CAPITOLUL I

CERCETĂRILE INTERDISCIPLINARE ÎN ANALIZA ȘI EVALUAREA CAPITALULUI UMAN ÎN ÎNTREPRINDERE

1.1 INTEGRAREA STRATEGIEI DE RESURSE UMANE ÎN STRATEGIA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

1.1.1 Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este procesul în urma căruia angajaţii obţin nivelul dorit de satisfacţie, iar organizaţiile cărora le aparţin îşi ating scopurile propuse, prin armonizarea a patru elemente:

1. mediul;2. organizaţia;3. postul;4. angajatul;

1. Organizaţia există în cadrul mediului şi supravieţuieşte numai dacăinteracţionează eficient cu acesta. Mediul are 4 componentea. componenta economică (numărul şi forţa concurenţială a organizaţiilor,

ratele şomajului, dobânzilor, inflaţiei, etc.);b. componenta socială (valorile şi atitudinile clienţilor şi angajaţilor în ceea ce

priveşte munca, produsele, afacerile, aptitudinile şi nivelul educaţional, aşteptările lor);

c. componenta politică (legi şi reglementări);d. componenta tehnologică (materii prime, tehnologie).

2. Organizaţia trebuie să asigure, prin caracteristicile sale, satisfacţia şi performanţele angajaţilor. Aceste caracteristici sunt:a. dimensiunea;b. structura;c. tehnologia;d. cultura.

3. Postul reprezintă totalitatea sarcinilor şi activităţilor unui angajat.Caracteristicile postului influenţează performanţele şi satisfacţia angajaţilor. Aceste caracteristici sunt:a. gradul de dificultate;b. varietatea;c. autonomia pe care o oferă angajaţilor.

4. Angajatul aduce în cadrul organizaţiei un set propriu de caracteristici. Bunele performanţe ale unui angajat într-un anumit post depind de:a. aptitudini;b. cunoştinţe;c. personalitate;d. valori;e. aşteptări.

Toate aceste patru elemente au cunoscut transformări importante în ultimii ani.

Funcţiunea de personal a apărut în cadrul organizaţiilor ca urmare a:¾ creşterii dimensiunii acestora¾ creşterii numărului şi complexităţii reglementărilor legale cu privire la

personal¾ modificărilor apărute în cadrul componentei sociale a mediuluiÎn multe organizaţii se păstrează denumirile de şef sau director de

personal. Aceştia conduc următoarele activităţi:• Crearea posturilor• Recrutarea şi selectarea• Orientarea• Formarea şi specializarea• Evaluarea performanţelor• Compensarea muncii• Gestionarea carierei• Protecţia muncii• Motivarea angajaţilor• Managementul conflictelor de muncăResponsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai

largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare, control şi modificare a strategiei, precum şi în acordarea de consultanţă în probleme legate de buna gestionare a resurselor umane.

Având în vedere relaţia strânsă care trebuie să existe între managementul de resurse umane şi managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar ca:

• pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele managementului strategic;

• pe de altă parte, directorii generali şi ceilalţi manageri ai organizaţiilor să cunoască activităţile care trebuie desfăşurate, legat de personalul organizaţiei.În organizaţiile cu peste 100 de angajaţi, managerii şi specialiştii din

compartimentele de resurse umane coordonează sau/şi desfăşoară activităţile specifice, enumerate mai sus. Aceste activităţi presupun însă implicarea tuturor conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfăşurării lor, trebuie să lucreze în echipă cu cei dintâi. Împreună, managerii din compartimentele de resurse umane şi ceilalţi manageri ai întreprinderii trebuie:

• să stabilească scopurile şi obiectivele organizaţiei;• să elaboreze şi să pună în practică strategia;• să-i controleze eficacitatea şi să o modifice astfel încât să o adapteze la

mediu.

1.1.2 Legătura dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic al organizaţiei

Presiunile exercitate de mediu asupra organizaţiei au făcut necesară creşterea implicării specialiştilor de resurse umane în procesul managementului strategic.

Strategia pe termen lung a organizaţiei stabileşte direcţii viitoare, cum ar fi: creşterea veniturilor, a cotei de piaţă, reducerea costurilor, sau diversificarea într- un alt domeniu de activitate. Toate aceste evoluţii presupun ajustări ale numărului şi componenţei forţei de muncă. De aceea, se impune elaborarea unor planuri pe un orizont lung de timp şi de largă anvergură privind recrutarea şi selectarea de noi angajaţi, pregătirea celor existenţi sau disponibilizarea angajaţilor care nu mai corespund necesităţilor organizaţiei. Prin urmare, directorul de resurse umane elaborează strategia pe care o supune spre aprobare consiliului de administraţie, stabilind categoriile de personal care vor fi angajate, precum şi fondurile care trebuie alocate pentru recrutare-selectare şi pentru formare-specializare, astfel încât întreprinderea să dispună de personal suficient şi competent, la momentul oportun.

În momentul în care a fost stabilită strategia, specialiştii din compartimentele de resurse umane elaborează programe concrete de acţiune, cum ar fi elaborarea documentaţiei necesare pentru recrutare, organizarea de vizite în campusurile universitare, intervievarea candidaţilor, angajarea şi formarea. În toate aceste activităţi, ei cooperează îndeaproape cu managerii din verigile operaţionale.

Managementul strategic al resurselor umane este procesul prin care managementul resurselor umane se racordează la strategia generală a întreprinderii, în vederea realizării scopurilor şi obiectivelor organizaţiei.

Strategia de resurse umane este acea parte a strategiei generale a întreprinderii care se referă strict la funcţiunea de resurse umane, de aceea este o strategie funcţională.

La fel ca şi în cazul strategiei generale a organizaţiei, în cadrul strategiei de resurse umane deciziile se iau pe trei niveluri:

• La nivel strategic directorul general şi managerul de resurse umane stabilesc direcţii de lungă durată, cum ar fi gestiunea de carieră, politicile de recompensare.

• La nivel managerial planurile de lungă durată sunt concretizate prin elaborarea de programe concrete; de exemplu, programul de recrutare sau programul de recompensare.

• La nivel operaţional programele concrete care au fost elaborate sunt puse în practică. Se plătesc salariile şi celelalte forme de recompensare, se organizează şi de desfăşoară cursurile şi celelalte programe de formare şi de perfecţionare, se realizează recrutarea şi selectarea personalului.Strategia trebuie elaborată la timp, şi nu ca reacţie la crizele care apar. Deci

trebuie să fie proactivă, nu reactivă. Cu cât managerii de resurse umane se implică mai mult în etapa de elaborare a strategiei, cu atât vor fi mai puţine crizele în rezolvarea cărora aceştia trebuie să ofere asistenţă.

Strategia de resurse umane se adoptă astfel încât să realizeze armonizarea dintre individ, post, organizaţie şi mediu, prin intermediul a cinci politici principale:

• politica de asigurare a personalului necesar prin angajare,• politica de management al performanţei,• politica de dezvoltare a angajaţilor,• politica de recompensare - motivare,• politica de schimbare organizaţională.Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcţie de

situaţia posturilor, pe de o parte şi a angajaţilor, pe de altă parte.• Angajat stabil – post stabil. Această combinaţie presupune alegerea angajatului

care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a

personalului, prin activităţile de recrutare, selectare, orientare.• Angajat flexibil – post stabil. În această situaţie activitatea şi performanţele

angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiţii a cerinţelor postului. Politicile de management, al performanţei şi dedezvoltare a angajaţilor devin preponderente prin activităţi de evaluare, formare, coaching, mentoring.

• Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situaţia postului trebuie modificată ca cerinţe, condiţii de muncă sau condiţii de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activităţile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare şi motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate şi de protecţie a muncii.

• Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifică ambele componente.În această situaţie, se lucrează cu toate politicile şi cu toate activităţile de resurse umane, care se află în continuă schimbare şi se influenţează reciproc.

Pentru a vedea în ce relaţie se află angajatul şi postul, trebuie făcută o analiză amănunţită a celor două componente:• Analiza postului studiază activităţile, atribuţiile şi condiţiile de muncă pe care le

presupune acesta, cunoştinţele, aptitudinile şi atitudinile necesare unei performanţe corespunzătoare a angajatului şi relaţiile cu alte posturi.

• Analiza angajatului presupune studierea performanţelor anterioare, a potenţialului, precum şi a necesităţilor, dorinţelor şi valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizaţiei poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată şi este urmărită de întregul personal al organizaţiei, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporaţiei şi managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenţie deosebită unor domenii care solicită talente deosebite şi unor evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse şi servicii, creşterea gradului de automatizare, fuziuni şi achiziţii, pentru a vedea dacă există sau pot fi creaţi specialişti pe pieţele respective de muncă. Trebuie luaţi în consideraţie factorii care afectează managementul resurselor umane: economici, demografici, sociali, politici, modificarea configuraţiei ramurii. Unităţile organizaţiei trebuie privite în interdependenţa lor, astfel încât să poată contribui împreună la realizarea obiectivelor organizaţiei. Este absolut necesar să se revadă periodic strategia elaborată, făcându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei la mediu.

Strategia de resurse umane reprezintă o combinaţie a abordărilor de mai sus, în funcţie de etapa din ciclul de viaţă pe care o străbate organizaţia.

Etapele ciclului de viaţă al întreprinderii sunt:1. crearea,2. consolidarea,3. dezvoltarea,4. maturitatea5. declinul.

În etapa de creare a organizaţiei, este preponderentă politica de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calităţi antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului şi dispus să desfăşoară o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente şi acordă puţină atenţie procesului de

planificare. Lipsa de preocupare pentru viitorul angajaţilor şi pentru angajaţii care vor deveni necesari în viitor este însă periculoasă. Numerarul este deficitar în această etapă, de aceea fie angajaţii acceptă să fie plătiţi mai puţin, rămânând ca diferenţa să le fie dată mai târziu, fie primesc părţi sociale sau acţiuni în întreprindere.

În etapa de creştere a organizaţiei, recrutarea şi selectarea personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialişti în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu întreprinderea. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că personalul trebuie să se deprindă rapid cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate deveni o condiţie pentru acceptarea unui anumit post. Recompensarea nu se mai face sub formă de părţi sociale sau acţiuni, decât în cazuri cu totul excepţionale. Se vând acţiuni numai atunci când este necesară finanţarea creşterii. Recompensele trebuie să stimuleze personalul să acţioneze în scopul dezvoltării, bonusurile având o importanţă deosebită în această etapă. Întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu performanţele salariaţilor, devine extrem de importantă stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialităţii poate conduce la reţinerea în organizaţie a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de maturitate.

În etapa de maturitate, activităţile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea şi selectarea nu mai sunt vitale, ca în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii şi dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare şi de obţinere a performanţei. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix. Dezvoltarea personalului devine extrem de importantă, deoarece trebuie stimulat spiritul de inovaţie, fără de care întreprinderea intră în declin. Cu cât se vor descoperi produse şi servicii noi şi se vor perfecţiona cele existente, cu atât perioada de maturitate se va prelungi mai mult, atât în beneficiul salariaţilor, cât şi în al fondatorilor.

În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acordă. Angajaţii sunt destul de frustraţi de viitorul destul de sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacţii. Atunci când obiectivul organizaţiei devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca plata să fie corelată cu performanţele organizaţiei. Mai mult, dacă s-ar face recompensarea în funcţie de profit, ar putea apărea situaţia nedorită ca angajaţii să acţioneze în vederea creşterii lui. De aceea, recompensele băneşti trebuie corelate cu modul în care angajatul îşi îndeplineşte sarcinile care i s-au atribuit, şi bonusurile se acordă în funcţie de respectarea termenelor şi a cuantumurilor cantitative stabilite.În situaţia în care corporaţia doreşte să se menţină pe piaţă, deşi o unitate strategică se află în declin, înlocuirea unei părţi a personalului devine importantă. Pentru a-i putea concedia pe unii dintre salariaţii vechi şi a-i înlocui cu alţii mai potriviţi noilor condiţii, evaluarea devine extrem de importantă. Este necesar ca salariaţii competenţi să fie stimulaţi să rămână. Selectarea făcută de aşa manieră încât să aducă „sânge proaspăt” în organizaţie poate contribui la redresare. Dacă strategia de supravieţuire are în vedere penetrarea pe noi pieţe, formarea personalului devine vitală, pentru că angajaţii trebuie să se familiarizeze cu produse şi servicii noi.

1.1.3 Funcţiunea de resurse umane. Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizației

Dacă definitivarea structurii organizatorice reprezintă una dintre modalităţile de punere în practică a strategiei organizaţiei, structurarea funcţiunii de resurse umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea corectă a activităţilor aferente la mediul organizaţiei.

Structura funcţiunii de resurse umane depinde, aşa cum am mai arătat, de dimensiunile organizaţiei. Dacă în organizaţiile mici activitatea se limitează la recrutare-selectare, concediere, formare şi compensare, putând fi acoperită de director, sau de un singur specialist, gama de servicii creşte o dată cu dimensiunea lor.

Conceptul „managementul resurselor umane” diferă de cel al„managementului de personal” prin numărul şi complexitatea activităţilor. Primul include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social, beneficiile acordate salariaţilor (servicii medicale, masă). Aceste activităţi se desfăşoară sub îndrumarea specialiştilor de resurse umane, coordonaţi de un şef de serviciu sau de un director care raportează fie directorului general, fie unui director adjunct – de obicei, cel administrativ. În corporaţiile mari, cu activitate complexă, serviciul este împărţit în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumită activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul unităţilor strategice ale corporaţiei.

Activitatea managerilor de resurse umane are un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de competenţă, anumite calităţi complementare, şi anume:

• aptitudini de negociere;• puterea de influenţă;• talentul de a se face respectaţi, simpatizaţi şi de a câştiga încrederea

directorului general şi a echipei de conducere;• gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse

umane la nivel de corporaţie, managerial şi operaţional;• capacitatea de a-l sfătui pe directorul general, de a-l influenţa pe acesta şi

pe managerii de vârf şi de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;

• talentul de a observa şi semnala când devine necesară modificarea culturii organizaţiei şi de a institui noi practici de asigurare şi de socializare a personalului;

• capacitatea de a perfecţiona continuu sistemul informaţional utilizând procesul de evaluare a personalului, publicaţiile, internetul, intranetul, comunicarea organizaţională;

• capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;• capacitatea de a utiliza, în mod strategic, activităţile de resurse umane puse la punct, scoţând în evidenţă beneficiile pe care acestea le aduc organizaţiei şi obţinând astfel o influenţă mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul procesului decizional. 1.5 Rolul managerului de resurse umane în cadrul organizaţiei

În ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse umane se pot împărţi în patru categorii mari:

a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.

b. Consultanţă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă

cunoştinţe şi să dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile din cadrul ramurii şi ale economiei, experienţe existente în domeniul respectiv, cerinţele organizaţiei şi ale angajaţilor, posibilităţile dearmonizare a acestora.

c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare, selectare, evaluare, gestiune de carieră, de formare a angajaţilor.

d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele realizate în compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura alinierea activităţii acestora la politicile, procedurile şi practicile stabilite.

Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistul în resurse umane enumerate mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităţi prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu şi de a-i sfătui pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze.

Exercitarea rolului de consultant presupune câştigareaîncrederii managerilor prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor. Consultanţa acordată managerilor constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au aceştia, legat de personalul cu care lucrează.

Între manageri şi specialiştii în resurse umane se creează o relaţie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:

1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul operaţional în subordinea căruia se află aceştia şi care are cele mai strânse relaţii cu ei.

2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi cauzele lor, colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şimediu, utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul.

3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi practici.

4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a managerului direct implicat

5. Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţial simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din

diferite verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le urmărească.

Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:- recrutarea;- selectarea;- orientarea;- formarea;- evaluarea performanţelor şi elaborarea recomandărilor cu privire la

creşterea salariului, la promovări, sau transferuri;- elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii.

1.1.4 Evaluarea funcţiunii de resurse umane

Mulţi dintre specialiştii în domeniul resurselor umane consideră că rezultatele activităţii pe care o desfăşoară nu pot fi cuantificate (de exemplu, creşterea satisfacţiei muncii sau oportunităţi mai mari pentru dezvoltarea carierei)

şi că nu pot stabili contribuţia financiară a funcţiunii de resurse umane la perfecţionarea activităţii întreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali nu percep importanţa acestei funcţiuni şi reduc bugetele activităţilor de resurse umane ori de câte ori apare cea mai mică problemă financiară, deşi declară că personalul reprezintă cea mai importantă resursă a organizaţiei. În multe organizaţii nu se găsesc resurse financiare pentru activităţi importante, cum ar fi: analiza postului, evaluarea activităţii de formare, sau utilizarea unor metode mai complexe de selectare a angajaţilor.

În general, activitatea de resurse umane este percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli.

Prin prisma costurilor şi beneficiilor, activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate de către directori şi manageri în:

• Activităţi esenţiale,• Activităţi opţionale• Studii opţionale.Activităţi de resurse umane esenţiale sunt considerate acelea fără de care

organizaţia nu se poate dezvolta. Nevoia desfăşurării acestor activităţi este presantăşi reală, deşi presupune costuri mari, iar beneficiile acestor activităţi sunt directe şi măsurabile. Astfel de activităţi sunt:

• recrutarea selectarea;• pregătirea la locul de muncă;• salarizarea;• programele de beneficii;• protecţia muncii;• relaţiile cu sindicatele.Programele de recrutare-selectare asigură angajaţii necesari organizaţiei, cu

calităţi corespunzătoare posturilor care trebuie ocupate.Programele de pregătire la locul de muncă asigură atingerea standardelor

de performanţă necesare.Programele care asigură respectarea reglementărilor guvernamentale

contribuie la evitarea cheltuielilor de judecată.Bunele relaţii cu sindicatele şi succesul negocierii salariilor şi beneficiilor

cu sindicatele contribuie la evitarea declanşării grevelor şi a cheltuielilor aferente.Activităţi de resurse umane opţionale sunt considerate:• analiza posturilor;• evaluarea performanţelor;• dezvoltarea carierei;• programele de pregătire;• comunicarea organizaţională;• planificarea resurselor umane.Managerii le consideră instrumente de conducere utile, dar costisitoare şi

fără utilitate clară şi imediată pentru organizaţie. Întrucât beneficiile acestor activităţi sunt indirecte şi necuantificabile, în unele organizaţii ele sunt considerate neimportante, iar în altele reprezintă un lux posibil de satisfăcut numai în condiţii economice favorabile.

Studiile opţionale de resurse umane, cum ar fi:• sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor,• evaluarea programelor de pregătire a personalului,

sunt cel mai puţin recunoscute ca necesare de către manageri, care rareori le înţeleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabilă.

Am arătat anterior că puterea de influenţă a managerilor de resurse umane depinde de competenţa şi calităţile lor, mai ales că nu au putere de decizie directă. Pentru a obţine fondurile necesare desfăşurării activităţilor de resurse umane, ei trebuie să găsească argumentele economice cu care să demonstreze eficacitatea lor.

În acest scop, pot utiliza Modelul cost-beneficii de evaluare a programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:

1. modelul de eficienţă;2. modelul economic;3. comparaţia costuri-beneficii;4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.

1. Modelul de eficienţă este destul de des utilizat (de exemplu, atunci când se evaluează programele de formare sau atitudinile angajaţilor). El are cinci etape:♦ Analiza necesităţii programului pune în evidenţă problemele pe care trebuie

să le rezolve acesta şi permite comparaţia dintre situaţia întreprinderii înainte şi după program. În cazul în care problemele identificate în această etapă nu dispar la sfârşitul programului, înseamnă că acesta nu a avut succesul aşteptat. În analiza necesităţii programului se pleacă de la identificarea simptomelor care pun în lumină necorelări între angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu. Pentru a putea evalua cât mai bine schimbările care survin în urma desfăşurării programului, este util a fi măsurate un număr cât mai mare de simptome, cum ar fi fluctuaţia personalului, absenteismul, productivitatea muncii, numărul de ore suplimentare etc.

♦ Planificarea şi proiectarea desfăşurării programului prin alegerea celei mai adecvate alternative, menite a îmbunătăţi relaţia dintre angajaţi, posturi şi organizaţie. Oricare ar fi varianta aleasă, trebuie stabilite şi metodele de evaluare a eficienţei programului, precum şi modalităţile de implicare în program a managerului de resurse umane şi a managerilor interesaţi.

♦ Evaluarea calităţii modului de punere în aplicare a programului presupune:• urmărirea desfăşurării activităţilor, în succesiunea lor;• colectarea şi prelucrarea datelor, în conformitate cu programul stabilit;• identificarea abaterilor de la program sau a imperfecţiunilor

programului proiectat;• informări cu privire la modul de desfăşurare a programului.

♦ Cuantificarea efectelor programului asupra modificării percepţiilor şi atitudinilor angajaţilor. Dacă percepţiile şi atitudinile angajaţilor rămân neschimbate, înseamnă că programul a fost greşit ales, sau a fost greşit proiectat şi realizat.

♦ Măsurarea efectelor programului asupra modificării comportamentului angajaţilor, de exemplu productivitatea muncii, calitatea activităţii desfăşurate, absenteismul, fluctuaţia, accidentele de muncă, plângerile, concediile medicale.

Fiecare dintre cele cinci etape oferă informaţii importante asupra cauzelor succesului sau eşecului programului.2. Modelul economic transpune programul de resurse umane în cauză în limbajul

decidenţilor din cadrul organizaţiei, anume cel economic. Aceştia doresc să cunoască investiţiile pe care le presupune programul, pe de o parte, şi valoarea efectelor acestuia, pe de altă parte. Când în cadrul departamentului de resurse umane nu pot fi calculate efectele economice pe care le produc cheltuielile cu

programul respectiv, ceea ce se întâmplă de foarte multe ori, este firesc ca managerii de vârf să reducă bugetul aferent activităţilor de resurse umane. De aceea, un manager de resurse umane competent trebuie să fie capabil să calculeze costurile economice ale programului, dar şi efectele economice şi anume veniturile suplimentare şi/sau reducerea de cheltuieli obţinute ca urmare a îmbunătăţirii unor indicatori, precum:• absenteismul• întârzierile• fluctuaţia• grevele• îndeplinirea normelor de timp• calitatea activităţii• accidentele de muncă• reparaţiile accidentale• utilizarea materialelor şi reducerea stocurilor.

3. Comparaţia costuri – beneficii trebuie să conducă la concluzia că cele din urmă sunt superioare. Altfel, programul nu se justifică.

4. Decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programuluipresupune parcurgerea a patru etape:A. Descrierea tuturor alternativelor de program (în curs de desfăşurare sau

propus), în funcţie de obiective, de program, costuri şi beneficii.B. Departajarea programelor de resurse umane impuse de lege de acelea

opţionale.C. Evaluarea fezabilităţii fiecărui program în conformitate cu criterii, cum ar fi:

complexitatea, existenţa personalului calificat în departamentul de resurse umane sau a consultanţilor, uşurinţa cu care poate fi pus în aplicare,beneficiile economice nete, riscuri.

D. Ierarhizarea programelor în ordinea necesităţii lor, în frunte cu cele obligatorii prin lege, care se aplică indiferent de eficienţa lor. Programele opţionale se ierarhizează în funcţie de uşurinţa cu care pot fi puse în aplicare şi de efectele economice scontate.

În concluzie, se poate spune că, în condiţiile creşterii competitivităţii, organizaţiile vor cheltui sume mari de bani numai pentru programele de resurse umane cu costuri şi beneficii valorice clare, şi în urma cărora beneficiile sunt mai mari decât costurile.

1.2 CREȘTEREA GRADULUI DE VALORIFICARE A REZULTATELOR CERCETĂRII ÎN DOMENIUL POLITICILOR DE RESURSE UMANE

1.2.1 Viziunea sistemică asupra Managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se defineşte în mod convenţional ca un ansamblu de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi conservarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele.

O astfel de concepţie cu privire la managementul resurselor umane (MRU) pune accentul, înainte de toate, pe descrierea activităţilor componente, fără a încerca să expliciteze obiectivele specifice urmărite prin îndeplinirea acestor activităţi.

Din aceste motive se impune o reformulare a domeniului MRU, adoptarea unei viziuni sistemice, larg răspândite în prezent, care să deschidă şi în acest domeniu, calea unei abordări globale, coerente, oferind posibilitatea integrării fenomenelor.

În general, sistemul este definit ca o entitate compusă din părţi diferenţiate şi interdependente, fiecare din ele aducându-şi o contribuţie specificăla crearea şi menţinerea lui.

Principalele componente ale sistemului sunt:a. Rezultatele doriteOrice sistem caută să producă unul sau mai multe rezultate care vor fi

utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmărite) reprezintă însăşi raţiunea de aexista a unui sistem. Ele permit să se delimiteze un sistem de altul, iar măsura încare sunt atinse rezultatele dorite, evidenţiază funcţionarea şi eficacitatea sistemului.

b. ActivităţileActivităţile reprezintă ansamblul sau secvenţa de acţiuni care trebuie

întreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).c) Resursele (inputs sau intrări)În gama resurselor intră de obicei resursele umane, tehnologia,

echipamentul, mijloacele financiare şi informarea.d) Feedback (reacţia inversă)

Feedback se traduce într-o informaţie generată de către sistem cu scopul de a evidenţia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci când este necesar, această informaţie permite să se aducă corecţii în alocarea resurselor, în ordonanţarea activităţii sau în formularea de obiective.

e) DistribuţiaAceastă componentă a sistemul urmăreşte încadrarea în mediu a

rezultatelor produse astfel încât să servească drept resurse altor sisteme utilizatoare.Observaţie: Funcţionarea sistemului şi a componentelor sale impune o

precizare: orice sistem operează într-un mediu dat cu care fiecare din componentelesale sau ansamblul componentelor întreţine legături de interdependenţă. Mediul se caracterizează printr-o multitudine de forţe care uşurează funcţionarea sistemului sau dimpotrivă, se constituie în piedici.

În esenţă, distingem două tipuri de mediu:• micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează direct

asupra sistemului şi• macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acţionează asupra

sistemului.Natura şi intensitatea relaţiilor pe care un sistem le întreţine cu mediul

său diferă de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincţia între:• sistem deschis – care comunică cu mediul său astfel încât să obţină şi

să utilizeze informaţia care să-i permită să efectueze adaptările necesare supravieţuirii sale;

• sistem închis – care comunică puţin cu mediul, privându-se astfel de informaţia necesară adaptării sale. Acest tip de sistem tinde mai degrabă să genereze, prin propria sa funcţionare internă, informaţia necesară menţinerii echilibrului său. Ca sistem, MRU este format din următoarele elemente:a. Rezultatele dorite (urmărite)

Pentru a evidenţia finalităţile MRU, trebuie să pornim de la obiectivele şi

nevoile sistemului utilizator (organizaţia în ansamblu său şi fiecare din componentele sale). În esenţă, organizaţia are ca obiectiv producţia de bunuri şi servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaţii, în condiţiile satisfacerii propriilor săi membri. Apare aşadar un obiectiv de natură economică(productivitatea) şi unul de natură umană (satisfacţia). În consecinţă, se poateafirma că productivitatea şi satisfacţia sunt cei doi termeni reţinuţi pentru a traduce finalităţile specifice sistemului de MRU.

Ar fi totuşi utopic să credem că sistemul poate maximiza ambele obiective. În general, el are de optat între mai multe variante posibile:

• să privilegieze productivitatea în detrimentul satisfacţiei indivizilor şi grupurilor;

• să privilegieze satisfacţia în detrimentul productivităţii sau• să încerce să găsească un punct de echilibru între cei doi termeni. Această ultimă variantă a fost reţinută de mulţi autori care arată că

funcţiunea de personal nu este în esenţa sa o funcţiune de optimizare în măsură totală a nevoilor prezentate (deseori imposibilă), ci căutarea unui punct de echilibru optimal, variabil de la un moment la altul, astfel încât aşteptările unora şi altora (individ-patron, manager) să fie satisfăcute în măsura posibilului.Această a treia cale pare să fie cea mai realistă întrucât corespunde cel mai bine realităţii organizaţiei moderne care prezintă un mediu de muncă, deseori conflictual, adică un context uman în care aşteptările şi aspiraţiile oamenilor sunt rareori perfect compatibile cu exigenţele privind rentabilitatea organizaţiei.

Această constatare devine mai evidentă atunci când există în cadrul organizaţiei o contraputere sindicală capabilă să mediatizeze conflictele sau să le scoată la iveală.

Mult timp, mai ales în epoca de difuzare intensivă a concepţiilor şcolii MRU, conducătorii au crezut că o creştere a satisfacţiei în muncă trebuie, în mod normal, să se traducă într-o creştere de productivitate, Totuşi, rezultatele a numeroase lucrări de cercetare nu confirmă întotdeauna legătura de cauzalitate dintre cele două variabile. Există situaţii în care:

- productivitatea unui individ se îmbunătăţeşte în urma unei modificări de tehnologie sau de proces de producţie fără ca aceasta să conducă, în mod necesar, la o creştere a satisfacţiei în muncă;

- satisfacţia creşte ca urmare a modificării condiţiilor fizice de muncă, fără ca în mod obligatoriu să aibă loc o creştere de productivitate.

