origini. - docshare01.docshare.tipsdocshare01.docshare.tips/files/23544/235444596.pdf · acesta a...
Post on 03-Sep-2019
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Origini.
Bazele companiei General Motors Corporation au fost puse în 1908 de către William C.
Durant, care a prelua activele Buick Motor Company, Oldsmobile, iar un an mai târziu, Oakland
(în prezent Pontiac) și companiile de Cadillac. De la început, compania sa angajat să producă o
serie de masini pentru a se potrivi o unei varietăţi de gusturi și puteri de cumpărare: "o masina
pentru fiecare pungă și scop." De asemenea, acesta a propus să-și diversifice în linii mari în
inginerie auto și de a se integra înapoi în fabricarea componentelor.
Organizare și conducere.
Core GM a constat din 5 divizii auto: Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile si Cadillac
(vezi Planșa 2). Alfred Sloan a instituit un control central puternic asupra deciziilor, cu un
impact financiar asupra politicii de produs rațional, corporative pentru a reduce redundanța
Corporation și. Principiile-cheie ale filosofiei lui Sloan, care a rămas în mare parte în vigoare în
1983, a inclus: centralizat elaborarea de politici, management de operare descentralizată,
separarea politicii de produs și puteri bugetare, comitetul de luare a deciziilor (sponsorizări
individuale, dar nu de aprobare a programelor), și sistematizare a deciziile majore. Ca un autor a
scris în 1979
La GM, în special în legătură cu produsele strategic de luare a deciziilor, a fost
întotdeauna un proces informal, orientat spre echipa, depinde mai mult pe puterea de organizare
și jucătorii-cheie de pe o procedură scrisă formalizate. Există, totuși, un grup de planificare
produs înainte, care oferă o analiză trimestrială de planificare strategică și cu rază lungă de
deciziile companiei.
Două comisii, în special, au fost foarte puternic în corporative de luare a deciziilor:
Comitetul Executiv, și al Comitetului de Finante. În calitate de grup de elaborare a politicilor top
GM, Comitetul Executiv de proiecte propuse și / sau susținut. Comitetul de Finante analizat
separat toate proiectele aprobate care necesită alocări de capital corporative înainte de a fi
înaintate consiliului de administrație. Personalul Trezorierul este, cu sediul în New York City,
asistată de Comitetul de Finante.
Produse de automobile au reprezentat 94,4% din 1982 totalul vânzărilor companiei GM.
Producția de mașini și vânzările au scăzut în fiecare an din 1978, de la 5,4 milioane de unități
vândute în Statele Unite în acel an la 3,5 milioane în 1982.
Mic Challenge Car. GM a fost lupta pentru a concura în mod eficient în micul segmentul
de piata auto. De intrare subcompact principal, Chevrolet Chevette, vindea prost chiar si la o
pierdere de 800 dolari per vehicul. Adaptat din operațiuni de peste mări, și a introdus în Statele
Unite în 1976, era deja 7 ani. GM nu au produs disponibile să-l înlocuiască.
Toyoto Motor
Toyota Motor Corporation (denumit în continuare Toyota), un producător de automobile,
camioane și autobuze, cu afaceri suplimentare în producerea de locuințe prefabricate și vânzarea
de vehicule industriale, a fost cu sediul în Toyota City, în apropierea Nagoya, aproximativ 330
de kilometri vest de Tokyo.
Cel mai mare dintre cele 56 de companii care constituie Toyota Group, administrat de o
familie, Toyota atins 15 miliarde dolari (3849544 milioane de yeni), în vânzări nete în anul fiscal
1982 și angajat 57800 de oameni. (Grupul Toyota ca un întreg angajat direct 145,1306 și
relatărilor, a reprezentat 3% din GNP.7 Japoniei)
În plus față de complex sale masive de plante și furnizori de asamblare din Toyota City,
masina Toyota deținută tranta (KD) stabilite operațiuni de asamblare în 17 țări (de exemplu,
Australia, Malaezia, Pakistan, Filipine, Africa de Sud, Thailanda).
Succes din America de Nord Volkswagen Beetle cu motivați Toyota de a exporta primele
masini in SUA in 1957: doua sedanuri Toyopet Crown. Clienții inițial entuziaști din SUA le-a
gasit artiștii interpreți sau executanți de autostrada prea mic, nu foarte elegant, și săraci. În 1961,
Toyota a vandut doar 576 de masini in SUA.
În următorii câțiva ani, cu toate acestea, Toyota a început să exporte Corona sale
(introdus în Japonia în 1960) și apoi Corolla mai ieftin (introduse la domiciliu în 1968). În 1975,
stimulat de performanță la cald Corolla lui (151,000 vândute în Statele Unite de 278,000 de
unități vândute în întreaga lume), Toyota a depasit VW ca importator în US.10 Cu toate acestea,
prezența de producție numai a companiei in SUA ca din luna mai, 1983 a fost Toyota lungi
Fabricators Beach din California. Infiintata in 1974, compania a instalat punți spate pe importate
Toyota camion șasiu.
Organizare și conducere.
Inima a grupului Toyota (a se vedea Planșa 4a), Toyota Motor Corporation a fost
condusă de un consiliu de administrație, care a inclus președintele și vice-președinte, președinte,
5 vicepreședinți executivi, auditorii, precum și 40 de directori din 3 nivele (de conducere senior ,
gestionarea, și comune). Cei mai mulți directori a avut loc responsabilitatea pentru anumite
departamente, deși "întâlnirea funcțional", a servit ca unitate de luare a deciziilor esențiale (a se
vedea Planșa 4b).
Reuniunea funcțional constituit oficial taie toate liniile de departamente și funcții mari
companii controlate. Aceste funcții sunt incluse stabilirea obiectivelor corporative (de exemplu,
cota de piață, randamentul investițiilor, etc) și gestionare a producției, controlul costurilor, de
asigurare a calității, siguranței, salubritate și de afaceri de mediu. Fiecare reuniune a constat
dintr-un număr de directori. Unele reuniuni convocate o dată pe lună, alții, dată la două luni.
În ierarhia de organizare formală , reuniunile funcționale raportat la " reuniunea de
management , " o organizație executiv , care a constat din toate directori seniori și auditorul în
picioare . Reuniunea de management a avut loc putere aprobare asupra tuturor deciziilor de
întâlnire funcționale . Cu excepția cazului în ședință de management a ridicat obiecții , deciziile
reuniunii funcționale efectuate forța de decizii pe profit . Ca un analist a observat : " .
Nemawashi ( convingere a persoanelor în cauză, cu decizii înainte de reuniunile oficiale ), nu
este necesară la Toyota ... La Toyota , întâlnirea funcțional devine negocierea nemawashi " 11 Pe
plan extern , Toyota a castigat reputatia de o companie conservatoare că " ar testa chiar un pod
de piatră înainte de trecut . " 12 Două culturi dominante au coexistat în cadrul companiei .
Outsiders privit brațul de fabricație , Toyota Motor Company din Toyota City, ca un " bădăran
țară " - o imagine nu spre deosebire de cea a SUA , pe bază de Midwest GM . Angajații din
divizia de marketing , Tokyo - centric Toyota Motor Sales , a luat o mare mândrie în experiența
sa cosmopolit și de succes internațional . Cele doua companii au fuzionat pentru a forma Toyota
Motor Corporation la 1 iulie 1982.
Dar, după 30 de ani de separare , angajații au rămas loiali la "societăți " respective ca
GM si Toyota au început discuțiile lor .
În anii 1950 și 1960, consumatorii americani s-au interesat în stilul și dimensiunea de
masini. De la mijlocul anilor 1960, un sistem de tarifare bazat în mare parte pe dimensiunea
auto-au dezvoltat (vezi clasificările de mai jos). Performanță a jucat de asemenea un rol
important în deciziile de cumpărare mai multe cumparatorilor de masini.
În jurul valorii de 1972, cu toate acestea, consumatorii americani au început să arate un
interes semnificativ in masini mici. Două evenimente majore și-a consolidat trendul: octombrie
1973 embargo asupra petrolului și revoluția iraniană din 1979 Primul criza provocată prețurile
de benzină să crească cu 20% în 1974 Aceste prețuri și cererea pentru automobile mici s-au
retras după ce a trecut criza... Cea de a doua criză a plecat decembrie 1980 prețurile la
combustibil cu 41% mai mare decât media 1979 prețul. Recesiunii care a urmat a dus
consumatori să amâne achiziționarea de autoturisme și consolidat îngrijorarea cu privire la
"lacome consumatoare de gaz", și economia de combustibil ca o caracteristică de produs. În
1975, Legea SUA privind politica energetică Federal și Conservarea stabilit, de asemenea, un
program de standarde progresive, anuale pentru economia corporativ mediu de combustibil
(CAFE) de linii de produse producatorilor auto.1978 Scopul a fost stabilită la 18 mile pe galon
SUA (mpg).
