IV. Analiza sistemului de management al companiei

IV.1. Analiza subsistemului organizatoric

Firma S.C. Kaufland S.C.S. este reprezentată legal de domnul Viman Adrian, Director

General. Magazinele din toată ţara având la rândul lor alţi directori de magazin. Structura este

urmatoarea:

- departamentul gestiune;

- departamentul food;

- departamentul non food;

- departament produse proaspete;

- marchendiserii;

- lucrători comerciali.

Pe lângă aceştia în magazin mai lucrează un numar mare de oameni asigurând paza şi

protecţia clienţilor, oameni de servici care asigură curăţenia magazinului, oameni care se

ocupă de parcarea acestuia.

Directorul de magazine are funcţia de a ţine într-un strâns liant legăturile dintre magazin şi

sediul central prin ceilalţi directori de zona.

Departamentul de gestiune este format din gestionari şi manipulanţi care au atribuţia de a

recepţiona marfa, de a o gestiona pe departamente în funcţie de tipul lor, de a verifica

stocurile permanent şi de a verifica cum se fac transporturile.

Departamentul de case este alcatuit din casiere care au in atribuţie facturarea corecta a

produselor, încasarea banilor şi buna comunicare cu clienţii.

Celelalte departamente sunt conduse de câte un director de departament împreuna cu

asistenţii de vânzări şi lucrători comerciali care au în atribuţie buna informare a clienţilor

despre produsele din fiecare departament.

Departamentul legume si fructe

Un punct deosebit de atractie este departamentul de legume si fructe. Aici este oferita in

orice anotimp o gama larga de fructe si legume din tara, articole de sezon, dar si produse

exotice din tari indepartate.

Departamentul de produse proaspete cu servire asistata

Cuprinde peste 500 de articole din România, inclusiv specialitati regionale la preturi foarte

mici. Acest departament este completat cu un raion de lactate, de unde clientii pot cumpara

specialitati românesti si internationale.

Non-Food

Pe lânga oferta variata de produse alimentare, Kaufland ofera si articole atractive pentru

casa, textile, electrocasnice, papetarie, articole de joaca si de sezon, la preturi avantajoase,

precum si oferte speciale care se schimba saptamânal.

Pret, calitate, servicii si program zilnic

Succesul magazinelor Kaufland se bazeaza pe o politica de preturi foarte severa. Nu numai

preturile cele mai avantajoase fac magazinul Kaufland atât de atractiv. Deosebita amabilitate a

angajatilor, precum si multiplele garantii si servicii arata ca la Kaufland se pune accentul

foarte mult pe satisfactia clientului.

Structura organizatorică a firmei Kaufland este de tip ierarhic-funcţională atât la centrală cât şi la filială, deşi organizarea departamentelor diferă

.

ConducereaSocietăţiiDepozitCentralLogisticăTransportVamăBEWPlanificareObiectiveConstrucţiiProcurăriInterneControllingConcesiuni AchiziţiiFoodNon FoodOrganizareTIPAdministraţieContabilitateControl facturiAudit InternPersonalSistemeInformaticeControlling

Activitatea de control, de revizie internă, de marketing, vânzări, achiziţie, administraţie este subordonată de Adrian Viman, Directorul General al companiei Kaufland. Fiecare departament din cadrul firmei are anumite cerinţe de îndeplinit. Ca de exemplu, departamentul de revizie internă trebuie să organizeze, să regleze, să dezvolte, să evalueze şi să efectueze activităţi de revizie în centrală, cu vedere economică de ansamblu şi în filiale referitor la condiţiile generale economice, la asigurarea capitalului şi reducerea diferenţelor de la inventar. Un alt exemplu ar fi departamentul personal care se ocupă cu achiziţii şi sisteme de personal, calcularea salariilor, formare şi perfecţionare.Organigramele filialelor se deosebesc în funcţie de mărimea filialei şi de cifra de vânzări stabilită (vezi Anexa IV).

Organigramă Fialiala Kaufland Pitesti

Sursa: S.C. Kaufland-România S.C.S.

Pe lângă aceştia în magazin mai lucrează un numar mare de oameni asigurând paza şiprotecţia clienţilor, oameni de servici care asigură curăţenia magazinului, oameni care seocupă de parcarea acestuia.Directorul de magazine are funcţia de a ţine într-un strâns liant legăturile dintremagazin şi sediul central prin ceilalţi directori de zona.Departamentul de gestiune este format din gestionari şi manipulanţi care au atribuţia dea recepţiona marfa, de a o gestiona pe departamente în funcţie de tipul lor, de a verificastocurile permanent şi de a verifica cum se fac transporturile.Departamentul de case este alcatuit din casiere care au in atribuţie facturarea corecta aproduselor, încasarea banilor şi buna comunicare cu clienţii.

