6431197 recrutare si selectie

23
UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI PSIHOLOGIE MASTERAT MRU METODE, TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ÎN RECRUTAREA ŞI SELECŢIA DE PERSONAL -Proiect de an- Simona Simu

Upload: daniela-gheorghe

Post on 13-Dec-2014

44 views

Category:

Documents


7 download

DESCRIPTION

Foarte utila!

TRANSCRIPT

Page 1: 6431197 Recrutare Si Selectie

UNIVERSITATEA DE VEST TIMIŞOARA FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI PSIHOLOGIE

MASTERAT MRU

METODE, TEHNICI ŞI INSTRUMENTE ÎN RECRUTAREA ŞI

SELECŢIA DE PERSONAL

-Proiect de an-

Simona Simu

Page 2: 6431197 Recrutare Si Selectie

1

Introducere

1. Definirea recrutării şi a selecţiei

2. Metode şi surse de recrutare

3. Metode de selecţie

3.1 Formularele de aplicare

3.2 Interviurile

3.3 Testele de selecţie

3.4 Centrul de evaluare

3.5 Probele de lucru

Bibliografie

Page 3: 6431197 Recrutare Si Selectie

2

Introducere

Recrutarea şi selecţia personalului este o parte importantă în managementul

resurselor umane, deoarece îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi

funcţionarea unei organizaţii: asigurarea permantentă a forţei de muncă pentru ocuparea

diferitelor posturi dintr-o organizaţie.

Până în urmă cu 6-7 ani în România activitatea de recrutare şi selecţie, şi în general

domeniul resurselor umane, nu a cunoscut o atenţie deosebită.

O preocupare intensă pentru acest domeniu a apărut la noi în ţară odata cu creşterea

investitorilor străini, căutători de forţă de muncă ieftină şi de calitate. Acest lucru a dus la

o adevărată concurenţă pe piaţa forţei de muncă şi prin urmare la creşterea interesului

pentru infiinţarea unor servicii specializate în recrutarea şi selecţia de personal.

Investitorii străini, companiile multinaţionale de renume au instituit în România o

adevărată cultură şi politică a managementului resurselor umane.

În prezent activitatea de recrutare şi selecţie a personalului constituie o adevărată

provocare pentru unele organizaţii: în primul rând, pentru că este nevoie de oameni

specializaţi în domeniu pentru a efectua o recrutare şi o selecţie de înaltă calitate iar în

România această ramură fiind încă în stadiul de dezvoltare sunt puţini specialişti în

domeniu. În al doilea rând există o limitare a resurselor umane pe piaţa forţei de muncă în

anumite domenii de activitate precum informatica şi telecomunicaţiile. Firmele care

produc bunuri şi servicii în aceaste ramuri se confruntă cu o fluctuaţie mare de personal

motiv pentru care este nevoie de o recrutare şi o selecţie bine organizată, strtegică şi

flexibilă.

Probleme enumerate anterior motivează alegerea temei « Tehnici şi metode

aplicate în recrutarea şi selecţia de personal ».

Scopul acestei lucrări nu constă doar într-o simplă prezentare şi enumerare a unor metode

de recutare şi selecţie, un obiectiv mult mai important fiind prezentarea unui caz concret

în care sunt analizate şi problematizate practicile de recrutare şi selectie din cadrul unei

companii multinaţionale, din domeniul automotive din Timişoara. Informaţiile despre

recrutarea specializată pe anumite arii ocupaţionale vor fi obţinute în urma unui interviu

cu un specialist în recrutare de la departamentul de resurse umane al organizaţiei

respective.

Page 4: 6431197 Recrutare Si Selectie

3

1. Definirea recrutării şi a selecţiei

Pentru a înţelege mai bine procesul de recrutare şi selecţie este necesară o

diferenţiere a acestor termeni.

Ambele procese descriu o acţiune de angajare a personalului necesar pentru o organizaţie,

însă ele au loc succesiv şi utilizează proceduri şi tehnici diferite.

Rolul recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un

potenţial pentru ocuparea unui anumit post în organizaţie. Procesul de recrutare răspunde

la întrebarea: “Care din persoanele care au aplicat pentru post corespund cerinţelor

postului?”

Selecţia este procesul în care prin anumite tehnici se testează compatibilitatea dintre

potenţialul sau potenţialii candidaţi stabiliţi în urma recrutării şi postul vacant, pornindu-

se de la premisa că acei candidaţi nu sunt în măsură egală dotaţi psihic, pregăţiti sau

potriviţi pentru un anumit post. Unii sunt mai apţi decât alţii pentru o profesiune. Rolul

selecţiei este să-i descopere pe cei mai buni dintre cei buni.

