Universitatea Hyperion

Managementul IMM-urilor - note de curs -

Lector univ.dr. Ana-Maria Grigore

MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI

ŞI MIJLOCII

1

CAPITOLUL I

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

1.1. Premisele managementului intreprenorial A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii.

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau

mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa deosebită decurge din:

− este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea contemporană nu poate exista;

− oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; − performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări

şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său. B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai

numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane,

sunt următoarele: − generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între

55%÷95%; − oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate; − generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie; − în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,

IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă; − prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie

atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;

− realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a personalului;

2

− dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii, favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;

− reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.);

− oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“ economia după el;

− asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;

− reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;

− tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi mijlocii.

Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

3

Figura nr. 1. Premisele abordării managementului intreprenorial

C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi

contracarare este esenţială Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice

IMM-urilor: − masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune; − dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,

întreprinzătorul; − insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de

către factorii de putere din mediu; − nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari; − stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături

specifice.

Întreprinderea este componenta cea mai

importantă a economiei şi societăţii

Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile)

reprezintă eşalonul cel mai important al întreprinderilor, îndeplinind funcţii economice, tehnice şi sociale multiple

Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor este

condiţionată de apelarea la managementul intreprenorial

IMM-urile prezintă „slăbiciuni congenitale“, a căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială

Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii

piloni (actori) ai economiei de piaţă

1

5

3 4

PREMISE

2

4

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori** , ai economiei de piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei

economii rezultă din: − le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă

componentă a sistemului economic; − sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi

puternice, denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;

− exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic, imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în condiţiile accelerării vitezei schimbărilor economice;

− constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea economică şi socială a oricărei ţări1;

− au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de stat.

Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii

profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brockerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor,

concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management intreprenorial.

Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere.

** Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.

*** Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale.

1 Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.

5

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător

1.2.1. Definirea şi structura activităţii intreprenoriale Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea

activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. În continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.

În viziunea americanului Dan Myzica2, „activitatea intreprnorială este un proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:

− nu se reduce numai la o firmă mică; − nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme; − nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri; − nu se rezumă la scheme de negociere sau investire; − nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes). Profesorul Howard Stevenson3 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind

urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă, această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.

Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale

Tabelul nr. 1 Nr crt

Şcoala Trăsătură definitorie

Conţinut

Ipoteze

Abilităţi şi comporta-

mente

Situaţiile în care se manifestă

1 Personalităţilor intreprenoriale

Situează în primul plan persoanele cu performanţe intreprenoriale deosebite

Întreprinzătorul posedă o capacitate intuitivă deosebită - un al şaselea simţ -trăsături şi instincte

Dacă nu ar poseda talentul intreprenorial înnăscut, întreprinzătorul ar fi o persoană oarecare, asemănătoare majorităţii celorlalţi

Intuiţie, vigoare, energie, insistenţă şi autoapreciere ridicate

Înfiinţarea firmei

2 D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995. 3 H. Stevenson, op. cit.

6

Nr crt

Şcoala Trăsătură definitorie

Conţinut

Ipoteze

Abilităţi şi comporta-

mente

Situaţiile în care se manifestă

înnăscute oameni. 2 Caracteristi

cilor psihologice

Fondatori de organizaţii, cu capacitatea de a controla elementele implicate

Întreprinzătorii posedă valori, atitudini şi nevoi unice, care reprezintă forţa lor motrice

Persoanele se comportă potrivit valorilor pe care le au; comportamentul lor rezultă din încercările de a-şi satisface nevoile specifice

Valori personale, asumare de riscuri, nevoia de realizare, de a obţine rezultate

Înfiinţarea firmei

3 Clasică Persoane care realizează inovaţii, asumându-şi riscuri şi incertitudini asociate „dis-trugerii creative“

Comportamentul intreprenorial prezintă drept caracteristică centrală, motivarea

Pentru întreprinzători, cel mai important este să realizeze (n.n. ceva uşor) şi nu să posede

Spirit cercetător, creativitate şi capacitate de a inova

Înfiinţarea firmei şi primele faze ale dezvoltării

4 Managerială oportunităţii economice, capacitatea de a-şi asuma şi dirija riscuri, pe bază de abilităţi comunicaţionale şi motivaţionale

Întreprinzătorii sunt organizatori ai activităţilor economice, ei pot să organizeze, să posede şi să dirijeze şi să-şi asume riscuri

Întreprinzătorii pot fi formaţi şi să se dezvolte în domeniul managementului

Organizare a domeniilor, capitalizare a firmei şi bugetare a afacerii

Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei

5 Leadershipului

„Arhitect social“ axat pe promovarea şi protecţia valorilor

Întreprinzători sunt leaderi de persoane, având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile oamenilor

Întreprinzătorul nu-şi poate realiza scopurile de unul singur, întrucât depinde de alţii

Abilităţi de motivare şi direcţionarea altor persoane

Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei

7

Nr crt

Şcoala Trăsătură definitorie

Conţinut

Ipoteze

Abilităţi şi comporta-

mente

Situaţiile în care se manifestă

6 Intraprenorială

Persoane care se reunesc în cadrul unei organizaţii pentru a promova inovarea

Valorificarea abilităţilor în cadrul unei organizaţii complexe, prin dezvoltarea de unităţi autonome, care creează piaţă şi amplifică servicii

Organizaţiile, pentru a supravieţui, trebuie să se adapteze, activităţile intreprenoriale reconstruind firma şi managerii (n.n. sau specialiştii) transformându-se în întreprinzători

Abilităţi de sesizare a oportunităţi-lor şi de eficientizare a deciziilor

Fazele de maturitate şi de „schimbare“ ale firmei

În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial care

prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 2.

Figura nr. 2. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial

Este un act de voinţă

umană

Rezultatul intreprenorial depinde de numeroase variabile

Se produce la nivelul

unei firme

Implică numeroase

variabile

Implică o schimbare

de stare a organizaţiei

Reprezintă

un demers unic

Determină

discontinuităţi în procese

Este un proces dinamic

Este un proces holistic

Caracteristici

1

29

38

47

56

8

1.2.2. Principalele variabile intreprenoriale Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt

determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura economică a ţării respective.

Figura nr. 3. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod

firesc, varibilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele se manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau

Interne

Variabile Externe

Caracteristicile şi funcţionalitatea

sistemului economic

Cultura economică naţională

Piaţa accesată

Mărimea firmei

Natura organizaţiei

Personalitatea şi pregătirea

întreprinzătorului

Cultura persoanelor

implicate şi a organizaţiei Caracteristicile

şi gradul de implicare

ale stakeholderilor

9

defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executanţi, sindicate etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către întreprinzător.

Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul, prin spiritul său intreprenorial. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere intreprenorial.

1.2.3. Revoluţia intreprenorială În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ce

în ce mai important, condiţionând într-o proporţie sporită performanţele economice. Numeroşi specialişti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciază că în

prezent se manifestă pe plan mondial o revoluţie intreprenorială, fiind un element major al noului tip de economie care se prefigurează.

Argumente in acest sens: - întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic, care în ultimii ani înregistrează un ritm şi o sferă de cuprindere net superioare, generând concomitent performanţe economice inedite, dar şi şocuri socio-economice apreciabile pentru o bună parte a populaţiei; − întreprinzătorii sunt promotorii schimbării, esenţa progresului în toate domeniile

de activitate, care tinde să se accelereze; − ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor intreprenoriale a crescut foarte mult

şi implicit, impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor, aşa cum demonstrează experienţa intreprenorială a numeroase ţări4 . Întreprinzătorii din Uniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.

Sursele revoluţiei intreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa cum se

poate vedea şi din figura nr. 4.

4 Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,

1998, capitolele 3-5

10

Figura nr. 4. Sursele revoluţiei intreprenoriale Fără a insista, pentru că, în general, se cunoaşte în ce constau aceste schimbări,

punctăm numai relaţia lor cu revoluţia intreprenorială. Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate,

generează concomitent oportunităţi de afaceri şi „constrângeri“ afacerilor existente. De regulă, aceasta se reflectă în declanşarea acţiunii intreprenoriale, mai ales de întreprinzători cu pregătire de bază tehnică.

Schimbările economice, cele mai importante se referă la: a) trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată, de tip

informaţional; b) trecerea de la o economie centralizată, de comandă, la o economie de piaţă (într-

o treime din mapamond descentralizată); c) internaţionalizarea activităţilor economice. În aceste condiţii, apar numeroase

oportunităţi economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a schimba conceperea şi operaţionalizarea activităţilor economice.

Schimbările sociale, foarte diverse şi ele, au drept conţinut principal o relativă diminuarea a discrepanţelor sociale, pe fondul intelectualizării creascânde a populaţiei şi a creşterii standardului de viaţă, o dezvoltarea fără precedent, de neimaginat cu câteva decenii în urmă, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesităţilor şi preferinţelor se amplifică şi se modifică în ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenţioşi şi dinamici şi deci, o cerere pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă la activităţile intreprenoriale.

Schimbările politice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazată pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată şi în cadrul acesteia din urmă, diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitive şi negative. Democratizării crescânde, promovată prin doctrinele economice şi

Schimbările sociale

Schimbările economice

Schimbările psihologice

Schimbările tehnice

Schimbările politice

Sursele revoluţiei

intreprenoriale

11

modalităţile diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiri în diverse proporţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact direct în plan intreprenorial.

Schimbările psihologice au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor, de revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil mai educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios, mai receptiv la nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică oportunităţi sporite ca urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi, concomitent, participanţi mai eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de manageri sau executanţi.

Toate aceste schimbări, succint punctate, conferă activităţilor intreprenoriale accentuate dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea ce specialiştii denumesc revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă conţinutul, impactul şi - îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şi economici, să se valorifice multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care, dacă sunt neglijate, constituie tot atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economie şi populaţie. 1.3. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor

1.3.1. Evoluţia conceptului de întreprinzător în literatura economică

Termenul de întreprinzător se pare că a fost introdus de Richard Cantillon

(1697-1734), un economist şi om de afaceri irlandez cu descendenţă franceză. Pentru Cantillon componenta centrală a definirii intreprenoriatului gravitează în jurul asumării riscului. El descrie întreprinzătorul ca un neguţător care-şi riscă propriul capital. Din zilele lui Cantillon şi până astăzi activitatea intreprenorială a fost asociată cu asumarea riscului. Jean Baptiste Say (1767-1832) a fost al doilea autor interesat de intreprenoriat şi care a adus o contribuţie semnificativă şcolii de gândire intreprenorială. Întreprinzătorul lui Say îşi dedică timpul, talentul şi resursele în direcţia producerii, distribuirii şi consumului de bunuri şi servicii. Ca urmare, surplusul de venit al unei firme, transformat în răsplata intreprenorului, poate şi trebuie să fie foarte ridicat. Termenul a fost utilizat mai des după ce John Stuart Mill l-a făcut cunoscut în opera sa clasică, din 1848, „Principiile Economiei Politice”, dar apoi a dispărut din literatura economică, pe la sfârşitul secolului al XIX-lea. Motivul este simplu, spune Mark Casson5. Economiştii, în modelele lor matematice despre activitatea şi comportamentele economice, au început să folosească presupunerea simplificatoare cum că toţi oamenii dintr-o economie ar avea acces perfect la informaţie. Aceasta nu mai lasă nici un rol întreprinzătorului. Din fericire, economiştii au renunţat din ce în ce mai mult, în ultimii ani, la această ipoteză.

5 M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics,

www.econlib.org/library

12

Progresul pe care l-am făcut în înţelegerea intreprenoriatului datorează mult economistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat o abordare diferită, subliniind rolul inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o persoană capabilă să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes.

Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care realizează „noi combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter a prezentat o viziune eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şi dorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se dovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”.

În viziunea lui Schumpeter, întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor noi ramuri, care, în schimb, determină apariţia unor schimbări structurale majore în economie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit „distrugere creatoare”. Pe măsură ce noile ramuri concurează cu cele deja existente pentru forţa de muncă, materiale şi bunuri de investiţie, ele cresc preţul acestor resurse. Ramurile vechi nu pot avea costuri ridicate, deoarece cererea se orientează către noile produse. Pe măsură ce ramurile învechite sunt în declin, cele noi sunt în expansiune deoarece imitatorii, care au aşteptări optimiste în privinţa profitului, datorită succesului iniţial al inovatorului, continuă să investească. În cele din urmă, supracapacitatea reduce profiturile şi stopează investiţiile. Economia intră în depresiune şi inovaţia încetează. Totuşi, invenţiile continuă şi în cele din urmă există un stoc suficient de invenţii neexploatate care să încurajeze întreprinzătorii să reînceapă procesul inovator. În acest mod, Schumpeter a folosit spiritul întreprinzător pentru a explica schimbările structurale, creşterea economică şi ciclurile economice, utilizând o combinaţie de idei economice şi psihologice.

1.3.2.Accepţiunea conceptului de întreprinzător Încă din timpul primelor scrieri despre intreprenoriat, nu a existat un acord

asupra unei definiţii asupra conceptului. În anumite feluri, întreprinzătorul i-a intrigat pe cercetătorii în ştiinţe sociale, în acelaşi mod în care particulele elementare i-au provocat pe fizicieni6. Efectul e observat, dar lucrul în sine e efemer şi invizibil. Ca şi fizicienii care studiază urmele acţiunii particulelor pe ecranul microscopului electronic, cercetătorii fenomenului intreprenorial au examinat activitatea economică ce rezultă din intreprenoriat: noi întreprinderi şi noi locuri de muncă, noi produse inventate şi noi servicii oferite. Dar când vine vorba să se precizeze ce a creat aceste fenomene, puţini experţi cad de acord.

* J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriacă, a crescut în mijlocul unei familii care

deţinea o fabrică de textile şi era deja familiarizat cu afacerile în momentul când a intrat la Universitatea din Viena să studieze economia şi dreptul. Schumpeter a părăsit Europa în 1932 în conjunctura care se crease cu Hitler şi a fost profesor la Harvard până în 1949. Se apreciază că a fost un gigant în istoria gândirii economice.

6 E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p.1.

13

Popularitatea intreprenoriatului a prilejuit un potop de lucrări despre subiect afirmă Robert W. Hornaday7. Hisrich (1988), Sexton (1988), Brockhaus (1988), şi Wortman (1986) au subliniat că nu există o definiţie acceptată a termenilor întreprinzător şi intreprenoriat. Autori consacraţi vin cu definiţii de manual ale diverselor căi de a privi intreprenoriatul. Lipsa de consens asupra tipurilor de activităţi care pot fi considerate intreprenoriale validează orice efort de cercetare, empiric sau teoretic, este de părere acelaşi autor menţionat anterior.

Gartner (1990) a încercat să rezolve confuzia printr-un studiu Delphi elaborat, uzând de 44 de definiţii ale intreprenoriatului, alese de la 44 de specialişti şi identificând 90 de „atribute” intreprenoriale. După două runde Delphi cu 34 de respondenţi, Gartner a afirmat 8 „teme” emergente după prelucrarea rezultatelor folosind analiza factorială. Într-un final, totuşi, Gartner a acceptat că datele sale confirmă că nu există un acord asupra definirii intreprenoriatului. A concluzionat că scriitorii şi cercetătorii trebuie să continue să încerce să facă explicit ceea ce înţelegem când vorbim despre intreprenoriat. Cu alte cuvinte, oricine poate folosi termenul în orice fel, atâta vreme cât poate furniza un tip de definiţie.

Louis Jacques Filion8 afirmă că oamenii care lucrează în domeniul intreprenoriatului sunt convinşi că există o mare confuzie în jurul definiţiei întreprinzătorului. Noi preferăm termenul „diferenţă”. Cercetătorii tind să perceapă şi definească întreprinzătorul folosind premisele propriilor discipline. Plecând de la această ipoteză, confuzia nu este probabil aşa de mare cum cred unii, pentru că similarităţile în perceparea întreprinzătorului apar în interiorul fiecărei discipline. De exemplu, spune Filion, economiştii au asociat intreprenorul cu inovaţia, în timp ce behavioriştii s-au concentrat asupra caracteristicilor creative şi intuitive ale întreprinzătorului.

C. Kevin9 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion10 .

7 R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, Journal of

Small Business Management, vol. 30, 1992. 8 J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology, www.usasbe.org/knowledge

9 C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31. 10 L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr.

9702, aprilie, 1997.

