evaluarea intreprinderii cap 3

1.9. DIAGNOSTIC COMERCIAL

Obiectivul principal al diagnosticului comercial este de a estima piaa ntreprinderii

i locul ntreprinderii pe pia. Analizele realizate n acest capitol al diagnosticului au o

importan deosebit pentru c rezultatele acestui diagnostic sunt suportul previziunilor din

evaluarea prin metode financiare. n urma estimrii pieei pe care activeaz societatea, a cotei

pe care o deine din aceast pia i a identificrii tendinelor viitoare ale pieei, este posibil s

se construiasc o imagine asupra poziiei viitoare a societii, concretizat n previziunea

vnzrilor.

n cadrul diagnosticului este important s fie prezentate elementele care influeneaz

activitatea comercial a societii, elemente care reprezint factori de influen asupra pieei

i a poziiei pe pia a societii. Se va face o analiz a factorilor externi i a factorilor interni:

1.9.1 ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Este o analiz strategic a mediului n care firma i desfoar activitatea. Analiza se

va concentra asupra forelor politice, economice, socio-culturale i tehnologice cu impact

asupra firmei care influeneaz activitatea acesteia. Trebuie evaluate patru fore n vederea

identificrii ameninrilor i oportunitilor prin care mediul exterior influeneaz firma.

Aceste patru fore interacioneaz producnd consecine semnificative asupra firmei i

evoluiei acesteia.

Cele patru fore sunt de natura:

fore economice - nivelul microeconomic, macroeconomic

forte socio-culturale

fore politice

fore tehnologice

n concluzie prin studierea mediului extern trebuie gsite oportuniti care s fie o

surs de profit, o ni de pia din care se pot scoate muli bani (ex. "contradicia

capitalismului": ntr-o economie concurenial toi ncearc s fie monopoliti, fiecare

ncearc s gseasc o ni pe care s o fructifice ct mai mult timp, obinnd un profit

substanial, nainte ca ceilali competitori s intre n ni)

n continuare sunt descrise cele patru fore caracteristice ale mediului extern:

l. Fore economice ce influeneaz strategia firmei.

Fore macroeconomice

care sunt oportunitile i ameninrile generate de indicatorii macroeconomici

folosirea prognozelor guvernamentale, publicaiile Comisiei Naionale de Statistic

n legtur cu creterea PIB; rata inflaiei, a dobnzilor, ratele de schimb valutar, preul

produselor petroliere sau de exemplu numrul de construcii noi i de vnzri de maini sau

bunuri de folosin ndelungat

Fore microeconomice

cererea pentru produsele industriei (ramurii, domeniului)

tendine n cota de pia (evoluia acesteia pentru produs sau firm)

nivelul preurilor produselor de intrare (nceput) n industrie

situaia forei de munc la industriile de import

situaia forei de munc n domeniul respectiv (industrie)

2. Forele socio-culturale - cum influeneaz acestea oportunitile i tendinele care

stau n faa acestei industrii.

Acestea pot fi schimbri n stilul de via, activismul consumatorului, formarea

familiei, rata de cretere a populaiei, distribuia pe vrste, durata medie de via previzionat,

rata naterilor, etc.

3. Fore politice

deciziile guvernului constituie oportuniti sau ameninri pentru fiecare industrie,

produs sau pia

guvernul ncearc s schimbe comportamentul individual i al organizaiei prin

legislaie i deciziile sale

este important s se determine nivelul de implicare a guvernului n fiecare industrie,

produs sau pia

se folosesc date oficiale statistice;

4. Fore tehnologice - oportunitile sau ameninrile din punct de vedere tehnologic

ce stau n faa acestei industrii.

tehnologia include idei, tehnici, materiale i invenii care transform resursele

folosirea schemei de clasificare pentru determinarea acesteia.

Din analiza mediului extern - socio-cultural, economic, politico-administrativ i

tehnologic se identific oportunitile ce pot influena pozitiv evoluia afacerii precum i

ameninrile ce pot avea influen negativ asupra acesteia. Analiza mediului extern st la

baza strategiei ce trebuie dezvoltat pentru a exploata la maxim oportunitile i a evita

ameninrile.

1.9.1.1 Analiza industriei (ramurii)

Analiza industriei - se va evalua necesitatea analizei forelor concureniale dintr-o

industrie (ramura).

