cultura organizationala in institutiile din sectorul public.doc
Post on 10-Apr-2016
74 Views
Preview:
TRANSCRIPT
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN INSTITUŢIILEDIN SECTORUL PUBLIC
5.1 Cultura, concept şi caracteristici
În legătură cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere
de către specialişti din lumea întreagă. O parte importantă din cercetări se
referă la cultura naţională, în general, iar altele se referă la cultura
organizaţională din sectorul privat, în special. Foarte puţine sunt
accepţiunile referitoare la relaţia dintre cultura naţională şi cultura
organizaţiilor din sectorul public, care în accepţiunea noastră dobândeşte
valenţe deosebite în noul context determinat de tendinţele de globalizare şi
regionalizare a mondosistemului.
Înainte însă de a ajunge la aceste implicaţii şi la analiza rolului
organizaţiilor publice în acest context se consideră necesar şi oportun să se
explice provenienţa conceptului de cultură şi principalele caracteristici,
după care se va insista asupra formelor particulare de manifestare a
implicaţiilor culturii naţionale asupra culturii organizaţiilor din sectorul
public.
Termenul „cultură” provine din verbul din limba latină „colere”,
care înseamnă „a cultiva, a înfrumuseţa”. De altfel cuvântul „cultura” este
rădăcina primară a termenului „cultură”. Cultura nu şi-ar fi schimbat
niciodată semnificaţia iniţială, aceea de muncă a pământului, fără
intervenţia
5
Noutăţi în managementul public
lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a
devenit astfel „grădina sufletului”, „cultura spiritului”.
Noţiunea de cultură nu este legată numai de dezvoltarea
individuală a spiritului, ea este asociată ideii de colectivitate, de viaţă a
unei societăţi, a unui popor sau a unei ţări. Etnologia şi antropologia ne
facilitează înţelegerea culturii ca „fenomen de societate”, asociind-o ideii
de civilizaţie. Etnologul englez Edmund B. Taylor a putut astfel afirma
despre cultură că este, în sensul ei etimologic cel mai larg, „acest tot
complex care cuprinde ştiinţele, credinţele, artele, morala, legile,
obiceiurile, ca şi alte capacităţi sau deprinderi dobândite de oameni ca
membri ai societăţii”.
Cultura se îmbogăţeşte astfel cu o dimensiune politică, susceptibilă
de a justifica, pe plan colectiv, atât identitatea, cât şi deschiderea faţă de
ceilalţi.
Le Petit Robert defineşte cultura considerând cele două perspective
ale conceptului, cea individuală, de identitate şi cea colectivă, pe de o
parte ca o dezvoltare a anumitor facultăţi ale spiritului prin exerciţii
intelectuale apropiate şi prin ansamblul cunoştinţelor dobândite, iar, pe de
altă parte, ca ansamblul aspectelor intelectuale şi artistice ale unei
civilizaţii.
În anul 1982, cu ocazia Conferinţei Mondiale pentru Politicile
Culturale organizată la Mexico, în cadrul raportului final aprobat de către
o sută treizeci de guverne, dintre care treizeci europene, a fost ratificată
definiţia asupra culturii.
„În sensul cel mai larg, cultura poate fi astăzi considerată ca
ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale şi materiale, intelectuale şi
afective, care caracterizează o societate sau un grup social. Ea
înglobează, în afara artelor şi a literelor, modurile de viaţă, drepturile
fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiţiile şi credinţele.
Cultura conferă omului capacitatea de reflecţie asupra lui însuşi. Ea
face din noi fiinţe umane, raţionale, critice şi angajate etic. Prin ea omul se
exprimă. Caută neobosit noi semnificaţii şi creează opere care îl transced”.
Cultura oscilează între patrimoniu şi creaţie. Se poate considera că
există o dinamică în inima sistemului de valori, de tradiţii, de credinţe, de
norme, de moduri de viaţă. Cultura este izvor şi într-un sens larg
înseamnă viaţă. Şi ce sistem este acela care poate exista fără viaţă? Prin
urmare cultura, prin conţinutul ei, demonstrează, păstrează şi îmbogăţeşte
existenţa unui popor.
O analiză atentă asupra conceptului de cultură ne ajută să
identificăm etapele de evoluţie ale acestuia. Ceea ce se poate constata
destul de uşor este faptul că timpul nu a făcut altceva decât să
îmbogăţească conţinutul conceptului de cultură prin sensurile multiple pe
care acesta le-a dobândit în timp.
Prima etapă, aşa cum s-a arătat mai sus, a fost aceea în care cultura
era, conceptual asociată cu verbul latin „colere” care înseamnă „a
cultiva”, sens pe care îl păstrează şi astăzi.
A doua etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură o
reprezintă „cultura animi”, asociată valorilor artistice realizate de
creatorii de artă care, prin lucrărilor lor, au îmbogăţit sensul acestui
concept cu unul nou, recunoscut şi denumit cultură spirituală. Este foarte
bine cunoscută intervenţia lui Cicero şi mai apoi a marilor personalităţi
care au creat efectiv, prin operele lor artistice, o cultură artistică marcând
în diferite feluri particularităţile culturale ale popoarelor lumii. Ne
apropiem de a treia etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură.
Începutul secolului trecut a fost puternic marcat de cercetări ale
specialiştilor care au demonstrat că fiecare regiune a globului, fiecare ţară
şi fiecare popor are o cultură naţională, prin care se identifică de celelalte
şi care marchează efectiv viaţa oamenilor din fiecare context.
A patra etapă importantă în evoluţia conceptului de cultură a fost
puternic marcată de cercetările specialiştilor desfăşurate în a doua jumătate
a secolului trecut, când s-au profilat conceptele de cultură organizaţională
şi cultură managerială.
Realitatea sfârşitului de secol al XX-lea a confirmat ceea ce
specialiştii s-au străduit să demonstreze prin cercetările teoretice şi
practice desfăşurate de-a-lungul anilor, şi anume faptul că înţelegerea
conceptului de cultură implică în mod obligatoriu considerarea tuturor
sensurilor pe care conceptul de cultură le-a dobândit în timp.
În urma unei analize atente pot fi identificate câteva caracteristici
ale culturii:
1. Cultura este dinamică, ceea ce înseamnă că permanent ea se
schimbă prin dezvoltarea conţinutului de la o perioadă istorică
la alta şi în cadrul aceleiaşi etape. Dinamismul culturii este
puternic influenţat de multitudinea factorilor naţionali şi
internaţionali care stimulează evoluţia, îmbogăţirea
permanentă a conţinutului culturii.
2. Cultura este diversificată tocmai ca urmare a sensurilor pe care
conceptul de cultură le are şi a faptului că omogenitatea unei
culturi este puternic susţinută de diversitatea valorilor care o
compun.
3. Cultura este inedită prin percepţiile diferite asupra sensurilor
acesteia şi a valorilor culturale specifice.
4. Cultura este complexă, ceea ce înseamnă că nu întotdeauna pot
fi identificate cu uşurinţă sensurile conceptului şi implicaţiile
pe care valorile culturale le au asupra comportamentului
indivizilor ca „purtători” şi “creatori” de valori culturale.
Multidimensionalitatea conceptului de cultură face destul de
dificilă misiunea cercetătorilor interesaţi în cunoaşterea elementelor
inedite pe care conceptul de cultură le integrează şi a implicaţiilor multiple
pe care fiecare sens al acestuia le are asupra unei societăţi.
În majoritatea limbilor occidentale „cultura” înseamnă în general
„civilizaţie” sau „rafinament al minţii”, şi desigur rezultatele acestui
rafinament, respectiv educaţia, arta şi literatura.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, specialistul
olandez Geert Hofstede identifică două sensuri ale culturii:
1. cultura în sens restrâns, pe care el o numeşte „cultură primară”;
2. cultura ca software mental, pe care el o numeşte „cultură
secundară”.
Despre aceasta din urmă se spune că este întotdeauna un fenomen
colectiv deoarece este în cele din urmă acceptată cel puţin parţial de
oamenii care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost
învăţată.
Câteva dintre aspectele mai delicate legate de cultura naţională,
cultura organizaţională şi managerială, în general şi în organizaţiile din
sectorul public, în special, sunt abordate succint în continuare.
5.2 Cultura naţională
Fiecare ţară sau regiune a unei ţări are un sistem de valori comune,
experienţe asemănătoare sau percepţii comune despre lume pe care le
acceptă. Aceste puncte comune formează cultura unei regiuni, ţări sau
societăţi. Astfel s-ar putea afirma că există o cultură regională, dar şi o
cultură naţională.
În literatura de specialitate există diferite puncte de vedere
referitoare la conceptul de „cultură naţională”.
Geert Hofstede, profesor la Universitatea din Limburg şi directorul
Institutului de Cercetare a Cooperării Interculturale IRIC, a formulat una
dintre cele mai recunoscute definiţii ale culturii. Astfel, cultura este
„programarea colectivă a gândirii care distinge un membru al unui grup
de altul”. Această exprimare metaforică ne obligă să descoperim sensul
mai larg pe care autorul ei l-a formulat asupra culturii. În lucrarea
Managementul structurilor multiculturale, în care Geert Hofstede a
explicat conceptul de cultură, se menţionează faptul că un individ are o
abilitate nativă de „a devia” de la programele lui mentale şi de a reacţiona
în moduri
diferite care sunt noi, creative, distructive sau neaşteptate. Programele
mentale individuale provin din mediile sociale în care cineva a crescut şi a
dobândit experienţa de viaţă, respectiv din familie, mediu şi din educaţie.
5.2.1 Caracteristici ale culturii naţionale
Pe măsură ce o persoană evoluează, ea trebuie să renunţe la unele
deprinderi de gândire, simţire sau manifestări întipărite în mintea sa,
pentru a adopta noi atitudini şi a se adapta la noul mediu. Această
acomodare se realizează mai uşor dacă se iau în considerare
caracteristicile de bază ale culturii, care în accepţiunea lui Mary Ellen
Guffey sunt:
1. Cultura se învaţă.
Regulile, valorile şi atitudinile nu sunt intrinseci. Ele se învaţă şi
sunt transmise de la generaţie la generaţie. Regulile sociale de
comportament se învaţă de la familie şi societate şi sunt condiţionate din
cea mai timpurie fază a copilăriei.
2. Cultura are o logică intrinsecă.
Regulile fiecărei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea
valorilor şi credinţelor fiecărei culturi. Drept urmare ele acţionează ca
forţă normativă. În Japonia de exemplu, păpuşa Barbie nu s-a bucurat de
succes datorită zâmbetului ei larg. Cultura japoneză dezavuează expunerea
dinţilor, gest considerat ca fiind agresiv, afirma Andrew Pollacj în lucrarea
„Barbie’s Journey in Japan”. Recunoaşterea logicii intrinseci a unei culturi
este extrem de importantă când este necesar a se învăţa acceptarea unor
comportamente culturale diferite.
3. Cultura reprezintă baza identităţii şi apartenenţei la o comunitate.
Cultura reprezintă baza pornind de la care fiecare individ poate
exprima cine este şi care-i sunt credinţele. Oamenii îşi construiesc
identităţile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor
primară. Fiecare individ ia decizii în ceea ce priveşte educaţia, cariera,
locul de muncă, partenerul de viaţă, însă fiecare dintre aceste decizii este
însoţită
de un set de reguli, metode, ceremonii, credinţe, limbă şi valori. Acestea se
adaugă la profilul general al culturii fiecărui individ şi reprezintă expresia
identităţii personale.
4. Cultura combină vizibilul cu invizibilul.
Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui individ
reprezintă părţile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici sunt
simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile care determină
modul de gândire şi comportament al indivizilor.
5.2.2 Dimensiunile culturii
Cu cât se cunosc mai multe aspecte despre cultură în general şi
despre propria cultură, în particular, cu atât mai facil este procesul de
adaptare la o perspectivă multiculturală. Întrucât problematica referitoare
la cultură este un subiect foarte amplu, în continuare sunt schiţate
dimensiunile cheie ale culturii analizate din diferite perspective.
Totuşi în literatura de specialitate se disting câteva abordări atât
prin dimensiunile cercetărilor, cât şi prin originalitatea rezultatelor.
5.2.2.1Abordarea lui Kluckhohn şi Strodbeck
În a doua jumătate a secolului trecut, mai exact în 1961,
Kluckhohn1 şi Strodbeck au întreprins o serie de cercetări asupra a cinci
mici comunităţi care trăiau la mică distanţă una de cealaltă, în sud-vestul
SUA. Este vorba despre o comunitate spaniolă, una mormonă, una texană,
una de indieni zuni şi, în fine, una de indieni navajo. Determinarea
dimensiunilor culturale s-a făcut pornind de la trei premise:
Y Existenţa unui număr limitat de probleme umane comune, la
care toţi oamenii din toate timpurile trebuie să găsească soluţii.
1 Kluckhohn, F. R. şi Strodbeck, F. L. în lucrarea Variations in Value Orientations, Row, Peterson & Co, 1961
Y Existenţa unei variaţii de soluţii găsite, care nu este nici limitată,
nici aleatoare, ci se înscrie într-un număr limitat de soluţii
posibile.
Y Prezenţa tuturor soluţiilor în toate societăţile, dar cu intensităţi
diferite.
Problemele găsite de cei doi cercetători ca fiind comune tuturor
societăţilor în toate timpurile sunt legate de:
caracterul naturii umane – orientarea asupra naturii umane,
relaţia omului cu natura,
orientarea temporală a vieţii,
modul de activitate umană,
tipul de relaţie între oameni.
Natura umană
La prima întrebare există trei răspunsuri posibile: omul este la bază
bun, bun şi rău în acelaşi timp sau rău. Şi totuşi, fiecare dintre cele trei
categorii poate fi la rândul său divizată în ceea ce priveşte extremele, omul
poate fi bun/rău şi totodată capabil să îşi schimbe condiţia sau aflat în
imposibilitatea de a-şi schimba natura iniţială. Cât despre categoria de
mijloc, există o diferenţă între culturile care consideră omul pur şi simplu
neutru şi cele care îl consideră un mix de însuşiri pozitive şi negative.
Cele şase categorii sunt toate posibile, deşi nu este obligatoriu ca
toate să existe. Dacă ne putem gândi la o cultură care consideră oamenii
răi, dar perfectibili sau un complex de însuşiri bune şi rele, este greu de
găsit un exemplu de cultură în care oamenii se cred buni şi în
imposibilitatea de a-şi pierde această însuşire.
Atitudinea faţă de natură
Cele trei variante posibile aici sunt: supunerea omului de către
natură, armonie cu natura şi stăpânirea naturii.
Prima atitudine, una fatalistă, este întâlnită la americanii de origine
spaniolă din comunitatea cercetată: „Dacă voinţa Domnului este să mor,
voi muri”, spun aceştia refuzând în unele cazuri chiar asistenţa medicală.
În cazul armoniei cu natura există o separare clară a omului, a naturii şi a
supranaturalului. Cele trei elemente apar unul în continuarea altuia. Este
tipul de atitudine pe care indienii navajo o au faţă de natură. Poziţia de
dominare a naturii este cea obişnuită în societăţile vestice. Forţele naturii
trebuie stăpânite şi chiar folosite spre binele omului. Este de datoria
omului să treacă peste obstacole, iar tehnica este creată şi se dezvoltă
tocmai în acest scop.
Orientarea faţă de timp
Posibilităţile şi în acest caz sunt tot în număr de trei: accentul este
pus pe trecut, prezent sau viitor.
Societatea în China antică punea, de exemplu, accentul pe trecut:
respect faţă de strămoşi, faţă de tradiţii etc. La fel aristocraţia este o
dovadă a orientării către trecut, drepturile fiind transmise prin
descendenţă. Americanii, dimpotrivă, privesc spre viitor, care „e mai mare
şi mai bun” pentru că „aşa trebuie să fie”. Există şi societăţi care trăiesc în
prezent, pentru care trecutul este neimportant, iar viitorul vag şi de
neprevăzut, iar comunitatea citată mai sus, cea spaniolă, formată în
principal din păstori, este dată drept exemplu de cei doi cercetători.
Modul de activitate umană
Este vorba despre a fi, a fi şi a deveni sau a face.
A fi înseamnă a da curs dorinţelor prezente şi, excluzând devenirea,
a acţiona după impuls, în timp ce a deveni este echivalent cu stăpânirea
acestor dorinţe, dar prin meditaţie şi detaşare. În fine, ultima componentă,
intitulată a face, este percepută ca fiind tipul de activitate orientată către
atingerea unui scop: “let’s get things done” e o frază americană tipică.
Tipul de relaţii umane
În timp ce în literatura recentă identificăm la această dimensiune
doar două tipuri posibile, tipul individualist şi cel colectivist, Klickhohn şi
Strodbeck consideră iarăşi trei tipuri posibile: individualist, colateral şi
lineal. Tipul colateral poate fi asimilat cu cel colectivist, iar cel lineal pune
accentul pe relaţiile între generaţii diferite: în timp ce scopurile grupului
primează şi aici, cea mai importantă caracteristică a unui astfel de grup
este continuitatea în timp.
Abordarea de mai sus prezintă o importanţă deosebită din cel puţin
două puncte de vedere. Mai întâi pentru că este prima cercetare practică
finalizată după a doua jumătate a secolului trecut care a reuşit să
demonstreze puternica determinare culturală de care este dominată o
societate. În al doilea rând deoarece reuneşte în forme identice sau uşor
diferite ideile pe care cercetătorii le-au dezvoltat în special în ultimele
decenii ale secolului trecut.
