abordarea managerial a in cadrul activitatilor de resurse umane

8/2/2019 Abordarea Managerial A in Cadrul Activitatilor de Resurse Umane

http://slidepdf.com/reader/full/abordarea-managerial-a-in-cadrul-activitatilor-de-resurse-umane 1/86

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Abordarea manageriala in cadrul activitatilor de resurse umane

INTRODUCERE

Analizând schimbările petrecute în ultimii zece ani în economia din România, una

dintre cele mai semnificative, la nivelul organizaţiei, a fost transformarea Departamentului de

Personal în Departamentul de Resurse Umane, precum şi schimbarea opticii în privinţa

abordării problemelor resurselor umane.

În timpul aceleiaşi treceri de la simpla gestiune birocratică a personalului, la

organizarea activităţilor de resurse umane în cadrul unui compartiment specializat, managerii

firmelor s-au confruntat cu o adevărată risipă de timp şi resurse materiale încercând să-şi

organizeze eficient personalul.

Pornind de la aceste considerente , am elaborat lucrarea de licenţă „Conceptul

Managerial al activităţilor de resurse umane la S.C.Organe de Asamblare S.A.Braşov”, pornind

de la două premise interdependente între ele :

creşterea eficienţei unei firme, prin eficacitatea personalului, constituie principalulobiectiv al managementului resurselor umane .

îmbinarea teoriei şi practicii, într-un mod cât mai pragmatic prin intervenţia

managerială, creează condiţii concrete de realizare a obiectivului propus .

Motivul care m-a determinat să abordez acest concept al managementului resurselor

umane, foarte bine structurat şi dezbătut în literatura de specialitate, atât românească cât şi

străină , a fost susţinută de dorinţa de a asimila şi dezvolta nivelul de angajament al salariaţilor

faţă de organizaţia în care-şi desfăşoară activitatea.Punctul de plecare în tratarea şi investigarea acestei teme a fost motivat şi susţinut de o

serie de ipoteze :

reuşita unei întreprinderi nu se regăseşte numai în calitatea produselor sale, în

nivelul excelent al gestiunii, cât mai ales în nivelul de motivaţie, perfecţionare şi

loialitate al propriilor angajaţi;

managerul de resurse umane trebuie să facă în aşa fel încât salariatul să se

Pagina 4 din 86




idetifice cu munca sa, iar obiectivele întreprinderii să devină în condiţii normale,

propriile sale obiective;

în economia românească şi cea mondială, una din cele mai complexe probleme

ale managementului este creearea şi instaurarea unui climat concurenţial în cadrul

organizaţiei prin dezvoltarea continuă a activităţilor departamentului de resurse umane

Concretizarea ipotezelor care m-au determinat să abordez această temă a fost posibilă

printr-o analiză pertinentă asupra managementului resurselor umane la S.C.Organe de

Asamblare S.A.Braşov din punct de vedere teoretic şi practic. Lucrarea de licenţă este

structurată în patru capitole în care am încercat să tratez complexul proces al activităţilor

departamentului de reurse umane, cât şi perfecţionarea acestuia din punct de vedere practico-

metodologic .

Cap.1.„Sfera de cuprindere a managementului resurselor umane” , este srtucurat în

patru subcapitole şi fac referire la:

definiţia conceptului de management al resurselor umane;

obiectivele M.R.U.;

domeniile de manifestare al M.R.U.;

departamentul de resurse umane.

Prin capitolul acesta, am dorit să realizez din punct de vedere teoretic, un punct de

sprijin, în investigarea cât mai clară şi cât mai pragmatică, a acestui domeniu.

Conţinutul capitolului, abordează din punct de vedere conceptual, teoriile tradiţionaliste

cu privire la personal, programele de perfecţionare şi dezvoltare a activităţilor angajaţilor

pentru atingerea obiectivelor organizaţiei; relaţiile conducerii cu angajaţii şi

sindicatele;eficientizarea depatamantului de resurse umane prin cultivarea unor bune relaţii

între specialiştii de resurse umane şi management.

Cap.2.„Prezentarea generală a S.C.Organe de asamblare S.A.Braşov” , are în

componenţă 4 subcapitole abordând o suită de probleme interne ale sociatăţii cum ar fi:

regimul juritic şi scurt istoric;

organizarea procesuală şi structurală a firmei;

sursele de materii prime şi producţia;

caracteristicile pieţei şi poziţia pe piaţă.

Pagina 5 din 86




Mi-am propus să conturez, în cadrul capitolului, cu ajutorul analizei datelor obţinute din

interiorul S.C. Organe de asamblare S.A. Braşov, mediul în care îşi desfăşoară activitatea

salariaţii din perspectiva posibilităţilor realizării unei politici de personal viabile din partea

departamentului de resurse umane al societăţii.

Cap.3.„Activităţile de bază ale managemantului de resurse umane în procesul de

asigurare cu personal la S.C.Organe de asamblare S.A.Braşov” , evidenţiază prin intermediul a

5 subcapitole:

planificarea personalului;

prognoza de resurse umane;

recrutarea şi selecţia candidaţilor;

instruirea ca parte integrantă a dezvoltării personalului;

nivelul şi structura salarizării.

Abordarea acestui capitol atât din punct de vedere teoretic cât şi din punct de vedere

practic, aduce un plus de acurateţe, necesare analizei politicilor din sfera personalului, realizate

de către managementul de resurse umane în societate.

Sintetizând cele mai importante acţiuni ale managerului de resurse umane, am încercat

să aduc în atenţie importanţa pe care o are estimarea necesarului de personal în cadrul

organizaţiei.

Cap.4.„Măsuri de perfecţionare ale activităţilor departamentului de resurse umane” ,

sintetizează din punct de vedere al teoriei de specialitate, dar şi al investigaţiilor de pe teren , o

serie de concluzii şi elemente de contribuţie personală care vor sta la baza adoptării măsurilor

de perfecţionare a departamentului de resurse umane cu impact în dezvoltarea pe plan orizontal

şi pe plan vertical a organizaţiei.

Dintre măsurile de perfecţionare ale activităţilor de resurse umane, le voi sintetiza peacelea care au un impact imediat după cum urmează:

crearea de către managerul de resurse umane a unui sistem care să asigure o

evaluare continuă, în funcţie de particularităţile locului de muncă, pe tot parcursul unui

an şi rezultatele evaluărilor să fie cunoscute atât de conducere cât şi de angajaţi, astfel încât să

se obţină rezultatele dorite de la această activitate;

elaborarea unui studiu amănunţit cu privire la necesarul personalului TESA,

maiştrii, personalului direct şi indirect productiv, iar după acesta să se dimensionezecorect şi imparţial numărul acestora în funcţie de obiectivele societăţii.

Pagina 6 din 86




asigurarea unui tratament egal în organizaţie în ceea ce priveşte politica de

recrutare şi selecţie de salarizare şi promovare indiferent de sex, naţionalitate sau

religie.

Din analiza temeinică la S.C. „Organe de asamblare” S.A. Braşov am ajuns la concluzia

că performanţa unei organizaţii este determinată de motivaţia personalului angrenat în

activităţile din cadrul ei.

Crearea unei motivaţii colective este un proces larg,ce nu se realizează printr-o simplă

dispoziţie de lucru. Pentru aceasta trebuie să-şi intre în rol conducătorul, care trebuie să facă în

aşa fel încât salariatul să se identifice cu munca sa, iar obiectivele intreprinderii să devină, dacă

se poate, propriile sale obiective.

CAPITOLUL I

SFERA DE CUPRINDERE A MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

I.1.Definitia conceptului de Managementul Resurselor Umane.

Teoriile tradiţionaliste cu privire la organizaţie (firmă), aveau tendinţa să-i privească pe

salariaţi prin prisma modului în care aceştia executau,în mod „robotic”anumite operaţii

prestabilite sau îndeplineau unele activităţi.Astfel au apărut şi conceptele folosite în prezent de

„forţă de muncă”sau „mână de lucru”.Foarte importantă în contextul acestor teorii era

capacitatea acestora de a pune în practică deciziile conducătoriilor ierarhici (conform regulilor).

Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice şi

intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţineri bunurilor şi serviciilor.Orice acţiune

de perfecţionare a forţei de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, maimult,de a executa mai multe operaţii.

Conceptul de forţă de muncă era folosit întotdeauna la singular şi desemna masa,

niciodată individul ,cu personalitate,nevoi,comportament şi viziune specifică.

Managementul Resurselor Umane este un concept foarte complex care se referă la

filozofia, politicile, procedurile si practicile cu ajutorul carora sunt indrumaţi angajatii către

eficienţa maximă.

Managementul Resurselor Umane cuprinde acele activităţi prin care se optimizează performanţele oamenilor dintr-o organizaţie, precum si relaţiile existente intre acestia.

Pagina 7 din 86




Domeniile de bază ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea si selectarea,

integrarea noilor angajati, evaluarea performanţelor angajaţilor, stimularea materiala si morala,

precum si gestionarea relaţiilor de munca.

Pentru succesul unei oraganizaţii managementul eficient al resurselor umane este cel

mai indicat. Atunci când resursele umane sunt neglijate sau administrate necorespunzător,

organizaţia incetează a mai fi solidă şi a se mai dezvolta sănătos, ba chiar poate avea tendinţa

să regreseze.

Cu privire la managementul resurselor umane, profesorul Viorel Lefter dădea

următoarea definiţie: „Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor in

vederea realizării obiectivelor individuale si organizationale.”1

_____

1 Lefter,V., Managementul Resurselor Umane-Studi de caz,Probleme,Teste,Editura

Economică, Bucureşti ,1999, p.16

În literatura de specialitate definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

este foarte variată şi încearcă să atingă toate sferele de cuprindere ale acestuia.

Managementul Resurselor Umane, cuprinde toate activităţile ce se orientează către

factorul uman, creând drepturi obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, întreţinerea

si dezvoltarea socio- umană. Totodată reprezintă un complex de măsuri concepute

interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin

organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până in momentul incetării

contractului de muncă.

Un punct de vedere important este acela privind punerea la dispozitia intreprinderii a

resurselor umane necesare cu dubla constrângere a funcţionării armonioase si eficiente a

ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţelor de dreptate, secutitate si dezvoltare a

fiecărui angajat.

Fiecare organizaţie combină in diferite proporţii resurse materiale, resurse financiare,

resurse informaţionale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate

acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului fiecarei afaceri.

Managementul Resurselor Umane este in consecinta complexul de activităţi orientate către

utilizarea eficientă a “capitalului uman în scopul realizării obiectivelor organizationale,

simultan cu asigurarea condiţiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajaţilor.”

Pagina 8 din 86




Din punct de vedere al deciziilor,putem considera Managementul Resurselor Umane ca

„ansamblul deciziilor care afecteaza relaţiile dintre principalii parteneri sociali- patronul si

angajaţii –menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei activităţii economice”.2

I.2.Obiectivele Managementului Resurselor Umane.

Managementul Resurselor Umane urmăreşte fixarea obiectivelor în raport cu oamenii,

realizarea şi controlul acestora într-o logică a sistemului.

Putem spune că obiectivul Managementului Resurselor Umane, la prima vedere este o

chestiune clară, uşor de definit şi abordat, însă, cu cât ne însuşim mai bine această problemă,

observăm multitudinea ramificaţiilor pe care le are în structurile organizaţiei.

„Principalul obiectiv al Managementului Resurselor Umane îl constituie creşterea

performanţei în firmă, adică a eficienţei cu care o organizaţie îşi foloseşte resursele (financiare,

tehnice ,informaţionale şi umane).”3

_______

2. Lefter, V.,”Management Resurselor Umane-Studii de caz.Probleme.Teste”,Editura

Economică,Bucureşti, 1999, p.16.

3. Hăhăianu,L., “Consilier-Managementul Resurselor Umane”, Editura Rentrop &

Straton, Bucureşti, 2000 ,p. M19/003

Dacă influenţa asupra primelor două resurse (financiare şi tehnice) este într-un fel

limitată, resursele umane în schimb, pot fi adaptate cerinţelor fiecărei firme.

Conducerea are în vedere, din perspectiva Managementului Resurselor Umane, două

aspecte principale:

-Participarea angajatilor.

Aceasta are în vedere atragerea, obţinerea si reţinerea forţei de munca în organizaţie şi

este dată de reducerea absenteismului şi a fluctuaţiei de personal, toate acestea dublate decreşterea siguranţei in muncă.

-Eficacitatea angajatilor din subordine.

Aceasta presupune în primul rând realizarea cu succes a fiecărei acţiuni pe care o

înteprinde fiecare angajat ( se urmareşte calitatea nu cantitatea).

Eficacitatea depinde mai ales de capacitatea personalului (nivelul de

pregătire,experientă ) şi de motivarea acestuia care depinde la rândul ei de experienţă.

Deci, putem spune că „cele două obiective sunt strins legate ,pe de-o parte, prin

reţinerea unui angajat în organizaţie creşte experienţa acestuia şi ca atare, performanţa sporeşte

Pagina 9 din 86




şi pe de alta parte, un angajat este mai tentat să ramâna intr-o organizaţie în care performanţele

sale sunt bine apreciate de conducere.”4

În opinia profesorului Ion Petrescu ele constau in definirea, dezvoltarea şi administrarea

politicii şi programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare şi

eficiente, „asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect şi echitabil şi instaurarea

unor reguli şi practici imparţiale care să creeze posibilităţi reale şi stimulatorii de promovare,

cointeresare în muncă şi de asigurare a protecţiei muncii.”5

Toate cele prezentate mai sus, reprezintă o abordare generală a obiectivelor

organizaţiei.

O prezentare defalcată a obiectivelor Managementului Resurselor Umane intr-o

inteprindere se poate face punctual astfel:

1-Integrarea obiectivelor sociale, în obiectivele generale ale inteprinderii: prin corelarea

dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii.

2-Administrarea personalului:

a)înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, întocmirea statisticilor

aferente, înregistrarea mişcărilor de personal etc.;

b)aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în organizaţie;

Regulamentul de organizare şi funcţionare detaliază modul de organizare al companiei

şi a subdiviziunilor organizatorice, stabileşte regulile de funcţionare, normele de conduită,

drepturile şi obligaţiile pentru personalul organizaţiei.

_______

4. Hăhăianu,L.,”Consilier-Management Resurselor Umane”,Editura Rentrop &

Straton , Bucureşti, 2000,p.M.19/004

5. PETRESCU,I., “Management”, Editura Tipocart Braşovia ,Braşov,1993, p.336

c)administrarea remuneraţiilor:Fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a

plăţilor(reţinerile din partea angajaţilor),şi presupune:

-calculul unor cheltuieli sociale pentru şomaj, pensii etc.

-calculul şi repartizarea unor fonduri social-culturale propuse pentru angajaţii

inteprinderii.

Prin Legea Bugetului de Stat pe anul 2001 s-a prevăzut că toţi agenţii economici pot

constitui un fond pentru acţiuni social-culturale, în limita unei cote de până la 1,5% aplicate

Pagina 10 din 86




asupra fondului de salariu realizat anual, aferent salariaţilor cu contract individual de muncă,

iar cheltuielile aferente din acest fond sunt deductibile la calculul profitului impozitabil.

Aceste cheltuieli care sunt strict precizate de lege, se referă la funcţionarea

corespunzătoare a unor activităţi sau unităţi aflate în administrarea agenţilor economici potrivit

legii, şi anume: grădiniţe, creşe, dispensare, cabinete medicale, servicii de sănătate acordate în

cazul bolilor profesionale şi al accidentelor de muncă până la internarea într-o unitate sanitară,

cantine, baze sportive, cluburi, cămine de nefamilişti, precum şi pentru şcolile pe care le au sub

patronaj.

Din acest fond, agenţii economici mai pot aloca sume şi pentru:

acoperirea unei părţi din cheltuielile ocazionate de procurarea unor daruri

pentru copii salariaţilor;

suportarea parţială a costului biletelor de tratament sau de odihnă pentru

salariaţii proprii şi pentru membrii de familie ai acestora, inclusiv al transportului;

acordarea de ajutoare pentru înmormântare etc.

„Avantaje sociale propuse pentru salariaţi sunt şi tichetele de masă, a căror cheltuială

este în acest an deductibilă la calculul profitului impozabil. Pentru instituţiile publice, Legea

Bugetului de Stat, face precizarea că eliberarea tichetelor de masă salariaţilor se face în limita

creditelor bugetare aprobate cu această destinaţie.”6

Legea interzice unităţilor emitente să elibereze tichete de masă angajaţilor care

înregistrează obligaţii neachitabile la scadenţă la sfârşitul anului precedent faţă de bugetul de

stat, bugetul de asigurări sociale de stat, bugetul local şi bugetul fondurilor speciale.

3.Gestiunea personalului;

a) întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă (cantitativ, calitativ-pe

specializări, calificări, etc);

b) recrutarea personalului; _____

6. Popescu,N.,-Salarizarea în unităţile economice-din cadrul săptămânalului ,Tribuna

Economică,nr.23,august 2001, p. 29.

Recrutarea este activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de persoane

capabile şi interesate să ocupe posturile vacante,grup din cadru căruia se pot alege candidaţiicorespunzători pentru ocuparea locurile de muncă respective.

Pagina 11 din 86




Înainte de a declanşa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul

posturilor vacante (prin planificarea personalului),natura şi cerinţele acestora.

c) încadrarea personalului.

În această etapă a gestiuni personalului deosebit de importante pentru eficientizarea

organizaţiei sunt pregătirea şi perfecţionarea.

Pregătirea (instruirea) este direct legată de calificarea profesională,iar perfecţionarea are

în vedere extinderea gradului de pregătire şi în alte domenii şi activităţi în vederea promovări şi

atribuiri unor responsabilităţi suplimentare.Ea asigură atît noului angajat,cît şi angajaţilor cu

vechime,cunoştinţe de specialitate şi promovează o atitudine favorabilă autoperfecţionării

continue în meseria sau funcţia pe care o ocupă (perfecţionarea presupune pregătirea

angajaţilor pentru viitor şi se desfăşoară, de regulă, în exteriorul firmei cu profesioniştii din

centrele speciale de perfecţionaresau prin cursuri postuniversitare).

Atenţia managerului de resurse umane trebuie îndreptată spre a pregăti personalul cu

ceea ce este strict necesar, apoi, pe măsura creşterii interesului acestuia pentru o pregătire

superioară sau a apariţiei unor factori ce impun schimbări de tehnologie, asigurarea condiţiilor

pentru continuarea pregătirii.

Metodele şi tehnicile de pregătire sunt variate ele putând fi situate în firmă sau în afara

acasteia. Dacă se creează posibilitatea contactului cu specialişti de înaltă clasă din afara firmei,

se recomandă să opteze pentru instruirea şi perfcţionarea personalului în afara organizaţiei, în

unităţi specializate.

Când se optează pentru instruirea internă, în forma ei clasică de instruire la locul de

muncă, apare o relaţie directă între instructor şi persoana ce se instruieşte. Instructorul trebuie

să cunoască foarte bine materialul de predat, să ştie cum să instruiască, să-i placă acest lucru.

Programele de perfecţionare bine conduse şi administrate constituie un beneficiu atât

pentru individ, cât şi pentru organizaţie.

În acest fel, se iniţiază şi se întreţine loialitatea faţă de firmă şi se formează un grup deoameni bine pregătiţi, capabili de realizări importante şi disponibili pentru responsabilităţi mai

mari.

d) proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru şi a salariaţilor care le ocupă;

„Evaluarea nivelului de performanţă a fiecărui salariat presupune existenţa unor norme,

standarde, faţă de care să se compare activităţile dasfăşurate de noul angajat într-o anumită

perioadă de timp”7.Se asigură astfel angajatului şi informarea asupra rezultatelor muncii sale,

ceea ce-i permite să-şi orienteze mai bine eforturile viitoare. ______

Pagina 12 din 86




7. Vărzaru,M.,Motivaţia colectivă-verigă a succesului,Tribuna Economică,nr.42,17

octombrie 2001

Este firesc ca firma să facă un bilanţ,de apreciere a rezultatelor după ce angajatul a

ocupat, prin concurs, un post.

Managerul trebuie să folosească prilejul evaluării periodice a performanţelor pentru a

atinge următoarele obiective:

-elaborarea unor planuri individuale de pregătire, bazate pe obiective convenite în

comun, în urma analizelor punctelor forte şi a celor slabe.

- identificarea oportunităţilor de creştere a cunoştinţelor şi performanţelor.

Managerul de resurse umane trebuie să creeze un sistem care să asigure o evaluare

continuă, pe tot parcursul anului. În situaţia în care managerul ţine numai pentru el criteriile,

regulile jocului sau le face cunoscute pe parcurs, angajaţii nu vor avea sentimentul unei

evaluări corecte, vor fi dezorintaţi şi nu vor mai dorii să coopereze. Evaluarea se face pe baza

unor standarde realiste şi utile pentru diferite activităţi.

Prin procesul de evaluare a performanţelor se obţin informaţii ce formează o bază

pentru luarea deciziilor, pentru evaluarea deciziilor legate de personal: promovări, transferuri,

creşteri de salarii, retrogradări, concedieri.

Prin urmare evaluarea posturilor sau a muncii permite managerilor să aprecieze

valoarea sau importanţa fiecărei activităţi în comparaţie cu celelalte şi in raport cu contribuţia

acestora la realizarea obiectivelor organizaţiei.

Evaluarea posturilor oferă managerului posibilitatea de a-i ajuta pe angajaţi să perceapă

faptul că organizaţia face diferenţa între posturile lor şi cele ale subordonaţilor sau superiorilor.

Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabilii ierarhii nu numai în sfera

posturilor ci şi în sfera salariilor,evaluarea fiind o etapă prealabilă stabilirii salariilor în raport

cu exigenţele locurilor de muncă ocupate.

