gestionarea portofoliului de marci echipa hippie
Post on 01-Jul-2015
723 Views
Preview:
TRANSCRIPT
“ Gestionarea
portofoliului de mărci ”
Bucureşti, 2007
1
Cuprins:
Capitolul 1: Ce presupune termenul de “marcă” ?
Cum definim o marcă?.......................................................................4
“Marcă” sau “Brand” – termeni identici sau diferiţi?........................5
Marca înregistrată…………………………………………………..6
Tipuri şi categorii de mărci utilizare în activitatea economică……..7
Particularităţi ale mărcii…………………………………………….9
Relaţia dintre clienţi, marcă şi factorii pieţei………………………..10
Semnificaţia mărcii – Şase semnificaţii îndeplinite pentru întreg
portofoliul este cheia succesului. Star Foods………………………..11
Caracteristicile de calitate ale mărcilor……………………………...14
Funcţiile mărcilor……………………………………………………14
Recunoaşterea mărcii………………………………………………..15
Extensiile de marcă………………………………………………….20
Capitolul 2: Strategia portofoliului de brand
Ce este un portofoliu de brand şi care este rolul său?........................21
Ce implică strategia portofoliului de brand?......................................22
Rolurile definitorii ale fiecărui brand din portofoliu………………..23
Aria brandului……………………………………………………….25
Structura portofoliului de brand……………………………………..25
Grafica portofoliului de brand…………………………………….…29
Capitolul 3: Obiectivele portofoliului de brand…………………………………..29
Capitolul 4: Relevanţa brandului………………………………………………….31
Condiţii pentru a crea relevanţă brandurilor din portofoliu…………..31
Strategii pentru a crea şi menţine relevanţa…………………………..32
Ignoranţi şi respondenţi ai tendinţelor………………………………..33
Alianţele strategiei de brand………………………………………….35
Capitolul 5: Managementul portofoliului de mărci………………………………37
2
Capitolul 6: Probleme în gestionarea portofoliului de mărci……………………41
Eliminarea sau adăugarea de mărci. Strategia companiei “Albalact”..41
Pierderea clienţilor prin “canibalizarea mărcilor”……………………46
Capitolul 7: Portofolii de mărci: Studii de caz……………………………………48
Mars…………………………………………………………………..48
Raiffeisen……………………………………………………………..53
Philip Morris………………………………………………………….60
Romstal……………………………………………………………….68
Concluzii ……………………………………………………………………………………..72
Bibliografie…………………………………………………………………………………....74
3
“Sunt trei lucruri pe care nu le dau niciodată cu împrumut –
patul, nevasta şi numele”
Robert Smith Surtees
Cap. 1 : Cum definim cuvântul “marcă”
Zilnic suntem puşi în situaţia de a alege o marcă a unui produs, dar câţi dintre noi ne gândim
că acel produs aparţine portofoliului de mărci al unei firme? În principiu portofoliul de mărci
constituie un angajament al vânzătorului de a oferi în permanenţă cumpărătorilor anumite
produse, avantaje şi servicii. Mărcile cele mai bune garantează calitatea bunurilor şi servicilor.
Marca a fost adoptată în perioada medievală, când meşteşugarii au început să-şi marcheze
produsele cu nume proprii cu scopul de a evita comercializarea unor mărfuri inferioare care nu le
aparţineau. Astăzi, niciun lucru nu mai poate fi vândut fară a purta simbolurile furnizorului, de la
produsele cele mai mărunte până la cele fără de care nu putem trăi. Numele de marcă ajută
vânzătorul să prelucreze mai uşor comenzile, identificând produsul şi să atragă o clientelă fidelă,
evită copierea caracteristicilor unice ale produselor si segmentează piaţa (de exemplu P&G pot
oferi opt mărci de detergenţi, fiecare conceput sub altă formulă, cu un public-ţintă diferit).
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte marca astfel: “semn distinct aplicat pe
un obiect, produs sau pe un animal etc. pentru a-l deosebi de altul, pentru a-l recunoaşte etc. ···
Tip, model, inscripţie (care indică sursa) de fabricaţie ··· şÎnv.) Stemă, blazon, emblemă”.
Rezultă că marca este un nume, un semn grafic sau un ansamblu al acestor elemente, care are
rolul de a individualiza un produs, o organizaţie sau o persoană.
Asociaţia Americană de Marketing defineşte marca astfel:
O marcă este un nume, un termen, un semn, un simbol sau un desen, ori o combinaţie de
aceste elemente destinată să ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzător sau grup
de vânzători şi la diferenţierea lor de cele ale concurenţilor.
4
Astfel, o marcă se identifică cu vânzătorul sau producătorul bunului. Conform legii
referitoare la marca de fabrică, vânzătorul deţine în exclusivitate dreptul de utilizare a numelui de
marcă pe termen nelimitat, spre deosebire de brevetele şi drepturile de autor, care au termene de
expirare a valabilităţii.
Din punct de vedere juridic, marca este un semn susceptibil de reprezentare grafică.
Acesta serveşte la deosebirea produselor şi a serviciilor unor persoane fizice sau juridice de cele
aparţinând altor persoane. Elementele care contribuie la definirea juridică a mărcii sunt :
•numele de marcă-această componentă face referire la expresia verbală a mărcii, ceea ce poate fi
pronunţat cu uşurinţă şi care permite numirea unui produs, serviciu sau firmă.
•emblema-se referă la elementul de simbolizare al mărcii care asigură recunoaşterea acesteia,
neputând fi însă pronunţat verbal (un desen, o grafică distinctivă)
•marca depusă-se bucură de protecţie datorită proprietăţii exclusive a întreprinderii asupra ei şi
care garantează juridic dreptul exclusiv al proprietarului ei de a o utiliza.
•copyright-ul –corespunde dreptului exclusiv al unui agent economic de a reproduce, publica sau
vinde o operă literară, muzicală sau artistică.
Potrivit legislaţiilor şi convenţiilor internaţionale, mărcile nu sunt protejate singure, în mod
detaşat faţă de produsele sau serviciile care formează obiectul înregistrării la Oficiul pentru
protecţia mărcilor. Pe plan juridic, protecţia lor este concretizată la produsele sau serviciile
respective. Astfel, dacă unele produse sau servicii nu mai pot face parte din portofoliul
întreprinderii titulare, marca nu va mai avea efecte asupra acestora, iar pentru noile produse
asimilate este necesară o altă înregistrare.
5
“Marcă” sau “Brand” – termeni identici sau diferiţi?
“Marcă” sau “Brand”? Iată o întrebare care în ţara noastră încă naşte polemici inclusiv în
industria publicităţii şi a comunicării de marketing.
Interbrand defineşte marca astfel: „Un ansamblu de atribute tangibile şi intangibile,
simbolizate printr-o marcă comercială (nume, logo etc.) care, exploatate corect, creează
influenţă şi valoare. Termenul de valoare are diverse accepţiuni: promisiunea şi îndeplinirea
unei experienţe (din perspectiva marketingului), garanţia unor câştiguri în viitor (din perspectiva
managementului) sau este privit ca o componentă distinctă a proprietăţii intelectuale
(perspectiva juridică).”, iar J. Garrity defineşte brandul ca „colecţie de percepţii în mintea
consumatorului.” . Aşadar, brandul înseamnă atributele, asocierile, părerile dintre consumator şi
produs, iar marca este un nume care simbolizează aceste legături. Practic, conceptul de branding
nu poate porni decât de la termenul de „marcă”, fapt pentru care am folosit în acest proiect
ambele cuvintele „marcă şi „brand” cu acelaşi înţeles.
Este esenţial pentru ca o marcă să se vândă pe termen lung, să se creeze legătură
emoţională puternică între consumator şi produs. Când un om comandă direct o Coca-Cola, o
Fanta sau un Sprite fără a mai consulta meniul, atunci scopul brandului Coca-Cola a fost atins,
acel consumator fiind practic „căsătorit” cu această marcă şi portofoliul ei.
Marca înregistrată
Înregistrarea mărcii la OSIM , OHIM sau WIPO conferă titularului un drept exclusiv asupra
mărcii pentru produsele şi/sau serviciile sale pentru care s-a efectuat înregistrarea, pe un termen
de 10 ani de la data constituirii depozitului cu posibilitatea reînnoirii pentru perioade succesive de
câte 10 ani. Înregistrarea aduce cu sine interdicţia, pentru terţi, de a depune sau de a utiliza fără
autorizaţie, indiferent sub ce forma, marca sau unul din elementele sale caracteristice, pentru
aceleaşi produse sau servicii. Pentru companii marca înregistrată este un drept de proprietate,
care-i permite titularului să folosească în exclusivitate respectiva denumire sau imagine şi să se
opună contrafacerilor sau imitaţiilor. Pentru consumator marca înregistrată reprezintă cel mai
comod mijloc da a recunoaşte rapid o categorie de produse şi servicii care i-a fost recomandată
sau, pe care experienţa l-a determinat să o prefere altor produse sau servicii de aceeaşi natură.
6
Dreptul de a produce şi/sau comercializa un produs înregistrat poate fi transmis contra cost altor
firme interesate care îl vor produce în cantitatea şi calitatea impusă de titular.
Conceptul de „marcă” reprezintă o componentă esenţială a strategiei de produs. Pe de o
parte, crearea unei mărci de produs necesită un important efort financiar pe termen lung, destinat
mai ales susţinerii activităţilor de publicitate, promovare a vânzărilor şi ambalare. Desigur, ar fi
mai uşor pentru producători să realizeze produse care vor purta mărcile altor firme. Această
situaţie este specifică producătorilor taiwanezi, care realizează foarte multe articole de
îmbrăcăminte, produse electrocasnice şi calcuatoare, fără ca acestea să poarte nume de mărci
taiwaneze. Pe de altă parte, aceşti producători devin, în cele din urmă, conştienţi de faptul că
puterea pe piaţă aparţine firmelor care au un nume de marcă. Respectivele firme pot renunţa la
producătorii taiwanezi, înlocuindu-i cu furnizori care produc cu costuri mai mici, ca cei din
Malaezia sau din altă parte a lumii. Firmele japoneze şi sud-coreene n-au făcut o asemenea
greşeală. Ele au investit masiv în crearea unor nume de marcă, precum Sony, Toyota, Goldstar şi
Samsung, pentru produsele lor. Chiar şi atunci când aceste firme nu-şi mai pot permite să fabrice
în ţara de origine, numele de marcă nu încetează să atragă fidelitatea cumpărătorilor.
Tipuri şi categorii de mărci utilizate în activitatea economică
În practica economică, întreprinderile utilizează o multitudine de politici de promovare
prin marcă, punând în aplicare strategii de acţiune specifice prin utilizarea unei multitudini de
tipuri şi categorii de mărci.
Astfel, din punct de vedere al deţinătorului mărcii, acestea pot fi :
1. marca de fabrică- este un semn distinctiv utilizat de producători pentru a deosebi produsele
lor de alte produse similare prezentate de concurenţă
2. marca de comerţ- este simbolul folosit de o întreprindere comercială, în special în marile
magazine, pentru a evidenţia că unele produse, fabricate de o altă firmă, sunt vândute în unităţile
lor comerciale
3. marca de serviciu-utilizată pentru a evidenţia anumite servicii, executate în condiţii de calitate
bine determinate de către anumite firme
După forma lor structurală, mărcile sunt :
7
1. mărci figurale- sunt compuse din semne, desene, embleme, figuri, portrete, monumente,
fotografii, o monogramă cu literă specială. Cele mai răspândite mărci figurale sunt desenele
alcătuite din asamblarea diferitelor reprezentări ale unor semne ori cifre realizate în aşa fel încât
să prezinte un caracter evident distinctiv, care să permită reţinerea lor cu uşurinţă.
2. vigneta- este un mic desen, în formă de etichetă, care se aplică pe diferite obiecte.Eticheta este
de fapt o marcă combinată şi conţine numele producătorului, denumirea întreprinderii şi emblema
acesteia.
3. mărci complexe- acestea sunt realizate prin reuniunea mai multor semen indicate de beneficiar
la Oficiul pentru protecţia mărcilor.
4. mărci combinate- sunt semne care cuprind combinaţii de cuvinte cu reprezentări grafice plane
sau în relief, combinaţii de litere sau cifre.
5. mărci verbale- ilustrează denumirile adoptate de o firmă pentru a desemna produsele sau
activităţile sale.Denumirile date se constituie ca mărci.
6. mărci sonore şi auditive- sunt în general mărci de serviciu, utilizate de cele mai multe ori pe
posturile de radio şi televiziune, constând din semnale sonore sau melodii simple, uşor de reţinut.
Ele trebuie să fie simple, clare şi uşor de reţinut de ascultători.
7. mărcile spaţiale- sunt acele reprezentări tridimensionale ce includ forma produsului şi forma
ambalajului.
Din punct de vedere al obiectelor reprezentate, se disting următoarele forme de mărci :
1. marca de produs- constă în atribuirea exclusivă a unui nume sau a unui simbol pentru un
produs. Din reuniunea mai multor mărci de produse la nivelul unei întreprinderi se alcătuieşte un
portofoliu de mărci.
2. marca de linie- numele de marcă dat unei linii de produse
3. marca gamă- ansamblul de produse din aceeaşi gamă sortimentală în care produsele îşi menţin
numele lor curent.
În ceea ce priveşte rolul mărcilor în protejarea produselor există trei mari tipuri de mărci :
1. marca umbrelă- prin care aceeaşi marcă susţine mai multe produse pe pieţe diferite
2. marca sursă- având acelaşi rol de protecţie a mai multor produse cu menţiunea că acestea
primesc si un prenume şbiscuiţi Kellog’s, napolitane Kellog’s)
3. marca garanţie (cauţiune)- prin acestea se atribuie un veritabil certificat de garanţie
produselor unei anumite companii sau trust.
8
Particularităţi ale mărcii
O primă perioadă a utilizării mărcilor se caracterizează prin atribuirea de către producători
a propriilor nume pentru produsele şi serviciile lor (ex.Ford, Honda), acestea fiind aşa-numitele
mărci patronimice.
O a doua perioadă se referă la mărcile care descriu produsul (Palmolive-săpun obişnuit
din ulei de palmier, Luxten-lumină de nota 10), iar a treia perioadă este accea a mărcilor
simbolice care asigură o coincidenţă între numele de marcă şi aspiraţiile publicului privind un
produs sau un serviciu (BMW).
a) Semnele distinctive care pot fi utilizate ca mărci sunt:
•litere şi cifre sau combinaţii ale acestora (ARO 240) precum şi asocierea unor iniţiale uşor de
pronunţat şi de reţinut (AMA,AEG)
•cuvinte sau combinaţii de cuvinte în care pot intra: nume, prenume, pseudonime, denumiri
fanteziste, denumiri geografice (DACIA, MONT BLANC), denumiri farmaceutice, denumiri de
obiecte brevetate, sloganuri
•desene
•elemente figurative
•forme tridimensionale, în special în forma produsului şi a ambalajului său
•combinaţii de culori
Conform Legii nr.84/1998, în România nu pot fi înregistrate ca mărci semnele care nu se
deosebesc suficient de alte mărci deja înregistrate, care constituie copierea, imitarea sau
traducerea unor mărci din alt stat sau care cuprind indicaţii false sau înşelătoare.
b) Identitatea vizuală a unei mărci
În ceea ce priveşte identitatea vizuală a unei mărci, se remarcă o serie întreagă de
reprezentări cum ar fi :
•logotipul - ca reprezentare vizuală a numelui întreprinderii sau instituţiei (Philips)
•siglotipul şacronime) - fiind reprezentarea vizuală a iniţialelor numelui sau obiectului social al
unei firme (IBM)
9
•phytotipul - ca reprezentare vizuală a identităţii instituţionale printr-un desen sau fotografie de
plantă
•zootipul - prin reprezentarea unei figuri de animal
•geotipu l- având ca semn o figura geometrică
•amfotipul-prin reprezentarea complexă sau combinată a doua sau mai multe elemente enumerate
mai sus
Aşadar, phytotipul, zootipul, geotipul si amfotipul pot fi întâlnite şi sub denumirea de pictograme.
În afară de aceste forme de exprimare a mărcilor mai sunt întâlnite şi aşa-zisele „mărci
semnătură”, cu rol de umbrelă pentru firmele şi instituţiile aparţinând aceluiaşi grup (Grup
Expansion) precum şi sigiliile ca strămoş al mărcii şi care se folosesc şi în prezent pentru a semna
sau a marca un produs.
Relaţia dintre cumpărători, marcă şi factorii pieţei
Cu cât ataşamentul unei persoane faţă de o anumită marcă este mai mare, cu atât va fi mai
puţin afectată de factorii pieţei. Loialitatea faţă de o anumită marcă se traduce prin menţinerea
comportamentului în condiţiile creşterii preţului sau prin acceptarea unor condiţii mai dificile
pentru achiziţionarea mărcii respective. Factorii pieţei vor intra în scenă atunci când ne
confruntăm cu anumite persoane care fie sunt slab ataşate de mărcile de piaţă, fie manifestă o
atitudine indiferentă faţă de acestea. Dacă o persoană are o relaţie slabă cu toate mărcile de pe
piaţă, comportamentul de cumpărare al acesteia va fi orientat către mărcile care se bucură de o
conjunctură favorabilă pe piaţă, respectiv „presiuni” din partea marketerilor sau absenţa
obstacolelor.
Interacţiunea dintre brand şi factorii pieţei se reflectă deopotrivă asupra comportamentului
de cumpărare al consumatorului. Astfel, cumpărătorii care sunt ataşaţi de cel puţin o marcă sunt
constanţi şi previzibili. În contradicţie cu această categorie de persoane se află persoanele care
manifestă un grad redus de implicare în raport cu toate mărcile de pe piaţă, acestea având un
comportament haotic şi imprevizibil la fiecare ocazie de cumpărare.
În concluzie, putem afirma că factorii pieţei reprezintă măsura în care condiţiile pieţei
amplifică sau diminuează predispoziţia de a cheltui bugetul aşa cum a fost el estimat în funcţie de
gradul de implicare în relaţia cu mărcile de piaţă.
10
Semnificaţiile mărcii. Şase semnificaţii îndeplinite pentru întreg portofoliul este cheia
succesului
”O marcă este promisiunea unui vânzător de a le furniza cumpărătorilor, în mod constant, un
anumit set de atribute caracteristice, avantaje şi servicii. Mărcile foarte bune comunică o garanţie
a calităţii.”
Philip Kotler
Philip Kotler1 (Managementul Marketingului) atribuie mărcii şase seminificaţii:
Caracteristicile produsului: Marca reflectă o parte din caracteristicile produsului. Marca
Borsec va sugera întotdeauna tradiţie şi recunoaştere, energie şi naturaleţe, iar în campaniile
publicitare menţionează aceste trăsături, sloganul fiind chiar „Izvor de energie”;
Avantajele pe care le ofera produsul: Un cumpărător va cumpăra, însă, un produs Borsec pentru
avantajele sale. În altă ordine, marca trebuie sa-şi transforme caracteristicile în avantaje
funcţionale sau satisfacţii emoţionale pentru a convinge cumpărătorul de calitatea produselor.
Valorile: Marca reprezintă valori apreciate de producător. Borsec este un brand cu tradiţie în
România, care a reuşit să fie apreciat de către cumpărători pentru valoarea sa cea mai importantă:
tradiţia.
Concepţiile: O marcă este reflecţia unei anumite concepţii. Borsec este reprezentanta concepţiei
româneşti caracterizată prin calitate superioară şi eficienţă.