GM si Toyota a făcut planurile lor de a-și unească forțele nu numai în contextul unei
relații volatile piață bilateral între Statele Unite și Japonia, dar, de asemenea, în contextul unei
industrii la nivel mondial în schimbare rapidă. În 1980, cele șase țări auto-producătoare majore a
constat în SUA și Canada (integrate în cadrul Pactului de Auto SUA-Canada din 1965), Japonia,
Republica Federală Germania, Franța și Regatul Unit. Împreună, aceste țări a produs 27245779
de masini, sau 75% din producția mondială de 36 de milioane de masini. Principalii producători
au inclus 4 companii din SUA (GM, Ford, Chrysler, și AMC); 9 în Japonia (Toyota, Nissan,
Honda, Toyo Kogyo, Mitsubishi, Fuji, Isuzu, Suzuki, și Daihatsu); și 4 în Europa (Volkswagen,
Fiat, Renault, Citroen și Peugeot-). Primii 10 producatori din lume, a inclus două american, patru
japoneză și patru companii europene, reprezentând 70,7% din production.25 lume
Cei mai mulți analiști au oferit explicații similare pentru trecerea la nivel mondial în
industria auto . Factorii de decizie japonezi au beneficiat de un nivel ridicat de manopera , salarii
mai mici , restricțiile comerciale și de protecție a industriei interne , structuri relativ slabe de
sindicalizare , avantajele unei societăți omogene , relația dolar - yen ( a se vedea Planșa 10 ) , și
de orientare MITI lui . Între timp , observatorii au susținut , americanii comis gafe manageriale ,
s-au dovedit produse inferioare , nu a răspuns la forțele pieței , și a suferit de nemulțumire
muncitor , productivitatea scăzută ( vezi Planșa 8 ) , și salarii mari . Explicații mai puțin evidente
, de asemenea, prezentate înșiși . Rate mai mari ale inflației din SUA forțat prețurilor pentru
materiile prime , cum ar fi de oțel , plastic , și de cupru pentru a fi mai mari decât prețurile din
Japonia . În timpul anilor 1970 , regulamentele federale si de stat din SUA s-au înăsprit
semnificativ în domenii de mediu , de siguranță și de altă natură, creând nevoia de programe
costisitoare de conformitate . Relația de cooperare între autoritățile de reglementare și
reglementate în Japonia pare a exclude astfel de interventions.26 Acești factori , combinate cu
altele , a dat Japoniei un avantaj de cost semnificativ . Chiar și după ce costurile de transport ,
auto japonezi sa bucurat de un avantaj de 1.700 dolari cost minim pe auto din SUA la 5.000
dolari- 6.000 dolari gama de prețuri de vânzare cu amănuntul ( a se vedea Planșa 8 )
Strategia GM
GM au bazat în mod tradițional pe poziția sa pe piață internă, principala sa sursă de venit.
Înainte de 1980, mai puțin de 25% din vânzările totale de autoturisme au avut loc în străinătate.
Ford, prin comparație, a vândut mai mult de 48% din producția sa de peste mări. În anii 1980,
poziția GM din SUA a început să se erodeze.
O parte din dificultatea de a rezultat din poziția competitivă slabă GM în segmentul
subcompact al pieței. Era de așteptat producția de o noua masina mica pentru a înlocui Chevette
a lua 5-7 ani și implică o investiție mare. (GM a cheltuit 1.5 miliarde dolari pe Chevette;.. Ford a
cheltuit 3,0 miliarde de dolari pe Escorta sale În ambele cazuri, fondurile acoperit costurile de
adaptare mașinile din operațiuni de peste mări) În vara lui 1981, GM a anulat o noua masina
mica propus după ce a descoperit că partenerul său Isuzu ar putea construi aceeași mașină pentru
2000 dolari mai puțin.
La mijlocul anului 1979, Business Week a raportat ca strategie cu rază lungă de GM a
fost pe drumul cel bun. Acesta a folosit sale "avere imensa" pentru a sari doi ani înainte de
concurență internă în trecerea de 6 ani pentru masini mici. În acel an, după ce a investi
aproximativ 2,5 miliarde de dolari, compania a lansat sale, tractiune pe fata X-redus de carburant
autovehicule (de exemplu, Chevy Referirea). Ei au vândut bine, in parte din cauza lipsei relative
de competition.27 directe Dar X-masini au avut probleme, după cum reiese din patru
reamintește, în numai 1980. Până în octombrie 1982, Business Week a afirmat că strategia GM
de a "lovit derapează."
GM sa angajat într-o nouă strategie în trei puncte: 1) cumpăra mai multe părți în
străinătate; 2) accelera de automatizare; și 3) să urmărească "strategia de Asia." În scopul de a
pune în aplicare primul penis, GM a cutreierat Europa și Asia pentru potențialii furnizori.
Al treilea punct din strategia GM a implicat vânzarea de importurile captive sub plăcuța
de identificare GM. În 1981, GM contractat să cumpere "cat mai multe ca 280.000 de" mini și
supermini de masini pe an, de la cele două automobile japoneze în care a avut loc echitate: Isuzu
și Suzuki.30 (Prin urmare, GM opus restricțiile la exporturile japoneze care Ford și Chrysler
suportate .) cu această strategie a companiei intenționează să întârzie intrarea japonez pe piața
din SUA pentru atâta timp cât posibil, să învețe cât mai repede posibil cu privire la metodele de
management de fabricație japoneză, și pentru a minimiza timpul și costurile implicate în
aducerea propria noua masina mica pentru a piață
În concordanță cu această strategie, GM a început negocierile cu Toyota în 1981,
urmărirea un număr de interese specifice. Acestea au inclus accesul la un nou supermini la o
fracțiune a investițiilor necesare pentru dezvoltarea in-house, acces la tehnologia de producție
japoneză, a învăța cum să se aplice metode de management japoneze în Statele Unite, și de timp
pentru a prinde din urmă cu Toyota și se potrivesc de pe vehicul costa avantaj. Așa cum a spus
Chevrolet vicepreședinte Robert Stempel în februarie, 1982: "În cantitatea de timp este nevoie
pentru a ne construi o Chevette, ei pot construi două Toyota Experimentul Fremont este de a
vedea dacă putem face la fel de bine ca japonezii cu american. lucrătorilor, sărbători americane,
și beneficii americane. "Un alt executiv a subliniat că Chevette vândute la 5,995 dolari, în timp
ce Suzuki, care a contractat pentru a furniza GM, ar putea oferi un mini-compact pentru a SUA
pentru 2900 dolari.
Strategia Toyota
Cum ar fi GM, Toyota sa bazat în mod tradițional pe cota sa de piață internă auto ca
principala sursă de venituri și profit. Pe baza noilor înregistrări, Toyota 1982 parts de 38,6% a
reprezentat o ușoară creștere față de cota de 1978 de 37,9% .32 Mai dramatic, prin 1981, vânzări
de peste mări Toyota se situa în jur de 50% din vânzările sale de automobile la nivel mondial.
Curse de dominare peste Nissan pe piața de import din SUA, Toyota au exploatat
capacitatea sa de a învăța din propriile greșeli. Într-adevăr, unul dintre pilonii strategiei sale a
fost îmbunătățirea continuă, sau kaizen (a se vedea "Toyota Production System", de mai jos).
Prin anii 1980, Toyota a stabilit un obiectiv de realizare a "Global 10" (o cotă de 10% din piața
auto mondială).
O mare parte din puterea de producție Toyota a provenit de la complexul de furnizor și
producție masivă, Toyota City, în prefectura Aichi Japonia, 64 km de la cheiuri din Nagoya
(discutate în detaliu în "Toyota Production System.") Până în mai 1983, compania a operat 10
plante în acest domeniu, 4 dintre ei doar pentru asamblarea finală a mașinilor. Cu aceste avantaje
logistice, bogăția și postura financiare conservatoare (care a inspirat porecla companiei,
"Banca"), și rădăcinile sale provinciale, management Toyota ar fi preferat să continue
producerea și de transport maritim de pe acest site. Dar presiunile protecționiste din SUA și
Europa a împins compania în străinătate.