14

„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului

Tabelul nr. 2 Nr. crt.

Accepţiuni

1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill, Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).

2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou, Mises).

3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole, Kirzner, Schultz).

5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter). 6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger). 7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller, Sombart, Weber, Clark, Schumpeter 8 Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou). 9 Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)

10 Un contractant (Bertham). 11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner) 12 O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,

Kink) 13 O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări: − eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare; − majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe

accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională; − unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun

caz discutabile; − se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat

întreprinzătorii şi fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes).

După cum arată cunoscutul specialist canadian Jean Marie Toulouse11:

„întreprinzătorul este o persoană care creează o nouă întreprindere”. Deci întreprinzătorul este un creator de activităţi, în opoziţie cu managerul clasic, care se ocupă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente.

11 J.M. Toulouse, Definition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship in Quebec,

Fideles, Montreal, 1997, (citat după O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 81).

15

Howard Stevenson12, „gurul” fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard, defineşte întreprinzătorul foarte sintetic, astfel: „asumator de riscuri, fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental”.

O definiţie clasică este dată de Timmons13: „Intreprenoriatul constă în procesul de a crea sau a observa o oportunitate şi de a o fructifica indiferent de resursele controlate în acel moment.”

J.A. Schumpeter14 subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când realizează „combinaţii noi” în producţie. „Realizarea de combinaţii noi o numim întreprindere, iar pe indivizii a căror funcţie este să le realizeze îi numim întreprinzători”. Întreprinzătorul nu trebuie să fie neapărat un inventator. „Realizarea unei îmbunătăţiri este o sarcină complet diferită de inventarea ei, una suplimentară, care cere cu totul alte aptitudini”. Inovaţiile pe care trebuie să le realizeze întreprinzătorii nu este obligatoriu să fie invenţii.

McDaniel15 subliniază faptul că nu toţi managerii sau proprietarii unei afaceri sunt întreprinzători, deoarece aceştia pot să conducă o afacere fără să încerce moduri noi de „a face afaceri”. Astfel, întreprinzătorii sunt evidenţiaţi ca fiind un grup, tocmai prin încercarea unor idei noi sau a unor metode noi de producţie. Persoanele care deţin propria companie îşi pot asuma riscuri, dar nu inovează neapărat. Ceea ce constituie instrumentul spiritului intreprenorial este inovaţia plus fructificarea oportunităţii.

O. Nicolescu16 este de părere că „întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi, implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.”

Din definiţiile prezentate, rezultă clar opinia că întreprinzătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea faţă de risc. Structura psihologică pe care aceştia o posedă le permite asumarea de riscuri majore.

După ce am prezentat abordarea academică a intreprenoriatului, considerăm oportun să prezentăm modul cum percep întreprinzătorii de succes sau autorii de cărţi adresate acestora, fenomenul intreprenorial.

Peter I. Hupalo17, autorul cărţii „Thinking Like an Entrepreneur”, realizează o astfel de trecere în revistă a câtorva experţi în probleme legate de IMM-uri care au definit termenul „întreprinzător”.

Bob Reiss, întreprinzător de succes şi autor de cărţi în domeniu, spune: „Activitatea intreprenorială este recunoaşterea oportunităţii şi valorificarea ei, neţinând seama de resursele pe care le controlezi în acel moment cu încrederea că poţi reuşi, cu

12 citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, 2001. 13 J.A., Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 4th edition, Irwin Press, 1994, p.7.

14 J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Oxford University Press, New York, 1961, (citat după C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p. 17). 15 B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal 2000, April, 37:2, p. 227-235.

16 O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001. 17 P.I. Hupalo, Entrepreneur: What’s In a Definition, www.thinkinglike.com

16

flexibilitatea de a schimba direcţia când e necesar şi cu voinţa de a te ridica de jos dacă ai fost trântit”. Un factor cheie în definiţia lui Reiss: atacarea oportunităţii făcând abstracţie de resursele sub control. Câţi nu afirmă că le-ar plăcea să pornească o afacere, dar nu au banii de start. Nici mulţi din cei mai mari întreprinzători nu i-au avut. Întreprinzătorii de succces nu încep bogaţi şi celebri; ei termină bogaţi şi celebri.

Linda Prinson, autoare a mai multor materiale pentru SBA*, despre cum să scrii un plan de afaceri, şi creatorul unui soft despre planul de afaceri spune: „totdeauna am gândit întreprinzătorul ca fiind persoana care porneşte o afacere pentru a urma o viziune, pentru a face bani şi a fi propriul stăpân (financiar şi spiritual). Riscul este inerent. Prin urmare, cred că o cheie esenţială a succesului este ca întreprinzătorul să fie antrenat în a-şi asuma riscul. Prinson continuă: „cred că este o admiraţie generală pentru întreprinzătorul care se aruncă cu curaj în flăcări, sperând să nu se ardă. Dacă reuşeşte, este modelul nostru strălucitor de cine am dori să fim. Dacă eşuează, dăm din umeri şi nu compătimim pleiada de angajaţi, clienţi, furnizori, asociaţi care s-au ars în proces.”

Unul din punctele pe care le atinge Prinson este acela că întreprinzătorul vrea să fie singurul stăpân al sorţii sale şi vede că nu poate face asta decât în propria lui afacere. Pentru că, de regulă, întreprinzătorii fac ceea ce vor, sau în orice caz, ceea ce simt că le dă control asupra viitorului. Le place să-şi stabilească propria lor direcţie. Mulţi întreprinzători cred ca având o afacere oferă de departe mai multă securitate decât fiind angajat. Paradoxal, unii consideră că a fi angajat e mai riscant decât a fi întreprinzător. Legat de risc, autoarea este de părere că persoanele care controlează riscul şi devin profesionişti ai riscului vor câştiga cursa. Prinson reaminteşte că întreprinzătorii, pe lângă responsabilitatea pe care o au faţă de ei inşişi şi de familie, au o anumită răspundere faţă de clienţi, furnizori şi asociaţi.

Gillian Murphy, directorul de la San Joaquin Delta College Small Business Development Center, spune: „Un întreprinzător nu e static, e fluid… caută neîncetat oportunităţi şi/ sau diferite metode de operare. Când mă gândesc la spiritul intreprenorial îmi vine în minte o persoană care face orice să reuşească.” Murphy arată şi importanţa creativităţii în a găsi resurse. Întreprinzătorii sunt capabili să propună idei deosebite potenţialilor parteneri şi să negocieze „deal-uri” neconvenţionale pentru a obţine ceea ce doresc.

Referitor la aceste aspecte Michael Gerber18 afirmă: «Personalitatea întreprinzătoare transformă cea mai obişnuită situaţie într-o ocazie excepţională. Întreprinzătorul este vizionarul care se află în noi. Visătorul. Energia care se găseşte în spatele fiecărei activităţi umane. Imaginaţia care aprinde focul viitorului. Catalizatorul pentru schimbare. Întreprinzătorul trăieşte în viitor, niciodată nu se uită în urmă şi rareori ia în seamă prezentul. El este cel mai fericit om de pe lume când este lăsat să construiască liber imagini pentru „ce ar fi dacă” sau „ce ar fi când”… Întreprinzătorul este un inovator, un mare strateg, creatorul a noi metode de a intra pe piaţă sau a noi pieţe, gigantul care schimbă lumea ca Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson de la IBM şi Ray Kroc de la McDonald`s.

Având în vedere necesitatea sa de schimbare, întreprinzătorul creează multă dezordine în jurul său, care este în mod previzibil incomodă pentru cei înregimentaţi în proiectele sale. Drept rezultat, constată deseori că se distanţează rapid de ceilalţi. Cu cât

* SBA-Small Business Administration (Administraţia Federală a IMM-urilor din SUA) 18 M. Gerber, Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 26-27.

17

o ia mai mult înaintea celorlalţi, cu atât trebuie să facă un efort mai mare pentru a-i trage după el.

Aceasta devine imaginea despre lume a unui întreprinzător: o lume alcătuită atât dintr-o supra-abundenţă de ocazii, cât şi dintr-o mulţime de indivizi „târâie-picioare”… Pentru întreprinzător cei mai mulţi oameni reprezintă probleme care stau în calea visului său.»

Problema definiţiei intreprenoriatului este una centrală, atât în lucrările cu caracter teoretic, cât şi în abordarea empirică.

1.3.3. Caracteristicile întreprinzătorilor În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare

atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt cele inserate în tabelul nr. 319 .

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite

întreprinzătorilor în abordările behavioriste Tabelul nr. 3

Nr. crt.

Caracteristici comportamentale

Suport psihologic

1 Inovatori Nevoia de a realiza 2 Leaderi Conştiinţa de sine 3 Asumatori de riscuri moderate Încrederea în sine 4 Independenţă Implicare pe termen lung 5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine 6 Energici Plini de iniţiativă 7 Tenaci Disponibilitate pentru învăţare 8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor 9 Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane 10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă 11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni 12 Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de

succes. Specialistul american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat, încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane.

Un alt profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley20 , formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de precedentele. Acestea sunt:

19 J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997 20 J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.

18

− motivare personală puternică; − capacitate de a rezolva probleme; − cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune

intreprenoriale; − perseverenţă în realizarea obiectivelor; − implicare activă în activităţile organizaţiei; − polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate; − capacitate comunicaţională pronunţată; − responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor; − provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial; − asumator de riscuri bine calculate.

12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion21 , care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial. Aceste caracteristici sunt:

− dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model intreprenorial în tinereţe;

− experienţă în afaceri; − capacitatea de a se diferenţia de alţii; − intuiţie; − implicare; − hărnicie; − viziune realistă; − leadership; − capacitate moderată de a construi relaţii umane; − controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său; − însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele. O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a

caracteristicilor întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:

− să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba; − să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba; − să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să

aibă răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate. Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:

invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate, perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.

1.3.4. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un

întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri22 pe care le realizează concomitent.

21 L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de

reserche nr. 900401, aprilie, 1994. 22 În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.

19

De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

Figura nr. 5. Rolurile întreprinzătorului Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni

majore, reflectate sintetic în figura urmatoare.

Investitor

Inventator Proprietar

Executant Manager

ROLURI

20

Figura nr. 6. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii

generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă, determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor.

În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială actuală. 1.3.5 Tipologia întreprinzătorilor

Conform lui Westhead (2001), multe cercetări eşuează în a aprecia diversitatea întreprinzătorilor şi a organizaţiilor. Doar câteva studii s-au concentrat asupra „tipului de organizaţie” şi „tipului de întreprinzător” care pot influenţa performanţele firmei (Birley si Westhead, 1990; Westhead, 1995). Lucrarea nu face cercetări asupra aspectului relaţional dintre tipul de întreprinzător şi performanţele organizaţiei. În loc să facă acest lucru, conştientizează faptul că relaţia pare să existe şi să aibă influenţă asupra comportamentului întreprinzătorului şi a deciziilor acestuia.

Acţională

Psihologică Creativă

Financiară

Induce schimbarea

Realizează schimbarea

Inovează tehnic,

comercial, financiar, managerial, uman

Încredere în sine, luptător, rezistent la

efort şi presiuni, încredere în viitor

Riscă propriile resurse

Atrage resursele

altora

DIMENSIUNI

21

Westhead şi Wright (1998) împart întreprinzătorii în trei categorii: novicele; întreprinzătorul în serie, întreprinzătorul „de portofoliu”. La baza acestei clasificări se află criteriul: experienţa şi implicarea anterioară în afaceri.

1. Novicele – indivizi neexperimenţati fără posesie anterioară, care deţin părţi sociale într-o firmă activă.

2. Întreprinzătorul „în serie” deţine părţi sociale într-o firmă, având în trecut părţi similare pe care le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis.

3. Întreprinzătorul de „portofoliu” deţine simultan părţi sociale în două sau mai multe firme active.

În mod similar, Rosa şi Scott (1999, citat în Chell, 2001) fac deosebire între întreprinzătorii de portofoliu, în serie şi unici, ceea ce sugerează că există tipuri diferite de întreprinzători. Gartner (2001) utilizează un termen alternativ pentru novice: întreprinzătorul „abia născut”.

Studiul lui Rogoff şi Lee23 porneşte analiza de la originea firmei şi investighează efectul diferitelor origini asupra modului de desfăşurare a afacerii. Astfel au rezultat trei tipuri distincte de întreprinzători*, având drept criteriu de delimitare condiţiile existente la pornirea afacerii:

Creatorii. Creatorii sunt definiţi ca aceia care au iniţiat o afacere cu visul de a crea un produs sau serviciu nou. Creatorii se consideră adevăraţii întreprinzători, pe deplin satisfăcuţi de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt motivaţi de recompense financiare, nici nu consideră că activitatea lor comportă riscuri mari, datorită credinţei în viziunea lor, îşi folosesc abilităţile şi îşi aduc contribuţia în societate.

Moştenitorii. Acest grup îi include pe aceia care au moştenit o afacere de la un membru al familiei sau care intră în afaceri printr-o conexiune familială. Deoarece nu au fondat compania pe care o conduc în prezent, obţin un punctaj mai mic decât celelalte grupuri în ceea ce priveşte obiectivele noii afaceri şi crearea de noi produse. De obicei, ei sunt mai puţin orientaţi spre creştere şi mai puţin hotărâţi să aducă o contribuţie în societate. Punctajul obţinut de ei la obiectivul câştigării banilor a fost cel mai mare.

Administratorii. Sunt aceia care cumpără o afacere sau o franciză, motivaţi de obiective financiare, lipsa altor opţiuni sau de dorinţa de a minimiza riscul, alegând formula cumpărării unei afaceri deja testate. Punctajul lor în ce priveşte cunoaşterea este ridicat deoarece au o orientare fundamentală spre activitate. Fiind în acelaşi timp înclinaţi spre creştere, ei sunt satisfăcuţi de afacerea lor şi se consideră adevăraţi întreprinzători. În general, obiectivul lor

23 E.G. Rogoff, Myung-Soo Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types

of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, Number 2, Fall 1996, p. 5.

*Studiul a fost efectuat pe un eşantion de 231 subiecţi, cărora li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de şapte afirmaţii pe cea care descria cel mai bine modul în care au ajuns proprietari de afaceri. Au rezultat trei grupuri, iar existenţa diferenţelor în cele trei grupuri a fost analizată prin prisma obiectivelor, atitudinii, cunoştinţelor şi caracteristicilor demografice*.

22

principal nu este acela de a-şi aduce contribuţia în societate, nici acela de a crea un nou produs.

O altă clasificare aparţine specialistului american John Miner24 care identifică patru tipuri de întreprinzători, ţinând seama de caracteristicile psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia:

1. Întreprinzătorul performant personal alocă foarte mult timp afacerii; crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face; încearcă să înveţe cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează; apelează la tehnici de planificare; manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului; posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurcă bine în condiţii de criză.

2. Întreprinzătorul „supervânzător” este permanent preocupat să vândă; se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde; nu renunţă niciodată să vândă; apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

3. Întreprinzătorul-manager posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile; îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o

firmă de dimensiuni cât mai mari; alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere

produsele firmei sale; încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul

companiei; pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi pe

construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei. 4. Întreprinzătorul expert, generator de idei

posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert; deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei; acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a

finaliza noua idee; îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă.

Burton W. Folsom jr. face distincţia între „întreprinzătorul politic”, care urmăreşte profitul folosind influenţa politică pentru a obţine favoruri şi aranjamente cu guvernul, şi „întreprinzătorul de piaţă” care urmăreşte profitul fără să utilizeze influenţa politică.

24 J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în

Organizational Dynamics, nr. 4, 1997 (citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, p. 58-59).

23

Împărtăşim părerea acestuia din urmă, cu privire la distincţia care trebuie facută între cele două categorii de întreprinzători, cu atât mai mult cu cât la noi în ţară, „întreprinzătorul politic” a făcut un mare deserviciu perceperii intreprenoriatului în general.

1.3.6 Întreprinzători şi manageri Michael Gerber25 în „Mitul Întreprinzătorului” face următoarea paralelă:

Personalitatea managerială este pragmatică. Fără manager nu ar exista planificare, ordine sau previzibilitate.