Personalitatea: Brandul conturează tipuri de personalitate sau poate „dobândi” personalitatea
unui purtător de cuvânt sau a celui care reprezintă campania de publicitate.
Utilizatorul: Utilizatorii/cumpărătorii unui produs de marcă sunt cei care recunosc valorile,
concepţia si personalitatea corespunzătoare acestuia. Marca sugerează o idee şi asupra categoriei
de consumatori. De exemplu, când vorbim de marca Teddy nu ne vom duce cu gândul la oameni
în varstă, ci la copii de vârste mici.
Când publicul consumator înţelege toate cele şase semnificaţii ale mărcii , atunci rezultă
că aceasta constituie o marcă completă. La polul opus se află mărcile superficiale, care nu îşi fac
înţelese decât o parte dintre semnificaţii. Scandia este o marcă superficială, deoarece promovarea
ei nu se axează pe toate dimensiunile semnificaţiei. Mercedes este o marcă completă, deoarece îi
1 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005
11
înţelegem semnificaţia, în toate cele şase dimensiuni ale sale. Audi este o marcă superficială,
deoarece nu putem percepe la fel de uşor avantajele, personalitatea şi profilul utilizatorului. În
funcţie de aceste şase niveluri de semnificaţie ale unei mărci, marketerii trebuie să decidă pe ce se
va baza identitatea acesteia. Ar fi o greşeală ca promovarea mărcii să se axeze numai pe
caracteristicile sale, din mai multe motive. În primul rând, cumpărătorul este interesat atât de
caracteristici, cât şi de avantajele produsului. În al doilea rând, concurenţa poate copia cu uşurinţă
caracteristicile respective. În al treilea rând, caracteristicile actuale ale produsului îşi pot pierde
mai târziu valoarea, influenţând negativ o marcă prea mult legată de acestea.
Cele mai profunde semnificaţii ale unei mărci sunt: valorile, concepţia şi personalitatea pe
care ea le sugerează. Acestea definesc esenţa mărcii. Mercedes este simbolul „înaltei tehnologii,
performanţei, succesului” etc. Şi de aceste lucruri trebuie să ţină seama firma respectivă atunci
când îşi elaborează strategia de marcă. Ar fi o greşeală din partea ei să comercializeze o maşină
ieftină sub numele de Mercedes, deoarece aceasta ar reduce valoarea şi personalitatea pe care
firma şi le-a creat de-a lungul anilor. 2
Valoarea şi puterea pe care mărcile o au pe piaţa diferă, acestea clasându-se pe mai multe
trepte de nivel: mărci necunoscute de majoritatea consumatorilor, urmate de cele care se bucură
de un nivel destul de ridicat de cunoaştere, determinat fie de amintirea, fie de recunoaşterea
mărcii respective, mărci cu un grad ridicat de acceptabilitate, datorat faptului că majoritatea
cumpărătorilor nu rezista tentaţiei de a le achiziţiona, apoi mărci care au un nivel ridicat de
preferinţă şi care sunt alese de obicei în locul altor branduri, iar în final mărci care se bucura de
un grad înalt de fidelitate din partea consumatorilor.
Star Foods - membră a grupului PepsiCo
În România compania Star Foods, parte a grupului PepsiCo, este liderul pieţei de chips si
snacks, din portofoliul său de mărci făcând parte Lay’s, Krax, Star Snacks, Cheetos, Star Popcorn
şi Star Naturals.
2 Philip Kotler, Managementul Marketingului , Bucureşti, Editura Teora, Ediţia a III-a, 2003, p. 592-593
12
Firma deţine un grad înalt de fidelitate din partea publicului consumator, fiind o marcă
puternică. D.A Aaker suţine că potenţialul unei mărci este cu atât mai ridicat cu cât aceasta se
bucură de o fidelitate mai mare, de o cunoaştere mai bună şi de o imagine de calitate. Aceste
lucruri sunt verificate în cazul companiei Star Foods care în decursul a 14 ani de existenţă pe
piaţa românească a reuşit să-şi promoveze produsele, să stimuleze constant inovaţia, sa-şi
păstreze clienţii şi să facă faţă competiţiei. Nikos Anyfantis, Directorul de Marketing al
companiei Star Foods afirma în 2004 urmatoarele:”Ca să fim în continuare preferaţi de
consumatori, trebuie să ne adaptăm în mod continuu nevoilor şi asteptărilor acestora. Vrem ca
Star Chips să fie mereu un brand proaspăt. Acum, noul ambalaj creat in-house are un nou logo
prin care comunică mai bine valorile mărcii: dinamism, siguranţă, atitudine de lider, deschidere şi
accesibilitate. Noile ambalaje garantează o calitate mai bună a produsului şi au pe spate “povestea
Star Chips”, o poveste care le spune consumatorilor ce cumpără atunci când aleg produsul nostru
de pe raft. De ce această schimbare? Pentru că am vrut o marcă mai puternică, mai atractivă, care
să le inspire consumatorilor încredere în produs şi în marcă, pentru că am vrut o schimbare astfel
încat Star Chips să ofere mereu ceva nou consumatorilor” 3. În spoturile lor Tv au apărut vedete
autohtone pentru a asocia brandului valorile pe care artiştii le împărtăşesc publicului lor, care este
de altfel publicul-ţintă al Star Foods.
O firmă care dispune de o marcă cu un potenţial ridicat beneficiază de cheltuieli de
comercializare mai scăzute, datorită nivelului ridicat de fidelitate al consumatorilor, de o putere
mai mare de negociere cu distribuitorii şi detailiştii şi de un preţ mai ridicat decât concurenţa. În
concluzie, câştigarea credibilităţii faţă de publicul consumator şi a încrederii acestuia sunt
principala ţintă a unei mărci pentru un profit ridicat. Rolul jucat de planificarea de marketing în
acest scop este esenţial de aceea administrarea mărcii vizează imaginea acesteia, asocierile care
se fac cu alte branduri şi evitarea influenţelor negative.
Caracteristicile de calitate ale mărcilor
Semnele utilizate ca mărci trebuie să îndeplinească anumite condiţii, printre care :
3 www.comunicatedepresa.ro
13
•distinctivitatea –identitate proprie care să le deosebească de alte semne
•caracter nedeceptiv –să nu conţină elemente care ar induce în eroare
•caracter licit şi moral- să nu fie contrare legilor în vigoare sau ordinii publice
•perceptibilitatea- dată de caracterul lizibil, estetic şi armonios al mărcii, asigurat prin poziţia,
modul de scriere şi reliefare a caracterelor sau semnelor grafice
•omogenitatea- evidenţiată prin integrarea şi îmbinarea armonioasă a mărcii în ansamblul
mijloacelor de comunicare şi a celorlalte elemente cu care intră în combinaţie
•distincţia- se referă la originalitatea mărcii
•personalitatea- dată de capacitatea de a promova, prin simbolurile utilizate, o imagine de marcă
bine conturată
•notorietatea- se referă la valoarea mărcii prin asocierea cu anumite teme şi situaţii care-i sporesc
prestigiul
Funcţiile mărcilor
Rolul mărcii a crescut considerabil în economia modernă, devenind un instrument util în
orientarea publicului pentru identificarea celor mai convenabile produse şi servicii. De accea, în
ultima perioadă de timp, şi funcţiile mărcilor s-au accentuat, cele mai importante dintre ele fiind :
1. funcţia de protecţie a bunurilor oferite sub o anumită marcă- prin utilizarea exclusivă a
simbolului ca semn de proprietate apărat de lege.
2. funcţia de diferenţiere a produselor- prin facilitarea identificării acestora din masa ofertei,
oferind consumatorilor un element reper (simbolul) care poate scurta procesul de alegere şi
achiziţie a unui produs.
3. funcţia de garantare a calităţii produselor- prin promovarea unor caracteristici de calitate,
constante în timp.
4. funcţia de reglare a mecanismelor pieţei- prin corelarea inter-acţiunilor dintre producători şi
populaţie şi, implicit, dintre cerere şi ofertă. Marca devine astfel un instrument important în
facilitarea organizării pieţei („marca se vinde singură”).
5. funcţia de monopol- prin care se înţelege că unele mărci, aparţinând de regulă unor
întreprinderi puternice, reuşesc să se impună în raport cu altele, dominându-le sau chiar
eliminându-le pe acestea din urmă.
14
6. funcţia de reclamă- prin intermediul căreia marca se constituie pentru consumator ca un simbol
direct legat de reputaţia unui produs (serviciu) astfel încât cumpărătorul nu se mai interesează de
provenienţa sau calitatea acestuia, ci doarde numele mărcii.
7. funcţia de protecţie a consumatorului- care rezultă din funcţia de garantare a calităţii
produsului, astfel încât aceştia dispun de un mijloc eficace de a-şi stabili alegerea, având
certitudinea provenienţei şi calităţii bunului respectiv.
Importanţa mărcii a crescut semnificativ în ultima perioadă de timp, fiind în raport direct
cu dezvoltarea producţiei şi a schimburilor interne şi internaţionale. Ea şi-a dovedit utilitatea prin
capacitatea de a atrage, conserva şi fideliza clientela. De aceea, se vorbeşte în prezent de un
potenţial al mărcii care are în vedere nivelul vânzărilor realizate, reducerea cheltuielilor de
comercializare, nivelul de cunoaştere şi de fidelitate al consumatorilor.
Conform datelor furnizate de una dintre cele mai puternice firme de monitorizare din
lume, INTERBRAND, în 1992, cele mai puternice 10 mărci din lume în ordine descrescătoare,
erau : Coca-Cola, Kellog’s, McDonald’s, Kodak, Marlboro, IBM, American Express, Sony,
Mercedes Benz şi Nescafé. De aici rezidă şi valoarea lor de cumpărare şca mărci) pe piaţă care
este extrem de ridicată şMarlboro- 30 miliarde $, Coca-Cola- 24 miliarde $)
Recunoaşterea mărcii
„Recunoaşterea brandului este capacitatea unui potenţial cumpărător de a recunoaşte sau de a-
şi reaminti că un brand este un membru al unei anumite categorii de produse . Se presupune
existenţa unei legături între o clasă de produse şi brand.” 4
Exista 3 niveluri de recunoaştere a unui brand:
4 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005
15
Recunoaşterea brandului se bazează pe un test de rememorare spontană. Cei care sunt
intervievaţi într-un sondaj de opinie primesc un set de nume de brand dintr-o anumită clasă de
produse şi trebuie sa le identifice pe cele de care au auzit.
Recunoaşterea furnizează brandului un soi de familiaritate, care poate să conducă la luarea
unor importante decizii. Un exemplu convingător: în vara anului 2007 compania Heineken şi-a
asociat numele cu lupta împotriva încălzirii globale; campania lor de comunicare aborda
consumatorii printr-o perspectivă neconvenţională şi comunica noua senzaţie extracold pe care
aceştia o pot experimenta în toate locaţiile „hot”(baruri, cluburi, pub-uri, terase, supermarket-uri).
Când însă va apărea o campanie de acest gen a unei mărci de suporturi pentru cuburile de gheaţă?
Niciodata, deoarece cumpărătorii lor sunt familiari cu aceste produse, toţi le cumpără pentru că
sunt necesare, indiferent de marca scrisă pe ambalaj, aşa că o campanie de asemenea anvergură ar
fi inutilă.
David Aaker5 a prezentat metoda de măsurare a puterii unui brand elaborată de Landor
Associates. Aceştia au realizat un sondaj pe 1000 de consumatori americani. Măsurătorile lor
aveau două dimensiuni: „cota de memorare” referitoare la recunoaşterea brandului şi „prestigiul”
5 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005
16
Fig. 1.1
referitor la opinia favorabilă pe care o au oamenii despre companii şi mărci cunoscute.
Ratingurile cele mai mari din cele 667 de mărci testate, precum şi cele mai mici reies din tabel:
Forţa imaginii Companie Index al prestigiului Index al cotei memorării mărcii
1 Coca-Cola 68 78
2 Campbell’s 67 60
3 Pepsi-Cola 61 67
4 At&T 64 63
5 McDonald’s 50 77
6 Ameican Express 60 65
7 Kellogg’s 58 64
9 Levi’s 63 58
30 Rolls-Royce 63 46
177 Datsun 41 67
667 Asahi 28 27
Folosind aceeaşi tehnică şi în Japonia şi Europa, din rezultatele combinând cele trei arii reiese că
marca numarul unu este Coca-Cola, urmată de IBM, Sony, Porsche şi Mc Donald’s.
Puterea şi valoarea de care se bucură o marcă pe piaţă variază de la caz la caz. La una
dintre extreme se află mărcile pe care nu le cunosc decât foarte puţini cumpărători. Apoi urmează
cele în privinţa cărora cumpărătorii au un grad ridicat de cunoaştere a mărcii, cele cu un grad
ridicat de acceptare a mărcii şi cele cu un grad destul de ridicat de preferinţă pentru marcă. La
cealaltă extremă se află cele care impun un grad înalt de loialitate faţă de marcă. În opinia lui
Aacker6, valoarea de capital a mărcii este corelată cu aceste grade de recunoaştere a mărcii, cu
calitatea percepută a acesteia, cu pregnanţa asociaţiilor mentale şi afective pe care le fac
cumpărătorii. Unele companii îşi întemeiază dezvoltarea pe dobândirea şi consolidarea unor vaste
portofolii de mărci: Grand Metropoitan a cumpărat diverse mărci Pillsbury, legume marca Green
Giant; Nestle a cumpărat mărcile Rowntree (Marea Britanie), Carnation (Statele Unite), Stouffer
(Statele Unite), Buitoni-Perugina (Italia) şi Perrier (Franţa), ceea ce a făcut-o să devină cea mai
mare companie de produse alimentare din lume. Pentru Rowntree, Nestle a plătit 4,5 miliarde de
6 David Aacker, apud. Philip Kotler, Managementul Marketingului, Bucureşti, Editura Teora, Ediţia a III-a, 2003, p.594
17
dolari - adică de cinci ori valoarea contabilă a firmei. De regulă, companiile nu-şi înregistrează
capitalul mărcii în bilanţurile contabile, din cauza caracterului arbitrar al evaluării.
Femeia ca target
Femeia, ca şi target, este foarte importantă pentru marketeri. Femeia este, de exemplu, cea
căreia îi aparţine, în majoritatea cazurilor , decizia de cumpărare pentru aftershave. Femeia este
cea care utilizează electrocasnicele şi cea care cumpără maşini.
În ceea ce priveşte femeia ca target, există două tipuri de abordări de marketing. Există
branduri care tratează consumatorul- femeie ca pe o persoană naivă, cu nişte capacităţi
intelectuale destul de limitate, şi branduri care comunică cu aceasta ca şi cu o persoană
inteligentă.
Există branduri care tratează femeia dincolo de ambalajul lor fizic, conturând imaginea
unei femei cu personalitate puternică şi cu valori. Practic, pentru acest brand, femeia reprezintă
mai mult decât nişte mâncătoare de margarină, care nu au alte aspiraţii în afară de obţinerea
perfecţiunii fizice similară cu cea a super-manechinelor. De exemplu, Dove foloseşte în campanii
imagini ale unor femei în jur de 35 de ani. Este unul dintre puţinele produse care nu este utilizat
sub un soare strălucitor de Bahamas, de către acea unică şi plictisitoare blondă cu conformaţie
ideală. Femeile Dove sunt mai plinuţe, au o frumuseţe a normalului a naturalului. Ele au însă în
schimb nişte trăsături unice după afirmaţia doamnei Liliana Caimacan, Category Manager Dove,
Unilever SCE : „ Femeia Dove este acea femeie care şi-a descoperit propria-i valoare, a
descoperit cine este, s-a împăcat cu sine şi se acceptă aşa cum este, inclusiv cu imperfecţiuni, iar
pentru ea contează mai mult părerea-i proprie despre sine, valorile ei şi mai puţin părerea
celorlalti. Aşa că se simte bine în pielea ei nu-şi doreşte să se transforme pentru a atinge un ideal
de frumuseţe stereotip. Ea ştie că frumuseţea unei femei este dată nu doar de felul în care arată, ci
vine şi din interior, din caracterul şi din personalitatea ei”.
18
Astfel, brandul nu presupune neapărat promovarea unei imagini perfecte, ci a unei imagini care
impune valori.
În ceea ce priveşte piaţa auto, femeia devine din ce în ce mai mult un target pentru
dealerii auto. În această direcţie, putem da câteva exemple elocvente pentru a argumenta această
afirmaţie.
De exemplu, femeia care conduce Opel este o femeie, dinamică, puternică, de carieră. Aşadar,
este o femeie care doreşte o maşină practică şi funcţională, fiabilă si cu un design atrăgător, cu
care poate ieşi în evidenţă, după afirmaţiile lui Cristian Oltean, Marketing Manager General
Motors România.
Promisiunea brandului Skoda, „simply clever”, defineşte foarte bine şi stilul şi imaginaţia
doamnelor care conduc o maşină Skoda. Aceasta este o femeie practică, ancorată în realitatea de
zi cu zi (job, familie, timp liber), fără a pierde însă partea distractivă a vieţii şi atenţia pentru sine,
dupa afirmaţiile Irinei Şchiopu, Marketing Manager, Avia Motors Skoda.
Femeia care alege o Toyota este o femeie activă, sigură pe sine, puternică. Scopurile
primordiale ale unei femei ce conduce o Toyota sunt a avea o familie stabilă şi o carieră de
succes.Această caracterizare este realizată de Ioana Marinescu, Brand Manager Toyota România.
Una dintre dilemele care se nasc este riscul să comunici un anumit model, direcţionându-l
clar catre doamne. Expresia „aceasta este o maşină pentru femei ” a devenit, practic, un clişeu.
Aşadar, problema care se naşte din acastă dilemă este : „Este mai sănătos pentru brand (model
auto) să comunice neutru sau să se poziţioneze clar spre doamne. Care este cale aspre
maximizarea vânzărilor ?”
La această întrebare a răspuns Irina Şchiopu7. Aceasta consideră că, dacă targetarea se
face după regulile marketingului, nu este atât de periculos să te adresezi doamnelor, dar preferabil
şi sigur este păstrarea unei neutralităţi.
Un alt punct de vedere este acela a lui Cristian Oltean care consideră că nu este
periculoasă targetarea femeilor, iar neutralitatea nu este o soluţie pentru anumite modele, de
exemplu în cazul Corsa sau Tigra, pentru care s-a ales un target preponderent feminin, dar
prezentat într-un mediu dinamic şi activ.
7 „Brands for Brands”, nr 18, 2007
19
Extensiile de marcă
Extensiile de marcă, adică utilizarea numelui de marcă stabilit pentru o clasă de produse
pentru lansarea unei alte clase de produse, este o strategie firească pentru o companie care doreşte
să se dezvolte prin intermediul exploatării activelor sale. O opţiune strategică de creştere este
aceea de a exploata numele de brand prin utilizarea lui pentru pătrunderea în categorii de produse
noi sau pentru acordarea de licenţe folositoare în interiorul altor firme. O altă opţiune este aceea
de a achiziţiona o firmă care are deja un nume de brand capabil să furnizeze o platformă pentru
creşteri viitoare, prin intermediul extensiilor de marcă.
Avantaje şi dezavantaje:
Susţinerea unui advertising consistent de către o marcă pentru alte categorii de produse se
va reflecta pozitiv asupra recunoaşterii numelui de marcă al extensiei. De exemplu, Helen of
Troy, o companie de instrumente de coafură profesionale, a pus pe picioare o afacere de 100 de
milioane de dolari, bazată pe servicii prestate cu uscătorul de păr şi bigudiuri, după ce a preluat
sub licenţă numele Vidal Sassoon. Cheia a fost susţinerea masivă prin advertising, de care
beneficiau şamponul şi balsamul Vidal Sassoon.
