gestiunea crizelor de comunicare note de curs
Post on 06-Sep-2015
249 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
-
TEMA 1
IMAGINEA PUBLIC A ORGANIZAIEI
n societatea contemporan, factorii psiho-sociali, politici, economici i culturali
determin modificri semnificative ale percepiei raporturilor dintre organizaie i diferitele
categorii de public. Factorii ce interfereaz la nivelul organizaiilor (i, pe un plan mai larg, al
relaiilor interumane) genereaz numeroase fenomene negative, care, n condiii specifice, pot
evolua spre riscuri, conflicte sau crize.
Deoarece structura organizaional se adapteaz continuu provocrilor sociale, ea capt
atributul unui veritabil instrument comunicaional i de imagine. Din aceste considerente,
funciile tradiionale ale organizaiei se completeaz cu cea comunicaional. Ea vine n
ntmpinarea dorinei organizaiilor de a se face cunoscute publicului, de a comunica nu
numai economic, ci i prin propria imagine.
Imaginea public a organizaiei transmite, ntr-o form sintetic, notorietatea,
personalitatea i filozofia activitii sale. Evaluarea riguroas a imaginii organizaiei
presupune operaionalizarea conceptului de imagine. Privit n general, imaginea (studiat de
disciplina numit imagologie) este o reprezentare mental a realitii.
Imaginea organizaiei este obiect de patrimoniu, fie c este motenit (ex. Royal Dutch-
Shell, Barclay Brothers, Krupp etc.), fie c este cuprins n totalitatea bunurilor organizaiei
(ex. Coca-Cola, Ferrari), fie c exprim o dimensiune subiectiv, dar are o valoare de pia.
Imaginea public se obiectiveaz n complexe informaionale receptate din interiorul i din
exteriorul organizaiei, prelucrate de compartimentele specializate n comunicare i relaii
publice. Ea este un bun organizaional i un bun public n acelai timp.
Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional (cum sunt cele din nvmnt,
sntate, ordinea public etc.) este foarte important pentru desfurarea vieii sociale. Ele pot
funciona eficient n msura n care exist o ncredere a populaiei n aceste organizaii.
Organizaiile menionate pot fi percepute ca parteneri de ncredere, care i ndeplinesc rolul
social i gestioneaz eficient resursele primite, sau ca parteneri neviabili, care irosesc
resursele fr s i ndeplineasc menirea. Pentru ultima situaie, un exemplu este incidentul
mult mediatizat de la Maternitatea Giuleti, n care mai muli nou nscui prematur i-au
pierdut viaa ca urmare a unei culpe recunoscute a personalului medical.
Procesul de formare a imaginii organizaiilor este unul ndelungat i ntr-o continu
evoluie. La el contribuie informaiile difuzate prin canalele mediatice, relaiile cu puterea i
1
-
comunitatea local, satisfacia obinut de publicul extern n procesul folosirii produselor i
serviciilor sale.
Imaginea are prin excelen un caracter subiectiv i psihologic. Aceast latur a
imagologiei organizaionale nu se afl la nivelul firmei, ci se manifest, la nivelul
reprezentrilor formate n mentalul indivizilor, n calitate de consumatori ai
produselor/serviciilor organizaiei.
Construirea imaginii organizaionale
Procesul de formare a imaginii se bazeaz pe comunicare. Pentru a trezi interesul
publicului, imaginea organizaiei trebuie s aib suficient for emoional. n acest sens, este
nevoie ca publicul s recepioneze mesajele transmise de organizaie, s le interpreteze
corespunztor, pentru a evidenia calitile, punctele tari i caracteristicile produselor ofertate.
Comunicarea devine o strategie indispensabil activitii organizaiei. Ca strategie,
comunicarea urmrete construirea imaginii organizaionale pornind de la trei obiective
eseniale: consolidarea prestigiului firmei n ochii publicului; corectarea mesajelor transmise /
nelese eronat; creterea gradului de responsabilitate social a organizaiei.
n ceea ce privete creterea vizibilitii, organizaia adopt comunicarea direct,
utiliznd mesaje construite i distribuite spre segmentele de pia vizate, la care se adaug
mesajele comunicaionale mediate, cu ajutorul crora organizaia transmite informaii prin
2
IMAGINEA ORGANIZAIEI
SIMBOLURI EMBLEME
SIGLE REPREZENTRI ABSTRACTE
PRODUSE AUDIOVIZUALE
-
intermediul liderilor de opinie, a mass-mediei, angajailor, altor organizaii sau chiar utiliznd
zvonurile.
Procesul de formare a imaginii este abordat de pe poziii diferite.
Abordarea constructivist a psihologului Jean Piaget punea n valoare dinamica
organizaional i evidenia importana componentelor ce susin limbajul organizaional
(semne grafice, sigle, coloristic, design) transmis ctre diferitele categorii de publicuri.
Piaget identifica, prin abordarea sa, percepia constructiv a publicului fa de evoluia
organizaiei i imaginea sa. Pornind de la cercetrile sale, Serge Moscovici i Jean Claude
Abric defineau imaginea organizaional ca rezultant a legturilor ce se stabilesc ntre
sistemele de norme i valori societale i sistemul de valori de la nivelul organizaiei, explicitat
n cadrul culturii organizaionale. Astfel, avea loc raportarea implicaiilor sociale pe care le
genereaz o anumit manifestare a organizaiei, la valorile culturale, sociologice i
psihologice existente n comunitatea din care fcea parte n acel moment.
Abordarea fenomenologic a filozofului Edmund Husserl aducea n discuie imaginea
organizaional din perspectiva experienelor personale ale indivizilor, n calitatea lor de
consumatori poteniali. n funcie de atitudinea diferitelor categorii de publicuri, crora li se
adreseaz organizaia i din perspectiva atitudinii manifestate de proprii angajai, imaginea
organizaiei putea ctiga sau nu. Astfel, se realiza o interaciune comunicaional ntre
mesajele emise de organizaie i manifestrile publicului intern i extern al acesteia. Potrivit
acestei abordri, imaginea public a organizaiei se identifica prin intermediul paradigmei
procesual-organice. Conform acestei paradigme, imaginea organizaiei era rezultatul
procesrii informaiilor care, la rndul lor, proveneau din ansamblul interpretrilor viznd
atitudinea, valorile, normele, tradiiile i mentalitile publicului-int. Comunicarea
organizaiei cu diferitele categorii de publicuri se realiza difereniat, innd cont de
specificitatea segmentelor de pia vizate la un moment dat.
Prin urmare, strategia de construire a imaginii organizaiei are ca rezultat formarea
imaginilor de identitate organizaional, specifice i distincte. Numai n aceste condiii
imaginea public a organizaiei se transform n identitate public. Identitatea public a
organizaiei este transmis, prin intermediul vectorilor de comunicare, n forme plastice
audiovizuale i scrise, comunitii umane creia i se raporteaz n acel moment.
Analiza corelaiei dintre imaginea public i identitatea organizaiei ne conduce spre
surprinderea unui comportament organizaional adecvat, materializat prin responsabilitatea
social a corporaiei (CSR), prin intermediul creia organizaia i arat gradul de apartenen
i de ataament fa de comunitatea din care face parte. Totodat, imaginea sa public va fi
3
-
semnificativ mbuntit, deoarece percepia sa n ochii publicului va crete, concomitent cu
implicarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunt societatea.
Principalele elemente de identitate ale organizaiei reflectate de imaginea acesteia sunt:
scopul organizaiei, care reprezint raiunea constituirii i dinuirii acesteia.
Definirea (i redefinirea n timp) a scopului organizaiei reprezint o component
esenial, dar nu unic, a construciei imaginii acesteia.
obiectivele organizaiei decurg din scopul general, prin operaionalizarea sa pe
domenii de activitate i compatibilizarea intereselor membrilor organizaiei cu
obiectivele acesteia.
structura organizaiei (mrime, niveluri ierarhice, substructuri funcionale,
specializarea muncii etc.) confer identitate i personalitate organizaiei i determin
coninutul i semnificaia mesajelor.
personalul organizaiei influeneaz identitatea i imaginea organizaiei, mai
ales, prin calitatea pregtirii profesionale i a rezultatelor obinute, precum i prin
interaciunea dintre angajai, pe de-o parte, i dintre ei i organizaie, pe de alt parte.
Abordrile disparate ale imaginii organizaiei nu sunt satisfctoare, ntruct:
informaiile furnizate de departamente pot fi contradictorii sau insuficiente;
informaiile oferite mediilor care pot fi interesate de organizaie nu iau
sistematic n considerare modalitile specifice n care partenerii recepteaz i
proceseaz informaiile furnizate;
de multe ori se ignor faptul c imaginile sunt rezultante ale multor procesri
i sunt particularizate de caracteristicile procesorilor.
Informaiile implicate n influenarea imaginii pot fi adecvate, oportune, coerente i
suficiente doar dac decurg dintr-o concepie care ia n considerare detalii ale desfurrii
relaiilor cu partenerii, opiunile strategice ale organizaiei i modalitile n care publicurile-
int proceseaz informaiile.
Avnd n vedere c imaginile, influeneaz atitudinile, opiunile i evalurile
colectivitilor umane, este necesar ca organizaiile, cu ct sunt mai mari i realizeaz
activiti mai complexe, cu att s evite formarea unor imagini eronate despre ele, despre cei
care adopt decizii n organizaii sau despre produsele lor. De aceea, gestionarea imaginii
organizaionale este util din mai multe considerente.
n primul rnd, aciunile, deciziile, produsele obinute, manifestrile publicului intern
genereaz reprezentri care pot s se constituie, n timp, n adevrate imagini-emblem
pentru organizaie. Cnd problematica nu e monitorizat, este mai probabil ca mesajele emise
4
-
de organizaii s fie eterogene i insuficiente dect s fie suficiente i corecte. Organizaiile
pot fi afectate de aceste imagini deformate i rezultate ca urmare a propriilor neglijene.
n al doilea rnd, monitorizarea proceselor de formare a imaginii ofer date pentru
evitarea constituirii unor imagini organizaionale inadecvate i pentru sesizarea lacunelor din
organizaii care pot s afecteze negativ veridicitatea imaginilor.
n al treilea rnd, gestionarea imaginii organizaionale poate veni n ajutorul firmei, dac
este conceput n orizonturi temporale adecvate, prin intermediul crora se vor putea sesiza
aciunile desfurate de firmele competitoare pe pia, pentru a-i deteriora imaginea.
