practici managertiale
Post on 23-Jan-2016
51 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
PRACTICI MANAGERIALE
INTRODUCERE
Abordarea diversităţii culturale ca noţiune şi înţelegerea sensurilor sale mai profunde,
trebuie să pornească de la o serie de întrebări, al căror răspuns va fi de natură să creeze
premisele unei cercetări centrată pe factori de cultură, cercetare atât de necesară în condiţiile
actualului proces de internaţionalizare și multiculturalizare ɑ activităţilor economice. În
principiu, aceste întrebări trebuie să vizeze următoarele aspecte: Este cultura vizibilă? Sunt
managerii de acord că diversitatea culturală are un impact asupra organizaţiei? Dacă impactul
există, este pozitiv sau negativ, folositor sau dăunător pentru organizaţie? Cum ar trebui
oamenii de afaceri să conducă diversitatea? Trebuie să o ignore, să o minimizeze, să o
folosească? În legătură cu aceste întrebări, este interesant ɑ se vedea ,,invizibilitatea"
culturală şi propria noastră ignoranţă faţă de acest concept. De asemenea, este folositor ɑ
vedea care sunt avantajele muncii într-un mediu cultural divers și totodată să fie luate în
considerare strategiile alternative care se pot folosi în conducerea diversităţii culturale. Pur
din perspectiva managerială trebuie găsit răspunsul la un alt gen de întrebări: Văd managerii
cultura? Văd ei cultura ca afectând în mod curent, cotidian operaţiile, activităţile organizaţiei.
? Conştientizează toate aceste aspecte?
Diversitatea culturală există și afectează modalităţile în care fiecare dintre noi
acţionează asupra organizaţiei. Aşa cum se exprima un executiv dintr-o organizaţie, ,,Cultura
locală afectează virtual fiecare aspect al firmei". Sau, în acord, cu doi manageri sud-africani
intervievaţi într-un studiu asupra comunicării în organizaţie: ,,Interesul în diferenţele
culturale este ofensiv", în multe situaţii, oamenii asociază recunoaşterea diferenţelor culturale
cu o gândire simplistă, primitivă şi imorală.
Mulţi manageri care recunosc diversitatea în organizaţii sunt etichetaţi de colegii lor,
ca fiind periculoşi, rasişti, etnocentriști şi neprofesionali.„Normele culturale, în special în
America de Nord, încurajează managerii în ɑ persista în ignoranţa cu privire la rasă, sex,
etnicitate şi ɑ vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecaţi şi apreciaţi numai în raport
cu calificările profesionale. Această abordare generează probleme, deoarece ea confundă
recunoaşterea cu judecată (raţionamentul)”1. Recunoaşterea (acceptarea) apare când un
manager realizează că oamenii din grupuri culturale diferite se comporta diferit şi că
diferenţa afectează relaţiile lor cu organizaţia. Judecarea sau raţionamentul apare când
1 Bârliba, M. C.- Filosofie şi comunicare, Bucureşti, Editura Bren, 2000,p.125
3
managerul realizează că oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai răi
decât alţii din alt grup etnic, ci pur și simplu diferiţi. A ignora diferenţele culturale este
neproductiv. „Judecarea colegilor și clienţilor pe baza calităţii lor de membri la anumite
grupuri alimentează prejudecăţile - prejudecăţi ce au la bază caracteristicile grupului şi mai
puţin pe cele ale individului. Judecarea diferenţelor culturale ca bune sau rele ne poate
conduce la atitudini și comportări nepotrivite de rasism, sexism, agresive sau etnocentriste”2.
Recunoaşterea şi acceptarea diferenţelor culturale nu realizează acest lucru. Decizia de ɑ nu
lua în considerare diversitatea culturală limitează capacitatea managerilor de ɑ o controla şi
conduce -adică să minimalizeze problemele pe care ea le cauzează, în timp ce ea permite
maximizarea avantajelor.
„A rămâne indiferenţi faţă de diversitatea culturală înseamnă ɑ trata pe străini pur şi
simplu ca proiecţii ale noastre. Este demonstrat că atunci când vedem frecvent congruența,
asemănarea, chiar şi când sunt diferenţe, vom proiecta asemănarea”3. În acest sens, este
convingător ceea ce afirma un manager canadian, respectiv: ,,Este foarte uşor să lucrezi cu
oamenii din alte culturi. Oamenii sunt de bază (prin natura lor umană) aceiași şi cu aceleaşi
nevoi şi aspiraţii".
Managementul, ca toate celelalte aspecte ale vieţii, este permanent în transformare.
Companiile retehnologizează foarte repede toate procesele cu care operează. Modurile de
gândire învechite sunt înlocuite cu soluţii care utilizează noi tehnologii şi cu modul modern
de gândire managerială. Când o companie se retehnologizează, managerii ei trebuie să
regândească fiecare aspect al sarcinilor aflate în responsabilitatea lor, pentru ɑ integra
schimbările.
Climatul managementului este în schimbare. Pentru ɑ reuşi, managerii trebuie să
folosească talentul tuturor membrilor grupului lor. Mai mult, trebuie să folosească puterea de
gândire şi experienţa fiecărei persoane implicate, atât ale tuturor membrilor echipei lor, cât şi
ɑ altor persoane (din compania proprie şi din alte firme) cu care colaborează.
În ultimii ani, din ce în ce mai multe companii şi-au modificat structura de la una cu
supervizori şi subordonaţi, la una configurată pe echipe în care liderul de echipă este un
catalizator şi nu un şef.
Toţi membrii echipei participă la toate aspectele muncii, inclusiv la planificare şi
luarea deciziilor. Membrii echipei sunt comoara oricărui manager.
2 Cox, T., Blacke S.,- Managing cultural diversity: Implications for organizational effectiveness, The Executive,5(3), 1991, p. 45-56.3 Dragomir, C. (coord.), -Dimensiunea europeană a managementului organizaţiei. Sinteze – vol.1, Editura Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti, 2013,p.98
4
Ce este o echipă?
Majoritatea ar defini echipa ca un grup de oameni care muncesc pentru ɑ realiza un
ţel comun. Dar aceasta este doar o jumătate ɑ răspunsului. La această definiţie trebuie
adăugat un cuvânt cheie: o echipă este un grup de oameni care muncesc sinergic pentru ɑ
realiza un ţel comun.
Am încercat să demonstrez în această lucrare faptul că atunci când oamenii muncesc
în colaborare, ca o echipă, fiecare membru al echipei beneficiază de cunoştinţele, de munca şi
ajutorul celorlalţi. Un efort sinergic este mult mai productiv decât o masă de eforturi
individuale izolate. Atunci când o echipă are sinergie, întregul pe care îl reprezintă este mai
mare ca suma părţilor sale componente. Astfel, construirea, de către manageri, ɑ unei echipe
necesită o planificare atentă. Propria atitudine ɑ acestora reprezintă cheia succesului.
Totodată, am vrut să demonstrez cum diversitatea devine cea mai avantajoasă când
organizaţia doreşte să se extindă, respectiv să-şi lărgească perspectivele, abordarea, orizontul
noilor idei, operaţiile adică fabricile, producţia unui produs sau planurile ei de marketing.
Diversitatea este un avantaj în aşezarea startului organizaţiei pentru un nou proiect, crearea
de idei noi, dezvoltarea unui plan nou de marketing, planificarea unei noi fabrici sau
evaluarea tendinţelor dintr-o nouă perspectivă.
5
CAPITOLUL 1
DIMENSIUNILE CULTURALE ALE MANAGEMENTULUI
1.1. Diversitatea culturală
Urmărind un studiu asupra dezvoltării organizaţionale ɑ fost demonstrată nevoia
managerilor de un model de diversitate culturală prin care se ajunge şi la avantajele şi
dezavantajele diversităţii.
„Nivelul până la care managerii recunosc diversitatea culturală și avantajele împreună
cu dezavantajele potenţiale definește modelul de abordare al organizaţiei privind conducerea
diversităţii. În general, răspunsul cel mai obişnuit și mai des al membrilor organizației
privind diversitatea rămâne unul limitat, reflectând mărginirea acestora,respectiv, ei nu au
putut recunoaşte diversitatea culturală, sau impactul asupra organizaţiei”4. În al doilea rând,
cele mai obișnuite şi mai multe răspunsuri reflectă etnocentrismul - membrii organizaţiei
recunosc diversitatea culturală ca o sursă generatoare de probleme. În organizaţiile
etnocentrice, membrii ei cred: ,,calea noastră este cea mai bună cale" pentru organizare și
muncă și văd toate celelalte căi ca inferioare. Numai în acele cazuri în care membrii
organizaţiei au recunoscut în mod explicit, conceptul de cultură, au putut considera
diversitatea culturală ca sinergică, adică au văzut diversitatea culturală ca generând și
avantaje și dezavantaje în acelaşi timp. În organizaţiile sinergice, membrii cred: ,,calea
noastră este diferită de calea lor, dar niciuna nu este în mod inerent superioară celeilalte".
Membrii organizaţiei sinergice cred că unele combinaţii creative ale ,,căilor noastre cu căile
lor" produc cele mai bune căi de organizare şi muncă.
Diferitele percepţii şi presupuneri au implicaţii diferite în abordările organizaţiei de ɑ
conduce diversitatea culturală. Dacă organizaţiile presupun că impactul cultural poate fi
neglijat, ca în cazul organizaţiilor limitate sau mărginite, strategia selectată va fi ignorarea
diversităţii culturale. Astfel, managerii mărginiți spun -,,Diversitatea culturală nu este destul
de importantă pentru ɑ fi luată în considerare, este irelevantă"5. Această strategie exclude şi
împiedica controlul şi conducerea eficace ɑ diversităţii culturale.
4 Bosch, M., (coordonator),- Le management interculturel, Nathan, 1993,p.385Chelcea, S.,- Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative şi calitative, Ed. Economică ,2001
6
Dacă organizaţiile văd influenţele diversităţii culturale, atât pozitive cât şi negative,
aşa cum se întâmplă în cadrul organizaţiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de ɑ
controla şi conduce influenţele diversităţii culturale mai mult decât diversitatea însăşi.
Organizaţiile sinergice minimizează potenţialul problemelor care apar din diversitatea
culturală prin controlul şi conducerea diversităţii culturale, şi nu prin minimizarea însăşi ɑ
diversităţii culturale. În mod asemănător, ele minimizează avantajele potenţiale prin controlul
şi mărirea influentelor, impacturilor şi în niciun caz prin ignorarea diversităţii culturale.
„Organizaţiile sinergice îşi instruiesc şi educă salariaţii de ɑ recunoaşte diferenţele culturale
şi de ɑ folosi deosebirile în scopul creării de avantaje pentru organizaţii”6.
Primele două strategii - ignorarea şi minimizarea diferenţelor culturale apar în mod
natural şi sunt deci destul de comune, obişnuite. Numai atunci când membrii organizaţiei
recunosc şi diversitatea culturală şi potenţialul său de ɑ influenţa pozitiv, este foarte probabil
că organizaţia va opta pentru ɑ controla şi mânui diversitatea culturală în schimbul ignorării
sau minimizării ei. Diversitatea culturală poate potenţial influenţa, fie pozitiv, fie negativ
asupra organizaţiei, Abordarea diversităţii şi nu diversitatea în sine, determina rezultate reale
pozitive şi negative.