Toyota a limitat experiență internațională și rămas mult în urma Nissan în producție de
peste mări. Deși compania a operat 21 de plante străine în 1983, mai ales în Asia, operațiunile
lor s-au limitat la asamblarea de seturi uscate. Toyota a abordat Ford cu privire la perspectivele
de asociere în participațiune în patru cazuri:. În 1939, 1950, 1960 și, în sfârșit, 1980 Nici una
dintre aceste inițiative au reușit.
Presedintele Toyota Motor Corp Shoijiro Toyoda a comentat cu privire la negocierile
GM, "Noi recunoaștem că am avut dificultăți cu Ford, dar nu cred că va fi la fel ... cu GM. GM
este acum de gândire despre construirea de masini mai mici, dar aceasta nu este suficient de
încrezător pentru a construi aceste masini de la sine în instalațiile lor inactiv. Deci, pentru ei, este
mai bine sa dea mana cu Toyota. în ceea ce privește Toyota, noi nu suntem încrezători cu privire
la înființarea unei noi fabrici și făcându-l profitabil. Deci, atât companii au motivele lor. "33 în
plus față de risc financiar și de preocupările legate de productivitatea muncii, Toyota a fost
preocupat de capacitatea sa de a gestiona o plantă din SUA și rețea furnizor în căile ei obișnuiți.
Expunerea la GM și rețeaua sa, cu toate acestea, ar putea preda Toyota mult. Mai mult, Toyota a
dorit în mod evident să mențină accesul la cea mai mare piață auto din lume.
Negocieri pentru a DATE
Ideea de un joint-venture între cei doi giganti auto a apărut ca o inițiativă informal în toamna
anului 1981. La 21 decembrie, președintele Toyota Motor Sales a Consiliului, Seisi Kato, numit pe Roger
Smith în Detroit pentru ceea ce mai târziu, Smith a descris ca o "năucitoare vizita" (cauza barierelor de
limbă)
Două luni mai târziu, la 1 martie, după ce terenul considerabil de GM, Roger Smith sa
întâlnit Eiji Toyoda la Links Club din New York City. Unele articole de știri a raportat că Smith
a prezentat un plan; alții au raportat că Toyoda a oferit propunerea inițială. Dar conceptul de
bază semăna cu propunerea Ford: formarea unui joint venture pentru a asambla o masina mica
Toyota, proiectat într-o instalație GM deținute în Statele Unite. Presedintele GM James F.
McDonald a spus mai târziu în acea zi că, dacă firmele au ajuns la un acord, societatea ar
asambla anual 400.000-500.000 de automobile.
Unii observatori au răspuns la știrile cu scepticism.
Preocupările Toyota cu privire la perspectivele pentru o productie eficienta din SUA au
fost bine-cunoscut. Fabrica de testare în Long Beach, California, a rămas în urma o fabrică
similară în Japonia cu un factor de 30 la sută. În plus, anunțul de întâlnire a precedat negocierile
comerciale SUA-Japonia cu două zile. Potrivit surselor, Toyota a facut miscari "oportune punct
de vedere politic", pe alte occasions.36. Cu toate acestea, până la sfârșitul lunii martie, Smith și
Toyota au ajuns la un acord de principiu pentru a forma un joint-venture.
Primele negocieri la nivel operațional a fost deschisă la Tokyo pe 14 aprilie 1982. Jack
Smith, Worldwide Director Product Planning, a condus echipa de GM, care a inclus, de
asemenea, Jay Chai, Executive Vice-Presedinte de C. Itoh & Company (America) și consilier al
GM Președinte pentru afaceri japonezi; Louis Hughes, Asistent Trezorier, GM Personal
financiar; Flavio Cella, un analist financiar; și un analist suplimentar. Cele șapte Reprezentanții
Toyota inclus un executiv de top, Toshio Morita, Executive Vice-President, Tehnologie de
producție; T. Toyozumi, Director, finanțe; T. Tsukada, Director, afaceri juridice; Kan Higashi,
director și director general, proiecte de peste mări; și alte trei. A doua rundă de negocieri la nivel
operațional a avut loc la 17-20 mai. Chai, un american fluent în japoneză, a facilitat aceste
discuții și alții înainte și după ele.
În iunie, Morita a condus o delegație Toyota in SUA pentru a ancheta un număr de plante
modificate genetic. În conformitate cu Roger Smith, negocierile apoi sa axat pe site-uri din
Georgia si Louisiana. Dar două fabrici de asamblare California dominat aceste posibilități și
toate celelalte: unul în South Gate (lângă Los Angeles), iar cealaltă în Fremont (lângă Oakland).
În luna iulie, Smith a raportat ca Toyota a început studiile de inginerie și de fabricație pentru un
potențial venture.37 comun Până la sfârșitul verii, cele două companii au ajuns la un acord cu
privire la aceste aspecte de bază ar fi tipul de mașină, număr care urmează să fie produs, locație
de plante (Fremont), și canale de vânzare (a se vedea cronologie, Planșa 9)
Părțile au așteptat deplin acord până în septembrie , 1982 . Dar pe 20 septembrie , când
Jack Smith a adus echipa sa de negociere la Tokyo pentru o nouă rundă de discuții , probleme
dificile au rămas . Acestea au inclus evaluarea a plantei Fremont care GM ar putea contribui , de
gestionare a operațiunii , taxa de licențiere pentru Toyota , iar prețul de vânzare cu amănuntul de
masini produse . Insiderii a declarat reporterilor că societățile ar putea fi încercarea de a obține
prea mult de la fiecare other.38 General Motors a investit 280 milioane dolari în Fremont , mai
mult de jumătate din costul unei noi fabrici , mai puțin de un an înainte de oprirea acestuia în
luna martie, 1982 . Toyota , cu preocupările sale cu privire la o operațiune profitabilă și eficientă
, împins de o taxă mare de acordare a licențelor și libertatea de a rula plant.39 alte probleme și
obstacole inclus efectele ratelor de schimb fluctuante cu privire la aspectele financiare
complicate ale acordului , răspunderea de garanție de muncă și orice dispute juridice care ar
putea apărea , și aranjamentele de achiziții publice / de producție pentru 15.000 la 20.000 de
componentele necesare pentru a construi masina .
Potențialele probleme antitrust, de asemenea, a rămas. GM a anticipat această
preocupare și a consultat zeci de experți proeminenți de antitrust, inclusiv foști înalți
oficiali ai Comisiei US Federal Trade Commission (FTC) și Departamentul de
Justiție. Toyota a angajat, de asemenea, un proeminent Washington firmă de
avocatură care să se consulte cu privire la FTC. Un avocat din afara au participat la
ședințele să se asigure că negocierile nu se abată în încălcarea legilor antitrust din
SUA.
La 23 decembrie, Toyota vicepreședinte Shigenobu Yamamoto și Managing Director
Masami Iwasaki a vizitat Roger Smith în Detroit și a lucrat prin intermediul unor probleme
rămase legate de muncă. O lună mai târziu, la 20 ianuarie 1983, Jack Smith a revenit în Japonia
cu echipa de negociere GM. Pe tot parcursul anului, echipele de cele două companii s-au
concentrat discuțiile asupra proiectelor succesive ale unui Memorandum de Înțelegere. În timpul
acestei runde, cele două companii au lucrat la al 9-lea sau al 10-lea proiect Memorandum de
Înțelegere
La 24 ianuarie, Soichiro Toyoda, a spus, "Este prea devreme pentru a prezice
posibilitatea de a ajunge la un acord final între companiile noastre de la sfârșitul lunii ianuarie."
40 Într-adevăr, după o zi de negocieri care a produs nici o mișcare suplimentară, negociatorii
GM se temea că afacerea s-ar prăbuși. La o întâlnire critic la 26 ianuarie, Jack Smith, Toyozumi
și Chai-l reînviat. De asemenea, au rezolvat probleme legale și de terminare, care au fost
redeschise în acea seară. Echipele elaborat Memorandumul de înțelegere finală ianuarie
Consiliul GM de Administrație a aprobat acordul (pentru a doua oară) la 7 februarie,
oferind Roger Smith autoritatea de a semna. GM apoi așteptata veste de la Toyota. Consiliul de
Toyota întâlnit la 14 februarie Mai târziu în acea zi -. Ziua Îndrăgostiților - cele două companii a
emis simultan comunicate de presă în Statele Unite și Japonia anunță acordul.