Aspectele menionate sunt suficiente pentru a susine utilitatea proiectrii unor soluii de
gestionare a imaginilor organizaiei n modaliti ct mai performante.
Alternativa la susinerile disparate ale imaginii organizaiei const n abordri concepute
i desfurate coerent i consecvent, care s aib n vedere ansamblul partenerilor poteniali i
dinamica proceselor sociale. O astfel de alternativ se deschide dac gestionarea imaginii este
conceput prin utilizarea sistematic a teoriei procesuale.
Muli specialiti promoveaz explicaia procesual a organizaiilor n contextul
gestionrii problematicii prin opiuni strategice. Astfel se obine o mai nuanat nelegere a
faptului c prestigiul organizaional depinde de crearea unor clase de imagini avnd la baz
atributele definitorii ale organizaiei: solvabilitatea ei, mrcile/brand-urile prin care i
prezint produsele i serviciile, credibilitatea, onestitatea i competena.
Utilizarea explicaiei procesual-organice favorizeaz elaborarea unor strategii de
gestionare a imaginilor n interiorul strategiilor de relaii publice, care pot s conduc la
satisfacerea cerinelor menionate anterior.
Pentru a gestiona eficient imaginea unei organizaii, este nevoie de luarea n considerare
a urmtoarelor aspecte:
elaborarea imaginilor care pot favoriza organizaia, avnd n vedere posibilitile ei de
funcionare;
analizarea sistematic a imaginilor monitorizate pentru identificarea aspectelor care se
cer susinute i a celor care necesit intervenii corectoare;
ntocmirea strategiilor de constituire i meninere a imaginilor considerate dezirabile;
elaborarea programelor de implementare a acestor imagini.
Pentru ca strategiile de imagine s fie pertinente i eficace, sunt indispensabile cteva
genuri de activiti:
identificarea i monitorizarea ct mai multor surse de informaii care s contribuie la
constituirea imaginilor organizaiei;
5
-
opiuni strategice privind imaginile care trebuie promovate, astfel nct s favorizeze
organizaia, att n funcionarea ei, ct i n raporturile cu alte organizaii;
evaluarea mesajelor despre organizaie pe care publicurile -int le consider credibile;
conceperea modalitilor de intervenie pentru ca organizaia, prin ansamblul
manifestrilor sale, s nu genereze mesaje care s-i duneze, adic mesaje contrare
opiunilor strategice efectuate;
identificarea i valorificarea unor posibiliti de mbuntire a modalitilor n care
publicurile-int recepteaz i proceseaz informaiile despre organizaie.
Comunicarea va trebui privit pe dou coordonate: pe de o parte, prin planificarea
strategic a firmei, iar pe de alt parte, prin implementarea i dezvoltarea imaginii publice a
organizaiei.
Percepia imaginii publice sub aspect dual este ct se poate de evident. Dualitatea
comunicrii rezult tocmai din antagonismul ce se poate crea la nivelul categoriilor de
publicuri, prin nelegerea i interpretarea aceleiai imagini organizaionale, n sens pozitiv
sau negativ.
n primul rnd, mesajele transmise ntre organizaie i publicurile sale prin intermediul
canalelor mediatice pot fi percepute eronat, ca urmare a unei codificri necorespunztoare a
mesajului lansat sau, dimpotriv, ca urmare a zgomotului comunicaional, ce afecteaz
canalul de transmitere a mesajului de la emitor la receptor, determinnd o decodificare /
nelegere greit a mesajului transmis.
n al doilea rnd, capitalul de imagine al organizaiei implic, la rndul su, o serie de
riscuri generate chiar de percepia consumatorului, aa cum i profitabilitatea unei organizaii
implic asumarea unui risc. Putem concluziona c riscul a devenit o stare cotidian.
Imagologia modern se manifest printr-o mare putere de persuasiune. Datorit acesteia,
firme de notorietate precum: Pepsi-Cola, Coca-Cola, Chanel, Toyota, IBM etc. i construiesc
strategia portofoliului de brand cu ajutorul su. Importana imaginii corporative este cu att
mai evident, cu ct ea este rezultanta nevoii de nelegere a publicului i se cuantific prin
efortul fcut de organizaii n acest sens.
Analiza coerenei i a semnificaiilor imagologice ale organizaiei asupra publicului-
int apare ca o necesitate, iar evaluarea sub aspect global a acestui fenomen se efectuaz de
ctre specialitii n comunicare i PR. Prin intermediul acestei analize se evideniaz nivelul
de ncredere obinut de organizaie n rndul diferitelor categorii de public: indivizi, sectorul
guvernamental i non-guvernamental, mass-media, lideri de opinie, public intern.
6
-
E.G.I.O. = I.P. + I.D. + I.M. + I.O. + I.P.I.
E.G.I.O. = evaluarea global a imaginii organizaiei
I.P. = imaginea publicului
I.D. = imaginea document a instituiilor statului i a partidelor parlamentare
I.M. = imaginea mediatic
I.O. = imaginea liderilor de opinie
I.P.I. = aprecierile publicului intern.
De cele mai multe ori, imaginea organizaional rezult din corespondena stabilit ntre
comportamentul i comunicarea organizaional.
Numai n cazul n care asistm la asigurarea unei corelaii ntre semnificaia mesajelor
corporative transmise i semnificaia imagologiei organizaionale se poate ajunge la un
rezultat favorabil, cci astfel se asigur o suprapunere a imaginii organizaionale induse ctre
public de organizaie, cu imaginea pe care i-a format-o opinia public despre ea.
Eliminarea, pe ct posibil, a riscurilor percepiei eronate a imaginii organizationale este
benefic evoluiei sale viitoare. Totui, practica identific drept benefic poziia adoptat de
organizaii n ceea ce privete caracterul funcional i nu disfuncional al riscului. Aceasta
impune elaborarea de ctre organizaie a unei strategii de imagine corespunztoare
momentului.
7
-
TEMA 2
TRSTURILE COMUNICRII ECONOMICE
N SITUAII DE CRIZ
Gestionarea comunicrii la nivel organizaional asigur legtura permanent ntre
strategia, identitatea i imaginea organizaiei. Ea permite cunoaterea i anticiparea evoluiei
prezente i, respectiv, viitoare i st la baza elaborrii strategiilor comunicaionale vitale
pentru succesul n afaceri al organizaiei.
Se cunoate c, de cele mai multe ori, n viaa organizaiei intervin evenimente ce pot
genera situaii negative. Pentru ca imaginea organizaiei s fie afectat ct mai puin, este util
elaborarea unui plan de gestionare a crizei, nc dinaintea declanrii ei. Planul trebuie s
cuprind n mod obligatoriu: strategiile care vor fi adoptate de ctre organizaie, componena
celulei de criz, purttorul de cuvnt desemnat pe perioada crizei, categoriile de public ce vor
fi afectate, mesajele i canalele lor de transmitere. n condiiile declanrii crizei, pentru a
avea rezultatele scontate, planul ntocmit n prealabil de ctre organizaie va trebui aplicat cu
strictee, iar celula de criz constituit va trebui s fie recunoscut de celelalte segmente ale
organizaiei, care urmeaz s i acorde sprijinul de care are nevoie.
Gestionarea cu succes a situaiilor de criz reprezint o misiune extrem de dificil,
care implic o mare capacitate de prevedere a crizelor pentru organizaia respectiv, realizarea
anticipativ a scenariilor pentru situaiile prevzute, precum i o reacie prompt la apariia ei.
Practica a demonstrat c, indiferent de msurile de precauie pe care i le poate lua la un
moment dat o organizaie, de cele mai multe ori ea se afl n situaia neateptat de a se
confrunta, dac nu cu o criz, cel puin cu o situaie conflictual sau de risc. n acelai timp,
trebuie menionat faptul c o criz prost gestionat aduce prejudicii nu numai organizaiei, ci
i comunitii.
Problemele cu care se confrunt o organizaie la un moment dat sunt numeroase. De
aceea, se impune luarea de msuri orientate spre:
corectarea imaginii negative fie a ntregii organizaii fie, dup caz, a unui
produs/serviciu promovat de ctre aceasta. Crearea unei imagini negative este
rezultatul unui proces lent, care se desfoar la nivelul reprezentrilor sociale i
mpieteaz asupra realizrii obiectivelor de afaceri;
realizarea unui proiect specific, pornind, de regul, nu de la o imagine negativ,
ci de la o situaie neutr. Specialitii recomand gestionarea separat a relaiei
8
-
deteriorate cu anumite categorii de public, deoarece suprapunerea celor dou tipuri
de probleme genereaz confuzie ntre obiective i pericliteaz obinerea unei reuite
sigure;
meninerea sau ameliorarea unei situaii pozitive deja existente, n sensul
dezvoltrii unor programe pe termen lung n vederea crerii i exploatrii acelor
situaii favorabile necesare meninerii unei imagini organizaionale pozitive n
rndul publicului. ntre intele unor astfel de programe pe termen lung se pot nscrie:
pstrarea imaginii de responsabilitate social, meninerea culturii organizaionale,
mbuntirea informrii publice i altele.
Aceste msuri pot fi eficiente dac sunt stabilite obiective specifice tipului de criz cu
care se confrunt organizaia n acel moment criz de imagine, criz de comunicare sau
criz mediatic. Ele sunt rezultatul aplicrii unui management al comunicrii att proactiv, ct
i reactiv.
n aceste condiii, trsturile comunicrii organizaionale vor coincide cu
particularitile obiectivelor comunicaionale stabilite. Unii autori identific i clasific aceste
obiective n felul urmtor:
obiective de producie trimiterea de comunicate, organizarea de conferine,
editarea unor brouri informative, ca rezultate concrete ale activitii de relaii
publice;
obiective de impact:
a) informaionale - difuzarea informaiilor cu privire la o organizaie, produs, lider
etc.;
b) atitudinale - schimbarea atitudinii publicurilor fa de organizaie, produsele sau
serviciile ei;
c) comportamentale - ntrirea comportamentelor favorabile sau modificarea, n sens
pozitiv, a comportamentelor defavorabile ale publicurilor fa de organizaie.