Astfel selecţia răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul filtru

al recrutării este cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor postului?”

Cu alte cuvinte, selecţia este o activitate de alegere şi reţinere dintre mai multe persoane

a celor mai bune

“În timp ce la activitatea de selecţie participă multe alte persoane din unităţile

organizaţiei, recrutarea ramâne aproape exclusiv o chestiune de specialitate.”1

Important de menţionat este că atât procesul de recrutare cât şi cel de selecţie au trei

activităţi preliminare commune: analiza şi stabilirea nevoii de personal pe termen lung şi

scurt (parte integrantă a planificării strategice a afacerilor şi implicit a resurselor umane),

analiza fişei postului şi elaborarea exigenţelor postului, cu alte cuvinte stabilirea

specificaţiilor de personal.

Fara aceste activităţi premergătoare, procesul de recrutare şi selecţie nu poate fi

desfăşurat.

1 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 186

Page 5: 6431197 Recrutare Si Selectie

4

2. Metode şi surse de recrutare

Procesul de recrutare îndeplineşte o condiţie esenţială pentru desfăşurarea etapei

de selecţie - el stabileşte sursa care poate oferi cei mai potriviţi candidaţi pentru posturile

unei organizaţii, şi prin urmare calitatea selecţiei depinde de calitatea recrutării.

Mangementul resurselor stabileşte de obicei metodele de recrutare în funcţie de domeniul

de activitate, politica şi strategia organizaţiei, alegând pe cele considerate mai eficiente.

De exemplu, o firmă care activează în domeniul telecomunicaţiilor şi are nevoie de

ingineri nu va alege ca sursă de recrutare şcoli profesionale sau licee şi invers, o firmă

care produce încălţăminte nu va alege universităţile ca sursă de recrutare pentru muncitori

necalificaţi.

Cele mai frecvente metode de recrutare sunt anunţurile de recrutare prin intermediul

mass-media (ziare, reviste profesionale, periodice, radio, TV, internet).

Un anunţ de recrutare ar trebui să conţină următoarele puncte: acroşajul (descrierea

firmei, a activităţii ei intr-un mod atractiv care să atragă şi să stârnească interesul),

descrierea postului, prezentarea exigenţelor postului (atât cele esenţiale cât şi cele de

dorit), oferta şi condiţiile postului şi informaţiile despre documentele necesare pentru

aplicare.2

Există site-uri de internet special create pentru recrutarea de personal. Ele oferă

servicii atât angajatorilor căt şi persoanlor căutătoare de un loc de muncă.

De obicei angajatorii pot apela la această metodă contra cost, plătind un abonament anual

sau lunar pentru a folosi sursa respectivă în vederea recrutării personalului necesar.

Persoane care îşi caută un loc de muncă işi pot depune CV-ul pe site prin crearea unui

cont gratuit sau pot aplica direct pentru un anumit post la o firmă aleasă.

Majoritatea site-urilor îsi organizează oferta pe arii ocupaţionale, domenii de activitate

sau localităţi, căutarea şi găsirea unui post fiind facilitată de o asemenea structură. Mai

jos sunt exemplificate 2 astfel de site-uri:

2 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 305-306

Page 6: 6431197 Recrutare Si Selectie

5

sursa : www.bestjobs.ro

Page 7: 6431197 Recrutare Si Selectie

6

sursa: www.ejobs.ro

Această metodă de recrutare este foarte utilă, simplu de folosit (fiind accesibilă de la

birou sau de acasă prin conectarea la internet) şi eficientă atât pentru fimele care caută

resurse umane, cât şi pentru persoane care caută un loc de muncă.

Alte surse la care se poate apela în recrutare de personal sunt: instituţiile de

învăţământ, menţionate deja (şcoli profesionale, licee, universităţi), care prezintă avantaje

şi dezavantaje: avantajul de a găsi personal cu studiile necesare postului; dezavantajul

constă în lipsa experienţei persoanelor care sunt recrutate din acest mediu, mai ales dacă

postul cere un anumit nivel de experienţă. Intersant este faptul că în prezent multe firme

preferă personal tânăr, fără experienţă care poate fi format cu uşurinţă în funcţie de

nevoile firmei.

O metodă sigură de recrutare la care se poate apela oricând, mai ales atunci când

oferta de pe piaţa externă nu satisface nevoia de recutare, este recrutarea internă.

