Microsoft Word - cap2.doc2ABORDRI MAJOREN MANAGEMENTUL PUBLICn general, schimbrile n contextele naionale au determinat modificri radicale n timp n sistemul de valori specifice, identificate n instituiile publice din diferite ri. Se poate constata c, n timp, a existat o delimitare clar a ctorva abordri fundamentale elaborate de teoreticieni sau politicieni, care au marcat semnificativ coninutul proceselor de management i de execuie din instituiile publice i autoritile administraiilor din majoritatea statelor. Desigur, n fiecare stat, reprezentanii managementului public i politicienii au identificat forme specifice de aplicare a abordrilor fundamentale i, prin urmare, i efectele acestor influene au variat de la un context la altul att ca forme de manifestare, intensitate ct i ca interval de timp. Pornind de la o doctrin de baz, n fiecare stat s-au dezvoltat curente de gndire, care n unele ri, au valorificat avantajele i au limitat dezavantajele abordrilor fundamentale, iar n altele au alimentat un dezechilibru general care a influenat semnificativ pe termen mediu i lung comunitile acestor ri. n majoritatea statelor s-au identificat, cu intensiti diferite ns, elemente semnificative din fiecare abordare fundamental a managementului public, dar ceea ce a condus la rezultate diferite, care le-au propulsat pe unele i le- au limitat pe altele, a fost tocmai abilitatea liderilor politici i a reprezentanilor managementului public n a identifica, adapta i asimila valorile comune la interese naionale specifice. Desigur, realitatea a artat c unele democraii au reuit s descopere n aceste abordri fundamentaleNouti n managementul publicAbordri majore n managementul publicce este necesar i oportun n anumite perioade i merit reinut i ce trebuie limitat i progresiv eliminat sau adaptat.Abordrile fundamentale, care practic au aprut nc din primele decenii ale secolului trecut, au marcat semnificativ n timp coninutul managementului public. Cunoaterea lor asigur suportul necesar analizei i faciliteaz identificarea cauzelor care au generat decalajele ntre diferite state ale lumii.Principalele abordri fundamentale ale managementului public, care au avut un impact deosebit n ultimii o sut de ani asupra coninutului acestuia, sunt urmtoarele:abordarea tradiionalist-birocratic,abordarea raionalist,abordarea politic,abordarea din punct de vedere legislativ,abordarea managementului tiinific,abordarea noului management public.Fiecare din aceste abordri prezint o importan deosebit deoarece, aa cum se va observa, ele au marcat semnificativ n timp, att evoluia tiinei managementului public, ct i a managementului public tiinific.Abordarea tradiionalist-birocraticAceast abordare a aprut cu aproape o sut de ani n urm, cnd exista percepia, de altfel meninut n unele state pn astzi, c sectorul public, n general, poate fi condus pe baza unui singur model considerat ideal.Ideile dezvoltate n cadrul acestei abordri aparin unui grup de specialiti din Statele Unite ale Americii, Marea Britanie i Germania. Se poate afirma c promotorii gndirii tradiionaliste au popularizat ideile lor la sfritul secolului al nousprezecelea. Ei au cristalizat abordri coerenterecunoscute i acceptate n perioada 1900-1920, n cele mai multe state democratice dezvoltate, unde au fost meninute formele de manifestare pn n ultimul sfert al secolului trecut. Se constat o foarte lung durat de via a acestei abordri, aproape 75 de ani, n rile dezvoltate, pentru c n cele n curs de dezvoltare i slab dezvoltate continu n forme diferite i astzi. Se pare c sfritul acestei gndiri, n rile democratice, a fost marcat ncepnd cu anul 1980, cnd administraiile occidentale au schimbat semnificativ multe din elementele sistemului lor de valori, care de altfel, de atunci, s-a mbuntit permanent.Este important s se menioneze c abordarea tradiionalist - birocratic nu a aprut pe un teren absolut gol, ci s-a conturat ca o reacie la puternicele dezechilibre aprute pe parcursul a ctorva sute de ani, ca urmare a modului deficitar de administrare a intereselor statului i cetenilor de ctre diferii lideri de imperii, state i guverne.ntr-un astfel de context, se pot distinge cteva influene ale aa numitelor abordri istorice asupra modului de conducere a statelor.Denumirea acestor abordri este determinat de faptul c particularitile s-au manifestat n timp, de-a lungul a ctorva sute de ani. Acestea merit atenia cititorului cel puin din dou motive. Primul, pentru c au marcat o perioad distinct n evoluia tiinei managementului public, putndu-se astfel demonstra c premise importante ale acesteia s-au conturat cu cteva secole n urm. Al doilea motiv este determinat de faptul c unele elemente ale filosofiilor acestor abordri istorice se mai regsesc i astzi, n unele ri n curs de dezvoltare i slab dezvoltate, ceea ce le face s nu-i fi pierdut valabilitatea.Conducerea instituiilor sectorului public are o lung istorie. Unii specialiti susin c ar fi aprut o dat cu noiunea de guvern i evoluia civilizaiei. Gladden, n 1972, arta c unele forme ale conducerii n sectorul public au existat chiar nainte de a exista guvernele. Sisteme administrative bine cunoscute au existat n Egiptul antic. Acestea au fost constituite pentru a administra sistemul de irigaii la revrsarea Nilului i pentru a construipiramidele. China, n perioada dinastiei Han, 206 .H pn 220 d.H, a adoptat principiul confucianist potrivit cruia guvernul poate fi condus de oameni alei datorit abilitilor i virtuilor lor de a realiza principalul obiectiv social, care la vremea respectiv era asigurarea fericirii oamenilor.n Europa, diferitele imperii din Grecia, Spania, Roman .a. au fost toate imperii administrative, care funcionau pe baza unor reguli i proceduri clar determinate de la centru. Acestea erau considerate instrumente de exercitare a controlului asupra sistemului adminstrativ prin care erau gestionate interesele imperiului.Dezvoltarea statal din Evul Mediu a asigurat condiiile apariiei i dezvoltrii elementelor structurilor birocratice, care au reprezentat premise ale modelului tradiionalist.Despre toate aceste sisteme, reunite din punct de vedere conceptual n abordrile istorice, se spune c erau puternic orientate asupra unor persoane i aveau ca valori de baz loialitatea fa de un individ, mpratul sau ministrul, n loc s fie impersonale, bazate pe lege i loialitatea fa de organizaiile publice i fa de stat. De altfel acestea au fost i principalele cauze care au alimentat corupia i abuzul funcionarilor, preocuparea pentru obinerea de ctiguri personale. Funciile i posturile publice cheie n sistem nu erau ocupate de funcionari publici angajai permanent. n acea perioad, pentru ca un tnr s devin funcionar guvernamental, funcie