Formularea clar i concis a obiectivelor, structurarea lor n funcie de caracter,
specificitate i analiz situaional stau la baza elaborrii unor planuri eficiente, dinamice i
flexibile de gestionare a comunicrii dintre organizaie i publicul su. De exemplu,
comunicarea n situaii de criz implic demararea unor aciuni ce vizeaz gestionarea
strategiei, mesajului, timpului i a canalelor de distribuie prin intermediul crora organizaia
intr n legtur eficient, direct i prompt cu mass-media, angajaii, factorii de decizie i
clienii si. Rolul comunicrii este acela de gestiona nu numai evenimentele care se petrec n
interiorul organizaiei, ci i percepia/ateptrile publicului, pentru obinerea ulterioar din
partea acestuia a nelegerii i sprijinului de care are nevoie organizaia n aceast situaie
9
-
dificil.
La nivelul unei situaii de criz, comunicarea este influenat de o serie de factori:
creterea exponenial a cererii de informaii din partea publicului i a segmentului
mediatic, privitor la situaia aprut n organizaie;
lipsa/cantitatea redus de informaii disponibile la nivel organizaional cu privire
evenimentele n curs, cu repercusiuni negative asupra procesului comunicaional;
timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea
informaiilor primite despre starea organizaiei i evoluia evenimentelor cu care
aceasta se confrunt;
nevoia de a compatibiliza ansamblul mesajelor transmise/primite de ctre
organizaie i publicuri pentru a se realiza o informare corect i clar;
necesitatea conservrii canalelor de comunicare utilizate de ctre organizaie, att
naintea, ct mai ales n timpul crizei, concomitent cu identificarea i/sau
deschiderea unor noi canale de comunicare;
amplificarea ncrcturii psihologice/emoionale a mesajelor transmise i
receptate;
creterea ritmului transmiterii mesajelor, cu mult peste media obinuit;
creterea vizibilitii comunicatorilor implicai, pn la riscul supraexpunerii
mediatice;
informarea cu prioritate a publicului intern pentru obinerea unei anumite
susineri din partea acestora privind ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre liderii
organizaiei i, nu n ultimul rnd, pentru diminuarea rezistenei la schimbare;
posibilitatea distorsionrii mesajelor prin canalele de comunicare mediatic;
creterea rolului multiplicatorilor de imagine (angajai, colaboratori, clieni) n
vederea eficientizrii comunicrii i a declanrii de reacii pozitive fa de
aciunile organizaiei;
existena unei diferene vizibile ntre organizaie, mass-media i public privind
percepia asupra reaciei la riscul aprut.
Comunicarea organizaional intern este, de regul, considerat component a
activitii organizaiei. Acele organizaii ce fac greeala de a minimaliza rolul i importana
procesului comunicaional n derularea propriilor afaceri se expun i devin vulnerabile n faa
apariiei unor posibile situaii negative. Inexistena unor preocupri la nivel organizaional
care s vizeze fluxurile comunicaionale se repercuteaz negativ asupra organizaiei, cci
10
-
implementarea, dezvoltarea, monitorizarea i ajustarea lor n funcie de problematica
organizaional specific momentului reflect o via organizaional sntoas.
Termenii comunicare formal i comunicare informal au n vedere dou aspecte
corelative innd de misiunea organizaiei: tot ce se refer la activiti i sarcini, deci la
aspecte profesionale, reprezint comunicare formal; tot ce se refer la sfera relaiilor socio-
afective reprezint comunicare informal. Indiferent de situaiile cu care se confrunt la un
moment dat organizaiile, sensurile celor dou tipuri de comunicare sunt deosebit de
importante. Dac ne raportm la comunicarea formal, vom observa c aceasta presupune
transmiterea informaiilor ntre nivelurile ierarhice (comunicare pe vertical) i
interdepartamentale (comunicare pe orizontal). n acelai timp, apar i se ntreptrund o serie
de fluxuri comunicaionale ce conduc spre crearea unor veritabile reele de comunicare.
Particularitile comunicrii organizaionale sunt rezultatul multiplelor variabile ce
intervin n viaa organizaional. Acestea din urm determin comportamentul organizaional,
aa cum se poate observa sau anticipa n viaa de zi cu zi.
Un argument n favoarea creterii rolului i importanei comunicrii interne este cel al
promovrii organizaiei ctre publicul extern. Nu de puine ori, organizaii cu o imagine
deteriorat s-au putut replia tocmai datorit faptului c au transformat comunicarea intern
ntr-o strategie, n care angajaii au fost orientai n a-i asuma rolul de comunicatori externi
ai situaiei organizaionale. Acest fapt a fost posibil prin motivarea angajatului de a ti, a
crede i a dori s vorbeasc despre organizaie, de a-i fi loial, mai ales n situaii critice, de a-
i asuma o serie de riscuri i a adera la schimbrile ce se impun momentului.
Interaciunea organizaiei cu mediul socio-economic, politic i, nu n ultimul rnd,
cultural determin funcionarea sa ca un organism extrem de dinamic. n acelai timp,
organizaia modern este supus unor profunde transformri, generate de nsi relaia
comunicaional pe care i-o creeaz cu publicul su. Prin urmare, orice modificare aprut n
aceste medii este recepionat de ctre organizaie n sens pozitiv sau negativ. n ambele
cazuri, ea trebuie s reacioneze, s rspund, ntr-un fel sau altul, la aceste provocri. A
reaciona nseamn a schimba, a te adapta la influenele resimite, a te alinia la mersul firesc
al vieii. Organizaia resimte nevoia de schimbare, ea triete prin schimbare, i realizeaz
obiectivele numai i numai dac este receptiv la schimbare. Mai mult, organizaia
supravieuiete numai dac accept schimbarea i reacioneaz la ea, dac nva s acioneze
rapid i responsabil la nou, dac reuete s nfrneze forele conservatoare din interiorul ei.
ntr-o lume aflat n continu micare i transformare, nimic nu este mai stabil dect
schimbarea: ea este un proces obiectiv care nu poate fi ignorat. Important este s prevezi
schimbarea, s acionezi pentru schimbare, s conduci procesul schimbrii n aa fel ca acesta
11
-
s se reflecte n rezultate pozitive. Managementul schimbrii la nivelul organizaiei are n
vedere tocmai acest lucru.
Pledoaria pentru schimbare este axat pe nevoia de a se efectua modificri
semnificative la nivel organizaional, mai ales dac organizaia a trecut printr-o criz sau se
afl n pragul declanrii ei, fapt evideniat prin situaiile conflictuale sau evenimentele
negative manifestate n acel moment. Schimbarea organizaional este generat de resorturile
interne ale ansamblului economic, social i cultural al organizaiei.
Gestionarea crizelor din cadrul organizaiilor, indiferent de forma i structura lor,
implic reluarea discursului comunicaional public-organizaie pe alte coordonate.
Schimbarea organizaional este cea care asigur cadrul necesar dezvoltrii ulterioare
a organizaiei, prin identificarea oportunitilor de afaceri. n sprijinul celor afirmate vin
aprecierile efectuate de Kurt Levin, n ceea ce privete procesul complex al schimbrii
organizaionale. Potrivit autorului, schimbarea organizaional cuprinde trei etape distincte:
(1) demararea procesului de schimbare n cadrul organizaiei etap de identificare a
echilibrului ntre situaia dorit de ctre organizaie i cea existent;
(2) schimbarea organizaional propriu-zis n cadrul creia au loc modificrile ce
permit atingerea situaiei dorite;
(3) ncheierea schimbrii n care are loc realizarea noului echilibru al sistemului
organizaional.
Fcnd analogie cu modelul schimbrii organizaionale propus de Kurt Levin, putem
aduce n discuie importana comunicrii organizaionale pentru mbuntirea acestui proces.
Prin urmare, considerm c managementul schimbrii, ndeosebi n situaia depirii sau
evitrii unor evenimente negative din viaa organizaiei, trebuie mbinat cu managementul
comunicrii.
Recunoaterea de ctre cei implicai a nevoii de schimbare este un pas important ce va
conduce organizaia spre o reinterpretare a propriilor obiective. Spre exemplu, dac ne
raportm la crizele organizaionale, transformarea lor n oportuniti de consolidare a imaginii
i dezvoltare a organizaiei impun procesul schimbrii.
Studierea consecinelor crizei implic o analiz pe dou coordonate eseniale:
identificarea sensului modificrilor impuse de criz, mai ales dac se creeaz cadrul propice
schimbrii organizaionale i determinarea perspectivelor deschise/nchise de criz. Dac ne
raportm la cea de a doua coordonat, vom observa c perspectivele deschise de criz
reprezint noul fundament pe care se vor construi imaginea i reputaia organizaiei n
procesul schimbrii. Perspectivele nchise de criz permit studiul erorilor fcute, pentru a se
evita pe viitor repetarea lor n elaborarea strategiilor de dezvoltare.
12
-
Indiferent de rezultatele benefice pe care le poate asigura la nivelul organizaiei,
procesul schimbrii este, de cele mai multe ori, obstrucionat. Rezistena la schimbare din
partea publicului intern este principalul obstacol. Motivele acestei rezistene sunt generate de
necunoaterea i/sau nenelegerea corespunztoare a ceea ce presupune acest proces, atitudini
rezultate din ineficiena comunicrii interne; dezinteresul publicului fa de schimbare;
interese personale. Rezolvarea acestor situaii implic utilizarea unei strategii dinamice de
comunicare sau a unei strategii participative de comunicare.
Strategia dinamic este utilizat cu succes n organizaiile unde acest proces se
realizeaz rapid. Ea impune utilizarea comunicrii directe, prin folosirea unor mesaje cu
caracter pragmatic. Utilizarea ei presupune o atitudine favorabil a publicului fa de
schimbare. Numai n cunotin de cauz, fiind bine informai, angajaii vor susine, bazndu-
se pe ncredere i nelegere, procesul schimbrii organizaionale.
Strategia participativ reprezint o modalitate comunicaional ce ajut la
implementarea schimbrii n organizaii. Nu este recomandat pentru cazuri de urgen, cci
necesit o marj de timp considerabil, pentru ca publicul intern s fie dispus s participe, prin
intermediul sistemului de feed-back, la luarea deciziilor, n mod consensual.
13
-
TEMA 3
RISCUL I CONFLICTUL N ORGANIZAII
3.1. Riscul n organizaii
Din punct de vedere economic, riscul este definit drept acel eveniment sau proces
nesigur i probabil, care poate genera o pierdere la nivelul unei aciuni, operaiuni sau
activiti economice. Sub aspect managerial, riscul d msura neconcordanei dintre diferitele
rezultate posibile la nivel organizaional, mai mult sau mai puin favorabile/nefavorabile
pentru aciunile viitoare ale organizaiei. Chiar dac nu i-a semnalat prezena, riscul poate fi
anticipat prin nsui cadrul situaional manifestat potrivit semnalelor de incertitudine cu care
se confrunt organizaia la un moment dat. Riscul economic se caracterizeaz prin descrierea
unei legi/reguli de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca i prin cunoaterea acestei legi
de ctre cei interesai.
