panificaţiei

4. Luchian RodicaManager de oficiu (va suplini şi funcţia de personal)

Studii superioare în domeniul sociologiei

Pentru fiecare persoană se va anexa un Curriculum Vitae.Se va descrie felul în care cunoştinţele şi experienţa fiecăruia dintre manageri va

influenţa în mod pozitiv evoluţia întreprinderii.

Director (contabil)

Manager producere

Manager vânzări şi aprovizionare

Manager de oficiu şi RU

În planul de afaceri trebuie reflectat necesarul de personal pe activităţi.Pentru fiecare categorie de personal se va indica modul de salarizare (în regie sau

în acord) şi cuantumul salariului de post sau al tarifului.Activitatea curentă. În cazul în care există activitate curentă, aceasta trebuie

descrisă, evidenţiind, în special, următoarele aspecte:- localizarea afacerii;- avantajele oferite de locul amplasării;- avantajele oferite de spaţiile pentru oficii şi producere;- schimbările în relaţiile de piaţă şi influenţa lor asupra amplasării;- cheltuielile necesare pentru reamplasare (buget de cheltuieli);- programul de lucru;- argumentarea şanselor de succes ale afacerii;- perspectivele de dezvoltare ale afacerii.Acelaşi compartiment va conţine şi descrierea produselor actuale (dacă afacerea

există deja) sau a celor viitoare (pentru o afacere nouă): tipul de produse, caracteris-ticile acestora, procentul din vânzări, nivelurile de preţuri etc.

194


195


Exemplu:

Denumirea activităţii Numărul de personal Forma de salarizare şi nivelul salariului

Procesul de coacere a pâinii 2 persoane

Salarizare în regieSalariul mediu lunar pen-tru o persoană – 2000 lei

Procesul de coacere a chiflelor şi plăcintelor

6 persoane (câte o persoană în chioşcul de lângă şcoală)

Salarizare în regieSalariul mediu lunar pen-tru o persoană – 2500 lei

Deservirea magazinelor (şofer-hamal şi vânzători)

5 persoane,din care 1 şofer

Salarizare în regieSalariul mediu lunar pen-tru şofer – 3000 leiSalariul mediu lunar pen-tru vânzător – 2500 lei

Deservirea mecanico-electrică a utilajului

1 persoană prin cumul

Salarizare în regieSalariul mediu lunar – 1500 lei

Manager responsabil de vânzări şi de aprovizionare 1 persoană


Întreţinerea igienei în între-prindere

1 persoană prin cumul


Director, responsabil şi de contabilitate 1 persoană


Manager de oficiu, res-ponsabil şi de resursele umane

1 persoanăSalarizare în regieSalariul mediu lunar – 2000 lei

În baza informaţiilor de mai sus se va efectua planificarea fondului de salarizare atât lunar, cât şi anual.Fondul de salarizare lunar: 2 x 2000 + 6 x 2500 + 3000 + 4 x 2500 + 1500 + 3500 + 1000 + 4500 + 2000 = 44500 leiPrime – 20%Fondul de salarizare lunar, inclusiv primele, va constitui:44500 x 1,2= 53400 leiContribuţii la salariu: contribuţiile de asigurări sociale de stat obligatorii şi primele de asigurare obligatorie de asistenţă medicală – 26,5%Contribuţiile lunare la salariu vor constitui – 53400*0,265 = 14151 leiTotal fondul de remunerare lunar – 67551 leiTotal fondul de remunerare anual – 810 612 lei

Pentru a asigura funcţionalitatea întreprinderii se va calcula necesarul de materii prime şi materiale principale şi auxiliare, precum şi se vor indica principalii furnizori.

După determinarea necesarului de materii prime şi materiale principale se va în-tocmi lista furnizorilor. Aceştia trebuie selectaţi minuţios, pentru a putea asigura cea mai înaltă calitate a materiilor prime la cele mai favorabile preţuri. La selectarea furnizorilor poate fi folosit un model propriu de criterii de selectare, axate pe aspec-tele cele mai importante pentru antreprenor. De exemplu, în calitate de criterii de selectare a furnizorilor pot servi cantităţile minime acceptate spre livrare, termenul de achitare, punctualitatea livrărilor.

Se recomandă ca selectarea furnizorilor să fie efectuată pentru fiecare fel de ma-terii prime sau material în parte.

După selectarea furnizorilor se va determina furnizorul principal, de care va de-pinde, în mare măsură, activitatea întreprinderii, precum şi ponderea materiilor pri-me şi a materialelor de import.

Exemplu:

Denumirea produsului

Cantitatea, bucăţi

Preţul unitar, lei/buc

Volumul vânzărilor

Ponderea în vânzări

Chifle 673200 1,50 1 009 800 26,6

Plăcinte 673200 1,50 1 009 800 26,6

Pâine albă de grâu 504 500 3,20 1 614 400 46,8

Exemplu:Pentru producerea pâinii, chiflelor şi plăcintelor se consumă:

- Făină de clasă superioară conform GoST 7169-66;- Drojdie comprimată conform GoST 171-81;- Sare conform GoST 13830-84;- Zahăr conform GoST 21-94;- Grăsimi, lapte, ouă, umpluturi.

La calcularea necesarului de materii prime se va lua în considerare umiditatea şi conţinutul substanţelor uscate.Proporţiile de substanţe uscate în materiile prime şi umiditatea acestora

Materii prime Total, kg Umiditatea, % Substanţe uscate, %

Substanţe uscate, kg

Făină de clasă superioară 100 14,5 85,5 85,5

Drojdie comprimată 1,3 75 25 0,325

Sare 1,5 0 100 1,5

Total 102,8 87,325

Tehnologul întreprinderii va calcula randamentul în aluat şi pâine pentru a putea deter-mina necesarul de materii prime atât pentru un schimb, cât şi anual.

196


197


Consumul de materii prime şi materiale

Denumirea produsului

Consumul de făină pentru un schimb, kg

Drojdie Sare

% pentru un schimb, kg % pentru un

schimb, kg

Pâine 707 1,3 9,19 1,5 10,60

Chifle 238 1,3 4,32 1,5 4,98

Plăcinte 160 1,3 2,89 1,5 3,33

Total consum pentru un schimb 1105 16,4 18,91

Total consum anual 397800 5900 6800

Consumuri directe de materii prime

Materii prime

Unitate de

măsură

Preţ, lei

Total consum Costuri de materie primă, lei

Consumuri de materiale

directe, inclusiv cheltuieli de aprovizionare-transportare

3%, lei

pentru un schimb anual pentru un

schimb anual

Făină kg 5,2 1105 397 800 5746 2068560 2 130 617

Drojdie kg 7,0 16,4 5900 114,8 41 300 43 365

Sare kg 1,5 18,91 6800 29 10 200 10710

Subtotal 5889,8 2120060 2184692

Alte materii prime, 10% din total 589 212006 212595

Total 6479 2332066 2 397 287

Exemplu:

Determinarea furnizorului principal

Denumirea furnizorului

Denumirea materiilor prime sau a materialului

furnizat

Achiziţii anuale Ponderea în volumul aprovizionat,

%Cantitate, kg Valoare, lei

Combinatul de produse cerealiere din Bălţi

Faină din grâu 397 800 2068560 88,7

Fabrica de drojdii din Chişinău Drojdii presate 5900 41 300 1,8

Cvin-com SRL Sare, zahăr, ulei 222 206 9,5

Ponderea materiilor prime şi a materialelor importate Lipseşte

Din exemplul prezentat mai sus observăm că furnizorul principal este Combina-tul de produse cerealiere din or. Bălţi, care va furniza făina de grâu. Ponderea acestui furnizor în volumul total de aprovizionare constituie circa 90%.

În continuare procesul tehnologic va fi descris mai aprofundat sau mai succint, în funcţie de scopul şi tipul planului de afaceri. La descrierea procesului de producţie se vor indica etapele de bază, menţionându-se timpul de efectuare, mijloacele fixe utilizate, organizarea fluxului de producţie, procedurile de control al calităţii etc.

o deosebită atenţie se va acorda procedurilor de control al calităţii intrărilor şi ieşirilor procesului tehnologic.

De asemenea, pot fi descrise normele de securitate şi sănătate în muncă conform legislaţiei în vigoare.

Exemplu:

Procesul tehnologic de producere a pâiniiProcesul tehnologic de fabricare a pâinii va fi într-o bună parte automatizat; su-

pravegherea şi dirijarea procesului făcându-se de către personalul specializat şi calificat în domeniul panificaţiei.

Principalele etape în fabricarea pâinii sunt următoarele:1. CERNEREA FĂINII – Făina este aerisită şi separată de eventualele impurităţi

provenite din măcinatul grâului.2. MALAXAREA – Făina împreună cu celelalte ingrediente sunt malaxate până când

se obţine un aluat optim pentru procesul de prelucrare.3. PORŢIONAREA – Aluatul este introdus în maşina de porţionat, unde acesta va fi

împărţit în cantităţi egale, gramajul fiind reglat în funcţie de cerinţe.4. MODELAREA – Se face manual, aluatul fiind modelat şi aşezat pe rafturi unde va

rămâne la predospit.5. FORMA FINALĂ – După ce aluatul a predospit, acesta este modelat după forma

originală, conform standardului fabricii, luând forma finală, după care acesta se lasă să dospească un timp mai îndelungat.

6. COACeReA – Pâinea, în forma sa finală şi dospită, va fi introdusă în cuptor pe vatră, lăsată la copt la temperatura necesară, care se reglează în funcţie de cantitatea de aluat.

7. TIMP DE COACERE ŞI RĂCIRE – Pâinea este scoasă din cuptor după ce a fost coaptă bine, este aşezată pe rafturi şi dusă în camera de răcire, unde este lăsată până se răceşte, timpul de răcire fiind standard.

8. LIVRAREA COMENZILOR – După ce pâinea s-a răcit, aceasta este aşezată în lăzi şi pregătită pentru livrare. Distribuirea pâinii către clienţi se efectuează cu ajutorul autoturismelor.

9. CONTROLUL CALITĂŢII:a. Materiile prime – se va efectua prin analize senzoriale, fizico-chimice şi stabili-

rea însuşirilor tehnologice.b. Produsele finite – se va efectua prin analize senzoriale.c. Procesul tehnologic – se va efectua controlul parametrilor tehnologici.

198


199


Procesul tehnologic de producere a pâinii, plăcintelor şi a chiflelor necesită ma-şini şi utilaje, iar transportarea pâinii la punctele de comercializare – autoturisme.

Pentru utilajele şi mijloacele de transport aflate în proprietatea întreprinderii se vor indica atât caracteristicile tehnice şi consumul de energie, cât şi valoarea lor de intrare.

De asemenea, vor fi prezentate imobilele de care dispune întreprinderea, indicân-du-se tipul de posesiune (proprietate privată sau luate în arendă).

Exemplu:

Denumirea mijloacelor fixe Tip, marcă, caracteristici tehnice Consum

electric Valoarea iniţială

Utilaj tehno-logic

Cernător făină cu şnec FIMAK 1,2 kw 2000 euro/35000 lei

Malaxor spiralat cu cuvă detaşabilă FIMAK SPM 250 M (2 unităţi) 1,6 kw 3000 euro/52500 lei

Modelator rotund FIMAK (2 unităţi) 1,4 kw 5000 euro/87500 lei

Cuptor FIMAK 3,5 kw 4000 euro/70000 lei

Mese şi accesorii 1500 euro/26250 lei

Cuptor FIMAK pentru coacerea plăcintelor şi a chiflelor (6 unităţi) 3,0 kw 12000 euro/210000 lei

Tehnică de calcul

Calculator (monitor + procesor) (2 unităţi) 0,5 kw 1500 euro/25250 lei

Mobilă de birou Mese, scaune, dulapuri 1500 euro/26250 lei

Unităţi de transport Automobil Iveco Dayly 50C 22000 euro/385000 lei

Total 52500 euro/918750 lei

Exemplu:

Denumire Suprafaţă, m2

Proprietate privată, lei

Arendă

Plata de arendă Termen de arendă

Spaţii pentru oficii 60 500 000 - -

Spaţii de producţie 100 - 50 lei/m2 pe lună 5 ani

Spaţii pentru comer-cializare 160 360 000

Depozite pentru materii prime 40 - 30 lei/m2 pe lună 5 ani

Garaj pentru mijloa-cele de transport 10 87 500 - -

Un aspect de bază în planificarea afacerii este determinarea surselor de finanţare a mijloacelor fixe (utilajului şi clădirilor) de care va dispune întreprinderea.

În calitate de surse de finanţare a mijloacelor fixe pot servi mijloacele proprii ale fondatorilor întreprinderii, precum şi resurse atrase – împrumuturi bancare pe termen lung.

În cazul finanţării unei părţi a mijloacelor fixe din împrumuturi bancare pe termen lung, planul de afaceri va conţine în mod obligatoriu aşa informaţii ca: mărimea cre-ditului bancar, condiţiile de creditare şi de rambursare a creditului, deoarece aceste informaţii vor fi utilizate la întocmirea fluxului de numerar.

o importanţă deosebită are asigurarea afacerii cu utilităţile necesare:- energie electrică;- apă şi canalizare;- combustibil pentru unităţile de transport.Va fi determinat consumul zilnic pentru fiecare tip de energie, consumul anual,

precum şi sursele de aprovizionare.

Exemplu:

Pentru finanţarea procurării utilajului va fi atras un credit bancar în valoare de 400 mii lei pe un termen de 4 ani la o dobândă anuală de 20%. Deschiderea creditării va avea loc la începutul anului. Condiţiile de rambursare a creditului – rate trimestriale egale. Achitarea dobânzii – lunar.

Data Valoarea creditului, lei

Achitarea dobânzii, lei

Rambursarea creditului, lei Sold, lei

02 ianuarie (primul an) 400000 6667 - 400000

01 februarie 400000 6667 - 400000

01 martie 400000 6667 - 400000

01 aprilie 375000 6250 25000 37500001 mai 375000 6250 - 37500001 iunie 375000 6250 - 37500001 iulie 355000 5833 25000 35000001 august 350000 5833 - 35000001 septembrie 350000 5833 - 35000001 octombrie 325000 5417 25000 32500001 noiembrie 325000 5417 - 32500001 decembrie 325000 5417 - 325000Total anul 1 72501 75000 300000Total anul 2 52500 100000 200000Total anul 3 32496 100000 100000Total anul 4 12501 100000 25000Total anul 5 25000 -

200


201


Cheltuielile curente. Cheltuielile curente ale afacerii vor cuprinde consumuri-le de materiale, consumurile energetice, consumurile pentru remunerarea muncii, consumurile indirecte (uzura mijloacelor fixe cu destinaţie de producţie, întreţine-rea şi repararea mijloacelor fixe cu destinaţie de producţie, consumurile energetice pentru iluminat şi cu destinaţie igienică, remunerarea personalului indirect etc.), cheltuielile generale şi administrative (remunerarea personalului de conducere, uzura şi întreţinerea mijloacelor fixe care nu au destinaţie de producţie, impozitele şi taxele, cu excepţia impozitului pe venit, cheltuielile privind protecţia muncii etc.), cheltuielile comerciale (remunerarea personalului ocupat cu aprovizionarea cu ma-terii prime şi desfacerea produselor, întreţinerea şi uzura mijloacelor de transport, cheltuieli de marketing etc.).

4. Analiza pieţeiPilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare sunt:- analiza pieţei actuale;- analiza modului în care a evoluat aceasta în trecut;- previziunea evoluţiei pieţei;- stabilirea clienţilor potenţiali.

Exemplu:

Brutăria va utiliza următoarele tipuri de energie:- energie electrică;- apă;- motorină.

Denumirea Unitatea de măsură

Consum zilnic

Consum anual

Cost, lei

zilnic anual

Energie electrică, total Kw/oră 240 86400 319,2 114 912

Din care:- pentru scopuri tehnologice- pentru iluminare

104 66210 250

Apă, total m3 5 1800 60 21 600

Din care:- pentru scopuri tehnologice- pentru scopuri igienice

864012960

Motorină (pentru unităţile de transport) litri 15 5400 187 67 500

Sursele de aprovizionare:Energie electrică – Union FenosaApă – regia „Apă-Canal”Motorină – Lukoil Moldova

Exemplu:

Calcularea consumurilor şi cheltuielilor anuale (primul an)

Articole de cost Valoarea anuală, lei Notă

1. Consumuri materiale directe 2 397 287 Vezi calculul consumurilor directe de materii prime

2. Consumuri energetice în scopuri tehnologice 113 302 Consum de energie

electrică şi apă

3. Consumuri directe privind retribuirea muncii 346 104 Vezi calculul 1

4. Consumuri indirecte 164 950 Vezi calculul 2

5. Cheltuieli generale şi administrative 317 435 Vezi calcului 3

6. Cheltuieli comerciale 356 139 Vezi calcului 4

7. Total cost 3 695 217

1. Consumuri directe privind retribuirea muncii – salariile personalului implicat direct în activi-tatea operaţională (2 persoane la coacerea pâinii şi 6 persoane la coacerea chiflelor şi plăcinte-lor), primele (20%), contribuţiile de asigurări sociale şi primele de asigurare medicală (26,5%) (2 x 2000 + 6 x 2500) x 1,2 x 12 x 1,265 = 346104 lei 2. Consumuri indirecte:- retribuirea personalului auxiliar (mecanic + menajeră) (1500 + 1000 x 1,2 x 12 x 1,265) = 45540 lei- Consumuri energetice (energie electrică pentru iluminat, apă în scopuri igienice) – 10250 + 12960 = 23210 lei- Uzura utilajului tehnologic – 481250 x 0,1 = 48125 lei, unde: 27500 euro sau 481250 lei – costul utilajului. Cota anuală de uzură – 10%- Întreţinerea utilajului tehnologic – 481250 x 0,05 = 24062 lei (cota anuală de întreţinere 5%)- Uzura clădirii pentru comercializarea mărfurilor – 360000 x 0,026 = 9360 lei (2,6% – cota anuală de uzură)- Întreţinerea clădirii – 360000 x 0,02 = 7200 lei (2% – cota anuală de întreţinere a clădirii)- Alte consumuri indirecte – 7453 lei- Total consumuri indirecte – 164 950 lei 3. Cheltueli generale şi administrative:- retribuirea personalului de conducere (director + manager de oficiu) – (4500 + 2000) x 1,2 x 12 x 1,265 = 118404 lei- Uzura calculatoarelor – 26250 x 0,05 = 13125 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei – costul calculatoarelor, 5% – cota anuală de uzură- Întreţinerea calculatoarelor – 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% – cota anuală de întreţinere- Uzura mobilierului – 26250 x 0,1 = 2625 lei, unde 1500 euro sau 26250 lei – costul mobi-lierului, 10% – cota anuală de uzură a mobilierului- Întreţinerea mobilierului – 26250 x 0,02 = 525 lei, unde 2% – cota anuală de întreţinere a mobilierului- Uzura spaţiului de oficiu – 500000 x 0,026 = 12500 lei, unde 500000 lei – costul spaţiului de oficiu, 2,6% – cota anuală de uzură a clădirii

202


203


- Întreţinerea spaţiului de oficiu – 500000 x 0,02=10000 lei, unde 2% – cota anuală de între-ţinere a clădirii- Plata pentru arenda spaţiilor – (50lei/m2 x 100m2 x 12) + (30lei/m2 x 40m2 x 12) =74400 lei- Motorină – 67500 lei- Cheltuieli privind protecţia muncii – 5000 lei- Cheltuieli privind taxele şi impozitele – 5606 leiTotal cheltueli generale şi administrative – 317 435 lei4. Cheltueli comerciale:- retribuirea personalului ocupat cu comercializarea (manager vânzări/aprovizionare – 1, 4 vânzători şi un şofer) – (3500+2500 x 4+3000 x 1,2 x 12 x 1,265 = 300564 lei- Uzura unităţii de transport – 385000 x 0,1= 38500 lei, unde 22000 euro sau 385000 lei – costul automobilului, 10% – cota anuală de uzură a unităţii de transport- Întreţinerea unităţii de transport – 385000 x 0,02 = 7700 lei, unde 2% – cota anuală de întreţinere a unităţii de transport- Uzura garajului – 87500 x 0,03 = 2625 lei, unde 3% – cota anuală de uzură şi întreţinere a garajului- Întretinerea garajului – 87500 x 0,02 = 1750 lei- Alte cheltueli – 5000 leiTotal cheltueli comerciale – 356 139 lei

În cadrul compartimentului privind analiza pieţei îşi vor găsi răspuns următoarele întrebări:

- Cine sunt principalii clienţi? - Ce îi determină să cumpere produsul sau serviciul oferit?- Cât de des cumpără de obicei?- Câţi bani cheltuiesc de obicei?- Ce caracteristici îi interesează?- Ce preţ sunt dispuşi să plătească?- De ce credeţi că vor procura produsele/serviciile dumneavoastră?- Cum poate fi segmentată piaţa? - Cum este împărţită piaţa potenţială din punct de vedere geografic?- Care este volumul pieţei potenţiale?- Există un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor? Elementul esenţial pentru funcţionarea pieţei sunt clienţii. Pentru a-şi cunoaşte

potenţialii clienţi, antreprenorul poate aplica una sau mai multe dintre metodele ex-puse în continuare.

- Cercetări simple şi practice ale pieţei Se va efectua o analiză a pieţei. Cele mai bune analize ale pieţei sunt simple,

practice şi evidente, care nu complică procesul de planificare. Nu este nevoie de studii aprofundate în biblioteci sau chiar în Internet. Este important

să obţineţi informaţiile dorite de la oameni, mai ales de la clienţi sau potenţiali clienţi. - Studiul afacerilor similareUn prim pas în planificarea afacerii este studiul afacerilor similare. Dacă doriţi să

lansaţi o afacere nouă, puteţi să lansaţi una similară celei pe care o cunoaşteţi. Dacă

Exemplu:Estimarea numărului de clienţi potenţiali şi a volumului anual de vânzări1. Pentru chifle şi plăcinte- Întreprinderea va dispune de 6 chioşcuri care vor fi amplasate în vecinătatea a 6 şcoli;- Numărul elevilor în fiecare şcoală este de circa 800;- Presupunem că ponderea elevilor care vor cumpăra chifle şi plăcinte în timpul recreaţiei

(4 recreaţii în primul schimb şi 4 în schimbul 2) va constitui 50%, sau 400 de elevi. - Fiecare elev va procura în medie o chiflă şi o plăcintă. - Numărul de chifle şi plăcinte calde procurate de alte categorii de consumatori de la un

chioşc va constitui zilnic circa 150 de chifle şi 150 de plăcinte.- Astfel, numărul de chifle şi plăcinte vândute în fiecare zi la cele 6 puncte de comercializa-

re va constitui:400 x 2 x 6 + 300 x 6 = 6600 bucăţi.

- Luând în considerare regimul de studii – 5 zile pe săptămână, 4 săptămâni pe lună, 9 luni de studii, pe parcursul anului, volumul de vânzări va constitui aproximativ 1188000 de bucăţi.

- În celelalte 3 luni ale anului, când elevii se vor afla în vacanţă, numărul de chifle şi plă-cinte vândute într-o zi va fi de 3 ori mai mic şi va constitui circa 2200 de bucăţi pe zi, sau circa 158400 de bucăţi în trei luni (2000 buc/zi x 24 zile x 3 luni).

- Volumul anual total de vânzări pentru chifle şi plăcinte va constitui 1346400 de bucăţi.- La preţul mediu pentru o chiflă sau o plăcintă de 1,50 lei, volumul anual al vânzărilor va

fi 2 019 600 lei.2. Pentru pâine- Întreprinderea va dispune de 4 puncte de vânzări. Se presupune că fiecare punct de vânza-

re ar putea să deservească locatarii din cel puţin 8 blocuri cu 9 etaje cu circa 864 de familii (9 etaje x 4 ap/etaj x 3 scări/clădirea x 8 clădiri). Din aceste 864 de familii presupunem că 40% vor procura pâine din punctul de vânzare al întreprinderii, celelalte familii vor procura de la concurenţi. Fiecare familie va procura câte o pâine pe zi.

- Volumul anual de vânzări va constitui:864 x 0,4 x 4 x 1 x 365 ≈ 504576 ≈ 504 500 pâini.

- Pe parcursul anului mai pot fi comercializate suplimentar încă circa10% sau 50500 de pâini. Astfel, volumul anual total de pâine comercializată va constitui 555, 000 de pâini.

- Luând în considerare preţul de comercializare pentru o pâine de 3,2 lei, volumul anual al vânzărilor va fi 1 776 000 lei.

Volumul anual total al vânzărilor va constitui 2 019 600 + 1 776 000 ≈ 3 795 600 lei.Pe lângă produsele de bază în chioşcuri vor fi comercializate şi alte produse, care vor asi-

gura un venit anual de circa 948 000 lei.

elaboraţi planul pentru o afacere în derulare, analiza afacerilor similare vă va furniza multe informaţii utile.

- Discuţia cu clienţii Discuţiile cu potenţialii clienţi sunt absolut indispensabile în cazul iniţierii unei

afaceri noi.În acest scop este necesară chestionarea unui număr considerabil de persoane re-

feritor la ceea ce doresc ei, de ce, de unde primesc aceasta, cât plătesc etc. Sondajele de opinie în rândul consumatorilor au şi ele un rol important.

- Estimarea numărului de clienţi potenţiali

204


205


5. ConcurenţiiPentru o analiză pertinentă a concurenţei, compartimentul în cauză va trebui să

răspundă la următoarele întrebări:- Cine sunt principalii concurenţi?- Ce calitate au produsele/serviciile lor?- Ce reputaţie au aceştia?- Au clienţi fideli?- Ce forţă de vânzare au?- Cât de mare este segmentul lor de piaţă?- Ce strategii de preţ aplică aceştia? - Dar strategii de comunicare/reclamă? - Cum îşi distribuie produsele/serviciile?- Ce avantaje oferă ei în raport cu firma proprie: mijloace fixe, manageri, calita-

te a produselor/serviciilor, gamă largă de produse/servicii etc.răspunsurile la întrebările anterioare vor permite identificarea pieţei-ţintă pentru

produsele/serviciile pe care le oferiţi. o piaţă-ţintă reprezintă grupul de consumatori asupra căruia o anumită afacere îşi concentrează atenţia. Definirea corectă a acestei pieţe şi focalizarea eforturilor pentru satisfacerea ei oferă şanse mari pentru succesul afacerii. Pentru a îmbunătăţi poziţia sa pe piaţă, întreprinderea va trebui să încerce să fie unică sau să creeze o competenţă specială pentru grupul-ţintă.

În afacerea prezentată ca exemplu, segmentul-ţintă vor fi elevii, iar competenţa specială a întreprinderii va fi oferirea chiflelor şi plăcintelor calde.

6. Politicile de marketingPentru a-şi atinge scopurile propuse, întreprinderea trebuie să elaboreze politici

adecvate de marketing. Prin intermediul mixului de marketing întreprinderea acţio-nează asupra pieţei în vederea realizării obiectivelor strategice.

De asemenea, se va întocmi un plan de marketing care va servi drept suport în atingerea scopului.

Politicile mixului de marketing cuprind produsul, preţul, distribuţia şi promova-rea pentru o perioadă de trei ani.

Produsul este cel mai important element, asupra căruia va fi concentrat maxi-mum de atenţie. Un prim pas în asigurarea competitivităţii produsului este îmbună-tăţirea calităţii. Pentru aceasta întreprinderea va trebui să acorde o atenţie deosebită tehnologiei de producţie, controlului calităţii şi materiilor prime utilizate.

Preţul. Având în vedere concurenţa ce există pe orice piaţă, pentru a fi competi-tivă, firma este nevoită să aplice o politică de preţuri care va permite atragerea a cât mai mulţi clienţi.

Tactica vânzărilor. Pentru a asigura volumul de vânzări planificat, întreprinderea trebuie să determine ce tactică de vânzări va utiliza: prin magazine proprii sau prin reţeaua retail existentă. La început întreprinderea va utiliza doar punctele proprii de co-mercializare, iar mai târziu ar putea încheia contracte şi cu unele magazine alimentare.

Promovarea. Vânzările planificate vor fi asigurate şi prin aplicarea unor anumite tehnici de promovare, cum ar fi: efectuarea unor campanii regulate de informare a consumatorilor, elaborarea şi distribuirea materialelor promoţionale etc.

7. Prognozele financiareComplexitatea prognozelor financiare este în dependenţă directă de complexita-

tea afacerii. Elaborarea prognozelor financiare nu ridică probleme dacă următoarele aspecte sunt bine înţelese:

- scopul fiecărui instrument financiar folosit;- modul în care acesta este elaborat;- modul cum va putea fi folosit în conducerea afacerii.După colectarea informaţiilor necesare privind afacerea, piaţa, clienţii şi con-

curenţii, antreprenorul poate estima volumul de vânzări pe care îl poate realiza în următorii 3-5 ani.

Prognozele financiare se întocmesc pe baza estimărilor veniturilor din vânzări. În primul rând se evaluează situaţia profiturilor şi a pierderilor. Se vor determina următoarele tipuri de profit:

1. Profitul brut = venituri din vânzări – costul vânzărilor.Costul vânzărilor include:- consumuri materiale directe;- consumuri directe privind retribuirea muncii;- consumuri indirecte.

2. Profitul operaţional = profitul brut – cheltuielile perioadei.Cheltuielile perioadei includ:- cheltuieli generale şi administrative;- cheltuieli comerciale;- alte cheltuieli.Pe lângă profitul operaţional mai poate fi obţinut:- profit din activitatea de investiţii;- profit din activitatea financiară.

3. Profitul perioadei până la impozitare = profitul operaţional + profitul din acti-vitatea de investiţii + profitul din activitate financiară.

4. Profitul net = profitul perioadei până la impozitare – impozitul pe venit al persoanei juridice.

Este necesar a sublinia că situaţia profiturilor şi pierderilor arată dacă afacerea este viabilă, adică dacă este suficient de profitabilă.

Cea mai importantă problemă pe care trebuie s-o aibă în vedere antreprenorul este situaţia fluxului de numerar. Pot exista diferenţe dramatice între profitul net şi numerarul net. Profitul net (înregistrat în situaţia profiturilor şi pierderilor) poate fi doar un profit pe hârtie. Dacă nu se aplică o politică eficientă faţă de debitori, aface-rea poate fi profitabilă, dar nu şi solvabilă.

Situaţia fluxului de numerar exprimă solvabilitatea firmei (capacitatea întreprin-derii de a-şi onora la timp obligaţiile), acest aspect necesitând o atenţie sporită în raport cu profiturile şi pierderile.

Fluxul de numerar furnizează o proiecţie a următoarelor date:- disponibilul bănesc la începutul perioadei de referinţă (soldul iniţial în casă şi

în bancă);- încasările de numerar previzionate pentru perioada respectivă;

206


207


Exemplu:Contul de profit şi pierderi

Indicatorii Codul rândului

Perioada de gestiune

1 2 3Venitul din vânzări 010 3 795 600

Costul vânzărilor 020 3 021 643*)

Profitul brut (pierdere globală) (rd.010-rd.020) 030 773 957

Alte venituri operaţionale** 040 948 000

Cheltuielile comerciale 050 356 139

Cheltuilelile generale şi administrative 060 317 435

Alte cheltuieli operaţionale*** 070 570 000

Rezultatul din activitatea operaţională: profit (pierdere) (rd.030+rd.040-rd.050-rd.060-rd.070) 080 478 383

Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere) 090 -

Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere) 100 -

Rezultatul din activitatea economico-financiară: profit (pierdere) (+rd.080+rd.090+rd.100) 110 478 383

Rezultatul excepţional: profit (pierdere) 120 -

Rezultatulul (pierderea) perioadei de gestiune până la impozitare (rd.110+rd.120) 130 478 383

Cheltuielile (economiile) privind impozitul pe venit 140 71 757

Profitul net (pierdere netă) (+rd.130+rd.140) 150 406 626****)

*) Costul vânzărilor include consumurile materiale directe – 2 397 287 lei, consumurile ener-getice în scopuri tehnologice – 113 302 lei, consumurile directe privind retribuirea muncii – 346 104 lei şi consumurile indirecte – 164 950 lei.

**) – La alte venituri se referă venitul din comercializarea altor mărfuri în punctele de vânzare ale întreprinderii.

***) – La alte cheltuieli se referă cheltuielile pentru comercializarea altor mărfuri în punctele de vânzare ale întreprinderii.Venitul din vânzări şi costul vânzărilor pentru următorii ani se determină ţinând cont de obiec-tivele de sporire a vânzărilor, precum şi de nivelul inflaţiei.

****) Distribuirea profitului va fi următoarea:- 40000 lei se vor aloca pentru formarea rezervelor – se reflectă în pasivul bilanţului, rândul 3.2.- restul 366626 lei se acumulează şi se vor reflecta în pasivul bilanţului, rândul 3.3.

- cheltuielile în numerar ale acestei perioade;- disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit situaţia

financiară.Exemplu:

Indicatorii Perioada de gestiune

Numerar la început de perioadă 10 000*

Încasări din vânzări 4 743 600**

Uzura mijloacelor fixe 130 860

Total intrări de numerar 4 884 460

Procurări de materii prime şi materiale 2430127***

Procurări de mărfuri 570 000

Procurări de resurse energetice 204012

Cheltuieli privind retribuirea muncii 743 061****

Cheltuieli pentru întreţinerea mijloacelor fixe 51117

Plata pentru arenda spaţiilor 74 400

Cheltuieli privind protecţia muncii 5 000

Plata taxelor şi impozitelor 7606

Rambursarea creditului 147 501

Alte plăţi 0

Total ieşiri de numerar 4 232 824

Numerar la sfârşit de perioadă 651 636

*) reprezintă numerarul în contul întreprinderii la iniţierea afacerii – vezi bilanţul conta-bil, punctul 2.4.

**) Încasările din comercializarea pâinii, chiflelor, plăcintelor – 3795600 lei şi încasările din comercializarea altor mărfuri – 948000 lei.

***) Ieşirile de numerar pentru consumurile materiale se determină după relaţia: cheltuieli pentru procurări de materii prime şi materiale pe parcursul anului + stoc la finele perioadei – stoc la începutul perioadei (2 397 287 + 131 358 - 98 519).

****) Achitarea salariului se efectuează în prima săptămână a lunii următoare, de aceea în anul de gestiune se vor achita salariile, inclusiv asigurările sociale, doar pentru 11 luni, sau

810612 / 12 x 11 = 743061 lei

Salariul pentru luna 12, în mărime de 67551 lei, se va include în datorii pe termen scurt calculate, punctul 5.3 al pasivului bilanţului contabil.

La întocmirea fluxului de numerar trebuie ţinut cont că amortizarea activelor nemateriale şi uzura mijloacelor fixe reprezintă intrări de numerar.

208


209


În baza situaţiei privind rezultatele financiare şi fluxul de numerar se întocmeşte bilanţul contabil. Acesta reprezintă un raport financiar-contabil care arată ce deţine şi ce datorează firma la un moment dat. Diferenţa dintre ce deţine şi ce datorează firma reprezintă capitalul propriu sau, cu alte cuvinte, valoarea lui netă. Cele două părţi ale bilanţului contabil trebuie să fie în permanenţă egale:

ACTIV = PASIVsau

Mijloace economice = Surse proprii + Surse atrase

Utilizând relaţia de mai sus, se va întocmi bilanţul iniţial la înregistrarea între-prinderii, iar apoi, în baza rezultatelor activităţii, acest document va fi completat la finele fiecărui an de planificare.

Prognozele financiare permit calcularea anumitor indicatori financiari, ce constituie instrumente de analiză care asigură o mai bună înţelegere a rezultate-lor şi poziţiei financiare a unei firme, precum şi a modului în care a fost folosit patrimoniul.

Cei mai importanţi indicatori financiari pot fi grupaţi în următoarele categorii:- de profitabilitate (rentabilitate);- de lichiditate;- de activitate (privind gestiunea activelor).Analiza de risc cuprinde determinarea riscurilor activităţii viitoare:- factorii posibili de risc;- cuantificarea factorilor de risc;- impactul lor asupra cheltuielilor şi veniturilor viitoare.

8. Analiza riscurilorMulte decizii în afaceri se iau plecând de la estimări asupra viitorului. Luarea

unei decizii în baza unor estimări, prezumţii, aşteptări, previziuni, prognoze asupra evenimentelor viitoare implică o doză bună de risc, uneori destul de dificil de definit şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie.

Prin urmare, atunci când informaţiile necesare înţelegerii şi anticipării evoluţiilor, schimbărilor ce pot avea loc într-un anumit context sunt fie insuficiente, fie indisponi-bile, situaţia este catalogată ca fiind una incertă. Gradul ridicat de incertitudine induce operatorilor de pe piaţă un comportament de adaptare la modificările intervenite în mediul de afaceri sau, după caz, un comportament de influenţare a acestora.

Riscul de piaţă este propriu unei afaceri, investiţii sau categorii de afaceri. El diferă de la o industrie la alta, dar şi în interiorul aceleeaşi industrii.

Riscul de preţ este asociat schimbărilor posibile în structura şi nivelul preţului bunurilor şi serviciilor oferite pe piaţă de către o firmă, ca urmare a variaţiilor pre-ţului resurselor utilizate. Analiza riscului de preţ joacă un rol central în managemen-tul strategic. riscul de preţ are ca surse preţurile producţiei industriale, cursul de schimb şi rata dobânzii. Preţurile producţiei industriale sunt rezultatul fluctuaţiilor

Exemplu:BILANŢUL CONTABIL

La 31 decembrie ___

Nr.crt. A C T I V La înregistrare La finele perioadei

de gestiune

1. ACTIVE PE TERMEN LUNG

1.1. Active nemateriale 20 000* 20 000

Amortizarea activelor nemateriale - 4 000

Valoarea de bilanţ a activelor nema-teriale (rd.010+rd.020) - 16 000

1.2. Active materiale pe termen lung

Mijloace fixe 1 866 250** 1 866 250

Uzura activelor pe termen lung - 130860

Valoarea de bilanţ a activelor pe ter-men lung 1 866 250 1 735 390

1.3. Active financiare pe termen lung - -

1.4. Alte active pe termen lung - -

TOTAL CAPITOLUL 1 1 886 250 1 751 390

2. ACTIVE CURENTE

2.1. Stocuri de mărfuri şi materiale 98 519 131 358

2.2. Creanţe pe termen scurt - -

2.3. Investiţii pe termen scurt - -

2.4. Mijloace băneşti 10 000 651 636

2.5. Alte active pe termen scurt - -

TOTAL CAPITOLUL 2 108 519 782 994

TOTAL GENERAL ACTIV 1 994 769 2 534 384

*) Active nemateriale – program de contabilitate 1C, cu un termen de amortizare de 5 ani. Amortizarea anuală a activelor nemateriale reprezintă raportul dintre valoarea iniţială şi terme-nul de uzură (20000 / 5 = 4000 lei).

**) Mijloacele fixe includ: utilaj tehnologic – 481250 lei, clădiri pentru comercializarea mărfurilor – 360 000 lei, calculatoare – 26250 lei, mobilier – 26250 lei, spaţii de oficiu – 500000 lei, mijloace de transport – 385 000 lei, garaj – 87 500 lei.

210


211


Exemplu:BILANŢUL CONTABIL

La 31 decembrie ___

Nr.crt. PASIV La inregistrare La finele perioadei

de gestiune

3. CAPITAL PROPRIU

3.1. Capital statutar şi suplimentar

Capital statutar 1 594 769 1 594 769

3.2. Rezerve - 40 000

3.3. Profit nerepartizat - 366 626

3.4. Capital secundar - -

Total capitolul 3 1 594 769 2 001 395

4. DATORII PE TERMEN LUNG

4.1. Datorii financiare pe termen lung 400 000 325 000

4.2. Datorii pe termen lung calculate - -

Total capitolul 4 400 000 325 000

5. DATORII PE TERMEN SCURT

5.1. Datorii financiare pe termen scurt - -

5.2. Datorii comerciale pe termen scurt - -

5.3. Datorii pe termen scurt calculate - 139 308*

Total capitolul 5 - 139 308

TOTAL GENERAL PASIV 1 994 769 2 534 384

*) Datoriile pe termen scurt calculate vor include salariul pentru luna 12 (67551 lei), care se va achita în anul următor, şi impozitul pe venit al persoanei juridice (71 757 lei, vezi ta-belul rezultatelor financiare), care de asemenea se va achita în anul următor după depunerea declaraţiei despre venituri.

preţului energiei electrice, combustibililor, gazului natural etc., care reprezintă „in-trări” pentru unele firme şi „ieşiri” pentru altele. Cursul de schimb şi rata dobânzii afectează, de asemenea, „intrările” şi „ieşirile” unei entităţi. De exemplu, creşterea ratei dobânzii are impact atât asupra consumului (scade), cât şi asupra costului de finanţare a firmei (creşte).

Riscul de credit este întâlnit, cu predilecţie, în cazul instituţiilor financiare (băn-cile comerciale, de exemplu). Este tipic naturii operaţiilor desfăşurate de către enti-tăţile din acest domeniu, nefiind altceva decât o particularizare a riscului operaţional inerent oricărei afaceri, risc care diferă, prin structură şi amploare, de la un sector economic la altul.

Riscul pur este asociat pierderilor (daunelor), fizice sau financiare, posibile sau probabile, cu care s-ar putea ciocni o firmă.

Riscul inerent unei afaceri poate fi diminuat de către investitor prin diversificarea portofoliului afacerii (diversificare operaţională).

Riscul diversificabil este în strânsă legătură cu evenimentele sau fenomenele spe-cifice unui domeniu de activitate sau unei firme date. Acest tip de risc poate fi întâlnit şi sub denumirea de firm-specific-risk, idiosyncratic risk sau nonsystematic risk.

Riscul financiar sau riscul legat de politica de finanţare este generat de modul de finanţare a afacerii şi de nivelul dobânzii.

9. Planul de acţiunePlanul de acţiuni este o metodă or-

ganizată de analiză a afacerii şi de luare a deciziilor pentru îmbunătăţirea aceas-teia, care face din planul de afaceri un plan real, cu activităţi specifice şi mă-surabile.

Fiecare acţiune este numită punct de reper, iar sarcina de bază este formula-rea a cât mai multe şi mai concrete astfel de puncte.

Fiecare punct de reper trebuie să aibă o denumire, o persoană responsabilă, un termen de realizare şi un buget.

Întreg personalul firmei trebuie să cunoască prevederile planului, precum şi faptul că acesta va fi monitorizat şi evaluat.

Un plan de acţiuni corect pregătit trebuie să conţină următoarele: denumirea ac-ţiunilor necesare de întreprins, perioada planificată pentru desfăşurarea acţiunii, res-ponsabilul, bugetul de cheltuieli pentru fiecare acţiune, precum şi efectul scontat de la implementarea ei.

10. Revizuirea planului de afaceriPlanul de afaceri trebuie revizuit periodic. În urma analizei SWoT, care a fost

descrisă anteror, acesta va fi actualizat şi ajustat necesităţilor actuale.

Reţineţi:

Valoarea planului este măsurată prin implementarea acestuia.- Strategia şi implementarea lucrează

în comun. - Fără implementare strategia este doar

un vis. - Dacă nu aveţi strategie, orice imple-

mentare este haotică.

212


213


Sumar- Planul de afaceri este prezentarea scrisă a ceea ce antreprenorul doreşte să

realizeze, precum şi a modului în care intenţionează să foloseacă resursele de care dispune pentru a-şi atinge scopurile.

- Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiune construită logic, presupunând o viziune de perspectivă asupra afacerii.

- Planul de afaceri ajută la evaluarea unor noi idei de afaceri sau a şanselor de succes ale afacerii existente.

- Planul de afaceri permite prezentarea ideilor de afaceri pentru a obţine finan-ţările necesare.

- Planul de afaceri poate fi simplu sau complex, însă cel mai important este ca acesta să fie adaptat necesităţilor pentru care a fost elaborat.

- Pentru a asigura succesul, planul de afaceri trebuie să stabilească obiective clare şi modalităţile de realizare a acestora.

- Nu există o structură-standard a planului de afaceri. Fiecare plan trebuie să fie adaptat afacerii pe care o descrie şi scopului pentru care a fost elaborat.

Întrebări pentru discuţii1. Ce legătură există între strategie şi analiza SWoT?2. Care elemente trebuie dezvoltate în planul de afaceri în cazul în care:

- planificarea se efectuează pentru dezvoltarea proprie;- planificarea se efectuează pentru obţinerea unui împrumut;- planificarea se efectuează pentru un investitor extern.

3. Ce înseamnă procesul de planificare a afacerii pentru: - planificarea afacerii pentru dezvoltarea proprie;- planificarea afacerii pentru un împrumut;- planificarea afacerii pentru un investitor extern.

Sarcini pentru oprele practice1. Pentru un plan concret de afaceri:

a) Formulaţi ideea de afaceri, misiunea şi viziunea, obiectivele întreprinderii, având în vedere că planul de afaceri este elaborat pentru:- dezvoltarea proprie a întreprinderii;- obţinerea unui împrumut;- atragerea unui investitor extern.

b) Discutaţi şi descrieţi aria afacerii (produse, pieţe, grupe de consumatori) pentru situaţia actuală.

c) Discutaţi şi descrieţi elementele mediului intern de acţiune directă (clienţii, furnizorii, concurenţii).

d) Discutaţi şi descrieţi elementele mediului extern de acţiune directă (acţio-narii, instituţiile financiare, organizaţiile muncii).

e) Discutaţi şi descrieţi elementele indirecte ale mediului.f) Analizaţi managementul resurselor umane (structura organizatorică, echi-

pa managerială, personalul).g) Descrieţi activele şi infrastructura (resursele de marketing, aprovizionare),

precum şi resursele de producţie şi financiare2. Argumentaţi caracteristicile şi resursele, care vor contribui la alegerea strate-

giilor de „Lider în costuri” şi „Concentrarea pe costuri”.3. Discutaţi caracteristicile şi resursele, care vor contribui la alegerea strategiilor

de „Diferenţiere”şi „Diferenţiere focusată”.4. Analizaţi legăturile ce există între următoarele documente financiare: bilanţul

contabil, raportul privind rezultatele financiare, raportul despre dinamica mij-loacelor băneşti.

