Psihosociologia organizaţiilor

301

guvernare globală

I. Omniprezenţa organizaţiilor I.1. Lumea multicentrică şi reţelele organizaţionale

Raportul Issues in Global Governance1 elaborat în 1995 de Comisia Naţiunilor

Unite pentru Guvernare Globală (United Nations Global Governance Comission), observa faptul că a devenit un loc comun creşterea explozivă a populaţiei in ultima jumătate de secol. Populatia globului se cifrează la ora actuală la peste 6 miliarde de locuitori şi se estimează că in 2025 va ajunge la 8 miliarde.

Mai puţin observată şi analizată este o explozie asemănătoare, respectiv aceea a mecanismelor prin care oamenii îşi concertează acţiunile spre a face faţă provocărilor vieţii cotidiene. Oamenii reclamă din ce în ce mai multe organizaţii spre a-şi satisface nevoile şi dorinţele.

Într-adevăr – remarcă acelaşi raport – deoarece nevoile şi dorinţele oamenilor sunt satisfăcute mult mai eficient prin intermediul acţiunii organizate, s-a înregistrat o adevărată explozie organizaţională care trebuie văzută şi ca o consecinţă a creşterii populaţiei.

Proliferarea organizaţiilor trebuie corelată şi cu dinamica tehnologiilor care a contribuit la reducerea distanţele economice, politice, sociale şi geografice, la creşterea complexitatii si interdependenţelor in societatea contemporană.

Organizaţiile sunt astăzi prezente la toate nivelurile activităţii umane, incepând cu grupurile si comunităţile locale continuând cu reţelele organizaţionale regionale, statele naţionale si comunitatea internaţională. Societaea contemporană este marcată deci nu numai de creşterea populaţiei dar şi de densitatea reţelelor organizaţionale, de dificultătile generate de aceste doua procese, fenomen caracterizat de sociologi prin sintagma “guvernare globală”.

Organizaţiile reprezintă, după unii autori, trăsătura caracteristică, dominantă a societăţii moderne. Deşi au fost prezente şi în civilizaţiile mai vechi, numai în societăţile moderne, industrializate organizaţiile au devenit forma socială prepon-derentă de realizare a unor obiective extrem de diverse.

1 Rosenau, N.James, “Organizational Proliferation in a Changing World”, in Issues in Global Governance, Papers Written for the Commission on Global Governance; Kluwer Law International, Amsterdam, 1995.

Doina BALAHUR

302

reţea internaţională lume multicentrică

T. Parsons2 nota, de altfel, că dezvoltarea organizaţiilor este principalul mecanism prin care, în societăţile cu nivele ridicate de diferenţiere, devine posibilă realizarea unor obiective care depăşesc simplele acţiuni individuale.

Deşi organizaţiile sunt acum omniprezente, dezvoltarea lor a fost suficient de gradată astfel încât proliferarea lor din ultimele doua secole s-a realizat aproape pe neobservate. Răspândirea birocraţiilor publice în fiecare sector şi înlocuirea afacerilor de familie de către corporaţie constituie o revolutie în structura socială, însă una mai puţin remarcată până de curând (R. Scott)3. Charles Lindblom observa în acest sens că:

“Fără a stârni prea multă agitaţie sau rezistenţă, proliferarea organizaţiilor constituie o adevărată o revoluţie, pentru care, însă, nu s-au ridicat steaguri. Ea a transformat pe nesimţite vieţile noastre, în timp ce, neatenţi la ceea ce se întâmplă, americanii si europenii dezbăteau în schimb probleme de genul socialismului, populismului, clericalismului, chartismului şi colonialismului. Ea stă acum drept mărturie a discrepanţelor dintre ceea ce cred oamenii că fac si lumea pe care de fapt o construim”4.

Proliferarea organizaţiilor generează o vastă reţea internaţională – o lume multicentrică – în care se întâlnesc statele, agenţiile guverna-mentale şi organizaţiile non-guvernamentale (a se vedea tabelul 1).

Analiza sociologică şi psihosociologică a organizaţiilor suportă impactul mutaţiilor profunde – radicale aş fi tentată să spun – care au loc la acest început de secol şi mileniu. Aceste mutaţii se înregistrează atât la nivelul structurii şi complexităţii muncii, al gradului de informatizare, la nivelul interconexiunilor dintre diferite organizaţii, valorilor organizării şi managementului, etc., cât şi la acela al cunoaşterii organizaţiilor. Abandonarea discursului modern a influenţat covârşitor paradigmele tradiţionale ale disciplinelor socio-umane, şi deci şi ale analizei psihosociologice asupra organizaţiilor. În secţiunea următoare vă propun o schiţă a acestor schimbări petrecute în mediul extraorganizaţional precum şi în cunoaşterea asupra organizaţiilor. Ea intenţionează să vă ofere o imagine provizorie a pluralismului factorilor şi direcţiilor de analiză care influenţează astăzi organizarea şi managementul instituţiilor profit şi non-profit – deci şi ale organizaţiei de asistenţă socială. Unele direcţii le semnalez chiar de la început, în următoarele două secţiuni, iar altele vor fi discutate pe parcursul incursiunii în studiul actual al organizaţiilor.

2 Parsons, T, Structure and Processes in Modern Societies, Glencoe, III Free Press, 1960, p.41. 3 Scott, W.Richard, Organizations. Rational, Natural and Open Systems, Simon and Schuster, Englewood Cliffs, New Jersey, 1998. 4 Lindblom, Charles, Politics and Markets, Basic Books, New York, 1977, p. 93.

Psihosociologia organizaţiilor

303

Lumea centrată pe state Lumea multi-centrică

Numărul de actori În jur de 200 Sute de mii

Dilema esenţială a actorilor Securitatea Autonomia

Obiectivele esenţiale ale actorilor

Păstrarea integrităţii teritoriale Creşterea participării pe pieţele internaţionale; menţinerea integrării subsistemelor

Mijloace de ultimă instanţă pentru realizarea scopurilor

Forţa armată Refuzul de a colabora

Priorităţi normative Menţinerea suveranităţii şi a ordinii de drept

Extinderea drepturilor omului şi a bunăstării

Moduri de colaborare Alianţe formale ori de câte ori este posibil

Coaliţii temporare

Scopuri ale acţiunii curente Limitate Nelimitate

Reguli care guvernează interacţiunea dintre actori

Practicile diplomatice Ad-hoc, situaţionale

Distribuţia puterii între actori

Ierarhie întemeiată pe putere Egalitate relativă

Modele de interacţiune între actori

Simetrică Asimetrică

Localizarea conducerii Marile puteri Disipată între diferiţi actori

Posibilităţile de schimbare Relativ reduse Relativ ridicate

Controlul asupra rezultatelor

Centralizat Difuz

Bazele structurilor decizionale

Autoritatea formală, dreptul Variate tipuri de autoritate formală şi informală

Tabel. 1.

I.2. Mutaţii la nivelul pieţei forţei de muncă: flexibilizarea muncii. Factori micro şi macro-sociali

Pentru o îndelungată perioadă de timp birocraţiile au pus la dispoziţie un loc de

muncă şi au garantat un venit sigur angajaţilor. Prin dezvoltarea pieţelor interne ale muncii birocraţiile au făcut posibilă proiectarea pe termen mediu şi lung a carierei şi dezvoltării profesionale, au iniţiat politici de personal menite să încurajeze angajamentul pe termen lung al salariatului. Sub impactul unor factori de natură micro- şi macrosocială această tradiţie este în declin. Noile tendinţe sunt sintetizate la nivelul

Doina BALAHUR

304

flexibilitatea pieţei forţei de muncă

analizei sociologice prin conceptul de flexibilitate a pieţei forţei de muncă.5 Ea are un impact esenţial asupra structurii şi managementului organizaţional actual.

Factorii care au generat flexibilitatea muncii şi a pieţei forţei de muncă. Flexibilitatea este efectul unei multitudini de factori dintre care cei mai influenţi sunt:

1) globalizarea capitalului; 2) globalizarea producţiei; 3) complexitatea şi fragmentarea pieţelor; 4) industrializarea “lumii a treia”; 5) impactul tehnologiei informaţiilor; 6) dezvoltarea sectorului serviciilor; 7) un curent (care a debutat în sectorul public) de delimitare şi ierarhizare mai strictă

între activităţile care constituie “nucleul central” al organizaţiilor şi cele cu caracter temporar sau auxiliar;

8) la nivelul Uniunii Europene acestor factori li se adaugă politica Comisiei Europene de diminuare a costurilor sociale ale muncii;

9) presiunea unor organisme internaţionale (OECD) pentru implementarea flexibilităţii pe piaţa forţei de muncă;

10) confruntarea cu rate ridicate ale şomajului de lungă durată; 11) necesitatea asigurării accesului femeilor pe piaţa forţei de muncă (feminizarea

muncii) şi a asigurării unui echilibru între sexe în utilizarea forţei de muncă; 12) declinul modelului birocraţiilor tradiţionale spre a face loc unor forme de organizare

creativ-inovative structurate în jurul “cultului clientului”, al clientului ca un “co-manager” (noul managerialism);

13) estomparea diferenţelor majore dintre organizaţiile profit şi non-profit sub impactul noului managerialism şi al managementului calităţii totale; etc

Definiţia şi tipologia flexibilităţii

Flexibilitatea este definită ca acea capacitate a pieţei, precum şi a agenţilor care operează în cadrul ei, de a răspunde la schimbarea condiţiilor economice şi de conducere apărute în sfera activităţii de muncă.6

Beatson distinge între micro-flexibilitate care operează la nivelul organizaţiei individuale (micro-flexibilitate) şi macro-flexibilitate care operează la nivel socio- 5 Murton, A, “Labour Markets and Flexibility - current debates and European dimension” în J. Barry, J.Chandler, H.Clark, R.Johnston, D.Needle (Eds), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000. 6 Beatson, M., Labour Market Flexibility, Shefield University Press, Employmenz Department Research Series, No.48, DfEE, 1995, p.1.

Psihosociologia organizaţiilor

305

economic agregat. De interes pentru ilustrarea impactului mutaţiilor în sfera muncii asupra structurării şi conducerii organizaţiei este micro-flexibilitatea.

Flexibilitatea la nivelul organizaţiei

La nivel organizaţional, Beatson7 distinge între trei tipuri de flexibilităţi: a) Flexibilitatea numerică (pe bază extensivă). Ea constă în utilizarea forţei de muncă

în sistemul normelor reduse de muncă şi al angajărilor cu caracter temporar, pe un număr determinat de ore sau perioadă. Acest tip include şi ceea ce se numeşte flexibilitatea la distanţă. Ea este practicată în special în relaţiile cu experţii şi specialiştii de înaltă calificare, care lucrează pe bază de contract prin care se obligă să realizeze un anumit tip de activităţi (expertize, rapoarte, etc) fără însă să fie angajaţi ai organizaţiei (freelancers). Tot aici se integrează şi practica sub-contractării anumitor activităţi cu alte organizaţii sau persoane.

b) Flexibilitate de tip intensiv. Ea este legată de aşa numita flexibilitate funcţională şi de flexibilitatea temporală. Prima se referă la flexibilitatea prezentă la nivelul diferitor compartimente funcţionale ale organizaţiei şi presupune achiziţia cunoştinţelor/deprinderilor şi perfecţionarea profesională pe baza pregătirii la locul de muncă (on-the-job-training). În cadrul acestui tip de flexibilitate pluricalificarea şi plurispecializarea sunt frecvent întâlnite. Ele oferă angajatului posibilitatea de a acoperi cerinţele mai multor posturi din organizaţie. Al doilea tip se referă la utilizarea intensivă a forţei de muncă. Programul de muncă distribuit pe toate cele 7 zile ale săptămânii sau activitatea realizată peste orele de program ilustrează flexibilitatea temporală.

c) Flexibilitate financiară. Ea se referă la o mai bună corelare a veniturilor cu performanţele organizaţionale şi individuale.

Între formele de flexibilitate, Beatson menţionează de asemenea, mobilitatea forţei de muncă. Acest tip de flexibilitate este extrem de încurajat în unele ţări ale Uniunii Europene. Olanda şi Anglia, de exemplu, acordă reduceri (sau chiar scutiri pe perioade determinate) ale impozitului pe veniturile salariale şi reducerea vechimii minime pentru pensionare celor care îşi desfăşoară activitatea în alte ţări – în special non-membre ale Uniunii.

Tipul de flexibilitate practicat de o anumită organizaţie este influenţat de sistemul reglementărilor pieţei muncii, de negocierile dintre patronat şi sindicate, de particularităţile pieţei forţei de muncă, de sistemul de educaţie şi pregătire profesională. Configuraţia particulară a acestor factori face improbabilă practicarea simultană a tuturor tipurilor de flexibilitate la nivelul uneia şi aceleiaşi organizaţii.

În Uniunea Europeană s-a acumulat deja o experienţă semnificativă în domeniul flexibilităţii (pe toate tipurile) pieţei forţei de muncă. De exemplu, în perioada 1987- 7 Ibidem, pp. 2-3.

Doina BALAHUR

306

feminizarea forţei de muncă

1990 o treime din locurile de muncă nou create în Uniunea Europeană au fost cu durată determinată sau temporare. Ele au fost în general ocupate de tineri (bărbaţi în special) sub 25 de ani. Distribuţia pe ţările Uniunii Europene diferă însă semnificativ. Trei sferturi dintre locurile de muncă nou create – în acest sistem – au fost în Spania şi ţările Scandinave. În Anglia ele n-au depăşit 6%. Tipul de flexibilitate practicat în Uniunea Europeană variază, de asemenea, între sistemul organizaţiilor publice şi private ca şi între cele profit/non-profit.

Studiile sociologice asupra pieţei forţei de muncă din Uniunea Europeană evidenţiază un fenomen de “feminizarea forţei de muncă”. Efectul “muncii femeilor” se

diseminiează în segregarea pe sexe a pieţei forţei de muncă. Într-un studiu realizat în 1996 C. Hakim8 observa că forţa de muncă s-a polarizat într-o piaţă secundară dominată de femei caracterizată prin

locuri de muncă cu durată redusă de lucru şi cu rate ridicate ale fluctuaţiei, în timp ce piaţa principală a forţei de muncă este dominată de bărbaţi şi se caracterizează printr-o ofertă de locuri de muncă cu durată nedeterminată şi rate reduse ale fluctuaţiei.

Trebuie reţinut faptul că schimbările intervenite la nivelul muncii reprezintă doar unul dintre factorii, enumeraţi ilustrativ şi nu exhaustiv mai sus, care au generat mutaţii semnificative la nivelul structurării şi conducerii organizaţiilor publice/private, profit/non-profit.

8 Hakim, C., Key Issues în Woman s Work, Athlone Press, London, 1996, p.162.

Psihosociologia organizaţiilor

307

II. Aspecte teoretice şi metodologice ale cercetării organizaţiei

În seria mutaţiilor care au determinat regândirea şi reconstrucţia teoretică în

disciplinele socio-umane precum şi în cele organizaţionale fără îndoială că trecerea de la paradigma modernă la cea postmodernă ocupă un loc esenţial.

A) Paradigme ale cercetării organizaţiei În această secţiune am să vă reamintesc doar câteva aspecte pe care le-aţi studiat

în detaliu la cursul de metodologie şi epistemologie pe care l-aţi parcurs în primul an de studiu. Este o idee cu care deja sunteţi familiari, respectiv aceea că o anumită construcţie teoretică sau model porneşte întotdeauna de la o serie de supoziţii şi ipoteze cu privire la obiectul pe care-l propun analizei. Opţiunea pentru setul opoziţiilor iniţiale este extrem de importantă deoarece ea orientează întreg demersul cognitiv, selecţia unor anumite metode de cercetare, îşi pune amprenta asupra interpretării rezultatelor, etc. În secvenţa care urmează accentuez doar câteva idei şi aspecte dezvoltate în cadrul epistemologiilor non-convenţionale care s-au dovedit a fi extrem de utile în studiul organizaţiilor şi al managementului.

Pentru a înţelege organizaţia în complexitatea sa trebuie să ne raportăm la relaţiile dintre diferite modele teoretice şi paradigmele de cunoaştere mai largi pe care s-au fundamentat.

A.1. Conceptul de paradigmă

Conceptul de paradigmă a devenit cunoscut prin lucrările lui Th. Kuhn.9 Kuhn a

atribui conceptului de paradigmă trei semnificaţii : a) Paradigma ca modalitate de a vedea realitatea; b) Paradigma ca modalitate de organizare şi grupare şcolilor de cunoaştere ştiinţifică în

funcţie de anumite tipuri de realizări ştiinţifice; c) Paradigma ca strategie de rezolvare a problemelor ştiinţifice normale.

9 Kuhn,Th., Structura revoluţiilor ştiinţifice, Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1970.

Doina BALAHUR

308

Una dintre cele mai importante implicaţie pentru metodologia de analiză şi

cunoaştere în disciplinele socio-umane în general, în cele organizaţionale în special, o are tratarea paradigmelor ca moduri alternative de a vedea realitatea. În această accepţiune, termenul de paradigmă este folosit în sensul său metateoretic spre a desemna o viziune explicită sau implicită asupra realităţii. Valoarea epistemică şi metodologică a unei atare semnificaţii a conceptului de paradigmă rezidă în faptul că permite identificarea a ceea ce este comun unor perspective teoretice care, la un nivel superficial, pot apare ca fiind foarte diverse şi diferite. O paradigmă metateoretică poate include diferite şcoli de gândire – comunităţi ştiinţifice în terminologia folosită de Kuhn.

A.2. Paradigme de cunoaştere în sociopsihologia organizaţiilor

Gareth Morgan10 aprecia că teoria socială în general, cea organizaţională în

special, ar putea fi analizată în termenii a patru paradigme, a patru viziuni largi asupra realităţii. Fiecare paradigmă se caracterizează printr-un set diferit de supoziţii metateoretice despre natura ştiinţei, specificul demersului cognitiv în disciplinele socio-umane, natura schimbării şi creşterii cunoaşterii în aceste domenii, etc. Fiecare dintre aceste patru paradigme – funcţionalistă, interpretativă, umanist-radicală şi structuralist radicală- este reprezentată printr-o reţea de şcoli de gândire, diferenţiate ca tip de demers şi perspective de abordare, dar împărtăşind supoziţii comune referitoare la natura realităţii pe care o cercetează.

A.2.1. Paradigma funcţionalistă

Această paradigmă se întemeiază pe presupunerea că societatea reprezintă o realitate concretă, sistemică care generează o ordine determinată. Această supoziţie ontologică încurajează credinţa în posibilitatea unei ştiinţe sociale obiective, eliberată de orice intervenţie subiectivă a valorilor. Dintr-o asemenea perspectivă cercetătorul ar fi detaşat de scena realităţilor sociale (este un observator extern) pe care doreşte să le investigheze prin intermediul unor metode şi tehnici apropiate ca rigoare de cele din ştiinţele naturii.

A.2.2. Paradigma interpretativă Paradigma interpretativă porneşte de la o supoziţie opusă. Ceea ce este de regulă catalogată drept realitate socială nu are o existenţă concretă ci este produsul experienţei subiective şi intersubiective a individului. Societatea este înţeleasă din punctul de vedere al participantului la acţiune şi nu al unui observator detaşat.

10 Morgan, G (1992) : “Paradigms, Methaphors and Puzzle Solving “ în J.Henry (Ed.) Creative Management, London, Sage Publications, p.83-86

Psihosociologia organizaţiilor

309

Ca şi demersul funcţionalist, paradigma interpretării se întemeiază pe supoziţia şi credinţa că există o structură şi o ordine inerente vieţii sociale. Spre deosebire însă de funcţionalism, pentru demersul interpretativ, o ştiinţă socială obiectivă este un scop irealizabil. Ştiinţa este văzută ca o reţea de jocuri de limbaj bazată pe reguli şi concepte subiectiv determinate pe care cercetării le inventează şi le folosesc.