Riscul prezint cteva avantaje sigure, comparativ cu manifestarea unei situaii incerte
la nivel organizaional. Este vorba de: identificarea i cunoaterea structurii problematicii cu
care se confrunt organizaia n acel moment; nelegerea i delimitarea intervalului de
apariie a consecinelor posibile ale manifestrii riscului n organizaie i, nu n ultimul rnd,
capacitatea organizaiei de a atribui fiecrui rezultat, n mod obiectiv, probabiliti de apariie.
Dac, iniial, conceptul de risc se raporta doar la calamitile naturale de felul
incendiilor, inundaiilor etc., astzi, exist componentele uman, socio-politic i economic.
De-a lungul timpului, definirea riscului a fost realizat pornind de la efectele negative pe care
acesta le-a avut la nivel organizaional. n prezent, odat cu procesul de gestionare a
conflictelor/crizelor prin intermediul managementului i comunicrii organizaionale, efectele
negative ale riscului la nivel organizaional se pot transforma n efecte pozitive. Printr-o bun
gestionare a unei situaii conflictuale sau a unei situaii de criz, organizaia va putea s
soluioneze i/sau s-i perfecioneze n timp util propria activitate, conform semnalelor
comunicaionale percepute de la nivelul pieelor sau de la nivelul categoriilor de publicuri cu
care intr n legtur n acel moment.
Din perspectiva cauzelor i a efectelor pe care acestea le au la nivel organizaional,
riscurile se pot clasifica astfel:
14
-
Riscuri de pia determinate de distorsionarea cererii/ofertei de anumite bunuri sau
servicii;
Riscuri financiare legate de meninerea capitalurilor unei organizaii;
Riscuri de aprovizionare provocate de situaii n care materia prim este
indisponibil sau disponibil, dar la preuri foarte mari;
Riscuri strategice - determinate de locul de desfurare a activitii organizaionale
(sector economic/zona geografic);
Riscuri operaionale - aprute n urma demarrii procedurilor operaionale n
organizaie, conform strategiilor stabilite;
Riscuri de mediu rezultate din nclcarea normelor i legilor n domeniu, ce pot
atrage dup sine daune, pe care organizaia trebuie s le suporte;
Riscuri de conformitate - ca urmare a nclcrii dispoziiilor legale.
n funcie de localizarea riscurilor, acestea pot fi mprite n mai multe categorii:
Riscuri cu proprietatea - privind bunurile organizaiei, care pot face obiectul
asigurrilor;
Riscuri cu personalul care, la rndul lor, pot fi mprite n dou mari categorii:
pierderi directe, care sunt cauzate intenionat, vizeaz n mod direct organizaia i
provin din interiorul acesteia; pierderi indirecte, care sunt cauzate neintenionat;
Riscuri ce privesc consumatorii legate de ntrzierile sau neachitarea unor
bunuri/servicii de ctre consumatori.
Din punct de vedere al frecvenei, riscurile pot fi clasificate astfel:
Riscuri obinuite - caracterizate prin frecven mare, suportate cu bine de ctre
organizaie;
Riscuri minore - caracterizate printr-o frecven mic, care pot fi suportate de ctre
organizaie n condiiile n care sunt repartizate pe o perioad lung de timp;
Riscuri catastrofice - caracterizate prin efecte negative extreme i care sunt, de regul,
destul de rare.
Organizaiile trebuie s respecte o serie de reguli, spun specialitii, tocmai din nevoia
gestionrii corespunztoare a situaiilor de risc. n primul rnd, este nevoie de o ncadrare
corect a tipului de risc aprut i de msurarea sa corect. n al doilea rnd, este nevoie de
identificarea obiectiv a cauzelor ce au dus la apariia respectivei situaii de risc. n al treilea
rnd, situaia de risc aprut la un moment dat n organizaie trebuie evaluat n termeni de
15
-
costuri finale. n al patrulea rnd, pentru fiecare categorie de risc cu impact financiar,
organizaia va evidenia, n mod distinct, situaia costurilor pe care le implic.
Realizarea unui plan de gestionare corespunztoare a situaiilor de risc aprute, n
cadrul unei organizaii are n vedere patru etape: identificarea riscurilor; evaluarea
riscurilor; rspunsul la risc; monitorizarea, raportarea i controlul riscului.
Etapa 1: Identificarea riscurilor
Etapa de identificare a riscurilor este extrem de important, pentru c stabilirea
riscurilor cu care s-ar putea confrunta organizaia reprezint punctul de pornire n elaborarea
unor strategii propriu-zise de gestionare. De aceea, este recomandabil o evaluare corect a
riscurilor pe care le-ar putea ntmpina organizaia, inndu-se cont de factorii cauzali i
posibilele lor consecine; intervalul temporal al desfurrii identificrii; corelarea cu alte
riscuri, prin acordarea unei atenii particulare metodelor de influenare reciproc a acestora i
corelrilor negative dintre anumite riscuri; strategiile utilizate n mod curent pentru
diminuarea riscului i gradul lor de eficacitate. Ca modaliti de identificare a riscurilor se pot
enumera: vizite la faa locului, participri la manifestri n afara organizaiei; realizarea unor
chestionare standard i a listelor de control a riscurilor; brainstorming-ul.
Etapa a 2-a: Evaluarea riscului
Aceast etap presupune o evaluare a anselor de apariie a riscurilor, precum i o
evaluare a posibilelor efecte ale acestora. n realizarea corect a acestei etape, trebuie s se
in cont de faptul c un singur factor de risc poate avea mai multe efecte; oportunitile i
ameninrile pot interaciona n moduri neanticipate; evaluarea riscului depinde de experiena
i tolerana la risc a managerului etc. De aceea, innd cont de expunerea organizaiei la
riscuri, putem ntlni una din urmtoarele situaii:
riscuri inacceptabile care pun n pericol strategia organizaiei, situaia sa
financiar, precum i ntreg personalul;
riscuri critice care provoac greuti n realizarea strategiei i pot determina
pierderi financiare i umane;
riscuri semnificat ive care pot genera probleme operaionale, soluionate prin alocri
de resurse.
riscuri minore care implic pierderi financiare reduse.
16
-
Etapa a 3-a: Rspunsul la risc
Aceast etap prezint declanarea propriu-zis a planului de aciune elaborat de ctre
organizaie. Astfel, strategiile de rspuns la riscuri sunt:
Evitarea riscului reprezint strategia prin intermediul creia se ncearc eliminarea
incertitudinilor. Este cea mai necostisitoare i rapid strategie.
Transferul riscului este strategia care presupune preluarea atribuiilor i aciunilor de
ctre o alt organizaie sau persoan din afara organizaiei, cu scopul de a soluiona problema.
Diminuarea riscului exprim strategia de diminuare a probabilitii de apariie a
riscului sau reducerea efectelor negative, odat declanat.
Acceptarea riscului, fie activ (n acest caz se realizeaz un plan de aciune alternativ,
n cazul manifestrii vreunui risc), fie pasiv (n acest caz se accept ideea scderii nivelului
profitului i nencadrarea activitilor n orarele i bugetele stabilite iniial). Tot la nivelul
acestei etape, se ia n calcul i eventualitatea existenei unor efecte pozitive survenite odat cu
situaiile de risc. n acest caz, se va dezvolta o strategie prin care s se poat valorifica corect
oportunitile aduse odat cu situaia de risc aprut.
Etapa a 4-a: Monitorizarea, raportarea i controlul riscului
Aceast etap asigur un control al aplicrii activitilor incluse n strategiile de
gestionare. De asemenea, permite i o identificare a unor noi riscuri posibile pe parcursul
desfurrii activitilor de gestionare. n acest scop, este recomandabil utilizarea bazelor de
date i a registrelor de risc.
Asigurarea gestionrii situaiilor de risc n organizaii este o preocupare important
att a managementului riscurilor, ct i a managementului comunicrii. Printre factorii care au
contribuit la abordarea tot mai susinut a acestui subiect de mare actualitate putem meniona:
creterea ntr-un ritm fr precedent a situaiilor de risc i incertitudine; utilizarea intensiv a
resurselor tiinifice n procesele de studiere a riscului i incertitudinii la nivel micro- i
macroeconomic; amplificarea i diversificarea consecinelor pe care aplicaiile i tehnicile de
analiz a riscului i incertitudinii le-au generat n mediul natural i social-economic. Dac ne
raportm la gestionarea riscului organizaional din perspectiva managementului comunicrii,
observm c departamentul de comunicare i relaii publice al oricrei organizaii va
implementa i dezvolta programe bazate pe o comunicare proactiv, tocmai din nevoia de a
reduce impactul negativ al riscurilor i a contracara inteniile grupurilor de presiune, rezistente
la schimbare, din interiorul organizaiilor.
Proactivitatea ca strategie comunicaional poate aduce modificri semnificative la
nivelul organizaiilor, ncercnd s construiasc acel cadru benefic schimbrii organizaionale.
17
-
Dac se bazeaz pe soluii proactive, organizaia va putea anticipa tendinele de evoluie ale
mediului de afaceri din perspectiva direciilor de schimbare i evenimentele care pot declana
i afecta ulterior organizaia.
Proactiv versus Reactiv n gestionarea situaiilor de risc i criz la nivelul organizaiilor
Adoptarea unor soluii proactive permite organizaiei s ia o serie de decizii pertinente
i la nivelul politicilor publice - al legislaiei muncii sau legislaiei sociale. Soluiile proactive
vor trebui corelate cu o serie de soluii reactive. Reactivitatea, ca strategie comunicaional,
va gestiona ndeosebi situaiile ce conduc spre declanarea crizei n organizaie, indiferent de
natura i caracteristicile acesteia. Utilizarea soluiilor reactive contribuie la mai buna
gestionare a imaginii publice a organizaiei, mai ales dac aceasta este subiect de discuie, la
nivelul opiniei publice, prin intermediul segmentului mediatic.