5.2.2.2Abordarea lui Fons Trompenaars
Trompenaars, cercetător în cadrul Centrului pentru Studiul
Afacerilor Internaţionale, a derulat timp de cincisprezece ani un studiu
prin care a reuşit să identifice câteva aspecte practice ale afacerilor
internaţionale pe care le interpretează prin prisma a şapte dimensiuni,
prezentate succint în continuare.
Studiul necesită mai multă atenţie din partea noastră deoarece
Trompenaars a integrat în grupul ţărilor investigate şi cultura naţională din
România şi a încadrat ţara noastră după câteva din cele şapte dimensiuni
formulate de el.
A. Universalism versus particularism
Atitudinea universalistă este una tranşantă: „ce e bine şi ce e rău
poate fi clar definit şi se aplică întotdeauna”. Regulile, de genul „nu minţi,
nu fura, nu face altora ce nu-ţi place ţie”, sunt considerate ca fiind cele
care ţin la un loc societatea. Cine încearcă să traverseze strada pe roşu în
Germania sau Elveţia va fi amendat chiar dacă nu există trafic. Tendinţa
este de a nu permite excepţii, pentru că, o dată ce acestea apar, sistemul nu
va funcţiona.
Particulariştii opun oamenii normelor. Codurile sociale abstracte
sunt lăsate la o parte când vine vorba de prieteni, pentru că obligaţiile
generate de o astfel de relaţie sunt considerate ca fiind mult mai puternice.
Aici, regula de comportament care se aplică este: „X îmi este prieten bun
şi în consecinţă, în mod evident, n-am să fur de la el şi n-am să-l mint. Să
mă port rău cu el ne-ar răni pe amândoi”. Oamenii nu sunt numai cetăţeni,
ci în primul rând fraţi, surori, copii, prieteni.
Universalismul se caracterizează prin:
□ accent pe reguli mai degrabă decât pe relaţii,
□ contractele sunt redactate atent şi nu se modifică,
□ o persoană de încredere este cea care îşi ţine cuvântul dat sau
respectă contractul,
□ există doar un adevăr/o realitate.
Particularismul se caracterizează prin:
□ accent pe relaţii mai degrabă decât pe reguli,
□ contractele sunt modificate uşor,
□ o persoană de încredere e cea care pune preţ pe oameni,
□ există, pentru fiecare individ, mai multe perspective asupra
realităţii,
□ relaţiile evoluează.
În statistica referitoare la răspunsul dat la această întrebare,
România apare pe locul 10. S-a constatat că 38,44% din managerii cărora
li s-a aplicat testul au considerat că prietenul nu are nici un drept să fie
ajutat. Dintre ţările Europei de Est doar Ungaria are o orientare mai
universalistă 55%,
în timp ce Iugoslavia 20%, locul 1, Bulgaria 36% şi fosta Germanie de Est
sunt mult mai particulariste.
B. Individualism versus colectivism
Dimensiunile sunt acum percepute ca intervale, unde sunt
caracterizate extremele, însă poziţia unei culturi este, de obicei, între cele
două puncte. Acesta este de fapt echivalentul premisei numărul trei din
abordarea lui Strodbeck, şi anume că într-o societate se găsesc toate
atitudinile posibile, dar ele apar cu intensităţi diferite.
Valorile prin care se caracterizează dimensiunea individualism sunt:
□ Se foloseşte mai frecvent “eu”.
□ Deciziile sunt luate pe loc de reprezentanţi.
□ Oamenii se descurcă singuri şi îşi asumă responsabilităţi
individuale.
□ Vacanţele se petrec în cupluri sau individual.
Valori specifice culturilor dominate de valori colectiviste sunt:
□ Se foloseşte mai frecvent “noi”.
□ Deciziile sunt luate de organizaţie.
□ Oamenii lucrează în grup şi îşi asumă responsabilitatea ca grup.
□ Vacanţele se fac în grup sau cu toată familia.
România apare ca având un pronunţat caracter individualist, fiind
întrecută doar de şase ţări din 38, ţări între care se află SUA, de aşteptat de
altfel, şi, în mod oarecum surprinzător, Polonia, Rusia şi Cehia. Toate
ţările din Europa de Est incluse în studiu au o cultură individualistă.
În ceea ce priveşte colectivismul, România se situează pe locul 3,
fiind depăşită de Polonia şi Rusia.
C. Culturi afective şi culturi neutre
Relaţiile dintre oameni ar trebui să fie obiective şi detaşate sau
exprimarea emoţiilor e un lucru acceptabil?
Valorile care caracterizează culturile neutre sunt:
□ Nu se arată ce simţi sau gândeşti.
□ Uneori tensiunea se vede în gesturi şi mimică.
□ Uneori emoţiile inhibate explodează.
□ Conduita calmă şi controlată e admirată.
□ Contactul fizic, mimica şi gestica sunt deseori tabu.
□ Declaraţiile sunt citite monoton.
Valorile caracteristice culturilor afective sunt:
□ Gândurile şi sentimentele sunt arătate atât verbal, cât şi non-
verbal.
□ Expresivitatea şi transparenţa ajută la eliminarea tensiunii.
□ Emoţiile sunt exprimate uşor, fluent şi fără inhibiţii.
□ Conduita animată, expresivă e admirată.
□ Atingerea, gestica, mimica neobişnuită sunt ceva normal.
□ Declaraţiile sunt citite fluent şi cu intonaţii melodramatice.
România se situează mai aproape de valorile culturii neutre, deşi,
dacă ne raportăm la cultura afectivă, putem identifica suficiente elemente
care poziţionează România în grupa ţărilor latine cu un nivel mediu de
cultură afectivă.
D. Culturi specifice versus culturi difuze
În cultura difuză, statutul se transferă de la o situaţie la alta.
Indivizii din culturi specifice îşi separă clar spaţiul privat de cel public.
Valorile caracteristice culturilor specifice sunt:
□ abordarea direct la obiect, urmărind exact un scop,
□ comportament deschis, transparent, ferm,
□ atitudinea variază de la o situaţie la alta şi de la o persoană la
alta.
Valorile caracteristice culturilor difuze sunt:
□ abordarea indirectă, pe ocolite, aparent fără un scop clar,
□ comportament evaziv, plin de tact, ambiguu, chiar opac,
□ atitudinea faţă de o persoană depinde puternic de contextul
general.
E. Statutul
Statutul, modul cum cineva este apreciat de ceilalţi poate veni din
două surse diferite. Pentru culturile orientate către a obţine ceva, către
rezultat, individul e judecat pe baza a ceea ce a făcut de curând. La
Hollywood se spune: „eşti tot atât de bun pe cât de bun este ultimul tău
film”.
În alte culturi, statutul nu e obţinut de cel care îl posedă, ci este
acordat prin naştere, vârstă, sex, educaţie sau datorită cunoştinţelor-
relaţiilor pe care le are. Într-o cultură a dobândirii statutului, o întrebare
obişnuită este
„Ce ai studiat?“ în timp ce într-una în care statutul e acordat, întrebarea este
„Unde ai studiat?“
Aproximativ 69% din managerii români nu cred că respectul
acordat unei persoane depinde de familia din care face parte, situându-se
aproximativ la mijloc într-un clasament care îi are la extreme pe
indonezieni (42%) şi danezi, (81%).
Valorile specifice culturilor cu un statut obţinut sunt:
□ Titlurile sunt folosite numai când sunt relevante pentru situaţia
particulară.
□ Respectul pentru superior se bazează pe competenţa
profesională şi managerială a acestora.
□ Tendinţa este de a acorda şanse egale tuturor.
Valorile caracteristice culturilor cu statut acordat sunt:
□ Titlurile sunt folosite excesiv, mai ales atunci când trebuie
demonstrat statutul.
□ Respectul pentru şef e o dovadă a loialităţii faţă de organizaţie.
□ Majoritatea managerilor sunt bărbaţi de vârstă medie care fac
dovada calificării lor prin educaţie.
F. Atitudinea faţă de timp
Aşa cum am observat şi la Strobeck, membrii unei culturi privesc
fie către viitor, fie către trecut, fie către prezent. Visul american e coşmarul
francez. Americanii pleacă de la zero şi ceea ce îi interesează e statutul
prezent şi planurile de viitor. Dar pentru un francez ei ar fi „noiveau
riche”, căruia îi e preferabil „l’ancien pauvre”. În anumite culturi, ca cea
americană, suedeză şi olandeză, timpul e văzut ca o linie continuă, o
secvenţă a evenimentelor disparate. Alte culturi percep timpul ca un cerc,
în care trecutul, prezentul şi viitorul se confundă.
Cei care percep timpul ca o linie continuă preferă, de obicei, să
desfăşoare o singură activitate la un moment dat. Urăsc situaţiile în care
trebuie să îşi modifice agenda stabilită cu mult timp înainte datorită unor
evenimente neaşteptate.
Valorile specifice culturilor orientate către trecut sunt:
□ Se vorbeşte despre istorie, originea familiei, afaceri şi naţiune.
□ Motivaţia constă în recrearea unei vârste de aur.
□ Se pune accent pe respectul pentru strămoşi şi pentru oamenii
bătrâni.
□ Totul este văzut în contextul tradiţiei şi al istoriei.
Valorile specifice culturilor orientate către prezent sunt:
□ Activităţile şi plăcerea de moment sunt cele mai importante.
□ Nu se obiectează la planuri, dar ele sunt rar executate.
□ Se acordă un interes intens realităţilor prezente: “aici şi acum”.
□ Totul este văzut în termenii modei şi ai impactului în momentul
de faţă.
Valorile specifice culturilor orientate spre viitor:
□ Se vorbeşte despre proiecte, aspiraţii, realizări viitoare.
□ Planificarea e făcută în mod entuziast.
□ Sunt priviţi cu interes cei tineri şi cu potenţial.
□ Trecutul şi prezentul sunt folosite pentru crearea unor avantaje
viitoare.
În cazul ţării noastre 70% dintre cei testaţi cred că îşi controlează
propriul destin situându-se astfel la media rezultatelor.
G. Relaţia cu natura
Valorile specifice culturilor în care este luată în considerare relaţia
cu natura sunt:
□ Se adoptă o atitudine dominantă, chiar agresivă faţă de mediu.
□ Conflictul şi rezistenţa denotă convingeri puternice.
□ Accentul cade pe propriul grup şi pe propria organizaţie.
□ Se manifestă nemulţumirea când mediul pare că scapă de sub
control.
Valorile specifice culturilor cu un control extern sunt:
□ Se adoptă o atitudine flexibilă, căutând compromisul şi
menţinerea păcii.
□ Armonia denotă stabilitate.
□ Accentul cade pe ceilalţi: clienţi, parteneri, colegi.
□ „Valurile”, ciclurile, sunt ceva normal.
Dimensiunile descoperite de Fons Trompenaars au fost considerate
de alţi specialişti, Richard Mead în lucrarea International Management:
Cross - Cultural Dimensions, ca fiind mai degrabă nevoi practice decât
ştiinţifice. Totuşi cercetarea lui Trompenaars are o serie de limite, în
principal determinate de insuficienta rigurozitate generată de:
Y gradul redus de omogenitate al cercetării, deoarece eşantionul
pe care au fost realizate cercetările nu este suficient de clar;
Y comparaţiile imprecise între culturi, de exemplu dimensiunea
afectiv versus neutru s-a bazat pe cercetarea efectuată doar
în 11 ţări, iar dimensiunea despre timp se bazează doar pe
cercetarea făcută de alţi autori;
Y culturile ordonate numai după răspunsul la anumite întrebări,
neputând fi comparate doar pe baza respectivilor parametri.
5.2.2.3Abordarea lui Geert Hofstede
Se consideră că cercetarea întreprinsă de specialistul olandez
Geert Hofstede în anii ’70, finalizată în anii ’80 şi publicată prima oară în
19842 este unul dintre cele mai complete şi complexe studii care s-au
elaborat până în acea perioadă.
Cercetarea s-a realizat în toate ţările în care compania
multinaţională IBM avea filiale şi a permis conturarea a cinci dimensiuni,
descrise ca parametri, care au făcut posibilă compararea culturilor din
ţările investigate.
A. Distanţa faţă de putere
Prima dimensiune indică măsura în care o societate acceptă faptul
că puterea în instituţii este distribuită inegal. În acelaşi timp reprezintă
măsura în care indivizii au aşteptări privind o structură ierarhică care să
sublinieze diferenţele dintre subordonaţi şi superiori.
Capacitatea fizică şi intelectuală, puterea, bogăţia şi poziţia socială
pot sau nu să meargă împreună. În unele ţări politicienii se pot bucura de
privilegiul social şi de putere socială fără a fi bogaţi, după cum oamenii de
afaceri care sunt bogaţi şi au putere nu au statut social corespunzător.
Unele societăţi încearcă să concilieze această situaţie, în altele ea pare
normală.
Distanţa faţă de putere este vizibilă în familii, la şcoală şi la locul de
muncă.
La locul de muncă, atunci când distanţa faţă de putere este mare,
managerii şi subordonaţii se consideră reciproc ca inegali existenţial,
inegalitate pe care se bazează sistemul ierarhic. Este de aşteptat ca
subordonaţilor să li se spună ce să facă, sistemele salariale să arate o
2 Hofstede, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Value, Sage Publications Inc, Beverly Hills, 1984
discrepanţă mare între managerii de la nivelul superior şi cel de bază al
organizaţiei. Este de aşteptat ca şeful să îşi arate puterea şi autoritatea prin
simboluri: este destul de posibil ca un subordonat să se simtă mândru dacă
el poate să-i spună vecinului că şeful său conduce o maşină mai scumpă
decât cea a şefului vecinului. În situaţia unei distanţe mici faţă de putere
subordonaţii şi managerii se consideră unii pe alţii ca egali existenţial,
ierarhia e doar o inegalitate a rolurilor stabilită convenţional. Organizaţiile
sunt descentralizate, cu un număr redus de niveluri ierarhice şi un număr
redus de personal de supraveghere.
Simbolurile cu privire la statutul social sunt suspecte şi
subordonaţii probabil că vor face comentarii negative cu vecinii dacă şeful
lor cheltuie banii companiei pentru a-şi procura o maşină costisitoare.
Prin calcul statistic, distanţa faţă de putere a mai prezentat corelaţii
cu:Y latitudinea geografică a ţării, o latitudine superioară cu o
distanţă faţă de putere mică;
Y numărul de locuitori, dacă acesta este mare se asociază cu
distanţa mare faţă de putere;
Y veniturile, ţările bogate fiind asociate cu distanţa mică faţă de
putere.
B. Individualism − colectivism
Dimensiunea individualism − colectivism reprezintă gradul în care
o societate preţuieşte obiectivele personale, autonomia, intimitatea,
angajamentul faţă de normele de grup, implicarea în activităţi colective,
coeziune socială şi socializare intensă.
Această dimensiune apare şi la Hofstede după ce, aşa cum s-a
arătat, ea este prezentă şi în celelalte două abordări descrise deja.
Hofstede defineşte individualismul ca aparţinând societăţilor în
care legăturile dintre indivizi sunt haotice şi se aşteaptă ca fiecare să îşi
poarte singur de grijă.
Colectivismul aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi
încă de la naştere în subgrupuri puternice, care pe toată durata vieţii
continuă să-i protejeze în schimbul unei loialităţi reciproce.
De la personalul angajat într-o cultură individualistă se aşteaptă ca
el să acţioneze în conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie
organizată astfel încât interesul patronului şi al angajaţilor să coincidă.
Într-o cultură colectivistă un patron nu angajează un individ ca
atare, ci o persoană care aparţine unui subgrup de interese comune. De
obicei există tendinţa de a angaja rude, în primul rând cele ale patronului,
dar şi ale altor persoane care lucrează în companie. Angajarea persoanelor
din familie reduce riscurile. Rudele vor fi interesate de reputaţia familiei şi
vor ajuta la corectarea unui comportament necorespunzător al unui
membru al familiei.
În societatea individualistă, relaţiile de familie la locul de muncă
sunt adesea considerate nedorite, deoarece ar putea duce la nepotism şi
conflicte de interese. Unele organizaţii au ca şi regulă: dacă doi angajaţi se
căsătoresc, unul dintre ei trebuie să părăsească organizaţia.
C. Masculinitate – feminitate
Această dimensiune reprezintă gradul în care o societate priveşte
comportamentul încrezător sau masculin ca fiind important pentru a avea
succes şi încurajează stereotipurile legate de rolul sexelor. Graniţa dintre
aceste aşteptări diferă de la o ţară la alta.
În ţările de tip individualist, atât băieţii, cât şi fetele pot fi
îndrumaţi către realizările fraţilor lor şi apoi către cele ale soţilor şi fiilor.
În culturile feminine precum Olanda, Suedia şi Danemarca, există
o preferinţă pentru rezolvarea conflictelor prin compromis şi negociere. În
Franţa, ce are un punctaj mediu feminin, apar uneori insulte verbale între
şefi şi sindicate, precum şi între şefi şi subordonaţi. În spatele acestor
conflicte există un „sens de moderaţie” tipic franţuzesc care permite
părţilor să continue să lucreze împreună.