A.2.3. Paradigma umanist-radicală Paradigma umanist radicală pune accent, ca şi viziunea interpretativă, pe construcţia realităţii sociale. Sub influenţa lui M.Foucault această paradigmă pune accent pe fenomenele de patologie a conştiinţei apreciind că fiinţa umană devine captivă în lumea pe care chiar ea a creat-o. Această perspectivă se întemeiază pe credinţa că procesul de construcţie a realităţii poate fi influenţat de fenomenele psihice şi sociale care direcţionează, constrâng şi controlează mintea fiinţei omeneşti în modalităţi care o alienează de adevăratul său potenţial. Critica umanist radicală actuală este centrată pe aspectele alienante ale diferitor moduri de gândire şi acţiune care caracterizează societatea industrială. A.2.4. Paradigma structuralist-radicală Pentru paradigma structuralist radicală societatea este o realitate concretă, o structură ontologică reală. Ea reprezintă o existenţă independentă de modurile în care este percepută şi se caracterizează prin tensiuni şi contradicţii intrinseci între elemente opuse.

Fiecare paradigmă este la originea unor metafore care întemeiază teorii şi modele opuse de analiză socială şi are implicaţii radical diferite pentru studiul organizaţiilor.

Shema următoare redă intuitiv această situaţie (G. Morgan , 1998, p. 9.).

PARADIGME ALE SOCIOLOGIEI

ORGANIZAŢIILOR

PARADIGMA FUNCŢIONALISTĂ

PARADIGMA INTERPRETATIVĂ

PARADIGMA UMANIST RADICALĂ

PARADIGMA STRUCTURALIST

RADICALĂ

Doina BALAHUR

310

PARADIGME realităţi alternative METAFORE baza şcolilor de gândire REZOLVAREA PROBLEMELOR NORMALE, pe baza diferitor metode şi texte

B. Rolul cunoaşterii euristice în cercetarea şi managementul organizaţiilor

Modernitatea ca proiect de emancipare s-a întemeiat pe un set de credinţe între care rolul raţionalităţii ştiinţifice deţine un loc central. Pentru moderni lumea este văzută ca un sistem care intră treptat sub controlul acţiunii umane, pe măsura creşterii cunoaşterii ştiinţifice. Numele sub care se prezintă acest proiect sunt diferite – pozitivism, empirism, ştiinţă, etc. Toate împărtăşesc în comun credinţa în puterea minţii raţionale de a înţelege natura, “realitatea obiectivă”. Tot ce ţine de subiectivitate – emoţii, sentimente, imaginaţie, valoare, etc. – sunt reziduuri de care orice cunoaştere care aspiră la obiectivitate şi raţionalitate ştiinţifică trebuie epurată. Declinul mitul raţionalităţii obiective – ca singura cale de cunoaştere “adevărată” – a fost provocat, începând cu sfârşitul secolului al XIX-lea, din mai multe direcţii. Ernest Cassirer11 repunea în discuţie mitul minţii exclusiv raţionale şi al unei “realităţi obiective” situate “dincolo” de subiectul cunoscător.

„(...) mintea omenească se exprimă prin configuraţii simbolice proprii, determinate nu atât de lume, cât mai ales îndreptate asupra lumii (…) Aceste configuraţii simbolice nu sunt moduri în care se revelă spiritului un real în sine, ci căi pe care acesta le urmează în obiectivarea sa, adică în autorevelarea sa”.

Cassirer a atras atenţia asupra rolului simbolismului non-verbal (imaginea) şi a celui verbal (metafora) în construcţia realităţii. H. Bergson făcea distincţia între intelectul analitic şi intuiţie. Intelectul analitic are o funcţie limitată, considera Bergson. Structura şi funcţiile sale sunt potrivite 11 Cassirer, E., Language and Myth, NY: Dover, 1946; E. Cassirer, The Philosophy of Symbolic Forms, Yale University Press, 1955.

Psihosociologia organizaţiilor

311

analizei, adică pentru separarea aceea ce este unificat, în părţile sale componente. El cunoaşte “distrugând” obiectul. Esenţa, spunea Bergson, este dinamică, pulsează, trăieşte existenţa la nivelul unui continuum şi poate fi sesizate doar prin intuiţie. Ca formă de cunoaştere, intuiţia este “conştiinţă imediată, o conştiinţă aproape imposibil de despărţit de obiectul văzut”12. Intuiţia, spunea Bergson, se asemănă cu conştiinţa artistică. În artă, R. Huyghe vorbea de două limbaje complementare cu modalităţi de expresie diferite. Unul explică cu ajutorul ideilor şi al înlănţuirilor lor (“ideea cuvânt”); celălalt este imagine adică “proiecţie imediată şi iraţională care surprinde psihismul în gestaţie, uneori chiar la origine, înregistrând, fără să-i stăvilească dezvoltarea acţiunea creatoare, înainte de a fi închisă în tiparele intelectuale”13. “A doua cale de cunoaştere” – intuitiv-sintetică – identificată de filosofi, artişti, cercetători şi oameni de ştiinţă, a primit nume diferite – intuiţie, iluminare, incubaţie, gândire verticală-gândire laterală (E. de Bono), night journey (A. Koestler), janusian thinking (A. Rothenberg), mon sosie tenebreuse (P. Eluard), etc. Ea a constituit o temă predilectă a studiilor şi cercetărilor de psihosociologie a creaţiei şi inovaţiei. Aceste cercetări au pus în evidenţă prezenţa şi rolul structurilor imaginativ-nonraţionale nu numai în cunoaşterea artistică, dar şi în cea ştiinţifică. Acest tip de cunoaştere dublu dimensionată intervine – în diferite proporţii – în orice act de cunoaştere.

Conceptul de cunoaştere euristică surprinde acest dublu caracter al oricărui act de cunoaştere de a fi dublu dimensionat – intuitiv-sintetic şi verbal-logic.

Valenţele novatoare ale acestui concept sunt multiple14. Tratarea cunoaşterii din această dublă perspectivă este la originea apariţiei unor epistemologii non-convenţionale, la reconsiderarea specificului cunoaşterii în diferite domenii (care prin tradiţie au fost considerate apanajul gândirii logic-raţionale), a naşterii unor metode şi tehnici de valorizare în diferite activităţi – inclusiv în management – a potenţialului cognitiv-imaginativ al proceselor intuitiv sintetice, unor noi strategii şi modele de proiectare a viitorului, etc. Implicaţiile pentru analiza psihosociologică a organizaţiei vi le prezint mai jos. De altfel, analiza organizaţiei din perspectiva cunoaşterii euristice – a rolului imaginii, metaforei, a analogiilor îndepărtate, etc. – a favorizat reconstrucţia postmo-dernă a psihosociologiei organizaţionale. C. Rolul cunoaşterii euristice în analiza organizaţiilor: statutul epistemic al metaforei Rolul metaforei – ca formă a cunoaşterii euristice – în analiza organizaţiilor a fost consacrat de studiul publicat de Gareth Morgan în 1986 – Images of

12 Bergson, H., „Creative Mind”, în S.E. Stumpf, Philosophy: History and Problems, McGrew Hill Books, 1983, p. 366. 13 Huyghe, R., Dialog cu vizibilul, Bucureşti, Edituta Meridiane, 1981, p. 247. 14 Balahur, D., Sfârşitul Civilizaţiei Turnului Babel. Creativitate. Personalitate. Dezvoltare Iaşi, Editura Performantica a Institutului Naţional de Inventică, 1997.

Doina BALAHUR

312

Organizations15 (Imagini ale Organizaţiilor). După Morgan analiza activităţii de cercetare ştiinţifică conduce la o imagine diferită asupra proceselor pe baza cărora oamenii de ştiinţă construiesc teoriile şi modelele de înţelegere din diferite discipline. Această construcţie se întemeiază pe metafore pe care ei le aleg explicit sau implicit pentru a dezvolta cadrul analizelor pe care le realizează. Morgan consideră că şcolile de gândire din teoria organizaţiilor se întemeiază pe intuiţii asociate cu diferite metafore. Aceste procese –intuiţia şi metafora – au implicaţii importante pentru procesul construcţiei teoretice.

Utilizarea metaforei în cercetarea unei anumite probleme serveşte la generarea unei imagini. Această imagine poate furniza baza cercetării ştiinţifice întemeiate pe încercarea de a descoperi în ce măsură anumite caracteristici ale metaforei se regăsesc în subiectul cercetat16.

Activitatea de rezolvare a problemelor în cadrul ştiinţei normale este de acest tip. Oamenii de ştiinţă examinează, operaţionalizează şi evaluează implicaţiile intuiţiei metaforice pe care se întemeiază – implicit sau explicit – activitatea lor. O asemenea orientare a atenţiei presupune un ataşament iraţional faţă de imaginea subiectului investigat, deoarece fiecare intuiţie metaforică oferă numai o perspectivă parţială asupra fenomenului care a inspirat-o, se bazează pe un adevăr parţial17. Vă ofer mai jos un exemplu sugestiv asupra modului în care operează imaginea şi metafora în cunoaştere.

ROLUL IMAGINII ŞI AL METAFOREI ÎN CUNOAŞTERE- KEKULE ŞI DESCOPERIREA FORMULEI BENZENULUI18 Suspendarea temporară a controlului conştient eliberează mintea de anumite constrângeri necesare menţinerii rutinei disciplinate a gândirii dar care pot deveni un impediment în calea activităţii creatoare; în acelaşi timp, alte tipuri de ideaţie sunt puse în acţiune. Prima parte a afirmaţiei se referă la un act de abdicare, iar cea de a doua la un act de promovare. Aceste două acte prezente la nivelul efectului Eureka corespund caracterului distructiv-constructiv al oricărei noi teorii din istoria ştiinţei. Voi cita cazul dramatic al Profesorului de chimie Friederich August von Kekule care, într-o după amiază a anului 1856, a adormit şi a visat ceea ce a devenit, probabil, cel mai important vis din istorie de la visul lui Joseph şi al celor şapte vaci grase. Mi-am întors scaunul spre foc şi am aţipit -relata Kekule. Din nou atomii dansau în faţa ochilor mei. De data asta grupurile celor mici stăteau modeste pe fundal. Ochiul minţii mele putea acum distinge structuri mai ample, cu conformaţii diverse; lanţuri lungi, uneori apropiate unul de altul, toate unduindu-se ca mişcarea unui şarpe. Dar priveşte! Ce a fost asta? Unul dintre şerpi şi-a apucat propria coadă şi forma se mişca într-un vârtej în faţa ochilor mei. Într-o clipită m-am sculat…Să învăţăm să visăm domnilor!

15 Morgan, G., Images of Organizations, London, Sage, 1986. În 1998, Morgan a publicat o nouă ediţie a acestei lucrări (a treia). Referirile din textul nostru sunt din această a doua ediţie, revizuită. G. Morgan, Images of Organizations, San Francisco, Berrett-Kohler, 1998. 16 Ibidem, p. 7 17 Ibidem, pp.7-8 18 Koestler, A., The Act of Creation, London, Dell Publishing, 1964, pp.118-119.

Psihosociologia organizaţiilor

313

Şarpele care îşi prindea propria coadă i-a oferit lui Kekule cheia unei descoperiri care a fost numită “cea mai strălucită predicţie formulată vreodată în întreaga chimie organică” şi care este de fapt piatra unghiulară a ştiinţei moderne. În cuvinte mai simple, ea rezidă în propunerea revoluţionară că moleculele unor anumiţi compuşi organici importanţi nu sunt structuri deschise ci lanţuri închise sau “inele” – ca şi şarpele care-şi înghite coada.

(Arthur Koestler, Thinking aside in ”The Act of Creation”) Potrivit lui Morgan, metafora – în tradiţia deschisă de studiile şi cercetările asupra imaginaţiei creatoare – este o este o formă de expresie creativă care nu reprezintă altceva decât un mijloc de eliberare a imaginaţiei. Ca şi în alte domenii ale cunoaşterii imaginea şi metafora au implicaţii importante pentru teoriile asupra organizaţiilor. Ele sugerează faptul că nu există o unică metaforă care captează integral natura vieţii organizaţionale.

Variate metafore pot reconstitui natura vieţii organizaţionale în diferite feluri. Fiecare dintre ele generează viziuni intuitive diferite dar parţiale asupra organizaţiei19.

Această constatare îl conduce pe Morgan la re-afirmarea unui principiu metodologic esenţial: nevoia spiritului critic şi a evitării ataşamentului excesiv faţă de un anumit punct de vedere. Demersurile tradiţionale asupra organizaţiilor se întemeiază deseori pe câteva concepte şi metode îndelung experimentate care sunt privite ca o adevărată axiomatică a înţelegerii organizaţiei. În astfel de situaţii, natura metaforică a proceselor prin care iau naştere imaginile este pierdută din vedere iar procesele analizei organizaţionale devin supra-concretizate deoarece cercetătorii tratează conceptele ca o descriere a realităţii. Şcolile şi cercetătorii ataşaţi unui singur punct de vedere tratează adesea perspectivele alternative cu ostilitate, ca eronate, interpretându-le şi evaluându-le în modalităţi simplificatoare. Neînţelegerea, ostilitatea sau indiferenţa calculată – spune Morgan – fac dezbaterea constructivă şi comunicarea dificile sau chiar imposibile.

Conştiinţa asupra naturii metaforice a teoriilor ar putea fi utilă în eliminarea fragmentării false şi restrictive a cercetării şi înţelegerii care caracterizează demersul modern din teoria organizaţională.20 Înţelegerea organizaţiei pune în joc o multitudine de intuiţii metaforice.

D. Metafora în analiza organizaţiilor Morgan identifică opt metafore majore (fără ca acestea să fie singurele) pe care se întemeiază diferite moduri de a înţelege organizaţia :

1. Organizaţia ca maşină; 2. Organizaţia ca organism; 3. Organizaţia ca creier; 4. Organizaţia ca sistem politic;

19 Morgan, G., op. cit., p.10. 20 Ibidem, p.14.

Doina BALAHUR

314

5. Organizaţia ca o cultură; 6. Organizaţia ca închisoare psihică; 7. Organizaţia ca flux şi transformare; 8. Organizaţia ca instrument de dominare; etc.

Morgan vorbeşte, de asemenea, de metafora interpretativă, de metafora textului, de metafora realizării, a teatrului, etc. Fiecare metaforă s-a conturat în orizontul supoziţiilor şi ipotezelor prezente la nivelul paradigmelor majore din disciplinele socio-umane, aşa cum ilustrăm în schiţa de mai jos21. organizaţia ca închisoare psihică Sociologia schimbării instrument de dominare radicale schismatic

maşină

organism sistem cibernetic jocul de limbaj metafora textului cultură teatru

21Ibidem, p.11.

METAFORE ALE ORGANIZAŢIEI

ORGANIZAŢIA CA MAŞINĂ

ORGANIZAŢIA CA ORGANISM

ORGANIZAŢIA CA CREIER

ORGANIZAŢIA CA O CULTURĂ

ORGANIZAŢIA CA SISTEM POLITIC

ORGANIZAŢIA CA ÎNCHISOARE

PSIHICĂ

ORGANIZAŢIA CA FLUX

ŞI TRANSFORMARE

ORGANIZAŢIA CA INSTRUMENT DE

DOMINARE

PARADIGMA UMANISMULUI RADICAL

Teoria anti-organizaţională

PARADIGMA STRUCTURALISMULUI RADICAL Teoria organizaţională radicală

Hermeneutica Etnometodologia Fenomenologia simbolică PARADIGMA INTERPRETATIVĂ

Behaviorism Determinism Empirism abstract Teorii ale acţiunii Teoria sistemelor sociale PARADIGMA FUNCŢIONALISTĂ

Psihosociologia organizaţiilor

315

teoriile managementului clasic modelul raţionalismului birocratic

“omul economic” “birocratul fără chip”

Vă prezint în continuare, pe scurt, câteva dintre metaforele în orizontul cărora s-au dezvoltat orientări, curente şi teorii semnificative în studiul asupra organizaţiilor. 1. Metafora maşinii în teoria organizaţiei Perspectiva tradiţională asupra organizaţiei, observă G. Morgan, s-a întemeiat pe metafora maşinii şi a organismului. Metafora maşinii este prezentă la nivelul teoriilor managementului clasic (F. Taylor, 1911; H. Fayol, 1949) precum şi în cadrul modelului raţionalismului birocratic realizat de M. Weber (1946). Deşi aceste teorii au intenţionat să servească unor scopuri diferite, respectiv îmbunătăţirea eficienţei în teoria managementul-ui clasic, şi a înţelegerii societăţii în teoria lui Weber, cele două direcţii de cunoaştere au fuzionat generând fundamentele teoriei moderne a organizaţiilor.

Maşinile sunt instrumente raţional proiectate pentru a sprijini activitatea de muncă în îndeplinirea unor scopuri precise. Metafora maşinii în teoria organizaţiilor exprimă aceste scopuri sub forma obiectivelor iar relaţia mijloc scop ca o raţionalitate intenţională. Modelele-maşină sunt prin excelenţă preluate din mecanică. Ele atribuie o importanţă esenţială conceptelor de structură şi tehnologie în definirea caracteristicilor organizaţiilor. Maşinile sunt entităţi tehnice şi tehnologice în cadrul cărora relaţia dintre elementele constituente formează o structură. În teoria organizaţională clasică şi în cea birocratică accentul esenţial este pus pe analiza şi proiectarea structurii formale şi pe tehnologie.

Aceste teorii proiectează într-adevăr organizaţia ca şi cum ar fi o maşină, iar oamenii care lucrează în cadrul unei asemenea structuri mecanice sunt evaluaţi pe baza abilităţilor lor instrumentale. Concepţia lui Taylor asupra “omului economic” şi a lui Weber a “birocratului fără chip” extinde principiul metaforei mecanice la definirea tipului de om care se potriveşte cel mai bine maşinii organizaţionale. Întreaga birocraţie este de altfel analizată în termeni de eficienţă – alt concept derivat din viziunea mecanică a organizaţiei ca instrument pentru atingerea unor scopuri predeterminate. 2. Metafora organismului în analiza organizaţiilor

Termenul de organism se referă de regulă la un sistem de părţi interconectate a căror interdependenţă generează viaţa.