Bibliografie recomandată1. Finch B. Cum să concepi un plan de afaceri? Editura rentrop&Straton, 2007.2. Butler D. Planificarea afacerii. Ghid de start. Bucureşti: Editura All, 2006.3. Porojan D., Bisa C. Planul de afaceri. Bucureşti: Editura Irecson, 2005.4. Săndulescu I. M. Planul de afaceri. Ghid practic, ediţia a III-a. Bucureşti:

Editura Ch Beck, 2006.5. Blessis J., Galaj D., hillel L., Kienast Phi. Planul de afaceri. Bucureşti: Edi-

tura Ştiinţa şi Tehnica, 1997.

214 215

resursele umane7.1. Importanţa personalului pentru iniţierea şi dezvoltarea unei afaceri

7.1.1. Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă mică7.1.2. Funcţia de personal în cadrul unei firme mici

7.2. Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici7.2.1. Planificarea personalului pentru iniţierea şi derularea afacerilor7.2.2. recrutarea şi selectarea personalului7.2.3. Instruirea şi dezvoltarea personalului

7.3. Managementul recompenselor7.3.1. Particularităţile motivării şi antrenării personalului7.3.2. organizarea şi eficientizarea recompensării personalului7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personalului

7.4. relaţiile cu angajaţii

7.1. Importanţa personalului pentru iniţiereaşi dezvoltarea unei afaceri

7.1.1. Esenţa, rolul şi structura personalului pentru o firmă micăorganizaţiile manageriale/firmele sunt definite drept un grup de indivizi, reuniţi

în baza unui scop comun şi a dorinţei de realizare a acestuia. Se consideră, în pre-zent, că individul este, într-o firmă, mai mult decât o simplă componentă a factorilor de producere.

Calitatea personalului firmei se con-cretizează în nivelul de instruire, atitu-dini, sisteme de valori, credinţe, com-portamente etc. Personalul este singura resursă din cadrul unei firme care are capacitatea de a-şi mări valoarea odată cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse, care se uzează dacă nu fizic, atunci moral. Însă pentru aceasta sunt necesare eforturi substan-ţiale, sistematice şi susţinute din partea

capitolul VII

Capitolul VII. Competenţe:

► studierea teoriilor şi practicilor per-formante în domeniul conducerii perso-nalului;► aplicarea metodelor şi tehnicilor de management al personalului;► dobândirea unor aptitudini de orga-nizare a principalelor activităţi de con-ducere a personalului în firmă.

216

Resursele umane

217

Resursele umane

întreprinzătorilor în vederea instruirii (perfecţionării) şi dezvoltării personalului fir-mei. În caz contrar, inevitabil, personalul îşi va reduce din valoarea sa profesională, va degrada. În această ordine de idei, factorul uman este abordat de către firmele moderne ca una dintre cele mai importante investiţii, capitalul uman devenind, ast-fel, o resursă strategică.

În Codul muncii al republicii Moldova, salariatul unei firme este definit drept persoana fizică care prestează o muncă conform unei anumite specialităţi, calificări sau într-o anumită funcţie, în schimbul unui salariu, pe baza contractului individual de muncă. În cadrul raporturilor de muncă dintr-o firmă mică, întreprinzătorul are rol de angajator, adică persoană juridică sau fizică care angajează salariaţi pe bază de contract individual de muncă, încheiat în conformitate cu prevederile legale.

Categoriile de personal. În cadrul unei firme mici pot fi evidenţiate următoarele categorii de personal:

1. Muncitori. În funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc în activitatea firmei, mun-citorii se împart în:

- muncitori direct producători (direct productivi);- muncitori indirect producători (auxiliari).2. Personal operativ. Este caracteristic domeniilor transporturi, telecomunicaţii

şi comerţ: ofiţeri de bord, piloţi (de navigaţie fluvială, maritimă, aeriană), factori poştali, telefonişti etc.

3. Personal cu funcţii de execuţie:- personal cu pregătire liceală sau postliceală pentru:

a) activităţi administrative (dactilografe, secretare, funcţionari etc.);b) activităţi de specialitate (tehnicieni, contabili etc.);

- personal cu studii superioare (ingineri, economişti, chimişti etc.);- personal cu funcţii de întreţinere, pază şi asigurare antiincendiară. 4. Personal cu funcţii de conducere:- personal cu funcţii de conducere a compartimentelor funcţionale – de produc-

ţie, cercetare, proiectare etc.: şefi de birouri sau servicii, şefi de secţii, şefi de laborator etc.;

- personal cu funcţii în conducerea firmei: director general, director adjunct, director economic, inginer-şef etc.

7.1.2. Funcţia de personal în cadrul unei firme miciTeoria managerială evidenţiază cinci funcţii principale ale unei firme, şi anume:

financiar-contabilă, de marketing, operaţională (de producere), de cercetare-dezvol-tare şi de personal, care este una dintre cele mai importante.

Aceste funcţii se conturează în urma divizării pe orizontala firmei a muncii de conducere, situându-se la baza proiectării structurilor organizatorice ale acesteia şi constituind, de fapt, esenţa mediului intern al unei firme. De asemenea, în baza lor se instituţionalizează compartimentele (departamentele) funcţionale ale firmelor, precum şi se determină specialiştii funcţionali ai unui agent economic (economişti, ingineri, contabili etc.).

Gestionarea personalului în cadrul unei firme este atribuţia secţiei/departamentului de personal al firmei/specialistului de personal. În linii mari, responsabilităţile depar-tamentului de personal al unei firme se suprapun activităţilor de conducere a persona-lului, formând în totalitatea lor procesul managementului resurselor umane modern.

responsabilitatea realizării la un nivel performant a activităţilor de personal în cadrul firmei revine atât managerilor superiori, cât şi specialiştilor din departamen-tul de personal – aşa-numita cooperare pe verticala firmei în domeniul conducerii personalului. Cooperarea dintre aceste două elemente responsabile de activitatea de personal presupune şi delimitarea atribuţiilor în diferitele activităţi de conducere a personalului. responsabilităţile concrete în acest domeniu se stabilesc de către fiecare firmă în parte, în funcţie de specificul acesteia. În linii mari însă, managerii superiori au misiunea de a cunoaşte activităţile specifice de conducere a personalu-lui, motivând cooperarea eficientă dintre diferitele compartimente funcţionale ale firmei şi departamentul de personal. Specialiştii de personal ai firmei au respon-sabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor din domeniul condus.

De asemenea, pentru realizarea eficientă a activităţilor de personal în cadrul fir-mei este necesară şi cooperarea pe orizontală – conlucrarea specialiştilor de per-sonal cu specialiştii din celelalte compartimente funcţionale în vederea soluţionării diferitelor probleme de conducere şi gestionare eficientă a personalului. Colaborarea respectivă este vital necesară, în special cu specialiştii funcţionali din cadrul servi-ciilor economice şi tehnologice. Această conlucrare/coordonare trebuie să fie insti-tuţionalizată de către managerii superiori ai firmei prin intermediul documentelor de funcţionare internă a întreprinderii, şi anume:

- regulamentul intern de funcţionare a firmei;- fişa serviciilor funcţionale (fişa postului).Regula principală de organizare a activităţilor de personal în cadrul firmei constă

în asigurarea unei legături inverse permanente (feedback) între specialiştii de personal şi managerii inferiori (supervizorii), în scopul identificării operative şi corecte a nece-sităţilor viitoare de personal pentru subdiviziunile firmei. Managerii inferiori/supervi-zorii (maiştrii, brigadierii, şefii secţiilor etc.), exercitând conducerea nemijlocită a gru-purilor primare de muncă în firmă, cunosc cel mai bine fiecare lucrător (angajat) aflat în subordonarea lor, în special în ceea ce priveşte potenţialul de muncă şi dezvoltare, gradul de implicare în activitatea prestată în cadrul firmei, sistemul de valori, nevoile dominante, planurile de viitor (dacă sunt sau nu legate de firmă) etc.

7.2. Procesul de conducere a personalului în cadrul unei firme mici

Conducerea personalului în cadrul unei firme se realizează prin intermediul derulării procesului managerial. Teoria şi practica managerială propun întreprin-zătorilor algoritmul ştiinţific de derulare a procesului de conducere a personalului în cadrul unei firme, care constă dintr-o totalitate de activităţi de conducere a per-sonalului, şi anume: planificarea personalului firmei; analiza posturilor de muncă;

218

Resursele umane

219

Resursele umane

recrutarea şi selecţia personalului; orientarea profesională şi adaptarea personalu-lui; instruirea personalului firmei; evaluarea performanţelor salariaţilor; stabilirea recompenselor şi a sistemului de salarizare; dezvoltarea personalului şi pregătirea managerilor; managementul carierei.

Calitatea procesului de conducere a personalului firmei depinde în mod direct de calitatea fiecărei activităţi de personal în parte, ţinând cont de implicaţiile ulterioare ale acestora.

Pentru o afacere mică, cele mai semnificative activităţi de personal sunt planifi-carea personalului, recrutarea şi selectarea personalului, instruirea şi dezvoltarea personalului, care vor fi abordate pe larg în ceea ce urmează.

7.2.1. Planificarea personalului pentru iniţierea şi derularea afacerilorPlanul de personal constituie unul dintre planurile funcţionale ale firmei. În pro-

cesul elaborării seturilor funcţionale de planuri ale unei firme se impune o coordona-re judicioasă între acestea.

Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor şi disponibilităţilor de personal ale unei firme. Scopul planificării personalului este asigurarea existenţei personalului necesar pe tipuri de calificări adecvate şi la mo-mentul oportun. Planificarea personalului reprezintă, în felul acesta, procesul prin care firmele anticipează necesităţile viitoare de personal şi elaborează programe pen-tru asigurarea numărului şi categoriilor necesare de angajaţi. Procesul de planificare a personalului în cadrul unei firme parcurge următoarele etape:

1. Evaluarea resurselor umane efective ale firmei, care se realizează prin in-ventarierea personalului existent. Această evaluare trebuie să se facă sub diferite aspecte: numărul şi structura personalului (pe vârste, vechime, sex etc.), nivelul de competenţă în raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea angajaţilor, gradul de absenteism etc.

Un indicator de bază al analizei îl reprezintă rotaţia personalului, calculat după formula:

;1001N

NR p

p

unde:

Rp – rotaţia personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din firmă într-o anumită perioadă;

Np – numărul de salariaţi care au plecat din firmă;N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă.

Indicatorul rotaţia personalului reflectă procentul de angajaţi care trebuie recru-taţi în perioada următoare pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi ai firmei. Pentru a fi relevant, acest indicator trebuie să se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi: total firmă, categorii de salariaţi (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializare (strungari, lăcătuşi etc.), nivel de calificare.

2. Evaluarea necesităţilor viitoare, în urma strategiei generale a firmei. Necesi-tăţile viitoare de personal pentru o firmă depind, în primul rând, de activităţile pla-

nificate. În esenţă, se pune problema de a transpune planurile de afaceri, pe termene diferite, în necesităţi de personal specifice.

Teoria şi practica antreprenorială propune următoarele metode principale pentru determinarea necesarului de personal, şi anume:

- Analiza tendinţelor, metodă care estimează nevoile previzibile de personal ţinând cont de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în firmă privind efectivele de salariaţi, structura personalului etc. Se obţin estimări globale ale necesarului probabil de personal, în raport cu datele din perioadele trecute.

- Metoda de regresie, care stabileşte anumite relaţii între efectivele de personal (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori ai firmei (cifra de afaceri, volumul producţiei, cota-parte din piaţă etc.). În baza acestor relaţii se determi-nă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de indicatorii planificaţi de întreprinzător.

- Estimarea necesarului de personal de către şeful ierarhic, care presupune că fiecare manager evaluează nevoile viitoare de personal pentru compartimentul pe care îl conduce, ţinând cont de specificul activităţilor desfăşurate în cadrul acestuia. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie să fie co-relate cu strategia generală a firmei.

- Metoda Delphi, care este aplicabilă firmelor al căror specific face dificilă cuantificarea volumului de activităţi viitoare. Această metodă este denumită în literatura de specialitate şi metoda experţilor. Experţii selectaţi (în număr de 10 – 20), care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate de firmă, îşi exprimă opinia privind dezvoltarea ulterioară a întreprinderii în cadrul mai multor sesiuni interactive. Scopul urmărit este ca grupul de experţi să ajungă la un consens asupra perspectivelor şi activităţii viitoare a firmei, precum şi asupra necesarului de personal.

- Estimarea necesarului de personal pe baza productivităţii muncii. Variabila productivitatea muncii este fundamentală pentru planificarea necesarului de personal.

3. Elaborarea programelor de satisfacere a necesităţilor viitoare. Aceste pro-grame se elaborează ca urmare a comparării disponibilului de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ) cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă. rezultatele analizelor comparative pot releva una dintre următoarele situaţii:

- din punctul de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stabilit, pot fi exce-dente, situaţii de echilibru sau deficite de angajaţi;

- sub aspectul calificărilor, pot exista: excedent al calificării lucrătorilor, stare de echilibru sau deficit al calificării.

Planificarea personalului în cadrul firmei trebuie să asigure o corelare corespun-zătoare între necesarul de personal stabilit de firmă pentru o anumită perioadă şi efectivele de angajaţi existente. În vederea realizării acestui obiectiv major al proce-sului de planificare a personalului firmei, întreprinzătorul trebuie să asigure flexibili-tatea firmei în ceea ce priveşte personalul, în special prin aplicarea diferitelor forme de încadrare: contract cu durată nedeterminată; lucru în regim de timp parţial; re-gim de lucru intermitent; lucru la domiciliu; colaborare internă sau externă.

220

Resursele umane

221

Resursele umane

În cadrul procesului de planificare trebuie prevăzute măsuri concrete de redistri-buire a personalului în cadrul firmei, atât pe verticală, cât şi pe orizontală, măsuri de trecere în şomaj a personalului (dacă este nevoie) sau măsuri de recalificare a acestuia. Pentru determinarea acestor variabile este necesară verificarea funcţiilor ce trebuie îndeplinite în cadrul firmei, prin examinarea următoarelor aspecte:

- funcţiile existente;- raporturile/legăturile dintre aceste funcţii, studiate prin prisma analizei fişe-

lor de post;- numărul persoanelor care îndeplinesc anumite funcţii;- importanţa şi rolul fiecărei funcţii, prin realizarea unei ierarhii pentru a deter-

mina funcţiile mai importante şi cele care pot fi reduse în cazul unor eventuale dificultăţi.

7.2.2. Recrutarea şi selectarea personaluluiRecrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de

mare de candidaţi calificaţi din care să fie posibilă selectarea celor care corespund cel mai bine cerinţelor pentru ocuparea posturilor vacante în firmă.

În linii mari, cu cât numărul candidaţilor este mai mare, cu atât se consideră că procesul de recrutare este mai reuşit. Însă nu contează doar latura cantitativă, ci şi cea calitativă, adică gradul de compatibilitate între cerinţele postului şi calificarea candidaţilor (abilităţi, aptitudini), care trebuie să corespundă cât mai bine cerinţelor înaintate de conducerea firmei. În felul acesta, evidenţiem, în ceea ce priveşte evalu-area procesului de recrutare a personalului, două categorii de indicatori:

- indicatori cantitativi de evaluare – numărul candidaţilor recrutaţi pentru un post vacant;

- indicatori calitativi de evaluare – gradul de corespundere a calificărilor can-didaţilor cu cerinţele postului.

Evaluarea procesului de recrutare trebuie efectuată pe baza ambelor categorii de indicatori enunţate mai sus.

Întreprinzătorul poate utiliza două tipuri de surse de recrutare a personalului, şi anume: sursele interne şi cele externe. Sursele interne de recrutare se referă la me-diul intern al firmei şi cuprind: actualii angajaţi ai firmei, care pot fi transferaţi, pro-movaţi sau retrogradaţi; foştii angajaţi ai firmei; solicitanţii precedenţi la posturile vacante; prietenii sau rudele angajaţilor.

La sursele externe de recrutare se referă: instituţiile de învăţământ de toate ni-velurile; agenţiile specializate (de stat sau private) de încadrare în câmpul muncii; anunţurile publicitare.

Atât sursele interne de recrutare a personalului, cât şi cele externe prezintă avan-taje şi dezavantaje, unele dintre care sunt relevate în tabelul 7.1.

Prin urmare, sursele interne creează premise pentru o mai bună motivare a sala-riaţilor actuali ai firmei, orientându-i spre prestarea unei activităţi (munci) mai pro-ductive şi calitative, spre implicarea în soluţionarea diverselor probleme pe care le întâmpină firma, spre instruirea continuă şi permanentă în vederea creşterii gradului de profesionalism. În acelaşi timp, utilizarea excesivă a surselor interne determină

perpetuarea metodelor şi tehnicilor de management vechi, generând un deficit de noi idei de afaceri şi tehnici de organizare a activităţilor.

Tabelul 7.1

Avantajele şi dezavantajele surselor interne şi externe de recrutare

Tipul surselor de recrutare Avantaje Dezavantaje

Surseinterne

- Competenţele persoanei care ocupă postul sunt cunoscute;

- Recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici;

- Perioada de încadrare este mai redusă, deoarece candi-datul cunoaşte firma;

- Creşte motivaţia angajaţilor în vederea viitoarelor promovări;

- Probabilitatea fluctuaţiei cadrelor este mai redusă, în special din partea angajaţilor competenţi.

- Pot avea loc favoritisme;

- În cazul extinderii rapide a firmei, posibilităţile de comple-tare a posturilor vacante cu personalul deja existent sunt reduse;

- Salariaţii existenţi ai firmei pot fi promovaţi înainte de a fi pregătiţi pentru noul post;

- Se creează un efect de “propagare” de posturi libere în momentul promovării sau transferării unui angajat;

- Utilizarea exclusivă a surselor interne conduce la pier-derea flexibilităţii din partea angajaţilor.

Surseexterne

- Se aduc noi idei şi puncte de vedere în firmă;

- Persoanele venite din afară pot fi mai obiective;

- Se evită efectul “propagării” postului liber;

- Se realizează economii în costurile de pregătire, deoarece sunt angajaţi specialişti gata formaţi.

- Evaluările celor angajaţi sunt bazate pe surse mai puţin sigure;

- Descurajează angajaţii actuali ai firmei, deoarece se reduc şansele de promovare;

- Deoarece piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat, costurile sunt mai mari pentru firmă.

Utilizarea preponderentă a surselor externe de recrutare este mai puţin costisi-toare pentru firmă în ceea ce priveşte angajarea specialiştilor, inclusiv funcţionali, de înaltă calificare (economişti, contabili, ingineri etc.), decât pregătirea (instruirea, recalificarea) acestora. Mai mult decât atât, angajaţii din exterior servesc drept ge-neratori de noi idei de afaceri/derulare (organizare) a acestora, aducând cu sine în firmă cunoştinţe şi practici performante, de ultimă oră. Însă nu trebuie uitat faptul că angajaţii veniţi din exterior necesită o perioadă mult mai mare de acomodare/integrare în firmă, servind drept surse de posibile stări conflictuale şi de tensiuni în grupurile lor de muncă.

222

Resursele umane

223

Resursele umane

Având în vedere aspectele menţionate anterior, putem afirma că o firmă nu trebuie în niciun caz să se limiteze la utilizarea exclusivă a unei singure surse de recrutare – internă sau externă. Întreprinzătorul le va aplica pe ambele, ponderea lor depinzând de specificul activităţii firmei şi de mediul extern de afaceri al firmei.

În condiţiile unui mediu extern de afaceri turbulent, cu schimbări rapide, recrutarea personalului trebuie să fie realizată de către firmă, preponderent, din sursele externe. În asemenea situaţii, întreprinzătorul are nevoie de oameni, idei, cunoştinţe şi practici antreprenoriale noi. În situaţia unui mediu extern de afaceri relativ stabil şi în cazul în care firma este mulţumită de poziţia sa pe piaţă şi de situaţia economico-financiară, întreprinzătorul poate pune accent pe recrutarea personalului din sursele interne.

Selectarea personalului reprezintă procesul de alegere a persoanelor care au calificările şi deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de muncă vacant în cadrul firmei.

Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea co-respunderii dintre cerinţele postului şi capacităţile candidatului, care este importantă atât pentru firmă, cât şi pentru persoana care solicită postul vacant. Procesul selectării începe din momentul în care întreprinzătorul anunţă despre existenţa unui post vacant în firmă. Formulând anunţul de angajare, firma trebuie să ofere potenţialilor candidaţi o descriere a postului bazată pe o analiză şi o specificaţie veridică a acestuia.

Etapele şi conţinutul procesului de selectare a personalului depind de mărimea şi profilul firmei, de natura funcţiei vacante, de numărul persoanelor participante la selectare. Procesul de selectare poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele acestuia pot fi diferite în ceea ce priveşte conţinutul şi succesiunea lor. Selectarea personalului cuprinde următoarele etape: recepţia candidaţilor; interviul iniţial de selecţie; completarea formularelor de cerere; testele şi interviul aprofundat de se-lecţie; investigaţiile de fond; examinarea fizică/medicală; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.

1) Recepţia candidaţilor. Are drept scop principal să producă asupra candidaţilor o impresie favorabilă chiar de la prima întâlnire, influenţând atitudinea acestora faţă de firmă. În cadrul acestei întâlniri trebuie prezentate clar şi concret condiţiile şi posibilităţile de angajare.

2) Interviul iniţial de selecţie. Se realizează înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere, pentru a determina dacă acesta are şanse să fie ales pentru postul vacant. Interviul constă din câteva întrebări simple referitoare la studii, speci-alitate, gradul de posedare a limbilor moderne sau a calculatorului, pentru a stabili, în linii mari, gradul de corespundere dintre cunoştinţele şi abilităţile candidatului şi cerinţele postului. Acest interviu este realizat de persoana responsabilă de recepţia primară a candidaţilor.

o modalitate de realizare a interviului iniţial de selecţie este Curriculum Vitae (CV), care poate fi definit drept “autobiografia profesională” a candidatului (figu-ra 7.1). În multe cazuri, întreprinzătorii folosesc CV-ul drept punct de plecare în orice proces de selecţie şi mijloc de triere preliminară a candidaţilor. CV-ul este uşor de obţinut (poate fi expediat prin poştă, inclusiv electronică) şi conţine date

aparent uşor de interpretat. CV-ul trebuie să fie concis (maximum două – trei pa-gini), în caz contrar există mari şanse să nu fie citit. CV-urile sunt de două tipuri: cronologice şi funcţionale. CV-ul cronologic scoate în evidenţă, în primul rând, activităţile recente şi continuă în ordine invers cronologică. CV-ul funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor.

CV-ul poate fi însoţit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu notorietate în domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate să conţină elemente specifice care nu sunt incluse în CV, cum ar fi: salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc.).

Curriculum VitaeDate iniţiale: numele, prenumele, datele de contact (adresă, număr de telefon)Experienţă profesionalăAlte activităţiStudiiCursuri de instruireInterese profesionaleRealizări profesionale PasiuniDate personaleReferinţele vor fi prezentate la cerere

Figura 7.1. Model de Curriculum Vitae

3) Completarea formularelor de cerere. Se face de către solicitanţii acceptaţi după interviul de selecţie. Formularele de cerere pentru angajare pot avea formă şi conţinut variat, de la o firmă la alta. Formularul de cerere serveşte următoarelor scopuri:

- asigură înregistrarea solicitanţilor (acceptaţi iniţial) care doresc să ocupe o anumită funcţie;

- oferă persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui solicitant ca un punct de pornire în realizarea interviului;

- conţine datele de bază privind persoanele care sunt angajate;- serveşte pentru cercetarea eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme

de personal.Conţinutul formularelor menţionate trebuie să fie adaptat şi în funcţie de particu-

larităţile grupurilor profesionale, respectiv: manageri, specialişti funcţionali, funcţi-onari de birou, supervizori, muncitori etc.

4) Testele şi interviul aprofundat de selecţie. Cele mai multe teste sunt orientate spre a scoate în evidenţă aptitudinile şi îndemânările specifice. Utilizarea testelor în procesul de selecţie urmăreşte, de regulă, două scopuri: identificarea punctelor slabe ale candidatului şi ierarhizarea aptitudinilor acestuia, relevându-le pe cele cerute de postul vacant.

În practica antreprenorială se folosesc, în raport cu specificul postului, trei cate-gorii de teste: teste psihometrice; teste clinice; teste de situaţii.

224

Resursele umane

225

Resursele umane

Testele psihometrice au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului (inteligenţă, cunoştinţe, calităţi vizuale etc.) în raport cu cerinţele postului.

Testele clinice urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului. În acest scop pot fi utilizate chestionarele-tip, a căror analiză permite identificarea trăsăturilor de caracter ale candidatului. De asemenea, uneori se folosesc testele grafologice, ştiind că scrisul candidatului îi caracterizează personalitatea.

Testele de situaţii presupun verificarea modului de reacţionare a candidatului la problemele specifice postului pentru care candidează.

În această fază se poate recurge şi la un examen de probă, încredinţându-i-se can-didatului efectuarea unei activităţi, lucrări etc. într-un timp determinat, ţinând cont de calificarea pe care o are şi de specificul postului solicitat.

Interviul este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai firmei şi candidat. Scopul interviului în cadrul procesului de selectare este de a permite fir-mei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat. În practica antreprenorială se aplică mai multe tipuri de interviuri, diferenţiate în ceea ce priveşte rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuţiei etc. În funcţie de rigiditatea interviului, se evidenţiază următoarele tipuri: interviul structurat; interviul nestructurat; interviul semistructurat.

Interviul structurat presupune că întrebările sunt planificate din timp şi puse fi-ecărui candidat exact în aceeaşi ordine. Acest tip de interviu poate fi realizat în trei moduri – sub forma interviului tradiţional, situaţional sau de descriere a compor-tamentului.

Interviul tradiţional conţine întrebări axate pe activitatea din trecut, pe studii, carieră etc.

Interviul situaţional începe cu o analiză amănunţită a postului. Întrebările sunt bazate direct pe analiza postului şi sunt dublu controlate de către experţi pentru a vedea gradul de iniţiere a candidatului în cerinţele viitorului său post de muncă.

Interviul de descriere a comportamentului se bazează pe preceptul că performan-ţele viitoare au la bază performanţele (succesele) din trecut ale candidatului. Cei intervievaţi sunt rugaţi să dea exemple cum au executat îndatoririle postului sau cum au tratat în trecut probleme similare.

Interviul nestructurat nu presupune planificarea întrebărilor din timp. Acest tip de interviu prezintă riscul de a lăsa neexplorate părţi importante din activitatea profesi-onală precedentă a candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.

Interviul semistructurat presupune o planificare flexibilă din partea intervieva-torului, care permite adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii infor-maţiilor dorite.

Conducerea unui interviu implică parcurgerea următoarelor faze:- primirea candidatului, care trebuie să se desfăşoare într-un cadru adecvat,

liniştit, agreabil;- culegerea de informaţii privind activităţile desfăşurate anterior de candidat,

motivaţiile personale, datele biografice etc.

Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie planificate cu grijă, urmărindu-se obiecti-ve raţionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor.

5) Investigaţiile de fond. Au drept obiectiv verificarea de fond a gradului de ve-ridicitate şi corectitudine a datelor prezentate de candidat (în CV, în formularele de cerere, în cadrul interviurilor etc.). Dacă au fost prezentate scrisori de recomandare, acestea de asemenea pot fi verificate.

6) Examinarea fizică/medicală. Se efectuează în cazurile în care postul de muncă impune cerinţe fizice şi psihice specifice (deosebite) faţă de candidat, precum şi pen-tru verificarea stării generale de sănătate a viitorului angajat al firmei.

7) Angajarea. Procesul de selecţie se finalizează (pentru candidaţii care au par-curs toate etapele precedente) cu angajarea. Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectându-se legislaţia muncii în vigoare, prin încheierea unui contract de muncă între firmă şi candidatul selectat.

7.2.3. Instruirea şi dezvoltarea personaluluiInstruirea este un proces de învăţare prin care angajaţii însuşesc deprinderi şi

cunoştinţe noi, care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe care îl deţin în prezent (activităţilor lor prezente).

Instruirea personalului are atât implicaţii actuale, cât şi viitoare pentru succesul firmei. o problemă importantă este repregătirea personalului, ale cărui cunoştinţe şi îndemânări au devenit învechite sau depăşite.

Principalele componente ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea vizează îmbunătăţirea capacităţilor existente. Eficienţa acestor două procese depinde de preocuparea pentru aplicarea celor studiate. În cazul în care aplicarea eşuează, cele două procese nu au nicio valoare.

Instruirea eficientă este o investiţie în personalul firmei, cu efecte atât imediate, cât şi pe termen lung. o bună pregătire profesională îi ajută pe angajaţi să facă faţă cu succes dificultăţilor organizaţionale, sociale şi schimbărilor tehnologice.

Instruirea personalului într-o organizaţie este necesară:- la încadrarea în serviciu;- la transferarea într-un nou post sau încredinţarea unor sarcini noi;- la stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deţine cunoştinţele şi deprin-

derile necesare pentru postul dat.Instruirea trebuie realizată în baza unui program, la a cărui elaborare trebuie să

se ţină seama de numărul orelor şi de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul cunoştinţelor şi capacitatea de asimilare) a cursanţilor şi de sistemul de evaluare a rezultatelor studiului. De asemenea, vor fi stabilite metodele de învăţare, mijloacele de predare, conţinutul cursului, locaţia etc. realizatorul programului (formatorul) trebuie să genereze schimbarea în atitudinea cursanţilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanţi a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de rol.

226

Resursele umane

227

Resursele umane

Învăţarea este un proces psihologic complex. Din această cauză, instruirea perso-nalului este un proces îndelungat şi costisitor. Învăţarea are loc atunci când infor-maţia este recepţionată, înţeleasă şi interiorizată (conştientizată) de către cursanţi. Calitatea instruirii personalului firmei se determină în procesul de evaluare.

Evaluarea instruirii se poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiecti-vele stabilite sau prin exprimarea costurilor instruirii şi a beneficiilor rezultate. Evalu-area instruirii poate fi concepută însă şi ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte: reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi calitatea programului de instruire; cunoştinţele acumulate în procesul de instruire; modificarea comporta-mentului celor instruiţi; rezultatele, efectele ce se obţin ca urmare a instruirii.

Dezvoltarea personalului urmăreşte sporirea capacităţilor profesionale ale anga-jaţilor pentru a asigura continua lor creştere şi avansare în cadrul firmei. În felul acesta, se face distincţie clară între procesele de instruire (training) şi dezvoltare (development) a personalului.

Dezvoltarea personalului are un sens mai larg decât instruirea personalului şi in-clude obţinerea de către individ a cunoştinţelor şi deprinderilor necesare atât pentru funcţia actuală, cât şi pentru cea viitoare.

Pentru dezvoltarea eficientă a personalului sunt necesare câteva condiţii:- sprijinul din partea managementului superior/întreprinzătorului, care trebuie

să înţeleagă (conştientizeze) semnificaţia dezvoltării personalului, să susţină şi să organizeze această dezvoltare. Mai mult decât atât, întreprinzătorul tre-buie să delege nivelurilor inferioare autoritatea şi responsabilitatea adoptării deciziilor, pentru a dezvolta capacităţi şi dexterităţi manageriale la tinerii spe-cialişti ai firmei, consideraţi de perspectivă;

- existenţa (instituţionalizarea) unei interdependenţe directe între dezvoltarea personalului şi calitatea cu care sunt realizate alte activităţi de personal, cum ar fi selecţia, plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., de-oarece dezvoltarea personalului nu poate substitui alte activităţi de personal: dacă nu am fost exigenţi în selectarea personalul, atunci dezvoltarea nu se va încununa de succes.

În practica antreprenorială se utilizează două tipuri de metode de dezvoltare a personalului, şi anume:

1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcţie:- meditaţia – instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;- rotaţia pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din acelaşi com-

partiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnică de dezvol-tare a personalului folosită pe larg;

- asistenţa pe post – încadrarea într-o poziţie de consultant (staff) imediat subordonat unui manager;

- asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspective pe lângă un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă a experienţei.

2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcţie:- cursurile în sala de clasă – organizate atât în cadrul firmelor, cât şi la instituţii/

centre de învăţământ (universităţi, colegii, şcoli de afaceri etc.);- simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business

games;- testarea psihologică – un set de teste folosite pentru a determina potenţialul

de dezvoltare a angajaţilor;- metoda de pregătire a relaţiilor interumane – o metodă complexă de dezvol-

tare a personalului, şi anume: pregătirea în domeniul psihologiei şi încadrarea concomitentă a salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-şi dezvolta aceste cunoştinţe şi abilităţi;

- studii de caz;- jocuri de rol (role playing).

7.3. Managementul recompenselor7.3.1. Particularităţile motivării şi antrenării personaluluirecompensa este o noţiune managerială care ţine de motivarea personalului şi

antrenarea cât mai eficientă a acestuia în procesul de conducere şi activitate a firmei. recompensarea salariaţilor în cadrul firmelor este un instrument important al mana-gementului, care influenţează eficienţa activităţii unei întreprinderi.

În calitate de recompensă poate apărea orice are valoare pentru individ. reieşind din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin variabilele lor comportamentale (sis-teme de valori, comportamente, atitudini, credinţe etc.), înţelegerea recompensei va fi diferită de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are valoare şi va fi primit drept recompensă, pentru un altul va fi lipsit cu desăvârşire de valoare şi, evident, nu va constitui o recompensă.

recompensa primită de către salariat pote fi atât internă, cât şi externă. recom-pensa internă este oferită salariatului de însăşi munca pe care o prestează, în special de rezultatele activităţii sale, având o sorginte internă. Altfel spus, recompensa in-ternă reprezintă satisfacţia interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării cu succes a unei munci în cadrul firmei: generarea unei idei reuşite de afaceri, efec-tuarea unei analize temeinice şi depistarea unor puncte slabe în activitatea firmei, abordarea în mod creativ şi inovator a unor activităţi etc. recompensa externă este oferită salariatului de către firma în care activează şi poate fi constituită din prime, promovarea pe scara ierarhică a firmei, recunoştinţa din partea colaboratorilor şi prestigiul în cadrul întreprinderii, facilităţi etc. recompensa externă se regăseşte, se materializează şi se instituţionalizează în sistemul de recompensare a personalului, sistem conceput şi implementat în cadrul firmei de către echipa managerială.

Salariaţii se angajează şi activează în cadrul firmelor motivaţi de dorinţa de a-şi satisface nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin nece-sităţi, parcurgând etapele procesului motivaţional, şi anume: nevoile individuale; dorinţa de a-şi satisface aceste nevoi; motivul către acţiune (activitate în cadrul

228

Resursele umane

229

Resursele umane

firmei); alegerea liniilor de acţiune, adică modul de comportament şi activitate; acţiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în cadrul postului deţinut; per-formanţa atinsă, determinată de gradul de productivitate şi eficienţă a muncii; re-compensa primită şi gradul de satisfacere a nevoilor (valenţa).

În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei în care activează (recompensa externă) determină în mod direct gradul de satisface-re a nevoilor salariatului sau valenţa recompensei. Valenţa recompensei trebuie să constituie punctul-cheie al algoritmului actului motivaţional care are loc în cadrul firmei şi care se situează la baza proiectării şi implementării activităţilor de motivare a personalului acesteia. Algoritmul actului motivaţional care se derulează în cadrul firmelor constă din următoarele etape:

1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.2. Instituţionalizarea în cadrul firmei a unei interdependenţe directe între atin-

gerea obiectivului organizaţional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) şi recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisface-rea nevoilor dominante ale salariaţilor (identificate din timp).

3. Proiectarea, formalizarea şi implementarea în cadrul firmei a unui sistem efici-ent de recompensare/salarizare în baza interdependenţei directe enunţate.

4. Informarea salariaţilor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanţelor, la obiectivele necesare a fi realizate de către fiecare salariat în parte (concrete şi măsurabile, fără posibilităţi de interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste şi realizabile).

5. Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/sa-larizare al firmei de către echipa managerială.

recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înles-nirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată. Plata reprezintă numai un element al recom-pensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. După cum am menţionat anterior, recompensa are o sferă de cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de sorginte materială (bănească), cât şi cele nemateriale.

7.3.2. Organizarea şi eficientizarea recompensării personaluluiSistemul de recompensare din cadrul unei firme constă din totalitatea elementelor

de recompense directe şi indirecte. În realitatea managerială autohtonă s-a încetăţe-nit şi noţiunea de sistem de remunerare (salarizare) a muncii în cadrul întreprinderii. Într-o abordare mai largă, noţiunile de sistem de recompensare şi sistem de remu-nerare/salarizare pot fi considerate drept sinonime. Într-o abordare mai punctuală, noţiunea de sistem de remunerare/salarizare se referă, preponderent, la elementele recompenselor directe.

Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat în baza următoarelor principii: salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcţie de cantitatea muncii şi ni-velul de calificare profesională, în funcţie de calitatea muncii, în funcţie de condiţiile

de muncă; pentru muncă egală se va plăti un salariu egal, salariul trebuie să aibă un caracter confidenţial.

La nivel de firmă sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care vor fi examinate în continuare.

Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte din partea fir-mei în care activează, în schimbul muncii prestate. Salariul de bază reflectă însăşi valoa-rea muncii, şi nu contribuţia individuală a fiecărui angajat. În practica antreprenorială, de cele mai dese ori, mărimea salariului de bază este determinată în funcţie de comple-xitatea postului deţinut de angajat. Salariul de bază este completat cu diverse sporuri acordate personalului întreprinderii, fără a ţine seama de rezultatele obţinute.

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru (nocive şi periculoase), supraefort, muncă în afara programului normal, vechime în muncă etc.

Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază şi sunt acordate salariaţilor în funcţie directă de performanţele obţinute. Stimulentele sunt individuale, de grup şi organizaţionale.

1. Stimulentele individuale. Distingem mai multe forme de stimulare individu-ală, şi anume:

- salariul pe bucată (acordul direct) – există o legătură directă între mărimea salariului angajatului şi numărul de produse realizate;

- salariul unitar diferenţiat (acordul progresiv) – angajaţii sunt remuneraţi în mod diferenţiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe măsura creşterii productivităţii muncii;

- comisionul – sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Comisionul poate fi direct (numai procentul din vânzări) sau adăugat la salariu (un supli-ment la salariul de bază, care se obţine în condiţiile îndeplinirii unui anumit minim de realizări);

- primele – sumele de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru rea-lizări deosebite.

2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperării dintre sa-lariaţi şi a efortului comun în vederea atingerii performanţei şi instituţionalizării în cadrul firmei a inovaţiei şi creativităţii.

3. Stimulentele organizaţionale se referă la toţi angajaţii, fiind corelate cu rezul-tatele financiare obţinute de firmă. Principalele modalităţi de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părţi de pro-fit la sfârşitul anului; posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiunile firmei la preţuri avantajoase.

Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se referă la recom-pensele directe. În afară de acestea, sistemul de recompensare a firmei include şi recompensele indirecte. Menţionăm că sistemele de recompensare indirectă sunt în dinamică, putând apărea noi forme odată cu emiterea unor acte normative în dome-niul protecţiei sociale. Fondurile din care se efectuează achitarea acestor recompense sunt formate de către angajat prin plăţi individuale şi prin intermediul taxelor şi im-pozitelor pe salariu şi venituri, de către firmă – prin taxe şi impozite şi de către stat –

230

Resursele umane

231

Resursele umane

de la bugetul central. recompensele indirecte includ plata timpului liber şi facilităţi speciale acordate angajaţilor.

Plata timpului liber presupune durata-limită de lucru; zilele libere cu ocazia unor evenimente personale; concediul de odihnă; concediul fără plată.

Facilităţile speciale reprezintă gratuităţi acordate angajaţilor de către firma în care activează, şi anume: facilităţi pentru petrecerea timpului liber, facilităţi de ameliorare a condiţiilor de trai, subvenţii pentru hrană, mărfuri cu preţ redus, achitarea cheltu-ielilor pentru transport, acordarea de credite, asistenţa medicală gratuită, asigurarea pentru accidente, plăţi pentru incapacitate temporară de muncă etc.

În felul acesta, sistemul de recompensare a unei firme reprezintă totalitatea ele-mentelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi nonfinanciare, a faci-lităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau indirect de calita-tea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.

7.3.3. Proiectarea sistemului de salarizare a personaluluio derivată semnificativă a sistemului de recompensare a personalului întreprin-

derii este politica salarială.Pentru angajat (posesor al capacităţilor de muncă), salariul reprezintă un venit,

principalul mijloc de existenţă, de satisfacere a nevoilor individuale dominante, pen-tru firmă, politicile salariale sunt politici de control al costurilor.

La nivelul firmelor fondul de salarizare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti necesare pentru recompensarea angajaţilor, proporţional aportului fiecăruia, cantita-tiv şi calitativ, la atingerea obiectivelor organizaţionale. În acest scop, fiecare firmă trebuie să-şi calculeze necesităţile interne referitoare la:

- fondul de salarizare direct – mijloacele băneşti necesare pentru recompensa-rea angajaţilor în funcţie de timpul lucrat efectiv şi pentru salarizarea angaja-ţilor în acord, în funcţie de realizările efective;

- fondul de salarizare orar – în afara elementelor fondului direct de salarizare cuprinde şi sporurile pentru condiţiile deosebite de muncă;

- fondul de salarizare zilnic – include fondul orar, precum şi mijloacele necesa-re pentru plata întreruperilor ce nu depăşesc durata schimbului;

- fondul de salarizare lunar – fondul zilnic plus mijloacele necesare pentru plata întreruperilor de zile întregi, care sunt retribuite (de exemplu: concediul de odihnă).

În practica antreprenorială, de cele mai dese ori, pentru planificarea fondului de salarizare se utilizează metoda salarizării medii:

lplpppsp NSNF , unde:

Fsp – fondul de salarizare planificat pentru o perioadă;Npp – numărul mediu de personal planificat;Slp – salarizarea medie lunară planificată;Nlp – numărul lunilor din perioada de plan.

Metoda salarizării medii porneşte de la remunerarea medie realizată în perioada de bază şi actualizată în funcţie de modificarea categoriei medii de încadrare a an-gajaţilor, a activităţilor, de creşterea planificată a recompenselor.

În practica antreprenorială se utilizează următoarele forme de salarizare a per-sonalului unei firme: salarizarea după timpul lucrat efectiv (în regie); salarizarea în acord (cu bucata); salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (al cărui obiectiv constă în asigurarea creşterii volumului vânzărilor firmei, remunerarea celor antrenaţi în activitatea comercială fiind efectuată pe baza unei cote procentuale din vânzări, stabilite prin contract).

În cadrul firmelor autohtone se utilizează, preponderent, două forme de remune-rare a muncii angajaţilor, şi anume:

1. Remunerarea muncii în regie, care prevede calcularea salariului în funcţie de timpul de muncă lucrat şi de calificarea angajaţilor. remunerarea în regie se aplică, în special, faţă de specialiştii funcţionali ai firmei.În cadrul formei de remunerare a muncii în regie se disting două sisteme, şi anume: remunerarea simplă şi cu premiere.

2. Remunerarea muncii în acord presupune calcularea salariului angajaţilor pro-porţional volumului de producţie sau de vânzări.

remunerarea muncii în acord se efectuează în funcţie de rezultatele obţinute de lucrători. Însă rezultatele muncii nu sunt ignorate nici în cadrul sistemelor de salari-zare după timpul lucrat. În cadrul acestor sisteme, salariul se calculează şi se achită în funcţie directă de timpul lucrat efectiv, însă aceasta nu înseamnă că în sistemele de salarizare respective volumul şi calitatea muncii sunt fără importanţă. Deseori însă, în practica managerială la nivel de firme, remunerarea include, pe de o parte, un element de remunerare după timpul lucrat, iar pe de altă parte, unul sau mai multe elemente legate de rezultate. Evident, nu trebuie să uităm şi faptul că salariul consti-tuie un element al formării costurilor producţiei şi activităţii economice a firmei şi necesită o gestionare judicioasă. În cadrul sistemelor de remunerare legate de rezul-tate se stabileşte o relaţie de dependenţă între salariu şi randament. Unitatea a cărui randament este măsurat şi recompensat poate fi: lucrătorul individual, membrii unei echipe primare de muncă sau salariaţii firmei în totalitatea lor.

7.4. Relaţiile cu angajaţiiPrin relaţii cu angajaţii se înţeleg raporturile reciproce, atât formale, cât şi in-

formale, care se stabilesc între întreprinzători/angajatori şi salariaţi/angajaţi. Proble-matica relaţiilor cu angajaţii unei firme constă în abordarea şi soluţionarea următoa-relor aspecte: obligaţiile contractuale existente între angajator şi angajat; politica şi practicile de comunicare; elaborarea în comun a deciziilor; soluţionarea în comun a problemelor; negocierea colectivă; politica şi practicile de soluţionare a reclamaţiilor individuale şi a problemelor disciplinare; responsabilitatea socială; dezvoltarea pro-fesională a angajaţilor; bunăstarea angajaţilor.

Noţiunea de relaţii cu angajaţii are o sferă de cuprindere mai mare decât noţiunea de relaţii de muncă, care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii colective.

232

Resursele umane

233

Resursele umane

În conformitate cu prevederile Codului muncii, în republica Moldova reglemen-tarea raporturilor de muncă se realizează prin intermediul parteneriatului social. Acesta reprezintă un sistem de raporturi stabilite între salariaţi (reprezentanţii sala-riaţilor), angajatori (reprezentanţii angajatorilor) şi autorităţile publice în procesul determinării şi realizării drepturilor şi intereselor sociale şi economice ale părţilor.

