52501600 indicatori de performanta

Managementul performanţei organizaţionale

117

Capitolul 4

INDICATORII DE PERFORMANŢĂ – INSTRUMENT FUNDAMENTAL PENTRU

MANAGEMENTUL ŞI MĂSURAREA PERFORMANŢEI ORGANIZAŢIONALE

““WWhheenn yyoouu ccaann mmeeaassuurree wwhhaatt yyoouu aarree ssppeeaakkiinngg aabboouutt,, aanndd eexxpprreessss iitt iinn nnuummbbeerrss,, yyoouu kknnooww ssoommeetthhiinngg aabboouutt iitt;; bbuutt wwhheenn yyoouu ccaannnnoott mmeeaassuurree iitt,, wwhheenn yyoouu ccaannnnoott eexxpprreessss iitt iinn nnuummbbeerrss,, yyoouurr kknnoowwlleeddggee iiss ooff aa mmeeaaggrree aanndd uunnssaattiissffaaccttoorryy kkiinndd ........””

WWiilllliiaamm TThhoommppssoonn,, LLoorrdd KKeellvviinn

““DDaaccăă ppooţţii mmăăssuurraa şşii eexxpprriimmaa pprriinnttrr--uunn nnuummăărr cceeeeaa ccee ssppuuii,, aattuunnccii şşttiiii cceevvaa ddeesspprree aacceell ssuubbiieecctt,, aallttffeell,,

ccuunnooşşttiinnţţeellee ttaallee ssuunntt ssăărraaccee şşii ttee ssaattiissffaacc îînn mmiiccăă mmăăssuurrăă..”” 4.1. INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ 4.1.1. INTRODUCERE

Indicatorii de performanţă – instrumente de conducere - exprimarea a devenit comună, însă înţelegerea rămâne complexă. Cum alegem indicatorii de performanţă? Cum îi implementăm? Cum exploatăm rezultatele acestora?

Astfel de întrebări sunt puse în permanenţă în cadrul organizaţiilor, în special al celor industriale. Dată fiind complexitatea noţiunii de performanţă industrială, indicatorii trebuie să surprindă mai multe aspecte şi să îndeplinească mai multe funcţii. Astfel, se vorbeşte uneori de indicatori de proces sau de


118

rezultat, alteori de indicatori de urmărire sau indicatori de progres. Se dezvoltă aşadar o întreagă problematică implicită, ataşată însăşi noţiunii de indicator de performanţă. Apar astfel o serie de întrebări cu o importanţă majoră: • Ce este un indicator? • Care este scopul şi rolul său? • Care sunt proprietăţile necesare? • Cum trebuie integraţi diferiţii parametri care intervin?

Indicatorii de performanţă se înscriu într-o filosofie de îmbunătăţire continuă, ca cea introdusă de Deming, “Drumul Deming” bazându-se pe aplicarea repetitivă a următoarelor principii: “Planificare – Execuţie – Control – Acţiune”1. Indicatorii verifică în fapt, măsura în care rezultatele obţinute corespund obiectivelor planificate.

Din acest punct de vedere, măsurarea este o condiţie sine qua non a evaluării performanţei2, însă nu reprezintă ea însăşi o finalitate: nu măsurăm pentru a măsura, ci pentru a evalua (a verifica). La rândul ei, nici evaluarea nu reprezintă ea insăşi o finalitate, ci este un instrument de conducere. Este deci rolul managementului de a stabili în avans obiectivul şi rolul măsurării şi evaluării, şi deci al indicatorilor de performanţă. 4.1.2. SCHIMBAREA DE PARADIGMĂ DE LA CONTROLUL LA

CONDUCEREA PERFORMANŢEI

Paradigma “control” Paradigma “conducere” • Norme stabilite din afară • Norme stabilite de către

conducere • Întrebare “CUM?” • Întrebare “DE CE?” • Imagine fidelă, reprezentare

fotografică • Reprezentare “puzzle”, suport

de învăţare • Model de alocare, flux

input/output • Model de diagnosticare, lanţuri

cauzale • Calităţi căutate: exactitate şi

precizie • Calităţi căutate: pertinenţa

acţiunilor

1 “Plan – Do –Check – Act” 2 Sintagma “What you measure is what you get” este considerată cheia oricărui principiu de evaluare


119

• Secvenţe cunoaşte/acţionează – planifică/controlează

• Integrează cunoaşterea/acţiunea şi învăţarea continuă în acţiune

• Defalcare algoritmică a obiectivelor

• Defalcare cauză-efect a obiectivelor

Tabelul 4.1. Trecerea de la control la conducere3

În abordarea tayloristă clasică noţiunea de control era focalizată pe

randamentul maşinilor şi funcţionarea acestora în condiţiile prevăzute (la parametrii prevăzuţi). Instrumentele necesare atunci erau instrumente de măsurare a intrărilor şi ieşirilor, care să permită verificarea conformităţii acţiunilor (prin intermediul produselor şi consumurilor) cu normele stabilite. Modelul este un model de alocare a resurselor, avînd o misiune “metodologică” care constă în principal în următoarele: • O măsurare precisă, fiabilă a consumurilor şi veniturilor (receptori, control,

unităţi de măsură) • O agregare a consumurilor şi veniturilor (modele de alocare), ca şi tipuri de

concordanţe între consumuri şi venituri (costuri de producţie, marje). Acest control, considerat ca un model de verificare “a posteriori” a evoluat

către un model care are rolul de anticipare a disfuncţionalităţilor. Se trece de la focalizarea asupra analizei sarcinii, postului, cuplului om-maşină la o conducere multicriterială de fluxuri, care se baează pe o serie de noţiuni cum ar fi: • Fixarea obiectivelor, ca şi defalcarea lor în “sub-obiective” • Determinarea variabilelor care permite acţionarea asupra sistemului • Măsurarea ecarturilor şi ulterior aprecierea acestora, în vederea unei reacţii, în

funcţie de : • tendinţele de evoluţie a obiectivelor • context • eventualele acţiuni în curs. De multe ori procesul de conducere a unei organizaţii a fost comparat cu

procesul de conducere a un avion (motor, mecanism). Acesta din urmă revine în principal la a alege un obiectiv în raport cu care este definită cea mai bună traiectorie. Odată lansat motorul se pune problema: • Corectării permanenete a ecarturilor în raport cu traiectoria, • Unei eventuale modificări a traiectoriei, în funcţie de obiectiv, dacă

informaţiile din mediul extern şi cele legate de comportarea motorului arată că planul iniţial nu poate fi menţinut.

3 Lorino, P. (1995) Comptes et récits de la performance: essay sur le pilotage de l’entreprise, les éditions d’Organisation


120

Această abordare a noţiunii de conducere este adaptabilă sistemelor complexe, rapide, dificil de condus şi pentru care o eroare de conduită poate avea consecinţe grave; unor astfel de condiţii trebuie să le facă faţă organizaţiile în ziua de astăzi.

În raportul AFGI4 este prezentată următoarea analiză a procesului de management industrial: “Considerînd complexitatea proceselor fizice de condus ( de la “ideea” de produs la produsul finit vîndut) precum şi a cîmpului de acţiune (de la strategic la operaţional), mecanismul este multinivel, ierarhizat (fiecare nivel încadrîndu-l pe următorul) şi ciclic (consecinţe şi corecţii ale ecarturilor). Aceste nivele, care nu trebuuie confundate cu nivelele ierarhice ale organigramei, sunt fiecare caracterizate prin orizont (vizibilitate), durată (reactualizare) şi structură (resolution) [...]. Procesul constă deci din încadrări succesive, nivel cu nivel, care să pregătească formal, progresiv şi coerent condiţiile de realizare, pentru a se finaliza cu emiterea de ordine executorii către priocesul fizic. Este vorba de comparaţii, iteraţii, simulări,..., şi, pentru atingerea obiectivelor, necesită printre altele mijloace de măsurare şi evaluare (indicatori), precum şi mijloace de acţionare (variabile de decizie sau “leviere”).” Măsurile furnizate de indicatori pot avea însă o utilizare diferită (figura 4.1.5).