De obicei când se creează sau se se eliberează un post, se analizează situaţia internă şi se

scoate postul la concurs pentru angajaţii interesaţi. Avantajele pe care le oferă această

metodă sunt următoarele: atragerea mai uşoară a candidaţilor, cunoaşterea mai bună a

punctelor forte şi slabe ale lor, posibiltatea angajaţilor de a promova în cadrul firmei şi

prin urmare motivarea lor pentru o performanţă mai bună, scăderea costului recrutării.

Mai mult în cazul recrutării interne, candidaţii sunt deja familiarizaţi cu politica, structura

şi activitatea organizaţiei.

Această metodă presupuen şi câteva deyavantaje: împiedicare pătrunderii de idei noi şi

suflu proaspăt, apariţia fenomenului de subiectivism şi favoritism şi implicit a

conflictelor, necesitatea de formare a persoanelor pentru noua poziţie.

Recomandările interne constituie o modalitate eficientă de a găsi candidaţii

potriviţi pentru un post şi poate completa cu succes celălalte metode de recrutare.

Angajaţii sunt încurajaţi şi motivaţi prin bonusuri să recomande persoane cunoscute din

domeniul lor (colegi de facultate, prienteni, rude etc) care s-ar potrivi şi ar fi interesate să

ocupe un post în firmă. Acestă metodă porneşte de la premiza că recomandările interne

Page 8: 6431197 Recrutare Si Selectie

7

aduc firmei candidaţii potriviţi, putând fi contactaţi şi chiar şi acei candidaţi care nu işi

caută neaparat un loc de muncă dar care pot deveni angajaţi ideali.3

O practică modernă de recrutare, numită în limba engleză “head-hunting” (în

traducere liberă – vânători de capete) se referă la abordarea directă a unor angajaţi

specialişti şi foarte bine pregătiţi din cadrul unor firme concurente cărora li se propune o

ofertă salarială mult mai bună pentru a accepta un post în altă firmă. Această practică nu

este corectă faţă de concurenţă însă tot mai des se recurge la ea din cauză că piaţa forţei

de muncă este din ce în ce mai puţin satisfăcătoare pentru angajatori.

Pe lângă practicile descrise există şi alte metode de recrutare mai mult sau puţin

costisitoare: participarea la târguri de muncă, externalizarea servicilor de recrutare prin

contractarea unor firme specializate în recrutarea personalului, consultarea oficiilor de

muncă şi protecţie socială, a centrelor teritoriale de înregistrare a şomerilor şi a

asociaţilor profesionale.4

3. Metode de selecţie

Atât recrutarea cât şi selecţia trebuie să se desfăşoare după anumite criterii

stabilite anterior. În cazul recrutării poate fi vorba de o grilă de criterii după care sunt

selectate CV-urile admise mai departe în procesul de selecţie. Aceste criterii pot viza

următoarele aspecte: vărsta, sexul (fără conotaţii discriminante), experienţa, studii,

cunoştiinţe de limbă, de limbaje de programare, etc.

În cazul selecţiei stabilirea criteriilor este mult mai riguroasă, deoarece trebuie alese acele

criterii cu cea mai mare relevanţă pentru activitatea postului. Asemenea criterii pot face

diferenţa între un candidat potrivit pentru post şi unul nepotrivit. De exemplu, criteriul de

selecţie pentru un operator de linie nu poate fi inteligenţa, ci mai degrabă dexteritatea.

Astfel nu i se va admninistra un test de inteligenţă, ci va fi supus unei probe practice.

Prin urmare, în funcţie de criteriile stabilite, care diferă de la post la post, se aplică

tehnicile de selecţie, urmând ca acestea să măsoare intensitatea cu care criteriile de

selecţie apar la un candidat.

În cele ce urmează vor fi prezentate câteva tehnici de selecţie, unele având o aplicabilitate

mai largă decât altele.

3 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 297 4 Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa, Timişoara, p. 111

Page 9: 6431197 Recrutare Si Selectie

8

3.1 Formularele de aplicare

Formularele de aplicare, numite şi cereri de angajare, constitiue pentru multe

firme, mai ales pentru marile întreprinderi, un prim pas în procesul de selecţie.

Angajatorul solicită candidaţilor să completeze aceste formulare în scopul obţinerii

tuturor informaţiilor necesare, care într-un CV pot fi omise.

Unul dintre avantajele pe care le oferă formularele de angajare este că informaţiile despre

candidaţi sunt structurate într-un format standard ceea ce simplifică preselecţia şi

compararea candidaţilor. Formularul poate fi folosit împreună cu CV-ul ca bază de

discuţie în cadrul interviului.