Având în vedere aceste aspecte, considerăm că PRODUCTIVITATEA şiSATISFACŢIA ÎN MUNCĂ sunt două finalităţi distincte ale sistemului de management al resurselor umane.

Pentru a răspunde acestor exigenţe de ordin economic şi uman, MRU îşi propune să obţină următoarele rezultate:

• să pună la dispoziţia organizaţiei efective de personal, corespunzătoare sub raport cantitativ şi calitativ, în concordanţă cu posturile existente;

• să asigure stabilitatea relativă a personalului;• să ofere indivizilor şi grupurilor posibilitatea de a găsi răspuns la

aşteptările lor şi la nevoile lor, sau altfel spus, să creeze şi să menţină un mediu de muncă satisfăcător şi valorizant.

b. ActivităţileSub raportul activităţilor, MRU are două mari dimensiuni:- dimensiunea operaţională şi

- dimensiunea emergentă.Dimensiunea operaţională se compune din cele mai multe activităţi

specifice care pot fi ordonate logic şi temporal astfel:• determinarea obiectivelor generale şi a politicilor care să asigure utilizarea

eficientă şi tratarea echitabilă a resurselor;• punerea la punct a unui suport structural care să permită împărţirea

responsabilităţilor şi a autorităţii între responsabilii ierarhici şi specialiştii din domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;

• planificarea efectivelor;• asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:

- descrierea posturilor şi calificării cerute;- recrutarea;- selectarea;- primirea în organizaţie.

• dezvoltarea resurselor umane, adică:- aprecierea performanţei şi a potenţialului;- determinarea nevoilor de formare;- elaborarea programelor de formare;- derularea acţiunilor de formare;- evaluarea şi controlul.

• conservarea resurselor umane, adică:- evaluarea posturilor de muncă;- punerea la punct a unui sistem de remunerare;- administrarea avantajelor sociale;- activităţile legate de deciziile care privesc promovările, mutările,

creşterea sau reducerea efectivelor;- administrarea disciplinei;- elaborarea şi administrarea programelor de securitate şi de igienă a

muncii.

Dimensiunea emergentăToate activităţile care ţin de dimensionarea operaţională au un puternic

impact asupra climatului organizaţional, putând să-l îmbunătăţească sau să-l deterioreze.

Fără a intenţiona să prezentăm o listă exhaustivă a activităţilor legate de dimensiunea emergentă a MRU, menţionăm câteva:

- reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direcţiilor necesare,aşa cum rezultă din anchetele psiho-sociale întreprinse;

- revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care să fie compatibilă cu noile valori ale societăţii şi cu aşteptările indivizilor sau grupurilor de muncă;

- stabilirea, atunci când este necesar, a unor noi forme de organizare a muncii cum ar fi îmbogăţirea verticală a sarcinilor, crearea grupurilor de muncă semiautonome sau modificarea orarelor de muncă;

- modificarea sistemului de management, astfel încât subalternii să se simtă mai implicaţi în realizarea obiectivelor de organizare şi antrenare.

c. ResurseleÎn categoria resurselor putem identifica:

• resurse aflate în prezent în folosinţa organizaţiei şi care trebuie alocate diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;

• resurse care se găsesc în mediul organizaţiei (piaţa de muncă externă) şi care pot fi angajate de organizaţie;

• specialişti şi tehnicieni în MRU;• resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate în diferite programe

de activitate legate de funcţiunea resurse umane;• informaţia provenită din mediul sau generată de sistem;

• o multitudine de instrumente sub formă de modele, teste sau chestionare, care servesc la tratarea informaţiei.

c. FeedbackReacţia de feedback presupune apariţia unei informaţii pe baza analizei

rezultatelor obţinute de sistem. Această informaţie este reintrodusă în sistem şi permite o alocare de resurse.

Pentru a aprecia corect rezultatele obţinute este necesar ca acestea să fie definite cât mai precis.

Eficacitatea sistemului de MRU poate fi apreciată cu ajutorul a două mari grupe de indicatori:

- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin economic:

� valoarea adăugată/nr. mediu personal;� producţia/om/oră;� procentul fluctuaţiei personalului (pe categorii) şi costurile de

înlocuire;� frecvenţa şi severitatea accidentelor de muncă şi costurile

implicate;� procentul personalului care satisface exigenţele sarcinilor

atribuite etc.- indicatori care exprimă gradul de realizare a obiectivelor de ordin

uman:� nivelul de satisfacţie observat pe baza unui chestionar psiho-sociologic şi nivelul de satisfacţie dorit;� procentul de fluctuaţie datorat unor factori de ordin psiho-sociologic;� procentul de absenteism pe categorii de personal;� procentul de accidente de muncă (frecvenţă şi severitate) imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic;� procentul de ore pierdute datorită opririlor de muncă spontane sau opririlor de muncă ilegale;� sumelor de bani investite în ameliorarea condiţiilor de muncă;� diferenţa de salarii între cei plătiţi în organizaţie şi cei din alteorganizaţii, pentru aceleaşi ocupaţii etc.

1.2.2 Sistemul de management al resurselor umane şi mediul său

Analiza mediului în care funcţionează sistemul de MRU presupune, înainte de toate, să se opereze distincţia între micro-mediu, ca ansamblu al

factorilor interni organizaţiei care influenţează direct MRU şi macro-mediul contextul economic, cultural, legal şi politic care acţionează indirect asupra MRU.

A. Factori de micro-mediu (interni organizaţiei)a. Filosofia de management – adică sistemul de valori al conducătorilor,

concepţia lor privind individul într-o organizaţie de muncă. Conducătorii care sunt atraşi mai degrabă de teoria X a lui McGregor, vor avea tendinţa să privilegieze randamentul în detrimentul satisfacţiei în muncă, dând un impuls “productivist” managementului resurselor umane.

b. Dimensiunea întreprinderii. În organizaţiile mici, responsabilităţile privind MRU trebuie să fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru că aceştia nu pot beneficia de un compartiment de personal aşa cum există în marile organizaţii.

c. Fluctuaţiile în producţia de bunuri şi servicii care pot influenţa gradul de stabilitate a resurselor umane şi securitatea locurilor de muncă.

d. Natura relaţiilor interpersonale în cadrul echipei de conducere. Un conflict sau o lipsă de colaborare în cadrul acestei echipe pot determina o deteriorare a climatului relaţiilor interpersonale sau a relaţiilor de muncă la scara întregii organizaţii.

e. Prezenţa unui sindicat. În organizaţiile puternic sindicalizate, negocierea şi administrarea unei convenţii colective de muncă ocupă un loc important în timpul de muncă al unui director de resurse umane sau a colaboratorilor săi, în timp ce, într-o organizaţie fără sindicat, marja de manevră lăsată direcţiei este mult mai mare în domeniul MRU.

f. Tehnologia utilizată. Tehnologia utilizată în producţia bunurilor şi serviciilor determină, în mare măsură, natura activităţilor şi calificarea necesară. În esenţă, o tehnologie de fabricaţie în serie, spre exemplu, determină activităţi parcelare şi repetitive, ducând la o anumită depreciere a muncii lucrătorului, deşi experienţe recente, demonstrează că nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv şi că, pentru una şi aceeaşi tehnologie, pot exista forme diferite de concepţie şi repartiţie a muncii.

g. Cultura unei organizaţii. În organizaţiile de tip conservator şi birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrabă centralizate şi bazate pe respectarea unei reguli şi proceduri. În organizaţiile de tip liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai către bază, favorizând participarea oamenilor implicaţi.

Organizaţiile care au structuri rigide, se confruntă cu mai multe dificultăţi în mobilizarea resurselor umane în efortul de producţie, decât organizaţiile care au structuri suple şi descentralizate. B. Factori de macro-mediu (externi organizaţiei)Fără a face o trecere în revistă exhaustivă a factorilor care prezidează

transformările socio-culturale şi economice dintr-o societate, vrem totuşi să semnalăm, în linii mari, principalele tendinţe care trebuie să reţină atenţia responsabililor actuali sau viitori ai MRU.

a. În plan cultural: valoarea munciiSe obişnuieşte să se considere că muncă în societăţile liberale este o

cheltuială de efort şi energie necesară producţiei şi distribuţiei bunurilor şi serviciilor care au o valoare de schimb.

Dar această definiţie nu-i mulţumeşte pe toţi. De aceea vom încerca săregrupăm diversele semnificaţii date, în timp, noţiunii de muncă. Astfel, vorbim despre:

- munca impusă şi- munca – sursă de autonomie şi progrese personale.De-a lungul timpului, aceste semnificaţii s-au adaptat diverselor epoci şi au

condus la viziuni diferite.În epoca marelui Egipt, a Greciei Antice şi a Evului Mediu, caracterul

impus al muncii predomina. Mai târziu, extinderea industrializării în societăţile liberale a făcut posibil să apară opţiunea referitoare la muncă: a fost posibilă, într-ooarecare măsură, alegerea ocupaţiei şi schimbarea ei.

Totuşi, alegerea referitoare la muncă se operează în cadrul unei multitudini de restricţii:• PERSONALE – adică ansamblul de aptitudini şi cunoştinţe de care

dispune individul;• ORGANIZAŢIONALE – adică exigenţele organizaţiilor care reglementează

comportamentele;• SOCIALE – care fac din muncă o sursă de venit.

Alături de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat şi caracterul de alienare, care s-a amplificat o dată cu aplicarea largă a mecanizării şi automatizării. Munca este percepută ca un factor de alienare atunci când nu permite executantului să se plaseze (situeze) în procesul de producţie şi să sesizeze structura şi semnificaţia ansamblului şi/sau atunci când nu permite individului să exercite un anumit control asupra condiţiilor de execuţie, de curăţenie, de lumină etc.

Industrializarea care a făcut să se manifeste mai evident caracterul impus, utilitar şi alienat al muncii, a determinat în acelaşi timp schimbări al căror principal obiectiv este revendicarea unui mai mare control şi a unei autonomii lărgite cu privire la condiţiile de execuţie. Ea a provocat totodată o reflecţie care vizează regândirea muncii şi a organizării sale astfel încât să fie posibilă procurarea unor noi ocazii de exprimare şi de realizare de sine. Aceasta este de altfel, una dintre noile aspiraţii care se manifestă la un număr din ce în ce mai mare de reprezentanţi ai populaţiei active.

b. Dezvoltarea şi difuzarea cunoştinţelorUtilizarea eficientă şi valorizantă a resurselor umane se bazează în mareparte pe:- cunoaşterea structurii organizaţiilor,- cunoaşterea funcţionării organizaţiilor şi- înţelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şi

grupurilor.Curentele de gândire şi lucrările de cercetare care se referă la aceste

aspecte, pot fi grupate astfel:• Psihotehnică

Această disciplină a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarealui Hugo Munsterberg, intitulată „Psychology and Industrial Efficiency”. Ea se interesează de elaborarea testelor de selecţie capabile să măsoare gradul deadecvare a diferenţelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit exigenţelor activităţilor (sarcinilor) ce-i revin.

• TaylorismulAvând în vedere că industrializarea se caracterizează în acelaşi timp printr-

un efort de utilizare intensivă a tehnologiei şi prin aplicarea unor principii raţionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gândire important pentru managementul resurselor umane.

• Şcoala resurselor umaneCunoaşterea structurii şi funcţionării grupurilor de muncă constituie aportul

major al acestei şcoli. El a făcut posibilă o mai bună sesizare a realităţii dimensiunii informale a organizaţiilor, precum şi a complexităţii motivării înmuncă şi a exerciţiului de comandă.

• Ştiinţele privind comportamentulAcest curent de gândire regrupează discipline precum psihologia

organizaţională, sociologia organizaţiilor şi antropologia socială. Contrar şcoliiresurselor umane, ale cărei învăţăminte au luat o turnură „evanghelică”, ştiinţele privind comportamentul se vor „ştiinţifice” prin modul în care abordează fenomenele şi îşi bazează concluziile pe observări şi cercetări proprii. Contribuţiaştiinţelor privind comportamentul se bazează pe următoarele teme:

- Motivarea individului pentru muncă;- Determinarea comportamentelor individuale şi a mecanismelor

modificărilor acestor comportamente;- Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului

indivizilor şi grupurilor (expl. Teoria X şi Y)- Formarea în domeniul relaţiilor interpersonale;- Dimensiunea psihologică a sistemelor de remunerare;- Restructurarea sarcinilor (îmbogăţire, lărgire);- Studiul relaţiei de interdependenţă între satisfacţia în muncă şi

productivitate;- Metodologia de implantare a schimburilor culturale şi sociale la scara

organizaţiilor (dezvoltarea organizaţională).• Sistemele socio-tehnice

Abordarea sistemică, împrumutată de la ştiinţele biologice şi de la cibernetică, furnizează cadrul de referinţă pentru o nouă înţelegere şi explicare afenomenelor organizaţionale. În loc să considere în mod izolat activitatea, individul care o desfăşoară şi tehnologia utilizată, abordarea socio-tehnică se interesează de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor şigrupurilor aflate în situaţia de muncă.

Această abordare a fost dezvoltată de Emery şi Trist de la TavistockInstitut of Human Relation (Londra) şi serveşte drept bază pentru introducerea noilor forme de organizare a muncii şi, mai ales, pentru implementarea grupurilorsemiautonome ce afirmă puternic noţiunea de democraţie industrială care se caracterizează printr-o participare directă a lucrătorilor la planificarea, organizarea şi controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale.

c. Instituţiile de muncăManagementul resurselor umane în cadrul organizaţiilor este influenţat în

egală măsură de rolul pe care îl joacă instituţiile de muncă în climatul raporturilorcare există la un moment dat între cei trei parteneri sociali: statul, patronatul, sindicatele.