la care femeile nu aveau acces, trebuia s apeleze la un prieten sau la o cunotin aflat deja ntr-o poziie pentru a-l sprijini, neexistnd garanii c cei angajai erau i capabili de a desfura activitate n sistemul administrativ.De exemplu, n Statele Unite ale Americii n cea mai mare parte a secolului al XIX-lea a existat un spoil system of administration, potrivit cruia partidul politic ales numea persoanele care s coordoneze activitatea de la vrf ctre baz n ntreaga structur a sistemului administrativ, conform principiului cel care ctig are dreptul s stabileasc regula.Sistemul s-a mbogit n 1830 n timpul preediniei lui Andrew Jackson, care considera c nu trebuie s exist un sistem specific de expertiz n administraia public. Ctigurile funcionarilor publici, reprezentate prin venituri financiare directe, se datorau partidului care a ctigat alegerile, iar ei, ca promotori fideli ai doctrinei, aveau dreptul s profite de poziiile lor. Jackson considera c existau numeroase avantaje ca urmare a promovrii n administraie a egalitarismului n locul elitismului. Aceast abordare a atras lipsa de ncredere din partea societii americane i a avut efecte majore n perioada urmtoare. Un asemenea sistem, apreciaz specialitii, nu a fost nici eficient i nici eficace. Cetenii nu tiau de fapt unde este locul lor n condiiile n care administraia guvernamental era o afacere privat, n care deciziile guvernamentale, banii i voturile erau bunuri negociabile. Desigur c problemele inerente aprute ca urmare a acestor forme de administrare au condus ctre sfritul secolului al XIX-lea la schimbri radicale, introduse o dat cu popularizarea abordrii tradiionaliste, care se dorea a fi suportul doctrinar al procesului de reform n conducerea instituiilor publice din rile dezvoltate.Cristalizarea ideilor n aceast abordare a reprezentat la vremea respectiv un important pas nainte, apreciat ca unul radical n conjunctura specific nceputului de secol nousprezece. Au existat dou argumente pentru aceast afirmaie:Y Abordarea tradiionalist a permis conturarea unor coordonate generale i fundamentale despre modul de organizare i desfurare a proceselor de management i de execuie n sectorul public, declannd astfel un amplu proces de schimbri n sectorul public, n general i n domeniul administraiei publice, n special.Y Noua abordare a marcat practic nceputul procesului de limitare a empirismului din instituiile sectorului public i a stabilit orientri noi pentru procesul schimbrilor majore care urmau s aib loc.Ideile de baz ale abordrii tradiionaliste au fost formulate de: Woodrow Wilson n Statele Unite ale Americii, raportul Northcote- Trevelyan n Marea Britanie i Max Weber n Germania. Ei au reuit s dezvolte o abordare complex i s-ar putea afirma i complet pentru perioada respectiv. Cteva dintre aspectele relevante ale coninutului abordrii tradiionalist-birocratice sunt prezentate n continuare.Aparatul administrativ funcioneaz n baza unui control formalexercitat de liderii politici.Aceasta se explic prin faptul c reprezentanii politici din instituiile publice, n special din structura sistemului administrativ, aveau dreptul de a exercita controlul deplin asupra modului n care sunt conduse instituiile publice. Ei puteau interveni, ca urmare a orientrii lor politice, pentru a schimba configuraia sistemului, astfel nct s fie posibil o ct mai bun reflectare a doctrinelor pe care le promovau.Ierarhie foarte clar i bine definitn special pentru organizaiile din sectorul public, au fost definite norme i metodologii specifice, care au condiionat decisiv modul de desfurare a activitilor. Potrivit acestor orientri, fiecare angajat dintr-o instituie public era subordonat direct unui ef, care asigura unitatea de decizie i aciune din cadrul acelei organizaii. ntre angajaii titulari de posturi i funcii publice de conducere i cei de execuie de pe diferite niveluri ierarhice ale organizaiei se stabilesc relaii nemijlocite. n acest context, era foarte bine definit poziia efului i gradul mare de autoritate pe care acesta l avea n cadrul organizaiei. Titularul funciei de conducere raporta efectiv direct efului ierarhic i avea n subordine un numr diferit de subordonai, astfel nct, n fiecare instituie din sectorul public, dar n special n administraie, exista un lan ierarhic foarte riguros determinat, ntreinut permanent de titularii funciilor de conducere. Ca o consecin a acestei caracteristici, majoritatea instituiilor publice aveau structuri organizatorice tipizate ierarhic, ajungndu-se pn la reprezentarea lor sub forma unor piramide n vrful crora se afla un ef al instituiei publice.Din pcate, din aceste structuri lipseau relaiile de cooperare deoarece erau supraevaluate aspectele strict corelate cu ierarhia.Angajarea n cadrul structurilor acestor instituii a unor funcionari publici de carier, neutri din punct de vedere politic i necunoscui ca fiind implicai n alte activiti. Acetia erau motivai pentru realizarea intereselor publice.Funcionarii publici aveau obligaia de a susine la fel orice partid care se afla la conducerea guvernelor, n sensul c ei trebuiau s considere politica promovat de acetia pentru a asigura administrarea instituiilor publice. Mai mult dect att, ei trebuiau s administreze activitatea n instituiile publice n funcie de coninutul politicilor elaborate de reprezentanii politici.Gndirea a evoluat i la jumtatea secolului al XIX-lea n Marea Britanie a fost publicat Raportul Northcote-Trevelyan care coninea schimbri radicale n modul de a conduce organizaiile din sectorul public. Principalele elemente care au mbogit coninutul abordrii tradiionalist birocratice au fost:ocuparea posturilor i funciilor publice din structura de baz cu funcionari publici tineri, admii n urma unui examen i numirea lor ulterioar,elaborarea unui sistem adecvat de selecie i evaluare a candidailor la posturi i funcii publice,renunarea la elementele de dictatur existente n sistem,substituirea recrutrii funcionarilor publici cu o competiie public, coordonat i urmrit de o comisie central de examinare,reorganizarea resurselor umane din cadrul departamentelor centrale i divizarea acestora n funcie de tipul activitilor desfurate: intelectuale i operaionale,ocuparea posturilor i funciilor publice de nivel superior prinpromovarea intern n funcie de merite.Schimbarea radical de coninut aprut n Marea Britanie la jumtatea secolului al XIX-lea nu a rmas neobservat, aceasta a influenat imediat coninutul doctrinar al reformei n Statele Unite ale Americii, unde luau amploare consecinele negative ale spoil system, respectiv corupie puternic la nivelul guvernului i n special la nivel local. Astfel, n 1881, Preedintele Gardfield a fost asasinat. Motivul