rom telecom
Post on 22-Jul-2016
34 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI FACULTATEA DE CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ
PROIECT DE PRACTICĂ EFECTUATĂ ÎN CADRUL COMPANIEI ROMTELECOM
Coordonator,
Student practicant,
Bucureşti 2011
1
CUPRINS
I. DESPRE ROMTELECOM ...............................................................................................................3
Misiune. Viziune. Valori ..................................................................................................................3
Evoluţie ..........................................................................................................................................4
Tradiţie ...........................................................................................................................................5
Responsabilitate socială....................................................................................................................6
Politica de conformitate....................................................................................................................7
Politica de management al riscului ....................................................................................................8
II. POZIŢIA MEA ÎN ROMTELECOM..............................................................................................10
Integrare........................................................................................................................................10
Atribuţii ........................................................................................................................................10
Ce am învăţat ................................................................................................................................11
III. STUDIU DE CAZ - Analiza informaţional-decizională pentru departamentul de
Suport şi Dezvoltare în Financiar din cadrul Romtelecom.....................................................................13
A. Cunoaşterea mecanismului economic..........................................................................................13
1. Obiectul de activitate şi forma juridică .....................................................................................13
2. Scurt istoric............................................................................................................................15
3. Furnizorii întreprinderii...........................................................................................................15
4. Beneficiarii întreprinderii ........................................................................................................15
5. Definirea subsistemelor componente........................................................................................15
B. Descrierea sistemului informațional actual.................................................................................17
1. Analiza structurii organizatorice a unităţii ................................................................................17
2. Elementele supuse observării...................................................................................................17
3. Matricea informaţională a documentelor ..................................................................................30
4. Lista documentelor proprii ......................................................................................................30
5. Lista documentelor externe .....................................................................................................31
6. Lista beneficiarilor..................................................................................................................31
7. Lista furnizorilor de informaţie................................................................................................31
8. Lista spaţiului informaţional....................................................................................................31
9. Fluxurile informaţionale la nivel fizic ......................................................................................32
2
C. Analiza şi reprezentarea sistemului informaţional actual...............................................................33
1. Matricea document – document ...............................................................................................33
3. Lista indicatorilor ...................................................................................................................34
4. Matricea informaţională indicator – document ..........................................................................37
D. Elaborarea fluxurilor informaţionale la nivel conceptual ..............................................................39
1. Matricea informaţională indicator – indicator ...........................................................................39
2. Matricea informaţională indicatori – decizii..............................................................................39
E. Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic............................................................................42
E. Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic............................................................................42
1. Matricea cerinţelor externe......................................................................................................42
2. Matricea modului de utilizare a indicatorilor ............................................................................44
F. Evaluarea şi reproiectarea sistemului informațional ....................................................................46
1. Structura studiului de caz ........................................................................................................46
2. Matricea studiului de caz (matricea proiectului)........................................................................47
3. Reproiectarea .........................................................................................................................47
SURSE INFORMAŢIONALE ...........................................................................................................48
3
I. DESPRE ROMTELECOM
Misiune. Viziune. Valori Romtelecom este o companie în plină glorie pe piaţa comunicaţiilor din România, ce a
evoluat intelligent în ultimii ani, cu multe eforturi, de la un fost monopol de stat la o companie
privată, conectată la tehnologia sofisticată a acestui mileniu.
Romtelecom oferă astăzi servicii de încredere, inovatoare şi uşor de folosit, de la
tradiţionala telefonie fixă, la Internet de cea mai bună calitate, televiziune digitală, IPTV, dar şi
cel mai sigur spaţiu de găzduire de date din România, servicii combinate de date şi voce şi un
program permanent controlat şi îmbunătăţit de Customer Care.
Misiunea companiei este aceea de a furniza cu promptitudine servicii de telecomunicaţii
şi divertisment de încredere, care se dezvoltă permanent.
Viziunea companiei se fundamentează pe faptul că Romtelecom este furnizorul de servicii
care stabileşte standardele în România, depăşind aşteptările clienţilor, angajaţilor si acţionarilor,
în domeniul oferirii de soluţii de comunicaţii, divertisment şi tehnologia informaţiei de cea mai
bună calitate.
Valorile companiei sunt reflectate în întreaga activitate, angajaţii acesteia urmărind
îndeaproape pastrarea şi acţiunea în spiritual acestor valori.
Orientare către client este o primă valoare care spune că întreaga misiune trebuie
îndreptată în scopul satisfacerii clientului. Angajaţii se poartă cu cei ce apelează la serviciile
companiei aşa cum ei înşişi şi-ar dori să fie trataţi, îşi surprind clienţi într-un mod plăcut şi nu în
ultimul rând fac tot posibililul ca lucrurile să fie cât mai simplificate şi mai accestibile.
Angajamentul este valoarea care îi ghidează pe angajaţi să “spună ce fac şi să facă ce
spun”. În acest mod, ei îşi asumă responsabilitatea propriilor acţiuni ce vizează strict interesele
companiei. De asemena, ei nu se lasă limitaţi de starea curentă a lucrurilor, ci caută permanent noi
soluţii inovatoare care să îmbunătaţească procesele şi calitatea servicilor, oferind consumatorului
siguranţa achiziţiei unor produse şi servicii ce-i satisfac aşteptările, pratic oferindu-i garanţia
calităţii.
O a treia valoare este respectul ce ghidează comportamentul întregii companii. Primordial
în buna desfăşurare a activităţii este acceptarea şi preţuirea diversităţii opinilor celorlalţi, dar şi
4
dreptul lor la individualitate. Fiind o valoare specific umană, angajaţii companiei Romtelecom se
respect nu doar pe ei înşişi, ci şi pe colegii lor, clienţii lor şi întreaga muncă pe care o fac,
convinşi fiind că lie se poate întâmpla să li se răspundă în acelaşi fel.
Integritatea conduduce la acţiunea etică şi corectă în activitatea de zi cu zi şi în toate
deciziile pe care memrii companiei le iau. Acestia ştiu cum să acţioneze astfel încât să nu tolereze
comportamente neetice şi iresponsabile, deciziile lor fiind ghidate de principii.
Valoarea câştig – câştigi reprezintă un element cheie în atingerea scopurilor companiei.
Angajaţii acesteia cred cu tărie că prin abordarea pe care o ai faţă de clienţi, furnizori, parteneri de
afaceri, dar şi faţă de colegi, poţi crea valoare pentru ambele parţi.
Opiniile în cadrul acestei mari familii sunt împărtaşite în mod deschis, un punct de vedere
al unei personae fiind făcut cunoscut tuturor prin intermediul muncii în echipă. Integritatetea
acestei echipe este menţinută printr-o regulă de bază a bunului simţ prin care niciodată nu este
discutată o persoană, ci o problemă, fiecare fiind focusat spre a susţine într-u totul deciziile
echipei şi a da maximul de energie necesară executării deciziilor. Fiiind vorba de lucru în echipă,
nu este omisă consultarea colegiilor în luarea unei decizii şi sprijinul acestora spre atingerea
obiectivelor.
Nu în ultimul rând, angajaţii Romtelecom au în vedere caracterul limitat al resurselor şi
nivelul ridicat al costurilor. Ei au învăţat să preţuiească timpul, resursele, efortul colegilor şi al
companiei, cheltuind şi folosindu-le cu aceeaşi responsabilitate cu care îşi gestionează resursele
proprii. Sunt conştienţi totodată de faptul că o afacere sănătoasă şi un loc de muncă bun sunt
asigurate nu numai de productivitatea muncii, ci şi de nivelul costurilor pe care compania este
nevoită să le suporte, aşadar, ei acţionează în sesnul menţinerii acestor costuri sub control.
Evoluţie Romtelecom, liderul pieţei de comunicaţii fixe din România, a traversat o perioadă de
transformări majore în ultimii ani, reuşind să răspundă cu succes provocării de a deveni un
operator mai eficient şi dezvoltând portofoliul de servicii alternative, pe lângă oferta clasică de
telefonie fixă.
În prezent, compania oferă clienţilor săi servicii de voce, date şi Internet de bandă largă,
pachete combinate ce includ echipamente IT, precum şi soluţii complexe de IT&C. În paralel,
5
compania a căutat permanent să-şi îmbunătăţească relaţia cu clienţii, un obiectiv exprimat cel mai
bine de programul „Clientul pe locul 1”, lansat în anul 2007.