Metode de evaluare a posturilor:

A. Determinarea preţului pieţei.

Această metodă este cea mai simplă deoarece foloseşte experienţa şi practica altor

firme. Metoda constă în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unităţi, stabilind

salariile în mod identic cu cele de pe piaţa muncii. Cu toate că este uşor de folosit, metoda areşi mici imperfecţiuni: se eludează specificul firmei sau chiar diferenţele în privinţa activităţii

Pagina 13 din 86




desfăşurate; posibilităţile de plată ale firmelor nu sunt aceleaşi şi nu evoluează în acelaşi mod;

există posibilitatea aplicării unor experienţe nereuşite, cu efecte negative atât asupra echităţii

plăţilor cât şi a rezultatelor firmei.

B. Metoda ierărhizării posturilor

Metoda ierarhizării posturilor constă în ordonarea posturilor din cadrul firmei, începând

cu cel mai simplu şi terminând cu cel mai complex. Este una din cele mai rapide metode, dar şi

cea mai subiectivă, fiind posibil de aplicat doar la unităţi cu număr mic de angajaţi. Putem

spune că simplitatea aplicării ei îi creează un avantaj, ea fiind bine înţeleasă atât de manageri

cât şi de angajaţi.

C.Metoda clasificării ( gradării ) predeterminate a posturilor.

Metoda clasificării posturilor constă în încadrarea fiecărui post din structura firmei într-

o clasificare generală a posturilor pe grade, pornindu-se de la un grup de factori

(responsabilitate, îndemânare, experienţă, volum de muncă, etc.). Deşi este mai precisă decât

metoda anterioară deoarece foloseşte o grilă predeterminată de posturi, are un caracter

subiectiv, fiind posibil ca încadrarea postului real într-un anume grad să nu fie perfectă sau să

existe diferenţe între postul real şi cel teoretic.

D.Metoda clasificării pe puncte;

Reprezintă o aplicaţie a analizei multicriteriale deterministe şi constă în aprecierea

dificultăţii postului printr-un număr de puncte care rezultă din însumarea punctelor aferente

factorilor de dificultate sau de comlexitate a activităţii.

E. Metoda comparării factorilor;

Metoda comparării factorilor permite analiza multicriterială, fiind numită şi „metodarangurilor” sau „metoda preordonării”. Conform acestei metode, pentru ficare factor de

dificultate, posturile se compară între ele (eventual numai funcţiile cheie) şi li se atribuie

„ranguri” de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important. Se va obţine un

clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate în parte. Atribuind coeficienţi de

importanţă pentru fiecare factor, proporţional cu numărul maxim de puncte din metoda

anterioară. Prin însumarea ponderată a locurilor (rangurilor) se obţine un rang global al

postului, care reprezintă clasamentul general.

Pagina 14 din 86




Elaborarea unor planuri privind promovarea şi mutarea (schimbarea personalului, etc).

4.Calculul costurilor cu personalul:

a)determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de

remuneraţie;

b)elaborarea bugetului costurilor personale.

5.Formarea profesională:

a) stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

b) elaborarea planului de pregătire profesională a salariaţilor;

c)aplicarea prevederilor din planul de elaborare profesională;

d)evaluarea rezultatelor obţinute.

6.Dezvoltarea socială:

a)organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă;

b)definirea posturilor de lucru;

c)adoptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la modificările volumului de

activitate al inteprinderii în raport cu cerinţele pieţei;

d)aplicarea unor metode participative(cercuri de calitate)

e)dezvoltarea unor instrumente de participare financiară (acţionari din partea

angajaţilor).

7. Informarea şi comunicarea ;-necesită oferirea unor elemente sintetice şi periodice,

atât conducerii unităţi, cât şi salariaţilor, privind: organizaţia, personalul său, evoluţiile

tehnologice, comerciale şi umane în cadrul unităţii, etc.. În acest scop, se practică diferite

mijloace:jurnalul inteprinderii, afişajul, sistemele audiovizuale, susţinerea de conferinţe, etc. .

8.Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; trebuie să ocupe prioritar conducerile unităţilor

economice astfel încît să se asigure uşurarea muncii, condiţii de securitate şi igienă a muncii,

etc..

9.Relaţiile sociale; necesită rezolvarea următoarelor probleme:

a)conducerea reuniunilor cu delegaţii salariaţilor i se solicită conducătorului

inteprinderii sau titularului funcţiunii de resurse umane;

Pagina 15 din 86




Experienţa internaţională ne arată că reuniunile cu delegaţii salariaţilor este mai eficace

să fie conduse de către titularul funcţiunii de resurse umane.

b)conducerea întâlnirilor cu sindicatele;

c)negocierilor anuale asupra salariilor şi timpilor de lucru;

d)alte negocieri (protecţia socială, sistemul de participare acţionariat al salariaţilor)

e)examinarea revendicărilor salariaţilor (salarii, condiţii de muncă, de încredere, etc. ) ;

f)rezolvarea reclamaţiilor prezentate de către reprezentanţii personalului;

g)elaborarea regulamentului de ordine interioară.

I.3. Domeniile de manifestare ale Managementului Resurselor Umane

Conţinutul Managementului Resurselor Umane este dat şi de multitudinea şi de

diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate şi atent încadrate în domeniul resurselor

umane,activităţi care au mai multă sau mai puţină legătură între ele şi care duc în final la

obţinerea rezultatelor scontate.

Activităţile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizaţiei, menite

să găsească şi să coordoneze relaţiile umane. Tocmai calitatea activităţii face, cel mai adesea,

„diferenţa“ dintre două firme competitoare. Nici o organizaţie nu se poate lipsi de astfel de

activităţi.

Chiar dacă se realizează la un nivel empiric sau chiar dacă managerii nu sunt conştienţi

de ele,activităţile de resurse umane,sunt omniprezente în orice organizaţie,indiferent de

mărimea ei.

În acest sens, activităţile se concentrează asupra relaţiilor concordanţei angajat-post,

încercând să potrivească cât mai armonios atribuţiile şi motivarea unui angajat cu cerinţele şi

recompensele unui post. În măsura în care se realizează acest lucru, participarea şi eficacitatea

personalului ( adică obiectivele Managementului Resurselor Umane) sunt atinse, deci apar şi

rezultatele dorite: performanţele şi satisfacţia angajaţilor, vechimea şi prezenţa în organizaţie,etc. .

Aceste rezultate stau la baza evaluării succesului activităţilor de resurse umane.În

încercările de a preciza cât mai exact şi mai complet domeniile de bază ale managementului

resurselor Umane au fost formulate numeroase opinii.

Specialiştii în Managementul Resurselor Umane au ajuns la un consens în ceea ce

priveşte activităţile din acest domeniul care trebuiesc desfăşurate indiferent de mărimea

organizaţiilor.Prin urmare,activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit devariate.

Pagina 16 din 86




Unul dintre distinşi reprezentanţi ai literaturii de specialitate franceze ,Jean-Marie

Peretti,în lucrarea sa „Ressources humaines”(1996), evidenţiază faptul că,funcţiunea de

personal presupune următoarele aspecte8:

-administrarea curentă;

-gestiunea resurselor umane;

-formarea;

-dezvoltarea socială;

-gestiunea costurilor de personal;

-informarea şi comunicarea;

-mediul şi condiţiile de muncă;

-relaţiile sociale;

-consilierea ierarhică;

-relaţiile externe.

Intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul managementului

resurselor umane are loc în mod diferit de la o organizaţie la alta, însă indiferent de nivelul

ierarhic, trebuie să se asigure un echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei.

_____

8. Manolescu,A.,Managementul resurselor umane,Editura R.A.I.,Bucureşti,1998,p.35

Activităţile de resurse umane reflectă politicile şi procedurile conducerii în privinţa

personalului şi şi le putem grupa astfel:

I.3.1.Organizarea personalului

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingeriiobiectivelor organizaţiei şi atribuirea unor părţi din acest volum de muncă oamenilor şi

grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul

organizaţiei, a regulamentului de organizare şi funcţionare, a descrierilor de funcţii şi de

posturi.

I.3.2.Planificarea resurselor umane.

Pagina 17 din 86




Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele necesare ale firmei

şi strategia de resurse umane.

Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajaţi şi calităţi) şi în

funcţie de personalul disponibil se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.

Planificarea cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei,

interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele viitoare de

forţă de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutarea

de noi angajaţi.

Un lucru foarte important este acela că estimează cererea viitoare de angajaţi atât

cantitativ cât şi calitativ, compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină

deficitul şi excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei.

Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă datorită duratei de timp care

există de obicei între nevoii de a acoperii un post şi găsirea persoanei calificate pntru acest post.

Dificultatea de a găsii, într-un timp scurt, a angajaţilor de care este nevoie, pune în pericol

realizarea planurilor de dezvoltare a organizaţiei. De aceea, nevoile de resurse umane trebuie

planificate şi asigurate din timp.

Planificarea resurselor umane asigură:

utilizarea mai eficientă a personalului disponibil.

Planificarea personalului ar trebui să preceadă celelalte activităţi de resurse umane. Un

manager nu poate iniţia angajări sau concedieri fără să ştie de câţi oameni are nevoie şi când

anume. Eficacitatea acivităţilor de resurse umane depinde, în mare măsură, de rezolvarea

problemei legată de câţi oameni şi de ce fel de oameni este nevoie în organizaţie.

reducerea fluctuaţiei de personal.

Planificarea resurselor umane ajută la reducerea fluctuaţiei de personal pentru că

veghează la crearea unor opoturnităţi pentru dezvoltarea carierei angajaţilor în organizaţie.Planificarea resurselor umane anticipează apariţia unor surplusuri de personal, putând

evita sau micşora efectele concedierilor.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul

de timp care se are în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane

cuprind următoarele etape principale:

- determinarea impactului obiectivelor organizaţionale;

- previziunea cererii de resurse umane ;- previziunea ofertei de resurse umane ;

Pagina 18 din 86




- previziunea cererii de resurse umane ;

-elaborarea planului de acţiune.

I.3.3. Asigurarea de personal

Activităţile de asigurare cu personal determină compoziţia resurselor umane ale firmei.

„Deciziile se referă la ocuparea posturilor recente ale firmei prin conducerea de noi angajaţi

(recrutarea şi selecţia de personal) şi/sau prin intermediul surselor interne de personal

(promovare, transfer ).”9

I.3.4 .Dezvoltarea resurselor umane

Angajaţii sunt cea mai importantă resursă a unei firme şi investiţia în ei poate aduce

mari beneficii. Din păcate, marea majoritate a managerilor se concentrează mai ales asupra

aspectelor tehnice ale activităţii şi mai puţin asupra personalului din subordine, lucru care se

reflectă în prioritatea redusă pe care aceştia o acordă dezvoltării angajaţilor.

Tendinţa crescândă de a recompensa angajaţii, pe baza rezultatelor individuale definite,

de a lega tot mai mult plata de performanţă, conduce la dezvoltarea domeniului resurselor

umane.

Apariţia cerinţelor noi faţă de personalul care îşi desfăşoară activitatea în cadrul

departamentului de resurse umane, respectiv competenţe variate, cum ar fi: studii superioare,

capacitate de negociere, capacitate de comunicare, este un fapt care aduce departamentul

resurselor umane pe o poziţie solidă în cadrul organizaţiei.

Pe lângă orientarea generală a noului angajat, funcţia de instruire presupune organizarea

de programe speciale care să servească nevoilor angajaţilor de

_____ 10. Hăhăianu,L., Consilier-Managementul Resurselor Umane,Editura Rentrop &

Straton, Bucureşti, 2000,p. 19/004

îmbunătăţire a capacităţilor de lucru şi de pregătire pentru alte posturi.

I.3.5.Relaţiile cu angajaţii şi sindicatele

Un manager poate avea succes doar prin intermediul angajaţilor. De aceea, calitatearelaţiilor cu angajaţii, în ceea ce priveşte influenţarea şi comunicarea cu aceştia, este esenţială.

Pagina 19 din 86




Organizaţiile au o mare responsabilitate faţă de angajaţii cărora trebuie să le ofere

siguranţă, tratament corespunzător din partea celorlalţi angajaţi şi şanse egale tuturor.

Cea mai dificilă şi solicitantă parte a muncii unui manager este crearea şi menţinerea

unor relaţii bune între conducere personalul organizaţiei. Adesea neglijate, aceste relaţii

determină, de cele mai multe ori, eşecul afacerii respective.

Iată de ce, la nivelul managerului, în special al managerului de resurse umane, se impun

activităţile legate de :

respectarea legilor în vigoare şi eliminarea practicilor discriminatorii.

Legat de această problemă sensibilă, firmele sunt obligate să se asigure că angajaţii

aplică unul altuia un tratament corespunzător. În ultimii ani, forţa de muncă a

devenit mult mai diversificată. Astfel, mai multe femei au intrat pe piaţa muncii şi mai

multe persoane aparţinând minorităţilor au acum calificarea şi educaţia necesară ocupării unor

posturi de înalt nivel.

„Angajaţii care candidează pentru o anumită poziţie în cadrul unei firme, nu trebuie să

facă obiectul vreunei discriminări din cauza originii lor naţionale, a rasei, a sexului sau a

religiei.”10

Managerul trebuie să asigure un tratament egal candidaţilor pentru diferite

posturi.Conceptul de tratament egal se aplică nu numai în cazul angajării iniţiale a unui angajat,

ci şi creşterilor anuale de salarii şi promovărilor din cadrul firmei.

Numeroase firme şi agenţii guvernamentale implementează programe de „acţiuni

pozitive”. Unii oameni aşteaptă ca aceste programe să asigure un tratament egal potenţialilor

angajaţi sau celor existenţi. Alţii doresc ca aceste programe să stabilească anumite cote, care să

aloce anumite posturi pentru crearea diversităţii în organizaţie (posturi pentru femei,

minorităţi).

disciplină şi plângeri;

Disciplina este modul managerilor de a-şi utiliza puterea şi autoritatea pentru a schimbacomportamentele sau performanţele angajaţilor firmei.

Codul muncii prevede în articolul 10 alin.1,faza a II-a,că „respectarea cu stricteţe a

ordinii şi a disciplinei la locul de muncă constituie o obligaţie de bază a fiecărui salariat” 11.

______

10. Popescu,D., Responsabilitatea firmei faţă de angajaţi ,Tribuna Economică

nr.27,2001,p.27

11. Ştefănescu,T.,Tratat elementar de drept al muncii,Editura LuminaLex,Bucureşti,1999,p.323

Pagina 20 din 86




În virtutea raportului de subordonare,salariatul trebuie să respecte nu numai obligaţiile

generale prevăzute în actele normative,în contractul colectiv de muncă şi în contractul

individual de muncă,în regulamentul de organizare şi funcţionare,în cel de ordine interioară,dar

şi de dispoziţiile legale date de angajator, prin decizii, ordine, scrise sau verbale, în exercitarea

atribuţiilor sale de coordonare, îndrumare şi control.

Ca instituţie de drept pozitiv, disciplina muncii constituie un sistem de norme, unitar

prin scopul său, care reglementează comportarea salariatului în desfăşurarea procesului muncii.

Din punct de vedere subiectiv, al salariatului, disciplina muncii reprezintă o obigaţie

juridică, având caracter de sinteză,care însumează şi rezumă, în esenţă, totalitatea îndatoriilor

asumate de persoana respectivă prin încheierea contractului îndividual de muncă.

În dicţionarul Webster, conceptul de disciplină are trei sensuri:

calificare (formare care corectează, modelează, întăreşte sau perfecţionează anumite

calităţi);

controlul asupra angajaţilor;

pedeapsa sau critica aplicată pentru alinierea la standardele de muncă dorite.

Disciplina pozitivă este acoperită de primele două sensuri, pe când disciplina negativă,

de cel de-al treilea sens.

Disciplina negativă este predominantă în majoritatea organizaţiilor şi constă doar în

sancţionarea angajaţilor care au performanţe slabe sau care încalcă regulile firmei.

Disciplina pozitivă presupune controale sistematice şi un răspuns uniform la încălcarea

unor reguli stabilite şi cunoscute ale organizaţiei. Disciplina nu este doar un instrument de

identificare şi corectare a problemelor. Ea oferă protecţia de ansamblu asupra angajatului,

conducerii şi cel al clienţilor.

Pentru a se asigura că angajaţii organizaţiei beneficiază de un tratament corespunzător,

managerul poate stabili o procedură de rezolvare a nemulţumirii angajaţilor care consideră cănu li s-au oferit şanse egale. Pentru o soluţionarea corectă a plângerilor cu privire la

nemulţumirile angajaţilor, se poate desemna o anumită persoană (subordonată direct

managerului resurselor umane) sau un anumit departament (cu sarcini bine definite).

Legat de aceste nemulţumiri privind disciplina, discriminarea prin încălcarea

principiului egalităţii între angajaţi, organizaţia încearcă atât să le rezolve cât să le şi

revizuiască modul de acţiune pentru a prevenii altele.

Pagina 21 din 86




Toate acestea însă implică anumite costuri pe care le are de suportat firma care pot fi şi

substanţiale „mai mult, unele plângeri pot fi neîndreptăţite. Firmele trebuie să facă distincţie

între plângerile îndreptăţite şi celelalte, iar apoi să se concentreze asupra rezolvării primelor.” 12.

comunicarea în organizaţie

Un manager al resurselor umane (şi nu numai) trebuie să fie capabil să comunice clar şi

cu autoritate deciziile sale. Credibilitatea lui depinde de cât de bine reuşeşte să comunice cu

ceilalţi. Un raport prost prezentat ori incoerenţa cu care îşi prezintă ideile, pot afecta imaginea

competenţei sale atât faţă de subordonaţi cât şi faţă de şefii ierarhici.

Lipsa capacităţii de comunicare face ca multe dintre discuţiile pe care le au managerii

cu subordonaţii să se transforme într-un eşec şi astfel, prin neînţelegerea exactă a atribuţiilor

fiecăruia, se ajunge la îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor.

„Comunicarea reprezintă un schimb de informaţii, opinii şi sentimente. În ceea ce îl

priveşte pe manager, comunicarea cu ceilalţi este indispensabilă pentru a putea coordona,

motiva şi informa personalul pe care îl conduce. “13

Pentru o comunicare eficientă în interiorul organizaţiei, trebuie să existe un mecanism

eficient prin care se răspunde în timp util întrebărilor, sugestiilor, etc.provenite de la angajaţi.

-politici, reguli, proceduri care reglementează comportamentul angajaţilor, incluse într-

un “Manual al Personalului Firmei”.

-relaţiile cu sindicatele, negocieri sindicale, contracte de muncă.

Relaţiile dintre management şi sindicate trec periodic prin momente de reglementare, cu

ocazia încheierii contractelor colective de muncă, a crizelor declanşate de nemulţumirile

materializate prin conflicte de muncă.

Negocierea colectivă este un proces prin care participanţii ( managementul şi

sindicatele ) dezbat şi adoptă decizii referitoare la termenele şi condiţiile de angajare.

Obiectul negocierilor îl constituie încheierea contractului colectiv de muncă prin care se

fixează salariul, condiţiile şi relaţiile de muncă, la care se mai pot adăuga anumite prevederilegate de asistenţă socială, asigurările sociale, crearea unor bune condiţii de lucru,etc.

Contribuţia angajaţilor la succesul firmei este influenţat de mediul în care îşi desfăşoară

activitatea.Stabilirea condiţilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru,

condiţiile de muncă, siguranţă şi sănătate a angajaţilor, protecţia şi locul de muncă, precum şi

elaborarea contractului colectiv de muncă.14

_____

12. Popescu, D.,Costurile nemulţumiţilor,Tribuna Economică, nr.27,2001 p.27.

Pagina 22 din 86




13.Hăhăianu,l.,”Consilier-Management Resurselor Umane, Editura Rentrop &

Straton ,Bucureşti, 2000,p.C25/002.

14. A se Vedea , Monitorul Oficial al României,partea a-V-a, nr. 8/10.VIII.2001 a fost

publicat -Contractul Colectiv de muncă-unic la nivel naţional pe anul 2001-2002, care se aplică

conform art.25 din Legea nr.130/1996 de la data de 23.07.2001 şi prevede majorarea salariului

de bază minim negociat la nivel naţional .

I.3.6.Recompensarea angajaţilor

Recompensarea reprezintă răsplata muncii angajaţilor; este o cheltuială necesară pentru

atragerea , menţinerea şi motivarea personalului.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale şi

nemateriale, financiare şi non-financiare, a facilităţilor sau avantajelor prezente viitoare

determinate direct de calitatea angajatului, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.

Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanţă cu cel al altor firme pentru posturi

similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum şi

dintre angajaţi, în funcţie de calificările şi performanţele lor.

Remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economice-

sociale eficiente.

I.3.6.1.Principalele activităţi legate de recompensarea angajaţilor sunt:

- evaluarea performanţelor;

- salarizarea;

- acordarea de bunuri ( corelaţia performanţă-răsplată );

- anticiparea necesităţii creşterilor salariale şi acordarea lor;- găsirea unui pachet adecvat de beneficii;

- administrarea fondului de salarii.

O politică eficientă în domeniu salarizării este necesar, în primul rând să se înscrie în

politica de ansamblu a organizaţiei.

I.3.6.2.Funcţiile recompenselor:

-recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;

Pagina 23 din 86




-asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de

viaţă;

-obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate.

I.3.6.3.Echitatea recompenselor

Permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în cadrul firmei, pentru

aceiaşi muncă executată în unităţi diferite,între angajaţi cu calităţi diferite.

În literatura de specialitate întîlnim mai multe categori de echitate a recompenselor:

a) echitatea internă:are in vedere asigurarea unui echilibru între recompensele

angajaţilor de pe posturi diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă din interiorul firmelor).

b) echitatea externă:se urmăreşte asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care

efectuiază aceiaşi muncă în unităţi diferite,însă are un caracter relativ pentru că este influenţată

de puterea economică a firmei.

c) echitatea individuală: asigură diferenţierea între angajaţi pe baza performanţei

individuale.

d) echitatea organizaţională: asigurarea unei împărţiri echitabile a profitului in interiorul

organizaţiei. Pot apărea diferenţieri de salarii între două organizaţii care alocă procente diferite

din profit pentru investiţii. Pot să apară diferenţieri ca urmare a politicilor de preţ ( diferite de la

o firma la alta).

e) împărţirea corectă a mijloacelor între diferite categorii de angajaţi. Se realizează prin

fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de piaţă.