pare s fi fost o promisiune nerespectat de a acorda o funcie public important unei anumite persoane. Acest eveniment a tras un semnal de alarm asupra implicaiilor grave ale deficienelor sistemului existent i a marcat nceputul unei noi perioade de reforme profunde n conducerea instituiilor publice din administraie. n 1883 a fost aprobat Statutul Funcionarilor Publici, Pendleton Act, care a statuat nfiinarea unei comisii bipartite i a precizat urmtoarele cinci aspecte eseniale referitoare la modul de organizare i desfurare a activitii n instituiile publice din administraie:sistemul de examinare pe baz de concurs a tuturor candidailor la funciile i posturile publice,numirea pe posturi i funcii publice de nivel superior s se facn urma unui examen,introducerea unei perioade de prob pentru funcionarii publici, nainte de numirea pe posturi publice,stabilirea numrului de reprezentani n administraia de la Washington n funcie de numrul populaiei ctorva state i teritorii.Reformele n Statele Unite ale Americii i Marea Britanie au fost completate cu elemente preluate din alte ri europene.Se profileaz astfel a treia coordonat a abordrii tradiionalist birocratice, un model birocratic considerat mai complet, ale crui idei au fost conturate mai nainte de mijlocul secolului al XVIII-lea n Prusia (Jacoby, 1973). Ulterior, n secolul al XIX-lea modelul a fost puternic influenat de Woodrow Wilson n Statele Unite ale Americii, el fiind unul dintre principalii promotori ai procesului reformelor n managementulinstituiilor publice din ara lui i de Max Weber, sociologul german. Trebuie menionat c Weber a formulat teoria birocraiei, care a reunit cteva valori:serviciu public oferit de profesioniti,recrutarea i numirea pe baz de merite,neutralitate politic,stabilitate pe posturi i funcii.Abordarea lui Wilson, dei a fost conturat naintea teoriei birocraiei, a reunit i alte idei importante:politicienii ar trebui s fie responsabili pentru politicile elaborate i promovate,funcionarii sunt responsabili pentru implementarea politicilorelaborate de politicieni.Att Weber ct i Wilson au introdus ideea c administraia poate fi scoas n afara sferei politice din punct de vedere instrumental i tehnic. Aceasta nseamn c a existat convingerea c aparatul administrativ se poate constitui ca o entitate distinct, care poate s funcioneze n afara spectrului politic.Exist dou accepiuni de baz pe care se fundamenteaz abordarea tradiionalist birocratic:1. modelul tradiional al administraiei,2. relaia special ntre leadershipul politic i administraie.Cel mai important principiu teoretic al modelului tradiional al administraiei este teoria birocratic a lui Max Weber. De altfel, ideile exprimate de Weber, din diferite motive, nu au fost traduse dect dup muli ani de cnd au fost scrise. Ostrom a demonstrat c teoria birocratic a lui Weber a corespuns din multe puncte de vedere cu teoria tradiional a administraiei publice, att din punctul de vedere al formei ct i al metodei.Weber a demonstrat c au existat trei tipuri de stiluri de conducere:stilul carismatic corespunztor unui lider extraordinar,stilul clasic, tradiional corespunztor unui bun ef de grup,stilul raional/legal.Cel de-al treilea stil a reprezentat, de fapt, baza teoriei lui birocratice. Weber a formulat ase principii pentru sistemele birocratice moderne, derivate din cel de-al treilea stil de conducere (Gerth i Miller,1970, pag.196-198). Acestea sunt urmtoarele:principiul stabilirii zonelor oficiale de jurisdicie clar determinate n funcie de legi, reguli i regulamente administrative,principiul ierarhiei organizaionale n care sunt clar reprezentate relaiile de autoritate ierarhic,conducereamodernntr-undepartamentsebazeazpedocumente scrise care se pstreaz,compartimente de management specializate constituite ntr-oviziune modern,diviziunea muncii bine stabilit n cadrul organizaiei,conducerea departamentelor pe baza unor reguli generale, mai mult sau mai puin stabile, mai mult sau mai puin exhaustive, care pot fi nvate. Asimilarea regulilor reprezint o tehnic special de nvare pe care funcionarii publici de conducere o posed. Aceasta implic jurisprudena, administrarea sau conducerea activitilor.Y Primul principiu formulat de Weber susine c autoritatea deriv din coninutul legilor i regulamentelor elaborate potrivit cadrului legislativ. Prin urmare, nu exist o alt form de exercitare a autoritii.Y Al doilea principiu este cel al ierarhiei, probabil cel mai mult apropiat de gndirea lui Weber. Ierarhia strict nseamn c stilul raional legal i competena sunt conferite n organizaie de postul sau funcia pe care le ocup titularul. Sarcinile specifice pot fi delegate pe nivelurile inferioare, ceea ce nseamn c orice manager public poate s-i exercite autoritatea asupra ntregii organizaii.Y Al treilea principiu adaug c organizaia este ceva care are o existen separat de viaa particular a angajailor, adic este un element impersonal. Documentele scrise sunt pstrate, ceea ce face ca ceva ce este esenial ntr-un caz anterior s reprezinte un precedent care s fie luat n considerare ntr-o perioad ulterioar. Doar prin meninerea unei evidene n dosare sau fiiere organizaia poate fi consecvent n aplicarea regulilor, considera Weber.Y Al patrulea principiu subliniaz c administrarea, conducerea este o profesie distinct, care necesit o pregtire special, i prin urmare, nu poate fi exercitat de oricine.Y Al cincilea principiu a fost numit i lucrul pentru birocraie i implic o divizare clar a activitilor principale i a celor secundare.Y Al aselea principiu arat c managementul este o activitate care poate fi nvat dac sunt respectate anumite reguli generale.Ceea ce difereniaz modelul lui Weber de abordrile istorice este accepiunea potrivit creia n administraie trebuie s se dezvolte un sistem impersonal fundamentat pe reguli clare. Se consider c organizaia i regulile dup care aceasta funcioneaz sunt mai importante dect orice individ din cadrul acesteia. Sistemul birocratic, aprecia Weber, trebuie s fie impersonal n esena lui, att n ceea ce privete propria activitate ct i n activitile desfurate pentru diferii clieni ai instituiilor publice.Acesta este un aspect inedit, deoarece pn acum administraia s-a bazat pe relaii personale: loialitate fa de ef sau fa de un lider politic, etc. i nu fa de sistem n sine. Abordrile istorice tradiionale erau mai mult responsabile pentru politicile formulate , prin urmare administraia era mai mult o arm a politicienilor, respectiv a clasei dominante favorizat n urma alegerilor.Sistemul impersonal elaborat de Weber a limitat complet arbitrariul. Tocmai existena unor dosare, ncrederea n ce s-a soluionat nainte i n baza legal nseamn c aceleai decizii sunt luate