4 Association Française de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage & Evaluation de la performance industrielle, Synthèse & bilan des traveaux de la commission IP de l’AFGI, Paris 5 Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des processus de production, 2ème Congrès International Franco-québecois: Le génie industriel dans un monde sans frontières

Măsura

Tratament Evaluare Conducere / acţiune

Conformitate

Control

Non-conformitate

Reglare

Figura 4.1. Conducere şi control


121

Indicatorii pot avea rolul de control al conformităţii şi de măsurare a ecarturilor în raport cu norme prestabilite, sau de a ajuta alegerea unui curs de scţiune (conducere). Supravegherea / cotrolul se referă la domeniile certe unde rolurile sunt bine definite. Acţiunea se desfăşoară pe termen scurt, plecînd de la măsuri direct exploatabile (consumuri materiale, rebuturi, etc.). Ele au ca rezultate reglarea (de multe ori automatizată) în caz de constatare a unor ecarturi. În cazul în care indicatorii au roulri de “conducere – acţionare”, acţiunile se situează atât pe termen mediu cât şi lung, şi sunt descrise de indicatori sintetici (de ex. calitatea produselor, randamentul unei resurse, etc.).

Un alt aspect care trebuie de asemenea considerat este că buna funcţionare a unui sistem este influenţată de apariţia unor solicitări interne (starea resurselor, de exemplu) sau externe (o nouă comandă) care necesită diferite reacţii. În acest context, conceptul de conducere a organizaţilor este puternic asociat celui de conducere şi prevenire a acestor evenimente. Se pot distinge astfel, două tipuri de solicitări: • Evenimente prevăzute, a căror apariţie repetitivă nu antrenează modificarea

obiectivelor stabilite şi pentru care răspunsul este cunoscut datorită unei flexibilităţi a sistemului

• Perturbaţii sau disfuncţionalităţi, a căror apariţie ameninţă atingerea obiectivelor şi a căror tratare necesită strategii noi, fie de anticipare, deci de prevenire a efectelor, fie de restaurare, prin aducerea sistemului la starea iniţială, fie de adaptarea, prin re-evaluarea obiectivelor.

În acest context rolul indicatorilor este de a supraveghea starea entităţilor considerate a fi critice şi de a ajuta la estimarea impactului unei solicitări oarecare asupra obiectivelor globale. 4.1.3. INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ

Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enunţarea următoarelor principii6: 1. Măsurarea performanţei trebuie să aibă loc la acelaşi nivel la care au loc

activităţile care îl generează (necesitatea unui control şi a unei evaluări locale) 2. Indicatorii trebuie stabiliţi în concordanţă cu obiectivele 3. Măsurile de performanţă trebuie să fie uşor de cuantificat şi de controlat

(relativ la mecanismele de control şi de gestiune)

6Bitton, M., Doumeingts, G. (1990) “Conception des systèmes de mesure de performances: la méthode Ecograi”, Ecosip 90


122

4. Performanţa trebuie să poată fi controlată de către persoanele cărora le este destinată măsurarea

5. Măsurările trebuie să poată fi adaptabile ca frecvenţă şi să poată fi validate.

Aceste principii, pe care în general7 autoarea le susţine, au generat şi alte definiţii ale indicatorului de performanţă. Cea mai generală este următoarea: “Un indicator este o măsură a unui obiectiv”8. Această definiţie promovează două noţiuni fundamentale: • Noţiunea de măsură, care presupune o prealabilă căutare de informaţii • Noţiunea de obiectiv, care reaminteşte că evaluarea se face întotdeauna în

raport cu un nivel de referinţă. Definiţia face trimitere implicit la principiile 4 şi 5, fără a propune totuşi

cadrul “operaţional” care situează indicatorul în interiorul organizaţiei. Un indicator de performanţă mai poate fi definit ca fiind “un eveniment

observat, prelevat, măsurat, determinat prin calcul, care permite identificarea calitativă sau cantitativă a unei schimbări pozitive sau negative a comportamentului unui procedeu”9.

Referitor la aspectele subliniate mai sus, se remarcă accentul pus de această definiţie pe: • calculul performanţei, fără a impune restricţii cu privire la natura datelor

utilizate (cantitative sau calitative).

O altă modalitate de abordare este: “un indicator este rezultanta unui număr mic de informaţii care au proprietatea de a fi semnificative în special în raport cu obiectivele strategice ale întreprinderii, de a fi actualizate şi analizate periodic.”10 Această definiţie pune în relief noţiunea de: • strategie, prin care se subînţelege un demers de implementare a indicatorilor. Definiţia cea mai completă este cea propusă de AFGI11 (şi omologată de AFNOR):

7 Trebuie exprimată totuşi rezerva în ceea ce priveşte necesitatea ca datele să fie cuantificabile, atât timp cât prin cuantificare se înţelege asocierea unei valori numerice precise. 8 Idem 1 9Perigord, M., Fournier, J.P. (1993) Dictionnaire de la qualité, français-anglais, editions Afnor 10Savall, H., Zardet, V. (1989) Maîtriser les coûts et les performances cachés, editions Eyrolles 11 O definiţie anglo-saxonă cvasi-identică: “ A performance indicator is a variable indicating the effectiveness and/or efficiency of a part or whole of the process or system against a given norm/target or plan.” Fortuin (1988)


123

“Un indicator de performanţă este o dată cuantificată care măsoară eficacitatea şi/sau eficienţa totală sau parţială a unui proces sau sistem (real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv determinat şi acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.”

Această definiţie indică şi alte aspecte, legate de obiective, strategie şi

abordarea măsurării, cum ar fi: • aspectul global al performanţei (şi nu oprtimizări locale), care traversează

noţiunile de proces şi sistem şi care induce ideea existenţei unor indicatori la diferite nivele.

Pe de altă parte şi contrar aparenţelor, un indicator nu este deloc “simplu”.

Nu este o simplă măsură, ci un “complex”, o asociere între12: • un obiectiv negociat, aliniat strategiei întreprinderii, • variabile de acţiune determinate, care sunt “ factori asupra cărora acţionează

unul sau mai mulţi actori ai sistemului, în scopul evaluării totale sau parţiale a unui proces sau sistem în raport cu obiectivele definite”,

• mijloace de acţiune, care sunt elementele active pentru conducerea performanţei unui proces sau sistem; ele se referă, de exemplu, la resurse (capacitate, ...), produse (complexitate,...),

• o măsură a eficacităţii, căreia îi este asociată o unitate de măsură.

Abordarea automatizată a controlului proceselor a reliefat deja pricipiul “buclei de reacţie”. Reacţia este definită în raport cu acţiunile întreprinse (modificări ale comenzilor) în funcţie de ecartul constatat între starea reală a sistemului şi starea aşteptată exprimată prin obiectivele definite. Starea reală ca şi ecartul faţă de starea aşteptată sunt măsurate prin indicator, care poate fi privit ca un super-captor, care realizează funcţiile de măsurare şi comparare (cu obiectivele).

În acest sens, indicatorul este “ în mod fundamental o buclă de reacţie în cadrul unui proces decizional”. În raport cu aceste aspecte se deduce legătura cu: • managementul întreprinderii (noţiunea de controlabilitate)

12 Conform AFGI (1992)


124

Raţiunea de a fi a unui indicator este de a exprima o performanţă. Astfel, în lumina definiţiilor precedente, să reluăm principalii parametri care intervin în această exprimare a performanţei. 4.2. RELAŢIA OBIECTIVE - INDICATORI DE

PERFORMANŢĂ

Prin prisma abordărilor prezentate mai sus se impune a face distincţia între: • finalităţi, care identifică “raţiunea de a fi” a întreprinderii, • obiective, care traduc finalităţile în termeni mai precişi, operaţionali.

Obiectivele sunt defalcate la toate nivelele organizaţiei. Conform diferitelor nivele de conducere (figura 4.3.), obiectivele sunt caracterizate prin natura lor şi prin orizontul lor temporal.

În conducerea proceselor de producţie, focalizarea se face asupra obiectivelor aşa numite tehnice. Aceste obiective reprezintă traducerea obiectivelor strategice la nivelele proceselor de producţie. Obiectivele tehnice sunt legate fie de satisfacţia clienţilor, fie de optimizarea funcţionării sistemului de producţie. Satisfacţia clienţilor se măsoară în termeni de respectare a termenelor de livrare, de respectare a specificaţiilor, de calitate a produselor finite. Optimizarea sistemului de producţie se poate măsura în termeni de echilibrare a alocării resurselor, de minimizare a duratei ciclului de fabricaţie, de respectare a

Mijloace de acţiune

Variabile de acţiune

Măsuri fizice (receptori)

Măsuri ale eficacităţii (unităţi de măsură)

Figura 4.2. Parametrii unui indicator de performanţă

Obiectiv


125

nivelelor stocurilor de producţie neterminată şi de produse finite, de minimizare a costurilor de producţie.