Culturile masculine şi feminine creează tipuri diferite de eroi în
management. Managerul masculin este, desigur, decis şi agresiv, cuvânt cu
semnificaţie pozitivă în culturile masculine. El ia decizia şi nu jigneşte
dacă este uneori dur.
Culturile masculine au un avantaj competitiv în organizaţii, în
special în cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie făcute repede şi bine.
Culturile feminine au un avantaj relativ în sferele de servicii:
consultanţă, transport, în industria manufacturieră, unde comenzile sunt
realizate conform comenzii clientului.
D. Evitarea incertitudinii
Această dimensiune, pentru prima oară descrisă de Hofstede, este
definită ca „măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de
situaţii incerte sau necunoscute”.
În societăţile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii
există multe reguli ne/protocolare care controlează drepturile şi îndatoririle
proprietarilor şi salariaţilor. Nevoia de legi şi reguli nu se bazează pe o
logică formală. Dacă evitarea incertitudinii este puternică, nevoia de reguli
este emoţională. În ţările în care evitarea incertitudinii este redusă, pare că
există o respingere emoţională faţă de reguli protocolare. Regulile sunt
stabilite numai în cazurile de o absolută necesitate, ca de exemplu dacă se
circulă pe stânga sau pe dreapta.
În cazul unei evitări puternice a incertitudinii există o preferinţă
pentru reguli, care sunt fie scrise/explicite în cazul societăţilor
individualiste, fie nescrise/implicite în cazul societăţilor colectiviste.
E. Orientarea pe termen lung/termen scurt
Ultima dimensiune identificată de Hofstede reprezintă măsura în
care valorile sunt orientate către viitor (economisire, perseverenţă), prin
opoziţia faţă de trecut sau de prezent (respect pentru tradiţii, îndeplinirea
obligaţiilor sociale).
Michael Bond, un canadian locuind de mult timp în estul
îndepărtat, a reluat studiul lui Hofstede în acea parte a globului. Noul
chestionar, denumit Studiul de Valoare Chineză, a fost aplicat în 23 de ţări.
Studiul a
confirmat doar trei dintre dimensiunile identificate de Hofstede, dar a
descoperit o nouă dimensiune, inspirată din filosofia confucianistă.
Valorile caracteristice culturilor din ţările cu orientare pe termen
lung sunt:
persistenţa, perseverenţa,
cumpătarea,
existenţa sentimentului de ruşine,
organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea funcţionării
acestora.
La polul opus, orientarea pe termen scurt este susţinută de
următoarele valori:
siguranţă personală şi stabilitate,
respectarea moralei şi eticii,
respectarea tradiţiilor,
reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri.
Abordarea contextuală din perspectiva culturii
Ulterior cercetărilor lui Hofstede, specialiştii şi-au exprimat şi alte
opinii referitoare la dimensiunile culturii. Un model propus de Mary Ellen
Guffey (Business Comunication - Process and Product) reuneşte cinci
dimensiuni ale culturii:
A. Context inferior – context superior
Această dimensiune se referă la numărul şi cantitatea de reguli
existente în cadrul unei culturi.
Există culturi simple, cu puţine reguli, considerate de context
inferior, sau low context, şi culturi cu o încărcătură ridicată, de context
superior, high context. Această clasificare este asociată de Trompenaars cu
dimensiunea culturii specifice/difuze, în timp ce Hofstede o consideră
când
descrie culturile în dubla determinare, individualism/colectivism şi
evitarea incertitudinii.
Conceptul a fost iniţial definit de antropologul Edward T. Hall,
care în modelul său prezintă contextul prin prisma unor stimuli, a mediului
înconjurător sau ambianţa unui eveniment.
În culturile de context superior, high context, receptorul este deja
„conectat” şi nu trebuie să primească foarte multe informaţii de fond3.
Pentru identificarea ţărilor de context inferior şi de context superior
Hall a evidenţiat caracteristicile fiecărei culturi şi a aranjat ţările într-un
continuum. În tabelul nr. 4 sunt prezentate câteva caracteristici
reprezentative.
Caracteristici reprezentative ale contextelor
Tabelul nr. 4
CONTEXT INFERIOR CONTEXT SUPERIOR
Tinde să prefere interacţiuni verbale
directe
Tinde să prefere interacţiuni verbale
indirecte
Tinde să înţeleagă sensul la un singur
nivel
Tinde să înţeleagă sensurile la mai
multe niveluri socio-culturale
Este de regulă mai puţin eficace în
înţelegerea nuanţelor non-verbale
Este de regulă mai eficace în
înţelegerea nuanţelor non-verbale
Preţuieşte individualismul Preţuieşte apartenenţa la grup
Foloseşte logica liniară Foloseşte logica spiralată
Spune „NU” direct Ocoleşte subiectul, evită să spună
„NU”
Comunică prin mesaje foarte
structurate, oferă detalii, subliniază
înţelesul clar, acordă importanţă
comunicării scrise
Comunică în mesaje simple, ambigue,
independente de context, înţelege
mesajele vizuale
O consecinţă directă a contextului este uşurinţa comunicării în
cadrul unei culturi. O cultură de context superior este una în care se
scrie/spune
3 Hall, E. T. & Reed Hall, M., Understanding Cultural Differences, Yarmouth: InterculturalPress, 1987
puţin, deoarece majoritatea informaţiei este implicită: culturile de context
superior sunt bogate şi subtile, dar cu un „bagaj” care nu este aproape
niciodată confortabil străinilor, care pot fi foarte greu asimilaţi. În culturile
cu context inferior comunicarea este directă, la obiect, explicită. Este de
aşteptat să treci imediat la subiect, nu „să baţi câmpii”. Persoanele şi
situaţiile nu sunt neapărat relevante pentru discurs. Toţi pot înţelege
mesajul
şi au acces egal la informaţie4.
Culturile de context inferior tind să fie analitice, logice şi orientate
către acţiune. Emiţătorul mesajului transmite mesaje clar articulate pe care
le consideră obiective, profesionale şi eficiente. Culturile de context
superior sunt mai degrabă intuitive şi contemplative, iar emiţătorii acordă
o atenţie sporită cuvintelor. Aceste culturi subliniază relaţiile
interpersonale, expresiile non-verbale, coordonatele fizice şi sociale şi sunt
mai conştiente de istoria, statutul şi poziţia emiţătorului.
B. Individualism
Individualismul este caracterizat printr-o atitudine de indiferenţă şi
libertate. Membrii culturilor de context inferior tind să preţuiască
individualismul. Ei cred că iniţiativa conduce la autorealizare. De
asemenea ei cred în acţiuni individuale şi responsabilităţi proprii şi îşi
doresc un grad de libertate ridicat în viaţa lor.
Prin contrast, membrii culturilor de context superior încurajează
acceptarea valorilor, obligaţiilor şi deciziilor grupului. De regulă ei refuză
independenţa deoarece aceasta este însoţită de competiţie şi promovează
confruntările şi nu consensul.
Desigur, multe culturi sunt o compilaţie a celor două mari tipuri,
existând în cadrul culturii de bază sub-culturi orientate către individualism
şi altele către grup5.
4 Schneider, S. & Barsoux, J. L., Managing Across Cultures, Prentice Hall, 19975 Gallois, C. & Callan, V., Communication and Culture, New York, John Wiley Sons, 1997
C. Formalism
Membrii anumitor culturi evidenţiază mai puţin importanţa
tradiţiilor, ceremoniilor şi regulilor sociale decât membrii altor culturi.
În cultura occidentală oamenii pun mai puţin accent pe statutul
social al unei persoane: respectul nu se exprimă neapărat datorită averii,
vârstei sau statutului pe care-l au.
D. Stilul comunicării
Oamenii în culturile de context inferior, respectiv superior tind să
comunice altfel folosind cuvintele. Pentru americani şi germani cuvintele
sunt deosebit de importante, mai ales la negocierile sau la încheierea
contractelor.
Pe de altă parte, oamenii din culturi de context superior subliniază
mai puternic contextul decât cuvintele dintr-o negociere. Mai mult, această
diferenţiere este evidentă chiar la nivelul comunicării scrise. În timp ce
limbile europene folosesc litere care descriu sunetele, limbile asiatice se
bazează pe caractere pictografice ce reprezintă sensul cuvântului.
Caracterele limbilor asiatice sunt mai complexe decât cele
occidentale, se presupune ca urmare a faptului că asiaticii au o competenţă
mai ridicată în identificarea modelelor vizuale.
E. Orientarea în timp
Americanii consideră timpul o resursă de primă importanţă. Ei îl
asociază productivităţii, eficienţei şi banilor. A pune pe cineva să aştepte la
o întâlnire de afaceri este o pierdere de timp şi o jignire.
În alte culturi timpul poate fi considerat ca o resursă nelimitată.
Asiaticii sunt punctuali, dar au nevoie de un timp îndelungat pentru a se
gândi şi a evalua toate faţetele unui proiect. Această practică se află în
opoziţie cu modul de comportament tipic occidental.
Unii oameni de afaceri chiar au remarcat că, o dată cu prelungirea
negocierilor, obţin mai multe concesii din partea americanilor nerăbdători6.
Deşi fiecare din abordările prezentate reunesc o serie de limite, dar
şi contribuţii importante, unele din acestea vor fi folosite ca instrumente
pentru a analiza cultura din ţara noastră şi pentru a determina
implicaţiile valorilor culturale asupra românilor în general şi a
angajaţilor în organizaţiile din sectorul public, în special. Pentru a putea
începe această analiză este important să avem în prealabil în atenţie
următoarele două aspecte: cultura organizaţională, valorile prin care
aceasta este reprezentată şi relaţia dintre cultura naţională şi cea
organizaţională.
5.3 Cultura organizaţională
Fiecare organizaţie, indiferent de regiunea, ţara sau sectorul din
care face parte, are o cultură a sa proprie. Dacă în ceea ce priveşte firmele
din sectorul privat se poate spune că diferenţele de cultură organizaţională
sunt semnificative de cele mai multe ori, nu aceeaşi afirmaţie se poate
formula despre cultura organizaţională din sectorul public. Deşi există
destul de multe similarităţi de valori în funcţie de domeniile de activitate
în care se încadrează organizaţiile publice, totuşi se identifică un set de
valori comune tuturor culturilor organizaţionale, dar şi o categorie de
valori specifice care justifică diferenţele uneori semnificative existente în
culturile organizaţionale.
Uneori cultura este puternică şi unitară şi cel mai des are o
influenţă covârşitoare asupra unei organizaţii. Ea afectează practic tot ce
se întâmplă în acea organizaţie având un efect major asupra
performanţelor organizaţiei.
În încercarea de a defini cultura organizaţională identificăm de
altfel prima asemănare cu cultura naţională. Unii cercetători translatează
definiţia de la nivel naţional la nivel organizaţional. De fapt, cum în
majoritatea
6 Copeland, L. & Griggs, L., Going International, New York, Plum Books, 1987
definiţiilor se menţionează despre comunităţi şi nu explicit despre
societate şi organizaţie, sau orice altfel de grup, vom considera şi noi acest
demers oportun urmând a lămuri pe parcurs problemele apărute atunci
când suprapunerea unei noţiuni nu se va dovedi perfectă.
Reţinem din literatura de specialitate o definiţie celebră prin
simplitatea ei, formulată de către Marvin Bower7, fost director general la
McKensey & Company:
„Cultura este modul în care se fac lucrurile aici la noi”.
În accepţiunea specialistei Linda Smircich8, „cultura este un set de
valori, credinţe profunde, concepţii şi moduri de gândire, toate
împărtăşite de către membrii unei organizaţii noilor membri, cărora le va
fi prezentată ca fiind corectă.”
Hofstede9 face parte din acei autori care nu consideră necesară o
nouă definiţie a conceptului de cultură la nivel naţional, dar enumeră o
serie de atribute specifice fenomenelor culturale la acest nivel. Astfel, o
cultură este:
• holistică, referindu-se la un tot care este mai mare decât suma
părţilor sale componente,
• determinată istoric, reflectând evoluţia în timp a organizaţiei,
• legată de ritualuri şi simboluri,
• fundamentată social: creată şi păstrată de un grup de oameni
care formează împreună o organizaţie,
• greu de modificat, deşi există o discuţie vastă asupra acestui
aspect în literatura de specialitate.
Cultura organizaţională este componenta care influenţează cel mai
mult comportamentul angajaţilor din sectorul public.
7 Deal, T. E. & Kennedy, A. E., Corporate Culture - The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Publishing Company, 1982
8 Smircich, L., Concepts of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, p. 28, 1989
9 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale - software-ul gândirii, Bucureşti, Editura Economică, 1996
Considerăm că prin cultura organizaţională în organizaţiile
publice se înţelege ansamblul trăsăturilor distinctive, spirituale,
materiale, intelectuale şi afective rezultate din modul de gândire, simţire
şi din personalitatea indivizilor, manifestate în procesele de muncă care
determină semnificativ misiunea organizaţiilor publice şi obiectivele
fundamentale ale acesteia.
Componentele culturii organizaţionale sunt asemănătoare cu cele
ale culturii naţionale. Întâlnim şi aici eroi, ritualuri, mituri şi, într-o
anumită măsură, valori. La acestea se adaugă la nivel de organizaţie un
concept nou, şi anume misiunea organizaţiei, asupra căreia vom insista
într-unul din capitolele următoare.
5.3.1 Funcţiile culturii organizaţionale
Cultura oferă membrilor organizaţiei un sentiment de identitate
organizaţională şi generează un angajament referitor la credinţele şi
valorile împărtăşite, afirma Edgar Schein10.
Deşi ideile care devin parte a culturii organizaţionale pot proveni
de oriunde din interiorul organizaţiei, de regulă cultura organizaţională
începe cu un fondator sau cu unul dintre primii lideri care articulează şi
implementează anumite idei şi valori ca o viziune, filozofie sau strategie.
Când aceste idei şi valori conduc la performanţe, ele devin
instituţionalizate şi ia naştere o cultură organizaţională care reflectă
viziunea şi strategia fondatorului sau a liderului respectiv.
Până astăzi literatura de specialitate reuneşte puncte de vedere ale
cercetătorilor în cea mai mare parte despre cultura organizaţională din
cadrul firmelor, marilor companii internaţionale şi multinaţionale, cu toate
că în accepţiunea noastră organizaţiile din sectorul public ar fi trebuit să
reprezinte unul din punctele de referinţă permanentă pe care ei ar fi trebuit
10 Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994
să-l aibă în vedere, dată fiind influenţa puternică pe care aceste organizaţii,
prin activitatea lor, o exercită asupra membrilor unei comunităţi şi a
societăţilor din fiecare ţară, în ansamblu.
În urma cercetărilor şi studiilor derulate timp de nouă ani în
colaborare cu grupuri de studenţi de la Facultatea de Management,
specializarea Administraţie Publică, din cadrul Academiei de Studii
Economice Bucureşti, în peste 300 de instituţii publice din România şi din
alte ţări s-au putut contura câteva aspecte interesante despre cultura
organizaţională aparţinând organizaţiilor din sectorul public.
În organizaţiile din sectorul public apar unele particularităţi,
deoarece multe din valorile şi ideile care stau la baza culturii
organizaţionale sunt preluate din diferite abordări şi modele teoretice
clasice, tradiţionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de
formele de promovare a democraţiei, de conţinutul strategiilor şi politicilor
generale ale statului.
Şi în sectorul public formarea culturii organizaţionale a devenit mai
evidentă când la începutul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a
gândirii clasice promovată de sociologul german Max Weber. Prin ideile
integrate în această accepţiune teoretică, binecunoscută sub numele de
abordare birocratică, au fost introduse şi fixate în organizaţiile din sectorul
public în general şi în cele din domeniul administraţiei publice în special
câteva din valorile şi ideile fundamentale care au reprezentat baza
culturilor organizaţionale. Abordarea, aşa cum s-a arătat, nu conţinea
numai idei, dar şi valori, chiar o viziune, o filosofie care, afirma fondatorul
ei, va conduce organizaţia publică la succes, respectiv la creşterea gradului
de satisfacere a nevoilor sociale generale şi specifice identificate şi
integrate în conţinutul interesului public.
Treptat o parte din idei şi valori au devenit instituţionalizate şi mai
bine de cincizeci de ani au constituit repere de raportare şi elemente de
coeziune în culturile organizaţionale din sectorul public din majoritatea
ţărilor dezvoltate şi în curs de dezvoltare ale lumii. Practic, după anii ’60
s-a constatat o schimbare semnificativă în sistemul de idei şi valori ca
urmare a
schimbărilor apărute în viziunea şi strategia noilor lideri integraţi în
organizaţiile din sectorul public. De altfel putem descoperi noile valori
care au redefinit conţinutul culturilor organizaţionale în sectorul public.
Dacă analizăm cu atenţie curentele de gândire care au apărut în
timp ca o necesitate permanentă, forţând practic organizaţiile publice să
adapteze continuu sistemul de valori şi ideile de bază consacrate de care
avea nevoie sectorul public şi fiecare societate în parte, descoperim
influenţa pe care abordările teoretice au avut-o asupra realităţii practice în
general şi a culturii organizaţionale din sectorul public, în special.