Deplasarea populaţiei active către sectorul serviciilor publice, însoţită deun efort puternic de sindicalizare progresivă a acestor sectoare, a făcut ca statul să-şi abandoneze rolul exclusiv de legislator în domeniul relaţiilor de muncă şi să

devină partener activ la masa negocierilor. Această mutare, la care se adaugă şi intensificarea orientării ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeazămajoritatea personalului din aceste sectoare, a făcut ca relaţiile de muncă să capete o dimensiune politică.

d. Schimbările intervenite în compoziţia (structura) forţei de muncăModificările intervenite în structura forţei de muncă sunt numeroase şi

variate. Dintre acestea reţinem:- creşterea ponderii personalului ocupat în sfera serviciilor;- creşterea ponderii personalului care lucrează în procesele de producţie

automatizate;- tendinţa afişată a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de

muncă parcelare;- creşterea nivelului de şcolarizare în raport cu generaţiile trecute, ceea

ce face ca munca să nu mai fie privită doar ca unică sursă de venituri;- sensibilizarea tinerilor, încă din şcoli, cu privire la noţiunea de dialog

şi de participare, determină atitudinea acestora de a revendica tot mai mult, în cadrul organizaţiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor şide a se realiza prin munca lor;

- creşterea ponderii personalului feminin în totalul personalului.Toate aceste aspecte influenţează sistemul de management al resurselor

umane.e. Progresul tehnologicAplicarea noilor cunoştinţe şi exigenţe concurenţiale într-un regim de

economie liberală, determină (fac necesare) schimbările tehnologice.Aceste schimbări creează un sentiment de insecuritate la indivizii a căror

calificare nu corespunde noilor sarcini.Automatizarea procedeelor de fabricaţie şi distribuţie antrenează o

substituire graduală a efortului fizic cu cel intelectual şi invită la o intensificare aefortului de actualizare a cunoştinţelor şi obişnuinţelor în cadrul organizaţiilor demuncă.

f. Conjunctura economicăVariaţiile survenite la nivelul cererii de bunuri şi servicii determină

modificări ale efectivelor necesare.

1.2.3 Politica de management al resurselor umane

Întrebaţi despre existenţa politicilor de management al resurselor umane, cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.

În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază individuală şi colectivă etc.

Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se

recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor umane.

Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şi obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şidezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumăresponsabilităţi manageriale.

Pentru a clarifica noţiunea de politică de management al resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple:

a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care auo legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.

Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:- grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de

rudenie asupra deciziei de angajare şi promovare;- păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui

candidat pentru un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii:

• abilitate (îndemânare, pricepere);• experienţă;• pregătire;• inteligenţă;• caracter;• sănătate fizică etc.

b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:- meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o

promovare. În condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta cătrelucrătorul cu cea mai mare vechime.

- se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.

c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori în viaţa profesională, să facă unefort de formare orientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi în funcţie de competenţele şi dorinţele individului.

1.2.4 Formularea și aplicarea politicilor

În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială.

În vederea elaborării politicii de management al resurselor umane,directorul de personal, împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi săprelucreze următoarele informaţii:

- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării,promovării, precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţieicolective şi în aplicarea reglementărilor interne;

- natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor;

- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predominăîn organizaţie;

- evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masanegocierilor;

- natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată.

Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

• obiectivul vizat;• secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a

politicii;• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;• categoria de personal vizată de această politică;• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în

vigoare, durata etc...).Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este

studiat, revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială.Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În

acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această precauţie este chiar mai necesară.

De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni deinformare.

Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora.Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspundela următoarele întrebări:

• În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile)

legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea personalului?

• În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său cât şi sub raportul aplicării sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare, propunem două grile de observare, foarte simple, care pun în relaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniulmanagementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că,„unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane”.

Raţionamentul porneşte de la luarea în consideraţie a două tipuri de organizaţii: tipul conservator şi tipul inovator.

Grilă de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip conservator:

INDICATORI DE CONSERVATORISM ORGANIZAŢIONAL

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

CONŢINUTUL POLITICILOR

• Conducătorii sunt adepţii teoriei X.

• Luarea deciziei este centralizată şi nu se bazează pe participarea celor interesaţi.

• Comunicarea se face în sens unic, de la vârf către bază.

PROCURAREA Selecţia indivizilor are dreptcriteriu de bază calificarea de ordin tehnic, cu ajutorul unorteste psihometrice sau cu ajutorul unor probe adecvate.

• Autoritatea se circumscrie pe aria postului.

• O diviziune accentuată a muncii şi o descriere detaliată a sarcinilor.

• Formalism în raporturile sociale. Multiplicarea regulilor şi procedurilor.

• Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj.

• Obiectivele sunt determinate unilateral.

• O centralizare a controlului administrativ.

CONSERVAREA Motivarea personalului doar prininstrumente de ordin monetar(salarii, remunerare după randament, împărţirea profitului, avantaje sociale).Aplicarea strictă areglementărilor privind întârzierile şi absenţele.Menţinerea orarelor fixe demuncă.Promovarea în funcţie de vechime.Asigurarea performanţei locului de muncă.Menţinerea unui sistem convenţional de apreciere apersonalului.

• Schimbările se produc în urma unor crize majore.

DEZVOLTAREA Formarea indivizilor în scopulcreşterii productivităţii. Stabilirea de planuri de carierefără consultarea celor interesaţi.Accentuarea dobândirii abilităţilor de ordin tehnic.

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator:INDICATORII UNEI ORGANIZAŢII DE

TIP INOVATOR

ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

CONŢINUTUL POLITICILOR

• Managerii îmbrăţişeazăteoria Y.

• Luarea deciziilor este difuzată în cadrul organizaţiei.

• Schimb de informaţie şi comunicare în celedouă sensuri.

PROCURARE Obţinerea unui personal calificatpe plan profesional care să ducă la creşterea capacităţilor de interacţiune socială.Selectarea unui personal de încadrare capabil să pună în aplicare filosofia şi practicile de management.

Modul de conducereadaptat indivizilor şi situaţiilor concrete.• Flexibilitate în

descrierea şi execuţia sarcinilor.

• Deschidere şi onestitate în raporturile interpersonale.

• Rezolvarea conflictelor prin discuţii şi negociere.

CONSERVARE Motivarea personalului punândaccentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic şi apoi pe celemonetare, ceea ce asigurăasumarea unor responsabilităţi sporite şi a unor posibilităţi de realizare în muncă. Structurarea sarcinilor, astfel încât să favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate în executarea lor. Implicarea indivizilor în evaluarea randamentului şi a potenţialului propriu.

-Consultarea şinegocierea în determinarea obiectivelor.- Responsabilităţi de control partajate.- Schimbările anticipate fac obiectul uneiconsultări sau al unei„decizii colective”.

DEZVOLTARE Se oferă indivizilor, ocazia de adobândi o anumită polivalenţă, dacă ei doresc acest lucru, dacă organizaţia o cere.Se permite indivizilor să formuleze propriul lor plan de dezvoltare.Se caută să se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenţele organizaţiei pe termen lung.

1.3 CONTINUITATEA ACTIVITĂȚII DE CERCETARE ȘTIINȚIFICĂ ÎN MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE ȘI ANALIZA POSTURILOR DE LUCRU

1.3.1 Managementul previzional al resurselor umane

1.3.1.1 Definire și opțiuni în Managementul previzional al resurselor umane

În orice tip de organizaţie care există şi funcţionează în mediul economic actual, MRU se articulează pe elementele oferite de managementul previzional.

Managementul previzional al resurselor umane constă în conceperea, punerea în aplicare şi urmărirea politicilor şi planurilor de acţiune care vizează reducerea în mod anticipat a diferenţelor dintre nevoile de resurse umane ale întreprinderii (în termeni de efective şi de competenţe), determinate în funcţie de opţiunea strategică formulată şi disponibilităţile ei la un moment dat.

Termenul de management previzional al resurselor umane are un caractergeneric, fiind utilizat pentru a desemna mai multe tipuri de activităţi. Astfel:

- Vorbim, în general, de “managementul previzional al efectivelor”, atunci când considerăm structura locurilor de muncă şi a calificărilor ca fiind fixă şi atunci când avem o preocupare preponderent cantitativă de ajustare a numărului de salariaţi;

- vorbim de “managementul previzional al locurilor de muncă” sau de “managementul previzional al competenţelor”, atunci când structura locurilor de muncă şi a calificărilor evoluează pe termen scurt, în funcţie de proiectele întreprinderii.

Managementul previzional al resurselor umane este o condiţie şi o garanţie a utilizării eficiente a capitalului uman dintr-o organizaţie. În lipsa lui, apar diverse fenomene negative:

• existenţa unor supraefective de lucrători;• lipsa de forţă de muncă pentru anumite calificări;• dezechilibre în cadrul structurii pe vârstă a lucrătorilor etc.Consecinţele acestor fenomene sunt imediate şi semnificative:• creşterea costurilor de producţie din cauza unor cheltuieli nejustificate

cu salariile;• imposibilitatea fabricării produselor cerute pe piaţă din cauza lipsei de

forţă de muncă;• lipsa perspectivei profesionale a unor lucrătorilor etc.Dacă analizăm mai atent întreprinderea, putem observa că:1. Pe măsură ce constrângerile economice au impus, întreprinderile au

dobândit, în general, o bună stăpânire a aspectelor cantitative ale managementului previzional al resurselor umane (cel puţin pe termen scurt). Rareori însă, ele au reuşit să depăşească acest stadiu şi capacitatea lor de anticipare în acest domeniu a rămas foarte redusă.

2. Atunci când în managementul resurselor umane intervin restricţiilimitative, pot apărea fenomene negative. Astfel, exemplul cel mai semnificativ priveşte pensionările sistematice la o vârstă mai redusă, fapt ce afectează atât salariaţii, cât şi capitalul de competenţe pe care ei îl reprezintă. De cele mai multe ori, ataşamentul exclusiv faţă de ideea reducerii efectivelor dăunează unei bune gestiuni a competenţelor şi a calificărilor. Astfel, asistăm la:

• pierderea anumitor deprinderi profesionale speciale sautransmiterea lor insuficientă;

• demotivarea segmentelor de vârstă care se apropie de un sfârşitanticipat de carieră;

• constituirea unui “nucleu dur” de salariaţi de care depinde efectivreuşita unor operaţii cheie.

3. În toate întreprinderile se constată efectul mutaţiilor rapide care afectează conţinutul muncii şi competenţele cerute salariaţilor.

Factorii care determină aceste mutaţii pot fi:- exteriori întreprinderii: pieţe puternic concurenţiale, produse sau

procedee de fabricaţie noi, evoluţia mentalităţilor şi a aspiraţiilor salariaţilor;

- interiori întreprinderii, legaţi de căutarea unei mai bune competitivităţi, de gestiunea schimbărilor organizaţionale etc.

Conţinutul muncii şi competenţele salariaţilor sunt, în acelaşi timp, cauză şi consecinţă a evoluţiilor care au loc: - cauză, atunci când ele contribuie la o organizare mai rapidă şi mai diversificată a muncii şi la unele alegeri strategice specifice, în raport cu anumite pieţe;

- consecinţă, atunci când este vorba de o adaptare a competenţelor în raport cu noile nevoi.

4. Salariaţii existenţi în întreprindere la un moment dat constituie, pe un orizont mediu de timp (circa 5 ani) baza efectivelor şi competenţelor disponibile. Şi totuşi, unele întreprinderi par să uite această evidenţă.

Cu excepţia unor cazuri specifice, proiectul sau speranţa unei fluctuaţii masive care ar putea permite reînnoirea completă a personalului sunt completiluzorii şi aceasta, din mai multe motive:

• motive legate de însăşi funcţionarea întreprinderii: dificultatea de aface să coexiste lucrătorii vechi cu cei noi, în general mult mai tineri, afost deja probată şi are tendinţa să crească, putând astfel să antreneze pierderi de eficacitate considerabile;

• starea pieţei nu permite, în numeroase domenii de activitate, să segăsească cu uşurinţă, în exterior, calificările şi specializărileprofesionale dorite. Cu excepţia unui segment de personal calificat, a unor specialişti de vârf, întreprinderea este “condamnată” să gestioneze adaptarea şi dezvoltarea propriilor sale resurse umane.

Toate aceste aspecte ne conduc către un punct comun: necesitatea de a anticipa. În plus, trebuie să ştim că abordarea exclusivă a aspectelor cantitative degestiune nu conduce la soluţiile aşteptate. Condiţia decisivă în reuşita strategieieconomice este, cel mai adesea, o bună cunoaştere a aspectelor combinate care privesc atât dimensiunea cantitativă, cât şi cea calitativă a resurselor umane.

Ţinând seama de toate aceste particularităţi şi mai ales de opţiunea strategică a întreprinderii, putem evidenţia următoarele opţiuni în managementul previzional al resurselor umane:

• creşterea globală aceasta determină efecte ale economiei de scară,concentrări sau segmentări de compartimente funcţionale, regrupareala sediu a unor activităţi dispersate, automatizări etc. Întreprinderea în care are loc o creştere globală nu procedează însă, în mod obligatoriu, la recrutarea în conformitate cu structura de efective existente. Creşterea globală poate antrena modificări calitative: evoluţii ale posturilor de muncă, apariţia de noi tipuri de posturi, dispariţia unortipuri de posturi etc.;

• creşterea selectivă aceasta priveşte o parte din produsele şi serviciileîntreprinderii, o anumită zonă sau domeniu de activitate.

Ca şi creşterea globală, creşterea selectivă poate antrena modificări cantitative şi calitative. În plus, în acest caz, trebuie să răspunzi la o întrebare: veipropune anumitor salariaţi să se deplaseze către sectorul în creştere sau dimpotrivă, consideri că este bine să gestionezi resursele umane din sectorul în creştere, izolat faţă de restul întreprinderii?

• diminuarea selectivă în funcţie de amploare, de urgenţă şi de posibilităţilepractice, se impun câteva măsuri: oprirea recrutărilor, o redistribuireinternă, cesionarea de activităţi către o filială sau concedieri.

• diminuarea globală aceasta vizează o plajă largă, mergând de la resorbţiauşoară a unui supraefectiv până la o comprimare puternică şi brutală aefectivelor pentru a face faţă unei crize majore şi foloseşte aceleaşi acţiuni ca şi diminuarea selectivă. Problemele care se pun în acest caz sunt:¾ să ştii până unde trebuie mers în “chirurgie” pentru a menţine

posibilităţile de supravieţuire şi pentru a evita o pierdere de calificare care ar face imposibilă o reluare ulterioară a activităţii;

¾ să determini conduita ce trebuie adoptată pentru a limita traumatismul, atât pentru salariaţii care pleacă cât şi pentru cei care rămân;

¾ să ştii cum să gestionezi “pierderea de calificare” care rezultă dintr-o reducere de efective, în măsura în care, cei care pleacă şi cei care sunt determinaţi să iasă la pensie constituie un rezervor de contacte şi competenţe empirice a cărui pierdere poate lăsa o întreprindere viabilă doar pe hârtie.