În timp ce întreprinzătorul trăieşte în viitor, managerul trăieşte în trecut. În timp ce întreprinzătorul trăieşte să deţină controlul , managerul tânjeşte

după ordine. În timp ce întreprinzătorul înfloreşte în mijlocul schimbării, managerul se

agaţă obsesiv de starea prezentă. În timp ce întreprinzătorul vede întotdeauna şansa din fiecare eveniment,

managerul vede întotdeauna problemele care pot apărea. Managerul îşi construieşte o casă şi apoi trăieşte în ea pentru totdeauna. Întreprinzătorul îşi construieşte o casă şi, în momentul în care a terminat-o,

începe să facă planuri pentru următoarea. Întreprinzătorul creează lucruri, iar managerul le pune în ordine. Managerul este cel care vine pe urmele întreprinzătorului pentru a face

curăţenie. Dar fără întreprinzător n-ar exista mizerie de curăţat. Fără manager nu ar exista afaceri şi societate. Fără întreprinzător nu ar exista

progres. Tensiunea dintre viziunea întreprinzătorului şi pragmatismul managerului

este cea care creează sinteza din care se nasc toate operele mari. Iniţierea unei afaceri este în mod clar o activitate complexă. Ea presupune un

simţ de previziune deosebit referitor la toate aspectele legate de afacere. În plus, ea cere o anumită atitudine cu privire la activitatea managerială. Aceasta derivă din rolul şi responsabilităţile unice pe care întreprinzătorul le are. Dacă un manager are doar responsabilitatea unui anumit aspect legat de o funcţie specifică, întreprinzătorul este responsabil pentru întreaga afacere26.

Întreprinzătorul se deosebeşte de manager şi din punctul de vedere al comportamentului în practicile de afaceri. Acestea diferă în toate sferele de activitate ale afacerii. Howard Stevenson27 a realizat o analiză comparativă între întreprinzător şi managerul clasic din patru puncte de vedere – orientarea strategică, abordarea oportunităţilor, alocarea resurselor şi controlul resurselor – pe care le consideră semnificative.

Orientarea strategică. Întreprinzătorul pune accent pe exploatarea

oportunităţilor disponibile în mediul de afaceri, fără a fi constrâns de disponibilitatea resurselor. Managerul, deşi recunoaşte necesitatea

25 M. Gerber, Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 28. 26 C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti, 2003, p. 34. 27 adaptat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura

Economică, 2001.

24

fructificării oportunităţilor, se concentrează în primul rând pe modul de utilizare a resurselor disponibile şi pe care le poate controla.

Abordarea oportunităţilor. Întreprinzătorul doreşte să profite foarte rapid de oportunitatea apărută, pe termen scurt, într-un mod aproape revoluţionar, ceea ce determină aprecierea că şi-ar asuma riscuri exagerate. Managerul se angajează în oportunităţi de lungă durată, într-un ritm mai lent, evolutiv, dar care poate părea staţionar.

Alocarea resurselor. Întreprinzătorii se angajează într-un proces multifazic de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare fază. Ei încearcă să maximizeze valoarea creată, prin minimizarea volumului de resurse implicat, desigur, cu preţul asumării unui risc mai mare. Orientarea intreprenorială cere să se facă un pic mai mult, cu un pic mai puţin. Managerii se concentrează pe utilizarea într-o singură fază a resurselor, cu un grad ridicat de implicare şi numai după o evaluare detaliată, evident pentru reducerea riscului personal.

Controlul resurselor. Întreprinzătorul este adeptul folosirii resurselor altora, îndeosebi prin închiriere şi împrumut. Managerul doreşte, în schimb, să deţină proprietatea şi controlul resurselor.

Merriam – Webster Dictionary28 defineşte întreprinzătorul ca „o persoană

care organizează, conduce şi îşi asumă riscul unei afaceri sau întreprinderi” şi managerul ca: a) o persoană care administrează o afacere sau b) o persoană a cărei activitate sau profesie e managementul.” Aşa cum se poate vedea, cele două definiţii au consistente zone de suprapunere. În general, întreprinzătorii sunt aceia care au idei grozave şi excelează în a iniţia şi a construi, dar trebuie să ţină seama, că vine un moment în existenţa afacerii când întreprinzătorul are nevoie de un manager profesionist pentru a da afacerii stabilitate şi a putea determina creşterea la nivelul următor.

În contextul specific românesc, întâlnim cel mai adesea întreprinzătorul-manager, o persoană – iniţiatorul afacerii – care îndeplineşte ambele roluri, aşa cum poate. Situaţia are un caracter obiectiv, în cele din urmă; întreprinzătorul, cuplat puternic la bunul mers al afacerii sale, face eforturi peste forţele sale, pentru că nu riscă împărţirea responsabilităţilor într-un mediu cu o ofertă extrem de săracă de manageri profesionişti.

Lucrurile se vor schimba în viitor, în mod natural, prin perceperea tot mai extinsă a acestei nevoi acute şi compensarea ei.

28 www.m-w.com/dictionary

25

1.4. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial 1.4.1. Definirea IMM-urilor

Delimitarea întreprinderilor mici şi mijlocii în peisajul economic a constituit,

în decursul timpului, un subiect dificil şi controversat. Nu există o definiţie unanim acceptată pe plan internaţional. Un studiu* efectuat de Institutul Tehnologic din Massachusetts a identificat peste 50 de variante în încercarea de a le defini.

Criteriile ce stau la baza diverselor definiţii date IMM-urilor sunt de natură cantitativă sau calitativă. Criteriile cantitative au în vedere numărul de salariaţi, volumul producţiei, capacitatea de producţie, cifra de afaceri, capitalul social, cota de piaţă. Fiecare din aceste criterii prezintă limitele sale. Astfel, cifra de afaceri permite realizarea unor analize comparative care vizează întreprinderi din aceeaşi ramură, evaluarea capitalului necesită calcule de actualizare, volumul producţiei este strâns legat de natura activităţii, iar capacitatea de producţie reprezintă un criteriu aplicabil firmelor ce dispun de condiţii asemănătoare de combinare a factorilor de producţie. Criteriul numărului de salariaţi nu este nici el suficient de riguros, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor de profil ale activităţii, de grad de înzestrare tehnică, informatizare etc. – celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei, şi în special cele de natură economică – cifra de afaceri, capital social, profit – pot fi sensibil diferite29.

Criteriile calitative oferă o perspectivă mai largă de analiză a întreprinderilor mici şi mijlocii, care cuprinde influenţele sectorului de activitate, ale tehnologiei utilizate, ale modului de integrare în mediul economic, precum şi ale concepţiilor organizatorice şi manageriale.

Până în luna ianuarie 1996* întreprinderile mici şi mijlocii erau considerate acele întreprinderi al căror număr total al angajaţilor este sub 500 de persoane, cu următoarele subdiviziuni: microîntreprinderi (1-9 salariaţi), întreprinderi mici (10-99 salariaţi), întreprinderi mijlocii (100-499 salariaţi).

Tipul de definire stabilit, strict, pe un singur criteriu – numărul de persoane angajate în întreprinderi – a determinat încetarea utilizării ei în statisticile actuale ale Uniunii Europene.

În anul 199630, Comisia Europeană stabileşte o nouă definire a întreprinderilor mici şi mijlocii, bazată pe patru criterii cantitative:

a) Numărul total al angajaţilor întreprinderii; b) Volumul anual al cifrei de afaceri; c) Totalul activului bilanţului întreprinderii; d) Gradul de independenţă a întreprinderii sau dreptul de proprietate asupra

acesteia.

* Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări. 29 O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte, metode, aplicaţii,

studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2001. * Criteriu utilizat în cadrul statisticilor Uniunii Europene, EUROSTAT. 30 Propunerea Comisiei Europene din 3 aprilie 1996 referitoare la definirea întreprinderilor

mici şi mijlocii (96/280/CE), publicată în Monitorul Oficial al Comunităţii Europene din 30 aprilie 1996.

26

Potrivit acestora, o întreprindere este considerată ca având o dimensiune mică sau mijlocie atunci când numărul total al angajaţilor săi este mai mic de 250 de persoane. Comisia Europeană precizează că o întreprindere poate fi considerată realmente mijlocie atunci când îndeplineşte simultan următoarele condiţii: numărul salariaţilor săi este mai mare de 49 şi mai mic de 250; volumul anual al cifrei de afaceri nu depăşeşte 40 mil. de euro sau totalul activului bilanţului nu este mai mare de 27 milioane de euro. Întreprinderile mici sunt considerate acele întreprinderi care au mai puţin de 50 de angajaţi şi un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al căror total al activului bilanţului nu depaşeşte 5 milioane de euro. Întreprinderile foarte mici sau microîntreprinderile sunt definte ca fiind acelea care au mai puţin de 10 angajaţi.

Alături de acestea, trebuie luat în considerare şi un alt criteriu fundamental, respectiv forma şi modalitatea de distribuire a proprietăţii în cadrul întreprinderii (criteriul de independenţă faţă de întreprinderile mari). Astfel, este necesar ca participarea unei întreprinderi mari la proprietatea unei întreprinderi mici sau mijlocii să fie de cel mult 25% din capitalul social. Acest criteriu permite diferenţierea acelor întreprinderi care sunt realmente mici şi mijlocii de cele care reprezintă părţi ale marilor întreprinderi.

Având în vedere că atât volumul cifrei de afaceri, cât şi cuantumul total al bilanţului nu sunt definite unitar în toate ţarile, aceste două criterii pot crea dificultăţi mari clasificării întreprinderilor.

Pe 6 mai 2003 Comisia Europeană a adoptat o recomandare referitoare la definirea IMM-urilor, care a intrat în vigoare începând cu 1 ianuarie 200531. Noua definiţie lasă pragurile numărului de angajaţi nemodificat. Totuşi, pragurile financiare au fost mărite pentru a se lua în considerare inflaţia şi creşterea productivităţii. Noile praguri sunt urmatoarele (cu cifrele pentru anul 1996 în paranteză).

Definirea IMM-urilor de la 1 ianuarie 2005

Tabelul 1 Categoria

întreprinderii Cifra de afaceri Bilanţul total

Întreprinderile medii <50 mil.Eu (40 mil)

<43mil.Eu (27 mil)

Întreprinderi mici <10 mil.Eu (7 mil) <10mil.Eu (5mil)

Microîntreprinderi <2 mil. <1mil. Sursa: www. europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

Această modernizare a definiţiei IMM-urilor va avea impact asupra

investiţiilor şi inovaţiilor, intreprenoriatului şi creşterii economice. Erkki Liikanen, fostul comisar al Uniunii Europene responsabil cu politica

pentru întreprinderi, afirmă: „Întreprinderile mici şi mijlocii formează coloana vertebrală a economiei europene. Ele sunt cheia spiritului intreprenorial şi al inovatiei în UE şi, astfel, sunt esenţiale pentru asigurarea competitivităţii UE. O definire corectă

31 www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition

27

a IMM facilitează identificarea nevoilor acestora şi dezvoltarea unor politici eficiente pentru a compensa problemele specifice legate de mărimea mică a acestora”.32

Definiţia UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este diferită de cea dată în multe alte ţări, iar în unele din ele definiţia variază de la un sector la altul. De exemplu, în Hong Kong, întreprinderile de producţie mici sau mijlocii au sub 100 de angajaţi, în timp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dacă au sub 50 de salariaţi. Interesant este faptul că, în Mexic, definiţia unui IMM este diferită pentru sectorul industrial (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 500 de salariaţi) şi sectorul comercial şi de servicii (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 100 de salariaţi).

În România, potrivit Legii nr. 346/2004* privind stimularea înfiinţării şi

dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, prin întreprindere se înţelege „orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit, în condiţii de concurenţă, respectiv: societăţi comerciale, societăţi cooperative, persoane fizice care desfăşoară activităţi economice în mod independent şi asociaţii familiale autorizate potrivit dispoziţiilor legale în vigoare.”

La începutul lunii ianuarie 2006, Guvernul a modificat criteriile de definire ale unui IMM (OG 27/2006*). Până acum, legea prevedea criterii de încadrare mai scăzute.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii:

au un număr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 50 milioane de

euro sau au un rezultat anual al bilanţului contabil care nu depăşeşte echivalentul în lei a 43 milioane euro;

respectă criteriul de independenţă, aşa cum este acesta definit în lege. Sunt considerate independente întreprinderile mici şi mijlocii care nu sunt

deţinute în proporţie de peste 25% din capitalul social sau din drepturile de vot de către o altă întreprindere ori de mai multe întreprinderi împreună, care nu fac parte din categoria întreprinderilor mici şi mijlocii. 1.4.2 Delimitarea sectorului IMM-urilor

IMM-urile sunt un domeniu separat de cercetare. Pot fi aduse două

argumente principale, care împreună justifică atenţia specifică pentru această subpopulaţie de întreprinderi private. Primul este un argument de natură cantitativă: IMM-urile formează o parte vitală şi mare a economiei moderne. Al doilea argument este mai mult calitativ: în ciuda caracterului de eterogenitate al sectorului IMM-urilor, acestea se diferenţiază de firmele mari în multe privinţe. De exemplu, mărimea firmei

32 www.euro-info.org.uk/euronews * Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004 * Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004

privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii

28

poate influenţa dimensiunea structurală a acesteia. Dacă firma devine mai mare, nevoia de descentralizare şi comunicare între salariaţi şi departamente se mareşte. Aceasta necesită un anumit nivel de standardizare, specializare şi formalizare (Nooteboom, 1993). De asemenea, firmele mici au mai puţine resurse financiare decât firmele mari, şi adesea au dificultăţi mai mari în obţinerea acestor resurse.

A. Ţeluri şi strategii

O diferenţă importantă între întreprinderile mici şi cele mari este relaţia dintre

proprietari şi forţa de muncă. În timp ce, în firmele mari, proprietarii şi forţa de muncă sunt, în general, independenţi unul faţă de altul, în firmele mici proprietarul are o poziţie dominantă în firmă şi ia parte în mod direct la procesul de producţie.

Nooteboom33 descrie rolul dominant al întreprinzătorului, după cum urmează: «Firma reproduce amprenta personală a întreprinzătorului, în multe privinţe: scopul principal al firmei (profit, creştere, stabilitate, satisfacţia muncii); orientarea (tehnică, comercială, socială); stilul comunicării interne şi externe, condiţiile de muncă etc. Unii proprietari de firme mici sunt motivaţi de „adevăratul” intreprenoriat Schumpeterian, alţii către a menţine modelele tradiţionale, menţinându-şi independenţa, rămânând mici, având o viaţa liniştită.»

Odată stabilite ţelurile organizaţiei, firmele mici şi mari vor aplica strategii diferite pentru a le atinge. Presupunând adoptarea unei strategii raţionale, aceasta implică stabilirea informaţiilor necesare, obţinerea lor, interpretarea lor corectă şi folosirea lor pentru a obţine o strategie optimă pentru informaţia dată. Totuşi, formularea unei strategii poate fi mai degrabă un proces emergent, decât unul deliberat (Legge,1995). Raţionalitatea unui angajator este limitată: cunoaşterea alternativelor şi consecinţelor depinde de limitele cunoaşterii, iar el suferă adesea de lipsa motivării de a declanşa studii complete asupra situaţiei34. Firmele mici au mai puţină experienţă şi o capacitate limitată în a dobândi cunoştinte, ceea ce l-a făcut pe Nooteboom (1993) să concluzioneze că firmele mai mici sunt mai „îngrădite” în capacitatea lor de a dezvolta o strategie raţională.

O cauză principală pentru această lipsă de experienţă şi capacitate limitată este lipsa de forţă de muncă şi timp pentru management. Majoritatea intreprinzătorilor sunt implicaţi în grijile de fiecare zi, datorate participării lor directe în procesul de producţie. Pe de altă parte, intreprinzătorii din firmele mici nu au de regulă pregatire managerială formală, iar posibilităţile de a câstiga competenţă managerială prin cooperare cu manageri angajaţi sunt limitate. În consecinţă, adesea, intreprinzătorii nu utilizează corect uneltele clasice de management. Având şi puţini angajaţi, deciziile de personal apar mai rar, ceea ce duce la lipsa de experienţă şi rutină în domeniul MRU (Nooteboom, 1993).

33 B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5, 1993,

p.287 34 K. Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business,

1995, p. 100.

29

Pentru firmele mici, „perspectiva este adesea dominată şi, prin urmare, restrânsă de perspectiva personală a întreprinzătorului”35. Aceasta explică eterogenitatea strategiilor organizaţionale în IMM-uri.