4.2.1. DEFALCAREA OBIECTIVELOR ŞI AGREGAREA

PERFORMANŢELOR

Pornind de la strategia întreprinderii, se pune problema determinării obiectivelor alocate fiecărui nivel, proces sau funcţie a sistemului. Nici o întreprindere nu poate nega dificultatea defalcării “nedeterministe” de la global la specific13: “ când directorul general fixează o rată de creştere a cifrei de afaceri de 8% şi o cotă din piaţa naţională de 60%, cum poate deduce maistrul de întreţinere un obiectiv de reducere a ratelor de defectare cu 3%?”

Pe de altă parte, performanţa nefiind o noţiune absolută, obiectivele nu sunt nici neutre nici independente, ci “convergente” către o performanţă globală. Pornind de la obiectivele strategice, trebuie pregătită o convergenţă “a priori” utilizând defalcările ierarhice şi transversale. Ulterior, o convergenţă “a posteriori” trebuie verificată cu ajutorul unui mecanism de reglare adecvat.

Descompunerea obiectivelor ca şi agregarea măsurilor nu se realizează o singură dată (într-o singură etapă), ci progresiv, cu o periodicitate specifică nivelului de conducere considerat. Aceste procese pot avea loc, de exemplu, la 13 AFGI (1992), Kaplan (1996b)

Obiective strategice Restructurare Termen lung

Obiective tactice Adaptare Termen mediu

Obiective operaţionale Reglare Termen scurt

Conducere economică

Conducere tehnică

Obiective de planificare Termen lung Obiective de programare Termen lung - mediu

Obiective de lansare Termen mediu - scurt

Obiective de urmărire Termen scurt-Timp

l

Figura 4.3. O ierarhie a obiectivelor industriale


126

intervale de o oră pentru supraveghere, zilnic pentru lansare, săptămânal la nivel de programare, etc14. 4.2.1.1. Defalcarea obiectivelor şi agregarea performanţelor Defalcarea ierarhică (verticală) a obiectivelor

Defalcare verticală identifică tradiţionala “descompunere a obiectivelor”, traducând strategia în acţiuni cotidiene. Pornind de la obiectivele unui nivel dat, obiectivele nivelului inferior, mai concret contribuţia lor la obiectivele superioare, sunt predeterminate pe bază de experienţă şi de modele empirice. Relaţia ierarhică este o relaţie de subordonare, care traduce în general apartenenţa unei entităţi la o 14 Gallois, P.M. (1992) “Les I.P.s de la théorie à la pratique. Le pilotage de l’entreprise”, în Association Française de Gestion Industrielle (1992) Evaluer pour Evoluer. Pilotage & Evaluation de la performance industrielle, Synthèse & bilan des traveaux de la commission IP de l’AFGI, Paris

OBIECTIV STRATEGIC

OBIECTIVE TACTICE

OBIECTIVE OPERAŢIONALE

11 33

22

Predeterminare arbitrară

Simulare de convergenţă prin

reguli de consolidare

Validare

44 66

55

Predeterminare arbitrară

Simulare de convergenţă prin

reguli de consolidare

Validare

Modelare

Ponderări multicriteriale

Operaţii matematice simple

Măsuri fizice

AAgg rr

ee ggaa rr

ee ““ ss

uu bbii ee

cc ttii vvăă ””

AA

gg rree gg

aa rree

““ oobb ii

ee cctt ii vvăă ””

Figura 4.4. Defalcarea obiectivelor - Agregarea performanţelor (după Gallois) (1992)


127

funcţie sau un centru de responsabilitate. Nivelele de descompunere obţinute identifică domeniul de vizibilitate, caracterizat în raport cu spaţiul (perimetru) şi timpul (orizontul decizional, periodicitate sau frecvenţa de reactualizare). Această defalcare evidenţiază în special obiectivele operaţionale, tactice şi strategice.

Identificând poziţia valorilor fixate pentru obiective în raport cu performanţele atinse, se verifică apoi, prin simulare sau experimentare, dacă performanţa atinsă este identică valorii obiectivului iniţial pe care l-am descompus (figura 5.4.).

Exemplu: În figurile 4.5. şi 4.6. sunt prezentate exemple de declinare a unui obiectiv care ar putea fi emis de un director de producţie (nivel tactic) către şefii săi de ateliere, care la rândul lor fixează obiective pentru supervisori ca şi pentru operatori (nivel operaţional).

Creşterea flexibilităţii producţiei

Creşterea flexibilităţii de ordonanţare

Creşterea calităţii procesului

Creşterea aptitudinii de a realiza serii mici

Reducerea mărimii seriilor de fabricaţie

Simplificarea, eliminarea sau

integrarea de noi etape

Reducerea defecţiunilor şi

rebuturilor

Realizarea controlului continuu al fabricaţiei

Raţionalizarea amplasării echipamentelor

Analiza cauzelor disfuncţionalităţilor

Figura 4.5. Defalcări verticale ale unui obiectiv de producţie


128

Defalcarea transversală (orizontală) a obiectivelor

Defalcarea transversală are rol de coordonare, în măsura în care permite asigurarea unui acord între obiectivele unui acelaşi nivel, legând între ele activităţile şi funcţiile. Această coordonare se obţine plecând de la legăturile de cauzalitate ce caracterizează rolul fiecărei entităţi vis-a-vis de obiectivul final (clientul). Acest rol se poate deduce din aproape în aproape pornind de la relaţiile de tip client – furnizor.

Exemplu: Dacă reluăm exemplul referitor la reducerea duratei ciclului de fabricaţie (figura 4.6.), se observă că se pune problema de a coordona acţiunile din domeniul mentenanţei, metodele şi fabricaţia în vederea îmbunătăţirii flexibilităţii echipamentelor (figura 4.7.).

Reducerea termenelor

Reducerea termenelor de

transport

Reducerea termenelor de

ambalare

Creşterea flexibilităţii echipamentelor

Reducerea mărimii serilor economice

de lansare

Reducerea timpilor de reglare

Reducerea numărului de defecţiuni

Îmbunătăţirea gestiunii producţiei (prod.

neterminată, stocuri)

Figura 4.6. Defalcări verticale ale unui obiectiv de producţie

Reducerea duratei ciclului de fabricaţie

Reducerea timpilor de intrare în sarcină


129

Ca răspuns la descompunerea obiectivelor se situează agregarea sau consolidarea măsurilor de performanţă (figura 4.4.). Această agregare se referă, pentru un nivel dat, la măsurile furnizate de indicatorii situaţi la nivelele inferioare. 4.2.1.2. Nivele de indicatori

Nivelele de descompunere a obiectivelor induc în mod natural, nivelele indicatorilor. Din acest punct de vedere putem distinge indicatori elementari şi indicatori compuşi. Indicatorii elementari sau locali15

Obiectivele asociate acestor indicatori sunt locale sau elementare. Aceşti

indicatori au rol local, situându-se la nivelul unei analize fine a sistemului sau a procesului fizic. Din această cauză adesea ei sunt indicatori operaţionali.

15 se mai numesc şi indicatori primari sau bruţi

Reducerea duratei ciclului de fabricaţie

Creşterea flexibilităţii echipamentelor

Îmbunătăţirea gestiunii producţiei

Reducerea timpilor de reglare

Reducerea timpilor de intrare în sarcină

Reducerea numărului de defecţiuni

metode fabricaţie mentenanţă

Figura 4.7. Coordonare orizontală în cazul unui obiectiv de producţie

contribuţie

coordonare


130

Indicatorii complecşi sau compoziţi

Aceşti indicatori răspund unei nevoi de sinteză. Ei rezultă, în conformitate

cu obiectivele cărora le sunt asociaţi, dintr-o agregare mai mult sau mai puţin impusă. Indicatorii globali sunt un caz particular al acestei categorii, agregând ansamblul măsurilor ataşate unităţii considerate. Aceştia sunt, contrar indicatorilor elementari, “macro-indicatori” care permit decelare evoluţiilor “greoaie” ale sistemului considerat.

Din perspectiva mecanismelor duale de descompunere şi de agregare, se poate considera că:

• o dată este: elementară, în momentul în care nu poate fi “descompusă”, compusă, în momentul în care este rezultatul agregării altor date.

Gradul de complexitate al obiectivelor este puternic legat de domeniul de

vizibilitate. Astfel, un obiectiv este descompus în obiective elementare la mai multe nivele, până când nu mai poate fi descompus. Dar asta nu elimină posibilitatea ca un obiectiv local la nivelul său de descompunere să fie perceput ca fiind “compus” la nivelele inferioare; aşa cum o activitate de la un nivel dat poate fi percepută ca un proces la nivelele inferioare.