3.2. Conflictul n organizaii
Conflictul este rezultatul unor atitudini i comportamente antagonice, manifestndu-se
sub forma unor ingerine ale unui agent economic sau ale unui grup n eforturile de atingere a
unor obiective de ctre un alt agent economic sau alt grup. Se presupune c prile implicate
au obiective incompatibile, astfel nct atingerea obiectivului de ctre una dintre pri
presupune neatingerea lui de ctre cealalt parte implicat. Conflictul poate fi astfel privit
drept o strategie pentru atingerea obiectivelor superioare prin interferena cu progresul
nregistrat de celelalte pri.
18
ORGANIZAIE
MANAGEMENTUL RISCURILOR
MANAGEMENTUL CRIZELOR
GESTIONAREA SITUAIILOR DE
RISC
GESTIONAREA SITUAIILOR DE
CRIZ
SOLUII PROACTIVE
SOLUII REACTIVE
-
Dac ne raportm la rolul jucat de acest concept la nivel organizaional, vom evidenia
cteva puncte de vedere.
Abordarea tradiional, susinut de J.A. Stoner i R. Freeman, consider conflictul ca
rezultat al unor erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei, care dezbin
organizaia i mpiedic obinerea de ctre aceasta a optimizrii performanelor. Potrivit lor, el
poate fi evitat dac nu se fac aceste erori. Scopul final al managementului i comunicrii
organizaionale ar fi acela de a elimina conflictul, performana optim nregistrat la nivel
organizaional constnd tocmai n ndeprtarea sa.
Abordarea modern (Larkin, Regester) susine inevitabilitatea declanrii conflictelor
n organizaii. Ele sunt rezultatul deficienelor nregistrate n structura sa la nivel
comunicaional, dar legat de percepiile categoriilor de publicuri antrenate n relaia cu
organizaia. Performana optim, n viziunea lui Larkin i Regester, const tocmai n
transformarea conflictului dintr-un proces disfuncional ntr-unul funcional pentru obinerea,
prin crearea de noi oportuniti de afaceri, a performanei optime n organizaii.
Abordarea interacionist (Gary Johns) aduce n discuie existena conflictului ca
fiind inevitabil i dezirabil. Se consider c apariia strilor conflictuale n organizaii nu
sunt rezultatul mediului organizaional n cadrul cruia apar i se dezvolt, ci au la baz
sistemul de interese, scopuri, nevoi ce-i anim pe membrii organizaiei la un moment dat. n
acest sens, conflictul este perceput ca fiind un element dinamizator al confruntrilor din
cadrul organizaiei. Lipsa acestuia poate determina blocajul comunicrii organizaiei cu
publicurile sale, poate conduce la imposibilitatea introducerii inovaiei i a schimbrii.
Totodat, se insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului din cadrul
conflictului organizaional, deoarece ntre performanele manageriale i comunicaionale i,
respectiv, conflict exist o anumit legtur. Ele creeaz acel optim al conflictului, prin
intermediul cruia performana managerial nregistreaz o cretere continu. Odat cu
depirea punctului optim, performanele scad prin amplificarea strii conflictuale. Gary
Johns apreciaz fora motivant a conflictului i o consider ca fiind o component strategic
pentru organizaie.
19
-
Corelaia dintre rezultate i intensitatea conflictual
De-a lungul timpului, s-au elaborat o serie de modele de analiz ale strii conflictuale:
modele procesuale, structurale i organizaionale. Ele formalizeaz concepiile privind modul
de abordare a problematicii managementului conflictelor i al gestionrii acestora din punctul
de vedere al comunicrii organizaionale. Modelul procesual al conflictului (L.R. Pondy) i propune identificarea
evenimentelor ce caracterizeaz o situaie conflictual i stabilirea relaiilor de succesiune
dintre diferitele etape pe care le parcurge procesul. Potrivit modelului Pondy, procesualitatea
fenomenului conflictual este dat de evoluia sa de la conflictul latent spre conflictul neles,
apoi resimit i, n final, spre conflictul efectiv (manifestat).
Cauzele apariiei conflictului latent pot fi diverse: situaii de risc sau conflicte
anterioare crora nu li s-a dat nici o importan; efectele mediului organizaional;
comunicarea intern i extern defectuoas. Contientizarea de ctre publicurile organizaiei a
conflictului latent conduce procesul spre etapa urmtoare: conflictul neles. Ulterior,
acordarea importanei cuvenite i concentrarea asupra acestuia va conduce spre conflictul
20
Rezultate pozitive
Rezultate neutre
Rezultate negative
Intensitate redus
Intensitate moderat
Intensitate ridicat
Conflict redus
Conflict modera
t sau optim
Conflict
excesiv
-
resimit. Ultima etap, aceea a conflictului manifestat, se exprim prin comportamentul
prilor implicate: apatie, ostilitate sau agresivitate.
Modelul procesual al conflictului (Pondy) adaptare
n opinia lui Pondy, modul n care conflictul resimit sau conflictul neles
devin conflict manifestat depinde, n primul rnd, de disponibilitatea mecanismelor de
rezolvare, iar consecinele situaiilor conflictuale se transform ulterior n factor de mediu
pentru episodul urmtor. Astfel se poate genera un adevrat circuit procesual, care se poate
soluiona cu ajutorul comunicrii. Rmne doar la latitudinea organizaiilor i a celorlalte pri
implicate dac renun sau nu la o asemenea poziie.
Modelul structural al conflictului (W.K. Thomas) evideniaz modul n care
condiiile favorabile declanrii conflictului influeneaz comportamentul acestuia din urm.
Analiznd comportamentul prilor implicate n conflict, Thomas ajunge la concluzia c ele
sunt supuse unor constrngeri i presiuni. Acestea din urm vor genera predispoziiile prilor
spre un anumit gen de comportamente, care vor fi influenate, la rndul lor, de cultura
organizaional. Potrivit acestui model, sursa final a conflictelor este dat de regulile i
procedeele implicate n negocierile dintre pri. Numai prin respectarea acestor reguli i
procedee se poate aplana sau chiar soluiona conflictul.
21
Consecinele episodului conflictual anterior
Conflict latent
Conflict resimit
Conflict neles
Conflict manifestatConsecinele conflictului
-
Modelul structural al conflictului (Thomas) adaptare
Modelul organizaional al conflictului (Brown) analizeaz confruntarea dintre pri
innd cont de cadrul lor spaial de manifestare. Importana interferenelor organizaiei cu
diferitele categorii de publicuri se reflect prin intermediul sistemului de norme i valori
organizaionale, sociale i individuale. Potrivit lui Brown, conflictul organizaional poate fi de
dou feluri: funcional i disfuncional.
Conflictul funcional este rezultanta confruntrii dintre pri, finalizate cu soluii
benefice pentru organizaie creterea performanelor i/sau determinarea schimbrii
organizaionale. Considerm, n acest sens, c procesul comunicaional poate constitui un
element novator, acea verig att de necesar perfecionrii modelului i eficientizrii sale.
22
Predispoziii comportamentale
ale grupurilor
Constrngeri
Presiuni
Comportamentul grupurilor
Stimulente
-
Modelul organizaional al conflictului (Brown) - adaptare
Conflictul disfuncional mpiedic realizarea obiectivelor organizaionale i
satisfacerea intereselor prilor. Brown stabilete patru categorii de interferene, care reflect
rolul i importana acestora, precum i influena lor n gestionarea conflictelor.
Astfel, interferenele departamentale sunt determinate de ntlnirile prilor care
necesit activiti de coordonare n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
Interferenele nivelurilor ierarhice apar i se dezvolt ca urmare a interaciunilor
prilor pe diferite niveluri ierarhice, n scopul ndeplinirii sarcinilor propuse.
Interferenele culturale sunt rezultatul sistemului de interese, norme i valori ce se
manifest, n acel moment, la nivelul prilor i care pot prezenta deosebiri semnificative ce
vor influena, la rndul lor, starea/strile conflictuale n i din afara cadrul organizaiei.
Interferenele organizaionale se bazeaz pe relaiile ce se stabilesc ntre organizaii
diferite, ce depind unele de altele, din punctul de vedere al resurselor de care au nevoie n acel
moment.
3.3. Negocierea
Negocierea reprezint un proces de interaciune uman, prin care dou sau mai multe
pri conlucreaz voluntar pentru soluionarea unei probleme de interes comun n care se
manifest divergene sau o stare conflictual ntr-un mod reciproc convenabil.
Din acest enun se desprind cteva condiii ale procesului de negociere.
23
CONFLICT ORGANIZAIONAL
INTERFERENE DEPARTAMENTAL
E
CONFLICT FUNCIONA
L
INTERFERENE ORGANIZAIONAL
E
INTERFERENE CULTURALE
INTERFERENE ALE
NIVELURILOR IERARHICE
CONFLICT DISFUNCIONA
L
CONFLICT DISFUNCIONA
L
-
Interdependena prilor. Ea este determinat de mai muli factori, cum sunt
natura social a fiinei umane, satisfacerea intereselor i nevoilor proprii, atracia
interpersonal i altele.
Existena unui proiect/interes comun, a unor obiective comune ntr-o anumit
problem. De pild, ntr-o ntreprindere, interesul comun este realizarea sarcinilor
de munc la un anumit nivel de performan.
Divergena/conflictul dintre pri. Ea este o condiie obligatorie, altminteri ntre
pri ar exista acord. Divergenele pot fi cognitive (opinii sau concepte diferite),
materiale (oferte de pre diferite, cantiti diferite) sau mixte (implicnd divergene
din ambele categorii menionate mai sus).
Conlucrarea prilor. Ea desemneaz interaciunea dintre cele dou pri, care
fac un schimb de valori cognitive sau materiale. Mecanismul prin care se
realizeaz schimbul presupune acomodarea celor dou pri una cu cealalt,
evidenierea punctelor comune i a divergenelor i identificarea unor soluii
reciproc acceptabile. Principiul fundamental n asemenea schimburi, enunat nc
din antichitatea roman, este do ut des (i dau ca s-mi dai) sau facio ut facies (fac
ca s-mi faci).
Caracterul voluntar al negocierii. El reflect, pe de o parte, lipsa de coerciie
exercitat asupra uneia sau a ambelor pri i, pe de alt parte, dorina lor de a duce
la bun sfrit proiectul comun. Acesta nu exist dac prile sunt obligate se intre
n tratative sau s ajung la un acord impus de una dintre pri sau de un ter.
Acordul reciproc acceptabil / avantajos. Acesta presupune obinerea unei
nelegeri care s armonizeze divergenele, s aplaneze conflictul i s ofere
satisfacie celor dou pri. Sintagma avantaj reciproc trebuie neleas ca
exprimnd evaluarea sau punctul de vedere al celor dou pri, care sunt
satisfcute de soluia negociat i nu atingerea unor criterii absolute, cum ar fi, de
pild, mprirea n cote egale a unor sume aflate n divergen etc.