I.3.6.4.Componentele sistemului de recompense

În majoritate organizaţiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente,

nu numai plata pentru munca depusă sau performanţa realizată.Principalele componente ale sistemului de recompense pot fi perzentate sintetizate in

figura 1.1:

I.3.6.5.Dimensiunile recompenselor

Elementele componente ale recompenselor, mărimea şi ponderea sunt determinate de

rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor prestate sau a produselor obţinute.

Privită prin prisma valorii,recompensa are două dimensiuni:utilitatea (ceea ce doreşte angajatul), reprezentând recompensa intrinsecă,

Pagina 24 din 86




concretizată în sentimentul de recunoaştere a meritelor (la adevărata lor dimensiune), de

realizare de satisfacţie în muncă de dezvoltare personală şi în ierarhia socială.

costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând recompense

extrinsecă, concretizate în recunoaşterea oficial, materială şi nematerială, a activităţii şi

calităţii angajatului.

Activităţile Managementului Resurselor Umane sunt deosebit de variate, iar în ceea ce

priveşte conţinutul acestora, putem spune că nu este de aceeaşi natură,deoarece conform

afirmaţiilor lui Pierre J.Citeau activităţile pot fi operaţionale, strategice sau administrative.

Fig.1.1 Componentele sistemului de recompense

Sursa:Manolescu,A.,Management Resurselor Umane,Editura

R.A.I.,Bucureşti,1998,p.387

Deasemenea, legat de aceeaşi problemă, D.W.Myers, pentru o mai bună înţelegere,

împărţea activităţile din „managementul personalului” în 7 capitole, fiecare având mai multe

subcapitole, cu următoarea structură:

Pagina 25 din 86

SISTEMUL DE RECOMPENSE

Recompense indirecte Recompense directe

Salariu debază

PlatăSalariu

Salariu demerit

Programe de protecţie:-asig.medicale-asig .de viaţă-asig.deaccidente-pensii-prime de pens.-ajutor deşomaj-protecţiesocială

Plata timpuluinelucrat:

-concedii deodihnă-sărbătorilegale-concediimedicale-aniversări-stagiulmilitar

-pauză demasă-de lasările

Servicii şirecompense:-facilităţi pt.petrcereatimpului liber -maşină deserv-consultanţăfinanciară-plataşcolarizări-concedii fără

plată-ech.de protecţie-plata trans.

Sistemul derecompense:-premiile-comisioanele-adaosuri şisporuri la salariu-salariudiferenţiat-cumpărarea deacţiuni-participarea larofit

Plataamânată:-planuri deeconomii-cumpărarede acţ.-distribuirea profitului întimpulanului

I. Determinareanevoilor postului

II.Atragerea,selecţia,şievaluarea angajaţilor

IIIAvantajeleangajaţilor

Oportunităţi egale de angajare;Acţiuni afirmative;Analiza posturilor;Structura posturilor şi compartimentul organizaţionalPlanificarea resurselor umane

Recrutarea;Selecţia;MRUinternaţional;Eval.performan

Avantajele angajaţilor:planificare,asigurări şi platatimpului nelucrat;pensii cerinţe legale,planuriflexibile;Consilierea;




Fig.1.2.Activităţile managementului personalului

Sursă:Manolescu,A.,Management resurselor umane,Ed.RAI,Bucureşti,1998,p.34

I.4. Departamentul de resurse umane

Toţi managerii sunt implicaţi, mai mult sau mai puţin, în activităţi de resurse

umane.Multe firme nu au nevoie de un director de personal (ponderea specialist în resurse

umane-angajaţi este în medie de 1 la 150 !), dar în toate firmele trebuie să se exercite

funcţiunea de personal.

Managerii pot conduce efectiv activităţile de resurse umane doar în cazul unor firme

mici. Când complexitatea activităţii creşte este necesar însă un departament de resurse umane şi

un manager de resurse umane care să aibă următoarele atribuţii:

planificarea necesarului de resurse umane;

formarea personalului;

pregătirea şi perfecţionarea personalului;

angajarea personalului;

evaluarea performanţelor şi potenţialului angajaţilor;motivarea–salarizarea personalului;

elaborarea programelor de sănătate-securitate în muncă.

Departamentul de resurse umane poate oferii conducerii firmei în principal două tipuri

de servicii:

-organizarea unor activităţi de resurse umane specifice;

-furnizarea consultanţei pentru aceste activităţi.

Pagina 26 din 86

IV. Recompensedirecte

VII.Rel.de muncăşi cu angajaţii

VI.Dezvoltarea şiutilizarea angaj.

V.Siguranţa şi protecţia

angajaţilor

Administrarea plăţilor;Plăţi stimulative;

Protecţia,sănătateaşi siguranţa;

Dezv.res.umane;Planificarea carierei;Cercetarea şiauditul MRU;

Istoria,legislaţia,structura şi recunoaştereasindicatelor;Negocierile colective;Comunicarea cu angajaţii;




Eficienţa departamentului depinde de cultivarea unor bune relaţii între specialiştii de

resurse umane şi conducerea firmei.

Nici un manager nu-şi poate permite să ignore sfaturile oferite de departamentul de

resurse umane.

În cazul unei organizaţii de dimensiuni mici, departamentul nu-şi justifică existenţa, o

singură persoană putând fi însărcinată cu problemele administrative legate de personal având

contact ori de câte ori este nevoie cu conducerea.

Departamentul de resurse umane gestionează potenţialul uman al firmei,lucrînd cu

dosarele de personal.Acestea cuprind prezentări ale unor date şi fapte folosite ca documentaţie

suport. Ele oferă o înşiruire a evenimentelor legate de cariera unui angajat,de la angajare până

în momentul dorit (prezent).

Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanţelor şi

comportamentului unui angajat.Faptele conţinute permit stabilirea unor calificative :fişele de

evaluare a performanţelor pot sta la baza deciziilor de salarizare,avertizmentele scrise pot

justifica diverse măsuri disciplinare.

Conţinutul unui dosar personal

Iniţial un dosar personal (listă de control) include:

Formularul de candidatură

CV (curriculum vitae)

Referinţe

Copii după diplomele şi licenţele obţinute

Contractul de muncă

Pe parcursul angajării, vor mai fi incluse în dosarul personal copii ale tuturor

materialelor care reflectă statutul şi performanţa angajatului:

Fişele de evaluare a performanţeiCopii ale diplomelor şi certificatelor de absolvire unor cursuri

Avertizmente şi note disciplinare

Plângeri din partea angajatului şi răspunsul la acestea

Rapoarte privind diverse incidente de la locul de muncă în care a fost implicat

angajatul respectiv

Certificatele medicale privind concediile de boală, accidentele, deficienţele

fizice, capacitatea de muncăPreaviz de concediere

Pagina 27 din 86




Declaraţie de demisie

Dosarele se ţin în locuri sigure,deoarece conţin informaţii confidenţiale, accesul la ele

trebuie limitat la cei care au autoritatea legitimă de a le consulta - şefi de departamente,

supervizori şeful serviciului personal, managerul general.

Pe lângă dosarele actualilor angajaţiai firmei, trebuie reţinute pentru câţiva ani şi

dosarele foştilor angajaţi. Ele vor putea servi ca referinţe pentru performanţele înregistrate de

aceştia sau pot fi luate în considerare în cazul unei cereri de reangajare.

Dosarul de personal al angajatului reprezintă sursa primară de informaţii şi, din fericire,

conţine o mare parte din informaţiile necesare pentru buna funcţionare a departamentului de

personal.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢI COMERCIALE

„ORGANE DE ASAMBLARE”S.A.BRAŞOV

II.1 Regimul juridic, scurt istoric

Ca formă juridică, S.C. „Organe de Asamblare” este o societate pe acţiuni înregistrată

la Registrul Comerţului cu Nr. J 08/17/29.01.91. În anul 1990, prin H.G.1213, întreprinderea

„Mecanica” Braşov se transformă în actuala S.C. „Organe de Asamblare” care, în anul 1997

prin legea 77/1995 va deveni societate cu capital integral privat. În acest an este refăcut şi

statutul societăţii, autentificat la Notariatul de Stat Braşov şi înregistrat cu nr. 1296/17.07.1997.

Obiectul de activitate al actualei societăţi „Organe de Asamblare” a variat în timp,

suferind modificări însemnate din anul apariţiei întreprinderii (1920) până în prezent. Astfel, înanul 1920, pe locul actualei societăţi exista o mini-reţea de căi ferate. Terenul va fi achiziţionat,

după Primul Război Mondial, de industriaşul Dumitru Voinea sub patronajul căruia va începe

să funcţioneze o fabrică de cherestea. Experienţa patronului în domeniul exploatării lemnului

va face ca fabrica să funcţioneze deosebit de profitabil astfel că, după numai un an numărul

muncitorilor se triplează (de la 87-250 de oameni) şi sfera de activitate a fabricii se lărgeşte,

cuprinzând acum repararea vagoanelor, locomotivelor şi producţia şuruburilor pentru lemn. Se

poate spune că aici se află „rădăcinile” actualului obiect de activitate al S.C. „Organe de

Pagina 28 din 86




Asamblare” S.A. Braşov, bazat pe proiectarea, producerea şi comercializarea organelor de

asamblare, S.D.V.-urilor, facilitarea unei largi game de utilaje şi maşini unelte.

Începând cu anul 1922, fabrica patronului Dumitru Voinea dobândeşte propria sursă de

alimentare cu energie, (o locomotivă de tip Wolf) ceea ce va uşura mult procesele de producţie

şi va extinderea activităţii în domeniul reparaţiei de locomotive. Uzina va fi dotată cu o mică

turnătorie, atelierele de strungărie vor fi reconstruite şi până în preajma celui de-al Doilea

Război Mondial, se realizează noi construcţii pentru mărirea capacităţilor de producţie: un

atelier de presat la cald, o hală pentru fabricarea şuruburilor, o magazie centrală. Spiritul

afacerist deosebit de dezvoltat al patronului Dumitru Voinea îl determină pe acesta ca, cu

numai doi ani înaintea războiului să ceară construcţia unei mici fabrici de armament care se va

dovedi o adevărată lovitură în domeniul afacerilor, profiturile obţinute fiind deosebit de mari,

permiţând apariţia unei hale de fabricare a cartuşelor şi achiziţia a două motoare Diesel care

vor suplimenta sursele de energie deja existente. Profiturile obţinute de fabrica de armament

vor fi utilizate, după război pentru extinderea activităţii de reparare a locomotivelor şi

vagoanelor şi pentru modernizarea mijloacelor de muncă (vor fi cumpărate maşini automate

pentru presat şuruburi la rece, maşini automate pentru frezat şi înfiletat şuruburi pentru lemn şi

şuruburi uzuale).

Din 1945, până în 1948 activitatea fabricii se desfăşoară în următoarele domenii:

reparaţii de vagoane şi locomotive;

fabricarea e maşini agricole (activitatea care va fi susţinută şi dezvoltată tot mai mult

până în 1948);

fabricarea unei game largi de şuruburi (întreprinderea execută în totalitate procesul

tehnologic, utilajele performante din dotare permiţând acest lucru ).

Activitatea de reparaţii vagoane şi locomotive va fi întreruptă şi în anul 1948 Fabrica

Dumitru Voinea este naţionalizată, noua uzină numindu-se „Brener Bela”. Un an mai târziu,aceasta va fi divizată în „Uzina nr.2” Braşov şi „Fabrica de şuruburi Brener Bela”.

În anul 1956, Fabrica de şuruburi va integra fabrica „Metaloductil” aflată în vecinătate,

reprezentând astfel o largă zonă de producţie suprafaţa fiind ocupată cu noi hale de producţie,

construcţii auxiliare, depozite şi clădiri pentru personalul administraţiei.

Tabel 2.1.Suprafaţa ocupată a evoluat, din 1952 astfel:

AniSuprafaţă (m2)

1952 1965 1970

Pagina 29 din 86




- clădiri 13.830 23.340 23.041- curte şi drumuri 99.229 55.660 46.699TOTAL 113.059 79.000 69.740

Tabel 2.2.Suprafaţa desfăşurată a construcţiilor în perioada 1952-1970

Ani Total m.p. Din careProductivă Auxiliară Depozite Administraţie

1952 13.830 5.059 1.097 4.045 3.6291965 23.340 9.928 2.577 3.373 7.4621970 23.041 10.420 2.541 4.085 5.995

Prin noile modernizări şi încorporarea fabricii „Metaloductil”, obiectul de activitate seîmbogăţeşte cu fabricarea ţesăturilor şi împletiturilor din sârmă, a paturilor metalice pentru

copii şi cu activităţi de trefilat sârmă şi confecţionare cuie.

După 1952 se construiesc:

atelierul de prelucrări prin aşchiere;

atelierul de prelucrări la cald;

atelierul pentru decapare;

depozite de carburanţi şi lubrifianţi;secţia sculărie;

extinderea secţiei mecanice.

Din anul 1952 până în prezent activitatea fabricii s-a extins ca volum, s-a diversificat,

astfel că statutul S.C. „Organe de Asamblare” cuprinde în prezent, următoarele activităţi:

proiectarea, producerea şi comercializarea organelor de asamblare, sculelor,

dispozitivelor, verificatoarelor (S.D.V.-urilor),piese de schimb şi prestări de servicii în

domeniul transporturilor, întreţinerea şi repararea utilajelor, maşini-unelte, tratamente termice

şi acoperiri galvanice;

import, export şi reprezentanţă comercială pentru firme străine;

engineering;

comerţ cu autoturisme;

comerţ cu piese şi accesorii pentru autoturisme;

comerţ cu ridicata pentru aparatură tehnică şi electrotehnică;

transportul de mărfuri şi depozite;

prelucrarea datelor;

Pagina 30 din 86




operaţiuni de lohn;

cantină.

Suprafaţa incintei societăţii este de 48,87 ha., cu un procent de utilizare a terenurilor de

91,61%.

Capitalul social al S.C. „ORGANE DE ASAMBLARE” S.A.Braşov este de

22.426.475mii lei alcătuit din 897.059 acţiuni x 25.000lei/acţiune.

Cei trei principali asociaţi sunt:

-P.P.M.-cu un capital de 6.792.975.mii lei alcătuit din 271.719.acţiuni x

25.000lei/acţiune,reprezentând 30,29% din capitalul social.

-S.I.F.Transilvania-cu un capital de 6.662.900 mii lei alcătuit din 266.516 acţiuni x

25.000 lei/acţiune, reprezentând 29,71%din capitalul social.

-Asociaţia P.A.S.„Organe de Asamblare” a cumpărat 358.106.acţiuni de la F.P.S.prin

contractul de vânzare cumpărare nr. 946/27.06.97, reprezentând 39,92%.

II.2. Organizarea procesuală şi structurală a S.C. „Organe de Asamblare” S.A.

Organizarea întreprinderii se face pe două mari ramuri: organizarea procesuală (prin

care se stabilesc principalele categorii de muncă ce fac parte din procesul realizării obiectivelor

întreprinderii) şi organizarea structurală (constă în gruparea funcţiunilor activităţilor,

atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea lor în scopul realizării

obiectivelor).

II.2.1 Organizarea procesuală

Din punct de vedere procesual, în structura S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov

predomină organizarea pe obiective. S-a optat pentru acest tip de organizare deoarece el

permite focalizarea atenţiei pe segmente de activitate, facilitând funcţia de control a proceselor

de producţie şi intervenţia în caz de necesitate. Managementul prin obiective funcţionează prin

divizarea activităţilor în componente şi procese distincte, fiecare fiind tratat ca sistem de sine

stătător, această organizare dovedindu-se a fi deosebit de eficientă. S-a ajuns astfel la o

împărţire pe obiective, şi anume: produsul – organe de asamblare filetate în game M3-M36 mm;

Pagina 31 din 86




produsul – organe de asamblare neînfiletate ø2 - ø30 mm;

dopuri, reducţii, pivoţi auto;

scule, dispozitive, verificatoare;

reparaţii maşini-unelte şi întreţinere;

proiectoare privind:

- investiţii;

- organe de asamblare;

- tehnologii de execuţie pentru organe de asamblare;

- sisteme informatice pentru vânzarea internă.

Tehnologiile utilizate la execuţia organelor de asamblare sunt:

- deformarea plastică la rece;

- deformarea plastică la cald;

- deformarea plastică şi aşchiere (procedee mixte).

În continuare voi prezenta etapele generale ale fluxului de fabricaţie şi particularizarea

lor pe exemplul realizării şuruburilor cu cap hexagonal prin deformare plastică la rece:

Tabel 2.3.

Etape flux tehnologic general

Etape fabricaţie şuruburi cu cap hexagonal

1. Recepţia materiei prime 1. Magazie materii prime şi transfer la secţia de producţie

2. Pregătirea materii prime 2. Operaţii de:

- decapare

- fosfatare

- trefilare3. Prelucrări mecanice 3.Operaţii de:

- presare

- şanfrenare

- filetare4. Tratament termic 4. Tratament termic5. Acoperiri de suprafaţă zincată 5. Acoperiri de protecţie6. Control tehnic de calitate 6. Control tehnic şi testare7. Ambalare 7. Ambalare8. Depozitare 8. Depozitare

S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Braşov deţine în dotare peste 2000 de utilaje şi

echipamente tehnologice, dar 60% din acestea prezintă o uzura fizică şi morală avansată,

Pagina 32 din 86




aceasta fiind cauza realizării unei productivităţi medii destul de scăzute şi a calităţii

nesatisfăcătoare a unor produse.

Prin programul de investiţii iniţiat în anul 2001, societatea urmăreşte modernizarea şi

înlocuirea a peste 20% din capacităţile de producţie uzate, în special perioada 2000-2005.

Tipul de utilaje specifice activităţii de producţie desfăşurate în această întreprindere

sunt maşinile de prelucrare prin aşchiere, în care se include: strunguri universale şi strunguri

automate, fierăstraie alternative, maşini de frezat, de găurit, de rectificat, rabotat, de filetat cu

bacuri, de ascuţit, de filetat cu role, de filetat piuliţe, piese cu fricţiune, prese piuliţe, prese

şuruburi, linii de tratament termic, compresoare, transformatoare de sudură, mini-macarale.

Societatea deţine propriul sistem de energie electrică, o staţie de prepararea aburului

tehnologic, o centrală de apă caldă industrială şi reţea proprie de canalizare şi epurare a apelor

uzate, utilaje proprii de preparare a aerului comprimat, toate aceste utilităţi proprii unităţii

favorizând producţia atât din punct de vedere al costurilor cât şi din punct de vedere al

continuităţii proceselor tehnologice, fiind eliminate eventualele sistări de energie electrică sau

apă caldă industrială.

Societatea dispune de 2 ateliere distincte:

- atelierul de reparaţii mecano-energetice;

- atelierul de sculărie.

Toate aceste utilităţi sunt grupate şi organizate în doua secţii distincte fiecare cu ateliere

şi subsecţii proprii, astfel:

II.2.2. Organizarea structurală

Spre deosebire de organizarea procesuală, care stabileşte principalele procese necesarerealizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, organizarea structurală constă în

gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi

repartiţia lor, rezultatele organizării structurale ale întreprinderii fiind serviciile, secţiile,

birourile respectiv structura organizatorică.

S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Braşov prezintă trei nivele manageriale, poziţionate

astfel:

managementul strategic;managementul tactic;

Pagina 33 din 86

Secţia presare şuruburi la rece

receSecţia presare piuliţe

Atelierpiese

Atelierştanţare-filetare

Ateliertratament

termic

Atelier presarepiuliţe la rece

Atelierforjare




managementul operaţional.

Nivelul managerial strategic se ocupă cu activitatea de declanşare a resurselor

întreprinderii (materiale, umane, financiare) pentru atingerea, cu profit, a obiectivelor şi

scopurilor stabilite de managerul general. La acest nivel se situează directorul general al

societăţii, şi directorii următoarelor funcţiuni:

cercetare – dezvoltare;

finanţe – contabilitate.

Managementul tactic este format din directorii celorlalte funcţiuni din structura

întreprinderii (cum este producţia şi resursele umane), la care se adaugă şefii următoarelor

compartimente:

proiectare, dezvoltare, investiţii;

analize, sinteze, costuri, raportări;

organizare;

evidenţa acţiunii;

administrativ – secretariat.

Managementul tactic se confruntă cu o mulţime de probleme, începând cu cele care ţin

de o dotare necorespunzătoare din punct de vedere al mijloacelor de analiză şi control al

activităţii, până la probleme ridicate de insuficienta informare a personalului de la acest nivel,

de probleme de comunicare, de transmitere a informaţiilor etc. Compartimentele acestei

secţiuni tactice încearcă abordarea unor căi de soluţionare a problemelor cât mai convenabil,

procedând la analize, sinteze, comparaţii cu situaţiile anterioare, sunt luate în calcul, pentru

fiecare problemă adusă în discuţie, cauzele, efectele, relaţiile cu alte situaţii limită existente,modalităţi de soluţionare, întinderea lor în timp, costul lor (financiar şi eventual social), fiind

astfel elaborate o mulţime de variante tactice. Se poate afirma că managementul tactic rezolvă

numai o parte dintre aceste probleme, restul fiind preluate, spre rezolvare, la nivelul

managementului strategic şi a celui operaţional.

Dintre cele trei nivele manageriale, nivelul operaţional este cel mai bine dezvoltat şi

organizat la S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov. Este tipul de management care

abordează problemele fabricaţiei curente sub conducerea şi coordonarea:

Pagina 34 din 86




şefilor de secţii: secţia presare şuruburi la recesecţia presare piuliţesculărie

şefilor de ateliere: atelier pregătire materie primăatelier presare şuruburi

atelier şanfrenare filetareatelier tratament termicatelier galvanizareatelier forjă- atelier reparaţii mecano-energetice

maiştrilor

şefului compartimentului urmărirea producţiei

Organizarea foarte bună a acestui nivel managerial (pe posturi, funcţii, compartimente,

subnivele ierarhice) a permis atingerea următoarelor obiective organizatorice:

corespunde scopurilor generale ale societăţii;

este o organizare simplă şi eficientă;

îndeplineşte cu precizie şi în condiţii optime funcţiile, atribuţiile, legăturile şi

responsabilităţile care-i aparţin;

Cele două mari probleme cu care se confruntă acest nivel managerial aparţin unor

categorii distincte: probleme tehnice şi tehnologice şi probleme economice şi umane.