Obiectivele stabilesc legătura între indicatori şi strategia întreprinderii. Defalcarea lor trebuie, în consecinţă, să reflecte coerenţa între această strategie globală şi diversele sale semnificaţi locale. Totuşi, la ora actuală, nici principile de agregare şi nici principiile de descompunere nu sunt clar formulate.

Ireversibilitatea celor două pricipii16 se explică în principal prin faptul că pe măsură ce se progresează de-a lungul nivelelor, datele sunt rezultatul agregării datelor din nivelele inferioare dar integrând în acelaşi timp şi alte aspecte.

În ceea ce priveşte obiectivele, de obicei se admite că deaflcarea se face implicit “de sus în jos”. În ceea ce priveşte indicatorii, se încearcă a se obţine o anumită “traductibilitate” a unui nivel dat pentru nivelele superioare.

16 Atât procesele de consolidare (sau de agregare) a măsurilor (indicatorilor) de performanţă, cât şi procesele de defalcare (sau de traducere, descompunere) a obiectivelor nu sunt reversibile. De exemplu: “Din punct de vedere statistic, dacă într-o întreprindere rata de service a clienţilor scade de la 95% la 90%, cifra de afaceri, la rândul său va scădea cu 17%; dacă însă întreprinderea vrea să crească rata de service a clienţilor de la 90% la 95%, nimic nu dovedeşte că cifra sa de afaceri va creşte cu 17%.” Gallois (1992)


131

4.2.2. RAŢIUNEA INDICATORILOR: MONITORIZARE SAU PROGRES

În general, conducerea unui sistem poate avea două raţiuni distincte: “progres” sau “monitorizare/stabilitate”. În timp ce prima este o logică “de sfidare” sau a unui “record” (ex: reducerea termenului de producţie cu 20%), cea de a doua are sensul unei logici de “garantare” sau de “reproductibilitate” (re-editare) (de exemplu, menţinerea unei durate de 3 zile a termenelor). În general, o logică de progres, este întotdeauna urmată de o logică de monitorizare (figura 4.8.). Din acest punct de vedere pot fi definite două clase de indicatori: • Indicatori de progres, care sunt ataşaţi obiectivelor prioritare în prioada şi

pentru procesul considerate (de exemplu, numărul de modificări tehnice implicate de lansarea unui nou produs). Durata lor de viaţă este legată de monitorizarea acestor obiective, care nu au în mod necesar o durată permanentă. Din acest punct de vedere sunt consideraţi conjuncturali.

• Indicatori de monitorizare sau de activitate, care au ca obiectiv evaluarea tendinţelor de evoluţie (de exemplu, ecarturi de calitate, volume). Stabili, mai mult sau mai puţin permanenţi, ei mai sunt denumiţi structurali.

Progres (deplasarea mediei)

Stabilizare sau menţinere (reducerea dispersiei)

Axa de îmbunătăţire

Axa de îmbunătăţire

Figura 4.8. Indicatori de progres şi indicatori de monitorizare


132

În aceeaşi ordine de idei, putem distinge:

• Indicatori de mobilizare, care evaluează dinamica progresului unui unui sistem sau a unui sub-sistem, proces, activitate sau funcţie (cum ar fi numărul de nivele ierarhice, gradul de polivalenţă, etc.)

• Indicatori de referinţă, care se referă la ceea ce sistemul este capabil să facă o dată, dar nu neapărat de manieră reproductibilă în regim permanent (o practică mai bună - best practice)

Pe de altă parte, se poate face distincţia între17:

• Indicatori de ghidare care sunt definiţi a priori, ataşaţi proceselor şi intrărilor acestora, şi

• Indicatori de manifestare care sunt definiţi a posteriori; ataşaţi ieşirilor din procese, aceştia sunt cei care validează indicatorii de ghidare făcînd apel la aspecte legate de costuri, de calitate şi de termene (ieşirile).

De asemenea se pot identifica diferenţe între18: • Indicatori imediaţi, care permit asigurarea unei bune evoluţii a unităţii

considerate, şi • Indicatori generatori de potenţial, ale căror rezultate nu apar decât în

perioadele următoare; de exemplu, a acţiune de training a unor operatori se traduce printr-o creştere ulterioară a productivităţii19.

Această distincţie între diferitele alternative de abordare a indicatorilor

este oportună în vederea construirii tablourilor de bord (sau a altor instrumente de conducere în cadrul cărora se vor agrega indicatorii), în măsura în care diferitele tipuri de indicatori nu sunt analizaţi într-o aceeaşi manieră. 17 Boisvert, H. (1995) “Comprendre, mesurer et gérer la productivité, la comptabilité par activités”, Congrès International de Génie Industriel de Montréal: La productivité dans une monde sans frontières, Montréal, Canada, 18-25 Octobre 18 Savall, H., Zardet, V. (1989) 19 Savall, H., Zardet, V. (1992) Le nouveau contrôle de gestion – Méthode des coûts – performances cachés, éditions Eyrolles


133

4.3. MĂSURAREA, EVALUAREA ŞI APRECIEREA PERFORMANŢEI

4.3.1. MĂSURA PERFORMANŢEI ÎN CADRUL INDICATORULUI DE

PERFORMANŢĂ

Performanţa atinsă fiind dată de măsurile de realizare a obiectivelor, se impun a fi menţionate unele caracteristici ale acestor măsuri evidenţiate de literatura de specialitate20 şi anume: • Modalitatea de cuantificare a măsurii • Frecvenţa de înregistrare a măsurilor. Modalitatea de cuantificare a măsurii de performanţă

Măsura este elaborată în general pornind de la una din procedurile următoare: • Măsura este directă – fizică sau tehnică – adesea formulată de receptori la

nivelul proceselor fizice (termomentru, cronometru, celulă optică, etc.), cum ar fi de exemplu măsura cronometrată a timpului de schimbare a unui instrument.

• Măsura este obţinută utilizând (efectuând) operaţii matematice simple (monocriteriale) asupra unor măsuri fizice elementare, exprimate în unităţi de măsură omogene. Aceste operaţii constau în general din calcule, controale dimensionale, înregistrări de cadenţe, etc., cum ar fi de exemplu volumul total de producţie, unde există combinaţii multicriteriale de măsuri ataşate unor factori eterogeni.

• De menţionat şi un alt mod de elaborare a unei măsuri, care constă la modul cel mai general într-o “culegere” de date, de exemplu dacă ne referim la o măsură a satisfacţiei clienţilor. O astfel de măsură se obţine pornind de la chestionare şi anchete, şi ulterior sintetizată cu ajutorul instrumentelor statistice (eşantionare, modelare, teste de normalitate).21

20 După Gallois (1992) 21 Cérutti, O., Gattino, B. (1992) Indicateurs et tableaux de bord, éditions AFNOR Gestion


134

Măsura obţinută este obiectivă sau subiectivă, în funcţie de natura măsurilor care intervin în elaborarea sa, pe de o parte, iar pe de altă parte în funcţie de modul de elaborare.

De altfel, măsurile pot fi “atribute” sau “variabile”. Măsurile atribut sunt determinate pornind de la întrebări cu răspunsuri închise (da / nu, bun / rău), în timp ce măsurile variabile implică o relevanţă, o ierarhie. Măsurile atribut sunt adesea utilizate pentru variabile care sunt monitorizate, sau asupra cărora se exercită o funcţionalitate de urmărire, în timp ce măsurile variabile sunt cele care sunt de fapt utilizate pentru conducere. Frecvenţa de înregistrare a măsurilor

Frecvenţa de înregistrare a măsurilor este legată de procesul considerat, de obiectivele fixate şi de posibilităţile de îmbunătăţire ulterioare acestor măsurări (figura 4.9.).

Putem distinge astfel:

• Măsurări tip eveniment, când măsurarea se face de la apariţia fenomenului. Măsura se obţine în acest caz cu ajutorul unor receptori fizici şi corespunde în general valorii unei variabile de stare a procesului fizic (de exemplu, amplitudinea vibraţiilor unei maşini). În acest caz, obiectivul este în general legat de dispoziţii operatorii (de exemplu, evitarea tuturor încetinirilor sau blocajelor de fabricaţie) iar variabilele sale de acţiune sunt adesea acţionări fizice (lubrefiere, viteza de rotaţie a instrumentelor). Evenimentele pot corespunde de asemenea momentului final al execuţiei unei activităţi, şi aceasta pentru estimarea performanţelor atinse. Cantitatea de produse asamblate, de exemplu, se măsoară atunci când activitatea de asamblare este terminată.