Utilizarea unei părţi de cuvânt comune poate permite numelui să îndeplinească două
sarcini deodată: să indice o marcă individuală şi totodată să fie indicatorul unui portofoliu de
mărci. McDonald’s are în jur de o mie de nume înregistrate care conţin fie Mc fi Mac, inclusiv
BigMac, Chicken McNuggets, McDonuts, Egg McMuffin, McFortune Cookie şi McRib.
Compania a conceput chiar un limbaj McLanguage, care cuprinde variantele McCleanest,
McFavourite şi McGreatest. Îşi protejează agresiv partea de cuvânt „Mc” şi au obiectat puternic
în această pivinţă când a fost vorba de înfiinţarea unei patiserii McBagels şi a unui restaurant
McSushi.
Brandurile mai slab sprijinite reprezintă active nefolosite. Să sprijini brandurile înseamnă
să creezi platforme puternice de brand şi apoi să le forţezi să producă mai mult. O altă latură a
sprijinului este reprezentată de extinderea pe verticală – conducând un brand fie pe piaţa de lux,
fie pe cea cu preţuri avantajoase. O perspectivă asupra portofoliului va ajuta la identificarea şi
evaluarea factorilor de risc presupuşi de extinderea brandului, în special când este vorba de o
extindere pe verticală.
20
O strategie a portofoliului de brand ar trebui să aibă, de asemenea, un obiectiv pe tremen
lung şi să dezvolte platforme de brand care vor sprijini avansările strategice pe piaţa de produse.
Aceasta ar presupune crearea unui brand principal cu un important potenţial de extindere viitoare.
Cap.2: Strategia portofoliului de brand
“Dacă tot gândeşti, gândeşte MARE. Este alegerea ta. Indiferent de circumstanţe, nimeni nu te
poate opri să gândeşti MARE”
Donald Trump
Ce este un portofoliul de brand şi care este rolul său?
Portofoliul de brand include toate branduirle manageriate de catre companie, inclusiv
brandurile principale, cele cu rol de sprijin, subbrandurile, factorii de diferenţiere ai brandului,
cobrandurile, sursele de energie ale brandului şi brandurile corporatiste. Un brand corporatist este
cel care reprezintă o corporaţie sau o organizaţie, reflectând patrimonialul său, valorile, oamenii
şi strategia. Brandurile de portofoliu pot include branduri din afara companiei, a căror legatură cu
brandurile interne este manageriată active.Un exemplu concludent în acest sens ar fi sponsorizări,
simboluri, celebrităţi care promoveaza brandurile, dar şi ţări sau regiuni.
Rolurile portofoliului reflectă o perspectivă internă şi managerială asupra portofoliului de
brand. Aceste roluri includ un brand strategic, o sursă de energie pentru brand, un brand tip silver
bullet, un brand adiacent şi unul de tip cash cow. Aceste roluri nu se exclud reciproc. Spre
exemplu, un brand poate fi simultan un brand strategic şi unul silver bullet.
Rolurile portofoliului sunt dependente de contextul pieţei. Dacă un brand este strategic pe
o piaţă precum Statele Unite, poate să nu fie strategic şi în Arabia Saudită..
Un scop al portofoliului ar trebui să fie obţinerea clarităţii la nivelul ofertelor de produse,
nu numai pentru clienţi, dar şi pentru angajaţi şi parteneri. Angajaţii şi partenerii ar trebui să fie
informaţi cu privire la locul pe care îl ocupă fiecare brand în parte şi să fie stimulaţi în a ajuta
brandurile să îsi atingă obiectivele. Clientii nu ar trebui să fie frustraţi sau enervaţi din cauza unei
strategii mult prea complexe a portofoliului de brand.
21
Atingere acestor obiective ale portofoliului devine mult mai importantă pe masură ce
pieţele devin din ce în ce mai complexe. În plus, aproape toate firmele deţin branduri multiple, ce
se adresează unor pieţe variate, pe care trebuie să le administreze ca şi cum ar forma o echipă,
fiecare brand fiind un ajutor pentru celălalt şi nu o piedică.
Ce implică strategia portofoliului de brand?
Firmele acordă o importanţă sporită strategiei portofoliului de brand, întrucât aceasta oferă
structura şi disciplina necesare pentru a avea o strategie de afaceri care să garanteze succesul. O
strategie dezordonată şi incoerentă poate dăuna şi uneori chiar condamna o strategie de afaceri. În
schimb, una care ocroteşte sinergii organizaţionale şi de piaţă creează active de brand relevante,
diferenţiate şi energizate şi sprijină acele active, susţinând şi permiţând realizarea strategiilor de
brand.
Strategia portofoliului de brand specifică structura portofoliului de brand şi domeniul,
rolurile şi legăturile brandurilor din portofoliu.
Dezvoltarea şi managementul unei strategii a porofoliului de brand implică decizii de
brand precum:
• Să se completeze, să se şteargă sau să se ierarhizeze brandurile şi subbrandurile
• Să se extindă un brand către o altă categorie de produse, fie printr-un descriptor sau un
subbrand, fie în calitate de brand cu rol de susţinere
• Să se extindă un brand către domeniul subpremium sau cel al pieţei ieftine
• Să se utilizeze brandul corporatist în cadrul unei oferte sau să i se extindă domeniile de utilizare,
preluănd poziţia de brand cu rol de susţinere
• Să se dezvolte o alianţă de brand
• Să se definească sau să se asocieze cu o categorie nouă de produs sau cu o subcategorie
• Să se creeze şi/sau să se pună accent fie pe un diferenţiator de brand, un atribut de brand, un
ingredient sau o tehnologie, un serviciu sau un program care creează diferenţa
22
• Să se dezvolte o sursa de energie a brandului, o sponsorizare de brand, un produs, o promoţie
sau un alt element care este asociat brandului-ţintă şi care să acumuleze asocieri, interes si
energie.
Strategia portofoliului de brand poate fi elaborată în functie de şase dimensiuni:
portofoliul de brand, rolurile definitorii pentru produs, rolurile portofoliului, aria brandului,
structura portofoliului şi grafica acestuia.
Aceasta nu ar trebui sa aibă o viziune internă care urmareşte să reflecte o diagramă
organizaţională. Spre deosebire de structura organizatorică internă, aflată într-o continuă
schimbare, caracteristica primordială a structurii de brand orientată catre client este stabilitatea.
David A. Aaker8 a prezentat avantajele portofoliului de mărci al companiei Disney. În
primul rând, acesta asigură claritatea rolului fiecărui brand. În al doilea rând, acesta le permite
brandurilor să se susţină reciproc şi, împreună, să lase o impresie mai puternică decât ar face-o
dacă s-ar aduna în rolurile lor individuale. În cel de-al treilea rând, brandurile principale sunt
sprijinite în mai multe modalitaţi, de la firme la articole vândute în magazine, de la promoţii şi
până la licenţiere.
Dezvoltarea unei strategii a portofoliului de brand implică şase dimensiuni. Prima dintre
acestea este portofoliul de brand în sine, care furnizează setul de branduri pe baza căruia se vor
atinge obiectivele portofoliului. Alte două, rolurile definitorii ale produsului şi rolurile
portofoliului, care specifică setul variat de roluri pe care fiecare brand l-ar putea juca. Domeniul
brandului este reprezentat de categoriile sau subcategoriile de produs în cadrul cărora fiecare
brand va avea importanţa sa, şi de legatura dintre contextele brandurilor. Structura portofoliului
oficializează relaţia dintre branduri, iar grafica portofoliului indică modalitatea prin care trebuie
prezentate ca fiind de sine stătătoare.
Rolurile definitorii ale fiecărui brand din portofoliu
Lansarea unei oferte pe piaţă trebuie asociată de catre clienţii unui brand, respectiv set de
brand. Fiecare dintre branduri va îndeplini una dintre funcţiile de: brand principal, brand cu rol de
susţinere, subbrand, descriptor, brand de produs, brand-umbrela, factor de diferenţiere al
8 David A. Aker, Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere, energie, pâghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006, 36.
23
brandului sau alianţa de brand. David A. Aaker9 descrie aceste roluri pentru a stabili cu exactitate
poziţia lor în portofoliu şi importanţa pe care o joacă fiecare.
Brandul principal este indicatorul central al ofertei, punctual de referinţă. În mod evident,
acesta va ocupa rolul principal, precum 3M în cadrul brandului 3M Accuribbon.
Brandul cu rol de susţinere serveşte la furnizarea credibilităţii ţi consecvenţei unei oferte
(de exemplu: General Mills gireaza Cheerios). Rolul său este de a reprezenta o organizaţie, iar
consecvenţa şi credibilitatea sunt fundamentate pe strategia, resursele, valorile şi patrimoniul
acelei organizaţii.
Subbrandul măreşte sau modifică asocierile unui brand principal în cadrul unui context
specific de piaţă al produsului (de exemplu Porsche include şi subbrandul Carrera). Rolul său este
de a crea un brand distinct faţă de cel principal, de exemplu prin implementarea unei noi
dimensiuni ca atribut sau a unui element distinctiv, devenind astfel adecvat pentru un anumit
produs sau segment.
Descriptorii sunt cei care descriu oferta, de obicei în tremeni funcţionali. Deşi nu pot fi
încadraţi în categoria brandurilor în adevăratul sens al cuvântului, aceştia joacă roluri-cheie în
cadrul oricărei strategii de portofoliu.
Brandul de produs reprezintă o ofertă de produse alcatuită dintr-un brand principal şi un
subbrand (Toyota Corolla) sau un brand principal plus un descriptor (Apple – Cinnamon
Cheerios).
Brandul umbrelă este propriu unei sume de oferte de produs (Microsoft Office Word,
Microsoft Office Power Point etc.), reunite printr-un brand comun (Microsoft Office). Brandul
umbrelă este adecvat în vederea câştigării relevanţei, vizibilităţii, diferenţierii faţă de brandurile
individuale de produs.
Brandul coordonator arată în ce masură un brand determină decizia de achiziţie şi
defineşte experienţa la utilizare. În timp ce brandurile principale ocupă cel mai important rol
coordonator, brandurile cu rol de susţinere, subbrandurile, descriptorii sau brandurile secundare
pot juca roluri coordonatoare diferite ca importanţă. Toyota ocupă un rol coordinator, spre
deosebire de Corolla, însă ambele sunt importante.
9 David Aaker, Managementul capitalului unui bran: Cum să valorificăm numele unui brand, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2005
24
Aria brandului
Fiecare brand are o arie a domeniului, care arată în ce manieră se extinde brandul de-a
lungul categoriilor de brand, subcategoriilor şi pieţelor.
Deşi toate brandurile de portofoliu trebuie să îşi administreze aria de desfăşurare a
operaţiunilor, rolul decisiv este ocupat de brandurile principale. Unele branduri principale
(precum Sosul de friptura A-1) sunt foarte bine focusate, uneori datorită faptului că sunt corelate
unei categorii de produs. Altele, precum Toshiba, 3M si GE, acoperă o gamă largă de cadre ale
produsului şi pieţei.
Aria brandului principal poate fi extinsă prin utilizarea subbrandurilor şi a cobrandurilor.
Brandul poate încorpora astfel mai multe funcţii, inclusiv pe aceea de brand cu rol de susţinere,
de vreme ce unui astfel de brand i se cere să realizeze mai puţin.
În momentul în căre aria brandului se extinde la nivelul categoriilor şi pieţelor, strategia
portofoliului de brand trebuie să se implice în stabilirea naturii acelor relaţii. De exemplu, Gillette
oferă bărbatilor Gillette Mach3Turbo şi gelul pentru epilat Gillette Satin Care Crystal Essence de
la Gillette for Women. Ambele produse înregistrează vânzari-record în Europa şi peste tot în
lume, inclusiv America.
Structura portofoliului de brand
Pentru o mai bună înţelegere şi aplicare a structurii portofoliului de brand, David Aaker
propune utilizarea abordărilor, printre care alianţele de brand, arborii ierarhici ai brandului şi
modelele de reţea de brand.
Grupările de brand nu sunt altceva decât grupări raţionale de branduri, cu o trăsătură
importantă în comun. De exemplu, Polo Ralph Lauren prezintă o structură a portofoliului de
brand care este realizată prin alierea brandurilor în funcţie de patru caracteristici.:
• Segmentul. Polo este un brand de îmbrăcăminte destinat bărbaţilor, pe când Ralph Lauren este
un brand de vestimentaţie pentru femei.
• Designul. Polo Sport pentru bărbati şi Ralph Laurem Polo Sport pentru femei sunt actuale şi
ţintesc mai mult către tineri decât o fac brandurile Polo şi Ralph Lauren.
25
• Calitatea. Chaps de la Ralph Lauren este versiunea cu un preţ moderat a brandului Polo. În ceea
ce priveşte femeile, Ralph şi Lauren sunt mult mai ieftine decât brandul Ralph Lauren, în timp ca
Ralph Lauren Collection este mai exclusivist.
• Ralph Lauren Home Collection, Ralph Lauren White Linen şi Ralph Lauren Paint Collection
reprezintă toate categoriile de produse.
Grupările segment, produs şi calitate joacă deseori rolul de creare al alianţelor logice, de
vreme ce ele reprezintă dimensiuni ce caracterizează structura multor pieţe de produse. Alte
variabile de categorie utile sunt avantajele, aplicabilităţile, tehnologiile şi canalele de distribuţie.
De exemplu, L’Oréal foloseşte brandurile Lancôme şi Biotherm în cadrul magazinelor universale
şi al celor de specialitate, în timp ce brandurile L’Oréal şi Maybelline sunt destinate farmaciilor şi
magazinelor cu preţuri mici. O altă gamă (inclusive Redken) se adresează saloanelor de
înfrumuseţare.
Arborii ierarhici ai brandului:
Logica structurii brandului poate fi explicată prin intermediul arborelui ierarhic
reprezentat în figura 1.2. Extinderea pe orizontală reflectă domeniul brandului în funcţie de
subbranduri şi branduri susţinute, care se găsesc sub umbrela brandului. Extinderea pe verticală
surprinde numărul de branduri şi subbranduri care sunt necesare pentru intrarea pe o piaţă
individuală de produse, reflectând o dimensiune cheie a portofoliului de brand. Arborele ierarhic
pentru Colgate Îngrijire Orală demontrează că numele Colgate acoperă o varietate de produse:
26
27
Fig. 1.2
Modelul reţelei indică grafic acele branduri din cadrul portofoliului care au impact asupra
fiecărui brand principal şi influenţează cumpărătorul în decizia aferentă de achiziţie. În figura 1.2.
este expus un exemplu. În cadrul acesteia sunt ilustrate câteva branduri principale ce au impact
asupra Nike. Grosimea liniei care uneşte anumite branduri indică influenţa pe care o are un brand
asupra celuilalt; astfel Niketown, Nike Air, Michael Jordan, LeBron James şi Tiger Woods sunt
indicaţi drept coordonatori importanţi ai brandului Nike. Un avantaj al acestei abordări este că
include branduri de portofoliu care nu sunt şi branduri de produse. Un alt avantaj este acela că
exprimă atât relaţii indirecte, cât şi relaţii directe.
28
Grafica portofoliului
Grafica portofoliului reprezintă tiparul reprezentărilor vizuale ale brandurilor şi ale
contextelor acestora. Cel mai vizibil şi important element de grafică al brandului este logotipul,
cel ce reprezintă brandul în toate poziţiile şi contextele. Pe lângă logotipuri, grafica portofoliului
este definită şi prin prisma unor reprezentări vizuale precum ambalajul, simbolurile, design-ul
produsului, layoutul print-ad-urilor, sloganurile publicitare sau chiar aspectul şi sentimentul legat
de prezentarea brandului. Aceste elemente pot furniza informaţii despre relaţiile dintre brandurile
incluse în portofoliu.
Un rol al graficii de portofoliu este semnalarea rolurilor corespunzătoare fiecărui set de
branduri. Poziţionarea a doua branduri pe un logotip, precum şi dimensiunea corespunzătoare
fontului va reflecta importanţa acestora şi în ce măsură au roluri coordonatoare.
Un alt rol al graficii de portofoliu este de a semnala separarea dintre două branduri sau
contexte. Este şi cazul HP, care a elaborat pentru produsele de uz la domiciliu o gamă de articole
în culori diferite: mov şi galben, un ambalaj special, pe care sunt înfăţişaţi oameni, spre deosebire
de ambalajul alb, cu logotipul corporaţiei, utilizat în cazul clienţilor de afaceri şi un slogan diferit
– Exploring the possibilities (“Explorând posibilităţile”).
Cu toate acestea, un alt rol al graficii portofoliului este acela de a denota vizual structura
portofoliului de brand. Utilizarea culorii şi a unui logotip sau a unei facţiuni de logotip în comun
poate indica o grupare de branduri. Utilizarea culorii şi a layoutului specific ambalajului Maggi
sugerează influenţă puternică a brandului principal asupra numeroaselor sale subbranduri.
Cap. 3: Obiectivele portofoliului de brand
“Scopurile portofoliului sunt diferite, la nivel calitativ de scopurile seturilor de asocieri si
de cele ale pozitionarii brandurilor de sine statatoare. Obiectivele portofoliului de brand sunt
dezvoltarea sinergiei, sprijinirea activităţilor de brand, crearea şi menţinerea relevanţei pe piaţă,
construirea şi sprijinirea brandurilor diferenţiate şi energizate şi obţinerea clarităţii.”10
Edwin Botterman , preşedinte şi director executiv Heineken Romania, a declarat că pentru
prima jumătate a anului 2007, compania şi-a atins obiectivele financiare propuse, unul din factorii 10 David A. Aker, Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere, energie, pâghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006, 59-62
29
principali care au determinat acest lucru fiind dezvoltarea portofoliului de mărci: „Pentru prima
jumatate a lui 2007, suntem încantaţi să anunţăm că ne-am îndeplinit obiectivele financiare
propuse. Acest lucru a fost posibil pentru că am continuat să ne consolidam portofoliul de marci,
să ne optimizam reţeaua de vânzări şi distribuţie pe piaţă şi să investim în activităţi de marketing
şi trade marketing”11. Heineken Romania este cel mai mare producator de bere de pe piata din
Romania inca din anul 2000. Portofoliul sau de marci include:
Heineken, Gösser, Schlossgold, Silva, Ciuc, Golden Brau,
Bucegi, , Gambrinus, Harghita, Hategana.
Edwin Botterman a mai declarat:
„Crearea unui portofoliu câştigător este un obiectiv
esenţial pentru compania noastră. Avem cel mai
diversificat portofoliu de mărci de pe piaţă,
acoperind toate segmentele. Suntem atenţi la preferinţele
consumatorilor noştri, anticipăm tendinţele viitoare şi aducem inovaţii şi savoare în viaţa lor. Însă
în primul rând ne concentrăm asupra calităţii în tot ceea ce facem”
Un portofoliu de brand bine realizat ar trebui să ducă la apariţia mai multor surse de
realizare a sinergiei. Utilizarea brandurilor în cadrul unor contexte diferite ar trebui să le
mărească vizibilitatea, să creeze şi să reîntarească asocierile şi să conducă către o reducere
parţială a costurilor. Portofoliul de brand ar trebui să evite sinergiile negative. Diferenţele dintre
asocierile de brand ce ţin de diverse contexte şi roluri pot crea confuzie şi o imagine difuză a
brandului.