Roger Smith și Eiji Toyoda au semnat memorandumul de înțelegere pe 17 februarie
1983, în Fremont, California. Acesta conținea următoarele puncte:
• înființarea unei noi companii deținută în mod egal de către General Motors și Toyota
* Fiecare principal s-ar numi un număr egal de membri ai consiliului de administrație
* Toyota va desemna un presedinte
• societatea va produce o masina de unitate front-engine/front-wheel derivat din Sprinter
Toyota de a vinde direct la GM
• societățile-mamă ar oferi cote egale de capital
(Deși acordul scris nu prevedea sume, părțile au fost de acord la 200 milioane dolari în capitalul
social: 100 milioane dolari în numerar de la Toyota, și 11 milioane dolari în numerar, plus
fabrica Fremont (89 milioane dolari), de la GM Un alt 250 milioane dolari urmau să fie ridicate
mai târziu. .)
Toyota va proiecta structura de producție Fremont
• o plantă ștanțare ar fi construit adiacent centralei existente asamblare Fremont
• Toyota va primi o "redevență rezonabilă" pentru licența pentru fabricarea masina
• Toyota ar fi rambursate de asistență tehnică pe bază de cost-plus
• fabrica va avea o capacitate de producție anuală nominală de 200.000 de masini
• societatea ar prețurilor masinile sale pe un standard de piață coș
(media ponderată a prețurilor en-gros pentru 10 masini specificate, a se
vedea Planșa 1A)
• societatea va începe pentru modelul anului 1985, inceputul lui septembrie, 1984
• acordul a fost condiționată de crearea unei "acceptabil structură relațiile angajat" în
termen de 120 de zile.
Imediat după semnarea, cele două companii au depus o cerere de
aprobare a joint-venture cu FTC. Un avocat cu sediul la Washington relatărilor
luate în considerare decizia celor cinci comisari "dificil de prezis. El a
remarcat, "Ei sunt foarte independent-minded". 41 Chrysler a criticat în mod
public societatea a propus și a împins greu pentru o respingere. La 18 aprilie,
reprezentanții săi oficiali a prezentat un scurt la FTC și chemat pentru audieri.
Pe data de 28, Chrysler a anunțat că va distribui o notă de 38 de pagini pe ce
joint-venture ar încălca reglementările antitrust. Compania a montat ceea ce
mai târziu un avocat Toyota numit-o "presă full-instanța de judecată."
Contraste aparent cu practicile de muncă, de management japoneze
Companiile japoneze, cum ar fi Honda a adus mai mult decât de capital în Statele Unite.
Împreună cu investițiile lor, au adus un stil japonez de relațiile de muncă falsificate în adversitate
ca muncitorii de automobile din Japonia și companiile tras împreună pentru a recupera de la
devastarea de al doilea război mondial. O perioadă inițială de confruntare de management forței
de muncă la începutul anilor 1950 a dat cale de a creșterea șomajului. Normele de colaborare a
apărut, în funcție de disponibilitatea sindicatelor de a coopera în eforturile de îmbunătățire a
productivității în schimbul pentru o înțelegere care nu muncitorii vor pierde locurile de muncă,
ca rezultat. Spre deosebire de UAW și alte sindicate din SUA, japonezii au organizat sindicatele
pentru fiecare companie de companie.
Multe practici de birou și atelier japoneze în contrast cu cele ale americanilor. La fabrica
Honda din SUA, de exemplu, management și muncitorii raportate de a lucra în cămăși identice
albe de bumbac și pantaloni și a mâncat în aceeași cafenea. Mai general, cohorte de muncitori au
început împreună, la nivelul de jos în companiile japoneze, împărtășite în cadrul reuniunilor de zi
cu zi, și a participat la deciziile de linie de producție. De gestionare a solicitat sugestiile lor. Alte
practici inclus gimnastică de grup de dimineață, predare grup de cântec companiei, și de
desfășurare de activități flexibil.
Evaluările americane ale acestor practici variat. Unii observatori au găsit companiile
japoneze "mai mulți oameni conștienți decât în Occident." 62 Altele axat pe practici, cum ar fi
viteza de linia de asamblare relativ rapid și a afirmat că atmosfera de colaborare a relațiilor de
gestionare a forței de muncă în Japonia depindea de constrângere. De asemenea, lucrătorii UAW,
obișnuiți cu locuri de muncă specializate alocate de vechime și clasificări stricte de locuri de
muncă, au fost suspecte de tasking flexibil. Această dezbatere a fost colectarea de vigoare în
SUA în luna mai, 1983.
În această lucrare , vom examina un caz notabil , New United Motor Manufacturing (
NUMMI ) , în care o astfel de învățare a produs schimbări culturale semnificative . NUMMI este
un joint-venture format din doi mari constructori auto din lume - Toyota și General Motors .
Situat în Fremont , California , în rezervorul unui mare uzina de asamblare GM , care a fost
închis în 1982 , NUMMI a deschis doi ani mai târziu . Acum, în al zecelea an de funcționare cu
succes , acesta a supraviețuit studiile care cauzeaza cele mai multe asociații în participațiune
pentru founder.2 NUMMI demonstrează cum introducerea unui nou sistem de producție și o
cultură străină a transformat una dintre cele mai grave plantelor modificate genetic într- un
ansamblu de clasă mondială operație într-un mediu de sindicat . Experiență NUMMI lui , credem
noi, are implicatii pentru alte organizații care încearcă să învețe unii de la alții , în special cei
care lucrează dincolo de granițele internaționale . De importanță egală , rezultatele de la
NUMMI dezvăluie rolul central pe care cultura organizațională joacă într- o organizație care să
permită să se adapteze la un mediu în continuă schimbare .
Rolul directoare de Cultura organizationala
Fiecare organizație conține un set de ipoteze și convingeri de zi cu zi comportamentului
de lucru persoanelor de orientare " , care împreună compun Convingerile sale culture.9 de
organizare a crescut de la management științific , care raționalizată diviziunea muncii și
autoritate centralizată , și a format baza pentru o cultură inflexibil , face companiile mari
vulnerabile la mai agile , concurenții descentralizate . Ipoteze care au dus management și muncă
în generații de conflict pune în mod similar multe dintre industrii America smokestack sindicat la
un dezavantaj competitiv cu firme straine , cu mai multe relații de cooperare de muncă . Astfel
de ipoteze ar fi fost rațional atunci când Statele Unite ale Americii monopolizat piețele mondiale
. Cu toate acestea , în economie imprevizibil și în schimbare rapidă de astăzi , ele împiedica
abilitățile organizațiilor de a se adapta , de multe ori făcându-le neproductive . De exemplu ,
rezultatele de la studiul nostru mai mare de NUMMI , USS - POSCO , Douglas Aircraft , și
Hewlett Packard arata cat de creștere industrială a Americii a dus la formarea unui set
omniprezentă de convingeri care s-au dovedit disfuncțională în care se schimbă rapid economy.
Studierea culturii organizaționale este dificilă, deoarece nu există un cadru teoretic
general acceptat pentru a explica ceea ce înseamnă cu adevărat. Pentru unii, aceasta este liantul
care ține un together.11 organizație Pentru alții, acesta este un sistem de credințe, indicii cu
privire la probleme mai profunde. Cu toate acestea, la un nivel mai puțin vizibile, mai profunde,
cultura organizațională este format din convingerile indivizilor, valorile, și inconștient
assumptions.12 calitatea sa de invizibil, de asemenea, îl face destul de vag și greu de înțeles, cu
atât mai puțin să se schimbe. Managerii se concentrează frecvent pe modificari la nivel de
suprafață, lăsând convingeri profunde și ipoteze untouched.13 Credințele și ipotezele, cu toate
acestea, a ghida cu adevărat comportamentul de zi cu zi. Cercetatorii diferă dacă transformarea
culturii unei organizații necesită o criză sau măsuri mai pașnice, incrementale. Cele mai multe
sunt de acord, totuși, că în cadrul organizațiilor mature, puține progrese pot fi făcute în
modificarea credințelor fundamentale, fără stres intens.
Negotiating the Joint Venture
Toyota si GM, atât a avut mult de câștigat de pe urma unui joint-venture. Toyota nevoie
de un cap de pod în piața auto din SUA, și directori de dorit pentru a afla daca sistemul de
producție ar putea fi implementate cu succes în Statele Unite ale Americii. GM a vrut să adauge
o noua masina mica pentru a liniei sale și, de asemenea, speră să învețe sistemul de producție
Toyota.
Ca Toyota a început să negocieze cu GM, reprezentanții săi au fost sceptici cu privire la
lucrul cu o uniune militant, cum ar fi United Auto Workers (UAW). Directori de General Motors
"a știut, însă, că ar fi imposibil punct de vedere politic pentru a redeschide fabrica Fremont fără
UAW, și în cele din urmă convins Toyota a recunoaște unirea. GM si Toyota reținut Bill Usery,
un fost secretar al Muncii și șef al Serviciului de mediere și conciliere, pentru a reprezenta
interests.15 reciproc Usery, nu este străin de relații contradictorii, a avut rezerve că el a
mărturisit președintele de atunci UAW Douglas Fraser:
Doug, am nevoie să știu cum te simți în legătură cu această afacere cu japonezii pentru că
avem cel mai mare ocean de apă-albastru în lume între noi. Vorbim o limbă diferită și avem o
cultură diferită. Noi nu avem o experiență la fel de mult de lucru cu japonezii așa cum am avut-o
cu europenii. UAW are unele sentimente puternice despre masinile japoneze.