Pe fondul acestor abordări şi curente care au reprezentat
fundamentul teoretic de idei pe care s-au conturat culturile organizaţionale
în sectorul public, fiecare organizaţie, în funcţie de domeniul în care
activează, a determinat propriul sistem de valori şi idei fundamentale
pentru cultura organizaţională. Astfel că în conţinutul culturii
organizaţionale, în afară de valori şi idei provenite din teorii, precum şi
abordări, curente, coordonate ale politicii statului în sectorul public,
identificăm şi modele de gândire, simţire şi manifestări dobândite de
angajaţii din organizaţiile publice de-a lungul vieţii lor personale şi în
cadrul unei astfel de organizaţii. Remarcăm astfel două categorii de
elemente care influenţează conţinutul culturii organizaţionale în sectorul
public: cele teoretice care au statut de variabile − ele se modifică precum
o doctrină de la o perioadă istorică la alta, conferind şi culturii
organizaţionale un grad de flexibilitate avansat, dar şi altele ce ţin de
natura umană, pe care, practic, sistemul, organizaţia publică le
moşteneşte prin angajaţii săi, purtători reprezentativi ai valorilor culturii
naţionale specifice contextului în care ei s-au născut, au fost educaţi şi
lucrează.
Cercetările efectuate în organizaţiile publice din România au
demonstrat că prin cultura organizaţională membrii organizaţiei publice
dezvoltă o identitate internă colectivă, deoarece valorile de bază ale
culturii
le orientează activitatea zilnică şi determină modul în care oamenii
comunică între ei, ce comportamente sunt acceptabile şi care nu şi care
este distribuţia puterii şi implicaţiile statului în activitatea lor.
În acest scop, angajaţii din organizaţiile publice apelează la forme
informale de comunicare şi dezvoltă un înţeles comun pentru conceptele
cu care operează în activitatea desfăşurată. De asemenea se constată
formarea unor echipe, chiar grupuri de lucru în funcţie de diferite interese,
de cele mai multe ori individuale, în funcţie de compatibilităţile dintre
persoane, care facilitează şi colaborările pe probleme profesionale. Ca
urmare a acestor legături se stabilesc relaţii în principal în interes
profesional, dacă iniţial ele au fost determinate prin documente de
formalizare sau ale norme interne de organizare şi desfăşurare a activităţii
în organizaţia publică. În toate celelalte situaţii se constată predominanţa
relaţiilor informale, puternic influenţate de modul de comportament,
personalitatea fiecăruia, interesele, pregătirea, modul de gândire etc.
Aceste tipuri de relaţii sunt mai puternice ca intensitate decât cele
formalizate, determinate de reguli, regulamente, norme.
S-a putut observa că modul de desfăşurare a activităţii zilnice a
angajaţilor din organizaţiile sectorului public este puternic determinat de
cultura organizaţională identificată, care a primit unele influenţe ale
factorilor mediului ambiant, dar şi ale schimbărilor în sistemul de valori şi
idei ale angajaţilor din acest sector.
5.3.2 Modele ale culturii organizaţionale
După cum structura şi modul de funcţionare ale unei organizaţii pot
fi privite ca scheletul şi sistemul muscular într-o organizaţie, tot aşa
cultura organizaţională poate fi considerată spiritul sau sufletul
organizaţiei. Cultura organizaţională se compune din presupuneri implicite
şi valori care
modelează comportamentul membrilor şi, în acelaşi timp, îi ajută să
înţeleagă organizaţia.
Aceste presupuneri implicite şi valori sunt stabilite de către lideri şi
reprezintă un puternic set de forţe, adânc înrădăcinate şi cu vaste
ramificaţii, ce se manifestă prin simboluri, istorioare şi rituri,
cunoscute şi ca
„artefacturi”.
Aceasta implică faptul că există aspectul observabil, cel exterior şi
aspectul neobservabil, interior al unei culturi.
În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor
organizaţionale care au o largă aplicabilitate şi în organizaţiile din sectorul
public. Pentru a facilita procesul de identificare a tipului de cultură într-o
organizaţie din sectorul public prezentăm în continuare câteva modele,
prin prisma cărora vom face o serie de referiri la organizaţiile din
sectorul public din România.
5.3.2.1Modelul Iceberg-ului
Conform acestui model cultura organizaţională există la două
niveluri.
„Modelul Iceberg-ului” este cel mai simplist model, sintetizând
componentele culturii şi împărţindu-le în două mari categorii: aspectele
vizibile şi aspectele invizibile. La suprafaţă se găsesc părţile vizibile şi
componentele observabile - modul în care se îmbracă şi se poartă oamenii,
precum şi simbolurile, istorioarele şi ceremoniile împărtăşite de către
membrii organizaţiei.
Elementele vizibile ale culturii însă sunt doar o reflecţie a valorilor
profunde care se află în mintea membrilor organizaţiei. Aceste valori,
credinţe ascunse, precum şi procesul de gândire reprezintă adevărata
cultură. Atributele culturii apar în multe moduri dar, de regulă, urmează un
anumit
model11 al unui set de activităţi în cadrul interacţiunilor sociale.
Acest model îl identificăm destul de uşor în organizaţiile din
sectorul public. Ceea ce predomină însă în cultura organizaţională a
acestor organizaţii este sistemul de valori, credinţe, atitudini şi sentimente,
respectiv partea nevăzută a „iceberg-ului”. Acestea reprezintă aproximativ
90% din cultura organizaţională în sectorul public, restul fiind deţinut de
comportamente, îmbrăcăminte şi unele simboluri observabile.
5.3.2.2Modelul lui Edgar Schein
Modelul lui E. Schein este structurat tot pe trei niveluri12:
• Artefacturi: structuri şi procese organizaţionale vizibile, dificil
de descifrat;
• Valori: strategii, obiective şi filosofii;
• Presupuneri implicite: percepţii, gânduri ale subconştientului,
originea valorilor şi a acţiunilor.
El pleacă de la premisa că „artefacturile” sunt uşor observabile, dar
dificil de interpretat. La această dificultate contribuie şi faptul că expresiile
vizibile ale culturii nu se află întotdeauna în concordanţă cu valorile
existente. În consecinţă o analiză organizaţională nu poate fi realizată în
viziunea lui decât prin depăşirea nivelului de valori şi înţelegerea
presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului
vizibil.
Un model similar celui propus de Schein prezintă cultura
organizaţională ca fiind compusă din trei niveluri:
* nivelul comportamentelor – nivelul vizibil
* nivelul valorilor şi atitudinilor – nivelul intermediar
11 Daft, R. L. Organization: Theory and Design, South –Western College Publishing, 2000, p. 205
12 Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey – Bass, 1999, p. 310-315
* nivelul credinţelor şi convingerilor – nivelul ascuns, profund
care se manifestă prin primele două13.
5.3.2.3 Modelul „Ţintă”
Un alt model cunoscut este „Modelul Ţintă”14, care diferenţiază
nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilităţii, ci şi a rezistenţei la
schimbare pe care o opune fiecare strat-nucleu. Stratul-nucleul, cel al
presupunerilor implicite, reprezintă credinţele despre realitatea şi natura
umană, credinţe acceptate fără rezerve ca fiind singurele corecte.
Următorul strat este cel al valorilor culturale şi cuprinde credinţele
comune, presupunerile şi sentimentele despre ceea ce este bine, normal,
raţional, preţios şi aşa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este
cel al comportamentelor comune şi include normele vizibile într-o
oarecare măsură şi care sunt ceva mai uşor de schimbat decât valorile. Cel
mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile
culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte obiecte cu înţeles anume în
cadrul organizaţiei.
5.4 Componentele culturii organizaţionale în instituţiile publice
Interpretarea şi identificarea culturii presupune considerarea
interferenţelor dintre aspectele observabile, vizibile şi cele ascunse,
aproape invizibile. În organizaţiile din sectorul public în mod deosebit
acestea sunt destul de dificil de identificat cu acurateţe. O descifrare
corectă necesită o investigare atentă, profesionistă pe o perioadă mai lungă
de timp. Foarte important este atât pentru analist, dar mai ales pentru
managerul care doreşte să remodeleze cultura organizaţională, să cunoască
atât aspectele vizibile ale culturii organizaţionale existente, cât şi pe cele
ascunse, care, cel puţin în organizaţiile din sectorul public, au
implicaţii majore asupra
13 Williams, D. & Walters, P., Changing Culture: New Organizational Approaches, London,1989, p. 310
14 Cummings, T. G., & Worley, C. G., Organization Development, St. Paul West, 1993
comportamentului resurselor umane şi asupra modului în care desfăşoară
activitatea pentru a obţine rezultate.
Având în vedere aceste aspecte şi pentru a uşura misiunea
managerului public sunt prezentate în continuare componentele culturii
organizaţionale cu implicaţii majore asupra performanţelor resurselor
umane din instituţiile publice.
Aspectele ascunse ale culturii organizaţionale sunt:
valorile,
presupunerile implicite.
Aspectele observabile ale culturii organizaţionale sunt:
istorioarele,
simbolurile,
eroii,
riturile, ceremoniile şi ritualurile,
limbajul,
normele şi statutul.
Valorile15 sunt tendinţe cuprinzătoare, sentimente care au o
parte pozitivă şi una negativă, fiind printre primele învăţate de copii în
mod inconştient, dar implicit.
Putem afirma fără teama de a greşi că valorile sunt cele mai
importante elemente ale organizaţiei, sunt standarde personale, adânc
fixate în gândirea membrilor organizaţiei care influenţează aproape toate
aspectele vieţii lor, inclusiv judecăţi morale, reacţiile faţă de alţii şi
angajamentul asumat faţă de scopurile personale şi ale organizaţiei.
Acestea sunt considerate „piatra de temelie” a culturii organizaţionale.
Valorile organizaţionale puternice comunicate de managerii publici
angajaţilor şi care trebuie împărtăşite de fiecare membru al organizaţiei
sunt esenţiale, efortul managerului pentru a transmite şi a înrădăcina în
mintea şi
15 Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică,
1996
comportamentul angajaţilor aceste valori care trebuie urmărite permanent
este esenţial şi determină în mare măsură influenţa culturii organizaţionale
asupra performanţelor organizaţiilor publice. Prin aceste valori
organizaţionale puternice managerul public transmite, comunică
angajaţilor organizaţiei publice ce comportament aşteaptă de la ei. Multe
organizaţii publice din ţările dezvoltate şi-au articulat valorile prin
exprimarea credinţelor şi filosofiei lor referitoare la clienţii cetăţeni, la
calitatea serviciilor, la comportamentul funcţionarilor publici, la atitudinea
faţă de munca desfăşurată şi responsabilitatea faţă de performanţele
obţinute de organizaţia publică în care lucrează.
Presupunerile implicite reprezintă credinţe, percepţii şi chiar
sentimente de care membrii organizaţiei nu sunt conştienţi, considerate ca
fiind de la sine înţelese. Dacă presupunerile implicite dintr-o organizaţie
sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizaţii vor considera
absolut de neimaginat ca acţiunile lor să se bazeze pe alte premise.
Cercetarea întreprinsă în organizaţiile publice din România ne-a
permis identificarea ponderii ridicate a presupunerilor implicite ca
elemente ale culturii organizaţionale în instituţiile publice din domeniul
administraţiei, aproximativ 80% din cei intervievaţi îşi bazează
comportamentul lor pe credinţe, percepţii şi chiar sentimente care li s-au
format de-a lungul vieţii lor profesionale şi s-au fixat atât de bine în
gândirea şi comportamentul lor încât se consideră, aşa cum a demonstrat
cercetarea amintită, că ele nu pot fi schimbate. Intensitatea puternică de
manifestare a lor, în organizaţiile publice din administraţie, face ca noii
veniţi din afara acestui sistem sau din alte domenii sau chiar tinerii
absolvenţi integraţi în aceste organizaţii să fie foarte uşor şi în scurt timp
asimilaţi de aceste presupuneri implicite ale celor existenţi şi să asimileze
foarte uşor valorile foarte general formulate, acolo unde aşa ceva există şi
se recunoaşte că există. Însă uzura morală a sistemului de valori şi de
presupuneri implicite existente în instituţiile publice din România
reprezintă una din cele mai puternice cauze care influenţează semnificativ
cea mai
mare parte a schimbărilor organizaţionale, în general, şi de cultură
organizaţională, care predetermină ritmul şi amploarea schimbărilor
manageriale în toate structurile sistemului administrativ şi în fiecare
domeniu de activitate al sectorului public de la noi.
Ar trebui înţeles că o schimbare organizaţională începe în mod
logic cu schimbări importante în cultura organizaţională, că ajustarea într-
un fel sau altul a structurilor organizatorice, elaborarea de strategii,
programe etc. nu reprezintă decât încercări de cosmetizare a unei realităţi
aflată în criză. Ar trebui schimbate mai întâi sistemul de valori şi
presupunerile implicite, după ce în prealabil a fost făcut un audit detaliat
al culturii organizaţionale din fiecare instituţie publică, din fiecare
domeniu. Realitatea a demonstrat că nu există reţete de succes universal
valabile, tocmai pentru că nu există organizaţii identice, aşa cum nu există
doi indivizi identici.
În urma elaborării auditului culturii organizaţionale şi informării
asupra politicii generale promovate de reprezentanţii statului şi de cei aleşi
se determină un sistem de valori de bază, fundamentale, valabile pentru
toate organizaţiile din sectorul public, după care intervine particularizarea
culturilor organizaţionale la fiecare organizaţie publică din fiecare
domeniu de activitate, în funcţie de misiunea pe care fiecare o are pe piaţa
pe care o serveşte.
Am insistat asupra aspectelor nevăzute din cel puţin două motive.
Primul motiv este ponderea ridicată a acestora, identificată în culturile
organizaţionale din instituţiile publice care au făcut obiectul cercetării, iar
al doilea − intensitatea de manifestare a acestor aspecte în instituţiile
publice din România, foarte puternică şi cu implicaţii mari asupra
comportamentului angajaţilor publici, explicând în mare măsură
nivelul scăzut al performanţelor organizaţiilor publice. Există însă şi
un al treilea motiv determinat de lipsa de informare asupra rolului şi
importanţei culturilor organizaţionale în instituţiile publice din ţara
noastră, dar şi de lipsa de interes în remodelarea componentelor acestora.
Aspectelor ascunse ale culturii organizaţionale li se alătură şi cele
observabile.
Istorioarele sunt poveşti bazate pe evenimente reale frecvent
împărtăşite între angajaţii organizaţiei şi comunicate noilor angajaţi pentru
a-i informa în legătură cu organizaţia. Multe istorioare se referă la eroii
organizaţiei care servesc ca şi modele sau idealuri ale normelor şi valorilor
culturale. Anumite istorioare sunt considerate legende deoarece miezul
evenimentelor este adevărat, dar apar şi multe detalii fictive. Altele însă
sunt mituri, pentru că, deşi corespund valorilor şi credinţelor din
organizaţie, evenimentele relatate n-au avut loc niciodată. Istorioarele
menţin active valorile primare ale organizaţiei şi asigură o
percepţie comună a
angajaţilor16.
În organizaţiile publice din România, în funcţie de domeniul de
activitate, există o mare varietate de forme de prezentare a acestor
istorioare, fie că acestea au apărut ca urmare a comportamentului unui
manager public, fie în administraţie, de exemplu ca urmare a
comportamentului politicienilor integraţi în sistem pe posturi şi funcţii
publice. Deşi în mod normal aceste istorioare ar trebui să consolideze
valorile culturale şi să întărească coeziunea organizaţiilor publice, în
realitate ele sunt percepute ca poveşti care amintesc cu mai multă sau mai
puţină plăcere de un lider, manager public sau politician care, prin
deciziile luate, a influenţat semnificativ activitatea şi rezultatele în
organizaţiile publice. În special în organizaţiile publice din administraţie,
ca urmare a frecvenţei cu care se manifestă unele schimbări în sfera
politică, istorioarele au determinat, aşa cum a confirmat cercetarea noastră,
formarea unei „psihoze” în care eroii principali sunt politicienii sau
reprezentanţii acestora aleşi sau numiţi pe funcţii publice de conducere în
organizaţiile din sectorul public, care limitează procesul de formare a unei
culturi organizaţionale performante.
16 Daft, R. L., Organization: Theory and Design, South – Western College Publishing,
2000, p. 127-143
Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii
organizaţionale. Un simbol este un concept folosit pentru reprezentarea
unei idei. Într-un anumit sens, ceremoniile, istorioarele, sloganurile şi
ritualurile sunt toate simboluri. Toate aceste aspecte simbolizează valorile
profunde ale organizaţiei.
În legătură cu acest element al culturii organizaţionale, subiecţii
intervievaţi din organizaţiile publice din România au menţionat că cele
mai multe simboluri se manifestă mai mult formal, iar altele au o
determinantă politică, fiind simboluri prin care se realizează publicitate
partidelor politice ai căror reprezentanţi direcţi sau indirecţi desfăşoară
activitate în organizaţie. Există însă şi simboluri distincte care în
instituţiile de învăţământ, de sănătate, de cultură etc. sunt considerate
reprezentative, există astfel de instituţii publice identificate între altele
tocmai prin simbolurile proprii promovate.
Eroii sunt modele comportamentale ale organizaţiilor.
Performanţele lor, caracterul şi susţinerea culturii organizaţionale existente
sunt valori pe care organizaţia doreşte să le promoveze. Ei sunt
personificarea valorilor într-o organizaţie, sunt modele pe care angajaţii
trebuie să le urmeze. Eroul este un mare motivator, un magician, persoana
pe care oricine poate conta când situaţia devine dificilă. Ei fac lucrurile pe
care oricine altcineva ar vrea să le facă, dar îi este frică să încerce. Eroii
sunt figuri simbolice ale căror fapte sunt în afara obişnuitului, dar nu prea
mult. Ei demonstrează că drumul spre succes stă în calităţile oamenilor.