• Măsurări periodice (sau de fiabilitate), când măsurarea se face prin

eşantionare, la un interval de timp dat de nivelul decizional considerat. • Măsurări continue, pe perioada desfăşurării activităţii analizate. Este cazul, în

special, al proceselor continue în cazul cărora execuţia activităţilor este condiţionată de atingerea obiectivelor ( de exemplu, obţinerea unei soluţii cu un anumit grad de aciditate).


135

Măsuri fizice şi măsuri ale performanţei

Din cele evidenţiate până acum, putem deduce că măsura în cadrul indicatorului de performanţă este de obicei identificată cu o măsură fizică relevată de receptor (eventual tratată), care descrie starea reală a entităţii analizate. Având în vedere definiţia şi rolul indicatorului, măsura descrisă de indicator trebuie să reflecte starea reală prin comparaţie cu o stare aşteptată (un obiectiv), adică indicatorul trebuie să descrie o măsură a performanţei.

Receptor

Variabilă de stare

Măsurare •“eveniment” • periodică • continuă

Obiectiv (prag de semnalizare)

IInnddiiccaattoorr ddee ppeerrffoorrmmaannţţăă

Alarmă da

nu

Intervenţii asupra procesului variabile de acţiune / obiective

•acţionări fizice (proces) •resurse umane •reguli de gestiune a fluxurilor •variabile externe • ...

Desfăşurarea activităţilor / operaţiilor

Figura 4.9. Rolul măsurării în raport cu indicatorul de performanţă


136

Validitatea măsurilor

Pe lângă modul de elaborare şi frecvenţa ce caracterizează o măsură, un alt aspect important este legat de validitate. În fapt, fiind obţinute cu ajutorul unor receptori care pot înregistra erori, măsurile de asemenea pot conţine erori. Din moment ce măsurile reprezintă execuţia activităţii sau procesului analizat, ele sunt la originea acţiunilor de conducere. De asemenea, de validitatea acestor măsurări depind validitatea măsurii performanţei şi adecvarea procesului de conducere la contextul entităţii conduse. 4.3.2. DISTINCŢIA ÎNTRE MĂSURARE ŞI EVALUARE

“A evalua înseamnă a ataşa o valoare bună sau rea, mai bună sau mai slabă, unui lucru sau unui eveniment. Nu înseamnă deci pur şi simplu a măsura valoarea oarecum intrinsecă a obiectelor. Înseamnă stabilirea unei ordini de preferinţă.”22

Exemplu: Să considerăm un exemplu din viaţa curentă. Dacă un fotbalist are ca obiectiv să marcheze 10 goluri într-un sezon dat şi el nu marchează decât 8, intuitiv, performanţa sa ar putea fi definită prin raportul 8/10 sau 80%. Dacă se consideră şi scorurile altor fotbalişti, el va fi judecat (evaluat) ca fiind mai bun sau mai slab. În acest caz, 8 reprezintă măsura fizică, 80% este măsura performanţei, iar evaluarea este, de exemplu, bună.

22 Jacot, J.H., Micaelli, J.P. (1996) “ La question de la performance globale” în J.H. Jacot, J.P. Micaelli (Ed.) La performance économique en entreprise, éditions Hermès

Obiective de referinţă Aplicare Efecte

MĂSURARE

EVALUARE

Figura 4.10. Procesul de evaluare comparativ cu cel de măsurare


137

În procesul de apreciere a performanţei în general şi a performanţei industriale în special, trebuie făcută distincţia esenţială între noţiunea de măsurare şi noţiunea de evaluare. Furnizînd doar o informaţie locală, noţiunea de măsurare este suficient de restrânsă. Evaluarea vine să o îmbogăţească, pentru a-i da o interpretare în raport cu o viziune globală sau un cadru de referinţă. Cadrul de referinţă este obţinut ca rezultat al unei analize strategice a întreprinderii. El fixează şi ponderează diferitele criterii care constituie performanţa globală.

Exemplu: În cadrul unei strategii de susţinere a politicii de lansare de produse noi, tensiunea în flux va avea o importanţă în cazul produselor noi, şi o importanţă diferită în cazul produselor obişnuite.

Noţiunea de evaluare abordează aspecte de coordonare şi coerenţă între

indicatori, ca şi de exploatare efectivă a indicatorilor. În acest context, “certitudinea unei evaluări ţine mai mult de calitatea interpretării decât de exactitatea şi precizia calculelor”23

Care sunt deci etapele implicite ale evaluării performanţei? Se poate

afirma că, în sens larg, evaluarea poate cuprinde: • o etapă de exprimare omogenă măsurilor performanţei de evaluat, • o etapă de interpretare (sau de comparare) a acestor expresii unele în raport cu

altele, conform unor criterii date de cadrul de referinţă, • o etapă de agregare (potenţială) a diferitelor date.

De ce o expresie omogenă? La un nivel operaţional (local), sunt suficiente simple măsuri tehnice pentru o analiză a performanţei, cum ar fi numărul de incidente sau timpii de răspuns. La nivel tactic de exemplu, trebuie să comparăm între ele, pornind de la tablourile de bord, diferite dimensiuni fizice. Pentru a le putea compara, aceste date trebuie, evident, exprimate într-o manieră omogenă.

Exemplu: Starea unui atelier, în termeni de resurse, poate fi ilustrată prin numărul de maşini în funcţiune. O astfel de informaţie este suficientă unei interpretări locale. Să presupunem însă că ne interesează să evaluăm această stare în raport cu starea resurselor pe ansamblul întreprinderii. În acest caz este necesară utilizarea unor expresii ale performanţei care pot fi semnificative unele în raport cu altele. Performanţa poate fi măsurată cu ajutorul unui raport între numărul de maşini în funcţiune şi numărul total de maşini.

23 Lerch, C., Llerena, P., Sonntag, M. (1996) Cohérence et performance: évaluation d’une réorganisation dans une PME, în Ecosip


138

În plus, în orice situaţie de agregare sau de interpretare performanţele nu sunt toate de aceeaşi natură. Ar fi imposibil să comparăm tone de materiale cu ore de muncă.

De aceea, noţiunea de evaluare face apel implicit la aducerea la o bază de referinţă comună a ansamblului de performanţe care reflectă realizarea obiectivelor.

Pe de altă parte, odată ce performanţele sunt descrise prin indicatori, se

pune problema unei analize prealabile a acestor performanţe, în vederea luării deciziilor. În acest context, trecerea de la modelul de control la modelul de conducere necesită trecerea de la conceptul de măsurare la cel de apreciere (sau interpretare). 4.3.3. DE LA MĂSURARE LA APRECIEREA PERFORMANŢEI

Reluând exemplul fotbalistului, o performanţă de 80% poate fi evaluată ca fiind bună în comparaţie cu scorurile altor fotbalişti. În aceeaşi măsură însă ea poate fi apreciată în funcţie de alte criterii, altele decât obiectivul prestabilit, cum ar fi de exemplu, condiţia fizică a sportivilor, condiţiile meteorologice, tipul de teren pe care se joacă, etc.

Înscris într-o buclă de reaţie, indicatorul de performanţă trebuie să ofere acele elemente informaţionale care alimentează această reacţie, adică o apreciere sau un diagnostic prealabil luării deciziilor. Ori, ea însăşi, măsura nu este suficientă elaborării unui diagnostic pertinent. Ea trebuie să fie completată de o apreciere care să ia în considerare contextul, din moment ce “conducerea nu poate spera să influenţeze acţiunea decât indirect, influenţând interpretarea[...]. A conduce înseamnă a acţiona asupra interpretărilor; a influenţa interpretări”24.

Pe de altă parte, prin faţeta sa de “alegere a acţiunilor de întreprins pentru a optimiza combinaţia de elemente tehnice, economice şi umane”25 măsura este puternic legată de calitatea şi pertinenţa deciziilor luate de actori. În acest sens, se poate vorbi de un control “fuzzy”, având în vedere incertitudinile ataşate acestui control, interpretările pe care le necesită, bazate pe experienţa actorilor, cunoştinţele şi competenţele lor, ca şi pe alte mărimi subiective. 24 Lorino, P. (1995) Comptes et récits de la performance: essay sur le pilotage de l’entreprise, les éditions d’Organisation 25 Lorino, P. (1996) Méthodes et pratiques de la performance, les éditions d’Organisation


139

Exemplu: Să considerăm o întârziere a unei producţii, datorată unor evenimente excepţionale (de tip inundaţie, grevă a personalului sau altceva imprevizibil). În acest caz la înregistrarea măsurii trebuie considerată această perturbaţie. Ca atare, acţiunile de întreprins nu trebuie să se refere la procesul de fabricaţie, ci la o adaptare a resurselor cu scopul de a recupera această non-performanţă. La aceasta se mai adaugă observaţia că diagnosticul poate varia de la un observator la altul: unul poate decide programarea unor ore suplimentare, altul va judeca comnada ca fiind suficient de flexibilă pentru a înlocui produsele care lipsesc cu altele din stoc, etc.