Diferenţele de ţeluri şi strategii vor afecta, la rândul lor, şi alte dimensiuni ale organizaţiei. De exemplu, proprietarii de întreprinderi mici care sunt orientaţi către a-şi menţine independenţa şi controlul total pot construi o organizaţie informală şi flexibilă. Formalizarea procedurilor şi înţelegerilor nu numai că va reduce flexibilitatea, dar va consolida drepturile angajaţilor, reducând prin urmare nivelul de control asupra companiei. Numeroase studii privind intreprenoriatul confirmă faptul că organizaţiile mici sunt conduse într-o manieră flexibilă şi informală (Gibb, 1997; Marlow şi Patton, 1993; Pfeffer, 1994; Storey, 1994).

B. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională reprezintă setul nescris de valori fundamentale,

convingeri şi norme împărtăşite de forţa de muncă a organizaţiei. Aceste valori se referă la etică, dedicarea către eficienţă, către colegi, clienţi sau ceilalţi stakeholderi. Cultura organizaţională poate fi observată în sloganuri, sărbatoriri, uniforme, modul de aranjare a spaţiilor de lucru.

Mai cu seamă în firmele mici, cultura este o expresie a valorilor şi normelor intreprinzătorilor. Aceste norme şi valori pot influenţa nu numai scopul întreprinderii, dar şi maniera în care acest scop este atacat (Kotey şi Meredith, 1997).

Cultura organizaţională este plămădită nu numai după valorile şi normele întreprinzătorului, dar şi de modul în care acestea sunt comunicate angajaţilor (Marlow şi Patton, 1993).

Rolul dominant al întreprinzătorului este dat nu numai de personalitatea sa, dar şi de lipsa altor stakeholderi în procesul de decizie. Adesea, el este şi Consiliu de Administraţie, şi manager de resurse umane. În plus, sindicatele, dacă există, au drepturi mai puţine decât în firmele mari. În consecinţă, spaţiul de manevră este mai mare pentru patron. Acest lucru este ilustrat de Simon (1996, citat de Kok, 2003), care a examinat peste 500 de IMM-uri de succes: la întrebarea ce procent din energia managerilor este consumat pentru lupta cu rezistenţa internă, răspunsul în marile corporaţii este între 50 şi 80%, în timp ce la micile întreprinderi acest procent este în plaja 20-30%.

C. Relaţia cu mediul ambiant

Unii autori afirmă că o caracteristică principală a firmei mici – pe lângă

mărimea ei – este incertitudinea. Incertitudinea privind activităţile interne este mai redusă, pentru că sunt mai uşor de monitorizat activitatea şi procedurile decât într-o firmă mare (Barron et al., 1987; Westhead şi Storey, 1996, citaţi de Kok, 2003). Incertitudinea externă este, însă, mai mare pentru firma de dimensiuni reduse. Acesta este un rezultat direct al lipsei de putere, pe pieţele deservite, faţă de mâna de lucru, procurarea de capital etc.

35 B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5,

1993, p. 289.

30

Legislaţia poate fi diferită între cele două categorii de firme, de regulă fiind mai puţin categorică pentru firmele mici. Adesea, organizaţiile publice şi guvernamentale acordă mai multă atenţie firmelor mari. Astfel, mediul e mai puţin interesat de acţiunile firmelor mici. Acest aspect poate fi unul pozitiv, pentru că firmele mici ar fi mai puţin restricţionate în activităţile lor. Pe de altă parte, această lipsă de atenţie poate determina deficienţe de informare şi de servicii adaptate nevoilor şi cerinţelor firmelor mici. De exemplu, firmele de training sunt focusate pe nevoile şi caracteristicile firmelor mari, serviciile lor fiind mai puţin potrivite pentru firmele mici.

1.4.3. Caracteristici ale IMM-urilor Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă

dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate.

La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una - flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu relaţiile endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată volatilitate a sectorului de IMM-uri.

31

Figura nr. 7. Caracteristicile predominante ale firmelor mici 1.4.4. Tipologia IMM-urilor Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un

element deosebit de important. După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată

de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead1 - au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:

1 S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic

Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

Orientarea spre producţie

descentralizată şi pieţe locale

Realizarea de produse şi servicii pentru

cerere diferenţiată

Fundamentarea activităţilor pe rolul

central al întreprinzătorului

Caracteristici

Suprapunerea

frecventă a rolurilor de întreprinzător,

proprietar şi manager

Exercitarea de intreprenoriat participativ

Apelarea la strategii de cooperare cu alte

firme

Implicare în procese de subcontractare de produse şi servicii

32

− vârsta firmei − tipul de proprietate − natura managementului practicat − structura organizatorică − producţia realizată − industria de care aparţine firma − amplasarea întreprinderii − profilul relaţiei produs/piaţă

În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale

IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 2.

Tipologia IMM-urilor Tabelul nr. 2

Nr. crt. Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri

1 J. Clicha P.A. Julien Tipul abordării

- Tradiţional - Intreprenorial (orientat spre promovare) - Administrativ (profesional)

2 O.F. Collins D.G. Moore Gradul de inovare

- Inovativ - Imitativ - Repetitiv

3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei - Clasic - Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii

sau tipuri: − firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent

de gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare deosebită în managementul organizaţiei;

− firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii intreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă

1.4.5 Rolul IMM-urilor in economia moderna

Experienţa mondială existentă demonstrează rolul deosebit şi importanţa întreprinderilor mici şi mijlocii în cadrul economiilor naţionale.

1 J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr.

97, 02, aprilie 1997. 2 Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A

Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.

33

După ascensiunea din ultimele trei decenii, se apreciază că firmele mici şi mijlocii vor constitui în perioada următoare vectorul principal al progresului economic, atât în ţările dezvoltate, cât şi în cele aflate în tranziţie. Pe de o parte, atributele firmelor mici şi mijlocii situează acest tip de organizaţie în prim-planul dezvoltării economice. Pe de altă parte, coordonatele care definesc noua configuraţie a economiei mondiale sunt favorabile expansiunii sectorului mic şi mijlociu.

Pentru firmele mari, IMM-urile reprezintă lumea din care au venit şi de unde va apărea concurenţa lor de mâine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezintă adesea un prim loc de munca, o primă treaptă în carieră. Ele sunt de asemenea un prim pas către lumea întreprinzatorilor. Pentru economie, în ansamblu, IMM sunt lansatoare de idei noi şi iniţiatore de noi procese care accelerează creşterea pe baza unei folosiri mai eficiente a resurselor.

O implicare importantă a impactului extern al întreprinderilor mici şi mijlocii este faptul că aportul lor la dezvoltare nu se limitează la sectorul IMM-urilor al economiei, ci mai degrabă se extinde ca impact asupra întreprinderilor care nu ţin de acest sector, cu influenţe semnificative. Bazat pe studiul unei vaste literaturi, raportul Observatorului „Întreprinderile mici şi mijlocii în Europa 2003” pretinde că întreprinderile mici şi mijlocii servesc drept motor al creşterii economice.

Statisticile din aproape toate ţările relevă că IMM-urile predomină absolut în economie, reprezentând peste 99% din totalul firmelor, având ponderi substanţiale în obţinerea PIB-ului şi furnizarea de locuri de muncă.

Un atribut esenţial al întreprinderilor mici şi mijlocii constă în faptul că acestea constituie o sursă importantă de locuri de muncă. Două treimi din locurile de muncă nou create se datorează sectorului mic şi mijlociu. Costurile asociate creerii unui loc de muncă într-o firmă mică sau mijlocie sunt reduse comparativ cu cele implicate în crearea unui loc de muncă într-o întreprindere mare. Realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, o productivitate a muncii mai mare în condiţiile prezenţei permanente a întreprinzatorului în firmă.

Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă un factor de echilibru la nivel micro- şi macroeconomic. Având drept corespondent clasa de mijloc din societate, întreprinderile mici şi mijlocii contracarează monopolurile şi oligopolurile, reducând capacitatea firmelor mari de a controla piaţa.

În condiţiile unui mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, IMM sunt flexibile şi posedă o mare capacitate de adaptare, favorizată de dimensiunile reduse şi de procesul decizional rapid. Ele se adaptează cu uşurinţă la cerinţele şi exigenţele consumatorilor, fiind mai apropiate de piaţă.

Un alt aspect important este faptul că acestea generează într-o proporţie mare inovaţiile tehnice aplicabile în economie. Multe din locurile de muncă vor proveni din inovare, iar noi descoperiri vor da naştere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul

34

Almeida, profesor la Georgetown University, este de părere că „IMM-urile joacă un rol unic, activ şi critic, în procesul de inovare, prin abilitatea lor de a inventa în noul spaţiu tehnologic şi de a îmbunătăţi reţelele de informaţie de înaltă tehnologie”36 Această afirmaţie se bazează pe cercetarea empirică în industrii de avangardă, efectuată pe o perioada de 10 ani (1994-2004). Specialiştii sunt de acord că reţelele sociale, formale şi informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele mici alcătuiesc reţele regionale cu mai multă usurinţă decât firmele mari. Creativitatea firmelor mici constituie carburantul spiritului intreprenorial şi al creşterii economice.

John W. Snow, Secretary of the U.S Treasury, lăudând spiritul intreprenorial în USA, afirma: „Sunt o categorie plină de curaj... nimeni nu munceşte ca ei şi nimeni nu-şi asumă riscuri mai mari.”

„Care sunt joburile viitorului şi de unde vor veni ele?” este adesea întrebat Secretarul de Stat. Răspunsul scurt este că nimeni nu ştie, dar este cert că firmele mici şi inovaţia vor juca un rol cheie.

În continuare, ne propunem o trecere în revistă a IMM-urilor din principalele zone geografice ale lumii, pentru a exemplifica şi întări rolul IMM-urilor şi importanţa acordată acestora la nivel mondial.

Deşi IMM-urile formează marea majoritate a firmelor în lume, procentajul forţei de muncă pe care acestea o angajează variază în fiecare ţară.

În Filipine, acesta reprezintă 50%, în timp ce în UE IMM-urile reprezintă 66,3%; în Grecia cifra este de 86,7%.

În cazul ţărilor membre OECD37, IMM-urile reprezintă peste 95% din întreprinderi în majoritatea ţărilor şi angajează peste jumătate din salariaţii sectorului privat. În Noua Zeelandă, de exemplu, nouă din zece firme angajează mai puţin de zece persoane. Lucrul acesta are o importanţă deosebită, având în vedere numărul de angajaţi în această zonă, care este mai mult decât dublu în comparaţie cu anul 1997. Majoritatea guvernelor OECD promovează intreprenoriatul şi au în vedere dezvoltarea IMM-urile prin nenumăratele politici şi programe. În Marea Britanie, acest lucru are ca scop combaterea dificultăţilor IMM-urilor, legate de finanţare, tehnologie şi inovaţie, comerţ electronic, management şi internaţionalizare. În Coreea, de exemplu, măsurile includ concesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de firme noi în zonele rurale.

În America, firmele mici au beneficiat de aproximativ 2 miliarde $ în anul financiar 2003, aproximativ 20% din totalul subvenţiilor autorizate pentru toate domeniile.

Politicienii din America Latină, după ce s-au concentrat mulţi ani pe investiţii masive şi au curtat companii multinaţionale, au început să-şi dea seama că IMM-urile sunt adevăratele surse de locuri de muncă. Marea majoritate a companiilor (80-90%) sunt microîntreprinderi, iar guvernele au redus foarte mult birocraţia pentru a se asigura că cerinţele IMM-urilor au fost repede luate în considerare. Printre economiile regionale

36P. Almeida, Conferinţa cu tema „Entrepreneurship in the 21st Century”, SUA, 2004. 37 Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a luat fiinţă la Paris, pe data de

14 decembrie 1960, şi are ca obiective principale realizarea unei creşteri economice durabile, crearea unui număr important de locuri de muncă şi asigurarea unui nivel de trai ridicat în statele membre. Totodată, organizaţia îşi propune să modifice politici care să conducă la expansiunea comerţului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii şi în concordanţă cu normele de drept internaţional.

35

importante, numai în Argentina a avut loc o descreştere a numărului de IMM-uri între1988 şi 2002, în timp ce aceste tipuri de firme au înflorit pretutindeni în America Latină, mai ales în Brazilia şi Mexic. În Brazilia, în timp ce economia a crescut cu numai 0,8% în 1999, IMM-urile au crescut cu 6,5%. În Columbia, IMM reprezintă în prezent 36% din totalul locurilor de muncă şi 63% din locurile de muncă în industrie.

În ceea ce priveşte partea asiatică, este recunoscut faptul că unele dintre cele mai performante economii ale lumii (Taiwan şi Hong Kong), se bizuie puternic pe întreprinderile mici.

81% din totalul angajaţilor din Japonia este concentrat în IMM-uri, unde o întreprindere angajează în medie 9 salariaţi, faţă de 4 în UE.

În Africa de Sud, numărul angajaţilor în IMM-uri este ridicat, estimat recent la 60%, în timp ce acest sector dă aproximativ 40% din producţie.

Ţările în curs de dezvoltare: The International Finance Corporation afirmă că „în multe ţări în curs de dezvoltare economia privată este aproape în întregime cuprinsă în IMM-uri” şi că „acestea sunt singura posibilitate realistă de angajare pentru milioane de oameni săraci din întreaga lume”.38

Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii este recunoscut pe întreg globul pentru contribuţia lor unică la dezvoltarea economică. Atât ţările dezvoltate, cât şi cele în curs de dezvoltare realizează că IMM-urile şi întreprinzătorii joacă un rol vital în dezvoltarea industrială a unei ţări. Aşa că nu e nici o surpriză că strategii politici au considerat adesea că IMM-urile pot constitui „sămânţa” relansării economice.

1.5. Mediul intreprenorial

1.5.1. Definirea şi caracteristicile mediului Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă,

în mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei, de natură economică, managerială, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor*.

Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.

Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica1 trei caracteristici principale:

− Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări, cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice,

38 www prospects.ac.uk/SMEs/A world view

* Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 77-129.

1 D. Myzica, op cit.

36

ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi.

− Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi schimbarea competiţiei.

Figura nr. 8. Caracteristicile mediului intreprenorial real − Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări

ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor, modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.

1.5.2. Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce

influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale. Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici:

a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor intreprenoriale;

Turbulenţa contextuală

Caracteristici

Amplificarea incertidunilor

Evoluţia rapidă a oportunităţilor

2 3

1

37

b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei intreprenoriale, zona geografică, amplasarea resurselor implicate etc.;

c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât sfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.

În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale reale:

Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în ansamblul economiei.

Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală* se manifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.

Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu.

Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România, reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.

Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în

* În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi

IMM-urilor în România.

38

cunoscuta revistă The Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind contributori majori la dezvoltarea ţării.

1.5.3. Mediul intreprenorial perceput Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului

intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.

Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 9).

La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.

1 x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.

39

Figura nr. 9. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput

1.6. Managementul intreprenorial 1.6.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial În literatura de specialitate sunt prezentate nu puţine abordări ale managementului

intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai multe reflectând specificitatea pregătirii şi experienţei autorilor, particularităţile contextuale şi temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările.

După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar să se pornească de la două premise:

a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare, elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. - se regăsesc în cadrul său;

b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa intreprenorială. Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi specificile sale motivaţii şi roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în care se exercită procesele intreprenoriale.

1.6.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de

întreprinzători sunt urmatoarele: este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi acţionând rapid, de regulă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu

Mediul

intreprenorial

Mediul intreprenorial real

40

puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contacte directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura urmatoare prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.

Figura nr. 10. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial

Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce

transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă, capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâţia factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferenţele dintre abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul că el deţine şi o substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În consecinţă, în faţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu există mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile managerilor. Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în specificitatea managementului practicat de el.

Identificarea şi valorificarea oportunităţilor de

afaceri

Imprimarea unui accentuat

dinamism organizaţiei

Realizarea de schimbări majore în structura şi dinamica activităţilor

implicate

Promovarea de intense motivări ale personalului şi de inovări tehnice,

economice, manageriale

Trăsături definitorii

1

4 2

3

41

1.6.3. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale

Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a

managementului intreprenorial, care are la bază cele două premise formulate la începutul paragrafului.

Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natură să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri.