Sinergia brandului presupune alocarea de fonduri la nivelul întregului portofoliu pentru a
sprijini strategia de afaceri. Finanţarea fiecărui brand, luând în considerare doar contribuţia
fiecărui profit, iroseşte potenţialul mare al unor branduri care au vânzări moderate la momentul
respectiv, dar şi al celor cu roluri importante în sprijinirea portofoliului. Raportarea la branduri în
funcţie de rolurile pe care le pot juca în cadrul portofoliului reprezintă un prim pas important în
vederea adoptării unor decizii optime de alocare a fondurilor.
Brandului care conduce o afacere aflată la început, dar cu potenţial mare trebuie să i se
aloce fonduri mai multe.
11sursa: www.wall-street.ro
30
Cap. 4: Relevanţa brandului
Condiţii pentru a crea relevanţă
Portofoliul de brand trebuie să fie capabil să se adapteze la brandurile existente. Se pot
dezvolta subbranduri şi branduri susţinute şi chiar se pot crea branduri noi atunci când este nevoie
care să sprijine ofertele necesare în menţinerea relevanţei. Un portofoliu de brand static este
predispus la apariţia riscului pierderii relevanţei.
Lipsa unor branduri puternice ca obiectiv al unei arhitecturi a portofoliului de brand poate
constitui un element autodistrugător. Importantă este crearea unor oferte de brand puternice, care
să fie în concordanţă cu dorinţele clienţilor, să dispună de elemente de diferenţiere şi să transimta
energie.
O strategie a portofoliului de brand bine pusă la punct poate garanta că fiecărui brand îi
este atribuită o poziţie de pe care poate obţine succesul şi poate concentra fondurile pentru a
conferi forţa brandurilor care promit.
Diferenţiatorii de brand pot fi dezvoltaţi şi administraţi în mod dinamic de-a lungul
timpului, în timp ce energizanţii de brand pot fi utilizaţi pentru a conferi energie şi pentru a
schimba sau crea asocierile.Relevanţa, în cazul unui brand destinat clienţilor, se produce în
momentul în care sunt îndeplinite două condiţii:
-Există o nevoie sau o dorinţă clară a unui client faţă de o categorie sau subcategorie de produse
definită prin intermediul unei combinaţii de atribute, domenii de utilizare, un grup de utilizatori
sau alte caracteristici distincte.
-Brandul se regăseşte în grupul acelora care sunt percepute de către client ca fiind relevante în
cadrul categoriei sau subcategoriei de produse.
De foarte multe ori, singurul obstacol pe care trebuie sa îl depăşească un brand se
consideră a fi acela de a depăşi brandurile din cadrul categoriei sau subcategoriei sale. Există
două alte provocări la nivelul relevanţei. Prima este să te asiguri că acea categorie sau
subcategorie de produse care este asociată brandului va deveni sau va continua să rămână
relevantă. Problema constă nu în faptul că un client va cumpăra brandul greşit, ci că este aleasă în
mod eronat categoria sau subcategoria (şi setul de brand) de produse. Aceasta înseamnă că există
o nevoie, mai ales la nivelul actualilor sau potenţialilor lideri ai pieţei, de a determina percepţiile
şi crearea pentru o anumită categorie/subcategorie, la fel ca şi pentru brand.
31
A doua provocare constă în a te asigura că brandul este văzut de către client ca fiind o
opţiune viabilă în cadrul categoriei sau subcategoriei sale de produse. Aceasta înseamnă că
brandul trebuie să se poziţioneze pe un post de evaluare într-o categorie sau subcategorie de
produse. Dacă brandul nu este extins pentru a fi pe placul acelora care evaluează o categorie sau
subcategorie de produse, nu va avea nici o şansă să fie ales. Pentru a fi luat în seamă, brandul
trebuie să aibă atât suficientă vizibilitate, cât şi o credibilitate din punct de vedere al performanţei
produselor. Brandul trebuie să se înscrie pe listă atunci când este indicată categoria sau
subcategoria de produse. Un exemplu pertinent ar fi domeniul automobilelor subcompact, în
cadrul căruia Toyota Corolla şi Chevrolet Prism, fuseseră, vreme de mulţi ani, produse după
acelaşi design şi de către aceeaşi fabrică. Automobilul Prism, până la momentul în care s-a pus
punct fabricării sale, avea un preţ mult mai scăzut şi, cu toate acestea, avea mai puţin de un sfert
din vânzările Corolla, deoarece o lacună la nivelul calităţii percepute a condus la crearea unei
probleme de relevanţă.
Ar trebui realizată o diferenţă între clasele de produse asociate brandului şi brandurile
asociate cu o clasă de produse. Cunoaşterea claselor de produse asociate brandului nu este o
informaţie de ordin strategic, deşi oferă indicii despre imaginea din acel moment a brandului şi
barierele care ar putea exista dacă se încearcă o schimbare. O asociere strategică şi mai
importantă – şi cea care de fapt determină relevanţa – este cunoaşterea brandurilor care sunt
asociate cu categoria sau subcategoria de produse. Acelea sunt brandurile care trec testul
relevanţei. Dacă Sony este menţionat ca opţiune de către un client care este interesat de camerele
de filmat, atunci acest brand are relevanţă în domeniul camerelor de filmat, nemaicontând ce alte
produse crede consumatorul că realizează Sony.
Strategii pentru a crea şi menţine relevanţa
Companiile diferă în cadrul unui spectru (figura 1.3 ) în ceea ce priveşte capacitatea de a-
şi menţine relevanţa. În extrema stângă se găsesc firmele tip ignoranţi ai tendinţelor, adică cele
care ignoră sau nu cunosc tendinţele pieţei. La mijloc se găsesc firmele denumite respondenţi la
tendinţe care urmăresc cu grijă tendinţele şi evoluţia categoriilor de produse, iar la extrema
dreaptă se regăsesc firmele care poartă numele de generatori de tendinţe.
32
Reacţia firmei în
faţa tendinţelor
Ignorante faţă de
tendinţele pieţei
Depistează şi
reacţionează în faţa
tendinţelor şi apariţiei
categoriilor
Creează/influenţează
tendinţele pieţei şi
subcategoriile
Reacţia firmei cu
piaţa
Ignoranţi ai
tendinţelor
Respondenţi la
tendinţe
Conducători de
tendinţe
Ignoranţi şi respondenţi ai tendinţelor
O variantă de ignorant al tendinţei este mentalitatea de tip „vezi-ţi de treabă”, care nu este
motivată să se informeze în legătură cu tendinţele pieţei. Compania este fidelă şi axată numai pe
propriul său model şi propriile sale instincte, considerând oarecum că urmarea unor tendinţe
temporare nu reprezintă nimic mai mult decât o inutilă risipă de fonduri. Un exemplu clasic e
reprezentat de concepţia „orice culoare cu condiţia să fie neagră”, pe care o avea Ford în anii 20.
Un alt tip de ignorant al tendinţei, le observă, dar le consideră mofturi. Ultimul tip de ignorant al
tendinţei este constituit din acea companie care îşi doreşte să identifice fluctuaţiile pieţei şi să
reacţioneze în faţa acestora, dar pur şi simplu nu se pricepe la acest lucru.
Respondenţii la tendinţe trebuie să îndeplinească două sarcini. Prima este să recunoască şi
să evalueze tendinţele pieţei, ceea ce nu este un lucru simplu. De remarcat este şi faptul că
evaluarea tendinţelor poate fi un procedeu mult mai dificil decât identificarea acestora. A doua
sarcină este modificarea, repoziţionarea şi rebranduirea ofertei astfel încât aceasta să devină mai
relevantă la nivelul fluctuaţiilor pieţei. De asemenea, nici această misiune nu este uşoară, întrucât
orice repoziţionare sau rebranding trebuie să respecte tradiţia brandului. Brandul modificat
trebuie să dezvolte un factor prin care să se diferenţieze de competitorii săi, generând o abordare
proprie şi unică asupra categoriei sau subcategoriei de produse. Pentru a explora în detaliu
problemele şi opţiunile care se pot ivi, David Aacker utilizează ca exemplu subcategoria mâncarii
de fast-food sănătoasă.
Industria mâncării fast-food, aşa cum este prezentată în figura 1.4 asistă la dezvoltarea
unei subcategorii de mâncare sănătoasă. Piaţa deservită de către McDonald’s, Wendy’s, Burger
Kings, Pizza Hut, Taco Bell, KFC şi alţii (reprezentaţi de ovalul mare) ar putea fi intitulată
Fast Food tradiţional
A
B
C – Fast food sănătos
Fig. 1.3
33
categoria tradiţională de mâncare fast-food. Ovalul mai mic, care se intersectează cu cel mare,
poate fi intitulat subcategoria mâncării sănătoase tip fast-food. Acesta este alcătuit din branduri
precum Subway, Souper Salad şi Sweet Tomato, având clienţi care apreciază atributele mâncării
fast-food, dar care preferă, de asemenea, mâncarea sănătoasă. Această subcategorie este
influenţată de o tendinţă către un stil de viaţă şi de alimentaţie mai sănătos, lucru manifestat în
societate prin imagini şocante cu copii obezi, creşterea numărului de restaurante cu mâncare
organică, etc.
De observat este faptul că noul segment al mâncării fast-food sănătoase preia din clienţii
pieţei vechi a fast-food-urilor. În această situaţie, ameninţarea nu poate fi ignorată. Provocarea
legată de relevanţă, în cazul McDonalds şi al celorlalte restaurante de acest fel, se realizează prin
a reacţiona pe baza unei evaluări a gradului de pericol impus de noua subcategorie, a pieţei
existente şzona B din cadrul figurii), a oportunităţii pe care aceasta o prezintă zona C.
Pentru rezolvarea problemei subcategoriilor, Aacker propune patru opţiuni de reacţie ce
implică printre altele şi o bună gestionare a portofoliului de brand.
Una dintre aceste opţiuni se referă la modificarea imaginii brandului de la momentul
respectiv, prin crearea unui meniu care să placă celor interesaţi de mâncarea fast-food sănătoasă.
O astfel de strategie se poate însă transforma într-un punct slab atunci când se încearcă o adaptare
sau o schimbare a imaginii. Este destul de dificil să devii agreat de segmentul B de clienţi, care
deja a experimentat şi a apreciat ofertele competitorilor şi care nu este dispus să caute mâncare
sănătoasă într-un restaurant McDonalds.
O a doua posibilitate de reacţie este reprezentată de crearea unor alternative sănătoase la
mâncare, prin intermediul unor subbranduri, ce trbeuie să fie proeminente şi plăcute, astfel încât
1.4
Fast Food tradiţional
A
B
C – Fast food sănătos
34
să devină o opţiune chiar şi pentru grupul de clienţi din segmentul C. Implementarea acestei
opţiuni poate constitui o bătălie, deoarece nu este uşor să creezi produse noi cu succes
instantaneu.
O a treia posibilitate de reacţie este de a realiza produse mai sănătoase pentru clienţii
fideli, prin crearea unor cobranduri prin intermediul brandurilor care deja au o anumită
credibilitate în acest domeniu. Implicarea unui cobrand reduce din sarcina creării unui brand care
poate să nu aibă şanse de viitor, dar este întotdeauna costisitoare şi necesită foarte mult timp.
Cobrandingul reprezintă un instrument puternic care oferă o reacţie rapidă şi eficientă la
problema relevanţei.
A patra posibilitate de reacţie este aceea de a crea sau de a cumpăra un nou format, prin
crearea unei platforme pentru un brand nou. Wendys deţine Baja Fresh, un lanţ de restaurante
mexican, în timp ce McDonalds a investit în Boston Market, de asemenea lanţ de restaurante.
Această opţiune conştientizează faptul că succesul la nivelul unei noi subcategorii necesită
existenţa unui brand aflat pe piaţă, semnalează o propunere de valoare şi nu impune
compromisuri de brand. Totuşi, este dificil să găsesşti un concept şi un brand care să fie plăcut de
către clienţi, să fie diferenţiat de produsele concurenţei pe o piaţă deja aglomerată şi să poată fi
extins, pentru ca afacerea să capete importanţă.
Realitatea, bineînţeles, este mult mai complexă decât cea ilustrată în figura de mai sus,
deoarece se depun eforturi imense de identificare a tendinţei şi de evaluare a schimbărilor la
nivelul multiplelor componente din cadrul subcategoriei produselor alimentare sănătoase de tip
fast-food. O companie de fast-food cunoscută, precum McDonalds, trebuie să demonteze întreaga
subcategorie pentru a-i identifica ameninţările, oportunităţile de a-şi crea zona ce generează mase
de cumpărători.
Alianţele strategiei de brand
Atunci când se urmăreşte crearea relevanţei într-un timp scurt, în cadrul unui proces care
nu are expectative mari de existenţă, pot fi implicate şi alianţele de brand în construirea strategică
a brandului. O alianţă de brand eficientă ar trebui să prezinte clientului o ofertă atrăgătoare şi care
s-ar putea transforma într-un avantaj şi ar ajuta la construirea mai eficienta sau mai productivă a
brandului. În acelaşi timp, brandurile externe pot fi considerate parte integrantă a portofoliului de
brand. O perspectivă de portofoliu înseamnă că brandurile externe şi relaţiile dintre ele vor fi
35
administrate în mod activ. Astfel, în schimb, acest lucru semnifică faptul că informaţia ar trebui
obţinută în funcţie de imaginea, personalitatea, atributele produselor şi asocierile organizaţionale
ale brandului extern. Dacă alianţa este cu adevărat strategică şi pe termen lung, atunci ar trebui
cunoscută şi traiectoria viitoare a brandului. Strategia alianţei de brand poate fi ulterior ajustată
pentru a reflecta forţele şi şansele de reuşită ale brandului partener.
O perspectivă de portofoliu a brandurilor externe presupune ulterior faptul că se pot aloca
un buget la nivelul dezvoltării brandului şi al perfecţionării campaniilor în cadrul întregului
portofoliu, atât la nivelul brandurilor interne, cât şi al celor externe. Setul extern de brand nu ar
trebui să fie tratat apoi într-o manieră spontană.
Crearea, implementarea şi sprijinirea alianţelor de brand nu este simplă. În momentul în
care alianţele de brand sunt implicate, problemele de strategie de brand, dificile şi atunci când
sunt tratate izolat, se suprapun cu provocări de ordin organizaţional. Cu toate acestea, atunci când
mediul de afaceri impune reacţii rapide, eficiente şi convingătoare în faţa ameninţărilor şi
oportunităţilor care se dezvoltă rapid, capacitatea de utilizare cu succes a alianţelor de brand ca
opţiune devine un lucru de o importanţă vitală.
Prin urmare, dezvoltarea strategiei portofoliului de brand este un proces complex, ce
trebuie adaptat fiecărei situaţii în parte. Nu există o reţetă care să garanteze realizarea unei
strategii perfecte. Însă, totodată există anumite lucruri importante ce trebuiesc luate în vedere în
momentul în care se doreşte o gestionare cât mai bună a portofoliului de mărci:
În construirea brandului se necesită alocarea de resurse, ce ar trebui să se facă în
conformitate cu rolurile pe care brandurile le joacă în cadrul portofoliului şi nu în funcţie de
vânzările şi profiturile pe care le generează într-un anumit moment.
Cap. 5: Managementul portofoliului de mărci
Managementul portofoliului de mărci porneşte de la structurile şi schemele administrării
fiecărei mărci. O persoană sau un grup de persoane se afla la cârmă fiecărei mărci. Ar trebui să
36
existe o schemă de planificare în comun a portofoliului şi la nivelul fiecărei mărci în parte în
cadrul pieţelor de produse. Modelele de planificare ar trebui să fie asemănătoare, utilizându-se
contribuţii, sugestii şi un vocabular comun.
Persoana sau grupul care se ocupă cu administrarea portofoliului trebuie să aibă acces la
informaţiile de brand, la cele legate de piaţă şi la experienţa şi fomdurile necesare pentru
implementarea unor decizii la nivelul portofoliului. Cunoaşterea brandului joacă un rol
fundamental, întrucât există implicaţii dificile când vine vorba de strategia de brand. Cunoaşterea
pieţei este de asemenea un element esetial, pentru că majoritatea obiectivelor portofoliului sunt
orientate către client şi, fără o doză de credibilitate la nivelul pieţei persoană sau grupul poate lua
decizii arbitrare şi nepotrivite. Un alt factor de o importanţă estentiala este deţinerea autorităţii şi
a fondurilor, căci în lipsa acestora managerul portofoliului va eşua în misiunea de obţinere a
sprijinului necesar pentru a proiecta şi implementa detaliile necesare la nivelul portofoliului.
Fără îndoială, problemele sensibile ale managerului portofoliului de brand nu pot fi
rezolvate eficient şi nici nu pot dispune de implementarea unor soluţii fără sprijinul active al
conducerii aflate în vârful ierarhiei din cadrul companiei. Dacă ne referim la companii care au
înregistrat progrese la nivelul perfecţionării strategiei portofoliului (precum Dell, Nestlé, Sony,
HP, IBDM, P&G, 3M, GE şi USB), trebuie specificat faptul că directorul executiv a fost implicat
direct în deciziile şi elementele portofoliului de brand.
Managementul brandului şi al portofoliului de brand nu constituie o problemă de brand
sau de marketing, ci o problemă ce ţine de organizare. Fără interesul şi implicarea oamenilor din
vârful ierarhiei, obiectivele portofoliului de brand vor fi foarte greu de atins.
În cadrul procesului, ar trebui să fie realizată o verificare periodică pentru a identifica
problemele care ar putea apărea la nivelul portofoliului. Asemenea verificări ar trebui să fie
efectuate atunci când se consideră lansarea unui nou produs sau unui nou grup de produse sau în
momentul unei noi achiziţii. O achiziţie care introduce un set de branduri în cadrul portofoliului
pune probleme serioase la nivelul elementelor portofoliului. Soluţia este că aceste probleme sunt
dezbătute şi nu desconsiderate sau transferate unei faze strategice de implementare.
Câteva probleme de portofoliu prezintă o sensibilitate aparte în ceea ce priveşte
organizarea şi numai o autoritate supremă le poate oferi o soluţie.
Una dintre acestea este constituită din alocarea fondurilor în funcţie de fiecare brand în
parte şi de rolul acestuia. Acest lucru implică o imixtiune în cadrul structurii şi culturii
37
organizaţionale descentralizate, care adesea oferă o forţă şi un control mare asupra întregii
companii. Totuşi, în lipsa analizei şi ordinii la nivelul portofoliului brandurile şi pieţele stabile
vor obţine fonduri excesiv de mari, în detrimental viitoarelor branduri strategice şi al pieţelor în
curs de apariţie.
O a doua problemă este legată de decizia suplimentării numărului de branduri şi
subbranduri. Managerii au tendinţa de a umfla numărul potenţialilor clienţi şi aspectul innovator
al ofertelor propuse, iar ataşamentul lor aproape matern faţă de aceste branduri poate fi simbolizat
prin intermediul numelui de brand. În general, un brand nou este necesar în cazul în acre poziţia
brandului deja existent poate fi slabă sau periclitată.
O a treia problemă legată de portofoliu, poate cea mai delicate dintre toate este legată de
suprimarea brandurilor sau lipsa evidenţierii acestora. Nu de puţine ori, companiile şi angajaţii lor
se ataşează foarte mult de branduri, care se transformă într-un simbol al prestigiului activităţii lor
şi al statutului lor profesional. Suprimarea unui brand este un proces perceput drept ameninţător.