Soluţionarea parţială a acestora a făcut ca funcţiunea de producţie la S.C.„Organe de

Asamblare" S.A. Braşov să fie bine susţinută, cu mari perspective.

Activităţile acestui nivel operaţional pot fi structurate astfel:

programarea, lansarea în producţie şi urmărirea realizării producţiei;

realizarea produselor finite şi predarea la magazie;

controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor şi

produselor finite;

întreţinerea şi reparaţia maşinilor, utilajelor şi clădirilor;exploatarea instalaţiilor şi agregatelor energetice;

asigurarea condiţiilor corespunzătoare de securitate şi igienă a muncii;

efectuarea transporturilor şi manipularea produselor şi materialelor.

Rămân de soluţionat două probleme, şi anume:

întărirea şi susţinerea mai accentuată a compartimentului de marketing, care

Pagina 35 din 86




ar trebuie să fie deosebit de bine dezvoltat şi competitiv, în condiţiile în care S.C.

„Organe de Asamblare" S.A. Braşov trebuie să se impună pe pieţele de desfacere (interne şi

externe) pe care acţionează

problema îmbunătăţirii sistemului informaţional managerial şi al

comunicării manageriale.

II.3. Sursele de materii prime şi producţia.

Principala sursă de aprovizionare cu materii prime a S.C. „Organe de Asamblare" S.A.

Braşov este piaţa internă iar furnizorii de materii prime sunt următorii:

S.C. „Industria Sârmei” S.A. Câmpia Turzii;

S.C. „Siderurgica” S.A. Hunedoara;

S.C. „C.O.S.” S.A. Târgovişte;

S.C. „Ductil” S.A. Buzău.

Aprovizionarea se face pe bază de contracte, după un program stabilit în funcţie de

graficul de producţie, urmărind asigurarea ritmică a necesarului destinat în funcţie de stocurile

existente.

Sursele de finanţare a materiilor prime şi energetice sunt surse financiare proprii şi

credite pe termen scurt şi mediu de la BRD şi BCR.

În tabelele următoare se poate vedea evoluţia producţiei fizice în perioada 2000-2004.

În anul 1997 S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov a început fabricarea organelor de

asamblare necesare automobilelor Daewoo – Cielo şi Dacia Nova.

Tabel 2.4.Evoluţia producţiei fizice în perioada 2000-2004

Denumire

produs

U.M. 2000 2001 2002 2003 2004

- şuruburi de uz

general

t. 531 588 407 537 506

- şuruburi de uz

special

t. 2322 2813 2939 3095 3151

- şuruburi cu

cap crestat

t. 34 31 39 20 22

- piuliţe t. 2095 2097 1688 1000 1105- nituri t. 28 34 34 20 21

- bolţuri t. 149 97 101 70 53-diverse t. 150 125 75 115 142

Pagina 36 din 86




Total t. 5310 5785 5283 4857 5000

Analizând tabelul „Evoluţia producţiei fizice”se observă că în ultimii 3 ani producţia

înregistrează o scădere semnificativă faţă de anul 2001. Deprecierea producţiei între anii 2000-

2004 este de aproximativ 13,6%.Toate acestea au drept cauză principală restructurările masive

din aceiaşi perioadă de timp,dar şi datorită pierderii unor pieţe de desfacere interne cât şi

externe.

Preocuparea societăţii este de a asimila în fabricaţie o gamă de produse necesare noilor

autoturisme ce urmează a fi fabricate în România şi satisfacerea, în condiţii mai bune, a

cererilor la export, care sunt într-o continuă creştere datorită semnării unor contracte

importante cu firme din Franţa,Israelşi America de Nord.

Tabel 2.5. Evoluţia valorică a producţiei în perioada 2000-2004

Denumire produs U.M. 2000 2001 2002 2003 2004- şuruburi uz general Mil.

Lei

5514 7012 10212 14500 19514

- şuruburi uz special Mil.

Lei

39087 45233 49231 56187 63233

- şuruburi cu cap crestat Mil.

Lei

560 670 1021 1521 2005

- piuliţe Mil.

Lei

13600 21450 30400 36070 40433

- nituri Mil.

Lei

420 512 1218 1835 2056

- bolţuri Mil.

Lei

1530 3270 7672 12687 15762

- diverse Mil

Lei

2624 3620 8087 16118 21630

Total Mil.

Lei

63367 81777 107841 138918 164633

II.4. Caracteristicile pieţei şi poziţia pe piaţă

S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov produce o gamă diversificată de organe deasamblare. Produsele fabricate sunt vândute în proporţie de 70% pe piaţa internă, printre

Pagina 37 din 86




beneficiari fiind societăţile comerciale din ramura industriei constructoare de maşini, industria

electronicelor, electrotehnicelor şi mecanica fină, precum şi în activităţile de reparaţii.

Derularea vânzărilor spre agenţii economici se face pe bază de contracte şi vânzările ca

piese de schimb se realizează atât prin contract cât şi prin comandă.

Dacă analizăm evoluţia indicatorilor în perioada 2000-2004, se poate trage concluzia

unei revigorări a producţiei reale, ceea ce atrage creşterea cifrei de afaceri şi a profitului.

Beneficiarii interni ai S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Braşov:

S.C. Automobile Dacia S.A. Colibaşi – Piteşti;

S.C. Daewoo Automobile România S.A. Craiova;

S.C. Componente Auto S.A. Topoloveni;

S.C. Tractorul S.A. Braşov;

S.C. Felom S.A. Mediaş;

S.C. Electroprecizia S.A. Săcele;

S.C. Baza de Aprovizionare S.A. Floreşti;

S.C. Metaloplast S.A. Braşov;

S.C. Aro S.A. Câmpulung – Muscel;

S.C. Arctic S.A. Găeşti;

S.C. Baza de Aprovizionare - Desfacere S.N.C.F.R. Braşov;

S.C.Roman S.A. Braşov;

S.C.Autoliv SRL;

S.C. Automatica S.A. Bucureşti;

S.N.P Petrom;

S.C. Comat S.A. Olt;

S.C.Comat S.A.Galaţi.

Pentru anii următori se preconizează menţinerea clienţilor şi câştigarea de noi pieţe.Se estimează creşterea substanţială a livrărilor de organe de asamblare către S.C.

Daewoo Automobile România S.A. Craiova şi către S.C.Aro S.A. Câmpulung-Muşcel.

Valoarea pieţei externe

Prin analiza volumului exportului în perioada 2001-2004 se constată că procentul

exportului a fost relativ constant ( aproximativ 30% ).

Pagina 38 din 86




Tabel.2.6. Evoluţia exportului

Ani Cantitatea de producţie

exportată

(t)

Valoarea exportului

(mil. USD)

Valoarea exportului

(mil. lei)

2000 2.108 1,66 13.3182001 2890 1,95 21.3542002 1915 1,73 31.5812003 2008 1,89 49.0002004 1917 1,93 61.374

Din analiza tabelului „Evoluţia exportului”observăm că exporturile anului 2001 sunt

cele mai mari din ultimii 5 ani, dar în general se menţine constant cu o uşoară scădere în ultimii

ani datorită scăderii producţiei marfă,acestea dublate de creşterea cererilor la intern.

Valoarea exportului din ultimii 5 ani,exprimată în dolari rezultată din tabel este maximă

în anul 2001, fiind de 1,95 milioane dolari şi minimă în anul 2000, adică 1,66 milioane dolari.

Principalii beneficiari ai produselor fabricate la S.C. „Organe de Asamblare" S.A.

Braşov sunt:

Bollhoff – Bielefeld – Germania

Pasching – Germania

Armstrong – Anglia

Dormagen – Germania

Eching – Germania

Witten – Germania

Steel Mec – Italia

Dutchline International S.A. Braşov

Normig Germania

Schrauben und Drant Germania

Gevag Germania

SSG Hagen Germania

În viitor se estimează realizarea de contracte cu parteneri din Israel, Franţa, Spania,

Slovacia, America de Nord, ţările C.S.I. etc.

Pagina 39 din 86




Prognoza preţurilor la export

Valoarea preţurilor este influenţată de structura organelor de asamblare care exportă.

De remarcat că preţurile practicate de S.C. „Organe de asamblare” S.A.Braşov sunt

competitive faţă de cele practicate pe plan mondial (existând un echilibru între preţ şi calitate).

Practicând aceste preţuri, agenţii economici previzionează, începând cu 2005 o

rentabilite de 10-11%.

CAPITOLUL III

ACTIVITĂŢILE DE BAZĂ ALE M.R.U.ÎN PROCESUL DE ASIGURARE CU

PERSONAL LA S.C. „ORGANE DE ASAMBLARE”S.A.

III.1. Planificarea personalului

Planificarea forţei de muncă este procesul „de găsire a tipului adecvat de angajaţi

pentru a ocupa posturile din organizaţie ce li se potrivesc, la momentul potrivit.”15

Pe baza obiectivelor şi a planurilor societăţii,planificarea personalului estimează cererea

viitoare de angajaţi,compară această cerere cu forţa de muncă disponibilă în organizaţie.

Planificarea resurselor umane realizează cooncordanţa dintre oferta de personal şi

cererea de forţă de muncă a organizaţiei.

Acest proces, are în literatura de specialitate16 mai multe definiţii datorită unor aspecte

legate de formulare sau a unor diferenţe de opinii care apar în tratarea planificării resurselor

umane, ca, de exemplu:

Cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrulorganizaţiei,interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerinţele

viitoare de forţă de muncă,definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de

recrutare de noi angajaţi.

Procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane

ale unei organizaţii,proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă

schimbare,precum şi a politicilor de personal elaborate în cooncordanţă cu eficienţa

organizaţiei pe termen lung.Procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe

Pagina 40 din 86




profesii,calificări,vârstă şi sex.

Procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru

posturile la momentul potrivit.

____

16.Hăhăianu,L.,Consilier-Managementul Resurselor Umane,Editura Rentrop &

Straton ,Bucureşti , 2000, p.P27/002.

17. Manolescu,A.,M.R.U.,Editura Economică,Bucureşti,2001,p.242.

III.1.1.Etapele planificării resurselor umane

Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea

resurselor umane este procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii,

calificări, vârstă, sex.

Pentru aceasta sunt o serie de activităţi, cum ar fi: identificarea profesiilor şi meseriilor

care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuaţiei

personalului pe compartimente,compararea cerinţelor cu disponibilul.

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă

a productivităţii muncii, comparativ cu dinamica angajărilor şi dinamica salariului mediu. La

elaborarea planului de resurse umane se va ţine seama de principalii factori de influenţă şi se va

evidenţia modul în care aceştia condiţionează şi acţionează asupra planului. Dintre cei mai

importanţi factori de influenţă pot fi menţionaţi: progresul tehnic, nivelul resurselor, piaţa

muncii, reglementările guvernamentale, situaţia economică generală, politica partenerilor

interni şi externi. Aceşti factori acţionează în strânsă interdependenţă; numai luând în

considerare aceşti factori şi interdependenţele între ei se va putea elabora un plan realist şi

eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizaţiei.

Pagina 41 din 86

Evaluarea resurselorumane necesare în

perspectivă

Analizadisponibilităţilorcantitative şcalitative de resurse

Analiza posibilităţilor deasigurare cu resurse umane din

interiorul şi din exteriorulorganizaţiei

Schimbările mediului

ambiant

PLANIFICARE

A Resurselor Umane




Fig.3.1.Etapele planificării resurselor umane

III.1.2. Domeniile de acţiune în planificarea de personal în cadrul unei organizaţii

Procesul de planificare a resurselor umane în cadrul unei organizaţii conţine şase faze.

Acestea sunt următoarele:

Faza Sarcini principale

Investigare Conştientizarea situaţiei personalului în cadrul organizaţiei, în

special prin identificarea problemelor cheie, a oportunităţilor şi a grupelor de personal cărora

va trebui să li se acorde prioritate în activitatea de planificare.

Prognoza Efectuarea unor prognoze, în special examinarea

diferitelor posibilităţi de acţiune, fiecare bazată pe un anumit set de ipoteze. Activitatea

depusă în această fază poate oferi indicaţii asupra necesităţii unor analize mai detaliate în faza

de investigaţie. Din această fază rezultă un plan iniţial, care este supus discuţiei directorilor.

Planificarea Acordul asupra strategiilor posibile pentru declanşarea unei

evoluţii viitoare favorabile şi transformarea lor în obiective de plan pentru acţiuni prioritare.

Pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit orizont de timp în care acesta trebuie atins şi un

anumit volum de resurse. Înainte de trecerea la acţiune sunt identificate variabilele care vor

măsura gradul de succes al îndeplinirii planului. Strategiile care acoperă un număr mare dedomenii sunt verificate din punct de vedere al coerenţei şi gradului lor de intercorelaţie.

Implementare Utilizarea resurselor conform planificării efectuate, în scopul

atingerii obiectivelor propuse.

Monitorizarea Strângerea de date şi informarea conducerii asupra modului în

care are loc aplicarea planului.

Evaluare Măsurarea succesului/ insuccesului aplicării planului.

III.1.2.1. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaţiei

Pagina 42 din 86

Planul derecrutare• Recrutare

•

Planul de pregătire şi perfec ionare

Planul de promovare• Performaţe• Promovare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:• Profesii• Meserii• Vârstă




Un inventar al personalului clasifică numărul total de angajaţi din organizaţie în funcţie

de ocupaţia acestora, gradaţii, departamente, vârstă, vechime în serviciu, calificări şi sex. Dacă

urmează ca pe viitor să aibă loc investigaţii şi analize care să răspundă la întrebările

fundamentale referitoare la starea prezentă şi viitoare a resurselor umane ale companiei,

efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenţială.

Realizarea unui inventar al personalului organizaţiei necesită culegerea şi sinteza unui

set de informaţii referitoare la angajaţii din cadrul companiei, folosind un mare număr de surse,

cum ar fi:

Dosare de personal/ baze de date de personal;

Formulare de recrutare şi selecţie;

Evidenţe referitoare la formare, instruire şi traseul carierei: instruirea efectuată,

promovările şi transferurile obţinute;

Formulare de evaluare;

Documente de plată a salariilor.

Dosarul de personal al angajatului reprezintă sursa primară de informaţii şi, din fericire,

conţine o mare parte din informaţiile prezente în sursele prezentate mai sus şi este de un real

folos pentru firmă.

Dacă se află în exploatare un sistem computerizat de evidenţă a personalului, acesta

uşurează enorm activitatea de căutare şi sinteză a inventarului. Sistemele manuale vor necesita

un efort, exprimat în oameni-ore, mai mare.

Pentru a stabili tendinţele în timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentând

personalul cheie ce va fi utilizat în faza de prognoză, este importantă întocmirea unui inventar

de personal care să conţină datele istorice de personal pentru mai mulţi ani. Pentru un inventar

nou creat trebuie să se accepte şi un anumit grad de inconsistenţă a informaţiilor, până în

momentul în care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dacăînregistrările trecute nu oferă suficiente date istorice pentru activitatea de prognoză, trebuie

acceptată presupunerea că aceste date istorice vor fi disponibile cândva în viitor.

Compararea datelor adunate în timp după categorii specifice domeniului personal

permite identificarea de tendinţe sau valori medii care pot fi utile în realizarea unor prognoze.

Asemenea tendinţe sau valori medii subliniază problemele sau oportunităţile specifice

domeniului resurselor umane pe care le întâmpină organizaţia respectivă.

Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezintă modificarea în timp anumărului total de angajaţi, defalcat pe categorii, structură de vârstă, raportul personal

Pagina 43 din 86




masculin/ personal feminin. Prezentarea unor asemenea tabele sub formă de diagrame poate

ajuta procesul de luare a deciziilor în interiorul organizaţiei.

Deosebit de importantă este utilizarea acestui inventar pentru identificarea tendinţei

pierderilor de personal din organizaţie, defalcate pe cauze evitabile şi inevitabile.

Evitabile Inevitabile

dorinţa de avansare în carieră pensionare

nivel salarizare stare proastă a sănătăţii

domiciliul deces

relaţiile cu superiorii şi colegii de muncă sarcină

concediere.

Din fericire, evidenţele de personal existente urmăresc şi ele o asemenea defalcare.Faţă

de situţia existentă,la plecarea din organizaţie a unui angajat trebuie luate măsuri necesare

pentru identificarea motivului plecării şi înregistrării acestuia, conform unei proceduri

prestabilite.

Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive

evitabile, în special dacă organizaţia este afectată de rate suficient de mari de pierderi la unele

categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea să fie

disponibile în cantitate insuficientă pe piaţa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la

fenomenul de pierdere a unor asemenea categorii de personal şi, în măsura în care acest lucru

este posibil, prezentarea tendinţei lor de evoluţie în timp stimulează analiza cauzalor unor

asemenea situaţii şi găsirea remediilor pentru limitarea acestora.de exemplu, pot fi identificate

cauze cum ar fi: existenţa unui plus de personal, având drept consecinţă instalarea unei stări de

plictiseală printre angajaţi, existenţa unui deficit de personal, având drept consecinţă

suprasolicitarea personalului existent, o proastă specificare a sarcinilor de serviciu, o calitate

slabă a conducerii exercitate de firmă, proceduri necorespunzătoare de recrutare a personalului

firmei, instruire ineficientă, condiţii nesatisfăcătoare de lucru, sau o combinaţie a două sau maimulte asemenea cauze.

În măsurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizează indicele de fluctuaţie. În

plus, sau alternativ, se poate vorbi de indicele de stabilitate pentru a determina cât de bine o

anumită categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de

angajaţi din organizaţie. În cele ce urmează se explică modul în care se pot calcula atât indicele

de fluctuaţie cât şi indicele de stabilitate. Pentru nevoile strict legate de întocmirea unor

prognoze, un indice simplificat, precum cel utilizat în exerciţiile de management, poate fi la felde satisfăcător ca şi aceşti doi indicatori mai sofisticaţi.

Pagina 44 din 86




Calculul indicelui de fluctuaţie şi a celui de stabilitate:

Indicele de fluctuaţie se calculează de obicei la sfârşitul anului, în scopul aprecierii

sintetice a pierderilor de personal pe anul respectiv:

Indicele de fluctuaţie poate uneori să inducă în eroare, deoarece ascunde mişcările de

personal în anumite posturi sau funcţii.

În scopul oferirii unei imagini mai corecte a fluctuaţiilor de personal, se foloseşte de

obicei şi un al doilea indice, numit indice de stabilitate:

Uneori este necesară calcularea acestor indicatori şi pentru perioade mai mici..

Indicele de stabilitate a forţei de muncă arată “procentul de angajaţi care au rămas cel

puţin un an în cadrul organizaţiei”17

Se determină cu formula:

Angajaţi cu cel puţin un an vechime în organizaţie, care pleacă / Număr de persoane

angajate cu un an în urmă X 100

_______

17.Hăhăianu,L.,Consilier-M.R.U.,Editura Rentrop&Straton,Bucureşti,2000,p.F35/004.

Acest indicator nu precizează angajaţii care pleacă şi nici departamentele afectate ale

organizaţiei,având caracter general.

În cele ce urmează vom face o analiză a situaţiei fluctuaţiei de personal la S.C. „Organe

de asamblare” S.A în ultimii trei ani.

Tabel 3.1. Fluctuaţia salariaţilor la sfârşitul şi începutul anului calendaristic

2001 2002 2003 2004Total personal existent la

începutul anului

1271 1243 900 732

Muncitori 1100 1085 745 601Personal cu studii superioare 101 95 100 94Personal cu studii medii 70 63 55 37Personal angajat în timpul anului 4 4 10 9Personal plecat în timpul anului 32 347 178 28- prin transfer 2 7 28 3- disponibilizat 10 275 60 11- pensionări 9 35 50 6- din motive disciplinare 6 10 8 2- alte cauze 5 20 32 7Efectiv existent la sfârşitul anului 1243 900 732 713Şomaj tehnic - - -

Pagina 45 din 86




Total personal SC O.A. SA 1243 900 732 713

Se observă o scădere a forţei de muncă cu 42,6%,de la sfârşitul anului 2001 până la

sfârşitul anului 2004.

Tabel 3.2.Structura fluctuaţiei personalului pe ultimii patru ani:

2001 2002 2003 2004Personal angajat în timpul anului 4 4 10 9Personal plecat în timpul anului 32 347 178 28

Din analiza fluctuaţiei personalului pe ultimii patru ani,se observă că S.C. „Organe de

asamblare” S.A.Braşov a înregistrat o scădere dramatică a numărului de angajaţi.Cauza

reprezentând-o plecările masive de personal din organizaţie,dublată de un număr infim de

angajări.Tabel 3.3.Fluctuaţia personalului în funcţie de motivele plecării

Motivele plecării personalului 2002 2003 2004 Nr. pers

%

Nr.

Pers %

Nr.

Pers %Transfer 7 2,01 28 15,7 3 10,7Disponibilizare conform

OUG 9/1997

275 79,2 60 33,7 11 39,2

Pensionări 35 10,1 50 28,1 6 21,4Motive disciplinare 10 2,88 8 4,5 2 7,14Alte cauze 20 5,8 32 18 7 25Total 347 100 178 100 28 100

Din situaţia prezentată reiese faptul că principalul motiv al plecărilor din cadrul

societăţii este disponibilizarea personalului conform OUG 9/1997 datorită punerii în aplicare a

programului de restructurare a SC Organe de asamblare. SA. OUG 9/1997 este o ordonanţă de

urgenţă privind măsuri de protecţie pentru persoanele ale căror contracte de muncă vor fi

desfăcute ca urmare a concedierilor colective prin aplicarea programelor de restructurare,

privatizare sau lichidare.