S-a constatat nevoia de a particulariza aceste formulare în funcţie de grupul de

ocupaţie (manageri, funcţionari, muncitori): Astfel pentru un post de manager formularul

va conţine mai multe câmpuri de completat decât pentr un post de muncitor. Cu alte

cuvinte, în cazul unui post de muncitor este potrivit un formular de angajare închis în

care se cere un minimum de informaţii şi date personale elementare. În cazul unui post de

director este utilă completarea unui formular deschis, în care pe lângă datele de bază

(contact, studii, experienţă) se doreşte obţinerea altor informaţii mai complexe legate de

motivaţia pentru o anumită muncă, interesele personale şi ambiţiile candidatului etc.

Page 10: 6431197 Recrutare Si Selectie

9

Un formular de angajare poate arăta în felul următor:

Formular de cerere5

Postul solicitat

Numele Prenumele

Adresa Nr. telefon

Data naşterii Locul naşterii

Starea civilă Copii

Studii generale şi de specialitate

Liceu

Colegiu

Facultate

Altele

Cariera profesională

Poziţia curentă şi salariul

Scurtă descriere a posturilor anterioare

Principalele domenii de interes

Ce anume vă atrage la acest post ?

Care este contribuţia pe care consideraţi că o puteţi aduce ?

Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacţii în activitatea profesională de până acum ?

Cum credeţi ca v-a evolua cariera dvs profesională în următorii câţiva ani ?

Preaviz necesar la actualul loc de muncă

Persoane de contac pentru recomandări : Vă rugăm să treceţi numele a două persoane dispuse să ofere

recomandări în ceea ce vă priveşte

Semnătura: Data:

5 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 203

Page 11: 6431197 Recrutare Si Selectie

10

3.2 Interviurile

Interviul constituie nucleul procesului de selecţie şi este cea mai des folosită

metodă. El constituie un mijloc de a colecta informaţii care nu pot fi obţinute prin alte

metode de selecţie şi de a verifica, detalia şi aprofunda datele oferite de CV şi alte forme

de aplicare.

Un interviu eficient se desfăşoară pe baza specificaţiilor de personal, care derivă

din fişa postului. Astfel intervievatorul trebuie să se pregătească pentru a conduce

interviul şi pentru a obţine de la candidat informaţiile care îl intersează. O asemenea

pregătire presupune studierea documentelor aferente postului şi eventual pregătirea unui

formular de evaluare a candidatului, care oferă un suport consistent interviului prin faptul

că îl structurează şi permite înregistrarea unor aspecte importante legate de candidat. Un

formular de evaluare a candidatului poate arăta în felul următor :

Formular de evaluarea a candidatului – exemplu din domeniul comerţului cu

amănuntul6

Evaluarea candidatului....pentru postul...din cadrul fililei

Compatibilitate în materie de aspect exterior

Ţinută

Mod de exprimare

Maniere

Comentarii

5 4 3 2 1 0

Studii şi experienţă

Certificate şi diplome

Pregătirea specifică pe post

Experienţă profesională

Evoliţia în cariera profesională

Capacităţi

Competenţe specifice

Motivaţie profesională

Locuri de muncă anterioare

Loc de muncă actual

Ambiţii

6 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 208

Page 12: 6431197 Recrutare Si Selectie

11

Relaţii cu oamenii

Cu superiorii

Cu subordonaţii

Cu colegii

Cu clienţii

Altele

Circumstanţe personale

Familiale

Mobilitate

Starea de sănătate

Domenii de interes

Vârstă/Sex

Pentru a realiza o comparaţie mai bună şi mai simplă între candidaţii evaluaţi se

pot folosi valori, de exemplu de la 5 la 0 (unde 5 - foarte bun, 0 -foarte prost) iar

însumarea lor poate da o nota finală candidatului.

Referitor la tipurile de interviu, acestea se pot clasifica în funcţie de rigurozitatea

structurii lor:

Interviuri nestructurate, in care atât intervievatorul cât şi candidatul dispun de o libertate

mare în a formula întrebări respectiv a da răspunsuri. Candidatul este invitat să

povestească liber despre el şi aspectele din viaţa lui care i se par importante.

Interviul semistructurat se deosebeşte de primul prin faptul că întrebările adresate

candidatului se bazează pe anumite domenii sau categorii de interes pentru angajator, însă

ordinea adresării întrebărilor este aleatoare.

Interviul structurat conţine întrebări fixe într-o ordine prestabilită. Această structură face

posibilă înregistrarea, cuantificarea şi evaluarea raspunsurilor date de candidat şi

compararea lor cu raspunsurile altor candidaţi.