Este foarte dificil să priveşti în ansamblu întregul portofoliu şi întreaga strategie de afaceri.
Uneori, o decizie arbitrară, precum cea luată de către compania Unilever de a-şi reduce
portofoliul prin eliminarea a 75% dintre branduri este necesară.
O a patra problemă delicată legată de portofoliu este decizia de sprijinire a unui brand prin
extinderea sa pe verticală sau pe orizontală ori prin introducerea sa, în calitate de brand cu rol de
susţinere în noi contexte. În multe companii, asemenea decizii sunt luate la nivel local. Un
departament cu o perspectivă strategică, o cunoaştere semnificativă a pieţei, o intuiţie corectă
asupra brandului şi a identităţii acestuia trebuie să fie capabil să intervinapentru a proteja brandul.
Nestlé, de exemplu, a numit o persoană din cadrul echipei directoriale care să joace rolul de
apărător al brandului pentru unul dintre brandurile sale mari de la nivel internaţional. Una dintre
responsabilităţile unei astfel de persoane este să aibă grijă ca brandul respectiv să nu fie extins
într-un context de piaţă care să îi afecteze capitalul.
O a cincea problema este asigurarea prezentării vizuale a brandurilor pentru a fi convins
că acestea sunt prezentate într-o manieră consecventa, având un impact mai puternic la nivelul
pieţei. Principiile de bază trebuie să fie comunicate tuturor acelora care vor prezenta imaginea
brandului, trasandu-li-se nişte reguli şi modele uşor de urmat şi prezentandu-li-se culoarea
potrivită, dimensiunea şi caracterul fonturilor care trebuie să fie utilizate în cadrul fiecărui
38
context. Şi ar trebui să existe o anumită persoană sau un anumit grup care să poată interpreta şi
asigură o consecventa la nivelul prezentării vizuale.
Dell se asigura de existenţa consecvenţei în prezentările sale vizuale, parţial şi prin
intermediul unor întâlniri de afaceri semestriale, în cadrul cărora directorii executivi şi
preşedintele expun pe un perete toate prezentările vizuale ale Dell din întreaga lume. Următorul
pas este eliminarea acelor prezentări care nu se pliază pe imaginea brandului sau sunt
inconsecvente într-un fel sau altul.
39
12
12 http://www.aphorme.ro/PDF/branding%20&%20personalitatea%20asociata%20marcii.pdf
40
Cap. 6: Probleme în gestionarea portofoliului
Eliminarea sau adăugarea de mărci în portofoliu
„Despre cum un bloc de piatră poate să devină un leu - e uşor, pur şi simplu iau o daltă şi dau la o
parte tot ceea ce nu seamănă cu un leu”
Pabo Picasso
Portofoliul de mărci poate avea efecte negative asupra profitului unei companii, dacă
gestionarea acestuia nu este ţinută sub control. Mihai Ghyka, marketing & innovation manager în
cadrul producătorului de bere Interbrew România, susţine că întotdeauna companiile păstrează în
portofoliu mai multe mărci decât ar trebui: “"E suficient să vă uitaţi la rafturile retailerilor să
vedeţi că sunt produse pe care se pune praful, inclusiv la bere, pentru că retailerii încă nu au forţat
pe această parte", spune Ghyka. Un exemplu în acest sens îl reprezintă gigantul anglo-olandez
Unilever, care, în ultimii ani, s-a decis să se concentreze asupra a 400 din cele 1600 de mărci ale
sale. Pe masură ce portofoliul de mărci a scăzut, veniturile au crescut. Totuşi, atunci când trebuie
să eliminăm mărci din portofoliu, ce eliminăm şi ce pastrăm? Greu de decis, răspunsurile pot fi
diverse, de la caz la caz, mai ales că, în ultima vreme, consumatorii asociază din ce în ce mai
mult un produs cu un anumit moment al zilei, de aici şi modalitatea în care sunt comunicate
multe dintre ele: ciocolata Kit-Kat este "the little break" , berea Corona se doreste sinonimă cu
"the relaxing refreshment". La băuturi alcoolice, practic ai momente când consumi un brand şi ai
momente când nu poţi să consumi acelaşi brand. Portofoliul de mărci e un portofoliu de nevoi,
pot acoperi momente şi trairi diferite. Nu există consumator de Bergenbier sau Stella, ci le va
consuma pentru că e vazut şi bea ceva mai bun decât acasa. Consumatorul va cauta valori ale
mărcii care să coincidă cu momentul respectiv” 13
David A. Aker dezvoltă în cartea sa „Strategia portofoliului de brand – cum să creezi
relevanţă, diferenţiere, energie, pârghii comerciale, claritate” despre ce implică procesul de
eliminare a mărcilor din portofoliu, luând ca studiu de caz compania Unilever.
13 sursa: Ziarul Financiar: ediţia 11 iunie 2004
41
În februarie 2005, Unilever a anunţat implementarea unui plan strategic pe cinci
ani, intitulat „Calea spre Dezvoltare”, conceput pentru a accelera creşterea vânzărilor şi a
profiturilor. Planul includea concentrarea pe mai puţine branduri, dar mai puternice, reducând
numărul de 1600 de branduri aflate sub acelaşi management la aproximativ un sfert din acestea.
Scopul companiei era să se axeze pe acele branduri care ocupau primele locuri şi care stârneau în
mod constant interesul clienţilor. Brandurile aflate la niveluri locale, regionale şi globale au fost
evaluate după trei criterii:14
1. Compatibilitatea cu strategia corporatistă. Întrebarea care a fost pusă este dacă se potrivesc
pieţele de produse în care brandul este implicat cu direcţia strategică a firmei?
2. Prezenţa în mass-media. Promovarea produsului pe piaţa locală pentru a obţine o audienţă
mare este vitală pentru o marcă. Există posibilitatea ca acele mărci care sunt prea mici pentru a fi
promovate de media să nu fie rentabile, chiar dacă au un număr mare de cumpărători.
3. Bilanţul portofoliului. Raportat la portofoliul de mărci, o marcă are o poziţie unică pe piaţă
sau se suprapune cu alte branduri. Este ineficient să existe în portofoliu prea multe branduri care
să se suprapună într-un mod excesiv.
În topul lanţului de produse alimentare se aflau 40 de branduri de bază, care constituiau sursa de
bază pentru ca Unilever să meargă mai departe. Brandurile globale erau cele care se asemănau
din toate punctele de vedere, mai puţin în privinţa numelui, iar dintre cele 40 de branduri globale
18 erau mărci de produse alimentare precum Knor, Lipton, Slim-Fast şi Bertolli, iar celelalte
mărci erau non-alimentare cum ar fi Axe, Cif, Vaseline, Snuggle, Dove, All, Suave, Lux şi
Confort.
O categorie mult mai mică de mărci era considerată ca fiind formată din nume candidate
la fuziuni/migraţii. Aceste mărci ocupau domenii de afaceri promiţătoare, dar exista posibilitatea
ca, de-a lungul timpului, să-şi transfere capitalul către un brand global sau regional. Un astfel de
exemplu este marca Surf , de peste douăzeci de ani vechime în categoria detergenţilor-pudră,
aflată în declin, dar care încă avea putere în sudul Americii şi o tradiţie bazată pe un parfum
deosebit. În acest caz s-a luat decizia de a încorpora franciza Surf în marca All, o versiune de
14 David A. Aker, Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere, energie, pâghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006
42
detergent care avea vânzări de două ori mai mari decât cele înregistrate de Surf şi manifesta mai
multă putere în categoria detergenţilor lichizi.
Brandurile rămase, care nu se aflau între cele 200 de branduri elementare din cadrul
portofoliului de brand, au fost încadrate în trei categorii:
-Mărcile „delistate” urmau să fie scoase din ecuaţie cât mai repede cu putinţă. O parte a
procesului de eliminare prin selecţie a făcut ca Unilever să vândă peste douăsprezece mărci,
printre care se aflau şi uleiul pentru gătit Mazola şi amidonul de porumn Argo.
-Mărcile care se descurcau prin valoare nu au primit resurse mai departe, dar se aştepta ca ele să
mai genereze un circuit financiar.
-Mărcile „cu preaviz” aveau să fie în continuare manageriate şi sprijinite dinamic, dar în cazul în
care nu se dadea dovadă de îmbunătăţirea performanţei, urmau să fie coborâte la un nivel mai
scăzut.
După patru ani compania Unilever se aşteaptă ca mărcile-lider să reprezinte cel puţin 95%
din business, de la procentul de 75% remarcat în momentul în care programul fusese
implementat.
Multe companii au fost in situaţia celor de la Unilever, ajungând la concluzia că
portofoliul lor de mărci este prea voluminos, lucru care poate avea drept consecinţe ineficienţa,
confuzia şi o stare de paralizie în managerierea portofoliului. Un portofoliu supraîncărcat poate
duce la pierderea din capital a mărcilor strategice şi din poziţia de pe piaţă din cauza mărcilor
marginale care absorb banii destinaţi construirii brandului. Unele mărci reflectă tipuri de produse,
altele preţuri sau valoare, iar altele nevoile anumitor tipuri de consumatori, astfel încat portofoliul
devine un amalgam de mărci care duce la confuzia cumpărătorilor. Soluţia este ca procesul de
branding să fie unul mai disciplinat, iar în cadrul organizaţiei este necesară existenţa unei echipe
cu autoritate în aprobarea introducerii de branduri şi subbranduri noi sau achiziţionate. Hotărârea
de a introduce un nou brand sau un subbrand trebuie să ţină cont de două situaţii:
1.Ca afacerea asociată cu noul brand sau subbrand să fie substanţială şi să aibă o existenţă
destul de lungă încât să justifice crearea sau păstrarea unui brand;
2. Ca folosirea unui brand existent să nu pună probleme sau să pericliteze promisiunea
din cadrul ofertelor celorlalte branduri şi nici să nu ducă la deteriorarea ori eliminarea brandului
respectiv.
43
Strategia companiei Albalact
Produsele pe care o companie le oferă, sau dimpotrivă alege să nu le ofere şi pieţele pe care
încearcă să pătrundă ajută la definirea ariei de afaceri. Într-un interviu acordat site-ului revista-
piata.ro, preşedintele companiei Albalact vorbeşte despre portofoliul de mărci al companiei şi cât
despre portofoliul de mărci al companiei şi cât
de importantă este întroducerea unei noi mărci:
„Aveti in portofoliul companiei dou branduri importante:
Fulga si Zuzu. Care dintre acestea este cel
mai important pentru dumneavoastra?
Nu pot sa spun ca unul sau altul este favoritul,
fiecare are importanta lui pe segmentul in care activeaza.
Potentialul lui Fulga este dat de faptul ca are ca simbol o vacuta foarte simpatica si este mai usor
sa interactionezi.
Cat de mult inseamna pentru Albalact aceste branduri, Fulga si Zuzu?
Pentru bussinesul Albalact aceste branduri sunt definitorii. Practic, acestea doua au marcat
cresterea accelerata a bussinesului si cred ca a devenit evident pentru noi ca fara un brand nu se
poate. Am avut sansa si norocul sa lansam doua branduri care au o mare favorabilitate astazi, in
Romania.
De ce Fulga si nu un alt nume?
Fulga a fost aleas dintr-o lista de denumiri. In primul rand am vrut sa cream un brand romanesc
pur, si am ales Fulga. La vremea aceea, acest nume mi s-a parut foarte potrivit pentru ceea ce
doream noi sa facem, iar asta pentru ca multi tarani aleg numele Fulga pentru animalele lor.
Decizia de a numi acest brand Fulga ati luat-o singur?
Nu, am avut norocul de a lucra cu specialisti in branding foarte buni, care ne-au consiliat in tot
ceea ce am facut cu acest brand.
Pe piata in care activati aveti parte de o competitie stransa. Ce intentioneaz Albalact sa fac pentru
a-si mentine pozitia pe care a castigat-o in ultimul timp?
In opinia mea, industria lactatelor din Romania are un mare potential de dezvoltare pe termen
mediu, in sensul ca normele impuse de Uniunea Europeana inchiderea producatorilor neconformi,
organizarea tot mai accentuata a retailului pe intreg teritoriul tarii, toate acestea vor duce la
dublarea pietei in urmatorii trei-patru ani. Practic, daca socotim valoarea pietei in aceste conditii,
44
eu cred ca absolut toata lumea poate sa creasca foarte puternic si sa ramana loc si pentru
importuri. Diferenta o va face acela care poate sa se miste mult mai bine pentru a creste mai mult
decat piata, iar asta depinde de foarte multe lucruri. Cel putin in acest moment nu este o presiune
foarte mare in piata din punctul de vedere al concurentei. Probabil ca, o data cu intrarea de noi
jucatori, distribuitori ai produselor din import va creste putin presiunea.
Albalact isi va extinde portofoliul de produse?
In mod evident, in sensul ca noua fabrica pe care o construim si pe care o vom da in folosinta
peste cateva luni ne va permite sa crestem capacitatile de productie si sa diversificam portofoliul
de produse actual. In acelasi timp suntem tot mai hotarati sa intram pe segmentul de branzeturi,
segment de pe care la ora actual lipsim.
Portofoliul companiei cuprinde, alaturi de Zuzu si Fulga, si produsele Albalact. Nici aici nu
sunteti prezenti cu branzeturi?
Nu, tocmai de aceea ni se pare foarte interesant sa intram pe acest segment pentru ca din valoarea
pietei lactatelor, 35% o reprezinta branzeturile.
Mergeti catre cremele de branza?
Nu neaparat, vom intra pe produsele romanesti traditionale, produse care nu se vor gasi pe lista
importurilor. Acestea vor fi produse balcanice si aici ma refer la branza telemea, cascavalul
romanesc si branzeturile de burduf.
Sub ce brand vor fi lansate?
Imi este foarte greu sa va spun acum, vom folosi unul din cele trei branduri pe care le avem, daca
nu chiar doua.
In segmentul iaurturilor ce aduceti nou?
Astzi suntem prezenti in segmentul iaurturilor cu cele dou branduri, Fulga si Zuzu, dar vreau sa
precizez faptul ca vom largi foarte mult sortimentatia de iaurturi o data cu lansarea noii fabrici.
Va ganditi sa cresteti familia brandurilor companiei?
Pe termen scurt nu, sau nu neaparat un brand de impact. Exista discutii despre anumite produse
de nisa sub alt brand, dar nu produse cu o importanta foarte mare in portofoliul Albalact.”15
Gestionarea portofoliului de mărci al companiei Albalact demonstrează că nu este o
regulă să deţii un portofoliu vast pentru a avea profit. Câştigarea unui rol important pe piaţa de
segment prin promovarea calităţii produselor, prin asocierea corectă a numelui de brand cu
15 Sursa: www.revista-piata.ro
45
valorile produselor şi deţinerea unei strategii de afaceri care urmăreşte în permanenţă preferinţele
consumatorilor şi companiile competitive a dus la menţinerea unei poziţii ridicate pe piaţă.
Procesul de monitorizare a mărcilor care sunt adăugate sau eliminate poate da greş din
mai multe puncte de vedere. Prima greşeală este chiar inexistenţa unui astfel de proces. Mărcile
sunt adăugate sau păstrate în cadrul unor evenimente ad-hoc, nesupravegheate şi care nu
manifestă niciun fel de preocupare faţă de continuitatea portofoliului de mărci în ansamblu. În
condiţiile în care acest proces există, greşelile sunt numeroase. De exemplu, perspectivele unei
noi afaceri sunt supraestimate în momentul în care estimărle privind cererea se dovedesc a fi
eronate. Oamenii din organizaţie care se ocupă cu crearea unui nou produs sau cu modificări
pentru un produs, având ca scop creşterea vânzărilor, sunt tentaţi să exagereze cu pivire la
calităţile produsului, la aşteptările în materie de vânzări şi la potenţialul succes pe termen lung.
Pentru ca portofoliul de mărci să aibă o gestionare fara probleme, reducerea numărului de mărci
şi stabilirea unei ierarhii pot fi soluţiile, astfel încât mărcile-cheie să fie identificate şi sprijinite. O
verificare periodică a portofoliului de mărci, sprijinită de o analiză mai detaliată, poate fi luată în
calcul. Cum tăierea unor copaci bătrâni revitalizează o pădure, copacii rămaşi având mai mult
acces la soare, la fel se poate aplica şi în cazul simplificării portofoliului.
Pierderea clienţilor prin „canibalizarea mărcilor”
Lansarea unei noi mărci impune o strategie de marketing ce trebuie să elimine riscul de a
influenţa negativ vânzările celorlalte mărci din portofoliu.”Fenomenul de “canibalizare”, apărut
în urma lansării unui nou produs sau a relansării sub o altă poziţionare (de preţ, mesaj sau o nouă
reţetă) a unui produs deja existent în portofoliu, este din ce în ce mai prezent în industria
bunurilor de larg consum (FMCG), datorită frecvenţei ridicate a inovaţiilor şi relansărilor cu care
aceasta se confruntă.”16
Puterea mărcilor este o direcţie ce trebuie monitorizată constant, pentru a împiedica
„canibalizarea” între mărcile aceluiaşi portofoliu. Preţul, promovarea, plasarea şi poziţionarea
unui produs nou lansat reprezintă esenţa mărcii respective şi constituie obiectivele care trebuie
urmărite pentru a diminua ricul umbririi performanţelor celorlalte mărci. Interbrew Romania are
o strategie ce constă în crearea unui portofoliu de mărci puternice în fiecare segment şi în
16 Sursa: http://www.capital.ro/articole/canibalizarea-marcilor-poate-duce-la-pierderea-clientilor/23462
46
satisfacerea clienţilor în toate momentele şi ocaziile sale de consum. “Cea mai puternică armă
anti-canibalizare este o diferenţiere cât mai puternică între profilul mărcilor (personalitate,
experienţe pe care le oferă, momente de consum, preţ), astfel încăt să nu existe o competiţie reală
între acestea”, spune Liviu Irimia, director de marketing al companiei.
“Atunci când un producator are un portofoliu larg de produse, apare indiscutabil pericolul
de canibalizare a mărcilor. Întotdeauna când se ia însă decizia lansării unui nou brand, pentru a se
evita această situaţie, are loc o atentă diferenţiere a produselor prin poziţionare, public ţintă,
ambalaje şi inovaţie în dezvoltarea produsului şi a comunicării, dar şi prin caracteristici de gust,
culoare, aromă etc.”, explica Shachar Shaine, presedintele United Romanian Breweries Bereprod
(URBB). “Când consumatorii nu sunt stabili, pentru a nu-i pierde, producătorii încearcă să se
asigure că aceştia migrează către mărci din portofoliul lor, poziţionate însă la un nivel superior.
Noi încercăm să evităm astfel de situaţii, loializându-ne consumatorii ţi susţinând, pe termen
lung, mărcile pe care le avem în portofoliu. Este cazul unor branduri precum Tuborg si Carlsberg,
pentru care am reuşit, în acest mod, să reducem la minimum pericolul canibalizării”, completează
el.* Pentru a combate efectul de „canibalizare” se iau în calcul următoarele strategii:
• dacă o marcă mai bătrână este încă aptă pentru o existenţă de lungă durată, o companie poate
încerca să gestioneze problema canibalizării prin stabilirea unui preţ de lansare mai ridicat pentru
noul produs lansat, obiectivul fiind un segment mai redus de consumatori. Pe de alta parte, dacă o
anumita linie de produse este retrasa de pe piata, un preţ mai scăzut pentru o nouă ofertă ar fi
nimerit pentru atragerea într-un scurt timp a clienţilor.