Cercetarea efectuată a demonstrat că în organizaţiile publice din
ţara noastră eroii sunt destul de greu de identificat de către angajaţii în
sectorul public. Aceasta se întâmplă în principal datorită gradului avansat
de rutină care domină sistemul şi nu stimulează formarea şi manifestarea
acestor figuri „celebre” într-o organizaţie. După afirmaţiile unora, în
sectorul public din România nu există eroi în sensul prezentat de noi mai
sus, dar majoritatea angajaţilor se consideră eroi pentru că au acceptat să
sacrifice o parte din libertatea lor, din sănătatea lor, din pregătirea lor
pentru a lucra
într-un sistem care nu-i motivează pentru sacrificiul lor şi nu-i stimulează
să devină eroi în sensul considerat în conţinutul culturii organizaţionale. O
parte dintre cei chestionaţi se consideră mai mult decât eroi, deoarece,
afirmă ei, în condiţii materiale, financiare de lucru, dominate permanent de
constrângeri, în principal bugetare, ei trebuie să desfăşoare activitatea şi să
obţină şi un nivel aşteptat de performanţă în tot ceea ce întreprind, lucru pe
care îl fac de fiecare dată cât pot ei de bine.
Riturile şi ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi
organizaţionale şi reprezintă activităţile elaborate şi planificate care
compun un eveniment special. Ele sunt deseori realizate în beneficiul
audienţei. Managerii pot întreprinde rituri şi ceremonii pentru a oferi un
exemplu puternic despre ceea ce înseamnă valorile organizaţiei. Acestea
sunt ocazii speciale care întăresc valorile specifice, creează o legătură între
oameni pentru ca aceştia să împărtăşească o viziune şi o percepţie comună
şi, de asemenea, celebrează eroii/eroinele care simbolizează
credinţele şi
activităţile importante17.
Există mai multe tipuri de rituri care apar în culturile
organizaţionale, fiecare având un rol bine stabilit. Structura cea mai
cunoscută identifică şase tipuri de rituri:
• Rituri de trecere, care facilitează tranziţia angajatului într-un
nou rol social.
• Rituri de împlinire, care creează identităţi sociale mai puternice
şi amplifică statutul angajatului.
• Rituri de reînnoire, care reflectă instruirea şi dezvoltarea
activităţilor care îmbunătăţesc funcţionarea organizaţiei.
• Rituri de integrare, care creează legături comune şi sentimente
pozitive între angajaţi, argumentând în acelaşi timp
angajamentul luat faţă de organizaţie.
17 Deal, T. E., & Kennedy, A., Culture: A New Look through Old Lenses, Journal of Applied Behavioral Science 19, 1983, p. 219-240
• Rituri de reducere a conflictelor, care asigură diminuarea sau
chiar eliminarea evenimentelor divergente şi întăreşte
coeziunea echipei.
• Rituri de degradare, care motivează negativ angajaţii18.
Dacă despre celelalte elemente ale acestei categorii prezentate până
acum existau în practica din sectorul public din România percepţii diferite,
nu acelaşi lucru se poate spune despre rituri, ceremonii şi ritualuri.
Subiecţii intervievaţi au semnalat existenţa riturilor şi ceremoniilor
aproape în toate domeniile de activitate ale sectorului public din ţara
noastră, ceea ce demonstrează că există o viaţă organizaţională intensă.
Aceasta întăreşte coeziunea colectivităţilor şi marchează locul pe care
fiecare entitate distinctă de angajaţi o reprezintă şi imaginea pe care
fiecare o are comparativ cu celelalte. Astfel există ziua funcţionarului
public, ziua sănătăţii, ziua petrolistului, ziua minerului, ziua
energeticianului etc.
Investigaţiile efectuate au permis identificarea, potrivit abordării lui
Harrison Trice şi Janice Bezer, a riturilor de împlinire şi, în unele domenii
ale sectorului public, se semnalează existenţa riturilor de reînnoire ori de
câte ori investiţii importante au efecte pozitive asupra modului de
organizare şi desfăşurare a activităţii în instituţiile publice. Mai mult decât,
atât în unele instituţii publice din administraţia publică din România, la
iniţiativa unor lideri politici integraţi pe posturi şi funcţii publice de
conducere, se desfăşoară periodic anumite ceremonii cu orientare socială,
care antrenează atât angajaţii din aceste instituţii, cât şi o parte importantă
din cetăţenii colectivităţilor locale pe care le deservesc aceste instituţii. De
exemplu, organizarea zilei copilului, zilei femeii, zilelor festive de la
cumpăna anilor. Desigur, dincolo de scopul social al acestor iniţiative,
riturile, în această variantă, au un puternic impact asupra imaginii
instituţiei publice respective, dar mai ales asupra liderului ei şi formaţiunii
politice pe care o reprezintă în această funcţie publică.
18 Trice, H. M. & Beyer, J. M., Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonies, Academy of Management Review 9, 1984, p. 21
Limbajul este o altă tehnică de influenţare a culturii
organizaţionale. Multe organizaţii folosesc un mod anume de exprimare,
sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit
mesaj angajaţilor. Sloganurile pot fi învăţate repede şi repetate atât de
angajaţi, cât şi de clienţi sau beneficiari.
Referindu-ne la aceste aspecte, în investigaţia efectuată, au fost
identificate astfel de sloganuri în unele instituţii publice. În cele mai multe
situaţii sloganurile erau promovate prin intermediul unor programe în
principal cu caracter social dar şi, în organizaţiile prestatoare de servicii
publice, pentru promovarea efectivă a serviciilor oferite.
Y În literatura de specialitate întâlnim şi alte două categorii de
aspecte observabile ale culturii organizaţionale: normele şi statutul.
Normele comporta-mentale organizaţionale cuprind normele formale, dar
şi pe cele informale.
Prin statut19 se înţelege poziţia şi prestigiul unui individ şi poate avea
o triplă determinare:
o funcţională, conferită de profesia şi tipul de activitate;
o ierarhică, conferită de postul ocupat;
o personală/informală, conferită de aptitudinile intrinseci ale
angaja-tului avut în vedere. (Terrence E. Deal & Allan E.
Kennedy – Corporate Culture – The Rites and Rituals of
Corporate Life).
Prin intermediul cercetării efectuate în instituţiile publice din
România s-a constatat predominanţa normelor formale, susţinute de
reglementări oficiale, de autoritate, dar şi pe cele informale, reprezentate
de regulile nescrise ale organizaţiei. Au fost semnalate şi o serie de aspecte
relevante despre statutul unor categorii de personal din instituţiile publice.
Predominante sunt aspectele legate de determinarea ierarhică a statutului,
conferită de postul ocupat şi mai puţin de aptitudinile intrinseci ale
19 Dral, T., op. cit., p. 143-150
angajatului. Determinarea funcţională a statutului a rămas la o cotaţie
nesemnificativă ca recunoaştere de către cei intervievaţi.
5.5 Particularităţi ale culturii organizaţionale în
instituţiile publice din România
Deşi cultura organizaţională ca şi concept este foarte puţin
cunoscută în organizaţiile româneşti, în general, şi aproape necunoscută în
organizaţiile din sectorul public, în special, totuşi elemente ale culturii
organizaţionale pot fi identificate în diferite instituţii publice prin
intermediul unor investigaţii speciale.
Menţionăm că şi în literatura străină de specialitate în domeniul
managementului public subiectul este destul de puţin abordat, deoarece
este foarte delicat şi are forme specifice de manifestare de la o ţară la alta
şi de la o instituţie publică la alta. Totuşi în toate sistemele moderne de
management public se poate identifica un sistem de valori culturale
fundamentale completat la fiecare de o serie de elemente specifice care
conferă o particularizare, o identitate şi un specific aparte prin care o
instituţie publică se deosebeşte de celelalte şi acţionează pentru a realiza
misiunea socială pentru care a fost constituită şi funcţionează.
Dincolo de ceea ce cred managerii publici, politicienii şi
funcţionarii publici din România despre cultură, în general, şi despre
cultura organizaţională, în special, acestea determină o influenţă majoră,
aşa cum a arătat studiul nostru, asupra managementului instituţiei publice,
asupra stilului de conducere, asupra concepţiei manageriale,
comportamentului funcţionarilor publici, atitudinii faţă de organizaţie şi
faţă de clientul cetăţean în serviciul căruia se află permanent prin misiunea
socială a acestor categorii de instituţii.
În perioada 1994-2002 Armenia Androniceanu, conferenţiar doctor
la Facultatea de Management, a desfăşurat împreună cu studenţii la
specializarea Administraţie Publică din Academia de Studii Economice
Bucureşti o cercetare asupra managementului public din instituţiile publice
din România. Una din coordonatele acestei cercetări a vizat cultura
organizaţională şi formele particulare de reprezentare a acesteia, cauzele
determinante şi implicaţiile pe care elementele de cultură le au asupra:
* modului de desfăşurare a activităţilor din instituţiile publice,
* managementului,
* rezultatelor obţinute de acestea.
În acest demers ştiinţific am integrat, în mod selectiv, câteva dintre
cele mai cunoscute modele şi abordări despre cultura organizaţională
existente în literatura de specialitate, cu scopul clar de a descoperi nivelul
până la care se manifestă influenţa valorilor culturii, formele de
concretizare a acesteia şi implicaţiile asupra comportamentului angajaţilor,
asupra ataşamentului lor faţă de organizaţie şi de client, persoană fizică
sau juridică, pentru interesul căruia fiecare instituţie publică s-a constituit
şi funcţionează.
Aceste abordări moderne, de altfel prezentate în structura acestui
capitol, au servit atât ca instrumente pentru investigare, făcând obiectul
unui important număr de întrebări din structura chestionarului administrat,
cât şi ca pârghii de interpretare a informaţiilor dobândite, facilitând
structurarea rezultatelor analizei şi interpretarea acestora.
Una din concluziile acestui studiu, care în accepţiunea noastră este
importantă şi care ar merita atenţia cuvenită din partea managerilor
publici, este faptul că o cauză majoră care explică nivelul mediu sau redus
de performanţe ale unor instituţii publice din România este tocmai cultura
organizaţională. Şi din acest motiv vor fi selectate o serie de aspecte
particulare vis-à-vis de cultura organizaţională şi vom arăta care sunt
implicaţiile lor majore asupra proceselor de management şi de execuţie
prin
care se realizează practic misiunea instituţiilor publice în societatea
românească.
Principalele particularităţi ale culturii organizaţionale din
instituţiile publice din România, rezultate din cercetare, şi implicaţiile
acesteia asupra managementului public şi rezultatelor obţinute sunt
prezentate succint în continuare.
Rezultatele cercetării nu sunt exhaustive, ele au rezultat dintr-un
studiu empiric asupra a patru sute de subiecţi cu funcţii de conducere şi de
execuţie din diferite instituţii publice din ţara noastră.
Dincolo însă de limitele pe care orice cercetare empirică le implică,
avem convingerea că aceste particularităţi rezultate şi confirmate folosind
şi alte tehnici de investigare decât chestionarul, observarea directă,
interviul, fotografierea etc., sunt reprezentative şi constituie o bază
informaţională elementară pentru cunoaşterea, înţelegerea şi remodelarea
culturilor organizaţionale din instituţiile publice, a redefinirii rolului major
pe care ea, cultura, în general o are asupra a tot ceea ce se întâmplă în
interiorul sau în afara unei organizaţii publice.
5.5.1 Niveluri de cultură în contextul românesc
5.5.1.1Cultura naţională
Cultura naţională în ţara noastră reuneşte valori, credinţe de bază,
norme, rituri, ceremonii specifice contextului românesc. Principalele
elemente cu pondere majoră selectate de subiecţi au fost: ataşament faţă de
semeni, armonia cu natura, ospitalitatea, ataşamentul faţă de ţară,
preocuparea pentru cunoaşterea viitorului, orientarea către obţinerea unui
statut social şi profesional, credinţa în Dumnezeu, plăcerea de a trăi
în armonie şi de a acumula suficiente resurse pentru a-şi satisface dorinţele
în viaţă.
5.5.1.2Culturile regionale cu elemente specifice
identificate în zone geografice distincte
În ceea ce priveşte cultura regională, pornind de la valorile de bază
ale culturii naţionale se semnalează o serie de diferenţe între diferite
regiuni geografice ale ţării.
De exemplu, în regiunea Transilvaniei, angajaţii din instituţiile
publice au acordat cotaţii mai mari unor valori cum ar fi: orientarea către
performanţă, ataşament faţă de organizaţiile în care lucrează, respect faţă
de clienţi, spirit de responsabilitate, conştiinţa profesională.
În regiunea Muntenia au fost înregistrate intensităţi mai mari
pentru valori cum ar fi: preocuparea pentru obţinerea unui statut social şi
profesional, preocuparea pentru obţinerea de bani, orientarea către
aspectele ce ţin de viaţa personală şi abia în al doilea rând cele ce ţin de
viaţa organizaţională.
În regiunea Moldovei principalele valori cu cotaţii mai mari au
fost: orientarea către colaborare cu alte persoane, preocuparea pentru
respectarea unor tradiţii şi organizarea de ceremonii, ospitalitatea, spiritul
organizaţional deschis, toleranţă faţă de alţii, preocuparea pentru păstrarea
locului de muncă etc.
În acest context al culturii regionale se pot evidenţia o serie de
aspecte ce ţin de particularităţile determinate de apartenenţa la un grup
etnic sau afilierea lingvistică, după cum se compun majoritatea regiunilor.
Astfel, aspecte de remarcat am sesizat în zona Transilvaniei, unde în
comunităţile locale cu populaţie majoritară de etnie maghiară s-au
semnalat câteva aspecte particulare, rezultate tocmai din afilierea
lingvistică şi influenţa culturii maghiare asupra valorilor, normelor,
riturilor, ritualurilor şi ceremoniilor specifice. Câteva aspecte sesizate în
acest demers ştiinţific au permis identificarea următoarelor valori de
cultură regională: afinitate faţă de clienţii, persoane fizice sau juridice,
vorbitori de limbă maghiară, toleranţă şi sprijin reciproc în rezolvarea
unor probleme care implică
instituţiile publice, punctualitate, respect şi toleranţă faţă de semeni,
conştiinţă profesională, respectarea unor norme etice de bază.
5.5.1.3Cultura de gen
Cultura de gen care în cercetarea noastră a permis identificarea
unor valori şi orientări specifice care au relevanţă în contextul românesc.
În general persoanele de sex masculin sunt mai mult preocupate de
valori cum ar fi: acumularea de bani şi putere, orientarea mai mult pe
dimensiunea formală a comunicării, poziţia de lider în familie şi societate,
preocuparea pentru câştigarea unui statut, preocuparea pentru cunoaşterea
perspectivelor de evoluţie.
În ceea ce priveşte persoanele de sex feminin chestionate, acestea
au demonstrat mai mult o orientare către următoarele valori: ceea ce este
mic reprezintă frumosul, toleranţă faţă de persoane şi situaţii, comunicare
informală, ataşament faţă de alte persoane, orientare către microgrupurile
sociale, preocupare pentru stabilitatea şi siguranţa locului de muncă,
preocuparea pentru întrajutorarea celor mai nevoiaşi.
5.5.1.4Cultura de generaţie
Aceasta este o altă dimensiune a culturii pe care am avut-o în
atenţie în cercetarea noastră. Lansarea unui astfel de culoar de studiu ne-a
permis obţinerea unor informaţii care explică una din cele mai dinamice
schimbări care a avut loc în cultura românească după 1990 şi care în
contextul românesc actual pare una dintre cele mai pregnante, anume
schimbarea de valori între generaţii. Grupe de persoane de vârste diferite
au semnalat intensităţi mai mari la categorii diferite de valori. Astfel,
pentru subiecţii din categoria de vârstă 25-40 ani valorile cu intensităţi
mari au fost: preocuparea pentru un statut social şi profesional
corespunzător pregătirii, asumarea riscurilor în demersurile iniţiate,
receptivitate faţă de schimbare, preocuparea pentru comunicare informală
şi lucrul în echipă, orientarea
către cunoaşterea viitorului. Subiecţii din grupa de vârstă 41-55 ani au
acordat o pondere mai mare următoarelor valori considerate de ei
dominante: stabilitatea şi siguranţa locului de muncă, relaţii formale şi
comunicare formală, orientare redusă către asumarea riscurilor, preocupări
reduse de prospectare a viitorului, orientarea mai puternică asupra
realizării sarcinilor proprii la locul de muncă şi a misiunii sociale derivate
din statutul fiecăruia.
5.5.1.5Cultura de clasă socială
Investigaţia noastră a permis identificarea unor diferenţe în ceea ce
priveşte valorile culturale asimilate ale persoanelor investigate aparţinând
unor clase sociale diferite.
Pentru categoria de subiecţi cu pregătire medie şi de bază au
predominat următoarele valori: securitatea şi siguranţa locului de muncă,
afilierea faţă de organizaţie, preocupare redusă pentru perspectivă,
orientarea către comunicarea informală, spirit de întrajutorare, amiciţie,
orientarea către familie. Pentru categoria de subiecţi cu pregătire
superioară valori cu cotaţii reprezentative au fost considerate următoarele:
autorealizarea profesională şi personală, statut social şi profesional,
preocupare pentru obţinerea de bani şi putere, orientarea către iniţiative pe
cont propriu, preocuparea pentru respectarea normelor generale de
conduită socială şi profesională, ataşament faţă de valorile naţionale şi
culturale, preocuparea pentru cunoaşterea viitorului şi limitarea riscurilor
ce derivă din această perspectivă.