Avantajul primului tip constă în spontaneitatea încurajată, posibilitatea de a discuta

despre domeniile de interes ale candidatului, dezavantajul fiind ignorarea domeniilor care

sunt de interes pentru angajator şi posibilitatea scazută de a avea un termen de comparaţie

între mai mulţi candidaţi. Pe de altă parte interviul strcturat oferă această posibiltate a

comparaţiei, a omogenităţii, însă duce la o stereotipizare a informaţiilor adunate.

Page 13: 6431197 Recrutare Si Selectie

12

O altă clasificare a interviurilor se poate face în funcţie de conţinut şi scopul

urmărit:

Interviul faptic- se bazează pe datele biografice şi ceea ce conţin ele (studii, experenţe,

cunoţtiinţe).

Interviul situaţional pune candidatul într-o situaţie similară cu cea pe care o presupune

postul, pentru a surprinde reacţiile persoanei şi modul de a rezolva problema sau de a face

faţă situaţiei. Există două feluri de întrebări în acest sens: una ipotetică (în viitor) şi alta

restrospectivă (în trecut), de exemplu: « Sa presupunem că aveţi foarte mult de lucru iar

un coleg vă cere ajutorul la un proiect. Ce ati face în acest caz ? » sau « Gândiţi-vă la un

moment când un coleg v-a cerut sa-l ajutaţi la un proiect iar dvs aveaţi foarte mult de

lucru ».

Interviul sub stres urmăreşte punerea candidatului în condiţii de stres (întrebări duse la

extrem, intervenţia unor apeluri telefonice frecvente, amplasarea candidaţilor pe scaune

fără spătare, etc) pentru a urmări reacţiile psihologice ale candidaţilor (nelinişte, calm,

nervozitate). Acest interviu se plica doar daca postul resupune o muncă în condiţii de

stres.

Interviul provocator presupune adresearea unor întrebări directe cu o mare încărcătură

afectivă pentru candidat, de exemplu : « Iubiţi banii », « De ce nu aţi lucrat până acum

niciunde ? »7

Interviul tehnic se axează doar pe întrebări cu privire la cunoştiinţele şi aptitudinile

necesare pentru acest post. De obicei acest interviu poate lua forma şi unui test tehnic.

Deşi interviul este cea mai frecventă şi comună prectică de selecţie, el are un grad

scăzut de validitate şi reprezentativitate în identificarea angajaţilor potriviţi. De asemenea

permite unele erori de selecţie precum: tendinţa selecţionerului de a dezvolta stereotipuri

de candidaţi, de a compara candidatul real cu candidatul ideal, de a lua o decizie după

prima impresie, de a face discriminări involuntare (cu privire la sex, rasă, vărstă), de a

face greşeli în ascultare şi memorare, de a avea o judecată subiectivă.

7 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 332

Page 14: 6431197 Recrutare Si Selectie

13

Însă calitatea interviului şi forţa lui predictivă depind în cea mai mare măsură de

intervievator, de specializarea sa în domeniu şi capacitatea de a alege şi a « intui »

candidatul cel mai bun.

3.3 Testele de selecţie

Testele de selecţie, spre deosebire de interviu, au un grad mai mare de

obiectivitate şi validitate prin caracterul lor măsurabil şi cuantificabil. Pentru aplicarea,

punctarea şi interpretarea lor este nevoie de personal de specialitate.

Există mai multe tipuri de teste, în funcţie de caracteristicile pe care le măsoară

ele. Astfel se pot menţiona următoareel categorii de teste:

Teste de inteligenţă - măsoară nivelul de inteligenţă, gradul de realizare a unor activităţi

cerebrale standard şi rezultă într-un coeficient de inteligenţă. Ele sunt strâns legate de

capacitatea generală de a învăţa. Cel mai bun exemplu pentru această categorie de teste

este testul Raven, cu exerciţii de acest gen:

Sursa: http://www.stuartbell.co.uk/ravens.gif

Page 15: 6431197 Recrutare Si Selectie

14

Teste de personalitate, proiective - sunt constituite din totalitatea tehnicilor prin care

subiectului i se solicită răspunsuri faţă de stimuli nestructuraţi, pe care acesta va tinde să-i

interpreteze prin prisma propriilor trăsături de personalitate. Astfel de teste sunbt testul

arborelui, testul petelor de cerneală (Rorschach) 8:

Din categoria testelor de personalitate fac parte şi chestionarele de personalitate, precum

Inventarul psiholigic California (CPI). Acestea au un sistem riguros de cotare pe baza

căruia se realizează interpretarea.