Reţeaua de hipermarketuri Kaufland, deţinută de grupul Schwarz, acţionar majoritar, a avut ideea ca înainte de a deschide primul magazin Kaufland din România, să construiască un centru de logistică. Pentru Kaufland, centrul de logistică este, de fapt, o „inimă” care asigură alimentarea magazinelor la timp, cu o cantitate exactă de marfă, de calitate controlată. Acest depozit gestioneză stocurile de marfă de la toţi furnizorii, centralizează şi coordonează întreaga logistică. Dar poate cel mai important avantaj este cel al preţului, pentru că negocierea se face pentru cantităţi mari de marfă, pentru care se pot face discounturi. De fapt, logistica este elementul cheie în strategia de dezvoltare a reţelei de magazine Kaufland, ce a impus un ritm foarte rapid şi agresiv de dezvoltare.

IV.2. Analiza subsistemului decizionalÎn activitatea decidenţilor din unitatea economică Kaufland, în etapa actuală, se adopta un număr relativ mare de decizii care se fundamentează pe interpretarea empirică sau neprelucrată a informaţiilor care circulă în momentul elaborării variantelor decizionaleProcesul decizional la Kaufland, vizează următoarele activităţi:A) delimitarea riguroasă a atribuţiilor fiecărui post său organism decizional. Prin precizarea clară a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui decident, se înlătură interferenţa în activitatea acestora, se pot stabili responsabilităţi precise şi iniţierea de măsuri motivaţionale mai eficiente.B)structurarea deciziilor pe niveluri ierarhice, presupune şi o delimitare raţională a circulării informaţiilor, astfel încât la fiecare nivel ierarhic să ajungă numai cele specifice fundamentării deciziilor ce urmează a fi adoptate

. Ce avantaje oferă luarea deciziei în grup la Kaufland?- O informare mai bună, mai mulţi angajaţii la un loc din cadrul Kaufland pot oferi informaţii mai multe şi mai variate despre problema în cauza decât un singur angajat.- Abordări multiple fiecare membru al grupului are o anumită perspectiva asupra problemei. Rezultă de aici un număr superior de soluţii ale problemei, mai multe decât ar fi putut genera o singură persoană.- Reducerea problemelor de comunicare participarea la luarea unei decizii a mai multor angajaţi ai Kauflandului facilitează acceptarea de către aceştia a deciziei finale. În plus, ei cunosc astfel îndeaproape planul stabilit şi pot să-l aplice fără întârziere. De aceea, ori de câte ori este posibil, permiteţi luarea deciziilor la nivelurile ierarhice cele mai joase.

Ce dezavantaje prezintă luarea deciziei în grup la Kaufland?

- Nevoia de consens apare adeseori în cadrul grupului presiunea de a ajunge la un consens al participanţilor. În felul acesta, exista riscul ca unele soluţii demne de luat în seama să fie neglijate, neîntrunind „votul majorităţii”. În plus, dacă exista dificultăţi în găsirea unei soluţii acceptabile pentru toată lumea, sunt încurajate variantele de compromis, nu întotdeauna cele mai bune.- Dominaţia unei persoane este posibil ca grupul să fie dominat cu autoritate de şeful ierarhic superior sau, în general, de cineva cu personalitate puternică. Participarea celorlalţi devine, aşadar, pur decorativă.- „agenda ascunsă”, membrii grupului pot încerca să-şi atingă propriile scopuri (acţionând pe baza “agendei lor ascunse”), şi nu pe acelea pentru care grupul a fost constituit. Ei pot evita prezentarea unor soluţii eficace, ştiind că decizia îi va afecta în mod nedorit. Interesul personal şi protejarea unor poziţii din organizaţie compromit orice iniţiativă eficienta.

În activitatea decidenţilor din unitatea economică Kaufland, în etapa actuală, se adopta un număr relativ mare de decizii care se fundamentează pe interpretarea empirică sau neprelucrată a informaţiilor care circulă în momentul elaborării variantelor decizionale

IV.3. Analiza subsistemului informaţional

Subsistemul informational poate fi definit ca ansamblul datelor, informatiilor, fluxurilor si circuitelor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor.