ntotdeauna n aceleai circumstane. Astfel cetenii i pot identifica poziia lor n acestsistem impersonal i birocratic.Titularii de funcii publice de conducere ocup o poziie special n abordarea lui Weber. Ocuparea unei funcii publice este considerat o vocaie i se dobndete dup un program riguros de training urmat de un examen. Potrivit lui Weber, ocuparea unei funcii publice implic acceptarea unor obligaii de fidelitate fa de organizaie n schimbul unei securiti i sigurane a locului de munc. El l caracteriza pe titularul unei funcii publice astfel:managerul modern ntotdeauna se lupt pentru organizaie i ntotdeauna se bucur de un respect i o considerare social comparabile cu ale unui guvernator,funcionarul birocrat este numit de autoritatea superioar, prin urmare un funcionar ales nu este un funcionar birocratic recunoscut,de obicei funcionarii sunt angajai pe via, cel puin n organizaiile birocratice din sectorul public,funcionarii primesc regulat recompense corespunztoare unui salariu normal i asisten social la btrnee prin acordarea unei pensii. Salariul nu este determinat ca un rezultat n funcie de volumul de munc desfurat, ci n funcie de statut, care corespunde funciei sau rangului i, n plus, uneori i n funcie de durata serviciului.funcionarii sunt selectai pentru a dezvolta carier n ierarhia sistemului serviciilor publice. Ei avanseaz de la nivelul cel mai de jos al ierarhiei, mai puin important i mai slab pltit, ctre cele mai nalte niveluri ale ierarhiei organizaionale.Se observ c aceste puncte urmeaz ordinea logic a celor ase principii ale birocraiei. Funcionarul devine parte a unei elite, cu nalt statut, care se difereniaz net de cetenii obinuii. Weber credea n recrutarea pe baza meritelor, nu prin alegeri. n cea mai mare parte din cariera de funcionar public, se respect principiul salariului fixat i sistemulseniorial de avansare n cadrul ierarhiei organizaionale.Fundamentele modelului birocratic i poziia funcionarilor publici servesc realizrii mai multor obiective:sistemul formal i impersonal ofer lui Weber posibilitatea determinrii unor funcii specializate n raport cu obiectivele de baz considerate,deciziile pot i trebuie s fie elaborate potrivit regulilor determinate i fr a se ine seama de persoane,deciziile nu sunt luate arbitrar,obiectivele generale erau certe, fr o legtur cu persoane i cu referire la eficien.Principiul specializrii pe funcie implic o cretere a productivitii, ntrirea autoritii n cadrul organizaiei prin respectarea regulilor n procesul de luare a deciziilor, care poate fi repetat, deoarece sistemul nu este unul asupra cruia persoana s i poat exercita influena. De reinut c sistemul administrativ este ntreinut n funciune datorit regulilor clare care stau la baza lui i nu datorit influenei unor persoane, de aceea Weber afirm despre sistemul birocratic c este unul impersonal.n ceea ce privete procesul decizional Weber, urmrea s se creeze un sistem, care s permit realizarea celui mai nalt nivel posibil de eficien din punct de vedere tehnic. El considera c: Precizia, viteza, fermitatea, gradul nalt de informare, continuitatea, discreia, unitatea, subordonarea strict, reducerea conflictelor interne i costurile cu personalul reprezint caracteristici ale nivelului optim de realizat ntr-o organizaie birocratic. Se poate observa uor c, n cadrul abordrii tradiionalist birocratice, practic se delimiteaz dou stadii importante, cel caracteristic perioadelor istorice, pn la jumtatea secolului al XVIII-lea i cel introdus de Weber i Wilson dup aceast perioad pn aproape de jumtateasecolului al XX-lea.Pornind de la limitele abordrilor istorice, Weber i Wilson, aa cum s-a artat mai sus, au dezvoltat coninutul unei noi abordri, numit deWeber birocratic. n acea perioad, organizaia birocratic era considerat ca tipul ideal de organizaie pentru domeniul administraiei.Dei abordarea tradiionalist birocratic a marcat nceputul unor schimbri majore la nivelul managementului din organizaiile administrative, totui au existat numeroase limite care, n timp, au generat i genereaz nc efecte negative n multe sisteme administrative.Abordarea politicNecesitatea conturrii unei astfel de abordri a pornit de la numeroasele disfuncionaliti aprute ca urmare a influenei determinate de relaia ntre politic i administrativ, n general i managementul public n special. n timp aceste influene au avut un rol deosebit, marcnd semnificativ coninutul proceselor de management i de execuie din instituiile publice, obiectivele i modul de realizare a lor.n cadrul acestei abordri s-au dezvoltat cteva orientri:prima potrivit creia aparatul administrativ reprezint executivul, n timp ce politicul, prin reprezentanii lui, stabilete coordonatele de desfurare a activitii n instituiile publice,a doua potrivit creia exist o separaie clar ntre politic i instituiile publice din administraie, prin urmare, indiferent de schimbrile intervenite n sfera politic sistemul administrativ funcioneaz n continuare potrivit regulilor i regulamentelor proprii,a treia potrivit creia reprezentanii politicului sunt i reprezentanii comunitilor i, prin urmare, este normal s determine coordonatele politicilor pentru instituiile publice din administraie, deoarece cunosc nevoile generale i specifice i au i competena s intervin pentru implementarea acestora.Dei cele trei orientri se delimiteaz destul de clar din punctul de vedere al coninutului, ntre ele exist o legtur, care de fapt reprezint fundamentul ideologic al abordrii politice.Principalii reprezentani care au orientat cercetrile lor asupra coninutului acestei abordri sunt Wallace Sayre i Paul Appleby. Dei a existat o compatibilitate n ideologie, fiecare din cei doi au interpretat diferit relaia ntre politic i conducerea instituiilor publice din administraie.Wallace Sayre a pornit de la ideea c managementul public este n ultimul rnd o problem de teorie politic. Prin urmare, crearea structurii unui aparat administrativ i conducerea acesteia trebuie s fie determinate de nevoile generale i specifice de servicii i nu de valori ale puterii politice. Acestea pot fi considerate doar n msura n care recunosc nevoile sociale i pot influena procesul de realizare a lor.Abordarea lui Paul Appleby se situeaz oarecum la o extrem, deoarece el considera c sistemul administrativ trebuie s fie susinut i s susin realizarea doctrinelor politice. Caracterul limitativ al acestei abordri este evident dac se consider natura coninutului ideologiei promovate de Appleby.n legtur cu aceast abordare, la sfritul secolului al XIX-lea Woodrow Wilson, unul din promotorii abordrii birocratice n SUA, susinea c ar putea exista o separaie clar ntre politicieni i conducerea instituiilor publice din