4.3.4. O EXTINDERE A DEFINIŢIEI INDICATORULUI DE

PERFORMANŢĂ

În ce priveşte măsura performanţei, să considerăm următoarea definiţie: “măsură periodică a progresului realizat în raport cu obiectivele pe termen scurt, mediu şi lung; este transmisă decidenţilor în vederea îmbunătăţirii planurilor de acţiune”26.

Expresia performanţei atinse ca urmare a realizării unui obiectiv se bazează pe o măsură cantitativă.

Se pot distinge astfel două modalităţi de exprimare a performanţei: • o exprimare relativ la un obiectiv, pe care o vom denumi măsură a

performanţei, care măsoară ecartul între una sau două valori ţintă ale obiectivului şi valoarea atinsă

• o exprimare pe care o putem interpreta în raport cu globalitatea obiectivelor considerate, pe care o vom denumi o evaluare a performanţei.

Astfel, datorită necesităţii de a evalua (a aplica un raţionament performanţei atinse), pe de o parte, şi de a aprecia (a lua în considerare contextul), pe de altă parte, măsurile de realizare a obiectivelor, se poate propune o extindere a definiţiei iniţiale a indicatorului

“o dată cuantificată care măsoară eficacitatea şi/sau eficienţa totală sau parţială a unui proces sau a unui sistem (real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv, determinat şi acceptat în cadrul unei strategii a întreprinderii”

la următoarea definiţie (figura 4.11.):

26 Cook, T.J., Vansant, J., Stewart, L., Adrian, J. (1995) Performance measurement: lessons learned for management development, World Development, 23: 8, 1303-1315


140

o expresie a performanţei exprimată prin evaluare în raport cu globalitatea obiectivelor şi apreciată în raport cu contextul desfăşurării activităţii, procesului sau sistemului considerat.

Pe de altă parte, problematica performanţei – măsurare sau evaluare – constă în alegerea unui “mecanism” de comparare a măsurilor cu obiectivele.

Unul dintre factorii ce influenţează această alegere este natura exprimării acestor măsuri şi obiective. Fără a intra în detalii, să reţinem de exemplu că aceste exprimări pot fi: • numerice sau lingvistice • precise sau imprecise • calitative sau cantitative • deterministe sau nedeterministe.

Pentru a reveni la conducere, noţiunea de măsură fiind legată prin definiţie de evenimente trecute, cum să conduci o performanţă viitoare pe baza unor măsuri trecute constatate? În realitate, defalcarea obiectivelor revine la a reţine aşa-numitele variabile de stare sau variabile esenţiale. Legătura între indicator şi conducere se face prin intermediul acestor variabile de stare şi al indicatorilor de proces care le sunt asociaţi. Este utilă deci o analiză a gradului în care natura variabilelor condiţionează funcţionalitatea indicatorilor.

Măsurare validitate

Apreciere context

Evaluare Obiective

Figura 4.11. Atribute ale indicatorului de performanţă


141

4.4. FUNCŢIONALITATEA ŞI COMPLEXITATEA

INDICATORILOR DE PERFORMANŢĂ

Conducerea proceselor organizaţionale în general, şi a proceselor de producţie în particular, poate fi descompusă în două funcţii complementare: • o funcţie “prospectivă” care analizează evoluţia proceselor • o funcţie “retrospectivă” care analizează rezultatul evoluţiei proceselor.

Aceste două funcţii fac apel la trei tipuri distincte de variabile27: • Variabile esenţiale, care sunt variabile care se observă retrospectiv pentru a

asigura buna realizare a obiectivelor alocate procesului • Variabile de acţiune, care au o influenţă asupra evoluţiei procesului, care la

rândul lor pot fi de două tipuri: • Variabile interne (endogene) procesului considerat, şi deci

“controlabile” sau care pot fi conduse de către entitatea decizională în cauză

• Variabile externe (independente sau exogene) procesului considerat, care sunt doar “utilizabile” sau “observabile” de către entitatea decizională în cauză.

Ca răspuns la aceste diferite variabile, spre deosebire de tehnicile tradiţionale, indicatorul de proces este aplicabil, utilizabil. Astfel, pentru a atinge obiectivele, decidentul poate utiliza un anumit număr de variabile de acţiune. Acţionarea asupra acestor variabile permite reducerea ecarturilor între măsură şi obiectiv, ecart în sensul de “rămas de parcurs” şi/sau de “derivă”. Aceste variabile permit de asemenea şi menţinerea sau readucerea sistemului la starea sa corespunzătoare. Performanţele asociate variabilelor esenţiale permit, în ce le priveşte, constatarea a posteriori a eficacităţii proceselor considerate. 4.4.1. INDICATORI DE REZULTAT, DE PROCES, DE CONDUCERE ŞI

DE RAPORTARE

Într-un sistem de conducere, funcţionalitatea indicatorilor depinde de “poziţionarea” lor în raport cu acţiunea şi cu puterea de decizie. 27 AFGI (1992)


142

4.4.1.1. Indicatori de rezultat şi indicatori de proces

Indicatorii de rezultat sau de succes au o vocaţie retrospectivă; sunt asociaţi variabilelor esenţiale ale sistemului şi se referă la toate nivelele ierarhice, pe diferite orizonturi de timp (de la strategic la operaţional).

Indicatorii de rezultat se referă la obiective şi acoperă aspecte ale sistemului de producţie legate de stări (productivitate, etc.). Ei fac apel din acest punct de vedere la noţiunea de verificare / control. Un indicator de rezultat apare prea târziu pentru acţiune şi nu permite decât constatarea gradului de atingere a obiectivelor. În cazul unei non-performanţe, astfel de indicatori nu indică nici sursa problemelor, nici soluţiile ce le corespund.

Indicatorii de proces – de asemenea numiţi de acţiune28 – indică cum va evolua procesul; au o vocaţie prospectivă29 şi sunt asociaţi variabilelor de acţiune.

Un indicator de proces este “un semnalizator luminos care declanşează o acţiune decisivă odată ce se aprinde, sau altfel spus odată ce se înregistrează un ecart între realitatea măsurată şi obiectiv”30. Acoperind un aspect al sistemului de producţie legat de activităţi, indicatorii de proces “evaluează rezultatele şi/sau intervenţiile asupra componentelor (structură şi organizare) unui sistem sau subsistem la nivelul resurselor sale (circulante sau structurale), proceselor sale şi conducerii acestora, precum şi la nivelul produselor, urmărind maniera în care performanţa obţinută se raportează la cea aşteptată”31. De fapt, aceşti indicatori permit:

• Explicarea performanţelor prezentate prin indicatorii de rezultat • Distingerea diferitelor unităţi care obţin aceleşi rezultate dar au funcţionări

diferite • Anticiparea rezultatelor viitoare, semnalând cea mai mică derivă; această

caracteristică este deosebit de interesantă, deoarece comportamentele sunt cele care ghidează rezultatele, cu rezerva nu mai puţin importantă de a cunoaşte legăturile tip cauză – efect între cele două.

28 Această distincţie între indicatori provine din literatura japoneză de specialitate, în care se acordă a atenţie deosebită funcţionării proceselor, Imai (1992) 29 Funcţia prospectivă este cea care identifică în primul rând conducerea reactivă, după cum indicatorii “de performanţă” sunt adesea identificaţi cu indicatorii de rezultat. 30 Savall & Zardet (1989) 31 Clob Production et Compétitivité (1997) “De la pierre à la cathédrale, les indicateurs de performance”, Londez Conseil, în Berrah, L., Haurat, A. (1997) Classification des indicateurs de performance pour le pilotage des processus de production, 2ème Congrès International Franco-québecois: Le génie industriel dans un monde sans frontières


143

Exemplu: Exemple de indicatori de rezultat ne sunt date de indicatorii care conţin variabile esenţiale cum ar fi cantitatea, calitatea, termenele sau costurile unei producţii. Pentru a risipi potenţiala îndoială care ar putea exista privind necesitatea de a lega orice indicator de una sau mai multe variabile de acţiune, să considerăm un indicator de rezultat clasic referitor la rata de rebut a produselor finite. Să presupunem că această rată ar avea o tendinţă de creştere. Concluziile care se pot trage însă sunt diverse: utilajul este defect, personalul nu este motivat, procesul este condus defectuos, controlul calităţii nu este adecvat, utilajul este de o calitate slabă,etc. Însă, fără indicatorii de proces care să descrie comprtamentul variabilelor de acţiune, nu va fi posibilă nici o acţiune de îmbunătăţire.