Doina BALAHUR

316

organizaţiei ca sistem deschis

Relaţia dintre organism şi mediu evidenţiază “adaptabilitatea” diferită a organizaţiilor

În tradiţia darwinismului social şi a organicismului spencerian, un organism este văzut ca o combinaţie de elemente diferenţiate dar în acelaşi timp integrate care îşi menţine viaţa prin interrelaţiile cu mediul. Multe dintre teoriile organizaţionale contemporane pornesc de la această supoziţie. Metafora organizaţiei ca organism – apreciază Morgan (1998) – este prezentă în demersul asupra organizaţiei ca sistem deschis. Acest set de teorii pune accentul pe relaţia dintre organizaţie şi mediu,

condiţionează supravieţuirea organizaţiei de natura interacţiunilor cu mediul social. Pentru toate teoriile construite în orizontul metaforei organismului, organizaţia are “nevoi”, îndeplineşte funcţii pe care le

realizează în conexiune cu mediul în care există. Reprezentative pentru teoretizarea organizaţiei din perspectiva metafora organismului ar fi după Morgan: studiile şi cercetările de la Hawthorne (E. Mmayo, Roethlisberger, 1939), teoriile structuralist funcţionaliste (P. Selznick, 1948; T. Parsons, 1951, 1956), demersul sistemului sociotehnic (Trist şi Bamfort, 1951), demersul centrat pe teoria generală a sistemelor (Katz şi Kuhn, 1966), teoria contingenţei (Burns şi Stalker, 1961; Lawrence şi Lorsch, 1967) etc. În timp ce în metafora maşinii conceptul de organizaţie este o structură statică şi închisă, în cadrul metaforei organismului conceptul de organizaţie este o entitate vie în permanentă schimbare, în interacţiune cu mediul în scopul satisfacerii nevoilor şi

realizării funcţiilor. Relaţia dintre organism şi mediu evidenţiază “adaptabilitatea” diferită a organizaţiilor. Accentul pus pe satisfacerea nevoilor psihologice ale membrilor organizaţiei (C. Argyris, 1957), adoptarea unui stil managerial adecvat, strategii

de rezolvare a conflictelor, strategiile de control, dezvoltarea personală şi profesională, etc., sunt motivele dominante ale teoriilor structurate în jurul metaforei organizaţiei ca organism. Metaforele maşinii şi organismului au influenţat multe cercetări care au încercat să identifice empiric trăsăturile caracteristice ale organizaţiilor. Până la sfârşitul anilor ‘60 cercetarea asupra organizaţiei a fost practic dominată de studiul empiric al diferitor aspecte particulare. Ele au fost considerate singurele capabile să ofere imaginea “ştiinţifică”, “adevărată” asupra organizaţiei. Lor le datorăm – aşa cum voi observa mai jos în analiza unor orientări şi modele din teoria organizaţiilor dezvoltate în orizontul metaforelor majore invocate de Morgan – identificarea unor procese, funcţii, structuri, a rolului relaţiilor formale şi informale, a ciclurilor de viaţă, a impactului tehnologiilor, etc., asupra organizaţiei. Cu toate astea, fidel principiului metodologic enunţat, Morgan subliniază caracterul limitat al metaforelor pe care s-au întemeiat astfel de studii şi cercetări. Frecvenţa cu care se recurge astăzi la cunoaşterea euristică, la metaforă în analiza organizaţiei este un indicator semnificativ al avantajelor pe care le prezintă pluralismul, dar şi relativismul, perspectivelor de abordare. Tratarea organizaţiilor ca maşini, organisme, ca sisteme ecologice, ca teatre şi culturi, ca jocuri de limbaj, ca

Psihosociologia organizaţiilor

317

organizaţia este un joc de cuvinte, gânduri şi acţiuni

închisoare psihică, ca instrumente de dominare, aduce dimensiuni noi, creative în demersul asupra lor. 3. Metafora culturală

Metafora culturală atrage atenţia asupra aspectelor simbolice ale vieţii organizaţionale şi asupra modului în care limbajul, ritualurile, miturile etc., întruchipează reţele de semnificaţii subiective. Ele sunt esenţiale pentru înţelegerea modului în care organizaţiile se nasc şi rezistă chiar în condiţii aparent nefavorabile (L.R. Pondy, I. Mitroff, 1979, T. Peters, 1982, C. Handy, 1993 etc.). 4. Metafora sistemului politic

Metafora sistemului politic se centrează pe conflictul de interese şi rolul puterii în organizaţie (M. Crozier, 1964; N. Petttigrew, 1973 etc.). Morgan subliniază că organizaţiile pot fi înţelese, ca şi sistemele politice, în termenii reţelelor difuze de oameni animaţi de interese divergente, a căror asociere este susţinută de un anumit beneficiu – indiferent că este vorba de recompense financiare, de o poziţie influentă, de cariera profesională, etc. 5. Metafora organizaţiei ca joc de limbaj

Metafora organizaţiei ca joc de limbaj (L. Wittgenstein, 1968) pune sub semnul întrebării statutul organizaţiilor de realităţi ontologice concrete. În orizontul acestei metafore organizaţia nu este altceva decât un joc de cuvinte, gânduri şi acţiuni. Ea sugerează că realitatea organizaţională emerge ca structură simbolică pe măsură ce indivizii îşi angajează propriile lor lumi prin utilizarea unor coduri şi practici simbolice. Din acest punct de vedere realităţile organizaţionale rezidă în utilizarea diferitor tipuri de limbaje verbale sau non-verbale. Limbajul nu este doar comunicare şi descriere – el este ontologic. Astfel, a fi manager într-o organizaţie presupune un mod particular de a fi în lume definit prin jocul de limbaj pe care o persoană trebuie să-l joace pentru a fi recunoscută şi a funcţiona ca un manager. Conceptele organizaţionale care dau formă noţiunilor de raţionalitate, birocraţie, control, planificare, etc, sunt concepte manageriale care definesc şi conturează o lume în care managerii pot acţiona ca manageri. Într-un mod asemănător conceptul şi limbajul managementului creează şi defineşte natura leadership-ului ca proces continuu. Abordate în termenii metaforei jocului de limbaj, organizaţiile sunt create şi susţinute ca structuri ale activităţii sociale prin intermediul utilizării limbajului. În orizontul acestei metafore ele nu reprezintă altceva decât o formă specială de discurs.

Doina BALAHUR

318

organizaţia ca activitate simbolică

umanism radical organizaţiile ca instanţe opresive, dominatoare

6. Metafora textului în analiza organizaţiilor

Din acest punct de vedere, organizaţia este văzută ca o activitate simbolică care foloseşte metode hermeneutice de analiză ca mijloc de a dezvălui natura şi semnificaţia

sa (P. Ricoeur, 1971). Textele dau formă unui tip particular de jocuri de limbaj, explicitează teme, fac apel la diferite forme de expresie metaforică pentru a comunica structuri semnificative. Odată realizat

textul poate fi interpretat de alţii, care-l pot investi cu alte semnificaţii şi înţelesuri decât cele intenţionate de autor. Toate aceste fenomene sunt evidente în viaţa de zi cu zi a organizaţiei. Cei care interpretează organizaţia din perspectiva acestei metafore vor fi preocupaţi de înţelegerea modului în care activităţile organizaţionale sunt create de către diferiţi autori, citite şi transmise, de modul în care structura discursului poate explora anumite teme cheie şi contribui la dezvoltarea unor imagini particulare. 7. Metafora realizării

Etnometodologia (H.Garfinkel, 1967) s-a orientat către modurile în care fiinţa umană realizează şi susţine situaţii sociale inteligibile atât pentru ea cât şi pentru alţii. În termenii acestei metafore organizaţiile reprezintă construcţii sociale continue ce emerg din realizarea capacităţilor prin intermediul cărora membrii organizaţiei creează structuri inteligibile. 8. Metafora închisorii psihice

Metafora închisorii psihice se articulează în cadrul paradigmei umanismului radical. În acord cu această metaforă oamenii experimentează realităţile organizaţionale

ca fiind opresive, dominatoare. Această metaforă este prezentă într-un număr de curente din teoria socială. În teoria critică construită pornind de la lucrările lui Marx şi Lukacs accentul major este pus pe reificare ca proces prin intermediul căruia indivizii îşi concretizează propria lor lume percepînd-o ulterior ca obiectivă şi

reală, independentă de voinţa şi acţiunea lor. Dezvoltările ulterioare realizate în cadrul Şcolii de la Frankfurt (H. Marcuse, 1964; J. Habermas, 1972) au pus accent pe modul în care ideologiile pot fi manipulate de cei care deţin puterea în propriul lor interes.

Membrii organizaţiilor sunt efectiv văzuţi ca prizonieri de conştiinţă care este modelată şi controlată prin intermediul ideologiilor.

Psihanaliza ar reprezenta în opinia lui Morgan un curent congruent cu metafora organizaţiei ca închisoare psihică. Din perspectivă freudiană organizaţia poate fi văzută ca întemeindu-se pe exteriorizarea tendinţelor reprimate existente la nivelul psihismului

Psihosociologia organizaţiilor

319

uman (la nivelul inconştientului). În varianta psihanalitică dezvoltată de C. Jung organizaţia poate fi văzută ca manifestarea unor arhetipuri care exprimă relaţia dintre subiect şi obiect. Metafora închisorii psihice, considera Morgan, pune bazale unei “teorii anti-organizaţionale” care pune sub semnul întrebării ipotezele perspectivei funcţionaliste în studiul organizaţiilor. 9. Metafora organizaţiei ca instrument de dominare

Metafora organizaţiei ca instrument de dominare se conturează la nivelul unor teorii şi modele născute pe terenul paradigmei structuralist radicale. În cadrul acestei metafore organizaţia este un instrument de dominare care trebuie înţeles ca parte a sistemului social dominator mai larg. Teoriile reprezentative pentru această metaforă s-au ocupat de studiul mijloacelor prin care se realizează şi menţine dominarea. Această metaforă a condus, de asemenea, la cercetarea legăturilor dintre structurile de putere din interiorul organizaţiei şi structura socio-politică şi economică a societăţii în ansamblul ei. Ele au cercetat, de exemplu, modul în care diviziunea socială în clase, grupuri etnice bărbaţi şi femei etc., îşi pun amprenta asupra relaţiilor de muncă în organizaţii. O serie de sugestii din cadrul metaforei închisorii psihice sunt deseori folosite de teoriile structuralist radicale. În special rolul ideologiilor ca aspecte ale modalităţilor socio-economice mai largi de dominare cadrul societăţii. 10. Metafora schismatică

Metafora schismatică este centrată pe tendinţele organizaţiilor de a se fragmenta şi dezintegra ca efect al tensiunilor şi conflictelor interne. Ea pune sub semnul îndoielii premisa funcţionalistă după care organizaţiile sunt entităţi unitare care caută să se adapteze şi să supravieţuiască. 11. Metafora catastrofei

Metafora catastrofei a fost în special dezvoltată de cunoscuta teorie a catastrofelor elaborată de Rene Thom. Potenţialul său explicativ pentru teoria organizaţiilor n-a fost însă suficient explorat, etc. Este mai bună o paradigmă/metaforă decât alta? După G. Morgan, fiecare dintre paradigmele şi metaforele care s-au conturat în studiul organizaţiilor prezintă o anumită perspectivă şi faţetă a vieţii şi compor-tamentului organizaţional. Chiar dacă, de cele mai multe ori, ele reprezintă perspective

Doina BALAHUR

320

concurente şi incomensurabile, fiecare contribuie la construcţia unei anumite imagini asupra organizaţiei. Ca cercetători sau manageri, important este, spune Morgan, să fim conştient de pluralismul paradigmelor şi metaforelor şi să evităm dogmatismul unei unice perspective “mai adevărate” decât alta.

Teoria organizaţională tradiţională s-a dezvoltat pe baza unor metafore care reflectă supoziţiile paradigmei funcţionaliste. Ipotezele pe care se fundamentează paradigmele interpretativă, umanist radicală şi structuralist radicală, pun serios sub semnul întrebării supoziţiile funcţionaliste prezente în abordarea “ortodoxă” a organizaţiilor. Ele au conturat o varietate de noi metafore în analiza organizaţională, generând perspective care contrazic, de multe ori, constatările funcţionalismului. De exemplu, în timp ce teoria funcţionalistă consideră că organizaţia şi membrii săi îşi orientează comportamentul şi acţiunile pentru a atinge o stare viitoare, teoria interpretativă subliniază că acţiunea este orientată cel puţin la fel de mult spre comprehensiunea trecutului ca mijloc pentru reconstrucţia viitorului. Teoriile funcţionaliste tratează organizaţiile ca entităţi care există şi acţionează într-un anumit context sau mediu. Existenţa contextului şi a medului este pusă sub semnul întrebării de teoriile interpretative. Pentru ele singurii factori contextuali sunt construcţiile sociale ale indivizilor care devin bunuri simbolice împărtăşite în comun. Paradigmele umanismului radical şi structuralismului radical reprezintă de asemenea provocări adresate funcţionalismului. Din perspectiva acestor două paradigme, atât funcţionalismul cât şi teoriile interpretative, observă Morgan, nu înţeleg faptul că ordinea aparentă din viaţa socială nu este atât rezultatul unor procese adaptative cât consecinţa unor procese de dominare socială. Văzute din acest punct de vedere organizaţiile exploatează şi oprimă. Ordinea pe care teoria interpretativă caută să o înţeleagă şi pe care teoria funcţionalistă doreşte să o promoveze, nu reprezintă – din perspectiva structuralismului şi umanismului radicale – altceva decât o ordine superficială care maschează tensiuni şi contradicţii fundamentale. Cele două paradigme radicale pledează pentru depăşirea aparenţelor lumii empirice şi descoperirea structurii profunde a forţelor care contribuie la constituirea şi transformarea organizaţiilor odată cu cadrul social mai larg. Ele consideră că înţelegerea naturii organizaţiilor nu se poate realiza decât depăşind graniţele sale şi stabilind relaţiile cu organizarea socială mai largă.

Provocările la adresa teoriei tradiţionale ne determină, consideră Morgan, să regîndim din temelii problematica organizaţiilor.

Fiecare paradigmă întruchipează diferite viziuni asupra lumii care au stimulat dezvoltarea unor metafore variate, diferite asupra naturii organizaţiilor. Ele obligă la o totală regândire, spune Morgan, a ceea ce teoria organizaţiilor ar trebui să fie.

Psihosociologia organizaţiilor

321

E. Tipologia organizaţiilor după Richard Scott: organizaţiile ca sisteme raţionale, naturale şi deschise O altă încercare de sistematizare a orientărilor existente în studiul asupra organizaţiilor, inspirată, de asemenea, de conceptul de paradigmă elaborat de Th. Kuhn, îi aparţine lui Richard W. Scott (a se vedea Mihaela Vlăsceanu, Organizaţiile şi cultura organizării)22. Încercările de sistematizare comprehensivă a teoriilor asupra organizaţiilor sunt puţin numeroase. Practic, la ora actuală, două astfel de tentative s-au impus. Una dintre ele, schiţată mai sus, a fost realizată de Gareth Morgan (1986, 1998). Cea de a doua, construită de Richard Scott, o voi prezenta pe scurt mai jos, dumneavoastră urmând a o completa cu lectura cărţii pe care tocmai v-am indicat-o. Spre deosebire de tipologia lui Morgan, sistematizarea demersurilor asupra organizaţiilor realizată de Scott introduce şi un criteriu istoric-cronologic, uşurând efortul de înţelegere al celui care vine din afara domeniului. Scott consideră că în secolul XX au fost folosite în studiile asupra organizaţiilor trei perspective, mai mult sau mai puţin distincte. În forma lor pură, spune Scott, perspectivele împărtăşesc multe dintre trăsăturile paradigmelor descrise de Kuhn în influentul său eseu asupra revoluţiilor ştiinţifice. Perspectivele ar putea fi văzute ca modele din care se nasc tradiţii particulare, coerente de cercetare ştiinţifică23. Cele trei perspective sunt:

a) perspectiva raţionalistă; b) perspectiva naturală; c) perspectiva sistemelor deschise.

Noţiunea de perspectivă este o “umbrelă conceptuală” la nivelul căreia se regăsesc variate demersuri care au acelaşi “aer de familie” (R.Scott, 1998) La nivelul fiecărei perspective, teoriile pot fi grupate, după R. Scott, pe baza a două mari criterii :

1. relaţia dintre organizaţie şi mediu; 2. funcţionarea organizaţiilor ca sisteme.

Cele două criterii sunt flexibile, funcţionează, fiecare dintre ele pe un continuum. În cadrul primului criteriu teoriile asupra organizaţiilor, consideră Scott, s-au deplasat de la “închis” spre “deschis” iar în cadrul celui de al doilea de la “raţional” spre “social” (natural). Schematic, intersectarea celor două criterii conduce la următoarea tipologie a organizaţiilor:

22 Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi Cultura Organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999. 23 Scott, R., op. cit., p. 29.

Doina BALAHUR

322

Tipologia astfel rezultată include, aşa cum observam mai sus, şi dimensiunea istoric cronologică. Pe baza criteriilor mai sus menţionate, în ordine cronologică, Scott distinge următoarele mari etape în dezvoltarea studiilor asupra organizaţiilor: a) Etapa sistemelor raţionale-închise acoperă intervalul anilor 1900-1930.

Principalele teorii şi modele care fac parte din această categorie sunt următoarele:

Managementul ştiinţific (Fr.Taylor) Teoria organizării şi administraţiei (H.Fayol) Teoria birocraţiei (M.Weber) Toate aceste teorii tratează organizaţiile ca mijloace proiectate să atingă scopuri predeterminate. Fiecare ignoră sau minimalizează perturbările generate de legăturile cu mediul extern. De exemplu, observă Scott, managementul ştiinţific realizează închiderea conceptuală a organizaţiei considerând că scopurile sunt cunoscute, sarcinile sunt repetitive, rezultatele procesului de producţie sunt automat înghiţite de piaţă, iar resursele sunt suficiente.24 b) Etapa organizaţiilor ca sisteme închise-naturale (1930-1960). Între teoriile

şi modelele reprezentative pentru această categorie amintim : Şcoala relaţiile umane (F. Roethlisberger, E. Mayo, C. Argyris, A. Maslow, D. McGregor, etc) Teoria comportamentului de cooperare (C. Barnard ) Teoria instituţională a organizaţiilor (P. Selznick ) Teoria sistemului social (T. Parsons)

24 Ibidem, p.99.

SISTEME ÎNCHISE SISTEME DESCHISE

SISTEME RAŢIONALE

SISTEME NATURALE

ORGANIZAŢII ÎNCHISE ŞI

RAŢIONALE

ORGANIZAŢII DESCHISE ŞI RAŢIONALE

ORGANIZAŢII ÎNCHISE ŞI NATURALE

ORGANIZAŢII DESCHISE ŞI NATURALE

Psihosociologia organizaţiilor

323

Tipice pentru această categorie ar fi după Scott teoriile dezvoltate în cadrul şcolii relaţiilor umane. Graţie studiilor şi cercetărilor realizate de reprezentanţii acestei orientări perspectiva asupra structurii organizaţionale a devenit mai complexă şi mai flexibilă; am aflat multe, spune Scott, despre structurile informale – despre sistemul relaţiilor interpersonale de putere, probleme legate de status şi rol în organizaţie, comunicare informală şi motivaţie, etc. – şi impactul lor asupra structurilor formale. Indiferent însă de problema abordată, cercetătorii şcolii relaţiilor umane n-au fost preocupaţi de altceva decât de viaţa internă a organizaţiei. Această limitare nu se extinde însă şi asupra celorlalte două orientări. Atât Selznick cât şi Parsons au avut o viziune mult mai echilibrată asupra sistemelor naturale anticipând teoriile sistemului natural deschis. c) Etapa organizaţiilor ca sisteme deschise-raţionale (1960-1970) Teoriile contingenţei (T. Burns, G.M. Stalker; P. Lawrence, J. Lorch, etc.) Teoria structurii comparative (diferenţierii structurale) (P.Blau) Teorii ale costurilor tranzacţionale (O. Williamson ) Sfârşitul anilor ‘60 a marcat o reîntoacere la perspectiva raţionalistă asupra organizaţiilor. Această reluare s-a făcut însă pe fondul tratării lor ca sisteme deschise, integrării lor în contextul mai larg al mediului social în care-şi desfăşoară activitatea, al interacţiunilor complexe pe care le au cu diferiţi actori extra-organizaţionali. Una dintre ideile comune teoriilor care s-au dezvoltat în orizontul acestei perspective a fost aceea de adaptabilitate – atât sub raport structural cât şi al strategiilor manageriale – a organizaţiei la mediul extern. Distincţia realizată de Burns şi Stalker, de exemplu, între modelul mecanic şi cel organic de organizare, urmăreşte caracteristicile mediului extern în cere-şi desfăşoară activitatea organizaţiile. Lorch şi Lawrence la rândul lor observau că unele organizaţii îşi desfăşoară activitatea într-un mediu extrem de variabil astfel încât pentru a supravieţui trebuie să instituţionalizeze inovaţia, să promoveze programe de schimbare, uneori foarte rapidă, a performanţelor organizaţionale, etc. În interesul eficienţei şi eficacităţii lor, considerau Lorsh şi Lawrenece, organizaţiile trebuie să-şi adapteze structurile cerinţelor mediului extern, etc.

d) Etapa organizaţiilor ca sisteme naturale şi deschise s-a dezvoltat după anii 70 fiind şi azi, în opinia lui Scott, principala direcţie în studiul organizaţiilor.

Teoria ordinii negociate (E. Gofman, R. Bucher, A. Strauss)

Teoria organizării (K.E. Weick etc.) Modelul ecologiei populaţiei (M. Hannan, J. Freeman etc.) Teoria instituţională (J. Meyer, B. Rowan etc.)

Doina BALAHUR

324

Aceste modele asupra organizării au pus un accent special pe rolul mediului în determinarea structurii, comportamentului şi a ciclurilor de viaţă ale organizaţiei. În comparaţie cu modelele anterioare ele conservă ideea de organizaţie ca sistem deschis punând însă sub semnul întrebării caracterul lor raţional. Pentru Weick, de exemplu, organizaţia operează într-o manieră care implică încercarea şi eroarea, şansa etc.; decizia la nivel organizaţional nu implică neapărat unitatea de comandă – ca în cadrul modelelor raţionaliste – ci mai de grabă este efectul unei coaliţii care selectează scopurile şi obiectivele. Implicaţiile acestui mod de a vedea sunt esenţiale, spune Scott (1998, p. 107). Atâta vreme cât organizaţiile au obiective iar aceste obiective au proprietăţile clasice cum ar fi stabilitatea, precizia şi consistenţa, putem trata organizaţia ca un actor raţional. Dar organizaţiile nu îndeplinesc în mod constant aceleaşi funcţii. Ele experimentează diverse conflicte interne şi externe, care fac ca obiectivele şi scopurile să fie întotdeauna un compromis.