administraie, respectiv ntre politic i misiunea instituiilor publice de implementare a acesteia. El argumenta astfel aceast separaie:Problemele administrative nu sunt probleme politice. Dei politicile stabilesc coordonatele de desfurare a activitilor n administraie, nu s-ar putea accepta o manipulare a funcionarilor publici. Administraia public trebuie s aplice sistematic legile elaborate i aprobate de reprezentani politici din afara sistemului administrativ. De exemplu, planul de aciune al unui guvern nu este elaborat de instituiile publice din administraie, dar aplicarea lui se realizeaz n administraie. De altfel Wilson considera cprincipalele cauze care au determinat schimbrile majore n administraia american la sfritul secolului trecut au fost determinate tocmai de limitele pe care le-a atras implicarea puternic a politicului n sistemul administrativ din SUA, respectiv: corupie, lips de continuitate, insatisfacie, antaj etc.n 1991 Stillman Richard, n lucrarea The American Bureaucracy demonstra c: distincia ntre politic i administraie reprezint o condiie fundamental pentru declanarea procesului reformelor ntr-un sistem administrativ. n plus, aduga Stillman Separarea sistemului administrativ de politic poate conduce la dezvoltarea domeniului administraiei, la accentuarea profesionalismului funcionarilor publici din administraie i la creterea gradului de libertate al acestora n aplicarea politicilor.n domeniul tiinei, s-au delimitat trei modaliti de manifestare a controlului politic asupra conducerii sistemului administrativ, cel mai bine reflectate n Marea Britanie, n sistemele Westminster.Y Prima const n faptul c exist o relaie clar ntre atribuii i responsabiliti. Un departament sau o agenie are dou atribuii principale:s-i informeze pe liderii politici asupra stadiului implementrii politicilor,s gestioneze propriile resurse pentru ca politicile s poat fi implementate.n acest context, fiecare funcionar public este responsabil, potrivit poziiei lui n ierarhia structurii organizatorice din care face parte, fa de eful lui direct i ceteni.Y A doua modalitate const n faptul c exist o separare clar ntre problemele politice, care din punct de vedere formal sunt generate de politicieni i problemele administraiei, care provin din realizarea i furnizarea serviciilor publice.Y A treia modalitate const n aceea c administraia se presupune c nu trebuie s aib orientare politic, deci trebuie s fie neutr, deci practic nu poate fi asociat cu nici un fel de decizie sau politic promovat depoliticieni, aceasta se realizeaz numai potrivit atribuiilor ministerului sau ale altei instituii publice, nu ca urmare a interveniei unui politician.Sistemele Westminster au introdus responsabilitatea formal a ministerelor, potrivit creia fiecare ministru, care este o persoan politic, rspunde personal pentru toate activitile desfurate n instituia pe care o conduce, iar n aceste autoriti administrative funcionarii publici i exercit propriile sarcini derivate din aceast calitate. Pentru activitatea desfurat, indiferent de orientarea politic pe care o au, minitrii primesc salarii i un sistem de stimulente, cum ar fi: securitatea locului de munc, indiferent de schimbrile care au loc la nivel guvernamental, pensii corespunztoare la finalizarea carierei de funcionar public i alte avantaje sociale.Aa cum se poate constata, aceast problem a separaiei ntre politic i administraie a aprut cu mai bine de un secol n urm, ceea ce a fcut ca unii specialiti, Caiden, n 1982, s o abordeze ca pe un mit, o perioad destul de lung de timp considerndu-se c, practic, aceast separaie este relativ. Conturarea abordrii birocratice i aplicarea acesteia n majoritatea sistemelor administrative din rile dezvoltate a demonstrat c mitul se poate transforma n realitate, pentru c, practic, n timp s-a reuit crearea unei simbioze rezultat din aceea c politicienii au nceput s se implice direct n realizarea unor atribuii determinate exclusiv pentru administraie, n timp ce funcionarii publici au nceput s-i asume unele responsabiliti fa de politic. Politicienii se comport astfel deoarece obiectivele lor politice se concretizeaz doar prin componentele sistemului administrativ, de aceea a existat ntotdeauna un interes politic n administraie. Funcionarii politici, ca angajai n sistem, trebuiau s se implice n realizarea politicilor propuse de politicieni i s rspund efectiv de gradul de realizare a lor.Dei la prima vedere pare o inversare de roluri, realitatea a demonstrat c aceast formul a funcionat cel mai bine pn n a doua jumtate a secolului trecut, cnd au nceput s fie promovate alte valori, care au redefinit semnificativ rolul i poziia politicului n instituiile publice.Fr ndoial, cunoaterea abordrii politice n general i a orientrilor de baz care s-au dezvoltat n cadrul acesteia faciliteaz nelegerea influenelor pe care factorul politic le are asupra managementului public i permite descoperirea unora din cauzele pentru care unele sisteme administrative sunt mai eficiente dect altele, unii funcionari publici sunt mai eficace dect alii, iar cetenii sunt mai mult satisfcui de modul n care instituiile publice preiau i satisfac nevoile lor.Ca o concluzie referitoare la aceast abordare, nc din anul 1886, Woodrow Wilson, profesor de administraie public la Universitatea Princetown din SUA, cu muli ani nainte de a deveni preedinte al SUA, afirma:Administraia se afl dincolo de sfera politicii. Problemele administrative nu sunt probleme politice, chiar dac politicul stabilete sarcini pentru administraie, nu trebuie lsat s-i manipuleze acesteia din urm funcionarii.Abordarea legalDei, n literatura de specialitate, specialitii, majoritatea adepi ai abordrii birocratice, nu i-au acordat atenia cuvenit, totui trebuie sesizat faptul c, n diferite state a existat i nc se mai menine ideologia abordrii legale. Potrivit acesteia aplicarea legilor elaborate i transmise n sistemul administrativ justific practic existena unui sistem administrativ care are ca obiectiv fundamental aplicarea i urmrirea aplicrii legilor generale i specifice. De altfel aceasta este prima dimensiune a abordrii legale.Aceast abordare se fundamenteaz pe urmtoarele premise:Yaparatul administrativ ntr-o ar se constituie i funcioneaz pentru a pune n aplicare pachete de legi;Y activitatea funcionarilor publici este determinat de cadrul legislativ;Y reprezentanii politici elaboreaz legile care, ulterior, sunt aplicate i urmrite prin intermediul instituiilor publice din administraie;Y organizarea i conducerea instituiilor administrative se realizeaz potrivit coninutului legilor elaborate i transmise spre aplicare.Principalii susintori ai acestei abordri au fost: Frank Goodnow, Marshall