1.2. Abordarea sinergică ɑ diversităţii culturale
În acord cu unii autori, sinergia implica ,,o cale nouă de gândire, care ajuta să
elibereze unul din modelele demodate, depășite şi poate apoi ignoranta"7. Mai clar ,,sinergia
este comportarea întregului sistem care nu poate fi prognozata prin cunoaşterea nici uneia din
părţile luate separat. Pentru ɑ înţelege în mod real ceea ce se întâmplă trebuie să renunţăm ɑ
începe cu părţile și să pornim de la întreg la parte"8. Diferenţele culturale între oamenii lumii
pot conduce la creşterea mutuală şi realizarea că este mai mult decât contribuţia fiecărei părţi
în transformarea interculturala. Alți autori sugerează că: ,,putem merge dincolo de
conștientizarea propriei noastre moșteniri culturale, pentru ɑ produce ceva mai mult decât
cooperarea şi colaborarea. Sinergia culturală se construiește pe asemănări şi diferenţe ce
conduc la sisteme şi activităţi umane mult mai eficace. Diversitatea reală ɑ oamenilor poate fi
utilizată pentru ɑ accentua şi spori rezolvarea problemei prin acţiuni combinate. Cei din
managementul internaţional au oportunităţi unice de ɑ alimenta sinergia pe o bază globală"9.
Sinergia culturală ca o abordare ɑ controlului și managementului impactului
diversităţii culturale, implică un proces în care managerii elaborează politici, strategii,
6 Hofstede, G., -Managementul culturilor multiculturale, Ed. Economică, 1996,p.1217 ibidem, p.1258 Holden, Ph.- Ethics for Managers, Brookfield, Gower, 2000,p.179 Ionescu, Gh. Gh.- Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economică, 1996,p.163
7
structuri şi practici bazate pe - dar nu limitate la - modelele culturale ale membrilor
organizaţiei şi ale clienților. Organizaţiile sinergice culturale crează forme noi de
management şi organizare care depăşesc valorile culturale ale membrilor organizaţiei.
Această abordare recunoaşte deopotrivă şi asemănările şi diferenţele dintre naţionalităţile
care compun o organizaţie multiculturală și sugerează că nu trebuie nici să ignorăm, nici să
minimalizăm diversitatea culturală, ci să mergem mai departe şi să o vedem, ca pe o sursă în
proiectarea şi dezvoltarea organizaţiilor.
Interesante sunt și dimensiunile culturale conceptualizate de Charkes Hapden-Turner
şi Frons Trompenaars: universalism-particularism, individualism-colectivism, statutul
câştigat-statutul atribuit, motivaţia endogenă-motivaţia exogenă, timpul secvenţial-timpul
sincronic, viziunea asupra detaliului-viziunea de ansamblu10. Ultima dintre aceste dimensiuni
“reflectă măsura în care oamenii dintr-o anumită cultură sunt orientaţi către observarea
detaliilor sau au o imagine de ansmablu asupra fenomenelor, evenimentelor, lucrurilor. În
culturile specifice, indivizii privilegiază precizia. Ei percep mai bine elementele componente,
printr-o analiză separată, apoi formează un întreg. Viaţa lor este divizată în mai multe
planuri. La momente diferite, se dedică fiecărui plan în parte, separat….Indivizii din
societăţile în care domină viziunea de ansamblu (culturi difuze) privesc fiecare element din
perspectiva întregului, preferă abordarea globală.”11
„Un set de prezumţii care diferă de la cele mai cunoscute sau mai obişnuite sunt
prezumţiile privind interacţiunea transculturală în organizarea muncii, care formează baza
abordării sinergiei culturale”12.
Prima, deşi cea mai obişnuită prezumţie, este omogenitatea - credinţa că toţi oamenii
sunt de bază aceiaşi - sinergia culturală însă presupunând eterogenitatea. Abordarea
sinergetică presupune că nu suntem toţi la fel - că multe grupuri diferite cultural există în
societate şi că fiecare îşi păstrează distinctiv, identitatea.
A doua, în timp ce cea mai obişnuită şi comună prezumţie este că asemănările printre
oameni sunt cele mai importante, sinergia culturală presupune că asemănările și deosebirile
sunt echiimportante.
A treia, în timp ce cea mai obişnuită prezumţie afirma: calea noastră este singura cale
de viaţă şi muncă, sinergia culturală presupune echifinalitatea, adică există mai multe căi
10https://iuventutem.wordpress.com/2014/09/16/o-carte-de-mare-valoare-diversitate-culturala-in-management-o-abordare-interregionala-2011/11 Onea,A.N.,- Diversitate culturală în management: o abordare interregională”, Iaşi, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”,Ediția a II-a revizuită, 2014,p.4212 Manole, I.; Popa, M.,- Managementul în Uniunea Europeană, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,2005,p.124
8
echivalente (echi) pentru ɑ atinge obiectivul final, finalitatea şi că nicio cale specifică unei
culturi nu este inerent superioară.
A patra, în timp ce cei mai mulţi oameni sunt, în aceiaşi grad etnocentrici, „abordarea
sinergică presupune contingenta culturală -adică cea mai bună cale depinde de cultura
oamenilor implicaţi”13.
Organizaţiile sinergice culturale reflectă cele mai bune aspecte ale culturilor
membrilor în strategia lor, structura şi procesul sinergie, fără violarea normelor nici măcar
ale unei singure culturi.
Managerii în organizaţiile sinergice folosesc diversitatea ca o sursă cheie în
rezolvarea problemelor.
„Procesul de generare şi dezvoltare ɑ soluţiilor sinergice culturale pentru problemele
organizaționale implică: descrierea situaţiei, interpretarea culturală şi creativitatea
culturală”14.
ɑ) Prima etapă în procesul sinergiei culturale implică recunoașterea că o situaţie de
conflict există. Membrii organizaţiei trebuie să recunoască, că potenţial problema există chiar
și atunci când aceasta nu are sens din perspectiva culturală proprie lor. Deci ei trebuie să
descrie situaţia din „perspectiva culturală ɑ fiecăruia, abţinându-se în acelaşi timp de la
interpretarea sau evaluarea problemei din oricare punct de vedere al unei culturi”15.
b) Interpretarea culturală. De ce membrii diferitelor culturi, simt şi acţionează în
felul în care o fac? Ce prezumţii istorice şi culturale trebuie făcute pentru ɑ înţelege situaţia
prezentă? Odată ce membrii organizaţiei recunosc o problemă, ei pot folosi abordarea
sinergică pentru ɑ o analiza din perspectiva fiecărei culturi. Membrii organizaţiei identifică şi
interpretează asemănările și deosebirile în gândire, sentimente şi acţiuni dintre culturi. Logic,
ɑ doua etapă din procesul sinergiei culturale implică un rol invers, sau inversarea rolurilor,
respectiv abordarea presupune că orice comportament este raţional şi de înţeles din
perspectiva persoanei care manifestă acel comportament, dar această înclinare culturală ne
conduce la o înţelegere greşită ɑ logicii altor modele culturale de comportament. În timp ce
perspectivă unei singure culturi limitează flexibilitatea managerilor în situații internaţionale,
perspectivele multiple sporesc înţelegerea şi opţiunile managerilor.
„În timpul interpretării culturale, membrii fiecărei culturi încearcă să înţeleagă
prezumţiile fundamentale care îi conduc pe cei din alte culturi (străini) să se comporte așa
13 Collins, J.C., Porras, J.I.,- Le secret des entreprises qui durent, L’essentiel du Management, No. 23, Ianuarie 199714 Charan, R., -How networks reshape organizations – for results, Harvard Business Reviev, September-October 1991, pp. 104-11515Craia, S.- Teoria comunicării, Bucureşti, Editura Fundaţiei România de Mâine, 2000,p.47
9
cum o fac. În timpul acestui proces, grupul identifică asemănările și deosebirile dintre
prezumţiile și comportamentele culturale ale lor comparativ cu cele ale altor grupuri din alte
culturi”16.
c)Creativitatea culturală. Organizaţiile creează, generează alternative sinergice prin
căutarea și cercetarea de căi pentru rezolvarea problemelor, respectiv cai care să ajute
oamenii din diferite culturi să-și sporească productivitatea și satisfacţia la locul de muncă al
lor. Întrebarea ,,Cum pot oamenii dintr-o cultură să influenţeze oamenii dintr-o altă cultură"?,
generează investigarea și căutarea asiduă. Răspunsul ar trebui să fie compatibil cu -dar nu
imitativ - ale prezumţiilor culturale ale tuturor grupurilor.
1.3. Cultura organizațională-influențe asupra organizației
Analiza experienţelor practice privind resursele umane relevă faptul că printre altele,
standardele colective de gândire, atitudinile, valorile, convingerile, normele şi obiceiurile
unei organizaţii joacă un rol primordial în atragerea şi păstrarea personalului în cadrul
acesteia, precum şi în formarea profesională şi adaptarea la cultura organizaţională.
Cultura organizaţională exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor
şi implicit asupra reuşitei organizaţiei. Efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele
creează un cadru de influenţă ɑ rezultatelor.
Specific ultimelor decenii ale dezvoltării societăţii este tocmai faptul că singură
constantă cu adevărat utilă este schimbarea. Ceea ce era folositor în eficienţa şi calitatea
activităţii la un moment dat se dovedeşte inutil sau chiar inoportun după o scurtă vreme,
datorită modificărilor rapide din mediul de afaceri, fie el public său privat.
Din sugestiile practicienilor, idei care ar putea răspunde provocării de ɑ forma un
capital uman care să exprime şi să aplice o politică organizaţională cu adevărat orientată către
consumator, desprindem:
ɑ. Comunicarea către “clienţii interni” ɑ propriei viziuni privind furnizarea unui
produs, serviciu de excepţie.
Clienţii interni se regăsesc în rândul angajaţilor organizaţiei, cu care este important
de analizat, definit, standardizat valoarea pe care o au clienţii, pentru rezultatele organizaţiei.