Romtelecom a intrat pe piaţa de Internet fix de bandă largă în 2005, prin serviciile
Clicknet bazate pe tehnologia ADSL; înregistrând cele mai mari rate de creştere pe acest segment,
compania a devenit lider de piaţă pe segmentul care se adresează clienţilor business trei ani mai
târziu.
Serviciile de găzduire de date au fost lansate în 2006, odată cu deschiderea celor două
centre CyberHost, care operează pe baza celor mai moderne standarde din industrie. Tot atunci a
lansat serviciile TV, platforma Dolce înregistrând în primii ani de după lansare cele mai înalte rate
de creştere din România şi din regiune pe acest segment.
Începând cu 2007, compania s-a concentrat pe o nouă abordare a clienţilor: „Clientul pe
locul 1”, un efort continuu de îmbunătăţire a tuturor serviciilor oferite, precum şi a relaţiei cu
clienţii săi, iar efortul acestui program se observă în primul rând în evoluţia satisfacţiei clienţilor,
într-un an şi jumătate compania înregistrând creşterea cu peste 50% a nivelului satisfacţiei
clienţilor de telefonie fixă. În 2008 Romtelecom se situa între primii 10% operatori europeni de
telefonie fixă în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor.
Reflectând transformările succesive ale companiei şi brandul Romtelecom s-a repoziţionat
în 2008. Pentru segmentul rezidenţial, brandul se exprimă prin poziţionarea de brand „Bucură-te
de viaţă!”, în timp ce pentru segmentul business brandul are poziţionarea „Te sprijinim să
reuşeşti”.
Tradiţie Prezentă de mai mult de 75 de ani pe piaţa românească, Romtelecom este astăzi una dintre
cele mai bine cotate companii din România, depăşind perioada de dificultăţi financiare prin care a
trecut în urmă cu câţiva ani, cu servicii şi produse de cea mai înaltă calitate, cu o intrare
spectaculoasă pe pieţele de Internet şi televiziune digitală şi planuri îndrăzneţe pentru viitor.
Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel şi a străbătut
perioade de tranziţie nu tocmai uşoare şi nu întotdeauna înţelese şi acceptate de marea masă a
românilor. Chiar şi după privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost percepută în
continuare de cei mai mulţi dintre aceştia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorându-se cu
6
siguranţă tradiţiei sale îndelungate ca unic operator de telefonie fixă din România. Romtelecom
este însă astăzi un adevărat operator competitiv de comunicaţii.
Schimbarea vine după implementarea unui plan de transformare iniţiat în anul 2003 care a
coincis cu liberalizarea pieţei comunicaţiilor din România, iar pentru Romtelecom pierderea
monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul până în acel moment.
În ultimii ani au avut loc investiţii în reţea, digitalizarea completă a Bucureştiului,
îmbunătăţirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua
îmbunătăţire a relaţiei cu clienţii şi formarea primei forţe de vânzări din istoria companiei.
Romtelecom a depăşit sfera sa tradiţională de activitate, telefonia fixă, şi s-a îndreptat către piaţa
de Internet şi date, lansând în 2005, primele produse de acces la Internet de bandă largă, bazate pe
tehnologia ADSL. În anul următor Romtelecom şi-a făcut simţită prezenţa şi pe piaţa soluţiilor IT
elitiste, odată cu lansarea CyberHost, cel mai sigur centru de găzduire a datelor. Tot în 2006
compania a adus în casele românilor şi Dolce, serviciul de televiziune digitală, care a convins
piaţa într-un timp record, prin raportul foarte atractiv calitate-preţ al acestui serviciu.
În cursul anului 2007 Romtelecom şi-a reorientat şi strategia de afaceri, demarând
proiectul “Clientul pe locul 1” care aduce clienţilor companiei beneficii suplimentare la aceleaşi
tarife. În plus, compania a fost reorganizată, creându-se unităţi de afaceri distincte pentru clienţii
persoane fizice şi juridice, pentru a deservi cât mai bine nevoile specifice de comunicare ale
acestora.
Pentru perioada imediat următoare, Romtelecom are în vedere stabilizarea şi creşterea
bazei de clienţi pentru serviciile de telefonie fixă, precum şi încercarea de a dubla numărul de
clienţi pentru serviciile de internet şi televiziune prin satelit.
Responsabilitate socială De-a lungul anilor, Romtelecom a reuşit să se impună ca un adevărat „cetăţean
corporatist”, fiind recunoscut ca un real susţinător al societăţii, implicându-se în numeroase
proiecte sociale, culturale, artistice, sportive, filantropice, educaţionale, medicale şi de media.
Compania a răspuns unor iniţiative care s-au dovedit de impact, oferind de multe ori un
exemplu de conduită de responsabilitate socială. Având o tradiţie de decenii în România,
percepţia asupra necesităţii implicării sale în societatea românească este una specială:
7
Romtelecom a crescut şi evoluat împreună cu aceasta şi era firesc să se implice activ în bunul său
mers.
Astfel, printre activităţile în care s-a implicat amintim: protecţia mediului (“Salvaţi
Dunărea şi Delta– Academia Caţavencu”, “Adoptăun râu”), protecţia copilului (“Telefonul
copilului”, “Dreptul la o copilărie fericită”), cauze sociale (lupta împotriva cancerului prin
instalarea de linii telefonice gratuite în cadrul fundaţiilor de profil), tineret şi educaţie (dotarea în
cadrul unor instituţii cu tehnică de calcul şi multimedia pentru pregătirea şi formarea profesională
a elevilor, furnizarea de servicii de internet şi telefonie fixă instituţiilor şcolare cu buget redus),
susţinerea de valori (“Pentru o lume mai bună”), încurajarea sportului şi a tinerelor talente.
De asemenea, Romtelecom aplică politici de responsabilitate socială şi în cadrul instituţiei
prin implementarea unui regim al deşeurilor produse în cadrul acesteia şi prin aplicarea de
responsabilităţi personalului, privind colectarea selectivă a deşeurilor rezultate, pe categorii de
hartie şi carton, PET-uri, pahare de unică folosinţă şi folie de plastic, şi nu în ultimul rând, deşeuri
menajere.
Iată cateva din măsurile aplicate în cadrul Romtelecom în spirit ecologic:
În scopul optimizării consumului de energie electrică: închideţi sursele de iluminare
atunci când nu sunteţi în birou sau plecaţi acasă; nu lăsaţi aerul condiţionat să funcţioneze în
timpul nopţii şi în weekend; închideţi monitoarele calculatoarelor atunci când nu le utilizaţi pentru
o perioadă mai mare de 15 minute; utilizaţi iluminarea sectorizată în cadrul birourilor şi a
lămpilor de birou. În scopul optimizării consumului de apă şi compustibil auto: anunţaţi Direcţia
Proprietăţi Imobiliare atunci când constataţi defecţiuni la instalaţiile sanitare şi/sau reţelele de apă;
utilizaţi traseul cel mai scurt pentru a ajunge la destinaţia dorită. În scopul optimizării consumului
de hârtie: nu mai dăm printare la toate documentele/e-mailurile (păstrăm cât se poate pe support
electronic), iar dacă tiparirea este absolut necesară, aceasta se face vaţă-verso.
Politica de conformitate Începând cu data de 1 iulie 2009, Romtelecom a dezvoltat şi implementat un Sistem de
Conformitate menit să acorde sprijin angajaţilor permanenţi sau part-time, contractorilor,
furnizorilor, clienţilor şi altor membri ai publicului, care consideră că au descoperit încălcări
grave ale procedurilor companiei, cazuri de fraudă sau acte de corupţie precum şi alte nereguli.
8
Această procedură are ca bază legislativă legislaţia naţională şi internaţională anti-
corupţie, politici anti-fraudă şi procedura de denunţare a neregulilor, permiţând denunţarea
neregulilor şi raportarea acestora în mod anonim.
Prin acest portal de raportare se doreşte reducerea consecinţelor încălcării normelor
profesionale şi legale precum şi diminuarea riscurilor aferente, oferindu-se totodată un sprijin
24/24 h.