La nivel de firmă, părţile parteneriatului social sunt salariaţii şi angajatorii, în persoana reprezentanţilor împuterniciţi. La acest nivel, sistemul parteneriatului so-cial stabileşte obligaţiile reciproce concrete ale salariaţilor şi angajatorului în sfera muncii şi cea socială. Parteneriatul social se realizează prin negocieri colective pri-vind elaborarea proiectelor de contracte colective de muncă şi de convenţii colecti-ve şi încheierea acestora; consultări reciproce/negocieri în problemele ce ţin de re-glementarea raporturilor de muncă; participarea salariaţilor la administrarea firmei. reprezentanţii salariaţilor în cadrul parteneriatului social sunt organele sindicale la nivel de firmă sau, în firmele în care nu sunt constituite sindicate, persoanele special desemnate de salariaţi.

Angajatorul este obligat să creeze condiţii pentru activitatea reprezentanţilor sala-riaţilor în corespundere cu prevederile Codului muncii, Legii sindicatelor, ale conven-ţiilor colective şi ale contractului colectiv de muncă. reprezentanţi ai angajatorului la negocierile colective, la încheierea, modificarea sau completarea contractului colectiv de muncă sunt conducătorul firmei/întreprinzătorul sau persoanele împuternicite de acesta. În scopul reglementării raporturilor social-economice din sfera parteneriatului social, la nivel de firmă se creează comisia pentru dialogul social „angajator – salari-aţi”, a cărei activitate este reglementată de regulamentul-tip aprobat de Comisia naţi-onală pentru consultări şi negocieri colective. Ca urmare a negocierilor colective se elaborează, se încheie, se modifică sau se completează contractul colectiv de muncă.

Contractul colectiv de muncă este actul juridic, încheiat în formă scrisă între sala-riat şi angajator, care reglementează raporturile de muncă şi alte raporturi sociale în cadrul firmei. În contractul colectiv de muncă sunt prevăzute angajamente reciproce ale salariaţilor şi angajatorului privind formele, sistemele şi cuantumul retribuirii muncii; plata indemnizaţiilor şi compensaţiilor; timpul de muncă şi cel de odihnă, precum şi chestiunile ce ţin de modul acordării şi de durata concediilor; îmbunătă-ţirea condiţiilor de muncă şi a protecţiei muncii salariaţilor; securitatea ecologică şi ocrotirea sănătăţii salariaţilor în procesul de producţie; recuperarea sănătăţii, odihna salariaţilor şi a membrilor familiilor lor; controlul executării clauzelor contractului colectiv de muncă, procedura de modificare şi completare a acestuia.

În contractul colectiv de muncă pot fi stipulate, în funcţie de situaţia economico-financiară a angajatorului, înlesniri şi avantaje pentru salariaţi, precum şi condiţii de muncă mai favorabile în raport cu cele prevăzute de legislaţia în vigoare şi de con-venţiile colective. Anume în cadrul convenţiilor colective sunt stabilite principiile generale de reglementare a raporturilor de muncă şi a raporturilor social-economice legate nemijlocit de acestea, care se încheie de către reprezentanţii împuterniciţi ai salariaţilor şi ai angajatorilor la nivel naţional, teritorial şi ramural.

relaţiile cu angajaţii în cadrul unei firme mici trebuie să fie stipulate în contractul individual de muncă. Contractul individual de muncă este înţelegerea dintre salariat

şi angajator prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită speci-alitate, calificare sau funcţie, să respecte regulamentul intern al unităţii, iar angaja-torul se obligă să-i asigure condiţiile de muncă prevăzute de Codul muncii, de alte acte normative ce conţin reglementări ale dreptului muncii, de contractul colectiv de muncă, precum şi să achite la timp şi integral salariul (art. 45 din Codul muncii).

Art. 46 din Codul muncii prevede că persoana fizică dobândeşte capacitatea de muncă şi, prin urmare, poate fi angajată la împlinirea vârstei de 16 ani. Acelaşi ar-ticol stabileşte că persoana fizică poate încheia un contract individual de muncă şi la împlinirea vârstei de 15 ani, însă numai cu acordul scris al părinţilor sau al repre-zentanţilor legali, dacă, în consecinţă, nu îi vor fi periclitate sănătatea, dezvoltarea, instruirea şi pregătirea profesională.

Se interzice încadrarea în câmpul muncii a persoanelor în vârstă de până la 15 ani. Legislaţia interzice încheierea unui contract individual de muncă, cu oricine, în scopul prestării unei munci sau a unei activităţi ilicite ori imorale.

Angajatorul nu este în drept să angajeze, adică să încheie contracte individuale de muncă cu persoanele în vârstă de până la 18 ani, dacă acestea n-au fost supuse unui examen medical preventiv. Potrivit art. 253 din Codul muncii, toate cheltuielile pentru examenele medicale sunt suportate de angajator.

Pentru salariaţii în vârstă de la 15 la 16 ani durata săptămânală a timpului de muncă nu poate să depăşească 24 de ore, iar pentru salariaţii în vârstă de la 16 la 18 ani – 35 de ore.

Art. 255 din Codul muncii interzice utilizarea muncii persoanelor în vârstă de până la 18 ani la lucrările cu condiţii de muncă grele, vătămătoare şi/sau periculoase, la lucrări subterane, precum şi la lucrări care pot să aducă prejudicii sănătăţii sau integrităţii morale a minorilor (jocurile de noroc, lucrul în localurile de noapte, pro-ducerea, transportarea şi comercializarea băuturilor alcoolice, a articolelor din tutun, a preparatelor narcotice şi toxice).

Legislaţia interzice trimiterea în deplasare a salariaţilor în vârstă de până la 18 ani, cu excepţia salariaţilor din instituţiile audiovizualului, din teatre, circuri, orga-nizaţii cinematografice, teatrale şi concertistice, precum şi din cele ale sportivilor profesionişti.

În conformitate cu art. 103 alin. (5) din Codul muncii, angajatorului i se interzice atragerea la munca de noapte a salariaţilor în vârstă de până la 18 ani.

Documentele ce urmează a fi prezentate de persoana care se încadrează în câmpul muncii. Art. 57 din Codul muncii prevede că, la încheierea contractului in-dividual de muncă, persoana care se angajează prezintă angajatorului următoarele documente: buletinul de identitate sau un alt act de identitate; carnetul de muncă, cu excepţia cazurilor când persoana se încadrează în câmpul muncii pentru prima dată sau se angajează la o muncă prin cumul; documentele de evidenţă militară – pentru recruţi şi rezervişti; diploma de studii, certificatul de calificare ce confirmă pregăti-rea specială – pentru profesiile care cer cunoştinţe sau calităţi speciale; certificatul medical, în cazurile prevăzute de legislaţia în vigoare.

Se interzice angajatorului să ceară de la persoanele care se angajează alte documente decât cele indicate mai sus.

234

Resursele umane

235

Resursele umane

Angajarea se legalizează prin ordinul (dispoziţia, decizia, hotărârea) angajato-rului, care este emis în baza contractului individual de muncă negociat şi semnat de părţi. ordinul trebuie adus la cunoştinţa salariatului, sub semnătură, în termen de 3 zile lucrătoare de la data semnării de către părţi a contractului individual de muncă. La cererea salariatului, angajatorul este obligat să-i elibereze o copie a ordinului, legalizată în modul stabilit.

Dacă salariatul lucrează în unitate mai mult de 5 zile, trebuie să i se întocmească carnet de muncă, în care se înscriu datele cu privire la salariat, la activitatea lui de muncă, la salariu şi la stimulările pentru succesele realizate în unitate. Sancţiunile disciplinare nu se înscriu în carnetul de muncă. La încetarea contractului individual de muncă, carnetul de muncă se restituie salariatului în ziua eliberării din serviciu (art. 66 din Codul muncii).

Angajatorul este obligat să elibereze salariatului, la cerere, un certificat cu privire la munca în cadrul unităţii respective, în care urmează să se indice specialitatea, ca-lificarea, funcţia, durata muncii şi cuantumul salariului.

Salariatul are dreptul la demisie – desfacerea contractului individual de muncă pe durată nedeterminată din propria iniţiativă, anunţând despre aceasta angajatorul, prin cerere scrisă, cu 14 zile calendaristice înainte (art. 85 din Codul muncii).

Concedierea – desfacerea din iniţiativa angajatorului a contractului individual de muncă pe durată nedeterminată, precum şi a celui pe durată determinată – se admite pentru următoarele motive:

- rezultatul nesatisfăcător al perioadei de probă (art. 63 alin. (2) din Codul muncii);

- lichidarea unităţii sau încetarea activităţii angajatorului persoană fizică;- reducerea numărului sau a statelor de personal din unitate;- constatarea faptului că salariatul nu corespunde funcţiei deţinute sau muncii

prestate din cauza stării de sănătate, în conformitate cu certificatul medical; calificării insuficiente, confirmate prin hotărârea comisiei de atestare;

- absenţa fără motive întemeiate de la lucru mai mult de 4 ore consecutive în timpul zilei de muncă;

- prezentarea la lucru în stare de ebrietate alcoolică, narcotică sau toxică, stabi-lită în modul prevăzut;

- săvârşirea la locul de muncă a unei sustrageri (inclusiv în proporţii mici) din patrimoniul unităţii, stabilite prin hotărârea instanţei de judecată sau a organu-lui în a cărui competenţă este aplicarea sancţiunilor administrative etc.

Nu se admite concedierea salariatului în perioada aflării lui în concediu medical, în concediu de odihnă anual, în concediu de studii, în concediu pentru îngrijirea copilului în vârstă de până la 6 ani, precum şi în perioada detaşării, cu excepţia

cazurilor de lichidare a unităţii.

Timpul de muncă reprezintă timpul pe care salariatul, în conformitate cu regu-lamentul intern al unităţii, cu contractul individual de muncă şi cu cel colectiv de muncă, îl foloseşte pentru îndeplinirea obligaţiilor de muncă.

Durata normală a timpului de muncă al salariaţilor din unităţi nu poate depăşi 40 de ore pe săptămână (art. 95 din Codul muncii).

Dreptul la concediu de odihnă anual plătit este garantat pentru toţi salariaţii (art. 112 din Codul muncii).

Tuturor salariaţilor li se acordă anual un concediu de odihnă plătit, cu o durată minimă de 28 de zile calendaristice, cu excepţia zilelor de sărbătoare.

Pentru salariaţii din unele ramuri ale economiei naţionale (învăţământ, ocrotirea sănătăţii, serviciul public etc.) prin lege organică se poate stabili o altă durată a con-cediului de odihnă anual.

Protejarea individuală a drepturilor salariaţilor. Este necesar ca salariatul să conştientizeze importanţa contractului individual de muncă, care este actul juridic principal ce determină drepturile şi obligaţiile părţilor în domeniul raporturilor in-dividuale de muncă. Drepturile şi obligaţiile legate de raporturilor individuale de muncă dintre angajator şi salariat pot fi stabilite numai prin negocieri, în contractul individual de muncă.

În cazul protejării individuale a drepturilor şi intereselor sale, salariatul urmează să ţină cont de conţinutul art. 9 şi 10 din Codul muncii, care stabilesc drepturile şi obligaţiile de bază ale salariatului şi angajatorului.

Angajatorul trebuie să ştie că legislaţia interzice stabilirea pentru salariat, prin contractul individual de muncă, a unor condiţii sub nivelul celor prevăzute de actele legislative şi normative, de convenţiile colective şi de contractul colectiv de muncă. Salariatul trebuie să ştie că fără acordul lui modificarea contractului este, practic, imposibilă şi că angajatorul nu are dreptul să ceară salariatului efectuarea unei munci care nu este prevăzută în contractul individual de muncă.

Art. 78 din Codul muncii stabileşte că un contract individual de muncă poate fi suspendat din iniţiativa salariatului în cazul în care condiţiile de muncă sunt nesatis-făcătoare din punctul de vedere al protecţiei muncii, dacă angajatorul nu-şi onorează obligaţiile în acest sens.

Art. 85 din Codul muncii prevede că în caz de demisie a salariatului în legătură cu încălcarea de către angajator a contractului individual de muncă şi/sau colectiv de muncă, a legislaţiei muncii, angajatorul este obligat să accepte demisia în termenul indicat în cererea de demisie depusă.

Perfecţionarea profesională a salariaţilor. obligaţiile angajatorului în dome-niul instruirii lucrătorilor sunt specificate în art.17 din Legea securităţii şi sănătăţii în muncă nr.186-XVI din 10 iulie 2008 (Monitorul oficial al republicii Moldova nr. 143-144 din 05.08.2008).

Angajatorul trebuie să asigure condiţii pentru ca fiecare lucrător să beneficieze de o instruire suficientă, adecvată, teoretică şi practică în domeniul securităţii şi sănătă-ţii în muncă, în special sub formă de informaţii, instrucţiuni şi/sau lecţii:

- la angajare, care include instruirea introductiv-generală şi instruirea la locul de muncă;

- în cazul schimbării locului de muncă, transferului sau permutării;- la introducerea unui nou echipament de lucru sau la modificarea echipamen-

tului de lucru existent;

236

Resursele umane

237

Resursele umane

- la introducerea oricărei noi tehnologii sau proceduri de lucru;- la executarea unor lucrări speciale.Instruirea periodică a muncitorilor se va efectua la intervale ce nu vor depăşi 6 luni.În cazul în care resursele unităţii nu sunt eficiente pentru organizarea instruirii

lucrătorilor din lipsa personalului specializat, angajatorul este obligat să recurgă la servicii externe de protecţie şi prevenire.

Concediile. Art.112 din Codul muncii garantează tuturor salariaţilor concediu de odihnă anual plătit. Pentru perioada concediului de odihnă anual fiecare salariat beneficiază de o indemnizaţie de concediu, pe care angajatorul este obligat să o plă-tească cu cel puţin trei zile calendaristice înainte de plecarea salariatului în concediu (art.117 din Codul muncii).

În cazul în care angajatorul nu asigură condiţiile de acordare a concediului, cu alte cuvinte reţine plata indemnizaţiei de concediu, salariatului i se plăteşte

suplimentar, pentru fiecare zi de întârziere, 0,1 la sută din suma neplătită în termen (art. 330 din Codul muncii).

Munca informală sau angajarea nestandard. Angajarea nestandard, atât pe plan mondial, cât şi naţional, cu ocolirea multor prevederi ale legislaţiei în vigoare, im-pune tot mai multe persoane să accepte un loc de muncă instabil şi nesigur. În ultima perioadă a sporit esenţial numărul locurilor de muncă provizorii, instabile, cu termen limitat, precum şi al celor în care lucrătorul nu este ocupat pe parcursul întregii zile de muncă. Angajarea nestandard reduce costul muncii şi conduce la micşorarea sa-lariilor; sporeşte discrepanţa dintre bogaţi şi săraci; extinde practicile inechitabile, prin care defavorizează femeile, tineretul şi muncitorii migranţi, pentru că anume aceste categorii sunt angajate în afara standardelor; aruncă povara tuturor riscurilor de afaceri pe umerii angajaţilor.

Sporirea numărului de angajări nestandard, cu un nivel scăzut de remunerare a muncii a permis patronilor să ceară reducerea cheltuielilor pentru plata muncii angajaţilor.

Lucrătorii trebuie să ştie că patronii utilizează angajarea nestandard fiindcă le este convenabilă lor, se îmbogăţesc pe baza celor angajaţi, fără a ţine cont de legislaţia muncii. De aceea este necesar ca, prin intermediul contractelor de muncă încheiate la nivel de întreprindere, să se determine remunerarea echitabilă a muncii tuturor angajaţilor.

Sumar- organizaţiile manageriale/firmele constituie un grup de indivizi, reuniţi în

baza unui scop comun şi a dorinţei de realizare a acestuia.- Calitatea personalului firmei se concretizează în nivelul de instruire, atitudini,

sisteme de valori, credinţe, comportamente etc.- responsabilităţile departamentului de personal al unei firme se suprapun (co-

respund) activităţilor de conducere a personalului, formând, în totalitatea lor, procesul managementului resurselor umane modern.

- Planificarea personalului este procesul de analiză şi de identificare a nevoilor şi disponibilităţilor de personal pentru o firmă.

- recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi din care să fie posibilă selectarea celor care cores-pund cel mai bine pentru ocuparea posturilor vacante în firmă.

- Selecţia personalului reprezintă procesul de alegere a persoanelor care au ca-lificările şi deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de muncă vacant în cadrul unei firme.

- Instruirea personalului este un proces de învăţare prin care oamenii îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care îi ajută în îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe care îl ocupă în prezent (activităţilor lor prezente).

- Dezvoltarea personalului urmăreşte sporirea capacităţilor profesionale ale an-gajaţilor pentru a asigura continua lor creştere şi avansare în cadrul firmei.

- recompensa angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indi-rect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta.

- Managementul recompenselor constă în proiectarea, implementarea şi menţi-nerea unor sisteme de recompense pentru salariaţi, care trebuie să fie adaptate îmbunătăţirii continue a performanţelor organizaţionale.

- Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o primeşte din par-tea firmei în care activează în schimbul muncii prestate.

- Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru (nocive şi periculoase), supraefort, muncă în afara programului nor-mal, vechime în muncă etc.

- Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază şi sunt acordate salariaţi-lor în funcţie directă de performanţele obţinute.

- Fondul de salarizare reprezintă totalitatea mijloacelor băneşti necesare pentru recompensarea angajaţilor, proporţional aportului fiecăruia, cantitativ şi cali-tativ, la atingerea obiectivelor organizaţionale.

- remunerarea muncii în regie prevede calcularea salariului în funcţie de tim-pul de muncă lucrat şi calificarea angajaţilor.

- remunerarea muncii în acord prevede calcularea salariului angajaţilor propor-ţional volumului de producţie sau de vânzări.

- relaţiile cu angajaţii reprezintă raporturile reciproce, atât formale, cât şi infor-male, care se stabilesc între întreprinzători/angajatori şi salariaţi/angajaţi.

- Parteneriatul social este un sistem de raporturi stabilite între salariaţi (repre-zentanţii salariaţilor), angajatori (reprezentanţii angajatorilor) şi autorităţile publice respective în procesul determinării şi realizării drepturilor şi interese-lor sociale şi economice ale părţilor.

- Contractul colectiv de muncă este actul juridic, încheiat în formă scrisă între salariat şi angajator, care reglementează raporturile de muncă şi alte raporturi sociale în cadrul firmei.

- Convenţiile colective stabilesc principiile generale de reglementare a rapor-turilor de muncă şi a raporturilor social-economice legate nemijlocit de aces-

238

Resursele umane

239

Resursele umane

tea, care se încheie de către reprezentanţii împuterniciţi ai salariaţilor şi ai angajatorilor la nivel naţional, teritorial şi ramural.

- Contractul individual de muncă reprezintă înţelegerea dintre salariat şi an-gajator, prin care salariatul se obligă să presteze o muncă într-o anumită spe-cialitate, calificare sau funcţie, să respecte regulamentul intern al firmei, iar angajatorul se obligă să-i asigure condiţiile de muncă prevăzute de Codul muncii, actele normative ce conţin reglementări ale dreptului muncii, de con-tractul colectiv de muncă, precum şi să achite la timp şi integral salariul.

Întrebări pentru discuţii1. Cum se defineşte o firmă modernă prin prisma grupului de indivizi?2. Cine este salariatul unei firme şi angajatorul?3. Care este raţionamentul identificării funcţiei de personal în cadrul firmei?4. Care sunt responsabilităţile departamentului de personal al unei firme?5. Numiţi principiile ce stau la baza organizării eficiente a activităţilor de per-

sonal în cadrul unei firme.6. Definiţi procesul de conducere a personalului şi numiţi principalele activităţi

ale acestui proces.7. Cum se defineşte planificarea personalului unei firme şi care este conţinutul

acestui proces?8. Explicaţi principalele metode utilizate pentru determinarea necesarului de

personal şi esenţa acestora.9. Care sunt definiţiile şi esenţa proceselor de recrutare şi selecţie a personalului?10. Determinaţi specificul evaluării calităţii procesului de recrutare.11. Care este semnificaţia CV-ului în cadrul derulării procesului de selecţie a

personalului?12. Definiţi procesul de instruire a personalului unei firme.13. Numiţi cazurile în care instruirea personalului este absolut necesară.14. Ce condiţii trebuie respectate în cadrul firmei în scopul dezvoltării eficiente

a personalului?15. Numiţi principalele metode de dezvoltare a personalului.16. Care sunt etapele procesului motivaţional al personalului?17. Care este definiţia, semnificaţia şi esenţa recompensei personalului? 18. Care sunt componentele recompenselor directe şi indirecte?19. Numiţi formele de remunerare a muncii salariaţilor unei firme.20. Definiţi şi explicaţi esenţa parteneriatului social.

Sarcini pentru orele practice1. Argumentaţi afirmaţia că personalul este una dintre principalele resurse ale

firmei.2. Identificaţi asemănările şi deosebirile în ce priveşte conducerea personalului

unei firme prin intermediul secţiei cadre sau departamentului de personal.

3. Utilizaţi metoda de diagnosticare – analiza SWoT – pentru a identifica prin-cipalele puncte forte şi slabe ale oportunităţilor şi ameninţărilor în domeniul personalului unei organizaţii manageriale/firme cunoscute sau propuse de către profesor.

4. Evidenţiaţi semnificaţia recrutării personalului pentru procesul de conducere a personalului.

5. Identificaţi şi comentaţi avantajele şi dezavantajele surselor interne şi a celor externe de recrutare a personalului.

6. Argumentaţi oportunitatea utilizării surselor interne şi externe de recru-tare a personalului în funcţie de tipul mediului extern de afaceri în care activează firma.

7. Elaboraţi CV-ul Dvs. şi prezentaţi-l în faţa colegilor.8. Identificaţi oportunitatea utilizării testelor şi a interviului aprofundat în asigu-

rarea unei selecţii calitative a personalului.9. Identificaţi semnificaţia utilizării programelor de instruire a personalului firmei.10. Elaboraţi şi dezvoltaţi un model de program de instruire.11. Determinaţi deosebirile dintre procesul de instruire şi cel de dezvoltare al

personalului.12. Identificaţi principiile proiectării unui sistem eficient de remunerare a muncii

salariaţilor.13. Identificaţi diferenţa dintre noţiunile de relaţii cu angajaţii şi relaţii de muncă.14. Determinaţi sfera de interconexiune între convenţia colectivă, contractul

colectiv şi contractul individual de muncă. Bibliografie recomandată1. Bârcă A. Salarizarea personalului (note de curs). Chişinău: ASEM, 2001.2. Bârcă A. Managementul resurselor umane. Chişinău: ASEM, 2005.3. Becker G. Comportamentul uman – o abordare economică. Bucureşti:

All, 1994.4. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 1997.5. Cole G. Managementul personalului. Bucureşti: CoDECS, 2000.6. Cotelnic A. Managementul unităţilor economice. Chişinău: ASEM, 1998.7. Chişu V. Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Irecson, 2002.8. Chişu V. Posturi, salarii şi beneficii. Bucureşti: Irecson, 2005.9. Graciov M. Supercadrî: upravlenie personalom. Moscova: Delo, 1993.10. Jalencu M. Managementul resurselor umane (suport de curs). Chişinău:

UCCM, 2003.11. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura

Didactică şi Pedagogică, 1995.12. Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: r.A.I., 1998.13. Mathis r., Jackson J. Human resource management. N.Y.: West Publishing

Company, 1991.

240

Resursele umane

241

14. Mathis r., Nica P., rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Edi-tura Economică, 1997.

15. Moldovan-Scholz M. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică, 2000.

16. Pitariu h. Managementul resurselor umane. Bucureşti: All, 1994.17. Prutianu Ş. Comunicarea interumană şi negocierea afacerilor. Iaşi: Universi-

tatea “Al. I. Cuza’’, 1996.18. rotaru A., Prodan A. Managementul resurselor umane. Iaşi: Universitatea

“Al. I. Cuza”, 1994.19. Şavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane.

Chişinău: Complexul editorial-poligrafic al ASEM, 1999.20. Codul muncii al republicii Moldova.

Gestiunea financiară8.1. Sistemul financiar al întreprinderii

8.1.1. resursele şi relaţiile financiare ale întreprinderii8.1.2. Fluxurile întreprinderii

8.2. Costurile, pragul de rentabilitate şi marja de contribuţie 8.3. Bugetul întreprinderii

8.3.1. Ce este un buget?8.3.2. Procesul bugetar

8.4. Planul financiar. Sistemul de indicatori economico-financiari8.4.1. Previziunea contului de profit şi pierderi 8.4.2. Previziunea fluxurilor de numerar

8.1. Sistemul financiar al întreprinderii

8.1.1. Resursele şi relaţiile financiare ale întreprinderiiÎnfiinţarea unei întreprinderi, indiferent de mărimea, tipul de proprietate şi forma

de organizare, este legată de determinarea resurselor necesare lansării afacerii şi de constituirea capitalului acesteia.

În derularea unei afaceri vor fi folosite următoarele tipuri de resurse:- resurse materiale: clădiri, terenuri, mijloace de transport, birotică, utilaje şi echi-

pamente, materii prime etc.;- servicii de la terţi: energie, apă şi

canalizare, telecomunicaţii etc.;- resurse financiare: bani ai fonda-

torilor, bani obţinuţi din derularea viitoarei afaceri, bani de la bănci;

- resurse umane: personal angajat, colaboratori etc.;

- alte resurse: informaţii din mediul intern şi extern al întreprinderii.

Din momentul înfiinţării şi începerii activităţii, întreprinderea stabileşte rela-

capitolul VIII

Capitolul VIII. Competenţe:

► înţelegerea rolului funcţiei financia-re pentru afacere;

► stabilirea rolului sistemului finan-ciar al afacerii;

► analiza mediului financiar al afacerii;

► determinarea fluxurilor financiare ale întreprinderii;

► definirea managementului financiar al afacerii;

242

Gestiunea financiară

243


ţii comerciale cu diferite persoane juridi-ce sau fizice, actori ai pieţelor în care se schimbă bunuri şi servicii, cum ar fi:

- furnizori, care sunt întâlniţi pe pie-ţele de materii prime şi servicii;

- clienţi, care acţionează pe pieţele de produse şi servicii;

- salariaţi şi manageri, care intră în relaţia cerere-ofertă pe piaţa muncii;

- acţionari, asociaţi, creditori, cu care întreprinderea interacţionea-ză pe pieţele financiare.

Aceste relaţii comerciale presupun dezvoltarea fluxurilor de bunuri materi-ale şi nemateriale, precum şi a fluxurilor financiare, care, de cele mai multe ori, au rolul de a stinge angajamente generate de fluxurile materiale.

Relaţiile financiare reprezintă relaţii băneşti de repartiţie şi alocare a resurse-lor conform priorităţilor şi obiectivelor planificate, prevederilor contractuale, ra-portându-se la oportunităţile şi restricţiile mediului financiar în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. o bună activitate financiară influenţează, pe de o parte,

► analiza structurii resurselor finan-ciare pentru afacere;

► cunoaşterea procesului financiar şi a etapelor lui;

► definirea costurilor şi a cheltuielilor;

► definirea costurilor variabile şi a celor fixe;

► calcularea pragului de rentabilitate;

► elaborarea contului de profit şi de pierderi;

► elaborarea fluxului de numerar;

► calcularea indicatorilor economi-co-financiari ai afacerii.

Figura 8.1. Fluxurile financiare ale întreprinderii

ÎNTREPRINDEREA

Relaţii financiareexterne

Relaţii financiareinterne

Agenţieconomici

Instituţiifinanciare

Instituţii ale statului

Activitate de marketing şi vânzări

Furnizori

Consumatori

Fluxuri financiare

Asigurarea tehnico-materială

Activitate de producere

Activitate deresurse umane

rezultatele economice şi financiare ale întreprinderii, iar pe de altă parte, relaţiile întreprinderii cu băncile, organele fiscale ale statului, partenerii de afaceri, proprie-tarii şi angajaţii ei. relaţiile întreprinderii cu terţii se desfăşoară pe bază de contract, iar raporturile cu statul – numai în temeiul prevederilor legilor adoptate. orice rela-ţie de schimb implică două transferuri: transfer de bunuri şi servicii contra transfer de mijloace băneşti. Schimburile dintre agenţii economici se fac pe bază de monedă, dând naştere relaţiilor financiare externe.

Combinarea raţională a factorilor de producere achiziţionaţi din exteriorul în-treprinderii în scopul transformării stocurilor de valori materiale în produs finit, conform prevederilor contractuale şi cerinţelor înscrise în documentaţia de execuţie şi în standardele de calitate, dă naştere relaţiilor financiare interne (operaţionale) din cadrul întreprinderii.

Mediul financiar al înteprinderii reprezintă totalitatea relaţiilor financiare ale întreprinderii care apar în momentul utilizării şi câştigării banilor, precum şi toate formele pe care banii le pot lua în procesul circulaţiei lor (bani – resurse materiale – produse în curs de execuţie – produse finite – creanţe – bani).

Finanţele întreprinderii reprezintă veriga primară, de bază, a întregului sistem financiar, această afirmaţie bazându-se pe faptul că majoritatea fondurilor băneşti ce se formează la diferite niveluri îşi au izvorul în veniturile create în cadrul întreprin-derilor, celulele de bază ale economiei naţionale.

Activitatea economico-financiară a unei întreprinderi nu poate fi concepută în afara mediului în care funcţionează şi evoluează; din acest mediu întreprinderea îşi colectează resursele şi tot în cadrul lui efectuează plăţi, restituiri de fonduri etc. (figura 8.2).

Fenomenul financiar al întreprinderii se naşte din relaţiile pe care ea le are cu piaţa factorilor de producţie, piaţa consumatorilor, piaţa capitalurilor şi cu statul, ca autoritate publică. Acest fenomen este urmărit de fiecare întreprindere care îşi doreş-te derularea unei activităţi în condiţii de rentabilitate.

8.1.2. Fluxurile întreprinderiiCantitatea de bunuri şi mijloace băneşti transferate într-o anumită perioadă de timp

se numeşte flux, iar cantitatea de bunuri şi mijloace băneşti existente într-o întreprin-dere la o anumită dată reprezintă stocul. Fluxurile pot fi de intrare şi de ieşire, iar între aceste două categorii trebuie să existe o stare de echilibru, de care depinde capacita-tea de plată a întreprinderii. Dezechilibrele, în orice parte s-ar manifesta, dovedesc o proastă gestionare a patrimoniului şi a surselor de finanţare ale întreprinderii.

Fluxurile financiare ale întreprinderii, în funcţie de activitate, formează urmă-toarele cicluri:

- ciclul de exploatare, care reflectă mijloacele băneşti (resursele financiare) uti-lizate în activitatea curentă de exploatare;

- ciclul de investiţii, care reflectă operaţiile financiare privind vânzarea acti-velor pe termen lung uşor negociabile, procurarea activelor pe termen lung, acordarea de împrumuturi;

244


245


- ciclul de finanţare, care reflectă operaţiile financiare privind împrumuturile primite şi rambursarea lor, vânzarea de acţiuni şi răscumpărarea lor, plata di-videndelor.

Circuitul financiar reprezintă totalitatea operaţiilor ce au loc între momentul transformării monedei (lichidităţilor proprii sau împrumutate) în bunuri şi servicii până la momentul în care moneda alocată este recuperată.

Funcţia financiară, fiind integrată în cea de conducere generală, vizează acti-vităţi privind planificarea, repartizarea, evidenţa, controlul şi modul de gestionare a resurselor întreprinderii, presupune tratarea informaţiilor, informarea corectă şi sis-tematică privind potenţialul de producţie şi desfacere al întreprinderii şi resursele fi-nanciare mobilizate, acordarea de asistenţă celorlalte activităţi funcţionale. Studierea sistemică a relaţiilor dintre subsistemele întreprinderii permite identificarea fluxuri-lor financiare şi informaţionale ale acesteia. De exemplu, pentru a stabili programul de producere, este necesară informaţia privind vânzările aşteptate. Iar pentru a de-termina volumul vânzărilor preconizate, este necesară informaţia privind politica de gestiune a stocurilor de producţie finită.

Figura 8.2. Mediul financiar al întreprinderii

Funcţia financiară, prin capacitatea sa de reflectare a tuturor fenomenelor, eve-nimentelor şi modificărilor ce au loc în mediul financiar al întreprinderii, precum şi prin modul de exprimare valorică a acţiunilor sale, realizează sintetizarea tuturor as-pectelor, evaluarea eforturilor şi aprecierea consecinţelor activităţii şi deciziilor luate de managementul întreprinderii. De aceea în cadrul întreprinderilor mici nu există departamente financiare independente, care să se ocupe nemijlocit de aspectele fi-nanciare. În micile întreprinderi managerul sau proprietarul este cel care realizează responsabilităţile funcţiei financiare a întreprinderii. În cadrul întreprinderilor mici, derularea eficientă a afacerii depinde în mod direct de gradul de calificare, compe-tenţă şi profesionalism al proprietarului şi managerului companiei privind realizarea funcţiei financiare. realitatea dovedeşte tendinţa managerilor de a se concentra asu-pra compartimentelor tehnice de producere, subestimând rolul funcţiei financiare.

În cadrul întreprinderilor mici, diviziunea muncii între funcţiile gestiunii este relativ limitată, din această cauză funcţia financiară este cel mai adesea încredinţată unui responsabil polivalent. Acesta poate fi proprietarul-conducător, în cazul în care el se ocupă personal de gestiune sau administrare. Acest responsabil poate fi, de asemenea, contabilul-şef, în cazul în care proprietarul-conducător este orientat mai mult spre producţie sau spre vânzări. relaţiile organizatorice pot părea simple, dar sub rezerva respectării condiţiilor minime de competenţă şi de rigurozitate, ele sunt adesea suficiente şi pot fi adaptate pentru a răspunde cerinţelor micilor întreprinderi, ale căror probleme financiare vizează îndeosebi controlul dinamicii resurselor finan-ciare, finanţarea activităţii operaţionale, investiţiile şi finanţarea pe termen mediu şi lung a activităţii întreprinderii.

realizarea obiectivului de bază al funcţiei financiare este determinată de stabili-rea unui sistem financiar integrat, care va asigura managementul resurselor şi relaţi-ilor financiare ale întreprinderii.

Sistemul financiar reprezintă un sistem de organizare, planificare, control şi eva-luare a relaţiilor şi resurselor financiare, care se stabileşte din momentul fondării întreprinderii.

Funcţionalitatea sistemului financiar este asigurată de cinci elemente, care se află într-o interdependenţă continuă pe tot parcursul afacerii:

1) metodele financiare, care reprezintă modalităţile de acţiune a relaţiilor fi-nanciare asupra procesului economic şi financiar al afacerii. Metodele financiare cuprind metode de prognozare, control şi evaluare a actrivităţii întreprinderii, de exemplu investirea, creditarea, autofinanţarea, impozitarea, operaţiile de transfer, leasingul, factoringul etc.;

2) pârghiile financiare, care reprezintă instrumente de natură economică sau financiară cu ajutorul cărora întreprinderea acţionează asupra realizării relaţiilor financiare. Pârghiile financiare sunt venitul, costul, profitul, decontările de amor-tisment, sancţiunile financiare, preţurile, plata de arendă, dividendele, procentul la profit, formele de decontări, tipurile de credit etc.;

3) asigurarea cu acte de drept şi normative, care presupune existenţa unui cadru reglementativ cu privire la organizarea şi efectuarea operaţiilor economice.

PIAŢA DE CAPITAL

PIAŢA RESURSE UMANE

Funcţia de producere

Funcţia marketing şi vânzări

Funcţia asigu-rare tehnico-materială & Lo

gistică

FUNCŢIA PERSONAL

PIA

ŢA R

ESU

RSE

MAT

ERIA

LE PIAŢA

DE D

ESFAс

ERE

FUNCŢIA FINANCIARĂIeşiri de numerar

Intrări de bunuri

Mijloace de producere

Produse, servicii

Ieşiri de bunuri

Intrări de numerar

Intrări de numerarResurse financiare atrase

Ieşiri de numerarPlata pentru resurse financiare atrase

Intrări şi ieşiri de numerar

Intrări şi ieşiri de bunuriAngajarea şi desponibilizarea de personal

Sistem informaţional de management

Mediul intern al întreprinderii

Mediul financiar extern

246


247


reglementările de acest fel au ca scop asigurarea unui cadru unitar de ordin tehnic, normativ şi legal obligatoriu pentru toţi participanţii implicaţi în derularea aface-rii. Cadrul juridic include: 1) legile organice şi ordinare; 2) decretele prezidenţiale; 3) hotărârile Guvernului; 4) dispoziţiile şi ordinele ministerelor; 5) statutele per-soanelor juridice;

4) cadrul instituţional, care reprezintă componenta mediului financiar impli-cată în modul cel mai direct în activitatea financiară a întreprinderii, îndeplinind atribuţii de verificare şi control extern al operaţiilor economice desfăşurate în cadrul afacerii, începând şi încheind cu controlul executării acestora. Cadrul instituţional cuprinde totalitatea instituţiilor care au drept de control, verificare, audit etc. asupra activităţii întreprinderii: Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corup-ţiei, Inspectoratul Fiscal de Stat, Fondul Social etc., care urmăresc şi verifică modul de fundamentare şi plată la timp a impozitelor, taxelor şi altor obligaţii, respectarea normelor de întocmire a rapoartelor financiare şi verificarea de fond a activităţii eco-nomico-financiare;

5) asigurarea cu informaţie. Întreprinderea îşi determină nevoile informaţionale pornind de la relaţiile conceptuale care apar în momentul săvârşirii fenomenului financiar şi din relaţiile cu mediul intern şi extern al viitoarei afaceri. Aceste in-formaţii cu caracter tehnic, economic, financiar sunt accesate din diferite surse informaţionale – anuare statistice, buletine trimestriale, informaţii bancare, docu-mentaţie tehnică şi tehnologică, rapoarte financiare etc. Sistemul informaţional fi-nanciar al întreprinderii cuprinde totalitatea informaţiilor care reflectă repartizarea şi utilizarea resurselor financiare. Informaţia generalizată şi formatată în tablouri financiare este prezentată într-o formă documentată, care se numeşte plan financiar şi bugete de realizare a acestui plan. Planul financiar prevede indicatori cantitativi şi valorici care reflectă totalitatea fenomenelor, proceselor şi relaţiilor ce vor avea loc în viitoarea afacere, cum ar fi:

- structura şi valoarea resurselor financiare;- valoarea şi structura vânzărilor;- valoarea şi structura costurilor de producere şi de vânzare;- tipurile de impozite şi valorile lor;- valoarea profiturilor generate la diferite etape ale activităţii întreprinderii;- valoarea fluxurilor de intrare şi de ieşire;- valoarea bunurilor patrimoniale şi a capitalurilor.În sistemul financiar al întreprinderii funcţia financiară are un rol operaţional,

un rol funcţional şi unul politic.- Rolul operaţional implică luarea deciziilor cu privire la colectarea capitaluri-

lor, cuprinzând încasarea creanţelor şi plata furnizorilor, gestiunea mijloacelor băneşti şi negocierea creditelor bancare.

- Rolul funcţional constă în procesarea informaţiilor necesare managementului şi acordarea de asistenţă celorlalte activităţi funcţionale ale întreprinderii.

- Rolul politic constă în integrarea constrângerilor şi a restricţiilor externe care influenţează activitatea întreprinderii.

Managementul financiar al afacerii reprezintă:- legătura dintre managementul general al afacerii şi finanţele întreprinderii;- administrarea eficientă a finanţelor întreprinderii în concordanţă cu obiective-

le şi strategiile generale ale afacerii.rolul finanţelor intreprinderii este legat de argumentarea diferitelor variante de

decizii de investire şi finanţare, asigurarea utilizării eficiente a resurselor întreprinde-rii, determinarea exactă a necesarului de resurse materiale şi financiare şi procurarea lor la preţul cel mai bun etc.

Pentru a lua o decizie potrivită şi a o aplica eficient, managerul – la etapa de pla-nificare a afacerii – trebuie să răspundă la un şir de întrebări, cum ar fi:

- Care este scopul obiectivului stabilit?- De ce mijloace este nevoie pentru a realiza obiectivul stabilit?- Care dintre alternative oferă cea mai bună cale pentru atingerea obiectivului

stabilit şi este mai viabilă?- Ce acţiuni trebuie întreprinse în baza variantei selectate?- Va fi atins obiectivul stabilit? Dacă da, se încep lucrările de realizare a pla-

nului financiar stabilit, dacă nu, se revăd obiectivele stabilite sau se caută noi alternative.

La etapa iniţierii şi derulării afacerii managementul financiar vizează organizarea procesului de previziune al viitoarei activităţi, care se realizează prin:

- elaborarea planului financiar al întreprinderii;- întocmirea sistemului de bugetare a activităţii.Rolul managementului financiar este de a crea un sistem de raportări interne

adaptate la cerinţele echipei manageriale, care va asigura optimizarea, compara-rea, urmărirea şi controlul performanţelor economice şi financiare ale întreprinderii. Acest sistem cuprinde două mari componente:

- planificarea financiară şi bugetarea activităţii întreprinderii;- analiza economico-financiară şi diagnosticul financiar al întreprinderii.Procesul de stabilire a sistemului de management financiar al afacerii pentru o

întreprindere nou-creată poate fi divizat în două etape:1. La etapa de demarare a afacerii, funcţia financiară are ca scop organizarea

procesului de planificare a activităţii întreprinderii prin:a) elaborarea unui plan financiar, parte componentă a planului de afaceri al între-

prinderii, care va previziona ansamblul de relaţii şi resurse financiare necesare întreprinderii pe termen lung;

b) elaborarea bugetului general şi stabilirea sistemului de bugetare a activită-ţii întreprinderii şi a ariilor de responsabilitate, care va previziona ansamblul de relaţii şi resurse financiare necesare pe termen scurt. Bugetul general este parte integrantă a planului financiar al întreprinderii şi are menirea să prevadă resursele financiare ale întreprinderii anual şi lunar.

2. La etapa de începere a activităţii operaţionale, funcţia financiară are drept scop:

a) organizarea gestiunii resurselor şi relaţiilor financiare – procesul de evidenţă şi înregistrare a operaţiilor economice;

248


249


b) organizarea procesului de analiză a activităţilor funcţionale ale întreprinderii în conformitate cu planul financiar şi bugetele stabilite în cadrul bugetului general.

În procesul de comunicare şi relaţionare cu mediul intern şi extern al întreprinde-rii, proprietarii şi managerii de întreprinderi mici trebue să poată citi şi înţelege in-formaţia prezentată în planul financiar, în bugete, în situaţiile financiare planificate, pentru a fi convingători în decizii şi înţeleşi de specialiştii întreprinderii, furnizori, bănci, instituţiile statale.

PLANUL DE AFACERI

PLANUL FINANCIARObiective TL, TS

BUGETELEPERIODICE

ANALIZA &DIAGNOSTIC

Analiza şi evaluarearezultatelor

Analiza operaţiiloreconomice

Contabilitateamanagerială

Evidenţa operaţiiloreconomice

Contabilitateafinanciară

MEDIUL FINANCIAR

Relaţiile financiare

Resursele financiareFLUXURI

FINANCIARE

ÎNREGISTRAREA

Tablouri de bordRaportări

ABATERI

URMĂRIREA

COMPARAREAOBIECTIVELOR

DEMARAREA AFACERII ÎNCEPEREA ACTIVITĂŢII OPERAŢIONALE

Figura 8.3. Procesul de management al sistemului financiar al întreprinderii

Mijloacele financiare destinate acoperirii nevoilor financiare sunt de natură: 1) internă:- autofinanţarea – resursele financiare proprii ale fondatorilor, iar odată cu înce-

perea activităţii operaţionale – profitul nerepartizat al întreprinderii şi fondul de amortizare;

2) externă:- împrumuturi bancare;- credite comerciale;- subvenţii (finanţări din partea statului, acordate pe baza unei fundamentări

riguroase a planului de investiţii).Scopul oricărui proprietar sau manager al unei întreprinderi mici este de a realiza

un management eficient al resurselor investite în afacere. Aceasta implică, pe lân-gă intuiţie, cunoaşterea numeroaselor aspecte de management privind procesul de transformare a resurselor în ieşiri de bunuri şi intrări de numerar, suficiente pentru a asigura dezvoltarea continuă a afacerii.

Pentru a evita blocajul financiar al activităţii întreprinderii, managerul trebuie să cunoască cum se determină:

• necesităţile de finanţare;• nivelul de finanţare internă;• necesarul de finanţare externă;• momentul potrivit pentru operarea de împrumuturi.realizarea obiectivului de bază al funcţiei financiare este determinată de aplica-

rea sistemului de evidenţă şi management financiar al activităţilor funcţionale ale întreprinderii, conform cadrului legal şi actelor normative ale republicii Moldova şi necesităţilor manageriale interne, care va asigura:

a) evitarea risipei de resurse şi flexibilitatea financiară;b) implementarea mecanismului de aplicare şi apreciere a performanţelor fi-

nanciare;c) menţinerea solvabilităţii şi autonomiei financiare;d) maximizarea valorii financiare a întreprinderii.

Flexibilitatea financiară caracterizează capacitatea întreprinderii de a se adapta la schimbările neaşteptate care pot surveni în mediul comercial, financiar sau tehno-logic al întreprinderii.

Performanţele financiare reprezintă un sistem de comparare, urmărire şi anali-ză economico-financiară a obiectivelor stabilite pe termen scurt şi pe termen lung. Managementul financiar trebuie să supravegheze asupra menţinerii performanţelor întreprinderii la un nivel satisfăcător. Atingerea şi menţinerea unui anumit nivel al rezultatelor reflectă, pe de o parte, o constrângere majoră suportată de întreprindere şi, pe de alta, alegerea deliberată a proprietarilor şi a conducătorilor săi.

Figura 8.4. Structura resurselor financiare ale întreprinderii

SURSELE FINANCIARE ALE ÎNTREPRINDERII

Surse financiare interne

Capitalul participativ al fondatorilor

Fonduri acumulative

Resurse împrumutate pe termen scurt

Resurse împrumutate pe termen lung

Profitul nerepartizat

Fondul de amortizare

Suese financiare externe (extrase)

250


251


Solvabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiile de plată la scadenţă. Capacitatea de plată exprimă mijloacele băneşti disponibile la un anumit moment în vederea acoperirii obligaţiilor scadente pentru acelaşi interval de timp.