• reorganizarea sau modificarea calitativă, globală, a locurilor demuncă: ea poate să se facă fără reducerea efectivelor sau poate săantreneze colateral o reducere de efective;

• asanarea organizaţională este o operaţie care se desfăşoară o dată la circa5 ani şi constă în:¾ resorbţia supraefectivelor care au apărut în anumite zone ale

întreprinderii;¾ revederea modului în care este structurată întreprinderea în direcţii şi

servicii;¾ revederea amplasării serviciilor funcţionale;¾ ajustarea responsabilităţilor managerilor de pe diferite niveluri şi

repartiţia puterii de decizie;¾ lansarea unor operaţii majore de schimbare în domeniul tehnologiei,

controlului de gestiune, organizării financiare etc.O asanare organizaţională (“o reorganizare”) porneşte de la următoarele

realităţi:¨ este dificil să se ajusteze structura organizatorică a întreprinderii în

fiecare an;¨ este necesar, din când în când, să se provoace modificări semnificative

care să remotiveze personalul întreprinderii;¨ este necesar să se gestioneze sistemul de putere din întreprindere, să fie

promovaţi cei capabili şi să fie îndepărtaţi sau neutralizaţi managerii care se

dovedesc a fi incompetenţi sau cei care nu acţionează în concordanţă cu

strategia întreprinderii. • modificarea calitativă parţială a locului de

muncă. În acest caz, au locoperaţii de adaptare prin formare şi/sau operaţii de recrutare, în funcţie deamploarea modificării. Astfel, există numeroase exemple în care, prin formare, s-a asigurat:- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma

automatizării unor operaţii;- adaptarea salariaţilor la modificările posturilor survenite în urma

informatizării activităţii etc.• creşterea flexibilităţii calitative şi cantitative a locului de muncă. Acest

lucru se realizează prin punerea în aplicare a unei politici de polivalenţă şiprin extinderea recurgerii la contracte de muncă temporare şi/sau cu duratădeterminată.

1.3.1.2 Conţinutul Managementului previzional al resurselor umane

Managementul previzional al resurselor umane presupune:a. un anumit ansamblu de operaţii premergătoare şi b. un proces propriu-zis de planificare a efectivelor.

a. Operaţii premergătoareÎnainte de a ne angaja în procesul propriu-zis de planificare a efectivelor,

este necesar să avem acces la următoarele informaţii de bază:♦ informaţii privind obiectivele şi strategiile organizaţiei pentru perioada

acoperită de plan şi obiectivele fiecărei verigi structurale. În general,aceste obiective privesc:• expansiunea sau reducerea producţiei de bunuri şi servicii;• diversificarea producţiei;• reorganizarea posibilă a marilor funcţiuni din cadrul organizaţiei;• efectuarea unor modificări de procedee şi metode de producţie;• creşterea rentabilităţii.

♦ informaţii privind profilul posturilor de muncă. Profilul postului conţineo descriere a secvenţei de activităţi inerente fiecărui post (actual saucare va fi creat), precum şi calificarea cerută titularilor.

♦ informaţii privind caracteristicile forţei de muncă utilizate în prezent înorganizaţie. Dosarele de personal trebuie, în acest caz, să conţinăinformaţii privind:• efectivele: nume, vârstă, sex, post ocupat în prezent, cetăţenie,

limbi străine cunoscute – vorbit şi scris;• pregătire academică iniţială şi dobândită în perioada de lucru;• experienţă: locurile de muncă ocupate anterior şi genul de

întreprindere în care a lucrat fiecare individ;• evaluarea performanţei şi a potenţialului;

• proiectele de carieră ale indivizilor şi progresia lor pe plan salarial.

b. Procesul propriu-zis de planificare a efectivelorPe baza acestor informaţii se trece la procesul propriu-zis de planificare a

efectivelor, proces care cuprinde trei mari etape:1. Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea

mişcărilor de efective sau altfel spus, determinarea ofertei de muncă interne, prezente şi viitoare.

Pentru aceasta se vor stabili:♦ caracteristicile efectivelor actuale pe categorii de personal, pentru

fiecare verigă structurală. Aceste caracteristici se referă la: vârstă, sex,nivel de şcolarizare, experienţă, competenţă actuală şi potenţială, aspiraţii.

Pentru a analiza situaţia existentă sub raportul competenţelor profesionale ale lucrătorilor, se întocmeşte la nivelul fiecărui compartiment (serviciu, birou, secţie, atelier) o “fişă” a competenţelor salariaţilor” după modelul următor:

Fişă privind competenţele salariaţilor unui compartiment de muncăpentru diferite lucrări

Tabelul 3.1Lucrare nr…

Numele salariaţilor

L1 L2 L3 L4………

Pop D. 4 2 3 3

Ion P. 0 4 0 3Luca V 0 2 4 0Vasilescu I. 0 0 0 2

Notaţiile din tabel au următoarele semnificaţii:0 – salariatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea lucrării respective;1 – salariatul nu cunoaşte lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a

fi pregătit în vederea executării lucrării;2 – salariatul cunoaşte în general lucrarea;3 – salariatul cunoaşte bine lucrarea;4 – salariatul cunoaşte foarte bine lucrarea.

Din această fişă rezultă că, pentru anumite lucrări (de exemplu L1), întreprinderea dispune doar de o singură persoană capabilă să efectueze activităţile necesare (dacă persoana respectivă părăseşte

întreprinderea, va apărea imposibilitatea efectuării lucrării); de asemenea, anumiţi lucrători sunt competenţi doar pentru o singură lucrare (de exemplu, Vasilescu I).

Drept urmare, o analiză a competenţelor salariatului pentru diferite lucrări va permite luarea unor măsuri privind formarea lucrătorilor astfel încât să se asigure nevoia de flexibilitate în folosirea forţei de muncă.

Aceste fişe se întocmesc de fiecare şef ierarhic şi se sintetizează la nivel de întreprindere de către compartimentul resurselor umane.

♦ numărul de indivizi care va rămâne în categoria studiată în decursul viitoarelor luni ale anului respectiv sau în anii pentru care se elaborează planul. În acest sens, se va stabili procentul de rotaţie al personalului pe baza următoarei formule:

N pRp = 100 , în careN1

Rp – procentul de rotaţie a personalului, respectiv procentul salariaţilor plecaţi din întreprindere într-o anumită perioadă.

Np – numărul de salariaţi care au plecat din întreprindere. N1 – numărul mediu al lucrătorilor în perioada respectivă.

Acest indicator reflectă procentul de lucrători care trebuie aduşi din afarăpentru a menţine efectivul mediu de salariaţi din organizaţie. Pentru a fi semnificativ, procentul de rotaţie a personalului trebuie calculat la nivele diferite:

- la nivel de întreprindere;- pe categorii de salariaţi (personal tehnic);- pe specializări;- pe nivele de calificare, etc.2. Analiza exigenţelor organizaţiei cu privire la efectivele necesare pentru

îndeplinirea sarcinilor actuale sau viitoare, adică determinarea cererii de muncă din interiorul organizaţiei.

Pentru aceasta:• se va stabili un inventar al posturilor ocupate în prezent, într-o

categorie dată, ţinând seama de calificarea cerută;• se vor determina posibilele deschideri în această categorie ca urmare:

- a creşterii volumului de bunuri şi servicii furnizate;- a diversificării produselor şi serviciilor furnizate;

- a reorganizării unor structuri administrative;- a introducerii unei noi tehnologii.

• se va calcula numărul de posturi care vor fi desfiinţate în urmaintroducerii unor noi tehnologii, a unei reorganizări administrative saua unei restructurări de sarcini de muncă sau de ore de muncă.

Pentru determinarea cererii de muncă se pot folosi diferite metode:♦ Metoda regresiei – care stabileşte anumite relaţii între efectivele de

lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori aiîntreprinderii (volumul vânzărilor, volumul producţiei, valoarea adăugată etc.); pornind de la aceste relaţii se proiectează necesarul depersonal pentru perioada următoare ignorând diferite evoluţii viitoare –concurenţa, evoluţia tehnologiilor, modificările în cererea clienţilor etc.;

♦ Analiza tendinţelor – care stabileşte nevoile previzibile de personal înfuncţie de evoluţiile şi tendinţele înregistrate în perioada trecută înprivinţa efectivelor de salariaţi, a structurii personalului etc.;

♦ Analiza necesarului de personal de către fiecare şef ierarhic – lanivelul fiecărei verigi structurale în raport de specificul activităţilordesfăşurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie însă corelate şi integrate în strategia generală a întreprinderilor;

♦ Metoda Delphi – se foloseşte în întreprinderile unde specificulactivităţii face dificilă cuantificarea unor estimări privind volumulactivităţilor viitoare. În acest scop se constituie un grup de persoane (10-20 specialişti) care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate. Aceştia îşi exprimă opinia privind dezvoltarea viitoare a întreprinderii completând, în etape succesive, anumite chestionare întocmite de un expert în domeniul previziunii care, de altfel, coordonează întreaga activitate. Coordonatorul este singurul care cunoaşte componenţa integrală a grupului, specialiştii chestionaţi neîntâlnindu-se între ei.

Scopul acestei metode este acela de a se ajunge la un consens al grupului cu privire la activităţile viitoare şi necesarul previzionat de personal.

După fiecare rundă de chestionare, coordonatorul sintetizează estimările şi le face cunoscute experţilor solicitând explicaţii pentru fiecare apreciere care se abate de la media calculată.

În general, după 3-5 runde, se ajunge la o stabilizare a estimărilor experţilor; în acest moment, procesul se poate finaliza printr-o discuţie deschisă între experţii participanţi.

Estimarea necesarului de personal pe baza W. Nevoia de resurse umane este o cerere derivată care depinde, în primul rând, de solicitările de produse şi servicii pe care lucrătorii le realizează. Drept urmare, dacă cererea pentru un produs sau serviciu va creşte, se va înregistra, în general, o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de muncă (M) este în funcţie de productivitatea marginală (Wm) a întreprinderii, care reflectă producţia suplimentară (vânzările suplimentare, valoarea adăugată suplimentară etc.), care rezultă prin angajarea unui nou lucrător.

∆PWm =

∆LDar, cererea de muncă nu depinde doar de productivitatea marginală şi de

cererea de produse; sporul de producţie (∆P) trebuie să se vândă cu un anumit profit, astfel încât venitul marginal (Vm) să justifice sporul de muncă solicitat. În

general, venitul marginal reflectă sporul de venit obţinut datorită creşterii cu o unitate a producţiei:

∆VVm =

∆P

Întreprinderile îşi fixează în general anumite norme privind mărimea W:norma de nivel, norma de creştere (progresie) etc.

Norma de nivel – reflectă mărimea W pe care şi-a propus-o întreprinderea pe baza unor comparaţii pe ramuri profesionale, pe plan naţional sau internaţional. Cu această ocazie se poate vedea unde se plasează întreprinderea din punct de vedere al productivităţii muncii; dacă normele mondiale de productivitate nu sunt luate în considerare, locurile de muncă dispar într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat.

Normele de creştere – reflectă sporurile ce se planifică, astfel încât creşterea să nu fie inferioară faţă de cea a concurenţilor naţionali sau internaţionali.

În concluzie, normele privind W trebuie să fie în funcţie de criterii externe (progrese probabile ale concurenţilor) şi nu de criterii interne (care să ţină cont de efectivele existente de lucrători) deoarece o întreprindere nu poate suporta mult timp cheltuieli de muncă mai mari decât concurenţii.

3. Calculul abaterilor pozitive şi negative între cererea şi oferta internăorganizaţiei, pentru a cunoaşte nevoile viitoare de efective.

Calculul acestor abateri presupune:• compararea previziunilor ofertei cu cele ale cererii, stabilind astfel

deficite ce trebuie acoperite şi excedente ce trebuie corectate;• programarea unor acţiuni de recrutare, selecţie şi formare a efectivelor

angajate sau reducerea efectivelor existente.Compararea ofertei de resurse umane (sub aspect cantitativ şi calitativ,

respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar şi al necesarului de calificare) cu cererea de resurse umane pentru o anumită perioadă, poate conduce la următoarele situaţii:

Ö din punct de vedere al efectivelor pot fi excedente (+), situaţii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători;

Ö din punct de vedere al calificării pot exista excedente de calificare (+), stări de echilibru (=) sau deficite de calificare (-).

1.3.1.3 Evaluarea managementului previzional al resurselor umane

Managementul previzional al resurselor umane este un demers global care influenţează puternic eficacitatea socio-economică a unei organizaţii.

Ca orice proces, el trebuie evaluat şi îmbunătăţit.Evaluarea managementului previzional al resurselor umane nu înseamnă ca,

în întreprindere, să se emită un raţionament de valoare cu privire la calităţile şi defectele procesului sau ale managerilor, ci înseamnă mai degrabă încercarea de a măsura cât mai exact efectele acestuia, de a determina condiţiile care permit punerea sa în aplicare, modalităţile prin care el poate deveni mai eficace.

Efectele managementului previzional sunt multiple. Putem totuşi identificaşase tipuri de impact asupra funcţionării întreprinderii:

• impactul de gestiune – se referă la numărul de salariaţi mai bine

recrutaţi, informaţi, formaţi, plasaţi (geografic şi profesional), reorientaţi(în interior sau în afară) etc.;

• impactul metodologic – este pus în evidenţă atunci când se determinăcare sunt instrumentele şi metodele de gestiune noi care au fost introduseşi dezvoltate, cum s-au adaptat diferiţi utilizatori etc.;

• impactul economic – pune în evidenţă care sunt entităţile, structurileoperaţionale şi funcţionale mai bine organizate, mai eficace, maiperformante, care sunt problemele de funcţionare, de calitate care au fost rezolvate sau reduse, care sunt investiţiile a căror rentabilitate a crescut etc.

• impactul strategic – apare atunci când activităţile de managementprevizional al resurselor umane au contribuit la îmbunătăţireademersului strategic al întreprinderii, când au făcut să fie integrată dimensiunea resurselor umane în planul pe termen mediu şi lung, când au determinat o modificare a alegerii strategice sub raportul conţinutului şi/sau sub raportul termenelor;

• impactul politicii salariale – care reflectă modul în care este asiguratărecunoaşterea competenţelor exercitate, măsura în care sistemele deierarhizare a locurilor de muncă şi de remunerare răspund exigenţelor organizaţiei şi indivizilor;

• impactul cultural – care determină evoluţiile mentale şi decomportament ale diferiţilor actori implicaţi în managementul resurselorumane , modul în care s-a modificat percepţia privind locul pe care îl ocupă acest domeniu de activitate în strategia întreprinderii.

Aceste tipuri de impact au importanţa şi semnificaţia lor evidentă. Totuşi, nu toate vor fi urmărite în mod egal de către întreprinderea care declanşează procesul de management previzional.