Politica de management al riscului Asemeni orcărui agent economic ce există pe piaţă şi activează în cadrul acesteia,
compania Romtelecom este expusă riscurilor generale, dar mai ales celor specifice activităţilor pe
care acesta le desfăşoară. Asadar, din categoria riscurilor întâmplătoare putem aminti incendiile,
dezastrele naturale, jafuri şi infracţiuni cauzatoare de răniri realizate asupra angajaţilor firmei, sau
chiar de către aceştia, întreruperea activităţii ce poate fi generată de nemulţumiri ale personalului,
boli şi dizabilităţi, pretenţii asupra datoriilor.
În ceea ce priveşte riscul financiar, compania este expusă fluctuaţiilor preţurilor, ale
ratelor de schimb şi ratei dobânzii, inflaţiei sau chiar neplăţii creditelor. Riscurile operaţionale
sunt şi ele prezente prin operaţiile presupuse de afacere cum ar fi dezvoltarea produselor şi
serviciilor, atingerea eficienţei, apariţia defecţiunilor la produse. Tot în această categorie intră
riscurile legate de tehnologia folosită, de raportările privind afacerea sau chiar depăşirea
posibilităţilor afacerii.
Riscul strategic apare în ceea ce priveşte posibilitatea pierderii reputaţiei în faţa unei
competiţii acerbe, este în egală măsură legat de gradul de satisfacere al dorinţelor consumatorilor,
de tendinţele în domeniu, de inovaţiile tehnologice apărute, de tendinţele politice şi de
reglementare, şi nu în ultimul rând de capitalul disponibil.
În spiritul reducerii gradului de apariţie al riscurilor, Romtelecom a implenetat şi dezvoltat
politici proprii de securitate a informaţiei, de utilizare acceptabilă a resurselor şi mediilor de
comunicare, dar şi politici naţionale cum ar fi Legea 319/2006 a securităţii şi sănătăţii în muncă.
Instruirea personalului se face mai întai în mod introductiv general la angajare, apoi la locul de
muncă şi periodic.
Riscuri de accidente şi îmbolnăvire profesională specific în Romtelecom:
9
Statistica accidentelor produse în ultimii 10 ani la nivelul Romtelecom indică trei cauze
majore de producere a accidentelor de muncă, şi anume: căderea de la înălţime, accidentele de
circulaţie şi căderea de la acelaşi nivel prin împiedicare, alunecare, dezechilibrare, aceste
accidente fiind datorate incidenţei majore a factorilor de risc subiectivi, proprii executantului.
10
II. POZIŢIA MEA ÎN ROMTELECOM
În cadrul companiei Romtelecom am efectuat un internship pe o perioadă de trei luni în
cadrul departamentului de “Dezvoltare şi monitorizare procese”, compartimentul “Dezvoltarea
proceselor” aparţinând “Direcţiei executive financiar”, îndeplinind funcţia de Specialist Suport.
Modul de lucru a fost de 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămână, însumand în total 528 de ore în care m-
am familiarizat, m-am acomodat, m-am integrat şi am luat parte la activităţile companiei,
îndeplinid sarcinile trasate de mentor, sub îndrumarea acestuia.
Integrare Încă din prima zi petrecută în cadrul acestei companii, coordonatorii proiectului au
organizat, pentru toţi cei ce au fost acceptaţi în cadrul acestui internship, traininguri de formare în
spiritul valorilor, viziunii şi misiunii companiei. Tot atunci am luat cunoştinţă prima dată de
politicile duse în interiorul Romtelecom pentru securitate şi sănătate la locul de muncă, de
conformitate, de compliance, de management al riscurilor, de securitate a informaţiei, de utilizare
acceptabilă, dar şi de responsabilitate socială.
Următoarele zile au marcat integrarea mea în colectivul departamentului, familiarizarea cu
procesele desfăşurate aici şi cu dotările ce urmau a-mi folosi pentru desfăşurarea activităţii.
Astfel, mi s-au pus la dispoziţie un birou dotat cu cele necesare, un laptop şi un telefon,
acordându-mi-se acces pe apicaţiile cu care urma să lucrez. De asemenea mi s-au prezentat
mediile de lucru cu care nu eram familiarizată, în speţă Oracle Tutor şi Microsoft Visio.
Atribuţii Divizia de Suport şi dezvoltare continuă în financiar, coordonează activităţile referitoare la
suportul funcţiilor Oracle şi Document Management, creeând procedurile de lucru ale angajaţilor
companiei. Astfel, Romtelecom a dezvoltat o platformă on-line de Document Management unde
sunt postate toate procedurile de lucru, rapoartele şi formularele pe care angajaţii trebuie să le
utilizeze în activităţile lor.
Însă continua schimbare a proceselor sau modificarea interfeţelor de lucru duc la
necesitatea schimbării procedurilor de lucru. Alteori, există necesitatea implementării de noi
proceduri sau scoaterea altora din folosinţă.
11
Modificarea procedurilor de lucru a reprezentat principala mea atribuţie în cadrul acestui
program. Astfel, aceste proceduri trebuie modificate conform sesizărilor venite de la cei
repsonsabili pe modulele în care sunt folosite. Schimbările se fac în programul Tutor dezvoltat de
Oracle, iar după modificarea procedurii/a pachetului de proceduri şi aprobarea lor, acestea se
postează în online cu ajutorul programului Total Commander, înlocuind pachetul vechi.
Modificările făcute sunt semnalate într-o secţiune de noutăţi a intranetului, pentru a putea fi
văzute la nivel naţional de către angajaţii companiei, menţionându-se şi data intrării lor în vigoare.
Nu doar procedurile de lucru suferă modificări, ci şi rapoartele şi formularele folosite.
Formularele sunt dezvoltate în Microsoft Excel, acestea cerând adesea schimbări de setări la
introducerea datelor, eliminarea sau adăugarea unor câmpuri cu modificarea specificaţiilor
aferente.
O altă responsabilitate a fost testarea de formularecare ce urmau să intre în procesul de
producţie. Această testare se face simulând întreg parcursul formularului, de la iniţializare până la
arhivare, parcurgând toate căile posibile şi încercându-i toate atributele pentru verificarea
funcţionalităţii acestora. Întregul proces de simulare se poate urmări cu uşurinţă pe baza unor
fluxuri dezvoltate în Microsoft Visio.
Aplicaţia de tichete implementată în Romtelecom s-a dovedit a fi o noutate în plus pentru
mine. Prin intermediul acesteia, angajaţii companiei care au nevoie de suport în aplicaţia Oracle
sau pe platforma de Management al Documentelor, trimit problemele întâmpinate sub forma unui
tichet ce trebuie soluţionat în interiorul compartimentului de suport. Personal m-am ocupat de
tichetele ale căror probleme făceau referire la formularele on-line.
Întamplarea a făcut ca în perioada în care eu am activat în companie, în departamentul
nostru să se ţină training pe SAP, în încercarea de a se implementa în department. Astfel am luat
parte la aceste traininguri pe o parte din module, lucru ce mi-a oferit o oportunitate în plus de a
afla lucruri noi.
Ce am învăţat Cea mai mare provocare pentru mine în cadrul acestui department mi s-a parut a fi
integrarea în colectiv, deoarece media de varstă aici era una mai ridicată. Cu toate acestea,
consider ca am făcut acest lucru destul de bine, reuşind să colaborez, să discut şi chiar să creem o
atmosferă placută la locul de muncă.
12
În ceea ce priveşte abilităţile deprinse şi informaţiile aflate în această companie, pot spune
că sunt nespus de mulţumită. Timpul petrecut acolo, mi-a dat posibilitatea formării unei păreri
generale asupra a ceea ce înseamnă cadru organizaţional, asupra a ceea ce înseamnă
responsabilitate sporită şi muncă, mi-a format noi deprinderi, am acumulat noi cunostinţe ce s-au
fixat extrem de bine prin punerea lor în practică, cunoştinţe ce de altfel mi-au servit ceva mai
târziu în afara companiei, mi-a oferit ocazia de a cunoaşte noi oameni şi de a îmi forma o
experienţă.
13
III. STUDIU DE CAZ
Analiza informaţional - decizională pentru departamentul de
Suport şi Dezvoltare în Financiar din cadrul Romtelecom
A. Cunoaşterea mecanismului economic
Studiul de caz reprezintă o analiză informaţional-decizională a sistemului reprezentat prin
departamentul de contabilitate al S.C. „ROMTELECOM S.A.”
1. Obiectul de activitate şi forma juridică Societatea Naţională de Telecomunicaţii ROMTELECOM S.A. a fost înregistrat la
Camera de Comerţ cu numărul J40/8926/1997.