Testele de aptitudini – acestea sunt teste de capacităţi speciale, cum ar fi inteligenţe

tehnică, dexteritate, gândirea spaţială şi capacitatea de a lucra cu cifre.

Câteva exemple de astfel de teste : 9

Test care măsoară aptitudini numerice:

8 Sursa imaginilor :

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/a/a7/Ror

schach1.jpg/300px-Rorschach1.jpg&imgrefurl=http://no.wikipedia.org/wiki/Rorschach-

metoden&h=196&w=300&sz=10&hl=en&start=1&sig2=f-

pqhsCsNmMZpWTgQCSLRg&um=1&tbnid=vQpGFWv9q546fM:&tbnh=76&tbnw=116&ei=dl0xSMihM

6KYxAHo_5DQDg&prev=/images%3Fq%3Dtestul%2Brorschach%26um%3D1%26hl%3Den%26sa%3D

G

9 Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press, p.109-111

5 10 30

15 30 90

60 120 ?

Page 16: 6431197 Recrutare Si Selectie

15

Test care măsoară aptitudini funcţionăreşti:

Verificare numelor : Wigan, Lancs – Wigan, Lincs sau a cifrelor : 3586 - 3586

Ascot, Berks – Ascot, Berks 600301 – 603001

Test care măsoară abilitatea de percepţie:

Test care măsoară abilitatea de a vedea în spaţiu:

Teste care măsoară capacitatea de abtsractizare :

Teste de cunoştiinţe – măsoară cunoştiinţele asimilate de-a lungul timpului, de exemplu

de calcul, dactilografiere, etc.

Teste de înclinaţii ocupaţionale – identifică preferinţele subiecţilor pentru anumite

categorii de ocupaţii.

Page 17: 6431197 Recrutare Si Selectie

16

Werther şi Davis (1996) realizează o clasificare mai detaliată a testelor de selecţie

oferind exemple, grupate pe niveluri de ocupaţie - niveluri de execuţie sau de conducere.

Din clasificare lor reţinem cele următoarele:10

Teste psihologice

Inventarul de personalitate multifazic Minnesota Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale

(funcţii executive, securitate)

Inventarul psihologic California Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale

(funcţii executive, manageriale, supervizare)

Chestionarul de temperament Guilford-Zimmermann Măsoară aspecte de personalitate şi temperamentale

(personal din vânzări)

Testul de evaluare a gândirii critice Watson-Glaser Măsoară abilităţi logice şi de raţionament (funcţii

executive, manageriale, supervizare)

Testul de creativitae Owens Măsoară creativitatea şi abilitatea de judecare

(ingineri)

Inventarul tipologic Mazers- Briggs Măsoară componente de personalitate

Teste de conoştiinţe

Chestionarul opiniei leadership-ului Măsoară cunoştiinţe despre practicile de leadership

(funcţii manageriale, supervizare)

Bateria de teste aptitudinale generale Măsoară aptitudini verbale, spaţiale, numerice, aspecte

de dexteritate (oficiile de muncă pentru şomeri)

Teste de performanţă

Testul de dexteritate Stromberg Măsoară coordonarea fizică (lucrători comerciali)

Testul creion-hârtie Minnesota Măsoară abilităţi de vizualizarea spaţială (proiectanţi)

Testul funcţionăresc Minnesota Măsoară abilităţi de operare cu numere şi nume

Testul de simulare a muncii Măsoară aspecte, eşantioane de atribuţii profesionale

(manageri, tehnicieni)

Teste de atitudini

Testul de onestitate Măsoară atitudini faţă de fraudă (angajaţi la oficii

bancare, securitate)

10 Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura Polirom, Iaşi, p. 333-334

Page 18: 6431197 Recrutare Si Selectie

17

Alte exemple de teste de selecţie ar fi: testul matematic gradat si matrici

progresive standard pentru măsurarea raţionamentului logic; test de rationament spaţial,

de perspicacitate tehnică, test general de aptitudini funcţionăreşti, pachet de teste pentru

aptitudinin de programator informatic, pachetul de teste diferenţiale Morrisby –toate

pentru măsurarea aptitudinilor speciale; pentru identificarea trăsăturilor de personalitate

există inventarul de personalitate Ezsenck, Cattell 16PF, analiza valorilor

interpersonale.11

O altă categorie de teste de selecţie, apărută recent, special pentru posturile de

conducere sunt testele situaţionale. Aceste teste reprezintă simularea unor situaţii reale,

cotidiane şi se bazează pe manifestări direct observabile ale candidatului ca reacţie la

diferite situaţii – stimul în care este pus. Se urmăreşte comportamentul candidatului,

atitudinea şi reacţiile lui, elemente care pot avea rol predictiv pentru performnţa în

conducere. Câteva exemple ilustrative pentru această categorie de teste:

Testul « În coş » (In Basket) reprezintă un complex de probleme şi solicitări (scrisori de

afacere, facturi, rapoarte, corespondenţă, etc) pe care candidatul trebuie să le rezolve într-

un timp limită. Se punctează productivitatea, originalitatea, corectitudinea şi eficienţa

rezolvării.