1.3.2 Analiza posturilor de lucru

1.3.2.1 Influența analizei. Pașii în analiza posturilor

Pentru a studia cererea de resurse umane, managementul previzional se bazează pe concluziile ce apar în urma analizei posturilor. Aceste informaţii mai sunt folosite în plus şi în activităţile de recrutare şi selectare, de remunerare, de evaluare, de formare.

Analiza posturilor este procedeul prin care se determină sarcinile, activităţile specifice unui post şi tipul de persoane recomandate pentru ocuparea acestuia.

Descrierea postului – este un produs al analizei postului care se concretizează într-o listă de sarcini, activităţi, competenţe, responsabilităţi, relaţii formale şi condiţii de muncă ale unui post.

Specificaţia postului – este un rezultat al analizei postului care se concretizează într-o listă de “cerinţe umane şi profesionale” necesare ocupantului postului (nivel de pregătire, aptitudini, abilităţi, personalitate etc.).

• Recrutare şi selectareAnaliza postului asigură informaţia cu privire la post şi la cerinţele

profesionale şi umane necesare desfăşurării acestor activităţi. Pe baza acestei informaţii se declanşează procesul de recrutare şi selectare.

• Evaluarea muncii

Evaluarea muncii îşi propune compararea randamentului real al fiecăruilucrător cu randamentul dorit.

• Decizia de remunerareAceasta presupune estimarea valorii şi importanţei fiecărui loc de muncă.Mărimea remuneraţiei (salarii şi prime) se stabileşte, în general, în funcţie

de competenţele cerute, de nivelul de pregătire, de riscurile de securitate, etc. adică în funcţie de factori care se identifică prin intermediul analizei postului.

• Cerinţe de competenţăInformaţia oferită de analiza posturilor se va utiliza şi pentru a elabora

programe de creşterea competenţei. Atunci când, potrivit analizei posturilor întreprinderea constată că nu dispune de abilităţile şi competenţele necesare, ea va elabora programe de formare care să asigure creşterea potenţialului lucrătorilor săi.

Paşi în analiza posturilor

PASUL 1: Precizează utilizarea ce se va da informaţiei. În funcţie de aceasta se determină tipul de date ce trebuie reunite şi tehnicile ce urmează a fi folosite în acest scop.

PASUL 2: Culegerea informaţiei prevăzute din organigrame, diagrame de proces şi descrieri de posturi:

• organigrama arată cum se relaţionează postul în cauză cu celelalteposturi din cadrul organizaţiei;

• diagrama de proces permite o înţelegere mai detaliată a fluxului delucru în raport cu cea oferită de organigramă. În forma sa cea maisimplă, o diagramă de proces arată fluxul de date de intrare şi de ieşire din postul studiat.

• descrierea postului, dacă există, poate fi un bun punct de plecare înacţiunea declanşată pentru a asigura o descriere reactualizată.

PASUL 3: Selecţionează poziţii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci când există posturi similare a căror analiză individuală ar lua prea mult timp.

PASUL 4: Acum are loc analiza propriu-zisă a postului şi se obţin date privind activităţile lui componente, executarea lucrărilor, condiţiile de muncă şicerinţele profesionale şi umane. Pentru analiza postului se pot folosi diversetehnici specifice (care vor fi prezentate ulterior).

PASUL 5: Analiza este revăzută împreună cu participanţii. Ea oferă informaţia cu privire la natura şi funcţionarea postului. Această informaţie trebuie să fie verificată cu lucrătorul care ocupă postul şi cu un superior ierarhic imediat. Verificarea informaţiei ajută la verificarea corectitudinii analizei, a caracterului său complet şi inteligibil. Revizuirea poate ajuta la obţinerea acceptării datelor analizei de către ocupantul postului şi îi oferă acestuia oportunitatea de a modifica descrierea activităţilor, acolo unde doreşte să facă acest lucru.

PASUL 6: Elaborarea unei descrierii şi specificaţii de post, ca rezultat concret al analizei postului. Se întocmesc acum două liste: una care cuprindesarcini, competenţe şi responsabilităţi şi alta care precizează cerinţele profesionaleşi umane pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului.

1.3.2.2 Metode folosite pentru culegerea informaţiilor necesare analizei posturilor

O dată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obţinerea informaţiilor privind sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici, fie separat, fie într-o formulă combinată care să corespundă unui anumit context. Atunci când alegem metodele pe care le vom folosi, trebuie să ţinem seama de specificitatea lor. Astfel, un interviu pare să fie mult mai adecvat pentru a elabora o descriere de post, în timp ce chestionarul de analiză a postului este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post (cotaţia sa), în vederea adoptării deciziei de remunerare.

Obţinerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane, a ocupantului postului şi a şefului ierarhic. Specialistul în resurse umane va putea să observe şi să analizeze activitatea care se realizează şi apoi va putea pregăti o descriere şi o specificaţie de post. Şeful ierarhic şi lucrătorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activităţile lucrătorului. Atât şeful ierarhic, cât şi lucrătorul vor putea revedea şi verifica concluziile analizei postului. Aşadar, analiza postului pare să implice un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a şefului ierarhic şi a lucrătorului.

Cele mai cunoscute metode folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor sunt:

a. observarea;b. metoda interviului;c. metoda chestionarelor;d. metoda “incidenţelor critice”.

a. ObservareaObservarea directă este utilă în mod special în domeniile care constau în

principal în activităţi fizice observabile. Observarea nu este recomandată atunci când postul cere o mare cantitate de activitate intelectuală dificil de evaluat (avocaţi, ingineri, proiectanţi) sau atunci când lucrătorul participă la activităţiocazionale.

De regulă, observarea directă se utilizează împreună cu interviul. Aplicarea acestei metode presupune ca lucrătorul să fie observat pe durata unui ciclu complet de muncă. Ciclul este timpul pe care îl ia realizarea muncii; el poate fi un minut pentru un lucrător de la linia de montaj, o oră, o zi sau mai mult, în cazul unei munci complexe.

În primul moment se iau notiţe, sunt identificate toate activităţile exercitate în timpul desfăşurării muncii. După ce sunt acumulate cât mai multe informaţii, are

loc întâlnirea cu lucrătorul. Este necesar să se ceară acestuia să clarifice aspectele neînţelese şi să explice activităţile adiţionale pe care le realizează şi care n-au fost observate. Un alt mod de lucru este acela de a observa şi intervieva lucrătorul în timp ce acesta îşi desfăşoară activitatea. Fără îndoială, este mai bine să nu se pună anumite întrebări până după observare pentru că acest lucru permite să se studieze lucrătorul fără a-i întrerupe munca. În plus, procedând astfel, reducem riscul de a-l enerva pe lucrător sau de modifica într-un anumit fel modul său obişnuit de a lucra, comportamentul cotidian.

b. Metoda interviuluiObţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de

interviuri:• interviuri individuale cu fiecare lucrător;• interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel

de muncă;• interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de

profunzime a postului care va fi analizat. Interviul de grup se foloseştecând un mare număr de persoane realizează o muncă similară sau identică, astfel încât în acest fel să se obţină rapid şi cu cost redus date privind postul. În general, şeful ierarhic imediat al lucrătorului asistă la sesiunea de grup; în caz contrar, este necesar să se intervieveze şeful ierarhic separat pentru a obţine şi punctul său de vedere cu privire la sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului.

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie activităţile lor sau ale subordonaţilor lor.

Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile, competenţele şi responsabilităţile unui post; utilizarea sa generalizată se explicăprin multiplele avantaje pe care le oferă:

- intervievarea lucrătorilor permite să se detecteze activităţi şi comportamente care în alt fel pot să nu iasă la iveală. De exemplu, cu ocazia comunicării informale, multe activităţi care nu apar în organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil.

- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele şi rezultatele obţinute şi permite intervievatului să aducă la cunoştinţă dezacorduri sau puncte de vedere care, în alte condiţii, n-ar ajunge la urechile conducerii.

- un interviu este o formă relativ uşoară şi rapidă pentru a obţine o informaţie.

Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaţiei, fie din cauza unei falsificări dorite, fie din cauza unei modificări involuntare.

Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraţie a postului. Personalul consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea săafecteze salariul. Din acest motiv, lucrătorii au tendinţa de a exagera anumite responsabilităţi în timp ce vor minimiza altele. Iată de ce obţinerea informaţiei valide poate fi un proces lent şi anevoios.

Atunci când se realizează un interviu de analiză a postului există numeroase aspecte care trebuie luate în considerare:

În primul rând, dacă se lucrează la o analiză de post, persoana care o face şi şeful ierarhic trebuie să lucreze împreună pentru a identifica lucrătorii care ştiu mai mult despre post, precum şi pe cei care ar putea fi mai obiectivi în descrierea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor lor.

În al doilea rând, trebuie să se stabilească rapid o ambianţă de cordialitate cu cel intervievat, să se cunoască numele său, să i se vorbească cu un limbaj uşorde înţeles, să se comenteze pe scurt scopul interviului şi să se explice de ce aceastăpersoană a fost aleasă ca subiect al interviului.

În al treilea rând, este necesar să urmăm un ghid structurat sau o listă în care se includ întrebări şi se prevăd spaţii pentru răspunsuri. În acest fel ne

asigurăm că au fost identificate întrebările importante şi că toţi intervievatorii (dacă există mai mult de unul) vor adresa toate întrebările cerute. Fără îndoială, este necesar să ne asigurăm că lucrătorul are o deplină libertate pentru a răspunde şi că există unele întrebări deschise de tipul: “ Este un aspect care n-a fost acoperit prin întrebările noastre?”

Când activităţile nu s-au realizat cu regularitate – de exemplu, când lucrătorul nu execută aceeaşi muncă de mai multe ori pe durata unei zile – se impune să i se ceară să facă o listă a sarcinilor sale în ordinea importanţei şi să precizeze frecvenţa cu care le realizează. În acest mod ne vom asigura că activităţile cruciale care se efectuează cu frecvenţă mică nu sunt ignorate.

În ultimul rând, la sfârşitul interviului este necesar să revedem şi săverificăm datele. În mod normal se recomandă să se facă această revizuire cu şeful ierarhic imediat al lucrătorului şi cu lucrătorul însuşi.

c. Metoda ChestionarelorO metodă eficace pentru a obţine informaţii pentru analiza postului este

aceea de a cere lucrătorilor să răspundă la chestionare în care să descrie sarcinile,competenţele şi responsabilităţile relaţionate cu locul lor de muncă.

Ceea ce trebuie decis în acest caz este cât de structurat trebuie să fie chestionarul şi întrebările ce trebuie incluse în el. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate. Fiecare lucrător primeşte un inventar cu câteva sute de sarcini sau activităţi specifice şi i se cere să marcheze dacă efectuează sau nu această muncă şi, dacă da, cât timp îi ia. Chestionarul poate însă să fie deschis şi să ceară lucrătorului “să descrie activităţile principale ale postului său”. În practică, cel mai bun chestionar se află la mijloc, între cele două extreme. Cum arată figura de mai jos, un chestionar tipic de analiza posturilor poate conţine numeroase întrebări deschise (“descrieţi activităţile principale ale postului dumneavoastră”), precum şi întrebări structurate.

NUME………………………….DENUMIRE POST………………….. COMPARTIMENT……………NR. DE POST………………………… NUME DE ŞEF…………………..FUNCŢIA ŞEFULUI……………….1. Rezumatul activităţilor. Stabiliţi succint şi clar principalele dumneavoastră

sarcini. Dacă aveţi responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completaţi şi secţiunea 8.…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

2. Aptitudini speciale: Precizaţi diplomele, certificatele etc. necesare pentru a duce la bun sfârşit sarcinile asociate postului dumneavoastră.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

3. Echipament: Precizaţi echipamentul sau maşinile (de exemplu: maşină de scris, calculator, autovehicul, strung etc.) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor aferente postului dumneavoastră.MAŞINA

NR. DE ORE DE UTILIZARE/SĂPT.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Sarcini normale: În termeni generali, descrieţi sarcinile pe care le realizaţi în mod normal. Întocmiţi, vă rog, lista activităţilor în ordinea descrescătoare a importanţei şi procentul de timp pe care îl necesită pe parcursul unei luni. Precizaţi aceste activităţi dacă este posibil şi, dacă este necesar, adăugaţi ore suplimentare.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5. Cu cine se relaţionează: Munca dumneavoastră cere contacte cu personalul altui departament, cu alte departamente, cu întreprinderi sau agenţii externe? Dacă este aşa, definiţi vă rog activităţile care cer aceste contacte.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6. Control: Poziţia dumneavoastră are responsabilităţi de control? ( ) Da ( ) Nu.Dacă da, completaţi vă rog chestionarul complementar pentru Manageri şi anexaţi-l la acest chestionar. Dacă răspundeţi de alte persoane dar nu le controlaţi direct, explicaţi vă rog acest lucru.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………

7. Luarea deciziilor: Explicaţi deciziile luate pe parcursul realizării sarcinilor normale ale postului dumneavoastră.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. Responsabilitatea întocmirii registrelor. Precizaţi rapoartele şi documentele pe care le introduceţi sau întocmiţi. Stabiliţi în general pentru cine se întocmeşte fiecare raport.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

9. Frecvenţa controlului: cu ce frecvenţă trebuie să vă consultaţi cu şeful direct sau cu altă persoană pentru luarea deciziilor sau pentru determinarea cursului adecvat al unei acţiuni:( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodată

10.Condiţii de muncă: Descrieţi vă rog condiţiile în care se lucrează – în interior, în exterior, pe suprafeţe cu aer condiţionat etc. şi precizaţi câteva condiţii de muncă neplăcute.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

11.Cerinţe pentru post: Indicaţi cerinţele minime pe care dumneavoastră le consideraţi necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile postului.a. Pregătire academică:

Şcolarizare minimă: Număr de ani: Specializarea:

b. Experienţă: Tip:Număr de ani:

c. Competenţe speciale………………………………………………………………………………..................................................................................................................

d. Aptitudini speciale………………………………………………………………………………..................................................................................................................

12.Informaţii suplimentare. Precizaţi informaţia suplimentară neinclusă în nici unul din punctele anterioare şi pe care dumneavoastră o consideraţi importantă în descrierea postului dumneavoastră.……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Semnătura lucrătoruluiData

Fig. 3.4 Chestionar de analiză a posturilor

e. Metoda „incidenţelor critice”

Această metodă analizează un post de lucru prin prisma aspectelor negative ce pot să apară (lipsuri în îndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activităţi etc.). Fiecare “incident critic” este apoi analizat sub raportul cauzelor sale, al consecinţelor lui pe plan economic, al comportamentului salariatului respectiv etc.