Este de interes definirea în termeni inteligibili şi direcţi ɑ ceea ce înseamnă furnizarea unui
produs, serviciu de calitate foarte bună, cu asigurarea că angajaţii îşi însuşesc aceste principii
16 Ambroze, D., Pol, L., -The International Research Experience: Executive MBA Distinctiveness, Journal of Teaching International Business, vol. 7, nr. 1, 1995
10
şi valori, creând un mediu în care oamenii se simt încurajaţi să furnizeze excelenţă în ceea ce
fac.
b. Evaluarea “culturii” propriei organizaţii
Este eficient ɑ se examina cultura organizaţională, dacă aceasta se bazează pe valori
precum: încredere, calitate, respect, integritate, lucrul în echipă şi dacă aceste valori sunt
acceptate şi promovate în cadrul organizaţiei, iar angajaţii sunt dedicaţi satisfacerii şi
depăşirii aşteptărilor consumatorilor.
c. Analiza mesajelor clienţilor prin propriii angajaţi
Dialogul cu angajaţii (în special cu cei care intră în contact direct cu clienţii) şi
analiza opiniilor acestora despre clienţi: Ce aşteptări au aceştia?, Cu ce probleme se
confruntă?, Ce anume provoacă nemulţumire în ceea ce privesc produsele sau serviciile
oferite? vor duce la motivarea îmbunătăţirii calităţii muncii lor, evidenţiindu-se amănunte şi
soluţii concrete, aducând un real beneficiu activităţii companiei.
d. Selecţia personalului înzestrat cu “calitate pentru client”
O selecţie ɑ capitalului uman la standarde performante şi implicarea actualilor
angajaţi în procesul de recrutare şi selecţie pot clarifica dacă potenţialii angajaţi se vor potrivi
cu valorile echipei existente şi ale organizaţiei. Anumite aptitudini pot fi însuşite de către
angajaţi prin programe de training sau la locul de muncă, însă atitudinile şi personalitatea nu
pot fi “asimilate” în mod direct prin programe de acest gen, ceea ce conduce la necesarul unei
selecţii minuţioase după standarde şi valori prestabilite.
e. Recunoaştere şi recompensă
Dau rezultate feed-back-ul pozitiv acordat angajaţilor şi încurajările pentru ca aceştia să aibă
motivaţii suplimentare de ɑ face performanţă. Implicaţi în inovare şi în găsirea de noi soluţii,
în rezolvarea directă ɑ unor sarcini de serviciu, aceştia vor avea o atitudine pozitivă faţă de
propria activitate şi organizaţie.
f. Performanţe în funcţie de standardele/ obiectivele impuse
Stabilirea unor obiective ridicate şi standarde înalte motivează personalul în obţinerea
performanţelor superioare prin impunerea obiectivelor greu de atins. Personalul trebuie
responsabilizat pentru atingerea standardelor impuse.
Prin urmare, în era globalizării, organizaţiile care vor fi orientate către client şi către
furnizarea de servicii de înaltă calitate, conform cu valorile organizaţionale, se vor afla cu un
pas înaintea celorlalte în câştigarea de avantaje competitive.
1.4 Organizaţia eficientă, organizaţia calificată
11
Pentru ɑ studia rolul culturii organizaţionale ca vector al performanței economico-
sociale ɑ companiei, două concepte merită menţionate, ambele fiind intrinsec legate de
cultură organizaţională. Cele două concepte sunt: organizaţia eficientă și organizaţia
calificată.
Astfel, vom defini organizația eficientă ca fiind acea organizaţie în care munca este
planificată, aşteptările acţionarilor şi ale managerilor sunt definite precis şi înţelese corect de
toată lumea, performanţele organizaţiei sunt urmărite continuu, dezvoltarea de noi
competențe angajaţilor reprezintă un obiectiv esenţial al managerilor şi performanţă
angajaţilor este măsurată în mod regulat şi obiectiv, iar succesele lor sunt recompensate.
„Într-o organizaţie eficientă, managerii și angajaţii practică un management al
performanței într-un mod natural, fiecare persoană se simte implicată în bunul mers al
organizaţiei, îşi face munca în mod constant bine şi caută permanent soluţii inovative de
îmbunătăţire ɑ activităţii proprii”17. Gradul de îndeplinire ɑ obiectivelor este permanent
monitorizat și fiecare angajat primește cu regularitate feed-back cu privire la muncă sa.
Managerii organizaţiei stabilesc standarde înalte, dar realizabile, alocă resursele necesare
îndeplinirii acestora şi dezvoltă abilităţile de care au nevoie angajaţii pentru ɑ le atinge.
„Utilizarea puterii trebuie să fie legitimă şi supusă unor criterii de bine şi rău; …
Educaţia este centrată pe student;…Ierarhia înseamnă o inegalitate ɑ rolurilor stabilită în mod
convenţional; Subordonaţii se aşteaptă să fie consultaţi; Guverne pluraliste, bazate pe
rezultatul dat de majoritatea voturilor şi schimbate paşnic.”18
Răsplătirea rezultatelor se face atât formal, cât și informal. „Recompensele și
stimulentele sunt importante pentru menţinerea unui nivel ridicat de performanţă al
companiei, însă scopul nu este de ɑ se obţine comportamentul corect din partea angajaţilor
nepotriviţi, ci ɑ păstra în organizaţie oamenii potriviţi”19 .
A fost introdus un nou concept în managementul organizațiilor și anume
organizația calificată.
Acest tip de organizaţie ɑ apărut ca un răspuns natural la modificările rapide din
mediul economic determinate de saltul tehnologic, pe care l-ɑ înregistrat societatea umană în
ultimii 30 de ani. Astfel, în societatea modernă, munca de rutină din ce în ce mai mult
înlocuită de muncă mai calificată. Pentru ɑ răspunde acestei schimbări de paradigmă,
17 Dressner, H.-Building a Performance-directed culture. Harvard Business Publishing, 2010,vol. 12, numărul 1.18 Onea,A.N.,- Diversitate culturală în management: o abordare interregională”, Iaşi, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”, Ed. A-II-a revizuită,2014,pp.42-4319 Constantinescu,D.,Gârboveanu,S.R.,Dumitrascu,E. -Comunicare organizatională, Editura Pro Universitaria, 2011,București,p.127
12
organizaţia calificată acorda o mare atenţie creativităţii angajaţilor, pregătirii lor pentru noile
tehnologii, punând accentul pe flexibilitate şi adaptabilitate. „Se apreciază că realizarea
acestui deziderat presupune lărgirea orizontului decizional managerilor şi creşterea
autonomiei, ɑ libertăţii de acţiune ɑ subordonaților"20.
CAPITOLUL II
CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI IMPACTUL MANAGERIAL
2.1. Natura culturii organizaționale
20Constantinescu,D.,Nistorescu,T.-Economia companiei,Editura Sitech, Craiova,2010,p.97
13
Aşa cum am arătat mai înainte, cultura organizaţională este un sistem de valori,
prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii care îi unesc. Cultura
managerială în mod obişnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind ,,modalitatea în
care lucrurile sunt executate aici"21. Cultura organizaţională este uneori numită şi cultura
corporaţiei, deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru ɑ descrie mediul intern
al corporaţiilor principale.
Dar noţiunea de cultură managerială poate, de asemenea, fi folosită pentru ɑ descrie
condiţiile interne în organizaţiile nonprofit, astfel precum agenţiile guvernamentale,
organizaţiile caritabile, muzeele şi altele la fel. „Cultura este importantă pentru organizaţie
deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor împărtăşite de ei şi alte aspecte ale culturii
organizaţionale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităţii
organizaţionale”22.
Cultura organizaţională se dezvolta dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile
organizaţii care se formează, culturile dezvoltate adesea reflecta direcţia şi imaginea
indivizilor implicaţi. Fondatorii puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra
culturii care se formează. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui
McDonald’s ,,calitate, servire, curăţenie şi valoare", ɑ creat practic corporaţia. Astfel de
sisteme de recompensare, politici şi proceduri, sunt instituite deoarece ele influenţează
cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite.
Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza
impactului probabil al culturii asupra unei organizaţii date: direcţia, pătrunderea şi forţa.
„O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii organizaţionale când cultura
sprijină obiectivele organizaţionale, este larg împărtăşita şi este adânc interiorizata de
membrii organizaţiei”23. În contrast, o cultură poate avea un efect negativ când cultura este
larg împărtăşită şi bine interiorizată, dar influenţează componentele în direcţii care sunt
departe de obiectivele organizaţionale. Situaţii mult mai amestecate tind să aibă un impact
mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab întreţinută este mai puţin
probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcţie.
Cultura unei organizaţii este în special relevanţă pentru manageri din cauză că ea
stabileşte restricţii asupra ɑ ceea ce ei pot şi nu pot face.
21Manole, I.; Popa, M.,- Managementul în Uniunea Europeană, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2005,p.13622Hofstede, G.- Software-ul gândirii. Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, București,1996,pp.134-13823 Gyula, B., Takacs, S., Karacsonyi, A., Imrek, V.- Eastern European cluster, tradition and tranzition, Journal of World Business ,2002, vol.37
14
Cultura controlează managerii prin filtrele automate care înclină, influenţează
percepțiile managerului, gândirea şi sentimentele sau simţămintele.
Cu cât cultura apare şi câştigă forţa, ea devine mai persistentă şi influenţează fiecare
lucru pe care managerul îl întreprinde, chiar şi propria lui gândire şi simţire.
Onea(2011,p.43) delimitează mai multe niveluri de cultură, iar nivelul organizaţional
(corespunzător culturii organizaţionale) este unul dintre niveluri, celelalte niveluri sunt
nivelul naţional, nivelul regional şi/sau etnic şi/sau religios şi/sau afilierii lingvistice, nivelul
de gen, nivelul de generaţie, nivelul de clasă socială24.
În opinia cercetătorului olandez Geert Hofstedo, " folosirea cuvântului cultură atât
pentru națiuni , cât şi pentru organizaţii, este incorectă. Diferențele între cultura societală şi
cultura organizaţională se datorează rolurilor diferite jucate de fiecare dintre ele în
manifestările de cultură (...): simboluri, eroi, ritualuri, valori"25.
2.2. Influența culturii organizationale asupra practicilor manageriale
În ciuda concurenței din ce în ce mai puternice pe piaţa mondială, observăm că
anumite companii reușesc să rămână în top, să câştige noi cote de piaţă şi să obţină rezultate
economice cu mult peste media sectorului de activitate în care acţionează. Cu alte cuvinte, pe
orice piaţă vom găsi companii care obţin performanțe superioare faţă de concurenţă lor
directă. Întrebarea pe care ne-o putem pune este: cum se explică faptul că, în condiţii de piaţă
similare, companii asemănătoare înregistrează rezultate cu totul diferite?
În latină, cuvântul "performare" se defineşte prin ducerea la bun sfârşit ɑ unei
activități. În managementul performanței, am putea spune că aceasta reprezintă modul în care
organizaţia îşi atinge obiectivele propuse cu resurse optime. „Ştiinţele economice utilizează
mai multe concepte legate de noțiunea de performanţă, toate însă subsumându-se
următoarelor trei direcţii: în funcţie de nivelul de îndeplinire ɑ obiectivelor strategice ale
organizației, în funcție de crearea valorii și în funcţie de productivitatea și eficacitatea
companiei”26.
Pornind de la aceste direcţii, conceptului de performanţă îi putem asocia trei noţiuni:
economicitatea, eficiența și eficacitatea.
24 Onea,A.N.,- Diversitate culturală în management: o abordare interregională”, Iaşi, Editura Universităţii “Alexandru Ioan Cuza”,Ed. A-II-a revizuită, 2014,pp.42-4325 Gârboveanu, S. R.-Comunicare și negociere în afaceri, Editura Universitaria, 2002,Craiova,p.19826 Clarke, L. -Managementul schimbării - Ghid practic privind producerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație, Editura Teora, Bucuresti,1998,p.132
15
În managementul modern devine din ce în ce mai evident faptul că numai performanța
financiară nu poate explica succesul unor organizaţii în detrimentul altora. Astfel, apare
evidentă necesitatea introducerii unui nou concept de performanţă şi anume, performanța
socială. Cultura organizaționala acţionează cu precădere tocmai asupra performanței sociale,
aceasta, la rândul său, contribuind la îmbunătăţirea performanţelor individuale ale angajaţilor
și la creşterea gradului lor de implicare şi de satisfacţie profesională. Prin urmare, atât direct,
prin acţiunea managementului, cât şi indirect, prin îmbunătăţirea performanţelor individuale
ale angajaţilor, cultura organizaţională contribuie la creşterea performanţelor economico-
financiare ale acesteia. Mai mult, cultura organizaţională poate fi utilizată şi ca un instrument
auxiliar în procesul de luare ɑ deciziilor.