Succesul negocierii se nregistreaz atunci cnd ambii parteneri sunt mulumii de
acordul ncheiat, chiar dac acesta nu ofer satisfacii simetrice celor doi. Dac ns unul
dintre parteneri se consider nelat sau nedreptit, el fie va cere revizuirea nelegerii, fie va
submina aplicarea acesteia.
n afara acestor condiii de baz, pentru intrarea n negocieri exist, dup caz, i unele
condiii suplimentare, cum sunt:
Problema s nu poat fi rezolvat prin decizie unilateral. De pild, un
manager de ntreprindere sau un ef de instituie dispun, n limita atribuiilor lor, s
24
-
fie efectuate diverse activiti i nu intr n negocieri cu efii de uniti
subordonate, cu sindicatele etc.
Prile s dispun de valori care s prezinte interes pentru a fi negociate. De
pild, cesionarea unor drepturi litigioase prezint interes doar n msura n care
respectivele drepturi pot fi valorificate.
Prile s aib voina de a negocia. Din motive fie principiale (respingerea
negocierii ca modalitate de rezolvare a divergenelor), fie de oportunitate
(amnarea negocierii pn la obinerea unei poziii mai avantajoase), prile pot
manifesta lips de voin n nceperea i/sau desfurarea negocierilor.
Negocierea s nu afecteze interesele pe termen lung ale prii respective. De
pild, ntreprinderile productoare de confecii din blnuri naturale nu negociaz
cu asociaiile de protecie a animalelor cu blan, autoritile publice nu negociaz
cu organizaiile aflate n afara legii etc., ntruct n asemenea situaii participarea la
negocieri ar ncuraja alte grupuri s procedeze similar i ar submina interesele lor
pe termen lung.
Funciile negocierii sunt:
Rezolvarea conflictelor. Aceasta presupune definirea cadrului de manifestare,
identificarea stadiului i a cauzelor, precum i adoptarea strategiei de aciune.
Pentru ca conflictele s poat fi soluionate prin negociere, exist dou condiii
prealabile:
a) recunoaterea legitimitii poziiilor,
b) opiunea pentru cooperare.
Adoptarea deciziilor. Ele pot fi adoptate pe mai multe ci:
a) decizii de autoritate decizia ierarhic, decizia prin vot, decizia judectoreasc;
b) procese de dominare decizii impuse de partea cea mai puternic de exemplu,
tratate de pace ntre statele nvingtoare i cele nvinse n urma unui rzboi,
mprirea pieei ntre firme mari i mici;
c) procese de expertiz decizii luate de specialiti/experi, reprezentnd autoriti
recunoscute de pri;
d) procese de schimb decizii adoptate pe baza unui schimb de valori, de exemplu act
de vnzare-cumprare, licitaie.
Realizarea schimbului economic, prin vnzare simpl sau negociere.
Exist deosebiri ntre vnzarea simpl i negociere:
a) vnzarea simpl are loc n condiiile uzuale, ce nu pot fi modificate. n cazul
negocierii, prile fac propuneri alternative;
25
-
b) vnzarea simpl implic doar strategia vnztorului; la negocieri, fiecare partener
are propria strategie.
Negocierea se situeaz ntre dou interaciuni opuse: rezolvarea problemelor prin
consens i confruntarea pur. n practic, se ntlnesc cteva tipuri mai bine conturate de
negocieri, care se plaseaz ntre cele dou interaciuni.
Negocierea conflictual, mai apropiat de confruntarea pur, mpletete episoadele de
conflict cu cele de conlucrare. De regul, pe parcursul negocierilor, predomin conlucrarea
ntre pri, dar pe fondul acesteia se poate reveni oricnd la un conflict deschis. n acest tip de
negociere, soluia depinde de raportul de fore dintre pri, iar interesele i nevoile
partenerului joac un rol neglijabil.
Negocierea poziional, apropiat de cea conflictual, se ntlnete n domeniul
comercial. Ambii parteneri se situeaz pe poziii dinainte stabilite, pe care le menin pe ct
posibil. Ei sunt interesai de obiectivele partenerului numai n msura n care, cunoscndu-le,
i pot consolida propriile poziii.
Negocierea cooperant este apropiat de rezolvarea problemelor prin consens. Prile
i promoveaz interesele proprii innd seama de interesele i obieciile partenerului, ntr-o
atmosfer de conlucrare i ncredere reciproc. Acest tip de negociere se ntlnete de regul
ntre state aliate, ntre firme comerciale partenere.
26
-
TEMA 4
TIPOLOGIA CRIZELOR
n orice domeniu al activitii umane exist stri de criz, privite ca disfuncionaliti,
perturbri sau impasuri majore ce afecteaz un sistem, o structur, o organizaie. Etimologic,
termenul criz provine din limba greac veche krisis = decizie, tranare n sensul de
modificare brusc, hotrt, a unei situaii sau a unui proces, n bine sau n ru. Criza este
definit din diferite perspective: organizaional, sociologic, comunicaional i altele.
La nivel organizaional, starea de criz are n vedere decizia, ca element final al
procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii.
Abordarea sociologic definete starea de criz dintr-o organizaie ca fiind acea faz n
dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a tensiunilor i izbucnirea
conflictelor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declanndu-se puternice presiuni spre
schimbare.
Din perspectiv comunicaional, definirea strii de criz este realizat prin analogie
cu feed-back-ul organizaie-public. Situaiile de criz sau pre-criz sunt definite ca manifestri
de ntrerupere a funcionrii normale a unei organizaii i ca momente de blocare sau de
proast organizare a schimbului de informaii dintre organizaie i publicul ei intern i extern.
Crizele apar, n consecin, ca fenomene care pot aduce daune unei organizaii, att n planul
pierderilor materiale, ct i n acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii i
reputaiei publice.
Starea de criz apare pe una din treptele conflictului, de regul pe cea culminant.
Etapele parcurse n desfurarea conflictului sunt: dezacordul, confruntarea, escaladarea,
dezescaladarea i rezolvarea sa.
caracterizat prin apariia unor nenelegeri ntre pri, a
unor divergene de opinie minore, dar care, nesesizate i
nesoluionate la timp, pot conduce spre transformarea lor
n conflicte majore;
27
DEZACORDUL
-
conduce spre adncirea divergenelor dintre pri, ca
urmare a susinerii tranante a propriei poziii de ctre
acestea; argumentul emoional l domin pe cel logic;
sunt prezente stri de stres, frustrare, tensiuni; se reduce
simitor comunicarea; apare starea de pre-criz;
se caracterizeaz prin exacerbarea tensiunilor i a
ostilitilor din cadrul grupurilor aflate n conflict,
reaciile de autoaprare ale prilor degenernd ntr-o
agresiune maxim; este punctul culminant al conflictului,
n care se instaleaz starea de criz.;
marcheaz etapa n care prile fac eforturi reale
(concesii) pentru a ajunge la un acord n ceea ce privete
rezultatul discuiilor; are loc dezamorsarea crizei;
starea conflictual dispare ca urmare a interveniilor de
tip instituional, demarrii de negocieri, stimulrii
comunicrii i rolului empatiei n rezolvarea amiabil a
conflictului.
n strns legtur cu etapele de evoluie ale conflictului, se identific urmtoarea tipologie:
Dezacordul este tipul de conflict manifestat prin impresia/sentimentul c ceva nu este
n ordine, chiar dac nu se poate preciza concret ce anume. Sesizarea dezacordului i
soluionarea lui rapid se poate asigura prin creterea gradului de atenie ce trebuie acordat
organizaiei.
Incidentul este tipul de conflict evideniat prin intermediul unor fapte mrunte, al
apariiei riscurilor. Dac nu este semnalat, analizat i soluionat corespunztor, incidentul
poate escalada i conduce spre declanarea unui conflict major.
Nenelegerea este rezultatul conflictului uman generat de blocajul comunicaional
dintre pri.
28
CONFRUNTAREA
ESCALADAREA
DEZESCALADAREA
REZOLVAREA
-
Tensiunea apare atunci cnd inflexibilitatea comunicaional a prilor conduce spre
deteriorarea relaiilor, fiind o surs permanent de ngrijorare.
Criza este rezultatul conflictului deschis dintre pri, cu repercusiuni negative majore
asupra indivizilor i asupra organizaiilor.
Corespunztor gradului de percepie a crizelor de ctre organizaie, acestea se pot
clasifica n: crize previzibile (sunt crize anticipate i care pot fi prevenite de ctre organizaie)
i crize imprevizibile (nu pot fi anticipate la timp n mod corect de ctre organizaie). Practica
a demonstrat c, n ciuda precauiilor pe care i le ia la un moment dat organizaia, unele
evenimente negative nu pot fi percepute sau scap de sub control. Starea de criz este situaia
critic la care poate ajunge o organizaie la un moment dat, deoarece evenimentele negative
iau amploare, se acutizeaz. Chiar i n cazul acestei situaii extreme, comunicrii economice
i revine sarcina de a gestiona corespunztor problema, astfel nct s se ajung la o atenuare a
impactului crizei asupra organizaiei i a publicului. n cazul categoriilor de public, percepia
corect a crizei organizaionale are urmri majore din punctul de vedere al determinrii
gradului de risc pe care l implic situaia existent n organizaie, dar i din punctul de vedere
al ncrederii n redresarea situaiei, prin reducerea, pe ct posibil, a reaciilor negative din
partea publicului.
29
TIPOLOGIA CRIZELOR
DUP CAUZE: CRIZE INTERNE; CRIZE EXTERNE; CRIZE CONJUNCTURALE; CRIZE STRUCTURALE
DUP FACTORUL TEMPORAL: CRIZE BRUTE; CRIZE LENTE
DUP AMPLOARE: CRIZE PROFUNDE; CRIZE SUPERFICIALE
DUP NIVELUL LA CARE ACIONEAZ: CRIZE OPERAIONALE (AFECTEAZ ACTIVITATEA CURENT); CRIZE STRATEGICE (AFECTEAZ ELABORAREA STRATEGIILOR); CRIZE IDENTITARE (AFECTEAZ IDENTITATEA ORGANIZAIEI)
DUP CONSECINE: CRIZE DIN PARTEA PERSONALULUI, CLIENILOR, PARTENERILOR, OPINIEI PUBLICE
-
n opinia altor specialiti, crizele de mpart n crize violente i crize non-violente.