În final “incidentele critice” sunt sintetizate şi grupate astfel încât să ajute la caracterizarea postului, prin prisma atât a activităţilor eficiente, cât şi a celor ineficiente ale lucrătorului ce ocupă acel post.

Pentru a exemplifica cele prezentate anterior, pe baza informaţiilor culese, a fost întocmită fişa de post prezentată în exemplul de mai jos:

FIŞA POSTULUI

I. Descierea postului

1. Postul: ŞEF COMPARTIMENT2. Compartiment: BUGETE3. Nivel ierarhic: 54. Pondere ierarhică: 55. Relaţii organizatorice:

5.1. de autoritate- ierarhice - este subordonat directorului financiar

- are în subordine personalul compartimentului- funcţionale - transmite indicaţii metodologice cu privire la

execuţia şi urmărirea bugetelor şi întocmirea tabloului de bord al managementului

- de stat major -5.2. de cooperare - cu şefi de compartimente5.3. de control -5.4. de reprezentare -

6. Obiectivele individuale- elaborarea, până la data de -------------------------- a bugetului

general al întreprinderii- elaborarea, până la data de --------------------------- a bugetelor

centrelor de gestiune- completarea situaţiei informaţionale -------------------------- până la

data de------------- şi transmiterea sa managementului de nivelsuperior până la data de -----

7. Sarcini – competenţe – responsabilităţi

Nr. crt.

Sarcini Competenţe Responsabilităţi

1. Organizează şicoordonează acţiunea de fundamentare şi elaborare a bugetului general al firmei şi a bugetelor centrelor de gestiune.

Ia măsuri pentruelaborarea în termen a bugetelor (înainte de începerea perioadei la care se referă), într-o pronunţată dimensiune participativă.

Răspunde deconţinutul bugetelor, modul de fundamentare şi elaborare, termenele de realizare.

2. Asigură, împreună cuşeful compartimentului STRATEGII- MANAGEMENT, promovarea şi utilizarea metodologică adecvată amanagementului prinobiective şi prin bugete.

Face propuneri de delimitare a centrelorde gestiune, de conţinut al bugetelor, de sistem de obiective şi alte componente MO şiMB.

Poartă răspunderea delimitării şidimensionării centrelor de gestiune, a conţinutului şi a modului defundamentare acomponentelor MO şiMB.

3. Coordoneză elaborareaprogramelor de acţiuni şi a calendarelor determene – ca suport al îndeplinirii obiectivelor şi a realizării bugetelor.

Ia măsuri pentruoperalizaţionarea şi realizarea bugetelor prin precizareadeciziilor şi a acţiunilor solicitate de acestea la nivel de firmă şi,parţial, centru de gestiune.

Răspunde deconţinutul, oportunitatea şi necesitatea acestor componente ale managementului, prin obiective şi ale managementului, prin bugete.

4. Asigură, prin personalulde specialitate al compartimentului, culegerea, înregistrareaşi transmiterea abaterilor de la costurile normale.

Decide în legătură culimitele de toleranţă şi cuantumul abaterilor de la costurile normate; face propuneri desistem informaţional în acest domeniu.

Are obligaţia de apune la dispoziţia centrelor de gestiune elementele metodologice de tratare a informaţiilor referitoare la abateri.

5. Asigură elaborarea unorsituaţii informaţionale specifice, integrate în tabloul de bord al managementului.

Nominalizeazăpersoanele ce vor întocmi astfel de situaţii. Ia măsuri pentru respectaretermenelor de elaborareşi transmitere.

Răspunde deconţinutul acestor situaţii informaţionale.

6. Participă la elaborareastrategiei şi politicii financiare a firmei.

Face propuneri privindnivelul unor componente strategice(obiective, resurse, etc.).

Răspunde de calitateainformaţiilor puse la dispoziţie pentru elaborarea strategiei şi politicii financiare.

7. Asigură corecţia şi actualizarea bugetelor înfuncţie de volumul şi structura abaterilor, de modificările programului de producţie etc.

Ia măsuri pentru elaborarea unor bugetede corecţie la nivel de firmă şi centru de gestiune.

Răspunde de oportunitatea şinecesitatea unor astfel de modificări.

8. Organizează efectuareade analize periodice ale execuţiei bugetare la nivel de firmă şi centru de gestiune, activităţi ori produse.

Ia măsuri pentruasigurarea fondului informaţional necesar analizei; face propuneri de îmbunătăţire a condiţiilor de îndeplinire a prevederilor bugetare.

Răspunde deefectuarea periodică a unor astfel de analize şi de realismul propunerilor avansate conducerii firmei.

9. Acordă asistenţăeconomică de specialitate compartimentelor funcţionale şi operaţionale în legătură cu elaborarea,actualizarea, execuţia şiurmărirea bugetelor.

Face propuneri de natură metodologicăprivind funcţionarea managementului prin obiective şi a managementului prin bugete.

Răspunde de acurateţeainformaţiilor metodologice transmise şi de oportunitatea lor.

10. Participă la stabilireamodalităţilor de cointeresare materială a managerilor şi executanţilor, în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei.

Propune variante(criterii) de motivare materială a personalului de conducere şi execuţie. Ia măsuripentru operaţionalizarea acestora în politica salarială aîntreprinderii.

Răspunde de gradul deimplicare în definitivarea acestor propuneri şi de oportunitatea lor.

11. Participă la efectuarea deanalize economice generale şi pe domenii, iniţiate de managementul de nivel superior.

Face propuneri deîmbunătăţire a activităţilor centrelor de gestiune şi ale firmei, în general.

Are obligaţia de a seimplica în astfel de analize. Răspunde de realismul informaţiilor transmise directorului financiar.

12. Participă la determinareacosturilor de producţie efective.

Face propuneri demetodologii de calculaţie a costurilor, care să atenueze improvizaţiile.

Răspunde de calitateaconlucrării cu compartimentul Contabilitate.

II. Cerinţele postului

1. Competenţa profesională1.1. Pregătire: studii superioare economice1.2. Experienţă: minimum trei ani în profesie1.3. Cunoştinţe profesionale:

• cunoştinţe economice referitoare la mecanismele de funcţionare a firmei îneconomia de piaţă;

• cunoaşterea particularităţilor utilizării unor pârghii economice;• cunoaşterea conţinutului economic al bugetelor şi a rolului acestora în

management.1.4. Calităţi şi aptitudini profesionale

• capacitate în utilizarea instrumentarului economic;• disponibilitate pentru interpretări economice ale unor fenomene şi procese;• capacitate de analiză şi sinteză.

2. Competenţa managerială2.1. Cunoştinţe de management

• cunoaşterea particularităţilor exercitării proceselor de management;• cunoaşterea caracteristicilor constructive şi funcţionale ale sistemului de

management şi subsistemelor sale;• cunoaşterea în detaliu a managementului prin obiective şi a managementului

prin bugete.2.2. Calităţi şi aptitudini manageriale

• sănătate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate deconducere, dorinţa de a conduce, abilitate în a lucra cuoamenii, inteligenţă, capacitate în a sesiza, accepta şi aplicaNOUL, talent, fler, intuiţie etc.

2.3. Cerinţe specifice• Master în domeniul economico-financiar.

1.4 IMPRIMAREA CARACTERULUI INTERDISCIPLINAR ÎN MOBILIZAREA ȘI DINAMICA ECHIPELOR DE MUNCĂ

1.4.1 Echipele şi rolul lor în organizaţiile moderne

Managerul şi munca lui în cadrul organizaţiilor constituie subiect de dezbatere şi uneori de controversă, atât în plan teoretic cât şi în practică. Toţi cei implicaţi în procesul managerial îşi deplasează atenţia asupra potenţialului uman şi propun soluţii noi, care iau în calcul aspecte ignorate sau parţial cunoscute în prezent. Una după alta, organizaţiile economice îşi modifică structurile, abandonează ierarhiile rigide, caută soluţii organizatorice care valorifică creativitatea şi talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul în echipă.

Constituirea echipelor în cadrul organizaţiilor porneşte, în multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competenţă pe care le solicită mediul economic actual, dar şi de la o veche nevoie umană, evidenţiată ca important factor motivaţional, cu mulţi ani în urmă de către Maslow, aceea de apartenenţă la grup.

Conceptele de grup şi de echipă nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor şi modul de funcţionare ne permit să apreciem că, în timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echipă numai dacă membrii săi se ajută între ei, pentru a îndeplini obiectivele organizaţiei.

Aşadar, o echipă este un grup ai cărui membri se influenţează între ei pentruîndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaţiei.

În mediul de afaceri de astăzi, echipele apar ca o cerinţă pentru obţinerea succesului, iar managerii încearcă în mod constant să transforme grupurile în echipe.

De ce sunt importante echipele?Managerii preferă să folosească echipe, deoarece:• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care

necesită opinii şi cunoştinţe diferite;• reprezintă un excelent mediu de învăţare;• sunt mult mai orientate către obiective decât organizaţia, în ansamblul său,

şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale pentru că pot fi mult mai

uşor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate;• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul “toţi pentru unul şi unul

pentru toţi”.• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a

controla comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

1.4.2 Tipuri de echipe

În organizaţii, echipele îmbracă diferite forme:a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor.

Managementul se confruntă zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producţie care nu realizează o calitate corespunzătoare, costuri supradimensionate, salariaţi apatici şi neimplicaţi… Pentru rezolvarea lor, s-au căutat, de-a lungul timpului,

diferite soluţii. Începând din anii ’80, au început să apară în organizaţii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul:

• de a analiza o anumită stare de lucruri;• de a elimina o problemă;• de a eficientiza un domeniu de activitate;• de a îmbunătăţi mediul general de muncă.

Atunci când se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluţiile posibile pentru situaţia analizată. Managementul are mai multe posibilităţi:

- implementarea întocmai a recomandărilor;- modificarea şi implementarea recomandărilor;- solicitarea unor informaţii suplimentare pentru evaluarea

recomandărilor.Acest tip de echipă nu funcţionează totdeauna uşor. Mulţi dintre membrii ei

participă la proiectul în cauză doar pentru că sunt nevoiţi să o facă şi se implică parţial. Adesea, ei consideră că integrarea într-o astfel de echipă îi împiedică să-şi rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului în care lucrează şi sunt nemulţumiţi.

După rezolvarea problemei, echipa este, în general, desfiinţată.b. Echipe autoconduse. În numeroase cazuri, managementul are nevoie să se degreveze de activităţile specifice unui context de muncă tradiţional şi să se ocupe mai atent de observarea mediului şi poziţionarea strategică a organizaţiei lui. Acest lucru este posibil atunci când lucrează cu echipe autoconduse (apărute pentru prima oară în 1990). Aceste echipe sunt alcătuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregătire interfuncţională, care interacţionează şi care dispun de responsabilitatea şi autoritatea de a îndeplini o serie de activităţi specifice. Ele îşi planifică, organizează şi controlează activitatea în condiţiile unor îndrumări şi intervenţii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astăzi, iar pe de altă parte, ele sunt agreate de salariaţi, care îşi doresc o libertate mai mare la locul de muncă. În plus, rapiditatea schimbărilor care au loc face necesară adaptarea permanentă a lucrătorilor.

Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie săselecteze atent şi să-i pregătească în mod corespunzător pe membrii acesteia.

c. Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de lucru alcătuite din lucrători aparţinând unor domenii funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe, resurse umane, producţie), care se focalizează asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunoştinţe necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile ce le revin şi pot colabora eficient cu departamentele lor. În categoria echipelor interfuncţionale întâlnim: echipe înfiinţate pentru a alege şi implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a îmbunătăţi eficienţa marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producţie.

În practică, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echipă specială constituită pentru rezolvarea unei probleme poate fi în acelaşi timp o echipă autocondusă şi interfuncţională. Înainte de a înfiinţa o echipă, managerii trebuie să studieze cu atenţie situaţia concretă din organizaţie şi să înfiinţeze acel tip de echipă care corespunde cel mai bine nevoilor existente.

1.4.3 Etapele evoluţiei echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe etape înainte de a fi eficiente:

a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se familiarizează unii cu alţii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenţele la care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei.

Etapa de constituire a echipei se caracterizează, de regulă, prin incertitudineşi stres. Ştiind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze, atât la noua lor situaţie de lucru cât şi unii cu alţii, managerii trebuie să fie toleranţi faţă de discuţiile informale lungi în care se explorează elementele specifice ale echipei şi să nu le privească ca pe o pierdere de timp.

b. Furtuna. După ce se constituie, echipele intră în această fază – caracterizată prin conflicte şi neînţelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contestă în permanenţă modul de funcţionare şi echipei pare să-i lipsească unitatea. Pentru a ajuta echipa să treacă de etapa de furtună,managerii trebuie să-i încurajeze pe membrii acesteia să se simtă liberi, să critice orice problemă care priveşte echipa şi să-şi prezinte punctele lor de vedere, complet şi corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie posibilă atingerea obiectivului (obiectivelor).

c. Normalizarea. În această etapă, membrii echipei ajung să-şi înţeleagă şi să-şi accepte rolurile, să respecte regulile şi să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă. Acum se rezolvă conflictele apărute în faza anterioară.

În această etapă normele, valorile şi comportamentele stabilite în cadrul echipei se transferă în organizaţie şi pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizările obţinute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare.

d. Suspendarea. Această etapă marchează încheierea misiunii echipei şi pregăteşte desfiinţarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, în general, dezamăgiţi că echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relaţii pe plan personal şi/sau a unor situaţii plăcute de muncă.

Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor fostelor echipe şi să facă eforturi pentru a-i integra în noi echipe sau activităţi care să fie la fel de stimulative şi atractive.

Nu toate echipele din cadrul organizaţiilor trec, în mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluţie. Cunoaşterea acestui ciclu permite însă managerilor:

- să obţină informaţii utile despre modul în care funcţionează echipele;- să-şi adapteze acţiunea în raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor

mature;- să accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de

productivitatea lor maximă.Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă succes în cadrul organizaţiilor,

managerii lor trebuie să se preocupe de respectarea unor cerinţe de bază:Ö Interacţiunea pozitivă. O bună colaborare între membrii echipei

facilitează obţinerea unor rezultate dorite şi oferă satisfacţii tuturor celor implicaţi. Bineînţeles că există loc şi pentru individualişti în echipă, dar sentimentul satisfacţiei creşte în cazul în care apare cooperarea.

Ö Prezenţa efectivă. O echipă funcţionează bine dacă membrii ei au contactdirect unii cu alţii. Există însă tot mai multe situaţii în care aceştia se află la distanţă de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtuală).

Ö Învăţarea în echipă. Membrii echipei învaţă de la ceilalţi şi le transmitpropriile lor cunoştinţe.