Începând cu 30 Decembrie 1998,o parte din acţiuni au fost achiziţionate de Compania
O.T.E. S.A. prin subsidiara sa "OTEROM Ltd."
Societatea Naţională S.C."ROMTELECOM S.A."este o societate comercială pe acţiuni,
care funcţionează pe baza de gestiune economică şi autonomie financiară, având ca obiect
activităţi de interes public naţional.
Societatea nu are personalitate juridică, reprezentarea juridică a societăţii se realizează
prin delegare de Direcţia Juridică din aparatul propriu al S.N.Tc., precum şi pe bază de
împuternicire acordată reprezentanţilor Direcţiei Juridice ce îşi desfăşoară activitatea la nivelul
direcţiei.
Este operatorul autorizat de către Ministerul Comunicaţiilor ca titular a drepturilor
exclusive, rezervate, de prestare a serviciilor locale, interurbane şi internaţionale de
telecomunicaţii de bază şi de construire, dezvoltare şi întreţinere a infrastructurii necesare unor
astfel de servicii.
Este o companie organizată administrativ în 41 de Direcţii de Telecomunicaţii Judeţene,
cu peste 4,2 milioane de linii de serviciu. Dacă mai adăugăm şi faptul că peste 97 % din reţeaua sa
este automatizată şi peste 70% digitalizată, avem imaginea clară a unai companii cu o puternică
infrastructură,bazată pe o tehnologie avansată.
14
Romtelecom S.A furnizează pe piaţa românească servicii de telecomunicaţii de bază şi a
celor noi (transmisii date, videoconferinţă, internet etc.), pe următoarele principii:
1 Extinderea reţelelor pe baza cerinţelor pieţei;
2 Competitivitate în relaţiile cu clienţii şi promptitudine în furnizarea serviciului;
3 Exploatarea eficientă a infrastructurii existente;
4 Îndeplinirea obligaţiilor de serviciu universal;
5 Funcţionare şi conducere pe criterii de calitate;
6 Politica tarifară flexibilă.
Servicii de bază: telefonie fixă; telegrafie; circuite închiriate.
Servicii suplimentare şi cu valoare adăugată (liberalizate): transmisii de date & Internet
(subsidiară 100% ARtelecom lansată recent); TV prin cablu (acţionar majoritar la CableVision of
Romania); editare anuare telefonice - pagini albe/galbene (acţionar major la Pagini Aurii);
telefonie mobilă (subsidiară 100% COSMOTE, acţionar minoritar la Telemobil); ISDN; Servicii
de reţea inteligentă (IN); Echipamente terminale; Call Center.
Servicii disponibile în reţeaua Romtelecom S.A: telefonie fixă; servicii de reţea telefonică
comutată publică (abonamente; abonamentul social); lucrări şi servicii în reţeaua publică de
telecomunicaţii (instalare, mutare, preluare, desfiinţare, reclamaţii, alte servicii); servicii avansate
şi cu valoare adăugată (ISDN, Telverde, UNITEL, UIAN, videoconferinţă punct - multipunct,
audioconferinţă); servicii de mesagerie (Voces, Voces PRO); servicii suplimentare (prezentarea
Identităţii Liniei Chemătoare - CLIP-A, restricţia Prezentării Identităţii Liniei Chemătoare- CLIR-
A); linii închiriate; acces Internet; cartele telefonice (reclamă pe cartele telefonice, cartele
Evrikard, cartele Vocenet); serviciul clienţi (serviciul asistenţă clienţi, întrebări frecvente, lista
puncte de vânzare echipamente terminale şi cabine fax, lista oficiilor comerciale etc.).
Direcţia Telecomunicaţii Argeş (D.Tc.Argeş) este reprezentantul legal al Romtelecom
S.A. în judeţul nostru, iar misiunea este restrânsă la zona judeţului Argeş, furnizând aceleaşi
servicii şi la aceleaşi standarde de calitate. Condiţiile concurenţiale, din ce în ce mai pronunţate,
au făcut necesară trecerea de la concepţia "vindem ceea ce producem" la "producem ce se vinde".
Astfel, tipul de activitate, conform clasificării CAEN, poate fi determinată ca: Activităţi de
telecomunicaţii prin reţele cu cablu, care cuprinde reţele de telefonie, televiziune şi internet.
15
2. Scurt istoric
1930: se înfiinţează SART ("Societatea Anonimă Română a Telefoanelor"), cu 90% capital străin,
din partea ITT (SUA);
1949-1989: Ministerul Poştelor şi Telecomunicaţiilor încorporează compania de telecomunicaţii
naţionalizată şi transformată în departament; investiţiile în reţea şi tehnologii sunt limitate;
După 1989: se înfiiţnează ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat în domeniul
telecomunicaţiilor, poştei şi broadcasting;
1991: Romtelecom devine operator de stat în domeniul telecomunicaţiilor, cu monopol în
domeniul serviciilor de bază; câteva repere ale stării momentului: penetrarea serviciilor de
telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosită era analogică, în mediul rural se foloseau preponderent
centrale manuale, peste 3.000 de comunităţi nu erau conectate la reţeaua telefonică;
1997: Romtelecom devine societate pe acţiuni şi este pregătită pentru privatizare;
1998: OTE achiziţionează 35% dintre acţiuni, plus 16% uzufruct, plătind 675 milioane USD şi
preluând managementul companiei;
2003: a două etapă a privatizării are loc, în urma căreia OTE devine acţionar majoritar, plătind
273 milioane USD; restul acţiunilor sunt deţinute de statul român, prin Ministerul Comunicaţiilor
şi Societăţii Informaţionale (MCSI);
2008: în acţionariatul OTE se implică Deutsche Telekom prin preluarea a 25% din acţiunile
grupului din Grecia;
2009: Deutsche Telekom preia încă 5% din acţiunile OTE, astfel implicarea DT în grupul din
Grecia ajungând la 30%;
3. Furnizorii întreprinderii Dintre furnizorii întreprinderii: Enel, EON Gaz, Salprest, Posta Romana (spaţii închiriate),
Teleconstrucţia, etc.
4. Beneficiarii întreprinderii
Beneficiarii Romtelecom sunt clienti de tip business (firme, primarii, şcoli, spitale, etc) si
clienţi rezindentiali (persoane fizice).
5. Definirea subsistemelor componente
16
Compania Romtelecom este organizată pe mai multe departamente:
Consiliul de administraţie
Director general
Direcţia executivă AUDIT INTERN – coordonează activitatea de audit intern şi impune o
abordare sistematică în evaluarea şi managementul riscului;
Direcţia executivă CONFORMITATE – stabileşte strategia de conformitate în acord cu
reglementările în vigoare şi politicile aplicabile la nivel de grup;
Direcţia executivă JURIDICĂ, DE REGLEMENTĂRI ŞI RELAŢII ALE COMPANIEI –
protejează interesele companiei din punct de vedere legal;
Direcţia executivă COMERCIAL, SEGMENT REZIDENŢIAL - coordonează dezvoltarea şi
implementarea produselor şi serviciilor companiei;
Direcţia executivă RESURSE UMANE – partener strategic al managementului prin dezvolatrea si
imbunătăţirea sistemului de management si resurse umane;
Direcţia executivă OPERAŢIUNI ŞI TEHNOLOGIE
Direcţia executivă IT – coordonează dezvoltarea şi funcţionarea aplicaţiilor şi sistemului IT din
companie, asigurând securitatea informaţiilor;
Direcţia executivă COMERCIAL, SEGMENT BUSINESS – coordonează dezvoltarea şi
implementarea produselor şi serviciilor companiei;
Direcţia executivă FINANCIAR – gestionează structura financiară astfel încat să asigure
utilizarea optimă a resusrselor finale ale companiei; aceasta este compusă la rândul ei din
departamentele:
Operaţiuni financiare – coordonează şi ia decizii referitoare la plăţi, lichidităţi, procese
contabile, taxe, salarii, stocuri,mijloace fixe;
Planificare şi control – coordonează activităţile de realizare şi implementare a bugetului;
Suport şi dezvoltare continuă în Oracle – coordonează activităţile referitoare la suportul
funcţiilor Oracle si Managementul Documentelor, implementând procedurile de lucru
17
B. Descrierea sistemului informațional actual
1. Analiza structurii organizatorice a unităţii Aceasta se concretizează într-o organigramă a relaţiilor ierarhice care permite orientarea
fluxurilor ascendente, descendente şi orizontale. Analiza structurii organizatorice a unităţii este în
mod firesc însoţită de regulamentul de organizare şi funcţionare, prin care se stabilesc
competenţele, sarcinile şi atribuţiile pentru fiecare post.