Testul « Discuţia grupului fără conducător » (Leaderless group discussion) - un grup de

formar din 2-8 persoane sunt antrenaţi într-o discuţie legată de aspecte de muncă. Nu li se

împart roluri prin urmare cineva îşi va atribui rolul de lider. Candidaţii sunt evaluaţi în

funcţie de felul în care se evidenţiază şi işi asumă roluri, de asemenea se punctează gradul

de sociabilitate, comunicativitate capacitatae de a asculta etc.

Testul « Jocul de-a întreprinderea » - grupul primeşte ca sarcină conducerea unei firme

fictive. Membrii grupului, care au roluri de manager resurse umane, manager general,

manager de producţie, etc, trebuie să organizeze activitatea firmei şi să rezolve

problemele ei. Acest test măsoară aptitudinile psihosociale ale candidaţilor (comunicare,

capacitatea de negociere şi compromis, sociabilitatea, capacitatea de interrelaţionare).

Aplicate corect de către un personal specializat, testele de selecţie pot oferi

informaţii suplimentare foarte utile care completează cu succes datele din CV.

11 Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, p. 215

Page 19: 6431197 Recrutare Si Selectie

18

Însă aceste teste nu sunt folosite ca unică metodă de selecţie, ci ca instrument auxiliar

alături de alte tehnici, precum interviul. Doar pe baza aplicării unui test în procesul de

selecţie selecţionerul nu poate lua o decizie corectă de angajare sau respingere a unui

candidat. De obicei, testele de selecţie se folosesc doar dacă este necesară măsurarea

anumitor caracteristici personale pe care le cere un post, sau atunci când numărul

peroanelor calificate pentru un post depăşeşte necesarul de angajare şi este necesară o

preliminare.

3.4 Centrul de evaluare

În ciuda denumirii sale un centru de evaluare (assessment center) nu reprezintă

un spaţiu concret ci un proces operativ, o metodă de selecţie care combină multiple

tehnici de selecţie aplicându-le pe un grup de candidaţi, care sunt evaluaţi şi observaţi de

un grup de evaluatori (psihologi, sociologi, manageri sau oameni cu experienţă în

domeniu). Membrii grupului (format din 2-8 persoane) sunt supuşi la o serie de activităţi

(teste psihologice, interviuri, exerciţii, simulări, discuţii, etc.) pe o perioadă mai lungă de

timp (de câteva zile) astfel putând fi evaluate anumite caracteristici şi criterii în diferite

situaţii şi din mai multe puncte de vedere. Programul unui centru de evaluare poate arăta

astfel: Program pentru o săptămână

DUMINICĂ Sosirea. cazarea, masă împreună cu statul-major, prezentarea candidaţilor, scurtă şedinţă de informare asupra programului

08.00-12.00 - testări (inteligentă, interese, valori, aptitudini, personalitate)

13.O0-I5.O0 - exerciţii pe bileţele rezolvate individual de participant în camerele lor; soluţiile se predau într-un timp dinainte stabilit

15.15-17.00 - orientare în legătură cu efectuarea exerciţiului de luare a unei decizii de conducere - participanţii sunt împărţiţi pe echipe

LUNI

18. 30-22.00 - întâlnirea cchipelor - pregătirea rezolvării - luarea primei decizii

08.00-12.00 - terminarea exerciţiului de luare a deciziei

13.30-14.30 - echipele fac analiza (critică) propriilor rezultate ale exerciuţului

MARTI 14.45-15.45

toate echipele se întâlnesc pentru a face analiza întregului exerciţiu

Page 20: 6431197 Recrutare Si Selectie

19

16.00-17.30

- se execută un exerciţiu de gândire proprie cu întregul grup (fiecare participant primeşte o temă) ; i se acordă 30-60 de secunde pentru a pregăti prezentarea tcmci şi 3-5 minute pentru prezentarea ei)

08.00 10.00 - observatorii fac aprecieri individuale asupra rezultatelor exerciţiilor pe bileţele

11.45-12.30 statul-major discută amănunţit cu fiecare participant

13.30-15.30 - discuţii libere în grupuri de şase-opt participanţi (se pun probleme ce permit mai multe soluţii; se alege în comun soluţia optimă)