Tabel 3.4.Calculul indicilor de fluctuaţie şi stabilitate

Nr.

crt.

2002 2003 2004

1. Nr. Personal la început de an 1243 900 7322. Plecări 347 178 28

Pagina 46 din 86




3. Angajări 4 10 94. Modificare netă a personalului

(rd.3-rd.2)

-343 -168 -19

5. Nr. Personal la sfârşit de an 900 732 713

6. Nr. mediu de personal în timpulanului ( (rd.1+rd.5)/2).

1071,5 816 722,5

7. Nr.personal cu vechimea mai mare

de un an (rd.1-rd.2)

896 722 704

88. Indicele de fluctuaţie [%]

(rd 2/rd.6)X100

32,4 21,8 3,87

9. Indicele de stabilitate [%]

(rd.7/rd.1)X100

72,08 80,2 96,17

Se observă un indice mare de fluctuaţie a personalului în anul 2002 (32,4%) când au

avut loc concedieri masive.Indicele se află în scădere în următorul an cu10,6%,însă rămâne în

continuare destul de mare.O scădere semnificativă a indicelui de fluctuaţie se înregistrează în

2004 datorită echilibrării balanţei dintre plecările personalului şi angajări.

Indicele de stabilitate este în continuă creştere de la 72,08% în anul 2002 la 96,17% în

anul 2004,lucru îmbucurător pentru personalul care doreşte să rămână în organizaţie.

Tabel 3.5.Evoluţia numărului mediu de personal în ultimii 4 ani

2001 2002 2003 2004 Nr. Pers.

%

Nr.

pers. %

Nr.

Pers. %

Nr.

Pers. %TOTAL

Personal

1271 100 1243 100 900 100 732 100

Muncitori 1100 86,5 1085 87,2 745 82,7 601 82,1-direct

productivi

888 69,8 850 68,3 600 66,6 500 68,3

-indirect

productivi

212 16,6 235 18,9 145 16,2 101 13,8

Maiştrii 70 5,5 63 5,06 55 6,1 37 5,05TESA 101 7,9 95 7,6 100 11,1 94 12,8

În urma analizei evoluţiei numărului mediu de salariaţi pe ultimii patru ani se observă

faptul că reducerea numărului de personal s-a făcut proporţional, ponderile muncitorilor,

maiştrilor şi a personalului TESA din totalul angajaţilor rămânând relativ aceleaşi.

Pagina 47 din 86




În timp se remarcă o tendinţă de creştere a ponderii salariaţilor indirect productivi

(muncitori indirect productivi, maiştrii, TESA) în detrimentul salariaţilor direct productivi, ceea

ce va duce la o creştere a costurilor indirecte pe unitatea de produs.

III.1.3. Planificarea creşterilor de productivitate

Evitarea utilizării ineficiente a personalului, având drept consecinţă costuri nejustificat

de mari cu forţa de muncă, reprezintă o preocupare importantă a procesului de planificare.

Preocuparea generală pentru o eficienţă sporită este o temă principală ce trebuie subliniată în

fiecare fază a activităţii de planificare a resurselor umane. De exemplu, dacă nu se creşte

eficienţa utilizării personalului organizaţiilor publice,s-ar putea să nu existe surplus necesar

pentru reinvestirea internă în proiecte importante, din care unele, în cazul organizaţiilor mari,

pot fi critice pentru dezvoltarea unei tări.

În pregătirea planurilor de resurse umane este esenţial să se aprecieze dacă este posibilă

creşterea productităţii personalului existent. Pentru fiecare categorie de personal avută în

vedere trebuie să existe idei de creştere a gradului de utilizare şi a performanţelor numărului

existent de angajaţi. Informaţiile obţinute din utlilizarea chestionarelor ce stau la baza

prognozei cererii de muncă, aşa cum sunt acestea prezentate în capitolul care urmează, pot

contribui la imaginarea unor strategii şi planuri bazate pe abordarea îndrăzneaţă dar realistă a

creşterii productivităţii. Trebuie reamintit aici că în anumite situaţii creşterea productivităţii

poate acoperi singură golul dintre cererea şi oferta de forţă de muncă.

Norme de lucru mai mari pe fiecare angajat (sau alte valori indicatoare, aşa cum sunt

acestea definite în capitolul referitor la indicatorii prognozei cererii) se pot baza pe modificarea

sistemului şi a procedurilor de muncă (de ex. ca urmare a unui studiu de muncă), pe revizuiri

ale specificaţiilor posturilor (de ex. revizuirea fişelor posturilor în scopul a le face mai

relevante) sau pe îmbunătăţirea factorilor motivanţi (de ex. ca urmare a introducerii unui sistemde luare descentralizată a deciziilor). Introducerea unor noi tehnologii sau mecanizarea

sarcinilor de serviciu, acolo unde activitatea se desfăşoară manual, pot deasemenea ajuta în

lupta pentru creşterea productivităţii.

III.2. Prognoza de personal

Un atribut esenţial al prognozei ofertei forţei de muncă o reprezintă analiza politicilor

de personal aplicate în prezent în cadrul organizaţiei, din punct de vedere al efectului acestoraasupra acoperirii diferenţei între cererea şi disponibilitatea de personal. Discuţiile trebuie să se

Pagina 48 din 86




centreze asupra gradului în care politicile aplicate în prezent îşi vor păstra acelaşi efect şi în

viitor, precum şi asupra modificărilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofertă adecvată

nevoilor organizaţiei.

În plus, va fi important să se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea

problemelor de personal ale organizaţiei, cu orizont mai îndepărtat de timp, cum ar fi:

indici ridicaţi de fluctuaţie;

indici ridicaţi de neocupare a posturilor;

lipsa persistentă de personal cu îndemânări specifice;

nivele ridicate de ore prestate peste program;

probleme legate de restrângerea organizaţiei;

nesatisfacerea unor nevoi de personal datorită extinderii organizaţiei;

criza de candidaţi corespunzători;

criza de personal apt pentru promovare.

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câştigat dintr-o analiză

detaliată a modului în care politicile de personal afectează fluxurile de resurse umane, atât

pentru prezent cât şi pentru viitor. În cadrul activităţii de prognoză se poate simula efectul

schimbării politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici şi de fluxuri

asociate de forţă de muncă vor remedia situaţia curentă. Prezentarea rezultatelor acestor analize

este de aşteptat să stimuleze discutarea serioasă a problemelor cu care se confruntă orgaizaţia,

precum şi angajarea acesteia în aplicarea măsurilor care să determine schimbarea necesară.

Ca rezultat al muncii de prognoză a ofertei forţei de muncă şi al discuţiilor aferente pot

să apară politici alternative, la care nimeni să nu se fi gândit până în acel moment.

În general, prognoza ofertei de forţă de muncă pentru o anumită categorie de personal,

ca parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor

opţiuni alternative pentru asigurarea în viitor a echilibrului dintre cerere şi ofertă. Dinmultitudinea de opţiuni generate în faza de prognoză, conducerea organizaţiei alege opţiunea

cea mai viabilă precum şi setul asociat de strategii de personal şi planuri de acţiune. Fiecare

alternativă este sprijinită pe un set de estimări bazate pe variabile cheie.

Conducerea organizaţiei are rolul principal în alegerea celei mai plauzibile opţiuni din

mulţimea prognozelor prezentate de specialistul care a făcut această muncă. Dacă conducerea

nu agreează nici una din opţiunile prezentate sau dispune de alte informaţii care sugerează o

abordare diferită de cea a opţiunilor prezentate, prognozele iniţiale pot fi utilizate ca puncte de plecare pentru o nouă analiză. Această abordare este cât se poate de naturală şi justificată,

Pagina 49 din 86




deoarece conducerea ar trebui să fie, în teorie, punctul central din organizaţie în care converg

informaţiile cheie şi nivelul înalt de expertiză. Conducerea are imaginea situaţiei globale a

organizaţiei, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de

specialistul care a întocmit prognoza, indiferent de experienţa acestuia din urmă. Ca o remarcă

generală, prezentarea iniţială are rol cheie în stimularea apariţiei de noi idei şi formării de

convingeri printre membrii conducerii organizaţiei.

În esenţă, prognoza ofertei de forţă de muncă înseamnă generarea unor predicţii asupra

viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a încerca controlarea evoluţiei

evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal şi planuri asociate care se

potrivesc cererii şi ofertei de forţă de muncă şi îndrumarea organizaţiei spre obţinerea nivelelor

optime de performanţă.

Realizând o previziune pentru anul în curs se obţine:

Tabel 3.5. Ponderea angajaţilor la S.C.”Organe de asamblare “S.A.

2001

%

2002

%

2003

%

2004

%

2005

%Muncitori 86,5 87,2 82,7 82,1 83

Maistrii 5,5 5,06 6,1 5,05 5TESA 7,9 7,6 11,1 12,8 12Analizând prognoza pe anul 2005, se observă o uşoară creştere a procentului de

muncitori faţă de anul precedent dar mai mic faţă de anii 2001-2002.Prognoza muncitorilor

TESA înregistrează o valoare mai scăzută faţă de ultimul an,lucru care va duce la scăderea

costurilor indirecte pe unitatea de produs.

III.2.1 Elaborarea planurilor

Asigurarea echilibrului între cerere şi ofertă în faza de prognoză a planificării resurselor umane va genera diverse opţiuni ce urmează să fie analizate de către conducerea organizaţiei.

Conducerea trebuie să convină asupra acelor prognoze lale ofertei forţei de muncă cu cea mai

mare probabilitate de a acoperi necesităţile organizaţiei. Estimările care stau la baza acestei

prognoze vor influenţa strategiile necesare realizării acesteia. Sarcina echipei de conducere este

să definească în mod clar strategiile şi să convină asupra obiectivelor asociate acestora ce

trebuie atinse la termene şi cu costurile planificate.

Estimările cererii şi ofertei de personal, ca orice „predicţie,este mai mult o artă decât oştiinţă”18.

Pagina 50 din 86




______

18. Hăhăianu,L.,Consilier-M.R.U.,Editura Rentrop&Straton,Bucureşti,2000,p.27/004.

Ea rămâne o simplă aproximare şi nu trebuie văzută ca având valoare absolută,oricât de

ştiinţific ar fi demersul.Estimările pe „baza discernământului managerial privind necesităţile

viitoare de resurse umane trebuie,de asemenea,corelate şi integrate în strategia globală”19 a

firmei.

Poate fi utilăşi realizarea unor planuri inter-corelate pentru aceeaşi categorie de

personal, la diferite orizonturi de timp:

Execuţia bugetară; într-un orizont (de timp) de până la un an, în scopul asigurării unui

flux continuu de resurse , în scopul atingerii obiectivelor convenite.

Viitor apropiat; un orizont de până la doi ani,în scopul asigurării continuităţii

proiectelor şi programelor existente.

Termen mediu; cu un interval între trei şi cinci ani, în scopul asigurării derulării fără

probleme a proiectelor complexe.

Termen lung;cu un orizont de peste cinci ani, în scopul încorporării inovaţiilor majore

în produse, tehnologia şi perfecţionarea personalului.

Fig.3.2. Planul de acţiune al planificării R.U.

___

20 Manolescu,A.,Managementul Resurselor Umane,EdituraEconomică,Bucureşti,2001,p.253.

Pagina 51 din 86

Analiza cererii de R.U. Analiza ofertei de R.U.

• Planuri de prod.• Planuri financiare.• Planuri de vânzare.Estimările necesaruluide R.U. număr experienţă

• Surse interne(promovări,instruire,transferuri)

• Schimbări anticipate(pensie)• Surse externe(recrutare şiEstimarea

disponibilul de personal:♦ număr ♦ experienţă

Analiză

comparativă

“Reconcilierea”diferenţei dintre

cererea şi oferta de R.U.




III.2.1.1. Cererea de personal

Cererile specifice de personal (ca număr şi caracteristici ale angajaţilor) trebuie

determinate din obiectivele şi planurile întregii organizaţii.

De obicei,obiectivele generale apar în aşa numita misiune a firmei, care reprezintă o

scurtă declaraţie despre ce şi cum îşi desfăşoară acea societate afacerile proprii.

1. Misiunea S.C. „Organe de asamblare” S.A.

„Oferind o gamă cât mai variată de produse ne creăm un drum sigur spre cucerirea de

noi pieţe de desfacere pentru produsele noastre în ţară cât şi peste hotare. Şi suntem dispuşi să

reuşim.”

2. Stabilirea obiectivelor organizaţiei.

Obictivele firmei oferă direcţie şi scop şi trebuie exprimate în termenii rezultatelor pe

care le obţinem.

Stabilirea obiectivelor începe la nivelul top managementului cu enunţarea unei

misiuni,care defineşte afacerea prezentă şi viitoare.Obiectivele pe termen lung sunt formulate

pe baza acesteia ,iar cele pe termen scurt sunt în general cantitative.Pentru fiecare departament

sau echipă de lucru sunt stabilite obiectivele specifice.

Această abordare permite implicarea în activitatea de planificare a tuturor nivelelor de

conducere ale organizaţiei şi un schimb al informaţiei în dublu sens (înspre şi dinspre

conducerea organizaţiei).

3. Estimarea necesarului de personal la S.C.„Organe de asamblare”S.A.

Veniturile din vânzări ale firmei S.C. „Organe de asamblare” S.A. la sfârşitul anului2004 se cifrează la 164,633 miliarde lei, iar forţa de muncă este compusă din 713 angajaţi,

rezultând o productivitate de 230,9 milioane lei per angajat într-un an. Estimarea pentru

anul următor prevede o creştere a volumului de vânzări la 170 miliarde şi are în vedere două

ipoteze: prima păstrează aceiaşi productivitate de 230,9 milioane lei per angajat într-un an, iar a

doua vizează o creştere a productivităţii cu 5%.

Tab.3.6 Estimările cererii de personal

Pagina 52 din 86




Anul 2004 Estimarea pt.anul

2005, fără

schimbarea

productivităţii

Estimarea pt.anul

2005, cu o creştere

de 5% a productivit.

Venituri

(Lei)

164,633 mld. 170 mld. 170 mld.

Număr de angajaţi 713 736 701Productivitate

(venit/angajat)

230,9 mil. 230,9 mil. 242,4mil.

Din analiza estimărilor de personal în anul 2005, creşterea de productivitate de 5% va

reduce cererea de personal de la 736 la 701 de angajaţi, prin urmare costurile salariale vor

scădea.

Salariul mediu fiind în anul 2004 de 3.573.999 lei, se vor economisi

35 x 12 (luni) x 3.573.999=1,5 miliarde lei.

Estimarea numărului de angajaţi este importantă deoarece oferă informaţii necesare la

desfăşurarea in bune condiţii a activităţilor în organizaţie.

III.2.1.2. Oferta de personal la S.C.„Organe de asamblare” S.A.

Analiza personalului disponibil se concentrază asupra unor aspecte precum:numărul

angajaţilor din în S.C. „Organe de asamblare” S.A.,ce interese şi calificări au ei,ce schimbări se

anticipează în privinţa lor.Evaluarea ofertei de personal ia în considerare două surse de

personal:cea internă şi cea externă. Cea internă o reprezintă personalul firmei, iar sursa externă

se referă la disponibilul de pe piaţă.

Analiza ofertei de angajaţi începe cu o inventariere a resurselor umane ale firmei.

Estimarea ofertei angajaţilor se întogmeşte pe fiecare post în parte sub formă tabelară.Stocul de calităţi este considerat o bază de date care reuneşte informaţi despre

personalul disponibil al firmei,incluzând numele, caracteristicile, abilităţile,experieţa

angajaţilor. Acest lucru foloseşte la luarea deciziilor de promovare sau transfer.

S.C. „Organe de asamblare” S.A. este o organizaţie unde se întogmeşte un stoc de

calităţi separat pentru manageri, în care pe lângă,date biografice, se insistă asupra evaluării din

trecut, a potenţialului, slăbicinilor şi a punctelor forte.Un lucru extrem de important este că

datele ce apar în „stocurile de calităţi” sunt confidenţiale.III.3. Recrutarea şi selecţia personalului

Pagina 53 din 86




În organizaţie pot interveni,la un moment dat, fluctuaţii de personal.Unii angajaţi

părăsesc organizaţia, alţii sunt promovaţi, transferaţi sau cocediaţi.Toate aceste mutaţii creează

posturi vacante, fiind necesar un număr suplimentar de angajaţi. Aceştea urmează să fie

obţinuţi prin procesul de recrutare.

Recrutarea este „activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup depersoane

capabile şi interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidaţi

corespunzători pentru aceste posturi.”20

Înainte de a declanşa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul

posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura şi cerinţele acestora.

Selecţia personalului reprezintă una din activităţile de bază ale managementului

resurselor umane care, de regulă, se efectuiază în cadrul compartimentului de personal,dar care

constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Putem definii selecţia personalui ca fiind „activitatea managementului resurselor umane

care constă în alegerea,potrivit anumitor criterii,a celui mai competitiv sau mai potrivit

candidat pentru ocuparea unui anumit post.”21

III.3.1. Organizarea procesului de recrutare

Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi

după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va face selecţia. Având un

număr mai mare de candidaţ, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine

cerinţelor postului şi care prin calităţile sale oferă garanţia performanţei.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici

solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei.

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie.

Problema care se pune este unde şi cum vom găsi oamenii de care avem nevoie.

Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaţie (tabel 3.7.).

______

20.Hăhăianu,L.,Managementul Resurselor

Umane,Ed.Rentrop&Straton,Bucureşti,2000,p.R35/002.

21.Manolescu,A.,M.R.U.,Ed.Economică,Bucureşti,2001,p.288.

Pagina 54 din 86




Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin

intermediul mass mediei, procesul desfăşurându-se în mai multe etape (fig. 3.3.).

Întrucât recrutarea este un proces care consumă timp şi bani, este necesar ca ea să se

desfăşoare după un plan bine gândit. Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte

pentru recrutare, va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi, sau când

cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar şi în perioadele de

reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de

recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe

cu inventarul detaliat al nevoilor , sub forma descrierii postului, a calificării şi experienţei

necesare. Recrutarea se realizează diferenţiat în funcţie de natura activităţilor (tabelul 3.8.)

Succesul recrutări este dificil de obţinut dacă posturile sunt vag definite.Ele trbuie să să

fie ocupate de candidaţi având calităţile,experienţa şi calificările necesar pentru a nu-şi atinge

propriul nivel de incompetenţă.

Fiecare posibil aspirant la un loc într-o organizaţie trebuie tratat ca un client de maximă

inportanţă.Procesul de recrutare înfluenţează în mod pozitiv sau negativ relaţiile organizaţiei cu

publicul,lucru care duce implicit la crearea unei imagini în exteriorul acesteia.

Recrutarea poate avea un caracter pemanent sau se poate realiza numai atunci când

apare o necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje. Dacă o organizaţie practică

un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa

muncii.companiile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care

organizaţia are nevoie.

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce garantează are în vedere

descrierea postului şi specificaţiile aferente, astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la

caracteristicile postului, la calificarea, la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular. În

procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe. În final, seevaluează eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite

Tabel . 3.7. Grupele de populaţie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

Grupe Caracterizare

Populaţia aptă de muncă

- include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi

- oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi

- permite folosirea oricărei metode de recrutare

Pagina 55 din 86




Populaţia activă

- sursele de recrutare sunt mai limitate

- metodele de recrutare depind de sursa la care

se apelează

- mesajul de recrutare (referitor la salariu,

îndatoriri) influenţează procesul.

Mulţimea celor recrutaţi

- sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie

- este influenţată de reputaţia organizaţiei, de

informaţiile puse la dispoziţia celor interesaţi

Fig. 3.3. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane.

Tabelul 3.8. Modalităţi de organizare a recrutării resurselor umane

Tipul recrutării Domenii de aplicare Modul de organizareRecrutare

generală

- activităţi mai puţin complexe

- munci calificate

- anunţuri în presă, radio,

televiziune

- oficiu de plasareRecrutare

specializată

- funcţii de conducere

- activităţi de specialitate

- universităţi

- alte organizaţii

III.3.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în

presa de largă circulaţie şi în alte mijloace mass media, publicând ofertele de serviciu,

deschizând astfel porţile pentru orice candidat care întruneşte condiţiile cerute.

Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în

tabelul următor:

Tabel 3.9. Zone şi surse de recrutare a resurselor umane.

Zone de recrutare Surse de recrutare

- şcoli profesionale, licee

Pagina 56 din 86

PLANIFICAREA

Politica de recrutare

Stabilirea recrutorilo

Verificarea surselor interne

Surse externe utilizate

SELECŢIE

Continuarea

activităţii, evaluarea şi

revenirea la

lani icarea re ur elor




Zona locală - alte întreprinderi

- oficii de muncă şi protecţie socială

- centre teritoriale de înregistrare a şomerilor

- universităţi (dacă există)

- propria întreprindere

- orice altă sursă care asigură candidatului

competenţa necesară

În afara zonei locale

- toate sursele indicate la zona locală

- târguri de locuri de muncă

- programe de recrutare a personalului din unităţi de

învăţământ superior

- asociaţii profesionale

- firme specializate în recrutarea personalului

- personalul militar care şi-a terminat stagiul sau se

retrage din armată

- asociaţii ale handicapaţilor În cazul în care ne propunem să facem recrutări şi în cazul întreprinderilor locale, este

necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaţilor.

Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaţiile viitoare ale organizaţiei.Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată şi din interiorul întreprinderii, caz

în care se reduc timpul şi cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind şi ea

diminuată.În acest caz se oferă oportunităţi de promovare şi reduce fluctuaţia de

personal,totodată se ating două mari probleme:

se realizează o investiţie în personalul firmei;

reduce şansa de a greşi în luarea deciziei de angajare.

În unele ţări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul

handicapaţilor să se încadreze în normele prevăzute de lege.

III.3.3. Organizarea selecţiei resurselor umane

Pagina 57 din 86




Activităţile de selecţie pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul

compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane

din cadrul aceluiaşi departament(în cazul organizaţiilor cu sub 100 angajaţi).