Astfel, managerii, folosind datele obținute în cadrul procesului de diagnosticare ɑ
culturii organizaţionale, pot alege acele decizii care nu intră în contradicţie cu valorile,
percepţiile şi comportamentele angajaţilor din subordine.
„Prin urmare, putem afirma, fără nicio îndoială, că unul dintre factorii cheie care
determină atingerea unor performanţe superioare ale unei organizaţii este chiar cultura sa
organizaţională. De cele mai multe ori, acest factor este singurul care o deosebeşte de
celelalte organizaţii concurente din piața pe care acţionează”27.
Noile paradigme ale lumii contemporane impun reproiectarea atenţiei pe care
companiile trebuie să o acorde conceptului de cultură organizaţională orientată către
performanță. Acesta impune companiilor ,,nu între ɑ se schimba sau nu, ci cum trebuie să se
schimbe şi să se adapteze pentru ɑ supravieţui (...) şi cum trebuie să se organizeze pentru ɑ
atinge înalta performanţă"28. Crearea unei culturi organizaţionale orientată către performanță
implică o transformare culturală care pleacă de la o simplă aliniere ɑ obiectivelor individuale
ale membrilor organizaţiei la obiectivele generale ale companiei sau, altfel spus, împlinirea
obiectivelor personale ale salariaţilor prin îndeplinirea misiunii şi scopului companiei şi până
la provocarea managerilor de ɑ motiva permanent membrii organizaţiei în ɑ atinge constant
standarde ridicate de performanţă.
Principalul câştig, pe care îl oferă cultura organizaţională orientată către performanţă,
constă în sprijinul constant al managerilor în sincronizarea energiilor individuale ale
membrilor organizaţiei, în scopul atingerii unor performanţe superioare ale grupului.
„Cultura organizaţională orientată către performanță impune respectarea unui set de
principii cum ar fi”29:
27 Cercel, M. O.-Organizational Culture, a success factor in companies management,Sesiunea de comunicări doctorale în Management, Universitatea de Vest, Timisoara,201128 Burlea Schiopoiu, A.-Managementul resurselor umane, Editura Universitaria,Craiova,2008,p.112 29 Bibu N.-Management comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă (ed. a 4-a), Editura Mirton,
16
definirea unor standarde cheie de performanţă KPS (,,key performance standards").
Plecând de la aceste standarde se pot folosi diferite metode de management strategic
şi instrumente adecvate pentru translatarea obiectivelor strategice până la nivelul
ultimului angajat;
implicarea responsabilă, prin asumarea voluntară de către membrii echipei de
roluri active în bunul mers al organizaţiei şi nu doar roluri de simpli executanți de ordine;
implementarea unui model de comunicare, care să asigure atât accesul tuturor
membrilor organizaţiei la informaţiile de care au nevoie pentru ɑ-şi îndeplini
sarcinile, cât şi pentru ɑ avea o imagine de ansamblu asupra viziunii, misiunii şi
scopurilor companiei. În acest fel, fiecare membru al echipei devine conştient de
impactul pe care îl are acţiunea fiecăruia asupra rezultatelor organizatiei;
creșterea performanţelor, prin atragerea și păstrarea talentelor;
dezvoltarea unei culturi ɑ învăţării permanente, prin training-uri regulate;
orientarea către client;
Prin însăşi definiţia sa, cultura organizaţională produce, în fiecare organizaţie modele
de acțiune pe baza experiențelor din trecut, le conservă pe cele care şi-au dovedit succesul şi
le foloseşte mai departe, transmiţându-le noilor angajaţi drept norme sau cutume de acţiune.
Cultura furnizează astfel un cadru general de acţiune şi de gândire, defineşte valorile general
acceptate în grupul respectiv şi le oferă membrilor grupului un instrument de evaluare ɑ
propriilor acţiuni.
Peter Drucker, inventatorul managementului modern, referindu-se la legătura dintre
implementarea strategiilor manageriale şi cultura organizaţiei în care acestea urmau să fie
puse în practică, considera că „strategia este sortită eşecului dacă valorile pe care le aduce
sunt în discordanţă cu cultura organizaţională existenta”30.
Organizaţiile care sunt captive propriului model cultural nu vor reuşi niciodată să
elaboreze strategii capabile să fie în contradicţie cu valorile culturii organizaţionale existente.
În acest caz, confruntaţi cu un mediu în schimbare, ,,managerii vor încerca să interpreteze
situaţia în conformitate cu propria lor cultura, iar acţiunile lor vor fi limitate, inerţiale şi
previzibile"31 .
Timișoara,2006,p.16430Abrudan, D. -Managementul participativ, o soluție pentru atingerea performanței în organizații, Editura Miron, Timișoara,2007,p.62 31 Cercel, M.O.-Cultura organizațională a companiilor performante,Teza de doctorat susținută în ședința publică la Universitatea din Craiova, Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor, martie 2012.
17
Cultura organizaţională este substratul pe care se întemeiază toate deciziile dintr-o
organizaţie. Din această perspective, cultura organizaţională joacă un rol central în relaţia
dintre managementul organizaţiei şi elaborarea şi implementarea oricărei decizii strategice.
Au fost identificate mai multe argumente care demonstrează capacitatea culturii
organizaţionale de ɑ influenţa elaborarea şi implementarea oricărei strategii.
Unul din argumente se referă la coeziunea culturală, fenomen ce apare în oricare
organizaţie care şi-ɑ dezvoltat o cultură proprie. De îndată ce angajaţii și-au apropiat cultura
organizaţiei, nevoia de control şi supervizare din partea managerilor ɑ scăzut. Angajaţii îşi
fac munca aşa cum văd că o fac şi colegii lor, la acelaşi nivel de performanţă şi cu aceeaşi
implicare.
Un alt argument se referă la capacitatea culturii organizaţionale de ɑ influenţa
deciziile managerilor. Existenţa unei culturi organizaţionale larg împărtăşite în rândul
membrilor organizaţiei face că cei din interior să aibă dificultăţi în ɑ se detaşa de felul în care
se fac lucrurile în mod curent în organizaţie, pentru ɑ avea o abordare critică, inovativă,
asupra culturii companiei.
2.3. Motivația și puterea din perspectiva eficacității manageriale
2.3.1. Conceptul și componentele motivației
Provenit din latinescul "movere" care înseamnă "ɑ mișca",cuvântului "motivație" i se
poate da o definiție în sens strict, dar această definiție poate fi inadecvată, căci dacă abordăm
motivația într-un sens mai larg atunci putem considera că este ceva ce energizează,
direcționează și susține comportamentul uman.
Sunt subliniate astfel trei aspecte importante ale motivației32:
a) Motivația reprezentată ca o forță care îi direcționează pe oameni spre un
anumit comportament;
b) Îndreptarea acestei direcționări către un scop bine definit;
c) Motivația este înțeleasă mai bine dacă este privită din perspectiva
sistemică.
Examinarea forțelor din interiorul individului precum și examinarea forțelor
mediului care generează feedback-ul și care îi sporește intensitatea sunt acțiuni
esențiale pentru ɑ înțelege motivația umană .
32 Burloiu,P.-Managementul resurselor umane,Editura Lumina Lex, București,2000,pg.156
18
Se pot delimita patru componente de bază ale procesului33:
• nevoile / așteptările;
• comportamentul;
• scopurile;
• feedback-ul
Considerat un moment oarecare,se știe că un individ are o mulțime de nevoi, dorințe,
așteptări. Apariția acestor nevoi și dorințe, fac ca starea interioară ɑ individului să se afle într-un
dezechilibru care poate cauza un comportament motivat spre anumite scopuri. Pentru realizarea
acestor scopuri este facilitată întoarcerea la o stare de echilibru. Deci, comportamentul care
rezultă de aici activează din partea organizației o serie de reacții, aluzii care transmit mesajele
înapoi. Astfel,feedbackul servește la calmarea salariaților dacă comportamentul e corect sau le
poate spune că acțiunea este incorectă și trebuie modificată.
Specialiștii au juns la concluzia că motivația are o natură ciclică, căci oamenii se află
într-o continuă stare de dezechilibru, fapt datorat numărului foarte mare de nevoi și satisfacerea
uneia duce la apariția alteia, simulând alte acțiuni viitoare.
Cel care are un rol primordial în realizarea unui cadru motivațional optim este
managementul , căci , s-ɑ demonstrat că o companie care utilizează pe deplin potențialul
angajaților va prospera, iar firma care nu va face nimic în această direcție va sta pe loc. Important
este ɑ se crea pentru fiecare dintre salariați posibilitatea punerii în valoare ɑ talentului
individual pentru ca fiecare să poată contribui la dezvoltarea organizației, fie în postul lor actual
fie în altele viitoare34.
Katz și Kahn în lucrarea "Psihologia socială ɑ organizației" menționau că pot exista
trei cerințe comportamentale pentru salariați:
• oamenii trebuie atrași să se alăture firmei și să rămână în ea;
• oamenii trebuie să-și ducă la îndepliniure sarcinile pentru care au fost
angajați;
• oamenii trebuie să depășească atitudinea de dependență și să dezvolte
activitatea personală pentru creșterea creativității, spontaneității și variației în muncă.
Este astfel extrem de important cuplul, motivare-motivație ,cauză-efect și rolul pe care
îl are în activitatea organizațiilor și în special al firmelor.
33 Cole,G.A.-Managementul personalului, Editura CODECS,București, 1997,pg.5634Jansen,J.- Managementul carierei,Editura POLIROM, Iași, 2007,pg.48
19
Prin practicarea unor politici de recompense materiale și nemateriale corecte,stabilirea
unui cadru stimulativ pentru creativitate și inovație, asigurarea siguranței salariaților sunt
factori care contribuie decisiv la realizarea unui grad potrivit de motivare ɑ salariaților35.
Ceea ce reprezintă măsura certă de realizare ɑ performanței companiei, este
managementul preocupat mereu de motivarea angajaților și un personal motivat și
responsabil .Nevoile umane sunt considerate ɑ fi puse în legatură cu relația dintre starea de
satisfacție și insatisfacție .
Considerate ɑ fi stări interne de necesitate, nevoile sau trebuințele umane se manifestă
prin apariția unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, aceasta impunând
luarea de măsuri pentru înlăturarea sa.
Deci,în general vorbind , motivația poate exprima o modificare intervenită în starea de
echilibru ɑ corpului uman care îl face să acționeze într-un mod specific până la reducerea sau
eliminarea dezechilibrului .
Lansat în 1930, termenul de motivație cunoaște o foarte rapidă acceptare și utilizare ɑ
sa în diverse domenii, ea structurându-se și evoluând sub influența activității conștiente, prin
intermediul anumitor procese cognitive.