MIERCURI

15.4517.30 - se organizează un joc scurt. dar complex pe teme economice (participanţii sunt împărţiţi in două-trei grupuri care se vor întrece)

08.00-12.00 - fiecare participant conduce o conferinţă scurtă de 15-20 de minute cu întrcgul grup

JOI 13.00-17.00

- prezentarea aprecierilor pe care le fac candidaţii înşişi - fiecare îl apreciază amănunţit pe fiecare dintre ceilalţi - li se cere să spună cum cred că vor fi apreciaţi ei înşişi de către grup şi de observatori

VINERI 01.00-12.00 - observatorul comunică fiecărui participant calificativul şi caracterizăriile pe care le-a obţinut din partea comisiei şi din partea celorlalţi candidaţi

Folosirea centrului de evaluare ca metodă de selecţie are următoarele avantaje:

posibilitatea de testare şi evaluare în profunzime a mai multor candidaţi simultan,

posibilitatea de a aduna mai multe date despre candidaţi prin multitudinea formelor de

evaluare aplicate, posibilitatea de a lua o decizie corectă de angajare o dată ce candidaţii

au trecut prin mai mult probe decăt la o selecţie obişnuită.

Marele dezavantaj al acestei metode sunt costurile mari pe care le presupune organizarea

unui asemenea eveniment (poate include costuri de transport, de cazare etc) timpul

pierdut, şi compexitatea organizării lui. Prin urmare o asemenea metodă de selecţie se

aplică mai mult în cazul funcţiilor de conducere (manageri, directori, supervizori)

deoarece selecţia unui astfel de personal este mult mai dificilă şi presupune o

responsabilitate mult mai mare decât în cazul selecţiei pentru un post de execuţie.

Page 21: 6431197 Recrutare Si Selectie

20

3.5 Probele de lucru

Proba de lucru reprezintă un alt pas în procesul de selecţie şi se aplică de obicei

după ce candidaţii au trecut de o primă fază de selecţie cum ar fi u interviu sau un test

preliminar.

Proba de lucru se foloseşte de obicei în cazul posturilor de execuţie (secretară, muncitor

la bandă, operatori). Ea constă într-o probă practică, de scurtă durată şi se aplică pentru a

verifica unele abilităţi ale candidatului care sunt necesare şi importante pentru ocuparea

unui post (dexteritate, rapiditate, îndemânare cu numită aparatură etc).

Câteva exemple de probe de lucru aplicate pe diverse posturi sunt redate în rumătorul

tabel:

Post Proba de lucru

operator de linie asamblarea unor piese contra timp

secretară tehnoredactarea unor documente contra timp

şofer probă de condus

ospătar servirea unor clienţi fictivi sau reali, luarea unei comenzi,

debarasarea zunei mese etc

Rezultatele pot fi evaluate de şeful de secţie sau departament, care va acorda atenţie

realizării obiectivelor şi modului în care ele au fost atinse şi de psihologi care vor evalua

reacţiile şi caracteristicile comportamentale ale candidatului în timpul îndeplinirii

sarcinii.

Proba de lucru poate avea o eficienţă foarte mare în selecţia de personal, deoarece

confruntă candidatul cu o situaţie sau o sarcină reală aferentă postului. Candidatul este

pus în situaţia de a desfăşura o părticică (de obicei cea mai importantă şi relevantă) din

activitatea zilnică ce o implică un anumit post.

Eficienţa unei astfel de metode de selecţie constă tocmai în faptul că selecţionerul poate

observa într-un timp foarte scurt (15-30 minute) şi cu o probabilitate de eroare de selecţie

foarte mică, dacă o persoană este potrivită sau nu pentru un anume post.

Un alt avantaj al probei de lucru este economia de timp şi costuri: Pentru susţinerea unei

probe de lucru nu este nevoie de o organizare complicată, nici de un program sau un plan

Page 22: 6431197 Recrutare Si Selectie

21

elaborat precum în cazul centrului de evaluare, iar persoanele care participă la evaluare

sunt din interiorul firmei.

Page 23: 6431197 Recrutare Si Selectie

22

Bibliografie

• Cole, G.A, (2000), Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti. • Zlate, Mielu, (2008), Tratat de psihologie organizaţional – managerială, Editura

Polirom, Iaşi. • Ielics, Brigitte, (2004), Valorificarea resurselor umane, Editura Eurostampa,

Timişoara. • Ungerson, Bernard (1975), Recruitment handbook, editura Gower Press