V-am prezentat succint două mari modele epistemologice care ne permit gruparea şi sistematizarea orientărilor, teoriilor existente în analiza sociopsihologică a organizaţiilor. În ciuda marii lor varietăţi aceste teorii pot fi grupate, pornind de la paradigmele/perspectivele care le articulează, de la “aerul comun de familie”, pe care-l împărtăşesc. Aş dori să menţionez că cele două perspective epistemice prezentate nu sunt singurele. Ele sunt însă cel mai des citate şi invocate în analiza critică a managementului şi organizării. Analiza modelelor organizării realizată de Morgan, este de asemenea simptomatică pentru paradigma postmodernă în analiza organizaţiilor.

În prezentarea unor teorii şi modele semnificative din sociopsihologia organizaţiilor am optat pentru criteriile şi tipologia utilizată de G. Morgan. Totuşi, ambele ne vor fi de folos în identificarea aspectelor sociopsihologice ale organizaţiei din asistenţa socială, aşa cum voi sublinia mai jos.

Psihosociologia organizaţiilor

325

asociere în vederea realizării unui scop comun

III. Metafore ale organizaţiei: orientări şi curente în sociopsihologia organizaţiilor A. Organizaţia ca maşină

Originea cuvântului organizaţie derivă din grecescul “organon” care înseamnă unealtă sau instrument. Analogia cu uneltele, ca instrumente de realizare a unui scop, a fost una dintre temele cele mai productive şi persistente în definirea şi înţelegerea organizaţiei ca maşină. Prin analogie cu uneltele, definiţiile organizaţiilor – din perspectiva metaforei maşinii – au conservat ca nucleu dur ideea de asociere în vederea realizării unui scop comun. Deoarece scopul şi elaborarea strategiilor de realizare a lui sunt procese deliberate, raţionale analogia cu uneltele a mai indus (şi impus) un set de supoziţii care se pot regăsi în multe abordări moderne asupra organizaţiilor. Organizaţia este rezultatul unor procese raţionale de structurare, coordonare, planificare, control, etc. realizate în vederea atingerii scopurilor. Pe scurt organizaţia se conformează normelor raţionalităţii mecanice- acestea fiind singurele capabile să ofere instrumentele utile ale construcţiei, controlului şi dezvoltării sale.

Analogia cu uneltele a furnizat temele dominante – scopul şi raţionalitatea- în definirea organizaţiilor. În ciuda varietăţii orientărilor şi perspectivelor de abordare aceste două teme se regăsesc în majoritatea definiţiilor organizaţiilor.

Între supoziţiile comune teoriilor născute în orizontul metaforei maşinii menţionăm ilustrativ:

ORGANIZAŢIILE CA MAŞINI IPOTEZE ŞI SUPOZIŢII COMUNE / TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

organizaţiile sunt mijloace de realizare a scopurilor stabilite de acţionari şi manageri; organizaţia este definită ca un ansamblu de părţi/subsisteme clar definite care realizează produse sau

servicii; conducerea foloseşte tehnici inginereşti de stabilire a obligaţiilor specifice fiecărui post din organizaţie; activităţile realizate în cadrul fiecărei poziţii organizaţionale sunt standardizate astfel încât să permită

eficienţa maximă; organizaţiile constituie structuri ierarhice de autoritate etc.

TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

Raţionalismul birocratic (M. Weber) Managementul ştiinţific (F. Taylor) Teoria administrativă (H.Fayol) Teoria deciziei (H.Simon)

Doina BALAHUR

326

1. Raţionalismul birocratic (Max Weber)

Analiza structurilor administrative realizată de M.Weber poate fi pe deplin înţeleasă în contextul preocupărilor sale mai largi asupra caracteristicilor civilizaţiei occidentale. În viziunea sa trăsătura fundamentală, distinctivă a acestei civilizaţii o reprezintă creşterea gradului de raţionalitate. Această caracteristică a fost dedusă de Weber pe baza analizei comparative a sistemelor juridice, religioase, politice şi economice realizată între diferite perioade istorice şi culturi. Pe baza acestei analize Weber a identificat trei tipuri de autoritate care legitimează diferite structuri şi moduri de organizare a oamenilor25:

Autoritatea tradiţională se întemeiază pe credinţa în caracterul sacru al tradiţiei imemoriale şi a legitimităţii celor care exercită autoritatea în numele ei.

Autoritatea raţional-legală are bază, aprecia Weber, credinţa în “legalitatea” unor modele normative şi în dreptul celor investiţi cu autoritate prin intermediul acestor norme de a deţine conducerea.

Autoritatea charismatică se întemeiază pe devotamentul faţă de o persoană înzestrată cu calităţi excepţionale sau eroice precum şi pe modelele normative sau pe ordinea revelate de ea.

Fiecare tip de autoritate, considera Weber, dă naştere unei anumite structuri administrative. Autoritatea tradiţională dă naştere unor structuri particulare difuze exempli-ficate de patrimonialism şi variatele sale manifestări: gerontocraţia, patriarhalismul şi feudalismul. Guvernarea unor asemenea structuri este realizată de un legiuitor-proprietar care în administraţie se foloseşte de o serie întreagă de persoane dependente şi subordonate, de la sclavi la şerbi şi fii. Autoritatea raţional-legală pune bazele unor structuri mult mai specificate şi cu grad ridicat de universalitate al căror stadiu suprem îl reprezintă birocraţia. Autoritatea charismatică este asociată cu relaţii “strict personale” care leagă liderul cu calităţi excepţionale de discipolii săi. După Weber doar autoritatea tradiţională şi cea raţional-legală sunt suficient de stabile pentru a genera formarea unor structuri administrative cu caracter permanent. În societăţile occidentale, considera Weber, structurile tradiţionale au făcut loc treptat celor raţional-legale. Acest proces este observabil în mod special, credea sociologul german, “în statul modern” şi la nivelul “instituţiilor celor mai avansate ale capitalismului” datorită “superiorităţii lor tehnice asupra altor forme de organizare”26. Tipul birocratic de organizare administrativă, spunea Weber, este, din punct de vedere pur tehnic,

25 Weber, M., The Theory of Social and Economic Organization, în A.H. Henderson and T. Parsons, Glencoe, Free Press, 1947, p.328. 26 Ibidem, p.196.

Psihosociologia organizaţiilor

327

capabil să atingă cel mai înalt grad de eficienţă, fiind superior oricărui altuia sub raportul preciziei, stabilităţii şi al respectarea disciplinei (Weber, 1947, p.358). Formele charismatice se nasc în perioade de instabilitate şi criză în care sunt necesare măsuri extraordinare adoptate după cât se pare, observa Weber, de indivizi percepuţi ca posedând calităţi neobişnuite. Pentru ca astfel de mişcări să reziste ele trebuie să evolueze către una sau alte dintre direcţiile stabile, generând fie “noi” structuri tradiţionale fie noi structuri birocratice. Caracteristicile administrative ale organizării de tip birocratic descrise de Weber sunt enumerate mai jos27: a) Diviziunea muncii28

Organizaţia birocrată se caracterizează printr-o diviziune pronunţată a muncii.. Cea mai raţională diviziune a muncii va diviza o sarcină complexă în cât mai multe operaţii separate. Acest proces conduce la creşterea considerabilă a eficienţei deoarece persoana care realizează în mod constant o anumită operaţie se specializează. De asemenea diviziunea muncii favorizează pregătirea mai rapidă a noilor angajaţi.

b) Ierarhia structurilor (a birourilor) Organizarea structurilor (birourilor) urmează principiul ierarhiei: structura ierarhic inferioară este controlată şi coordonată de cea superioară. Poziţiile în interiorul organizaţiei sunt stabilite şi legate între ele pe baza “unui lanţ de comandă-control”. Ele se distribuie pe mai multe niveluri, într-un continuum ierarhic. Puterea şi autoritatea cresc pe măsură ce urcăm de la nivelele inferioare spre cele superioare.

c) Norme şi regulamente Existenţa birocraţiei depinde de formularea unor norme şi regulamente explicite cu privire la procesul de luare a deciziilor şi la comportamentele interpersonale. Normele şi regulamentele caracteristice organizării birocratice (spre deosebire de cea tradiţională) servesc la limitarea deciziilor, la adoptarea lor în folosul organizaţiei (prevenind astfel folosirea deciziilor în scopuri şi interese personale aşa cum se întâmplă în structurile tradiţionale).

d) Competenţa tehnică Într-o organizaţie birocratică personalul este distribuit pe anumite poziţii pe baza competenţei tehnice (nu pe baza relaţiilor de rudenie, prietenie, ca în organizările de tip tradiţional). Organizaţia care nu urmăreşte corelaţia dintre abilităţile profesionale şi cerinţele postului nu va fi eficientă.

27 Ibidem, pp. 329-332. 28 Balahur, D., Sociology of the Organizations.Topics. Theories. Models, Universitatea “Gh. Asachi”, Iaşi, 1997, pp.2-4.

Doina BALAHUR

328

e) Separarea administratorilor de patroni

Weber credea că patronii-proprietari sunt una dintre cauzele majore ale ineficienţei organizaţiei tradiţionale, deoarece deciziile lor sunt bazate doar pe interesul de a obţine profituri cât mai mari nu pe acela de a creşte eficienţa producţiei. Prin separarea administratorilor de patroni decizia se va realiza în primul rând ţinând cont de obiectivele organizaţiei şi mai puţin de interesele personale.

f) Impersonalitatea Organizaţiile se manifestă în mod raţional atunci când puterea şi autoritatea sunt investite în poziţii nu în ocupanţii lor. Dacă puterea şi autoritatea ar fi atribuite individual, persoanele respective, aprecia Weber, le-ar folosi pentru scopuri şi interese personale nu pentru cele ale organizaţiei. Investind poziţia şi nu ocupantul cu putere şi autoritate managerii care nu desfăşoară o activitate corespunzătoare pot fi în mod legitim înlocuiţi.

g) Memoria organizaţiei Deoarece organizaţia raţională supravieţuieşte membrilor săi este necesară crearea şi dezvoltarea unei “memorii”, spunea Weber. Documentele scrise, procesele verbale ale şedinţelor, documentele contabile etc., sunt esenţiale pentru deciziile viitoare. În scopul menţinerii continuităţii şi eficienţei, în timp, managerii vor trebui să aibă acces la arhiva organizaţiei spre a evita greşelile anterioare şi să identifice activităţile care au avut eficienţă.

Deşi nu lipsit de aspecte controversate, modelul raţionalităţii birocratice a fost unul dintre cele mai influente. Weber însuşi recomanda ca fiecare element ce caracterizează birocraţia să fie văzut ca o soluţie la o problemă sau defect prezente în cadrul sistemelor administrative anterioare. Elementele caracteristice nu trebuie văzute izolat ci ca părţi ale unui sistem mai larg de elemente, a căror combinare generează eficienţa şi eficacitatea administraţiei. Ansamblul precum şi interdependenţa

DIVIZIUNEA MUNCII

IERARHIA STRUCTURILOR ŞI POZIŢIILOR

NORME ŞI REGULAMENTE

COMPETENŢA TEHNICĂ

SEPARAREA PATRONILOR DE

ADMINISTRATORI

IMPERSONALITATEA MEMORIA ORGANIZAŢIEI

CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII DE TIP

BIROCRATIC

Psihosociologia organizaţiilor

329

elementelor ce definesc birocraţia este desemnat de Weber prin termenul de ideal-tip. El nu are o semnificaţie normativă ci reprezintă mai de grabă, spunea Weber, o construcţie sau un model simplificat care se concentrează asupra trăsăturilor distinctive, specifice ale acestui tip particular de administraţie. Pe baza acestor trăsături. analiza critică evidenţiază avantajele comparative ale autorităţii raţional-legale faţă de celelalte modele de administraţie.

Modelul raţional-legal creează premisele realizării unor structuri administrative mult mai stabile şi previzibile atât pentru manageri cât şi pentru subordonaţi Acest tip de organizare creează avantaje atât pentru angajaţi cât şi pentru manageri. Angajaţii au posibilitatea să cunoască exacte ceea ce se aşteaptă de la ei (obligaţiile de rol), ierarhia şi dependenţa lor pe termen scurt (în ce priveşte veniturile obţinute) dar şi lung (proiectarea carierei şi dezvoltării profesionale) de această ierarhie. Se previne în acelaşi timp orice acţiune sau comportament arbitrar din partea managerilor faţă de subordonaţi.

Pe de altă parte, observa Weber, structura raţional-legală permite subordonaţilor să-şi exercite “o independenţă mai mare” decât era posibilă în orice alt tip de sistem administrativ. Deoarece supunerea este datorată nu unei persoane – lider tradiţional sau charismatic- ci unui set de principii impersonale subordonaţii dintr-un sistem birocratic beneficiază de o bază mai puternică pentru acţiunea independentă, orientată de interpretarea şi aplicarea acestor principii etc.

Avantajul cert al autorităţii întemeiate pe raţionalitatea-legală decurge, credea Weber, din capacitatea sistemelor birocratice de a îndeplini obiective şi sarcini mult mai complexe decât sistemele tradiţionale.

1.1. Reacţii critice la adresa birocraţiei În ciuda autorităţii de care s-a bucurat, modelul weberian n-a fost lipsit de critici, uneori chiar foarte severe. a) După T. Parsons29, în modelul lui Weber tind să se confunde două tipuri distincte de autoritate. Pe de-o parte în discuţia asupra ierarhiei administrative din cadrul birocraţiilor Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe “poziţia legitim deţinută într-un birou”. Pe de altă parte, observa Parsons, atunci când discută despre criteriile recrutării şi avansării Weber menţionează că autoritatea se întemeiază pe “competenţa tehnică”. În cuvintele lui Weber “Administraţia birocratică înseamnă în mod fundamental exercitarea controlului pe baza cunoştinţelor profesionale” (Weber, 1947, p. 339).

29 Parsons, T., The Theory of Social and Economic Organization, Glencoe, Free Press, 1947, p.58.

Doina BALAHUR

330

b) O lată critică formulată la adresa modelului birocratic (P. Blau, 1974)30 consideră că ideal-tipul weberian “este un amalgam de scheme conceptuale şi ipoteze”. Weber, spunea Blau, nu distinge între definiţii şi propoziţii în modelul său. Concepţia sa conţine numeroase propoziţii despre interconexiunile dintre caracteristicile structurale ale organizaţiei, unele explicite, dar cele mai multe implicite etc.

c) Weber a fost, de asemenea criticat pentru ceea ce a fost caracterizat drept un model idealizat al organizării31. Schema sa funcţională implicită se referă la modul în care elementele organizaţiei contribuie la eficienţa şi eficacitatea funcţionării sale. Ceea ce lipseşte este încercarea similară de a specifica disfuncţiile diferitor elemente şi examinarea conflictului care ia naştere între diferitele elemente componente ale sistemului.

d) Una dintre cele mai rezistente critici aduse modelului weberian al birocraţiei a fost preocuparea sa excesivă pentru aspectele formale în dauna relaţiilor informale şi a structurilor neoficiale care se dezvoltă în interiorul organizaţiei formale.

e) Teoretizarea unui individ depersonalizat, a “birocratului fără chip” a fost de asemenea una dintre criticile care au însoţit constant evaluarea raţionalismului birocratic weberian. Birocraţia, observa J. Chandler, prin natura sa, se dezvoltă cu atât mai bine cu cât reuşeşte mai mult să elimine din comportamentul organizaţional dragostea, ura şi orice alt element iraţional sau sentiment care scapă calcului şi controlului raţional. Aceasta este natura specifică a birocraţiei şi este considerată una dintre virtuţile sale32. Birocraţia conchide Chandler reprezintă o adevărată conspiraţie împotriva emoţiei, a moralei şi iniţiativei personale. Weber însuşi a avut o atitudine ambivalentă faţă de modelul pe care l-a elaborat. El a subliniat că birocraţiile se pot dezvolta după o logică proprie, concentrând puterea în mâinile celor care o conduc, reducând participarea individuală la statutul de “curea de transmisie într-o maşinărie aflată în perpetuă mişcare”, închizând umanitatea într-o “peşteră de fier”. Creatorul modelului birocratic -observa Scott- a fost şi unul dintre cei mai severi critici ai săi. 1.2. Implicaţii ale modelului weberian : structură şi modele de organizare Modelul weberian ilustrează poate cel mai bine perspectiva modernă în studiul organizaţiilor. În ciuda numeroaselor critici care i-au fost aduse, a teoriilor şi modelelor care s-au dezvoltat în mod expres ca alternative anti-birocratice, supoziţiile sale

30 Blau, P., On the Nature of Organizations, John Wiley and Sons, New York, 1974, pp.30-31. 31 Merton, R.K., Social Theory and Social Structure, New York, Free Press, 1968, p. 104. 32 Chandler, J., „Organizational Behaviour and the Individual: Critique of a Consensus”, în J. Barry and all (Eds.), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.6.

Psihosociologia organizaţiilor

331

constitutive – cu variate nuanţe – s-au conservat explicit sau implicit în cele mai variate metafore asupra organizaţiei. Multe teorii şi modele ulterioare, observa un cercetător, sunt “construcţii peste care fie doresc să acopere fie să continue, explicit sau implicit, modelul birocratic care a dominat lumea organizaţiilor publice şi private în secolul XX.”33 Michael Berman considera că indiferent de reorientările care au avut loc la nivelul discursului asupra organizaţiilor toate “au ţesut în jurul scheletului invizibil” al birocraţiei. Ideea de structură, de ierarhie de autoritate, de control, de diviziune a muncii şi de grupare pe birouri sau departamente, de scopuri şi obiective fixe care orientează activitatea şi managementul organizaţiei etc., – toate acestea au însoţit permanent “fenomenul organizării” în secolul XX. 1.2.1. Structura organizaţională Structura organizaţională34 a fost definită ca ansamblul mecanismelor care servesc la coordonarea şi controlul activităţii în organizaţie.

Indiferent că a fost sau nu tratată în legătură cu particularităţile mediului extraorga-nizaţional, cu mărimea şi tehnologia etc., structura organizaţională presupune, în general, cinci mecanisme care servesc la coordonarea şi controlul activităţii:

a) specializarea muncii; b) departamentalizarea; c) structura de autoritate; d) numărul de subordonaţi coordonaţi

de un manager; e) coordonarea activităţii.

a) Specializarea muncii este reprezentată de gradul de divizare a sarcinilor în interiorul unei organizaţii.

Există organizaţii caracterizate printr-un grad ridicat de specializare a muncii – în care angajatul realizează un număr redus de operaţiuni sau activităţi standardizate (este situaţia tipică a organizaţiei moderne indiferent că este vorba de o organizaţie industrială, de o bancă, spital, de organizaţie publică sau privată etc). Există şi situaţia opusă caracterizată ca grad redus de specializare a muncii (angajaţii realizează diferite tipuri de activităţi).

b) Departamentalizarea este unul dintre elementele fundamentale ale structurii organizaţiei şi reprezintă gruparea activităţilor pe baza unor criterii care permit realizarea coordonării şi controlului.