Pentru aceast analiz se va utiliza modelul lui Porter al celor 5 fore (ameninarea de

noi intrri n domeniul de afaceri (concureni poteniali); concurena din domeniul respectiv;

nlocuitori, substitueni pentru produsele ramurii; cumprtori (clieni) ai produselor i

puterea lor; furnizori), cu ajutorul crora se vor determina forele motrice dintr-o industrie i

factorii cheie de succes ai acesteia care contribuie la crearea avantajului competitiv. Se vor

utiliza tehnici adecvate de analiz pentru nelegerea acestor fore din cadrul unui domeniu

(industrie).

Managerii pot controla numai resursele firmei mai puin contextul naional, sau al

ramurii care n oarecare msur poate fi utilizat n beneficiul afacerii.

Definim industria (domeniul, ramura) c un grup de firme care fac produse ce

ndeplinesc aceleai funcii.

Conform lui Michel Porter - (profesor la Harvard Business School) - competiia se

extinde i n afara industriei - ramurii (pot aprea produse complementare - ale altor industrii

care s atace segmentul de pia).

Porter susine c exist 5 fore structurale sau puternic nrdcinate, fundamentale care

influeneaz industria (domeniul, ramura).

n modelul lui Porter al celor cinci fore sunt exclui factorii economici ca fiind

nestructurali deoarece ei influeneaz n aceeai msur toate firmele - ex. rata dobnzii,

omajul, inflaia.

Structura fiecrei ramuri (industrii) influeneaz regulile competiiei i strategiile ce

trebuie adoptate de management.

Intensitatea forelor afecteaz atractivitatea pentru potenialii investitori ai industriei

(ramurii) pe termen lung - care este msurat de indicatorul ROI (return on investment - rata

de rentabilitate a investiiei).

Astfel nevoile de capital atras pot fi mai mari sau mai mici, schimbarea tehnologic

mai rapid sau mai lent, piaa poate fi local sau internaional. Ex. de ramura intensiv:

anvelope, hrtie, oel; neintensiv: cosmetice, articole de toalet.

Ca manager prin strategie trebuie gsit poziia sau nia n care firma se poate apra

cel mai bine mpotriva celor cinci fore.

1.9.2 Analiza mediului intern comercial

Diagnosticul comercial poate avea n vedere componentele politicii de marketing (de

produs, de pre, de distribuie i promoional) i modul lor de integrare la nivelul firmei.

n funcie de tipul societii analizate, poate conine urmtoarele capitole:

1.9.2.1 Produsele comercializate. Politica de produs

Acest capitol, are un caracter introductiv i reia, ntr-o alt manier, prezentarea

produselor (sau serviciilor) care a fost realizat n Diagnosticul operaional. n acest caz ns,

produsele sau serviciile societii sunt descrise din prisma consumatorului final. De exemplu,

n cazul unei ntreprinderi productoare de motoare, spre deosebire de descrierea tehnic a

produselor din Diagnosticul operaional, n Diagnosticul comercial se pune accentul pe

utilitatea produselor: cui sunt destinate, n ce categorii i grupe se pot mpri, ce nevoi

acoper. Astfel, acest capitol prezint categoriile de produse sau servicii comercializate,

generatoare de venituri. Pentru a oferi o prim imagine de ansamblu asupra activitii

comerciale a societii analizate, se poate prezenta i o schem a ponderilor pe care le au

diferitele categorii de produse sau servicii din vnzrile totale ale firmei (raportate la cea mai

apropiat perioad reprezentativ).

Politica de produs conine deciziile pe care le ia conducerea societii cu privire la

gama comercializat, mrimea ei, strategia de produs aplicat, diferenierea i poziionarea

produselor, nnoirea gamei de produse, abandonarea unor produse nvechite.