2. Elementele supuse observării
În cadrul Departamentului Suport e-doc se lucrează pe o platformă de management al
documentelor, astfel că în această secţiune vor fi observate principalele elemente ale sistemului
informaţional: mailuri, documente, aplicaţii.
Director General
Consiliu de Administraţie
Direcţia executivă AUDIT INTERN
Direcţia executivă CONFORMITATE
Direcţia executivă RESURSE UMANE
Direcţia executivă JURIDICĂ
Direcţia executivă COMERCIAL –
SEGMENT REZIDENŢIAL
Direcţia executivă OPERAŢIUNI ŞI TEHNOLOGIE
Direcţia executivă IT
Direcţia executivă COMERCIAL –
SEGMENT BUSINESS
Direcţia executivă FINANCIAR
18
Machetele documentelor externe
M01 - Formular Cerere de Schimbare
SPF0011
Formular Cerere de Schimbare (FCS)
Numar CS: ___________
A. INITIEREA CS
Numele Initiatorului CS:
Departmentul Initiatorului CS:
Telefon:
E-Mail:
Managerul Initiatorului CS:
Data initierii:
Prioritate: Critica Mare Medie Mica
Data ceruta ptr Rezolutia CS:
Numele CS:
Aria Functionala/Modulul Oracle afectat:
Departamente/Divizii afectate:
Descriere detaliata a propunerii de Schimbare:
Motivele propunerii Cererii de Schimbare:
Impactul Cererii de Schimbare:
Implicatiile neefectuarii Schimbarii:
B. Aprobarea Directorului de Divizie
19
Aprobat Nume:
Respins Semnatura:
Data:
Motivele respingerii CS:
C. Evaluarea si Aprobarea Managerului de Dezvoltare Functionala Oracle:
C1. Evaluare:
Asignata lui:
Analiza:
Impact Estimat:
EFORT
Suport
Functional
Suport
Aplicatie
Consultant
extern Initiator CR
1. Dezvoltare/Acceptare specificatii
functionale
2. Dezvoltare/Documentare solutie
3. Testare/Corectii/Acceptare solutie
TOTAL EFORT
Programare:
- Start date:
- End date:
C2. Decizia :
20
Aprobat Nume:
Respins Semnatura:
Escalare la CCS Data:
Motivele respingerii/ escalarii CS:
D. Decizia Comitetului pentru Cereri de Schimbare cu privire la CS:
Aprobat Respins Necesita informatii suplimentare
1. Nume: Semnatura: Data:
2. Nume: Semnatura: Data:
3. Nume: Semnatura: Data:
4. Nume: Semnatura: Data:
5. Nume: Semnatura: Data:
6. Nume: Semnatura: Data:
Informatiile suplimentare cerute:
Motivele respingerii CS:
E. Aprobarea Directorului Diviziei Dezvoltare si Suport Functional Oracle:
Aprobat Nume:
Respins Semnatura:
Data:
21
F. Aprobarea Director Executiv Financiar Adjunct:
Aprobat Nume:
Respins Semnatura:
Data:
G. Inregistrare si Verificare:
Logul CS a fost actualizat de:
Nume: Semnatura: Data:
Rezolvarea CS a fost verificata de:
Data rezolvarii CS:
M02 - Service Call
Service call ID: xxxxxxxxxx Registration by ................
Registration date ...............
Caller: ..............................
Caller location: ....................
Caller phone: ...................
Caller email: ...................
Subject:
e-doc/solicitare/operaţională
Descriere: .................
Semnătură IT_ServiceDesk
22
M03 – Macheta aplicatiei de tichete
ID: xxxxxxxxxxxx
Status: ................ (Open/ In progress/ Completed/ Closed)
Organizaţia: ..........
Caller: ...............
Information/ Preliminary analysis: ............
Location: ...............
Subject: ...............
Category: ............... (Service call)
Impact: ............... (Low/ High)
Priority: ...............
Registered: .................. (date)
Deadline : ............... (date)
To workgroup: ...............
To person: ...............
Redirected workgroup: ...............
View Attachement: ...............
Solution: ...............
Report Field: ...............
Reason: ...............
Upload Attachement: ...............
Waiting: ...............
Closure call: ...............
23
Machetele documentelor proprii
M04 - Formular de Aprobare
Formular de Aprobare
Actualizare Formular/Procedura de lucru in Oracle Apps
Numele Procedurii/Formularului:
Versiune:
Data intrarii in vigoare:
A. Detalii referitoare la Procedura / Formular
Modul Oracle afectat:
Arie de cuprindere :
B. Detalii referitoare la actualizari
Solicitantul actualizarilor:
Descriere actualizari efectuate:
Motivul actualizarilor:
Actualizare efectuata de: Nume, Prenume:
Verificat:
Sef Compartiment Dezvoltarea Proceselor:
Nume, Prenume:
Semnatura:
Data:
Aprobat:
Sef Departament Suport Functional
Oracle:
Nume, Prenume:
Semnatura:
Data:
Aprobat:
Owner Modul Oracle:
Nume, Prenume:
Semnatura:
Data:
Aprobat:
Director Executiv Financiar
Nume, Prenume: Semnatura:
Data:
24
M05 – Proces Verbal de acceptanţă
ANEXA 3
PROCES VERBAL DE ACCEPTANŢĂ
Prezentul proces verbal s-a încheiat azi,............. între Romtelecom SA şi TEST SRL şi prevede
următoarele:
În lunile ……………………. s-au efectuat în cadrul proiectului ………………………. activităţile
corespunzatoare Fazei …………….aferente Contractului nr …………………….. din ………………., act
adiţional nr. ……….. din …………………..după cum urmează:
…………………………………………….
Fluxurile, modificările şi livrabilele menţionate mai sus au fost dezvoltate conform cerinţelor
beneficiarului şi se consideră acceptate de către reprezentanţii Romtelecom SA ca fiind funcţionale şi
respectând cerinţele beneficiarului.
Probleme rămase deschise:
No. Open Issue Resolution
estimated date
Valoarea totală a lucrărilor livrate pe baza prezentului PROCES VERBAL DE RECEPŢIE este de
…………………. (fără TVA).
Prezentul document s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte contractantă.
FURNIZOR BENEFICIAR
25
Fițele documentelor
Pentru fiecare document identificat în cadrul sistemului analizat se întocmeşte câte o fişă
care va conţine:
-fluxul documentului
- beneficiarul documentului respectiv
- periodicitatea în care se completează documentul respectiv şi numărul de exemplare
- indicaori
M01 - Formular Cerere de Schimbare
1) Beneficiarii documentului identifică problema, se consultă cu furnizorii PV-ului (M05) şi
întocmesc un CR. După rezolvarea celor cerute, pe baza CR, Suport eDoc testează modificările
făcute şi dau ok-ul pentru postarea pe producţie.
2) Beneficiarii: personalul departamentului financiar (utilizatori de finance), HR (resurse umane),
tehnic, achiziţii, logistică, segmentul de business.
3) Periodicitatea: se întocmeşte o dată pe lună, în triplu exemplar (pentru beneficiari, cei ce au
solicitat problema, pentru cei ce soluţionează cazul, furnizorii externi, şi pentru cei ce postează
modificările în producţie,departamentul eDoc).
4) Furnizorul: personalul din departamentele beneficiare.