Ö Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să funcţioneze normal(comunicare, colaborare….).

Managerii consideră eficiente acele echipe care îşi îndeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare şi se adaptează la schimbare atunci când este necesar.

Preocupaţi de creşterea eficienţei echipelor pe care le coordonează, managerii desfăşoară mai multe tipuri de acţiuni:

a. Acţiuni legate de oameni. În acest sens, managerii acţionează astfel încât munca echipei să fie plină de satisfacţii; favorizează dezvoltarea încrederii reciproce între membri, între echipă şi management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei şi între management şi echipă; minimizează conflictele nerezolvate şi luptele de putere din cadrul echipei; minimizează ameninţările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favorizează percepţia că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.

b. Acţiuni legate de organizare. În această direcţie, managerii constituie structuri stabile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranţă; se implică în evenimente legate de echipă; manifestă interes faţă de progresul şi funcţionarea echipei; recunosc şi recompensează realizările echipelor.

c. Acţiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabilirea unor obiective, direcţii, planuri şi proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare şi asistenţă tehnică adecvată echipei; selectează personal experimentat şi calificat care să facă parte din echipă şi acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; încurajează învăţatul în echipă. În multe organizaţii, învăţarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, şi aceasta pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preţ pe dialog – pentru a identifica punctele de vedere ale celorlalţi; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor şi pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei şi pe creativitate – pentru a favoriza apariţia de idei noi.

1.4.4 Încrederea şi eficienţa echipelor. Roluri individuale în echipă

Probabil că elementul cel mai important al unei echipe eficiente este încrederea. Încrederea reprezintă credinţa în seriozitatea, capacitatea şi integritatea celuilalt semen.

Nu putem vorbi despre echipe eficiente dacă membrii acestora nu au încredere unul în altul, în liderii lor, în managementul organizaţiei.

Statisticile evidenţiază, tot mai des, o tendinţă de reducere a încrederii colaboratorilor faţă de manageri.

Pentru a înlătura această tendinţă şi pentru a dezvolta încrederea în interiorul echipelor, managerii trebuie să respecte câteva reguli de bază:

• să comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor în legătură cu noutăţile din organizaţie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, împărtăşirea informaţiilor despre acţiunile organizaţiei – constituie cerinţe fundamentale pe care managerii trebuie să le respecte atunci când comunică cu membrii echipei.

• să manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie să demonstreze membrilor echipei că sunt foarte apreciaţi. Ei îşi demonstrează respectul faţă de echipă prin delegarea de sarcini, prinascultarea atentă a feedback-ului care vine din partea echipei, prin întreprinderea unor acţiuni adecvate pe baza acestui feedback.

• să fie corecţi faţă de echipă. Membrii echipei trebuie să primească acele recompense pe care le merită. Pentru aceasta, managerii trebuie să evalueze în mod corect performanţele şi să aloce în mod echitabil recompensele. Favoritismele determină neîncredere şi resentimente.

• să fie consecvenţi în acţiunile lor. Membrii echipei trebuie, de regulă, să previzioneze deciziile, comportamentele, reacţiile managerilor. În plus, managerii trebuie să-şi îndeplinească angajamentele pe care le-au luat în faţa membrilor echipei. În caz contrar, ei nu se pot bucura de încredere în rândul echipei.

• să demonstreze competenţă. Membrii echipei manifestă încredere în managerii pe care îi percep ca fiind competenţi, capabili să diagnosticheze problemele din organizaţie şi să ofere soluţii viabile.

Dacă observăm atent echipele, constatăm că membrii lor au roluri bine stabilite. Pe această observaţie se bazează şi strădania managerilor de a identifica şi atribui fiecărui membru, rolul potrivit.

Se afirmă adesea, în mod justificat că: “Nici o persoană nu este perfectă, dar o echipă poate fi!”

Ani de-a rândul cercetarea managementului de succes a privit aproape în exclusivitate individul. Organizaţiile au fost preocupate de calificarea, experienţa, realizările indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi ştie că omul ideal pentru o anumită slujbă nu poate fi găsit, pentru că nu există.

Dacă ne gândim la un bun manager vom întocmi o listă interminabilă de calităţi. Poate un singur om să le întrunească?

Astfel, un bun manager trebuie să fie foarte inteligent dar nu prea şiret, să fie puternic dar şi sensibil la sentimentele colaboratorilor săi, să fie dinamic dar şi răbdător, să ştie să comunice dar să fie şi un bun ascultător, să fie hotărât dar şi capabil să reflecteze, să cumpănească lucrurile înainte de a lua decizii.

Dificil de găsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! Şi dacă totuşi găseşti această comoară de manager, ce vei face atuncicând el va avea un accident, se va hotărî să trăiască într-o altă ţară sau va dori sălucreze la concurentul tău?

Există soluţia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calităţile de care avem nevoie. În plus, este puţin probabil ca toate persoanele din echipă să dorească să plece sau să se accidenteze în acelaşi timp.

Aşadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigură managerului un succes susţinut şi de durată. În cele mai multe cazuri, performanţa echipei depăşeşte suma performanţelor individuale ale membrilor săi.

Şi totuşi, cum să construieşti o echipă de succes? Răspunsul pare să se sprijine în mare măsură pe cercetările lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare şi Training Industrial – Cambridge.

Pentru prima dată s-a afirmat că managerii care doresc să-şi construiască echipe formate numai din oameni extrem de inteligenţi pot greşi. Contrar aşteptărilor, cea mai dezastruoasă echipă este cea alcătuită exclusiv din oameni

foarte inteligenţi.Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca

membrii unei echipe:� conducătorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit,

care este văzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar şi atunci când nu este conducătorul acesteia. El veghează asupra echipei şi coordonează eforturile acesteia în vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligenţă medie şi se remarcă, în primul rând, prin caracter. Estedisciplinat şi impune autodisciplină. Este dominant, dar într-un modrelaxat şi pozitiv (nu este dominator). În mod normal, are încredere în oameni şi devine prudent doar atunci când apar motive reale. Observă atent şi evaluează comportamentele indivizilor în echipă, le identifică rapid punctele forte şi punctele slabe şi îi canalizează pe oameni către activităţile în care se descurcă cel mai bine. Este conştient de faptul că resursele umane ale echipei trebuie folosite cât mai eficient posibil. Asta înseamnă că el este unul dintre cei care stabilesc rolurile şi sarcinile fiecăruia în echipă şi, de asemenea, el este primul care observă golurile apărute şi le elimină. Comunică uşor în ambele sensuri şi este uşor de abordat. Conducătorul este cel care clarifică obiectivele şi stabileşte agenda, selectează problemele pe care le va rezolva echipa, stabileşte priorităţile, dar în nici un caz nu domină discuţia. El ascultă, reţine ideile şi sugestiile exprimate şi, dacă trebuie să ia o decizie, se asigură mai întâi că toată lumea şi-a exprimat părerea.

� adjunctul (shaper). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă estenerăbdător, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele în acţiune sugerează că acestea trebuie să aibă un lider “social” care să fie conducătorul echipei şi, separat, un lider de “sarcini” care se ocupă de proiecte bine definite. În cazul nostru, adjunctul este liderul “de sarcini”, iar conducătorul este liderul “social”. În cazul în care nu există conducător sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei.Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt laprovocări (pe care le adoră). Deseori generează discuţii contradictorii, dar nu ţine supărarea. Din toată echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge să creadă în conspiraţii şi să se simtă victima acestora. Întotdeauna este deschis la discuţii, încearcă să unească ideile şi obiectivele într-un singur proiect, posibil de realizat, pe care sestrăduieşte apoi să-l rezolve aducându-şi deseori un aport mai mare decât conducătorul.

� Nonconformistul (plant). Cel care îndeplineşte acest rol în echipă estedominant, deştept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii şi propuneri. Este numit “omul idee”. Este evident că şi ceilalţi au idei. Ceea ce diferenţiază ideile lui faţă de cele ale celorlalţi membri ai echipei, este originalitatea şi stilul radical cu care abordează problemele şi obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaţie şi cel mai inteligent. El începe primul să caute soluţii noi la problemele cu care se confruntă echipa şi intuieşte corect linia de acţiune care trebuie abordată de către echipă. Se preocupă mai mult de probleme majore decât de detalii. Este de încredere şi neinhibat, într-un mod care nu caracterizează introvertiţii. Critică ideile celorlalţi membri

ai echipei, ofensându-i adesea. În acest mod, doreşte să pregătească terenul pentru ideile sale. Nu acceptă critici aduse ideilor sale şi devine ofensiv dacă acestea sunt respinse. Se supăra şi refuză să contribuie la binele echipei. Pentru a se obţine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie să fie tratat cu grijă şi să fie flatat mai ales de către conducătorul echipei. În cele mai multe cazuri, această grijă se justifică, pentru că nonconformistul dă echipei scânteia vitală. Există însă, în anumite situaţii şi dezavantaje legate de faptul că, adesea, nonconformistul va dedica timp şi energie creatoare ideilor care îl entuziasmează, chiar dacă acestea nu răspund nevoilor sau obiectivelor echipei.

� Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent şiintrovertit. Într-o echipă echilibrată, noncoformistul şi evaluatorul sunt cei care trebuie să fie foarte inteligenţi. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul său îl desemnează ca fiind serios şi nu foarte entuziast. Contribuţia sa constă în analiza măsurată şi la rece: el nu va propune niciodată începerea unui proiect pe care îl consideră greşit. Deşi prin natura sa este mai mult critic decât creator, el nu critică de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dacă va constata o fisură în planul de acţiune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpăni bine şi a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puţin motivat membru al echipei, entuziasmul şi euforia nefăcând parte din construcţia sa. Acest aspect oferă un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta şi analiza un mare volum de informaţii. Nu este ambiţios, dar este în competiţie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adică adjunctul sau conducătorul. Este important pentru evaluator să fie deschis, să accepte noul. Cu toate că este puternic şi te poţi bizui pe el, îi lipsesc jovialitatea, căldura, spontaneitatea. El are însă o calitate care îl face indispensabil în echipă: modul în care judecă lucrurile.

Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, înainte detoate, stabil şi supus. El este organizatorul practic, care transformă deciziile şi strategiile în sarcini bine definite pe care oamenii să le poată duce la îndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuţia sa majoră este traducerea în practică a proiectelor stabilite. La fel ca şi conducătorul, el are un caracter puternic şi este disciplinat. Se remarcă prin faptul că este sincer, integru, demn de încredere şi nu se descurajează uşor. Doar o schimbare bruscă de plan ar putea să-l deranjeze pentru că este vulnerabil la situaţiile instabile, care se schimbă repede. Şi pentru că are nevoie de structuri stabile, întotdeauna va încerca să le construiască. Dacă i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere în aplicare. Dacă va avea la dispoziţie un grup de oameni şi un obiectiv, el va elabora o organigramă viabilă. Muncitorul lucrează eficient, sistematic, metodic dar există uneori riscul să devină inflexibil.

� Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este:stabil, dominant, extrovertit. În mod sigur, el este cel mai plăcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, “de treabă”, foarte interesat de ce se întâmplă în jurul său. Răspunsurile sale au o tentă pozitivă şi sunt pline de entuziasm, cu toate că uneori, investigatorul are tendinţa de a renunţa

la un lucru la fel de repede cum l-a început. El este acel membru al echipei care merge “în afară” şi aduce informaţii şi idei pe care le”povesteşte” grupului. Îşi face prieteni uşor şi are multe relaţii în afara echipei. Rareori îl găseşti la birou, iar dacă este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbeşte la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile şi de a încuraja inovaţia îi face pe majoritatea oamenilor să-l confunde cu un om care are idei; în fapt, el nu are acea originalitate radicală pe care o are nonconformistul, dar observă rapid relevanţa noilor idei. Dacă ar avea o slujbă individuală şi nu ar fi înconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza şi ar deveni ineficient. În cadrul echipei se simte bine şi obţine rezultatele dorite. Poate înregistra eşecuri atunci când este atras de idei noi care îi deplasează interesul de la sarcinile curente.

� Coechipierul (team worker). El este: hotărât, extrovertit, fără tendinţă dedominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care conştientizează nevoile şi grijile celorlalţi. Coechipierul este cel care ştie cele mai multe lucruri despre vieţile private ale celorlalţi. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei şi are o mare capacitate de comunicare. El ţine echipa unită, îi sprijină pe ceilalţi şi are o mare doză de loialitate. Dacă cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unităţii şi armoniei, el este cel care contrabalansează neînţelegerile şi discordia provocate de nonconformist şi adjunct şi, ocazional, de către evaluator. Detestă confruntările personale şi are mereu tendinţa de a le evita. Rolul său este foarte evident atunci când echipa este în dificultate. Aversiunea faţă de neînţelegeri şi certuri îl face uneori să fie indecis. Totdeauna el va fi cel care luptă împotriva destrămării echipei.

� Fricosul (Finisher). Dacă l-am caracteriza printr-o singură trăsătură, amafirma că acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine până când nu verifică personal fiecare detaliu şi până nu se asigură că totul se desfăşoară corect. Este grijuliu şi permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocupă de ordine, de respectarea termenelor limită, de îndeplinirea programului. De obicei, îi canalizează pe membrii echipei către îndeplinirea sarcinilor ce le revin însă, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, există riscul ca el să scape din vedere obiectivele majore şi să se preocupe mai ales de detalii minore.

O dată identificate aceste roluri, putem să înţelegem de ce constituirea unei echipe complete şi echilibrate este o problemă complicată. Absenţa unuia dintre cele opt roluri va face, în mod evident, echipa mai slabă, aşa după cum prezenţa mai multor roluri de acelaşi fel poate conduce echipa la eşec. Spre exemplu, o echipă cu prea mulţi nonconformişti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi duse la îndeplinire; o echipă alcătuită în întregime din nonconformişti şi adjuncţi este inteligentă, dar va fi “bătută” de o echipă bine alcătuită.

Întrebarea care se pune în mod firesc este următoarea: ce se va întâmpla în cazul în care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe?

Răspunsul pe care putem să-l oferim este următorul: oamenii îşi asumă şi roluri secundare şi, în consecinţă, vor încerca să-şi dubleze rolurile în echipă, realizând două funcţii în loc de una. Dacă privim mai atent cele opt roluri, observăm că ele se împart în două mari categorii: patru au preocupări şi orientări

pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul şi fricosul),în timp ce, ceilalţi patru sunt preocupaţi exclusiv de ceea ce se petrece în interiorul echipei (conducătorul, nonconformistul, investigatorul şi adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat că, cei care domină echipa şi tind să-şi impună părerile sunt, contrar aşteptărilor, cei care privesc lumea exterioară.