1.9.2.2 Analiza pieei

Acest capitol este destinat analizei pieei pe care activeaz societatea comercial i

poate fi structurat pe mai multe subcapitole:

Piaa societii

Pornind de la situarea societii n mediul extern anterior descris, acest subcapitol

prezint piaa pe care activeaz societatea comercial n cauz, identificnd piaa potenial a

firmei i cea real, cu caracteristicile sale, modul de segmentare a pieei (dup diferite criterii:

geografice, pe tipuri de consumatori, dup venit, etc.) i segmentele int, precum i

segmentele pe care intenioneaz s le abordeze.

n msura n care exist datele necesare se va prezenta poziia pe pia a societii

(cota de pia raportat fie la totalul vnzrilor pe pia fie la poziia celui mai puternic

concurent) i avantajele sale competitive (gama de produse/servicii oferite, calitate, preuri,

distribuie, gradul n care deservete un segment neacoperit pn n prezent, capacitatea de

adaptare a ofertei societii la mutaiile cererii, etc.)

Un subiect de analiz al acestui subcapitol l poate constitui, atunci cnd este cazul,

sezonalitatea cererii, motivele sezonalitii i modul n care cererea poate fi regularizat.

Clienii societii

Pornind de la structurarea pieei dup criteriile anterior descrise, se va prezenta

structura clientelei societii (clieni interni i externi), pe tipuri de clieni i ponderea pe care

acetia o dein din veniturile realizate de societate. De asemenea, se vor prezenta principalii

clieni, nominalizai, ntr-o situaie care s conin valoarea contractului i produsele

contractate. Important de analizat sunt i modalitile de ncasare, intervalul de timp la care se

realizeaz ncasrile, msura n care o parte mai mare sau mai mic din clieni nu i onoreaz

obligaiile contractuale.

Tipul i numrul clienilor este un aspect important. Astfel, o ntreprindere care are

doar un numr restrns de clieni, are un punct slab pentru c dac o parte dintre acetia nu

mai au putere de cumprare sau dac i schimb furnizorul societatea poate avea probleme n

desfacere i s fie nevoit s-i reduc activitatea. De asemenea, ponderea mare a unor clieni

de tip bugetar poate fi o problem pentru c acetia au instabilitate financiar.

Concurenii societii

Avnd n vedere c pentru o mare varietate de produse i servicii concurena se poate

realiza la nivel de produs sau generic, la nivelul mplinirii unei anumite cerine a

consumatorilor, acest subcapitol va prezenta i analiza att concurenii direci i produsele

acestora ct i produsele substituibile, tendinele n domeniu, produsele importate i condiiile

n care se realizeaz importul. n cazul societilor exportatoare se va lua n considerare i

situaia pieei externe i puterea concurenilor care activeaz pe aceasta. Un aspect care poate

fi investigat este i relaia cu concurenii.

Analiza activitii i a strategiei societii

Dup prezentarea produselor i a pieei, societii, a mediului extern, urmeaz o

analiz a activitii comerciale a societii, vzut din prisma strategiei aplicate (care are n

centrul su strategia de marketing), a istoricului vnzrilor, a strategiei de marketing aplicate,

detaliate pe cele patru domenii ale mixului: politica de pre, politica de distribuie, politica de

comunicare, politica de produs.

Structura prezentat este orientativ i aplicarea unei variante depinde de fiecare caz

n parte i de relevana informaiilor. Este foarte important de reinut faptul c analiza va

trebui s prezinte acele aspecte care contribuie la nelegerea afacerii de evaluat i care pun

bazele completrii analizei mediului intern prin intermediul punctelor tari i a punctelor

slabe.

n concluzie trebuie corect evaluate n analiza mediului intern punctele tari i slabe ale

afacerii pentru ale armoniza cu oportunitile respectiv a evita riscurile mediului extern.

Lectur suplimentar:

n analiza concurenei ce exist n industria respectiv trebuie urmrite urmtoarele

componente:

PROFILUL COMPETITORILOR IMPORTANI

n aceast analiz se vor urmri factori ca: obiectul concurenei, intenia strategic,

obiectivul cotei de pia ce se dorete a fi atins, poziia/situaia concurenei , poziia

strategic, strategia de concuren.

n continuare se prezint schematic Modelul lui Porter - al celor 5 fore:

A) ameninarea de noi intrri n domeniul de afaceri (concureni poteniali)

B) concurena din domeniul respectiv

C) nlocuitori, substitueni pentru produsele ramurii

D) cumprtori (clieni) ai produselor i puterea lor

E) furnizori

A. Ameninarea de noi intrri - pot fi cinci tipuri de ameninri:

1. Bariere la intrare - economia de scar; diferenierea produsului sau identificarea

mrcii, nevoi de capital, costuri de conversie, acces la canale de distribuie secrete de firma

(ex. formula Coca-Cola), acces la materia prim, ampl; favorabile, subvenionri

guvernamentale, politica guvernului prin licene reglementri privind controlul amplasrii

industriei.