Indiferent de modul de organizare, activităţile procesului de selecţie sunt:

primirea;

intervievarea şi administrarea de teste solicitanţilor;

conducerea investgaţiilor privind mediul din care provin solicitanţii;

programarea examinărilor medicale;

plasarea noilor angajaţi;

urmărirea integrării lor;

ţinerea dosarelor şi a rapoartelor adecvate.

În cazul în care activităţile de selecţie sunt grupate într-un serviciu specializat, există

următoarele avantaje:

solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă;

selecţia este mai riguroasă, fiind efectuată de specialişti;

referinţele şi informaţiile despre angajat se pot obţine mai uşor;

costul selecţiei este mai redus.

III.3.4.Responsabilităţi privind selecţia

Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul

compartimentului de personal al unei organizaţii. În alte cazuri, selecţia angajaţilor constituie o

responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei.

Responsabilitatea privind selecţia diferă de la o organizaţie la alta, în cadrul aceleaşiţări. Sunt firme în care fiecare departament îşi selectează personalul propriu, susţinând că

nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizaţiile

mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecţie poate fi pusă sub semnul întrebării.

Alte organizaţii menţin practica tradiţională prin care compartimentul de resurse umane

face selecţia iniţială a candidaţilor, în timp ce conducerea superioară şi şefii ierarhici direcţi fac

selecţia finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai

mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf şi nu despecialişti din cadrul compartimentului de personal.

Pagina 58 din 86




III.3.5.Validitatea selecţiei

Selecţia rămâne un proces marcat de inexactităţişi incertitudini.Chiar şi cele mai

eficiente proceduri de selecţie pot evalua corect abia aproximativ 60% din adevăratele

caracteristici ale unui candidat. Selecţia nu se poate sustrage subiectivităţi celui care se ocupă

de această chestiune. Cel care face selecţia poate fi influenţat de unii factori externiprecum

vechi prietenii; impresia fizică plăcută,afilităţi personale.

Pentru luarea deciziei privind selecţia personalului se poate opta pentru una din

următoarele strategii:

1.Compararea candidaţilor recrutaţi;

2.Compararea fiecărui candidat recrutat cu standardele impuse de postul vacant;

3.Compararea cu un „candidat perfect”. Această strategie este deseori nerealistă-ceea ce

nu înceamnă că trebuie făcute compromisuri la nesfârşit: persoana selectată în final trebuie să

se apropie cât mai mult de acest ideal.

Decizia finală trebuie să fie rezultatul unui compromis între criteriul care se referă la

calificările profesionale ale candidatului şi la experienţa sa, şi între percepţia managerului de

resurse umane în legătură cu personalitatea şi compatibilitatea candidatului cu acele condiţii

specifice ale firmei pe care o reprezintă.

III.3.6.Costurile erorilor de selecţie

Costurile unei decizii de selecţie greşite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare implică

atât costurilor publicării anunţurilor de angajare,cât şi timpul alocat intervievării şi evaluării

candidaţilor. Integrarea celor selectaţi şi instruirea lor ulterioară creşte suma cheltuită pentru

găsirea angajatului potrivit.Un proces de selecţie bine condus crează oportunităţi de creştere a valorii

organizaţiei.La selecţie trebuie ţinut cont de diferenţa majoră între un angajat loial firmei,cu

calităţi (performanţe) deosebite şi un altul care depune un minimum de efort muncind doar

pentru a fi bine plătit.

În multe organizaţii, descoperirea cauzelor unor rezultate modeste este un proces lung şi

anevoios. Este nevoie de ceva timp pentru identificarea şi îndepărtarea unui angajat care

afectează productivitatea celorlalţi.

Pagina 59 din 86




În cazul alegerii unor unor candidaţi supracalificaţi prezintă riscul ca,ei să fie

demotivaţi de acel post,iar randamentul să fie sub media capacităţii sale.

Marea problemă este aceea că un performer modest va impune standardul său de lucru

colegilor.

În concluzie este necesar ca selecţia angajaţilor să evite, pe cât posibil, o parte din

costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.

III.3.7. Recrutarea şi selecţia la SC „Organe de asamblare” SA.

Nevoia de resurse umane în cadrul întreprinderii apare fie la nivelul secţiilor, cât şi la

nivel administrativ. Odată apărută această necesitate se face o notă către conducerea

întreprinderii care o transmite Biroului Resurse Umane (B.R.U.).

În cadrul B.R.U. se stabilesc condiţiile ce trebuiesc îndeplinite de către noii angajaţi,

precum şi modul în care se realizează recrutarea. În cea mai mare parte procedura de recrutare

şi selecţie este identică în toate cazurile, însă cu o mică diferenţă între recrutarea personalului

TESA şi personalul productiv.

III.3.7.1.Etapele recrutării personalului SC „Organe de asamblare” SA:

Se caută potenţiali solicitanţi în interiorul întreprinderii, prin redistribuire

Se stabilesc studiile necesare pe care potenţialul angajat trebuie să le

posede.

De exemplu: muncitorii trebuie să aibă calificare pentru postul respectiv,

maiştrii şi tehnicienii trebuie să aibă liceul etc.

3. Se realizează anunţul pentru scoaterea la concurs a postului respectiv,

care diferă, în funcţie de locul de difuzare (în interiorul întreprinderii sau în exteriorul

ei- în cotidiane de mare tiraj).4.Se stabileşte bibliografia de concurs de către persoanele avizate, respectiv

şeful B.R.U., şeful de secţie şi alte persoane responsabile de realizarea acesteia.

5.Se solicită depunerea unei cereri de participare la concurs la sediul S.C.

„Organe de asamblare” SA împreună cu actele doveditoare privind calificările, studiile

etc.

În cazul personalului TESA are loc un interviu pentru cunoaşterea

solicitantului, realizat de către o comisie formată din şeful B.R.U. şi reprezentanţi aiconducerii.

Pagina 60 din 86




6.Concursul are loc la sediul societăţii, şi constă din examen scris şi, eventual,

proba practică. Pentru concurs se stabileşte o comisie care realizează subiectele,

supraveghează candidaţii şi corectează lucrările. La sfârşit se acordă un punctaj, iar candidaţii

admişi vor fi doar cei care au obţinut notele cele mai mari, care să reprezinte cel puţin 70% din

punctajul total. Dacă nu există nici un candidat care să obţină punctaj peste limita minimă se

trece la reluarea ciclului de recrutare, începând cu prima etapă. La puntaj egal este avantajat

angajatul întreprinderii, faţă de un solicitant din exterior.

7.Dacă se trece de examenul scris şi/sau proba practică se întocmeşte nota de

transfer internă, pentru personalul angajat, de la o secţie la alta, sau nota de transfer

externă, pentru personalul din afara întreprinderii.

Dacă noul angajat este din afara societăţii, iar întreprinderea la care a

lucrat nu aprobă nota de transfer transmisă de SC „Organe de asamblare” SA, se face

lichidarea la vechiul loc de muncă şi apoi se trece la angajarea sa normal , prin întocmirea

dosarului de angajare.

Dosarul de angajare va conţine:

cartea de muncă;

acte de studii:

certificate (atestări) de calificare;

copii după actele de identitate;

analize medicale etc.

III.3.7.2.Evoluţia recrutării şi selecţiei la S.C. „Organe de asamblare”S.A.

După angajare are loc un program de 8 ore de protecţia muncii, după care este repartizat

la noul loc de muncă, unde este preluat de şeful său direct. Acesta îl îndrumă şi supraveghează,

îi prezintă fişa postului şi încheie contractul individual de muncă.Contractul de muncă conţine obligaţiile şi drepturile salariatului, nivelul de salarizare,

perioada angajării etc., conform normelor legale. Acesta este semnat de către noul angajat şi de

către conducerea socităţii SC „Organe de asamblare” SA.

Pentru prima dată contractul se încheie pe o perioadă determinată de 3 luni, de probă,

după care se angajează definitiv, în funţie de rezultatele obţinute în această perioadă de probă.

Tabel 3.10. Evoluţia recrutărilor la SC “Organe de asamblare” SA

Pagina 61 din 86




2000 2001 2002 2003 2004 Nr.

Pers. %

Nr.

pers. %

Nr.

Pers. %

Nr.

pers. %

Nr.

Pers. %Personal

angajat

5 0,39 4 0,32 4 0,44 10 0,95 9 1,26

Total salariaţi 1271 100 1243 100 900 100 732 100 713 100

În timp se remarcă o tendinţă de creştere a numărului personalului nou angajat de către

SC „Organe de asamblare”SA şi o creştere a ponderii acestuia în numărul total de salariaţi. Cu

toate acestea numărul angajărilor este mic, lucru datorat restructurării masive de personal, iar

recrutările şi selecţiile de resurse umane se fac doar în cazurile majore.

Făcând o analiză a vechimii în muncă se observă că personalul angajat are o medie de

vârstă foarte ridicată , majoritatea acestuia având peste 20 de ani de muncă în cadrul

întreprinderii, fapt ce poate reprezenta un atu prin prisma calificării şi experienţei personalului,

dar pentru viitor poate deveni un mare dezavantaj. Deasemenea se observă că , în ciuda

angajărilor ce se fac, personalul cu vechime sub 3 ani este în scădere, ceea ce înseamnă că noii

angajaţi ori nu fac faţă cerinţelor posturilor, ori întreprinderea renunţă la ei în favoarea vechilor

angajaţi.

Tabel 3.11 Repartiţia personalului după vechimea în muncă

2001 2002 2003 2004Sub 3 ani 8 5 4 13-5 ani 60 29 21 245-10 ani 93 41 30 28

10-15 ani 110 88 50 4915-20 ani 285 155 110 111Peste 20 ani 683 582 517 500

Întreprinderea fiind în plin proces de restructurare numărul recrutărilor este destul demic, tinzând către 0, deoarece conducerea societăţii se confruntă cu un excedent de personal ce

trebuie disponibilizat. Poate, în viitor, după o stabilizare a situaţiei întreprinderii, conducerea

acesteia va lua măsuri de întinerire a personalului, lucru esenţial pentru viitorul ei.

III.4. Instruirea parte integrantă în dezvoltarea personalului

Instruirea este procesul de schimbare sistematică a atitudini şi a comportamentului

angajaţilor având drept scop creşterea eficienţei lor în cadrul organizaţiei.

Pagina 62 din 86




Procesul de instruire este un puternic instrument de motivare a salariaţilor, fiind în

acelaşi timp o formă de asigurare a sănătăţii şi siguranţei acestora la locul de muncă.

Instruirea este o parte a procesului de acţiune corectivă necesară atunci când nu se

atinge nivelul de performanţă stabilit pentru a se obţine rezultate optime în activităţile

organizaţiei.

III.4.1. Scopul instruirii

Scopul general. Rolul instruirii este de a furniza recomandări, oportunităţi, facilităţi şi

suport financiar pentru a permite angajaţilor întreprinderii:

-să dobândească abilităţi, cunoştinţe şi certificări aferente necesare pentru

realizarea eficientă a îndatoririlor şi sarcinilor pentru care sunt angajaţi;

-să îşi dezvolte potenţialul, pentru a face faţă nevoilor viitoare de forţă de muncă ale

întreprinderii;

-în cazuri excepţionale, să dezvolte unele persoane peste nevoile imediate şi

previzibile ale organizaţiei.

La nivelul întreprinderii: Întreprinderea furnizează instruire de bază unui număr

suficient de persoane pentru a satisface cerinţele pe termen lung de angajare, cu excepţia unor

situaţii speciale.Întreaga activitate de instruire va fi adecvat planificată, programată şi

înregistrată iar rezultatele analizate pentru a determina cum se pot îmbunătăţi metodele de

instruire şi cum se pot obţine beneficii maxime de la personalul cu inclinaţii către instruire.

La nivelul compartimentului. Toţi managerii sunt responsabili pentru a-şi instrui

subordonaţii să-şi îmbunătăţească nivelul de desfăşurare al activităţii prezentate şi viitoare şi

pentru a asigura succesiunea managerilor.

Se întocmesc anual planificări compartimentale de instruire, bazate pe evaluarea

necesităţilor individuale şi compartimentele de instruire, planificări care ţin cont de necesarulde forţă de muncă al diferitelor compartimente şi care include prevederi bugetare.

La nivel individual. Orice persoană nou angajată primeşte o instruire de

prezentare/introdu-cere şi fiecare persoană transferată sau promovată va primi instruirea

necesară. Instruirea relevantă în domeniul sănătăţii şi al securităţii va fi inclusă în orice

instruire.

Angajaţii vor fi scoşi din producţie sau sponsorizaţi pentru educaţie post şcolară, atunci

când este cazul, în concordanţă cu Planul de Instruire.

Pagina 63 din 86




III.4.2. Criterii de evaluare a programului de instruire

III.4.2.1.Evaluarea înainte de rularea instruirii

În general, toate aspectele legate de conţinutul cursului şi de derularea lui par a

corespunde nevoilor de instruire identificate. Spre exemplu, a trebui să existe răspunsuri la

următoarele întrebări:

Tot personalul implicat a fost consultat în legătură cu nevoile de instruire?

Scopul şi obiectivele instruirii corespund nevoilor de instruire?

Scopul obiectvele instruirii au fost agreate cu managerii?

Proiectul programului de instruire corespunde grupului ,,ţintă” de cursanţi

din punct de vedere al conţinutului zilnic, ritmului de predare, metode de instruire?

Lectorii au pregătirea şi cunoştinţele corespunzătoare?

Sunt metodele de instruire adecvate obiectivelor propuse?

Au fost stabilite toate procedurile de administrare a programului?

III.4.2.2. Evaluarea în timpul derulării programului

În general, evaluarea unui program de derulare trebuie să estimeze dacă instruirea a fost

efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Această evaluare ar trebui să determine luarea

unor acţiuni pentru îmbunătăţirea unor etape viitoare de derulare a programului sau a unor noi

programe. În această fază se pot pune o serie de întrebări, cum ar fi:

Programul de instruire a fost plăcut pentru cursanţi?

Sunt atinse obiectivele?

Cursanţii au găsit topicile de curs relevante pentru activităţile lor prezente sau

viitoare?

Ce dificultăţi au apărut pe parcursul derulării instruirii?Au fost mulţumiţi cursanţii de prestaţia lectorilor?

Evaluarea din timpul desfăşurării instruirii a demonstrat că procesul de învăţare

a avut loc?

III.4.2.3.Evaluarea după derularea programului

Se evaluează pe trei direcţii principale de performanţă:

performanţa de a învăţa

performanţa muncii performanţa organizaţiei

Pagina 64 din 86




Performanţa de a învăţa.

În primul rând se vor evalua următoarele aspecte generale:

Au realizat cursanţii obiectivele programului de instruire propuse?

Toate aspectele legate de proiectarea şi desfăşurarea programului au fost

realizate conform planului şi au fost efective?

În al doilea rând se va evalua dacă sunt necesare modificări ale unor programe similare

sau în curs de desfăşurare. Spre exemplu, se va căuta să se dea răspunsuri la următoarele

întrebări:

Au considerat cursanţii obiectivele drept realiste şi relevante?

Au considerat cursanţii un obiectiv mai relevant sau mai puţin relevant decât

celălalte? Care anume?

Care a fost impresia cursanţilor referitor la conţinutul programului de

instruire?

Ce metode de instruire au plăcut sau nu au plăcut cursanţilor?

Procedurile de evaluare au fost utile?

Au simţit cursanţii ajutorul/ suportul dat de lectori?

Ce schimbări ar propune cursanţii faţă de cele menţionate mai sus?

Aceasă evaluare se finalizează cu analiza punctului de vedere a lectorilor faţă de

răspunsurile date de cursanţi la întrebările de mai sus.

Performanţa muncii

Se vor evalua următoarele aspecte generale:

Ce părţi ale programului au fost puse în practică de cursanţi?

S-a îmbunătăţit performanţa cursantului la locul de muncă?

După aprecierea cursanţilor, programul de instruire este de vreun ajutor dupăîntoarcerea lor la locul de muncă?

3. Performanţa organizaţiei.

Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor organizaţiei şi

de eficienţa instruirii sub raportul cost-beneficii. Spre exemplu, se va căuta a se răspunde la

următoarele întrebări:

Instruirea a determinat creşterea eficienţei organizaţiei (cu mai puţine resurses-a realizat acelaşi lucru)?

Pagina 65 din 86




Instruirea a determinat creşterea eficacităţii organizaţiei (cu aceleaşi resurse s-au

realizat mai multe lucruri)?

III.4.3. Programul anual de instruire la S.C. „Organe de

asamblare” S.A.Braşov

Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane implică schimbări în calificări, cunoaştere,

atitudini şi în comportamentul social. Pentru ca o firmă să fie competitivă, aceste schimbări

sunt strict necesare.

În cadrul întreprinderii instruirea se desfăşoară pe baza unui program annual de

instruire aprobat de conducerea societăţii.

Programul de instruire se realizează de către Departamentul Resurse Umane, de

responsabilul de asigurare a calităţii din cadrul biroului şi are la bază necesităţile de instruire

identificate de responsabilul asigurării calităţii de la fiecare loc de muncă în parte.

Tabel 3.12. Program anual de instruire

Nr.

crt.

Denumirea

programului de

instruire.

Forma de

instruire şi

organismul

de instruire.

Durata de

instruire

pentru o

persoană.

Comparti

mente

vizate.

Categorii de

personal.

Nr. de

angajaţi

din

program1 Tratament

termic

Intern 8 ore/zi x4

săptămâni

Tratament

termic

Muncitori 8

2 Curs operare

pe calculator.

Specializare

la Oficiul

Forţelor de

muncă

2 săptămâni

Trim. I. Birouri Funcţionari 10

3 Fochişti Intern 10 ore. Tratament

termic

Muncitori 3

4 Inspectori R.U.

Specializare

la Oficiul

Forţelor de

muncă

4 Săptămâni B.R.U. Ingineri 3

5 Galvanizatori. Intern 10 ore Tratament

termic

Muncitori 2

Pagina 66 din 86




Se observă că instruirea la S.C.Organe de asamblare S.A. se face atât în interiorul

organizaţiei cât şi în afara ei,acest lucru fiind premiza unei activităţi de „training” reuşite.

Cursurile de instruire pot avea loc în interiorul întreprinderii, dacă există posibilităţi şi

personal specializat în acest sens, sau în afara societăţii, acestea realizându-se la instituţii

specializate şi care după absolvirea cursurilor acordă certificări (atestate, diplome) recunoscute

de Ministerul Învăţământului şi Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.

Programul de instruire după ce este întocmit este aprobat de conducerea societăţii, după

care este pus în aplicare, raportându-se trimestrial nivelul de realizare şi costurile aferente.

La sfârşitul anului se face o raportare finală asupra întregului program de instruire care

cuprinde printre altele numărul total de personal instruit, costurile totale şi gradul de

şcolarizare.

III.4.3.1. Documente de referinţă

SR IS 8402-1995- Managementul şi asigurarea calităţii. Vocabular.

SR EN ISO 9001-1995- Sistemul calităţii. Model de asigurare a calităţii în

proiectare, dezvoltare, fabricaţie, montaj şi service.

STAS ISO 9004- 1992- Conducerea calităţii şi elemente ale sistemului

calităţii. Ghid.

SWR EN 473/1994 – Calificarea şi certificarea personalului pentru

examinări nedistructive.

H 171 pentru modificarea Hotărârii de Guvern nr. 288/91 privind calificarea

şi recalificarea şomerilor (art. 13 ): ,,persoanele care doresc să se califice sau să-şi

perfecţio-neze cunoştinţele profesionale, pot fi admise la cursuri”.

NTM 0-2-79 – Metodologia de autorizare a laboratoarelor de metrologie,

atelierelor de reparat mijloace de măsurare şi a personalului metrologic.CR5-82- Prescripţiile tehnice pentru autorizarea procesului de deservire a

instalaţiilor mecanice sub presiune şi instalaţii de ridicat.

III.4.3.2.Metode de lucru

Instruirea generală a personalului

Responsabilitatea calificării personalului la nivel de societate revine biroului resurseumane, iar la nivel de compartimente (secţii, servicii, birouri), şefilor de compartimente

Pagina 67 din 86




împreună cu responsabiliii cu instruirea profesională numiţi prin decizia Managerului

(responsabilii cu asigurarea calităţii ai compartimentelor).

Această calificare se referă şa instruirea personalului nou angajat, perfecţionarea pentru

anumite activităţi, reciclarea periodică, motivarea în domeniul calităţii.

Activităţile de formare/calificare/instruire profesională cuprind două aspecte:

Instruirea/reciclarea generală la nivel de compartimente.

Calificarea/atestarea/autorizaera anumitor categorii de personal care execută

anumite activităţi pentru care reglementările cer personal atesta autorizat/cerificat

Cerinţele actuale de trecere la economia de piaţă şi alinierea la standardele

internaţionale de calitate impun schimbarea mentalităţii lor şi recalificarea tuturor nivelelor de

personal prin activităţi de instruire şi perfecţionare profesională.

Activitatea de instruire generală a personalului după identificarea tuturor nevoilor de

instruire, se desfăşoară pe bază de planuri anuale şi de perspectivă.

Proiectul planului anual de instruire se abordează, sub conducerea directă a

Managerului, de către BRU.

După aprobarea de către managerul SC Organe de asamblare. SA a planului general de

instruire, Biroul Resurse Umane îl aplică pe direcţii şi secţii, servicii, birouri.

Forme de instruire personală

Instruirea la locul de muncă. Constă în instruirea efectuată de regulă de către/sub

îndrumarea şefului direct în scopl învăţării unui salariat să efectueze activităţile/aplicaţiile cu

un specific deosebit de la locul său deosebit de la locul său de muncă, să aplice noi metode,

procedee, proceduri sau să manevreze maşini, utilaje sau instalaţii noi, de complexitate

deosebită.

Programele de instruire la locul de muncă se folosesc pentru:

1. Însuşirea execuţiei unei activităţi, operaţii, lucrări pe anumite maşini, aparate,instrumente cu respectarea condiţiilor impuse de documente.