Fraser a recunoscut riscurile de a lucra cu japonezii, dar, de asemenea, a recunoscut
importanța noii societății și a comis sprijinul Uniunii. Usery naveta înainte și înapoi între
Detroit, Washington, și Toyota City, crafting detaliile unui acord care ar stabili scena pentru
crearea de joint-venture lui. El sa întâlnit cu președinții ambelor companii, Roger Smith și Eiji
Toyoda, și a fost convins că ei au fost de fiecare angajat la societatea în comun.
Dispute au izbucnit în cadrul Uniunii Internaționale de peste dacă să insiste cu privire la
normele de muncă tradiționale în contractul de master sau să dea în la cererile Toyota pentru
desființarea vechime ca o bază pentru angajarea și restrângerea clasificările de locuri de muncă
nenumărate. Mulți veterani UAW rezistat renunțarea la vechimea și clasificarea locurilor de
muncă, care a reprezentat realizările de o viață de luptă. Bruce Lee, director UAW de vest
regional, iar altele în UAW a susținut că menținerea acestor măsuri de protecție ar încetini doar
redresarea industriei auto din SUA. Lee a comentat:
Tradiționaliști în cadrul Uniunii sunt așa-tunel visioned, ei s-ar fi insistat pe un munte de
lucruri pentru a urca peste. Și nu ar fi făcut un bit de sens a persoanei de lucru. Aceasta ar fi, de
asemenea, ucis intereselor japoneze și orice speranță de a redeschiderea uzinei.
Cu sprijin de la ieșire UAW președinte Fraser, presedintele de intrare Owen Bieber, și
Don Ephlin, șef de departament GM UAW, Uniunea a fost în măsură să ofere Toyota asigurările
de care avea nevoie. După mai multe negocieri, Toyota a luat un pas critic. Directori sale au fost
de acord că societatea în comun va reangaja cea mai mare parte a forței de muncă de la rezerva
de lucrători modificate genetic prevăzute-off, și că va recunoaște UAW ca agent de negociere
pentru forța de muncă.Joint-venture, de asemenea, a promis să plătească salarii la scară uniune.
UAW la rândul său, a fost de acord să accepte sistemul de producție Toyota, pentru a crește
foarte mult flexibilitatea normelor de muncă, precum și pentru a simplifica clasificările de locuri
de muncă. O parte din scrisoarea de acord indică tonul noii relații: "Ambele părți sunt
întreprinderea de această nouă relație propus cu intenția deplină de a promova o structură
inovatoare, relațiile de muncă, minimizarea rolurile tradiționale contradictorialității, și subliniind
încrederea reciprocă și de bună-credință
În 1985, primul an de funcționare, NUMMI asamblate 64766 Novas - o masina care a
fost salutat de reviste de conducere de consum ca fiind unul de participare de zi cu zi de cea mai
bună calitate mici Muncitorilor cars.16 "medie de 98 la sută în 1985, și doar o mână de plângeri
au fost depuse. NUMMI a fost citat în reviste de sindicat ca fiind "a schimbat într-un santier, spre
deosebire de orice alt din experiențele UAW lui." Newsweek numit NUMMI "un model de
liniște industrial", în timp ce Wall Street Journal a raportat că NUMMI "a reușit să transforme un
echipaj de mare , foști lucrători de varsta mijlocie-gloata vibrant GM într-o forță crăpătură care
se bate de barele de protecție de pe trei mari plante în eficiența și calitatea produsului
Tatsuro Toyoda, fiul fondatorului Toyota, a condus echipa de management NUMMI lui.
Kan Higashi, de asemenea, un executiv Toyota, a devenit vice-presedinte executiv; Dennis
Cuneo, care Higashi angajat la o firmă de la Washington, care asistat Toyota în cadrul
negocierilor joint-venture, a devenit șef al afacerilor juridice Nummi lui. Cuneo alăturat NUMMI
parte pentru că el a fost convins că acesta a reprezentat un caz de cotitură în legislația antitrust
american:
“În urmă cu doar câțiva ani, FTC și instanțele de judecată s-ar fi permis niciodată acest
joint-venture. Aici a avut cele mai mari două auto din lume vin împreună pentru a forma un
joint-venture, în timp ce Chrysler și Ford au fost hemoragie, aproape de faliment. NUMMI a
oferit șansa de a avansa o interpretare mai contemporan a legislației antitrust american”
Stabilirea o nouă cultură
Au existat o varietate de explicații pentru realizările Nummi lui, nici unul bazat pe
cercetare de prima mana in fabrica. Chiar și oamenii din interiorul NUMMI au fost sigur despre
motivele pentru succesul său. Bill Childs glumea, "Noi știm ce intră și ce iese. Dar ce se
întâmplă în mijlocul rămâne oarecum de un mister pentru noi. "Unii cred că succesul NUMMI a
rezultat din lucrători fiind șomer timp de doi ani și dispuși să accepte aproape orice pentru a
recâștiga locurile lor de muncă bine plătite. Alții atribuie realizările sale în procesul de screening
de locuri de muncă atentă-aplicație. Cercetarile noastre indica faptul ca succesul companiei
provine din crearea unei a treia culturi, care nu a fost nici american, nici japonez. Hibrid, prin
combinarea mai bun din ambele părinți, a permis noua companie să se rupă de cultura devastată
de conflict vechi și începe din nou.
Dovezile noastre sugereaza ca, daca GM a stabilit pentru a recrea fabrica de la vechiul
său forței de muncă, aceasta ar fi eșuat, deoarece credințele vechi au fost prea adânc gravat în
psihicul ale managerilor și lucrătorilor pentru a se potrivi schimbarea radicală necesară. Gary
Convis a explicat modul în care lucrează cu japonezii a fost o formă puternică de formare.
Japonezii au fost un factor critic în ceea ce am realizat la NUMMI. Nu e până când
lucrezi cu ei, să învețe principiile de la ei, că veți începe să înțeleagă modul în care vedem lumea
și modul în care acestea se simt. Înțelegerea mea tot aprofundarea și angajamentul meu de a
gestiona într-un mod mai deschis devine mai puternic. Acesta a evoluat de-a lungul timpului de
la a vedea de ce fac lucrurile cum le fac. Deci, ideea pe care am fi putut învățat ceea ce avem,
fără a japonezilor este absurd
Condimentată forței de muncă GM, cu experiență oferit un mediu ospitalier pentru
contribuțiile japoneze. Cele mai multe dintre persoanele intervievate au declarat că nu s-ar
întoarce la locul de muncă pentru GM, chiar dacă acesta redeschis peste drum. Cei mai mulți
angajați Nummi mândrim cu calitatea de masinile pe care le construi în cadrul noului sistem.
Într-un sondaj recent, 93 la suta au spus ca sunt mandri de work.19 lor Un membru al echipei a
comentat:
Atmosfera tolerant NUMMI lui , în care diferențele de opinie sunt acceptate și apreciate ,
cu condiția un alt ingredient important. Joint-venture moștenit o forță de muncă de oameni care
au cunoscut reciproc de mai mulți ani . Prietenii tai pe linii care s-ar putea diviza altele, crearea
unei atmosfere deschise . Deși rasismului și sexismului pot fi găsite în orice organizație ,
angajații Nummi lui ( mai mult de 50 de minorități la suta ), obține, împreună cu relativ puțină
frecare . Toleranța lor ajută uni multicultural forței de muncă , multietnic , punte de multe ori
conflict serios . Angajații vorbesc cu mândrie de diverse forței de muncă a uzinei , comentând că
diferențele dintre oameni sunt o sursă de putere . Jesse Palomino , un fost de comisie UAW a
explicat : " Acest loc este un amestec . Avem mexicani , negri , albi , japoneză , bărbați , și femei
. Și cu toții ne gândim un pic diferit . Asta e bine . " Sherry Ward , un autoworker GM
condimentată , a comentat cu privire modul în care ea a simțit atunci când un articol Fortune a
raportat că muncitorii Nummi a venit din cartier și ghetou
Mă uit la unii dintre acești oameni - oameni pe care i-am cunoscut cea mai mare din viata
mea de lucru - și nu-i văd în acest fel. Iad, după ce a citit acest articol, mi-ar fi frică să vină în
acest loc! Suntem mândria Americii - autoworkers, clasa de mijloc. Suntem un grup cultural
divers. Nu este faptul că modul în care aceasta ar trebui să fie?