2. Represalii probabile contra noilor intrri - istoria represaliilor viguroase; o fac n

general firmele cu resurse suficiente pentru a exercita represalii, lichiditi, linii de credit

nefolosite, capacitate n exces, firme cu active nelichide, cretere lent a industriei

3. Puul de scurgere al noilor intrri - intrarea este ncurajat dac preul este mai mare

dect nivelul sub care firmele nu i pot permite s intre n domeniul respectiv de afaceri.

4. Proprieti ale barierelor de intrare

barierele de intrare se pot schimba datorit deciziilor strategice ale firmei - sunt

unele firme care posed resurse ce depesc mai ieftin (uor) barierele dect altele

5. Experiena i economia de scar ca bariere la intrare - cele dou aspecte au

proprieti diferite.

B. Concurena - se produce deoarece competitorii simt presiune sau vd posibilitatea

de a-i mbunti poziia pe pia. Se pot evidenia opt tipuri:

competiia intens este rezultatul factorilor structurali

unele tipuri de concurene sunt puternic destabilizatoare pentru firm, industrie ex.

rzboiul preului (n Romnia preul la PC)

alte forme de concurent, exemplu btlia reclamei ce poate spori cererea total a

produselor pe pia.

1. Competitori numeroi sau echilibrai

concurena aproape imperfect

cnd sunt mai multe firme exist o posibilitate mai mare de opoziie "a simpatiilor"

deoarece firma poate s cread c msurile luate de ei nu vor fi observate

concurena agresiv - se produce de asemenea cnd competitorii sunt echilibrai din

punct de vedere al posibilitilor de represalii

cnd industria (domeniul) este concentrat puternic sau dominat de 1-2 firme; firma

dominant impune disciplina pe pia respectiv un raport calitate pre convenabil.

2. Creterea lent a industriei - concurenii se manifest puternic pentru a ctiga cota

de pia - ex. industria berii.

3. Costuri fixe sau de depozitare mari

creeaz presiuni mari asupra firmelor de a-i utiliza capacitatea

conduce la reduceri de pre cnd apare capacitatea n exces - ex. piaa aluminului sau

cuprului

dac este dificil sau scump de depozitat - apar presiuni de scdere a preului cnd

vnzrile sunt lente - ex. vnzrile cu homari, industriile serviciilor.

4. Lipsa diferenierii sau a costurilor de conversie - o comparare a mrfii pe baza de

pre i/sau serviciu - ex. vnzarea de benzin

5. Capacitatea sporete n salturi mari

economiile de scara dicteaz creterea capacitii n pai/salturi mari

industria parcurge aciuni de supracapacitate i scdere de preuri - ex. Resursele

naturale

6. Diversitatea concurenilor

obiective i strategii diferite ale competitorilor pe piaa

capacitatea de producie n exces duce la dumping

7. Mize strategice importante

produc rivalitate puternic - ex. firma Sony cnd a intrat pe piaa american, firmele

japoneze de automobile sau motociclete cnd au intrat pe piaa SUA.

firmele sunt dispuse s sacrifice profitabilitatea pe termen scurt n vederea atingerii

obiectivelor (Coca-Cola, Mc Donald pe piaa din Romnia).

8. Bariere mari la ieirea din ramura (domeniu)

pot fi economice, strategie, emoionale

activele specializate au valoare de lichidare mica, fiind nefolosibile pentru alte

scopuri

costuri fixe de ieire incluznd i acordurile sindicale

bariere emoionale includ reinerea managementului n a lua decizii de ieire

restriciile guvernamentale i sociale includ msuri de reglementare i control (ex.

respectarea condiiilor impuse de mediu).

C. Produsele de substituie pot fi ameninri de noi intrri.

substituentul ndeplinete aceeai funcie cu un produs sau serviciu

firmele concureaz cu substitueni deoarece acetia limiteaz ROI a industriei prin

impunerea unor preuri limit maximale - ex. substituirea combustibilului lichid sau a

curentului electric cu gaz pentru nclzirea caselor, publicitatea radio i prin tiprituri

substituie reclamele TV, afacerile imobiliare i investiiile n opere de art substituie

investiiile pe pieele de capital.