Acestea pot fi rezultatul factorilor naturali sau al unor aciuni umane, intenionate sau nu. n
funcie de modul lor de soluionare, se pot identifica: crize de dezvoltare; crize de legitimitate;
crize de onestitate i crize de competen.
Criza de dezvoltare rezult din confruntarea a dou alternative/concepii
organizaionale diferite. Este vorba de lupta dintre tradiional i modern, dintre vechi i nou,
n condiiile n care modalitile de procesare a informaiilor dominante din cadrul
organizaiilor necesit o serie de ajustri, de modificri, izvorte din nevoia de a soluiona
problemele aprute la nivelul organizaiei.
Criza de legitimitate apare i se dezvolt din nevoia de a construi alte modaliti de
prelucrare a informaiilor, n condiiile n care nu au fost identificate alternative viabile la
soluiile tradiionale. n acest context, asistm la pierderea credibilitii i funcionalitii
anumitor soluii care, iniial, se dovediser viabile pentru organizaie, dar care, ulterior, se
manifest ca adevrate obstacole n calea dezvoltrii.
Criza de onestitate este strns legat de cele dou categorii de crize evideniate
anterior. Ea apare n momentul n care este periclitat starea organizaiei printr-o serie de
aciuni ale celor implicai n gestionarea acesteia din urm pentru a obine, n cele mai multe
cazuri, avantaje personale.
Criza de competen intervine atunci cnd cei implicai n gestionarea procesului
organizaional sunt insuficient pregtii din punct de vedere profesional, lipsa competenei
conducnd la luarea unor decizii incorecte, cu repercusiuni majore asupra securitii sociale i
organizaionale.
n funcie de mediul n care funcioneaz, identificm crize interne i crize externe.
Crizele interne i gsesc expresia n interiorul organizaiei. Dac nu sunt gestionate
corespunztor, ele pot degenera i se pot transforma n crize externe.
Crizele externe sunt acele crize a cror aciune este exterioar organizaiei. La rndul
lor, crizele externe pot afecta, ntr-o msur mai mare sau mai mic, apariia i dezvoltarea
crizelor organizaionale interne.
Abordarea situaiei organizaionale, n funcie de urgena problemelor complexe cu
care se confrunt la un moment dat, determin evidenierea unei alte clasificri a crizelor. Este
vorba de: crize imediate, urgente i susinute.
Crizele imediate se declaneaz brusc, nu las timp de analiz i planificare celor
abilitai s rezolve situaia. Odat declanate, pentru a le minimaliza efectele, este nevoie de
vitez de reacie din partea organizaiei. Ideal ar fi ca, n cadrul oricrei organizaii,
departamentul de comunicare i relaii publice, alturi de managementul de vrf s i creeze
30
-
un plan de gestionare a unor crize de acest tip. Gsirea soluiilor privind optimizarea
procesului de gestionare a unei crize imediate reduce semnificativ amploarea acesteia,
efectele sale negative.
Crizele urgente apar ca rezultat al acumulrii unor situaii tensionate, a unor conflicte
latente. Spre deosebire de crizele imediate, crizele urgente las o marj de timp pentru
planificarea mijloacelor i a forelor de intervenie n cazul declanrii lor. n acest context,
dac organizaia va ti s interpreteze corect mesajele transmise de publicul intern, va putea s
soluioneze corespunztor i n timp util insatisfacia angajailor, rezistena la schimbare i
altele.
Crizele susinute sunt crize de lung durat, persistente, dar care, din punctul de
vedere al gestionrii lor, se pot planifica i analiza mult mai uor dect celelalte crize din
aceast categorie. Totui, impactul lor la nivel organizaional este major, cci produc un
deficit de imagine profund i persistent, greu de remediat i de redus n ochii publicurilor
organizaiei.
Indiferent de forma, intensitatea i durata lor, crizele afecteaz, ntr-o msur mai
mare sau mai mic, att nivelul fizic al organizaiei resursele umane, financiare, tehnice i
tehnologice, ct i nivelul su simbolic misiunea, scopul, sistemul valorilor organizaionale
etc.
Un alt punct de vedere cu privire la tipologia crizelor prezint Timothy Coombs. El
identific patru tipuri de crize, ce se exclud reciproc i nu se completeaz ca n cazul
tipologiilor anterioare: accidentele, greelile, transgresiunile, terorismul.
Abordarea neconvenional a subiectului este mbogit i prin intermediul grilei de
clasificare, orientat pe cele dou axe centrale: intern-extern; intenionat-neintenionat.
Accidentele sunt tipuri de crize neintenionate, ce se manifest la nivel organizaional
ca urmare a unor deficiene de natur tehnic sau natural.
Greelile sunt tipuri de crize neintenionate ale organizaiei generate de o comunicare
defectuoas cu publicul extern - lipsa de transparen a organizaiei n legtur cu situaia
creat, mesaje transmise defectuos liderilor de opinie i mass-mediei, ambiguiti, manipulri,
ezitri i neglijene. Trecerea lor cu vederea are consecine negative pentru gestionarea
ulterioar a situaiei de criz din organizaie. Totodat, aceste greeli pot fi folosite de ctre
alte organizaii ca instrumente de manipulare a publicului n folosul lor.
Transgresiunile sunt aciuni intenionate rezultatul nclcrii de ctre organizaii, cu
bun tiin, a regulilor de comportament organizaional. Se manifest sub diferite forme:
eludarea legii; obstrucionarea accesului la informaiile de interes public; distribuirea de
produse periculoase etc.
31
-
Terorismul este o form acut a crizelor externe, cu caracter intenionat, ndreptat
mpotriva unei organizaii, fie direct prin afectarea angajailor i a clienilor, fie indirect prin
reducerea vnzrilor, perturbarea procesului de producie, intimidarea publicului intern.
NEINTENIONAT INTENIONAT
EXTERN
INTERN
Matricea tipului de criz (Coombs)
Privite n general, crizele apar i se dezvolt independent de voina noastr. Analiza
situaiilor de criz aduce n discuie problematica extrem de complex a ameninrilor, dar i a
oportunitilor pe care le genereaz n organizaie aceast stare de fapt. Din aceste
considerente, Patrick Lagadec identific starea de criz drept situaia n care organizaia se
confrunt cu probleme critice, este supus unor puternice presiuni interne i externe, apoi
proiectat brutal i pentru o lung perioad de timp n faa publicului. El identific aspectele
semnificative ale crizei prin cinci forme de manifestare care au n comun faptul c sunt
desemnate prin termeni ce ncep n limba francez (i romn) cu litera d.
dezlnuirea problemelor (dferlement);
dereglarea activitii (dreglement);
distrugerea credibilitii (dcredibilisation);
divergenele manifestate (divergences);
destabilizarea activitii (dstabilisation).
Procesul comunicaional este un proces alert, iar comunicarea const n abilitatea i
capacitatea de a descifra sensul, semnificaia, conotaia i denotaia legturilor sociale,
organizate sau dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentrilor i a altor
modaliti de modelare informaional, n scopul declanrii, amplificrii, diminurii,
amnrii sau stoprii unor conduite individuale sau de grup.
32
GREELI TERORISM
ACCIDENTE TRANSGRESIUNI
-
TEMA 5
CRIZA N ORGANIZAII
Organizaia reprezint, ntr-o accepiune larg, un sistem social de activitate ce
reunete resurse umane i resurse materiale pentru a-i ndeplini scopul / misiunea pentru care
s-a nfiinat: produse, lucrri, servicii, ce rspund nevoii sociale.
Orice organizaie are dou niveluri de structurare:
* un nivel fizic, cuprinznd resursele umane, tehnice, financiare i tehnologice;
* un nivel simbolic, cuprinznd scopul/misiunea, normele, valorile, relaiile formale i
informale.
Pentru ca organizaia s se afle n criz, trebuie ndeplinite (cel puin) dou condiii:
a) ntreaga organizaie s fie afectat ca nivel fizic;
b) structura simbolic a organizaiei (principiile, normele, valorile, tradiiile) s fie
contestat de membrii organizaiei, care s acioneze pentru schimbarea acestora.
Peter Meyboom, un specialist canadian n managementul crizelor, propunea un
modelul evolutiv al acestora.
Analiza modelului Meyboom pornete de la evidenierea de la incident (1), respectiv
situaia minor i/sau evenimentul ntmpltor care, neluate n seam, vor constitui punctul de
plecare al apariiei crizei n organizaie. Gestionarea corespunztoare a acestor situaii are
efecte benefice pentru organizaie i publicurile sale. Din punctul de vedere al organizaiei,
gestionarea incidentelor i/sau soluionarea rapid (n maximum 24 de ore) a acestora elimin
riscul declanrii crizei. Rezolvarea incidentelor organizaionale conform ateptrilor
publicului va determina consolidarea ncrederii sale n organizaie.
33
-
CONTROL
bun
slab
NCREDERE
sczut nalt
Modelul Meyboom adaptat
Evoluia incidentului spre urgen (2) se manifest prin acea situaie neateptat, ce a
degenerat i necesit aciuni imediate din partea organizaiei, utiliznd resurse importante.
Rspunsul la situaia de urgen se manifest prin reacia publicului i a mass-mediei fa de
eveniment n mai mult de 24 de ore, dar nu mai mult de 48 de ore.
Trecerea spre managementul urgenelor (3) se realizeaz n condiiile n care rspunsul organizaiei a depit pragul celor 48 de ore i dureaz maxim 72 de ore. Managementul urgenelor poate fi considerat drept un veritabil test al capacitii organizaiei de a gestiona corespunztor urgena: identificarea vulnerabilitilor organizaiei la declanarea urgenelor; impasul comunicaional; estimarea percepiei publice a organizaiei n aceast situaie; impactul asupra imaginii organizaionale. Intrarea n etapa de gestionare a urgenelor, aprecia Meyboom, implic reducerea ncrederii publicului n organizaie, n capacitatea ei de a se redresa, de a prentmpina sau nltura criza. Chiar dac se menine controlul asupra situaiei, viteza de reacie a organizaiei este lent, cu o durat a timpului de rspuns ridicat, iar ncrederea publicului scade.