Principii de o nouă cultură
Deoarece compania a lucrat pentru a fuziona credințele japoneze și americane într-o
singură unitate, a descoperit patru principii fără de care ar fi putut fi făcute puține progrese. Și,
așa cum vom arăta, fiecare principiu a permis companiei de a dezvolta un nou set de credințe în
jurul care o cultură emergentă este construit:
• Atât de gestionare a forței de muncă și a recunoscut că viitorul lor erau interdependente,
care le obligă la o viziune comun.
• Angajații simțit în siguranță și de încredere asigurări că vor fi tratate în mod corect,
care să le permită să devină contribuabili.
• Sistemul de producție format relațiile interdependente în întreaga planta, contribuind la
crearea unui mediu de lucru sănătos.
• Sistemul de producție a reușit să transforme stresul și conflictul din viața de zi cu zi în
încredere și respect reciproc.
De asemenea, prin concentrarea pe domeniile în care cultura japoneză și americane
natural convergente, recunoscând în același timp în mod deschis diferențele lor, NUMMI a fost
capabil de a stabili un teren comun pe care să creeze o nouă cultură.
O viziune reciprocă între partenerii sociali
Echipa de management a știut de la început că dacă nu a depășit vechiul contradictorie
relația de gestionare a forței de muncă, noua companie ar fi fondator. Lucrătorii au fost sceptici
cu privire la decizia lui Bruce Lee de a numi comitetul vechi de negociere GM ca agent de
negociere noua aventura din cauza reputației conducerii sale pentru militantismului; aceste
douăzeci și cinci de persoane au fost acum de așteptat pentru a ghida unirea într-o nouă eră a
relațiilor de cooperare de gestionare a forței de muncă. Cu toate acestea, de a fi incluse în
procesul de luare a deciziilor de la început, acestea ar putea testa angajamentul managementului
de la munca în echipă, încredere și respect. Pentru că membrii comisiei au fost, de asemenea,
influență în stabilirea viziunii reciproc între partenerii sociali, ei au recunoscut că viitorul lor au
fost strâns legate, un prim pas în crearea unui model de relații de cooperare de muncă.
Lee știa că societatea ar putea eșua dacă liderii vechi se sabotat. Dar el știa, de asemenea,
aceste persoane au fost aliați importanți:
Tipii ăștia au fost greu ca unghiile. Le-ar lovi GM la fel de repede cum ai putea pocni din
degete. Au urât General Motors, și ei nu au vrut să se schimbe. Dar știam că, dacă nu ne-au adus
în conducerea vechiului GM locale, le-ar fi setări "de-a lungul străzii Pitchin" bombe incendiare
la locul. Nu a fost nici un fel Toyota ar putea fi deschis de plante, fără a le.
Ca un oficial uniune ales, Lee a avut o afacere mare în joc. În cazul în care sindicatul a
cooperat și a dat departe unele de protecție sale de locuri de muncă tradiționale, pentru a oferi
flexibilitatea Toyota a cerut, iar în cazul în care muncitorii au găsit condițiile intolerabilă, Lee ar
deveni rapid ținta de opoziție uniune. El a adunat liderii comisiei vechi de negociere GM și le-a
spus: "Ceea ce vreau să faceți este să dea un proces echitabil. Dacă te întorci și să spună, "Bruce,
acest lucru pur și simplu nu funcționează, atunci eu voi spune," Bine! Vom încerca altceva. "Lee
admite că aducerea în conducerea UAW vechi de la bun început a fost de mare valoare.
La pornire, la începutul anului 1984, liderii de sindicat si manageri nou angajat umplute
împreună plicuri cu cereri de locuri de muncă. Cinci mii de foști lucrători GM a primit cereri cu
o scrisoare care explică modul în care s-ar fi așteptat de noi angajați pentru a contribui la o
atmosferă de încredere și cooperare și că manopera de calitate slabă și absenteism nu vor fi
tolerate. Aproximativ 3.000 de cereri au fost returnate. În cele din urmă, 85 la suta dintre barbati
si femei nou angajat a lucrat la fabrica GM vechi. Membrii UAW si directori Nummi face
deciziile de angajare pe o bază de la caz la caz, de screening și testarea fiecărui reclamant. Unii
solicitanți s-au retras după ce s-au spus ce se așteaptă de la ei. În conformitate cu Bill Childs, la
numai 300 de solicitanți au fost respinse categoric - din cauza neobișnuit de slabă istorii de
muncă sau probleme legate de droguri sau de alcool.
Multe dintre liderii UAW Local a avut probleme deoparte antagonisme vechi pentru a
lucra cu compania. Membrii de sindicat rang-și-fișier au fost suspecte de colaborare. Tony
DeJesus, locală 2244 președinte, și George Nano, președinte al comisiei de negociere, au fost
frecvent acuzat de a fi backsliders și sellouts. Cu toate acestea, atât DeJesus și Nano știa că
societatea în comun a oferit o șansă pentru membrii lor să se întoarcă la locul de muncă. Nano a
descris condițiile de la GM, unde a condus comisia de negociere. "Am avut o mulțime de putere
necontrolata", a spus el, referindu-se la unirea. "Și l-am folosit. Dar am uitat că nu trebuie să fie
iese fum din stiva sau nu e nimic pentru a lupta cu privire la. "Unii lideri sindicali au văzut că
relațiile contradictorie a trebuit să dea drumul la o nouă formă, dar nimeni nu știa ce era.
Toyota a trimis 400 de formatori din Japonia pentru a lucra cu omologii americani pentru
a preda sistemul de producție care va deveni efectul de pârghie pentru schimbare culturală. În
timpul pornirii intense, americanii și japonezii cautat de puncte de acord, stabilirea de relații de
valoare. În același timp, NUMMI a investit mai mult de 3 milioane dolari pentru a trimite 600 de
noi angajati la Toyota pentru formare. La Toyota, Tony DeJesus învățat sistemul, în timp ce a
cunoaște japonezilor. La început, au comunicat în limbajul semnelor.
Am învățat cât de apropiați managerii și lucrătorii sunt pe podea. Ei trebuie să fie de a
lucra atât de greu! Muncitorii americani se plâng mereu, atunci când lucrurile nu merg bine. Dar
japonezii au un respect pentru autoritate - nu este o dictatură, nu este obligat, este doar o parte a
culturii lor. Japonezii sunt rezervate și nu ne-au invitat la casele lor pentru prima dată. Dar când
au venit aici, le-am luat la casele noastre și câteva alte locuri nu voi discuta!
Legăturile de prietenie și înțelegere reciprocă au devenit mai importante ca de americani și
japonezi simțit stresul și tulpini de a începe noua companie.
Un creuzet de securitate și corectitudine
Al doilea principiu important în stabilirea unei noi culturi bazate pe corectitudine ,
încredere și respect reciproc a fost politica nu - concediere NUMMI , care Toyota a inițiat .
Marile companii japoneze au oferit siguranța locului de muncă , deoarece al doilea război
mondial , deși politica este acum reconsiderat în urma recesiunii actuale Japoniei . UAW a
îmbrățișat rapid politica NUMMI de nici disponibilizări excepția cazului în care viabilitatea pe
termen lung a companiei este amenințată . Politica , de asemenea, prevede că înainte ca cineva
este concediat , toate lucrările de contract in afara va fi scăzut și directori vor avea reduceri
salariale substanțiale . La început , lucrătorii încredere în politica pentru că a fost atât de
neobișnuit , dar acum a fost testată de cel puțin patru ori - și fiecare studiu a facut compania mai
credibil . În martie 1988, NUMMI a fost nevoit să reducă producția de 40 la suta din cauza o
criză de vânzări . Cele mai multe companii auto din SUA s-ar fi pus pe schimbul doi , dar de
gestionare a NUMMI a stat în spatele politicii sale și a tras nimeni . Membrii echipei care nu
sunt necesare pe linia au fost recalificati în elementele de bază ale noului sistem de producție ,
munca în echipă , și rezolvarea problemelor .
Nu este surprinzator, angajatii Nummi valoarea lor de securitate, în special în climatul de
creștere a șomajului în altă parte. Un studiu recent a aratat ca o companie de 80 la suta din
membrii echipei au fost de acord că siguranța locului de muncă a fost cel mai important aspect
de a lucra la NUMMI. Politica promovat, de asemenea, "convingerea că acestea sunt evaluate ca
active, mai degrabă decât ca costurile să fie împodobite în perioadele de recesiune și
consolidează managerilor lucrătorii respect pentru angajații lor. Gary Convis a remarcat:
Unul dintre conceptele-cheie este respectul pentru lucrător, pentru membrii echipei.