Având în vedere complexitatea şi ierarhizarea sistemelor de producţie,

variabilele de la un anumit nivel pot fi esenţiale unui nivel inferior. În acelaşi timp, păstrând raţionamentul tip cauză – efect, indicatorii de proces de la un anumit nivel pot se pot constitui în indicatori de rezultat pentru un nivel inferior, având la rândul lor asociaţi proprii indicatori de proces.

Un indicator de rezultat pentru o acţiune pe termen scurt se poate transforma într-un indicator de proces pentru o acţiune pe termen lung (figura 4.12.).

Nivel

Raportare = indicator de rezultat

Conducere = indicator de proces

A1 A A2 N+1 B A3 A1.1. N A1 A1.2. N-1 A1.1.

Figura 4.12. Indicatori de proces şi indicatori de rezultat


144

4.4.1.2. Indicatori de raportare şi indicatori de conducere

Indicatorii de raportare sau de informare au scopul de a informa un anumit nivel decizional de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel de indicatori nu servesc direct pentru conducere. Ei sunt întotdeauna indicatori de rezultat.

Indicatorii de conducere servesc la conducerea activităţilor. Având o utilizare în principal locală, ei nu sunt agregaţi în mod sistematic. Astfel de indicatori pot fi (adesea) de proces sau de rezultat. În plus, ei se disting în funcţie de finalitatea informaţiei furnizate în raport cu obiectivul sau decidentul. În acest sens, ei pot fi legaţi: • de acţiuni ale căror variabile sunt interne, caz în care o acţiune asupra acestor

variabile este controlată, sau • de acţiuni ale căror variabile sunt externe dar trebuie urmărite; în acest caz

indicatorii se mai numesc laterali sau de urmărire.

Exemple: • Rata de rebut a produselor finite este utilă analizelor efectuate la nivelele

superioare. Este deci un indicator de raportare. Un indicator însă legat de dezvoltarea unor competenţe specifice de auto-control într-un anumit punct, nu este neapărat “urcat” (raportat) dacă acţiunea este punctuală, de exemplu.

• De asemenea, un indicator de rezultat ataşat unei cantităţi de produse (componente) fabricate, ca şi un indicator de proces legat de conducerea procesului de asamblare sunt ambii indicatori pentru conducerea unei activităţi de asamblare.

• Aşa cum conducerea unui proces depinde de activitatea de producţie, în mod analog conformitatea utilajului este dependentă de activitatea de industrializare. Indicatorul asociat variabilei conformitate a utilajului este în acest caz laterală pentru producţie.

4.4.1.3. Indicatori simpli şi indicatori complecşi

Numărul variabilelor de acţiune asociate unui indicator oferă informaţii asupra complexităţii acestuia: • Un indicator este simplu dacă are asociată o singură variabilă de acţiune, cum

ar fi de exemplu indicatorul de “capabilitate” a unei maşini, în care variabila este maşina;


145

• Un indicator este complex dacă îi sunt asociate mai multe variabile de acţiune, cum ar fi de exemplu rata rebuturilor; complexitatea este dată pe de o parte de multitudinea variabilelor de acţiune, iar pe de altă parte de corelaţiile eventuale care fac ca o variabilă să poată favoriza un indicator în detrimentul altuia.

4.4.2. O CLASIFICARE A VARIABILELOR DE ACŢIUNE

Noţiunea de variabilă de acţiune are un sinonim şi un predecesor în noţiunea de forţă motrice a performanţei32. De asemenea, tipologia stabilită pentru această variabilă este puternic inspirată de această forţă motrice.

Într-un context “industrial” variabilele de acţiune sunt definite de cei 5M – Metode, Mediu, Maşini, Mână de lucru, Materiale. Tablelul următor sintetizează cele două viziuni în următoarele categorii:

CATEGORIE EXEMPLE Resurse tehnice Calitate, consumuri (maşini, utilaje, ...) Produs / proces Calitatea materiilor prime, complexitatea

produselor finite Economia şi gestiunea fluxurilor33

Conducere, mărimea loturilor, număr/costul lansării loturilor/ durată, respectarea angajamentelor de cantitate, calitate şi termene, stocare, ...

Gestiunea resurselor umane

Absenteism, calificare, training, tarife orare, ...

Gestiunea resurselor financiare

Costul investiţiilor, rate de amortizare, ...

Tabelul 4.2. O clasificare a variabilelor de acţiune pentru conducerea proceselor de producţie

32 Walsh, P. (1996) Finding key performance drivers: Some new tools, Total Quality Mangement, 7:5, 509-519 33 Pentru gestiune a fluxurilor vom considera accepţiunea lui P. Lorino - “ orice manipulare fizică a unui obiect, deplasările sale în spaţiu (transporturi) şi în timp (aşteptări, depozitări)”, Lorino (1996)


146

Exemplu: Dacă revenim la obiectivul “reducerea duratei ciclului de fabricaţie” (figura 5.7.), variabilele de acţiune asupra acestui rezultat relevă respectiv categoriile “gestiune a fluxurilor” (timpi de reglare a utilajelor şi timpi de transport) şi “resurse tehnice” (număr de defectări ale maşinilor).

Pe de altă parte, certitudinea unei variabile de acţiune este evaluată în

funcţie de factorii ce urmează a-i considera, cum ar fi: • localizarea (sau acţiunea) • eforturile necesare pe care le declanşează, în termeni de resurse • calitatea răspunsului, în ce priveşte acţiunea (efectul de levier) • timpul de răspuns între acţiune şi rezultat (inerţie) • capacitatea de a nu limita atingerea obiectivelor altor procese (efectul

revers) Se remarcă că odată fixat obiectivul şi identificate variabilele de acţiune,

se conturează “un plan de acţiune” care regrupează ansamblul operaţiilor de efectuat asupra variabilelor de acţiune ale procesului, sistemului sau activităţii considerate. De exemplu, un plan de acţiune “securitatea muncii” presupune o analiză a variabilelor de acţiune cum ar fi securitatea maşinilor, informarea operatorilor, etc. Aceste plan de acţiune însă va fi diferit dacă se vizează o îmbunătăţire de 10% sau de 50%. În concluzie Se impun a fi subliniate anumite legături între diferitele categorii de indicatori prezentaţi anterior:

• un indicator global are o funcţionalitate de rezultat pe termen mediu sau lung; el este ataşat obiectivelor strategice (globale) ale întreprinderii

• frecvent, un indicator local are o funcţionalitate de rezultat pe termen scurt sau mediu; în plus el este un indicator de proces pentru nivelele superioare

• un obiectiv la nivelul (sau domeniul de vizibilitate) local are un singur indicator (având funcţionalităţi de proces şi de rezultat)

Exemplu: un obiectiv local ataşat funcţionării unei maşini poate fi măsurat printr-un indicator cum ar fi “timpul de funcţionare utilă”

• unui obiectiv local sau global îi pot corespunde una sau mai multe variabile de acţiune; la rândul său, o variabilă de acţiune poate fi ataşată unuia sau mai multor obiective.


147

Obiectiv global: reducerea timpilor de producţie Indicator global de rezultat: timpi de producţie

Domeniu de vizibilitate Departament Producţie

Domeniu de vizibilitate Secţie

Obiectiv local: reducerea mărimii seriilor economice de lansare Indicator local de rezultat: mărimea loturilor

Indicator de proces (n+1) / rezultat (n) (variabilă de acţiune / esenţială)

rata de utilizare a maşinilor

Indicator de proces (n+1) / rezultat (n) (variabilă de acţiune / esenţială)

numărul de piese produse

Indicatori ai proceselor (variabile de acţiune) produse / proces

complexitate proces materii prime, componente, ...