Autonomia financiară semnifică menţinerea echilibrului financiar între capita-lurile proprii şi cele împrumutate pe termen scurt şi pe termen lung. Echilibrul fi-nanciar trebuie înţeles ca un ansamblu de corelaţii care se formează în procesul de rotaţie a capitalului întreprinderii.

Maximizarea valorii întreprinderii implică angajarea patrimoniului întreprinde-rii în proiecte de investiţii, care să-l valorifice graţie rentabilităţii lor viitoare. Maxi-mizarea valorii întreprinderii este dependentă de nivelul performanţelor asigurate şi de stăpânirea riscului de faliment şi a riscurilor financiare în general.

Funcţia financiară în cadrul întreprinderii realizează procesul de identificare, cuantificare, analiză, prelucrare, interpretare şi transmitere către management a in-formaţiilor financiare şi nonfinanciare, pentru realizarea funcţiilor de planificare, evaluare şi control în cadrul întreprinderii şi pentru asigurarea utilizării şi evidenţei corespunzătoare a resurselor acesteia.

PLANIFICAREA STRATEGICĂ

(Programe şi proiecte)

Relaţiile financiare

Resursele financiare

Fluxurile financiare.

PLANIFICAREA TACTICĂ

(Planul de afaceri)

PLANIFICAREA CURENTĂ

(Bugete)

CONTROL/COMPARAREA/ANALIZA

rezultatelor atinse cu cele planificate

DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR

REZU

LTAT

E ATINSE

OBIECTIVESCOPURI

Verificarea prognozelor

Verificarea obiectivelor şi scopurilor

Decizii de re

ctificare

Procesul acţiuni-decizii

Figura 8.5. Mecanismul derulării procesului de management financiar în contextul managementului general al activităţii întreprinderii

Planificarea strategică vizează dezvoltarea şi consolidarea afacerii pe termen lung şi are ca obiective fundamentale creşterea cifrei de afaceri prin realizarea programelor şi proiectelor investiţionale previzionate şi promovarea întreprinderii pe piaţa-ţintă.

Pe baza acestor obiective strategice se elaborează diverse „scenarii de acţiune”, apoi se determină necesarul de finanţare şi se identifică structura optimă de finanţare, informaţii care stau la baza planului de afaceri managerial.

Managementul curent al afacerii urmăreşte constant maximizarea vânzărilor şi a profitabilităţii afacerii.

Pentru maximizarea vânzărilor trebuie identificate principalele coordonate co-merciale ale afacerii: gama de produse şi servicii, piaţa-ţintă, clienţii vizaţi, avanta-jele concurenţiale, nivelul preţurilor şi al tarifelor, planul de marketing.

Pentru maximizarea profitului trebuie analizate şi optimizate toate costurile acti-vităţilor din interiorul şi exteriorul întreprinderii: costuri ale activităţii de aprovizi-onare, depozitare, distribuţie şi desfacere, ale activităţii de producere, de marketing, de publicitate, ale activităţii administrative etc.

Performanţele financiare ale afacerii sunt influenţate de obiectivele şi de politi-cile anuale ale întreprinderii, şi anume: politici de acordare a creditelor comerciale (credite – client şi credite – furnizor), politici de acordare a discounturilor şi de fidelizare a clienţilor, politici de stocare şi de evaluare a costurilor, politici de amor-tizare, politici de finanţare.

Pentru dezvoltarea echilibrată a afacerii, managerii şi proprietarii afacerii trebuie să înţeleagă şi să armonizeze toate aceste obiective, politici şi strategii manageriale ale întreprinderii.

realitatea demonstrează tendinţa managerilor de a se concentra asupra părţii tehnice şi practice a procesului de producţie, subestimând managementul financiar, precum şi aspectele contabile ale proceselor pe care le direcţionează.

Aceste constatări sunt relevante îndeosebi pentru managerii întreprinderilor mici şi mijlocii, întrucât aici, de obicei, nu există departamente financiare independente, care să aibă în sarcină activităţi specifice legate de aspectele financiare. În aceste întreprinderi managerul trebuie să se ocupe atât de aspectele tehnico-organizatorice de producere, cât şi de cele financiare ale afacerii pe care o conduce.

Succesul managerului depinde de cunoaşterea terminologiei financiar-con-tabile şi de formare a unei viziuni clare asupra următoarelor aspecte:

Obiectivele specifice de management financiar al întreprinderii:- managementul profitabilităţii – managementul veniturilor, al costurilor şi al

profitabilităţii pe diverse componente ale afacerii; - managementul echilibrului financiar – managementul creanţelor de la clienţi

şi al datoriilor către furnizori, angajaţi, bănci, stat;- managementul stabilităţii financiare (solvabilităţii) – managementul necesită-

ţilor şi al surselor de finanţare pentru activitatea curentă şi pentru investiţii.Instrumentele de management financiar al firmei:- planul financiar şi bugetele întreprinderii, care reprezintă anticiparea rezulta-

telor pentru diverse scenarii de business;- raportări financiare şi tabele de bord, care reflectă rezultatele economico-fi-

nanciare obţinute; - analiza şi diagnoza economico-financiară, care prezintă cauzele ce au deter-

minat rezultatele obţinute.Procesul de planificare a viitoarei afaceri începe la etapa de postînregistrare juri-

dică a întreprinderii, prin elaborarea unui plan financiar pe termen lung sau mediu, în funcţie de specificul afacerii.

252


253


Activitatea de producţie şi comercializare în întreprindere

Procesul de aprovizionare

Cheltuieli de aprovizionare

Procesul de producţie

Consumuri

Costuri de producţie

Cheltuieli de comercializare

Procesul de comercializare

Cheltuieli generale de administrare a întreprinderii

8.2. Costurile, pragul de rentabilitate şi marja de contribuţie Activitatea întreprinderii necesită cheltuieli, fiecare element al cărora are o destinaţie

specială, diferenţiindu-se noţiunile de costuri şi cheltuieli. Costul producţiei reprezintă valoarea resurselor utilizate pentru realizarea unui proces concret, care se finalizează cu un produs sau ca un serviciu. Cheltuielile reprezintă valoarea resurselor utilizate de întreprindere într-o anumită perioadă de timp pentru a realiza anumite rezultate (veni-turi) şi caracterizează întreprinderea, afacerea şi activitatea în întregime, servind drept informaţie pentru calcularea rezultatelor financiare ale acesteia. Distincţia în cauză este fundamentală în determinarea rezultatelor întreprinderii, întrucât costurile produselor şi ale serviciilor vor fi legate de vânzarea acestor produse şi servicii şi, la rândul lor, vor determina costul stocurilor. Divizarea cheltuielilor totale ale întreprinderii în costuri de producţie şi cheltuieli de perioadă are o importanţă pragmatică deosebită.

Fluxul cheltuielilor totale implicate în activitatea de producţie, comercializare şi generale de administrare a întreprinderii sunt prezentate în figura 8.6. Costurile ex-primă cheltuielile legate nemijlocit de producţie, ele apar doar când are loc procesul de producţie şi lipsesc la stoparea lui. În structura costurilor vor fi incluse cheltuielile productive, materiile prime, materialele, salariile şi alte articole de consum influen-ţate nemijlocit de procesul de producţie. Cheltuielile de perioadă însă apar ca urmare a funcţionării întreprinderii în timp. Ele includ cheltuielile condiţionate de adminis-trarea întreprinderii şi de comercializarea producţiei. Cheltuielile de perioadă vor afecta rezultatul financiar al perioadei în care au fost efectuate.

Concluzia constă în următoarele: dacă lipseşte producerea, lipsesc costurile, cheltuielile de perioadă rămân. Casarea cheltuielilor de producţie are loc în mo-mentul comercializării producţiei, ceea ce nu influenţează cheltuielile de perioadă. Cheltuielile generale de administrare, cheltuielile comerciale, cheltuielile financiare şi cele excepţionale sunt cheltuieli de perioadă şi, în consecinţă, nu se includ în pre-ţul produsului, reflectându-se direct în rezultatul financiar al întreprinderii.

Figura 8.6. Formarea cheltuielilor şi a costurilor în activitatea întreprinderii

La obţinerea unui produs, unii dintre factorii productivi vor rămâne în cantităţi invariabile, alţii, dimpotrivă, vor varia odată cu volumul producţiei obţinute. Costul fix (CF) şi costul variabil (CV) sunt cele două părţi în care se divizează costul total (CT): CT = CF + CV

CT

CV

CF

X

Y

Figura 8.7. Costurile fixe, variabile şi totale

Figura 8.7 scoate în evidenţă constanţa costurilor fixe pentru orice volum al pro-ducţiei, inclusiv pentru un volum nul al acesteia. Dimpotrivă, costurile variabile totale sunt nule pentru un volum al producţiei egal cu zero şi cresc, mai mult sau mai puţin în mod proporţional, odată cu creşterea volumului de producţie. Modificarea costului total este determinată numai de schimbările costului variabil. Curba CT demonstrează ansamblul costurilor fixe şi variabile reprezentate în mod independent în figura 8.7 prin CF şi CV.

Pentru teoria economică, comportamentul costurilor şi divizarea lor în costuri fixe şi variabile adaptate la termen scurt sunt cruciale. Dependenţa dintre costurile variabile şi modificarea volumului fizic al producţiei poate fi liniară, progresivă sau degresivă, după cum raportul dintre ritmul de creştere a cheltuielilor de producţie şi cel al volumului fizic al producţiei este constant, supraunitar sau subunitar.

Dacă urmărim modul de manifestare în timp a evoluţiei costurilor de producţie variabile, constatăm că unele costuri proporţionale îşi pot schimba, de la o perioadă la alta, raportul de proporţionalitate (se poate mări sau se poate reduce preţul ma-teriei prime, se pot schimba tarifele de salarizare etc.) sau pot suporta o sensibilă reducere (consumul de energie tehnologică). În funcţie de regimul de lucru, unele consumuri pot manifesta tendinţe de creştere sau descreştere.

Costurile fixe, de regulă, sunt cheltuieli ale perioadei. Ele se caracterizează prin faptul că nu variază în funcţie de creşterea sau descreşterea unităţilor produse sau al timpului folosit în producţie. De regulă, ele sunt generate de capacitatea de producţie a întreprinderii. Uzura mijloacelor fixe, cheltuielile de telecomunicaţie, plăţile de chirie, taxele şi impozitele sunt costuri fixe, al căror indice de variabili-tate într-o anumită perioadă de timp este nulă chiar şi atunci când producţia ar fi oprită temporar.

Alte categorii de cheltuieli, cum sunt salariile personalului de conducere, con-tribuţia privind asigurările sociale, cheltuielile privind protecţia muncii, cheltuielile de birou, rămân constante doar atunci când producţia variază între anumite limite.

254


255


Dacă aceste limite sunt depăşite într-un sens sau altul, volumul lor poate să creas-că sau să se reducă, după caz. Acestea sunt costurile relativ constante. Nivelul lor rămâne constant sau relativ constant în raport cu volumul producţiei, reducându-şi ponderea în costul unitar în funcţie de creşterea volumului de producţie.

Separarea costurilor totale de producţie în costuri variabile şi costuri fixe este ne-cesară atât în cazul costurilor de producţie semivariabile, cât şi în cel total într-un vo-lum oarecare de cheltuieli, despre care trebuie să se ştie în cazul bugetării sau analizei factoriale. Cele mai importante procedee folosite în acest demers sunt: procedeul ce-lor mai mici pătrate, procedeul punctelor de maximă şi minimă, procedeul analitic.

Unitatea de produs, ca purtător de costuri, constituie un alt criteriu important de diferenţiere şi de caracterizare a costurilor. Implicaţiile colectării şi repartizării costurilor pe unitate de produs au constituit şi constituie probleme fundamentale ale calculaţiei costurilor. În funcţie de acest criteriu, se disting două mari grupe: costuri directe şi costuri indirecte (figura 8.8).

Costurile directe pot fi atribuite, după ce au fost identificate şi măsurate, unui serviciu, unui produs, unei secţii, fără niciun calcul intermediar. În categoria costu-rilor directe se încadrează costul materiei prime, al materialelor auxiliare, al muncii. Deci, ele pot fi atribuite sau identificate pe produs. Costurile directe se caracterizea-ză prin creştere sau descreştere proporţională cu volumul producţiei.

Costurile indirecte nu se pot identifica şi localiza nemijlocit pe fiecare produs, lucrare sau serviciu. Ele se cumulează la nivelul centrului de costuri, situându-se, în piramida ierarhică a acestora, la nivelul cel mai direct legat de produsele şi serviciile pentru care au fost efectuate şi se fac pentru mai multe produse sau servicii. Când nu este posibilă repartizarea directă, ca urmare a faptului că respectiva cheltuială se face concomitent pentru mai multe produse sau servicii, suma se repartizează asu-pra unui nivel ierarhic superior, unde se colectează împreună cu alte date de acelaşi tip, în vederea repartizării ulterioare pe fiecare produs sau serviciu. La vârful struc-turii ierarhice se înregistrează cheltuielile aplicabile tuturor produselor şi serviciilor realizate de organizaţii.

Cu toate că, adesea, costurile directe sunt costuri variabile, iar cele indirecte sunt costuri fixe, totuşi noţiunea de cost direct nu este identică cu noţiunea de cost varia-bil, după cum noţiunea de cost fix nu este identică cu aceea de cost indirect. Noţiunea de costuri directe este mai îngustă, întrucât costuri variabile întâlnim şi în categoria costurilor indirecte. Costurile indirecte au o sferă de cuprindere mai mică decât cos-turile fixe, deoarece includ şi o parte din costurile variabile.

Procesul de elaborare a bugetelor necesită cunoaşterea modelelor şi instrumente-lor de management financiar, cum ar fi:

- metodele de evoluţie a costurilor;- conceptul marjei de contribuţie;- modelul corelaţional cost – volum – profit;- pragul de rentabilitate.Aceste tehnici, împreună cu conceptele de repartizare şi acumulare a costurilor,

oferă baza pentru bugetul general al întreprinderii.

Costuri

Materiale de bază

Energie tehnologică

Salariile muncitorilor (acord)

Expedierea mărfii

Energia consumată de utilajul de deservire

Iluminarea locului de muncă (regim de lucru în 2 sau 3 schimburi)

Transport intern

Salariile muncitorilor(în regie)

Uzura echipamentului specializat

Costul certificării pentru un produs

Arenda spaţiilor de producere

Salariile PTESA

Încălzire şi ventilare

Amortizare

Dobânzi

Directe Indirecte

Fixe

Varia

bile

Figura 8.8. Clasificarea costurilor

Evoluţia costului şi relaţia cost – volum – profitPentru a facilita efectuarea unei planificări eficiente a cheltuielilor şi controlul asu-

pra acestora, se utilizează un set întreg de tehnici şi procedee, care se bazează pe cu-noaşterea metodelor de evoluţie a costurilor şi a relaţiilor dintre cost, volum şi profit. Ansamblul acestor tehnici se numeşte sistem de control bugetar şi reprezintă proce-sul de elaborare a planurilor pentru activităţile viitoare ale întreprinderii şi de exerci-tare a controlului asupra acestor activităţi în vederea respectării planurilor stabilite.

Planificarea şi controlul activităţilor, resurselor corespunzătoare şi costurilor acestora constituie cheia unui management eficient. Elementul de bază al procesului de bugetare este costul legat de valoarea monetară a resurselor utilizate în produce-rea de bunuri şi servicii.

Modelele de evoluţie a costurilor reprezintă modul în care un cost reacţionează la schimbările intervenite în volumul producţiei sau în activitate. Unele costuri vari-ază proporţional cu volumul producţiei, altele rămân fixe, indiferent de modificările volumului de producţie.

Costurile variabile totale variază proporţional cu modificarea volumului de pro-ducţie, dar sunt constante pe unitate. Costurile variabile care evaluează liniar în ra-port cu unităţile de măsură a volumului de producţie sunt uşor de prognozat în cursul planificării şi controlului costurilor.

Costurile fixe totale sunt constante, nu se modifică în funcţie de volumul de vân-zări, dar variază per unitate.

256


257


Metoda costurilor variabile se foloseşte în scopul cuantificării marjei de contri-buţie pentru fiecare produs sau pentru un grup de produse. Acest format pune accen-tul pe variabilitatea costurilor şi pe contribuţia fiecărui tip de produs în procesul de generare a profitului şi reprezintă un raport intern de management.

CPP standardizat/utilitate publică CPP raport de utilitate internă

Venituri din vânzări –

Costul bunurilor vândute

Profit brut –

Cheltuieli operaţionale

Profit operaţional –

Cheltuieli financiare

Profit impozabil –

Impozit pe profit

Profit net

Venituri din vânzări –

Costuri variabile

Marja contribuţiei –

Costuri fixe de producere

Profit brut –

Costuri fixe operaţionale

Profit oparaţional –

Cheltuieli financiare

Profit impozabil –

Impozit pe profit

Profit net

Figura 8.9. Formatul standardizat şi formatul de raportare a rezultatelor întreprinderii

Metoda costurilor variabile mai este numită metoda costurilor marginale sau con-ceptul marjei de contribuţie (figura 8.10). Marja de contribuţie reprezintă diferenţa dintre venituri şi totalul costurilor variabile aferente unui volum dat de producţie. Cu alte cuvinte, marja contribuţiei este ceea ce rămâne din veniturile totale din vânzări după deducerea costurilor variabile. Ceea ce rămâne din marja de contribuţie după deducerea costurilor fixe se numeşte profit.

250 lei

160 lei

90 lei 67 lei

23 lei

Preţ unitar Cheltuielivariabile

Cheltuielifixe

Marja de contribuţie

Figura 8.10. Interpretarea grafică a conceptului marjei de contribuţie

Relaţia cost – volum – profit relaţia cost – volum – profit (figura 8.11) constituie un model de evoluţie a cos-

tului care pune în evidenţă relaţiile dintre cost, volumul producţiei şi profit.relaţia cost – volum – profit este un instrument necesar pentru planificare şi

controlul managerial. Metoda cuprinde o serie de tehnici şi procedee de soluţionare a problemelor, bazate pe înţelegerea caracteristicilor modelelor de evoluţie a costu-rilor întreprinderii. Tehnicile exprimă relaţiile dintre venituri, structura vânzărilor, costuri, volumul producţiei şi profituri şi includ analiza pragului de rentabilitate şi procedeele de planificare a profitului. Aceste relaţii oferă un model general al activi-tăţii financiare, pe care managementul îl poate utiliza pentru planificarea pe termen scurt, pentru evaluarea performanţei şi pentru analiza alternativelor de decizie.

Modelul cost – volum – profit este util, deoarece oferă o imagine generală asupra operaţiilor financiare ale întreprinderii. În procesul planificării, managementul poate utiliza modelul cost – volum – profit pentru determinarea profitului aferent unui anu-mit volum al vânzărilor, cuantificarea efectelor diverselor alternative de acţiune:

- modificarea costurilor fixe şi variabile;- creşterea sau reducerea vânzărilor;- creşterea sau reducerea preţului de vânzare;- introducerea sau retragerea unui produs;- acceptarea unor comenzi speciale;- soluţionarea problemelor legate de stabilirea preţului produsului.Dacă vânzările, costurile variabile sau costurile fixe se modifică, atunci se modi-

fică şi profitul.Analiza cost – volum – profit răspunde la următoarele întrebări:- La care nivel al vânzărilor produsul este profitabil?- Care va fi profitul la un nivel anumit al vânzărilor?- Care ar putea fi profitul dacă întreprinderea ar opera la capacitatea de produc-

ţie maximă?- Cum trebuie format sortimentul de produse ca profitul să fie maxim posibil?- Care este impactul modificărilor preţului, costurilor fixe, costurilor variabile şi

ale volumului de vânzări asupra profitului?

Profitul = Vânzări - (Costurile fixe + Costurile variabile)

Profitul = Vinzari – (Costurile Fixe + Costurile Variabile)

?Volum

Vinz

ari

Volum

Fixe

Volum

Varia

bile

Figura 8.11. relaţia cost – volum – profit

Vânzări

258


259


Figura 8.12. Analiza cost – volum – profit exprimată prin intermediul ecuaţiilor matematice

Atunci când profitul este egal cu zero, veniturile totale sunt egale cu cheltuielile totale. Situaţia dată se numeşte prag de rentabilitate. Pragul de rentabilitate poate fi exprimat în unităţi fizice sau în valoarea monetară a vânzărilor.

Pragul de rentabilitate poate fi explicat ca fiind punctul în care marja de contribu-ţie minus costurile fixe totale este egală cu zero.

Utilizarea graficului pragului de rentabilitate este primul pas în stabilirea relaţiei cost – volum – profit, dar scopul întreprinderii este nu de a atinge pragul de rentabi-litate, ci de a obţine profit. Analiza pragului de rentabilitate permite managementului să decidă ce cantitate de produs trebuie să vândă pentru a obţine profitul dorit.

Vânzările programate în unităţi monetare se pot determina utilizând valoarea re-lativă a marjei de contribuţie, ce reprezintă raportul dintre preţul unitar şi marja de contribuţie per unitate.

1. Marja de contribuţie relativă = preţ per unitate/marja de contribuţie per uni-tate x 100%;

2. Vânzări programate în unităţi monetare = Cheltuieli fixe + Profit/marja de contribuţie relativă.

Nivelul vânzărilor viitoare şi profitul programat pot fi estimate utilizând concep-tul marjei de contribuţie, asigurând managementul profitabilităţii pentru fiecare tip de produs şi eficienţa de exploatare a activelor ce vor participa în procesul de producere.

Pentru aceasta managerul unei întreprinderi mici trebuie să determine marja de contribuţie pentru fiecare tip de produs şi să raporteze marja de contribuţie la valoa-rea activelor ce participă în procesul de producere. La realizarea acestei etape mana-gerul ar trebui să solicite un studiu de marketing care să estimeze limitele superioare ale cererii pentru cel mai profitabil produs. Prin analiza structurii mixului de vânzări se determină cele mai profitabile combinaţii de vânzări de produse şi servicii.

Preţ unitar x Q = Costuri fixe + (Costuri variabile unitare) x Q + Profit

(Preţ unitar - Costuri variabile unitare) x Q = Costuri fixe + Profit

Marja de contribuţie unitară x Q = Costuri fixe + Profit

Vânzări = Costuri fixe + Costuri variabile + Profit

(Costuri fixe + Profit)

Marja de contribuţie unitarăQ =

sau

sau

sau

sau

Figura 8.13. reprezentarea grafică a pragului de rentabilitate

8.3. Bugetele întreprinderiiorice întreprindere poate să-şi controleze performanţele financiare viitoare cu

ajutorul managementului prin bugete. Bugetele reprezintă expresia financiară a obiectivelor şi a strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii pentru un an.

În activitatea financiară se elaborează un sistem integrat de bugete periodice care, la nivel de întreprindere, se regăsesc sub forma a patru bugete centralizatoare: bugetul de venituri şi cheltuieli, bugetul de investiţii, bugetul de numerar şi bilanţul financiar.

Bugetul de venituri şi cheltuieli va fi fundamentat ţinându-se cont de profitul planificat şi stabilit ca obiectiv anual; în felul acesta se va determina un nivel minim al vânzărilor şi un nivel maxim admis pentru cheltuieli, care trebuie să susţină tota-litatea activităţilor firmei.

Bugetul de investiţii va conţine informaţii legate de tipul şi destinaţia investiţiilor, necesarul de finanţare, sursele de finanţare şi costul acestora.

Bugetul de numerar va evidenţia proiecţia încasărilor şi plăţilor generate de ac-tivitatea de exploatare, de investiţii şi de finanţare. Cu ajutorul acestui tip de buget se pot anticipa riscurile de lipsă a lichidităţilor şi se poate interveni din timp pentru depăşirea acestei situaţii.

Bilanţul financiar scoate în evidenţă situaţia previzionată a patrimoniului în-treprinderii.

rapoartele de control bugetar se vor întocmi lunar, permiţând identificarea abate-rilor între indicii estimaţi şi cei realizaţi şi analiza cauzelor acestor abateri în scopul remedierii deficienţelor înregistrate.

VânzăriPrag de rentabilitate

Mii. Lei

Nivelul cheltuieli fixe

Cheltuieli variabile

Cheltuieli fixe

Vânzări actuale 197 mii lei

Nivelul actual al vânzărilor este156 000 unităţi, în timp ce pragul de rentabilitate este atins la 137 000 unităţi

260


261


Bugetele se elaborează după ce a fost stabilită direcţia generală de dezvoltare anu-ală a întreprinderii, pe baza unor obiective şi politici clare de acţiune. La elaborarea lor se vor lua în considerare toţi factorii mediului economic şi politic care pot fi anti-cipaţi şi care pot influenţa, într-un fel sau altul, performanţele viitoare ale firmei.

8.3.1. Ce este un buget?Cuvântul buget este atât de vehiculat, încât s-ar parea că reprezintă soluţia univer-

sală pentru problemele financiare ale unei întreprinderi. Totuşi bugetul nu este decât un plan, iar pentru realizarea acestuia este nevoie de acţiuni manageriale specifice. Bugetul reprezintă un document de planificare, întocmit înaintea derulării operaţiilor anticipate. Deseori numit plan de acţiune, bugetul poate fi format din date financiare, date operaţionale nefinanciare sau o combinaţie a acestor două categorii. Aceste date sunt proiectate pentru o serie de evenimente ce urmează să aibă loc. Un prim obiectiv urmărit prin elaborarea unui buget se referă la previziunea operaţiilor financiare şi nefinanciare viitoare.

Bugetele pot avea forme şi conţinuturi diferite. Structura acestora depinde de activitatea bugetară, de dimensiunile organizaţiei, de gradul în care procesul buge-tar este integrat în structura financiară a întreprinderii şi de pregătirea şi experienţa profesională a persoanei care îl întocmeşte. Spre deosebire de contul de rezultate şi bilanţul contabil, bugetul nu are un formular standard.

Formatul efectiv al unui buget este stabilit de persoana care îl elaborează. o com-panie poate avea propriile formulare pentru bugetele utilizate în mod curent. Însă, dacă este nevoie de informaţii bugetare pentru un nou produs sau serviciu, acestea nu trebuie neapărat să respecte structura sau forma celorlalte bugete deja existente.

Al doilea obiectiv al unui buget se referă la faptul că informaţiile trebuie să fie pe cât posibil exacte şi relevante pentru utilizatori. Pentru a atinge acest obiectiv, buge-tul trebuie să prezinte informaţiile într-o ordine logică. Prea multe informaţii ar putea afecta sensul şi exactitatea datelor. Prea puţine informaţii ar putea avea drept rezultat efectuarea unor cheltuieli prea mici sau prea mari, din cauză că utilizatorul nu a per-ceput limitele sugerate de document. Bugetul nu trebuie să conţină atât venituri, cât şi cheltuieli şi nu este obligatoriu să fie echilibrat. Un buget de achiziţii/consumuri de materii prime, de exemplu, conţine numai cheltuielile proiectate privind materiile prime. De asemenea, un buget poate fi format în totalitate din date nefinanciare, cum ar fi numărul de ore sau de servicii.

8.3.2. Procesul bugetarCrearea unui proces bugetar eficient reprezintă cheia unei activităţi economice

profitabile. Fără un sistem bugetar complet coordonat, managementul are doar o imagine vagă despre evoluţia situaţiei financiare a companiei. Un sistem bugetar eficient poate oferi informaţii privind necesităţile lunare de mijloace băneşti, de ma-terii prime, perioadele de vârf ale cererii de forţă de muncă şi programarea în timp a cheltuielilor de capital. La sfârşitul unui exerciţiu contabil, bugetele contribuie la determinarea punctelor forte şi slabe ale companiei, prin compararea rezultatelor

efective ale activităţii de exploatare cu sumele prevăzute în bugete. Aceste compa-raţii îi ajută pe manageri să identifice motivele realizării sau nerealizării estimărilor privind profiturile întreprinderii.

Bugetul vânzări

Bugetul cheltuielilor comerciale

Bugetul activităţilor de producere

Previziunea fluxului de numerar

Previziunea bilanţului financiar

Contul de profit şi pierderi previzionat

Bugetul resurselor umane

Bugetul cheltuielilor indirecte de producere

Bugetul procurări/consumuri de materii prime

Bugetul cheltuielilor generale şi administrative

Previziunea costului

bunurilor vândute

Din activitatea de exploatare

Figura 8.14. Procesul de elaborare a bugetului general al activităţii

Bugetul general al activităţii reprezintă un set de bugete periodice, care au fost consolidate pentru a se obţine rapoartele financiare previzionate pentru întreprindere ca ansamblu. Fiecare buget periodic furnizează cheltuielile şi veniturile proiectate pentru activitatea întreprinderii. Când sunt combinate, aceste bugete reflectă toate operaţiile anticipate ale întreprinderii.

Pentru elaborarea bugetului general al activităţii (figura 8.14), trebuie parcurse următoarele trei etape:

• elaborarea bugetelor operaţionale;• întocmirea contului de profit şi pierderi previzionat; • elaborarea bilanţului contabil previzionat.

Bugetele operaţionale periodice sunt elaborate pentru fiecare segment funcţi-onal care generează cheltuieli şi venituri. Informaţiile financiare şi nonfinanciare colectate sunt consolidate în următoarele bugete funcţionale:

1) bugetul de vânzări. Acesta reprezintă un plan detaliat, exprimat în unităţi atât fizice, cât şi monetare, care identifică vânzările estimate ale unui produs (sau servi-ciu) pentru o perioadă viitoare;

2) bugetul cheltuielilor comerciale. Informaţiile din bugetul de vânzări şi cele furnizate de personalul de comercializare oferă baza pentru elaborarea bugetului

262


263


cheltuielilor comerciale. Acest buget prezintă detaliat toate cheltuielile anticipate legate de funcţia de vânzări a companiei pentru o perioadă viitoare. Cheltuielile de comercializare pot fi variabile, cum ar fi cele privind comisioanele de vânzări şi cele privind transportul, sau fixe, cum ar fi cele privind publicitatea şi salariile perso-nalului de supraveghere. Elaborarea bugetului cheltuielilor de comercializare ţine de responsabilitatea departamentului de vânzări şi nu poate fi realizată decât după elaborarea bugetului de vânzări;

3) bugetul activităţii de producţie. După stabilirea nivelurilor programate ale vânzărilor în unităţi fizice, pot fi calculate unităţile pe care trebuie să le furnizeze sectorul de producţie (bugetul activităţii de producţie). Bugetul activităţii de produc-ţie reprezintă un plan detaliat care identifică produsele sau serviciile ce trebuie fabri-cate sau oferite pentru a realiza prevederile bugetare privind vânzările şi necesităţile de stocuri. Managementul va determina mai întâi dacă nivelul stocului de produse finite trebuie să rămână constant, să fie majorat sau diminuat. Previziunile privind vânzările în unităţi fizice şi modificările dorite ale stocului de produse finite sunt utilizate apoi pentru elaborarea programului de producţie în unităţi fizice;

4) bugetul cumpărărilor/consumurilor de materii prime. Bugetul activităţii de producţie şi modificările anticipate ale nivelurilor stocurilor de materii prime deter-mină consumurile de materii prime. Pe baza acestor informaţii se va stabili numărul de unităţi fizice de materii prime ce urmează a fi achiziţionate. Înmulţirea numărului de unităţi ce urmează a fi achiziţionate cu preţurile de cumpărare estimate ale mate-riilor prime respective va avea drept rezultat întocmirea bugetului cumpărărilor de materii prime. Prezentarea necesităţilor de cumpărări şi consumuri de materii prime poate fi făcută în tabele separate sau în acelaşi document. Prin urmare, bugetul cum-părărilor/consumurilor de materii prime constituie un plan detaliat, care stabileşte numărul şi programarea în timp a materiilor prime şi materialelor ce urmează a fi cumpărate pentru a răspunde necesităţilor procesului de producţie. (Bugetul cumpă-rărilor de mărfuri reprezintă un document similar, utilizat de companiile de vânzări cu amănuntul.);

5) bugetul resurselor umane. Bugetul resurselor umane identifică necesităţile de forţă de muncă pentru o perioadă de timp viitoare şi cheltuielile privind salariile corespunzătoare acestor necesităţi. Ca şi în cazul planurilor privind cumpărările şi consumurile de materii prime, orele de lucru şi cheltuielile privind salariile previzio-nate pot fi structurate în tabele separate sau într-un document cumulativ. orele de lu-cru pot fi determinate după întocmirea bugetului activităţii de producţie exprimat în unităţi fizice. Prin înmulţirea numărului de ore de lucru necesare pentru executarea unei unităţi de produs cu numărul anticipat de unităţi de produse se obţine numărul de ore de lucru necesar pentru bugetul periodic. Aceste ore de lucru, înmulţite cu tarifele orare diferite, dau previziunea bugetară a cheltuielilor privind forţa de muncă (sau utilizarea forţei de muncă exprimată în unităţi monetare);

6) bugetul cheltuielilor indirecte de producţie. Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie reprezintă un plan detaliat al cheltuielilor de producţie anticipate, altele decât cheltuielile directe privind materiile prime şi forţa de muncă, ce trebuie efec-

tuate pentru a realiza prevederile privind producţia aferentă unei perioade viitoare. Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie are două scopuri: (1) integrarea bugete-lor de cheltuieli indirecte de producţie din activitatea de bază şi activitatea auxiliară de producere; (2) calculul cotelor de repartizare a cheltuielilor indirecte de producţie pe tipuri de produse pentru a putea gestiona nivelul de profitabilitate pentru fiecare tip de produs previzionat în planul de vânzări;

7) bugetul cheltuielilor generale şi administrative. Bugetul cheltuielilor generale şi administrative constituie un plan detaliat al cheltuielilor de exploatare, altele decât cele aferente funcţiilor de producţie şi de comercializare, necesare pentru desfăşura-rea activităţii generale a întreprinderii într-o perioadă de timp viitoare. În procesul elaborării unui buget general, cheltuielile generale şi administrative trebuie proiectate pentru a se furniza informaţiile incluse în previziunile fluxului de numerar. Bugetul cheltuielilor generale şi administrative serveşte şi drept modalitate de control al aces-tor cheltuieli. Numeroase elemente ale acestui buget reprezintă cheltuieli fixe.

În concluzie, între bugetele periodice există strânse legături de corelare a infor-maţiei utilizate pentru previzionarea lor. o primă etapă a procesului bugetar constă în previziunea vânzărilor în unităţi fizice. După realizarea acesteia, poate fi întocmit bugetul cheltuielilor comerciale. Bugetul activităţii de producţie depinde şi el de vânzările programate. La rândul său, bugetul activităţii de producţie furnizează in-formaţii privind nevoile de procurări şi consumuri de materii prime, precum şi infor-maţii pentru bugetul resurselor umane şi bugetul cheltuielilor indirecte de producţie. Informaţia privind cheltuielile generale şi administrative este generată de activitatea de administrare generală a întreprinderii. Nivelul cheltuielilor generale şi adminis-trative influenţează în mod direct profitul întreprinderii, de aceea previzionarea lor se efectuează pe stricte principii de necesitate şi raţionalitate.

8.4. Planul financiar. Sistemul de indicatori economico-financiari

Venind să sprijine dictonul “A guverna înseamnă a prevedea”, conducerea modernă a întreprinderii are ca primă atribuţie previziunea, iar previziunea financiară este o parte importantă a acesteia.

Planificarea răspunde la întrebările unde, cum şi pentru cine se vor produ-ce şi vinde produsele sau serviciile.

La etapa de planificare se determină volumul investiţiei şi al necesităţilor de resurse curente pentru lansarea şi deru-larea afacerii, totodată identificându-se constrângerile care pot afecta în viitor succesul afacerii.

Procesul de planificare va argumenta exploatarea eficientă şi maximă a resurselor disponibile, ţinând cont de cadrul normativ şi legislativ în vigoare ce reglementează procesul de desfăşurare a afacerii.

Procesul de planificare va argu-menta exploatarea eficientă şi maxi-mă a resurselor disponibile, ţinând cont de cadrul normativ şi legislativ în vigoare ce reglementează procesul de desfăşurare a afacerii.

264


265


Planul financiar este o parte componentă a planului de afaceri al întreprinderii, reprezentând cuantificarea financiară a planurilor de marketing şi de producţie, a pla-nurilor investiţionale prevăzute de întreprindere spre implementare în scopul de a-şi realiza obiectivele şi performanţele trasate pe termen lung şi pe termen scurt.

Planul financiar este un instrument care disciplinează afacerea şi asigură un mana-gement eficient de diminuare a riscurilor de exploatare, de îndatorare, de insolvabilitate şi a riscului variabilelor de reglare (rata dobânzii, cursul de schimb, cotaţiile bursiere).

Prin executarea calitativă a planului financiar întreprinderile pot:- îmbunătăţi fluxul de numerar – intrările şi ieşirile de numerar;- optimiza portofoliul de produse;- minimiza restanţele privind salarizarea personalului;- spori nivelul de utilizare a capacităţilor de producţie;- elimina întreruperile în procesul de producere;- stabiliza nivelul de îndatorare;- determina cu precizie necesităţile reale de finanţare.Planul financiar trebuie prezentat în defalcări lunare pentru primul an de activita-

te, trimestrial pentru anul doi şi anual pentru următorii ani. Planul financiar integrea-ză în sine următoarele proforme centralizatoare previzionate:

- contul de profit şi pierderi;- fluxurile de numerar pe activităţile desfăşurate de întreprindere (activitatea

operaţională, activitatea investiţională, activitatea financiară);- bilanţul contabil.

8.4.1. Previziunea contului de profit şi pierderi Proiecţiunile contului de profit şi pierderi reflectă situaţia resurselor consumate

şi a rezultatelor obţinute, sintetizează fluxurile economice, respectiv veniturile şi cheltuielile perioadei previzionate ce vor rezulta din activitatea operaţională, inves-tiţională şi financiară a întreprinderii.

CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI

Venituri din vânzăriCostul bunurilor vândute

Profit brutCheltuieli operaţionale

Profit operaţionalCheltuieli financiare

Profit impozabilImpozit pe profit

Profit net

Figura 8.15. Contul de profit şi pierderi

Contul de profit şi pierderi măsoară performanţele întreprinderii, făcând o sin-teză a fluxurilor economice – venituri şi cheltuieli – ce vor fi generate de activităţile viitoare ale întreprinderii. Acest raport include următoarele categorii:

Cheltuielile operaţionale includ cheltuielile generale şi administrative, precum şi cheltuielile comerciale. Consolidarea datelor în raportul contului de profit şi pierderi ilustrează nivelul previzionat al profitabilităţii la diferite etape de exploatare.

8.4.2. Previziunea fluxurilor de numerar Fluxurile de numerar constituie unul dintre cele mai importante aspecte ale ciclu-

lui de exploatare a întreprinderii. Fără mijloace băneşti întreprinderea nu îşi poate începe activitatea.

Previziunea fluxurilor de numerar reprezintă o proiecţie a încasărilor şi plăţilor de mijloace băneşti pentru o perioadă de timp viitoare. Situaţia fluxurilor de numerar sintetizează toate fluxurile de lichidităţi ce rezultă în urma operaţiilor planificate şi reflectă ciclurile financiare ale activităţii de producţie, exploatare, investiţii etc.

obiectivele previziunii fluxurilor de numerar constau în:- prezentarea soldurilor finale de mijloace băneşti ce vor fi reflectate ca sold

rămas în contul bancar al întreprinderii;- prezentarea situaţiei mijloacelor băneşti pentru fiecare lună a anului, astfel

încât să poată fi anticipate perioadele cu deficit sau excedent de numerar.raportul previzionat al fluxurilor de numerar sintetizează rezultatele monetare

ale operaţiilor planificate din toate componentele bugetului general al activităţii. De regulă, el include următoarele intrări şi ieşiri tipice: intrări – vânzări în numerar; credite şi împrumuturi; intrări de creanţe de la debitori; vânzări de mijloace fixe neutilizate; încasări de dobânzi sau dividende; emisii de acţiuni; alte onorarii, rede-venţe sau venituri; ieşiri – procurări în numerar; plăţi către creditori; plăţi de salarii şi prime; procurări de mijloace fixe; rambursări de credite şi împrumuturi; plăţi de dividende, dobânzii şi taxe; alte plăţi şi ieşiri.

Diferenţa dintre încasări şi plăţi va reprezenta creşterea sau descreşterea mijloa-celor băneşti, numită flux de numerar net din activitatea corespunzătoare.

Soldul iniţial de disponibilităţi înregistrat, împreună cu fluxul net de numerar, permite determinarea soldului final de disponibilităţi.

Interpretarea situaţiei fluxurilor mijloacelor băneşti începe cu o examinare a flu-xurilor din activităţile curente de exploatare, pentru a se determina dacă ele sunt po-zitive şi pentru a stabili diferenţa dintre profitul net şi fluxurile nete de exploatare.

Previziunea situaţiei financiare a întreprinderii reflectă starea patrimoniului la sfârşitul perioadei planificate. Bilanţul contabil este definit ca un tablou al situaţiei patrimoniului la o anumită dată. Situaţia patrimonială a întreprinderii reprezintă în unităţi monetare mărimea valorică a bunurilor economice în corelaţie cu sursele de finanţare a acestora, precum şi cu rezultatul obţinut. În procesul de previzionare a situaţiei financiare şi de întocmire a bilanţului contabil sunt utilizate toate datele şi informaţia generată de bugetele operaţionale.

Situaţia financiară reprezintă resursele economice (bunurile, mijloacele) deţinute de o întreprindere şi drepturile asupra acestora la un moment dat. Analiza descriptivă a bilanţului contabil este prezentată în capitolul următor.

266


267


Figura 8.16. Modelul de principiu al bilanţului contabil

Indiferent de abordarea şi metodele aplicate în proiecţiunile elaborate ale buge-tului general, managerul unei afaceri mici trebuie să monitorizeze permanent mai multe aspecte de ansamblu privind poziţia economico-financiară a întreprinderii, printre care:

- lichidităţile;- profitabilitatea;- performanţa operaţională;- solvabilitatea pe termen lung.În tabelul de mai jos sunt sintetizate principalele informaţii privind sistemul de

indicatori economico-financiari ce pot fi folosiţi în procesul de planificare, coordo-nare şi control al acţiunilor manageriale.

oamenii efectuează planificarea, oamenii desfăşoară activităţile de producere şi tot oamenii evaluează sau sunt evaluaţi. Evaluarea eficienţei performanţei manage-rului depinde atât de factorul uman, cât şi de politicile ce vor fi promovate de între-prindere privind activitatea şi managementul resurselor financiare.

Form

e reale ale patrimoniului

Active pe term

en lung

Active nemateriale

Active materiale pe termen lung

Active financiare pe termen lung

Alte active pe termen lung

Active curente

Stocuri de mărfuri şi materiale

Creanţe pe termen scurt

Investiţii pe termen scurt

Mijloace băneşti

Alte active pe termen scurt

Capital statutar şi suplimentar

Capital propriu

Surse de finanţare

Rezerve

Profit nerepartizat

Capital secundar

Datorii financiarepe termen lung

Datorii pe

term

en lung

Datorii pe termen lung calculate

Datorii financiarepe termen scurt

Datorii pe

term

en scurt

Datorii comercialepe termen scurt

Datorii pe termen scurt calculate

ActivPatrimoniul economic(Bunuri economice)

PasivPatrimoniul juridic(Drepturi şi obligaţii)

Patrimoniul întreprinderii

Tabelul 8.2Sistemul de indicatori economico-financiari

Indicatori Componente Utilizare sau semnificaţie

Indicatori de lichditate

Fondul de rulment net Active circulante – Datorii TS

Arată partea de active circulante care depăşesc datoriile curente şi reprezintă capacitatea activelor circulante nete de a se transforma în numerar pentru a menţine echilibrul financiar şi a face faţă obligaţiunilor scadente ale întreprinderii. Suplimentar se analizează cronologia încasărilor creanţelor comerciale planificate şi a obligaţiunilor comerciale spre plată.

Lichiditatea generală Active circulante Datorii pe termen scurt

Indicator al capacităţii de rambursare a datoriilor pe termen scurt. Suplimentar se analizează cronologia încasărilor creanţelor comerciale planificate şi a obligaţiunilor comerciale spre plată.

Lichiditatea imediată Mijloace băneşti Datorii pe termen scurt

Indicator al lichidităţii pe termen scurt

Viteza de rotaţie a creanţelor

Vânzări nete Soldul mediu al creanţelor

Indicator al mărimii relative a soldului creanţelor şi al eficienţii politicilor de credit

Durata de recuperare a creanţelor

Zile an Viteza de rotaţie a creanţelor

Indicator al duratei medii în care se încasează creanţele

Viteza de rotaţie a stocurilor

Costul bunurilor vândute Soldul mediu al stocurilor

Indicator al mărimii relative a stocurilor

Indicatori de profitabilitate

Marja profitului brut Profit brut Vânzări nete

Se utilizează pentru determinarea procentului cu care contribuie fiecare leu din vânzări la obţinerea venitului net.

Viteza de rotaţie a activelor

Vânzări nete Soldul mediu al activelor totale

Indicator al gradului de utilizare eficientă a resurselor economice în vederea realizării vânzărilor

Rentabilitatea economică

Profit net Soldul mediu al activelor totale

Indicator al gradului de profitabilitate al fiecărui leu investit în resursele economice utilizate

Rentabilitatea capitalului propriu

Profit net Soldul mediu al capitalurilor proprii

Indicator al gradului de profitabilitate al investiţiilor proprietarilor

Indicatori de solvabilitate pe termen lung

Gradul de îndatorare Datoriile totale Capital propriu

Indicator al raportului dintre finanţarea prin îndatorare şi finanţarea din capital propriu

Gradul de acoperire a dobânzii

Profit net până la impozitare + cheltuieli privind dobânzile Cheltuieli privind dobânzile

Indicator al gradului de protejare a creditorilor împotriva riscului de neplată a dobânzilor

268


269


Între aceşti indicatori există legături de interdependenţă, prezentate mai jos într-un tabel, pentru a fi uşor de monitorizat.