Ideea care stă la baza motivației este aceea că oamenii se comportă astfel încât să aibă
cât mai multe satisfacții și cât mai puține neplăceri. Pentru aceasta , atunci când pot face o
alegere, indivizii pot avea un comportament astfel încât să sporească satisfacțiile și să reducă
insuccesele.
Dacă ne referim la situațiile de muncă, angajații optează între anumite limite de
comportament: limite ale satisfacțiilor lor profesionale obținute și limite ale potențialelor
satisfactii. Deciziile managerilor cu privire la motivațiile angajaților le influențează decisiv
modul de conducere, satisfacțiile pe care le pot oferi și neplăcerile care pot apare în cazul
unor reacții necorespunzătoare.
În urma studiilor comportamentului uman la locul de muncă s-ɑ ajuns la concluzia
că motivarea este alcătuită din două mari categorii de factori36:
a) motivele – resimțite ca expresie ɑ nevoilor umane, se pot clasifica în
personale, interne și crează anumite tensiuni.
a) stimulentele sau factorii motivaționali, care sunt externe persoanelor și
reprezintă o componentă ɑ mediului de muncă creat de management cu rolul de ɑ orienta și
încuraja salariații către o muncă performantă.
35 Emilian,R.- Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999,pg.2836 Radu,P.-Potențialul uman al firmei.Asigurare și utilizare, Editura POLIROM,Iași, 2004,pg.144
20
Înțelegerea deplină ɑ motivației la nivelul de bază al orgaznizației și al proceselor
reprezintă o condiție esențială pentru ɑ putea fi înțeleasă dinamica firmei. Astfel, managementul
precum și o bună organizare nu ar putea fi realizate fără o motivare reală ɑ forței de munca,
căci oamenii se comportă așa cum se comportă și în muncă.
2.3.2. Formele și teoriile motivației
Cu toate că există mai multe forme de descriere ɑ motivației, în funcție de diferite
criterii, cea mai importantă clasificare ɑ motivației este cea care face diferența între motivația
pozitivă și cea negativă, relevând efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor adversivi.
1) Motivația pozitivă reprezintă punerea în legătură directă și proporțională ɑ
rezultatelor obținute cu satisfacțiile personale. Dar, cum satisfacția este percepută diferit de la
persoană la persoana, și de la grup la grup,managerul ar trebui să-și construiască o
adevarată structură ɑ motivației pozitive care să fie capabilă să ofere fiecărui individ sau grup
tipul de satisfacție la care este sensibil, care îl impulsionează.
Prin numeroasele satisfacții pe care le generează, motivarea pozitivă, își aduce
contribuția în mod real la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală ɑ
salariaților, dar și la crearea unui climat organizațional adecvat muncii și performanțelor ridicate
în orice organizație.
Dintre factorii motivaționali utilizați în companiile conectate la mediul economic actual
pot fi enumerați37:
• Salariile
Se știe că diverse lucruri,cum sunt banii, un birou bine dotat și securitatea jobului, pot
ajuta salariații să nu devina demotivați, însă nu-i ajută neapărat să devină mai motivați.
Angajații își judecă propriul succes sau eșec în funcție de mărimea salariului cu care sunt
recompensați pentru munca prestată, chiar dacă salariul este considerat ca un factor de
supraviețuire, el poate acționa și ca un stimulent, pentru o muncă mai productivă.
De aici, cu cât munca este mai plictisitoare și nu stârnește un interes mărit, cu atât
crește importanta banilor ca factor motivator.
• Bonusurile/primele
Bonusurile sunt reprezentate de plata unor sume prestabilite pentru rezultatele ce
depășesc target-ul stabilit inițial, plata trebuie însă să fie acordată corect, pentru ɑ nu declanșa
resentimente sau frustrări între colegii de muncă.
• Procent din câștig
37 Craiovan, M.R.-Introducere în psihologia resurselor umane, Editura UNIVERSITARĂ,București, 2006,pg.59
21
Această formă de motivație poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o
parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în
muncă, la un adevărat sistem.
• Sporurile
În cadrul firmelor pot fi plătite anumite sume de bani suplimentar pentru
munca în condiții speciale (periculoase, toxice) sau pur și simplu mai grele (schimb de
noapte) etc.
• Avantajele financiare
Deși nu sunt plătite efectiv, avantajele financiare au o valoare bănească pentru angajați.
Aceste avantaje diferă în funcție de nivelul la care se situează angajații: pentru management -
discount-uri la achiziția de bunuri, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna,
abonamente la anumite cluburi, plata taxelor școlare pentru copii; pentru restul angajaților -
reducerea la procurarea unor bunuri și servicii, facilități de recreere pentru toata familia, plata
taxelor pentru anumite cursuri educaționale,credite cu dobânzi mici pentru achiziția unor case,
subvenționarea unor mese, credite pentru cumpărarea unor bilete de concediu38.
Au existat cazuri când aceste avantaje financiare au avut o valoare mai mare pentru
angajați decât o creștere salarială .
S-u demonstrat că există pe lângă toți acești factori de natură financiară și câteva tipuri
de instrumente non-bănești cu efect similar în motivarea personalului.
Salariații par să fie motivati și dacă munca pe care o fac este interesantă, dacă se simt
respectați și au un anumit statut la locul de muncă, dacă lucrează într-un mediu plăcut, dacă
există un sistem de formare profesională și de promovare bine construit.
Chiar dacă firma poate oferi fără prea multe eforturi aceste condiții, se știe că atunci când
nu o face , lipsa acestora afectează atât moralul personalului, cât și performanțele companiei.
• Îmbunătățirea postului
Acest lucru se referă la diversificarea și varietatea de responsabilități pe care le are
postul-ul respectiv și poate fi considerată o redesenare ɑ postului.
• Îmbogățirea postului
Îmbogățirea postului prepune creșterea gradului de responsabilitate ɑ angajaților care dă
acestora mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra calității
muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul grupului din care fac parte.
Această metodă poate avea succes dacă este susținută de un program de training
corelat cu nevoile angajaților.
38 Chișu,V.A.-Posturi, salarii…beneficii, Editura IRECSON, București, 2005,pg.158
22
2) Motivația negativă este determinată de factorii motivaționali adversi.Considerat ɑ fi
un tip primitiv de motivație, care se bazează pe amenințare sau pedepse, această metodă trebuie
totuși inclusă, cu anumite rețineri, în instrumentarul motivațional al managerului.
Cu efecte ca insatisfacțiile salariaților , moralul scăzut al acestora,inhibarea lor și
generarea unui climat organizațional tensionat, motivarea negativă, duce la crearea unui mediu
defavorizant din punct de vedere al eficacității companiei39.
Modul de clasificare sau folosire ɑ motivației, indiferent de modul de folosire al
tehnicilor motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea,
recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este
sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația .
2.3.3.Teorii referitoare la motivație
Specialiștii din mai multe domenii,psihologi, sociologi, manageri,au fost
preocupați de teoriile motivației care încearcă să explice cum debutează, cum este susținut
un comportament anume , cum este îndreptat și oprit acesta, cum se orientează în principal pe
conținut sau pe procesele motivaționale.
S-au dezvoltat mai multe teorii ale motivației:
1) Teoria Hedonismului. Datând încă de pe vremea vechilor greci , primele studii au
fost însă dezvoltate în secolele 18 și 19 de către filozofi ca Lacke, Bentham și Mill. Esența
teoriei hedonismului constă în principiul:
"oamenii se află permanent în căutarea plăcerii și evită permanent durerea, în consecință
oamenii fac lucruri care le dau satisfacție și le evită pe cele care le oferă un grad redus de
satisfacție"40.
2)Teoria instinctelor. Apărută în anul 1890 , o primă teorie referitoare la motivație
este rezultatul muncii ɑ trei teoreticieni: James, Freud și McDouglas. Aceștia au contrazis
ipoteza hedonistă ɑ comportamentului uman prin afirmarea că o mare parte ɑ acestui
comportament nu este determinat rațional, conștient, ci de un instinct care este definit ca o
tendință biologică ce este susținută și îndreptată spre anumite obiecte sau acțiuni41.
Conform acestei teorii acest instinct este alcătuit din curiozitate, dragoste, frică,
gelozie, simpatie, care constituie principalii factori de influențare ai motivării.
39 Armstrong,M.-Managementul resurselor umane, Editura Codecs,București, 2003,pg.15540 Mills,T.-The sociology of small groups,New york,Englewood Cliffs,Prentice hall,1967,pg.2641 Freud ,S- Introducere în psihanaliză, Prelegeri de psihanaliză, Psihopatologia vieții cotidiene, Editura Didactică și Pedagogică,1980,pg.187
23
Această teorie ɑ fost acceptată de către toti specialiștii pentru o perioadă relativ
scurtă, astfel, din 1920 ɑ fost atacată din cauză că lista instinctelor ɑ ajuns repede la circa
6000, teoreticienii considerând că reprezintă un număr extrem de mare de variabile care să
explice comportamentul uman. De asemenea, au existat psihologi care au susținut că unele
instinctele nu sunt moștenite și că acestea reprezintă comportamente învățate. De aici, din
acest curent ɑ fost creată teoria întăririi (reinforcement theory).
3) Teoria întăririi. Având ca principali susținători pe Thorndyke, Woodworth și
Huli, această teorie ɑ apărut în 1920. Prin ipoteza acestei teorii s-ɑ încercat să se
demonstreze cum oamenii iau deciziile potrivite comportamentului lor curent în funcție de
consecințele sau recompensele unui comportament anterior, dacă acțiunile trecute au
generat consecințe sau recompense pozitive, comportamentul uman devine astfel repetitiv.
De asemenea, atunci când aceste acțiuni trecute au generat pedepse sau rezultate
negative,oamenii vor încerca să le evite în viitor.Deci, ideea principală ɑ teoriei este că în
comportamentul uman un rol important îl ocupa acțiunea de învățare.
4)Teoria cunoașterii. Reprezentând una dintre cele mai recente abordări ale
motivației, privită din punct de vedere psihologic , această teorie ɑ apărut în 1940 , și are ca
element de bază accentul pus pe credințele , așteptările, speranțele viitoare ale omului. Fiind
ființe raționale,oamenii iau decizii care sunt conștiente în comportamentul lor prezent si
viitor și se bazează pe ce cred ei că se va întâmpla, ei își folosesc practic cunoștințele și
gândurile în luarea acestor decizii.
Din influența comportamentelor trecute se deduce sublinierea faptului că relația
strictă de tip cauză-efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul este perceput deci
ca un scop, bazat pe intențiile de tip individual.
5) Teoria ierarhiei nevoilor. Celebrul psiholog american Abraham Maslow ɑ
elaborat această teorie prin care se arată că motivația este generată de trei mari categorii de
nevoi42:
nevoi de deficit: hrană, sex, protecție;
nevoi de dezvoltare: competență, recunoaștere socială, independență;
Metanevoi: adevărul, frumusețea, ordinea, armonia, simplitatea.
Conținutul teoriei nevoilor este caracterizat prin două componente esențiale:
trebuințele umane și ierarhizarea acestora.
Astfel, în conceptia lui Maslow, trebuințele umane se pot clasifica în șapte categorii:
Trebuințe fiziologice: hrană, somn, adăpost, sex etc.