33 Berman, M (1999) : “Bureaucracy between Myth and Reality”, Westpoint, p.17 34 Balahur, D lucr.cit.p.19-28

Doina BALAHUR

332

Şase criterii sunt mai des folosite pentru gruparea activităţilor într-un departament: 1) Cunoştinţele şi deprinderile. Poziţiile sunt grupate pe baza pregătirii şi calificării profesionale. 2) Natura activităţilor care trebuie realizate. Gruparea poziţiilor în funcţie de procesul sau activităţile care trebuie realizate (producţie, contabilitate, cercetare-dezvoltare, marketing etc.). 3) Timpul de realizare a activităţii. Gruparea poziţiilor în funcţie de timpul realizării activităţii (de exemplu în trei schimburi pentru organizaţiile cu activitate continuă etc.). 4) Tipul de produs sau serviciu care trebuie realizat. Gruparea poziţiilor se realizează în funcţie de tipul de produs. 5) Beneficiar. Conform acestui criteriu gruparea poziţiilor se realizează pe baza diferitor tipuri de consumatori (de exemplu gruparea poziţiilor în cadrul unei companii de televiziune se poate realiza pe baza programelor care se adresează copiilor, aspectelor economice şi afacerilor, ştiri etc.; în cadrul unei organizaţii de asistenţă socială gruparea poziţiilor este mobilă şi se realizează, de regulă, pe tip de proiect – copii (copii cu nevoi speciale, abandonaţi, abuzaţi etc.), vârsta a treia, pregătirea şi formarea voluntarilor etc.). 6) Localizare. Gruparea poziţiilor se realizează în funcţie de zona geografică de desfăşurare a activităţii. Gruparea activităţilor pe departamente are câteva efecte esenţiale asupra desfăşurării activităţii în organizaţie:

1) Gruparea generează un sistem comun de coordonare şi control a activităţii. 2) Gruparea presupune folosirea în comun a resurselor alocate. 3) Gruparea generează un sistem şi criterii comune de evaluare a performanţelor. 4) Gruparea activităţilor pe departamente favorizează comunicarea şi coordonarea eficientă a activităţii.

c) Structura autorităţii. Autoritatea este definită ca dreptul unui membru al organizaţiei de a lua decizii fără a fi necesară aprobarea lor de către altă persoană din organizaţie. Distribuţia autorităţii între poziţii poate fi centralizată sau descentralizat.

• Distribuţia autorităţii este centralizată atunci când puterea de a adopta decizii se concentrează la nivelul managementului de vârf.

• Distribuţia autorităţii este descentralizată atunci când puterea de a adopta decizii este asigurată în egală măsură celor care deţin poziţii la nivelul conducerii intermediare şi directe din organizaţie.

Psihosociologia organizaţiilor

333

Organizaţia poate distribui autoritatea de decizie de-a lungul unui continuum centralizat la o extremă şi descentralizat la cealaltă extremă. Teoretic, nici o organizaţie nu este complet centralizată sau descentralizată. Organizaţiile tind către unul dintre cele două tipuri în funcţie de stilul de conducere al managementului de vârf, de experienţa managerilor direcţi, de mărimea organizaţiei, de numărul de subordonaţi supravegheaţi şi coordonaţi direct etc.

d) Numărul de subordonaţi coordonaţi de un singur manager. Din acest punct de vedere se face distincţia între “coordonarea apropiată” (narrow co-ordination) şi “coordonarea largă” (wide co-ordination). În cadrul primului tip un număr redus de angajaţi sunt coordonaţi şi răspund faţă de un singur manager. În cadrul celui de al doilea tip mai mulţi angajaţi sunt coordonaţi de către un singur manager. Fiecare tip de coordonare are avantaje şi dezavantaje.

La nivelul coordonării apropiate se creează posibilitatea colaborării şi controlului directe a fiecărui angajat, evitându-se astfel conflictele şi ambiguităţile legate de rolul organizaţional etc.

Această relaţie apropiată cu “şeful” are însă şi dezavantaje. Ea generează un fenomen de orientare excesivă către manager; în loc să-şi îndeplinească obligaţiile de rol, angajaţii pierd multă vreme “încercând să facă pe plac şefului”. Schematic aceste tip de coordonare este prezentat mai jos:

La nivelul coordonării largi căile de comunicare sunt mai scurte. Principalul inconvenient este numărul mare de angajaţi pe care trebuie să-i coordoneze un manager ceea ce nu-i permite să aibă o relaţie directă cu fiecare, să acorde fiecăruia timpul cuvenit.

Schematic acest tip de coordonare este prezentat mai jos:

MANAGER

Economist

Contabil

Assistant programe

comunitare

Asistent terapie şi recuperare

Casier

Asistent prevenire abandon

Doina BALAHUR

334

Fiind mai liber de controlul direct, acest al doilea tip de coordonare este preferat

de angajaţi. Cercetările psihosociologice au evidenţiat faptul că acest tip de coordonare corelează pozitiv cu satisfacţia şi motivaţia muncii, performanţe profesionale ridicate etc. Opţiunea pentru un tip sau altul de coordonare depinde de o serie de factori:

1) Gradul de profesionalizare a angajaţilor; 2) Incertitudinea cerinţelor de rol; 3) Natura şi frecvenţa interacţiunii/comunicării

directe dintre manager şi subordonaţi; 4) Gradul de integrare a activităţii; 5) Gradul de standardizare a cerinţelor de rol etc.

În organizaţia de asistenţă socială întâlnim ambele tipuri de coordonare. În funcţie de mărimea şi dispersia geografică a organizaţiei (există multe organizaţii non-guvernamentale internaţionale care au filiale în diferite zone ale globului, în diferite oraşe din aceeaşi ţară) de tipul şi amploarea proiectelor pe care le derulează, se practică un tip sau altul de coordonare. Jessica Malloney menţiona că în studiile, puţin numeroase de altfel, asupra managementului şi organizării instituţiilor de asistenţă socială este foarte probabil să întâlnim simultan ambele tipuri de coordonare. În activitatea cu voluntarii coordonarea apropiată s-a dovedit utilă deoarece previne erori şi eşecuri generate de lipsa de pregătire şi experienţă în domeniu. În cadrul proiectelor în care sunt implicaţi specialişti este însă de preferat o coordonare mai largă. Ea este de natură nu numai să permită centrarea pe caz şi pe situaţie, dar generează o mai mare responsabilitate a celor implicaţi direct în realizarea proiectului35.

e) Coordonarea activităţilor. Ea reprezintă modul de integrare a activităţilor din organizaţie în scopul realizării obiectivelor comune. Rezultatul unor astfel de modalităţi de integrare este crearea diferitor forme de interdependenţă a activităţi:

35 Malloney, J., Management and Social Work, New York, Bedminster Press, 2000, pp.45-46.

Economist Contabil

Casier

Asistent programe

comunitare

Asistent terapie şi

recuperare

Asistent prevenire abandon

MANAGER

Psihosociologia organizaţiilor

335

1) Interdependenţa secvenţială (există ori de câte ori rezultatele unui tip de activitate devin imput pentru altă activitate).

2) Interdependenţa reciprocă (se stabileşte între departamente care-şi furnizează input-uri unul altuia).

3) Interdependenţa în echipă. Este cea mai intensă formă de interdependenţă şi constă în realizarea în comun – în cadrul echipei sau între echipe – a activităţii. Munca în echipă este considerată cea mai complexă formă de interdependenţă.

1.2.2. Proiectarea organizaţiilor

Structurile pe care le-am trecut în revistă mai sus constituie elementele, “unităţile”, pe baza cărora ia naştere organizaţia modernă. Aceste elemente pot fi integrate în modalităţi diferite rezultând variate modele de organizare. Între acestea organizaţia modernă (“ortodoxă”) cunoaşte patru tipuri mai frecvente de integrare :

1) Modelul funcţional; 2) Modelul divizional; 3) Modelul hibrid; 4) Modelul matricial.

1) Modelul funcţional

Este unul dintre cele mai folosite modele pentru structurarea organizaţiei. El constă în gruparea angajaţilor în departamente separate pe baza sarcinilor şi a pregătirii profesionale comune (economişti, contabili etc., în departamentul de contabilitate; cercetătorii în departamentul de cercetare dezvoltare, ingineri în departamentul de producţie etc.). Modelul funcţional este forma de organizare preponderentă a organizaţiilor mici şi mijlocii deoarece operează cu un număr redus de produse sau servicii şi au nevoie de un grad ridicate de specializare a muncii. Modelul funcţional tinde să centralizeze decizia la nivelul managementului de vârf din organizaţie. Coordonarea la nivelul departamentelor este de regulă largă. Schematic, acest model organizaţional este prezentat mai jos:

MANAGER

DEPARTAMENT DE

CERCETARE DEZVOLTARE

DEPARTAMENT DE MARKETING

DEPARTAMENT DE PRODUCŢIE

DEPARTAMENT DE

CONTABILITATE

Doina BALAHUR

336

AVANTAJELE MODELULUI

FUNCŢIONAL DEZAVANTAJELE MODELULUI

FUNCŢIONAL Utilizarea eficientă a resurselor; Grad ridicat de specializare profesională; Dezvoltare profesională şi promovare; Unitatea conducerii; Favorizează comunicarea la nivel de

departament şi cooperarea la nivel de echipă etc.

Procese de decizie greoaie şi de slabă calitate;

Mai puţin deschisă la inovaţie; Responsabilitate neclară atât pentru

performanţe cât şi pentru eşecuri; Coordonare şi cooperare reduse între

departamente etc. 2) Modelul divizional Pentru organizaţiile mari, care realizează o gamă diversificată de produse sau servicii, ale căror subunităţi sunt dispersate geografic, modelul de structurare practicat mai frecvent este cel divizional. În cadrul acestui tip de construcţie organizaţională toate activităţile necesare producerii unui bun sau serviciu sunt grupate la nivelul unei unităţi independente. Spre deosebire de modelul funcţional, observa H. Mintzberg36, care grupează activităţile pe baza input-urilor (tip de activităţi desfăşurate, tip de pregătire profesională) la nivelul modelului divizional integrarea se realizează pornind de la output-uri (produs, serviciu, client, localizare geografică etc.). După H. Mintzberg (1983, p. 79) modelul divizional comportă trei variante: a) Divizii structurate pe produs, la nivelul cărora se realizează un singur tip sau un grup relativ identic de produse; b) Divizii structurate pe tipuri de consumatori (clienţi). Acest tip favorizează apropierea de client şi mai buna satisfacere a nevoilor şi aşteptărilor sale. c) Divizii geografice. Ele sunt caracteristice societăţilor multi şi transnaţionale – a căror producţie este localizată în diferite zone ale lumii. Adaptarea la specificul local al pieţelor şi consumatorilor necesită crearea unor unităţi distincte la nivelul fiecărei zone (ţări, regiuni) în care operează. Modelul divizional are o serie de implicaţii asupra structurilor organizaţionale. La nivelul său conducerea este descentralizată şi localizată de regulă la nivelul diviziei. Schematic, acest model este prezentat mai jos. MODEL DIVIZIONAL BAZAT PE TIP DE PRODUSE*

36 Mintzberg, H., Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, 1983, p.74. * C&D= Cercetare-Dezvoltare; MKTG = Marketing; PROD= Productie; CONT= Contabilitate.

MANAGER

PRODUSE COSMETICE

C&D MKTG PROD CONT

MEDICAMENTE

C&D MKTG PROD CONT

Psihosociologia organizaţiilor

337

AVANTAJELE MODELULUI

DIVIZIONAL DEZAVANTAJELE MODELULUI

DIVIZIONAL Adaptabilitate sporită la mediu instabil; Grad ridicat de satisfacere a clienţilor; Grad ridicat de coordonare a sarcinilor; Managementul divizional realizează

controlul şi coordonarea tuturor departamentelor din divizie ceea ce are ca rezultat dezvoltarea cunoştinţelor şi deprinderilor manageriale.

Utilizarea ineficientă a resurselor; Reduce posibilităţile specializării

profesionale; Centrarea pe obiectivele diviziei şi mai puţin pe

obiectivele generale ale organizaţiei, ceea ce poate determina apariţia concurenţei între divizii.

Pierderea controlului. Diviziile pot fi atât de diferite încât managementul de vârf nu mai poate impune norme şi reglementări uniforme la nivelul lor, nu mai poate planifica şi stabili termene generale pentru toată organizaţia.

3) Modelul hibrid Modelul hibrid reprezintă – aşa cum de altfel şi numele sugerează – o combinaţie între unităţi divizionale şi departamente funcţionale. În sistemul bancar se întâlneşte frecvent acest tip de model organizaţional. Fiecare sucursală a băncii funcţionează ca o divizie geografică sub autoritatea centralizată a unui departament funcţional de personal, juridic, de contabilitate şi audit, marketing, de acordare a împrumuturilor, de reclamă etc. Un asemenea model de organizare realizează importante economii de resurse umane, materiale şi financiare. Schematic acest model este prezentat mai jos: Personal Juridic Contabilitate şi audit Operaţiuni Marketing Serviciul de împrumuturi DEPARTAMENTE FUNCŢIONALE

Divizia centrală Divizia de vest Divizia de est Împrumuturi Economii Împrumuturi Economii Împrumuturi Economii DIVIZII

Ca şi celelalte modele, tipul hibrid de organizare prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje:

MANAGER

Doina BALAHUR

338

AVANTAJELE MODELULUI HIBRID

DEZAVANTAJELE MODELULUI HIBRID

Coordonarea simultană a diviziilor prin intermediul departamentelor funcţionale centralizate;

Corelarea scopurilor şi obiectivelor diviziilor cu acela ale întregii organizaţii;

Adaptabilitate şi eficienţă. Unităţile divizionale se pot adapta la variaţiile mediului extern; unităţile funcţionale se pot centra pe eficienţa operaţiilor desfăşurate. În felul acesta structurile hibrid pot realiza simultan atât adaptarea cât şi eficienţa prin intermediul unei singure strategii de integrare etc.

Răspuns întârziat la situaţiile dificile, excepţionale. Dacă divizia se confruntă cu o problemă specială, decizia trebuie adoptată la nivelul managementului de vârf. Această situaţia poate genera întârzieri ce pot la rândul lor să afecteze eficienţa diviziei.

Conflicte între departamentele funcţionale şi divizii. Deşi departamentele funcţionale centrale nu au autoritate de coordonare şi control asupra diviziilor, ele încearcă deseori să influenţeze activitatea diviziilor. Sugestii contradictorii venite de la diferite departamente funcţionale pot periclita acurateţea deciziei la nivelul diviziei.

Supradimensionarea personalului administrativ şi tendinţa de dublare a rolurilor ceea ce măreşte costurile şi reduce eficienţa generală. etc.

4) Modelul matricial Modelul matricial este unul dintre cele mai complexe tipuri de organizare. În descrierea lui Aldag şi Stearns37 modelul matricial implementează simultan la nivelul fiecărui departament atât structuri funcţionale cât şi divizionale. Ca efect, ia naştere un sistem în cadrul căruia angajaţii fiecărui departament sunt coordonaţi şi controlaţi de doi şefi, fiecare având autoritate egală în organizaţie: managerul funcţional şi managerul divizional. Managerul funcţional este răspunzător pentru activitatea desfăşurată de specialiştii din cadrul departamentului funcţional. Managerul de divizie – sau managerul de proiec – este răspunzător pentru integrarea activităţilor specialiştilor (în diferite proiecte) din mai multe departamente. Modelul matricial are o structură mult mai complexă în comparaţie cu celelalte tipuri de organizare. Din acest motiv, observau Elbeik şi Thomas38, este recomandabil ca el să fie folosit doar atunci când organizaţia îşi desfăşoară activitatea în anumite condiţii, cum ar fi: a) Există o presiune puternică a mediului extraorganizaţional pentru urmărirea simultană a mai multor scopuri. Concurenţa, pretenţiile consumatorilor etc., pot determina organizaţia să realizeze nu numai produse noi, inovative dar şi de calitate tehnică ridicată. Această presiune duală impune ca atât cantităţii cât şi calităţii produselor (serviciilor) să li se acorde atenţie egală prin intermediul unei structuri de autoritate duală.

37 Aldag, R.J., Stearns, T.M., Management, West Publishing Company, Dallas, 1991, pp.281-282. 38 Elbeik, S., Thomas, M., Project Skills, Butterwoth, Heinemn, 1998, pp.8-9.

Psihosociologia organizaţiilor

339

b) Necesitatea procesării unei mari cantităţi de informaţii. Un ambient instabil, marcat de schimbări rapide necesită procesarea rapidă a unei mari cantităţi de informaţii. Separarea responsabilităţilor pe produs, pe de-o parte şi pe calitatea tehnică a acestuia pe de altă parte, favorizează circulaţia rapidă a informaţiei în organizaţie. c) Necesitatea utilizării eficiente a resurselor. Organizaţiile nu au, de regulă, capacitatea de a aloca resurse şi personal pentru fiecare tip de produs. Modelul matricial permite distribuirea personalului şi a facilităţilor în funcţie de presiunile asupra producţiei şi calităţii acesteia. Modelul matricial a fost iniţial dezvoltat şi implementat în industria aerospaţială. Azi, datorită flexibilităţii sale este larg folosi în diferite tipuri de organizaţii atât profit (bănci, agenţii publicitare, industria electronică etc.) cât şi non-profit (universităţi, spitale, agenţii de asistenţă socială etc.).

Modelul matriceal a devenit unul dintre modelele cele mai practicate la nivelul organizaţiilor de asistenţă socială care-şi desfăşoară activitatea prin excelenţă pe tipuri de proiecte cu durată şi finanţare limitată. În aceste condiţii organizaţia de AS este constant confruntată cu problema realocării resurselor materiale şi umane pe tipuri de programe şi proiecte.

Proiect Cercetare Marketing Producţie Contabilitate Manager Dezvoltare (C&D) Manager de C&D Marketing Producţie Contabilitate proiect A Manager de C&D Marketing Producţie Contabilitate proiect B Manager de C&D Marketing Producţie Contabilitate proiect C

MANAGER

Doina BALAHUR

340

Modelul matricial are atât avantaje cât şi dezavantaje:

AVANTAJELE MODELULUI MATRICIAL

DEZAVANTAJELE MODELULUI MATRICIAL

Permite satisfacerea simultană a mai multor cerinţe şi presiuni ale mediului;

Favorizează flexibilitatea; Stimulează utilizarea eficientă a resurselor; Favorizează dezvoltarea profesională prin

participarea specialiştilor la diferite proiecte;

Favorizează dezvoltarea motivaţiei. Participarea directă la proiect oferă angajaţilor posibilitatea de a contribui la procesul de luare a deciziilor;

Sprijină managementul de vârf în procesul de planificare. Managementul de vârf poate dedica mai mult timp planificării pe termen lung deoarece modelul matricial permite ca decizia curentă să fie delegată managerilor funcţionali şi de proiect etc.

Creează autoritate duală care poate genera confuzie şi conflicte (datorită subordonării simultane faţă de doi manageri);

Generează o luptă neproductivă pentru putere între managerul funcţional şi cel de proiect.

Este mare consumator de timp deoarece necesită şedinţe şi întâlniri în scopul integrării activităţilor.

Necesită abilităţi foarte dezvoltate de cooperare şi competenţă interpersonală.

Generează costuri ridicate pentru implementare.

B. Metafora organismului în sociopsihologia organizaţiilor. Teorii şi modele

Organizaţia (ca şi organismul) este o entitate vie în continuă schimbare, în continuă

interacţiune cu mediul spre a-şi satisface nevoile. Ca şi organismul organizaţia este un sistem de elemente şi părţi diferite, dar integrate; Existenţa şi supravieţuirea organizaţiei (ca şi a organismului) este dependentă de natura

interacţiunilor cu mediul; Unele medii externe sunt mai favorabile dezvoltării; Ca şi organismul, organizaţia îndeplineşte o serie de funcţii care-i asigură supravieţuirea şi dezvoltarea;

Organizaţia are “nevoi” a căror satisfacere contribuie la dezvoltare; Întregul este afectat de funcţionarea părţilor etc.

TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE:

Teoriile structuralist-funcţionaliste (P.Selznick, T. Parsons); Demersul sistemic (D.Katz, L.Kahn ); Teoria contingenţei (T.Burns şi G.M Stalker; Lawrence şi Lorsh); Teorii ale stilurilor manageriale (D.McGregor); Teorii ale motivaţiei (A.Maslow, C.Alderfer); Teorii ale managementului resurselor umane (W.Ouchi, J.Storey, K.Legge) etc.

1. Teoria contingenţei 1.1. Modelul diferenţierii şi integrării (Paul Lawrene şi Jay Lorsch) Termenul de contingenţă a fost introdus de P. Lawrence şi J. Lorch. Ei apreciau că varietatea mediilor extraorganizaţionale generează cerinţe diferite faţă de organizaţie.