Profit netCapital propriu

Profit netCapital propriu

Profit net Vânzări nete Active totaleVânzări nete Active totale Capital propriu

Rentabilitate comercială

Rotaţia activelor

Pârghia financiară

x x

x x

=

=

19,5% = 6,5% x 1,50 x 2,01

Figura 8.17. Indicatorii de management ai situaţiei de ansamblu a afacerii

Indicatorii financiari reprezintă un instrument de analiză financiară. Deficienţa majoră în utilizarea indicatorilor financiari o constituie faza de interpretare a lor, care necesită cunoştinţe profunde în materie de finanţe, contabilitate, economie şi statistică.

Creditorii şi investitorii, precum şi managerii utilizează indicatorii pentru a eva-lua rezultatele trecute, pentru a estima potenţialul viitor şi riscurile asociate.

Sumar- Funcţia financiară presupune procesul de identificare, cuantificare, analiză,

prelucrare, interpretare a informaţiilor financiare şi nonfinanciare necesare managementului pentru exercitarea funcţiilor de planificare, evaluare şi con-trol în cadrul întreprinderii şi pentru asigurarea utilizării şi evidenţei cores-punzătoare a resurselor acesteia.

- Mijloacele financiare ale întreprinderii sunt:- interne – resursele financiare proprii ale fondatorilor, iar odată cu începe-

rea activităţii operaţionale – profitul nerepartizat al întreprinderii şi fondul de amortizare;

- externe – împrumuturile bancare, creditele comerciale, subvenţiile etc.- Costul producţiei reprezintă valoarea resurselor utilizate pentru realizarea

unui produs sau serviciu. Costurile exprimă cheltuielile legate nemijlocit de producţie, ele apar doar atunci când are loc procesul de producţie şi lipsesc la stoparea lui.

- Cheltuielile reprezintă valoarea resurselor utilizate de întreprindere într-o anu-mită perioadă de timp pentru a realiza anumite rezultate (venituri), incluzând cheltuielile condiţionate de administrarea întreprinderii şi comercializarea producţiei. Ele apar ca urmare a funcţionării întreprinderii în timp.

- Bugetele financiare ale întreprinderii se prezintă sub forma bugetului de veni-turi şi cheltuieli, a bugetului de numerar şi a bilanţului financiar.

- Bugetele operaţionale sunt elaborate pentru fiecare segment funcţional care generează cheltuieli şi venituri.

- Pragul de rentabilitate este valoarea vânzărilor necesară pentru a acoperi costuri-le variabile şi cele fixe, profitul la acest nivel de activitate fiind egal cu zero.

- Contul de profit şi pierderi măsoară performantele întreprinderii, făcând o sin-teză a fluxurilor economice – venituri şi cheltuieli.

- Fluxurile de numerar reprezintă o proiecţie a încasărilor şi plăţilor de mijloace băneşti pentru o perioadă de timp viitoare.

- Priorităţile antreprenorului în activitatea sa sunt asigurarea capacităţii de generare a fluxului de numerar, a eficienţei de utilizare a activelor şi a unei rentabilităţi cât mai înalte a afacerii.

Întrebări pentru discuţii1. Care sunt componentele sistemului financiar al întreprinderii?2. Explicaţi rolul funcţiei financiare a întreprinderii.3. Care sunt etapele de stabilire a sistemului de management financiar al afacerii?4. Numiţi obiectivele specifice de management financiar.5. Enumeraţi instrumentele de management financiar.6. Ce este un buget?7. Caracterizaţi bugetele financiare şi cele operaţionale ale întreprinderii. Care

este rolul şi conţinutul lor?8. Ce reprezintă modelul corelaţional “cost – volum – profit”?9. Argumentaţi rolul determinării pragului de rentabilitate.10. Care este destinaţia contului de profit şi pierderi?11. Care este destinaţia fluxului de numerar?

Sarcini pentru orele practice1. Enumeraţi resursele necesare pentru iniţierea unei afaceri.2. Caracterizaţi mediul financiar al întreprinderii.3. Prezentaţi fluxurile financiare ale întreprinderii.4. Enumeraţi indicatorii cantitativi şi valorici ai planului financiar.5. Prezentaţi grafic fluxurile financiare ale întreprinderii.6. Analizaţi costurile variabile şi cele fixe ale afacerii.7. Determinaţi pragul de rentabilitate a întreprinderii dacă preţul de vânzare a

unui produs este de 6000 lei, costul variabil unitar este de 3400 lei, iar costu-rile fixe totale sunt de 540 mii lei. Care este marja de contribuţie unitară?

8. Întreprinderea a realizat vânzări de 200 mil. lei, înregistrând costuri variabile de 140 mil. lei şi costuri fixe de 30 mil. lei. Determinaţi pragul de rentabilitate şi stabiliţi nivelul necesar de vânzări pentru ca întreprinderea să realizeze un profit de 10 mil. lei.

9. Elaboraţi proformele planificate ale contului de profit şi pierderi şi ale fluxului de numerar pentru lunile iunie, iulie şi august în baza condiţiilor ce urmează. Soldul de numerar iniţial la 1 iunie este de 25000 lei. Vânzările lunare planifi-cate sunt următoarele: mai – 65000 lei, iunie – 95000 lei, iulie – 105000 lei şi august – 85000 lei. Analiza vânzărilor arată că încasările se realizează toate în

270


271

credit, formând următoarea schemă: 70% în luna vânzării şi 30% luna urmă-toare. În luna iulie se prevede contractarea unui împrumut curent de 10000 lei, cu rambursări egale în luna august şi septembrie a câte 5000 lei, cu o dobândă de 17%, care va fi plătită începând cu luna august. Procurările de materiale şi energii se fac lunar şi alcătuiesc: iunie – 65000 lei, iulie – 80000 lei, august – 55000 lei. Salariile însumează 8000 lei pe lună. Costurile indirecte reprezintă 3000 lei. Cheltuielile administrative şi comerciale constituie 14000 lei lunar (inclusiv 4000 uzura). Impozitul pe venit se plăteşte lunar (15%). Analizaţi rezultatele obţinute.

Bibliografie recomandată1. Băcanu B. Management strategic. Bucureşti: Editura Teora, 1997.2. Balanuţa V. Analiza gestionară. Chişinău, 2003.3. Bugaian L. Managementul costurilor şi contabilitatea managerială. Chişinău:

Bons office, 2003.4. Contabilitatea financiară, colectiv de autori: coord. A Nederiţa. Chişinău:

ACAP, 2003.5. Dragota V., Ciobanu A., obreja L., Dragota M. Management financiar, vol.I

şi II, Bucureşti: Editura Economică, 2003.6. Petrescu S., Mironiuc M. Analiza economico-financiară: teorie şi aplicaţii.

Iaşi: Editura Tiparul, 2002.7. Avare Ph., ravary L., Legros G., Lemonnier P. Gestiune şi analiză financiară.

Bucureşti: Editura Economică, 2002.8. Nicolescu o. Managmentul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Editu-

ra Economică, 2001.9. Nedelea Şt. Competitivitate şi costuri. Bucureşti: Editura ASE, 2003.10. Stancu I. Finanţe. Bucureşti: Editura Economică, 2002.11. Vintilă G. Diagnosticul financiar şi evaluarea întreprinderii. Bucureşti:

Editura Didactică şi Pedagogică, 1998.

contabilitatea afacerii9.1. reglementarea normativă a contabilităţii 9.2. Sisteme de organizare a contabilităţii9.3. Documentarea operaţiilor economice9.4. rapoartele financiare de bază9.5. Aspectele fiscale ale afacerii

9.1. Reglementarea normativă a contabilităţii

În condiţiile economiei de piaţă, entitatea economică interacţionează cu partenerii de afaceri, bugetele de diferite niveluri, deţinătorii de capital şi alţi subiecţi, proces ce condiţionează apariţia relaţiilor financiare. Astfel, actualmente, rolul contabilităţii con-stă în asigurarea de informaţii obiective şi veridice pentru toţi utilizatorii, în special proprietarii şi conducătorii entităţilor eco-nomice. obţinerea informaţiei economice integrale este posibilă numai cu ajutorul sistemului informaţional, cunoscut ca un mijloc de culegere, prelucrare, generali-zare şi transmitere a datelor. Acest sistem se numeşte contabilitate şi este principa-lul subsistem în sistemul informaţional.

Datele privind activitatea economică a entităţii se introduc, iniţial, în sistemul contabil, fiind prelucrate, iar informaţia utilă se generalizează, în final în vederea utilizării acesteia.

Utilizatorii informaţiei financiar-con-tabile se clasifică în utilizatori interni şi utilizatori externi.

Utilizatorii interni cuprind lucrătorii administrativi ai entităţii – managerii, contabilii, analiştii, conducătorii subdi-viziunilor.

capitolul IX

Capitolul IX. Competenţe:

► definirea conceptului de evidenţă contabilă a unei afaceri;► studierea actelor legislative şi nor-mative ce reglementează modul de or-ganizare şi ţinere a contabilităţii în Re-publica Moldova;► cunoaşterea rolului contabilităţii în activitatea entităţii economice;► înţelegerea modului de prelucrare şi utilizare a informaţiilor financiar-conta-bile de către utilizatorii interni şi externi;► analiza principiilor fundamentale ale contabilităţii;► examinarea sistemelor contabile care pot fi aplicate de către entităţile economice;► cunoaşterea rolului documentului ca purtător de bază al informaţiei;

272

Contabilitatea afacerii

273


În baza datelor contabile, conducăto-rii întreprinderilor elaborează planuri şi decizii administrative, supraveghează în-deplinirea acestora, determină rezervele de sporire a eficienţei producţiei, evalu-ează rezultatele activităţii întreprinderii, departamentelor şi angajaţilor.

Utilizatorii externi, la rândul lor, se divizează în două categorii:

- utilizatori externi care au interes financiar direct faţă de entitatea economică (investitorii, creditorii actuali şi potenţiali şi cumpărătorii);

- utilizatori externi care au interes financiar indirect (organele fiscale şi de asigu-rări sociale, organele statistice, organele de reglementare, organele de control).

Pentru eficientizarea activităţii, conducătorii au nevoie de pârghii, cum sunt indi-catorii economico-financiari, care se bazează pe informaţia contabilă.

După natura, modul de obţinere, prelucrare şi prezentare a informaţiilor pe care le furnizează, entităţile economice ţin evidenţă operativă, statistică şi contabilă.

Evidenţa operativă include diferite tipuri de evidenţă a proceselor de producţie şi altor activităţi ale entităţii economice, bazându-se pe înregistrarea şi acumularea informaţiei. Se numeşte operativă, deoarece obţinerea şi folosirea informaţiilor cu ajutorul ei se efectuează, de regulă, în momentul şi la locul producerii fenomenelor şi proceselor economice. Domeniile în care se foloseşte evidenţa operativă sunt: consumul de materiale, prezenţa la lucru a angajaţilor, folosirea timpului de muncă etc. Datele informaţionale furnizate de evidenţa operativă sunt, de regulă, preluate şi prelucrate de contabilitate şi statistică. Evidenţa operativă se ţine în baza documen-telor primare (tabele de pontaj, bonuri de consum, foi de parcurs etc.).

Informaţia operativă se utilizează de conducerea entităţii în scopuri de control, are natură temporară şi, de obicei, este preluată şi prelucrată de contabilitate şi statistică.

Contabilitatea reprezintă un sistem complex de colectare, identificare, grupare, prelucrare, înregistrare, generalizare a elementelor contabile (active, capital propriu, datorii, consumuri, cheltuieli, venituri, rezultate financiare şi fapte economice ale entităţii) şi de raportare financiară.

Contabilitatea se organizează în următoarele etape:1. observarea, măsurarea şi înregistrarea (documentarea) operaţiilor economice.2. Sistematizarea şi gruparea informaţiei din documentele primare.3. Întocmirea registrelor contabile şi formarea rapoartelor financiare pe baza in-

formaţiei contabile.4. Utilizarea informaţiei contabile şi din rapoartele financiare în scopul analizei

economico-financiare a activităţii entităţii.La etapele întâi şi a doua se realizează funcţia de control a serviciului de contabi-

litate, care verifică, taxează, controlează modul de întocmire a documentelor primare şi veridicitatea acestora.

După înregistrarea de stat a entităţii economice – agent al micului business care are statut de persoană fizică sau juridică – aceasta îşi organizează, conform legislaţiei în

► înţelegerea modului de circulaţie şi păstrare a documentelor;► examinarea rapoartelor financiare, a destinaţiei, componenţei şi a modului de prezentare a acestora;► studierea aspectele fiscale ale afacerii.

vigoare (art. 7 alin. (2) din Legea contabilităţii), sectorul „Contabilitate”. Serviciul de contabilitate are menirea, după etapa de observare şi măsurare, să înregistreze toate acţi-unile economice ce ţin de realizarea activităţii economico-financiare de bază a entităţii.

Contabilitatea realizează înregistrarea informaţiilor acţiunilor economice, justifi-cate documentar, în mod obligatoriu, în temeiul unor principii şi convenţii specifice metodei contabilităţii, inclusiv al principiului dublei înregistrări, specific numai şti-inţei contabilitate, aplicând după necesitate un plan de conturi contabile reglementat sau elaborat suplimentar de entitatea micului business pentru comoditate şi simplita-te din punctul de vedere al înregistrării şi perceperii informaţiei.

Scopul serviciului contabilitate este ca, prin intermediul procedeelor metodei contabilităţii (contul contabil, dubla înregistrare, documentaţia, inventarierea, evalu-area, calculaţia, dările de seamă reglementate etc.), să înregistreze corect şi la timp conţinutul economic al faptelor realizate sau de realizat în cadrul proceselor econo-mice (aprovizionare, producere şi desfacere) pentru asigurarea ulterioară a raportării informaţiilor derivate şi/sau generate conducerii de vârf a entităţii micului business sau organelor de stat interesate (inspectoratele fiscale de stat teritoriale, Casa Naţio-nală de Asigurări Sociale, Compania Naţională de Asigurări în Medicină, Departa-mentul Statistică şi Sociologie al rM etc.).

Activitatea economico-financiară a entităţii economice din micul business poate cuprinde trei procese economice de bază:

- aprovizionarea;- producerea;- desfacerea.În procesul de aprovizionare entitatea procură resurse materiale, active imobilizate

şi alte bunuri necesare pentru desfăşurarea activităţii sale, forma valorică a mijloace-lor economice transformându-se în stocuri de producţie, active imobilizate etc.

Procesul de producţie (de prestări servicii sau îndeplinire de lucrări) este procesul de bază al activităţii entităţii, presupunând fabricarea produselor, prestarea servicii-lor, executarea lucrărilor. Stocurile de materii prime şi materiale de bază, semifabri-cate sau alt gen de producţie nefinită se transformă în produse finite, servicii prestate, lucrări finalizate prin intermediul utilizării elementelor patrimoniale enumerate.

Pentru desfăşurarea procesului de producţie sunt necesare trei elemente de bază:- mijloacele de muncă;- obiectele de muncă;- forţa de muncă.În cadrul procesului de producţie (prestare a serviciilor sau îndeplinire a lucrărilor)

serviciul contabilitate înregistrează consumurile acestor elemente după cum urmează:- valoarea materialelor, semifabricatelor consumate, a producţiei în curs de

execuţie;- salariile calculate ale muncitorilor care fabrică producţia finită, prestează ser-

viciile ce asigură realizarea activităţii de bază a entităţii economice a micului business;

- contribuţiile de asigurări sociale de stat obligatorii, calculate în baza salariilor muncitorilor sau personalului ce realizează activitatea de bază a entităţii;

274


275


- primele de asigurare obligatorie de asistenţă medicală, calculate în baza salari-ilor muncitorilor sau personalului ce realizează activitatea de bază a entităţii;

- uzura calculată a mijloacelor fixe de producţie;- consumurile efectuate pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie

(prestarea serviciilor sau realizarea lucrărilor) etc.Desfacerea înseamnă comercializarea (vânzarea, înstrăinarea) produselor, măr-

furilor, serviciilor către cumpărători, clienţi. Forma naturală de produse finite se transformă în mijloace băneşti (forma valorică). În acest proces contabilitatea re-flectă costul produselor vândute, cheltuielile comerciale, veniturile înregistrate sau încasate din comercializarea produselor, mărfurilor, serviciilor, lucrărilor etc.

Procesele de aprovizionare, producţie şi desfacere sunt legate reciproc, se repetă per-manent şi, luate în ansamblu, formează circuitul neîntrerupt al mijloacelor economice. În orice moment entitatea dispune de mijloace aflate în toate procesele economice. Valoarea acestor mijloace trebuie să corespundă dimensiunii entităţii şi să asigure condiţii normale pentru desfăşurarea activităţii agentului economic al micului business. Fiecare proces economic cuprinde mai multe tranzacţii economice (acţiuni economice). De exemplu:

- în procesul de aprovizionare apar operaţii de cumpărare a bunurilor econo-mice. Se calculează salariile muncitorilor ocupaţi cu încărcarea, descărcarea materiilor prime procurate sau altor bunuri economice şi alte cheltuieli adiţi-onale ce au fost suportate în procesul de achiziţie a elementelor contabile (de exemplu, active – elemente patrimoniale) etc.;

- în procesul de producţie se evidenţiază astfel de operaţii ca: consumul de materii prime şi materiale de bază necesare producerii, derivării produselor/serviciilor ce asigură desfăşurarea normală a activităţii de bază a entităţii eco-nomice din micul business, calcularea salariilor muncitorilor/angajaţilor ce se ocupă cu producerea nemijlocită a produselor finite (prestarea serviciilor, executarea lucrărilor), contribuţiile de asigurări sociale de stat obligatorii, pri-mele de asigurare obligatorie de asistenţă medicală, calculate în baza salariilor angajaţilor, uzura mijloacelor fixe productive etc.;

- în procesul de desfacere sunt reflectate tranzacţiile de expediere a produselor către consumatori, încasarea mijloacelor băneşti de la consumatori, cheltuieli-le legate de încărcarea, descărcarea produselor livrate etc.

Astfel, toate aceste procese economice luate în ansamblu generează acţiunile eco-nomice necesare a fi înregistrate la primele etape de organizare a contabilităţii în cadrul entităţilor economice, inclusiv ale micului business.

La etapa a treia se formează registrele contabile şi rapoartele financiare utilizate de entitate, conform sistemului şi formei de contabilitate ţinute de aceasta.

Etapa a patra corespunde proceselor de analiză a activităţii entităţii economice în baza informaţiei din rapoartele financiare. Analiza se bazează pe indicatorii semes-triali şi anuali din rapoartele financiare şi serveşte drept bază în luarea deciziilor de către conducere privind dezvoltarea pe viitor a entităţii.

La baza obiectului de studiu al contabilităţii este pus patrimoniul entităţii econo-mice, deoarece contabilitatea a apărut din necesitatea cunoaşterii şi gestionării efici-ente a patrimoniului.

Prin patrimoniu se înţelege totalitatea mijloacelor economice ce aparţin unei per-soane fizice sau juridice, a drepturilor şi obligaţiilor, precum şi a datoriilor acesteia.

De aici rezultă că formarea patrimoniul este condiţionată de două elemente in-dependente:

- de subiectul patrimoniului – persoana fizică sau juridică căreia îi aparţine pa-trimoniul sau proprietarul care are drepturile şi datoriile corespunzătoare;

- de mijloacele economice – bunurile materiale şi nemateriale şi mijloacele băneşti care formează patrimoniul ca obiect al raporturilor dintre drepturi şi datorii.

Astfel, obiectul contabilităţii, pe lângă cele expuse, îl constituie existenţa şi di-namica mijloacelor elementelor patrimoniale în procesul reproducţiei sociale.

obiectul contabilităţii cuprinde mai multe elemente structurale.Activele reprezintă totalitatea elementelor patrimoniale aflate la dispoziţia entită-

ţii şi controlate de către aceasta. În cadrul agenţilor economici ai micului business se utilizează un număr mare de diverse active, care se clasifică în:

- active pe termen lung;- active curente.Activele pe termen lungActivele pe termen lung reprezintă elementele patrimoniale ale entităţii cu o durată

de utilizare eficientă (exploatare) mai mare de un an calendaristic şi se divizează în:- active nemateriale pe termen lung;- active materiale pe termen lung;- active financiare pe termen lung;- alte active pe termen lung.Activele nemateriale cuprind valorile economice care nu îmbracă forma de bu-

nuri fizice concrete, sunt nepecuniare (nebăneşti), dar îşi găsesc materializarea în do-cumente juridice sau comerciale care confirmă drepturile entităţii (persoane juridice sau fizice) într-un anumit domeniu de activitate.

Activele nemateriale sunt utilizate exclusiv pentru desfăşurarea activităţii de bază sau auxiliare a entităţii şi generarea în final a avantajelor economice; nu sunt destina-te vânzării, dar pot fi transmise în posesia temporară a altor persoane fizice sau juri-dice. Acestea pot fi: licenţe (drepturi acordate persoanelor fizice sau juridice pentru a practica un anumit tip de activitate), brevete, patente, embleme comerciale, progra-me informatice (de exemplu, programe contabile, care pot fi procurate sau create cu forţele proprii ale entităţii), drepturi de autor, fondul comercial (goodwill) etc.

Activele materiale pe termen lung sunt elemente patrimoniale care îmbracă o formă fizică concretă, naturală şi se utilizează în activitatea de bază ori auxiliară a entităţii sau se află în procesul creării. Aceste active sunt obţinute (procurate sau create cu forţele proprii) exclusiv în scopul generării de plus valoare în cadrul enti-tăţii analizate, pot fi transmise în locaţiune (arendă), dar nu sunt destinate vânzării. Aceste active cuprind:

- active materiale în curs de execuţie – activele care sunt în curs de creare în cadrul entităţii analizate sau mijloacele fixe noi care necesită lucrări de mon-tare şi instalare, până la punerea în funcţiune a acestora;

276


277


- terenuri – un gen specific de proprietate sub formă de terenuri cu construcţii, fără construcţii sau utilizate în scopuri agricole. Terenurile nu se consideră uzurabile;

- mijloace fixe – bunurile economice cu o durată de funcţionare utilă mai mare de un an calendaristic şi o valoare unitară mai mare decât plafonul stabilit de legislaţie, adică 3000 lei (art. 26 alin. (2) din Codul fiscal), (plafonul menţi-onat poate fi modificat în funcţie de modificările legislative de la an la an). Acestea sunt utilizate în cadrul entităţii sau date în locaţiune pentru a obţine un avantaj economic suplimentar din exploatarea lor şi nu sunt destinate vân-zării. Cu alte cuvinte, este vorba despre proprietatea materială pentru care se calculează uzura, reflectată în bilanţul contabil al contribuabilului (subiect al impunerii – persoană juridică sau persoană fizică care, potrivit legislaţiei în vigoare, este supusă impozitării) în conformitate cu legislaţia şi folosită în ac-tivitatea de întreprinzător, a cărei valoare scade prezumtiv ca urmare a uzurii fizice sau morale. De exemplu: clădiri, construcţii, utilaje, mijloace de trans-port, animale de lucru şi productive, plantaţii agricole perene etc. În procesul exploatării acestea sunt supuse procesului de diminuare valorică;

- resurse naturale – resursele sub formă de zăcăminte de gaze, pietriş, prundiş, petrol, cărbune, material lemnos, argilă, ape minerale etc. resursele naturale sunt supuse procesului de epuizare.

Activele financiare pe termen lung cuprind creanţele şi investiţiile entităţii:• creanţe – datorii debitoare ale diferitelor persoane fizice şi juridice faţă de

entitatea analizată pentru produsele sau mărfurile livrate, serviciile prestate, mijloacele fixe date în locaţiune etc.;

• investiţii – cheltuielile entităţii legate de:- procurarea titlurilor de valoare ale altor entităţi (acţiuni, obligaţiuni, bilete de

trezorerie sau bonuri de tezaurizare etc.);- alocarea mijloacelor în capitalurile sociale (statutare) ale altor entităţi;- acordarea împrumuturilor altor persoane fizice sau juridice, deschiderea con-

turilor de depozit etc.Prin alte active pe termen lung se înţeleg cheltuielile anticipate pe termen lung

(de exemplu, cheltuielile suportate în perioada de gestiune curentă, care vor fi actu-alizate în perioadele de gestiune viitoare etc.).

Activele curenteActivele pe termen scurt reprezintă elementele patrimoniale ale entităţii cu o du-

rată de utilizare de până la un an calendaristic şi se clasifică în:- stocuri de mărfuri şi materiale;- creanţe pe termen scurt;- investiţii pe termen scurt;- mijloace băneşti;- alte active curente.Stocurile de mărfuri şi materiale cuprind: • materialele, care se subclasifică în:

- materii prime şi materiale de bază – materialele care sunt consumate la pri-ma lor utilizare în procesul de producţie (de prestare a serviciilor) şi care se regăsesc în componenţa produselor finite (serviciilor) integral sau parţial, în starea lor iniţială sau transformată (de exemplu, materia primă – făina, pro-dusul finit – pâinea);

- materiale auxiliare (consumabile) – materialele care sunt consumate pentru menţinerea continuităţii procesului de producţie şi, de obicei, nu se regăsesc în componenţa produselor finite (de exemplu, combustibil, piese de schimb, ambalaje şi materiale de ambalat, materiale de construcţii etc.);

• obiectele de mică valoare şi scurtă durată (obiectele de inventar), care repre-zintă mijloacele de muncă cu o durată de utilizare de până la un an calenda-ristic, indiferent de valoarea unitară sau a căror valoare unitară este de până la 3000 lei, oricare ar fi durata de funcţionare utilă. De exemplu, echipamente de lucru, îmbrăcăminte de protecţie, obiecte de cancelarie, instrumente, dispozi-tive, inventar gospodăresc etc.;

• producţia în curs de execuţie (producţie neterminată, nefinisată), reprezentată prin producţia care, la sfârşitul perioadei de gestiune analizate, nu a trecut toate fazele procesului de producţie, nu a fost supusă controlului tehnic şi se regăseşte în secţiile de producere, adică nu a fost depozitată pentru a fi comer-cializată consumatorilor finali;

• produsele (producţie finită), cuprinzând produsele care, la sfârşitul perioadei de gestiune analizate, au trecut toate fazele procesului de producţie, au fost supuse controlului tehnic şi au fost depozitate pentru a fi vândute (de exemplu, produse finite, semifabricate din producţia proprie, produse secundare etc.);

• mărfurile, reprezentând bunurile economice procurate pentru a fi revândute ul-terior aplicându-se un adaos comercial, care reprezintă venitul comerciantului.

Creanţele pe termen scurt constituie datoriile debitoare, pe o perioadă de până la un an calendaristic, ale diferitelor persoane fizice şi juridice faţă de entitatea ana-lizată pentru produsele sau mărfurile livrate, serviciile prestate, mijloacele fixe date în locaţiune etc. Aceste creanţe pot fi: creanţele cumpărătorilor, creanţele entităţilor-fiice, asociaţii, reprezentanţe, avansurile acordate pe termen scurt, creanţele buge-tului faţă de entitate în cazul supraplăţii diferitelor impozite şi taxe sau transferării acestora în avans pe parcursul perioadei de gestiune analizate, creanţele personalului entităţii faţă de entitatea în care activează privind avansurile acordate în contul sala-riilor calculate, avansurile acordate titularilor de avans care realizează însărcinări în numele entităţii, valorile materiale vândute angajaţilor în rate etc.

Investiţiile pe termen scurt sunt plasamentele de mijloace băneşti sau alte ele-mente patrimoniale pe o perioadă de timp de până la un an calendaristic în capitalul social (statutar) al altor entităţi sau în alte activităţi, în scopul de a obţine un venit sub formă de dividende, procente, dobânzi etc.

Mijloacele băneşti reprezintă valorile care îmbracă forma sau îndeplinesc funcţiile de bani. Aceste mijloace băneşti, din punctul de vedere al locului de păstrare, pot fi:

- mijloace băneşti în casieria entităţii (în numerar);

278


279


- mijloace băneşti păstrate pe conturile deschise la bănci (prin care se efectuea-ză majoritatea tranzacţiilor de decontare ale entităţii). Agentul economic poate deschide la bănci următoarele conturi:

1) conturi curente în valută naţională;2) conturi curente în valută străină (pentru efectuarea operaţiilor în valută străină);3) conturi speciale la băncile comerciale autohtone (pentru efectuarea operaţiilor

prin acreditive, carnete de cecuri sau altele reglementate autohton, carduri de credit, cartele magnetice etc.).

Pe lângă mijloace băneşti, entitatea poate avea şi documente băneşti (timbre fis-cale, mărci poştale, imprimate de valoare (blanchete de acţiuni, obligaţiuni neemise, bilete de tratament), care, de regulă, se păstrează în casieria entităţii şi întruchipează o valoare care poate fi determinată cu certitudine.

Prin alte active curente se înţeleg cheltuielile anticipate curente (de exemplu, abonarea la ediţii periodice, pe o durată de timp de până la un an calendaristic – cheltuieli ce au fost suportate în perioada de gestiune curentă, dar vor fi actualizate nemijlocit pe măsura realizării avantajelor economice aşteptate de pe urma cheltuie-lilor analizate. În cazul exemplului analizat, este vorba despre actualizarea cheltuie-lilor pe măsura primirii ediţiilor periodice pentru care au fost suportate cheltuieli sub forma mijloacelor băneşti alocate anterior).

Pasivele reflectă sursele de finanţare sau de constituire a mijloacelor economice (elementelor patrimoniale) ale entităţii. În practica economică pasivele se clasifică în:

- capital propriu;- capital împrumutat.Capitalul propriu reprezintă sursa permanentă, proprie de finanţare a mijloacelor

economice (elementelor patrimoniale) ale entităţii, care se constituie la înfiinţarea agen-tului economic şi este o condiţie obligatorie pentru existenţa şi funcţionarea acestuia.

Capitalul propriu include următoarele elemente:- capital statutar (capitalul social) şi suplimentar;- rezerve (provizioane);- profit nerepartizat (pierdere neacoperită);- capital secundar.Capitalul statutar (social) însumează mijloacele alocate de fondatori la înfiin-

ţarea entităţii. Valoarea capitalului statutar (social) se stabileşte în statutul entităţii, ţinând cont de prevederile Codului civil al republicii Moldova, Legii cu privire la societăţile pe acţiuni nr. 1134-XII din 2 aprilie 1997 (art. 40), Legii privind societă-ţile cu răspundere limitată nr. 135-XVI din 14 iunie 2007 (capitolul III) şi ale altor acte legislative care reglementează condiţiile constituirii şi gestionării corecte a ca-pitalului statutar (social) al unei entităţi nou-create sau reorganizate.

Capitalul suplimentar este reprezentat de alocările suplimentare ale fondato-rilor, diferenţele de curs valutar privind cotizaţiile în capitalul statutar (social) în valută străină, modificarea valorii nominale a acţiunilor sau cotelor de participare emise etc.

Capitalul nevărsat constituie datoriile fondatorilor sau ale acţionarilor în ceea ce priveşte alocările în capitalul statutar (social) la care au subscris, dar care, în momen-tul constatării situaţiei economico-financiare la zi în raportul financiar al entităţii, nu au fost depuse/realizate efectiv.

Capitalul retras reprezintă acţiunile proprii răscumpărate de la acţionari sau co-tele retrase de la fondatori în scopul de a fi revândute ulterior sau anulate.

Rezervele (provizioanele) se compun din acumulările destinate acoperirii anumi-tor cheltuieli sau dezvoltării unor activităţi ale entităţii. Se deosebesc:

a) rezerve prevăzute de legislaţie cu titlu obligatoriu pentru anumite tipuri de en-tităţi (forme organizatorico-juridice) conform legislaţiei în vigoare (de exem-plu, băncile comerciale, fondurile de investiţii, societăţile pe acţiuni etc.);

b) rezerve prevăzute de statut – rezervele (provizioanele) formate conform statu-tului entităţii şi destinate, de exemplu, pentru plata dividendelor pe acţiunile privilegiate în cazul insuficienţei de mijloace băneşti sau al unui rezultat finan-ciar negativ etc.;

c) alte rezerve – celelalte provizioane care pot fi constituite pe parcursul activită-ţii economico-financiare a entităţii după necesitate şi din resursele financiare rămase în cadrul entităţii după impozitarea nemijlocită a rezultatelor financi-are pozitive sau din alocările altor persoane fizice ori juridice care sunt legate nemijlocit de activitatea curentă a entităţii (fondatori, acţionari, managemen-tul de top) cu scopuri bine determinate, care nu încălcă legislaţia în vigoare.

Profitul nerepartizat (pierderea neacoperită) reprezintă rezultatul financiar al activităţii economico-financiare a entităţii, care se calculează ca diferenţa dintre ve-niturile şi cheltuielile entităţii stabilite, suportate şi înregistrate până la sfârşitul pe-rioadei de gestiune analizate.

Acest rezultat poate fi stabilit, în final, sub formă de profit sau pierdere, în funcţie de eficienţa activităţii entităţii pe parcursul unui exerciţiu (perioadă de gestiune) de-terminat efectiv (an calendaristic).

Capitalul secundar poate lua câteva forme:- diferenţe din reevaluarea activelor pe termen lung; - subvenţii, care reprezintă nişte ajutoare sub formă de mijloace băneşti sau bu-

nuri economice acordate de către stat sau alţi agenţi economici cu un anumit scop (de exemplu, pentru promovarea unei activităţi, extinderea unei pieţe de desfacere, lărgirea spectrului de produse fabricate, servicii prestate sau lucrări îndeplinite etc.).

Capitalul împrumutatCapitalul împrumutat reprezintă o sursă străină de finanţare a mijloacelor econo-

mice (elementelor patrimoniale) ale entităţii şi se clasifică în:• datorii pe termen lung:- datorii financiare sub formă de credite bancare şi împrumuturi contractate

pentru un termen mai mare de un an calendaristic; - datorii calculate sub formă de restanţe/datorii la plăţile de arendă, finanţări şi

încasări cu destinaţie specială, avansuri primite pe termen lung etc.;

280


281


• datorii pe termen scurt:- datorii financiare sub formă de credite bancare şi împrumuturi contractate

pentru un termen de până la un an calendaristic;- datorii comerciale sub formă de restanţe faţă de furnizorii de bunuri economi-

ce şi servicii şi faţă de alţi antreprenori, rezultate din tranzacţiile comerciale;- datorii calculate sub formă de datorii faţă de salariaţi privind remunerarea

muncii, restanţe faţă de Casa Naţională de Asigurări Sociale, restanţe faţă de Compania Naţională de Asigurări în Medicină, restanţe faţă de buget, restanţe faţă de fondatori şi alte datorii pe termen scurt.

Cunoaşterea aprofundată a elementelor patrimoniale menţionate şi a surselor de obţinere a acestora va facilita perceperea şi ţinerea evidenţei organizate pe baza indi-catorilor economici analizaţi, care stau la temelia gestionării valorilor şi desfăşurării activităţii curente a unei entităţi a micului business.

Deoarece drepturile apar la procurarea mijloacelor din surse proprii, iar obligaţiile – din surse atrase, ecuaţia generală a patrimoniului poate fi exprimată în felul următor:

Patrimoniul întreprinderii = Patrimoniul propriu (drepturi) + Patrimoniul atras (obligaţii)

Pe parcursul activităţii curente de bază a unei entităţi a micului business au loc operaţii economice (tranzacţii, evenimente economice), care se înregistrează în con-tabilitate conform principiului dublei înregistrări în partidă dublă (principiu specific numai ştiinţei contabilităţii), adică în debitul unui cont şi în creditul altui cont cu aceeaşi sumă valorică.

De exemplu: S-au procurat mărfuri de la furnizori în sumă de 48 600 lei. Mo-mentul efectuării tranzacţiei nu corespunde cu momentul plăţii mijloacelor băneşti pentru această tranzacţie.

Ca urmare a acestei operaţii economice:- s-au mărit stocurile de mărfuri ale entităţii cu 48 600 lei;- au crescut datoriile faţă de furnizorii de mărfuri cu 48 600 lei.Studierea contabilităţii veniturilor şi cheltuielilor entităţii economice poate fi ex-

primată cu ajutorul egalităţii următoare:

Veniturile = Cheltuielile + Rezultatul financiar

Rezultatul financiar este reflectat de profit (+) sau pierderi (-). Entitatea obţine profit în cazul în care veniturile depăşesc cheltuielile, iar atunci când cheltuielile depăşesc veniturile, aceasta suportă pierderi.

Veniturile reprezintă ansamblul avantajelor economice obţinute sau ce trebuie ob-ţinute din activitatea economico-financiară a entităţii, care se înregistrează în evidenţă conform principiului calculării (contabilitatea angajamentelor) şi se clasifică în:

• venituri din activitatea operaţională:- venituri din vânzări;- alte venituri operaţionale;

• venituri din activitatea neoperaţională:- venituri din activitatea de investiţii;- venituri din activitatea financiară;- venituri excepţionale.Cheltuielile reprezintă consumurile şi/sau pierderile ce se scad din venituri la

determinarea rezultatului financiar, care se înregistrează conform principiului cal-culării (contabilităţii angajamentelor) şi se clasifică în:

• cheltuieli din activitatea operaţională:- costul vânzărilor;- cheltuieli comerciale;- cheltuieli generale şi administrative;- alte cheltuieli operaţionale;• cheltuieli din activitatea neoperaţională:- cheltuieli din activitatea de investiţii;- cheltuieli din activitatea financiară;- pierderi excepţionale;• cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit.Toate aceste evenimente economice sunt realizate în cadrul activităţii entităţii şi

gestiunii corecte a acesteia (analiza factorilor interni şi externi de influenţă), sunt înregistrate prin intermediul serviciului contabilitate şi pot conduce la obţinerea re-zultatelor financiare dorite de entitate.

Deci, obiectul contabilităţii îl constituie patrimoniul entităţii economice sub for-mă de indicatori care reflectă situaţia acesteia, precum şi veniturile, cheltuielile şi rezultatele activităţii entităţii.

organizarea şi ţinerea contabilităţii în entităţile economice se realizează în con-formitate cu actele legislative şi normative în vigoare din domeniu, prin care se asi-gură o reglementare unitară a acestei activităţi.

Persoanele juridice şi fizice ce activează pe teritoriul republicii Moldova sunt obligate să ţină contabilitatea operaţiilor economico-financiare în conformitate cu Legea contabilităţii, Standardele de Contabilitate, Planul de conturi contabile, alte acte normative şi instrucţiuni din domeniul contabilităţii.

Totalitatea actelor legislative şi normative care reglementează ţinerea contabilită-ţii şi întocmirea rapoartelor financiare formează sistemul de reglementare norma-tivă a contabilităţii. Acesta asigură monitorizarea şi raportarea unitară a indicatori-lor economico-financiari, utilizarea unei terminologii unice bazate pe reguli comune pentru toate entităţile din ţară care desfăşoară o activitate de întreprinzător.

Legea contabilităţii este actul legislativ care stabileşte principiile metodologice unice ale contabilităţii şi rapoartelor financiare, regulile generale privind documenta-rea operaţiilor economice, întocmirea registrelor contabile, inventarierea patrimoniu-lui, corectarea erorilor contabile, întocmirea şi prezentarea rapoartelor financiare.

Standardele de Contabilitate stau la baza ţinerii contabilităţii şi raportării finan-ciare de către entităţi şi cuprind norme generale de ţinere a contabilităţii, de evaluare

282


283


şi constatare a activelor, capitalului propriu, datoriilor, veniturilor, cheltuielilor şi a rezultatelor financiare, de întocmire a rapoartelor financiare, anexelor la acestea şi a notei explicative.

Planul de conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderilor este un model normativ privind clasificarea şi codificarea conturilor. El reprezintă un tablou al sistemului de conturi în cadrul căruia fiecare cont desemnat printr-o denu-mire şi simbol cifric este încadrat într-o anumită grupă şi clasă în raport cu o anumită caracteristică de grupare.

Instrucţiunile şi alte acte instructive emise de Ministerul Finanţelor şi alte organe de reglementare a contabilităţii din republica Moldova oferă explicaţii privind mo-dul de ţinere a contabilităţii în diferite domenii de activitate a entităţilor economice.

Standardele Naţionale de Contabilitate (SNC) sunt elaborate în baza Standardelor Internaţionale de Contabilitate şi aprobate de Ministerul Finanţelor. SNC în vigoare la 1 octombrie 2009 sunt reflectate în tabelul 9.1.

Tabelul 9.1

Standardele Naţionale de Contabilitate în vigoare la 1 octombrie 2009

Nr. crt. Denumirea Data intrării

în vigoare

1. SNC 1 „Politica de contabilitate” 1 ianuarie 1998

2. SNC 2 „Stocurile de mărfuri şi materiale” 1 ianuarie 1998

3. SNC 3 „Componenţa consumurilor şi cheltuielilor” 1 ianuarie 1998

4. SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului busi-ness” 9 martie 2000

5. SNC 5 „Prezentarea rapoartelor financiare” 1 ianuarie 1998

6. SNC 6 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile agricole” 1 ianuarie 2001

7. SNC 7 „Raportul privind fluxul mijloacelor băneşti” 1 ianuarie 1998

8. SNC 8 „Profitul net sau pierderea perioadelor de gestiune, erorile esenţiale şi modificările politicii de contabilitate” 1 ianuarie 2004

9. SNC 9 „Contabilitatea consumurilor aferente lucrărilor de cercetări ştiinţifice şi de proiectare-experimentare” 1 ianuarie 2003

10. SNC 10 „Evenimente ulterioare datei întocmirii rapoartelor financiare” 1 ianuarie 2004

11. SNC 11 „Contractele de construcţie” 15 aprilie 1999

12. SNC 12 „Contabilitatea impozitului pe venit” 1 ianuarie 1998

13. SNC 13 „Contabilitatea activelor nemateriale” 15 aprilie 1999

14. SNC 14 „Informaţii financiare privind sectoarele” 1 ianuarie 1998

15. SNC 16 „Contabilitatea activelor materiale pe termen lung” 1 ianuarie 1998

16. SNC 17 „Contabilitatea arendei (chiriei)” 9 martie 2000

17. SNC 18 „Venitul” 1 ianuarie 1998

18. SNC 19 „Beneficiile angajaţilor” 1 ianuarie 2007

19. SNC 20 „Contabilitatea subvenţiilor şi publicarea informaţiei afe-rente asistenţei de stat” 1 ianuarie 2003

20. SNC 21 „Efectele variaţiilor cursurilor valutare” 15 aprilie 1999

21. SNC 22 „Combinări de întreprinderi” 1 ianuarie 2008

22. SNC 23 „Cheltuielile privind împrumuturile” 1 ianuarie 1998

23. SNC 24 „Publicitatea informaţiei privind părţile legate” 1 ianuarie 1998

24. SNC 25 „Contabilitatea investiţiilor” 1 ianuarie 1998

25. SNC 26 „Contabilitatea şi raportarea planurilor de pensii” 1 ianuarie 2006

26. SNC 27 „Rapoartele financiare consolidate şi contabilitatea investiţiilor în întreprinderile-fiice” 15 aprilie 1999

27. SNC 28 „Contabilitatea investiţiilor în întreprinderile asociate” 1 ianuarie 1998

28. SNC 31 „Reflectarea în rapoartele financiare a participaţiilor în activitatea de întreprinzător sub control mixt” 15 aprilie 1999

29. SNC 62 „Contabilitatea în partidă simplă” 1 ianuarie 2003

Planul de conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderi-lor (în continuare – Planul de conturi) reprezintă un act normativ important aprobat de Ministerul Finanţelor, stabilind nomenclatorul şi caracteristicile conturilor conta-bile, precum şi metodologia reflectării principalelor tipuri de operaţii economice în conturile contabile.

Contul reprezintă un criteriu de grupare care arată caracterul concret al opera-ţiilor economice reflectate, apartenenţa acestora la o anumită clasă de obiecte ale contabilităţii.

Ca element al metodei contabilităţii, contul permite a urmări modificările care se pro-duc în componenţa activelor şi pasivelor, a determina situaţia acestora la o dată anumită.

În cont se acumulează toată informaţia privind influenţa operaţiilor economice asupra obiectului contabilităţii. Prin urmare, conturile reprezintă un important mijloc de colectare, acumulare şi sistematizare a informaţiei agentului economic.

284


285


operaţiile economice pot să majoreze sau să micşoreze obiectele contabile reflecta-te în cont. Din aceste considerente fiecare cont este divizat în două părţi, având forma literei „T”. Contul cuprinde următoarele elemente: codul, denumirea, părţile contului.

Codul reprezintă un simbol numeric atribuit fiecărui cont.Denumirea contului simbolizează un obiect concret reflectat în contul respec-

tiv şi exprimă funcţia economică a contului (de exemplu: 123 „Mijloace fixe”, 713 „Cheltuieli generale şi administrative” etc.).

Părţile contului constituie nişte notaţii tehnice convenţionale, care îndeplinesc funcţii de grupare.

Partea stângă a contului se numeşte debit, iar partea dreaptă – credit.Pe parcursul perioadei de gestiune entitatea economică efectuează un mare număr

de operaţii privind intrarea şi ieşirea patrimoniului, precum majorarea şi micşorarea fluxului de mijloace. Toate operaţiile se înregistrează în conturile contabile cores-punzătoare. Totalitatea sumelor înregistrate în debitul sau creditul unui cont, care reprezintă majorările sau micşorările unui obiect contabil concret, într-o anumită perioadă de timp (lună), se numeşte rulaj. Totalitatea înregistrărilor reflectate în debi-tul contului se numeşte rulaj debitor, iar a celor reflectate în creditul contului – rulaj creditor. În rulajul contului soldul iniţial nu se include.

Soldul contului reprezintă existentul patrimoniului şi sursele de formare a aces-tuia la începutul şi la sfârşitul lunii respective.

Analogic posturilor bilanţului contabil, conturile se subdivizează în conturi de activ şi de pasiv.

Conturi de activ sunt cele destinate pentru ţinerea evidenţei elementelor patri-moniale, a consumurilor şi a cheltuielilor (de exemplu: 111 „Active nemateriale”, 711 „Costul vânzărilor”).