• lansarea unui nou produs cu acelaşi nume presupune un înalt nivel de canibalizare. Oamenii
care au o afinitate ceva mai redusă pentru un brand care există pe piaţă vor fi mai înclinati să
opteze pentru noul brand. Dacă un produs intră într-o categorie cu un nume nou, este de preferat
ca acesta să aibă şi o nouă poziţionare şi să nu fie extrem de atrăgător pentru consumatorii care
sunt deja fideli brandului mai vechi.
• canibalizarea voluntară apare atunci când se doreşte ca vânzarea produselor noii mărci să fie
mai profitabilă decât cea a produselor canibalizate. Efectele sunt negative atunci cand nu se mai
ia în calcul individualizarea fiecărei mărci din potrtofoliu sau când se manifestă o concurenţă
accentuată între managerii de marcă ai companiei.
*Sursa: http://www.capital.ro/articole/canibalizarea-marcilor-poate-duce-la-pierderea-clientilor/23462
47
Cap. 7: Studii de caz
Mars
Ce îi diferenţiazã pe cei de la Mars de celelalte companii sunt cele cinci principii ale lor.
Acestea sunt :
- calitate
- responsabilitate
- reciprocitate
- eficienţã
- libertate
1. Calitatea
« Consumatorul este şeful nostru, calitatea este munca noastrã, iar scopul nostru este
obţinerea de valoare a banilor. »17
Mars a început sã prospere din abisurile depresiei, a confruntat concurenţi puternici şi a
crescut la nivelul actual ca rezultat a miliarde de achiziţionãri fãcute în fiecare an.
Produse şi servicii de calitate ce ating standardele excelenţei, cu un impact minim asupra
mediului, au reprezentat fundamentul succesului companiei. Dincolo de design-ul produselor,
Mars se strãduieşte sã creeze brand-uri cu combinaţii unice de beneficii fizice şi emoţionale, care
le fac sã fie deosebite şi chiar mai bune decât celelalte oferte.
2. Responsabilitatea
17 http://www.mars.com/global/downloads/Who+we+are/mars_the_five_principles_of_mars.pdf
48
Principiul responsabilitãţii se aplicã la fiecare nivel al companiei Mars, de la obligaţia
asociaţilor de a menţine cele mai înalte standarde de onestitate şi de integritate la
responsabilitatea eticã a companiei faţã de comunitãţi şi faţã de mediu. Contribuţiile fiecãrui
asociat sunt evaluate şi apreciate în mod egal, nu se acordã privilegii nimãnui şi nu este acceptat
nici un tip de comportament care nu respectã aceste valori. Politica celor de la Mars este a
spiritului « egalitarist » şi este aplicatã indiferent de vârstã, sex, rasã sau religie. Atâta timp cât
ceea ce spun şi ceea ce fac este în acord cu principiile enunţate, atunci rezultatele vor fi cele
aşteptate.
3. Reciprocitatea
Angajamentul constant al companiei Mars faţã de reciprocitate a adus-o întotdeauna în
faţa celor mai înalte standarde ale responsabilitãţii companiei. Acest principiu stã la baza
încrederii, a onestitãţii şi a respectului pe care o împãrtãşeşte cu asociaţii şi cu consumatorii sãi.
4. Eficienţa
« Ne folosim resursele la maxim, nu pierdem nimic şi nu facem decât ce putem face cel
mai bine. »18
În toate unitãţile de producţie, compania Mars încearcã sã creascã productivitatea şi sã
reducã costurile. Birourile lor sunt spaţii deschise, unde se comunicã direct, iar informaţiile dintre
asociaţi sunt împãrtãşite rapid. Fabricile sunt în continuu îmbunãtãţite, folosindu-se cele mai
moderne procedee şi tehnologii, pentru a se reduce impactul asupra mediului.
Eficienţa este sarcina tuturor celor de la Mars. Aceasta cere comunicare constantã şi
directã şi defineşte modul în care cei de la Mars lucreazã.
5. Libertatea
« Avem nevoie de libertate pentru a ne contura viitorul, avem nevoie de profit pentru a ne
pãstra libertatea. »**
Libertatea companiei Mars depinde de obţinerea profitului. Deoarece Mars este profitabilã
şi genereazã capital, nu are nevoie sã se împrumute pânã la un nivel la care sã piardã controlul
18 http://www.mars.com/global/downloads/Who+we+are/mars_the_five_principles_of_mars.pdf
** Idem.
49
asupra propriilor afaceri. Angajamentul fiecãrui asociat faţã de Mars trebuie sã fie precum
angajamentul faţã de familie: sã se vadã cum principiile companiei funcţioneazã atât în avantajul
celor din afacere, cât şi în avantajul celor din afarã.
Dacã Mars continuã sã producã profit, aceasta va fi liberã sã facã afaceri aşa cum va crede
cã este mai bine. În timp ce creşte, aceasta poate lua decizii cu privire la diversificare, intrând
doar pe acele pieţe unde poate excela.
Brand-uri internaţionale
Mãrcile companiei Mars se împart în urmãtoarele categorii: snackfood (45%), produse pentru
animale (46%), mâncare (7%), bãuturi (2%).
Snackfood
Încã din 1911, Mars a fãcut vieţile multor oameni mai dulci. În prezent, vinde şapte din
cele 20 cel mai bine vândute produse de ciocolatã. Spre exemplu, mai bine de 15 milioane de
batoane Snickers (450 de tone) sunt produse în fiecare zi în întreaga lume. Un articol din 1991 al
Financial Times din Marea Britanie sugera, mai în glumã, mai în serios, cã având în vedere faptul
cã preţul batoanelor Mars a rãmas constant, acestea ar trebui sã devinã « moneda naţionalã ».
Produse pentru animale
50
Mars este liderul de pe piaţa mondialã în ce priveşte produsele pentru îngrijirea
animalelor. Aceasta vã hraneşte animãluţele încã din 1935. Pedigree este cea mai importantã
marcã de mâncare pentru câini din lume, iar Whiskas se gãseşte în peste 40 de ţãri.
Mâncare
Cea mai cunoscutã marcã de mâncare este Uncle Ben’s. Aceasta a fost marca de orez pe
care o primeau soldaţii americani în timpul celui de-al Doilea Rãzboi Mondial. Poza de pe cutiile
Uncle Ben’s este a unui chelner dintr-un restaurant frecventat de Forrest Mars, fondatorul
companiei, iar unchiul Ben « cel original » era un fermier afro-american care era cunoscut pentru
faptul cã producea orez de cea mai înaltã calitate.
În România însã, o marcã bine cunoscutã este Masterfoods, care se aflã, de asemenea, în
portofoliul Mars.
Bãuturi
Mars produce peste 1.3 miliarde de bãuturi în fiecare an. The Klix şi Flavia sunt bãuturi
rãspândite în întreaga lume. În orice moment, în birouri de oriunde de pe glob, peste 60.000 de
bãuturi Klix sunt consumate.
Cele douã mãrci ale companiei Mars sunt preferate de firme din mai multe ţãri pentru
angajaţii lor.
În concluzie, fie cã eşti la un film şi mãnânci un Bounty, sau îţi hrãneşti câinele cu
Pedigree, iar prietena ta îi dã pisicii Kitekat, în timp ce bunica pregãteşte mâncarea cu orez Uncle
Ben’s, fie cã eşti la birou şi bei un Klix şi te rãsfeţi cu un Twix...în orice moment Mars este
alãturi de tine prin gama variatã de produse oferite. De câte ori mergi la cumpãrãturi, vei mai
pune câţiva dolari în contul Mars.
51
Portofoliul de produse Mars
Snackfood Mâncare Produse
nutritive
Bãuturi Produse pentru
animale
M&M’s
3 Musketeers
Combos
Dove
Galaxy
Starburst
Twix
Skittles
Snickers
Mars
Milky Way
Kudos
Maltesers
Lucas
Celebrations
Bounty
Uncle Ben’s
Dolmio
Suzi-wan
Masterfoods
Seeds of Change
Ebly
Cocoa Via Flavia Klix Pedigree
Whiskas
Cesar
My Dog
Sheba
Royal Canin
Kitekat
Buckeye
Frolic
Chappi
Winergy
Trill
Waltham
Aquarian
Rena
Nutro
52
Grupul Raiffeisen
Înfiinţată în 1927 de către Raiffeisen în Viena, Raiffeisen Bank a ajuns azi cea mai bună
bancă din Europa Centrală şi de Est, şi a ajuns să fie o putere nu numai în domeniul bancar, cât şi
în alte ramuri economice din cele mai variate.
Astăzi, banca centrală a grupului Raiffeisen este Raiffeisen Zentralbank Osterreich AG
(RZB), cu sediul în Viena. Aceasta oferă o gamă variată de servicii bancare şi de investment
banking, pentru companii şi persoane fizice. RZB ocupă al treilea loc între băncile din Austria şi
este instituită de Grupul Bancar Raiffeisen. Aproximativ un sfert din activitatea bancară din ţară
se derulează prin Grup, având şi cea mai extinsă reţea de distribuţie din ţară, cu 2.300 de unităţi şi
aproximativ 22.000 angajaţi.
Raiffeisen International Bank-Holding AG administrează toate băncile din portofoliu, pe
care le voi detaila în cele ce urmează, unde deţine şi majoritatea acţiunilor. Raiffeisen
Internaţional este o subsidiară consolidată a RZB. După cea mai mare Ofertă Publică Iniţială
lansată în Austria în 2005, RZB rămâne acţionarul majoritar al Raiffeisen Internaţional, deţinând
70% din acţiuni. Restul de 30% sunt la Bursa de Valori deţinut de investitori instituţionali sau
privaţi.
Pentru o putere cât mai mare, orice instituţie ce oferă servicii trebuie să aibă clienţi, iar
amplasarea sediilor este crucială. Cei de la Raiffeisen au arătat de-a lungul istoriei că au avut
curaj şi viziune şi au ştiut să găsească poate cele mai bune destinaţii. RZB şi subsidiara Raiffeisen
53
Internaţional şi-au consolidat în permanenţă poziţia de promotori în Europa Centrală şi de Est,
înfiinţând prima bancă subsidiară din Ungaria, în 1986, cu trei ani înaintea căderii Cortinei de
Fier. În 2003, când Raiffeisen Internaţional a devenit acţionar majoritar al Prioribank, a treia de
pe piaţa locală, au intrat pe piaţa din Belarus. Acelaşi lucru s-a întâmplat şi în 2003 când
Raiffeisen Internaţional a câştigat oferta de privatizare a Băncii de Economii din Albania, cea mai
mare bancă din ţară, redenumită apoi Raiffeisen Bank. În Ucraina, în 2005, Raiffeisen
Internaţional cumpără 93,5% din acţiunile băncii Bank Aval, a doua pe piaţa locală, iar aceasta îşi
modifică denumirea în Raiffeisen Bank Aval. Prin aceasta, Raiffeisen îşi solidifică poziţia atât pe
plan local cât şi regional. În 2006, cumpără şi ImpexBank din Rusia, şi devine banca numărul 6
ca putere pe piaţa locală, dar şi cea mai puternică bancă occidentală în Rusia. Şi denumirea
acestei bănci a devenit Raiffeisen ImpexBank.
În plus faţă de serviciile bancare, Grupul Raiffeisen mai oferă în Europa de Est şi alte
servicii în domeniul fuziunilor şi achiziţiilor, leasing, dezvoltări de proiecte imobiliare, credit
ipotecar şi managementul fondurilor.
În SUA şi Europa Occidentală, RZB este prezentă printr-o sucursală la Londra şi
reprezentanţe la New York, Bruxelles, Frankfurt, Milano, Paris, Stockholm, dar şi o companie de
finanţare în New York, cu reprezentanţe în Chicago, Houston, Los Angeles, şi o bancă subsidiară
în Malta.
În Asia, Raiffeisen are sucursala la Beijing, cu reprezentanţă în Zhuhai, şi Singapore, cu
reprezentanţă în Hong Kong, Seul, Teheran, Mumbai şi Ho Chi Minh.
Menţionam mai devreme că Raiffeisen International Bank-Holding AG administrează
toate băncile din portofoliu. În România acestea sunt: Raiffeisen Leasing, Raiffeisen Capital &
Investment, Raiffeisen Asset Management, Raiffeisen Investment România, Raiffeisen Banca
Pentru Locuinţe, Raiffeisen Evolution, Raiffeisen Bank.
Raiffeisen Bank
În 1994, RZB îsi începe activitatea în România prin deschiderea unei reprezentanţe la
Bucureşti. În 1998, această reprezentanţă devine subsidiară a RZB, oferind servicii şi produse
pentru companii. Raiffeisen Bank România a rezultat din fuziunea între subsidiara RZB şi Banca
54
Agricolă. Aceasta din urmă a fost achiziţionată în 2001 şi s-a deschis cu numele Raiffeisen Bank
România în iunie 2002.
Raiffeisen Bank a fost considerată atât în 2004 cât şi în 2005 drept "Cea mai bună bancă
din România", dar şi cea mai bună bancă de investiţii. Odată cu privatizarea, deci, Raiffeisen a
reuşit o schimbare radicală: în 2006, banca a obţinut un profit net de 6 ori mai mare decât cel din
anul precedent, activele toate s-au dublat, depăşind 2000 mil. EUR. În 2005, banca a investit
masiv în infrastructură, în IT&C, modernizarea reţelelor de unităţi, ATM-uri şi POS-uri.
Sloganul pe care se baza Raiffeisen Bank din 2005 până în 2007 a fost "Viziune, Misiune,
Valori". Acesta era menit să exprime seriozitate, putere şi valoare clientului. Transmitea mesajul
unui grup care are viziune de viitor şi se poate orienta spre o direcţie corectă în funcţie şi de
valorile care îi ghidează, şi, cel mai important, rămân constanţi în deciziile lor.
Începând cu septembrie 2007, o nouă campanie de comunicare externă şi internă este
lansată pentru brandul Raiffeisen Bank, sub sloganul: "Reuşim împreună". "Cred că noul slogan
exprimă clar ceea ce vrem să fim: o echipă unită, care cooperează pentru a oferi clienţilor cea mai
bună soluţie financiară şi o relaţie bazată pe parteneriat. Esenţa brandului Raiffeisen este spiritul
de echipă.", afirmă Steven van Groningen.
Raiffeisen Leasing
Data înfiinţării: iulie 2002
Acţionariat: Raiffeisen Leasing International GmbH Austria 50%
Raiffeisen Bank S.A România 50%
Capital social subscris şi vărsat: 14.935.400RON
Serviciile Raiffeisen Leasing sunt create atât pentru companii românești cât și pentru
multinaționale, pentru întreprinderi mici și mijlocii, dar şi pentru persoanele fizice. Gama de
soluții de finanțări cuprinde toate tipurile de autovehicole, de la cele mici până la autoutilitare,
echipamente, precum și finanțări pentru proiecte mari, pentru flote, proiecte industriale complexe
și imobiliare. Segmentarea de produse a contractelor de leasing semnate este următoarea:
autoturisme, 45%; vehicule comerciale 38%; echipamente, 17%.
55
Raiffeisen leasing se implică activ în evoluția și maturizarea pieţei româneşti de leasing,
participând activ prin Asociaţia de Leasing şi Servicii NeBancare la optimizarea legislaţiei de
leasing şi aducerea ei la nivel european.
Pentru a avea o cotă de piaţă cât mai mare, pentru a rula sume cât mai mari, mai ales fiind
în domeniul vânzărilor, trebuie să ştii să-ţi atragi clienţii, să fii tu favoritul, mai pe scurt, să
câştigi competiţia. Pentru aceasta, oferta, dar poate mai important, modul de prezentare şi
abordare a clientului sunt cruciale. Sloganul, cum simte clinetul că este văzut, concordanţa între
imaginea firmei şi imaginea publicului ţintă, sunt elemente asupra cărora orice echipă de
management ori marketing trebuie să pună accentul.
Sloganul Raiffeisen Leasing este "Leasing plăcut!". Date fiind condiţiile dificile de
acordare a unui împrumut, birocraţia, negocierile, pentru client, acestea erau un adevărat chin.
Raiffeisen Leasing a înţeles acest lucru şi a încercat o apropiere de client prin facilitarea drumului
spre dobândirea vehiculului, dar mai ales, evidenţierii acestui lucru. Astfel, într-un mod foarte
simplu şi cuprinzător, au evidenţiat atuurile lor, cu ce vin ei în întâmpinarea dorinţelor clientului:
flexibilitate (durata contractului şi graficul de rambursare îl stablileşte clientul), aproapiere (cu 16
puncte de lucru în toată ţara, agenţii Raiffaisen Leasing sunt la dispoziţia clientulu),
comunicativitate, profesionalism, performanţă.
Raiffeisen Investment România
În 1996 şi 1997, Raiffeisen Investment a acordat consultanţă Guvernului României într-un
număr de vânzări strategice multi-sectoriale. În 1998, în urma colaborării, a fost înfiinţat
Raiffeisen Financial Advisor România, ca filială aflată 100% sub conducerea Raiffeisen
Investment.
În 2005, Raiffeisen Financial Advisor a devenit Raiffeisen Investment România, cu scopul
de a alinia filiala la condiţiile de comunicare a grupului Raiffeisen Investment. Echipa este
alcătuită din profesionişti, familiarizaţi cu pieţele financiare naţionale, organizaţiile şi companiile,
cât şi cu cele internaţionale. Sunt educaţi pentru a propune soluţii financiare creative pentru
companiile care doresc să obţină fonduri pe pieţele româneşti şi internaţionale.
56
În urma consultanţei oferite în privatizarea Sidex Galaţi, în 2001, Raiffeisen Investment a
fost premiată de către revista britanică Euromoney ca fiind cea mai bună firmă de consultanţă
pentru fuziuni şi achiziţii din România.
În prezent, Raiff. Investment are posibilitatea de a derula simultan un număr important de
tranzacţii de vânzare sau cumpărare pe piaţa locală sau regională, având constant ajutorul firmei
primare din Viena cât şi a celor din Europa Centrală şi de Est.
Raiffeisen Capital and Investment
Această ramură face parte din din unul din cele mai importante grupuri financiare din
Europa Centrală şi de Est, de care am menţionat şi mai devreme, Raiffeisen Internaţional.
înfiinţaţi în 1998, Raiffeisen Capital & Investment sunt lideri pe piaţa de brokeraj şi investment
banking în România, capabili să ofere o gamă largă de servicii specifice pieţei, atât investitorilor
individuali cât şi instituţionali.
De la începutul activităţii, când şi-au făcut intrarea pe piaţă prin efectuarea primului
plasament privat secundar pe Bursa de Valori Bucureşti în valoare de 1,8 milioane RON,
Raiffeisen Capital & Investment, au fost personajele unor mişcări importante pe piaţa bursei din
România. Ei au gestionat prima privatizare prin intermediul Bursei de Valor româneşti, prin
vânzarea unui pachet de actiuni deţinut de Fondul Proprietăţii de Stat. De asemenea, a
intermediat oferta publică de cumpărare iniţiată de fondul de investiţii Advent International
pentru Terapia S.A. Aceasta a fost cea mai mare tranzacţie ca volum desfăşurată la Bursa de
Valori Bucureşti. A mai intermediat oferta publică de cumpărare pentru acţiunile Sidex Galaţi;
valoarea tranzacţiei a fost de 25 milioane USD şi a fost a doua ca mărime de pe piaţa Rasdaq.