Psihosociologia organizaţiilor

341

Mediile caracterizate prin incertitudine şi schimbări rapide fie în configuraţia pieţei fie în aceea a tehnologiilor impun organizaţiei cerinţe diferite – atât sub raportul constrângerilor cât şi al oportunităţilor – în comparaţie cu mediile uniforme şi stabile. Pentru a se adapta variaţiilor de mediu organizaţiile şi departamentele dezvoltă caracteristici diferenţiate. Lawrence şi Lorch apreciau că gradul de diferenţiere internă a organizaţiei (ca şi un organism biologic) este direct proporţional cu variaţiile mediului extern. În acelaşi timp odată cu creşterea gradului de diferenţiere trebuie, proporţional, să sporească şi efortul de integrare a departamentelor şi subunităţilor. Concluzia celor doi cercetători era că organizaţiile variază de-a lungul a două dimensiuni: diferenţierea şi integrarea.

Diferenţierea este măsura în care organizaţia este structurată în departamente care operează diferit. Ea reprezintă răspunsul organizaţiei (prin intermediul diferenţierii interne în departamente sau subunităţi) la o caracteristică specifică a ambientului extern. O organizaţie care are multe departamente care operează diferit are un nivel ridicat de diferenţiere.

Integrarea este reprezentată de gradul de colaborare care există între departamente. Există un grad ridicat de integrare atunci când organizaţia nu poate supravieţui decât dacă există o coordonare apropiată între departamente. Dimpotrivă, atunci când departamentele pot lucra independent, fără a afecta sau periclita obiectivele organizaţiei, se poate vorbi de un nivel redus de integrare.

1.2. Modelul mecanic vs. modelul organic

Burns şi Stalker au fost printre primii cercetători care au tratat în mod explicit relaţiile dintre modul de structurare a organizaţiei şi mediu (T. Burns, G.M. Stalker, The Management of Innovation). Pe baza unor investigaţii empirice ei au identificat două mari modele de structurare a organizaţiilor: modelul mecanic şi modelul organic.

CARACTERISTICILE MODELULUI

MECANIC CARACTERISTICILE MODELULUI

ORGANIC Grad ridicat de diviziune şi specializare a

muncii;

Definirea rigidă a sarcinilor;

Ierarhie strică de autoritate şi control;

Controlul îndeplinirii sarcinilor este centralizat la nivelul conducerii de vârf;

Comunicarea este verticală;

Angajaţii contribuie la îndeplinirea sarcinilor comune ale departamentului;

Sarcinile sunt adaptate şi redefinite pe baza cooperării dintre angajaţi;

Ierarhie şi control reduse precum şi număr redus de norme şi regulamente;

Controlul îndeplinirii sarcinilor este alocat difuz la nivelul întregii organizaţii;

Comunicarea este orizontală;

Doina BALAHUR

342

Pe baza studiilor realizate, Burns şi Stalker au ajuns la concluzia că modelul

mecanic este cel mai potrivit pentru un mediu stabil. Numai într-un astfel de mediu sarcinile pot fi rigid definite şi uniform îndeplinite.

Modelul organic de organizare este potrivit pentru mediile marcate de instabilitate. Sarcinile sunt constant redefinite şi îndeplinite în comun ca răspuns adaptativ, spuneau Burns şi Stalker, la schimbările din mediu.

2. Teorii ale stilurilor manageriale

Metafora organismului permite gruparea teoriilor care au tratat organizaţia “ca

entitate vie”, cu funcţii şi nevoi de a căror satisfacere depinde adaptarea şi supravieţuirea sa. În seria acestor teorii, cele dezvoltate în cadrul unui curent cunoscut, într-o clasificare ortodoxă, ca relaţii şi resurse umane, au atras atenţia asupra nevoilor psihologice ale membrilor organizaţiei. Ele au adus multe idei şi teme valoroase în studiul organizaţiilor; au atras atenţia asupra rolului “factorului uman” în performanţele organizaţiei, a motivaţiei, a rolului relaţiilor dintre angajaţi pentru însăşi existenţa organizaţiei, asupra impactului diferitor stiluri de conducere si managementului resurselor umane ale organizaţiei etc.

Între altele ele au pus în evidenţă ceea ce s-a numit organizaţia informală sau “ascunsă”. Într-un articol – de referinţă pentru domeniul pe care-l cercetăm – Being Human and Being Organized, C. Argyris observa:

“organizaţia are o structură internă, distribuie roluri, are norme, reguli şi regulamente, desfăşoară un complex de activităţi menit să asigure planificarea, coordonarea, controlul etc., realizării obiectivelor şi scopurilor. Toate aceste activităţi, nota Argyris, sunt realizate de oameni care tind să personalizeze poziţia pe care o ocupă şi rolul pe care-l joacă, care au propriile lor trebuinţe, motive, opţiuni şi aşteptări, seturi atitudinale şi aptitudini diferite. Aceşti oameni reacţionează şi interacţionează între ei, de multe ori în modalităţi neaşteptate. Astfel, relaţiile directe dintre oameni tind să construiască o a doua organizaţie, informală, ascunsă, care o poate susţine pe cea formală, oficială, sau o poate submina” 39.

Problema stilurilor de management şi a impactului acestora asupra compor-tamentului de rol al angajaţilor şi performanţelor (sau absenţei) organizaţionale a fost una dintre temele de constantă preocupare pentru aceste teorii. Vă prezint mai jos două dintre cele mai cunoscute.

2.1. Teoria X, Y, (Douglas McGregor) McGregor40 aprecia că organizaţia tradiţională (birocraţia weberiană) pornea de

la premise false cu privire la comportamentul uman. În acord cu aceste premise, celor 39 Argyris, C., “Being Human and Being Organized”, în C. Argyris, The Applicability of Organizational Sociology, Cambridge, Cambridge University Press, 1972, p.8. 40 McGregor, D., The Human Side of Enterprise, New York, McGrew-Hill, 1980, pp.26-27.

Psihosociologia organizaţiilor

343

mai mulţi oameni le displace munca, preferă să li se spună în fiecare moment ce să facă decât să-şi asume responsabilitatea unei decizii proprii, sunt motivaţi mai de grabă de câştigurile materiale decât de performanţele profesionale, sunt rezistenţi la schimbare etc. Pornind de la aceste supoziţii managerii, considera McGregor, construiesc organizaţii în care decizia este concentralizată, stabilesc numeroase norme şi regulamente, supraveghează îndeaproape subordonaţii etc. Principalele strategii manageriale, dezvoltate pornind de la aceste supoziţii, sunt controlul, coerciţia şi ameninţare. Aceste supoziţii au fost grupate de D. McGregor în “Teoria X”. Deşi manageri pot nega, acţiunile lor probează faptul că Teoria X este supoziţia tipică cu privire la angajaţi – spunea McGregor.

D. McGregor a dezvoltat un set alternativ de supoziţii pe care le-a grupat sub numele de “Teoria Y”. În acord cu această teorie managementul (tradiţional, birocratic) a ignorat orice informaţie despre oameni ca actori sociali înzestraţi cu nevoi, trebuinţe, aspiraţii etc. Oamenii nu sunt leneşi “de la natură”. Orice impresie că ar fi aşa este rezultatul experienţei lor directe din organizaţie. Dacă climatul le-ar permite să-şi pună în valoare potenţialul, munca ar deveni pentru ei, spunea McGregor, la fel de naturală ca şi jocul sau odihna. Rolul managementului este de a crea un astfel de mediu care să permită oamenilor să-şi elibereze potenţialul şi să-şi pună în valoare calităţile deoarece comportamentul oamenilor este mai apropiat de supoziţiile teoriei Y decât de cele ale teoriei X.

3. Teorii ale managementului resurselor umane

Subsumabile, după G.Morgan, orizontului metaforei organismului, teoriile

managementului resurselor umane au pus în evidenţă faptul că managementul angajaţilor nu este o problemă marginală, ci una care poate crea avantaje competitive. În combinaţie cu politici de proiectare a locurilor de muncă şi dezvoltare profesională, cu metode de selecţie şi pregătire a personalului, cu practica unui nou tip de recompense, managementul resurselor umane a devenit una dintre valorile centrale ale performanţei organizaţionale. Am selectat pentru această sinteză câteva teorii reprezentative pentru managementul resurselor umane în organizaţie, dezvoltate după anii ‘80 şi ‘90.

3.1. Teoria Z (W.Ouchi) William Ouchi – într-o cunoscută lucrare care apărea la începutul anilor ‘80,

Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge41 – propunea un set diferit de supoziţii. Teoria Z este centrată pe managementul resurselor umane. Ouchi a comparat practicile manageriale japoneze – pe care le-a caracterizat ca Teoria J – cu cele americane – grupate sub numele de Teoria A. Pornind de la aceste două teorii Ouchi a formulat Teoria Z care îmbină cele mai bune practici din managementul japonez şi american. Ea consideră că muncitorilor ar trebui să li se garanteze angajarea pe perioade îndelungate de timp, să li se acorde un rol mai mare în procesul de decizie 41 Ouchi, W., Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Addison –Wesley, 1981.

Doina BALAHUR

344

prin participarea la consilii de decizie în grup, să fie direct răspunzători pentru propria lor activitate. Promovarea trebui să fie lentă; controlul ar trebui să se realizeze prin mecanisme informale implicite îmbinate cu măsuri formale, explicite; integrarea mai largă a angajatului, dincolo de obligaţiile profesionale (a familiei sale etc.). Ouchi aprecia că Teoria Z integrează valorile individualismului american cu oportunităţile de de participare la decizia colectivă prezente în firmele japoneze. Ca rezultat, se dezvoltă sentimentul de apartenenţă la organizaţie, creşte productivitatea şi calitatea produselor; se reduc absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă etc. Teoria Z a devenit după anii ‘80, parţial sau integral, filosofia managerială a multor companii. Cel mai cunoscut exemplu de aplicare a Teoriei Z au fost cercurile de calitate.

Teoria A Teoria J Teoria Z Angajare pe termen scurt; Decizie individuală; Responsabilitate

individuală; Promovare rapidă; Carieră profesională

specializată;

Control explicit, formalizat; Preocupare limitată,

fragmentară pentru angajat ca persoană;

Angajare pe viaţă; Decizie pe bază

participativă, consensuală; Responsabilitate colectivă; Promovare lentă; Control informal, implicit Carieră profesională

nespecializată; Preocupare totală pentru

angajat ca persoană;

Angajare pe termen lung; Decizie pe bază

participativă, consensuală; Responsabilitate individuală; Promovare lentă; Control implicit, informal

combinat cu măsuri formalizate, explicite;

Preocupare totală pentru angajat şi pentru familia sa.

3.2. Teorii ale managementului “slab”/”tare” al resurselor umane Conceptul de management al resurselor umane nu este unitar. J. Storey42 (1995) distingea între managementul resurselor umane “tare” (hard HRM) şi managementul resurselor umane “slab” (soft HRM). Modelele “tari” consideră angajaţi o resursă pasivă care trebuie achiziţionată şi folosită ca orice altă marfă de pe piaţă. Pentru ca ei să reprezinte într-adevăr un avantaj competitiv pentru organizaţie trebuie să fie monitorizaţi şi controlaţi în special sub raportul performanţelor îndeplinirii sarcinilor.

Modelele “slabe” tratează angajaţii în termeni mai pro-activi, ca o resursă valoroasă a cărei competenţă, capacitate şi atitudine trebuie să fie atent cultivate. Oamenii sunt aceia care creează diferenţele de competitivitate prin capacitatea şi dorinţa lor de a dezvolta abilităţi şi deprinderi de a realiza o varietate de sarcini, de a-şi aduce o contribuţie activă la îmbunătăţirea continuă a standardelor de calitate, de a învăţa continuu în domeniul lor de activitate. Prin accentul pe care-l pune pe rolul managementului în “eliberarea potenţialului angajaţilor”, pe participarea lor la procesul de decizie, încurajarea încrederii şi cooperării, versiunea soft valorifică tradiţia teoriilor relaţiilor umane (E.Mayo, C.Argyris, A.Maslow, D.McGregor, M.P.Follet) precum şi a teoriilor relaţiilor neo-umane. Dacă însă aceste modele erau centrate pe îmbunătăţirea

42 Storey, J., Human Resource Management: Still Marching on and Marching Out?”, în J. Storey (Ed.), Human Resource Management: a Critical Text, London, Routledge, 1995, p. 28.

Psihosociologia organizaţiilor

345

satisfacţiei şi a calităţii relaţiilor de muncă ca mijloace de a mări productivitatea şi de a reduce conflictele din organizaţie, managementul soft merge mai departe cu preocuparea sa legată de rolul resurselor umane în performanţele organizaţionale. Această orientare se caracterizează prin elaborarea unor concepte alternative la cel de management al resurselor umane. S.Wood şi M.Albanese43 vorbesc, de exemplu, de “managementul implicării ridicate” (pe care-l consideră un concept nou, alternativ celui de management al resurselor umane). Teoriile dezvoltate pornind de la acest concep – apreciau Fenwick şi Murton44 – pun accent pe identificarea angajaţilor cu scopurile şi valorile organizaţiei, pe stimularea dorinţei de apartenenţă la organizaţie şi de a depune eforturi în folosul său. În ciuda faptului că a stârnit multe dezbateri contradictorii, acest concept, spune Storey, este funcţional deoarece generează auto-direcţionarea angajaţilor, evită orientarea rigidă a comportamentului acestora, încurajează flexibilitatea şi adaptabilitatea într-o organizaţie în continuă schimbare. Angajaţii sunt astfel trataţi dintr-o perspectivă pro-activă ca deţinători de resurse; relaţia cu ei se întemeiază pe “încredere ridicată” nu pe suspiciunea endemică caracteristică organizaţiei şi managementului tradiţionale. Modelul soft poate fi considerat – aprecia Storey – ca reprezentantul dominant al managementului resurselor umane actual. Schematic el este descris de Storey (1995, p.5) după cum urmează: Credinţe şi supoziţii Calităţi strategice Rolul critic al

managerilor Mijloace de acţiune

Resursele umane sunt acelea care asigură competitivitate de ridicată a organizaţiei;

Scopul nu va urmări neapărat respectarea regulilor ci devotamentul angajaţilor;

Din aceste motive angajaţii vor fi selectaţi cu grijă şi vor fi sprijiniţi să se dezvolte.

Datorită aspectelor deja menţionate deciziile referitoare la resursele sunt decizii strategice

Este necesară implicarea manegementului de vârf;

Politicile referitoare la resursele umane vor fi parte integrantă a strategiei organizaţionale (de afaceri) – rezultând din ea şi contribuind la realizarea ei.

Problema resurselor umane este de im-portanţă capitală pentru întreaga activitate a organizaţiei şi nu poate fi lăsată doar la dispoziţia departamentului specializat (de personal).

Managerii direcţi trebuie să fie îndeaproape implicaţi în elaborarea politici-lor referitoare la re-sursele umane.

În acest scop o atenţie specială trebuie acordată managementului managerilor.

Managementul culturii organizaţionale este mai important decât managementul unor proceduri sau sisteme,

Planificarea acţiunilor de selecţie, pregătire, comunicare, dezvoltare şi recompensare a angajaţilor.

Proiectarea rolurilor organizaţionale a angajaţilor astfel încât să favorizeze dezvoltarea responsabilităţii.

43 Wood, S; Albanese, M.T., “Can We Speak of a High Commitement Management?”, în Journal of Management Studies, Vol.32, nr.2, 1995, p.113. 44 Fenewick, P; Murton, A., “Human Resources Management and Industrial Relations”, în J. Barry and all (Eds.), Organization and Management: A Critical text, Business Press, 2000, p.128.

Doina BALAHUR

346

C. Metafora culturală în sociopsihologia organizaţiilor

Metafora culturală, spunea Morgan, ne invită să vedem organizaţiile ca societăţi în miniatură, cu propriile lor valori, mituri, idealuri, ritualuri, credinţe şi ideologi etc.

METAFORA CULTURALĂ. SUPOZIŢII CONSTITUTIVE. MODELE ŞI TEORII

Organizaţia este o combinaţie unică de variabile (istoria sa, eroii, miturile, legendele, tehnologia, tipul de produse, de proprietate, tradiţiile şi strategiile manageriale etc.);

Alte influenţe include aspecte mai ample ale culturii comunităţii locale (ţării sau regiunii), politicile economice şi sociale, comportamentul acţionarilor etc.

Cultura dezvoltă sentimentul şi mândria apartenenţei la organizaţie; Cultura este elementul vital de legătură dintre aspectele formal-raţionale şi

dimensiunile subiective (organizaţia informală) ale organizării; Cultura este aceea care transformă strategia organizaţiei în realitate, sprijină

dezvoltarea acesteia; Cultura este unul dintre mijloacele prin intermediul cărora organizaţia răspunde

mai bine nevoilor comunităţii, clienţilor etc. TEORII ŞI MODELE REPREZENTATIVE

Paradigmele culturii organizaţionale (D.Mayerson, J.Martin) Teoria excelenţei organizaţionale (T.Peters şi R.Waterman) etc.

1. Paradigmele culturii organizaţionale

După Mayerson şi Martin45 cultura organizaţiei nu este o variabilă discretă. Cultura organizaţiei este o realitate socială construită, care este percepută în mod diferit, din perspectiva a trei paradigme.

Prima paradigmă tratează organizaţia ca o entitate socială caracterizată printr-o cultură unitară, împărtăşită de toţi membrii organizaţiei, prin leadership puternic şi consens. Elementele care constituie cultura organizaţiei – miturile, simbolurile, eroii, ceremoniile etc.- au o singură interpretare, furnizată, de regulă de liderii dominanţi ai organizaţiei. Schimbarea la nivelul acestui tip de organizaţii este de regulă asociată cu aceea a liderilor. Această perspectivă asupra culturii organizaţionale este împărtăşită de T.Deal şi A Kennedy 1982, Corporate Culture) şi de T.Peters şi R.Waterman (1982, în Search of Excellence.)

Cea de a doua paradigmă evidenţiază varietatea valorilor existente într-o organizaţie. Această varietate generează diferite subculturi. Meyerson şi Martin consideră că varietatea valorilor este sursa majoră a diferenţierii între diferite organizaţii. Varietatea subculturilor reprezintă moduri de individualizare între organizaţii care oferă aceleaşi bunuri şi servicii şi se adresează aceluişi segment de 45 Mayerson, D., Martin, J., “Culture Change: an integration of three different views”, in Journal of Management Studies, vol. 24, No. 6, 1987, pp. 623-647.

Psihosociologia organizaţiilor

347

piaţă/clienţi. Unii autori vorbesc în acest sens de “organizaţia multiculturală”. Varietatea valorilor şi a subculturilor poate deveni sursă de conflict, dar apreciază Meyerson şi Martin, în realitate, cele mai multe organizaţii au proceduri care asigură co-existenţa între grupurile aflate în conflict potenţial. Aceste proceduri ar putea fi reprezentate de mecanismele de diferenţiere şi integrare de care vorbeau Lawrence şi Lorch. Literatura socio-organizaţională s-a ocupat în special de conflictul potenţial dintre diferite grupuri profesionale din organizaţie, care au scopuri şi obiective diferite, cum ar fi managerii şi sindicatelele, personalul de execuţie şi cel din cercetare etc. Studiile mai recente, realizate după anii 90, aduc însă în discuţie şi conflictul potenţial dintre sub-culturile generate de diferenţele etnice sau de gen (sex).

Cea de a treia paradigmă consideră Meyerson şi Martin este aceea în care ambiguitatea culturii organizaţionale este nu numai acceptată dar este o dimensiune importantă a “raţiunii de a fi” a organizaţiei. Cei doi autori consideră că universităţile se caracterizează printr-o astfel de cultură precum şi unele organizaţii care furniează diferite servicii sociale. Meyerson şi Martin nu oferă orea multe date care ne permit să diferenţiem suficient între a doua şi a treia paradigmă. În realitate, observă David Needle46, probabil unele organizaţii sunt mai tolerante la ambiguiate decât altele, având însă grijă să prevină transformarea ei în disfuncţionalităţi.