Astfel se creeaz condiiile pentru intrarea organizaiei n faza de criz (4). Sinuozitatea crizei este dat de cele cinci stri consecutive pe care le parcurge. Astfel, avem de-a face cu o perioad prealabil de manifestare timid a crizei, adic
perioada de avertizare. n cadrul su, semnalele negative ale unor viitoare ameninri la
adresa prilor implicate sunt evidente. Trecerea spre confruntarea deschis determin
34
MANAGEMENTUL URGENELOR (3)
INCIDENT (1)
CRIZ (4) URGEN (2)
-
amplificarea gradului de agresivitate al prilor prin motivaiile i aciunile ntreprinse.
Cronicizarea crizei este punctul culminant al fenomenului, n care msurile de prevenire i
aplanare sunt inutile, ca i comunicarea ntre pri. Scderea n intensitate a crizei este
specific fazei de regres a crizei. Ea se manifest atunci cnd managementul crizei i al
comunicrii fac eforturi susinute n vederea ameliorrii strilor de fapt. Rezolvarea crizei se
materializeaz prin msuri interne i externe benefice. n situaia optim, organizaia se
redreseaz n aa msur nct preia controlul deplin asupra activitii i i dezvolt un
management al comunicrii flexibil i dinamic, corespunztor obiectivelor sale.
Prin urmare, n modelul Meyboom putem identifica dou axe centrale pe care
acioneaz criza: conturarea/amplificarea situaiei de criz i detensionarea/revenirea la
starea de normalitate.
Un alt model explicativ al crizei organizaionale realizeaz Thierry C. Pauchant. El descria criza organizaional drept o ntrerupere, care afecta fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i i amenina principiile fundamentale. n viziunea sa, criza
avea trei etape premergtoare:
1) incidentul evenimentul care afecta parial/superficial structura fizic a
organizaiei;
2) accidentul evenimentul care afecta sever structura fizic a organizaiei;
3) conflictul evenimentul care afecta structura simbolic a organizaiei, fr a-i
contesta principiile i valorile fundamentale;
4) criza este rezultanta amplificrii situaiei conflictuale, care atingea n profunzime att nivelul fizic, ct i simbolic al organizaiei.
Crizele puteau avea o evoluie linear, pornind de la incident, sau pot aprea pe
neateptate, fr parcurgerea fazelor premergtoare.
Structura fizic
Structura simbolic
Modelul Thierry Pauchant (adaptare)
35
INCIDENT(1)
ACCIDENT(2)
CONFLICT(3)
CRIZ(4)
-
Configuraia crizei organizaionale era consecina evenimentelor anterioare cu care
s-a confruntat organizaia.
Potrivit cercettorilor din domeniu, crizele organizaionale cunosc urmtoarele
etape/forme de manifestare.
Etapa pregtirii crizei este etapa de avertizare, n cadrul creia organizaia
recepioneaz o serie de semnale. Gestionarea situaiei n aceast etap se poate realiza prin
identificarea potenialului declanrii crizei pe seama unor evenimente ce pot fi
prentmpinate sau chiar eliminate, dac se iau msuri corespunztoare.
Etapa crizei acute se manifest atunci cnd semnalele prealabile declanrii crizei nu
au fost luate n seam, nu s-au efectuat aciuni de stopare a evoluiei situaiei spre criz sau
msurile luate nu i-au dovedit eficacitatea. n aceast etap este extrem de important ca
organizaia s apeleze la planurile pregtite i a cror simulare a fost efectuat anterior, n faza
de prentmpinare a crizei. Dac nu se poate gestiona situaia, este nevoie s se gestioneze
mcar informaiile referitoare la eveniment, deoarece opinia public i mass-media devin
contiente de existena crizei din organizaie.
Etapa cronic a crizei cuprinde activiti precum: dezbateri publice, aciuni de
control, de supraveghere i/sau de rectigare a ncrederii opiniei publice. Ea este o etap
reactiv, prin intermediul creia organizaia face eforturi de refacere, ntr-o msur ct mai
mare, a imaginii sale deteriorate.
Etapa final a crizei se caracterizeaz prin evaluarea comportamentului organizaiei
n perioada crizei; elaborarea unui management reactiv i interactiv al crizei; prentmpinarea
apariiei de noi crize.
Efectele crizelor n organizaie privesc att componenta material, ct i pe cea
simbolic.
Efectele asupra componentei materiale sunt mai vizibile i mai uor de cuantificat:
distrugeri de bunuri, pagube financiare, pierderi de viei omeneti, omaj, poluare i altele. Ele
sunt reflectate, de regul, pe larg n mass-media i emoioneaz opinia public. Cei implicai
direct sau indirect n aceste evenimente le vor ine minte mult timp, n timp ce cei care au fost
simpli spectatori sau le-au aflat ocazional le vor uita imediat dup ncetarea ecourilor n mass-
media.
Efectele asupra componentei simbolice prezint trei niveluri distincte.
36
-
La nivelul sectorului / ramurii de activitate afectate de criz, percepia negativ a
publicului poate afecta dezvoltarea n viitor a acestora (prin reducerea unor programe de
cercetare tiinific, suprimarea unor subvenii, stoparea / amnarea unor investiii etc.).
La nivelul organizaiei, efectul major al crizei const n schimbarea percepiei asupra
misiunii ei. Astfel, produse / lucrri / servicii care erau mai nainte percepute ca fiind
valoroase/utile ajung s fie privite ca nocive sau, dup caz, periculoase. De pild, unele
medicamente considerate mult vreme ca fiind foarte eficiente s-au dovedit, n urma unor noi
testri, nocive pentru sntate; atitudinea publicului fa de centralele atomoelectrice, iniial
foarte pozitiv, s-a modificat dup accidentul nuclear foarte grav de la Cernobl.
La nivelul individului, declanarea i desfurarea crizei aduc o multitudine de efecte
de natur psihologic, subiectiv. n esen, individul se raporteaz la criz din mai multe
perspective: de factor cauzator direct al acesteia (de pild, specialitii care au proiectat i
construit o navet spaial care s-a dezintegrat n spaiu), de coresponsabil (de pild, membrii
unei echipe de audit care nu au sesizat nereguli financiare grave care aveau s determine
intrarea organizaiei n faliment), de simplu suportator al crizei etc.
Gestionarea situaiilor de criz este important din punct de vedere att managerial, ct
i comunicaional. Din punctul de vedere al managementului crizei, se urmrete abordarea
corespunztoare a fazelor prezentate anterior, prin elaborarea unor proceduri i msuri care s
se concretizeze ntr-un ansamblu de activiti benefice pentru organizaie, n sensul revenirii
la starea de normalitate. Eficientizarea activitii manageriale privind gestionarea situaiilor de
criz presupune, potrivit specialitilor, existena unor principii, pe care liderii organizaiei
trebuie s le aib n vedere la ntocmirea planurilor de management al crizei, cum sunt:
identificarea i comunicarea urgent a rspunsurilor necesare privind problematica de fond a
crizei; utilizarea acelor mijloace de colectare a informaiilor semnificative care s permit
reducerea pierderilor pentru organizaie i creterea vitezei sale de reacie la problemele cu
care se confrunt; acordarea unei atenii sporite opiniilor i soluiilor ce privesc evoluia
crizei, chiar dac prezint un grad ridicat de pesimism; alegerea strategiilor de comunicare, n
conformitate cu specificitatea etapelor pe care le parcurge criza.
Specialitii apreciaz c managementul gestionrii crizelor are n vedere parcurgerea
a cel puin cinci etape: (a) detectarea semnalelor; (b) prevenirea declanrii crizei; (c)
gestionarea crizei; (d) reducerea/limitarea daunelor i (e) recuperare/refacere post criz, la
care se adaug (f) nvarea/ctigarea de experien de pe urma desfurrii crizei.
Managementul proactiv are n vedere primele dou etape detectarea semnalelor i
prevenirea declanrii crizei. Dup declanarea ei, managementul reactiv i propune
gestionarea acesteia, limitarea daunelor i refacerea / recuperarea. Managementul interactiv
37
-
privete toate fazele de dezvoltare ale crizei, propunndu-i perfecionarea modului de aciune
pentru evitarea greelilor n cazul unor alte crize.
Elaborarea i aplicarea oricrei strategii manageriale anticriz pornete de la diagnoza
stadiului de pregtire al organizaiei pentru crize, care i propune evidenierea msurii n
care organizaia este capabil s nfrunte o situaie neprevzut care poate genera o criz.
Modelul de diagnoz cuprinde patru niveluri:
a) Nivelul 4 Strategii organizaionale privete elaborarea unor strategii, planuri i
proceduri pentru managementul crizelor. El este deplin vizibil din interiorul organizaiei.
b) Nivelul 3 Structura operaional evideniaz msura n care structura i modul de
aciune ale organizaiei contribuie la sporirea / reducerea riscului de apariie a unei crize.
Acest nivel este vizibil pentru liderii organizaiei i slab vizibil pentru restul angajailor.
c) Nivelul 2 Cultura organizaional are n vedere msura n care valorile, codurile
de comportament, sistemul permisivitilor i interdiciilor etc. favorizeaz apariia unor stri
de criz. De exemplu, managerii organizaiilor mai predispuse / vulnerabile la crize
obinuiesc s caute tot felul de justificri, s atribuie declanarea crizei unor factori externi
imprevizibili sau, pur i simplu, neansei.
d) Nivelul 1 interior Mecanisme individuale de aprare evideniaz experiena i
reaciile subiective ale angajailor organizaiei, msura n care utilizeaz mecanisme de
aprare / contracarare n cazul declanrii / agravrii crizei.
38
Nivelul 4 Strategii organizaionale
Nivelul 3 Structura operaional
Nivelul 2 Cultura organizaional
Nivelul 1 Mecanisme individuale de aprare
-
Dac ne raportm la criza organizaional din perspectiva procesului de comunicare,
este nevoie de a aduce n discuie rolul jucat de canalele mediatice n prezentarea i
gestionarea acestei situaii. Formularea de strategii comunicaionale care s urmreasc
soluionarea corespunztoare a crizei, ntr-un timp scurt i cu efecte negative minime, este
extrem de necesar. La baza construirii planului de gestionare a crizei stau strategii
comunicaionale, clasificate n:
strategii de informare, care fac cunoscut situaia organizaiei aflate n criz, pentru a
obine, dac este posibil, susinerea din partea publicului intern i extern;
strategii de convingere, utilizate pentru a influena, a convinge partea advers s
reacioneze corespunztor la situaia conflictual existent i a se ajunge la aplicarea
celor mai bune soluii pentru evitarea crizei;
strategii de aplicare pas cu pas, aferente fiecrei faze din evoluia crizei i
orientate spre observarea i inerea sub co
top related