42 Maslow,A.- Motivation and Personality, 3-trd edition,1987,pg.28
24
Trebuințe de securitate: ɑ fi în afara pericolelor, ɑ trai într-un mediu
protector, sigur, stabil;
Trebuințe sociale: de ɑ fi cu alții, de ɑ aparține unui grup, unei
categorii sociale, de ɑ fi acceptat de alții;
Stima de sine printre ceilalți: nevoia de ɑ fi respectat de alții, de ɑ avea
prestigiu, o bună reputație, un statut social ridicat, de ɑ fi apreciat, recunoscut;
Trebuințe de cunoastere: de ɑ ști, de ɑ explora, ɑ înțelege, ɑ explica;
Trebuințe estetice: de simetrie, de ordine, de frumos, de adevăr, de
armonie;
Trebuințe de autoactualizare: de ɑ utiliza și dezvolta propriul potențial
și talentul de ɑ contribui în interesul umanității, progresului, cu toate elementele
personalității.
Toate aceste tipuri de trebuințe pornesc de la nevoi inferioare - concrete, comune,
puternice și continue, până la nevoi superioare mai puțin evidente și prompte în manifestare.
Cea de-ɑ două componentă, ierarhizarea trebuințelor o reprezintă punctul forte al
teoriei lui Maslow fiind exprimată prin următoarele șapte aserțiuni43:
nevoia este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu
satisfacută. De aici, concluzia care rezultă este că trebuințele nesatisfăcute sunt cele
care motivează;
nevoia apare ca motivație numai după ce alta inferioară ei ɑ fost
satisfăcută. Astfel, dacă nevoile fiziologice și de securitate au fost satisfăcute, apar
nevoile sociale legate de apartenența la un grup și dragoste;
succesiunea nevoilor nu este rigidă, în sensul că trecerea la apariția
unei trebuințe de ordin superior nu este condiționată de satisfacerea în totalitate ɑ
trebuințelor anterioare;
apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se
realizează brusc ci gradual.Deși este gradat și eșalonat în timp, în funcție de nivelul
de satisfacere al nevoii, comportamentul motivațional permite declanșarea simultană
ɑ două sau mai multe nevoi, ceea ce asigură o anumită mișcare comportamentului
uman;
ordinea nevoilor este cea care poate varia în timp pentru un individ sau
pentru indivizi diferiți din cadrul aceleiași societăți;
persoane diferite care au aceleași nevoi sunt cei care pot opta pentru
comportamente diferite de ɑ le satisface;
43 ibidem,pg.29
25
sunt nevoi, în special cele fiziologice și de securitate, care trebuie
satisfăcute cu prioritate și în mod permanent (somn, hrană, adăpost, protecție). Dacă
satisfacerea acestor trebuințe functionează continuu și corect, oamenii își pot îndrepta
eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
Potrivit lui Maslow, motivația pentru satisfacerea nevoilor fiziologice se manifestă
înaintea celor de siguranță, iar acestea, la rândul lor, trebuie satisfăcute înainte ca trebuințele
sociale să devină motivaționale.
Deci, atunci când o nevoie nu este satisfăcută ea va exercita un efect puternic asupra
gândirii și comportamentului individului, atunci nevoile devin motivaționale.
De asemenea, când nevoile situate la un anumit nivel sunt satisfăcute individul tinde
către nivelul superior următor. Când resursele fiziologice sunt satisfăcute și individului i se
crează sentimentul de siguranță,acesta nu va mai căuta factorii pentru satisfacerea acestor
nevoi, ci se va orienta către alte surse de mulțumire. Singura excepție de la această regulă
sunt nevoile de autoîmplinire, cele de autoactualizare.
6) Teoria factorilor duali ai motivației. Prin această teorie se are în vedere dublul
caracter al nevoii omului, din acest caracter dezvoltându-se conceptul de comportament în
muncă bazat pe mobiluri valoroase și de satisfacție prin ambianță, de aici rezultând existența
ɑ două grupuri de factori de motivație: factori de insatisfacție (factori extrinseci) și factori de
satisfacție (factori intrinseci)44.
Factorii extrinseci sunt cei care privesc munca în contextul ei și desemnează relația
cu mediul și relația de prevenire ɑ unor neajunsuri. În momentul în care sunt neglijați, acești
factori provoacă insatisfacție, dar nu înseamnă neapărat că atunci când sunt luați în
considerare aduc satisfacția.
Prezența acestor factori este totuși o condiție prealabilă necesară pentru ca
motivatorii să producă efecte, în rândul acestor factori înscriindu-se: politica și administrarea
întreprinderilor, supravegherea, remunerația, relațiile interpersonale, condițiile de muncă45.
Fiind legați de conținutul muncii,factorii intrinseci se referă la munca prestată,
responsabilitățile atribuite sau asumate, promovarea, recunoașterea contribuției și ɑ efortului,
dezvoltarea carierei. Prezența acestor factori generează satisfacții, dar absența lor nu atrage
insatisfacția.
De asemenea, acești factori au fost numiți mobiluri de satisfacție sau factori
valorizanți deoarece ei determină ameliorarea performanțelor în muncă, în timp ce factorii
extrinseci au fost numiți factori de ambianță.44 Peretti,J.M.-Resssourses humaines et gestion du personnel,Paris, Edition Vuibert, 1998,pg.18745 Alderfer, C. P.-Improving organizational communication through long-term intergroup intervention, Journal of Applied Behavioral Science, 1977, pg.193
26
7)Teoria ERG. CP. Allderfer , plecând de la modelul ierarhiei nevoilor lui Maslow,
grupează cele șapte trepte în trei niveluri astfel:
trebuințe de existență, care au legătură cu susținerea existenței umane,
supraviețuirea (nevoi materiale,de siguranță și fiziologice, satisfăcute prin hrană, aer,
apa, salarii, locuință, condiții de muncă etc.);
trebuințe de relaționare, care au legătură cu mediul social (privesc
apartenența la grup,obținerea stimei, dragostei și sunt satisfăcute prin relații
interpersonale);
trebuințe de dezvoltare care au legătură cu amplificarea potențialului
individual și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea. Aceste trebuințe sunt
satisfăcute prin creativitate sau contribuții productive deosebite.
Astfel, Alderfer ɑ îmbogățit modelul lui Maslow cu ideile următoare46:
un individ ,la un moment dat, urmărește satisfacerea ɑ două sau mai
multe nevoi în același timp: pătrunderea într-un grup de elită în care să-și valorifice
talentele sau experiența profesională în același timp cu obținerea unui salariu bun ;
sau salariu, locuință, stima ca urmare ɑ unei munci deosebite s.ɑ.m.d.
dacă prin satisfacerea unor trebuințe de ordin superior care este impiedicată va crește
nevoia de ɑ satisface una sau mai multe trebuințe de ordin inferior.
Potrivit teoriei lui Alderfer , orientarea comportamentului angajaților după regula
potrivit căreia atunci când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute,
atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit.
Teoria lui Alderfer este importantă pentru că toate cele trei categorii de trebuințe
(existența, relații, dezvoltare) pot fi operaționale în același timp. Dacă trebuințele existențiale
sunt satisfăcute, cele relaționale capătă putere motivațională, iar nevoile de dezvoltare devin
tot mai presante și mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute.
8)Teoria necesităților. Conform acestei teorii, necesitățile reflectă caracteristici
personale, relativ stabile,pe care indivizii le capătă prin experiențele anterioare de viață și
expunerea la mediul social.
Teoria necesităților pune în relief în ce condiții anumite necesități pot conduce la
modele particulare ale motivației. McClelland ɑ avut vedere trei categorii de necesități
deosebit de importante pentru comportamentul organizațional: nevoi de realizare, de afiliere
si de putere.
46 ibidem,pg.195
27
1. Nevoia de realizare reliefează ideea că indivizii pot manifesta o dorință
puternică de ɑ executa sarcini provocatoare. Privite în acest context, următoarele
caracteristici sunt evidențiate:
se preferă situațiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru
rezultate;
este pusă în evidență tendința de ɑ stabili obiective de dificultate medie
care se înscriu în riscurile calculate.Obiectivele facile pot frustra sentimentul de
realizare, în timp ce obiectivele exagerat de dificile sunt deseori greu de atins;
dorința de feed-back asupra rezultatelor. Această caracteristică dă voie
indivizilor să-și poată modifica strategiile de atingere ɑ scopurilor pentru ɑ obține
succes și să puncteze momentul când ɑ fost atins.
Indivizii sunt interesați de depășirea propriilor recorduri dar și de succesele celorlalți, prin
implicarea pe termen lung, nu pentru sentimentul de plăcere sau împotriva intereselor celorlalți cât ,
în principal, pentru ca aceasta le oferă satisfacția intrinsecă.
2. Nevoia de afiliere , este cea care exprimă dorința unumitor indivizi de ɑ stabili și
menține relații personale amicale, compatibile . Indivizilor le place să-i placă pe ceilalți și doresc ca
și ceilalți să-i placă pe ei.
Ei preferă să evite conflictele și competiția cu ceilalți, dar deseori această categorie de
indivizi demonstrează o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor. Motivația este
pentru acești indivizi un exemplu de nevoie de apartenență și relațională.
3. Nevoia de putere ɑ indivizilor se poate exprima prin dorința acestora de ɑ avea
influență asupra celorlalți, să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor.
Indivizii din această categorie vor căuta mediile sociale în care să poată avea influență, ei
manifestând tendința de ɑ fi așii situațiilor riscante. În grupurile mici, acești indivizi se comportă
în așa fel încât să-i situeze în centrul atenției.
Nevoia de putere este percepută ɑ fi o nevoie complexă deoarece aceasta poate fi
utilizată într-o mare varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere până la cele
care servesc alți oameni sau organizația47. Anumiți specialiști consideră că acest tip de nevoie
corespunde nevoii de autostimă al lui Maslow.
Acei indivizi care manifestă o accentuată nevoie de putere sunt motivați de posturi din
domeniul activității sociale sau de relații cu clienții. Nevoia mare de putere este cea care conduce
mereu la o motivare ridicată pentru posturile care oferă oportunitatea unui impact mare asupra
celorlalți (jurnalism, management etc.).
47 WeickK.E.-The Social Psychology of Organizing, McGraw Hill,1979,pg.122
28
9) Teoria echității. Elaborată de Adams și Weick, aceasta teorie se bazează pe două
presupuneri referitoare la comportamentul uman:
Se știe că indivizii sunt cei care apreciază mai mult relațiile sociale
decât rezultatele obținute pe piață. Considerate ca un proces de schimb la care
oamenii participă și de la care așteaptă rasplată ,relațiile sociale sunt cele în cadrul
cărora indivizii nu apreciază echitatea fără un termen de comparație;
Indivizii fac comparația permanent între situatia lor cu cea ɑ celorlalți,
determinându-se astfel o relativă balanță.
Astfel, procesul de comparație se bazează pe două variabile: intrările (I) și ieșirile
(E). În cazul de față: I = experiența, educația, nivelul și efectul muncii; E = plata,
recompensa, statutul, poziția. Condițiile acestui proces:
I și E să fie cunoscute de ambele părți implicate în proces;
I și E să fie relevante - să aibă o utilitate marginală.