Deci, managementul intreprenorial se ocupă de toate elementele de bază ale managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al întreprinzătorului, ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordează cu prioritate elementele specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a întreprinzătorului în procesele şi relaţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială, refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate.

Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt:

− se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse;

− se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizaţionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor;

− se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului marii varietăţi de variabile organizaţionale şi manageriale specifice lor;

− personalul managerial, dacă există, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist;

− apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi perioade cheie pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor;

− este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii, leadershipului şi personalităţii întreprinzătorului.

42

Capitolul 2

OPORTUNITATEA ECONOMICĂ,

PLANUL DE AFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA FIRMEI

2.1. Oportunitatea economică

2.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau

afaceri îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge importanţa capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile intreprenoriale.

Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice. Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal2, într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum frumuseţea, se află “în ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută - vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată şi considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoană sau un grup de persoane, devenind oportunitate economică.

Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică ca o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.

Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni: − economică, în sensul generării de profit; − psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în

profitabilitatea sa; − contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii; − prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni

concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.

1 H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991 2 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,

ISEAS, Singapore, 1998, p. 147

43

Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul demersurilor intreprenoriale.

2.1.2. Principalele surse de oportunităţi economice Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în

completitudinea sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în funcţie de natura lor:

− comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite

produse sau servicii; − ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.

aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate; − tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot

servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc. unei firme;

− juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi profitabilităţii activităţilor economice;

− fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de valorificare a capitalului;

− bancare, ca urmare a modificării semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.)

− informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*;

− educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip intreprenorial;

− manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor.

* Cum ar fi Internetul

44

2.1.3. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare.

Principalele categorii de oportunităţi economice

Tabelul nr. 1 Nr. crt Categorii de oportunităţi

0 1

1 Operaţionalizarea unei invenţii

2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent

3 Transformarea unui hoby într-o afacere

4 Conştientizarea existenţei unui anumit client

5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute

6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă

7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă

8 Expertiza sau competenţa profesională proprie

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii investitorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmată de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul produs.

Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu fără o

45

complexitate deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri, să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.

Transformarea hobiului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobi-uri. Două sunt elementele esenţiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobiul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobiului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioada anterioară.

Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.

Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea substanţial.

Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung.

Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.

Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă

46

de capacitatea noastră de a le rezolva şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.

Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.

Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor statului.

Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.

Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, francisorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de realizare a francizei*.

Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că orice francisă garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.

* McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.

47

În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente.

2.1.4. Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora, care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate.

S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-oofs:

− firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de cercetare autonome;

− firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;

− firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în universitate1. Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de

firme reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natură ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe competiţia fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici şi programe de acţiuni speciale*.

Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:

− descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;

− valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate cunoştiinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;

− accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf, esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;

1 G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.

Gallen, 1998, p.483. * Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.

48

− valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi studenţilor;

− obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.

2.1.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de patru determinări, inserate în figura următoare:

Depinde de persoană

Depinde de accesul la resurse

Depinde de mediu

Depinde de factorul timp

Oportunitatea economică

1

2

3

4

Figura nr. 2. Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală - devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii respective.

Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explică de ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic, numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele, abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.

2.1.6. Abordarea oportunităţii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În

49

esenţă, aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim concis în aliniatele următoare.

Identificarea oportunităţilor economice implică1:

− evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii); − stabilirea unei valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în

abordarea oportunităţii economice; − conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice; − asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective; − stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate; − prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura

sustenabilitatea afacerii.

Figura nr. 3. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă:

− dimensionarea resurselor în funcţie de amploarea, complexitatea şi perspectivele oportunităţii economice identificate;

1 H. Stevenson, op. cit.

„Recoltarea“ valorii nou create

Identificarea oportunităţii economice

Determinarea resurselor necesare

Obţinerea resurselor destinate valorificării

oportunităţii economice

Realizarea mecanismului managerial de derulare

a afacerii

50

− reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi; − stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare; − identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse; − previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.

Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil, care constă în:

− determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară; − identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru obţinerea

tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.); − cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea

intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface; − stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente

stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi stakeholderi;

− prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite cantitativ sau programate greşit. Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are în

vedere cu prioritate următoarele aspecte:

− coordonarea eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe; − stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate; − testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a

oportunităţii economice; − determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot

fi măsurate. „Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele decizii

şi acţiuni:

− identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele valorificării oportunităţii economice;

− examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii, legalităţii şi fiscalităţii;

− stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“ fructelor afacerii;

− onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere. Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia

şcolii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.

51

2.2. Elaborarea planului de afaceri

2.2.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada actuală îl reprezintă planul de afaceri.

Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele afacerii.

O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii cinci ani. O abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstrează de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă suficiente produse şi servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor sprijinitori2.

Planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi. Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:

a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Practica demonstrează că există frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa cum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici, asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea planului de afaceri

2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

52

arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.

b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.

c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor împrumutate în perioadele stabilite.

d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare) şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare, coordonare şi control, cu rol determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.

e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.

f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri. El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.

53

2.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective, sintetizate în figura nr. 7.

Figura nr. 4. Scopurile elaborării planului de afaceri

Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentaţia de a „înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.

Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor

Implicarea anumitor persoane cheie în realizarea

f ii

Obţinerea de contracte de vânzare

Obţinerea finanţării de la bancă

Obţinerea de fonduri de investiţii

Determinarea profitabilităţii afacerii

Fundamentarea perfectării de alianţe

strategice

SCOPURI

Conturarea mecanismului de

operaţionalizare a afacerii

Finalizarea fuziunii sau cumpărării

l fi

54

financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate.

Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp şi bani.

Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o dobândă mai redusă.

Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la dezvoltarea părţii referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De asemenea, dacă adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.

Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare, producţie, marketing etc. a două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu şi pentru fiecare partener.

În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o importantă oportunitate economică.

55

Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.

Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitatea apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi. Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această afirmaţie.

În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât bine venită. Prin intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă din start un atu, un ascendent în derularea respectivelor operaţii economice.

2.2.3. Principiile elaborării planului de afaceri Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza luării în considerare a mai multor principii.

56

Principii de redactare a unui plan de afaceri

Tabelul nr. 1 Nr. crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire

a principiului

1 Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri

- Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului de afaceri.

- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi interpretat.

2 Cunoaşterea şi luarea în considerare a

- Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de afaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vizavi

aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului faţă de afacerea avută în vedere

de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cu acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor cerinţe de către întreprinzător.

- Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază pentru „personalizarea“ planului de afaceri, fără a abdica însă de la elementele de esenţă care formează conţinutul său.

3 Includerea obligatorie în planul de afaceri a anumitor elemente de esenţă privitoare la afacerea, întreprinzătorul, managerii şi organizaţia implicată în activitate şi performanţele lor precedente

- Aceste elemente se referă în principal la piaţă, realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului, fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii.

- Pentru fiecare din aceste elemente există anumite informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.

4 Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun plan de afaceri

- Conceperea, organizarea şi redactarea planului de afaceri variază între limite relativ largi, în funcţie de mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt: scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul consultanţilor care elaborează planul, cerinţele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut în vedere, resursele alocate, perioada avută la dispoziţie,

57

Nr. crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire

a principiului

posibilităţile de informare şi documentare efectiv existente, prevederile legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.

5 Manifestarea de creativitate în asamblarea şi modul de prezentare a planului de afaceri

- În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă folosirea unei game variate de elemente, mai ales de natură grafică, care să atragă atenţia destinatarului planului de afaceri asupra lor.

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentării planului de afaceri.

6 Realizarea unui plan de afaceri cât mai focalizat pe obiective şi mai concis

- Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizării scopurilor prestabilite.

- Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul utilizat să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului său

7 Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajului său competitiv

- Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar să încorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaţională şi personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor urmărite.

- Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali sau viitori, care să convingă destinatarii de competitivitatea organizaţiei.

8 Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzând atât aspecte pozitive, cât şi negative

- În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive, cele care susţin major scopurile avute în vedere.

- Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura realismul şi credibilitatea planului de afaceri, se încorporează în el şi principalele elemente negative şi dificultăţi ce vor trebui soluţionate.

9 Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel

- Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri, câteva săptămâni sunt

58

Nr. crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire

a principiului

puţin 2-3 săptămâni absolut necesare.

- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing, financiare, tehnice, umane, producţie, manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi convingătoare.

- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este însă, de asemenea, contraindicată; practica arată că pentru o situaţie

intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri necesită, de regulă, 4-7 săptămâni.

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.

2.2.4. Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.

În tabelul nr. 6 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

Structura planului de afaceri

Tabelul nr. 2

Nr. crt.

Componente

1 Sinteza planului de afaceri

2 Prezentarea întreprinderii

3 Produsele şi serviciile firmei

59

Nr. crt.

Componente

4 Programul de marketing şi de vânzări

5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor

6 Programarea activităţilor operaţionale

7 Managementul activităţilor

8 Planul financiar

9 Oferta intreprenorială

10 Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esenţiale de avut în vedere.

Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:

- descrierea succintă a firmei - prezentarea produselor şi/sau serviciilor - piaţa potenţială - proiecţiile cercetării de piaţă - avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor - principalele aspecte financiare implicate - profitabilitatea firmei - echipa managerială - oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri. Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.

Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii referitoare la:

- profilul firmei - scurt istoric al organizaţiei - regimul juridic al firmei. Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.

Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept conţinut:

- prezentarea naturii şi destinaţiei lor - descrierea proceselor de fabricaţie implicate

60

- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate, performanţe etc.)

- indicarea licenţelor şi patentelor folosite - caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului - indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile - relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora - evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac

concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale

încorporate în acest capitol se referă la:

- segmentul de piaţă ţintit - concurenţii firmei - strategia de marketing - situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor - politica de preţuri - politica de distribuţie - condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora - programul de reclamă şi promovare a produselor - alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de

exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc. Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea

produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:

- preţuri - caracteristici tehnice şi tehnologice - viitoarea generaţie de produse - acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele

prevăzute pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta

- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou - anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani

De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.

Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:

- programarea producţiei - gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.

aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor

61

- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi eşalonarea fabricaţiei

- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe - service-ul pentru produse - previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi

perioadele aferente - măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie - relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare

De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.

Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale:

- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici - prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea

abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei - descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii

cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc. - indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor - relaţiile cu sindicatul - structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică - serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează

de regulă Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru

demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.

Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:

- situaţia costurilor şi veniturilor - proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare

posibile - bilanţul contabil - analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.

În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii financiare.

Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:

62

- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri - termenii financiari în care se solicită sumele respective - destinaţiile exacte ale sumelor solicitate - condiţiile de parteneriat

Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:

- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza;

- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc. - oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele

tehnologice.

2.2.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri**

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.

Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de management intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect. În tabelul nr. 7 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea

planurilor de afaceri

Tabelul nr. 3

Nr. crt.

Greşeli

1 Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine

2 Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri

** Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate 1 D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

63

Nr. crt.

Greşeli

3 Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea analizelor şi formularea concluziilor

4 Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de cifre

5 Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse

6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau subestimarea lor

7 Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri

8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere

9 Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere

10

Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere

11

Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor

12

Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor fi amplificate

13

„Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe

14

Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii

15

Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale, financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri

16

Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere

17

Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare, tehnice etc.

18

Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în

Considerare

19

Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare

2 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale

64

Nr. crt.

Greşeli

0 esenţiale

21

Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre, care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de afaceri

22

Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt, concretizarea sa

2.2.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri Principalii utilizatori ai planului de afaceri sunt:

Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în primul rând, profit.

Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în obţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei.

Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Figura nr. 7.

Întreprin

zătorii proprietari

Utilizatori ai planului de

afaceri

Managerii din cadrul organizaţiei implicate

Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi

Potenţialii investitori şi creditori

65

Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.

Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi dificultăţi personale majore.

Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi

Tabelul nr. 4

Nr. crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu precădere

1 Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a oportunităţii de afaceri considerată

- întreprinzătorii şi proprietarii

- potenţialii investitori şi creditori

2 Stabilirea şi luarea în considerare a factorilor cheie de care depinde valorificarea cu succes a planului de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii

- potenţialii investitori şi creditori

- managerii din cadrul organizaţiei

3 Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi utilizate în cadrul afacerii

- toţi utilizatorii

4 Valorificarea diverselor oportunităţi existente în mediu, conexe oportunităţi de afaceri pe care se focalizează planul de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii

5 Diminuarea impactului ameninţărilor care se manifestă în mediul respectiv asupra iniţierii şi derulării afacerii respective

- toţi utilizatorii

6 Formarea unei viziuni globale, coerente şi realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunităţii economice

- întreprinzătorii şi proprietarii

- managerii din cadrul organizaţiei respective

7 Facilitarea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile participante la iniţierea şi derularea afacerii

- toţi utilizatorii

66

Nr. crt.

Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu precădere

8 Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorificarea oportunităţii economice

- toţi utilizatorii

9 Promovarea unei abordări prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la comportamentele reactive, de tip „pompieristic“

- întreprinzătorii şi proprietarii

- managerii din cadrul organizaţiei respective

10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii şi creşterea şanselor de succes

- toţi utilizatorii

11 Asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionist în continuare al afacerii

- managerii din cadrul organizaţiei respective

- întreprinzătorii şi proprietarii

12 Oferirea unor parametri riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulării afacerii

- întreprinzătorii şi proprietarii

- investitorii şi creditorii

13 Obţinerea unor performanţe economice cât mai ridicate ca urmare a valorificării oprtunităţii de afaceri

- investitorii şi proprietarii

14 Protejarea şi creşterea prestigiului iniţiatorilor şi promotorilor afacerii

- întreprinzătorii

- investitorii

67

Capitolul 3

ELEMENTE SPECIFICE ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL

3.1. Întreprinzătorul şi stakeholderii 3.1.1. Definirea stakeholderilor Aşa cum sublinia un binecunoscut specialist american, Marc Dollinger1, imaginea

larg răspândită a întreprinzătorului ca persoană izolată, ce depăşeşte obstacolele întâlnite şi înlătură de unul singur pericolele, este demult depăşită. Dimpotrivă, practica managerială, ca şi numeroase studii publicate în literatura de specialitate în ultimul deceniu, relevă că întreprinzătorii în general şi cei performanţi, în special, sunt integraţi puternic în context, având o capacitate ridicată de a identifica şi cultiva stakeholderii.

O definiţie larg răspândită în literatura de specialitate definieşte stakeholderul ca o persoană sau un grup de persoane care are un interes sau o implicare personală într-o anumită întreprindere şi performanţele sale2. După opinia noastră, stakeholderul poate fi definit ca o persoană sau un grup de persoane care au interese importante în funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate influenţa de o manieră semnificativă. Deci, stakeholderii individuali sau de grup prezintă două caracteristici majore:

− au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei; − pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţilor firmei, în mod

semnificativ, apelând la mijloace formale şi informale, de diverse naturi, inclusiv sentimentale.

Orice organizaţie – deci inclusiv întreprinderea mică şi mijlocie – implică stakeholderi a căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa.

3.1.2. Stakeholderii întreprinderii mici şi mijlocii

Analiza întreprinderii mici şi mijlocii, prin prisma definirii stakeholderilor relevă că

primul şi cel mai important stakeholder este însuşi întreprinzătorul, cel care o înfiinţează, conduce direct sau o supervizează îndeaproape, îşi însuşeşete integral sau parţial profitul rezultat. Pe lângă întreprinzător, se poate identifica o gamă cuprinzătoare de alţi stakeholderi, cu o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care se desfăşoară activitatea şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului. În figura nr. 1 s-au inclus stakeholderii tipici pentru o firmă mică şi mijlocie, la care ne referim în continuare.

Distribuitorii (când este cazul) şi cumpărătorii, prin achiziţionarea produselor şi/sau serviciilor, condiţionează însăşi existenţa firmei. În măsura în care aceste produse sunt apreciate şi cumpărate, ei sunt interesaţi în existenţa şi dezvoltarea respectivei firme.

1 M. Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small

Business Management, nr. 1, 1985. 2 G. Fayxell, Strategia şi stakeholderii firmei, în O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de

firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 156.

68

Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi mai mare exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau de dezvoltare. În acelaşi timp, pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlocie reprezintă un client de pe urmă căruia obţine venituri, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri.

Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi a uneia foarte mici, nu poate avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi - în mod curent – la cei de energie, materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şi condiţiile de plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent, fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.

Principalii stakeholderi ai întreprinderii mici şi mijlocii

Figura nr. 1 Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii

este, de regulă, apreciabil1. În majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor în special, acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, în sensul că

1 R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SME’s Familiy

Busienss in 21st Century – Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315

Întreprinzătorul

Investitorii de risc

Distribuitorii şi cumpărătorii

Comunitatea locală

Furnizorii de servicii de consultanţă, training etc

Administraţia locală

Organizaţiile de IMM-uri, camerele de

comerţ etc.

Banca

Salariaţii firmei

Managerii

Familia întreprinzătorului

Furnizorii de utilaje şi materii prime Stakeholderii

69

sunt proprietatea integrală a unei familii, care conduce împreună firma. Interesele acesteia în ansamblul elementelor referitoare la firmă sunt evidente.

Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales în firmele mijlocii şi mici, şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerul atotputernic. Prin decizii şi acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă, îi influenţează cursul activităţii, cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează, acesta este întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează în cadrul organizaţiei respective.

Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare sunt, de regulă, mai reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.

Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite, ei au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii. Interesul oricărui furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc. este ca firma care a apelat la serviciile sale să-i rămână în continuare un client.

Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote ridicate, influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foarte mare. În acelaşi timp, orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la bugetul local etc.

Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate depinde de taxele, solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.

Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de numărul, puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă. Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii de afaceri, intensitatea acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi performanţele sale. La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi mijlocii, atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă, influenţează funcţionalitatea firmelor mici.

Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari perspective în viitor, sunt aşa numiţii investitori de risc. Ei furnizează fonduri firmelor pentru o anumită perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vând cota parte deţinută în cadrul lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de finanţare, îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi să identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să investească.

Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter quasipermanent, mai apar şi stakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente

* În microfirmele integral familiale, această categorie de stakeholderi nu există.

70

deosebite. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese), poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. Fără a-i supraevalua, este important ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu se răsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.

3.1.3. Necesitatea cultivării stakeholderilor de către întreprinzător Întrucât întreprinzătorul este proprietarul firmei şi adesea şi managerul său unic,

el are un rol determinant în relaţiile cu stakeholderii. Pentru ca aceste relaţii să fie eficace pentru firmă, este esenţial ca întreprinzătorul să conştientizeze necesitatea şi avantajele potenţiale ale unor relaţii permanente şi echilibrate cu stakeholderii. Sintetic, necesitatea cultivării relaţiilor cu stakeholderii de către întreprinzător este reprezentată de elementele încorporate în figura nr. 2.

O parte dintre stakeholderii firmei posedă şi/sau furnizează resurse firmei. În această categorie intră furnizorii de utilaje, materii prime, banca, firmele de training şi consultanţă, asociaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ, administraţia locală, investitorii de risc etc. Cu cât întreprinzătorul stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şi reprezentanţii respectivelor organizaţii, cu atât va obţine resurse financiare, informaţionale, materiale şi umane, mai uşor, mai multe şi în condiţii de cost superioare.

Managerii şi salariaţii, în primul rând, dar şi distribuitorii, banca, investitorii de risc, administraţia locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţii utilizării resurselor proprii ale întreprinzătorului şi resurselor împrumutate sau atrase.

Distribuitorii şi clienţii, managerii şi salariaţii firmei, furnizorii de servicii, condiţionează, prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor. Cultivarea relaţiilor cu aceştia şi din această perspectivă poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei.

71

Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor

Figura nr. 2

Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la înfiinţare numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca, clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie, pot diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. Accesul la informaţiile şi celelalte categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor dificultăţi şi/sau evenimente negative în activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze substanţial riscurile care planează asupra firmei.

În orice context economic, vis-à-vis de firme se manifestă multiple presiuni şi apar numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă etc. Relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca, comunitatea locală, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi a obstacolelor cu care se confruntă firma.

Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea capacităţii întreprinzătorului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Toţi stakeholderii sunt importanţi din acest punct de vedere, cu o intensitate şi frecvenţă mai mari contribuind pe acest plan, de regulă, managerii şi salariaţii firmei, clienţii şi furnizorii de servicii.

Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezintă prestigiul şi credibilitatea sa. Acestea depind în primul rând de percepţia, opinia, deciziile şi acţiunile tuturor stakeholderilor faţă de firmă. Fireşte, un plus de influenţă pe acest plan o au comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri , camerele de comerţ şi administraţia locală. Permanentele relaţii cu aceşti stakeholderi contribuie la formarea şi

Creşterea prestigiului firmei

Necesitatea cultivării stakeholdeilor

Creşterea capacităţii întreprinzătorului de a rezolva

problemele firmei

Facilitarea şi

Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a

obstacolelor cu care se confruntă aceasta

Folosirea mai deplină şi eficace a resurselor firmei şi

întreprinzătorului

Diversificarea şi minimizarea riscurilor

aferente afacerii

Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe

economice ale firmei

72

mediatizarea unei bune şi atrăgătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari avantaje pentru aceasta, în toate planurile activităţii sale.

Modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei

Premisele obligatorii de întrunit în abordarea stakeholderilor sunt următoarele:

− întreprinzătorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi-a propus; − întreprinzătorul să-şi onoreze întotdeauna promisiunile, indiferent de persoana

sau organizaţia implicată; − întreprinzătorul să “împartă“ rezultatele firmei cu stakeholderii, în modalităţi

diverse, corespunzătoare rolului şi contribuţiei fiecăruia. Pornind de la aceste premise, întreprinzătorii se recomandă să utilizeze o paletă

largă de modalităţi de implicare a stakeholderilor în firmă, dintre care cele mai importante şi frecvent utilizate sunt inserate în tabelul nr. 1.

Principalele modalităţi de implicare a stakeholderilor în activităţile firmei

Tabelul nr. 1

r.crt.

Modalităţi de implicare

Informarea continuă a stakeholderilor asupra evenimentelor deosebite din viaţa firmei şi întreprinzătorului

Invitarea stakeholderilor să viziteze firma Participarea stakeholderilor la sărbătorirea unor evenimente majore ale firmei Vizitarea periodică de către întreprinzător a stakeholderilor Felicitarea şi trimiterea de cadouri stakeholderilor cu prilejul principalelor

sărbători şi a evenimentelor deosebite din viaţa personală a acestora Iniţierea de către întreprinzător de acţiuni comune, recreative şi/sau distractive

(mese, vizionare de spectacole, excursii etc.) Cooptarea anumitor stakeholderi în diverse organisme din cadrul firmei

(comisia de cenzori, comitetul managerial etc.) Implicarea directă a întreprinzătorului în realizarea unor acţiuni importante de

către stakeholderi (expoziţii, târguri, vizite de afaceri etc.) Oferirea de către firmă a unor stimulente financiare stakeholderilor

(comisioane, bonusuri, prime, rabaturi etc.) pentru contribuţii majore la obţinerea performanţelor economice ale firmei

0 Sponsorizarea de către firmă a stakeholderilor

1 Participarea stakeholderilor importanţi la măririle de capital ale firmei

73

3.2. Sistemul relaţional sau networkingul intreprenorial 3.2.1. Definirea networkingului

Sistemul relaţional intreprenorial sau networkingul reprezintă una dintre cele mai

recente concepte de management intreprenorial, conturat şi cunoscut în ultimul deceniu al mileniului al doilea. Hall1 defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii2. El tratează networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii sunt de fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi.

Având la bază definiţia lui Hall şi abordarea precedentă privind stakeholderii firmei mici şi mijlocii, propunem următoarea definire a networkingului intreprenorial – sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare întreprinzătorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen3, întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său (vezi figura nr. 3).

Cu cât este legat de un număr superior de alte puncte (stakeholderi) şi cu mai multe fire (relaţii), cu atât poziţia firmei pe care o reprezintă întreprinzătorul este mai puternică, în contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la bază o cultură organizaţională şi individuală a reciprocităţii şi a schimburilor echivalente, care conferă un plus de intensitatea şi eficacitate relaţiilor firmei cu stakeholderii săi.

În ultimele decenii, condiţionarea sensibil mai puternică a competitivităţii întreprinzătorilor de networkingul dezvoltat de întreprinzător este generată în principal de următoarele procese majore: - creşterea numărului şi importanţei stakeholderilor pentru firma mică şi mjlocie; - dezvoltarea unei puternice tendinţe de externalizare a activităţilor, în special a

firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;

1 D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.

2 A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St. Gallen, 1998.

3 D. Bennet şi S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22nd European Small Business Services, Amsterdam, 1992.

74

„Pânza de păianjen intreprenorială“

Figura nr. 3.

În care: I - întreprinzătorul

S1, S2, …, S6 – stakeholderii firmei

- extinderea apelării de către organizaţie la resurse din afara sa (outsourceingul); - dezvoltarea rapidă a informaticii şi telecomunicaţiilor, ce asigură un suport net

superior pentru comunicare. 3.2.2. Forme ale networkingului intreprenorial

Multitudinea stakeholderilor întreprinderilor mici şi mijlocii se reflectă în

varietatea formelor şi modalităţilor de networking. Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în tabelul nr. 2 prezentăm o sinteză cu principalele forme de networking, indicând şi unele trăsături dominante ale acestora.

Principalele forme ale networkingului intreprenorial

Tabelul nr. 2 N

r.

rt.

Forme

Dimensiunea predominantă

formal informal

Relaţiile cu întreprizătorii coproprietari la aceeaşi x

1

2S

53

6

I

75

firmă Relaţiile cu furnizorii x x Relaţiile cu banca x x Relaţiile cu managerii propriei firme x Relaţiile cu salariaţii propriei firme x x Relaţiile familiale x Relaţiile cu administraţia locală x Relaţiile cu firmele de consultanţă x x Relaţiile cu firmele de training x x

0 Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte

organizaţii patronale x

1 Relaţiile cu camerele de comerţ x

2 Relaţiile sociale cu comunitatea locală x

Din examinarea elementelor cuprinse în tabel constatăm caracterul complex al

majorităţii formelor de networking, în sensul îmbinării puternice a elementelor formale cu cele informale. Specific relaţiilor de networking informal este fundamentarea lor pe contacte umane, care au un rol major în derularea acestora. Se constată că elementele informale tind să fie mai intense comparativ cu cele formale. Sunt nu puţine situaţii - cum ar fi de exemplu relaţia întreprinzător-manageri din propria firmă -, în care, deşi au la bază contracte de muncă, latura informală este determinantă. Indiferent ce prevede un contract, existenţa şi conţinutul acestor relaţii au la bază în primul rând raporturile umane dintre persoanele implicate. Dacă acestea se deteriorează grav, contractul de muncă al managerilor cu firma respectivă nu-i suficient pentru continuarea activităţii sale manageriale.

În cadrul formelor de networking sunt anumite modalităţi care prezintă o importanţă aparte. Astfel, relaţiile de subcontractare şi/sau de cooperare în producţie reprezintă o modalitate de networking cu rol esenţial pentru firmele mici şi mijlocii din domeniul producţiei, caracterizate prin derulări pe termen lung şi pe încredere reciprocă între firmele partenere. Ele trebuie promovate cu prioritate ori de câte ori este posibil, prezentând multiple avantaje, dintre care cele mai importante sunt siguranţa accesului pe piaţă, menţinerea unui nivel tehnic competitiv al produselor şi certitudinea fluxurilor monetare, a lichidităţilor. Datorită tendinţei de externalizare a activităţilor, în firmele mari se a manifesta o intensificare a subcontractării şi cooperării în producţie, favorizantă dezvoltării firmelor mici şi mijlocii. Analizele efectuate pentru condiţiile României au evidenţiat marele potenţial existent pe acest plan1.

1 Gh. Zaman, Gr. Vîlceanu, Coexistenţa întreprinderilor mari şi mici, în Tribuna Economică, nr.

45, 1999.

76

Aranjamentele relaţionale de marketing2 constituie o modalitate specifică de networking între întreprinderi mici şi mijlocii conturată în ultimul timp, care are drept conţinut abordarea pieţii în comun, în baza unor relaţii de colaborare pe termen lung. De regulă, firmele mici implicate îşi combină anumite activităţi care se inserează în lanţul valorii, contribuind la obţinerea unei valori adăugate superioare, care se divide între întreprinderile participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networking menţionăm: amplificarea accesului pe piaţă şi la resurse, oferirea unor produse complete superioare, inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor unitare de producţie, reducerea perioadelor de fabricare şi comercializare şi micşorarea riscurilor pentru fiecare firmă participantă.

Cu cât întreprinzătorul are capacitatea de a iniţia şi menţine relaţii favorizante pentru firmă cu stakeholderii săi, construind un networking relaţional intens, cu atât performanţele acesteia vor fi mai competitive.

3.3. Strategii intreprenoriale

3.3.1. Specificitatea strategiilor intreprenoriale

De la început se impune o precizare, care să dea de gândit, şi mai ales, să incite la

schimbări pragmatice: majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă. Cel mai cuprinzător studiu privind IMM-urile din Europa vestică - care a cuprins 1.132 de firme mici şi mijlocii din 8 ţări* şi trei ramuri industriale**, realizat în cadrul proiectului STRATOS1 – a relevat că numai 1 întreprinzător din 6 elaborează şi utilizează strategii***. Mai mult, aproape jumătate dintre întreprinzători se declară satisfăcuţi cu previziunile pe termen scurt, sub un an, sau chiar fără ele.

Cercetări mai recente au sesizat o evidentă necesitate de strategii intreprenoriale formalizate la o proporţie crescândă de întreprinderi mici şi mijlocii2.

Înainte de a analiza specificul strategiilor intreprenoriale, considerăm necesar să definim accepţiunea pe care noi o dăm acestui termen. Strategia intreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii, cu implicarea întreprinzătorului respectiv.

Reamintim că prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei3.

2 Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and

Medium Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998. * Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Germania, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie ** Confecţii, alimentară şi electronică. 1 x x x Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990. *** Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci

ani. 2 C. O’Gorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small

Business Management nr. 4, 1999. 3 O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996, Bucureşti,

p. 37.

77

Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari (vezi figura nr. 3).

Caracteristicile strategiei intreprenoriale

Figura nr. 3.

Prima şi cea mai pregnantă trăsătură rezidă în personalizarea ei de către întreprinzător. Elementele determinante ale strategiei, viziunea, domeniul, abordarea etc. reflectă în mare măsură personalitatea întreprinzătorului.

Majoritatea strategiilor intreprenoriale nu sunt elaborate foarte riguros şi complet, nu se regăsesc într-un document sistematizat în a cărui realizare s-au respectat strict anumite reguli, la fel ca în firmele mari, conduse profesionist. Frecvent, o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră informală (notiţe, însemnări etc.). Nu rare sunt cazurile când se consemnează doar o parte a strategiei, unele elemente aflându-se în „capul“ întreprinzătorului. De aceea, se consideră că strategia intreprenorială are un grad

Grad redus de

formalizare

Frecvent axată pe nişa pieţei

Componenţă simplificată

Orizont temporal mai redus

Caracteristici

Puternic personalizată

78

mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite de întreprinzător.

Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei intreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale unei strategii – misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv.

Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5 ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte, cel mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.

O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este concentrarea asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. Mai puţin abordate şi elaborate sunt alte aspecte strategice majore.

În continuare considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:

− misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o puternică tentă individualistă;

− obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;

− resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu precedentele componente strategice, în special cele financiare şi materiale; celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionale sunt mai superficial abordate;

− termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea, au un orizont de 2-3 ani;

− avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza talentului intreprenorial pe care-l posedă.

Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul a folosit consultanţi profesionişti.

Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai mare şi întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi, în domeniul managerial, în special, cu atât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţele managementului profesionist.

3.3.2. Tipuri de strategii şi alianţe strategice intreprenoriale

Marea diversitate a întreprinderilor mici şi mijlocii şi a întreprinzătorilor se reflectă,

în mod firesc, în eterogenitatea strategiilor utilizate. Într-o atare situaţie, gruparea lor în mai multe categorii, potrivit anumitor criterii, este nu numai binevenită, ci necesară. Dintre

numeroase tipologii de strategii intreprenoriale încorporate în literatura de specialitate, ne

79

concentrăm doar asupra unora, care considerăm că reflectă într-o măsură mai mare specificitatea lor intreprenorială. Potrivit specialiştilor olandezi Frese, VanGelderen şi

Ombach1 se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura nr. 4).