Structura contului de activ:- în debit se reflectă situaţia iniţială a obiectului contabilizat (sold iniţial), opera-

ţiile economice care majorează valoarea soldului iniţial (rulajul) şi soldul final;- în credit se înscriu operaţiile economice care diminuează importanţa activului.Suma soldului se determină adunând soldul iniţial cu suma rulajului debitor al

contului şi scăzând suma rulajului creditor. Soldul contului de activ poate fi numai debitor sau nul.

Schema contului de activ poate fi reprezentată în felul următor:

123 „Mijloace fixe”Debit Credit

Sold iniţialoperaţii economice care conduc la micşorarea activului (-)operaţii economice care conduc

la majorarea activului (+)

Total rulaj debitor Total rulaj creditor

Sold final

La determinarea soldului final al contului de activ poate fi utilizată următoarea formulă:

Sf = Si + D - C, unde: Sf – sold final;Si – sold iniţial;rdt – rulaj debitor;rct – rulaj creditor.Conturile de pasiv sunt cele care reflectă sursele de formare a patrimoniului,

precum şi conturile de venituri (de exemplu: 311 „Capitalul propriu”, 521 „Datorii pe termen scurt privind facturile comerciale”, 611 „Venituri”).

Structura contului de pasiv:- în creditul contului se reflectă soldul iniţial, operaţiile economice care majo-

rează valoarea soldului iniţial (rulaj) şi soldul final;- în debit se înregistrează operaţiile economice care micşorează valoarea soldu-

lui iniţial (rulaj).Schema contului de pasiv este prezentată în cele ce urmează:

521 „Datorii pe termen scurt privind facturile comerciale”

Debit Credit

operaţii economice care conduc la micşorarea soldului iniţial (-)

Sold iniţial

operaţii economice care conduc la majorarea soldului iniţial (+)

Total rulaj debitor Total rulaj creditor

Sold final

Soldul final al contului de pasiv este egal cu suma soldului creditor la începutul perioadei şi a rulajului creditor, cu scăderea rulajului debitor. Soldul este permanent creditor sau nul.

Pentru determinarea soldului contului de pasiv poate fi utilizată următoarea formulă:

Sf = Si + Rdt - Rct

Soldurile finale ale conturilor de activ şi de pasiv sunt transferate la sfârşitul pe-rioadei de gestiune în bilanţul contabil.

Este de remarcat că există conturi care nu se reflectă în bilanţul contabil. Acestea sunt conturile de consumuri şi alte conturi din clasa a 8-a, ale căror sume acumulate (rulajele) se decontează la finele anului de gestiune.

Planul de conturi cuprinde 9 clase, care se subdivizează în grupe. În Planul de conturi sunt incluse numai conturile de activ şi de pasiv. Conturile

din clasele 1–2, 7–8, cu excepţia conturilor rectificative, sunt conturi de activ, iar conturile din clasele 3–6, cu excepţia conturilor rectificative – conturi de pasiv.

Întreprinderile sunt obligate să utilizeze numai conturile sintetice din clasele 1–7. Conturile sintetice din clasele 8–9 se utilizează, după caz, pornind de la particu-

286


287


larităţile activităţii entităţii, cerinţele privind prezentarea informaţiei în rapoartele financiare, precum şi în scopuri de analiză şi control.

Planul de conturi este legat direct de rapoartele financiare: numerele şi denumi-rile claselor 1–5 coincid cu numerele şi denumirile capitolelor din Bilanţul contabil, iar numerele şi denumirile grupelor de conturi din clasele menţionate – cu numerele şi denumirile subcapitolelor din Bilanţul contabil.

Denumirile conturilor sintetice din clasele 6 şi 7 coincid, în special, cu denumiri-le rândurilor din Raportul privind rezultatele financiare.

Regulamentele, indicaţiile metodice şi alte acte instructive (instrucţiuni, circu-lare, ordonanţe) se aprobă de Ministerul Finanţelor şi au ca scop explicarea modului de ţinere a evidenţei în unele domenii şi situaţii concrete.

Actele legislative, normative şi instructive sunt obligatorii pentru toate entităţile economice, indiferent de tipul de proprietate, forma de organizare juridică şi apar-tenenţa ramurală.

În scopul obţinerii şi prezentării informaţiei privind starea patrimoniului entităţii economice şi rezultatele financiare ale acesteia, contabilitatea se bazează pe urmă-toarele principii fundamentale: continuitatea activităţii, permanenţa metodelor, me-toda specializării exerciţiilor (contabilitatea angajamentelor), prudenţa, prioritatea conţinutului asupra formei, reflectarea obiectivă.

Organizarea serviciului de contabilitateConducătorul entităţii economice poartă răspundere pentru ţinerea contabilităţii

şi raportării financiare, cu excepţia unor prevederi din Legea contabilităţii, când răs-punderea pentru ţinerea contabilităţii şi raportării financiare îi revine:

- în entitatea cu răspundere limitată – organului executiv;- în entitatea ai cărei proprietari au răspundere nelimitată – partenerilor;- pentru întreprinzătorii individuali – proprietarului.La organizarea contabilităţii conducătorul entităţii alege de sine stătător sistemul

şi forma de ţinere a contabilităţii (conform criteriilor stipulate în Legea contabili-tăţii), stabileşte reguli interne privind documentarea faptelor economice şi graficul efectuării inventarierii, ţinând cont de tipurile de activităţi practicate de entitate.

9.2. Sisteme de organizare a contabilităţiiConform prevederilor Legii contabilităţii, entităţile organizează şi ţin contabili-

tatea în baza următoarelor sisteme de contabilitate:- complet în partidă dublă cu prezentarea rapoartelor financiare complete; - simplificat în partidă dublă cu prezentarea rapoartelor financiare simplificate;- în partidă simplă fără prezentarea rapoartelor financiare.Sistemul contabil se alege de fiecare entitate economică de sine stătător, pornind

de la necesităţile informaţionale şi indicatorii stabiliţi de actele normative şi legis-lative în vigoare în domeniul contabilităţii. Pentru subiecţii micului business este preferabilă una dintre ultimele două forme.

Sistemul de contabilitate simplificat în partidă dublă cu prezentarea rapoarte-lor financiare simplificate este stabilit pentru entităţile care nu depăşesc limitele a două dintre următoarele trei criterii pentru perioada de gestiune precedentă:

- totalul veniturilor din vânzări – cel mult 15 milioane lei;- totalul bilanţului contabil – cel mult 6 milioane lei;- numărul mediu scriptic al personalului în perioada de gestiune – cel mult

49 de persoane.Modul de ţinere a contabilităţii conform sistemului simplificat este reglementat

de SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”. În cazul aplicării sistemului contabil simplificat, entitatea economică trebuie:a) să elaboreze şi să aplice Planul de conturi contabile simplificat;b) să utilizeze formularele de registre contabile recomandate de SNC 4 „Particu-

larităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”;c) să întocmească rapoarte financiare simplificate conform formularelor prevăzute

de SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”.Planul de conturi simplificat este elaborat şi reflectat în politica de contabilitate

pe anul de gestiune de fiecare entitate economică independent, în baza Planului de conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderilor, aprobat prin ordinul Ministrului Finanţelor al rM nr. 174 din 25 decembrie 1997.

Entitatea poate să utilizeze următorul Plan de conturi contabile simplificat, recoman-dat de SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”:

Tabelul 9.2Planul de conturi simplificat

Num

ărul şi

denum

irea cla-

sei de conturi

Simbolulcontuluisintetic

Denumirea contului sintetic

Conţinutul

debitului creditului

1 2 3 4 5

1. Active pe termen lung

111 Active nemateriale Intrări Ieşiri

113 Amortizarea activelor nemateriale Casarea Calcularea

121 Active materiale în curs de execuţie

Reflectarea consumu-rilor pentru crearea, construcţia obiectelor de mijloace fixe

Decontarea costului mijloacelor fixe puse în funcţiune

123 Mijloace fixe Intrări Ieşiri

124 Uzura mijloacelor fixe Casarea Calcularea

131 Investiţii pe termen lung în părţi nelegate Intrări Ieşiri

288


289


2. Active curente

211 Materiale Intrări Consumuri (ieşiri)

212 Animale la creştere şi îngrăşat Intrări Ieşiri

215 Producţia în curs de execuţie

Acumularea cheltuie-lilor privind fabricarea produselor (prestarea serviciilor)

Decontarea costului efectiv al producţiei fabricate (serviciilor prestate)

216 Produse Intrări (predarea la depozit)

Decontarea valorii de bilanţ a mărfurilor vândute

217 Mărfuri ProcurareaDecontarea valorii de bilanţ a produselor vândute

221Creanţe pe termen scurt aferente facturi-lor comerciale

Calcularea (apariţia) Achitarea

224 Avansuri pe termen scurt acordate Eliberarea Trecerea în cont

(restituirea)

225Creanţe pe termen scurt privind decontă-rile la buget

Plăţi în avansTrecerea în cont a plăţilor în avans (re-cuperarea din buget)

227 Creanţe pe termen scurt ale personalului

Eliberarea sumelor spre decontare

Decontarea (resti-tuirea) sumelor spre decontare

229 Alte creanţe pe ter-men scurt Calcularea (apariţia) Achitarea

231 Investiţii pe termen scurt în părţi nelegate Procurarea (alocarea) Ieşiri (achitări)

241 Casa Primirea Consumul (eliberarea)

242 Conturi curente în valută naţională Primirea Virarea

251 Cheltuieli anticipate curente Acumularea Decontarea

3. C

apital propriu

311 Capital statutar Micşorarea Majorarea

321 Rezerve stabilite de legislaţie Utilizarea Crearea

332Profit nerepartizat (pierdere neacoperită) al anilor precedenţi

Reflectarea pierderilor (utilizarea profitului)

Reflectarea profitului (acoperirea pierde-rilor)

333 Profit net (pierdere) al perioadei de gestiune

Pierderi (cheltuieli), utilizarea profitului

Profit (venituri), casa-rea pierderilor

341Diferenţe din reevalu-area activelor pe ter-men lung

Reduceri de preţuri Ecart de reevaluare

342 Subvenţii Primirea Utilizarea (restituirea)

4. D

atorii pe

termen lung 411 Credite bancare pe

termen lung Rambursarea Primirea

423 Finanţări şi încasări cu destinaţie specială Utilizarea (restituirea) Primirea

5. D

atorii pe termen scurt

511 Credite bancare pe termen scurt Rambursarea Primirea

515 Venituri anticipate curente Casarea Primirea

521Datorii pe termen scurt privind facturile comerciale

Achitarea Calcularea

523 Avansuri pe termen scurt primite

Trecerea în cont (restituirea) Primirea

531Datorii faţă de personal privind retribuirea muncii

Achitarea (reţinerea) Calcularea

533 Datorii privind asigurările Achitarea (utilizarea) Calcularea

534 Datorii privind decontările la buget

Achitarea (trecerea în cont) Calcularea

537 Datorii faţă de fonda-tori şi alţi participanţi Achitarea Calcularea

290


291


Suplimentar, în caz de necesitate, entitatea economică poate să utilizeze de sine stătător şi alte conturi sintetice, inclusiv conturile contabilităţii de gestiune. În cazul în care entitatea desfăşoară, afară de activitatea operaţională, şi activitate de investi-ţii, este necesar să se utilizeze suplimentar conturile 621 „Venituri din activitatea de investiţii” şi 721 „Cheltuieli ale activităţii de investiţii”.

SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business” pre-vede dreptul entităţii de a deschide în mod independent conturi de gradul doi (sub-conturi) pentru conturile sintetice ale Planului de conturi simplificat. De exemplu, pentru contul sintetic 123 „Mijloace fixe” pot fi deschise următoarele conturi de gradul doi: 1231 „Terenuri”, 1232 „Mijloace fixe” şi 1233 „resurse naturale”, iar pentru contul sintetic 211 „Materiale” – conturi de gradul doi, 2111 „Materiale” şi 2112 „obiecte de mică valoare şi scurtă durată”.

Entitatea economică ce aplică sistemul de contabilitate simplificat în partidă dublă cu prezentarea rapoartelor financiare simplificate reflectă operaţiile în conturile conta-bile în conformitate cu Normele metodologice de utilizare a conturilor contabile, apro-bate prin ordinul ministrului finanţelor nr. 174 din 25 decembrie 1997, ţinând cont de prevederile SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”.

539 Alte datorii pe termen scurt Achitarea Calcularea

6. Venituri

611 Venituri din vânzări Trecerea la rezultatul financiar

Reflectarea valorii mărfurilor, produselor şi serviciilor vândute la preţuri de livrare (fără TVA)

7. C

heltuieli

711 Costul vânzărilor

Reflectarea valorii efective a mărfurilor, produselor şi servici-ilor vândute

Trecerea la rezultatul financiar

713 Cheltuieli generale şi administrative Acumularea Trecerea la rezultatul

financiar

731Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit

Reflectarea cheltuieli-lor (trecerea la cheltu-ieli a economiilor)

Trecerea la rezultatul financiar

9. Conturi extrabilanţiere 912 Active materiale pe

termen lung arendate Primirea în arendă Restituirea către arendator

921Valori în mărfuri şi materiale primite în custodie

Luarea în custodie Restituirea către furnizor

951 Formulare cu regim special Procurarea Utilizarea (casarea)

Sistemul contabil simplificat are două variante: a) în baza registrului-jurnal de evidenţă a operaţiilor economice; b) cu utilizarea Borderourilor de evidenţă a operaţiilor economice pe conturi

(grupe de conturi) contabile.Varianta de ţinere a registrelor contabile se alege de fiecare entitate de sine stă-

tător, pornind de la volumul producţiei (vânzărilor) şi domeniul de activitate, şi se reflectă în politica de contabilitate pe anul de gestiune.

Entitatea economică poate să adapteze registrele contabile recomandate de SNC4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business” la specificul acti-vităţii sale, precum şi să întocmească registre suplimentare.

În cazul întocmirii unor registre suplimentare, entitatea trebuie să asigure:- respectarea bazei metodologice unice a contabilităţii, care prevede aplicarea

principiilor specializării exerciţiilor şi dublei înregistrări;- intercorelaţia dintre datele contabilităţii analitice şi sintetice;- reflectarea completă a tuturor operaţiilor economice în registrele contabile pe

baza documentelor contabile primare;- acumularea şi sistematizarea datelor din documentele contabile primare sub

aspectul indicatorilor necesari pentru gestiunea şi controlul activităţii econo-mice a entităţii, precum şi pentru întocmirea rapoartelor financiare.

Întocmirea registrelor contabile în baza registrului-jurnal de evidenţă a operaţiilor economice este recomandată pentru entităţile economice a căror activitate nu necesită stocuri mari de resurse materiale, contabilizarea creanţelor şi angajamentelor, iar proce-sul de fabricare a producţiei şi de vânzare a acesteia se încheie în cursul lunii de gestiune. În acest caz înregistrarea documentelor contabile primare, reflectarea operaţiilor în con-turi, determinarea rezultatului financiar se efectuează într-un singur registru contabil – registrul-jurnal de evidenţă a operaţiilor economice conform formularului nr. S-1 (ane-xa nr. 1 la SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”).

În caz de necesitate, pe lângă registrul-jurnal, entitatea economică poate să utilize-ze şi alte registre contabile, ale căror formulare sunt prezentate în anexele la SNC 4:

- Borderoul de evidenţă a activelor pe termen lung şi a uzurii (amortizării) aces-tora – formularul nr. S-2;

- Borderoul de evidenţă a retribuţiilor – formularul nr. S-10;- Borderoul de evidenţă a decontărilor la buget – formularul nr. S-11.Modul de ţinere a contabilităţii în baza acestei variante este ilustrat în figura 9.1.Întocmirea registrelor contabile cu utilizarea Borderourilor de evidenţă a opera-

ţiilor economice pe conturi (grupe de conturi) contabile este specifică entităţii eco-nomice care efectuează procesul de fabricare a producţiei (de prestare a serviciilor) cu mari cheltuieli materiale şi de muncă, are stocuri considerabile de materiale, măr-furi şi produse, efectuează decontări cu debitorii şi creditorii, în special prin interme-diul băncilor. În cadrul acestei variante entitatea poate să utilizeze pentru evidenţa evenimentelor economice registrele contabile propuse de SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”.

Fiecare borderou se utilizează pentru evidenţa operaţiilor pe un cont sau pe o grupă de conturi contabile. Suma fiecărei operaţii se reflectă concomitent în două

292


293


Documentele contabile primare

Borderourile de retribuire – plată

Registrul-jurnal de evidenţă a operaţiilor

economice

Casieria

Rapoartele financiare simplificate

_______ înregistrare de bază_ _ _ _ _ verificare reciprocă

Figura 9.1. Sistemul contabil simplificat în baza registrului-jurnal de evidenţă a operaţiilor economice

Documentele contabile primare

Fişierul activelor pe termen lung şi a stocurilor

Casieria

Borderourile de evidenţă

Balanţa de verificare (şah)

Balanţa de verificare a conturilor sintetice

sau Cartea mare

Rapoartele financiare simplificate

Figura 9.2. Sistemul contabil simplificat cu utilizarea Borderourilor de evidenţă a operaţiilor economice

Modul de ţinere a contabilităţii în baza acestei variante este prezentat în figura 9.2. borderouri: într-un borderou – în debitul contului corespondent, iar în altul – în cre-ditul acestuia. În acest caz, în ambele borderouri, în coloana „Conţinutul operaţiei”, se efectuează înscrieri, în baza documentelor primare, despre conţinutul operaţiei realizate sau se fac explicaţiile corespunzătoare.Sistemul de contabilitate în partidă simplă fără prezentarea rapoartelor financiare este caracteristic pentru entităţile care nu depăşesc limitele a două dintre următoarele trei criterii pentru perioada de gesti-une precedentă:

- totalul veniturilor din vânzări – cel mult 3 milioane lei;- valoarea de bilanţ a activelor pe termen lung – cel puţin 1 milion lei;- numărul mediu scriptic al personalului în perioada de gestiune – cel puţin

9 persoane.Entităţile economice care ţin contabilitatea în partidă simplă pot utiliza registrul

încasărilor (veniturilor) şi plăţilor (consumurilor şi cheltuielilor) şi/sau alte Bordero-uri prevăzute în SNC 62 „Contabilitatea în partidă simplă”, în funcţie de specifi-cul activităţii desfăşurate.

Informaţia conţinută în documentele justificative se reflectă şi se acumulează în registrele contabile, pe baza cărora se întocmesc rapoartele statistice şi fiscale. re-gistrele contabile pot fi ţinute în cărţi (jurnale) speciale, pe file separate, fişe, precum şi pe suporţi tehnici de informaţie. În cazul prelucrării automatizate a datelor conta-bile, informaţia rezultată trebuie să fie perfectată sub formă de documente de ieşire.

La completarea registrelor contabile se utilizează următoarele documente justifi-cative: factura de expediţie, factura fiscală, bonul de plată, chitanţa la intrarea (pro-curarea) şi/sau la ieşirea (vânzarea) produselor, materialelor, mărfurilor, mijloacelor fixe, serviciilor etc., listele de inventariere, întocmite la începutul, sfârşitul activităţii economico-financiare şi la finele fiecărei perioade de gestiune pentru a determina mijloacele fixe, materialele, mărfurile, produsele, obiectele de mică valoare şi scurtă durată existente efectiv etc.

Entităţile economice pot să adapteze registrele contabile recomandate de SNC 62 „Contabilitatea în partidă simplă” la specificul activităţii lor, precum şi să întoc-mească registre suplimentare.

În cazul utilizării unor registre specializate suplimentare, entitatea trebuie să asigure:- respectarea bazei metodologice unice a contabilităţii, care prevede aplicarea

principiului specializării exerciţiilor (metoda calculării);- reflectarea completă a tuturor operaţiilor economice în registrele contabile pe

baza documentelor justificative. Modul de ţinere a contabilităţii în partidă simplă este arătat în figura 9.3.Entitatea nou-creată aplică unul dintre sistemele de ţinere a contabilităţii în con-

formitate cu datele din planul de afaceri şi cu politica de contabilitate aprobată.

Documentele primare

Registrele de evidenţă a veniturilor şi

cheltuielilor

Declaraţiile fiscale

Figura 9.3. Sistemul contabil în partidă simplă

294


295


9.3. Documentarea operaţiilor economice Documentarea este una dintre trăsăturile distinctive de bază ale contabilităţii,

căreia îi este specifică documentarea continuă a evenimentelor economice. Datele primare cu privire la operaţiile economice efectuate de entitatea economică servesc drept intrare în sistemul contabil, unde are loc studierea şi prelucrarea acestora, iar ieşirea din acesta o constituie asigurarea informaţională necesară.

În scopul obţinerii indicatorilor generalizatori, în contabilitate se efectuează înregis-trarea pe purtătorul de informaţie şi prelucrarea datelor privind operaţiile economice.

Documentul este un certificat (act) scris privind efectuarea operaţiei economice, întocmit în modul stabilit, care îi atribuie putere juridică sau dreptul la efectuarea operaţiei economice.

Documentele primare întocmite conform prevederilor art.19 alin. (6) din Legea contabilităţii conţin următoarele elemente obligatorii: denumirea şi numărul docu-mentului; data întocmirii documentului; denumirea, adresa, IDNo (codul fiscal) al entităţii în numele căreia este întocmit documentul; denumirea, adresa, IDNo (codul fiscal) al destinatarului documentului, iar pentru persoanele fizice – codul personal; conţinutul evenimentelor economice; etaloanele cantitative şi valorice în care sunt exprimate faptele economice; funcţia, numele, prenumele şi semnătura, inclusiv di-gitală, a persoanelor responsabile de efectuarea şi înregistrarea evenimentelor eco-nomice. La întocmirea documentelor primare pentru necesităţile interne ale entităţii, elementele enumerate nu sunt obligatorii.

Pentru operaţiile de export-import al activelor şi serviciilor, ca documente pri-mare pot fi utilizate documentele aplicate în practica internaţională sau cele prevă-zute de contract.

Bonurile maşinilor de casă şi control cu memorie fiscală sunt recunoscute drept documente primare ce confirmă procurarea activelor şi prestarea serviciilor, cu con-diţia respectării cerinţelor prevăzute de Legea contabilităţii faţă de acestea.

Persoanele responsabile de ţinerea contabilităţii şi de raportarea financiară în en-titate pot include în documentele primare elemente suplimentare, în funcţie de natura evenimentelor economice şi tehnologia de prelucrare a informaţiei.

Documentele de casă, cele bancare şi de decontare, datoriile financiare şi co-merciale calculate pot fi semnate unipersonal de conducătorul entităţii ori de două persoane cu drept de semnătură: prima semnătură aparţine conducătorului sau al-tei persoane împuternicite, a doua – contabilului-şef sau altei persoane împuterni-cite. Semnăturile pe documentele menţionate, după caz, se confirmă prin aplicarea ştampilei entităţii respective. În lipsa funcţiei de contabil-şef, ambele semnături pe documentele menţionate se aplică de conducătorul entităţii respective sau de alte persoane împuternicite.

Modul de întocmire şi prelucrare a documentelorModul de întocmire şi reflectare în contabilitate, de primire şi de păstrare a docu-

mentelor primare este determinat de Legea contabilităţii.Conform prevederilor Legii contabilităţii, evenimentelor economice se contabi-

lizează în baza documentelor primare şi centralizatoare. Documentele primare se

întocmesc în timpul efectuării operaţiei, iar dacă aceasta este imposibil – nemijlocit după efectuarea operaţiei sau după producerea evenimentului.

Documentele primare primite de entitate într-o limbă străină, alta decât cea en-gleză şi rusă, conform prevederilor Legii contabilităţii, vor fi obligatoriu traduse în limba de stat, cu expunerea tranzacţiei respective.

În documentele primare care justifică operaţiile de casă, bancare, de livrare şi de achiziţie a bunurilor economice şi a serviciilor nu se admit corectări. Contabilului-şef (şefului serviciului contabil) i se interzice să primească spre executare documente privind evenimentele economice ce contravin actelor legislative şi altor acte norma-tive, informând despre aceasta în scris conducătorul entităţii. Astfel de documente se primesc spre executare numai cu indicaţiile suplimentare în scris ale conducătorului entităţii căruia, ulterior, îi revine răspunderea pentru acestea.

La întocmirea documentelor este important a asigura reflectarea corectă a conţi-nutului operaţiei economice efectuate în document şi întocmirea acestuia cu cheltu-ieli minime ale timpului de muncă.

Documentele primare intrate în contabilitate urmează a fi verificate obligatoriu după conţinut, după formă şi aritmetic.

Procesele de întocmire şi prelucrare a documentelor primare necesită cheltuieli considerabile ale timpului de muncă. Din aceste considerente automatizarea proce-sului de întocmire şi prelucrare a documentelor primare trebuie să fie sarcina primor-dială a conducătorului entităţii economice în luarea măsurilor de reducere a timpului de muncă utilizat.

Circulaţia documentelorDocumentele sunt permanent în mişcare, începând cu întocmirea lor şi terminând

cu predarea lor în arhivă după prelucrare şi reflectare în contabilitate. Acest proces de mişcare a documentelor se numeşte circulaţia documentelor şi reprezintă un ele-ment important al organizării contabilităţii în entitatea economică.

Circulaţia documentelor cuprinde următoarele etape:- întocmirea documentelor;- primirea documentelor de contabilitate;- prelucrarea şi înregistrarea documentelor în sistemul contabil;- predarea documentelor în arhivă.Documentele contabile se sistematizează şi se păstrează pentru termenele şi con-

form regulilor aprobate de organul de stat pentru supravegherea şi administrarea Fondului Arhivistic al republicii Moldova.

răspunderea pentru păstrarea documentelor în arhivă o poartă conducătorul en-tităţii economice.

Documentele contabile, printre care documentele primare, registrele contabile, rapoartele financiare şi alte documente aferente organizării şi ţinerii contabilităţii, sunt considerate proprietate a entităţii. Entitatea este obligată să prezinte documen-tele contabile la cererea organelor autorizate.

În cazul pierderii, sustragerii sau distrugerii documentelor contabile, conducăto-rul entităţii este obligat să le restabilească în termen de 3 luni de la data constatării faptului respectiv.

296


297


9.4. Rapoartele financiare de bazărapoartele financiare reprezintă un sistem reglementat de indicatori financiari

generalizatori, ce caracterizează situaţia patrimonială şi financiară, rezultatele acti-vităţii economice obţinute în cursul perioadei de raportare a entităţii economice. Ele se întocmesc prin calcularea, gruparea şi prelucrarea specială a datelor contabilităţii curente şi constituie stadiul final al acesteia. Informaţia din rapoartele financiare este necesară atât pentru utilizatorii interni, cât şi pentru cei externi.

rapoartele financiare se întocmesc şi se prezintă de entităţile care aplică sistemul simplificat sau complet în partidă dublă.

Rapoartele financiare semianuale cuprind:- bilanţul contabil condensat;- raportul de profit şi pierderi condensat;- raportul privind fluxul mijloacelor băneşti condensat;- raportul privind fluxul capitalului propriu condensat;- notele explicative selectate.Rapoartele financiare anuale cuprind:- bilanţul contabil;- raportul de profit şi pierdere;- raportul privind fluxul mijloacelor băneşti;- raportul privind fluxul capitalului propriu;- notele explicative, inclusiv anexele la rapoartele financiare.Suplimentar la rapoartele financiare, entităţile de interes public prezintă anual

raportul conducerii şi raportul auditorului.rapoartele financiare prezentate includ indicatorii activităţii tuturor filialelor, re-

prezentanţelor şi subdiviziunilor interioare, indiferent de locul amplasării acestora.Conform prevederilor Legii contabilităţii, rapoartele financiare se întocmesc cu

utilizarea datelor inventarierii pentru autentificarea existenţei şi stării activelor şi datoriilor, reflectând valoarea elementelor aferente perioadelor de gestiune curentă şi precedentă. Dacă această valoare nu este comparabilă, datele perioadei precedente vor fi ajustate, absenţa comparabilităţii şi orice ajustare vor fi descrise şi argumen-tate în notele explicative.

Perioada de gestiune pentru întocmirea şi prezentarea rapoartelor financiare este anul calendaristic, ce cuprinde perioada de la 1 ianuarie până la 31 decembrie, cu excepţia cazurilor de reorganizare şi lichidare a entităţii.

Prima perioadă de gestiune se consideră perioada de la data înregistrării de stat a entităţii până la 31 decembrie al aceluiaşi an calendaristic. În cazul în care înre-gistrarea de stat a entităţii are loc după 1 octombrie, prima perioadă de gestiune se consideră, de regulă, perioada de la data înregistrării de stat până la 31 decembrie al anului calendaristic ce urmează după anul înregistrării de stat.

Data întocmirii rapoartelor financiare este ultima zi calendaristică a perioadei de gestiune, cu excepţia cazurilor de reorganizare şi lichidare a entităţii.

rapoartele financiare, conform prevederilor Legii contabilităţii, se semnează de către persoanele ce reprezintă conducerea entităţii economice până în momentul pre-zentării acestora utilizatorilor.

Entităţile economice care aplică sistemul contabil simplificat întocmesc şi prezintă următoarele formulare de rapoarte financiare (modelele sunt prezentate în anexe):

- Bilanţul contabil, formularul nr. 1-BS (anexa nr. 16 la SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”);

- raport de profit şi pierderi (anexa nr. 2 la SNC 5 „Prezentarea rapoartelor financiare”);

- Nota informativă privind avansurile, investiţiile şi decontările cu clienţii ex-terni la _________ 20_ (anexa nr. 18 la SNC 4 „Particularităţile contabilităţii la întreprinderile micului business”);

- Anexa la Bilanţul contabil (anexa nr. 19 la SNC 4 „Particularităţile contabili-tăţii la întreprinderile micului business”);

- raport de profit şi pierderi (anexa nr. 20 la SNC 4 „Particularităţile contabili-tăţii la întreprinderile micului business”);

- Nota explicativă (simplificată).Bilanţul contabil se întocmeşte conform datelor soldurilor conturilor din clasele

1-5, iar raportul de profit şi pierderi – în baza rulajelor contului 333 „Profit net (pier-dere) al perioadei de gestiune”, prezentate în registrul-jurnal de evidenţă a operaţiilor economice (S-1), sau a rulajelor conturilor din clasele 6 „Venituri” – 7 „Cheltuieli”, reflectate în Balanţa de verificare a conturilor sintetice (S-15) sau în Cartea mare – în funcţie de varianta sistemului contabil simplificat, aplicat de întreprindere.

În rapoartele financiare nu se admite compensarea (achitarea reciprocă) între pos-turile de activ şi pasiv, venituri şi cheltuieli, cu excepţia cazurilor când o astfel de compensare este prevăzută de Standardele Naţionale de Contabilitate.

Termenul concret de prezentare a raportului financiar pentru entităţile economice este stabilit de Serviciul informaţional al rapoartelor financiare.

Există patru tipuri de modificări bilanţiere ca urmare a influenţei tranzacţiilor economice ce conduc, în final, la egalitatea valorică a activului şi a pasivului bilan-ţului contabil:

A = P (activul este egal cu pasivul)X – tranzacţie (operaţie, eveniment) economicăA + x – x = P – modificare internă sau de structură – se modifică exclusiv activul bilanţului contabilA = P + x – x – modificare internă sau de structură – se modifică exclusiv pasivul bilanţului contabilA + x = P + x – modificare externă sau de volum – se modifică cu aceeaşi sumă valorică şi activul, şi pasivul bilanţului contabilA – x = P – x – modificare externă sau de volum – se modifică cu aceeaşi sumă valorică şi activul, şi pasivul bilanţului contabilÎn procesul activităţii economice activele (elementele patrimoniale) şi pasivele enti-

tăţii (sursele proprii şi atrase de finanţare a elementelor patrimoniale) sunt supuse unor numeroase şi variate modificări sub influenţa tranzacţiilor (operaţiilor) economice.

Fiecare tranzacţie (operaţie) economică afectează cel puţin 2 posturi de bilanţ, dar niciodată nu încalcă identitatea activului şi pasivului din punct de vedere valoric (asigurarea respectării principiului dublei înregistrări).

298


299


În funcţie de modul de influenţă asupra bilanţului, se deosebesc patru tipuri de operaţii economice. În continuare tipurile de operaţii sunt examinate în baza unui exemplu concret.

Bilanţul contabil(simplificat, redus şi încheiat la 31.12.20__)

Activ Suma, lei Pasiv Suma, lei

Mijloace fixe 145820 Capital statutar (social) 26800

Materiale 24600 Profit nerepartizat 98200

Casa 420 Credite bancare pe termen scurt 60000

Conturi curente în valută naţională 54680 Datorii pe termen scurt faţă de furni-

zori privind facturile comerciale 40520

Total 225520 Total 225520

Prima grupă de operaţii afectează numai activele entităţii, ca rezultat un post de activ creşte, iar altul scade cu una şi aceeaşi sumă valorică. Însă totalul activului nu se schimbă şi identitatea bilanţieră se menţine.

Prima grupă de modificări poate fi reprezentată prin relaţia:

A + x – x = PDe exemplu:Din contul curent în valută naţională s-au ridicat în numerar 4840 lei, care au fost

depuşi în casieria entităţii pentru necesităţi generale şi administrative. În urma acestei operaţii postul de activ „Casa” s-a majorat cu 4840 lei, iar postul de activ „Conturi curente în valută naţională” a scăzut cu aceeaşi sumă valorică, adică cu 4840 lei.

După această operaţie bilanţul va avea următoarea formă:

Bilanţul contabil după prima modificare



Materiale 24600 Profit nerepartizat 98200





A doua grupă de operaţii produce modificări numai în componenţa pasivului: un post de pasiv creşte, iar altul scade cu una şi aceeaşi sumă valorică. Totalul pasivului nu se schimbă, deci echilibrul bilanţier dintre activ şi pasiv se păstrează. Această grupă de operaţii poate fi reprezentată prin relaţia:

A = P + y – yDe exemplu:În baza profitului nerepartizat rămas la dispoziţia entităţii s-a creat o rezervă pre-

văzută de statut în valoare de 14450 lei. Ca urmare a acestei operaţii postul de pasiv „Profit nerepartizat” scade, iar postul de pasiv „rezerve prevăzute de statut” creşte cu aceeaşi sumă valorică – 14450 lei.

După această modificare bilanţul va avea următoarea formă:

Bilanţul contabil după a doua modificare



Materiale 24600Profit nerepartizat 83750Rezerve prevăzute de statut 14450





A treia grupă de operaţii include operaţiile care conduc la creşterea concomitentă şi cu aceeaşi sumă a unui post de activ şi a unui post de pasiv. După aceste operaţii totalul activului şi pasivului creşte cu una şi aceeaşi sumă, însă identitatea dintre ele se păstrează.

A + z = P + zDe exemplu:De la furnizorii autohtoni au fost primite materiale în sumă de 10400 lei. Postul

de activ „Materiale” creşte cu 10400 lei, concomitent cu majorarea datoriilor faţă de furnizori cu aceeaşi sumă valorică. Totalul activului şi pasivului se măreşte cu 10400 lei, dar egalitatea dintre ele se păstrează.

Bilanţul contabil după a treia modificare




300


301






A patra grupă reprezintă operaţiile care produc descreşterea activului şi pasi-vului cu una şi aceeaşi sumă. Însă şi după aceste operaţii egalitatea bilanţieră se păstrează.

A – v = P – vDe exemplu:Din contul curent în valută naţională se achită datoria faţă de furnizor de 40920 lei.

Postul de activ „Conturi curente în valută naţională” scade cu 40920 lei, în acelaşi timp postul de pasiv „Datorii faţă de furnizori privind facturile comerciale” scade cu aceeaşi sumă valorică.

Bilanţul contabil după a patra modificare




Casă 5260 Credite bancare pe termen scurt 60000




Modificările interne se mai numesc modificări de structură, iar modificările ex-terne – modificări de volum.

Remarcă: Pe parcursul perioadei de gestiune (de exemplu, un an calendaristic) se înregistrează, de obicei, foarte multe tranzacţii economice care produc modificări în structura şi în volumul elementelor patrimoniale şi surse-lor de obţinere/finanţare a acestora. Toate aceste tranzacţii economice sunt înregistrate în contabilitatea entităţii cronologic şi sistematic, gă-sindu-şi reflectarea în rapoartele financiare, inclusiv în bilanţul conta-bil, tocmai la sfârşitul perioadei de gestiune, la data raportării. Altfel spus, rapoartele financiare se completează la data raportării stabilită prin lege, dar nu după fiecare tranzacţie economică înregistrată de ser-viciul de contabilitate.

9.5. Aspectele fiscale ale afaceriiSistemul fiscal reprezintă totalitatea impozitelor şi taxelor, a principiilor, forme-

lor şi metodelor de stabilire, modificare şi anulare a acestora prevăzute în legislaţia fiscală, precum şi totalitatea măsurilor ce asigură achitarea lor.

Potrivit concepţiei reformei fiscale în republica Moldova, obiectivele de bază ale fiscalităţii sunt sporirea încasărilor bugetare necesare pentru finanţarea programelor de stat şi dezvoltarea sferei serviciilor, stimularea dezvoltării economice şi concu-renţei prin extinderea bazei de impozitare şi reducerea cotei impozitelor.

Sistemul fiscal este o strategie unică în sistemul financiar al republicii Moldova şi include următoarele elemente:

- legislaţia fiscală;- sistemul de impozite şi taxe;- administrarea fiscală şi organele fiscale.Legislaţia fiscală se compune din Codul fiscal şi actele normative adoptate în

conformitate şi în vederea executării acestuia. Sistemul impozitelor şi taxelor percepute în republica Moldova corespunde

structurii administraţiei publice, care este constituită din:- administraţia publică centrală;- administraţia publică locală.În conformitate cu art. 6 din Codul fiscal, impozitele şi taxele percepute în repu-

blica Moldova sunt:- impozitele şi taxele generale de stat;- impozitele şi taxele locale.Sistemul impozitelor şi taxelor generale de stat cuprinde: a) impozitul pe venit;b) taxa pe valoarea adăugată;c) accizele;d) impozitul privat;e) taxa vamală;f) taxele rutiere. Sistemul impozitelor şi taxelor locale cuprinde:a) impozitul pe bunurile imobiliare;b) taxele pentru folosirea resursele naturale;c) taxa pentru amenajarea teritoriului;d) taxa de organizare a licitaţiilor şi loteriilor pe teritoriul unităţii administrativ-

teritoriale;e) taxa de plasare a publicităţii;f) taxa de aplicare a simbolicii locale;g) taxa pentru unităţile comerciale şi/sau de prestări servicii de deservire socială;h) taxa de piaţă;i) taxa pentru cazare;j) taxa balneară;

302


303


k) taxa pentru prestarea serviciilor de transport auto de călători pe rutele munici-pale, orăşeneşti şi săteşti;

l) taxa pentru parcare;m) taxa de la posesorii de câini;n) taxa pentru amenajarea localităţilor din zona de frontieră care au birouri va-

male de trecere a frontierei vamale. relaţiile ce ţin de impozitele şi taxele enumerate mai sus sunt reglementate de

Codul fiscal şi de alte acte normative adoptate în conformitate cu acesta. La stabilirea impozitelor şi taxelor se determină:a) subiectul impunerii;b) obiectele impunerii şi baza impozabilă;c) cotele impozitelor şi taxelor;d) modul şi termenele de achitare a impozitelor şi taxelor;e) facilităţile (înlesnirile) privind impozitele şi taxele sub formă de scutire parţi-

ală sau totală ori prin cote reduse. De exemplu, taxa pe valoarea adăugată (TVA) reprezintă un impozit indirect

perceput de stat din valoarea adăugată a produselor fabricate, serviciilor prestate şi calificate drept vândute.

Subiectul impozabil este obligat să se înregistreze ca plătitor de TVA dacă pe parcursul a 12 luni consecutive a efectuat livrări de mărfuri, servicii în valoare mai mare decât plafonul stabilit de legislaţie, adică 300 000 lei pentru perioada curentă de gestiune, cu excepţia livrărilor scutite de TVA conform art. 103 din Codul fiscal.

Fiecare entitate – agent economic al micului business, înregistrat ca plătitor de TVA – este obligată să transfere la buget (presupunând situaţia utilizării cotei standard TVA conform art. 96 din Codul fiscal) 20% din valoarea nou-creată. În cele ce urmează vom examina cum apare valoarea nou-creată şi ce se transferă în final la buget.

Conform documentelor de strictă evidenţă (facturii fiscale), entitatea „Alfa” (plă-titor de TVA) a procurat de la entitatea „Beta” (plătitor de TVA) un lot (cargou) de marfă în valoare de 1000,00 lei, TVA constituind 200,00 lei, în scopul vânzării ulte-rioare a acestuia, aplicând un adaos comercial – venitul comerciantului.

Entitatea „Alfa” a revândut lotul de mărfuri entităţii „Gama” (cumpărător) cu un adaos comercial de 50 la sută din valoarea mărfurilor procurate, astfel încât preţul de vânzare a constituit 1500,00 lei, TVA – 300,00 lei.

Evenimentele economice rezultate sunt înregistrate în tabelul 9.3.Taxa pe valoarea adăugată efectiv transferată la buget în sumă de 100,00 lei,

conform calculelor expuse, constituie în esenţă cele 20% din valoarea nou-creată (20% x 500,00 lei (adaos comercial).

Administrarea fiscală şi organele fiscale reprezintă sistemul care gestionează procedurile fiscale, având drept scop colectarea impozitelor şi taxelor, acestea din urmă constituind surse de venit ale statului.

organizarea activităţii şi funcţionarea organelor fiscale sunt reglementate în Codul fiscal al republicii Moldova.

organele care exercită atribuţii de administrare fiscală sunt:a) organele fiscale;b) Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corupţiei;c) organele vamale;d) serviciile de colectare a impozitelor şi taxelor locale din cadrul primăriilor şi

alte organe abilitate conform legislaţiei.Organele fiscale ale Serviciului Fiscal de Stat sunt constituite din:- Inspectoratul Fiscal Principal de Stat de pe lângă Ministerul Finanţelor;- Inspectoratele Fiscale de Stat teritoriale.Structura organizatorică a Serviciului Fiscal de Stat se aprobă de Guvern, iar raza

de activitate a organelor fiscale teritoriale şi raza de deservire a contribuabililor – de Inspectoratul Fiscal Principal de Stat de pe lângă Ministerul Finanţelor.

Tabelul 9.3Determinarea obligaţiei faţă de buget privind

taxa pe valoarea adăugată (TVA)

Entitatea „Alfa” în procesul de cumpărare Entitatea „Alfa” în procesul de vânzare

Indicatorii economici Suma, lei Indicatorii economici Suma, lei

1. Marfa procurată 1000,00

1. Marfa destinată vânzării 1000,00

2. Adaosul comercial (50% x 1000,00) 500,00

2. TVA (20% x 1000,00) 200,00 3. TVA (20% x (1000,00 + 500,00) 300,00

3. Total datorii ale „Alfa” faţă de furnizorul „Beta” (1000,00 + 200,00)

1200,004. Total creanţe ale cumpărătorului „Gama” faţă de entitatea vânzător „Alfa” (1000,00 + 500,00 + 300,00)

1800,00

În procesul de achiziţie bugetul este dator să restituie suma TVA – 200,00 lei entităţii „Alfa”, TVA care a fost in-tegral plătită furnizorului „Beta”.

(TVA deductibilă)

În procesul de vânzare, atunci când se creează valoare adăugată, entitatea „Alfa” este datoare bu-getului cu suma TVA – 300,00 lei, TVA care a fost integral încasată de la cumpărătorul „Gama”.

(TVA calculată)

În cazul unei activităţi economice corect organizate a unei entităţi, de obicei prevalează TVA – datorie faţă de buget (TVA calculată) asupra TVA – creanţa bugetului faţă de entitate (TVA deductibilă sau TVA spre restituire), suma diferenţei care se transferă la buget la sfârşitul perioadei de gestiune (principiul de întocmire a Declaraţiei TVA). Conform datelor exemplului analizat, entitatea „Alfa” va transfera la buget diferenţa dintre TVA calculată şi TVA deductibilă, adică 100,00 lei (300,00 - 200,00).

304


305


Sarcina de bază a organului fiscal constă în exercitarea controlului asupra:- respectării legislaţiei fiscale;- calculării corecte a obligaţiilor fiscale;- vărsării depline şi la timp în buget a sumelor obligaţiilor fiscale.Centrul pentru Combaterea Crimelor Economice şi Corupţiei este un organ

de ocrotire a normelor de drept specializat în contracararea infracţiunilor econo-mico-financiare şi fiscale, precum şi a corupţiei. Centrul reprezintă un organ unitar centralizat, constituit dintr-un aparat central şi subdiviziuni teritoriale.

Organele vamale sunt organe de drept care constituie un sistem unic, format din Serviciul Vamal, birourile vamale şi posturile vamale.

Statutul, funcţiile şi competenţa Serviciului Vamal sunt determinate de Guvern.organele cu atribuţii de administrare fiscală, în procesul exercitării atribuţiilor

respective, conlucrează între ele şi colaborează cu alte autorităţi publice.organele cu atribuţii de administrare fiscală au dreptul să colaboreze cu organele

competente din alte ţări şi să fie membre ale organizaţiilor internaţionale de specia-litate. Modul de colaborare şi de activitate este stabilit în baza acordurilor (conven-ţiilor) internaţionale.

Sumar- Contabilitatea a apărut ca o necesitate practică a managementului entităţii eco-

nomice şi are ca obiect primirea, înregistrarea, prelucrarea şi analiza datelor contabile, pentru a furniza conducerii entităţii informaţiile referitoare la ni-velul costurilor pe produse, lucrări şi servicii executate, necesare în vederea luării deciziilor corespunzătoare, elaborării planurilor de afaceri şi exercitării controlului intern.

- Informaţiile financiar-contabile sunt destinate atât utilizatorilor interni (ma-nagerii entităţii economice), cât şi utilizatorilor externi (acţionarii, creditorii, statul, clienţii, personalul întreprinderii).