Cu toate că echitatea și inechitatea sunt fenomene relative, concluziile lor se
bazează pe percepția individuală asupra intrărilor și ieșirilor.Astfel, perceperea echității va
genera motivație, dar în același timp perceperea inechității va genera motivație pentru
înlăturarea inechității constatate.
Cu toate acestea, este important felul în care angajații simt acest fenomen pentru
că, chiar în eventualitatea în care angajații sunt plătiti peste nivelul muncii prestate, dar
percepția lor este de inechitate, această constatare asupra motivației are un efect extrem de
nefavorabil.
Este vital ca managerii să cunoască aceste fenomene ca și aceea că, prin prisma
acestui model, motivația este determinată printr-un proces dinamic, de comparație socială.
Este extrem de importantă clarificarea criteriilor pe baza cărora se acordă
recompensele. Au fost identificate trei criterii importante48:
sistemul de recompense atribuit pe bază de echitate (funcția de
contribuție);
sistemul de recompense atribuit pe sentimentul social al
responsabilității;
sistemul de recompense atribuit pe egalitate (recompense egale tuturor
participanților).
48 ibidem,pg,125
29
10) Teoria definirii obiectivelor (goal-setting). Elaborată de J. Locke și G. Latham, prin
aceasta teorie ei consideră că scopurile au o influență asupra motivației în patru
moduri49:
• prin definirea obiectivelor se determină concentrarea atenției asupra
îndeplinirii sarcinii;
• prin definirea obiectivelor se determină creșterea efortului;
• prin definirea obiectivelor se determină creșterea perseverenței în atingerea
lor;
• prin definirea obiectivelor se determină dezvoltarea unor noi strategii.
Un program ce are ca scop implementarea obiectivelor se realizează în mai
multe etape.
Etapa 1. Stabilirea obiectivelor potrivite.
Prin această primă etapă se va avea ca rezultat faptul ca angajații vor cunoaște cu
exactitate care sunt așteptările de la ei, iar pierderile și eforturile vor scade. Este important ca
stabilirea unor obiective mai dificile să determine performanțe mai bune decât stabilirea unor
obiective mai ușoare, însă este important ca aceste obiective trebuie să fie dificile și nu imposibil
de atins.
Este imperios necesar de asemenea,ca pentru o creștere ɑ performanței să se
stabilească nivelul calitativ în cadrul obiectivelor. Se știe că în stabilirea obiectivelor pentru
fiecare salariat este necesar să fie luate în considerare ideea că nu toți salariații pot fi la fel de
performanți.
Totodată, trebuie luati în considerare și factorii stimulativi pentru ɑ se va evita stabilirea
unor obiective prea dificile atunci când salariații vor trece la o sarcină nouă.
Etapa 2. Acceptarea în totalitate ɑ obiectivelor de către angajați.
După ce au fost stabilite obiectivele, este vital ca acestea să fie acceptate de toți cei care
trebuie să le îndeplinească, căci această acceptare se impune ɑ fi aprofundată până în momentul în
care salariații înțeleg obiectivele ca fiind ale lor proprii și nu doar ale companiei în care lucrează.
Este importantă și necesară stimularea acestei acceptări prin diferite acțiuni ca:
• explicarea rațională ɑ obiectivelor către angajați;
• atragerea salariaților pentru ɑ participa direct la procesul de determinare ɑ
obiectivelor;
• acțiunea de recompensare, răsplătire ɑ realizării, îndeplinirea obiectivelor.
49 Locke, J.- A Letter Concerning Toleration Routledge, New York, 1991. pg.85
30
Etapa 3. Asigurarea feedback-ului
Angajații companiei trebuie să cunoască ce au facut bine și ce nu au făcut bine
pentru că "motivație fără cunoaștere este degeaba" (Locke).
Transpus în practică acest concept asigură managerii că trebuie să stabilească un
program de atingere ɑ obiectivelor, să urmărească participarea celor direct implicați în acest
program, să contribuie la stabilirea unor obiective juste, să se asigure cât de motivante sunt
acele obiective pentru salariații organizației, ce reacție pot avea aceștia față de obiectivele
propuse.
Se știe că stabilirea unor obiective exclusiv tehnice poate avea ca rezultat
obținerea unor performante superioare, dar realizate în condiții ce presupun satisfacții relativ
scăzute în muncă. Este imperios necesar luarea în calcul și ɑ coordonatelor psihologice ale
salariaților în stabilirea unor obiective care să ducă la performanță.
11) Teoria așteptărilor (teoria lui Vroom). Dezvoltată de psihologul american.
V.H.Vroom, această teorie are la bază convingerea că motivația este determinată de rezultatele pe
care salariații le așteaptă să apară urmare ɑ acțiunilor lor de la locul de muncă.
Teoria așteptărilor operează cu rezultate care privesc pe de o parte organizația, iar pe
de altă parte personalul50.
Rezultatele care privesc organizația (de nivelul întâi) se referă de exemplu la: o
productivitate înaltă față de una medie, o participare bună față de una slabă. Cele care privesc
personalul, denumite rezultate de nivelul doi se referă de exemplu la mărimea salariului,
sentimentul de realizare, acceptarea de către egali, oboseala etc.
Această teorie are în esență, preocuparea de specificarea felului în care un salariat alege
un rezultat de ordinul întâi în locul altuia.
Potrivit acestei teorii, motivația este generată de trei factori51:
a) Instrumentarea, care reflectă cazul probabil ca un rezultat de ordinul
întâi să fie urmat de un rezultat de ordinul doi, cum ar fi salariul.
Practic, instrumentalitatea este cea care reprezintă convingerea unui individ că un
anumit nivel al rezultatelor obținute este urmat de un rezultat de ordinul doi cum ar
fi salariul, prime, mulțumiri, laude etc.
Potrivit concepției lui Vroom instrumentalitatea poate lua valori între -1 si +1,
astfel:
50 Vroom,V.- Work and Motivation, Leadership and Decision Making , Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973,pg.18951 ibidem,pg.191
31
+1 exprimă rezultatul că primul nivel al rezultatelor este necesar și suficient
pentru realizarea celor de pe nivelul doi.
-1 este reprezentată de convingerea că prin obținerea rezultatelor de pe nivelul doi
este asigurată cu certitudine fără primul nivel, și chiar imposibilă cu acesta;
b) Valența este reprezentată de valoarea rezultatelor care sunt așteptate, de
gradul în care acestea sunt atractive sau neatractive. Valența reprezintă, prin intensitatea cu
care se manifestă, dorința de realizare ɑ unui anumit obiectiv propus.
Conform teoriei lui Vroom, valența rezultatelor de primul nivelul este definită de suma
produselor rezultatelor de nivelul doi asociate și ɑ instrumentalității lor. De asemenea, valența
unor rezultate particulare de ordinul întâi va depinde rezultatele favorabile de ordinul doi.
Valența poate lua și ea valori ce pot fi cuprinse între +1 și -1, cu semnificațiile
următoare:
+1 în cazul când un anumit obiectiv este preferat altuia;
0 în cazul când un anumit individ este indiferent față de obiectiv;
-1 în cazul când un obiectiv nu este preferat.
Valența se aplică astfel nivelurilor unu și doi ale obiectivelor.
c) Așteptarea este reprezentată de probabilitatea ca un individ să ajungă în
mod real la un rezultat particular de nivelul întâi.
Și așteptarea poate lua valori cuprinse între 0 și +1, cu următoarele semnificații:
0 va exprima faptul că nu exista nicio sansă ca după desfășurarea
unei acțiuni cu rezultate bune să fie obținută o recompensă;
+1 va exprima cu certitudine un comportament deosebit sau un
rezultat bun care va fi urmat de o recompensă.
Se știe că teoria așteptării poate fi folosită pentru influențarea
comportamentului salariaților printr-o bună cunoaștere ɑ dorințelor acestora și
orientarea în acest fel ɑ eforturilor lor.
Este necesară realizarea corectă ɑ motivației prin respectarea unumitor reguli,
cum ar fi52:
• stabilirea obiectivelor dorite de salariați;
• cunoașterea cerințelor legate de comportament și ɑ rezultatelor așteptate în
funcție de acesta;
• dacă performanța stabilită ɑ fost realizată, atunci acordarea recompensei
așteptate;
52 Maslow,A.- Towards a Psychology of Being. Wiley; 3 edition,1998, pg.128
32
•nivelul capacităților individuale, nevoile și dorințele fiind diferite este necesar
să fie stabilite performanțe diferite și accesibile;
• performanțele stabilite de angajați să aibă un final realizabil;
• evitarea situațiilor conflictuale.
2.3.4.Modele manageriale de motivație
Vor fi prezentate în continuare câteva tipuri de modele manageriale de motivație care și-au
demonstrat de-ɑ lungul timpului rolul important pe care îl au în explicarea conceptului de
motivație:
A.Modelul managerial tradițional
Revoluția industrială ɑ făcut să apară ca o necesitate pentru organele de conducere
repoziționarea conceptelor care fac referire la felul muncii și la relațiile dintre indivizi în timpul
procesului de muncă.
Conform acelui model se presupune că un muncitor de nivel mediu este leneș și nu poate
fi stimulat decât prin stimulentele materiale. De aici, concluzia care s-ɑ desprins este aceea că cel
mai bine este să fie plătiți muncitorii în funcție de cantitatea de produse obținute și proiectarea
posturilor de muncă pentru ɑ obține profit maxim.
B.Modelul relațiilor umane – care se concentrează pe oameni
Apărut în anii 1930, acedst model reprezintă o concepție evoluată despre
indivizi,astfel, în percepția acestui model indivizii doresc să fie utili în muncă, își doresc să fie
recunoscuți ca și indivizi, nevoile acestea devenind astfel la fel de importante ca și banii.
Această abordare managerială are la bază caracteristica socială care nu percepe omul
drept "individ-mașină", ci este operceput ca o ființă socială pentru care prezintă o foarte
mare importanță relațiile interpersonale și de grup.
Managerii au învățat astfel că este extrem de important să acționeze în așa fel încât să-ți
facă salariatii să se simtă importanți și implicați .
C. Modelul resurselor umane – care se concentrează pe oameni și
productivitate
Definit ca unul dintre modelele contemporane prin care motivația este privită în
termeni mai complecși, subliniindu-se astfel o mulțime de factori care pot influența
comportamentul, dintre care enumerăm:
modelele de stimulare;
influențele sociale;
33
felul postului;
sistemele de valori și necesitățile salariaților;
percepția individuală.
Potrivit acestui concept forța de muncă este o resursă: resursa umana, resursa pe
care managementul are datoria să o capaciteze astfel încât să contribuie la realizarea optimă ɑ
obiectivelor individuale ale salariaților.
D. Modelul de om economic rațional și Teoria "X"
Acest modelul de om economic rational are la origine filozofia hedonistă, care
odată aplicat la grupuri, organizații implică diferite presupuneri asupra indivizilor :
individul poate fi motivat în mod primar de stimulentele
economice acționând astfel încât va obțina câștigul maxim;
ținând cont că stimulentele sunt la dispoziția organizației din care
face parte ,individul va apare ca un agent pasiv, putând fi manipulat, motivat și
controlat de această organizație;
afectivitatea sau sentimentele sunt efectiv iraționale.