5.5.2 Cercetare complexă asupra culturii organizaţionale în
sectorul public din România utilizând ca instrumentar
modelele şi abordările recunoscute de specialişti pe plan
internaţional
În vederea determinării aspectelor particulare ale culturii
organizaţionale din instituţiile publice care au fost integrate în grupul de
analiză s-a utilizat un chestionar cu întrebări în care au fost integrate
câteva dintre coordonatele de analiză identificate în abordările şi modelele
prezentate în structura acestui capitol.
5.5.2.1Particularităţi ale culturii organizaţionale
identificate prin apelarea la abordarea Kluckhohn
şi Strodbeck
Prin prisma modelului lui Kluckhohn şi Strodbeck vom face
referire la trei aspecte: orientarea temporală, modul de desfăşurare şi
tipul de relaţie între oameni.
Subiecţii intervievaţi au susţinut că, în ceea ce priveşte orientarea
temporală, pentru majoritatea ceea ce contează foarte mult este prezentul,
ei sunt puternic preocupaţi de ceea ce se întâmplă în perioada curentă cu
instituţia publică în care lucrează, în ce mod actualele schimbări îi
afectează pe fiecare, fiind, am putea spune, chiar „dezinteresaţi” de viitor.
Majoritatea funcţionarilor publici de execuţie au considerat că viitorul, în
ceea ce priveşte statutul lor, este o problemă a şefilor şi a politicienilor
aleşi sau reprezentaţi indirect în instituţia în care lucrează, chiar dacă,
recunosc ei, efectele le resimt de fiecare dată ei, cel mai mult. Subiecţii cu
funcţii de conducere consideră că foarte important este ce se întâmplă în
prezent deoarece viitorul este destul de vag şi dificil de prevăzut cu
exactitate.
În ceea ce priveşte modul de viaţă, în accepţiunea exprimată de
Kluckhohn şi Strodbeck, funcţionarii publici investigaţi au semnalat un
grad ridicat de stăpânire de sine în ceea ce priveşte activitatea lor
organizaţională, nota generală este una de meditaţie şi detaşare,
executarea ordinelor şi respectarea normelor şi regulilor în ceea ce fac
este tot ceea ce îi preocupă. Faţă de celelalte valori există chiar o atitudine
de indiferenţă.
Aspectele rezultate din analiza relaţiile umane manifestate în cadrul
instituţiilor publice reliefează o altă dimensiune a culturii organizaţionale.
În instituţiile investigate majoritatea funcţionarilor consideră că, dincolo
de relaţiile din structura formală care sunt reprezentate doar pe
verticala
sistemului, între angajaţi există relaţii informale destul de intense care
determină formarea grupuleţelor, bisericuţelor. Aceste formaţiuni sunt
conduse adesea de către un lider informal, care prin orientare şi
comportament imprimă o notă specifică modului de manifestare a
comportamentului funcţionarilor publici în interiorul şi uneori chiar în
afara instituţiei publice. De cele mai multe ori aceste reguli nu contravin
structurii formale, dar, au explicat unii dintre funcţionari, au apărut ca o
reacţie firească şi necesară, un fel de contrapondere la relaţiile formale,
deosebit de rigide şi destul de puţin corelate cu nevoile interne identificate
de ei ca absolut necesare. Se poate observa că relaţiile interumane din
instituţiile publice investigate se manifestă ca o necesitate internă cu dublu
scop, de a completa structura relaţiilor organizatorice formale şi de a întări
coeziunea grupurilor informale constituite în aceste instituţii.
5.5.2.2 Caracteristici ale culturii
organizaţionale identificate utilizând modelul lui Fons
Trompenaars
În ceea ce priveşte prima dimensiune a modelului, respectiv
universalism versus particularism, în toate instituţiile publice investigate
funcţionarii au recunoscut că există un set de norme şi reguli foarte rigid
determinate care întotdeauna sunt respectate, fără a se considera
implicaţiile pe care respectarea lor le are asupra rezultatelor finale ale
activităţii desfăşurate şi desigur asupra clienţilor persoane fizice sau
juridice.
Cercetarea a permis identificarea unor elemente de particularism.
Au existat subiecţi care au afirmat că atunci când e vorba de prieteni,
cunoştinţe, obligaţii personale intervin pentru a sprijini rezolvarea
problemelor solicitate doar pentru că doresc să dezvolte relaţiile cu această
categorie de persoane, ocazie cu care normele generale sunt astfel sensibil
afectate. Se consideră că sistemul funcţionează chiar dacă uneori normele
generale sunt mai puţin respectate.
În ceea ce priveşte a doua dimensiune, individualism versus
colectivism, studiul a demonstrat că în instituţiile publice investigate
predomină caracterul individualist. Aproape toate deciziile administrative
sunt formulate de titularii funcţiilor publice de conducere, iar atunci când
aceste decizii întârzie să fie formulate, funcţionarii publici de execuţie
aşteaptă să primească sugestii pentru a interveni în anumite situaţii. În
cadrul instituţiei publice cei mai mulţi funcţionari publici de execuţie nu
au iniţiative individuale deoarece ei aşteaptă ca şefii să aibă astfel de
manifestări, cei mai mulţi dintre ei nu acceptă să îşi asume responsabilităţi
individuale, preferă responsabilitatea de grup. Apare evident astfel un
paradox, pe de o parte funcţionarii publici de execuţie şi de conducere
acceptă mai puţin responsabilităţile individuale şi au prea puţine iniţiative
individuale în cadrul instituţiilor publice, preferând responsabilitatea de
grup şi frecvent lipsa de iniţiativă, deoarece, afirmă ei, aceasta nu este nici
încurajată şi nici stimulată, în viaţa personală însă, fiecare îşi asumă
responsabilităţi individuale, acţionează din proprie iniţiativă şi îşi rezolvă
singur problemele. Este acesta un exemplu de manifestare
comportamentală care demonstrează influenţa puternică pe care o are
cultura organizaţională din instituţiile publice investigate asupra
comportamentului organizaţional al funcţionarilor publici de conducere şi
de execuţie.
În ceea ce priveşte cea de-a treia dimensiune din cadrul acestui
model, respectiv cultura afectivă versus cultura neutră, s-a constatat
orientarea mai puternică către cultura afectivă, cum era de aşteptat. Astfel
majoritatea funcţionarilor publici îşi exprimă gândurile, sentimentele,
emoţiile în grupurile informale din care fac parte. În cadrul întâlnirilor
mimica, gestica sunt considerate forme normale de manifestare a trăirilor
interioare pe care le au funcţionarii publici investigaţi.
Cea de-a patra dimensiune, cea referitoare la culturi specifice
versus culturi difuze, a permis identificarea altor aspecte particulare ale
culturii organizaţionale din instituţiile publice. Se observă atât elemente
ale culturii specifice, respectiv modelarea comportamentului funcţie de
situaţie, dar şi
aspecte ale culturii difuze, respectiv iniţiative care nu întotdeauna au un
scop precis, iar adesea atitudinea faţă de o persoană depinde foarte mult de
contextul general în care se încadrează situaţia particulară.
Cât priveşte a cincea dimensiune a modelului lui Trompenaars,
respectiv statut obţinut−statut acordat, în instituţiile publice investigate
există tendinţa funcţionarilor publici către un statut acordat. Pentru
majoritatea sunt importante titlurile pe care le deţine. O persoană trebuie
să aibă o diplomă care să arate ce studii şi ce pregătire are, chiar mai mult
decât să demonstreze practic ce competenţe are. Majoritatea funcţionarilor
publici cu funcţii publice de conducere sunt bărbaţi, de vârstă medie şi este
foarte bine reprezentat criteriul seniorialităţii pentru a accede la posturi şi
funcţii publice de conducere în instituţiile publice din ţara noastră.
Studiind modul de manifestare a culturii organizaţionale prin
prisma celei de-a şasea dimensiuni a modelului, respectiv atitudinea faţă
de timp, s-a constatat că majoritatea funcţionarilor publici chestionaţi îşi
orientează atenţia faţă de prezent, dar au în vedere foarte multe aspecte în
munca lor care ţin de trecut. Se constată de asemenea că viitorul este
destul de puţin în atenţia celor intervievaţi. În exprimarea acestui punct de
vedere funcţionarii publici cu funcţii publice de conducere au semnalat în
răspunsurile formulate şi o preocupare pentru dezvoltarea de proiecte
viitoare care să valorifice potenţialul şi patrimoniul departamentului sau
instituţiei publice pe care le conduc. O parte dintre aceştia consideră că
principalii factori care influenţează evoluţiile de perspectivă ale
instituţiilor publice în general sunt cei economici şi politici, de aceea au
reţineri în a gândi mai mult asupra viitorului.
Ultima dimensiune a modelului lui Trompenaars este relaţia cu
natura, potrivit căreia se poate face o diviziune între controlul intern şi cel
extern.
Cercetarea noastră a permis identificarea faptului că majoritatea
celor intervievaţi cred că îşi controlează propriul destin. Au existat însă şi
rezerve în legătură cu acest aspect derivate în special din faptul că
orientarea
destinului lor din punct de vedere profesional este foarte mult determinată
de influenţele factorilor politici, economici, legislativi şi administrativi. În
general se poate afirma că intensitatea de manifestare a valorilor specifice
acestei dimensiuni este una medie deoarece funcţionarii publici din ţara
noastră au integrat în afirmaţiile lor, aproape în egală măsură, aspecte ce
aparţin fiecăreia din cele două coordonate ale dimensiunii.
5.5.2.3 Aspecte particulare ale culturii organizaţionale
cercetate apelând la abordarea lui Geert Hofstede
O altă coordonată a procesului de cercetare a culturii
organizaţionale din instituţiile publice din ţara noastră s-a realizat prin
intermediul abordării specialistului olandez Geert Hofstede.
În continuare sunt prezentate pentru fiecare dimensiune opiniile
funcţionarilor publici investigaţi.
Potrivit dimensiunii distanţă faţă de putere, funcţionarii publici
consideră că inegalitatea există în instituţia lor şi principalul argument îl
reprezintă sistemul de relaţii ierarhice, majoritatea de autoritate,
dispunerea posturilor şi funcţiilor pe niveluri ierarhice diferite şi ponderea
mare a competenţelor decizionale ce revin în totalitate funcţionarilor cu
funcţii publice de conducere. Ei semnalează o distanţă ierarhică mare şi ca
urmare a stilului de conducere practicat, care este unul cu accente pe
autoritate, consultările managerilor publici cu funcţionarii de execuţie au
loc destul de rar. Ca metode se foloseşte pe scară largă şedinţa, delegarea,
dar în principal este avut în vedere un aspect, cel de delegare de sarcini nu
şi de competenţe şi responsabilităţi către funcţionarii publici de execuţie.
În procesul de comunicare predomină aspectele formale, astfel funcţionarii
publici în general elaborează frecvent mai multe rapoarte, dări de seamă,
statistici prin intermediul cărora îşi informează şefii situaţi pe nivelurile
ierarhice superioare, care solicită în mod deosebit aceste documente, chiar
dacă ele conţin date şi informaţii pe care le au înscrise şi în alte
situaţii
informaţionale. Sunt destul de rare discuţiile informale între managerii
publici şi funcţionarii de execuţie. Aceştia din urmă aşteaptă de cele mai
multe ori să li se spună ce să facă sau să primească un document scris prin
care să fie transmisă o sarcină, dacă aceasta prin conţinutul ei diferă de
sarcinile pe care în mod tradiţional le au de îndeplinit funcţionarii de
execuţie. Ei acceptă foarte greu să fie implicaţi în acţiuni care atrag
responsabilităţi suplimentare dacă, în prealabil, nu au fost informaţi în
mod direct de şeful lor.
Adesea şefii îşi arată statutul şi chiar autoritatea faţă de subordonaţi
în diferite forme: fie prin aranjamentul biroului în care îşi desfăşoară
activitatea, fie prin situaţia materială (maşină de lux, casă), fie prin statutul
în cadrul instituţiei sau prin vechimea pe care o au.
Referindu-ne la cea de-a doua dimensiune, individualism –
colectivism, cercetarea ne-a ajutat să identificăm o orientarea mai
puternică a funcţionarilor publici investigaţi către individualism. Aceasta
deoarece legăturile dintre indivizi în cadrul instituţiei în care lucrează sunt
destul de slabe ca intensitate şi se manifestă doar în cadrul grupuleţelor
mici, în sfera informală. Cercetarea a demonstrat că dimensiunea
participativă a activităţii din instituţiile publice investigate aproape că
lipseşte, deciziile administrative sunt doar de competenţa şefilor, iar
funcţionarii de execuţie trebuie să le execute, ei sunt implicaţi în analize şi
dezbateri doar dacă şeful lor direct consideră necesară o astfel de
intervenţie. De cele mai multe ori însă şefii solicită informaţii şi iau
singuri deciziile. La angajări au prioritate persoanele recomandate de
persoane din interior după ce în prealabil a fost avută în vedere recrutarea
internă. Sunt preferate persoanele care aparţin unui subgrup de interese
comune. Există tendinţa de a angaja persoane cunoscute sau recomandate
de persoane cunoscute.
Dimensiunea masculinitate – feminitate analizată în instituţiile
publice investigate are forme diferite de manifestare cu tendinţe accentuate
spre masculinitate. Există preocupări intense pentru dobândirea unui statut
social în cadrul instituţiei, care să determine respectul şi admiraţia
celorlalţi. Se constată de asemenea predominanţa bărbaţilor în funcţiile
publice de conducere şi orientarea predilectă către persoanele de sex
masculin în procesul de ocupare a posturilor şi funcţiilor publice, cu
ocazia organizării concursurilor, în procesele de selecţie.
Potrivit celei de-a patra dimensiuni, cea de evitare a incertitudinii,
se constată o puternică evitare a incertitudinii deoarece predominanţa
regulilor şi normelor determină funcţionarii publici să-şi asume mai puţin
riscurile şi să îşi orienteze cu precădere atenţia către perioada prezentă.
Funcţionarii publici consideră că îşi desfăşoară activitatea acţionând în
spiritul normelor, regulilor, regulamentelor şi legilor, motiv pentru care
există prea puţin loc de asumare de riscuri. Orientarea predilectă către
aplicarea normelor face ca funcţionarii publici să recunoască faptul că
incertitudinile pe care viitorul le poate aduce nu reprezintă o prioritate
pentru ei.
Cercetarea modului de manifestare a celei de-a cincea dimensiuni
determinată de Hofstede, respectiv orientarea pe termen lung/scurt a
permis identificarea unui nivel mediu în ceea ce priveşte preocuparea
pentru păstrarea unor tradiţii în instituţiile publice, pentru îndeplinirea
obligaţiilor sociale atât cât sistemul permite prin normele, regulile şi legile
specifice. S- a constatat orientarea cu predilecţie pe termen scurt şi doar
sporadic pe termen mediu.
5.5.2.4 Valori distincte ale culturii organizaţionale utilizând
modelul Mary Ellen Guffey
O altă dimensiune a cercetării noastre a vizat aplicarea noii
abordări asupra contextului cultural. Datele şi informaţiile rezultate din
analiză au permis conturarea profilului culturii organizaţionale prin prisma
celor patru
dimensiuni descrise de Mary Ellen Guffey.
Cultura organizaţională din instituţiile publice investigate reuneşte
mai multe elemente specifice unei culturi de context superior. Aceasta se
explică prin faptul că există un număr important de reguli, norme
determinate şi bine fixate în cultura organizaţională de-a lungul timpului.
Ele marchează semnificativ comportamentul funcţionarilor publici care de
multe ori recunosc faptul că acţionează în virtutea unei inerţii care le este
imprimată de vechile tradiţii, obiceiuri fixate în cultura organizaţională, pe
care fie că s-au obişnuit să le respecte, fie că sistemul îi determină să ţină
seama de ele, chiar dacă sunt conştienţi de faptul că multe dintre acestea ar
trebui schimbate.
În contextul analizat au fost identificate şi aspecte aparţinând
contextului inferior, respectiv orientarea către aspectele
individualismului, importanţa acordată comunicării formale pe bază de
documente scrise, formulări clare de respingere atunci când anumite
situaţii nu se încadrează în normele, regulile şi regulamentele existente.
Individualismul, cea de-a doua dimensiune a abordării contextuale,
a permis confirmarea a ceea ce am identificat urmărind modul de
manifestare a abordării lui Hofstede. Comportamentul funcţionarilor
publici este marcat de o atitudine de independenţă, fără ca aceasta să se
concretizeze într-un grad ridicat de libertate comportamentală în cadrul
instituţiei publice. Ei recunosc faptul că iniţiativele în general nici nu sunt
stimulate, dar nici nu sunt apreciate atunci când acestea apar. Sunt
preferaţi funcţionarii publici care aplică şi respectă normele şi regulile
executând deciziile administrative şi nu aceia care adesea comentează sau
amendează conţinutul acestora.
În ceea de priveşte formalismul, cercetarea a demonstrat că există
un grad ridicat de formalism atât în comportament, cât şi în procesele de
management şi de execuţie.
Sunt preferate formele de comunicare scrise mai mult decât cele
verbale.