După cum era de aşteptat a fost şi cea care a lansat la Bursa de Valori Bucureşti obligaţiuni
corporative ale Raiffeisen Bank S.A., în valoare de 138 milioane RON. În 2006, în calitate de
manager, a intermediat împreună cu Alpha finance şi BRDSecurities oferta publică primară
iniţială de acţiuni emise de CNTEE Transelectrica S.A- Compania Naţională de Transport a
Energiei Electrice. Aceasta a reprezentat cea mai mare ofertă de acest gen din România până
acum. În urma acestei oferte Transelectrica a reuşit să adune 34 mil. EUR.
57
Raiffeisen Banca pentru Locuinţe
Raiffeisen Banca pentru Locuinţe a luat naştere în urma asocierii între Raiffeisen Banck
România şi Bausparkass Schwaebisch Hall Germania şi Raiffeisen Bausparkass Austria, fiecare
contribuind cu 15 milioane EUR.
Cu sloganul "Cine pune deoparte are parte", RBL doreşte să ofere poporului român
posibilitatea de a-şi cumpăra, construi sau moderniza o casă. Deşi este relativ nou pe piaţă, şi este
un produs de nişă, creditul pentru locuinţe se bucură de o largă recunoaştere pe plan internaţional.
Produsul este "vândut" atât de agenţi specializaţi, ai Băncii pentru Locuinţe, dar şi de
seller-ii Raiffeisen Bank, astfel, nu trebuie să aibă agenţii speciale, ci se dezvoltă în cadrul
agenţiilor Raiffeisen Bank.
Raiffeisen Asset Management
Raiffeisen Asset Management este o subsidiară a grupului Raiffeisen România, integrată
în Raiffeisen Capital Management, centrul de competenţă a administrării grupului în domeniul
administrării investiţiilor. Are ca obiectiv administrarea fondului de investiţii, bazându-se pe
expertiza RCM.
Ceea ce poate face un client apelând la serviciile Asset Management este să-şi plaseze
disponibilităţile materiale într-o alternativă viabilă, într-un fond de investiţii în care administrarea
este făcută de profesionişti, dar în care are de ales dintr-o gamă largă de produse în funcţie de
gradul de risc şi randament pe care îl urmăreşte clientul. Mai exact, serviciul se referă la
plasamente în active cu risc redus şi în active riscante, dar şi o permanentă modificare a
ponderilor acestor active în portofoliu în funcţie de evoluţia pieţelor de acţiuni. Fondul de
investiţii îşi propune limitarea scăderii capitalului utilizat.
Toate acestea cu scopul de a participa la dezvoltarea industriei de fonduri deschise din
România, cât şi ridicarea standardelor calităţii în aceste domenii prin actualizarea permanentă a
gamei de servicii şi produse.
58
Când vorbim de Raiffeisen Asset management vorbim de Raiffeisen Capital Management,
aceasta din urmă cuprinzând-o, administrând-o pe prima. Aşa că nu putem vorbi despre Asset
Management fără a înţelege Capital Management.
Raiffeisen Capital Management şi-a început activitatea în 1985 şi au ajuns să administreze
peste 300 de fonduri de investiţii, dintre care unele au fost create special pentru investitorii
instituţionali, iar printre clienţi se numără 5 dintre cele mai mari 10 companii din Austria. RCM
este prezentă şi în alte ţări din occident cum ar fi Franţa, Germania, Italia. Este printre primele
zece companii de asset management care administrează fonduri şi a primit cel mai înalt nivel de
rating la 4 fonduri.
În afara României, RCM a devenit unul dintre jucătorii principali în Europa Centrală şi de
Est, dispunând de experienţă atât în domeniul instrumentelor cu venit fix (obligaţiuni) cât şi în
cele cu venit variabil (acţiuni).
Raiffaisen Evolution
Raiffeisen Evolution a luat naştere prin alianţa între trei jucători majori în piaţa afacerilor
de imobiliare. Grupul Raiffeisen (care deţine 60% din brand) şi dezvoltătorii de proiecte pentru
Austria şi Europa de Est ai Strabag AG doresc ca Raiffeisen Evolution să fie lider de piaţă în
Europa. Iniţial, compania s-a numit Strabag Project Developmen, dar denumirea a fost schimbată
apoi datorită intereselor Grupului Raiffeisen şi Strabag şi Unica (companie austriacă de
asigurări).
În prezent, Raiffeisen Evolution are subsidiare în Ungaria, Slovenia, România, Polonia
Republica Cehă, Croaţia, Serbia Bulgaria Rusia, Ucraina şi intenţionează să mai înfiinţeze unităţi
unde piaţa imobiliară este emergentă.
59
Concret, această ramură se ocupă de dezvoltarea proiectelor imobiliare cum este ce
imobiliar mixt "Floreasca City" din Bucureşti care va cuprinde o clădire de birouri de circa 30 de
etaje, şi un centru comercial.
Printre realizările Raiffeisen Evolution se numără Smart Office la aeroportul Henri
Coandă şi Băneasa Center, birouri în Ploieşti, Floreasca Tower.
Philip Morris International
Philip Morris International, cu sediul în Lausanne, Elveţia, parte a grupului de companii Altria,
este una dintre cele mai mari companii de tutun din lume. În prezent deţine o cotă de 15% din
piaţa de ţigări pe plan internaţional.
produce unele dintre cele mai bine vândute mărci de ţigări din lume, inclusiv cea mai populară
marcă din lume
aceste mãrci sunt produse în peste 50 de fabrici în întreaga lume şi vândute în peste 160 de ţări
fondată în secolul al XIX-lea, compania Philip Morris s-a dezvoltat, devenind o organizaţie
internaţională; astăzi, numai Philip Morris International are peste 80.000 de angajaţi
« Societatea aşteaptă de la companii mai mult decât produse de calitate şi profitabilitate. Acest
lucru este îndeosebi adevărat pentru o companie de tutun «
André Calantzopoulos, Preşedinte şi Director Executiv
Ţelul celor de la Philip Morris, aşa cum spun ei înşişi în textul misiunii lor, este "să ofere cea mai
bună experienţă fiecărui fumător adult din lume, atât astăzi cât şi pe viitor". Succesul financiar pe
termen lung, mai ales pentru o companie de tutun, necesită dezvoltarea şi urmarea unor strategii
bine puse la punct.
60
Philip Morris ţine cont de aşteptările societăţii, îşi asumă şi îşi respectă rolul de companie
responsabilă, acţioneazã cu integritate, respect, încredere şi spirit de colaborare. Societatea
doreşte să afle poziţia companiei în privinţa efectelor negative ale fumatului, precum şi a altor
probleme legate de produsele lor. Iar intenţia lor este de a le îndeplini aşteptările.
Compania este prezentă pe piaţa din Romania de zece ani şi deţine în portofoliu branduri
de ţigarete precum Marlboro, Parliament, L&M, Assos şi Virginia Slims.
Cultivarea tutunului
Philip Morris nu deţine nici o fermă de cultivare a tutunului. Achiziţioneazã tutunul de la
companii care comercializează frunze de tutun şi de la fermieri din întreaga lume, inclusiv
Brazilia, Grecia, Italia, Malawi, Polonia, Thailanda, Turcia şi Statele Unite.
Se lucreazã îndeaproape cu fermieri cultivatori de tutun, agenţii guvernamentale şi
universităţi pentru a împărtăşi şi promova cele mai bune practici în ce priveşte cultivarea
tutunului. Scopul companiei este, pe de o parte, de a-şi asigura surse de tutun de calitate pentru
produsele lor în întreaga lume, iar pe de altă parte, a se asigura că acele comunităţi cultivatoare de
care depind pot prospera pe o bază sustenabilă.
Cultivarea tutunului de calitate începe cu pregătirea atentă a răzoarelor de seminţe şi a
producţiei de răsaduri. Seminţele de tutun sunt minuscule (între 10.000 şi 30.000 de seminţe într-
un gram), dar germinează rapid, în 5-10 zile. Dacă răzoarele de seminţe sunt corespunzătoare,
răsadurile vor creşte până la o înălţime de 15 până la 20 cm în aproximativ două luni. Ele sunt
apoi transplantate pe câmp.
După 3-4 luni pe câmp, plantele sunt gata pentru a fi recoltate. Două din cele trei tipuri
principale de tutun - Virginia şi Oriental - sunt culese în stadii succesive, începând cu frunzele
maturizate de timpuriu, situate mai aproape de pământ, progresând apoi în sus pe tulpină în
măsură ce se maturizează. Celălalt tip principal de tutun - Burley - este recoltat de obicei într-o
singură operaţiune, tăind planta şi îndepărtând frunzele de pe tulpină după uscare.
Procesul de uscare joacă un rol important în calitatea finală a frunzei, iar priceperea
fermierului este crucială pentru a scoate la iveală aroma caracteristică a diferitelor tipuri de tutun.
61
Tutunul Virginia este uscat printr-un proces numit "uscare prin aer cald". Tutunul este
agăţat în hambare de uscare speciale, unde aerul încălzit îndepărtează apa din frunze. Acest
proces durează până la o săptămână, timp în care temperatura trebuie să fie constant monitorizată
şi crescută gradual. Prea multă sau prea puţină căldură în cursul oricărui stadiu al procesului va
avea un impact negativ asupra calităţii.
Tutunul Burley este "uscat la aer" în hambare bine ventilate, un proces ce poate dura până
la două luni. Tutunul Oriental este "uscat la soare", frunzele fiind atârnate în aer liber, expuse la
soare.
Odată uscate, frunzele de tutun sunt sortate de fermier în funcţie de poziţia de pe tulpină şi
de caracteristicile frunzei, împachetate în baloturi şi livrate către un centru de primire sau de
licitaţie, unde achizitorii noştri, experţi în calitatea frunzelor şi evaluarea lor, analizează atent
calitatea frunzelor după variaţiile de culoare, textură şi aromă.
După recoltare şi uscare, frunza de tutun este transportată la punctele de prelucrare din
întreaga lume. Tutunul este lăsat până la trei ani să se maturizeze în mediu controlat pentru a-i
spori savoarea.
După aceea, tutunul este pregătit pentru prelucrare şi pentru producţia de ţigări.
Transportarea şi umezirea frunzei acum fragile trebuie făcută cu mare grijă, pentru a permite
realizarea artei delicate a amestecării.
Ingredientul principal al tuturor ţigărilor noastre este tutunul. Tutunului i se pot adăuga un
număr de alte ingrediente, inclusiv cele care ajută la prelucrare, agenţi de umezire (care păstrează
tutunul umed şi pliabil), conservanţi şi arome specifice mărcii. După ce tutunul a fost tăiat,
înainte de a intra în procesul de fabricaţie a ţigărilor, acesta este depozitat în silozuri gigantice.
Fabricarea ţigărilor este un proces rapid şi puternic automatizat, maşinile producând între
8.000 şi 14.000 de ţigări pe minut. Bobine de hârtie de ţigară cu lungimea de până la 6.000 de
metri sunt derulate şi tutunul este aşezat pe hârtie. Hârtia se închide deasupra tutunului, făcându-
se astfel o singură ţigară lungă cunoscută sub denumirea de "rod" (baghetă).
Maşinile taie această "baghetă" supradimensionată în bucăţi de lungime mult mai mică,
introduc filtrele şi într-un final taie aceste bucăţi mai scurte în ţigări cu filtru individuale.
Calitatea constructivă a fiecărei ţigări în parte este controlată în trei stadii diferite.
După aceea ţigările sunt sortate în grupuri corespunzătoare câte unui pachet, sunt învelite
în folie pentru a-şi păstra aroma, sunt împachetate şi puse în cutii de transport.
62
Deşi fabricarea ţigărilor este un proces puternic automatizat, niciodată nu-şi va pierde
elementul uman. Supravegherea procesului de producţie este vitală: inspectarea frunzei, a
amestecului şi asigurarea calităţii produsului final nu pot fi lăsate niciodată numai pe seama
maşinilor.
Philip Morris colaboreazã cu guvernele din întreaga lume pentru a se asigura că metodele
lor de producţie sunt sănătoase, sustenabile şi responsabile din punct de vedere social şi sunt
angajaţi în a reduce impactul asupra mediului al activităţilor de afaceri al companiei lor.
De aproape zece ani, grupul lor de firme se ghidează după un set de nouă principii privind
protecţia mediului, care includ:
- reducerea cantităţii de deşeuri şi a impactului ambalajelor noastre asupra mediului
- dezvoltarea de noi practici de stimulare a soluţiilor pe termen lung pentru problemele de mediu
- programe de încurajare a angajaţilor noştri pentru protejarea mediului la locul de muncă, în
propriul cămin şi în comunităţile lor
- cooperarea strânsă cu autorităţile locale şi naţionale, industria şi grupurile de interes public
pentru dezvoltarea unor politici de mediu sănătoase
Performanţe economice
Philip Morris International, produce şi vinde produse din tutun în întreaga lume.
A cunoscut o creştere extraordinară între 1970 şi 2005. Volumul a crescut de la 87
miliarde la 805 miliarde de ţigări. Această creştere a volumului a fost secondată de o creştere la
fel de impresionantă a veniturilor nete: de la 425 milioane de dolari la peste 45 de miliarde de
dolari, în aceeaşi perioadă. Venitul operaţional pe anul 2005 a fost de 7,8 miliarde de dolari, de
peste 100 de ori mai mare decât în 1970. În acest moment, au peste 80.000 de angajaţi în întreaga
lume, iar mărcile lor, produse în peste 50 de fabrici în întreaga lume, sunt vândute în peste 160 de
ţări.
Fac parte din Altria Group, Inc. Familia de companii Altria este o corporaţie diversificată,
care activează şi în alte domenii precum industria cafelei, industria alimentară, industria tutunului
sau a berii. În 2005, Altria Group, Inc. a generat venituri nete de 97,9 miliarde de dolari.
63
Istoricul companiei
Istoria a ceea ce este acum o companie globală poate fi urmărită până la primul magazin
deschis de Philip Morris în 1847, pe Bond Street, în care vindea tutun şi ţigări gata confecţionate.
După moartea d-lui Morris, afacerea a fost preluată de soţia sa Margaret şi de fratele său
Leopold. În 1881 compania a devenit societate pe acţiuni, Leopold Morris asociindu-se cu Joseph
Grunebaum pentru a înfiinţa Philip Morris & Company and Grunebaum, Ltd. Acest parteneriat a
fost dizolvat în 1885 şi compania a devenit cunoscută sub numele de Philip Morris & Co., Ltd.
Compania a ieşit în final de sub controlul familiei fondatoare în 1894, când a fost preluată
de William Curtis Thomson şi familia sa. Sub conducerea lui Thomson, compania a fost
desemnată tutungiu al Regelui Edward al VII-lea, iar în 1902, a fost înregistrată ca societate la
New York, de către Gustav Eckmeyer. Dreptul de proprietate revenea în cotă de 50-50%
companiei mamă din Marea Britanie şi, respectiv, partenerilor americani. Eckmeyer a fost unic
reprezentant al Philip Morris în Statele Unite din 1872, importând şi comercializând ţigări
fabricate în Anglia.
1919 a fost un an crucial pentru companie. Acest an a marcat introducerea siglei cu
coroană Philip Morris, achiziţionarea Companiei Philip Morris din Statele Unite de către o nouă
firmă deţinută de acţionari americani, precum şi înregistrarea ei în Virginia sub numele de Philip
Morris & Co., Ltd., Inc. La sfârşitul decadei următoare, compania a început să producă ţigări în
fabrica sa din Richmond, Virginia; în 1924 a fost introdus Marlboro, ce urma să devină cea mai
faimoasă marcă a sa.
La jumătatea anilor 1950, compania devenise parte a culturii americane, curând după
aceasta fiind lansată compania Philip Morris International, pentru a produce şi comercializa
produsele sale peste tot în lume.
Având o poziţie bine consolidată în Statele Unite, Philip Morris Incorporated a decis să îşi
promoveze produsele în toată lumea. În 1954 a înfiinţat Philip Morris (Australia) Ltd, iar peste un
an a urmat Philip Morris Overseas - o divizie internaţională care, în 1961, avea să devină Philip
Morris International.
64
Astfel, terenul era deja pregătit pentru o expansiune internaţională impresionantă a
vânzărilor, prin intermediul contractelor de licenţă şi a numărului crescând de filiale deţinute de
companie în întreaga lume. În 1963, Swiss Fabriques de Tabac Réunies a devenit prima noastră
filială producătoare de ţigări din Europa. În curând aveau să urmeze şi altele.
Până în 1972 volumul de vânzări al firmei Philip Morris International a atins 113 miliarde
de unităţi; producţia şi vânzările acopereau deja un număr mare de pieţe în întreaga lume. Firma a
dezvoltat o marcă de ţigară americană pentru a fi distribuită în ceea ce era atunci Uniunea
Sovietică, iar în 1977 a deschis calea spre piaţa din spatele Cortinei de Fier.
Încă de la înfiinţare, Philip Morris International a depus eforturi pentru a se afirma în
diferite ţări şi teritorii din întreaga lume, inclusiv în America Centrală şi de Sud, respectiv
Japonia. Între 1981 şi 2005, volumul producţiei a crescut de la 249 miliarde la 805 miliarde de
ţigări. Venitul operaţional a crescut în mod proporţional.
Însă doar în 1990 pieţele strict controlate din Europa de Est s-au deschis întreprinzătorilor,
iar Philip Morris a achiziţionat cote de proprietate determinante în numeroase fabrici din
Lituania, Rusia şi Polonia şi a construit fabrici noi în oraşe precum Sankt Petersburg din Rusia şi
Almaty din Kazahstan.
Astăzi produsele Philip Morris International reprezintă aproape 15% din piaţa mondială
de tutun.
"Prima campanie de stat împotriva fumatului datează de la începutul secolului XVII."
Tutunul a atras întotdeauna critici puternice. De exemplu, se poate considera că regele
James I al Angliei a fost cel care a iniţiat prima campanie de stat împotriva fumatului, în 1603
prin faimosul său tratat "O ripostă împotriva tutunului".
65
La scurt timp după aceasta, James I a mărit taxa de import pe tutun cu exact două mii de
procente. Supuşii săi evitau plata taxelor prin contrabandă şi prin cultivarea tutunului în
gospodăria proprie. Astfel că James şi-a schimbat din nou tactica în 1615, transformând importul
de tutun în monopol regal: cel mai puternic oponent al fumatului a devenit unul din principalii
beneficiari.
Şi totuşi, în ciuda atâtor controverse, consumul de tutun s-a răspândit peste tot în lume, în
decurs de câteva secole.
Originar din America, unde băştinaşii foloseau tutunul în scopuri ceremoniale şi
medicinale, importul său în Europa, în urma expediţiilor lui Columb, a marcat o nouă etapă în
istoria acestuia. Începând cu secolul XV, consumul său a crescut constant. În secolul XVIII,
tutunul era deja comercializat pe plan internaţional şi devenise parte din majoritatea culturilor.
Odată cu secolul XIX, ţigările încep să înlocuiască consumul de tutun sub forma fumatului cu
pipă, mestecat şi prizat.
Dar numai odată cu inventarea unei maşini eficiente de fabricat ţigări, în 1880, care
producea 200 de ţigări pe minut, a apărut industria modernă a tutunului. Producţia în masă a
determinat reducerea preţului ţigărilor şi astfel a făcut posibil consumul pe scară largă.
Tutunul a rămas controversat până în zilele noastre. Cu toate acestea, milioane de oameni
din întreaga lume continuă să fumeze.