Principalele tipuri de strategii intreprenoriale

Figura nr. 4.

Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din informaţiile încorporate în tabelul nr. 4.

1 M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological

Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2, 2000

Tipuri de strategii

Completă

Punctului critic

Rutinieră

Oportunistică

Reactivă

80

Caracteristicile strategiilor intreprenoriale Tabelul nr. 4

r. crt.

Strategii Focalizare pe scopuri

Orizont implicat

Feed-back situaţional

Proactivitate

Suprapunerea dintre procesele de planificare şi cele acţionale

1 2 3 4 5 6 Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă Punctului critic

Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie

Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se

planifică Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se

planifică

Strategia intreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare, care îşi propun să structureze activităţile firmei. Ea implică o abordare mai cuprinzătoare a proceselor de muncă, ia în considerare o perioadă mai lungă, analizează un volum mai mare de informaţii, foloseşte un bagaj apreciabil de cunoştinţe manageriale şi economice, caută să anticipeze posibilele erori şi este orientată proactiv1.

Strategia intreprenorială a punctului critic2 se concentrează asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi întreprinzătorul. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.

Strategia intreprenorială oportunistică3 are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă. Se constată o „goană“ după oportunităţi şi valorificarea lor duce la neglijarea sau chiar nerealizarea scopurilor prefigurate iniţial.

Strategia intreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri. Caracteristic ei sunt reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze.

Abordarea intreprenorială rutinieră, spre deosebire de precedentele tipuri de strategii, nu implică un comportament strategic1. În esenţă, această abordare constă într-o succesiune de activităţi curente, fără a selecta anumite opţiuni. Ca atare, ea nu reprezintă o strategie propriu-zisă, ci o abordare, un comportament cu caracter rutinier, care se manifestă, de regulă, la firmele care-şi derulează activitatea într-un mediu stabil. Această abordare este tipică întreprinzătorilor care cunosc foarte bine mediul în care lucrează şi ale căror firme au un obiect de activitate cu o lungă tradiţie, care se menţine fără schimbări semnificative, perioade îndelungate.

1 M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.

Dunnette şi J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto, 1994.

2 J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994. 3 B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979. 1 M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.

81

După opinia noastră, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea ştiinţifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionate spre îndeplinirea anumitor scopuri. În consecinţă, se pot considera ca strategii numai primele trei – completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată şi denumirea sa, strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.

În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând trăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei sale.

Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante rezultate obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic, urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică.

Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken2 aplică la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică preluată de la firmele mari. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc că o parte dintre aceste strategii se regăsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Acestea sunt strategiile de stabilizare (26.5%), concentrare (26%) şi extindere pe actuale pieţe (13,5%), de dezvoltare a produsului (11%) şi de penetrare pe piaţă (10,5%)*. Alte categorii de strategii considerate au înregistrat procente sub 10%. Frecvenţa strategiilor de stabilizare şi concentrare evidenţiază indirect că preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de supravieţuire şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată.

Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa1, delimitează în contextul nipon, cu o pronunţată specificitate, cinci categorii principale de strategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Delimitarea are la bază criteriul domeniului asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. Cele cinci strategii nipone pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt:

− de asigurare a forţei de muncă − de dezvoltare a culturii firmei − axată pe informaţii multisursă − de promovare a tehnologiei avansate − de internaţionalizare

Fără a intra în detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezultă că ele corespund priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană, inovaţia tehnică, informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Considerăm că merită să fie cunoscută remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA, ale căror strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind să

2 H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen

Recontres, St. Gall, 1998 * Reamintim că aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci numai

la cele 1/6 în care s-au utilizat strategii intreprenoriale. 1 E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-18.

82

încorporeze cuvinte cheie simple, care se adresează laturii afective, axându-se asupra combinării şi punerii în valoare a energiei tuturor componentelor firmei“2.

Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie întreprinzătorii apelează - şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent - la alianţe strategice. Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun, în vederea realizării unor obiective prioritare comune**. Alianţa strategică intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază întreprinzătorul, iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică sau mijlocie.

Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe, diminuarea riscurilor etc. Datorită acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.

Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.

3.4. Aspecte specifice ale managementului intreprenorial curent

3.4.1. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial

Managementul intreprenorial – ca de altfel orice domeniu al managementului – pentru a fi funcţional şi performant, este necesar să ia în considerare principalii factori specifici care-l influenţează.

2 Ogawa, op. cit., p.12. ** Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii

manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 39-42.

83

Determinanţii manageriali intreprenoriali

Figura nr.7.

Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă reprezintă un determinant ce se manifestă în toate firmele mici şi mijlocii. Când în firmă există mai mulţi întreprinzători situaţia managerială devine mult mai complexă, întucât este foarte greu de exercitat un principiu de bază al managementului – unitatea de decizie şi acţiune. De altfel, practica firmelor mici relevă că peste 90% dintre firmele în care există mai mulţi întreprinzători ce se implică managerial, în maximum 5 ani ,rămâne practic un singur întreprinzător-manager.

Caracteristicile întreprinzătorului – calităţi native, cunoştiinţe, aptitudini şi deprinderi manageriale, tehnice, economice, juridice - au o influenţă substanţială asupra managementului, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cu cât acesta are un potenţial managerial mai ridicat, cu atât firma va fi mai eficientă şi focalizată spre dezvoltare. Atunci când întreprinzătorul manager prezintă un potenţial foarte redus, şansele de supravieţuire ale firmei sunt compromise la un nivel apreciabil.

Mărimea şi puterea economică a firmei, aspecte strâns corelate, influenţează managementul întreprinzătorului prin prisma sferei şi amploarei problemelor de abordat şi a resurselor disponibile. Amplificarea mărimii firmei înseamnă concomitent şi creşterea complexităţii proceselor şi relaţiilor manageriale, îngreunând exercitarea acestora. Firmele unipersonale şi familiale, care sunt predominante în economia oricărei ţări, se conduc cel mai uşor. Puterea economică a firmei este

Situaţia de proprietar-manager a întreprinzătorului

Numărul şi caracteristicile întreprinzătorilor din firmă

Mărimea şi puterea economică a firmei

Tipul firmei

Faza ciclului de viaţă în care se află firma

Trăsăturile definitorii ale mediului intreprenorial

Determinanţii managerial-

intreprenoriali

84

complementară mărimii acesteia şi evoluează, de regulă, în acelaşi sens. Cu cât creşte dimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa economică, fără a fi însă o corelaţie foarte intensă. Efectul creşterii puterii economice a firmei în plan managerial este invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci când firma este mai puternică economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare pentru a asigura desfăşurarea activităţilor implicate.

Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate, dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului organizaţional global. Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme1:

− firma meşteşugărască, ce realizează produse, servicii şi activităţi tradiţionale, clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp, supravieţuirea fiind trăsătura definitorie a comportamentului organizaţional;

− firma axată pe dezvoltare, care realizează produse şi/sau servicii aflate în continuă evoluţie, în ale cărei dimensiuni, structuri şi procese se produc schimbări inovatoare, flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici, într-o măsură mai mare sau mai mică ale comportamentului organizaţional;

− firme stabile, care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele încorporate, comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordări echilibrate, lente chiar, cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi flexibilitate.

Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei, separat de personalitatea întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după asumarea managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat caracteristicile firmei în concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiile implicate.

O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al firmei, în care se află.

Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementului firmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial un paragraf separat.

3.4.2 Particularităţi ale previziunii în IMM-uri În ansamblul proceselor manageriale ale firmelor mici şi mijlocii previziunea este, de

regulă, mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte deciziile pe termen lung. Dintre cele trei forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe – cu frecvenţa mai ridicată sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea pentru un an, dar numai de către o parte redusă a întreprinzătorilor, iar prognozele se proiectează ocazional, îndeosebi la nivelul firmelor de dimensiuni medii. Cea mai frecventă formă de plan este planul de afaceri. Indiferent de forma previziunii, aceasta are în vedere în quasitotalitate cerinţele pieţii locale.

1 A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic

of Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.

85

Deciziile de previziune au un caracter economic se referă cel mai adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi de marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor, neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. În firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală.

Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe informaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o proporţie sporită de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează şi furnizează informaţii din domeniul contabil, financiar şi personal.

Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate de rapiditatea cu care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale acestora, reflectă schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un proces previzional felxibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. La flexibiliatatea previzională, care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai scăzută a planurilor şi prognozelor, o contribuţie apreciabilă au şi abordarea mai puţin formalizată pe care se bazează. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a previziunilor, mai ales în firmele familiale, au un pronunţat caracter informal.

86

Particularităţi ale previziunii în firmele mici şi mijlocii

Figura nr.8.

3.4.3. Particularităţi ale organizării intreprenoriale Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate

funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijloci. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager, aşa cu se poate vedea în figura nr. 9.

Centrată pe oprotunitatea economică

Predomină abordările pe termen

scurt

Prezintă o informalitate ridicată

Bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de elementele noi

Caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată

Orientate în quasitotalitate spre pieţele locale

Particularităţile

87

Structura ierarhică într-o microîntreprindere

Figura nr. 9 Avantajul acestor structuri este simplitatea, ce le conferă o ridicată eficacitate şi

flexibilitate. În microîntreprinderi structura organizatorică este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o formă simplistă de descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi a salariatului.

Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a sistemului informaţional. Se constată frecvent în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici coexistenţa a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor informaticii şi accesibilităţii crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi cunoştiinţelor, o proporţie foarte mare din firme utilizează calculatoare şi anumite programe referitoare la costuri, stocuri etc. Se implemetează rapid subsisteme informatice în numeroase firme mici. În plus, progresele din ultimii ani, privitoare în special la Internet, contribuie la informatizarea crescândă a activităţilor firmelor mici şi mijlocii. Concomitent, coexistă în cadrul acestora şi abordarea informaţională clasică, caracterizată prin pronunţat caracter informal, prin apelarea pe scară largă la informaţia orală, prin canale, fluxuri şi proceduri informaţionale insuficient precizate. Aceste elemente tind să se reducă, iar într-un număr din ce în ce mai mare de firme mici şi-au făcut apariţia specialiştii în informatică.

Trăsăturile caracteristice dominante ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică sunt pregnanta sa în flexibilitate şi rolul major pe care managerul îl are în acest domeniu. Capacitatea organizatorică nativă a sa are adesea o influenţă determinantă în conturarea modalităţilor de organizare ale firmei.

Pe baza elementelor descrise anterior, în figura urmatoare prezentăm sintetic particularităţile exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii.

Manager - întreprinzător

Contabil

Executantul A

Executantul B Executantul C Executantul D

88

Particularităţi ale organizării în firmele mici şi mijlocii

4.5.5. Particularităţi ale antrenării personalului în IMM-uri

3.4.4. Particularitati ale antrenarii personalului in IMM-uri Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente

de specificitate (vezi figura nr. 10).

Dependenţa decisivă a calităţii

organizării firmei de capacitatea

organizatorică a întreprinzătorului-

Flexibilitate

organizatorică ridicată a firmelor

Particularităţile organizării

Simplitate organizatorică

procesuală şi structurală

Formalizare redusă a documentelor

organizatorice

Puternice elemente informale în

fundamentarea şi concretizarea abordărilor

organzării

Prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul organizării

Preponderenţa structurilor organizatorice ierarhice

89

Particularităţi ale antrenării în firmele mici şi mijlocii

Figura nr. 10. Paradoxal, dar ea este concomitent puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace. Ca şi în cazul precedentelor funcţii ale managementului, managerul-întreprinzător

îşi pune o puternică amprentă asupra exercitării proceselor de antrenare. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabilele riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial, fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate - cu excepţia salariului -, motivarea salariatului este intensă datorită permanenţei managerului-întreprinzător în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superor în obţinerea de rezultate economice.

Particularităţile antrenării

Realizarea unei intense motivări a personalului firmei

Gradul redus de elaborare şi formalizare a

motivării personalului

Utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalităţi

de motivare a personalului firmei

Recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii manageriale şi economice deosebite

Abordarea

motivatorie a principalilor stakeholderi ai firmei

Rolul determinant al întreprinzătorului-manager

în operaţionalizarea antrenării

90

Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.

Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- întreprinzători care nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au un comportament special, menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de la firmă. Relaţii asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de selecţie a lor sunt reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să uşureze obţinerea fondurilor necesare. Această categorie se întreprinzători pun frecvent accent pe relaţiile cu administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoare de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a unei părţi dintre ceilalţi stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor din cadrul firmei mici şi mijlocii.

3.4.5. Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Coordonarea este funcţia managerială omniprezentă în managementul

intreprenorial. Explicaţiile sunt multiple. Dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a firmelor conduse de întreprinzători manageri reduc într-o anumită măsură cerinţele manageriale de natură previzională şi organizatorică, care se cer compensate printr-un plus de coordonare şi antrenare. În al doilea rând, coordonarea implică un arsenal de metode şi tehnici manageriale sensibil mai redus comparativ cu cele două funcţii menţionate, bazându-se într-o măsură sensibil superioară pe simţul relaţiilor umane, flerul şi discernământul întreprinzătorilor. Toate acestea explică larga utilizare a coordonării de către întreprinzătorii-manageri, caracteristică importantă în firmele mici.

Particularităţi ale coordonării în firmele mici şi mijlocii

Manifestare quasipermanentă şi intensă

Utilizare redusă a şedinţei de coordonare

Particularităţile

coordonării

Realizare predomnant sub formă de discuţii bilaterale

Preponderent acţională (şi nu

decizională)

Prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu un conţinut afectiv substanţial

Marcată substanţial de viziunea şi caracteristicile întreprinzătorului manager

91

3.4.6. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact apreciabil are

exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a

întreprinzătorului-manager, care are frecvent un rol determinant pe acest plan. Acesta foloseşte frecvent controlul direct realizat de el însuşi, personal. Foare rareori apelează la delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-evaluare şi aceasta, de regulă, în firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al conţinutului, predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se derulează procesele de muncă în cadrul firmei.

Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea de servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regulă, controlate numai tangenţial.

Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii

.

Concentrarea controlului în activităţile operaţionale (producţie, comercializare etc.) care

se înscriu în profilul

Absenţa quasitotală a controlului

de tip anticipativ

Axarea conţinutului pe aspecte curente, adesea

în timp real

Implicarea frecventă în realizarea

controlului a unor membri ai familiei

Imprimarea unei puternice dimensiuni

constructive controlului de către

întreprinzătorul-manager

Realizarea controlului preponderent pe baza “savoire-faire-

ului” generat de experienţă şi mai puţin pe criterii, norme, standarde,

Preponderenţa absolută a conţinutului

direct exercitat de întreprinzător

Absenţa frecventă, ami ales în microfirme a

persoanelor şi compartimentelor

specializate în control

Particularităţile control-evaluării

92

În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este

mai puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme, criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul dobândit pe bază de experienţă.

Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că aceasta se produce şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de implicare şi uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive, participarea membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi persoane străine, creează tensiuni sau chiar conflicte.

În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei câţiva salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-evaluării. Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului în acest domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui excesivă determină o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în planul calităţii produselor şi serviciilor oferite.

3.5 Managementul resurselor umane in IMM-uri

Propunem următoarea definiţie de lucru, cu caracter operaţional pentru MRU în IMM-uri: ansamblul activităţilor prin care se asigură oamenii necesari, utilizarea şi recompensarea performanţelor acestora, menţinerea în organizaţie, dezvoltarea principalelor competenţe şi cultivarea relaţiilor cu stakeholderii speciali pentru firmă. Pornind de aici formulăm principalele elemente care s-au desprins din analizele efectuate, grupate în funcţie de natura lor:

A. Previziunea necesarului de resurse umane

Managerii întreprinderilor mici nu pot aştepta nici ei până în momentul când constată că au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca şi competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie să-şi determine nevoile de personal şi să dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar.

Planificarea resurselor umane este o parte integrantă, inseparabilă, a planificării strategice organizaţionale. Dar, aşa cum am văzut, majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le întemeiază şi dezvoltă sau acestea nu sunt foarte riguros şi complet elaborate şi nu se regăsesc într-un document sistematizat.