5) Indicatori:
I01 – data iniţierii
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I02 – prioritate
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I03 – data cerută pentru rezoliţia CS
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I04 - Aria funcţională/Modulul Oracle afectat
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
26
I05 – Departamentul/Diviziile afectate
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I06 – Impactul CS
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I07 – Implicaţiile neefectuării schimbării
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I08 – Decizia Directorului de Divizie (Aprobat/Respins)
I09 – Efort Suport Funcţional
Furnizor: directorul diviziei corespunzătoare departamentului
I10 – Efort Suport Aplicaţie
Furnizor: directorul diviziei corespunzătoare departamentului
I11 – Efort Consultant extern
Furnizor: directorul diviziei corespunzătoare departamentului
I12 – Efort Iniţiator CR
Furnizor: directorul diviziei corespunzătoare departamentului
I13 – Total efort = I09+I10+I11+I12
Furnizor: directorul diviziei corespunzătoare departamentului
I14 – Decizia Managerului de dezvoltare Funcţională Oracle (Aprobat/Respins)
I15 – Decizia Comitetului pentru CS
I16 – Decizia Directorului Diciziei Dezvoltare şi Suport Funcţional Oracle
I17 – Decizia Directorului Executiv Financiar Adjunct
I18 – Data rezolvării CS - va fi completată după finalizare
M02 - Service Call
1) Se întocmeşte de catre IT_ServiceDesk pe baza solicitarilor venite de la beneficiari (pe e-mail)
şi se redirecţionează către Sport eDoc pentru a rezolva problema. În cazul în care sosesc la Suport
eDoc service call-uri pe care nu le pot soluţiona, aceştia le trimit mai departe către cei abilitaţi să
le rezolve.
27
2) Beneficiarii: personalul departamentului financiar (utilizatori de finance), tehnic, HR (resurse
umane), achiziţii, logistică.
3) Periodicitatea: se întocmeşte de 7-8 ori pe zi, într-un singur exemplar, on-line.
4) Furnizori: IT_ServiceDesk şi departamentele beneficiare.
5) Indicatori:
I19 – Data înregistrării
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6), Logistică (S7) sau IT (S2).
I20 – Solicitant
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6), Logistică (S7) sau IT (S2).
I21 – Cauză, Solicitare
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6), Logistică (S7) sau IT (S2).
M03 - Aplicaţia de tichete
1) Tichetele venite sunt în fond service call-urile încărcate pe aplicaţia de tichete. Ele sunt
întocmite de catre IT_ServiceDesk şi trimise către grupul Suport eDoc. Aceştia, după soluţionarea
problemei, închid tichetul care va ajunge din nou la IT. Tichetele trimise către acest grup şi care
trebuie soluţionate de alte grupuri, vor fi redirecţionate către aceştia. Sunt de asemenea şi tichete
care vor fi trimise spre solutionare către furnizorii externi (cei ce au dezvoltat aplicaţia, în cazul
problemelor mai grave apărute în aplicaţie, şi care nu pot fi rezolvate de către cei de la Suport).
2) Beneficiarii: personalul departamentului financiar (utilizatori de finance), HR (resurse umane),
tehnic, achiziţii, logistică, segmentul de business.
3) Periodicitatea: se întocmeşte de 7-8 ori pe zi, într-un singur exemplar,on-line.
4) Furnizori: IT_ServiceDesk
5) Indicatori:
I22 – Status
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I23 – Categoria = I21
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului IT_ServiceDesk (S2)
28
I24 - Impact
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului IT_ServiceDesk (S2)
I25 – Prioritate
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului IT_ServiceDesk (S2)
I26 – Data înregistrării = I19
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului IT_ServiceDesk (S2)
I27 – Deadline
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului IT_ServiceDesk (S2)
I28 – Rezolvare
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I29 - Cauză
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
M04 - Formular de Aprobare
1) Formularul de aprobare se întocmeşte de către Suport eDoc după realizarea unei modificări pe
o procedură (sau întocmirea uneia noi, sau anularea uneia existente). Acesta este trimis către
beneficiarii procedurii (cei care vor lucra cu ea) pentru a fi aprobat, şi se întoarce din nou la
Suport eDoc pentru a posta în producţie noutăţile.
2) Beneficiarii: personalul departamentului financiar (utilizatori de finance), HR (resurse umane),
tehnic, achiziţii, logistică, segmentul de business.
3) Periodicitatea: se întocmeşte după fiecare procedură modificată, în două exemplare, unul
penrtu beneficiar şi unul pentru departamentul eDoc.
4) Furnizori: Departamentul e-doc
5) Indicatori:
I30 – Nume procedură/Formular
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I31 – Versiune
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I32 – Data intrării în vigoare
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I33 – Modulul Oracle afectat
29
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I34 – Arie de cuprindere
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I35 – Solicitant actualizare
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I36 – Motivul actualizării
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentelor Financiar (S3), Tehnic (S4), HR
(S5), Achiziţii (S6) sau Logistică (S7)
I37 – Responsabil actualizare
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I38 – Decizie Şef Departament Suport Funcţional Oracle
I39 - Decizie Owner Modul Oracle
I40 – Decizie Director Executiv Financiar
M05 – Procesul Verbal de acceptanţă
1) După testarea elementelor cuprinse în Formular Cerere de Schimbare, urmează etapa postării în
producţie a acelor elemente. Pentru aceasta, se încheie un Proces Verbal de Acceptanţă între
Romtelecom şi furnizorii externi (cei ce au realizat modificarile; ex: relizarea unei platforme noi,
dezvoltarea de noi aplicaţii, etc, pe care nu le fac cei din Romtelecom) care prevede faptul că
parţile sunt de acord cu modificările efectuate, şi s-a realizat şi remunerarea aferentă.
2) Beneficiarii: Romtelecom, prin departamentele sale.
3) Periodicitatea: se întocmeşte în medie o dată pe lună, în trei exemplare: unul rămâne la
furnizori, altul la implementator, în speţă departamentul Suport eDoc şi unul la departamentul
financiar.
4) Furnizori: furnizori externi (ex: firme care realizează diverse platforme şi aplicaţii on-line).
5) Indicatori:
I41 – Data = I18
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I42 – Nume proiect
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
30
I43 – Open Issue
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
I44 – Valoare totală = I13
Furnizor: personal aparţinând deaprtamentului eDoc (S1)
3. Matricea informaţională a documentelor Se notează cu S1...Sn staţiile informaţionale interne şi cu E1… Em staţiile
informaţionale externe. Elementul Aij reprezintă documentul care circulă între staţiile
informaţionale i şi j. Pe coloane se vor reprezenta staţiile către care pleacă informaţiile, iar pe linii
staţiile de la care pleacă informaţiile.
Staţia S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 E1 S1 M04,
M05 M04,
M05 M04 M04 M04 M04 M05
S2 M02, M03
M03 M03 M03 M03 M03 M03 M03
S3 M01, M02
M01 M01
S4 M01, M02
M01 M01
S5 M01, M02
M01 M01
S6 M01, M02
M01 M01
S7 M01, M02
M01 M01
E1
4. Lista documentelor proprii
Cod document Denumirea documentului
Furnizorul documentului
Codul documentului care participă la formare
M04 Formular de Aprobare S1
M05 Proces Verbal de acceptanţă
S1 M01
31
5. Lista documentelor externe
Cod document Denumire document Furnizor M01 Formular Cerere de Schimbare S3, S4, S5, S6, S7 M02 Service Call S2, S3, S4, S5, S6, S7 M03 Aplicaţia de Tichete S2 6. Lista beneficiarilor
Lista beneficiarilor de informaţii se obţine consultând punctul 1 al fişei fiecărui document
şi analizând organigrama.
Cod staţie Denumire staţie S1 Departamentul Suport e-doc S3 Departamentul financiar S4 Departamentul tehnic S5 Departamentul HR S6 Departamentul de achiziţii S7 Departamentul de logistică E1 Furnizori externi
7. Lista furnizorilor de informaţie Lista furnizorilor de informaţii se obţine din Lista documentelor externe, coloana Furnizor
şi va avea următoarea formă:
Cod staţie Denumire staţie S1 Departamentul Suport e-doc S2 Departamentul IT_ServiceDesk S3 Departamentul financiar S4 Departamentul tehnic S5 Departamentul HR S6 Departamentul de achiziţii S7 Departamentul de logistică
8. Lista spaţiului informaţional Pe baza Listei beneficiarilor şi a Listei furnizorilor se obţine lista spaţiului informaţional.
Aceasta va avea următoarea formă:
Tipul staţiei Cod staţie
Denumire Beneficiar Furnizor
S1 Departamentul Suport e-doc * * S2 Departamentul *
32
IT_ServiceDesk S3 Departamentul financiar * * S4 Departamentul Tehnic * * S5 Departamentul HR * * S6 Departamentul de Achiziţii * * S7 Departamentul de Logistică * * E1 Furnizori externi * 9. Fluxurile informaţionale la nivel fizic
Pe baza Listei spaţiului informaţional se stabilesc Fluxurile informaţionale la nivel fizic.