Referindu-ne la orientarea în timp aşa cum aceasta este exprimată
prin abordarea contextuală, aspectele ce ţin de punctualitate sunt destul de
puţin respectate. Frecvent apar situaţii în care nu se respectă anumite ore
fixate pentru întâlniri sau întârzieri în ceea ce priveşte soluţionarea unor
probleme, a unor servicii etc.
Cercetarea, după cum s-a putut observa, ne-a permis o succintă
incursiune în conţinutul culturii organizaţionale din instituţiile publice şi în
mentalitatea, comportamentul şi atitudinile funcţionarilor publici cu funcţii
de conducere şi de execuţie din ţara noastră. Astfel au putut fi identificate
aspecte interesante ale culturii instituţiilor publice, care practic ne ajută să
descoperim câteva cauze ce ţin de cultura organizaţională care marchează
semnificativ comportamentul funcţionarilor publici şi implicit
performanţele lor în realizarea şi furnizarea serviciilor publice.
5.5.3 Nou model de audit al culturii organizaţionale propus
şi aplicat în instituţii publice din România
Realitatea a demonstrat că valorile culturilor organizaţionale din
instituţiile publice sunt cele care dincolo de elementele birocratice şi
structurile logice determină semnificativ productivitatea serviciilor publice
şi gradul de realizare a obiectivelor previzionate.
Practica internaţională în sectorul public relevă preocuparea intensă
a managerilor publici de a fundamenta şi dezvolta o cultură
organizaţională care reflectă corespunzător misiunea instituţiei publice şi
contribuie substanţial la îndeplinirea acesteia.
Schimbările din mediul extern instituţiei publice determină
flexibilizarea procesului de adaptare a sistemului de valori care formează
cultura organizaţională dintr-o instituţie publică. Este cunoscut şi
demonstrat faptul că valorile culturii organizaţionale, spre deosebire de
alte categorii de valori se schimbă mai greu şi într-un timp mai îndelungat,
dar există un punct de vedere unanim acceptat că modificările în structura
şi
conţinutul valorilor culturii organizaţionale trebuie să se adapteze
permanent la contextul economic, social, legislativ, politic, administrativ
existent într-o ţară într-o perioadă istorică determinată.
Deşi multă vreme s-a considerat că odată definite valorile culturii
organizaţionale dintr-o instituţie publică nu pot fi modificate sau pot fi
modificate mai greu, la începutul secolului al XXI-lea există deja percepţia
că aceste valori fundamentale reunite în cultura unei instituţii publice,
care de altfel determină semnificativ activitatea şi comportamentul
funcţionarilor publici de conducere şi de execuţie, trebuie abordate într-o
dinamică permanentă. Cultura organizaţională într-o instituţie publică
reprezintă una din coordonatele fundamentale prin intermediul căreia
trebuie gândit şi implementat conţinutul schimbărilor organizaţionale
fundamentale din instituţiile publice. Lipsa de compatibilitate dintre
conţinutul schimbărilor iniţiate într-o instituţie publică şi valorile culturii
organizaţionale poate reprezenta una din principalele cauze generatoare
de rezistenţă la schimbare şi chiar blocare a procesului implementării
schimbărilor determinate de reforma în instituţiile din sectorul public.
Abordare în dinamică a culturii organizaţionale ne determină să
considerăm absolut necesară elaborare unui audit al culturii
organizaţionale din instituţia publică.
Auditul culturii, în general, şi într-o instituţie publică, în special,
constă în evaluarea intensităţii de manifestare a componentelor culturale
şi identificarea modalităţilor manageriale de acţiune în vederea
modificării şi/sau consolidării culturii organizaţionale iniţiale.
În sectorul public, de altfel marcat de abordarea birocratică,
valorile culturii organizaţionale au fost puternic influenţate de ideile de
bază ale sociologului german Weber. Totuşi, începând din ultimul deceniu
al secolului trecut, s-a schimbat semnificativ modul de percepere a culturii
şi rolului acesteia într-o instituţie publică, iar sistemul de valori
fundamentale pentru instituţiile publice a fost redefinit pentru a răspunde
perioadei de început de secol şi de mileniu, în care atât sistemul de nevoi
sociale, cât şi
metodele, tehnicile şi mijloacele de satisfacere a acestora de către
instituţiile publice s-au schimbat foarte mult.
Auditul culturii organizaţionale într-o instituţie publică reuneşte
următoarele etape:
1. Fundamentarea auditului culturii organizaţionale în
instituţia publică
Constă în identificarea necesităţii de evaluare a variabilelor culturii
organizaţionale şi a intensităţii de manifestare a acestora, a influenţelor pe
care variabilele culturale le au asupra managementului public şi
comportamentului organizaţional şi individual al funcţionarilor publici în
contextul în care acestea s-au manifestat.
Analiştii identifică principalele implicaţii pe care le au variabilele
culturale asupra modului de desfăşurare a activităţii în instituţia publică şi
implicit asupra performanţelor pe care funcţionarii publici de conducere şi
de execuţie şi reprezentanţii managementului public le obţin în procesele
de management şi de execuţie desfăşurate.
O altă coordonată importantă în această etapă constă în
determinarea efectelor pe care valorile culturii instituţiei publice le au
asupra proceselor prin care instituţia publică îşi realizează misiunea
socială.
Un aspect important este determinarea aşteptărilor funcţionarilor
publici de conducere şi de execuţie, ale politicienilor implicaţi în
managementul public din instituţiile publice. Acestea derivă din statutul
lor de funcţionari publici de carieră, de funcţionari cu statut special sau de
reprezentanţi ai partidelor politice.
Astfel pot fi identificate coordonatele procesului de desfăşurare a
auditului culturii organizaţionale din instituţia publică.
Etapa de fundamentare cuprinde şi formularea opţiunii pentru tipul
de audit considerat ca oportun în contextul identificat. Aceasta reprezintă
o opţiune pe care echipa de auditare o formulează în funcţie de obiectivele
urmărite prin acest proces de evaluare.
Poate fi ales unul din următoarele tipurile de audit al culturii
organizaţionale:
□ audit global, care presupune considerarea în procesul de
evaluare a tuturor valorilor culturii organizaţionale;
□ audit specializat, care implică doar anumite valori ale culturii
organizaţionale, încadrate prin conţinutul lor într-un segment
distinct de probleme cercetate;
□ audit parţial, care constă în evaluarea unora din valorile
fundamentale ale culturii organizaţionale, cu un impact major
asupra desfăşurării activităţii din instituţiile publice.
Opţiunea pentru unul din aceste tipuri de audit este determinată de
obiectivele urmărite şi de dimensiunea cercetării, ca de altfel şi de
sugestiile formulate atât de managerii publici, cât şi de funcţionarii publici
de execuţie şi de reprezentanţii politici.
În funcţie de tipul de audit şi obiectivele urmărite se determină şi
mijloacele prin care acestea se implementează. În acest scop se poate apela
la diferite chestionare, la interviu, la anchete, sondaje, fotografieri,
observări directe etc. Tot în această etapă se precizează şi metodologia
folosită ulterior pentru prelucrarea datelor şi informaţiilor culese despre
valorile culturii organizaţionale, despre modul de manifestare şi
intensitatea acesteia.
2. Desfăşurarea auditului culturii organizaţionale
Etapa constă în lansarea chestionarelor şi aplicarea celorlalte
metode şi tehnici propuse, culegerea datelor şi informaţiilor şi prelucrarea
acestora în funcţie de obiectivele declarate ale auditului culturii
organizaţionale în instituţia publică.
3. Formularea concluziilor cercetării asupra culturii
organizaţionale din instituţia publică
Etapa se concretizează în determinarea concluziilor cercetării,
respectiv punctele forte şi slabe ale culturii organizaţionale, principalele
pericolele care pot marca semnificativ instituţia publică în sens negativ
desigur dacă managerii publici nu intervin pentru limitarea intensităţii de
manifestare a valorilor culturale identificate în această categorie.
4. Elaborarea recomandărilor vis-à-vis de rezultatele cercetării
Echipa de specialişti formulează primele modalităţi de acţiune prin
care se poate îmbunătăţi cultura organizaţională din instituţia publică.
Aceste recomandări pot să aibă în vedere modul de comunicare în
instituţia publică, politicile în domeniul resurselor umane, stilul de
comunicare, viziunea managementului public, orientarea politicienilor etc.
Recomandările pot rezulta şi în urma unui dialog în plen între
reprezentanţii echipei de cercetare şi persoane cu competenţe profesionale
şi manageriale din cadrul instituţiei publice unde s-a realizat analiza.
Recomandările sunt modalităţi de acţiune considerate oportune,
realiste, necesare pentru a se dezvolta cultura organizaţională din instituţia
publică în funcţie de obiectivele şi misiunea acesteia. Fiecare modalitate
de acţiune trebuie să fie însoţită de resurse corespunzătoare, termene,
executanţi şi persoane responsabile pentru implementarea schimbărilor
formulate.
Între aceste coordonate se desfăşoară un proces de monitorizare
continuă atât pentru dezvoltarea valorilor existente, cât şi pentru integrarea
celor noi propuse. Urmărirea este absolut necesară deoarece procesul de
remodelare a culturii organizaţionale este unul deosebit de complex şi de
durată care impune coordonate clare de intervenţie, dublate de
profesionalism în managementul public şi artă în exercitarea funcţiilor
managementului public.
Realitatea a confirmat un adevăr elementar şi anume faptul că nu
există modele de culturi organizaţionale unice de succes deoarece
instituţiile publice, ca oricare alte organizaţii, sunt inedite, dar există
anumite valori culturale în organizaţiile din sectorul public care sunt
universal valabile şi se găsesc integrate în diferite documente: legi, coduri
etice. În mod greşit unii manageri publici reduc valorile culturii
organizaţionale din instituţia publică la aceste elemente, pierzând din
atenţie faptul că ceea ce face ca aceste
valori generale universale să fie integrate şi respectate este tocmai sistemul
propriu de valori culturale, specifice acelei entităţi distincte care este
instituţia publică implicată în unul sau altul din domeniile sectorului
public. Prin urmare accentul ar trebui să se pună tocmai pe valorile
specifice culturii organizaţionale, iar procesul de remodelare a culturii să
combine într-un echilibru permanent generalul cu particularul, universalul
cu specificul. Managerii publici din multe ţări dezvoltate au reuşit să
echilibreze acest flux de valori reuşind să asigure atât continuitatea, cât şi
suficienta flexibilitate a conţinutului culturii organizaţionale din
instituţiile publice. În numeroase ţări democratice unde sistemele de
management din instituţiile publice sunt o reflectare a valorilor culturale
declarate, cultura organizaţională a devenit “un barometru” al
performanţelor organizaţiilor din sectorul public.
5.5.4 Influenţa culturii organizaţionale din instituţiile publice
asupra nivelului performanţelor funcţionarilor publici
Cele două concepte enunţate în acest titlu sunt elemente ale
curentului puternic de schimbare integrat în domeniul managementului
public. O perioadă de aproape 50 de ani, cele două noţiuni au fost mai
puţin abordate ca elemente ale managementului public, deoarece ele
lipseau din sistemul de valori al abordării clasice asupra instituţiilor
publice. Treptat percepţia s-a schimbat şi sfârşitul secolului trecut a fost
puternic marcat de redefinirea sistemului de valori şi integrarea celor două
concepte în conţinutul managementului public modern din ţările
democratice.
Cultura şi performanţa organizaţională sunt în mod evident interde-
pendente, deşi dovezile privind natura exactă a acestor relaţii sunt
eterogene. Spre exemplu, culturile puternice nu sunt în mod neapărat
superioare culturilor slabe. Anumite studii indică tocmai că tipul de cultură
ar fi mai important chiar decât gradul în care sunt slabe sau puternice. O
comparaţie între 334 de instituţii de învăţământ postliceal din SUA a arătat
că nu există
diferenţe în eficacitatea organizaţională între cele cu o cultură slabă şi cele
cu una puternică. Diferenţierea a fost dată de tipul de cultură aplicată de
instituţiile în cauză. Universităţile care posedă o cultură compatibilă nişei
şi strategiei lor sunt mai eficace decât instituţiile în care
această
compatibilitate lipseşte20.
Totuşi cercetările efectuate în aproximativ 200 de culturi
organizaţionale din instituţii publice din SUA şi Marea Britanie au arătat
că o cultură puternică nu asigură succesul decât dacă este o cultură care
încurajează în aceeaşi măsură şi o adaptare la mediul extern21.
Un studiu complex derulat pe o perioadă de patru ani în SUA a
demonstrat că există o legătură puternică între cultura organizaţională şi
performanţele unei instituţii publice.
Studiul a demonstrat că:
cultură organizaţională poate avea un impact semnificativ
asupra performanţei economice pe termen lung a instituţiei
publice,
cultura organizaţională va deveni probabil un factor tot mai
important în determinarea succesului sau eşecului unei
organizaţii în următorul deceniu,
deşi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la
amplificarea performanţelor instituţiilor publice.
Accentuarea dimensiunii participative a managementului public şi
promovarea pe scară largă a managementului de echipă sunt considerate
caracteristici de bază ale culturilor organizaţionale competitive, în special
în
organizaţiile de servicii publice. De altfel aceasta este o cultură bazată pe
performanţă. În accepţiunea lui J. J. Sherwood22 culturile bazate pe
performanţă promovează pe scară largă următoarele practici:
delegarea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi,
20 Woodman, R. W. & Pasmore, W. A., Research in Organizational Change and Development, Greenwich, JAI Press, 1991, p. 139-143
21 Kotter, J. P. & Heskett, J. L., Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992, p. 379-415
22 Sherwood, J. J. Creating Work Cultures with Competitive Advantage, Organizational Dynamics, 1998 p. 143
lucrul în echipă cu un puternic leadership,
corelarea şi integrarea resurselor umane cu tehnologia,
angajaţii fiind cei care răspund de modul în care valorifică
potenţialul tehnic pentru a pune mai bine în valoare potenţialul
uman şi a amplifica performanţele,
orientarea către un scop comun.
Specialiştii Don Hellriegel23, John Slocum Jr. şi Richard W.
Woodman au identificat un alt tip de cultură care are aplicabilitate în
special în organizaţiile publice care furnizează servicii publice. Este vorba
de cultura calităţii absolute, în care accentul se pune pe clienţi,
îmbunătăţirile continue şi lucrul în echipă. Angajaţii în aceste organizaţii
cred că beneficiarii serviciilor oferite reprezintă cheia viitorului
organizaţiei.
Pentru a explica interdependenţele între cultura organizaţională şi
eficienţa organizaţională în instituţiile publice este important să luăm în
considerare cel puţin trei categorii de elemente:
Y Categoria I: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri,
ceremonii;
Y Categoria a II-a: misiunea instituţiei publice şi viziunea
managerilor publici, abilităţile de leadership, comunicarea,
motivarea, sistemul de management;
Y Categoria a III - a: satisfacţia în muncă, gradul de implicare,
efortul integrat, performanţa individuală,
creativitatea/inovarea, gradul de realizare a obiectivelor şi
misiunii instituţiei publice, productivitatea serviciilor publice,
costurile şi veniturile.
Dacă elementele din prima categorie sunt chiar valori ale culturii
organizaţionale, cele din a doua categorie reprezintă suportul pentru
susţinerea culturii organizaţionale. Ultima categorie reuneşte efectele
rezultate din influenţele elementelor integrate în primele două categorii.
23 Hellriegel, D., Slocum, J. Jr., Woodman, R. W., Organizational Behavior, Cincinnati, South Western College Publishing, 1998, p. 219
Formarea unei culturi organizaţionale în organizaţiile din sectorul
public începe cu determinarea valorilor de bază şi orientarea acestora din
punctul de vedere al conţinutului într-o direcţie comună.
În general oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel
în viaţă. Comportamentul lor este uşor de înţeles pentru că valorile pătrund
în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte uşor în
comportamentul unei persoane, care se conduce după această valoare.
Organizaţiile publice cu culturi puternice declară clar şi consecvent
valorile după care se conduc. Putem recunoaşte că ele vizează ceva anume,
iar cei care conduc pun un accent deosebit pe comunicare şi întărirea
acestor valori la toate nivelurile organizaţiei.
Sistemele de valori se constituie adesea într-o perioadă măsurată în
ani, timp în care se testează o adecvare a valorilor: ceea ce „merge” şi ceea
ce „nu merge” în mediul economic şi social dintr-o ţară. O dată ce valorile
sunt infiltrate în organizaţie, ele se schimbă la fel de greu ca orice
convingeri. Un mediu economic, social şi politic schimbat poate necesita
un nou set de valori, împărtăşite de funcţionarii publici. Când valorile noi,
pe care o companie doreşte să le însuşească nu se reflectă în majoritatea
politicilor şi deciziilor administrative, când nu sunt comunicate şi întărite
consecvent la toate nivelurile instituţiei publice, funcţionarii publici revin,
curând, la comportamentele guvernate de valorile împărtăşite anterior.
Spre exemplu, în cazul schimbării în rău a întregului cadru organizaţional
dintr-o instituţie publică, la numai câteva săptămâni de la amenajarea lui,
este evident că s-a schimbat doar „peisajul” nu şi convingerile, obiceiurile
etc. funcţionarilor publici. Instituţiile publice învaţă, în cel mai propriu
sens al cuvântului, cât de puţin înseamnă şi, în consecinţă, cum trebuie
tratate, în viitor, ideile de schimbare promovate de managementul
public. Instituţiile publice cu o cultură puternică fac eroi din aceia care îi
personifică valorile.