Dimock i Kenneth Davis.La nceputul secolului trecut, Frank Goodnow fcea o distincie ntre legea administrativ i celelalte legi. El considera c legea administrativ este acea parte a legii care influeneaz semnificativ instituia public din administraie i determin competena autoritilor ce trebuie s o aplice. El indica i modalitile specifice pentru soluionarea situaiilor de nclcare a drepturilor unor ceteni de ctre administraie.Marshall Dimock afirma c legea stabilete responsabilitile, limitele de competen i drepturile speciale ale autoritilor publice. n cadrul instituiei publice, funcionarul public apare n dou ipostaze: deexecutant ntruct n activitatea desfurat el aplic legile avizate i aprobate de executiv, dar i de proiectant, deoarece n unele state el poate avea iniiative legislative, contribuind astfel la dezvoltarea sistemului legislativ.Kenneth Davis susinea c legea definete cel mai bine rolul instituiilor din administraia public. Legea este cea care permite diferenierea unei autoriti administrative de una legislativ sau juridic. Ambele au competene legale diferite i, implicit, desfoar activiti diferite avnd n vedere ca, prin aplicarea corect i respectarea cadrului legislativ, s fie ct mai aproape de interesele cetenilor.Cea de-a doua dimensiune a acestei abordri const n prezentarea procedurilor legale la care poate apela funcionarul public, n general,pentru a executa decizii, dar i pentru a elabora i fundamenta deciziile administrative i deciziile de management.Atreiadimensiuneaacesteiabordrivizeazproceduraconfruntrii prilor prin supunerea unei judeci unei instane neutre, impariale, care decide i o alege pe cea corect. Modalitile de derulare a acestor proceduri variaz de la un context la altul, ns elementul comun este relativa independen a instanei care decide precum i flexibilitatea n interpretare i evaluare. Potrivit acestei dimensiuni, instana care decide nu este plasat ntr-o ierarhie formal, ci ntr-o distribuire informal a competenelor. Valorile specifice acestei abordri, respectiv protecia drepturilor i promovarea libertilor, necesit structuri organizatorice dezvoltate mai mult pe orizontal. Procedura confruntrii prilor aduce fa n fa individul, caracterizat prin circumstane i motivaii unice, cu drepturi i liberti unice urmrite de administraie i legea care statueaz relaia ntre individ i instituia public.Valorile fundamentale promovate de abordarea legal sunt: autoritatea, procedura desfurrii proceselor administrative, drepturile i responsabilitile funcionarilor publici i aspectele juridice care influeneaz rezultatele conflictelor aprute ntre funcionari i administraie, ntre ceteni i administraie, ntre autoritile administrative i legislative.n timp, o parte din limitele acestei ideologii au fost eliminate, dar n multe state se menin nc elemente importante ale vechii abordri, care devin incompatibile cu noile condiii n care instituiile publice din administraie trebuie s i ndeplineasc misiunea social, derivat din sistemul de nevoi generale i specifice.n ultimele decenii ale secolului trecut, cnd au fost definite coordonatele coninutului managementului public, s-a conturat clar i o alt perspectiv de abordare a cadrului legislativ n relaie cu instituia public.n accepiunea noastr, cadrul legislativ devine baza permanent de raportare a sistemului administrativ i nu scopul fundamental pentruaplicarea cruia acesta exist. S-a conturat i s-a argumentat tot mai mult aceast nou orientare.O instituie public n administraie se nfiineaz i funcioneaz pentru a realiza obiective de interes general i specific, fie asigurnd cadrul instituional de elaborare a legilor, fie aplicnd coninutul altora, fie urmrind aplicarea regulamentelor i normelor prin care drepturile i libertile cetenilor sunt satisfcute i respectate.Abordarea managementului tiinificnceputul secolului al XX-lea a fost puternic marcat de ideologia specialistului american Frederick Taylor, care a dezvoltat o teorie coerent, cu larg aplicabilitate n toate tipurile de organizaii. Desigur, cercetrile lui au fost determinate de situaia foarte delicat n care se aflau SUA n acea perioad. Pentru prima dat Taylor poziioneaz n prim plan managementul organizaiei. El a elaborat teoria cunoscut sub numele de abordarea managementului tiinific. Dou au fost coordonatele majore ale acestei accepiuni:standardizarea muncii, ceea ce nsemn c ntotdeauna poate fi identificat cel mai bun mod de a realiza o activitate,urmrirea i controlul pentru ncadrarea n anumite standarde.Potrivit abordrii, managementul tiinific implica urmtoarele aspecte:studierea micrilor i timpul necesar desfurrii diferitelor activiti,introducerea unor sisteme de stimulente,schimbarea organizrii procesuale.Ceea ce practic a revoluionat gndirea nceputului secolului al XX-lea a fost faptul c Taylor a demonstrat posibilitatea redefinirii procesului decizional pe baze tiinifice i n funcie de criteriul eficienei.El a artat cum, prin managementul tiinific, interesele angajatorilor i angajailor pot fi aceleai dac n prealabil se produce o aa numitrevoluie mental n gndirea reprezentanilor ambelor pri.Abordarea managementului tiinific a dominat sectorul public n general i administraia public n special, aa cum aprecia Bozeman, n 1979, n perioada 1910-1940 susinnd cristalizarea administraiei publice ca domeniu tiinific integrat n mediul academic.Dei unele aspecte particulare din teoria lui Taylor erau discutabile, totui majoritatea specialitilor consider semnificativ noua ideologie.n aceeai perioad, s-a conturat o alt teorie integrat tot de abordarea managementului tiinific.Iniiatorul noii ideologii a fost Elton Mayo, care, dei sub unele aspecte a contrazis teoria lui Taylor, a accentuat rolul relaiilor umane privite ntr-un cadru mai larg, cel social, n care i desfoar activitatea angajatul. n urma a numeroase experimente, pe care Mayo le-a efectuat n anii 1930, a descoperit c acest context social, n care i desfoar activitatea angajatul, determin formarea unui climat social de grup, care practic reprezint cel mai important factor care influeneaz managementul.Potrivit analizei efectuate de Fry n 1989, Mayo a argumentat c exist trei probleme ale managementului care continu s rmn n actualitate:Y valorificarea tiinific a abilitilor tehnice,Y ordonarea sistematic a operaiilor pe care le implic diferite activiti,Y organizarea echipelor de lucru i cooperarea n cadrul grupurilor.Mayo a demonstrat c, fr un mediu social corespunztor, atrgtor angajaii dintr-o organizaie devin preocupai de problemele lor personale i au un comportament nepotrivit n anumite situaii. De altfel, n 1989, dup mai bine de 50 de ani, Pollitt a recunoscut c foarte importante sunt relaiile informale ntre