Indicatori ai proceselor (variabile de acţiune) resurse tehnice

maşini echipamente

gestiunea fluxurilor stocare

Niv

el n

+1

Niv

el n

N

ivel

n-1

Figura 4.13. Un exemplu de defalcare verticală (parţială) şi orizontală a indicatorilor


148

4.5. O CLASIFICARE A INDICATORILOR DE

PERFORMANŢĂ

Datorită complexităţii sale, indicatorul de performanţă nu poate îmbrăca o singură formă, unică. Ca urmare, diferite puncte de vedere şi criterii pot genera diferite tipologii.

Se poate considera deosebit de importantă tipologia propusă de AFGI34, care rezumă şi completează diferitele aspecte prezentate anterior, considerând următoarele criterii:

• tipul de performanţă • componentele indicatorilor • natura indicatorilor.

Criteriul tipul de performanţă evidenţiază o primă distincţie între indicatorii de performanţă şi indicatorii de contra-performanţă. Aceştia din urmă sunt utilizaţi în cazul în care fenomenele nu pot fi măsurate în mod direct (evaluarea costurilor non-calităţii, justificarea investiţiilor, etc.). De altfel, măsurarea performanţei sau contra-performanţei răspunde la obiective diferite:

• Măsurarea contra-performanţei este făcută dintr-o perspectivă corectivă (situaţii de disfuncţionalităţi: non-calitate, non-eficacitate, costuri ascunse, etc.),

• Măsurarea performanţei este efectuată dintr-o perspectivă de îmbunătăţire (un nivel, situaţie, la care doreşte întreprinderea să se situeze în raport cu concurenţa printr-o mai bună cunoaştere a productivităţii sale globale, de exemplu). Printre criteriile legate de componentele indicatorilor figurează unităţile

de măsură în care sunt exprimate obiectivele şi măsurile de eficacitate. Aceste unităţi sunt în general de aceeaşi natură ca şi variabilele la care se raportează: fizice sau monetare; performanţa nu se măsoară numai în unităţi monetare sau de volum.

Printre criteriile legate de natura sau utilizarea indicatorilor, figurează şi domeniul de evaluare. Acest domeniu cuprinde două procese complementare, ataşate sistemului industrial:

• Procesul operator, care reflectă funcţionarea sistemului, şi • Procesul de evoluţie care reflectă calitatea intrinsecă a componentelor

sistemului. 34 AFGI (1992)


149

Se pot distinge astfel: • Indicatori de comportament sau de funcţionare a sistemului industrial; aceşti

indicatori sunt definiţi la toate nivelele de conducere şi sunt defalcaţi în indicatori:

De comportament sau productivitate a resurselor, De comportament sau flux al produselor (rata de rotaţie a

stocurilor, tensiunea în flux),

Obiectiv strategic tactic operaţional Măsură a eficacităţii Frecvenţa eveniment periodic Modul obiectiv subiectiv Variabile de acţiune simple complexe Unităţi de măsură fizice monetare

Componente Natura

Durata de viaţă structural conjunctural Domeniul de evaluare Comportamentul sistemului industrial: Resurse (preg./progr./lans./urm.) Produse (preg./progr./lans./urm.) Sincronizare (preg./progr./lans./urm.) Calitatea sistemului industrial: Resurse Produse Sistem de conducere

Tipul performanţă contra-performanţă

INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ

Figura 4.14. O clasificare a indicatorilor de performanţă după Comisia IP a AFGI


150

De sincronizare – comportamentul la nivelul relaţiilor client – furnizor (capacitate de răspuns, reactivitate, adaptabilitate, flexibilitate) influenţează în mod deosebit activităţile de asamblare, de exemplu;

• Indicatori structurali sau ai calităţilor intrinseci ale proceselor industriale, ataşaţi evoluţiei întreprinderii, cum ar fi indicatorii:

De calitate a resurselor (fiabilitate, etc.), De calitate (conformitate) a produselor (rata rebuturilor, etc.), De calitate a sistemului de conducere, diferenţiaţi în indicatori ai

sistemului informaţional (certitudine a datelor, viteza de transmitere) şi indicatori ai sistemului decizional (numărul de nivele decizionale),

• Indicatori ai comportamentului resurselor umane.

Este de la sine înţeles că între diferiţii parametri care caracterizează un indicator există o interacţiune. Astfel, de exemplu, indicatorii asociaţi obiectivelor operaţionale sunt adesea punctuali, obiectivi, simpli, exprimaţi în unităţi fizice. Cu cît indicatorii se îndepărtează de termenul scurt (timpii reali), cu atât mai mult ei vor fi periodici, complecşi, subiectivi, incluzând o parte monetară tot mai mare, datorită fenomenului de agregare verticală.

Se impune observaţia că, pe lângă distincţiile făcute anterior, se mai pot face şi altele, nu întotdeauna independente de precedentele, legate de exemplu de funcţionalitate, putem distinge de exemplu indicatorii de rezultat (competitivitate, productivitate) de indicatorii de proces, sau de logica indicatorilor.

Tipologia precedentă ar putea fi completată, conform figurii 4.15., cu alte aspecte cum ar fi nivelul de defalcare a obiectivelor (considerând o viziune transversală), natura datelor sau modalităţile de exprimare a performanţei. 4.6. CARACTERISTICI DEFINITORII ALE UNUI

INDICATOR DE PERFORMANŢĂ

Un indicator este mult mai mult decât un simplu număr. Este un instrument de conducere mai mult sau mai puţin complex care reuneşte un set de informaţii.

O primă specificaţie a indicatorului de performanţă reliefează următoarele caracteristici35 : 35 După Lorino (1996)


151

FCS şi FCP ataşaţi Orizont ierarhic Strategic – tactic – operaţional Nivel de declinare Processe – activitate Natura datelor Reprezentarea datelor

Precisă – imprecisă Numerică - lingvistică

Măsură fizică Frecvenţă Mod de elaborare

Eveniment – periodică Obiectiv – subiectiv

Validitate Natura datei Reprezentarea datei Expresia performanţei

Precisă – certă – imprecisă – incertă Numerică – lingvistică Metoda de calcul Metode de prelucrare pentru evaluare Unităţi de măsură

Complexitate Simple – complexe Tipologie Flux

Resurse tehnice ...

INDICATORUL DE PERFORMANŢĂ

Componente Tipul conducerii tehnico - economică

• Obiectiv

• Măsura performanţei

• Variabile de acţiune

Figura 4.15. O clasificare a indicatorilor de performanţă prin prisma componentelor lor


152

• Desemnarea unui actor responsabil cu producerea sa ( cel care accede cel mai uşor la informaţiile necesare)

• Periodicitatea de elaborare şi urmărire a indicatorului, legată de capacitatea sa de îmbunătăţire

• Definiţia sa în extenso: relaţia matematică de exprimare şi metoda de calcul • Sursele informaţiilor necesare producerii sale (aplicaţii informatice, baze de

date, altele) • Modalităţi de segmentare, pentru a descompune o formă agregată a

indicatorului în forme mai detaliate (ca de exemplu segmentarea geografică, descompunere pe teritorii, pe tipuri de pieţe, pe linii de produs, pe centre de responsabilitate, etc.)

• Modalităţi de urmărire ( prevăzut, real, ecart prevăzut / real, istoric pe N luni, compararea cu aceeaşi perioadă a anului trecut, cumulare de la începutul anului, etc.)

• Modalităţi de prezentare (cifre, tablouri, grafice, etc.) • O listă de difuzare.

O altă segmentare apare în metoda ECOGRAI. În cadrul acestei metode este propusă o “fişă” pentru orice indicator, care ia în considerare anumite aspecte precedente. Unele dintre caracteristici sunt precizate, punându-se accent pe utilizarea indicatorului pentru conducere. Pe lângă dată şi simbol, un indicator este specificat prin următoarele informaţii: • Funcţiile şi centrul decizional la care se referă, care pot fi activităţi şi procese

într-o abordare pe procese, • Orizontul şi perioada • Obiectivul sau obiectivele cărora le este ataşat • Variabila sau variabilele asociate • Informaţiile necesare pentru calcul, precum şi provenienţa acestora • Evoluţia dorită • Acţiunile de întreprins care să determine indicatorul să evolueze în direcţia

dorită • Potenţiale efecte adverse şi consecinţele posibile asupra altor indicatori • Modul de exploatare şi de vizualizare. • Propria sa definiţie (descrisă de un text) • Justificarea existenţei acestuia: obiectivul strategic căruia i se ataşează,

obiectivul ţintă exprimat cantitativ (numeric) şi delimitat temporal căruia îi este atribuit, eventual referinţe comparative, ca de exemplu un rezultat de benchmarking

52501600 indicatori de performanta

Documents