2. Teoria excelenţei organizaţionale

În viziunea lui Peters şi Waterman47 cultura devine strategie organizaţională,

scopul lor comun fiind succesul (excelenţa) organizaţiei. Peters şi Waterman şi-au dezvoltat modelul pe baza observaţiei a 62 de firme de succes între care Hewlett-Packard, Delta Air Lines, McDonald’s, Disney Production, Levi Strauss etc. Analiza întreprinsă le-a permis identificarea unui număr de 8 caracteristici ale culturii organizaţionale care au contribuit la succesul firmelor respective :

a) Preferinţa pentru acţiune caracterizată prin rapiditate în luarea şi implementarea

deciziilor. b) Apropierea de client. A învăţa de la clienţi este important pentru o organizaţie care

doreşte să aibe succes. Satisfacţia clienţilor devine o valoare dominantă şi poate fi realizată prin deservirea excelentă a beneficiarilor şi prin produse (servicii) de calitate.

c) Autonomie şi spirit întreprinzător. Companiile de succes încurajează inovaţia prin dezvoltarea unor structuri organizaţionale speciale (departamente de cercetare

46 Needle, D., “Culture at the Level of the Firm”, în J.Barry and all (Eds.), Organization and Management. A Critical Text; Business Press, 2000, p.106. 47 Peters, T.J., Waterman, R.H., In Search of Excellence. Lessons from America's Best Run Companies, Harper and Raw, London, 1982.

Doina BALAHUR

348

dezvoltare). Unităţile de muncă sunt menţinute la un număr restrâns de persoane astfel încât angajaţii pot efectiv să trăiască sentimentul apartenenţei şi al libertăţii de a face sugestii, propuneri etc.

d) Productivitate prin intermediul oamenilor. Resursele umane ale organizaţiei reprezintă una dintre cele mai însemnate valori de care depinde eficienţa şi succcesul organizaţiei. Spiritul de cooperare este încurajat în mod deosebit (nu competiţia contraproductivă “noi împotriva lor”).

e) Stabilirea clară a valorilor care orientează strategia organizaţiei. Managerii organizaţiilor de succes au definit în mod clar sistemul de valori al organizaţiei. Atât ei cât şi angajaţii cunosc, aderă şi aplică valorile care definesc şi orientează strategic activitatea organizaţiei.

f) Centrare pe un număr redus de produse. Organizaţiile de succes nu se angajează decât în domeniile pe care le cunosc. Ele se vor orienta către un singur produs (tip de servicii) sau grup de produse evitînd dispersarea.

g) Structură organizaţională simplă, management democratic, participativ. Menţi-nerea organizaţiei cu o structură cît mai simplă şi un număr redus de manageri sunt considerate condiţii ale succesului. Nu sunt încurajate mai mult de cinci niveluri de management. Atunci cînd compania creşte ca mărime, diviziile sunt împărţite în subdivizii pentru a se evita crearea unor nivele suplimentare de management.

h) Îmbină restricţiile cu libertatea. Această caracteristică spuneau Peters şi Waterman ar putea părea paradoxală. Totuşi o organizaţie poate fi în acelaşi timp şi centralizată şi descentralizată. Controlul strict, centralizat se poate aplica valorilor centrale ale organizaţiei. În alte domenii, cum ar fi inovaţia şi creativitatea, controlul angajaţilor poate fi descentralizat, lejer.

Deşi studiul realizat de Peters şi Waterman s-a bucurat de o atenţie specială

el n-a fost scutit de numeroase critici. Ele au vizat construcţia eşantionului, evaluarea performanţelor companiilor doar pe baza indicatorilor financiari, responsabilitatea socială a organizaţiilor etc. De altfel chiar evoluţiile ulterioare ale unor organizaţii, care s-au confruntat cu mari dificultăţi, au contrazis modelul de excelenţă realizat de Peters şi Waterman. Nu în ultimul rând a fost pusă sub semnul întrebării posibilitatea preluării şi generalizării unui astfel de model, în condiţiile în care şi în deceniul nouă al sec.XX şi cu atât mai mult acum ideea că “nu există o singură cale bună” de a organiza şi conduce s-a impus.

Psihosociologia organizaţiilor

349

EXCELENŢA ORGANIZAŢIONALĂ / CALEA “H-P”48

“Calea H-P” s-a dezvoltat pornind de la dictonul lui Bill Hawlett, unul dintre co-fondatorii companiei Hewlett-Packard : “oamenii vor să muncească bine, vor o activitate creativă, şi dacă li se pune la dispoziţie mediul favorabil, vor acţiona conform dorinţelor lor.”

Calea H-P a dezvoltat o cultură organizaţională centrată pe următoarele valori:

Încrederea în oameni; Respect şi demnitate, stimă de sine; Recunoaştere, participare, sentimentul împlinirii personale, Siguranţă, performanţă, dezvoltare profesională; Împărţirea beneficiilor şi a responsabilităţilor; management descentralizat; comportament informal (folosirea prenumelui angajaţilor), comunicare

deschisă; şansa de a învăţa din greşeli; performanţă etc.

48 Compania Hewlett-Packard – cunoscută în domeniul producţiei PC-urilor – a fost una dintre cele introduse în eşantionul de organizaţii de succes studiate de Peters şi Waterman. Performanţele sale economice şi de piaţă au fost asociate cu un stil de organizare şi conducere devenit celebru în anii 80, cunoscut sub numele de “calea H-P”. Compania Hewlett-Packard este una dintre cele care după anii 85 s-au confruntat cu mari probleme financiare, cu scăderea vânzărilor, a valorii acţiunilor, reduceri masive de personal. Exemplul său ilustrează poate cel mai bine faptul că nu există “o unică, singură cale bună”, că organizaţiile, în special în lumea de azi, trebuie să fie flexibile, să evite cantonarea în limitele unor “modele” singulare de organizare şi conducere chiar dacă acestea, în anumite contexte, s-au dovedit a fi eficace.

Doina BALAHUR

350

corporaţia post-modernă

IV. Organizaţia postmodernă

IV.1. Perspective şi puncte de vedere Există din ce în ce mai multe voci care susţin că provocarea postmodernă are

implicaţii şi asupra teoriei şi practicii organizării. Una dintre temele comune studiilor şi cercetărilor recente se referă la naşterea unui nou tip de organizaţie diferită de cea clasică în mai multe aspecte. W.Hayderbrand vorbea încă din 1989 de organizaţia post-birocrată mai flexibilă, caracterizată prin noi forme de control indirect, inclusiv de natură culturală şi ideologică. P. Cooke (1990) vorbea, de asemenea, de “corporaţia post-modernă”, caracterizată prin flexibilitate funcţională, prin lipsita unui centru clar de putere şi de localizare spaţio-temporală. Stewart Clegg,49 într-o lucrare devenită de

referinţă, identifică o serie de aspecte de natură empirică pe baza cărora argumentează naşterea unor noi forme de organizare care nu mai au nici

o legătură cu formele moderne de organizare birocratică. Aceste noi forme – spune Clegg – sunt bine plasate pe piaţă, au o forţă de muncă pluricalificată care colaborează prin intermediul reţelelor tehnologiei informaţionale şi prin sub-contracte (Clegg, 1990, p. 181).

În aceeaşi direcţie a mutaţiilor survenite la nivelul paradigmei tradiţionale K. Gergen50 observa că teoria organizaţiei a fost modelată de două discursuri – unul romantic iar celălalt modern – ambele epuizate în acest moment. Ele sunt înlocuite de discursul post-modern care remodelează cunoaşterea asupra organizaţiilor. Discursul romantic era construit în jurul “profunzimilor interioare” ale individului. Acest “suflet” spune Gergen este cel care generează nevoile noastre de creativitate, sociabilitate şi a unei atitudini morale faţă de celelate persoane. Acest “suflet” este prezent în filosofia care a fundamentat mişcarea pentru relaţii umane, în ierarhia nevoilor psihologice în studiile asupra managementului care pune accent pe creativitate şi ataşament organizaţional. Prin contrast, discursul modern s-a fundamentat pe “puterea raţiunii” de a produce meta-limbaje pentru a anticipa secvenţele viitoare ale fenomenelor. Activitatea de cunoaştere ştiinţifică este progresivă, conduce la apropierea de adevăr şi pe această cale sporeşte posibilităţile de predicţie şi control. În cadrul acestui discurs metafora maşinii joacă un rol central deoarece furnizează modelul de descriere a înlănţuirii cauzale dintre evenimente şi fenomene. La nivelul analizei organizaţionale

49 Clegg, S., Modern Organization. Organization Theory în the Postmodern World, Sage, London, 1990. 50 Gergen, K., “Organizational Theory în Postmodern Era”, în M.Reed şi M. Hughes (Eds.), Rethinking Organization: New Directions în Organization Theory and Analysis”, Sage, London , 1992, pp. 207-226.

Psihosociologia organizaţiilor

351

acest discurs se regăseşte în teoria managementului ştiinţific, teoria sistemlor şi în teoriile psihologice care tratează indivizii ca structuri pretedictibile de comportament care se se corelează cu organizaţiile în modalităţi productive.

După Gergen, ambele discursuri sunt epuizate. Ele sunt înlocuite de de o varietate de discursuri construite în orizontul filosofiei limbajului (pornind de la L. Wittgenstein), al etnometodologiei, al criticii feministe, al semioticii şi deconstrucţiei etc. Sub influenţa lor discursul tradiţionale – romantic, modern – pare din ce în ce mai dogmatic. Gergen nu sugerează că discursul potmodern ar avea o forţă explicativă mai mare, ci doar că el “rezonează cu zeitgeist-ul intelectual şi cultural” (1992, p.208). Acest spirit postmodern al timpului este cel care aduce în atenţie reprezentarea şi nu realitatea, care face să nu mai putem ignora problemele limbajului şi ale interpretării nici în analiza organizaţiilor. Una dintre lucrările de referinţă pentru noul discurs postmodern asupra organizaţiilor ar fi, după Gergen, studiul lui Gareth Morgan “Imagini ale Organizaţiei” (prima ediţie a acestei lucrări a apărut în 1986).

Alte studii asupra organizaţiei postmoderne pornesc de la Foucault, Derrida şi Lyotard, de la o problemă mai largă prezentă în lucrările acestora – cum putem cunoaşte lumea.

Perspectiva postmodernă51 accentuează asupra faptului că nu există un criteriu absolut pentru “adevărul” sau “excelenţa” unui tip sau altul de organizaţie. “Adevărurile” folosite sunt provizorii, relative, subiect al re-negocierii constante. Ca efect, indivizii sunt din ce în ce mai puţin văzuţi ca părţi ale organizaţiei şi din ce în ce mai mult ca particiapanţi la procesul de organizare – la producerea organizaţiei mai de grabă decît la organizarea producţiei – aducând cu ei noi limbaje şi forme de interpretare. Capacitatea de a vorbi constant noi limbaje, de folosi noi forme de interpretare, este considerată precondiţia organizaţiei postmoderne.

IV.2. Probleme ale organizaţiei postmoderne Perspectiva postmodernă de abordare a organizaţiilor deschide calea înţelegerii

lor în contexte mai apropiate de viaţă, de varietatea şi pluralismul formelor asociaţionale, şi nu în ultimul rând mai apropiate de complexitatea reală a comportamentului uman. În consecinţă, o serie de teme tradiţionale au fost aproape complet abandonate, în timp ce, altele noi, captează discursului asupra organizaţiei şi comportamentului organizaţional. Între acestea vă semnalez rolul relaţiilor de gen în organizaţie şi o serie de aspecte legate de responsabilitatea morală/socială a organizaţiilor.

51 Parker, M., “Postmodernizing Organizational Behaviour: New Organizations or New Oganization Theory?”, în J.Barry and all (Eds.), Organization and Management, 2000, p. 42.

Doina BALAHUR

352

2.1. Comportament organizaţional şi gen

Analiza comportamentului organizaţional, în varianta occidentală modernă, a

acordat o atenţie redusă genului (sexului). Lipsa de interes pentru relaţiile între sexe la locul de muncă pare să se fi întemeiat – observa Joanna Brewis52 – pe credinţa că referirile la gen perturbă procesele organizaţionale, astfel încât orice legătură cu el trebuie exclusă. Ea este pusă în legătură cu viziunea weberiană asupra organizaţiei. Naşterea birocraţiei a adus cu sine raţionalitatea instrumentală caracterizată prin norme şi proceduri impersonale. Problemele referitoare la gen au fost transferate sferei vieţii private pentru a nu periclita în nici un fel autoritatea legal-raţională din domeniul public.

Această viziune a dominat până nu demult perspectiva asupra comportamentului organizaţional. Spre sfârşitul anilor ‘70 analizele feministe asupra politicilor de gen la locul de muncă, centrate pe hărţuirea sexuală, studiile asupra abuzurilor de tot felul asupra femeii la locul de muncă au trezit interesul pentru această temă şi au demonstrat că ea merită să fie introdusă pe agenda problemelor referitoare la comportamentul organizaţional. La ora actuală, apreciază J. Brewis, există trei tipuri de discursuri referitoare la gen şi comportament organizaţional. a) Primul este modernismul ştiinţific care consideră relaţiile de gen periculoase şi

disruptive pentru organizaţie. Relaţiile de gen aparţin domeniului vieţii private şi trebuie depuse eforturi susţinute pentru a rămâne acolo, pentru a se preveni interferenţa sa cu comportamentul organizaţional. Acest discurs, axat pe pericolul oricărei referiri la relaţiile dintre cele două sexe la locul de muncă, a dominat abordarea comportamentului organizaţional până spre sfârşitul anilor 70.

b) Al doilea discurs aparţine analizei liberal feministe şi este centrat pe hărţuirea sexuală la locul de muncă. Acestă orientare consideră că prezenţa discursului asupra sexului la locul de muncă dezavantajează femeile deoarece este folosit ca o armă împotriva femeii, spre a o degrada şi înjosi şi a reaminti continuu că este “nepotrivită şi nedorită” în viaţa organizaţională. Discursul feminist liberal se întâlneşte cu cel modern-ştiinţific în respingerea relaţiilor de gen din organizaţie. Diferenţele rezidă doar în motivarea acestei respingeri.

c) Al treilea discurs, postmodern, aduce argumente inverse şi pledează pentru integrarea problemei relaţiilor dintre cele două sexe în viaţa şi analiza organizaţiei, pentru depăşirea opoziţiei rigide/stereotipului “munca este

52 Brewis, J (1998) : “Who do you think you are? Feminism, Work, Ethics and Foucault” în M.Parker (Ed.) “The Ethics of Organization”; Sage London, p.89

Psihosociologia organizaţiilor

353

publică/ relaţiile dintre sexe o problemă a vieţii private.” Acest discurs valorifică, în special, studiile lui Foucault53 asupra sexualităţii. Ca efect, după anii 90 au început să apară lucrări referitoare la egalitatea şanselor între cele două sexe în organizaţie, la politicile organizaţionale de eliminare şi sancţionare a discriminării întemeiate pe sex, la femeile-manager, la rolul femeilor în prevenirea conflictelor în organizaţie etc.

Discursul asupra relaţiilor de gen este legat şi de un alt curent care începea să se dezvolte tot în anii ‘70, legat de responsabilitatea socială a organizaţiei, de etica afacerilor etc.

2.2. Comportamentul organizaţional responsabil

În anii ‘70 au început să apară primele articole şi lucrări care se ocupă de

aspectele responsabilităţii sociale ale organizaţiei şi de etica afacerilor. Ele reflectă mutaţiile apărute atât în mediul organizaţional intern cât şi extern, în configuraţia factorilor economici, politici şi sociali care influenţează mediul afacerilor.

Înţelegerea problemelor legate de etica şi responsabilitatea organizaţională necesită dezvoltarea unor metode de analiză care depăşesc sfera preocupărilor tradiţionale prezente în disciplinele comportamentului şi managementului organizaţiei.

După L. Trevino şi K. Nelson54 câteva orientări s-au impus în discursul asupra eticii şi responsabilităţii organizaţionale :

a) Perspectiva “capitalismului fericit”; b) Demersul organizaţional; c) Demersul mnagerialist şi al deţinătorilor de acţiuni; d) Perspectiva contractului şi pactului social; e) Modelul eticii afacerilor şi al politicilor sociale. Vă prezint mai jos două dintre cele mai cunoscute orientări, “capitalismul

fericit” şi demersul organizaţional.

a) Perspectiva “capitalismului fericit”

Sub umbrela acestei orientări s-au dezvoltat perspective şi puncte de vedere care împărtăşesc o serie de supoziţii comune. În contextul economic al libertăţii pieţii şi al capitalismului liberal, argumentează partizanii acestei orientări, se creează de la sine cele mai ridicate standarde etice. Cel mai cunoscut susţinător al acestei perspective este

53 Foucault, M (1995): “Istoria sexualităţii.” Timişoara, Editura de Vest 54 Trevino, L.K; Nelson, K.A (1995) : “Managing Business Ethics”, John Wiley, New York

Doina BALAHUR

354

Milton Friedman55. El aprecia că singura responsabilitate în afaceri este faţă de deţinătorii de acţiuni.

“Există o singură responsabilitate socială în afaceri – spunea Friedman- de a folosi resursele sale şi de a se angaja în activităţi menite să mărească profitul, de a se angaja în competiţie liberă şi deschisă, fără să încalce regulile jocului şi să fraudeze (…) Dacă există vreo responsabilitate socială în afaceri, alta decât de a maximiza profitul acţionarilor, cine ar putea spune care este aceasta? Pot anumite persoane particulare să decidă ce este interesul social?”

Acest argument se întemeiază pe perspectiva liberalismului economic care consideră capitalismul ca un sistem drept, ce promovează maximum de libertate cu condiţia ca mecanismele pieţii singure să arbitreze între diferiţi agenţi, fără vreo intervenţie subiectivă. Pentru un asemenea punct de vedere moralitatea este o problemă personală iar afacerile sunt incapabile de judecăţi etice. Kant n-a pus pe roate nici o afacere – este sloganul promovat de această orientare. Orice daună sau pagubă produsă de organizaţie se datorează fie faptului că nu piaţa a fost arbitrul suprem (diverse grupuri de presiune au interferat cu piaţa – sindicatele de exemplu) fie unor accidente sau erori de management. Partizanii acestei perspective consideră că managerul care foloseşte fondurile organizaţiei pentru scopuri caritabile, le deturnează de la scopul lor esenţial şi în mod cert nu în folosul acţionarilor. Acest gen de acte sunt imorale deoarece echivalează cu un furt.

Cel mai simplu răspuns la un astfel de punct de vedere – aprecia I. Pire56 – este de a ilustra cu câteva situaţii. Compania Nestle, de exemplu, a livrat lapte praf pentru nou născuţi în lumea a treia, în ciuda faptului că ştia că provoacă moartea prin deshidaratare. E greu să fii convins – spune Pire – în astfel de situaţii, de explicaţii în termenii unor accidente, erori, neglijenţe personale, sau interferenţe nedorite cu piaţa. Oricum compania Nestle a avut de luptat ani mulţi pentru a-şi reface imaginea şi credibilitatea.

b) Perspectiva organizaţională

O altă orientare, după L.Trevino şi K.Nelson, tratează etica şi responsabilitatea organizaţională ca o obligaţie a managementului organizaţiei. Managerii sunt cei care trebuie să ştie care sunt cerinţele etice ale activităţii, ce principii ghidează dilemele morale cu care se confruntă organizaţia. Partizanii acestei orientări sunt preocupaţi în special de “codurile etice” care contribuie la dezvoltarea unei culturi organizaţionale

55 Friedman, M., “The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits”, în W.M.Hofffman, R.E.Frederick, Business Ethics – Readings and Cases în Corporate Morality, McGraw-Hill, New York, 1995, pp.112-113. 56 Pire, I., “The Social Politics of Business Ethics”, în J. Barry and all (Eds.), Organization and Management. A Critical Text, Business Press, 2000, p.201.

Psihosociologia organizaţiilor

355

morale. Preocuparea lor pentru organizaţie este limitată la problemele legate de creşterea standardelor morale ale activităţii.

Această orientare a adus în atenţia cercetării o serie de aspecte noi. Între altele el trage atenţiae asupra faptului că problemele etice nu se nasc numai la nivel macrosocial (piaţă). Multe dintre ele îşi au sursa în interiorul organizaţiei – discriminarea, hărţuirea sexuală, discriminarea pozitivă în recrutarea şi promovarea personalului, conflictele de interese etc.

Partizanii acestei orientări consideră că în privinţa aspectelor morale managerii se pot găsi în mai multe situaţii57:

1. nu sunt conştienţi de efectele posibile ale acţiunilor lor; 2. sunt confruntaţi cu cu mai mult de o acţiune “dreaptă” – adică cu

o dilemă morală; 3. ştiu ce este bine să facă, dar decid să nu acţioneze în acord cu

aceste cerinţe; 4. doresc să acţioneze moral, dar se găsesc în imposibilitatea de a o

face, datorită unor constrângeri.