2. Dezvoltarea priceperilor şi deprinderilor dobândite anterior.

3. Însuşirea programelor aplicabile în activităţile desfăşurate şi insuşirea de noi

cunoştinţe necesare introducerii unor metode, tehnici, procedee moderne.

Programele de instruire la locul de muncă se organizează pentru:

a) muncitorii care trebuie să efectueze operaţii de comăşexitate deosebită

Pagina 68 din 86




sau dintr-un domeniu nou.

noii angajaţi, în vederea integrării uşoare în noul loc de muncă.

salariaţii care la actualul loc de muncă au o productivitate scăzută.

muncitorii sau alţi salariaţi ale căror loc de muncă suportă schimbări tehnice

sau tehnologice, implementări de programe noi.

Verificarea cunoştinţelor la expirarea termenului de instruire se face de către

responsabilul cu instruirea profesională din cadrul compartimentului şi reprezentantului

departamentului resurse umane.

Cursuri de specializare/perfecţionare. Cursul de perfecţionare este o formă de instruire

prin care un grup de salariaţi sunt instruiţi cu unul sau mai mulţi lectori conform unui program

stabilit.

Se organizează când grupa este formată din participanţi de aceeaşi categorie, funcţie de

specializare având majoritatea nevoilor de perfecţionare comune.

La cursuri de perfecţionare participă:

1.Cadre de conducere a căror activitate necesită însuşirea de metode şi procedee

moderne de organizare şi conducere.

2. Salariaţii cu studii superioare care trebuie să îşi ănsuşească cunoştinţele din

specialitatea respectivă şi specialităţi conexe.

3. Muncitori şi cadre cu pregătire medie care trebuie să-şi însuşească noi tehnologii sau

procese de lucru.

4. Personal nou angajat de toate categoriile, când este necesară însuşirea unui volum

mare de cunoştinţe într-un timp relativ scurt.

În această formă de intruire intră şi cursurile de limbi străine, aceasta fiind o cerinţă ce

devine deosebit de presantă cu condiţiile extinderii colaborărilor productive cu parteneriistrăini.

Pentru cursurile de perfecţionare desfăşurate în cadrul organizaţiei, se stabileşte un plan

calendaristic de desfăşurare cu precizarea termenelor, bibliografiei, lectorului şi a cotei de

evaluare a cunoştinţelor asimilate. Evaluarea cunoştinţelor se face de către o comisie formată

din şeful de compartiment,precum şi de un reprezentant B.R.U.

Program personal de perfecţionare. Programul personal de perfecţionare cu verificare

periodică a cunoştinţelor asimilate pe baza studiului individual, organizat, îndrumat şi controlat

Pagina 69 din 86




de responsabilii cu instruirea profesională din cadrul compartimentelor, responsabilii cu

asigurarea calităţii, se foloseşte pentru însuşirea unor cunoştinţe teoretice astfel:

-însuşirea documntelor sistemului calităţii(S.Q.);

-îmbogăţirea cunoştinţelor profesionale;

-însuşirea unor metode, tehnici şi procedee moderne în domeniul tehnologiei de

fabricaţie/reparaţie şi inspecţie.

Participanţii la programele personale cu verificarea periodică a cunoştinţelor asimilate

pot fi:

1. Specialităţi de înaltă calificare.

2. Cadre cu pregătire superioară implicate în activităţi care au specializări restrânse.

3. Cadre cu pregătire superioară al căror număr la SC Organe de asamblare.S.A., nu

permite şi nu justifică organizarea unei perfecţionări în grup.

4. Alte categorii de personal care poate fi perfecţionat în mod individual prin program

personal.

Metoda de verificare: Teste scrise elaborate de responsabilii A.Q. ai compartimentelor

şi avizate de şeful biroului de asigurare a calităţii(A.Q.) şi B.R.U.

După verificarea cunoştinţelor, listele ce absolvenţii şi calificativele obţinute se găsesc:

un exemplar la responsabilul A.Q. al compartimentului respectiv şi un exemplar la B.R.U.

Stagii de practică şi specializare. Stagiile de practică şi specializare sunt forme de

perfecţionare legate de activitatea practică, organizate de B.R.U. şi se desfăşoară în cadrul sau

în afara SC Organe de asamblare SA la un loc de muncă cu condiţii identice sau asemănătoare

cu cele în care vor lucra participanţii la aceste stagii.

Pot fi folosite pentru pregătirea profesională a tuturor categoriilor de salariaţi şi în

funcţie de scopul pentru care se organizează pot fi: stagii de specializare având ca scop

însuşirea de cunoştinţe, precum şi formarea formarea şi dezvoltarea deprinderilor necesareaprofundării unui anumit domeniu al activităţii de bază sau introducerii unor tehnici şi metode

moderne.

Participanţii la stadiul de practică sunt:

cadre de conducere;

specialişti cu studii superioare care trebuie să cunoască metodele şi procedeele

folosite în cercetarea ştiinţifică, ingineria tehnologică, în proiectare, management şimarketing;

Pagina 70 din 86




cadre cu pregătire superioară din direcţiile, compartimentele de calitate

economică, comercială, a căror instruire nu poate fi făcută în SC Organe de asamblare

SA;

cadre cu pregătire medie şi muncitori care prin cerinţele locului de muncă

trebuie să dobândească o altă calificare ce nu poate fi asigurată în compartimentul în

care îşi au locul de muncă.

cadre de conducere a căror activitate implică însuşirea de metode şi procedee

noi de conducere şi oranizare a activităţii, inclusiv managementul şi asigurarea calităţii.

Participanţii la stadiul de specializare sunt:

personalul biroului de A.Q.;

specialişti de înaltă calificare care trebuie să practice tehnici sau procedee

de lucru moderne utilizate în alte unităţi dni ţară sau străinătate şi care trebuie aplicate

în compartimentul unde îşi desfăşoară activitatea;

ingineri, maişti, muncitori care trebuie să cunoască întreţinerea şi

exploatarea maşinilor sau instalaţiilor noi, sau să lucreze în condiţiile unor noi

tehnologii care trebuie preluate în activitatea curentă.

La stagiile de practică şi specializare organizate în străinătate trebuie să fie selecţionaţi

numai acei salariaţi care îndeplinesc următoarele condiţii:

au o temeinică pregătire profesională şi cunosc ultimul nivel realizat în ţară

în domeniul respectiv;

au capacitatea intelectuală de a acumula noi cunoştinţe şi de a le aplica în

activitatea concretă;

cunosc limba străină care va fi folostiă în timpul stagiului.

dau dovadă de loialitate faţă de firmă.

Tabel 3.13 Structura personalului pe nivele de pregătire

Nr.

crt. Studii

12.12.2000 12.12.2001 Nr.pers. % Nr.pers. %

1 Fără studii+10 clase 52 7,10 40 5,602 Curs calificare 300 47,81 295 40,303 Şcoală profesională 191 26,09 191 26,094 Liceu 48 6,55 47 6,425 Şcoală profesională 38 5,10 37 5,05

6 Subingineri 34 4,64 34 4,647 Ingineri 50 6,83 50 6,83

Pagina 71 din 86




8 Economişti 19 2,59 19 2,599 TOTAL 732 100 713 100

III.5. Nivelul şi structura salarizării

Nivelul de salarizare reprezintă suma pe care o primeşte fiecare dintre angajaţi pentru

postul ocupat.

În acest caz, este de dorit a se corela nivelul salarial al fiecărui post din firma

dumneavoastră cu cel oferit de organizaţii similare pentru posturi similare. Astfel, se va

îndeplinii obiectivul de echitate externă, se va respecta una din cerinţele motivării propriilor

angajaţi şi se va elimina o posibilă cauzăa fluctuaţiei de personal.

Mai mult chiar, se va putea decide ca nivelul salarial al angajaţilor care ocupă posturisimilare în organizaţie să poată varia individual (rămânând totuşi într-un anumit interval de

salarizare) în funcţie de criterii bine precizate(performanţă, vechime, disciplină). Se realizează

astfel şi echitatea internă individuală şi stimularea indirectă între angajaţi, cu rol benefic pentru

întraga activitate a organizaţiei dumneavoastră.

Nivelul salariilor determină,în cea mai mare măsură, percepţia angajaţilor despre

echitatea recompensării. Efectele unei eventuale insatisfacţii constau în absenteism,performanţe

modeste, fluctuaţie de personal, atitudine ostilă faţă de conducere,relaţii de muncă dificile.

Pentru ca toate acestea să fie cât mai mult evitat,realizarea unei structuri corecte este o

necesitate.

Structura de salarizare reprezintă raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale

posturilor organizaţiei (dintre conducere şi personalul de producţie sau marketing, dintre super

vizori şi simpli angajaţi). Aceasta se construieşte cu ajutorul datelor oferite de evaluarea

posturilor, grupând posturile pe grade de salarizare şi stabilind niveluiri şi politici de

remunerare pentru fiecare post, în funcţie de domeniul de activitate al firme,de obiectivele şi

resursle acesteia.

O structură a salariilor crează, în interiorul organizaţiei,o ierarhie în care posturile sunt

plasate şi restribuite pentru a reflecta conţinutul, niveluirile de responsabilitate, importanţa

fiecăruia, dar şi structurile existente în organizaţii cu profil similar.

Astfel, un şef de departament va fi plătit mai mult decât unul dintre conducătorii

echipelor de lucru din subordinea sa, care, la rândul său, este mai bine plătit decât angajaţii din

subordine,rezultând astfel o echitate internă între posturi.

Pagina 72 din 86




III.5.1.Mărirea intervalului de salarizare

Marja de salariu (procentul cu care poate să crească salariul minim în cadrulintervalului

de salarizare) oferită fiecărui grad (şi post) trebuie să permită creşteri salariale individuale,dar

în acelaşi timp să încadreze între anumite limite salariul fiecărui post.

Marja de salarizare poate varia în funcţie de natura postului:pentru posturi de conducere

30-50%,pentru alte tipuri de posturi 10-25%.

Marjele de salariu trebuie să fie destul de largi pentru a încuraja longevitatea pe post. O

marjă de 30% ar putea permite o creştere anuală a salariului pentru următorii cinci ani de

aproximativ 5% (fără a lua în considerare inflaţia).

Angajatul va „progresa” în cadrul intervalului de salarizare în funcţie de vechimea şi

performanţele acumulate.

Când se face oferta de salarizare, luaţi în calcul şi factori externi precum:condiţiile

pieţei, salariile firmelor concurente, costurile vieţii.

Informaţii utile pot fi acumulate prin studiul salariilor de pe piaţă care constă în

colectarea de date despre:politicile, practicile, metodele şi nivelurile de salarizare, salariul de

început, programul de lucru, plata orelor suplimentare, concediile, indexările pe care le acordă

celelalte firme (în special cele din acelaşi domeniu de activitate).

O dată stabilite intervalele de salarizare, trebuie să decid sumele exacte alocate fiecărui

post şi angajat.

Se au în vedere trei obţiuni de salarizare a personalului în raport cu salariile oferite în

celelalte organizaţii:

Să fie „copiaţi” competitorii, oferindu-se salarii asemănătoare cu ale

acestora. În acest caz, costurile salariale vor fi aproximativ egale cu ale acestora.Dacă

firma are la dispoziţie alte atuuri în atragerea de angajaţi (prestigiul firmei, cursuri de instruire,

beneficii nebăneşti), puteţi concura cu succes pentru candidaţii cei mai buni de pe piaţă.Să se ofere cele mai atractive salarii de pe piaţă, astfel încât să se atragă cei

mai competenţi candidaţi.

Să se ofere salarii mai mici, compensând lipsa acestora cu un paghet

atractiv de beneficii, posibilitatea prestării de ore suplimentare şi siguranţa păstrării

locului de muncă.

III.5.2. Sistemul de salarizare la S.C. Organe de asamblare S.A.

Pagina 73 din 86




Salariaţii societăţii sunt angajaţi în baza Contractelor Individuale de Muncă (se înnoiesc

anual) şi în societate se aplică prevederile Regulamentului de Ordine Interioară (un alt

document al structurării organizatorice al societăţii).

La baza sistemului de salarizare stau: salariul de încadrare şi sporurile acordate, fiind un

sistem bazat pe productivitatea şi importanţa muncii fiecărui salariat. Evoluţia fondului de

salarizare este redată în următorul tabel:

Tabel 3.14.Sistemul de salarizare

Denumire indicator U.M. 2001 2002 2003 2004Fond de salarizare mil.

lei

14.953 14.172 22.918 29.676

Salariu mediu lei 1.256.638 1.312.542 3.264.714 3.573.999Salariu brut de

încadrare

lei 973.235 1.024.150 2.515.275 2.879.430

Durata normală de lucru este de 8 ore /zi, 40 ore /săptămână (săptămâna considerată la

5 zile lucrătoare), se lucrează 2 sau chiar 3 schimburi.

Tabel 3.15.Evoluţia timpului de lucru

Denumire

indicator

2000 2001 2002 2003 2004

Timp efectiv

lucrat(ore) 2.017.621 1.900371 1.520.297 1.140.222 1.083.210Timp

suplimentar

41.967 36.800 29.440 22.080 20.976

Total 2.059.588 1.930.171 1.549.737 1.162.302 1.1041.54Ore-om /an 1.524 1.558 1.721 1.587 1.548

Tabel 3.15.Grila de salarizare

Nr.

crt.

Denumirea

postului

Coef.de ierarhizare Salariu(mil.lei)Min. Max. Min. Max.

1 Ing.proiectant 3,2 4,2 5,79 7,602 Inginer 3,1 3,9 5,60 7,043 Economist 2,9 3,7 5,23 6,67

4 Subinginer 2,7 3,5 4,86 6,305 Maistru 2,5 3,2 4,50 5,76

Pagina 74 din 86




6 Contabil 2,3 2,7 3,96 4,867 Merciolog 2,2 2,6 3,96 4,868 Planificator 2,2 2,6 3,96 4,869 Informatician 2,2 2,5 3,96 4,8610 Muncitori

calificaţi:

1,6 2,3 2,88 4,14

a lăcătuş 1,7 2,3 3,06 4,14 b frezor 1,7 2,3 3,06 4,14c galvanizator 1,7 2,3 3,06 4,14d strungar 1,7 2,3 3,06 4,14e turnător 1,7 2,3 3,06 4,14f tratamentist 1,7 2,3 3,06 4,14g fochist 1,7 2 3,06 3,60h instalator 1,6 2 2,88 3,60i electrician 1,6 2 2,88 3,60

j reglor 1,6 2 2,88 3,60k rectificator 1,6 2 2,88 3,60l zidar 1,6 1,9 2,88 3,42m tâmplar 1,6 1,9 2,88 3,4211 Muncitori

necalificaţi

1 1,3 1,80 2,30

Se pot efectua ore suplimentare de lucru; salariaţii pot fi chemaţi de patronat săpresteze

muncă suplimentară, numai cu consimţământul lor şi numai în limita a 120 ore/an, aceste ore

suplimentare se plătesc cu 100% mai mult decât timpul normal de lucru. Cu toate că avem o

scădere a timpului efectiv de muncă în ultimi 5 ani cu aproape 100 % remarcă o creştere

sensibilă a numărului de ore-om/an, lucru datorat disponibilizărilor masive din aceiaşi perioadă

de timp.

Analizând modul cum s-a făcut salarizarea observăm că personalul având studii

superioare şi medii posedă cele mai mari salarii din organizaţie,fiind în medie cu 60-70% mai

mari decât a celorlalte categorii de salariaţi.

Salarizarea se face în funcţie de coeficientul de ierarhizare pe care îl are fiecare post în

parte plecându-se de la un salariu minim de 1,8 mil.lei pentru muncitori necalificaţi şi

ajungându-se la un salariu maxim de 7,6 mil.lei pentru inginerii proiectanţi.

Salariul de bază = coef.de ierarhizare x 1,8 mil.lei.

Acest sistem de salarizare este eficient deoarce coeficientul de ierarhizare variază intre

un minim şi un maxim în funcţie de responsabilităţile,randamentul şi vechimea angajatului.

Modul de salarizare promovat de S.C.1Organe de ansamblare” S.A., motivează noii

angajaţi să rămână şi să progreseze în organizaţie. Aceştia au posibilitatea ca în funcţie de

Pagina 75 din 86




rezultatele lor , să obţină salariul maxim corespunzător coeficientului de ierarhizare pe care îl

are postul ocupat de salariatul respectiv.

Un alt avantaj al acestei grile de salarizare este acela că deosebeşte exact posturile

acestea fiind pertinent cuantificate în funcţie de particularităţile şi natura lor.

CAPITOLUL IV

MĂSURI DE PERFECŢIONARE ALE ACTIVITĂŢILOR DEPARTAMENTULUI

DE RESURSE UMANE

În urma analizei activităţilor departamentului de resurse umane din cadrul S.C.„Organe

de asamblare”S.A., din punct de vedere al teoriei de specialitate dar şi din punct de vedere al

practicii şi al muncii de teren, voi sintetiza o serie de concluzii care vor sta la baza adoptării

măsurilor de perfecţionare ale activităţilor de resurse umane cu impact în dezvoltarea pe plan

orizontal cât şi vertical a întreprinderii.

Măsurile de perfecţionare vor cuprinde atât activităţile de planificare, prognoză a

resurselor umane cât şi activităţile şi politicile cu privire la recrutarea, selecţia şi instruirea

acestora, toate colaborate cu măsurile din punct de vedere al salarizării şi motivării

personalului, după cum urmează:

1.S.C.„Organe de asamblare”S.A. a luat în serios necesitatea unui departament

al resurselor umane.Astfel în interiorul societăţi există un departament de sine stătător

şi independent care se ocupă de activităţile de personal, condus de un manager de resurse

umane.

Ponderea specialiştilor în resurse umane din totalul numărului de angajaţi,la S.C.„Organe de asamblare”S.A. este 1 la 71.

La S.C.„Organe de asamblare”S.A.activitatea specialiştilor în resurse umane este direct

subordonată managerului de resurse umane care are următoarele atribuţii:

planificarea necesarului de personal;

instruirea personalului;

angajarea personalului;

evaluarea performanţelor şi potenţialului angajaţilor;motivarea-salarizarea personalului;

Pagina 76 din 86




elaborarea programelor de sănătate şi securitate în muncă;

conducerea reuniunilor cu delegaţii salariaţilor.

Consider că eficienţa departamentului de personal depinde de cultivarea unor bune

relaţii de colaborare între specialiştii de resurse umane şi conducerea S.C.„Organe de

asamblare”S.A.

O măsură deosebit de importantă pe care trbuie să o adopte managerul de resurse

umane este aceia de a crea un sistem care să asigure o evaluare continuă,în funcţie de

particularităţile locului de muncă,pe tot parcursul unui an,iar regulile şi rezultatele evaluărilor

să fie cunoscute atât de conducere cât şi de angajaţi,astfel încât să se obţină rezultatele dorite de

la această activitate.

2.Conform situaţiei prezentate în tabelul 3.4. „Calculul indicatorilor de fluctuaţie şi

stabilitate”observăm că in ultimii ani S.C.„Organe de asamblare”S.A.se confruntă cu pierderi

masive de personal,datorită pensionărilor şi disponibilizărilor în special şi astfel înregistrăm un

indice de fluctuaţie pe anii 2002 şi 2003 de 32,4 %,respectiv 21,8%. O revenire se observă în

anul 2004 când se înregistrează o scădere a indicelui de fluctuaţie la 3,87 % datorită echilibrării

balanţei dintre plecările personalului şi angajări.

Din datele prezentate sintetizat mai sus se constată că în ultimii 3 ani indicele de

fluctuaţie se află in scădere cu 28,53% ,lucru îmbucurător pentru conducere deoarece colaborat

cu o politică de menţinere a personalului existent în societate se pot pune bazele unei politici de

formare şi perfecţionare a personalului viabileşi de mai mare eficienţă.

Deasemenea indicele de stabilitate înregistrează o tendinţă de creştere pe ultimii 3 anide

la 72,08 % în anul 2002 la 96,17 % în anul 2004, lucru îmbucurător pentru personalul statornic

care doreşte să obţină rezultate notabile în societate.

Conform concluziilor prezentate consider că scăderea indicelui de fluctuaţie este

benefică în condiţii normale şi să se stabilizeze la valoarea de 12 % într-un an,deoarece aceastămedie anuală face posibilă reîmprospătarea permanentă, în limite normale şi cât se poate de

fireşti , a colectivului de angajaţi.

În condiţiie unui indice de fluctuaţie de 3,87 % semnalez că lipsa plecărilor (demisii,

transferuri) ascunde costuri mari de reţinere a personalului,iar în unele cazuri sunt nejustificate.

De aceea existenţa unei fluctuaţii moderate în medie de 12% pe an trebuie să fie percepută ca

una benefică,iar în cazul în care nu se poate menţine constant această valoare trebuie să se

monitorizeze cu o mai mare atenţie departamentele direct răspunzătoare de acest lucru.

Pagina 77 din 86




3.În urma analizei evoluţiei numărului mediu de salariaţi pe ultimii 4 ani se observă

faptul că reducerea de personal din aceiaşi perioadă a modificat proporţia dintre muncitorii

direct productivi,maiştrii şi personalul TESA.

Astfel se observă că ponderea personalul TESA din totalul de angajaţi ai S.C„Organe

de asamblare”S.A. se măreşte constant de la 7,9 % în anul 2001 la 12,8 % în 2004.Această

mărire se produce în detrimentul personalului direct productiv, aflat în scădere de la 69,8 % în

anul 2001 la 66,6 % în anul 2003, cu o uşoară creştere în anul 2004 de 1,7 % faţă de anul

precedent.

Consider că această creştere a personalului TESA în detrimentul personalului direct

productiv va duce la o creştere a costurilor indirecte pe unitatea de produs,iar în interiorul

organizaţiei se va crea tensiuni între muncitorii direct productiv şi cei indirect productivi.