- Cadrul juridic al republicii Moldova în domeniul organizării şi ţinerii contabi-lităţii îl constituie Legea contabilităţii, Standardele Naţionale de Contabilitate, Planul de conturi contabile şi alte acte normative în vigoare.

- Înregistrarea evenimentelor economice se efectuează în baza documentelor justificative primare, informaţiile prelucrându-se ulterior pentru generarea do-cumentelor centralizatoare şi de raportare ale entităţii.

- Elaborarea rapoartelor financiare care trebuie prezentate de o entitate pentru informarea utilizatorilor interni şi externi de informaţie este un obiectiv de bază al contabilităţii.

- Impozitele şi taxele sunt reglementate în Codul fiscal şi de alte acte normative adoptate în conformitate şi pentru executarea acestuia.

Întrebări pentru discuţii1. Care sunt organele de reglementare a contabilităţii în republica Moldova?2. Ce sisteme contabile pot fi aplicate de entităţile mici şi mijlocii?

3. Care sunt criteriile de aplicare a sistemelor contabile? 4. Cine este responsabil pentru ţinerea contabilităţii în cadrul entităţii economice?5. Enumeraţi elementele obligatorii ale documentelor.6. Conform căror SNC se întocmesc rapoartele financiare?7. Care este periodicitatea prezentării şi structura rapoartelor financiare?8. Enumeraţi destinatarii de bază, termenele de prezentare a rapoartelor financia-

re şi documentele care reglementează aceste aspecte.9. Ce reprezintă sistemul fiscal?10. Care sunt impozitele şi taxele generale de stat?11. Ce include sistemul impozitelor şi taxelor locale?12. Care este sarcina de bază a organului fiscal?

Sarcini pentru orele practice1. Clasificaţi elementele patrimoniale în mijloace economice şi surse de finanţare:- mijloace băneşti din contul curent;- resurse naturale;- capital revărsat;- creanţe ale personalului;- datorii privind facturile comerciale;- investiţii financiare;- venituri anticipate curente;- produse;- profit nerepartizat (pierdere neacoperită) al anilor precedenţi;- împrumuturi acordate;- rezerve prevăzute de legislaţie;- capital secundar;- împrumuturi primite;- avansuri acordate;- obiecte de mică valoare şi scurtă durată;- mijloace fixe;- datorii faţă de fondatori şi alţi participanţi;- creanţe privind facturile comerciale;- avansuri primite;- producţia în curs de execuţie;- cheltuieli anticipate curente;- datorii faţă de personal privind retribuirea muncii;- active nemateriale;- datorii privind decontările la buget;- materiale.

2. Contabilizaţi operaţiile economice şi determinaţi soldul final de mijloace bă-neşti la sfârşitul zilei de muncă, cunoscând următoarele date:

Soldul de mijloace băneşti din casierie la începutul zilei a constituit 85,10 lei.Pe parcursul zilei au avut loc următoarele operaţii economice:

306


307


- s-au ridicat în numerar mijloace băneşti din contul curent în valută naţională pentru plata salariilor lucrătorilor – 5480,00 lei;

- s-au plătit salariile lucrătorilor – 5100,00 lei;- s-a plătit un avans titularului de avans pentru procurarea rechizitelor de birou

– 105,10 lei;- s-au încasat mijloace băneşti din vânzarea mărfurilor – 14520,00 lei, inclusiv

TVA;- s-au încasat mijloace băneşti de la titularul de avans constituind avansul neu-

tilizat – 28,00 lei;- s-a obţinut un împrumut de la un lucrător al entităţii pe termen de 2 luni –

1200,00 lei;- s-au depus mijloace la contul curent în valută naţională – 16000,00 lei.

3. Întocmiţi dispoziţia de plată de casă nr. 512 din 24 mai 2010, decontul de avans nr.115 din 24 mai 2010, dispoziţia de încasare nr.1012 din 26 mai 2010 în baza da-telor de mai jos:

Titularul de avans Elena olaru, şef al secţiei aprovizionare (buletin de identitate nr. A02012345 din 12 iunie 2007, eliberat de oficiul 02, Chişinău), a ridicat un avans din casieria Societăţii pe Acţiuni „Faur” pentru procurarea rechizitelor de birou în sumă de 1600,00 lei. Dispoziţia de plată nr. 512 a fost semnată de directorul soci-etăţii oleg Botnaru şi de contabilul-şef Irina Margine. Numerarul a fost eliberat de casierul societăţii Ana Terente.

Titularul de avans a anexat la decontul de avans următoarele documente: 1) bonul de casă nr. 0024567 din 24 mai 2010 în sumă de 1176,00 lei; 2) factura de expediţie seria AC nr. 567894 din 24 mai 2010 ce justifică procu-

rarea a 3 pachete de hârtie în sumă de 146,00 lei, 10 pixuri în sumă de 30,00 lei şi 5 calculatoare „Citizen SDC-808” în sumă de 1000,00 lei.

Avansul nefolosit de titularul de avans în sumă 424,00 lei a fost depus în casieria societăţii prin dispoziţia de încasare nr. 1012 din 26 mai 2010.

4. Pornind de la datele de mai jos, calculaţi datoria faţă de buget a entităţii „Pâi-ne caldă” SrL pentru trimestrul I al anului 2010 privind taxa pentru amenajarea teritoriului.

Entitatea „Pâine caldă” SrL în trimestrul I al anului de gestiune 2010 dispune de următoarele informaţii privind efectivul de salariaţi: ianuarie – 15 persoane, februa-rie – 14 persoane, martie – 15 persoane angajate.

Conform anexei la Titlul VII „Taxele locale” al Codului fiscal al republicii Mol-dova, baza impozabilă a obiectului impunerii în cazul taxei pentru amenajarea te-ritoriului se consideră a fi: numărul mediu scriptic trimestrial al salariaţilor şi/sau al fondatorilor întreprinderilor, în cazul în care aceştia activează în întreprinderile fondate, însă nu sunt incluşi în efectivul trimestrial de salariaţi.

Cota maximă a taxei pentru amenajarea teritoriului s-a stabilit pentru anul 2010 în mărime de 80 lei anual pentru fiecare salariat şi/sau fondator al întreprinderii, în cazul în care acesta activează în întreprinderea fondată, însă nu este inclus în efecti-vul trimestrial de salariaţi.

Bibliografie recomandatăActe legislative şi normative1. Legea contabilităţii nr. 113-XVI din 27 aprilie 2007 // Monitorul oficial al

republicii Moldova nr.90-93/399 din 29.06.2007.2. Codul fiscal al republicii Moldova nr.1163-XIII din 24 aprilie 1997 // republicat

în Monitorul oficial al republicii Moldova, ediţie specială din 8 februarie 2007.3. Planul de conturi contabile al activităţii economico-financiare a întreprinderii

şi Normele metodologice de utilizare a conturilor contabile, aprobate prin or-dinul ministrului finanţelor nr.147 din 25 decembrie 1997 // Monitorul oficial al republicii Moldova nr. 88–91 din 30 decembrie 1997.

4. Standardele Naţionale de Contabilitate, aprobate prin ordinul ministrului fi-nanţelor nr. 174 din 25 decembrie 1997 // Monitorul oficial al republicii Mol-dova nr.88-91/182 din 30 decembrie 1997.

Manuale, cărţi, broşuri1. Nederiţă A., Bucur V., Carauş M. Contabilitate financiară. Chişinău: ASEM,

ed. II, ACAP, 2003.2. Ţurcanu V., Bajerean E. Bazele contabilităţii. Chişinău: Tipografia Centra-

lă, 2004.3. Grigoroi L., Lazar L. Bazele teoretice ale contabilităţii. Chişinău: Editura

Cartier, 2003.4. Cechina E., Cuşmăunsă r. Caiet pentru lucrări practice la disciplina Bazele

Contabilităţii. Chişinău: Departamentul Editorial-Poligrafic al ASEM, 2006.5. Nederiţă A. Corespondenţa conturilor. Chişinău: Editura ASEM, 2006.6. Ulian G., Doga-Mârzac M., rotaru L. Finanţe Publice. Chişinău: CEP USM,

2007.7. Parashivescu M. D., Păvăloaia W. Contabilitatea şi dezvoltarea economico-

socială. Iaşi: Editura Tehnopress, 1999.8. Пошерстник Н.В. Бухгалтерский учет на современном предприятии.

Москва, ТК Велби: Изд-во Проспект, 2007.

308


309


Nr. operaţiei

Înregistrarea

operaţiilor

Conturi contabile

data şi nr. documentului

conţinutul operaţiei

suma

215 „Producţia încurs de execuţie”

333 „Profit net (pierdere) al perioadei de gestiune”

216 „Produse” şi/sau 217 “Mărfuri”

241 „Casa”

242 „Conturi curente în valută naţională”

227 „Creanţe pe termen scurt ale personalului”

531 „Datorii faţă de personal privind retribuirea muncii”

533 „Datorii privind asigurările”

534 „Datorii privind decontările la buget”

521 „Datorii pe termen scurt privind facturile comerciale”

311 „Capital statutar”

etc.

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

Dt

Ct

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

2728

Înto

cmit

____

____

____

__

Ve

rifica

t ___

____

____

____

_

Anex

a nr

. 1 A

NE

XE

Reg

istr

e co

ntab

ile__

____

____

____

____

____

denu

mire

a în

trepr

inde

rii

For

mul

arul

nr.

S-1

Reg

istr

u-ju

rnal

de

evid

enţă

a o

pera

ţiilo

r ec

onom

ice

pe _

____

____

____

20_

__

(î

n le

i)

____

____

____

____

____

__de

num

irea

între

prin

derii

F

orm

ular

ul n

r. S-

2

Ane

xa n

r. 2

Bor

dero

u de

evi

denţ

ă a

activ

elor

pe

term

en lu

ng şi

a u

zuri

i (am

ortiz

ării)

ace

stor

a pe

___

____

____

_ 20

__ Con

turil

e: 1

23 „

Mijl

oace

fixe

”, 1

24 „

Uzu

ra m

ijloa

celo

r fixe

”, 1

11 „

Act

ive

nem

ater

iale

”, 1

13 „

Am

ortiz

area

act

ivel

or n

emat

eria

le”

Con

t (co

ntur

i) __

____

____

____

____

(

în le

i)

Nr. crt.

Data şi nr. documentului

Tipul activelor pe termen lung, codul

Sold la

începutul

lunii

Dinam

ica activelor pe termen lung, cont ____

Sold la

finele lunii

Uzura (amortizarea), cont ____

mentului

din credit în debitul

conturilor

Valoarea rămasă

Valoarea uzurii

norma uzurii (amortizării), durata de utiliza-re

suma uzurii

(amortizării

cantitatea

valoarea

total

total

cantitatea

valoarea

norma uzurii (amortzării), durata de utilizare

de la începutul anului

de la începutul utilizării

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

21

Înto

cmit

____

____

____

__

Ve

rifica

t ___

____

____

____

_

310


311


Nr. crt.


Conţinutul operaţiei

Soldul la începutul lunii

Rulajul debitor din creditul con

-turilor

Rulajul creditor în debitul

conturilor

Soldul la finele lunii

total

total

12

34

56

78

910

1112

1314

Înto

cmit

____

____

____

__

Verifi

cat _

____

____

____

___

____

____

____

____

____

__ d

enum

irea

între

prin

derii

For

mul

arul

nr.

S-6

Anex

a nr

. 3

Bor

dero

u de

evi

denţ

ă a

mijl

oace

lor

băne

şti ş

i inv

estiţ

iilor

pe

___

____

____

_20_

_ Con

turil

e: 2

41 „

Cas

a”, 2

42 „

Con

turi

cure

nte

în v

alut

ă na

ţiona

lă”

131

„In

vest

iţii p

e te

rmen

lung

în p

ărţi

nele

gate

” 2

31 „

Inve

stiţi

i pe

term

en sc

urt î

n pă

rţi n

eleg

ate”

Con

t (co

ntur

i) __

____

____

____

____

____

___

(în

lei)

Nr. crt.


Furnizorul, locul procurării, conţinutul operaţiei

Soldul la începutul

lunii (datorii)

Din creditul contului 521 (de achitat conform

facturii) în debitul conturilor

Debitul contului 521

(achitat) din creditul

conturilor


(datorii

Întreprinderii

Furnizorului

total

total

Întreprinderii

Furnizorului

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

Înto

cmit

____

____

___

V

erifi

cat _

____

____

____

___

____

____

____

____

____

__ d

enum

irea

între

prin

derii

For

mul

arul

nr.

S-9

Anex

a nr

. 4

Bor

dero

u de

evi

denţ

ă a

deco

ntăr

ilor

cu fu

rniz

orii

pe _

____

____

___2

0__

Con

tul 5

21 „

Dat

orii

pe te

rmen

scur

t priv

ind

fact

urile

com

erci

ale”

(

în le

i)

312


313


Nr. crt.

Numele şi prenumele salariaţilor, conţinutul operaţiei

Funcţia

Soldul la în

-ceputul lunii

Creditul contului 531 (calculat)

Debitul contului 531 (reţinut,

achitat)

Soldul la

finele lunii

în debitul conturilor

total în creditul contului 531

din creditul conturilor

total în debitul contului 531

credit

debit

215

713

534

241

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

Înto

cmit

____

____

____

__

Ver

ifica

t ___

____

____

____

_

____

____

____

____

____

denu

mire

a în

trepr

inde

rii

For

mul

arul

nr.

S-10

Ane

xa n

r. 5

Bor

dero

u de

evi

denţ

ă a

retr

ibuţ

iilor

pe

___

____

___2

0__

Con

tul 5

31 „

Dat

orii

faţă

de

pers

onal

priv

ind

retri

buire

a m

unci

i” (î

n le

i)

Nr. crt.


Subcontul contului 534, conţinutul operaţiei

Soldul la începutul

lunii

Rulajul debitor din creditul

conturilor

Rulajul creditor în debitul

conturilor


debit

credit

242

521

total

221

713

731

total

debit

credit

12

34

56

78

910

1112

1314

15

Înto

cmit

____

____

____

__

Ver

ifica

t ___

____

____

____

_

____

____

____

____

____

den

umire

a în

trepr

inde

rii

For

mul

arul

nr.

S-11

An

exa

nr. 6

Bor

dero

u de

evi

denţ

ă a

deco

ntăr

ilor

la b

uget

pe _

____

____

____

20__

Con

tul 5

34 „

Dat

orii

priv

ind

deco

ntăr

ile la

bug

et”

(în

lei)

314


315


Nr. crt.


Cumpărătorul, denumirea mărfurilor, producţiei (serviciilor)

Rulajul de la

începutul anului

Costul vânzărilor (în debitul

contului 711 din creditul

conturilor)

Veniturile din vânzări (din

creditul contului 611 în debitul

conturilor)

Rezultatul financiar

(contul 333) (col.13 – col. 9)

debit (contul 711)

credit (con-tul 611)

216

217

total

221

242

total

debit (pierderi)

credit (profit)

12

34

56

78

910

1112

1314

15

Înto

cmit

____

____

____

__

Ver

ifica

t ___

____

____

____

_

____

____

____

____

____

__ d

enum

irea

între

prin

derii

F

orm

ular

ul n

r. S-

13

Anex

a nr

. 7

Bor

dero

u de

evi

denţ

ă a

vânz

ărilo

r şi

rez

ulta

telo

r fin

anci

are

pe _

____

____

___

20__

Con

turil

e: 6

11 „

Veni

turi

din

vânz

ări”

711

„Cos

tul v

ânză

rilor

”33

3 “P

rofit

net

(pie

rder

e) a

l per

ioad

ei d

e ge

stiu

ne”

(în

lei)

Conturi debitoare Conturi creditoare

Borderouri

S-2

S-3

S-4

S-5

S-6

S-7

S-8

S-9

S-10

S-11

S-12

S-13

Total rulaj debitor al conturilor

S-2

S-3

S-4

S-5

S-6

S-7

S-8

S-9

S-10

S-11

S-12

S-13

S-14

S-15

S-16

S-17

S-18

S-19

S-20

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

27

Total rulaj debitor al conturilor În

tocm

it __

____

____

____

Ve

rifica

t ___

____

____

____

_

____

____

____

____

____

denu

mire

a în

trepr

inde

rii

For

mul

arul

nr.

S-14

8

Ane

xa n

r. 8

B

alan

ţă d

e ve

rific

are

(şah

) pe

___

____

____

_200

__

(în le

i)

316


317

Nr. şi denum

irea

contului contabil

Soldul la __________

(luna)

Soldul la ________

(luna)

Soldul la ________

(luna)

debit

debit

debit

credit

debit

credit

12

34

56

7

Total

Înto

cmit

____

____

____

____

Verifi

cat _

____

____

____

___

____

____

____

____

____

denu

mire

a în

trepr

inde

rii

For

mul

ar n

r. S-

15

Anex

a nr

.9

Bal

anţa

de

veri

ficar

e a

cont

urilo

r si

ntet

ice

pe _

____

____

____

___2

0__

(î

n le

i)

Sursele de finanţare la crearea întreprinderii

10.1. Tipuri de finanţare10.2. Surse de finanţare10.3. Tipuri de garanţii10.4. Tipuri de credite 10.5. Costurile creditării10.6. Alegerea creditorului

După etapa de alegere a ideii de afaceri şi de elaborare a business planului, ur-mează determinarea, căutarea şi acumularea capitalului necesar pentru finanţarea proiectului. În funcţie de natura afacerii, localizarea acesteia, corespondenţa cu di-recţiile de interes local, naţional sau re-gional, pot fi examinate diferite tipuri de finanţare, provenite din mai multe surse de finanţare. Fiecare dintre ele presupu-ne o abordare diferită atât în căutarea şi obţinerea capitalului, cât şi în gesti-onarea ulterioară. La fel, diferite vor fi şi costurile suportate pentru finanţarea proiectului de întreprindere în raport cu sursele şi condiţiile de finanţare. Astfel, antreprenorul trebuie să gestioneze cu extremă atenţie schemele de finanţare ale proiectului său de afacere.

10.1. Tipuri de finanţareÎn perioada iniţială de lansare a afacerii, în special la etapa căutării şi acumulării

capitalului necesar, capacitatea întreprinzătorului de a găsi cele mai reuşite scheme de finanţare, sporind avantajele fiecărui tip de finanţare şi diminuând efectele nega-tive ale acestora, are o importanţă majoră.

capitolul X

Capitolul X. Competenţe:

► cunoaşterea diferenţei dintre tipurile de finanţare şi relevarea importanţei lor comparative pentru demararea afacerii;► analiza surselor de finanţare;► evaluarea impactului diverselor ti-puri de garanţii operate în procesul de finanţare;► aplicarea diverselor variante de fi-nanţare a afacerii şi selectarea schemei optime de finanţare a afacerii proprii.

318

Surse de finanţare

319

Surse de finanţare

Principalele tipuri de finanţare a afa-cerii proprii sunt următoarele:

- capitalul personal;- participările în capital;- creditul vânzătorului;- ajutoarele sau subvenţiile acor-

date fondatorilor de întreprinderi (de locuri de muncă);- împrumuturile de onoare (fără garanţie);- împrumuturile (creditele) pe termen mediu şi lung;- creditul fiscal.

Capitalul personalCapitalul personal poate avea drept origine economiile personale ale antrepreno-

rului şi, dacă este cazul, ale asociaţilor săi.Aportul personal este indispensabil pentru:- a demonstra implicarea personală şi interesul propriu pentru proiect;- a câştiga încrederea altor finanţatori. De obicei valoarea capitalului personal investit în afacere variază între 20 şi 50%

din costul total al proiectului. Băncile, de cele mai multe ori, nu oferă decât o finan-ţare parţială a proiectului – cel mult 80%, şi aceasta în cazul unor activităţi de interes deosebit. Antreprenorul şi banca stabilesc prin negociere participarea părţilor la fi-nanţarea proiectelor, totuşi băncile preferă o implicare a antreprenorului în finanţare la nivel de 20-50%.

Participările în capitalÎn cazul necesităţii imediate de capital, îndeosebi în numerar, pentru lansarea

rapidă a afacerii, poate fi examinată posibilitatea participării în capital a persoanelor particulare, în primul rând a celor din imediata apropiere a antreprenorului – rude, părinţi sau prieteni. În unele ţări persoanele care au efectuat o astfel de subscriere a capitalului personal la creşterea capitalului în numerar pot beneficia de reduceri sub-stanţiale la impozitele pe venit. Totuşi, în cazurile atragerii capitalurilor particulare, este important să se evite împrumuturile „din mână în mână”. La perfectarea con-tractului se vor indica numele şi datele de identificare ale părţilor, suma contractată, etapele şi termenele rambursării şi, în caz de necesitate, dobânda aplicată.

Creditul vânzătoruluiÎn funcţie de caz şi, în special, de încrederea stabilită între părţi, dar şi de situaţia

patrimonială a vânzătorului, care în unele cazuri poate extinde în timp plata pentru bunurile vândute, este posibilă negocierea unei eventuale eşalonări pe mai mulţi ani (luni) a plăţilor pentru totalitatea fondurilor cumpărate sau a unei părţi a acestora.

Acest tip de finanţare este mai des întâlnit sub formă de credit marfar. Pentru ob-ţinerea altor fonduri (de exemplu, imobile, utilaje etc.), contextul poate fi mai dificil, deoarece riscurile vânzătorului în acest caz sunt mai mari – uneori vânzătorul poate cere garanţii ale plăţilor viitoare.

Tipurile de finanţare, examinate în această secţiune, reprezintă diver-sitatea modalităţilor şi formelor de atragere a capitalului pentru a dema-ra o afacere.

Ajutoare sau subvenţii acordate fondatorilor de întreprinderi (de locuri de muncă)Aceste ajutoare şi subvenţii sunt acordate de stat sau de colectivităţile locale inte-

resate în susţinerea şi dezvoltarea întreprinderilor după anumite criterii prestabilite. De obicei, la nivel naţional sau local există consilii speciale şi mecanisme de selecta-re a proiectelor după apartenenţa lor la cerinţele înaintate. Acest sistem are drept scop stimularea creării de întreprinderi în domenii de activitate de interes general.

Domeniile de finanţare avute în vedere pot fi foarte diverse, acoperind cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale:

- agricultură,- cultură, - educaţie, - dezvoltarea economică regională, - infrastructură, - IT, - resurse umane şi crearea locurilor

de muncă în anumite localităţi, - sănătate,

- servicii sociale, - societate civilă, - turism, - protecţia mediului,- tineret, - cercetare şi inovare, - aderarea la Uniunea Europeană, - justiţie, - comunicare etc.

Ajutoarele sau subvenţiile sunt, de obicei, forme de cofinanţare a proiectelor.Ele pot fi acordate în calitate de:- credite rambursabile;- credite parţial rambursabile;- granturi.Scheme inovative de finanţare pot fi regăsite atât în programele naţionale, cât şi

în cele regionale. Prin intermediul acestor programe este posibilă obţinerea unor credite sau granturi din partea statului pentru crearea de noi întreprinderi, precum şi subvenţionarea anumitor genuri de activitate, considerate de o importanţă majoră pentru economia ţării. Un astfel de mecanism este Programul naţional de abilita-re economică a tinerilor (PNAET), lansat în contextul Anului Tineretului pentru a susţine integrarea tinerilor în viaţa social-economică a ţării. Acest program are o aplicare naţională şi va fi implementat în toate raioanele ţării, inclusiv în UTA Găgăuzia, cu excepţia oraşelor Chişinău şi Bălţi. Scopul major al Programului na-ţional este dezvoltarea spiritului de întreprinzător în rândul tinerilor din zonele rurale ale ţării, oferind:

- instruire şi - credite comerciale rambursabile cu component de grant persoanelor tinere cu

vârsta cuprinsă între 18 şi 30 de ani.Începând cu 31 decembrie 2008, în cadrul Componentei II a PNAET au fost

aprobate 181 de proiecte private ale tinerilor în sumă totală de 52,05 mil. lei (inclusiv 20,82 mil. lei pentru componenta de grant). Împrumutul, la nivel de 60% din valoa-rea proiectelor, este acordat de băncile intermediare la o dobândă de 11,8% anual.

Informaţii ample despre programele de susţinere a proiectelor în derulare pot fi obţinute la adresa electronică www.gov.mec.md/sector/241/1439 (vezi anexele).

320

Surse de finanţare

321

Surse de finanţare

Împrumuturi de onoare (fără garanţie) Acest tip de împrumuturi oferă posibilitatea de a completa aportul personal în

capitalul afacerii. Unele organisme extrabancare, constituite de cele mai multe ori sub formă de asociaţii, fundaţii etc., acordă împrumuturi de onoare, fără a solicita garanţii. Împrumuturile sunt deseori acordate în condiţii avantajoase – cu dobândă mică sau nulă. Această formă de finanţare permite obţinerea unei finanţări comple-mentare celei bancare.

Anumite organisme de acest tip ajută antreprenorii selecţionaţi după anumite cri-terii prestabilite (de exemplu, laureaţii concursului), acordându-le granturi, donaţii sau burse speciale.

Unele colectivităţi locale, creând regimuri favorabile antreprenoriatului în terito-riile date, pot acorda împrumuturi conform unor modalităţi specifice locale.

Împrumuturi (credite) pe termen mediu şi lung Codul civil al republicii Moldova de-

fineşte caracteristicile atât ale contractelor de împrumut, cât şi ale celor de credit:

„Prin contractul de împrumut, o par-te (împrumutător) se obligă să dea în pro-prietate celeilalte părţi (împrumutatul) bani sau alte bunuri fungibile, iar aces-ta se obligă să restituie banii în aceeaşi sumă sau bunuri de acelaşi gen, calitate şi cantitate la expirarea termenului pentru care i-au fost date” [art. 867 alin. (1)];

„În baza contractului de împrumut, părţile pot prevedea şi plata unei dobânzi, care trebuie să se afle într-o relaţie rezona-bilă cu rata de refinanţare a Băncii Naţio-nale a Moldovei” [art. 869 alin. (1)];

„Prin contractul de credit bancar, o bancă (creditor) se obligă să pună la dis-poziţia unei persoane (debitor) o sumă de bani (credit), iar debitorul se obligă să restituie suma primită şi să plătească dobânda şi alte sume aferente prevăzu-te de contract” [art. 1236 alin. (1)].

În conformitate cu Legea instituţiilor financiare din republica Moldova nr. 550-XIII din 21 iulie 1995, „surse cer-te şi legale de împrumut al unei sume de bani sunt instituţiile financiare – persoane juridice ce acceptă depozite sau echiva-lente ale acestora şi care utilizează total

Conform datelor Ministerului Fi-nanţelor republicii Moldova, în ca-drul PNAET sunt în derulare 266 de subproiecte, cele mai active bănci în implementarea şi finanţarea proiecte-lor fiind:

• Moldova Agroindbank – 180 de subproiecte de finanţare în cadrul PNAET, în sumă de 34,97 mil. lei, sau 67,18% din totalul proiectelor;

• Moldindconbank – 37 de subpro-iecte de finanţare în cadrul PNAET, 8,9 mil. lei, sau 17,1%;

• Fincombank – 19 subproiecte de fi-nanţare în cadrul PNAET, 2,54 mil. lei, sau 4,9%;

• Eximbank – 11 subproiecte de finan-ţare în cadrul PNAET, 2,38 mil. lei, sau 4,6%;

• Banca de Economii – 6 subproiec-te de finanţare în cadrul PNAET, 0,9 mil. lei, sau 1,7%;

• Energbank – 5 subproiecte de finan-ţare în cadrul PNAET, 0,59 mil. lei, sau 1,12 %;

• Mobiasbancă – 3 subproiecte de fi-nanţare în cadrul PNAET, 0,26 mil. lei, sau 0,5%.

sau parţial aceste mijloace pentru a acor-da credite pe propriul cont şi risc”. Îm-prumuturile (creditele) pot fi obţinute de la instituţiile financiare reprezentate prin:

- instituţii bancare (bănci);- instituţii nebancare.Sistemul financiar al republicii Mol-

dova este reprezentat cu preponderenţă de instituţiile bancare (bănci): pe piaţa ban-cară activează 15 bănci comerciale, dintre care trei cu capital integral străin.

Instituţiile financiare nebancare sunt entităţi, altele decât instituţiile de credit, care desfăşoară cu titlu profesional o activitate de creditare, în condiţiile stabilite de lege. Din sfera activităţilor permise fac parte creditarea imobiliară, microcreditarea, finanţarea tranzacţiilor comerciale etc. Sectorul nebancar este încă slab reprezentat în republica Moldova. Drept exemple de instituţii financiare nebancare cu activităţi desfăşurate în republica Moldova putem enumera:

- Corporaţia de Finanţare rurală – www.microfinance.md;- ÎM „oMF Microinvest” SrL – www.microinvest.md;- „Iute Credit” SrL – www.iutecredit.md;- “Prime Capital” – www.primecapital.md (vezi anexa).Un tip aparte de creditare o constituie microfinanţarea – activitatea de creditare

a întreprinderilor micro şi mici. Ea intră în sfera de oferte atât a băncilor comerciale, cât şi a organizaţiilor de microfinanţare. Microfinanţarea se poate obţine şi de la asociaţiile de economii şi împrumut, care funcţionează pe întreg teritoriul republicii Moldova. Datele Ministe-rului Finanţelor arată că, la situaţia din 2007, în Republica Moldova existau peste 550 de asociaţii de economii şi împrumut în localităţile rurale, ai căror membri erau peste 100 mii de persoane. Valoarea totală a activelor tuturor asoci-aţiilor depăşea 451 mil. lei.

Misiunea activităţilor de microcre-ditare este de a susţine crearea şi dez-voltarea IMM-urilor, oferindu-le credite în condiţii mai avantajoase. De regulă, aceste credite nu reprezintă sume mari, în consecinţă nici nu este nevoie de gaj pentru a le obţine. Termenul de exami-nare a cererilor pentru astfel de credite nu este mare, deseori fiind suficientă o singură zi. Perioadele pentru care se ofe-

Lista băncilor licenţiate din Republica Moldova

BC „Comerţbank” SA BC „Banca Socială” SA BC „Victoriabank” SA BC „Moldova Agroindbank” SA BC „Moldindconbank” SASA „Banca de Economii”BC „EuroCreditBank” SA BC „Unibank” SABC „Banca de Finanţe şi Comerţ” SA BC „Universalbank” SA BC „Energbank” SA BC „ProCredit Bank” SA Banca Comercială română Chişinău SA BC „Eximbank –

Gruppo Veneto Banca” SA BNC „Mobiasbancă –

Groupe Société Générale” SA

Se practică şi o astfel de delimitare a utilizării termenilor:

băncile eliberează credite şi sunt creditori;

instituţiile nebancare eliberează împrumuturi şi sunt împrumutători.

322

Surse de finanţare

323

Surse de finanţare

ră astfel de credite pot fi diferite, uneori fiind prevăzută şi o perioadă de graţie, pe parcursul căreia nu se efectuează rambursări ale creditului.

Creditul fiscalCreditul fiscal reprezintă o formă de scutire temporară de plata în buget a im-

pozitului pe venit. Acordarea acestuia este prevăzută în Codul fiscal al republicii Moldova nr.1163-XIII din 24 aprilie 1997 (art.49 alin. (3)-(9)) şi reglementată de regulamentul cu privire la procedura de încheiere, acţiune şi reziliere a Acordului privind scutirea de plata impozitului pe venit a agenţilor micului business şi a gos-podăriilor ţărăneşti (de fermier), aprobat prin ordinul ministrului finanţelor nr. 4 din 3 septembrie 2002. Prevederile acestui act normativ se extind asupra:

- întreprinderilor al căror număr mediu anual de salariaţi constituie de la 1 până la 19 persoane inclusiv, iar suma vânzărilor nete anuale a producţiei proprii şi/sau a serviciilor prestate nu depăşeşte 3 mil. lei;

- gospodăriilor ţărăneşti (de fermier), indiferent de numărul mediu anual de salariaţi şi de suma vânzărilor nete anuale a producţiei proprii şi/sau a servi-ciilor prestate.

10.2. Surse de finanţare

Printre potenţialele surse de finanţare a afacerii pot fi enumerate următoarele:- capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni;- creditul bancar;- emiterea de acţiuni şi obligaţiuni;- programele speciale de finanţare;- fondurile de capital de risc;- leasingul;- creditele de la furnizori şi clienţi;- creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea).

Capitalul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteniAceastă sursă de finanţare reprezintă cel mai frecvent punct de plecare în cazul

afacerilor mici şi noi. Instituţiile financiare sunt mai puţin deschise – în special în perioadele de instabilitate economică – firmelor aflate la început decât celor cu o „is-torie” bine conturată. Această atitudine se bazează pe o rată mai înaltă a insucceselor înregistrată de afacerile noi.

Capitalul propriu oferă avantajul unei siguranţe mai mari – nu va fi retras în cazul înrăutăţirii situaţiei financiare, cum se poate întâmpla în cazul unui credit bancar, nu este necesară expunerea detaliată a planului de afaceri în faţa unor parteneri externi şi nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante.

Prin urmare, această sursă de finanţare asigură flexibilitate, siguranţă şi indepen-denţă. Totodată, în perspectiva atragerii de surse de finanţare exterioare, angajarea unor fonduri proprii reprezintă o garanţie a motivaţiei întreprinzătorului pentru asi-gurarea succesului afacerii.

Dezavantajele finanţării din surse proprii sunt şi ele importante:- capitalul propriu este, în general, destul de limitat şi poate periclita dezvolta-

rea afacerii;- în caz de nereusită, pierderea va fi suportată în întregime de întreprinzător (sau

de apropiaţii săi);- firma va fi puţin cunoscută de instituţiile financiare şi va întâmpina greutăţi în

acumularea de fonduri în situaţii speciale.În perioada de tranziţie parcursă de economia republicii Moldova, majoritatea

întreprinzătorilor nu au avut rezerve suficiente pentru a finanţa afacerile proprii, dar nici nu au avut întotdeauna oportunitatea de a apela la credite bancare. În aceste condiţii prietenii şi cunoscuţii au reprezentat una dintre cele mai importante surse de împrumuturi pentru formarea capitalului iniţial.

Creditul bancarCreditul bancar reprezintă o sursă principală de finanţare, în special pentru firme-

le mici şi mijlocii. Însă accesul la credite al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil decât al firmelor cu o importantă istorie creditară.

Avantajele creditului bancar sunt următoarele:- obţinerea de fonduri suplimentare;- stabilirea unor relaţii de încredere cu instituţiile financiare şi accesul mai uşor

la alte servicii furnizate de bănci;- lansarea de semnale pozitive pentru alţi potenţiali investitori, care să ofere

susţinere financiară;- în cazul anumitor forme de credit, existenţa unui grad de flexibilitate privind

sumele angajate, termenii de creditare, dobânzile şi termenele de rambursare;- necesitatea de a convinge banca de potenţialul pozitiv al afacerii sau simpla

completare a unei cereri de creditare poate „impune” întreprinzătorul să-şi analizeze în mod obiectiv afacerea, să obţină o imagine clară a situaţiei sale financiare şi o caracteristică a punctelor slabe şi a celor forte, a oportunităţilor şi ameninţărilor ce caracterizează situaţia firmei, să reevalueze ideea proiectu-lui, strategiile de implementare etc.

Printre dezavantajele creditului bancar se numără:- atitudinea sceptică şi reţinută a băncilor în ceea ce priveşte finanţarea noilor

firme, banca având nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, în timp ce firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie din diferite motive (nu au istoric, nu au experienţă, nu sunt stabile);

- riscul de a pierde garanţiile depuse pentru obţinerea creditului sau chiar riscul de faliment în cazul nerestituirii creditului;

- implicarea unui factor extern în managementul firmei, apariţia unor restricţii;- expunerea proiectului la riscuri noi – de exemplu riscul ratei dobânzii;- riscul întreruperii creditării în cazul unor evenimente nefavorabile pentru firmă.

Emiterea de acţiuni şi obligaţiuni reprezintă o sursă importantă de finanţare pentru firmele mari, însă este mai pu-

ţin accesibilă firmelor aflate la început de activitate.

324

Surse de finanţare

325

Surse de finanţare

Programe speciale de finanţareExaminând anterior tipurile de finanţare sub formă de ajutoare şi subvenţii, am

remarcat tangenţial şi sursele de obţinere a acestora – statul sau colectivităţile locale, care, prin intermediul programelor speciale de finanţare (rambursabile, parţial ram-bursabile sau granturi), stimulează crearea întreprinderilor în anumite domenii de activitate de interes general.

Dintre sursele de finanţare a afacerii prin programe speciale se pot evidenţia următoarele:

- bugetul statului (prin programe naţionale de finanţare); - bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finanţare);- fondurile structurale (prin finanţări nerambursabile); - fondurile de garantare (garanţii bancare); - organismele nebancare (microfinanţări, credite).obţinerea unor astfel de finanţări presupune:- informarea permanentă asupra programelor existente;- studierea criteriilor de eligibilitate, a documentaţiei necesare, a termenelor

de depunere a cererilor de finanţare, a condiţiilor de derulare a finanţării şi de evaluare a proiectului;

- selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei;- perfectarea documentaţiei necesare şi depunerea proiectului.Înainte de a depune o cerere de finanţare, este necesară o evaluare riguroasă a şan-

selor de reuşită ale acesteia, evitatând astfel consumurile ineficiente de timp şi bani.În unele cazuri însuşi programul de finanţare poate indica oportunităţi şi variante

noi de extindere sau diversificare a activităţii firmei.Înainte de a căuta programe speciale de finanţare, întreprinzătorul trebuie să estime-

ze corect efectele unei astfel de mişcări strategice. De multe ori finanţarea acordată în condiţii teoretic avantajoase se poate transforma într-o problemă, mai ales în cazul în care firma nu reuşeşte să o folosească în termenii prevăzuţi de programul de finanţare.

În plus, întreprinzătorul trebuie să ţină cont şi de condiţiile referitoare la contri-buţia proprie în cadrul proiectului, precum şi la garanţiile necesare.

Fondurile de capital de riscSunt surse de finanţare specializate în cadrul proiectelor investiţionale, al căror

risc de eşec al cărora este mai înalt, dar cazurile de succes fiind totuşi suficiente pen-tru a compensa pierderile.

De regulă, fondurile de risc investesc în capitalul firmei în calitate de acţionar minoritar şi îşi retrag participarea după o perioadă de aproximativ 3-5 ani, timp în care firma îşi consolidează poziţiile. Ele câştigă din diferenţa dintre valoarea acţi-unilor în momentul efectuării investiţiei şi cea obţinuţă în momentul retragerii lor din participare.

Principalele avantaje ale acestei forme de finanţare sunt:- primirea unei infuzii de capital pentru o perioadă îndelungată, timp în care

nu trebuie plătite dobânzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond);

- primirea unei sume care nu figurează în evidenţele firmei ca datorii, ci ca surse financiare proprii – prin urmare, gradul de îndatorare a firmei nu este afectat;

- odată cu banii, fondul aduce şi consilierii săi, care asistă întreprinzătorul în managementul firmei;

- păstrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei;- existenţa unui semnal privind viabilitatea firmei pe termen mediu.Există şi dezavantaje ale acestei forme de finanţare, cum ar fi:- dificultatea de obţinere a acestor fonduri (în general, în economiile dezvoltate,

se apreciază că numai 1% din cererile de finanţare sunt aprobate);- necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile

de risc sunt, de regulă, acţionari minoritari);- implicarea unui partener extern în managementul firmei;- necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulată a situatiei

firmei către fondul de investitii;- necesitatea găsirii unei surse alternative de finanţare în momentul retragerii

fondului de risc şi posibilitatea interpretării acestei retrageri ca un semnal ne-gativ privind activitatea firmei.

LeasingulLeasingul este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen

mediu şi lung, care se aplică, de regulă, pentru procurarea echipamentului indus-trial. Echipamentul este cumpărat de către societatea de leasing şi este închiriat ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie. Codul civil al republicii Moldova, în art.923 alin. (1), defineşte astfel contractul de leasing: „Prin contractul de leasing, o parte – creditorul financiar (locator) – se obligă să dobândească în proprietate sau să producă bunul mobil specificat în contract şi să-l dea în posesiune şi folosinţă, pentru o perioadă determinată în contract, celeilalte părţi (locatar), iar aceasta se obligă la plata în rate a unei sume de bani (redevenţă).”

Această formă de leasing se numeşte şi leasing comercial, reprezentând forma principală a acestei surse de finanţare.

Forme speciale de leasing sunt lease-back şi time-sharing:- în cazul formei de lease-back, posesorul echipamentului, care are nevoie ur-

gentă de bani, vinde utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta;

- în cazul formei de time-sharing, există mai mulţi solicitanţi care vor să utili-zeze acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp.

Indiferent de forma leasingului, la sfârşitul perioadei stabilite solicitantul are mai multe opţiuni:

1) încetarea contractului;2) continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;3) cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.

326

Surse de finanţare

327

Surse de finanţare

Creditele de la furnizori şi clienţiDin momentul în care firma a primit bunuri sau servicii livrate de către furnizori

şi până în momentul plăţii efective, întreprinzătorul beneficiază, de fapt, de un credit din partea furnizorului. o situaţie asemănătoare apare în cazul în care clienţii plă-tesc anticipat bunurile sau serviciile. Evident, acest tip de finanţare reciprocă se face în condiţii de încredere, sumele antrenate nefiind foarte mari, dar suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pe o perioadă scurtă de timp.

Bineînţeles, este în interesul firmei, pe de o parte, să prelungească perioada de plată către furnizorii săi, iar pe de altă parte, să-şi încaseze cât mai repede creanţele de la clienţi. Însă acest „interes” va fi gestionat astfel încât să nu afecteze relaţiile de afaceri ale firmei cu clienţii şi furnizorii. Căutarea metodelor alternative de plată şi negocierea unor condiţii avantajoase constituie unul dintre pilonii principali ai managementului fluxului de numerar al firmei.

Factoringul şi scontareaFactoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile

comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul este garantat printr-o fac-tură emisă înainte de termenul de scadenţă prevăzut în contractul de vânzare-cumpă-rare încheiat între un furnizor şi un cumpărător. Codul civil al republicii Moldova tratează noţiunea dată în articolele 1290-1300. Astfel, în art. 1290 alin. (1) contrac-tul de factoring este definit după cum urmează: „Prin contractul de factoring, o parte, care este furnizorul de bunuri şi servicii (aderent), se obligă să cedeze celeilal-te părţi, care este o întreprindere de factoring (factor), creanţele apărute sau care vor apărea în viitor din contracte de vânzări de bunuri, prestări de servicii şi efectuare de lucrări de către terţi, iar factorul îşi asumă cel puţin 2 din următoarele obligaţii:

a) finanţarea aderentului, inclusiv prin împrumuturi şi plăţi în avans;b) ţinerea contabilităţii creanţelor;c) asigurarea efectuării procedurilor de somare şi de încasare a creanţelor;d) asumarea riscului insolvabilităţii debitorului pentru creanţele preluate (del-

credere)”.Banca (factorul) se obligă, prin contractul de factoring, să plătească, la prezen-

tarea de către furnizor (aderent) a documentelor care atestă o creanţă comercială, o anumită sumă de bani în schimbul unui comision.

Se deosebesc următoarele tipuri de factoring:- disponibil (sau finanţare imediată) şi- indisponibil (sau finanţare la încasare).Factoringul disponibil (sau finanţarea imediată) reprezintă suma de bani pe care

o plăteşte banca la prezentarea facturilor.Factoringul indisponibil (sau finanţarea la încasare) reprezintă suma de bani pe

care banca o achită în momentul încasării facturilor.În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani apa-

re înainte de scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai mic decât cel înscris pe factură, urmând ca banca să încaseze preţul total al facturii. Din

diferenţa dintre preţul plătit de bancă şi cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca îşi acoperă cheltuielile şi îşi formează profitul. Banca va cumpăra, practic, factura respectivă la un preţ mai mic. Factoringul este, de regulă, accesibil pentru firmele cu o reputaţie stabilă şi este contractat sub garanţii importante, solicitate de bancă.

Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de băncile comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale – trate (cam-bii), bilete la ordin (Codul civil, art. 1279) etc. Scontarea reprezintă o operaţie de cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ, deţinute de clienţii lor, în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume denumite agio, formate din valoarea scontului adunată cu comisioanele.

Ca orice operaţie de creditare, scontarea presupune şi depunerea unei garanţii, sta-bilite de comun acord cu clientul băncii, suplimentar aplicării unui procent de comi-sion la valoarea nominală a efectelor scontate. În cazul în care beneficiarul are nevoie de bani înainte de scadenţă, el poate sconta efectul comercial respectiv la o bancă comercială, urmând ca banca să-i achite o sumă mai mică decât cea înscrisă pe efec-tul comercial şi să recupereze la scadenţă banii de la tras (plătitor) sau să resconteze efectul comercial înainte de scadenţă la altă bancă sau chiar la Banca Naţională.

10.3. Tipuri de garanţii

Codul civil al republicii Moldova defineşte caracteristicile şi condiţiile de apli-care a următoarelor tipuri de garanţii:

Gajul (art. 454-495) este un drept real în al cărui temei creditorul (creditorul gajist) poate pretinde satisfacerea creanţelor sale cu preferinţă faţă de ceilalţi credi-tori, inclusiv statul, din valoarea bunurilor depuse în gaj, în cazul în care debitorul (debitorul gajist) nu execută obligaţia garantată prin gaj.

Fidejusiunea (art. 1146-1255). Prin contractul de fidejusiune, o parte (fidejusor) se obligă faţă de cealaltă parte (creditor) să execute integral sau parţial, gratuit sau oneros obligaţia debitorului. Contractul de fidejusiune, pentru a fi valabil, trebuie încheiat în scris.

Garanţia bancară (art. 1146-1170) este un angajament în scris, asumat de o ban-că sau de o altă instituţie financiară (garant), la cererea unei alte persoane (ordona-tor), de a plăti creditorului ordonatorului (beneficiarului) o sumă de bani în baza cererii scrise a beneficiarului.