În ce priveşte prima situaţie, educaţia şi pregătirea specială a managerilor este un mijloc util de a-i învăţa să acţioneze în acord cu standardele morale, dar numai până la un punct. Această limită se referă la particularităţile dezvoltării morale a persoanei (pusă în evidenţă de studiile lui L.Kohlberg, C.Gilligan, F.Davies) pe de-o parte, iar pe de alta la varietatea actorilor legaţi de organizaţie (atât în interior cât şi în exteriorul ei) şi deci de multitudinea standardelor morale existente sau de opţiunea pentru anumite standarde.

A doua situaţie este şi mi dificil de rezolvat. În ce priveşte organizaţiile centrate pe profit literatura recomandă managerilor să procedeze “cum simt că este mai bine”. Fireşte un asemenea răspuns ar trebui completat imadiat cu o altă întrebare – “pentru cine mai bine”.

Ar trebui o “morală a moralei” care să furnizeze eventual criterii de alegere între mai multe opţiuni etice – se întreba J.Malloney, discutând despre responsabilitatea socială a organizaţiei de asitenţă socială. Malloney susţine că spre deosebire de alte domenii, managerul din asistenţa socială beneficiază de astfel de criterii de alegere astfel încât să ia cea mai bună decizie, în acord cu standardele etice. Autoarea exemplifică cu principiul interesului superior al copilului, care are o dublă fundamentare – morală şi juridică.

În ce priveşte a treia situaţie explicaţia este şi mai dificilă, deoarece problema în sine comportă o varietate de răspunsuri în funcţie de perspectiva filosofiei morale pe care te situezi – datoria kantiană, utilitarism etc.

57 Ibidem, p.204.

Doina BALAHUR

356

A patra situaţie, în care contextul organizaţional este în mod evident

constrângător pentru comportamentul organizaţional etic, poate fi soluţionată prin dezvoltarea şi îmbunătăţirea constantă a culturii organizaţionale pentru a preveni astfel de împrejurări. În cadrul acestei orientări s-au dezvoltate chiar perspective care se auto-intitulează eco-management în dorinţa de a evidenţia sensibilitatea faţă de aspectele morale ale activităţii organizaţiei precum şi implicarea în soluţionarea unor probleme din comunităţile în cadrul cărora funcţionează. A devenit deja o practică frecventă, chir o strategie de menţinere pe anumite pieţe şi zone, implicarea comunitară a marilor companii Au fost intens mediatizate mutaţiile în cultura corporatistă a unor mari firme transnaţionale – McDonalds, Coca-Cola, Procter and Gamble etc. – care vizează implicarea lor directă în sprijinirea unor grupuri defavorizate, în finanţarea unor proiecte cultural-educaţionale etc. Sunt de asemenea cunoscute “iniţiativele” (în Uniunea Europeană şi în America de Nord este chiar obligaţie legală) companiilor producătoare de ţigarete de a sprijini din profitul propriu campaniile împotriva fumatului ca şi cercetarea ştiinţifică a maladiilor incurabile provocate de fumat. Multe organizaţii şi reţelele internaţionale de organizaţii non-guvernamentale derulează anual proiecte finanţate de diferite coropraţii transnaţionale etc.

Psihosociologia organizaţiilor

357

V. Managementul organizaţiilor. Managementul calităţii totale

Problemele organizării nu pot fi tratate seprat de cele ale managementului. De altfel, unul dintre atributele esenţiale ale conducerii este chiar organizarea. În mod nefiresc scurtircuitate, programa dumneavoastră, propune două discipline pentru problemele organizării şi conducerii instituţiilor de asistenţă socială. De altfel, în demersul sintetic pe care l-am întreprins până acum am făcut numeroase referiri şi trimiteri la management. Aş dori, în continuare, să vă prezint una dintre cele mai noi orientări în domeniul managementului organizaţiilor deoarece ea a influenţat activ perspectiva tradiţională asupra instituţiilor non-profit, inclusiv asupra celor de asistenţă socială. În condiţiile globalizării, ale accentuării concurenţei intra şi intertip, ale schimbărilor rapide care intervin în tehnologii (inclusiv generalizarea IT), în configuraţia pieţii dar şi în comportamentul consumatorilor de bunuri şi servicii, problema managementului organizaţiilor este socotită de stringentă actualitate. În ultimele decenii ale sec.XX s-au dezvoltat noi filosofii manageriale, noi mijloace şi tehnici menite să îmbunătăţească perfomanţele manegeriale şi odată cu ele cele ale organizaţiei în ansamblul ei : managementul prin obiective (MBO), T-grupuri, Teoria Z, matricea managerială, Teoria Y etc. Deşi fiecare dintre ele a fost apreciată la momentul respectiv drept “cea mai bună soluţie” nici una dintre ele n-a condus la performanţele aşteptate. Una dintre orientările care reţin atenţia studiilor şi cercetărilor asupra conducerii organizaţiei – cunoscută sub numele de Managementul Calităţii Totale (Total Quality Management/TQM) – îşi are, de asemenea, sursele în filosofia managerială japoneză, în performanţele firmelor japoneze în ce priveşte calitatea produselor şi serviciilor furnizate. Rădăcinile TQM datează din anii ‘50 când Japonia şi-a propus ca scop naţional, pe termen lung, elaborarea unor standarde de calitate de referinţă pe plan mondial. Japonia a dezvoltat treptat un sistem de evaluare a calităţii numit controlul calităţii totale (TQC). Această strategie a avut la origine fuziunea dintre conceptele şi metodele analitice, raţionale, învăţate de la experţii americani în controlul calităţii, cu filosofia managerială japoneză şi sistemele organizaţionale. Îmbunătăţirea calităţii produselor japoneze a fost spectaculoasă (şi s-a impus într-adevăr pe plan mondial – produs japonez semnificând aproape automat produs de cea mai bună calitate, spunea P.Drucker). Japonia s-a folosi ulterior de superioritatea calitativă a produselor sale în competiţia strategică de intrare şi cucerire a pieţelor internaţionale. Cel mai bun exemplu al conceptelor şi instrumentelor analitice ale controlului calităţii totale l-au

Doina BALAHUR

358

managementul calităţii totale

reprezentat “defectele zero” şi “controlul statistic al proceselor” (Statistical Process Control /SPC).

Filosofia concepţiei “defectului zero” propunea ca scop, care trebuie urmărit în mod constant, absenţa oricărui defect în produsele sau serviciile furnizate clienţilor.

Metoda controlului statistic se bazează pe identificarea şi reducerea variaţiilor din sistem care are ca efect îmbunătăţirea constantă a produselor şi serviciilor. Aceste statistici sunt ţinute chiar de muncitori, în felul acesta responsabilitatea primară pentru calitate revenind direct celui care execută produsul sau serviciul, nu unui departament separat de control al calităţii.

Pentru a aplica aceste metode raţionale aspectelor care necesită munca în echipă, sau coparticiparea mai multor subsisteme orgnizaţionale, s-au constituit “cercurile de calitate”. În cadrul lor, muncitorii sunt organizaţi în grupuri de talie mică de rezolvare a problemelor. Aceste concepte, metode şi tehnici au fost eficiente în Japonia deoarece reprezintă doar o faţetă a filosofiei manaferiale şi a sitemului organizaţionale. Filosofia managerială mai largă s-a caracterizat prin urmărirea şi respectarea constante a unor valori, transformate în misiune organizaţională şi obiective strategice, cum ar fi:

• urmărirea calităţii înaintea profitului; • centrarea pe client ca orientare pe termen lung; • dezvoltarea potenţialului infinit al angajaţilor prin educaţie

permanentă; • întărirea pozitivă a rezultatelor muncitorilor; • dezvoltarea unui sistem deschis, descentralizat de comu-

nicare la nivelul întregii organizaţii etc.

În America de Nord, cuvântul control are conotaţii negative. Din acest motiv el a fost înlocuit cu cel de management, rezultând conceptul de management al calităţii

totale. Dezvoltarea unui astfel de sistem la nivelul organizaţiei necesită după Min Basadur58 de la 6 la 12 ani, deoarece presupune implementarea schimbării la toate nivelurile organizaţiei, schimbarea atitudinii

manageriale, a angajaţilor, mutaţii la nivelul întregii culturi organizaţionale. Implementarea TQM implică schimbări drastice la nivelul organizaţiei, iar prima condiţie – spune Basadur – în procesul de transformare este ca managementul să înveţe cum să se schimbe. Îmbunătăţirea continuă este cheia Managementului Calităţii Totale. Principiul japonez – Kaizen (îmbunătăţirea continuă) este fundamentul integrator al implementării fiecărei metode şi tehnici a managementului calităţii totale. Ziua în care un

58 Basadur, M., Managing Creativity: A Japanese Model, Academy of Management Executive, Vol.6, No.2, 1992, p. 86.

Psihosociologia organizaţiilor

359

produs/serviciu începe să fie realizat este şi ziua în care începe să fie îmbunătăţit – este deviza orgnizaţiilor japoneze. Managementul calităţii totale are implicaţii asupra întregii organizaţii. Asumarea deliberată a schimbării, ca mod şi raţiune a fi a organizaţiei, o transformă dintr-o entitate pasivă într-una pro-activă. Ea presupune managementul simultan al schimbării la cel puţin trei niveluri. Schematic, cele trei niveluri sunt prezentate mai jos: Adaptabilitate Schimbare care ţine cont de mutaţiile din mediului extern Eficienţă Proces de schimbare

Schimbare reactivă Flexibilitate Deprinderile necesare pentru fiecare dintre nivelurile implicate în schimbare sunt diferite, dar toate sunt necesare pentru eficienţa şi eficacitatea organizaţionale în lumea de azi: 1) Flexibiltatea – semnifică reacţie pozitivă, rapidă la erodarea bruscă, neaştepată şi

neanticipată a proceselor care fac parte din rutina organizaţională. 2) Îmbunătăţirea eficienţei – Îmbunătăţirea constantă, pro-activă a proceselor,

produselor şi serviciilor de rutină ale organizaţiei. Aceasta este schimbarea planificată în care obiectivele de îmbunătăţire fac parte din activitatea curentă a organizaţiei. Efectele sale se regăsesc într-un flux stabil de îmbunătăţire a cantităţii, calităţii şi costurilor produselor şi serviciilor.

3) Adaptabilitatea – Semnifică identificare unor noi schimbări în mediul organiza-ţional extern are conduc la realizarea unor noi produse, servicii şi procese care n-au fost anterior realizate de organizaţie. Ea ar putea să însemne identificarea unor noi clienţi, a unor probleme nesoluţionate ale unor potenţiali bneficiari etc. Acest tip de schimbare este de asemenea planificat, dar implică calităţi manageriale superioare tipului anterior deoarece nu se refră la ameliorarea produselor şi serviciilor existente, ci la crearea unora noi, diferite.Aceste deprinderi se referă la capacitatea de a opera cu probleme mai puţin structurate, într-un context marcat de ambiguitate etc. – pe scurt însemnă un management creativ.

Coordonarea acestor schimbări reprezintă fundamentul managemntului calităţii totale. Implementarea lor în activitatea de zi cu zi a organizaţiei este vitală. În acest scop atât pregătirea angajaţilor, dar, şi în special a managerilor este esenţială, pentru a realiza şi menţine schimbarea ca mod de a fi al organizaţiei.

Doina BALAHUR

360

VI. Aspecte şi dimensiuni sociopsihologice ale organizaţiei de asistenţă socială

Analizate din perspectiva mai largă a managementului organizaţional, serviciile de asistenţă socială reflectă mutaţiile esenţiale survenite în acest domeniu după anii ‘60, respectiv căutarea şi identificarea unor alternative la modelul raţionalist-birocratic tradiţional. Practica organizării şi funcţionării lor, atît în Europa occidentală cît şi în SUA, este semnificativă pentru tentativele de integrare a elemetelor de noutate promovate de diferite demersuri şi studii în domeniul managementului performant. Pe acest fond, nu este surprinzătoare constatarea faptului că activitatea organizaţiilor de asistenţă socială nu poate fi separată de efectele – atît pozitive cît şi negative- ale variatelor curente şi orientări din domeniul managementului. Căutarea permanentă a unor noi metode asistenţă şi sprijin intra şi intercomunitar se împleteşte cu aceea a cercetării şi identificării, de asemenea permanente, a unor noi metode de organizare, structurare şi conducere apte să răspundă obiectivelor, scopurilor şi misiunii serviciilor sociale publice sau private. În consecinţă, activitatea de oraganizare şi conducere a acestor servicii nu a rămas în afara curentelor mari din domeniul managementului performant: managementul calităţii totale, managementul prin obiective, teoria Z, analiza valorilor, descentralizarea, cercurile de calitate, excelenţa organizaţională, echilibrul stilurilor cognitive în actul de management etc.

Aceste căutări şi experimente, desfăşurate pe multiple planuri, au avut efecte contradictorii. Pe de-o parte ele au generat confuzie, indusă, cel mai des, de integrarea necritică a unor modele de management şi organizare care s-au dovedit eficiente la nivelul unor instituţii cu scopuri comerciale. Pe de altă parte, ele au atras atenţia atît comunităţii ştiinţifice cît şi celor implicaţi în practica asistenţei sociale asupra faptului că managementul şi organizarea acestor instituţii reprezintă un domeniu distinct, care trebuie abordat în mod diferit, nu numai faţă de organizaţiile comerciale dar şi faţă de cele cu scop necomercial. În aceste condiţii, organizarea şi managementul serviciilor asistenţă socială apare în cîmpul cerectării ştiinţifice şi al practicii profesionale ca o temă/problemă nouă.

“Cu certitudine, remarca J. Malloney, domeniul managementului asistenţei sociale pare a nu fi fost de loc studiat, cercetat; despre el nu s-a scris, n-a fost obiectul curiozităţii unor cercuri academice. Este ca şi cum arta şi ştiinţa managementului, aflată în prim planul altor domenii are doar un impact redus sau nici unul asupra furnizării serviciilor de asistenţă socială”59.

59 Malloney, J., op.cit., p.76.

Psihosociologia organizaţiilor

361

Un studiu bibliografic recent releva faptul că la începutul anilor ‘90 nu existau şcoli recunoscute pentru pregătirea managerilor în domeniul activităţii de asistenţă socială În ciuda faptului că înterg câmpul organizării, aşa cum observam mai sus, a cunoscut, după anii 60-70, mutaţii esenţiale, generate inclusiv de introducerea unor noi tehnici manageriale, domeniul asistenţei sociale a rămas exterior acestor schimbări. Analizînd reacţiile serviciilor de asistenţă socială, Malloney observa:

“În ultimii douzeci de ani domeniul asistenţei sociale – precum şi cîmpul social şi politic mai larg care-i asigură sprijin şi-i conferă autoritate – a fost radical reconfigurat. Organizaţia de asistenţă socială este un actor într-un nou cîmp social, un cîmp care conţine noi jucători, noi valori şi relaţii de putere, o nouă dinamică. Departe de a fi o paradigmă exemplară în acest nou context, asistenţa socială se simte neadaptată, ameninţată, nesigură de rolul său, şi deloc încrezătore în credibilitatea sa socială sau politică. În interior, serviciul de asistenţă socială este conflictual şi ambivalent…cu diferenţe marcante de opinii care de multe ori dezbină atît conducerea cît şi angajaţii, între cei care doresc modernizarea şi cei care doresc menţinerea în rolul tradiţional”60.

Dezbaterile asupra managementului şi organizării serviciilor de asistenţă socială au fost impuse în literatura de specialitate după anii ‘90. Deşi au fost predominat teoretice şi semnate de cercetători care provin din afara domeniului ele au evidenţiat o serie de aspecte de mare interes pentru managementul serviciilor de asistenţă socială comunitară. Între acestea, S. Cherman enumera:

“Mai întîi, pentru ca administratorii să-şi îndeplinesacă sarcinile într-o manieră eficace şi eficientă este necesar să fie bine informaţi despre problemele managementului şi posibilele căi de a le soluţiona, spre a asigura o derulare normală a activităţii serviciului. În al doilea rînd, există un număr de domenii şi aspecte în care flexibilitatea este total intezisă administratorului de către lege; în final, există un număr de domenii în care inovaţia organizaţională şi managerială poate fi extrm de productivă. Ea ar putea fi efectul aplicării unor noi tehnici şi principii dar şi al integrării experienţei diferitor sisteme de asistenţă socială”61.

Un inventar62 transnaţional al priorităţilor managementului şi organizării serviciilor de asistenţă socială menţiona:

a) clarificarea obiectivelor şi scopurilor organizaţionale; b) coerenţă internă şi adaptare externă la nevoile comunităţii; c) structura organizaţională, integrarea noilor tehnologii în realizarea sarcinilor

curente; d) stabilirea unei cariere profesionale clare în domeniul asistenţei sociale,

precum şi a perspectivelor de dezvoltare în acest domeniu; e) stabilirea unor proceduri standardizate de adunare, cercetare şi evaluare a

datelor şi informaţiilor; 60 Ibidem, p. 81. 61 Cherman, S., “Theory and Philosophy of Social Work Organizations”, în P.T. Mainfeld (Ed.), Organizing International Networks în Community Care, New Zeeland, Mainway Publ., 2001, p.32. 62 Ibidem, pp.33-34.

Doina BALAHUR

362

f) transformarea serviciilor de asistenţă socială într-un membru credibil care

contribuie la furnizarea unor servicii specializate în cadrul sistemului mai larg al serviciilor de asistenţă comunitară.

Pe acest fond, o serie de studii şi cercetări recente observau faptul că varietatea serviciilor furnizate, diferenţele semnificative de mărime, dispersia geografică, eterogenitatea surselor de finanţare etc., ne obligă să ne întoarcem de la tratamentul general, abstract la sancţionarea pluralismului şi diversităţii organizării şi manage-mentului serviciilor de asistenţă socială. Privite din această perspectivă unele organizaţii de asistenţă socială – în special cele deja constituite în reţele transnaţionale de sprijin – se apropie mult, atât sub aspectul organizării cât şi al conducerii, de marile companii comerciale, în timp ce altele păstrează încă acele caracteristici informale specifice primelor forme dezinteresate de ajutor social.

Teme recapitulative 1. Care sunt principalele fenomene şi procese care generează mutaţii la nivelul

organizării? 2. Definiţi şi caracterizaţi flexibilitatea pieţei forţei de muncă. Precizaţi care sunt

principalele consecinţe ale flexibilităţii pieţei forţei de muncă. 3. Identificaţi implicaţiile conceptului de paradigmă pentru analiza sociopsihologică a

organizaţiilor. 4. Care sunt principalele paradigme de cunoaştere şi interpretare a organizaţiilor? 5. Caracterizaţi statutul epistemic al metaforei. 6. Definiţi şi caracterizaţi principalele metafore ale organizării. 7. Metafora maşinii în analiza organizării: raţionalismul birocratic. 8. Implicaţiile modelului birocratic: structuri şi modele de organizare. 9. Metafora organismului în studiul organizaţiilor. Teorii şi modele. 10. Metafora culturală în analiza organizaţiilor.Teorii şi modele. 11. Aspecte şi dimensiuni ale organizaţiei postmoderne. 12. Teme ale organizării postmoderne. 13. Organizarea şi managementul calităţii totale. 14. Probleme actuale ale organizării şi conducerii instituţiilor de asistenţă socială.

Bibliografie 1. Balahur, D., Sfârşitul Civilizaţiei Turnului Babel. Creativitate Personalitate.

Dezvoltare, Iaşi, Editura Performantica, 1997, pp. 141-143; 153-159. 2. Balahur, D., Sociologia climatului creativogen, Iaşi, Editura PsihOmnia, 1997,

pp. 31-35. 3. Balahur, D., Sociology of the Organizations. Topics. Theories. Models, Iaşi,

Universitatea "Gh.Asachi", 1997, pp.19-4; 99-117;117-135. 4. Lipovetsky, G., Amurgul datoriei, Bucureşti, Editura Babel, 1996, pp. 274-316. 5. Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi Cultura Organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999,

pp. 16-66; 179-224.

?