Aceasta face ca să devină importantă prevenirea și eliminarea influenței lor asupra
calculului rațional care conduce la realizarea unui câștig maxim;prin organizarea lor organizațiile
vor fi astfel constituite încât aceste sentimente să fie neutralizate și controlate,eventual sa se
elimine orice manifestare umana irepredictibilă.
Asemănător modelului de om economic rațional care are la bază principiul homo
economicus din teoria clasică ɑ organizării și conducerii, ɑ principiului muncii simplificate și "one
best way",sociologul american, Douglas McGregor, este cel care elaborează o teorie devenită
celebră - teoria X cu următoarele postulate la bază53:
predispus la delăsare, omul mediu va încerca să evite munca;
lipsit de ambitie, omul mediu va evita asumarea responsabilităților și
va alege să fie condus;
condus de egoism, de indiferență la necesitățile organizației din care
face parte, omul mediu prin natura sa,se va opune schimbărilor organizației din
care face parte;
participarea la realizarea obiectivelor organizatiei va trebui să
fie pentru omul mediu un lucru forțat, să fie amenințat cu pedepse, control
continuu, orice alte mijloace care să-l determine să acționeze cu un
randament sporit ;
53 McGregor,D.- The human side of enterprise,New York,McGraw Hill,1960,pg.245
34
omul mediu simte teamă și își manifestă nevoia de securitate ɑ
propriei persoane.
E. Modelul de om social
Aplicarea în practica managerială ɑ modelului de om economic rational și ɑ teoriei X
ɑ avut drept urmări o creștere ɑ nivelul productivității până la un anumit nivel, iar aceasta ɑ
crescut având ca preț plătit multe unități de insatisfacție umană.
Aceasta adus la căutarea unui alt model în sfera motivației. Apărut ca urmare ɑ
teoriei relațiilor umane ɑ renumiților psihologi E. Myo, R. Likert, Lippit White și H. Simon,
modelul de om social se bazează pe următoarele supoziții54:
omul este motivat esențial de nevoi sociale cu sentimentul
fundamental de identitate doar în relațiile cu ceilalți;
după ce specializarea muncii s-ɑ dezvoltat, sensul uman social
ɑ părăsit activitatea productivă propriu-zisa, acest sens uman putându-se
găsi doar în relațiile sociale și interpersonale;
s-ɑ constatat că omul va răspunde mai mult la forțele sociale
ale grupului din care face parte decât la stimulentele și la controlul
conducerii;
la cerințele organizației omul va răspunde pozitiv doar în
măsura în care aceasta și , totodată cei care lucrează împreună cu
salariații (supraveghetorii) vor satisface nevoile sociale ale salariaților,
aceștia fiind acceptați psihologic de către muncitori.
Această percepție ɑ muncitorului de către manager va face ca acesta să-și
fundamenteze activitatea de conducere pe o altă strategie managerială, devenind astfel
cel care faciliterază și simpatizează cu muncitorii , acționand deci ca un intermediar
între salariați și patronat.
Nici ca urmare ɑ aplicării acestui model nu s-au obținut rezultate spectaculoase ci
doar în ceea ce privește o îmbunătățire ɑ climatului psihosocial, al coeziunii grupului
de muncă,activitatea desfășurată ɑ rămas aceeași, fiind modelată în continuare de
sistemul taylorist al muncii simplificate, de rutină, slab calificată.
F. Modelul de om care se autoactualizează și "Teoria Y"
Eșecul modelelor anterioare ɑ făcut ca o serie de cercetători s-ă demonstreze cum
pierderea sensului muncii nu este legata, așa cum se credea, de nesatisfacerea
nevoilor psihosociale ale omului, ci mai degrabă de nevoia mai intensă de ɑ folosi
capacitățile și talentele sale într-un mod productiv.54 Lickert,R.-New Patterns of Management, New York,McGraw Hill,1961,pg.145
35
Cercetătorii E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow au evidențiat cum ɑ acționat
incapacitatea organizatorilor de ɑ folosi capacitatea creatoare și inițiativa salariaților,
deoarece muncile cerute acestora erau înalt specializate și repetitive55.
Modelul de om care se autoactualizează ɑ aparut astfel, cu adoptarea
principiului muncii îmbogățite și al grupurilor autonome de muncă. Acest model se
bazează pe următoarele presupoziții:
unul din motivele cele mai principale ale indivizilor în ceea
ce privește motivația este cel legat de autoactualizare;
întotdeauna omul ɑ căutat să arate maturitate în munca și este
capabil să fie astfel;
dintotdeauna omul ɑ fost în mod primar automotivat și
autocontrolat;
nu pot exista conflicte între autoactualizare și performanța de
grup, fiindcă omul încearcă în mod voluntar să își integreze propriile sale
scopuri cu scopurile organizației.
Acest model l-ɑ determinat pe Douglas McGregor să elaboreze o nouă teorie -
teoria Y prin care adaugă la supozițiile modelului de om care se autoactualizează
următoarele teoreme:
pentru omul mediu eforturile fizice și intelectuale din timpul
procesului muncii vor reprezenta ceva normal cum sunt și odihna sau
distracția;
omul mediu poate participa la realizarea cu succes ɑ
obiectivelor organizației chiar dacă nu este controlat permanent sau
amenințat cu pedepse;
omul mediu învață în condiții normale de activitate să
accepte sarcinile primite și să exercite responsabilitățile dar și să le
asumă din proprie inițiativă;
omul mediu știe că motivațiile pozitive și recompensele
asociate lor vor determina asumarea de sarcini și responsabilități;
omul mediu are un potențial intelectual care nu este utilizat
decât parțial;
omul mediu are și alte nevoi (de autoactualizare, de stimă, de
ɑ cunoaște), fără ca aceasta să elimine nevoia de securitate.
G. Modelul de om complex și "Teoria Z"
55 Maslow,A.- Towards a Psychology of Being. Wiley; 3 edition,1998, pg. 89.
36
Ideea de la care pornește această teorie este aceea ɑ dezvoltării abilității
manageriale de ɑ coordona oamenii cu scopul de ɑ crește și îmbunătății productivitatea.
Obiectivul principal al teoriei ,,Z" este constituit din dezvoltarea angajamentelor
salariaților dintr-o organizație în condițiile abordării în comun ɑ muncii.
Această teorie este specifică managementului japonez , management care
vizează succesul în afaceri având la bază efectul stimulării colective ɑ personalului care
participă la realizarea obiectivelor organizației56.
Această teorie se bazează pe un management participativ care este aplicabil
prin capacitatea de care dispune conducătorul de ɑ implica subordonații.
Prin teoria lui Ouchi se parcurg următorii pași57:
se caută o înțelegere clară ɑ firmei și ɑ rolului fiecărui
salariat, materializându-se astfel atașamentul fiecărui manager și al fiecărui
salariat, față de procesul de schimbare cu care organizația se confruntă
mereu ;
odată ce s-au familiarizat cu filosofia firmei, cu obiectivele
acesteia, angajații au înțeles sensul valorii muncii lor.
Doar în raport cu această filosofie salariații vor adopta un
comportament specific în firmă, iar aceasta la rândul ei, va avea un comportament
față de activitatea salariaților, cererile clienților și ale colectivităților deservite;
evidențierea și definirea filosofiei de management și implicarea
totodată ɑ staf-ului firmei în promovarea și dezvoltarea practicilor de management
specifice teoriei "Z";
punerea în practică ɑ filosofiei de management prin conceperea
unei noi structuri organizatorice care să răspundă obiectivelor organizației;abilități
interpersonale dezvoltate cu un rol important în realizarea flexibilității organizației
care se adaptează la nevoile schimbării;
este necesară testarea personalului și ɑ sistemului de
management cu privire la aprecierile asupra felului în care managerii și subordonatii
înteleg și promovează teoria "Z";
este necesară implicarea sindicatelor în realizarea programului
referitor la noile schimbări;
56 Ouchi, W. G. (1981). Theory Z. New York: Avon Books,pg.27857 Ibidem,pg.284
37
este necesară realizarea unui angajament de stabilizare ɑ
schimbărilor produse în organizație, cu scopul de ɑ se asigura și o stabilitate ɑ
personalului în raport cu noile tehnologii și proceduri;
este imperios necesară dezvoltarea unui mediu favorabil
extinderii carierelor prin rotirea periodică, în posturi diferite ,ɑ managerilor de la nivel
superior;
necesitatea pregătirii condițiilor necesare implementării teoriei
"Z" la primul nivel organizatoric,schimbare care poate să dureze și până la doi ani;
dezvoltarea spiritului antreprenorial al salariaților, cu rol în atragerea clienților
și atingerii unor obiective imediate.
Considerată ɑ fi cea mai evoluată , teoria "Z" este mai practică teorie motivațională
care exprimă relațiile dintre patronat și salariați. Ea rămâne, totuși, considerată ɑ fi o teorie
specifică economiei japoneze, care are o tradiție aparte și unele particularități ce permit obținerea
unor rezultate superioare prin aplicarea ei în practică58.
Societatea noastră trece printr-o perioadă ce lasă urmări adânci pe toate planurile:
valorile tradiționale se erodează continuu și încă nu sunt clarificate altele noi, economia se
luptă să iasă din depresiunea în care se află de câțiva ani, numeroase firme nu reușesc să-și
manifeste competitivitatea și au mari probleme, salariații se simt ignorați și fără un set de
valori și norme care să le ofere satisfacții la locul de muncă.
Este o perioadă favorabilă pentru manifestarea leadershipului, pentru realizarea unor
schimbări majore în cultura organizațională și managerială ɑ firmei. Salariații, marea lor
majoritate, simt că elementele tradiționale, conservatoare, le vor crea în viitor mari probleme.
De aceea, sub presiunea factorilor externi și ɑ unora interni, ei sunt mult mai dispuși către
schimbare decât în condițiile de normalitate.
Putem spune că este o perioadă istorică, pentru cei creativi, cu inițiativă și capacitate
de muncă, se oferă o gamă largă de oportunități ce pot oferi satisfacții majore liderilor,
întreprinzătorilor.
Managerul este, în cea mai mare parte ɑ cazurilor, o persoană cu obiective bine
precizate ɑ căror realizare o urmărește îndeaproape și solicită un mare angajament din partea
tuturora. În continuare sunt prezentate câteva din inițiativele pe care le poate avea liderul:
• construirea viziunii asupra viitorului dorit;
• construirea relațiilor și rețelelor personale;
• cunoașterea obiectivelor personale ale fiecărui membru al organizației;
• manifestarea sentimentelor pentru grup;
58 McGregor, D.- The Human Side of the Enterprise. New York: McGraw-Hill, Inc.,pg.156
38
• permiterea manifestării conflictelor;
• stimularea învățării organizaționale;
• implicarea ridicată ɑ susținătorilor săi;
• împărțirea responsabilității;
Este imperios necesar ca în permanență între manager și susținători să existe o
cumunicare deschisă, o recompensare ɑ eforturilor și performanțelor susținătorilor, precum și
oferirea mediului pentru manifestarea inițiativei și asumarea responsabilităților.
Managerii trebuie și pot crea adevărate punți de legătură între membrii organizației,
între obiectivele individuale și cele de ansamblu ale firmei, contribuind la armonizarea
intereselor unor categorii diverse de stakeholderi și la satisfacerea într-un grad înalt ɑ
nevoilor și intereselor acestora.
39
top related