Valorile instituţiei publice trebuie să fie comunicate funcţionarilor
publici prin toate activităţile zilnice şi prin întreg comportamentul
managerilor publici. Aceştia pot comunica, explicit, ce fel de
comportament
aşteaptă de la subordonaţi. Dar mai ales ei trebuie să dezvolte metode de
întărire care să susţină comportamentele aşteptate.
Ceremoniile, ritualurile, şedinţele sunt în instituţiile publice forme
specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo de simple
medii sau canale de transmitere a conţinuturilor prestabilite, poate fi
înţeles utilizând în acest scop modelul „comunicării ca structurare,
autodeterminare de semnificaţii”. Managerii publici trebuie să înţeleagă
esenţa comunicării organizaţionale, pentru a putea folosi ceremoniile,
ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, care creează şi transmit
anumite semnificaţii, cele care sunt valorile organizaţiei. În ţările
dezvoltate unde reformele sectorului public au început să arate efectele
benefice, managerii publici acordă o atenţie deosebită activităţilor
simbolice ale instituţiei publice pentru că ele contribuie la planuri şi
bugete mai mari pentru instituţiile publice. Cu cât activităţile comune ale
funcţionarilor publici sunt mai importante pentru funcţiile organizaţionale,
rolul simbolic este mai mare. Iată de ce şedinţele de lucru sunt cel mai
important ritual pentru continuitatea valorilor într-o instituţie publică.
În schimbarea culturii organizaţionale într-o instituţie publică un
rol important revine reţelelor informale care familiarizează funcţionarii
publici cu „adevărata” stare a lucrurilor, dincolo de datele oficiale.
Activităţi importante de comunicare apar, spre exemplu, înainte şi după o
şedinţă sau însoţesc alcătuirea unui raport pregătit minuţios. În aceste
activităţi de comunicare variate personaje îndeplinesc funcţii culturale
importante.
Naratorii sau cum îi numeau Deal şi Kennedey „storytellers” sunt
personaje puternice în instituţia publică pentru că repovestirile lor poartă
pecetea unui întreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor în
constituirea memoriei colective reprezintă tema unor cercetări recente ale
lui Middleton şi Edwards, Hirst şi Manier. Prin acest rol se explică gradul
ridicat de control pe care naratorii îl au asupra comportamentului celorlalţi
angajaţi: aceştia vor să fie percepuţi pozitiv în povestirile naratorilor.
Consilierii sau „priests” sunt, după opinia autorilor Deal şi
Kennedy, îngrijitorii nedesemnaţi ai managerilor publici şi politicienilor şi
păzitorii valorilor culturale. Cu toate că deţin adesea poziţii neimportante
în instituţia publică, opiniile lor sunt căutate de cei de la vârf şi
controlează comportamentul celorlalţi angajaţi. Aceasta se realizează
printr-o funcţie terapeutică, de tratare a dezamăgirilor şi frustrărilor, de
rezolvare a dilemelor lor, etice, în special.
Şoptitorii şi clevetitorii sunt o altă categorie de indivizi care
influenţează conţinutul culturii organizaţionale. Primii sunt puţin cunoscuţi
dar sunt puternici pentru că sunt „urechile şefului”. Ei sunt foarte loiali
şefului şi îl cunosc atât de bine încât îi pot anticipa gândurile. Îşi fac relaţii
în toată instituţia publică şi ştiu de unde să îşi ia informaţia.
Spionii sunt surse principale de informare pentru managerii publici
şi reprezentanţii politici. Ei sunt folosiţi pentru perceperea problemelor
critice din instituţia publică, iar noii veniţi pot cădea uşor în plasa acestui
rol.
Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizează adesea
pentru a avansa în instituţia publică. Cabala este un mijloc eficient de
ridicare sau coborâre a statusului cuiva. Culturile puternice creează
deliberat cabalele.
Aceste reţele de comunicare apar în toate instituţiile publice.
Acelea în care culturile organizaţionale sunt slabe, rolurile încrucişează
interese diferite, conflicale, nu numai între angajaţi, dar şi între aceştia şi
managerii publici şi/sau reprezentanţii politici.
5.5.5 Mecanismele creării unei culturi organizaţionale adecvate
în instituţiile publice din România
Cultura organizaţională dintr-o instituţie publică, spre deosebire de
cultura organizaţională dintr-o organizaţie privată, se dezvoltă într-o
matrice
spirituală mai largă. O paradigmă culturală este un set de asumpţii despre
natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura
activităţii umane etc., organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile
despre natura relaţiilor umane, despre modul de comunicare şi relaţiile
instituţiilor cu sistemul şi mediul din care fac parte sunt integrate de
paternul cultural. Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este cauza
acestei integrări. De exemplu, dacă într-o instituţie publică identificăm
asumpţia că omul este perfectibil, aceasta va favoriza dezvoltarea setului
de asumpţii organizaţionale definit ca „teoria Y”. Dacă într-o instituţie
publică constatăm peisajul unor birouri închise, în spaţii întunecate,
înguste, neiluminate şi neaerisite corespunzător, un climat în general
formal, suntem tentaţi să-l căutăm paternitatea într-o cultură specifică
ţărilor slab dezvoltate, cu accente ce se situează undeva în afara sferei
factorului uman.
Cultura instituţiei publice nu controlează toate percepţiile,
gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care funcţionarii
publici învaţă controlul mediului intern şi extern implică toate aceste
elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea culturală progresează când tot
mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai
mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea ne va
influenţa mai mult percepţiile, gândurile şi trăirile.
În orice organizaţie, deci şi în instituţiile publice, liderii
organizaţiilor sunt cei care oferă soluţii culturale. Tipic, procesul
soluţionării constă în susţinerea anumitor căi de a desfăşura activitatea
într-o instituţie publică. De exemplu, pentru prima jumătate a secolului
trecut în instituţiile publice valorile promovate de abordarea lui Max
Weber au devenit baza de raportare şi de selecţie a unor valori importante
pentru instituţiile publice din administraţie şi nu numai. Dar în
timp ce majoritatea organizaţiilor au înlocuit pe parcurs aceste valori cu
altele
adaptate, sectorul public din majoritatea statelor a păstrat în culturile
organizaţionale mare parte din valorile teoriei lui Weber. Abia în deceniul
al şaselea al secolului trecut valorile culturale de bază şi modul de
abordare a culturii organizaţionale din instituţiile publice din ţările
dezvoltate au început să fie abordate dintr-o altă perspectivă adecvată
cerinţelor mediului extern specific ultimelor decenii ale secolului trecut.
În acest proces însă este important să apară acei „creatori de
cultură”, cum îi numea Schein. Ei sunt liderii, managerii publici şi au un
rol cheie când instituţia se confruntă cu probleme noi ca urmare a
schimbărilor din mediul intern, dar mai ales cel extern în care activează.
Funcţiile acestor manageri publici sunt de a ghida grupurile şi instituţiile
publice în chiar perioadele în care modul obişnuit de a face lucrurile nu
mai funcţionează pentru că schimbări importante au avut loc în mediul
extern instituţiei publice.
Liderii nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar conferă o
anumită securitate funcţionarilor publici care trebuie să tolereze anxietatea
de a renunţa la răspunsurile stabile atunci când trec prin ceea ce Kurt
Lewin denumea „stadiul dezgheţat”. Un astfel de stadiu al „nisipurilor
mişcătoare” trebuie să ofere suficient disconfort pentru a motiva
schimbarea şi destulă siguranţă psihologică pentru a permite individului şi
grupului să dea atenţie valorilor noi.
O cultură nouă nu se poate dezvolta fără un grup care să fie
creatorul ei, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup este definit de
Schein24 ca mai mulţi oameni care:
• au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut importante
probleme comune,
• au avut oportunităţi de a rezolva aceste probleme şi de a
observa efectele soluţiilor lor,
24 Schein, E., Organizational Culture, American Psychologist 45, 1994, p. 314 - 319
• au primit noi membri.
Dacă o instituţie publică a avut o lungă, variată şi intensă istorie,
cum de altfel au majoritatea instituţiilor publice din ţara noastră, atunci
aceste organizaţii au o cultură puternică şi diferenţiată de a celorlalte
organizaţii.
Ceea ce a marcat semnificativ şi din punct de vedere cultural
instituţiile publice din România au fost schimbările în mediul în care îşi
desfăşoară activitatea aceste organizaţii. Realitatea demonstrează că dacă
o organizaţie îşi schimbă constant managerii publici şi o parte din
funcţionarii publici, o astfel de instituţie publică este expusă riscului
slăbirii culturii sale organizaţionale, ceea ce reprezintă primul pas
înaintea declanşării unui vid de identitate culturală care pe termen mediu
poate conduce la pierderea treptată a identităţii culturale şi afectarea
echilibrului general al instituţiei publice.
Prin urmare, în ceea ce priveşte mecanismele culturii
organizaţionale în instituţiile publice pot să apară două categorii de
probleme:
Y probleme ale adaptării funcţionarilor publici la schimbările din
mediul social, politic, legislativ etc. Fiecare stadiu de rezolvare
a problemelor apărute ca urmare a schimbărilor din mediul
extern ridică problema realizării coerenţei sau a consensului
pentru noile valori determinate de strategia, scopurile,
mijloacele de realizare, măsurarea performanţei, motivarea etc.
Pe măsură ce instituţia publică îşi dezvoltă experienţa proprie,
ea va începe să modifice într-o oarecare măsură asumpţiile
originale.
Y probleme de integrare internă la care pot fi găsite soluţii
culturale sunt probleme de limbaj, comportament, relaţii
interpersonale, ideologie. Natura soluţiilor la aceste probleme
reflectă înclinaţiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali,
experienţa anterioară a funcţionarilor publici, precum şi trăirea
evenimentelor prezente. În consecinţă, cu toate că problemele
de integrare internă sunt, în general, de aceeaşi natură, cultura
în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o instituţie
publică la alta. Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se
poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată o comunicare,
criteriile în funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face
parte din grup, criteriile de alocare a puterii şi statusului,
regulile care guvernează relaţiile de colegialitate, relaţiile între
sexe, caracterul deschis, căldura sau răceala relaţiilor dintre
membrii organizaţiei, regulile de atribuire a recompenselor şi
pedepselor, atitudinea faţă de evenimentele inexplicabile, toate
pot conţine răspunsuri caracteristice istoriei grupului mare care
reprezintă instituţia publică.
Cultura nu ar putea asigura stabilitatea instituţiei publice dacă
fiecare schimbare internă, dar mai ales din mediul extern din sistem sau
macrosistem ar introduce noi percepţii, paternuri de gândire şi reguli de
interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizator, cultura
organizaţională trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere
a culturii grupului oferă posibilitatea testării, ratificării şi reafirmării
culturii. Normal ar fi noii membri să poată fi socializaţi şi pe această bază
acceptaţi într-o poziţie centrală pentru a putea influenţa cultura din sistem.
Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate, de la corecţia
directă, la seducţia subtilă. Prin introducerea noilor tehnologii, o largă
gamă de modele pot fi urmate de manageri, în general şi de managerii
publici, în special.
Au fost prezentate doar câteva aspecte care ne ajută să înţelegem
de ce rolul managerului public este unul deosebit de important în
formarea culturii organizaţionale dintr-o instituţie publică, de ce el trebuie
să fie nu numai „proiectantul” sistemului de valori de bază, dar şi
principalul
militant activ în procesul de adaptare permanentă a culturii la noile
valori, a integrării lor în contextul mai larg al valorilor culturale
europene.
5.5.6 Aspecte ale politicii culturale europene
Dacă ar fi să abordăm cultura într-un context mai larg, cel al
Uniunii Europene, s-ar putea afirma fără prea multe rezerve că nu există în
cadrul spaţiului european o politică culturală care să-i fie proprie.
Aceasta se poate în mare parte explica prin conţinutul convenţiilor
şi tratatelor europene la care vom face o succintă referire în continuare.
Convenţia Europeană a Drepturilor Omului, adoptată în 1950 de
Consiliul Europei, serveşte drept text de referinţă la Curtea Europeană
pentru Drepturile Omului. Cu toate acestea, Convenţia în cauză nu are nici
o referire la domeniul social şi cultural. Drepturile sociale, apărute deja la
mijlocul secolului al XIX-lea sunt totalmente ignorate. A fortiori, sunt
ignorate şi drepturile culturale, a căror apariţie este încă destul de recentă.
Tratatul de la Roma din 1957 este consacrat înainte de toate
Uniunii Europene, însă el nu ignoră în totalitate cultura, pentru că
menţionează mijloace care permit acţiuni concrete în domenii precise, ca
de exemplu regimul fiscal al fundaţiilor culturale, drepturile de autor sau
chiar tranzitul tezaurelor patrimoniale naţionale. În afara acestor referinţe
economico- comerciale anecdotice, despre o problemă sau alta de ordin
cultural, nu există în Tratatul de la Roma nici un articol care să vorbească
doar despre Cultură sau care ar putea permite schiţarea celui mai mic
proiect de politică culturală.
Tratatul de la Maastricht în 1992 a marcat deja un moment
important în sensul reorientării puţin câte puţin a conţinutului legislaţiei
europene asupra culturii, ajungându-se ca Articolul 128 să reunească
obiectivele în acest domeniu:
• salvarea şi valorificarea patrimoniului cultural european,
ţinându-se cont de diversitatea culturilor naţionale şi regionale,
• cooperarea cu statele membre, în mod deosebit pentru
ameliorarea cunoaşterii şi difuzării culturii europene,
în schimburile culturale necomerciale şi creaţia artistică,
literară şi audio-vizuală,
• favorizarea cooperării cu diverse ţări şi organizaţii
internaţionale competente în domeniul culturii,
• studierea efectelor provocate de deciziile luate în alte sectoare
şi în special în economie asupra culturii.
Articolul 128 a fost preluat aproape integral în 1997, în articolul
157, în Tratatul de la Amsterdam, amplificându-se printre altele
importanţa acordată noţiunii de diversitate culturală. Aceste articole au
meritul de a lua în consideraţie cultura, însă o limitează din păcate doar la
anumite domenii şi refuză să abordeze cultura ca drept fundamental.
Există însă o serie de iniţiative ale statelor europene pentru a
promova prin diferite metode dialogurile interstatale, pentru a facilita
schimburile şi circulaţia persoanelor, pentru a finanţa proiecte de
dimensiune europeană. În ultimii ani au fost iniţiate o serie de manifestări
emblematice, cum ar fi reţeaua capitalelor europene ale culturii, însă nu se
poate vorbi încă, în această etapă, de un proiect cultural european.
O perioadă bună de timp au existat cooperări cu UNESCO şi
Consiliul Europei, limitându-se la diverse lucrări teoretice sau la
schimburi de studii, ca de exemplu asupra traficului de opere de artă,
asupra noţiunii de democraţie culturală.
După anii ’80 în Europa au avut loc acţiuni concrete în favoarea
culturii. Majoritatea iniţiativelor au pornit de la un punct de vedere
economic şi s-au referit la preţul cărţilor, la drepturile în domeniul
audiovizualului sau taxele pentru antichităţi. Au mai existat, de asemenea,
şi unele iniţiative sectoriale, ca de exemplu crearea Orchestrei Tinerilor
din Comunitatea Europeană sau simbolice, ca restaurarea Acropolei. Au
existat
şi unele programe specifice cum ar fi COMETT, care viza promovarea
cooperării între universităţi şi organizaţii, câţiva ani mai târziu programul
Ariei, pentru a subvenţiona cartea şi lectura şi a susţine operaţiunile de
traducere. A urmat Raphael, pentru a salva şi a pune în valoare patrimoniul
cultural european, Kaleidoscope, pentru a ajuta proiectele culturale şi
artistice de dimensiune europeană, Media, pentru a dezvolta
cinematografia europeană. Începând din ianuarie 2000, programele Ariene,
Raphael şi Kaleidoscope au fost reunite într-un singur proiect cadru
multidisciplinar, numit Culture 2000. Acest program ar putea fi punctul de
lansare concretă al unui proiect ceva mai ambiţios. Vocaţia lui este
încurajarea a trei mari axe de acţiune culturală.
Prima axă vizează să încurajeze cooperarea organizaţiilor şi
instituţiilor naţionale în domeniul marilor evenimente, al întâlnirilor
interculturale, ca şi pregătirea în vederea unei mai bune mobilităţi a
actorilor culturali.
Cât despre cea de a doua axă, aceasta îşi propune să promoveze
proiecte de anvergură, destinate să facă cunoscută europenilor moştenirea
lor comună şi diversitatea lor culturală.
În cele din urmă, a treia axă are ca obiectiv susţinerea oricărui
proiect specific inovator, la care participă cel puţin patru ţări membre, şi
care facilitează accesul la cultură, încurajarea culturilor din ţările
respective sau cooperarea cu diferite alte ţări.
La acestea se adaugă alte programe cu finalitate pur culturală:
FEDER- Fondul European de Dezvoltare Regională, FSE – Fondul Social
European şi FEOGA – Fondul European de Orientare şi Garanţie
Agricolă, care pot avea legături directe cu sectorul cultural şi pot susţine
transferul de know-how cultural atât în cadrul Uniunii, cât şi în spaţiul
geografic european, în general.
top related