Întreprinzătorul – manager se manifestă, în plan previzional, de regulă prin reacţii rapide, rezultând un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice.

93

În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Estimările manageriale constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de altă parte, în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager, care joacă rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele şi tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane.

Determinarea nevoilor de personal este precedată de descrieri ale posturilor. Acestea, împreună cu numărul de posturi ce trebuie ocupate, le furnizează managerilor informaţia cu privire la numărul şi tipul nevoilor de personal. În firmele mici, descrierile de posturi sunt vagi, deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă. Managerii percep descrierile de post a fi prea rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor lor, dar lipsa sau descrierea sărăcăcioasă a acestora poate duce la conflicte şi la frustrarea angajaţilor, iar în multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.

În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din partea întreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. Pe măsură ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie ca procedeele să fie standardizate pentru aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a angajaţilor.

B. Recrutarea personalului Recrutarea în microfirme şi firmele mici se realizează, mai ales, prin reţele şi

canale informale, bazate pe cunoaşterea anterioară a individului de către întreprinzător sau de către angajaţii de încredere.

Este de aşteptat ca, pe măsură ce firmele se dezvoltă, calităţile şi abilităţile solicitate de realizarea diferitelor activităţi să nu mai fie disponibile din sursele obişnuite şi informale de recrutare preferate de întreprinzătorul-manager. Ca urmare, pentru firmele mijlocii şi mici spre mijlocii se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a atrage candidaţii potriviţi: anunţuri în mass-media, agenţii de recrutare, apelarea la cererile de angajare apărute în presă, instituţii de învăţământ.

O soluţie ieftină şi la îndemână pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajaţi ca agenţi de recrutare (cu o mică primă de reuşită). În primul rând, îi creează angajatului o percepţie mai bună asupra firmei şi a poziţiei sale în ea. În al doilea rând, proprii angajaţi pot fi agenţi foarte buni din mai multe motive: – angajatul are o înţelegere mai bună atât asupra zonei operaţionale a afacerii, cât şi asupra zonelor şi rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel încât este susceptibil să prezinte candidaţi potriviţi; – în felul acesta, se reduc timpul şi costurile de recrutare; – creşte „greutatea” angajatului care îşi asumă răspunderea unei propuneri; – se îmbunătăţeşte imaginea şi PR-ul firmei când angajaţii ştiu că pot beneficia din atragerea altora în afaceri; - creşte sentimentul de implicare în echipă

In afara reţelelor şi canalelor informale, cea mai des utilizată formă de recrutare pare sa fie, atât pentru personalul de management, cât şi pentru cel de execuţie, publicarea

94

anunţurilor în cadrul organizaţiei, adică recrutarea din surse interne, care contribuie la un bun moral al angajaţilor şi salvează timp şi bani. Alte metode care se folosesc pentru personalul de execuţie sunt: reţinerea candidaturilor spontane, recrutarea prin mass-media şi apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în căutare de loc de muncă. Acestea sunt, în general, metode necostisitoare. Pe măsură ce firma se dezvoltă, este nevoie de mai mulţi manageri pentru a-l completa pe întreprinzătorul-manager şi pentru a-şi asuma responsabilităţi în operaţiile zilnice ale firmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel, astfel că recrutarea prin mass-media şi apelarea la agenţiile de recrutare sunt metodele de recrutare externă folosite cu precădere. Acest lucru este în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sfera căutărilor pentru angajaţi adecvaţi, deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din sursele informale s-a epuizat, iar cele mai puţin costisitoare nu sunt adecvate pentru un astfel de post. Totuşi, recrutarea prin canale informale a managerilor este o practică obişnuită la nivelul IMM-urilor, iar acest lucru reflectă dorinţa acestora de a lucra cu manageri cunoscuţi lor.

C. Selecţia personalului

Fără îndoială, alegerea oamenilor de succes poate fi motorul dezvoltării şi construirii unui mediu cordial şi prosper pentru orice firmă. Pentru întreprinzător, după ce ideea produsului sau serviciului organizaţiei s-a conturat, oamenii cărora le încredintează „visul” sunt cea mai importantă alegere, alegere care trebuie să vizeze oameni talentaţi, capabili şi entuziaşti, care în mod curent pot fi angajaţi oriunde, adică pot purta mai multe “pălării”.

Întreprinzătorul – manager nu are timp şi resurse să formeze şi dezvolte oameni cu potenţial, aşa că ori de câte ori este posibil trebuie să-i angajeze pe cei capabili şi să-şi folosească în mod curent personalul existent, pentru a evalua cât mai bine cum se „adaptează” fiecare potenţial candidat la structura şi cultura organizaţiei.

Formula corectă şi eficace a angajaţilor este foarte greu de atins atunci când eşti „mic”. Strategia pe care o adoptă majoritatea întreprinzătorilor-manageri este de a angaja oameni care pot îndeplini mai multe sarcini, cu o puternică motivaţie personală.

Frecvent, selecţia, la nivelul microfirmelor şi a firmelor mici, este informală, realizându-se din rândul membrilor familiei, rudelor, prietenilor. În cadrul procesului de selecţie, adesea, nu se apelează decât la interviuri informale (aspect confirmat şi de ancheta întreprinsă de noi). Având în vedere că de cele mai multe ori întreprinzătorul este managerul firmei şi de multe ori şi singurul, în cazul firmelor anterior menţionate, testările şi probele practice sunt utilizate în special pentru personalul de execuţie.

Pe măsură ce firmele se dezvoltă, pe lângă interviuri se vor folosi tehnici multiple de selectare, pentru a reduce erorile în alegerea angajaţilor recrutaţi din surse nefamiliare întreprinzătorului. Astfel, se analizează cererile şi documentele de calificare, se testează candidaţii şi se investighează informaţiile referitoare la candidaţi furnizate de angajatorii anteriori, în special în cazul firmelor mijlocii şi a celor mici spre mijlocii.

95

D. Încadrarea şi integrarea personalului

În acest punct se poate vorbi cu siguranţă de caracterul specific al problemei. Într-un IMM prezenţa concretă a proprietarului-manager e aproape permanentă. El este angajator, dar şi membru în colectiv. Din acest punct de vedere, problemele legate de angajare-integrare se rezolvă mai eficient în IMM-uri, perioadele de acomodare şi de probă sunt scurtate la minimum optim. Un alt avantaj – valabil pentru ambele părţi, mai ales in microfirme si firmele mici – este contactul nemijlocit între angajat şi angajator, care până la urmă va conduce la un raport de muncă neecranat de birocraţie şi de subiectivismul ierarhic.

Dacă, în ceea ce priveşte activitatea de încadrare, întocmirea formalităţilor legale necesare este obligatorie atât pentru firmele mari, cât şi pentru cele mici, în cazul activităţii de integrare lucrurile pot decurge cu totul diferit în interiorul firmelor mai mici. Tratarea în mod informal a acestei activităţi este evidentă în cazul firmelor în care noii angajaţi sunt rude sau prieteni, pe de o parte datorită faptului că aceştia, în cele mai multe cazuri, cunosc deja firma şi activitatea acesteia, iar pe de alta, datorită dimensiunilor reduse ale acesteia (inexistenţa mai multor compartimente, ateliere, secţii sau a unei game foarte variate de produse sau servicii cu care trebuie să se familiarizeze).

În cazul firmelor mijlocii şi chiar în firmele mici, atunci când noii angajaţi nu sunt persoane cunoscute procesul de integrare este asemănător cu cel existent în firmele mari. Noul angajat trebuie să fie informat asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi asupra a ceea ce are de făcut, şi are nevoie să cunoască oamenii cu care urmează să interacţioneze. Şi în acest caz integrarea este un proces stresant, care necesită timp, chiar în condiţiile permanentei prezenţe a întreprinzătorului în firmă, care este direct interesat ca acest demers să se desfăşoare cât mai repede şi mai bine posibil.

E. Evaluarea personalului

Evaluarea performanţelor angajaţilor este o parte importantă a

managementului IMM-urilor. Mediul de afaceri exercită o mare presiune asupra firmelor mici pentru a-şi creşte productivitatea, prin urmare e vital pentru ele să scoată maximum de la oamenii lor. Marea majoritate a firmelor încearcă, puţine însă o fac bine.

Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare a angajatului, care să-i permită să răspundă la întrebarea: „Cât de bine se descurcă oamenii mei?” Într-un astfel de sistem, performanţele şi progresul fiecărui angajat pot fi evaluate, iar rezultatele peste medie pot fi răsplătite. Dacă nu este utilizat un sistem de management prin obiective, pot fi utilizate criterii ca: a) volumul şi calitatea muncii; b) spiritul de cooperare; c) iniţiativa; d) încrederea; e) pregătirea; f) abilitatea de a lucra în echipă. Se poate crea o scală simplă (calitativă) care poate influenţa salarizarea persoanei respective. Mergând mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului să-şi definească obiective realiste şi gradul de atingere a acestora.

Cercetarile şi practica mangerială în domeniu dovedesc că organizaţiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanţelor, funcţionând totodată destul de bine cu acesta. Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanţelor constă în aceea că necesită un timp mai redus de proiectare şi administrare, comparativ cu un sistem formal de evaluare.

96

F. Formarea şi perfecţionarea personalului

Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că, la firmele mici,

întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe activităţi ale firmei sau supraveghează direct realizarea acestor activităţi. Astfel, ei, în multe cazuri, îşi asumă direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de a realiza anumite lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi experienţă. Cea mai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de muncă. Se foloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri şi dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.

Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea întreprinderii mici şi mijlocii, regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Instruirea ar trebui să fie un proces continuu, şi nu o acţiune spontană. Există multe situaţii în care firmele şi, în special, întreprinderile mici nu-şi planifică şi nu corelează acţiunile de formare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le improvizează.

În general, majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii trec peste etapa de identificare a nevoilor de formare, achiziţionând direct programele de formare, considerând că această acţiune consumă timp şi bani. Este foarte uşor să desfăşori o acţiune de formare nepregătită, dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor probleme reale. Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care implică nu numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive.

În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri, lucrurile stau în felul următor: aceştia sunt adeseori profesionişti autorealizaţi, oameni care au învăţat din experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea întreprinderii. În general, ei nu sunt înclinaţi către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii este adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, într-un fel, ca un mijloc de pierdere a controlului asupra informaţiei şi managementului firmei. În acelaşi timp, managerii întreprinderilor mici şi mijlocii admit, în particular, lipsa aspectelor care pot fi rezolvate prin formare, dar nu recunosc aceste lucruri în public. Îşi arată interesul de a participa la cursuri sau activităţi de formare, dar resping sistemele convenţionale de perfecţionare şi pun la îndoială ofertele de formare, pentru că aceste cursuri implică anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate).

G. Promovarea personalului

În ceea ce priveşte IMM-urile, dimensiunea şi complexitatea frecvent mai redusă a acestora se concretizează în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager. Posibilităţile şi oportunităţile de promovare sunt reduse în primul rând datorită numărului mic de salariaţi şi de niveluri ierarhice. Nici nu se pune problema unei structuri formale de carieră, a unei viziuni pe termen lung în această direcţie, promovarea fiind un proces spontan, cu un puternic caracter informal. Un alt element de specificitate a acestei activităţi îl constituie lipsa consemnării în documente.

97

În microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, întreprinzătorul-manager are tendinţa de a deţine controlul absolut, lucrurile începând să se relaxeze în cazul întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde numărul mai mare de angajaţi permite timide încercări de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi oferă totuşi posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie şi prietenie. Totuşi, microîntreprinderile şi întreprinderile mici pot constitui un prim pas în carieră pentru cei care percep cariera ca pe o multitudine de trepte ierarhice care trebuie neapărat urcate. Studiile arată că puţini întreprinzători-manageri au politici formale pentru probleme legate de cariera şi promovarea angajaţilor. Lipsa unor astfel de politici, conjugată cu nepotismul şi amiciţia, pune sub semnul întrebării tratarea în mod cinstit a tuturor angajaţilor.

H. Motivarea personalului

Motivarea găseşte în întreprinderile mici şi mijlocii un cadru mai propice de

realizare în comparaţie cu firmele de mari dimensiuni. În firmele mici şi mijlocii, recompensele primite de către salariaţi reflectă mult mai fidel eforturile şi rezultatele obţinute de aceştia în activitatea desfăşurată.

Motivarea angajaţilor în IMM-uri este puţin sofisticată, intensă şi foarte eficace. Întreprinzătorul-manager îşi pune o puternică amprentă asupra motivării angajaţilor. Puterea exemplului personal are un rol esenţial în motivarea salariaţilor firmei. Modul în care întreprinzătorul munceşte şi se comportă are o influenţă decisivă asupra gradului de motivare şi implicare în muncă a componenţilor firmei. Puternica sa motivare individuală, care l-a determinat să-şi asume apreciabile riscuri aferente întreprinzătorilor, eforturile intense implicate de crearea şi punerea în funcţiune a unei firme, precum şi perspectiva de a câştiga substanţial fac ca întreprinzătorul să reprezinte un permanent mobilizator pentru efort, calitate şi performanţă în cadrul organizaţiei.

Cu toate că rareori există elemente de motivare precis determinate – cu excepţia salariului – motivarea salariatului este foarte intensă datorită permanenţei întreprinzătorului manager în firmă şi a exemplului personal. În microîntreprinderile cu caracter familial, la motivarea intensă contribuie frecvent existenţa membrilor familiei, puternic ataşaţi de firmă şi motivaţi superior în obţinerea de rezultate economice. Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor. Programul de muncă flexibil permite angajatului să lucreze în afara programului standard de opt ore. În special firmele mici folosesc această pârghie pentru a-şi motiva angajaţii. Unele organizaţii folosesc „flexitime”, un aranjament care le permite angajaţilor să-şi organizeze propriul lor orar de lucru, fiind totuşi obligaţi să fie prezenţi la anumite ore, în funcţie de specific. Acest lucru le permite să-şi rezolve problemele personale şi le dă sentimentul unui control mai mare asupra timpului şi activităţii lor. Un alt element de motivare folosit în IMM-uri îl constituie extinderea posturilor şi îmbogăţirea acestora prin acordarea de noi răspunderi angajatului, în cadrul slujbei sale. Angajaţii sunt încurajaţi să înveţe lucruri şi deprinderi noi, care fac munca mai interesantă şi mai productivă. Pe de altă parte, „omul orchestră”, „angajatul

98

bun la toate” este personajul de care are nevoie orice întreprindere mică, care nu-şi permite să angajeze specialişti pe domenii înguste.

Întreprinzătorii-manageri caută să menţină o puternică motivare în IMM-uri generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi dezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.

I. Securitatea şi protecţia muncii

Securitatea şi sănătatea angajaţilor sunt preocupări majore deosebit de importante în organizaţiile moderne din zilele noastre, deoarece acţiunile şi condiţiile nesigure şi nesănătoase cauzează, în primul rând, o suferinţă umană enormă celor direct sau indirect implicaţi.

Necesitatea şi obligativitatea existenţei unui cadru legislativ în domeniul securităţii şi sănătăţii în muncă sunt recunoscute prin însăşi Constituţia României. De asemenea, activitatea de securitate şi sănătate în muncă este reglementată printr-un ansamblu de legi şi diverse acte normative, care la nivelul organizaţiei trebuie să fie particularizate sub forma instrucţiunilor proprii de securitate şi sănătate în muncă. Legislaţia română privind securitatea şi sănătatea în muncă s-a aflat într-un important proces de perfecţionare, în vederea armonizării cu directivele Uniunii Europene în domeniul amintit.

În acest domeniu o bună parte a IMM-urilor din Romania se află la limita legii, situaţie justificată de insuficienţa resurselor financiare.

Întreprinzătorii ar trebui să fie conştienţi de faptul că investiţia în această direcţie constituie o modalitate prin care salariaţii pot fi fidelizaţi şi motivaţi. Firmele care sunt sincer preocupate de bunăstarea propriilor angajaţi vor accepta să aplice şi spiritul legii, nu numai litera ei, în materie de exigenţe privitoare la protecţia muncii şi a sănătăţii.

Bibliografie

O. Nicolescu, Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Editura Economica, 2002 A.Grigore, Managementul resurselor umane in intreprindrile mici, Editura Olimp, 2006 Carta Alba a IMM-urilor din Romania din 2007