Fluxurile incidente spre interior se obţin consultând coloana Furnizor a Listei documentelor
externe. Fluxurile incidente spre exterior se obţin consultând punctul 1 al fişei fiecărui document.
S2: Departamentul IT_ServiceDesk
S3: Departamentul Financiar
S4: Departamentul Tehnic
S5: Departamentul HR
S6: Departamentul Achiziţii
S7: Departamentul Logistică
M04, M05
S1: Departamentul Suport eDoc
E1: Furnizori externi
M02, M03
M01, M02
M01, M02
M01, M02
M04, M05
M04 M04
M01, M02
M01, M02 M04 M04 M05
33
C. Analiza şi reprezentarea sistemului informaţional actual
1. Matricea document – document Se completează pe baza pieselor B4. Lista documentelor proprii, coloana Codul documentului care participă la formare şi B5. Lista documentelor externe, coloana Furnizor.
Spaţiul informaţional CDP
M 0 1
M 0 2
M 0 3
M 0 4
M 0 5
S 1
S 2
S 3
S 4
S 5
S 6
S 7
E 1
M04 +1 -1
+1 +1 +1 +1 +1
M05 1 +1 -1
+1 +1
CDE
M01 1 +1 +1 -1
+1 -1
+1 -1
+1 -1
+1 -1
+1
M02 1 +1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
M03 +1 +1 -1
+1 +1 +1 +1 +1 +1
Din această matrice putem observa următoarele:
Din cadranul I:
• Documentul M04 nu participă la formarea niciunui alt document propriu; • Documentele M02, M03, M04 şi M05 nu sunt formate pe baza niciunui document propriu;
Din documentul II:
• Toate documentele circulă, nu rămân doar în cadrul Departamentului de suport; • Staţia S1 (Dep. eDoc) are atât rol de beneficiar cât şi de furnizor de document; • Staţia E1 nu furnizează niciun document;
Din cadranul III:
• Documentul M03 nu participă la formarea niciunui document propriu; • Documentele M01, M02, M04 nu sunt formate pe baza niciunui document extern;
Din cadranul IV:
• Staţiile S1 şi E1 nu nu furnizează niciun document extern;
34
2. Schema fluxurilor de formare a documentelor proprii
S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 E1
3. Lista indicatorilor
Indicator N
(nume) O
(obiect) F
(funcție) T
(timp) S
(subiect) U
(u.m.)
Cod doc. ce-l conţine
Mod formare
(B4)
I01 Data
iniţierii CS
Dată Predictivă Lunar Cerere Schimb
Timp M01
I02 Prioritate Informaţie Decizională Lunar Cerere Schimb
Non-valoric
M01
I03 Data
pentru rezoluţie
Dată Predictivă Lunar Cerere Schimb Timp
M01
I04 Modul afectat
Informaţie Evidenţă
Lunar Cerere Schimb
Non-valoric
M01
I05 Departam.
afectat Informaţie
Evidenţă Lunar Cerere Schimb
Non- valoric
M01
I06 Impactul
CS Predicţie Predictivă
Lunar Cerere Non- M01
P: M04
P: M05
M04
2
sau sau sau sau
2
M05 M01 M01 M01 M01 M01
sau sau sau sau
35
Schimb valoric
I07 Implicaţii neefectuare schimb
Predicţie Predictivă Lunar Cerere
Schimb Non-
valoric M01
I08 Decizie Director Divizie
Decizie Decizională Lunar Cerere
Schimb Non-
valoric M01
I09 Efort
Suport Funcţional
Bani Evidenţă Lunar Cerere
Schimb Valoare M01
I10 Efort
Suport Aplicaţie
Bani Evidenţă Lunar Cerere
Schimb Valoare M01
I11 Efort
Consultant Extern
Bani Evidenţă Lunar Cerere
Schimb Valoare M01
I12 Efort
Iniţiator CR
Bani Evidenţă Lunar Cerere
Schimb Valoare M01
I13 Total efort Bani Evidenţă Lunar Cerere
Schimb Valoare M01 I09,
I10, I11, I12
I14 Decizie
Man Dezv Oracle
Decizie Decizională Lunar Cerere
Schimb Non-
valoric M01
I15 Decizie Comitet
pentru CS Decizie
Decizională
Lunar
Cerere Schimb
Non- valoric
M01
I16
Decizie Director
Div Dezv si Suport Oracle
Decizie
Decizională
Lunar
Cerere Schimb
Non- valoric
M01
I17
Decizie Director Executiv Fin Adj
Decizie
Decizională
Lunar
Cerere Schimb
Non- valoric
M01
I18 Data
rezolvării CS
Dată Predictivă Lunar Cerere Schimb
Timp M01
I19 Dată
întregistrare
Dată Evidenţă Zilnic Service
Call
Timp M02
36
I20 Solicitant Informaţie Evidenţă Zilnic
Service Call
Non- valoric M02
I21 Cauză
solicitare Informaţie Decizională
Zilnic Service
Call
Non- valoric M02
I22 Status Informaţie Evidenţă Zilnic
Tichet Non-
valoric M03
I23 Categorie Informaţie Evidenţă Zilnic
Tichet Non-
valoric M03 I21
I24 Impact Predicţie Decizională Zilnic
Tichet Non-
valoric M03
I25 Prioritate Informaţie Decizională Zilnic
Tichet Non-
valoric M03
I26 Dată
înregistrare Dată Evidenţă
Zilnic Tichet
Timp M03 I19
I27 Deadline Dată Decizională Zilnic Tichet Timp M03
I28 Rezolvare Informaţie Evidenţă Zilnic
Tichet Non-
valoric M03
I29 Cauză Informaţie Decizională Zilnic
Tichet Non-
valoric M03
I30 Nume
procedură/formular
Informaţie Evidenţă Lunar
Procedură Non-
valoric M04
I31 Versiune Număr Informativă Lunar Procedură Numeric M04
I32 Data intrării în vigoare
Dată Informativă Lunar Procedură Timp
M04
I33 Modul Oracle
Informaţie Evidenţă Lunar Procedură Non-
valoric M04
I34 Arie
Cuprindere Informaţie Evidenţă
Lunar Procedură Non- valoric
M04
I35 Solicitant actualizare
Informaţie Evidenţă Lunar Procedură Non-
valoric M04
I36 Motiv
actualizare Informaţie Decizională
Lunar Procedură Non- valoric
M04
I37 Responsabil actualizare
Informaţie Evidenţă Lunar Procedură Non-
valoric M04
37
I38
Decizie Şef Depart
Suport Funcţ Oracle
Decizie Decizională
Lunar Procedură Non- valoric M04
I39 Decizie Owner
Modul Ora Decizie Decizională
Lunar Procedură Non- valoric M04
I40 Decizie Director
Executiv Fin Decizie Decizională
Lunar Procedură Non- valoric M04
I41 Data Dată Informativă Lunar PV
Acceptanţă Timp
M05 I18
I42 Nume proiect
Informaţie Evidenţă Lunar PV
Acceptanţă Non-
valoric M05
I43 Open issue Informaţie Decizională Lunar PV
Acceptanţă Non-
valoric M05
I44 Valoare totală
Bani Informativă Lunar PV
Acceptanţă Valoare
M05 I13
4. Matricea informaţională indicator – document
Doc. Ind.
M04 M05 M01 M02 M03
IP
I31 1
I32 1
I37 1
I41 1
I43 1
I44 1
IE
I01 1 I02 1 I03 1 I04 1 I05 1 I06 1 I07
1
Ø
Ø
38
În această matrice indicatorii I31, I32, I37, I41, I43 şi I44 sunt consideraţi indicatori
proprii, deoarece se formează exclusiv pe baza informaţiilor din documentele proprii, iar
indicatorii I01-I30, I33 – I36, I38, I39, I40 şi I42 sunt consideraţi indicatori externi, întrucât la
formarea lor participă şi documente externe.
I08 1 I09 1 I10 1 I11 1 I12 1 I13 1 I14 1 I15 1 I16 1 I17 1 I18 1 I19 1 I20 1 I21 1 I22 1 I23 1 I24 1 I25 1 I26 1 I27 1 I28 1 I29 1 I30 1 I33 1 I34 1 I35 1 I36 1 I38 1 I39 1 I40 1 I42 1
39
D. Elaborarea fluxurilor informaţionale la nivel conceptual
La nivel conceptual există două tipuri de fluxuri: fluxuri conceptuale de prelucrare şi
fluxuri conceptuale de conducere sau decizionale. Analiza informaţional-decizională a acestora
implică utilizarea a două instrumente specifice: matricea indicator-indicator, respectiv matricea
indicator-decizii.