Garanţia bancară (art. 1246-1255) este instrumentul prin care banca emitentă se obligă irevocabil la plata unei anumite sume de bani în caz de nonperformanţă contractuală a unei terţe părţi (ordonatorul scrisorii de garanţie). Garanţia bancară este parte separată şi independentă de obligaţia debitorului principal sau de relaţia contractuală dintre creditor şi debitorul principal.

Contractul de asigurare (art. 1301-1330). Prin contractul de asigurare, asigura-tul se obligă să plătească asiguratorului prima de asigurare, iar acesta se obligă să plătească, la producerea riscului asigurat, asiguratului sau unui terţ (beneficiarului asigurării) suma asigurată sau despăgubirea, în limitele şi în termenele stabilite.

328

Surse de finanţare

329

Surse de finanţare

Principalele tipuri de scrisori de garanţie sunt: Garanţie pentru participare la licitaţie – este solicitată de companiile care parti-

cipă la licitaţii publice şi urmează a fi prezentată împreună cu oferta. Garanţie de bună execuţie – banca emitentă îşi ia angajamentul, la solicitarea

vânzătorului de marfă sau prestatorului de servicii, să plătească beneficiarului scriso-rii de garanţie suma garantată în cazul în care clientul său nu şi-a îndeplinit sau şi-a îndeplinit insuficient obligaţiile sale contractuale.

Garanţie pentru restituirea avansului – este emisă în scopul de a asigura rambur-sarea avansului primit de către vânzător de la cumpărător în cazul nonperformanţei obligaţiei sale contractuale de livrare.

Garanţie de plată – este folosită ca element de confort pentru plata integrală sau parţială a livrării mărfurilor sau furnizării serviciilor.

Acreditiv stand-by – are practic o funcţionalitate similară oricărei scrisori de ga-ranţie, cu excepţia faptului că acest instrument se foloseşte în cazurile în care măr-furile sau serviciile nu sunt livrate (furnizate) sau plăţile nu sunt efectuate conform contractului; o declaraţie a beneficiarului acreditivului stand-by este suficientă drept dovadă a nonperformanţei în cadrul unui contract.

10.4. Tipuri de credite

În cazul deciziei antreprenorului de a contracta un credit, el trebuie să cunoască prin-cipalele tipuri de credite, caracterizate în continuare conform clasificărilor curente:

• după statutul instituţional al debitorului, există credite (împrumuturi) acordate:- pesoanelor fizice – atât pentru consum, cât şi pentru desfăşurarea activităţilor

economice legale;- persoanelor juridice – pentru desfăşurarea activităţii economice legale;

• conform duratei (termenului) de acordare, există credite:- pe termen scurt – mai puţin sau egal cu 1 an;- pe termen mediu – mai mult de 1 an şi mai puţin sau egal cu 5 ani;- pe termen lung – mai mult de 5 ani;

• conform destinaţiei creditului (indicate în contractul de împrumut), există:- credite investiţionale – pentru procurarea echipamentului, imobilelor etc. ne-

cesare pentru desfăşurarea activităţilor curente ale întreprinderii;- credite ipotecare – pentru procurarea de imobile (apartamente, case de locuit),

terenuri; pentru renovarea imobilelor aflate în proprietatea aplicantului;- credite de consum – pentru procurarea bunurilor sau serviciilor în folosinţa

personală şi de familie: a tehnicii de uz casnic, a automobilelor personale, a mobilierului, pentru studii etc.;

• în funcţie de valuta în care sunt acordate, există credite:- în lei moldoveneşti;- în valută străină – destinate în exclusivitate pentru executarea operaţiilor

de import;

• în funcţie de modul de acordare, creditele pot fi:- în numerar – suma în lei este eliberată debitorului prin casa creditorului;- fără numerar – suma în lei sau în valută este transferată în contul curent al

debitorului sau al partenerului (partenerilor) lui.

10.5. Costurile creditării

Accesarea unui credit (împrumut) presupune şi costuri aferente, reprezentate de:- dobânda aferentă creditului (împrumutului);- comisioanele aferente activităţii de creditare (împrumutului);- penalităţile aferente activităţii de creditare (împrumutului).

Dobânda este unul dintre elementele de bază în procesarea creditelor (împru-muturilor). Din punctul de vedere al debitorului, ea reprezintă plata pentru suma împrumutată, iar din punctul de vedere al creditorului (împrumutătorului), ea este recompensa pentru renunţarea la lichiditate pentru o anumită perioadă de timp şi presupune acoperirea riscurilor legate de proiectul creditat.

Marimea dobânzii totale depinde de următorii 3 factori:- mărimea creditului acordat;- durata creditului;- rata dobânzii.

Suma dobânzii este calculată zilnic sau lunar în conformitate cu sistemul de cal-cul intern al creditorului, care include următoarele elemente:

- suma creditului utilizat de debitor (împrumutător) într-un interval concret de timp;

- rata creditului (în %), stabilită de părţi;- durata (în zile) a acestui interval de timp.

Rata dobânzii este preţul plătit pentru a dispune timp de 1 an de 100 de unităti monetare. Ea reprezintă raportul procentual (%) dintre mărimea absolută a dobânzii anuale plătite şi mărimea absolută a creditului acordat.

Pentru a calcula suma dobânzii sunt necesare următoarele date:- suma (soldul) creditului, utilizat de debitor în intervalul respectiv de timp;- rata (%) anuală a dobânzii, conform contractului de credit;- intervalul de timp (în zile) pe parcursul căruia suma creditului nu s-a modificat.

Suma dobânzii (lei) = Soldul creditului (lei) x Numărul de zile/360 x Rata dobân-zii (%)/100(%)

Fiecare creditor (împrumutător) stabileşte diferite limite ale ratelor dobânzii pentru diferite tipuri de credite (împrumuturi) acordate, în funcţie de diverşi factori, cum ar fi:

- raportul stabilit pe piaţă între cererea şi oferta de capital; - intensitatea proceselor inflaţioniste;- moneda în care este acordat creditul;

330

Surse de finanţare

331

Surse de finanţare

- destinaţia creditului;- riscurile aferente proiectului creditat;- persoana debitorului etc.De regulă, informaţia privind rata dobânzii la contractul concret de credit (îm-

prumut) este o informaţie confidenţială, stabilită de părţile contractante în procesul negocierii condiţiilor de creditare.

rata dobânzii negociată de părţile contractante poate fi:- fixă – stabilită iniţial de comun acord între părţi, inclusă în contractul de cre-

dit (împrumut) şi neschimbată pe parcursul întregii perioade de valabilitate a creditului (împrumutului);

- flotantă (variabilă) – stabilită iniţial de comun acord între părţi, inclusă în contractul de credit (împrumut), dar pe parcursul perioadei de valabilitate a creditului (împrumutului) modificată de către creditor (împrumutat) la dis-creţia sa ori de câte ori el găseşte necesară o astfel de modificare. De regu-lă, contractul de creditare (împrumut) prevede posibilitatea debitorului de a renunţa la noua rată a dobânzii, însă în acest caz el va fi obligat să restituie întreaga sumă a creditului pe parcursul unui număr de zile indicat în clauza contractuală respectivă;

- anuală, lunară, săptămânală sau zilnică – stabilită ca raport procentual al dobânzii aferente faţă de suma creditului (împrumutului) utilizată de debitor (împrumutător) în prioada unui an (lună, săptămână, zi);

- unică – dobânda este calculată pentru suma creditului (împrumutului) con-tractat pentru întreg termenul de utilizare cu o rată (în %) determinată şi apli-cată indiferent de graficul de rambursare a creditului.

Prin contract pot fi stabilite şi alte scheme de calculare şi de aplicare a ratei dobân-zii la creditele acordate.

În sistemul bancar se practică: - dobânda simplă – folosită pentru perioadele de acordare a creditului (împru-

mutului) mai mici de un an; - dobânda compusă – folosită pentru perioadele de acordare a creditului (îm-

prumutului) mai mari de un an; în acest caz dobânda se capitalizează (se pla-teşte dobândă la dobândă).

Durata utilizării creditului (împrumutului) este calculată în număr de zile şi reprezintă intervalul de timp (termenul) în care debitorul (împrumutatul) a utilizat creditul şi pentru care el este obligat să achite dobânda.

Noţiunea de termen este explicit tratată în articolele 259-283 din Titlul IV al Codului civil al republicii Moldova. De exemplu, modalitatea de calculare a terme-nului de utilizare a creditului este reglementată în art. 263 din Codul civil: „Dacă termenele de un an şi de o lună se calculează fără a se ţine cont de curgerea lui neîn-treruptă, se consideră că luna are 30 de zile şi anul – 365 de zile”.

Termenul (durata) utilizării creditului este un parametru de bază la etapa sta-bilirii schemei de rambursare şi cere o abordare atentă din partea părţilor con-

tractante, în special din partea debitorului, în procesul de negociere a condiţiilor contractuale.

Periodicitatea achitării dobânzii se stabileşte de către părţile contractante de comun acord în perioada de negociere a condiţiilor de creditare şi se stipulează în contractul de credit (împrumut). rambursarea se poate efectua:

- lunar;- trimesrial;- la date fixe stabilite în contractul de împrumut;- la data finală a contractului;- conform altor scheme de rambursare.Comisioanele aferente activităţii de creditare sunt prevăzute în Codul civil,

art.1238: „În afară de dobândă, părţile pot conveni asupra unui comision pentru ser-viciile prestate în legătură cu utilizarea creditului.”

Comisioanele:• se stabilesc în procente (%) de la valoarea operaţiilor efectuate sau în sume

fixe pentru anumite servicii aferente activităţii de creditare;• se achită în baza unui acord (inclusiv contractul de credit) semnat de părţi sau

în baza unui document de plată;Calculul sumei comisioanelor, în cazurile în care ele nu sunt exprimate în sume

fixe, ci în cotă procentuală din suma creditului, se bazează pe:- suma pentru care se achită comisionul;- cota procentuală (%) aplicată:

Suma comisionului (lei) = Suma creditului (lei) x Cota procentuală a comisionu-lui (%)/100(%)

Penalităţile aferente procesării creditului sunt stipulate în clauzele respective ale contractelor de credit (împrumut) şi garanţie, stabilite de comun acord între părţi, şi au scopul de a preveni derularea neconformă a creditului în ce priveşte:

- nerambursarea integrală sau parţială a creditului (împrumutului) în termenele stabilite prin contract;

- neachitarea dobânzii în termenele stabilite de contract;- utilizarea creditului în alte scopuri decât cele indicate în contract;- deţinerea gajului în condiţii neconforme etc.Penalitatea se calculează în procente faţă de suma creditului. La calculul pena-

lităţii pentru nerambursarea creditului sau pentru neachitarea dobânzii se iau în considerare:

- cota (%) penalităţii pentru fiecare zi de întârziere a plăţii respective, prevăzută în contract;

- suma creditului sau dobânzii neachitate în termenele stabilite în contract;- numărul de zile de întârziere a plăţii:

Suma dobânzii (lei) = Soldul creditului (lei) x Numărul de zile/360 x Rata dobân-zii (%)/100(%)

332

Surse de finanţare

333

Surse de finanţare

10.6. Alegerea creditoruluiMijloacele personale şi ale celor apropiaţi deseori nu permit finanţarea proiec-

tului de afacere în măsură deplină. În acest caz, demersul antreprenorului în faţa potenţialilor creditori trebuie să fie foarte bine pregătit – atât pentru a alege modul de finanţare, cât şi pentru a convinge finanţatorul de viabilitatea afacerii.

La acest compartiment vom examina atât criteriile după care debitorul îşi va ale-ge sursa de creditare, cât şi modalităţile de convingere a creditorului.

Pentru a înainta o cerere de creditare, antreprenorul: - va studia informaţia privind instituţiile financiare, programele şi liniile exis-

tente de finanţare în domeniul proiectat de activitate al viitoarei întreprinderi;- va compara condiţiile de finanţare şi va alege instituţia şi programul de finanţare;- va elabora un business plan calitativ;- va pregăti setul de documente solicitat de bancă;- va evalua necesitatea, posibilităţile şi riscurile aferente la garantarea creditului

solicitat.Cel mai bun mod de a convinge potenţialul creditor presupune:- pregătirea unui business plan calitativ: complet şi precis, clar şi concis, elabo-

rat şi vandabil;- credibilitatea solicitantului se demonstrează prin cunoaşterea perfectă a tutu-

ror subtilităţilor proiectului de afacere;- capacitatea solicitantului de a explica foarte clar strategiile prevăzute pentru

a obţine rezultatele scontate de rentabilitate, care vor face faţă proiectului de finanţare a afacerii;

- pregătirea minuţioasă pentru negocieri: prezentarea bine gândită a proiectului şi cunoaşterea condiţiilor de creditare.

Cele mai răspândite greşeli ale întreprinzătorului, comise în procesul de aplicare a cererilor de creditare, sunt:

- supraestimarea sumei necesare pentru creditare – atât în raport cu dimensi-unea proiectului de afacere, cât şi în raport cu capacitatea întreprinderii de a gestiona astfel de sume în termenele prevăzute şi în volumele creditării;

- nereuşita în pregătirea pachetului cerut de documente în termenele prevăzute;- lipsa garanţiilor necesare pentru obţinerea creditului.

SumarPrincipalele tipuri de finanţare sunt următoarele:- capitalul personal;- participările în capital;- creditul vânzătorului;- ajutoarele sau subvenţiile acordate fondatorilor de întreprinderi (de locuri de

muncă);- împrumuturile de onoare (fără garanţie);- împrumuturile (creditele) pe termen mediu şi lung;- creditul fiscal.

Angajarea capitalului propriu în afacere reprezintă pentru potenţialii finanţa-tori o garanţie în plus a motivaţiei întreprinzătorului pentru asigurarea succesului afacerii.

Potenţialele surse de fonduri pentru finanţarea afacerii pot fi următoarele: capi-talul propriu şi capitalul împrumutat de la familie şi prieteni; creditul bancar; emi-terea de acţiuni şi obligaţiuni; programele speciale de finanţare; fondurile de capital de risc; leasingul; creditele de la furnizori şi clienţi; creditele pe efecte de comerţ (factoringul şi scontarea).

Multe dintre sursele de finanţare enumerate sunt încă slab reprezentate şi dez-voltate în republica Moldova. Acest domeniu de activitate (finanţarea afacerilor) necesită şi, cu siguranţă, urmează să fie fortificat pe viitor.

Dintre sursele menţionate, nu toate sunt accesibile firmelor aflate la început de activitate – unele, ca, de exemplu, emiterea de acţiuni şi obligaţiuni sau creditele de la furnizori sau clienţi, sunt pe măsura firmelor mari, cu reputaţie şi istorie creditară pozitivă.

obţinerea de fonduri din programele speciale de finanţare necesită o pregătire prealabilă a demersului antreprenorului şi o apreciere riguroasă a şanselor de re-uşită. Sursele de obţinere a astfel de finanţări sunt: bugetul statului (prin programe naţionale de finanţare); bugetele locale (prin programe regionale şi locale de finan-ţare); fondurile structurale (prin finanţări nerambursabile); fondurile de garantare (garanţii bancare); organismele nebancare (microfinanţări, credite).

Domeniile finanţate prin astfel de programe pot fi extrem de diverse, acoperind cea mai mare parte a activităţilor economice şi sociale.

Principalele tipuri de garanţii sunt: gajul; fidejusiunea; garanţia bancară; con-tractul de asigurare.

Condiţiile aplicării şi alte caracteristici ale acestor tipuri de garanţii sunt definite în Codul civil al republicii Moldova şi în actele normative respective.

Pentru a contracta un credit în condiţii avantajoase, antreprenorul trebuie să stu-dieze atent ofertele de creditare şi să o aleagă pe cea optimă, în funcţie de destinaţie, valută, termenele de rambursare etc.

Accesarea unui credit (împrumut) presupune şi nişte costuri aferente, reprezen-tând: dobânda aferentă creditului (împrumutului); comisioanele aferente activităţii de creditare (împrumutului); penalităţile aferente activităţii de creditare (împrumutului).

La alegerea creditorului se vor lua în considerare criteriile de selectare a sursei de creditare şi capacitatea de convingere a antreprenorului.

Subiecte pentru discuţii1. Comparaţi avantajele şi dezavantajele diferitelor tipuri de finanţare.2. Analizaţi sursele de finanţare a afacerii disponibile în republica Moldova în

raport cu cele disponibile în alte ţări sau regiuni (românia, Ucraina, Uniunea Europeană etc.).

3. Enumeraţi riscurile existente la garantarea creditelor.

334

Surse de finanţare

335

Surse de finanţare

Sarcini pentru orele practice1. Folosind site-urile băncilor, organismelor nonbancare, agenţiilor de finanţare

etc. alegeţi schema optimă de obţinere pe termen de 1 an (5 ani):a) a unei finanţări în valoare de 10 000 lei;b) a unei finanţări în valoare de 100 000 lei.

2. Comparaţi condiţiile finanţării, enumeraţi domeniile pentru care aţi găsit pro-grame speciale de finanţare aplicate în republica Moldova.

3. Calculaţi suma dobânzii pentru o lună de gestiune la creditul acordat în urmă-toarele condiţii:a) suma creditului – 5 000 lei;b) termenul de utilizare – 1 lună (30 zile);c) rata (%) anuală a dobânzii – 24% anual.

4. Calculaţi suma penalităţii pentru următoarele circumstanţe:a) suma datorată a dobânzii – 100 lei;b) numărul de zile de întârziere a plăţii dobânzii – 15 zile;c) cota (%) penalităţii – 0,15% din suma dobânzii restante pentru fiecare zi de

întârziere a plăţii.

Bibliografie recomandată1. Codul civil al republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.2. Legea instituţiilor financiare din republica Moldova nr. 550-XIII din 21 iulie

1995.3. regulamentul cu privire la procedura de încheiere, acţiune şi reziliere a Acor-

dului privind scutirea de plata impozitului pe venit al agenţilor micului busi-ness şi a gospodăriilor ţărăneşti (de fermier), aprobat prin ordinul ministrului finanţelor nr. 4 din 3 septembrie 2002.

4. Damian r. Ghidul financiar al întreprinzătorului. Chişinău, 1999.5. Ghiţu M., Perebinos M. Ghid pentru întreprinzători: Cum să obţii un credit/

împrumut de la instituţiile bancare şi nebancare din Republica Moldova. Pro-iectul BIZPro-Moldova şi Asociaţia Primarilor şi Colectivităţilor Locale din republica Moldova. Chişinău, 2003.

6. Ilie V. Gestiunea financiară a întreprinderii. Editura Meteor Press, 2007.7. Informaţii utile privind înregistrarea şi finanţarea întreprinderii. organizaţia

Internaţională pentru Migraţie, Misiunea în Moldova. Chişinău, 2008.8. Nanu r., Gruescu r., Budica I. Microcreditul – instrument de dezvoltare a an-

reprenoriatului în România // în „Finanţe Publice şi Contabilitate”, v.18, nr. 2, p. 30-35, 2007.

9. Finanţarea IMM-urilor – între surse proprii şi credite externe. // în „Tribuna Economică”, v.15, nr. 50, p.15, 2004.

Anexe la Capitolul 8 - Exemple de propuneri de creditare

I.

(sursa: www.microfinance.md, la situaţia din 1 februarie 2010)

Corporaţia de Finanţare rurală este o instituţie financiară nebancară, care serveşte drept centrală de finanţare pentru asociaţiile de economii şi împrumut, precum şi creditează la direct fermierii şi antreprenorii rurali.

Misiunea Corporaţiei de Finanţare rurală este de a acorda servicii financiare fermierilor şi antreprenorilor în condiţii avantajoase şi prin urmare, de a contribui la dezvoltarea rurală, în corespundere cu Strategia de Creştere Economică şi reducere a Sărăciei a republivii Moldova.

Creată în 1997 de către primele asociaţii de economii şi împrumut din Moldova, Corporaţia de Finanţare rurală întruneşte astăzi, 283 de asociaţii. Deşi este o soci-etate pe acţiuni, Corporaţia reprezintă o instituţie cooperatistă tipică, în care clienţii în calitate de acţionari sunt, în acelaşi timp, proprietari ai instituţiei.

Clienţi ai Corporaţiei sunt în prezent 270 de asociaţii de economii şi împrumut din satele republicii, cu peste 47 mii de membri activi, beneficiari de microîmprumuturi sau depunători, precum şi peste 300 de fermieri şi antreprenori care au depăşit limitele unei asociaţii de economii şi împrumut, antreprenori mici de la sate şi întreprinderi create de aceştia – cooperative de întreprinzători, societăţi cu răspundere limitată, precum şi alţi agenţi economici rurali care desfăşoară activităţi de producţie, prestări de servicii, comerţ. o atenţie sporită este acordată clienţilor care desfăşoară activităţi neagricole şi social-orientate în sate – cabinete medicale, servicii de telecomunicaţii, deservire socială – contribuind la dezvoltarea infrastructurii sociale în mediul ru-ral. Volumul împrumuturilor acordate de Corporaţie clienşilor săi în anul 2004 a depăşit 146 milioane lei şi este în continuă creştere. În afară de produse financiare, Corporaţia acordă clienţilor săi servicii de consultanţă, instruire, asistenţă în planifi-carea şi dezvoltarea afacerilor.

Produsele Corporaţiei de Finanţare Rurală

Împrumuturi investiţionale pe termen lung fermierilor privaţi şi antreprenorilor rurali

Destinaţia împrumutului

Termenul maximPerioada de graţieRata dobânziiRambursarea împrumutuluiPlata dobânzii GajContribuţia proprie

investiţii în activităţi de producere, prelucrare sau pre-stare servicii în sectorul rural 10 animaxim 12 luni22-24,5% anuallunar sau trimestrial/semianuallunar sau trimestrial100 - 130% din suma împrumutuluiminim 20% din valoarea investiţiei

336

Surse de finanţare

337

Surse de finanţare

Împrumuturi pentru majorarea capitalului circulant

Destinaţia împrumutuluiTermenul maximRata dobânziiRambursarea împrumutuluiPlata dobânzii GajContribuţia proprie

majorarea capitalului circulant 36 de luni22-24,5% anuallunar sau trimestrial/semianuallunar sau trimestrial100 - 130% din suma împrumutuluiminim 20% din valoarea investiţiei

Linii de împrumut pentru majorarea capitalului circulant

Beneficiarii eligibiliDestinaţia împrumutuluiSoldul minim Termenul maximPerioada de graţieRata dobânziiRambursarea împrumutuluiPlata dobânziiGajContribuţia proprie

clienţi cu istorie de creditare la Corporaţie majorarea capitalului circulantminim de 20% din suma iniţială a liniei, la orice dată36 de luni maxim 12 luni22-24,5 % anuallunar sau trimestrial/semianuallunar sau trimestrial130% din suma împrumutuluiminim 20% total necesar de capital circulant

II. Iutecredit (sursa: www.iutecredit.md, la situaţia din 1 februarie 2010)

IuteCredit acordă credite în mărime de 3000–10000 lei pentru o perioadă de 6-12 luni, rata dobânzii fiind de 20% anual.

Adiţional, se percepe o taxă aferentă contractului, care poate fi achitată în şase rate împreună cu suma creditului.

Credite oferite de IuteCredit:

Împrumut 5000Taxa aferentă contractului de împrumut 1500Rata dobânzii împrumutului 20%Termenul de rambursare a împrumutului 6 luni

Împrumut Dobândă Taxa aferentă contractului

Total spre plată

833,35 83,33 250,00 1166,66833,33 69,44 250,00 1152,77833,33 55,56 250,00 1138,89833,33 41,67 250,00 1125,00833,33 27,78 250,00 1111,11833,33 13,89 250,00 1097,24

Total 5000,00 291,67 1500,00 6791,67

Împrumut 10000Taxa aferentă contractului de împrumut 2750Rata dobânzii împrumutului 20%Termenul de rambursare a împrumutului 6 luni

Împrumut Dobândă Taxa aferentă contractului

Total spre plată

1666,65 166,67 458,33 2291,671666,67 138,89 458,33 2263,891666,67 111,11 458,33 2236,111666,67 83,33 458,33 2208,331666,67 55,56 458,33 2180,561666,67 27,78 458,33 2152,78

Total 10000,00 583,34 2750,00 13333,33

III.

(sursa: www.procredit.md, la data din 1 septembrie 2009)

ÎCS „ProCredit” SA oferă finanţare întreprinderilor micro, mici şi mijlocii din Mol-dova. În calitate de instituţie nebancară, compania nu poate oferi facilităţi de depozit sau alte servicii bancare noncreditare. Până în iulie 2004 compania a activat cu numele „Micro Enterprise Credit (MEC) din Moldova” SA, schimbându-şi ulterior denumirea ca urmare a deciziei acţionarilor de a stabili un nume şi un logotip comun pentru toate instituţiilor financiare din 22 ţări ce aparţin grupului „ProCredit”. În mai 2006 compa-nia şi-a majorat capitalul cu 400 000 dolari SUA. În acelaşi timp, „ProCredit holding AG”, Germania, spre sfârşitul anului 2007 şi-a mărit cota în ProCredit până la 100%. Acest pas constituie o parte a amplei strategii de consolidare, potrivit căreia ProCredit holding cumpără cota majoritară în toate instituţiile ProCredit.

Produse de creditareProExpress Plus – credit până la 3 000 dolari SUA - fără gaj- fără garant- decizia este luată în decursul unei zile

Creditul ProExpress Plus permite obţinerea repidă, în decurs de o zi, a sumei de bani necesare pentru dezvoltarea afacerii. Beneficiari sunt micii antreprenori (per-soane juridice – firme, antreprenori privaţi şi persoane fizice), care îşi desfăşoară activitatea pe teritoriul republicii Moldova.

338

Surse de finanţare

339

Surse de finanţare

Condiţii pentru obţinerea creditului ProExpress Plus: o afacere stabilă, fără între-ruperi până în momentul depunerii cererii. Termenul minim de activitate a debitoru-lui: comerţ/servicii – 2 luni, producere – 3 luni, agricultură – 12 luni.

Suma Rata dobânzii

până la 3 000 dolari SUA 26%

Termen Comision

până la 36 de luni 3%

Acte necesare pentru perfectarea creditului Persoană fizică:• Buletin de identitate (paşaport) • Patentă (dacă există)

Persoană juridică: • Buletin de identitate (paşaport) • Certificat de înregistrare de stat a întreprinderii

ProExpres – credit până la 10 000 dolari SUA ProRapid – credit până la 30 000 dolari SUA

ProBusiness – credit până la 100 000 dolari SUA - decizia este adoptată în decurs de 5 zile - pachet minim de documente - pe un termen de până la 60 de luni

Creditul ProBusiness permite obţinerea repidă, în decurs de 5 zile, a sumei de bani necesare pentru dezvoltarea afacerii. Pot beneficia de creditare micii antre-prenori (persoane juridice – firme), care îşi desfăşoară activitatea pe teritoriul re-publicii Moldova.

Condiţii pentru obţinerea creditului ProBusiness: o afacere stabilă nu mai puţin de 6 luni (comerţ/servicii/producere).

Suma Rata dobânzii

De la 50 001 dolari SUA până la 100 000 dolari SUA

până la 36 de luni

20%

până la 60 de luni

21%

Termen Comision

Până la 60 luni • până la 36 de luni – 2% • până la 60 de luni – 2,5%

Acte necesare pentru perfectarea creditului• Buletin de identitate (paşaport) • Certificat de înregistrare de stat a întreprinderii • Documente primare legate de activitatea economică

Garanţie • Avere mobilă (rezerve materiale, echipament, mijloace de transport auto) • Avere imobilă (minim 50% din suma spre rambursare) • Fidejusiune

ProInvest – credit peste 100 000 dolari SUA ProAgro

IV.

Compania „Prime Capital” a fost creată în anul 2005 ca întreprindere cu capi-tal străin specializată în oferirea împrumuturilor ipotecare, a împrumuturilor pentru business şi corporative pe termen lung. Companea financiară nonbancar, îşi începe activitatea în ianuarie 2006, fiind prima companie ipotecară din republica Moldova, şi cunoaşte o dezvoltare şi o creştere rapidă.

Fondator şi proprietar al „Prime Capital” este fondul de investiţii gestionat de NCh Capital (SUA).

Deşi „Prime Capital” este o companie destul de tânără pe piaţă, ea a reuşit să câştige recunoştinţa clienţilor şi un portofoliu considerabil de împrumuturi.

Compania financiară are ca scop oferirea unor servicii de înaltă calitate şi a unei diversităţi mari de produse de împrumut pentru clienţii săi.

Produse INVESTIŢIONAL 2Împrumutul se oferă pentru acoperirea investiţiilor în active capitale:- procurarea imobilelor nelocative (administrative, comerciale, de producere,

depozite, frigidere etc.);- construcţii, reconstrucţii, renovări;- reparaţii curente şi capitale ale imobilelor;- procurarea terenurilor agricole şi comerciale;- dezvoltarea reţelei de reprezentanţe şi filiale.

DE LA 3 000 DOLARI SUA PâNĂ LA 500 000 DOLARI SUA TERMEN – PâNĂ LA 10 ANI

RATA DOBâNZII – ÎNTRE 15,0 ŞI 16,5% ANUAL, ÎN DEPENDENŢĂ DE TERMENUL ÎM-PRUMULTULUI

VALOAREA ÎMPRUMUTULUI SOLICITAT NU TREBUIE SĂ DEPĂŞEASCĂ 50% DIN COSTUL GAJULUI

340

Surse de finanţare

341

Surse de finanţare

GAJ- imobile (locative şi nelocative);- terenuri comerciale şi agricole;- depozite bancare. V. Dezvoltarea afacerilor pentru abilitarea economică a tineretului (PASET)

Implementatori ai programului: Ministerul Educaţiei şi Ministerul Economiei.Obiectiv: Crearea unui climat favorabil pentru implementarea ideilor de afaceri ale tinerilor, care le-ar asigura un loc de muncă şi o şansă reală pentru o viaţă decentă, independentă din punct de vedere financiar.Grup-ţintă: Tinerii cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani, din satele şi oraşele mici ale ţării.Activităţi principale: Instruire în domeniul dezvoltării afacerilor; asistenţă la identificarea potenţialelor oportunităţi de afaceri; asistenţă în elaborarea tehnică a propunerilor de afaceri; asistenţă în procesul de înregis-trare juridică a afacerii; asistenţă la elaborarea aplicaţiei pentru grant şi a cererii de credi-tare; asistenţă postcreare până la doi ani, în funcţie de necesităţile antreprenorului. Proiectul vizează acordarea creditelor preferenţiale (pe 2 ani) cu o porţiune de grant (max-im 50%). Valoarea maximă a proiectului este de 10000 dolari SUA.

Contacte: Adresa: str. Cosmonauţilor, 9, bir.512, ChişinăuTelefon: 22 31 06, 20 99 79Fax: 24 44 69E-mail: [email protected], Pagină web: www.edu.md , www.capmu.md

VI. Programul JNPGA pentru dezvoltarea sectorului IMMImplementatori ai programului: Ministerul Economiei, JICA.

Obiectiv: Promovarea eforturilor privind ajustările economice structurale prin facilitarea procurării de către întreprinderile micului business a unui vast sortiment de echipament de producere.Grup-ţintă: întreprinderile mici şi mijlocii de pe întreg teritoriul Republicii Moldova (cu excepţia mun. Chişinău şi Bălţi).Activităţi principale: Procurarea de echipament în regim de leasing pentru o perioada de un an, cu oferirea unui grant de 40%. Valoarea procurării variază între 5 şi 24 milioane Yeni Japonezi.

Contacte: Adresa: bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 180, bir. 812Telefon: 23 85 74, 29 67 18Fax: 29 67 19E-mail: [email protected]ă web: www.jnpga.md

VII. Fonduri structurale Romania/Ucraina/Republica Moldova (www.fonduri-structurale.ro)

Programe de Cooperare Teritorială

Perioada de depunereDomenii de finantare active

De la până la

1 octombrie 2008 30 aprilie 2010 Programul de Cooperare Tranfrontalieră România – Bulgaria 2007-2013

16 iunie 2009 22 septembrie 2009

Programul Operational de Cooperare Tranfrontalieră Ungaria – Slovacia – România – Ucraina 2007-2013

1 iulie 2009 28 octombrie 2009

Programul Operational de Cooperare Romania-Ucrai-na-Republica Moldova 2007-2013 Prioritatea 3 - Coop-erarea de tip “people to people”

1 iulie 2009 28 octombrie 2009

Programul Operaţional de Cooperare România – Ucrai-na – Republica Moldova 2007-2013 Prioritatea 1 – Spre o economie mai competitivă a zonei de frontieraPrioritatea 2 – Mediul şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă

30 iunie 2009 12 octombrie 2009

Programul Operaţional „Marea Neagră 2007-2013”

342 343

INSTITUŢII ŞI ORGANIZAŢII DE STAT

Direcţia politici de dezvoltare a între-prinderilor mici şi mijlocii şi profesii liberale, Ministerul Economieimun. Chişinău, str. Piaţa Marii Adunări Naţionale, 1tel.: +373 22/ 25 06 46web-site: www.mec.md

Organizaţia pentru DezvoltareaSectorului IMMmun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48tel.: +373 22/ 29 57 41fax: +373 22/ 29 57 97web-site: www.odimm.md

Agenţia de Stat pentru Proprietatea Intelectuală (AGEPI)mun. Chişinău, str. A. Doga, 24/1tel.: +373 22/ 40 06 07 fax: +373 22/ 44 01 19web-site: www.agepi.md

Camera Înregistrării de Statmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 73 tel.: +373 22/ 27 73 18fax: +373 22/ 21 09 25web-site: www.cis.gov.md

Camera de Licenţieremun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 124tel.: +373 22/ 54 21 14fax: +373 22/ 54 21 14web-site: www.licentiere.gov.md

Inspectoratul Fiscal Principal de Statmun. Chişinău, str. Cosmonauţilor, 9 , et. 3tel.: +373 22/ 22 06 93fax: +373 22/ 82 33 54web-site: www.fisc.md

PROGRAME DE ASISTENŢĂSTRĂINE

Biroul de Cooperare Tehnică al Germa-niei (GTZ)mun. Chişinău, str. Bulgară, 31 atel.: +373 22/ 22 83 19fax: +373 22/ 22 59 04web-site: www.gtz.de

CAMIBmun. Chişinău, str. Şciusev, 49, of. 15tel./fax: +373 22/ 22 97 25tel.: + 373 22/ 21 08 87web-site: www.camib.com

Programul BAS Moldova, BERDmun. Chişinău, str. B. Bodoni, 57/1, of. 416tel.: +373 22/ 21 16 14, 23 52 24tel./fax: +373 22/ 21 15 85e-mail: [email protected]: www.bas.md

Programul JNPGA pentru dezvoltarea sectorului IMM, finanţat de către Guver-nul Japoniei mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 180, of. 812tel.: +373 22/ 23 85 74fax: +373 22/ 29 67 19e-mail: [email protected]: www.jnpga.md

Fondul Internaţional pentru Dezvoltare Agricolă (IFAD)/ Unitatea Consolidată pentru Implementarea Programelormun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 162 tel.: +373 22/ 22 50 46tel./fax: +373 22/ 21 00 56e-mail: [email protected]: www.ifad.md

INSTITUŢII ŞI ORGANIZAŢII CARE OFERĂ ASISTENŢĂ PENTRU ÎNTREPRINZĂTORI

Proiectul creşterii producţiei alimentare – 2KRmun. Chişinău, str. Calea Basarabiei, 18tel.: +373 22/ 27 84 63, 54 98 81 e-mail: [email protected]: www.2kr.moldnet.md

Proiectul de dezvoltare a businessului agricol (CNFA)mun. Chişinău, str. Bulgară, 33/1tel.: +373 22/ 57 79 30e-mail: [email protected]: www.cnfa.md

Proiectul „Entranse 2 Your Business”mun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 309tel.: +373 22/ 83 83 45fax: +373 22/ 83 83 44web-site: www.entranse.md

CEED: Ridicarea competitivităţii şi con-solidarea întreprinderilormun. Chişinău, str. Tighina, 49/4, et. 3tel.: +373 22/ 50 52 45 e-mail: [email protected]

Winrock International, Noi Perspective pentru Femei mun. Chişinău, str. Al. hâjdeu, 94/1, of.2tel.: +373 22/ 88 54 25fax: +373 22/ 54 05 66web-site: www.winrock.org.md

ASOCIAŢII DE ÎNTREPRINZĂTORI

Asociaţia Micului Business din Republi-ca Moldovamun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt 148, of. 9tel./fax: + 373 22/ 22 63 91tel.: + 373 22/ 22 06 13e-mail: [email protected]: www.amb.md

Asociaţia Naţională de Turism Rural Ecologic şi Cultural (ANTREC)mun. Chişinău, str. Al. Puşkin, 24, of. 52tel./fax: + 373 22/ 23 78 23e-mail: [email protected]

Asociaţia de Dezvoltare a Businessului Mic şi Mijlociu în Găgăuzia or. Ceadâr-Lunga, str. Lenin, 123 tel./fax: + 373 291/ 26 226

Camera de Comerţ şi Industrie mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 151 tel.: + 373 22/ 22 15 52 fax: + 373 22/ 23 44 25e-mail: [email protected]: www.chamber.md

Federaţia Natională AGROinform mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 123 „V”tel.: +373 22/ 23 56 01, 23 56 96, 23 56 98 tel./fax: +373 22/ 23 56 97, 23 78 30 e-mail: [email protected] web-site: www.agroinform.md

Federaţia Naţională a Fermierilor din Moldovamun. Chişinău, str. G. Cosbuc, 11tel.: +373 22/ 21 01 88e-mail: [email protected]: www.fnf.md Moldcoopmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare, 67tel.: +373 22/ 27 15 95, 27 11 24tel./fax: +373 22/ 27 24 84e-mail: [email protected]: www.moldcoop.md

UniAgroProtectmun. Chişinău, str. Kogălniceanu, 22/1tel.: +373 22/ 27 55 38tel./fax: +373 22/ 24 60 16e-mail: [email protected] web-site: www.uap.md

Uniunea Meşterilor Populari din Moldova mun. Chişinău, str. Al. Puşkin, 24, of. 54 tel.: +373 22/ 22 05 97tel/fax: +373 22/ 22 73 63 e-mail: [email protected]: www.iatp.md/ump

344 345

CENTRE ŞI INSTITUŢII DE INSTRU-IRE ŞI CONSULTANŢĂ ÎN AFACERI

Agenţia ACSAmun. Chişinău,str. 31 August 1989, 98, of. 401tel.: + 373 22/ 23 5354fax: + 373 22/ 2353 28e-mail: [email protected]: www.acsa.md

Asociaţia întreprinderilor mici „Nord” or. Edineţ, str. Alexandru cel Bun, 94tel.: +373 246/ 23 805fax: +373 246/ 25 676 Centrul de Instruire şi Consultanţă în Afaceri - MACIPmun. Chişinău, str. B. Bodoni, 59, ASEM, bloc B, of. 106 tel.: + 373 22/ 24 52 11tel./fax: + 373 22/ 40 29 41 e-mail: [email protected]: www.macip.ase.md

Centrul de Suport al Businessului din Unghenior. Ungheni, str. Barbu Lăutaru, 26tel.: +373 2 36/ 20 177tel./fax: +373 2 36/ 20 176e-mail: [email protected]: www.csbu.com

Centrul de productivitate şi competitivitate mun. Chişinău, str. Alba-Iulia, 75, bl. G, of. 908tel.: +373 22/ 58 92 80, 58 92 82, 58 92 92e-mail: [email protected]: www.aria.md/cpc

Pro-biznet SRL mun. Chişinău, str.31 August 1989, 98, of. 511tel.: +373 22/23 53 26, 23 89 06fax: +373 22/23 52 02e-mail: [email protected]

Şcoala Micului Business din Cahul or. Cahul, str. Dunării, 36tel.: +373 299/3 36 33tel./fax: +373 299/28 838 e-mail: [email protected]

INCUBATOARE DE AFACERI

Incubatorul de afaceri IMPULS mun. Bălţi, str. Mircea cel Bătrân, 81tel.: +373 231/2 30 98tel./fax: +373 231/2 70 66 e-mail: [email protected]

Incubatorul de Afaceri ASEM mun. Chişinău, str. B. Bodoni, 59ASEM, bloc B tel./fax: + 373 22 / 22 98 82e-mail: [email protected]: www.incubator.ase.md

Incubatorul de Afaceri din Soroca (IAS)or. Soroca, str. Kogălniceanu, 11tel./fax: +373 230/ 2 04 06

Incubatorul de AfaceriŞcoala Micului Business din Cahul or. Cahul, str. Dunării, 36tel./fax: +373 299/ 28 838e-mail: [email protected]

Incubatorul de Afaceri Ungheni „Casa antreprenoriatului”mun. Ungheni, str. Barbu Lăutaru, 26tel.: +373 2 36/ 20 177tel./fax: +373 2 36/ 20 176e-mail: [email protected]: www.csbu.com

Incubatorul de Afaceri ProAgroIndPrivator. hânceşti, str. Mihalcea hăncu, 121/29tel.: +373 269/ 23 252 fax: +373 231/ 23 840

INSTITUŢII BANCARE

BC „Banca Socială” SAmun. Chişinău, str. B. Bodoni, 61tel.: + 373 22/ 22 14 94, 22 14 81 fax: + 373 22/ 22 42 30 e-mail: [email protected] web-site: www.socbank.md

BC „Comerţbank” SAmun. Chişinău, str. Independenţei, 1/1tel.: + 373 22/ 83 98 39 e-mail: [email protected] web-site: www.comertbank.md

BC „Energbank” SAmun. Chişinău, str. V. Alecsandri, 78 tel.: + 373 22/ 54 43 77 fax: + 373 22/ 27 98 55e-mail: [email protected]: www.energbank.com

BC „EuroCreditBank” SAmun. Chişinău, str. Ismail, 33tel.: + 373 22/ 50 01 01, 50 02 22 fax: + 373 22/ 54 88 27 e-mail: [email protected]: www.ecb.md

BC „Eximbank – Gruppo Veneto Banca” SAmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 171/1tel.: + 373 22/ 30 11 02 fax: + 373 22/ 60 16 11 e-mail: [email protected]: www.eximbank.md

„Banca de Finanţe şi Comerţ” SA mun. Chişinău, str. Al. Puskin, 26tel.: + 373 22/ 22 74 35fax: + 373 22/ 23 73 08e-mail: [email protected]: www.fincombank.com

BC „Mobiasbanca – Groupe Société Générale” SAmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 81 atel.: + 373 22/ 54 19 74fax: + 373 22/ 54 19 74 e-mail: [email protected]: www.mobiasbank.com

BC „Moldindconbank” SAmun. Chişinău, str. Armenească, 38tel.: + 373 22/ 57 67 82 fax: + 373 22/ 27 91 95 e-mail: [email protected] web-site: www.moldindconbank.com

BC „Moldova Agroindbank” SAmun. Chişinău, str. Cosmonauţilor, 9tel.: + 373 22/ 22 27 70, 24 46 49fax: + 373 22/ 22 80 58 e-mail: [email protected]: www.maib.md

„ProCredit Bank” SAmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt,65, of. 901 tel.: +373 22/ 83 64 01fax: +373 22/ 27 34 88e-mail: [email protected]: www.procreditbank.md

BC „Unibank” SAmun. Chişinău, str. B. Bodoni, 45tel.: + 373 22/ 25 38 01 fax: + 373 22/ 22 05 30 e-mail: [email protected]: www.unibank.md

BC „Universalbank” SA mun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 180tel.: + 373 22/ 26 97 00fax: + 373 22/ 26 96 99e-mail: [email protected]: www.universalbank.md

BC „Victoriabank” SAmun. Chişinău, str. 31 august 1989, 141tel.: + 373 22/ 57 61 00 fax: + 373 22/ 23 5 33e-mail: [email protected] web-site: www.victoriabank.md

„Banca Comercială Română Chişinău” SA mun. Chişinău, str. Tricolorului, 32 Atel.: + 373 22/ 22 05 49 fax: + 373 22/ 22 35 09e-mail: [email protected]: www.bcr.md

ORGANIZAŢII DE GARANTARE A CREDITELOR

Fondul de garantare a creditelormun. Chişinău, str. Serghei Lazo, 48, of. 303tel.: +373 22/ 22 50 79fax: +373 22/ 29 57 97web-site: www.odimm.md

„Garantinvest” SRL, societate interbancară de garantare mun. Chişinău, str. 31 August 1989, 98, of. 504tel.: +373-22/ 234 970e-mail: [email protected]: www.garantinvest.md

346 347

INSTITUŢII DE MICROFINANŢARE

Microinvest mun. Chişinău, str. Al. Puşkin, 16, et.2tel.: +373-22/ 21 27 64fax: +373-22/ 22 99 02 e-mail: [email protected]: www.microinvest.md

Corporaţia de Finanţare Ruralămun. Chişinău, str. I. Creangă, 10/5tel./fax: +373-22/ 59 55 59e-mail: [email protected]: www.microfinance.md

COMPANII DE LEASING

„MAIB –Leasing” SAmun. Chişinău, str. Tighina, 49tel.: +373-22/ 20 36 16fax: +373-22/ 20 25 66e-mail: [email protected]: www.leasing.md

„Euroleasing” SRLmun. Chişinău, str. Ismail, 33, of. 501 tel.: +373-22/ 27 27 09, 50 02 45fax: +373-22/ 27 25 24e-mail: [email protected]: www.euroleasing.md

„TehAgroLeasing” SRLmun. Chişinău, bd. Ştefan cel Mare şi Sfânt, 162, of. 1402tel.: +373-22/ 21 01 16, 21 01 26 fax: +373-22/ 21 00 39e-mail: [email protected] „Banca Socială Leasing” SAmun. Chişinău str. B. Bodoni, 61tel.: +373-22/ 22 14 81tel./fax: +373-22/ 22 42 30e-mail: [email protected]: www.socbank.md

ICS „Express Leasing” SRLmun. Chişinău, bd. Moscova, 20 tel.: +373-22/ 49 84 44, 49 93 17fax: +373-22/ 49 93 15e-mail: [email protected]: www.expressleasing.md

antreprenoriat manual

Documents