indivizi n cadrul i n afara organizaiei. El a artat,mbinnd valori ale celor dou teorii, c nu numai structura organizatoric i repartizarea angajailor pe posturi i funcii sunt importante ,dar la fel de importante sunt sentimentele, valorile, normele informale, familia i apartenena social, deoarece ele influeneaz semnificativ performanele organizaionale. De altfel ideile lui Elton Mayo au stat la baza teoriilor dezvoltate n cadrul colii comportiste.Ideile lui Elton Mayo s-au aplicat n organizaiile din sectorul public ncepnd cu anii 1960-1970. Principala critic adus de unii specialiti a fost aceea c angajaii din sectorul public sunt tratai prea bine i, de fapt, ei au aa de puine activiti de desfurat nct nu se compar cu angajaii din sectorul privat. Alii ns au apreciat i susinut n teoriile lor ideile referitoare la organizarea informal din cadrul instituiilor publice.Al treilea moment important n evoluia abordrii managementului tiinific l constituie prezentarea i explicarea funciilor managementului ntr-o organizaie.Astfel, n anul 1937 Gulick i Urwick au identificat i explicat urmtoarele apte funcii ale managementului public:Planificarea const n stabilirea obiectivelor, metodelor i tehnicilor corespunztoare i modalitilor de aciune necesare.Organizarea const n determinarea unei configuraii a structurii organizatorice, dar i a proceselor de munc implicate pentru realizarea obiectivelor previzionate.Asigurarea resurselor umane const n recrutarea i selectarea personalului corespunztor pentru desfurarea activitilor din instituia public.Conducerea const n urmrirea modului de desfurare a activitilor prin care se realizeaz repartizarea resurselor.Coordonarea const n integrarea activitilor specifice desfurate n instituiile publice cu alte activiti desfurate n instituii din structura guvernului.Raportarea const n urmrirea i comunicarea rezultatelor obinute n cadrul organizaiei.Bugetarea const n desfurarea activitilor cu caracter fiscal i financiar necesare asigurrii suportului economic corespunztor implementrii programelor, furnizrii serviciilor i desfurrii activitilor n instituia public.Aceast abordare a fost destul de mult contestat. Graham Cole i Hays Steven n lucrarea Management Functions and Public Administration POSDCORB Revisited considerau c abordarea lui Gulick i Urwick este determinant pentru relaiile interumane dintr-o instituie public i prin intermediul ei resursele umane pot fi exploatate, controlate i manipulate.Aceast confruntare de idei ntre susintorii celor dou orientri continu i astzi.Abordarea Noului management publicn perioada 1980-1990, pentru organizaiile din sectorul public a aprut i s-a dezvoltat o nou abordare asupra modului de conducere a acestora, ca rspuns la modelul tradiional al administraiei publice promovat la nceputul secolului al XX-lea.Cei mai muli specialiti din Marea Britanie, alte ri europene, SUA, Australia etc. care au promovat i susinut noul curent, erau convini c implementarea acestuia nseamn schimbri fundamentale n mentalitatea i comportamentul funcionarilor publici, n modul de exercitare a funciilor de conducere i de execuie, dar i n orientarea organizaiilor publice ctre piaa serviciilor i, implicit, ctre client.Abordarea din perspectiv managerial a organizaiilor din sectorul public a cunoscut diferite moduri de exprimare, unele chiar inedite pentru acea perioad:managerialism n viziunea lui Pollitt, 1990;noul management public n accepiunea lui Hood, 1991;administraia public orientat asupra pieei n opinia lui Lan i Rosenbloom, 1992;paradigma postbirocratic n viziunea lui Barzelay, 1992;guvernarea antreprenorial n accepiunea specialitilor englezi Osborn i Gaebler, 1992.Dei exist aceste moduri diferite de exprimare, totui, la o analiz atent, se poate constata unitatea i coerena coninutului accepiunilor de mai sus, ceea ce demonstreaz c, din punct de vedere teoretic, schimbarea era definit i se putea trece treptat la implementarea ei.n legtur cu accepiunile teoretice, s-au conturat cteva abordri pragmatice prin intermediul crora coninutul Noului management public a fost dezvoltat i popularizat n sectorul public din diferite ri.Astfel, n rile OECD erau clare cteva coordonate de schimbare:orientarea organizaiilor din sectorul public asupra managementului prin accentuarea dimensiunii participative, redefinirea coninutului relaiilor organizatorice ntre subdiviziuni organizatorice situate pe diferite niveluri ierarhice, att n cadrul instituiei publice, ct i n sistemul administrativ;implicarea resurselor umane n fundamentarea deciziilor;diminuarea intensitii controlului i introducerea obligativitii n ceea ce privete ncadrarea ntr-un sistem al indicatorilor de performan;performana devine o valoare de baz n organizaiile din sectorul public prin perfecionarea activitilor de recrutare, selecie, salarizare;utilizarea tehnologiei informaionale n mbuntirea procesului decizional;restrngerea monopolului asupra unor servicii publice;promovarea eficienei i competitivitii n organizaiile din sectorul public ca urmare a dezvoltrii colaborrii cu sectorul privat;preocupare deosebit acordat fundamentrii i implementriipoliticilor organizaionale;mbuntirea relaiilor organizaiilor publice cu politicienii.Hood, specialistul englez care a denumit acest nou curent Noul management public, n anul 1991 reunea n coninutul lui urmtoarele puncte de vedere:Profesionalizarea managementului n organizaiile din sectorul publicAceasta nseamn promovarea pe funcii de conducere a unor manageri care au fost pregtii pentru a conduce organizaiile publice. Ei nu mai sunt simpli administratori ai instituiilor publice, ci devin responsabili pentru rezultatele obinute de acestea.Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor i, n cazul n care rezultatele obinute nu sunt cele ateptate, ei pot fi demii pentru incompeten profesional i managerial.Interesant este percepia asupra relaiei cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri profesioniti, pe care i numesc efi de departamente i agenii pe perioade determinate, pentru a susine aplicarea programelor partidelor politice. Pe urmtorul nivel managerial, respectiv cel al managerilor executivi, sunt angajai sau transferai manageri care n timp au obinut anumite performane i au mai degrab un nivel de abiliti profesionale i manageriale dect o experien dobndit prin exercitarea efectiv de sarcini. Se urmrete creterea eficienei organizaiilor publice, ca urmare a competenei profesionale i manageriale a titularilor de funcii publice, n realizarea i furnizarea serviciilor. n acest context, se consider c managerii generali n organizaiile de servicii nu trebuie s fie specialiti, ingineri, medici, economiti sau juriti, ci manageri