Principalele zone ale analizei se refera la:

• analiza caracteriticilor functionale si dimensionale ale unor componente ale sistemului informational;

-informatii (acaliza tipologica, analiza parametrilor calitativi ai informatiilor);

-fluxuri si circuite informationale (analiza incadrarii tipologice);

-proceduri informationale (analiza continutului si a corelatiilor cu grad de informatizare);

-mijloace de tratere a informatiilor (analiza incadrarii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de executie si management);

• analiza principalelor situatii informationale din punctul de vedere al continutului, al frecventei intocmirii si al traseelor informationale pe care le parcurg;

• analiza principalelor deficiente ale sistemului si a cauzelor care le genereaza

• analiza manierei de indeplinire a rolurilor sistemului informational in managementul firmei si, implicit, analiza corelatiilor cu celelalte componente manageriale - metodologica, decizionala si organizatorica.

Principalele concluzii desprinse in urma analizelor efectuate sunt urmatoarele:

• referitor la informatiile vehiculate in sistem, se constata ca unele documente documente au fost proiectate (tipizate) pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul firmei, actualmente, nu se realizeaza acest lucru;

• in ceea ce priveste fluxurile si circuitele informationale, ce reflecta traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente (situatii informationale) de la emitent la beneficiar, se poate afirma ca acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea si reglementarea lor interna nu se regaseste in nici o decizie sau document organizatoric.In acest fel, intrarea in posesia unor informatii se face greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzator, atat cantitativ, cat si calitativ.

• mijloace de tratare a informatiilor sunt atat manuale, cat si automatizate

IV.4. Analiza metodelor şi tehnicilor de management

a)Sisteme de management

Managementul prin obiective

Pentru ca managementul prin obiective să funcţioneze, este necesar ca angajaţii să fie implicaţi efectiv în stabilirea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie instruiţi în legătură cu principiile şi procesele managementului prin obiective, precum şi cu abilităţile necesare pentru asigurarea succesului implementării.

Aceasta metoda se bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor societatii, de la Directorul general pâna la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai are în vedere corelarea strânsa a recompenselor si a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor stabilite.

De asemenea, metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, în special, pe centrele de profit. In concluzie, sistemul de conducere prin obiective este o metoda folosita si bazata pe ”determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizarii obiectivelor, precum si pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si in special pe centre de profit.”

·  Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor in firme si ale principalelor sale componente cu ajutorul bugetelor.

Pentru aplicarea managementului prin bugete in firme trebuie sa existe doua conditii:

- existenta unui sistem de programe de evidente si urmarire operativa a costurilor la nivelul ansamblului firmei pana la baza acesteia;

- structura organizatorica in firme conform cu obiectivele stabilite.

In ceea ce priveste managementul prin buget,concretizat in elaborarea realizarii bugetului de venituri si cheltuieli ,se au in vedere urmatoarele obiective:

- proiectarea unei structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor pentru fiecare nivel managerial; -

divizarea organizaţiei în centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecăruia fiind lansate bugete în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate; -

proiectarea unui sistem informaţional centrat pe înregistrarea, transmiterea şi analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor; -

adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse de determinarea costurilor efective prin luarea în considerare a abaterilor de la costurile standard

In prezent, Kaufland va apela la aceasta metoda, deoarece pe aceasta cale se reuseste sa se asigure o strânsa legatura între profit, activitatea de productie si organizarea manageriala. Metoda se bazeaza pe individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice si, în special, pe centrele de profit si departamente

· managementul participativ - exercitat la nivelul organismelor participative de management, Stilul de management dominant este cel participativ.Cum am precizat şi în introducere,atmosfera din interiorul departamentelor se traduce ca fiind una foarte familială în care deciziile se iau în grup.Organizaţia va funcţiona mai bine dacă angajaţii ei sunt loiali,dacă se simt utili şi doriţi,dacă simt că sunt respectaţi şi dacă părerea lor contează.Managementul participativ include tot personalul,nu numai managerii,care au contribuţii şi influenţa asupra deciziilor care afectează organizaţia.

Avantajul Kaufland de a practica managementul participativ poate imbunătăţii eficienţa şi capacitatea organizaţiei.

b)Tehnici de managament

Sedinta-În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.Aceasta este si cel mai des folosita la Kaufland

Delegarea-Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.Este de asemenea folosita in cadrul firmei Kaufland

Diagnosticarea- Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită în management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.