1) fluxuri conceptuale de prelucrare (se transferă latură semantică între indicatorii
economici)
1. Matricea informaţională indicator – indicator
În cadrul acestei matrici valoarea 1 arată că indicatorul de pe linie participă la formarea
indicatorului de pe coloană, astfel că dacă ne uităm pe coloană putem vedea petru fiecare
indicator modul lui de formare pe baza altor indicatori. Şi în acest caz, am împărţit indicatorii în
indicatori proprii şi indicatori externi:
Matr_ind_ind.xls
2) fluxuri conceptuale de conducere (se transferă latura semantică de la indicatorii
economici către decizii)
2. Matricea informaţională indicatori – decizii
Deciziile luate pe baza indicatoriilor utilizaţi în documentele proprii ale departamentului
de contabilitate sunt:
D1: începere/amânare/anulate activităţi
D2: urgentare lucrări
D3: reducerea cheltuieli
40
D4: înaintarea către persoanele cu pregătire de profil, a activităţilor spre a fi rezolvate
Indicatori D1 D2 D3 D4 I01 Data iniţierii CS I02 Prioritate 1
I03 Data pentru rezoluţie 1
I04 Modul afectat 1
I05 Departam. afectat 1
I06 Impactul CS 1
I07 Implicaţii neefectuare schimb 1
I08 Decizie Director Divizie 1
I09 Efort Suport Funcţional 1 1
I10 Efort Suport Aplicaţie 1 1 I11 Efort Consultant Extern 1 1 I12 Efort Iniţiator CR 1 1
I13 Total efort 1 1 I14 Decizie Man Dezv Oracle 1
I15 Decizie Comitet pentru CS 1 I16 Decizie Director Div Dezv si
Suport Oracle 1
I17 Decizie Director Executiv Fin Adj
1
I18 Data rezolvării CS 1
I19 Dată întregistrare I20 Solicitant I21 Cauză solicitare 1
I22 Status 1 I23 Categorie 1
I24 Impact 1 I25 Prioritate 1
I26 Dată înregistrare I27 Deadline 1 I28 Rezolvare 1
I29 Cauză 1 I30 Nume procedură/formular
I31 Versiune
I32 Data intrării în vigoare I33 Modul Oracle 1
I34 Arie Cuprindere 1 I35 Solicitant actualizare
41
I36 Motiv actualizare 1
I37 Responsabil actualizare
I38 Decizie Şef Depart Suport Funcţ Oracle
1
I39 Decizie Owner Modul Ora 1
I40 Decizie Director Executiv Fin 1
I41 Data
I42 Nume proiect
I43 Open issue 1
I44 Valoare totală 1 Indicatorii I1, I19, I20, I26, I30, I31, I32, I35, I37, I41 şi I42 nu ajută la fundamentarea
niciunei decizii, astfel încât îi putem considera inutili, astfel încât în etapa de reproiectare aceşti
indicatori vor fi analizaţi.
42
E. Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic 1. Matricea cerinţelor externe
Această matrice perminte identificarea relaţiilor care exstă între două compartimente (un
beneficiar şi un furnizor).
S IP
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 E1
I31 1 -1
1 1 1 1 1
I32 1 -1
1 1 1 1 1
I37 1 -1
1 1 1 1 1
I41 1 -1
1 -1 -1 -1 -1 1
I43 1 -1
1 1
I44 1 -1
1 -1
-1 -1 -1 -1 1
S IE
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 E1
I01 1 1
-1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I02 1 1 1 1 1 1 1
I03 1 1
-1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I04 1 1
-1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I05 1 1
-1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I06 1 1
-1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I07 1 1
-1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I08 1 1 1 1 1 1 1
I09 1 -1
1 1 1 1 1 1
I10 1 -1
1 1 1 1 1 1
I11 1 -1
1 1 1 1 1 1
43
I12 1 -1
1 1 1 1 1 1
I13 1 -1
1 1 1 1 1 1
I14 1 1 1 1 1 1 1
I15 1 1 1 1 1 1 1
I16 1 1 1 1 1 1 1
I17 1 1 1 1 1 1 1
I18 1 -1
1 1 1 1 1 1 -1
I19 1 1 -1
-1 -1 -1 -1 -1
I20 1 1 -1
-1 -1 -1 -1 -1
I21 1 1 -1
-1 -1 -1 -1 -1
I22 1 1 -1
1
I23 1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I24 1 1 -1
1
I25 1 1 -1
1
I26 1 1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1 -1
1
I27 1 1 -1
1
I28 1 1 -1
1
I29 1 1 -1
1
I30 1 -1 -1 -1 -1 -1 I33 1 -1 -1 -1 -1 -1 I34 1 -1 -1 -1 -1 -1 I35 1 -1 -1 -1 -1 -1 I36 1 -1 -1 -1 -1 -1 I38 1
-1 1 1 1 1 1
I39 1 -1
1 1 1 1 1
44
I40 1 -1
1 1 1 1 1
I42 1 1 -1
-1 -1 -1 -1 1
Analizând această matrice ce poate observa faptul că nu există ăn cadrul acestui
departament indicatori inutili.
2. Matricea modului de utilizare a indicatorilor SP - Sistemul de prelucrare, SC - Sitemul de conducere, CE - Cerinţa externă
I SP SC CE ANALIZA I01 * VC
I02 * * U I03 * * U I04 * * U
I05 * * U I06 * * U
I07 * * U I08 * * U
I09 * * * U I10 * * * U I11 * * * U
I12 * * * U I13 * * * U
I14 * * U I15 * * U I16 * * U
I17 * * U I18 * * * U
I19 * R I20 VC I21 * * U
I22 * * U I23 * * U
I24 * * U I25 * * U I26 * R
45
I27 * * U I28 * * U
I29 * * U I30 VC
I31 VC I32 VC I33 * U
I34 * U I35 VC
I36 * U I37 VC I38 * U
I39 * U I40 * U
I41 * VC I42 * VC I43 * * U
I44 * * U U - indicatori utili R – indicatori repetaţi VC – indicatori de verificare şi control
46
F. Evaluarea şi reproiectarea sistemului informaţional
1. Structura studiului de caz Cod element
Denumire element Cod element care participă la formare
1 Organigrama - 2 Machete documentelor - 3 Fişele documentelor 2 4 Reprezentarea fluxului pentru documente 3 5 Matricea informaţională a documentelor 3 6 Lista documentelor proprii 3 7 Lista documentelor externe 2, 3 8 Lista beneficiarilor 1, 3 9 Lista furnizorilor 7, 6 10 Lista spaţiului informaţional 8, 9 11 Schema fluxurilor la nivel fizic 5,10 12 Matricea document - document 6, 5 13 Schema fluxurilor de formare a documentelor
proprii 3
14 Lista indicatorilor 2, 3 15 Matricea indicator - document 6, 7, 14 16 Matricea indicator - indicator 14 17 Matricea indicator - decizii 3, 14 18 Matricea cerinţei externe 3 19 Matricea modului de utilizare a indicatorilor 16, 17, 18
47
2. Matricea studiului de caz (matricea proiectului) Element 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 5 1 1 6 1 1 1 7 1 1 8 1 9 1 10 1 11 12 13 14 1 1 1 15 16 1 17 1 18 1 19 3. Reproiectarea Din analizele făcute se poate observa cu uşurinţă faptul că Romtelecom deţine un sistem
de Document Managemet bine pus la punct. De altfel, departamentul de Suport eDoc are ca
obiectiv principal continua perfecţionare a sistemului şi adaptarea acestuia la modificările impuse
de noile cerinţe, de evoluţia tehnologiei şi de îmbunătăşirea proceselor.
Singura obiecţie care se poate face în această situaţie este aceea de a continua această
activitate ce se dovedeşte a fi una foarte eficientă.
48
SURSE INFORMAŢIONALE ► Documente primite în cadrul trainingurilor la care am luat parte în companie:
“Instruire introductiv generală de securitate şi sănătate în muncă”
“Instruire introductiv generală privind protecţia mediului”
►Surse din cadrul companiei:
Intranetul companiei
Personal din cadrul companiei
►Surse internet:
www.romtelecom.ro
top related