Propun ca pentru a se evita aceste probleme, managerul de resurse umane să elaboreze

un studiu amănunţit cu privire la necesarul de personal TESA, maiştrii, personal direct şi

indirect productiv, iar după aceasta să se dimensioneze corect şi imparţial numărul acestora în

funcţie de obiectivele S.C.„Organe de asamblare “S.A.Rezolvând această problemă personalul

va fi mai motivat în ceea ce face,vor scădea costurile indirecte pe unitatea de produs,iar

personalul TESA va fi mai eficient.

4.Din analiza estimării necesarului de resurse umane la S.C.”Organe de

asamblare”S.A.se constată la sfârşitul anului 2004 o productivitate a muncii/angajat de 230,9

milioane lei/an. Această cifră am obţinut-o împărţind veniturile societăţii pe anul 2004 cifrate

la 164,633 miliarde lei, la numărul total de angajaţi din aceiaşi perioadă adică 713 persoane.

Pe baza acestor ipoteze şi a estimării creşterii volumului de vânzări la 170 miliarde lei

cu aceiaşi productivitate amuncii se prevede nevoia de creştere a numărului de salariaţi la 736.

Creşterea de personal necesită costuri salariale suplimentare , la un salariu mediu de 3.573.999

lei/lună, de 986,23 milioane lei/lună.În aceste condiţii am luat măsura de creştere a productivităţii muncii cu 5 %, adică

242,4 milioane lei într-un an /salariat, la un volum de vânzări de 170 miliarde lei.

Această măsură va scădea numărul de angajaţi de la 736 în cazul anterior la 701 în

această situaţie,astfel se reduc cheltuielile salariale/anul 2002 ,la un salariu mediu de 3.573.999

lei/lună,cu 1,5 miliarde lei /anual.

Consider că soluţia în care se creşte productivitatea cu 5 % şi cu o economie a

costurilor salariale de 1,5 miliarde lei va duce pe termen scurt la scăderea costurilor deexpluatare şi astfel se vor putea practica preţuri de vânzare mai mici,acest luctru făcând posibil

Pagina 78 din 86




atingerea obiectivului de cucerire de noi pieţe prin preţul şi calitatea practicate de S.C.„Organe

de asamblare”S.A.

5.Pe parcursul ultimilor 5 ani numărul salariaţilor S.C.„Organe de asamblare”S.A.s-a

micşorat continuu în urma restructurărilor din aceiaşi perioadă,tot aceiaşi situaţie o întâlnim şi

în cazul repartiţiei personalului de sex feminin faţă de cel de sex masculin.Astfel dacă în 2001

procentul angajaţilor de sex masculin era de 57,12 %, iar cel de sex feminin de 42,80 % , în

anul 2004 el ajunge la 66,80 % bărbaţi şi 33,20 % femei.

Această scădere a procentului de femei în detrimentul procentului de bărbaţi arată că

procesul de restructurare a afectat în mai mare măsură personalul feminin S.C.„Organe de

asamblare”S.A., existând o uşoară tendinţă de a se prefera aportului bărbaţilor în societate.

Doresc să subliniez faptul că pentru a se crea un cadru concurenţial în interiorul

societăţii trebuie să se asigure un tratament egal angajaţilor în ceea ce priveşte politica de

recrutare şi selecţie,de salarizare şi promovare indiferent de sex, naţionalitate sau religie. În caz

contrar existând riscul de a lipsi firma de aportul unor angajaţi având calificarea şi educaţia

necesară ocupării unor posturi cheie în organizaţie.

O măsură pe termen mediu şi lung de evitare a cazurilor de discriminare de orice fel,

este aceia de a echilibra balanţa dintre femei şi bărbaţi, iar în interiorul firmei să se

implementeze programe care să asigure un tratament egal potenţialilor angajaţi sau celor

existenţi.

6.Analizând evoluţia recrutărilor la S.C. „Organe de asamblare” S.A.din ultimii 5 ani se

remarcă faptul că numărul angajărilor este foarte mic în comparaţie cu numărul plecărilor din

organizaţie.

Se remarcă că în perioada 2000-2003 angajările variază între 0,39 % şi 0,44 % din

numărul total de angajaţi ai S.C. „Organe de asamblare” S.A., iar în perioada 2003-2004recrutările şi selecţiile din afara societăţii se încadrează în intervalul

0,95-1,26 din personalul existent.

Chiar dacă în timp se evidenţiază o creştere a numărului personalului nou angajat şi o

creştere a ponderii acestuia în numărul total de salariaţi,recrutările şi selecţiile de resurse

umane sunt foarte mici,aproape inexistente, acestea făcându-se doar în cazuri majore.

7.În ultimul an S.C. „Organe de asamblare”S.A. promovează o politică pe cât deîndrăsneaţă pe atât de firească cu privire la încheierea contractului de muncă. Acesta prevede

Pagina 79 din 86




drepturile şi obligaţiile angajatului şi se încheie pe o perioadă determinată de 3 luni, de probă,

după care se angajază definitiv, în funcţie de rezultatele obţinute în această perioadă de probă.

Această metodă de îmbunătăţire a condiţiilor de angajare va atrage personal cu

aspiraţii,lucru benefic pentru societate.

8.Urmărind vechimea în muncă la S.C. „Organe de asamblare”S.A.se observă că

personalul angajat are o medie de vârstă foarte ridicată ,majoritatea acestuia având peste 20 de

ani de muncă în cadrul intreprinderii.Faptul că există personal cu vechime şi experienţă în

cadrul organizaţiei este un lucru bun doar în cazul în care se recrutează din exterior în

permanenţă personal tânăr cu perspectivă,pentru a avea de câştigat de pe urma personalului cu

experienţă.

În cazul în care politica de recrutare, selecţie şi integrare la S.C. „Organe de

asamblare”S.A. este un proces aproape inexistent deoarece statisticile ne arată că personalul cu

vechime sub 3 ani este în scădere dramatică ,iar numărul angajaţilor cu vechime de peste 20 ani

este îngrijorător de mare,ne vom confrunta cu situaţiile în care se va rămâne fără personal

datorită pensionărilor masive preconizate în următorii 10 ani.

Această situaţie se poate evita prin creşterea numărului angajaţilor cu vechime de până

la 10 ani de la 7,42%,cât se înregistrază la sfârşitul anului 2004,la 50 % în următorii 8

ani.Acestea în condiţiile în care ponderea celor cu vechime de peste 20 ani este de 70.12 % din

totalul personalului angajat, iar procesul de recrutare îi vizează în special pe cei tineri.

Mărirea numărului de personal tânăr în detrimentul personalului cu vechime de peste 20

de ani trebuie să se facă în timp, pe baza unor studii cu privire la viitoarele recrutări şi selecţii

de resurse umane din cadrul societăţii,colaborat de o serie de măsuri de protecţie socială

stabilite de comun acord cu sindicatele la care sunt afiliaţi salariaţii S.C. „Organe de

asamblare”S.A. Braşov.

O altă propunere pentru a se evita urmările unei posibile crize legate de îmbătrânireaexcesivă, în următorii ani,a personalului existent este aceia ca în cazul unor restructurări de

personal,disponibilizările să se facă în funcţie de politicile de întinerire ale angajaţilor, iar

măsurile sociale în acest caz să fie substanţiale pentru cei de peste 45 de ani.

9.Pentru a evita cheltuielile suplimentare legate de instruirea angajaţilor şi perioadei de

timp necesară formării noilor deprinderi ,managerul de resurse umane al societăţii comerciale

„Organe de asamblare”S.A. Braşov caută să facă angajări din rândul candidaţilor avândcalităţile şi experienţa necesară postului.În cazul în care postul vacant se referă la o poziţie de

Pagina 80 din 86




conducere, trebuie avute în vedere referinţele profesionale ale candidatului, disponibilitatea şi

deprinderile managerialeale acestuia, nivelul minim de experienţă şi cunoştinţe profesionale

cerute de condiţiile postului.

Propun ca pe lângă măsurile luate de managerul de resurse umane al S.C. „Organe de

asamblare” S.A.Braşov să se i-a în considerare şi avantajele pe care le aduc angajarea tinerilor

absolvenţi de şcoli profesionale, licee şi a celor absolvenţi de învăţământ superior.

Avantajele acestei propuneri se evidenţiază prin faptul că firma poate să formeze noii

angajaţi după tiparele şi particularităţile societăţii comerciale „Organe de asamblare”S.A.cu

nişte cheltuieli salariale mai mici comparativ cu cei care au experienţă în muncă.

Un alt avantaj al acestei măsuri este faptul că instruirea în cazul tinerilor se face mult

mai uşor deoarece aceştia sunt în formare , iar aceştia nu au deprinderi dobândite anterior, ca în

cazul celor care au mai avut alte locuri de muncă în trecut.

10.Pentru a evita situaţiile neplăcute legate de fluctuaţia rapidă de personal (demisii la

scurt timp după angajare) propun să se creeze o cooncordanţă între aşteptările candidatului şi

interesul său faţă de post, pe de o parte,şi condiţiile postului, pe de altă parte. Toate acestea se

relizează în condiţiile în care se face o descriere a posturilor cât mai exactă şi mai pe înţelesul

tuturor candidaţilor care doresc postul respectiv.

În situaţia în care şansele unei promovări şi dezvoltări profesionale sunt minime,iar

condiţiile de muncă sunt dificile,este mai înţelept să se angajeze personal cu aspiraţii nu prea

înalte şi cu un potenţial mai redus.Aceasta deoarece în condiţiile amintite ,există şanse minime

de a se putea atrage şi menţine în societatea comercială „Organe de asamblare”S.A. Braşov o

persoană având calităţile unui performer.

11.În interiorul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov se caută promovarea în

poziţiile mai înalte din organizaţie ,a personalului intern.Această politică cu privire la promovare prezintă avantajul că motivează efortul

continuu pentru performanţă, deoarece indică membrilor organizaţiei că managementul

societăţii îşi onorează obligaţiile faţă de ei, pe de o parte, iar pe de altă parte încurajază

loialitatea faţă de firmă.

Consider că această măsură internă din cadrul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov

trebuie să prevadă, în cazul în care este nevoie de personal din afara organizaţiei, reacţia

angajaţior existenţi cu privire la acest demers şi să le comunice cu atenţie motivele care au statla baza acestei decizii.

Pagina 81 din 86




12.Din analiza teoretică şi practică la S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov am

constatat că managerul de resurse umane foloseşte o metodă, de a păstra angajaţii în

organizaţie, pe cât de subtilă pe atât de eficientă şi care se referă la promovarea personalului

după principiul lui Peter (promovarea se face până angajatul îşi atinge propriul nivel de

incompetenţă).

Prin aceasta angajaţii care vor constata că principiul lui Peter se aplică şi pentru ei vor

decide să rămână în firmă, gândind că nu se ştie dacă altundeva vor mai avea această şansă.

Pentru a se evita riscul ca această politică să afecteze în mod negativ eficienţa acestei

activităţi de promovare şi menţinere a personalului în organizaţiei, conducerea iniţiază în

permanenţă programe de instruire pentru a creşte nivelul de competenţă al angajaţilor.

Menţionez că cea mai bună cale de reţine angajaţii buni in organizaţie este de a se

angaja oameni capabili şi interesaţi de a progresa alături de S.C. „Organe de

asamblare”S.A.Braşov.

13.Din analiza desfăşurării activităţilor la S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov

reiese că programul de lucru al angajaţilor este cel normal, adică 8 ore pe zi, de 5 ori pe

săptămână.

În ultimii 2 ani se folosesc în mod ocazional angajaţii part time care au un program

redus, cu un număr de 3 până la 4 ore pe zi de 5 ori pe săptămână. Acest program a fost

introdus din dorinţa conducerii de a găsii o soluţie viabilă pentru rezolvarea problemelor

generate de creşterea nevoii de personal pentru o perioadă scurtă de timp.

Folosirea angajaţilor „part time” pot fi folosiţi doar pentru posturile de pe niveluri

ierarhice inferioare şi sunt o soluţie pentru:

mai mare flexibilitate în planificarea activităţii angajaţilor pentru a face faţă

solicitărilor de vârf;reducerea costurilor salariale;

economisirea de resurse financiare.

Consider programul de lucru al angajaţilor S.C. „Organe de asamblare” S.A. Braşov a fi

un program care oferă condiţiile desfăşurării activităţilor în bune condiţii astfel se evită

situaţiile în care personalul este suprasolicitat.

Pagina 82 din 86




14.Din analiza evoluţiei timpului de lucru la S.C. „Organe de asamblare” S.A.Braşov se

poate observa că timpul efectiv lucrat de către salariaţi înregistrează o scădere constantă în

ultimii 5 ani, de la 2.017.621 ore în anul 2000, la 1.083.210 ore în anul 2004.

Consider că această scădere cu aproape 100 % în ultimi 5 ani se datorează în special

restructurărilor masive din aceiaşi perioadă de timp.

În privinţa timpului suplimentar de lucru efectuat de salariaţii S.C. „Organe de

asamblare”S.A. Braşov se înregistrează o scădere similară cu cea a timpului efectiv lucrat,adică

de 100 % în perioada 2000-2004.

Cu toate că, în privinţa timpului efectiv lucrat şi al orelor suplimentare efectuate de

către salariaţii organizaţiei, se înregistrează o scădere semnificativă (se înjumătăţeşte totalul

orelor lucrate) observăm că numărul de ore-om /an rămâne relativ acelaşi,cu un maxim în 2000

când s-au înregistrat 1.721 ore-om /an şi cu o medie de 1500 ore-om/an.

Consider că, în condiţiile în care producţia fizică din ultimii 5 ani este relativ aceiaşi

adică 5310 de t./an în 2000, iar în anul 2004, înregistrează 5000 de t./an,managementul

S.C.”Organe de asamblare”S.A. Braşov a procedat corect, în conformitate cu interesele firmei,

când a recurs la restructurarea de personal,pentru îndepărtarea excedentului de personal din

societate.

Prin măsurile pe care le-a întreprins departamentul de resurse umane la S.C.„Organe de

asamblare” Brasov s-a reuşit dublarea producţiei / angajat în ultimii 5 ani.

15.Salariaţii S.C.„Organe de asamblare” S.A.Brasov sunt angajaţi în baza Contractului

Individual de Muncă iar în interiorul societăţii se aplică prevederile Regulamentului de Ordine

Interioară.

Acest lucru influenţează în mod pozitiv salariaţii deoarece le conferă acestora un plus

de încredere în conducerea firmei.Încrederea angajaţilor în societate, le măreşte dorinţa de a se

perfecţiona continuu şi a rămâne în organizaţie cât mai mult.

16. Analizând modul cum s-a făcut salarizarea observăm că personalul având studii

superioare şi medii posedă cele mai mari salarii din organizaţie, fiind în medie cu 60-70% mai

mari decât a celorlalte categorii de salariaţi.

Salarizarea se face în funcţie de coeficientul de ierarhizare pe care îl are fiecare post în

parte plecându-se de la un salariu minim de 3,1 mil.lei pentru muncitori necalificaţi şi

ajungându-se la un salariu maxim de 10,6 mil.lei pentru inginerii proiectanţi.

Salariul de bază = coef.de ierarhizare x 3,1 mil.lei.

Pagina 83 din 86




Acest sistem de salarizare este eficient deoarce coeficientul de ierarhizare variază intre

un minim şi un maxim în funcţie de responsabilităţile, randamentul şi vechimea angajatului.

Modul de salarizare promovat de S.C.„Organe de ansamblare” S.A., motivează noii

angajaţi să rămână şi să progreseze în organizaţie. Aceştia au posibilitatea ca în funcţie de

rezultatele lor, să obţină salariul maxim corespunzător coeficientului de ierarhizare pe care îl

are postul ocupat de salariatul respectiv.

Un alt avantaj al acestei grile de salarizare este acela că deosebeşte exact posturile

acestea fiind pertinent cuantificate în funcţie de particularităţile şi natura lor.

17. Se observă că instruirea la S.C.„Organe de asamblare” S.A. se face atât în interiorul

organizaţiei cât şi în afara ei,acest lucru fiind premiza unei activităţi de „training” reuşite.

În interiorul organizaţiei programul de instruire este realizat de către Biroul Resurse

Umane, de responsabilul de asigurare a calităţii din cadrul biroului şi are la bază necesităţile de

instruire identificate de responsabilul asigurării calităţii de la fiecare loc de muncă în parte.

Cursurile de instruire pot avea loc în interiorul întreprinderii, dacă există posibilităţi şi

personal specializat în acest sens, sau în afara societăţii, acestea realizându-se la instituţii

specializate şi care după absolvirea cursurilor acordă certificări (atestate, diplome ) recunoscute

de Ministerul Învăţământului şi Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale.

Programul de instruire după ce este întocmit este aprobat de conducerea societăţii, după

care este pus în aplicare, raportându-se trimestrial nivelul de realizare şi costurile aferente.

Consider că instruirea la S.C. „Organe de asamblare”S.A.este procesul de schimbare

sistematică a atitudini şi a comportamentului angajaţilor având drept scop creşterea eficienţei

lor în cadrul organizaţiei.

18. Stagiile de practică şi specializare în cadrul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Braşov

sunt forme de perfecţionare legate de activitatea practică, organizate de B.R.U. şi se desfăşoarăîn cadrul sau în afara organizaţiei, într-un loc de muncă cu condiţii identice sau asemănătoare

cu cele în care vor lucra participanţii la aceste stagii.

Pot fi folosite pentru pregătirea profesională a tuturor categoriilor de salariaţi şi în

funcţie de scopul pentru care se organizează pot fi: stagii de specializare având ca scop

însuşirea de cunoştinţe, precum şi formarea formarea şi dezvoltarea deprinderilor necesare

aprofundării unui anumit domeniu al activităţii de bază sau introducerii unor tehnici şi metode

moderne.

Pagina 84 din 86




Procesul de instruire practică este un puternic instrument de motivare a salariaţilor,

fiind în acelaşi timp o formă de asigurare a sănătăţii şi siguranţei acestora la locul de muncă.

Instruirea este o parte a procesului de acţiune corectivă necesară atunci când nu se

atinge nivelul de performanţă stabilit pentru a se obţine rezultate optime în activităţile

organizaţiei.

Din analiza temeinică la S.C. „Organe de asamblare” S.A. Braşov am ajuns la concluzia

că performanţa unei organizaţii este determinată de motivaţia personalului angrenat în

activităţile din cadrul ei.

Crearea unei motivaţii colective este un proces larg,ce nu se realizează printr-o simplă

dispoziţie de lucru.Pentru aceasta trebuie să-şi intre în rol conducătorul, care trebuie să facă în

aşa fel încât salariatul să se identifice cu munca sa ,iar obiectivele intreprinderii să devină, dacă

se poate, propriile sale obiective.

ANEXE

Anexa 1 Organizarea structurală la S.C. Organe de asamblare S.A.

Pagina 85 din 86

Secretariat

Oficiul juridic

Departamentul auditfinanciarŞef audit

A d u n a r e a g e n e r a l ă a

a c ţ i o n a r i l o r

Serviciul asigurare acalităţii

Contabil şef

Secţia presarela rece

Departamentulfinanciar contabil

Secţia presareşuruburi la

Departamentul resurseumane

Managerresurse umane

C o n s i l i u l d e a d m i n i s t r a ţ i e

M a n a g e r g e n e r a l

Şef A.Q.

Atelier proiectare-dezvoltare

Atelier sculărie

Atelier presare piuliţela recsAtelier galvanizare

Atelier presareşuruburi

Atelier tratamenttermic

Compartimentexpediţie

D i r e c t o r

c o m e r c i a l




Anexa nr.2 Model de tabel referitor la„Estimarea ofertei de personal”

Pierderi de angajaţi Angajări noi

Pagina 86 din 86

Atelier forjă

M a n a g e r d e p r o

d u c ţ i e

Sortare -ambalare

Departamentulaprovizionare




D e n u m i r e a p o s t u l u i

N u m ă r u l a c

t u a l d e a n g a j a ţ i

O f e r t a a n t i c i p

a t ă d e p e r s o n a l

I e ş i r i l a

p e n

s i e

D e m

i s i i / t r a n s f e r u r i

P r o m o v ă r i p e a l t e p o s t u r i

A l t e

P r o m o v ă

r i ş i t r a n s f e r u r i

R e c r u t ă r i

9=2-3-4-5+7+8

Anexa 3 Model de formular de selecţie a candidaţilor

Denumirea postului ..............................................

Pagina 87 din 86




Numele candidatului ...............................................

Adresa ...............................................

Telefon ................................................

Acordaţi calificative calificărilor esenţiale precum şi celorde dorit ale candidatului

astfel:

1=nesatisfăcător;

2=satisfăcător;

3=corespunde perfect postului;

4=depăşeşte cerinţele;

Calificări esenţiale Calificativ

TotalAnexa 4 Model de scrisoare de respingere a unui candidat

Stimate domnule ......................................,

Vă mulţumim că aţi răspuns recentei noastre oferte pentru postul................. .Am fost

încântaţi să aflăm din scrisoarea dumneavoastră de intenţie că sunteţi interesat să colaboraţi cu

firma noastră.

Din păcate, am fost nevoiţi să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau

dovada tuturor calificărilor şi a experienţei cerute de postul anunţat. Deşi scrisoarea

dumneavoastră de intenţie nu vine direct în întâmpinarea cerinţelor noastre,vom păstra numele

Pagina 88 din 86




dumneavoastră în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera

un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-aţi făcut-o.

Vă mulţumim încă o dată pentru interesul acordat firmei noastre şi vă urăm mult succes

în obţinerea locului de muncă dorit.

Cu sinceritate,

(semnătura)

(nume şi prenume)

Manager resurse umane

Anexa 5 Repartiţia personalului pe sexe la S.C. Organe de asamblare S.A. Braşov

Ani Bărbaţi % din total Femei % din total Total2000 727 57,20 549 42,80 12712001 710 57,12 533 42,88 12432002 553 61,44 347 38,5 9002003 491 67,08 241 32,9 7322004 476 66,80 237 33,2 713

http://www.tocilar.ro/

abordarea managerial a in cadrul activitatilor de resurse umane

Documents