Philip Morris pe piaţa româneascã
“Philip Morris Romania deţine o cotã de 15,4% din volumul vânzãrilor Philip Morris
International pe plan mondial, exceptând China, în condiţiile în care Philip Morris International
are 42 de unitãţi de producţie în toata lumea”, a declarat Richard Morgan, directorul general al
Philip Morris Romania.
Piaţa româneascã de ţigarete are o valoare de circa 1,4 miliarde euro şi va ajunge, în acest
an, la 1,7 miliarde euro, conform estimãrilor producãtorilor. Principalii competitori din industria
de profil din România sunt British American Tobacco (BAT), cu o cotã de piaţã în volum de
39,7%, Philip Morris - cu 27,9%, JTI (24,9%) şi Gallaher (4,1%), potrivit studiilor de piaţã.
Richard Morgan a afirmat cã Philip Morris România va aloca anul viitor sume importante
pentru extinderea exporturilor, achiziţionarea de noi utilaje şi mãrirea capacitãţii de producţie.
66
Totodatã, Morgan a anticipat cã, pânã în 2010, fabrica din Otopeni deţinutã de Philip Morris va
ajunge la o capacitate de aproximativ 20 miliarde ţigarete anual.
Philip Morris România a înregistrat, anul trecut, o cifrã de afaceri de 1,72 miliarde lei
(aproximativ 490 milioane de euro) şi a obţinut un profit de 11,4 milioane de lei (3,25 milioane
de euro), conform datelor oficiale ale companiei. Referitor la estimãrile pentru acest an, Morgan a
declarat cã vânzãrile şi profitul Philip Morris în România cresc în acelaşi ritm cu cel al pieţei
interne de ţigarete.
Compania este prezentã pe piaţa din România de zece ani şi deţine în portofoliu branduri
de ţigarete precum Marlboro, Parliament, L&M, Assos si Virginia Slims. Philip Morris a anunţat
de curând lansarea unui nou sortiment de ţigarete premium pe piaţa din România - Marlboro
Filter Plus. “Aceastã lansare este un exemplu al eforturilor susţinute ale Philip Morris
International de punere în valoare a mãrcii Marlboro şi de extindere a ofertei acesteia, pentru a
anticipa preferinţele de gust ale consumatorilor adulţi”, a spus Richard Morgan. Brandul
Marlboro a obţinut, luna trecutã, o cotã de 12,7% din volumul pieţei interne a ţigaretelor, faţã de
2,64%, cât deţinea în anul 2002, şi 1,06%, cota de piaţã din 1997.
Philip Morris Romania, unul dintre principalii producãtori interni de ţigarete,
intenţioneazã sã exporte, anul viitor, peste 50% din producţia realizatã în România, dupã ce, în
acest an, compania a exportat circa 30-40% din totalul producţiei, potrivit lui Richard Morgan,
directorul general al companiei.
Philip Morris are o fabricã la Otopeni şi exportã, în principal, în ţãrile Uniunii Europene,
în state precum Italia, Polonia şi Cehia, dar şi în ţãrile din Africa.
Potrivit reprezentantului Philip Morris România, compania a plãtit anul trecut impozite şi
taxe, în principal accize, de 263 milioane de euro, iar în ultimii zece ani, totalul taxelor se ridicã
la peste 2,2 miliarde euro. Philip Morris a intrat pe piaţa localã în 1997, când a decis sã
investeascã peste 100 milioane de dolari în unitatea de producţie de la Otopeni, construitã pe o
suprafaţã de 3,3 hectare. Conform datelor Nielsen, brandurile Kent (produs de BAT), L&M,
Marlboro (Philip Morris), Pall Mall (produs de BAT) şi Winchester (JTI) acoperã 60,8% din
volumul pieţei ţigaretelor din România şi 63,2% din valoarea acesteia. În primul semestru anului
2007, în România s-au vândut 10,33 miliarde ţigarete, cu 1,7% mai puţin decât în aceeaşi
perioadã a anului precedent. Din punct de vedere valoric, românii au fumat ţigãri în valoare de
67
2,37 miliarde lei (circa 718 milioane de euro), cu aproximativ 25% mai mult decat în primul
semestru din 200619.
Grupul Romstal
Se pare că Enrico Perini a fost în acelaşi gând cu ce avea mai târziu să spună Donald
Trump, şi anume "Think Big". Povestea Romstal îşi are bazele într-un comerţ la negru pe care
actualul om de afaceri italian îl făcea acum 15 ani împreună cu un prieten al său la malul mării
negre, vânzând pantofi şi calorifere dintr-o dubă, pe perioada verii. Când a hotărât să intre serios
în afaceri în România, a vrut să cumpere o fabrică de ţevi şi profile, însă lumea nu îl lua în serios,
aşa că a pornit totul de la zero.
19 Caloian, Otilia, “Românii produc una din şase ţigãri Philip Morris”, Business Standard, 23
noiembrie 2007, ediţia online, loc de regãsire:
http://www.business-standard.ro/articol_20254/romanii_produc_una_din_sase_tigari_philip_morris.html
68
De ce a hotărât să vină în România? Pentru că, deşi avea numai 25 de ani, şi-a dat seama
că piaţa din Italia era stabilizată şi nu era loc de o afacere nouă acolo, şi mai ales nu avea şanse să
ajungă la o asemenea anvergură. Şi deşi avea numai 8 clase, şi-a dat seama că în România lipseau
multe lucruri şi era numai o chestiune de timp până când românii vor realiza lipsa şi vor cere
satisfacerea nevoilor. S-a întors în România cu 30.000 euro şi un credit furnizat în Italia, şi a
închiriat un apartament de 4 camere, cu una pentru birou şi una depozit.
Visul său din tinereţe era să aibă o afacere cu 250.000 cifră de afaceri. Acum firma
Romstal are estimativ o cifră de afacere de 150-200.000 conform unui specialist economic. În
grupul Romstal mai sunt alte 8 firme a căror cifră de afaceri este în jurul sumei de 50-100
milioane euro. Astfel, valoarea totală a grupului, din care Enrico Perini deţine 51%, se ridică în
jurul sumei de 250-300.000 euro.
Pentru următorul an, Perini îşi propune să facă investiţii de 100 de milioane de euro în
principalele trei afaceri Romstal: Romstal Imex; Autoklass; Valplast şi Valrom.
Romstal Imex este divizia de instalaţii sanitare şi are cea mai mare pondere în grup, având
şi cea mai mare cifră de afaceri, reprezentând aproximativ două treimi din totalul grupului.
Romstal Imex are piaţă deschisă şi în afara graniţelor ţării, şi anume Rep. Molodva şi Ucraina.
Această extindere s-a dovedit a fi deosebit de profitabilă din moment ce, după cum putem afla
dintr-un articol din Business Magazin din iulie 2007, 80 de milioane de euro se datorează acestor
pieţe, din totalul de 270 milioane euro (190 fiind de pe piaţa românească), şi, pentru anul 2008,
creşterea se preconizează a fi de 35 % faţă de 2007. Însă se pare că lucrurile evoluează foarte
repede în cadrul acestei firme odată ce aflăm din aceeaşi revistă dar din octombrie 2007 că "cifra
de afaceri din cele trei pieţe de peste graniţă - Rep. Moldova, Ucraina, Italia - a crescut cu 52%
(n.n. anul 2006) ajungând la 178 milioane euro".
Pe teritoriul României, se vor deschide magazine noi în Bacău, Deva, Bucureşti, oraşe
alese datorită poziţiei lor geografice, pentru o acoperire mai bună a reţelei. Reţeaua actuală este
formată din 157 de magazine dintre care 120 în România, 19 în Ucraina, 17 în Republica
Moldova şi unul în Italia.
Pe viitor, Enrico Perini şi-a propus pentru această reţea o cifră de afaceri de 600 milioane
de euro, ceea ce va implica extinderea reţelei de magazine atât pe teritoriul României dar mai ales
în străinătate unde este o mai mare concurență, în România fiind deja lideri de piață. Această
69
extindere în afară vizează Rusia, Bulgaria şi Serbia ce a fost recent bifată, în urma unei preluări a
unei companii private. Cu toate acestea, extinderea pe piaţă este în continuare un plan în
dezvoltare pentru afacerist, acesta fiind implicat în eventuale deschideri de noi francize,
construcţia sau cumpărarea de noi puncte de vânzare.
AutoKlass Center, prezentă pe piaţa românească din 1996, ocupă locul al doilea în grupul
dealerilor auto Mercedes din România. Compania este dealer pentru autoturismele Daewoo,
Dodge, şi până recent Mercedes-Benz, Jeep şi Chrysler. Pentru anul 2008, 15-20 milioane de
euro sunt destinate acestei ramuri pentru deschiderea a două sau trei noi show-room-uri. Însă se
pare că începând cu acest an, AutiKlass va pierde vertiginos cota de piaţă din cauza concurentului
direct DaimlerChrysler Automotive România care a preluat importul şi distribuţia de automobile
Jeep, Mercedes-Benz şi Chrysler, şi după a cărei prelure, vânzările au crescut cu 36% pentru
autoturismele Mercedes-Benz.
Valrom Industries şi Valplast Industries sunt cea de-a treia ramură ca activitate din grupul
Romstal. Valrom Indistries, înfiinţată in 1996, este a doua firmă ca mărime din grup. Produce ţevi
şi fitinguri din materiale plastice. Dacă în 1999 firma înfiinţase o reţea proprie de desfacere cu
două magazine în Bucureşti, astăzi are circa 20 de spaţii, şi deschidere înafară, anume Rep.
Moldova şi Ucraina dar având ca ţintă viitoare şi Rusia, Bulgaria şi Serbia, ca în cazul Romstal
Impex.
Atenţia în momentul de faţă este spre Firma din Ucraina, înfiinţată anul trecut cu o
investiţie iniţială de 3,5 milioane de euro şi care aşteaptă pentru anul acesta o investiţie de 1,5
milioane de euro. Acolo este cea mai mare creştere, cu toate acestea vânzările sunt de 20-23
milioane de euro, având statutul de noi veniţi într-o piaţă ce a început să prindă contur. Piaţa
Ucrainiană este un paradox; deşi este o piaţă neagră în care magazinele par să nu aibă prioritate,
Romstal găseşte piaţa Ucrainiană una tentantă, având şi o creştere de 20-30%.
Valplast Industries este o companie înființată în 2002, produce ţevi şi fitinguri din PVC
pentru reţelele de canalizare, sisteme de drenaj şi alte instalații industriale.
Pentru dezvoltarea de peste hotare, grupul are bugetate 30 milioane de euro pentru anul
2008.
70
Belform, înfiinţată în 2004, are ca domeniu de activitate producţia de obiecte din acril și
mobilier din lemn și metal pentru birouri, magazine și cu o cifră de afaceri aproximată pentru
2007 la 3,5-4 milioane de euro.
IOS Software Solutions, este înfiinţată în 2006 şi este orientată spre furnizarea de soluţii IT şi
oferă consultanţă în management a companiilor. Cifra de afaceri pentru 2007 este de aproximativ
un milion de euro.
City Garden Distribution este o firmă prezentă în comerţul pentru amenajări interioare şi
exterioare din 2000. Cifra de afaceri preconizată pentru 2007 este de două milioane de euro.
Dezim şi Center Service Instal are o activitate mai mult internă, ocupându-se de servicii interne
pentru grup în proporţie de 80%. Pe lângă aceasta Dezim activează pe piaţa imobiliarelor, iar
Center Service Instal sunt în domeniul service-ului pentru echipamente şi instalaţii.
Perini recunoaşte că regretă într-o anumită măsură vânzarea Romstal Leasing Lui KBC,
pentru că se ataşase de proiect, dar era nevoit la acea veme să o vândă pentru că erau alte
probleme în cadrul echipei ce necesitau atenţia mai acerbă spre business.
Faptul că cele trei domenii de activitate sunt atât de diferite - auto, producţie de ţevi şi
distribuţie de echipamente termo-hidro-sanitare - este pur întâmplator. Când a plecat cu această
afacere erau numai doi prieteni, unul care cunoaştea piaţa românească şi unul care cunoştea
producţia de ţevi.
În ceea ce priveşte extinderea, Perini nu se hazardează, punând mai întâi în balanţă
productivitatea pe care ar avea-o peste graniţe şi cea posibilă din România, preferând, dacă se
poate România. În final, firma Romstal este una românească, oriunde s-ar prezenta, condusă de
un italian cu cetăţenie română, care deţine 51% din acţiunile grupului. Tot acţiuni la Romstal mai
are şi Framan SRL, comanie cu sediul în Italia, şi deţinători a 40 de procente, şi Ovidiu Herman,
care deţine 9% şi care este şi director general executiv al Romstal.
Există probabil investitori ce ar vrea să cumpere anumite divizii din Romstal. Dar Perini
încă nu este dispus să vândă, pentru că nu este pe deplin mulţumit şi consideră că mai sunt
necesare anumite operaţii. Dar peste 5-6 ani, a lăsat de înţeles că s-ar putea deschide spre piaţă.
71
Concluzii:
Cum fiecare om are un nume, o imagine, o reputaţie şi un ideal, aşa şi o companie are
nevoie de o marcă, de o imagine promovată, de un loc bine clasat pe piaţă şi nu în ultimul rând de
un scop ce vizează atingerea succesului. O marcă (brand) este un simbol unic şi identificabil, un
nume, un cuvânt sau o imagine grafică al carei scop este să diferenţieze între ele produse şi
servicii competitive. Este puntea de legătură dintre client şi companie şi modalitatea de a
recunoaşte şi alege produse într-o piaţă cu ofertă mare. Câte companii care produc băuturi
răcoritoare cu gust de cola există? Probabil nici nu le cunoaştem numele, însă le putem deosebi
după marcă. Companiile Pepsi şi Coca-Cola şi-au creat şi menţinut legătura cu publicul
consumator în primul rând prin promovarea unor mărci puternice. Cel mai probabil, o persoană
care cere să i se servească o Coca-Cola, nici nu s-a uitat înainte în meniu să vadă dacă se serveşte
şi băutura Pepsi. Într-un final fiecare marcă se luptă pentru succes, iar succesul înseamnă un grad
înalt de fidelitate din partea consumatorilor, o cunoaştere cât mai bună şi o imagine de calitate.
Astăzi se vorbeşte de un potenţial al mărcii care are în vedere nivelul vânzărilor realizate,
reducerea cheltuielilor de comercializare, nivelul de cunoaştere şi fidelitate al consumatorilor.
72
Cum se menţine nivelul de recunoaştere şi fidelitate? Prin raportarea continuă la cerinţele
consumatorilor. Campaniile publicitare, schimbarea periodică a ambalajelor, utiliizarea logo-
urilor, adoptarea continuă a ideilor inovatoare croiesc drumul către un brand solid. Există patru
niveluri de recunoaştere a unui brand: branduri necunoscute de majoritatea oamenilor, branduri
care sunt recunocute, branduri care sunt printre preferinţele publicului şi brandurile care se
bucură de fidelitatea acestuia. Valoarea de capital a mărcii este corelată cu aceste grade de
recunoaştere şi cu calitatea percepută acesteia. Aici apare întrebarea câte produse de pe piaţă sunt
cu adevărat de calitate şi câte se bucură de o publicitate de calitate?
Am spus că portofoliul de brand include toate branduirle manageriate de catre companie,
inclusiv brandurile principale, cele cu rol de sprijin, subbrandurile, factorii de diferenţiere ai
brandului, cobrandurile, sursele de energie ale brandului şi brandurile corporatiste. O gestionare
corectă a portofoliului presupune o strategie bine pusă la punct care să aibă în vedere o
ierarhizare a brandurilor, o stabilire a rolurilor acestora, o dezvoltare a alianţei de brand şi
totodata a unui plan de sponsorizare, promovare şi acumulare a unei surse de energie şi o
verificare periodică a administrării portofoliului, pentru a lua în calcul atunci, când este necesar,
eliminarea sau adăugarea de mărci în portofoliu. Problemele care apar pot fi din cauza procesului
indisciplinat al brandingului. Existenţa unei echipe cu autoritate în aprobarea introducerii de
branduri este necesară pentru a elimina din riscurile de a deţine un portofoliu supraîncărcat sau
dimpotrivă, prea sărac în mărci. Consecinţele s-au văzut asupra companiei Unilever, care a fost
nevoită să elimine din volumul mare al portofoliului pentru a creşte profitul. O promovare intensă
a unei mărci şi neglijarea celorlalte este iarăşi o problemă ce apare în gestionarea portofoliului,
ducând la aşa zisul proces de „canibalizare” . Nu de puţine ori, companiile şi angajaţii lor se
ataşează foarte mult de branduri, care se transformă într-un simbol al prestigiului activităţii lor şi
al statutului lor profesional. Suprimarea unui brand este un proces perceput drept ameninţător.
Este foarte dificil să priveşti în ansamblu întregul portofoliu şi întreaga strategie de afaceri.
Faptul că o gestionare corectă a portofoliului de mărci duce la creşterea puterii mărcii, o
dovedesc companii care şi-au menţinut imaginea şi încrederea consumatorilor constant de-a
lungul anilor şi care au ştiut să satisfacă mereu cerinţele clienţilor. Sunt companii precum Mars
sau Philip Morris care investesc în campanii de promovare a calităţii tuturor produselor lor. Dacă
în anii ’70 reprezentanţii mărcii Philip Morris susţineau că tutunul nu dăunează absolut deloc
femeilor gravide, astăzi ei fac cunoscute bolile cauzate de tutun. Riscul pe care şi l-au asumat
73
putea dăuna întregului portofoliu de mărci, însă nu s-a întâmplat acest lucru, bucurându-se în
continuare de succes financiar.
Încheiem acest proiect concluzionând câteva aspecte: valoarea unui portofoliu de mărci
constă în notorietatea şi familiaritatea pe care consumatorul le are relativ la portofoliu şi în
caracterul unic al valorilor emoţionale care îi sunt asociate. Un portofoliu matur va avea
întotdeauna în vedere o comunicare eficientă cu piaţa ţintă şi o investiţie continuă în advertising,
pentru a-şi crea susţinere în toate ierarhiile de mărci existente.
Bibliografie:
o Aaker, David A. Managementul capitalului unui brand: cum sa valorificam numele unui
brand.Bucuresti: Brandbuilders, 2005
o Aaker, David A. Strategia portofoliului de brand-Cum să creezi relevanţă,diferenţiere,
energie, pârghii comerciale şi claritate, Bucureşti, Editura Brandbuilders, 2006
o Băcanu, Bogdan. Practici de management strategic, Iaşi, Editura Polirom, 2006
o Papuc, Mihai . Tehnici promoţionale, Bucureşti, Editura Universitară, 2004
o Philip Kotler. Managementul Marketingului , Bucureşti, Editura Teora, Ediţia a III-a, 2003
o Revista de marketing „Brand 4 brands”.nr. 18, martie-aprilie 2007o Ziarul Financiar – editia din 11 iunie 2004
o www.jaristea.ro
o www.revista-piata.ro
o http://www.capital.ro/articole/canibalizarea-marcilor-poate-duce-la-pierderea-clientilor/23462
o http://www.mars.com/global/downloads/Who+we+are/mars_the_five_principles_of_mars.pdf
o http://www.aphorme.ro/PDF/branding%20&%20personalitatea%20asociata%20marcii.pdf
74
o http://www.businessstandard.ro/articol_20254/
romanii_produc_una_din_sase_tigari_philip_morris.html
o www.comunicatedepresa.ro
o www.wall-street.ro
o Ziarul Financiar – editia din 11 iunie 2004
75
top related