Japonezii știu că pentru a face lucrurile mai deșeurile liber și raționalizate, ei trebuie să lucreze
cu oamenii de pe linie. Ei trebuie să lucreze cu oamenii lor, să-i asculte pentru ideile lor, și de a
lucra cu ei pentru a sprijini lor.
Convis a explicat că, atunci când ceva nu merge bine pe linie, majoritatea managerilor
din SUA cauta un vinovat, cineva care este praf de cărbune off sau de a face ceva gresit. În
schimb, Convis a spus:
Managerii japoneze merge în căutarea pentru această problemă. Ei au încredere în
membrii echipei lor, fac cele mai bune lor. Când ceva se strică, managerii simt că este
responsabilitatea lor, și ei sunt apologetic, din respect pentru membrii echipei lor. Este ca stare
de spirit care japonezii au ajutat să ne învețe.
Kan Higashi a explicat că, de la început, Toyota a înțeles necesitatea de a stabili
conceptul de echitate. El a vrut o nivelare generală - mai putine nivele de management, nu
avantaje executive, și o neclaritate de linii, între japonezi și americani, managerii și membrii
echipei. Higashi a recunoscut că, după o zi de cincisprezece ore, el a vrut nimic mai mult decât
să fraternizeze cu colegii sai japonezi, dar el a rezistat:
Știam că ne-ar fi înțeles greșit dacă am mâncat separat, așa că am mâncat toți împreună.
Lucrurile pe care le-am făcut la NUMMI, cum ar fi crearea de birouri deschise și o cantină
comunală și a scăpa de locuri de parcare rezervate, ne-am făcut-o din necesitate. Prietenii tăi
academice spun am importat tehnici de management japoneze, dar ceea ce am făcut la NUMMI
nu se găsește aici în Japonia! Acestea nu au fost artificii. Mai degrabă ei au fost simboluri ale
conceptului nostru și de intenția noastră.
Așa cum a fost introdus sistemul de producție Toyota, echipa de management și uniunea
comprimat clasificări de locuri de muncă și a creat o structură salarială plat, care a egalat muncă
și recompense în timp ce promovarea echității. Foști clasificări de locuri de muncă de optzeci de
GM s-au prabusit in doar trei la o clasa de producție și două mai mari plătite meserii clase -
fiecare dintre care se încadrează în aceeași 19 dolari la 21 dolari salariu pe oră. Mai recent,
NUMMI a instituit un sistem de bonusuri, bazat pe gainsharing, de care beneficiază toți angajații
în mod egal.
Structura salariilor plat NUMMI a consolidat, de asemenea, sentimentul că soarta
companiei depinde de eforturile tuturor. Mulți manageri americani cred că angajații sunt
motivați să lucreze din greu doar prin creșteri salariale suplimentare, nu de ratele salariale fixe.
Din contră, Convis a explicat:
Membrii echipei noastre sunt pregătiți și dispuși să se schimbe atâta timp cât simt că sunt
tratați corect și echitabil. Am încercat pentru a evita favoritism și de nivelul de locuri de muncă
mai greu. Un nivel de salarizare unică este fundamentală pentru succesul acestei companii ca
este de securitate a ocupării forței de muncă. Am învățat de la japonezi de importanța leagă
succesul companiei, iar succesul a individului, la lucruri pe care le pot controla.
Tensiune, conflict, și dezvoltarea de Trust
Gestionarea unui sistem ca al lui NUMMI este dificil, pentru că este dinamic și necesită o
adaptare constantă de a schimba. Când NUMMI atinge scopurile, membrii echipei și a
managerilor în mod natural tind să devină complace, care determină calitatea de a suferi. Pe
parcursul mai multor luni, am început pentru a detecta cicluri previzibile de efort, dezvăluind că
fiecare unitate de perfecțiune trebuie să fie în cele din urmă însoțită de o nivelare off și ciclu în
jos. Unele auto-lucrătorilor veterani interpreta aceste cicluri ca o revenire la vechile zile GM,
care generează teamă și nesiguranță. Dezavantaj pe un ciclu de, defecte crește, cauzând
management să exercite o presiune corective care subliniază întreaga organizație.
Osamu Kimura, al treilea președinte NUMMI lui, a descris o nevoie constantă de a
"reînnoi spiritul" prin găsirea de zonele cu probleme și accelerarea îmbunătățiri. De exemplu, în
1991, când complezență a stabilit în calitate și a început să sufere, Kimura a lansat J-1 program:
". Am făcut o campanie cu butoane și bannere, astfel încât angajații ar putea vedea angajamentul
nostru în fiecare zi", prin consolidarea elementele de bază, J-1 program Kimura a reorientat
energiile pentru a rupe ciclul de scădere, ceea ce duce NUMMI pentru a câștiga cele mai înalte
clasamentul JD Power pentru US-construite compacte și de numărul unu pentru camioane
compacte.
Cu toate acestea, atunci când presiunea devine prea mare, manageri, uneori, cad din nou
pe vechile. De exemplu, Mike Mulleague, director de asamblare, a explicat cum de presiune
pentru a satisface cotele de producție îl ispitește pentru a obține masini din fabrica cu orice preț.
El a învățat să aibă încredere că productivitatea ar urma calitate urmând principiile sistemului.
Mulleague comentat că a fost greu la început să înțeleagă ceea ce a însemnat Higashi când a
spus, Mulleague remarcat "Nu-mi pasă dacă vă construi doar sase masini pe zi, atâta timp cât
acestea îndeplinesc standardul nostru de calitate.": "Când la presiunea de , jumătate din oamenii
din acest loc se va reveni la vechile obiceiuri - împingând mașini afară pe ușă, și eu sunt o
excepție ".
Disciplina este esentiala pentru sistemul NUMMI lui. Când manageri nu reușesc să
respecte principiile sistemului, pentru a se descompune, calitate suferă, și relațiile devin
tensionate. De exemplu, membrii echipei interpreta cererile managerilor pentru productivitate ca
un semnal care de calitate NUMMI este alunecarea, ceea ce ridică temeri de regresie. Cu toate
acestea, atunci când managementul observă în mod consecvent principiile sistemului, calitatea și
productivitatea obține un echilibru natural. De exemplu, în țarcuri proces în 1993, membrii
echipei au descoperit ca unele piese noi au fost dificil de instalat pe noile modele. Convis a
descris modul în care problema a avut loc la producția de săptămâni, inceasing presiune ca
programul alunecat:
Ne-am lipit de armele noastre în ceea ce privește construirea de masina in statia, care
deține la principiile sistemului de producție Toyota, adăugând ajutor în cazul în care avem
nevoie pentru a menține acest sistem în loc. Am fost mereu in control. Știam că, deși am avut o
mulțime de probleme, nu am fost încălcarea sistemului. Nu am fost producătoare de automobile
de proastă calitate, așa că e numărul unu. Să rămânem la prima calitate. Nu e doar un cuvânt,
acesta trebuie să fie în inima ta.
Membrii echipei și managerii urmărite problemele de furnizorii de piese, în cazul în care
acestea au fost remediate. Numai după efectuarea corecțiilor a fost linia de pus la curent. Convis
reflectat:
Coerența și stilul japonez de a face consens sunt cheile de la o mai bună gestionare . Am
învățat din experiența . Doar pentru ca sistemul nostru de nouă ani nu înseamnă că nu e fragil .
Oamenii vor urma directia conducerii . Indiferent de management nu , și în ce direcție se
împinge , și cât de greu le împinge dicteaza în care această societate se duce în cele din urmă .
Încrederea este indispensabil într- o organizație dinamică ca NUMMI deoarece acesta servește la
izolarea organizației de șocurile de schimbare . Se dezvoltă de la care lucrează împreună în mod
productiv în condiții de stres . De exemplu , presiunea de management a provocat un lider de
grup cu experiență , Roger Gallet , pentru a elimina un loc de muncă pe linie , fără a consulta
grupul său . În timpul pauzei de dimineață , Gallet informat membrii echipei sale , cu care a
lucrat pentru un număr de ani , pe care el a făcut deja schimbarea . Pandemonium urmat , ca un
membru al echipei a strigat furios : " Știți , avem o miză în acest loc prea ! De ce nu am fost
consultate ? Nu suntem de important ? "
Un alt membru al echipei izbucni, "de management trebuie să învețe să joace după reguli.