publici, capabili de performane.Determinarea i urmrirea unor standarde i a unui sistem de indicatori de performan pentru fiecare organizaie din sectorul public orientat asupra realizrii unor obiectiveProcesul reformelor n sectorul public implic obinerea de performane att de ctre fiecare angajat ct i de fiecare organizaie public. n acest scop, fiecare instituie public determin indicatori de performan pentru a se putea msura progresele fcute de fiecare n procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanelor individuale, se determin contribuia fiecrui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. n funcie de aceste evaluri, se acord recompense sau se aplic sanciuni. Se consider c metodele informale de evaluare sunt ineficiente i conduc la scderea veniturilor instituiilor publice.Organizaiile guvernamentale urmresc s mbunteasc metodele de planificare pe termen lung i s extind sfera de aplicare a managementului strategic. Aceasta implic determinarea misiunii organizaiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul n care evolueaz, a capacitii de a valorifica punctele forte i de a soluiona problemele pe care le au, a disponibilitii de a prentmpina constrngerile din mediul n care i desfoar activitatea.Se consider c reprezentanii politici pot interveni, dac au aceste informaii, tocmai pentru a susine procesul de realizare a obiectivelor de ctre instituiile publice.Controlul asupra rezultatelor i nu asupra proceselor i fazelor Reprezentanii Noului management public pledeaz pentru reducereaformelor controlului birocratic integrat n diferite etape i faze ale proceselor prin intermediul crora instituiile publice i realizeaz misiunea i intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor.Descentralizarea sistemului din care fac parte organizaiile publiceAcest proces a nceput efectiv n Marea Britanie n perioada guvernrii Thatcher prin programul Next Step, n 1988 i a urmat n Noua Zeeland i Olanda, pentru ca, treptat, s se generalizeze n toate rile Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la crearea unor agenii separate, responsabile pentru realizarea i furnizarea de servicii n baza ncheierii unui contract cu un departament de politic specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmrit prin aceast schimbare a fost reducerea numrului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcii importante n urmrirea modului n care sunt conduse i monitorizate ministerele i departamentele. Datorit acestei schimbri, n anul 1994 n Marea Britanie 60% din funcionarii publici au fost implicai n programul Next Step, iar la sfritul anului 1995 peste 95% din acetia erau integrai n noul sistem. Au urmat schimbri similare n Noua Zeeland, iar ceva mai trziu n SUA i Australia, ns ntr-un ritm mai lent dect s-au produs aceste schimbri n Marea Britanie. Aceast schimbare pare c reia sub o alt form ideile lui Woodrow Wilson, potrivit cruia era necesar o separare a departamentelor de politic de agenii, practic a politicii de administraie. n noul context, ageniile prestatoare de servicii nu trebuiau s fac neaprat parte din sectorul public, o dat ce i desfurau activitatea n baza unui contract, iar angajaii acestora nu trebuiau s fie funcionari publici.Accelerarea concurenei n sectorul publicAceast caracteristic se refer n principal la serviciile guvernamentale i avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa c, dac anumite servicii sunt nesatisfctoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitaie. n acest context, privatizarea accelerat era considerat parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientri apar o serie de schimbri, cum ar fi: testarea serviciilor pe pia, urmrirea costului i calitii serviciilor realizate.Extinderea utilizrii stilului de conducere practicat n organizaiile din sectorul privat, prin renunarea la stilul autoritar.n acest context, se pune accentul pe dou corelaii de baz: ntre profilul pregtirii personalului i poziia ocupat n structur i ntre performanele obinute i sistemul de salarizare practicat, pe baz de merit. Accentul pus pe obinerea de performane face ca numirea pe posturi i funcii pe baz de contract s se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru c managerii publici respectivi nu sunt capabili de performane.Disciplin i rigurozitate n utilizarea resurselor din organizaiile publiceNoul management public implic un plus de atenie n privina gestionrii resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar i o concentrare deosebit asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice. Astfel guvernele au posibilitatea s controleze modul n care sunt gestionate resursele financiare, umane, materiale i informaionale.n prezent, n majoritatea rilor dezvoltate, pot fi identificate att elemente ale modelului tradiionalist ct i elemente ale Noului management public. Realitatea demonstreaz c NPM este mult mai aproape din punctul de vedere al coninutului de ceea ce guvernele statelor dezvoltate doresc de la organizaiile publice, respectiv eficientizarea sistemului de realizare i furnizare a serviciilor fr a se insista n mod deosebit asupra modalitilor utilizate.Reiese suficient de clar din aceast prezentare faptul c serviciile publice exist pentru a realiza obiectivele de interes public, pentru a crete gradul de satisfacere a nevoilor, ateptrilor cetenilor prin intermediul unui proces politic. Toate schimbrile manageriale prezentate urmresc realizarea obiectivelor publice ct mai eficient posibil i furnizarea de informaii absolut necesare fundamentrii deciziilor de ctre politicienii care colaboreaz cu organizaiile publice n cadrul unui proces de management desfurat n manier interactiv.Specialitii nu pot estima nc peste ct timp se vor putea cunoate rezultatele implementrii noilor valori ale NPM, dar sunt convini c, n timp, aa cum Osborn i Gaebler afirmau n 1992, datorit dezvoltrii dimensiunii manageriale a activitilor desfurate n organizaiile din sectorul public, managerii publici i ceilali funcionari publici vor devenintreprinztori i vor descoperi noi modaliti de realizare i furnizare a serviciilor publice, astfel nct cele mai multe din valorile promovate n cadrul NPM s poat fi realizate. Aceasta practic ar nsemna reducerea costurilor cu cheltuielile birocratice i creterea ponderii resurselor alocate eficientizrii serviciilor, prin dezvoltarea relaiilor cu organizaiile din sectorul privat.Rmne ca viitorul s demonstreze dac organizaiile din sectorul public vor reui s pstreze cteva din valorile fundamentale ale modelului tradiionalist, respectiv: profesionalism, imparialitate, nalte standarde etice, absena corupiei i s integreze totui o parte din valorile fundamentale ale NPM.