D. Puterea de negociere a clienilor (cumprtorilor)

aceasta interacioneaz cu industria prin forarea preurilor n jos, negociind calitate

i servicii mai bune

grupul de cumprtori este puternic n urmtoarele condiii:

este concentrat sau cumpr cantiti mari comparativ cu cantitatea total de vnzri

a productorului, de exemplu cumprrile unei firme puternice en-gros de la furnizori

(paseaz preul n jos, ia toat producia apoi renun sau l cumpr pe furnizor)

produsele cumprate reprezint o fraciune semnificativ a cheltuielilor

cumprtorului astfel c acesta solicit preuri mai mici (sau caliti mai mari la aceleai

preuri)

produsele sunt standard sau nedifereniate fa de cele ale altor furnizori

costuri de conversie foarte mici

profituri mici creeaz stimulente pentru scderea costurilor

ameninarea integrrii n amonte, adic asimilarea treptat de subansamble i

componente atunci cnd unele componente sunt de fabricaie proprie i altele de la furnizori

din afar

cumprtorul are ntreaga informaie care s-i permit o for de negociere mai mare

asupra preului

E. Puterea de negociere a furnizorilor (vnztorilor)

acetia pot crete preurile la materie prim sau subansamble sau pot reduce calitatea

acesteia;

furnizarea este dominat de puine firme i mai concentrate dect industria creia i

vinde, exemplu productorii de echipament pentru restaurante sau furnizorul este monopol

(vezi RENEL, ROMGAZ).

Factorii cheie de succes (FCS)

Sunt determinani majori ai succesului financiar i competitiv ntr-o anumit industrie

(afacere, ramura).

Acetia trebuie urmrii cu prioritate de toate firmele dintr-o anumit industrie

(domeniu).

- FCS (factori cheie de succes) - sunt pietre de hotar pe care se bazeaz avantajul

competitiv. Avantajul competitiv are la baz competenele de baz pe care le are o

ntreprindere n comparaie cu celelalte din ramur.

- FCS (factori cheie de succes) - sunt diferii de la o industrie la alta - ex. industria

berii - factorii cheie de succes (FCS) includ utilizarea capacitii de fermentare pentru a

menine costurile de fabricaie sczute i o reea puternic de distribuitori en-gros i reclama

inteligent.

Factorii de succes pot fi:

A. FCS - legai de tehnologie - avantaje conferite de o tehnologie avansat:

- capacitatea de cretere i dezvoltare tiinific

- capacitatea de inovare a procesului de producie

- capacitatea de inovare a produselor

- nivelul de performan ntr-o anumit tehnologie

B. FCS - legai de producie - avantaje ale organizrii superioare a produciei:

- eficiena produciei

- calitatea produciei

- utilizarea intensiv a mijloacelor fixe

- cost sczut al amplasrii fabricii

- acces la fora de munc nalt calificat

- productivitate a muncii ridicat

- costuri sczute de proiectare a produsului

- flexibilitatea produciei

C. FCS - legai de reeaua de distribuie mai performant n raport cu a concurenilor:

- reea puternic de distribuitori/comerciani en-gros

- spaiu pe rafturile comercianilor cu amnuntul

- magazine de vnzare cu amnuntul proprietate a ntreprinderii

- costuri de distribuire mici

- livrare rapid

D. FCS - legai de marketing:

- fora de vnzare eficace

- asistena tehnic i service de ncredere

- lrgirea liniei de producie i selecia produsului

- deprinderi de comercializare

- finisare-mpachetare

- garanii/service i asisten tehnice n termen de garanie

E. FCS - legai de deprinderi, abiliti fie ale personalului fie ale managementului sau

proprietarilor:

- deprinderi de natur profesional

- know-how privind controlul calitii

- calificare n proiectare

F. FCS - capacitate organizaional:

- sisteme informatice (ex. servicii bancare on-line)

- capacitatea de a rspunde la condiii ale pieei n schimbare

- experiena n know-how managerial

G. Alte tipuri de FCS - factori cheie de succes ce pot sta la baza crerii de avantaje

competitive:

- imagine/reputaie

- amplasare

- acces la capital

- patente

- costuri totale sczute