Nu e GM, știți, o stradă cu sens unic. Nu vreau să văd acest loc ori, dar acest lucru este mai mult
ca sigur nici o modalitate de a rula o plantă. "Ca muzica a semnalat sfârșitul pauzei, la reuniunea
sa despărțit fără rezoluție. Pe drumul de întoarcere la linia, un membru al echipei a comentat,
"Aceasta nu este ca Roger. El trebuie să fie împins de-up-uri mai mari. "Un alt răspuns," Da, dar
nu se face corect. El trebuie să știe cum ne simțim. "
La sfârșitul turei, Gallet a convocat o ședință ad-hoc și a explicat, "Am fost sub presiune
în această dimineață, și eu nu am vrut să aud ceea ce ai avut de spus. Îmi pare rău. "Starea de
spirit a grupului mutat, din ce în ce mai relaxat și pozitiv. Un membru al echipei a șoptit, "Ei
bine, cel puțin el e cinstit. Știi, Roger e foarte bine. L-am tăiat în pace. "După întâlnirea unii
dintre membrii echipei au încercat să înmoaie asprimea dimineață atingând Gallet pe brațul, a
face comentarii prietenoase ca s-au dus la dulapuri lor. A devenit evident cât de încrederea pe
care au dezvoltat între Gallet și grupul său de-a lungul anilor a jucat un rol important prin
absorbția de conflict și redirecționarea energie.
Atunci când un manager dă în la presiune, cu toate acestea, și se transformă autoritar, el
sau ea devine, de obicei un răspuns furios că distanțele membrii echipei și diminuează
încrederea. De exemplu, de gestionare a anunțat o politică care grupurile ar trebui să se rotească
de locuri de muncă la fiecare două-și-o jumătate de oră, pentru a reduce leziuni, la nivel de lucru,
și rupe plictiseala. Într-o ședință, în calitate de manager discutat despre politica, membrii și-au
exprimat obiecții încălzite. Ca tensiunea construit și el a început să-și piardă controlul, el a
subliniat la cincisprezece membrii echipei și blustered, "Am de gând să se rotească dacă vă place
sau nu! De management nu va tolera defectele care provin din acest grup. Și dacă nu efectuați,
nu s-ar putea fi în jurul valorii de mult mai mult! "
Mâinile fluturat ca membrii echipei a cerut să fie recunoscută, dar el le-a ignorat. Furie
răspândit ca o femeie a strigat: "De ce nu a afla ce vrea majoritatea? Permiteți-mi să vă spun,
domnule, esti plecat o afacere bună de timp, și nu știu ce se întâmplă aici. "Un cor de voci
furioase strigat," Nu-i corect! Cine naiba crezi că ești? "Managerul susținut în spatele unei mese
și a pus mâinile pe șolduri. Cu care se confruntă grupul, a spus el, "Există unele lucruri pe care le
votează pe și unele lucruri pe care nu. Există un timp pentru a obține de intrare, dar nu am să iau
un vot pe ea sau pentru a obține binecuvântarea ta. Că nu mai obține un consens de la acest grup,
oricum. Rolul meu este de a vă oferi informații! Rotație! Mergem să-l aibă! "
El a urmărit off, dar membrii echipei au rămas în urmă vorbind furios în grupuri mici. Un
om a spus, "Tu chiar nu se poate obține american de manager. Se face la fel ca GM. Am crezut
că japonezii deținute de jumatate din aceasta planta. Trebuie să fie cealaltă jumătate! "Ce puțină
încredere, care poate au existat a fost distrus rapid în acest schimb furios. Managerul său și un
membru al departamentului de resurse umane sfătuit lider de grup în moduri mai eficiente de
promovare a participării și a se ocupa de un conflict. Performanța lui sa îmbunătățit, și el încă
mai lucrează la fabrica.
Un element de mare de construire a încrederii se află în stil participativ NUMMI de
management. NUMMI nu are un sistem democratic în care lucrătorii și managerii vota pe
probleme, ci mai degrabă de luare a deciziilor deschis, care enourages persoanelor fizice de a
contribui. Convis a explicat importanța sa:
Japonezii ne-a învățat cum să gestioneze de la date. Datele nu mint. Forma consensual de
luare a deciziilor asigură că imaginea de ansamblu reiese, că fiecare bucată de date sunt incluse
și analizate. Acesta este un strigăt departe de vechiul modul american de a striga "Suntem toți
dat peste cap", și obținerea într-un meci de tipete despre cine e de vina si ce sa fac despre el!
Japonezii se pisa de date. Ei se pisa și se pisa-l până când se ajunge la o decizie ce-i drept.
Fiecare voce într-o decizie are valoare și trebuie să fie auzit; de locuri de muncă de management
este de a onora forțe opuse, trage-le împreună, și le-a reconcilia în procesul de luare a deciziilor.
Crearea unei culturi a treia
NUMMI a supraviețuit acum pentru aproape o decade.22 Dovezile noastre sugereaza ca
înființarea unei a treia cultură reprezintă transformarea companiei. Cu toate acestea, această
cultură necesar că japonezii și americanii găsească un teren comun
Puncte de convergență. . .
Securitatea ocupării forței de muncă a fost un concept care atât japonezii și americanii ar
putea îmbrățișa. Lucrătorii sigure sunt mai productive, și pe măsură ce crește productivitatea
unei companii, cota sa de piață se extinde. În 1991, Toyota a ales NUMMI a construi camion
sale pickup în mare parte din cauza înregistrare a companiei pentru o productivitate ridicată și
calitate. Toyota a investit un alt 340 milioane dolari în fabrica sa extins și a forței de muncă de
aproximativ 900 de angajati. Membrii echipei asistat la modul în care acest principiu tradus în
oportunitate, ca planta a crescut și au fost create noi locuri de muncă
Formă NUMMI de luare a deciziilor prin consens a fost încă un alt domeniu în care
ambele culturi putea fi de acord. Scopul său este de a asigura că toate persoanele fizice pot
contribui și faptul că deciziile sunt mai multe puncte de vedere. Coordonatori japonezi învățat
omologii lor americani cum să se extindă de luare a deciziilor pentru lucrători. Ei au castigat
respectul de majoritatea angajaților Nummi datorită cunoștințelor lor de locuri de muncă
detaliate și dorința de a ignora diferențele de statut și de a lucra la rezolvarea problemelor.
Tony Fisher, care a lucrat pentru GM și conduce acum afacerile de mediu Nummi, a
descris puterea de luare a deciziilor consensuale, "Japonezii pune întrebări și de par pentru a
vorbi la nesfârșit despre soluții. Este posibil să dureze o lungă perioadă de timp pentru a lua o
decizie, dar după ce a făcut, asta e tot. . Păcat persoana care încearcă să submineze decizia după
ce a fost făcut "El a descris modul în care un manager american a încercat să intervină o dată o
decizie a fost deja făcut:" Japonezii așezat pe tip în jos și-l indreptat. "Asta e decizia noastră", au
spus ei, "Și am de gând să pună inima noastră în ea." Boom! Asta este! . Tu nu invata acest tip de
conducere în clasă - l-ați învăța de la coaching-ul și de încercare și eroare "Fisher a povestit
introducerea sa la convingerile Toyota, pe care le-a găsit ar putea fi ușor de integrat cu propria
sa:
"Intotdeauna am crezut in oameni, inclusiv în deciziile importante. Sunt un creștin, un
catolic, și cred în Regula de Aur - esența de respect și încredere. Dar nu am mai văzut-o practicat
în afaceri, până când am venit aici. Japonezii sunt non-creștine și uite ce fac! "
În cele din urmă, deși unii membri ai echipei se plâng de cerintele sistemului de
disciplină, cele mai multe sunt de acord că, în conformitate cu GM, disciplina a devenit prea
laxe. Membrii echipei și managerii respecte auto-disciplina japonezii aduc la munca lor. Un
manager de minunat la modul în care japonezii analizeze o problemă: ". Vor sta acolo și petrece
ore pe ea, cer sute de" whys "până când este rezolvat" Un membru al echipei de pe linia de
asamblare finală a explicat că îi place disciplina japonez, deoarece ea favorizează ordine și
mândrie în cadrul companiei. El a caracterizat NUMMI ca o familie în care părinții trebuie să
insiste asupra a ceea ce ei doresc: "Atunci când GM a fugit acest loc, se arata ca un depozit -
oase de pui în mașini, sticla spartă în parcare. Japonezii au insistat că-l opresc, iar noi nu mai
mânca afară. Curat parcarea lui, la fel ca restul de la locul. "
top related